ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
www.preduzetnistvo.ef.ac.me
BROJ 5 / JUN 2011.
Sadržaj
Riječ Dekana...
Umjesto uvoda...
Deset preduzetničkih zapovijesti Vs. samo/upravljanje drugi put u Crnoj Gori
Кonferencija: Ekonomski razvoj kroz prizmu preduzetništva
Stvaranje preduzetničke klime i podsticanje inovacija
Najbolji Biznis planovi, studenata I godine, generacija 2010/11
Smjer “Preduzetništvo i biznis” - Utisci nakon smjera
Praksa studenata smjera Preduzetništvo
Izlet smjera Preduzetništvo 2011
Predstavljamo: 13. jul Plantaže
Young talents from Challenge: Future address corruption
CEEMAN’s International Management Teachers Academy 2011 starts in BledBalkan Networking
Balkan Networking
Inovativan pristup obrazovanju – edukacija kroz mobilnost i “Wheeling EU” projekat
Korporativnom odgovornošću do sigurnije budućnosti
WebFest - Prva regionalna konferencija o internet preduzetništvu
Gostujuća predavanja na Ekonomskom fakultetu
What makes a good leader?
Kapital igra kako talenat svira
Senzacija u bijelom
Savjet studenata studija Menadžmenta
Sjajna godina za naše sportiste
„Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“ – nova studentska kulturna scena
Potpisan Protokol o saradnji Ekonomskog fakulteta i Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović”
Biznis inkubator “INVENTIVNOST” Podgorica
Data Design d.o.o. – period inkubacije biznisa
Reorganizacija kompanije u funkciji razvoja – Case study ETG Grupa
Brendiranje crnogorskih proizvoda “Rex Montis” - “Kralj planine”
Kreiranje kompanijskog znanja kao konkurentska prednost Yamato damashii – Japanski duh
Nepotrebno konfrontiranje, ili?
Aspekti upravljanja udruženjima građana
Investicije u humani kapital u Crnoj Gori
Kratki osvrt na značaj unapređenja normativnog okvira finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori
Politika konkurencije Evropske unije
Upravljanje rizicima kao osnovni zahtjev direktive solventnost II
Klasteri kao model povećanja konkurentnosti
Marketing na društvenim medijima – Kombinacija umjetnosti i nauke
Društveni mediji kao katalizator organizacionih promjena
Multivarijaciona analiza: osnovne ideje metoda zavisnosti
Faktoring kao instrument finansijske podrške u okviru Investiciono-razvojnog fonda Crne Gore
Prikaz knjige: “Kako da budete bolji od konkurencije: sticanje konkurentske prednosti razvojem i unapređenjem usluga”
Ankete studenata
3
5
6
7
10
11
12
14
15
16
17
18
19
20
22
23
24
26
27
28
29
31
33
34
35
37
39
41
45
48
50
55
60
61
64
66
68
70
72
74
77
78
Riječ dekana...
Prof. dr Milorad Jovović
Činjenica da je Ekonomski fakultet stariji i od Univerziteta, u čijem je osnivanju učestvovao, govori
da je njegova uloga velika i odgovorna, ne samo u
smislu razvoja sistema obrazovanja u Crnoj Gori,
već i u pogledu upliva koji je fakultet imao u ukupna društvena događanja. U današnjem nepredvidljivom okruženju, u kojem podjednako, i kompanije i države vode bespoštednu borbu i iznalaze
puteve za sticanje konkurentske prednosti, neminovno je bilo da se mijenjaju načini obavljanja biznisa, što se povratno moralo odraziti i na biznis edukaciju, u kojoj Ekonomski fakultet, već pola vijeka, postavlja
standarde i čvrsto drži lidersku poziciju.
da bude u centru društvenih promjena, te da svojim radom i dalje zavređuje zvanje napredne i kvalitetne visokoškolske ustanove. Iz dosadašnjeg iskustva znamo da to
neće biti lako, ali smo sigurni da ćemo, u okruženju punom
neizvjesnosti, problema i izazova, započetu misiju uspješno nastaviti.
Pružiti najbolji kvalitet znanja iz oblasti ekonomije imperativ je kojim se vodimo duže od 50 godina, o čemu svjedoče
i brojke: 7.000 diplomiranih ekonomista, više od 500 magistara, više od 50 doktora ekonomskih nauka. Najuspješniji
privrednici Crne Gore ponikli su na Ekonomskom fakultetu.
Naši studenti najtraženiji su na tržištu rada, što dodatno
daje legitimitet našem postojanju.
Uz to, veoma su nam važne i međunarodne veze koje je
Ekonomski fakultet uspostavio sa srodnim institucijama u
inostranstvu, a koje omogućavaju da naši studenti jedan
dio školovanja provedu na najprestižnijim evropskim univerzitetima.
Postignuti rezultati i stečena pozicija predstavljaju, istovremeno, posebnu odgovornost koja obavezuje fakultet
4
Uvođenjem novih metoda nastave i stvaranjem evropske
mobilnosti studenata i nastavnika, želimo obrazovni sistem učiniti efikasnijim. U tom smislu, izazov koji smo sami
postavili je veći stepen uključivanja studenata u rješavanje
praktičnih problema, kako bismo im, nakon završetka studija, omogućili bolju adaptaciju na poslovno okruženje.
Standarde koje smo postavili u obrazovanju iz ekonomije i
biznisa nastojimo da ojačamo i verifikujemo kroz sticanje
međunarodnih akreditacija, čemu ćemo u narednom periodu posebno težiti.
Umjesto uvoda...
Doc. dr Dragan Lajović
Šanse da uspijete u poslu i životu se povećavaju sa procentom iskorišćenosti vaših talenata, potencijala i šansi
koje vam se ukazuju i obrnuto. Prepoznavanje talenata i
mogućnosti koje stoje pred vama jedan je od najvažnijih procesa na putu uspjeha. Ljudi najčešće sagledavaju
u potpunosti svoje prednosti nad drugima, a još manje
svoje slabosti. U pokušajima da prikriju slabosti od drugih, veoma često ih sakriju i od sebe i vremenom ih zanemare i pretvore u ozbiljne mane i najveće prepreke.
U nemogućnosti da jasno vide svoje vrline i mane, ljudi
propuštaju da jasnije sagledaju i svoje šanse, a još manje
obrate pažnju na prijetnje koje ih očekuju. Kako da efikasno sagledate svoje prednosti i slabosti, a potom i svoje
šanse i prijetnje koje Vas mogu onemogućiti? Kako da na
osnovu te analize napravite dobar plan za eliminaciju slabosti i prijetnji, a maksimalizaciju talenta i mogućnosti?
Jedna od najboljih tehnika za realizaciju ovog strateškog
zadatka jeste personalna SWOT analiza. Ova jednostavna
tehnika će Vam pomoći da izdvojite sebe od svojih saradnika, uočite svoje prednosti u odnosu na njih i da planski
razvijate svoje specijalne talente i sposobnosti koji će Vam
pomoći da napredujete u karijeri. Za SWOT analizu (Stengths, Weaknesses, Opportunities & Threats) potrebno je
da napravite na papiru četiri polja i označite ih sa: prednosti, slabosti, mogućnosti i prijetnje. Potom odgovorite na
posebnom papiru na seriju pitanja i odgovore prenesite u
odgovarajuća polja. Odgovori bi trebalo da budu suptilni
i iskreni da bi efekti dali odgovarajuće rezultate.
Prednosti:
- Koje prednosti imate u odnosu na druge (na primjer: vještine, sertifikati, edukacija ili socijalne
veze i sl)
- Šta radite bolje od bilo koga iz Vašeg okruženja?
- Koje lične resurse imate na raspolaganju?
- Šta drugi (naročito Vaši pretpostavljeni i kolege)
vide kao Vaše vrline?
- Na koja svoja postignuća i rezultate ste posebno
ponosni?
- Koje Vaše vrijednosti drugi ljudi rijetko praktikuju?
- Da li ste dio socijalne mreže (networka) kojoj ljudi
iz Vaše sredine ne pripadaju? Ako jeste, sa kojim
uticajnim ljudima imate kontakte?
Razmotrite ova pitanja iz Vaše perspektive i sa tačke gledišta ljudi iz Vaše okoline. Napravite posebnu listu Vaših
karakteristika i osobina. Neke od njih biće i Vaše prednosti. Posmatrajte svoje vrline u odnosu na okruženje. Ako
ste dobri u informatici i matematici, a ljudi oko Vas su svi
u tome stručni, onda to nije Vaša prednost na poslu nego
neophodan kvalitet za obavljanje određenog posla.
Slabosti:
- Koje zadatke izbjegavate jer se ne osjećate samopouzdano dok ih obavljate?
- Šta ljudi oko Vas vide kao Vaše slabosti?
- Koje su Vaši najveći propusti u edukaciji i treningu
vještina?
- Koje su Vaše negativne radne navike? (neorganizovanost, slaba kontrola stresa...)
- Imate li osobina koje Vas onemogućavaju
da budete efikasni na poslu? Na primjer,
ako Vaš posao zahtijeva da se često obraćate grupama ljudi, onda bi strah od javnog nastupa bio Vaša velika slabost.
- Da li Vaši saradnici redovno bolje obavljaju određene poslove od Vas? Koje? Zbog
čega je to baš tako? (razlog ili razlozi)
Mogućnosti:
- Koje nove tehnologije mogu da Vam pomognu?
- Da li imate u okruženju nekoga ko može da Vas
strateški savjetuje?
- Koje trendove (u menadžmentu ili drugo) primjećujete u kompaniji i kako možete da ih iskoristite?
- Kako možete da iskoristite propuste koje Vaši konkurenti na poslu prave?
- Možete li da ponudite rješenja za eliminaciju čestih
pritužbi klijenata Vaše kompanije?
Možete koristiti i sljedeće stvari: networking događaje,
seminare ili konferencije, nove projekte i uloge koji Vas
tjeraju da usvajate nove vještine, proširenje kompanije na nova tržišta i poznavanje adekvatnog jezika koje
može pomoći u tom procesu i slično. Analizirajte svoje
prednosti i razmislite koje od njih Vam otvaraju nove
mogućnosti, a takođe u svojim slabostima sagledajte
šanse za eliminaciju.
Prijetnje:
- Koje prepreke Vas trenutno sprečavaju da se u potpunosti ispoljite na poslu?
- Da li se neki od Vaših kolega nadmeće sa Vama za
određeni projekat ili poziciju?
- Da li se Vaš posao ili zahtjevi na radnom mjestu mijenjaju?
- Da li uvođenje nove tehnologije prijeti da ugrozi
Vašu poziciju?
- Da li neka od Vaših slabosti može da ugrozi Vaše
pozicije u budućnosti?
Sve ovo ima za cilj da Vam obezbijedi ključne informacije za Vaš personalni razvoj, da Vam ukaže na potrebe
koje morate zadovoljiti i na probleme koje morate da
rješavate kako biste bili uspješni na poslu. Budite krajnje objektivni u ocjenama i analizi i koristite ove rezultate da biste donijeli kvalitetne strateške odluke u vezi
sa svojim razvojem.
Što prije otkrijete svoje slabosti, to su veće mogućnosti
da ih pretvorite u svoje prednosti. U eri kompetitivnosti
pobjeđuju oni koji brzo spoznaju, brzo reaguju i najbrže
valorizuju resurse koji ih čine drugačijim, efektivnijim,
efikasnijim, profitabilnijim... Hoćete li se naći u njihovom
društvu, zavisi od Vas i objektivne personalne SWOT analize. Vrijeme je pred Vama, ali kao veoma ograničen resurs
i sloboda izbora koja Vam omogućava izbor sloboda...
5
Deset preduzetničkih zapovijesti Vs.
samo/upravljanje drugi put u Crnoj Gori
Doc. dr Dragan Lajović
Prvo razmišljajte o malom biznisu
Kako se kontekst evropskih politika može iskoristiti za
unapređenje domaće prakse podrške sektoru? Koje su specifičnosti crnogorskog poslovnog okruženja i kako mogu
izgledati pojedina rješenja prilagođena ovdašnjem sistemu? U kojim bi oblastima posebno trebalo pokrenuti inicijative u cilju unapređenja poslovanja MSP?
Mala i srednja preduzeća (MSP) čine 99,8 odsto ukupnog
broja preduzeća u EU i zapošljavaju 67,1 odsto radnika u
privatnom sektoru. Mikro preduzeća (do 10 zaposlenih)
pravi su džin evropske ekonomije, jer čine 91,5 odsto
svih biznisa. Evropska investiciona banka finansirala je
MSP u EU sa osam milijardi eura u 2008. a u ovoj godini
je za te namjene planirano 30 milijardi eura.
U Crnoj Gori ekonomska situacija je, statistički gledano,
slična. Ali je realnost drugačija. Verbalno smo za podršku preduzetništvu, a suštinski smo okrenuti samoupravljanju i državi kao najpoželjnijem poslodavcu. Kako
da ubrzano promijenimo svoju ekonomsku zbilju? Da
ostanemo u sistemu jednakosti koji generiše siromaštvo ili, pak, da kreiramo ambijent sa sistemom jednakih
šansi za biznis. Možda kroz Božije zapovijesti lakše spoznamo ono što nas očekuje u bližoj ili daljoj budućnosti,
ili smo i na tom polju u konfliktu svjetovnih i duhovnih
nazora.
Stoga Evropa propisuje: “10 EU zapovijesti za razvoj
MSP”
1. Stvaranje okruženja u kome preduzetnici i porodični
biznisi mogu da cvjetaju na osnovu principa “Think
Small First” (Prvo razmišljati o manjem biznisu)
2. Osigurati da časni preduzetnici koji su doživjeli bankrot brzo dobiju drugu šansu
3. Kreirati regulative administracija da pravilno i brzo
reaguju na potrebe MSP
4. Javno preduzetništvo nagrađuje
5. Prilagoditi alate i mjere državne politike MSP: uticati
na mogućnost učešća MSP-a u javnim nabavkama i
bolju upotrebu državnih fondova za podršku MSP-u
6. Omogućiti MSP-u pristup finansijama i razvijati zakonsko i biznis okruženje koje podržava da plaćanja i
komercijalne transakcije budu izvršavane na vrijeme
7. Omogućiti više benefita za MSP
8. Promovisanje i unapređenje vještina kod MSP, kao i
svih formi inovativnosti
9. Omogućiti MSP-u da izazove koji se odnose na životnu sredinu pretvara u poslovne prilike
10.Ohrabriti i podržati MSP da ima koristi od proširenja
tržišta
6
Crna Gora bi trebalo da ima svoje zapovijesti i da ih provodi u građanski i biznis sistem vrijednosti.
“10 zapovijesti za razvoj preduzetništva u Crnoj Gori”
Moraju se preduzeti urgentne mjere za detaljno biznis
pospremanje nacionalne ekonomije, koje je moguće
sprovesti u relativno kratkom roku, jer za njih postoji
zakonska utemeljenost u institucijama.
1. Svođenje crnog tržišta i sive ekonomije u optimalne
mjere
2. Urgentno poboljšanje efikasnosti rada pravosudnih
organa. Sprovođenje stečaja i likvidacija u svim preduzećima u kojim su se stekle zakonske pretpostavke za to
3. Popis i klasifikacija MSP i preduzetničkih radnji i analiza njihovog pravno-statusnog i finansijskog stanja
kroz restrukturiranje. Manji broj efikasnijih inspekcijskih nadzora i kontrola
4. Povećanje efikasnosti rada javnog sektora (brže procedure i manji broj bolje nagrađenih pojedinaca)
5. Rigidna kontrola javnih nabavki, trošenja budžetskih sredstava, razvojnih i podsticajnih fondova.
Partnerstvo javnog i privatnog sektora
6. Smanjenje birokratskih i administrativnih procedura; poboljšanje konkurentnosti poslovanja
7. Plaćanje PDV-a po izvršenoj naplati, razduživanje
države i lokalnih zajednica za obaveze koje imaju
prema MSP-u
8. Implementacija raznovrsnih kreditno-garantno-razvojnih šema i linija
9. Ulaganje u znanje i preduzetničke vještine
10.Donošenje seta mjera za razvoj i promjenu privredne strukture na sjeveru Crne Gore
Realizacijom ovih zadataka stvorile bi se realne pretpostavke za primjenu kratkoročnih i dugoročnih strategija
razvoja MSP-a.
Dugoročne mjere dio su sljedećih preporuka:
1. Stimulisanje inovativnosti i preduzetničkog duha
kod mladih uvođenjem preduzetničkog obrazovanja u školske programe
2. Da se važnost preduzetništva na pravi način ogleda u obrazovanju edukatora
3. Razvijati modele saradnje sa biznis zajednicom
radi kreiranja sistemskih strategija za edukaciju
edukatora za preduzetničko obrazovanje
4. Osigurati da poreski sistem ne utiče negativno na
transfer biznisa
5. Omogućiti ukrštanje informacija o biznisima koji
su spremni za transfer sa potencijalnim novim vlasnicima
6. Obezbijediti monitoring i podršku pri transferima
biznisa za mlade, žene i strance koji žele da osnivaju preduzeća
7. Razvoj preduzetničke infrastrukture (biznis zone,
tehnološki parkovi, preduzetnički inkubatori i inovacioni centri)
8. Privlačenje greenfield investicija i stranih ulaganja
9. Interesno umrežavanje preduzetnika (klasteri)
10.Zapošljavanje mladih edukovanih ljudskih resursa
11.Brži transferi znanja i novih tehnologija
Šta, pak, Evropska unija preporučuje vladama:
1. Razmišljajte izvan okvira!
2. Ne radite stvari sami!
3. Prvo razmišljajte o malom biznisu!
4. Jedno tržište, jedna planeta!
Na nama je hoćemo li uvažiti preporuke i savjete onih
koji su nam po kvalitetu biznisa i kvalitetu života idoli.
Ili ćemo, pak, ostati sa dobrim iluzijama i resursima koje
nikoga ko posjeti Crnu Goru ne ostavljaju ravnodušnim.
Međutim, kada se krene u realizaciju neke ideje nastaju
problemi, najčešće uzrokovani nedostatkom pozitivne
biznis klime, tradicionalizmom i sistemom vrijednosti koji ne prepoznaje savremeni poslovni svijet. Zbog
toga se nerijetko dešavaju konceptualni konflikti između svih stejkholdera (subjekata koji imaju direktnih
i indirektnih benefita od biznisa). Jedino rješenje za
dugoročno ostvarive ciljeve svih su stimulativan biznis
ambijent i sistem jednakih šansi, a to se ne postiže preko noći. Ipak je preduzetnička kultura i preduzetnička
tradicija proces, a ne čin. A tranzicija kao proces nosi sa
sobom upravo transfer sa jednog sistema vrijednosti i
načina razmišljanja na drugi, poželjniji, koji umjesto pijedestala politike, čojstva, junaštva, časti vodi ka ekonomiji, biznisu, profitu, kvalitetu života…
Кonferencija:
Ekonomski razvoj
kroz prizmu
preduzetništva
Mr Radivoje Drobnjak
„Većina onog što čujete o preduzetništvu je netačno. Preduzetništvo nije magija; niti misterija; i nema nikakve veze
sa genima. PREDUZETNIŠTVO je disciplina i kao i svaka
druga - MOŽE BITI NAUČENO“.
Peter F. Drucker
Prva preduzetnička konferencija pod nazivom: “Ekonomski razvoj kroz prizmu preduzetništva“ održana je
19. maja na Ekonomskom fakultetu u Podgorici. Organizatori konferencije su, pored Ekonomskog fakulteta, Investiciono-razvojni fond Crne Gore i Direkcija za razvoj
malih i srednjih preduzeća. Konferencija je već prve godine, s obzirom na učesnike, imala međunarodni karakter. Tako su učesnici iz Bosne i Hercegovine i Srbije dali
poseban pečat kroz rasprave o osnovnim faktorima koji
stimulišu razvoj preduzetničke aktivnosti. Konferenciju,
koja je pobudila veliko interesovanje, kako stručne, tako
i šire javnosti, otvorila je doc. dr Sanja Vlahović, ministarka nauke u Vladi Crne Gore. Pozdravnu riječ uputio
je i dekan Ekonomskog fakulteta, prof. dr Milorad Jovović, a radni dio konferencije je otpočeo izlaganjem
doc. dr Dragana Lajovića.
Rad konferencije bio je podijeljen u dvije sesije. Prvu,
pod nazivom „Faktori ekonomskog razvoja”, moderirao
je prof. dr Božo Mihailović, a izlagači su bili:
• Doc. dr Sanja Vlahović, “Liderstvo - faktor uspjeha
preduzetničkih organizacija”
• Dr Srđan Redžepagić, pomoćnik direktora u Institutu ekonomskih nauka, Beograd, “Preporuke za
jačanje preduzetništva u cilju izlaska privrede Srbije
iz krize”
• Prof. dr Gordana Đurović, Ekonomski fakultet
Podgorica, “Makroekonomske performanse crnogorske privrede u periodu 2001 – 2010. godine”
• Prof.dr Božidar Leković, Ekonomski fakultet Subotica, “TEA INDEX – pokazatelj nivoa preduzetničke
aktivnosti u Srbiji”
• Prof. dr Branislav Mašić, doc. dr Marija Džunić,
Singidunum univerzitet Beograd, “Preduzetnička i
srategijska komponenta liderstva: ključni faktori ekonomskog razvoja i održive konkurentske prednosti”
• Prof. dr Božo Mihailović, Ekonomski fakultet Podgorica, “Marketing koncepcija kao ekonomska osnova preduzetništva”
• Prof. dr Ljiljana Kašćelan, Ekonomski fakultet
Podgorica, “Sistemi poslovne inteligencije u preduzeću-razvoj, primjena i evaluacija”
7
• Dr Boban Melović, Ekonomski fakultet Podgorica,
“Ekonomski i pravni značaj brendiranja proizvoda
– primjer proizvoda iz Crne Gore: ‘Rex Montis’ - ‘Kralj
Planine’”
• Mr Ana Mugoša, Ekonomski fakultet Podgorica,
“Primjer utvrđivanja investitorovog psihološkog profila na osnovu ispitivanja tolerancije prema riziku”
8
Drugu sesiju pod nazivom „Preduzetništvo i razvoj –
institucionalni aspekti“ moderirala je prof. dr Gordana
Đurović, a izlagači su bili:
• Dr Kenan Hrapović, Fond za zdravstvo Crne Gore,
“Finansiranje zdravstvene zaštite u Crnoj Gori i sistem ugovaranja sa davaocima zdravstvenih usluga
(DZU)”
• Mr Zoran Vukčević, Direkcija za razvoj malih i
srednjih preduzeća, “Strateški razvoj malih i srednjih
preduzeća i preduzetništva u Crnoj Gori”
• Doc. dr Maja Baćović, Ekonomski fakultet Podgorica, “Determinante rasta produktivnosti i dohotka
sa osvrtom na mala i srednja preduzeća”
• Prof. dr sci Darko Petković, Mašinski fakultet Zenica, “Strategic approach to business infrastructure
development”
• Doc. dr Ana Lalević-Filipović, Ekonomski fakultet
Podgorica, “Revidirani konceptualni okvir finansijskog izvještavanja-implikacije na kvalitet finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori”
• Prof. dr Danijela Jaćimović, Ekonomski fakultet
Podgorica, “Efekti krize na trgovinske tokove regiona”
• Dr Nikola Milović, Ekonomski fakultet Podgorica,
“Konkurentnost i državna pomoć u Crnoj Gori”
• Mr Bojana Popović, Ekonomski fakultet Podgorica, “Marketing na društvenim medijima - pravila promocije su promijenjena”
• Mr Vladimir Vulić, Ekonomski fakultet Podgorica,
“Uticaj društvenih medija na transformaciju poslovanja preduzeća”
• Mr Radivoje Drobnjak, Ekonomski fakultet Podgorica, “Značaj poslovne etike u preduzetništvu”
• Doc. dr Dragan Lajović, Ekonomski fakultet Podgorica, “Preduzetnički univerzitet – izazov vremena”
Učesnici konferencije usvojili su sljedeće zaključke:
1. Preduzetništvo je jedan od fundamentalnih faktora privrednog rasta i razvoja. Ujedno, ono je njihov
generator, posredstvom kvaliteta novih inputa koji
se odražavaju na sve segmente društvenog razvoja.
Nedvosmislena je teza da nema privrednog razvoja
bez preduzetništva, pa bi otuda ekonomski razvoj trebalo posmatrati upravo kroz prizmu preduzetništva.
2. Preduzetničkom aktivnošću stvara se nešto novo i
vrijedno za sve participante u tom procesu. Njegova
uloga vremenom se povećava, posebno posredstvom
većeg broja promjena u jedinici vremena. Uloga preduzetnišva je mnogo veća od povećanja pokazatelja
individualnog i društvenog dohotka, jer ono mijenja
postojeću i stvara novu strukturu društvenih vrijednosti i društvenog miljea. Zato preduzetništvo sve više
prerasta u društveni fenomen, pa se tako stvaraju
osnove da se govori o preduzentičkom društvu. Zasniva se na maksimalnim slobodama pojedinaca da,
odlučujući o svojoj sudbini, stvarajući koristi za sebe,
otvore prostor za povećanje individualnog i društve-
nog standarda. Riječ je o skladnom spoju talenta i
obrazovanja i spremnosti pojedinaca da preuzmu kalkulisani rizik. Preduzetištvo ima svoju ekonomsku, psihološku, razvojnu, inovativnu i društvenu dimenziju.
3. Preduzetnički poduhvati omogućavaju transfer invencije i inovacije u praktičnu primjenu pronalazaka ili njegovo ponovno vrednovanje. Preduzetnička
aktivnost omogućava odvijanje procesa evolucije
proizvoda. Na taj način otvaraju se mogućnosti za
potpunije zadovoljavanje individualnih i društvenih
potreba.
4. Neosporna je unificirana uloga preduzetnišva kao
jednog od fundamenata rasta i razvoja kod razvijenih i privreda u razvoju, posebno zemalja u tranzicji.
Stope privrednog rasta, konkurentnosti i inovativnosti pojedinih zemalja su u visokoj korelaciji sa nivoom
preduzentičke aktivnosti.
5. Preduzetničko ponašanje podrazumijeva: stvarenje
ideja i prilika – preduzimanje inicijative, pokretanje
intelektualnih i materijalnih mehanizama i resursa
prema praktičnim poduhvatima i spremnost da se
prihvati rizik, pa i neuspjeh. Za uspjeh preduzetništva
neohodna je skladna kompozicija liderstva i preduzetništva.
6. Preduzetništvo je posebno važno u uslovima krize.
Rezultati empirijskih istraživanja pokazuju korelaciju
između indeksa preduzetništva i razvijenosti zemlje,
te vladajućeg modela preduzetničke i strategijske
komponente liderstva. Zapaženo je, takođe, da je
kriza djelovala na njegov razvoj, uključujući i sistem
finasijskog izvještavanja u ovoj oblasti. Za očekivati
je da će preduzetništvo, sa svoje strane, doprinijeti
bržem prevladavanju same krize.
7. Stanje u preduzetništvu je takvo da postoji potreba
njegovog institucionalnog unapređivanja i tržišnih
istraživanja kao značajne komponente smanjenja
preduzetničkog rizika, što će dovesti do jačanja brenda više proizvoda iz Crne Gore. Povoljniji eksterni
uticaji i razvoj događaja u nacionalnoj ekonomiji
Crne Gore oblikovaće prosperiteniji opšti ambijent
u budućnosti. Konstatovana je ranjivost ekonomije
i potreba daljih strukturnih reformi, kao i stvaranje
daljih uslova za razvoj preduzetništva. Preduzetnička aktivnost jedan je od značajnih fakotra povećanja
konkurentnosti privrede Crne Gore.
8. U cilju daljeg unapređenja konferencije, očekuje se
zastupljenost više empirijskih istraživanja iz Crne
Gore i iskustava pojedinih preduzetnika, što će biti jedan od magistralnih puteva dalje pripreme konferencija. Pozivamo preduzetnike i kompanije da, zajedno
sa akademskom zajednicom, pripreme istraživanja i
predloge za narednu konferenciju.
9. Dalji razvoj preduzetnišva u svim oblastima u Crnoj
Gori zavisiće od doprinosa svih učesnika u njegovom
kreiranju: države i lokalne zajednice, kroz stvaranje
uslova i stimulativnih mjera, posebno smanjenje biznis barijera, bankarskog sektora, sistema obrazovanja, medija, pojedinaca, mladih, obrazovanih ljudi, i
uopšte politike koja će se na raznim nivoima voditi u
ovoj oblasti.
10.Konferencija, EKONOMSKI RAZVOJ KROZ PRIZMU
PREDUZETNIŠTVA postaje tradicionalna i međunarodna i registruje se kao pravo ovog fakulteta za
dalju organizaciju.
9
Stvaranje preduzetničke klime
i podsticanje inovacija
Jovan Marković
Kultura koja cijeni i praktikuje sigurnost u svim
oblastima društvenog života može biti podsticajna za preduzetništvo i poslovanje. Izbjegavanje konflikta i rizičnih postupaka u nekoj sredini
predstavlja sigurnost za poslovanje i dugotrajno
poslovno angažovanje. To se posebno vrednuje
u naše vrijeme, kada se zna da živimo u društvu
rizika i da se rizici stalno umnožavaju i smjenjuju (od
terorizma do ekoloških katastrofa). Usko povezana sa
sigurnošću je i dugoročnost, kao važna kulturna vrijednost koja objašnjava da je riječ o sredini u kojoj se
može planirati, investirati, u kojoj se mogu postavljati
dalji ciljevi, pripremati poslovna strategija i posvetiti se
inovacijama. Ekonomski razvoj je stalna borba između
dugoročnih ciljeva i kratkoročnih interesa, a funkcija
kulturnih vrijednosti je da podrži dugoročnost kao suštinu stabilnog ekonomskog procesa.
Kreativnost (stvaralaštvo) je pojam koji predstavlja proces kojim se dolazi do rješenja, ideja, umjetničkih oblika, teorija ili jedinstvenih i novih proizvoda . Kreativnost
je aktivnost koja daje nove, originalne proizvode, bilo u
materijalnoj ili duhovnoj sferi, pri čemu se ti proizvodi
ne mogu pripisati imitaciji već ranije postojećih jer su
od njih bitno drugačiji, što ih čini boljim. Kulturna sredina koja gaji kreativnost predstavlja pogodan prostor za
razvijanje preduzetništva i poslovanja. Rad i kreativnost
su osnove modernog ekonomskog razvoja. Kreativnost
je vrijednost koja podstiče grupe i pojedince da stvaraju, da se zalažu, da se osjećaju sigurno, puni motivacije i
samopouzdanja, da sami odgovaraju za svoj uspjeh. To
dalje podrazumijeva prisutnost slobode pojedinca da
se upušti u inovacije i nove poduhvate, da traga za optimalnim rješenjima, da ima povjerenja u druge i drugi
u njega. Kreativnost je direktno povezana sa stvaranjem
novog, boljeg, bogatijeg, produktivnijeg, savršenijeg i
naprednijeg. Kreativnost i stvaranje su usmjereni ka budućnosti i susretu sa novim i progresivnim, oni podstiču
konkurenciju i poslovnu dinamiku.
10
Podsticajna kultura, koja daje podršku preduzetništvu i
ekonomskom progresu, postavlja obrazovanje u centar
sistema vrijednosti. One nacije koje su u prethodnom
stoljeću poklanjale veliku pažnju obrazovanju, a nastavile da to čine i danas, stvorile su glavni uslov da budu
razvijene u ekonomskom i svakom drugom pogledu.
Obrazovanje je temelj modernog napretka. Riječ je o
obrazovanju koje pruža kvalitetna znanja, informacije i
vještine, kao tri neodvojive komponente jednog obrazovnog sistema. Da bi bilo svrsishodno, savremeno
obrazovanje proizvodi aktivno znanje, ono nije samo
“opismenjavanje”, nije samo socijalizacija (usmjeravanje ka poželjnom ponašanju), već instrument razvoja
sposobnosti, talenta i ambicija svakog pojedinca i cijele zajednice. Obrazovanje je povezano (nerazdvojno)
sa znanjem kao osnovnim resursom moderne privrede, ekonomskog i svakog drugog razvoja. Znanje, kao
neposredan rezultat nauke i naučnih istraživanja, svakog dana unosi novi dinamizam u društvene tokove
(tehnologija, ekonomija, socijalni odnosi). Znanje podiže ukupan nivo modernog društva: unapređuje postojeća, zatečena ekonomska i kulturna stanja, koristi
nova naučna saznanja, uključuje se u nove proizvode i
rezultate (inovacija). Znanje mora biti produktivno, da
proizvodi inovacije i nove informacije koje se direktno
uključuju i unapređuju privredu, tehnologiju, organizaciju. Može se reći da je savremeni čovjek 21. vijeka,
ustvari, homo scientis (čovek znanja). Znanje je njegova
osnovna karakteristika, znak prepoznavanja. Znanje je
dinamična kategorija, mijenja se i napreduje, gomila
(kao bogatstvo). Ko posjeduje određena znanja i vještine, mora stalno da ih osavremenjuje, unapređuje (stiče
nova znanja - inovacije) kako ne bi izgubio korak u stalnoj trci za znanjem. Istraživači u oblasti obrazovanja
upozoravaju da u ovom trenutku oko 1500 novih obrazovnih profila kuca na vrata savremenog obrazovnog
procesa i obrazovnih sistema. Da li su oni spremni da
to apsorbuju? Šta to znači za čoveka i njegovu zajednicu? Da li će se njegove frustracije, sumnje i strahovi
povećati ili smanjiti?
Samo dinamično obrazovanje i znanje mogu podsticati i razvijati kreativnost i inovativnost kod savremenog
čovjeka. Društva koja gaje kulturu prožetu visokim stepenog modernog obrazovanja i znanja mogu očekivati
ekonomski i društveni progres u dugoročnom periodu.
Postoje podsticajne, progresivne, promjenama sklone
kulture i sredine, ali postoje i one koje su rezistentne,
zarobljene. Ovim drugim je potreban odgovarajući kulturni, socijalni ili idejni katalizator da bi se pokrenule i
usmjerile ka razvoju i progresu. Kulture su važna podloga, okruženje, ambijent za poslovanje, rad i razvoj. Ipak,
centralno mjesto pripada pojedincu, čovjeku kreatoru
sa idejama, ambicijama i inicijativom. Inicijativa je osobina pojedinca koja je od ključnog značaja za preduzetništvo i koja može biti katalizator u određenoj sredini.
Svaka sredina koja prihvata inicijativu može predstavljati pogodno mjesto za razvoj preduzetništva. Inicijativa dolazi od ljudi koji imaju znanje, sposobnost, vještine, ideje i odlučnost. Inicijativa, kao pokretač čitavog
jednog procesa, zahtijeva inovativnost, rizik i fleksibilnu
organizaciju posla. Inovativna organizacija obrnuto je
proporcionalna ekonomiji obima: što je veća kompanija, procentualno je manje inovativnih rješenja. Ta realna
činjenica dugo nije shvaćena u velikim privrednim subjektima, koji svojom moćnom ekonomskom snagom,
ogromnim kapitalom i brojem zaposlenih nadomiještaju nedostatak invencije i inovacije zaposlenih. Otrgnuta
kapital svojina od kapital funkcije odvojila je sudbinsku
vezanost vlasnika kapitala za nova rješenja.
U malim i srednjim preduzećima stvaraju se nove ideje i
traže brza i efikasna ekonomska rješenja. Traženje šansi
i rješavanje rizika pripada malim i srednjim preduzećima, koja su i po definiciji fleksibilnija i prilagodljivija od
moćnih privrednih sistema. Preduzetništvo kao organizaciona vještina ovdje je oblik prilagođavanja. Razvoj
malih i srednjih preduzeća i privatizacija društvene svojine u našoj privredi dva su neophodna uslova
za reafirmaciju preduzetništva. U takvim
uslovima između preduzetništva i
privatne inicijative često bi trebalo staviti znak jednakosti.
Jedno bez drugog ne postoji, oba se zasnivaju
na privatnoj svojini i
suštinski pripadaju
malim preduzećima.
Time se, u osnovi,
dokazuje da je preduzetništvo faktor
procesa proizvodnje, bez koga,
kao i bez drugih
konstitutivnih faktora, ovi privredni
subjekti
nemaju
nikakvu ekonomsku
šansu.
Može se zaključiti da nijesu sve sredine prirodno
pogodne i date za razvoj
preduzetništva, ali da se
određenim preokretima i inicijativama mogu prilagoditi (manje ili više uspješno) i pokrenuti
da to postanu. Preduzetništvo se
prenosi učenjem, znanjem, istraživanjem, idejama, inovacijama i inicijativama. Slično je i sa preduzećima
i drugim privrednim subjektima, oni
mogu biti manje ili više pogodni za razvoj preduzetništva i preduzetničkog
duha, mogu, sa manje ili više uspjeha,
usvajati i praktikovati preduzetničke
ideje i inovacije. Što se tiče pojedinaca,
oni se razlikuju po tome što neko ima
više ili manje talenta za preduzetništvo, što posjeduje lične osobine koje
mu omogućavaju da bude kreativniji,
pronicljiviji, odlučniji. Kao što je slučaj
sa kulturama, tako se i za pojedince može
reći da im preduzetništvo i preduzetnički duh
nijesu prirodno i spontano dati, već da moraju
da ih usvajaju putem znanja, inovacija i kreacija.
Najbolji Biznis planovi,
studenata I godine,
generacija 2010/11
Mr Radivoje Drobnjak
Student I godine Ekonomskog fakulteta već od početka
svog studiranja se suočavaju sa tržišnom utakmicom i
stalno prisutnom konkurentskom neizvjesnošću. Jedna od takvih aktivnosti je i takmičenje u pisanju biznis
plana i kreiranju najinovativnije poslovne ideje. Iz
godine u godinu, studenti predmeta Biznis su pokazali veliku inovativnost,
kreativnost i orijentaciju na tržišno poslovanje. Kreiranjem
ideja koje po njihovim mišljenjima predstavljaju
nedostatke ekonomije,
ali i šansu za ispunjavanje njihovih očekivanja i želja, studenti se od samog
starta spremaju za
poziv koji su odabrali za njihove
buduće karijere.
Ove godine, među
mnogo dobrih i
izuzetnih ideja, tim
koji izvodi nastavnu
disciplinu je u izuzetno velikoj konkurenciji
odabrao sledeća tri rada,
kao najbolja, a to su:
1. Custom ride
Milica Šubarić (96/10)
2. Rock Wall Rent
Danijela Lazović (151/101)
3. Bisokop na otvorenom
Jasna Mišurović (274/10)
Iskreno vjerujemo da će jedan od ovih
ideja veoma brzo postati istvarnost
njihovih kreatora, što bi zapravo bio
uspjeh i svih nas. Najiskrenije čestitke
nagrađenima, ali i ostalim kolegama,
na izuzetnom trudu i zalaganju.
11
Smjer “Preduzetništvo i biznis”
- Utisci nakon smjera
Dženan Jusović
Približilo se. Još samo jedan stepenik i postajemo svoji ljudi, kako stariji vole da kažu. Ali šta
se, u stvari, dešava u našim glavama? Kroz šta
prolazimo? Dani studiranja nijesu bili laki, dosta
se radilo i sa strepnjom su se iščekivali
svi rezultati, ali sada je sve to za nama i,
svakako, ne ostavlja najjači utisak nakon
studija. Isto tako, ni znanja koja steknemo studirajući nijesu jedino što nosimo sa sobom. Mislim da je najbitnije ono šta postajemo, šta od
sebe napravimo i kako nas život “izbrusi” kroz
tih par godina. Velika je vrijednost toga što
smo dio svog života proveli u okruženju kolega studenata, profesora i saradnika, na instituciji kakva je Ekonomski fakultet u Podgorici.
veliki broj Case studija koje smo obradili, posebno onih
koje smo obrađivali sa profesorom Milenkom Gudićem, profesorom sa biznis škole na Bledu. Case studije su nam pomogle da, analizirajući neku kompaniju i
njene biznis poduhvate, uvidimo razloge koji čovjeka
navode na pokretanje biznisa, kao i da primijetimo koji
Od početka svog studiranja znao sam zašto
sam odabrao Ekonomski fakultet u Podgorici, kao i to gdje želim da vidim sebe na kraju.
Došao sam na ovaj fakultet jer je u mom gradu, Prijepolju, podgorički Ekonomski fakultet
institucija poznata po tome što diploma tu
stečena i te kako ima vrijednost, a pokazatelj
za navedeno je značajan broj mojih sugrađana
koji su se dokazali u svom poslu, a diplomirali su na Ekonomskom fakultetu u Podgorici. S
druge strane, moj cilj je osnivanje sopstvene
firme i držanje sudbine u svojim rukama, za šta
smatram da sam spreman, u trenutku kada je
studiranju došao kraj. Kroz studije sam dosta
svjesno išao nekim svojim zamišljenim pravcem, koji će me na kraju dovesti do cilja kome
sam težio. Tako, kada su izborni predmeti u
pitanju, birao sam Informatičku ekonomiju,
Trgovinski menadžment, Regionalnu ekonomiju, Ekonomiju Evropske unije i Organizaciju
proizvodnje. Da bi cjelina bila potpuna, sasvim
logičan izbor za kraj studija je i smjer Preduzetništvo i biznis.
12
Činjenica je da ne može knjiga od nas napraviti
preduzetnika, realnost je takva da su uspješni
preduzetnici ne tako rijetko ljudi koji nemaju
indeks u fioci, što bi značilo da život od nas
pravi preduzetnike. Preduzetnikom nas pravi
čitav život, od obdaništa do kraja školovanja, i
sve nakon toga. Na posao kojim ćemo se baviti utiču često i naša interesovanja i hobiji. Međutim, evidentno je
da je period proveden na smjeru Preduzetništvo, ustvari, jedno fino podešavanje, za one koji imaju preduzetnički duh i koji imaju ambicije za sopstveni biznis, koji
bi u godinama pred nama trebao biti glavni pokretač
razvoja Crne Gore i zemalja u okruženju. Ono po čemu
je smjer Preduzetništvo prepoznatljiv i što je posebna
vrijednost mog boravka na ovom smjeru je, svakako,
to potezi i odluke posebno mogu uticati na sudbinu
preduzeća. Takođe, aktivnosti koje čine smjer Preduzetništvo i koje su ga meni učinile posebno zanimljivim su
i gostujuća predavanja, kao i viziting praksa. Gostujuća
predavanja su značajna jer imamo priliku da razgovaramo za ljudima koji imaju bogato biznis iskustvo i mogu
nam dati vrlo vrijedne savjete koji mogu biti korisni u
kasnijem radu. Poseban utisak na mene ostavilo je gostovanje vlasnika kompanije “ETG Group” iz Podgorice,
rukovodioca projekta „Škola za farmere” iz Bijelog Polja,
kao i gostovanje direktora biznis inkubatora iz Splita.
Praksa je još jedna bitna odlika smjera Preduzetništvo,
vrlo je značajna mogućnost za studente koji nijesu imali
ranijeg iskustva u radu, da uvide kako u stvarnosti funk-
rada kojima smo se bavili u cilju razumijevanja domaćeg i zakonodavstva Evropske unije kad je tržište rada
u pitanju, kao i problema sa kojima se možemo susresti
sjutra kao učesnici na tržištu rada. Isto tako, ovaj smjer
pruža i potrebna znanja za valorizaciju rentabilnosti
projekta, mjerenje performansi preduzeća, kao i analizu
makroekonomskih varijabla i pozicije u kojoj se
Crna Gora i zemlje iz okruženja nalaze, zajedno
sa mogućnostima za razvoj.
Pored svih znanja i vještina koje smo stekli, ono
što je posebno obilježilo kraj mog studiranja
je i društvo sa smjera. Od prvog dana bili smo
tim, imali smon misiju da, uz sve obaveze koje
nam predstoje, nađemo vremena za druženje
kako bi utisak nakon studija bio još jači i u tome
smo uspjeli. Naše druženje tokom smjera bilo
je obojeno žurkama, izletima, brojnim partijama kuglanja, pikada, bilijara, itd. Sve ovo nas je
dodatno ojačalo kao tim i neraskidivo povezalo, pa su na smjeru nastala prijateljstva koja će
biti njegovana kroz godine koje su pred nama,
a mogu biti značajna za buduću saradnju u poslu, zajedničke biznis poduhvate i slično. Moja
je velika čast i zadovoljstvo što sam dio ovog
tima. Takođe, utisak dodatno pojačavaju i profesori i saradnici sa smjera Preduzetništvo, koji
su u svakom trenutku bili pravi tim, a prema
nama prijateljski naklonjeni, što je atmosferu
dodatno učinilo prijatnijom. Iako je tempo rada
bio na visokom nivou, što je jedina paradigma
uspjeha u radu, uvijek bih ponovo bio dio tima
i uvijek preporučio smjer Preduzetništvo svima
koji žele da budu zapaženi na poslu, uspješni u
biznisu i konkurentni na tržištu rada.
cioniše neka kompanija. Nakon velikog broja prezentacija koje smo radili na smjeru Preduzetništvo, može se
reći da ne možemo imati problem sa javnim izlaganjem,
bilo pred bordom direktora koji odlučuje o sudbini našeg projekta, ili pred kreditnim odborom institucije koja
bi trebalo da nam finasira preduzetnički poduhvat. Da
bi smjer Preduzetništvo bio kompletan, kao i da bismo
mi bili koliko-toliko spremni za ono što nas čeka nakon
diplomiranja, tu su specifičnosti i zakonitosti tržišta
Na kraju, ne zaboravimo, naš izbor je ekonomija, a naš životni put biznis. S obzirom da sami
biramo svoju sudbinu i borimo se za ostvarenje svojih snova, posebno bih naglasio i poručio svim mladim kolegama da ne čekaju da
diplomiraju, pa da počnu da rade, već da se
uključe u sezonski rad, da volontiraju, prave
nove kontakte, da popunjavaju svoj CV na vrijeme, kako nakon studija ne bi bili samo jedan
od mnogih ekonomista na evidenciji Zavoda
za zapošljavanje. Ne dozvolite da se Vaš CV sa
početka studija i nakon diplomiranja razlikuju u
jednom redu koji se odnosi na diplomu, tada ste samo
dio mase. Takođe, vrlo je bitno pronaći sebe na vrijeme,
znati šta želiš od života, čvrsto vjerovati u svoje ideje i
raditi na ostvarenju svojih snova.
Završavam sa latinskim citatom credendo vides , što u
prevodu znači „Ko vjeruje, taj vidi.”
Vjerujte u svoje snove i oni će se ostvariti!
13
Praksa studenata smjera Preduzetništvo
Marina Rabrenović i Vera Vujović
U razgovoru sa studentima završne godine Ekonomskog fakulteta, uvidjeli smo da veliki broj
njih osjeća nesigurnost kada je je riječ o izlasku
na tržište rada. Prije svega, osjećaju zabrinutost
da li će se na tržišnoj utakmici izboriti za svoje
mjesto, a nakon toga nesigurnost po pitanju prvog susreta sa preduzećem, počevši od razgovora za posao, preko ulaska u firmu, kao i susreta
sa poslovnim okruženjem.
Studentima koji su dobro upućeni u teoriju nedostaje više praktičnog iskustva. Smatramo da
je za studente od velikog značaja da bar jednom
u toku studija posjete neko preduzeće kako bi
imali u vidu kako sve funkcioniše izvan amfiteatra. Tu se mogu upoznati sa dosta stvari o kojima
su više puta slušali u toku studija, a o njima znaju samo sa teorijskog aspekta.
U okviru smjera Preduzetnistvo, kao dio redovnih i obaveznih aktivnosti, studenti su imali priliku
da borave u firmi pet radnih dana, sa punim radnim vremenom. Od 53 studenta koji su ove godine pratili smjer,
svi studenti su bili raspoređeni u različite firme, što je
dalo odličan rezultat, jer smo nakon obavljene prakse
svi imali priliku da u okviru prezentacija upoznamo kolege detaljnije o firmi u kojoj smo boravili. Takođe, to
je bila prilika da jedni drugima prenesemo nova znaja
i naše iskustvo stečeno u firmi. Reakcije studenata nakon prakse bile su zaista dobre. Studenti su zadovoljni
jer im je, između ostalog, to bila odlična prilika da se
steknu novi kontakti, da se razviju profesionalni odnosi
sa ljudima iz firme gdje su obavljali praksu. Možda i najznačajnije od svega bila je dobra prilika da pokažemo
svoje znanje i osobine, tako da je nekoliko studenata
dobilo ponudu da nakon završetka studija pošalju svoj
CV, kako bi, možda, u budućem periodu dobili radno
mjesto u toj firmi.
Na Ekonomskom fakultetu, za sada, samo u okviru
smjera Preduzetništvo postoji mogućnost da studenti
borave na praksi, ali smatramo da isto treba uvesti i na
drugim smjerovima, kako bi studentima završne godine približili i na neki način olakšali prvi susret sa radnim
okruženjem i svim onim što ih čeka nakon studija.
14
Većina nas ubrzo će u rukama držati diplomu, koja će
nam poslužiti kao oruđe na tržištu rada. Ipak, najjače
oruđe je znanje, radne navike, dobra sposobnost komunikacije, samopouzdanje, u to smo se kroz praksu
još više uvjerili. Praksu smo, na naše veliko zadovoljstvo, imali priliku da završimo u firmama kao što su AD
“Lovćen osiguranje” i DOO “Montenegro lubricants”. Srdačno primljeni, iako za kratko vrijeme, imali smo prilike
da mnogo toga naučenog vidimo kako, zapravo, funkcioniše u praksi. Poslodavci su nam nesebično otkrivali
svoje strategije poslovanja i uveli nas u poslovne vode
onoliko koliko je to bilo moguće - počevši od pošto-
vanja dres kodu, punog radnog vremena, kontakta sa
kupcima, odnosa firme prema zaposlenima. Još jedna
velika pogodnost koju nam je pružila praksa jeste uspostavljanje kontakata, koji će mnogima od nas biti od
koristi i otvoriti mnoga vrata u predstojećem biznisu.
Ovom prilikom želja nam je da i studentima prenesemo
neke od savjeta koje su nama podijelili poslodavci: ne
dozvoliti da veliki novac bude glavna vodilja i osnovni motiv, graditi posao na zdravim osnovama, pravim
strategijama, na ispravan način i postepeno izgrađivati
imidž poštujući kupce, koje, svakako, u kriznim situacijama treba njegovati, a ne izgubiti. Dakle, veliki posao
dođe ako se razmišlja o biznisu po sistemu kap po kap.
Sa sigurnošću možemo reći da je svo akumulirano iskustvo samo upotpunilo naš kvalitet i učinilo nas konkurentnijim na tržištu rada. S toga, trebalo bi da težimo
daljoj implementaciji prakse, jer tim, iako kratkim volontiranjem, poslodavcima možemo poslati poruku da
glavnu snagu vide u nama, mladima, koji smo puni životne energije i željni novih znanja.
