PERFORMANS DEĞERLENDİRME
SİSTEMİNİN KURULUMU
1
Dr. Ata Özdemirci
www.ataozdemirci.net
Neden Performans Yönetimi?
• Güven ve adalet
• Nitelikli çalışanları çekme
• Nitelikli çalışanları elde tutma
• Motive edicilik
• Örgüt performansının yükseltilmesi
2
Peki Her Şeyi Ölçebilir Miyiz?
Algı ne kadar yeterli?
Kurumsal verileri kullanma
Ölçülebileni ölçme
Ölçülemeyeni ölçülebilir hale getirme
Örnek olaylar
3
Aslında Neden Karşı Çıkılır?
• Fazla zaman alıcı olması, hazırlık gerektirmesi
• Planlama, analiz etme ve iletişim konularındaki
yetersizlik
• Daha demokratik olması nedeniyle yönetim tarzları
ile uyuşmaması
• Yetki paylaşımı, şeffaflık, nesnellik
“Bana sorulmadı”
4
Aslında Neden Karşı Çıkılır?
• Değerlendirmenin amacına ilişkin kuşkular
• Objektifliğe ilişkin kuşkular
• Ulaşılan standartların yükseltileceğine ilişkin
görüşler (çok çalışandan daha çok iş istenir)
• Değişen bir şey olmayacağına dair inanç
5
Sistemi Kurmadan Önce
Performans değerlendirme sistemi, kurumun mevcut
yapısının ve sistemlerinin güçlenmesini sağlar. Bu nedenle
yanlış kurgulanmış bir sistemin üzerine performans
değerlendirme sistemi inşa etmek, hiçbir şey
yapmamaktan daha kötüdür.
6
Sistemi Kurmadan Önce
Gözden geçirilmiş, elenmiş ve düzeltilmiş süreçlerin
üzerinden kurumda yapılan her görev için iş analizi ve
süreç analizi yapılır.
7
Sistemi Kurarken
Daha sonra her iş için:
İşin tanımı üzerinden HEDEFLER
ve
İş gerekleri üzerinden YETKİNLİKLER belirlenir.
8
Sistemi Kurarken
Hedeflere ulaşma derecesi de yetkinliklerle ilgili kriterler de,
performans ölçümü için tek başına yeterli değildir.
Örneğin bir röprezant, satış hedeflerini gerçekleştirmiş
olabilir ama bunun için etik dışı yollar kullandıysa, iş
arkadaşlarıyla sürekli problem yaşadıysa ya da kuruma
zarar verici davranışlar sergilediyse performans puanı
olumsuz yönde etkilenmelidir.
Ya da yöneticisinin, müşterilerinin ve iş arkadaşlarının çok
sevdiği biri hedefleri gerçekleştirmede başarısızsa
performans puanı yüksek çıkmamalıdır.
9
Sistemi Kurarken
Buradan da performans değerlendirme sistemini kurarken
hedefler ve yetkinlikler arasında dengeli bir dağılımın
olması gerektiği sonucu ortaya çıkmaktadır.
Pek çok kurumda bu oran:
Hedefler %60
Yetkinlikler %40 şeklindedir.
Kuruma ve görev tanımına göre bu oranlar değişebilir.
Örneğin hizmet işletmelerinde yetkinliklerin önemi daha
fazladır.
10
Sistemi Kurarken
Bir sonraki aşamada hedefler ve yetkinlikler için
KRİTERLER, AĞIRLIKLAR ve STANDARTLAR belirlenir.
Kriterler ve standartlar mümkün olduğunda ölçülebilir
olmalı ve ölçülebilir olmayanlar da ölçülebilir hale
getirilmelidir.
11
Sistemi Kurarken
12
-Performans kriterleri belirlenirken ve bu kriterlerin nesnel
bir şekilde nasıl ölçüleceği araştırılırken mutlaka
çalışanların görüşü alınmalıdır.
-Kurum tarafından altı çizilen hedef ve yetkinliklerin
