MARKETING
293
GLAVA 11.
IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE
KONKURENTNE PREDNOSTI
ORGANIZACIJE
Ako nemate konkurentnu prednost, ne počinjite borbu sa konkurencijom.
Jack Welch
Posedovati konkurentnu prednost je isto što i imati pištolj u borbi noževima.
Nepoznati autor
Ne pobeđuju velike kompanije male, već brze kompanije pobeđuju spore.
Nepoznati autor
Uslov za pobedu u trci je ne samo biti bolji od konkurencije, već i biti viđen kao bolji.
Voli Olins (Wally Olins)
U ovoj glavi, razmatraju se sledeći marketinški primeri i pitanja:
1. Proces izbora, stvaranja
i održavanja konkurente
prednosti organizacije
2. Izvori konkurentne prednosti
organizacije
3. Vrednost za potrošača
4. Potrošačima orijentisano
upravljanje (na osnovu
vrednosti kupovine od strane
potrošača)
5. Zadovoljstvo potrošača
6. Privlačenje i zadržavanje
potrošača
MTVU lekcije
294
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
1. PROCES IZBORA, STVARANJA
I ODRŽAVANJA KONKURENTNE
PREDNOSTI ORGANIZACIJE
Konkurentna prednost omogućava organizaciji da se bolje suočava sa tržišnim
i snagama okruženja u odnosu na konkurenciju. Konkurentna prednost se odnosi na
baznu sposobnost koja jasno izdvaja organizaciju od konkurenata i omogućava joj
prednost u odnosu na konkurente na tržištu (Schermerhorn, 2001). Cravens smatra da konkurentna prednost postoji kada sposobnost organizacije prevazilazi sposobnost najjačeg konkurenta po kriterijumu kupovine koji je važan za kupce. Konkurentna prednost
se ostvaruje pronalaženjem aspekata diferenciranja koje ciljni potrošači percipiraju kao superiornu vrednost i konkurentni ih ne mogu kopirati (Atkinson i Wilson,
1996).
Ključno je posedovanje i razvoj baznih – suštinskih (srži ili jezgra) resursa i sposobnosti. Prema konceptu bazne – suštinske sposobnosti (core competence), organizacija treba da koncentriše svoje resurse na aktivnosti u kojima je najbolja i u kojima ostvaruje (ili može da ostvari) konkurentnu prednost na tržištu.
Marketing u praksi, primer 11.1.
Stvaranje i razvoj baznih – suštinskih resursa i sposobnosti
Nike ne proizvodi patike, jer su određeni azijski proizvođači uspešniji u tome. Međutim, Nike održava superiornost u dizajnu i prodaji patika, a to su njegove dve suštinske prednosti.
Izvor: Kotler, 2000.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o stvaranju i razvoju baznih – suštinskih resursa i
sposobnosti, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Bazna – suštinska sposobnost ima tri osnovne karakteristike: 1. to je izvor
konkurentne prednosti koji značajno doprinosi percipiranim koristima potrošača, 2. ima potencijalnu širinu primene na različitim tržištima i 3. teško ju je kopirati od strane konkurenata.
Proces izbora, stvaranja i održavanja konkurentne prednosti organizacije prikazuje slika 11.1.
MTVU lekcije
MARKETING
295
Slika 11.1. Proces izbora, stvaranja i održavanja konkurentne prednosti organizacije
Na stvaranje i održavanje konkurentne prednosti organizacije utiču: 1. eksterni (izvan organizacije) subjekti i faktori i 2. interni izvori (sopstvene osnove za stvaranje) konkurentne prednosti organizacije. Ključni eksterni subjekti su potrošači i konkurenti. Od eksternih faktora, po značaju se izdvaja tehnologija. Osnovni interni izvori
(osnove za stvaranje) konkurentne prednosti su: 1. sistem poslovnih aktivnosti, tj. lanac
vrednosti organizacije i 2. mreža isporuke vrednosti – lanac ponude, tj. izgrađen sistem
veza sa drugim organizacijama u lancu isporuka proizvoda (o uticajima relevantnih subjekata i faktora iz okruženja već je bilo reči; o lancu vrednosti će biti više reči u ovoj glavi).
Na osnovu istraživanja eksternih uticaja i internih izvora, organizacija definiše
određenu strategiju za stvaranje i održavanje konkurentne prednosti. Tri generičke
strategije su: 1. vođstvo u troškovima proizvodnje (niža cena proizvoda ili usluga u odnosu na konkurente), 2. diferenciranje proizvoda (jasno razlikovanje – diferenciranost
proizvoda u odnosu na konkurente) i 3. fokus. Iako se navode tri strategije, u osnovi postoje dve strategije. Treća strategija – fokus, uključuje jednu od prve dve navedene mogućnosti, tako da se (fokus) smatra izvedenom strategijom. Organizacija se „fokusira“ (usmerava)
na jedan specifični tržišni segment (umesto posmatranja tržišta kao celine) i na njemu
ostvaruje vođstvo u troškovima ili diferenciranje.
Rezultati konkurentnog poslovanja organizacije su: zadovoljstvo i lojalnost potrošača; obim prodaje, tržišno učešće i profit organizacije. Deo profita se koristi za investicije radi održavanja i poboljšavanja konkurentne prednosti organizacije.
Konsultantska kompanija Artura Litla (Arhur D. Little) utvrdila je karakteristike
uspešnog poslovanja. Ključna četiri faktora uspešnog poslovanja organizacije su:
stejkholderi (poslovni partneri), procesi, resursi i organizacija (slika 11.2).
MTVU lekcije
296
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
Slika 11.2. Ključni faktori uspešnog poslovanje
Organizacija mora da definiše ključne stejkholdere (poslovne partnere) i njihove potrebe. Obično organizacije najveću pažnju obraćaju na akcionare. Međutim,
bez zadovoljavanja potreba drugih stejkholdera, ne bi bio obezbeđen profit za akcionare. Ostali stejkholderi su: potrošači, zaposleni, dobavljači i distributeri. Organizacija nastoji da zadovolji minimalna očekivanja svake grupe stejkholdera.
Uspešne organizacije stvaraju visok nivo zadovoljstva zaposlenih, koji vodi ka njihovom većem angažovanju, zatim većem kvalitetu proizvoda i usluga, koji stvara veće zadovoljstvo potrošača, koje dalje vodi bržem i većem poslovanju, većem rastu i profitima,
većim investicijama itd. Radi se o kružnom kretanju, koje povećava profit i rast organizacije.
Organizacija može da ostvari ciljeve satisfakcije raznih stejkholdera upravljanjem
i povezivanjem procesa poslovanja. Poslovanje organizacija se sprovodi u odeljenjima.
Međutim, organizovanje po odeljenjima stvara određene probleme. Odeljenja obično
posluju tako da maksimiziraju svoje sopstvene ciljeve, koji nisu uvek (i obavezno) podudarni sa ciljevima organizacije. Poslovanje se usporava i planovi se menjaju od odeljenja
do odeljenja.
Veoma uspešne organizacije se sve više fokusiraju na potrebu da upravljaju suštinskim poslovnim procesima, kao što su: razvoj novog proizvoda, privlačenje i zadržavanje potrošača i ispunjavanje porudžbina. One obavljaju reinženjering poslovnog procesa i stvaraju višefunkcionalne timove, odgovorne za proces poslovanja.
Da bi izvršavala procese, organizaciji su potrebni resursi – radna snaga, materijali, mašine, informacije, energija itd. Resursi mogu biti: sopstveni, iznajmljeni ili zakupljeni. Obično organizacije poseduju i kontrolišu većinu resursa potrebnih za poslovanje. Međutim, ova situacija se menja. Organizacije otkrivaju da je neke resurse bolje nabaviti izvan organizacije nego proizvoditi ih u organizaciji. Brojne organizacije se odlučuju za spoljašnje snabdevanje manje kritičnim resursima, ako se mogu nabaviti resursi boljeg kvaliteta ili po nižim cenama (troškovima) izvan organizacije.
MTVU lekcije
MARKETING
297
2. IZVORI KONKURENTNE PREDNOSTI
ORGANIZACIJE
Organizacija može da ostvari konkurentnu prednost na brojne načine, uključujući proizvode, cenu, usluge, efikasnost troškova, kvalitet itd. Primeri konkurentne
prednosti su: koristi od superiornog proizvoda, koristi od superiornog imidža, koristi
od superiorne usluge, superiorni odnosi, prednosti ekonomije obima, pravne prednosti,
prednosti funkcionalnog marketinga i sl. Međutim, bez obzira na način sticanja konkurentne prednosti, ključni rezultat je isti – sposobnost da se dosledno realizuje određena
aktivnost velike vrednosti koju konkurenti ne mogu da kopiraju, ili bar ne tako dobro
(Schermerhorn, 2001).
Marketing u praksi, primer 11.2.
Struktura i broj konkurentnih prednosti
Prema istraživanju časopisa Harvard Business Review, američki poslovni lideri rangiraju usluge potrošaču kao prvi, a kvalitet proizvoda kao drugi cilj među najvažnijim ciljevima za uspeh svojih kompanija. U istraživanju kompanije za istraživanje tržišta Michelson & Associates, loše usluge i nezadovoljstvo proizvodom su takođe bili rangirani kao razlozi broj jedan i dva zašto potrošači izbegavaju određene prodavnice. Međutim, dostizanje ciljeva kao što su obezbeđivanje dobrih usluga i kvalitetnih proizvoda nije nimalo jednostavno. Za odgovor na ovaj
izazov organizacije moraju prvo da saznaju šta potrošači žele i da im zatim to i isporuče. Ovaj „jednostavni recept“ je u osnovi svakog sadržajnog pristupa razvoju produktivnosti i poboljšanju kvaliteta u organizacijama.
