ANEB
NÁVRATNOST INVESTIC
DO VZDĚLÁVÁNÍ
Sborník z II. ročníku odborné konference
24. – 25. září 2014 v Ostravě
POŘADATELÉ
Erudio Patria se zaměřuje na kvalitní
a efektivní vzdělávání s jasnými výsledky.
Rainfellows pořádá workshopy a školení
založené na hře, interaktivitě a hlavně
na praxi.
GENERÁLNÍ PARTNEŘI
Manpower je úspěšná nadnárodní personální a pracovní
agentura.
Společnost LMC je lídrem na trhu práce a vzdělávání v České republice. Provozuje nejznámější český
kariérní portál Jobs.cz a pracovní portál Prace.cz. Oba portály souhrnně využívá více než milion
registrovaných uživatelů.
Tieto je severoevropský dodavatel IT služeb
a řešení a je největším IT zaměstnavatelem v MS
regionu.
ORGANIZAČNÍ A MEDIÁLNÍ PARTNEŘI
MOZKOVÉ CENTRUM, Z.Ú
OBSAH:
PROGRAM KONFERENCE …………………………………………………………………………………………….6
ABSTRAKTY A PŘÍSPĚVKY_
CO BY CFO CHTĚLI SLYŠET OD HR ...............................................................................................................8
DANIEL BURYŠ
VÝSLEDKY PRŮZKUMU KE KVALITĚ VZDĚLÁVÁNÍ DLE KIRKPATRICKOVA MODELU ...........................8
JANA TRDÁ
RATING VZDĚLÁVACÍCH FIREM A DÍLČÍ KVALIFIKACE LEKTORA DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ .................12
PETR KAZÍK
HEUTAGOGIKOU K INTRAPODNIKÁNÍ ANEB JAK POSKYTNOUT PERSONALISTICE NOVÉ CESTY
K ROZVOJI MOTIVOVANÝCH ZAMĚSTNANCŮ .............................................................................................12
MONIKA BARTON
HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVACÍ ČINNOSTI NA VYSOKÝCH ŠKOLÁCH ............................................13
CYRIL KLIMEŠ.
GENERACE Y : AMBICE A VZDĚLÁVÁNÍ .......................................................................................................13
GABRIELA ORLITOVÁ
FRANTIŠEK DALECKÝ
BUĎTE HUMANOCENTRISTÉ A PROČAKTIVISTÉ ........................................................................................18
PETR SKONDROJANIS
VÝZVY PŘI NASTAVOVÁNÍ TALENT MANAGEMENT PROGRAMU ............................................................21
ONDŘEJ JANEK
LEONA ŘEŽÁBOVÁ
JAK UDRŽET TALENTY ZNAČKOU? ..............................................................................................................24
ANNA KNOTKOVÁ
JAKUB JELÍNEK
LEVEL UP! .........................................................................................................................................................25
PETR POUCHLÝ
4
SLUŽBA JE POUZE O LIDECH, JEJICH VLASTNÍM PŘÍSTUPU...................................................................26
ANDREA PFEFFER - FERKLOVÁ
SOCIÁLNÍ SÍTĚ VE SLUŽBÁCH MODERNÍHO NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ .................................................26
MICHAL SLÁDEK
NEDOSTATEK LIDÍ S POTŘEBNOU KVALIFIKACÍ ........................................................................................27
JAROSLAVA REZLEROVÁ
ADAPTAČNÍ PROCES NA BRITSKÝCH AMBASÁDÁCH ...............................................................................28
CARL YOUSSEF
PŘÍKLADY PRAXÍ: V RÁMCI EU A ČR ............................................................................................................28
RŮŽENA DVOŘÁČKOVÁ
ZHODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍM PROSTŘEDNICTVÍM DEVELOPMENT CENTRA Z POHLEDU
ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................................................32
DOMINIKA MINDÁŠOVÁ
KVALITNÍ ODBORNÁ PRAXE NA SOUKROMÉ VYSOKÉ ŠKOLE JAKO CESTA K ÚSPĚŠNÉMU
PROFESNÍMU UPLATNĚNÍ ..............................................................................................................................36
RENÁTA NEŠPORKOVÁ
RADIM MAŇÁK
ZÁPISY Z WORKSHOPŮ
KVALITNÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ ...................................................................................................................38
PŘÍPRAVA STUDENTA DO PRAXE .................................................................................................................40
PRÁCE S TALENTY ..........................................................................................................................................42
NOVÁČEK VE FIRMĚ ........................................................................................................................................44
5
PROGRAM KONFERENCE:
KVALITNÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ
Těžko uchopitelné a měřitelné, přesto však důležité. Řečníci se s námi podělí o to, kde chybovali, jak se jim
podařilo kvalitu vyřešit, jak postupovat, abychom dostali co nejkvalitnější vzdělávání pro zaměstnance a viděli
výsledky v reálu a ne jen na papíře.
Daniel Buryš
Co by CFO chtěli slyšet od HR 
Jana Trdá
Výsledky průzkumu ke kvalitě vzdělávání dle Kirkpatrickova modelu
Petr Kazík
Rating vzdělávacích firem a dílčí kvalifikace lektora dalšího vzdělávání
PŘÍPRAVA STUDENTA DO PRAXE
Většinou nejsme příliš spokojeni s tím, jak znalostně a dovednostně vybaveni k nám studenti (resp.
absolventi) přicházejí. Jak s tím pracovat? Co udělat pro to, aby byli studenti tak připraveni, jak potřebujeme?
Případně, kde najít ty, kteří takoví jsou?
Monika Barton
Heutagogikou k intrapodnikání aneb Jak poskytnout personalistice nové cesty
k rozvoji motivovaných zaměstnanců
Cyril Klimeš
Hodnocení kvality vzdělávací činnosti na vysokých školách
František Dalecký /
Gabriela Orlitová
Generace Y : ambice a vzdělávání
PRÁCE S TALENTY
Talent management je známkou vyspělé firmy. Funguje všude tak, jak si představujeme?
Poslechněte si, s čím se společnosti potýkají, co se jim nepovedlo a jak hledali cestu k lepšímu
řešení. Rady, na co si dát pozor, jak postupovat, jak mít úspěšné talenty.
Petr Skondrojanis
Buďte Humanocentristé a Pročaktivisté
Ondřej Janek / Leona
Řežábová
Výzvy při nastavování talent management programu
Anna Knotková / Jakub
Jelínek
Jak udržet talenty značkou?
Petr Pouchlý
Level up!
6
NOVÁČEK VE FIRMĚ
Prvních 28 dní na novém místě je nejdůležitějších pro budování loajality. Jak se nám daří adaptovat nového
zaměstnance tak, aby se stal co nejdříve loajálním a plně výkonným i spokojeným? Prvním krokem je vybrat
toho správného do té správné firmy a na to správné místo a potom s ním ještě správně pracovat…Příliš
mnoho kritických míst. Dozvíme se, jak eliminovat rizika v těchto bodech.
Andrea Pfeffer
Ferklová
Služba je pouze o lidech, jejich vlastním přístupu
Michal Sládek
Sociální sítě ve službách moderního náboru zaměstnanců
Jaroslava Rezlerová
Nedostatek lidí s potřebnou kvalifikací
Carl Youssef
Adaptační proces na britských ambasádách
WORKSHOPY
TÉMA
MODERÁTOŘI
Kvalitní firemní vzdělávání
Jana Trdá
Tomáš Tureček
Příprava studenta do praxe
Jaroslav Procházka
Tomáš Jirkal
Práce s talenty
Taťána Bujnochová
Martin Chmelař
Nováček ve firmě
Jan Krchňák
Alena Gebauerová
7
CO BY CFO CHTĚLI SLYŠET OD HR 
ING. DANIEL BURYŠ MBA
([email protected])
Kofola, a.s.
ABSTRAKT:
Finanční manažeři mají rozdílné zaměření než
personalisté. Chceme slyšet jasné informace,
dostat konkrétní data, čísla a často dostáváme
informace o spokojenosti či nespokojenosti.
Moc nevěříme na soft vzdělávání, není pro nás
měřitelné a uchopitelné protože nám je takto
podáváno.
Jak tedy můžete mluvit s námi, CFO?
ING. DANIEL BURYŠ MBA
Daniel Buryš vystudoval ekonomickou fakultu VŠBTU Ostrava a MBA na Liverpool John Moores
University. Od roku 1993 byl zodpovědný za
finanční řízení několika společností. Mimo jiné jako
generální ředitel řídil několik let hotel Imperial, pět
let působil ve skupině ČEZ a od roku 2010 ve
skupině Kofola. Nejprve jako CFO pro ČR a SR,
nyní finanční ředitel pro celou skupinu Kofola.
Kromě mateřštiny hovoří anglicky, polsky, rusky
a německy. Mezi jeho koníčky patří basketbal a běh
a také poslech knih :-)
Osobní motto:
"Naučit firmu vnímat správná čísla je zásadní
a trvající úkol."
¨
VÝSLEDKY PRŮZKUMU KE KVALITĚ
VZDĚLÁVÁNÍ DLE KIRKPATRICKOVA
MODELU
MGR. JANA TRDÁ
([email protected])
Erudio Patria s.r.o., UJAK Praha
KLÍČOVÁ SLOVA:
Kirkpatrickův model, kvalita, emoce, motivace,
informace, dovednost, změna stavu
ABSTRAKT :
Kvalita ve vzdělávání a její měření – problém hodně
diskutovaný, jak je to však s nastavením řešení?
Seznámíme Vás s výsledky průzkumu, který se
tímto problémem zabýval. Jak na tom jsou firmy
a jak lektoři? Je zjištění překvapivé či očekávané?
Dalším cílem příspěvku je seznámit s možností
orientovat se při plánování vzdělávání a jeho
vyhodnocování Kirkpatrickovým modelem.
Výsledky průzkumu ke kvalitě vzdělávání
dle Kirkpatrickova modelu
Kvalita ve vzdělávání
Donald L. Kirkpatrick
Metodami a technikami měření kvality, respektive
úrovně vzdělávání se zabýval již více než před
padesáti lety Donald Kirkpatrick. Jeho čtyř úrovňový
model se učí na všech vysokých školách
zabývajících se andragogikou, popisuje jej alespoň
stručně většina knih o vzdělávání dospělých, ale …
používá se naprosto minimálně.
Je to jeden z hlavních světových odborníků
v oblasti měření vzdělávání. Působil na univerzitě
ve Wisconsinu, kde již v roce 1959 publikoval své
myšlenky o měření vzdělávání v seriálu článků US
Training and Development Journal, a později je
také využil v knize Evaluating Training Programs.
Pracoval také v oblasti firemního vzdělávání,
8
postupně navázal kontakty s mnoha významnými
výrobními
společnostmi
a
postupně
tak
dopracovával své myšlenky. Začal pracovat také se
svým synem a jeho ženou a společně rozšiřovali
a prohlubovali využívání jím nastaveného modelu.
Při své práci jsme model přepracovali tak, aby lépe
vyhovoval našim potřebám a hlavně potřebám
personalistů a to jak při plánování, tak realizaci
a samozřejmě vyhodnocování vzdělávacích akcí.
Upravený model vypadá následovně:
V roce 1975 vydal další knihu Evaluating Training
Programs, kde definoval a propracovával detailněji
jeho prvotní myšlenky z roku 1959, které se
postupně šířily do podvědomí veřejnosti, a staly se
nejvíce používaným modelem pro hodnocení ve
vzdělávání a učebním procesu. Kirkpatrikův
čtyřstupňový model je nyní považován za
zaměstnanecký standard napříč oddělení lidských
zdrojů a vzdělávacích společností. Čtyři stupně
modelu vzdělávacího hodnocení byly později
přepracovány a aktualizovány v knize z roku 1993
nazvané jako Evaluating Training Programs: The
Four Levels.
Proč Kirkpatrickův model hodnocení
vzdělávání
Kirkpatrickův 4úrovňový model je ve své podstatě
metoda měření kvality ve vzdělávání, naprostá
většina ostatních jsou techniky, které mohou být
využity v rámci této metody (např. testování je
technika, kterou měříme zpravidla druhou, tedy
informační úroveň). Kirkpatrickův model je natolik
obecný, že se dá využít v naprosté většině případů
v rámci celoživotního vzdělávání.
Původní
Kirkpatrickův
model
pracuje
s následujícími pojmy:

1. Úroveň EMOCE/MOTIVACE
Emoce a motivace ke zlepšení jsou pro vzdělávání
velmi důležité. V případě negativního naladění
účastníků malá šance k posunu.
Emoce jsou zde hlavně nosičem motivace
a paměťové stopy. Pozitivní (samozřejmě také
výrazně negativní emoce) zanechají hlubší
paměťovou stopu. Měří se obvykle dotazníkem,
rozhovorem.
Reakce - co si účastníci myslí a cítí
během vzdělávacího procesu

Vzdělávání
výsledek
-
vzestupu
vědomostí nebo způsobilosti

Chování
-
a způsobilosti
rozsah
při
změny
chování
zlepšení,
realizaci
a použití daných vědomostí

Výsledky - výsledek v prostředí
společnosti vyplívající z výkonu
účastníka vzdělávání
9
2. Úroveň INFORMACE
Informace se měří zpravidla testem, jsou
považovány za důležité. Podle proběhlých měření
však minimálně zajišťují posun a změnu stavu
v praxi. Jejich přenos je jednoduchý, dlouhodobost
jejich udržení však extrémně nízká. Problém je
i změna informace ve znalost (propojování,
využívání správných informací).
3. Úroveň DOVEDNOSTI
Tato úroveň znamená, že účastník umí cíleně
správně danou dovednost předvést v praxi, toto
využití je však vědomé, ne automatické. Dovednost
je často cílem vzdělávání. Měří se většinou
dovednostní zkouškou nebo development centrem,
případně pozorováním v praxi. Zacílení na
dovednost znamená si ji v rámci vzdělávání 5-8x
správně zopakovat s cílenou zpětnou vazbou. Byť
se mnoho vzdělávacích akcí jmenovitě schovávají
pod dovednost, jen mizivá část to opravdu splňuje.
Výše uvedený počet opakování znamená nízký
počet účastníků, dostatek času a cílené zaměření
jen na malou část dovedností. Např. při počtu 15
osob, 8 vyučovacích hodinách není možno např.
prezentační dovednost s cílenou zpětnou vazbou
C5 až vícekrát zopakovat.
4. Úroveň ZMĚNA STAVU
V této úrovni se změní něco v praxi účastníků –
začínají aplikovat dovednosti ze školení a projeví
se žádaná změna. Bývá to nejchtěnějším cílem
vzdělávání, ale málokdy dostatečně definovaným.
