ŠNije dovoljno znati, mora se i primeniti. Nije dovoljno hteti, mora se i ~initi.õ (Goethe)
ŠNi{ta nije te`e nego biti prvi u uvo|enju novog poretka stvari.õ (Machiavelli)
1 NEOPHODNOST I ZADACI ORGANIZOVANJA MARKETINGA
1.1 Definisanje i zadaci organizacije marketinga
Ve}ina materijala koji je do sada prezentiran bavi se strategijama, programima, planovima i
idejama. Sve je to neophodno, ali strategije i planovi ne mogu da u~ine da se ostvari prodaja.
Da bi se to postiglo, planovi se moraju prevesti u akciju. Potreban je sistem koji }e obezbe|ivati odvijanje planiranih aktivnosti, merenje i ocenu rezultata i vr{enje promena kada i gde to
bude potrebno. Drugim re~ima, marketing napor mora biti organizovan. Bez obzira da li se radi o maloj ili velikoj firmi, sa visokom ili niskom tehnologijom, u oblasti proizvodnje ili pru`anja usluga, privrednim ili vanprivrednim organizacijama, jedan od preduslova za uspeh marketinga je inteligentna organizacija.
Iz neophodnosti sprovo|enja marketing koncepcije u preduze}u nastaje centralni problem
institucionalizacije marketinga u organizaciju preduze}a. Moraju se stvoriti neophodne organizacione i kadrovske pretpostavke, da bi se ostvarila tr`i{na orijentacija svih domena u preduze}u. Pojam organizacija marketinga se razli~ito tuma~iti: u u`em smislu, pod tim se podrazumeva isklju~ivo organizaciono regulisanje zadataka koji su specifi~ni za prodaju. U {irem
smislu - shodno shvatanju marketinga kao tr`i{no orijentisane koncepcije upravljanja - pod
pojmom se obuhvataju i problemi strukturiranja preduze}a u celini, gde zahtevi marketinga
imaju primat, u smislu modernog shvatanja Šmarketinga kao maksimeõ (1, str. 976).
Zadatak organizacije marketinga je da se sistem marketinga tako strukturira, da je mogu}e
Šoptimalnoõ tr`i{no usmereno odlu~ivanje. Da bi se to ostvarilo, moraju se razjasniti slede}a
~etiri glavna pitanja (1, str. 976):
å Koji prioritet treba dati marketingu unutar preduze}a i koju poziciju u organizaciji preduze}a time treba da dobije podru~je marketinga?
å Kako treba da izgleda unutra{nja struktura ra{~lanjavanja podru~ja marketinga, tj. koji
aspekt - funkcije, proizvodi ili kupci - organizaciono treba da stoji u prvom planu?
å Na koji na~in treba da se strukturiraju pojedina finkcionalna podru~ja marketinga - kao
npr. istra`ivanje tr`i{ta ili komuniciranje?
å Kojim organizacionim re{enjima treba da se podupru zadaci marketinga koji se pojavljaju samo jedanput ili sporadi~no?
Organizaciona struktura je formalni plan koji defini{e odgovornosti i uloge ljudi u organizaciji i koja im daje autoritet za izvr{avanje njihovih odgovornosti. To je odre|eni aran`man
ljudi i jedinica, koji daje firmi njenu formu, koja je prepoznatljiva svima koji sa njom kontaktiraju. Organizaciona struktura jedinice marketinga nudi sredstvo za delegiranje autoriteta i
odgovornosti. O~ekuje se da ljudi u organizaciji obavljaju razli~ite uloge. Marketing je razli~ito organizovan od firme do firme, u zavisnosti od ciljeva firme, njenog marketing miksa i ljudi koji oblikuju organizaciju. Mnoge firme znaju da uspe{na organizacija mo`e da donese
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1053
konkurentske prednosti, te su otuda menad`eri veoma zainteresovani kako su im firme organizovane.
Autoritet daje pravo na preduzimanje akcije i kori{}enje resursa. Svako ko zauzima odre|enu poziciju u organizaciji ima autoritet koji ide sa tom pozicijom. Odgovornost ili zadu`enost
za obavljanje posla se, tako|e, specificira strukturom. Menad`eri sa autoritetom ~esto delegiraju odgovornost na podre|ene. Krajnja (kona~na) odgovornost, me|utim, ne mo`e biti delegirana i ona je uglavnom zasnovana na hijerarhiji autoriteta. Direktor marketinga mo`e da delegira autoritet rukovodiocu propagande, ali je on odgovoran za krajnji uspeh ili neuspeh programa marketinga.
1.2 Kriteriji i faktori oblikovanja organizacije marketinga
Pri oblikovanju organizacije marketinga uzimaju se u obzir kriteriji, koji posebno isti~u njen
zna~aj za uspeh preduze}a. Pored kriterija koji va`e za sve oblasti preduze}a (npr. tro{kovi,
vreme, rastere}enje vi{ih rukovode}ih nivoa, motivacija), oblikovanje organizacije marketinga
zahteva posebno uva`avanje slede}ih na~ela (1, str. 977):
å Organizacija mora da omogu}i integralni marketing, tj. mora postojati kako efikasna koordinacija svih aktivnosti marketinga, tako i isti takav sklad sa ostalim funkcionalnim podru~jima (nabavka, proizvodnja, finansije, IR itd.).
å Organizacija marketinga mora da zadovolji zahteve visoke fleksibilnosti, tj. mora uprkos ~estih promena uslova u sredini (dinamika tr`i{ta) da sa~uva svoju delotvornost. Pri tome mora
mo}i da fleksibilno reaguje kako na promenu uslova na tr`i{tu (npr. op{teg stanja privrede),
tako i konkretnih zahteva kao npr. ulazak nekog novog konkurenta.
å Prednost se daje takvim organizacionim formama, koje pove}avaju kreativnost i inovativnu spremnost svih zaposlenih. To zna~i da u najmanjoj meri moraju postojati Šproduktivniõ sukobi izme|u elemenata sistema, da bi se do{lo do integralnih re{enja i re{enja kojima su doprineli svi u~esnici.
å Organizaciona struktura treba da bude tako postavljena, da je zagarantovana razumna
specijalizacija u~esnika organizacije prema funkcijama, grupama proizvoda, grupama kupaca
ili podru~jima prodaje.
Pri razvoju organizacione strukture za oblast marketinga potrebno je, pored toga, uzeti u obzir specifi~nu situaciju preduze}a. Ako se preduze}e shvati kao dru{tvena tvorevina, koja je integrisana u svoju sredinu, onda njegova organizacija mora biti barem delimi~no pod uticajem eksternih faktora. Njihova dinamika se konkretizuje u u~estalosti i snazi promena kao i u (ne)pravilnosti sa kojom nastupaju. Njihova kompleksnost je rezultat broja i raznovrsnosti relevantnih
faktora. U te faktore se mogu ubrojiti: vrsta, broj, obim i raznovrsnost tr`i{ta odnosno SPJ preduze}a; faza @CP; broj, struktura potreba, kupovna mo}, pona{anje kupaca pri kupovini; konkurentska situacija; pravne norme; politi~ki i dru{tveni odnosi; tehnolo{ki razvoj i drugi.
Pored eksternih faktora, pri uklju~ivanju i strukturiranju organizacije marketinga treba
uzeti u razmatranje i niz internih faktora. Tako su npr. ranije donetim odlukama odnosno fakti~kim ~injenicama u preduze}u stvoreni okvirni uslovi, koji se bez daljnjeg ne mogu prevideti. Pri tome treba razmi{ljati o npr. ciljevima, starosti i veli~ini preduze}a, njegovim kapacitetima i finansijskoj poziciji, kvalifikaciji njegovih zaposlenih, vrsti, broju i heterogenosti njegovih proizvoda, kao i raspolo`ivim kanalima distribucije.
Da bi bila uspe{na, organizacija treba da se adaptira svojoj sredini, da bude tako strukturirana da omogu}ava zaposlenima da svoj posao obave najbolje prema njihovim sposobnostima
i maksimira usluge kupcima, ~ime mo`e tako|e biti maksimiran i uspeh preduze}a.
Postoje i odre|eni signali o sposobnosti organizacije da se adaptira i koristi stru~nost i sposobnost svojih zaposlenih.
1054
Deo 7 Implementacija i kontrola
å Oni sa autoritetom i odgovorno{}u mo`da nisu sposobni da anticipiraju probleme. Vreme reagovanja mo`e biti sporo zbog toga {to informacija nije dostupna.
å Zbog nedovoljne koordinacije me|u jedinicama, uobi~ajeno je lo{e predvi|anje tro{kova i trendova.
å Informacije za dono{enje odluka nisu mo`da usmerene na pravo mesto.
å Ako su donosioci odluka preoptere}eni sa zahtevima i informacijama za proces, njihove
reakcije na sredinu mogu da se uspore. U fleksibilno strukturiranoj organizaciji vreme reagovanja u dono{enju odluke je kra}e.
å Menad`ment timovi ili ideje se brzo menjaju. Pojedinci nemaju dovoljno vremena da nau~e svoje uloge.
Ovi i niz drugih simptoma mogu biti indikatori lo{e organizacije marketinga. Odgovornost
glavnog rukovodioca marketinga je da prati uticaj strukture i tako mo`e da uo~i simptome i
otkloni probleme.
1.3 Osnovne forme organizacije marketinga
Kada je re~ o institucionalizaciji marketinga, postoje razni doprinosi strukturiranju, pri ~emu
kao primarno pitanje u prvom planu stoji organizaciono strukturiranje. Postoje razli~ite osnovne forme organizacije marketinga, u zavisnosti od vrste kriterijuma strukturiranja (1, str. 977):
1. Organizacija izgradnje i organizacija toka marketinga. Organizacija izgradnje se bavi,
pre svega, sa problemima ra{~lanjavanja preduze}a u funkcionalno sposobne parcijalne jedinice i njihovom koordinacijom (npr. ra{~lanjavanje prema funkcijama, proizvodima ili regionima prodaje). Organizacija toka ispituje organizaciono oblikovanje pojedinih radnih procesa
(npr. planiranje prodaje).
2. Interna i eksterna organizacija marketinga. Interna organizacija marketinga se bavi sa
strukturiranjem zadataka prodaje unutar preduze}a. Nasuprot njoj, eksterna organizacija marketinga se bavi sa strukturiranjem interorganizacionih odnosa pona{anja (npr. ra{~lanjavanje
zadataka prodaje). Oblikovanje eksterne organizacije marketinga je posebno va`no onda, kada preduze}e kooperira u okviru strategijske alijanse i tzv. formi Švirtuelneõ organizacije sa
eksternim partnerima.
3. Centralizovana i decentralizovana organizacija marketinga. Kod centralizovane organizacije, pravo odlu~ivanja je koncentrisano na jednog ili manji broj donosioca odluke (polo`aj,
mesto, osobu itd.), dok kod decentralizovane organizacije postoji zna~ajno delegiranje kompetencija odlu~ivanja i odgovornosti na ni`e hijerarhijske nivoe koji su bli`i tr`i{tu. U praksi
se ~esto pojavljuje me{ana forma.
Organizacija mo`e biti centralizovana ili decentralizovana u razli~itoj meri. Centralizovana
organizacija koncentri{e autoritet i odgovornost u rukama relativno malog broja ljudi koji su
obi~no locirani na istom mestu, obi~no na vi{im nivoima menad`menta. Decentralizovana organizacija, s druge strane, disperzira autoritet i odgovornost kroz organizaciju. Decentralizovane organizacije obi~no imaju brojne nezavisne operativne jedinice i svaka jedinica ima znatnu kontrolu nad sopstvenim planiranjem i implementacijom.
Da li je jedna organizacija centralizovana ili decentralizovana nije mala stvar, ali je vrlo te{ko odrediti specifi~no mesto date organizacije na tom kontinuumu centralizacija - decentralizacija. Uz to, ne mo`e se re}i da je potpuna centralizacija ili decentralizacija najbolja za sve
organizacije. U na{em svetu, koji se veoma brzo menja, uspe{na struktura je ona koja odgovara organizaciji u datom momentu u njenoj fazi razvoja.
I centralizovana i decentralizovana organizacija imaju svoje prednosti i nedostatke. Zagovornici centralizovane organizacije tvrde da ovaj pristup omogu}ava firmi da zauzme konzistentnu poziciju prema dobavlja~ima, kupcima i ostalim grupama sa kojima mora da posluje.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1055
Centralizacija }e maksimirati ekonomije skale i sinergije du` organizacije. Ona je najpogodnija kada postoji ograni~en broj tesno povezanih linija proizvoda.
Kriti~ari centralizovane strukture isti~u da takvi aran`mani nude malu mogu}nost ni`em i
srednjem menad`mentu da u~estvuju u strategijskom planiranju. Tako|e prime}uju da, u firmi
koja raste, centralizacija ~esto zna~i preoptere}enost rukovodilaca. Ta preoptere}enost mo`e
da izazove odlaganje u dono{enju odluka i mo`da pove}anje tro{kova preduze}a, kao i broja
nezadovoljnih kupaca. Uz to, zaposleni u prvoj liniji fronta ~esto tra`e ve}u fleksibilnost da bi
zadovoljili kupce. Neki smatraju da je decentralizacija posebno zna~ajna za uslu`ne organizacije, jer tu rukovodioci ne pru`aju usluge mu{terijama, ve} oni u prvoj liniji fronta, neposredni izvr{ioci. Otuda se decentralizacija ponekad ozna~ava kao Šspljo{tena piramidaõ, {to zna~i
odstranjivanje nekih od slojeva hijerarhije koji se nalaze u tipi~noj organizaciji.
Jedan od najve}ih pritisaka za decentralizaciju je vreme koje je potrebno da se razvije novi proizvod i lansira na tr`i{te. Kada in`enjeri i ljudi iz marketinga imaju autoritet odlu~ivanja,
ne treba da tro{e vreme mole}i za odobrenje od beskrajnih nivoa korporativne hijerarhije.
Zagovornici decentralizacije tvrde da ona omogu}ava firmi fino pode{avanje pristupa svakom od njenih tr`i{nih segmenata. Decentralizovana organizacija polazi od toga da okolnosti
u jednom sektoru preduze}a ne moraju biti iste kao u drugom. Ljudi u svakom sektoru najbolje poznaju svoje snage i slabosti, te otuda ima puno smisla prepustiti samom sektoru da formuli{e i sprovodi sopstveni program.
Decentralizovana organizacija }e imati autonomne poslovne jedinice zasnovane na grupisanju proizvoda ili tr`i{ta, sa sposobno{}u da formuli{u strategije kao odgovor na potrebe tr`i{ta koja opslu`uju. Nedostatak joj je u tome {to je ~esto te{ko ostvariti ekonomije skale i sinergije na nivou organizacije kao celine, a ponekad se javljaju neefikasnosti i dupliranja. Javljaju se i odre|ene te{ko}e u komuniciranju i koordinaciji, koje katkad mogu da osujete nameru decentralizacije.
