ŠKada fri`ider nije fri`ider?...kada je u Pitsburgu kada ga `ele u Hjustonu.õ
(J. L. Heskett, N. A. Glaskowsky, and R. M. Ivie)
1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJE
1.1 Definisanje i razgrani~enje razli~itih koncepcija
Na dana{njem globalnom tr`i{tu, prodaja proizvoda je ponekad lak{a nego njegovo dostavljanje do kupca. Preduze}a moraju odlu~iti o najboljem putu za skladi{tenje, manipulisanje i prevoz njihovih proizvoda i usluga kako bi bili na raspolaganju kupcima u pravo vreme, u pravoj
koli~ini na pravom mestu uz najni`e tro{kove. Efektivnost logistike ima zna~ajan uticaj na
zadovoljstvo kupaca i tro{kove preduze}a. Lo{ sistem distribucije mo`e da pokvari ina~e dobar
marketing napor.
Kanali distribucije i fizi~ka distribucija (FD) su dve osnovne komponente miksa distribucije, koji zajedno sa proizvodom, cenom i promocijom ~ine instrumente marketinga. FD nije
vi{e Štamni kontinentõ marketing menad`menta. Ona se ne mo`e vi{e prevideti, jer je postala
va`nija nego ikada ranije u odre|ivanju strategijskih prednosti i ostvarivanju dobiti, kako u
domenu marketinga tako i u preduze}u kao celini.
Sve ve}i interes za FD doneo je sa sobom nova re{enja, ali i nove probleme. Intenzivno bavljenje FD, naro~ito zadnje dve decenije, dovelo je do razli~itih interpretacija i brojnih pojmova. Kao i u drugim novim oblastima ekonomije i ovde, jo{ i danas, postoji semanti~ka zbrka.
Brojni termini ozna~avaju istu stvar ili se isti termin razli~ito ozna~ava (1, str. 103). U ameri~koj
literaturi naj~e{}e se koristi termin fizi~ka distribucija, a u novije vreme tr`i{na logistika.
U razgrani~avanju razli~itih koncepcija logistike po}i }emo od tokova dobara u preduze}u,
koji se, u su{tini, mogu podeliti u ~etiri faze (2, str. 22): 1) tok osnovnog, pomo}nog i pogonskog materijala od dobavlja~a do magacina materijala, 2) tok ovih dobara kroz proces proizvodnje, pri ~emu dolazi do njihove promene (transformacije), 3) tok gotovih proizvoda od magacina gotovih proizvoda preko magacina za isporuku do neposrednog kupca, posrednika ili krajnjeg potro{a~a (korisnika), i 4) tok od posrednika do krajnjeg potro{a~a ili korisnika.
Pojedine faze se mogu izostaviti. Tako }e, na primer, u trgovinskoj organizaciji izostati druga faza. Kod direktne isporuke krajnjem potro{a~u izosta}e ~etvrta faza. Na osnovu razli~itih
mogu}nosti posmatranja toka dobara, u literaturi o logistici se mogu izdvojiti razli~ite koncepcije logistike, a jedna od mogu}ih varijanti prikazana je na slici 21-1.
Koncepcija upravljanja materijalima se dobija kada se zajedno posmatraju prve dve faze toka
dobara (logistika nabavke i logistika proizvodnje) i kada se defini{u kao jedinstveni logisti~ki sistem. Ako se prva i tre}a faza (logistika nabavke i logistika distribucije) posmatraju kao jedinstvena celina, onda se dobija koncept marketing logistike ili fizi~ke distribucije. Tre}a faza se bavi
logistikom distribucije. Koncept poslovne logistike obuhvata logistiku nabavke, proizvodnje i distribucije, odnosno logistiku proizvodnje i marketing logistiku ili tokove dobara od prve do tre}e
faze. ^etvrta faza toka zauzima posebno mesto, po{to je tok u ovoj fazi razdvojen: od proizvo|a~a, preko samostalnog posrednika (trgovine na veliko i malo), do kona~nog potro{a~a.
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
853
Slika 21-1 Funkcionalno razgrani~enje sistema logistike prema fazama tokova dobara (3, str. 16)
U literaturi postoje interpretacije pojedinih koncepcija logistike koje se manje ili vi{e razlikuju od ove. Ima autora (4, str. 5 i 7) koji smatraju da u preduze}u postoje dva podsistema logistike. Prvi podsistem se bavi sa pribavljanjem svih vrsta materijala i njihovim kretanjem do proizvodnih postrojenja preduze}a. Ova grupa aktivnosti se ponekad naziva fizi~ko snabdevanje, ali se
mnogo vi{e koristi termin upravljanje materijalima ili Šulazna logistikaõ. Drugi podsistem logistike
se bavi preuzimanjem gotovih proizvoda od proizvodnih postrojenja i njihovom distribucijom do
onih kojima su potrebni i koji }e ih koristiti. Ova grupa aktivnosti se ozna~ava kao fizi~ka distribucija ili Šizlazna logistikaõ.
Smatra se da, u na~elu, postoje tri logisti~ka podsistema u preduze}u, koji se jedan na drugog naslanjaju (5, str. 81): 1) sistem fizi~kog snabdevanja, ~iji je zadatak fizi~ko snabdevanje
input faktorima za doti~ni dru{tveni sistem, 2) sistem logistike unutar preduze}a, koji je usmeren na proces proizvodnje (proces transformacije) doti~nog dru{tvenog sistema, i 3) sistem fizi~ke distribucije, ~ija je funkcija preno{enje autputa posmatranog sistema na ostale dru{tvene
sisteme u njegovom okru`enju.
Kada je re~ o marketing logistici, kod najve}eg broja, ako ne i svih autora iz oblasti marketinga, prisutno je njeno izjedna~avanje sa FD. Smatra se da u definiciju marketing logistike
treba uklju~iti i aktivnosti vezane za tok materijala od tr`i{ta nabavke do procesa proizvodnje,
a s druge strane isklju~iti manipulisanje materijalom u toku procesa proizvodnje, koji ve}inom
ne pripada sistemu marketing logistike, ve} logisti~kom podsistemu unutar preduze}a (logistika proizvodnje), jer primarno slu`i optimalnoj proizvodnji.
FD mo`emo posmatrati sa u`eg i {ireg aspekta, zavisno od marketing konteksta u okviru
kojeg ona funkcioni{e. Po jednoj koncepciji, koja posmatra tre}u i ~etvrtu fazu toka dobara
kao jednu celinu, napu{ta se domen preduze}a i posmatra kanal distribucije u celini. Naime,
854
Deo 5 Distribucija
u kanalu distribucije sistem logistike se mo`e posmatrati sa dva aspekta: 1) intraorganizacioni
sistem distribucije proizvo|a~a, posrednika, krajnjeg potro{a~a i logisti~kih organizacija (ponu|a~a usluga: organizacije za transport, skladi{tenje, pakovanje i sl.), koje se mogu uklju~iti
u FD robe, kao i 2) interorganizacioni sistem logistike kanala distribucije kao celine. Dok se
kod intraorganizacionog nivoa posmatranja radi o tome da se optimalno re{i problem logistike pojedina~ne institucije imaju}i u vidu njen cilj, u sredi{tu posmatranja interorganizacionog
nivoa stoji re{enje problema logistike koje je optimalno za kanal distribucije kao celinu. Radi
se o interorganizacionoj saradnji pri FD robe izme|u institucija kanala distribucije. Ove dve
koncepcije logistike ~esto se u literaturi nazivaju koncepcijom mikro distribucije (intraorganizaciona koncepcija marketing logistike) i koncepcijom makro distribucije (interorganizaciona
koncepcija marketing logistike). Po koncepciji makrodistribucije domen odlu~ivanja o problemima logistike obuhvata sve u~esnike u kanalu distribucije, dok koncepcija mikrodistribucije
posmatra kanale distribucije kao date i razmatra samo problem logistike u okviru organizacije prodaje preduze}a (1, str. 105-106).
Tradicionalna FD obi~no je po~injala od proizvoda u fabrici i nastojala da prona|e najjeftinije re{enje da ga dostavi do kupaca. U novije vreme, FD se pro{irila u {iri koncept menad`menta lanca snabdevanja, koji po~inje ranije od FD, poku{avaju}i da nabavi prave inpute (sirovine, komponente i kapitalnu opremu), uspe{no ih pretvori u gotove proizvode i raspodeli
do kona~nih odredi{ta (slika 21-2).
Slika 21-2 Lanac snabdevanja koji prikazuje tokove koji dodaju vrednost
od dobavlja~a do krajnjeg korisnika (6, str. 926)
Na`alost, stanovi{te lanca snabdevanja posmatra tr`i{te samo kao odredi{nu ta~ku. Preduze}e bi bilo mnogo uspe{nije ako posmatra prvo zahteve svog ciljnog tr`i{ta i onda oblikuje
lanac snabdevanja unazad od te ta~ke ka fabrici. Ovo savremeno gledi{te je u srcu dana{njeg
sistema tr`i{ne logistike i vodi ka posmatranju lanca snabdevanja kao lanca tra`nje. Po Kotleru (7, str. 591; 8, str. 537), tr`i{na logistika obuhvata planiranje, sprovo|enje i kontrolu fizi~kih
tokova materijala i gotovih proizvoda od mesta porekla do mesta upotrebe radi podmirenja
zahteva kupaca uz profit. Ona uklju~uje upravljanje celim lancem snabdevanja, tokove koji
stvaraju vrednost od dobavlja~a do finalnih kupaca. Prema tome, zadatak menad`era logistike
je da koordinira sistem FD celog kanala distribucije - aktivnosti dobavlja~a, nabavlja~a, prodavaca, ~lanova kanala i kupaca. U upravljanju tr`i{nom logistikom va`nu ulogu igraju sistemi informacija. Ova interpretacija koncepta tr`i{ne logistike poklapa se sa napred datom definicijom FD u {irem smislu.
1.2 Evolucija fizi~ke distribucije
FD je vrlo stara i vrlo nova aktivnost, zavisno od toga {ta se podrazumeva pod upotrebom termina. Ve}ina njenih aktivnosti obavljala se od po~etka komercijalne specijalizacije. Te{ko je
zamisliti bilo kakav marketing ili proizvodnju koji ne tra`e podr{ku logistike. Otkad postoji
fenomem tr`i{ta, uslovljen pre svega prostornim i vremenskim disparitetom izme|u ponude i
tra`nje, predmet razmene morao je da se transportuje i skladi{ti. Stoga je obavljanje aktivnosti FD staro koliko i samo tr`i{te. Novost u FD poti~e od sasvim razli~itog i interesantnog pristupa njenom upravljanju, koji se pojavljuje tokom 1950-ih godina.
Razvoj FD mogao bi se grubo podeliti u tri faze: 1) period pre 1950-ih godina - period zanemarivanja, 2) period od 1950 - 1970-ih godina - period razvoja, i 3) period od 1970-ih godina do
danas - period uspona.
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
855
Posle perioda relativne zanemarenosti, dolazi period tokom kojeg se iskristalisao koncept
upravljanja FD. Postojala je evolucija u konceptima koje je menad`ment koristio kada je ocenjivao prirodu, domen i zna~aj sistema FD. Pojava novih koncepata nije zna~ila zamenu ve}
dopunu ranijih gledi{ta. Razli~ita preduze}a se danas mogu locirati u bilo koju od ovih faza.
Rosenberg (9, str. 71-72) isti~e da su se aktivnosti FD najpre posmatrale fragmentarno, kao
posebne oblasti za centre aktivnosti, previ|aju}i tako integralnu koordinaciju FD. Drugo, koncept ukupnih tro{kova bio je korak dalje ka posmatranju FD kao celine. Koncept sistema, koji
se pojavio kao tre}i, stavio je aktivnosti i njihove tro{kove u neki odnos uzroka i posledice, isti~u}i ideju ravnote`e, odnosno kompenzacije (trade-off). Slede}i zadatak bio je koncept usluge
kupcima, koji posmatra satisfakciju kupaca kao ultimativni kriterijum efikasnosti celokupnog
sistema. Peto unapre|enje je koncept {irine kanala, u kojem se razli~ite organizacije ~lanice
kanala distribucije posmatraju kao institucije koje doprinose efikasnosti i efektivnosti ukupnog
procesa distribucije. Najnoviji dodatak je dvostruk. On posmatra sisteme koji su {iri od kanala
distribucije: mo`e da uklju~i sve elemente integracije kupaca u organizovani biheivioristi~ki sistem i njegovu mre`u dono{enja odluka ili mo`e da obuhvati mre`u me|unarodnih institucija.
Najnovije stanovi{te potencira slede}u dilemu: kako maksimirati usluge kupcima uz minimalne
tro{kove distribucije i istovremeno specificirati aktivnosti koje se moraju obavljati da bi se ostvarila oba cilja. Tome svakako doprinosi najnoviji koncept tr`i{ne logistike.
1.3 Faktori koji su podstakli razvoj fizi~ke distribucije
Interpretacija literature otkriva da se koncept upravljanja FD iskristalisao kao proizvod ve}eg
broja zna~ajnih doga|aja: 1) razvoja analize ukupnih tro{kova, 2) razvoja sistemskog pristupa,
3) pove}anog interesovanja za usluge kupcima, 4) dinami~kih elemenata u upravljanju kanalima distribucije, 5) promena u strukturi tra`nje i stavovima kupaca, 6) rastu}ih pritisaka tro{kova FD na industriju, 7) tehnolo{kih promena (naro~ito u transportu, komuniciranju i elektronskoj obradi podataka), 8) razvoja vojne logistike i drugih doga|aja. Neke od ovih faktora
prikaza}emo detaljnije.
FD sve vi{e dobija na zna~aju kao sredstvo konkurentske strategije marketinga i poslovne
strategije uop{te. Konkurentske strategije su jedno vreme bile uglavnom orijentisane na karakteristike proizvoda i cene. Ova lista se sada pro{iruje da bi uklju~ila FD, a akcenat se pomera sa cenovne na necenovnu konkurenciju. Mnoga preduze}a su svoje strategije zasnovala na
konkurenciji u nivou usluga koje se pru`aju kupcima i raspolo`ivosti proizvoda. Tako, na primer, kompanija Coca Cola isti~e: ŠNa{a politika je da se Coke stavi na dohvat rukeõ, a korporacija Xerox sa armijom svojih servisera (oko 12.000) i svojim sistemom za distribuciju delova stekla je veliku naklonost kupaca u nastojanju da odr`i program servisiranja koji mo`e ma{inu koja je u kvaru bilo gde na kontinentalnom delu SAD ponovo vrati u funkciju za samo tri
sata, posle prekida proizvodnje (10, str. 91).
Pojava napred navedenih koncepata, mada va`na, ne mo`e u potpunosti da objasni rastu}i
interes za poslovnu logistiku. Njen razvoj su podstakli i brojni drugi faktori, me|u kojima se
po svom zna~aju posebno isti~u promene ekonomskih i tehnolo{kih uslova. Tu, pre svega, mislimo na zna~ajan porast tro{kova FD, izmenu strukture tra`nje i stavova potro{a~a, tehnolo{ke
promene, uticaj razvoja vojne logistike i niz drugih faktora.
Primarni razlog, sasvim jasno, le`i u suvi{e visokim tro{kovima distribucije, pri ~emu treba
imati u vidu da se oni od 1950-ih godina nalaze u stalnom usponu, {to ne iznena|uje u vremenu karakteristi~nom za nastanak i razvoj marketing koncepcije. Potrebno je odgovoriti na
rastu}e zahteve potro{a~a {to vodi porastu, pored ostalih, i tro{kova FD. Pored toga, FD ne
mo`e racionalno obavljati svoju funkciju sve dotle dok se smatra sporednim zadatkom, pasivnom funkcijom ili Špastor~etom marketingaõ. Prepreka nastojanjima racionalizacije le`i u
856
Deo 5 Distribucija
tome {to su pojedina parcijalna podru~ja logistike, kao {to su dr`anje zaliha, transport ili pakovanje, organizovana u okviru razli~itih sektora preduze}a i posmatraju se izolovano, te tako
npr. u{teda u tro{kovima transporta dovodi do disproporcionalnog pove}anja tro{kova dr`anja
zaliha. Zbog toga je nu`no FD posmatrati kao sistem sastavljen od vi{e elemenata i u analizi
uzeti u obzir ukupne tro{kove sistema, a ne tro{kove njegovih elemenata.
U novije vreme mnogo se pi{e o neiskori{}enim mogu}nostima za u{tede i pobolj{anja u
oblasti FD nagla{avaju}i pri tome da proizvo|a~i uglavnom ~ak i ne poznaju tro{kove distribucije njihovih proizvoda, po{to oni najve}im delom nastaju van preduze}a. Efikasnost proizvodnje dostigla je nivo gde je postalo vrlo te{ko da se ostvare zna~ajne dodatne u{tede u tro{kovima. Iz proizvodnje je Šisce|ena mastõ, dok je FD ostala jo{ uvek netaknuto podru~je.