Znamená to přesně definovat problém a posun
v řešení. A u účastníků je to automatické,
podvědomé využívání dovednosti, která vede ke
změně (zpravidla odstranění, zmírnění problému či
zlepšení situace.
Touto úrovní bychom měli začínat plánování
vzdělávání – co chceme změnit? Proč vzděláváme
konkrétní účastníky? Jakmile to víme, dokážeme na
tento cíl navázat ty správné dovednosti, na ně
potřebné informace a nakonec nastavit i emoce.
Vzdělávání
tedy
plánujeme
zeshora,
ale
realizujeme zespoda. Dosáhnutí této úrovně
znamená výraznou součinnost s personálním
oddělením a manažery účastníků. Měří se
pozorováním v práci či konkrétními pracovními
výsledky. Z běžných krátkodobých metod na ni
dosahují koučink, konzultace a workshopy.
V dlouhodobějších běžných vzděláváních to
znamená cca 21 opakování pro uvedení do
podvědomého stavu.
Výsledky průzkumu 2010 - 2013
Celkem bylo zapojeno:
•
146 zaměstnavatelů (středních a velkých
společností, přičemž
• 12 je z Prahy, 2 z Jihomoravského kraje a 8
z Olomouckého kraje. Ostatní jsou
severomoravské).
•
87 lektorů, z toho:
• 52 interních (z interních lektorů je to pouze
pro 3 práce na plný úvazek, ostatní mají
lektorování jako doplnění jejich pracovní
pozice).
• 35 externích lektorů
Bylo použito strukturované dotazování v rámci
schůzek s HR manažery či v rámci kulatých stolů
pro HR manažery a v případě lektorů v rámci
lektorských kurzů pro lektory, kulatých stolů
a konzultací.
Požadave
k
společno
stí – jaké
vzdělává
ní
požadují
Skutečn
é
výsledky
– jaké
vzdělává
ní
dostávaj
í
Vnitřní
motiva
ce
lektorů
– jak
chtějí
pracov
at
Skuteč
ná
práce
lektorů
– jak
pracují
Změna
stavu
49
3
9
2
Dovedno
st
70
29
18
8
Informac
e
21
65
16
42
6
49
44
35
Emoce
10
Veškeré dotazy byly vedeny dle upraveného
Kirkpatrickova modelu hodnocení vzdělávání, který
Vám byl představen výše.
Přestože razantně stoupá důraz na efektivitu
vzdělávání, výsledky průzkumu ukazují, že není
dostatečný tlak na dodavatele vzdělávání, aby bylo
dosaženo požadované změny stavu a ze strany
lektorů vůle toto nabízet.
Odůvodnění byla různá, ze strany personalistů
chybí často dostatečné argumenty vzhledem
k financím – odůvodnění nákladnějšího vzdělávání
při přepočtu na kurz / osoby. Ze strany lektorů je to
obava o ztrátu pozitivního emočního hodnocení či
náročnější příprava a vedení vzdělávací akce.
Často také neznalost metodiky k dosažení změny.
MGR. JANA TRDÁ
Jana je andragog praktik. Pracovala jako lektor,
HR manager a nyní se věnuje hlavně nastavování
kvality ve vzdělávání. Studovala ekonomiku
a management a také andragogiku, které se věnuje
i v doktorandském studiu
Osobní motto:
"Nemusíme se měnit, přežít není povinné."
(Edwards Deming)
Erudio Patria je vzdělávací společnost, která je
zaměřena na vzdělávání lektorů a manažerů v úzce
vyspecifikovaných oblastech. Svou práci postavila
na kvalitě a efektivitě a zaměřením na 3 a 4 stupeň
Kirkpatrickova modelu.
Závěr
Je třeba klást velký důraz na kvalitu vzdělávání,
aby
podpořila
jednak
konkurenceschopnost
zadavatelů, ale i samotných zaměstnanců. Pro toto
je nezbytná edukace personalistů / zadavatelů
a hledání cest pro seznámení s důležitostí
a dopadem kvalitního / nekvalitního vzdělávání na
výsledky zapojených společností. Tyto argumenty
mohou posloužit ekonomickým a generálním
ředitelům pro nastavení / schválení správné
vzdělávací strategie
Univerzita Jana Amose Komenského Praha
je první soukromou vysokou školou v České
republice, která získala statut univerzity. Nabízí
studium
širokého
spektra
společenskovědních oborů. Pilíři studia jsou Speciální
pedagogika, Vzdělávání dospělých, Andragogika
a další.
POUŽITÁ LITERATURA:
KIRKPATRICK, D. James. KIRKPATRICK, Wendy
Kayser. Kirkpatrick Then and Now: A Strong
Foundation For the Future. Kirkpatrick Publishing.
2009. 146 s. ISBN 978-1448670598
PRŮCHA, Jan a Jaroslav VETEŠKA. Andragogický
slovník. Vyd. 2 aktualizované a rozšířené vydání.
Praha: Grada, 2014. ISBN 978-80-247-4748
11
RATING VZDĚLÁVACÍCH FIREM
A DÍLČÍ KVALIFIKACE LEKTORA
DALŠÍHO VZDĚLÁVÁNÍ
ING. PETR KAZÍK
([email protected])
AHRA Human Resource Agency, s. r. o.
HEUTAGOGIKOU K INTRAPODNIKÁNÍ
ANEB JAK POSKYTNOUT
PERSONALISTICE NOVÉ CESTY
K ROZVOJI MOTIVOVANÝCH
ZAMĚSTNANCŮ
ING. MONIKA BARTON, MBA PCC
([email protected])
VŠE Praha a SIT Invercargill, New Zealand
ABSTRAKT:
Cíl: seznámit účastníky s výstupy pracovní skupiny
pro kvalitu AIVD a projektu Koncept dalšího
vzdělávání MŠMT. Problém: hledání odpovědí na
tyto otázky. Co je možné nazvat lektorským
populismem? Proč vzdělávání nejvíce používá
nejméně
efektivní
metodu?
Jak
využívají
vzdělavatelé poznatků psychologie? Kde hledat
inspiraci pro kvalitu vzdělávání? Kdo má být
garantem kvality vzdělávání? Používání nástrojů
kvality v procesu dalšího vzdělávání.
ING. PETR KAZÍK
Před patnácti lety založil vzdělávací a poradenské
společnosti AHRA. Působil jako konzultant a lektor
ve více než dvou stech významných společnostech
ČR. Je spoluautorem knihy „Tvorba firemních
akademií“. V posledních letech se převážně věnuje
problematice kvality vzdělávání. Je autorem
publikace a kurzu „Rukověť dobrého lektora“ certifikát za absolvování jeho lektorských kurzů
získalo již více než 200 lektorů. Je předsedou
pracovní skupiny pro kvalitu AIVD ČR. Pracoval
v projektech MŠMT – Koncept DV a Kvalita ITV. Je
předsedou Regionálního klubu České manažerské
asociace. 10 let je hodnotitelem modelu excelence
EFQM. Působí také na Fakultě sociálních studií
Ostravské univerzity.
ABSTRAKT:
Všimli jste si, že se svět za posledních 10 let hodně
změnil? A jak se za tu dobu změnilo školství?
Nakolik je stávající systém schopen nás připravit na
výzvy nestálého prostředí a v čem pokulhává
za potřebami zaměstnavatelů i samotných zaměstnanců? Existuje něco, co může pomoci to změnit?
A mohla by to být třeba heutagogika? V tomto
příspěvku se dozvíte, co je to heutagogika, jaké
jsou její principy a s jakým typem studentů pracuje.
Zaměříme se zejména na rozvoj klíčových
způsobilostí pro změnové prostředí a ukážeme si
propojení heutagogiky a podnikatelského myšlení.
ING. MONIKA BARTON, MBA PCC
Monika Barton heutagog a prakademik. Pracovala
jako manažer HR, poté podnikala a nyní je
„prakademik" (akademik, který potřebuje mít stále
kontakt s praxí). Ex-majitelka několika psů, morčat,
rybiček, andulek, koček, chameleonů, králíků
a krocana. Vše pro radost, nic k jídlu. Jeden syn –
taky pro radost. Obdivovatelka všech hrdinů, kteří
v sobě našli odvahu žít po svém, a sílu nekšeftovat
s vlastními hodnotami. Momentálně žije střídavě
v Česku a Novém Zélandu.
Osobní motto:
"Nastav svou tvář slunci a stín zůstane za tebou“
(maorské přísloví)
12
HODNOCENÍ KVALITY VZDĚLÁVACÍ
ČINNOSTI NA VYSOKÝCH ŠKOLÁCH
GENERACE Y: AMBICE A VZDĚLÁVÁNÍ
DOC. ING. CYRIL KLIMEŠ, CSC.
([email protected])
Ostravská univerzita v Ostravě
([email protected])
Univerzita Tomáše Bati ve
managementu a ekonomiky
ABSTRAKT:
MGR. FRANTIŠEK DALECKÝ
Standardy pro řízení kvality kladou důraz na
zákazníka, systémový přístup, napojení na cíle
organizace, efektivitu i vazbu na partnery.
Standardy však neurčují, jakým způsobem tato
doporučení realizovat v praxi. Tento úkol je vždy
nelehký, zvlášť při hodnocení kvality vzdělávání
v prostředí univerzit s množstvím rozličných oborů.
Hodnocení kvality vzdělávacích činností na
vysokých školách je v současnosti postaveno na
hodnocení akreditační komisí na výročních
zprávách VŠ, evaluacích studenty a dalšími kritérii
MŠMT např. pro rozdělování financí univerzitám.
Novela zákona o VŠ vytváří nový orgán „Rada pro
vnitřní hodnocení“. Příspěvek se zabývá modelem
realizace
v oblasti
vzdělávání
do podmínek
Ostravské univerzity. V příspěvku bude dále
uvedena metodika hodnocení kvality vysokých škol
v kontextu výstupů IPn KVALITA.
DOC. ING. CYRIL KLIMEŠ, CSC.
Cyril Klimeš je akademik i praktik. Řadu let je
prorektorem Ostravské univerzity pro rozvoj
a informatizaci a vedoucím katedry informatiky
a počítačů tamtéž. Jeho odborným zaměřením je
kromě IT témat také e-learning a kvalita vzdělávání
na univerzitách, její hodnocení a měření.
Dlouhodobě se také snaží propojovat univerzity se
soukromým sektorem v oblasti vědy i společných
projektů. Kromě svého působení na univerzitě má
také bohaté zkušenosti z praxe jako podnikatel
a manažer. Pokud ve svém pracovním vytížení
najde chvíli, rád ji využije k lyžování.
ING. GABRIELA ORLITOVÁ, BA (HONS.)
Zlíně,
Fakulta
([email protected])
Masarykova univerzita, Mimo školu
KLÍČOVÁ SLOVA:
generace Y,
pracoviště
ambice,
vzdělávání,
očekávání,
ABSTRAKT:
Doprovodným jevem demografického stárnutí
populace je proces generační obměny pracovníků
v organizacích. Do důchodu postupně odchází
početná generace tzv. baby-boomers, a na
pracovní trh se dostává tzv. generace Y, která bude
v roce 2025 tvořit 75% pracovní síly. Veřejnost tuto
generaci často charakterizuje jako sebestřednou,
nemotivovanou, nezdvořilou a línou. Často se pak
opomíjí, že tato generace má také klady – dobře
pracují
v týmu,
rádi
komunikuji
otevřeně
a upřednostňují častou a rychlou zpětnou vazbu.
V tomto
článku
podrobněji
rozebíráme
charakteristiky generace Y členěné do dvou námi
vybraných oblastí: očekávání a ambice pracovníků
z řad generace Y a jejich postoj ke vzdělávání.
Generace Y: ambice a vzdělávání
Calo (2008) identifikoval dvě demografická
ohrožení, kterým dnešní organizace čelí. První
ohrožení se týká kapacit vzhledem k odchodu
početné skupiny pracovníků řadící se mezi babyboomers do důchodu. Nejedná se pouze o omezení
počtu pracovníků, ale především o ztrátu
akumulovaných znalostí a zkušeností, které noví
13
pracovníci hned nemají. Druhý typ ohrožení souvisí
s produktivitou. Trendem je zvyšující se věk
pracovníků v organizacích, což se často negativně
projevuje na jejich výkonnosti, zastarávání
dovedností, v upadající motivaci a neochotě na
sobě dále pracovat. V neposlední řadě se tento
trend odráží i ve vyšších mzdových výdajích
organizace. Dochází tedy k postupné obměně
pracovní síly za mladší generaci.
Generace Y označuje lidi nejčastěji narozené mezi
léty 1980 a 2000. Vzhledem k faktu, že generace
Y právě vstupuje na trh práce, hodně studií bylo
v posledních letech zaměřeno na výzkum jejich
vlastností a hodnot, včetně těch pracovních.
Poměrně časté jsou také studie, které srovnávají
generaci Y s generacemi předchozími (Howe
a Strauss, 2000; Munusamy et al., 2010; Mujtaba et
al., 2010; Greenwood et al., 2008; Treuren
& Anderson, 2010; Shatat et al., 2010). Park
a Gursoy (2012) definovali generaci Y jako
generaci ekonomické prosperity, pokročilých
komunikačních technologií, internetu, sociálních sítí
a globalizace. Populární literatura a tisk popisuje
generaci Y jako „Look at Me“ generaci (volný
překlad „Dívej se na mne“) nebo „Me me me
generaci“ (volný překlad „Já já já generace“), čímž
označuje generaci Y za přehnaně sebevědomou
a zahleděnou do sebe (Pew Research Center,
2007). Dalšími nelichotivými charakteristikami jsou
netrpělivost a neloajálnost. Howe a Strauss (2000)
identifikovali sedm charakteristik, které příslušníky
generace Y odlišují od generací předchozích. Tyto
charakteristiky popsali následovně:
1) Příslušníci generace Y jsou speciální,
vitální, plní příslibů, a to nejen pro sebe
samé, ale také pro budoucnost naší
společnosti.
2) Vyrůstali v ochranitelském prostředí, jsou
zvyklí na velké množství bezpečnostních
pravidel a zařízení.
3) Jsou sebevědomí jako důsledek svého
optimismu, důvěry a sebedůvěry.
4) Jsou týmově orientovaní, rádi spolupracují.
5) Neustále se ženou za výsledky, mají
vštěpený smysl pro odpovědnost.
6) Jsou pod tlakem a cítí potřebu excelovat
a uspět.
7) Jsou spíše konvenční než vzpurní.
