İnovasyon
İnovasyon
Çeviren: Melis İnan
ISBN 978-605-5090-80-7
© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation
Orijinal adı ve yayıncısı: On Innovation, Harvard Business Review Press
Optimist Yay›m Dağ›t›m San. ve Tic. Ltd. Şti.
Sertifika no.
: 11970
Telefon
: 0216 481 29 17-18
Faks
: 0216 521 10 64
e-posta: [email protected]
www.optimistkitap.com—www.iskitaplari.com
facebook.com/optimistkitap
twitter.com/optimistkitap
www.youtube.com/OptimistKitap
www.optimistkitapblog.com
Optimist yay›n no.
Konu
Yay›na haz›rlayan
: 375
: ‹ş ve Yönetim
: Utku Umut Bulsun
Bas›m
Düzenleme
Düzelti
Bask› ve cilt
Sertifika no.
:
:
:
:
:
Eylül 2014, ‹stanbul
Selim Talay
Ahmet Ant
Tor Ofset San. Tic. Ltd. Şti.
13137
Hadımköy Yolu Akçaburgaz Mah.
4. Bölge 9. Cadde 116. Sokak. No: 2
Esenyurt-‹STANBUL
Tel: 0212 886 34 74
İçindekiler
İnovasyon Katalizörleri............................................................7
Roger L. Martin
İnovasyon Savaşlarına Son Verin .........................................21
Vijay Govindarajan ve Chris Trimble
GE Kendini Nasıl Bozuyor? .................................................41
Jeffrey R. Immelt, Vijay Govindarajan ve Chris Trimble
Müşteri Merkezli İnovasyon Haritası .................................63
Lance A. Bettencourt ve Anthony W. Ulwick
Gerçek mi? Kazanabilir miyiz? Yapmaya Değer mi? .........83
George S. Day
Ürün Geliştirmeyle İlgili Altı Mit........................................ 113
Stefan Thomke ve Donald Reinertsen
İnovasyon: Klasik Tuzaklar ................................................ 135
Rosabeth Moss Kanter
Keşfe Yönelik Planlama ...................................................... 167
Rita Gunther McGrath ve Ian C. MacMillan
İnovasyon Disiplini .............................................................. 191
Peter F. Drucker
İnovasyon Katilleri ............................................................... 209
Clayton M. Christensen, Stephen P. Kaufman ve
Willy C. Shih
Yazarlar Hakkında ................................................................ 229
İnovasyon Katalizörleri
Roger L. Martin
2
2007 YILINDA BİR GÜN, beş saatlik bir PowerPoint sunumu-
nun tam ortasında Scott Cook, bir Steve Jobs olmadığını fark
etti. İlk başta acı bir hayal kırıklığı yaşadı. Birçok girişimci
gibi Cook da kurucu ortaklarından olduğu şirketin Apple
gibi olmasını istiyordu; tasarım güdümlü, inovasyon yoğunluklu, inanılmaz sunularla tüketicileri yıllar yılı hayrete düşüren... Ama bu tür bir başarının her zaman tepede güçlü bir
öngörülü insana ihtiyacı var gibi görünüyordu.
Bu makale, yazılım geliştirme şirketi Intuit’teki Cook ve
meslektaşlarının Steve Jobs modeline nasıl bir alternatif bulduklarıyla ilgilidir: Intuit’in tasarım güdümlü bir inovasyon
makinesi haline gelmesine imkân veren bir alternatif. Gerçekten isterse her şirket—ne kadar küçük veya sıradan olursa olsun—aynı tabandan dönüşümü gerçekleştirebilir.
7
MARTIN
Fikrin Doğuşu
Intuit’in dönüşümü, ünlü Net Tavsiye Skoru’nu (NTS)
benimsemesiyle birlikte muhtemelen 2004’te başladı.
Bain&Company’den Fred Reichheld’in geliştirdiği NTS, müşterilere yöneltilen tek bir basit soruya dayanır: Bu ürünü
veya hizmeti bir meslektaşınıza veya arkadaşınıza tavsiye
etme olasılığınızı 0’dan (kesinlikle tavsiye etmem) 10’a (kesinlikle tavsiye ederim) bir ölçekte değerlendirir misiniz?
“Aleyhtarlar” 0 ila 6 arasında yanıt verir, “pasifler” 7 veya 8’i
işaretler ve “destekçiler” 9 veya 10 diye yanıtlarlar. Bir şirketin Net Tavsiye Skoru destekçilerinin yüzdesinden aleyhtarlarının yüzdesi çıkarılarak bulunur.