Mnogi smatraju da ta oblast danas nudi ve}e potencijalne u{tede u tro{kovima od proizvodnje
i da u njoj jo{ uvek postoje znatne rezerve za racionalizaciju, u pore|enju sa proizvodnjom,
gde obi~no vi{e nije mogu}e i}i na ve}e u{tede. Sve se ve}i broj autora sla`e da se zna~ajne
u{tede mogu posti}i u oblasti FD, koja se razli~ito opisivala kao Štamni kontinent marketinga
(i privrede)õ, Šposlednji front za u{tedu tro{kovaõ, Šjedini preostali mastan zalogajõ i sli~no.
Tro{kovi FD se mogu posmatrati sa dva aspekta: 1) kao ukupni tro{kovi za privredu jedne
zemlje, i 2) kao tro{kovi preduze}a, tj. sa makro i mikro aspekta, mada u oba slu~aja nema
dovoljno ta~nih podataka, ve} samo manje ili vi{e relevantnih procena. FD roba od proizvo|a~a do finalnog potro{a~a ko{ta privrede razvijenih zemalja oko 20% od bruto dru{tvenog
proizvoda. Za proizvo|a~ke organizacije ti tro{kovi iznose u proseku oko 15%, a za trgovinske
organizacije oko 25% od prodaje. U~e{}e tro{kova, pa prema tome i potencijalne u{tede, variraju u zavisnosti od proizvoda, grane i aktivnosti. U na~elu, vi{i su u sektoru potro{nih nego
kod poslovnih dobara. Godinama su ulagani zna~ajni napori i postizani zadovoljavaju}i rezultati u sni`avanju tro{kova proizvodnje, kao i u mnogim oblastima marketinga. FD je nova i
mo`da poslednja zna~ajna oblast za sni`enje tro{kova.
Primena marketing koncepta i izmena u strukturi tr`i{ta (od tr`i{ta prodavca ka tri{tu kupca) doveli su do zna~ajne diverzifikacije proizvodnog programa (pro{irivanje i produbljivanje asortimana), {to je umnogome komplikovalo logisti~ki sistem preduze}a. Tendencija stalnog namno`avanja novih proizvoda bila je primetna. Stalno je rastao broj i raznovrsnost proizvoda. U
ve}em supermarketu asortiman se pro{irio sa nekoliko stotina na nekoliko hiljada artikala.
Automobili se, na primer, nude u vi{e boja, sa razli~itom snagom motora, u vi{e veli~ina i niz
drugih opcija. Trend je isti u skoro svim industrijama, a posebno je intenzivan priliv novih proizvoda u prehrambenoj i kozmeti~koj industriji. Svaka varijacija proizvoda, sa aspekta FD, je
dodatni proizvod koji zahteva sopstveni sistem zaliha i planiranje transporta. Raznovrsnost proizvoda, u na~elu, zna~i vi{e tro{kove dr`anja zaliha. Na primer, ako bi se jedan proizvod zamenio sa tri da bi se zadovoljila ista tra`nja, nivo zaliha za taj proizvod mogao bi se pove}ati za 60%.
Uz to, geografsko {irenje tr`i{ta i njegovo segmentiranje nu`no zahtevaju ve}i broj skladi{ta
i kompleksniji sistem transporta.
Vremenom su logisti~ki problemi postajali sve kompleksniji, jednostavno zbog toga {to je
trebalo razmotriti vi{e alternativnih re{enja sistema. Razvoj tehnologije doneo je sa sobom mno{tvo tipova saobra}ajnih usluga od kojih se moglo birati, razmno`avanje proizvoda zna~ilo je
upravljanje zalihama ve}eg broja artikala, nesta{ice nekih materijala dovele su do recikliranja
kao nove dimenzije u planiranju logistike, a zahtevi kupaca za pove}anjem nivoa usluga ~esto
su imali za rezultat pove}anje broja skladi{ta u sistemu distribucije.
Na svu sre}u, ovo pove}anje kompleksnosti FD uspe{no je savladano novom tehnologijom
koja se pojavila sredinom 1950-ih godina. Kompjuteri su po~eli da se primenjuju u poslovanju
preduze}a. Izvanredno brz razvoj informacione tehnologije i kompjutera zadnjih decenija ne samo da je bitno uticao na FD, ve} je upravo omogu}io njen razvoj. Uticaj kompjutera na razvoj
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
857
FD ne sastoji se u su{tini toliko u sni`enju tro{kova, u{tedama u osoblju ili brzini obrade narud`bina, nego u mogu}nosti da se uop{te mogu da re{avaju i kontroli{u kompleksni problemi distribucije. ^ini se da se bez kompjutera ne bi mogla savladati narasla problematika logistike.
Pobolj{anja u informacionoj tehnologiji stvorila su mogu}nosti za zna~ajna pobolj{anja u
efikasnosti distribucije. Pove}ano kori{}enje kompjutera, skeneri na mestu prodaje, jedinstveni kodovi proizvoda, satelitsko pretra`ivanje, elektronska razmena podataka, elektronski transfer novca omogu}ili su preduze}ima da kreiraju usavr{ene sisteme za obradu porud`bina, kontrolu i rukovanje zalihama i odre|ivanje strategijskih ruta i redova vo`nje.
Zadnjih decenija delovanje tehnolo{kih promena nije ni na jednom podru~ju tako primetno kao u transportu. U svim vidovima saobra}aja i njihovim kombinacijama do{lo je do zna~ajnih tehnolo{kih novina. Primena kontejnera omogu}ila je kombinovanje transportnih sredstava (`elezni~kog, drumskog i pomorskog transporta). Razvoj novih metoda transporta dobara
u kontejnerima, na paletama, avionom ili koordiniranim sistemom dva ili vi{e na~ina prevoza
(sistem Šod vrata do vrataõ), pro{irio je alternative koje preduze}u stoje na raspolaganju u
obavljanju zadataka iz domena FD.
Do zna~ajnih promena do{lo je i u logisti~kim aktivnostima unutar samog preduze}a - u
manipulisanju materijalima i skladi{tenju, uz primenu razne mehanizacije i ostalih sredstava za
manipulaciju, standardizaciju pakovanja (kao npr. paleta), {to je dovelo do pove}anja produktivnosti rada i drasti~nog sni`enja ukupnih tro{kova distribucije.
Primetan je uticaj koji je na poslovnu logistiku izvr{ila vojna logistika. ^ak je i sam pojam
logistika preuzet iz vojne terminologije. Metodologija koja je u ovoj oblasti razvijena u vojsci,
velikim delom je preuzeta i primenjena u privredi.
2 CILJEVI FIZI^KE DISTRIBUCIJE
FD je vitalna karika koja povezuje preduze}e sa njegovim kupcima. Primarni cilj FD je da
kreira prostornu i vremensku korisnost. On bi se mogao sumirati u jednoj re~i: usluga, tj. svrha
sistema FD je da osigura proizvode i usluge kupcima prema njihovim potrebama i zahtevima
na najefikasniji mogu}i na~in. Sasvim kratko, prvi cilj logistike (paradigma logistike) je dostavljanje prave koli~ine pravog proizvoda (vrsta, kvalitet) ili usluga, na pravo mesto, gde za njima
postoji tra`nja, u pravo vreme, kada ona postoji, u `eljenom stanju uz najni`e mogu}e tro{kove. To su 4p marketing logistike, koji spajaju proizvodnju dobara sa kreiranjem tra`nje.
Veoma ~esto ciljevi FD su fragmentarni, jer su aktivnosti u okviru sistema FD same po sebi
izolovane i ponekad ~ak kontradiktorne. Ciljevi distribucije se moraju razmatrati na dva nivoa:
makro i mikro. Ciljevi makro distribucije odnose se na op{tu misiju FD organizacije, sa prioritetom koji je usmeren na kupca. Ciljevi mikro distribucije se odnose na specifi~ne komponente
sistema FD. ^esto nisu eksplicitno formulisani i, mada implicitni, mogu biti nekonzistentni unutar {ireg konteksta sistema. Na primer, ciljevi mogu biti nivo aktivnosti ili tro{kovi. Pri utvr|ivanju ciljeva mora se uzeti u obzir jednostavnost, adaptabilnost i ekspanzivnost (9, str. 71).
Cilj marketing logistike se izvodi iz vi{eg cilja - cilja marketinga - a sastoji se iz pru`anja
usluga odre|enog nivoa (4p), koji }e omogu}iti zadr`avanje postoje}ih i sticanje novih kupaca.
Bez obzira na doprinos sistema marketing logistike direktnom ostvarivanju ciljeva marketinga,
ona se mora smatrati podsistemom marketing sistema, ba{ kao {to se ovaj zadnji mora posmatrati kao podsistem sistema preduze}a u celini.
Preduze}a koja konkuri{u za deo masovnog tr`i{ta, pored toga {to moraju proizvesti proizvod
koji }e zadovoljiti potrebe kupaca, moraju tako postaviti svoj sistem FD da se pravi proizvod
plasira u pravo vreme na pravo mesto u pravoj koli~ini uz najni`e tro{kove. Marketing mo`e da
specificira boju, oblik i stil proizvoda, proizvodnja da proizvede proizvod visokog kvaliteta uz
858
Deo 5 Distribucija
najni`e mogu}e tro{kove po jedinici proizvoda, ali na FD ostaje da obezbedi 4p. Ako se prihvati
da je cilj preduze}a da zadovolji potrebe potro{a~a uz ostvarivanje dobiti, to logi~ki proizilazi da
FD igra jednu od vitalnih uloga u obezbe|enju te satisfakcije. Upotrebljivost proizvoda ne zavisi samo od forme proizvoda, ve} i od toga gde je i da li je tamo gde i kada treba da bude.
Me|utim, nemogu}e je jesti kola~ i imati ga celog, odnosno nijedan sistem FD ne mo`e
simultano maksimirati usluge kupcima i minimizirati tro{kove distribucije. Minimiziranje tro{kova vezano za nivo usluga nije cilj sam po sebi i mo`e imati katastrofalne posledice, ako se
jednostrano shvati. Otuda se mora razmotriti uticaj u{tede svakog tro{ka na kvalitet sistema
distribucije. Cilj FD je da pru`i dobru uslugu uz niske tro{kove. Dobra usluga pove}ava verovatno}u ponovne prodaje, visoku stopu zadr`avanja kupaca i osvajanje novih kupaca. Otuda
se cilj FD mo`e mnogo obazrivije definisati uvo|enjem pojma efikasnost sistema. Efikasnost
sistema je stvar odnosa autputa sistema prema njegovom inputu. Osnovni autput sistema FD
je nivo usluga kupcima.
Balansiranje usluga kupcima, tro{kova i dobiti firme je izuzetno te`ak zadatak. Tro{kovi u
svakoj fazi FD su obi~no inverzno povezani. Svaka aktivnost FD se mora izu~avati imaju}i u
vidu ostale aktivnosti. Dobre usluge kupcu, minimalni tro{kovi i visoka dobit su sigurno ciljevi vredni pa`nje, ali je te{ko prona}i optimalnu kombinaciju aktivnosti FD koja to omogu}ava.
Usluga isporuke je slo`ena kategorija i sastoji se od slede}ih komponenti: 1) period naru~ivanja (vreme isporuke), 2) pouzdanost isporuke, 3) urednost isporuke, i 4) modaliteti naru~ivanja. Neki od ovih elemenata mogu se dalje ra{~laniti na svoje sastavne komponente.
Preduze}a danas stavljaju sve ve}i akcenat na logistiku iz nekoliko razloga. Prvo, usluge
kupcima i satisfakcija su postali kamen temeljac strategije marketinga u mnogim poslovima, a
distribucija je va`an element usluga kupcima. Sve vi{e i vi{e, uspe{na logistika je postala klju~
za pridobijanje i zadr`avanje kupaca. Preduze}a su shvatila da mogu da privuku vi{e kupaca
pru`aju}i bolju uslugu ili ni`e cene preko bolje FD. S druge strane, preduze}a mogu da izgube
mu{terije ako ne uspeju da obezbede prave proizvode na vreme.
2.1 Cilj: minimalni ukupni tro{kovi
Ukupni tro{kovi uklju~uju sve tro{kove koji nastaju u ostvarivanju cilja usluga kupcima sistema FD. Koncept analize ukupnih tro{kova polazi od toga da je manje va`no da se minimiziraju tro{kovi bilo kojeg elementa pojedina~no, nego da se minimiziraju ukupni tro{kovi
svih elemenata sistema. Princip ukupnih tro{kova tesno je povezan sa sistemskim pristupom,
i polazi od pretpostavke da se sve relevantne funkcije u FD treba da posmatraju kao celina, a
ne individualno. Ista me|uzavisnost koja postoji izme|u elemenata logisti~kog sistema, postoji i kod tro{kova, koji su ovim elementima prouzrokovani. Sni`enje tro{kova za neko parcijalno podru~je mo`e da dovede do pove}anja tro{kova celog sistema. Na primer, ni`i tro{kovi
transporta mogu da imaju za posledicu vi{e tro{kove zaliha i obrnuto, ~ime se inicira problem
suboptimizacije. Koncept ukupnih tro{kova stoga zahteva simultano obuhvatanje svih tro{kova FD. Cilj je da se prona|e alternativa sa najni`im ukupnim tro{kovima. Matemati~ko programiranje, simulacija i ostale tehnike operacionih istra`ivanja omogu}avaju upore|ivanje odgovaraju}eg nivoa aktivnosti svakog elementa da bi se obezbedio `eljeni nivo usluga kupcima
uz najni`e tro{kove.
Koncept ukupnih tro{kova, mada bazi~an, nije se ranije primenjivao na ekonomiju FD. Iako
koncept nije nov sam po sebi, on isti~e me|usobnu povezanost koja postoji izme|u dve va`ne
poslovne aktivnosti, zaliha i transporta. On tako|e slu`i kao va`an argument za logi~no pregrupisavanje odre|enih aktivnosti u preduze}u koje ispoljavaju takvo konfliktno pona{anje tro{kova.
Klju~no za domen i dizajn sistema FD je analiza ravnote`e, koja, u stvari, dovodi do koncepta ukupnih tro{kova. Ravnote`a tro{kova je priznanje da pona{anje tro{kova razli~itih
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
859
aktivnosti preduze}a ponekad pokazuje karakteristike, koje ih dovode u sukob sa drugima.
Ovaj sukob se prevazilazi dovo|enjem aktivnosti u ravnote`u, tako da su one posmatrane kao
celina u stanju optimalnosti, pru`aju}i odre|eni nivo usluga uz najni`e ukupne tro{kove.
Prema tome, osnovni program u FD je program upravljanja konfliktima tro{kova.
Me|utim, ponekad odluke koje donosi preduze}e u kanalu distribucije uti~u na tro{kove
FD drugih preduze}a. U tom slu~aju nu`no je pro{iriti granice sistema van bilo logisti~ke funkcije ili preduze}a, po mogu}stvu da uklju~i nekoliko preduze}a. Tako }e se izjedna~avanje
ukupnih tro{kova pro{iriti van legalnih granica preduze}a. Donosiocu odluke treba prepustiti
da oceni koje relevantne faktore treba uklju~iti u sistem, ~ime se defini{e da li }e analiza
ukupnih tro{kova da obuhvati samo faktore u okviru logisti~ke funkcije ili je treba pro{iriti
uklju~ivanjem ostalih faktora pod kontrolom preduze}a ili ~ak nekim van neposredne kontrole preduze}a.
2.2 Cilj: `eljeni nivo usluga
Glavni cilj FD je pru`anje usluga kupcima. Ako nema kupaca, besmisleno je zalaganje za minimalne tro{kove i maksimalnu dobit. Da bi se stvorio efikasan i efektivan sistem FD, moraju se
simultano ocenjivati odnosi tro{kova i usluga.
Zadatak je da se formira sistem FD sposoban da pru`i zahtevani nivo usluga uz najni`e
mogu}e ukupne tro{kove. Pa`nja se sada usmerava na kultivisanje tra`nje i op{ti zna~aj FD za
vitalnost preduze}a na ne{to izmenjenoj osnovi. Ranija ~ista orijentacija na tro{kove sada se
ne{to modifikuje. U centar pa`nje dolazi FD, predstavljaju}i uravnote`eni napor izme|u sposobnosti za isporuku proizvoda i povezanih alternativa sistema sa razli~itim nivoima ukupnih
tro{kova.
Izme|u nivoa usluga i tro{kova sistema FD postoji direktna me|uzavisnost, koja se karakteri{e nadproporcionalnim pove}anjem tro{kova pri pove}anju nivoa usluga preko odre|ene
granice. Neophodno je da se konkretno odredi nivo usluga koji se sada nudi i koji }e se ubudu}e nuditi, imaju}i u vidu najva`nije na~elo za odre|ivanje nivoa usluga - da ovaj ne treba da
se utvr|uje na nivou koji je mogu}e ostvariti, ve} na nivou koji je potreban. Drugim re~ima,
stepen pru`anja usluga kupcima ne treba da odgovara maksimalnim mogu}nostima preduze}a
u pru`anju logisti~kih usluga, nego zalaganju koje je nu`no za ostvarivanje, dobijanje i zadovoljavanje tra`nje. [ta je potrebno odre|uje tr`i{te, a ne sopstvene sposobnosti ili kapaciteti.