Izlet smjera Preduzetništvo 2011
Lidija Krgović i Jovana Vukčević
Četvoromjesečni period radnih aktivnosti, učenja, zahtjevnih i čestih projekata na smjeru Preduzetništvo
krunisali smo jednodnevnim izletom, koji je obuhvatio
obilazak danilovgradske opštine, dvije, na ovim prostorima, jako uspješne kompanije: “Montenomax C&L” i
“Garmin”, kao i vinariju “Stigma Ostrog”.
Cilj ove posjete bio je praktično razvijanje preduzetničkog duha, upoznavanje studenata smjera Preduzetništvo sa poslovanjem malih preduzeća, koje svojim ambicioznim idejama i njihovom uspješnom realizacijom iz
dana u dan postižu sve veće uspjehe i šire svoju mrežu
poslovanja na domaćem tržistu, s pretenzijama za širenje i na inostrano tržište.
Prilikom obilaska prethodno pomenutih institucija, naišli smo na jako prijatnu dobrodošlicu njihovih domaćina. Upoznali smo stručni tim ovih kompanija, način
na koji su ušli u posao, ambicije i sredstva sa kojima su
odpočeli biznis, strategiju poslovanja kojom su se do
današnjeg dana vodili i dostigli zapažene uspjehe.
Kompanija “Montenomax C&L” je jedna od vodećih
kompanija u pružanju usluga u drumskom, željezničkom, pomorskom i vazdušnom međunarodnom transportu, na teritoriji Crne Gore. Oni se takođe bave logističkom podrškom prilikom uvoza, izvoza, transporta i
skladištenja roba. Kompanija je osnovana 1999. godine,
kao preduzeće sa osnovnom djelatnošću posredovanja
u carinskom postupku. Od početka je tim “Montenomaks-a”, sastavljen od eksperata sa dugogodišnjim iskustvom iz oblasti špedicije i mladih kadrova, prepoznao i
spremno izašao u susret potrebi klijenata za uslugama
konsaltinga iz kompletne oblasti spoljnje trgovine, u
koje spadaju: usluge pribavljanja neophodnih dozvola
za uvoz i izvoz, koje izdaju: Ministarstva trgovine, zdravstva, poljoprivrede, kao I savjetodavno posredovanje
kod poslovnih banaka prilikom dogovora oko uslova
za otvaranje akreditiva i doznaka za plaćanje prema
inostranstvu. Tokom razvoja Kompanije, prateći nove
trendove rasta u spoljnoj trgovini, stvarana je integrisana aktivnost koja podrazumijeva preuzimanje kompletne brige o robi klijenata - od prodavca pa do krajnjeg
kupca. Klijentima je omogućeno da oslobode kapital
zarobljen u prevozu, magacinu, dostavnim vozilima,
viljuškarima kao i da se, kao ne manje važno, njihova
energija u poslovanju usresredi na razvoj sopstvene
osnovne djelatnosti.
Jos jedna od kompanija koja je impresionirala je kompanija “Garmin”. Za ovu kompaniju se vezuje interesantna
činjenica, da je njen vlasnik, po profesiji pilot, svoj preduzetnički duh počeo da gradi, prvo otvaranjem kompleksa Mex prodavnica, a potom svoje ideje i energiju
usmjerio u realizaciji ambicioznog projekta – otvaranju
preduzeća “Garmin”, koje se bavi proizvodnjom polietilenske ambalaže kao što su kese za namirnice, folije za
domaćinstvo, poljoprivredu i slično. U ovu investiciju
uloženo je blizu dva miliona eura, koja uključuju izgradnju objekta, te nabavku i montažu
skupocjenih postrojenja. U svoju proizvodnju
naknadno su uključili i izradu papirnih biorazgradivih kesa.
Sagledavanje poslovanja i funkcionisanja svih
segmenata ove dvije kompanije, zainteresovalo je i navelo naše studente da postave i po
koje pitanje. Pitanja mladih Preduzetnika obično su se odnosila na: rađanje ideja za ovakve
projekte, izvore njihovog finansiranja – kreditne linije, načine pribavljanja sredstava, potom
na strukturu zaposlenosti, konkurenciju na tržištu, sertifikate, odnose sa regionom, odaziv
korisnika usluga na djelatnost kojom se ove
kompanije bave, kao i platama zaposlenih.
Zadovoljstvo je bilo obostrano, kako čelnika
kompanija, tako i studenata, jer su na sva postavljena pitanja dobijali iscrpne odgovore.
Uslijedio je obilazak danilovgradske opštine, gdje nas je
srdačno sa svojim savjetodavnim timom dočekao Gospodin Branislav Đuranović, predočivši nam dosadašnja dostignuća njihove opštine u domenu biznisa, kao i dalje planove i strategiju prilikom realizacije budućih projekata.
Nakon upoznavanja sa “Montenomax-om C&L” I “Garmin-om”, uslijedio je obilazak još jednog “preduzetničkog poduhvata” – vinarije “Stigma Ostrog”, koja je
svoju “oazu” pronašla neposredno ispod Podostroškog
manastira, s ciljem da se usmjeri na proizvodnju visokokvalitetnog crnog vina. Mali podrum, sa svega šest
rezervoara, ali s pretenzijama za daljim širenjem i usavršavanjem i “svijetlom” budućnošću, već je dostigao
zapažene uspjehe i brz prosperitet.
Druženje se završilo zajedničkim ručkom u kompleksu
restorana “Koliba”, sabiranjem utisaka četvoromjesečnog
druženja uz smijeh i lijepo sjećanje na protekli period.
Ovo jednodnevno, ali dosta bogato iskustvo, imalo je
za cilj da studente smjera Preduzetništvo na pravi način
usmjeri u razvoju ideja za otpočinjanje nekih sopstvenih projekata u skorijoj budućnosti, da “oslobodi” njihov
preduzetnički duh, usmjeri ih na djelatnosti koje “obećavaju” i nauči da je uz jaku želju i dobru ideju, svaka
zamisao ostvariva.
15
Predstavljamo: 13. jul Plantaže
Kompanija “13. jul Plantaže” osnovana je 1963. godine,
a bavi se proizvodnjom vinskog i stonog grožđa, breskve, proizvodnjom i distribucijom vina i lozovih rakija,
uzgojem ribe, ugostiteljstvom i maloprodajom. Najvažniji segment, svakako, vezan je za grožđe i vino. Iako se
nalazi u maloj Crnoj Gori, posjeduje najveći vinograd u
jednom kompleksu u Evropi, na više od 2310 hektara
sa oko 11 miliona čokota vinove loze. Prema svakodnevnim izjavama domaćih i stranih stručnjaka, odlikuje
ga visok kvalitet primijenjene tehnologije. Kao najveći
proizvođač vinskog i stonog grožđa u Crnoj Gori i okruženju, sa godišnjom proizvodnjom vinskog grožđa od
oko 22 miliona kilograma, realizujemo oko 17 miliona
flaša godišnje.
Kompanija “13. jul Plantaže” tržišni je lider u regionu
Balkana, a proizvodi, zbog visokog i standardno dobrog
kvaliteta, izvoze se u više od 30 država - od zemalja jugoistočne Evrope, preko Evropske unije, Rusije, Kine i Australije, do Kanade i Amerike. Naš najpoznatiji proizvod,
vino “vranac”, predstavlja robnu marku po kojoj je Crna
Gora prepoznatljiva, a više od 600 priznanja i nagrada
na domaćim i međunarodnim sajmovima i izložbama u
konkurenciji sa vodećim vinarskim zemljama, potvrda
su kvaliteta naših proizvoda. Kompanija posluje po međunarodnim standardima kvaliteta ISO 9001, ISO 14000
i HACCP, redovno uvodi nove proizvode prateći svjetske
trendove u proizvodnji i prometu, kako standardnih,
tako i barik vina.
Specifičnost kompanije je strategija bazirana na autohtonim vinskim sortama, vrancu i krstaču. Oko 60 odsto
vinograda je pod vrancem, a svake godine se značajno
povećavaju površine pod ovom, kao i drugim svjetski
priznatim sortama. Ispravnost fokusiranja na autohtone sorte daju i mnoga svjetska istraživanja koja naglašavaju ulogu autohtonih vinskih sorti u sadašnjim i
budućim trendovima na globalnom tržištu vina. Kompanija “13. jul Plantaže” ubira i druge darove mediteranskog sunca, zemlje i vode. Posjeduje i plantažu pod
zasadom breskve na oko 83,5 hektara, matičnjak lozne
podloge, kao i sopstvenu proizvodnju loznog sadnog
materijala. Tri vinska podruma imaju kapacitet od 30
miliona litara, u kojima tamnuje vino boje purpura,
predvečerja i baršuna.
16
Iako je “13. jul Plantaže” kompanija koja ima rast i razvoj
duži od 47 godina, svakom novom kupcu i poslovnom
partneru prilazi sa velikom pažnjom i entuzijazmom.
Povjerenje potrošača širom svijeta koje je godinama sticano naše je najvrijednije blago, ali i najveća obaveza.
Kompanija ne odustaje od tradicionalnog načina proizvodnje, ali ni od primjene svjetskih standarda i tehnologija. Čuva tradiciju i prepoznatljivost. Koristi i uvažava
jedinstvene blagodeti prirode, osvaja nove tehnologije
i znanja. Zato višestruki šampion kvaliteta ne posustaje
u utakmici koja je počela prije 47 godina. Plantaže će
osvajati nova tržišta, nove tehnologije, nova znanja.
Gradiće perspektivu na jasnim i precizno definisanim
ciljevima, kompatibilnim sa svjetskim tržištima i principima. Prostorom i tradicijom dobro osmišljena formula
uspjeha najavljuje novo vrijeme Plantaža i crnogorskog
vinogradarsta i vinarstva.
MISIJA
Kompanija “13. jul Plantaže” domaćinski i znalački
upravlja kapitalom naših akcionara, uz poštovanje dugoročnih interesa potrošača, klijenata, zaposlenih, ekološkog okruženja i društvene zajednice kojoj pripada.
Svjetski kvalitet proizvoda kojim smo zadobili lojalnost
potrošača uvijek će se njegovati i unapređivati. Mi želimo da, kao i do sada, budemo omiljeni proizvođači i
tržišni lideri, a naši proizvodi dostojni predstavnici Crne
Gore u svijetu.
Vinski podrum »Šipčanik«
Brdo Šipčanik nalazi se na istočnoj strani Podgorice i
oslanja se na kompleks vinograda Ćemovskog polja. Sa
tvrđave, koja je na samom uzvišenju, pruža se predivan
pogled na Skadarsko jezero i grad Podgoricu. Podrum
se nalazi na prosječnoj dubini od više od 30 metara. U
obliku je tunela dugog 356 metara, prosječne širine 13,5
metara i visine sedam metara. Temperatura vazduha je
od 17 do 19 stepeni, a vlažnost 70-80 odsto.
U podrumu Šipčanik, na blizu 7000 kvadratnih metara,
čuva se i njeguje vino u gotovo idealnim klimatskim i
tehnološkim uslovima. U drvenim buradima i flašama
odležava i stari dva miliona litara vina.
U sastavu podruma su vinoteka sa 28.000 flaša vina starih do deset godina, degustaciona sala od 200 m2 i specijalizovana prodavnica.
Podrum »Šipčanik« namijenjen je za sazrijevanje, odnosno odležavanje vina u drvenim buradima i flašama u
strogo kontrolisanim uslovima.
VINSKI TURIZAM
Dobrodošli u svijet crnogorskih vrhunskih vina i rakija!
Tokom »Vinskog puta« imaćete priliku da vidite najveći plantažni vinograd u ovom dijelu Evrope. Boravićete
u podrumima gdje ćete se upoznati sa proizvodnjom
i probati naša vrhunska vina u ambijentu idealnom za
njihovo čuvanje i njegovanje. Potom ćete se u jednom
od naših restorana prepustiti čarima slaganja vina sa
hranom. U našim specijalizovanim prodavnicama moći
ćete da kupite naše proizvode u posebnim pakovanjima, kao i predmete vezane za vino, po najpovoljnijim
cijenama.
»Vinski put« organizujemo kroz devet različitih programskih ponuda. Sigurni smo da ćete, bez obzira koju
varijantu izaberete, uživati u ovom putovanju.
Young talents from Challenge:
Future address corruption
Olga Veligurska
Challenge:Future, a global youth think tank on innovation and sustainability, in partnership with the Principles for Responsible Management Education (PRME,
www.unprme.org), the Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI, www.grli.org), and the PRME AntiCorruption Working Group and in close collaboration
with CEEMAN international management development
association (www.ceeman.org), designed a special challenge inviting young people to address specific corruption-related issues and propose solutions to them.
From 8 March to 14 April 2011, young thinkers from
around the world had the opportunity to understand
the complexity of corruption and present their viewpoints and solutions before an international judging
panel. Sixty-eight solutions from 32 countries proved
that they have a deep understanding of the seriousness
of various corruption issues and can offer ingenious solutions to the problem of corruption in their countries.
The issues covered ranged from addressing the general
issue of corruption at a state level to more specific problems such as corruption in individual sectors (governance, education, health, law
enforcement were among the
most often mentioned) and
more specialized and perhaps less known areas such
as bio-energy production and
distribution, post-disaster reconstruction, and problems
faced by foreign SMEs in local
markets.
way! And if not educated A, what about emerging B?”) and Juliet Taylor from New Zealand
(solution: “Thinking small but winning big in
Dongguan, China”).
The topic of corruption will be also included in
the agenda of the Challenge:Future Summit in
March 2012, offering the chance to continue
the dialogue between international anti-corruption experts and youth. In this respect, the top 10
finalist solution authors will be asked to develop their
proposals further and three of them will be invited to
the Summit.
“We are delighted at the high quality of contributions
to this Challenge: Future competition. Students are one
of the most important stakeholder groups of the Principles for Responsible Management Education initiative
which encourages management education to develop
relevant approaches for the challenges businesses and
societies are facing around the word. The concepts proposed during this competition clearly have the potential to make a difference when it comes to fighting corruption.” - Jonas Haertle, Head, PRME Secretariat
The winner of the challenge
was Ms Giao Le, a Vietnamese
student at the Lee Kong Chian
School of Business, Singapore
Management University, with
the solution: “Legal clinic
empowering poor people to
fight against corruption”. She
took part in the PRME Summit
in Brussels on 7-8 June 2011
with costs covered as part of
the award, and had the opportunity to present her solution
in front of over 250 deans and
directors of business schools
and universities, corporate
leaders, and sustainability experts from around the world.
Runners-up included Geanina Turcanu from Romania
(solution: “If there is a political will, there is a political
For more information about Challenge: Future, please visit
www.challengefuture.org
17
CEEMAN’s International Management
Teachers Academy 2011 starts in Bled
Milenko Gudić
On 5 June 2011 the 12th edition of the CEEMAN’s International Management Teachers
Academy (IMTA) successfully started in Bled,
Slovenia.
Thirty three management teachers from 24 institutions in 17 countries (Austria, Belarus, Croatia, Egypt, Estonia, Hungary, Kazakhstan, Latvia, Pakistan, Poland, Romania, Russia, Serbia, Singapore, Slovenia, Switzerland and Ukraine) are attending this major
European faculty development program taking place
on 5-17 June at the Alpine lake Bled, Slovenia, organized
by CEEMAN management development association
and hosted by the IEDC-Bled School of Management.
With this generation, the total number of IMTA Alumni
will have increased to 416 management faculty from
126 business schools, universities, and other management development institutions from 34 countries from
around the globe. This prominent network includes also
over 10 professors and teaching assistants from Faculty
of Economics Podgorica, University of Montenegro.
The program, run by internationally renowned professors from the best business schools around the world, is
intended to develop “a new generation of management
educators for the new generation of business leaders”.
It enables the participants to improve their skills related
to general aspects of teaching (educational methods
– especially the use of case method in management
18
education, teaching philosophy and strategy, course
design, case research and writing skills) and their competencies and skills in specific managerial disciplines
(strategy, finance, leadership, and strategy). They also
receive inputs related to other aspects of their profession such as research, consulting, institution building,
and social responsibility of faculty.
Through IMTA Alumni Association, established in 2006,
CEEMAN and IMTA keep supporting professional and
institutional development of IMTA alumni and their
schools also after the program. The 6th IMTA Alumni
Conference on Faculty Development Approaches and
Methods: Learning from Best Practices, was held on
19-21 May 2011 at the National Research University –
Higher School of Economics in Moscow, Russia.
CEEMAN has recently launched two additional IMTA
modules on educational material development, aimed
at building case writing and research capabilities, while
at the same time producing world class educational material through coaching support from leading experts
in the field. IMTA Case Writing Module was successfully
accomplished in February 2011, while IMTA Research
and Publishing workshop will have its concluding workshop on 20-21 June in Bled, when 22 participants from
12 (Albania, Bosnia and Herzegovina, Croatia, Hungary,
Kazakhstan, Macedonia, Poland, Romania, Russia, Serbia, Slovenia, and Ukraine) countries will gather to finalize their research papers for international publishing
and an effective use in the classroom.
Balkan Networking
Milica Šarančić
Balkan Networking, konferencija na kojoj su se pojavili
visoki zvaničnici Crne Gore, kao i drugih zemalja iz regiona i svijeta, i na kojoj je govor održao bivši predsjednik Sjedinjenih Američkih Država, Bil Klinton, zvuči i
više nego primamljivo za svakog studenta u Crnoj Gori.
Sama prilika da budem tamo predstavljala je veliku
čast. Događaji ove vrste rijetki su u Crnoj Gori i studentska populacija nema priliku da često bude na takvim
skupovima.
Dan proveden u hotelu “Splendid”, na obali mora okupanoj suncem samo je doprinio važnosti i ljepoti događaja koji se tu odigrao. Kada su sve pripreme završene,
pojavili su se oni zbog kojih je i organizovan tako veliki
događaj. Konferencija je mogla da počne. Sve je odisalo
notom formalnosti i zvaničnosti, kako i priliči takvom
događaju. Dobrodošlicu gostima poželio je predsjednik
“Atlas fondacije” i član Klintonove “Globalne inicijative”,
Duško Knežević. Prema njegovim riječima, misija “Atlas
fondacije” može se izraziti kroz sintagmu ,,Misli, radi,
stvaraj i dijeli.” Ni ovog puta “Atlas fondacija” nije zaboravila na one kojima je potrebna pomoć, pa je dio donacija koje su ostvarene namijenjen kupovini opreme
za dječiju bolnicu u Podgorici. U svom govoru, Knežević
je istakao je ciljeve konferencije balkanska inicijativa za
jačanje društva jugoistočne Evrope, kao i to da je konferencija zasnovana na ideji da je partnerstvo najbolji način za rješavanje problema i izazova, a saradnja država
regiona ključ za izlazak iz krize.
Nakon Kneževića, prisutnima se obratio predsjednik
Vlade Crne Gore Igor Lukšić. Čestitajući Dan nezavisnosti, premijer se osvrnuo na period koji je Crna Gora prošla od proglašenja nezavisnosti. Naglasio je činjenicu da
je Crna Gora za pet godina napredovala u svakoj sferi i
da je danas priznata kao vrijedan partner. Čitav njegov
govor odisao je zadovoljstvom što je Vlada u saradnji sa
“Atlas fondacijom” organizovala ovakav skup, od kojeg
se očekuju konkretni rezultati.
Uslijedilo je zanimljivo obraćanje bivseg predsjednika
SAD Crnoj Gori (ili možda Makedoniji). Njegova zapažanja pomno su pratili svi prisutni. Zahvalio se na počasnom doktoratu koji je primio u Baru i svojim šalama
uspio je da izmami osmijehe slušalaca. Uslijedila je kratka pauza, u toku koje su prisutni razmijenili mišljenja
o događaju i davali intervjue velikom broju domaćih i
stranih novinara.
Planirano je da u okviru konferencije budu održane dvije panel diskusije. Prva je bila na temu “Dvije decenije
kasnije-naučene lekcije, nove ideje i zajedničke vrijednosti”. Panelisti su bili Milo Đukanović, bivši predsjednik Vlade Crne Gore, Stjepan Mesić, bivši predsjednik
Hrvatske i Milan Kučan, bivši predsjednik Slovenije.
Govorili su o dešavanjima na ovom prostoru koji su obilježili decenije za nama i razmatrali opcije za dalji razvoj
zemalja regiona. Panelisti su se saglasili oko
činjenice da su zemlje regiona na različitim
stepenima razvoja i da neće ući istovremeno
u Evropsku uniju. Zaključak diskusije bio je da
je najbolji način ulaska u Evropsku uniju tzv. sistem regate, što bi značilo da zemlja koja bude
najrazvijenija u datom trenutku postane članica EU, a ostale zemlje da slijede njen primjer.
Druga panel diskusija bila je na temu “Javno privatno partnerstvo-investiranje u zajedničku budućnost”.
Panelisti su bili doc. dr Dragan Lajović, profersor na
Ekonomskom fakultetu i predsjednik borda Investici-
ono-razvojnog fonda, Tomas Baret, direktor EIB i Muhamed Mike Tarhini, član Abu Dabi Kapital grupe. Od
neprocjenjivog značaja bilo je slušati paneliste i njihova izlaganja na ovu interesantnu temu. Panelisti su na
najbolji način približili pojam javnog privatnog partnerstva i ukazali na njegove prednosti i mogućnosti.
Istakli su da je javno privatno partnerstvo veoma važan
segment ukupog razvoja zemlje, ali i da je neophodno
razlikovati privatizaciju od privatno javnog partnerstva.
Saglasili su se da je za Crnu Goru, kao malu ekonomiju
u razvoju, bitno da prepozna komparativne prednosti
PPP-a. Drugom panel diskusijom završen je zvanični dio
konferencije. Za goste je organizovan koktel na bazenu
hotela. Sada već opušteniji, organizatori i gosti uživali
su u predivnoj atmosferi.
Taj 22. maj ostaće u mom sjećanju kao izuzetan dan,
kada sam se srela sa važnim ličnostima iz političkog i
ekonomskog života i poželjela da jednog dana budem
dio svega toga.
19
Inovativan pristup obrazovanju – edukacija
kroz mobilnost i “Wheeling EU” projekat
Jovana Vukčević
•30 studenata
•30 dana
•15 gradova
•15 univerziteta
“Wheeling EU” naziv je pilot projekta (dio
“Wheelpedia” programa Evropske organizacije
za javno pravo), koji ima za cilj uspostavljanje jedne
sasvim inovativne šeme edukacije i mobilnosti, čija se
osnovna ideja zasniva na podizanju svijesti o proširenju
EU u pravcu Zapadnog Balkana i Turske. Okupljajući studente starih (Italija, Grčka) i novih EU članica (Slovenija,
Bugarska, Rumunija), zemalja kandidata (Hrvatska, Turska, Makedonija, Crna Gora) i potencijalnih kandidata
(Srbija, BiH, Albanija,), i približavajući im proces proširenja kroz širok spektar dinamičnih aktivnosti, projekat je
vrlo uspješno promovisao alternativan vid obrazovanja,
u kome dominantnu ulogu igraju aktivna participacija,
multikulturalno okruženje, otvoren dijalog, internacionalna mreža kontakata i interaktivna komunikacija putem društvenih medija.
Putujući od Rima do Atine (sa trodnevnim zadržavanjima u Parmi, Ljubljani, Zagrebu, Beogradu, Sarajevu,
Podgorici, Tirani, Skoplju, Sofiji, Bukureštu, Istanbulu i
Solunu), 30 privilegovanih studenata prava, političkih
nauka i ekonomije sa univerziteta partnera iz ovih gradova, imalo je priliku da, kroz različite aktivnosti, upozna i razumije političke, pravne, ekonomske i kulturne
aspekte pomenutih zemalja i njihov uticaj na koncept
integracije evropskih vrijednosti u civilno društvo i svijest pojedinaca.
Iako je osnovni zadatak ove, po svim kriterijuma neobične tridesetodnevne „putujuće“ ljetnje škole bilo
podizanje svijesti o značaju proširenja Evropske unije i
promocija evropskih vrijednosti, njen uticaj bio je značajno širi, u kontekstu uspostavljanja profesionalnih i
ličnih (prijateljskih) veza među mladim liderima iz EU
zemalja, zemalja kandidata i potencijalnih kandidata,
zasnovanih na obostranom poštovanju i prihvatanju
različitosti, kroz višeslojni interkulturalni dijalog, direktan kontakt i mobilnost. Štaviše, upoznavanje sa sva
četiri nivoa integracija (stare, nove članice, kandidati i
potencijalni kandidati) u okviru istog regiona stvorilo je
osnov za poređenje i realno sagledavanje sličnosti i razlika unutar četiri socio-politička okruženja obrazovana
različitim nivoom implementacije istog procesa.
20
Iz svih pomenutih gradova, studenti (ali i ostali članovi
tima, među kojima i predstavnici EPLO (European Public Law Organization) - Evropske organizacije za javno
pravo, kao i njemački dvojac (Public Art Lab) - programer i reditelj zaduženi za tehnološki, odnosno kreativni
dio posla) su 21. maja doletjeli u Rim, upustivši se u pi-
lot avanturu, kao prva generacija koja će izazvati principe konvencionalnog načina učenja i pružiti apsolutnu
alternativu kroz mobilnost i transevropski dijalog sa
eminentnim profesora, visokim zvaničnicima Evropske
komisije, gradonačelnicima, ministrima i mnogim drugi
stručnjacima iz 12 zemalja koje je ovaj multinacionalni
tim proputovao. Do 21. juna, kada je projekat svečano
zaključen u Atini, kao posebno značajni i inovativni aspekti ovog načina učenja, izdvojiće se:
1. Rušenje stereotipa - Ne samo sa aspekta razvijanja
evropskih vrijednosti i ideja, ovaj projekat značajan je i sa aspekta regionalnog pomirenja zemalja
koje su prošle turbulentan period u proteklih 20ak godina. U tom kontekstu, ova generacija mladih
ljudi jasno je označila raskid sa svim stereotipima
i naslijeđenim netrpeljivostima i predrasudama.
Romanična ljubav Turkinje i Kipranina, rodna ravnopravnost i nerazdvojna muško-ženska druženja,
kao i iskreno prijateljstvo djevojaka iz Sarajeva, Beograda i Zagreba, intrigirali su i inspirisali lokalna
stanovništva, od Rima do Atine.
2. Politička participacija i otvoren dijalog - Slovenački ministar pravde, gradonačelnik Beograda, te šef
kancelarije EU u Rimu, samo su neke od političkih
figura koje su tokom putovanja pokazale zavidnu hrabrost i spremnost da se upuste u otvorene
debate sa studentima i pokrenu interkulturalni
dijalog o temama koje se tiču javne administracije, vladavine prava, ekonomskog prosperiteta,
ravnopravnosti polova, migracija, izbora, životne
sredine... Jasna orijentacija učesnika na slobodnu
razmjenu ideja omogućila je formiranje žive platforme za debate na svim nivoima, u cilju stvaranja
novog osjećaja identiteta i novih oblika saradnje koji će aktivno odgovoriti na jaz koji razdvaja
“spoljne” Evrope od “unutrašnje”.
3. Tehnologija - Vrlo neobična inovacija nastala je u
saradnji sa njemačkom Public Art Lab, koja je razvila “Mobicase” tehnologiju, pa su studenti bili
opremljeni specijalnim mobicaseovima, od kojih
je svaki sadržao malu video kameru, foto-aparat,
tablet PC, diktafon, mikrofon i još neke inovativne tehnološke uređaje, kojima su dokumentovali
iskustva iz svih gradova, u svojstvu reportera koji
su zajedničkim naporima stvorili jedinstvenu pisanu i audio-vizuelnu arhivu, koja se iz sata u sat
uploadovala na zvanične stranice projekta (www.
wheelingeu.eu).
4. Društvene mreže – Brendirani komforni autobus,
promotivni materijali, brošure, plakati, medijske
kampanje i publikacije bili su samo neki od načina
za distribuciju informacija o ovom projektu. Cijelo
putovanje medijski je propraćeno ne samo kroz lokalne TV i radio stanice, već i alternativno, kroz vebsajt, Facebook i Twitter. Sva prikupljena dokumentacija, u vidu blogova, fotografija, video i audio zapisa, intervjua (vezano za aktivnosti grupe, ali i šest
tema od “posebnog značaja” – mladost, socijalna
inkluzija, životna sredina, urbanizam, digitalni pri-
6. Uloga Crne Gore - Podgorica kao domaćin ponudila je ne samo zanimljive predavače, Klajva Rambolda (zamjenik šefa Delegacije EU u Podgorici)
i Danijelu Jaćimović (profesorica Ekonomskog
fakulteta), već i veliko interesovanje medija, ručak na Skadarskom jezeru, posjetu Skupštini Crne
Gore i njenim zvaničnicima, večere u tradicionalnim crnogorskim restoranima, jednodnevni izlet
stup, etika) svakodnevno se prezentovala na sajtu
i Facebook-Twitter profilima, predstavljajući svojevrsnu inovaciju u vidu platforme društvenih mreža
i komunikacionog kanala za najširu upotrebu.
u Kotor, te jedinstveno poslijepodne na plaži Jaz.
Crna Gora ovim je još jednom potvrdila svoju jasnu orijentaciju ka evropskim ciljevima.
5. Formiranje lidera - Ekskluzivni hoteli, restorani,
gala večere i zvanični prijemi učinili su da se učesnici osjećaju ne kao studenti, već kao mladi ambasadori svojih zemalja, a brojni pokloni, kokteli
i neformalna okupljanja da se, ipak, zadrži duh
mladosti, poleta, svježine i novih ideja. Pripremajući mlade lidere za sve izazove i šanse vezane za
proces proširenja i ulogu javnog prava i kulture u
integracijama, projekat je zaista i nastojao da ih
promoviše u ambasadore evropskih vrijednosti u
svojim zemljama, koji će po završetku putovanja,
kroz društvene medije i neposredan kontakt sa
svojim sugrađanima, omogućiti održivost i dugoročnu promociju zajedničkih ideja.
Učesnici ovog projekta za 30 dana upoznali su univerzitete, ministarstva, kulturne znamenitosti, nacionalne
specijalitete, specifičnosti kulturnog, političkog i pravnog života, ali i svakodnevne navike i običaje svojih
vršnjaka širom Evrope. Stvarajući osjećaj zajedništva,
pripadnosti velikoj evropskoj porodici i posvećenosti
zajedničkim ciljevima, mladi ambasadori pokazali su
da na mladima zaista svijet ostaje, u našem slučaju,
Evropa. Evropa sa svom svojom mobilnošću, liderstvom, inovacijom, i vizijom zajedništva. Ujedinjena
Evropa.
21
Korporativnom odgovornošću
do sigurnije budućnosti
Predrag Lešić
Crnogorska kompanija “doMEn” je u kratkom roku dospjela na svjetsku online scenu zahvaljujući svojoj karakterističnoj usluzi (registracija .me domena) sa jedne
strane, i primjeni fleksibilnog poslovanja sa druge. Koliko god da je .me domen sam po sebi karakterističan i
specifičan, duh .me domenu dali su njegovi zaposleni.
Protekle tri godine zbog posla kojim se bavimo, svjedoci smo kako se tehnologija stvara i kako brzo napreduje.
Ali ne samo tehnologija, već i biznis modeli raznih startupova. Svjedoci smo uspješnih i neuspješnih pokušaja.
Da ne bismo ostali samo nijemi svjedoci, kompanija
“doMEn” kroz razne aktivnosti u Crnoj Gori pokušava
svoje iskustvo da prenese na mlađe generacije, ali istovremeno pokušava i da stvori nove generacije obrazovanih ljudi koji će dati svoj doprinos razvoju Crne Gore.
Na poziv Vladimira Vulića, saradnika u nastavi na Ekonomskom fakultetu Podgorica, održali smo nekoliko
gostujućih predavanja u okviru predmetu Tehnologija
i inovacije, na smjeru Preduzetništvo. Nataša Đukanović, direktor marketinga kompanije “doMEn”, je održala
prezentaciju na temu “Kulturne razlike i njihov uticaj na
poslovanje”, a Predrag Lešić, izvršni direktor kompanije
“doMEn”, prezentovao je temu “Izgradnja .me brenda”.
Svjesni potrebe da utičemo na nivo znanja koje studenti stiču tokom školovanja i njihove konkurentnosti na tržištu rada, kao i potrebe
privrede za kvalitetnim kadrom, ove
godine smo prvi put oformili projekat stipendiranja šest studenata za pohađanje prestižne
poslovne škole IEDC na Bledu. Šest studenata je odabrano među trideset sa
najviše entuzijazma, preduzetnički orijentisanih
studenata sa Ekonomskog i Elektrotehničkog
fakulteta Univerziteta
Crne Gore i Univerziteta
Donja Gorica. Konkurs
koji je raspisan u maju ove
godine predviđa stipendiranje troškova školovanja, puta,
smještaja i boravka na Bledu za
vrijeme trajanja škole u iznosu od
1.500 eura po studentu. Stipendiju za
22
“Discover Management Program” na IEDC školi menadžmenta u Bledu su dobili:
•
•
•
•
•
•
Balša Pejović (Ekonomski fakultet Podgorica)
Sanja Kadović (Ekonomski fakultet Podgorica)
Žarko Petrović (Ekonomski fakultet Podgorica)
Sanja Vuković (UDG)
Ana Rašović (UDG)
Matija Ratković (Elektrotehnički fakultet)
Osim toga, pokrenuli smo, u saradnji sa Prirodno-matematičkim fakultetom, formiranje crnogorske nacionalne selekcije za međunarodnu Informatičku olimpijadu.
Ovo je projekat koji već dvije i po godine živi i kroz čiji
program je do sada prošlo više od 100 srednjoškolaca,
a krajnji rezultat su osvojeni prvi službeni bodovi na takmičenju Informatička Balkanijada 2010, a ove godine
prvi put šaljemo reprezentaciju na Informatičku olimpijadu na Tajland. Selekcija se sastoji od četiri takmičara
koji se bave oblastima programiranja koje se, inače, ne
obrađuju u okviru plana i programa za srednje škole.
Stoga se selekcija sprovodi među svim razredima srednjih škola, a trening podrazumijeva dvije do tri godine
priprema, što dovodi do toga da jedan takmičar može
samo jednom ili dvaput da se takmiči za vrijeme pohađanja srednje škole. Ovaj proces nema za cilj samo
stvaranje jednog do dva takmičara godišnje, već upravo suprotno - selekcijom i treningom oko 25
srednjoškolaca svake godine spremno
je za studije programiranja na bilo
kom univerzitetu u regionu.
Budućnost Crne Gore i regiona leži u mladim ljudima,
koji su tehnološki obrazovani i koji dobro znaju
smisao savremenog poslovanja i uspjeha – iz
tog razloga opredijelili
smo se da stvaramo
tehnološki obrazovane
buduće studente i da
najboljim svršenim studentima damo priliku da
svoje vještine dodatno ojačaju pred njihovo stupanje u
privrednu arenu.
WebFest - Prva regionalna konferencija o
internet preduzetništvu
Nataša Đukanović
Imala sam sreće da kroz svoj posao učestvujem na mnogo konferencija, velikih i malih, globalnih i regionalnih,
nekih koje obuhvataju više tema, a i nekih usko stručno
orijentisanih. Na nekima je bilo i po 5.000 učesnika, a na
drugima, opet, samo pedesetak. Mada, nije broj učesnika ono što označava konferenciju, nego energija koju
govornici prenesu, ono što naučiš i ono koliko sijalica ti
se upali u toku govora i nakon konferencije... Sa nekih
konferencija otišla sam razočarana, sa nekih potpuno
bez utiska, a neke su me ponijele i bile tako dobre da
sam htjela da odem ranije i da odmah implementiram
svoje ideje i novo znanje. Takve konferencije su nam i
bile inspiracija za WebFest.ME.
Mi ne želimo da pričamo o prošlosti ili o sadašnjosti
nego o tome šta nam budućnost nudi. Ne želimo da pričamo o problemima nego o mogućnostima. Zbog toga
smo iskoristili sve svoje lične veze da dovedemo neke
od najeminentijih imena iz svijeta Interneta da ispričaju
svoju priču. I nije važno što su oni eminentna imena s
Interneta, oni su ljudi koji nose energiju i prenose svoj
entuzijazam, ljudi koji kreiraju promjene na Internetu.
Oni su ljudi zbog kojih imate 10 novih ideja u minuti. Taj
duh promjene želimo da dovedemo u Crnu Goru.
Jedan od njih je svakako Met Mulenveg. On je kreator
Vordpresa (WordPress), najkorištenije aplikacije za pisanje blogova, čija baza korisnika dostiže desetine miliona blogera širom svijeta. Met je počeo da radi u kompaniji CNET, interaktivnoj onlajn medija mreži, ali je ubrzo
osnovao “Automattic”, kompaniju koja je pokretačka
snaga Vordpresa i još nekoliko Internet brendova vezanih za Vordpres. U septembru 2008. godine, časopis
“Inc” ga je uvrstio među 30 najuspješnijih preduzetnika
ispod 30 godina, a “BusinessWeek” među 25 najuticajnijih ljudi na Internetu. Po Business Insightu, četvrti je
najuticajniji čovjek svijeta na Internetu, odmah iza Stiva Džobsa, Sergeja Brina i Marka Zakerberga. Met
ima 27 godina. Ne zarađuje milione i njegova jedina
pokretačka snaga je entuzijazam.
Na bini će sa Metom biti Toni Konrad, jedan
od prvih investitora u Metov projekat, koji će
govoriti o tome kako je prepoznao talenat i
priliku u Metu. Toni je jedno od najzvučnijih
imena investitorskog dijela Silicijumske doline
i serijski preduzetnik. Njegov posljednji projekat je About.me, koji je za dvije nedjelje postojanja stekao pola miliona korisnika, a nakon četiri dana
od zvaničnog puštanja u rad kupio ga je AOL. Toni je
jedan od onih ljudi koji su oslonac velikim imenima, kao
što su Kevin Rouz i Brajan Vong.
Među ostalim govornicima su i Aleks Sifrin, vlasnik
jedne od najvećih evropskih kompanija koja se bave Internet domenima i hostingom, Jong Li, potpredsjednik
najvećeg svjetskog registrara GoDaddy, Mikele Nejlon,
vlasnik najvećeg irskog registrara i hosting provajdera,
inače najbolji i najinovativniji korisnik društvenih mreža
kojeg sam vidjela, Kris Šeridan, potpredsjednik kompanije “Enom”, jedne od najvećih svjetskih Internet kompanija, Andraž Tori, suosnivač “Zemante”, fenomenalne
i svjetski uspješne slovenačke platforme za prepoznavanje tekstualnog sadržaja na blogu, Vibor Cipan i Antun Debak, osnivači Wall of Tweets iz Hrvatske, takođe
uspješni startup, Vladimir Nikolić, izvršni direktor “Limunda”, srpske aukcijske platforme sa fenomenalnom
pričom o uspjehu zasnovanom na entuzijazmu, i Đorđe Zeković, jedan od vlasnika crnogorske kompanije
“Logate”, koja se uspješno probila u sferi korporativnog
softvera za Internet provajdere.
Trudili smo se da dovedemo ljude koji su nas fascinirali svojim djelima, koji imaju cijele pokrete obožavalaca
iza sebe i, iznad svega, koji umiju da pretvore ideju u
proizvod.
Ova konferencija biće korisna svima jer se bavi preduzetničkim duhom, ne samo na Internetu nego uopšte,
a mi smo tu da je učinimo zabavnom i da se potrudimo
da ima i onaj OMG efekat.
23
Gostujuća predavanja na
Ekonomskom fakultetu
Tamara Džuver
Zašto bi trebalo da te slijedim?
U vremenu kada su jedino promjene stalne, opstati znači učiti, mijenjati se i stvarati. Zbog čega
je sada više nego ikada potrebno imati lidera
koji će znati predvidjeti i uticati na promjene,
svojim interesantnim predavanjem objasnio nam
je Milenko Gudić, direktor Međunarodne akademije za
razvoj profesora menadžmenta (IMTA – International
Management Teachers Academy) od njenog osnivanja
2000. godine, pri asocijaciji poslovnih škola CEEMAN,
koja okuplja više od 180 škola iz više od 40 zemalja širom svijeta. Treba pomenuti da je, od osnivanja IMTA do
danas, devet predavača na Ekonomskom fakultetu pohađalo ovaj program: Maja Baćović (2002), Tamara Đuričković (2005) i Vladimir Vulić (2005), Tamara Backović-Vulić (2006) i Nikola Vulić (2006), Bojana Popović
(2007), Radivoje Drobnjak (2008), Jovan Đurašković
(2010) i Damir Šehović (2010). Milenko Gudić je već 15
godina gostujući predavač na smjeru Preduzetništvo,
pa je sada sa zadovoljstvom prihvatio da održi i predavanje na temu “Liderstvo za osuđene” u okviru “Otvorenog amfiteatra” na Ekonomskom fakultetu. Predavanje
ovog eminentnog stručnjaka iz oblasti menadžmenta
su, pored više od 200 studenata, imali priliku da čuju i
brojni predstavnici najvećih crnogorskih kompanija.
Dok su se ranije promjene predviđale na osnovu trendova iz prošlosti, sada je, da bismo izgradili konkurentsku
prednost, neophodno imati lidere koji će biti sposobni
da prepoznaju budućnost, izgrade viziju i usmjere kompaniju ka toj budućnosti. Nedavna globalna kriza pokazala je da se od lidera sve više zahtijeva da upravljaju
krizom, konfliktima, tehnologijom i inovacijama. Kako
Gari Hamel, ekspert u oblasti menadžmenta i gostujući
predavač na Poslovnoj školi u Londonu, kaže: “U svakoj
kompaniji postoje revolucionari, ali se ni u uspješnim
kompanijama oni često ne nalaze na vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema
načina da se njihove ideje dovoljno čuju, pošto se na
vrhu kompanije često nalaze birokratski orijentisani
menadžeri”. Gudić zato kaže da kompaniju uvijek napuštaju najbolji. Kako najbolji? Oni koji su spremni da napuste kompaniju, preuzmu rizik i otisnu se u bijeli svijet
u stvari su najbolji.
24
Ako se uspješnost lidera mjeri rezultatima njegovog
nasljednika, onda je Redžinald Džons (izvršni direktor
Genereal Electrica 1972 – 1781) bio veoma uspješan lider i u pravu kada je za svog nasljednika izabrao Džeka
Velča. Ideja vodilja jednog od najcjenjenijih izvršnih
direktora u istoriji bila je: “Promjena, prije nego što
bude kasno”. Da biste upravljali promjenama, potrebno
je imati “organizaciju koja uči”. Smanjiti troškove i biti
efikasna kompanija danas je jednostavno, ali biti ino-
vativna i kreativna kompanija, to je ono što predstavlja
izazov u današnjim “ludim vremenima”. Zato, kako kaže
Džek Velč, nema nikakvih dilema: heroji i pobjednici
biće kompanije koje uživaju u promjenama, umjesto da
ih se plaše.
Zašto bismo trebali da slijedimo nekog lidera? Gudić
nas je podsjetio na sjajnu analizu Davida Maistera,
autora u oblasti menadženta i bivšeg profesora na Harvardskoj poslovnoj školi, kakve bi osobine trebalo da
ima lider da bi ga ljudi slijedili. Zaposleni će vas pratiti
u namjeri da “mijenjate svijet” samo ako prepoznaju da
su vam ciljevi tima uvijek ispred ličnih, i da ćete učiniti
sve da tim uspije. Oni moraju biti usaglašeni sa ciljevima zaposlenih, a isto tako moralno prihvatljivi. Kao što
je Lao Ce, čuveni kineski mislilac i filozof, rekao: “Da bi
vodio ljude, koračaj pored njih, jer najboljeg vođu ljudi
ni ne zapažaju, drugog najboljeg vođu ljudi cijene i poštuju, još slabijeg ljudi se plaše, a najslabijeg vođu ljudi
mrze. Kada se obavi posao sa najboljim vođom, ljudi
kažu: ovo smo uradili sami”. Podržavaće vas samo ukoliko prepoznaju da su vaši ciljevi isti kao i oni koji njih
inspirišu na akciju.
Često se kaže da bi lideri trebalo da imaju viziju i da
znaju gdje će se njihova kompanija nalaziti u budućnosti. Da budemo najbolji, da imamo razvijen timski duh
i bolju uslugu/proizvod – dobro poznata priča. Ali, sada
dolazimo do onog teškog dijela. Da biste ostvarili ove
ciljeve, morate biti spremni na nove poduhvate i ideje.
Čak i kada imate nove ideje, morate inspirisati zaposlene da vam pomognu u njihovoj realizaciji. Zato se za lidere kaže da moraju biti inspiratori i treneri, da usklade
funkciju nekoga ko mora narediti, a i nekoga ko mora
podržati zaposlene. Samo kad ostvarite ovo, pravi ste
lider.
Kako dobiti krila?
U posljednjih desetak godina većina kompanija su postale uspješne zahvaljujući poslovnim anđelima. Nekada nije dovoljno samo znanje iz marketinga, finansija,
menadžmenta. Nekada nije dovoljno da imate preduzetnički duh i ideju koja će promijeniti svijet. Potrebno
je da imate i podršku anđela, i to ne bilo kakvih, već poslovnih anđela. Kako je to biti poslovni anđeo, čuli smo
od jednog od njih Nika Slavniča (regionalnog direktora
za marketing u Everet Group kompaniji, člana Business
Angel Fund i predavača na Poslovnoj školi IEDC na Bledu). Grupa saradnika u nastavi na Ekonomskom fakultetu u Podgorici (Vladimir Vulić, Bojana Popović, Tamara
Backović-Vulić, Nikola Vulić i Radivoje Drobnjak) je, zahvaljujući poznanstvu sa Nikom Slavničem, uspjela da
dogovori njegovo gostovanje na fakultetu. Održao je
fenomenalno predavanje pred više od 300 ljudi u sali
“Mediteran” Ekonomskog fakulteta. U prilog tome govori i činjenica da je, zbog velikog interesovanja studenata,
velika sala “Mediteran” (koja je predviđena za ovakva dešavanja) odjednom postala premala. Tako su još jednom
organizatori pokazali zašto važe za one koji “pomjeraju
granice mogućeg” na polju visokog obrazovanja.
Profesor Slavnič nas je na svom predavanju proveo kroz
čitav proces nastanka jedne kompanije, koja u prvom
momentu predstavlja samo nečiju želju da promijeni
svijet, pa do trenutka kada postanete Apple i kompanija koja stvarno mijenja svijet. Imate poslovnu ideju? Da
biste mogli da realizujete neku ideju na tržištu i da stvorite novi proizvod ili uslugu, zapitajte se da li će taj proizvod/usluga zadovoljiti nečije potrebe i da li će stvoriti
profit. Ako su odgovori na prethodna pitanja pozitivno,
onda je vrijeme da počnete sa realizacijom projekta. Na
tom putu veliku ulogu imaće poslovni anđeli. U Sloveniji poslovni anđeli, u projekat za koji se odluče, ulažu i
do milion eura, a za investicije veće od milion eura na
scenu stupaju investitori rizičnog kapitala, tzv. venture
capitalist. “Suza”, “evian”, “radenska”, “bling”, “charity”...
Sve su to vode i to je ono što im je zajedničko. Ono po
čemu se ovi proizvodi razlikuju su cijena, ambalaža, ime
i priča. Zašto za neku vodu treba izdvojiti 217 eura, a za
neku samo 60 centi? Možda zato što vodu od 217 eura
konzumira Paris Hilton. Da li je to dovoljno? Ako ste se
orijentisali ka određenoj tržišnoj niši, ovo je i više nego
dovoljno.
Da bismo podstakli inovativne ljude kod nas da se od-
luče na think different korak, navešćemo neke od onih
najhrabrijih koji su se odlučili na to i koji su uspjeli:
• “Sosed” - kompanija u Sloveniji koju su osnovali
studenti Marketinga kada su shvatili da u Sloveniji
ne postoji neko ko će servisirati računare na jedan
drugačiji način. Serviseri u košuljama i kravatama
na vašem kućnom pragu? To je u tom trenutku
bilo nešto nesvakidašnje. Obratili su se udruženju
„Poslovni angeli Slovenija“ i oni su im pomogli da
realizuju svoju ideju. Kako nijesu imali tehničko
znanje u oblasti informacionih tehnologija, anđeli
su ih povezali sa kompanijom koja je odlučila da im
pomogne u ovoj oblasti.
• “MountVacation” - švajcarski portal koji je osnovala
grupa preduzetnika iz Irske i Slovenije, koji se bavi
bookingom isključivo zimskih aranžmana. Velika
prednost ovog portala, u odnosu na mnogo veće
kompanije koje se bave bookingom, je to što sve
svoje napore usmjeravaju ka jednom tržišnom segmentu, samim tim imaju manje troškove oglašavanja i bolje targetiraju svoju ciljnu grupu.
“Dare, care and share” je poruka koja je pratila predavanje profesora Slavniča i možda jedan od najbitnijih uslova da biste se našli na listi najbogatijih ljudi na svijetu,
u društvu Karlosa Slima, Vorena Bafeta, Bila Gejtsa i
ostalih. Takođe, umjesto „zašto?“ zapitajte se „zašto ne?“
i vodite se čuvenom Ajnštajnovom izrekom: „Ako na početku ideja nije apsurdna, onda nema nade za nju“.
25
What makes a good leader?
Nenad Rakić
Is it the ability to navigate in the choppy waters of
change? Do leaders see the hidden opportunity in
every setback? Is there really any such thing as a
“born leader”? I will try to explain my vision about
leader in an essay form with two pages. When I start
to write about leader first I was looking in my books
from faculty and I want to translate from Montenegrin to English language. That is not so easy job so I
decide to look on Internet what does the great leaders say about themselves. When I see Meg Whitmans
explanations about leadership I decide to carefully
understand what that mean??? Mag Whitman (MBA 79’) is
former president and CEO of eBay Company. She said that’s
business leader has to keep her organization focused on the
mission. That sounds easy… Like I say u must learn to be able
to finish your exams. But she doesn’t say it only. She also says
that’s eBay is successful because they have consistently remained focused on their mission, their customers and a few
business fundamentals.
What I conclude from this explanation is that the price of
any kind of inaction is much more expansive than the cost of
making a mistake in project. That is because when you make
a mistake you can learn how to do next time when you will
be in same position. But when you don’t do anything it’s true
that you can’t make mistake but if you look on long time you
maybe make a mistake which you can’t be able to repair. So
many people in Montenegro don’t make the difference between LEADER and manager. Why I mark as a bold and with
all caps word leader? I will try to explain in next paragraph.
When discussing business leadership, the distinction between
good management and good leadership is often made. Managers are thought to be the budgeters, the organizers, the
controllers — the ants, as one observer puts it — while leaders are the charismatic, big-picture visionaries, the ones who
change the whole ant farm. To be a leader is much more difficulty than to be a manager. You can be a manager when
you finished faculty and start to work at some company as a
manager of some part in organization. My opinion is that we
are all in our life some kind of managers, because we must organize our time, plans what we will do in next time, next day,
next situation, also we are coordinating with so much people
in our life, and also we control ourselves. As we can see our life
is MANAGEMENT because we have in our life all properties of
management. Management simply includes planning, organizing, coordinating and finally control function.
