YÖNETİM
YAKLAŞIMLARI
KLASİK YÖNETİM AKIMI
PROF.DR. EROL EREN
DR. TUĞBA KARABULUT
KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA
BULUNANLAR

ROBERT OWEN (1771 - 1858)

İnsan kaynaklarının önemini anlamış,
çalışanların çalışma ve yaşam koşullarını
geliştirmeye çalışmıştır.

O dönemde İskoçya’da 13 saatlik mesailerle
400-500 çocuk çalıştırılıyordu.

Owen’in Cotton Mill Firması 10 yaşından
küçüklerin çalıştırılmasını yasaklamış ve mesai
2
saatini 10.5 saate indirmiştir.
KLASİK ÖNCESİ YAKLAŞIMA KATKIDA
BULUNANLAR
 CHARLES BABBAGE (1792 - 1871)
 Hesap makinesi, modern bilgisayarın dizaynını ve
kullanımını yapmıştır.
 Uzmanlaşmanın yararına inanmıştır (fiziksel ve zihinsel).
 Grup çalışmaları ve ödüllendirme konularına eğilmiştir.
 HENRY TOWNE ( 1844 - 1924 )
 Mühendisler, ekonomist gibi düşünüp üretimlerini
piyasada kâr yapacak biçimde verimli yapmalıdırlar.
 F.Taylor’a ışık tutmuştur.
3
Frederic Taylor
1856-1915
bilimsel yönetim
yaklaşımı
KLASİK
(GELENEKSEL)
YAKLAŞIMLAR
Henri Fayol
1841-1925
yönetim
süreci
yaklaşımı
1900-1930
Max Weber
1864-1920
bürokrasi
yaklaşımı
4
KLASİK YÖNETİM
FREDERICK TAYLOR 1911 yılında “BİLİMSEL
YÖNETİM” adlı kitabını yayımlamış ve klasik
yönetim yaklaşımını başlatmıştır.





Taylor incelemelerinde sanayide çalışan işçilerin
ekonomik olarak çalıştırılmadıklarını gözlemiştir. Bu
durumun 2 olumsuz sonucu vardır.
İnsanların çalışma saatini tamamlayıp belli bir süre
sonra paydos etmesi sonucunda elde edilen verim
düşük oluyordu.
İnsanların, işte gereksiz hareketleri yapmaları,
enerjilerinive zamanlarını boşa harcamalarına neden
oluyordu.
Bu hareketler, azaltmakta, işçiyi daha fazla yorarak,
çalışma saatleri ilerledikçe verimini ve saat başına 5
üretimi azaltmaktaydı.
TAYLOR’UN İLKELERİ
Bir işi verimli şekilde yapmak için
alışılmış yöntemleri uygulamak yerine
yeni yöntem geliştirmeye çalışılmalıdır.
1.

2.
Bu amaçla, zaman ve hareket etütleri
yapılmalıdır. İşte gereksiz hareketler
yapılması önlenmelidir.
İşi etkin ve hızlı biçimde yapması için
işgören özendirilmelidir. Belirli üretim
miktarına ulaşanlara normal ücretler
dışında prim ve ikramiyeler verilmelidir.6
TAYLOR’UN İLKELERİ
3.
İş görenin çalışmasını belirleyen
kuralları kapsayan yöntemi uygulamak
ve diğer çalışma koşullarını düzenlemek
için tecrübeli ustabaşılar kullanılmalıdır.
4.
Genç mühendisler geliştirdikleri yöntem
ve sistemleri, üst kademe yöneticilerini
ikna etmeden yürürlüğe
koymamalıdırlar.
7
ELEŞTİRİLER

İnsan, makine gibi görülmekte, duyguları
önemsenmemektedir.

İşletmeler kapalı bir sistem olarak
düşünülmekte, çevre ile ilişkileri dikkate
alınmamaktadır.