Pitanje centralizovane u odnosu na decentralizovanu kontrolu je veliki problem za mnoga
preduze}a danas. Svako preduze}e mora doneti odluku, posle ispitivanja svojih izazova i mogu}nosti. Na ovo pitanje nema jedinstvenog ili generalnog odgovora. Postoje periodi u svakoj
firmi kada je centralizacija najbolja i drugi periodi kada je opet najbolja decentralizacija. Mo`da je najbolja neka kombinacija, gde najvi{e rukovodstvo daje neophodne smernice, podr{ku
i dugoro~nu stabilnost u strategijskom planiranju, ali se ljudima na ni`im nivoima ostavlja sloboda da deluju brzo i nezavisno, kako diktiraju okolnosti poslovanja (2, str. 625-628).
4. Jednodimenzionalna i vi{edimenzionalna organizacija marketinga. Jednodimenzionalne forme organizacije se odlikuju time, {to se na nivou poslovodstva obuhvatanje zadataka
marketiga obavlja prema jednom jedinom kriteriju ra{~lanjavanja. To je slu~aj kod svih formi
funkcionalno i predmetno orijentisane organizacije. Ako se strukturiranje preduze}a obavlja
prema vi{e od jednog kriterijuma, postoji matri~na ili tenzorska organizacija. Pri tome se npr.
ra{~lanjavanje vr{i kako prema kriterijumu proizvoda, tako i pomo}u funkcija preduze}a.
5. Privremene i trajne forme organizacije. Ovde je presudno vremensko trajanje organizacionog re{enja. Pri tom se odlu~uje npr. o tome da li odre|eni zadatak - kao {to je npr. istra`ivanje neke nove tehnologije - treba sprovesti u okviru trajno (stalno) organizovanog sektora IR ili u okviru privremenog projektnog tima za IR.
Osnovne forme organizacije marketinga pojavljuju se u praksi uglavnom u kombinovanoj formi.
2 EVOLUCIJA MARKETING SEKTORA
Funkcija marketinga je vremenom prerasla od jednostavne funkcije prodaje u kompleksan
skup aktivnosti. Funkcija marketinga nije bila uvek dobro integrisana, ni sa svojim parcijalnim
1056
Deo 7 Implementacija i kontrola
funkcijama ni u odnosu sa ostalim funkcijama u preduze}u. Postoje mnoga otvorena pitanja i
problemi o organizaciji funkcije marketinga. Istorijski posmatrano, rastu}i zna~aj funkcije marketinga preduze}a reflektovao se i na njegove forme organizacije.
Uloga marketing sektora u preduze}u rasla je zajedno sa prihvatanjem marketing koncepta. Ranije, kada je sve ono {to se radilo svo|eno na prodaju proizvoda, uticaj marketinga na
organizaciju bio je mali. Ali, prihvatanje marketing koncepta zna~i da marketing treba da bude prisutan na svim nivoima procesa odlu~ivanja. Preduze}a postepeno po~inju da modifikuju njihove organizacione {eme, izjedna~avaju}i po poziciji menad`era marketinga sa menad`erima in`injeringa, proizvodnje, kadrova i finansija.
Postoji, me|utim, razlika izme|u biti vo|en tr`i{tem i biti vo|en marketingom. Preduze}e
koje je tr`i{no orijentisano, svoje akcije zasniva na potrebama i o~ekivanjima svojih ciljnih tr`i{ta. S druge strane, u firmi koja je marketing orijentisana dominira sektor marketinga, a to
mo`e biti - ali i ne mora - najbolji aran`man za preduze}e i njegove kupce. Sektor marketinga
treba da bude jednak partner sa IR, proizvodnjom, finansijama i ostalim funkcijama u organizaciji, ali on ne mora nu`no i da dominira preduze}em (2, str. 628).
Savremeni sektor marketinga razvio se iz vrlo skromnih po~etaka. Proces evolucije bi se
mogao podeliti u {est faza, koje i danas mo`emo sresti kod pojedinih preduze}a. Te faze su:
1) jednostavna prodajna slu`ba, 2) prodajna slu`ba sa podre|enom funkcijom marketinga, 3) poseban marketing sektor, 4) moderan marketing sektor, 5) preduze}e sa uspe{nim marketingom, i 6) preduze}e koje je zasnovano na procesu i ishodu (3, str. 681-682; 4, str. 1149-1154).
1. Jednostavna prodajna slu`ba (marketing kao zadatak vo|enja prodaje). Sva preduze}a
po~inju sa pet osnovnih funkcija. Neko u preduze}u mora da pribavlja kapital i upravlja (funkcija finansiranja), zapo{ljava ljude (kadrovska funkcija), proizvodi proizvod ili pru`a usluge
(funkcija proizvodnje), prodaje (funkcija prodaje) i o svim doga|anjima vodi bele{ke (funkcija knjigovodstva). Funkciju prodaje vodi direktor prodaje. Njegov glavni zadatak se sastoji u tome da preuzme menad`ment prodajnom slu`bom i sam obavlja neke aktivnosti u prodaji. Ako
je preduze}u potrebno istra`ivanje tr`i{ta ili propaganda, onda ove aktivnosti ve}inom isto tako spadaju u kompetenciju direktora prodaje, koji za to mo`e da potra`i pomo} sa strane.
2. Prodajna slu`ba sa podre|enom funkcijom marketinga. Kada preduze}e `eli da podru~je svoje delatnosti pro{iri na nove kupce i nove geografske regione, mora pored jednostavne
prodaje stalno da dodaje ili uve}ava odre|ene funkcije marketinga. Direktor prodaje treba da
iznajmi specijaliste - kao {to su npr. menad`er istra`ivanja tr`i{ta i menad`er propagande, da
bi mogao da sprovede potrebne aktivnosti. On se mo`e odlu~iti na to da zaposli direktora marketinga ili menad`era marketinga za ukupnu koordinaciju ovih aktivnosti i da vodi ovu i druge marketing funkcije.
3. Poseban marketing sektor. Pri stalnom rastu preduze}a i pri kompleksnim uslovima konkurencije, parcijalne funkcije marketinga - istra`ivanje, razvoj novog proizvoda, propaganda,
unapre|enje prodaje i prodajne usluge - u pore|enju sa golom prodajom sve vi{e dobijaju na
zna~aju. Direktor prodaje }e, ipak, u normalnom slu~aju najve}i deo njegovih nastojanja kao
i njegovih resursa usmeriti na prodaju. Menad`er marketinga }e pledirati za vi{e resursa, ali u
normalnom slu~aju dobijati manje nego {to treba da se ulo`i za korist preduze}a.
Postepeno }e se uvi|ati prednost formiranja posebnog sektora marketinga, a ne da bude
podre|en prodaji, pri ~emu se direktor marketinga izjedna~ava po rangu sa direktorom prodaje. U ovom stadijumu razvoja marketing i prodaja postoje paralelno, jedna pored druge, dodu{e kao razdvojene funkcije, ali se ipak o~ekuje da tesno sara|uju.
Ovaj aran`man ima prednost, {to vrh preduze}a mo`e da izbalansirano raspravlja i ocenjuje dugoro~ne {anse i kratkoro~ne probleme. Direktor prodaje }e imati svoj ugao gledanja na
stvari, a direktor marketinga opet poku{ati da sa svoje strane uka`e na odre|ene {anse i rizike.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1057
4. Moderan marketing sektor. Mada dvojica ljudi na vrhu u prodaji i marketingu treba
harmoni~no da sara|uju, ipak }e se povremeno javljati rivalstvo i nepoverenje u njihovim odnosima. Direktor prodaje }e se boriti protiv toga da prodaja u marketing miksu igra manje va`nu ulogu nego ranije. Direktor marketinga }e te`iti ve}em bud`etu za njegove marketing aktivnosti i ukazati na to da prodaja mora da usmeri njene aktivnosti na planove marketinga, ~ime mo`e da se ostvari cilj preduze}a na tr`i{tu.
Zadatak menad`era marketinga je da identifikuje mogu}nosti i pripremi strategije i programe marketinga. Prodavci su odgovorni za sprovo|enje ovih programa. Zaposleni u marketingu i prodaji pokazuju razli~ite na~ine razmi{ljanja. Ljudi u marketingu se oslanjaju na istra`ivanje marketinga, trude se da identifikuju i steknu potrebna saznanja o tr`i{nim segmentima, tro{e vreme na planiranje, razmi{ljaju dugoro~no i imaju nameru da ostvare profit i osvoje tr`i{no u~e{}e. Prodajno osoblje se, s druge strane, oslanja na svakodnevna iskustva, nastoji da shvati svakog pojedina~nog kupca, tro{i vreme na li~nu prodaju, misli kratkoro~no i nastoji da ostvari svoje kvote prodaje. Direktor prodaje mora, po pravilu, pokazati kratkoro~ne
uspehe i ostvariti planiranu prodaju.
Glavni cilj u vo|enju kadrova je da se obe grupe uzajamno razumeju i respektuju. U preduze}ima, u kojima nedostaje to uzajamno po{tovanje, javljaju se lo{i rezultati. U preduze}ima,
u kojima obe grupe znaju, {ta oni drugi mogu i kako doprinose uspehu, rezultati mogu biti
izuzetni. Na odnose prodaje i marketinga se ~esto gleda kao na odnose psa i ma~ke.
Ako postoje suvi{e sna`ni sukobi izme|u prodaje i marketinga, mogu}e je da se aktivnosti
marketinga ponovo vrate direktoru prodaje, ili da se daju instrukcije pretpostavljenom kako
da re{i sukob, ili direktor marketinga zadu`i za sve funkcije marketinga, uklju~uju}i i prodajnu operativu. Mnoga preduze}a izaberu, pre ili kasnije, ovo zadnje re{enje. Time stvaraju
osnovu modernog sektora za marketing, u kojem se zaposleni u svim funkcijama marketinga,
uklju~uju}i i prodaju, nalaze pod rukovodstvom marketinga.
5. Preduze}e sa uspe{nim marketingom. Preduze}e mo`e da ima resor marketinga i da se
uprkos tome ne pona{a kao napredno marketing preduze}e, da nema uspeha u marketingu.
To mnogo zavisi od toga kako ostali sektori u preduze}u gledaju na kupce i njihove odgovornosti za marketing. Ako oni i dalje posmatraju marketing prevashodno kao odvojenu funkciju ili ~ak kao rafiniranu formu prodaje umesto kao integralnu funkciju, onda se u su{tini ni{ta
nije ni promenilo. Tek kad shvate da svi sektori Šrade za kupceõ i da marketing nije samo oznaka za sektor unutar organizacije, nego integrisani zadatak preduze}a, u kojem svi aktivno treba da u~estvuju, onda nastaje preduze}e sa integrisanim marketingom, preduze}e sa uspe{nim
marketingom.
U naporima za sni`enje tro{kova, smanjenju veli~ine preduze}a (downsizing), sektori marketinga i prodaje su obi~no najja~e pogo|eni, iako je njihov zadatak da se brinu za pove}anje
prodaje.
6. Preduze}e koje se zasniva na procesu i rezultatu. Mnoga preduze}a sada preusmeravaju
njihove organizacione strukture pre na klju~ne procese nego na sektore. Sektorska organizacija se sve vi{e posmatra kao prepreka za neometano obavljanje fundamentalnih poslovnih procesa kao {to su razvoj novog proizvoda, sticanje i zadr`avanje kupaca, ispunjavanje narud`bina
i pru`anje usluga kupcima. U interesu ostvarivanja odre|enih rezultata (ishoda) procesa, preduze}a sada imenuju lidere procesa koji rukovode multidisciplinarnim timovima. Zaposleni u
marketingu i prodaji sve vi{e vremena tro{e kao ~lanovi tima procesa. To dovodi do toga da su
stru~njaci za marketing direktno odgovorni timu (a ponekad i vi{e timova istovremeno) i indirektno odgovorni sektoru marketinga. Svaki tim {alje sektoru marketinga periodi~ne ocene rezultata ~lanova marketinga. Sektor marketinga je tako|e odgovoran za planiranje usavr{avanja
svojih zaposlenih, njihovo raspore|ivanje u nove timove i ocenu njihovih ukupnih rezultata.
1058
Deo 7 Implementacija i kontrola
Ima autora (1, str. 978-981; 5, str. 986; 6, str. 839) koji smatraju da je evolucija marketing
sektora, njegova integracija u organizaciju preduze}a, pro{la kroz ~etiri faze, koje odgovaraju
razli~itim stepenima zrelosti marketing orijentacije u preduze}u:
å Marketing kao {tabska slu`ba prodaje: primitivna forma marketinga. Marketing ovde slu`i
kao potpora prodaji, koja je primarno takti~ki orijentisana. Oslanjao se prete`no na ulogu distribucije, dok ostale parcijalne funkcije marketinga (istra`ivanje tr`i{ta, propaganda) nisu jo{
igrale nikakvu ulogu.
å Marketing kao pododeljenje u prodaji: tokom ekspanzije tr`i{ta i intenziviranja konkurencije
nastupili su novi problemi, koje rukovodilac prodaje nije vi{e mogao sam da re{ava; sa rastu}om
profesionalizacijom operativnih prodajnih zbivanja bile su neophodne specijalne mere marketinga kao {to su propaganda i unapre|enje prodaje, koje su morali da obavljaju specijalisti.
å Marketing kao glavni sektor pored prodaje: profesionalizacija marketing aktivnosti toliko je
daleko odmakla, da su se strategijski orijentisane mere marketinga morale realizovati u sopstvenoj nadle`nosti; resor marketinga se nalazi na istom nivou kao i proizvodnja, finansije, kadrovi; u ovoj fazi sve se vi{e spoznaje centralna uloga, koju igra marketing u ostvarivanju ciljeva preduze}a.
Svi poku{aji re{enja, koji marketing podre|uju sektoru prodaje, stavljaju ga u isti polo`aj
sa njim ili priklju~uju kao {tabsku slu`bu preduze}a, ne vode pravoj organizacionoj institucionalizaciji marketing misli. O potpunoj institucionalizaciji marketinga se mo`e govoriti tek onda, kada su sve aktivnosti marketinga - uklju~uju}i i one kod prodaje - direktno pot~injene
sektoru marketinga i marketing ima pravo u~e{}a u svim va`nim odlukama u preduze}u.
å Marketing kao pozicija vo|enja posla: tr`i{ta i marketing su se toliko promenili, da im se
mora dati prednost u orijentaciji preduze}a; sve oblasti preduze}a se orijenti{u prema zahtevima marketinga; marketing se vi{e ne posmatra kao jedna, nego kao glavna funkcija preduze}a; celina postaje marketing organizacija; marketing postaje vode}i koncept (filozofija) celog
preduze}a; potpuna integracija organizacije marketinga u preduze}e posti`e se tek onda, kada se sve odluke donose sa aspekta marketinga.
