ŠNi{ta na svetu nije toliko mo}no kao ideja ~ije je vreme do{lo.õ (Victor Hugo)
ŠVelikim idejama trebaju ko~nice za prizemljenje onoliko koliko i krila.õ (Anonimni autor)
1 NOVI PROIZVOD - BAZA RASTA I RAZVOJA PREDUZE]A
1.1 Neophodnost inovacija
Za preduze}a, posebno ona koja posluju u vrlo dinami~noj eksternoj sredini, inovacije se name}u kao neophodnost, ukoliko `ele da ostanu konkurentna i u`ivaju visok potencijal za svoj
opstanak, rast i razvoj. Svako preduze}e brine o uvo|enju pobolj{anja u proizvodima, procesu proizvodnje i procesu menad`menta u nastojanju da ostane ispred konkurencije. Zna~aj
inovacije za preduze}e jezgrovito je izrazio Bichowsky koji isti~e da Šni rat, ni panika, ni propast banke, ni {trajk ili po`ar ne mogu tako kompletno i trajno da uni{te preduze}e kao novi
i bolji proizvod u rukama konkurentaõ.
Konkurencija je sna`na i dinami~na na ve}ini tr`i{ta. Otuda je veoma bitno za firmu da
stalno razvija nove proizvode - kao i da modifikuje postoje}e proizvode - kako bi mogla da iza|e u susret promenljivim potrebama kupaca i akcijama konkurenata. Nepostojanje aktivnog
procesa razvoja novog proizvoda zna~i da je firma svesno - ili nesvesno - odlu~ila da u potpunosti iskoristi svoje sada{nje proizvode i onda napusti taj posao. Upravo da bi opstala na dana{njem dinami~nom tr`i{tu, firma mora uvoditi nove proizvode.
Novi proizvodi su pokreta~ka snaga svake privredne aktivnosti. Oni su pokreta~i progresa
i slu`e kao reperi putem kojih merimo oboga}enje na{eg `ivota i progres koji ~inimo u ispunjavanju na{ih potreba i `elja. Uspe{ni novi proizvodi su ~esto kameni temeljci na kojima po~ivaju velika nova preduze}a, pa ~ak i nove industrije. Prvi elektronski kompjuter, prvi proces
kserografskog kopiranja i prvo preno{enje slike su primeri novih proizvoda koji su bili fundamenti novih industrija, od kojih je svaka stvorila stotine hiljada dobro pla}enih radnih mesta.
Preduze}a koja se anga`uju u inovacijama proizvoda, ~ine to iz odre|enih razloga. Istra`ivanje je otkrilo ~itav niz ciljeva aktivnosti novog proizvoda. Ciljevi politike proizvoda moraju korespondirati sa vi{im ciljevima preduze}a i iz toga izvedenim ciljevima marketinga. Ako preduze}e te`i da ostvari relativno visok rast prodaje i dobiti, onda se ovi ciljevi ne mogu na dugi rok, u principu, ostvariti sa postoje}im proizvodnim programom, posebno ako se brojni proizvodi ve} nalaze u fazi zrelosti, odnosno ako je `ivotni ciklus proizvoda - kao npr. kod modnih artikala - vrlo kratak. Ekspanzivna preduze}a su prinu|ena da stalno tra`e nove proizvode odnosno da postoje}e proizvode stalno prilago|avaju `eljama tr`i{ta koje se, opet, stalno
menjaju i da pronalaze nove mogu}nosti primene za proizvode.
Pored ekonomskih ciljeva, kod politike proizvoda ~esto zna~ajnu ulogu igraju i neekonomski ili
psiholo{ki ciljevi. Za politiku proizvoda mogu biti od ogromnog zna~aja ciljevi kao {to su za{tita
imid`a i promena imid`a. Vrsta, kvalitet, visina cene itd. ponu|enih proizvoda presudno odre|uju predstavu koju }e javnost imati o preduze}u. O~uvanje ste~enog imid`a predstavlja neku vrstu okvira za nove proizvode ili nove varijante proizvoda. Ako preduze}e `eli da u`iva nov (npr.
vrlo moderan) imid`, onda je politika proizvoda jedan od najva`nijih oslonaca za to.
Glava 14 Novi proizvod
573
Novi proizvodi su bitni za opstanak, rast i razvoj preduze}a. Potreba za uvo|enjem novih proizvoda ~esto se najsa`etije izra`ava poslovnom krilaticom Šinoviraj ili nestaniõ i ovaj inovativni stav mo`e postati filozofija skoro paralelna onoj o marketing konceptu. Zna~ajan, mo`da i
glavni, podsticaj za uvo|enje novih proizvoda u proizvodni program poti~e od prirodne tendencije ve}ine preduze}a da `ele dugoro~ni rast. A ovaj rast se obi~no ne mo`e ostvariti bez
uvo|enja novih proizvoda ili usluga, bilo na sada{nja ili nova tr`i{ta. Ve}ina preduze}a jednostavno mora da raste, kako bi zadovoljila svoje steikholdere i time bila sposobna da privuku
novi kapital.
Neke svetski poznate kompanije ostvaruju zna~ajne prihode od proizvoda i usluga koje su
uvele zadnjih pet godina: Hewlett-Packard 60%, Gillette 35%, 3M 30%, Johnson & Johnson
25% (1, str. 80-81). Ono {to privla~i pa`nju je ~injenica da to nisu nove kompanije. ŠHewlett-Packardõ vodi na ovoj listi, ali je me|u najstarijim u svojoj industriji. Ovi podaci ne poti~u od revolucionarne (i/ili sre}ne) jedne inovacije. Oni poti~u od menad`menta inovacija. Svaka kompanija,
na primer, ima utvr|en specifi~an cilj za ulogu koju }e u njenom rastu igrati novi proizvodi.
Svoju strategiju za uspeh, preduze}e vezuje za programirane inovacije. Tradicionalni cilj
funkcije inovacije proizvoda je jaz prodaje, koji se mo`e prikazati na niz na~ina, od kojih je jedan dat na slici 14-1. Zatvaranje jaza izme|u planiranog cilja i ekspanzije sada{nje linije prodaje ~esto je vi{e koncept nego odre|eni cilj izra`en u dinarima. Slika prikazuje da }e u datom
budu}em periodu prodaja preduze}a verovatno biti sastavljena od postoje}ih proizvoda, proizvoda koji su sada u razvoju i proizvoda za koje su ve} smi{ljene ideje.
Kriva prodaje postoje}ih proizvoda pokazuje konstantan pad zato {to: 1) postoje}i proizvodi imaju odre|eni `ivotni ciklus i malo po malo i{~ezavaju sa tr`i{ta, i 2) kod brojnih proizvoda utvr|ena je tendencija skra}enja Štr`i{nog periodaõ `ivotnog ciklusa.
Ograni~eni ekonomski vek inovacije ukazuje da }e ambicioznim preduze}ima biti potrebne
serije proizvoda da bi se mogao odr`ati rast. [to brze proizvodi podle`u zastarevanju, to je vitalnija potreba za diverzifikacijom. Tako se inovacija posmatra ne samo kao sredstvo za osiguranje
tehnolo{kog progresa, ve} i kao odbrana od konsekvenci ograni~enog `ivota proizvoda. Zna~aj
toka inovativnih proizvoda za rast preduze}a prikazan je na slici 14-1. Inovacija je zna~ajno sredstvo za osigurnje tog toka. Preduze}e smi{ljeno ula`e u IR kao interni izvor inovacija.
Slika 14-1 Ciljevi rasta putem inovacije (2, str. 134)
574
Deo 3 Proizvod
Doprinos inovacije osiguranju dugoro~ne egzistencije va`i kako za celu privredu, tako i za
pojedina~no preduze}e. Uspe{no upravljanje preduze}em sastoji se u tome da se ostvari optimalni proizvodni program, da se u njega unese optimalna kombinacija (po vrsti, koli~ini i u
vremenu) ve} proverenih proizvoda i novih proizvoda. Ukupno poslovanje preduze}a zasnovano je na lepezi proizvoda u razli~itom dobu svog `ivota: od mladala~ki sna`nih, zdravih sredove~nih, do oronulih staraca. Budu}nost preduze}a zavisi od sposobnosti onih koji brinu o njegovom razvoju da tako sastave proizvodni program da se on sastoji od proizvoda i linija proizvoda koje su ~vrsto zauzele svoje pozicije i podmla|enog toka inovacija.
Ne mo`e se `iveti samo od inovacija, jer su u po~etku potrebna zna~ajna finansijska sredstva za pokri}e tro{kova IR i osvajanje tr`i{ta, a ona se dobijaju prodajom postoje}ih proizvoda. S druge strane, preduze}e ne mo`e `iveti samo od starih proverenih proizvoda, budu}i da
su procesi tehnolo{kog zastarevanja i zasi}enja tr`i{ta nezaustavljivi. To zna~i da preduze}e koje proizvodi vi{e proizvoda, uvek u svom programu mora imati proizvode u razli~itim fazama
`ivotnog ciklusa. Pretpostavka za to je permanentni, sistematski razvoj novih proizvoda, usluga i procesa.
Levitt (3, str. 82) s pravom isti~e da izgleda ni{ta ne oduzima vi{e vremena, ne ko{ta vi{e
novca, ne uklju~uje vi{e zamki, ne izaziva vi{e straha ili ne uni{tava vi{e karijera, nego {to ~ine pravi i dobro osmi{ljeni programi novog proizvoda. Za{to je to tako? Postoje mnogi razlozi, ali se svi oni mogu svesti na ~injenicu da je uvo|enje novog proizvoda ili usluge me|u najte`im od svih zadataka menad`menta u svakom preduze}u. Uprkos velikih te{ko}a, brojnih
neizvesnosti i rizika, apsolutno je neophodno da svaka firma uvodi nove proizvode da bi nadoknadila prodaju i dobit, koji su izgubljeni kada se elimini{u postoje}i proizvodi. Uz to, uspe{ni
novi proizvodi su skoro uvek nu`ni da bi se ostvarili ciljevi rasta ambicioznih firmi. Firme kojima se dobro upravlja znaju da su novi proizvodi i vrlo te{ki i vrlo va`ni i stalno rade na njihovom razvoju i uvo|enju u proizvodni program i na tr`i{te. Ako je sada{nja pozicija firme uglavnom funkcija njene sposobnosti da uspe{no prodaje postoje}e proizvode, onda budu}nost
firme po~iva na njenoj sposobnosti da uspe{no uvodi nove proizvode.
Pored ciljeva vezanih za opstanak, rast i razvoj preduze}a, pobolj{anje imid`a i konkurenciju, podsticaji za uvo|enje novog proizvoda mogu biti i dru{tvene promene (promene ukusa
vremena, promene sistema vrednosti, promena mode), tehni~ki napredak, promena potencijala preduze}a, izmenjene zakonodavne okolnosti itd.
1.2 Definisanje novog proizvoda
Pri razmatranju inovacije proizvoda, odmah se postavlja pitanje: {ta je novo? Mora li inovacija biti apsolutno nova, jednom - po prvi put - u istoriji ~ove~anstva? Ili je inovator i onaj koji
je oti{ao relativno dalje od njegove sredine, na primer, kao prvi u svojoj grani ostvario neku
inovaciju, ali koja je ve} odavno poznata u drugim granama? I kona~no: nije li jo{ uvek inovativan i onaj koji ne{to otkriva i primenjuje kao potpuno novo za sebe li~no, {to njegova sredina ve} smatra za staro? Postoje li objektivni kriteriji za odre|ivanje toga {ta se u jednom odre|enom istorijskom trenutku, unutar nekog kruga kulture, unutar nekog ekonomskog segmenta, mo`e ozna~iti kao inovacija?
Odgovor na napred postavljena pitanja zaista nije jednostavno dati, jer ono {to je bilo inovacija, zna se tek posle toga, kada razvoj neke nove ideje postane {ire poznat u privredi i dru{tvu. U trenutku kada se radi na do sada nepoznatim proizvodima, uslugama ili procesima po
pravilu se ne zna da li se to {to se ~ini novim kasnije mo`e nazvati inovacijom. Niko unapred
sa sigurno{}u ne mo`e da utvrdi da li }e i kada do toga do}i.
O~ito se pojam inovacije u literaturi relativizira kroz interpretaciju njenog posmatra~a. O tome {ta zna~i nov ne postoji nikakva saglasnost. Ako se u~ini poku{aj da se novina objektivizira
Glava 14 Novi proizvod
575
iz perspektive dela privrede neke zemlje, ta ista novina mo`e biti rutinski posao iz perspektive nekog multinacionalnog ili globalnog preduze}a.
Ukazuju}i na veliku te{ko}u u definisanju {ta je novi proizvod, Robertson (4, str. 317) isti~e da se ~esto koriste najmanje ~etiri kriterija za definisanje: 1) novina u odnosu na postoje}i
proizvod, 2) novina u vremenu, 3) novina u odnosu na nivo penetracije tr`i{ta odnosno prodaje, i 4) novina proizvoda za potro{a~e. Meffert (5, str. 362-363) tako|e predla`e ~etiri dimenzije za opis inovacije proizvoda: 1) dimezija subjekta: nov za koga? 2) dimenzija intenziteta:
koliko nov? 3) dimenzija vremena: kada po~inje i zavr{ava se inovacija? i 4) dimenzija prostora: na kom podru~ju nov?
1. Novina u pore|enju sa sada{njim proizvodima (dimenzija intenziteta). Kada je re~ o ovom
kriterijumu, ve}ina autora tvrdi da novi proizvod mora biti veoma razli~it od postoje}ih proizvoda, mada je malo u~injeno da se ta dimenzija definicije operacionalizuje. Federalna trgovinska komora SAD, na primer, smatra da se proizvod mo`e nazvati novim samo kada je bilo sasvim nov ili u znatnoj meri izmenjen u pogledu funkcije i supstance. Proizvod se ne mo`e nazvati novim ako mu je promenjeno samo pakovanje ili izvr{ene druge promene koje su sa stanovi{ta funkcije ili sadr`aja proizvoda bezna~ajne.
^esto se isti~e da vi{e od 80% novih proizvoda, u stvari, nisu novi ve} jednostavne modifikacije postoje}ih proizvoda, pri ~emu se opet ne utvr|uju kriteriji za razlikovanje takvih modifikacija od novih proizvoda. Ovo stanovi{te je mogu}e pro{iriti u tezu da su svi novi proizvodi modifikacije ili ponovne kombinacije postoje}ih proizvoda. Po ovom mi{ljenju nijedna inovacija se ne pojavljuje niiz~ega. Ona mora imati prethodnika. Ovo gledi{te posmatra inovaciju kao rezultat evolutivnog procesa.
Najve}i broj klasifikacija inovacija izvr{en je sa aspekta stepena inovativnosti (6, str.175-189).
Inovacije se pojavljuju u razli~itim stepenima radikalnosti. Neke inovacije su radikalna odstupanja od tradicionalnog na~ina ra|enja nekih stvari, dok su druge inkrementalne inovacije ili
mala (trivijalna) odstupanja od tradicionalnog na~ina ra|enja stvari. Ova dva tipa inovacija
mogla bi se posmatrati kao dve krajnosti kontinuuma inovacija. U literaturi se sre}u razli~iti
nazivi za ova dva ekstrema: radikalne i inkrementalne, revolucionarne i evolutivne, fundamentalne i adaptivne, bazi~ne i trivijalne, diskontinualne i kontinualne, su{tinske i periferne ili marginalne (kreativne imitacije) inovacije. Obi~no se na skali noviteta proizvoda, pored ovih ekstrema, nailazi na manje ili vi{e drugih tipova inovacija.
Kriti~an faktor u definisanju novog proizvoda, po Robertsonu, trebalo bi da budu njegovi
efekti na postoje}i na~in potro{nje. Uobi~ajeno je da se u ovom kontekstu razmi{lja o: 1) kontinualnim inovacijama, 2) dinami~no kontinualnim inovacijama, i 3) diskontinualnim inovacijama.
Kod kontinualne inovacije nije potrebno da potro{a~i u~e novo pona{anje da bi prihvatili
novi proizvod. Ona ima najmanje diskontinualan uticaj na postoje}e pona{anje. Obuhvata uvo|enje pre modifikovanog proizvoda nego potpuno novog proizvoda. Primeri mogu biti Šford taurusõ, koji je redizajniran 1996, laserski {tampa~ HP5, koji je zamenio laserski {tampa~ HP4.
Kod dinami~no kontinualne inovacije potrebne su samo neznatne promene u pona{anju da
bi proizvod mogao da se koristi, jer se jo{ uvek ostaje u okvirima ranijeg pona{anja. Ona mo`e da se odnosi na stvaranje novog proizvoda ili modifikaciju postoje}eg proizvoda. Primeri su
kamkoderi od 8 mm, kompakt disk plejeri, pero sa mastilom koje se mo`e izbrisati, pelene za
jednokratnu upotrebu.
Kod diskontinualnih inovacija potrebno je potro{a~e nau~iti potpuno novom na~inu pona{anja da bi mogli da koriste proizvod. Primeri su faks ma{ine, mobilni telefoni, ku}ni kompjuteri, rikoderi sa videokasetama, medicinska oprema za samotestiranje i Internet.
Jo{ jedna definicija koja je orijentisana na proizvod sugeri{e da se stepen Šnovineõ proizvoda mo`e izmeriti prema tome koliki }e uticaj verovatno imati njegove fizi~ke osobine ili atributi
576
Deo 3 Proizvod
na zadovoljstvo korisnika. Tako, {to je ve}e zadovoljstvo koje potro{a~ izvla~i iz novog proizvoda, to je vi{i rang na skali Šnovineõ. Koncept dovodi do klasifikacije proizvoda kao ve{ta~ki nov,
marginalno nov ili zaista nov. Zaista nov proizvod ima svojstva koja zadovoljavaju korisnika na
na~in koji se bitno razlikuje od onoga kod starog proizvoda. Novi proizvodi koji imaju dovoljnu Šnovinuõ da se kvalifikuju kao zaista novi obuhvataju faks ma{ine, CD-ROM plejere, mobilne telefone, medicinske aparate za ku}no testiranje i digitalnu be{umnu kameru (7, str.
530).
2. Novina u vremenu. Du`ina vremena na tr`i{tu je slede}i kriterij za definisanje novog
proizvoda. Kod preduze}a je prisutna jasna tendencija da proizvod promovi{u kao Šnovõ dve
do tri godine posle uvo|enja na tr`i{te, pod pretpostavkom da je re~ nov u promotivnoj kampanji ili na ambala`i pozitivan i po`eljan prodajni apel. Federalna trgovinska komora SAD, na
primer, arbitrarno ograni~ava kori{}enje re~i nov na {est meseci posle ulaska proizvoda u redovnu distribuciju po izvr{enom marketing testu. Te{ko}a sa ovom sugestijom je u interpretaciji termina redovna distribucija. ^ini se, me|utim, da se jedva mo`e zauzeti neki generalni stav
o periodu za koji se proizvod smatra novim. Ovde su prisutne ogromne razlike u zavisnosti od
vrste proizvoda. Dok se kod ve}ine inovacija proizvoda u sektoru usluga kao posledica ograni~ene patentne za{tite ~esto zapa`a brza imitacija od konkurenata, u oblasti farmacije, na primer, novi medikament se mo`e smatrati kao inovacija proizvoda preko pet do deset godina i
du`e (npr. Bayerov aspirin). Generalno se smatra da se u novije vreme znatno skra}uje vremenski period za koji se neka inovacija proizvoda smatra kao nova, kao posledica sve br`e difuzije tehnologije.
3. Za koga je ne{to novo ? (Dimenzija subjekta). Ova dimenzija se odnosi na to za koga je
ne{to novo. Ne{to mo`e biti apsolutno novo, dakle biti novo za sve. Ne{to mo`e biti novo za
odre|enu granu. Ono {to je ve} poznato u grani X, mo`e u okviru granske difuzije biti jo{ uvek
nepoznato u grani Y. Ne{to mo`e biti novo za preduze}e. Ono {to drugi konkurenti ve} imaju
u svom proizvodnom ili prodajnom programu, mo`e biti za samo preduze}e jo{ uvek novo. Ne{to mo`e biti novo za trgovinu. Proizvodi koji se ve} nalaze na tr`i{tu mogu biti novi u asortimanu neke trgovinske organizacije. Ne{to mo`e biti novo za tr`i{te. Ono {to je do sada nu|eno na pionirskom tr`i{tu X (npr. u SAD), kasnije }e se ponuditi i u Evropi. I kona~no, ne{to
mo`e biti novo za kupca. Za nas kao kupce je novo ono {to se u o~ima ciljne grupe ~ini kao novo. Novo se mora do`iveti od kupaca kao ne{to bitno razli~ito od postoje}eg.
Uspe{na preduze}a obi~no posmatraju novine i inovacije u njihovim proizvodima na tri nivoa (novine iz perspektive preduze}a). Na najni`em nivou, koji obi~no uklju~uje najni`i rizik, je
produ`avanje linije proizvoda. To je inkrementalno pobolj{anje postoje}eg ili za preduze}e va`nog proizvoda. Na slede}em nivou je zna~ajan skok u inovaciji ili tehnologiji, kao {to je npr.
Sonyev skok od mikro magnetofona na Šwalkmanõ. Tre}i nivo je prava inovacija, zaista revolucionarni novi proizvod, kao {to je bio prvi Apple kompjuter u 1976. godini. Aproksimativno
70% novih proizvoda otpada na prvu, 20% na drugu i 10% na tre}u kategoriju novih proizvoda, od proizvoda koji se lansiraju na tr`i{ta razvijenih zemalja.
4. Novina iz perspektive potro{a~a. Jo{ jedan kriterijum za definisanje novog proizvoda
je da potro{a~ mora primetiti da je proizvod nov. U ovom kontekstu, Šnoviõ proizvod je svaki
proizvod za koji potencijalni kupac smatra da je nov. Drugim re~ima, novina je pre zasnovana
na potro{a~evoj percepciji proizvoda, nego na fizi~kim svojstvima ili tr`i{nim realnostima. Za
potro{a~a, to je jednostavno proizvod koji on ranije nikada nije kupovao - bez obzira koliko je
dugo on ve} na tr`i{tu. Mo`da bi se proizvod mogao definisati kao nov, sa aspekta tr`i{ta, ako
je bio kupovan od relativno malog (fiksnog) procenta potencijalnog tr`i{ta (npr. 5% od potencijalnog tr`i{ta) ili ako ga ve}ina potro{a~a (na primer, 90%) posmatra na taj na~in, odnosno
nije upoznata sa njim. I ovaj kriterijum je opet arbitraran.
Glava 14 Novi proizvod
577
Iz perspektive menad`menta preduze}a, mogu se razlikovati dve kategorije proizvoda: 1) novine za firmu (dakle proizvodi koji ve} postoje na tr`i{tu i sada treba da budu preuzeti u program sopstvenog preduze}a), i 2) novine za tr`i{te.
Jedna studija poznate ameri~ke konsultantske firme Booz, Allen and Hamilton, koja je imala za predmet uvo|enje novih proizvoda u SAD, okarakterisala je novinu pomo}u kriterijuma
novine za firmu odnosno novine za tr`i{te. Analiza uvo|enja proizvoda utvrdila je {est kategorija, koje su iz perspektive menad`era opisane na slede}i na~in:
å Nov proizvod za svet - proizvodi koji stvaraju potpuno novu kategoriju ili tr`i{te.
å Nov proizvod/linija za preduze}e - proizvodi koji mogu ve} postojati u jednoj ili drugoj
formi, ali ne i u datom preduze}u; proizvodi koji omogu}avaju preduze}u da u|e po prvi put
na postoje}e tr`i{te.
å Pro{irivanje/zaokru`ivanje linije - proizvodi koji su tesno povezani sa postoje}om linijom
proizvoda i omogu}avaju da se pro{iri broj proizvoda koji se nude kupcima, na primer, novi
mirisi, ukusi, veli~ine.
å Revizija ili pobolj{anje postoje}e linije proizvoda - proizvodi koji nude bolje funkcionisanje
ili bolji odnos cena/vrednost za kupca; ~esto zamenjuju artikle postoje}e linije.
å Sni`enje tro{kova - proizvodi koji imaju ni`e tro{kove proizvodnje po jedinici od ranijih;
potro{a~i mogu, ali i ne moraju, uo~iti pobolj{anje proizvoda.
å Repozicioniranje - postoje}i proizvodi koji su preoblikovani, prepakovani ili usmereni na
nova tr`i{ta ili tr`i{ne segmente, kako bi privukli nove kupce ili sledili novo tr`i{te.
Kao {to se mo`e i o~ekivati, proizvod koji je nov za svet u`iva najvi{i stepen novine, kako
za preduze}e tako i za potro{a~e. Obrnuto, pobolj{anja na postoje}em proizvodu mogu ~ak i
da ne budu prime}ena od potro{a~a kao promena na proizvodu. Kako se relativni stepen novine proizvoda i za preduze}e i za potro{a~a pove}ava, eskalira i stepen rizika tog tipa novog
proizvoda. Kategorije novih proizvoda prikazane su na slici 14-2.
Svaka klasifikaciona {ema inovacije proizvoda pati od nesposobnosti utvr|ivanja kategorija koje su me|usobno isklju~ive u svakom slu~aju. U ustanovljenim kategorijama (6, str. 175189) postoji odre|eno prekrivanje, te bi bilo mnogo realnije pre razmi{ljati o spektru inovacija, koji se prote`e od razli~itih vrsta adaptivnih inovacija na jednom kraju do nekoliko vrsta
fundamentalnih inovacija na drugom kraju spektra. Posao klasifikovanja inovacija nije uvek
tako jednostavan i lak. Ponekad se mo`e ~initi da proizvod spada u vi{e kategorija.
Slika 14-2 Kategorije novih proizvoda (8, str. 213)
578
Deo 3 Proizvod
Zavisno od vrste inovacije razlikova}e se i zadaci preduze}a u oblasti njihove komercijalizacije. Tako }e za radikalne inovacije biti potrebno kreirati primarnu tra`nju i nove navike potro{a~a, uvesti novu opremu u proizvodnju i/ili uvesti novi tehnolo{ki proces, prevazi}i otpore
na promenu i ostvariti prihvatanje proizvoda na tr`i{tu. Inkrementalne inovacije se koriste kao
sredstvo za pariranje konkurenciji, pro{irivanje tr`i{ta, kreiranje selektivne tra`nje, specijalizaciju proizvoda i stvaranje imid`a novine.
2 IZAZOVI U RAZVOJU NOVOG PROIZVODA
2.1 Rizici inovacije proizvoda
Inovacije mogu biti vrlo rizi~ne. Razvoj novog proizvoda je skup posao i ne postoji garancija za
uspeh. [to proces dalje odmi~e, to su ve}e finansijske obaveze i, otuda, gubici ili rasipanje resursa ako projekat kona~no ne uspe. Ford je izgubio 250 miliona dolara na njegovom automobilu Edsel; Texas Instruments je izgubio 660 miliona dolara pre nego {to se povukao iz posla
ku}nih kompjutera, RCA je izgubila 500 miliona dolara na videodisk plejerima, Du Pont je izgubo 100 miliona dolara na sinteti~koj ko`i (Corfam), dok francuski avion Concorde ne}e nikada povratiti njegovu investiciju (9, str. 328). Mogao bi se navesti niz sli~nih primera.
Za razvoj novog proizvoda potrebno je vreme. Mada preduze}a mogu dramati~no da skrate
njihovo vreme razvoja, u mnogim industrijama, kao {to su farmaceutska, biotehnologija, vazduhoplovna i prehrambena, ciklus razvoja novog proizvoda mo`e trajati od 10 do 15 godina.
Protekla je 21 godina od prve demonstracije procesa kserografije do lansiranja na tr`i{te prvih
aparata za kopiranje. Polaroid je 15 godina razvijao kameru u boji. Zbog sve ve}eg intenziteta
konkurencije, vreme je postalo sve va`nija varijabla i firme su pod velikim pritiskom da {to br`e
kompletiraju ciklus razvoja, delom zbog toga {to prednost pionira mo`e biti zna~ajna. Kao rezultat toga, mo`e biti neophodno da se firma br`e kre}e kroz, ili ~ak preska~e, izvesne faze procesa.
Rizik komercijalizacije dalje pove}ava neizvesnost i nepredvidivost tr`i{nog okru`enja. Novi proizvod uklju~uje veoma mnogo i razli~itih rizika i neizvesnosti. Ovde neizvesnosti mogu
poticati, pre svega, od utvr|ivanja tehni~ke izvodljivosti - da li je inovacija tehni~ki izvodljiva,
mo`e li se to uraditi ili ne? Inovator skoro nikada nije siguran u kojoj meri je problem blizu
granice sada{njeg stanja nau~nih i tehni~kih saznanja. Drugo, postoji neizvesnost oko odre|ivanja stepena noviteta odnosno oko toga {ta su drugi uradili i {ta sada rade. Da li je to neko,
i ko, pre radio i ko to sada radi? Izvor velike bojazni je da je inovacija za kojom se sada traga
ve} na|ena i mo`da se pokazala bezvrednom. Jo{ jedan izvor bojazni je da neko drugi upravo
ba{ sada na njoj radi, ali je neznatno odmakao. Tre}e, nepoznata je ekonomska vrednost dostignu}a. Ako je invencija uspe{na, da li }e do}i do rentabilne inovacije? Krajnje je neizvesno
koliko }e biti tr`i{te. Ko }e kupovati? Koliki udeo }e osvojiti? Koliko }e se dugo proizvod zadr`ati na tr`i{tu? O~ito, ne postoji na~in da se bude siguran u rezultat neke igre na samom po~etku, a uvo|enje novog proizvoda je Šigraõ sa zna~ajnim ulozima resursa preduze}a.
Problem su i neo~ekivana ka{njenja u razvoju.
Podaci o uspehu novih proizvoda nisu ohrabruju}i. Novi proizvodi nastavljaju sa svojim neuspehom po zabrinjavaju}oj stopi. Skorije studije ukazuju da je ta stopa kod novih pakovanih
potro{nih dobara (uglavnom se radi o produ`avanju linije) 80%, a da se kod proizvodnih dobara kre}e u rasponu od 20 do 40%.
2.2 Faktori uspeha novog proizvoda
Ne postoji standardna definicija za uspeh ili neuspeh novog proizvoda, ali za novi proizvod se
mo`e re}i da je uspe{an ako zadovoljava sva originalna o~ekivanja menad`menta u svim va`nim
Glava 14 Novi proizvod
579
aspektima. Ako proizvod u tome ne uspe, onda se defini{e kao neuspeh. Istina, nijedno preduze}e ne mo`e o~ekivati 100% stopu uspeha.
Poslovni ~asopisi i izve{taji istra`ivanja redovno donose pri~e o vrlo visokim stopama neuspeha. ^esto se saop{tava nivo od 80% gre{aka pri uvo|enju novog proizvoda. Proizvodi ne
uspevaju iz tehnolo{kih i marketing razloga. Va`no je napomenuti da proizvod koji je tehnolo{ki uspeh, mo`e biti neuspeh sa aspekta marketinga. Istovremeno, mali je broj preduze}a
koja mogu da ignori{u potrebu da razvijaju nove proizvode, po{to su oni pokreta~ka snaga budu}e dobiti preduze}a.
U 1990-im godinama, preduze}a su nastojala da konkuri{u kvalitetom njihovih proizvoda
i usluga. Ali sve dok se ovaj kvalitet ne prevede u ne{to zna~ajno za potro{a~e, nije verovatno
da }e novi proizvod da uspe. Prema tome, va`no je da preduze}e shvati kako se ostvaruje
uspeh ili neuspeh u uvo|enju novog proizvoda.
Za obja{njenje (ne)uspeha novog proizvoda mogu se navesti mnogi razlozi. Poznato je da
uspe{ne firme ocenjuju ideje za uspeh novog proizvoda koriste}i ~etiri va`na kriterijuma: 1) izgledi za ostvarivanje prodaje i dobiti, 2) kapital ili tro{kovi investicija vezani za novi poslovni
poduhvat, 3) konkurentska izvodljivost, i 4) strategijska po`eljnost.
Novi proizvod mo`e da uspe iz raznih razloga. Skoro svako }e se slo`iti da }e proizvod imati ve}e {anse za uspeh ako ima podr{ku najvi{eg rukovodstva, nego ako mu to nedostaje. Pored
toga, razli~iti razlozi za uspeh novog proizvoda mogu se klasifikovati u ~etiri kategorije: proizvod, pozicioniranje i ostatak marketing miksa, proces razvoja proizvoda i marketing sredina.
Ljudi u marketingu u samom proizvodu mogu tra`iti trag njegovog uspeha. Neki od glavnih
razloga su slede}i (10, str. 307-309): 1) proizvod nudi diferencijalnu prednost nad konkurentskim proizvodima, 2) proizvod je inovativan u ispunjavanju realnih potreba potro{a~a, 3) koristi proizvoda zadovoljavaju potrebe ciljnog tr`i{ta bolje nego koristi drugih proizvoda na tr`i{tu, 4) osobine proizvoda su privla~nije za ciljno tr`i{te.
Pozicioniranje novog proizvoda i svaki element u njegovom marketing miksu mo`e da doprinese njegovom uspehu. Neki od klju~nih razloga za uspeh proizvoda zbog njegovog pozicioniranja ili marketing miksa su: 1) preduze}e poseduje mo}nu poziciju, 2) cena proizvoda je
primerena u odnosu na vrednost koju uo~avaju potro{a~i, 3) pakovanje proizvoda je neobi~no
prikladno, atraktivno ili funkcionalno u odnosu na proizvod i ciljno tr`i{te, 4) promocija uspe{no komunicira beneficije i prednosti proizvoda, 5) distribucija plasira proizvod ta~no tamo
gde ga `eli ili treba ciljno tr`i{te.
Proces razvoja proizvoda doprinosi uspehu novog proizvoda na dva na~ina: 1) pre razvoja,
ideje se dobro prore{etaju i temeljno analiziraju, 2) postepeno se prolazi kroz svaku fazu procesa i ne mo`e se presko~iti neka od njih.
Mada marketing sredina nije ne{to {to ljudi iz marketinga mogu lako da menjaju, postoje
na~ini da se primereno osmatraju mogu}nosti koje sredina pru`a: 1) prvi proizvod u kategoriji ustanovljava reputaciju kao pionir ili lider, 2) proizvod koji je pa`ljivo pozicioniran, koristi
prednost promene u okru`enju, 3) kada konkurenti naprave gre{ke, proizvodu se otvara prozor mogu}nosti.
2.3 Razlozi za neuspeh novog proizvoda
Za{to tako mnogo novih proizvoda ne uspeva? Tome doprinose mnogi faktori ili su njegovi
simptomi: neusagla{enost sa ciljevima i sposobnostima firme, suvi{e o{tra konkurencija, nedostatak podr{ke najvi{eg rukovodstva, nedostatak novca, suvi{e malo potencijalno tr`i{te, bezna~ajne razlike, lo{ kvalitet proizvoda, nepristupa~no tr`i{te, lo{a dinamika itd. Razlozi za neuspeh novog proizvoda koji se naj~e{}e sre}u u literaturi i praksi su:
580
Deo 3 Proizvod
1. Neadekvatna analiza tr`i{ta. Ovo je jedan od naj~e{}e pominjanih razloga neuspeha novog proizvoda. Ovaj nedostatak istra`ivanja ~esto je rezultat nerazumnog pritiska najvi{eg rukovodstva nakon {to je konkurent uveo ne{to {to ima izgleda da bude uspe{an novi proizvod.
Komentari u stilu ŠNe mo`emo mu dopustiti da uzme na{e tr`i{teõ i ŠOvaj posao sigurno ne}emo da prepustimo na{im konkurentimaõ, ~esto vode nepromi{ljenim i naglim marketing odlukama. Dobar broj proizvoda propada zbog toga {to firma nije uspela da uo~i zna~aj razumevanja potreba potro{a~a.
2. Manjkavosti proizvoda. Manjkavosti proizvoda jedne ili druge vrste sabotiraju izglede
proizvoda na uspeh. Ove manjkavosti su ~esto sasvim o~ite i bile su uo~ene pre uvo|enja proizvoda. ^esto, problem proizvoda je u tome, ~ak i ako adekvatno funkcioni{e, {to ne mo`e da
ponudi neku zna~ajnu prednost nad konkurentskim proizvodima koji su se ve} afirmisali na tr`i{tu. Prema tome, pre nego {to se uvede novi proizvod, firma treba da bude sposobna da odgovori na pitanje: Š[ta novi proizvod mo`e da uradi druga~ije i bolje od postoje}ih proizvoda?õ Ako je odgovor Šne mnogoõ, onda su veliki izgledi da proizvod ne}e uspeti.
Zaista svaka studija neuspeha novog proizvoda, kao jedan od glavnih uzroka neuspeha,
idenifikuje nedostatak prihvatljive unikatnosti ili superiornosti proizvoda. Ovde je va`no ponoviti da je inovacija ono {to kupci primete da je inovacija. Na`alost, preduze}a ~esto razvijaju proizvode koji sa sobom ne nose neku realnu superiornost u odnosu na postoje}e proizvode. Izvor ovog problema ponekad se mo`e trasirati na filozofiju preduze}a zasnovanu na guranju tehnologije. Ljudi iz marketinga i proizvodnje, ponekad, jednostavno sami odlu~e o tome {ta tr`i{te `eli, bez pitanja potro{a~a za njihove potrebe. Ovo, o~ito, mo`e da dovede do
katastrofe. Opasnost je u tome {to tehnolo{ki izvanredan proizvod mo`e biti proizveden, ali se
mo`e primetiti na tr`i{tu da nema neku posebnu vrednost. Jo{ jedna opasnost je da konkurencija mo`e da zastari proizvod ili mu parira br`e nego {to se o~ekivalo.
3. Nedostatak uspe{nog marketing napora. Najfundamentalnija zamka u razvoju novog
proizvoda odnosi se na analizu i strategiju marketinga. Slab marketing u preduze}u je ~esto
razlog za{to neka preduze}a zapadaju u napred navedene zamke. Mogu se identifikovati mnogi razlozi. U nekim slu~ajevima je neadekvatno istra`ivanje tr`i{ta, a projekcije prodaje su suvi{e optimisti~ke. U drugom slu~aju strategija visokih cena pri ulasku na tr`i{te mo`e ostvariti inicijalno visoku prodaju, ali na ra~un niske dobiti. U na~elu, takva preduze}a nemaju adekvatan marketing know-how ili kapacitete distribucije za proizvod, ili ne uspevaju da je uspe{no sprovedu. Ponekad preduze}e i ~itava grana pogre{no procene trendove me|u potro{a~ima, ili ih pogre{no interpretiraju da bi u{li u proizvodnju visoko sofisticiranih i tehni~kih re{enja, kada potro{a~i tra`e jednostavna re{enja za svoje probleme.