Para tek motivasyon aracı olarak
görülmektedir. İnsanlar , bencil,
sorumluluktan kaçan kimseler olarak
görüldüğü için sürekli kontrol altında
tutulmaya çalışılmaktadır.

Dolayısıyla çalışanlar ceza alacakları
8
korkusunu taşımakta ve huzursuz olmaktadır.
HENRY FAYOL: 1916 => Sanayi ve Genel
Faaliyetlerde Yönetim


Fayol : Bir örgütü yöneten veya o örgütün
birimlerinin birinin başında bulunan bir yöneticinin
yapması gereken faaliyetleri, bunlara ilişkin ilke ve
kuralları açıklamıştır.

Örgütlerin, psiko-sosyal yönünü incelemiştir.

Örgütlerde insanlar arası ilişkiler üzerinde çalışmıştır.
Taylor : İş göreninin yaparken uyması gereken ilke
ve kuralları, işte gerekli olan hareketleri, zamanı ve
yöntemi açıklamıştır.

İşletmenin, psiko-teknik yönünü incelemiştir (İnsan araç
9
ilişkisi).
H. Fayol’un Görüşleri
İşletme faaliyetleri 6 başlık altında incelenir:
1.
Ticari faaliyetler
2.
Teknik faaliyetler
3.
Finansal faaliyetler
4.
Güvenlik faaliyetleri
5.
Muhasebe faaliyetleri
6.
Yönetim faaliyetleri
A.
Öngörme ve planlama
B.
Örgütlenme
C.
Emir – kumanda – haberleşme – yürütme
D.
Koordinasyon
E.
Denetleme - değerlendirme
10
FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
 Astlar
arasında yetenek, bilgi, beceriye
göre iş bölümü yaparak uzmanlaşmayı
sağlama
 Astlara
yapacakları faaliyetlerle ilgili olarak
maddi ve beşeri kaynakları kullanabilme
yetki ve sorumluluğu verme

İşlerin belli düzen ve zamanda yapılmasını
sağlayacak disiplin sistemi kurma
11
FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI

Her astın yalnız bir yöneticiden emir almasını
sağlayacak bir kumanda birliği oluşturma

Bir yönetim birliği meydana getirme

Örgütsel amaç ve çıkarları, bölüm ve kişisel
amaçlardan çıkarlardan üstün tutma

İşletmede herkesi kapsayan cezalandırma
sistemi kurma
12
FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI

Yönetsel yetkilerin dağıtımında titiz olma, israf
yapmama, tüm çabaları genel amaçlara
yönlendirecek merkezcil bir yönetim sistemi
kurma

Ast - üst arasında emir kumanda, sonuçların
rapor edilmesi, yukardan aşağıya hiyerarşik
düzen oluşturma

Örgütte tüm üretim araçlarına etkin ve verimli
biçimde hizmet edebilecekleri bir yer tayin etme

Personelde devamlılığı sağlama, düzenli ve
dengeli bir iş verimini gerçekleştirme
13
FAYOL’UN YÖNETİM KURALLARI
 İşletme
faaliyetlerini yürütmek için
sorunlar ortaya çıkmadan önce önlemler
alma
 Personel
arasında objektif ve adil
davranmaya çaba gösterme
 Astlar
ve tüm çalışanlar arasında birlik ve
beraberlik ruhunun yerleşmesi için
14
çalışma
MAX WEBER BÜROKRASİ MODELİ
Max Weber’e Göre 3 Tip Yetki Vardır:
1.
Geleneksel yetki : Babadan oğla geçen,
doğuştan kazanılan ve kişisel olan yetki.
2.
Karizmatik yetki : Kahramanlık, kutsallık,
büyücülük ve benzer üstün kişisel beceri ve
niteliklere dayanan yetki. Bu kişiler kendine
inanan bir astlar grubuna sahiptir.
3.
Meşru yetki : Demokratik, yasal ve akılcı
düzenlemelerin olduğu hukuk devletindeki
yetkidir.
15
BÜROKRASİ MODELİ

Amaç, faaliyet ve görev biçimlerinden oluşan bir
örgüt biçimi meydana getirilmiştir.

