ANALIZA IMPLIKACIJA NOVOG PSIHOLOŠKOG UGOVORA U
REPUBLICI SRBIJI
ANALYSIS OF A NEW PSYCHOLOGICAL CONTRACT IMPLICATIONS IN
SERBIA
Miloš Nikolić, JKP „Objedinjena naplata“ Niš, Ekonomski fakultet u Nišu1
Rezime: Periodi tranzicije ka modernom kapitalističkom načinu privređivanja donose
dominaciju koncepta novog psihološkog ugovora, koji moderne organizacije sve više
nastoje eksplicitno predstavljati, a u cilju maksimiziranja sveukupnih performansi.
Eksplicitno identifikovanje relacionih, uravnoteženih, transakcionih i tranzicionih
psiholoških ugovora u organizacijama u Srbiji imperativ je menadžmenta i javnog i
privatnog sektora. Još u fazi regrutovanja i, kasnije, treninga, domaće organizacije
trebaju jasno naglasiti i objasniti neophodna načela implicitnih očekivanja, kao i
promene koje mogu uslediti u budućnosti, jer na takav način sve mogućnosti inicijalno
postaju sastavni deo psiholoških ugovora zaposlenih, a nepovoljni trendovi se
minimiziraju. Rad zaključuje da jasna politika treninga, upravljanja performansama,
razvoja zaposlenih, transparentnog iskazivanja poslovnih politika, i inkorporiranja ovih
koncepata kao integralnih delova organizacionih vrednosti predstavlja osnovni
strateški cilj funkcija ljudskih resursa i domaćih i svetskih organizacija.
Ključne reči: psihološki ugovor, zaposleni, novi, vrste, implikacije
Abstract: Periods of transition to modern capitalist economies, are bringing a new
concept of the psychological contract, which modern organizations, in order to
maximize overall performance, increasingly seek to explicitly represent. It is imperative
to explicitly identify relational, balanced, transactional and transitional psychological
contracts in organizations in Serbia, in both public and private sectors. Yet, at the level
of recruitment and, later, training, local organizations need to clearly state and explain
the essential principles of implicit expectations, possible changes that may occur in the
future, because like that all the possibilities initially become an integral part of the
psychological contracts of employees and minimize the adverse trends. The paper
concludes that a clear policy of training, performance management, employee
development, showing a transparent business policies, and incorporating these concepts
as an integral part of organizational values, is the main strategic objective of human
resources in national and international organizations.
Keywords: psychological contract, employees, new, types, implications
1. UVOD
Društva u danas savremenim državama Evrope koje prolaze kroz manje ili više
bolne periode tranzicije, kakav je slučaj i sa Republikom Srbijom, nisu bila spremna na
promenu uslova poslovanja, bar kada su okolnosti radnog angažovanja u pitanju.
“Život” u organizacijama, a sa njime i sveukupne karakteristike radnih mesta i poslova
1
[email protected], tel.063/1078071, 018/244542, Jovana Skerlića br.3/22,
18000 Niš
1
uopšte, nisu bile ni blizu toliko “izazovne” kakve su danas. U nekadašnjoj socijalističkoj
“Planskoj privredi” radno angažovanje bilo je garantovano zakonom, tako da je
nezaposlenost bila gotovo nepoznata pojava. Međutim, okolnosti se vremenom menjaju,
najpre zbog uticaja prelaska sa socijalističkog na demokratsko – kapitalistički sistem
vrednosti, a zatim uticaja post – industrijskog društva. Tako su i organizacije bile
prinuđene na poslovanje pod potpuno drugačijim okolnostima, prvenstveno zbog
neprikosnovenosti vladavine privatnog kapitala u svim sferama privređivanja. Danas je
nostalgija za prethodnim sistemima u većini zemalja očigledna prvenstvano zbog
znatnih zahteva za većim individualnim angažovanjem u svim organizacijama u
savremenim uslovima. Takođe, svedoci smo neuspeha privatnog kapitala u
restruktuiranju nekadašnje domaće javne privrede, kao i “savremenog” nastojanja
gotovo svih pojedinaca ka pronalaženju sigurnog zaposlenja u nekoj od organizacija
javnog ili javno – privrednog sektora, nasuprot tendencijama na evropskom i svetskom
nivou, gde se javni sektor se napušta i traže bolje karijerne prilike, veća zarada i
mogućnosti u velikim kompanijama u privatnom vlasništvu.