26
But I am asking myself are we all leaders in our life? That is
not simply to define what makes a good leader? There might
be a lot of leaders in our area, but there are only a few who
know exactly what makes a good leader? As a leader, you’re
expected to bring you and your team to success. As a leader,
your team looks up to you for guidance and support. Wanting
to know what makes a good leader is already the first step
to achieving your goal. However, there is always room for improve ourselves and to become a great LEADER of our time!
For me there is so many things what we must to do to become
a leader but I extract a for me 5 the most important things:
On the first place I choose Teamwork.
A leader might be the head of the organization or team, but
he or she cannot function well without teamwork. Can you
imagine Bill Gates as the richest man in the world without
team? Can you do anything what can make you a rich in
modern time without people? My opinion is that we can’t be
successful in modern world without a good team which including a great leader who know how to communicate with
the rest of team.
Another important factor of what makes a good leader
is Strength. Whether its strength in making a decision or
strength in overcoming challenges, a good leaders knows
not to show weakness. A great leader doesn’t cower from the
enemy. He or she doesn’t fear challenges or obstacles, but
instead, he or she deals with them head-on. If you show any
kind of weakness you will be dead in business terms. A great
leader must be a good example for his or her subordinates.
If you have strong feelings against cheating, then you yourself should not be tempted to cheat. You must set a good example for the people in your team. Imagine yourself in that
position? How many times we say doesn’t do it, and we first
do it. Is it fair? Can we be the great leader without making a
good example of ourselves? Of course that we can’t be. Because the rest of team do same what we do, so we must be
the nice example. An effective leader takes responsibility.
He or she doesn’t try to figure out a way to escape the disorder that might have been created. Instead, a great leader
faces the issue and deals with the problems as they come.
Being responsible also means avoiding disaster and making
the right decisions. Keep in your mind that you’re accountable for the rest of your team.
Quick thinking is an essential leadership skill. This skill can
save the day of the good and great leader in most of time.
Also this feature is something which can make leader from
good to best. A good leader must know how to act swiftly
and must encourage quick thinking among his or her people. The success of a group is depending of both, the leader
and the team. It’s never just about one person only. You can’t
say it is an only because of me. Because you are not only, and
As long as you remember what your goal is, you’ll be alright.
And these additional tips on what makes a good leader will
only help you become a better person. At the end of my
essay I must put the conclusion of this. On question about
a born leader I will say that nobody can be born as a great
leader, because we all can be that if we believe in ourselves!
Bill Gates as an example is not born as a richest man in the
world, he do a lot of job to become a greatest. Also you must
love your job to be the leader.
A good leader is someone who loves to lead other people
and does his or her very best at it, in such a way that other
people love to be led and do their very best, too. The key
concepts at the end of my essay is Love and doing your
best.
If you love and do your best only the sky can be the limit…
Kapital igra kako talenat svira
Tijana Dajković
Preduzetništvo nije samo pokretačka snaga stvaranja
novih radnih mjesta, unapređenja konkurentnosti i
ekonomskog rasta. Ono, takođe, doprinosi ličnom usavršavaju i samoispunjenju, kao i ostvarivanju socijalnih
ciljeva. Upravo tajna preduzetničke revolucije leži u
značaju preduzetništva koji se, u skladu sa svojom prirodom, može razmatrati sa ličnog, nacionalnog i globalnog nivoa.
“ Kako bi bilo divno da postoji proizvod koji rješava ovaj
problem. A da ja razvijem taj biznis...ne, ne, potreban mi
je novac.”
Ovo su riječi koje često izgovorimo, a da nijesmo svjesni
da smo upravo napravili prvi preduzetnički korak. To je,
svakako, talenat za uočavanje šansi. Ideja jeste nužan,
ali ne i dovoljan uslov za uspješno poslovanje. Sa njom
su neraskidivo vezane lične karakteristike preduzetnika.
Da li smo dovoljno uporni, hrabri i istrajni u realizaciji
svoje zamisli?
maštovitost djece. Možemo vidjeti da neki
ljudi definitivno nose prirodnu budnost. Kada
prepoznaju ideju za uvođenje novih proizvoda ili usluga, nastoje da istraju na njenoj realizaciji. Zato, ništa nije nemoguće i neostvarivo.
Jednostavno, pronađite energiju u sebi, ono
nešto što Vas pokreće i tjera naprijed. Jer u biznisu smo mi ti koji ne priznajemo prepreke
i predstavljamo ruku podrške cjelokupnom
društvu. Možda lijenost jeste osobina Crnogoraca, ali ravnodušnost nije rješenje.
Uzmite “instrument” u svoje ruke i počnite da “svirate”,
sigurno ćete nešto “iskomponovati”. Bitno je ne gubiti
nadu, biti uporan i brzo reagovati na zahtjeve tržišta.
Primjer za to je “Lavaca”, porodična multinacionalna
kompanija, čija priča počinje davne 1895.godine, kada
je Luiđi Lavaca kupio malu prodavnicu u srcu starog
Torina. Zahvaljujući strastvenom radu, tradiciji i originalnosti, Luiđi je prvi izmislio koncept miješanja kafe
različitog porijekla. Revolucija preduzetničkog duha
Luiđija Lavace ogleda se u tome što je prvi izmislio vakuum pakovanje kafe i tako održavao kvalitet i svježinu proizvoda. Kvalitet Lavace potvrđuje činjenica da se
godišnje u svijetu popije 14 milijardi šoljica ove kafe.
Svi imamo ambicije da postupimo na drugačiji način.
Možda ste nekada imali osjećaj da je potrebna promjena u Vašim životima. Zar ne postoji način da ostvarimo
životni san? Novac. Prva prepreka i glavni razlog visoke
stope smrtnosti biznisa. Svjesni smo da jedino kontinuiranim inoviranjem preduzeće može računati na svijetlu
budućnost. Samim tim i vodeću poziciju na tržištu, gdje
konkurencija vreba iz svih uglova. Nesmetano funkcionisanje i ekonomski rast za firmu predstavljaju dodatna
finansijska sredstva. Pitanje je da li ideja određuje kapital ili kapital određuje ideju?
Smatram da je upravo ideja neprocjenjiv resurs. To je
nešto što ne možemo naučiti ili možda pozajmiti. Ona
ostaje u našoj glavi kao kec u rukavu. Sa razvojem finansijskog tržišta pružaju nam se ogromne mogućnosti
za pronalazak sredstava. Da li će to biti kredit od banke
ili međunarodnih finansijskih institucija, joint venture,
biznis anđeli ili sredstva fonda, manje je bitno. Bitno je
da će naš biznis imati svoju zvijezdu na tržišnom nebu,
a mi sopstvenu satisfakciju i nezavisnost.
Upravo se ovom logikom vodio Ole Kirst Kristijansen
koji je osnovao kompaniju “Lego”. On je imao viziju da
je “samo najbolje dovoljno dobro” i upravo je uspio da
stvori brend prepoznatljiv širom svijeta. Proizvodeći
lego kockice oslonio se na kreativnost, radoznalost i
27
Senzacija u bijelom
Olja Stanković
“…Belo, oko mene sve je belo, sat na ruci, košulja, cipele, odelo na čelo…”
Možda bi baš ovako odzvanjala Arena da je dotični gospodin bio secret guest na manifestaciji White sensation.
Ali, ipak, to je izgledalo ovako: “Uvodimo vas u bijeli okean, na putovanje na kojem ćete upoznati sami sebe”, odzvanjalo je dok se 17 hiljadi ljudi hvatalo za glavu.
Sensation White, događaj koji kombinuje vrhunsku produkciju i superpopularne didžejeve, prvi put je održan
2000. godine na Amsterdam Arena stadionu, kada ga je posjetilo 20.000 ljubitelja elektronske muzike, da bi poslije
pet godina stigao do rekordne brojke od 45.000 posjetilaca. Danas je Sensation, koji ima White i Black izdanje,
globalni događaj koji se svake godine održava u nekoliko zemalja, među kojima su Španija, Čile, Njemačka, Češka,
Brazil, Rusija, Portugal, Danska…
Možda malo neobična priča za “Preduzetnik”? Nastaviću, možda mu se dopadne.
Najluđa žurka u bijelom počela je baš kako je i obećano - spektakularno i nevjerovatno! Prvi je nastupio Mr. White i
već od prvih bitova publiku doveo do usijanja. Ako je početak ovakav, šta li će se sve dešavati do 6 ujutro?!
Cijela beogradska Arena bila je pretvorena u veliko more i ukrašena motivima koji su podsjećali na okean.
Sensation White žurka, ovog puta sa temom "Ocean of White", počela je petnaestak minuta poslije 22h, kako je i
najavljeno, spektakularnim otvaranjem kakvo klaberi sa ovih prostora nikada prije nijesu vidjeli. Što se same ceremonije otvaranja tiče, utisci svih su jednaki: sjajno, neviđeno, nezaboravno...
Bina je gorjela! Tresla se! Puna Arena je vrištala! "Welcome to Sensation" bile su riječi koje su publiku dovele do ekstaze. Bina oko koje su bili veliki baloni krenula je da gori. Zeleni laseri i duboki glas vratili su publiku na trenutak u
stvarnost.
Iako je žurka već uveliko počela i dalje se oseća nestrpljenje. Šta je sljedeće?
Nakon grandioznog otvaranja, na binu su izašle djevojke u kratkim srebrnim kostimima. U uvježbanom ritmu, kao
jedna, kreću se i duvaju balončiće od sapunice. Prate ih vodoskoci u ritmu muzike, dimni i svjetlosni efekti... Izuzetan
osjećaj!
Iz publike stižu zvižduci oduševljenja, a na svakih nekoliko minuta odnekud se čuje "ideeemooo"!
Bilo je kako je moralo biti, ali, ipak, hiljade ljudi u bijelom je nešto što ni Arena, a ni Beograd do sada nijesu vidjeli…
Be part of the night, dress in white...
28
Savjet studenata Studija menadžmenta
Stefan Jelušić
Savjet studenata Studija menadžmenta (SSSM), je studentska organizacija na Ekonomskom fakultetu u Podgorici, koja postoji od 2007. godine. Na funkciju predsjednika ovog udruženja postavljen sam nakon izbora,
koji su održani 12. aprila 2011 godine. Voljom studenata
Studija menadžmenta, izabran sam da ih predstavljam i
vodim ovo udruženje.
Savjet trenutno čine još dvoje kolega, Anđela Stanković
i Dejan Jokanović, ali uskoro ćemo raspisati konkurs za
prijem novih članova. Novi članovi će se birati na osnovu
sposobnosti, želje za radom, kreativnosti, a i uspjeha koji
su ostvarili na fakultetu. U planu nam je angažovanje po
jednog člana za svaku godinu studija i kreiranje sekcija
za okrugle stolove i tribine, kulturno-zabavni program
i sportsko-rekreativni program. Istakao bih da SSSM
nije bio mnogo aktivan i zapažen od strane studenata
u prethodnom periodu. To želimo da promijenimo, da
naša organizacija bude prepoznata u studentskom životu, a i šire. Naši projekti obuhvataće saradnju sa ostalim
nevladinim organizacijama i udruženjima, istaknutim
ličnostima iz oblasti ekonomije, ali i drugim eminentnim
stučnjacima. U prvom planu, očekujemo saradnju sa
ostalim studentskim organizacijama na fakultetu, poput
sportsko-rekreativnog društva “Ekomen” i Saveza studenata Ekonomskog fakulteta (SSEF).
Razmišljamo o ozbiljnom angažovanju u predstojećem
periodu i u daljem tekstu predstavljen je naš plan i program rada.
I PLAN
1. Informisanost studenata
2. Zaštita studentskih prava
3. Organizacija aktivnosti za studente
4. Saradnja sa drugim studentskim organizacijama
II PROGRAM
1. Informisanost studenata - Putem ličnog kontakta
ili preko društvene mreže Facebook (na kojoj postoji
grupa za studente Studija menadžmena, koja trenutno
broji više od 680 članova i profila SSSM, sa više od 500
prijatelja) omogućićemo studentima stalan pristup svim
relevantnim informacijama o radu udruženja, aktivnostima i ostalim informacijama od značaja za studente.
Takođe, koristiće se i druge metode informisanja, kao
što je postavljanje promotivnih plakata za događaje u
organizaciji SSSM, poput izleta, žurki i sl.
2. Zaštita studentskih prava - SSSM će se boriti protiv
svakog oblika kršenja studentskih prava, najviše protiv
kršenja odredbi Etičkog kodeksa i Pravilnika Ekonomskog fakulteta u Podgorici, bez obzira na to ko je prekršilac.
3. Organizacija aktivnosti za studente - Planiramo organizovanje velikog broja tribina, okruglih stolova, prezentacija, gdje bismo se bavili edukacijom studenata i
povećavanjem njihove svijesti o studiranju, ali
i izleta i žurki. Takođe, organizovaće se i društveno-zabavni, kulturni i sportsko-rekreativni
događaji. Neke od svojih aktivnosti SSSM će
se truditi da ostvari u skladu sa svjetskim dešavanjima poput Međunarodnog dana žena
(8. mart), Dana pozorišta (27. mart), Svjetskog
dana davalaca krvi (14. jun)...
4. Saradnja sa drugim organizacijama - Planiramo saradnju sa studentskim organizacijama na
fakultetu, ali i organizacijama van njega. Učestovaćemo
u ogranizovanju apsolventske večeri i ekskurzije, brucoške večeri, ljetovanja za studente, Dana studenata, VI
Foruma studenata...
Pred Vama je, takođe, i mjesečni plan i program rada
SSSM:
Septembar 2011.
- Apsolventska ekskurzija
- Izlet radi upoznavanja studenata i dobrodošlice
brucošima
- Tribina o načinu studiranja po bolonjskom sistemu
(učesnici - profesori, asistenti, studenti )
Oktobar 2011.
- Brucoško veče
- Sportsko – rekreativne aktivnosti
- Kulturno – obrazovne aktivnosti
Novembar 2011.
- Izlet poslije prvih kolokvijuma
- Takmičenje u izradi biznis plana
Decembar 2011.
- Organizovanje dočeka Nove godine
- Proslava 51. godišnjice postojanja Ekonomskog
fakulteta
Januar 2012.
- Organizovanje zimovanja za studente
Februar 2012.
- Organizovanje predavanja (npr – „Pisanje CV, motivacijskog pisma i pisma preporuke“)
- Takmičenje u izradi najbolje prezentacije na neku
zadatu temu
Mart 2012.
- Međunarodni dan žena (08.03.2012) – izlet ili žurka
- Dan pozorišta (27.03.2012.) – organizovanje predstave na fakultetu ili posjeta pozorištu
April 2012.
- Organizovanje fotografskog takmičenja za studente
- Dani studenata
- Predavanje u saradnji sa profesorima ili asistentima sa fakulteta
Maj 2012.
- Svjetski dan bez duvanskog dima (31.05.2012). U
saradnji sa Društvom za borbu protiv raka organizovali bismo dijeljenje letaka sa informacijama o
štetnosti pušenja
29
- Tradicionalne karaoke Ekonomskog fakulteta
- Ekonomijada i Menadžerijada
Jun 2012.
- Apsolventsko veče
- Svjetski dan davalaca krvi (14.06.2012.)
Jul 2012. i Avgust 2012.
- Organizovanje ljetovanja za studente
14. juna, kada je i Svjetski dan dobrovoljnih davalaca
krvi. Predstavnici KC-a bili su oduševljeni našom idejom
i rado su je prihvatili. Cilj nam je bio da pokažemo da je i
studentska populacija humana i da brine za svoj i živote
drugih i da podignemo svijest studentima o pozitivnim
efektima davanja krvi. Sproveli smo ovu akciju zbog humanosti, ali i zbog upoznavanja i druženja.
SSSM će organizovati mjesečne sastanke članova Savjeta, svakog 15. u mjesecu, kako bi se na taj način ostvarila
što bolja komunikacija sa svima, sagledalo to što se do
tada uradilo i započeli novi projekti, a riješili eventualni
problemi. Želimo da ispravimo epitet koji stoji uz ime
Studija menadžmenta, a to je da se tretiraju i dalje kao
Visoka poslovna škola, zbog velikog broja starijih studenta u prethodnim generacijama; da se potencijalnim
i sadašnjim studentima poveća svijest o razlici između
Studija menadžmenta kao VPŠ nekad, i Studija menadžmenta na nivou na kojem su danas. Takođe, dosta studenata upisuje naše studije sa mišljenjem ‘’lako ćemo’’,
a ne znaju da smo ozbiljan fakultet koji zahtijeva trud i
posvećenost.
Tog dana ispred KC-a našlo se dvadesetak studenata.
Bilo je studenata sa Ekonomskog, ali i sa ostalih fakulteta. Mogu reći da nijesmo potpuno zadovoljni odzivom
studenta, i pored oglašavanja akcije na Internetu, tj.
na društvenoj mreži Facebook, radio stanici „D+“ i preko plakata na Ekonomskom fakultetu. S obzirom da je
samo na našem fakultetu više od 2.500 studenata, očekivali smo malo veći broj davalaca. Ipak, i nas dvadeset
koji smo bili tamo uradili smo veliku stvar i time, možda,
i podstakli ljude da nas sljedeće godine bude još više.
Zainteresovaćemo studente za rad SSSM i uključićemo ih u aktivnosti ove organizacije, kako bismo povećali efikasnost realizacije naših projekata. Stvorićemo
najpovoljnije uslove za što bolji rad Savjeta i težićemo
ostvarivanju svih naših planova.
„Donacija krvi je donacija života !“
Ovako je glasila prva akcija Savjeta studenata Studija
menadžmenta od kako je došlo do reorganizacije udruženja, u aprilu. Malo nam je vremena trebalo da stanemo na noge i za naš prvi projekat odabrali smo dobrovoljno davanje krvi. U saradnji sa Centrom za transfuziju
krvi Kliničkog centra Crne Gore, organizovana je akcija
dobrovoljnog davanja krvi, i to na našu inicijativu, baš
30
Akcija je počela u 9 časova i trajala je do 11, u prostorijama Centra za transfuziju krvi. Protekla je veoma dobro,
uz lijepo raspoloženje i osmijehe svih studenata. Svi
prisutni su dobili informatore o bezbjednoj transfuziji
krvi, koje je obezbijedio KC. Bilo je i onih koji zbog određenih kriterijuma nijesu mogli u tom trenutku da daju
krv, ali i njih, takođe, smatramo dijelom ove donacije.
Bili su maksimalno spremni da doniraju dio sebe, za
sreću drugih. Dobrovoljni davaoci su bili zadovoljni što
su nekome spasili život i raduju se sljedećoj donaciji. A
mi možemo reći da ćemo se truditi da ova naša ideja
opstane i da postane tradicija Savjeta, svake godine 14.
juna.
Želimo da se još jednom zahvalimo svima koji su podržali i ispratili našu akciju i nadamo se da će biti sa nama
i na drugim projektima Savjeta. Posebnu zahvalnost
dugujemo i dnevnom listu „Pobjeda“, koji je ovom događaju posvetio tekst.
Sjajna godina za naše sportiste
Ivan Radević
Sportsko-rekreativno društvo studenata ekonomije i
menadžmenta „Ekomen“ osmislilo je projekat „10 Ekomen vikenda“, koji podrazumijeva 10 vikenda sporta, u
kojima, kao i svim drugim aktivnostima društva, studenti, ali i profesori mogu besplatno učestvovati. Projekat
je podržala uprava fakulteta, ali i jedan broj sponzora,
a sve iz želje za što kvalitetnijim ispunjavanjem slobodnog vremena studenata kroz druženje i sport.
Da će ovaj projekat opravdati očekivanja i biti „pun pogodak“, pokazao je već I EKOMEN VIKEND, koji je bio rezervisan za turnir u stonom tenisu. Turnir je održan 5. i 6.
marta 2011. godine u sali STK „Golden Player“ u Podgorici, uz učešće više od 50 studenata. U muškoj amaterskoj
konkurenciji, najbolji je bio Driton Đokaj, drugo mjesto
pripalo je prof. dr Bogoljubu Boškoviću, dok su treće
mjesto podijelili Nikola Mendegaja i Marko Subotić. U
ženskoj amaterskoj konkurenciji, titula je pripala Nataši
Vlaović, drugo mjesto Marini Božović, dok je treća bila
Selma Demirović. U kategoriji dublova poredak je bio
sljedeći: prvo mjesto - Ivan Radević/Milan Đukić, drugo mjesto - Aleksandar Damjanović/Marko Subotić,
treće mjesto Arton Đokaj/Driton Đokaj i Vladimir Bulatović/Zoran Čabarkapa. U profesionalnoj konkurenciji, najbolji u muškoj konkurenciji bio je Milan Đukić,
dok je kod djevojaka pobijedila Danica Čelebić.
U okviru II EKOMEN VIKENDA, organizovan je turnir u
bilijaru, koji je održan u B.K. „Why Not“ u Podgorici, 13.
marta 2011. godine. Na ovom turniru, učešće je uzelo
oko 40 studenata, među kojima su najbolji bili: u muškoj konkurenciji – Dušan Aleksić (1. mjesto), Lazoja
Namik (2. mjesto), Pavić Globarević i Balša Jovović
(3. mjesto); u ženskoj konkurenciji – Melisa Nuhanović
(1. mjesto), Sanja Jaredić (2. mjesto), Ivana Kovačević
i Svetlana Radović (3. mjesto).
III EKOMEN VIKEND bio je predviđen za organizaciju
sportske tribine „Znanje i sport“. Gost je bio Branislav
Milačić, istaknuti fudbalski stručnjak, a predavanje je
održano u sali „Mediteran“, 3. aprila 2011. godine, u prisustvu više od 100 studenata. Veliki broj inspirativnih
pitanja i još zanimljivijih odgovora gosta, koji su nerijetko ispraćeni aplauzom, obilježili su ovaj događaj koji je
trajao više od dva sata.
U okviru IV EKOMEN VIKENDA, organizovan je turnir u
kuglanju, održan u prostorijama HL kluba – HIDROMOLAND, 9. i 10. aprila 2011. godine. Na turniru je učestvovalo oko 50 studenata koji su pokazali zavidne vještine
u sportu za koji iz dana u dan u našem gradu biva sve
više zainterovanih. U muškoj konkurenciji, zlatnu medalju osvojio je Pavić Globarević, srebro je pripalo Ivanu
Mirotiću, dok je treće mjesto osvojio Boris Pižurica. U
ženskoj konkurenciji, titula je pripala Mariji Šaranović
koja je u razigravanju za prva tri mjesta bila bolja od Jelene Dedić, koja je osvojila drugo i Nikoline Milović,
koja je zauzela treće mjesto.
U sklopu V EKOMEN VIKENDA, organizovano
je takmičenje u tenisu, mini golfu, kao i takmičenje kroz avanturistički park. Ovaj događaj
održan je na terenima sportskog kompleksa
„Rogami Land“, 16. aprila 2011. godine. Turnir
u tenisu okupio je takmičare u tri kategorije:
muški singl, ženski singl i dubl. U muškom
singlu najbolji su bili Zoran Čabarkapa (1.
mjesto), Omer Barjaktari (2. mjesto) i Đorđije
Mirković (3. mjesto). U ženskom singlu najbolje su se pokazale Nataša Vlaović (1. mjesto), Marija
Šaranović (2. mjesto) i Radmila Prelević (3. mjesto).
U dublu, najbolji je bio par Zoran Čabarkapa / Marko
Subotić, drugo mjesto pripalo je tandemu Boris Pižurica / Rade Radović, dok su treći bili Radmila Prelević
i Velibor Vujošević. Najbolji u mini golfu bili su Nikola
Popadić (prvo mjesto), Stefan Jelušić (drugo mjesto) i
Velibor Vujošević (treće mjesto). Najzanimljivije tokom
ovog vikenda, svakako, bilo je takmičenje kroz avanturistički park. Najbolje vrijeme u konkurenciji djevojaka
imala je Ana Dragojević, kojoj je pripao pehar i zlatna
medalja za pobjednika takmičenja. Drugo mjesto osvojila je Marija Šaranović, dok je treće mjesto pripalo
Svetlani Radović. U muškoj konkurenciji prvo mjesto
je osvojio Mašan Vujotić, drugi je bio Nikola Popadić,
dok je treće mjesto pripalo Željku Dašiću.
U okviru VI EKOMEN VIKENDA, 30. aprila 2011. godine,
održan je turnir u basketu na terenima KK „Budućnost“
u Njegoševom parku. Na turniru je učestvovalo 13 ekipa
podijeljenih u četiri grupe. Igralo se po pravilima street
basketa, a mečeve su sudili arbitri Košarkaškog Saveza
Crne Gore. Najbolja je bila ekipa „Ziceri“ koju su činili: Filip Đukić, Nikola Bulatović, Ognjen Perović i Boris Pižurica. Drugo mjesto pripalo je ekipi „Orlovi“ u sastavu:
Marko Nikolić, Miloš Petrović, Filip Dubljević i Stefan Gagović. Treće mjesto osvojila je ekipa „Sliškovići“
u sastavu: Dušan Božović, Aleksandar Blečić, Nikola
Filipović i Goran Božović.
U sklopu VII EKOMEN VIKENDA, 15. maja 2011. godine,
organizovan je turnir u pikadu, održan u prostorijama
HL kluba - HIDROMOLAND. Na turniru je učestvovalo
preko 50 takmičara. Igralo se po pravilima double- outa.
Pobjednik turnira u muškoj konkurenciji je Ivan Mirotić, drugoplasirani je bio Mirza Krnić, a treće mjesto
pripalo je Zoranu Čabarkapi. U ženskoj konkurenciji,
najsjajnije odličje i pehar pripali su Vanji Lukić, drugo
mjesto zauzela je Milosava Stevanović, dok je treće
mjesto pripalo Milici Kostić.
VIII EKOMEN VIKEND, organizovan 21. i 22. maja 2011.
godine, donio je već tradicionalno takmičenje u malom fudbalu „Liga smjerova“, koje je odigrano na terenima S.C. „Katun“ u Tološima. Liga smjerova okupila je
7 ekipa, koje su činili studenti smjerova 4. godine Ekonomskog fakulteta. Nakon smjerova „Preduzetništvo i
biznis“ i Ekonomija javnog sektora“ koji su bili nabolji
31
prethodne dvije sezone, treća Liga smjerova pripala je
ekipi smjera „Menadžment“, koja je u finalnoj utakmici
bila bolja od ekipe smjera „Marketing“ rezultatom 4:3.
Istim rezultatom, u meču za 3. mjesto, „Ekonomija javnog sektora“, prošlogodišnji šampion, bila je bolja od
ekipe smjera „Preduzetništvo i biznis“. Ove godine, iz
reda profesora i saradnika, za svoje smjerove nastupili su i prof. dr Slobodan Lakić – Finansije i mr Nemanja
Nikolić – Marketing, što je dodatno doprinijelo lijepom
druženju i prijatnoj atmosferi tokom turnira. Najbolji
strijelac bio je Nemanja Nikolić (Marketing) sa 9 postignutih golova, dok je nagrada za najboljeg igrača otišla
u ruke Adisa Ljajkolara, člana pobjedničke ekipe.
32
IX EKOMEN VIKEND, koji je održan 28. maja 2011. godine bio je posvećen finalnoj utakmici Lige šampiona
u fudbalu, u kojem su se sastale ekipe Barselone i Mančestera, a čije praćenje je bilo organizovano u amfiteatru „Montenegro“, putem velikog platna, uz specijalno
osmišljen program. Za ovaj događaj, koji se prvi put
organizovao na našem fakultetu, vladalo je veliko interesovanje studenata i profesora, tako da je kapacitet
amfiteatra bio mali da primi sve one koji su željeli da
učestvuju. Pred početak utakmice, vođeni su razgovori
sa dva gosta iznenađenja – Srđanom Blažićem i Mladenom Božovićem, članovima fudbalske reprezentacije
Crne Gore. Voditelj programa bio je Ivan Maksimović,
a u publici su se pored studenata našli i brojni profesori
i saradnici na Ekonomskom fakultetu, dok je još jedan
specijalni gost bio Nikola Peković, košarkaški reprezentativac Crne Gore i član Minesote, koji je posebno
pozdravljen. U poluvremenu finalne utakmice organizovane su nagradne igre u kojima su studenti mogli
da osvoje dresove finalista Lige šampiona, poklon dres
“Standarda” iz Liježa od Srđana Blažića, dok je specijalna nagrada obezbijeđena i za djevojke. Armin Murić je
bio spretniji i srećniji od Stanka Midžora i kroz žongliranje osvojio dres “Mančester junajteda”, dok je Sava
Ivanović bio ubjedljivo bolji od Marka Subotića i time
osvojio dres drugog finaliste, ekipe “Barselone”. Nakon
toga, Mladen Božović je donio sreću Svetlani Mujičić,
studentkinji druge godine koja je osvojila poklon vaučer u iznosu od 100 eura za kupovinu u buticima „Bravera sport“. Posljednja nagrada bila je dres “Standarda”
iz Liježa, našeg fudbalskog reprezentativca Srđana Blažića, koja je metodom izvlačenja, kao i prethodne, otišla u ruke Mihaila Anđušića, studenta postdiplomskih
studija. Pokrovitelji ovog događaja bili su: “Mercator”,
štamparija “Grafo Press”, D.O.O. “Božija voda” i “Bravera
sport”.
X EKOMEN VIKEND rezervisan je za godišnju skupštinu
SRDSEM “Ekomen”, na kojoj će biti prezentovani rezultati dosadašnjeg rada društva, kao i budući planovi.
Pored 10 vikenda sporta, tokom kojih su svi studenti
mogli da se takmiče, ali i dobro zabave, studenti koji
su nastupali za ekipe Ekonomskog fakulteta na univerzitetskim takmičenjima, takođe, su zabilježili sjajne
rezultate.
Odbojkaška ekipa fakulteta ponovila je uspjeh od prošle godine i tako se tri puta u posljednje četiri godine
okitila zlatnom medaljom. Ekipa fakutleta u malom
fudbalu, i pored sjajne igre u finalnoj utakmici, u nedostatku sreće, morala se zadovoljiti drugim mjestom.
Karate ekipa fakulteta osvojila je tri zlatne medalje, dok
su stonoteniseri, nakon uspjeha na univerzitetskom takmičenju, uspjeli da se popnu na pobjedničko postolje
i na Ekonomijadi u Bugarskoj. Uprava fakulteta na ovakve rezultate odgovorila je oslobađanjem od plaćanja
školarine najboljih sportista za iduću studijsku godinu,
čime je još jedanom pokazala da ne samo da prati, već
i adekvatno vrednuje postignute rezultate, što će, vjerujemo, našim studentima biti snažan podsticaj za buduće uspjehe.
„Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta“
– nova studentska kulturna scena
Magdalena Raičković
Pokretanjem programa “Otvoreni amfiteatar Ekonomskog fakulteta”, u decembru 2010. godine, postavili
smo sebi ambiciozan cilj – oživjeti gotovo zaboravljenu
i prevaziđenu studentsku kulturnu scenu. I dok se studentski život danas odvija po lokalnim diskotekama i
klubovima, mi ga vraćamo tamo gdje je i nastao – na
fakultet.
Kao akademska institucija, obaveznim se čini
da svojim studentima, osim znanja iz oblasti
ekonomije,omogućimo i sticanje šireg obrazovanja. U
okviru programa “Otvoreni amfiteatar ekonomskog fakulteta” studenti imaju priliku da, osim predavanjima
ekonomskih stručnjaka, na fakultetu svake sedmice
prisustvuju muzičkom, filmskom, pozorišnom ili likovnom događaju i da učestvuju u radionicama koje vode
eminentni umjetnici iz tih oblasti. Za svaki segment
programa zaduženi su eminentni umjetnici: književnik
Pavle Goranović je urednik filmsko-književnog programa, slikar Rajko Todorović likovnog programa, glumac
Slobodan Marunović urednik je dramskog programa,
a muzičar Slobodan Kovačević muzičkog programa.
Stručna predavanja, kao posebno važan segment, uređuje prof. dr Milivoje Radović.
Tako smo na Ekonomskom fakultetu prethodnih mjeseci ugostili mnogobrojne predavače, muzičare, glumce;
predavanja su održali prof. Mile Grozdanić na temu
“Uloga dizajna u savremenom menadžmentu”, prof. dr
Živko Andrijašević na temu “Ekonomska osnova političkih ciljeva Crne Gore u XIX vijeku”, ‘’Pravila igre - značaj političkog i ekonomskog lobiranja” bila je tema predavanja dr Balše Kašćelana, a “Liderstvo za osuđene”
bila je tema predavača Milenka Gudića.
U proteklom periodu na fakultetu smo pokrenuli i
„evropske razgovore“, posebno značajnom smatramo
posjetu direktora Direkcije za Zapadni Balkan u Evropskoj komisiji, Pjera Mirela, koji je
održao predavanje na temu “State of play of
EU enlargement in Western Balkans region”.
Evropska priča nastavljena je i obilježavanjem
Dana Evrope na Ekonomiji – održana je debata
“Izazovi nove finansijske arhitekture Evropske
unije”, a uvodničari su bili: prof.dr Gordana
Đurović: “U susret pristupnim pregovorima o
članstvu u Uniji u oblasti ekonomske i monetarne
politike”, Klajv Rambold, iz Delegacije Evropske komisije u Crnoj Gori, šef odjeljenja za politiku, evropske
integracije i trgovinu, čija je uvodna riječ bila na temu
“Europe Day and Montenegro” i prof. dr Mojmir Mrak
koji se osvrnuo na temu “Kriza eura i koliko je ozbiljna
institucionalna reforma euro zone”.
Nakon završenih predavanja, kolokvijuma i ispita, naš
Ekonomski fakultet se lako pretvarao u pozorišnu scenu
– otvorili smo amfiteatar profesionalcima i amaterima,
komediji i drami. Održane su predstave “Ma and Al”, “Čorba od kanarinca”, “Hor”, “Profesionalac”. Mnogobrojne
muzičke večeri su za nama, nastupe su imali Dejan Cukić, kvartet Piva Jazz, Saša Vasić, Neša iz grupe „Galija“.
U okviru programa „Otvoreni amfiteatar Ekonomskog
fakulteta“ podstičemo kreativnost - raspisivanjem konkursa za najbolju kratku priču, naši studenti su dobili
mogućnost da, osim priznanja za kreativnost, osvoje
vrijedne novčane nagrade. Od tridesetak priča pristiglih
na konkurs, prva tri mjesta osvojile su naše studentkinje
– Tamara Popović za priču “Muk”, Jelena Lukić za priču
“Probudi se” i Marina Bašić za priču “Novac”.
“Otvoreni amfiteatar” uskoro će otići na zasluženi raspust, poput onih bez kojih njegovo postojanje ne bi
imalo opravdanje; u novoj studijskoj godini nastaviće
aktivnosti koje imaju jedan cilj – zadovoljiti kulturne
potrebe studentske populacije.
33
Potpisan Protokol o saradnji Ekonomskog fakulteta i Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović”
Magdalena Raičković
Dekan Ekonomskog fakulteta prof.dr Milorad Jovović i
direktor Srednje ekonomske
škole “Mirko Vešović” iz Podgorice Branislav Đukić potpisali su protokol o saradnji te
dvije institucije.
Na osnovu protokola, nastavno osoblje te srednje škole može koristiti biblioteku
Ekonomskog fakulteta pod
istim uslovima kao i nastavno osoblje fakulteta, a biće
im omogućeno i studiranje
na postidplomskim studijama pod privilegovanim uslovima, sa 50 odsto popusta
na iznos školarine. Ekonomski fakultet će nastavnom
osoblju Srednje ekonomske škole omogućiti studiranje
na doktorskim studijama, takođe, pod privilegovanim
uslovima, sa 75 odsto popusta na iznos školarine. Osim
toga, predavači sa Ekonomskog fakulteta povremeno
će biti angažovani u nastavi Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović”, ukoliko se za tim ukaže potreba, a
Ekonomski fakultet će organizovati program edukacije
profesora i učenika Srednje ekonomske škole, shodno
iskazanim potrebama i konkretnom dogovoru potpisnika protokola. Nastavnici iz te srednje škole moći će
da učestvuju na konferencijama i seminarima koje organizuje Ekonomski fakultet, bez uplate kotizacije, kao i
u aktivnostima u okviru programa “Otvoreni amfiteatar
Ekonomskog fakulteta”.
Dekan Ekonomskog fakulteta istakao je da je saradnja
dvije institucije i do sada bila na veoma visokom nivou,
ali da će protokolom biti pospješena.
Direktor Srednje ekonomske škole “Mirko Vešović” Branislav Đukić izrazio je zadovoljstvo zbog potpisanog
protokola što će, kako kaže, omogućiti učenicima te
škole još kvalitetnije obrazovanje i pripremu za upis na
fakultet.
O Srednjoj ekonomskoj školi “Mirko Vešović”
Podgorička ekonomska škola najstarija je stručna škola te vrste u Crnoj Gori, a svoj identitet gradi već 85
godina. Tokom dugog postojanja i rada ove škole iz
njenih klupa izašle su brojne generacije đaka sa bogatim znanjem, koje su uspješno nadograđivali kroz rad
i dalje školovanje - mnogi od njih su postali afirmisani
preduzetnici, profesori, naučnici, poznati revolucionari i političari.
34
Škola sada radi pod imenom Javna ustanova Srednja
ekonomska škola “Mirko Vešović” i u njoj se realizuju tri
obrazovna programa (četvrti stepen stručne spreme):
tehničar marketinga i trgovine, ekonomski tehničar i
pravno-administrativni tehničar.
Tokom školske godine, u školi se odvijaju brojne aktivnosti po planu i programu aktiva profesora ekonomske
i pravne grupe predmeta. Škola je ostvarila saradnju sa
mnogim institucijama čiji je rad značajan za praktičnu
obuku učenika Srednje ekonomske škole. Realizovane su
posjete učenika i predmetnih profesora Centralnoj banci, Podgoričkoj banci, Ministarstvu finansija (Državnom
trezoru), Komisiji za hartije od vrijednosti, brokerskim
kućama...Praktična iskustva stečena tokom tih posjeta
od velike su važnosti za stručno obrazovanje učenika.
Stručno znanje stečeno u školskoj nastavi učenici trećeg i četvrtog razreda smjera ekonomski tehničar, osim
u svojoj zemlji, uspješno su prezentovali učešćem na
međunarodnim sajmovima školskih preduzeća za vježbu u Sloveniji, Bosni i Hercegovini, Bugarskoj...
U Plovdivu, školsko preduzeće za vježbu “Vesele pečurke” osvojilo je treće mjesto i tri učenika ovog preduzeća
za uspjeh dobila su pravo na besplatno školovanje na
Sofijskom univerizitetu.
Podgorička ekonomska škola je bila domaćin prvog Nacionalnog sajma preduzeća za vježbu, na kojem je učestvovalo 38 školskih preduzeća iz Crne Gore.
Među bivšim učenicima Ekonomske škole iz Podgorice
ima mnogo onih koji su danas najbolji student crnogorskih fakulteta. Ovu činjenicu u toj školi sa ponosom ističu i smatraju je najboljim pokazateljem kvaliteta obrazovanja koje pružaju svojim učenicima.
Biznis inkubator “INVENTIVNOST” Podgorica
Velibor Bošković
Biznis inkubator “Inventivnost” (koji je osnovao Glavni
grad Podgorica i Vlada Crne Gore) priprema preduzetnike za započinjanje sopstvenog biznisa, kako kroz edukaciju i trening programe, tako i kroz permanentni konsalting i mentoring program. Pomoć inkubatora malim
novoosnovanim inovativnim preduzećima - članovima
inkubatora, usmjeren je ka otklanjanju početničkih teškoća i uspješnom razvijanju privatnog biznisa. Osnovna
ideja inkubatora je da polaznici steknu preduzetnička
znanja i vještine, tj. osnovne preduzetničke kompetencije. Plodno tlo za razvoj preduzetništva potrebno je
prvenstveno preduzetnicima početnicima. Inkubator
olakšava njihov uspjeh u svijetu preduzetništva, prvenstveno zbog nedovoljnog iskustva u tržišnom okruženju. Mala i srednja preduzeća glavni su pokretači inovacija, zapošljavanja, kao i društvene i lokalne integracije
u evropske tokove.
Inkubator “Inventivnost” ima za cilj da osigura visoke
stope uspješnosti za inovativna start-up ili mikro, mala i
srednja preduzeća sa realnim potencijalom rasta u Glavnom gradu i cijeloj državi. Ovaj cilj biće osiguran pružanjem kvalitetne usluge podrške klijentima inkubatora,
podržavajućim i kreativnim okruženjem sa najboljim
mogućim uslovima, uključujući i rentu realnog nivoa za
odgovarajući, potpuno operativan i opremljen prostor,
u najkritičnijim fazama razvoja, sa posebnim osvrtom
na izgradnju kapaciteta i podsticanje korištenja ICT i
drugih inovativnih tehnologija i koncepata kao ključnih
alata za izgradnju konkurentnosti na tržištu.
Svakoj firmi unutar inkubatora na raspolaganju je podrška za obavljanje tehničko-administrativnih poslova.
Na ovaj način smanjuju se troškovi poslovanja. U tu grupu poslova prevashodno spadaju:
• Usluge poslovnog sekretara
• Prostorije za sastanke
• Zajednička web stranica
• Zajednički nastupi na sajmovima i izložbama
Inkubator od marta 2009. godine radi u poslovnim prostorijama od 120m2 u Ulici drugog crnogorskog bataljona A8. Ove prostorije obezbijeđene su kroz podršku
nevladine organizacije “Narodna tehnika”, čiji su osnivači
pojedini profesori sa Elektro-tehničkog i Prirodno- matematičkog fakulteta. Glavni grad obezbijedio je manji
prostor od 50m2 na lokaciji kod mljekare u Podgorici.
Dosadašnje aktivnosti bile su vezane za uspostavljanje
sistema pomoći mladim firmama, specijalističkim treninzima kao i međunarodnom umrežavanju sa inkubatorima iz regiona.
Inkubator “Inventivnost” član je organizacije
pod nazivom ECAbit (Eastern European and
Central Asian Business Incubators and Technology Parks Network) koja se nalazi pod
pokroviteljstvom globalne mreže biznis inkubatora InfoDev, projekat koji podržava Svjetska banka. S obzirom da je biznis inkubator
“Inventivnost” ispunio sve uslove koji su bili
zatraženi, postao je dio globalne mreže biznis
inkubatora, što predstavlja veliki uspjeh za vrlo
kratko vrijeme postojanja. Kroz ovu veoma važnu mrežu inostranih kooperanata, inkubator uspijeva da drži
korak sa najmodernijim i najnaprednijim inkubatorima
i tehnoparkovima, iako u većini parametara prilično zaostajemo za modernim inkubator-centrima zbog nerazumijevanja institucija sistema u Crnoj Gori za izuzetnu
važnost ovog projekta, posebno u zemljama u razvoju,
kao što je Crna Gora. Inkubator trenutno ima devet stanara, jednog virtuelnog stanara i jednog potencijalnog
stanara u predfazi inkubacije i to: Mont-inženjering
d.o.o, InfoBit d.o.o, Info d.o.o, Defacto consultancy d.o.o,
Programmer d.o.o, Bild Studio d.o.o, PGLider d.o.o, Fresh d.o.o, Data design d.o.o, Maksimilion Studio (predfaza inkubacije) i Vakom d.o.o. (virtuelni stanar). Većina
kompanija unutar inkubatora je orijentisana na razvoj
ICT-ja kao grane i širokog spektra usluga i proizvoda
koji iz toga proističu, ali jedan dio njih bavi se i pružanjem raznovrsnih intelektualnih usluga, kao i manjom
proizvodnjom na inovativnoj osnovi, što čini njihov
kvalitet još većim.
Niz aktivnosti koji je sproveden u proteklom periodu
kao podrška pomenutim preduzećima “stanarima” inkubatora imao je za cilj da im pomogne da prebrode
teškoće u prvim godinama poslovanja i da unaprijedi
njihovo biznis znanje i kontakte koji im mogu pomoći
da opstanu i rastu na našem i međunarodnom tržištu. U
tom pravcu inkubator je imao podršku nadležnih institucija, ali ne na onom nivou koji je neophodan kako bi se
ostvarili vrhunski rezultati. Da li je u pitanju nerazumijevanje tematike ili preokupiranost nekim drugim poslovima, pitanje je, ali je činjenica da podrška razvoju inkubatora do sada nije bila na zavidnom nivou. Međutim,
pojedine institucije kao što je npr. Investiciono-razvojni
fond Crne Gore pružaju pozitivan primjer kroz dizajniranje posebne kreditne linije za stanare inkubatora i na taj
način podrške u osjetljivom procesu finansiranja start
up preduzeća u inkubatoru. Iz svih pomenutih razloga
inkubator je dostigao maksimalnu popunjenost kapaciteta i resursa, tako da više nije u prilici da prima nove
stanare u pruža im neophodnu podršku za rast i razvoj.
Jedini način da inkubator postigne vrhunske rezultate
je proširenje kapaciteta i resursa, kako finansijskih, tako
i ljudskih da bi bio sposoban da pruži podršku broju od
više desetina preduzeća koja bi mogla zapošljavati i do
100 ljudi. Za tu svrhu urađen je i novi razvojni projekat
inkubatora uz podršku kancelarije EU u Podgorici, koji
bi trebalo da dâ smjernice daljeg razvoja i da prepozna
35
ulogu svih zainteresovanih institucija koje imaju benefite od rada i poslovanja biznis inkubatora.
Vizija inkubatora “Inventivnost” je da postane prepoznat
kao “pogon inovativnih preduzetnika”, centar za podršku u kome će svaki inovativni start-up ili mikro, malo i
srednje preduzeće sa potencijalom rasta imati pristup
širokoj paleti visoko kvalitetnih usluga s dodatom vrijednošću, potpunu predanost i podršku inkubatora i
najbolje uslove za povećanje šanse za uspješan razvoj
svog preduzeća. Preduzetnički inkubator “Inventivnost”
trebalo bi da bude kritično čvorište između inovativnih
preduzetnika i drugih partnera, kao što su državne i lokalne vlasti, univerziteti i sva ostala poslovna udruženja
i asocijacije koje vide svoj interes u razvoju biznisa.
36
2. Inkubator prepoznat kao centralno mjesto za sve
rastuće biznise (inovativne preduzetnike, razvoj
ICT-ja, usluge, mlade obrazovane ljude i slično),
koji služi kao veza sa svim ostalim uslugama dostupnim na tržištu za podsticaj razvoja konkurentnosti.
3. Uspješni stanari – 24 stanara, 80 zaposlenih i 80 odsto popunjenosti do 2013. visoki procenat stanara
koji se uspješno osamostaljuju, povećavaju svoje
poslovanje, preživljavaju na tržištu i zapošljavaju
nove ljude nakon osamostaljenja.
Da bi se ovi ciljevi ostvarili, potrebna je maksimalna
uključenost svih interesnih grupa (stake holdera) koji
svojom podrškom i aktivnostima mogu i trebaju da
Inkubator će služiti kao prva tačka kontakta, one-stoputiču na dalji rast, razvoj i rezultate inkubatora “Invenshop za svaki start-up ili mikro, malo i srednje preduzetivnost”. Najvažnije institucije su: Glavni grad Podgoće. To će obezbijediti preduzetnicima proizvode i uslurica, Vlada Crne Gore, Delegacija EU u Crnoj Gori, Mige na dva načina: proizvode i usluge koje nudi direktno
nistarstvo za informaciono društvo i telekomunikacije,
inkubator (usmjeravanje, poslovna pomoć, podrška i sl),
Ministarstvo nauke, Univerzitet i fakulteti, Investicioi služiće kao središte za različite usluge i programe koje
no-razvojni fond Crne Gore, Privredna komora Crne
nude druge institucije ( lokalna i državna vlast, univerziGore, Zavod za zapošljavanje Crne Gore, kao i ostale
teti, savezi, mreže, sindikati, fondovi, itd) i okupljaće ih
biznis asocijacije u Crnoj Gori. Želja nam je da sa svim
na jednom mjestu. Operacije inkubatora će se proširiti
interesnim grupama i institucijama sistema zaduženim
kroz cijeli proces stvaranja poduzeća, pokrivaće usluge
za razvoj preduzetništva i inovacija u Crnoj Gori kreiraza predinkubaciju (potencijalne stanare), inkubaciju
mo akcioni plan daljeg razvoja inkubatora, uz njihovu
(stanare) i postinkubaciju (ex-stanari).
snažnu podršku u implementaciji svih aktivnosti. U tom
pravcu sada
su okrenute
sve aktivnosti
inkubatora i
proces, iako
sporo, ipak,
napreduje
tako da se na damo skorom
'
"
$
rastu i razvo&
%
ju ovog izu zetno važnog
projekta za
"
interese Crne
%
Gore kao dr
žave i društva
u cjelini. Po
tencijal kod
mladih ljudi
koji postoji
u Crnoj Gori
Međutim, na ovom putu nalaze se brojni problemi koji
trebalo bi maksimalno podržati i usmjeriti ka kreativzahtijevaju kvalitetno rješenje. Naime, jedan od osnovnom i naprednom poslovanju, kako bi naša ekonomija
nih problema je prostor u kojem inkubator radi i plauspjela da uhvati korak sa onim najmodernijim i kako
nom razvoja postavljeni su sljedeći ciljevi:
bi Crna Gora jednog dana mogla da bude pepoznata
1. 3.500m2 uređenog prostora do 2015.
kao ekonomija znanja i inovacija, što je jedna od naj- Faza 1 – prostor od 1.500m2 bruto površine u
važnijih komponenti rasta i razvoja modernih ekono2011, što je preduslov za dalji rad
mija u svijetu.
- Faza 2 – dodatnih 2.000m2 prostora bruto površine sufinansiranih EU grantovima do 2015.
Data Design d.o.o. – period inkubacije biznisa
Branimir Bukilić
Posljednjih nekoliko decenija svjetsko tržište karakterišu značajne dinamičke promjene uslovljene eksponencijalnim rastom znanja. Posljedica takvog razvoja
ljudskog društva je ubrzan i izražen naučno-tehnički i
tehnološki progres. Intenzitet promjena i izmjenjeni
uslovi poslovanja ističu u prvi plan informacije, kako bi
se ostvarila interakcija i povezivanje svih elemenata sistema i okruženja. Informacija postaje jednako moćan,
ako ne i moćniji resurs, kao i ugalj i nafta i bilo koji drugi
izvor energije. Potreba za brzom, tačnom i korisnom informacijom diktira ubrzan razvoj informacionih i komunikacionih tehnologija čiji smo svjedok proteklih godina i čijeg daljeg razvoja smo svjesni. Razvijene zemlje
ulaze u tzv. “informaciono društvo” koje se značajno
razlikuje od doskorašnjeg “industrijskog društva”. Informatička ekspanzija Crnu Goru zatekla je u tranzicionom
periodu koji nam je sam po sebi zadavao velike probleme usljed kojih, kao društvo, nijesmo bili spremni
da maksimalno odgovorimo na nove tržišne trendove
koji uslovljavaju korišćenje informacionih tehnologija u
svim segmentima društva. U Crnoj Gori se tek posljednjih nekoliko godina mogu okarakterisati kao era informacionog društva i ono u šta smo ubijeđeni je da prava
potreba za informatičkim rješenjima tek dolazi. To je
upravo i početna ideja za pokretanje preduzeća koje će
znanjem i iskustvom ponuditi tržištu kvalitetna informatička rješenja koja će istinski unaprijediti poslovanje
i podići konkurentnost naših budućih korisnika.