ağırlıkları diğerlerinden daha yüksek belirlenmelidir.
-Performans sistemi korku odaklı olmaktan ziyade teşvik
edici şekilde kurgulanmalıdır.
-Puanlama sistemi mümkün olduğunca nesnel olmalıdır.
Analiz Örneği
Etmenler
Göreceli Ağırlık ve Top. Puan
Hedefler
%60-300
Hedef 1
Hedef 2
Hedef 3
Hedef 4
Hedef 5
%20
%20
%10
%5
%5
Yetkinlikler -Temel
%10 – 50
T1
T2
T3
%4
%4
%2
Yetkinlikler - Mesleki
%10 – 50
M1
M2
M3
M4
%4
%2
%2
%2
Yetkinlikler – Yönetsel
%20-100
Y1
Y2
Y3
Y4
Y5
%5
%5
%4
%3
%3
Puan
Skor
(Ağırlık x Puan)
5
4
4
3
2
100
80
40
15
10
5
3
4
20
12
8
5
2
4
4
20
4
8
8
5
5
5
4
4
25
25
20
12
12
TOPLAM
419
Hedef Girişi Görseli Örneği
Hedef Tipi
Ağırlık
Hedef
Kurumsal hedef 2015-1
Hangi değer
için 1
verilecek?
%10
Kişisel gelişim hedefi
Proje geliştirme - sunma
%10
Bireysel Hedef
Termine uyma
%10
Beklenenin
Altında
Gelişme
Gecikmeli
Bireysel Hedef
Kendi markalarında Stok devir hızı
%25
Bireysel Hedef
Marka-Ürün
Seviyesi
gerçekleştirme
Bireysel Hedef
Bireysel Hedef
Ekip Hedefi
Hangi değer
Hangi değer
için 3 verilecek? için 5 verilecek?
Tam
Zamanında
Beklenenin
Üstünde
Gelişme
Zamanından da
Önce
<1.10
1.10-1.40
>1.40
%10
Zayıf
İyi
Çok İyi
Mağazaların Sorunlarını Giderme Seviyesi
- Hızı
%10
Zayıf
İyi
Çok İyi
Best Seller ürün bulundurma ve stok
kalitesi
Departman içi ekip memnuniyeti
%15
<%70
%70- %85
>%85
%10
<%70
%70- %85
>%85
transfer
TOPLAM
%100
14
Beklenen
Gelişme
Performans Kriterleri Nasıl Belirlenir?
15
• İş analizleri ve iş tanımları
• Personel ile yapılan anket ve görüşmeler
• Astlar ve üstlerle yapılan görüşmeler
• Üstün performanslı yöneticiler ya da çalışanlarla örnek
olaylar üzerine yapılan görüşmeler
• Tepe yönetim ile stratejik önem kazanacak yetkinliklerin
belirlenmesi
• Kültür, misyon ve değerlere yönelik tutum ve davranışların
belirlenmesi
• Müşterilerle beklentiler üzerine yapılan görüşmeler
Hedeflerin belirlenmesi
16
• İşletmenin ve bölümün hedeflerinin incelenmesi
• İş tanımının incelenmesi
• Çevre koşullarının incelenmesi
• Hedef belirleme görüşmesinin yapılması ve planın
oluşturulması
Hedef tipleri
17
• Kurumun başarısına yönelik hedefler
• Rutin işlere yönelik hedefler
• Sorun çözümlemeye yönelik hedefler
• Yenilik ve yaratıcılığa yönelik hedefler
Hedeflerde bulunması gereken özellikler
18
• S (işe, kişiye ve koşullara göre özelleşmiş olmalı) – spesific,
significant, simple
• M (ölçülebilir olmalı) – measurable, motivational,
manageble, meaningful
• A (ulaşılabilir olmalı) – attainable, achievable, agreed
• R (gerçekçi olmalı) – realistic, relevant, result oriented,
resourced olmalı)
• T (zaman sınırlı) – time bounded, time based
• Etik, heyecan verici, ödül verici, tekrar değerlendirilebilen,
esnek, tatmin edici vb.
Hedef Örnekleri
19
Finansal Performans Hedefleri
Net kar
 Yatırımın geri dönüşü (ROI)
 Aktif karlılığı (ROA)
 Özsermaye getiri oranı (ROE)
 Beklemekte olan tahsilatlar
 Yıllık gelir artış oranı

