II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT II Naučno stručni skup Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment Zrenjanin, 10.12.2011. god. Tema: “Šansa za progres“ ZBORNIK RADOVA Zrenjanin, 2012. 1
II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT 2
II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT PROGRAMSKI ODBOR: 1. Dr Smiljana Mirkov, VTŠSS Zrenjanin, predsednik, 2. Dr Ilija Ćosić, FTN Novi Sad, potpredsednik 3. PhD Viara Pozhidaeva, University of Mining and Geology, Sofija/Bulgaria, član, 4. PhD Dorian Nedelcu, University „Eftimie Murgu“ Resita/Romania, član, 5. Dr Zdenka Đurić, VTŠSS Zrenjanin, član, 6. Dr Vojin Grković, FTN Novi Sad, član, 7. Dr Duško Letić, TF „Mihajlo Pupin“, Zrenjanin, član, 8. Dr Ratko Nikolić, Poljoprivredni fakultet, Novi Sad, član, 9. Dr Slobodanka Markov, PMF Novi Sad, član, 10. Dr Dragan Živković, VTŠSS Novi Beograd, član. ORGANIZACIONI ODBOR: 1. Dr Robert Molnar, predsednik, 2. MSc Marija Matotek, sekretar, 3. Dr Smiljana Mirkov, 4. Imre Makai, 5. Radomir Panić, 6. Radmila Erski i 7. Ljiljana Leleš. 3
II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT II Naučno stručni skup Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment Tema: “Šansa za progres“ ZBORNIK RADOVA Izdavač: Visoka tehnička škola strukovnih studija u Zrenjaninu Glavni i odgovorni urednik: Dr Smiljana Mirkov, direktorka VTŠSS u Zrenjaninu Urednici: Dr Smiljana Mirkov Dr Robert Molnar Tehnička priprema: MSc Marija Matotek Imre Makai Štampa Štamparija VTŠSS u Zrenjaninu Format B5 Tiraž 70 primeraka ISBN 978­86­84289­46­1 4
II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT SADRŽAJ PLENARNI DEO Dr Smiljana Mirkov, Mr Marija Runić‐Ristić
PROFESIJA INŽENJER: MOGUĆNOSTI I OGRANIČENJA ZA NJEN RAZVOJ U SAVREMENOM SRPSKOM DRUŠTVU ......................................................... 1 Dr Ratko Nikolić, Dr Timofejev Furman, Milan Samardžija, dipl. inž., Dr Milan Tomić, docent, Mr Mirko Simikić
UNAPREĐENJE KORIŠĆENJA OBNOVLJIVIH IZVORA ENERGIJE U SRBIJI ..............................................................................................................10 Dr Timofejev Furman, Dr Milan Tomić, docent
ZAKONSKA REGULATIVA I DIREKTIVE EVROPSKE UNIJE U VEZI BIODIZELA ...........................................................................................19 Dr Milan Samardžija, dipl. inž. tehn., Dr Radoslav Mićić, Dr Dušan Samardžija, dipl. inž. polj..............................................................................26
TEHNOLOGIJA PROIZVODNJE I PRIMENA BIODIZELA ...........................26 SEKCIJA 1 Dr Ištvan Černiček
MENADŽMENT U SVETU EKSTERNIH I INTERNIH MREŽA ....................35 Dr Ištvan Černiček, Dr Marta Ambrozi, Dr Stojan Stojimirović
NEKE DOMINANTNE ODREDNICE OPSTANKA I RAZVOJA ORGANIZACIJA U NOVO NASTALIM USLOVIMA .......................................44 Dr Robert Molnar, Dr Ana Jolović
ULAZNO­IZLAZNI MODEL NEFINANSIJSKE PODRŠKE RAZVOJU SEKTORA MSP I PREDUZETNIŠTVA U SRBIJI ...........................................58 Snežana Selaković, dipl.ing
MESTO I ULOGA LOKALNE SAMOUPRAVE U PODRŠCI RAZVOJU PREDUZETNIŠTVA ...........................................................................................65 I II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT Dr Saša Kristić, Dr Robert Molnar
INSTRUMENTI PREDUZETNIČKOG VOĐENJA JEDINICA LOKALNE SAMOUPRAVE U PRAVCU PODSTICAJA RAZVIJANJA PREDUZETNIŠTVA U PRIVATNOM SEKTORU...........................................72 Dr Ana Jolović, Dr Saša Kristić
PRISTUP IZVORIMA FINANSIRANJA ZA MALA I SREDNJA PREDUZEĆA ..................................................................................78 Mr Stojadin Nešić