Mnoge firme ne uspevaju da pru`e neophodnu pa`nju proizvodu posle njegovog lansiranja
na tr`i{te. Mnogi marketing menad`eri su skloni da odmah Špre|u na ne{to drugoõ pre nego
{to je proizvod realno Šstao na svoje nogeõ. Ova tendencija se mo`e pokazati fatalnom, jer
strategije marketinga skoro svih novih proizvoda vremenom zahtevaju modifikacije, kada firma bude u mogu}nosti da oceni reakcije kupaca na proizvod.
Mnoga preduze}a ~ine gre{ke poku{avaju}i da prodaju proizvode na tr`i{tima na kojima
imaju malo, ako uop{te, iskustva. Suvi{e ~esto, prebrzo, nepromi{ljeno ula`enje na novo t`i{te
dovodi do neuspeha proizvoda, ne zbog toga {to je proizvod lo{, nego {to firma ne mo`e da
shvati zahteve usluga, promocije ili distribucije koje tra`i tr`i{te. Konzervativna, mada ~esto
rentabilna, strategija za firmu u ovoj situaciji je da proda ili licencira proizvod preduze}u sa
dokazanim rekordom uspeha na tr`i{tu.
4. Vi{i tro{kovi od anticipiranih. Kada novi proizvod ko{ta vi{e da se proizvede nego {to je
prvobitno bilo predvi|eno, onda mu se mo`e formirati cena koja je suvi{e visoka za tr`i{te. U
takvom slu~aju, firma mora da odlu~i da li da prodaje proizvod uz gubitak ili da ga napusti. U
Glava 14 Novi proizvod
581
svakom slu~aju, firma ne}e `eleti da proizvodi proizvod ako prihodi nisu ve}i ili barem jednaki direktnim varijabilnim tro{kovima vezanim za proizvod.
5. Konkurentska snaga ili reakcija. Ve}ina razloga za neuspeh novog proizvoda je izgleda
pod kontrolom preduze}a. Ostali faktori, kao {to su reakcije konkurenata, su van kontrole
firme koja uvodi novi proizvod. Pa ipak, firma treba da anticipira konkurentsku reakciju i inkorporira ova o~ekivanja u plan marketinga; u protivnom, projekcije prodaje }e verovatno
biti preuveli~ane. Mada se ~ini da je uticaj konkurencije ~e{}i kod potro{nih dobara, on se javlja i kod proizvodnih dobara.
Potcenjivanje efekta konkurentske akcije mo`e da doprinese neuspehu novog proizvoda.
Ta~nije, konkurenti mogu da snize cene, pove}aju svoje promotivne napore ili preduzmu druge defanzivne akcije koje mogu da inhibiraju prodaju novog proizvoda.
6. Lo{e terminiranje. U mnogim slu~ajevima neuspeha novog proizvoda, preduze}a su bila suvi{e spora ili suvi{e brza u razvoju novog proizvoda, {to je imalo za rezultat lo{u dinamiku uvo|enja proizvoda na tr`i{te. ^esto se sa novim proizvodom `uri na tr`i{te, da bi se suprotstavilo konkurentskom proizvodu. Ponekad novi proizvod nije spreman za uvo|enje, po{to je presko~io neku od va`nih faza u procesu razvoja. Ponekad firma uvodi Šdobarõ proizvod za koji tr`i{te jednostavno nije spremno. Me|utim, vrlo ~esto novi proizvod se uvodi nakon {to je tra`nja za artiklom ve} zadovoljena od drugih firmi.
Jedna od najve}ih i najpoznatijih katastrofa novog proizvoda, uvo|enje Fordovog automobila Edsel, barem delimi~no razloge svog neuspeha mo`e na}i u lo{oj dinamici njegovog uvo|enja. Edsel je uveden na po~etku recesije. Njegovi konkurenti - Buick, Pontiac i Oldsmobile prebrodili su recesiju, jer su imali stalnu klijentelu. Mada je Ford bio svestan te{ko}e marketinga skupog automobila tokom recesije, nastavio je sa planiranim uvo|enjem Edsela po{to je
ve} potro{io zna~ajnu sumu novca na proizvodnju i distribuciju (11, str. 271).
7. Tehni~ki problemi. Ponekad proizvod ima problema sa dizajnom, tehni~ke te{ko}e ili
manjkavosti u proizvodnji koji doprinose njegovom neuspehu. Brojni proizvodi su povu~eni sa
tr`i{ta zbog nepredvi|enih tehni~kih problema. Ponekad je upravo nemogu}e da se proizvod
proizvede u ogromnim koli~inama da bi se opslu`ilo ogromno tr`i{te, i proizvedeni kvalitet nije kao {to je bio tokom testiranja tr`i{ta. Tako|e, problemi sa novim proizvodnim postrojenjima mogu osuditi na neuspeh novi proizvod (12, str. 315-316).
Uspe{an razvoj novog proizvoda mo`e biti ~ak jo{ te`i u budu}nosti. O{tra konkurencija vodi sve ve}oj fragmentaciji tr`i{ta - preduze}a sada moraju pre da se usmeravaju na manje tr`i{ne segmente nego na masovno tr`i{te, a to zna~i manju prodaju i dobit za svaki proizvod. Novi proizvodi moraju da udovolje rastu}im dr`avnim i dru{tvenim ograni~enjima, kao {to su bezbednost potro{a~a i ekolo{ki standardi. Tro{kovi pronala`enja, razvoja i lansiranja novog proizvoda stalno }e rasti zbog rastu}ih tro{kova IR, proizvodnje i marketinga. Mnoga preduze}a
ne mogu da pribave finansijska sredstva, koja su im potrebna za razvoj novog proizvoda. Umesto toga, radije idu na produ`avanje linije proizvoda ili kopiranje proizvoda, a ne na prave inovacije. ^ak i kada je novi proizvod uspe{an, rivali su tako brzi na kopiranju da novi proizvod
obi~no ima vrlo kratak vek (9, str. 329-331; 13, str. 606).
Jedan od razloga za neuspeh novog proizvoda je i u tome {to mnoge stvari mogu krenuti u
pogre{nom pravcu pri planiranju, razvoju i uvo|enju novog proizvoda. Potrebno je doneti na
stotine posebnih odluka. Lo{a odluka na bilo kojem mestu mo`e izazvati probleme i ~ak samo
jedna vrlo lo{a odluka mo`e imati za rezultat katastrofu. Stoga je potrebno pri uvo|enju novog proizvoda pridr`avati se jednog sistematskog pristupa ovom problemu. Firme kojima se
dobro upravlja su shvatile da je pri uvo|enju novog proizvoda ~esto u igri budu}i opstanak
firme i stoga nastoje da na|u najbolje na~ine za spre~avanje neuspeha novog proizvoda. Decenijama su mnoge marketing orijentisane firme razvijale sistematsku i objektivnu proceduru
582
Deo 3 Proizvod
za ocenu potencijalnog uspeha ideja za nove proizvode i za uvo|enje samo najboljih novih proizvoda na tr`i{te. Ta procedura poznata je kao proces uvo|enja novog proizvoda na tr`i{te.
3 PROCES UVO\ENJA NOVOG PROIZVODA
Fundamentalan aspekt razvoja novog proizvoda u uspe{nim firmama je da inovacija nije jedan
doga|aj, ona je proces. Za uspe{ne firme, inovacija je deo njihove svakodnevice. Zbog toga {to
su rizik i neizvesnost prisutni u velikoj meri, uspe{ne firme koriste strukturiran pristup da integri{u krucijalne delove procesa. Proces uvo|enja novog proizvoda na tr`i{te mo`e biti veoma rizi~an i mo`e da uklju~i zna~ajna ulaganja u novcu i vremenu na mnogo nivoa. To posebno va`i za potro{na dobra. U kalkulisanju tro{kova, neophodno je uklju~iti tro{kove vremena
ulo`enog u IR, kapitalne investicije u pogon i opremu, tro{kove skladi{tenja i distribucije, tro{kove razvoja pakovanja i propagande i tro{kove lansiranja i promocione podr{ke. Za firme sa
poznatom markom, postoji dodatni rizik o{te}enja ukupne reputacije firme, ako do|e do neuspeha. Potro{a~i se godinama se}aju neuspeha proizvoda. Me|utim, najve}i rizik od svih je
ne inovirati, koji }e garantovati kona~nu propast firme.
Proces uvo|enja novog proizvoda na tr`i{te mo`e se podeliti u {est faza (slika 14-3). Jednostavno re~eno, model na slici prikazuje da posle stvaranja ideja, firma koncentri{e svoje napore na eliminisanje ideja za novi proizvod iz daljih razmatranja {to je mogu}e br`e i efikasnije, da bi identifikovala one proizvode sa najboljim {ansama za komercijalni uspeh. Sa tim proizvodima firma sada izlazi na tr`i{te. Prema tome, kao {to slika pokazuje, posle kompletiranja
svake faze van generiranja ideja, mora se doneti odluka da li novi proizvod treba da bude obustavljen, vra}en na ponovno ispitivanje i mogu}u modifikaciju ili poslat dalje u slede}u fazu
u procesu razvoja proizvoda.
Naravno, ve}ina velikih firmi ne sledi slepo svaku fazu u ovom procesu za svaku ideju za
novi proizvod - u realnosti stvari se odvijaju na razli~ite na~ine. Na primer, neke firme razvijaju sam proizvod pre nego {to obave bilo kakvo preliminarno re{etanje ili poslovnu analizu,
druge firme opet ne preduzimaju bilo testiranje u ku}i ili test marketinga, a neke firme jo{
uvek posluju, uglavnom, na staromodan na~in ne obavljaju}i uop{te bilo kakvo planiranje ili istra`ivanje tr`i{ta. ^ak i velike firme, kojima se dobro upravlja, ponekad slede razli~ite korake
Slika 14-3 Proces uvo|enja novog proizvoda
Glava 14 Novi proizvod
583
u proceduri za razli~ite proizvode. Pa ipak, ovaj se proces obi~no sledi u praksi od marketing
orijentisanih firmi, i on se naj~e{}e sre}e u literaturi. U svakoj fazi, menad`ment se suo~ava sa
stalnim izborom izme|u napu{tanja projekta, nastavljanja do slede}e faze ili tra`enjem dodatnih informacija pre nego {to nastavi dalje. U ve}ini slu~ajeva, svaka naredna faza u procesu
ko{ta vi{e od prethodne i potrebna je stalna ocena da bi se izbeglo ulaganje u ne{to {to mo`e
biti finansijska katastrofa za firmu.
Ve}ina preduze}a je tradicionalno razvijala nove proizvode putem faznog razvoja, sekvencijalnog kretanja od stvaranja ideja preko serije koraka do komercijalizacije. Odgovornost za
svaku fazu preno{ena je od planera proizvoda do dizajnera i in`enjera, onda do proizvo|a~a i
kona~no do prodavaca. Metod faznog razvoja mo`e dobro da funkcioni{e za firme koje dominiraju zrelim tr`i{tima i razvijaju varijacije postoje}ih proizvoda.
Me|utim, firme na mnogim tr`i{tima se nalaze pod pritiskom da ubrzaju proces razvoja kako bi odr`ale korak sa rapidno menjaju}im tehnologijama, promenama u preferencijama potro{a~a ili konkurentske pritiske. U elektronskoj industriji, na primer, novi proizvod koji do|e na
svoje tr`i{te samo devet meseci kasnije, mo`e da `rtvuje polovinu svog potencijalnog prihoda.
Ovaj pritisak vremena podstakao je mnoge firme da sprovode programe paralelnog razvoja
proizvoda. Ovi inovatori formiraju timove sa predstavnicima iz dizajna, proizvodnje, marketinga, prodaje i usluga da sprovedu projekte razvoja od stvaranja ideje do komercijalizacije. Ovaj
metod mo`e da smanji potrebno vreme za razvoj proizvoda, po{to ~lanovi tima rade istovremeno, a ne sekvencijalno, na svih {est faza.
Zadnjih godina, preduze}a su po~ela da shvataju da je brzina va`na u lansiranju novog proizvoda na tr`i{te. IBM, je, na primer, uni{tio nekoliko prototipa laptop kompjutera pre komercijalizacije, zbog toga {to su konkurenti ponudili bolje, savr{enije ma{ine za tr`i{te pre IBM. Kao
rezultat, neke kompanije - kao {to su Sony, NEC, Honda, AT&T i Hewlett-Packard - napustile su pristup razvoju novog proizvoda koji koristi napred opisanu sekvencu faza. Isprobava se
novi trend, koji se naziva paralelni razvoj (simultani razvoj i proizvoda i procesa proizvodnje).
Sa ovim prilazom, multidisciplinarni timovi sastavljeni od osoblja iz marketinga, proizvodnje i
IR ostaju sa proizvodom od koncepcije do proizvodnje. Rezultati su zna~ajni. Dok je AT&T
nekada bilo potrebno dve godine da dovede dizajn novog telefona do faze komercijalizacije, njegovih 4.200 modela je zahtevalo manje od godine dana. Honda je skratila razvoj automobila
od pet na tri godine, dok je Hewlett-Packard skratio vreme razvoja za kompjuterske {tampa~e
od 54 na 22 meseca. Prvi izve{taji ukazuju da uklju~ivanje ovih multidisciplinarnih timova na
po~etku procesa razvoja proizvoda tako|e dovodi do pove}anja stope uspeha novouvedenih
proizvoda (14, str. 311).
U novije vreme se sve ~e{}e dodaje jedna faza, koja prethodi ostalim fazama u procesu uvo|enja novog proizvoda - razvoj strategije novog proizvoda. Za preduze}a, razvoj strategije novog
proizvoda uklju~uje definisanje uloge novog proizvoda u odnosu na ukupne ciljeve preduze}a.
Mnoge firme su skorije dodale ovaj korak u procesu razvoja novog proizvoda, da bi se obezbedio potreban fokus za ideje i koncepte koji se razvijaju u kasnijim fazama. 3M, na primer, ima
cilj da ~etvrtina prodaje mora da poti~e od proizvoda koji su uvedeni u proteklih pet godina.
Tokom ove faze preduze}a koriste napred opisani proces skeniranja sredine, da bi identifikovala trendove koji sobom nose bilo mogu}nosti ili opasnosti. Tako|e se identifikuju relevantne snage i slabosti preduze}a. Rezultat razvoja strategije novog proizvoda nije ideja za novi proizvod, ve} tr`i{ta za koja }e biti razvijeni novi proizvodi i strategijska uloga kojoj mo`e
da poslu`i novi proizvod.
Strategije novog proizvoda, generalno, mogu biti klasifikovane kao proaktivne i reaktivne.
Proaktivne strategije dovode do alokacije resursa za identifikovanje i iskori{}avanje povoljnih
prilika ili spre~avanje budu}ih opasnosti u okru`enju. Ovi pristupi obuhvataju IR koji su
584
Deo 3 Proizvod
orijentisani ka budu}nosti, istra`ivanje potro{a~a, preduzetni~ki razvoj ili akviziciju. Proaktivne strategije su formulisane da iniciraju promenu (15, str. 276):
å Strategija IR nastoji da razvije tehni~ki superiorne proizvode. 3M nastoji da njegove SPJ
ostvaruju 30% njihove prodaje od proizvoda koji su uvedeni za zadnje ~etiri godine. Da bi se
to postiglo, preko 6,5% od prodaje se izdvaja za IR.
å Sli~an pristup je strategija marketinga, zasnovana na pronala`enju potrebe potro{a~a i onda razvijanju proizvoda da je podmiri. Procter & Gamble godinama koristi ovu strategiju marketinga sa zna~ajnim uspehom.
å Jo{ jedna proaktivna strategija je preduzetni~ka strategija. Mnoge velike elektronske firme,
kao Hewlett-Packard i Digital Equipment, su organizovale multifunkcionalne timove da bi pospe{ile razvoj novih i pobolj{anih proizvoda.
å Poslednji proaktivni pristup je strategija akvizicije, gde firma kupuje nove proizvode za
lansiranje na tr`i{te. Neke firme koriste akvizicije kao jedan od izvora rasta.
Reaktivne strategije podrazumevaju zauzimanje defanzivnog pristupa, reaguju}i na akcije
konkurenata. Va`no je, me|utim, napomenuti da reaktivno ne mora da zna~i i pasivno. Postoji nekoliko reaktivnih strategija (15, str. 276):
å Defanzivna strategija prilago|ava postoje}e proizvode firme tako da mogu bolje da konkuri{u protiv skorije uvedenog konkurentskog proizvoda.
å Imitativna strategija brzo kopira novi proizvod (Ši mi tako|eõ).
å Strategija Šdrugi, ali boljiõ, strategija pobolj{anja na novom proizvodu konkurenta.
å Responzivna strategija reaguje na zahteve potro{a~a za novi ili pobolj{ani proizvod.
Proces razvoja novog proizvoda postaje efikasniji i efektivniji za firme sa strategijama, zbog toga {to imaju bolje ideje {ta nastoje da ostvare.
4 STVARANJE IDEJA ZA NOVE PROIZVODE
4.1 Neophodnost sistematskog pronala`enja ideja
Svaka inovacija ra|a se iz ideje. Ali ve}ina ideja nikada ne postane proizvod. Stopa smrtnosti
ideja tokom svake faze u procesu inovacije je vrlo visoka. Prema op{tim iskustvima, oko 8095% ideja nije pogodno za uvo|enje na tr`i{te. U novije vreme taj procenat je znatno povoljniji (30-40%), ali se jo{ uvek ne mo`e smatrati zadovoljavaju}im. Napred smo naveli razloge za
(ne)uspeh novog proizvoda. Na slici 14-4 prikazana je kriva smrtnosti ideja za nove proizvode
i kriva investiranja u individualnu ideju za proizvod. Od 500 ideja samo su dve bile prihva}ene na tr`i{tu. Taj odnos mo`e biti jo{ nepovoljniji: 1.000 : 1, ili ~ak 10.000 : 1.
Slede}i primer iz farmaceutske industrije jasno potvr|uje neophodnost traganja za idejama.
U periodu od 1977. do 1981. godine kod medicinsko-farmaceutskih firmi u Nema~koj (Bayer
AG, Boehring Ingelheim, Boehring Mannheim, Hoechst AG, Knoll AG, Merck, Schering
AG) iz 121.769 istra`iva~kih supstanci nastalo je samo 305 razvojnih projekata, od kojih je 267
obustavljeno bilo zbog nepotvr|ene delotvornosti ili nastupanja ne`eljenih posledica (sporedna dejstva, toksikolo{ki nalazi). Ako se ima u vidu da se danas jedan novi lek mo`e uvesti posle sinteze od oko 6.000-8.000 supstanci, posle 7-10 godina obavljenog istra`ivanja, koje obuhvata tri velika dela: pronala`enje supstance, njen razvoj i klini~ko ispitivanje, i ulaganja koja
se kre}u od 100.000 do 300.000 DM, onda postaje jasno koliki su rizici inovacija.
[to je vi{e ideja za novi proizvod, utoliko je ve}a verovatno}a uspeha procesa inovacije. U
fazi pronala`enja ideja cilj je da se prikupe ideje iz svih mogu}ih izvora. Treba stimulisati kreativnost, otvorenost i kontinualni tok velikog broja ideja, bez obzira koliko one na prvi pogled
izgledale nejasne ili nevezane za problem. Nijedan izvor ne treba ignorisati, nijednu ideju ne
Glava 14 Novi proizvod
585
Slika 14-4 Kriva smrtnosti ideja za nove proizvode i kriva investiranja za individualnu ideju za
proizvod (16, str. 260)
treba unapred odbaciti. Treba se suprotstaviti prirodnoj tendenciji da se nove ideje ocenjuju
pre nego {to se pa`ljivo razmotre. ^esto ideja koja nije upotrebljiva u njenoj originalnoj formi
mo`e postati prihvatljiv koncept, ako se neznatno modifikuje.
Ideje o novom proizvodu, procesu ili usluzi su veoma va`ne za uspeh preduze}a, iz dva
osnovna razloga. Prvi je relativno kratak `ivotni ciklus mnogih komercijalno uspe{nih proizvoda, a drugi {to se mora stvoriti mnogo ideja da bi se do{lo do samo jednog komercijalno uspe{nog proizvoda. I visoka stopa mortaliteta i skra}enje `ivotnog ciklusa proizvoda zahtevaju kontinualan tok ideja za nove proizvode. Ovo isti~e neophodnost sistematskog prikupljanja ideja,
s jedne strane, i svesnog stvaranja ideja, s druge strane.
Ideje su misaono-duhovni podsticaji za jedan proizvod, uslugu ili proces. Kao izvori takvih
ideja u obzir dolaze informacije, procesi komuniciranja i procesi mi{ljenja. Kao kriterijum koji se mo`e koristiti za sistematizovanje izvora preporu~uju se tro{kovi vezani za nastajanje nove ideje. Primena ovog kriterijuma dovodi do razlikovanja metoda dobijanja ideja izme|u prikupljanja ve} postoje}ih ideja i stvaranja novih ideja. Prikupljanje se, sa svoje strane, sastoji iz
jedne pasivne komponente, pronala`enja ideja, i jedne aktivne komponente, tra`enja ideja. U
prvom slu~aju pre se radi o slu~ajnim idejama za nove proizvode od strane kupaca, trgovaca,
konkurenata, nau~nika, dok se u drugom slu~aju radi o vi{e ili manje sistematskom ispitivanju
svih mogu}ih izvora za ve} poznate ideje za proizvod. U zavisnosti od fokusiranog metoda, u
prvom planu su razli~iti izvori, kako unutar preduze}a (interni) tako i van njega (eksterni).
U centru stvaranja ideja je kori{}enje misaonih i kreativnih tehnika, pri ~emu se mo`e praviti razlika izme|u tzv. sistematsko-logi~kih i tzv. intuitivno-kreativnih postupaka. Najpoznatije
tehnike iz prve grupe su: morfolo{ka analiza, analiza funkcija, analiza kruga problema, lista atributa, stablo relevantnosti itd., dok su to kod zadnje pomenute grupe: brainstorming, brainwriting, sinektika itd.
Mnoga preduze}a ni{ta formalno ne preduzimaju da bi do{la do ideja za nove proizvode.
Uzdaju se u spontanu pojavu novih ideja od kupaca, prodavaca, kanala distribucije i dr. Me|utim, preduze}a koja su zainteresovana za inovacije ne mogu se uzdati u neformalni i spontani
586
Deo 3 Proizvod
proces stvaranja ideja. Organizovano upravljanje tokom ideja dove{}e do vi{e i boljih ideja.
Gde toga nema, mnoge ideje su zauvek izgubljene.
4.2 Prikupljanje ideja iz internih i eksternih izvora
Problem prikupljanja ideja le`i u izboru relevantnih izvora i oceni vrednosti ovih ideja imaju}i u vidu uspe{nu inovaciju proizvoda. Najjednostavniji na~in da se do|e do ideja za novi proizvod je sistematsko prikupljanje postoje}ih i lako stvorivih podsticaja i predloga kako unutar
(interni izvori ideja), tako i van preduze}a (eksterni izvori ideja).
Interni izvori informacija, izme|u ostalih, su: 1) statistike pojedinih domena u preduze}u (npr.
prodaje, zaliha), 2) izve{taji o rezultatima IR, 3) predvi|anja tra`nje i prodaje, 4) analiza potencijala preduze}a u IR, nabavci, proizvodnji, marketingu, 5) kontinualna analiza potreba i pona{anja kupaca putem istra`ivanja marketinga, 6) prikupljanje ideja od zaposlenih u preduze}u.
Relevantni eksterni izvori ideja (informacija) su: 1) statistike svih vrsta (posebno o kretanjima na tr`i{tu, stanju pojedinih grana, razvoju pojedinih grupa proizvoda u i van zemlje), 2) stru~ni ~asopisi, knjige, prospekti, porud`bine i analize, izve{taji sa sajmova, demonstracija i izlo`bi, 3) kontakti sa savezima, udru`enjima, sekretarijatima i drugim dr`avnim institucijama,
stru~njacima za patente, kupcima, dobavlja~ima, istra`iva~kim institucijama, propagandnim
agencijama, konsultantima, 4) zakonski tekstovi, uredbe, preporuke, 5) analiza konkurencije
(posebno kada su prodajne cene konkurentskih proizvoda, uklju~uju}i i uvozne, ni`e), 6) `elje i potrebe potro{a~a ili trgovine na veliko i malo, ako se prenesu sa tr`i{ta do prodavaca,
predstavnika i distributera unazad do proizvo|a~a, 7) `albe, reklamacije potro{a~a na postoje}e proizvode, koje ukazuju na mogu}a podru~ja pobolj{anja proizvoda, 8) noviteti na drugim
tr`i{tima, 9) proizvodi drugih grana, 10) proizvo|a~i komplementarnih proizvoda, 11) podsticaji od strane eksperata, pronalaza~a, dugoro~ne tehnolo{ke prognoze i sli~no.
Broj eksternih izvora ideja o novom proizvodu prakti~no je neograni~en, ali treba imati u
vidu da su ovi izvori isto tako dostupni i konkurentima. Stoga se u ve}ini slu~ajeva inovativna
prednost ne mo`e da osigura samo sa ovim izvorima, pa je potrebno koristiti i interne izvore.
Ideje nastaju na razne na~ine i poti~u iz brojnih izvora. Pristupi u stvaranju ideja za nove
proizvode su da se po|e od proizvoda ka potrebi ili od potrebe ka proizvodu. Re~eno na ne{to druga~iji na~in, i suvi{e pojednostavljeno, posmatrano sa funkcionalnog ili organizacionog
stanovi{ta moglo bi se govoriti o IR u odnosu na marketing kao izvorima ideja za inovacije,
odnosno laboratorije prema tr`i{tu ili {ire o Šguranju nauke i tehnologijeõ odnosno Šinovaciji
guranjem ponudeõ ili tzv. toku kreativnosti: proizvod Ç potreba (slika 14-5), s jedne strane, i
Šprivla~enju tra`nje ili tr`i{taõ odnosno Šinovaciji koja je indukovana tra`njomõ ili tzv. toku
kreativnosti: potreba Ç proizvod, s druge strane (slika 14-6).
Ideje za novi proizvod mogu pote}i kako iz IR laboratorija (Šguranje nauke i tehnologijeõ),
tako i sa tr`i{ta (Šprivla~enje tra`nje ili tr`i{taõ). Prvi pristup podrazumeva da se nova ideja
Šguraõ preko IR, proizvodnje i marketinga na tr`i{te bez pravog razmatranja da li ona zadovoljava potrebu korisnika kao {to pokazuje slika 14-5.
Slika 14-5 Guranje tehnologije (17, str. 31)
ŠGuranje nauke ili tehnologijeõ je dostignu}e u nauci i tehnologiji koje je primarno orijentisano na pove}anje tehni~kih mogu}nosti, a samo sekundarno ka odre|enoj tr`i{noj potrebi.
Ono je posebno uspe{no kada stvara potpuno novo tr`i{te (marketing na strani ponude).
Glava 14 Novi proizvod
587
Slika 14-6 Privla~enje tr`i{ta (17, str. 31)
Suprotno, inovacija koja se zasniva na privla~enju tr`i{ta razvijena je od funkcije IR kao
odgovor na identifikovanu tr`i{nu potrebu, kao {to prikazuje slika 14-6.
ŠPrivla~enje tra`nje ili tr`i{taõ je pobolj{anje tehnologije koje je, me|utim, prvenstveno
orijentisano ka odre|enoj tr`i{noj potrebi, a samo sekundarno ka pove}anju tehni~kih mogu}nosti. Privla~enje tr`i{ta je posebno uspe{no kada su tr`i{ta ve} u prili~noj meri afirmisana.
Oba izvora inovacija su zna~ajna. Uvek je prisutna dilema da li je invencija majka neophodnosti ili je neophodnost majka invencije. Kriti~an zahtev je da postoji neka vrsta sinteze
izme|u tehnolo{kih mogu}nosti i tr`i{ne tra`nje. Inovacije koje nastaju privla~enjem tr`i{ta
naj~e{}e su inkrementalne inovacije, jer potrebu inspiri{e postoje}e tr`i{te. Guranje nauke i
tehnologije je obi~no izvor radikalnih inovacija.
Teorije Šguranja tehnologijeõ i Šprivla~enja tr`i{taõ moraju biti me|usobno komplementarni, a ne suprotni i me|usobno isklju~ivi putevi za inovaciju. To su dve o{trice istog para makaza.
Da bi se uspostavila i odr`ala produktivna ravnote`a izme|u ove dve teorije, potrebno je da se
shvati sva isprepletanost tehnologije i marketinga i da se oni integri{u u poslovnu strategiju i organizacionu strukturu preduze}a. Uspe{na inovacija je simbioza tehnologije i marketinga.
Pronala`enje ideja za nove proizvode ~esto se pogre{no posmatra isklju~ivo kao rezultat
procesa kreativnog mi{ljenja. U procesu pronala`enja ideja kreativnost predstavlja samo jednu komponentu, pored analiti~kih i koncepcijskih postupaka. Ve}ina ideja rezultira iz smi{ljenog kori{}enja postoje}ih izvora u i van preduze}a i preduzimanja daljeg razvoja ili izmena na|enih ideja za proizvod. Obradi}e se samo neki od va`nijih izvora ideja.
1. Istra`ivanje i razvoj (IR). Prirodan rezultat IR rada trebalo bi da budu ideje koje mogu
da se patentiraju. Uobi~ajeno je da se pravi razlika izme|u bazi~nog istra`ivanja, primenjenog
istra`ivanja i razvoja. Bazi~no istra`ivanje se bavi traganjem za znanjem radi znanja, pomeranjem granica nau~nih saznanja. Traga se za fundamentalnim principima i konceptima. Aktivnost nije komercijalno orijentisana i nije prevashodno orijentisana za stvaranje opipljivih rezultata. Traga se za razumevanjem, spoznajom, a ne za proizvodom koji je sposoban za tr`i{te.
Ovu vrstu istra`ivanja preduze}a, izuzev nekoliko velikih, skoro i da ne obavljaju. Obi~no to
rade univerziteti i specijalizovane institucije koje finansira dr`ava. Primenjeno istra`ivanje se
bavi istra`ivanjem za sticanje znanja sa komercijalnom primenom. Ono je, jasno, vi{e pogodno za aktivnosti preduze}a. Razvoj koristi rezultate bazi~nog i primenjenog istra`ivanja i usmeren je ka uvo|enju novih proizvoda ili primena i mo`e da obuhvati faze prototipa i pilot postrojenja. Ovo je sredstvo pomo}u kojeg ideje postaju komercijalna realnost. Preko 85% u
SAD i preko 90% u V. Britaniji razvoja obavljaju sama preduze}a.
Mnoga preduze}a se nadaju da do ideja za nove proizvode do|u putem njihovih programa
IR. Bazi~na laboratorijska istra`ivanja su dala kao rezultat televiziju i tranzistore, nove forme
pakovanja i sinteti~ka vlakna za tekstilnu industriju. Do takvih rezultata se obi~no dolazi u laboratorijama velikih kompanija (npr. Du Pont, Bell Laboratories i sl.), dok laboratorije ve-likog broja preduze}a obavljaju primenjeno istra`ivanje i vr{e samo neznatne modifikacije postoje}ih proizvoda.
Laboratorije za IR su, naravno, plodna polja za inovaciju. Nau~nici i in`enjeri ~esto ostvaruju otkri}a, koja dovode do novih proizvoda. Tako su istra`ivanja u fizici ~vrstog stanja poduprla
revoluciju u radio i TV proizvodima, revolucije u pakovanju mnogih proizvoda po~ivaju na
588
Deo 3 Proizvod
istra`ivanjima u hemiji plasti~nih masa, a revolucija u odevanju po~iva na istra`ivanju sinteti~kih vlakana. Uo~avaju}i potencijalne doprinose bazi~nog istra`ivanja, velike kompanije vr{e
zna~ajna ulaganja sa svrhom pomeranja dostignutih granica nau~nih saznanja u podru~jima u
kojima obavljaju svoju delatnost.
2. Prodavci preduze}a. Prodavci preduze}a su posebno dobar izvor ideja o proizvodu. Oni
imaju iskustvo iz prve ruke o nepodmirenim potrebama i reklamacijama kupaca. ^esto su prvi koji ne{to saznaju o razvoju doga|aja kod konkurenata. Danas sve ve}i broj preduze}a nastoji da koristi sistematske postupke za prikupljanje ideja od svojih prodavaca. Prodavci provode dobar deo svog vremena u razgovoru sa kupcima i dolaze do saznanja {ta kupci (ne)vole kod sada{njih proizvoda. Otuda ima smisla da preduze}e utvrdi formalne linije komuniciranja izme|u svoje prodajne operative i slu`be za planiranje novog proizvoda, kako bi ideje o
novom proizvodu mogle lako da do|u na pravo mesto. Prodajna operativa ima svakodnevnu
tr`i{nu i konkurentsku situaciju pred o~ima i najranije otkriva novitete konkurencije i ~esto
vrlo precizno poznaje potrebe trgovine, a time indirektno i potro{a~a. Sve ve}i broj preduze}a posebno obu~ava i nagra|uje svoje prodavce za prikupljanje novih ideja.
3. Najvi{e rukovodstvo preduze}a. Najvi{e rukovodstvo preduze}a je u najboljoj poziciji da
defini{e vrste ideja koje su potrebne preduze}u. Podru~ja proizvoda za istra`ivanje sugerisana
su putem snaga i slabosti preduze}a. Polaze}i od svojih snaga, preduze}e mo`e ispitati mogu}nost dodavanja proizvoda koji: 1) predstavljaju komplementarne proizvode (proizvo|a~ ma{ina za pranje ve{a mo`e da doda u asortiman i ma{inu za su{enje ve{a); 2) koriste iste kanale
distribucije (proizvo|a~ tapaciranog name{taja mo`e da doda asortiman staja}ih lampi); 3) koriste iste sirovine, kapacitete proizvodnje, tehnologiju ili know-how (proizvo|a~ radnih cipela
izra|enih od ko`e mo`e da doda asortiman sportskih tenis patika); 4) iskori{}avaju nuzproizvode procesa proizvodnje (proizvo|a~ mesa mo`e da u|e u proizvodnju sapuna).
Ili preduze}e mo`e da traga za proizvodima koji }e da ubla`e slabosti preduze}a, kao {to
su: 1) vrlo nagla{ena sezonska prodaja (proizvo|a~ ode}e za kupanje mo`e da u|e u proizvodnju opreme za skijanje); 2) vrlo nagla{ena cikli~na prodaja (proizvo|a~ aparata za doma}instvo mo`e da se spoji sa proizvo|a~em hrane); 3) proizvod zamenjen supstitutom (proizvo|a~
no`i}a za brijanje mo`e da u|e u proizvodnju elektri~nih aparata za brijanje (18, str. 321-322).
Ponekad rukovodioci preduze}a preuzimaju li~nu odgovornost za sprovo|enje inovacija u
svom preduze}u. To mo`e, ali i ne mora biti uvek konstruktivan pristup, ako npr. najvi{e rukovodstvo gura neku svoju omiljenu ideju, koja nije dovoljno istra`ena ili podr`ana sa raspolo`ivim podacima. Bolje bi bilo da se potrude da stvore pravu klimu za inovacije, omogu}avaju}i
drugima da slobodno iznose svoje ideje i razmotre ih.
4. Zaposleni u preduze}u. Mnoga preduze}a posebno podsti~u zaposleno osoblje - naro~ito ono na proizvodnoj liniji - da iza|e sa idejama, vezanim posebno za pro{irenja linije proizvoda ili pobolj{anja proizvoda, ~esto nude}i nov~ane nagrade za u~injene sugestije. Neke firme koriste Šrudare idejaõ ~iji je posao da obilaze zposleno osoblje, podsti~e ga i sakuplja ideje. Uspe{ne firme su afirmisale kulturu firme koja podsti~e svakog zaposlenog da traga za novim na~inima pobolj{anja proizvodnje, proizvoda i usluga firme. Toyota tvrdi da njeni zaposleni predlo`e 2 miliona ideja godi{nje (oko 35 sugestija po zaposlenom), od kojih se preko 85%
sprovede. Kodak i druge firme nagra|uju njihove zaposlene koji predlo`e najbolje ideje (9, str.
336; 13, str. 607). Volkswagen AG je dobio preko svoje slu`be za predloge u 1995. godini ukupno 30.051 predlog za pobolj{anje i od ovih nagradio 15.401 ideju isplatom premija u visini od
29,2 miliona DM. Realizacijom ideja zaposlenih ne samo da je pobolj{an kvalitet proizvoda,
nego su istovremeno smanjeni ukupni tro{kovi za 166,8 miliona DM po godini odnosno 567,1
milion DM tokom ukupnog perioda trajanja (5, str. 378).
Glava 14 Novi proizvod
589
5. Kupci/potro{a~i. Kupac je va`an izvor ideja za novi proizvod za mnoga preduze}a. Proizvo|a~i potro{nih i proizvodnih dobara dobijaju bukvalno hiljade netra`enih ideja svake godine od postoje}ih kupaca. Kupci predstavljaju prirodan izvor novih ideja, jer proizvodi kona~no i slu`e za to da bi podmirili potrebe kupaca. Mnoga preduze}a primaju pisma od kupaca,
koji sugeri{u nove proizvode ili se `ale na postoje}e. Korporacija General Foods, na primer,
primi vi{e od 80.000 pisama godi{nje od potro{a~a njenih proizvoda. I `albe (reklamacije) i sugestije mogu se koristiti za razvoj novih proizvoda. Za prikupljanje ideja koriste se mnogi metodi, ali su najpopularniji ankete, kontinualni paneli i putem po{te. In`enjeri i prodavci preduze}a se mogu u odre|enim periodima sastajati sa potro{a~ima ili korisnicima kako bi od njih
dobili sugestije ili otkrili nove tehnologije i aplikacije. Pored toga, mnoge kompanije aran`iraju panele potro{a~a da ocene postoje}e proizvode i sugeri{u kako se oni mogu pobolj{ati.
Marketing koncept polazi od toga da su potrebe i `elje kupaca logi~na polazna ta~ka za traganje za idejama za nove proizvode. Smatra se da najve}i procenat ideja za nove industrijske
proizvode poti~e od kupaca. Tehni~ke firme mogu mnogo da nau~e posmatraju}i njihove vode}e korisnike ili Šlansiraju}e kupceõ - naime, one kupce koji daleko pre ostalih po~inju da koriste proizvode preduze}a i uo~avaju potrebu za pobolj{anjima pre nego {to to u~ine ostali kupci i izra`avaju spremnost za aktivnu saradnju.
6. Konkurencija. Pored sopstvenog, originalnog razvoja ideja za proizvod, analiza relevantnih konkurenata i njihovog asortimana predstavlja bitan izvor za pronala`enje novih proizvoda. Preduze}e mora pa`ljivo pratiti {ta rade njegovi konkurenti na razvoju novih proizvoda.