Hedef Örnekleri
20
Müşteri Hedefleri
Müşteriyi elde tutma oranı
 Yeni müşteri kazanma oranı
 Müşteri tatmin indeksi
 Müşteri karlılık skoru
 Müşteri devir oranı
 Müşteri sadakati
 Müşteri şikayeti sayısı
 Çözümlenen müşteri şikayeti oranı
İkna edilen ve elde tutulan müşteri sayıları


Hedef Örnekleri
21
Pazarlama Hedefleri
Pazar büyüme oranı
 Pazar payı
 Marka değeri
Müşteri yaratma maliyeti


Hedef Örnekleri
22
Operasyonel Performans Hedefleri
Kapasite kullanım oranı
Süreç döngüsünü tamamlama süresi
 Terminlere uyma oranı
 Fire oranı
 Kalite indeksi
 Kesintisiz hizmet Süresi,
 Arıza ıslah ve çözüm süresi,


Hedef Örnekleri
 Çıktı Göstergeleri
Üretilen mal ve hizmetin miktarıdır.
 Çıktı Gösterge Örnekleri
• Onarılan karayolu uzunluğu
• Açılan müze ve folklor merkezi
sayısı
• Aşılanan çocuk sayısı
 Sonuç Göstergeleri
Çıktıların hedeflerin
gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne
ölçüde başarılı olduklarını gösterir. Bu
gösterge paydaşların ve
yararlanıcıların kurum
hizmetlerinden sağladıkları yararı
gösteren en önemli göstergesidir.
 Sonuç Gösterge Örnekleri
• Onarılan karayollarında ulaşım
açısından iyileşme (zaman tasarrufu;
kaza sayısında azalma)
• Yabancı turist gelişinde artış (yüzde
veya miktar değişimi)
• Aşılama ile önlenebilir hastalıklarda
yüzde veya miktar olarak azalma
Hedef Örnekleri
(İş yükü Göstergeleri)
ÇIKTI
(Performans Göstergeleri)
SONUÇ
Tedavi edilen psikiyatri hastası sayısı
Taburcu olduktan sonra kendi başına
bağımlı olmadan yaşayabilen psikiyatri
hastalarının yüzdesi
Biçki dikiş kursuna katılan öğrenci
sayısı
Biçki dikiş kursunu başarı ile bitiren ve
öğrendiklerini kendi hayatına uygulayan
kişilerin yüzdesi
Açılan araç bakım-kontrol
istasyonlarının sayısı
Karayolunda kaza sayısında azalma
yüzdesi
Gerçekleştirilen mali denetim sayısı
Vergi ve harç gelirlerinde artış yüzdesi
Hedef Örnekleri
 Girdi Göstergeleri
Bir mal veya hizmetin üretilmesi için
gereken insani, mali ve fiziksel
kaynaklardır.
 Girdi Gösterge Örnekleri
• Yol yapımı ve bakımında
kullanılacak asfalt miktarı
• Okuma kurslarında gerekli olan
öğretmen sayısı
• Aşılamada kullanılacak enjeksiyon
sayısı
 Verimlilik Göstergeleri
Birim çıktı başına girdi veya maliyettir.
Girdiler ile çıktılar arasındaki ilişkiyi
gösterir.
 Verimlilik Gösterge Örnekleri
• Tedavi olan hasta başına tedavi
süresi (Zaman/Çıktı)
• Birim karayolu başına onarım
maliyeti (Maliyet/Çıktı)
• Aşılanan çocuk başına maliyet
(Maliyet/Çıktı)
Hedef Örnekleri
 Kalite Göstergeleri
Mal ve hizmetlerden yararlananların veya ilgililerin beklentilerinin
karşılanmasında ulaşılan düzey (güvenilirlik, doğruluk, duyarlılık,
davranış biçimi, bütünlük, v.s. gibi ölçüler)
 Kalite Gösterge Örnekleri
• Taburcu olan hastalardan alınan tedaviden memnun olanların oranı
• Onarım gören karayollarından öngörülen süre içinde tekrar bakım
gerektirmeyenlerin oranı
Yetkinlikler
27
BİLGİ (Eğitim, tecrübe, bilgisayar, kanun, dil vb.)
BECERİ (İşin gereklerini yerine getirmek için gerekli
olan doğal yeteneklere sahip olma)
TUTUM (İşi yaparken sergilenen davranışlar, sözler,
eylemler, takınılan tavırlar)
 Yetkinlik değerlemesinde kişinin ne yaptığından çok ‘nasıl’ yaptığına
odaklanılır. Odak noktası kişidir.
Temel Yetkinlikler
28
-DÜRÜSTLÜK,
GÜVENİLİRLİK ve İŞ AHLAKI: Yaptığı her işte işin merkezine doğruluk,
dürüstlük, eşitlik, sevgi, saygı, kalite, hizmet, vb. evrensel ilkeleri koyup bütünlük sergileme, iş
ahlakından ödün vermeme, söylediği ile yaptığı arasında daima bir uyum sağlama. Şirket sırlarıyla
ilgili konularda bilgilerin saklı ve güvenli kalmasına özen gösterme.
-MÜŞTERİ ODAKLILIK: Müşterilerin ihtiyaç ve beklentilerinin ötesinde hizmet verebilmek
amacıyla onları dinleme, anlama, empati kurma, zarafet ve nezaket kuralları çerçevesinde güvene
dayalı davranışlar sergileyerek izleme.
-FARKINDALIK BİLİNCİ SERGİLEME: Şirketinin ne yaptığını anlama ve öğrenme,
kendisinin hangi amaç için orada bulunduğunu, vizyon, misyon ve yetkinliklerinin farkında olup,
işi için mücadele etmenin bilincinde olma.
- VERİMLİLİK ve DEĞER YARATMA: Elindeki kaynakları rasyonel şekilde kullanarak yaptığı
her işte şirketi için en fazla faydayı sağlamayı hedefleyerek etkili ve verimli çalışma.
İşle İlgili Yetkinlikler
29