Na osnovu istraživanja menadžera u 248 organizacija u SAD, po mišljenju menadžera, osnovne konkurentne prednosti (klasifikovane po značaju) su: 1. reputacija po kvalitetu, 2. usluge, 3. prepoznatljivo ime, 4.
dobar menadžment, 5. niski troškovi proizvodnje, 6. finansijski resursi, 7. orijentacija na potrošače/povratna sprega/istraživanja tržišta, 8. širina proizvodne linije, 9. tehnička superiornost, 10. zadovoljni potrošači, 11. segmentacija/fokus, 12. karakteristike proizvoda/diferenciranje, 13. kontinualne inovacije proizvoda, 14. tržišno učešće,
15. veličina/lokacija distribucije, 16. niska cena/visoka vrednost ponude, 17. poznavanje posla, 18. pionir/rani
ulazak u industriju, 19. efikasnost/fleksibilna proizvodnja/operacije prilagođene potrošačima, 20. efektivna prodajna snaga, 21. ukupne marketing sposobnosti, 22. zajednička vizija/kultura, 23. strategijski ciljevi, 24. dobro
poznato poreklo, 25. lokacija, 26. efektivno oglašavanje, 27. preduzimljivost, 28. dobra koordinacija, 29. istraživanje i razvoj, 30. kratkoročno planiranje, 31. dobri odnosi sa distributerima i 32. ostale prednosti.
Sledeći bitan rezultat ovog istraživanja je poučan – prosečan broj konkurentskih prednosti po organizaciji je iznosio 4,58, što ukazuje da obično nije dovoljno bazirati strategiju na jednoj konkurentnoj
prednosti.
Izvor: Schermerhorn, 2001; Aaker, 1998.
Konkurentne prednosti koncerna Bambi
– Kvalitet proizvodnog programa, izuzetno visoke ocene kvaliteta od strane nezavisnih istraživačkih kuća i od strane trgovaca (prema istraživanju marketing agencije Partner, 85% potrošača odlično i pozitivno ocenjuje kvalitet).
– Afirmativni imidž i reputacija proizvoda i same kompanije. Mnoga istraživanja to nedvosmisleno potvrđuju (prema istraživanju marketing agencije Partner, poznatost proizvođača konditorskih proizvoda Bambi je 98,5 %).
– Koncept zdrave hrane (nutritivno bogat keks, dijetetski program, mineralna voda...).
– Širok krug konzumenata (shodno rezultatima istraživanja Centra za istraživanje javnog mnjenja, Novi Sad
– 93 % stanovništva Srbije i Crne Gore stalno ili povremeno konzumira Bambijeve proizvode).
– Domaći brend artikal – Plazma keks – nesumnjivi lider na tržištu (prema istraživanju Publicisa, kada se kaže keks, misli se na Plazma keks u 42,9% slučajeva).
– Visoko tržišno učešće na nivou konditorske industrije Srbije i Crne Gore (u kategoriji keksa i vafla 24,8 %, u
ukupnoj konditorskoj industriji 14,1% za 2002. godinu).
MTVU lekcije
298
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
– Dugogodišnji, stabilni i kultivisani partnerski odnosi sa kupcima – trgovcima (razrađeni i efikasni kanali distribucije).
– Razgranata mreža donatorstva i pomoći (plemenitost BAMBIJA).
– Savremena tehnologija i novi proizvodni programi (posebno linije Slanog programa i Mineralne vode „Duboka“).
– Kontinuirane, razuđene i kreativno smišljene marketinške aktivnosti (promotivne kampanje, prezentacije,
PR...).
– Izvozna orijentisanost.
– Sistem upravljanja kvalitetom ISO 9001; usvajanje novih standarda; upravljanje procesom; HACCP certificate OQS.
Izvor: Služba za istraživanje tržišta koncerna Bambi, 2004.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o konkurentnim prednostima organizacija, da biste
brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Posetite web sajt
http://www.bambi.co.yu
2.1. Lanac vrednosti organizacije
Michael Porter (1985) predlaže lanac vrednosti kao sredstvo za identifikovanje
načina za stvaranje veće vrednosti za potrošača (slika 11.3). Svaka organizacija je skup
aktivnosti koje se preduzimaju radi planiranja, proizvodnje, prodaje, isporuke i podrške
proizvoda. Lanac vrednosti identifikuje devet strategijskih, relevantnih aktivnosti koje stvaraju vrednost i troškove pri određenom poslovanju. Ovih devet aktivnosti stvaranja vrednosti sastoji se od pet primarnih (osnovnih) i četiri podržavajuće (pomoćne) aktivnosti.
Slika 11.3. Lanac vrednosti
Izvor: Porter, 1985.
MTVU lekcije
MARKETING
299
Primarne aktivnosti obuhvataju: 1. deo nabavke materijala (ulazna logistika), 2.
njihovo pretvaranje u finalne proizvode (proizvodnja), 3. isporuku finalnih proizvoda
(izlazna logistika), 4. marketing proizvoda (marketing i prodaja) i 5. servisiranje proizvoda i postprodajne usluge (servisne usluge). Podržavajuće (pomoćne aktivnosti) su:
6. nabavka, 7. razvoj tehnologije, 8. upravljanje ljudskim resursima i 9. infrastruktura organizacije.
Izvor konkurentne prednosti može da bude bilo koja, tj. jedna ili više kombinacija
poslovnih aktivnosti organizacije. Tako, na primer, superioran kvalitet proizvoda u odnosu na konkurente može da bude rezultat superiorne proizvodnje i/ili izgrađenih odnosa
sa dobavljačima materijala posebnih kvaliteta i/ili razvoja tehnologije itd.
Zadatak organizacije je da istraži troškove i rezultate za svaku aktivnost stvaranja
vrednosti i da pronađe načine za njihovo poboljšanje. Organizacija, takođe, treba da
uporedi sopstvene i troškove i rezultate konkurenata. U obimu u kome organizacija može da obavi određene aktivnosti bolje u odnosu na konkurente, ona ima mogućnost da
ostvari konkurentnu prednost.
2.1.1. Upravljanje ukupnim kvalitetom
Jedna od glavnih vrednosti koju potrošači očekuju od prodavaca jeste visok kvalitet proizvoda i usluga. Današnji izvršni direktori smatraju svojim prioritetnim zadatkom poboljšanje kvaliteta proizvoda i usluga. Ako organizacije žele da ostanu profitabilne, onda nemaju drugi izbor već da prihvate upravljanje ukupnim kvalitetom (Total
Quality Management – TQM). Prema Kotleru (2000), upravljanje ukupnim kvalitetom je organizacioni pristup ka kontinualnom poboljšanju kvaliteta svih procesa, proizvoda i usluga u okviru organizacije. John Welch, predsednik General Electrica, kaže:
„Kvalitet je naša najbolja garancija odanosti potrošača, naša najjača odbrana od inostrane konkurencije i jedini način da se održi rast i profit organizacije”.
Marketing u praksi, primer 11.3.
Upravljanje ukupnim kvalitetom
Težnja da se proizvode proizvodi koji su superiorni na svetskom tržištu, dovela je neke zemlje i grupe zemalja do dodeljivanja nagrada kompanijama koje u praksi slede najbolji kvalitet.
Japan je 1951. godine postao prva zemlja koja je uvela nagradu za nacionalni kvalitet, tzv. Demingovu nagradu (nazvanu po Edwardsu Demingu, američkom statističaru koji je isticao značaj i metodologiju kvaliteta u izgradnji posleratnog Japana). Demingov rad je formirao osnove za upravljanje ukupnim kvalitetom u brojnim oblastima.
Sredinom osamdesetih godina, SAD su izdale Malcolm Baldrige National Quality Award u čast pokojnog ministra trgovine. Kriterijumumi za Baldrige-ovu nagradu sadrže sedam mera, a svaka nosi određeni broj poena: fokus na potrošače i njihovo zadovoljstvo (nosi najviše poena), kvalitet i operativni rezultati, upravljanje procesom
kvaliteta, razvoj i upravljanje ljudskim resursima (kadrovima), strategijsko planiranje kvaliteta, informacije i analize od strane generalnog menadžmenta. Xerox, Motorola, Federal Express, IBM, Texas Instruments, Cadillac divizija General Motorsa i RitzCarlton hoteli neki su od nosilaca nagrade.
Evropska nagrada za kvalitet je ustanovljena 1993. godine od strane Evropske fondacije za upravljanje kvalitetom i Evropske organizacije za kvalitet. Namenjena je organizacijama koje postižu visok nivo po sledećim kriterijumumima: rukovođenje, upravljanje ljudskim resursima, poslovna politika i strategija, izvori, procesi, zadovoljstvo ljudi i potrošača, uticaj na društvo i poslovni rezultati. Evropa je inicijator postavljanja internacionalnih standarda kvaliteta poznatih kao ISO 9000, koji su postali skup opšte prihvaćenih principa u dokumentovanju kvaliteta. ISO 9000 pruža okvir za predstavljanje potrošačima kako funkcioniše poslovanje orijenti-
MTVU lekcije
300
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
sano prema kvalitetu pri testiranju proizvoda u svetskim okvirima, obučavanju zaposlenih i popravljanju nedostataka.
Izvor: Kotler, 2000.