Osnivači Data Designa su dva inženjera informatike sa
desetogodišnjim iskustvom u oblastima ICT-a , hardvera, programiranja, baza podataka, sistemskog inženjeringa, dizajna, web dizajna i ono što smatram veoma
važnim iskustvom sa osnovnim biznis procesima čije
poznavanje je neophodno za poktretanje bilo koje vrste biznisa. Data Design u najširem opisu poslovanja
je preduzeće za informatički inženjering i konsalting.
Osnovna djelatnost preduzeća je projektovanje i izrada
informacionih sistema. Kao malo, novoosnovano preduzeće fokusirali smo se samo na informacione sisteme
za određene ciljne grupe korisnika projektovane tako
da ih je moguće nadograditi novim funkcionalnostima,
čime će se proširivati ciljna grupa korisnika.
Prateće djelatnosti preduzeća su:
- web dizajn i izrada web portala preduzeća sa online vezom sa informacionim sistemom (e-commerce) kao i bez nje,
- održavanje informacionih sistema
- isporuka i ugradnja računarske opreme
- projektovanje i izrada računarskih mreža
- konsalting na projektima implementacije informatičkih rješenja
Prvi core proizvod Data Designa je informacioni sistem
za podršku poslovanju nezavisnih advokatskih kancelarija kao i pravnih službi preduzeća i državnih institucija
pod nazivom “LawPRO”. Sistem je projektovan tako da
u potpunosti prati i integriše sve poslovne procese, čime značajno olakšava rad korisnicima
sistema i uvodi standarde u način poslovanja.
Fokus informacionog sistema “LawPro” je lako
upravljanje predmetima (spisima) što povlači
upravljanje klijentima, ostalim učesnicima u
procesu, rokovima, dokumentima, bitnim datumima, utrošenim vremenom i finansijskim
podacima (troškovi i naplata usluga). Da bi se
postigla puna funkcionalnost na upravljanju
predmetima, “LawPro” omogućava timski rad kroz određivanje zaposlenih koji učestvuju u predmetu, njihovu
međusobnu interakciju unutar predmeta, staranje o
tome da ne dođe do preklapanja u radu nad istim dokumentom, evidenciju verzija dokumenata, razmjenu
poruka između korisnika sistema i sl.
Drugi core proizvod, poslovni informacioni sistem za
preduzeća čija je osnovna djelatnost trgovina, ugostiteljstvo i hotelijerstvo ili servis bilo koje namjene, trenutno je u fazi razvoja. Nabrojane privredne djelatnosti
imaju dosta toga zajedničkog kao, na primjer:
- upravljanje kupcima i dobavljačima
- upravljanje robom i materijalima (narudžbe, prijem robe – kalkulacija, ponuda, profaktura, faktura,
garancija, lager i sl)
- upravljanje finansijama preduzeća
- dokumentacija
- izvještavanje
Za svaku od predviđenih namjena, sistem će posjedovati i određene specifičnosti, kao na primjer:
- za trgovinu sistem će posjedovati odvojene module za maloprodaju, veleprodaju, trgovačke putnike,
e-commerce
- ugostiteljstvo će imati dodatne funkcionalnosti u
odnosu na vrstu (restorani i kafei će imati mogućnost upravljanja porudžbina i rad konobara, hoteli će imati i mogućnost upravljanja bookingom i
elektronskim sistemom za kontrolu pristupa)
- servisi će imati mogućnost upravljanja preko radnih naloga, trebovanja rezervnih djelova, evidencije utroška potrošnih materijala i sl.
Biznis planom za pokretanje preduzeća predvidjeli smo
razvoj pomenuta dva sistema. U prvih pola godine postojanja preduzeća uspijevamo da pratimo biznis plan.
Razvili smo informacioni sistem “LawPRO” koji je već implementiran u jednoj advokatskoj kancelariji, a trenutno je u testnoj fazi kod nekoliko potencijalnih klijenata.
Preduzeće je trenutno fokusirano na marketing kako bi
što prije valorizovalo rad na razvoju “LawPRO” sistema i
u pripremi je za početak razvoja drugog core proizvoda
koji je zacrtan osnivačkim biznis planom. Prilikom osnivanja preduzeća veoma je važno imati na umu poslovne rizike i biznis barijere koji mogu biti ozbiljna prijetnja
u periodu poslovne inkubacije, to jest prve faze razvoja biznisa. Iako ste startup preduzeće, nećete naići na
37
razumijevanje potencijalnih klijenata za vaše početne
slabosti. To se ne smije primjećivati. Takođe, ni vaša konkurencija neće biti “puna razumijevanja” za vaše tržišno
“zagrijavanje”. Od trenutka osnivanja preduzeća čekaju
vas, naizgled, prateće, ali veoma važne obaveze koje
vam oduzimaju vrijeme, poput računovodstva, pisanja
ponuda, ažuriranja websajta, propagandne aktivnosti i
ostalo. Naravno, potrebna vam je početna investicija jer
vas odmah čekaju troškovi zakupa poslovnih prostorija,
plata za zaposlene, poreza i sl. koja će pokriti period sve
dok vaši prihodi ne pređu iznos rashoda. Sve je to dosta
zamarajuće, s obzirom da vas i pored toga čekaju obaveze iz osnovne djelatnosti koje vam donose prihode.
Imajući sve to u vidu, odlučili smo se za pridruživanje
poslovnom inkubatoru koji ima za cilj da pruži startup
preduzećima osnovne resurse kako bi što više bili fokusirani na svoje osnovne djelatnosti i time lakše prebrodili najteži period životnog ciklusa svakog preduzeća.
U biznis inkubatoru “Inventivnost” imamo kancelariju sa
osnovnim namještajem i opremom, telefonom, faksom
i besplatnim Internet pristupom. Pored obezbjeđivanja
osnovnih resursa biznis inkubator ima i savjetodavnu
funkciju i svojim stanarima obezbjeđuje kontakte sa
državnim institucijama, fondovima, bankama i ostalim
subjektima koji mogu da budu od koristi u startup periodu. S obzirom da Data Design postoji već više od pola
godine, možemo da pričamo i o problemima sa kojima
smo se susreli od osnivanja do danas. Ovom prilikom
navešću ključni problem. Sopstveni osnivački kapital
preduzeća bio je dovoljan za trećinu neophodne investicije za realizaciju osnivačkog biznis plana. Prilikom
obezbjeđivanja dodatnih finansijskih sredstava za drugi
dio biznis plana naišli smo na prve probleme. U našem
slučaju može se slobodno reći i biznis barijere. Bankarski sektor u Crnoj Gori veoma je pogođen globalnom
krizom, što se odražava na privredu Crne Gore. I pored
38
visokih kamata, banke nijesu raspoložene da kreditiraju
startup preduzeća zato što nemaju povjerenja.
Biznis inkubator “Inventivnost” obezbijedio nam je
povoljne uslove za kreditno zaduženje kod Investicionog-razvojnog fonda Crne Gore (IRF). Ovaj aranžman je
značajno povoljniji od sličnih aranžmana sa poslovnim
bankama, ali za jedno informatičko preduzeće poput
našeg potpuno je neprilagođen i kao takav za nas potpuno neiskoristiv. Naime, u svom programu za tekuću
godinu i za kreditni aranžman za preduzeća koja posluju u okviru poslovnih inkubatora IRF je uslovio namjenu
sredstava: 80 odsto za nabavku osnovnih sredstava i 20
procenata za obrtna sredstva preduzeća. Glavna osnovna sredstva preduzeća koje se bavi razvojem i implementacijom informacionih sistema su samo računari,
koje već posjedujemo, a čija vrijednost ne predstavlja
ni deseti dio od planiranih sredstava. Predmetnom investicijom planirali smo da finansiramo glavni resurs
preduzeća poput našeg – ljudski resurs. Zapošljavanjem novih programera značajno bismo skratili period razvoja pomenutog softvarskog rješenja sa kojim
bismo već nakon pola godine počeli ostvarivati prve
prihode. Dakle, u našem slučaju, skoro cijela investicija
bila bi usmjerena u obrtna sredstva, plate novih zaposlenih, u cilju razvoja softverskog rješenja koje će kasnije postati naše osnovno sredstvo, to jest nematerijalna
imovina s obzirom da ćemo prodavati samo licencu za
njegovo korišćenje. Iz svega navedenog zaključili smo
da je razvoj informacionog društva u Crnoj Gori i dalje
spor i da se informatika ne smatra privrednom granom
sa velikim potencijalom, a pogotovo ne kao privredna
grana sa izvoznim potencijalom. Ovo je samo jedna od
prepreka na putu razvoja, a sigurni smo da će ih biti još
dosta. Zato moramo razmišljati proaktivno i biti uporni
u realizaciji zacrtanih ciljeva.
Reorganizacija kompanije u funkciji razvoja
– Case study ETG Grupa
Slaviša Delić
Privatni sektor u Crnoj Gori počeo se razvijati devedesetih godina prošlog vijeka. Prije tog vremena, biti preduzetnik, neko ko će svoju ideju pretočiti u djelo, odnosno
biznis, bila je prava rijetkost. Razvoj događaja na prostoru bivše Jugoslavije uslovio je da se poveća broj onih
koji žele da krenu stopama privatnog biznisa. To je rizik
koji stvara šansu za uspjeh. Oko 80 odsto firmi ne preživi prvu godinu poslovanja. Okolnosti u kojim se razvijao privatni sektor u Crnoj Gori su taj procenat dodatno
uvećale. Međutim, jedan broj firmi, preduzetnika uspio
je da odgovori izazovima tog vremena i razvije svoj posao. S obzirom na kratku istoriju preduzetništva u Crnoj
Gori, većina firmi koje su preživjele prve godine poslovanja suočile su se sa drugim izazovom. Kako da organizacija kompanije prati razvoj biznisa? Promet i obim
poslovanja su prevazišli organizaciju i procese kada je
osnivač bio jedini koji donosi odluke. Upravo ova tačka je prekretnica za jednu firmu, tačka kada se prelazi
na novi viši nivo poslovanja. Vrijeme ekonomske krize
je vrijeme kada treba preživjeti i obezbjediti opstanak
biznisa. Sa druge strane, to je vrijeme kada kompanije
treba da se reorganizuju, da usklade svoju organizaciju,
procese sa novim okolnostima, sa činjenicom da je firma porasla. U tekstu koji slijedi biće predstavljena studija slučaja za firmu ETG Grupa, koja je prepoznala značaj
reorganizacije i pripreme za novi period ekonomske
ekspanzije i rasta.
Kompanija ETG Inženjering je osnovana 1997. godine i u
početku se bavila prodajom opreme za centralna grijanja i inženjeringom u oblasti termotehničkih instalacija.
Od 2004. godine ETG Inženjering je u prodajni program
uvrstio vodovodni i kanalizacioni materijal, kao i izolaciju. Iste godine u okviru firme formira se i odjeljenje inženjeringa koje se počinje baviti i izvođenjem unutrašnjih
instalacija u oblasti vodovoda i kanalizacije. Od 2008.
godine ETG je krenuo u širenje prodajne mreže, otvarajući u novembru iste godine poslovnicu u Beranama
koja snabdijeva dio sjevera Crne Gore kompletnim
asortimanom robe i usluga. U januaru 2011. godine ETG
Inženjering je promijenio naziv u ETG Grupa. Danas se
ETG Grupa bavi uvozom, distribucijom, inženjeringom,
servisom opreme za centralna grijanja, solarne sisteme,
klimatizaciju, ventilaciju, vodovod i kanalizaciju, pumpe
i pumpna postrojenja, protivpožarne sisteme, sanitanu
opremu. ETG Grupa sarađuje sa više od 35 inostranih
dobavljača sa kojim ima potpisane ugovore o zastupanju i saradnji. ETG Tim čini 50 zaposlenih, od kojih je
preko 20 sa visokom stručnom spremom.
Sve navedeno govori da je ETG za relativno kratko vrijeme od porodične firme prerastao u ozbiljnu kompaniju prepoznatu na tržištu Crne Gore. Razvoj kompanije i povećanje obima poslovanja nije uporedo pratio i
razvoj organizacione strukture i poslovnih procesa u
firmi. Upravo ovi razlozi doveli su do potrebe
donošenja odluke o reorganizaciji i uvođenju
novog poslovno-informacionog sistema koji
treba da podrže dostignuti nivo razvoja firme
i stvore pretpostavke za njenu dalju plansku
ekspanziju. Smanjen obim poslovanja uzrokovan ekonomskom krizom u Crnoj Gori je bio još
jedan signal da se ovo vrijeme “zatišja” iskoriti za jačanje sopstvenih kapaciteta. Kako bi cjelokupan proces
bio sproveden po najvišim standardima ETG je angažovao konsultante iz Adižesovg instituta iz Novog Sada
i sa Fakulteta informacionih tehnologija iz Podgorice.
Konsultatni su imali zadatak da pripreme program reorganizacije kao i projektni zadatak za uvođenje novog
savremenog PIS-a.
Proces reorganizacije je započeo u septembru 2009.
Godine, kada je napravljen prvi korak u procesu transformacije kroz suočavanje sa aktuelnim problemima koji koče normalan rad i poslovanje. Sproveden je
Syndag, detaljna sinergetska dijagnoza organizacije u
kojoj su učestvovali ključni ljudi iz preduzeća. Syndag
je najpoželjniji način da se inicira proces promjena.
Sveobuhvatno sistematizovanje glavnih problema sa
kojima se susreće organizacija je od suštinskog značaja
za dugoročan uspjeh. Tokom Syndaga, tim je fokusiran
na identifikaciju, ne problema, nego tačaka potencijalnog poboljšanja (PIP). Tačka potencijalnog poboljšanja je uočavanje nekog procesa ili rezultata, bilo gdje
u organizaciji ili organizacionoj jedinici, koji se ne vrši
na najbolji način. To je skup najznačajnijih slabosti koje
onemogućuju optimalan učinak organizacije i njenih
organizacionih jedinica. Sprovedeni Syndag je ukazao
na slabe tačke u ETG-u koje su zahtijevale konkretnu
akciju. PIP-ovi su grupisani, sistematizovani i menadžeri
su bili zaduženi za njihovo rješavanje. Proces rješavanja
problema je kontinuiran proces i sam po sebi ne može
dati neku novu vrijednost. Kompanija je živ organizam i
rješenje jednog problema potencijalno otvara problem
na jednom novom, višem nivou. To je bio novi izazov
za ETG, što je uslovilo da se uđe u realizaciju druge faze
projekta reorganizacije firme koju je sačinjavalo više
djelova:
• Finansijska analiza kompanije (identifikacija trendova i eventualnih opasnosti)
• Usklađivanje i timska razrada vizije i misije
• Analiza i podešavanje organizacione strukture
• Određivanje poslovne politike po podsistemima
• Postavljanje sistema kontrole i odgovornosti za
profit
• Postavljanje sistema nagrađivanja
Druga faza projekta predviđala je da sam proces transformacije traje devet mjeseci, pri čemu se tri puta mje-
39
sečno organizovao neposredan rad sa menadžmentom ETG-a. Realizacija svakog od predviđenih koraka
zahtijevala je da kompanija i zaposleni usvajaju nove
standarde poslovanja. Tokom druge faze definisana je
vizija i misija preduzeća, urađena je nova organizaciona
struktura, urađeni opisi radnih mjesta i procesi poslovanja, instaliran je softver za praćenje profita i započeto
definisanje politika. Pored organizacionih promjena,
paralelno se radilo na edukaciji zaposlenih i na njihovm
uključivanju u sve faze procesa reorganizacije. Svaka
promjena nosi sa sobom brojene izazove. Tokom druge
faze bilo je neophodno da se testira više organizacionih šema, kako bi koncept koji je osmišljen dao najbolje
moguće rezultate. Iz tog razloga sam proces reorganizacije morao je da se produži i da traje duže od predviđenih devet mjeseci.
Sam proces transformacije je zahtijevao i implementaciju modernih softverskih rješenja i uvođenje novog PISa. Iz tog razloga se pristupilo angažovanju kosultanata
sa FIT-a iz Podgorice koji su uradili projektni zadatak. On
je bio osnova za anagažovanje softverske kuće MG Soft
koja je implementirla i razvila novi PIS koji je prilagođen potrebama ETG-a. Sama reorganizacija je uslovila
da se definišu i novi pravci razvoja ETG kroz njegovu
segmentaciju i specijalizaciju novih preduzeća
i profitnih centara. Danas, 20 mjeseci nakon
početka reorganizacije i transformacije ETG
nije više ista kompanija. Sljedeći grafik
predstavlja novi ETG.
40
Danas ETG Grupa
broji šest članica, od čega
su
Green
Projects
Beograd,
Control System i Institut za energetsku efikasnot i ekologiju
posebna pravna
lica, a ETG Trade,
Green Inženjering i Green
Projects Podgorica profitni centri u
okviru grupe.
Pored već navedenih djelatnosti, ETG grupa
je kroz osnivanje novih
povezanih preduzeća zaokružila ponudu u oblasti projektovanja svih vrsta instalacija, prodaje visokokvalitetnih proizvoda
kroz direktnu i investicionu prodaju, izvođenje
radova i pružanje usluga održavanja sistema koje prodaje ili ugrađuje. ETG Grupa je u prilici da ponudi sistem
“ključ u ruke” i za najkompleksnije projekte u građevinarstvu.
ETG grupa je nedavno započela i treću fazu reorganizacije koja podrazumijeva uvođenje Montex WorkNet
softvera za projekt menadžemt i upravljanje poslovnim
procesima, razvija sistem kontrolinga i nagrađivanja.
ETG grupa je promovisala i novi slogan koji oslikava i
novo lice kompanije: SNAGA SINERGIJE!
Sam proces transformacije jedne organizacije traje u
prosjeku tri godine, koliko je potrebno da jedan sistem
bude “zamijenjen” drugim. Period ekonomske krize je
pogodan za kompanije koje imaju zdrave osnove da
uđu u ovaj proces i pripreme se za ekonomski oporavak
i ekspanziju. Firme koje se odluče na ovaj korak imaju
višestruku korist. One vrše optimizaciju organizacije,
unapređuju je, podižu na viši nivo koji može da odgovori izazovima uvećanog obima poslovanja i novim kretanjima na tržištu. Ključno je da nova organizacija bude
fleksibilna i da može da se brzo prilagodi zahtjevima
tržišta. Realizacija ovih procesa je nezamisliva bez korišćenja savremenih tehnologija i alata koji su u funkciji
razvoja preduzeća. Kompanije koje su prepoznale ove procese su spremnije za izazove koje sa
sobom nosi budućnost.
Brendiranje crnogorskih proizvoda
“Rex Montis” - “Kralj planine”
Dr Boban Melović i Dr Mijat Jocović
„Brendiranje je kada nešto ’naizgled obično’
unapređujemo i poboljšavamo
tako da ono postaje vrijednije i smislenije! Tako da
počinje donositi profit!“
Filip Kotler
Neophodnost i mogućnosti izgradnje brendova u Crnoj
Gori
Sagledavanje značaja brenda važno je za sve zemlje,
a posebno za zemlje u tranziciji i njihova preduzeća,
koje se sa problemom imena, imenovanja i brzog
prepoznavanja preduzeća i/ili njihove ponude sve više
susreću.1 Naime, pri samom pomenu viskija, skoro svi na
svijetu će pomisliti na Škotsku; čokolada, satovi i banke
su asocijacija za Švajcarsku; pica i moda za Italiju; suši za
Japan itd. Sve se to u savremenom jeziku svrstava pod
termin brend, što u prenosnom značenju upućuje na
kvalitet ili zaštitnu marku. Uprkos svim ljepotama koje
ima, bogatoj nacionalnoj kuhinji, te mnogim drugim
istorijskim i kulturnim pojedinostima, po kojima je,
definitivno, jedinstvena i toliko različita od drugih,
Crna Gora se, i dalje, uz pojedine izuzetke, ne može
značajno pohvaliti svojim “jakim” brendovima. Izgradnja
prepoznatljivih brendova u Crnoj Gori zahtijeva, prije
svega, sagledavanje ključnih ekonomskih i ostalih
privrednih kriterijuma koji je karakterišu. Sa druge
strane, pored činjenice da se mogućnosti građenja
brendova mogu tražiti u bilo kojoj oblasti, uvažavajući
potrebe ovog rada, smatramo da je posebno važno
ukazati na potencijale izgradnje i daljeg jačanja
prepoznatljivih brendova Crne Gore sagledane kroz
“tradicionalne crnogorske proizvode”, kao i proizvode
crnogorske kuhinje. Na listi nacionalnih proizvoda
Crne Gore su njeguški pršut, pljevaljski sir, crmničko vino,
lozova i šljivova rakija, barsko maslinovo ulje, durmitorski
med, medovina, proizvodi od ljekovitog bilja itd. Mišljenja
smo da je na bazi ovih proizvoda moguće graditi “jake
brendove” domaće proizvodnje, ali i brend cijele Crne
Gore! Međutim, potrebno je odmah iznijeti činjenicu da
u Crnoj Gori još nije implementirana ozbiljnija zaštita
domaćih proizvoda kao robnih marki, kako bi se, kao
potpuno brendirani, nudili strancima i izvozili na svjetsko
tržište. Sa druge strane, mora se imati u vidu činjenica
da su ovi proizvodi, većinom, iz ruralnih sredina! Zbog
toga svi ovi proizvodi zahtijevaju kvalitetan marketing
pristup, kako bi imali jasno geografsko porijeklo (Made
in Montenegro) i zasluženu prepoznatljivost na tržištu.
Dosadašnji brojni projekti, kao što su “Made in
Montenegro”, “Dobro iz Crne Gore“, “Godina dobre hrane“
i drugi, otvorili su prostor preduzećima iz Crne Gore
da mogu individualno razvijati svoje korporativne, ali
i pojedinačne brendove. Ovakvi projekti predstavljaju
institucionalnu i promotivnu kampanju našim
preduzećima. Međutim, trebalo bi imati u
vidu činjenicu da pretenzija ovih projekata
nije usmjerena na rješavanje individualnih
problema brendinga i brend menadžmenta u
Crnoj Gori. Preduzeća iz Crne Gore to moraju
činiti sama, jer niko to za njih i umjesto njih
ne može da uradi! Dobro je poznato da je
brendiranje individualno, a ne kolektivno!2
Crnogorskim kompanijama predstoji složen
zadatak u vezi sa brendiranjem njihovih
proizvoda. Određena pozitivna iskustva
postoje, a institucionalni projekati mogu biti
samo “široki okvir” za pojedinačne brendove!
Proces izgradnje brendova u Crnoj Gori
zahtijeva niz aktivnosti, a jedna od ključnih je
obezbjeđivanje kvalitetne zaštite autohtonosti
domaćih proizvoda, kako bi na taj način postali
“zvanično brendirani”, uz mogućnost nuđenja ne
samo domaćem nego i inostranom tržištu!3
Brendiranje proizvoda “Rex Montis” - “Kralj planine”
Proces izgradnje uspješnog brenda je veoma
kompleksan, zahtjeva vrijeme i investicije, kao i
jedinstvo svih elemenata brenda, kako bi se postigli
zadovoljavajući efekti (rezultati). Upravo, sljedeći brand
case opisuje proces izgradnje jednog od crnogorskih
brendova sa “svijetlom budućnošću” – Pjenušavo vino
od medovine “Rex Montis” - “Kralj planine”.
Medovina – šta je to? Medovina je drevno i skoro
zaboravljeno piće u nekim krajevima svijeta. Veruje se
da je prvo alkoholno piće koje je čovjek napravio bila
upravo medovina – vino spravljeno od meda koje je
starije i od klasičnog vina i od piva.4 O sadržini medovine
postoje brojna pogrešna mišljenja, jer se najčešće smatra
da je medovina “obično vino ili rakija zaslađena medom”.
Preciznije, smatra se da se medovina miješa sa likerom
od meda. Prema enološkoj definici, “medovina je piće koje
se dobija isključivo alkoholnom fermentacijom rastvora
vode i meda uz primjenu ostalih enoloških metoda”.5
Najstarije tragove medovine arheolozi su pronašli u
Kini i Iranu, gdje se pila još 7.000 godina prije nove ere.6
Izmiješana sa pirinčem i voćem, čuvana je u posudama
od gline, kože i drveta. Na zapadu Evrope ostaci ovog
pića pronađeni su na grnčariji nastaloj oko 2.000 godina
prije Hrista. Vikinzi su, kako se pripovijeda, nazdravljali
medovinom nasutom u rogove presvučene metalom.
Prvo zvanično pominjanje medovine je u himnama
Rigvede, jednoj od svetih knjiga staroindijskih veda,
negdje oko 1700–1100 godine p.n.e. Tokom “zlatnog
doba” antičke Grčke medovina je bila najpopularnije
piće. Aristotel (384-322 godina p.n.e) pisao je o
medovini, dok je Plinije Stariji (23-79 g.n.e.) čak jasno
razlikovao vino zaslađeno medom (“medeno vino”) od
41
medovine.7 Na sjeveru Evrope, medovina je bila glavno
piće njemačkih plemena. Drevno piće, o kome je pisao
još Aristotel, bilo je omiljeno i u srednjovjekovnoj Srbiji
i Crnoj Gori.
Ako se osvrnemo dalje u prošlost, u svim istorijskim
izvorima8 i u vjerovanjima starih naroda, zapazićemo
činjenicu da je medovina zaista bila jedno od najstarijih
i najrasprostranjenijih pića.9 Mnoge stare civilizacije su
vjerovale da medovina ima čudesna svojstva. Sumeri
su još prije 5.000 godina smatrali da medovina ima
božanska svojstva, dok je u Vavilonu nastao izraz –
“medeni mjesec” koji je reprezentovao običaj da za
vrijeme prvog mjeseca braka “tast mora da obezbijedi
zetu medovine koliko god može da popije”, jer se
vjerovalo da će djeca rođena iz takvog braka biti fizički
i duhovno nadmoćna.10 Interesantno je da se izraz
medeni mjesec od tada do danas održao kod većine
naroda i u gotovo svim kulturama svijeta. Medovina
se u stara vremena davala i vojnicima, koji su njome
zalivali rane, vjerujući da će brže da ih zacijele.11 Takođe,
stare ruske bajke uvijek su se završavale scenom gdje
junaci priče ispijaju medovinu sa porukom da su
“živjeli dugo i srećno”.12 Međutim, više je faktora koji
su uticali na smanjenje interesovanja za medovinu
u prošlosti. “Popularnost” medovine prestala je sa
razvojem trgovine i sa ljudskom potrebom da se proba
novo i nepoznato, jer su iz udaljenih krajeva počela da
pristižu nova pića (razna vina i rakije) i da potiskuju
medovinu. Do tada svima pristupačna medovina biva
polako zapostavljena i postaje “piće drugog reda”.13
Vremenom, sa smanjenjem broja košnica i količine
meda u domaćinstvima i povećanjem proizvodnje
žitarica i voća, medovinu su, još više, potisnula druga
alkoholna pića. Med je vremenom postao previše
dragocjen da bi se od njega pravilo “drugorazredno
piće”, što dovodi do toga da medovina vremenom
polako pada u zaborav.14 Ipak, i danas je medovina
izuzetno popularna kod nekih naroda. Na primjer, u
Baltičkim zemljama i na prostoru Centralne Evrope.15 U
Evropi je tradicija pravljenja ovog plemenitog napitka
posebno očuvana uglavnom u nekim manastirima,
kako bi se utrošile velike količine meda iz manastirskih
pčelinjaka. Pošto se pila širom svijeta, medovinu mnogi
narodi danas s ponosom predstavljaju kao piće svojih
predaka i služe u posebnim prilikama. Kao što se
nekada njom nazdravljalo i na kraljevskim gozbama i u
skromnim porodicama, medovina je i danas napitak za
sve. Međutim, i pored toga, piće naših djedova još se
smatra ekskluzivnim proizvodom, koji se i dalje rijetko
pravi u velikim destilerijama i u većim serijama.16
42
“Rex Montis” - “Kralj planine” - „Rex Montis“ predstavlja
vrstu medovine proizvedenu metodom koja se bazično
oslanja na „tradicionalni metod spravljanja šampanjca“.
Classique Method je ovom prilikom prilagođen
svojstvima meda. Ovo piće je danas pravi raritet u svijetu
alkoholnih pića. Tačnije, predstavlja standardno vino
sačinjeno od visokokvalitetnog meda i izvorske vode,
koje podliježe klasičnoj fermentaciji. Svi postupci su,
nakon prve fermentacije, isti do momenta dodavanja
koktela liqueur de tirage.17 U ovom slučaju se, umjesto
šećera za naknadnu fermentaciju, u šampanjskoj flaši
služi med. Nakon izvođenja istih postupaka kao kod
proizvodnje šampanjca, dobijena medovina odležava
u flaši (u kojoj je pritisak 3,5 do 6 bari) minimum devet
mjeseci prije puštanja u promet.18 Cjelokupan ciklus
proizvodnje traje oko godinu dana.19 Sve je počelo prije
desetak godina, kada je Goran Mijušković, pravnik po
struci, htio da počne privatni posao. Da radi nešto gdje
neće biti direktni konkurent nikome, jer “crnogorsko
tržište je tijesno, malo”. Napravio je, međutim, nešto što
ne smeta više nikome – možemo reći gotovo nikom ni
u Evropi.
Prilikom građenja brenda pošlo se od činjenice
da enologija tretira medovinu prema preciznim
parametrima i kriterijumima, svrstavajući je u grupu
voćnih vina.20 Sa druge strane, u Crnoj Gori, ali i u
okruženju, ne proizvodi se pjenušava medovina, što
je sa stanovišta konkurencije, u jednu ruku, značajna
prednost. U prvim ciklusima proizvodnje proizvođač
je uspio da napravi kvalitetnu klasičnu medovinu.
Međutim, ubrzo je došao na ideju da napravi “šampanj
medovinu”, jer pjenušava vina – šampanjci u enologiji
važe za “kraljeve vina”. Naime, šampanjizacijom
osnovnog, klasičnog vina sve njegove dobre osobine
postaju još izraženije.21 Poslije osam godina proizvođač
je došao do originalne metode u kojoj voda i med prolaze
10-15 faza do finalnog proizvoda – pjenušave medovine
“Rex Montis” – “Kralj planine”. Proizvođač je uspio da
francuski, klasični šampanj metod prilagodi svojstvima
meda i tako dobije šampanj odnosno pjenušavu
medovinu. Razlog zašto se koristi izraz pjenušavo vino,
a ne šampanjac je taj što se izraz šampanjac može
koristiti samo za pjenušava vina od grožđa iz francuske
oblasti Šampanj. Naime, neophodno je praviti jasnu
razliku između pjenušavog vina i šampanjca. Pjenušava
vina mogu da se proizvode i šampanjskom metodom
(kao što je slučaj sa proizvodom “Rex Montis”) i da, čak,
imaju ukus šampanjca, ali se nikada ne smiju nazvati
šampanjcem, osim ako je riječ o samom šampanjcu
proizvedenom u regionu la Champagne.22 Po pravilu,
samo vina koja se prave u toj oblasti smiju da se zovu
šampanjac!23
“Rex Montis” je brend koji je na našim prostorima prisutan
u posljednjoj deceniji. Svojim kvalitetom dostiže sami
vrh proizvoda koji se mogu ponuditi na tržištu Crne
Gore i šire. Svakodnevnim naporima teži se da “Rex
Montis” u budućnosti stane u rang najkvalitetnijih
evropskih proizvoda iz kategorija pjenušavih vina i/ili
šampanjaca, s obzirom da je riječ o potpuno prirodnom
proizvodu, bez ikakvih hemijskih dodataka. Proizvođač
se može pohvaliti da ima u vlasništvu originalan metod
proizvodnje pjenušavog vina, po mnogima, jedinstven
u cijeloj Evropi. Isto tako, proizvođač se trudi da, sa jedne
strane, zadrži originalnu, tradicionalnu recepturu pri
proizvodnji pjenušavog vina i na taj način stvori zvučni
brend ali, sa druge strane, ne zapostavlja ni potrebu
praćenja savremenih trendova u tehnici i tehnologiji. Za
ovih desetak godina proizvođač, uslovno rečeno, nije
imao pravo ni na jednu grešku. On nije smio dozvoliti
ni tzv. uobičajne greške kao što je, na primjer, inficirana
flaša medovine, a istraživanja pokazuju da od inficiranog
plutanog čepa u svijetu propadne osam odsto vina. Sa
druge strane, trebalo bi imati u vidu da se najbolja,
najprirodnija vina i najlakše kvare, jer ne sadrže zaštitne
hemikalije.24 Proizvod je, nimalo slučajno, dobio naziv
“Rex Montis“ (“Kralj planine”). Namjerno je odabran
latinski jezik kao najstariji, a s obzirom da je medovina
drevno piće poznato još od Mesopotamije, cilj je bio
da se proizvodu doda primjesa iskonskog, drevnog.
Sa druge strane, namjera je bila i da se uspostavi
veza između latinskog jezika koji neki, s obzirom da
je najstariji, smatraju izumrlim i zaboravljenog pića –
medovine.
Ime brenda (brand name) je ispisano kurzivom, zlatnim
slovima na crnoj podlozi. Izbor fonta i način na koji je
ime napisano zrače ozbiljnošću i elegancijom. Zlatna
boja je upotrijebljena kao boja koja predstavlja kvalitet,
jačinu, dominantnost, snagu, prestiž i samim tim se
uklapa u ono što proizvođač nudi i što želi da poruči
svojim potrošačima. Upotreba crne boje ovdje označava
eleganciju i prefinjenost i u kombinaciji sa zlatnom
upućuje na ekskluzivitet. Logo proizvoda je odslikan
u obliku medvjeda sa zlatnim krznom, sa čije desne
strane se nalazi skica planina koje upućuju na Crnu
Goru i prirodno porijeklo ovog proizvoda. Medvjed, kao
idejno rješenje za logo, odabran je zbog opšte poznate
činjenice da izuzetno voli med, što se može povezati i sa
njegovom snagom i izdržljivošću. Elementi brenda su
jedinstveno ukombinovani na način da logo (medvjed)
ujedno upućuje na ime proizvoda (“Kralj planine”),
uzimajući u obzir činjenicu da se medvjed i doživljava
kao kralj planine. Pri dizajnu ambalaže proizvoda,
vodilo se računa o skladnosti i svedenosti linija,
ukomponovanih sa tradicionalnim i etno motivima. Na
naljepnici flaše korišćen je brend name “Rex Montis”,
iznad koga se nalazi logo. Važno je naglasiti i da se na
pakovanju nalazi tekst u kome se objašnjava istorija
medovine, njeni prvi izvori, kao i osnovne informacije
o “Kralju planine” i samom proizvođaču. Vrlo koristan
tekst je, osim na domaćem, dat i na engleskom i ruskom
jeziku, što je u skladu sa izborom ključnih ciljnih grupa
ovog proizvoda.
“Čulno brendiranje” – „brand sense”! Što se tiče
poštovanja savremenih koncepata, o čulima i njihovom
tretiranju od strane proizvođača (brand sense – čulno
brendiranje), možemo zaključiti da dominira čulo
ukusa. Ta činjenica ne iznenađuje, jer je proizvod
najviše i vezan za to čulo. Nakon čula ukusa, trougao
zastupljenosti se preusmjerava na čula mirisa i sluha
i ide ka čulu vida. Najbitnije je u ovom slučaju osvojiti
potrošača specifičnim ukusom, pa preko ostalih
čula djelovati da se prilikom svakog konzumiranja
javlja gotovo isti osjećaj. Uloga ostalih čula je, može
se reći, dopunska. Zvuk prilikom otvaranja i sipanja
pjenušavog vina u čaše, karakterističan miris kao i
izgled ambalaže, pojačavaju čulo ukusa i javlja se
nestrpljivost da se oproba i osjeti ukus. Čulo dodira je
prisutno, ali je malo zapostavljeno. Razlog za to proizlazi
iz samih karakteristika proizvoda i tečnog stanja u
kome se nalazi. Atributi, koji karakterišu ličnost ovog
brenda, su sofisticiranost, tradicionalnost, hedonizam,
dinamičnost, zadovoljstvo, plemenitost, ekskluzivitet.
Prepoznatljiv ukus, ljekovita svojstva, osjećanja i užitak
prilikom konzumiranja su bile i ostaju glavne odrednice
“Rex Montis”. “Rex Montis” je već osvojio nagrade na
sajmovima i izložbama u našoj zemlji i u zemljama
okruženja. Posebno se ističu nagrade za kvalitet i
inovaciju na Novosadskom sajmu. Za sada se, u jednom
ciklusu proizvodnje, proizvede 1.000 flaša. Proizvođač
ima za cilj da proizvodnju poveća na 5.000 litara i da
najvećim dijelom svoj proizvod izvozi na međunarodno
tržište. Cjelokupna proizvodnja uključuje ponudu samo
jednog modela proizvoda “Rex Montis“ (asortiman koji
se može označiti kao uzak i kratak). Širenje asortimana
je relativno lako obezbijediti, jer je bazični proizvod
moguće vrlo jednostavno modifikovati dodavanjem
začinskih ljekovitih biljaka, koje se koriste u proizvodnji
raznih likera i vina (npr. moguće je dodavati nanu i sl).
Tako se može mijenjati i boja pića (ona može postajati
plava, zelena, crvena i sl). Međutim, zbog još nedovoljne
tržišne pozicioniranosti smatramo ispravnim stav da
se proizvod i dalje nudi u jedinstvenoj prepoznatljivoj
varijanti.
Razmatrajući dalju perspektivu ovog brenda polazi se
od njegovih ključnih snaga i slabosti. Velike prednosti
proizvoda su apsolutni kvalitet, potpuna prirodnost
i činjenica da nema direktnu konkurenciju, ne samo
u Crnoj Gori, nego i šire. Međutim, jedan od ključnih
(i najvećih) nedostataka proizvoda je relativna
nepoznatost, čak i na domaćem tržištu. “Rex Montis” se,
još ne može često vidjeti na našim trpezama, prilikom
raznih proslava i sl. To i nije krajnji domet strategije
nastupa ovog proizvoda na tržištu. Cilj, svakako, jeste
povećati svjesnost potrošača o ovom proizvodu, kao i
njegovu potrošnju. Međutim, zbog toga što proizvod
predstavlja svojevrsni raritet u svojoj oblasti, mišljenja
smo da je potrebno graditi status ekskluzivnog
proizvoda (primijeniti strategiju skidanja kajmaka –
početnih visokoh cijena). Promotivne aktivnosti, kao
što su pokušaj da se proizvod, kao potpuno domaći i
autohton, plasira putem zvaničnih državnih prijema,
njegova ponuda na letovima domaće avio-kompanije
“Montenegro Airlines”, prodaja u fri šopovima, ponuda u
okviru ekskluzivnih turističko-ugostiteljskih objekata, u
okviru agencija za organizaciju slavlja ili konzumiranje
od strane poznatih ličnosti koje borave u Crnoj Gori,
neke su od tehnika koje značajno mogu pomoći
daljem jačanju ovog brenda i njegovom bolje tržišnom
pozicioniranju.
43
Prethodno navedeni brand case pokazuje da izgradnja
uspješnog brenda predstavlja veoma kompleksan,
dugoročan posao, koji zahtijeva strpljenje i značajne
investicije. Jak brend se ne može napraviti u kratkom
roku. Prilikom izgradnje brenda trebalo bi koristiti
najznačajnije prednosti i karakteristike u odnosu na
konkurenciju, kako bi se obezbijedio osjećaj posebnosti
i jedinstvenosti. Uspješno izgrađen brend biva
nagrađen, kako od strane potrošača (u smislu kupovine
i lojalnosti), tako i od strane relevantnih institucija
(dodjele prestižnih nagrada), kao što je, u određenoj
mjeri, slučaj sa proizvodom “Rex Montis”.
Kao zaključno mišljenje nameće se jedinstven stav
autora da je, u procesu izgradnje crnogorskih brendova,
potrebno krenuti od marketinga kao savremene
poslovne filozofije, koja podrazumijeva poštovanje
potrošačeve vrijednosti, kao vrhunskog kriterija za
razvoj brenda. Do identifikovanja tih vrijednosti dolazi
se marketing istraživanjem, kao prvom fazom u bilo
kojem biznisu i realizaciji preduzetničke ideje. Osim
toga, neophodno je obezbijediti i kvalitetnu pravnu
zaštitu autohtonosti domaćih proizvoda. Takav projekat
je vrlo zahtijevan, kako finansijski, tako i vremenski,
što je neophodno ako mislimo da Crnu Goru i njene
proizvode pozicioniramo na kvalitetan način u svijetu.
Pored toga, uvijek se mora imati na umu činjenica da je
potrebo strpljenje i da se dobar brend ne pravi za godinu.
Naši proizvođači, srećom, imaju od koga da uče, ali
ponajviše moraju sami da urade!
Literatura:
Aaker, D. A., „Building Strong Brands”, Simon & Schuster Adult
Publishing Group, New York, 1996
Keller, K.L., „Strategic Brand Management”, Prentice Hall, 2003
Kotler, Ph.; Armstrong, G., „Princeples of Marketing“, Prentice Hall,
2004
Kotler, Ph.; Keller, K.L., „Marketing menadžment“, Data Status, Beograd,
2006
Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer
Crne Gore“, doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica,
2009
Melović, B., „Kreiranje brenda“, Biznis Montenegro, br. 3/2008
Melović, B., „Međunarodni benchmarking“, Ekonomski fakultet
Podgorica, 2007
Mihailović, B., “Marketing”, drugo izdanje, CPI, 2009
Mihailović, B., “Proces izgradnje brenda u funkciji “Made in Montenegro”,
Preduzetnička ekonomija, Vol. 13., Podgorica, 2006
Rakita, B., „Međunarodni marketing“, Ekonomski fakultet Beograd,
2009
Rakita, B; Mitrović, I., „Brend menadžment“, Savremena administracija
Beograd, 2007
Šapić, D., „Svi srpski brendovi“, Clio, Beograd, 2004
„Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i kulturu, godina X,
broj 37/38, Matica crnogorska, Cetinje, 2009
Web adrese:
http:// www.brandchannel.com; http://www.branding.com; http://
www.brandsofftheworld.com; http://www.ekonomist.rs; http://www.
emagazin.rs; http://www.interbrand.com; http://www.monstat.org;
http:// www.poslovnimagazin.org; http:// www.superbrands.com.au;
http://www.wikipedia.org; http:// www.wipo.int
44
(Endnotes)
1 Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer Crne Gore“,
doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica, 2009, str. 379.
2 Melović B., „Marketing menadžment u funkciji kreiranja brenda – primjer Crne Gore“,
doktorska disertacija, Ekonomski fakultet Podgorica, 2009, str. 381.
3 Isto, str. 381.
4 Med, kao osnovna sirovina, bio je lako dostupan u prirodi, koristio se za ishranu, a
vremenom se dodavao raznim napitcima i tako je nastala prvobitna medovina.
5 Preme nekim ispitivanjima, medovina sadrži oko 13% alkohola, 5% ekstrakta i 0,17%
mineralnih soli. Može da se proizvodi kao alkoholno i kao bezalkoholno piće, prijatne je
arome i ukusa.
6 http://www.wikipedia.org
7 Rimski pisac i tribun u Siriji, Lucijus Junijus Kolumelja, dao je, oko 60. godine prije nove
ere, i recept za pravljenje medovine: “Uzeti kišnicu koja je stajala nekoliko godina i
izmiješati je sa medom. Mješavinu držati na suncu četrdeset dana, a zatim je staviti na
policu pored vatre. Umjesto kišnice može se upotrijebiti i prokuvana izvorska voda”
(www.poslovnimagazin.org).
8 Negdje oko 550 godine n.e. Taleisin, putujući bard iz Bretanje, spjevao je“Kanu y med“
to jest „Pjesmu o medovini“. Legendarno slavlje, pijenje i gozbe su se održavale u “Sali
medovine”, što se vidi u čuvenom anglosaksonskom epu „Beovulf“. Postojanje medovine
prisutno je i u škotskom epu „Y Gododdin“, spjevanom u današnjem Edinburgu, negdje
oko 700. godine n.e. Na tim prostorima, medovina je i danas jako popularna.
9 Čuveni nektar i ambrozija bogova sa Olimpa bili su, upravo, med i medovina. Prema
legendama, na sjeveru Evrope, u njoj su uživali i Vikinzi – u Valahali, vikinškom raju.
(http://www.emagazin.rs).
10 Vjerovalo se, takođe, da medovina poboljšava muževnost i plodnost, a u tome, kao i u
svakom mitu i legendi, ima istine, jer je medovina bogata vitaminom B i aminokiselinama,
koje podstiču izgradnju proteina koji djeluju na fizičku izdržljivost.
11 Medovina je bila više nego samo piće, poput vina, vjerovalo se u njene magične moći
revitalizacije i ljekovitosti. Medovina je smatrana eliksirom za dug život. Ljudi su vjerovali
da će, pijući je, postati besmrtni!
12 Univerzalnost i rasprostranjenost medovine u drevnim kulturama je praktično objašnjiva
– jednostavno svuda gaje je bilo cvijeća, bilo je pčela, meda pa i medovine. Ovo nije
bio slučaj sa ostalim alkoholnim pićima, jer su grožđe, voće ili žitarice uspjevali samo u
određenim geografskim oblastima. Ovakvo svojstvo univerzalnosti čitavog čovječanstva
nema nijedno drugo alkoholno piće!
13 U isto vrijeme nastaje i tzv. „pomodarska psihologija“ po kojoj, i do današnjih dana u
mnogim krajevima preovlađuje stav da „sve što je iz inostranstva bolje je i vrijednije od
onoga što imamo u svojoj kući“.
14 Od tog vremena medovinu obično proizvode pčelari i to uglavnom “iz nužde” i kao
“sporedni proizvod”. Naime, pčelari su smatrali da je šteta da „propadne i jedna kap meda”,
pa se u nedostatku savremene tehnologije med cijedio gnječenjem iz saća, nakon čega
se saće sa ostatkom meda kuvalo, a zatim se od te smjese dalje proizvodila medovina.
Posmatrano sa današnjeg stanovišta, može se konstatovati da su ovakvi postupci bili loši,
jer su se u njima uništavala najbolja svojstva meda, pa je i kvalitet medovine bio prilično
loš.
15 Opširnije vidjeti: http://en.wikipedia.org/wiki/Mead
16 Ljubitelji medovine manje količine mogu lako pripremiti u sopstvenoj kuhinji ali je, zbog
specifičnog načina vrenja, teško proizvesti veliku količinu ovog pića koja će stalno imati
nepromijenjen kvalitet i ukus, što je imperativ industrijske proizvodnje. To je i jedan od
razloga što u svijetu ima svega dvadesetak destilerija specijalizovanih za pravljenje ovog
medenog pića, zbog čega ga nije lako pronaći u prodaji, što je, opet, jedan od razloga
njegove popularnosti!
17 „Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i kulturu, godina X, broj 37/38, Matica
crnogorska, Cetinje, 2009, str. 443.
18 Prema standardima proizvodnje odležavanje medovine u sudu bi trebalo da traje negdje
između 3 mjeseca i godinu dana. U svakom slučaju, medovina se ne smije flaširati prije
nego što se razbistri i prije nego što se fermentacija završi.
19 Medovina (i pjenušavo vino od medovine) nije vještačko piće, naprotiv, ona je potpuno
prirodan proizvod sličan vinu, pošto se osnovni sastojci med, odnosno grožđe, pod
uticajem alkoholnog vrenja, pretvaraju u alkohol i ugljen-dioksid. Kao što kod vina ukus i
kvalitet zavise od sorte grožđa i njegovih osobina, tako i kvalitet medovine zavisi od vrste
meda. Sa druge strane, da biste napravili medovinu potrebna su tri osnovna sastojka:
med, voda i kvasac. Kao što je za dobro vino neophodno kvalitetno grožđe, tako je
za medovinu neophodan kvalitetan med koga ima raznog kako po kvalitetu tako i po
vrstama. Za vodu, koja se koristi prilikom spravljanja medovine, ne postoje neki izričiti
standardi, međutim neka opšta pravila važe. Najčešće korišćena je voda iz vodovoda,
popularna „česmovača“, koju bi ipak trebalo prokuvati kako bi se uklonio dio hlora koji
postoji u njoj i koji prilikom fermentacije gradi hlorofenole koji imaju ukus na “plastiku”.
Kada je kvasac u pitanju, postoje tri vrste kvasca u odnosu na njihovu upotrebu – pekarski,
pivski i vinski. Kvasci koji se koriste za proizvodnju medovine su veoma slični pekarskim
kvascima. Kvasci daju medovini različitu aromu, ali i različitu količinu alkohola i različite
količine šećernog ostatka. Izvjestan, mali broj, kvasaca neće fermentisati više od 4%
alkohola, drugi, pak, mogu dostići i do 35 vol. Neki imaju nizak odnos šećera pretvorenog
u alkohol, što dovodi do slađe medovine, a neki rade obrnuto. U proizvodnju „Rex
Montisa” alkohola ima 14%. Proizvođač se namjerno odlučio za jači procenat alkohola, jer
kad alkohol pređe 11% on se ponaša kao prirodni konzervans. Ispod 11% svako vino je
rizično za čuvanje ukoliko mu se ne doda neka hemikalija (konzervans).
20 Enologija medovinu tretira kao voćno vino. Medovina ima i svoj pravni status u Crnoj
Gori. Naime, Zakon o vinu medovinu jasno svrstava u kategoriju voćnih vina.
21 Još jedan razlog koji je uticao na donošenje odluke o proizvodnji ovakve vrste pića bio
taj što se takvom proizvodnjom u Crnoj Gori nije bavio niko. Iako je takvo stanje ulivalo
„početnički optimizam“, sa druge strane, donijelo je i brojne probleme, jer „šampanj
tehnologiju“ na prostorima bivše Jugoslavije nisu znala više od tri-četiri čovjeka, a
proizvodnju pjenušave medovine zvanično nije znao niko.
22 Inače, šampanjac je nastao prije više od 300 godina u regionu la Champagne nedaleko
od grada Reim-a, gdje je čuveni sveštenik Dom Pérignon (1639 – 1715) sasvim slučajno
proizveo taj dragocjeni napitak. Naime, nakon prerade grožđa, dio neprevrelog šećera
ostao je, tokom hladne zime, „pritajen“ u flašama katakombi opatije Hautviller. „U proljeće,
kada je spoljna temperatura počela da raste, zaostali kvasci su se aktivirali i „atakovali“ na
neprevreli šećer u flašama. Tokom prerade zaostalog šećera u flašama je nastalo nekoliko
produkata među kojima je bio i CO2, koji je stvarao sve veći pritisak i, poput katapulta,
uz eksploziju izbacivao čepove (koji nisu bili kvaliteta ni oblika današnjih čepova), koji
su pogađali preplašenog g. Perinjona.“ („Matica“ – Časopis za društvena pitanja, nauku i
kulturu, godina X, broj 37/38, Matica crnogorska, Cetinje, 2009, str. 443-444.).