2. PSIHOLOŠKI UGOVOR O RADU KAO IMPLICITNA STRANA
ZAPOŠLJAVANJA
Psihološki ugovor predstavlja nepisani set očekivanja na relaciji poslodavac –
zaposleni o tome u čemu će se sastojati sadržaj buduće razmene [1]. Međutim, termin
"Psihološki ugovor" u nekom smislu je sam po sebi kontradiktoran. Ako imamo ugovor
sa nekim, to se odnosi na precizno i pravno obavezujući aranžman koji imamo sa nekom
osobom ili organizacijom koji uključuje razmenu novca za stvari ili usluge. Primeri za
to su ugovori o kupovini kuće, putovanja tokom godine sa jednom transportnom
kompanijom ili prijava za novu kreditnu karticu. Može li se i u ovom slučaju
psihološkog ugovora zaista govoriti o ugovoru? Priroda ovog ugovora je psihološke
prirode i odnosi se na naš um pa je zato nematerijalna - kao što su slike koje imamo u
našim mislima o iskustvu ili predstojećim događajima ili osećanja prema drugoj osobi.
Psihološki ugovor se u suštini odnosi i zasniva na uzajamnim očekivanjima dveju strana
i načina na koji se ta očekivanja i promene tih očekivanja reflektuju na ponašanje
zaposlenih, ali i predstavnika organizacije, tokom vremena.
Sama po sebi, u prvi plan se izdvaja bilateralna priroda psihološkog ugovora
(shvatanja, očekivanja i percepcije zaposlenih i predstavnika poslodavaca), ali ipak, u
savremenom smislu reči, o psihološkom ugovoru govorimo kao o unilateralnoj
kategoriji (percepcije zaposlenih “korektnost” i ispunjenje obaveza od strane
predstavnika organizacije).
Sve navedene promene sistema privređivanja menjale su sadržinu psiholoških
ugovora zaposlenih, pa tako govorimo o starom i novom psihološkom ugovoru. Stari
psihološki ugovor, koji egzistira do 80-tih godina 20-tog veka podrazumeva shvatanje
zaposlenih da je zaposlenje u organizaciji garantovano i “zauvek dato”. Praksa je
govorila u prilog ovome, jer je “rad u organizaciji” shvatan kao pravo, dok se u
današnje vreme sve više shvata kao “privilegija”. Takođe, zaposleni su bili posvećeni
jednom poslodavcu, retko su menjali okruženje, a karijera je razvijana u okviru jedne
organizacije do ostvarivanja prava na penziju. Međutim, nakon 80-tih godina 20-tog
veka, uobičajena postaje činjenica da se od organizacija ne može očekivati sigurnost
zaposlenja, i garantovani radni odnos celog radnog veka, već u najboljem slučaju
2
korektnost relacija, prilike za stalnim učenjem i usavršavanjem kao i razvojem karijere,
ali i napredovanjem u skladu sa mogućnostima i sposobnostima. Dakle, u novom
psihološkom ugovoru usavršavanje stručnosti i kompetencija postaje ključni factor
vezan za napredovanje u karijeri i opstanak u organizaciji, jer su zaposleni lojalni
projektima, a ne bezuslovno poslodavcu.
Psihološki ugovor zaposlenih, u savremenom smislu, možemo analizirati sa
stanovišta odnosa transakcionih i socio – emotivnih elemenata, i u tom smislu
razlikujemo transakcione i relacione psihološke ugovore [1], što je uobičajena teorijska
postavka. Međutim, psihološke ugovore možemo analizirati i u širem smislu, sa
stanovišta percepcije sigurnosti zaposlenja po čemu razlikujemo relacione,
uravnotežene, transakcione i tranzicione psihološke ugovore.