3 ALTERNATIVNE FORME ORGANIZACIJE MARKETINGA
3.1 Pristup izboru forme organizacije marketinga
Bilo da se upravlja centralizovano ili decentralizovano, firma mora da ima strukturu da bi sledila svoje ciljeve. Ova struktura mo`e imati brojne forme i svaka se u neko vreme koristi sa
uspehom. S druge strane, svaka se isto tako koristila nekada sa lo{im rezultatima.
U teoriji organizacije obi~no se pravi razlika izme|u jednodimenzionalnih i vi{edimenzionalnih tipova strukture. Jednodimenzionalna linijska organizacija se pri tome mo`e strukturirati
prema razli~itim dimenzijama. Pored ra{~lanjavanja pomo}u funkcija preduze}a, koje je dugo
vremena bilo preovla|uju}e, sve se vi{e sprovodi ra{~lanjavanje koje je orijentisano na
predmete (objekte) preduze}a. Pregled osnovnih modela organizacije marketinga prikazan je
na slici 28-1.
Ni dva preduze}a iz iste grane, koja su prihvatila marketing koncept, ne moraju i (obi~no)
nemaju istu formu organizacije aktivnosti marketinga. ^ak i jedno te isto preduze}e u razli~itim periodima svog razvoja ima razli~itu organizacionu strukturu marketinga. Ako se po|e od
stanovi{ta da organizacija marketinga u velikoj meri zavisi od odnosa proizvod-tr`i{te, mogu}e su ~etiri forme organizacije (slika 28-2).
Kada se radi o preduze}u koje ima homogen proizvodni program i nastupa na jednom tr`i{tu, odgovara funkcionalna struktura marketinga. Preduze}u koje ima homogen proizvodni
program ali ga prodaje na vi{e tr`i{ta, odgovara teritorijalna (po geografiji ili po tr`i{tima)
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1059
Slika 28-1 Osnovni modeli organizacije marketinga (1, str. 981)
organizaciona struktura. Preduze}u koje ima diverzifikovan proizvodni program a prodaje ga
na jednom tr`i{tu, odgovara princip organizovanja marketinga po proizvodima. Kona~no, kada je proizvodni program diferenciran, preduze}e nastupa na vi{e tr`i{ta, a uz to je i odgovaraju}ih dimenzija, treba i}i na tzv. divizionu organizaciju marketinga. Naime, pored manjeg
broja aktivnosti marketinga koje se mogu obavljati na nivou preduze}a, ve}ina marketing aktivnosti treba da se obavlja u svakoj organizacionoj jedinici, koja mo`e imati zna~ajan stepen
poslovne samostalnosti, pa i status strategijske poslovne jedinice.
Slika 28-2 Organizacija marketinga u zavisnosti od odnosa proizvod-tr`i{te (7, str. 392)
Ukoliko bi se uop{tilo postoje}e iskustvo, mogle bi se izdiferencirati ~etiri forme organizacije aktivnosti marketinga: po funkcijama, po proizvodima (uklju~uju}i po organizacionim jedinicama sa posebnim proizvodnim programom), po tr`i{tima (teritoriji ili geografiji) i po kupcima. Me|utim, te{ko je na}i potpuno ~iste forme - ~esto dolazi do kombinovanja dva ili vi{e
kriterija (7, str. 392).
Na osnovu osnovnih modela organizacije (linijska, {tabsko-linijska, matri~na) usledi}e ra{~lanjavanje zadataka unutar organizacije marketinga ve}inom pomo}u slede}ih dimenzija:
1) funkcije, 2) proizvodi odnosno organizacione jedinice, 3) kupci, grupe kupaca, odnosno veliki kupci, kao i 4) regioni. Od pre nekoliko godina, u odre|enim preduze}ima po~eli su se primenjivati kao kriteriji ra{~lanjavanja i procesi odnosno projekti ili kategorije proizvoda (robne
grupe) u okviru menad`menta kategorije proizvoda (Category Management) za razgrani~enje
organizacionih jedinica.
Pored ra{~lanjavanja pomo}u nekog od napred pomenutih kriterija, postoji mogu}nost da
se primene razli~iti kriteriji u kombinaciji na razli~itim hijerarhijskim nivoima (vi{edimenzionalna organizacija marketinga). Paralelna, ravnopravna odgovornost pomo}u dve dimenzije
postoji u okviru matri~ne organizacije.
1060
Deo 7 Implementacija i kontrola
3.2 Funkcionalna organizacija
Funkcije su poslovi koje treba obaviti da bi se dogodio marketing. Ovi poslovi se mogu opisati i grupisati prema svrsi. Funkcionalna organizacija je organizaciona struktura u kojoj su poslovi grupisani po sli~nosti, kao {to su planiranje proizvoda, istra`ivanje marketinga, propaganda i prodaja. Jedna je od naj~e{}ih i najstarijih formi organizacije.
Funkcionalna organizacija se mo`e koristiti za relativno male i mlade firme ili velike firme
koje prodaju relativno skroman broj proizvoda na jednom ili manjem broju tr`i{ta sa ograni~enim brojem kupaca. Ona je stoga primerena samo kada preduze}e obavlja svoju delatnost
na dobro preglednim tr`i{tima sa relativno nediferenciranim proizvodnim programom. Ona
jo{ samo uslovno odgovara zahtevima dinami~nih, fragmentiranih tr`i{ta. Omogu}ava grupisanje ljudi po vrsti stru~nosti i akcenat je na specijalizaciji u obavljanju poslova. Menad`eri su
specijalisti za funkcionalnu oblast koju pokrivaju, a ta specijalizacija ima svojih dobrih i potencijalno lo{ih strana. Na pozitivnoj strani, specijalisti mogu da obavljaju svoje funkcije bolje od
bilo kog drugog. S druge strane, specijalisti mogu izgubiti pregled nad {irim ciljevima marketing sektora. Zbog toga, direktor marketinga u funkcionalno organizovanoj firmi treba da se
pobrine za koordinaciju napora ovih specijalista i usmeri ih ka ciljevima marketing sektora.
Kako se firma pove}ava i njena tr`i{ta postaju sve brojnija, sle|enje funkcionalno organizovanog marketing sektora mo`e postati veoma te{ko.
Kao {to slika 28-3 pokazuje, menad`er marketinga objedinjava sve funkcije neposrednim
rukovo|enjem, njega direktno izve{tavaju menad`eri pojedinih referata, odeljenja i slu`bi.
Mogu}e je da se u ve}im preduze}ima vr{i grupisanje odeljenja u ona koja su vi{e operativno
usmerena prema prodaji i ona koja su vi{e analiti~kog karaktera, te menad`er marketinga ima
pomo}nike koji objedinjuju rad ove dve grupe odeljenja ili odeljenja grupisana po nekom drugom kriteriju koja se objedinjavaju u slu`be.
Slika 28-3 Funkcionalna organizacija marketinga
3.3 Organizacija po proizvodima
Organizacija po proizvodima, tako|e poznata kao organizacija menad`menta marke, dodaje jo{
jednu menad`ersku poziciju organizaciji na istom nivou kao {to su menad`eri prodaje, propagande, istra`ivanja marketinga (slika 28-4). Organizacija menad`menta proizvoda ne zamenjuje organizaciju funkcionalnog menad`menta, ve} pre slu`i kao jo{ jedan sloj menad`menta.
Ovaj menad`er marketinga proizvoda prati grupu rukovodilaca na ni`em nivou koji se zovu menad`eri proizvoda, od kojih je svaki odgovoran za marketing jednog proizvoda, marke ili linije
proizvoda. Su{tinsko obele`je menad`menta proizvoda je u tome {to proizvodi odnosno grupe
proizvoda predstavljaju primarni kriterijum za obuhvatanje zadataka u linijsku organizaciju.
Organizacija po proizvodima ima smisla za preduze}a, koja proizvode nekoliko proizvoda
(ili maraka), imaju {irok proizvodni program i heterogene proizvode, koji apeluju na razli~ite
tr`i{ne segmente. Ako je miks proizvoda firme veliki, organizacija }e uklju~iti dodatni sloj, menad`era grupe proizvoda, izme|u menad`era proizvoda i menad`era marketinga proizvoda.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1061
Slika 28-4 Organizacija po proizvodima
Razlozi koji su dali povoda da mnoga preduze}a svoju organizaciju marketinga primarno
orijenti{u prema proizvodima su: 1) prerastanje mnogih preduze}a u multiproizvodna odnosno
multitr`i{na preduze}a, 2) dinamika, pro{irenje i integracija tr`i{ta, 3) kra}i @CP, 4) pobolj{anje mogu}nosti reagovanja na `elje kupaca, i 5) uvo|enje menad`era odgovornog za dobit.
Menad`ment proizvoda prvi put se pojavio 1927. godine u kompaniju Procter & Gamble.
Danas ga koristi veliki broj preduze}a, kako potro{nih tako i poslovnih dobara. Zadatak menad`era proizvoda, podr`anog njegovim saradnicima ili timom, je da sastavi planove proizvoda,
sprovede ih, prati rezultate i preduzme korektivnu akciju ako je potrebno. On je nadle`an za
razvoj i sprovo|enje strategije marketinga za proizvod odnosno grupu proizvoda, i to paralelno od koncipiranja proizvoda pa sve do njegovog eliminisanja iz programa. Pojedina~no, on se
posve}uje pre svega slede}im zadacima: posmatranju i analizi tr`i{ta kao i prognozi njegovog
kretanja; planiranju i koordinaciji ciljeva i mera koji se odnose na proizvod; izradi predloga za
pobolj{anje kvaliteta, novo pozicioniranje itd.; permanentno preispitivanje uspeha marketinga.
U tipi~noj organizaciji po proizvodima, stavljanje odgovornosti za odre|eni proizvod ili marku u ruke jedne osobe, nudi nekoliko prednosti nad funkcionalnom organizacijom. Prvo, postoji neko ko je li~no zainteresovan (bolje re}i brine) za svaki proizvod u portfoliu proizvoda preduze}a. Razgrani~enje kompetencija je izvr{eno jednostavno po podru~jima proizvoda. Drugo,
reakcija na probleme na tr`i{tu je ~esto vrlo neposredna. Menad`eri koji se mogu usmeriti na
individualni proizvod ili malu grupu proizvoda ~esto mogu br`e da reaguju nego menad`eri koji brinu za {iroku lepezu proizvoda. Tre}e, ova forma organizacije je dobar osnov za obuku za
budu}e menad`ere marketing sektora, zbog toga {to su oni pozvani da koordiniraju ~itav niz
funkcionalnih specijalnosti da bi ostvarili plan za svoj proizvod. Kona~no, pozicija menad`era
proizvoda je ~esto odsko~na daska za uspon na vi{u rukovode}u poziciju.
Ova forma organizacije ima svojih nedostataka. Prvo, menad`ment proizvoda izaziva neke
sukobe i frustracije. Menad`eri proizvoda nemaju generalno autoritet da podupru njihove odgovornosti i moraju da se uzdaju u interpersonalne ube|iva~ke sposobnosti da bi dobili resurse koji su im potrebni. Drugo, menad`eri proizvoda postaju eksperti za njihov proizvod, ali retko dobijaju priliku da se specijalizuju u nekoj funkcionalnoj oblasti marketinga. Tre}e, orijentacija na proizvode ~esto mo`e biti skupa, zbog stalnih zahteva za pove}anjem broja menad`era proizvoda, menad`era marke i njihovih pomo}nika. ^etvrto, menad`eri marke obi~no upravljaju svojom markom samo kratak period. Vremenom se pomeraju na drugu marku ili proizvod ili prelaze u drugu firmu ili napu{taju menad`ment proizvoda. Kratkoro~no prisustvo u
vo|enju marke dovodi do kratkoro~nog planiranja marketinga i slabi stvaranje dugoro~ne snage marke. Peto, segmentacija tr`i{ta zna~i da je sve te`e formulisati nacionalnu strategiju (3,
str. 685-686).
1062
Deo 7 Implementacija i kontrola
Efikasnost i efektivnost ispunjavanja zadataka od strane menad`era proizvoda zavisi u su{tini od toga kako je organizaciono povezan. Iz mno{tva mogu}ih formi oblikovanja, obi~no se
kao tipi~ni primeri izdvajaju ~isto linijska struktura, ubacivanje {taba u funkcionalno orijentisanu linijsku organizaciju i matri~na organizacija.
Organizaciono naj~istije re{enje sastoji se u tome da se menad`ment proizvoda oblikuje
kao linijska funkcija (slika 28-4). Ovaj na~in ipak dolazi u obzir samo gde proizvod odnosno
grupa proizvoda ima tako veliki zna~aj po nivou prodaje ili je prostorno odvojena od ostalih
proizvoda koji se proizvode odnosno prodaju, da se mogu posmatrati kao SPJ, divizion ili ~ak
kvazi-samostalna jedinica preduze}a.
Menad`ment proizvoda se prikazuje kao hibridna forma kada je kao {tabska slu`ba podre|en rukovodstvu marketinga ili preduze}a.
Matri~na organizacija predstavlja jo{ jednu formu oblikovanja menad`menta proizvoda. Za
ovu strukturu je karakteristi~no da donosioci odluka koje se odnose na proizvod i funkciju stoje jedan naspram drugog u istom nivou. Ovom mogu}no{}u se slu`e skoro isklju~ivo velika
preduze}a.
3.4 Geografska organizacija
Geografska organizacija (regionalizacija i lokalizacija) je najstarija od svih formi organizacije
marketinga. Mnoga preduze}a su imala ovu formu organizacije daleko pre nego {to su ikada ~ula o marketing konceptu i ova forma opstaje zbog toga {to omogu}ava pogodnu decentralizaciju menad`menta. Geografska organizacija dopu{ta da razli~ita podru~ja koja preduze}e opslu`uje imaju razli~ite tr`i{ne prilike i ona ih deli prema odre|enim kriterijima (kupci, prodajni potencijal, distanca) u geografske teritorije, dodeljuju}i menad`era za svaku od njih i usmerava
Slika 28-5 Geografska organizacija
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1063
jedinstven marketing napor na svaki segment tr`i{ta na kojem je firma aktivna (slika 28-5). Zadatak menad`era podru~ja ili regiona je da koordinira sve mere marketinga za sve proizvode
i briga za sve kupce na njegovom prodajnom podru~ju. Preduze}a sa homogenom linijom proizvoda mogu utvrditi teritorije u kojima svaki prodavac prodaje kompletnu liniju.
Geografska organizacija je korisna iz brojnih razloga. Prvo, karakteristike populacije i potrebe kupaca su ~esto razli~ite od jednog do drugog geografskog regiona. Drugo, mogu postojati razlike u marketing sredini - porezi, sistemi transporta, regulativa ili konkurencija, na primer. Tre}e, klima je u nekoj meri funkcija geografije i dinamika (ako ne i cela struktura) marketing napora preduze}a mo`e biti pod uticajem toga. ^etvrto, lokalna tr`i{ta mogu biti kultivisana od osoblja koje poznaje istoriju kupaca u toj oblasti. Peto, preduze}e i njegova prodajna operativa mogu da reaguju brzo na promene u konkurentskoj sredini. Kona~no, po{to menad`ment poznaje lokalne prilike, mo`e br`e da donosi odluke.