RAČUNOVODSTVENI PODACI MSP U FUNKCIJI PRIVLAČENJA DOMAĆEG I STRANOG KAPITALA.....................................85 Prof. dr Žarko Ristić
PREDUZETNIČKO FINANSIRANJE ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA ..............90 Mr Nataša Cvijović, Dr Alempije Veljović
INTEGRISANI ODNOSI S JAVNOŠĆU U MIKRO PREDUZEĆIMA NA LOKALNOM NIVOU ....................................................................................96 Mr Stojadin Nešić
TRANSFER SAVREMENIH TEHNOLOGIJA U SRBIJU SA SPILOVER EFEKTOM NA PRIVREDNI PROGRES .............................. 103 MSc Goran Manojlović, MSc Slađana Vujičić, MSc Ivica Nikolić
UPRAVLJANJE KVALITETOM KAO FAKTOR USPEHA MENADŽMENTA............................................................................ 108 Dr Zdenka Đurić
RIZICI I UPRAVLJANJE RIZICIMA U INOVATIVNOM RADU ................. 113 Sanja Stanisavljev, Dragan Ćoćkalo, Dejan Đorđević, Savina Đurin
INOVACIJE I KONKURENTNOST: STANJE I ZNAČAJ ZA SRPSKU PRIVREDU................................................................................. 122 Mr Milorad Gegić, dipl. maš. inž.
TEHNOLOŠKI RAZVOJ I TRANSFER TEHNOLOGIJE OSNOV USPEŠNOG MENADŽMENTA TEHNOLOGIJA ................................................................ 127 I I II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT Prof.dr Pero Petrović, Prof. dr Aleksandar Živković, Jović Željko
ULOGA INOVACIJA U KOOPERATIVNOM MENADŽMENTU................. 134 Dr Vilmoš Tot, Mr Tijana Savić Tot
ZNAČAJ OBUKE I OBRAZOVANJA U ORGANIZACIJAMA ....................... 141 Dr Ilija Ćosić, Mr Željko Tekić, Miloš Jovanović, Vladimir Todorović
ULOGA I OBRAZOVANJE INŽENJERA ZA DRUŠTVO 2020 ................... 151 Mr Marija Runić Ristić, Dr Smiljana Mirkov
MENADŽERSKA ETIKA KAO ELEMENT PROFESIJE MENADŽER........ 160 Mr Tanja Sekulić, Dr Smiljana Mirkov
MENADŽMENT U OBRAZOVANJU INŽENJERA – PUT KA MOTIVACIJI I INOVACIJAMA U INŽENJERSKOJ PROFESIJI ......................................... 166 MSc Marija Matotek
PREDUZETNIŠTVO U SEGMENTU VISOKOG OBRAZOVANJA ............. 173 Spec. Vladimir Dragojlović
OSPOSOBLJAVANJE RUKOVODILACA OBRAZOVNO­VASPITNIH USTANOVA U OBLASTI PREDUZETNIŠTVA, INŽENJERINGA I MENADŽMENTA .......................................................................................... 179 MA Zorica Civrić
INTEGRACIJA PROGRAMA IZ ISTORIJE NAUKE U OBRAZOVNI SISTEM ................................................................................. 185 SEKCIJA 2 Dr Duško Letić
SIMULACIJA RIZIKA REALIZACIJE AKTIVNOSTI U MREŽNOM PROJEKTU .............................................................................. 193 Mr Aleksandar Rajić, Dr Dorian Nedelcu, Mr Dušan Jovanić
ADITIVNE PROIZVODNE TEHNOLOGIJE I PREDUZETNIŠTVO........... 200 III II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT Viara Požidajeva, Dragan Živković
UPRAVLJANJE SISTEMOM KVALITETA U ODRŽAVANJU KOMBAJNA....................................................................... 208 Dr Drago Soldat, Nikola Ferenci
UNAPREĐENJE UNUTRAŠNJEG TRANSPORTA ZAMENOM ZAVOJNOG TRANSPORTERA TRAKASTIM ........................ 218 Nataša Soldat
OSNOVNE KARAKTERISTIKE POKAZATELJA POUZDANOSTI I NJEN UTICAJ NA REALIZACIJU PROCESA PROIZVODNJE .................. 225 Dr Snežana Radukić, Dr Milica Radović, Žarko Dimitrijević
MODERNIZACIJA ENERGETSKIH ODNOSA U CILJU SIGURNOSTI SNABDEVANJA NA MEĐUNARODNOM TRŽIŠTU ENERGIJE................ 232 Dr Dobrica Vesić,viši naučni saradnik
ELEMENTI ODLUČIVANJA U ODRŽAVANJU I PREVENTIVNOM INŽENJERSTVU ........................................................... 239 Mr Milorad Gegić, dipl. maš. inž.