Pokud se vrátíme k populární literatuře, která je ale
často založená spíše na názorech a pocitech
autora než na samotných výzkumech, kladně
hodnotí vztah miléniových dětí k diverzitě v rámci
pracovního prostředí, dokáží bez obtíží používat
požadované informační technologie, rychle se učí,
jsou schopni vnímat problémy a příležitosti
z nového úhlu pohledu, rádi se zapojují do diskuzí
(Myers a Sadaghiani, 2010). Jsou také tolerantnější
a otevřenější vůči kontroverzním tématům než
předchozí generace.
Pro účely tohoto článku jsme se rozhodli podrobněji
rozebrat charakteristiky představitelů „miléniových
dětí“ v námi vybraných kategoriích.
Očekávání a ambice generace Y
Nedávné studie identifikovaly tři prvky, které hrají
významnou roli v míře zapojení pracovníka
generace Y do pracovních aktivit. Zaprvé, generace
Y očekává poměrně blízké, uvolněné vztahy na
pracovišti a častou zpětnou vazbu od svých
nadřízených (Cleyle, 2004). Za druhé, očekávají
otevřenou komunikaci se svými manažery
a nadřízenými i co se týče věcí, které přísluší
seniorským pozicím nebo top managementu. Chtějí
být o všem informováni. Za třetí, generace Y dává
přednost práci v týmu. Z části proto, že je to
zábavnější, ale také proto, že se tím vyhnou
nechtěnému riziku (Gursoy et al., 2008). Generace
Y si nezakládá na akademických titulech a často
neuznává
klasické
hierarchické
uspořádání
organizace. Místo toho preferuje přirozené leadery,
kterým může důvěřovat, a kteří jim poskytnou
kvalitní zpětnou vazbu na jejich práci a nápady,
a prostor pro vlastní seberealizaci (Cleyle, 2004).
Co z toho vyplývá? Neuznávání přidělených autorit
může způsobit, že si pracovníci na seniorských
pozicích
mohou
připadat
nedocenění
a nerespektovaní.
Zároveň
často
dochází
14
k neshodám pramenícím z neochoty poskytovat
zpětnou vazbu s frekvencí, jakou si představuje
generace Y. Dalším problémem souvisejícím
s potřebou „být informován a zapojen“ může být, že
si generace Y zcela neuvědomuje vzrůstající míru
zodpovědnosti související se znalostí daných
informací (Myers a Sadaghiani, 2010). Podnětem
k zamyšlení tedy může být, jakým způsobem by
mohly organizace změnit své komunikační předpisy
a co by to znamenalo. V určitých případech by
zaměstnanci mohli být zasvěceni do strategických
ijiných informací, díky kterým by se cítili
kompetentnější a informovanější. Zároveň by
získali pocit, že jsou lepšími partnery své
organizaci. Také přidělení větší míry zodpovědnosti
pěstuje v pracovnících pocit zapojení, důležitosti
a ztotožnění se s organizací (Myers a Oetzel,
2003).
I přesto, že vlivem demografických i ekonomických
ukazatelů mají nižší jistotu práce, než předchozí
generace, má generace Y vyšší očekávání ohledně
svého povýšení a zvyšování platu (Ng et al., 2010).
Literatura také zmiňuje jejich zaměření na výkon.
Ačkoliv předchozí generace mohly být kariérně
orientované (nebo možná právě proto), většina
generace Y souhlasí s faktem, že na sobě cítí velký
tlak na to, aby uspěli, především ze strany svých
rodičů (Alsop, 2008). Vyrůstají v prostředí, kde
slýchají
sousloví
„globalizovaný
svět“
a „neomezené možnosti.“ V důsledku toho na sebe
kladou vysoké nároky, nastavují svá očekávání
příliš vysoko, a stejný tlak pak přenášejí na své
okolí. Devadesát procent ve studii společnosti
Telefónica (2013) odpovědělo, že u jednoho
zaměstnavatele neplánují zůstat více, jak pět let.
Jako jeden z důvodů uvedli pocit stagnace,
upadajícího osobního rozvoje a potřebu další výzvy
a výkonu. Podle šetření společnosti Telefónica také
čtyřicet procent miléniových dětí věří, že mohou mít
globální dopad. Důležitá je pro ně smysluplnost
jejich práce a touha měnit svět.
Na druhou stranu studie poukazují na důležitost
rovnováhy pracovního a osobního života pro tuto
generaci (tzv. work-life balance). Generace Y chce
mít dostatek prostoru pro vlastní zájmy a koníčky,
cestování, osobní vztahy a svůj další rozvoj. Hlavně
populární literatura poté poukazuje na vnímání
pocitů
oprávněnosti
a
výjimečnosti,
které
zdůvodňují především výchovou. Generace X totiž
svým dětem dlouhodobě vštěpovala poselství jako
„můžeš změnit svět“, „jsi výjimečný“, „věnuj se
pouze tomu, co tě baví“. Objevují se tedy i názory,
že kritika generace Y není oprávněná, protože
jednou z příčin jejich přístupu k práci a životu je
právě způsob jejich výchovy.
Generace Y a vzdělávání
Pro komplexní vysvětlení problematiky generace Y
a jejího přístupu ke vzdělávání je nutné zaměřit se
také na technologie, které vzdělání v posledních
letech transformují. Collins a Halverson (2010)
o této transformaci mluví jako o druhé vzdělávací
revoluci. Tato revoluce je ovlivněna hlavně
poměrně rychlým nástupem technologií, které celou
oblast vzdělávání proměňují a nutí vzdělávací
instituce na tyto změny reagovat. Jaké jsou tedy
nejvýznamnější technologie pro vzdělávání v 21.
století?
1) MOOC (Massive open online courses).
Technologie masivních otevřených online
kurzů zažila vzestup v roce 2012 a od té
doby jejich popularita stále roste. Na
největší MOOC platformě Coursera se ke
studiu
nejrůznějších
témat
z oblasti
businessu, zdraví, ekologie či technologií
zapsalo již více než sedm milionů studentů
(Dalecký, 2014). I přesto, že se MOOC
potýkají s poměrně velkou mírou kritiky
kvůli nízké míře dokončení kurzů,
„demokratizují
přístup
ke
vzdělání
a můžeme je považovat za jeden
z nejdůležitějších a nejčastěji zmiňovaných
trendů“ (Dalecký, 2014, s. 11).
2) Učení řízené daty a learning analytics.
Jedná se o technologie, které umožňují
svět a analýzu dat a dokážou přispět k jeho
optimalizaci a personalizaci. Největší
15
potenciál
má
právě
personalizace
vzdělávání na míru každého jedince na
základě měření velkého množství dat (bid
data).
3) Trend smíšeného a hybridního vzdělávání
naznačuje především sbližování různých
forem vzdělávání. Kombinují se tak prvky
vzdělávání školního i mimoškolního, offline
i online, vynořují se prvky hybridní
pedagogiky.
Příkladem
je
například
Khanova akademie.
4)
Gamifikace neboli využití herních pricnipů
v neherním prostředí. Ve vzdělávání může
mít podobu například sbírání bodů za
dokončení jednotlivých úrovní kurzu, nebo
také
ovlivňovat
struktury
mnohých
vzdělávacích
plánů,
které
jsou
strukturovány do bloků.
Generace Y je první generací, která se narodila do
domácností s počítači a vyrostla obklopena
digitálními médii (Myers a Sadaghiani, 2010). Je
označována nejen za konzumenty těchto digitálních
medií, ale spousta z nich je hlavně díky internetu
také samotnými tvůrci obsahu. Do organizací
s sebou přináší ochotu používat komunikační
a informační technologie (tzv. CIT), a využívat jich
mimo jiné i pro své další vzdělávání.
Stále výraznější začínají být hlasy, které kritizují
současný systém především formálního vzdělávání.
I přesto, že je generace Y považována za
nejvzdělanější generaci v historii co do počtu
studentů a absolventů vysokých škol (Telefónica,
2013). Zaměstnavatelé si stěžují na omezené
množství kvalitních absolventů vysokých škol. Také
absolventi vysokých škol vnímají nedostatky ve
svém vzdělání. Ve srovnání s předchozími
generacemi se generace Y vyznačuje vyšší
ochotou k učení se a dalšímu vzdělávání se (Howe
a Strauss, 2000). Čtyřicet dva procent evropské
generace Y silně souhlasí, že je třeba rozvíjet nové
znalosti a dovednosti v průběhu celého života. Své
další vzdělávání v rámci organizace vnímají jako
benefit. Kladou důraz na personalizované
vzdělávání a učení se věcem, které aktuálně
potřebují (tzv. just in time learning).
Na důležitosti také nabývá pojem sebeřízeného
vzdělávání. Malcolm Knowles (1980) definuje
sebeřízení vzdělávání jako „proces, ve kterém
přebírají jednotlivci iniciativu, s nebo bez pomoci
ostatních, definují vzdělávací potřeby, formulují
vzdělávací cíle, identifikují lidské a materiální zdroje
pro vzdělávání, vybírají a implementují vzdělávací
strategie a hodnotí vzdělávací výstupy.“ Pro
sebeřízené
vzdělávání
je
důležité
osobní
vzdělávací prostředí. To můžeme definovat jako
prostředí, které učícímu se jedinci pomáhá nastavit
si své vzdělávací cíle, řídit své vzdělávání
z hlediska obsahu i procesu, a komunikovat
s ostatními v rámci procesu (Dalecký, 2014).
Sebeřízené vzdělávání je trend, který se i díky
technologiím dostává do popředí a nabývá na
důležitosti. Současně se jeví jako vhodný nástroj
pro vzdělávání generace Y, která je ochotna
technologie využívat a na svém vzdělání dále
pracovat.
Generace Y se vyznačuje jistými charakteristikami,
které ji odlišují od předchozích generací. Tato
generace teď nastupuje na trh práce, což přináší na
pracoviště nové pohledy a nápady, ale také možné
komplikace. V tomto článku jsme představili
charakteristiky generace Y, jak z pohledu populární
literatury tak vědeckých studií. Blíže jsme se potom
zaměřili na to, jaká má generace Y očekávání
a ambice, a také na jejich přístup ke vzdělávání
a k možnostem, které se na tomto poli nabízí ve 21.
Století. Generace Y má pocit, že může měnit svět.
Je tvárná, a chce se učit. Další otázkou je: jak toho
můžeme využít?
16
POUŽITÁ LITERATURA:
ALSOP, R. (2008). The trophy kids group up: How
the Millennial generation is shaping up the
workplace. San Francisco: Jossey-Bass.
CALO, T.J. (2008). Talent management in the era
of the aging workforce: The critical role of
knowledge transfer. Public Personnel Management,
37(4): 403-416.
CLEYLE, S. (2004). Generation Y: Helping Change
the Way Library Systém Offices Do Their Work.
Feliciter, 50(5): 178
COLLINS, A., HALVERSON, R.
(2010). The
second educational revolution: rethinking education
in the age of technologz. Journal of Computer
Assisted Learning, 26(1): 18-27.
MYERS, K.K., OETZEL, J.G. (2003). Exploring the
dimensions of organizational assimilation> Creating
and validating a measure. Communication
Quarterly, 51: 438-457.
MYERS, K. K., SADAGHIANI, K. (2010). Millennials
in the Workplace: A Communication Perspective on
Millennials’Organizational
Relationships
and
Performance. Journal of Business and Psychology.
25: 225-238.
NG, E.S., LYONS, S., SCHWEITZER, L. (2012).
Managing the new workforce. International
perspectives on the millennial generation.
Cheltenham, UK & Northhampton, MA: Edward
Elgar.
DALECKÝ, F. (2014).
Sebeřízené vzdělávání:
klíčová kompetence generace Y v 21. století.
Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita.
PARK, J., GURSOY, D. (2012). Generation effects
on work engagement among US hotel employees.
International journal of Hospitality Management,
31(4): 1195-1202.
GREENWOOD, R.A., GIBSON, J.W., MURPHY,
E.F. (2008). An investigation of generational values
in the workplace: Divergence, konvergence, and
implications for leadership. International Leadership
Journal. 1:57-76.
PEW RESEARCH CENTER (2007). How young
people view thein lives, futures, and politics:
A portrait of „Generation Next.“ [cit. 2013-08-11]
Dostupné z www: http://peoplepress.org/report/300/a-portrait-of-generation-next
GURSOY, D., MAIER, T.A., a CHI, C.G. (2008).
Generational differences: An examination of work
values and generational gaps in the hospitanty
workforce. International Journal of Hospitality
Management, 27: 458-488.
SHATAT, A., EL-BAZ, H., HARIGA, M. (2010).
Employee expectations: Perception of GenerationY engineers in the UAE. Paper presented at the
Engineering Systems Management and its
Applications, American University of Sharjah, UAE.
HOWE, N., STRAUSS, W. (2000). Millennials
Rising: The Next Great Generation. New York, NY:
Vintage Original.
TELEFÓNICA (2013). Telefónica Global Millennial
Survey: Global Results. [cit. 2014-05-01] Dostupné
z www:
http://survey.telefonica.com/globalreports/assets/Te
lefonica%20%20Global%20Millennial%20Survey.pdf
KNOWLES, M.S. The modern practice of adult
education: from pedagogy to andragogy. Rev. And
updated. New York: Cambridge, the Adult
Education Company. 400 s. ISBN 08-428-2213-5.
MUJTABA, B.G., MANYYAK, T.G., MURPHY, E.F.,
SUNGKHAWAN, J. (2010). Cross-cultural values
differences of working adult Gen X and Gen Y
respondents in Thailand. The International Journal
of Management and Business, 1(1): 36-61.
TREUREN, G., ANDERSON, K. (2010). The
employment expectations of different age cohorts:
Is Generation Y really that different? Australian
Journal of Career Development, 19(2): 49-62.
MUNUSAMY, K. ARUMUGAM, T., ABDUL RAHIM,
F. (2010). Perceived differences in values among
Baby Boomers, Gen-X and Gen-Y: A survey on
academicians. Paper presented at the International
Conference on Business and Economic Research
(ICBER), Hilton Hotel, Kuching, Sarawak, Malaysia.
17
ING. GABRIELA ORLITOVÁ, BA (HONS.)