Neuvi|anje geografskih razlika na tr`i{tima, mo`e dovesti do nevolja. Me|unarodni marketing predstavlja poseban izazov za organizaciju marketinga. Specijalisti za marketing u svakoj zemlji ~esto mogu da obave posao na najbolji na~in prilago|avanjem programa za njihove
individualne zemlje. S druge strane, to mo`e biti skupa organizaciona strategija zbog toga {to
se dupliraju napori menad`menta i marketinga.
Organizacija marketinga koja je strukturirana isklju~ivo prema regionalnim kriterijima ipak
se ne preporu~uje kao samostalna forma organizovanja. U praksi, u organizaciji marketinga ve}inom se koristi vi{e kriterija (npr. funkcija, proizvod, podru~je) kao determini{u}i elementi.
3.5 Organizacija po kupcima
Ponekad firma nudi isti proizvod na esencijalno isti na~in na nekoliko segmenata tr`i{ta. Pod
ovim okolnostima, dobra je ideja da se kreira organizacija koja uo~ava razlike izme|u ovih
segmenata i prilago|ava marketing napor da servisira svaku njihovu potrebu. Tipi~na organizacija po kupcima deli kupce firme u grupe, baziraju}i se na razlikama u na~inu na koji one
operi{u. Na primer, distribucija potro{a~kom i organizacionom tr`i{tu obi~no zahteva razli~ite tehnike prodaje, procedure cena i teritorijalnu organizaciju. Prodavac koji posluje sa potro{a~kim grupama, upozna}e njihove potrebe, stavove i preferencije.
Glavna primedba koja se stavlja na ovu formu organizacije marketinga je da dovodi do prekrivanja prodajnih napora po teritoriji i time pove}anja tro{kova. Uz to, razlike po kupcima
nisu uvek takvog karaktera niti njihove potrebe tog obima da zahtevaju posebnu formu organizacije.
Dok forma organizacije koja je orijentisana na proizvod poku{ava da uva`i heterogenost
proizvodnog programa, raznovrsnost na strani ponude, varijanta organizacije orijentisane na
kupce uva`ava raznovrsnost kod kupaca, na strani tra`nje. Ona se odlikuje time, {to odre|ene
slu`be preuzimaju obavezu da brinu o odre|enim grupama kupaca (npr. individualnim kupcima, grosistima, detaljistima) (uprvljanje kupcima odnosno tr`i{tem)(slika 28-6).
Deljenje mo`e da ide toliko daleko da je jedan menad`er odgovoran za jednog jedinog, ali
svakako zna~ajnog, klju~nog odnosno velikog kupca (upravljanje klju~nim odnosno velikim kupcem). Tako npr. ŠTakovoõ mo`e staviti na raspolaganje svojim najva`nijim kupcima (npr. ŠC
marketõ) individualnog sagovornika, koji je odgovoran za uva`avanje svih `elja ovih kupaca.
Ova specifi~na forma organizacije garantuje poklanjanje intenzivne pa`nje, pre svega, kupcima koji imaju odgovaraju}u mo} tra`nje (slika 28-7). Ona se pokazala svrsishodnom posebno
onda, kada na strani kupca (npr. trgovinskog preduze}a) postoji vezana potreba za razli~itim
proizvodima jednog ponu|a~a (npr. proizvo|a~a). Sa definisanjem jasne nadle`nosti u pogledu velikih, va`nih Šklju~nih kupacaõ stvaraju se pretpostavke za upravljanje tzv. klju~nim kupcem (velikim kupcem). Pri povezivanju vi{e kupaca sa sli~nim osobinama govori se o
1064
Deo 7 Implementacija i kontrola
Slika 28-6 Organizacija po kupcima (5, str. 998)
menad`mentu grupom kupaca. Ukupni odnosi koji postoje izme|u proizvo|a~a i trgovinskog
preduze}a kristali{u se u polju interakcije menad`era klju~nog kupca i nabavlja~a odnosno
centra kupovine.
Slika 28-7 Upravljanje klju~nim kupcem (5, str. 999)
Su{tinski zadatak menad`menta kupcima sastoji se u tome da neguje i unapre|uje odnose
koji postoje izme|u prodavca i kupaca. Tu spada i uva`avanje zahteva individualnih kupaca za
postoje}im proizvodima, kao i `elja u pogledu novih proizvoda i njihovo preno{enje nadle`nim
sektorima u preduze}u. Ova forma organizacije omogu}ava time najsveobuhvatnije usmeravanje aktivnosti marketinga na kupce i time u velikoj meri odgovara zahtevima marketinga.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1065
Efikasnost i efektivnost ostvarivanja zadataka upravljanja kupcima zavisi od toga kako je
organizaciono uobli~eno: linijski, {tabsko-linijski ili matri~no (matrica kupci - funkcije, matrica kupci - proizvod, matrica kupci - proizvod - funkcije).
3.6 Kombinovana i ostale forme organizacije
Vi{edimenzionalne forme organizacije nastaju putem paralelne primene vi{e od jednog kriterijuma za strukturiranje na jednom te istom hijerarhijskom nivou. U slu~aju dva oblikuju}a faktora govori se o matri~noj organizaciji, kod tri, ~etiri itd. o tenzorskoj organizaciji.
1. Matri~na organizacija. U zavisnosti od preciznih potreba firme, mogu}e je da se kreira
hibridna organizacija marketinga, koriste}i elemente iz napred izlo`enih ~istih formi. Kada se
radi o preduze}u koje svoju aktivnost obavlja u kompleksnoj sredini, gde su faktori me|uzavisni a doga|aji te{ko predvidivi, postoji potreba za matri~nom organizacijom marketinga. Obi~no se u literaturi kao primer navode preduze}a visoke tehnologije, ali se matri~na organizacija koristi i u proizvodnim, uslu`nim, profesionalnim i neprofitnim organizacijama. Karakteristika matri~ne organizacije je da se simultano kombinuju dva ili tri principa organizacije marketinga, na istom hijerarhijskom nivou preduze}a. Matri~na je svaka organizacija koja koristi
aran`man vi{e Šgazdaõ. Na primer, osoba mo`e imati funkcionalnog gazdu i gazdu proizvoda.
Marketing specijalista je ~lan dve jedinice, jedne koja mu je, vi{e ili manje, stalna ku}a (bazna
funkcija, kao {to je marketing) i druga je privremena ku}a (grupa proizvoda). Prema tome,
matri~na struktura kombinuje ideju specijalizovanih sektora sa idejom dovoljnih sami sebi, u
neku ruku autonomnih jedinica.
U organizaciji koja koristi matri~nu strukturu, moraju se presecati sektorske granice, da bi
se obavio posao. Tim koji radi na poslu je sastavljen od grupe specijalista, pa je otuda sposobnost da se sara|uje vrlo va`na. Slika 28-8 ilustruje kako je potreban timski rad izme|u specijalista u funkcionalnim oblastima - proizvodnje, marketinga i finansija, da bi se zavr{io projekt.
Slika 28-8 Matri~na organizaciona struktura (8, str. 643)
1066
Deo 7 Implementacija i kontrola
Klju~no obele`je je da se ukr{taju funkcionalni autoritet i autoritet linije proizvoda. Menad`erski autoritet nad ljudima u svakoj }eliji (indiciran krugovima) dele funkcionalni menad`er
i menad`er proizvoda (8, str. 643).
Neke firme koriste kombinovan pristup tr`i{te - proizvod. Ovde, kao i u organizaciji po tr`i{tima, firma prvo organizuje svoj marketing napor prema specifi~nim ciljnim tr`i{tima. Onda,
me|utim, usvaja prili~no tradicionalni sistem menad`era proizvoda. Kao rezultat, ne samo da
bazi~ni funkcionalni specijalisti izve{tavaju svakog rukovodioca tr`i{ta, nego isto tako i menad`era grupe proizvoda.
Prednost kombinovane organizacije tr`i{te - proizvod je u tome {to dopu{ta firmi da koncentri{e svoje napore prema svojim tr`i{tima i svojim proizvodima, {to dugoro~no mo`e zna~iti efikasniju isporuku pravih proizvoda pravim kupcima. Na`alost, tro{kovi takve organizacije su veoma visoki zbog toga {to je potrebno mnogo specijalista za koordinaciju svih uklju~enih ljudi. Uz to, ovaj tip kombinacije je te{ko kontrolisati; kao rezultat toga, odgovornost za
dobit te`i da bude difuzirana me|u suvi{e mnogo ljudi (9, str. 577).
2. Tenzorska organizacija. Osnovna ideja matri~ne organizacije, naime princip slaganja
kompetencija odnosno upravljanja, je u osnovi mogu}e pro{iriti na mno{tvo dimenzija. Kada
se sa funkcionalnim mestima koordiniraju dva ili vi{e predmeta nadle`nosti, onda se govori o
tzv. tenzorskoj organizaciji. Ona mo`e imati svog punog smisla pri organizaciji me|unarodnog
marketinga. Organizaciono ra{~lanjavanje internacionalnog preduze}a mo`e da se izvr{i na
osnovu tri obele`ja: funkcije, prostora i proizvoda.
Primer tenzorske organizacije je i matrica kupci - proizvod - tr`i{te (slika 28-9). Tenzorska
organizacija pokazuje u osnovi iste prednosti i nedostatke kao i ve} pomenuta matri~na organizacija, i to jo{ izrazitije.
Slika 28-9 Matrica kupci - proizvod - funkcije (tenzorska organizacija) (1, str. 995)
3. Ostale forme organizacije. Ne poti~u svi marketing napori iz sektora marketinga unutar
individualnog preduze}a. Mogu}e je da vi{e malih firmi objedine resurse i utvrde programe
marketinga koji koriste svim ~lanovima.
Naravno, mnoga preduze}a jednostavno nemaju marketing sektor. Stotine malih preduze}a u nas i {irom sveta posluju bez sektora marketinga ili sa jednim ili dva ~oveka zadu`enim za
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1067
funkciju marketinga. To stavlja ogroman teret na vlasnike preduze}a i preduzetnike ~ija stru~nost mo`e biti u in`injeringu, dizajnu, pravu ili nekoj drugoj profesiji. Neki se uzdaju u marketing konsultante, neki se udru`uju u kooperativne asocijacije, a neki opet poku{avaju da nau~e marketing u letu.
U nekim organizacijama sektor prodaje je odvojen od sektora marketinga. Ovaj aran`man
je verovatno vi{e uobi~ajen u preduze}ima koja se sna`nije uzdaju u li~nu prodaju, nego u
preduze}ima koja nagla{avaju ostale promocione elemente. Takva organizacija nudi prodajnoj
grupi ve}u preglednost i kontrolu u preduze}u, ali tako|e kreira mogu}nost slabe koordinacije izme|u prodaje i ostatka marketing funkcije.
Bez obzira na to koju odre|enu strukturu marketinga organizacija koristi, primenjuje se
nekoliko jednostavnih pravila. Prvo, organizacija treba da ostvari zadovoljstvo kupaca. Slaba
komunikacija i nejasne odgovornosti su neki od efekata neodgovaraju}e organizacije koji uti~u na satisfakciju kupaca. Drugo, struktura treba da promovi{e efikasno kori{}enje vremena,
novca i energije. Sve troje su dragoceni resursi i ako bi se oni rasipali, jedan od krivaca bi verovatno bila neadekvatna struktura. Tre}e, organizacija treba da podsti~e pravu ravnote`u misli i akcije. Ljudima treba dovoljno vremena za planiranje i duboko promi{ljanje, ali na konkurentskim tr`i{tima, promi{ljanje obi~no treba da ima za rezultat brzo preduzimanje akcije
(2, str. 633-634).
4 NOVE FORME ORGANIZACIJE MARKETINGA
Do sada prikazane forme organizacije marketinga ozna~avaju se, kako u teorijskom tako i u
prakti~nom pogledu, kao klasi~ne forme organizacije. Pored njih, u novije vreme raspravlja se
o nekoliko novih principa organizacije. U okviru ovih formi organizacije iskristalisali su se poslovni procesi i projekti kao kriteriji za oblikovanje organizacije u preduze}u (organizacija poslovnih procesa odnosno organizacija projekta). Pored toga, novo je bavljenje sa fenomenom
modularnog i virtuelnog preduze}a. Pri tom se modularna organizacija odnosi na organizaciono ure|enje unutar preduze}a, dok je kod virtuelnog preduze}a u prvom planu zamisao mre`e od vi{e preduze}a. Na kraju, javlja se jedna forma saradnje - menad`ment kategorije proizvoda, koja ukazuje na nove puteve organizacione saradnje proizvo|a~a i trgovine.
4.1 Organizacija poslovnog procesa
Pored rasprava o klasi~nim strukturama organizacije, mo`e se konstatovati da se struktura
preduze}a sada vrlo sna`no posmatra iz ugla orijentacije na celokupan poslovni proces. Pri
tom se organizacija oblikuje imaju}i u vidu cilj ostvarivanja {to je mogu}e efikasnije saradnje
pojedinih parcijalnih jedinica i posebno zaobila`enje klasi~nih problema preplitanja nadle`nosti. Nastoji se - koliko je to mogu}e - da se smanje funkcionalna razgrani~enja, formalizmi i vi{estruke kontrole u okviru jednog procesa. Svako preduze}e ima samo nekoliko bazi~nih poslovnih procesa. Jedan od njih je razvoj novog proizvoda, gde u timu mogu biti pojedinci iz
marketinga, IR, proizvodnje i finansija.
Organizacija procesa se mo`e opisati kao proces uobli~avanja kod kojeg: 1) u prvom planu stoji pretpostavka detaljne analize i razumevanje pojedinih poslovnih procesa, 2) tradicionalni, linijski orijentisani i hijerarhijski mehanizmi upravljanja se zamenjuju sa odgovorno{}u
koja se odnosi na grupu (timske strukture), i 3) te`i se optimalnom kori{}enju savremenih komunikacionih i informacionih tehnologija, da bi se omogu}ila bolja koordinacija i ubrzanje poslovnih procesa (1, str. 999).
Organizacija procesa nije pogodna za to da smanji svu neefikasnost postoje}ih organizacionih formi, jer i u okviru orijentacije na proces dolazi do ukr{tanja izme|u procesa. Dalje, kod
orijentacije na proces ne mo`e se u potpunosti odustati od funkcionalne podele rada. Uz to,
1068
Deo 7 Implementacija i kontrola
postoji opasnost da putem koncentrisanja na pojedine procese do|e do suvi{e sna`nog podvajanja aktivnosti preduze}a i marketinga.
4.2 Projektna organizacija
Upravljanje projektom je forma organizacije usmerena na projekat. Projekti obuhvataju vremenski oro~ene, kompleksne i srazmerno novo postavljene zadatke. Upravljanje projektom se
pri tome ne odnosi samo na aktivnosti koje se odnose na projekt i na grupu nosilaca ovih zadataka, nego i na koncepciju za sprovo|enje projekata. Tipi~an primer za projektnu organizaciju u okviru marketinga je razvoj i uvo|enje inovativnih proizvoda. Za razliku od ~vrsto instalirane marketing organizacije orijentisane na proizvod (npr. menad`ment proizvoda), upravljanje projektom nudi su{tinski vi{e mogu}nosti za fleksibilno prilago|avanje na uslove koji
su specifi~ni za dati slu~aj, koji odra`avaju datu situaciju.