23 Rusi, na primjer, imaju fenomenalna pjenušava vina, možda i bolja od francuskih, ali ne
smiju da kažu da su šampanjac.
24 Interesantno je naglasiti da proizvođač od početka do danas nije imao nijednu pokvarenu
flašu medovine. Vjerovatno da pored maksimalne pažnje, higijene i predanosti
proizvođača veliku ulogu ima i sam med sa svojim antibakterijskim, antiseptičkim i
mnogim drugim zdravim svojstvima.
Kreiranje kompanijskog znanja
kao konkurentska prednost
Yamato damashii – Japanski duh
Mr Srđan Vukčević
Kada se priča o menadžmentu znanja u zapadnoj literaturi, uglavnom se pominje 1990. godina kao godina kada su
biznis lideri shvatili da je menadžment znanja bitan. Nažalost, nije to jedini koncept koji u Japanu postoji vjekovima,
a da je kod nas i na Zapadu uopšte poznat i prihvaćen kao
japanski. Čini se da postoji u teoriji i praksi menadžmenta
jedna opasna zabluda da je menadžment isključivo zapadni, još preciznije američki. Ovaj rad se fokusira samo
na ovaj aspekt menadžmenta i pokušava da izloži njegove
osnovne postavke i njegovu vezu sa japanskom tradicijom
i kulturom.
When we read about knowledge management in Western
literature, 1990’s are mentioned as years when business leaders started talking about knowledge management. Unfortunately, this is not the only concept that exists in Japan
for centuries but is not recognized in our region and in Western literature as japanese. It seems that there is one very
dangerous fallacy that managament is exclusivelly from
West, more precisely from US. This article focuses solely on
this managament aspect and tries to present its basic ideas
and its relationship with japanese tradition and culture.
Nihonteki keiei, japanski stil menadžmenta kod nas je
više poznat kroz zanimljive priče o Japanu kao zemlji
koja je napravila ogroman uspjeh nakon Drugog svjetskog rata, a manje kroz naučna istraživanja ovog jedinstvenog fenomena. Japan je zemlja velikog bogatstva
i izuzetnog socijalnog zdravlja. Japanski narod je civilizovan toliko da je taj nivo civilizovanosti teško upoređivati sa drugim. To je društvo u kome su ljudi civilizovani jedni prema drugima po sopstvenom izboru. U isto
vrijeme, to je narod koji je sklon samokritici, sa veoma
malim nacionalnim ponosom koji bi bio uperen protiv
drugih. Sebe opisuju poniznim terminima i često su
neshvaćeni van Japana. Koliki kulturni šok predstavlja
susret sa ovom zemljom, autor je imao priliku
da doživi dva puta. To je kulturni šok koji su,
vjerovatno, doživjeli mnogi nakon katastrofalnog zemljotresa i cunamija 11. Marta, gledajući kako se bez prisile ponašaju dostojanstveno
i sa pažnjom jedni prema drugima.
Bogatsvo Japana je stvarno i veliko. Japan je najveći izvoznik kapitala u svijetu u posljednjih 15 godina.
Devizne rezerve Japana su iznosile 800 milijardi dolara
2004. Godine, da bi se popele na 973 milijarde dolara
do kraja 2007. To je najveća pozicija rezervi u odnosu na
bilo koju drugu zemlju.2 Japanski sistem obrazovanja,
iako kritikovan u zemlji (čemu su Japanci skloni), jedan
je od tri najefikasnija sistema na svijetu, prema OECD
izvještaju, sa petnaestogodišnjacima koji su četvrti u
matematici, peti u čitanju i drugi u nauci.3
Japan je napravio čudo nakon totalnog poraza i siromaštva, kreirajući ogromno ekonomsko bogatstvo i
moć za manje od 50 godina. Ovaj uspjeh je bez konkurencije u svjetskoj ekonomskoj istoriji. Razlozi za to su,
svakako, mnogi. Međutim, postoji jedan specifičan, koji
je bio pokretačka snaga: japanske privatne kompanije i
japanski biznis lideri. To je prva nezapadna zemlja koja
se u potpunosti industrijalizovala i izgradila zapadni
industrijski sistem na istočnjačkoj društvenoj bazi. Pokušaću da objasnim kako je kaisha (na japanskom korporacija) uspjela da poveže suprotnosti dva svijeta, držeći se temelja japanske kulture. Kada se u poslovnom
svijetu pomene Japan i diskutuje o tome šta je njihovo
najjače oružje u biznisu, odgovor je know how. Međutim, ovaj termin ima nekoliko veoma bitnih distinkcija
koje ću pokušati da približim u nastavku.
Novo znanje uvijek počinje sa individuom. Ko je vlasnik
znanja u firmi? Individua ili firma? Individua. Njeno specifično znanje je od ključnog značaja za razvoj firme.
Kada je početkom 20. vijeka nastala blue collar-white
collar revolucija, nastao je problem menadžmenta. To
je momenat kada se menadžment odvojio od radnika
i učinio sebi nedostupnim ključno znanje jedne kompanije. Čak je i Hajek ukazivao na ovu činjenicu, ali sa
makro aspekta, da je znanje individualno i da je ključni
problem ili izazov prikupiti i sistematizovati to znanje.
Japanske kompanije, čini se, imaju rješenje za prikupljanje tog znanja, oličeno u firmi koja uči. “Tojotin”
princip genchi genbutsu – pođi vidi sam da bi suštinski
razumio situaciju, bio je prekretnica u menadžerskom
načinu razmišljanja i odgovor na pomenutu revoluciju.
Učiniti individualno znanje dostupno svima je jedan od
ključnih ciljeva kompanije, kako su to japanski biznis
lideri primijetili. Osim know how elementa, postoji još
nekoliko koncepata znanja koje su autori Ikujiro Nona-
45
ka i Hirotaka Takeuchi predstavili u najnovijem članku
za Harvard Business Review „The wise leader“.
“Porijeklo praktičnog znanja leži u konceptu phronesis,
jednom od tri forme znanja koje je Aristotel identifikovao.
... On je identifikovao dva tipa mudrosti: ezoterična ili metafizička mudrost i praktična mudrost, koju je Samjuel Kolridž kasnije interpretirao kao “zdrav razum na neobičnom
nivou.“ Praktična mudrost, prema našim istraživanjima,
je eksperimentalno znanje koje omogućava ljudima da
donose etički zdrave odluke. Slično je japanskom konceptu toku—vrlina koja vodi osobu u potragu za opštim
porcionalno svojoj veličini – 3,3% GDP-a. Japan ima tri
puta više istraživača od Njemačke i ima 91 istraživača na
10.000 stanovnika.5 Iako dvije trećine finansija za istraživanja dolaze iz privatnog sektora, japanske kompanije
su, takođe, primijetile da pitanje inovacija u kompaniji
nije stvar kojom treba da se bavi R&D i da to bude njihova “provincija”. To je, prije svega, način ponašanja, u
kome je svaki zaposleni zaposleni koji posjeduje znanje. Taj način ponašanja se može predstaviti i kao mudrost i razboritost, tj. Aristotelov phronesis – znati šta
treba da se uradi i uraditi pravu stvar u pravoj situaciji.
Idi vidi sam, kaže se u Japanu, samo tako možeš znati. Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi su to predstavili
ovako: „Kompanija nije mašina već živi organizam. Baš
kao i individua, može imati kolektivni osjećaj identiteta
i fundamentalne svrhe.“6
Metod pokušaja i grešaka je još jedna ideja koja je tradicionalno prisutna u načinu razmišljanja Japanaca. Japanci
su čuveni po svojim vještinama i savršenoj preciznosti. Te
svoje vještine oni jednim imenom nazivaju performing
arts. Sama riječ performing govori mnogo o tome koliko
su oni značaja pridavali i sada pridaju izvršenju.
Kako kaže profesor Ozawa Hiroshi:
“Tomio Yamanouchi, koji ima najviši rang u kendou, pratio
je svoj princip mača i trebalo mu je dvije i po godine da postigne milion zamaha, i to nakon što je napunio 60 godina.
Rekao mi je dok se prisjećao: “Oko 300.000. zamaha naučio
sam pravi način za držanje mača, a od 700.000. do 800.000.
zamaha, naučio sam pravi način za zamah. Kada sam dostigao jedan milion, imao sam ovaj neobjašnjivi osjećaj u
dlanovima kada sam udarao i ubadao mačem.“7
dobrom i moralnom izvrsnošću kao načinom života. Takođe, srodna je indijskom konceptu yukta, koji označava
“ispravno“ ili “odgovarajuće.“ Na primjer, direktori koji
vjeruju da je svrha biznisa, i čak pravljenja profita, služiti ljudima i povećati društveno blagostanje, vide yukta i
bježe od pretjerivanja i pohlepe. Aristotel je, takođe, identifikovao episteme, ili univerzalno validno naučno znanje
i techne, ili na vještinama baziran tehnički know how. Ako
je episteme know why i techne je know how, phronesis je
know what-should be done (znati šta treba da se uradi).
Na primjer, pošto ne postoji univerzalno shvatanje o tome
šta je dobro auto, episteme ne može da odgovori na pitanje šta je dobro auto. To će zavisiti od toga ko koristi auto
i zašto i mijenjaće se tokom vremena. Techne je znati kako
da se napravi auto dobro; phronesis je znati i što je dobro
auto i kako ga napraviti. Prema tome, phronesis omogućava menadžerima da odrede šta je dobro u određenom
vremenu i situaciji i da preduzmu najbolje akcije u tom
vremenu da bi služili opštem dobru.“4
46
Razboritost je uraditi pravu stvar u pravoj situaciji i to
je ono što je ostalo kao moralno načelo još od Aristotela. Ako postoji zemlja koja ovu razboritost njeguje kroz
istoriju, to je Japan. Prema OECD izvještaju, Japan troši
više na R&D nego bilo koja druga zemlja na svijetu pro-
Ovo je fundamentalni metod da bi se stekle elementarne
tehnike zamahivanja mačem, koji je najosnovniji način
sticanja tehnika u kendou, ali ne samo kendou, nego je
to način sticanja znanja uopšte. To je Aristotelov techne.
Njihov čovjek je ohrabren da proba i uradi nešto, pogriješi, ispravi, proba ponovo i tako do savršenstva. To je,
takođe, dobar način da se potvrdi da “znati” i “raditi” nijesu isto. Čitava japanska kultura i tradicija počiva na ovoj
jednostavnoj istini. Bez strogog, teškog treninga, nemoguće je steći i koristiti bilo kakve tehnike. Ova teorija se
ne odnosi samo na borilačke i ostale izvođačke vještine
nego i na akademska polja. To podrazumijeva vjerovanje
u filozofiju pokušaja i pogrešaka o kojoj su pisali i koja je
bila osnova filozofskog sistema Popera i Hajeka.
Postavlja se pitanje kako sada to specifično, dragocjeno znanje uvezati u kompanijsko znanje? Uzmimo primjer kretanja lopte u sportu: kretanje lopte u sportu ne
pomjera se linearno ili sekvencijalno. Kretanje lopte u
sportu se rađa iz igre igrača na terenu. Ono je determinisano na tom mjestu (ovdje i sada), bazirano na direktnom iskustvu i pokušajima i greškama.8 Ovaj interaktivni proces je analogan kako se znanje ogranizaciono
kreira u japanskim kompanijama, kako navode Ikujiro
Nonaka i Hirotaka Takeuchi. Kreiranje organizacionog
znanja je isto toliko tjelesno iskustvo i pokušaji i greške
koliko je i misaono modeliranje i učenje od drugih. Biznis ne samo da posjeduje znanje, već ga i stvara. Oni su
podijelili znanje na eksplicitno i implicitno:9
Eksplicitno znanje su gramatičke tvrdnje, matematički izrazi, specifikacije, manuali, itd. Ovo znanje se onda
može prenositi između individua formalno i lako. Implicitno znanje (tacit knowledge) je lično ili personalno
znanje ugrađeno u individualno iskustvo i sadrži nevidljive faktore, kao što su lična vjerovanja, očekivanja, i
sistem vrijednosti.
Interakcija između ove dvije forme znanja je ključna dinamika kreiranja znanja u bilo kojoj biznis organizaciji.
još od 705, 717. i 771. godine nove ere respektivno.11
Sjajan uspjeh japanskih kompanija kao što su “Tojota”,
“Honda”, “Nisan”, “Soni”, “Panasonik”, “Kanon”, “Nikon”,
“Micubiši”, “Suzuki”, kompanije koje čine japansku ekonomiju, rezultat je vrhunske implementacije zapadne
tehnologije u menadžment sistem koji počiva na specifičnim karakteristikama japanskog društva. Visok nivo
grupne svijesti i idenfikacija prije nego individualizacija,
egalitarizam u kompenzaciji i privilegijama su svojstveni i jedinstveni samo u Japanu.
Ovaj sistem menadžmenta, da bi uspio, morao je da počiva na kreiranju znanja, sistemu regrutovanja, treninga
i kompenzacije koji su izgrađeni na jedinstvenim aspektima japanske kulture.
Literatura:
Imajući na umu da je neophodnost majka svih inovacija
dodao bih jedan koncept koji je, opet, svojstven Japanu:
stalni život na ivici, po prirodi, podržava neophodnost
specifičnog načina razmišljanja i ponašanja. Sigurnost
da ništa nije sigurno je osjećaj apsurda i smisla koji je
ovdje još jače prisutan jer je bez pitanja dat. “Honda”,
na primjer, ne bi možda bila danas u auto industriji da
nije izmislila energetski efikasan motor prije naftnog
šoka. U industriji kamera “Canon” je reskirao budućnost
kompanije na AE-1, prvoj jednosočivnoj refleks kameri
sa ugrađenim elektronskim mozgom.
Istraživanje tržišta je, takođe, specifično u Japanu i bazira se upravo na konceptu kreiranja znanja i poimanja
znanja. Kada je “Soni” istraživao tržište za plejer za kasete, rezultati su pokazali da potrošači ne bi kupili uređaj
za kasete koji ne može da snima. Predsjednik Akio Morita je, bez obzira, odlučio da proizvede vokmen. Ostalo
je istorija. U zapadnom biznis svijetu istraživanje tržišta
je veoma bitna aktivnost pri kreiranju novih biznisa.
Kada dobijemo istraživanje, ono je eskplicitno znanje
koje nije neophodno izašlo iz ljudi koji su bitni za biznis
koji se obavlja. Japanci, suprotno tome, misle da je najbolje istraživanje ako pođete sami i putujete naokolo i
vidite kod svojih prodavaca kako se određeni proizvod
pozicionira.10 Znanje koje se dobija na taj način je implicitno znanje ljudi iz vaše kompanije koji to obavljaju.
Zadatak menadžmenta je da to znanje pretvori u eksplicitno istraživanje koje će dati efekte na biznis i učiniti
vašu organizaciju organizacijom koja uči.
Manadžeri imaju naviku da se oslanjaju na eksplicitno
znanje jer može biti kodifikovano, mjereno i uopštavano. U Japanu menadžeri shvataju da je biznis društveni fenomen i kao takvog uzaludno ga je analizirati
van konteksta okruženja, ciljeva ljudi, vrijednosti i interesa. Ukoliko kompanije ne kreiraju društvenu isto
kao i ekonomsku vrijednost, neće preživjeti u dugom
roku. Japanske kompanije su najstarije na svijetu – više
od 20.000 kompanija je starije od 100 godina, a četiri
najstarije kompanije na svijetu su japanske i postoje
1. Nippon Facts and Figures 2009
2. OECD (2010d), PISA 2009 Results: What Students Know and Can
Do, Volume I.
3. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Wise Leader - How CEOs
can learn practical wisdom to help them do what’s right for their
companies—and society, Harvard Business Review, May 2011.
4. Jeffrey L. Furman, Michael E. Porter, Scott Stern, The determinants of national inovative capacity, Research Policy 31 (2002)
899–933.
5. Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Knowledge-Creating
Company, Oxford University Press, Inc., 1995.
6. Ozawa Hiroshi, Essence of Training (Keiko) in Japanese
Culture:Technique (Waza) Acquirement and Secret of Kendo,
Kendo Academy Press.
7. Hayek Freidrich A., The Pretence of knowledge, From Nobel
Lectures, Economic Sciences, 1974.
8. Flath, David, The Japanese Economy, Oxford University Press
Inc, New York, 2005.
Websajtovi:
www.oecd.org; http://eos.kokugakuin.ac.jp; http://en.wikipedia.org/
wiki/List_of_oldest_companies
(Endnotes)
1 „...Yamato damashii refers to an inherent faculty of common-sense wisdom, resourcefulness, and prudent judgment that is characteristic of, and unique to, the Japanese people.
It also refers to a practical, “real life” ability and intelligence that is in contrast with scholarship and knowledge acquired through formal education. It is a term used to express such
ideas as the essential purity and resolute spirit of the Japanese people, the wish for the
peace and security of the nation, and the possession of a strong spirit and emotion that
will meet any challenge, even at the expense of one’s own life.“ Fukui Yoshihiko, http://
eos.kokugakuin.ac.jp
2 Nippon Facts and Figures 2009.
3 OECD (2010d), PISA 2009 Results: What Students Know and Can Do, Volume I.
4 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Wise Leader - How CEOs can learn practical wisdom
to help them do what’s right for their companies—and society, Harvard Business Review,
May 2011.
5 Jeffrey L. Furman, Michael E. Porter, Scott Stern, The determinants of national inovative
capacity, Research Policy 31 (2002) 899–933.
6 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Knowledge-Creating Company, Oxford University
Press Inc., 1995.
7 Ozawa Hiroshi, Essence of Training (Keiko) in Japanese Culture:Technique (Waza)
Acquirement and Secret of Kendo, Kendo Academy Press.
8 Hayek Freidrich A., The Pretence of knowledge, From Nobel Lectures, Economic Sciences,
1974.
9 Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi , The Knowledge-Creating Company, Oxford University
Press Inc., 1995.
10 Ovo je kasnije razvio Tom Peters kao koncept poznat po imenu MBWA – management
by wandering around. In Search of Excellence, Tom Peters and Robert H. Waterman,
1982, 2004 str.289,
11 http://en.wikipedia.org/wiki/List_of_oldest_companies
47
Nepotrebno konfrontiranje, ili?
Prof. dr Jasmina Ćetković
Abstract: In economic science there is constantly
overawing of adequacy, actuality and relevance of
basic corporate business achieves grounded in the
concept of maximizing the value and in previous
long period embraced from economic theory. After
all dilemmas and observations, the conclusion is
that the value is still relevant basis for measuring
the performance of the organization, which has
no adequate substitute. Theory of interest groups
does not exclude concept of maximizing of value, but
provides its sustainability in the long period. This theory
will make progress and increase their using value when it
offer specific instruments and mechanisms of long-term
maximization of value in the organization, in order to
achieve long-term maximization of the total market value
of the organization.
Key words: organization, goal, value, interest groups,
Value Maximization Cencept, Stakeholder theory,
maximization of total market value of the firm.
Očigledno je da se autori, koji se bave korporativnim
upravljanjem i ciljevima moderne korporacije, već
duže vrijeme nadmudruju, preispitujući opravdanost
koncepta maksimizacije vrijednosti kao osnovnog
cilja poslovanja organizacije i suprostavljajući ga
teoriji interesnih grupa (stejkholder teoriji). Ali, čini
se, ipak, nepotrebno. Nesporna činjenica, koja već u
samom startu relativizira ovu i slične dileme, je pojava
da se stvari u ekonomiji najčešće ne isključuju, nego
dopunjuju, prepliću, nadograđuju... Matematičari bi
rekli da smo bliži opciji “i-i” nego “ili-ili”. Naime, poznato
je da je koncept maksimizacije vrijednosti, odnosno
maksimizacije profita već duže vrijeme (više od dva
vijeka) opšteprihvaćeni i neprikosnoveni koncept
ponašanja organizacije. Pri tome se pod vrijednošću
firme podrazumijeva njena ukupna vrijednost, a ne samo
vlasnički kapital. Dakle, prilično jasan koncept koji svoju
nespornu održivost u vremenu postiže jednoznačnom,
nezamjenjivom mjerom uspješnosti poslovanja firme.
Fridmenova knjiga “Kapitalizam i sloboda” je bila još
jedna potvrda neoliberalne ekonomske doktrine.
48
Teorija interesnih grupa predstavlja teoriju koja je jako
prihvatljiva sa sociološke strane, te je naišla na izuzetan
prijem kod različitih interesnih grupa, pri čemu su i
mnoge vlade, u namjeri da pokažu dobronamjernost
prema većini, podržale ovu teoriju. Riječ je o teoriji
čijom primjenom se u procesu upravljanja korporacijom
trebaju uvezati i ukrstiti mnogobrojni i raznovrsni interesi
zainteresovanih strana (vlasnici, menadžeri, zaposleni,
kupci, dobavljači, kreditori, konkurenti, država,
konkurencija...). Na taj način, ponašanje firme dobija na
kvalitetu, a menadžment prerasta u tzv. menadžment
interesnih grupa, koji uvažava mnogo širi opseg potreba
i interesa, unutar i izvan kompanije. Time se maksimizira
vrijednost/blagostanje za društo kao cjelinu na duži rok.
U tom smislu, holistički pogled na firmu čini ovu teoriju
izuzetno prihvatljivom, neki bi možda rekli savršenom.
Međutim, stejkholder teorija, iako na prvi pogled sa
kristalno jasnim ciljem – dugoročna maksimizacija
blagostanja za društo kao cjelinu, ipak, ne nudi rješenja
kako raznovrsne dimenzije maksimizirati istovremeno.
Postavlja se pitanje da li je objektivno to uopšte moguće
ponuditi. Čini se, ipak, da nije. Dakle, kako istovremeno/
simultano maksimizirati profit i tržišni udio, ili kako
istovremeno/simultano maksimizirati profit i osigurati
dugoročni rast, ili…? Ovakvi i slični pokušaji ukazuju
na logičnu nemogućnost takvih ostvarenja, a, sa druge
strane, veoma povećavaju rizik od umnogostručavanja
poznatih i aktuelnih agencijskih problema i posljedica
koje ti problemi sa sobom nose. Postavlja se pitanje
da li multiplikovanje ovih problema može da dovede
do situacije koja nikome ne ide u prilog - smanjivanja
vrijednosti. Izgleda da je jedino rješenje koje već
nude neke teorije korporativnog upravljanja procjena
interesnih prioriteta u određenom momentu i žrtvovanje
jednog cilja drugom ili drugim ciljevima. Pri tome, treba
voditi računa o uvijek prisutnom potencijalnom riziku,
a to je da proces upravljanja bude vođen trenutnom
preraspodjelom moći interesnih grupa i da to bude
kriterijum odlučivanja, što bi dugoročno moglo da
ugrozi opstanak firme ili korporacije. Postavlja se
pitanje da li to onda urušava toliko u posljednje vrijeme
afirmisanu deklarativnu vrijednost stejkholder teorije,
koja je upravo primarno čini poželjnom i prihvatljivom.
Jasno je da naprijed iznijeti zaključci ne znače da je, s
druge strane, koncept maksimizacije vrijednosti savršen.
Naime, koncept maksimizacije vrijednosti, odnosno
profita za organizaciju, ne znači uvijek i maksimizaciju
vrijednosti za društvo kao cjelinu. Naime, u teoriji su
dosta obrađivani slučajevi tržišne nesavršenosti, poput
prisustva monopola i postojanja eksternalija, koji upravo
dovode do toga da optimizacija na individualnom nivou
ne podrazumijeva uvijek i optimizaciju na društvenom
nivou. Pored toga, koncept maksimizacije vrijednosti,
kao cilja ponašanja organizacije, ne tretira strategije,
politike i instrumente maksimizacije vrijednosti, što
se uglavnom koristi kao najčešći motiv za njegovu
diskvalifikaciju i osporavanje. Nadalje, očigledno
je da ponašanje menadžera, podržano konceptom
maksimizacije
vrijednosti,
doprinosi
najčešće
maksimizaciji vrijednosti, odnosno profita u kratkom
vremenskom periodu, na štetu dugog vremenskom
perioda. Time se značajno slabe kompetencije
organizacije u budućnosti. Svakako, stoji primjedba
da koncept maksimizacije vrijednosti nedovoljnu
pažnju i značaj pridaje komunikaciji firme sa uticajnim/
zainteresovanim grupama. Neko bi rekao da to i nije
neki problem. Naime, maksimizacija vrijednosti za
akcionare je jedan od uslova maksimiziranja vrijednosti
za ostale zainteresovane grupe. Ali, problem je što to
nije jedini uslov. Kooperativnim odnosima organizacije
sa internim i eksternim stejkholderima, svakako, treba
dati značaj elementa maksimiziranja vrijednosti. S druge
strane, ni pristalice stejkholder teorije ne mogu pobjeći
od činjenice da je kategorija stvorene vrijednosti i
dalje neprikosnovena kategorija uspješnosti firme, bez
adekvatne jednoznačne i jednodimenzionalne zamjene.
Međutim, kako koncept koji insistira na maksimizaciji
vrijednosti, usljed kratkoročnog interesnog “horizonta”
menadžmenta dovodi do degradacije samog koncepta,
jasno je da se izlaz za dugoročno maksimiziranje
vrijednosti mora tražiti u širem pristupu interesima.
Naime, usklađivanje interesa zainteresovanih strana ni
u samoj organizaciji (vlasnici, menadžeri i zaposleni)
nije moguće ostvariti u kratkom roku. Međutim,
treba shvatiti da to nije zagarantovano ni u dugom
vremenskom periodu, posebno ako sagledate
ravnomjernost u ostvarivanju interesa i zadovoljavanju
potreba. Jasno je da i tada može biti neravnomjerne
distribucije vrijednosti i nejednako ostvarene koristi
među zainteresovanim grupama, pa i mogućnosti za
interesne konflikte između različitih strana.
Međutim, cilj je da ukupna stvorena i distribuirana
vrijednost bude veća, a interesi svih zainteresovanih
strana (unutar i izvan korporacije) zadovoljeni na većem
nivou, u odnosu na situaciju u kojoj se insistira samo na
realizaciji osnovnih postulata koncepta maksimizacije
vrijednosti. Dakle, klasični koncept maksimizacije
vrijednosti dobija na kvalitetu evolucijom u koncept
dugoročne maksimizacije ukupne tržišne vrijednosti,
koja prevazilazi okvire maksimizacije tekućih profita
i tekuće zarade po akciji. Prema tome, koncept
maksimizacije vrijednosti i stejkholder teorija nijesu,
kako ih neki žele predstaviti, međusobno suprotsavljene
teorije, niti isključuju jedna drugu. Prije bi se moglo reći
da stejkholder teorija dopunjuje i obezbjeđuje održivost
koncepta maksimizacije vrijednosti na duge staze.
LITERATURA:
1. Copeland, T., Koller, T., Murrin, J. (1994.), Valuation.Measuring and
Managing the Value of Companies , New York: John Wiley & Sons,
Inc.
2. Freeman, ER (1984.), Strategic Management: A Stakeholder
Approach, London: Pittman Books Limited.
3. Friedman, LS (1984.), Microeconomic Policy Analysis, New York: Mc
Graw-Hill Book Company.
4. Friedman M. (1992.), Kapitalizam i sloboda, Zagreb: Globus.
5. Kees Cools and Mirjam van Praag (2000.),The Value Relevance of
a Single-Valued Corporate Target: An Empirical Analysis, dostupno
od Social Science Research Network eLibrary at: http://papers.
ssrn.com/paper=244788.
6. Mason, C., Kirkbride, J. i Byrde, D. (2007), From Stakeholders to
Institutions: the changing face of social enterprise governance
theory, Management Decision, 45
7. Sisek, B. (2001), Stakeholderski pristup korporaciji i ekonomiji,
Ekonomski pregled, 52.
49
Aspekti upravljanja udruženjima građana
Dr Milan Miljević, Mr Vule Mizdraković, Mr Bojana Čavić, Vladimir Džamić, Master
Abstract: In this paper we will analyse the basic aspects of
non-government organizations. Their significance in modern society is not diminishing; on the contrary it is ever
stronger with significant effect of the global economic crisis and actual need for humanitarian aid. Bearing in mind
the international diversity in the legal treatment of nongovernment organizations, as well as specific types of legal entities, in first part of this article we will consider the
legal aspects of non-government organizations in Serbia.
The second part of the paper is devoted to the analysis of
accounting and tax aspects of non-government organization. In order to get general feeling about non-government
organizations, the study has been conducted. Results are
presented in third part of this paper.
Key words: non-government organizations, management, modern society
UVOD
Razvoj civilnog društva uslovio je nastanak udruženja
građana, popularno zvanih nevladine organizacije,
koja imaju za cilj da osiguraju dalji napredak u razvoju
blagostanja ljudi. Imajući u vidu zamah koji ostvaruje
sektor usluga u svim svjetskim državama, dalje širenje i
napredovanje udruženja građana je neminovno. Većina
ovih organizacija se osniva sa jasnim plemenitim ciljem
da pomognu ugroženim slojevima društva, odnosno da
rade na unapređenju i ostvarenju opštedruštvenih interesa. Međutim, način obezbjeđivanja novčanih i drugih
materijalnih sredstava, koja u nekim slučajevima dostižu znatne sume, i mogućnost da se ta sredstva iskoriste za privatne svrhe, čini da osnivanje i funkcionisanje
ovih organizacija deluje sumnjivo u oku posmatrača.
Ipak, na državi i njenim organima je da umanje rizik nastanka navedenih negativnih radnji, prije svega dobrim
zakonskim rješenjima i redovnom kontrolom poslovnih
aktivnosti ovih organizacija. Treba imati u vidu da samo
postojanje ovih organizacija ne može zamijeniti aktivnosti savremene države i njenih organa u cilju poboljšanja kvaliteta života ljudi u zajednici.
50
Značajan je broj stručnjaka koji u udruženjima građana
vide sredstvo za podizanje svijesti građana i stvaranja
pozitivne atmosfere gdje bi međusobnom saradnjom
građani težili ka ostvarenju opštekorisnog cilja, a samim
tim i stvaranju veće akumulacije društvenog kapitala.
Sasvim je jasno da savremena država više ne može više
prisilnim mjerama prikupljati sredstva za najugroženiji
sloj zajednice kako bi obezbijedila društvenu jednakost, već se to mora činiti suptilnijim mjerama i instrumentima koja udruženja građana imaju na raspolaganju. Udruženja građana igraju značajnu ulogu i u raspodjeli prikupljenih sredstava jer se njihovim djelovanjem
umanjuju rašireni efekti korupcije koji se mogu javiti u
organima državne vlasti. Imajući prethodno u vidu, u
nastavku članka pokušaćemo da pojednostavimo pro-
ces upravljanja udruženjima građana, analizirajući različite aspekte upravljanja ovim specifičnim i raznovrsnim
pravnim licima.
1. Pravni aspekt upravljanja udruženjima građana
U stručnim akademskim diskursima s početka trećeg
milenijuma sve više se ističe uloga udruženja građana1
i njihovo učešće u ekonomskom, političkom i ostalim
oblicima društvenog života zajednice. Razlog sve većeg broja akademsko-naučnih, ali i društvenih debata
na temu položaja udruženja građana, vjerovatno leži
u neophodnosti postojanja proaktivnog trećeg sektora, bez kojeg bi postojanje funkcionalnog civilnog
društva bilo nemoguće. Društvena uloga udruženja
građana je višestruka: od unapređivanja pojedinih
oblasti ekonomskog i političkog života, do podsticanja građana da aktivno učestvuju u životu svoje zajednice na različitim nivoima, u skladu sa načelima
participativne demokratije. Značaj civilnog sektora
posebno se ističe u okvirima djelovanja Evropske unije, koja kroz svoje konsultativne institucije podstiče
aktivno učestvovanje udruženja građana u donošenju odluka od značaja za zajednicu kojoj pripadaju.2
Djelovanje udruženja građana nerijetko prate kontroverze: od toga da li su sama udruženja koja se bore za
ostvarenje demokratije u društvu i državi de facto demokratski uređena, do toga da li se njihovo finansijsko poslovanje odvija na zakonit način, uz poštovanje
pravnih procedura i dobrih poslovnih običaja i prakse.
Stoga, neka od centralnih pitanja koja se odnose na
djelovanje i uređenje udruženja građana jesu njihov
pravni položaj, struktura upravljačko-rukovodećih organa, kao i njihovo finansijsko poslovanje. Sva ova tri
konkretna pitanja uzajamno su povezana, te ih treba
analizirati uporedno.
Pravni položaj udruženja građana regulisan je Ustavom Republike Srbije i Zakonom o udruženjima građana koji je stupio na snagu krajem 2009. godine. Pravo i sloboda svakog građanina je, ex constitutione, da
se udružuje u politička, sindikalna ili druga udruženja,
kao i da ostane izvan istih. Udruženja se osnivaju bez
prethodnog odobrenja, a svoj pravni subjektivitet stiču na osnovu upisa u registar Agencije za privredne
registre, u skladu sa dotičnim zakonom. Udruženje
građana je, ex lege, definisano kao dobrovoljna i nevladina nedobitna organizacija zasnovana na slobodi
udruživanja više fizičkih ili pravnih lica sa određenim
ciljem koji nije zabranjen Ustavom ili zakonom. Na
osnovu odredbi važećeg zakona, ne moraju sva udruženja građana imati status pravnog lica, tj. pravni subjektivitet, već samo ona koja su upisana u državni registar. Stoga ćemo se u analizi finansijskog izvještavanja u potonjim redovima ovog istraživanja ograničiti
samo na ona udruženja sa pravnim subjektivitetom.
Udruženje građana može osnovati najmanje troje osnivača, pri čemu najmanje jedan mora imati prebivalište
na teritoriji Republike Srbije. Zakon čak dopušta da
lice koje je navršilo 14 godina života, uz pristanak zakonskog zastupnika bude osnivač udruženja građana,
iako nije potpuno poslovno sposobno. Ovakve odredbe zakona smatraju se veoma fleksibilnim i u skladu
sa evropskim standardima. Svako udruženje građana
mora imati sopstveni statut kojim su regulisana osnovna pitanja funkcionisanja udruženja: ciljevi, programska
načela, struktura organa i “podjela vlasti“ između istih,
način učlanjenja i istupanja iz udruženja i slično. Statut
kao pojedinačni pravni akt ne smije biti suprotan Ustavu ili zakonima.
Iako bi se očekivalo da svako udruženje građana ima,
uslovno rečeno, svoj legislativni, izvršni i nadzorni organ, važećim zakonom se eksplicitno pominju samo
skupština i zastupnik udruženja. Skupština udruženja
koju sačinjavaju svi članovi, a koji se sastaju najmanje
jednom godišnje, najviši je organ udruženja. Iako bi
bilo sasvim opravdano da isključivo skupština udruženja bira lice koje udruženje zastupa, Zakon o udruženjima građana ostavlja mogućnost da se način izbora
odgovornog lica statutom drugačije reguliše. Ovakva
norma ostavlja mogućnost netransparentnosti ili centralizacije unutar samog udruženja građana. Usvajanje
finansijskog izvještaja udruženja je u isključivoj nadležnosti skupštine. Zakon ne pominje interne vidove
kontrole funkcionisanja organa udruženja građana,
osim što ostavlja mogućnost da drugi organi budu
osnovani u skladu sa Statutom udruženja. Zakonodavac je, vjerovatno, imao na umu pojednostavljivanje administrativnih zahtjeva za osnivanje udruženja
građana, te nije detaljnije zadirao u pitanje interne
kontrole funkcionisanja i djelovanja samog udruženja.
Iako eksternu kontrolu vrši država putem svojih nadležnih institucija, može se reći da zanemarivanje interne kontrole i prepuštanje iste volji osnivača udruženja,
nije najbolje rješenje.
Rukovođenje udruženjima građana prepušteno je njihovom zastupniku. Zastupnik udruženja jeste jedno ili
više izabranih ili imenovanih lica, na način koji propisuje statut. Ovakvo zakonsko rješenje, praktično, znači da je pravno moguće da, ukoliko to statut dopušta,
zastupnik udruženja bude izabran voljom manjine ili
čak samo jednog od članova udruženja. Ukoliko ovom
razmatranju dodamo da je zastupnik udruženja istovremeno i finansijski nalogodavac i odgovoran za finansije samog udruženja, postavlja se pitanje njegove
efikasne kontrole, a istovremeno i mogućnosti zloupotrebe ovlašćenja ili izigravanja zakona. Iako ovakva mogućnost više postoji na nivou akademskih i teorijskih
razmatranja, zbog sve veće uloge udruženja građana, a
posebno imajući u vidu velike budžete i projekte u kojima učestvuju, ovo pitanje bi trebalo dodatno pravno
razmotriti.
2. Aspekt marketinga neprofitnih organizacija i udruženja građana
Tradicionalno, primjena marketing koncepcije u poslovanju vezivala se za profitne organizacije. Tek šezdesetih godina prošlog vijeka, marketing se počinje primjenjivati i u neprofitnim organizacijama. Naime, 1969.
godine Kotler i Levi su objavili članak “Broadening the
Concept of marketing” u kom su ukazali na mogućnost
primjene marketinga u sektorima koji, primarno, ne
ostvaruju profit. Dok u profitnom sektoru predmet razmjene predstavlja proizvod ili usluga, u neprofitnom to
može biti ideja, informacija, dobra volja. Zajedničko za
oba sektora je postojanje korisnika čije potrebe i želje
treba da budu prepoznate i zadovoljene.
S obzirom na činjenicu da marketing predstavlja bitan
element profitnih organizacija i da je njegova svrha
obezbeđivanje konkurentske prednosti, postavlja se pitanje opravdanosti primjene marketinga u organizaciju
kojoj profit ne predstavlja motiv opstanka. Međutim,
udruženja građana imaju dvije ciljne grupe, jednu koju
čine korisnici, a drugu koju predstavljaju finansijeri.
Shodno navedenom, uvođenje marketinga jeste neophodno. Međutim, treba obratiti pažnju na specifičnosti
u odnosu na profitne organizacije i u skladu s tim urediti odgovarajući koncept. S jedne strane, maketinškim
aktivnostima organizacije treba da privuku finansijere,
a s druge strane treba da informišu javnost o svom djelovanju.
Tabela 1. Poređenje neprofitnog i konvencionalnog
marketinga
NEPROFITNI MARKETING
KONVENCIONALNI MARKETING
Nastojanje na promjenama
stavova i ponašanja na
ciljanom tržištu
Zadovoljavanje identifikovanih
potreba ciljanog tržišta
Ostvarivanje interesa ciljnog tržišta ili društva bez ostvarenja
lične ili neke druge koristi
Ostvarenje dobiti ostvarenjem
interesa ciljnog tržišta društva
Predmeti realizacije marketinških aktivnosti su ideje
Predmet realizacije marketinških napora su proizvodi i usluge
Tabela 1. (izvor: Meler M, 2003; prilagođeno prema: Kotler P, Marketing
for Nonprofit Organizations, Prentice Hall, Inc, Englewood Cliffs, New
Jersey, 1975, стр. 283)
Kako bi neprofitne organizacije uspješno primenjivale
marketing koncepciju, potrebno je da odgovore na sljedeća pitanja:
›
Ko su korisnici kojima je namijenjena usluga?
›
Kakva je vizija onoga što želi da se postigne?
›
Kakva je diferentna prednost konkretne organizacije u odnosu na konkurenciju?
›
Ko su finansijeri?
51
Na ovaj način se mogu postaviti ciljevi organizacije, a
potom primijeniti odgovarajuća strategija.
Primjena marketing koncepta u neproftnom sektoru
omogućava: lakše pronalaženje finansijskih sredstava,
veću informisanost javnosti o svom postojanju i djelovanju, veću mogućnost planiranja, organizovanja i
sprovođenja aktivnosti, kreiranje pozitivnog imidža i
reputacije.
Jedan od osnovnih zadataka neprofitne organizacije je
izgradnja dobrog imidža. Imidž se može definisati kao
način na koji javnost percipira određenu organizaciju.
Javnost kreira imidž organizacije na osnovu zaposlenih,
vizuelnog identiteta, donatora, finansijera, aktivnosti i
sl. Veliku ulogu u izgradnji dobrog imidža imaju odnosi s javnošću. “Odnosi s javnošću predstavljaju umijeće
rada i govora koji će stvoriti povoljno mišljenje kod ljudi o nekoj organizaciji, instituciji ili pojedincu.“ (4, st.2)
Shodno navedenoj definiciji, može se zaključiti da aktivnosti odnosa s javnošću mogu da kreiraju pozitivno
mišljenje o neprofitnoj organizaciji u slučaju da ciljna
javnost nije imala formirano mišljenje ili je imala loše
mišljenje. Takođe, svrha odnosa s javnošu u slučaju postojanja već formiranog povoljnog mišljenja je da isto
održi. Organizacije danas pridaju veliki značaj razvijanju koncepta odnosa s javnošću. Istraživanja pokazuju
da organizacije koje ulažu u odnose s javnošću postižu
bolje poslovne rezultate u odnosu na one koje koje to
ne čine ili sporadično čine. Imperativ odnosa s javnošću
kao poslovne komunikacije je uspostavljanje i održavanje dobrih odnosa između organizacije i njegovog
okruženja. Postoje brojne aktivnosti odnosa s javnošću
čiji je zadatak da se izgradi pozitivan imidž.
Proces odnosa s javnošću čini ROPE (Reaserach, Objectives, Planning i Evaluation) ili RACE (Reaserach, Action,
Communication i Evaluation): (6 st. 193)
1. Istraživanje – prvoj fazi se vrši istraživanje javnog
mnjenja, stavovoa ciljnih grupa i njihov uticaj na
poslovne aktivnosti i planove organizacije. Takođe,
vrši se istraživanje i ocjenjivanje planirane strategije komunikacije.
2. Planiranje se odnosi na sve odluke vezane za akciju
i strategiju komunikacije.
3. Komunikacija – predstavlja implementaciju postavljenih ciljeva strategije komunikacije.
4. Mjerenje postavljenih ciljeva potrebno je izvršiti
na kraju procesa kako bi se utvrdila efikasnost komunikacije.
Aktivnosti odnosa s javnošću u neprofitnom sektoru
52
Aktivnosti odnosa s javnošću su usmjereni na javnost,
koja može biti interna i eksterna. Interna javnost su
osobe sa kojima organizacija redovno komunicira kroz
svakodnevni posao. Eksternu javnost čine osobe sa ko-
jima organizacija komunicira, ali nema redovne ili posebno bliske odnose i tu spadaju: investitori, donatori,
predstavnici medija, vlada i njene institucije, nevladine
organizacije. Može se zaključiti da je u ovom slučaju
važno uspostavljanje dvosmjerne komunikacije sa ciljnom javnošću, odnosno korisnicima, kao i donatorima.
U ove svrhe se obično organizuju različite konferencije
za medije.
Lobiranje predstavlja proces kojim se utiče na rezultate
neke politike, usvajanjem novog zakona ili donošenjem
neke odluke. Odluke se u procesu lobiranja donose na
osnovu adekvatnih informacija o nekom pitanju, kao i
rezultata koji se očekuju od donijete odluke. Lobiranje
predstavlja zastupanje organizovanih interesa. U slučaju kada neprofitne organizacije vrše aktivnost lobiranja,
neophodno je postojanje određene interesne grupe
čije stavove zastupa pred donosiocima odluke. Može se
reći da postoje tri grupe učesnika u procesu donošenja
odluke: oni koji podržavaju interesnu grupu, oni koji
su protiv i oni koji nemaju oformljeno mišljenje. Ovom
prilikom važno je naglasiti da su sve tri vrste učesnika
važne i da ne treba podcijeniti značaj ni jedne. Može se
reći, sa stanovišta lobiste, najvažnija je grupa članova
koji nemaju oformljeno mišljenje o određenoj odluci
jer se na njih može uticati da oforme mišljenje koje će
biti u skladu sa stavovima interesne grupe. Uspostavljanje odnosa sa protivnicima ima značaj iz razloga što
se na taj način mogu dobiti informacije o njima i njihovim argumentima. Nekada je moguće sa protivnicima
pronaći obostrano prihvatljivo rješenje. Međutim, učesnici u procesu donošenja odluka koji imaju formirano
mišljenje i stav u skladu sa stavovima interesne grupe,
važni su iz razloga što mogu dosta doprinijeti interesnoj grupi i određene aktivnosti učiniti još korisnijim.
Lobiranje može biti direktno i indirektno. Direktno lobiranje podrazumijeva uspostavljanje ličnog kontakta sa
donosiocima zakona i odluka, dok indirektno lobiranje
predstavlja lobiranje putem elektronskih sredstava, organizovanje manifestacija i pozivanje eksperata kako bi
se pridobila određena javnost.
Organizacija specijalnih događaja je važna jer omogućava neposrednu komunikaciju sa ciljnom javnošću,
postojećim i potencijalnim donatorima. U specijalne
događaje koje neprofitne organizacije mogu da organizuju spadaju: organizacija konferencije za medije, parade, debate, protesti, seminari, donatorske večere. Svrha organizovanja događaja neprofitnih organizacija je
pobljšanje imidža, ali i prikupljanje novčanih sredstava.
Osnovni cilj organizacije specijalnih događaja je privlačenje pažnje i razvijanje dugoročnih odnosa sa ciljnom
javnošću. Sa stanovišta neprofitne organizacije, važno
je da događaj zaintrigira javnost i izazove reakcije. Specijalne događaje treba pažljivo planirati i organizovati.
Naime, ljudi vole da posećuju specijalne događaje jer
ih vide kao priliku da steknu nova poznanstva, sklope
nove poslove, kao potencijalni izvor sredstava za nove
poslove, mogućnost da se zabave i sl. Stoga, događaji treba da budu kreativni, nesvakidašnji kako bi ostali
u pamćenju. Iz prethodno navedenog, može se izvući
zaključak da treba imati mjeru u učestalosti organizacije specijalnih događaja; ako se često organizuju, ciljnoj
javnosti će postati dosadni i prestaće ih posjećivati.
Konferencije za medije predstavljaju jedan od najčešće
organizovanih događaja. Cilj konferencije za medije jeste okupljanje predstavnika medija na jednom mjestu
u isto vrijeme kako bi im se saopštile predstojeće aktivnosti. Smatra se da je izjava najbitniji dio konferencije i
da od nje zavisi kakav će publicitet stvoriti. Razvoj informatičkih i tehničkih dostignuća nije zaobišao ni specijalne događaje. Korišćenje tehnologije omogućava interaktivno i zabavno prenošenje informacija određenoj
ciljnoj javnosti. Sam događaj postaje atraktivniji, a to se
pozitivno odražava na posjećenost i rezultate događaja. Interaktivne tehnologije omogućavaju organizovanje virtuelnih specijalnih događaja. Prednost ovakvog
načina organizovanja specijalnog događaja ogleda se u
tome što posetioci mogu da pristupe događaju sa bilo
kog mjesta i nijesu vremenski ograničeni.
Publicitet podrazumijeva neplaćeni oblik obavještavanja u medijima o nekoj organizaciji, proizvodu ili događaju. Publicitet je veoma interesantan oblik promocije
za mnoge organizacije iz razloga što ne snose direktan
trošak medija.
U glavne karakteristike publiciteta mogu da se ubroje:
Publicitet
›
je besplatan – kompanija ne snosi troškove objavljivanja sadržaja u medijima. Međutim,
može se konstatovati da je publicitet rezultat prethodnih komunikacionih aktivnosti organizacije
koje su zahtijevale određena novčana sredstva.
›
Kredibilitet – s obzirom da publicitet nije direktni
trošak i da u kreiranju publiciteta učestvuju osobe
koje nijesu predstavnici organizacije, javnost daleko više vjeruje tim porukama nego onima koje su
dio marketinške kampanje.
›
Nemogućnost kontrole sadržaja poruke – što znači
da publicitet može biti i negativan i shodno tome
negativno se odraziti na imidž same organizacije.
3. Računovodstveni aspekt upravljanja
udruženjima građana
Knjigovodstvo kao samostalni organizacioni dio privrednih društava ima značajnu ulogu u upravljanju odnosnim pravnim licem. Rezultat rada knjigovodstva su
finansijski izvještaji koji pružaju neophodne informacije
o trenutnom imovinskom stanju pravnog lica, njegovoj
uspješnosti poslovanja u prethodnom periodu, raspoloživom novčanom toku i njegovim promjenama u prethodnom periodu, vrsti osnovnog kapitala i njegovim
promjenama i ostale informacije koje mogu biti značajne za donošenje odluka eksternih, ali i internih korisnika finansijskih izvještaja. Finansijsko knjigovodstvo je
uglavnom orijentisano na prošlost i na pružanje informacija eksternim korisnicima, mada može biti veoma
zahvalno kao osnova za donošenje budućih odluka od
strane menadžmenta pravnog lica. Imajući u vidu neprofitni karakter udruženja građana i njegovu zavisnost
od trećih lica koja igraju značajnu ulogu u opstanku u
budućnosti, dolazi do izražaja knjigovodstvo i njegovi
rezultati rada kao instrument kojim menadžement neprofitnih organizacija mogu u određenoj mjeri uticati
na donošenje odluka eksternih lica u budućnosti.
Našom nacionalnom regulativom, a prije svega Zakonom o računovodstvu i reviziji i prethodno pominjanim
Zakonom o udruženjima, uređeno je vođenje knjiga
neprofitnih organizacija i pojedina pitanja vezana za
specifičnost ovih pravnih lica. Neprofitne organizacije
imaju obavezu vođenja poslovnih knjiga, sastavljaju
finansijske izvještaje i podliježu procesu revizije finansijskih izvještaja u skladu sa Zakonom o računovodstvu
i reviziji. Statutom udruženja uređuje se prezentovanje
godišnjeg obračuna članovima udruženja. Neprofitne
organizacije su uglavnom mala pravna lica,3 koja prema
Zakonu o računovodstvu i revizijij mogu da primjenjuju međunarodne računovodstvene standarde i međunarodne standarde finansijskog izvještavanja, a i ne
moraju. Takođe, ova lica nemaju obavezu vršenja revizije finansijskih izvještaja, za razliku od velikih i srednjih
pravnih lica.
Zakonom o računovodstvu i reviziji se uređuje i kontni
okvir koji se preporučuje za primjenu za sva pravna lica
na određenoj teritoriji (7, str. 37). Pre 2003. godine za neprofitne organizacije je postojao poseban kontni okvir
i posebni obrasci godišnjeg obračuna, ali Zakonom o
računovodstvu i reviziji iz 2004 godine i njegovom izmijenjenom verzijom iz 2006. godine, udruženja građana i
neprofitne organizacije se izjednačavaju sa privrednim
društvima. To znači da postoji univerzalni kontni okvir i
univerzalni obrasci finansijskih izvještaja, a samo knjigovodstveno izvještavanje se vrši na isti način kao i za
ostala komercijalna pravna lica. Smatramo da time nijesu u potpunosti ispoštovane posebnosti i specifičnosti
neprofitnih organizacija, mada stručna javnost ima jako
dobre argumente i za i protiv.