Bu örgütte görevlilerin maddi ve beşeri kaynakları
kullanabilme yetkileri açıklanmıştır.

Yetkilerin kullanılmasında başvurulacak cezalar,
ücretlendirme ve ödüllendirme sistemi
geliştirilmiştir.

İşe göre adam (yönetici) seçme zorunluluğu vardır.
16
BÜROKRASİ MODELİ

Her alt mevki kendisinin bağlı olduğu üst mevki
tarafından denetlenir.

Keyfi yönetime yer yoktur.

Evraklar, ispat aracı olarak dosyalarda saklanır.

Görevler tüzük ve yönetmeliklere göre yerine
getirilir.

Görevler, yerine getirilirken hiç kimse emrine
tahsis edilen araçları kişisel istekleri için
17
kullanamaz.
BÜROKRATİK MODEL
 Bilimsel ve ideal bir niteliğe sahiptir:
 Uzmanlaşma
 Yöneticilerin demokratik olarak görevlendirilmeleri
 Yönetim için akılcı, güçlü, amaçlara ulaştıracak sağlam örgüt
yapısı kurulması
 Kapalı bir sistemdir.
 Kurallar, normlar bulunmaktadır.
 Çevre istikrarlı ve dengelidir.
 Yönetim, örgütsel amaçları gerçekleştirme aracıdır.
 Kişisel amaçlar göz ardı edilmektedir.
18
Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda
Bulunan Diğer Düşünürler

Frank ve Lillian Gilberth



Henry L. Gantt



Frank, tuğla döşeme işinde standardizasyona gitmek için hareket
etütlerini kullanmayı öngörerek, işçilerin verimliğinin artmasını sağladı.
Lillian, bilimsel işletmeciliğin amacının kişilerin yetenek ve becerilerini
geliştirerek, onların iş kollarında en yüksek beceri düzeyine
gelmelerine yardım etmek olduğunu vurguladı.
İşletmelerin, toplumun ihtiyaçlarına hizmet ile kar arayışı arasında
denge kurmadıkları takdirde, iş kolunun ciddi bunalımla
karşılaşacağını belirtmiştir.
Planlama, zamanlama ve kontrol grafiklerini gösteren Gantt şemaları
günümüzde de kullanılmaktadır.
J. Mooney ve A. Reiley

Yönetimin temel ilkesinin koordinasyon olduğunu savunmuşlardır.
Kurmay işlevi açıklamışlar ve kumanda işlevinden farkını
belirtmişlerdir.
19
Klasik Yönetim Yaklaşımına Katkıda
Bulunan Diğer Düşünürler

L. Guilick



L.F. Urwick


Mantıksal olarak faaliyet, neden ve sonuç arasında ilişkiler geliştirerek
yönetim sürecini oluşturan fonksiyonları incelemiştir.
A. Graicunas


Yönetim fonksiyonları arasında raporlama ve bütçelemenin de
bulunması gerektiğini belirtmiştir.
Fonksiyonel üretim süreçleri, müşteri ve bölge temeline göre bölümlere
ayırma yöntemlerini geliştirmiştir.
Yöneticinin kontrol alanını, ast sayısı aritmetik artmasına rağmen,
insan ilişkilerinin geometrik artmasının etkilediğini belirtmiştir.
R. C. Davis

Yönetim fonksiyonlarını planlama, örgütleme ve kontrol olarak
incelemiş, organizasyonların sahip olmaları gereken özellikleri
açıklamıştır.
20
NEO-KLASİK YAKLAŞIM ve İNSAN
İLİŞKİLERİ YAKLAŞIMI

1930’lu yıllardan itibaren başlayan bir sosyal
yaklaşımdır.

Yönetimin sadece işletmenin kurucularına hizmet
etmediği, çalışan bireylerin ve grupların amaç,
arzu, ihtiyaçları, moral ve motivasyonlarının da
önemli olduğu, bunlara hizmet etmeden örgütsel
amaçların etkili ve verimli biçimde
gerçekleştirilmesinin söz konusu olamayacağı
öne sürülmüştür.