Kao organizacione forme za podr{ku i sprovo|enje kompleksnih projekata, u literaturi se
navodi vi{e alternativa: {tabske slu`be, specijalni timovi i matri~na organizacija.
Rad na projektu se mo`e organizovati kao {tabska slu`ba, pri ~emu su svi ~lanovi projektnog tima i dalje zaposleni u njihovim dotada{njim funkcijama i podru~jima delatnosti. To ~esto dovodi do preoptere}enosti i konkuri{u}ih zahvata za resursima. Kao alternativa, postoji
mogu}nost da se za ograni~eni vremenski period formira specijalni tim, ~iji su ~lanovi zbog ispunjavanja projektnog zadatka oslobo|eni svih ostalih aktivnosti. Oni se posve}uju isklju~ivo
radu na projektu, a po njegovom zavr{etku ponovo se vra}aju na svoje ranije mesto. Kona~no,
u okviru matri~ne organizacije rukovodilac projekta mo`e katkad preneti ovla{}enja za odlu~ivanje i davanje naloga na saradnike u vi{e sektora.
Uvo|enje upravljanja projektima nije pogodno za svaki projekt u preduze}u, ve} se pokazalo kao posebno opravdano pri postojanju slede}ih kriterija: 1) cilj projekta je unapred utvr|en, 2) odre|en je rok za ostvarivanje cilja, 3) ostvarivanje cilja povezano je sa neizvesno{}u i
rizikom, 4) u tome u~estvuje vi{e raznovrsnih mesta iz razli~itih funkcionalnih podru~ja, i
5) namere imaju izvesnu neponovljivost (1, str. 1000).
Sprovo|enje upravljanja projektom mo`e uslediti na tri razli~ita na~ina: eksterno, interno
i kombinovano. Kod eksternog upravljanja projektom sa zadacima planiranja, kontrole i sprovo|enja projektnog zadatka se isklju~ivo bave oni van preduze}a, po pravilu savetnici preduze}a. Nasuprot tome, u okviru internog upravljanja projektom, za obavljanje projektnog zadatka
anga`ovani su samo saradnici zaposleni u preduze}u. Izvo|enje projekta kod me{ovitog upravljanja projektom je u rukama tima koji je sastavljen od eksternih savetnika i saradnika samog
preduze}a. Za utvr|ivanje konkretne forme upravljanja projektom odlu~uju}e je, pored faktora situacije, kao {to su npr. pritisak vremena i tro{kova, posebno i raspolo`ivost i kvalifikacija kadrova u preduze}u (1, str. 1001).
4.3 Upravljanje kategorijom proizvoda
Upravljanje kategorijom proizvoda (Category Management) je usmereno na stvaranje nadle`nosti za liniju proizvoda koja ~ini jednu celinu, koja je orijentisana na potrebu. Sa izborom celih
kategorija proizvoda, kao npr. sredstva za pranje, sredstva za negu tela, hrana za bebe ili proizvodi kafe kao kriterija za oblikovanje organizacije smanji}e se zanemarivanje va`nih odnosa
povezanosti izme|u vi{e proizvoda, i to kako kod proizvodnih tako i trgovinskih preduze}a. Pri
tome je cilj da se iskoriste mogu}nosti sinergije izme|u proizvoda koji su povezani (potrebama) i da se resursi racionalnije upotrebe. Ovaj doprinos nije u potpunosti nov, jer je i u okviru klasi~nog menad`menta proizvoda bilo prisutno nastojanje da se delom u ovom smislu
ostvari optimalna koordinacija putem tzv. upravljanja grupom proizvoda. Kod upravljanja
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1069
kategorijom proizvoda postoji svakako konsekventnije preno{enje odgovornosti za dobit (profitni centar) nego kod starog menad`menta grupe proizvoda.
Tim koji se koncentri{e na kategoriju proizvoda treba da vodi menad`er kategorije i da ima
kao ~lanove uz njega istra`iva~a tr`i{ta, kao i specijaliste za propagandu, unapre|enje prodaje i upravljanje prodajom. Ovaj sistem, koji je opet prvo realizovan kod kompanije Procter &
Gamble, stvara pretpostavke za sna`nije organizaciono u~vr{}ivanje orijentacije na kupce. Me|utim, upravljanje kategorijom proizvoda je jo{ uvek sistem koji je posve}en svakoj kategoriji
proizvoda, a ne svakom glavnom kupcu. Drugim re~ima, primi~emo se polako idealu definicije posla koja je orijentisana prema potrebama i udaljavamo od ~esto suvi{e uske proizvodno
orijentisane definicije. Ovaj zadnji korak usmerava organizaciju na osnovne potrebe kupca
(upravljanje potrebama kupaca).
4.4 Modularna organizacija
Pojam modularna organizacija opisuje prostorno i vremenski odvojeno sprovo|enje radno deljivih procesa unutar preduze}a (procesno orijentisano odvajanje). Poja~anim uticajem savremenih informacionih tehnologija i komunikacija omogu}eno je ukidanje postoje}e hijerarhije:
tradicionalne, sna`no hijerarhijski organizovane strukture preduze}a i marketinga zamenjene
su u okviru modularne organizacije sa relativno samostalnim i procesno orijentisanim jedinicama.
Pojedini moduli, pri tome, stoje u veoma labavim odnosima koordinacije (1, str. 1001).
Modularna organizacija se - nasuprot virtuelnoj organizaciji - shvata isklju~ivo kao opcija
oblikovanja unutar organizacije. Pri tome modularizacija treba da dovede do toga, da se, s jedne strane, smanji kompleksnost procesa preduze}a, i pove}a blizina kupcima, s druge strane.
Za to moraju kao pretpostavka da se prikupe i obrade nezavisno jedne od drugih sve nu`ne
informacije npr. o proizvodima, ceni ili kupcima. Tek anga`ovanjem modernih informacionih
tehnologija mogu}a je vremenski i prostorno nezavisna obrada radno deljivih procesa. Neophodno je npr. da se u svako doba mogu opozvati informacije o strategijama komuniciranja u
centralnoj banci podataka preduze}a, ~ime u~estvuju}i saradnici (kao npr. grafi~ar ili pisac
teksta) nisu prinu|eni da stupaju u direktne li~ne kontakte. I prostorno podvajanje dvojice saradnika mo`e se u vezi sa ovim premostiti preko modernih sredstava komuniciranja (kao npr.
E-mail), tako da delom fizi~ki susret saradnika marketinga postaje suvi{an. Pored toga, u modularnoj organizaciji mogu npr. prodavci na terenu biti opremljeni sa laptop kompjuterima,
koji prodavcu u svako doba mogu da stave na raspolaganje aktuelne informacije o kupcima i
kapacitetima i omogu}iti samostalno obavljanje naru~ivanja (1, str. 1001).
4.5 Virtuelna organizacija
Dalji razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija otvorio je mnogobrojne nove mogu}nosti i za organizaciju kooperativnih aktivnosti preduze}a, koje uva`avaju globalnu konkurenciju i poja~anu dinamiku tr`i{ta. Pri tome je mogu}e u okviru tzv. formi virtuelne organizacije
vremenski i prostorno fleksibilno poslovati i pri saradnji vi{e preduze}a. Pravi se razlika izme|u formi virtuelne organizacije unutar preduze}a i izme|u preduze}a. Kod virtuelne organizacije unutar preduze}a, tradicionalne hijerarhijske strukture ustupaju mesto relativno samostalnijim i ka procesu orijentisanim jedinicama. Neki autori, s ovim u vezi, govore o modularnom
preduze}u.
Sa virtuelnom organizacijom izme|u preduze}a, opisuje se saradnja (kooperacija) izme|u vi{e preduze}a, koja zajedno formiraju mre`u preduze}a. U literaturi postoji saglasnost o tome, da
je centralno obele`je virtuelnog preduze}a mre`a preduze}a - dobavlja~a, kupaca, pa ~ak i konkurenata, koji se udru`uju radi ostvarivanja odre|enih ciljeva, a potom razilaze. Mre`e preduze}a
ciljaju na ostvarivanje konkurentskih prednosti, koje se odlikuju me{anjem kooperativnih i
1070
Deo 7 Implementacija i kontrola
konkurentskih odnosa izme|u dodu{e pravno samostalnih, ali ekonomski povezanih preduze}a. Saradnja se mo`e ostvariti kroz vertikalnu i/ili horizontalnu integraciju faza lanca vrednosti (partnerstva stvaranja vrednosti).
Virtuelna organizacija nastaje tako {to firme partneri, koje stvaraju alijansu, iz svog lanca
vrednosti unose jezgra kompetentnosti, tj. one resurse i sposobnosti u kojima su konkurentski
nadmo}niji odnosno specifi~na obele`ja samostalnosti, dobijaju}i tako organizaciju sastavljenu
od svega {to je najbolje.
Kao dalje konstitui{u}e obele`je virtuelnog preduze}a u literaturi se isti~e privremena saradnja kolektiva preduze}a u ispunjavanju zadataka na tr`i{tu. Otuda je re~ o Šdinami~nim mre`amaõ, Šdinami~noj rekonfiguracijiõ ili o Šad hoc strukturama na odre|eno vremeõ. Period
trajanja saradnje utvr|uje se iz vremena koje je potrebno za savladavanje tr`i{nog zadatka.
Mo`e se raditi o kratkoro~noj i dugoro~noj saradnji firmi.
Sa ovim razgrani~avanjem, s jedne strane se isti~e strategijski zna~aj ovih tipova preduze}a, a s druge strane ukazuje na privremeno iskori{}avanje tr`i{nih {ansi putem fleksibilnih formi saradnje. Pri tom se koalicije u okviru eksterne mre`e mogu realizovati preko razli~itih formi kao {to su u~e{}a, zajedni~ka ulaganja, kooperacija ili specifi~nih vrsta ugovora (npr. ugovori o licenci, fran{izingu, zakupnini, ustupanju ili menad`mentu).
Takve - sve sna`nije me|unarodno orijentisane - mre`e omogu}avaju kori{}enje prednosti
specijalizacije, pristup me|unarodnim tr`i{tima i to kako me|unarodnim tr`i{tima nabavke i
prodaje, tako i kapitala. Pri tom je najvi{i strategijski cilj posebno ostvarivanje prednosti u tro{kovima, kvalitetu i vremenu u globalnoj konkurenciji (6, str. 856).
Prednosti virtuelne organizacije le`e, pre svega, u njenoj visokoj fleksibilnosti, dinami~nom
prilago|avanju preduze}a zahtevima tr`i{ta. Ostvaruje se ve}a povezanost sa kupcima i zadovoljstvo kupaca. U okviru virtuelne organizacije i mala preduze}a dobijaju mogu}nost da se
anga`uju sa svojim klju~nim kompetentnostima na velikim nacionalnim i me|unarodnim tr`i{tima. Mala preduze}a ne bi mogla bez kooperacije sa drugima da obezbede obim investicija
i kadrovske resurse koji su im za to neophodni.
Pored brojnih prednosti, treba svakako ukazati i na kritike virtuelne organizacije, koje mogu
dovesti u pitanje odluku za ovu formu organizacije. Postoje velike neizvesnosti u vezi sa usagla{avanjem kultura preduze}a: vrsta saradnje u virtuelnom preduze}u pretpostavlja vrlo visok stepen poverenja me|u partnerima. Ali upravo ovo poverenje se najbolje mo`e ste}i iz uzajamnog
kulturnog razumevanja partnera, koje se te{ko mo`e ostvariti zbog kratkoro~nosti saradnje.
5 ODNOSI MARKETINGA SA DRUGIM SEKTORIMA
5.1 Neophodnost horizontalne koordinacije
Aktivnosti marketinga moraju biti tesno koordinirane jedna sa drugom, sa aktivnostima u okviru drugih funkcionalnih podru~ja, kao i sa sredinom.
Nekoordiniranost aktivnosti u okviru samog marketinga ~esto je jedan od glavnih uzroka
nezadovoljstva potro{a~a, {to se nepovoljno odra`ava na uspeh poslovanja preduze}a i njegovu poziciju u privredi i dru{tvu. Unutar sektora marketinga moraju se ~esto praviti kompromisi. Na primer, kada je uveden proizvod, postoji ograni~en iznos bud`etskih sredstava za alokaciju na propagandu, promociju prodaje i li~nu prodaju. Grupa za propagandu mo`da `eli da
pove}a domet i frekvenciju oglasa u ~asopisima, a rukovodilac prodaje mo`da `eli da doda ve}i broj prodavaca. Kada je obezbe|ena koordinacija svih aktivnosti unutar marketinga, onda
je lak{e primeniti drugi aspekt integralnog marketinga - koordinaciju marketinga sa ostalim
poslovnim funkcijama u preduze}u, obezbediti tzv. horizontalnu koordinaciju.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1071
Proces diferencijacije poslovnih funkcija, pored pozitivnih strana, imao je za posledicu da
svaka funkcija ima svoje ideje i gledanje na na~ine kako da se ostvare aktivnosti poslovne funkcije, tako i preduze}a kao celine. [to je proces diferenciranja poslovnih funkcija ve}i, to je te`e
ostvariti koordinaciju izme|u njih. Uslov da se ostvare dobre strane, kako podele rada (diferencijacije), tako i njegovog objedinjavanja (integracije) je dobar sistem komuniciranja, kao provereno dobar na~in da se u preduze}u ostvari potrebna koordinacija poslovnih funkcija (7, str. 19).
U principu, sve funkcije preduze}a treba harmoni~no me|usobno da sara|uju u ostvarivanju cilja preduze}a kao celine. Prakti~no, me|utim, me|usektorski odnosi se ~esto karakteri{u velikim rivalstvom i nepoverenjem. Neki me|usektorski sukobi poti~u od razlika u mi{ljenjima kao {to su {ta je u najboljem interesu preduze}a, neki iz realne ravnote`e izme|u dobrobiti za odre|eni sektor i dobrobiti za preduze}e u celini.
U tipi~noj organizaciji, svaka poslovna funkcija ima potencijalni uticaj na satisfakciju kupca. Po marketing konceptu, svi sektori treba da Šmisle na kupcaõ i sara|uju da bi zadovoljili
potrebe i o~ekivanja kupaca.