Slika 1: vrste psihološkog ugovora sa stanovišta percepcije sigurnosti zaposlenja
Izvor: Rousseau D.: “Psychological Contract Inventory”, Pittsburgh (2000)
Tako, Relacioni psihološki ugovori predstavljaju dugoročno zaposlenje ili
poslovni odnos kome se “ne vidi kraj”, zasnovan na uzajamnom poverenju i lojalnosti.
Uravnoteženi psihološki ugovori postoje kada postoji dinamično i može se reći
dugoročno zaposlenje zasnovano na ekonomskom uspehu organizacije, ali i na
prilikama za individualnim razvojem karijere zaposlenog. Transakcioni psihološki
ugovori govore o kratkoročnom ili ograničenom trajanju poslovnog odnosa na relaciji
poslodavac – zaposleni, primarno fokusiranom na ekonomskoj razmeni. Tranzicioni
psihološki ugovori možemo reći, i nisu forme psiholoških ugovora, već kognitivno
stanje koje reflektuje posledice organizacionih promena i tranzicije koje su rethoodno
ustanovljene uslovima zaposlenja, i u kome je “kraj poslovne saradnje” blizu.
Dakle, kako se matrica kreće od relacionog ka tranzicionom psihološkom
ugovoru, stepen povezanosti zaposlenog i poslodavca opada, pa tako na jednom kraju
imamo apsolutno poverenje i maksimalnu organizacionu posvećenost uopšte, a na
drugom neposvećene zaposlene, nepoverenje i nameru da se organizacija što pre
napusti, i u tome je suština ove, šire, tipizacije vrsta psihološkog ugovora.
Slika 2: karakter odnosa na relaciji poslodavac – zaposleni i tipizacija psiholoških
ugovora
3
Izvor: Rousseau D.: “Psychological Contract Inventory”, Pittsburgh (2000)
Međutim, opšte je prihvaćena bipolarna priroda psiholoških ugovora, i njihova podela
na relacione i transakcione, tako da ćemo se na istim teorijskim postulatima i mi
zadržati [2].
3. KARAKTERISTIKE ORGANIZACIJA I SUBJEKATA ISTRAŽIVANJA
Kao i u slučaju organizacione posvećenosti2, analiziraćemo četiri organizacije,
značajne za razvoj lokalne ekonomije regiona grada Niša – dva preduzeća čiji je osnivač
Skupština grada i dva preduzeća iz privatnog sektora.
JKP “Objedinjena naplata” Niš, je uslužno preduzeće, osnovano je i posluje
kao komunalna banka čija je osnovna delatnost naplata stambeno – komunalnih usluga
na području grada Niša i okoline. Ukupan broj zaposlenih: 135, raspoređenih u tri
sektora.
JKP “Tržnica” Niš obavlja poslove upravljanja, uređivanja i održavanja pijaca u
gradu Nišu kojima se obezbeđuje uredno ispunjavanje obaveza korisnika pijačnih
usluga i redovno i kvalitetno snabdevanje građana. Ukupan broj zaposlenih: 221,
raspoređenih u tri sektora.
“Rič” d.o.o. Prokuplje je privatno preduzece za promet roba i usluga na veliko i
malo, regionalni je lider u svojoj grani. Ukupan broj zaposlenih: 161, raspoređenih u
dva sektora (od toga 70% u sektoru maloprodaje).
“BQL” d.o.o. Niš, takođe u privatnom vlasništvu, preduzeće za proizvodnju
čarapa, preradu tekstilnih sirovina i trgovinu na veliko. Ukupan broj zaposlenih: 73,
raspoređenih u dva sektora.
2
Miloš Nikolić, “Implikacije predmeta i vrsta organizacine posvećenosti u republici Srbiji“, časopis
„Tekstilna industrija“
4
Uzorak istraživanja obuhvata 20% zaposlenih (36% žena i 64% muškaraca)
različitog životnog doba (13%, 18 – 24; 11%, 25 – 34; 26%, 35 – 44; 28% 45 – 54;
22%, 55 –64; i 1%, 65+). Više od 85% ispitanika je srpske nacionalnosti (88%), a 12%
je romske i bugarske nacionalnosti, dok je 68% zaposleno na neodređeno vreme u
svojim organizacijama, 19% na određeno vreme, a 13% je odbilo da se izjasni po ovom
pitanju. Ispitanici su u svim preduzećima različitog stepena obrazovanja raspoređeni na
različitim poslovima u različitim službama.