Ovo posebno va`i u slu~ajevima kada konkurenti lansiraju svoje nove proizvode na na{em tr`i{tu. Mogu se prikupljati odre|ene informacije od dobavlja~a, distributera i predstavnika prodaje o tome {ta rade konkurenti. Mnoga preduze}a redovno kupuju nove proizvode konkurenata, rastavljaju ih u delove da bi videla kako funkcioni{u, analiziraju njihove tr`i{ne mogu}nosti i odlu~uju da li treba da odgovore sa sopstvenim novim proizvodom. Strategija rasta u
ovom slu~aju je pre vezana za imitaciju i pobolj{anja proizvoda nego originalnost proizvoda.
Japanci su majstori ove strategije imitacije i pobolj{anja proizvoda; oni su licencirali ili kopirali mnoge proizvode sa Zapada i na{li na~ine da ih pobolj{aju.
Polaze}i od ove - sa aspekta strategije marketinga i osiguranja tr`i{ta - nu`ne politike imitacije proizvoda, asortiman konkurenata treba, pre svega, da slu`i kao osnova za pobolj{anje
proizvoda, ali i kao podsticaj za bitan dalji razvoj, kada vi{e nije dovoljno sopstveno kreiranje
ideja, jer samo novi samostalno stvoreni proizvodi donose prednosti na tr`i{tu i osiguranu tr`i{nu poziciju. Preduze}a koja slede ofanzivnu strategiju (`ele da budu prva sa novim proizvodom na odre|enom tr`i{nom segmentu) koriste njihove inovativne konkurente kao izvore ideja, ali to je jedino uspe{no tamo gde su tr`i{ni segmenti izolovani.
U okviru analize konkurencije mo`e se koristiti i instrument ben~markinga, o ~emu je ve}
bilo re~i u glavi 2.
Pored pra}enja proizvoda konkurenata, mogu}e je pratiti njihove propagandne poruke i ostale komunikacije, da bi se dobili neki nagove{taji o njihovoj zainteresovanosti za nove proizvode.
7. Sajmovi i izlo`be. Sajmovi i izlo`be su do sada igrali vrlo skromnu ulogu kao davaoci konkretnih podsticaja. Istina, na sajmove i izlo`be se uvek {alje nekoliko saradnika, ali samo mali broj preduze}a ima neka uputstva za posetioce sajma i konsekventne procene informacija
koje se odatle dobijaju. I ovde sistematizacija mo`e dati dobre rezultate. Na sajmovima i izlo`bama se mogu dobiti sveobuhvatni pregledi spektra proizvoda, kao i tehno-ekonomskih tendencija razvoja neke grane. Ideje za nove proizvode su retko direktno prenosive, ve} nastaju
tek daljim razvojem, promenama zate~enih ideja za proizvod ili kombinacijom sa sopstvenim
programom, polaze}i od podru~ja proizvoda i problema koji su specifi~ni za firmu.
Sli~nu funkciju kao poseta sajmovima ima i poseta velikim {oping centrima, molovima, robnim ku}ama itd. u inovativnim zemljama.
590
Deo 3 Proizvod
8. Licenciranje. Uzimanje licenci mo`e biti dobar izvor ideja za proizvode. ^esto }e preduze}e da razvije novi proizvod koji ima primenu van granica njegovog podru~ja poslovanja. Licence se mogu uzeti od stranih preduze}a, koja nisu raspolo`ena da {ire svoje poslovanje van
sada{njih geografskih granica.
9. Akvizicija. Visok rizik i gubljenje vremena u uvo|enju novog proizvoda naveli su mnoga
preduze}a da se diverzifikuju putem akvizicije proizvoda, a ne putem internog razvoja novih
proizvoda. Najve}i problem u strategiji akvizicije je iznala`enje proizvoda, koji su kompatibilni sa sada{njom politikom i kapacitetima preduze}a.
10. Distributeri i dobavlja~i. Posrednici (trgovina na veliko i malo) su u tesnom kontaktu
sa tr`i{tem i mogu da prenesu informacije o problemima potro{a~a i mogu}nostima novog
proizvoda. Dobavlja~i mogu ukazati preduze}u na nove koncepte, tehnike i materijale koji se
mogu upotrebiti za razvoj novih proizvoda.
11. Ostali izvori. Ostali izvori ideja obuhvataju poslovne ~asopise, priredbe i seminare; dr`avne agencije; konsultante za nove proizvode (neki od konsultanata su se specijalizovali i isklju~ivo posvetili radu na novom proizvodu, a kao jednu od svojih usluga uklju~uju i stvaranje
ideja); propagandne agencije, koje su veoma potcenjene kao izvor ideja; firme, instituti, zavodi, biroi, agencije za istra`ivanje marketinga; univerzitetske i komercijalne laboratorije; {tampani izvori (stru~ni i nau~ni ~asopisi, poslovni ~asopisi, bilteni, monografije) koji povremeno
mogu biti zna~ajan izvor ideja; i individualni pronalaza~i.
Za IR novih proizvoda od posebnog zna~aja su doma}i i strani stru~ni ~asopisi. U njima se
objavljuju novine u vezi kori{}enja novih ma{ina, materijala, energetskih izvora, savremenih
tehnolo{kih postupaka itd. Ti ~lanci veoma ~esto pobu|uju ideju o ra|anju novog proizvoda.
Dugoro~ne nau~ne i tehnolo{ke prognoze tako|e predstavljaju jedan od potencijalnih izvora
za nove proizvode.
Specijalne rubrike u dnevnoj {tampi tako|e navode na ideju inovacije. Novo pojavljeni proizvodi u svetu podsti~u na razmi{ljanje o izradi novog proizvoda i u sopstvenom preduze}u.
Zna~ajan spoljni izvor ideja ~ine i publikacije koje povremeno izlaze i sadr`e informacije o
prijavljenim patentima, nabavljenim licencama, novim proizvodima itd.
Saradnja sa privrednom komorom i raznim udru`enjima, tako|e, ~esto ima za rezultat ideju
o nekom novom proizvodu.
Jedan relativno novi izvor ideja je konsultantska firma, koja se specijalizovala za stvaranje
ideja za nove proizvode.
Dobijanje ideja za nove proizvode ne treba, naravno, da se svodi samo na prikupljanje tu|ih ideja, ve} podrazumeva i sopstveni kreativni rad. U dana{nje vreme, do ve}ine inovacija se
ne dolazi vi{e sasvim slu~ajno, ve} sistematskim istra`ivanjem u okviru svih zamislivih mogu}nosti. Na taj na~in se sigurno posti`e ve}i uspeh nego ako se samo ~eka na puku slu~ajnost. Za
stvaranje ideja za nove proizvode koristi se ~itav niz tehnika, me|u kojima brainstorming sa
svojim varijacijama, brainwriting sa svojim varijacijama, sinektika, morfolo{ka analiza (o ovome vidi vi{e u 19, str. 83-167).
Po{to nove ideje predstavljaju budu}nost preduze}a, menad`ment mora u~initi sve {to je
ekonomski izvodljivo da podstakne tok ideja za nove proizvode. Mada mnoge firme ne rade
gotovo ni{ta da generiraju nove ideje, druge sprovode prili~no rafinirane programe.
5 PRELIMINARNA OCENA IDEJA
5.1 Preliminarna ocena ideja: grubo Šfiltriranjeõ
Svrha faze stvaranja ideja je da se do|e do {to ve}eg broja ideja. Svrha faze preliminarne ocene ideja (Šfiltriranjaõ ili Šre{etanjaõ) je da se smanji taj broj, da se {to je br`e mogu}e odvoje
Glava 14 Novi proizvod
591
dobre od lo{ih ideja. Tro{kovi razvoja proizvoda rapidno rastu sa svakom slede}om fazom, te
preduze}e `eli da ide dalje samo sa idejama koje }e se pretvoriti u rentabilne proizvode. Skoro 80% ideja se elimini{e tokom ove faze procesa razvoja proizvoda.
Re{etanje ideja obi~no obavlja posebna grupa ljudi (komitet, odbor, tim, komisija ili kako se
ve} gde zove), sastavljena od predstavnika iz najvi{eg rukovodstva i svakog zan~ajnog sektora u
preduze}u. Ta grupa ocenjuje svaku ideju na bazi: 1) mogu}nosti za rast na novom tr`i{tu ili penetracije na postoje}em tr`i{tu, i 2) kompatibilnosti sa ciljevima i resursima firme (20, str. 290).
Obi~no se lako uo~i da ve}ina ideja ne ispunjava jedan ili drugi, ili oba, ova kriterijuma. Ponekad je neophodno obaviti malo istra`ivanja tr`i{ta da bi se pomoglo u oceni potencijalne veli~ine tr`i{ta za odre|enu ideju. Ali ve}ina ideja mo`e biti prili~no brzo odba~ena bez velikog
razmatranja. S druge strane, veoma se lako mo`e desiti da grupa za ocenu ideje bude suvi{e
stroga u svojim ocenama - ~ak i realno dobre ideje imaju u najmanju ruku neke negativne aspekte, {to treba imati u vidu da se ne bi desilo da se Šsa prljavom vodom izbaci i deteõ. Treba
razmotriti u kojoj }e meri proizvod biti atraktivan u kratkom i dugom roku.
Svrha re{etanja ideja je da se zadr`e one koje vrede, koje su u skladu sa ciljevima preduze}a. Mogu}nost gre{ke pri izboru je velika. Odluka da se nastavi dalje je dobra, ako je zadr`ana ideja koju je stvarno trebalo zadr`ati i ako je odba~ena ideja koju je zaista trebalo odbaciti. U filtriranju ideja, preduze}e mora da izbegne dve vrste gre{aka: gre{ka odbacivanja (µ gre{ka), kada se odbaci ina~e dobra ideja, koju konkurenti kasnije mogu da pretvore u veliki uspeh. IBM, General Electric i Kodak su, na primer, pogre{no procenili potencijal uspeha aparata za kopiranje i odbacili ideju, dok je Xerox prihvatio ideju i ostvario veliku uspeh. Western
Union je odbacio telefon, kompanija gramofomskih plo~a Decca je odbila Beatles, AT&T nije
iskoristio mobilni telefon, dok su personalne kompjutere odbili Atari i Helwett Packard (21,
str. 346). Gre{ka prihvatanja (ß gre{ka) se doga|a kada preduze}e dozvoli da lo{a ideja u|e u
razvoj i komercijalizaciju.
Pravi se razlika izme|u tri tipa proma{aja proizvoda sa stanovi{ta njegovog doprinosa dobiti preduze}a: apsolutni, delimi~ni i relativni proma{aj. Proizvod, koji je apsolutni proma{aj,
stvara gubitak; svojom prodajom ne pokriva ni svoje varijabilne tro{kove. Delimi~ni proma{aj
tako|e pravi gubitak, ali svojom prodajom pokriva sve varijabilne ali ne i fiksne tro{kove ili samo njihov deo. Relativni proma{aj pokriva sve tro{kove, ali mu je dobit koju ostvaruje ni`a od
normalne za preduze}e (9, str. 336).
Ocena ideja ima za svrhu: 1) da prona|e ideje za proizvod koje najvi{e obe}avaju da }e uspeti, 2) da oceni njihove {anse za uspeh (npr. atraktivnost), 3) da preduzme upore|ivanje kriterijuma za ocenu najva`nijih ideja za proizvod i odredi redosled, i 4) da elimini{e neinteresantne ideje za proizvod.
Ovde se mogu primeniti - uz pomo} odgovaraju}e oblikovanih formulara - jednostavni ili
komplikovani postupci ocene. Svaki postupak mora da radi sa kriterijima za ocenu. On mo`e
samo da uka`e na tendenciju, ali ne i da da neki apsolutni iskaz.
Ideje se mogu filtrirati na razne na~ine. Neki poslenici u marketingu koriste neformalno filtriranje, primenjuju}i sopstveno mi{ljenje da bi odredili koja ideja treba da bude odba~ena. ^e{}e
se koristi formalni proces filtriranja koji se sastoji od kontrolnih lista, sistema bodovanja, ekonomske analize ili nekog drugog metoda. Za odbacivanje ideja koje nisu pogodne, razmatra se kako
}e se novi proizvod uklopiti u sada{nje poslovanje preduze}a, veli~ina potencijalnih tr`i{ta, konkurentska sredina, tehni~ki i zahtevi proizvodnje, finansijski uticaj i neka legalna pitanja.
Firme tako|e razmatraju da li ideja ima sna`nu diferencijalnu prednost, da li je zaista inovatina, da li ima tehnolo{ku prednost ili }e pomo}i firmi da ostvari ili zadr`i poziciju liderstva.
Jo{ jedno razmatranje je da li ideja mo`e biti pravno za{ti}ena. O~ito, za proces filtriranja potrebno je vreme i trud, ali je zna~ajan, jer mo`e da po{tedi firmu skupih proma{aja ili spe~i da
592
Deo 3 Proizvod
prividno neizvodljiva ideja bude suvi{e brzo odba~ena. Da bi se izbegla ova dva tipa gre{aka,
mnoge organizacije koriste proces filtriranja, koji uklju~uje nekoliko koraka.
Za preliminarnu analizu ideja za nove proizvode koriste se kontrolne liste i profili projekta.
Ovde se ideje vrednuju na bazi zna~ajnih kriterijuma i karakteristika. Ova vrsta razmatranja
predstavlja neku vrstu brze i jeftine analize na prvom nivou. Rezultat ovog procesa mo`e da
bude da ideja nije prihvatljiva, pa }e kao takva biti odba~ena, ili da je ideja kao takva prihvatljiva, ali se rad na njoj odla`e za kasnije i kao takva bi}e u rezervi. Mogu}e je da je ideja toliko dobra, da dobija prioritet u odnosu na ostale i odmah treba pristupiti njenoj realizaciji.
Za organizaciju je va`no da odredi kriterije koji }e se koristiti za ocenu novih ideja. Jedan
od glavnih pristupa je da se naprave kontrolne liste za ocenu specifi~nih ideja za novi proizvod. Kontrolna lista koja se koristi u veoma ranoj fazi procesa filtriranja obi~no }e da uporedi
ideju novog proizvoda sa ciljevima postavljenim za novi proizvod. Na primer, da li se ideja uklapa u tip proizvoda koji preduze}e `eli da uvede? Da li je proces proizvodnje koji se tra`i onaj
koji preduze}e mo`e da obavi? Da li postoje}a distribucija mo`e da prihvati proizvod? Da li
je potencijalno tr`i{te za novi proizvod dovoljno veliko i da li je prihvatljiva stopa rasta? [to
se bolje defini{u kriteriji koji }e se koristiti za ovu preliminarnu ocenu, to }e biti lak{e da se
izfiltriraju ideje koje nisu prihvatljive. Neke organizacije su podelile kriterije filtriranja u dve
kategorije - one koji moraju biti zadovoljeni i one koji su po`eljni, ali ne apsolutno nu`ni. Neki od naj~e{}e kori{}enih kriterija za filtriranje su (22, str. 5-25):
å kriteriji proizvoda: novina, uskla|enost sa postoje}om opremom i kapacitetima, potreba
za servisiranjem, tehni~ka izvodljivost (razvoj i proizvodnja), legalna razmatranja, organizaciona podr{ka;
å kriterij tr`i{te: veli~ina, u~e{}e na tr`i{tu, rast tr`i{ta, tr`i{no pozicioniranje, efekat na postoje}u liniju proizvoda, konkurentski status, karakteristike distribucije;
å finansijski kriteriji: doprinos ukupnoj dobiti, prinos na investicije, potrebne investicije, racio dobit-rizik, efekat na tok gotovine, mogu}nosti dodatnog prihoda.
5.2 Razvoj i testiranje koncepta proizvoda
Svaka ideja o proizvodu mo`e se realizovati u vi{e koncepata proizvoda. Koncept proizvoda je
razra|ena verzija ideje, data na na~in koji je od zna~aja za potro{a~e. Otuda je drugi glavni
pristup filtriranju kori{}enje testa koncepta. On se sastoji u reakciji individualnih potro{a~a ili
malih grupa potro{a~a u vezi sa idejama novog proizvoda i konceptima. Testiranje koncepta je
posebno relevantno za nove proizvode koji }e zahtevati promenu u pona{anju potro{a~a pri
kupovini. Me|utim, testiranje koncepta ne mo`e da se primeni na istinske inovacije - proizvode koji su potpuno novi za tr`i{te - po{to potro{a~i mogu imati te{ko}e u formiranju ili ~ak shvatanju novog koncepta. Testovi koncepta su korisni u odre|ivanju relevantnog tr`i{ta za koncept, identifikovanju atributa ili koristi proizvoda koje su verovatno determinante izbora marke, odre|ivanje kako se koncept uo~ava u odnosu na postoje}e alternative, opisivanje pona{anja potro{a~a u vezi sa novim konceptom i predvi|anje preferencija potro{a~a. Koncept mo`e
biti prezentiran potro{a~ima verbalno, simboli~ki ili fizi~ki.
Za testiranje koncepta su vezane brojne prednosti (22, str. 34): 1) mo`e se obaviti brzo i pre
nego {to se razvije prototip; 2) ~esto se mo`e uraditi dovoljno rano da bi se obavile bilo kakve
indicirane modifikacije projekta uz neznatan tro{ak; 3) relativno je jeftino u pore|enju sa mogu}nostima istra`ivanja u kasnijoj fazi; 4) uklju~uje manju opasnost preranog otkrivanja koncepta konkurentima kao {to ~ini testiranje marketinga; 5) mo`e da pomogne planerima da izvr{e dobar izbor izme|u alternativnih koncepata koji se razmatraju; 6) mo`e da pomogne da
se defini{e i potvrdi postojanje primerenog ciljnog tr`i{ta; i 7) mo`e da pomogne planerima u
razvoju pravog proizvoda i apela za to tr`i{te.
Glava 14 Novi proizvod
593
Test je, prema tome, samo aproksimativna mera reakcije kupaca. Stoga je neophodno dati
nekoliko smernica za obavljanje testa koncepta, koje se usmeravaju na kriti~ne korake (22, str.
65): 1) objasniti funkcije koje }e obavljati novi proizvod, mogu}e situacije u kojima bi mogao
da se koristi i kako }e biti kori{}en; 2) opisati karakteristike proizvoda u izrazima koje }e ispitanik mo}i lako da razume; 3) pobrinuti se za pore|enje verovatnih fizi~kih karakteristika mogu}nosti proizvoda sa onima kod konkurentskih proizvoda, koji obavljaju istu funkciju; 4) navesti glavne prednosti i nedostatke proizvoda; i 5) ukazati na o~ekivanu cenu ili raspon cene.
Bilo koji metod i istra`ivanja da se koriste, faza ocene ideja treba da sakupi dovoljno informacija da pomogne u odlu~ivanju da li postoji mogu}nost, da li se ona uklapa sa resursima
firme i da li postoji osnova za ostvarivanje konkurentske prednosti. Sa takvim informacijama,
firma mo`e da oceni verovatnu stopu prinosa na investicije u razli~itim tr`i{nim segmentima i
odlu~i da li da nastavi proces razvoja novog proizvoda.
6 POSLOVNA ANALIZA
Ideje koje su pre`ivele preliminarno filtriranje, ulaze u fazu poslovne analize. To je va`na kontrolna ta~ka, pre nego {to se investira zna~ajan kapital u kreiranje prototipa proizvoda. Svrha
ove faze je da se oceni {to je mogu}e ta~nije potencijal dobiti novog proizvoda. Ova faza prisiljava analiti~ara da u~ini neke pretpostavke vezane za o~ekivane tro{kove i prihode. Mada neki smatraju da je ova faza neugodna, nije mudra alternativa ne oceniti potencijal dobiti novog
proizvoda pre faze testiranja tr`i{ta. Za ocenu potencijala dobiti potrebno je obaviti numeri~ke procene svakog od slede}ih faktora za svaku od prvih tri do pet godina posle uvo|enja proizvoda: prihod od prodaje, tr`i{no u~e{}e, tro{kovi proizvodnje i marketinga, cena, bruto mar`a i dobit, stopa prinosa na investicije.
^esto je slu~aj da ideja proizvoda koja obe}ava sa svakog drugog stanovi{ta ne}e da uspe
u ovoj fazi, jednostavno zbog toga {to je potencijalno tr`i{te za njega suvi{e malo, njegovi tro{kovi proizvodnje bili bi suvi{e visoki, ljudi ne bi bili spremni da plate visoku cenu ili bi tro{kovi propagande pri uvo|enju bili veoma visoki.
Svrha ove faze je da se dobije konkretna poslovna preporuka o rentabilnosti ideje koja se
implementira. Va`no je da se odrede procene prodaje, tro{kova i rentabilnosti pre nego {to
proizvod u|e u fazu razvoja. Ako je jasno da proizvod ne}e mo}i da udovolji ciljevima organizacije po ovim merilima, onda se mogu u{tedeti znatni tro{kovi razvoja i umesto toga koncentrisati na proizvode koji verovatno podmiruju postavljene ciljeve. Klju~ne varijable za odre|ivanje su tra`nja (prodaja), zahtevi proizvodnje i finansija i kompatibilnost sa ciljevima i politikom organizacije.
6.1 Procena ukupne prodaje
Klju~ za odre|ivanje tra`nje je procena ukupnog tr`i{ta za proizvod i njegovog anticipiranog
u~e{}a. Za nove proizvode koji su dizajnirani za tr`i{ta sa kojima je preduze}e ve} upoznato,
procena ukupne tra`nje na tr`i{tu mo`e biti relativno laka; ali odre|ivanje ove procene za proizvode koji su dizajnirani za nova tr`i{ta, kao {to su prvi ku}ni kompjuter ili novi hemijski proces, mo`e biti izuzetno te{ko. Menad`er mora ne samo da proceni prodaju novog proizvoda
jednom od napred navedenih metoda predvi|anja prodaje novih proizvoda, ve} mora da proceni i verovatni uticaj na ostale proizvode preduze}a. Posebno je va`no da se izbegne kanibalizacija ostalih proizvoda preduze}a. Kanibalizacija se doga|a kada prodaja novog proizvoda
ide na {tetu prodaje ostalih proizvoda u liniji proizvoda. Obi~no je najte`i deo faze poslovne
analize dola`enje do realne procene prodaje za prvih tri do pet godina.
594
Deo 3 Proizvod
Za procenu prodaje, neophodna je neka procena `ivotnog ciklusa proizvoda. Jo{ odre|enije, va`no je da se analiziraju ~etiri glavna elementa: proba, prvo ponavljanje, prihvatanje i
frekvencija kupovine. Prodaje su na po~etku primarno funkcija stope po kojoj potro{a~i probaju novi proizvod i ponovo ga kupuju. Klju~ uspeha za ve}inu novih potro{nih proizvoda je
ponovljena prodaja. Mnogi ljudi }e skoro svaku jeftinu hranu, pi}e ili kozmetiku kupiti jedanput, ~isto iz radoznalosti, ali nova marka ne}e uspeti izuzev ako mo`e sebe da afirmi{e kao regularnu marku osetnog broja kupaca. Nivoi prodaje tokom vremena su odre|eni proporcijom
potro{a~a koji su prihvatili proizvod i frekvencijom sa kojom ga kupuju. Da bi se predvidele
ove prodaje, neophodno je utvr|ivanje pona{anja potro{a~a. Za proizvodna dobra, to je ~esto
lak{e, po{to informacije od malog broja potencijalnih kupaca mogu biti sve {to je potrebno da
se predvide ovi elementi.
Za svaki novi proizvod korisno je utvrditi njegovu krivu rasta. Pitanje na koje je te{ko precizno odgovoriti u ovoj fazi, a veoma je zna~ajno za odluku, je koliko je vremena proizvodu
potrebno da se probije i u~vrsti na tr`i{tu? Na bazi projekcije krive rasta novog proizvoda,
mogu}e je doneti odluku da li da se ide u fazu razvoja proizvoda ili ne. Od o~ekivane prodaje
proizvoda (na bazi krive rasta) zavisi racionalnost investicionih ulaganja.
5.2 Procena tro{kova i profita
Pored prodaje, va`no je da se ima dobra procena tro{kova da bi se odredila verovatna rentabilnost novog proizvoda. [to je novi proizvod sli~niji postoje}im proizvodima, to }e biti lak{e
da se procene tro{kovi. Pored tro{kova proizvodnje, nu`no je proceniti tro{kove kapitala i
marketinga. Ako su potrebni nova oprema ili proizvodna postrojenja i ako }e se izlo`iti znatnim tro{kovima marketinga, kao {to su ustanovljavanje novih kanala distribucije ili zahtevi za
ekstenzivnom promocijom, moraju se odrediti ta~ne procene potrebnog kapitala. Za marketing menad`era je va`no da shvati koje }e investicije biti potrebne pre izlaganja znatnim tro{kovima razvoja. Ako nije verovatno da }e preduze}e biti spremno da investira potreban iznos
novca, onda novi proizvod ne treba ni razvijati (12, str. 308).
U uobi~ajenim okolnostima, ra~unovodstvena slu`ba firme mo`e da da sasvim ta~ne procene projektovanih tro{kova proizvodnje, marketinga i distribucije vezane za razli~ite nivoe
proizvodnje i prodaje. [to je novija tehnologija, koja je potrebna da se proizvede proizvod, to
je projekcija tro{kova te`a.
Veoma je zna~ajna informacija o strukturi tro{kova, s obzirom na njihovo pona{anje u odnosu na obim proizvodnje i prodaje. Bitno je da se zna odnos izme|u fiksnih i varijabilnih tro{kova. Ukoliko je u~e{}e fiksnih tro{kova ve}e, utoliko je neophodnije biti obazriviji i insistirati na preciznoj projekciji krive rasta. Ako nije obezbe|eno tr`i{te koje mo`e da apsorbuje
odgovaraju}i obim pri zna~ajnom kori{}enju kapaciteta bez ve}ih sezonskih fluktuacija, nije
preporu~ljivo prihvatiti ideju o novom proizvodu.
Izvori i na~in finansiranja projekta novog proizvoda su ~esto limitiraju}i faktor pri dono{enju odluke u ovoj fazi analize. Ako se tra`e zna~ajni spoljni izvori finansiranja, davalac kredita }e `eleti da vidi i testira bar prototip, ako ne i proizvod, na tr`i{tu. Sa stanovi{ta preduze}a
je bitno da analizira sve mogu}e izvore finansiranja, od sopstvenih fondova do kredita me|unarodnih institucija, sa stanovi{ta izbora metoda finansiranja koji je najefikasniji i sa najmanjim tro{kovima za preduze}e (23, str. 228).
Potrebno je da preduze}e projektuje strukturu cene, koriste}i koncepciju marginalnih ili
koncepciju punih tro{kova. Primenom koncepcije marginalnih tro{kova dobi}e se podaci za svaki predlog novog proizvoda u kojoj meri pokriva svoje varijabilne tro{kove i doprinosi pokrivanju fiksnih tro{kova i dobiti. Primena koncepcije marginalnih tro{kova implicitno se name}e preduze}u u situaciji kada nedovoljno koristi svoje kapacitete. U takvoj situaciji preduze}e
Glava 14 Novi proizvod
595
uklju~uje u proizvodni program i nove proizvode koji pokrivaju svoje varijabilne tro{kove i samo doprinose pokrivanju fiksnih tro{kova i eventualno ostvarivanju dobiti u manjoj ili ve}oj
meri. Ova koncepcija tro{kova je pogodna za odlu~ivanje u kratkom vremenskom periodu. Pri
primeni koncepcije ukupnih tro{kova, insistira se da svaki novi proizvod pokriva sve tro{kove
svoje proizvodnje i marketinga i da doprinosi dobiti preduze}a. Ova koncepcija tro{kova je pogodna za odlu~ivanje u dugom vremenskom periodu. Obe koncepcije imaju svoje prednosti i
nedostatke i pri opredeljenju treba po}i od postoje}e i predvi|ene poslovne situacije preduze}a. Najbolje je izvr{iti analizu kandidata za novi proizvod primenom obe koncepcije, da bi se
donela racionalna odluka. Na osnovu kalkulacije cene oceni}e se rentabilitet svakog proizvoda, {to je osnovno merilo, pored ostalih ekonomskih i neekonomskih kriterija, za uvo|enje novog proizvoda u proizvodni program (23, str. 229).
Alternative novog proizvoda }e se verovatno veoma razlikovati po predvi|enoj prodaji, tro{kovima i iznosu potrebnih inicijalnih investicija. Da bi se komparirale alternative i odredilo da
li neka od njih zadovoljava minimalne standarde rentabilnosti firme, menad`eri marketinga
mogu da koriste nekoliko tehnika. U literaturi se mo`e na}i ve}i broj metoda i tehnika za merenje racionalnosti uvo|enja novog proizvoda u proizvodni program. Svi oni, manje ili vi{e,
polaze od istih pretpostavki i uklju~uju iste ili sli~ne elemente u formulu za izra~unavanje oportunosti prihvatanja predloga novog proizvoda. Me|u naj{ire kori{}enim metodima su metod
neto sada{nje vrednosti, metod roka povra}aja, metod stope prinosa na investicije, metod prelomne ta~ke i indeks vrednosti projekta, koji se izra~unava na slede}i na~in:
IVP = [TU Ò [KU Ò GOP Ò D Ò V
UTP
gde je IVP = indeks vrednosti projekta, [TU = {anse za tehni~ki uspeh, [KU = {anse za komercijalni uspeh, GOP = godi{nji obim prodaje u jedinicama proizvoda, D = dobit po jedinici proizvoda (cena manje tro{kovi), V= `ivot proizvoda u godinama, UTP = ukupni tro{kovi
projekta. Da bi se minimizirao rizik koji je svojstven procenjivanju, koristi se kvadratni koren
veka `ivota proizvoda, {to ima samo neznatne efekte kod proizvoda ~iji je vek `ivota 1 ili 2 godine, dok je efekat daleko vi{e izra`en kada se prora~un obavlja za proizvode ~iji je o~ekivani
vek `ivota 5, 10 ili 15 godina.
6.3 Razmatranje sinergije
Uvo|enje novog proizvoda u proizvodni program ne bazira se uvek, a pogotovu ne isklju~ivo,
na perspektivnoj rentabilnosti. Treba razmotriti i druge kriterije pri dono{enju odluke. Povezanost proizvoda u tra`nji i tro{kovima je zna~ajan faktor. Na osnovu istra`ivanja marketinga preduze}e mora da oceni koje linije proizvoda treba popuniti ili pro{iriti, koji varijeteti proizvoda su potrebni itd. Novi proizvod mo`e biti komplementaran, nezavisan ili supstitut u odnosu
na ve} postoje}e proizvode u proizvodnom programu. Proizvodi koji koriste isti proces proizvodnje ili iste faktore proizvodnje me|usobno su povezani tro{kovima proizvodnje, {to ga mo`e favorizovati za uklju~ivanje u proizvodni program. Zna~ajna prednost je i ako novi proizvod koristi iste kanale distribucije ili ostvaruje druge sinergetske efekte sa postoje}im proizvodima u proizvodnom programu.
Ukoliko novi proizvod ne samo doprinosi perspektivnom rentabilitetu poslovanja preduze}a, ve} i koristi zbog povezanosti u tra`nji, kori{}enju istih kapaciteta proizvodnje, kanala distribucije, osnovnih sirovina i procesa istra`ivanja, to se on name}e kao ozbiljan kandidat za uklju~ivanje u proizvodni program. Zato je potrebno svaki predlog posmatrati sa svih stanovi{ta, pre
nego {to se donese odluka o njegovom uklju~ivanju u proizvodni program (23, str. 230).
596
Deo 3 Proizvod
7 RAZVOJ I TESTIRANJE PROIZVODA
7.1 Izrada prototipa i neophodne pripreme
Sve do faze razvoja proizvoda, novi proizvod je ne{to vi{e od ideje. U ovoj fazi, zaposleni u IR,
~esto uz pomo} in`enjera, dizajnira}e i proizvesti stvarni proizvod, transformi{u}i ga iz same ideje ili koncepta u model prototipa. Prvo, ljudi iz marketinga odlu~uju o specifikacijama proizvoda,
karakteristikama koje treba da budu uklju~ene u proizvod. Specifikacije proizvoda obuhvataju
veli~inu, te`inu, materijale, zahteve funkcionisanja i druge detalje. Oni tako|e specificiraju elemente dizajna novog proizvoda. Istovremeno, formuli{e se probni (provizorni) marketing miks,
uklju~uju}i pakovanje i etiketu, ime marke, propagandnu poruku i strategiju distribucije.
Rezultat ove faze je razvoj jednog ili vi{e prototipa proizvoda. Sektor IR }e razvijati jednu
ili vi{e fizi~kih verzija koncepta proizvoda, nadaju}i se da }e na}i prototip koji zadovoljava slede}e kriterije: 1) potro{a~i ga vide kao opredme}enje klju~nih atributa koji su opisani u izve{taju o konceptu proizvoda, 2) prototip funkcioni{e bezbedno pri normalnoj upotrebi i okolnostima, 3) prototip se mo`e proizvesti po planiranim tro{kovima proizvodnje.
Pod prototipom se podrazumeva proizvod izra|en u prirodnoj veli~ini, od odgovaraju}ih materijala, sa predlo`enim funkcionalnim osobinama. Prototip se naj~e{}e radi u jednom primerku, koji sadr`i sve karakteristike novog proizvoda. Prototip se, ako je to mogu}e, priprema u
posebnim radionicama. Obi~no se preduze}e ne zadovoljava prvim prototipom, ve} se vr{e dalja pobolj{anja, sve dok se ne dobije proizvod koji se mo`e mirne savesti dati proizvodnom sektoru. Neophodno je permanentno i u etapama usavr{avanje prototipa, da bi se proizvod doveo
do nivoa koji je potreban za redovnu proizvodnju i prodaju. Kod serijske i masovne proizvodnje, pored prototipa obi~no se insistira i na nultoj, probnoj seriji.
Postupak proizvodnje, karakteristike i izgled proizvoda se proveravaju u pilot pogonu. Tu moraju da se ustanove problemi, koji bi mogli eventualno kasnije da uspore proizvodnju ili je u~ine
neekonomi~nom. Nekada sa postoje}om opremom nije mogu}e do}i do proizvoda, kako je zami{ljen projektom. U tom slu~aju treba nabaviti novu opremu. U pilot pogonu treba proveriti
norme i normative, kako bi se dobili precizni elementi za kalkulaciju tro{kova (23, str. 231).
Primarni cilj faze razvoja proizvoda je da testira sposobnost firme da proizvede proizvod uz
prihvatljiv nivo tro{kova. Ako proizvod predstavlja zna~ajno tehnolo{ko dostignu}e, ova faza je tako|e korisna za odre|ivanje da li je sektor IR firme sposoban da razvije potrebnu tehnologiju.
U fazi razvoja se utvr|uje tehni~ka izvodljivost proizvoda. Proizvod treba da bude sposoban
da se proizvede uz tro{kove koji }e mu omogu}iti da se prodaje po ceni koja je prihvatljiva za
potro{a~e. Faza razvoja ~esto zahteva velike investicije; nije neobi~no da se potro{e milioni dinara razvijaju}i novi proizvod, a mnogim proizvodima je potrebno nekoliko godina, pa i decenija, da se razviju. Na primer, za razvoj paste za zube Crest bilo je potrebno 10 godina, za televiziju 25 godina, a za ma{inu za kopiranje 50 godina. Jedan od razloga {to proces razvoja traje toliko dugo je u tome {to prototip mora biti ura|en i testiran sa potro{a~ima, onda se mora razviti revidirana verzija i opet testirati sa potro{a~ima. Ovaj proces se mo`e ponavljati nekoliko puta, sve dok firma razvije proizvod koji zadovoljava potrebe potro{a~a ili dok se projekt ne odbaci.
Dovoljno je poznato da u razvoju i konstruisanju nastaje 70-80% tro{kova proizvodnje proizvoda koji se razvija. Stoga se mora nastojati da se ti poslovi obave {to sigurnije i efikasnije.
Jedna od mogu}nosti za to je primena CAD/CAM sistema. Razvoj uspe{nog prototipa mo`e
trajati nekoliko dana, nedelja, meseci, godina, pa ~ak i decenija. Novi sistemi dizajna uz pomo} komjputera (CAD) (computer aided design) napravili su pravu revoluciju u poslu dizajna.
Dizajneri mogu da naprave crte`e, skice proizvoda i njegovog pakovanja koje su verne originalu, u boji. Onda kompjuter omogu}ava menad`eru da posmatra proizvod iz razli~itih uglova,
Glava 14 Novi proizvod
597
ba{ kao sa pravim proizvodom. Promene se mogu izvr{iti gotovo odmah. I kada su jednom finalizirani dizajni, direktno se unose u sisteme proizvodnje koji se kompjuterski kontroli{u (CAM)
(computer aided manufacturing). Ovi sistemi znatno skra}uju vreme potrebno za razvoj novog
proizvoda.
Proces razvoja najbolje funkcioni{e kada se ~lanovi grupe IR usmeravaju imaju}i u vidu
marketing i finansijska razmatranja. Oni treba da budu snabdeveni sa detaljnim opisom koncepta proizvoda i kupaca, tako da }e imati neku predstavu o ciljnom tr`i{tu. Treba da dobiju
jasan izve{taj o koristima koje potro{a~i `ele i o relativnom zna~aju svake koristi. Tako|e treba da razgovaraju o ciljnim cenama i tro{kovima i potrebnim varijacijama u stilu, veli~ini ili
ukusima/mirisima. Kona~no, treba da znaju ne{to o verovatnim kanalima distribucije i kako }e
se proizvod isporu~ivati. [to je vi{e informacija koje obezbe|uje marketing, to je verovatnije
da }e proizvod koji se razvija podmiriti potrebe ciljnih potro{a~a, uz prihvatljivu cenu.
Normalno je da u ovoj fazi glavnu ulogu igra in`injerijski kadar, ali ni uloga marketing sektora nije bezna~ajna. Neophodno je pru`iti in`enjerima potrebne informacije o aspektima proizvoda koje bi potro{a~i najvi{e voleli da proizvod poseduje. Uloga marketinga je posebno zna~ajna kod proizvoda, gde je spoljni izgled veoma bitan. Kod nekih proizvoda neophodno je
permanentno komuniciranje i koordinacija marketinga i IR.
Ukoliko je proizvod zadovoljio u pilot pogonu, uz manje korekcije koje su uvek neophodne, treba izvr{iti odgovaraju}u pripremu za njegovo testiranje i uklju~ivanje u proizvodni program. Ta priprema obuhvata niz poslova, me|u kojima su: priprema kapaciteta, radne snage,
sirovina i materijala, izbor na~ina pakovanja proizvoda, obezbe|enje kanala distribucije i priprema prodajne operative, uklju~ivanje proizvoda u teku}i i posebno operativni plan proizvodnje i prodaje, kao i definisanje za{titnog imena i za{titnog znaka proizvoda i lansiranje promotivne kampanje proizvoda (23, str. 231-232).