U periodu visokih tro{kova kapitala, kao {to je sada slu~aj, tro{kovi dr`anja zaliha su posebno te{ko optere}enje. Naravno, zalihe potrebne za pru`anje razli~itih nivoa usluga se razlikuju, a time i njihovi tro{kovi. Ova varijacija se pove}ava po akceleriraju}oj stopi sa porastom nivoa `eljenih usluga. Iskustva pokazuju daje za oko 80% zaliha vi{e potrebno da bi se sa
pouzdano{}u od 95% ispunila bez odlaganja narud`bina kupca, nego ako se ispunjava sa 80%.
Pove}anje nivoa usluga sa 95% na 96% zahteva 6% vi{e sigurnosnih zaliha. Me|utim, pove}anje nivoa usluga od 98% na 99%, zahteva 14% vi{e sigurnosnih zaliha (11, str. 75).
Usluga isporuke je slo`ena kategorija i sastoji se od slede}ih elemenata: vreme isporuke,
pouzdanost isporuke, urednost isporuke i modaliteti isporuke.
Skra}enje vremena isporuke od momenta naru~ivanja do momenta prijema naru~ene robe
i njene spremnosti za kori{}enje je va`an cilj distribucije za mnoge firme, daleko va`niji za grosiste i detaljiste nego za potro{a~e. U ovom kontekstu, vreme se defini{e kao vode}e vreme,
vreme ciklusa naru~ivanja ili vreme ponovne popune zaliha. Svi ovi termini se odnose na vreme koje je preduze}u potrebno da isporu~i proizvod kada mu{terija plasira narud`binu. Period naru~ivanja (vreme isporuke) je slo`ena kategorija i sastoji se iz slede}ih aktivnosti: vreme za dostavu narud`bine od mu{terije dobavlja~ima, vreme za pripremu narud`bine u skladi{tu dobavlja~a, vreme za utovar i transport naru~ene robe do mu{terije i vreme za uskladi{tenje
860
Deo 5 Distribucija
robe kod mu{terije. Izolovano posmatranje pojedinih vremena nije dovoljno. Vreme je centralni problem u ravnote`i tro{kova i usluga, zbog toga {to skra}ivanje vremena isporuke ~esto
pove}ava tro{kove prevoza i skladi{tenja. Me|utim, u situacijama koje su osetljive na vreme,
kupci su spremni da plate vi{u cenu za br`u uslugu.
Kupac ra~una sa rokom isporuke koji mu je obe}ao dobavlja~ i na odgovaraju}i na~in prilago|ava svoju dispoziciju tom terminu. U normalnim slu~ajevima obi~no se ne zara~unava
vreme potrebno za odlaganje isporuke, tako da je pouzdanost odr`avanja roka isporuke za
kupca ~esto va`nija od same du`ine perioda isporuke. Ova pouzdanost zavisi od dva faktora:
toka rada za vreme perioda isporuke i same spremnosti za isporuku.
Odr`avanje roka isporuke zavisi najpre od toga sa kojom se pouzdano{}u odr`avaju parcijalna vremena vezana za isporuku. Pouzdanost roka isporuuke bi}e odre|ena najnepouzdanijom fazom perioda isporuke.
S druge strane, pouzdanost odr`avanja roka isporuke bi}e odre|ena spremno{}u za isporuku. Ona ozna~ava u kojem stepenu je dobavlja~ u stanju da isporu~uje robu sa lagera. Normalno, rok isporuke se ne mo`e odr`ati, ako se kupcu ne mo`e da isporu~i njegova porud`bina sa
lagera u ta~no odre|eno vreme. Kasne isporuke proizvodnom pogonu, na primer, mogu obustaviti proizvodnju i izazvati ozbiljne probleme u prodaji. S druge strane, ranija isporuka mo`e
isto tako da bude neugodna zbog problema uskladi{tenja vi{ka zaliha.
Spremnost za isporuku se mo`e meriti na vi{e na~ina, a naj~e{}e kao procenat naru~enih
artikala, koji se u svakom datom momentu mo`e da isporu~i bez odlaganja. Sa pove}anjem
stepena spremnosti za isporuku, natproporcionalno se pove}avaju investicije u zalihe.
Mu{terija }e ocenjivati uslugu isporuke i prema tome koliko ~esto je morao da stavi prigovor na istu. Otuda je urednost isporuke koja je usledila na osnovu naloga mu{terije, tako|e va`an element usluge isporuke. Urednost isporuke ima slede}e komponente: 1) ta~nost isporuke, koja u sebe uklju~uje: a) uskla|ivanje isporu~enih sa poru~enim artiklima, i b) uskla|ivanje isporu~enih sa poru~enim koli~inama, i 2) stanje isporu~enih artikala.
Kupac tra`i da mu dobavlja~ isporu~i pravi (tra`eni) proizvod u pravoj (tra`enoj) koli~ini.
Ukoliko dobavlja~ nije u stanju da isporu~i naru~eni artikal, mo`e kupcu da isporu~i kao zamenu neki drugi artikal samo onda kada za to prethodno dobije njegovu saglasnost. U svim
ostalim slu~ajevima, dobavlja~ rizikuje da pokvari dobre poslovne odnose ili ~ak izgubi mu{teriju. Pored toga, mogu mu se pojaviti dodatni tro{kovi vezani za reklamaciju mu{terije i povra}aj robe. Tako|e, kupac je spreman da primi samo naru~enu koli~inu robe, jer i manje i vi{e
isporu~ena koli~ina ima svog odraza na stanje i tro{kove zaliha.
Kod tre}e komponente urednosti isporuke, stanja isporu~enih proizvoda, u na~elu se ne mo`e postaviti zahtev za 100%-tnim pru`anjem nivoa usluga isporuke. Stanje isporu~enih artikala
zavisi od toga u kojoj meri pakovanje obavlja svoju za{titnu funkciju pri isporuci dobara. O{te}enje robe pri isporuci vodi reklamaciji od strane njenog primaoca. Me|utim, maksimalna
(100%) za{tita upakovanog proizvoda pri isporuci putem ambala`e je, u na~elu, povezana sa
vrlo visokim tro{kovima pakovanja. I za stanje isporu~enih artikala, tako|e, va`i kao i za du`inu i odr`avanje perioda naru~ivanja, da se odredi optimalni nivo usluga.
Preferencije mu{terija za proizvode preduze}a mogu se ostvariti i kroz modalitete naru~ivanja. Kod modaliteta naru~ivanja, u su{tini, mogu se razlikovati ~etiri elementa usluge isporuke: 1) najmanja veli~ina narud`bine, 2) najmanja koli~ina za isporuku, 3) rok naru~ivanja, i
4) vrsta sastavljanja i dostavljanja porud`bine.
Veli~ina narud`bine nije, dodu{e, samo logisti~ki problem, ve} ima uticaja i na mnoge druge
domene u poslovanju preduze}a. U domenu marketing logistike, veli~ini narud`bine se mora
posvetiti velika pa`nja, po{to male porud`bine posebno optere}uju logisti~ki sistem. U principu
va`i da male porud`bine izazivaju ve}e tro{kove od velikih. Ako bi se imao u vidu samo faktor
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
861
tro{kova, onda bi se moglo odbiti izvr{avanje malih narud`bina i utvrditi najmanja veli~ina narud`bine. S druge strane, imaju}i u vidu nivo zahtevanih usluga isporuke, trebalo bi, po mogu}stvu, izvr{iti sve narud`bine mu{terija nezavisno od njihove vrednosti i da se time ne prisiljavaju
mu{terije na najmanju vrednost narud`bine. Na~elno, nije dobra nijedna politika usluga isporuke koja polazi od toga da se sve narud`bine ispod neke najni`e veli~ine pau{alno odbijaju.
Sa problemom veli~ine narud`bine povezan je i problem najmanje koli~ine za isporuku. Dok
se sa najmanjom veli~inom porud`bine utvr|uje minimalna vrednost iste, kroz najmanju koli~inu za isporuku odre|uje se koli~ina ili jedinica nekog artikla u kojoj }e se ovaj samo isporu~ivati. S jedne strane, ova jedinica je tako utvr|ena da bi se najracionalnije mogao da odvija proces transporta, manipulacije i lagerovanja u mre`i isporuke. S druge strane, ove jedinice
isporuke moraju odgovarati i potrebama mu{terija. Treba te`iti, prema mogu}nostima, usagla{avanju najmanje koli~ine za isporuku i logisti~ke jedinice.
Sa aspekta tro{kova, za dobavlja~a je mo`da povoljnije da odredi mu{terijama do kojeg roka (npr. dana u nedelji) se primaju porud`bine, da bi se garantovao ugovoreni rok isporuke.
Vrsta sastavljanja i dostavljanja porud`bine treba da, {to je vi{e mogu}e, olak{a mu{teriji lansiranje narud`bine.
Firme ~iji logisti~ki sistemi uspe{no funkcioni{u obi~no formuli{u skup pisanih standarda
za usluge kupcima. Oni slu`e kao ciljevi i obezbe|uju kontrolne parametre, prema kojima se
mogu meriti rezultati za svrhe kontrole. U formulisanju ovih standarda, prikupljaju se informacije o potrebama kupaca. Tako|e je potrebno znati {ta nude konkurenti, kao i spremnost
kupaca da plate ne{to vi{e za bolju uslugu.
U mnogim slu~ajevima nivo usluga se utvr|uje metodom konkurentskog pariranja. Ako preduze}e pru`a manje usluga nego {to to ~ini konkurencija, u opasnosti je da izgubi kupca, izuzev
ako ne postoji nekakav kompenziraju}i element u ostalim instrumentima marketing miksa, a ako
nudi vi{i nivo usluga onda }e ostali konkurenti morati u samoodbrani da pove}aju nivo svojih
usluga. Svaka prednost na ovom planu je privremena, naro~ito ako je to efikasna prednost.
Posle odgovora na ova i sli~na pitanja, utvr|uju se realni standardi i teku}i program njihovog pra}enja. Neki od primera standarda usluga su: vreme isporuke - 95% porud`bina se
isporu~uje za 24 sata; pouzdanost - sva obe}anja se ispunjavaju; urednost isporuke - kupci uvek
znaju status njihovih porud`bina; ta~nost isporuke: 98% porud`bina su kompletne i ispravne;
manje od 1% proizvoda do|e o{te}eno i sl.
Napomenimo da se standardi usluga kupcima razlikuju po tipu firme (slika 21-3).
2.3 Cilj: ravnote`a tro{kovi - usluge
Dva glavna cilja FD - smanjenje tro{kova i pove}anje zadovoljstva kupaca - su ~esto u direktnom sukobu. Da bi se postigla prava ravnote`a tro{kova i usluga, potrebno je znati koji nivo
usluga kupci o~ekuju i onaj nivo koji nude konkurenti. Kupci ne moraju uvek da na isti na~in
Slika 21-3 Primeri standarda usluga kupcima (12, str. 454)
862
Deo 5 Distribucija
defini{u satisfakciju kao i dobavlja~i, a razli~iti kupci opet imaju tazli~ite standarde. Fleksibilnost je va`an deo ovog ~ina uspostavljanja ravnote`e. Pove}anje nivoa usluga mo`e biti vrlo
unosno u veoma konkurentskim situacijama, gde firma retko mo`e na drugi na~in da diferencira svoj proizvod.
3 KOMPONENTE SISTEMA FIZI^KE DISTRIBUCIJE
Po{to je utvrdilo ciljeve, preduze}e je spremno da oblikuje sistem FD, koji }e da minimizira
tro{kove ostvarivanja ovih ciljeva. Predmet FD su fizi~ki aspekti premo{}avanja vi{estrukih
podvojenosti izme|u kupaca i prodavaca, pre svega u vremenu i prostoru. Prema tome, mogu
se razlikovati ~etiri elementarne funkcije logistike u fizi~kom toku dobara: 1) funkcija zaustavljanja fizi~kog toka dobara, 2) funkcija pokretanja fizi~kog toka dobara, 3) funkcija manipulisanja (rukovanja), i 4) funkcija informisanja. Tipi~ne logisti~ke aktivnosti koje proisti~u iz njenih funkcija su: 1) transport, 2) skladi{tenje, 3) upravljanje zalihama, 4) manipulisanje materijalima, 5) (za{titno) pakovanje, i 6) obrada narud`bina (5, str. 1-2).
Naravno, poslovne aktivnosti koje ~ine logistiku variraju od jednog do drugog preduze}a,
zavisno od organizacione strukture datog preduze}a i zna~aja pojedinih aktivnosti za njegovo
uspe{no poslovanje. Slika 21-4 prikazuje klju~ne komponente u tr`i{noj logistici. Prva je predvi|anje prodaje, na bazi kojeg preduze}e planira distribuciju, proizvodnju i nivo zaliha. Planovi proizvodnje ukazuju na materijale koje mora da naru~i sektor nabavke. Ovi materijali sti`u
preko unutra{njeg transporta, ulaze u prijemno podru~je i skladi{te se na zalihe materijala.
Materijali se pretvaraju u gotove proizvode. Zaliha gotovih proizvoda je karika izme|u narud`bina kupaca i proizvodne aktivnosti preduze}a. Narud`bine kupaca smanjuju nivo zaliha
gotovih proizvoda, a proizvodna aktivnost ga podi`e. Gotovi proizvodi silaze sa monta`ne linije i prolaze kroz pakovanje, skladi{tenje unutar fabrike, pripremu za otpremu, spoljni transport, skladi{te na terenu i isporuku kupcu i servisiranje (7, str. 591).
Sa slike se vidi da su za uspe{nu distribuciju proizvoda i usluga potrebni brojni elementi
FD. Kao i sa odlukama kod ostalih elemenata marketing miksa, polazna ta~ka u odlukama o
Slika 21-4 Glavne aktivnosti uklju~ene u tr`i{nu logistiku (7, str. 592)
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
863
FD je potro{a~/korisnik. Menad`er FD mora da adresuje kako }e narud`bina biti plasirana
(obrada narud`bina), gde roba treba da bude geografski locirana (skladi{tenje), koja koli~ina
robe treba da bude pri ruci (upravljanje i kontrola zaliha), koji na~in prevoza treba da se koristi (transport), kako dobra treba da se kre}u unutar granica preduze}a (upravljanje materijalima) i koji tip sistema informacija je neophodan da pove`e proizvo|a~e, posrednike i kupce.
Svaka od ovih komponenata zaslu`uje posebnu pa`nju.
4 OBRADA [email protected]
Distribucija roba ne mo`e da po~ne dok se ne dobije, obradi i ispuni narud`bina kupca. Obavljanje ovih aktivnosti {to je mogu}e br`e i efikasnije ima za rezultat dobit, zadovoljstvo kupaca i ponovni posao. Obrada porud`bine se odnosi na sve one aktivnosti koje su uklju~ene u
prikupljanje, ispitivanje i preno{enje informacija o narud`bini. To je obavljanje svih poslova sa
papirima, koji su vezani za prodaju proizvoda i usluga preduze}a.
Zavisno od veli~ine preduze}a i sistema njegove automatizacije, porud`bine se mogu primiti putem po{te, li~no, preko prodavca, preko telefona, faksa ili preko kompjuterizovanog
sistema naru~ivanja. Preduze}a sa kompleksnim aran`manima kanala imaju potrebe za nizom
razli~itih mehanizama za prijem narud`bina, uklju~uju}i specijalne terminale za dilere. U nekim slu~ajevima, kupci i dobavlja~i su povezani elektronski.
Kada se jednom primi, porud`bina mora da se obradi brzo i ta~no. Sistem za obradu porud`bina priprema fakture i {alje informaciju o porud`bini onima kojima je ona potrebna. Odgovaraju}e skladi{te dobija instrukcije da pakuje i otprema naru~enu robu. Proizvodi kojih nema na zalihama ponovo se naru~uju od proizvodne linije. To mo`e biti jednostavno, ali i komplikovano uz slanje poruka elektronskom po{tom proizvodnim ili distributivnim pogonima {irom sveta, {to je danas ~est slu~aj kod velikih multinacionalnih proizvo|a~a, koji imaju vi{e fabrika {irom sveta i sa depoa jedne od njih mo`e se ispuniti data narud`bina. Uz robu koja se
otprema {alje se prate}a dokumentacija, sa kopijama koje idu odgovaraju}im slu`bama.
Sistemi obrade narud`bina se generalno ocenjuju prema brzini i ta~nosti. Primena elektronske tehnologije u obradi porud`bina rapidno napreduje. Ve}ina preduze}a sada koristi
kompjuterizovane sisteme obrade porud`bina koji znatno ubrzavaju ciklus: naru~ivanje Ç
otprema Ç fakturisanje, za nekoliko sekundi.