Pět let od ukončení studia jsou mezi bývalými
spolužáky
často
několikanásobné
rozdíly
v příjmech. Mají odlišné kariéry. Z talentovaných
absolventů plných ideálů se často stávají
zaměstnanci - šedé myšky, které ke zklamání
svého zaměstnavatele svůj potenciál nikdy
nenaplní. Proč? Touto otázkou se Gabriela zabývá
v rámci programu BeEager aneb Co Tě ve škole
nenaučí. V rámci tohoto programu učí mladé, dravé
lidi (18 - 30 let) čtyři základní dovednosti úspěšných
lidí: proaktivitu vůči výzvám, sebekázeň vůči cílům,
komunikaci sebevědomých lidí a víře, že můžou
zvítězit. Dnes má BeEager 58 úspěšných
absolventů a spolupracuje na něm 20 mentorů
z řad top manažerů korporátních společností,
drobných i velkých podnikatelů. Gabriela je také
konzultantem, partnerem a lektorem Akademie
Orlita, s.r.o.. Zároveň působí na Univerzitě Tomáše
Bati ve Zlíně. Svou pozornost upírá jediným
směrem: talent management se zaměřením na
generaci Y
MGR. FRANTIŠEK DALECKÝ
František vede Mimo školu, organizaci, jejímž cílem
je vzdělávat mladé lidi pro život v 21. století
a pomáhat jim v dosahování jejich osobních
a kariérních cílů. Mimo školu provozuje Semestr
Mimo školu – intenzivní rozvojový program, jenž
poskytuje praktické vzdělání v oblasti dovedností
pro 21. století. Na webu Mimoškolu.cz pak s týmem
vzdělávacích nadšenců vybírá ty nejlepší zdroje
k sebevzdělávání, které propaguje napříč českým
internetem. Působí také jako konzultant v oblasti
vzdělávání a managementu, jeho hlavním
předmětem zájmu jsou vzdělávací technologie
(MOOC) a organizační učení a rozvoj. Na
Masarykově univerzitě pomáhá studentům učit se,
jak se vzdělávat online a bez školy a společně
s kolegy
z Kabinetu
informačních
studií
a knihovnictví rozvíjí novou studijní specializaci
Technologie ve vzdělávání. Občas přednáší,
publikuje, a vymýšlí, jak zlepšit vzdělávání v ČR.
BUĎTE HUMANOCENTRISTÉ
A PROČAKTIVISTÉ
PETR SKONDROJANIS
([email protected])
Freelancer
KLÍČOVÁ SLOVA:
humanocentrismus, individualita, člověk
ABSTRAKT:
Dlouhodobě se potýkám s odosobněním služeb,
produktů a spolupráce. Více než lidé kolem nás,
nás zajímá jejich role a jak nám mohou pomoci
k dosažení našeho byznysového cíle, který je
upřednostněn. Přitom vše kolem nás od židle na
které sedíme až po produkt, který vytváříme či
prodáváme vytvořili lidé. Postavme člověka do
centra našeho přemýšlení, věnujme se společným
cílům a respektujme individualitu. A přemýšlejme,
co naše konání přinese do života dalších lidí.
Vytvářejme hodnotu pro lidi!
Buďte humanocentristé a pročaktivisté
Mám názor, se kterým vůbec nemusíte souhlasit.
A sice, že pokud se nám podaří do pracovních
vztahů vrátit lidi, podaří se nám jedna
z nejdůležitějších inovací současnosti. Určitě
namítnete, jak vrátit lidi? Vždyť lidé v nich přece
jsou? Podle mne ale nejsou. Jsou v nich většinou
jen lidé schovávající se za role – a často jsou to už
jen ty role.
Role „manažer pobočky“ mluví s rolí „specialistka
pojištění“. A oba tak trochu zapomněli na to,
že spolu mluví Jaroslav M. s Libuší C. a že oba
jsou lidé, kteří si zaslouží stejnou míru respektu,
slušnosti. Že oba dva mají své slabiny a své
přednosti, že oba chybují, a že je to tak v pořádku.
A v neposlední řadě, že oba mají spolupracovat,
18
protože jejich cíle jsou vlastně stejné nebo velmi
podobné.
Tato myšlenka, respektive toto zjištění mne
fascinuje už několik let. Věty typu „proč mu to
prostě neřekneš?“ a odpovědi „protože mne
neposlouchá“ jsou v kancelářích tak časté jako „kdy
mi dodáš report?“. Věta „neudělal jsem to, protože
to nedává smysl“ je nepřípustná.
Bohužel narazíte i na úplné prapodivnosti. Třeba,
že musíte vykázat práci, kterou jste neudělali. (Zažil
jsem to z těsné blízkosti.) Kdybyste totiž řekli,
že jste některou práci neudělali (dejme tomu,
konferenci), tak byste třeba přišli o budget na další
kvartál, protože ho asi nepotřebujete. Vždyť jste ho
přece nevyužili. Nesmysl? Ano. Realita? Častá.
Role CFO pro region nerozlišuje lidi v procesu, ale
má v přehledu jen čísla a další role. CFO v ČR
nevyužil svých 30 tis. dolarů, asi je nepotřebuje, tak
mu je sebereme a dáme je na příští kvartál roli CFO
pro Polsko. (Polský CFO nesmyslně utrácel,
a naopak se dostal do nedostatku, takže asi peníze
potřebuje.) Co na tom, že český CFO se rozhodl
konferenci neudělat v prvním kvartále, protože mu
to v druhém dávalo větší smysl. To je chování
a myšlení člověka, který používá selský rozum.
Jenže role selský rozum nemá. Je definována
„pracovním popisem“ a nastavenými KPI's (klíčové
ukazatele výkonnosti).
A pak je tedy vlastně snadné fixlovat čísla. Proč
ne?
Mimochodem organizační strukturu vám kterýkoli
ředitel vytiskne, než byste řekli švec. Má ji totiž
často na ploše – je přece důležité vědět, jaké jsou
ve firmě role.
Tato myšlenka o nesmyslnostech mne nakonec
dovedla k pojmenování vlastního postoje, směru,
filozofie, kterou uplatňuji při své práci s lidmi.
Vytvořil jsem si HUMANOCENTRISMUS.
Samozřejmě jsem hledal, jestli už někde toto
pojmenování neexistuje, a jediné, co jsem našel, je
tato interpretace:
„Humanocentrism was the tendency to view the
galaxy from the perspective of a Human majority.“
Zdroj Wookieepedia, the Star Wars Wiki.
Kromě toho, že to je docela vtipné, tak navíc
nehrozí, že bych někoho naštval tím, když si
vymyslím interpretaci vlastní. S fanoušky Star Wars
už si nějak poradím. A tak jsem termín použil.
Moje definice humanocentrismu zní takto:
Humanocentrismus je postoj při vytváření produktů
a služeb, který klade důraz na skutečnost,
že tvůrcem je člověk, který tvoří k užitku dalším
lidem.
Takový přístup k tvorbě vyzdvihuje zdravý rozum,
empatii a intuici a odmítá systémy, které tvorbu
odlidšťují. A člověka umísťuje do středu dění.
Tím, že se na člověka podíváme jako na tvůrce
a kreativce, odmítáme čárový kód současnosti
a možná docílíme té největší inovace v byznysu.
Protože při vědomé spolupráci, vytváříme prostor
příznivý
pro
inovace.
A co
je
tedy
humanocentrismus? Definoval jsem si jej zatím
deseti principy.
10 PRINCIPŮ HUMANOCENTRISMU
1 – Všude kolem mne jsou lidé. Lidé jsou mými
dodavateli a lidé jsou mými odběrateli. Lidé kolem
mne mají své emoce, touhy, problémy, nápady
a svůj úhel pohledu. Chci jejich lidství plně
respektovat.
2 – Já sám jsem člověk, který ovlivňuje svět
v nejbližším okolí. Mým úkolem, který jsem přijal při
narození, je být respektující bytostí a při spolupráci
s ostatními lidmi respekt k nim vyjadřovat.
3 – Při tvorbě si uvědomuji, že nevím přesně, co
ostatní lidé potřebují a co si přejí. Než začnu
vytvářet nový produkt či službu, mám natolik
19
slušnosti k ostatním, že si jejich potřeby a přání
ověřím, a to nejlépe osobně.
4 – Při vztazích s ostatními lidmi vytváříme závazky
a následná očekávání, které bychom měli ctít
a uvědomovat si je. Neberme své závazky
na lehkou váhu, protože se již netýkají jenom nás.
5 – Každý člověk se na svět dívá svýma očima
a skrze své vlastní zkušenosti a prožitky. Je
neslušné myslet si, že víme, co si myslí druzí.
Možná to nanejvýš tušíme.
6 – Individualita je přirozená, každý člověk má
unikátní otisk prstů, protože sám je unikátem.
Pokud
budeme
individualitu
potlačovat,
připravujeme se o rozmanitost našeho světa
a ochuzujeme se o mnoho nápadů a názorů.
7 – Nejcennějším tvůrčím nástrojem je myšlenka,
kterou zatím mezi sebou neumíme interpretovat
jinak než slovem. Pokud chceme vytvářet
smysluplné produkty či služby, je nezbytné,
abychom
komunikovali
upřímně
a s cílem
spolupracovat a tvořit.
8 – Hledám u druhých odvahu být sami sebou
a tuto odvahu podporuji tím, že se sám
neschovávám za žádnou roli. Jsem k druhým
upřímný a vyjadřuji své názory a postoje.
9 – Chybovat je lidské a chyba je vždy slepou
uličkou, která vede k hledání další cesty. Navíc
v sobě každý máme i špatné vlastnosti. Naše
slabosti nevygumujeme jedním školením. Je dobré
je přijmout a pracovat s nimi jako s přítelem, nikoli
nepřítelem.
10 – Jsem diplomat do té míry, abych respektoval
soukromí a život ostatních. Diplomacii nevyužívám
k manipulaci a zbavení se odpovědnosti.
A co vy? Jste humanocentristé?
Tento článek by nebyl kompletní, kdybych nezmínil
lidi či firmy, kteří/které mne při vytváření
humanocentrického desatera inspirovali.
Jako prvního zmíním zakladatele společnosti IDEO.
David M. Kelley je jeden z největších světových
inovátorů v oblasti designu. V roce 2002 na TED
konferenci David M. Kelley poprvé hovořil o HCD –
Human Centered Designu. Designu, který kromě
toho, že je hezký, inovativní, zábavný a bůh ví, co
ještě design může být, je především navržen pro
lidi, kteří produkt užívají. Tam začala klíčit moje
myšlenka o ještě lidštějším přístupu v byznysu.
(Na obě jeho přednášky se můžete podívat
na webu TED.com. I ta z roku 2012 o tvůrčím
sebevědomí je brilantní.)
Přemýšlel jsem, jestli mám zmínit společnost
Apple, přece jen je takzvaně profláklá. Ale nakonec
jsem se rozhodl, že ano. Všichni mí známí o mně
vědí, že mám rád produkty firmy Apple, a ani
v dnešní době, kdy Apple údajně kopíruje
od Samsungu, se to nebojím přiznat. Ten důvod je
prostý. Když se podíváte, jak produkty Applu
vypadají a jak fungují, zjistíte, že jsou navrženy
hlavně pro lidi, kteří je budou užívat. Apple dělá
smysluplné inovace. Například mi již několikrát
zachránila počítač skutečnost, že napájecí kabel je
magnetický, a když o něj zakopnu, tak se lehce
odtrhne a počítač zůstane na stole.
A jako třetí mne při mém uvažování ovlivnila
Margareta Křížová. Investorka, podnikatelka,
a především dáma, které si velmi vážím. Měl jsem
tu čest si několikrát poslechnout, jak o inovacích
mluví, a vždy je v centru jejího uvažování člověk.
Margareta je pro mne humanocentrista. Mimo jiné
souhlasím s jejím přesvědčením, že z bezohledné
firmy chodí domů bezohledný člověk, a naopak
z ohleduplné firmy odchází člověk ohleduplný.
20
Při své práci se potkávám s manažery, kteří si
uvědomují, že jsou lidmi a pracují s lidmi. Takoví
mne vždy nadchnou a díky nim se utvrzuji v názoru,
že se ubíráme správným směrem a že změny,
které probíhají, jsou v konečném důsledku
k lepšímu. Přeji vám ať je kolem vás mnoho lidí,
kteří se nebojí lidmi být.
VÝZVY PŘI NASTAVOVÁNÍ TALENT
MANAGEMENT PROGRAMU
MGR. ONDŘEJ JANEK
([email protected])
Tieto
MGR. LEONA ŘEŽÁBOVÁ
PETR SKONDROJANIS
17 let se pohybuje na trhu práce. Je zakládajícím
baristou HR kavárny, konceptuální performer
a konzultant v oblasti Human Relations a inovace
spolupráce. Baví jej pracovat s lidmi a tvořit s nimi
cokoliv, co jemu i ostatním bude dávat smysl
a bude to užitečné. Může to být vytváření HR
kavárny, propagace flexibility a diverzity nebo
ladění firemních kultur a audit pracovních vztahů.
Hlavním smyslem jeho „kariéry” je vždy tvořit něco
smysluplného, na co si troufne. Snaží se přispět ke
zlepšení trhu práce, a to nejlépe příklady, inspirací
odjinud a vlastní prací. Věří, že na trhu práce je
potřeba více slušnosti, méně hierarchie a že každý
člověk by měl dostat šanci být i v práci člověkem.
Stejně jako prasátko z medvídka Pú má Petr jako
oblíbený den v týdnu „dnešek”.
([email protected])
Tieto
KLÍČOVÁ SLOVA:
firemní strategie, talent management,
implementace
ABSTRAKT:
Řada firem uvažujících o zavedení talent
managementu si nevyhnutelně klade zásadní
otázky. Jaký je význam talent managementu? Jde
o program, který firma opravdu potřebuje? Jakým
způsobem může přispět k dosahování cílů
společnosti? Firmy, které se následně rozhodnou
pro zavedení talent managementu se velmi často
setkají s řadou výzev, které sebou implementace
takto rozsáhlého programu může přinést.
Nastíníme, proč může být talent management
důležitý pro rozvoj společnosti a jak přispívá
k podpoře firemní strategie. Rádi se podělíme
o naše
zkušenosti
se
zaváděním
talent
managementu a poradíme na co si při
implementaci dát pozor a čemu se vyhnout.
Výzvy při nastavování talent managementu
Talent management je dnes často skloňovaným
pojmem v mnoha diskuzích nejen HR profesionálů.
Od publikace dnes již klasické knihy: „The war for
talent“ nakladatelství Harvard Business School
Press se strategie jak získat, rozvíjet a udržet
nejkvalitnější pracovníky posunula na žebříčku
priorit na první místo nejedné firmy. Jde zejména
o společnosti, které podnikají v oborech kladoucích
důraz na odbornost a vysokou kvalifikovanost
zaměstnanců. Právě těchto firem se totiž nejvíce
21
dotýká takzvaný paradox trhu práce. Jde o jev
popisující situaci, ve které zaměstnavatelé, přes
vysokou nezaměstnanost ve svém regionu,
shledávají náročné zajistit dostatek kompetentních
odborníků. Častou odpovědí zaměstnavatelů na
tuto skutečnost je nejen důraz na zvýšení atraktivity
zaměstnání pro externí kandidáty, ale také rozvoj
kompetentních pracovníků v rámci firmy. Věříme,
že propracovaný a správně nastavený talent
management je efektivní odpovědí nejen na
paradox trhu práce, ale také účinnou strategií
přispívající ke konkurenceschopnosti a flexibilitě
firmy.