TEKNİKVE MESLEKİ YÖNDEN UZMANLAŞMA: İşini gerçekleştirirken mükemmele
ulaşmak için elinden geldiği ölçüde teknik (nasıl) ve mesleki (işle ilgili, bireysel gerektiğinde
yönetsel) becerilere sahip olma ve bu konuda kendini eğiterek uzmanlaşma.

KALİTE ODAKLI ÇALIŞMA: Kendisinin ve müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini aşarak
karşılama.

İŞİ VE İŞLEYİŞİ İZLEME, GERİ BİLDİRİM VERME ve ÖNERİLERDE BULUNMA:
Belirsizliği azaltmak, bir düzen oluşturmak ve performansları arttırmak amacıyla işi, olay ya da
olguları, müşterileri (iç ya da dış) izleme, geri bildirim verme ve gelişimleri konusunda
önerilerde bulunma.

BİLGİ AKIŞINI SAĞLAMA ve RAPORLAMA: İletişim ve ilişki içinde olduğu ekibi ve
müşterisi ile ilgili olarak konuşan, raporlar hazırlayarak bilgi akışının sağlanmasına katkıda
bulunma.

KENDİSİNİ VE BAŞKALARINI GELİŞTİRME: Çalışanların motivasyonuna da dikkat
ederek; bilgi paylaşımı, yapılan işe ait bilgi ve becerilerin artırılması, zayıf alanlarının
geliştirilmesine yönelik inisiyatif yüklenebilme.
Yönetsel Yetkinlikler
30
VİZYON SAHİBİ OLMA VE STRATEJİK DÜŞÜNEBİLME: Geniş kapsamlı ve uzun vadeli
düşünme, hedefler belirleyebilme, belirlenmiş hedefleri paylaşabilme hususunda liderlik edebilme,
insanları hedeflere ulaşabilme konusunda motive etme ve hedeflere ulaşırken çıkabilecek sorunları
ve çatışmaları çözümleme ve yönetebilme.
ÖRNEK OLMA ve TEMSİL YETENEĞİ: Her koşul ve ortamda profesyonel mesleki bilgi,
görünüm ve tutumuyla kurumu temsil edip örnek olabilme.
ACİL VE ÖNEMLİ AYRIMINI BİLME VE ZAMANI YÖNETEBİLME: Acil işlerin
başkasına bağlı olduğunu, önemli işlerin ise vizyon, misyon, ilke ve değerlerle ilişkisi olduğunu
bilebilme ve önceliklerini buna göre yönlendirerek zamanını etkili ve verimli kullanma.
YÖNLENDİRME, ETKİLEME VE HEYECANI SÜREKLİ KILMA: İşiyle ilgili karar
alabilme, çevresine kabul ettirebilme, bu konuda insanları ikna ederek aktif katılımlarını
sağlayabilme.
KAVRAMSAL DÜŞÜNME: Bölümü ile diğer bölümler arasında, kurum ile çevresi arasında
bağlantılar kurarak açıkça görülmeyen olay ve sorunlara geniş bir açıdan bakabilme.
Ağırlıklar ve Standartlar
Bu aşamadan sonra yapılması gereken, puanlama sisteminin
oluşturulmasıdır. Hedefler ve yetkinlikler için belirlenen
her kriterin ağırlığı vardır. Bu kriterlere verilecek
ağırlıkların toplamı ile her kriter için verilebilecek
maksimum puanın çarpımı, değerlendirme skorunun kaç
üzerinden verileceğini ortaya koyar.
Örneğin ağırlıkların toplamı 100, puanlama sistemi ise 10
üzerinden ise, bu sistemde alınabilecek maksimum puan
1000’dir.
31
Sistemi Uygularken
32
-Öznel kriterlerde kırılan her puan için anlamlı nedenler
ortaya konabilmeli ve gerekirse yıl içinde yaşanan olaylar
üzerinden açıklamalar yapılabilmelidir.
-Yöneticilerin astlarına duydukları kişisel yakınlık ya da
kişisel antipatinin skorlara etki etmesi engellenmelidir.
(360 derece sistemi, 180 derece sistemi, müşteri odaklı
sistem vb.) Ayrıca astlara verilen puanlarla ilgili