Pri obradi porud`bina umesno je praviti razliku izme|u dve osnovne mogu}nosti (13, str.
303-304): 1) obrada porud`bine za normalne artikle proizvodne i konzumne upotrebe i potro{nje, koji se u svako doba mogu isporu~iti sa zaliha gotovih proizvoda (proizvodnja za zalihe),
i 2) ponude i porud`bine za proizvode, koji se moraju proizvoditi po porud`bini kupca (proizvodnja po porud`bini).
U oba slu~aja cilj se sastoji u tome: 1) da se zadovolje potrebe kupaca putem brzog, pravovremenog, pouzdanog i prema `eljama kupaca odgovaraju}eg ispunjavanja ponuda i narud`bina i pru`iti im uverenje da kupuju kod firme koja je u stanju da maksimalno udovolji njihovim zahtevima, i 2) da se poslovi koji tu spadaju iz ugla marketing definisanog cilja (stepen
ostvarenja s obzirom na napred pomenuti cilj) obave uz {to je mogu}e ni`e tro{kove.
Normalni artikli su, po pravilu, uskladi{teni u magacinu gotovih proizvoda i mogu da se
isporu~e u standardizovanom pakovanju. Samo u izuzetnim slu~ajevima, pri zaista velikim nabavkama, ovde se {alje posebna porud`bina. Normalni slu~ajevi su svakodnevne brojne porud`bine kupaca, koje ulaze na razne na~ine - preko prodajne operative ili tzv. direktnim naru~ivanjem, pisane ili telefonske narud`bine kupaca.
Dalje ispunjavanje porud`bine, po mogu}stvu bez gre{ke i racionalno, stvar je teku}e organizacije.
864
Deo 5 Distribucija
Primeri za proizvode, koji moraju da se proizvode po nalogu kupaca su (13, str. 304):
å Normalna proizvodnja proizvoda, ~ije dr`anje zaliha se ne isplati po{to se kupuju sporadi~no i kod kojih su, prema tome, tro{kovi zaliha vi{i od dodatnih tro{kova koji nastaju proizvodnjom po porud`bini (npr. profili koji ne idu u metalnoj industriji).
å Normalni artikli sa sezonskim karakterom i visokim rizikom prodaje (npr. konfekcija), kod
kojih je rizik gubitka zbog obezvre|ivanja isto toliko vi{i od tro{kova proizvodnje po porud`bini.
å Specijalni artikli, koji se proizvode prema specifi~nim `eljama kupaca u pojedina~noj
proizvodnji (npr. brodogradnja, izgradnja postrojenja, specijalne ma{ine i aparati, visoko i niskogradnja itd.).
Za zadnju kategoriju je posebno tipi~no da pre nego {to se lansira porud`bina prethode
obimni pripremni radovi na ponudi i pregovori, u kojima se najpre ta~no specificiraju `elje kupca
koje moraju da budu skicirane i ura~unate u proizvodu koji se isporu~uje. Tek posle ~esto dugih
pregovora mogu da se ugovore i potvrde uslovi isporuke, cene, termini i uslovi pla}anja.
5 UPRAVLJANJE ZALIHAMA
5.1 Pojam i funkcije zaliha
Ranije je ve}ina proizvodnih i trgovinskih organizacija mogla da ostvaruje dobit uprkos neefikasne kontrole zaliha. Danas to nije slu~aj, jer ve}ina organizacija posluje sa malom stopom
dobiti, koja bi lako mogla da iz~ezne, ukoliko se kontroli zaliha ne bi posvetila odgovaraju}a
pa`nja. Lo{a kontrola zaliha ima za posledicu li{avanje zna~ajnog dela dobiti, pa ~ak i Šekonomsko samoubistvoõ.
Problemu pra}enja zaliha mora se pridavati veliki zna~aj, obzirom da one anga`uju najve}i
deo obrtnih sredstava, koja se mogu ulo`iti u drugu svrhu, bilo u ili van firme.
Zalihe predstavljaju zadr`ano kretanje inputa (materijala, gotovih proizvoda ili trgovinske
robe). Nivo zaliha u svakom datom trenutku rezultat je razlike izme|u priliva i odliva i koli~ine
robe zate~ne na zalihi iz prethodnog perioda (prelazne zalihe).
Dr`anje zaliha dosta ko{ta: treba obezbediti prostor i opremu za skladi{tenje, zalihe su predmet raznih o{te}enja (kalo, kvar, lom i rastur) i veoma brzo mogu zastariti. Za njihovo dr`anje
potrebna su zna~ajna sredstva. Uprkos toga, mnoga preduze}a ih dr`e. Za{to? Zato {to je
dr`anje zaliha, ma koliko skupo bilo, ipak jeftinije od poslovanja bez zaliha. Razlozi zbog kojih
je potrebno dr`anje zaliha su:
å Mnogi proizvodi imaju sezonski karakter proizvodnje i konstantnu tra`nju tokom cele
godine (npr. vo}e i povr}e).
å Neki proizvodi imaju sezonski karakter tra`nje i ravnomeran tok proizvodnje tokom
godine. Proizvo|a~i nalaze svoje opravdanje za redovnu proizvodnju tokom godine, zbog visoke tra`nje u toku sezone.
å Ponekad, roba se skladi{ti iz predostro`nosti zbog o~ekivanog povi{enja cena i kao za{tita
od kasnije oskudice.
å U nekim slu~ajevima, skladi{tenje se javlja kao nu`na posledica nabavke u koli~inama
koje su ve}e od onih koje su potrebne, da bi se podmirile neposredne potrebe zbog `elje da se
ostvari koli~inski rabat na nabvake i ni`i tro{kovi transporta.
å Mnogi proizvodi zahtevaju specijalne ure|aje za skladi{tenje za vreme transporta do tr`i{ta. Sve`e vo}e i povr}e, jaja, buter, na primer, zahtevaju hladnja~e koje }e ih za{tititi na odgovaraju}i na~in. Druge robe zahtevaju kola koja se zagrevaju da bi se izbeglo izlaganje ekstremnoj hladno}i za vreme zimskih meseci.
å U periodu od zavr{etka proizvodnje pa do kona~ne potro{nje, neke robe zahtevaju kondicioniranje. Ovo kondicioniranje, koje se doga|a kod roba kao {to su meso, sir, duvan koji
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
865
mora biti su{en, i neka alkoholna pi}a, pobolj{ava kvalitet i ~ini proizvode mnogo pogodnijim
za potro{nju.
å Kona~no, mnoga dobra se dr`e na zalihi iz ~isto {pekulativnih razloga - da bi njihovi proizvo|a~i ostvarili daleko povoljnije cene.
Primarna funkcija dr`anja zaliha je uskla|ivanje ponude i tra`nje kreiranjem vremenske korisnosti, odnosno premo{}avanjem raspona u vremenu. Na taj na~in roba se stavlja na raspolaganje u pravo vreme i u odgovaraju}im uslovima, {to doprinosi efikasnom funkcionisanju
procesa marketinga.
Glavni cilj upravljanja zalihama i njihove kontrole je da informi{e menad`ere o tome koliko da naru~e, kada da naru~e, koliko ~esto da naru~uju i koji nivo zaliha (minimalan, optimalan, maksimalan) je neophodan za uspe{no poslovanje. Otuda, op{ti cilj zaliha je da se ima
{to je potrebno, onda kada je to potrebno i da se nesta{ice svedu na minimum. Cilj kontrole
zaliha je da se porud`bine kupaca ispune odmah, kompletno i ta~no uz minimum ulaganja i
fluktuacija zaliha.
Da bi se to postiglo, neophodno je predvideti tra`nju. Proizvodi se veoma mnogo razlikuju po zakonitosti kretanja njihove prodaje. Kontinualna tra`nja ima dugu istoriju prodaje. Tra`nja je, u osnovi, nepromenjena tokom godine. Proizvodi kao {to su hrana, sredstva za li~nu
higijenu i odr`avanje stana tra`e se kontinualno. Takvi proizvodi tra`e stalno popunjavanje zaliha. Odluke o zalihama obuhvataju predvi|anje nivoa kontinualne tra`nje, ocenjivanje kada
}e biti neophodno popunjavanje zaliha i odre|ivanje veli~ine narud`bine za popunu zaliha.
Proizvodi sa sezonskom tra`njom imaju visoku tra`nju u regularnim vremenskim intervalima. Ovi proizvodi tra`e ta~no predvi|anje nivoa sezonske tra`nje. Ako je predvi|anje izostalo, nivoi zaliha }e verovatno biti pogre{no odre|eni.
Slu~ajna tra`nja je generalno nepredvidivo kretanje tra`nje. Tu vrstu tra`nje je najte`e predvideti. Ona se, fakti~ki, i ne mo`e predvideti.
5.2 Odre|ivanje optimalnog nivoa zaliha
Nivoi zaliha uti~u na satisfakciju potro{a~a/kupaca. Glavni problem je da se odr`ava delikatna ravnote`a izme|u dr`anja suvi{e mnogo i suvi{e malo zaliha. Dr`anje suvi{e mnogo zaliha
ima za rezultat prekomerne zalihe, koje pored pove}anih tro{kova kriju opasnost da postanu
zastarele i nekurentne. Dr`anje suvi{e malo zaliha mo`e imati za rezultat nesta{ice, skupe hitne isporuke ili proizvodnju i nezadovoljstvo kupaca. Pri dono{enju odluka o zalihama, menad`ment mora balansirati tro{kove dr`anja ve}ih zaliha u odnosu na rezultiraju}u prodaju i
dobit, odnosno da odredi optimalni nivo zaliha.
Pri optimalnim zalihama se ostvaruje puna ekonomija poslovanja, obzirom da su tro{kovi
zaliha i naru~ivanja najni`i po jedinici, a procesi proizvodnje i prodaje se odvijaju bez zastoja
odnosno bez ikakvih smetnji. Da bi se u skladi{tu nalazila samo optimalna zaliha treba znati
koliko naru~iti i kada naru~iti, tj. treba naru~ivati u ekonomi~nim koli~inama i ta~no u odre|enim periodima. Ova dva faktora zaslu`uju detaljnu analizu.
Ekonomski kriterijum, kojim se odre|uje potrebna veli~ina narud`bine, jasno zahteva da se
za svaki artikal odabere ona koli~ina koja nudi najni`e tro{kove, uklju~uju}i tu tro{kove dr`anja
zaliha, koji se pove}avaju ako se naru~uje u ve}oj koli~ini, i tro{kove naru~ivanja i dopreme, koji se smanjuju sa pove}anjem porud`bine. Pre nego {to se odlu~i za ekonomi~nu koli~inu nabavke
(EKN) u odre|enom slu~aju, moraju se razmotriti ove dve kategorije tro{kova.
U trgovini, me|utim, nije dovoljno da se zna kada i koliko treba nabaviti, jer je od posebnog zna~aja i to {ta da se nabavi. Time se dolazi do pitanja asortimana. Veza izme|u politike
asortimana i politike zaliha uspostavlja se zbog uticaja asortimana na brzinu obrta zaliha. Re~
je, naime, o tome da svaka promena u asortimanu uti~e na brzinu obrta ukupnih zaliha.
866
Deo 5 Distribucija
Tro{kovi naru~ivanja su uglavnom fiksnog karaktera, obzirom na to da vrlo malo zavise od
naru~ene koli~ine. U ovu grupu tro{kova spadaju tro{kovi pribavljanja ponuda, izdavanje i
realizacija porud`bina, tro{kovi kvalitativnog i kvantitativnog prijema robe, li~ni dohoci zaposlenih u nabavci i sl.
Tro{kovi dopreme su, uglavnom, proporcionalnog karaktera. Ovde spadaju tro{kovi prevoza,
utovara, pretovara, istovara, osiguranja, kalo, lom, rastur i ostali gubici na kvalitetu i kvantitetu robe, koji mogu nastati za vreme njenog transporta. Zajedno uzeti, tro{kovi naru~ivanja i
dopreme naj~e{}e imaju relativno fiksni karakter, ali se radi njihovog lak{eg grafi~kog prikazivanja obi~no pretpostavlja da su fiksnog karaktera, odnosno proporcionalnog sa brojem porud`bina. Mogu se izra~unati ako se ukupni administrativni tro{kovi vezani za nabavku robe podele
sa brojem porud`bina. Ukupni tro{kovi naru~ivanja i dopreme naj~e{}e su nelinearna forma
broja narud`bina, ali kao dobra aproksimacija mo`e poslu`iti i linearna funkcija tro{kova.
Tro{kovi dr`anja zaliha se sastoje od kamate na anga`ovana obrtna sredstva, tro{kova amortizacije, zastarevanja, tro{kova kirije, svetla, ogreva, poreza i tro{kova manipulacije sa robom
na zalihi. Ovu vrstu tro{kova veoma je te{ko utvrditi. Neki elementi tro{kova se mogu odmah
utvrditi (porez, kalo, rastur, osiguranje, amortizacija). Daleko je te`i problem utvr|ivati tro{kove sredstava Šumrtvljenihõ u zalihama. Ako su ova sredstva pozajmljena, onda su to tro{kovi koji se mogu utvrditi. Ali ako su sredstva obezbe|ena iz internih izvora, obi~no se kao
tro{ak sredstava obra~unava kamata.
Jedan od pristupa problemu je utvr|ivanje oportunitetnih tro{kova za sredstva anga`ovana
u zalihama, tj. stope prinosa koja bi se ostvarila ako se sredstva budu upotrebila na neki drugi
na~in, bilo eksterno ili interno.
Druga vrsta problema u vezi sa tro{kovima dr`anja zaliha je u tro{kovima zastarevanja. Neke
zalihe roba zastarevaju veoma sporo, ako uop{te i zastarevaju, druge imaju ograni~en vek
upotrebe (npr. boje, lakovi i sl.), ali se, ipak, mo`e re}i da svaka zaliha pati od zastarevanja.
Ovaj elemenat tro{kova zastarevanja posebno je va`an kod trgovinskih organizacija koje prodaju robu sa jako nagla{enim stilom, kao i proizvode kratkog veka trajanja, gde gubitak kroz
zastarevanje mo`e da bude od mnogo ve}eg zna~aja nego svi ostali tro{kovi zaliha.
Tro{kovi zastarevanja se ne mogu predvideti unapred, obzirom da su poznati tek posle stvarnog nastanka, ali se zato mo`e uzeti u obzir izvestan rizik zastarevanja. Skladi{te treba redovno ~istiti od zastarele (nekurentne, demodirane) robe i vi{kova, jer ona nepotrebno zauzima
prostor, za svoju manipulaciju zahteva odre|eni rad, a ni{ta ne doprinosi efikasnijem poslovanju. Uvek postoji isku{enje da se istraje u ~uvanju nekurentne robe (Šzlu ne trebaloõ), veruju}i da }e ona jednog dana imati bolju pro|u, {to nije isklju~eno, ali }e se u me|uvremenu
potro{iti velika sredstva za njeno dr`anje na zalihama.
Pored tro{kova zastarevanja, u tro{kove rizika treba jo{ uklju~iti sve tro{kove koji mogu
nastati dok je roba na zalihama, kra|e, lom, kvarenje, rastur itd.
Do optimalne koli~ine nabavke dolazi se grafi~ki i matemati~ki. U prvom slu~aju, najpre
se odre|uje broj potrebnih narud`bina u toku godine, pa se onda ukupne godi{nje potrebe
dele sa brojem porud`bina i dobija optimalna veli~ina jedne porud`bine. To je indirektan na~in izra~unavanja optimalne koli~ine nabavke. Ta~ka C na slici 21-5 predstavlja optimalni broj
porud`bina, jer se pri tom broju porud`bina ostvaruju minimalni ukupni tro{kovi zaliha.
Na osnovu ~injenice da se sa pove}anjem zaliha jedna kategorija tro{kova pove}ava (varijabilini tro{kovi dr`anja zaliha), a druga smanjuje (fiksni tro{kovi naru~ivanja i dopreme), u
teoriji zaliha razra|eni su modeli za odre|ivanje optimalnog nivoa zaliha naru~ivanjem ekonomi~nih koli~ina nabavke. Jedan od najjednostavnijih modela je:
uz minimalne tro{kove
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
867
Slika 21-5 Ode|ivanje optimalnog broja porud`bina u uslovima izvesnosti
gde je X veli~ina porud`bine, Y godi{nja potreba za datom vrstom robe, C1 proporcionalni
tro{kovi, C2 fiksni tro{kovi i Cmin minimalni ukupni tro{kovi.