Přes svůj nesporný přínos však mnoho společností
talent management zaveden nemá nebo využívá
pouze některé jeho dílčí složky bez zastřešení
jednotnou strategií. Proč tomu tak je? Jedním
z důvodů je fakt, že talent management není
jednoduchý program a jeho implementace budí
respekt svou šíří i komplexností. Firmám, které
uvažují o jeho zavedení, může připadat jako
nadlidský úkol zajistit souhru
nejen množství
oddělení, mezi které patří marketing, branding,
recruitment a employee development, ale také
procesů jako interní a externí školení, mentoring,
coaching, hodnocení výkonu, podávání zpětné
vazby, odměňování, succession planning a mnoho
jiných dílčích programů. HR profesionál, který se
snaží o nastavení talent managementu tak, aby
společnost oslovila správnou skupinu lidí, byla pro
ni
atraktivním
zaměstnavatelem,
nabízela
dostatečné možnosti rozvoje a příležitosti ke
kariérnímu růstu a efektivně využívala jejich
schopnosti, často tápe již v tak základní otázce:
„Kde začít?“.
Vize talent managementu se nabízí jako dobrý
odrazový můstek. Pro účinnost každého programu
je jeho jasné směřování naprosto nezbytným
rysem, který udává jeho zaměření a charakter. Přes
důležitost této fáze se často můžete setkat s příliš
vágním
či
nepodloženým
nasměrováním,
založeným pouze na osobních názorech tvůrců či
na přechodném stavu firmy. Nepodcenit tuto fázi
a spolupracovat s vedením firmy na ujasnění si
dlouhodobé firemní strategie a způsobu, kterým ji
talent management může podpořit, je naprosto
klíčové a může rozhodnout o úspěchu celého
programu. Jak jsme zmínili, vize talent
managementu ovlivní také jeho charakter a tím
i předurčí jeho pozici ve firemní kultuře. HR
profesionál, který se bude dostatečně věnovat této
přípravné fázi, si zaručí lepší přijetí nového
programu a tím pádem i větší angažovanost
zaměstnanců.
Samozřejmě vize, která se setkává s potřebou
firmy, je nezbytnou součástí každého rozvojového
programu. Nicméně bez jasně definovaného cíle
pro jeho úspěch není dostatečná. Talent
management zasahuje do mnoha částí firmy,
ovlivňuje fungování různých oddělení a má vliv na
práci zaměstnanců. Nejasně definovaný cíl tohoto
programu s sebou tedy nese dalekosáhlé důsledky
pro celou firmu. Prvním rizikem je nepochopení
programu a jeho účelu, a tím také nízká
angažovanost a důvěra v proces ze strany
zaměstnanců. Tím horším rizikem je však zdánlivá
intuitivnost talent managementu. „Každý přece ví,
jak poznat talent a jak jej rozvíjet…“ Cíl je pak
snadné si domyslet. Nebo ne? Kamenem úrazu je
fakt, že názory se často liší. S odlišnými názory se
pojí také odlišná očekávání, která můžou po
prvních bězích talent managementu způsobit
zklamání a rozčarování nad programem a jeho
náplní. Důsledkem takové zkušenosti je pak
nedůvěra nejen v talent management, ale častokrát
přesahuje
i
v nedůvěru
k připravovaným
rozvojovým aktivitám daleko do budoucna.
Ujasnění cíle programu pomáhá s jeho komunikací
a jeho pochopením. Fakt, že všichni účastníci si
jsou vědomi, kam tento program směřuje,
předchází
nepříjemným
situacím
spojeným
s nepochopením a s rozčarováním nad jeho
strukturou.
Definice vize a nastavení cíle je samozřejmě pro
úspěch každé aktivity nezbytná a dobrému
stratégovi zajisté neunikne. Co však kupodivu
architektům firemních programů často uniká, je
lidský rozměr firemních aktivit. Nezřídka se
setkáváme s názorem zaměstnanců, kteří firemní
aktivity považují za počínání oddělení lidských
zdrojů, které je jen odvádí od práce. Je příliš
snadné a lákavé zbavit se zodpovědnosti za
takovouto firemní kulturu a zkritizovat zaměstnance
za nedostatečnou angažovanost a zapálení pro
22
firemní cíle. Je to však opravdu chybou
zaměstnanců, nebo na tomto jevu nese
zodpovědnost také firma? Jsme zastánci druhé
varianty. Je těžké ubránit se závěru, že uměle
vytvořené programy se často setkávají s odporem
a jsou pouze krátkého trvání. Můžete se přesvědčit
i ve svém okolí. Jistě jste si vědomi marketingově
tvořených trendů, jejichž trvání a užitek jsou více
než sporné. Není divu, že se stejný jev vyskytuje
i v souvislosti
s firemními
programy.
Lidé
nepotřebují, aby jim byl nucen způsob práce, a už
vůbec nemají zájem investovat energii do programů
vymyšlených v izolaci oddělení HR. Jak na toto
správně reagovat?
Naší odpovědí je týmová práce. Tím nemyslíme
ohrané klišé příruček o firemní kultuře; nemáme na
mysli týmovou práci dvou či tří odborníků na danou
problematiku. Máme na mysli spolupodílení se
nejen na průběhu, ale také na tvorbě programů co
nejširším spektrem lidí, kterých se iniciativa má
dotýkat. To, že podpora managementu je zásadní,
se dočtete v každé lepší publikaci. Málokde se však
poukazuje na důležitost podpory uživatelů a ta se
nezískává pouze chytrým marketingem či pěknou
prezentací. Ta se získává aktivní angažovaností lidí
od samotného začátku. V nejlepším případě
požadavek na vytvoření nového programu vzejde
přímo od samotných zaměstnanců.
V tomto směru se nám osvědčil koncept kreativních
týmů, jejichž členství je volné a každý, kdo má chuť
podílet se na konceptu nových programů, je vítán.
Zaměstnanci tak mohou definovat charakter
firemních procesů a přijmout je za své. Je zřejmé,
že takto vzniklým aktivitám se žádný chytrý
marketing dělat nemusí. Energie pro jejich
fungování proudí přímo od zaměstnanců a oddělení
HR pouze usměrňuje jeho tok. Prostor pro
vyjádření svého názoru a možnost ovlivnit firemní
procesy má navíc blahodárný vliv na firemní
kulturu. Firma se mění ze společenství kolegů
v tým lidí se společným cílem a se společnou misí
a informativní komunikace se rozvíjí v kreativní
sdílení názorů. Programy vytvořené v tomto duchu
mají mnohem větší šanci na úspěch, než uměle
importované procesy, které se často stávají spíše
povinností, než účelným nástrojem pokroku.
Je potřeba uvědomit si, že každá firma má své
unikátní charakteristiky a při nastavování talent
managementu se tedy bude nevyhnutně potýkat
i s unikátními výzvami. Při nastavování programu
této šíře se objeví mnoho otázek, na které bude
potřeba najít odpověď, mnoho možností, mezi
kterými bude potřeba rozhodnout, a mnoho oblastí,
kterým budou muset být přiřazeny priority. Je
zřejmé, že jednotný návod, jak správně zavést
talent management na firmě, neexistuje. Na jednu
univerzálně důležitou oblast bychom však rádi
poukázali. Talent management není pouze
o získání a identifikaci zaměstnanců s potenciálem.
Talent management je především o rozvoji a práci
s těmito pro firmu klíčovými zaměstnanci. Toto je
skutečnost, na kterou je potřeba myslet od
samotného počátku sestavování tohoto programu.
Způsob, jakým chcete rozvíjet talentované
zaměstnance a pracovat s nimi, nejen ovlivní
nejednu charakteristiku talent managementu, ale
pomůže vám zodpovědět mnoho klíčových otázek
při jeho nastavování a správně učinit četná
rozhodnutí. Způsob, jakým chcete rozvíjet své lidi,
zodpoví například otázku správného množství
členů v tzv. talent poolu. Častokrát upřímné
zhodnocení faktu, s jakým množstvím lidí můžete
efektivně pracovat a o jakou šíří investic do jejich
rozvoje se můžete opřít, ujasní představu o šíři
jednotlivých talent poolů.
Stejný přístup vám pomůže při rozhodování
o specificitě jednotlivých talent poolů. Nakolik
specifické kompetence má skupina, kterou chcete
rozvíjet? Lze rozvojový program pro tuto skupinu
spojit s rozvojovým programem pro jinou kategorii
zaměstnanců, nebo jde o unikátní set kompetencí,
který si vyžaduje specifický přístup? Ve stejném
duchu si můžete odpovědět na mnoho dalších
otázek, na které zajisté při zavádění talent
managementu narazíte. Patří sem například
rozhodnutí o délce členství v talent management
programu, finanční a časová náročnost, způsob
využití identifikovaných talentů pro firemní projekty
a mnoho dalších.
Z uvedeného je zcela zřejmé, že univerzální návod
na efektivní talent management bohužel existovat
nemůže. Každý zaměstnavatel musí zhodnotit
mnohé aspekty unikátní situace, ve které se
23
nachází, a vycházet ze své dlouhodobé strategie.
Zavedení talent managementu se pak může jevit
jako náročný úkol, nicméně jako úkol, který je
nesporným přínosem pro celou firmu.
JAK UDRŽET TALENTY ZNAČKOU?
ING. ANNA KNOTKOVÁ
([email protected])
LMC S.R.O.
ING. JAKUB JELÍNEK
MGR. ONDŘEJ JANEK
Vystudoval psychologii na Masarykově univerzitě
v Brně. Po studiích načerpal zkušenosti ve Velké
Británii
kde
se
věnoval
vzdělávání
jak
v mainstreamovém, tak speciálním školství a vedl
program vzdělávání znevýhodněných studentů na
střední škole v Londýně. V současné době pracuje
jako HR specialista ve společnosti Tieto, kde se
soustřeďuje na rozvoj a vzdělávání zaměstnanců.
MGR. LEONA ŘEŽÁBOVÁ
Vystudovala pedagogický obor Filosofické fakulty
Ostravské univerzity. Většinu své profesní dráhy
působí v oblasti lidských zdrojů, kde se věnuje
podpoře a rozvoji zaměstnanců. Vede vzdělávací
projekty, zabývá se hodnocením zaměstnanců.
V současnosti pracuje ve společnosti Tieto Czech,
kde rovněž působí v oblasti HR a zaměřuje se na
rozvoj zaměstnanců.
([email protected])
LMC s.r.o.
ABSTRAKT:
S kým chtějí talentovaní uchazeči spojit své jméno?
Jaká je síla brandu? Jak působí značka uvnitř a vně
společnosti? A jak se brand zaměstnavatele
buduje? Pobavíme se o nejdůležitějších milnících
na
vaší
cestě
za
atraktivním
brandem
zaměstnavatele. Každý chce být zaměstnavatelem
první volby. Co to ale v reálu znamená a jaké kroky
je nutné pro to podniknout? To vše a ještě více se
dozvíte právě od nás.
ING. ANNA KNOTKOVÁ
Specialistka na budování značky zaměstnavatele
a HR analýzy ve společnosti LMC (provozovatel
portálů Jobs.cz a Prace.cz). Svou energii věnuje
převážně tvorbě kariérních stránek, školení
personalistů v oblasti pracovní inzerce, konzultacím
zaměřeným na interní komunikaci, analýzám
zpětných vazeb od uchazečů, statistickým
analýzám
a
zaměstnaneckým
průzkumům
v různých společnostech na českém a slovenském
trhu. Před nástupem do LMC působila několik let
jako specialistka HR komunikace a marketingu v TMobile Czech Republic a v České Spořitelně, kde
kromě HR marketingu vedla také tým vzdělávání
a rozvoje zaměstnanců. Je absolventkou Provozně
ekonomické fakulty České zemědělské univerzity.
ING. JAKUB JELÍNEK
Vede tým expertů na budování značky
zaměstnavatele, datové analýzy a procesní
poradenství ve společnosti LMC (provozovatel
portálů Jobs.cz a Prace.cz). V oblasti HR
poradenství působí více než 6 let a kromě
24
manažerské praxe se zaměřuje rovněž na projekty
podporující oslovení žádaných cílových skupin
uchazečů. Mimo jiné realizoval největší český online projekt Měsíc studentů a absolventů 2014
zaměřený na oslovení a propojení talentovaných
vysokoškoláků s prestižními zaměstnavateli. Dříve
implementoval řešení pro správu kandidátů LMC
G2 u největších společností v ČR a v zahraničí. Je
absolventem
Provozně
ekonomické
fakulty
Mendelovy univerzity v Brně.
LEVEL UP!
PETR POUCHLÝ
([email protected])
Court of Moravia
ABSTRAKT:
Motivace, trvalý rozvoj, srozumitelné zapojení.
Cesta talentu ve firemní praxi má stejné zákonitosti
jako cesta hrdiny v digitálních rpg/mmorpg hrách.
Generace Y a všechny mladší vyrostly na hrách
a koncept herních mechanik mají v krvi. Vědomě
i nevědomě. Pokud jim postavíte uchopitelný
koncept ve firemní kultuře, budou mít důvod zůstat
a odehrát další level s vámi.
Představím vám pohled na rozvoj a udržení talentů,
který vychází z herního průmyslu, který již v roce
2010 překonal v obratu filmový a je aktuálně dravě
rostoucím odvětvím. Design hráčské zkušenosti lze
snadno přenést na design zaměstnanecké
zkušenosti. Všichni chceme dosáhnout na vyšší
level a vyhrát. Jen cesty volíme různé. Představím
vám, co může playful design udělat pro vaše
talenty.
PETR POUCHLÝ
Herní designér, lektor a pirátský kapitán. Míchá
desetileté zkušenosti z vedení týmů na
mezinárodních projektech v korporaci s osmi lety
vedení svobodné firmy Court of Moravia. Z obou
světů si bere to nejlepší pro budování komunit
a rozvoj týmů. Za svůj přijal boj se šlendriánem
a lemplovstvím, levnými paperbackovými pravdami
a mizernou prací s lidmi, často nazývanými lidskými
zdroji. Má na kontě pár desítek her, několik tisíc
spokojených hráčů a desítky milionů obratu. Dáte si
partičku?
Osobní motto:
"Myslíš, že trénovat je moc těžké? Zkus prohrávat."
(maorské přísloví)
25
SLUŽBA JE POUZE O LIDECH, JEJICH
VLASTNÍM PŘÍSTUPU
SOCIÁLNÍ SÍTĚ VE SLUŽBÁCH
MODERNÍHO NÁBORU ZAMĚSTNANCŮ
ING. ANDREA PFEFFER FERKLOVÁ,
MBA
MICHAL SLÁDEK
([email protected])
GRANDHOTEL PUPP Karlovy Vary, a.s.