görüşmeler bir üst yönetici tarafından hassasiyetle
yapılmalıdır.
Sistemi Uygularken
33
-Performans sisteminin yansımaları çalışanlarla
paylaşılmalıdır.
-Performans sistemi; terfi, ücret, prim gibi somut sonuçlarla
ilişkilendirilmelidir.
- -Performans sistemine herkes inanmalı ve bu sistem
kurumda adalet ve güven ortamını tesis etmelidir.
- -Gizliliğe son derece önem verilmelidir.
Değerlendirmeyi Kimler Yapacak?
34
• İlk üst
• İlk üst + iki üst, departman ya da birim yöneticisi
(ortalama alma veya tartışarak uzlaşma)
• Kendi kendisi (hedefler birlikte belirlenmiş olmalı)
• İş arkadaşları (terfi ve ücret artışı bu yolla belirlenmemeli)
• Astlar (anonim olmalı, ast sayısı>5)
• Müşteriler
• 360 derece
Değerlendirmede kullanılan skalalar
35
• Yüksek -----l--------l--------l------- Düşük
• Olağanüstü yüksek kalitede işçilik(5) – Yapılan işin kalitesi
genellikle üstün(4) – Ortalama düzeyde kalite (3)– Kalite
dalgalanmalar gösteriyor(2) – Kalite nadiren tatminkar(1)
• Çok hatalı (1) – Orta düzeyde hatalı (2) – Zaman zaman
hatalı (3) – Hiç hata yapmıyor (4)
• 12345 (yetersiz) – 678910 (ortanın altı) – 1112131415 (orta)
– 1617181920 (ortanın üstü) – 2122232425 (mükemmel)
Değerlendirmede kullanılan skalalar
36
• 15-13 (hatalı ürün sayısı düşük) 11-9 (çok seyrek hata
yapıyor) 7-5 (işin sık sık kontrolü gecikir) 3-1 (dikkatsiz ve
sık hata yapar)
• Müşteri odaklılık: Yetersiz (müşteri ihtiyaçlarına çok az ilgi
gösteren ya da hiç göstermeyen, kendi ihtiyaçlarına
odaklanan), Gelişmekte olan (müşteri ihtiyaçlarına
duyarlılığı ve gösterdiği ilgi sürekli olmayan), Tatminkar
(müşteri ihtiyaçlarına ve sorunlarına sürekli ilgi gösteren
ve duyarlı davranan), Olağanüstü (Sürekli ilgili ve duyarlı.
Ayrıca müşteri ihtiyaçlarına ilişkin bilgileri araştıran ve bu
bilgilerden iş süreçlerinin geliştirilmesinde yararlanılan)
Genel Performans Skalası
E
E
<= 350
Başarısız
D
C
B
351-400
401-450
451-475
Kısmen
Başarılı
İyi
Performans
Üstün
Performans
A
476 - 500
Olağanüstü
Performans
Performans değerlendirme görüşmeleri
38
• Reaktif geri besleme (Sapmalar oluştuktan sonra
düzeltmeyi amaçlar)
• Önleyici kontrol (ara değerlendirme görüşmeleri ile
sapmaları azalmak için önleyici planlama)
• Sorunun nedenlerinin analizi (yetenek, ilgi, ilerleme
olanakları, iyi tanımlanmamış hedefler, beklentileri
anlama, ödül-ceza sistemi, kaynaklara ulaşım, yetkisorumluluk dengesi)
• Spesifik örneklere odaklanma
• Olumlu yönleri önce belirtme
Performans değerlendirme görüşmeleri
39
• Yıkıcı değil yapıcı olma
• Kişiliği değil davranışı ön plana çıkarma
• Değiştirilebilecek özellik ve davranışlara odaklanma
• Astların kendi performansı ile ilgili görüş ve önerilerini
öncelikli olarak dinleme
• Koçluk yapma
• Geleceğe yönelik planlama yapma ve kariyer rotası çizme
Değerlendirme Hataları
40
Hale etkisi (halo effect)
Kişinin bir takım olumlu ya da olumsuz yönlerinin
diğerlerinin önüne çıkması; kriterler arasındaki
farklılıkların anlaşılamaması
Değerlendirme Hataları
41