HOLONSKE TEHNOLOGIJE U MAŠINSTVU .............................................. 245 Dr Mirjana Ševaljević
PATENTIRANI POSTUPAK GALVANOSTATSKE ELEKTROLIZE U CILJU POSTIZANJA TAČNOSTI ANALIZE ŽIVOTNIH NAMIRNICA .. 252 Dr Mirjana Ševaljević
PATENTIRANI POSTUPAK ZA SUKCESIVNO I SELEKTIVNO PROIZVOĐENJE HLADNE PARE ŽIVE IZ NEORGANSKIH, FENIL I METIL JEDINJENJA ŽIVE U HRANI, VODI I ZEMLJIŠTU ...................... 256 Mr Spasoje Erić
INOVATIVNI PROCES IZBORA SASTAVA MATERIJALA GRAFITNOG LICA MEHANIČKIH ZAPTIVAČA......................................... 260 Katarina D. Živković
ARHIMEDOVA KONSTANTA U INŽINJERSTVU POUZDANOSTI ......... 267 I V II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT Petar Subić
ALATI I TEHNIKE ZA UNAPREĐENJE PREDUZETNIČKIH AKTIVNOSTI ............................................................... 275 Mr Dušan Jovanić, Dr Robert Molnar
UPRAVLJANJE PROJEKTOM “OBUKA I SERTIFIKACIJA ZAVARIVAČA U BANATU” ..................................................................................................... 282 Prof. dr Slavoljub Milovanović
RADIKALNA I INKREMENTALNA TRANSFORMACIJA POSLOVNIH PROCESA UZ PODRŠKU INFORMACIONIH TEHNOLOGIJA.................. 289 Mr Željko Eremić
AUTOMATIZACIJA ADAPTIVNIH VEB SAJTOVA KAO INOVACIJA U OBLASTI ELEKTRONSKOG POSLOVANJA ............................................ 295 Mr Dragan Damjanović
ULOGA I ZNAČAJ SOFTVER INŽENJERA I SOFTVERSKIH INOVACIJA ZA PROGRES DRUŠTVA ............................................................................... 302 Biljana Viduka, Dejan Viduka
UPOTREBA INTERNETA U POSLOVANJU ................................................ 312 Mr Dušan Malić, dipl. inž.
MODUL „OPERATIVNA BAZA PODATAKA“ KAO SEGMENT INFORMACIONOG SISTEMA ZA UPRAVLJANJE FUNKCIJOM ODRŽAVANJA U LEAN PRISTUPU ODRŽAVANJA TEHNIČKIH SISTEMA ................................................................................... 320 Dr Mirjana Radišić
ULOGA I ZNACAJ IMPLEMENTACIJE STANDARDA ISO 22000 (MENADŽMENT BEZBEDNOSTI HRANE ­ FSMS) ................................... 327 Dr Julija Avakumović, Jelena Avakumović
RAZVOJA MODNOG MARKETINGA U XX VEKU ...................................... 334 V II Naučno – stručni skup PREDUZETNIŠTVO, INŽENJERSTVO I MENADŽMENT Dr Milorad Rančić, Spec Veselin Mulić, Predrag Mošorinski, dipl. inž.