Yönetimin, çevreden etkilenmeyen kapalı örgüt
sistemleri içinde ancak, insancıl çalışma
koşulları ve insana değer veren beşeri ilişkiler
21
yaklaşımı ile başarılı olacağını savunmuşlardır.
Hawthorne Araştırmaları - Elton Mayo
 Western
Elektric kuruluşunun Hawthorne
fabrikalarında 1924-1932 yılları arasında
yapılan araştırmalardır.
 Işık,
fiziksel yorgunluk vb, teknik ve fiziksel
koşulların verimlilik üstündeki etkisi
araştırılmıştır.
 Bu
koşulların değiştirilmesi ile verimliliğin
değişmediği görülmüştür.
22
Hawthorne Araştırmaları - Elton Mayo

Teknik ve fiziksel koşulların kontrol edildiği,
bunlarda değişiklilerin olmadığı ortamlarda
verimlilik artışının devamlı olmasının
nedenlerinin:
- Grup oluşturma,
- Grupta arkadaşlık ve sevgi bağlarının güçlü
olması,
- İşletme sahip ve yöneticilerinin
davranışlarında olumlu yönlerde değişimin
işçiler üzerinde, işletmeyi ve üstlerini
benimseme duygusu yarattığını, beşeri ortamın
23
değişmesine neden olduğunu görmüşler.
Mayo ve Arkadaşları Verimlilik Artışını Şöyle
Açıklıyor:

Çalışma sürelerinin psikolojik ve fizyolojik
yorgunluğu azaltacak biçimde düzenlenmesi,

Programlı dinlenme sağlık kontrollerinden
geçirilmesi,

Doğum günü partileri düzenlenmesi, hediyeler
verilmesi sonucunda çalışanlar o güne kadar
alışmadıkları nitelikte olan bu özen karşısında
yönetime ve kendilerine duydukları güven ve saygı
artmıştır.

İş grubunu oluşturan kızlar deneyler sırasında 5-8
kişilik küçük gruplardan oldukları için kısa zamanda
yakınlaşmışlardır.

Dayanışma sonucunda sevgi ve düzen gelmiş,
başarı ve verim artmıştır.
24
YÖNETİMDE NEOKLASİK ve İNSAN
İLİŞKİLERİNİN TEMEL KURUMSAL
GÖRÜŞLERİ

Douglas Mc. Gregor  X ve Y Kuramları

George Homans
 İnsan Grubu Yaklaşımı

Chris Argyris
 Olgunlaşma Kuramı

Rensis Likert
Yaklaşımı
 Yönetim Sistemleri

Kurt Lewin
 Güç Alanı Analizi
25
YÖNETİMDE X ve Y KURAMI
a) Douglas Mc. Gregor
 Dr. Mayo’nun çalışmalarından da esinlenmiştir.
Önce Taylor, Fayol ve Weber’in klasik yönetim
kuramının tasvirine girişmiş ve buna “X” teorisi
adını vermiştir.
 Buna karşı “Bireysel ve Örgütsel Amaçların
Kaynaştırılması” adını verdiği Y kuramını ileri
sürerek, yöneticilikte “insan ilişkileri” akımını
başlatmıştır.
26
X KURAMI - Y KURAMI

ORTALAMA( VASAT)
İNSAN İŞİ SEVMEZ.

ORTALAMA İNSAN
İŞTEN NEFRET ETMEZ.

YÖNETİM İŞTEN
KAÇMA EĞİLİMİNDE
OLANLAR İÇİN
TEDBİR ALMALIDIR.

İŞ BAŞARI VE TATMİN
KAYNAĞIDIR.

SIKI DENETİM VE CEZA
İLE KİŞİYİ ÖRGÜTSEL
AMAÇLARAYÖNELCEK
TEK YOL DEĞİLDİR.