Upravljanje ukupnim kvalitetom u Bambiju
Kvalitet u svim fazama poslovanja preduslov je konačnog rezultata – zadovoljnog i lojalnog
kupca. Reč potrošača, odnosno poverenje koje im pružaju BAMBIJEVI proizvodi pretočena je u zvanični dokument, po svetskim standardima ISO DIS 9001:2000.
Izvor: Interni dokument Službe za istraživanje tržišta: „Uloga, značaj i razvijenost marketing funkcije u preduzeću Bambi“, 2003.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o upravljanju ukupnim kvalitetom, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Postoji veza između kvaliteta proizvoda i usluge, zadovoljstva potrošača i
profitabilnosti organizacije. Visok nivo kvaliteta rezultira visokim nivoom zadovoljstva potrošača, što podržava više cene i (često) niske troškove. Takođe, programi unapređenja kvaliteta (Quality Improvement Programs) utiču na poboljšanje profitabilnosti. Dobro poznate PIMS studije pokazuju visok nivo korelacije između relativnog
kvaliteta proizvoda i profitabilnosti organizacije.
Razni stručnjaci definišu kvalitet kao „podesnost za korišćenje“, „odgovaranje
zahtevima“ i sl. Opšte prihvaćena definicija Američkog društva za kontrolu kvaliteta
(American Society for Quality Control) glasi: kvalitet je ukupnost pojavnih oblika i karakteristika proizvoda ili usluga, zasnovanih na njihovoj sposobnosti da zadovolje utvrđene ili pretpostavljene potrebe. Ovo je jasna, prema potrošačima orijentisana definicija. Možemo reći da prodavci isporučuju kvalitet uvek kada proizvod ili usluga prodavca odgovara ili prevazilazi očekivanja potrošača. Organizacija koja kontinualno zadovoljava brojne potrebe svojih potrošača jeste organizacija kvaliteta.
Ukupni kvalitet je ključna osnova pri kreiranju vrednosti i zadovoljstva potrošača. Ukupni kvalitet je posao svih, kao što je i marketing posao svih. Ovu ideju ističe Daniel Beckham: „Tržišni subjekti koji ne nauče osnove unapređenja kvaliteta, proizvodnje i operacionalizacije postaće prevaziđeni kao drvena kola”. Dani funkcionalnog
marketinga su prošli. Ne možemo više da mislimo o sebi kao o istraživačima tržišta,
oglašivačima, planerima i sl., već kao o osobama koje zadovoljavaju potrošača – advokatima potrošača, fokusiranim na ceo proces.
Marketing menadžeri imaju dve odgovornosti u organizacijama orijentisanim na
kvalitet. Prvo, oni moraju učestvovati u formulisanju strategija i politika tako da one pomognu organizaciji da ostvari ukupni kvalitet u poslovanju. Drugo, oni moraju da
sprovode kvalitetne marketing aktivnosti kako bi obezbedili kvalitet procesa proizvodnje. Svaka marketing aktivnost – marketing istraživanje, distribucija, promocija itd. –
mora biti realizovana prema visokim standardima.
Marketing eksperti imaju nekoliko uloga pri pružanju pomoći organizacijama da
definišu i pruže visok nivo kvaliteta proizvoda i usluga pri komuniciranju sa ciljnim potrošačima. Prvo, oni preuzimaju glavnu odgovornost za tačno identifikovanje potreba
i zahteva potrošača. Drugo, oni treba da prenose očekivanja potrošača do planera proizvoda. Treće, oni se moraju uveriti da su porudžbine potrošača korektno i pravovremeno ispunjene. Četvrto, oni moraju proveriti da li su potrošači primili prave instrukcije i
tehničku pomoć za korišćenje proizvoda. Peto, moraju ostati u kontaktu sa potrošačima posle prodaje da bi se uverili da su potrošači zadovoljni. Šesto, oni treba da priku-
MTVU lekcije
MARKETING
301
pljaju ideje potrošača za poboljšanje proizvoda i usluga i prosleđuju ih do određenih delova organizacije. Kada sve to urade, oni su postigli značajan doprinos upravljanju
ukupnim kvalitetom i zadovoljstvu potrošača.
Jedna od implikacija upravljanja ukupnim kvalitetom jeste da osobe iz marketinga moraju da ulažu vreme i napor ne samo da poboljšaju eksterni marketing (external
marketing), već i da unaprede interni (unutrašnji) marketing (internal marketing).
Oni moraju da budu „čuvari i gardisti“ potrošača i da stalno održavaju standarde „davanja najboljeg rešenja potrošaču“ (Kotler, 2000).
Slika 11.4. prikazuje organizaciju kao otvoreni sistem. Različiti delovi (podsistemi) organizacije međusobno su povezani u procesu kompletiranja dnevnog posla organizacije kao celine. Zadovoljavanje potreba potrošača zahteva podjednako dobro obavljanje aktivnosti u okviru organizacije, kao i odnose između organizacije i krajnjeg potrošača (Schermerhorn, 2001).
Slika 11.4. Važnost eksternih i internih potrošača
Izvor: Schermerhorn, 2001.
Schermerhorn (2001) ističe važnost i eksternih i internih potrošača. Eksterni potrošač je potrošač ili klijent koji kupuje ili koristi proizvode i/ili usluge organizacije. Interni potrošač je neko ko koristi ili zavisi od rada druge osobe ili grupe u organizaciji.
Edward Fuch (menadžer Quality Excellence Center u AT&T Bell Laboratories) kaže: „Šta
god da radite, Vi imate dobavljača i potrošača. Vaš dobavljač ima odgovornost da Vama isporuči visok kvalitet proizvoda, a Vi imate odgovornost da isporučite visok kvalitet proizvoda sledećoj osobi u poslovnom procesu“.
Marketing u praksi, primer 11.4.
Brzina kao konkurentna prednost
Neki eksperti sugerišu da brzina u svim fazama marketing strategije – od primanja porudžbina do isporuke proizvoda i odgovora na zahteve potrošača – može zameniti upravljanje ukupnim kvalitetom
kao konkurentnu prednost. Porter ističe: „Od borbe za resurse do borbe za brzinu progresa“. Predsednik
softverske kompanije ističe: „Ne pobeđuju velike kompanije male, već brze kompanije pobeđuju spore“.
Kompanije u različitim industrijama nastoje da povećaju brzinu svojih marketing aktivnosti. IBM sada može da proizvede i isporuči poručeni kompjuter za 24 sata od preuzimanja porudžbine. Gillette je smanjio proces razvoja
novog proizvoda sa tri na dve godine, a Toyota sa 27 na 19 meseci.
Postoje razni načini povećanja brzine marketing procesa. Jedan od načina je kontrola svih faza marketing procesa, identifikovanje faza koje dodaju vrednost potrošaču i eliminisanje ostalih.
MTVU lekcije
302
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
Drugi pristup ubrzavanja procesa je timski rad – zajedničko angažovanje interfunkcionalnih timova (iz različitih poslovnih funkcija), umesto odvojenog rada po poslovnim funkcijama. Zahvaljujući ovoj tehnici, Chrysler je
smanjio broj potrebnih inženjera za razvoj automobila sa 1400 na 741 i procenjuje da će za planiranje novih automobila biti potrebno 540 inženjera.
Treći pristup se odnosi na korišćenje kompjutera radi ubrzavanja marketing procesa. Na primer, kompjuterski softver omogućava prodavcu da sagleda raspoloživost delova dok sedi u kancelariji potrošača.
Nasuprot prednostima, menadžeri moraju da budu svesni i potencijalnih ograničenja ubrzavanja procesa.
Menadžeri mogu osećati konstantan pritisak da rade brže. Zakašnjenje u isporuci „tačno na vreme“ ključnih inputa može prouzrokovati privremenu obustavu rada. Osim toga, akcentiranje brzine može imati za rezultat da proizvodi budu komercijalizovani pre nego što su potpuno testirani.
Izvor: Evans i Berman, 1997.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o brzini kao konkurentnoj prednosti, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
2.2. Mreža isporuke vrednosti – lanac ponude
Da bi bila uspešna, organizacija treba da prati ne samo sopstveni lanac vrednosti,
već i lance vrednosti dobavljača, distributera i potrošača. Brojne organizacije su se udružile sa određenim dobavljačima i distributerima da bi kreirale mrežu isporuke vrednosti (poznatu i kao lanac ponude).
Marketing u praksi, primer 11.5.
Mreža isporuke vrednosti – lanac ponude
Odličan primer mreže isporuke vrednosti vezuje se za kompaniju Levi Strauss – čuvenog proizvođača plavog
džinsa, koji se povezuje sa dobavljačima i distributerima (slika 11.5). Jedan od glavnih maloprodavaca je Sears. Svake noći, zahvaljujući elektronskoj razmeni podataka (EDI – Electronic Data Interchange), Levi’s saznaje koje su veličine i modeli džinsa prodati putem Searsa. Zatim, Levi’s elektronski poručuje dodatni materijal za sledeći dan od kompanije Milliken. Milliken dalje šalje porudžbinu svom dobavljaču vlakana. Na
ovaj način, partneri u lancu ponude koriste aktuelne informacije za proizvodnju na osnovu ostvarene prodaje, umesto proizvodnje na osnovu predviđanja tražnje koje može odstupati od stvarne tražnje. Performanse kompanije Levi’s u odnosu na sledećeg proizvođača džinsa – kompaniju Wrangler – zavise od kvaliteta marketing mreža ove
dve kompanije. Konkurenti više nisu organizacije, već marketing mreže.
Slika 11.5. Mreža isporuke vrednosti kompanije Levi Strauss
Izvor: Kotler, 2000.