Marketing ne mo`e da egzistira u vakuumu. Postoje tesne veze izme|u marketinga i IR,
proizvodnje i finansija. Ti odnosi moraju biti koordinirani kroz dogovor o zajedni~kim ciljevima, asigniranju aktivnosti i kreaciji detaljnog planiranja. Da bi se upravljalo odnosima, ti odnosi se moraju razumeti. ^ak iako je svaki ~lan svake operativne jedinice u firmi obavezan u
ostvarivanju ciljeva firme, oni jo{ uvek prilaze razli~ito ovim ciljevima zbog razlika u njihovoj
obu~enosti, spremnosti i personalnosti. Ljudi u IR, na primer, te`e da budu tehni~ki orijentisani. Neko mo`e razmotriti odlaganje uvo|enja novog proizvoda, tra`e}i savr{enstvo i rezultate van o~ekivanja kupaca pre nego {to se dozvoli da proizvod iza|e iz laboratorije. Ovaj stav
mo`e da dovede do pometnje u marketing programu. Ako in`enjeri ~ekaju dovoljno dugo, manje egzaktan konkurent mo`e da ga pobedi na tr`i{tu sa sli~nim proizvodom koji dovoljno zadovoljava kupce. Koordinacija pomiruje perfekcioniste i pragmati~are, poma`u}i svakoj grupi
da razume kako ona druga misli. Mnoge organizacije promovi{u koordinaciju putem upotrebe snaga zadatka ili poslovnih timova, koji sakupljaju ljude iz razli~itih sektora da rade na projektima kao {to su uvo|enja novog proizvoda.
Uspe{na koordinacija po~iva na dva kamena temeljca: dogovor i odgovornost. Sektori u firmi se mogu dogovoriti o tome {ta treba da se radi i ko }e to da radi. Dogovor, kao i dobar novinski ~lanak, mora da uklju~i odgovor na pet pitanja: ko, {ta, kada, gde i za{to. Kada se jednoj osobi ili sektoru (ko) dodeli zadatak ({ta), taj zadatak postaje njegova odgovornost. Mora
postojati detaljan plan rada (kada) koji su se slo`ili svi da slede. I ~esto je va`no slo`iti se o lokaciji (gde) i razlogu koji stoji iza (za{to) razli~itih zadataka marketinga. Ta~nim odre|ivanjem
{ta svaka osoba i sektor nameravaju da urade, dogovor o koordinaciji kreira mehanizam za kori{}enje autoriteta i odgovornosti.
5.2 Organizacioni sukobi izme|u marketinga i ostalih sektora
^esto se de{ava da marketing nema neophodnu podr{ku ostalih sektora u zadovoljavanju potreba kupaca. Ba{ kao {to marketing isti~e stanovi{te kupca, ostali sektori isti~u va`nost njihovih zadataka. Sektori, neminovno, defini{u probleme i ciljeve preduze}a sa svojih aspekata.
Kao rezultat toga, neizbe`no se javljaju sukobi interesa.
1. Odnosi marketinga i IR. Nastojanja preduze}a za novim proizvodima ~esto su onemogu}ena lo{om saradnjom izme|u IR i marketinga. U mnogim pogledima, ove dve grupe predstavljaju razli~ite podkulture u organizaciji. Sektor IR sa~injavaju nau~nici i tehni~ko osoblje,
koji su ponosni na svoj istra`iva~ki rad, traganje za nau~nim kuriozitetima, vole da rade na izazovnim tehni~kim problemima ne interesuju}i se mnogo za neposrednu prodajnu isplativost i
preferiraju da rade bez mnogo nadzora ili odgovornosti za tro{kove IR. Sektor marketinga/1072
Deo 7 Implementacija i kontrola
prodaje zapo{ljava poslovno orijentisane ljude, koji su ponosni na prakti~no shvatanje tr`i{ta,
vole da vide mnogo novih proizvoda sa osobinama prodaje koje mogu biti promovisane kupcima i ose}aju se pozvanim da poklone pa`nju tro{kovima (3, str. 690).
Marketing u saradnji sa IR treba da usmerava aktivnost ka usavr{avanju postoje}ih i pronala`enju novih proizvoda, kako bi se zadovoljile potrebe potro{a~a koje se stalno menjaju. U
jednom slu~aju marketing daje smernice IR da se kreiraju proizvodi i usluge koje }e da zadovolje potrebe odre|enog tr`i{ta. U drugom slu~aju IR dolazi do zna~ajnog tehnolo{kog otkri}a, za koje marketing treba da doprinese da se stvara tr`i{te. To je u novije vreme posebno slu~aj kod preduze}a koja spadaju u delatnosti sa Švisokom tehnologijomõ (7, str. 20).
Preduze}a nalaze svoju pokreta~ku snagu bilo u tr`i{tu, u tehnologiji ili u njihovoj uravnote`enoj kombinaciji. Onda se ozna~avaju kao preduze}e koje pokre}e tr`i{te, pokre}e tehnologija ili uravnote`eno tr`i{te i tehnologija. U preduze}u koje pokre}e tehnologija, istra`iva~ se
mnogo bavi sa osnovnim istra`ivanjem, `eli veliki Šprodorõ i te`i tehni~kom savr{enstvu u razvoju proizvoda. Ulaganja u IR su visoka. Stopa uspeha novih proizvoda je pre niska, ali ponekad sektor IR do|e do zaista pionirskog proizvoda.
U preduze}u koje pokre}e tr`i{te, kadrovi u IR rade na proizvodima za potrebe poznatog tr`i{ta i pri tome se najve}im delom bave sa modifikacijom proizvoda i primenom poznatih tehnologija. Ve}e u~e{}e novih proizvoda dove{}e, dodu{e, do uspeha, pa ipak se pri tom radi ve}inom o varijantama postoje}ih proizvoda, koji su na tr`i{tu relativno kratkog veka i ubrzo se
moraju zameniti sa drugim varijantama.
O preduze}u koje pokre}u izbalansirana tehnologija i marketing govori se kada se IR i marketing u plodonosnoj saradnji zajedno smatraju odgovornim za uspe{ne tr`i{no orijentisane
inovacije. Govore}i o novom proizvodu, ukazali smo da je uspe{na inovacija rezultat simbioze
marketinga i tehnologije, da su to dve o{trice istog para makaza. Zaposleni u IR smatraju se
odgovornim ne samo za uspe{no pronala`enje, nego i uspe{no inoviranje, opredme}ivanje ideja u nove proizvode. Zaposleni u marketingu smatraju se odgovornim za pronala`enje ne samo dobro prodavaju}ih svojstava proizvoda, nego i sasvim novih mogu}nosti za zadovoljavanje potreba kupaca (3, str. 690-691; 4, str. 1168-1169).
2. Odnosi marketinga i in`injeringa. In`injering je odgovoran za pronala`enje prakti~nih
na~ina za konstruisanje (dizajn) novih proizvoda i novih procesa proizvodnje. In`enjeri i konstruktori te`e za dostizanjem tehni~kog kvaliteta, ekonomije tro{kova i jednostavnosti proizvodnje. Oni dolaze u sukob sa zaposlenim u marketingu, kada ovi zadnji `ele da se proizvodi
nekoliko modela i opremljenosti proizvoda, koji se ~esto ne mogu ostvariti putem standardnih
delova, ve} samo putem ekstra ugra|enih delova. Konstruktori smatraju da zaposleni u marketingu `ele proizvode koji su optere}eni nepotrebnim detaljima, umesto da se trude za istinski kvalitet. ^esto misle da oni ne razumu ni{ta od tehnike, da stalno menjaju prioritete i da
se njihovim iskazima o svojstvima proizvoda mo`e malo verovati. Ovi problemi se manje ispoljavaju u firmama ~iji menad`eri marketinga raspola`u sa osnovnim tehni~kim obrazovanje i
time mogu bolje da komuniciraju sa in`enjerima i konstruktorima (3, str. 691; 4, str. 1170).
3. Odnosi marketinga i nabavke. Zaposleni u nabavci su odgovorni za pribavljanje pravih
materijala i delova u pravim koli~inama i primerenog kvaliteta uz najni`e mogu}e tro{kove. I
kod njih nije dobrodo{la `elja ljudi iz marketinga za proizvodnjom vi{e modela unutar linije
proizvoda, jer to zahteva nabavku manjih koli~ina ve}eg broja raznovrsnih artikala umesto ve}ih koli~ina manjeg broja artikala. Smatraju da marketing insistira na suvi{e visokom kvalitetu
naru~enih materijala i delova. Smeta im, dalje, ~injenica {to sektor marketinga ne mo`e dovoljno ta~no da predvidi potrebne koli~ine, jer to dovodi do bilo hitnog naknadnog naru~ivanja po
nepovoljnim cenama ili dr`anja suvi{nih zaliha materijala i delova (3, str. 691; 4, str. 1170).
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1073
4. Odnosi marketinga i proizvodnje. Izme|u marketinga i proizvodnje postoje brojna sporna mesta. Zaposleni u proizvodnji su odgovorni za dobro i ravnomerno iskori{}avanje proizvodnih kapaciteta, za proizvodnju pravih proizvoda u pravim koli~inama u pravo vreme po
pravim tro{kovima. Vode}i rukovodioci provedu ceo svoj radni vek u fabrici u borbi sa tehni~kim smetnjama, lomovima ma{ina, nedostatkom zaliha, problemima radnih tokova itd. Smatraju da se zaposleni u marketingu malo razumu u ekonomiju ili politiku fabrike. Ljudi iz marketinga se `ale zbog nedovoljnih kapaciteta pogona, odlaganja u proizvodnji, lo{e kontrole
kvaliteta i lo{ih usluga kupcima, dok sami daju ~esto neta~na predvi|anja potrebnih koli~ina,
preporu~uju svojstva proizvoda koja se te{ko mogu da proizvedu i obe}avaju kupcima na tr`i{tu mnogo vi{e usluga nego {to proizvodnja mo`e da pru`i.
S druge strane, zaposleni u marketingu manje obra}aju pa`nju na probleme menad`era proizvodnje, a vi{e na njihove kupce, kojima je brzo potrebna njihova roba, odbijaju robu sa gre{kom i o~ekuju prodajne usluge. ^esto ne pokazuju dovoljno interesa za dodatne fabri~ke tro{kove prisutne u opslu`ivanju kupaca. Nije problem samo u lo{em komuniciranju, ve} i u pravom sukobu interesa.
Preduze}a re{avaju ove konflikte na razli~ite na~ine. U proizvodno orijentisanim preduze}ima ~ini se sve da bi se obezbedila stabilna proizvodnja i niski tro{kovi proizvodnje. Takvo preduze}e preferira jedostavan dizajn proizvoda, uske linije proizvoda i proizvodnju u velikom obimu. Kampanje (unapre|enja) prodaje sve{}e na minimum velike oscilacije koje sa sobom nose koli~ine proizvodnje. Pri visokoj tra`nji i dugim vremenima isporuke kupci moraju strpljivo
da ~ekaju sa svojim porud`binama.
Druga preduze}a su tr`i{no orijentisana. Ovde }e se u~initi sve da se zadovolje potrebe kupaca.
Preduze}a treba da ostvare izbalansiranu orijentaciju u kojoj }e proizvodnja i marketing zajedni~ki odre|ivati {ta }e najvi{e da koristi preduze}u na njegovom tr`i{tu.
Rentabilnost preduze}a umnogome zavisi od ostvarivanja uspe{nih radnih odnosa izme|u
marketinga i proizvodnje. Zaposleni u marketingu moraju da shvate marketing potencijale novih strategija proizvodnje, kao {to su npr. fleksibilni proizvodni sistemi, automatizacija i robotizacija, proizvodnja po principu JIT, upravljanje totalnim kvalitetom (TQM) itd. Strategija
proizvodnje zavisi od toga da li preduze}e `eli da ostvari uspeh putem ni`ih tro{kova, boljeg
kvaliteta, {ireg izbora proizvoda ili br`e usluge. Odluke o oblikovanju i kapacitetu proizvodnih postrojenja izvode se iz ciljeva proizvodnje, koji se opet izvode iz strategije marketinga u
kojoj su utvr|ene planirane koli~ine, cene, tra`eni kvalitet, raznovrsnost proizvoda i zahtevi za
uslugama kupcima (3, str. 691-692; 4, str. 1171-1172).
5. Odnosi marketinga i finansija. Na osnovu informacija marketinga putem istra`ivanja
marketinga i MIS, finansije mogu da ocene rentabilnost pojedinih poslovnih akcija i potreban
iznos finansijskih sredstava da se planirane akcije ostvare. Za ljude iz finansija, tro{kovi marketinga su, po pravilu, izvor frustracija. Menad`er marketinga zahteva zna~ajna sredstva za
propagandu, unapre|enje prodaje i prodaju, a da pri tom ne mo`e da doka`e koliki porast
prodaje }e izazvati ova ulaganja. Pri tom, stanovi{te marketinga je da akcenat ne treba da bude na u{tedama po svaku cenu (tro{kovima), ve} na iskori{}avanju mogu}nosti koje uslovi poslovanja i tr`i{ta omogu}avaju da se pove}a rentabilnost. Zaposleni u marketingu ~esto zameraju finansijskim stru~njacima na preteranoj opreznosti pri ulaganju novca i smatraju ih ko~ni~arima pri investicijama u dugoro~an razvoj tr`i{ta, jer ulaganja u marketing posmatraju kao
izdatke a ne kao investicije. Smatraju ih suvi{e konzevativnim i nespremnim za prihvatanje rizika, {to ima za posledicu propu{tanje mnogih povoljnih prilika.
Kod zaliha gotovih proizvoda i kreditiranja potro{a~a, koordinacija marketinga i finansija je
od posebnog zna~aja za racionalnost odluka i akcija. U na~elu, finansije su za manje zalihe i restriktivnu politiku kreditiranja kupaca, a marketing za ve}e i raznovrsne zalihe gotovih proizvoda
1074
Deo 7 Implementacija i kontrola
i liberalnu politiku potro{a~kih kredita. Finansije insistiraju na tro{kovima i likvidnosti, dok
marketing stavlja akcenat na tra`nju i konkurenciju i op{te uslove na tr`i{tu (7, str. 19-20).
Zalihe su ~esto Šjabuka razdoraõ izme|u finansija, proizvodnje i marketinga. Problem zaliha gotovih proizvoda ima kako proizvodnu i finansijsku, tako i svoju marketing dimenziju. Pri
strogom razgrani~enju me|u funkcijama, problem zaliha gotovih proizvoda pripada funkciji
marketinga. Finansije na zalihe gotovih proizvoda gledaju kao na investirana i anga`ovana
sredstva preduze}a, ocenjuju}i rizik konjunkture za proizvodima preduze}a (izmene cena, stilova itd.). Proizvodnja u zalihama gotovih proizvoda vidi na~in za ostvarivanje stabilne proizvodnje i optimalnog kori{}enja kapaciteta proizvodnje, uprkos fluktuacijama u tra`nji. Marketing je, u na~elu, za odr`avanje ve}ih zaliha gotovih proizvoda (i to odre|enog - obi~no punog
asortimana) da bi se u svakom momentu moglo da odgovori potrebama kupaca. Ne mo`e se
dozvoliti da ugovorene isporuke do|u u pitanje zbog eventualnih zastoja u proizvodnji ili da
se ne iza|e u susret ve}im kupcima kada upute hitne naloge (7, str. 383).