4. ANALIZA IMPLIKACIJA NOVOG PSIHOLOŠKOG UGOVORA U
PREDMETNIM ORGANIZACIJAMA
Istraživanje je sprovedeno na osnovu modela koji su ustanovili Patrick Gilbert,
Maria Dodd i David Tong (2008), „razvoj kulture zasnovane na performansama“ [4],
tako da ćemo i mi početi sa organizacionom podrškom razvoju zaposlenih.
Organizacije ulažu u razvoj zaposlenih jer se više od polovine ispitanika
izjašnjava da ima dobrih mogućnosti za stalnim učenjem i usavršavanje u smislu
poboljšanja svojih veština. Ali istraživanje takođe govori o tome da zaposleni imaju
veoma ograničenu podršku menadžera. Manje od 4 od 10 ispitanika izjašnjava se da
menadžeri igraju aktivnu ulogu u planiranju karijera zaposlenih (u “Rič” d.o.o. dok je u
“BQL” d.o.o. Niš i oba preduzeća iz javnog sektora ovako nešto moguće u 3 od 10
slučaja). Samo 3 od 10 zaposlenih smatra da ih menadžeri aktivno "treniraju" u smislu
poboljšanja performansi u “BQL” d.o.o. i JKP “Tržnica” (u “Rič” d.o.o. i JKP
“Objedinjena naplata” 4 od 10). Menadžeri srednjeg nivoa sagledavaju aktivnosti, kao
što su razvoj karijere, mentorstva i treninzi kao nešto što je sekundarno - time se treba
baviti nivo preduzeća ili sektor/služba ljudskih resursa ukoliko bude formirana, i
smatraju da to nije njihova obaveza.
Tabela 1: organizaciona podrška razvoju zaposlenih
Istraživanje organizacione
podrške razvoju zaposlenih
JKP “Objedinjena
naplata”
Mogućnosti za stalnim
učenjem
52%
50%
50%
52%
51%
Menadžeri igraju aktivnu
ulogu
u planiranju karijere
38%
32%
44%
33%
37%
Menadžeri "treniraju"
zaposlene u cilju
poboljšanja
njihovih performansi
41%
26%
42%
37%
36%
JKP “Tržnica”
“Rič”
d.o.o.
“BQL”
d.o.o.
Prosek
Promena sa Organizacione kulture koja je zasnovana na saglasnosti dveju strana
(stari psihološki ugovor) ka organizacionoj kulturi zasnovanoj na performansama (novi
psihološki ugovor) zahteva prilagođavanje sistema menadžmenta koji će povezati
ponašanje zaposlenih sa poslovnom strategijom. Ali, i ovo nije tako uspešno u našem
okruženju: 7 od 10 ispitanika izjašnjava se da ima jasno postavljene ciljeve kada je u
pitanju ostvarenje ciljnih performansi, a samo 1 od 4 oseća da je adekvatno plaćen za
ostvareno na svom radnom mestu u toku radnog meseca, a manje od 2 od 10 oseća da se
dobre performanse zaista nagrađuju. Takođe, samo 1 od 3 ispitanika smatra da je
5
povećanje zarade u vidu bonusa ili stimulacija lična motivacija za ostvarenje boljeg
rezultata.
Tabela 2: kultura nagrađivanja zasnovana na performansama
Istraživanje kulture
nagrađivanja zasnovane na
performansama
JKP
“Objedinjena
naplata”
JKP “Tržnica”
“Rič” d.o.o.
“BQL” d.o.o.