Ono što najviše izdvaja neprofitne organizacije od komercijalnih pravnih lica jeste struktura prihoda i rashoda. Imajući u vidu da ova pravna lica nemaju za cilj stvaranje profita odnosno pozitivnog rezultata poslovanja i
da nemaju jasnu vlasničku strukturu, u strukturi prihoda
preovlađuju prihodi od donacija4 i dotacija. Zatim slijede prihodi od zakupa i drugih usluga, prihodi od članarina i prihodi od kamata. Očigledno je da neprofitne
organizacije nemaju jaku zarađivačku moć i da uglavnom zavise od donatora i finansijera, sa druge strane
53
najveći dio rashoda pripada naknadama zaposlenima
i neproizvodnim uslugama. Neprofitne organizacije su
finansijski zatvorene institucije i uglavnom sva sredstva
koja su dobijena imaju unaprijed utvrđen cilj koji mora
biti zadovoljen korišćenjem tih novčanih sredstava.
Prethodno smo ukazali na to da se finansijski izvještaji
neprofitnih organizacija sastavljaju koristeći isti kontni
okvir koji koriste i ostala pravna lica, međutim, postoji
osnovana sumnja da će raščlanjavanje prihoda prema
zvaničnom kontnom okviru zadovoljiti potrebe korisnika finansijskih izvještaja i finansijskog izvještavanja
neprofitnih organizacija. Naime, donatori kao najznačajniji eksterni korisnici finansijskih izvještaja žele da dobiju informacije o ostvarenim ciljevima, usaglašenost sa
unaprijed utvrđenim iznosima i slično, ove informacije
mogu dobiti isključivo iz finansijskih izvještaja. Ukoliko
finansijski izvještaji sastavljeni prema zvaničnom kontnom okviru ne mogu zadovoljiti ove potrebe odgovarajućim raščlanjavanjem prihoda i rashoda, menadžement
neprofitnih organizacija nema drugog izbora osim da sastavi posebne finansijske izvještaje kojima će ove potrebe biti zadovoljene i koji mogu biti preduslov dobijanja
donacije. Ovi finansijski izvještaji mogu biti neophodni
i članovima udruženja i menadžementu udruženja, jer
iz njih mogu dobiti informacije o načinu trošenja sredstava i uspješnosti aktivnosti prikupljanja tih sredstava.
Međutim, sastavljanje finansijskih izvještaja posebne
namjene zahtijeva dodatne troškove knjigovodstva, koji
za neprofitne organizacije mogu biti veoma visoki.
4. Poreski aspekt i aspekt kontrole
upravljanja udruženjima građana
54
Analiza upravljanja udruženjima građana zahtijeva i
poseban osvrt na poreski tretman finansijskog rezultata i nabavke sredstava. Iako udruženja građana nijesu
osnovana sa ciljem da ostvare dobitak, ona to, ipak,
mogu ostvariti, i tom prilikom moraju obračunati i platiti porez na dobitak preduzeća. Sa namjerom stimulisanja privrednog rasta i razvoja malih pravnih lica, prema
trenutno važećem Zakonu o porezu na dobitak preduzeća Republike Srbije, predviđena su određena poreska
oslobođenja, među kojima je i oslobađanje plaćanja
poreza na dobit udruženja građana pod određenim
uslovima. Prema članu 44. ovog zakona, ukoliko nedobitna organizacija ostvari dobitak koji iznosi manje od
300.000,oo dinara i ukoliko nema monopolski položaj,
oslobođena je plaćanja poreza na dobit preduzeća ukoliko ispuni sljedeće uslove:
›
dobitak ne smije biti raspoređen osnivačima udruženja, članovima, menadžerima ili zaposlenima;
›
lična primanja zaposlenih ne smiju biti veća od
dvostrukog iznosa prosjeka za djelatnost u koju je
udruženje razvrstavno i
›
imovina ne smije biti raspoređena osnivačima, čla-
novima, menadžerima ili zaposlenima udruženja.
(8, str.14)
Stručna javnost zagovara neophodnost da bi udruženja građana trebala biti oslobođena plaćanja poreza na
dobit preduzeća u potpunosti. Međutim, postavlja se
pitanje: ako udruženja građana ne bi trebalo da ostvare ni pozitivan ni negativan periodični rezultat, već da
uspostave ravnotežu između primanja i izdavanja, odnosno prihoda i rashoda, da li samo postojanje dobitka
znači da menadžment odnosnog udruženja građana
nije na odgovarajući način upravljao društvom građana
i samim tim nije ostvario svoj cilj funkcionisanja. Iako
većina prihoda udruženja građana dolazi od poklona,
donacija i davanja, udruženja građana, kao i ostala pravna lica, imaju obavezu plaćanja poreza na primljeni poklon ukoliko je predmet oporezivanja veće vrijednosti
od 9.000 dinara. Porez na poklon se ne plaća ukoliko je
davalac Republika Srbija, njena autonomna pokrajna ili
lokalna samouprava. Može se zaključiti da zakonodavac
nije u značajnijoj mjeri uzeo u razmatranje specifičnosti
udruženja građana prilikom sastavljanja zakona, ili da u
vrijeme kreiranja zakona uticaj lobiranja ovih organizacija nije bio dovoljan.
Svjetski je trend da neprofitne organizacije i udruženja
građana od države dobijaju posebne povlastice upravo zbog toga što se bave humanitarnim radom. Stiče
se utisak da ove organizacije niko ne kontroliše jer je
prirodan slijed događaja da prikupljena sredstva budu
utrošena u dobrotvorne svrhe. Međutim, to nije tačno,
ove organizacije definitivno ima ko da kontroliše, ali
postavlja se pitanje koje od njih se kontrolišu i u kojoj
meri. Male organizacije i organizacije koje vode manje
poznate ličnosti su, vjerovatno, lakše za kontrolisanje
od poznatijih organizacija. Svjedoci smo zloupotreba
društvene odnosno zajedničke imovine veoma poznatih fondacija u vezi kojih su pokrenuti i sudski postupci.
Ovi događaji su dokaz da kontrola nad ovim organizacijama u praksi postoji. Po pravilu, u ovim organizacijama
mora da postoji i unutrašnja kontrola i kontrola donatora. Kao što smo rekli, ove organizacije po zakonu moraju
da imaju osnovan nadzorni odbor kome se dostavljaju
izvještaji o radu i trošenju finansijskih sredstava. Pored
toga, svaki donator može da zahtijeva dostavljanje posebnih finansijskih izvještaja i reviziju trošenja sredstava. Ovakvu praksu uglavnom imaju strani donatori, dok
domaći to rjeđe čine, čime se stvara mogućnost zloupotrebe prikupljenih sredstava.
Zaključak
Iz svakodnevnog života vidimo različite situacije u kojima država nije bila uspješna u vršenju humanitarnih
i socijalnih aktivnosti u mnogim zemljama u razvoju. U
tim slučajevima uticaj nevladinih organizacija, naročito
Investicije u humani
kapital u Crnoj Gori
udruženja građana, je nemjerljiv. Ipak, trebalo bi imati u vidu da ove organizacije ne mogu biti zamjena za
djelovanje državnih organa. Pritom, ukoliko država želi
da promoviše širenje ovih organizacija, trebalo bi imati
u vidu sve specifičnosti ovih organizacija na koje smo
ukazali u ovom radu, njihove prednosti i nedostatke
koji se u velikoj mjeri razlikuju u odnosu na ostala pravna lica. Funkcionisanjem ovih organizacija snažnije se
utiče na položaj siromašnih i ugroženih građana, jača se
njihov položaj u društvu i perspektiva za napredovanje.
Čini se da je neophodan veći stepen edukacije građana o radu i karakteristikama ovih organizacija kako bi
njihovo djelovanje i popularnost u budućnosti dobilo
na značaju. Iako smo djelimično ukazali na osnovne
probleme kontrole trošenja sredstava u ovim organizacijama, ova tema zajedno sa načinom finansiranja udruženja građana i nevladinih organizacija može biti dobar
predlog za buduća naučna istraživanja.
LITERATURA:
1. Povelja UN-a, poglavlje X, vidi: http://www.un.org/aboutun/
charter/chapt10.htm
2. Ustav Republike Srbije, član 55. str 1-2
3. Zakon o udruženjima građana, član 10,11 i 39
4. Filipović V, Kostić M, Prohaska S, “Odnosi s javnošću”, FON, Beograd, 2003, st. 2
5. Meler M, “Neprofitni marketing”, Ekonomski fakultet, Osijek,
2003.
6. Ognjanov G, “Integrisane marketinške komunikacije”, Centar za
izdavačku delatnost Ekonomskog fakulteta u Beogradu, Beograd, 2009, st. 193
7. Sredović J. “Komentar Zakona o računovodstvu i reviziji”, Poslovni biro, 2006. g., str 37
8. Zakon o porezu na dobit preduzeća, član 44
9. Stubbs P., Sertić N., „Nevladine organizacije, ulaganje sredstava i
socijalno blagostanje:neke hipoteze o Hrvatskoj i Sloveniji”, Revija
za socijalnu politiku vol. 3, Pravni fakultet u Zagrebu, 1996
(Endnotes)
Dr Maja Baćović
Rezime: Humani kapital se, iz ekonomskog
ugla, prvenstveno odnosi na znanje, vještine
i sposobnosti koji se mogu upotrijebiti u proizvodne svrhe, odnosno stvaranje dodajne vrijednosti. Veći nivo humanog kapitala utiče na
porast produktivnosti i veći dohodak. Benefite
većeg nivoa humanog kapitala uživaju svi članovi i subjekti u društvu: pojedinci (kroz veći nivo dohotka i kvalitet života), kompanije (veći profit) i država
(rast poreza, smanjenje siromaštva).
Pored očiglednih prednosti, investicije u humani kapital postaju neminovnost u savremenom društvu, usljed
globalizacije tržišta i rasta konkurentnosti razvijenih
ekonomija. Otvaranje ekonomije i pristup globalnom
tržištu, s jedne strane, povećava mogućnost izbora potrošača i proizvodne mogućnosti privrede, ali, sa druge
strane, zaoštrava konkurentsku poziciju proizvođača.
Globalni procesi utiču i na otvaranje tržišta rada i konkurentnost ponude radne snage, što sve predstavlja
imperativ za pojedince da unapređuju sopstveni nivo
znanja i vještina. Crna Gora je ekonomija u razvoju, sa
nivoom humanog kapitala nedovoljnim da odgovori
izazovima globalnog tržišta. U tom pravcu neophodno
je promovisati rast investicija u obrazovanje, koje bi trebalo da budu realizovane ne samo od strane državne
administracije, već i iz privatnih izvora (pojedinci i kompanije).
Humani kapital i ekonomski rast
Humani kapital podrazumijeva znanje, vještine, kompetentnost i ostale atribute koje posjeduju pojedinci, a koji
su relevantni za ekonomske aktivnosti. Ovo ne podrazumijeva samo nivo obrazovanja koje posjeduju pojedinci
već i sposobnost pojedinca da znanje i vještine kojima
raspolaže iskoristi u produktivne svrhe. Sa druge strane,
fokus je samo na onim atributima pojedinaca koji doprinose obimu i kvalitetu ekonomskih aktivnosti.
1. Ovakva udruženja se vrlo često nazivaju nevladinim organizacijama, sa željom da se istakne njihova jasna odeljenost od javnog sektora, tj. odvojenost od države i njenih institucija.
2. Posebno mesto u strukturi Ekonomsko-socijalnog komiteta Evropske unije zauzimaju
udruženja građana, što se smatra velikim doprinosom evropskoj participativnoj demokratiji.
3. Prema Zakonu o računovodstvu i reviziji, malo pravno lice je pravno lice koje ima ispunjena dva od navedena tri uslova: ima prosečan broj zaposlenih od 50, ima godišnji
prihod manji od 2.500.000 miliona eura i ima manju prosečnu vrednost poslovne imovine od jednog miliona eura.
4. Donacije predstavljaju dodeljivanja od neprofitnih organizacija, dok dotacije obuhvataju
državna primanja odnosno izdvojena budžetska sredstva
Humani kapital reflektuje se kroz nematerijalnu imovinu, koja ima kapacitet da inicira ili podrži proizvodne aktivnosti, inovacije i zaposlenost. Formira se kroz proces
učenja u raznim institucijama (obrazovanje, porodica,
radno mjesto…). Kombinacija znanja, vještina i sposobnosti je individualna i nije uniformna za sve pojedince,
čak i ukoliko je proces učenja pojedinaca bio identičan.
Analiza humanog kapitala, stvaranja i upotrebe mora
uzeti u obzir uticaj raznih društvenih institucija: škole,
organizacije, tržišta rada, društvene zajednice, nacionalne organizacije, kulture itd. Ekonomska analiza je
pokazala da samo one ekonomije koje imaju visok nivo
investicija u humani kapital i znanje bilježe dugoročne
stope ekonomskog rasta. Razlog je u opadajućoj graničnoj stopi prinosa na investicije u zemlju i fiksni kapital
55
koje, poslije određenog vremena, ne generišu rast. Sa investicijama u humani kapital situacija je suprotna - granična
stopa prinosa raste, što generiše ekonomski rast u dugom roku.
Empririjski nalazi E. Denisona (1985) pokazuju da je rast nivoa obrazovanja radne snage u SAD doprinio četvrtini
ukupnog ekonomskog rasta ostvarenog u periodu od 1929-1982. Investicije u znanje su, prvenstveno, motivisane
rastom produktivnosti, kroz inovacije koje unapređuju postojeću tehnologiju, edukaciju zaposlenih i korišćenje dostignuća informacionih tehnologija. Istraživanja OECD pokazuju da su lideri u sferi investicija u znanje najrazvijenije
zemlje. Istovremeno, produktivnost je najveća. Odstupanje od nivoa produktivnosti gotovo linearno odgovara odstupanju od nivoa dohotka u analiziranim zemljama. To dalje znači da je rast produktivnosti ključni faktor koji će
opredijeliti ekonomski razvoj, a rast produktivnosti nije moguć bez investicija u znanje, bilo u dijelu obrazovanja, ili
ulaganja u istraživanja koja će rezultirati inovacijama i tehnološkom napretku.
Nivo humanog kapitala u Crnoj Gori
Obim humanog kapitala je heterogena veličina. Ne postoji jedinstveni atribut humanog kapitala koji može adekvatno reprezentovati uticaj humanog kapitala na kvantitet i kvalitet ekonomskih aktivnosti. Takođe, važno je naglasiti
da humani kapital nije prosta suma svih njegovih komponenti i da kvantifikovanje pojedinih ili većine komponenti
humanog kapitala ne omogućava potpuno i precizno mjerenje ove kategorije. Određeni broj atributa koji se pripisuju humanom kapitalu su praktično nemjerljivi i, s obzirom na njihov značaj i uticaj na ekonomske kategorije,
mora se imati u vidu da kvantifikovani humani kapital i dalje povlači za sobom određeni stepen „nekvantifikovanih”
i „neobjašnjenih” elemenata. To se posebno odnosi na određene komponente koje čine sastavni dio tzv. socijalnog
(društvenog) kapitala, a koje se u kontekstu humanog kapitala odnose na sposobnost pojedinaca da svoje znanje,
vještine i sposobnosti grupišu i upotrijebe u produktivne svrhe.
Postignuti nivo obrazovanja stanovništva je najbolji pokazatelj nivoa humanog kapitala1, iako analizira samo postignuti nivo obrazovanja, a ne i druge socio-ekonomske kategorije kojima raspolažu pojedinci2. Ovaj pokazatelj
ne uzima u obzir promjene u nivou vještina i sposobnosti koje su stečene nakon završetka formalnog obrazovanja,
kao ni druge socio-ekonomske kategorije koje utiču na ekonomsku upotrebu znanja i sposobnosti pojedinaca. Postignuti nivo obrazovanja u Crnoj Gori ukazuje na niži stok humanog kapitala u odnosu na zemlje EU3. Ključna razlika je vidna u dijelu tercijarnog obrazovanja, gdje, ako poredimo samo podatke za visoko obrazovanje, Crna Gora
značajno odstupa od EU prosjeka. Ipak, ta razlika se smanjuje ako dodamo procenat stanovnika koji posjeduju više
obrazovanje.
Tabela 1. Humani kapital u Crnoj Gori, 2003.
Crna Gora - Procenat
stanovništva starijeg od 15
godina (popis 2003)
Crna Gora - Procenat
stanovništva starosti od 15-64
godine (popis 2003)4
EU 27 – Procenat stanovništva
starosti od 15-64 godine
(2003)5
Bez obrazovanja
4.3
5.0
1-7 godina osnovnog
obrazovanja
9.64
11.34
Osnovno obrazovanje
22.95
27.01
36.0
Srednje obrazovanje
48.44
57.02
45.9
Više obrazovanje
5.04
5.93
Visoko obrazovanje
7.51
8.84
18.1
Izvor: Monstat (Statistički godišnjak 2010.)
Važno je napomenuti da je u posljednih nekoliko godina u Crnoj Gori prisutan trend rasta pohađanja institucija visokog obrazovanja, što je uticalo na rast nivoa humanog kapitala. Preciznije informacije obezbijediće rezultati popisa
stanovništva iz 2011. godine
56
Ocjene humanog kapitala u Crnoj Gori od strane poslodavaca
Istraživanje o problemima u poslovanju crnogorskih preduzeća, koje je objavljeno u „The Global Competitiveness
Report 2010-11“6, između ostalog, ukazuje da je nizak nivo humanog kapitala ocijenjen kao značajan problem u
Crnoj Gori7:
• Nedovoljno obrazovana radna snaga (12.3%)
• Niska radna etika domaće radne snage (7.3%)
U rangu konkurentnosti na svjetskom nivou, kvalitet obrazovanja i treninga zauzeo je 52. mjesto (od 139 rangirane
ekonomije), sa ocjenom 4.5 (u rasponu od 1-7), dok se efikasnost tržišta radne snage u Crnoj Gori nalazi na 39. mjestu, sa ocjenom 4.7.
U dijelu analize koja se bavi kvalitetom radne snage i investiranjem u humani kapital, parametri ukazuju na
sljedeće probleme (počev od najmanje konkurentnih na najviše konkurentnim determinantama, rang u svijetu u
zagradi):
•
•
•
•
Nivo (obim) treninga zaposlenih (69);
Domaća ponuda istraživačkih i obrazovnih usluga (79);
Kvalitet poslovnih škola (48);
Kvalitet obrazovnog sistema (37).
Investicije u humani kapital
Znanje se može unaprijediti kroz razne forme, od kojih su ključne:
• Formalno obrazovanje (osnovne, srednje škole i univerziteti)
• Specijalistički treninzi i koncept doživotnog učenja
• Learning by doing proces
Formalno obrazovanje, u koje spada obrazovanje stečeno u školama i na univerzitetima, je najznačajniji segment
investicija u humani kapital. Kvalitet obrazovanja i dužina školovanja opredjeljuju nivo znanja i vještina pojedinaca
koji čine ponudu na tržištu rada.
U posljednjih nekoliko godina u Crnoj Gori prisutni su rastući trendovi pohađanja institucija visokog obrazovanja. U
odnosu na 2002. godinu, kada je samo 44 odsto ukupnog broja svršenih srednjoškolaca nastavilo školovanje8, 2008.
godine, broj upisanih je na nivou od 108 procenata svršenih srednjoškolaca9.
Tabela 2. Broj upisanih studenata na osnovne studije (svi univerzitetski programi)
Redovni učenici koji su
završili srednje obrazovanje (redovne i specijalne
srednje škole)
Upisani studenti osnovne studije
% upisanih
srednjoškolaca
2002/03
7704
3408
44.24%
2003/04
7495
3866
51.58%
13.44%
2004/05
7508
4564
60.79%
18.05%
2005/06
7752
5478
70.67%
20.03%
2006/07
7423
6690
90.13%
22.12%
2007/08
7306
7483
102.42%
11.85%
2008/09
7318
7934
108.42%
6.03%
2009/10
n.a
7790
Školska
godina
Godišnja stopa rasta broja
upisanih studenata
-1.81%
Izvor: Monstat
Specijalističko obrazovanje i treninzi su vid obrazovanja koji može biti organizovan od strane obrazovnih institucija, državnih agencija ili kompanija.
Snažna međunarodna konkurencija, visok broj niskostručne radne snage i starenje stanovništva su samo neki od
izazova sa kojima se suočava ne samo Crna Gora, već i većina zemalja Evropske unije. U cilju prevazilaženja ovih
problema ili pripreme stanovnika kako bi što bolje odgovorili na izazove nastupajućih trendova, neophodno je
57
preduzeti odgovarajuće korake u reformi obrazovanja.
Specijalističko obrazovanje (Vocational Education and
Training – VET) igra važnu ulogu, obezbjeđujući znanje
i konkurentnost koja je potrebna tržištu rada.
Ova problematika zauzima značajno mjesto u planovima i dokumentima Evropske unije, kao što je „Program
obrazovanja i treninga u 2010 godini”, sa ciljem promovisanja ovog vida obrazovanja u svim zemljama Evropske unije. Osnova za razvoj specijalističkog obrazovanja
na području EU je Deklaracija iz Kopenhagena10, koju
su 2002. godine usvojili predstavnici ministarstva obrazovanja 31 evropske zemlje, socijalni partneri i predstavnici Evropske komisije.
Specijalističko obrazovanje i obuka bazično se odnose na
uskostručna zanimanja, neakademska po prirodi, koja
zahtijevaju konkretan nivo specijalizacije za obavljanje
određenih manuelnih/tehničkih poslova. Najčešće se organizuje za potrebe djelatnosti kao što su trgovina, turizam, informatička djelatnost, ali i tradicionalne zanatske i
prerađivačke industrije.
Sistem organizacije specijalističkog obrazovanja varira
od zemlje do zemlje, ali se ovaj vid obrazovanja obično
organizuje u formi postsrednjeg obrazovanja, tj. viših
škola. Specijalističko obrazovanje ne mora, po definiciji,
biti dio visokoškolskih akademskih institucija, iako ove
imaju odgovarajuće programe. Može biti organizovano
u formi specijalističkih obrazovnih institucija (npr. community college).
Isto tako je važno naglasiti da su za kvalitetan sistem
specijalističkog obrazovanja važni predavači. Kvalitet
i raspoloživost predavača dominantno će opredijeliti
uspjeh institucija specijalističkog obrazovanja.
Važno je naglasiti razliku koja postoji između stručnog
obrazovanja i treninga, koja se uglavnom ogleda u dužini
trajanja i formalno stečenom nivou obrazovanja.
Kontinuirane obuke i koncept doživotnog učenja
U eri tehnološkog progresa, čestih promjena zaposlenja
i fluktuacija na tržištu radne snage, neophodno je imati
radnu snagu koja ima vještine i sposobnosti da reaguje na tržišne promjene. Tradicionalne vještine i znanja
mijenjaju svoju vrijednost i značaj i mlađi kadrovi imaju
prednost posjedovanja vještina koje su potrebne kao
reakcija na promjene. Ovaj trend je međunarodnog karaktera i prisutan u svim ekonomijama u svijetu, kako
razvijenim, tako i onim u razvoju.
Rješenje nedostatka radne snage koja posjeduje vještine
i sposobnosti u skladu sa postojećim tehnološkim dostignućima vidi se u konstantnom obrazovanju, treninzima
i obuci, kroz razne forme.
58
Značaj specijalističkih treninga i ulaganja u ljudske resurse prepoznat je u zemljama EU, o čemu govore statistički podaci (Eurostat yearbook 2009.). U prosjeku, na
nivou 27 zemalja članica EU, broj zaposlenih starosne
dobi od 25. do 64. godine, koji učestvuju u specijalističkim treninzima je 33 odsto, dok 49 procenata kompanija obezbjeđuje pohađanje specijalističkih kurseva, od
čega su 54 interno, a 89 odsto eksterno organizovani
kursevi i trening programi.
Ovaj model unapređenja humanog kapitala u Crnoj
Gori još nije zaživio intenzitetom koji se očekuje.
Istraživanje koje je sproveo Zavod za zapošljavanje
Crne Gore11 pokazuje da svega devet do deset odsto
dugoročno nezaposlenih lica12 učestvuju u programima osposobljavanja, prekcalifikacije, radne prakse ili
drugih mjera kojim bi se većim nivoom individualnog
humanog kapitala omogućilo zapošljavanje13.
Isto istraživanje pokazuje da koncept doživotnog učenja prihvata i primjenjuje sedam-osam odsto radno aktivnog stanovništva.
Anketa poslodavaca o zaposlenosti i zapošljavanju14
pokazuje da svega 16.69 odsto poslodavaca (2009) ulaže resurse u usavršavanje zaposlenih, dok zaposleni u
83 odsto anketiranih preduzeća nijesu prošli ni jedan
program obuke u datom periodu15.
Learning-by-doing. Centralna ideja u ovom konceptu proizvodnje znanja leži u pretpostavci da pojedinci, kako proizvode neka dobra, imaju stalnu želju da
unaprijede sam proizvodni proces. Novo znanje koje
nastaje na ovaj način nije rezultat posebno uloženih
napora da se proizvede novo znanje, već je posljedica konvencionalne ekonomske aktivnosti. Kada je ovo
izvor tehnološkog napretka, onda tehnološki napredak
nije uslovljen samo obimom resursa koji su investirani
u istraživanje i razvoj, već i obimom novog znanja koje
je stečeno obavljanjem konvencionalnih ekonomskih
aktivnosti.
Investicije u obrazovanje u Crnoj Gori
Podaci o rashodima za obrazovanje kontinuirano u Crnoj Gori se prate za dio koji se odnosi na fiskalne rashode. Ipak, važno je napomenuti da se investicije u humani kapital finansiraju i iz privatnih izvora i fondova kompanija, iako još ne postoje precizni podaci o njihovom
obimu. Fiskalni rashodi za obrazovanje16 bilježe pad u
posljednjih nekoliko godina, sa pet odsto BDP-a 2009.
godine na četiri odsto planirano na 2011. godinu. Iako
je riječ o značajnim sredstvima, ipak su investicije znatno niže u odnosu na razvijene zemlje (prosjek OECD zemalja je 6.1%, EU – 5.2%17).
Tabela 4. Fiskalni rashodi za obrazovanje18
2009
Ukupno
000 €
Budžet Ministarstva
prosvjete i nauke
Predškolsko obr.
Osnovno obr.
Srednje obr.
Ostali programi
Univerzitet CG
129,933
12,016
69,029
33,002
15,886
17,033
BDP
2010
% BDP
4.36%
0.40%
2.32%
1.11%
0.53%
0.57%
2,980,967
2010/09
Ukupno,
000 €
Ukupno,
000 €
% BDP
116,068
11,634
62,486
28,168
13,780
14,783
3.84%
0.38%
2.07%
0.93%
0.46%
0.49%
3,025,000
2011
-10.67%
-3.18%
-9.48%
-14.65%
-13.26%
-13.21%
115,926
11,305
63,060
27,440
14,121
13,501
1.48%
3,170,000
2011/10
% BDP
3.66%
0.36%
1.99%
0.87%
0.45%
0.43%
-0.12%
-2.83%
0.92%
-2.58%
2.47%
-8.67%
4.79%
Ipak, i pored fiskalnih izvora, značajna finansijska sredstva se ulažu i iz privatnih izvora, o čemu govori konstantno
rastući procenat samofinansirajućih studenata, od 53 odsto 2005. godine na 80 odsto u 2009. godini.
Tabela 5. Ukupni broj studenata i struktura finansiranja19
Školska
godina
2005/06
2006/07
2007/08
2008/09
2009/10
Ukupni broj
studenata
Ukupni broj
studenata finansiranje iz
budzeta
Ukupni broj
studenata samofinansiranje
1
2
3=1-2
12903
16173
18009
20490
21799
6062
6278
4891
4599
4300
6841
9895
13118
15891
17499
Učešće budžetskih
studenata
Učešće
samofinansirajućih
studenata
46.98%
38.82%
27.16%
22.45%
19.73%
53.02%
61.18%
72.84%
77.55%
80.27%
Pored nivoa finansijskih sredstava investiranih u obrazovanje, važna komponeta koja će opredijeliti konačan rezultat je
kvalitet stečenog obrazovanja. Ocjene poslodavaca i rezultati PISA istraživanja ne idu u prilog građanima Crne Gore.
Zaključak
U cilju ostvarenja pozitivnih stopa ekonomskog rasta u
dugom roku i ukupno rasta standarda građana u Crnoj
Gori, najefikasnija mjera je povećanje nivoa humanog
kapitala, tj. znanja i sposobnosti pojedinaca. Ovim se
utiče na rast zarada, profitabilnosti preduzeća i prosperitet države u cjelini.
Literatura:
Maja Bacovic, Milena Lipovina-Bozovic: “Knowledge Accumulation and
Economic Growth”, Faculty of Economics, University of Montenegro and
ASECU, ISBN: 978-86-80133-54-6, 2010, pages: 37-50
Bacovic M.: “Demographic Changes in transition countries: Opportunity or
Obstacle for Economic Growth: case of Montenegro”, European Research
Studies, Vol X, issue 3-4, 2007, ISSN: 1108-2976
Bacovic M.: “Demografske promjene i ekonomski razvoj-analiza investicija
u humani kapital”, ISSP, Podgorica (2006) (ISBN: 86-84299-05-1)
Becker S. Gary: “Investment in Human Capital: A Theorethical Analysis”, The
Journal of Political Economy, Vol 70, No 5 (1962)
Begg David, Stanley Fisher, R. Dornbusch: ”Economics”, McGraw Hill
Book, England
“Measuring What People Know-Human Capital Accounting for the Knowledge Economy”, OECD (1996)
Romer D.: »Advanced Macroeconomics«, McGrawHill, USA (2001)
Solow Robert (1970): ”A Contribution to the Theory of Economic Growth”,
Penguin
Vukotić Veselin (2001): ”Makroekonomski računi i modeli”, CID, Podgorica
(Endnotes)
1 Pored ovog metoda, nivo humanog kapitala moguće je mjeriti direktnim testiranjem sposobnosti pojedinaca ili procjenom tržišne vrijednosti komponenti humanog kapitala.
2 Iako nivo obrazovanja pruža adekvatne informacije o jednoj komponenti humanog
kapitala, ipak se moraju uzeti u obzir nedostaci pokazatelja: (1) Iako diploma ili završetak
formalnog obrazovanja podrazumijevaju posjedovanje određenih znanja i vještina,
samo posjedovanje diplome nije pouzdan garant da pojedinac posjeduje znanje i
sposobnosti koje se očekuju. Takođe, nivo znanja i vještina koje posjeduju pojedinci sa
istim nivoom formalnog obrazovanja ne mora (i obično nije) identičan. (2) Nivo formalnog obrazovanja kao pokazatelj humanog kapitala apsolutno ne uzima u obzir znanje,
vještine i sposobnosti koje su stečene nakon završetka formalnog obrazovanja, bilo kroz
nastavak školovanja kroz tzv. neformalno školovanje, bilo kroz praktično angažovanje
pojedinaca. Takođe, znanje stečeno formalnim obrazovanjem može i depresirati vremenom.
3 Podaci se baziraju na rezultatima popisa stanovništva iz 2003. godine
4 Kalkulacije na bazi podataka o starosnoj strukturi stanovništva i obrazovanju (Statistički
godišnjak 2010. godine, Monstat)
5 Statistika EU obrazovanje dijeli u tri kategorije: niše srednje obrazovanje, više srednje
obrazovanje i tercijarno obrazovanje
6 World Economic Forum
7 U odnosu na prethodni izvještaj, procenat ispitanika koji su ukazali na ove probleme je
povećan.
8 Podatak se odnosi samo na studente koji su upisana na univerzitetske jedinice u Crnoj
Gori, i ne uključuje broj studenata koji studiraju van Crne Gore.
9 Pretpostavlja se da su upisani i studenti koji su srednje obrazovanje završili u prethodnom
periodu.
10 http://ec.europa.eu/education/pdf/doc125_en.pdf
11 Zacod za zapošljavanje Crne Gore: “Analiza ostvarivanja Nacionalne strategije zapošljavanja i razvoja ljudskih resursa 2007-2011. godina, s osvrtom na mogućnosti novog zapošljavanja, posebno pripravnika u oblasti prosvjete i zdravstva», Podgorica, decembar
2010.
12 9.2% (2007), 9.6% (2008), 10.1% (2009) i 9.6% (II kvartal 2010)
13 Kriterijum uspješnosti je uključenost najmanje 50% dugoročno nezaposlenih lica
14 Zavod za zapošljavanje Crne Gore, rezultati istraživanja za 2009/2010 godinu
15 Odgovarajući podaci za 2008. godinu su 34.57% i 65%, respektivno
16 Ukupni rashodi (predškolsko, osnovno, srednje i univerzitetsko obrazovanje).
17 Izvor: European Training Foundation, Montenegro Review of Human Resources
Development, 2010.
18 Izvor: Zakoni o Budžetu CG za 2009-2011.godinu
19 Izvor: Monstat, Statistički godišnjak za 2010. godinu
59
Kratki osvrt na značaj unapređenja normativnog
okvira finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori
Doc. dr Ana Lalević-Filipović
Abstract: Numerous events in the past decade in
the field of strengthening the market mechanism
as well as in the field of expansion foreign investors’ interests in Montenegro, clearly impose a
fact about the necessity of improving the degree
of harmonization of accounting regulations and
compliance with the EU directives, International
Accounting Standards (IAS) and International Financial
Reporting Standards (IFRS). Unfortunately Montenegro
has just recently recognized the social importance of the
accounting profession and its quality characteristics, especially the transparency of financial reporting (probably
because of the influence of economic and financial crisis).
In the future, it is realistic to expect that within some measures through the relevant professional institutions, educational programs and professional training program (especially for the accountants) will run, improve and coordinate and that it will be understood that without respecting the IFAC Code of Ethics for Professional Accountants,
which is a reflection of the regulation and self-regulation
process in the accounting profession, does not and cannot
be a reliable basis for making a professional opinion by
auditors.
Razvoj normativne osnove finansijskog izvještavanja u
Crnoj Gori, usklađene sa normativnom osnovom finansijskog izvještavanja u EU, ima za cilj kreiranje kvalitetnih fundamentalnih i unapeđujućih atributa kvaliteta
finansijskog izvještavanja koji će omogućiti nesmetan
pristup finansijskim tržištima širom svijeta, a ujedno obezbijediti vjerodostojnu osnovu za donošenje
poslovnih odluka. U tom dijelu, Crna Gora je ozbiljno
shvatila relevantnost gore navedenog, tako da se nakon boravka tima Svjetske banke 2006.godine i nakon
pisanja ROSC-ovog izvještaja1 priključila dugoročnom
regionalnom programu Svjetske banke (REPARIS2) čiji
su napori, u prvom redu, usmjereni u pravcu stvaranja
adekvatnog institucionalnog okvira i transparentnog
okruženja u zemljama Jugoistočne Evrope. U tom dijelu, jedan od glavnih razloga izmjene i dopune Zakona
o računovodstvu i reviziji3 iz 2005.godine je njegova
neusaglašenost sa acquisom4 u dijelu koji se odnosi na
pripremu menadžment izvještaja, polugodišnjeg izvještavanja za kotirane kompanije, elektronskog objavljivanja finansijskih izvještaja, odobravanja i registracije
revizorskih društava, pripreme konsolidovanih finansijskih izvještaja i adekvatnog inspekcijskog nadzora.
Nove izmjene i dopune date su u ZRR koji je usvojen
2008.godine, sadrži značajna poboljšanja u odnosu na
prethodni i značajnim dijelom se oslanja na preporuke
ROSC-ovog izvještaja.
60
Dosadašnje iskustvo u pogledu navedenog nas navodi
na zaključak da Crna Gora u cilju unapređenja kvaliteta
finansijskog izvještavanja, danas ima utemeljene pouz-
danije osnove koje se sprovode posredstvom određenih zakona (Zakon o računovodstvu i reviziji5, Zakon o
privrednim društvima, zakoni iz oblasti ekonomsko-finanansijske i poreske regulative i sl.), kao i podzakonskih akata (uredbe, pravilnici i sl)6. Takođe, ističemo da
zakonski računovodstveni okvir Crne Gore još nije dostigao onaj stepen razvoja koji je prisutan u ekonomski razvijenim zemljama, pa se u nastojanju potpunog
usaglašavanja sa Acguis Communitaire danas u Crnoj
Gori čine ozbiljni napori posredstvom kontinuirane involviranosti svih nadležnih i odgovornih organa u taj
proces. U tom smislu, dat je Predlog zakona o izmjenama i dopunama ZRR u 2011.godine7 sa namjerom otklanjanja nedostaka postojećeg, posebno u dijelu koji
se tiče nadležne institucije (organa) kojoj se dostavljaju
finansijski izvještaji, roka dostavljanja i sl. Zapravo, zbog
uočenih anamalija finansijskog izvještavanja, posebno
u dijelu njegove transparentnosti, Predlog zakona o izmjenama i dopunama ZRR u članu 3, tačka (2) ističe da
su “pravna lica dužna da dostavljaju finansijske izvještaje
u papirnoj i elektronskoj formi Poreskoj upravi najkasnije do 31. marta tekuće za prethodnu godinu” i (4) Bilans
stanja i bilans uspjeha objavljuju se na internet stranici
Poreske uprave.” Dakle, ne samo da je promijenjen organ kome se dostavljaju finansijski izvještaji i koji ih na
svojoj veb stranici objavljuje (prema ZRR iz 2008.godine
CRPS, član 6) nego je produžen rok za njihovo dostavljanje (prema ZRR iz 2008. godine 28. februar tekuće za
prethodnu godinu, član 6).
Namjera ovih izmjena, između ostalog, ima za cilj povećanje povjerenja u kredibilitet i vjerodostojnost kvaliteta finansijskih izvještaja, sa ciljem stvaranja povjerenja
među korisnicima, posebno investitorima u regulatorni
i institucionalni računovodstveni okvir koji bi trebalo da
bude temelj poslovnog odlučivanja i stvaranja stabilnog
sistema finansijskih tržišta. U tom dijelu, institucionalna
reforma regulacije tržišta kapitala je neposredno od
MVP pa do danas, 2011.godine, aktivnosti usmjeravala u
izgradnju, funkcinisanje regulatornih tijela sa namjerom
stvaranja uravnoteženog i stabilnog tržišta kapitala Crne
Gore. U tom dijelu učinjeni su i određeni normativni pomaci u domenu unapređenja finansijskog izvještavanja,
sa namjerom ispunjenja njihovog glavnog cilja-pružanja
onih informacija o izvještajnom entitetu koje će omogućiti investitorima i povjeriocima donošenje odluka o ulaganjima u entitet koji je predmet izvještavanja. Postizanje revidiranog cilja finansijskog izvještavanja8 zahtijeva
saradnju i feedback vezu između korisnika finansijskih
informacija i izvještajnog entiteta u dijelu obezbjeđivanja ne samo informacija o finansijskom, prinosnom
položaju, kao i tokovima gotovine, nego i svih onih koje
posjeduju fundamentalne i unapređujuće karakteristike,
kako bi na osnovu istih korisnici donijeli odluku o (ne)
ulaganju u izvještajni entitet.
Politika konkurencije
Evropske unije
Literatura
1. www.mf.gov.me
2. http://www.mf.gov.me/organizacija/racunovodstvo-i-revizija/101696/Saopstenje-Pocela-javna-rasprava-povodom-predloga-Zakona-o-izmjenama-i-dopunama-zakona-o-racunovodstvu-i-reviziji.html
3. Dokument "Strategija i akcioni plan za unapređivanje finansijskog
izvještavanja u Crnoj Gor"(www.mf.gov.mehttp://www.gov.me/
files/1239018029.pdf)
4. Škarić-Jovanović, K., Konceptualni okvir MSFI-revizija ciljeva finansijskog izvještavanja i kvalitativnih karakteristika finansijskih izvještaja), FINRAR, Finansije računovodstvo revizija,
broj 2. godina XII, februar 2011.godine
(Endnotes)
1 Reports on the Observance and Standards of Codes A&A-Izvještaj o poštovanju propisa i standarda koji se odnose na računovodstvo i reviziju. U navedenom izvještaju date su određene preporuke koje su podržane od strane
Ministarstva finansija, Svjetske banke i zainteresovanih stejkholdera u Crnoj
Gori a sve sa namjerom unapređenja kvaliteta finansijskog izvještavanja.
Bitno je napomenuti da je navedeni izvještaj poslužio kao osnova Ministarstvu finansija da formira Nacionalni savjet za računovodstvo i reviziju čiji je
osnovni cilj bio izrada strategije i akcionog plana za unapređenje kvaliteta
finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori (Dokument "Strategija i akcioni plan za
unapređivanje finansijskog izvještavanja u Crnoj Gori"(www.mf.gov.mehttp://
www.gov.me/files/1239018029.pdf)
Dr Nikola Milović
Abstract: Construction of a single market of
the European Union has accelerated the impact, and facilitate the emergence of a common EU policy, competition policy. In addition
to the common anti-monopoly policy of the
European Coal and Steel Community, all member states were then, and national competition policy. The increasing number of common policies,
particularly by creating a common market, competition
policy of the European Union gained great importance
and will, as will be seen to be increasing. Founders of
the EU common objectives, in part to strengthen mutual trade, improving the quality of products and services,
expansion of the market, reduce trade barriers, increase the positive effects of the common market, opted
as the primary goal of competition policy. The main
objective of competition policy is to reduce market distortions and the maximum utility that the cess on it
with the corrective actions related to the reduction of
monopolistic behavior in the EU. In order to preserve
the good functioning of markets, governments such
as the European Commission must prevent or correct
the non-competitive behavior of companies. The Commission follows: agreements between undertakings
that restrict competition, abuse of dominant position,
certain forms of mergers and reciprocal buying and a
designated forms of state aid.
2 The Road to Europe: Program of Accounting Reform and Institutional
Strengthening.
UVOD
3 U daljem tekstu ZRR.
4 Da bi bilo koja zainteresovana zemlja, pa i Crna Gora stekla uslov da pristupi
EU, neophodno je da postoji usaglašenost nacionalnih zakona sa komunitarnim aktima (Acquis communautaire), koji zapravo prestavljaju sintezu svih
evropskih zakona, i koji se sastoje od 35 poglavlja, pri čemu je u domenu
računovodstva i revizije od posebne važnosti poglavlje iz oblasti korporativnog zakonodavstva.
5 U cilju stvaranja jedinstvenog „tržišta finansijskog izvještavanja“, a sa težnjom
da se bude dio istog, Crna Gora je u ZRR iz 2002.godine usvojila MRS (napomena: prvi put su na našem jeziku prevedeni i objavljeni 1998.godine), dok
je njihova primjena započeta usvojenim ZRR iz 2005.godine. Napominjemo
međutim da ZRR iz 2002.godine nije obuhvatao zahtjeve koje obrađuju pitanje izvještaja za menadžment, zatim zahtjeve o odobrenju i registraciji revizorskih društava, kao i druge veoma bitne opcija acquis, odnosno postojala
je veoma velika neusaglašenost sa Direktivama EU (IV, VII i VIII).
6 Pogledati sajt Ministarstva finansija (www.mf.gov.me). Navedene uredbe se
donose na osnovu temeljih zakona računovodstvene regulative od strane
nadležnih ministarstava (Ministarstva finansija).
7 ogledati:http://www.mf.gov.me/organizacija/racunovodstvo-i-revizi-
Kompanije ili preduzeća koja se nalaze na udaru antimonopolske politike Evropske unije su uglavnom velike kompanije sa izrazitim tržišnim učešćem. Međutim,
kako su te kompanije i nosioci privrednog razvoja zemalja, politika konkurencije mora da balansira između
suprostavljenih zahtjeva. Primarni cilj politike konkurencije je bio širenje tržišta i integracija istog, međutim,
sa razvojem tržišta nastajale su i velike kompanije čiji
su godišnji prometi veći nego BDP pojedinih članica EU.
Nastanak ogromnih korporacija otežava sprovođenje
politike konkurencije, ali poboljšava konkurentski položaj firmi EU u odnosu na rivalske. Politika konkurencije
stvara pravila kako bi bila sigurna da se biznis i kompanije takmiče međusobno u fer uslovima. Ona kao takva
ima dosta pozitivnih efekata, među kojima treba istaći
podsticanje preduzetništva i efikasnosti, potrošačima
stvara slobodu izbora, stvara niže cijene i veći kvalitet,
podstiče inovaciju i specijalizaciju itd.
ja/101696/Saopstenje-Pocela-javna-rasprava-povodom-predloga-Zakonao-izmjenama-i-dopunama-zakona-o-racunovodstvu-i-reviziji.html
8 Pogledati detaljnije: Škarić-Jovanović, K., Konceptualni okvir MSFI-revizija
ciljeva finansijskog izvještavanja i kvalitativnih karakteristika finansijskih izvještaja), FINRAR, Finansije računovodstvo revizija, broj 2. godina XII,
februar 2011.godine, str.4-7
U politici konkurencije Evropska unija je uglavnom
slijedila SAD. Amerika je određena rješenja u antimonopolskom zakonodavstvu donijela nekoliko decenija
prije evropskih zemalja. Međutim, i u SAD i u Evropi
antimonopolsko zakonodavstvo, kao okosnica politike
konkurencije, prošlo je dvije faze. U prvoj fazi insisti-
61
ralo se na objektivnim pokazateljima-koliko firmi ima
u nekoj grani na jednom tržištu, koliko je pojedinačno
učešće firmi, koliki je stepen koncentracije, kakva je
mogućnost supstitucije, kakve barijere postoje, kakav
je ulaz i izlaz itd. Taj pristup možemo nazvati kvantitativni. Od kada je u SAD Čikaška škola počela da utiče
na privredno sudstvo, došlo je do postepene promjene
antimonopolske filozofije, koja se sastojala u prelasku
sa objektivnih kriterijuma na ekonomsku procjenu posljedica antimonopolskih politika. Regulativa u Evropi
znatno kasni za ovim zaokretom, tako da se uglavnom
još oslanja na objektivna mjerila, ali je krajem devedesetih godina započela izvjesna reforma koja ide u pravcu
oslanjanja na analizu poslovanja. Zakonski okvir u EU za
politiku konkurencije predstavljaju četiri faktora. Prvo,
to su ugovori o EU. Drugo, to su regulacije i direktive
Savjeta i Komisije EU. Treće, to je izvjestan broj pravila i preporuka koji nijesu obavezujući, ali koji govore o
tome kako EK shvata i sprovodi politiku konkurencije.
Četvrto, to su presude ESP-a vezane za sporove između
firmi, vlada, Evropske komisije ili drugih aktera. Postojeća regulacija odnosi se na četiri tipa aktivnosti koji su
zabranjeni ili značajno ograničeni, a to su: nedopušteni
trgovinski sporazumi, zloupotreba dominantnog položaja na tržištu, određeni oblici spajanja firmi i uzajamne
kupovine firmi, određeni oblici državne pomoći.
Nedopušteni trgovinski sporazumi
Stvaranje zajedničkog tržišta i povećanje uticaja carinske unije predstavljalo je dodatni motiv firmama da
formalnim i neformalnim aranžmanima pokušaju da
ostvare dodatne rente na tržištu EU. Naravno, cjelokupan teret takvih aranžmana treba da podnesu potrošači, koji su slabo organizovani i dosta rasuti na samom
tržištu. Postoje dvije osnovne grupe problema u vezi
s tim: prvo, aranžmani međusobno nezavisnih firmi sa
ciljem da se diktiraju cijene ili drugi uslovi poslovanja
na tržištu Unije; drugo, pojave formalnih monopola ili
kvazimonopola, uključujući i politike saradnje i spajanja firmi. Članom 101. (ex-član 81.UEZ-a) zabranjeni su
svi sporazumi između preduzeća, sve odluke udruženja preduzeća i svako dogovaranje koje u praksi može
prouzrokovati štetu trgovini između država članica
i koje ima za cilj ili za posljedicu sprečavanje, ograničavanje ili narušavanje konkurencije na unutrašnjem
tržištu, a naročito kojima se, neposredno ili posredno,
utvrđuju kupovne ili prodajne cijene ili drugi uslovi razmjene, ograničava ili kontroliše proizvodnja, plasman,
tehnički razvoj ili investicije, dijeli tržište ili izvori snabdijevanja, primjenjuju, u odnosu na poslovne partnere,
različiti uslovi u pogledu plaćanja za iste poslove, čime
se dovode u nejednak konkurentski položaj i uslovljavaju sklapanje ugovora za prihvatanje od strane njihovih partnera, dodatnih obaveza koje po svojoj prirodi i
trgovačkim običajima nijesu u vezi sa predmetom tih
ugovora.
62
Svi sporazumi ili odluke koji su zabranjeni ovim čla-
nom ništavni su sa pravnog stanovišta. Ipak, pojedine
odredbe ovog člana mogu biti izuzete od primjene i
to: za svaki sporazum ili kategoriju sporazuma između
preduzeća; za svaku odluku ili kategoriju odluka o udruživanju preduzeća; za svako dogovaranje u praksi ili kategoriju konkretnih praktičnih postupaka koji doprinose poboljšanju proizvodnje ili distribucije proizvoda ili
podstiču tehnički ili ekonomski razvoj, a koji istovremeno omogućavaju potrošačima pravično učešće u tako
ostvarenoj koristi. Odredbama člana 101. ne podliježu
sve firme, već samo one koje su dovoljno velike. Ta klauzula je uvedena još 1986. a mjenjana je nekoliko puta
(1994, 1997), a naziva se pretpostavka de minimis. Komisija se ne bavi dogovorima firmi s manje od pet odsto učešća na tržištu EU, kod takozvanih horizontalnih
dogovora, kao ni slučajevima ispod deset odsto učešća
pri vertikalnim dogovorima. Komisija se, takođe, ne
bavi firmama sa ukupnim godišnjim prometom ispod
300 miliona eura. Firme male i srednje veličine izuzete
su iz primjene ovog člana, čak i ako prevazilaze navedene granice. Manjim firmama mogu se baviti nacionalna
antimonopolska tijela.
Zloupotreba dominantnog položaja na tržištu
Zabrana zloupotrebe dominantnog položaja od strane firmi regulisana je Članom 102. (ex-član 82. UEZ-a),
prema njemu, nespojivi su sa unutrašnjim tržištem i
zabranjeni, u mjeri u kojoj to može nanijeti štetu trgovini između država članica, postupci kojim jedno
ili više preduzeća koristi dominantni položaj na unutrašnjem tržištu ili na njegovom bitnom dijelu. Takve
zloupotrebe u praksi se sastoje naročito u nametanju,
na direktan ili indirektan način, kupovne ili prodajne
cijene ili drugih nepravednih uslova razmjene; ograničavanju proizvodnje, plasmana ili tehničkog razvoja
na štetu potrosača; primjeni nejednakih trgovinskih
uslova za iste poslove na različite partnere, stavljajući ih na taj način u lošiji konkurentski položaj; uslovljavanje zaključenja ugovora prihvatanjem od strane
partnera, dodat­nih obaveza koje, po svojoj prirodi ili
prema trgovačkim uzansama, nijesu u vezi s predmetima ugovora.