Tek kada proizvodni sektor dobije potrebnu dokumentaciju od razvojnog (ili tehni~kog)
sektora, po~inje faza osvajanja proizvodnje proizvoda u pogonima preduze}a. Proizvodnju proizvoda treba osvojiti {to pre - skratiti neophodno vreme u~enja na minimum. Svaki novoproizvedeni proizvod zna~i novo iskustvo. Zapa`ena je zakonitost u osvajanju proizvodnje proizvoda koja je nazvana krivom iskustva. Naime, sa proizvodnjom novih jedinica proizvoda dolazi do smanjenja fonda potrebnog radnog vremena za proizvodnju jedinice proizvoda (ponavljanjem iste prakse sti~e se neophodno iskustvo, {to pospe{uje ~itavu aktivnost uvo|enja novog proizvoda). To se ne odnosi samo na direktan rad u procesu proizvodnje, ve} na ~itav napor preduze}a da se ovlada proizvodnjom proizvoda. Sa dupliranjem obima proizvodnje, tro{kovi po jedinici proizvoda opadaju za odgovaraju}i procenat. [to je kompleksniji proizvodni
proces, ve}i je i progres u~enja. Fenomen nazvan kriva iskustva je koristan planski instrument
za planiranje osvajanja proizvoda.
Pre nego {to se novi proizvod testira i prodaje, neophodno je izvr{iti odgovaraju}u pripremu operative prodaje i upoznati je sa novim proizvodom. Uvek je neophodan vremenski interval izme|u pojave proizvoda na tr`i{tu i po~etka pripreme operative prodaje i promocije proizvoda. Treba nekada izvr{iti obuku kadrova koji }e vr{iti testiranje i prodaju. Sve informacije
i propagandni materijal treba da budu blagovremeno {tampani i distribuirani na ona mesta gde
se vr{i testiranje i prodaja. Nekad kampanja privredne propagande otpo~ne i po 6-9 meseci ranije od pojave novog proizvoda na tr`i{tu (23, str. 232).
Kanali distribucije, pre svega, moraju biti upoznati sa novim proizvodom, da bi se pridobili
za njegovo prihvatanje i efikasnu prodaju. U kontaktu sa kanalima distribucije koristi}e se katalozi, jer se ponekad ne raspola`e samim proizvodom ili zbog njegovog karaktera nije ga mogu}e prezentirati u ovoj fazi. Par meseci pre pojave proizvoda na tr`i{tu, treba raspolagati sa
markom proizvoda i obaviti sve pravne formalnosti oko njene registracije. Markiranje, posebno,
598
Deo 3 Proizvod
mo`e biti vitalno za uspeh novog proizvoda i sve ve}i broj proizvo|a~a bira licenciranje marke, formu licenciranja u kojoj jedna firma pla}a za privilegiju upotrebe marke ~iji je vlasnik
neka druga firma. Likovi Walt Disneya (ŠPaja Patakõ, na primer) su neke od najpopularnijih
maraka (za{titnih znakova) koji se licenciraju (licenciralo ga je preko 3.000 kompanija {irom
sveta). Ako se proizvod pre tr`i{nog testa izla`e na sajmovima i izlo`bama, onda treba da budu pripremljene informacije o proizvodu. Karakter informacija zavisi od karaktera proizvoda
i kome je namenjen. Nekoliko nedelja pre pojave proizvoda u redovnoj prodaji, obi~no po~inje jaka kampanja privredne propagande preko sredstava javnog komuniciranja.
Kao {to je ranije re~eno, odluke o proizvodu obuhvataju ~itavu skalu odluka - od markiranja i pakovanja do etiketiranja i podr`avaju}ih usluga. Ovaj deo procesa je isto tako va`an kao
i razvoj samog fizi~kog proizvoda, jer se percepcije kupaca oblikuju putem svih ovih elemenata proizvoda. Ove odluke mogu biti kasnije modifikovane, zavisno od testa marketinga.
7.2 Testiranje proizvoda
Glavni cilj testiranja proizvoda je preispitivanje i osiguranje tr`i{nog uspeha novouvodenog proizvoda. Ono time treba da jam~i da uvedeni proizvod - ukomponovan u odgovaraju}i miks proizvoda - {to je mogu}e optimalnije odgovara zahtevima kupaca. Jo{ konkretnije, svrha testiranja proizvoda je (24, str. 186): 1) sagledati kako se pokazuje inovacija (nove karakteristike) pri
upotrebi od strane potro{a~a, 2) identifikovati podru~ja nezadovoljstva potro{a~a, sugeri{u}i
mogu}nosti za tehni~ka pobolj{anja, 3) sagledati osobine u kojima je proizvod superioran, da
bi se koristile od strane propagande, 4) iznalaziti nove na~ine upotrebe, da bi se pro{irilo podru~je kori{}enja proizvoda, 5) sagledati intenzitet potreba potro{a~a i stepen njihovog interesa za proizvod, da bi se do{lo do indikacija o potencijalnoj tra`nji, 6) sagledati reakcije potro{a~a na proizvod, {to usmerava proces izbora propagandne poruke, 7) uporediti proizvod sa
ponudom konkurencije, da se do|e do ideje o mogu}oj ceni, 8) proceniti op{tu po`eljnost i
mogu}nost prodaje preduze}a, {to omogu}ava dono{enje odluka rukovodstva preduze}a o dodatnim investicijama i strategiji marketinga.
Testovi proizvoda slu`e za plansko prikupljanje subjektivnih ocena od osoba za testiranje u
vizi sa proizvodom, koji im je ponu|en na ispitivanje ili probu. Predmet testova proizvoda mogu biti svi elementi politike proizvoda. Preispitivanje i ocena svojstava koje proizvod neposredno sadr`i, kao {to su ukus, miris, izgled, lako}a uslu`ivanja itd. obavlja se preko tzv. testa kvaliteta, koji se mogu ozna~iti kao testovi proizvoda u u`em smislu. U {irem smislu, pod test proizvoda se mogu jo{ sumirati testovi cene, pakovanja i imena.
Proces testiranja modela i prve verzije proizvoda na tr`i{tu mo`e da ima nekoliko ciklusa. Proizvo|a~ mo`e da napravi model fizi~kog proizvoda ili da proizvede ograni~enu koli~inu; testiranje proizvoda sa potro{a~ima mo`e da dovede do revizije - pre nego {to se firma obave`e za
masovnu proizvodnju proizvoda. Sa aktuelnim proizvodom, potencijalni kupci mogu reagovati u kojoj meri proizvod podmiruje njihove potrebe. Koriste}i male fokus grupe, panele i ve}e
ankete, ljudi iz marketinga mogu dobiti reakcije na specifi~na svojstva i na celu ideju proizvoda. Ponekad su te reakcije toliko `estoke da prosto ubijaju ideju. U drugim slu~ajevima, testiranje mo`e dovesti do revizije specifikacija proizvoda za razli~ita tr`i{ta. Ponekad su potrebne
kompleksne serije revizija. Meseci ili ~ak godine istra`ivanja mogu biti potrebni da se precizno usmere na ono {to }e razli~iti tr`i{ni segmenti smatrati prihvatljivim. Na primer, Gilletteov no`i} za brijanje Sensor odneo je 13 godina i preko 300 miliona dolara za razvoj.
Tokom razvoja, preduze}a obi~no koriste dva tipa testova prototipa novog proizvoda: tehni~ke i testove upotrebe proizvoda. Oba tipa testa mogu dovesti do va`nih revizija ili ~ak do
odluke da se odbaci proizvod. Tehni~ki testovi prototipa u samom preduze}u se koriste za
Glava 14 Novi proizvod
599
eliminisanje po~etnih smetnji, pobolj{anje kvaliteta i pouzdanosti proizvoda, obezbe|enje sigurnosti i pobolj{anje ekonomije proizvodnje i izvodljivosti.
Pored tehni~kih testova u ku}i, testovi upotrebe proizvoda sa kupcima poma`u da se utvrdi da
li novi proizvod zaista sadr`i sve konceptualne atribute koji su definisani u protokolu. Za potro{ne proizvode, test mo`e biti obavljen bilo u laboratoriji (npr. fokus grupe, kori{}enje proizvoda u prostorijama firme) ili na terenu, obezbe|uju}i povratnu spregu o tome kako proizvod
funkcioni{e pod Šnormalnimõ prilikama upotrebe, pogre{noj upotrebi proizvoda i zadovoljstvu i preferenciji kupca. Na primer, kompanija koja razvija igra~ke za malu decu mo`e koristiti nekoliko testova faza dizajna i prototipa. Prvo }e se obaviti tehni~ki testovi u ku}i da bi se
osiguralo prikladno funkcionisanje, snaga, sigurnost itd. igra~ki; usledi}e testiranje kupaca u
ku}i da bi se ocenila pou~na i/ili zabavna vrednost igra~ki, kao i takvi aspekti kao {to su zainteresovanost, stavovi, nivo frustracije dece tokom igre i pogre{nog kori{}enja igra~ki. Uz to,
bi}e va`no i testiranje igra~ki u ku}i ili sredini koja je uobi~ajena za igru, ne samo zbog toga
{to je ona mnogo realnija za dete, nego i zbog toga {to mogu biti uklju~eni i roditelji i imati
odre|ene ideje o tome koje bi koristi i atribute trebalo da ima igra~ka (npr. to je dobar Š~uvar
bebeõ, ne mo`e da provocira sukobe izme|u brata i sestre itd.) (25, str. 559).
Proizvo|a~i poslovnih dobara koriste razli~ite metode za testiranje njihovih proizvoda. Skupi industrijski proizvodi i nove tehnologije normalno podle`u alfa i beta testiranju. Alfa testiranje se odnosi na testiranje proizvoda u preduze}u da bi se izmerile i pobolj{ale mogu}nosti
proizvoda, pouzdanost, dizajn i operativni tro{kovi (npr. testiranje novog ra~unovodstvenog software i sopstvenoj slu`bi). Ako su rezultati pozitivni, preduze}e }e inicirati beta testiranje, testiranje specifi~nih aplikacija novog proizvoda na strani. Ovde se odabere mala grupa potencijalnih kupaca, koji su se slo`ili da koriste novi proizvod na odre|eno vreme. Tehni~ko osoblje
proizvo|a~a posmatra kako ti potencijalni kupci koriste proizvod. Iz ovog testa proizvo|a~ saznaje brojne probleme vezane za korisnika, kao {to su te{ko}e sa opremom, kompatibilnost, podesnost za korisnika, potrebe za obukom i servisiranjem potencijalnih kupaca. Mada ova forma
testiranja ~esto pru`a zna~ajne informacije, ona ne mo`e da pru`i sve realne informacije koje
su potrebne onome ko razvija proizvod, tj. kako novi proizvod operi{e u re{avanju problema
kupaca, bez obzira kakvi su i bilo na koji na~in kupci `eleli da koriste proizvod u svojoj radnoj
sredini. Kao rezultat toga, proizvo|a~i velikih ra~unarskih konfiguracija i software, na primer,
~esto idu korak dalje i daju njihove nove proizvode odre|enim organizacijama (npr. univerzitetima) za gama testiranje, gde se oprema/software propu{ta kroz sve mogu}e aplikacije i gde
se zloupotrebe od korisnika smatraju normalnim (25, str. 559).
Prema obimu se razlikuju puni od parcijalnih testova, pri ~emu prvi testiraju sve aspekte i
svojstva odnosno delovanja proizvoda, dok zadnji uzimaju samo pojedine aspekte. Parcijalni
testovi su npr. testovi pakovanja i imena. Daleko poznatiji testovi koji se fokusiraju na pojedina delovanja odnosno osobine proizvoda su: testovi ukusa ili mirisa (oba se mogu obuhvatiti
pod oznaku testovi degustacije), akusti~ni testovi, testovi dopadljivosti.
Polaze}i od toga da li su uputstva o proizvo|a~u ili prodavcu proizvoda (pre svega ime marke) eliminisana ili ne, mogu se razlikovati slepi testovi i identifikuju}i testovi. Za slepe testove
je karakteristi~na okolnost da onome ko proba, zbog neutralnog ude{avanja predmeta testiranja, nisu poznate oznake proizvo|a~a, dok su kod identifikuju}ih testova ova saznanja prisutna.
Prema vrsti ocene koje daju oni koji probaju proizvod, mo`e se razlikovati mno{tvo testova proizvoda. Predmet zadatka ocene mogu biti, na primer, uo~ene razlike izme|u vi{e proizvoda (testovi diskriminacije), procenjena sposobnost privla~enja (testovi preferencije) ili izolovana ocena proizvoda (testovi evaluacije).
S obzirom na broj predmeta (proizvoda) koji su uklju~eni u test, diferenciraju se pojedina~ni testovi od vi{estrukih testova (dva ili vi{e proizvoda). U pojedina~nom testu korisnicima se
600
Deo 3 Proizvod
daje na probu samo novi proizvod. Mada se u testu ne koristi neki odre|eni rival, u praksi, korisnici mogu napraviti pore|enja sa ranije kupovanim proizvodima, liderima na tr`i{tu ili konkurentskim proizvodima koji su brzo ostvarili uticaj na tr`i{tu. Testovi pore|enja parova se koriste kada se novi proizvod koristi uporedo sa rivalom, tako da ispitanici mogu da imaju parametar u odnosu na koji mogu da ocenjuju novu ponudu. Alternativno se mogu uporedo jedna
sa drugom testirati dve (ili vi{e) varijacija novog proizvoda. Na primer, dve supe se mogu porediti po ukusu, boji, mirisu i obilju.
Prema mestu sprovo|enja mo`e se dalje praviti razlika izme|u testova proizvoda u doma}instvu, testovi u ku}i, i testova u studiju.
S obzirom na metod prikupljanja podataka u okviru testa proizvoda mogu se koristiti ispitvanje i posmatranje, kao i njihova kombinacija (26, str. 157-159).
7.3 Razmatranje problema: proizvoditi ili kupovati
Kada firma jednom odlu~i da uvede novi proizvod na tr`i{te, ona mo`e do njega do}i na vi{e na~ina. Jedan je putem razvoja novog proizvoda u sopstvenom sektoru IR ili mo`e kontaktirati sa
nezavisnim istra`iva~ima ili firmama za razvoj novih proizvoda radi razvoja odre|enog novog proizvoda, a drugi je putem akvizicije - putem kupovine celog preduze}a (obi~no male, tehnolo{ki, inovativno sna`ne firme) koje sada proizvodi taj proizvod, patenta ili licence za proizvodnju ne~ijeg
proizvoda ili putem zajedni~kog ulaganja (joint venture) sa ve}inskim ili manjinskim u~e{}em.
Na ovom mestu, menad`ment mora da se odlu~i da li da nastavi sa novim proizvodom, koriste}i interne resurse preduze}a ili da tra`i neku podr{ku sa strane. Mnoge firme imaju svoje
sopstvene sektore za IR, grupe istra`iva~a, in`enjere ili nau~nike koji ispituju tehni~ke apekte
razvoja i dizajna proizvoda. Me|utim, nezavisne IR organizacije su se danas kvalifikovale da rade mnoge asignacije, bilo da proizvod nose od faze specifikacije i dizajna celim putem do kompletiranja ili upravljaju samo jednim aspektom. Tako|e, umesto da ula`u vreme i novac u sopstvenom sektoru IR, firme mogu da odaberu licenciranje tehnologije, formu licenciranja koja
im omogu}ava da koriste tehnologiju koju je razvilo neko drugo preduze}e.
U nekim slu~ajevima kvalitativna i kvantitativna ocena projekta utvrdi da se predlog proizvoda, meren sa nekoliko va`nih kriterija, ocenjuje vrlo pozitivno, pa ipak imaju}i u vidu pojedine dalje kriterije, mogu se predvideti te{ko}e u realizaciji. Mogu}e je da proizvod pokazuje veliki potencijal prodaje i dobiti i predstavlja neophodnu dopunu sada{njem proizvodnom
programu koja deluje stimulativno, ali da, s druge strane: 1) sopstveni razvoj zahteva dugo vremena, po{to tek treba da se anga`uju stru~njaci i prikupi neophodno iskustvo, 2) sopstveni razvoj se suo~ava sa velikim te{ko}ama zbog stanja patenata, 3) u proizvodnji ne postoje slobodni kapaciteti, nedostaje neophodan know-how proizvodnje ili bi racionalna proizvodnja zahtevala velike investicije, za koje menad`ment - imaju}i u vidu visoke rizike projekta - nije spreman da se odlu~i.
Ako bi sopstveni razvoj i sprovo|enje projekta bio jedini put, projekt bi se morao, dakle,
napustiti. Ovde se, ipak, ~ini va`nim da se - pre eventualnog napu{tanja projekta - ispitaju i
ocene druge alternative. Pri tome se posebno misli na slede}e mogu}nosti: 1) ustupanje naloga za IR institutu sa strane, koji raspola`e slobodnim istra`iva~kim kapacitetima i neophodnim iskustvom u oblasti proizvoda, 2) ustupanje takvih razvojnih projekata kao zajedni~kih naloga grupi firmi (po{to je projekat suvi{e veliki, da bi ga finansirala samo jedna firma), 3) saradnja sa firmama iste ili neke druge grane u zajedni~kom razvoju proizvoda (dopuna knowhow), 4) uzimanje licence za proizvodnju i prodaju (posebno kada su pla}anja za licencu manja od tro{kova sopstvenog razvoja ili kada davalac licence koji posluje na nekom drugom tr`i{tu raspola`e sa dobro uvedenim proizvodom, ali nije aktivan u zemlji firme koja uzima licencu), 5) dokup proizvoda za kompletiranje asortimana, 6) kooperativni ugovori sa drugim
Glava 14 Novi proizvod
601
preduze}ima uz obostrano snabdevanje ili osnivanje zajedni~kog preduze}a }erke (razni oblici zajedni~kih ulaganja - joint venture), 7) kupovina postoje}eg preduze}a, koje posluje u nazna~enoj oblasti proizvoda (akvizicija), 8) spajanje dva ili vi{e preduze}a radi uzajamne dopune programa (merd`er) (8, str. 235).
U proteklim godinama su naro~ito intenzivno kori{}ene dve zadnje pomenute mogu}nosti.
Iza preuzimanja firmi ve}inom stoji `elja koja je izvedena iz ciljeva rasta ili disperzije rizika,
da se brzo prodre u nova podru~ja proizvoda. I u takvim slu~ajevima neophodan je pa`ljiv proces tra`enja i ocene. Pri tome posebno treba odvagati jedno s drugim:
å prednosti preuzimanja firme: dobitak u vremenu, preuzimanje know-how, proizvodnih postrojenja, povezanost tr`i{ta, mogu}e sinergije koje rezultiraju iz razmene iskustva i zajedni~kog kori{}enja postoje}ih instrumenata.
å mogu}i problemi i te{ko}e: visoka cena kupovine, zastareo proizvodni program, mogu}e
dupliranje u asortimanu, lo{ glas preduze}a, lo{e stanje opreme, iz ~ega proisti~u visoke budu}e investicije i zahtevi sposobnosti sopstvenog menad`menta.
Pri dono{enju odluke Šproizvoditi ili kupovatiõ, pored razmatranja pravnih pitanja, postoje jo{ tri faktora koji moraju biti uzeti u razmatranje: potencijalna rentabilnost, rizik i kadrovske potrebe.
1. Potencijalna rentabilnost. U pore|enju sa internim razvojem, merd`er ili akvizicija obi~no donose br`e dobit preduze}u, po{to je proizvod u pitanju ve} u proizvodnji. Kao rezultat toga, firma koja obavlja akviziciju ne mora da preduzima nikakve aktivnosti kao {to su izgradnja
pogona, testiranje marketinga ili obuka prodajnog osoblja, za koje je potrebno vreme. Umesto toga, novi proizvod mo`e odmah da se prodaje.
Me|utim, potencijalna dobit je ve}a ako se novi proizvod razvija interno, jer je organizacija u stanju da zadr`i nagrade za preduzetni{tvo za sebe. Ako jedna firma kupi drugu da bi na
taj na~in do{la do uspe{nog proizvoda, ona pla}a tr`i{nu vrednost preduze}a, koja }e biti uve}ana zbog uspeha proizvoda u pitanju. Prema tome, tzv. preduzetni~ki prinos od novog proizvoda ostaje sa originalnim vlasnikom kupljenog preduze}a (11, str. 253).
2. Rizik. Za novi proizvod do kojeg se do|e putem merd`era obi~no je vezan manji rizik,
nego sa proizvodom koji se razvija interno. Firma mo`e da ispita 50 ili vi{e ideja za nove proizvode, pre nego {to razvije jedan novi proizvod. Uz to, ~ak polovina od svih novih proizvoda
nikada ne ostvari zadovoljavaju}i prinos. Takav rizik se umnogome smanjuje kada se proizvod
sti~e putem akvizicije i merd`era, zbog toga {to firma koja obavlja akviziciju ima mogu}nost
da pa`ljivo ispita kako je proizvod prihva}en od tr`i{ta. Ako proizvod dobro funkcioni{e, onda }e verovatno nastaviti da dobro radi i u doglednoj budu}nosti.
3. Potrebe za kadrovima. Jedna od prednosti akvizicije i merd`era je i u tome {to firmi koja
obavlja kupovinu ~esto daju potreban menad`ment i kadrove. U stvari, cilj akvizicije i merd`era
mora biti u toj meri dobijanje usluga va`nih za rukovodioca kao {to je i sticanje odre|enog proizvoda. Na`alost, u nekim slu~ajevima dodatno osoblje mo`e da dovede do nepotrebnog dupliranja; na primer, gde je firma imala jednog direktora marketinga, sada mo`e da ima dva. Takva
situacija neminovno dovodi do mu~nog procesa ograni~avanja broja kvalifikovanih ljudi.
Kao neko generalno pravilo moglo bi da va`i da }e do}i do relativno neznatnog dupliranja,
ako se do proizvoda do|e putem akvizicije i merd`era i taj organizacioni deo se zadr`i kao posebna celina, sa sopstvenim proizvodnim i marketing personalom. Me|utim, do dupliranja
personala }e verovatno do}i, ako se kupljeni proizvod u potpunosti integri{e sa ostalim proizvodima firme. O~igledno, do dupliranja osoblja ne}e do}i ako se proizvod razvija interno (11,
str. 253-254).
602
Deo 3 Proizvod
7.4 Odluka o razvoju i uklju~ivanju projekta u plan IR
Posle kvalitativnog i kvantitativnog ispitivanja postoje}ih koncepata proizvoda i odmeravanja
alternativa za sopstveni razvoj, treba doneti odluku o preduzimanju IR radova na projektu. Pri
tome se, u pojedinostima, radi o momentu preduzimanja aktivnosti IR, kao i o njihovom obimu i intenzitetu. U normalnom slu~aju, sada se polazi od toga da su kpaciteti IR (kao i mogu}nosti finansiranja) ograni~ene i da su zaposleni tokom du`eg vremena kroz ve} ranije zaklju~ene namere.
Time se ~esto postavlja problem prioriteta: na jednoj strani se nalazi projekt, koji je mogu}e vi{e razvojno vredan, ako bi mogao da se realizuje u doglednom periodu. Na drugoj strani,
projekti razvoja pokazuju razli~itu hitnost i stepen te`ine: kod pojedinih projekata zna se da
do nekog odre|enog roka bezuslovno moraju doneti proizvod-zamenu na tr`i{te za neki proizvod koji je zastareo, u nevolji je i pod akutnim te{ko}ama u prodaji. U drugim slu~ajevima
isto se tako zna da bi novi proizvod bitno pogor{ao {anse za prodaju, ako bi se njegovo uvo|enje odlo`ilo i konkurencija u me|uvremenu osvojila tr`i{te. Neki projekti opet mogu, naprotiv, pokazivati neznatnu hitnost, da se njihova priroda ostvaruje samo na dugi rok ili je zavisna
od daljeg nau~no-tehni~kog razvoja.
Prema tome, ne odlu~uje se samo o tome koje projekte treba dalje slediti, a koje odbiti, nego i o utvr|ivanju redosleda prioriteta za pozitivno ocenjene projekte, sa kojim se utvr|uje:
1) za koje projekte i sa kojim intenzitetom se preduzima IR rad (dodela personala, opreme,
ure|aja i kredita), i 2) koji projekti se vra}aju nazad.
Takve odluke se, po pravilu, donose u okviru planiranja IR, u kojem se nalaze ne samo projekti za nove proizvode, nego i teku}i projekti na kojima i dalje treba da se radi. Pri tom je
uvek centralni problem pitanje kriterija odlu~ivanja. U osnovi, kao generalno pravilo, mogao
bi se zamisliti izbor nekog od slede}ih kriterija: 1) najvi{e }e se ceniti projekti sa najvi{im o~ekivanim rentabilitetom (maksimiranje rentabiliteta), 2) realizova}e se projekti sa najvi{om o~ekivanom prodajom i rentabilitetom najmanje od X%, 3) vi{e }e se ceniti takvi projekti, koji pri
zadovoljavaju}im o~ekivanjima prodaje i rentabiliteta zagovaraju najbolje ujedna~avanje rizika (9, str. 237).
Jedan od na~ina za utvr|ivanje redosleda prioriteta IR projekata je napred dat indeks vrednosti projekta.
Pod realnim okolnostima, ipak, preduze}e }e se jedva zadr`ati na samo jednom jedinom
kriteriju, ve} }e poku{ati da postavi Šme{aniõ program, koji zagovara najbolji ukupan efekat s
obzirom na vi{e kratkoro~nih i dugoro~nih ciljeva preduze}a. Stoga }e se, pored malih i velikih projekata, koji zagovaraju relativno siguran uspeh, ve} prema sklonosti donosioca odluke
ka riziku i ukupnoj situaciji preduze}a, u program uvek preuzimati vi{e ili manje projekata sa
neizvesnim izgledima na uspeh.
7.5 Permanentna kontrola napretka u fazi razvoja
Posle prihvatanja rada na projektu, moraju se u istra`ivanju na}i osnovna re{enja problema i
ispitati njihova delotvornost. U razvoju se, posle toga, moraju dalje razvijati osnovna re{enja
za gotov proizvod, tj. 1) proizvod mora biti zreo za prodaju sa eventualnom modifikacijom prvobitnog koncepta proizvoda i prilagoditi se proizvodno-tehni~kim mogu}nostima preduze}a,
2) tra`iti postupke proizvodnje, koji su povoljniji sa aspekta tro{kova i postavljati propise o
proizvodnji, 3) razviti eventualno vi{e vrsta izvo|enja osnovnog proizvoda, i 4) postaviti propise o promeni i eventualne programe obuke za potro{a~e i korisnike.
Tokom ovog IR rada mogu iskrsnuti tehni~ke te{ko}e ili se promeniti tr`i{na situacija (konkurencija prijavi patent, iznese nove proizvode na tr`i{te, tra`nja se pomeri na proizvode koji
su supstituti, otvaraju se nove {anse na tr`i{tu). Ali, ipak se mo`e zamisliti i da istra`ivanje
Glava 14 Novi proizvod
603
dovede do rezultata, koji odstupaju od prvobitnog koncepta. Sve u svemu, pobolj{ava se stanje informacija u vezi sa situacijom na tr`i{tu, mogu}nostima proizvodnje i time informacije o
prodaji, tro{kovima i potrebi za investicijama. To neophodno zahteva, imaju}i ceo program
razvoja proizvoda u vidu, kontinualnu kontrolu napredovanja kao i periodi~ne odluke o daljem radu ili odbacivanju projekta ili promeni koncepta proizvoda.
8 TESTIRANJE [email protected][TA
8.1 Pojam i svrha testiranja tr`i{ta
Do ove faze ve} je eliminisano vi{e od 95% ideja za novi proizvod. Obi~no }e jedan ili dva proizvoda, koji dospeju do ove faze, biti kona~no komercijalizovana. Cilj testa tr`i{ta je da se smanji rizik odlu~ivanja, ne da se on elimini{e. Baziraju}i se na informacijama dobijenim tokom
ove faze, firma ne samo da odlu~uje koji }e proizvod da prodaje, nego i kako treba da ga prodaje. Mada se novi proizvod obi~no testira u fazi razvoja, sve do faze testiranja tr`i{ta on se nije testirao pod aktuelnim tr`i{nim okolnostima. Cilj tr`i{nog testa je da se potvrde i pro{ire rezultati dobijeni testiranjem prototipa i ranijim istra`ivanjem potro{a~a. To je mini lansiranje,
poslednja kontrola pred finansijski veoma rizi~no uvo|enje novog proizvoda na celom tr`i{tu.
Pod pojmom testiranje tr`i{ta se porazumevaju sve forme probne prodaje proizvoda pod vi{e
ili manje kontrolisanim uslovima na ograni~enom tr`i{tu ili njegovoj simulaciji uz anga`ovanje vi{e odabranih ili svih instrumenata marketinga pre pravog uvo|enja na tr`i{te (26, str. 160).
To je prva {ansa da se vidi kako }e proizvod da funkcioni{e na aktuelnom tr`i{tu, u Šrealnom
`ivotuõ. Svrha testa tr`i{ta je da se smanji verovatno}a lansiranja novog proizvoda koji eventualno ne}e uspeti pod normalnim marketing okolnostima. Drugim re~ima, on smanjuje, ali
ne elimini{e, rizik uvo|enja novog proizvoda na celom nacionalnom tr`i{tu.
Drugi razlog za test marketinga je da se nau~i kako najuspe{nije da se prodaje novi proizvod. U ovoj fazi se mogu testirati varijacije u proizvodu ili marketing miksu, uklju~uju}i alternativna imena, cene, bud`ete ili promotivne poruke. Napomenimo da firma testira ceo marketing miks (ukupnu ponudu), a ne samo proizvod. U zavisnosti od rezultata testa tr`i{ta, proizvod mo`e biti uveden nacionalno, povu~en ili vra}en u fazu razvoja proizvoda za modifikacije u proizvodu ili marketing programu.
Test marketinga je vrlo skup, rizi~an i zahteva dosta vremena. Ali ne obaviti testiranje je tako|e vrlo opasno. Obim potrebnog testa marketinga varira sa svakim novim proizvodom. Tro{kovi testa marketinga mogu biti enormni, a i sam test zahteva vreme da bi se sproveo, {to mo`e omogu}iti konkurentima da steknu prednost. Du`ina potrebnog vremena kreira rizik da }e
konkurencija da se informi{e o novom proizvodu, brzo ga imitira i u|e na nacionalno tr`i{te
pre nego {to prili~no dug test tr`i{ta bude zavr{en. Prema tome, u mnogim situacijama, preduze}a su sklona da presko~e ovu fazu testa tr`i{ta i direktno u|u na regionalno ili nacionalno
tr`i{te. To }e se verovatno destiti, ako preduze}e ima bogato iskustvo na tr`i{tu za novi proizvod, ako ukupna investicija nije velika, ako su raspolo`ivi kapaciteti proizvodnje i ako je ime
marke dobro poznato. Preduze}a ~esto ne testiraju tr`i{te za jednostavna produ`enja linije ili
kopije uspe{nih konkurentskih proizvoda. Ako novi proizvod predstavlja Šnovi posaoõ za preduze}e i sasvim je nov ili dovoljno razli~it da zahteva promenu u pona{anju potro{a~a pri kupovini, zahteva velika ulaganja ili kada menad`ment nije siguran u proizvod ili marketing program, verovatno je da }e se sprovesti test marketinga (12, str. 310).
Neka preduze}a ne vr{e testiranja tr`i{ta, jer ona zapravo nisu prakti~na. Na modnim tr`i{tima, na primer, brzina je izuzetno va`na i proizvodi se obi~no upravo probaju na tr`i{tu. I
trajni proizvodi - koji imaju visoke fiksne tro{kove proizvodnje i dugo vode}e vreme proizvodnje - mogu i}i direktno na tr`i{te. Testiranje usluga van nivoa koncepta je vrlo te{ko, zbog toga
604
Deo 3 Proizvod
{to su usluge neopipljive i potro{a~i ne mogu da vide {ta kupuju. Sli~no, nije prakti~no testirati tr`i{te skupih trajnih potro{nih proizvoda kao {to su automobili ili skupih proizvodnih dobara, kao {to su mlazni motori i kompjuteri. U ovim slu~ajevima posebno je va`no da prvi koraci budu ura|eni pa`ljivo, kako bi se smanjile {anse za proma{aj.
Test marketinga se generalno obavlja u preduze}u koje proizvodi potro{na dobra, a ne proizvodna dobra. Firme koje proizvode proizvodna dobra obi~no isprobavaju nove proizvode sa
odabranim kupcima ili dobijaju generalne reakcije kada njihovi prodavci na poziv korisnika
demonstriraju proizvode. Ni sva preduze}a potro{nih dobara, me|utim, ne veruju u test marketinga (npr. proizvo|a~i modnih artikala). Me|utim, izostanak testiranja nosi sa sobom rizike ne samo gubitka investicija. Dileri i distributeri mogu izgubiti poverenje u preduze}e koje
lansira proma{aje. Zbog toga mogu imati {tete i ostale linije proizvoda.
8.2 Testiranje tr`i{ta za potro{na dobra
Kada se koristi test marketinga, preduze}a koja proizvode potro{na dobra obi~no biraju jedan od
tri pristupa - standardni, kontrolisani ili simulirani test tr`i{ta (9, str. 348-349; 13, str. 618-620).
1. Standardni test tr`i{ta. Kada koristi standardni test tr`i{ta, preduze}e nalazi mali broj gradova koji su reprezentativni za test, sprovodi punu marketing kampanju u ovim gradovima i
koristi ra~une prodavnica, ankete potro{a~a i distributera i ostala merila da izmeri mogu}nosti proizvoda. Rezultati se koriste da se predvide nacionalna prodaja i dobit, otkriju potencijalni problemi proizvoda i fino podesi marketing program.
Oni koji obavljaju test tr`i{ta moraju da donesu niz kriti~nih odluka kao {to su koliko tr`i{ta da se testira, koja mesta, koliko dugo test treba da traje, koje informacije on treba da prikupi i kako treba da budu interpretirani rezultati testa. Pakovanje, cene, promocioni pristupi
i strategije distribucije, drugim re~ima ceo marketing miks, treba da bude testiran.
U izboru gde da se testira novi proizvod, va`no je odabrati Štipi~naõ tr`i{ta. To zna~i da bi
stanovni{tvo u odabranim mestima trebalo da bude reprezentant nacionalnog tr`i{ta - imaju}i u vidu kategoriju proizvoda - za takve demografske karakteristike kao {to su doba starosti,
dohodak, zanimanje i navike pri kupovini. Konkurentski proizvodi bi trebalo da budu {to je
mogu}e sli~niji onima na nacionalnom tr`i{tu i raspolo`ivi mediji bi tako|e trebalo da budu
reprezentativni. Bilo bi korisno ako bi grad gde se vr{i testiranje bio relativno izolovan, pru`aju}i tako firmi bolju kontrolu distribucije i izlo`enosti medijima, kao i ote`avaju}i na taj na~in
konkurentima da ometaju test. Uz to, va`no je da na tr`i{tu ima detaljista, koji ho}e da sara|uju. Kona~no, tr`i{te treba da ima istra`iva~ke servise, koji mogu da prikupe neophodne informacije za ocenu uspeha novog proizvoda po merilima kao {to su svesnost postojanja novog
proizvoda, proba, ponovna kupovina, atraktivnost za razli~ite tr`i{ne segmente i da li se prodaja novog proizvoda uklapa u prodaje ostalih proizvoda preduze}a ili prodaju konkurencije
(12, str. 310).
Oduvek je trend bio dr`ati se podalje od vrlo velikih tr`i{ta zbog visokih tro{kova i vrlo malih tr`i{ta zbog atipi~nih rezultata. Taj stav se polako menja. Proizvodi se sada testiraju u gusto naseljenim oblastima i velikim gradovima, kako bi se u{tedelo vreme i koncentrisao napor.
Na drugom ekstremu, mali gradovi se koriste da bi se u{tedeo novac.
Da bi se dalje smanjili tro{kovi testiranja, testira se samo manji broj varijabli instrumenata marketinga. Isto tako skra}uje se du`ina vremena koje se tro{i na testiranje. Restrikcije kao
{to su ove ~ine aktuelni izbor test tr`i{ta sve vi{e kriti~nim. Kona~an izbor test tr`i{ta determinisan je proizvodom, marketing ciljevima, stepenom uklju~enog rizika i bud`etom za projekt.
U izboru test tr`i{ta mora se razmotriti i konkurencija. Rivalske firme su znale da preplave podru~je testa sa besplatnim uzorcima sopstvenih proizvoda ili `estokom promotivnom kampanjom jednostavno bi obezvredile rezultate tr`i{nog testa konkurenata.
Glava 14 Novi proizvod
605
Standardni test tr`i{ta ima neke nedostatke. Prvo, mo`e biti vrlo skup - prose~ni standardni
test tr`i{ta u SAD, na primer, ko{ta preko 3 miliona dolara, a tro{kovi mogu biti i mnogo vi{i.
Drugo, standardni test tr`i{ta uzima mnogo vremena - neki traju tri godine. Ako se testiranje
poka`e nepotrebnim, preduze}e }e izgubiti mnogo meseci prodaje i dobiti. Tre}e, konkurenti
~esto ~ine sve {to mogu da rezultate testa tr`i{ta u~ine te{ko ~itljivim. Sni`avaju svoje cene u gradovima gde se vr{i testiranje, pove}avaju promociju ili ~ak otkupljuju proizvod koji se testira.
Kona~no, standardni test tr`i{ta pru`a konkurentu uvid u novi proizvod preduze}a prili~no pre
nego {to se uvede na celom tr`i{tu. Na taj na~in konkurenti mogi imati dovoljno vremena da razviju defanzivne strategije i ~ak mogu da odvrate ili proteraju proizvod preduze}a sa tr`i{ta.
Uprkos ovih nedostataka, standardni test tr`i{ta je jo{ uvek naj{ire kori{}eni pristup za testiranje glavnog tr`i{ta. Me|utim, mnoga preduze}a se danas pomeraju na br`e i jeftinije kontrolisane i simulirane metode testiranja marketinga.
2. Kontrolisani test tr`i{ta. Kod kontrolisanog testa koristi se panel prodavnica koje su se
saglasile da prodaju novi proizvod uz naknadu. Preduze}e sa novim proizvodom odre|uje broj
prodavnica (po pravilu 10-30) i geografske lokacije koje `eli. Istra`iva~ka firma, koja sprovodi test, dostavlja proizvod do prodavnica koje u~estvuju u testu i kontroli{e lokaciju proizvoda
na polici, iznos prostora na polici, izlaganje i promociju na mestu prodaje i formiranje cena prema odre|enom planu. Rezultati prodaje se bele`e, da bi se odredio uticaj ovih faktora na tra`nju. Za ovu vrstu testa potrebno je manje vremena (6 meseci do godine dana) i obi~no manje
ko{ta. Me|utim, neka preduze}a su zabrinuta zbog toga {to ograni~en broj malih gradova i panela potro{a~a koji koriste istra`iva~ki servisi ne moraju biti reprezentativni za tr`i{te njihovih
proizvoda ili ciljnih kupaca. I, kao kod standardnog tr`i{nog testa, kontrolisani tr`i{ni test omogu}ava konkurentima da pogledaju novi proizvod preduze}a.