Pored ekonomi~ne koli~ine nabavke, na optimalnu zalihu robe uti~e i momenat lansiranja
narud`bine dobavlja~u. Treba odrediti vreme kada se najkasnije i bez odlaganja mora poslati
narud`bina dobavlja~u, kako kontinuitet prodaje ne bi bio doveden u pitanje. Nivo ili ta~ka
naru~ivanja, kao drugo osnovno pitanje kontrole zaliha, je unapred odre|eni signal koji }e
ukazati na potrebu razmatranja ponovnog naru~ivanja nekog materijala ili robe. Mora biti
pravilno odre|en i postavljen na dovoljno visokom nivou, kako bi zalihe mogle da zadovolje
maksimalan broj zahteva za vreme perioda naru~ivanja. Ukratko, ta~ka naru~ivanja je jednaka maksimalno o~ekivanoj prodaji za vreme naru~ivanja.
Pri izboru ta~ke naru~ivanja, javljaju se dva problema: 1) vreme koje protekne od lansiranja
porud`bine do prijema isporuke ne mo`e se uvek ta~no odrediti, i 2) upotreba zaliha za vreme
tog perioda se tako|e ne mo`e ta~no predvideti. U izuzetnim slu~ajevima, gde su obe komponente apsolutno predvidive, do ta~ke naru~ivanja se dolazi jednostavno mno`enjem poznate koli~ine sa vremenom isporuke. Ali, mnogo ~e{}e ove elemente nije mogu}e predvideti. I ve}a upotreba zaliha i du`e vreme isporuke mogu prouzrokovati pad zaliha na nulu i neminovan prekid
prodaje. Da do toga ne bi do{lo uvodi se za{titna ili sigurnosna zaliha, pa se za taj iznos pove}ava
ta~ka naru~ivanja. Za{titna zaliha pru`a nu`nu za{titu od nepredvi|enih okolnosti.
Pored nivoa za lansiranje porud`bine (tzv. organizacioni ministok), postoji i nivo opasnih
ili rizi~nih zaliha (tzv. tehni~ki ministok). Kada se zalihe spuste na ovaj nivo, kontinuitet prodaje je ozbiljno ugro`en.
5.3 Novije strategije zaliha
Konvencionalna mudrost tokom 1970-ih i 1980-ih godina bila je da firma treba sebe da za{titi
od neizvesnosti dr`anjem rezervnih zaliha na svakoj ta~ki svoje proizvodnje i stokiranja. Ovo
se opisivalo kao filozofija upravljanja zalihama Šjust-in-caseõ i dovela je do nepotrebno visokog nivoa zaliha, a preterane zalihe zna~e ekonomsko samoubistvo. Koncept JIT upravljanja
zalihama je sasvim suprotan i predstavlja sistem snabdevanja zaliha koji posluje sa vrlo malim
868
Deo 5 Distribucija
zalihama i zahteva brzu, ~estu i fleksibilnu isporuku, ba{ u pravo vreme. Kada su delovi neophodni za proizvodnju, ili roba za prodaju, oni sti`u od dobavlja~a Šba{ na vremeõ, {to zna~i ni
pre ni posle nego {to su potrebni. Napomenimo da se JIT koristi u situacijama gde je predvi|anje tra`nje pouzdano, kao {to je kada se snabdeva linija proizvodnje, i nije pogodan za zalihe koje }e se dr`ati dug vremenski period.
Uspe{no sprovo|enje JIT zahteva nekoliko elemenata (14, str. 495):
1. Tesnu komunikaciju izme|u kupaca i dobavlja~a. Dobavlja~i moraju imati dovoljno vremena da isporu~e potrebne artikle. Obi~no se uspostavlja elektronski sistem komuniciranja.
2. Pa`nja se poklanja kvalitetu. Zbog toga {to nema nikakvih rezervnih zaliha da bi mogli
da se zamene artikli koji su defektni, delovi moraju biti uniformno visokog kvaliteta.
3. Adekvatni skladi{ni prostor i opremu i opcije transporta. Dobavlja~i moraju biti sposobni da brzo snabdevaju proizvo|a~e neophodnim delovima.
4. Pouzdane usluge dobavlja~a. Kupci moraju da zatvore svoje proizvodne linije, ako JIT
snabdeva~i ne odr`avaju svoje rokove isporuke. Toyota odr`ava svoje linije proizvodnje u pogonu sa zalihama delova za samo nekoliko sati rada, te otuda tra`i od svojih snabdeva~a da u
minut po{tuju svoj raspored isporuke.
Zagovornici ovog koncepta navode nekoliko prednosti JIT. Prvo, postoje finansijske prednosti koje poti~u od niskih nivoa zaliha i br`eg koeficijenta obrta. Drugo, japanska iskustva
(gde je sistem ina~e i nastao) govore da JIT donosi bolju pouzdanost u planiranju proizvodnje
i kvalitetu proizvoda. Me|utim, da bi JIT efikasno funkcionisao, dobavlja~i moraju biti sposobni da obezbede brze, pouzdane isporuke. Konsekventno, sa JIT snabdeva~ prihvata ve}u odgovornost i rizik za zalihe, kvalitet proizvoda i isporuku na vreme nego ranije {to je bio slu~aj.
Idealno, da bi smanjili ove rizike snabdeva~i se pribli`avaju korisniku.
Klju~na prednost JIT za kupce je u tome {to on smanjuje njihove tro{kove FD - posebno
tro{kove skladi{tenja i manipulisanja. Me|utim, ako kupac nema nikakvu rezervnu zalihu, onda ne postoji nikakva sigurnosna za{tita ako ne{to krene lo{e. Ako se dobavlja~ev kamion sudari negde u saobra}aju, ako se pogre{i u onome {to se isporu~uje ili ako ima bilo kakvih problema kada proizvodi stignu, posao kupca staje. Otuda, JIT sistem zahteva da dobavlja~ ima
izuzetno visoku kontrolu kvaliteta u proizvodnji i u svakoj aktivnosti FD, uklju~uju}i i njegove
usluge FD.
Na primer, da bi kontrolisali rizik problema transporta, JIT dobavlja~i ~esto lociraju svoje
kapacitete blizu va`nih kupaca. Kamioni mogu da obavljaju manje i ~e{}e isporuke - mo`da
~ak nekoliko puta dnevno. Kao {to ovo sugeri{e, JITsistem obi~no zahteva da snabdeva~ bude
sposoban da reaguje na vrlo kratko vreme za isporuku. U stvari, dobavlja~eva proizvodnja
~esto treba da bude zasnovana na operativnom planu proizvodnje kupca. Me|utim, ako to nije
mogu}e, dobavlja~ mora da ima adekvatne zalihe da iza|e u susret potrebama kupca.
JIT sistem pomera odgovornost za aktivnosti FD unazad u kanalu dobavlja~a. Ako dobavlja~ mo`e da bude efikasniji od kupca u kontrolisanju tro{kova FD i da jo{ uvek snabdeva
kupca sa tra`enim nivoom usluge - onda ovaj pristup mo`e dobro da funkcioni{e za sve u
kanalu. Me|utim, treba da bude jasno da JIT nije uvek prilaz sa najni`im tro{kovima - ili najbolji. Za dobavlja~a je mo`da bolje da proizvodi i otprema na zalihe ekonomi~nije koli~ine ako u{tede kompenziraju tro{kove ukupnih zaliha i manipulisanja sistema distribucije.
Iako svaka firma ne mo`e - ili ne treba da koristi pristup JIT, to je zna~ajna ideja. Ona
usmerava pa`nju na potrebu da se koordinira sistem FD kroz ceo kanal. Ona tako|e rasvetljava vrednost odnosa tesne saradnje - i uspe{nog komuniciranja - izme|u prodavca i njegovih
kupaca. Bilo da firma koristi JIT ili ne, dobra informacija je ~esto klju~ za koordiniranje aktivnosti FD (15, str. 356).
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
869
Savremenija verzija JIT, ozna~ena sa JIT II, isti~e tesnu poslovnu povezanost izme|u proizvo|a~a i dobavlja~a. Po JIT II, preduze}e obezbe|uje dobavlja~u predvi|anja i ostale korisne
informacije, od kojih neke mogu biti poverljive. U stvari, dobavlja~ ~esto {alje nekoga od njegovih zaposlenih u fabriku kupca da obavlja u celini ili delom funkciju nabavke.
JIT je uglavnom usmeren na proizvodnju i povezanost proizvo|a~a i dobavlja~a. Me|utim,
postoji paralelni trend, koji uklju~uje proizvo|a~e i posrednike gotovih proizvoda i njihove
kupce. Da bi se opisao ovaj antipod JIT-u, koristi se nekoliko oznaka, kao {to je npr. brzo
reagovanje ili sistemi reagovanja tr`i{ta ili, u maloprodaji, efikasno reagovanje potro{a~a. Centralna ideja je da kupovina od krajnjeg kupca, onoga ko namerava da tro{i proizvod, treba da
aktivira proces za proizvodnju i otpremu artikala za zamenu. Na ovaj na~in, proizvod se gura
kroz kanal pre na bazi tra`nje nego da se kroz njega vu~e zasnivaju}i se na kratkotrajnom
sni`enju cene ili drugim podsticajima, koji ~esto imaju za rezultat vi{ak zaliha.
Namera sistema reagovanja tr`i{ta je ista kao i za JIT, naime da se ima prava koli~ina robe
na zalihama u pravom momentu da bi se zadovoljila tra`nja i da se onda potro{ene zalihe brzo
popune. Minimiziranjem koli~ine zaliha koje le`e u skladi{tima posrednika, sistem reagovanja tr`i{ta mo`e da smanji sredstva koja ~lanovi kanala vezuju u zalihama i tako smanji njihove
tro{kove poslovanja. Cene na malo tako|e mogu da se snize - ili bar ne toliko da porastu.
Ono {to je omogu}ilo ovaj sistem tr`i{nog reagovanja su, naravno, dostignu}a u kompjuterskoj tehnologiji. Klju~ni element u takvom sistemu je povezivanje posrednika i njihovih dobavlja~a putem kompjutera. Ovi aran`mani zasnovani na kompjuteru uti~u kako na obradu narud`bina tako i na kontrolu zaliha. Radi se o elektronskoj razmeni podataka i automatskom
popunjavanju zaliha (16, str. 423-424).
6 SKLADI[TENJE
6.1 Pojam i uloga skladi{tenja
Skladi{tenje je bitno za prodaju i nabavku, ali se ipak njegova va`nost ~esto previ|a, uglavnom
zbog toga {to se smatra da je skladi{tenje (dr`anje robe dok ne bude potrebna) pasivna funkcija. Vrednost koja se dodaje robi dok je na skladi{tu ne mo`e se odmah videti, niti se skladi{tenje lako shvata kao ekonomska funkcija. Skladi{tenje je srce sistema FD. Skoro svaka isporuka tovara robe dolazi iz skladi{ta ili ide u njega. Skoro svaki proizvod koji se prodaje, pro|e
preko jednog ili se barem u jednom skladi{tu sme{ta, a ~esto i u nekoliko. Skladi{te ~ine instalacije i prostor za sme{taj i rukovanje robom, a skladi{tenje je grupa poslova vezana za sme{taj
i rukovanje robom na odre|enom prostoru. Do ju~e, jedina re~ koja je kori{}ena da se opi{e
skladi{tenje bila je sme{taj zaliha. Jedini posao koji je obavljan bio je prijem i otprema robe.
Danas je sme{taj zaliha jo{ uvek daleko najve}i posao skladi{tenja, ali su i manipulacija i dorada, prerada postali tako|e veoma va`ni. Tu su uklju~eni poslovi kao {to su delenje i sabiranje
po{iljki, uobi~ajeno pakovanje odre|enih proizvoda i kontrola zaliha. Uskladi{tenje nabavljene robe se javlja kao poslednja faza nabavnog poslovanja, te time i sastavni deo nabavke. S
obzirom da uskladi{tenje robe obuhvata i poslove pripreme robe za prodaju kao i njenu ekspediciju, to se ono javlja kao jedna faza prodajnog poslovanja, te time i sastavni deo prodaje.
Skladi{te slu`i za mnoge svrhe: za{ti}uje robu, pove}ava njenu vrednost (kreiranjem vremenske korisnosti), poma`e da se stabilizuju cene i zaposlenost kapaciteta i olak{ava finansijska optere}enja. Poslovanje skladi{ta pove}ava efikasnost FD. Dok proizvodi ~ekaju na skladi{tu, ono ih odr`ava u dobrom stanju. Roba je za{ti}ena od kra|e, po`ara, poplave, toplote
ili hladno}e, insekata ili `ivotinja. Za mnoge proizvode dovoljna za{tita je samo skladi{te, koje
je dobro sagra|eno - za{tita od (ne)vremena, a ako je sagra|eno od materijala otpornog na
870
Deo 5 Distribucija
visoke temperature, onda pru`a za{titu i od po`ara. Drugi proizvodi, me|utim, zahtevaju specijalnu negu. Hladnja~e npr. {tite meso, vo}e i povr}e od kvarenja. Specijalna kontrola temperature i vla`nosti za{ti}uje `itarice od suvi{ne toplote ili vla`nosti.
Od primarne va`nosti je dodavanje vremenske korisnosti robi. Proizvodnja (u trgovini nabavka) i prodaja robe se retko poklapaju. Kada je stopa proizvodnje (nabavke) ve}a od stope
tra`nje - tj. kada postoji vi{e robe nego {to se mo`e prodati, vi{ak se sme{ta u skladi{ta. Kada
do|e prava sezona i postoji tra`nja, roba se isporu~uje sa skladi{ta na tr`i{te ili u prodavnice.
Skladi{te je dalo toj robi vremensku korisnost. Ovo je ~esto pitanje sezone. Roba koja se proizvodi sezonski, a ima kontinualnu tra`nju tokom cele godine, skladi{ti se jer je ima u izobilju
i onda prodaje tokom ~itave godine (npr. vo}e i povr}e). Mogu} je i obrnut slu~aj. Dobra se
proizvode tokom cele godine, ali je tra`nja za njima sezonska, te se otuda skladi{te kada se
proizvedu i pu{taju u promet iz skladi{ta, kada do|e sezona prodaje. Faktor koji je pozvan da
balansira ovu vremensku neuskla|enost izme|u proizvodnje i potro{nje je savremeno skladi{tenje. Neki proizvodi za vreme skladi{tenja ~ak pobolj{avaju svoja svojstva: banane, meso,
sir i alkoholna pi}a dozrevaju, duvan i ko`a se su{e i sli~no. U svakom slu~aju proizvodima je
potrebno vreme da bi dostigli vrhunski kvalitet, a sme{taj u skladi{te im to obezbe|uje.
Sme{taj u skladi{te ~esto poma`e da se izbegnu o{tre promene u cenama mnogih proizvoda. Bez skladi{tenja, cene mnogih poljoprivrednih proizvoda bile bi vrlo niske za vreme berbe,
kada ih ima u izobilju na tr`i{tu, a vrlo visoke u ostalom periodu godine.
Skladi{tenjem se omogu}ava ravnomerna zaposlenost kapaciteta, posebno onih proizvo|a~a koji proizvode sezonsku robu. Ako bi se njihova proizvodnja ograni~ila na sezonu u kojoj
prodaju robu, proizvo|a~i ne bi mogli da odgovore zahtevima tra`nje. Umesto toga, proizvodnja se obavlja kontinualno, tokom ~itave godine, a skladi{ti se sve do momenta kada se pojavi
tra`nja. Zbog velikih kapitalnih investicija i potrebe zapo{ljavanja velikog broja radnika, dobit
proizvo|a~a zavisi od kontinuiteta proizvodnje i njene masovnosti tokom ~itave godine. Mora
se izvr{iti izbor izme|u diskontinualne proizvodnje sa svim njenim ozbiljnim nedostacima i
kontinualne proizvodnje povezane sa skladi{tenjem, koje skladi{ti proizvode i {alje ih na tr`i{te prema tra`nji za njima. Tro{kovi naravno, obi~no diktiraju ovaj drugi izbor, ~ime se jasno
isti~e potreba za skladi{tenjem.
Skladi{te ne slu`i danas samo za sme{taj robe, ve} i kao trgovinski centar za preradu uskladi{tene robe. Velike po{iljke se mogu dopremiti do skladi{ta uz najni`e tro{kove transporta.
Radnici u skladi{tu }e, prema potrebi, podeliti po{iljku u njene individualne jedinice, ozna~iti
sadr`aj, markirati i ponovo upakovati proizvode, napraviti male po{iljke za lokalnu distribuciju u ve}i broj prodavnica i sli~no. S druge strane, skladi{te se mo`e iskoristiti da se konsoliduju brojne male isporuke da bi se dobila jedna velika isporuka. To je ~esto slu~aj ako se roba
transportuje na velike udaljenosti (prekookeanski transport, na primer) da bi se smanjili tro{kovi transporta. Usluge koje skladi{te pru`a mogu u{tedeti vreme i novac i pobolj{ati nivo
usluga mu{terijama. U zavisnosti od toga sa koliko uspeha skladi{te obavlja svoj posao, dobrim
delom su odre|eni tro{kovi distribucije proizvoda.
Osnovne funkcije obrade koje obavlja skladi{te su (17, str. 73):
1. Prijem robe. Skladi{te prima robu koja je dopremljena spoljnim transportom ili preuzeta od fabrike, i prihvata odgovornost za nju.