Prosek
Jasne ciljne performanse
64%
56%
80%
75%
69%
Usaglašenost zarade i
performansi
29%
21%
26%
23%
25%
Nagrade za dobre
performanse
20%
19%
17%
21%
19%
Većina ispitanika 6 od 10 smatra da dobija formalni pregled ostvarenih
performansi (93% u “Rič d.o.o., 44% u “BQL” d.o.o.). Od onih koji dobiju (pismeno,
elektronskim putem ili na neki drugi način) pregled ostvarenih performansi, 6 od 10
smatra da je taj izveštaj koristan u identifikovanju akcija koje se trebaju preduzeti da se
performanse i dodatno poboljšaju (ovo je najizraženije u “Rič” d.o.o. gde 7 od 10
ispitanika tvrdi da je ovo slučaj). Međutim, postoji mnogo zaposlenih koji ne dobijaju
ovakve izveštaje, a kada se ovako nešto i desi na to se gleda kao na pozitivno i
konstruktivno iskustvo uprkos slabim naporima menadžmenta da redovno daje povratne
informacije zaposlenima o performansama. Ali, 4 od 10 zaposlenih, međutim, prima
neformalne izveštaje o performansama.
Tabela 3: sagledavanje performansi
Istraživanje sagledavanja
performansi
JKP
“Objedinjena
naplata”
JKP “Tržnica”
“Rič” d.o.o.
“BQL”
d.o.o.
Prosek
Postoji Formalni izveštaj o
ostvarenim performansama
62%
61%
93%
44%
65%
Izveštaj o ostvarenim
performansama pomaže
u poboljšanju istih
65%
52%
71%
64%
63%
Postoji neformalni izveštaj o
ostvarenim performansama
41%
32%
47%
40%
40%
Kako smatraju ispitanici, razvoj i zadržavanje u organizaciji ključnih zaposlenih
ima loše trendove. Tokom vremena sporog ekonomskog rasta, kao danas, male su
mogućnosti za unapređenjem, a zaposleni su izuzetno osetljivi na dugoročne karijerne
prospekte. Mаnje od 4 od 10 ispitanika smatra da kompanije razvijaju zaposlene do
njihovih punih potencijala (u JKP “Objedinjena naplata” samo 32%, a u JKP “Tržnica”
samo 31%). Samo 1 od 3 ispitanika smatra da se unapređenja daju najtalentovanijima,
tako da toliko njih i misli da kompanija radi dobar posao u zadržavanju talenata. Jasno
je da bitku za talente, posebno talente u sopstvenim redovima, mnoge organizacije gube.
6
Tabela 4: razvoj i zadržavanje talenata
JKP
“Objedinjena
naplata”
JKP
“Tržnica”
“Rič” d.o.o.
Organizacija razvija
zaposlene do njihovih
punih performansi
32%
31%
35%
41%
35%
Unapređenja se daju
najtalentovanijima
29%
30%
25%
26%
28%
Organizacije čine sve
da zadrže talente
34%
25%
31%
29%
30%
Istraživanje razvoja i
zadržavanja talenata
“BQL”
d.o.o.
Prosek
Potrebna je stalna dvosmerna komunikacija, takva u okviru koje će zaposleni biti
stalno informisani i uključeni u sve poslovne procese. Tako, 7 od 10 zaposlenih smatra
da poseduju potrebne informacija na osnovu kojih će obavljati svoj posao, ali samo 4 od
10 oseća da menadžment sa njima deli viziju budućnosti organizacije. Čak ukoliko
ovakva komunikacija postoji, zaposleni postvljaju pitanje jeli vizija koja se deli sa njima
istinita? Manje od 4 od 10 zaposlenih smatra da su uloženi dovoljni napori da se uvaži
njihovo gledište. Za mnoge organizacije proces intenzivne komunikacije neraskidivo je
povezan sa starim psihološkim ugovorom - informacije putuju odozgo na dole i
povezane su sa zahtevima konkretnog radnog mesta. Ovo ne podrazumeva novi
psihološki ugovor koji u fokus stavlja inovacije i korišćenje potencijala svih u
organizaciji da se dostignu postavljeni ciljevi.
Tabela 5: stalna komunikacija kao podrška novom psihološkom ugovoru
Istraživanje stalne
komunikacije kao podrške
novom psihološkom
ugovoru
JKP
“Objedinjena
naplata”
JKP “Tržnica”
“Rič” d.o.o.
Potrebna količina
informacija za obavljanje
posla
72%
64%
70%
69%
69%
Menadžment prenosi jasnu
viziju
48%
38%
42%
42%
42%
Poverenje u menadžment u
pogledu
iskrenosti vizije
36%
34%
36%
29%
34%
Sagledavanje ideja
zaposlenih
41%
31%
42%
27%
35%
“BQL”
d.o.o.