Važno je uočiti da nije zabranjeno da firma ima dominantan položaj na samom tržištu, što se može desiti
zahvaljujući inovacijama, razvoju, niskim troškovima,
organizacionim sposobnostima, marketinškom nastupu i drugim pogodnostima. Zabrana se odnosi na
zloupotrebu dominantnog položaja na tržištu, a to je
vrlo arbitrarna kategorija i predmet mnogih sporova
u zakonodavstvu Unije. Da bi se primijenila klauzula
o “zloupotrebi dominantnog položaja” moraju biti zadovoljena tri uslova. Mora postojati dominantan položaj, on se mora zloupotrijebiti i ta zloupotreba mora
negativno uticati na trgovinu među zemljama članicama Unije. Ako nijesu zadovoljena sva tri uslova, nema
osnova za akciju antimonopolskog dijela Komisije protiv neke firme.
Određeni oblici spajanja firmi i uzajamne kupovine
firmi
Sljedeći oblik koji je regulisan zakonodavstvom Unije
tiče se određenih spajanja firmi i njihove uzajamne kupovine. Sve firme su obavezne da pri kupovini drugih
firmi ili spajanja sa istim podnesu Komisiji zahtjev za
odobravanje takvih radnji. O spajanju firmi govorimo
kada se dvije do tada nezavisne firme spajaju i nastaje
jedna ili kada se nad tim firmama uspostavlja jedinstvena vlasnička kontrola. Osnovni kriterijum koji Komisija
ima pri donošenju odluka o kupovini i spajanju firmi
odnosi se na pitanje da li se sa tim potezom šteti konkurentnosti tržišta Unije. Ako je u pitanju proizvod koji se
prodaje na širim tržištima, onda je manja mogućnost da
dođe pod udar ove odredbe.
Spajanje firmi može da smanji konkurenciju i izazove poremećaje na tržištu, a može i da unaprijedi konkurenciju
i iskoristi efekte ekonomije obima. Ovdje, kao u nekim
drugim slučajevima, postoje kvantitativna ograničenja.
Komisija ne uzima u obzir spajanje firmi koja na svjetskom tržištu imaju ukupan prihod manji od pet milijardi
eura, a na tržištu EU manji od 250 miliona i ukoliko firma
nastala spajanjem nema više od dvije trećine prihoda u
jednoj od zemalja članica. Komisija može da se umiješa
u spajanje ako su ispunjeni neki drugi uslovi, recimo,
ako je u svakoj od najmanje tri zemlje članice ukupni
prihod spojenih firmi veći od 100 miliona. Kvantitativni pristup Komisije politici konkurencije najviše dolazi
do izražaja kada su u pitanju spajanja firmi. Stavljanje u
prvi plan administrativnih u odnosu na ekonomske kriterijume može proizvesti i situaciju da to loše utiče na
rast evropskih firmi, a i time na sposobnost da se nose
sa rivalima iz svijeta. Kada Evropska komisija nema tako
restriktivan stav, može doći do situacije da takav blagi
odnos šteti građanima Unije. Antimonopolska politika
Unije ne tiče se samo firmi iz Unije, nego i onih iz svijeta
ako posluju na njenom tržištu. Usljed toga, posl,edice
ove politike izlaze i van granica Unije.
Određeni oblici državne pomoći
Osnove zakonskog okvira za ovaj dio zabranjenih ili
značajno ograničenih aktivnosti možemo vidjeti u
okviru Člana 107. (ex-član 87. UEZ-a) u okviru koga se
navode nedopuštene aktivnosti: nespojivo je s unutrasnjim tržištem, u mjeri u kojoj to utiče na robnu razmjenu između država članica, davanje pomoći dogovorene
između država ili iz sopstvenih sredstava države, u bilo
kojoj formi koja dovodi ili prijeti da dovede do nedozvoljene konkurencije zbog favorizovanja nekih preduzeća
ili proizvodnih grana.
Dozvoljene radnje na unutrašnjem tržištu u oblasti državne pomoći odnose se na: pomoć socijalnog karaktera datu individualnim potrošačima, pod uslovom da
bude data bez diskriminacije vezane za porijeklo robe,
pomoć namijenjena za nadoknadu šteta prouzrokova-
nih prirodnim nepogodama ili drugim izuzetnim događanjima, pomoć odobrena privredi određenih regiona Savezne Republike Njemačke, u mjeri u kojoj je ona
potrebna da bi se kompenzovale ekonomske posljedice
prouzrokovane ovom podjelom. Pet godina poslije stupanja na snagu Ugovora iz Lisabona Savjet, na predlog
Komisije, može usvojiti odluku o brisanju ovog člana.
U skladu sa unutrašnjim tržištem, može se smatrati kao
kompatibilna pomoć namijenjena za unapređenje ekonomskog razvoja regiona u kojima je nivo životnog standarda izuzetno nizak ili je stopa nezaposlenosti izuzetno visoka, kao što je ovim za regione utvrđeno članom
349, vođeći računa o njihovoj strukturnoj, ekonomskoj
i socijalnoj situaciji; pomoć namijenjena za promociju
realizacije važnih projekata od zajedničkog evropskog
interesa ili za otklanjanje nekog ozbiljnog poremećaja
u privredi neke države članice; pomoć namijenjena za
lakši razvoj nekih privrednih djelatnosti ili nekih regiona
kada ne pogoršava uslove razmjene u mjeri koja bi bila
u suprotnosti sa zajedničkim interesom; pomoć namijenjena unapređenju kulture i očuvanju baštine, kada ne
pogoršava uslove razmiene i konkurencije u Uniji u mieri koja bi bila u suprotnosti sa zajedničkim interesom;
druge kategorije pomoći koje Savjet utvrđuje odlukom,
na predlog Komisije.
Zaključak
Danas više nego ikada, politika konkurencije postala je
dio svakodnevnog života ljudi, kako u profesionalnim,
tako i privatnim aktivnostima učesnika na tržištu. Kao
građani i potrošači, imaćemo punu korist od politike
konkurencije ako proizvođači i oni koji nude usluge
mogu da se u fer uslovima takmiče na jedinstvenom tržištu. Samo efikasnost tržišnog nadmetanja donosi niske
cijene, visoki kvalitet i širi izbor potrošačima. Evropska
unija, s obzirom na široka ovlašćenja Evropske komisije,
može da nametne svoja pravila tržišnog nadmetanja sa
izričitim ciljem pružanja svih pogodnosti za potrošače.
Politika konkurencije EU ne može se označiti jednoznačno i jednodimenzionalno, prije svega što je bila razapeta između dva generalna cilja. Generalni ciljevi su, prije
svega, bili zahtjev birokratije za regulacijom na jednoj
strani, kao i zahtjevi tržišta na drugoj. Iako je dosta birokratizovana i normirana, ona je i dalje jedna od najboljih
zajedničkih politika EU, prije svega zbog ogromnog značaja koji je imala u dijelu integracije tržišta i suzbijanju
monopola. Politika konkurencije prestavlja realni motor
rasta evropske ekonomije.
Literatura:
• Milović N., «Konkurentnost i institucionalni okvir za primjenu politike konkurencije u Crnoj Gori», Univerzitet u Nišu, Ekonomski fakultet- Ekonomske teme- broj 4, Niš 2010 godine. ISSN 0353-8648.
• Prokopijevič M., 2009, “Evropska unija- Uvod“, JP službeni glasnik,
Beograd.
• Milović N., «Measuring competitivness as a precondition of economic management», Faculty of Organizational Science-Belgrade,
Management number 57, december 2010, ISSN 1820-0222
• Konsolidovani Ugovor o Evropskoj Uniji i ugovor o funkcionisanju
Evropske Unije (2008/C 115/01)
63
Upravljanje rizicima kao osnovni zahtjev
direktive solventnost II
Mr Lidija Jauković, Mr Radivoje Drobnjak
Abstract: Najveći izazov koji se u datom trenutku postavlja pred evropskim tržištem osiguranja
jeste primjena nove evropske direktive Solventnost II, koja definiše savremeni - na riziku zasnovan koncept nadzora osiguravajućih društava. Primjena predmetne direktive će zahtijevati
od osiguravajućih društava jačanje sistema internih kontrola, sopstvenu procjenu rizika kao i
izvještavanje o rizicima koje uključuje definisanje i klasifikaciju rizika, kontrolne mehanizme
za otkrivanje i prevenciju rizika kao i procjenu i
upravljanje rizicima.
Ključne riječi: solventnost, rizik, interni modeli,
minimalni zahtijevani kapital, zahtijevani solventni kapital;
UVOD
Prvobitni propisi kojima se regulisala problematika solventnosti društava za osiguranje u Evropskoj uniji datiraju od 1973. godine, kada je usvojena prva Direktiva za
neživotna osiguranja (73/239/EEC), odnosno od 1979.
godine, kada je usvojena prva Direktiva za životna osiguranja (79/267/EEC). Nove direktive iz 2002. godine
nijesu regulisale i odstranile ključne nedostatke prvobitnih direktiva iz 70-ih godina, koji su se ogledali u afirmisanju isključivo kvantitativnog pristupa problematici
solventnosti, bez analiziranja kvalitativnog aspekta
finansijske pozicije osiguravajuće kompanije. Imajući
u vidu da značajan broj kategorija rizika nije uključen
u obračun margine solventnosti, može se konstatovati
da je ovakav regulatorni okvir solventnosti daleko od
tržišno orijentisanog. Kao dalji nedostatak Solventnosti
I navodi se to što postojeći regulatorni okvir ne sadrži
detaljnija pravila o usklađivanju vrijednosti imovine i
obaveza društava, pa tako aktiva i obaveze mogu biti
vrednovane na osnovu različitih pravila, što daje iskrivljenu sliku solventnosti osiguravača.
OSNOVE PROJEKTA SOLVENTNOST II
64
Imajući u vidu ispoljenu nedovoljnu efikasnost projekta
Solventnost I, na nivou Evropske unije pristupilo se definisanju novog pristupa regulativi solventnosti osiguravajućih kompanija, koji uvodi ekonomsko vrednovanje
svih rizika kojima su izložene bilansne pozicije osiguravajućih društava. Naime, Solventnost II pruža mogućnost za poboljšanje postojećeg regulatornog okvira
solventnosti osiguravajućih kompanija putem1:
• uvođenja sistema mjerenja solventnosti zasnovanog
na riziku, čime se afirmiše pristup opreznog mjerenja nivoa rizika u portfelju osiguravača i proporcionalnog utvrđivanja potrebnog iznosa kapitala;
• utvrđivanja jedinstvenih pravila za mjerenje solventnosti osiguravajućih kompanija, usmjeravanjem
na holistički pristup, kod kojeg se imovina i obaveze vrednuju u skladu sa tržišnim principima;
• podsticanja osiguravača da sprovodi aktivnosti
upravljanja rizikom, čime se stimulišu osiguravači
da razvijaju sofisticirane sisteme upravljanja rizikom;
• definisanja zahtijevanog iznosa kapitala primjenom
“standardnog pristupa” ili “internog modela”, što će
uticati da se od kompanija koje profitabilno posluju zahtijeva manje kapitala za održavanje solventnosti nego od kompanija sa slabijim poslovnim
rezultatima. Međutim, imajući u vidu visoke troškove internog modela, Solventnost II daje mogućnost malim i srednjim preduzećima da kao alternativu koriste tzv. “standardni pristup”, koji će biti
zasnovan na riziku i poštovati iste principe kao i
interni modeli.
• podsticanja diverzifikacije rizika osiguravajućih
kompanija čime se, ujedno, utiče na njegovo smanjenje.
Novi koncept solventnosti predstavlja pristup regulacije solventnosti društava za osiguranje koji se zasniva na
riziku sa kojim se suočavaju osiguravajuće kompanije i
uključuje u analizu pet kategorija rizika: kreditni rizik, tržišni rizik, poslovni rizik, rizik likvidnosti i rizik osiguranja.
Projekat Solventnost II polazi od tzv. strukture tri stuba,
slično kao Bazel II u bankarskom sektoru, ali uz uvažavanje specifičnosti djelatnosti osiguranja:
• Stub I – obuhvata kvantitativne mjere, definiše
vrednovanje imovine i obaveza, način obračuna
tehničkih rezervi, solventni kapital i minimalni potrebni kapital;
• Stub II – se odnosi na proces nadzora i supervizije,
sistem upravljanja rizicima, razvoj sistema internih
kontrola;
• Stub III – se odnosi na tržišnu disciplinu i transparentnost poslovanja osiguravača.
Nova regulativa solventnosti pred osiguravajućim kompanijama postavlja nove kvantitativne zahtjeve u pogledu obezbjeđenja minimalnog iznosa kapitala, pri
čemu su definisana dva granična iznosa:
• minimalni zahtijevani kapital (MCR -Minimum Capital Requirement) koji je koncipiran kao iznos ispod
kojeg kapital osiguravajuće kompanije ne može
pasti, a da ne prouzrokuje neprihvatljivo visok rizik
za osiguranike. Ukoliko je iznos kapitala osiguravajuće kompanije manji od minimalnog zahtijevanog
kapitala, nadzorni organ je obavezan da odmah reaguje, koristeći raspoloživi regulatorni instrumentarij, uključujući, u krajnjem, oduzimanje dozvole
za rad tom osiguravaču.
• zahtijevani solventni kapital (SCR - Solvency Capital
Requirement) koji predstavlja iznos kapitala koji
osiguravajuća kompanija mora formirati, kako bi
rizik neizvršenja obaveza svela na prihvatljiv nivo.
Formiranjem SCR se omogućava opstanak osiguravajućih kompanija i u slučaju nekih značajnijih
nepredviđenih gubitaka, čime se sa velikom vjerovatnoćom obezbjeđuje sigurnost osiguranika da
će njihovi zahtjevi biti realizovani odmah po dospjeću obaveza za plaćanje.
U dijelu tehničkih rezervi, nova regulativa predviđa drugačiji način njihovog obračuna, koji pretpostavlja vrednovanje imovine i obaveza modelom realne procjene
– tzv. “najbolje procjene”. Takođe, uvodi se i dodatna sigurnosna mjera formiranjem tzv. rizične margine preko
nivoa tehničkih rezervi, čime će se povećati prudencioni nivo pouzdanosti.
Značajno je naglasiti da je projekat Solventnost II orijentisan na sagledavanje solventnosti osiguravača sa
kvalitativnog aspekta, te stoga uključuje onu izloženost riziku koja ne može biti mjerena korišćenjem matematičkog aparata i definiše okvir kontrole nadzornih
organa. Poseban naglasak je stavljen na potrebu obezbjeđenja visokog kvaliteta procesa upravljanja poslovima osiguranja i upravljanja ljudskim resursima, kao i
na neophodnost intenzivnog razvoja internih sistema
kontrole. Imajući u vidu rast kompleksnosti poslova
osiguranja i tehnika upravljanja rizicima u budućnosti,
nameće se potreba za afirmisanjem procesa nadzora
osiguranja, koji zahtijeva visoko kvalifikovani kadar za
kvalitetno obavljanje predmetnih aktivnosti. Ukazujući
na činjenicu da efikasno upravljanje osiguravajućom
kompanijom može doprinijeti smanjenju njene izloženosti operativnom riziku, Solventnost II, takođe, potencira ulogu i odgovornost koju imaju članovi uprave
osiguravača.
ZAKLJUČAK
Društva za osiguranje u Evropskoj uniji su odavno započela sa pripremama za Solventnost II, a Evropska
komisija putem kvantitativnih studija uticaja testira
uticaj pojedinih odredbi, cjelokupne direktive i mjera
sprovođenja na poslovanje društava u EU. Novi trendovi regulacije solventnosti zahtijevaju opsežne pripreme
samih osiguravajućih društava u pogledu razvoja i primjene okvira za upravljanje rizicima na nivou društva,
izrade metodologije za mjerenje i upravljanje rizicima
i izračunavanje regulatornog kapitala. Drugim riječima,
osiguravajuća društva moraju voditi računa o sopstvenom osposobljavanju za primjenu standardnog modela definisanog od strane nadzornog tijela za procjenu
solventnosti, kao i za razvoj i primjenu internih modela
koji odražavaju poseban profil rizika samog društva.
Imajući u vidu da nova regulativa solventnosti stavlja
akcenat na prepoznavanje rizika sa kojima se suočavaju
osiguravajuća društva, kao i na proces upravljanja rizicima, njena primjena u narednom periodu bi trebalo
da poveća stepen zaštite korisnika osiguranja, kao i da
osigura dugoročnu stabilnost finansijskog sektora i sektora osiguranja.
LITERATURA
1. Jauković L., “Metode određivanja margine solventnosti osiguravajućih kompanija”, magistarski rad, Ekonomski fakultet Podgorica, 2007;
2. Sterzynski M., Dhaene J., “Solvency II: changes within the European single insurance market”, workpaper, april 2006;
3. časopis Osiguranje, broj 9, Zagreb 2009;
4. časopis Svijet osiguranja, broj 4, Zagreb 2006;
5. časopis Svijet osiguranja, broj 1/2, Zagreb 2011;
6. http://ec.europa.eu.
(Endnotes)
1 Jauković L., “Metode određivanja margine solventnosti osiguravajućih kompanija”, magistarski rad, Ekonomski fakultet Podgorica, 2007;
Grafik br.1: Uloga menadžmenta osiguravajućih kompanija prema projektu Solventnost II 2
2 Sterzynski M., Dhaene J., “Solvency II: changes within the European single insurance market”,
workpaper, april 2006., str. 10;
65
Klasteri kao model povećanja konkurentnosti
Mr Nikola Vulić
Abstract: Since Porter first identified and defined
the concept of clusters and presented its advantages, clusters have become the focus of attention of
many different experts and governments around
the world. They also became a part of many government development programs. The focus of
this article is to point out the benefits a cluster can
bring to smaller rgions or countries, as well as models of implementation that could be acceptable.
As an example, the initiative to form a cluster in the
wood-processing industry is analyzed.
Keywords: Clusters, competitiveness, economic growth,
regional development.
Koncept klastera je prvi put uveo Majkl Porter 1990.
godine [1]. Prema Porteru, klaster je geografska lokacija
koja ima dovoljno resursa i znanja da se dostigne kritična masa, ima vodeću poziciju u grani i ima značajnu i
održivu komparativnu prednost u odnosu na druge lokacije ili čak na globalnom planu. Prema Porteru, prednosti koje klaster donosi su povećanje produktivnosti
kompanija u klasteru, povećanje broja inovacija i atimulisanje stvaranja novih biznisa. Cilj ovo rada je da ukaže
na prednosti koje klaster može da donese manjim regijama ili državama, kao i modele implementacije koji bi
bili prihvatljivi.
Od kada je Porter prvi identifikovao i definisao pojam
i prednosti klastera, klasteri su postali predmet pažnje
velikog broja država i stručnjaka u svijetu. Pored toga,
klasteri su ušli u veliki broj državnih programa. Sam
proces identifikovanja, definisanja i stvaranja klastera nije standardizovan. Ekonomski stručnjaci i instituti
koriste različite metodologije i nude različite definicije.
Na primjer, Organizacija za ekonomsku saradnju i razvoj
(Organization for Economic Co-operation and Development - OECD) definiše klastere kao mrežu međusobno
povezanih preduzeća, naučnih institucija (univerziteta,
istraživačkih instituta...), konsultantskih kuća i kupaca koji se nalaze u proizvodnom (poslovnom) lancu.
Koncept klastera je mnogo širi od prostog povezivanja
preduzeća, jer, pored saradnje preduzeća, uključuje i
razmjenu znanja, informacija i vještina [2]. Ekonomista
Patris Bekholt u [3] definiše klaster kao grupu preduzeća, naučnih centara i preduzeća za podršku koji su
funkcionalno povezani i sarađuju (na formalan ili neformalan način) kako bi ostvarili nove marketing strategije, stvorili nove proizvode ili inovacije.
Kao najčešći primjeri klastera u svijetu se navode:
66

Silicijumska dolina (The Silicon valley), u Kaliforniji,
za informacionu tehnologiju

Holivud (Hollywood), u Kaliforniji, za filmsku industriju

Dolina Napa (The Napa Valley), u Kaliforniji, za
vino

Bangalor (Bangalore), u Indiji za softver

Tuluz (Toulouse), u Francuskoj, za aeronautiku

Antverpen (Antwerp), u Belgiji, svjetski centar za
dijamante

Roterdam (Rotterdam) u Holandiji, kao najveća
kontejnerska luka

Tehnološka dolina Albani (Albany Tech Valley), država Njujork, za nanotehnologiju
S obzirom na veliki uspjeh navedenih klastera, i ostale
zemlje pokrenule su inicijative za formiranje klastera.
Kao rezultat toga, veliki broj organizacija za iniciranje
klastera stvoren je u posljednjoj deceniji prošlog vijeka.
Prvo istraživanje ovih organizacija je bila “Zelena knjiga
inicijativa za klastere” (“Cluster Initiative Greenbook”)
koje su obavili Erjen Selvel, Kristijan Ketels i Geran
Lindkvist, sa predgovorom koji je napisao Majkl Porter.
Istraživanje je prezentirano na godišnjoj konferenciji
Instituta za konkurentnost (The Competitiveness Institute – TCI) u Geteborgu 2003. godine. Novo istraživanje istih autora je obavljeno 2005. godine i ispituje
više od 1400 organizacija za iniciranje klastera širom
svijeta. Uloga organizacija za iniciranje klastera je da
promovišu ekonomski razvoj kroz klastere u okviru
različitih grana privrede. Međutim, važno je razlikovati
ovakve organizacije, koje su uglavnom javno-privatna
partnerstva, od državnih institucija i međunarodnih institucija (kao što su, na primjer, vlade ili OECD) koje su,
takođe, često uključene u formiranje klastera. Organizacije za iniciranje klastera, u stvari, predstavljaju skup
privatnih preduzeća, državnih institucija, akademskih
institucija i nevladinog sektora sa ciljem formiranja i vođenja uspješnog klastera. Njihove aktivnosti uključuju
lobiranje, razvoj tržišta, formiranje marketing strategija,
iniciranje zajedničkih istraživačkih projekata, stvaranje
tehničkih standarda, a s vremena na vrijeme i formiranje inkubatora u okviru klastera.
Postoji više načina kako možemo podijeliti klastere – na
osnovu načina nastanka, na osnovu veličine, dominantne djelatnosti itd. Vrlo je značajna podjela klastera po
njihovom značaju sa aspekta nacionalne ekonomije,
odnosno uključenosti klastera u aktivnosti od “šireg
značaja”. Prema [4], klasteri se dijele u tri velike grupe:
1. Nacionalni klasteri – klasteri čiji su glavni ciljevi od
nacionalnog značaja, kao što je: rješavanje problema infrastrukture, planiranje prostora, rješavanje
problema u bilansu plaćanja (klaster koji se fokusira na izvoz ili klaster koji se fokusira na jačanje domaće proizvodnje i smanjenje uvoza). Ovi klasteri,
uglavnom, imaju jaku podršku države i uglavnom
su dio ekonomske politike vlade.
2. Regionalni klasteri – regionalni klasteri se fokusiraju na razvoj interne konkurentnosti i povezuju
preduzeća u okviru jedne regije zarad ostvarivanja što boljih rezultata. Kao direktan efekat, javlja
se poboljšanje konkurentnosti regije, povećanje
ekonomskog blagostanja, razvoj infrastrukture itd.
Vrlo često se regionalni klasteri formiraju oko nekog resursa, kao što je npr. drvo, ruda ili industrija
vina.
3. Komercijalni klasteri – komercijalni klasteri ne
predstavljaju klastere po strogoj definiciji, ali se često u međunarodnoj literaturi navode kao klasteri.
Komercijalni klasteri nastaju kada grupa preduzeća
odluči da se udruži i radi zajedno na nekim projektima. Ukoliko se saradnja završi na kraju projekta,
klaster nestaje. Međutim, vrlo često saradnja među
preduzećima se nastavi i ovakva udruženja kompanija prerastaju u pravi klaster, sa svim njegovim
obilježjima.
Klasteri mogu biti različitih veličina, od onih koji povezuju čitave regije, do onih koji povezuju samo sedam
ili osam preduzeća u okviru jednog grada. Več pomenuta Silicijumska dolina, vjerovatno najpoznatiji klaster
na svijetu, povezuje više od 7.000 preduzeća u oblasti
južno od San Franciska. No, postoje i drugi primjeri veoma uspješnih malih klastera, koji bi trebalo da budu
posebno interesantni zemljama u tranziciji kao što je
Crna Gora. Neki od najpoznatijih primjera su:

Kastel Gofredo (Castel Goffredo), gradić od 7.000
stanovnika u Italiji, je istovremeno i sjedište 200
povezanih preduzeća koja se bave proizvodnjom
čarapa. Ova preduzeća proizvode nešto više od
polovine ukupnog broja čarapa u Evropi.

Dalton, savezna država Džordžija u SAD (Dalton,
Georgia), ima 25.000 stanovnika i u njemu se nalaze 174 preduzeća koja se bave proizvodnjom tepiha. Oko 85 odsto tepiha u Americi i skoro polovina
od svih tepiha na svijetu se proizvedu u ovom malom gradu.

Montebeluna (Montebelluna), Italija, ima 25.000
stanovnika i središte je klastera preduzeća koji se
bave proizvodnjom skijaških čizama. Ovaj klaster
proizvodi 75 odsto svih skijaških čizama na svijetu i grad ponosno za sebe tvrdi da je “glavni grad
sportske obuće na svijetu”.
Kao što se može vidjeti i iz navedenih primjera, klaster
ne mora neophodno biti veliki da bi bio uspješan. Važno je da je klaster dobro organizovan i da se na tržištu
pronađe odgovarajuća niša (čarape, tepisi ili skijaške
čizme). Kako u [5] to kaže poznati teoretičar menadžmenta Set Godin “treba pronaći nišu, a ne naciju”.
Da bi jedan klaster mogao biti uspješan. potrebno je da
ima sljedeće elemente:
1. Glavna preduzeća (Core Companies) - Preduzeća
koje su glavni učesnici u klasteru (čin srž klastera)
i uglavnom ostvaruju najveći prihod. Njihovo glavno prodajno tržište se nalazi izvan klastera.
2. Preduzeća za podršku (Support Businesses) – Pre-
duzeća koja direktno ili indirektno pomažu glavne
kompanije. Među njima se mogu naći dobavljači
materijala i osnovnih sredstava, uslužna preduzeća koja se bave konsultantskim uslugama, finansijama, pravnim uslugama, marketingom, dizajnom
itd. Ova preduzeća su, uglavnom, visoko specijalizovana i vrlo često su njihova sjedišta u fizičkoj
blizini glavnih preduzeća, koja su njihovo osnovno
tržište.
3. Meka infrastruktura (Soft Infrastructure) – Preduzeća u klasteru ne mogu raditi izolovano. Da bi sve
funkcionisalo kako treba, potrebna je odgovarajuća infrastruktura. U meku infrastrukturu spadaju
škole, univerziteti, privredne komore, trgovinske
asocijacije, agencije za ekonomski razvoj i slične
institucije. Kvalitet meke infrastrukture je od izuzetne važnosti za razvoj klastera.
4. Tvrda infrastruktura (Hard Infrastructure) obuhvata puteve, luke, komunalnu infrastrukturu, telekomunikacije itd. Kvalitet ove infrastrukture mora biti
makar na nivou konkurentnih klastera, bez obzira
da li su lokalnog ili regionalnog karaktera.
Sa promjenom načina poslovanja u posljednje vrijeme,
oličenog u razvoju Interneta, elektronskog poslovanja i
raznih drugih inovacija i način poslovanja klastera doživljava određene promjene. Pored klasičnog modela
klastera uvodi se alternativno rješenje koje se naziva
centar i ogranci (Hubs and Nodes). Preduzeća shvataju
da neke vrste posla ne moraju biti geografski blizu da
bi bile povezane. Zahvaljujući prodorima, prije svega
na poljima telekomunikacije, danas je moguće imate
povezano poslovanje koje se vodi na različitim kontinentima. Ovaj model poslovanja omogućava centralu
u jednoj zemlji, proizvodnju u drugoj, a testiranje proizvoda u trećoj. Preduzeća i dalje posluju po modelu
klastera, ali geografska bliskost više nije neophodna
za sve oblike poslovanja. Na primjer, kompanije iz farmaceutske industrije kao što su “Fajzer” ili “Merk” imaju
istraživačke centre u SAD (Kalifornija, Masačusets), proizvodni ogranci se nalaze u Portoriku i Irskoj, preduzeća
za podršku su raširena u svim zemljama svijeta, dok se
Internet koristi kao glavna infrastruktura za komunikaciju, razmjenu informacija i rezultata istraživanja.
LITERATURA
[1]Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, 1990
[2]OECD. Managing National Innovation Systems, 1999
[3]Boekholt, Patries. “The public sector at arms length or in charge?
Towards a typology of cluster policies” OECD Workshop on Cluster Analysis and Cluster-based Policies, Amsterdam, 1997
[4]Cluster Navigators Ltd. Typology of Clusters, CN Working Papers,
2002
[5]Godin, Seth. Bootstrapper’s bible, Do You Zoom Inc., 2005
[6]Takayama, A., Mathematical Economics, Dryden Press, Hinsdale,
1974.
67
Marketing na društvenim medijima
– kombinacija umjetnosti i nauke
Mr Bojana Popović
Abstract: Internet and social media have impacted the way organizations communicate
with its customers. Social media marketing
programs usually center on efforts to create
content that attracts attention and encourages
readers to share it with their social networks.
A corporate message spreads from user to user
and presumably resonates because it is coming from a
trusted, third-party source, as opposed to the brand or
company itself.
Key words: social media, digital media, communication, consumers
UVOD
Nekada davno, jedini način promovisanja proizvoda
i uslug bilo je tradicionalno oglašavanje koje nije bilo
ciljano, i to u novinama i časopisima, na radiju i televiziji ili preko direktne pošte. Ali, preko tih medija bilo je
vrlo teško ciljati određene kupce i slati im poruke prilagođene njihovim željama i potrebama. Za razliku od
konvencionalnih oblika masovnih medija, Internet je
jedinstven u svojoj sposobnosti da istovremeno proširi
polje na koje kompanija može djelovati svojom marketing strategijom, ali i da suzi fokus na odgovarajuće
ciljno tržište.
Internet je promijenio način komunikacije između
kompanija i potrošača. Više nije poenta u slanju poruka
publici koja je sve više indiferentna. Umjesto toga, ljudi
koji se bave marketingom moraju aktivno učestvovati u
komunikaciji i organizovati različite aktivnosti na društvenim mrežama kojima ljudi žele da pripadaju. Umjesto da govore potrošačima, oni moraju razgovarati sa
njima. [1] Kompanije moraju slušati ne samo ono što
potrošači govore njima direktno, već i ono što govore
jedni drugima.
Društveni mediji – više od medijskog kanala
68
U svijetu marketinga postoje oni ljudi koji bi bili oduševljeni kada bi odnosi s javnošću i društveni mediji mogli
jednostavno da se posjeduju i kada bi počeli da igraju
po pravilima oglašavanja. Drugim riječima, kada bi bili
u mogućnosti da kupe medijsku pažnju. To je efikasnije, jednostavnije i lakše predvidivo. Naravno, realnost
nije takva. Kupovina prostora u modernim medijima ne
funkcioniše. Potrebno je kreirati nešto što je vrijedno
priče. Kompanije koje se nadaju da će ovaj novi oblik
medija samo biti tu i promovisati njihove prosječne
proizvode napravljene za prosječne ljude, samo zato
što su platile oglašivačke agencije da im kreiraju oglase,
samo gube vrijeme i novac. . [2]
Društveni mediji su mnogo više od značajnog medijskog kanala. Kada je riječ o tradicionalnim medijima,
kompanija lakše može kontrolisati koliko i kako će se
govoriti o njoj. Kod društvenih medija, kompanija ne
može kontrolisati o čemu se govori, ali može mnogo naučiti od potrošača, učestvovati i uticati na rasprave. [3]
Interesantan primjer koji govori o ovome jeste veb sajt
Tripadvisor. Tripadvisor je online turistički vodič koji je
sastavljen od kritika koje pišu sami putnici. Posjetioci
sajta mogu i sami registrovati restoran, hotel ili slično o
kojem žele da napišu kritiku i objaviti je. Ukoliko kasnije
neki korisnik pretražuje na Googleu taj restoran ili hotel,
često će naići na sajt Tripadvisor, gdje su drugi dali svoje
mišljenje. Ovo značajno utiče na percepcije potrošača i,
iako je tu živu riječ teško kontrolisati, kompanije o kojima se govori bi pri kreiranju svoje ponude trebale imati
na umu to što se na takvim veb sajtovima može pročitati. Veliki broj primjera pokazuje koliki značaj mogu imati
društveni mediji u primjeni strategije integrisanih marketinških komunikacija. Tako je “Cisco” kreirao na svom
veb sajtu zajednicu za potrošače koja im omogućava
da sami sebi pomognu u rješavanju brojnih tehničkih
problema kroz veb zajednice. Kada je “Cisco” funkciju
tehničke pomoći otvorio za komunikaciju, korisnici su
počeli da se takmiče međusobno u odgovorima na pitanja koja su postavljali drugi korisnici. Ova strategija
doprinijela je kreiranju zajednice ljudi koji imaju slična
interesovanja i koji će vjerovati i ponašati se u skladu sa
preporukama drugih članova iste grupe. . [4]
Internet marketing i društveni mediji:
Umjetnost ili nauka?
Kako se mogu iskoristiti društveni mediji da se interesantna priča proširi nevjerovatnom brzinom, pokazuju
nam primjeri kompanija “Blendtec”, proizvođača blendera i “Ikea”, proizvođača namještaja. Naime, kada je kompanija “Blendtec” odlučila da svoje ciljno tržište proširi
sa profesionalnih kuvara na širu grupu amatera lansirala
je viralnu kampanju “Will it blend?” koja se sastojala od
serije video klipova na kojima osnivač ove kompanije,
Tom Dikson, u blenderu sitni različite predmete, poput
kreditnih kartica, loptica za golf, video kamera ili ajfona.
Poslije ove kampanje prodaja blendera porasla je za nevjerovatnih 700 odsto u kratkom vremenskom periodu.
Sa druge strane, “Ikea” je u trenutku kada je željela da
otvori novu prodavnicu u gradu Malme u Švedskoj kreirala Facebook stranicu na kojoj su prikazivane fotografije izložbenog prostora opremljenog njihovim namještajem i potrošači koji su prvi svojim imenom označili
(tagovali) namještaj, dobijali su taj komad na poklon.
Ova kampanja je 2010. godine osvojila Gold Cyber Lion
nagradu u Kanu.
Internet marketing je velikom broju ljudi interesantan
zato što je tu riječ više o umjetnosti nego o nauci, a
kupci nagrađuju kreativnost tako što reaguju na napore
koje kompanija čini. Na Internetu se sve kreće velikom
brzinom, stalno se razvijaju alatke, tehnike i sadržaji. Jedan interesantan primjer koji govori o kreativnosti koju
ljudi mogu ispoljiti na različite načine na Internetu jeste postojanje virtuelnog svijeta nazvanog Second Life.
[5] Second Life (drugi život) jeste 3D svijet na Internetu
koji su izgradili njegovi stanovnici, ujedno i vlasnici tog
svijeta. To nije igra, jer cilja nema i niko ne dobija poene; to je svijet s preko milion stanovnika, a ekonomija
se temelji na lindenskom dolaru, valuti u kojoj milioni
američkih dolara (prema tekućem kursu) prelaze iz ruke
u ruku svakog mjeseca. Taj svijet je pun ljudi koji koriste
avatare koje su sami napravili i uspostavljaju odnose s
drugim stanovnicima kupujući i prodajući robu. Na lokacijama kakva je ova, na početku niko ne zna pravila.
Mudri marketari su uspješni jer eksperimentišu. Na primjer, globalna informativna agencija Rojters otvorila je
svoju prvu virtuelnu redakciju u Second Lifeu. Njima je
zbog toga bio posvećen ogroman broj tekstova u glavnim medijima i po blogovima. Dobili su veliku medijsku
pažnju samo zato što su pokušali nešto novo.
Zaključak
Kompanije koje posluju u današnjem okruženju moraju
kreirati strategiju digitalnog marketinga, jer bi bez nje
propustile brojne šanse i izgubile potrošače. Formulisanje ove strategije pomaže kompanijama da se fokusiraju na elemente digitalnog marketinga koje su najbitnije
za njihovu djelatnost. To je ključni prvi korak u razumi-
jevanju kako se tržište digitalnog marketinga koje se
konstantno razvija može iskoristiti u datoj kompaniji i
kako ono utiče na vezu između kompanije ili brenda sa
sadašnjim ili budućim potrošačima.
Bez obzira na to u kojoj se djelatnosti kompanija nalazi, jako je visoka vjerovatnoća da se sve veći dio ciljnog
tržišta te kompanije oslanja na digitalne tehnologije
svakodnevno u istraživanju, ocjeni i donošenju odluke
o kupovini proizvoda i usluga koje koriste. Novi mediji
nagrađuju ideje koje su logične i pomažu im da se šire.
Istovremeno, novi mediji kažnjavaju one koji pokušaju
da zavaraju potrošače. Ako kompanija ne vjeruje u ono
što radi, potrošači to osjećaju i kompanija propada. Jedini signali koji se mogu prenositi danas kroz moderne
kanale su oni koji su iskreni.
Literatura
[1]Weber, L., Marketing to the Social Web. John Wiley & Sons , Inc.,
Hoboken, New Jersey, 2009
[2]Godin, S., The four horsemen of media – here comes tiny media,
<http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2011/04/the-fourhorsemen-of-media.html>, 17.04.2011.
[3]Ryan D., Jones C., Understanding digital marketing: marketing
strategies for engaging the digital generation, London, Kogan
Page, 2009
[4]Harris, L and Rae, A., The online connection: transforming marketing strategy for small businesses. Journal of Business Strategy. Vol 31, nr 2., 2010
[5]Meerman S. D., Nova pravila marketinga i odnosa s javnošću, Beograd, Mikro knjiga, 2009.
69
Društveni mediji kao katalizator
organizacionih promjena
Mr Vladimir Vulić
Abstract: In recent years, the media landscape
has dramatically changed, with traditional media
now supplemented by social media. New web
technologies have made it easier for ordinary
people to create and share their own multimedia
content with a global audience. We argue that,
in order to earn and sustain customer trust,
organizations must engage emotionally in authentic
online conversations with their customers, and deliver
experiences that are personalized and relevant. We
examine the ways in which social media is disrupting
corporate bureaucratic hierarchy, hinting a shift from
the old command and control model to the new
network model embracing openness, collaboration and
relationship building. Keywords: Social media, network, sharing, information
society, knowledge-based economy, organizational
structure, business transformation
UVOD
Društveni mediji (Social Media) predstavljaju skup
Internet aplikacija, platformi i medija koji imaju za
cilj omogućavanje saradnje između ljudi i zajedničko
stvaranje i razmjenu sadržaja [1]. Kako se navodi u [2],
društveni mediji su demokratizovali informacije tako što
su promijenili ponašanje ljudi - iz onih koji čitaju sadržaj
u one koji stvaraju sadržaj. Time je ostvaren pomak u
mehanizmu prenošenja informacija sa modela “jedan
prema mnogima” (one-to-many), na model “mnogi
prema mnogima” (many-to-many), čija je osnova u
konverzaciji između autora, kolega i ljudi.
Prema [3], društveni mediji uključuju brojne onlajn
tehnološke alate - društvene mreže na Internetu (Social
networking services), blogove (Blogs), mikroblogove
(Microblogs), servise za razmjenu multimedijalnih
sadržaja (Media sharing sites), servise za označavanje
sadržaja (Social bookmarking and voting sites), Internet
forume (Internet forums), servise za recenzije (Review
sites) i virtuelne svjetove (Virtual worlds).
Društveni mediji su, više nego ikada, pružili pojedincima
šansu da iznesu svoje mišljenje u javnost, pa su kupci,
konačno, dobili priliku da javno iznose i razmjenjuju
svoje stavove o brendovima i kompanijama.
Istovremeno, kompanije su u mogućnosti da čuju utiske
i želje kupaca koje su im važne za poslovanje.
Transformacija poslovanja
70
Kanali komunikacije predstavljaju jedan od osnovnih
aspekata društva, jer način na koji se povezujemo,
razgovaramo i ostvarujemo društvene odnose direktno
zavise od njih. Fenomen koji je, prema [4], obilježio prvu
deceniju XXI vijeka je pojava “kulture dijeljenja” (Culture
of sharing). Potreba i želja za dijeljenjem brojnih sadržaja
duboko je ukorijenjena u ponašanju ljudi, a svaki novi
kanal komunikacije (telegraf, telefon, mobilni telefon,
elektronska pošta i servisi za razmjenu instant poruka)
učinio je da dijeljenje informacija i sadržaja sa drugim
ljudima bude brže, jeftinije i jednostavnije. Danas je,
zahvaljujući društvenim medijima, dovoljno da objavite
status na Fejsbuku (Facebook) ili Tviteru (Twitter) i svi
vaši prijatelji će ga vidjeti.
Većina poslovnih i mentalnih modela koji se danas
koriste u preduzećima, a koji su zasnovani na ideji po
kojoj uređenost može doći isključivo od centralizovane,
racionalne i birokratizovane hijerarhije, predstavljaju
zaostavštinu industrijskog doba. Organizacione
strukture, poslovni procesi i sistemi koji još odlikuju
većinu današnjih organizacija nijesu fleksibilni i
nijesu sposobni da reaguju na radikalne promjene
ili bilo kakve značajnije eksterne šokove. Problem je
suštinske prirode - današnja preduzeća su dizajnirana
na principima komande i kontrole, umjesto da budu
zasnovana na idejama jačanja individualne uloge
zaposlenih (Empowerment), zajedničkog rada i učenja.
Rješenje zahtijeva poslovnu transformaciju koja će
omogućiti organizacijama da se oslobode iz tvrđave
zvane “informaciona hijerarhija”.
Promjene koje preduzeća doživljavaju u uslovima
ekonomije zasnovane na znanju (Knowledge-based
economy) po kompleksnosti i značaju prevazilaze
promjene koje su se dešavale u vrijeme industrijske
revolucije. Dolazi do korjenitih promjena u načinu na
koji preduzeća stvaraju i isporučuju vrijednost. Dok je
industrijsko doba karakterisala transformacija fizičkih
resursa i dok su proizvodi bili dominantno odraz
vrijednosti ljudskog rada, ekonomija znanja u prvi
plan ističe nematerijalne faktore. Dolazi do smanjenja
broja visoko specijalizovanih radnika, zadaci se sve
više povjeravaju unakrsno-funkcionalnim timovima
(Cross-functional teams) umjesto pojedincu i dolazi do
“spljoštavanja” organizacione piramide - smanjuje se
broj organizacionih nivoa, pa organizaciona struktura
postaje “ravnija”. Internet dovodi do jednostavne i
brže komunikacije, omogućava direktan i gotovo
besplatan pristup informacijama koje do tada nijesu
bile dostupne, kao i jednostavnu kontrolu urađenog.
Potreba za kontrolom i autoritetom nikada neće u
potpunosti nestati, ali težište se pomjera od komande
ka saradnji, postepeno degradirajući hijerarhiju i
birokratiju. Moć i autoritet se pomjeraju ka potrošaču,
pa njegove potrebe postaju prioritet u lancu vrijednosti
organizacije.
Kako društveni mediji mogu transformisati preduzeća,
neprofitne organizacije i vlade država? Internet i
društveni mediji su doveli do fundamentalnog preokreta
u korišćenju, upravljanju i vrednovanju informacija,
pa društvene informacije postaju značajan dio lanca
vrijednosti preduzeća. Društveni mediji omogućavaju
ljudima da zaobilaze hijerarhijsku strukturu u
organizaciji, sisteme i procedure, koji su, u načelu,
ustanovljeni kako bi upravljali, organizovali i zaštitili
sada već zastarjele tokove informacija. Spljoštavanjem
organizacione strukture i umrežavanjem, društveni
mediji omogućavaju pristup eksternim informacijama
i eksternom znanju, čiji je kredibilitet uspostavljen
putem društvenih medija. Prema [5], uticaj društvenih
medija na organizacije imaće tri osnovne posljedice i to
tako što će im omogućiti:
• Ponovno osmišljavanje odnosa koje imaju sa
svojim kupcima - Upotreba društvenih medija
je proces koji podrazumijeva vođenje otvorenog
i autentičnog razgovora sa kupcima i pokušaj
da se zasluži njihovo povjerenje i poštovanje na
osnovu iskrenog razumijevanja njihovih potreba i
preferencija. Organizacija mora u svakom trenutku
biti svjesna da se razgovor na društvenim medijima
manje tiče nje same, a više njenih kupaca, tj. kako će
oni popraviti kvalitet svog života i ostvariti poslovni
uspjeh. Suština svih aktivnosti koje se obavljaju na
društvenim medijima je da se stvori zajednica koja
će spajati organizaciju i njene kupce.
• Stvaranje jake organizacione kulture Društveni mediji mogu biti iskorišćeni kao
platforma za povezivanje sa zaposlenima koja
će kod njih pojačati osjećaj vjerovanja u razlog
postojanja organizacije, tj. u misiju. Potrebno je
stvoriti organizacionu kulturu koja će promovisati
zajednički rad i zajedničko stvaranje vrijednosti,
bez obzira na to da li se učesnici u ovom procesu
nalaze unutar ili izvan organizacije.
• Rušenje hijerarhije i stvaranje inovativnih
organizacionih modela - Društveni mediji
pružaju mogućnost zaposlenima da zaobilaze
birokratizovanu hijerarhiju i stvaraju prilike za
nastanak i primjenu novih, mrežnih organizacionih
struktura. U vremenu stalnih promjena, društveni
mediji imaju značajnu ulogu u formulisanju
strategije organizacije i mogu se iskoristiti kao
instrument za ostvarivanje održive konkurentske
prednosti.
Suština društvenih medija su odnosi i međusobna
povezanost, a ne tehnologija. Ključno pitanje je kako da
organizacija ostvari i razvije odnos za svojim kupcima, a
ne koju tehnologiju će da koristi. Budućnost poslovanja
je u uvođenju socioloških koncepata u poslovnu
strategiju. Tehnologija je samo alat koji olakšava
komunikaciju. Alati će se, vremenom, mijenjati, mreže će
evoluirati i nastajaće novi mediji za distribuciju sadržaja.
Ali, odnos koji preduzeće ima sa svojim kupcima uvijek
će biti tajna poslovnog uspjeha.
Zaključak
Društveni mediji su promijenili način na koji ljudi širom
svijeta komuniciraju. Ponudili su novu platformu za
komunikaciju, koja će dovesti do rušenja korporativnih
barijera i uspostavljavanja razgovora između onih koji su
bili unutar preduzeća i onih koji su bili izvan preduzeća.
Ovo će za posljedicu imati radikalne promjene u
načinu poslovanja, zasnovane na novoj poslovnoj
logici koja počinje sa ponovnim osmišljavanjem načina
na koji preduzeće stvara vrijednost, a nastavlja sa
redefinisanjem društveno-informaciono-strukturnih
odnosa koje kompanija ima sa svojim kupcima,
zaposlenima i dobavljačima. Kolaborativne aktivnosti,
kao što su razvoj novog proizvoda ili marketing, više
ne zahtijevaju institucionalnu nadgradnju. Interno
(korporativno) preduzetništvo sve više postaje osnova
na kojoj će se graditi dugoročne strategijske promjene,
bez obzira da li se radi o oživljavanju (podmlađivanju)
zrele organizacije ili stvaranju novih poslovnih jedinica
u okviru postojeće organizacije koje će iskoristiti
novonastale šanse na tržištu.
Pokretačka snaga novog talasa transformacije
organizacija biće društveni mediji, koji će dovesti do
promjene načina na koji preduzeća stvaraju vrijednost
za kupce i načina na koji komuniciraju sa njima. Primjena
mrežne organizacione strukture će za posljedicu
imati debirokratizaciju preduzeća i stimulisanje
kreativnosti i inovativnosti zaposlenih. Društveni mediji
će primorati teoretičare da ponovo napišu osnovna
pravila menadžmenta. Najveći mislilac u istoriji nauke o
menadžmentu, Piter Draker je rekao da je cilj biznisa da
stvori kupca. U današnje vrijeme društvenih medija, cilj
biznisa postaje da stvori kupca koji će stvoriti kupca.
Literatura
1. Palmer, A., Koenig-Lewis, N. (2009). An experiential, social
network-based approach to direct marketing. International
Journal of Direct Marketing.Vol. 3, No. 3, pp.162-176.
2. Solis, B. (2010). Defining Social Media: 2006 - 2010. January 7,
2010. <http://www.briansolis.com/2010/01/defining-socialmedia-the-saga-continues/>
3. Zarrella, D. (2009). The Social Media Marketing Book.
Sebastopol, CA: O’Reilly Media.
4. Li, C. (2010). Open Leadership. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
5. Mootee, I. (2009). How social technologies can transform
the future of tomorrow’s enterprises. Social Media Working
Knowledge, Idea Couture.
71
Multivarijaciona analiza:
osnovne ideje metoda zavisnosti
Mr Julija Cerović
Abstract: Multivariate data analysis is analysis
of multiple variables in a single relationship or set
of relationships, and a powerful tool for research.
Multivariate techniques ares used more and more
in recent empirical studies. One reason for this is
fact that there are different relationships among
economic indicators and, applying these techniques, researchers can find out that relationships. Concrete
empirical results give significant information about relation between economic indicators, and about understanding their whole structure as indicators of economic success. In this paper, brief classification of dependant multivariate methods is given as well as its key characteristics.
Second reason for using multivariate analysis is application of in statistical software, specially SPSS, which is used
more and more for that purpose. Practical apply of these
procedures in SPSS contributes to better understanding of
multivariate analysis methods and clear and understandable illustration.
Key words: Multivariate analysis, SPSS, Regression, Correlation coefficient.
UVOD
U posljednje vrijeme sve je veća primjena metoda multivarijacione analize u gotovo svim naučnim oblastima.
Postoje najmanje dva razloga: prvi je taj što su pojave
koje se razmatraju u naučnim istraživanjima simultano
međuzavisne, pa treba analizirati zavisnost između više
promjenjivih, dok je drugi razlog razvoj softverskih proizvoda koji su omogućili relativno jednostavnu primjenu metoda multivarijacione analize. Podaci na kojima
se bazira istraživanje odnose se na jedan ili više skupova objekata. Na tim objektima vršimo određena mjerenja – mjerimo one njihove karakteristike koje su nam
od interesa – obilježja ili promjenjive. U matrici podataka, koja predstavlja osnov analize, promjenjive su date
u kolonama, a objekti u redovima. U literaturi koja se
bavi ovom problematikom ne postoji opšte prihvaćena
definicija multivarijacione analize i rijetko se razmatra
detaljno. Međutim, pošto su dvije njene osnovne karakteristike veći broj obilježja i posmatranje simultanih
međuzavisnosti među promjenjivima, Zlatko Kovačić daje sljedeću definiciju: Multivarijaciona analiza
predstavlja skup statističkih metoda koje simultano
analiziraju višedimenziona mjerenja dobijena za
svaku jedinicu posmatranja iz skupa objekata koji
ispitujemo.