2. Identifikovanje robe. Odgovaraju}e jedinice robe, koje se dr`e na zalihama, moraju biti
evidentirane i prikupljeni podaci o broju za svaki primljeni artikal. Mo`e biti potrebno da se
artikli ozna~e fizi~kom {irfom, priveskom itd. Artikal se mo`e identifikovati pomo}u {ifre na
artiklu, {ifre na ambala`i ili kontejneru ili fizi~kim osobinama.
3. Sortiranje robe. Roba mo`e biti sortirana i raspore|ena na odgovaraju}a mesta za sme{taj.
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
871
4. Otprema robe do mesta gde }e se smestiti. Roba mora biti odlo`ena na mesto gde se
kasnije mo`e na}i kada bude potrebna.
5. Dr`anje robe. Roba se dr`i u skladi{tu, pod odgovaraju}om za{titom, sve dok je potrebno.
6. Opoziv, selekcija ili odabiranje robe. Artikli koje su mu{terije naru~ile, moraju se opozvati sa mesta gde su sme{teni i grupisati na na~in koji je koristan za slede}i korak u izvr{avanju narud`bine.
7. Slaganje za isporuku. Nekoliko artikala, koji ~ine jednu po{iljku, treba da se grupi{u i
kontroli{u zbog kompletnosti ili zbog popusta koji su obja{njivi, i moraju se pripremiti podaci
o porud`bini ili, ako je nu`no, modifikovati.
8. Otprema po{iljke. Konsolidovana narud`bina mora biti na odgovaraju}i na~in upakovana i upu}ena u pravo transportno sredstvo. Moraju se primeniti nu`na otpremna i ra~unovodstvena dokumenta.
Proizvodi se ~esto sjedinjuju (stvaranje logisti~kog jedinstva) da bi se lak{e i br`e prevezli.
Sa paletizacijom, preduze}a sakupljaju individualne proizvode i kombinuju (ujedinjuju) ih u
jednu paletu (malu drvenu platformu) radi lak{eg transporta, {to zaposlenim u skladi{tu omogu}ava da uspe{nije manipuli{u sa proizvodima.
Slede}i korak dalje od paletizacije (sjedinjavanja) je kontejnerizacija, sakupljanje proizvoda u velike kontejnere (metalne ili drvene sanduke) za efikasniju isporuku kamionom, vozom
ili brodom.
Granicu skladi{nog poslovanja, s jedne strane, predstavlja ulaz, a, s druge strane, izlaz robe.
Izme|u ulaza i izlaza, roba cirkuli{e unutar skladi{ta. U trgovinskim organizacijama, u kojima
ne postoji zasebna transportna slu`ba, skladi{no poslovanje obuhvata i poslove oko dopreme
nabavljene robe i otpreme robe prodavnicama.
6.2 Tipovi skladi{ta
Skladi{tenje se mo`e obavljati pod brojnim finansijskim i pravnim aran`manima. Mo`e se praviti razlika izme|u ~etiri alternative, mada kombinacija ove ~etiri po broju i stepenu mo`e da kreira
skoro neograni~en broj varijanti. Osnovne alternative su posedovanje, rentiranje, lizing ili skladi{tenje u tranzitu. Korisnik skladi{ta se obi~no odlu~uje da li }e i}i na sopstveno ili javno skladi{te u zavisnosti od potrebnih kapitalnih ulaganja i stepena kontrole. Za korisnika, javno skladi{tenje sadr`i varijabilne tro{kove i neke manje obaveze vezane za fiksnu imovinu. Me|utim,
korisnik ima manju direktnu kontrolu nad poslovanjem u skladi{tu, po{to nije njegov vlasnik.
Sopstveno skladi{te se koristi kada se mora redovno skladi{titi velika koli~ina robe, kako bi
se zadovoljila tra`nja kupaca. Mada sopstveni skladi{ni prostor mo`e biti skup, on ima opravdanja kada firma `eli da ima kontrolu nad svojim skladi{nim poslovanjem, ima specijalne zahteve za skladi{tenjem i manipulacijom, ima veliki obim roba koje prolaze kroz skladi{te, eventualni vi{ak prostora se mo`e iskoristiti za druge svrhe ili ceo prostor kasnije za druge namene.
Ukratko, sopstveno skladi{tenje sa sobom nosi potencijal nu|enja bolje kontrole, ni`ih tro{kova i ve}e fleksibilnosti u pore|enju sa rentiranim skladi{nim prostorom, posebno u uslovima
velike i stabilne tra`nje ili gde su potrebna specijalna znanja za skladi{tenje. Posebno je pogodno kada preduze}e ima veliku koncentraciju kupaca na malom prostoru i kada se zahteva
specijalna oprema.
Javna skladi{ta su specijalizovane organizacije koje se bave isklju~ivo primanjem robe na
skladi{tenje i ~uvanje i aktivnostima s tim u vezi. Rentiranje javnih skladi{ta je po`eljno za firme, koje ne `ele da budu optere}ene sa poslovanjem skladi{ta. Javno skladi{tenje je tako|e
popularno ako je firmi potrebna fleksibilnost u plasiranju svojih zaliha zbog neizvesne ili sezonske tra`nje za proizvodima. Pla}a se samo za prostor koji se koristi i ne brine za eventualno prazan, neiskori{}en prostor.
872
Deo 5 Distribucija
Iznajmljivanje (leasing) prostora za mnoge firme predstavlja srednje re{enje izme|u kratkoro~nog rentiranja (uzimanja u zakup) prostora u javnom skladi{tu i dugoro~nih obaveza posedovanja sopstvenog skladi{ta. Prednost lizinga skladi{nog prostora je u tome {to se mo`e dobiti po povoljnim cenama, ali se gubi ne{to od lokacijske fleksibilnosti, po{to korisnik prostora kroz ugovor o lizingu mora da garantuje da }e kori{}enje prostora za odre|eni period biti
pla}eno. Me|utim, u zavisnosti od du`ine trajanja najma, korisnik mo`e da ima kontrolu nad
iznajmljenim prostorom i poslovanjem koje je s tim u vezi, {to mu svakako ide u prilog.
Skladi{tenje u tranzitu se odnosi na vreme koje roba ostaje u transportnoj opremi tokom
isporuke. To je specijalna forma skladi{tenja, koja zahteva koordinaciju sa izborom na~ina prevoza ili prevoznih usluga. Po{to razli~it izbor prevoza zna~i razli~ita vremena tranzita, mogu}e
je da logisti~ar odabere prevoznu uslugu koja mo`e bitno da smanji ili ~ak elimini{e potrebu
za konvencionalnim skladi{tem. Ova alternativa je posebno atraktivna za ona preduze}a koja
se bave sezonskim zalihama i isporukama na velike udaljenosti (4, str. 257). Primer bi bio prevoz banana brodom.
Zna~ajno unapre|enje u skladi{tenju je distributivni centar, specijalizovano oblikovano sopstveno ili javno skladi{te za brz i efikasan transfer roba od dobavlja~a do prodavnica ili krajnjih kupaca. Ovi centri koriste savremenu opremu i kompjutere da bi primili, sortirali, pretovarili, preusmerili na desetine ili stotine hiljada pakovanja dnevno.
Distributivni centri opslu`uju regionalna tr`i{ta, a zaposleni su vi{e zainteresovani za kretanje nego uskladi{tenje roba. Centar konsoliduje velike po{iljke iz proizvodnih ta~aka, procesira i pregrupisava proizvode prema porud`binama kupaca i dr`i punu liniju proizvoda.
Osnovna ideja je da se pod jednim krovom razvije efikasan, u potpunosti integrisan sistem
za protok proizvoda - prijem porud`bina, njihovo ispunjavanje i njihova otprema do kupaca.
U distributivnom centru se mogu obavljati i neke fizi~ke transformacije, kao {to su kombinovanje ili me{anje raznih sastojaka (npr. zrna kafe), etiketiranje, prepakivanje.
Svaki proces koji je ponavljaju}i, kao {to je skladi{tenje, predmet je automatizacije. Danas ima
mnogo primera velikih, potpuno automatizovanih skladi{ta, pod kontrolom centralnog kompjutera. U takvim skladi{tima potrebno je daleko manje ljudi i br`e se pru`aju usluge kupcima.
Distributivni centri su specijalne forme skladi{ta. Naglasak je bilo na konsolidaciji isporuka ili usitnjavanju isporuka, a ne na dr`anju robe na skladi{tu. Konceptualno, distributivni centar te`i za rapidnim obrtom zaliha nasuprot slu`enju kao dugoro~ni depozitorijum robe.
Distributivni centar se na brojne na~ine mo`e razlikovati od skladi{ta. To je centralizovano
poslovanje skladi{ta koje (18, str. 89-95): 1) opslu`uje regionalno tr`i{te, 2) konsoliduje velike
isporuke od razli~itih mesta proizvodnje, 3) procesira i regrupi{e proizvode u porud`bine prema individualnim specifikacijama, 4) dr`i punu liniju proizvoda za distribuciju kupcima, 5) primarno je osnovan za distribuciju, a ne za zadr`avanje robe na zalihama, 6) pru`a usluge za
isporu~ioce i konsignaciju robe, 7) obi~no koristi ra~unare i raznu opremu za manipulaciju
robom i pre mo`e biti veoma automatizovan nego radno intenzivan, 8) pre je veliki i sa jednim
skladi{tem, nego sa vi{e skladi{ta.
6.3 Odluke o skladi{tenju
Firme koje treba da izgrade ili iznajme skladi{ta treba da donesu tri va`ne odluke: veli~ina,
lokacija i broj. Kona~na odluka je determinisana konceptom ukupnih tro{kova i ciljevima zadovoljenja kupaca. Na primer, kupce mo`ete br`e opslu`ivati ako skladi{te ili distributivni centar locirate bli`e njima. Me|utim, ako su kupci brojni i disperzirani, ovaj pristup zahteva mnogo skladi{ta, koja pove}avaju tro{kove FD. Ako bi bilo neprihvatljivo, onda se mora napraviti
kompromis izme|u vremena isporuke i tro{kova isporuke.
Lokacija skladi{ta, kao i izbor mesta za distributivni centar, je prvenstveno funkcija tr`i{ta
koje se opslu`uje i lokacije proizvodnih postrojenja. Ostala va`na razmatranja su slede}a:
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
873
kvalitet i raznovrsnost transporta, kvalitet i kvantitet radne snage, tro{kovi i kvalitet gra|evinskog zemlji{ta, porezi i doprinosi, lokalna vlast, komunalije itd.
U oblikovanju svog sistema FD, firma se sre}e sa velikim brojem alternativa. Raznovrsnost
se pove}ava po broju i kompleksnosti kako se ide od firme sa jednim pogonom, koja opslu`uje
jedno tr`i{te, preko firme sa jednim pogonom koja opslu`uje vi{e tr`i{ta do firme koja ima vi{e
pogona i vi{e tr`i{ta.
Ogromna ve}ina proizvo|a~a su firme sa jednim pogonom (fabrikom), koje posluju na jednom tr`i{tu (na podru~ju grada, npr. pekare, mlekare, klanice ili regiona - pivare i sl.). Takve
firme se obi~no lociraju na sredini tr`i{ta, ako je to mogu}e, zbog toga {to se tro{kovi servisiranja tr`i{ta pove}avaju sa udaljeno{}u. Udaljenije firme moraju da apsorbuju vi{e tro{kove
prevoza, {to normalno {teti njihovoj konkurentskoj prednosti. Pa ipak, u nekim slu~ajevima
postoje ekonomije u lokaciji pogona na nekoj udaljenosti od tr`i{ta, koje te tro{kove nadokna|uju, bilo ni`im tro{kovima gra|evinskog zemlji{ta, rada, energije ili sirovina.
Prednost lociranja pogona blizu tr`i{ta ili blizu njegovih izvora zavisi, uglavnom, od odnosa
tro{kova transfera i procesinga. Znatna promena u odre|enim tro{kovima mo`e da poremeti
ravnote`u prednosti. Firma koja bira izme|u dva alternativna mesta za lokaciju pogona mora
pa`ljivo da odvaga ne samo sada{nje tro{kove alternative, nego i o~ekivane budu}e tro{kove
alternative (19, str. 454-457).
Firma sa jednim pogonom koja prodaje na ve}em broju disperziranih tr`i{ta ima izbor od
nekoliko strategija FD. U takvim slu~ajevima, proizvo|a~ mo`e, po Kotleru (19, str. 455), da
bira izme|u ~etiri na~ina: 1) direktna isporuka kupcima na udaljenim tr`i{tima, 2) velike isporuke do skladi{ta u blizini tr`i{ta, 3) isporuka proizvedenih delova do pogona za monta`u u blizini tr`i{ta, i 4) podizanje regionalnog proizvodnog pogona. Svaki od predlo`enih sistema FD
mora biti ocenjen prema uslugama kupcima i tro{kovima.
Direktna isporuka kupcima implicira direktne tro{kove, sporiju isporuku nego iz skladi{ta
koje je locirano u neposrednoj blizini, ali u kojoj }e meri ovi nedostaci do}i do izra`aja, to zavisi od brojnih faktora. Nekada je ~ak mogu}e da direktna isporuka bude br`a. Odluka o tome
da li da se koristi direktna isporuka zavisi od prirode proizvoda (njegove vrednosti po jedinici, pokvarljivosti, sezonalnosti), zahtevane brzine i tro{kova dopreme, veli~ine i/ili te`ine tipi~ne porud`bine kupca i geografske udaljenosti i pravca. Tro{kovi direktne isporuke variraju sa
izborom na~ina prevoza.
Firma mo`e do}i do saznanja da joj je jeftinije da vr{i isporuku u velikim koli~inama do regionalnog skladi{ta i da narud`bine kupaca ispunjava sa tog skladi{ta. U{tede se mogu javiti
uglavnom zbog velike razlike u tro{kovima prevoza punog kamiona i manje od te koli~ine. Uz
mogu}e u{tede u prevozu, trebalo bi dodati i prednost zbog blizine lokacije skladi{ta tr`i{tu.
Verovatno }e regionalno skladi{te omogu}iti br`e isporuke kupcima i time }e ste}i ili pove}ati
njihovu naklonost. Otuda, regionalno skladi{te bi trebalo dodati ako u{tede u prevozu i pove}ana naklonost koji rezultiraju iz br`e isporuke nadma{uju dodatne tro{kove poslovanja skladi{ta. Ali ekstenzivan sistem regionalnih skladi{ta ra|a brojne nove probleme: 1) Koji broj ta~aka stokiranja je najbolji? 2) Gde treba da budu locirane? 3) Koji je nivo zaliha najbolje dr`ati u svakoj? Za odgovor na ova i njima sli~na pitanja, neophodni su kompjuterski modeli.
Tre}a alternativa, isporuka proizvedenih delova do pogona za monta`u u blizini tr`i{ta, zna~i
kamionsku isporuku do regionalnog pogona za monta`u uz niske tro{kove prevoza. Preduze}e
opet mora da razmotri neophodna ulaganja u ovakve pogone, smanjenje tro{kova prevoza i
pove}anje prodaje da bi donelo kona~nu odluku.
^etvrta alternativa je otvaranje regionalnog pogona za proizvodnju. Za ovu odluku potrebna
je veoma detaljna analiza lokalnih prilika, uklju~uju}i tu raspolo`ivost radne snage, energije,
prevoza, gra|evinskog zemlji{ta, pravnog i politi~kog okru`enja.
874
Deo 5 Distribucija
Jedan od najva`nijih faktora je priroda ekonomija masovne proizvodnje u grani. U granama koje zahtevaju relativno visoke fiksne investicije, da bi se ostvarile ekonomije tro{kova
pogon treba da bude sasvim veliki. Ako jedini~ni tro{kovi proizvodnje stalno opadaju sa skalom pogona, onda jedan pogon mo`e logi~no da obezbedi ceo obim preduze}a uz minimalne
tro{kove proizvodnje. Me|utim, bilo bi opasno ignorisati tro{kove distribucije, koji te`e da
budu sve ve}i i ve}i, zbog prodaje sve ve}ih koli~ina robe na sve udaljenijim tr`i{tima. Tamo
gde kriva ukupnih tro{kova po jedinici (tro{kovi proizvodnje po jedinici + tro{kovi distribucije po jedinici) prelazi svoj minimum, preduze}e mo`e da po~ne da razmi{lja o novom pogonu.
U ovom slu~aju, dva pogona koja }e imati ne{to vi{e tro{kove proizvodnje po jedinici, mogu
ostvariti dovoljno veliku u{tedu u tro{kovima distribucije da to predstavlja bolji aran`man.
Mnoge od velikih kompanija kojima nisu potrebni ekstremno veliki pogoni da bi ostvarile
ekonomije proizvodnje, koriste sisteme FD koji se sastoje od mnogo pogona i mnogo skladi{ta.