Dakle, konkurencija se ne odnosi više na organizacije, već na marketing mreže. Pobednik je organizacija sa najboljom mrežom.
Izvor: Kotler, 2000.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o mreži isporuke vrednosti-lancu ponude, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
MTVU lekcije
MARKETING
303
3. VREDNOST ZA POTROŠAČA
Današnje organizacije se suočavaju sa sve jačom konkurencijom. Organizacije
mogu privući potrošače i savladati konkurenciju boljim identifikovanjem i zadovoljavanjem potreba potrošača u odnosu na konkurente. Samo organizacije orijentisane prema
potrošaču su sposobne da stvore ne samo proizvode, već i potrošače. U brojnim organizacijama se smatra da je stvaranje potrošača zadatak odeljenja marketinga i prodaje. Ako
oni to ne ostvare, zaključuje se da su zaposleni u odeljenju marketinga nesposobni. Međutim, marketing je samo jedan faktor u privlačenju i zadržavanju potrošača. Ni najbolje odeljenje marketinga ne može prodati loše proizvode ili proizvode koji ne zadovoljavaju potrebe. Odeljenje marketinga može da bude efektivno samo u organizacijama u
kojima su različita odeljenja i zaposleni ostvarili i primenjuju konkurentan, superioran
sistem isporuke vrednosti potrošaču.
Marketing u praksi, primer 11.6.
Sistem isporuke visoke vrednosti potrošaču
McDonald’s svakodnevno poseti prosečno oko 38 miliona ljudi u njihovih 23500 restorana u 109 zemalja. Ljudi ne dolaze u McDonald’s samo zato što vole hamburgere. Neki drugi restorani prave ukusnije hamburgere. Ljudi dolaze zbog sistema, a ne zbog hamburgera. Širom sveta, ovaj usklađeni sistem nudi visok standard koji u ovoj
kompaniji nazivaju QSCV – kvalitet (quality), usluga (service), čistoća (cleaniness) i vrednost (value). McDonald’s
je efektivan u poslu sa dobavljačima, vlasnicima franšize, zaposlenima i drugima da bi isporučio izuzetno visoku vrednost potrošačima.
Izvor: Kotler, 2000.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o sistemu isporuke visoke vrednosti potrošaču, da
biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Drucker ističe da je prvi zadatak organizacije: „stvaranje potrošača“. Međutim,
danas se potrošači suočavaju sa nizom brojnih proizvoda, marki, cena i dobavljača. Kako potrošači donose odluke (vrše izbor)? Pretpostavljamo da potrošači procenjuju koja
ponuda će isporučiti najveću vrednost. Potrošači teže maksimiziranju vrednosti u okviru troškova istraživanja i ograničenog znanja, mobilnosti i prihoda. Oni formiraju očekivanu vrednost i deluju na osnovu nje. Bez obzira da li ponuda ispunjava očekivanu
vrednost, ona utiče i na zadovoljstvo i na mogućnost ponovne kupovine. Pretpostavka
je da će potrošači kupiti od organizacije čije ponude percipiraju kao ponude sa najvećom
isporučenom vrednošću potrošaču (slika 11.6).
VREDNOST
IMIDŽA
VREDNOST
ZAPOSLENIH
VREDNOST
USLUGA
VREDNOST
PROIZVODA
UKUPNA VREDNOST
ZA POTROŠAČA
ISPORUČENA VREDNOST
ZA POTROŠAČA
FIZIČKI
TROŠKOVI
TROŠKOVI
ENERGIJE
ULAGANJE
VREMENA
NOVČANA
ULAGANJA
UKUPNI TROŠKOVI
ZA POTROŠAČA
Slika 11.6. Determinante isporučene vrednosti za potrošača
Izvor: Kotler, 2000.
MTVU lekcije
304
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
Isporučena vrednost za potrošača je razlika između ukupne vrednosti i ukupnih troškova za potrošača. Ukupna vrednost za potrošača je niz koristi koje potrošač očekuje od određenog proizvoda ili usluge. Ukupni troškovi za potrošača predstavljaju niz troškova koje potrošači očekuju u pogledu procene, kupovine, korišćenja i raspoređivanja
proizvoda ili usluge.
Maksimiziranje isporučene vrednosti je koristan okvir u brojnim situacijama
i daje dobar uvid u situaciju. To podrazumeva da: prvo, prodavac mora da oceni ukupnu vrednost i ukupne troškove za potrošača u odnosu na konkurente da bi znao kako
se njegova ponuda rangira u svesti potrošača; drugo, prodavac koji ima nižu isporučenu vrednost ima dva alternativna rešenja. On može da pokuša da poveća ukupnu vrednost ili da smanji ukupne troškove za potrošače. Prva alternativa podrazumeva poboljšanje proizvoda, usluga, zaposlenih i imidža. Druga alternativa zahteva smanjenje troškova za kupce putem smanjenja cene, pojednostavljivanja procesa porudžbine i isporuke proizvoda, ili smanjivanja rizika kupca ponudom garancije.
4. POTROŠAČIMA ORIJENTISANO
UPRAVLJANJE MARKOM
(NA OSNOVU VREDNOSTI KUPOVINA
OD STRANE POTROŠAČA)
Marketing je umetnost privlačenja i zadržavanja profitabilnih potrošača.
Sve organizacije gube novac na neke svoje potrošače. Dobro poznato pravilo 20-80
upućuje da 20 posto najvećih potrošača stvara do 80 posto profita organizacije. Sherden
predlaže proširenje ovog pravila na 20-80-30, da bi se predstavila ideja da 20 posto potrošača stvara 80 posto profita organizacije, od čega se polovina troši na usluživanje 30
posto neprofitabilnih potrošača. Ovo ukazuje da bi organizacija mogla poboljšati profite „otpuštanjem“ svojih najlošijih potrošača. Međutim, postoje dve druge alternative:
povećanje cena ili smanjenje troškova usluživanja manje profitabilnih potrošača.
Najveći potrošači organizacije ne donose uvek najveći profit. Najveći potrošači
zahtevaju odgovarajuće usluge i popuste. Najmanji potrošači plaćaju punu cenu i primaju minimalne usluge, ali troškovi u poslovanju sa malim potrošačima smanjuju njihovu profitabilnost. Potrošači srednje veličine primaju dobre usluge, plaćaju skoro
punu cenu i često su najprofitabilniji. Ova činjenica objašnjava zašto brojne velike organizacije koje su prethodno bile usmerene samo na velike potrošače sada „opsedaju“ tržište potrošača srednje veličine.
Prema Kotleru (2000), profitabilan potrošač je osoba, domaćinstvo ili organizacija koja u dužem vremenskom periodu donosi prihod koji prevazilazi prihvatljivi iznos
troškova organizacije u pogledu privlačenja, prodaje i usluživanja potrošača. Pri tome je
akcenat na prihodima i troškovima vezanim za ceo život osobe – potrošača proizvoda,
a ne samo na profitu od pojedinačne transakcije.
Organizacije bi trebalo da se fokusiraju na maksimiziranje doživotne vrednosti kupovina od strane potrošača, tj. neto profita koji organizacije ostvaruju na osnovu
transakcija sa potrošačima, za vreme u kome potrošač ostvaruje odnose sa organizacijom (prema
MTVU lekcije
MARKETING
305
Rust, ZeithamI, i Lemon, 2004). Drugim rečima, organizacije bi trebalo da se fokusiraju pre
na ukupnu vrednost kupovina od strane potrošača (customer equity, tj. zbir doživotnih vrednosti kupovina od strane svih potrošača organizacije, koje se odnose na sve marke) nego
na vrednost brenda (brand equity, tj. zbir potrošačevih ocena, pozitivnih ili negativnih, u
pogledu kvaliteta brenda). Mada su pomenute dve vrednosti povezane, važno je
napomenuti da aktivnosti usmerene ka poboljšanju vrednosti brenda ne moraju uvek
da podrazumevaju i poboljšanje ukupne vrednosti potrošača, i obrnuto. Naime, organizacija bi trebalo da bude spremna da preduzme sve što je neophodno sa svojim markama proizvoda ( uključujući njihovu zamenu novim markama) da bi održala odnose sa
potrošačima. Marke (brendovi) se stvaraju i nestaju, ali potrošače bi trebalo zadržati (održavati
dugoročne – doživotne odnose).
Ako organizacija prihvati da je cilj rast ukupne vrednosti kupovina od strane
potrošača, a ne vrednosti marke, i da je vrednost marke značajna (i merljiva) samo na
individualnom nivou (pojedinca), onda je potrebno upravljati markama na drugi način.
Izdvajaju se (prema Rust,ZeithamI, i Lemon, 2004)sledeća uputstva za upravljanje ukupnom vrednošću kupovina od strane potrošača:
1. odluke o marki su manje značajne u odnosu na odluke o odnosima sa potrošačima.
Navedeno podrazumeva stvaranje ili jačanje uloge menadžera (direktora) odgovornog za
određeni segment potrošača i dodeljivanje resursa pre toj funkciji, nego tradicionalnim
menadžerima marke proizvoda. Čak je moguće u okviru segmenta, menadžerima
dodeliti specifične potrošače, ako su oni dovoljno veliki ili značajni. Na
poslovnom tržištuu, putem upravljanja ključnim kupcima, organizacije dodeljuju
širi autoritet u pogledu marketinga, menadžerima zaduženim za važne
potrošače. Menadžeri marke i dalje imaju važnu ulogu u marketing aktivnostima,
ali zavise od od menadžera odgovornih za segmente potrošača u pogledu
distribuiranja resursa.