([email protected])
Úřad Regionální rady Moravskoslezsko
ABSTRAKT:
ABSTRAKT:
Je důležité zaměstnance přesvědčit o tom, jak firma
pracuje, o tom, kdo přináší finance. Ve službách je
to zákazník, a proto je on středem naší pozornosti.
Zákazník nás vždy hodnotí podle nejslabšího
článku. Je důležité se kolegům věnovat, ukázat jim,
co a jak se od nich očekává. Zvolit správný přístup,
individuálně pro každého. První dny ve firmě jsou
velmi důležité, jaké je prostředí, jak se ostatní ve
firmě chovají, jaká je firemní kultura. Je důležité jít
vlastním příkladem.
ING. ANDREA PFEFFER FERKLOVÁ, MBA.
Vystudovala VŠE v Praze, od roku 2001 pracuje v
Grandhotelu Pupp, v roce 2006 jmenována do
pozice generální ředitelky. Pracovat ve službách je
náročné a ne každý to umí zvládnout. Chtít sloužit
druhým je poslání. Věří v upřímnost, otevřenost
a tvrdou práci. Jít příkladem druhým a stát si za
svým. Má ráda život v běhu, ze všeho nejvíc
nesnáší lež.
Osobní motto:
Je zbytečné se ptát, má-li život smysl či ne. Má
takový smysl, jaký mu dáme.“
(Seneca)
Sociální sítě dnes představují vysoce účinný nástroj
nejenom z pohledu vlastního náboru zaměstnanců,
ale stále významnější roli sehrávají také v rámci
systematického budování
značky
žádaného
zaměstnavatele na trhu práce. Takto vytvářená
značka a s ní spojený image, se i díky sociálním
sítím rozšiřuje prostředím internetu podobným
způsobem jako např. reference na zboží či služby.
Podobně však i uchazeči o zaměstnání dnes stále
častěji využívají potenciál sociálních sítí a dalších
moderních on-line nástrojů, jako např. infografiky
nebo video vizitky, ke zvýraznění své osobnosti
a nabízených dovedností. Otázkou zůstává, zdali je
české HR prostředí na tyto moderní formy
recruitmentu připraveno. Základní informace o tom,
které sociální sítě nabízí z tohoto pohledu
nejvýznamnější potenciál, se dozvíte v mém
příspěvku na konferenci.
MICHAL SLÁDEK
Pracuje
na
Úřadu
Regionální
rady
Moravskoslezsko, kde má jako marketingový
manažer na starosti propagaci projektů, jejichž
realizace byla dotačně podpořena z Regionálního
operačního
programu
Moravskoslezsko.
Je
kreativec a rád své okolí i kolegy v týmu inspiruje.
Vedle svého zaměstnání se věnuje i lektorské
činnosti, v rámci které se zaměřuje na problematiku
moderního on-line marketingu a sociálních médií
především v sektoru cestovního ruchu… ale po
konferenci snad už i v oblasti HR.
Osobní motto:
„Úspěch není o nápadu, ale o jeho realizaci“
(Scott Belsky)
26
NEDOSTATEK LIDÍ S POTŘEBNOU
KVALIFIKACÍ
MGR. JAROSLAVA REZLEROVÁ
([email protected])
ManpowerGroup
ABSTRAKT:
I v době poměrně vysoké nezaměstnanosti
společnosti těžko hledají vhodné kandidáty pro
celou řadu pracovních pozic. Požadavky firem na
zaměstnance se s technologickým pokrokem mění
stále rychleji. Mnohem rychlejším tempem než se
vyvíjí kvalifikační struktura populace. Navíc
demografický vývoj vede k tomu, že aktivní
populace ve vyspělých zemích se zmenšuje. Lidí je
tedy na trhu práce stále méně a tito lidé mají stále
více „nevhodnou“ kvalifikaci a dovednosti.
Společnost
ManpowerGroup
se
ve
svém
každoročním průzkumu mezi HR manažery zajímá
o to, jak těžké je pro firmy najít zaměstnance
s požadovaným profilem, které z pozic jsou nejhůře
obsaditelné vhodným uchazečem, jaký má dopad
nedostatek lidí s potřebným profilem na firmy, jaké
jsou nejčastější důvody pro obtížné obsazování
pracovních pozic a jaké strategie přijímají firmy pro
překonání těchto problémů.
zakládající členkou a prezidentkou Asociace
poskytovatelů personálních služeb – APPS,
sdružující největší personální a pracovní agentury.
Od roku 2010 je i viceprezidentkou Asociácia
personálnych agentúr Slovenska – APAS. Asociace
se v obou zemích významně podílí na změně
legislativy pracovního práva směrem k větší
otevřenosti a flexibilitě a snaží se vytvářet
podmínky pro úspěšný rozvoj stabilního trhu
pracovních sil. Je členkou představenstva People
Management Fora - profesní neziskové organizace
pro personalisty, která sdružuje největší tým
profesionálů v oblasti práce s lidmi v České
republice.
MGR. JAROSLAVA REZLEROVÁ
Absolventka filozofické fakulty University Karlovy,
získala titul DESS (francouzská obdoba MBA) na
univerzitě v Lille ve Francie a na VŠE Praha.
Spoluzakládala a pracovala pro Francouzskočeskou obchodní komoru. Po svém odchodu byla
opakovaně po čtyři roky zvolena členkou
představenstva a viceprezidentskou. Od poloviny
roku 2001 působí jako generální ředitelka
Manpower Česká republika. Od října 2007 je
zodpovědná i za Manpower na Slovensku. V roce
2012
se
stává
generální
ředitelkou
ManpowerGroup
Česká
republika
se
zodpovědností za Manpower, Experis a Right
Management. Pod jejím vedením se obrat
společnosti zvýšil ze 75 mil. na 2,3 mld. Kč. Je
27
ADAPTAČNÍ PROCES NA BRITSKÝCH
AMBASÁDÁCH
PŘÍKLADY PRAXÍ: V RÁMCI EU A ČR
CARL YOUSSEF, MSC.
([email protected])
Vysoká škola podnikání, a.s
([email protected])
MGR. RŮŽENA DVOŘÁČKOVÁ
Foreign Commonwealth Office
KLÍČOVÁ SLOVA:
ABSTRAKT:
Britské ambasády pracují na tom se stát učící se
organizací. Jak se to projevuje na adaptačním
plánu pro nové zaměstnance? Jaké způsoby pro
nové zaměstnance využívají. Dozvíte se, jak
využívají kouče, „buddies“, stínování, trenéry aj.
Povinnosti manažera
při nástupu
nového
zaměstnance, jak je vítají, využívání zkušeností
a mentality zaměstnanců v jiných zemích. Vytváření
silné firemní kultury a skvělého týmu. To vše je
adaptační proces na britských ambasádách.
CARL YOUSSEF, MSC.
Carl je původem z Velké Británie a v současné
době žije v České republice. Magisterské vzdělání
dokončil na univerzitě v Sheffieldu se zaměřením
na duševní pohodu zaměstnanců a účinky konfliktů
v rámci pracoviště. Pracoval pro Ministerstvo
zahraničních věcí Spojeného království a působil
na Britské ambasádě v Praze jako konzultant
rozvoje a vzdělávání. Ze své pozice konzultoval,
školil a koučoval potřeby rozvoje 20 ambasád
napříč Evropou. Je nadšencem pro vzdělávání
a rozvoj a intenzivně také pomáhá lidem v rovině
osobního rozvoje. Kromě jeho práce jsou jeho
druhou vášní psi.
Osobní motto:
"Prozkoumej odlišné perspektivy, nalezneš tak
lepší řešení."
¨
praxe, zahraniční praxe, studium, mobilita, přínosy
ABSTRAKT:
Praxe žáků a studentů ve firmách České republiky
nebo v zahraničí se stávají nedílnou součástí
středoškolských či vysokoškolských studií. Jejich
přínosy či jejich absence jsou tématy mnoha
diskusí a výzkumů. Příspěvek uvádí některé
vybrané příklady praxí. Konkrétně zahraniční praxe
studentů vyšších odborných a vysokých škol
v rámci programu Erasmus+. V rámci České
republiky
pak
vybrané
příklady
projektů
realizovaných
Fondem
dalšího
vzdělávání
a podpořených Evropským sociálním fondem
Příklady praxí: v rámci eu a české republiky
Úvod
Odborná praxe bývá součástí studijních plánů
středních a vysokých škol, často formou povinné
studijní povinnosti. Odborné praxe na vysokých
školách jsou, stejně jako ostatní studijní povinnosti
na vysokých školách, ohodnoceny odpovídajícím
počtem ECTS kreditů. A některé z nich, konkrétně
zahraniční
praxe
realizované
v programech
Evropské Unie, aktuálně v programu Erasmus+,
jsou povinně zaznamenány v dodatku diplomu
absolventů vysokých škol a poskytují tak přímou
informaci o výsledcích studia daného studenta.
Praktické stáže jsou u žáků středních škol
a studentů vyšších odborných a vysokých škol
poměrně oblíbeny. Jejich význam nebývá obvykle
účastníky ihned po jejich realizaci zcela doceněn,
ale s postupujícím čase od jejich ukončení si jejich
absolventi uvědomují hodnotu praktické zkušenosti
pro osobní a profesní rozvoj.
28
Praxe v zahraničí
Je nesporné, že poněkud odlišné postavení
zaujímají praxe realizované žáky a studenty
v zahraničí ve srovnání s praxemi absolvovanými
v rodné zemi. Nabídka zahraničních praxí je široká
z hlediska cílové skupiny (žáci středních škol,
studenti vyšších odborných škol, vysokých škol,
absolventi vysokých škol, „dospělí“ studenti
(adults), z hlediska oborového (jsou dostupné pro
velkou
škálu
oborů,
profesí),
z hlediska
geografického (programy EU, programy spolupráce
vně EU, komerční nabídky zprostředkujících
subjektů). Z programů, které poskytují finanční
podporu v rámci EU, lze jmenovat například
Leonardo da Vinci, Erasmus, Mládež v akci,
Grundtvig, Comenius. Ačkoli se mnohé z nich
v roce 2014 transformovaly v programy nové pod
společnou značkou Erasmus+, jejich poslání
zůstalo zachováno.
Cílem programu Erasmus+ je dosažení dílčích cílů:

„cílů strategie Evropa 2020, včetně
hlavního cíle v oblasti vzdělávání;

cílů strategického rámce evropské
spolupráce v oblasti vzdělávání a odborné
přípravy (ET 2020), včetně odpovídajících
referenčních hodnot, udržitelného rozvoje
partnerských zemí v oblasti
vysokoškolského vzdělávání;

celkových cílů obnoveného rámce pro
evropskou spolupráci v oblasti mládeže
(2010-2018)

cíle rozvoje evropského rozměru ve sportu,
zejména ve sportu na základní úrovni
v souladu s pracovním plánem EU pro
sport“ (Erasmus+ Příručka k programu
2014)
možnost studentské mobility. Studentům se tak,
kromě studia na partnerských zahraničních
vysokých školách, otevřela možnost v zahraničí
i pracovat, a to s finanční podporou EU a zápisem
absolvované praxe do dodatku diplomu. Od
akademického roku 2007/2008 sledujeme nárůst
praxí. Rostoucí trend zájmu o zahraniční praxe
vykazují i další programové a partnerské země
Evropské Unie.
Pro ilustraci uvádím na další straně tabulku tabulku
realizací praxí za ČR formou stáží za období
2007/2008 – 2012/2013. a realizace mobilit za ČR
formou studií za období 1998/1999 – 2012/2013
2007/2008
2008/2009
2009/2010
2010/2011
2011/2012
2012/2013
TOTAL
Total
252
605
637
844
945
1114
%
140,1%
5,3%
32,5%
12,0%
17,9%
4 397
SMP - Student mobility for placements; 2007/2008
– 2012/2013
http://www.naep.cz/index.php?a=view-projectfolder&project_folder_id=60&
K zabezpečení kvality v rámci EU pak slouží
nástroje pro uznávání kvalifikací a průhlednost
kvalifikací
(Příručka
k programu
Erasmus+
(2014).(1)
Zahraniční
studentské
praxe
programu
LLP/Erasmus byly v České republice poprvé
finančně podpořeny v roce 2007/2008 jako druhá
29
1998/1999
1999/2000
2000/2001
2001/2002
2002/2003
2003/2004
2004/2005
2005/2006
2006/2007
2007/2008
2008/2009
2009/2010
2010/2011
2011/2012
2012/2013
TOTAL
Total
879
1 249
2 001
2 533
3 002
3 589
4 178
4 725
5 079
5 335
5 440
5 338
5 589
6 059
6 185
61 181
%
42,1%
60,2%
26,6%
18,5%
19,6%
16,4%
13,1%
7,5%
5,0%
2,0%
-1,9%
4,7%
8,4%
2,0%
Erasmus+ pak na stránkách evropské komise
(http://ec.europa.eu/programmes/erasmusplus/index_en.htm)
a/nebo
na
stránkách
jednotlivých národních agentur zemí zapojených
v programu.(2)
Zahraniční praxe probíhají také na Vysoké škole
podnikán, a.s., mnohé již před rokem 2007/2008
byly podpořeny například programem Leonardo da
Vinci, nově zejména programem Erasmus+.
Analýzy ukazují, že velké procento studentů, kteří
se praxí setkali již na předchozích vzdělávacích
stupních, zahraniční praxe jednoznačně preferují
před praxemi domácími. Obecně lze konstatovat,
že první zahraniční zkušenost bývá podnětem
k zahraničním aktivitám dalším.
Přínosy zahraničních praxí, jak je definují studenti,
absolventi praxí, převážně sledují následující
pořadí: přínos jazykový, odborný, multikulturní,
sociální, sportovní.(3)
Praxe v České republice
SMS - Student mobility for studies; 1998/1999 –
2012/2013
http://www.naep.cz/index.php?a=view-projectfolder&project_folder_id=60&
Největší překážkou toho, jak získat zahraniční
praxi, se zdálo být zpočátku oslovování firem
s požadavkem na studentovo přijetí. Se vstupem
zprostředkujících subjektů na český trh se situace
pro studenty zjednodušila. Nespornou výhodou je
úspora času při hledání odpovídající firmy,
nevýhodou poplatky a mnohdy nízké či žádné
finanční ocenění práce mladého člověka. Firmy
zpravidla poskytují praxe ochotně za stravu,
ubytování
a cestovné.
Studenti aktivnější
vyhledávali a vyhledávají firmy sami, časová
investice se jim ve velké míře vyplácí zejména ve
výši odměny za vykonanou práci.