Belirli derecelere – puanlara yönelme
 Bol not: sevilme arzusu, düşmanlıktan korkmak, zamterfinin önüne geçme endişesi, motivasyonunu kırmama
isteği, sevmediğini bol notla terfi ettirme isteği,
standartların çok düşük belirlenmiş olması.
 Kıt not: Astın kendi yerini alacağı korkusu,
mükemmeliyetçi-zor beğenen görünme arzusu,
standartların çok yüksek belirlenmesi
Ortalara yönelme: Risksiz, astın performansına yönelik çok
fazla bilgi sahibi olmama
Değerlendirme Hataları
42
• Yakın geçmişteki olaylardan etkilenme
• Kontrast hataları:
Bir önce değerlendirilen kişinin etkisi
• Kişisel önyargılar ve ayrımcılık
• Pozisyondan etkilenme:
Önemli işleri yapanlara çok, önemsiz işleri yapanlara az
verme eğilimi
• Atıf hataları:
Davranış nedenleri ve karakter özellikleri ile ilgili önyargılar
ve varsayımlar
Değerlendirme Hatalarını Önlemek İçin
43
• Kriterleri ve standartları nesnelleştirme
• Kritik olaylarla ilgili not tutma
• Puan kırma nedenlerini açıkça belirtme
• Performans değerlendirme eğitimleri
• Birden fazla kişinin değerlendirmesi
• Çan eğrisi sistemi
• Puan aralıklarının tek tek tanımlanması
• Bir kişinin çok kişiyi değerlendirmemesi
Değerlendirme Hatalarını Önlemek İçin
44
Ölçeğin güvenilirliğinin (sonuçlar arası tutarlılık)
arttırılması
o Değerlendiriciler arası güvenilirliğin ölçümü
o Skalada kısa ifadeler yerine daha açıklayıcı uzun ifadelerin
yazılması
o Zorunlu dağılım-çan eğrisi yönteminin kullanılması
o Değerlendirme faktör sayısının sınırlı sayıda tutulması
o Değerlendiricilerin eğitimi
Değerlendirme Hatalarını Önlemek İçin
45
Ölçeğin geçerliliğinin arttırılması
•
•
Değerlendirme sonuçları ile kişilerin organizasyona katkısı
arasındaki ilişkinin analizi
• Gözlemlenen bireysel performans farklılıklarının
sonuçlara anlamlı şekilde yansıması
Performans ölçümünde atlanan boyutların tamamlanması
• Değerlendirme faktörlerinin açık ve net tanımlanması
PERFORMANS DEĞERLENDİRME
SİSTEMİNİN KURULUMU
46
Dr. Ata Özdemirci
www.ataozdemirci.net
Download

Performans Yönetim Sisteminin Kurulumu