2. Izgradnja marki u okviru segmenata potrošača.
Za svaki tržišni segment može da se kreira posebna marka (naravno u skladu sa
zahtevima konkretnog – specifičnog segmenta potrošača).
3. Što je moguće uže definisanje marki.
Sa razvojem tehnologije i informisanja potrošača, tržišni segmenti postaju sve
uži. S obzirom, da je potrošač ključni, onda bi svrha marke trebalo da bude
zadovoljavanje toliko malog segmenta potrošača koliko je to ekonomski moguće
(profitabilno).
4. Planiranje proširenja marke na osnovu potreba potrošača, a ne sličnosti proizvoda.
Verovatnije je da će proširenje marke biti uspešno, ako su potrošači slični, čak i
ako proizvodi nisu (slični). Najbolji rezultati se ostvaruju kada su i proizvodi i
potrošači slični.
5. Razvoj sposobnosti preusmeravanja potrošača na druge marke preduzeća, koje mu bolje
odgovaraju.
6. Korišćenje pravih merila. Ponekad marke postaju veoma neatraktivne segmentu
potrošača. Promene preferencija potrošača mogu da budu veoma težak zadatak.
U takvim situacijama, umesto gubitaka sa postojećom markom, organizacija bi
trebalo da odluči o njenom povlačenju i invstiranju u nove marke. Povlačenje
neeefektivnih marki je lakše, ako marketing sredstva kontrolišu menadžeri
segmenata potrošača.
7. Promena merenja vrednosti marke.
MTVU lekcije
306
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
Fokus na vrednost kupovina od strane potrošača, ne znači da je vrednost marke
nevažna. Naprotiv, poboljšanje vrednosti marke ostaje jedan od najvažnijih
marketinških zadataka. A to zahteva pouzdano merenje i praćenje vrednosti
marke. Zadatak je posebno težak, s obzirom da vrednost marke varira između
potrošača. Slika 11.7. predstavlja model određivanja vrednosti marke (za
potrošače) i ukupne vrednosti kupovine od strane potrošača ( za organizacije).
Polazi se od sredstava koja pomažu menadžerima da shvate faktore koji utiču na
ukupnu vrednost kupovina od strane potrošača i stepen u kome vrednost marke
utiče na na potrošačeve odluke o kupovini, da bi se zatim analizirali faktori koji
utiču na vrednost marke. Kao što slika 11.7. prikazuje, ukupna vrednost kupovina
od strane potrošača predstavlja zbir doživotnih vrednosti kupovina od strane
potrošača preduzeća. Doživotna vrednost potrošača zavisi od izbora marke, a pri
izboru marke razmatraju se tri oblika vrednosti. Na objektivno percipiranu
vrednost utiču: kvalitet, cena i pogodnost ponude. Vrednost marke je potrošačeva
subjektivna procena vrednosti. Vrednost odnosa predstavlja potrošačevu
(ne)spremnost menjanja marke zavisno od zadovoljstva u pogledu korišćenja
postojeće marke.
Oglašavanje imidža, itd.
Etičko ponašanje
Svesnost o marki
Stav prema marki
Etika marke
Objektivno
percipirana vrednost
(kvalitet, cena i
pogodnost ponude)
VREDNOST
MARKE
Besplatni uzorci, itd.
Vrednost odnosa
Izbor marke
Doživotna vrednost
kupovina od strane
potrošača
UKUPNA VREDNOST
KUPOVINA
OD STRANE POTROŠAČA
Slika 11.7. Model određivanja vrednosti marke (za potrošače) i ukupne vrednosti
kupovine od strane potrošača ( za organizaciju)
Izvor: Adaptirano prema: Rust., ZeithamI, i Lemon, 2004.
MTVU lekcije
MARKETING
307
Dakle, u potrošačima orijentisanoj organizaciji, marke jesu važne, ali nisu najvažnije.
Potrebno je postavljanje kompetentnih menadžera odgovornih za tržišne segmente i praćenje i
nagrađivanje njihovog rada koristeći pouzdana merila vrednosti potrošača i marke. Marke su samo
sredstva za postizanje cilja, a cilj je stvaranje i poboljšavanje profitabilnih, dugoročnih odnosa sa
potrošačima.
Kako se poslovanje preusmerava sa (kratkoročnih) transakcija na (dugoročne) odnose,
organizacija se preusmerava sa proizvoda na potrošače. Zbog navedenog, ukupna doživotna
vrednost kupovina od strane potrošača organizacije trebalo bi da bude ključni strategijski
fokus (kao u brojnim vodećim inostranim kompanijama).
5. ZADOVOLJSTVO POTROŠAČA
Da li će kupac biti zadovoljan posle kupovine zavisi od performansi ponude u odnosu na njegova očekivanja. Zadovoljstvo potrošača je lično osećanje zadovoljstva ili
nezadovoljstva kao rezultat poređenja percipiranih performansi proizvoda u odnosu na
očekivanja. Dakle, zadovoljstvo potrošača je funkcija percipiranih performansi i očekivanja (Kotler, 2000). Ako su performanse manje u odnosu na očekivanja, potrošač je
nezadovoljan. Ako performanse odgovaraju očekivanjima, potrošač je zadovoljan. Ako
performanse prevazilaze očekivanja, potrošač je veoma zadovoljan ili oduševljen.
Brojne organizacije imaju za cilj veliko zadovoljstvo potrošača, jer potrošači koji
su samo zadovoljni ponudom, lako i brzo prihvataju novu, bolju ponudu. Veoma zadovoljni potrošači ređe menjaju proizvod. Veliko zadovoljstvo ili oduševljenje potrošača
stvara emocionalnu vezu sa markom, a ne samo racionalnu prednost. Rezultat je velika
lojalnost potrošača. Xerox-ovi stariji menadžeri veruju da veoma zadovoljni ili oduševljeni potrošač vredi deset puta više za organizaciju u odnosu na zadovoljnog potrošača. Veoma zadovoljan potrošač će verovatno ostati potrošač u dužem vremenskom periodu i
kupovaće više proizvoda u odnosu na zadovoljnog potrošača.
Kupci formiraju svoja očekivanja na osnovu iskustva iz prethodnih kupovina, saveta prijatelja ili kolega i informacija i obećanja marketing eksperata organizacija. Ako
marketing eksperti organizacija previše povećaju očekivanja, kupac će verovatno biti razočaran. Međutim, ako organizacija postavi očekivanja prenisko (na niži nivo), neće privući dovoljno kupaca (mada će zadovoljiti one koji kupe proizvod).
Neke od današnjih najuspešnijih organizacija povećavaju očekivanja i isporuku
performansi. Ove organizacije teže ka potpunom zadovoljstvu potrošača (TCS – Total Customer Satisfaction).
Odluka potrošača da bude ili ne bude lojalan zavisi od niza malih iskustava „susretanja“ (encounters) potrošača sa organizacijom. Konsultantska kompanija Forum
Corporation ističe da je, pošto sva ova mala iskustva doprinose stvaranju lojalnosti potrošača, potrebno stvaranje pozitivnog iskustva potrošača sa određenom markom.
Ključna osnova za stvaranje veće lojalnosti potrošača jeste isporuka veće vrednosti za potrošača. Michael Lanning, u delu „Isporuka profitabilne vrednosti“ („Delivering Profitable Value“), ističe da organizacija mora da razvije konkurentnu, superiornu vrednost
ponude i sistem superiorne isporuke vrednosti. Ponuda vrednosti organizacije je mnogo više od njenog pozicioniranja na osnovu jedne karakteristike. To je izveštaj o iskustvu
potrošača kao rezultata ponude organizacije i odnosa sa prodavcem. Marka mora da
MTVU lekcije
308
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
predstavlja obećanje o ukupnom iskustvu koje potrošač može da očekuje od proizvoda.
Da li će to obećanje biti održano zavisi od sposobnosti organizacije da upravlja sistemom isporuke vrednosti.
Da bi ispunile očekivane vrednosti od strane potrošača i obezbedile njihovo zadovoljstvo, organizacije moraju da istražuju konkurente u određenim područjima. Na
primer, neka organizacija je bila zadovoljna saznanjem da je 80 posto njenih potrošača
zadovoljno proizvodima. Zatim je predsednik organizacije saznao da vodeći konkurent
ima 90 posto zadovoljnih potrošača. Međutim, bio je zaprepašćen saznanjem da je cilj
konkurentske organizacije bio 95 posto zadovoljnih potrošača.
Kotler (2000) razlikuje četiri metode koje organizacije koriste za praćenje zadovoljstva potrošača: 1. sistem žalbi i predloga, 2. istraživanje zadovoljstva potrošača, 3.
angažovanje misterioznih kupaca i 4. analiza izgubljenih potrošača.
Organizacije orijentisane prema potrošačima olakšavaju svojim potrošačima da upućuju žalbe i predloge. Brojni restorani i hoteli obezbeđuju formulare za
goste koji izveštavaju o tome šta im se dopada ili ne dopada. Neke organizacije orijentisane prema potrošačima (Procter & Gamble, General Electric, Whirlpool) su obezbedile „hot“ linije sa potpuno besplatnim telefonskim brojevima. Organizacije takođe
uvode Web strane i e-mail-ove, da bi poboljšale dvosmernu komunikaciju. Tako prikupljene informacije obezbeđuju organizaciji dosta dobrih ideja i omogućavaju brzo reagovanje i rešavanje problema.