3. Simulirani test tr`i{ta. Preduze}a mogu da testiraju nove proizvode i u simuliranoj sredini kupovine (simulirani ili laboratorijski test). Preduze}e ili istra`iva~ka firma prikazuju uzorku potro{a~a propagandne poruke i promociju za razne proizvode, uklju~uju}i i novi proizvod
koji se testira.
Potro{a~ima se daje mala suma novca i pozovu se u pravu ili laboratorijsku prodavnicu, gde
mogu da zadr`e novac ili da ga potro{e za kupovinu proizvoda. Istra`iva~i registruju koliko je
potro{a~a kupilo novi proizvod i konkuri{u}e marke. Ako se ne kupi proizvod koji se testira,
potro{a~ ga mo`e dobiti kao besplatni uzorak. Zatim istra`iva~i pitaju potro{a~e za razloge njihove (ne)kupovine. Nekoliko nedelja kasnije, oni intervjui{u potro{a~e putem telefona, da bi
odredili stav prema proizvodu, upotrebu, satisfakciju i namere ponovne kupovine. Koriste}i
sofisticirane kompjuterske modele, istra`iva~i tada projektuju nacionalnu prodaju iz rezultata
simuliranog testa tr`i{ta. U novije vreme neki proizvo|a~i su po~eli da koriste interesantne nove
pristupe visoke tehnologije za simuliranje testa tr`i{ta, kao {to su virtuelna realnost i Internet.
Simulirani test tr`i{ta prevazilazi neke od nedostataka standardnog i kontrolisanog testa tr`i{ta. Obi~no ko{ta mnogo manje (u SAD oko 35.000 do 75.000 dolara), mo`e se sprovesti za
osam nedelja i novi proizvod dr`i van pogleda konkurenata. Pa ipak, zbog njihovih malih uzoraka i simulirane sredine kupovine, mnogi poslenici u marketingu ne misle da su simulirani
testovi tr`i{ta isto tako ta~ni ili pouzdani kao ve}i, testovi realnog sveta. Pa ipak, simulirani
testovi tr`i{ta se {iroko koriste, ~esto kao Špredtestõ tr`i{ta. Zbog toga {to su brzi i jeftini, mo`e se sprovesti jedan ili vi{e simuliranih tr`i{nih testova za brzo ocenjivanje novog proizvoda
ili njegovog programa marketinga. Ako su rezultati pred-testa veoma pozitivni, proizvod se
mo`e uvesti bez daljeg testiranja. Ako su rezultati vrlo lo{i, proizvod se mo`e odbaciti ili znatno redizajnirati i ponovo testirati. Ako su rezultati obe}avaju}i ali neodre|eni, proizvod i program marketinga mogu biti dalje testirani u kontrolisanom ili standardnom testu tr`i{ta (13,
str. 619; 14, str. 309).
606
Deo 3 Proizvod
Ponekad, ~ak i kada pobedite, vi gubite: od svih potro{nih proizvoda koji do`ive neuspeh
u SAD svake godine, punih 90% je imalo uspe{ne rezultate testa! Ako ni{ta drugo, ovo isti~e
potrebu za mnogo ta~nijim testiranjem i analizom rezultata (27, str. 272-273).
8.3 Testiranje tr`i{ta poslovnih dobara
Proizvo|a~i novih proizvoda preduzimaju testiranje tr`i{ta i na tr`i{tu poslovnih dobara, ali u
mnogo manjem obimu. Poslovni kupci obi~no nisu voljni da tro{e vreme ili se izla`u potencijalnim problemima u proizvodnji da bi pomogli dobavlja~u u testiranju novog proizvoda. Jedna od taktika koja se ponekad koristi je {pekulativna prodaja, gde prodavci koriste}i pripremljene prodajne materijale, pravi proizvod i verifikovani cenovnik (uklju~uju}i diskonte itd.),
prilaze kupcima i nastoje da ostvare prodaju. Ono {to se ovde testira je nivo zainteresovanosti i uzbu|enosti kupca, spremnost da zamoli za uzorak ili stanje namere kupovine, ako je proizvod na raspolaganju. U drugim slu~ajevima, preduze}a idu ne{to malo dalje. Ona uvode proizvod na bazi neformalne prodaje - bilo na prodajnim izlo`bama ili kao deo regularne prodajne
posete. ^ak jo{ realniji je test novog proizvoda u izlo`benom prostoru dilera, po{to to mo`e
da predstavlja mnogo normalniju situaciju prodaje (25, str. 561).
Novi poslovni proizvodi mogu biti testirani na izlo`bama i sajmovima (izdava~i npr. redovno
na sajmu knjiga izla`u nove naslove). Ove izlo`be i sajmovi privla~e veliki broj kupaca, koji za
nekoliko dana (koliko traje izlo`ba) posmatraju nove proizvode. Proizvo|a~ vidi kako kupci reaguju na razne osobine proizvoda i uslove i na osnovu toga mo`e da oceni interes kupca i namere kupovine. Nedostatak ovih manifestacija je {to otkrivaju proizvod konkurenciji; prema tome,
proizvo|a~ treba da bude spreman da proizvod lansira odmah po zatvaranju izlo`be ili sajma.
Proizvo|a~ mo`e da testira nove industrijske proizvode i na izlo`benom prostoru distributera i dilera, gde mogu da stoje u blizini drugih proizvoda preduze}a i, mogu}e, proizvoda konkurenata. Ovaj metod omogu}ava prikupljanje informacija o preferenciji i cenama u normalnoj prodajnoj atmosferi proizvoda.
Kona~no, neki proizvo|a~i poslovnih dobara koriste standardni ili kontrolisani test tr`i{ta da
izmere potencijal njihovih novih proizvoda. Oni proizvode ograni~enu ponudu proizvoda i daju ga prodavnicama da prodaju u ograni~enom broju geografskih podru~ja. Preduze}e pru`a
proizvodu punu propagandu, promociju prodaje i ostalu marketing podr{ku. Takav test tr`i{ta
omogu}ava preduze}u da testira proizvod i njegov marketing program u realnoj tr`i{noj situaciji (9, str. 350; 13, str. 621).
9 KOMERCIJALIZACIJA
Testiranje tr`i{ta }e nesumnjivo pru`iti menad`mentu dovoljno informacija da donese kona~nu odluku o tome da li da lansira novi proizvod ili ne. Ako je proizvod pro{ao test, izvr{ene
neophodne modifikacije i programirani ostali elementi marketing miksa, onda je do{ao trenutak istine: odluka da se ide napred sa komercijalizacijom proizvoda. U igri je tako veliki novac,
da su u pore|enju sa tim dosada{nje investicije male. Treba instalirati ili iznajmiti neophodnu
fabri~ku opremu i pustiti je u rad za masovnu proizvodnju. Kriti~an faktor odluke je veli~ina
pogona. Preduze}e mo`e da, sigurnosti radi, sagradi pogon manji od onog za koji se zala`e
predvi|anje prodaje, ali }e onda snostiti rizik izgubljene prodaje ako proizvod uspe. U takvim
okolnostima, preduze}e je u opasnosti da prepusti potencijal dobro kultivisanog tr`i{ta fleksibilnim konkurentima, koji su sposobni da se brzo ubace da imitiraju novi proizvod preduze}a.
Jo{ jedan vrlo veliki tro{ak je tro{ak marketinga vezan za komercijalizaciju, koji mo`e biti vrlo
veliki zavisno od veli~ine tr`i{ta i zadataka marketinga koje treba obaviti. Mo`da je prodajnom
osoblju potrebna specijalna obuka. Za promociju mogu biti potrebne zna~ajne sume novca.
Glava 14 Novi proizvod
607
Pri lansiranju novog proizvoda, preduze}e mora da donese ~etiri odluke: 1) kada (dinamika ula`enja na tr`i{te), 2) gde (geografska strategija - geografski tr`i{ni segmenti koji se opslu`uju), 3) kome (ciljne grupe potro{a~a u svakom segmentu), i 4) kako (strategija marketinga
koja se odnosi na uvo|enje novog proizvoda).
Napred opisan proces razvoja novog proizvoda je sasvim tipi~na situacija sa kojom se suo~ava ve}ina preduze}a. Detalji variraju po preduze}u i okolnostima.
9.1 Odluka: kada?
Prva odluka je da li je pravo vreme za uvo|enje novog proizvoda. Ako }e proizvod da umanji
prodaju ostalih proizvoda preduze}a, onda njegovo uvo|enje mo`e biti odlo`eno. Ili, ako proizvod mo`e jo{ da se pobolj{a, preduze}e mo`e da preferira da ga lansira slede}e godine. Ili
ako je privreda u depresiji, preduze}e mo`e opet odlu~iti da malo sa~eka sa lansiranjem.
U komercijalizaciji novog proizvoda, dinamika ulaska na tr`i{te mo`e biti kriti~na. Pretpostavimo da je preduze}e gotovo kompletiralo rad na razvoju njegovog proizvoda i da je ~ulo
da se konkurent pribli`ava kraju svoga rada na razvoju. U takvoj situaciji, preduze}e ima tri
izbora (28, str. 507): 1) da prvo u|e na tr`i{te, 2) da ide istovremeno (paralelno) kada i konkurent, ili 3) da ~eka sve dotle, dok konkurent ne provede neko vreme na tr`i{tu i onda u|e sa
predno{}u {to zna {ta je na tr`i{tu prihvatljivo, a {ta nije.
Nijedna od ovih strategija se nije pokazala kao najbolja u svim situacijama. Za obja{njenje
strategije ulaska na tr`i{te u literaturi se obi~no koristi Levittova (3, str. 81-94; 29, str. 208) politika Šugri`ene jabukeõ. Mnoga preduze}a, primetio je on, jako su se opekla sa iskustvom uvo|enja novog proizvoda. Umesto da ponesu te`ak teret pionirstva novog tr`i{ta, ona su prepustila drugima da prvi zagrizu naoko so~nu jabuku. Ako se poka`e da je jabuka zaista so~na, oni
onda ulaze (Šdrugi, ali boljiõ) i uzimaju drugi veliki ugriz jabuke. Ove firme su, tako|e, shvatile zamke suvi{e kasnog ula`enja na tr`i{te. Oni koji kasnije u|u, mogu nai}i na zasi}eno polje i tr`i{te koje nudi male mogu}nosti, neke Šokrajkeõ, Šd`epoveõ ili ni{e. Prema politici Šugri`ene jabukeõ, kasniji ulaznici moraju biti sigurni, po re~ima Levitta, da Šdobiju drugi veliki ugriz,
a ne deseti {krti ugrizõ. Ukratko, firme mogu da u|u na tr`i{te suvi{e rano ili mogu da u|u suvi{e kasno. Ni jedna ni druga strategija nije dobra.
Imaju}i u vidu generalno lo{e podatke o opstanku novih proizvoda, zajedno sa ogromnim
investicijama vezanim za njihovo uvo|enje, veliki je rizik biti pionir. Kao rezultat toga, mnoge firme sa sna`nom marketing orijentacijom svesno izbegavaju da budu prve na tr`i{tu. One
vi{e vole da se neko drugi kocka sa tim. U slu~aju da prva marka bude uspe{na, one ulaze na
isto tr`i{te kao drugi ili tre}i ulaznik.
Slede}i Levitov prvi, drugi i deseti ugriz jabuke, strategije ulaska na tr`i{te mogle bi se klasifikovati u tri grupe: pioniri, rani ulaznici i kasni ulaznici (30, str. 27-36).
Pioniri su one firme koje poku{avaju da prve u|u na rastu}e tr`i{te. Ono {to im je zajedni~ko, to je njihova `elja Šda prvi zagrizu jabukuõ. Pioniri nisu uvek uspe{ni u svojim nastojanjima. Mnoge firme su bezuspe{no poku{ale ulazak, samo da otkriju svoje ideje, a kasniji ulaznici su rafinirali njihove ideje i uspeli tamo gde one nisu. Na {anse pionira za uspeh mogu uticati pozicioniranja njihovog ulaska, Šzrelostõ tr`i{ta da prihvati njihov proizvod i mno{tvo drugih
faktora. Koriste}i ovu definiciju, pionirstvo traje sve dotle dok neko ne u|e na tr`i{te. Pionirstvo je najpogodnije kada su: 1) za kupca va`ni imid` i reputacija, 2) va`ni efekti iskustva i ne
mogu se lako kopirati, 3) lojalnost marki pripada pioniru, i 4) kada se prednost u tro{kovima
mo`e ostvariti putem ranog opredeljenja za dobavlja~e i kanale distribucije (30, str. 31).
Iako se uspe{ni novi proizvodi sve br`e izazivaju od konkurentskih proizvoda, biti prvi na
tr`i{tu jo{ uvek zna~i zna~ajnu prednost. Uobi~ajena nagrada je ve}e tr`i{no u~e{}e od kasnijih konkurenata. O~igledni nedostaci su da preduze}e mora da prihvati ulaganja za pripremu
608
Deo 3 Proizvod
tr`i{ta i rizik da ne uspe posle dobrih rezultata testa tr`i{ta. Neda}a se mo`e manifestovati na
dva na~ina: ako proizvod nije spreman za tr`i{te i ako tr`i{te nije spremno za proizvod. ^ak su
i patenti postali slabi za{titnici od konkurenata. Imitatori se gomilaju oko njega sa brzinom koja je alarmantna za inovatora. Nema te stvari na svetu koju neko prona|e, a da neko drugi ne
na|e na~ina da je imitira; samo je pitanje vremena. U nekim slu~ajevima, konkurencija je dobrodo{la. Ako je potrebno edukovati veliki deo potro{a~a, konkurenti dele tro{kove kroz njihovu propagandu. To mo`e znatno da pove}a ukupno tr`i{te, pri ~emu }e inovator dobiti njegov lavovski deo.
Pionirstvo nosi sa sobom mnoge rizike. Zbog toga {to je gotovo svaki aspekt izranjaju}eg
tr`i{ta nepoznat, pionira o~ekuje obilje zamki. Prvo, postoji problem identifikacije. Mnoge mogu}nosti rasta se pretvaraju u iluzije. Anga`uju se zna~ajna finansijska sredstva, pa`nja menad`menta i drugi resursi, koji bi mogli da se iskoriste u druge svrhe. Mnogi pioniri su propali slede}i pogre{na vo|stva, koja su kasniji ulaznici bili sposobni da izbegnu.
Dizajn proizvoda koji }e kona~no dominirati tr`i{tem je nejasan tokom rane faze izranjanja tr`i{ta. Ulazak pionira na tr`i{te mo`e da ne uspe, ali slu`i kao dragocena lekcija kasnijim
ulaznicima.
Zadatak edukovanja i ube|ivanja kupaca koji kupuju po prvi put - stimuliranje primarne
tra`nje - pada pravo na ple}a pionira. Ukratko, pionir mora biti spreman da anga`uje veliki
deo novca unapred - za IR, identifikovanje klju~nih atributa proizvoda, izgradnju Šprimitivnogõ
pogona i edukovanje potro{a~a - u nadi da }e beneficije od toga {to je prvi na tr`i{tu prevagnuti rizik plovidbe nepoznatim vodama. Ove nade se nisu uvek ostvarile.
Rani ulaznici su firme koje ulaze na tr`i{te posle postavljanja mostobrana od strane pionira. Bilo zbog ignorancije ili strpljivosti, rani ulaznici se uzdr`avaju od ulaska sve dok dobre
strane tr`i{ta ne postanu jasnije. Po analogiji, oni nastoje da uzmu drugi veliki ugriz jabuke,
nakon {to je pionir pokazao da je ona so~na.
Za ovu definiciju su krucijalne dve karakteristike: 1) rani ulaznik mora da sledi pionira na
tr`i{tu, i 2) rani ulaznik mora da reaguje na ulazak pionira.
Glavna korist od ulaska posle pionira je u~enje iz iskustva pionira. Rani ulaznici izbegavaju mnoge od visokih tro{kova pionirstva i sposobni su da ocene reakcije tr`i{ta na ulazak pionira. Za negiranje (ili barem minimiziranje) prednosti pionirstva, mnogi rani ulaznici se uzdaju u neku kombinaciju: 1) marketing mo}i, 2) pobolj{anja proizvoda (i superiornog pozicioniranja), i 3) proizvodnje sa niskim tro{kovima.
Marketing mo} je klju~na konkurentska prednost za imu}ne firme koje ulaze posle pionira.
Rani ulaznici mogu biti spremni da kupe ono {to nisu bili sposobni da inoviraju, posebno ako
je relativna marketing mo} pionira znatno manja od kasnijeg ulaznika.
Pobolj{anje proizvoda tako|e mo`e da pove}a {anse ranih ulaznika. Ako je pionir u{ao sa
proizvodom koji ostavlja prostora za pobolj{anje, strategija dinamike utvr|ena na ula`enju kao
Šdrugi, ali boljiõ mo`e da smanji inicijalnu prednost pionira. Ova strategija mo`e biti posebno
uspe{na, kada se kombinuje sa marketing snagom ili proizvodnjom uz niske tro{kove.
Proizvodnja uz niske tro{kove tako|e mo`e da dovede do dominantne pozicije. Firma sa iskustvom u srodnim oblastima ili sposobno{}u da kapitalizira na vertikalnoj integraciji unapred
ili unazad, mo`e biti sposobna da u|e na tr`i{te ubrzo posle pionira - i sa ve}om efikasno{}u
proizvodnje.
Strategijske prednosti ranog ulaznika (imitatora) le`e u tome {to: 1) izbegava da bude prvi,
2) pu{ta pionira da otvori novo tr`i{te, 3) u~i na gre{kama pionira, 4) brz je imitator, 5) nudi
pobolj{anu verziju proizvoda zbog diferencijacije, i 6) ako ne brzo ili razli~ito, nudi ni`u cenu
(30, str. 33).
Glava 14 Novi proizvod
609
Primarni rizik ula`enja posle pionira je u tome {to }e pozicija pionira na tr`i{tu biti neosvojiva, ~ak i ako kasniji ulaznik potro{i zna~ajna sredstva. U nekim rastu}im tr`i{tima, kasniji
ulaznik ne}e uspeti nikada da osvoji bolju poziciju od druge u najboljem slu~aju.
Kasniji ulaznici ulaze nakon {to su mnoge firme u~vrstile svoje pozicije na tr`i{tu. U mnogim slu~ajevima, oni ulaze godinama posle pionira. Oni mogu biti pre spremni da dobiju taj
mr{avi deseti ugriz jabuke nego da ne dobiju ni{ta ili mogu da kapitaliziraju na nekoj konkurentskoj prednosti koju poseduju da ugrabe ve}i ugriz.
Glavna korist od kasnijeg ulaska poti~e od protoka vremena. Ako se forma proizvoda rapidno menja i ne posti`e se standardizacija, kasniji ulaznik mo`e biti sposoban da presko~i ranije ulaznike uvo|enjem superiornog proizvoda, podr`anog snagom marketinga. Koriste}i ovu
strategiju, kasni ulaznik IBM je uspe{no dominirao tr`i{tem za personalne ra~unare.
Jo{ jedna mogu}nost za kasnije ulaznike postoji kada se kategorija proizvoda rapidno kre}e ka standardizaciji i smanjuju se mogu}nosti za diferencijaciju. Onda, kasniji ulaznik mo`e
sakupiti prili~no veliko u~e{}e na provereno rastu}em tr`i{tu, kapitaliziraju}i na proizvodnji uz
niske tro{kove proizvoda Škopijaõ (30, str. 34).
Firma mo`e uskladiti svoj ulazak sa konkurentom (paralelni ulazak). Ako se konkurent `uri da lansira proizvod, preduze}e mo`e da uradi to isto. Ako konkurent ne `uri, preduze}e tako|e ne `uri, koriste}i ekstra vreme da rafinira svoj proizvod. Preduze}e mo`da `eli da se zajedni~ki snose promocioni tro{kovi lansiranja.
Kona~no, firma mo`e da odlo`i svoje lansiranje sve do posle ula`enja konkurenta. Postoje
tri potencijalne prednosti. Konkurent }e snositi tro{kove edukacije tr`i{ta. Proizvodi konkurenta mogu da poka`u nedostatke, koje kasniji ulaznik mo`e da otkloni. I preduze}e mo`e da
do|e do potrebnih saznanja o veli~ini tr`i{ta.
Odluka o dinamici uklju~uje dodatna razmatranja. Ako novi proizvod zamenjuje stari proizvod, preduze}e mo`e da odlo`i uvo|enje sve dok se ne prodaju ili blagovremeno povuku zalihe starog proizvoda.
Ako je proizvod sa nagla{enim sezonskim karakterom, mo`e biti zadr`an sve do prave sezone. Jedan aspekt dinamike je analiza mogu}e sezonalnosti tra`nje. O~ito, novi antifriz se ne}e prodavati dobro u maju. Mnogi proizvodi se uklapaju u sezonski obrazac kupovine, dok se
drugi uklapaju u razli~ite tipove sezonalnosti u smislu da se ~esto kupuju tokom raznih perioda davanja poklona tokom godine (Materice, Oci, Detinjci, Bo`i}, Nova godina, Uskrs). Modna dobra su tako|e drasti~no pogo|ena sezonskim faktorima.
Proizvodi koji imaju modne ili hirovite aspekte, predstavljaju va`an problem za dinamiku.
Ovi proizvodi moraju dospeti na svoja tr`i{ta u ta~no odre|eno vreme, ako se `ele da ostvare
maksimalni rezultati prodaje. Problemi manifestovani u odre|ivanju egzaktno pravog vremena se komplikuju potrebom za uskla|ivanjem proizvodnje i distribucije i ocenom potencijala
prodaje i konkurentskih akcija i reakcija, ~esto u uslovima sna`nog pritiska vremena.
9.2 Odluka: gde?
Preduze}e mora da odlu~i da li }e da lansira novi proizvod na jednoj lokaciji, regionu, nekoliko
regiona, nacionalnom tr`i{tu ili me|unarodnom tr`i{tu. Mali broj preduze}a ima potrebno samopouzdanje, kapital i kapacitet da lansira novi proizvod odmah u punu nacionalnu distribuciju,
izuzev na tr`i{tu male zemlje. Ona }e razviti planirano postepeno osvajanje tr`i{ta tokom vremena. Mala preduze}a, posebno, odabra}e atraktivan grad i preduzeti blic kampanju da u|u na
tr`i{te. Ona }e ulaziti u druge gradove postepeno, jedan po jedan. Velika preduze}a }e uvesti
svoj proizvod u ceo region i onda se pomeriti u slede}i region. Preduze}a sa nacionalnom distributivnom mre`om, kao {to su proizvo|a~i automobila, lansira}e njihove nove modele na
610
Deo 3 Proizvod
nacionalnom tr`i{tu, izuzev ako postoji nesta{ica u proizvodnji. Preduze}a sa me|unarodnim sistemom distribucije mogu uvesti nove proizvode putem globalnog lansiranja novog proizvoda.
Zbog ogromnih kapitalnih investicija, mnoga preduze}a ulaze na tr`i{te postepeno, polaze}i
od onog koje najvi{e obe}ava. Ako ono ispunjava o~ekivanja, ulazi se na slede}e tr`i{te koje najvi{e obe}ava. Stopa ekspanzije tr`i{ta mo`da zavisi od brojnih faktora, uklju~uju}i rezultate inicijalne prodaje, konkurentsku aktivnost i raspolo`iva sredstva za investicije. Obi~no preduze}e
ograni~ava svoju ekspanziju da bi minimiziralo svoj gubitak u slu~aju neuspeha na tr`i{tu.
Postepeno uvo|enje novog proizvoda na tr`i{te obi~no je bolje od nacionalne blic kampanje, gde se u sva podru~ja ulazi istovremeno. Postepeno ula`enje ostavlja preduze}u vi{e vremena da izgradi svoje proizvodne kapacitete i zalihe, da planira propagandu na lokalnim medijima (da bi podr`ala nacionalne promotivne napore), da informi{e prodajnu operativu preduze}a o novom proizvodu na vreme, i da formira liniju dilera i distributera. To ima za rezultat mnogo finije pode{avanje marketing miksa nego {to mo`e blic kampanja. Ono obezbe|uje dodatnu stopu sigurnosti, omogu}avaju}i povla~enje proizvoda ako su prodaje u prvom ili
dva regiona razo~aravaju}e. Tako|e poma`e da se potrebe za gotovinom rastegnu na nekoliko meseci ili godina, a ne da se koncentri{u na samo jedan mesec. Postepenim uvo|enjem novog proizvoda smanjuju se rizik i potrebe preduze}a za kapitalom. Gotovina ostvarena od prodaje u jednom regionu, mo`e se koristiti za finansiranje uvo|enja proizvoda u druge regione.
Iz svih ovih razloga, blic kampanja nije zaista izvodljiva ili ~ak mogu}a za ve}inu preduze}a.
Komercijalizacija je faza gde se zaista tro{i veliki novac. Dok sve napred navedene faze
skupa mogu da ko{taju preduze}e koje proizvodi potro{na dobra apsolutni maksimum od 1 do
2 miliona dolara, uklju~uju}i test marketinga, samo tro{kovi propagande na celom tr`i{tu (posebo ako su ona velika) ~esto iznose od 5 do 20 miliona dolara, a kod nekih kompanija idu ~ak
i od 30 do 40 miliona dolara za novo ula`enje u vrlo velika tr`i{ta. Ovome se moraju dodati visoki tro{kovi proizvodnje dovoljno jedinica, da bi se popunio distribucioni cevovod - stokiranje u skladi{tu preduze}a, skladi{tu grosiste, magacinima i policama detaljiste. Sve se to mora
uraditi pre nego {to preduze}e ostvari bilo kakav prihod od prodaje. Lako je onda uo~iti za{to
je dobro finansijsko planiranje krucijalno u fazi komercijalizacije, ba{ kao i eksperti za planiranje marketinga.
^ak ni u ovoj fazi preduze}e ne mo`e biti uop{te sigurno da }e novi proizvod biti uspe{an, posebno sa stanovi{ta visoke stope proma{aja novih potro{nih dobara. Planer tr`i{ta mora stalno da
prati prodaju i profit za svaki novi ulazak, kako bi bio siguran da napreduje po planu. Ako prvi
rezultati nisu prema o~ekivanjima, treba pripremiti kontigentni plan (plan za vanredne prilike)
za povla~enje proizvoda {to je mogu}e ranije kako bi se minimizirali gubici, a ne da se nastavi da
se novac baca u jamu bez dna, uz obrazlo`enje da mu se jo{ malo da vremena i podr{ke.
Ako je inicijalna prodaja spora, mnoge firme reaguju tro{enjem jo{ vi{e na promociju za
novi ulazak, a ne njegovom pripremanju za povla~enje iz trke {to je ranije mogu}e. To je razlog {to su neki iskusni planeri marketinga primetili da ve}ina firmi tro{i vi{e novca i vremena
menad`menta na lo{e nego na dobre proizvode. Stoga planeri marketinga u najmanju ruku
treba da razmi{ljaju o pripremi neke vrste urednog povla~enja, kadgod inicijalni rezultati ne
posti`u `eljenu stopu prodaje, bruto mar`e ili stope prinosa na investicije.
Posle obavljenog uvo|enja novog proizvoda, menad`er marketinga prati pomno (i nervozno) signale povoljne stope ponovne kupovine. Bez njih, proizvod je u nevolji, posebno ako je
potro{no dobro. Istra`ivanje potro{a~a mo`e da identifikuje pobolj{anja, koja treba obaviti na
proizvodu. Tako|e, mogu postojati mogu}nosti za uvo|enje novih veli~ina, mirisa, ukusa ili stilova. Mo`e biti rentabilno da se proizvod ili njegova revidirana verzija usmeri na nove tr`i{ne
segmente, mo`da sa razli~itim programima marketinga. Kao rezultat toga, faza komercijalizacije mo`e da traje dve ili vi{e godina i uklju~i nekoliko modifikacija proizvoda ili strategije.
Glava 14 Novi proizvod
611
9.3 Odluka: kome?
U okviru postepeno osvojenih tr`i{ta, preduze}e mo`e da usmeri svoju distribuciju i promociju na grupe sa najboljim izgledima. Na bazi ranijeg testiranja tr`i{ta, preduze}e je nesumnjivo
ve} profiliralo eventualne primarne kupce. Potencijalni kupci za novi potro{ni proizvod u idealnom slu~aju imali bi ~etiri karakteristike: 1) treba da budu rani prihvatioci, 2) treba da budu veliki korisnici, 3) treba da budu vo|e mi{ljenja i govore pohvalno o proizvodu, i 4) do njih
se mo`e do}i uz male tro{kove (18, str. 334).
Mali je broj grupa koje ispunjavaju sve ove karakteristike. Preduze}e treba da rangira razli~ite potencijalne grupe po ovim karakteristikama i cilja na grupu koja je najbolja. Cilj je da
se ostvari zna~ajna prodaja {to je pre mogu}e, da bi se motivisala prodajna operativa i privukli novi kupci.
9.4 Odluka: kako?
Preduze}e mora da napravi plan akcije za uvo|enje novog proizvoda na pojedina tr`i{ta. Mora da alocira bud`et za marketing na elemente marketing miksa i sekvencira razli~ite aktivnosti. Preduze}e mora da pripremi poseban plan marketinga za svako novo tr`i{te.
Da bi se koordinirale, po sadr`aju i u vremenu, mnoge aktivnosti koje su uklju~ene u lansiranje novog proizvoda, menad`ment mo`e da koristi razne tehnike mre`nog planiranja
(CPM, PERT).
10 PRIHVATANJE I DIFUZIJA NOVOG PROIZVODA
Do sada smo analizirali novi proizvod iz perspektive prodavca. Diskutovali smo o tome za{to
firme uvode nove proizvode, kako to rade i kako elimini{u neuspe{ne proizvode. Me|utim, ispitivanje novog proizvoda nije kompletno bez diskusije o tome kako se novi proizvod prihvata od potro{a~a, privrede i dru{tva u celini. Kada se jednom novi tip proizvoda uvede na tr`i{te, on se {iri sve dok ne dostigne sve potencijalne korisnike tog proizvoda. Na~in na koji se
on {iri kroz tr`i{te tokom vremena poznat je kao difuzija inovacije.
Po definiciji, inovacija je bilo {ta - proizvod, usluga, ideja - {to neka osoba uo~ava kao novo. Proces prihvatanja je aktivnost dono{enja odluke pojedinca kroz koji se prihvata inovacija,
tj. to je mentalni proces kroz koji prolazi pojedinac od prvog saznanja o inovaciji do kona~nog
prihvatanja, a samo prihvatanje je odluka pojedinca da postane redovni korisnik proizvoda.
Difuzija inovacije je proces putem kojeg se inovacija komunicira unutar dru{tvenog sistema
tokom vremena. Neki autori je nazivaju difuzijom na makro nivou, za razliku od procesa prihvatanja, koji ozna~avaju kao difuziju na mikro nivou.
Preduze}a koja shvataju ovaj proces su u poziciji da ga iskoriste u svoju korist, kada planiraju svoj marketing miks za uvo|enje novog proizvoda ili usluge.
Rod`ers (Rogers) (31) je u~inio mnogo da stimuli{e istra`ivanje difuzije. Njegovo istar`ivanje ima brojne implikacije za menad`ere marketinga, koji oblikuju strategiju novog proizvoda. Rod`ersov model difuzije ima tri glavne komponente: proces prihvatanja, kategorije prihvatilaca i atribute inovacije.
10.1 Proces prihvatanja novog proizvoda
Dobro je poznato da odluka pojedinca da prihvati inovaciju u najve}em broju slu~ajeva nije
trenutni akt, ve} proces kroz koji prolazi kupac od prvih saznanja o proizvodu do njegove
kupovine, koji ponekad traje du`i period vremena. Potro{a~i prolaze kroz pet faza u procesu
prihvatanja novog proizvoda:
1. Svesnost. Potro{a~ najpre postaje svestan postojanja novog proizvoda, ali mu nedostaju
specifi~ne informacije o njemu.
612
Deo 3 Proizvod
2. Interesovanje. Potro{a~ traga za dodatnim informacijama o novom proizvodu (njegovim
osobinama, ceni...).
3. Ocena. Potro{a~ razmi{lja da li probanje novog proizvoda ima smisla (zami{lja sebe kao
vlasnika novog proizvoda - etapa tzv. Šmentalne primeneõ).
4. Proba. Potro{a~ proba novi proizvod u malom obimu da bi pobolj{ao svoju ocenu njegove vrednosti. Proizvod koji je bilo suvi{e skup za probu ili se ne mo`e dobiti na probu, znatno
smanjuje svoje {anse da bude prihva}en.
5. Prihvatanje. Potro{a~ odlu~uje da ide na puno i redovno kori{}enje novog proizvoda.
Neki autori navode jo{ jednu fazu: potvrda posle prihvatanja, gde prihvatilac nastavlja da preispituje svoju odluku i tra`i podr{ku za svoju odluku, kako bi bio siguran da je doneo pravu odluku.
Ne prolaze svi ljudi kroz svaku fazu u procesu prihvatanja. Mnogo puta ljudi zapo~nu proces prihvatanja proizvoda, ali odustanu kada na|u da im proizvod ne odgovara. Drugi opet
preska~u neke faze, da bi {to br`e prihvatili proizvod. Potro{a~ mo`e da presko~i fazu interesovanja, ako proizvod ne zahteva da pojedinac prihvati visok stepen rizika.
Menad`eri marketinga treba dobro da shvate kako se prihvataju proizvodi, jer se inovacija mo`e Šzako~itiõ na bilo kojoj ta~ki u procesu prihvatanja. Model sugeri{e da prodavci novog proizvoda treba da razmi{ljaju o tome, kako da pomognu potro{a~ima da se {to br`e kre}u kroz ovaj proces.
Dobar broj novih proizvoda (netrajna potro{na dobra) se ponovo kupuje i zato su prodavci vi{e zainteresovani za stopu ponovnih kupovina, nego za stopu probnih kupovina. Niska stopa probe mo`e biti posledica slabe distribucije, promocije ili pakovanja, {to se mo`e ispraviti.
Niska stopa ponovne kupovine mo`e da zna~i da proizvod ne zadovoljava o~ekivanja potro{a~a,
{to se te{ko koriguje. Dostupni podaci o prodaji, uglavnom, ne prave razliku izme|u ove dve
stope. Rastu}a kriva prodaje mo`e da zna~i visoku stopu probne kupovine i nisku stopu ponovljene kupovine (lo{u situaciju), ili nisku stopu probne a visoku stopu ponovljene kupovine (situacija koja se mo`e popraviti) (20, str. 203-204).
10.2 Kategorije prihvatilaca
Ljudi se veoma razlikuju po njihovoj spremnosti da probaju novi proizvod. Neki ljudi }e prihvatiti inovaciju odmah posle njenog uvo|enja (Špioniri potro{njeõ). Drugi }e to odlo`iti za
odre|eno vreme, a neki opet mogu da je nikada ne prihvate. Otuda je mogu}e ljude grupisati
u razli~ite klasifikacije prema njihovom stepenu inovativnosti. Istra`iva~i su identifikovali pet
kategorija prihvatilaca, polaze}i od relativnog vremena kada prihvataju datu inovaciju. Slika
14-7 ilustruje proporciju prihvatilaca u svakoj kategoriji, povezuju}i proces difuzije sa razli~itim kategorijama prihvatilaca i proteklo vreme vezano za njihovo prihvatanje. Posle sporog
starta, sve ve}i broj ljudi prihvata novi proizvod. Broj prihvatilaca dosti`e svoj vrh i onda redom opada, kada preostaje manji broj onih koji ne}e prihvatiti proizvod. Generalno se prihvata da difuzija ve}ine proizvoda na tr`i{tu sledi krivu oblika S.
Istra`ivanje difuzije se usmerava na karakteristike kupaca, karakteristike same inovacije,
karakteristike obrade informacija od strane prihvatilaca i efekat interakcije izme|u prihvatilaca i potencijalnih prihvatilaca. Generalno se smatra da se proces difuzije sastoji od pet faza.
Pet grupa prihvatilaca imaju razli~ite vrednosti.
1. Inovatori. Oni prvi prihvataju inovaciju. Nastoje da imaju brojne karakteristike zajedni~ke. Pored toga {to su smeli, spremni su da preuzmu rizik, mladi, imaju najvi{i dru{tveni status,
dovoljno bogati, imaju tesne kontakte sa izvorima nau~nih informacija, u relativno velikoj meri koriste bezli~ne izvore, interaktivni su sa ostalim prihvatiocima, veoma mobilni, vrlo kosmopolitski i preuzimaju liderstvo u mi{ljenju. Predstavljaju samo mali deo (2,5%) od ukupne
Glava 14 Novi proizvod
613
Slika 14-7 Doprinos prihvatilaca prodaji tokom vremena (28, str. 221)
populacije na tr`i{tu, mada ova proporcija mo`e varirati po proizvodima, zemljama i stepenu
marketing napora. Preduslov su za privla~enje ranih prihvatilaca.
2. Rani prihvatioci. Druga grupa, rani prihvatioci, ~ine aproksimativno 13,5% od ukupne
populacije. Ovi ljudi su se dobro integrisali u lokalni dru{tveni sistem, tj. dok su inovatori kosmopolite, rani prihvatioci su lokalisti. Otuda kategorija ranih prihvatilaca uklju~uje vi{e lidera mi{ljenja nego bilo koja druga grupa prihvatilaca. Rani prihvatioci su veoma respektovani
u njihovoj sredini. Rano prihvataju nove ideje, ali oprezno. Imaju visok dru{tveni status. Oni
su vizionari koji pokre}u razvoj po~etnog tr`i{ta.
3. Rana ve}ina. Tre}a kategorija je rana ve}ina, koja predstavlja oko 34% tr`i{ta. Obazrivi
su, spremni da prihvate inovaciju tek onda kada je prihvate prethodnici i upravo pre nego {to
je prihvati Šprose~anõ prihvatilac u dru{tvenom sistemu. Ova grupa je neznatno iznad proseka
po dru{tvenim i ekonomskim merilima. Mada ~esto sara|uju sa liderima zajednice, retko i sami postaju lideri. Oni su pragmati~ari, Šgonjeni sna`nim ose}ajem prakti~nostiõ. Vole da sa~ekaju da drugi ljudi naprave gre{ke i investira}e u kupovinu tek kada se proizvod doka`e i stekne zna~ajne reference. @ele neznatni, izmerljivi, predvidivi napredak bez rizika, koji se za njih
izjedna~ava sa rasipanjem novca i vremena. Te{ko ih je pridobiti, ali kada ih jednom osvojite
postaju lojalni. Klju~ su za ostvarivanje zna~ajnog profita i rasta. Pragmati~ari se smatraju liderima kasne ve}ine.
4. Kasna ve}ina. Masovno tr`i{te za proizvod je podeljeno u dve grupe: ranu i kasnu ve}inu. Uspeh novog proizvoda zavisi dobrim delom od kasne ve}ine (34%), koji su veoma skepti~ni, prihvataju inovaciju tek nakon {to ju je probala ve}ina ljudi. Prihvataju inovaciju kao
odgovor na ekonomsku nu`nost ili dru{tveni pritisak od njihovih prethodnika, na koje se oslanjaju kao izvore informacija. Malo koriste masovne medije. Dru{tveni status im je ispod proseka i imaju mali dohodak. Manje su kosmopoliti i manje reaguju na promene; obi~no su stariji.