İlk birkaç yıl Intuit, birkaç pazarlama girişimi sayesinde
NTS’sinin önemli ölçüde yükseldiğini gördü. Fakat 2007’de
NTS büyümesi hız kesti. Nedenini görmek zor değildi. Intuit
aleyhtarlarının sayısını büyük oranda düşürse de, destekçiler
konusunda çok az yol kat edebilmişti. Müşterilerin yeni ürün
tavsiyeleri hayal kırıklığı yaratıyordu.
Intuit’in müşterilerini nasıl harekete geçireceğini bulması
gerektiği açıktı. Cook tavsiye almak için Procter&Gamble’ın
yönetim kurulu üyesi Claudia Kotchka’ya, sonra da P&G’ın
tasarım, inovasyon ve strateji başkan yardımcısına başvurdu. Konuşmalarının ardından, Cook ve sonradan Intuit’in
CEO’su olacak Steve Bennett, şirketin üst düzey 300 yöneticisiyle şirket dışında iki gün boyunca yapılacak bir toplantıyla inovasyonda tasarımın rolüne odaklanmaya karar verdiler.
Cook, Haz İçin Tasarım (D4D) adını verdiği bir günlük bir
program yarattı—Intuit’in tasarım—güdümlü bir şirket olarak yeniden icadını başlatmayı hedefleyen bir olay.
Günün en önemli olayı, Cook’un tasarımın mucizelerini
ve Intuit’in müşterilerini nasıl ikna edebileceğini ortaya ser8
İnovasyon Katalİzörlerİ
Özet Fikir
Birkaç yıl önce, yazılım geliştirme
şirketi Intuit, müşterilerini
harekete geçirmek için yeni bir
yaklaşıma ihtiyacı olduğunu fark
etti. Şirketin Net Tavsiye Skoru
hız kaybediyordu ve müşterilerin
yeni ürün tavsiyeleri hayal
kırıklığı yaratıyordu. Intuit şirketin
üst düzey 300 yöneticisiyle
şirket dışında iki gün boyunca
yapılacak bir toplantıyla
inovasyonda tasarımın rolüne
odaklanmaya karar verdi.
Günlerden biri Haz İçin Tasarım
adı verilen bir programa
ayrılmıştı. Günün en önemli olayı,
Intuit’in kurucusu Scott Cook’un
PowerPoint sunumuydu ve
Cook, sunumu ortasında bir
Steve Jobs olmadığını fark
etti: Yöneticiler sunumu görev
duygusuyla dinlemişlerdi ama
salonda hiç enerji yoktu. Bunun
aksine, katılımcıların prototip
yaratarak, geribildirim alarak,
yineleyerek ve rötuş yaparak
bir tasarım meselesi üzerine
kafa yordukları bir sonraki
alıştırma onları büyülemişti. Nihai
sonuç, her çalışma grubunun
prototip yaratmasına, deneyler
yürütmesine ve müşterilerden
öğrenmesine yardımcı olmak için
Intuit boyunca ulaşılabilir dokuz
tasarım—düşünceli koçtan—
inovasyon katalizörleri—oluşan
bir ekibin yaratılmasıydı. Bu
süreç (müşterilerin en büyük
acı noktalarını tespit etmek
için) bir “acı fırtınası”, (olası
sonuçları oluşturup sonra da
ayıklamak için) bir “sol sinyali”
ve (müşterilere iki gün içinde
götürmek üzere “yeterince iyi”
kodunu yazmak için) bir “kodsinyali” içeriyordu. Haz için
Tasarım, Intuit çalışanlarının,
müşterileri memnun etmekten
onlara haz vermeye geçmelerine
imkân verdi.
diği beş saatlik PowerPoint sunumuydu. Yöneticiler sunumu
görev duygusuyla dinleyip sonunda da olması gerektiği gibi
takdirle alkışladılar; ne de olsa Cook, şirketin kurucularındandı. Buna rağmen Cook, gördüğü karşılamayla hayal kırıklığı yaşadı. Sunulan fikirlere karşı biraz ilgi olsa da salonda hiç enerji yoktu.
Ana etkinlik güme gitse de ardından yapılan öyle olmadı.
Cook Stanford’da Alex Kazaks adında genç bir danışmanlık
doçentiyle tanışmış, şirket dışı toplantıda bir saatlik sunum
9
MARTIN
yapması için davet etmişti. Cook gibi Kazaks da bir PowerPoint sunumuyla başladı ama bunu 10 dakika içinde bitirip
kalan süresini katılımcı alıştırmalar için kullandı: yöneticiler,
prototip yaratarak, geribildirim alarak, yineleyerek ve rötuş
yaparak bir tasarım meselesi üzerine kafa yordular.