Ove kompanije se suo~avaju sa dva zadatka optimizacije. Prvi je da se utvrdi zakonomernost
otpreme od fabrike do skladi{ta koja }e minimizirati ukupne tro{kove prevoza, polaze}i od
sada{njih lokacija pogona i skladi{ta. Drugi je da se odredi broj i lokacija postrojenja, koja }e
minimizirati tro{kove distribucije. Ovde je od koristi tehnika simulacije.
Sistem FD ne treba da bude oblikovan toliko za maksimum ekonomije u sada{njosti kao za
maksimum fleksibilnosti u budu}nosti, pa makar sada{nji tro{kovi morali biti ne{to vi{i da bi
se ostvarila ova fleksibilnost. Sistem treba da bude planiran imaju}i u vidu tehnolo{ke razvoje, posebno u oblasti komunikacija, transporta i automatizacije (19, str. 458).
7 TRANSPORT
7.1 Problem spoljnjeg transporta
Menad`eri u marketingu treba da se zainteresuju za odluke o transportu u njihovoj firmi.
Izbor prevoznika uti~e na cenu proizvoda, performanse isporuke i uslove robe kada ona do|e
na svoje odredi{te, a sve to uti~e na zadovoljstvo kupca. Transport obezbe|uje kretanje dobara, koje je nu`no u logisti~kom sistemu. To je najvidljiviji aspekt FD.
Kretanje dobara izme|u pogona preduze}a i finalnih kupaca predstavlja dve velike mogu}nosti za sticanje konkurentske prednosti. Prva, uspe{an menad`ment tro{kova transporta mo`e da pomogne preduze}u da pove}a svoju rentabilnost. Druga, pove}anje brzine po kojoj se
doprema roba, omogu}ava preduze}ima da bolje opslu`uju njihove kupce.
Funkcija transporta bavi se kretanjem robe od jednog do drugog ekonomskog procesa, tj.
stvaranjem prostorne korisnosti. Problem spoljnjeg transporta, u na~elu, je u tome da se odredi
na koji na~in snabdeti mesto prijema robe (skladi{te na terenu ili mu{terije) od mesta isporuke
(skladi{te fabrike, centralno skladi{te ili skladi{te na terenu) sa tra`enom koli~inom robe. Da
bi se bolje okarakterisao domen odlu~ivanja u spoljnjem transportu, treba ga podeliti u njegove
su{tinski me|uzavisne poddomene. Situacija prevoza odre|ena je strukturom i stanjem podru~ja isporuke, mestom prijema isporuke, kao i vrstom tra`nje od mesta prijema. Za datu situaciju prevoza u osnovi se mora odgovoriti na dva pitanja: 1) koja transportna varijanta je najpovoljnija? i 2) koje je organizovanje (odvijanje) transporta najpovoljnije? (2, str. 148).
Pitanje o najpovoljnijoj transpotnoj varijanti odnosi se na hardware (tehni~ku opremljenost) prevoza. Mora se odlu~iti kojim transportnim sredstvom dopremiti robu i da li ovo sredstvo treba da bude vlasni{tvo firme ili }e se koristiti sredstva javnog prevoza. Kod pitanja o najpovoljnijem odvijanju prevoza radi se o software (planiranju, programiranju) prevoza. Odlu~ivanja koja su za to nu`na odnose se na organizaciona re{enja za obavljanje procesa prevoza.
Jedan takav organizacioni problem imamo u slu~aju kada je roba na raspolaganju u odre|enim
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
875
koli~inama na razli~itim mestima isporuke i kada treba odlu~iti koliko robe treba isporu~iti iz
svakog mesta, da bi tro{kovi dostavljanja do mesta prijema bili minimalni. Ovakvo organizaciono postavljanje i re{avanje problema u literaturi iz operacionih istra`ivanja naziva se transportnim problemom. Dalji organizacioni problemi, koji se mogu javiti pri odvijanju prevoza su:
1) optimalno optere}enje nekog prevoznog sredstva, 2) odre|ivanje najkra}eg puta izme|u
mesta isporuke i mesta prijema, ili 3) odre|ivanje optimalnog ukupnog puta za dostavu do vi{e
mesta prijema iz jednog mesta isporuke, {to je posebno va`no za one proizvo|a~e koji imaju
vi{e kupaca u razli~itim geografskim podru~jima, a snabdevaju ih iz centralnog magacina. Kod
velikog voznog parka, tako|e, postavlja se problem plana optimalnog eksploatisanja prevoznih
sredstava, kako bi se ostvario cilj maksimalnog izvr{enja prevoza.
Kao osnova za odlu~ivanje o varijantama prevoza slu`i pore|enje tro{kova i izvr{enih usluga
(efekata). Svaka varijanta prevoza se karakteri{e: 1) anga`ovanim prevoznim sredstvom, i 2) sopstvenim ili javnim vlasni{tvom nad tim sredstvom. Pri pore|enju tro{kova, ne uzimaju se u
obzir samo tro{kovi prevoza, ve} se mora ispitati u~inak svakog prevoznog sredstva odnosno
varijante na osnovu koncepta ukupnih tro{kova FD, tj. efekat sredstava na koeficijent obrta
zaliha, skladi{tenje, poreze, izgubljenu prodaju i dodatno manipulisanje i pakovanje.
Mogu se razlikovati tri grupe pore|enja tro{kova, ve} prema postavljenom zadatku: 1) pore|enje punih tro{kova, 2) pore|enje punih i grani~nih (marginalnih) tro{kova, i 3) pore|enje
marginalnih tro{kova.
Pri planiranju nove firme ili pri odlu~ivanju o investicionim ulaganjima, kako pri punijem
optere}enju sopstvenih transportnih kapaciteta, tako i pri investiranju u pro{irenje, mora se
izvr{iti obra~un po punim tro{kovima za re{avanje problema spoljnjeg transporta. Mogu}e je da
se vr{i pore|enje punih tro{kova pri kori{}enju usluga prevoza drugih (npr. {pediterskih organizacija) i punih tro{kova sopstvenog voznog parka.
Pore|enje punih sa marginalnim tro{kovima se vr{i uvek kada se kod pove}anja koli~ine
koju treba prevesti radi o odlu~ivanju da li postoje}e kapacitete dodatno opteretiti ili treba
nabaviti (anga`ovati) novo prevozno sredstvo. Na osnovu ovog pore|enja puni tro{kovi - marginalni tro{kovi, mora se npr. razjasniti, da li se pove}ana koli~ina za prevoz mo`e prevesti dodavanjem nekog priklju~nog vozila (prikolice i sl.) postoje}em teretnom vozilu ili treba izvr{iti
nabavku novih teretnih vozila. U ovom slu~aju upore|uju se puni tro{kovi novonabavljenog
teretnog vozila sa marginalnim tro{kovima intenzivnijeg kori{}enja kapaciteta sopstvenog teretnog vozila.
Pore|enju marginalnih tro{kova pribegava se onda kada na raspolaganju stoje razli~ita sopstvena prevozna sredstva sa slobodnim kapacitetima, a treba da se donese odluka da pove}ana
koli~ina robe bude dodeljena sredstvu sa najpovoljnijim tro{kovima.
Odlu~ivanje izme|u sopstvenog ili javnog prevoza relevantno je za drumski saobra}aj, a ne
i kod vodenog, vazdu{nog i `elezni~kog transporta, jer je ve}ina organizacija u stanju da nabavi
ili iznajmi samo prevozna sredstva za drumski saobra}aj, mada ima i izuzetaka (npr. ŠZastavaõ
ima specijalne transportere za prevoz automobila `eleznicom). Otuda se ovo pitanje odlu~ivanja izme|u sopstvenog ili javnog prevoza, pre svega, odnosi na drumski saobra}aj, mada u principu va`i za sve vrste prevoza.
Pri odlu~ivanju o problemu sopstvenog organizovanja prevoza ili kori{}enja usluga drugih,
treba po}i od zahtevanih usluga. Ako je nivo takav da se mo`e efikasno zadovoljiti i sredstvima
javnog i sredstvima sopstvenog prevoza, onda se pri odlu~ivanju mo`emo ograni~iti na pore|enje tro{kova. Posao na ovom odlu~ivanju mo`e se olak{ati ako se prethodno odgovori na pitanje o mogu}em optere}enju prevoznog sredstva. Ako su koli~ine robe koje treba prevesti
suvi{e male ili suvi{e kolebljive, onda se unapred odbija alternativa sa kori{}enjem sopstvenog
voznog parka, jer se smatra nerentabilnim. Ali, ako to nije mogu}e, onda treba odrediti minimalnu
876
Deo 5 Distribucija
koli~inu za prevoz u jedinici vremena za anga`ovanje sopstvenog prevoznog sredstva. Pri razmatranju problema treba imati u vidu da se ovde ne nudi samo alternativa Šili - iliõ, ve} i alternativa Šne samo - nego iõ, {to podrazumeva odgovaraju}e kombinacije sopstvenog i javnog
prevoza. Jedna od naj~e{}ih kombinacija je da se za lokalni prevoz koristi sopstveni vozni park,
a za du`e relacije javni prevoz.
Iznala`enje optimalne kombinacije izme|u sopstvenih i javnih prevoznih sredstava polazi
od: 1) razli~itog iskori{}enja transportnih kapaciteta i, ukoliko je ovo slu~aj, od 2) razli~itog
nivoa usluga za razli~ite delove tr`i{ta. Sa stanovi{ta optere}enja prevoznog sredstva, za prevoz bi trebalo koristiti sopstvena prevozna sredstva, koja garantuju zadovoljavaju}e iskori{}avanje transportnih kapaciteta. Kod razli~itih u~inaka sopstvenih i javnih prevoznih sredstava,
treba paziti na to da se njihovim efikasnim kombinovanjem doprinese i razli~itim nivoima usluga isporuke u razli~itim delovima tr`i{ta.
Pri odlu~ivanju za sopstveno prevozno sredstvo, moraju se prethodno razmotriti mogu}nosti kupovine ili iznajmljivanja, jer se ove dve alternative, pored aspekta finansiranja, razlikuju i sa aspekta rukovo|enja voznim parkom.
7.2 Na~ini transporta
Funkcija transporta treba da se uklopi u celu strategiju marketinga. Ali izbor najbolje prevozne alternative nije jednostavan. ŠNajboljaõ alternativa zavisi od proizvoda, ostalih odluka o
FD i kakav nivo usluga preduze}e `eli da ponudi. Najbolja alternativa ne mora biti ona sa najni`im mogu}im tro{kovima, nego ona koja uz to obezbe|uje i tra`eni nivo usluga (npr. brzinu
i pouzdanost). Razli~iti na~ini prevoza imaju razli~ite snage i slabosti. Niski tro{kovi prevoza
nisu jedini kriterij za izbor najboljeg na~ina prevoza.
@eleznica je naj{ire kori{}en metod prevoza, mada ova dominacija slabi razvojem drugih
na~ina prevoza. Ona je relativno jeftin oblik prevoza, posebno za te{ke i rasute terete na velike
udaljenosti - ugalj, pesak, rude, trupci. Uz to, `eleznica je u novije vreme po~ela da pro{iruje
usluge svojim korisnicima. Uvode se specijalni vagoni za razne vrste tereta i pru`anje tranzitnih usluga. Inovacije u uslugama uklju~uju jedini~ni voz i intermodalne usluge. Jedini~ni voz je
posve}en samo jedoj vrsti tereta (uglju, hemikalijama, rudi), koriste}i stalno povezane vagone
koji kontinualno prevaljuju put od jednog mesta - izvora do jedne destinacije i nazad. ^ak i
ako se voz vra}a prazan, proces ostvaruje dovoljno poslovne efikasnosti da je ~ini jednom od
najjeftinijih raspolo`ivih alternativa prevoza. Obi~no prevoze teret po specijalnom redu vo`nje, a teret se utovara i istovara brzo i automatski.
Kamioni u drumskom prevozu su veoma fleksibilno prevozno sredstvo, mogu da prevoze robu od vrata do vrata, u{te|uju}i isporu~iocu potrebu da transferuje robu sa kamiona na `eleznicu i opet nazad, uz gubitak vremena i rizik kra|e ili o{te}enja. Kamioni su efikasni za kratke
prevoze malih koli~ina robe visoke vrednosti. Oni sti`u tamo gde `eleznica ne mo`e. U mnogim
slu~ajevima, njihovi tro{kovi su konkurentni sa tro{kovima prevoza na `eleznici, a kamioni obi~no mogu da ponude br`u uslugu. Njima pripada ve}i deo transporta unutar grada, ne{to manji
u me|ugradskom prevozu. Mnoge kategorije proizvoda se prevoze prvenstveno kamionima
(name{taj, aparati za doma}instvo, prehrambeni proizvodi, plasti~na roba). Kritike koje se upu}uju ovoj vrsti prevoza su da kamioni zaga|uju sredinu, zagu{uju saobra}aj i o{te}uju puteve.
Vodeni putevi unutar zemlje, kao {to je plovidba Dunavom kod nas, su tako|e va`ni, posebno za te{ke, rasute terete, nepokvarljive proizvode i male vrednosti kao {to su ugalj, rude, ~elik, `ito, nafta, cement, pesak, {ljunak. Me|utim, zimi zbog leda na rekama, obi~no se mora
tra`iti alternativni prevoz. Neki brodari - kao oni koji prevoze gvozdenu rudu - prevezu ukupnu godi{nju potrebu tokom letnjih meseci i skladi{te je u blizini proizvodnih postorojenja, kako bi se mogla koristiti zimi. Ovde jeftin prevoz kombinovan sa skladi{tenjem sni`ava ukupne
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
877
tro{kove. Vodeni transport je najstariji na~in transporta i ponekad je uslovljen vremenskim
prilikama. Obavlja se brodovima i bar`ama razli~ite nosivosti. Druga vrsta vodenog saobra}aja, prekomorski i prekookeanski, igra zna~ajnu ulogu u me|unarodnom marketingu, prevoze}i veliki broj roba.
Cevovodi se primarno koriste kod naftne industrije za prenos nafte i prirodnog gasa. Otuda
su cevovodi va`ni kako u zemljama koje proizvode, tako i onima koje tro{e naftu i gas. Od
rafinerija, `eleznica, kamioni i brodovi, koji su fleksibilniji, obi~no preuzimaju rafinirane proizvode i razvoze ih kupcima. Cevovodi su efikasan put za prevoz velikih koli~ina materijala,
mada ne tako brzo.
Najskuplji, ali i najbr`i, na~in teretnog (i putni~kog) prevoza je avionski prevoz. Vozarina je
normalno bar dva puta vi{a od prevoza kamionom - ali ve}a brzina mo`e da nadoknadi dodatne
tro{kove. Kamioni su uzeli krem od `elezni~kog prevoza, a sada avioni uzimaju krem od krema.
Proizvodi velike vrednosti, male te`ine - kao visokomodna ode}a i delovi za elektronsku
industriju, ra~unari, lekovi, medicinski materijali, tehni~ki i nau~ni instrumenti, nakit - ~esto
se prevoze avionom. Avio-prevoz tako|e stvara nove prevozne poslove. Pokvarljivi proizvodi
(cve}e, plodovi mora), koji ranije nisu mogli da budu isporu~ivani, sada prele}u kontinente i
okeane. Cve}e i lukovice iz Holandije, Tajlanda i drugih zemalja sti`u do prodavaca cve}a
{irom sveta za manje od 36 sati posle rezanja. I avioprevoz je postao vrlo va`an za male i hitne
isporuke - kao {to su delovi za popravke, specijalne porud`bine i poslovna dokumentacija, koji
moraju biti na odre|enom mestu slede}eg dana.
Va`na prednost kori{}enja aviona je {to tro{kovi pakovanja, prepakovanja, raspakovanja
robe za prodaju mogu biti smanjeni ili eliminisani. Avioprevoz mo`e da pomogne firmi da smanji tro{kove zaliha eliminisanjem skladi{ta. Dragoceni nuzproizvodi brzine avioprevoza su manje kvarenja, kra|e i {tete. Mada tro{kovi prevoza avionskih po{iljki mogu biti visoki, ukupni
tro{kovi distribucije mogu biti ni`i. Po{to sve vi{e firmi to uvi|a, specijalne firme za avioprevoz
(DHL Worldwide Express, Federal Express i dr.), koje nude brzu isporuku od vrata do vrata
{irokog varijeteta tipova paketa na brojne destinacije {irom sveta, do`ivljavaju rapidan rast.
Ove firme igraju esencijalno va`nu ulogu u rastu me|unarodnog poslovanja. Dok se te`ak
me|unarodni teretni saobra}aj odvija brodovima, brzina avioprevoza otvara globalna tr`i{ta
za mnoge poslove koji su ranije imali samo mogu}nosti na doma}em tr`i{tu. Na primer, DHL
Woraldwide Express nudi uslugu isporuke za 24 sata od Tokija do Los An|elesa, od Njujorka
do Rima i Londona do ^ikaga. Za firme ~iji su proizvodi vredni u odnosu na njihovu te`inu i
veli~inu, tro{kovi avioprevoza mogu izgledati trivijalni kada se uporede sa prodajnim potencijalom na novim tr`i{tima (15, str. 349).