Prosek
Možemo reći da određeni broj ispitinaka u organizacijama privatnog sektora
smatra da se organizacije prema zaposlenima danas ponašaju “bezosećajno” a to se
dešava zato što praksa ljudskih resursa ne sagledava posledice ovakvog ponašanja na
psihološke ugovore zaposlenih. U sadašnjim vremenima kriza, potrebna je apsolutna
posvećenost top menadžmenta isto koliko je potrebno angažovanje svih zaposlenih u
prevazilaženju negativnih analiziranih trendova, a forsiranju pozitivnih. Zato se može
očekivati da i u budućnosti u privatnom sektoru Republike Srbije nastaju značajni
problem u osiguranju poštovanja osnovnih načela novog psihološkog ugovora.
7
Zaposleni se, prirodno, opiru promenama, ali moderno poslovanje zahteva od
zaposlenih da budu kreativni, i stalno menjaju način na koji obavljaju poslove, tako da
njihovi psihološki ugovori inicijalno trebaju uključivati ove mogućnosti, i tu funkcija
ljudskih resursa igra presudnu ulogu. Ovakve okolnosti zahtevaju stalni monitoring
psiholoških ugovora zaposlenih, u cilju usaglašavanja individualnih i organizacionih
ciljeva. Obzirom da psihološki ugovor, kako smo rekli, predstavlja percepciju odnosa
doprinosa i nagrada od strane zaposlenog, svaki negativni zaokret te percepcije dovešće
do manjeg angažovanja i smanjenja doprinosa organizacionoj produktivnosti i
efikasnosti [4].
Sugerisaćemo sledeće: prvo, još u fazi regrutovanja i, kasnije, treninga, treba
jasno naglasiti i objasniti neophodne tranzicije, kao i organizacione promene koje sa tim
u vezi mogu uslediti, jer tako sve mogućnosti inicijalno postaju sastavni deo psiholoških
ugovora zaposlenih i ostavlja se mali proctor “neprijatnim iznenađenjima”; drugo,
zaposleni, ukoliko je to moguće, trebaju biti što više uključeni u proces donošenja
odluka i to će sa svoje strane uticati dobro na moral, povećati poverenje i rezultate;
treće, ukoliko organizacione promene zahtevaju fleksibilnost zaposlenih, a time i
prilagođavanje njihovih psiholoških ugovora, prikladni prekvalifikacioni programi
trebaju uslediti, da bi zaposleni imali mogućnosti da demonstriraju kompetentnost i
lojalnost na novi način.
5. PRAKTIČNE MOGUĆNOSTI MINIMIZIRANJA NEGATIVNIH EFEKATA
KRŠENJA PSIHOLOŠKOG UGOVORA
U literature se pravi razlika između koncepata kršenja i povrede psihološkog
ugovora. Tema kršenja i povrede psihološkog ugovora je posebno veoma aktuelna za
prilike u Srbiji, obzirom da se u procesu restrukturiranja srpskih preduzeća značajan
broj zaposlenih proglašava viškom. To je, bez sumnje, suprotno njihovoj implicitnoj
pretpostavci o sigurnom, doživotnom, zaposlenju u organizacijama. Međutim,
savremene svetske organizacije nastoje da sve napred nepovoljne tendencije koje su
posebno prisutne u našoj privredi spreče, i time osiguraju ispunjenje psiholoških
ugovora zaposlenih. Moderno poslovanje zahteva transparentno komuniciranje
osnovnih načela novog psihološkog ugovora, na način koji ćemo sada predstaviti.