Grup büyülendi. Sonrasında Cook, gün boyu süren oturumlardan ne aldıklarını sorarak katılımcıların nabzını yokladı. Çıkardıklarını söyledikleri derslerin üçte ikisi pratik alıştırmadandı. Bu tepki Cook’u düşündürdü: bir sonraki Steve
Jobs olamayabilirdi ama belki de şirketinin bir Steve Jobs’a
ihtiyacı yoktu. Şirketin tabanı, birkaç araç, koçluk ve pratik
verildiğinde inovasyon ve müşteri memnuniyetinde başarıya
ulaşabilir miydi?
Fikirden Girişime
Silikon Vadisindeki teknoloji şirketlerinin çoğu gibi Intuit’in
de kullanıcı arayüzü tasarımcıları, grafik tasarımcıları ve kuruluşa görece daha fazla gömülmüş başka çalışanları vardı.
Cook özellikle yetenekli geç bir tasarım direktörü olan Kaaren Hanson’a döndü ve Intuit’te tasarımı ilerletmek için ne
yapacağını sordu.
Hanson, şirketin, D4D hakkında konuşmaktan bunu yapmaya geçmek için düzenli bir programa ihtiyacı olduğunu
fark etti. Kuruluş boyunca girişimler üzerinde çalışma konusunda Intuit yöneticilerine yardım edecek tasarım düşünceli
koçlardan—“inovasyon katalizörleri”—oluşan bir ekip yaratmasına izin vermesi için Cook’u ikna etti. Hanson, bu rolde
kendisine katılması için dokuz meslektaşını seçti. 2009 mali
yılı için merkezi gündemleri, onların eğitimi ve konuşlandırılmasıydı.
10
İnovasyon Katalİzörlerİ
Hanson dokuz kişiyi seçerken ilk önce, bir tasarımcı olmanın ne anlama geldiğine dair geniş bir bakış açısı olan
insanlara baktı: hem çekici hem de sezgisel (intuitive; şirket
adına gönderme yapıyor, çn.) olan bir grafik kullanıcı arayüzü yaratmanın ötesinde, yazılımın kullanıcının sorununu
haz verici bir yolla çözüp çözmediğine dair düşünmeyi de
içerir. Koçlarının, sadece kendi dehalarına dayanmak yerine
kullanıcılarla konuşmak ve sorunları meslektaşlarıyla çözmek konusunda ilgili olmalarını istedi. Tasarım düşüncesinde başkalarına başarılı bir şekilde koçluk yapacaklarsa, cana
yakın bir kişiliğe ve iyi insani becerilere ihtiyaçları olacaktı.
Kendi iş biriminden iki astını ve şirketteki diğer birimlerden yedi kişiyi davet etti. Grup altı kadın ve dört erkekten
oluşuyordu. Intuit içindeki çeşitli alanlardan—tasarım, araştırma, ürün yönetimi—geliyorlardı ve kullanıcı arayüzü mimarı,
ana araştırmacı, kadro tasarımcısı ve ürün yöneticisi gibi unvanları vardı. Hanson, yöneticinin bir veya iki seviye altında
olsa bile, yani kuruluşun üstünden ziyade altına yakın olsalar
bile, etkili olan isimleri seçti. Dokuzu da coşkuyla katıldı.
Tasarım düşüncesini şirketin DNA’sında inşa etmeye başlamak için Cook ve Hanson bir dizi Haz için Tasarım forumu düzenledi. Bunlara 1000’den fazla çalışan katılıyordu ve
müşteri hazzı yaratma konusunda örnek başarıları olan bir
konuşmacı belirleniyordu. Belirlenen konuşmacıların yarısı
Intuit’in içinden geliyordu; diğer yarısı içinde Flip Video’nun
kurucu CEO’su, Facebook’un üst düzey veri bilim adamı ve
Apple Mağazalarının başkanı bulunuyordu. Forumlar aynı
zamanda bugüne kadarki D4D başarılarının vitrini oldu ve
en iyi pratikleri paylaştı. Birlikte çalışan insanlar forumlara
birlikte katılmaya cesaretlendiriliyordu ve ekipçe forumdan
sonra farklı yapacakları bir şeyi tespit etmeleri isteniyordu.