6 IMPLEMENTACIJA MARKETING NAPORA
6.1 Odnos planiranja i implementacije
Formulisanje strategija i planova marketinga koji zadovoljavaju dana{nje i sutra{nje zahteve
tr`i{ta je neophodan, ali ne i dovoljan uslov za uspeh preduze}a. Oni treba da budu prevedeni u akciju putem uspe{ne implementacije. To je sistem koji omogu}ava odvijanje marketinga
u preduze}u: to je lice marketinga koje kupci vide u realnom svetu (10, str. 645). Implementacija marketinga je proces kroz koji se planovi marketinga prevode u zadatke za akciju i obezbe|uje da se takvi zadaci obave na na~in kojim se ostvaruju ciljevi utvr|eni planom (3, str. 695).
Pojam implementacija mo`e se izvesti iz latinske re~i Šimplementumõ, koja zna~i Šispunjavanje, izvr{avanjeõ. Implementacija marketinga se, dakle, bavi sa Šispunjavanjemõ, tj. realizacijom zamisli marketinga u preduze}u. U anglo-ameri~koj literaturi iz oblasti menad`menta glavnim zadatkom implementacije se smatra prilago|avanje strategije i strukture preduze}a, omogu}avanje funkcionisanja strategije marketinga.
Strategija marketinga se bavi pitanjima {ta treba da se dogodi i za{to treba da se dogodi.
Implementacija se usmerava na akcije: ko je odgovoran za razli~ite aktivnosti, kako treba da se
izvr{i strategija, gde }e se stvari dogoditi i kada }e se akcija dogoditi. Menad`eri formuli{u strategije marketinga da bi iskoristili nove mogu}nosti, izbegli opasnosti iz sredine, iskoristili snage i izbegli slabosti preduze}a. Mada je implementacija posledica strategije, implementacija
tako|e uti~e na strategiju i treba da formira deo procesa formulisanja strategije. Strategija koju firma odabere ima efekat na njene akcije, i te akcije imaju recipro~ni efekat na strategiju.
Stvar je jasna: strategija, bez obzira kako dobro zami{ljena sa aspekta kupca, ne}e uspeti ako
ljudi nisu sposobni da izvr{e neophodne zadatke koji omogu}avaju neometano funkcionisanje
strategije na tr`i{tu. Uspe{na implementacija marketing strategije zavisi od kvalifikovanog menad`menta marketing naporima firme u kratkom i dugom roku. Menad`eri moraju pa`ljivo da
planiraju njihove akcije na tr`i{tu i moraju da prilago|avaju te planove kako se menjaju tr`i{ne okolnosti. Otuda je sposobnost implementacije integralni deo formulisanja strategije. Implementacija uti~e na izbor strategije marketinga, a strategija marketinga odre|uje implementaciju marketinga (10, str. 645).
U 1990-im godinama, faza implementacije procesa strategijskog marketinga pojavljuje se kao
klju~ni faktor uspeha. U pro{losti, preduze}a su nametala planove koje je uradila planska slu`ba
na nivou preduze}a za linijske menad`ere, koji su bili odgovorni za sprovo|enje tih planova. Rezultat toga je bio blizu katastrofe za mnoge firme, po{to je linijsko operativno rukovodstvo
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1075
Slika 28-10 Rezultati dobrog i lo{eg planiranja i implementacije (11, str. 69-76)
ignorisalo planove u ~ijoj izradi nije u~estvovalo. Danas su mnoga preduze}a spojila planiranje i implementaciju.
Strategija se usmerava na to {ta menad`eri treba da rade, a implementacija na to kako to
treba da se uradi. Uspeh zahteva i dobru strategiju i dobru implementaciju. Na`alost, kada
stvari krenu lo{e, ~esto je te{ko identifikovati da li je problem zbog lo{e strategije ili neuspe{ne implementacije. Slika 28-10 pokazuje ishode: 1) dobrog i lo{eg planiranja, i 2) dobre i lo{e marketing implementacije.
Dobro planiranje i dobra implementacija u prvom kvadrantu zna~e uspeh. Program marketinga ostvaruje svoje ciljeve. Me|utim, ne mo`e se dati nikakva garancija za uspeh zbog hirova tr`i{ta, uklju~uju}i akcije i reakcije konkurenata, nova tehnolo{ka dostignu}a i jednostavno
lo{u sre}u.
Lo{a (neuspe{na) implementacija i lo{e (neodgovaraju}e) planiranje u ~etvrtom kvadrantu zna~e neuspeh. Program marketinga ~ini nemo}ne napore i ne uspeva da ostvari svoje ciljeve. Neuspeh nije lako otkloniti, jer su mnoge stvari pogre{no postavljene. Primer bi mogla biti situacija proizvoda sa visokom cenom bez konkurentske prednosti koja podr`ava tu razliku
u ceni. Situacija se mo`e pogor{ati propagandnom kampanjom koja je neuverljiva i prodavcima koji iznose pogre{ne tvrdnje izazivaju}i kod kupaca zabunu i neraspolo`enje.
Kada preduze}e lo{e sprovodi neodgovaraju}u strategiju, neuspeh je zagarantovan. Me|utim, izvrsna primena neodgovaraju}e (lo{e) strategije marketinga (drugi kvadrant) dovodi do
pozicije ruleta (Šspas ili propastõ). Mogu se predvideti dva efekta ove kombinacije. Prvo, uspe{na implemenatacija lo{e strategije mo`e da ubrza neuspeh. Na primer, vrlo uspe{no komuniciranje pove}anja cene (koje je deo neodgovaraju}e strategije repozicioniranja) kupcima, mo`e da ubrza pad prodaje. Drugo, ako dobra implementacija ima formu ispravljanja gre{ke u
strategiji, onda }e ishod biti povoljan. Re{enje je u uo~avanju da je samo strategija pogre{na i
treba je ispraviti. Ovde dobra implementacija mo`e da kompenzira lo{u strategiju (neprimerenu koncepciju) i omogu}i menad`mentu vreme neophodno za prilago|avanje.
Lo{e (neuspe{no) sprovo|enje dobre (odgovaraju}e) strategije (tre}i kvadrant) stvara nevolje (probleme). Ovde je re{enje problema u uo~avanju da je samo implementacija pogre{na i
treba je ispraviti. Slabo sprovo|enje {teti dobroj strategiji. Postoji opasnost od pogre{ne
procene strategije (da se promeni dobra strategija).
Mnoge firme reaguju na problem putem reorganizacije. Neki eksperti tvrde da }e u budu}nosti biti neophodna Šorganizacija bez granicaõ u kojoj se tehnologija, informacije, menad`eri
1076
Deo 7 Implementacija i kontrola
i menad`erska praksa dele kroz tradicionalne organizacione strukture. Na dana{njem globalnom tr`i{tu, firme se bore da smanje njihovo vreme reagovanja na prozor mogu}nosti. Za izvrsnost u sprovo|enju strategije marketinga, organizacije sutra{njice }e nagla{avati adaptabilnost
koriste}i prednosti informacione tehnologije i delovanje, kako Drucker sugeri{e, kao simfonijski orkestar.
Saradnici poznate konsultantske ku}e McKinsey & Co., sugerisali su firmama koje vr{e
tranziciju slede}e: 1) organizujte se oko procesa, a ne zadatka, 2) spljo{tite hijerarhiju, 3) u~inite lidere odgovornim za rezultate procesa, 4) ve`ite rezultate za zadovoljstvo kupaca, 5) oformite timove koji imaju menad`erske i nemenad`erske odgovornosti, i 6) nagradite tim za postignute rezultate. Uz to, firme }e morati da koriste mre`e dobavlja~a, kupaca i ~ak konkurenata da bi stvorile strategijsku alijansu.
Ne postoji magi~na formula koja garantuje uspe{no sprovo|enje plana marketinga. U stvari, izgleda da odgovor le`i u jednakim delovima dobre stru~nosti menad`menta i prakse. Menad`erske sposobnosti koje doprinose uspe{nom sprovo|enju uklju~uju sposobnost saradnje
sa ljudima u i van preduze}a; sposobnost planiranja vremena, ljudi i novca; sposobnost da se
slede ili prate aktivnosti marketinga; i afinitet za kreiranje mre`a komunikacija unutar organizacione strukture. Va`ne prakse menad`menta obuhvataju pomeranje odluka {to je mogu}e
dalje nadole u organizaciji, utvr|ivanje neprekora~ive granice (krajnjeg roka) i nagra|ivanje
pojedinaca za uspe{nu primenu. Kombinovanje ovih stru~nosti i prakse sugeri{e neke smernice za pobolj{anje programa implementacije.
1. Komunicirajte ciljeve sa sredstvima za njihovo ostvarenje. Oni koji su pozvani da sprovedu planove treba da shvate i ciljeve koji se tra`e i kako da se oni ostvare. Ciljevi moraju biti konzistentni sa organizacionim sposobnostima i treba da se modifikuju kako se mogu}nosti menjaju.
Popularni mehanizam za pomaganje ~lanovima neke organizacije da ostvare svoje ciljeve
danas je kori{}enje timova. Tim je mali broj ljudi sa komplementarnim znanjima koji su uzajamno odgovorni za zajedni~ki set ciljeva poslovanja.
2. Imajte odgovornog {ampiona programa spremnog da deluje. Uspe{ni programi visoke
tehnologije skoro uvek imaju {ampiona proizvoda ili programa koji je sposoban i voljan da prese~e crvenu traku i povu~e program napred. Ideja {ampiona programa se primenjuje na uspe{no sprovo|enje plana marketinga, ali ova titula varira sa firmom i pozicijom. Difuzna odgovornost u programu marketinga u najgorem slu~aju mo`e imati za rezultat katastrofu, kada
~lanovi tima ne znaju ko je odgovoran za odluke.
3. Nagradi uspe{no sprovo|enje programa. Kada se pojedinac ili tim nagrade za ostvarivanje cilja organizacije, maksimalno su motivisani za uspe{no sprovo|enje programa, jer imaju
li~ni ulog u tom uspehu.
4. Preduzmi akciju i izbegni Šparalizu putem analizeõ. U svojoj knjizi ŠU traganju za izvrsno{}uõ Peters i Waterman opominju protiv paralize putem analize, tendencije da se preterano analizira problem umesto preduzimanja akcije. Da bi prevazi{li ovu zamku, oni pozivaju na
Šsklonost ka akcijiõ. Zaklju~uju da perfekcionisti zavr{avaju zadnji, onda bi dobro bilo da se
na implementaciju ide sa 90% savr{enstva i prepusti tr`i{tu da pomogne u finom pode{avanju.
5. Podsti~i otvorenu komunikaciju da bi isplivali problemi. Radna sredina treba uvek da
bude dovoljno otvorena, da su zaposleni voljni da ka`u otvoreno kada vide probleme bez straha od uzajamnog optu`ivanja. Fokus je stavljen na nastojanje da se re{i problem kao grupa, a
ne da se na|e neko ko }e biti izblamiran (prebacivanje krivice). Re{enje se tra`i od svakoga
ko ima da predlo`i kreativnu ideju - od portira do predsednika - bez obzira na rang ili status
u organizaciji.
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1077
6. Napravi precizan plan zadataka, odgovornosti i rokova. Uspe{na implementacija zahteva da ljudi znaju zadatke za koje su odgovorni i rokove za njihovo zavr{avanje (zadatak, ime
osobe odgovorne za ostvarivanje tog zadatka i datum do kada zadatak treba da bude zavr{en).
Terminiranje aktivnosti u proizvodnji i marketingu mo`e se uspe{no obaviti Gantovim dijagramom, metodom kriti~nog puta ili tehnikom ocene i revizije programa (PERT). Klju~no za sve
tehnike terminiranja je da se mora praviti razlika izme|u zadataka koji se moraju obavljati sekvencijalno od onih koji se mogu obavljati paralelno. Ako se zadaci mogu obavljati istovremeno, to ~esto skra}uje ukupno potrebno vreme za projekt.
Terminiranje svakog programa akcije 1) prevodi planove u specifi~ne, razumljive zadatke,
2) primorava planere da razlikuju sekvencijalne od paralelnih zadataka, skra}uju}i vreme za
sprovo|enje programa, i 3) prisiljava ljude da preuzmu odgovornost za specifi~ne zadatke i
alociraju vreme za njih. U protivnom, oni }e te`iti da se koncentri{u na zadatke koje preferiraju i zanemariti druge (12, str. 616-622).
6.2 Implementacija i upravljanje promenom
Implementacija nove strategije mo`e ostaviti duboke posledice na ljude u preduze}u. Ona je
obi~no povezana sa potrebom ljudi da se adaptiraju promeni. Kultivacija promene je, prema
tome, veoma va`an sastavni deo uspe{ne implementacije.
Od koristi je da se shvate emocionalne faze kroz koje ljudi prolaze kada se suo~e sa neprijatnom promenom. Ove faze su poznate kao kriva tranzicije i prikazane su na slici 28-11.
1. Paraliza. Prva reakcija je obi~no {ok. Enormnost posledica dovodi do ose}anja poraza,
nemo}i, beznade`nosti i usamljenosti. Spoljni simptomi obuhvataju muk i izostanak javnog
reagovanja. Vesti da }e se prodavci na terenu zameniti sa telemarketing timom verovatno da
izaziva paralizu kod prodavaca na terenu.
2. Poricanje i zaprepa{}enje. Demantovanje i zaprepa{}enje mogu da uslede posle paralize vode}i do trivijalizacije vesti, demantuju}i je ili okre}u}i stvar na {alu. Cilj je da se minimizira psiholo{ki uticaj promene. Vesti o otpu{tanju prodavaca na terenu mogu se primiti sa krajnjim zaprepa{}enjem i sentimentom u stilu ŠTo nam oni ne}e nikada uraditiõ.
3. Sumnja u samog sebe i emocije. Kako izvesnost pojave postaje sve o~iglednija, tako li~na
ose}anja neizvesnosti mogu da rastu. Javlja se ose}anje nemo}i, gubitka kontrole: pojedinac
ne vlada situacijom. Verovatna reakcija je gnev: i kao pojedinci i kao grupa prodavci }e verovatno iskaliti svoj gnev i frustraciju na menad`ment.
4. Prihvatanje realnosti i raskidanje sa pro{lo{}u. Prihvatanje se karakteri{e tolerisanjem
nove realnosti i raskidanjem sa pro{lo{}u. Ovo se verovatno doga|a kada su emocije na niskoj
ta~ki, ali je i po~etak uzlaznog talasa kada se raskine sa lagodnim stavovima i pona{anjima i
prihvati potreba za borbu sa promenom. U primeru prodavaca, prodavci }e se navi}i na ~injenicu da vi{e ne}e pose}ivati odre|ene kupce i primati odre|enu platu.