OBRAZOVANJE MAŠINSKIH INŽENJERA­AKTUELNO STANJE I TENDENCIJE RAZVOJA............................................................................... 343 Miloš Nikolić
PSIHOLOŠKI UGOVOR KAO VAŽAN FENOMEN U USLOVIMA ORGANIZACIONIH PROMENA ........................................... 348 Prof. dr Slavica Cvetković
SPECIFIČNE PREDNOSTI FIRME ................................................................ 355
V
I Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 Miloš Nikolić148 JKP “Objedinjena naplata” Niš, Ekonomski fakultet u Nišu PSIHOLOŠKI UGOVOR KAO VAŽAN FENOMEN U USLOVIMA ORGANIZACIONIH PROMENA PSYCHOLOGICAL CONTRACT AS IMPORTANT PHENOMENON IN TERMS OF ORGANIZATIONAL CHANGE Rezime: Moderni uslovi poslovanja ozbiljno urušavaju vrednosti na kojima se zasnivao tradicionalni psihološki ugovor između zaposlenih i organizacija. Posvećenost organizaciji, kao osnovni stub mnogih tradicionalnih psiholoških ugovora, više ne postoji, a organizacije uspostavljaju transakcione veze sa zaposlenima koji su prinuđeni da idu putem „protejske“ karijere. Tako se postavlja pitanje sadržaja, današnjeg, novog psihološkog ugovora, i njegovog postojanja u organizacijama. Ovaj rad zaključuje da psihološki ugovor i dalje čini važnu komponentu odnosa zaposlenih i organizacija, pa tako, organi upravljanja i rukovođenja moraju naći načina da, bez obzira na nemilosrdno poslovno okruženje, usklade uslove rada i zahteve pojedinih radnih mesta, da bi oni odgovorili sve zastupljenijoj „protejskoj“ radnoj snazi. Drugi zaključak je da psihološki ugovor može odigrati veoma važnu ulogu u stvaranju modernog i „agilnog“ preduzeća. Ključne reči: psihološki ugovor, organizacione promene, organizacija, aspekt, zaposleni, zaposlenje, karijera, kompetentnost, agilnost Abstract: Modern conditions seriously undermine the values on which it based the traditional psychological contract between employees and organizations. Commitment to the organization as a basic pillar of many traditional psychological contract, no longer exists, the organization established a transactional relationship with employees who are forced to go through a "protean" career. So, the question of content, today, a new psychological contract, and its existence in organizations. This paper concludes that the psychological contract and still makes an important component of employee relations and organization, including, management and leadership must find ways to, regardless of the relentless business environment, harmonized conditions and requirements of individual jobs, they would answer all zastupljenijoj "protejskoj" workforce. The second conclusion is that psychological contracts can play an important role in creating a modern and "agile" companies. Keywords: psychological contract, organizational change, organization, aspect, employees, employment, career, competence, agility Uvod Mnogi aspekti profesionalne povezanosti organizacija i zaposlenih uređeni su pravnom regulativom, različitim vrstama ugovora o radu i kolektivnim ugovorima. Međutim, postoji određeni deo „nevidljivih” normi koje su implicitnog karaktera, nisu sastavni deo bilo kog dokumenta koji proizvodi 148 [email protected]; tel. 063/107 80 71, 018/24 45 42, Jovana Skerlića br.3/22, Niš 3
48 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 pravnu snagu, a neraskidivo su povezani sa zaposlenjem, produktivnim radom, rezultatima, lojalnošću organizaciji i njenom menadžmentu. Skup takvih normi nazivamo „psihološkim ugovorom”. Psihološki ugovor je set očekivanja koja zaposleni ima tokom svog radnog veka u određenoj organizaciji. Tako je psihološki ugovor veoma važna komponenta odnosa zaposlenih i poslodavaca, može se razvijati i menjati tokom vremena, ali takođe, ukoliko se inicijative menadžmenta znatno ne podudaraju sa očekivanjima zaposlenog, može doći i do povrede ili kršenja psihološkog ugovora. 