Mnoge poslovne organizacije, možemo reći, insistiraju na jasnom razumevanju
između zaposlenih i kompanije, što je savršena tendencija. Dobar primer za to dolazi iz
uspešne sendvič kompanije "Pret a Manger". Njihovo nastojanje da pretpostavljeni
psihološki ugovor unapred definišu, a radi smanjenja mogućnosti za eventualnim
nesporazumima zasnovano je na pregledu poslova u kompaniji, što se može videti na
njihovoj internet stranici http://www.pret.com/, na kojoj možemo sagledati pokušaj
definisanja ključnih odrednica psihološkog ugovora za zaposlene u prodajnim objektima
kroz dve komponente: 'to je ono što kompanija očekuje od vas' i 'to je ono što vi kao
zaposleni možete očekivati od kompanije'. Ove odrednice predstavljene su na internet
stranici u opuštenijoj i manje otvorenoj formi – “to je ako to radite to, onda je to ono što
ćemo mi učini za vas”. Dok kompanija ne obećava neverovatne nagrade svoja ostala
obećanja ostvaruje i garantuje živahnu radnu sredinu. Takođe, stavlja se akcenat na
pružanje obuke i razvoja zaposlenih na višem nivou u odnosu na druge maloprodajne
organizacije. Ova organizacija nije daleko poznata po svojim treninzima zaposlenih,
međutim, u svakoj prodavnici trener zaposlenima nudi više nego u bilo kojoj drugoj
8
kompaniji. Ovo zaposlenima pomaže da brže nauče sve o poslu i razviju se u
budućnosti. Ova karakteristika takođe ima vrednost za kompaniju u osposobljavanju
novih radnika i postizanju standarda dobrih performansi brže. Stvaranjem budućnosti i
zapošljavanjem ljudi različitih profila ova kompanija postaje interesantno okruženje i za
potrošače i za zaposlene.
Potpuno drugačije karakteristike u pokušaju definisanja svog “psihološkog
ugovora” ostvaruje se u "Ernest&Young" kompaniji, jednoj od "velike četvorke" ako
se uzmu u obzir računovodstvene kompanije. Njihova politika je "Ljudi na prvom
mestu", i na njoj zaposleni u ovoj organizaciji stvaraju vrednosti i poverenje svojih
klijenata kroz izvanredna rešenja i usluge i davanje najveće moguće pažnje razvoju
zaposlenih i njihovom zadovoljstvu. U ovoj kompaniji je transparentno podsticanje
liderstva i inovativnosti, forsiranje timskog rada kao osnovne vrednosti kompanije,
obraćanje pažnje na ideje zaposlenih i njihove probleme, razvijanje socijalnih i dugih
veza sa zaposlenima i osiguranje da je poslovno okruženje kompanije prijatno mesto za
rad.
Pokušaj kontrolisanja psiholoških ugovora zaposlenih u jednoj potpuno različitoj
organizaciji "Mining Company", ima određenih interesantnih sličnosti sa pokušajima
kontrolisanja psiholoških ugovora u dva prethodna slučaja. Jedna od strategija ove
kompanije je "ostati najbolji uz stalno razvijanje talenata". Pojedinci mogu da očekuju
da putem obuka unapređuju svoje stručnosti u kompaniji, ali su lično odgovorni za
razvoj svojih karijera. Ova kompanija zahteva od svojih zaposlenih da pokažu strast i
ljubav prema onome što kompanija radi. Psihološki ugovor ove kompanije se razlikuje u
osnovi od prethodna dva slučaja u tome što ne uzima u obzir finansijske nagrade. Ovo je
donekle i čudno jer novac je važan razlog zbog koga većina nas odlazi na posao - čak i
ako to nije ono što pokreće ljude u životu i radu. Verovatno se radi o pretpostavljenom
stavu da ukoliko kompanija nudi razvoj značajnih karijera svojim zaposlenim
radnicima, mora da uključuje dobre finansijske nagrade, pa tako direktno pominjanje
finansijskih beneficija nije potrebno. Još jedna jedinstvena karakteristika pokušaja da se
kontrolišu eventualni budući nesporazumi a time i formiranje psihološkog ugovora ove
kompanije je da se nudi posao koji će “u svakom smislu povećati i dodati vrednost”.
Ovo se može tumačiti da se nudi veća i odgovornija uloga zaposlenima - nešto što ni
jedna od prethodne dve kompanije ne obezbeđuje kao deo pokušaja formulisanja svojih
pretpostavljenih ugovora.