72
Izbor odgovarajućeg metoda multivarijacione analize
zavisi od niza faktora – vrste problema, tipa podataka,
cilja istraživanja i karakteristika samog metoda. Ustaljena podjela je na metode zavisnosti i metode međuzavisnosti. Kod metoda zavisnosti u istraživanju diferencira-
mo jedan skup zavisnih i drugi skup nezavisnih promjenjivih. S druge strane, ako nema unaprijed teorijskog
osnova za podjelu promjenjivih na ovakva dva skupa,
koristimo metode međuzavisnosti.
KLASIFIKACIJA METODA ZAVISNOSTI MULTIVARIJACIONE ANALIZE
Metodi zavisnosti multivarijacione analize obuhvataju
multivarijacionu regresiju, kanoničku korelacionu analizu, diskriminacionu analizu, multivarijacionu analizu
varijanse (MANOVA) i logit analizu. Ukratko ću izložiti
njihove osnovne karakteristike.
1. Multivarijaciona regresija – jedan od najpoznatijih metoda koji predstavlja uopštenje metoda
višestruke regresije. Naime, kod višestruke regresije
se razmatra uticaj više nezavisnih na tačno jednu
zavisnu promjenjivu, a ovdje na skup zavisnih promjenjivih. Njen zadatak je predviđanje srednjih vrijednosti zavisnih promjenjivih na osnovu poznatih
vrijednosti nezavisnih promjenjivih.
2. Kanonička korelaciona analiza – uspostavlja linearnu zavisnost između skupa nezavisnih i skupa
zavisnih promjenjivih, na taj način što se formiraju dvije linearne kombinacije (po jedna za svaki
skup). Koeficijenti ovih linearnih kombinacija se
određuju tako da koeficijent korelacije između njih
bude maksimalan. Npr, u ekonomiji se istražuje povezanost upravljačkih promjenjivih koje stoje na
raspolaganju nosiocima ekonomske politike i skupa ciljnih makroekonomskih promjenjivih, kao što
su, recimo, lična, opšta i zajednička potrošnja. Uobičajeno sredstvo analize međusobne povezanosti
dvije promjenjive je koeficijent korelacije. Nadalje,
ukoliko ispitujemo stepen međusobne veze jedne
(zavisne) promjenjive i skupa drugih promjenjivih
(nezavisnih), tada se koristi model regresione analize i koeficijent višestruke korelacije. Međutim, ako
u analizi imamo više od jedne zavisne promjenjive,
tada se za utvrđivanje veze između skupa zavisnih
i nezavisnih promjenjivih koristi kanonička korelaciona analiza.
3. Diskriminaciona analiza – razmatra problem razdvajanja grupa i alokaciju objekata u ranije definisane grupe. Ima dvostruku primjenu: identifikuje promjenjivu koja je najviše doprinijela razdvajanju grupa i predviđa vjerovatnoću da će proizvoljni objekat
pripasti jednoj od unaprijed definisanih grupa.
4. Multivarijaciona analiza varijanse (MANOVA)
– uopštenje jednodimenzione analize varijanse
(ANOVA) koje ispituje uticaj različitih nivoa jedne ili
više promjenjivih na dvije ili više zavisnih promjenjivih. Naročito se koristi u slučaju kontrolisanog
eksperimenta.
5. Logit analiza – ako je u regresionom modelu zavisna promjenjiva dihotomnog tipa (npr. pol: muškiženski), zove se regresioni model sa kvalitativnom
zavisnom promjenjivom. Tada je zavisna promjenjiva tzv. logit funkcija, tj. logaritam količnika vjerovatnoća da će dihotomna zavisna promjenjiva
uzeti jednu ili drugu vrijednost. Modeli ovog tipa
se još zovu modeli logističke regresione analize.
ZAKLJUČAK
Mnogi od fenomena koji se posmatraju u društvenim
naukama su multivarijacione prirode. U finansijskim
studijama, sredstva na tržištu kapitala se simultano
posmatraju i njihov združeni razvoj se analizira u cilju
boljeg razumijevanja opštih tendencija. U kvantitativnom marketingu posmatraju se preferencije potrošača
i sakupljaju podaci da bi se konstruisali modeli ponašanja potrošača. U ovom radu sam na jednostavan način
predstavila teorijsku strukturu kvantitativnih studija
praktične multivarijacione nauke.
Cilj kojim sam se rukovodila u radu mi je bio da prezentiram multivarijacionu analizu podataka na način koji
je razumljiv za nematematičare i praktičare koji se suočavaju sa analizom statističkih podataka. Zbog toga
sam na najprostiji mogući način teorijski predstavila
osnovne metode zavisnosti multivarijacione analize, a
naprednije tehnike i složenije uslove rada izbjegla, kako
se ne bi stvarala konfuzija i kako bi ovo bio osnovni nivo
multivarijacione analize, pogodan za početnike u ovoj
oblasti.
Sa razvojem tehnologije i pojačanom primjenom računara u ekonomiji, naročito statistici, povećava se značaj multivarijacione analize, jer se na taj način brže i
efikasnije dolazi do potrebnih zaključaka u praktičnim
primjenama i analizama. Kako bi mogle da se vrše analize mulivarijacionog tipa, neophodno je znanje njenih osnovnih teorijskih metoda i koncepata, s jedne, i
poznavanje rada na statističkim softverima, kao što je
SPSS, koji se sve više koristi, s druge strane.
LITERATURA
1. Anderson T. W. (1958), Introduction to Multivariate Statistical
Analysis, John Wiley & Sons, Inc. New York
2. Hair, Joseph F. Jr., Black, William C., Babin, Barry J., Anderson,
Rolph E., Tatham, Ronald L. (2006), Multivariate data analysis,
Pearson Prentice Hall/Education Inc.
3. Hardle, W., Simar L. (2003), Applied multivariate Statistical Analysis, Springer-Verlag Berlin Heidelberg
4. Kovačić, J. Zlatko (1994), Multivarijaciona analiza, Ekonomski
fakultet, Beograd
73
Faktoring kao instrument finansijske podrške u
okviru Investiciono-razvojnog fonda Crne Gore
Mr Nemanja Nikolić
UVOD
U toku 2011. godine u svoj portfelj proizvoda
kojim se podržava crnogorska ekonomija, Investiciono-razvojni fond Crne Gore A.D. uvrstio
je i faktoring. Riječ je o kratkoročnoj podršci,
čiji je primarni zadatak da kroz otkup kvalitetnih
potraživanja potpomogne poboljšanje likvidnosti crnogorskih preduzeća. Riječ je o proizvodu koji predstavlja jedan od najrasprostranjenijih oblika finansiranja
u današnjim uslovima privređivanja. Faktoring se kao
proizvod zasniva na obostranoj koristi kupca (faktora)
i prodavca potraživanja (komitenta). Prvom donosi mogućnost zarade kroz otkup potraživanja dok drugom
omogućava skraćenje roka naplate potraživanja, te na
taj način povećava njegovu likvidnost. Izražena nelikvidnost crnogorske privrede i rigidnost finansijskih institucija ukazuju na pogodno tlo za razvoj faktoringa.
Pojavni oblici faktoringa su različiti. Glavnu podjelu vršimo na faktoring unutar jedne zemlje – domaći faktoring i faktoring između država – izvozni faktoring. IRF
je trenutno fokusiran na domaći faktoring, mada će sa
razvojem proizvoda u bliskoj budućnosti otpočeti i sa
pružanjem usluga međunarodnog faktoringa. Pored
prethodne podjele, ističemo i podjelu na faktoring sa
pravom regresa i faktoring bez prava regresa. Prvi slučaj podrazumijeva da faktor preuzima odgovornost za
naplatu klijentovih potraživanja, ali ipak zadržava pravo
naplate od klijenta za iznos nenaplativih potraživanja.
Faktoring bez regresa ne omogućava faktoru naknadnu
naplatu od klijenata za slučaj da potraživanja nije moguće naplatiti od krajnjeg kupca.
Pojam faktoringa
Faktoring je oblik kratkoročnog finansiranja na osnovu prodaje neosigurane aktive preduzeća, prije svega
potraživanja specijalizovanoj finansijskoj organizaciji –
faktoring kući. Riječ je o kombinaciji finansiranja obrtnog kapitala, zaštite od kreditnog rizika, finansijskih
istraživanja u vezi sa potraživanjima i usluge naplate
potraživanja.
74
Faktoring omogućava povećanje finansijske sposobnosti prodavca i kupca kroz smanjenje vremena vezivanja
sopstvenih sredstava za prodavca i odlaganje plaćanja
za kupca. Suština faktoringa je da prodavac na faktora
prenese svoja potraživanja koja na naplatu dospijevaju
kasnije, a da se faktor brine za dalju naplatu. Riječ je o
pravnom odnosu između faktora i preduzeća – komitenta koji svojim poslovnim partnerima prodaje robu/
usluge, pri čemu faktor otkupljuje potraživanja od komitenta. Pored prethodnog, moguće je preuzeti i dio kreditnog rizika za naplatu potraživanja. Neke od osnovnih
osobina ovog proizvoda ogledaju se u sljedećem:
• Faktor, iako vrši otkup cijelog potraživanja, obično
avansno finansira do 80 odsto nominalne vrijednosti potraživanja. Razlika između avansnog iznosa i
iznosa računa predstavlja rezervu za faktora. Ova
rezerva se koristi za slučaj pokrivanja propusta u
plaćanju odgovarajućih računa koji proizlaze iz
kupčevih potraživanja. Kada račun bude plaćen,
faktor isplaćuje ostatak sume klijentu.
• Faktor za svoje usluge naplaćuje kamatu i proviziju
od klijenta. U određenim slučajevima ove obaveze
se definišu kao jednokratna provizija. Na primjer,
ako faktor otkupljuje ukupno potraživanje od
10.000 eura, pri čemu je avansno finansiranje 80
odsto fakture, kamatna stopa šest i provizija jedan
odsto na iznos fakture, to znači sljedeće: faktor će
klijentu odmah isplatiti 8.000 eura i naplatiti proviziju u iznosu od 100 eura jednokratno. Ako je dospijeće fakture 60 dana, to znači da, ako se faktura
plati 60. dan, faktor će zaračunati kamatu od pet
odsto na period od 60 dana na avansni dio uplate. Obračunatu kamatu faktor će odbiti od ostatka
fakture (2.000 eura) i preostali dio transferisati klijentu.
• Faktoring omogućava ostvarenje ekonomije obima u odnosu na klijente na taj način što faktor
vrši prethodno pomenute aktivnosti za veliki broj
različitih klijenata i u stanju je amortizovati fiksne
troškove povezane sa njima.
Vrste faktoringa
Kao što je rečeno u uvodnom dijelu, osnovna podjela se
vrši na domaći i međunarodni faktoring.
Domaći faktoring podrazumijeva otkup kratkoročnih
potraživanja od domaćih kupaca. Funkcionisanje domaćeg faktoringa najbolje se može opisati kroz sljedeće
tačke:
• Prodavac (komitent) izdaje račun i isporučuje robu
kupcu;
• Prodavac nakon isporuke ustupa potraživanje faktoru;
• Faktor provjerava bonitet i kreditnu sposobnost
dužnika;
• Faktor isplaćuje avans u visini npr. 80 odsto nominalne vrijednosti potraživanja umanjen za proviziju;
• Dospijećem potraživanja kupac izmiruje obavezu
prema faktoru;
• Nakon naplate, faktor isplaćuje razliku sredstava
do pune vrijednosti fakture umanjen za faktoring
kamatu na dati avans.
Sama cijena faktoring usluge zavisiće od vrste otkupljenih potraživanja, obima posla, broja kupaca i njihovog
boniteta, kao i od uslova plaćanja i vrijednosti isporuka.
Izvozni faktoring je finansijska usluga koja podrazumijeva otkup kratkoročnih potraživanja od inostranog
kupca-komitenta, uz primjenu dvofaktorskog sistema putem saradnje i komunikacije sa međunarodnim
udruženjem faktoring organizacija (FCI).
U zemlji kupca bira se najprikladniji faktor, koji na osnovu poznavanja lokalnog tržišta i boniteta kupca odobrava limit osiguranja za kupca i vrši unovčavanje i naplatu
potraživanja. Na osnovu odobrenog limita od strane
uvoznog faktora, faktor u zemlji komitenta plaća avans
u određenom procentu nominalne vrijednosti fakture i
osigurava naplatu 100 odsto vrijednosti izvoza.
Funkcionisanje međunarodnog faktoringa najbolje se
može opisati kroz sljedeće tačke:
• Izvoznik (prodavac) izdaje račun – fakturu i isporučuje robu uvozniku – kupcu;
• Prodavac nakon isporuke ustupa potraživanje izvoznom faktoru uz kopiju fakture i ostale dokumente
kojima dokazuje postojanje potraživanja;
• Izvozni faktor, u skladu sa dogovorenim postupkom, ustupa potraživanje uvoznom faktoru u zemlji kupca;
• Uvozni faktor provjerava bonitet i kreditnu sposobnost uvoznika kupca;
• Uvozni faktor odobrava pokriće, odnosno daje izjavu o odgovornosti za naplatu dužnika;
• Izvozni faktor isplaćuje avans prodavcu umanjen
za faktoring proviziju;
• Dospijećem potraživanja kupac vrši plaćanje u korist uvoznog faktora, a uvozni faktor prenosi sredstva na izvozni faktor;
• Izvozni faktor isplaćuje razliku sredstava do pune
vrijednosti fakture, umanjenu za kamatu za dati
avans.
• Cijena faktoring usluge obračunava se kao i kod
domaćeg faktoringa.
Pored prethodno pomenute podjele možemo reći da je
najčešća podjela na faktoring sa regresom i bez prava
regresa. Kao što je napomenuto u uvodnom dijelu rada,
razlika je u tome ko snosi krajnji rizik naplate potraživanja od dužnika. Kod faktoringa sa pravom regresa faktor
zadržava mogućnost naplate od komitenta, tj. klijenta,
dok kod faktoringa bez prava regresa to nije slučaj.
Osim prethodnih podjela, možemo reći da su pojavni
oblici faktoringa diskontovanje faktura, potpuni faktoring, jednostavni, otkriveni, skriveni faktoring, mikro i
dobavljački faktoring
Prednosti faktoringa
Faktoring, kao specifičan oblik finansiranja, ima određene prednosti koje su i doprinijele da bude jedan od
najrasprostranjenijih proizvoda na finansijskom tržištu.
Jedna od osnovnih prednosti koja proističe iz prirode
ovog proizvoda je lakše finansiranje poslovanja preduzeća koje je komitent-ustupilac potraživanja. Važno je
napomenuti da i bez povećanja kreditnog limita kod
poslovnih banaka kroz faktoring komitent može doći
do brzih i jednostavnih izvora finansiranja. Takođe, iz
prethodnog proizlazi da faktoring doprinosi povećanju likvidnosti i boljem upravljanju cash flowom jer se
kroz naplatu potraživanja prije roka dospijeća generiše
ubrzan priliv novčanih sredstava u preduzeće. Ovaj brži
priliv novčanih sredstava omogućava preduzeću brži
rast, povećanje prodaje, kao i brže izmirivanje obaveza
prema dobavljačima (što u većini slučajeva znači i veće
rabate za nabavljenu robu i u krajnjem utiče na cijenu).
Ne treba posebno napominjati da se kroz faktoring aktiva manjeg kvaliteta (potraživanja) transformiše u aktivu većeg kvaliteta (gotov novac), što pozitivno utiče na
bonitet preduzeća i jača njegovu kreditnu sposobnost.
Još neke od prednosti su i ustupanje administrativnotehničkih poslova oko naplate potraživanja, mogućnost
dobijanja novca bez obzira na kreditnu sposobnost preduzeća i sl. Generalno govoreći, faktoring pruža podršku razvoju ekonomije kroz:
• Poboljšanje likvidnosti;
• Balansiranje odnosa između kratkoročnih potraživanja i kratkoročnih obaveza;
• Povećanje rentabilnosti;
• Uticaj na veću kreditnu sposobnost i bonitet preduzeća;
• Pružanje mogućnosti za ekspanziju poslovanja...
Rizici u faktoringu
Kao i svaki oblik finansiranja, i faktoring sa sobom nosi
odgovarajuće rizike. Tu se, prije svega, misli na sljedeće:
transakcioni rizik, kreditni rizik, finansijski rizik, operacioni i pravni rizik. Transakcioni rizik definisan je različitim parametrima, kao što su diversifikacija kupaca/
dobavljača, analiza da li su učesnici faktoringa u nekoj
formalnoj ili neformalnoj vezi ili relaciji, dokumentarnim
rizikom, procjenom kvaliteta istorijskih relacija između
učesnika, ugovor sa klijentom i kupcem, osiguranjem,
kontrolom i verifikacijom dokumentacije i sl. Možemo
reći da su institucije koje se bave faktoringom najviše
izložene riziku prevare. Što se tiče kreditnog rizika, on
se tretira kao i prilikom odobravanja kreditnih sredstava. Dakle, vrši se dubinska finansijska analiza ali se,
pored prethodnog, velika pažnja posvećuje i međusobnim odnosima učesnika u faktoring poslovanju - traja-
75
nje saradnje, uslovi plaćanja i obaveze plaćanja. Jedna
od olakšica koja ide na ruku faktoru je mogućnost da
sam bira koje će fakture biti predmet otkupa.
Finansijski rizik rezultat je uključivanja i dodatnih servisa, poput finansiranja koji prouzrokuju dodatne troškove. Iskustvo faktoring kuća ukazuje da su klijenti više
osjetljivi na opseg servisa nego na cijenu proizvoda, tj.
klijent je spreman da plati veću cijenu ako faktor može
da dostavi izvještaj o fakturama ili da obavještava kupca o rokovima plaćanja. Operacioni rizik može se umanjiti kroz provjeru limita i podlimita, dok se pravni rizik
smanjuje omogućavanjem faktoru izbora portfolija koji
je uzet, promjenom kupaca u toku trajanja finansiranja,
kao i propisivanjem sadržaja i forme dokumenata koji
se dostavljaju faktoru.
Imajući prethodno u vidu, možemo reći da se prilikom
procjene rizika klijenta naročito obraća pažnja na sljedeće:
• Adekvatnost klijentovog biznisa/proizvoda za faktoring aranžman;
• Kvalitet, finansijsku snagu i ostvarene rezultate;
• Profil i kreditnu sposobnost klijentovih glavnih
dužnika;
• Kvalitet i integritet prodajnih faktura i
• Kvalitet, jasnoću i konzistentnost klijentove administracije i dokumentacije.
• Uslove za obavljanje faktoringa u okviru IRF-a
Opštim uslovima za obavljanje poslova faktoringa u
2011. godini definisani su uslovi za obavljanje faktoring
poslova u IRF-u u tekućoj godini. Predmet faktoringa,
prema ovim uslovima, su postojeća i buduća potraživanja komitenta na osnovu isporučene robe ili izvršenih
usluga kupcu, ustupljena faktoru do visine limita ustupanja, u periodu važenja ugovora o faktoringu i za koja
je komitent ispostavio fakture kupcima sa odloženim
rokom plaćanja. Faktor može odbiti preuzimanje potraživanja iz prethodnog stava ukoliko postoji:
• opravdana sumnja u postojanje ili mogućnost prenošenja takvog potraživanja;
• nedostatak ili nedostaci koji sprečavaju ili bi mogli
da spriječe ili otežaju naplatu;
• sumnja da su kupci po potraživanjima koja su
predmet ustupanja nelikvidni;
• sumnja u valjanost datih jemstava i garancija komitenta.
76
Neophodno je postizanje saglasnosti komitenta i faktora da faktor ima pravo da potraživanja koja preuzme
od komitenta po ugovoru o faktoringu ustupi drugom
licu kao narednom faktoru (sukcesivni faktor) ili u formi bilo kog drugog vida ustupanja potraživanja. Posao
faktoringa u skladu sa ovim uslovima vrši se na osno-
vu odluke nadležnog organa faktora zaključivanjem
ugovora o faktoringu. Ugovor o faktoringu je zaključen
kada ga potpišu ovlašćeni predstavnici komitenta i faktora i mora biti u pisanoj formi. Ugovorom o faktoringu reguliše se vremenski period njegovog trajanja koji
stupa na snagu onog dana koji je označen kao datum
zaključenja.
Komitentu pripada, za svako ustupljeno potraživanje,
nadoknada jednaka glavnici ustupljenog potraživanja,
umanjenoj za iznose troškova koje je faktor imao u vezi
sa ustupljenim potraživanjima. Komitent može zahtijevati da mu faktor isplati iznos jednak dijelu naknade za
pojedino potvrđeno potraživanje prema određenom
kupcu u iznosu do 80 odsto glavnice potraživanja – procenat finansiranja, kao avansnu isplatu do dospjelosti
naknade. Polazeći od okvirnih uslova i modela definisanih godišnjim planom rada, u toku 2011. godine faktoring će se kao, finansijska usluga, pružati po sljedećim
uslovima:
• Otkupljuje se do 80 odsto potraživanja po fakturi
koja dospijevaju u maksimalno 120 dana od dana
otkupa potraživanja (osim za potraživanja od države, gdje taj rok može biti i duži);
• Naknada do jedan odsto od iznosa fakture (osim
za domaće proizvođače hrane 0,85 odsto- komitent i potraživanja koja komitenti imaju od državnih institucija);
• Kamata od pet odsto na godišnjem nivou (osim za
domaće proizvođače hrane četiri odsto i potraživanja koja komitenti imaju od državnih institucija
kada je kamatna stopa 4,75 odsto);
• Naknada za obradu fakture 20 eura;
Prednost u finansiranju otkupa potraživanja imaju ugovori kod kojih je predmet aranžmana roba domaćeg
porijekla, kao i otkup potraživanja države Crne Gore;
Limiti – shodno odlukama Odbora direktora IRF-a i finansijskom potencijalu preduzeća/preduzetnika čija se
potraživanja otkupljuju.
Dokumentacionu osnovu za obavljanje faktoring poslovanja činiće zahtjev za finansiranje, upitnik za finansijske usluge faktoringa, obavještenje o ustupanju potraživanja (u pojedinim modelima), ugovor o faktoringu
i ostala neophodna dokumentacija koja tretira analizu
rizika konkretnog posla faktoringa.
Prikaz knjige:
“Kako da budete bolji od konkurencije:
sticanje konkurentske prednosti
razvojem i unapređenjem usluga”
Mr Radivoje Drobnjak
U oktobru prošle godine, u izdanju beogradske „HESPERIAedu“ u ediciji Best practices iz štampe je izašla knjiga
“Kako da budete bolji od konkurencije: sticanje konkurentske prednosti razvojem i unapređenjem usluga”,
autora dr Vasilija M. Kostića. Autor, u cijeloj knjizi,
objašnjava kako da kompanije, odnosno preduzeća, na
inovativan način konkurišu vrhunskom uslugom i na taj
način stvore za sebe opipljivu konkurentsku prednost.
U tom nastojanju on koristi savjete, sugestije, rezultate istraživanja koji se mogu naći u savremenoj literaturi
sa ovom tematikom, kao i iskustva raznih kompanija,
trudeći da ih šira čitalačka publika što bolje razumije,
a posebno menadžeri i preduzetnici kojima je knjiga, u
suštini, i namijenjena.
Knjiga je pisana na zanimljiv način, stilizovana po
ugledu na odgovarajuća svjetska popularna izdanja i
predstavlja sa tog aspekta prijatnu novinu na domaćoj sceni, gdje su do sada najvećim dijelom prevođena
popularna svjetska izdanja i ne može se često sresti
da se kompleksne i disperzovane teme, kao što je ova,
stilski obrade na popularan način koji knjizi daje ton
ekonomske beletristike s karakteristikama priručnika.
Brojni praktični primjeri, navedeni u knjizi, iz poslovanja uspješnih kompanija, koriste se kao potvrda teorijskih znanja i ohrabrenje za njihovu primjenu jer se
često u poslovnoj praksi mnogih firmi ona znaju zanemarivati i proglašavati za neprimjeniva i “puko teoretisanje”.
Razumljivo je interesovanje izdavača za jednu ovakvu
knjigu, jer se radi o vrlo aktuelnoj tematici sa velikim
potencijalom upotrebne vrijednosti za veliki dio čitalačke publike, a naročito za kompanije i njihove menadžere, za preduzetnike i vlasnike biznisa, za lidere.
Promišljanja o stvaranju konkurentskih prednosti kod
menadžmenta kompanija primarno su usmjerena na
organizaciona, finansijska i druga polja djelovanja,
a polje usluga se skoro uvijek i po pravilu tretira kao
sekundarno važno, što je, naravno, daleko od pravog
stanja stvari. Upravo biznis u postindustrijskom društvu podrazumijeva dugačija pravila poslovanja, bitno
različita od tradicionalnih načina poimanja uspješnosti biznisa, usmjerena sve više na pružanje vrhunske
usluge, jer proizvodi više nijesu dovoljni za stvaranje
konkurentske prednosti kompanije. Usluga je njena
“kruna” i ne postavlja se više pitanje da li je moguća
usluga bez proizvodnje već da li je održiva proizvodnja
moguća bez kvalitetne usluge.
Ostvariti konkurentsku prednost razvojem i unapređenjem usluge, na čemu autor s pravom insistira, upućuje
na činjenicu da kompanija kojoj to uspijeva raspolaže
savremenom organizacijom, savremenim sposobnostima, marketinškim i menadžment znanjima, visokom
poslovnom kulturom sklonom inovacijama. Na ovaj način se inauguriše “novi pogled za vođenje biznisa”, u vremenu u kome se posluje “brzinom misli”.
Razvijene privrede davno su završile proces strukturne repozicije dominacije usluga u odnosu na nekad
dominirajuću proizvodnju. Sektor usluga obezbjeđuje
značajan broj radnih mjesta u svjetskoj ekonomiji, a
usluga sama po sebi u mnogome zavisi od inovacionih
sklonosti kompanija koja je u sve većoj mjeri zavisna od
teorijskih znanja. To je i razlog zašto se novo, postindustrijsko društvo poistovjećuje sa “ekonomijom usluga” i
“uslužnim društvom”, jer je jasno da u novim uslovima
usluge imaju strategijski značaj. Iz tog razloga se i sve
češće smatra da se upravo u uslužnom sektoru privrede
stiču ključni faktori konkurentske prednosti.
Recenzent knjige, Prof. dr Milorad Jovović, profesor
i dekan Ekonomskog fakulteta Podgorica kaže da ona
“na instruktivan način pruža organizacijama elemente
neophodne za organizovanje njihovih uslužnih djelatnosti i razvijanje cjelovitog programa razvoja usluge”. On
dalje navodi da “ovakav pristup pomaže kompanijama u
njihovom nastojanju da razviju uslugu kroz proces njenog
održavanja, unapređenja i inovacije, čime su u stanju da
postižu bolje radne i poslovne rezultate... Knjiga predstavlja znalački spoj praktičnog i teorijskog i u tom smislu vrlo
korisno štivo... Stil kojim je knjiga pisana čini da njeno čitanje prestavlja zadovoljstvo, tim prije što autor koristi pristup in medias res, što dodatno osnažuje ono što želi reći...
Poslije njenog čitanja, mnogi će na uslugu i njen značaj za
uspjeh kompanije gledati iz potpuno druačije perspektive
i sa više razumijevanja”.
Sve navedeno knjigu čini interesantnom za čitaoce,
naročito može biti vrlo interesantna za stručnjake, vlasnike i mendžere kompanija, koji je mogu koristiti kao
koristan vodič u operativnom upravljanju kompanijom
i prevazilaženju svakodnevnih izazova u obavljanju biznisa. Takođe, vjerujemo da ona može biti motivaciono
sredstvo da se i drugi autori uhvate u koštac pisanja o
nikad dovoljno istraženom polju biznis uspjeha sa stanovišta novih savremenih teorijskih znanja, kako je to
uradio i dr Vasilije Kostić.
77
Ankete studenata
Jelena Popović i Marko Tufegdžić
Inovativnošću u jačanje izvoza
Anketa malih i srednjih preduzeća je dio istraživačke aktivnosti smjera Preduzetništvo i biznis, koja ima veoma važnu ulogu u projektovanju budućih akcija usmjerenih na sektor MSP u Crnoj Gori. Akcenat je stavljen
na odnos top menadžmenta u kompanijama prema inovacijama i na njihovoj spremnosti da budu organizacija koja uči ( learning organisation), jer se jedino na taj način može graditi konkurentska prednost u doba
New age ekonomije. Istraživanje je urađeno na uzorku od 107 preduzeća i njime su obuhvaćeni svi gradovi
Crne Gore.
Analizom poslodavaca sa aspekta vrste djelatnosti, dolazi se do zaključka da je najzastupljenija djelatnost na
nacionalnom nivou: Usluge. Dakle, kojoj djelatnosti pripadaju preduzeća obuhvaćena istraživanjem?
Najzastupljenija preduzeća sa aspekta dužine i vremena poslovanja su ona koja su osnovana u periodu od 2000. do
2011. godine (55,14%), zatim slijede preduzeća koja posluju od 1990-2000 godine (28,04%), a najmanje zastupljene
kompanije su one koje su nastale još prije 1990. godine.
Drugi dio ankete odnosi se na strukturu zaposlenih, to jeste dominiraju poslodavci koji zapošljavaju od 5-25 radnika
(36,45%), a najmanji je broj preduzeća koja zapošljavaju preko 50 osoba (18,68%). Veoma bitna informacija jeste ta
da u većini preduzeća dominiraju osobe muškog pola (70%), starosti od 30 do 50 godina.
Starosna struktura zaposlenih
Da li su zaposleni spremni za
edukaciju i inovacije?
a) 18-30
b) 30-50
c) 50+
33 (30.84%)
72 (67.29%)
2 (1.87%)
a) spremni
b) relativno spremni
c) nezainteresovani
59 (55.14%)
33 (30.84%)
15 (14.02%)
U našoj anketi najviše je učestvovalo preduzeća čija je vrijednost kapitala veća od 50.000 eura (47,66%) i čiji je ukupan prihod, takođe, veći od 50.000 eura. Dakle, ukupan prihod preduzeća je:
78
Većina vlasnika (63,55%) je zadovoljna postignutim cijenama svojih proizvoda/usluga, a svoje proizvode smatra
djelimično novim na tržištu (45,8%).
U sljedećem dijelu istraživanja akcenat je stavljen na odnos preduzeća prema konkurenciji i inovacijama, jer veliki
dio uzorka smatra da ima veliki broj konkurenata (68,22%), zatim slijede preduzeća koja smatraju da mali broj konkurenata nudi iste proizvode kao oni (24,3%), a najmanje je onih koji smatraju da nemaju konkurenciju (7,47%).
Ekonomija Crne Gore je krenula na put ka inovativnosti i građenju jakog strateškoj položaja pojedinih kompanija,
a to dokazuje podatak da većina preduzeća namjerava da proširi plasman svojih proizvoda na domaćem tržištu
(76,63%) i namjerava da inovira svoj proizvodni program (89,72%). Sa druge strane, relativno mali broj preduzeća
namjerava da se proširi na inostranom tržištu (23,37%), a ova činjenica je jako bitna zbog njenog uticaja na izvoz
Crne Gore.
Što se tiče realizacije samog biznisa, podaci su pokazali ono što se i očekivalo. Investicija je realizovana na:
Većina preduzeća je još jednom dokazala da ima negativan stav prema fiskalnoj politici, to jeste 61,3% smatra da porezi negativno utiču na razvoj preduzeća, zatim slijede oni koji smatraju da nema uticaja (21,7%), a najmanje je onih
koji smatraju da fiskalna politika pozitivno utiče (17%). U posljednjoj grupi je najviše bilo građevinskih firmi, zato jer
je za privlačenje stranih investitora veoma bitna razvijenost infrastrukture, a za to su potrebni porezi.
Posljednji dio istraživanja odnosi se na odnos sektora MSP prema bankama i njihov način obezbjeđivanja sredstava
za rast i razvoj preduzeća. Kao što podaci pokazuju, najveći broj kompanija je obezbjedilo sredstva kreditima od
poslovnih banaka, a ta sredstva je iskoristilo za kupovinu savremenije opreme. Takođe, 56% preduzeća smatra da je
kamatna stopa na pozajmljena sredstva visoka.
Posredstvom koje
kreditne linije
poslovnih banaka ste
dobili sredstva?
U koje svrhe ste
iskoristili sredstva
dobijena od poslovnih
banaka?
a) direktnom
kreditnom linijom
b) posredstvom
poslovnih banaka
c) bez odgovora
20 (18.7%)
59 (55.13%)
28 (26.17%)
a) nabavka opreme
b) unaprijeđenje
tehnologije
c) kupovina ili
izgradnja objekta
d) bez odgovora
47 (44%)
19 (17.75%)
28 (26.1%)
13 (12.15%)
Kamata na pozajmljena
sredstva poslovnih
banaka je:
a) zadovoljavajuća
b) niska
c) visoka
d) bez odgovora
22 (20.57%)
0 (0%)
60 (56.07%)
25 (33.36%)
Dodatno učesće
u investiciji ste
obezbjedili iz:
a) sopstvenih sredstava
b) pozajmice od
porodice i prijatelja
c) bez odgovora
85 (79.44%)
12 (11.22%)
10 (9.34%)
a) putem medija
b) kontaktom sa
predstavnicima IRF-a
c) bez odgovora
45 (42.05%)
58 (54.2%)
4 (3.75%)
a) dobra
b) zadovoljavajuća
c) loša
d) bez odgovora
33 (30.84%)
62 (58%)
8 (7.47%)
4 (3.69%)
Na koji nacin se
informisete o uslovima
kreditiranja poslovnih
banaka?
Kako ocjenjujete Vašu
dosadašnju saradnju sa
poslovnim bankama?
79
Iz ovog istraživanja možemo zaključiti koja su dva ključna problema: nedovoljno razvijen sjeverni dio Crne Gore i
manji izvoz od uvoza na nacionalnom nivou. To su problemi sa kojima se ekonomija Crne Gore ne suočava samo
2011. godine, već svih proteklih godina. Upravo, zbog toga je potrebno povećati učešće sektora MSP u izvozu, kao
i povećati zaposlenost u malim i srednjim preduzećima. Ovo su neki od ciljeva Strategije za razvoj malih i srednjih
preduzeća 2011-2015, koji su potrebni da se ostvare, da bi se smanjio spoljno-trgovinski deficit Crne Gore.
Kao što je gore navedeno, izražen problem jeste i regionalna disproporcija MSP, to jeste njihov mali broj na sjeveru
Crne Gore. Većina ljudi kaže da je osnovni razlog sporog razvijanja MSP na sjeveru Crne Gore nedovoljno razvijena
infrastruktura. Da... infrastruktura je potrebna, ali nije i dovoljna. Potrebno je promijeniti svijest ljudi koji se sve više
sele ka jugu, ni ne pokušavši da započnu biznis u ovom regionu države. Rješenje za to je otvaranje biznis inkubatora
i finansijska podrška poljoprivredi. Naš predlog jeste udruživanje preduzeća za planinski turizam u klastere. Na taj
način preduzeća u ovoj oblasti (hoteli, restorani, preduzeće koja se bave raftingom, prevoznici itd.) se umrežavaju i
tako doprinose jačanju djelatnosti zimskog turizma, koja ima još potencijala za svoj razvoj.
Treći problem jeste nedostatak inovativnosti, iako se oko 90% preduzeća izjasnilo da namjeravaju da inoviraju svoje
proizvode ili usluge. Zato ih je potrebno podstaći raznim inicijativama za jačanje preduzetništva i inovativnosti.
Ekonomiji Crne Gore su potrebni diferencirani proizvodi koji će joj omogućiti konkurentsku prednost na evropskom
tržištu, i samim tim doprinijeti povećanju izvoza.
Uspješni ne služe tržištu, već ga sami stvaraju
Anketa crnogorskih preduzeća je dio istraživanja koje se na predmetu Biznis. Istraživanjem je obuhvaćeno 506 kompanija i svi gradovi u državi. Ključna pitanja jesu ona koja se odnose na probleme sa kojima se suočavaju preduzetnici u Crnoj Gori. Postavlja se pitanje: na koji način oni rješavaju te probleme? Jer, problemi na koje nailazi crnogorska
ekonomija potiču iz svakog pojedinačnog preduzeća... iz proste organizacione strukture... iz straha od delegiranja
odgovornosti... iz „osnivačeve zamke“.... iz nedostatka planiranja.
S obzirom na vrijednost kapitala, najviše dominiraju preduzeća čija je vrijednost veća od 100.000 eura (54%), zatim
slijede kompanije sa procjenjenim kapitalom do 20.000 eura (19%) i od 20.000-50.000 eura (16%), a najmanje ima
firmi čija je vrijednost od 50.000 do 100.000 eura (11%). Ukoliko analiziramo preduzeća sa aspekta oblika organizovanja, zaključak je da su najučestaliji oblici organizovanja društvo sa ograničenom odgovornošću (82%), a najmanje
su zastupljena partnerska društva (oko 1%).
80
Ključna činjenica odnosi se na podatak da sa čak 86% preduzeća upravlja vlasnik ili član njegove porodice. I tu se nailazi na problem, koji takođe pokazuje anketa – da je kod čak 44% kompanija zastupljena prosta organizacona struktura. Razlog ovome je najčešće strah od delegiranja odgovornosti, sa kojim se suočava većina preduzetnika u Crnoj
Gori. Ako kompanija ne riješi uspješno problem osnivačeve zamke, može doći do negativnih posljedica i gašenja
kompanije. Jer, od 506 anketiranih preduzeća, sa samo 14% upravlja profesionalni menadžer. Takođe, sa 66% preduzeća će u narednih pet godina upravljati vlasnik, sa 8% član porodice, 7% još uvijek nije odlučilo, dok će sa samo 19%
preduzeća u budućem periodu upravljati profesionalni menadžer. Što se tiče organizacione strukture, sem proste,
kod 46% preduzeća je zastupljena funkcionalna-po sektorima, kod 8% diviziona, dok se 2% anketiranih izjasnilo da
ne zna koja je u pitanju organizaciona struktura u preduzeću. Nije samo u pitanju strah od delegiranja autoriteta, već
i nedostatak znanje. Zato je potrebno angažovati nekoga sa strane, jer svaka faza rasta i razvoja kompanije nosi svoju
organizacionu strukturu, koja će joj omogućiti da prevaziđe probleme koje nosi rast preduzeća. Alarmni podatak je
taj što kod 30% preduzeća organizaciona struktura nije mijenjana od osnivanja.
Podaci o sjedištu su pokazali ono što se i očekivalo, najviše dominira centralni region (49%), zatim primorje (31%), a
najmanji je broj preduzeća lociran na sjeveru zemlje (20%). Razlog tome jeste taj što se na sjeveru realizuje mnogo
manje investicija nego u ostalim djelovima Crne Gore, a drugi razlog su velike migracije od sjevera prema jugu.
Rješenje je što veća ulaganja u poljoprivredu i planinski turizam. Jedino se na taj način mogu riješiti oba problema,
problem finansijske podrške i problem jačanja svijesti stanovnika sjevernog regiona o preduzetništvu.
Što se tiče prodajnog tržišta, čak 74% kompanija ne izvozi i to je jedan od uzroka velikog spoljno-trgovinskog deficita sa kojim se suočavamo proteklih godina. Dakle, istraživanje je pokazalo sljedeće:
Iznenađujuća činjenica jeste ta da je u 2010. godini 78% kompanija ostvarilo profit, dok je 11% preduzeća na pozitivnoj nuli. To je veliki postotak u doba recesije, kao što je i činjenica da 71% preduzeća smatra da poslovne banke
podržavaju preduzeća korektno/djelimično korektno.
Sa druge strane, crnogorske kompanije su još jednom pokazale da smatraju da je veliki problem u biznisu visina
dadžbina koje idu državi i opštinama. Tako, 63% preduzeća smatra da su dadžbine visoke, 36% da su umjerene, dok
samo 1% preduzeća kaže da su niske i da malo utiču na troškove poslovanja.
Veoma važna tema jeste sam odnos vlasnika/menadžera prema inovacijama, jer samo kroz prizmu inovativnosti
može da se posmatra budućnost svake pojedinačne kompanije. Čak 23% preduzeća nije ništa ulagalo, 38% je uložilo
od 5.000 do 20.000 eura, a 12% je reinvestiralo 20.000-50.000. Ono što je iznenađujuće jeste to da je 27% preduzeća
uložilo više od 50.000 eura u inoviranje. To je pokazatelj da je ekonomija Crne Gore krenula u jednom novom pravcu
i da se stara pravila sve brže i brže ruše. Za taj novac, pretežno reinvestirani profit, najviše je inovirano:
U istaživanju najviše je učestvovalo preduzeća koja imaju više od 10 zaposlenih (49%), zatim onih sa manje od 5 ljudi
(31%), a najmanje je bilo preduzeća sa 5 do 10 zaposlenih (20%). U njihovo obrazovanje je najveći broj preduzeća
uložilo do 5.000 eura (70%), a bilo je i onih koji su uložili više od 20.000 (8%). Kako ipak kretanje zaposlenih nije u velikoj mjeri fleksibilno, pokazuje i to da se zaposleni u 46% firmi tu nalaze više od 5 godina. Dok se samo 3% preduzeća
izjasnilo da trenutno zaposleni u preduzeću rade u prosjeku manje od jedne godine.
U doba današnje ekonomije značajno mjesto zauzima kompjuterizovana ekonomija, jer su računari i pristup internetu postali neophodni za poslovanje, pa u skladu sa tim, 95% preduzeća posjeduje računare. Međutim, i dalje ima
onih 5% firmi koji nijesu kompjuterizovali svoje poslovanje.
81
Privreda Crne Gore se danas suočava sa visokim biznis barijerama, iako su te barijere mnogo manje nego prije pet
godina. Takođe, smatra se da će se one značajno smanjiti nakon sprovođenja Strategije za razvoj mali i srednjih preduzeća 2011-2015. Preduzeća najviše pogađaju sljedeće biznis barijere:
Većina preduzeća autsorsuje neki dio svog poslovanja, i to računovodstvenu (knjigovodstvenu funkciju - 47%), dizajn ili proizvodnju osnovnog proizvoda (7%) ili nešto drugo (25%). Kompanije se sve više zalažu za otvorenu organizaciju, to jeste postaju svjesni da nijesu svi sposobni i kvalifikovani ljudi unutar njihove kompanije i zato bi angažovali
konsultante. Najprije bi angažovali konsultante iz marketinga (33%), zatim finansija (15%) i organizacije poslovanja
(22%); dok 30% preduzeća smatra da im nije potreban konsultant ni iz jedne oblasti. Takođe, 35% firmi se izjasnilo da
ne bi angažovalo ekonomistu pripravnika.
Na kraju, najbitnije pitanje, a ujedno i problem, je vezan za nedostatak planiranja koji postoji unutar skoro svake
kompanije. Većina preduzeća (86%), to jeste vlasnika/menadžera, namjerava da nastavi biznis, 10% njih ne zna, dok
4% namjerava da proda biznis ili dio biznisa. U Crnoj Gori se veoma malo zna o prodavanju biznisa i preduzeća to
rijetko primjenjuju, što pokazuju navedene informacije.
Na pitanje, Da li preduzeće ima biznis plan vezano za svoj dalji razvoj / poslovanje, preduzeća su odgovorila sljedeće:
Čak 25% firmi ne planira uopšte svoje buduće poslovanje, a samo 15% dugoročno planira – za narednih pet godina.
Ovo treba da bude uzbuna, jer ako preduzeća dugoročno ne planiraju, to znači da ne predviđaju, već se prilagođavaju promjenama na tržištu, kada već one nastanu. Ovakvo tržišno ponašanje kompanijama ne može obezbjediti
opstanak na dugi rok. Većina preduzeća na crnogorskom tržištu je izabrala da se ponaša reaktivno (da reaguje na
promjene tek kada nastanu), a ne proaktivno. U današnje vrijeme to nije dovoljno, jer se samo proaktivnim pristupom i anticipiranjem može stvoriti konkurentska prednost, kako u Evropi, tako i u svijetu.
82
Anketa IRF Crne Gore
Danas su veoma prisutna mišljenja da su preduzetništvo i mala i srednja preduzeća osnovni i najznačajniji faktor rješavanja brojnih problema u obezbjeđivanju uspješnosti privređivanja i dinamiziranju ukupnog privrednog razvoja.
Prosječno obrazovan i informisan građanin može steći utisak da ukupan ekonomski razvoj društva zavisi samo od
razvoja preduzetništva i malih i srednjih preduzeća u privatnom sektoru.
Sistem podrške poslovanju i razvoju malih i srednjih preduzeća čini strukturu planiranih i koordiniranih aktivnosti
i mjera koje preduzimaju različiti subjekti na različitim nivoima odlučivanja. U tu svrhu Investiciono-razvojni fond
Crne Gore A.D. je nastavio sa kreditnim aktivnostima svog pravnog prethodnika – Fonda za razvoj, pa je shodno
tome dijelom inovirao kreditnu politiku u smislu uvođenja novih proizvoda na finansijskom tržištu. U cilju što veće
podrške onima kojima su proizvodi IRF-a namijenjeni – malim i srednjim preduzećima, kao i preduzetnicima, stručna služba IRF-a je pripremila anketu za aktuelne korisnike sredstva IRF-a. Istom je došla do relevantnih informacija
korisnih kako za IRF , tako i za korisnike njegovih sredstava.
Anketa je bila struktuirana u 22 pitanja, koja su prvenstveno tretirala najvažnije, po ocjeni Stručne službe Fonda,
probleme sa kojima se MSP susrijeću, a koji posebno dolaze do izražaja u aktuelnim otežanim uslovima poslovanja:
(ne)zaposlenost, edukacija, konkurencija, problem plasmana proizvoda, naplata potraživanja, obezbjeđenje prodajnog tržišta, obezbjeđenje novčanih sredstava za nove investicije, i sl. Sprovedena anketa je tretirala uzorak od
100 korisnika i imala je za cilj sagledavanje stanja i, uopšte, ukupnog ambijenta u kojem se investicije IRF-a odvijaju.
Takođe, poslužila je i za sagledavanje realne slike o ulozi IRF-a u pospješivanju i bržem razvoju sektora MSP-a i preduzetništva.
Kao što je već rečeno, anketa je tretirala uzorak od 100 preduzeća, korisnika kredita Investiciono- razvojnog fonda.
U strukturi datog uzorka najveći procenat 42% odnosi se na projekte koji se realizuju u sjevernim i manje razvijenim
opštinama u Crnoj Gori (sjever, Nikšić i Cetinje), dok ostatak od 58% čine projekti preduzeća koji se realizuju u centralnom dijelu (36%) i južnom dijelu Crne Gore (22%).
Grafik 1: Djelatnost preduzeća
Kada je u pitanju djelatnost u kojoj preduzeća posluju tada je struktura sljedeća: najveći procenat preduzeća (njih
36%) posluju u oblasti usluga, 26% je svoju djelatnost registrovalo kao proizvodnu, 13% posluje u oblasti turizma,
dok se ostatak od 24% bavi proizvodnjom hrane i poljoprivredom. Najmanji procenat preduzeća (njih 1%) posluje u
oblasti zdravstva (Grafik 1).
Kako je najveći procenat anketiranih preduzeća iz oblasti usluga, kao i proizvodnje, to je 62% njih odgovorilo da u
oblasti u kojoj posluju ima puno konkurenata.
Pitanje zaposlenosti, odnosno starosne strukture u preduzeću, takođe je predstavljeno u anketnom upitniku. Naime,
73% investitora navodi da je starosna struktura u njihovim preduzećima od 30 do 50 godina.
Takođe, analizirajući broj zaposlenih, može se zaključiti da su uglavnom finansirana mikro preduzeća. Naime, finansirano je 39% preduzeća koja zapošljavaju od 5-25 radnika i 35% onih koji zapošljavaju do 5 radnika. Na preduzeća sa
više od 50 radnika i ona u intervalu od 25-50 radnika otpada po 13%.
83
Grafik 2: Zadovoljstvo postignutim cijenama proizvoda/ usluga
Kada je u pitanju zadovoljstvo menadžmenta preduzeća postignutim cijenama na tržištu, njih 52 % je izrazilo zadovoljstvo, dok je njih 48 % , ne uspijevajući da postignu cijenu koju su planirali, dalo negativan odgovor (Grafik 2).
Grafik 3: Struktura uloženih kreditnih sredstava IRF-a
Kreditna sredstva IRF-a, 52% preduzeća je uložilo u nabavku opreme, dok je njih 37% utrošilo sredstva za kupovinu
ili izgradnju objekta. Preostalih 17% sredstva je utrošilo za unapređenje tehnologije.
Preduzetništvo i MSP neosporno imaju veliki značaj za rješavanje problema nezaposlenosti, uspješnosti poslovanja
i privredni razvoj društva, ali nijesu jedini, niti najznačajniji faktor za rješavanje ovih problema. Sve ovo upućuje na
potrebu sagledavanja ključnih faktora i subjekata razvoja naše ekonomije, kao i uloge preduzetništva, te malih i
srednjih preduzeća u razvoju nacionalne ekonomije.
Rezultati navedene ankete istovremeno će poslužiti kao smjernica potencijalnim korisnicima kreditnih sredstava
IRF-a, kao i svim onima koji ulaze u preduzetničke vode.
84
Izdavač
Ekonomski fakultet Podgorica
Glavni i odgovorni urednik
Doc. dr Dragan Lajović
Uređivački kolegijum
Prof. dr Milorad Jovović
Prof. dr Nikola Gradojević
Prof. dr Radmil Polenakovik
dr Dušan Dobromirov
mr Vladimir Vulić
mr Nikola Vulić
mr Nemanja Nikolić
mr Radivoje Drobnjak
Olja Stanković
Korektura i lektura
Nina Vujačić
Fotografija
Igor Milić
Adresa redakcije
Jovana Tomaševića 37
81000 Podgorica, Crna Gora
Štampa
Montkarton - Podgorica
Tiraž
500
85
ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
BROJ 2 / DECEMBAR 2009.
ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
BROJ 4 / DECEMBAR 2010.
en
er
ge
nt
edu
tic
c
entrepre a
d
te urial
ne
effi
al
it onffective cie
e
BROJ 1 / JUN 2009.
e
m
o
ČASOPIS SMJERA PREDUZETNIŠTVO
www.preduzetnistvo.ef.ac.me
BROJ 3 / JUN 2010.
www.preduzetnistvo.ef.ac.me
87
www.ekonomija.ac.me
Download

Izlet smjera Preduzetništvo 2011 - Ekonomski fakultet