614
Deo 3 Proizvod
Konzervativni su, imaju strah od tehnologije i nisu zainteresovani za diskontinuelne inovacije.
@ele sigurne proizvode po veoma niskim cenama, uz mnogo posleprodajnih usluga. Pa ipak,
to je tr`i{te koje treba uva`avati, jer prolongiraju `ivot na polici proizvodu koji nije vi{e poslednja re~ nauke i tehnike.
5. Oni koji zaostaju. Kona~no, oni koji zaostaju su grupa vezana tradicijom, orijentisana ka
pro{losti, ~ine 16% od tr`i{ta, sumnji~avi su prema promeni i prihvataju inovaciju tek kad postane ne{to od same tradicije. Osetljivi su na cenu i ve}inom konzervativni u svom pona{anju.
Mnogi proizvodi su ve} dostigli fazu zrelosti svog `ivotnog ciklusa pre nego {to ih oni kupe.
Otuda, kada i oni u|u na tr`i{te, tr`i{te postaje sigurno. Kada vremenom prihvate ne{to novo,
to mo`e biti odba~eno od grupe inovatora u korist novije ideje. Oni koji zaostaju su stariji ljudi i na donjem kraju dru{tvene i ekonomske skale. Za ovu grupu, skeptike, ve}a je verovatno}a
da }e da blokiraju nego da obave kupovinu.
Do sada smo raspravljali samo o prihvatiocima (ranim ili kasnim) inovacija. Za ve}inu inovacija jo{ uvek postoji prili~an broj ljudi koji nikada ne prihvataju inovaciju - to su neprihvatioci.
Prednja klasifikacija prihvatilaca isti~e da firma koja uvodi novi proizvod treba da usmeri
svoje promocione i prodajne napore na inovatore i rane prihvatioce. U na~elu, inovatori nastoje da budu relativno mladi, bolje obrazovani i sa vi{im dru{tvenim i ekonomskim statusom,
receptivni za nepoznate stvari, uzdaju se vi{e u svoje vrednosti i mi{ljenje i spremniji su da prihvate rizik, manje su lojalni marki i verovatnije je da }e iskoristiti specijalne promocije kao {to
su diskonti, kuponi i uzorci.
10.3 Uticaj karakteristika proizvoda na stopu prihvatanja
Karakteristike novog proizvoda uti~u na stopu njegovog prihvatanja. Neke inovacije se prihvataju odmah (za nekoliko dana ili nedelja), dok se druge prihvataju sporo, postepeno (decenijama). Pet karakteristika su posebno va`ne u uticaju na stopu prihvatanja inovacije.
1. Relativna prednost. Da bi uop{te bila prihva}ena, inovacija mora biti prime}ena kao reprezentovanje pobolj{anja nad postoje}im proizvodima. Otuda, relativna prednost se defini{e
kao stepen u kojem se uo~ava da je proizvod superioran u odnosu na postoje}e proizvode. Relativna prednost se mo`e ogledati u ni`im tro{kovima, vi{oj rentabilnosti, estetskim apelima ili
nekim drugim merilima. Pravi izazov za prodavca je da komunicira prednosti novog proizvoda u pore|enju sa ve} raspolo`ivim proizvodima. [to je ve}a uo~ena relativna prednost, to }e
se proizvod br`e prihvatiti. Dodavanje nekog mirisa sapunu nije bilo zna~ajno. Dodavanje fluorida pasti za zube jeste.
2. Usagla{enost. Stepen u kojem je inovacija u skladu sa postoje}im kulturnim vrednostima, normama i iskustvom potencijalnih kupaca pove}a}e njene {anse za rapidno prihvatanje.
Odnosno, {to potro{a~ ima vi{e da se prilago|ava novim metodima ili menja stare navike, to
}e verovatno proizvod da ima sporiju difuziju. Ako je novi proizvod zna~ajna promena u odnosu na onaj stari, treba da se obezbedi program obrazovanja i obuke i materijali za potencijalne kupce, kako bi se olak{ao prelazak. Mada je kompjuter predstavljao drasti~nu promenu
u odnosu na postoje}e informacione i ra~unovodstvene sisteme, prihvatanje kompjutera bilo
je olak{ano obrazovanjem kupaca za njegovu upotrebu. U na~elu, {to je inovacija vi{e u sukobu sa postoje}im normama, to firma mora upornije raditi da elimini{e taj konflikt.
3. Kompleksnost. Kompleksni proizvodi se prihvataju mnogo sporije i tra`i se ve}i napor,
kako od prodavca tako i od kupca. Prema tome, dizajn i razvoj proizvoda, promocioni materijali i prezentacije prodaje su sredstva, koja treba da pomognu kupcu da shvati kako da koristi
proizvod. Zaposleni u marketing sektoru moraju u svako doba biti svesni da potencijalni kupci nisu tako informisani o novom proizvodu kao {to su oni.
Glava 14 Novi proizvod
615
4. Deljivost. Stepen u kojem novi proizvod mo`e biti kori{}en u malom obimu za svrhe probe, nastoji da olak{a prihvatanje. Na ovoj osnovi sistem za centralno grejanje ili kondicioniranje vazduha u ku}i verovatno }e imati sporiju stopu prihvatanja od nekog novog semena ili |ubriva, koji se mogu probati na maloj parceli zemlji{ta. Promocije koje uklju~uju male uzorke
prehrambenih i kozmeti~kih proizvoda ili lekova obi~no daju zadovoljavaju}e probne rezultate. Po{to je rizik jedno od glavnih razmatranja u procesu prihvatanja, deljivost je vrlo va`an
faktor u difuziji inovacije. Kao rezultat, prodavac ne bi smeo da obeshrabruje probne porud`bine; ako je proizvod dobar i ako je kupac zadovoljan sa rezultatima probne kupovine, onda
se obi~no mo`e o~ekivati kupovina.
5. Komunikativnost. Komunikativnost se odnosi na stepen u kojem su atributi inovacije vidljivi ili se mogu komunicirati drugima. [to lak{e ljudi mogu da vide zna~aj inovacije, to }e br`e inovacija biti prihva}ena. Ilustraciju zna~aja komunikativnosti (mogu}nosti zapa`anja) pru`a sredstvo za uni{tavanje korova, koje se poprska po polju pre nego {to se pojavi korov. Uprkos prednosti ove vrste proizvoda, stopa prihvatanja je bila sasvim spora (sporija nego kod
sredstva za uni{tavanje korova koje je delovalo neposredno na postoje}i korov), jer drugi potencijalni korisnici nisu mogli da vide uni{teni korov. Ode}a, posebno nova moda, je visoko
komunikativna.
Na stopu prihvatanja uti~u i druge karakteristike, kao {to su inicijalni i teku}i tro{kovi (finansijski i nefinansijski izdaci za kori{}enje novog proizvoda), prilagodljivost (proizvod se mo`e lako modifikovati, da odgovara specifi~nim uslovima korisnika), rizik i neizvesnost (kolika
je verovatno}a disfunkcionalnih posledica novog proizvoda i koliko ozbiljne mogu da budu),
realizacija (koliko }e brzo novi proizvod davati korist), uticaj referentnih grupa itd.
Okvir u kojem proizvod zadovoljava ove kriterije odre|uje stopu difuzije inovacije. Kada se
razvija novi proizvod i njegov marketing program, treba temeljno istra`ivati sve ove faktore.
11 ORGANIZOVANJE RAZVOJA NOVOG PROIZVODA
Za stimulisanje i koordiniranje razvoja novog proizvoda firmi je potrebna uspe{na organizaciona
struktura. Ne postoji Šjedna najboljaõ organizaciona struktura za planiranje i razvoj proizvoda.
Mnoge firme koriste vi{e od jedne strukture da bi upravljale ovim aktivnostima. Neke od {iroko
kori{}enih organizacionih struktura za ove vrste aktivnosti su: odbor za novi proizvod, slu`ba/sektor za novi proizvod, rukovodilac proizvoda i tim sa specijalnim zadatkom (32, str. 417).
1. Odbor za novi proizvod. Ve}ina firmi ima odbor za razvoj novog proizvoda na visokom
nivou, koji je zadu`en da pregleda i odobrava predloge za nove proizvode. On se obi~no sastoji
od predstavnika iz marketinga, proizvodnje, finansija, in`injeringa i IR. Njegova funkcija nije
toliko da razvije i koordinira novi proizvod, koliko da preispita i odobri planove novog proizvoda.
2. Slu`ba za novi proizvod. Mnoge firme osnivaju posebne, formalno organizovane slu`be
za stvaranje i rafiniranje ideja za nove proizvode. Slu`ba za novi proizvod je odgovorna za sve
faze razvojnog projekta unutar firme, uklju~uju}i odluke o filtriranju, razvoj specifikacija proizvoda, testiranje i komercijalizaciju. Rukovodilac slu`be ima zna~ajna ovla{}enja i pristup najvi{em rukovodstvu.
3. Rukovodilac proizvoda. Mnoga preduze}a odgovornost za ideje za novi proizvod prenose na njihove rukovodioce proizvoda. Po{to su ovi rukovodioci u tesnoj vezi sa tr`i{tem i konkurencijom, to su u idealnoj poziciji da prona|u i razviju mogu}nosti za novi proizvod. U praksi, me|utim, ovaj sistem ima nekoliko nedostataka. Rukovodioci proizvoda su, obi~no, toliko
zauzeti upravljanjem svojim linijama proizvoda da malo pa`nje posve}uju novom proizvodu,
osim modifikacijama ili pro{irenjima marke. Tako|e im nedostaju specifi~na znanja i sposobnosti koji su potrebni za ocenu i razvoj novog proizvoda
616
Deo 3 Proizvod
4. Tim sa specijalnim zadatkom. U ovom timu okupljena je grupa specijalista iz razli~itih
oblasti organizacije da rade zajedno na razvoju novog proizvoda. Mada firme osnivaju ove timove kao privremene entitete, njihov fleksibilni `ivotni vek mo`e se protegnuti na nekoliko
godina. Obi~no komunicira direktno sa najvi{im rukovodstvom. ^lanovi tima su oslobo|eni od
ostalih obaveza, dodeljena su im sredstva i dat rok. U nekim slu~ajevima, ovaj tim ostaje sa
proizvodom dugo, do njegovog uspe{nog uvo|enja.
12 UPRAVLJANJE PROIZVODOM TOKOM NJEGOVOG @IVOTNOG CIKLUSA
12.1 Pojam i karakteristike `ivotnog ciklusa proizvoda (@CP)
Posle lansiranja proizvoda, menad`ment `eli da proizvod `ivi dugo i sre}no. Iako ne o~ekuje
da se proizvod prodaje ve~ito, menad`ment `eli da ubere pristojnu dobit da bi pokrio sve tro{kove i rizik kroz koji je pro{ao lansiraju}i ga. Proizvodi, kao i `iva bi}a, podle`u Šzakonu nastajanja i nestajanjaõ. Menad`ment je svestan da }e svaki proizvod, kao i ~ovek, imati `ivotni
ciklus, mada njegov ta~an oblik i du`ina nisu poznati unapred. On se uvodi (tj. ra|a), raste
kroz adolescenciju do zrelosti, postaje star i kona~no opada i umire.
Neki od va`nih aspekata @CP su: 1) njegova du`ina, 2) oblik njegove krive, i 3) kako varira sa razli~itim nivoima proizvoda.
1. Du`ina @CP. Ne postoji ta~no vreme koje proizvod provede kre}u}i se kroz svoj `ivotni
ciklus, niti se podjednako zadr`ava u svakoj od njegovih faza. Po pravilu, potro{ni proizvodi
imaju kra}i `ivotni ciklus od industrijskih proizvoda. Na primer, mnogi novi prehrambeni proizvodi se kre}u od faze uvo|enja do zrelosti za 18 meseci. Raspolo`ivost sredstava masovnog
komuniciranja br`e informi{e potro{a~e i skra}uje @CP, po{to inovacije novog proizvoda zamenjuju postoje}e proizvode.
Du`ina @CP mo`e dramati~no da varira u zavisnosti od takvih razmatranja kao {to su tro{kovi, sofistikacija tehnologije, nivo koristi korisnika i ulo`eni marketing napor. Na primer,
skupa, kompleksna tehnologija dr`ala je televizor u boji u fazi uvo|enja vi{e od decenije. S
druge strane, brojni jednostavni, jeftini, agresivno prodavani hiroviti proizvodi, kao {to je hula-hop, pro|u sve faze njihovog `ivotnog ciklusa za manje od tri godine.
Mada `ivot razli~itih proizvoda varira, @CPsu u na~elu postali kra}i. Ovo je delom zbog rapidno menjaju}e tehnologije. Jedna nova invencija mo`e omogu}iti da mnogi novi proizvodi
zamene stare. Si}u{ni elektronski mikro~ipovi doveli su do stotina novih proizvoda - od kalkulatora i digitalnog sata u prvim danima do sr~anog zaliska koji kontroli{e mikro~ip i faks ma{ine sada. Faks ma{ina mo`e da prenese pismo ili ilustraciju bilo gde na svetu preko standardne telefonske linije za samo minut. Ona nije samo promenila na~in komuniciranja firmi, nego
je uzela posao i profit mnogim firmama koje su se bavile brzim preno{enjem poruka.
Neka tr`i{ta se brzo kre}u ka zrelosti tr`i{ta - ako postoji brzo kopiranje. U veoma konkurentnoj grani me{ovite robe, ciklusi su skra}eni na 12 do 18 meseci za zaista novu ideju. Jednostavne varijacije nove ideje mogu imati ~ak kra}i @CP. Konkurenti ponekad kopiraju ukus,
miris ili promene u pakovanju bukvalno za nekoliko nedelja ili meseci.
Pove}ana brzina @CP zna~i da firme moraju sve vreme da razvijaju nove proizvode. Dalje,
moraju nastojati da imaju marketing mikseve koji }e omogu}iti najdu`e zadr`avanje proizvoda
u fazi rasta, kada su prodaja i dobit najve}i. Verovatno }e konkurenti tokom ove faze uvesti
odre|ena pobolj{anja proizvoda. Ovde su potrebne brze promene u strategiji marketinga.
2. Oblik @CP. Kriva @CP prikazana na slici 14-8 mo`e se ozna~iti kao generalizovan `ivotni ciklus. @CP opisuje faze kroz koje novi proizvod prolazi na tr`i{tu: 1) uvo|enje (ili pionirstvo), 2) rast, 3) zrelost, i 4) opadanje. @CPse obi~no ilustruje S krivom ili logisti~kom krivom,
Glava 14 Novi proizvod
617
Slika 14-8 Prodaja i dobiti tokom `ivota proizvoda od nastanka do nestanka (13, str. 627)
portreti{u}i tipi~nu zakonitost prodaje za neki proizvod. Ipak, ne slede svi proizvodi ovaj oblik krive @CP. Neki proizvodi se uvode i nestaju brzo; drugi opet ostaju dugo, dugo vremena u
fazi zrelosti. Neki ulaze u fazu opadanja i onda se ponovo vra}aju u fazu rasta, putem sna`ne
promocije ili repozicioniranja (ciklus, ponovni ciklus). Jo{ jedna uobi~ajena zakonitost je Šnareckanaõ (kao testera) kriva @CP, koja se sastoji od sukcesije `ivotnih ciklusa baziranoj na otkrivanju novih karakteristika proizvoda, novih upotreba ili novih korisnika. Na slici 14-9 je prikazano {est razli~itih oblika @CP, koje karakteri{u razli~ite situacije proizvod/tr`i{te, uklju~uju}i tradicionalnu situaciju, bum, hir, produ`eni hir, modu, nostalgiju i neuspeh. Svaki tip sugeri{e razli~ite strategije marketinga.
Koncept @CP se tako|e mo`e primeniti na ono {to se zove stilovi, moda i hir. Njihovi specijalni ciklusi prikazani su na slici 14-9. Treba napomenuti da svi novi proizvodi nemaju krivu
@CP kao {to je ona prikazana na slici 14-8. Neke devijacije bazi~nog @CP prikazane su na slici 14-9. U slu~aju buma, prodaja se brzo penje i za dugi period zadr`ava visok nivo. U ovu kategoriju se mogu svrstati mnogi kozmeti~ki proizvodi.
Kriva hira se doga|a kada proizvod generira veliku prodaju, ali samo za kratko vreme - brza popularnost, brzo opadanje. Hirovi su mode koje brzo ulaze, prihvataju se sa velikim `arom, rano dosti`u vrh i vrlo brzo opadaju. Hirovi su ekstremna forma modnog proizvoda. Traju samo kratko vreme i nastoje da privuku samo ograni~en broj pristalica. Primeri su Rubikova kocka, neki muzi~ki ukusi tinejd`era. Hirovi ne `ive dugo, jer normalno ne zadovoljavaju
neku sna`nu potrebu ili je ne zadovoljavaju dobro. Dinamika ulaska na tr`i{te je kriti~na. Za one
koji kasno u|u na tr`i{te, {anse su male.
Produ`eni hir je sli~an hiru, izuzev {to se rezidualna prodaja nastavlja za du`i period vremena na delu ranije prodaje - rezidualna prodaja posle inicijalnog uspeha. Hula-hop je imala
visoku prodaju u 1950-im godinama i jo{ uvek je zadr`ano veliko, ali mnogo manje, tr`i{te
danas. Interesantno je napomenuti da neki hirovi zadr`avaju tvrdo jezgro entuzijasta za du`i
vremenski period.
618
Deo 3 Proizvod
Slika 14-9 Odabrani `ivotni ciklusi proizvoda (33, str. 311)
Sezonska ili modna kriva se javlja kada se proizvod dobro prodaje tokom neredovnih vremenskih perioda. Sezonski proizvodi kao {to su kamp oprema ili skija{ka oprema, imaju dobru prodju tokom jedne sezone svake godine. Obi~no se prodaja sezonskih proizvoda doga|a
tokom iste sezone svake godine i njeno planiranje je jednostavno. Modni proizvod je mnogo
manje predvidiv. Prodaje proizvoda kao {to su kravate ili maksi suknje ~esto su velike za brojne
godine, postaju nepopularne za brojne godine i onda opet postaju popularne. Za ove proizvode planiranje je vrlo rizi~no.
Glava 14 Novi proizvod
619
Moda je trenutno prihva}en ili popularan stil u datoj oblasti. Mode nastoje da rastu sporo,
ostaju neko vreme popularne i onda sporo opadaju. Proizvodi koji su pod uticajem mode nastoje da imaju kratak `ivotni ciklus. Ono {to je sada popularno, mo`e se veoma brzo promeniti. Izvesne boje ili stilovi odevanja - mini suknje, kravate {irine 10 santimetara - mogu biti u
modi jedne sezone i slede}e biti staromodne. Menad`eri marketinga koji rade sa modnom robom ~esto moraju da vr{e zaista brze promene proizvoda. O modi }e kasnije biti vi{e re~i.
Kriva nostalgije se doga|a kad o`ivi prividno zastareli proizvod. Uspe{no o`ivljavanje igara, filmova, plo~a i knjiga ponekad je zasnovano na nostalgiji. Faza revitalizacije @CPpokazuje da marketing napor zaista mo`e da uti~e na pravac @CP. Osavremenjavanjem proizvoda, bilo putem dizajna ili sve`im marketing pristupom, mo`e se udahnuti novi `ivot koji }e da obnovi interesovanje i lojalnost kupaca.
@ivotni ciklus sloma (bankrotstva) je ne{to {to svaka firma nastoji da izbegne. U ovom slu~aju, proizvod nije uop{te uspe{an (za razliku od hira) i njegov vlasnik gubi novac i status. Proizvod ne uspeva da u|e ~ak ni u fazu rasta.
3. Nivoi proizvoda: vrsta (kategorija), forma (ili tip) i marka. ^esto se javlja konfuzija vezana za domen koncepta @CP. Mnogi istra`iva~i poku{avaju da ga primene bez distinkcije na
vrstu ili kategoriju proizvoda (cigarete, automobili, pivo), formu ili tip proizvoda (kod cigareta
npr. regularne, filter, 100 mm, sa malim sadr`ajem nikotina) ili marku proizvoda (Winston,
L&M, Camel, Marlboro, Kent). Tr`i{te zabave, na primer, obuhvata slede}e klase (kategorije) proizvoda: pozori{te, koncerti, video, film i mre`a TV, a film mo`e imati slede}e forme (podkategorije) proizvoda: komedija, nau~na fantastika, romansa, akcioni/avanturisti~ki i horor, a u
okviru komedije mogu postojati brojni individualni filmovi (21, str.233). U svakom slu~aju,
koncept @CP se razli~ito primenjuje.
Mefert (5, str. 332) navodi pet nivoa u analizi koncepta `ivotnog ciklusa: grane (npr. elektro aparati za doma}instvo), strategijska poslovna podru~ja (npr. veliki aparati za doma}instvo),
linije proizvoda (npr. ma{ine za pranje ve{a), marke (npr. ma{ina za pranje ve{a marke AEG),
proizvod odnosno artikal (npr. AEG Öko-Lavamat).
Me|utim, u vezi ovih klasifikacija ima odre|enih te{ko}a, po{to ne postoje teorijski principi
za podelu vrsta proizvoda u forme proizvoda. Daleko najve}a konfuzija javlja se sa praksom proizvo|a~a da koriste istu marku za razli~ite forme proizvoda i ~ak proizvode u razli~itim vrstama
proizvoda. Da bi se izbegla potpuna konfuzija, neophodno je u diskusiji o menad`mentu proizvoda definisati {ta se podrazumeva pod terminima vrsta proizvoda, forma proizvoda i marka.
Vrsta (kategorija, klasa) proizvoda je generalna kategorija linije proizvoda ili usluge. To je
veliki amrel koji obuhvata mnogo razli~itih tipova proizvoda. Vrste proizvoda imaju najdu`i
`ivotni ciklus - prodaje mnogih vrsta proizvoda ostaju dugo vremena, gotovo beskona~no u fazi zrelosti, po{to njihova prodaja raste samo po stopi rasta stanovni{tva. Neke veoma ra{irene
kategorije proizvoda, kao {to su mo`da cigarete, novine, kratko putovanje `eleznicom ili poseta bioskopu su o~ito ve} u{le u silaznu fazu @CP, dok su druge, npr. personalni kompjuter,
videokasete, mobilni telefon, faks ma{ine, mikrotalasna pe}nica, fla{irana voda u fazi uvo|enja odnosno rasta.
Forme proizvoda nastoje da vi{e verno slede oblik standardnog @CP, nego {to to ~ine kategorije proizvoda. Forme proizvoda prolaze kroz regularnu istoriju uvo|enja, rasta, zrelosti i
opadanja. @ivotni ciklus forme proizvoda odnosi se na ukupnu prodaju svih maraka i ukupni
oblik rasta odre|uje fazu. Jo{ detaljnije, `ivotni ciklus za formu ili tip proizvoda se sastoji iz tri
dinami~ne komponente: starenja postoje}ih maraka, ula`enja novih maraka i izla`enja drugih
maraka. U bilo kojoj fazi `ivotnog ciklusa forme proizvoda mogu postojati marke koje su u
rastu, druge koje su u zrelosti i neke koje su u opadanju. Mehani~ka pisa}a ma{ina npr. je pro{la sve faze ciklusa, od uvo|enja preko rasta do zrelosti i opadanja. Elektri~na pisa}a ma{ina
620
Deo 3 Proizvod
postepeno zamenjuje mehani~ku i uskoro }e biti zamenjena u njenom `ivotnom ciklusu sa
elektronskom pisa}om ma{inom, koja isto tako prolazi kroz faze `ivotnog ciklusa. Ili primer u
oblasti muzike. @ivotni ciklus jednostavne gramofonske plo~e zamenjen je longplay plo~ama,
kasetama i CD.
@ivotni ciklus odre|ene marke proizvoda mo`e brzo da se promeni, zbog promene konkurentskih napada i reakcija. @ivotni ciklus za individualnu marku mo`e se dogoditi u celosti u
okviru jedne faze `ivotnog ciklusa za formu proizvoda. Prema tome, jasno je da su `ivotni ciklusi za formu proizvoda i marku vrlo razli~iti, mada su istog generalnog oblika. @ivotni ciklus
individualne marke je istorija prodaje te marke. @ivotni ciklus marke nastoji da bude najkra}i od sva tri tipa `ivotnog ciklusa. Istovremeno, neke marke imaju vrlo dug `ivot.
Na primer, automobili su vrsta proizvoda; sportski automobili, luksizni automobili i dostavna vozila su forme ili tipovi proizvoda, a Camaro je marka GM.
Teorija @CPse posebno primenjuje na formu proizvoda, koja mo`e imati `ivotni vek od samo nekoliko godina ili decenija, u najboljem slu~aju. Vrste proizvoda (kao {to su automobili,
lokomotive, cigarete i televizija) mogu vrlo lako da traju stotinama ili ~ak hiljadama godina, pa
makar se forma ili tip ponude stalno iznova menjali tokom tog perioda. Isto va`i i za usluge.
Posebno je va`no napomenuti da se @CPne mo`e da primeni na marku individualnog preduze}a. Razlog je u tome {to preduze}e samo mo`e da odredi prodaju i dobit svoje marke jednostavnom promenom marketing miksa za tu marku, na primer, pove}avaju}i ili smanjuju}i sredstva za promociju ili sni`avaju}i cenu. Nasuprot tome, preduze}e ne mo`e imati normalno odlu~uju}i uticaj na tip ili kategoriju proizvoda ~iji je deo njegova marka, izuzev, naravno, ako je
to retko preduze}e koje ima tr`i{no u~e{}e od 70% do 80% ili vi{e. ^ak i onda, tra`nja na tr`i{tu plus konkurencija od drugih tipova proizvoda, primarno odre|uju trajanje i oblik @CP.
Mada svaki tip individualnog proizvoda ima sopstvenu krivu prodaje i dobiti, kriva @CPprikazana na slici 14-8 je prosek za {irok varijetet tipova proizvoda. Slika prikazuje kretanje prodaje kroz ~etiri faze: uvo|enje, rast, zrelost i opadanje.
Koncept @CP se mo`e primenjivati od ljudi iz marketinga kao koristan okvir za opisivanje
kako funkcioni{u proizvod i tr`i{te. Ali kori{}enje koncepta @CP za predvi|anje performanse
proizvoda ili formulisanje strategije marketinga, nosi sa sobom neke prakti~ne probleme. Na
primer, menad`eri mogu imati problema u identifikovanju faze @CPu kojoj se proizvod nalazi, ta~nom odre|ivanju kada proizvod prelazi u slede}u fazu i odre|ivanju faktora koji uti~u
na kretanje proizvoda kroz faze. U praksi je te{ko predvideti nivo prodaje u svakoj fazi, du`inu svake faze i oblik krive @CP.
Kori{}enje koncepta @CP za formulisanje strategije marketinga mo`e tako|e biti te{ko,
zbog toga {to je strategija i uzrok i rezultat @CP. Sada{nja pozicija proizvoda u `ivotnom ciklusu sugeri{e najbolje strategije marketinga, a rezultiraju}e strategije marketinga uti~u na performanse proizvoda u kasnijim fazama @CP. Pa ipak, kada se pa`ljivo koristi, koncept @CPmo`e da pomogne u formulisanju dobrih strategija marketinga za razli~ite faze @CP.
Sada }emo razmotriti kretanje prodaje i dobiti u svakoj fazi @CPi strategije za njihovo odr`avanje i pobolj{anje.
12.2 Faze u @CP
Veoma je va`no da menad`ment zna u kojoj je fazi neki njegov proizvod u nekom datom periodu. Konkurentska sredina i rezultiraju}i programi marketinga obi~no }e se razlikovati zavisno od faze @CP. Koncept @CPopisuje faze kroz koje novi proizvod prolazi na tr`i{tu: uvo|enje, rast, zrelost i opadanje (slika 14-8). Na ovoj slici prikazane su dve krive: prihod od prodaje
ukupne grane i ukupna dobit grane, koje predstavljaju sumu prihoda od prodaje i dobiti svih
firmi koje proizvode proizvod.
Glava 14 Novi proizvod
621
12.2.1 Faza uvo|enja
Faza uvo|enja ili pionirstva dolazi kao prva u @CP. Karakteri{e se vrlo sporim rastom prodaje, a dobit je negativna, a ako je uop{te ima onda je minimalna. Nedostatak dobiti je ~esto rezultat velikih ulaganja u IR proizvoda, visokih tro{kova promocije i distribucije u ovoj fazi.
Nov~ani tok je negativan. Prodaja se pove}ava, ali vrlo sporo, zbog toga {to proizvod jo{ uvek
nije prihva}en od tr`i{ta. Dobro poznati proizvodi, kao {to su npr. instant kafa, personalni
kompjuteri i mobilni telefoni, proveli su mnogo godina pre nego {to su u{li u fazu rapidnog rasta. Tokom ove faze postoji vrlo mali broj konkurenata, koji proizvode bazi~ne verzije proizvoda. Inicijalna prodaja se odvija sa potro{a~ima koji su najspremniji da kupe, koji imaju visok diskrecioni dohodak ili smatraju da je proizvod upravo ono {to oni `ele. Po{to je cena novog proizvoda ~esto visoka (sve dok se ne ostvari ekonomija masovne proizvodnje), to su potro{a~i koji mogu sebi da dozvole novi ulazak. Uvo|enje je tako|e vreme za preduzimanje ~estih pobolj{anja na proizvodu, jer se ~esto javljaju problemi, koji se nisu mogli predvideti tokom faze razvoja. Uz to, neadekvatno razumevanje tr`i{ta mo`e u~initi nu`nim prilago|avanje proizvoda. Takva prilago|avanja se mogu rangirati od zna~ajnog preispitivanja marketing
miksa do minornih promena u stilu, boji ili ceni.
Zbog neizvesnog reagovanja tr`i{ta na koje svaki proizvod nailazi kada se uvodi, preduze}a nisu sklona da u|u u zna~ajne investicije u proizvodnu opremu. Umesto toga, tokom uvo|enja proizvoda proizve{}e se samo ograni~ena koli~ina, koriste}i metode eksperimentalne
proizvodnje.
Uvo|enje novog proizvoda se tako|e karakteri{e visokim tro{kovima propagande, jer se
nastoji da dosegne {irok auditorijum i izgradi svesnost me|u potro{a~ima tokom faze uvo|enja. U ovoj fazi propaganda i ostali oblici komuniciranja su usmereni na stvaranje primarne
tra`nje, tj. tra`nje pre za vrstom proizvoda nego za markom u okviru iste vrste proizvoda, po{to nema konkurenata sa istim proizvodom.
U ovoj fazi su va`ni i ostali elementi marketing miksa. Novi proizvodi ~esto imaju probleme distribucije. Obi~no grosisti i detaljisti nisu spremni da preuzmu rizik novog proizvoda i
proizvo|a~i im moraju pomo}i sa propagandom ili promotivnim diskontom. Ukratko, novi
proizvodi prvo moraju biti prodati onima, koji }e ih distribuirati do potro{a~a.
Sa stanovi{ta strategije marketinga, glavni cilj u ovoj fazi je da se kreira {iroka svesnost postojanja proizvoda i indukuje proba proizvoda od kupaca - inicijalna kupovina proizvoda. Preduze}e mo`e prihvatiti jednu od nekoliko strategija marketinga za uvo|enje novog proizvoda.
Mo`e da postavi visok ili nizak nivo za svaku marketing varijablu, kao {to su cena, promocija,
distribucija i kvalitet proizvoda. Proizvod treba da bude dizajniran sa ograni~enim brojem modela, da bi se smanjila konfuzija i omogu}ilo lako sticanje znanja o njegovoj prirodi i kvalitetu. Gillette je originalno ponudio samo jednu verziju no`i}a za brijanje Sensor. Kvalitet je kriti~an za osiguranje ponovne kupovine.
Tokom uvo|enja cena mo`e biti visoka ili niska. Visoka inicijalna cena mo`e se koristiti kao
deo strategije skidanja kajmaka da bi se pomoglo da se {to pre pokriju tro{kovi razvoja, kao i
da se kapitalizira na neosetljivosti na cenu ranih kupaca. Me|utim, visoke cene mnogo br`e
privla~e konkurente da u|u na tr`i{te, jer vide mogu}nost za dobit. Da bi obeshrabrilo ulazak
konkurenata i nai{lo na ve}e prihvatanje kod kupaca, preduze}e mo`e da ide na ni`u cenu, poznatu kao strategija penetracionih cena. Ova strategija cena tako|e poma`e da se ostvari ve}e
prihvatanje kod kupaca i ve}i jedini~ni obim, ali se mora budno motriti na tro{kove. Tako|e,
mo`e biti nu`no sini`enje cena u formi diskonta, da bi se pridobili kanali distribucije. Sve
promotivne aktivnosti treba da kreiraju op{tu svesnost postojanja proizvoda. Ekstenzivna li~na
prodaja distributerima, {iroka distribucija besplatnih uzoraka, veliki obim publiciteta i prili~no
supstancijalna uvodna propaganda su sve verovatne avenije komuniciranja za fazu uvo|enja.
622
Deo 3 Proizvod
Menad`ment mo`e kombinovati instrumente marketinga na razne na~ine u ovoj fazi. Imaju}i u vidu samo cenu i promociju, na primer, menad`ment mo`e da lansira novi proizvod sa
visokom cenom i malim ulaganjima u promociju. Takva strategija ima smisla kada je tr`i{te
ograni~ene veli~ine, kada je ve}ina potro{a~a upoznata sa proizvodom i spremna da plati visoku cenu i kada ima malo neposredne potencijalne konkurencije.
S druge strane, preduze}e mo`e uvesti svoj novi proizvod sa niskom cenom i zna~ajnim ulaganjima u promociju. Ova strategija obe}ava da donese najbr`u penetraciju tr`i{ta i najve}e tr`i{no u~e{}e. Ona ima smisla kada je tr`i{te veliko, potencijalni kupci su osetljivi na cenu i nisu
svesni postojanja proizvoda, postoji sna`na potencijalna konkurencija, a tro{kovi proizvodnje
preduze}a po jedinici opadaju sa skalom proizvodnje i akumuliranim iskustvom u proizvodnji.
Preduze}e, posebno pionir na tr`i{tu, mora odabrati svoju strategiju lansiranja koja je u
skladu sa njegovim nameravanim pozicioniranjem na tr`i{tu. Treba da shvati da je inicijalna
strategija samo prvi korak u velikom planu marketinga za ceo @CP. Ako pionir odabere svoju
strategiju lansiranja da bi izvr{io Šubistvoõ, `rtvova}e dugoro~ne prihode zbog kratkoro~ne
dobiti. Kako se pionir kre}e kroz kasnije faze @CP, stalno }e formulisati nove strategije cena,
promocije i ostale strategije marketinga. On ima najbolje {anse da stvori i zadr`i liderstvo na
tr`i{tu, ako korektno od samog po~etka Šigra na svoju kartuõ (13, str. 629). U ovom periodu
je visok stepen proma{aja proizvoda.
12.2.2 Faza rasta
Tokom faze rasta @CP, prodaja i dobit rastu po sve ve}oj stopi, kako potro{a~i prihvataju i tro{e proizvod. Prodaja proizvoda raste po pove}anoj stopi, zbog toga {to novi ljudi probaju ili
koriste proizvod i rastu}e proporcije ponovljenih kupovina - ljudi koji su probali proizvod, bili su zadovoljni i ponovo ga kupuju. Kako se proizvod kre}e kroz `ivotni ciklus, raste racio ponovljene u odnosu na probnu kupovinu.
Naravno, svi proizvodi ne u|u u ovu fazu. Mnogi nestanu tokom njihovog uvo|enja. Ali
ako je proizvod uspe{an, mnogi konkurenti }e ubrzo u}i na tr`i{te sa imitativnim proizvodima.
Sna`an rast proizvoda privla~i nove konkurente na tr`i{te. Njihov cilj je da u~estvuju u rastu
tr`i{ta sa jeftinijim ili diferenciranim verzijama proizvoda inovatora. Oni tako|e uvode nova
svojstva proizvoda. Konkurentski pritisci ne moraju biti problem u ovoj fazi, zbog toga {to je
rast tr`i{ta tako sna`an i kupci tragaju za relativno novim proizvodima. Po{to se tr`i{te {iri, privremeno }e biti mesta za mnogo konkurenata, od kojih svaki proizvodi verziju proizvoda koja
je prilago|ena odre|enim tr`i{nim segmentima.
Kao rezultat, tokom ove faze rasta postoji tendencija da se uradi prvo zna~ajno prilago|avanje proizvoda. Mogu se promeniti ~ak i funkcionalni aspekti proizvoda. Uz to, mogu se sniziti cene kada se ostvare u{tede u proizvodnji i prenesu na potro{a~e.
Kada je re~ o distribuciji, tokom faze rasta po`eljno je imati {to vi{e prodajnih mesta i tra`e se dodatni detaljisti. Lak{e ih je dobiti u ovoj fazi, po{to je osigurano tr`i{no prihvatanje.
Ali front distribucije je tako|e pod uticajem intenzivne konkurencije tokom faze rapidnog rasta. O~igledno, ve}ina detaljista ne mo`e da posluje sa svakom linijom proizvoda koja im se
nudi, ve} obi~no prihvataju one marke koje se najvi{e tra`e.
Cilj strategije marketinga u ovoj fazi je da se izgradi sna`na ni{a na tr`i{tu i u distribuciji. Linija proizvoda se {iri da bi se apelovalo na vrlo specijalizovane segmente, uz istovremeno eliminisanje svakog defektnog atributa proizvoda. Sa dodavanjem linija proizvoda, tako|e se koriste linije cena da zadovolje ukuse mnogih segmenata - od niske do visoke cene. Naglasak u
promociji je na stvaranju preferencije marke (selektivna tra`nja), a ne na prihvatanju proizvoda
(primarna tra`nja). U ovoj fazi je tako|e mudro promovisati marku posrednicima. Propaganda je jako orijentisana ka masovnim medijima, da bi proizvod dobio maksimalnu ekspona`u. U
Glava 14 Novi proizvod
623
me|uvremenu, istra`iva~i marketinga moraju nastaviti da prikupljaju informacije. Moraju tra`iti nove tr`i{ne segmente i propu{tene mogu}nosti na tr`i{tu i budno pratiti sve konkurentske aktivnosti.
Tokom faze rasta dobit se pove}ava, po{to se tro{kovi promocije raspodeljuju na ve}i obim,
a tro{kovi proizvodnje po jedinici opadaju zbog efekta Škrive iskustvaõ. Firma koristi nekoliko strategija da zadr`i {to je mogu}e du`e rapidan rast tr`i{ta. Ona pobolj{ava kvalitet proizvoda i dodaje nova svojstva proizvodu i pobolj{ava stajling. Dodaje nove modele (nove veli~ine, ukuse, mirise itd.). Ulazi u nove segmente tr`i{ta i nove kanale distribucije. Menja propagandu od stvaranja svesnosti proizvoda ka stvaranju uveravanja proizvoda i kupovine i u pravo vreme sni`ava cenu da bi privukla vi{e kupaca (9, str. 309).