Istraživanja su pokazala da, iako su potrošači nezadovoljni jednom od četiri
kupovine, manje od pet posto nezadovoljnih potrošača se odlučuje na žalbu. Većina potrošača će trošiti manje ili promeniti dobavljača. Zbog toga nivo žalbi ne predstavlja dobro merilo zadovoljstva potrošača. Odgovorne organizacije mere zadovoljstvo potrošača direktno, sprovodeći periodična istraživanja. Oni šalju upitnike ili putem telefonskih poziva anketiraju slučajni uzorak aktuelnih potrošača. Takođe traže mišljenje potrošača o konkurenciji.
U toku prikupljanja podataka o zadovoljstvu potrošača, korisno je postaviti dodatna pitanja, koja se odnose na nameru ponovne kupovine. Ova namera će biti veća
ako je zadovoljstvo potrošača veće. Takođe je korisno sagledati verovatnoću ili spremnost preporučivanja organizacije ili marke drugima. Visok nivo pozitivnog oglašavanja
„od usta do usta“ ukazuje na visok nivo zadovoljstva potrošača.
Organizacije mogu da angažuju neke osobe da se predstave kao potencijalni kupci da bi izveštavali o jakim i slabim stranama pri kupovinama proizvoda organizacije i
konkurenata. Ovi misteriozni kupci mogu čak da testiraju kako se prodavci organizacije ponašaju u različitim situacijama. Tako, misteriozni kupac može da se žali na hranu u restoranu da bi testirao reagovanje osoblja na žalbe. I menadžeri mogu, s vremena
na vreme, da se predstave kao potencijalni kupci i da „iz prve ruke“ vide ponašanje zaposlenih (u organizaciji i kod konkurenata) prema „potrošačima“. Jedna od varijanti je
da menadžeri telefoniraju sopstvenoj organizaciji sa pitanjima i žalbama da bi videli ponašanje zaposlenih.
Organizacije bi takođe trebalo da kontaktiraju potrošače koji su prestali da kupuju ili koji su se orijentisali na druge dobavljače da bi saznale zašto se to dogodilo. Nije
samo važno obaviti intervjue kada potrošači prvi put prestanu sa kupovinom, već je potrebno pratiti i stopu gubitaka potrošača. Ako ova stopa raste, onda to jasno ukazuje
da organizacija sve manje zadovoljava potrošače.
MTVU lekcije
MARKETING
309
Marketing u praksi, primer 11.7.
Merenje zadovoljstva potrošača
Najveći istraživački projekat zadovoljstva potrošača jeste godišnji indeks zadovoljstva američkog potrošača
(American Customer Satisfaction Index – ACSI), a sprovode ga zajedno Univerzitet u Mičigenu (University of Michigan) i Američko društvo za kontrolu kvaliteta (American Society for Quality Control). Da bi odredili ACSI, oni
ispituju 30 000 potrošača o 3900 proizvoda i usluga. Njihova istraživanja se odnose na: „percepcije usluga, kvaliteta, vrednosti, usklađenosti proizvoda ili usluga sa očekivanjima, komparaciju sa idealnim pokazateljima i koliko su ljudi spremni da plate više za to“. Polazeći od maksimalnog nivoa od 100, najbolje rangirane kompanije
u 1995. godini su bile: Dole (90), Mars (89), Clorox (88), CPC International (88), Hershey (88), American Tobacco (87), Heinz (87), Maytag (87), PepsiCo (87), Procter & Gamble (87), Borden (86), Colgate-Palmolive (86),
Honda (86), Mercedes-Benz (86), Nestlé (86), Pilsbury (86), Cadbury Schweppes (85), Coca-Cola (85), Dial
(85) i Federal Express (85). Prosečna veličina zadovoljstva za sve kompanije iznosila je 73,7%.
Izvor: Evans i Berman, 1997.
Merenje zadovoljstva kupaca u Koncernu zdrave hrane Bambi prati se:
– indeksom zadovoljenja kupaca
– indeksom zadovoljenja potrošača.
U cilju utvrđivanja stepena zadovoljenja kupaca, služba istraživanja tržišta dva puta godišnje šalje odgovarajuće anketne upitnike na adrese 50 najvećih kupaca. Povratne informacije se sakupljaju, vrši se obrada podataka
i rezultati se prikazuju u vidu izveštaja, na osnovu kojih se vrši preispitivanje kvaliteta.
Utvrđivanje stepena zadovoljenja potrošača sprovodi se putem anketa na sajmovima, degustacijama i prezentacijama novih proizvoda. Pored toga, često se u ovom cilju angažuju i eksterne agencije za istraživanje tržišta.
U izveštajima za oba indeksa, pored brojčanih pokazatelja o broju anketiranih, ukupnom zbiru ocena i srednjoj
oceni, dat je i zaključak koji elaborira tržišna dešavanja, sa predlozima mogućih mera za poboljšanje indeksa.
Izvor: Interni dokument Službe za istraživanje tržišta: „Uloga, značaj i razvijenost marketing funkcije u preduzeću Bambi“, 2003.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o merenju zadovoljstva potrošača, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Organizacije koje su usmerene na potrošače nastoje da ostvare veliko zadovoljstvo
potrošača. Međutim, njihov glavni cilj nije maksimiziranje zadovoljstva potrošača. Ako organizacija smanji cene ili poveća nivo usluga, rezultat može biti smanjenje profita. Zbog
toga bi organizacija trebalo da razmatra povećanje profita i drugim sredstvima, kao što su,
na primer, poboljšanje procesa proizvodnje ili veće investiranje u istraživanje i razvoj.
Takođe, organizacija ima brojne stejkholdere, kao što su: zaposleni, trgovci, dobavljači i akcionari. Preveliko ulaganje u povećanje zadovoljstva potrošača može odvratiti
pažnju od ulaganja u povećanje zadovoljstva ostalih „partnera“. Organizacija treba da
nastoji da ostvari visok nivo zadovoljstva potrošača i stejkholdera, u skladu sa raspoloživim izvorima.
Marketing u praksi, primer 11.8.
Odeljenje za odnose sa potrošačima Delta Holdinga
Odeljenje za odnose sa potrošačima deo je Marketinga i PR Delta Holdinga. Svojom delatnošću
obuhvata sve grupe Delta Holdinga koje su u stalnom kontaktu sa krajnjim kupcima – Delta M-Maxi, Delta Auto, Delta Banka, Delta Sport, Delta Osiguranje itd.
MTVU lekcije
310
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
Misija i vizija: zadovoljenje potreba potrošača, poboljšanje kvaliteta usluga i proizvoda kompanije, jačanje
ugleda kompanije i povećanje profita.
Osnovni ciljevi:
– uspostavljanje dvosmernog toka komunikacije – putem razvijenih komunikacionih sistema
– reprezentativan nastup zaposlenih – edukacija zaposlenih, kontrola rada zaposlenih
– redovna informisanost – interna i eksterna
– identifikovanje potreba potrošača – kvantitativna i kvalitativna analiza
– stvaranje lojalnog kupca – kreiranje baze podataka.
U operativnom smislu, to podrazumeva sprovođenje raznih aktivnosti, uz pomoć kojih se dolazi do obilja podataka o stalnim i potencijalnim kupcima, sve u cilju razumevanja i objašnjenja njihovih potreba, želja, primedbi,
motiva, radi što boljeg planiranja marketing strategija i akcija celokupnog preduzeća.
Aktivnosti:
– korisnički servis
– call centar – centralno mesto za razmenu informacija bilo koje vrste između kompanije i klijenata putem telefona. Osnovni cilj je da klijent jednim telefonskim pozivom dobije odgovor na sva pitanja koja ga zanimaju.
– žalbe i reklamacije – posebna služba koja rešava sve primedbe i reklamacije potrošača i klijenata, a u cilju
poboljšanja usluge.
– Kontrola rada zaposlenih
– program tajanstveni kupac – specifičan istraživački postupak koji na jednostavan i ekonomičan način obezbeđuje obilje podataka o realnim konkretnim dešavanjima na relaciji prodavac – kupac. Obezbeđuje objektivnu i
autentičnu analizu ponašanja zaposlenih i poslovanja objekta.
– Edukacija zaposlenih
– trening centar – osnovni zadatak je unapređenje znanja zaposlenih, čime se povećava zadovoljstvo i moral
zaposlenih, kao i standard poslovanja i kvaliteta usluge u samoj kompaniji.
– Redovna informisanost
– interna – razvijeni kanali komunikacije
– eksterna – uspostavljeni dobri odnosi sa medijima, novinarima i organizacijama potrošača
– Identifikovanje potreba potrošača
– sprovođenje raznih vrsta anketa i istraživanja
– Stvaranje lojalnog kupca
– evidentiranje svih relevantnih kupaca i klijenata radi kreiranja posebne baze podataka i razvoja B2C koncepcije
Izvor: Odeljenje za odnose sa potrošačima Delta Holdinga, 2003.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o odeljenjima za odnose sa potrošačima, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Posetite web sajt
http:// www.deltayu.com
MTVU lekcije
MARKETING
311
6. PRIVLAČENJE I ZADRŽAVANJE
POTROŠAČA
6.1. Privlačenje potrošača
Današnji potrošači su zahtevniji i dostupni su i drugim konkurentima, uz iste ili
čak bolje ponude proizvoda. Izazov nije stvoriti zadovoljne potrošače, jer nekoliko konkurenata može to da ostvari. Izazov je stvaranje lojalnih potrošača.