SORUMLULUKTAN
KAÇAR, HIRSLI
DEĞİLDİR.
X KURAMI - Y KURAMI
 GÜDÜLENME,
ANCAK FİZYOLOJİK
VE GÜVENLİK
DÜZEYLERİNDE
GERÇEKLEŞEBİLİR.
 GÜDÜLENME,
FİZYOLOJİK VE
GÜVENLİK
DÜZEYLERİNİN
YANISIRA,
TOPLUMSAL,
SAYGINLIK VE
KENDİNİ
GERÇEKLEŞTİRME
DÜZEYLERİNDE DE
GERÇEKLEŞEBİLİR.
X KURAMI - Y KURAMI
 ÖRGÜT AMAÇLARI
İÇİN, İNSANLAR
YAKINDAN
DENETLENMELİ
VE BASKI ALTINDA
TUTULMALIDIR.
 UYGUN BİÇİMDE
GÜDÜLENİRLERSE,
İNSANLAR
KENDİLERİNİ
YÖNLENDİREBİLİR
VE YARATICI
OLABİLİRLER.
X KURAMI - Y KURAMI
İNSANLARIN
ÇOĞU, BAŞARMA
İSTEĞİNDEN
YOKSUNDUR.
SORUMLULUK
ALMAK İÇİN ÇOK
AZ İSTEKLERİ
VARDIR.
YÖNELTİLMEYİ
TERCİH EDERLER.

ÖRGÜTSEL
AMAÇLARA
ULAŞMADA
ÇALIŞANIN KENDİ
KENDİSİNİ
DENETLEMESİ
VAZGEÇİLMEZ
BİR UNSURDUR.
X KURAMI - Y KURAMI
 ÇOĞU İNSANLAR,
ÖRGÜTSEL SORUNLARI
ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN
YARATICILIK KAPASİTESİ
SAHİP DEĞİLDİR. BU
NEDENLE KARARLAR
ÜST KADEMELERDE
ALINMALIDIR. AYRICA,
PARLAK ZEKALI
DEĞİLDİRLER. PARASAL
ÖDÜLLERLE KOLAYCA
KANDIRILABİLİRLER
 ÖRGÜTSEL SORUNLARI
ÇÖZMEK İÇİN GEREKEN
YARATICILIK YETENEĞİ
İNSANLAR ARASINDA ÇOK
YAYGINDIR. KARAR YETKİSİ
ALT KADEMELERE
GÖÇERİLEBİLİR. İNSANLARI
MOTİVE ETMEK İÇİN
PARASAL ÖDÜLLER
YANINDA PSİKO SOSYAL
ÖDÜLLERE DE MUTLAKA
YER VERİLMELİDİR.
Z Kuramına Göre:

W.Reddin Z kuramını geliştirerek, X ve Y
kuramlarına etkililik boyutunu getirmeye çalışır.
 İnsanı ne şeytan, ne de melek olarak göremeyiz.
İnsan doğuştan ne iyidir, ne de kötüdür, koşullara
göre her ikisine de yatkın olabilir.
 İnsan düşünme, karar verme ve azmetme
yeteneklerine sahip bir yaratıktır.
 İnsanı iyimser ya da kötümser olarak değil tarafsız
olarak değerlendirmek gerekir.
 İnsan yaşamsal ihtiyaçlarla ve üst düzey insancıl
ihtiyaçlarla güdülenmez, insanı güdüleyen mantığı
32
ve içinde bulunduğu durumdur.
Rensis Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı

Likert ’e göre, sermaye kaynaklarındaki kayıplar
sigortalama ve ödünç alma gibi yöntemlerle
kapatılabilir.

İnsan kaynaklarındaki kayıplar kolayca kapatılamaz.
İnsan ve sermaye kaynakları, uygun yönetimi gerekli
kılan değerlerdir.

Bu düşünceden hareketle örgütsel değişim
programları geliştirilmiştir.