Firma koja sledi ove strategije ekspanzije tr`i{ta, pobolj{a}e svoju konkurentsku poziciju.
Ali to ide uz dodatne tro{kove. U fazi rasta firma se kre}e sa ravnote`om izme|u visokog tr`i{nog u~e{}a i visoke sada{nje dobiti. Tro{enjem znatne sume novca na pobolj{anje proizvoda, promociju i distribuciju, preduze}e mo`e da osvoji dominantnu poziciju. Me|utim, ako tako radi, ono se odri~e maksimuma sada{nje dobiti, u nadi da }e ga ostvariti u slede}oj fazi.
Sa usporavanjem rasta, bitke za tr`i{no u~e{}e i opstanak nastoje da ubrzaju izbacivanje
konkurenata, ostavljaju}i samo najja~e da dele relativno stabilno i veliko tr`i{te. Izbacivanje u
fazi rasta ukazuje na neuspeh ili nestanak zna~ajnog broja marginalnih konkurenata, kao rezultat intenzivne konkurencije koja se doga|a kada se uspori rast prodaje kako se tr`i{te primi~e zrelosti. Manja preduze}a su vrlo verovato `rtve izbacivanja, po{to su ona najverovatnije ta koja su se slu`ila samouni{tavaju}om konkurencijom cena.
12.2.3 Faza zrelosti
Tre}a faza, zrelost, se karakteri{e postepenim izravnavanjem ukupne prodaje grane ili prihoda vrste proizvoda. Tako|e, marginalni konkurenti po~inju da napu{taju tr`i{te. Mnogi potro{a~i koji ho}e da kupe proizvod su bilo ponovni kupci proizvoda ili su ga probali i odbacili ga.
Prodaja se pove}ava po opadaju}oj stopi, jer malo novih kupaca ulazi na tr`i{te. Dobit opada,
jer postoji `estoka konkurencija cenom izme|u mnogo prodavaca i tro{kovi sticanja svakog
novog kupca u ovoj fazi su ve}i od rezultiraju}eg prihoda.
Marketing izdaci u ovoj fazi ~esto su usmereni ka odr`avanju tr`i{nog u~e{}a preko dalje
diferencijacije proizvoda, a konkurencija cenom se nastavlja preko rabata i drugih popusta u
ceni. Preduze}a se tako|e usmeravaju na zadr`avanje distributivnih punktova. Glavni faktor u
strategiji preduze}a je da smanji ukupne tro{kove marketinga putem pobolj{anja svoje efikasnosti u promociji i distribuciji.
Faza zrelosti normalno traje du`e nego prethodne faze i predstavlja sna`an izazov za menad`era marketinga. Ve}ina proizvoda se nalazi u fazi zrelosti i otuda ve}ina marketing menad`menta se bavi sa zrelim proizvodom.
Kotler (34, str. 355) smatra da se ova etapa u @CP mo`e podeliti u tri faze. U prvoj fazi,
zrelost (sa ostatkom) rasta, stopa rasta prodaje po~inje da opada. Nema novih kanala distribucije da se pune, mada poneki zakasneli kupci jo{ uvek mogu u}i na tr`i{te. U drugoj fazi, stabilna zrelost, prodaja ostaje konstantna per capita zbog zasi}enosti tr`i{ta. Ve}ina potencijalnih potro{a~a je probala proizvod i budu}a prodaja je pod uticajem rasta stanovni{tva i tra`nje
za zamenom. U tre}oj fazi, zrelost na izdisaju, apsolutni nivo prodaje po~inje da opada, a kupci po~inju da prelaze na druge proizvode i supstitute.
Usporavanje rasta prodaje posledica je velikog broja proizvo|a~a koji prodaju mnogo proizvoda. U stvari, ovaj vi{ak kapaciteta dovodi do ve}e konkurencije. Konkurenti po~inju da
sni`avaju cene, pove}avaju propagandu i promociju prodaje i sredstva za IR da bi prona{li
624
Deo 3 Proizvod
bolje verzije proizvoda. Ovi koraci vode opadanju dobiti. Neki od slabijih konkurenata po~inju da otpadaju i na kraju u grani ostaju samo dobro u~vr{}eni konkurenti.
Me|u ovim konkurentima nalaze se dva osnovna tipa: oni koji imaju vo|stvo u koli~ini i oni
koji zaposedaju ni{e. Po pravilu, granom dominira mali broj gigantskih firmi, koje proizvode,
koje imaju veliko u~e{}e u ukupnoj proizvodnji ove grane. Ove firme opslu`uju celo tr`i{te i
ostvaruju svoje profite, uglavnom, putem kombinacije visokog obima i niskih tro{kova. Ove vo|e obima se me|usobno diferenciraju, u izvesnom stepenu, razli~itim nagla{avanjem tro{kova,
kvaliteta, usluga itd. (lider kvaliteta, lider usluga i lider tro{kova). Ove dominantne firme su
okru`ene sa mno{tvom posednika ni{a, uklju~uju}i tu specijaliste tr`i{ta, specijaliste proizvoda i firme koje proizvode po specijalnim narud`binama. Posednici ni{a vrlo dobro opslu`uju i
zadovoljavaju svoja mala ciljna tr`i{ta i time ostvaruju visoke cene. Problem sa kojim se suo~ava firma na zrelom tr`i{tu je da li da se bori da postane jedna od Švelike trojkeõ i ostvaruje
profite preko velikog obima i niskih tro{kova, ili da sledi strategiju ni{e i ostvaruje profite preko visoke mar`e.
Kakve se strategije marketinga mogu preduzeti u fazi zrelosti? U ovoj fazi neka preduze}a
elimini{u svoje proizvode u uverenju da oni ovde vi{e ne mogu mnogo da u~ine. Prema njihovom mi{ljenju, trebalo bi resurse koncentrisati na proizvode koji su profitabilniji i na nove proizvode. Postupaju}i tako, mogu ignorisati visok potencijal koji jo{ uvek poseduju mnogi stari
proizvodi. To su potvrdila posebno japanska preduze}a u mnogim oblastima proizvoda, za ~ija se tr`i{ta, u na~elu, ve} odavno smatra da su zrela, npr. kod automobila, motorbicikla, TV
aparata, satova ili kamera; ona su na{la na~ine da ponude nove vrednosti za potro{a~e.
I u Evropi se ~ine poku{aji da se Šo`iveõ tr`i{ta koja se na prvi pogled primi~u kraju svog
`ivotnog puta - npr. Vespa motori. Stoga bi odgovorni za marketing trebalo da sistematski razmotre strategije za modifikaciju tr`i{ta, proizvoda i marketing miksa (9, str. 310-313; 13 str.
630-633; 35, str. 583-587).
1. Modifikacija tr`i{ta. Preduze}e treba da nastoji da pro{iri tr`i{te za svoju zrelu marku,
i to na dva na~ina: da pove}a broj korisnika i stopu upotrebe. Preduze}e nastoji da pove}a potro{nju postoje}eg proizvoda. Tra`i nove korisnike i tr`i{ne segmente. Menad`er tako|e tra`i na~ine da pove}a upotrebu me|u sada{njim kupcima. Ili preduze}e mo`e `eleti da repozicionira
marku, da bi apelovalo na ve}i ili segment koji br`e raste. O ovome je ve} bilo re~i.
2. Modifikacija proizvoda. Preduze}e tako|e mo`e da menja karakteristike proizvoda, kao
{to su kvalitet proizvoda, svojstva ili stil - da privu~e nove korisnike i inspiri{e ve}u upotrebu.
Strategija pobolj{anja kvaliteta usmerena je na pove}anje funkcionalnih mogu}nosti proizvoda - njegove trajnosti, pouzdanosti, brzine, ukusa, mirisa. Ova strategija je uspe{na u meri u
kojoj se kvalitet mo`e da pobolj{a, kupci veruju u tvrdnju o pobolj{anom kvalitetu i dovoljan
broj kupaca `eli vi{i kvalitet.
Strategija pobolj{anja svojstava cilja na delovanje novih osobina (npr. veli~ina, te`ina, materijali, aditivi, pomo}na oprema) koje pro{iruju svestranost, korisnost, bezbednost ili ugodnost
(kod auta npr. ABS sistem ko~enja, pokretni krov, sedi{te koje se zagreva, automatski menja~
itd.). Pobolj{anje svojstava je bila uspe{na strategija japanskih proizvo|a~a satova, kalkulatora i ma{ina za kopiranje.
Isti~e se pet prednosti koje proizilaze iz strategije pobolj{anja funkcionalnih osobina (36,
str. 122-135): 1) razvoj novih funkcionalnih osobina je jedno od najuspe{nijih sredstava za stvaranje imid`a progresivnosti i liderstva preduze}a, 2) funkcionalne osobine su ekstremno fleksibilno konkurentsko sredstvo zbog toga {to se mogu brzo adaptirati, brzo izbaciti i ~esto se
mogu obavljati po izboru uz vrlo male tro{kove, 3) funkcionalne osobine omogu}avaju preduze}u da stekne intenzivnu preferenciju unapred odabranih tr`i{nih segmenata, 4) funkcionalne
Glava 14 Novi proizvod
625
osobine ~esto donose besplatan publicitet inovativnom preduze}u, i 5) funkcionalne osobine
stvaraju u velikoj meri entuzijazam prodajnog osoblja i distributera.
Kona~no, strategija pobolj{anja stila i atraktivnosti cilja na pove}anje estetskog apela proizvoda. Tako proizvo|a~i automobila povremeno vr{e restajling njihovih automobila, da bi privukli kupce koji `ele novi izgled. Novi ili godi{nji modeli mogu u~initi zastarelim postoje}e modele, ~injenica koju su dobro shvatili proizvo|a~i automobila, televizora, pa ~ak i ski cipela.
Promene stila idu ~esto sa promenama u pakovanju i ostalim svojstvima proizvoda. Proizvo|a~i prehrambenih proizvoda i proizvoda za doma}instvo uvode nove mirise, ukuse, boje, sastojke ili pakovanja da bi revitalizovali kupovinu potro{a~a.
3. Modifikacija marketing miksa. Menad`er proizvoda treba tako|e da poku{a da stimuli{e prodaju modifikovanjem jednog ili vi{e elemenata marketing miksa. Mo`e sniziti cene, da bi privukao nove korisnike i one koji su ranije kupovali kod konkurenata. Mo`e da lansira bolju propagandnu kampanju ili koristi agresivnu promociju prodaje. Mo`e u}i u nove kanale distribucije.
Kona~no, preduze}e mo`e da ponudi nove ili pobolj{ane usluge kupcima.
Glavni problem sa modifikacijama marketing miksa, posebno sni`enjima cena i dodatnim
uslugama, je u tome {to ih konkurenti mogu lako imitirati. Takve akcije preduze}u ~esto donose manje nego {to se o~ekivalo. Mo`e ~ak biti {tetno za sva preduze}a u grani, kada se upuste u me|usobne marketing napade, umesto da stave interese potro{a~a u prvi plan.
Kada se proizvodi pribli`avaju fazi zrelosti, za proizvo|a~a je to signal da treba da po~ne
da tra`i novi proizvod koji }e uvesti da bi nadoknadio opadanje prodaje koje sledi i nestanak
postoje}eg proizvoda. Bez novog proizvoda, onaj stari }e nestati, mo`da povla~e}i celo preduze}e sa sobom. Da bi se ovo izbeglo, mnoga preduze}a nastoje da redovno uvode nove proizvode, tako da u svim fazama @CPpostoje proizvodi, sa novim proizvodima koji stalno zamenjuju one stare. Op{ti cilj je da se osigura da ukupna prodaja preduze}a za sve proizvode u
proizvod miksu nastavi da raste.
12.2.4 Faza opadanja
Proizvodi, kao i `ivi organizmi, dolaze u fazu gde se vi{e ne mogu zadr`ati. Tr`i{te gubi interes
za njih, preduze}e ne uspeva da ih podr`i, ili se svesno elimini{u u korist novog proizvoda u fazi uvo|enja. Bilo koji da su razlozi, mnogi proizvodi dosti`u fazu opadanja i nestaju sa tr`i{ta.
Prodaje ve}ine firmi i maraka proizvoda kona~no po~inju da opadaju. To opadanje mo`e
biti sporo ili rapidno. Prodaje se mogu spustiti na nulu ili mogu opstati do nekog odre|enog,
obi~no niskog nivoa, gde nastavljaju jo{ mnogo godina.
Prodaje opadaju iz brojnih razloga, od kojih mnogi mogu biti van kontrole proizvo|a~a.
Tehnolo{ka pobolj{anja, promene u ukusima potro{a~a i konkurentske aktivnosti su glavni razlozi za{to preduze}a otkrivaju da imaju vi{ak kapaciteta, pate zbog pove}anog sni`enja cena i
vide da se njihova dobit smanjuje. Opadanje i mogu}e napu{tanje proizvoda su neminovni,
zbog toga {to je: 1) nestala potreba za proizvodom, 2) razvijen je bolji ili manje skup proizvod
za ispunjavanje iste potrebe (plastika je zamenila drvo, metal i papir u mnogim proizvodima),
ili 3) konkurent obavlja superiornije posao marketinga (37, str. 183).
Kako opadaju prodaja i dobit, neke firme se povla~e sa tr`i{ta. One koje ostaju, mogu da
pre~iste svoju ponudu proizvoda, smanjuju}i broj modela, varijacija i opcija proizvoda. Mogu
da elimini{u manje tr`i{ne segmente i marginalne kanale distribucije, ili mogu da smanje bud`et za promociju i dalje sni`avaju svoje cene.
Zadr`avanje slabog proizvoda mo`e biti vrlo skupo za firmu, ne samo gledano kroz dobit.
Postoje mnogi prikriveni tro{kovi. Slab proizvod mo`e da anga`uje suvi{e vremena menad`menta.
^esto zahteva frekventna prilago|avanja cene i zaliha. Opadanje reputacije proizvoda mo`e
pobuditi razmi{ljanja kod potro{a~a o ostalim proizvodima preduze}a, baca senku na imid`
626
Deo 3 Proizvod
preduze}a. Najve}i tro{kovi mogu tek nastati u budu}nosti. Zadr`avanje slabih proizvoda odla`e agresivno traganje za zamenama, stvara iskrivljen miks proizvoda, suvi{e dugo oslanjanje
na Šju~era{nje hranioceõ i kratko na Šsutra{nje hranioceõ, depresira teku}u rentabilnost i slabi upori{te preduze}a za budu}nost (35, str. 588).
Iz ovih razloga, preduze}e treba da posveti vi{e pa`nje njegovim zastarevaju}im proizvodima. Prvi zadatak firme je da identifikuje proizvode u fazi opadanja putem periodi~nog pregleda trendova prodaje, tr`i{nog u~e{}a, tro{kova i dobiti kod svakog od svojih proizvoda. Onda
menad`ment mora da odlu~i za svaki od ovih opadaju}ih proizvoda da li da ga zadr`i, modifikuje njegovu strategiju marketinga ili ga elimini{e (9, str. 313; 38, str. 588-592).
Neka preduze}a se povla~e ranije od drugih iz opadaju}ih tr`i{ta. Mnogo zavisi od prisutnosti i visine izlaznih barijera u grani. [to su barijere ni`e to je firmama lak{e da napuste granu, i privla~nije za preostale firme da ostanu i privuku kupce firmi koje su se povukle. Preostale firme }e pove}ati prodaju i profit.
U izu~avanju strategija firmi u granama sa opadaju}om tra`njom, u glavi 11 je identifikovano je pet strategija opadanja koje firmi stoje na raspolaganju (9, str. 314; 35, str. 46; 39, str.
420-424; 40, str. 203-217): 1) pove}anje investicija firme (da bi dominirala tr`i{tem ili oja~ala
njenu konkurentsku poziciju), 2) zadr`avanje nivoa investicija firme dok se ne re{e neizvesnosti oko grane (stav Š~ekati i videtiõ), 3) selektivno smanjivanje nivoa investicija firme eliminisanjem neprofitabilnih grupa kupaca, uz istovremeno pove}anje investicija firme u lukrativne ni{e, 4) `etva (Šizmuzanjeõ) investicija firme da bi se {to je mogu}e br`e pribavilo {to je mogu}e
vi{e novca, i 5) hitno dezinvestiranje posla uz {to je mogu}e br`e napu{tanje ili prodaju imovine.
Menad`ment mo`e odlu~iti da zadr`i svoju marku bez promene, u nadi da }e konkurenti
da napuste granu. Ili menad`ment mo`e da odlu~i da repozicionira marku, u nadi da je ponovo vrati u fazu rasta @CP.
Menad`ment mo`e odlu~iti da `anje proizvod, {to zna~i da preduze}e zadr`ava proizvod,
ali smanjuje tro{kove marketing podr{ke, smanjuje razne tro{kove (pogon i oprema, odr`avanje, IR, propaganda, prodajna operativa) u nadi da }e se prodaja zadr`ati prili~no dobro za
odre|eno vreme, udovoljavaju}i zahtevima kupaca. Na primer, IBM je nastavio da prodaje pisa}e ma{ine u eri opreme za obradu teksta. Ako je uspe{na, `etva }e pove}ati dobit preduze}a u kratkom roku.
Ili menad`ment mo`e da odlu~i da elimini{e proizvod ili linije. Mo`e ga prodati drugoj firmi, ako proizvod ima sna`nu distribuciju i rezidualni goodwill, ili ga jednostavno likvidirati po
vrednosti starog gvo`|a. Ako preduze}e planira da na|e kupca, onda ne `eli da Špotopiõ proizvod kroz `etvu.
Eliminisanje proizvoda iz linije proizvoda preduze}a je najdrasti~nija strategija. Po{to rezidualno jezgro potro{a~a jo{ uvek konzumira ili koristi proizvod ~ak i u fazi opadanja, odluka
o eliminisanju proizvoda se ne donosi ba{ tako lako. Kada je Coca-Cola odlu~ila da elimini{e
ono {to je sada poznato kao Classic Coke, prigovori potro{a~a su bili toliko intenzivni, da je
kompanija morala da vrati proizvod.
Kada opada prodaja, menad`ment ima ove alternative (37, str. 185-186; 41, str. 232): 1) pobolj{anje proizvoda u funkcionalnom smislu ili ga na neki na~in revitalizovati, 2) pregled programa marketinga i proizvodnje, da bi bio siguran da su oni efikasni onoliko koliko je to mogu}e, 3) modernizovanje asortimana proizvoda pro~i{}avanjem nerentabilnih veli~ina i modela;
ova taktika }e ~esto smanjiti prodaju, a pove}ati dobit, 4) Šnestajanjeõ proizvoda; to jest, sni`avanje svih tro{kova na nivo golog minimuma, {to }e maksimirati rentabilnost tokom ograni~enog preostalog veka proizvoda, i 5) napu{tanje proizvoda. Znati kada i kako napustiti proizvod mo`e biti isto tako va`no kao i znati kada i kako uvesti novi proizvod.
Glava 14 Novi proizvod
627
^injenica da je proizvod u finalnoj fazi svog `ivotnog ciklusa ne mora da zna~i da je on nerentabilan. Nasuprot, faza opadanja mo`e biti vrlo rentabilna za one proizvo|a~e koji ostanu
na tr`i{tu. Do ovog vremena, mnogi konkurenti su napustili tr`i{te i sam proizvod smanjen u
smislu raspolo`ivih boja, veli~ina, modela itd. Tako, proizvod podmiruje samo potrebe svog lojalnog jezgra tr`i{ta i kupci te`e da budu specijalisti. U ovom momentu izlaganje i promocija
nisu va`ni, po{to su kupci koji `ele da kupe proizvod upoznati sa njim i raspituju se za njega.
Proizvod mo`e godinama ostati u ovoj fazi @CP.
Neke firme posluju na skali koja, posle pada prodaje ispod odre|enog nivoa, ~ini finansijski za njih nerazumnim dalje dr`anje tog proizvoda. Me|utim, taj isti nivo prodaje mo`e biti
rentabilan za neku manju firmu i ve}a firma mo`e da zaklju~i ugovor sa manjom firmom za proizvodnju proizvoda. Na taj na~in velika firma osloba|a svoja sredstva za proizvodnju rentabilnijih proizvoda, ali je proizvod jo{ uvek na raspolaganju kupcima. Alternativa ugovaranju proizvodnje je ugovaranje marketinga. Neka preduze}a smatraju da im njihova efikasnost proizvodnje dozvoljava da nastave da proizvode proizvod, ali tra`e druge da ga prodaju.
12.3 Implikacije @CP za menad`ment
Implikacije @CP su da proizvodi imaju ograni~eni vek, krive dobiti slede nepredvidive puteve
i `ivotni ciklusi se razlikuju za razli~ite proizvode. @CPza vrstu proizvoda je razli~it od @CPza
formu proizvoda, a svaki od njih je opet razli~it od @CPza marku proizvoda. Otuda, preduze}e mora da formuli{e razli~ite strategije marketinga, koje su primerene za razli~ite faze @CP.
Mada se vodi dosta uzbudljiva rasprava o tome da li je koncept @CPop{ta teorija ili se primenjuje samo u specifi~nim okolnostima, on mo`e da pru`i preduze}u neophodan okvir za
razmatranje rasta i razvoja novog proizvoda, samog preduze}a ili cele grane. Koncept @CP se
prvenstveno koristi za planiranje strategije marketinga preduze}a, ali uti~e i na ostale aspekte poslovanja, uklju~uju}i proizvodnju, finansije i ljudske resurse, zbog razli~itih zahteva koje
im postavlja.
Koncept @CP ~esto pru`a specifi~ne smernice za jedan ili vi{e delova marketing miksa u
svakoj fazi `ivotnog ciklusa (tj. on se mo`e koristiti kao normativni model).
Faza @CP uti~e na dizajn proizvoda, kombinaciju atributa proizvoda i udru`ivanje komponenti. U ranim fazama, ve}i se naglasak stavlja na unikatnost i diferencijaciju. Sazrevanje tr`i{ta nastoji da dovede do manjeg broja konkurenata i ve}e konkurencije cenom onih koji su
pre`iveli. U tom kontekstu, va`no je osigurati da je marketing napor u korektnoj formi za svaku fazu ciklusa. Tokom faze uvo|enja, propagandne poruke }e verovatno nagla{avati edukativne aspekte, {to bi u fazi zrelosti bilo ~isto rasipanje novca.
Koncept @CP poma`e preduze}u u pravljenju finansijskog predvi|anja za razli~ite faze. U
fazi zrelosti, na primer, mala je verovatno}a da }e porasti prihodi od prodaje, izuzev ako se ne
pove}a cena.
Mnogi autori su analizirali razli~ite predikcije i sugestije za strategiju marketinga, koje poti~u iz razmatranja koncepta @CP. Moglo bi se zaklju~iti da koncept @CPpru`a analiti~ki okvir
za razmi{ljanje o tome kako proizvod evoluira kroz njegov `ivotni ciklus. On tako|e daje smernice za sprovo|enje najpogodnije strategije marketinga u svakoj situaciji.
Me|utim, neki autori upozoravaju na to da se ne treba suvi{e oslanjati na specifi~ne preporuke ove vrste u planiranju marketing miksa. Oni ukazuju na te`ak problem poznavanja
unapred egzaktnog oblika krivi prodaje i dobiti za odre|eni tip proizvoda. ^ak i ako je poznat
oblik krive, trajanje svake faze se retko mo`e predvideti sa nekim velikim stepenom izvesnosti, zbog toga {to deluje tako mnogo faktora. Otuda, veoma je te{ko za planera tr`i{ta da ta~no
zna gde je situiran odre|eni tip proizvoda u njegovom sopstvenom `ivotnom ciklusu i, zato, {ta
ga o~ekuje. Svaki proizvod i svako tr`i{te imaju svoje sopstvene osobenosti.
628
Deo 3 Proizvod
Meffert (5, str. 333) smatra da treba imati u vidu slede}a stanovi{ta, koja ograni~avaju vrednost koncepta:
å Koncept @C nema op{tu va`nost. Razli~itim istra`ivanjima, koja prikazuju @C za odre|ene kategorije dobara, nedostaje odnosno neuspevaju zbog definicije adekvatne polazne osnove.
å Ne postoji zakonitost @C. Ona se ne mo`e ni empirijski potkrepiti ni teorijski izvesti.
å @C se ne utvr|uju samo iz samostalnih snaga i vremenske zakonitosti starenja proizvoda,
nego su pod uticajem aktivnosti marketinga. @CP je rezultat marketing aktivnosti, a ne njihov
uzrok. Smatra se da je @CPjednostavno kretanje prodaje koje odra`ava marketing aktivnost.
å Definicije tr`i{ta i podru~ja poslovanja, koji le`e u osnovi primene analize @C, mogu se
menjati tokom vremena.
å U modelu nisu uzete u obzir diskontinualne promene sredine preduze}a.
å Uticajni faktori na tok prodaje nekog proizvoda koji se odnose na tra`nju, tehnologiju i
konkurenciju mogu se kretati u suprotnom smeru.
å Nema jedinstvenih kriterija za razgrani~enje faza i odre|ivanje faza je sprovodljivo tek
ex post. Trajanje faza @CP je nepredvidivo. @CP prikazuje ~etiri faze kroz koje proizvod prolazi bez definisanja njihovog trajanja. To jasno ograni~ava njegovu upotrebu kao sredstva predvi|anja, po{to nije mogu}e predvideti kada }e po~eti zrelost ili opadanje.
Kao i mnoge druge koncepte u marketingu, i @CP ne treba posmatrati kao lek za marketing razmi{ljanje i odlu~ivanje, ve} kao pomo} za menad`ersko rasu|ivanje. Isticanjem promena koje }e se verovatno dogoditi kako se proizvod vremenom prodaje, koncept je dragocen stimulus za strate{ko razmi{ljanje. Iako je sve ovo napred re~eno ta~no, to ipak ne odbacuje koncept @CP kao korisno sredstvo planiranja. Mo`da je njegova najve}a vrednost u tome {to ljudima u marketingu ukazuje na to da se za ve}inu proizvoda mo`e o~ekivati da slede neku vrstu `ivotnog ciklusa. To zna~i da }e oni obi~no pro}i kroz prili~no sporo uvo|enje u period rapidnog rasta, u period relativno slabo rastu}e ili stabilne prodaje i do opadanja, koje je ~esto
dugo i sporo. Ovo saznanje sugeri{e da menad`er marketinga treba da o~ekuje prili~no sporo
uvo|enje i da ne pani~i ako tip proizvoda ne bude postao odmah popularan. Tako|e treba pa`ljivo da motri na signale situacije tr`i{ta pri kraju faze rasta, da bi u tom periodu izbegao preteranu proizvodnju svoje firme. Ono tako|e sugeri{e da firma ne mo`e o~ekivati da dobit u fazi zrelosti ostane na istom nivou kao u fazi rasta i da }e intenzivna konkurencija u fazi zrelosti zahtevati mnogo vi{e spretnosti u marketingu da bi se zadr`alo rentabilno poslovanje.
Kona~no, ono sugeri{e da preduze}a budu spremna da se suo~e sa kona~nim opadanjem
tipa proizvoda i da stalno investiraju u nove tipove proizvoda, a ne da tro{e novac za te{ke promotivne napore za napumpavanje prodaje na kratkoro~noj osnovi za starije proizvode. Onda
}e dobit iz faze rasta novih tipova da nadoknadi gubitak prihoda od starijih tipova, koji su napu{teni (20, str. 112).
13 PLANIRANO ZASTAREVANJE
13.1 Pojam i vrste planiranog zastarevanja
Potro{a~i su danas izgleda u stalnom traganju za Šnovimõ, ali ipak ne Šsuvi{e novimõ. Tr`i{te
`eli novine - nove proizvode, nove stilove, nove boje. Pa ipak, ljudi `ele da budu pomerani postepeno, gotovo neprimetno iz njihovog uobi~ajenog na~ina pona{anja, a ne da ih {okirate. To
je navelo mnoge proizvo|a~e da formuli{u strategiju planiranog zastarevanja proizvoda. Njen
cilj je da postoje}i proizvod u~ini zastarelim i tako pove}a tr`i{te za zamenu proizvoda.
Termin planirana zastarelost upotrebljava se na nekoliko na~ina:
1. Tehnolo{ka zastarelost. Javlja se kada zna~ajna tehnolo{ka pobolj{anja imaju za rezultat uspe{niji proizvod. Na primer, kada bude mogu}e da aparat za kopiranje odjednom kopira
Glava 14 Novi proizvod
629
na obe strane lista papira, raniji, sporiji modeli bi}e zamenjeni. Na isti na~in, mlazni avion u~inio je tehnolo{ki zastarelim modele aviona sa propelerom, a elektri~ni otvara~ konzervi smanjio je tr`i{te za ru~ne tipove otvara~a. Za ovaj tip zastarevanja generalno se smatra da je dru{tveno i ekonomski po`eljan.
Mo`e se re}i da tehnolo{ka promena ima tri dimenzije: 1) invencija novih proizvoda za obavljanje novih funkcija, 2) razvoj novih na~ina obavljanja funkcija, i 3) supstitucija starih materijala sa novim ili boljim materijalima. Efekat tehnolo{ke promene je da u~ini stari proizvod
manje atraktivnim ili sa manjom mogu}no{}u prodaje (42, str. 5.2)
2. Odlo`ena zastarelost. To je situacija u kojoj su na raspolaganju tehnolo{ka pobolj{anja,
ali se ne uvode sve dok tra`nja za postoje}im proizvodom ne opadne i ne iscrpe se zalihe. Onda je potreban novi proizvod da se stimulira tr`i{te. Ovu strategiju je sledila kompanija ŠGilletteõ pri uvo|enju novih proizvoda za brijanje. Kompanija se tako uzdr`avala da uvede no`i}
za brijanje presvu~en teflonom, sve dok je interesovanje potro{a~a za no`i} za brijanje presvu~en hromom bilo na vrhuncu.
3. Fizi~ko zastarevanje. Javlja se kada su proizvodi tako napravljeni da traju samo odre|eno vreme, kao {to je slu~aj sa akumulatorima za automobile, najlonskim ~arapama i elektri~nom sijalicom.
4. Zastarelost stila. Ponekad se naziva Špsiholo{kaõ ili Šmodnaõ zastarelost, a doga|a se
kada se neznatno promene karakteristike proizvoda (fizi~ki izgled), tako da je novi model lako diferencirati od prethodnog. Namera je da se ljudi u~ine da se ose}aju van svoga vremena,
ako nastave da koriste stare modele. Ova strategija je najo~iglednija u industriji automobila,
name{taja i konfekciji, mada se mo`e primeniti na sve vrste proizvoda. Kada ljudi kritikuju
planirano zastarevanje, obi~no misle na zastarelost stila.
5. Dru{tveno zastarevanje. Uzrokovano je: 1) menjanjem dru{tvenih vrednosti i hirovima,
kao {to se de{ava npr. sa proizvodima presti`a, 2) promenama u dru{tvenim vrednostima, 3) samo namno`avanje proizvoda dovodi do odre|enih te{ko}a u njihovom opstajanju, 4) menjanje estetskih vrednosti dru{tva. Prvi i ~etvrti uzrok su sli~ni ili gotovo isti sa zastarelo{}u stila.
6. Politi~ko zastarevanje. Izazvano je: 1) pravnom regulativom ili restrikcijama nametnutim od dr`avnih institucija, koje indirektno progone proizvod sa tr`i{ta, i 2) direktnim proterivanjem proizvoda sa tr`i{ta. Postoje dva na~ina na koje politi~ka akcija mo`e da uti~e na proizvod i, u nekim slu~ajevima, u~ini ga zastarelim: direktna zakonodavna akcija ili uplitanje dr`avnih institucija putem utvr|ivanja nepovoljnih propisa ili veoma publikovanih uputstava, koja negativno uti~u na javne stavove prema proizvodu.
7. Proizvod mo`e da zastari i zbog toga {to ga ne prihvata sredina. Proizvod ili na~in na koji se on proizvodi {tetno uti~u na sredinu, postaju}i opasni po ~oveka, biljke i `ivotinje. Bitno
je, posebno danas, da se utvrdi uticaj proizvoda na sredinu (dobar ili lo{) tokom njegovog razvoja. To va`i i za proces proizvodnje, koji je neophodan za proizvodnju proizvoda. Uz to, va`no je da se utvrdi efekat kori{}enja proizvoda na nacionalne resurse (43, str 172-174).
13.2 Opravdanost i kritike planiranog zastarevanja
Baza za kori{}enje ove strategije le`i u osnovanoj te`nji ljudi da `ele ne{to novo. Ta iskonska
`elja za novim i boljim proizvodima mo`e da bude iskori{}ena (pre nego stvorena) od proizvo|a~a, da bi se na tr`i{te lansirali novi proizvodi ili novi modeli postoje}ih proizvoda koji
upravo zadovoljavaju tu novu potrebu. Izgleda da su raznovrsnost i promena skoro instinktivni kod ve}ine ljudi.
Planirano zastarevanje je mnogo kritikovano kao strategija - posebno zastarevanje stila. ^ini se da pospe{uje kupovinu proizvoda koji zaista nisu potrebni tr`i{tu. Jedna od kritika je da
su modni dizajneri diktatori (posebno kod `enskog odevanja) i da ljudi kupuju bilo {ta {to
630
Deo 3 Proizvod
dizajneri odrede (odlu~e) da }e biti moderno. To je ta~no, ali samo u vrlo povr{nom smislu. I
sami dizajneri se pokoravaju volji svojih gospodara. Prvo i pre svega, dizajneri moraju biti rentabilni za proizvo|a~e. Tako|e, dizajneri su pod kontrolom ustanovljenih obi~aja i ne mogu
mnogo da odstupaju od njih. Dizajner ne mo`e da pobije ~vrsto uvre`en trend mode. Izgleda
tako da ljudi iz marketinga ispoljavaju samovolju i da diktiraju kupovine potro{a~ima - ljudima koji Šjure kao ovceõ da kupe bilo {ta {to poslenici u marketingu `ele da ti ljudi kupe.
Ali kritika ove strategije se suo~ila sa nekim suprotnim argumentima. Zagovornici planiranog zastarevanja ukazuju na to da je kupac osoba sa slobodno izra`enom voljom, koja ima slobodu da donese odluku o pona{anju pri kupovini - ljudi nisu prisiljeni da kupuju dobra. Osim
toga, raznovrsnost i promena nude dodatni porast zadovoljstva. Posedovanje novog proizvoda
~ini ljude sre}nijim. Uz to, pobolj{anja u tehnolo{kim svojstvima dovode do pove}anja `ivotnog standarda - vredan cilj u svakoj ekonomiji, koji se ina~e ne bi mogao ostvariti ako bi potro{a~i koristili proizvod sve dok se fizi~ki ne istro{i. I ovaj cilj pobolj{anja `ivotnog standarda
po svojoj prirodi mora imati za rezultat Šzastarevanjeõ postoje}ih proizvoda, kada se izvr{e
pobolj{anja. Osim toga, ljudi koji sebi ne mogu da priu{te da kupe recimo novi automobil ili
aparat za doma}instvo, imaju mogu}nost da zadovolje njihove `elje za ovim proizvodima kupovinom kori{}enih (Špolovnihõ) modela. To ne bi bilo mogu}e, ako drugi potro{a~i ne bi prodavali svoje starije modele, kada sebi pribave one najnovije. Tako izgleda da planiranje zastarelosti i nije, sve u svemu, tako lo{e - izuzev ako nije sra~unato na neku prevaru od strane proizvo|a~a. Gde se vr{e la`ne i neva`ne promene i indukuje kupovina pod pogre{nim predstavljanjem, onda se, naravno, proizvo|a~ ne pridr`ava marketing koncepta i opravdano kritikuje.
14 STIL I MODA
14.1 Pojam i zna~aj
Zna~enje termina moda mo`e biti obja{njeno samo ako se uka`e na to kako se on razlikuje u
konotaciji od brojnih drugih termina koji imaju sli~no zna~enje. Zato je potrebno definisati termine stil, moda, model, hir, obi~aj i ukus.
Stil se defini{e kao karakteristi~an ili distinktivan na~in gra|enja ili prezentacije u nekoj
umetnosti, proizvodu ili nastojanju (pevanju, igranju, pona{anju). Otuda imamo stilove kod
automobila (limuzine, karavani), u kupa}im kostimima (jednodelni, bikini), u igranju (valcer,
rumba) u name{taju (rani ameri~ki, provincijski, francuski), u poku}stvu i gra|evinarstvu (gotika, barok, renesansa, klasicizam, bidermajer, mladala~ki stil), kod odevanja (no{nje, tradicionalni, sve~ani, le`eran, neobi~an) ili u umetnosti (realisti~ki, impresionisti~ki, nadrealisti~ki
ili apstraktan) (35, str. 569; 41, str. 234). Stilovi se stalno menjaju, ali razli~itom brzinom: jedni veoma brzo, a drugi veoma sporo.
Moda nije ni{ta drugo do preovla|uju}i stil u datom vremenu u toj oblasti. Na primer, jeans su moda danas prihva}enog stila za oblast odevanja. Svaki stil nije moda, ali je svaka moda stil. Moda je stil koji se tra`i, koji je stekao neku popularnost. Stil ostaje moda samo do onog
momenta, dok je prihva}en u ve}oj ili manjoj meri. A kada ga potro{a~i vi{e ne prihvataju, on
je jo{ uvek stil ali ne i moda.
Model (oblik, dizajn) je ne~ija interpretacija stila, na~in na koji on kombinuje linije, formu
i boje (42, str. 5.35). U okviru jednog stila ima vi{e modela. Novi modeli proizvoda su, ~esto,
samo neznatna modifikacija ranijih modela, kojima se dodaju neki novi momenti.
Hir (}ud, ~udan zahtev, prolazna moda) je odre|ena moda koja se ~ini pomodnom samo
izvesnim grupama, koje su sa njom odu{evljene, ali je ona tako nestalna (hirovita), da je kra}eg veka od mode. Brzo skre}e veliku pa`nju na sebe, prihvata se sa velikim `arom, rano
Glava 14 Novi proizvod
631
dosti`e vrhunac i vrlo brzo opada. Ciklus prihvatanja je kratak i nastoji da privu~e samo ograni~eni broj sledbenika. Ne mo`e biti tako dugo popularan kao moda i obi~no se zasniva na nekoj novoj karakteristici, nekom novitetu ili kapricioznom aspektu, kao {to su npr. tetoviranja
tela. Hir apeluje na ljude koji tragaju za uzbu|enjima ili koji `ele da se na neki na~in razlikuju od drugih. Hir ne mo`e du`e da opstane, jer obi~no ne zadovoljava sna`nu potrebu ili je ne
zadovoljava dobro. Te{ko je u samom po~etku predvideti da li }e ne{to biti moda ili samo hir
ili koliko }e dugo trajati: par dana, nedelja ili mo`da meseci. Na trajanje hira }e, pored drugih
faktora, uticati pa`nja koju mu mediji posvete. Mnogi proizvo|a~i `ure da uvedu proizvode
koji se vezuju za hirove. Na primer, kada je Macarena ples dostigao svoj vrh popularnosti u
1996. godini, jedan {panski proizvo|a~ parfema (Parfumeria Gal) lansirao je novi `enski parfem koji je nazvao Macarena. Parfem je prodavan u SAD i Japanu. Nasuprot hiru, postoji klasi~na moda, koja u`iva popularnost kod potro{a~a veoma dug vremenski period.