1. Stari i novi psihološki ugovor Ključne razlike između starog (tradicionalnog) i novog (savremenog) koncepta psihološkog ugovora sastoje se u znatno smanjenom paternalističkom odnosu organizacija prema svojim zaposlenim radnicima, i zaokreta sa organizacionih na individualne vrednosti u današnjim uslovima poslovanja. Međutim, ukoliko u tim savremenim uslovima zaposleni postaju okrenuti više sebi, a organizacije napuštaju koncept dugoročne povezanosti sa radnicima, postavlja se pitanje koliko je važna veza zaposlenih i organizacija. Možemo reći da, kako odnos zaposlenih i preduzeća postaje sve više transakcione prirode, organizacije će morati da razvijaju relacije na kojima će biti u mogućnosti da spreče zaposlene da postaju „slobodni strelci“ u potrazi za najboljom ponudom za novo zaposlenje. Tabela 1: Razlike između starog i novog psihološkog ugovora149 Element ugovora Promena poslovnog okruženja Stari ugovor Novi ugovor Stabilna, kratkoročno gledište Stalna promena Kultura Paternalizam, povezuju se sigurnost i posvećenost Nagrade i razvoj Motivaciona vrednost Unapređenje Osnov unapređenja Očekivanja, tehničke kompetencije Lični razvoj Na osnovu želje zaposlenog i pod njegovim uslovima Stalno zaposlenje Instrumentalna, zaposleni prihvataju veću odgovornost da bi bili unapređeni Veoma je važan i povezan sa obrazovanjem Odgovornost organzacije Poverenje Veliko Mobilnost Garancija posla Odgovornost Status Obogaćivanje posla, razvoj kompetencija Postići više uz manje mogućnosti, novi kriterijumi vrednovanja Horizontalna, proces kojim upravljaju obe strane Nema garancija Povezuje se sa rezultatima i inovacijama Zaslužuje se kroz kompetencije i kredibilitet Odgovornost pojedinca Poželjno, uz očekivanja da zaposleni bude lojalan procesu ili projektu 149 Izvor: Ekonomski fakultet u Nišu, naučno istraživanje 2011. g. 349 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 2. Tri aspekta novog psihološkog ugovora Na najnižem nivou, u inicijalnoj fazi odnosa poslodavca i zaposlenih, zaposleni prihvataju normalno radno vreme, umeren nivo stresa, odgovarajući nivo samostalnosti bez prevelike neposredne kontrole, adekvatne poslovne zadatke i profesionalnu odgovornost, a za uzvrat očekuju odgovarajuću zaradu, uslove rada, i mogućnosti da na svom radnom mestu demonstriraju kompetentnost. Ovaj aspekt psihološkog ugovora nazivamo „transakcioni aspekt“. Slika 1. Aspekti psihološkog ugovora Drugi aspekt je „aspekt karijere”, i odnosi se na vezu zahteva konkretnog radnog mesta i mogućnostima za usavršavanjem i napredovanjem. Treći aspekt je profesionalna povezanost zaposlenih i organizacije na najvišem nivou. Ovaj aspekt podrazumeva da su zaposleni lojalni i prate menadžment u svim inicijativama i poslovnim poduhvatima, osećaju pripadnost organizaciji jer iniciraju i učestvuju u sprovođenju svih značajnih promena, posebno u periodima organizacionih promena [1]. Sva tri pomenuta aspekta psihološkog ugovora su međusobno zavisna jedan od drugog. Promene u transakcionom aspektu mogu uticati na očekivane nagrade ili shvatanje obaveza od strane zaposlenog. Na primer, ako se od zaposlenih očekuje da provode više radnih sati na svom radnom mestu ili budu raspoređeni na poslove koji zahtevaju viši nivo stresa, to će se negativno odraziti na ceo transakcioni nivo psihološkog ugovora [2, str.12]. Malo toga se tada može uraditi da se data, nepovoljna, situacija prevaziđe, jer ako, na primer, zaposleni smanje napore, a time i performance svog radnog angažovanja da bi vratili ravnotežu, to može uticati na kompetentnost, posvećenost, lojalnost, dalje poverenje u menadžment i tako dovede u pitanje celu “piramidu”. Tako, u vremenima radikalnijih organizacionih promena, dolazimo do kriza. 3