Do sada smo opisivali svaki na~in prevoza posebno, ali proizvodi na svom putu do krajnjeg
korisnika koriste nekoliko razli~itih na~ina prevoza. To posebno va`i za me|unarodnu isporuku, gde se roba obi~no doprema do luke brodom, a onda u unutra{njost zemlje vozom, pa sa
`elezni~ke stanice kamionom do magacina proizvo|a~a ili trgovine. To je kori{}enje kombinovanog prevoza ili intermodalnog prevoza.
Koncept kombinovanog, koordiniranog prevoza u novije vreme pobu|uje posebnu pa`nju.
Koordinirane usluge obi~no predstavljaju kompromis izme|u usluga (i tro{kova) koje nude
pojedini na~ini prevoza.
Glavno obele`je kori{}enja koordinacije je slobodna razmena opreme izme|u razli~itih
na~ina prevoza.
Od mnogo mogu}nosti koordiniranog prevoza, najpopularniji je piggyback, koji podrazumeva transportovanje kamionskih prikolica na `elezni~kom teretnom plato-vagonu, obi~no na
velike udaljenosti. Ovaj vid prevoza kombinuje fleksibilnost kamionskog prevoza sa ekonomijom u prevozu `eleznica na velike udaljenosti. Ukupni tro{kovi po tona-kilometru su manji od
878
Deo 5 Distribucija
samog kamionskog prevoza, a kombinacija omogu}ava kamionskom prevozu da pro{iri interval
svojih usluga. Fishyback je kombinacija usluga prevoza vodenim i drumskim (brod-kamion)
putem, gde se kamionski teret utovara na brodski prevoz. Trainship je kombinacija prevoza
`eleznicom i vodenim putem, koja se osrednje koristi. Airtruck je tako|e uspe{na kombinacija avionskog i kamionskog prevoza. Tako|e se naziva birdyback.
Jo{ jedan oblik koordiniranog prevoza je kontejnerski prevoz. On podrazumeva stavljanje
robe u kontejnere, koji se onda stavljaju na {asiju prikolice. Sa kombinacijom kamion-voz mogu}e je da se prevoze samo kontejneri, elimini{u}i tako tro{kove beskorisne te`ine motornog
vozila. Isporu~ilac koji koristi kontejnerski prevoz izbegava tro{kove ponovne manipulacije malim po{iljkama na mestu transfera.
7.3 Faktori u izboru na~ina transporta
Izbor nekih na~ina prevoza je o~igledan. Ugalj se verovatno ne}e prevoziti avionom, ni sve`i
plodovi mora sporom re~nom bar`om. Me|utim, mnogi izbori nisu ba{ tako jasni, pa je potrebno da menad`er transporta razmotri nekoliko parametara kada bira na~in prevoza. Potsetimo da svi ovi faktori treba da budu balansirani prema konceptu ukupnih tro{kova i standardima usluga kupcima. Na slici 21-6 je prikazano rangiranje svakog na~ina prevoza prema
ovim faktorima izbora.
1. Tro{kovi. Tro{kovi prevoza su o~ito glavni faktor u izboru na~ina transporta. Vazdu{ni
prevoz je obi~no najskuplji na~in, izuzev u slu~ajevima kada br`a usluga omogu}ava da preduze}a znatno smanje nivo zaliha. Vodeni na~in je najmanje skup, ali on u mnogim slu~ajevima nije na raspolaganju ili nije adekvatan.
2. Brzina. Vreme isporuke je ~esto va`an faktor u satisfakciji kupaca. Kada se kupci suo~avaju sa nekim kvarom na opremi i hitno im je potreban rezervni deo, proizvo|a~i ~esto ne
razmi{ljaju mnogo o tro{kovima prevoza, ve} o brzini pru`anja usluga kupcu. Naravno, odre|ene vrste proizvoda tra`e veliku brzinu u dostavljanju do krajnjih kupaca.
3. Pristupa~nost. Na~ini prevoza nisu od velike koristi, ako korisnici ne mogu da ih dobiju.
To je jedan od razloga {to naglo raste kamionski prevoz, dok `eleznica ima problema. Kamioni
mogu biti preusmereni ako je to potreba kupca, i postoje putevi skoro do svakog mesta gde
ne{to treba prevesti. Me|utim, ponuda `eleznice je mnogo vi{e ograni~ena. O~ito, vodeni prevoz i u velikoj meri avionski prevoz su ograni~eni dostupno{}u u mnogim podru~jima. Pove}anje pristupa je jedan od primarnih razloga za nastanak koordiniranih na~ina prevoza.
Slika 21-6 Izbor na~ina prevoza
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
879
4. Fleksibilnost tovara. Neki vidovi prevoza su sposobniji da se adaptiraju razli~itim potrebama isporuke. Prekookeanski prevoznici, na primer, mogu da prevoze {irok varijetet proizvoda,
od automobila do nafte. Ali na drugom kraju spektra fleksibilnosti, cevovodi nisu mnogo pogodni za transport bilo ~ega drugog izuzev te~nosti.
5. Frekvencija. Kada se bira na~in prevoza, veliki problem mo`e biti frekvencija prevoza.
Zbog njihove veli~ine, neki prevoznici nude najmanju u~estalost; nema smisla dizati sidro dok
brod nije pun. Kamioni, s druge strane, voze prili~no ~esto, a cevovodi su obi~no u stalnom poslu.
6. Pouzdanost. Kona~no, neki na~ini bolje obavljaju posao pru`anja pouzdanog, sigurnog
prevoza. Nepouzdane usluge mogu da stvore velike glavobolje kupcima, tako da je ovo ~esto
glavni kriterijum za izbor. Cevovodi se smatraju najpouzdanijim i najsigurnijim na~inom, dok
vodeni prevoz pru`a najmanje pouzdane usluge. Kamioni nude najni`i nivo sigurnosti me|u
pet glavnih vidova prevoza (14, str. 502).
Izbor na~ina prevoza je ~esto kompromis, jer svaki na~in ima svoje snage i slabosti.
8 BUDU]NOST FIZI^KE DISTRIBUCIJE
Rukovodioci uklju~eni u FD sre{}e se sa ogromnim izazovima u godinama koje dolaze. Ovi
pritisci poti~u kako od snaga u samom preduze}u, tako i iz eksterne sredine.
1. Menad`ment integrisane logistike. Jedan od va`nih trendova vezan je za bolju organizaciju FD, za pro{irenje domena, funkcija i mo}i menad`era FD/logistike. Potreba za boljom kontrolom tro{kova i usluga u ve}ini firmi stalno }e da poja~ava zna~aj disribucije. U ve}ini firmi
postoji potreba za efikasnijom aktivno{}u FD, tako da ona funkcioni{e kao sistem. U su{tini, to
je problem u organizaciji. Ako pitate ŠKo je zadu`en za FD?õ, sve ~e{}e je odgovor ŠNikoõ. Ove
aktivnosti ~esto nisu koordinirane. Menad`erska odgovornost je podeljena izme|u jedinica koje
mogu imati konfliktne ciljeve. Sre}om postoji trend ka formiranju posebnog sektora koji bi bio
odgovoran za sve aktivnosti FD. Imperativ je da najvi{e rukovodstvo posmatra logistiku kao jednu od njegovih primarnih odgovornosti. Tro{kovi FD su najve}i pojedina~ni tro{kovi poslovanja u mnogim firmama. Za brojne firme, uspe{ne usluge kupcima (koje primarno uklju~uju aktivnosti FD) mogu da zna~e razliku izme|u jake i slabe tr`i{ne pozicije. Kada najvi{e rukovodstvo postane svesno toga, verovatno }e igrati aktivnu ulogu u menad`mentu logistike.
Danas sve vi{e i vi{e preduze}a prihvata koncept menad`menta integralne logistike. Ovaj koncept prihvata da pru`anje boljih usluga kupcima i sni`enje tro{kova distribucije zahteva timski
rad, kako u preduze}u tako i me|u svim organizacijama kanala. Unutar preduze}a, razli~iti
funkcionalni departmani moraju tesno sara|ivati da bi maksimirali mogu}nosti logistike sopstvene firme. Preduze}e tako|e mora da integri{e svoj logisti~ki sistem sa sistemima dobavlja~a
i kupaca, kako bi se ostvarili maksimalni rezultati celog sistema distribucije (8, str. 537).
2. Zajedni~ki me|ufunkcionalni timovi unutar preduze}a. U ve}ini preduze}a, odgovornost
za razli~ite logisti~ke aktivnosti je asignirana na razli~ite funkcionalne jedinice - marketing,
prodaju, finansije, proizvodnju, nabavku. Suvi{e ~esto, svaka funkcija poku{ava da optimizira
sopstvene logisti~ke mogu}nosti, bez obzira na aktivnosti drugih funkcija. Me|utim, aktivnosti transporta, dr`anja zaliha, skladi{tenja i obrade porud`bina su interaktivne, ~esto na inverzan na~in. Na primer, ni`i tro{kovi zaliha smanjuju tro{kove dr`anja zaliha. Ali oni tako|e mogu da smanje usluge kupcima i pove}aju tro{kove zbog iscrpljenja zaliha, ponovnog naru~ivanja, specijalnog pokretanja proizvodnje i skupih brzih isporuka. Po{to aktivnosti distribucije
uklju~uju zna~ajne ravnote`e, odluke razli~itih funkcija moraju biti koordinirane da bi se ostvarili superiorni ukupni rezultati logistike.
Otuda, cilj menad`menta integralne logistike je da harmonizuje sve odluke distribucije preduze}a. Odnosi tesne saradnje me|u funkcijama mogu se ostvariti na nekoliko na~ina. Neka
880
Deo 5 Distribucija
preduze}a formiraju stalne timove za logistiku sastavljene od menad`era odgovornih za razli~ite aktivnosti FD. Ovi timovi se sastaju ~esto da utvrde politiku za pobolj{anje ukupne logisti~ke aktivnosti. Drugi pove}avaju efikasnost sistema distribucije stavljaju}i autoritet u ruke
jednog ~oveka.
Preduze}e koje formira specijalnu slu`bu za bavljenje logistikom mora da odlu~i da li }e ta
slu`ba biti sa posebnim statusom ili integrisana u postoje}u jedinicu. Slu`be FD su obi~no deo
marketing jedinice. Lokacija funkcije logistike unutar preduze}a je, ipak, od sekundarnog zna~aja. Primarno je da preduze}e koordinira svoje aktivnosti logistike i marketinga da bi ostvarilo visoku satisfakciju tr`i{ta uz razumne tro{kove.
3. Stvaranje partnerstva u kanalu. ^lanovi kanala su tesno me|usobno povezani u ostvarivanju zadovoljstva kupca i vrednosti. Sistem distribucije jednog preduze}a je sistem nabavke drugog preduze}a. Uspeh svakog ~lana kanala zavisi od funkcionisanja celog lanca snabdevanja. Stoga preduze}a moraju da u~ine vi{e od pobolj{anja samo sopstvene logistike. Ona tako|e moraju da sara|uju sa ostalim ~lanovima kanala da bi pobolj{ala distribuciju celog kanala. Danas, domi{ljate firme koordiniraju svoje strategije logistike i stvaraju sna`na partnerstva
sa dobavlja~ima i kupcima, da bi pobolj{ale usluge kupcima i smanjile tro{kove kanala.
Ova partnerstva mogu imati mnoge forme. Mnoga preduze}a su formirala zajedni~ke timove, zajedni~ke projekte, zajedni~ke sisteme informisanja i sisteme kontinualnog popunjavanja zaliha. Kroz takva partnerstva, mnoge firme su pre{le sa sistema distribucije koji su zasnovani na
predvi|anju prodaje na sisteme distribucije koji su zasnovani na reagovanju na podsticaje kupaca, proizvode}i ono {to se trenutno prodaje. Proizvode}i po narud`bini, a ne po predvi|anju, znatno smanjuju}i tro{kove zaliha i rizike, Benetton koristi sistem brzog tr`i{nog reagovanja, boje}i svoje d`ermpere u bojama koje se trenutno prodaju umesto da poku{ava da naga|a dugo unapred koje }e boje ljudi `eleti.
Ako ove interne prilike nisu dovoljna inicijativa, onda }e sigurno morati da se uzmu u obzir
brojni faktori sredine.
4. Kriza energije. Kriza energije }e sigurno nastaviti sa dugoro~nim zna~ajnim uticajem na
distribuciju. Stalno pove}anje tro{kova energije primora}e menad`ere distribucije/logistike na
ve}u produktivnost. @eleznica se mo`e pojaviti kao primarni prevoznik, zbog njene energetske
efikasnosti u odnosu na druge na~ine prevoza.
5. Nove tehnologije. Pojava novih tehnologija, kako u manipulisanju materijalima i robom,
tako i u komuniciranju, dove{}e do zna~ajnih promena u distribuciji, posebno ako do|e do daljeg rasta tro{kova radne snage. Efikasni sistemi konvejera, liftova, dizalica i za{titnog pakovanja (palete, kontejneri) smanji}e dalju potrebu za manuelnim manipulisanjem tereta.
U budu}nosti }e kompjuterske simulacije biti u stanju da se uspe{no bave sa takvim pitanjima u planiranju distribucije kao {to su: Koliko je distributivnih centara potrebno otvoriti?
Gde treba da budu locirani? Koje veli~ine treba da budu? Koji distributivni centar treba da opslu`uje svakog kupca? Koliko od ostvarenog obima proizvodnje treba da bude alocirano na
razli~ite distributivne centre? Neki od danas najnaprednijih sistema FD koriste navigaciju/komunikaciju preko satelita, robote, software planiranja baziraju}i se na ve{ta~koj inteligenciji.
6. Zahtevi za uslugama. Sve je ve}i naglasak na usluge. Kona~no, kupci koji su pogo|eni
FD nastavi}e da pove}avaju svoje zahteve za boljim uslugama. Vi{e nisu dovoljne samo br`e
usluge. Mora se biti i pouzdan u isporuci - ni pre, ni kasnije, ve} ba{ na vreme (JIT). Sa smanjenjem zaliha, javlja se isto tako potreba za ve}om ta~no{}u i za boljom komunikacijom.
Da bi se izvr{ile neophodne promene u upravljanju lancem snabdevanja, potrebno je izvr{iti promenu paradigme u pet glavnih podru~ja: 1) od funkcija ka procesima, 2) od profita ka
profitabilnosti, 3) od proizvoda ka kupcima, 4) od transakcija ka uspostavljanju dugotrajnih
poslovnih odnosa, i 5) od zaliha ka informacijama (22 , str. 387-389).
Glava 21 Upravljanje fizi~kom distribucijom
881
Literatura
1. R. Seni}, Fizi~ka distribucija: koncept, evolucija, komponente i ciljevi, Marketing, 2/1988.
2. H. C. Pfohl, Marketing Logistik, Distribution Verlag GmbH, Mainz, 1972.
3. H. C. Pfohl, Logistiksystems, Bern/Heidelberg/New York/Tokyo, 1985.
4. R. H. Ballou, Business Logistics Management, 2nd edition, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1985.
5. J. S. Krulis-Randa, Marketing Logistik, Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1977.
6. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition,
Prentice Hall Europe, London, 1999.
7. P. Kotler, Marketing Management:Analysis, Planning, Implementation, and Control, Ninth Edition, Prentice
Hall International, Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 1997.
8. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 2000.
9. L.. J. Rosenberg, Planning in the Physical Distribution System, Der Markt, Nr. 59.
10. J. L. Heskett, Logistics - essential to strategy, Harvard Business Review, November-December 1977.
11. H. N. Khyscan and C. R. Sprague, Put a price tag on your customer service levels, Harvard Business Review,
July-August 1975.
11. C. D. Schewe and R. M. Smith, Marketing: Concepts and Applications, McGraw-Hill Book Company,
New York, 1980.
12. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge,
Illinois, 1994.
13. W. Hill und I. Rieser, Marketing Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1990.
14. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.
15. E. J. McCarthy and W. D. Perreault, Basic Marketing:A Global-Managerial Approach, Eleventh Edition,
Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1993.
16. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th Edition, Irwin/McGraw Hill, Boston, 1997.
17. J. F. Magee, Physical-Distribution Systems, McGraw-Hill Book Company, New York, 1967.
18. M. Person and D. Mitchell, Distribution Centers:The Fort Wayne Experience, Business Horizons, August 1975.
19. P. Kotler, Marketing Management, Fourth Edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1980.
20. L. J. Rosenberg, Marketing, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.
21. P. Kotler and G. Armstrong, Principles of Marketing, Seventh Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, 1996.
22. A. Palmer, Principles of Marketing, Oxford University Press, Oxford, 2000.
882
Deo 5 Distribucija
Download

1 PRIRODA I ZNA^AJ FIZI^KE DISTRIBUCIJE