Obi~aji se razlikuju od mode po postojanju relativno stalnih tipova dru{tvenog pona{anja.
Oni se menjaju, ali sa manje aktivnim i svesnim u~e{}em pojedinca u promeni. Odre|ena moda se razlikuje od ukusa u nametanju nekog stepena prinude u korist grupnog, ako se uporedi sa individualnim izborom izme|u ve}eg broja mogu}nosti. Naravno, odre|eni izbor mo`e
biti u zavisnosti od kombinovanja mode i ukusa.
Imaju}i sve ove definicije u vidu, jasno je da u nastojanju da se kreira ili odabere model koji }e biti rentabilan, prvo treba odrediti stepen verovatno}e da }e odre|eni stil postati moda.
Ako je stil mudro odabran, slede}i korak je njegova interpretacija - kreiranje modela - koji je
atraktivan za potencijalne kupce. Svi modeli koji imaju svrhu da interpretiraju stil, nisu podjednako prihvatljivi. Kao {to se svi modeli koji interpretiraju stil ne usvajaju podjednako, isto
tako i svi stilovi koji poti~u iz razli~itih izvora ne}e imati istu popularnost. Relativno mali broj
stilova postaje popularan tj. moda. Dok se osnovni stil nikada ne menja, moda je uvek promenljiva. Moda je kompleks pona{anja, koji je osnov svih stilskih inovacija, tj. svih promena
modela koje nisu rezultat isklju~ivo tehni~kog napretka.
Moda prodire u sve oblasti ljudskog `ivota: arhitekturu, muziku, odevanje, govor i sli~no i
sva dru{tva, po~ev od primitivnih grupa pa do savremenih oblika organizacije ljudskog dru{tva.
Moda je, nema sumnje, istorijski koncept i mora se izu~avati u okviru tog istorijskog konteksta i povezana sa preovla|uju}om kulturom i dru{tvenim normama, od kojih dobrim delom i
zavise njene promene. Moda ima svoje duboke korene u socio-psiholo{kim faktorima ~ovekovog pona{anja. Ona je duboko usa|ena u prirodu ~oveka. Jedan od faktora sociolo{ke prirode koji se smatra osnovom za razvoj mode je dosada, tj. veliki deo slobodnog vremena ljudi ispunjen je monotonijom. U nastojanju da razbiju tu monotoniju, ljudi tra`e promene. Ljudi su,
u osnovi, komformisti. Istovremeno, ~eznu da izgledaju, rade i budu malo razli~iti od drugih.
Oni nisu u revoltu protiv obi~aja, ve} jednostavno `ele da budu ne{to malo razli~iti, a da pri
tome jo{ uvek ne budu optu`eni za lo{ ukus ili neosetljivost prema kodeksima (41, str. 234).
14.2 Proces prihvatanja mode
Promena mode se obi~no posmatra kao evolutivni proces. Generalne promene u tra`nji potro{a~a obi~no su ne{to sporije i postepenije, ali se odre|ene manifestacije mode (npr. preferencije boja) ~esto menjaju vrlo brzo. Zakonitost modnih promena mo`e se izraziti kroz totalni ciklus, koji se stalno ponavlja. Te faze u `ivotu stila koji postaje moda su slede}e:
å Faza razlikovanja (distinktivnosti, posebnosti), u kojoj neki potro{a~i pokazuju interes za
ne{to novo ~ime ho}e da se izdvoje od ostalih potro{a~a. Proizvodi se najpre proizvode prema
individualnim `eljama kupaca ili u malim koli~inama koje proizvodi ponu|a~.
å Faza opona{anja (prihvatanja), u kojoj drugi potro{a~i pokazuju interes iz `elje da opona{aju lidere mode. Proizvo|a~ sada po~inje da proizvodi proizvod u sve ve}im koli~inama.
632
Deo 3 Proizvod
å Faza masovne mode, u kojoj je moda postala ekstremno popularna i proizvo|a~ se orijenti{e na masovnu proizvodnju.
å Faza opadanja, u kojoj se potro{a~i po~inju postepeno okretati ka drugim modama koje
su po~ele da pobu|uju njihovu pa`nju.
Pa`ljivo posmatranje ukazuje na ~injenicu da ogroman broj moda Šputujeõ istim ili prili~no uporedivim ciklusom. Ciklus mode kod mnogih proizvoda se obi~no dovodi u vezu sa @CP.
Njene faze su, grubo re~eno, paralelne sa fazama @CP i zasniva se na istim principima individualnog i dru{tvenog pona{anja. U procesu prihvatanja mode postoji serija talasa kupovine
kada je dati stil popularno prihva}en u jednoj grupi, onda u nekoj drugoj i jo{ jednoj, sve dok
kona~no ne iza|e iz mode. Ovo talasasto kretanje, koje je reprezentovano u uvo|enju, uzletu,
kulminaciji popularnosti i opadanju tr`i{nog prihvatanja stila ozna~ava se kao ciklus mode.
Naravno, i moda i hir su uspe{na uvo|enja novog proizvoda. Razlika izme|u mode i hira poti~e iz prirode njihovog ciklusa prihvatanja. Smatra se da moda obi~no ima ne{to sporiji rast
do popularnosti, zatim dolazi plato stalne popularnosti, koji nedostaje kod mnogih hirova, da
bi na kraju usledilo pre sporo, a ne naglo opadanje popularnosti, koje je karakteristi~no za hir.
Te razlike uo~ljive su sa slike 14-9.
[ta se egzaktno podrazumeva pod terminom ciklus mode? Pod modom se podrazumeva prihvatanje stila. Prema tome, ciklus mode mo`e da bude jedna od slede}e dve stvari: 1)prihvatanje odre|enog stila od velikog broja potro{a~a, kasnije opadanje popularnosti tog stila i onda ponovo vra}anje va`nosti tog istog stila, 2) usvajanje odre|enog stila od velikog broja potro{a~a i opadanje popularnosti tog istog stila. Da budemo sasvim precizni, prvi fenomen je cikli~an, jer razmatra kompletan ciklus. Drugi, striktno govore}i, nije kompletan ciklus. Prvi tip
ciklusa je redak, a drugi tip ciklusa je uobi~ajen.
Posle vi{e od decenije van mode, mini suknja opet postaje moda tokom ranih 1990-ih godina. Male nao~ari za sunce, popularne tokom kasnih 1960-ih godina, postaju pomodne opet
vi{e od 20 godina kasnije. Sportski automobili sa krovom za spu{tanje, popularni u 1950-im godinama, nestali su sa tr`i{ta u 1970-im godinama, ali su ponovo postali moda u novije vreme
(32, str. 386).
Prema tome, s vremena na vreme, mogu} je ponovni procvat nekog stila, ali se moda nikada ne ponavlja u celosti; ni istorija ni moda nikada nam se same po sebi ne vra}aju nazad neizmenjene, te je stara filozofija Šda se istorija sama po sebi ponavljaõ neta~na, jer matemati~ki je neverovatno i istorijski nemogu}e sve ove komplikovane ekonomske, politi~ke i kulturne
faktore same po sebi ponovo aran`irati na isti na~in.
S ovim u vezi navodimo jo{ jedan Šzakon modeõ. Ista haljina je nepristojna 10 godina pre
svog vremena, smela 1 godinu pre svog vremena, {ik u svoje vreme, neukusna 3 godine posle njenog vremena, odvratna 20 godina posle svog vremena, zabavna 30 godina posle svog vremena,
romanti~na 100 godina posle svog vremena i divna 150 godina posle svog vremena (44, str. 191).
Postoje konfliktne teorije o tome da li dati ciklus mode te~e vertikalno kroz nekoliko stratuma (odozgo nadole ili odozdo nagore) ili se kre}e horizontalno i simultano u okviru nekoliko dru{tveno-ekonomskih stratuma. Ove teorije o prihvatanju mode nazivaju se, respektivno,
procesima: filtriranja nadole, gde dati ciklus mode te~e nani`e kroz nekoliko dru{tveno-ekonomskih klasa, filtriranje popreko, gde ciklus mode kre}e horizontalno i simultano unutar nekoliko dru{tvenih klasa, i filtriranje navi{e, gde je ciklus indiciran od ni`ih dru{tveno-ekonomskih
klasa i onda kasnije stil postaje popularan me|u vi{im dohodovnim i dru{tvenim grupama (37,
str. 189; 41, str. 235-236).
Istorijski i tradicionalno, teorija filtriranja nadole kori{}ena je kao bazni model da bi se objasnio proces prihvatanja mode i formulisala tr`i{na strategija u prodaji modne robe. Ova teorija bazira na pretpostavci da vi{i slojevi dru{tva kreiraju modu, koja se Šfiltriraõ nadole preko
Glava 14 Novi proizvod
633
Slika 14-10 Proces prihvatanja mode (41, str. 235)
srednjih do najni`ih slojeva. Kada ni`i slojevi usvoje modu, onda je oni vi{i, da bi za{titili svoj
distinktivni status, odbacuju i prelaze na noviju modu. Teza filtriranja nadole u svojoj najop{tijoj formi polazi od toga da odre|eni socijalni slojevi gledaju na nivoe iznad sebe radi ravnanja
po pitanju stila i ukusa.
Ovo shvatanje da ni`i slojevi Špozajmljujuõ ne{to od svog ukusa od vi{eg nivoa, mo`e na}i
svoju osnovu u ~injenici da su se stotinama godina kraljevske porodice pona{ale kao inovatori stila, zatim ih je kopiralo plemstvo, a potom su neke srednje klase kopirale plemstvo. Ako
bi se prihvatila teorija filtriranja na dole, relativno bi se lako mogla formulisati strategija nabavke i prodaje modne robe.
Po ovoj teoriji, u prvoj fazi usvajanja mode, stilovi se prezentiraju u odli~noj izradi i od prvoklasnog materijala. Mogu se kupiti samo u ekskluzivnim prodavnicama u velikim gradovima
(kod modnih kreatora ili u buticima). Grafi~ki prikaz teorije filtriranja nadole dat je na slici
14-10. Krajem faze opona{anja, stil se rapidnom brzinom probija na tr`i{tu i postaje popularan, odnosno stil postaje moda. Proizvodi se sada prezentiraju u ne{to slabijem kvalitetu materijala, ali uz obavezno ni`e cene. Mogu se kupiti u boljim robnim ku}ama i ostalim prodavnicama {irom zemlje.
Onog momenta kada se u~ini verovatnim da je moda postala popularna kod masovnih segmenata stanovni{tva, proizvod ulazi u tre}u fazu - masovna moda. Stil se pojavljuje u jo{ jeftinijoj fabrikaciji, masovno se proizvodi uz niske tro{kove. Zbog niskih tro{kova dostupan je po
ceni koju mogu da plate mnogi potro{a~i (i oni iz najni`ih slojeva) i koja im dopu{ta da se
takmi~e sa dru{tveno-ekonomskim grupama koje im prethode u ciklusu. Onog momenta kada stil dospe do najni`ih nivoa usvajanja, njegovo modno opadanje je veoma brzo. Inovatori
ne `ele da mu vi{e budu privr`eni i tra`e novi stil koji }e pretvoriti u modu. Tako se utire put
novom ciklusu mode.
634
Deo 3 Proizvod
Me|utim, postoje empirijski dokazi da se transmisija informacija i li~nih uticaja pre kre}e
horizontalno u okviru dru{tvenih slojeva nego vertikalno kroz slojeve. Na osnovi empirijskih
dokaza izvodi se zaklju~ak da ili je teorija filtriranja nadole pogre{na ili je dru{tvo sa visokim
dohotkom i masovnim komuniciranjem izazvalo njenu zastarelost.
U savremenoj privredi, sa izra`enim stepenom komuniciranja i {irenja informacija o modi,
te{ko je razlikovati navedene faze u ciklusu mode, jer svi `ele i misle na iste stvari u isto vreme,
pa bi se ciklus mode pre mogao opisati kao veoma nejasan, a ne razumljiv i jasan fenomen.
Da bi smo ilustrovali proces usvajanja mode filtriranjem popreko, poslu`i}emo se primerom
`enske ode}e. Nekoliko dana, najvi{e nekoliko nedelja od momenta kada po~inje da prolazi
sezona nekog stila, isti }e se pojaviti istovremeno u 1) malim, ekskluzivnim prodavnicama konfekcije, buticima, koji privla~e kupce visokog dru{tveno-ekonomskog statusa, 2) velikim robnim ku}ama, koje privla~e kupce srednjeg dru{tveno-ekonomskog statusa, i 3) diskontnim ku}ama i ostalim Šjeftinimõ radnjama, koje privla~e kupce sa najni`im socio-ekonomskim statusom. Stil je, u osnovi, isti na sva tri nivoa prodaje, ali se izra|eni proizvodi me|usobno razlikuju
po cenama, kvalitetu i materijalu. Ve}ina proizvo|a~a konfekcije proizvodi {irok izbor u osnovi jednog stila. Tako|e proizvode razli~ite kvalitete istog bazi~nog stila da bi tako privukli grupe sa razli~itim dohotkom. Kada ceo ciklus mo`e da traje samo jednu sezonu, prodavci ne smeju sebi da dozvole da ~ekaju da se stil prihvati filtriranjem nadole. Oni ga moraju uvesti simultano na mnogo dru{tvenih nivoa.
U okviru svakog sloja, stil prvo usvajaju inovatori - idejne vo|e. Kriva prodaje }e rasti ako
inovatore sledi grupa ranih prihvatilaca, zatim rana ve}ina i kasna ve}ina. Ovaj ciklus ili tok informacija je horizontalno kretanje koje se odvija simultano u okviru svakog od nekoliko dru{tvenih slojeva (41, str. 235-236). Grafi~ki prikaz teorije filtriranja popreko dat je na slici 14-10.
Proces filtriranja nagore tako|e obja{njava neke procese prihvatanja proizvoda. Razmotrimo kako su postali popularni muzi~ki stilovi kao {to su jazz i rap. Tako|e pogledajte plavi jeans, pamu~ne jakne, T-majice, atletske patike. Svi imaju jednu stvar zajedni~ku: prvo su bili
popularni kod ni`ih socio-ekonomskih grupa, a kasnije je njihova popularnost Šprocurelaõ na
tr`i{ta sa vi{im dohotkom (41, str. 236).
Ciklus stila se razlikuje u du`ini kod razli~itih tipova proizvoda. Kod nekih proizvoda on se
mo`e zavr{iti za nekoliko meseci ili ~ak nedelja (izrazito sezonski proizvodi), dok kod drugih
on mo`e trajati nekoliko sezona. Kroj `enske haljine npr. mo`e biti popularan nekoliko sezona, iako se popularnost njenih boja menja svake sezone. Uop{teno govore}i, du`ina ciklusa stila progresivno je smanjena u zadnjih nekoliko godina. Razlozi za to su uglavnom slede}i: poja~an uticaj propagande, izda{na pomo} masovne proizvodnje i transporta, pove}anje dohotka i slobodnog vremena za kupovinu (porast `ivotnog standarda). Svi delovi nacionalnog tr`i{ta ne usvajaju odre|eni stil istom brzinom i sa istom `eljom. U manjim gradovima stil mo`e
biti prihva}en tek godinu dana posle njegovog lansiranja u velikim gradovima, dok npr. na selu taj stil nikada ne}e biti ni prihva}en. Sa razvojem radija, televizije, {tampe, automobila, veliko zaostajanje u modi izme|u ruralnih i urbanih sredina skoro da vi{e i ne postoji.
14.3 Marketing razmatranja u modi
Veoma je te{ko oceniti kada preduze}e treba da se uklju~i u modni ciklus. Iako ciklus stila nema o{trih granica izme|u pojedinih faza, kao {to smo ovde implicirali, ideja je, u osnovi, dobra
i ima svoju prakti~nu vrednost. Prvi korak je faza u ciklusu u kojoj bi bilo po`eljno uklju~ivanje
u konkurentsku borbu. Slede}i korak je usvajanje neke mere prema vremenu starta, kako se
ne bi startovalo ni suvi{e rano ni suvi{e kasno i da se ne bi povukli suvi{e rano ili suvi{e kasno
iz modnog ciklusa, odnosno da se bude u pravo vreme u `eljenoj fazi ciklusa (slika 14-11).
Glava 14 Novi proizvod
635
Ako je doneta odluka da se uklju~imo u prvu fazu ciklusa, dobro je imati na umu da skoro sve
nove mode ili ve}a adaptacija ili popularni stilovi nose neka obele`ja neposredno pro{le mode.
One su manja ili ve}a adaptacija ili podra`avanje prethodnih stilova. Iznenadni i nagli prekidi veza sa pro{lo{}u ovde nisu uobi~ajeni, a kada se to poku{a ~esto se do`ivi neuspeh. U ovoj fazi je
bitno zapaziti trend modela u vezi sa datim artiklom, kao i budu}e preferencije potro{a~a. Modeli nekih proizvoda se nu`no menjaju, kao posledica izmene drugih modela (npr. promena dominantne boje odela diktira nijansu ko{ulje, kravate, mantila, ~arapa, cipela, ta{ne i sli~no).
U kreiranju za distinktivnu fazu va`no je podsetiti da se javnost ne mo`e prisiliti da usvoji
stil, iako prihvatanje stila mo`e biti ubrzano razli~itim formama promocije. Kada su odre|eni
stil prihvatili inovatori, onda nikakva sredstva promocije ne mogu izazvati lidere stila da prihvate drugi stil koji ne `ele. Proizvo|a~ i trgovina moraju biti sposobni da ocene fazu u ciklusu kada treba da se uklju~e, odnosno povuku iz ciklusa. Maloprodaja obi~no nije sposobna da
privu~e vi{e slojeva stanovni{tva, izdiferenciranih po visini dohotka, odjednom, ili da u~estvuje u svim fazama ciklusa mode u isto vreme. Vrlo specijalizovane prodavnice za prodaju npr.
`enske ode}e `ele da se uklju~e odmah - na samom po~etku ciklusa, jer one, po pravilu, privla~e slojeve sa visokim dohotkom, za koje cena nije bitan element, odnosno koji nisu osetljivi na njenu promenu. Robne ku}e i specijalizovane prodavnice `enske ode}e }e planirati da
u|u u ciklus u vreme kada se stil penje ka vrhu svoje popularnosti, odnosno kada je sasvim izvesno da }e postati moda. Ovi organizacioni oblici maloprodaje obi~no privla~e srednje slojeve stanovni{tva. ŠJeftineõ prodavnice se uklju~uju u ciklus u momentu kada se stil masovno prihvata i polako ve} tone na tr`i{tu. Proizvo|a~ ili detaljista, koji u ciklus mode ulaze na njegovom po~etku, dok jo{ nije sigurno da li }e stil postati moda, smatraju da je njihova sposobnost
da identifikuju i komuniciraju sa modnim inovatorima ili ranim kupcima u bilo kojem sloju jedan od glavnih klju~eva za uspe{nu prodaju modnih artikala.
Proizvo|a~eva politika proizvoda i kanala distribucije usko je povezna sa ciklusom mode.
Ako proizvo|a~ `eli da stvori kod potencijalnih kupaca predstavu o distinktivnosti, on }e proizvoditi samo manji broj jedinica svakog modela. Zbog ograni~ene produkcije, isti }e biti relativno skupi, a distribuira}e se preko ekskluzivnih prodavnica. Od neprocenjive koristi za postizanje
uspeha u prodaji ovakvih proizvoda je ta~no predvi|anje toka mode. Ovo je izuzetno te`ak zadatak,
Slika 14-11 Ula`enje u ciklus mode (37, str. 190)
636
Deo 3 Proizvod
jer onaj ko predvi|a to kretanje mora da se sukobljava sa kompleksom socio-psiholo{kih faktora koji uslovljavaju pona{anje potro{a~a. Naravno, najte`i deo posla u predvi|anju odnosi se na
prve faze ciklusa. Treba poku{ati da se predvidi trend mode tako da ponu|ena modna roba bude u skladu sa zahtevima potro{a~a. Veoma je te{ko rasprodati odre|eni stil pre nego {to kriva
modnog ciklusa po~ne o{trije da opada i istovremeno akumulirati zalihe novog stila koji se nalazi u usponu. Proizvo|a~i i trgovina koja prodaje modnu robu treba pa`ljivo da odrede ne samo njihovo tr`i{te, ve} i da se odlu~e o fazi u ciklusu mode u kojoj `ele da posluju.
Zbog te`ine predvi|anja kretanja trenda mode, proizvo|a~i i trgovina obi~no posluju na
bazi intuicije, inspiracija, sopstvenih ose}anja, ~esto obojenih zna~ajnom dozom iskustva. U
ovoj vrsti poslovanja nije lako predvideti {ta }e se prodavati idu}e godine. Sre}a mo`da mnogima ne}e biti naklonjena. Ona mo`e biti prokockana nepoga|anjem pravilnosti u pona{anju
potro{a~a. ŠModa je despot koji se mudro potsmeva - i slu{a. Svaka generacija se smeje staroj
modi, ali religiozno sledi novuõ. Slediti modu je isto tako pogre{no kao i prezirati je.
I proizvo|a~i i trgovina svesni su ~injenice da nagla{eni zna~aj mode stvara novi rizik i tro{kove u njihovom svakodnevnom poslovanju. Proizvo|a~i automobila u SAD tro{e godi{nje vi{e od milijarde dolara da bi na{li novu liniju za svoja vozila, dok proizvo|a~i `enske modne
ode}e i obu}e tro{e 10.000 - 50.000 dolara ili ~ak i vi{e za promociju mode samo za trgovinu i
{tampu (modne revije).
Mogu li proizvi|a~i i trgovina da kontroli{u modu? Da li je mogu}e da se kreira po`eljni
modni trend ili da se onaj nepo`eljni kontroli{e? Mode se ne mogu kreirati arbitrarno. O tome odlu~uju krajnji potro{a~i. Bez obzira na ulo`ene napore od strane proizvo|a~a ili trgovine, stvar je potro{a~a da li }e prihvatiti ili odbaciti odre|eni stil, pri ~emu opet treba posvetiti
odre|enu pa`nju Šprirodnoj klimiõ za prihvatanje stila. Potro{a~i ~esto odbacuju stilove i takvi stilovi nikada ne mogu biti pomodni. Ali kada je Šklimaõ kod potro{a~a povoljna onda se
putem aktivne promocije mo`e ubrzati modni trend ili skratiti njegov ciklus. Kada je klima nepovoljna, proizvo|a~ i trgovina ne mogu da vr{e skoro nikakvu kontrolu nad modnim kretanjima, mada mogu da na njih uti~u. Moraju se prihvatiti dati trendovi mode i prema njima izvr{iti odgovaraju}a prilago|avanja u marketing programu.
15 KONCEPT O EVOLUCIJI [email protected][TA
Koncept @CPse usmerava na ono {ta se zbiva sa specifi~nim proizvodom ili specifi~nom markom, a manje {ta se doga|a sa ukupnim tr`i{tem. Otuda on nudi sliku koja je vi{e orijentisana na proizvod, a ne na tr`i{te. Kotler (9, str. 316-320; 34, str. 364-368) smatra da i tr`i{te, kao
i proizvod, u svojoj evoluciji prolazi kroz ~etiri faze: nastajanje, rast, zrelost i opadanje.
1. Faza nastajanja. Pre nego {to se materijalizuje, tr`i{te postoji kao latentno tr`i{te. Latentno tr`i{te ~ine ljudi koji imaju sli~nu potrebu ili `elju za ne~im {to jo{ uvek ne postoji. Kada pionir lansira novi proizvod koji zadovoljava tu potrebu, nastaje tr`i{te. Novo tr`i{te je rezultat inovacije. Inovacija mo`e biti: novi proizvod ili nova usluga koji je superioran u odnosu
na onaj raniji; novi koncept marketinga koji kreira novi set kupaca; ili proces inovacije koji
dramati~no sni`ava tro{kove ili pove}ava raspolo`ivost proizvoda (45, str. 146).
Da bi inovacija bila uspe{na, mora da ponudi koristi koje kupci uo~avaju kao superiorne
u odnosu na postoje}a re{enja. Inovatori su prva grupa kupaca koja uo~ava koristi koje nudi
novi proizvod. Centralni zadatak marketinga u ovoj fazi je da segmentira tr`i{te sa ciljem identifikovanja onih kupaca koji }e najverovatnije imati koristi od ostvarenja ili obe}anja novog
proizvoda.
U po~etku, rast prodaje je spor i kupci treba da budu informisani o inovaciji i ube|eni u njene koristi. Kupce tako|e ograni~ava neizvesnost, visoki tro{kovi prelaza i nedostatak utvr|ene
Glava 14 Novi proizvod
637
infrastrukture distribucije i usluga. Barijere za prihvatanje se mnogo lak{e savla|uju, ako novi proizvod ima slede}e karakteristike: 1) ima zna~ajne prednosti koje je lako demonstrirati,
2) tro{kovi prelaska su niski, 3) tro{kovi neuspeha proizvoda su ograni~eni, 4) zahtevi za podr{kom su mali, i 5) kupci u segmentu imaju resurse za razmenu (45, str. 146).
Kada inovatori po~nu jednom da prihvataju proizvod, tr`i{te mo`e vrlo brzo da raste, podstaknuto penetracijom velike grupe nekorisnika.
Konkurencija je u po~etku slaba. Glavna konkurencija pioniru dolazi od starije tehnologije. Novi ulazak je privremeno osuje}en barijerama kao {to su patenti, nedostatak tehni~kog
know-how, neizvesnost oko toga {ta kupci `ele, nedostatak iskustva u snabdevanju sirovinama
i delovima, nedostatak kapitala. Ipak, takve ulazne barijere vrlo brzo bivaju savladane. Fluktuacija kadrova, {irenje znanja i agresivni pratioci ubrzo erodiraju privremeni monopol lidera.
Verovatno }e u toku godine dana biti nekoliko novih ulazaka na tr`i{te.
2. Faza rasta. Faza rasta se karakteri{e ekspanzijom tr`i{ta na nove grupe kupaca i nove
upotrebe. Ove su stimulirane {irenjem znanja o proizvodu van grupe inovatora, smanjenjem neizvesnosti o standardima i tro{kovima prelaza i neminovnim padom cena. Kako cene padaju,
novi proizvod postaje sve atraktivniji za kupce koji u njemu prime}uju samo neznatnu prednost.
Broj konkurenata se ~esto znatno pove}ava. Na primer, u industriji motorcikla, na njenom
vrhuncu, samo u V. Britaniji je bilo 136 proizvo|a~a, a procenjuje se da ih je {irom sveta bilo
oko 700. Oni su bili privu~eni rapidnim rastom i profitabilno{}u tr`i{ta. Uz to, ulazak su olak{ali razvoj sna`ne infrastrukture kooperanata i distributera. Cene su generalno rapidno pale,
po{to su iskustvo i ekonomije skale snizili tro{kove po jedinici i konkurencija sve vi{e forsirala da ve}ina ovih dobiti bude preneta na kupca (45, str. 147).
U kasnijoj fazi, kada stopa rasta po~inje da se usporava, konkurencija za tr`i{no u~e{}e se
intenzivira. Vode}i igra~i po~inju da razvijaju globalne ambicije i {ire svoje linije proizvoda,
guraju}i ih na tr`i{ta i segmente koje su okupirali drugi sna`ni konkurenti. Kompanije koje nisu razvile strategije sna`nog tr`i{nog pozicioniranja ili ostvarile strukturu niskih tro{kova po~inju da uvi|aju da stope njihovog profita opadaju i sve vi{e su prisiljene da napuste tr`i{te.
3. Faza zrelosti. Zrelost tr`i{ta se doga|a kada se iscrpi broj novih korisnika i novih upotreba. Svi segmenti tr`i{ta su dobro pokriveni. Fokus u marketingu se onda pomera od privla~enja nekorisnika i kreiranja novih upotreba na zadr`avanje ili sticanje tr`i{nog u~e{}a. Po{to
su sada{nji korisnici vrlo iskusni, cena i usluga postaju vrlo va`ni.
Konkurencija normalno postaje `e{}a. Postoji vi{ak kapaciteta, tr`i{te ima nultu stopu rasta i upadi me|unarodnih konkurenata nastoje da pove}aju pritiske na preduze}a. Kako se stopa rasta tr`i{ta usporava, tr`i{te se deli u sve sitnije segmente i dolazi do velike fragmentacije
tr`i{ta. Trgovci postaju mo}niji, mogu tra`iti alternativne dobavlja~e i uvesti sopstvenu marku.
Konkurentima je te{ko da snize tro{kove, jer je ve}ina efekata ekonomija skale i krive iskustva
ve} iskori{}ena. Eliminisanje marginalnih konkurenata se obi~no nastavlja rapidno putem amalgamacija, preuzimanja i bankrotstava.
U kasnoj fazi zrelosti, tr`i{te se mo`e konsolidovati oko {a~ice velikih konkurenata koji
uspe{no kreiraju barijere za ulazak. Ove barijere se zasnivaju na novim atributima proizvoda
koji imaju sna`an tr`i{ni apel, ekonomijama skale koje poseduju, potrebama za velikim kapitalom, prednosti afirmisanih imena marke i implicitnoj pretnji o{tre odmazde sa kojom se mo`e suo~iti novoprido{li konkurent.
^ak i uslovi konsolidovanog tr`i{ta ne}e dugo trajati. Druga preduze}a }e na}i na~ina da
savladaju postavljene barijere i tr`i{te se mo`e ponovo podeliti. Zrela tr`i{ta se polako kre}u
izme|u fragmentacije tr`i{ta i konsolidacije tr`i{ta. Fragmentaciji doprinosi konkurencija, a
konsolidaciji inovacija (9, str. 318-319; 34, str. 366).
638
Deo 3 Proizvod
Tr`i{ta koja sazrevaju na ovaj oligopolski na~in su industrija nafte, sektor supermarketa i
posao deterd`enata (45, str. 147-148).
4. Faza opadanja. Kona~no, tra`nja na tr`i{tu za sada{njim proizvodima po~inje da opada
i tr`i{te ulazi u fazu opadanja. To se doga|a kada se iscrpe sve rezerve potencijalnih novih korisnika i novih upotreba, kada proizvodi-supstituti po~nu da demonstriraju jasnu superiornost
ili kada se promene potrebe kupaca. Neki novi preduzetnik mo`e izmisliti neki novi proizvod
koji je superioran u odnosu na postoje}i. U ovom slu~aju, stara tehnologija }e kona~no nestati i pojavi}e se novi `ivotni ciklus tra`nje/tehnologije.
Karakterisanje tr`i{ta kao tr`i{ta Šu opadanjuõ mo`e biti pogubno. Mnoga tr`i{ta su razvila nove izvore rasta posle ulaska u ne{to {to bi se moglo nazvati faza opadanja. Ponovni rast
mo`e se kreirati novim proizvodima, novim korisnicima i novim upotrebama. Tr`i{te motorcikla opalo je do 50% u 1960-im godinama, a onda je pokazalo eksplozivni rast kada su novi
mla|i kupci po~eli da kupuju motore pre kao proizvode u`itka nego kao jeftin oblik prevoza.
Najlon je bio otpisan nekoliko puta, ali su nove upotrebe stalno podsticale ponovni rast. Najlon se najpre koristio kao ve{ta~ko vlakno za padobrane, zatim kao vlakno za `enske `arape,
kasnije kao glavni materijal za `enske bluze i mu{ke ko{ulje, jo{ kasnije na{ao je primenu u automobilskim gumama, presvlakama za sedi{ta i materijalima za tepihe. Svakom novom primenom zapo~injao je novi `ivotni ciklus. Nove primene najlona bile su te koje su ga odr`avale na putu rasta (vidi sliku 11-4).
^ak iako je faza opadanja sasvim izvesna, strategijske implikacije nisu uvek jasne. Uobi~ajene preporuke zagovornika teorije @CP ili portfolio koncepta kao {to je matrica BCG, je da
se izvr{i dezinvestiranje sa tr`i{ta. Ali, u praksi, takvo stanovi{te mo`e biti skupo preterano
upro{}avanje. Mnoga tr`i{ta u opadanju mogu biti veoma profitabilna i zna~ajni generatori gotovine za veoma dug period, ukoliko se adekvatno upravlja (npr. tr`i{te cigareta). Dalje, danas ima mnogo vi{e tr`i{ta u opadanju nego u pro{losti. Sporiji rast svetske privrede, rapidne
tehnolo{ke promene i sredina koja se brzo menja ~ine upravljanje granama u opadanju va`nim
pitanjem za ve}inu firmi.
Literatura
1. D. L. Gertz and J. P. A. Baptista, Grow to be great, The Free Press, New York, 1995.
2. R. C. Parker, Going for Growth, John Wiley and Sons, Chichester, 1985.
3. T. Levitt, Exploit the Product Life Cycle, Harvard Business Review, November-December 1965.
4. T. S. Robertson, The New Product Diffusion Process, u R. J. Holloway and R. S. Hancock, The Environment
of Marketing Management, 3rd edition, John Wiley & Sons, Inc., New York, 1974.
5. H. Meffert, Marketing: Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, Konzepte - Instrumente -Praxisbeispiele, 8., vollständig neubearbeitete und erweiterte Auflage, Gabler, Wiesbaden, 1998.
6. R. Seni}, Prilog klasifikaciji inovacija proizvoda prema stepenu inovativnosti, Ekonomski anali, br.102, julidecembar 1989.
7. L. G. Schiffman and L. l. Kanuk, Consumer Behavior, Sixth Edition, Prentice Hall International, Inc., Upper
Saddle River, New Jersey, 1997.
8. W. Hill and I. Rieser, Marketing Management, Verlag Paul Haupt, Bern und Stuttgart, 1990.
9. P. Kotler, Marketing Management, The Millennium Edition, Prentice hall International, Inc., Upper Saddle
River, New Jersey, 2000.
10. C. L. Bov×e and J. V. Thill, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1992.
11. W. H. Cunningham and I. C. M. Cunningham, Marketing - A Managerial Approach, South-Western Publishing Co., Cincinnati, Ohio, 1981.
12. T. C. Kinnear and K. L. Bernhardt, Principles of Marketing, Second Edition, Scott, Foresman and Company,
Glenview, Illinois, 1986.
13. P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Second European Edition, Prentice
Hall Europe, London, 1999.
Glava 14 Novi proizvod
639
14. E. N. Berkowitz, R. A. Kerin, S. W. Hartley, W. Radelius, Marketing, Fourth Edition, Irwin, Burr Ridge, Illinois, 1994.
15. H. W. Boyd, O. C. Walker, J-C. Larr×ch×, Marketing Management: A Strategic Approach with a Global Orientation, Second Edition, Irwin, Chicago, 1995.
16. J. L. Dooley and J. A. Cippola, The Screening and Appraisal of Product Ideas, u W. Lazer, Marketing Management: A Systems Perspective, John Wiley & Sons Inc., New York, 1971.
17. M. J. C. Martin, Managing Technological Innovation Entrepreneurship, Reston Publishing Company, Reston,
1984.
18. P. Kotler, Marketing Management: Analysis, Planning and Control, Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, New
Jersey, 1967.
19. M. Milisavljevi}, R. Seni}, S. Jano{evi}, Inovacije i tehnolo{ka strategija preduze}a, Ekonomski fakultet, Beograd, 1993.
20. J. H. Myers, Marketing, McGraw-Hill, Inc., New York, 1986.
21. N. Capon and J. M. Hulbert, Marketing Management in the 21st Century, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, 2001.
22. E. P. McGuire, Evaluating New Product Proposals, The Conference Board, New York, 1973.
23. M. Milisavljevi}, Marketing, dvadeseto izmenjeno izdanje, ŠSavremena administracijaõ, Beograd, 2001.
24. G. L. Urban and J. R. Hauser, Design and Marketing of New Products, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, 1980.
25. U. de Brentani, Designig and Marketing New Products and Services, u K. Blois, ed., The Oxford Textbook of
Marketing, Oxford University Press, Oxford, 2000.
26. M. Hüttner, A. von Ahsen, U. Schwarting, Marketing-Management: Algemein, Sektoral, International, 2., ergänzte Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München-Wien, 1999.
27. L. J. Rosenberg, Marketing, Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, 1977.
28. F. Bradley, Marketing Management, Prentice-Hall, London, 1995.
29. J. B. Matthews, R. D. Buzzell, T. Levitt, R. E. Frank, Marketing: An Introductory Analysis, McGraw-Hill
Book Company, New York, 1964.
30. S. P. Schnaars, When Entering Growth Markets, Are Pioneers Better Than Poachers, Business Horizons,
March-April 1986.
31. E. M. Rogers, Diffusin on Innovations, 3rd edition, Macmillan Publishing Company, New York, 1983.
32. L. E. Boone and D. L. Kurtz, Contemporary Marketing wired, The Dryden Press, Fort Worth, 1998.
33. B. Berman and J. R. Evans, Retail Management - A Strategic Approach, Macmillan Publishing Co., Inc., New
York, 1979.
34. P. Kotler, Principles of Marketing, Thurd Edition, Prentice- Hall International Inc, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1986.
35. P. Kotler und F. Bliemel, Marketing-Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9., überarbeitete und aktualizierte Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart,1999.
36. J. B. Stewart, Functional Features in Product Strategy, u Marketing Planning and Strategy, Part I, reprinti
~lanaka iz Harvard Business Review.
37. W. J. Stanton, Fundamentals of Marketing, Sixth Edition, McGraw-Hill International, Tokyo, 1981.
38. K. R. Harrigan, Strategic Planning for Endgame, Long Range Planning, December 1982.
39. R. Seni}, Upravljanje rastom i razvojem preduze}a, Savremena administracija, Beograd, 1993.
40. R. Seni}, Krizni menad`ment, BMG, Beograd, 1996.
41. M. J. Etzel, B. J. Walker, W. J. Stanton, Marketing, 11th edition, Irwin/McGraw Hill, Boston, 1997.
42. A. W. Frey, ed., Marketing Handbook, Second Edition, The Ronald Press Company, New York, 1965.
43. C. R. Levesane, When Is A Product Obsolete? Machine Design, 20 April 1972.
44. J. Laver, British costume historian, Today¼s Health, October 1973.
45. P. Doyle, Marketing Management and Strategy, Second Edition, Prentice Hall Europe, London, 1998.
640
Deo 3 Proizvod
Glava 14 Novi proizvod
641
Download

1 NOVI PROIZVOD - BAZA RASTA I RAZVOJA PREDUZE]A