50 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 3. Funkcija psihološkog ugovora u periodu organizacionih promena Možemo reći da dobar psihološki ugovor neće uvek doneti i dobre rezultate, ali loš psihološki ugovor uvek destruktivno deluje na celu organizaciju. Psihološki ugovor pomaže zaposlenima da predvide nagrade i beneficije koje će dobiti u zamenu za posvećenost, dobar i produktivan rad. Tako zaposleni osećaju da sami, sopstvenim angažovanjem, mogu da utiču na svoju karijeru kroz prihvatanje i savesno obavljanje poslova. Sledi da je osnovna funkcija psihološkog ugovora prihvatanje veze između performansi i rezultata. Takođe, u vremenima organizacionih promena, važna funkcija psihološkog ugovora je prevencija stresa i razvoj poverenja. Psihološki ugovor projektuje percepciju zaposlenih u pogledu nagrada, i upravo ukoliko ta percepcija bude narušena može doći do otpora promenama, kada ih je neophodno sprovesti. Ovaj otpor, sa svoje strane, može ugroziti celu organizacionu strukturu u periodu promena. Međutim, čak i ukoliko do toga ne dođe, organizacione promene utiču na psihološke ugovore zaposlenih [4, str.9]. U tim periodima postavlja se pitanje: šta organizacija duguje zaposlenima, a šta zaposleni organizaciji? Kako se praksa ljudskih resursa u organizaciji menja u skladu sa ovakvom promenom okruženja, i kako zaposleni stiču iskustva, oni će preispitati psihološke ugovore i sa njima svoje, ali i obaveze poslodavca. Takođe, u periodima promena, od zaposlenih se očekuje da snose veći rizik i ulažu veće napore, bez proporcionalnog sistema nagrađivanja, što dodatno pogoršava već narušenu ravnotežu. Međutim, ukoliko je tražnja za radnom snagom na tržištu nedovoljna, zbog nedostatka mogućnosti za brzom promenom radnog angažovanja, zaposleni će prihvatiti zahteve poslodavca za promenom uslova rada i većim angažovanjem. Veoma važna funkcija svakog psihološkog ugovora je posvećenost. Posvećenost možemo definisati kao snažnu identifikaciju sa vrednostima i ciljevima organizacije, želju da se ostvari lični i profesionalni doprinos njenom razvoju i da se karijera u svakom smislu, bez obzira na nepovoljne organizacione promene, razvija u istoj organizaciji. Identifikaciju sa vrednostima i ciljevima organizacije možemo nazvati „afektivnom posvećenošću“, a želju da se karijera razvija u istoj organizaciji i stalno doprinosi njenom razvoju „trajnom povezanošću“. Trajna posvećenost, ukoliko je izazvana nemogućnošću zaposlenog da, zbog nedostatka alternativa, pronađe drugo zaposlenje, nije dobra za razvoj karijere. Upravo ovo se događa u vremenu racionalizacije, radna snaga (posebno srednjeg i višeg nivoa menadžmenta) se kreće od afektivne ka trajnom posvećenošću, ali je to uslovljeno negativnim motivima [5, str.21]. Međutim, organizacije mogu da „zaštite“ psihološki ugovor svojih zaposlenih u vremenu organizacionih promena. Empirijsko istraživanje organizacionih promena i načina na koji one utiču na kršenje psihološkog ugovora koje je sproveo Maguire (1999) dolazi do zaključka da je posvećenost organizaciji u periodima organizacionih promena ugrožena ne zbog narušavanja percepcije lojalnosti i poverenja u menadžment, već zbog mogućnosti koje su zaposleni, u prethodnom periodu, imali za profesionalnim doprinosom procesu razvoja organizacije, shvatanju kompetencija neposrednih rukovodioca i menadžmenta i osećaju pripadanja organizaciji. 351 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 4. Psihološki ugovor kao sredstvo za postizanje „agilnosti“ Da bi odgovorile sve većim zahtevima tržišta, u poslednje dve decenije organizacije nastoje da svoje poslovne procese učine što fleksibilnijim. Tako dolazimo do skupa najvažnijih organizacionih promena današnjice, a to je proces postizanja “agilnosti”. One organizacije koje mogu brzo odgovoriti neočekivanim zahtevima, nazivaju se “agilne” organizacije. Tako, organizaciona agilnost postaje najveći poslovni prioritet ranog dvadeset prvog veka. Konačni cilj agilne organizacije je shvatanje jedinstvenih zahteva svakog potrošača/korisnika usluga i obezbeđenje njihovog zadovoljenja [3, str.14]. Dakle, kompanije danas ne pokušavaju samo da prodaju svoje proizvode, već i da stalno uvažavaju nove zahteve potrošača i inkorporiraju ih u svoje procese. Funkcija ljudskih resursa je prepoznavanje ključne uloge zaposlenih u tim procesima. Da bi ove savremene tendencije u organizacijama uspele, zahtevaju se radikalne promene u ponašanju dela ili svih zaposlenih. Kreiranje ovih novih oblika ponašanja polazi od sektora/službe ljudskih resursa. Sve ovo menja psihološki ugovor zaposlenih i poslodavaca. Slika 2. Dimenzije i rezultat stvaranja agilne organizacije Međutim, organizacije se prema zaposlenima ponašaju “bezosećajno” tokom perioda organizacionih promena, a to se dešava zato što praksa ljudskih resursa ne sagledava posledice ovakvog ponašanja na psihološke ugovore zaposlenih. U periodima promena, potrebna je apsolutna posvećenost top menadžmenta isto koliko je potrebno angažovanje svih radnika. Zato se može 3