Uspešne organizacije znatno vreme i resurse ulažu u istraživanje i privlačenje
novih potrošača. Organizacije kreiraju oglasne poruke i plasiraju ih putem medija radi uticaja na potencijalne potrošače. Takođe, organizacije pokušavaju da utiču na potencijalne potrošače putem direktne pošte, telefonskih poziva, učešća prodavaca na sajmovima itd. Sve ove aktivnosti omogućavaju stvaranje liste potencijalnih potrošača. Sledeći zadatak organizacije je identifikovanje pravih potencijalnih potrošača putem intervjuisanja, provere njihovog finansijskog stanja itd. Potencijalni potrošači se mogu klasifikovati kao jaki, srednji i slabi. Prodavci prvo kontaktiraju jake potencijalne potrošače i pri tome predstavljaju ponudu organizacije, odgovaraju na pitanja i primedbe i pregovaraju o konačnim uslovima.
6.2. Utvrđivanje troškova zbog izgubljenih potrošača
Nije dovoljno samo privući potrošače. Organizacija mora i da zadrži potrošače.
Brojne organizacije se suočavaju sa stalnim menjanjem potrošača, tj. na jednoj strani privuku nove potrošače, a na drugoj strani gube mnoge od njih (što liči na „konstantno dosipanje vode u probušenu posudu“). Današnje organizacije moraju veću pažnju da obrate na stopu gubitka („dezerterstva“) potrošača, tj. stopu po kojoj gube potrošače (Kotler, 2000). Razlikuju se četiri postupka u nastojanju da se smanji gubitak potrošača. Prvo, organizacija treba da definiše i utvrdi stopu zadržavanja potrošača. Drugo,
organizacija treba da razlikuje razloge osipanja (gubitka) potrošača i da identifikuje
one prema kojima bi mogla bolje da postupa. Tako je, na primer, kompanija Forum analizom gubitka potrošača u 14 velikih kompanija (uzimajući u obzir sve razloge osim preseljenja ili prestanka poslovanja) došla do sledećih rezultata: 15 posto potrošača je pronašlo bolji proizvod, sledećih 15 posto je otkrilo jeftiniji proizvod i 70 posto potrošača
je odustalo od proizvoda određene organizacije zbog slabe pažnje od strane prodavca.
Ne može se puno učiniti u pogledu potrošača koji su se preselili, ali se može dosta učiniti sa potrošačima koji odustaju zbog loših usluga ili visokih cena proizvoda. Organizacija treba da utvrdi i procentualno izrazi razloge nezadovoljstva potrošača. Treće, organizacija treba da utvrdi gubitak profita zbog gubitka potrošača. Četvrto, organizacija treba da utvrdi koliko bi ih koštalo smanjenje stope gubitka potrošača.
Konačno, ništa nije tako uspešno kao slušanje potrošača. U nekim organizacijama, viši menadžeri su odgovorni za stalno komuniciranje sa potrošačima i prikupljanje informacija od potrošača. Tako, na primer, Deer & Company (proizvođač traktora iz
MTVU lekcije
312
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
SAD), koja ima veliki procenat lojalnih potrošača (skoro 98 posto), angažuje penzionisane zaposlene da intervjuišu potrošače – „dezertere“ i lojalne potrošače.
6.3. Potreba zadržavanja potrošača
Na žalost, veći deo marketing teorije i prakse usmeren je više na umetnost stvaranja novih potrošača nego na zadržavanje postojećih potrošača. Obično se akcentira
prodaja umesto izgradnje odnosa sa potrošačima. Za zadržavanje potrošača, ključno
je zadovoljstvo potrošača (Kotler, 2000). Veoma zadovoljan potrošač: duže ostaje lojalan, više kupuje kada organizacija uvodi nove proizvode i poboljšava postojeće proizvode, pozitivno govori o organizaciji i njenim proizvodima, manje obraća pažnju na marke konkurenata i oglašavanje, manje je osetljiv na cenu, nudi organizaciji ideje o proizvodu ili usluzi i manji su troškovi usluživanja postojećih u odnosu na nove potrošače
zbog rutinskih (već ustaljenih) transakcija. Prema tome, organizacija treba da meri stepen zadovoljstva potrošača (o čemu je već bilo reči).
Neke organizacije smatraju da će dobiti pravu sliku o zadovoljstvu potrošača na
osnovu njihovih primedbi. Međutim, 95 posto nezadovoljnih potrošača ne upućuje
primedbe, već jednostavno prestaje sa kupovinom proizvoda određene organizacije.
Najbolja aktivnost koju organizacija može da preduzme jeste da olakša upućivanje žalbi od strane potrošača. Za ovu svrhu se koriste formulari, besplatni telefonski brojevi i
e-mail. Tako se, na primer, u kompaniji 3M (SAD) nadaju da će se potrošači javiti sa
predlozima, pitanjima i primedbama. Ova kompanija ističe da je dve trećine ideja o poboljšanjima proizvoda rezultat slušanja primedbi potrošača.
Slušanje potrošača nije dovoljno. Potrebno je da organizacija odgovori (reaguje) na primedbe potrošača. Prema jednom istraživanju, između 54 i 70 posto potrošača
koji su se žalili nastavljaju saradnju sa organizacijom ako ona reši njihov problem. Taj
procenat se može popeti i do 95 ako potrošač primeti da se brzo pristupa otklanjanju
problema. A ako su zadovoljni postupkom otklanjanja problema, onda će to svoje pozitivno iskustvo preneti u proseku na još pet osoba.
Postoje dva načina da se ojača zadržavanje potrošača. Prvi je stvaranje visokih
barijera zamenljivosti. Potrošači će biti manje podstaknuti za promenu prodavca ako
bi to značilo veće troškove. Bolji pristup je obezbeđivanje velikog zadovoljstva potrošača. To će konkurentima otežati mogućnost da premoste barijere zamenljivosti ponudom nižih cena ili drugih podsticaja. Zadatak stvaranja velike lojalnosti potrošača predstavlja marketing odnosa (relationship marketing). Marketing odnosa obuhvata sve aktivnosti koje organizacija preduzima da bolje upozna i zadovolji potrošače.
6.4. Upravljanje odnosima sa potrošačima
Organizacija bi trebalo da gradi i i održava dugoročne odnose sa poslovnim
partnerima – potrošačima, dobavljačima, distributertima, ukupnom javnošću. U okviru
odnosa sa partnerima (PRM – Partner Relationship Marketing) posebno se izdvajaju
odnosi sa potrošačima.
Bitan marketinški zadatak je upravljanje i marketing odnosa sa potrošačima
(Customer Relationship Management/Marketing- CRM). Za dobre odnose sa
potrošačima, neophodno je: potrošačima orijentisano upravljanje markom i u skladu sa
MTVU lekcije
MARKETING
313
tim sagledavanje doživotne vrednosti kupovine od strane potrošača, da bi se identifikovali profitabilni potrošači; kreiranje, održavanje i korišćenje bogate baze podataka
o potrošačima; stvaranje prilagođenih ponuda (u skladu sa zahtevima potrošača, na personalnoj osnovi); održavanje interakcija - direktnog komuniciranja između organizacija
i potrošača, na primer, putem kontakt centra i veb sajta organizacije.
Stvaranje baze podataka zahteva: velike investicije novca i vremena u prikupljanje informacija o individualnim – aktuelnim i potencijalnim potrošačima; investicije u
hardver i softver; integrisanje informacija o individualnim potrošačima iz različitih
izvora; obuku zaposlenih, distributera i dobavljača; konstantno ažuriranje podataka, s
tim što ponekad ključne informacije mogu da budu nedostupne.
Marketing odnosa sa potrošačima nije podjednako koristan za sve organizacije.
Odnosno, manje je koristan za organizacije u kojima je mala doživotna vrednost kupovina od strane potrošača i kada ne postoje direktni kontakti između prodavca i krajnjeg
kupca. U najboljoj poziciji da investiraju u marketing odnosa sa potrošačima su organizacije koje: prikupljaju mnogo podataka (banke i sl.); imaju potrošače sa veoma diferenciranim potrebama i od velikog su značaja za organizacije; sprovode dodatne marketinške aktivnosti pri prodaji novih usluga korisnicima postojeće usluge itd.
CRM usklađuje poslovne procese sa strategijama potrošača radi izgradnje lojalnosti potrošača i povećanja profita preduzeća. Primetno je da su izbegnute reči
„tehnologija” i „softver” pri definisanju CRM. Rezultati istraživanja (prema Rigby,
Reichheld, Schefter, 2002) ukazuju da brojni izvršni rukovodioci upadaju u jednu ili više
od ukupno četiri zamke pri pokušaju primene CRM. Svaka zamka je posledica pretpostavke da je CRM softversko sredstvo koje upravlja odnosima sa potrošačima umesto
ljudi. Navedena pretpostavka je netačna. CRM obuhvata niz strategija i procesa
potrošača, podržanih odgovarajućim softverom, radi poboljšanja lojalnosti potrošača i
profitabilnosti organizacija. Pomenute četiri opasnosti (zamke) pri pokušaju primene
CRM su:
1. Primena CRM pre stvaranja strategije potrošača. Za uspeh CRM programa,
potrebno je pre svega kreirati strategiju potrošača.
2. Primena CRM pre promena u organizaciji.
3. Pretpostavka da su bolje veće investicije u CRM tehnologiju.
4. Brzo osvajanje, umesto borbe za potrošače.
Uspešni CRM programi zavise više od strategije nego od investicija u tehnologiju. Strategija se odnosi na alociranje retkih resursa u cilju kreiranja komparativne prednosti i superiornog poslovanja. Jedini način za efikasno funkcionisanje CRM programa
je definisanje odgovarajuće strategije potrošača, koja pomaže zaposlenima da shvate gde
i zašto se kreću i promena procesa poslovanja pre primene tehnologije.