Bu programlar, örgütleri X kuramından Y kuramına
geçmelerine yardım etmeye, olgun olmayan
davranışları olgunlaştırmak, hijyen faktörleri yerine
33
güdüleyici faktörleri koymaya yönelmiştir.
R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
Likert yönetim sistemlerini 1 den 4’ doğru uzanan süreklilik
içinde olduğunu ileri sürmüştür.
SİSTEM 1: X Teorisi yanlısı
- Görev eğilimli
- Otoriter yönetim şekli
- Güven yok
- Biçimsel

Yönetim astlara ender olarak karar verme sürecine katılma
olanağı vermekte ve onlara güveni bulunmamaktadır.

Astlar daha çok tehdit korku ve ceza yöntemi ile
çalıştırılmaktadır.

Astların fizyolojik ve güven gereksinimi karşılanmaktadır.34
R. Likert Yönetim Sistemleri Yaklaşımı
SİSTEM 2: X’e yakın


Az güven vardır. Bir beyin hizmetkarına güveni gibi.
Astları güdülemek için ödül ve güçlü cezalar kullanılır.
SİSTEM 3: Y’ye yakın
Yönetimin astlara güveni tam değildir.
Astların alt düzeyde karar vermelerine izin bulunmaktadır.
 Astlara sorumluluk verilir.
 Ödüller, ast sorunları ile ilgilenme ve ender olarak verilen
cezalar güdüleme aracıdır.


SİSTEM 4: Y’ye yakın


Grup çalışmasına önem verilir.
Karşılıklı güvene dayanan ilişkilere eğilimli yönetim şeklidir.
35
K. LEWİN ve Arkadaşlarının Önderlik
Araştırması
10-11 Yaşlarındaki çocuklar üzerinde önderlik biçimleri
bunların grup ilişkileri ve verimlilik üzerindeki etkisini
incelemişlerdir. Çocuklarda maske yapımı örnek
vakadır.
1) tip=> Astlarına otoriter davranan yönetici: Verimlilik
yüksek ancak kendilerine fırsat tanınmadığı için
maske kalitesi düşük
2) tip=>Astlarına tam serbesti tanımış yönetici (liberal):
Grup üyeler ile işbirliği ve bilgi alışverişinde
bulunulmadığı için verimlilik ve kalite düşük.
3) tip=>Katılımcı yönetim: Çocuklara yön verip ve
fikirlerden yararlandığı için verimlilik normal, kalite
36
yüksek
Kurt Lewin Güç Alanı Analizi

Örgüt, birbirine zıt olan iki grup gücün çarpışma
alanıdır.

Bu güçler nitelikleri bakımından sosyal ve psikolojik
baskı unsurlarıdır.

Yöneticiler davranış bilimleri ve psikoloji bilimi
uygulamalarından yararlanmalıdır.
Bu güç grupları :
1)Sürükleyici güçler
2)Kısıtlayıcı güçler
37
Kısıtlayıcı güçler: Sürükleyici
Sürükleyici güçler : Örgütsel
güçleri örgütsel amaçlara yöneltici güçlerin etkilerini azaltan veya
görev yaparlar.
sınırlandıran güçlerdir.
Örnek:
 Verimliliği artırmak için
üstlerden gelen baskılar
 Rekabet
 Astları özendirici ve harekete
geçirici araçlar
Örnek:
 Artan üretim karşısında
kayıtsız kalma
 Örgüte ve amaçlarına
düşmanlık besleme
 Araçların yetersiz bakımı
Sürükleyici güçler toplamı = kısıtlayıcı güçler toplamı =
DENGE
Bunun için sürükleyici güçleri arttırmak, kısıtlayıcı
38
güçleri azaltmak gerekebilir.
George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı

Homans, örgüt yöneticilerinin, biçimsel olmayan güçlü iş
gruplarından korktuklarını ifade eder.

Bu grupların kendi iç bağlılıklarının güçlü olması
yönetimin onların davranışlarını kontrol etmede
zorlandıklarını ve verimin düştüğünü gösterir.