52 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 očekivati da u procesu stvaranja agilne organizacije, ako se uzmu u obzir stalne promene, nastanu značajni problem u osiguranju posvećenosti radnika. Zaposleni se, prirodno, opiru promenama, ali agilno organizovanje zahteva od zaposlenih da budu kreativni, i stalno menjaju način na koji obavljaju poslove. Ovakve okolnosti zahtevaju stalni monitoring psiholoških ugovora zaposlenih, u cilju usaglašavanja individualnih i organizacionih ciljeva. Obzirom da psihološki ugovor, kako smo rekli, predstavlja percepciju odnosa doprinosa i nagrada od strane zaposlenog, svaki negativni zaokret te percepcije dovešće do manjeg angažovanja i manje posvećenosti. Ovo će, sa svoje strane, smanjiti potencijal za ostvarenje postavljenih ciljeva. Slika 3. Veza između organizacionih promena i psihološkog ugovora Korišćenje komponente ljudskih resursa u procesu postizanja agilnosti znači upravo sagledavanje svih strana psiholoških ugovora zaposlenih. Sugerisaćemo sledeće: Prvo, još u fazi regrutovanja i, kasnije, treninga, treba jasno naglasiti i objasniti tranziciju ka agilnoj organizaciji, kao i organizacione promene koje sa tim u vezi mogu uslediti, jer tako sve mogućnosti inicijalno postaju sastavni deo psiholoških ugovora zaposlenih. Drugo, zaposleni, ukoliko je to moguće, trebaju biti što vise uključeni u proces donošenja odluka tokom perioda organizacionih promena. Ovo će dobro uticati na moral, povećati poverenje i rezultate. Treće, ukoliko agilnost i druge organizacione promene zahtevaju fleksibilnost zaposlenih, prikladni prekvalifikacioni programi trebaju uslediti, da bi zaposleni imali mogućnosti da demonstriraju kompetentnost i lojalnost na novi način [1]. 353 Preduzetništvo, inženjerstvo i menadžment – Šansa za progres PIM2 5. Zaključak Sadržaj psiholoških ugovora zaposlenih, bez sumnje, ostavlja, pozitivne ili negativne, posledice na poslovne procese, pogotovo u vremenima organizacionih promena. Da bi savremene organizacije izašle u susret sve većim zahtevima u pogledu fleksibilnosti, pored stremljenja sve većim prihodima, veza sa zaposlenima mora biti čvrsta. Ovo, sa svoje strane, obezbeđuje zadovoljavajući nivo produktivnosti. Međutim, postavlja se pitanje, kako se može “kupiti” posvećenost. Ovo nije problem kada zaposleni procene da se ni na jednom drugom mestu ne mogu ostvariti bolji uslovi, međutim ukoliko je tržište radne snage razvijeno, ove odluke postaju imperativ u svakoj organizaciji. Treninzi i stalno privlačenje stručnih kadrova su dosta skupe opcije, pa tako organizacije, još u fazi regrutovanja, trebaju osigurati realnost očekivanja zaposlenih. Nove strategije ljudskih resursa, posebno u periodima organizacionih promena, trebaju tradicionalnu sigurnost zaposlenja, zameniti ovakvim pristupima. LITERATURA [1] Maguire, H, (2001), ‘The changing psychological contract: Challenges and implications for HRM, organizations and employees’ New York, Human Resource management: Challenges and future directions Seminar. [2] Rousseau, D M and McLean Parks, J M, (1993), ‘The Contracts of Individuals and Organisations’ London, Research in Organisational Behaviour, Vol 15. [3] Robinson, S L, Kraatz, S M and Rousseau, M D, (1994), ‘Changing Obligations and the Psychological contract: A Longitudinal Study’ London, Academy of Management Journal. [4] Schein, E H, (1980), ‘Organisational Psychology’ Englewood Cliffs, NJ: Prentice‐Hall. [5] Sims, R R, (1991), ‘The institutionalisation of organisational ethics’, New York, Journal of Business Ethics. 3
54 
Download

Психолошки уговор као важан феномен у условима