Potrebno je i efektivno upravljanje promenama, ukazujući timovima za podršku
CRM programa kako da ostvare svoje ciljeve u novim procesima. Tehnologija je značajno, ali samo olakšavajuće sredstvo u procesu upravljanja odnosima sa potrošačima.
Razvoj veće lojalnosti potrošača povećava prihod organizacije. Međutim, organizacija mora dosta da uloži da bi izgradila veću lojalnost potrošača. Koliko bi organizacija trebalo da uloži u razvoj odnosa sa potrošačima, a da troškovi ne prevazilaze prihode? Kotler (2000) razlikuje pet nivoa investiranja u izgradnju odnosa sa potrošačima:
1. Osnovni marketing – prodavac jednostavno prodaje proizvod.
MTVU lekcije
314
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
2. Reaktivni marketing – prodavac prodaje proizvod i ohrabruje potrošača da pozove ako ima neka pitanja, komentare ili pritužbe.
3. Odgovorni marketing – prodavac poziva telefonom potrošača nakon kraćeg
vremena od prodaje da bi se interesovao (proverio) da li proizvod ispunjava očekivanja. Prodavac takođe pita potrošača za predloge poboljšanja proizvoda ili
usluga i smanjenje eventualnog razočaranja. Ove informacije pomažu organizaciji da kontinualno poboljšava proizvode i usluge.
4. Proaktivni marketing – organizacija prodavac kontaktira povremeno potrošače
sa predlozima oko unapređenja korišćenja proizvoda ili novih proizvoda.
5. Partnerski marketing – organizacija kontinualno radi sa potrošačima da bi otkrila nove načine boljeg izvršavanja ponude.
Većina organizacija praktikuje samo osnovni marketing, kada njihova tržišta
imaju veliki broj potrošača i profiti po jedinici su mali. Na primer, Polimark neće
pozvati telefonom svakog kupca kečapa da izrazi očekivanja. U najboljem slučaju, Polimark će uspostaviti telefonsku liniju za komuniciranje sa potrošačima („hot line“).
Druga krajnost su tržišta sa malo potrošača i visokim profitnim stopama (poslovna tržišta), gde se većina prodavaca kreće u pravcu upravljanja osnosima sa
potrošačima.
Marketing u praksi, primer 11.9.
Marketing odnosa
U skladu sa ustanovljenom poslovnom filozofijom i politikom kvaliteta u Bambiju, sve se aktivnije i autentičnije afirmiše i sprovodi koncept marketinga zasnovanog na „odnosima“ (Relationship marketing). Radi se o skupu mera
koji kupca i potrošača zaista postavlja u centar poslovnih aktivnosti, sa dugoročnom, strateškom orijentacijom:
- permanentna komunikacija sa kupcima povodom rešavanja tekućih pitanja poslovanja – asortimana, distribucije, plaćanja...
- kontinuirani obilasci – neposredan kontakt trgovačkih predstavnika na terenu (najmanje dva puta mesečno)
- anketiranje kupaca u procesu istraživanja tržišta, identifikovanje problema i pronalaženje odgovarajućih rešenja
(smanjenje transportnih kutija, manja komercijalna pakovanja, redizajn ambalaže...)
- šema raznovrsnih pogodnosti kod uslova plaćanja (popusti, rok plaćanja) u zavisnosti od ranga i vrednovanja
kupaca u odnosima privređivanja
- organizovanje prezentacija i degustacija Bambijevih proizvoda u veleprodajnim i maloprodajnim objektima
- poklon paketi Bambijevih proizvoda kupcima u cilju uvođenja novih proizvoda na tržište
- kontinuirana raspodela promotivnog i komunikacionog materijala kupcima
- poziv kupcima na manifestacije tipa sajmova i izložbi, internog tipa (proslave godišnjica, svečana otvaranja novih linija i sl.).
Izvor: Interni dokument Službe za istraživanje tržišta: „Uloga, značaj i razvijenost marketing funkcije u preduzeću Bambi“, 2003.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o marketingu odnosa, da biste brže donosili i efikasnije,
efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Najbolji marketing odnosa je danas zasnovan na tehnologiji. Organizacije koriste e-mail, web-sajtove, telefonske centrale (call centers), baze podataka i softverske pakete radi podsticanja neprekidnog kontakta između organizacije i potrošača.
MTVU lekcije
MARKETING
315
Berry i Parasuraman navode tri pristupa izgradnji vrednosti i zadovoljstva potrošača: 1. dodavanje finansijskih koristi, 2. dodavanje socijalnih (društvenih) koristi i
3. dodavanje strukturnih veza.
Organizacije mogu da ponude dve finansijske koristi: 1. marketing programe za
učestale potrošače i 2. marketing programe u klubovima. Marketing programi za učestale potrošače obezbeđuju nagrade potrošačima koji kupuju često i/ili troše značajna
novčana sredstva. Tako, na primer, hoteli mogu obezbediti sobu više ili besplatnu sobu
za česte goste; lanci supermarketa nude „klupske kartice” koje potrošačima – članovima
obezbeđuju popuste za određene proizvode itd. Ovi programi su zasnovani na činjenici da 20 posto potrošača može pokrivati oko 80 posto poslovanja organizacije. Organizacija koja prva uvede ove programe ostvaruje najveće koristi, posebno ako su konkurenti nespremni da odgovore.
Organizacije mogu da pruže posebne marketing programe za klubove potrošača da bi čvršće vezali potrošače za organizaciju. Članstvo u klubu može biti otvoreno
za svakog ko kupi određeni proizvod ili uslugu, ili može biti ograničeno za određenu
grupu ili za one osobe koje su spremne da plate malu članarinu. Mada su otvoreni klubovi pogodni za izgradnju baze podataka ili čuvanje potrošača od konkurencije, klubovi sa ograničenim članstvom su pogodniji za izgradnju dugoročne lojalnosti. Članarine
i uslovi učlanjivanja omogućavaju privlačenje i zadržavanje potrošača koji su u značajnijoj meri vezani za poslovanje organizacija.
Kod dodavanja društvenih (socijalnih) koristi, osoblje organizacije radi na
povećavanju svojih društvenih veza sa potrošačima putem individualizacije i personalizacije odnosa sa potrošačima. Slika 11.8. prikazuje društvene aktivnosti koje utiču na
odnos kupac – prodavac. Ukratko, uspešne organizacije pretvaraju potrošače u klijente. Potrošači mogu biti bezimeni za instituciju, klijenti ne mogu biti anonimni. Potrošači se uslužuju kao deo mase ili kao deo većeg segmenta, dok se klijenti uslužuju na pojedinačnoj osnovi... Potrošači se uslužuju od strane svakog slobodnog prodavca, dok klijente uslužuju profesionalci potpuno posvećeni određenim klijentima.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Dobre aktivnosti
Inicijativni pozitivni telefonski pozivi
Preporuke
Otvorenost u konverzaciji
Korišćenje telefona
Iskazivanje poštovanja
Davanje predloga za usluge
Korišćenje „mi” u objašnjavanju
rešavanja problema
Pristup problemima
Korišćenje žargona ili skraćenica
Iznošenje ličnih problema
Govor o "našoj budućoj saradnji"
Rutinski odgovori
Prihvatanje odgovornosti
Planiranje budućnosti
•
•
•
•
•
•
•
Loše aktivnosti
Samo povratni pozivi
Opravdanja
Prilagodljivost u organizaciji
Korišćenje korespondencije
Čekanje nesporazuma
Čekanje zahteva za uslugu
Korišćenje „mi imamo” u komunikaciji
•
•
•
•
•
•
•
Samo odgovor na probleme
Korišćenje duge komunikacije
Skrivanje ličnih problema
Govor o dobrim postupcima u prošlosti
Vatreni i brzi odgovori
Izbegavanje odgovornosti
Analiza prošlosti
Slika 11.8. Društvene aktivnosti koje utiču na odnos kupac-prodavac
Izvor: Kotler, 2000.
MTVU lekcije
316
GLAVA 11. IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE KONKURENTNE PREDNOSTI
MARKETING PLAN EKSPERTA ZA MARKETING
Na osnovu prikupljenih, sređenih i analiziranih informacija
kontinualno razmatrajte sledeća pitanja
i ukažite na oblasti gde su potrebna dodatna istraživanja:
Poslovne aktivnosti u lancu vrednosti organizacije kao izvori
konkurentne prednosti organizacije
Upravljanje ukupnim kvalitetom
Mreža isporuke vrednosti – lanac ponude (uspostavljene i izgrađene
veze sa drugim organizacijama) kao izvor konkurentne prednosti
organizacije
Izbor strategije stvaranja i održavanja konkurentne prednosti; vođstvo
u troškovima, diferenciranje proizvoda, fokus
Stepen zadovoljstva potrošača proizvodom organizacije i proizvodima
konkurenata
Potrebne mere za povećanje zadovoljstva / smanjenje nezadovoljstva
potrošača
Nivo investiranja u izgradnju odnosa sa potrošačima (osnovni,
reaktivni, odgovorni, proaktivni ili partnerski marketing)
Profitabilnost potrošača
??? (Dodatna pitanja)
Pošto ste razmotrili izbor, stvaranje i održavanje konkurentne prednosti,
Vaše pismene preporuke uključite u marketing plan u delu:
IZBOR, STVARANJE I ODRŽAVANJE
KONKURENTNE PREDNOSTI ORGANIZACIJE
MTVU lekcije
Download

lekcija11