Jedna od najpoznatijih maloprodaja u UK je “John Lewis”, i predstavlja jednu
od najpoznatijih poslovnih priča u istoriji ove države. “John Lewis” nije deoničarsko
društvo, već partnerstvo i vlasništvo svojih dugogodišnjih radnika. Kao ovakvo
partnerstvo ova organizacija nastavlja da raste i povećava svoju prodaju iz godine u
godinu. “John Lewis” ima veoma jedinstven implicitni ugovor sa zaposlenima, a 63000
stalno zaposlenih vlasnici su kompanije. Na njihovoj internet stranici jasno je
naglašeno: "Posvećenost partnera poslovanju John Lewis-a je jedinstveni izvor
konkurentske prednosti što dokazuje 75 godina profitabilnog rasta i reputacije kod
potrošača". Psihološki ugovor ne postoji ovde između zaposlenih i poslodavca, kako je
u mnogim drugim organizacijama, već između svakog partnera i svih ostalih partnera,
tako da se stvara različita priroda veze između zaposlenog i kompanije. Druga
karakteristika psihološkog ugovora u ovoj organizacije je što partneri (zaposleni)
očekuju da se svi posvete najboljoj mogućoj usluzi potrošačima i mogu očekivati da svi
9
zajedno dele plodove svoga rada. Možemo reći da ne postoji konkretan dokaz da ova
organizacija svoj uspeh duguje upravo ovakvom psihloškom ugovoru, ali postoji jasan
stav rukovodstva da ovakav implicitni ugovor zaista doprinosi poslovnim
performansama. Psihološki ugovor koji zaposleni formiraju u ovoj organizaciji je zaista
specifičan i dosta se razlikuje od onih koje formiraju u ostalim profitnim i neprofitnim
organizacijama, čak i u onima gde je jasnije formulisana težnja da se on kao dinamička
kategorija “kontroliše” [5].
6. ZAKLJUČAK
U praksi se psihološki ugovori ne iskazuju, ne mere i ne formulišu na eksplicitan
način kako smo mi to predstavili u ovom radu. Sugerisanje pomenutim kompanijama da
inicijalna očekivanja zaposlenih što je moguće više “kontrolišu” vodi ispunjenju
psiholoških ugovora i povećanju opštih organizacionih performansi. Zato su psihološki
ugovori implicitnog, a ne eksplicitnog karaktera, ali njihovo transparentno iskazivanje
pomaže minimiziranju opštih negativnih pojava. Komuniciranje osnovnih načela
psihološkog ugovora i implikacija po zaposlene, kao i jasna politika treninga,
upravljanja performansama i razvoja zaposlenih i inkorporiranje ovih politika kao
integralnih delova organizacionih vrednosti takođe su važni strateški ciljevi
organizacija. Menadžeri svih nivoa moraju biti obučeni za praćenje i ispunjenje uslova
iz psihološkog ugovora putem treninga u oblastima kao što je izveštavanje, mentorstvo,
razvoj karijere i razgovori “licem u lice“. Tako, u načela novog psihološkog ugovora
treba uključiti i formalni deo ciljeva menadžera. Na kraju, potrebno je strateški stalno
sagledavati percepciju zaposlenih povodom ispunjenja psihološkog ugovora i dinamičku
promenu njihovih očekivanja, jer ukoliko se makar srednjeročno sagledava, na primer,
jesu li zarade i performance pojedinih zaposlenih uvek povezane, dolazi se do područja
na kojima treba delovati u cilju povećanja sveukupnog organizacionog uspeha.
LITERATURA
[1] Đorđević B.: „Psihološki ugovovor o radu, implicitna strana zapošljavanja“,
Poslovna politika, Beograd (2008), 3-8
[2] Rousseau D.: “Psychological Contract Inventory”, Pittsburgh (2000), 9-27
[3] Coyle-Shapiro, J.: "Psychological Contracts: What are the Measurement Trade-offs
and are They Worth it?" Academy of Management Meeting, (2000), 11-14
[4] Patrick Gilbert, Maria Dodd, David Tong, „Developing a Performance Based
Culture: A New Look at The Psichological Contract“, Mercer Journal (2008), 5-15
[5] Michael Wellin: „Managing the Psychological Contract”, Gower, 12-19
10
Download

Анализа импликација новог психолошког уговора у Републици