Konkrétní data studentských mobilit programu
Erasmus+ (dříve LLP/Erasmus), studií a praxí v ČR
jsou dostupná na stránkách národní agentury
http://www.naerasmusplus.cz/, data za jednotlivé
programové a partnerské země programu
Také Česká republika se na úrovni národní snaží
o podporu mladých a jejich vstup na trh práce.
Z projektů lze zmínit Stáže ve firmách (4) a Stáže
pro mladé (5), jejichž realizátorem je Fond dalšího
vzdělávání
(FDV),
příspěvková
organizace
Ministerstva práce a sociálních věcí. Projekty se liší
v detailech a jsou v podstatě projekty pokračujícími.
Posláním je poskytnutí stáže mladému člověku po
časově omezené období. Pracovní náplň stáže
vyplývá z popisu pozice. Stážista, mentor a firma
jsou finančně odměněni.
Nově se projektu Stáže pro mladé mohou zúčastnit:
žáci posledního ročníku středních škol a studenti
posledních dvou semestrů VOŠ a VŠ. Stáže trvají
od jednoho do čtyř měsíců, součástí je
e - learningový kurz zaměřený na rozvoj tzv.
měkkých dovedností (soft skills), nabízeno je
individuální poradenství, které může pomoci pro
prvním vstup na trh práce.
Jedinečnost projektů Stáže pro malé a Stáže ve
firmách je zajištěna prostřednictvím způsobu
vzdělávání spočívajícím v přímém přenosu knowhow od poskytovatelů stáží k cílové skupině.
30
Stážistům je umožněno dosáhnout praktického
vzdělávání reagujícího na reálné požadavky trhu.
(4;5)
Projekt Stáže ve firmách 2 přesahuje předchozí
projekty šíří cílové skupiny, je určen: osobám
starším 40 let (ohrožených nezaměstnaností);
osobám
starším
50
let;
nezaměstnaným
absolventům; osobám, které jsou nezaměstnané
déle než 3 měsíce; rodičům na/po rodičovské
dovolené; osobám zaměstnaným na dohodu
o pracovní činnosti nebo provedení práce (DPČ
nebo DPP); pedagogickým pracovníkům středních
škol vyučujících odborné předměty Projekty jsou
spolufinancovány Evropským sociálním fondem
(ESF) prostřednictvím Operačního programu
Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK)
a státním rozpočtem České republiky.
Hlavní přínosy pro stážisty jsou definovány
projektem:
získání
praktických
zkušeností
a znalostí pod vedením zkušeného odborníka,
získání nových kontaktů a sebevědomí, čímž
stážista zvýší svou konkurenceschopnost na trhu
práce. Je nesporné, že stáže napomáhají efektivně
řešit nedostatek praxe absolventů škol. Námětem
dalšího výzkumu by se mohly stát přínosy
definované samotnými stážisty.
POUŽITÁ LITERATURA
(1) Počet vyjíždějících studentů dle cílových zemí
v letech 1998/1999 – 2012/2013
http://www.naep.cz/index.php?a=view-projectfolder&project_folder_id=60&
(2)Evropská komise, Souhrnné evropské statistiky
o realizaci aktivit programu Erasmus
http://ec.europa.eu/education/tools/llp_en.htm#tab4
(3) Lukáš Liška, Komparativní analýza vybraných
programů Erasmus+ v České republice, Bakalářská
práce, Ostrava 2014)
(4) http://www.stazevefirmach.cz/
(5) http://www.stazepromlade.cz/
MGR. RŮŽENA DVOŘÁČKOVÁ
Pracuje jako manažerka pro zahraniční vztahy, učí
angličtinu, je zodpovědná za organizaci vzdělávání
dospělých formou univerzity třetího věku.
Závěr
Nelze popřít existenci iniciativ na úrovních
nadnárodních či národních podpořených politikou
jednotlivých zemí, regionů, institucí či jedinců.
Nelze popřít přínosy praxí zejména pro žáky
a studenty pro jejich vstup na trh práce a další
orientaci v profesním a osobním životě. Odpovědi
na vhodnost, kvalitu či efektivitu řešení
nezaměstnanosti mladých na národní úrovni
formou projektů podpořených evropskými fondy
nechť posluchači zkusí hledat sami.
31
ZHODNOCENÍ VZDĚLÁVÁNÍM
PROSTŘEDNICTVÍM DEVELOPMENT
CENTRA Z POHLEDU ZAMĚSTNANCŮ
ING. DOMINIKA MINDÁŠOVÁ
([email protected])
Vysoka škola báňská – Technická univerzita
Ostrava
KLÍČOVÁ SLOVA:
vzdělávání, development centre, kompetence,
kompetenční model
ABSTRAKT:
Příspěvek je výsledkem řešení projektu, kde byl
zjišťován vliv tohoto vzdělání na zaměstnance
vybrané společnosti. Cílem příspěvku je popsat toto
vzdělávaní a zhodnotit postoje a užitky se strany
zaměstnanců, kteří se zúčastnili dvoudenní akce
zaměřené na Development Center. Metoda vychází
z Assessment centra a Kompetenčního modelu,
které z oblasti personální strategie slouží nejen pro
rozvoj pracovníků, ale také pro jejich výběr
a hodnocení. Development center patří mezi
rozvojové programy s cílem takzvaně „ušít“
zaměstnanci či skupině vzdělávání na míru.
Zhodnocení vzděláváním prostřednictvím
development centra z pohledu
zaměstnanců
Úvod
Motto:
„Vzdělání
není
pouhým
nashromážděním
jednotlivých vědomostí, jako není těstem mouka,
voda, sůl, kvasnice atd. dohromady naházené.“
Masaryk Tomáš Garrigue
Nedílnou součástí každého podniku je pracovní
síla. Chce-li být podnik ve své činnosti úspěšný,
nestačí zaměstnat pouze určitý počet pracovníků,
ale pracovní síla musí disponovat jistou kvalitou.
Kvalitou se rozumí kompetence pracovníka, neboť
jen kompetentní pracovník je schopen dosahovat
požadovaného výkonu. Znalosti a dovednosti jsou
však jedním z aspektů, které ovlivňují výkon
pracovníka, a tím pádem jeho produktivitu. Další
aspekty jsou pracovní a organizační podmínky,
prostředí a firemní kultura. Podniky si uvědomují,
že veškeré tyto aspekty v jejich podniku stoupají
přímou úměrou v závislosti na jejich investicích do
vzdělání. Z tohoto důvodu se stále více podniků
snaží investovat do firemního vzdělávaní a do
různých motivačních programů. S příchodem
grantů z Evropské unie začaly na různá školení
posílat své zaměstnance i podniky, které prvotně
považovaly investici do jakéhokoli vzdělávání za
naprosto zbytečnou.
Cílem
příspěvku
je
popsat
vzdělávání
prostřednictvím Development centra ve vybrané
společnosti a na základě dotazníkového šetření
zjištění zaměstnaneckého pohledu na tento systém
vzdělávání.
Metodika development centra
Development centrum (DC) je metodikou pro
hodnocení a rozvoj kompetencí pracovníků.
Development centrum patří k rozvojově-výcvikovým
programům vzdělávacích metod. Metodika spočívá
v tom, že využívá podobné techniky jako metoda
Assessment
centra
(soubor
osobnostních,
znalostních a dovednostech testů, případových
studií a modelových situací, případně i alternativní
psychodiagnostické metody, jako je arteterapie,
muzikoterapie apod.), jen s tím rozdílem, že cílem
není vybrat kandidáta na určitou pozici, ale
takzvaně „ušít“ zaměstnanci či skupině vzdělávání
na míru.
Průběh metody spočívá v tom, že se zjistí v jakém
prostředí a na jakých pracovních místech pracují
lidé dané organizace. Potom následuje navržení
kompetenčního rámce vzdělávání, popřípadě se
vypracuje
kompetenční
model.
Vybraní
zaměstnanci plní předem připravené úkoly většinou
mimo firemní prostředí. V závěru hodnotící tým
32
z výsledků vzdělávacího programu zpracuje
a vyhodnotí vzdělanostní a osobnostní úroveň
zúčastněných, zjistí se jejich rezervy a navrhne
adekvátní vzdělávání. Nejvhodnější doba trvání
Development centra je dva dny, samozřejmě to
záleží na počtu účastníků a počtu hodnotícího
týmu. Doporučuje se, aby tato akce proběhla mimo
pracovní prostředí nejlépe v přírodě, kde lze
jednotlivce lépe poznat, zkoumat kolektiv a také ho
více stmelit. Příprava i organizování development
centra je založeno na individuálním přístupu ke
každé organizaci v návaznostech na firemní
kulturu, požadavcích a skutečným potřebám.
[1],[4],[5]
Analýza dotazníkového šetření
Analýza dotazníkového šetření byla vybrána
z důvodu zjištění, jak zaměstnanci vnímají systém
vzdělávání prostřednictvím DC a jaký mají celkový
postoj k firemnímu vzdělávání.
Před samotným sestavením dotazníku byly zvoleny
následující hypotézy:
1. Hypotézy týkajíce se vzdělávání
 Pro více než 70 % zaměstnanců má
vzdělávání pozitivní význam.
 Pro více než 50 % zaměstnanců má
vzdělávání prostřednictvím kurzů za
důsledek zvýšení jejich výkonu v práci.
2. Hypotézy týkajíce se vzdělávaní prostřednictví
Development Centra
 Pro méně než 25 % zaměstnanců byla
účast na DC nařízena ze strany vedoucího.
 Pro více než 60 % zaměstnanců mělo
zúčastnění se na DC pozitivní vliv.
 Více než 80 % zaměstnanců by doporučilo
absolvování DC.
 Alespoň pro 30 % zaměstnance mělo
absolvování DC vliv na jejich příjem.
Dotazník obsahuje celkem 16 otázek, které byly
rozděleny na uzavřené a polouzavřené, aby si
respondent mohl vybrat jednu nebo více možností
z nabízených variant a také měl v některých
otázkách prostor napsat vlastní názor. Tím pádem
bylo možné zjistit jejich požadavky a potřeby.
Dotazník byl anonymní, aby se každý respondent
mohl otevřeně vyjádřit. Dotazník byl také testován
na vzorcích třech lidí z oborů vzdělávání, zda
otázky v dotazníku jsou kladeny srozumitelně
a správně.
Všichni dotazování respondenti jsou zaměstnanci
dané vybrané společnosti, ať už interní, nebo
externí. Celkový počet rozdaných dotazníků byl 54
ks, pro vyhodnocení bylo vráceno zpět 75 %
z celkového množství, tj. 41 dotazníků.
Získané výsledky z dotazníkového šetření byly
vyhodnoceny a pro lepší přehlednost následně
mimo slovní komentář znázorněny pomocí tabulek
a grafů. [5], [6]
Výsledky a diskuze
Na základě výsledku výzkumu prostřednictvím
dotazníkového šetření je následně možné také
provést ověření předem stanovených hypotéz.
Jaký má pro Vás význam
vzdělávání jako obecný
pojem?
možnost získat lepší
zaměstnání
možnost zvýšení platu
osobní růst
prohloubení znalostí
nemá pro mě význam
Myslíte si, že celoživotní
vzdělávání přispívá ke
snižování nezaměstnanosti?
Ano
Ne
Myslíte si, že účastí na
vzdělávacích seminářích,
workshopech a jiných
kurzech se Váš výkon
v práci zvýší?
Ano
Ne
Nevím
Celkem
6
15%
5
14
11
5
12%
34%
27%
12%
88%
12%
Celkem
56%
44%
23
18
Celkem
25
6
10
61%
15%
24%
tab. 1 Výsledky vzdělávání
Zdroj: vlastní zpracování
V tab. 1 jsou shrnuty výsledky, ze kterých je možné
zhodnotit, že zaměstnanci vnímají vzdělávání
33
pozitivně a mají zájem se vzdělávat, čímž byly
potvrzeny předem stanovené hypotézy.
Hlavní částí dotazníků byly otázky zaměřené na
DC, prostřednictvím kterých bylo cílem zjistit, jaké
mají zaměstnanci očekávaní a jak vnímali celou
vzdělávací akci. V první řadě bylo zjišťováno, co
bylo důvodem jejich účastí na DC. Výsledky jsou
znázorněný pomoci grafu 1, ze kterého je patrné,
že zaměstnanci měli převážně vlastní zájem
o vzdělávání, bylo to z jejich vlastní vůle, což je pro
organizování takovéto akce jeden z důležitých
prvků. Tím pádem byla přijata i další hypotéza.
Zároveň zaměstnanci měli zájem o zvýšení svého
výkonu, seberealizaci a osobní růst.
zájem o obsah tématu DC
zvýšení výkonu
osobní růst
seberealizace
nařízení ze strany vedoucího
zvýšení příjmu
jiné, vypište prosím
12%
7%
21%
12%
7%
využít také u svého nového zaměstnavatele a také
by toto vzdělávání doporučili i ostatním
pracovníkům. Z výsledků též vyplývá, že se
potvrdila většina předem stanovených hypotéz.
Jedině hypotéza ohledně zvýšení příjmu byla
zamítnutá, protože, jenom třem procentům
zaměstnanců se jejich příjem změnil. [5]
Myslíte si, že poskytnuté
vzdělání DC je aplikovatelné v
Celkem
praxi při výkonu Vašich
pracovních povinností?
71%
ano
29
10%
ne
4
19%
nevím
8
Zaškrtnete maximálně tři oblasti
z DC, které Vám pomohly a
Celkem
využíváte v souvislosti s Vaší
profesí.
25
práce s informacemi
17
komunikace
14
týmová práce
10
vedení lidí
22
práce s cíli
11
zvládnutí změn
tab. 2 Výsledky využitelnosti DC v praxi
Zdroj: vlastní zpracování
13%
28%
graf 1 Důvod účastí DC
zdroj: vlastní zpracování
Dalšími velmi důležitými otázkami byly, zda
vzdělávání prostřednictvím DC je aplikovatelné
v praxi při výkonu pracovních povinností, a která
z oblasti sledovaných
klíčových kompetencí
pomohla zúčastněným zaměstnancům, a zdali je
využívají v souvislostí se svou profesí. Výsledky
z obou otázek jsou viditelné v tab. 2.
V závěru dotazníkového šetření byly položeny
otázky, jejichž znění a výsledky jsou znázorněny
v tab. 3. Je možné konstatovat, že po absolvování
DC se u 85 % zaměstnanců výkon v práci zvýšil, 86
% zaměstnanců jsou si vědomí, že vědomosti
a dovednosti, které získali během DC, mohou
Myslíte si, že po zúčastnění v DC se Váš výkon v
práci změnil k lepšímu?