5. Prilago|avanje i testiranje. Kako se ljudi prilago|avaju na promenu postaju energi~niji
i po~inju da testiraju nova pona{anja i pristupe `ivotu. Ispituju se i ocenjuju alternative. Klasi~an slu~aj je razvedena `ena koja po~inje ponovo da izlazi na sastanke. Ova faza je optere}ena sa li~nim rizikom, kao u slu~aju razvedene `ene koja se jo{ jednom razo~arala, {to dovodi do gneva i frustracija. Prodavci mogu razmotriti neki drugi posao prodaje, postati deo telemarketing tima ili sasvim napustiti prodaju.
6. Konstrukcija i tra`enje smisla. Kako emocije ljudi postaju mnogo vi{e pozitivne i oni sami ose}aju da su se uhvatili u ko{tac sa promenom, oni nastoje da jasno shvate novu situaciju.
Prodavci mogu do}i do zaklju~ka da postoje mnoge druge stvari u `ivotu do da rade kao prodavci za svoju biv{u firmu.
1078
Deo 7 Implementacija i kontrola
Slika 28-11 Kriva tranzicije (10, str. 648)
7. Internalizacija. Poslednja faza je tamo gde ose}anja dose`u novu visinu. Promena je u
potpunosti prihva}ena, prilago|avanje je zavr{eno, a i pona{anje se promenilo. Ponekad se to
odra`ava u izreci kao ŠTo je bila najbolja stvar koja je mogla da mi se desiõ.
6.3 Ciljevi implementacije marketinga
Glavni cilj implementacije marketinga sa strategijskog aspekta je uspe{no ostvarivanje plana
marketinga. To mo`e da uklju~i (10, str. 649): 1) dobijanje podr{ke od klju~nih donosilaca odluka u preduze}u za predlo`eni plan (i prevazila`enje opozicije drugih), 2) dobijanje potrebnih resursa (npr. ljudi i novca) da bi bili sposobni za sprovo|enje plana, 3) dobijanje obaveze
pojedinaca i sektora u preduze}u koji su uklju~eni u prvu liniju implementacije (npr. zaposlenih u marketingu, prodaji, servisu i distribuciji), 4) pridobijanje saradnje drugih sektora koja
je potrebna za sprovo|enje plana (npr. proizvodnje i IR).
Implementacija nove strategije mo`e ostaviti duboke posledice na ljude u preduze}u. Ona
je povezana sa potrebom ljudi da se adaptiraju promeni. Kultivacija promene je, prema tome,
veoma va`an sastavni deo uspe{ne implementacije.
Za neke ljude, ciljevi i ostvarivanje plana su u skladu sa njihovim ciljevima, interesima i gledi{tima; od njih je lako dobiti podr{ku. Ali }e verovatno biti drugih koji su uklju~eni u implementaciju, od kojih se ne mo`e tako lako i brzo dobiti podr{ka. Oni su gubitnici ili neutralci.
Gubitak mo`e biti u formi ni`eg statusa, te`eg `ivota ili smanjena plate. Neutralci }e imati balansirane dobiti i gubitke. Od nekih gubitnika nije realno nikada o~ekivati podr{ku, drugi mogu biti podlo`ni ube|ivanju, dok neutralci mogu biti spremni da podr`e promenu.
[ta mo`e da zna~i podr{ka? Stepeni podr{ke se mogu rangirati od potpunog suprotstavljanja (opozicije) do potpunog obavezivanja: opozicija Ç otpor Ç popu{tanje Ç prihvatanje Ç
obavezivanje (10, str. 650).
Stav direktne opozicije zauzimaju oni koji mnogo gube implementacijom strategije marketinga i koji veruju da imaju politi~ku snagu da zaustave predlo`enu promenu. Opozicija je otvorena, direktna, konfliktna i sna`na.
Sa otporom, opozicija je manje otvorena i mo`e imati pasivniju formu kao {to je taktika odlaganja. Mo`da zbog nedostatka sna`ne baze mo}i, ljudi nisu spremni da poka`u otvoreno
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1079
neprijateljstvo, ali je ipak njihova namera da spre~e proces implementacije. Neki od oblika otpora su: kritika specifi~nih detalja plana, sporo reagovanje na zahteve, sugestije da se sredstva
negde mogu bolje upotrebiti, argumenti da su predlozi suvi{e ambiciozni, nastojanja da se odluka odlo`i u nadi da }e predlaga~ izgubiti interes, napadi na integritet predlaga~a sa glasinama i aluzijama itd.
Popu{tanje zna~i da ljudi deluju u skladu sa planom, ali bez mnogo entuzijazma ili odu{evljenja. Oni prihvataju potrebu da se prilagode, ali nisu ube|eni da je plan najbolji put koji treba
slediti. Ove rezerve ograni~avaju du`inu perioda do kojeg su spremni da ostvare njegovu uspe{nu implementaciju.
Vi{i nivo podr{ke se ostvaruje kada ljudi prihvate vrednost plana i aktivno nastoje da ostvare njegove ciljeve. Obavezivanje je kona~an cilj uspe{nog programa implementacije. Ljudi ne samo da prihvataju vrednost plana, nego se i obavezuju za obezbe|ivanje njegovog uspeha.
6.4 Prepreke u implementaciji marketing koncepta
Marketing koncepcija i njeno realizovanje u preduze}u i na tr`i{tu nije jednostavno mehani~ki postupak, koji se odvija Špritiskom na dugmeõ. Da bi se sprovela marketing koncepcija,
potrebno je njeno prihvatanje, razumevanje i spremnost od svih zaposlenih u preduze}u. Implementacija marketing koncepcije ne zna~i u osnovi ni{ta drugo do Šomogu}iti konceptu da
funkcioni{eõ. To, u principu, pretpostavlja slede}e ljudske elemente (faktore pona{anja): razumevanje, prihvatanje, identifikovanje, sposobnost za rad i spremnost za rad.
To, drugim re~ima, zna~i, da svi zaposleni u preduze}u moraju razumeti smisao, ulogu i zna~aj marketinga i marketing koncepcije specifi~ne za njihovo preduze}e. To dalje pretpostavlja
bu|enje odgovaraju}e svesti kod svih zaposlenih u svim oblastima i na svim nivoima preduze}a. Spremnost za implementaciju neke koncepcije uslovljena je dakako ne samo njenim razumevanjem, nego i njenim prihvatanjem i ne najzad identifikacijom sa njom. Time postaje sasvim jasno koliko je uspeh realizacije neke koncepcije zavisan od sveobuhvatnog komuniciranja njenog sadr`aja. Zato se ovde mo`e govoriti i o osnovnim pitanjima internog marketinga.
Pored generalne motivacije svih zaposlenih u preduze}u, kao bitna pretpostavka za sprovo|enje marketing koncepcije smatra se i nu`na sposobnost (kvalifikacija) zaposlenih za posao,
kao i njihova ispoljena spremnost za rad. Ovim su dotaknuta osnovna kadrovska pitanja, naime izbor saradnika usmeren na koncepciju, kao i njihovo stalno usavr{avanje.
Postoji nekoliko li~nih i organizacionih barijera koje ote`avaju implementaciju marketing
koncepcije: 1) visoki tro{kovi re{enja, 2) nekvantificiraju}e koristi, 3) li~ne ambicije, 4) sistemi nagra|ivanja, i 5) razlika izme|u onoga {to se ka`e i onoga {to se uradi (10, str. 650-652).
6.5 Motivisanje ljudi u marketingu
Osnovna postavka teorije motivacije je da je pona{anje pod uticajem sistema nagra|ivanja.
Uspeh u poslu zavisi od toga kako su motivisani ljudi u firmi da rade ono {to je neophodno za
uspeh. Na`alost, niko nikada nije do{ao sa skupom jednostavnih, nepogre{ivih pravila o tome
kako motivisati ljude. Glavni razlog za to je {to su ljudi individualci. Ono {to vi mo`ete smatrati po`eljnom nagradom za kvalitetan rezultat, to za nekog drugog mo`e biti od male va`nosti. Kreiranje programa koji }e da motivi{e svakog u sektoru marketinga da te`i ka ciljevima
sektora nije jednostavan zadatak. Mada menad`eri koriste {iroku lepezu metoda da motivi{u
ljude, ve}ina programa pokriva slede}ih pet podru~ja (2, str. 635-636):
1. Identifikovanje ciljeva. Individualna motivacija po~inje sa razumevanjem cilja koji poku{avate da ostvarite. Svaki zaposleni mora da razume ciljeve firme, sektora i slu`be. Bez ovog
shvatanja, ne}e uspeti nastojanja za motivisanje zaposlenih. Kada zaposleni shvataju ciljeve
firme i sektora, ose}aju se delom ve}e ideje i spremni su da ulo`e svoje napore.
1080
Deo 7 Implementacija i kontrola
2. Obezbe|enje sredstava za ostvarivanje ciljeva. Od zaposlenih se ne mogu o~ekivati ostvarenja bez resursa. Obaveza je menad`menta da obezbedi sredstva - autoritet, opremu, novac i
bilo koje druge potrebne resurse - da bi se obavio posao.
3. Vezivanje nagra|ivanja za ostvarivanje ciljeva. Novac je jedna od osnovnih nagrada za
priznavanje superiornih rezultata. Bonusno nagra|ivanje onih koji ostvaruju visoke rezultate
mo`e biti supstancijalni deo plate uspe{no zaposlenih, ponekad ~ak 20 ili 25%. Mnoge firme
priznaju da nagrade koje nemaju nov~anu komponentu mogu biti isto tako va`ne u motivisanju ljudi da rade.
4. Biti fer. Uo~avanje va`nosti korektnosti i biti jednak sa zaposlenima ima smisla iz tri razloga. Prvo, to je eti~ki; ve}ina ljudi ima sna`an ose}aj o tome {ta je pravo i pogre{no i prema tome se pona{a. Drugo, to je produktivno. Ljudi koji ne moraju da brinu o fer tretmanu, mogu
da se koncentri{u na svoj posao. Tre}e, neke forme nefer pritisaka su protiv zakona.
5. Obezbe|ivanje modela uloge za pona{anje radnika. Ako zaposleni u firmi veruju da njihovi supervizori ne podr`avaju politiku firme i ne slede procedure firme, onda oni gube svoju
motivaciju. Ova vrsta razmi{ljanja mo`e da uti~e na ljude na svakom nivou u organizaciji.
Preduze}e koje `eli da motivi{e svoje zaposlene, mora da obezbedi sna`an model uloge.
Svaki supervizor ima obavezu da se pona{a na na~in koji predstavlja pozitivan primer koji zaposleni treba da slede.
6.6 Komuniciranje unutar organizacije
Cilj komuniciranja u sektoru marketinga je da se shvati {ta dovodi do `eljene akcije. U poslu,
ciljevi i zadaci koje je usvojio menad`ment moraju se shvatiti od svih u organizaciji. Ako sistem
funkcioni{e, informacije se moraju kretati napred i nazad kroz sistem. Menad`eri marketinga
moraju biti sposobni da komuniciraju sa menad`mentom na najvi{em nivou, kako bi bili sigurni da je program marketinga usmeren ka ostvarivanju ukupnog cilja firme. Komuniciranje marketinga sa ostalim jedinicama u firmi je veoma va`no za uspe{no ostvarivanje plana. Postoji bitna zavisnost izme|u marketinga, proizvodnje, IR i finansija; komuniciranje izme|u ovih grupa
je potrebno da bi ostvarile njihove kolektivne zadatke. I unutar sektora marketinga, komunikacija izme|u ljudi iz prodaje, propagande i istra`ivanja marketinga je neophodna, kao i komunikacija sa spoljnim strankama, kao {to su kupci i ~lanovi sistema distribucije.
1. Klima komuniciranja. Uspe{no komuniciranje po~inje sa klimom u kojoj sistem komuniciranja mora da funkcioni{e. Takve klime se prote`u od otvorenog sistema komuniciranja
koji olak{ava tok potrebnih informacija do onih zatvorenih, u kojima sektori i slu`be ljubomorno ~uvaju informacije. Kada informacije teku slobodno, ostvarivanje ciljeva je verovatnije i
minimizira se nepotrebna konkurencija za resurse izme|u sopstvenih jedinica firme.
Firme govore o njihovim politikama otvorenih vrata. To upravo zna~i kako i samo ime ka`e,
da su ljudima u organizaciji otvorena vrata. Zaposleni se ohrabruju da iznesu svoja mi{ljenja
menad`erima, a menad`eri se trude da ih objektivno saslu{aju. Me|utim, politika otvorenih
vrata je dvosmerna ulica. Menad`eri prvo moraju da kreiraju sredinu u kojoj }e se zaposleni
ose}ati lagodno postavljaju}i pitanja, ~ine}i sugestije i kritikuju}i odluke sa kojima se ne sla`u. S druge strane, zaposleni onda moraju preuzeti odgovornost da razgovaraju sa njihovim
menad`erima. Dobri menad`eri `ele da ~uju {ta njihovi zaposleni imaju da ka`u (2, str. 636).
2. Horizontalni i vertikalni tokovi informacija. Me|uzavisnost funkcija unutar preduze}a
zahteva da informacije teku horizontalno izme|u jedinica firme i vertikalno od vrha do dna organizacije i obrnuto. Trebalo bi da postoji put komunikacija kojim zaposleni na najni`oj pre~ki merdevina preduze}a mogu da komuniciraju sa predsednikom firme, ako je neophodno.
Sli~no, komunikacija od izvr{nog nivoa do svih zaposlenih treba da bude mogu}a kroz sistem organizovanih vertikalnih i horizontalnih tokova. Ne bi trebalo da postoje prepreke za komunikacije
Glava 28 Proces strategijskog marketinga: faza implementacije
1081
koje poti~u iz jedne jedinice firme koje se odnose na osobu u drugoj jedinici. Ovo mo`e izgledati prili~no jednostavno, ali takvo komuniciranje zavisi od ljudi u firmi, koji shvataju zna~aj
informacija i preuzimaju obavezu da osiguraju da one budu na raspolaganju svakom zaposlenom kada je potrebno da bi obavio posao (2, str. 637).
Literatura
1. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente - Praxisbeispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.
2. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.
3. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 2000.
4. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbeitete und aktualisierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 1999.
5. R. Nieschlag, E. Dichtl, H. Hörschgen, Marketing, achtzehnte, durchgesehene Auflage, Duncker & Humblot, Berlin, 1997.
6. J. Becker, Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen und operativen Marketing-Management, 6.,
vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, Verlag Franz Vahlen, München, 1998.
7. M. Milisavljevi}, Marketing, dvadesetoto izmenjeno izdanje, ŠSavremena administracijaõ, Beograd, 2001.
8. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,
Glenview, Illinois, 1986.
9. W. H. Cunningham and I. C. M. Cunningham, Marketing - A Managerial Approach, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1981.
10. D. Jobber, Principles and Practice of Marketing, Third Edition, McGraw-Hill Book Company, London, 2001.
11. T. V. Bonoma, Making Your Marketing Strategy Work, Harvard Business Review, March-April 1984.
12. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Rudelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994.
1082
Deo 7 Implementacija i kontrola
Download

1 NEOPHODNOST I ZADACI ORGANIZOVANJA MARKETINGA