11
MARTIN
Tasarımı düşünen yöneticilerin sürece başlamak konusunda gözlerinin çok korkmaması veya çok az deneyime sahip bir şeyi yapmaya çalışırken yılmamaları veya dışarıdan
bir tasarım danışmanı işe alma ihtiyacıyla ertelenmemelerini
garantilemek için Hanson’ın inovasyon katalizörleri, prototip
yaratmak, deney yürütmek ve müşterilerden öğrenmek konularında yardımcı olmak üzere her çalışma grubu için erişilebilirdi. Elbette bunun katalizörleri çok fazla germe riski vardı,
bu yüzden Hanson bunların erişilebilirliğine bazı sınırlamalar
koydu. Zamanlarının yüzde 25’ini genel olarak Intuit için büyük kazançlı projelere harcamaları bekleniyordu. Hanson, katalizörlerin yöneticilerin en büyük sorunlarıyla ilgilenmelerini
garantilemek için kendileriyle çalışan katalizörleri olan genel
müdürlerle yakın bağlantısını korudu. Tasarım ivmesi sürdürülürse, koçlarının yılda üç veya dört gözle görülür ve yüksek
etkili zaferden sorumlu görüleceklerini fark etti.
Bazı sağlamalar da şirketin en altından geldi. 2008’de,
sadece dört aydır Intuit’te olan iki çalışan, D4D girişimi için
online bir sosyal ağ tasarladılar ve bir sonraki yıl yönetimin
onayıyla ama doğrudan desteği olmaksızın bu ağı halka açtılar. Brainstorm (beyin fırtınası) adı verilen yeni platform ilk
yılında, piyasaya çıkabilen 32 fikir üretti.
Sunumlardan Deneylere
Geleneksel olarak Intuit’teki kararlar PowerPoint sunumları
temelinde yapılırdı. Yöneticilerin konsepti patronlarına satmak için hem mükemmel bir ürün (olduğunu düşündükleri
şey) hem de harika bir sunum üretmeleri gerekiyordu. Bu
sistem altında Intuit yöneticileri önce fikirleri oyluyor sonra da
12
İnovasyon Katalİzörlerİ
bunları müşterilere satmaya çalışıyorlardı. Dolayısıyla D4D’nin
kilit bir bileşeni, odak noktasını yönetim sunumlarından kaydırmaktı. Hanson ve Cook, deneyler yoluyla doğrudan müşteriden öğrenmenin çok daha faydalı olacağını fark ettiler.
Bugün D4D inovasyonları, Intuit’in acı fırtınası adını verdiği şeyle—Rachel Evans ve Kim McNealy adlı iki inovasyon katalizörünün geliştirdiği bir süreçle—başlar. Bu süreç,
Intuit’in bir rahatlama sağlayabileceği, müşterilerin en büyük acı noktalarını bulmayı amaçlar. Bir acı fırtınasında ekip
üyeleri, Intuit’in ofislerinde oturup müşterilerin ne istediğini
hayal etmek yerine müşterilerle ofislerinde veya evlerinde
konuşur veya onları buralarda gözlemlerler. Bu alıştırma genellikle önyargıları paramparça eder. Bir satışa yönelik ürün
için acı fırtınasına girerken ekip, ürün konseptinin “İşini
büyüt” olması gerektiğine emindi. Fakat acı fırtınası “İşini
büyüt”ün müşterilerin kulağına çok belirsiz geldiğini gösterdi. Mevcut müşterilerinden gelirlerinin artması (onlar için
bir acı noktası değil) anlamına da, benzer küçük işletmeleri
almak (bu da acı noktası değil ama pahalı) anlamına da
gelebilirdi. Hakiki acı noktası, organik satış çabalarıyla tümüyle yeni müşteriler elde etmekti. “Müşteriler kazanın” bu
konuya nokta atışıyla odaklanan kazanacak bir konseptti.
Ardından, iki hafta içinde grup, tespit ettikleri acı noktalarına hitap etmek için mümkün olduğunca çok ürün ve hizmet çözümleri için konseptler oluşturdukları bir “sol sinyali”
yapar ve sonra da konseptleri temizleyerek kısa bir prototip
ve test listesine indirir. Prototipin ilk günlerinde bu yüksek
potansiyelli çözümler, Intuit’in yazılım geliştirme süreciyle
bütünleşikti. Fakat inovasyon katalizörleri, ivmeyi sürdürmenin en iyi yolunun kullanıcıların eline kodu mümkün olduğunca hızlı vermek olduğunu fark ettiler. Bu, çözümün
13
Download

İnovasyon - Optimist Kitap