Homans, iş grupları arasındaki biçimsel olmayan güçlü
bağlılığın nedenlerini araştırmış ve sosyal bir model
geliştirmiştir. Bu sosyal model şöyledir:
KARŞILIKLI İLİŞKİLER
DUYGULAR
• İŞLER
39
George Homans İnsan Grubu Yaklaşımı

Bu üç öğe arasındaki etkileşimler, bir dengeye
varıncaya dek devam etmektedir.

Bu süreç içinde grup üyeleri, yaptıkları faaliyetler ve
duygular yönünden birbirlerine benzer olma
eğilimine gireceklerdir.

Böylece denge haline gelindiğinde grup üyeleri
belirli durumlarda nasıl davranacaklarını bilirler,
bazı norm ve bekleyişler geliştirmiş olacaklardır.
40
Chris Argyris Olgunlaşma Kuramı

İnsanlara iş yerinde yükselme ve serbest yetki kullanma
olanağı vererek onları güdülemenin örgütsel amaçlara
ulaşmada önemli bir yol olduğunu ispat etmeye
çalışmaktadır.

Kişinin sorumluluk alanının artırılması, onu
olgunlaştırmakta, kendisi ve işletme için yararlı
faaliyetlerde bulunma olanağı vermektedir.

Örgütlerde uygulanan çoğu yönetim biçimi
olgunlaşmaya engel olan başlıca hususlardan biridir.
Çalışanların pasif ve üstlerine bağımlı olmaları
özendirilmektedir.
41
Yankee City Araştırması

Antropolog W. L. Warner tarafından teknolojik
yeniliklerin insanlar üzerindeki etkileri incelenmiştir.

Ayakkabı imalathanesi üzerinde yapılan bir
araştırmadır.

Araştırma çırak, kalfa ve usta ilişkisinin teknolojik
değişim sürecindeki tepkilerini incelemiştir.

Bu araştırma sosyal ve teknolojik sistemlerde
meydana gelen değişmelerin insan tutum ve
davranışlarına etkilerini göstermektedir.

Bu tarz değişimlerin toplum içindeki prestiji, statü ve
ilişkilerin göz önünde bulundurularak planlı bir 42
değişim yapılması gerektiğini ortaya koymuştur.
Harwood İmalat İşletmesi Araştırması

Harwood konfeksiyon sanayi dalında faaliyette
bulunan bir işletmedir. Uzmanlık alanı pijama
üretimidir.

Model değişimi sırasında ortaya çıkan olumsuz
durumları ortadan kaldırmak üzere 3 yönetim tarzı
araştırılmıştır.
1.Grupta model değişimi ustabaşı tarafından açıklanmıştır.
2.Grupta, işçiler tarafından oluşturulan komite pijama
model değişikliklerinin uygulamasını üstlenmiştir.
3.Grupta tüm değişikliklere işçiler karar veriyordu.
Sonuç: En iyi çıktı 3. gruptan elde edilmiştir. İşçilerin
gelirlerinde 2. hafta sonunda %20-22 oranında artış elde
43
edilmiştir.
Tavistock Enstitüsü Araştırması

İngiltere’deki kömür ocaklarında çalışan işçilerin, araç
gereç ve üretim yöntemlerinde meydana gelen
değişimlerden nasıl etkilendiği araştırılmıştır.

Önceden küçük gruplara halında çalışan işgörenler 50’şer
kişilik gruplar haline getirilmiştir.

Bu birleşme sonucu küçük gruplardaki statü ve roller
ortadan kalkmıştır.

İşgörenler kendilerini mutsuz, örgütsel bağlılıkları
azalmış ve kötümser hissetmişlerdir.

Bu durum verimlilik ve motivasyon eksikliğine yol
açmıştır.

İşletme teknolojik ve yönetsel değişim sürecinde biçimsel
44
olmayan ilişkilerin ortadan kalkmamasını sağlamalıdır.
Download

klasik