85%
ano
35
15%
ne
6
Mělo absolvování DC vliv na Váš příjem?
7%
ano
3
78%
ne
32
15%
nevím
6
Myslíte si, že Váš zaměstnavatel má dobře
propracovanou politiku vzdělávání a rozvoje
zaměstnanců prostřednictvím DC?
54%
ano
22
46%
ne
19
Myslíte si, že když změníte zaměstnání, využijete
nabyté vědomosti a dovednosti u nového
zaměstnavatele?
83%
ano
34
0%
ne
0
17%
nevím
7
Doporučili byste absolvování DC i ostatním
zaměstnancům společnosti?
83%
ano
34
17%
ne
7
tab. 3 Výsledky využitelnosti DC v praxi
Zdroj: vlastní zpracování
34
Závěr
Cílem příspěvku bylo popsat a zhodnotit vzdělávání
prostřednictvím Development centra a na základě
dotazníkového šetření zjistit pohled a úspěšnost
této metody u zaměstnanců dané společnosti.
V současné době metoda nabývá na popularitě,
protože
pro
každou
efektivní
prosperující
společnost je výkon zaměstnanců a jeho zvyšování
významným prvkem. Po vyhodnocení všech
dosažených výsledků je možné dospět k závěru, že
daná společnost, kde bylo prováděno šetření,
disponuje zaměstnanci, kteří mají zájem a chuť se
vzdělávat, chtějí rozvíjet své znalosti a dovednosti,
prostřednictvím kterých zvyšují svůj osobní růst,
anebo mají možnost získat lepší pracovní místo.
Společnosti se podařilo prostřednictvím DC své
zaměstnance motivovat, tím pádem se také zvýšil
jejich výkon, což byl jeden z hlavních cílů
společnosti. Pro společnost, která dosáhne
takovýchto výsledků, platí, že by měla dále
pokračovat ve své strategii vzdělávání, vylepšovat ji
a také zkusit i jiné metody firemního vzdělávání.
Významným prvkem je také pravidelné ocenění
důležitosti a potřeby zaměstnanců pro společnost.
Na základě zkušeností autora, lze z dosud
provedených výzkumů usuzovat, že v mnoha
případech má rozhodující vliv na efektivnost
pracovníka
komunikace
zaměstnance
se
zaměstnavatelem a vytvářené pracovní prostředí.
Předchozí závěry je možné charakterizovat tím, že
zaměstnanci, kteří chtějí prohlubovat své znalostí,
jsou perspektivním zdrojem každé společnosti.
POUŽITÁ LITERATURA:
[1]
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských
zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd.
Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80247-1407-3.
[2]
BARTOŇKOVÁ, Hana: Firemní vzdělávaní
– Strategický přístup ke vzdělávání
pracovníků. 1 vydání. Praha : Grada, 2010.
208 s. ISBN 978-80-347-2914-5.
[3]
HORNÍK, František: Rozvoj a vzdělávání
pracovníků. 1 vydání. Praha : Grada, 2007.
240 s. ISBN 978-80-247-1457-8.
[4]
KYRIANOVÁ, Hana: Assessment centrum
v součastné personální praxi. 1 vydání.
Praha : Testcentrum, 2003. 105 s. ISBN
80-86471-21-7.
[5]
MINDÁŠOVÁ,
Dominika.
Analýza
vzdělávacích
potřeb
prostřednictvím
Development Centra. Ostrava, 2013.
201301685.
Dostupné
z:
http://hdl.handle.net/10084/97750.
[6]
ROLCIKOVA, Marketa et al.: Possible ways
of calculating labour productivity in selected
mining companies of the Czech Republic
SGEM2013
Conference
Proceedings,
2013, Vol. 1, 595 - 602 pp. ISSN 13142704
[7]
VETEŠKA,
Jaroslav,
TURECKIOVÁ
Michaela: Kompetence ve vzdělání. 1
vydání. Praha : Grada, 2008. 160 s. ISBN
978-80-247-1770-8.
35
KVALITNÍ ODBORNÁ PRAXE NA
SOUKROMÉ VYSOKÉ ŠKOLE JAKO
CESTA K ÚSPĚŠNÉMU PROFESNÍMU
UPLATNĚNÍ
Smyslem absolvování odborné praxe je příprava na
uplatnění studenta po ukončení bakalářského
studia na VŠP, a. s.
ING.RENÁTA NEŠPORKOVÁ,PH.D.,
MBA
Ppojetí odborné a profesní praxe na všp,
a.s.
([email protected])
Vysoká škola podnikání, a.s. Ostrava
MGR. ING. RADIM MAŇÁK, PH.D.
([email protected])
Vysoká škola podnikání, a.s. Ostrava
KLÍČOVÁ SLOVA:
odborná praxe, uplatnění absolventa,
zaměstnatelnost absolventů, bakalářská práce,
soukromá vysoká škola
ABSTRAKT:
Studijní plány soukromé Vysoké školy podnikání,
a.s. zahrnují odbornou praxi v rozsahu tří
(bakalářské studium) resp. dvou měsíců (navazující
magisterské studium). Odborná a profesní praxe se
týká všech studentů posledních ročníků tedy
studujících v prezenční i kombinované formě.
Odborná praxe úzce konvenuje s tématem
závěrečné práce a je posílena zpětnou vazbou od
poskytovatelů praxe i studentů. Smyslem praxe je
maximalizace profesní uplatnitelnost absolventů.
Kvalitní odborná praxe na soukromé
vysoké škole jako cesta k úspěšnému
profesnímu uplatnění
Úvod
Typickým znakem naší vysoké školy, resp. jejího
studijního programu, je zvýrazněná odborná praxe.
Má především zvýšit zaměstnatelnost absolventů
a zkrátit jejich adaptační dobu po nástupu do
zaměstnání.
Základní výchozí podmínkou je záměr (rozhodnutí)
studenta o uplatnění po absolvování VŠP, a. s.
Toto rozhodnutí studenta může mít zásadní
význam pro volbu tématu závěrečné (bakalářské
i diplomové) práce a podniku, resp. instituce pro
vykonání řízené profesní praxe. Tuto situaci
charakterizuje následující schéma.
Přímým efektem pro studenta je vypracování
závěrečné práce v návaznosti na řešení
konkrétních úkolů pracoviště.
Aktivita studenta při zajišťování organizace pro
vlastní profesní praxi je nezastupitelná – vzhledem
ke skutečnosti, že tato organizace může být jeho
budoucím zaměstnavatelem. Pokud se studentovi
nepodaří najít vhodné pracoviště, vykoná tuto praxi
v organizaci vytipované v součinnosti se školou.
36
Vztah mezi školou a organizací, v níž studenti
praktikují, je smluvně upraven. Po ukončení praxe
je její průběh komplexně vyhodnocen a závěry jsou
promítnuty do přípravy dalších praxí a získané
poznatky se rovněž uplatní ve výuce. K významným
závěrům hodnocení praxe patří jednoznačně
pozitivní ocenění praxe ze strany studentů
i organizací. Přibližně polovina studentů dostává od
organizací, v nichž praktikovali, nabídku zaměstnán
Studenti kombinovaného studia mají odbornou
praxi v délce 25 dnů. Smyslem jejich praxe spočívá
v odborných činnostech, v oblasti, v níž student
zpracovává zadané téma závěrečné/ bakalářské
práce.
Studenti navazujícího magisterského studia mají 20
dnů diplomové praxe ve 2. ročníku, rovněž u této
formy praxe se provádí na závěr komplexní
zhodnocení.
Zajímavým a užitečným zpestřením pro naše
studenty jsou zahraniční pracovní pobyty - stáže ve
firmách, které poskytují studentům cenné
zkušenosti pro jejich osobní i kariérní rozvoj.
V rámci programu LEONARDO da VINCI,
spojeného s poskytnutím grantu vyjíždějícím
studentům.
V současné době mohou vybraní zájemci vyjíždět
na zahraniční praxi s poskytnutím grantu v rámci
programu LLP/ERASMUS.
Vedle uvedeného základního typu odborné praxe
jsou vyvíjeny a postupně realizovány další typy
praxe, které jsou časově méně náročné nebo
určené pro menší počet studentů. Jedná se
o zapojení studentů do "management shadowing
programme", praxe v podnikatelských laboratořích
aj.
Odborná praxe v kombinovaném studiu se realizuje
podle zásad:
1. Student vykonává odbornou praxi v odborných
činnostech v oblasti, v níž zpracovává téma
bakalářské nebo diplomové práce.
2. Odbornou praxi absolvuje student v období od
1. 10. (5. semestr) do 30. 3. (6. semestr)
v návaznosti na téma své bakalářské praxe.
Dobu nástupu a ukončení praxe si volí student
podle potřeby, přičemž není nutná ani podmínka
souvislého absolvování praxe.
3. V závislosti na postavení studenta
kombinovaného studia na trhu práce jsou
možnosti pro realizaci praxe tyto:
a. student v zaměstnaneckém poměru může
vykonat praxi na pracovišti své organizace,
resp. na pracovišti jiné organizace
v závislosti na řešeném tématu bakalářské
práce,
b. studenti - podnikatelé vykonají praxi na
pracovišti v závislosti na řešeném tématu
bakalářské práce,
c. ostatní studenti (nezaměstnaní, rodiče na
rodičovské dovolené apod.) vykonají praxi
v organizaci, kde řeší téma své bakalářské
práce.
4. Pracoviště pro praxi si studenti zajišťují sami.
5. Praxe je v zásadě bezplatná.
6. O průběhu praxe si student vede deník.
Závěr
Vysoká škola klade na kvalitní a profesionálně
zacílenou praxi svých studentů velký důraz.
Smyslem vysoké školy je „produkovat“ absolventy
podnikavé i podnikající, kteří se bez problému
adaptují a realizují na trhu práce. Naplnění cíle
dokladují nejrůznější relevantní studie např.
Zelenka, M., Koucký, J.: Zaměstnatelnost
a uplatnění absolventů vysokých škol na pracovním
trhu v roce 2013. Univerzita Karlova. Praha, 2014.
ING.RENÁTA NEŠPORKOVÁ,PH.D.,
MBA
Autorka působí na VŠP, a.s. Ostrava jako
prorektorka pro vzdělávání. Pedagogicky se
zaměřuje oblast financí. Aktivní je v dozorčích
a statutárních orgánech několika právnických osob
a je předsedkyní RK ČMAPM Ostrava.
37
KVALITNÍ FIREMNÍ VZDĚLÁVÁNÍ
(ZÁPIS Z WORKSHOPU)
Eliminační otázky:
(pokud na některou odpovíme NE,
nemá cenu problém řešit )
Odpovědi:
Datum konání: 25. září 2014
MODERÁTOŘI:
Jana Trdá - Erudio Patria
Tomáš Tureček - Rainfellows
Očekávání účastníků (témata - v závorce
počet hlasů)
● [1] Aktuální problémy ve vzdělávání (co nás
pálí)
● [4] Metriky, měření kvality vzdělávání
● [1] Jiné formy vzdělávání než blok (trénink, …)
● [4] Vyčíslení návratnosti investice do
vzdělávání
● [1] Terminologie, pojenování
● [1] Jak “prodat” kvalitní vzdělání?
● [2] Jak dosáhnout změnu stavu?
● [1] Zkušenosti s motivací zaměstnanců do
vzdělávání
● [1] V čem nevzdělávat?
Týká se tento problém nás?
A/A
Můžeme s tímto problémem
v rozumné době něco udělat?
A/A
Umíme získat potřebné údaje
o problému?
A/A
Opravdu chceme řešit tento
problém?
A/A
Odpověď na „co by, kdyby“:
(Co se stane, když se problém vyřeší)
- zaměstnanci budou více samostatní
- zvýšíme obrat
Upřesnění definice problému:
(na co se máme zaměřit skutečně)
- jak zajistit, ať jsou zaměstnanci více samostatní
- jak zvýšit obrat
Nástroj - Occamova břitva
Diskuze k tématu: Metriky, měření kvality
vzdělávání
Problém:
- chci donutit lidi, aby se vzdělávali
- chci změnit motivační systém obchodníků
Problém v otázce
(protože na otázku se odpovídá lépe než na
tvrzení)
- jak “donutit” lidi, aby se více vzdělávali?
- jak změnit motivační systém obchodníků?
● Vždy je třeba začít od problému, který má být
vzděláváním (jestli vůbec) řešen → viz nástroj
Occamova břitva
● Diskuze nad přístupem RainFellows - práce
s konkrétními projekty
○ Konkrétní projekt, produkt, tým má problém
○ Svolá se workshop, fyzicky se účastní až
15 lidí z celého hodnotového řetězu
(obchod, prodej, management,
vývoj/výroba, kvalita a testing, reprezentanti
různých lokací)
○ Sjednocení pohledu, jak pracujeme
(vizualizace a mapování aktivit)
○ Identifikace a prioritizace problému
○ Jeho rozpracování, včetně příčin a akcí
38
můžeme porovnat, zda vzdělávání
ovlivňuje ono chování
■ Příklad, pokud věřím, že
trvalé zlepšování vede ke kvalitnější
a rychlejší produkci, jsem schopen
toto chování měřit.
●
Počet retrospektiv, aktivita
retrospektiv (počet
diskutovaných bodů), počet
dotažených zlepšováků,
hodnota dotažených zlepšováků
Ponaučení, co si odnášíme?
○ Tím je známý současný a budoucí stav,
definujeme KPI budoucího stavu a
pokud je akce
vzdělávání/koučink/mentoring - je pak
jasné, zda vzdělávání k cíli přispělo
nebo ne
■ To je přístup zespodu (od projektu), je
měřitelný, protože je navázán na
konkrétní problém a konkrétní výsledek
■ Přístup shora (od vedení) je při měření
komplikované, pokud opět není
definován problém, který se má
vzděláváním vyřešit. Je třeba v tom
případě potýrat trošku management
a dostat z nich, co vlastně potřebují:-)
● Kvantifikování problému
○ U přímo měřitelných problémů (zisk,
spokojenost zákazníka, zmetkovost/počet
chyb, úrazovost, …) definujeme konkrétní
čísla aktuálního zamýšleného stavu, pak
je je možné porovnat
○ U neměřitelných problémů, respektive
měřitelných až na konci (zisk, spokojenost
zákazníka), kdy je příliš mnoho faktorů,
které k nim přispívají se soustředíme na
chování, u kterého věříme, že ke
správnému výsledku přispívá, spíše než
na měření konkrétních veličin. Potom
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Velká pozornost na cíl
Musím vědět čeho chci docílit?
Měření chování
Uvědomění HR vs projekt
Cíl
Zadávat změnu, ne školení
Occamova břitva
Celé překopat:-)
Trápit management:-)
Tipy a nástroje
●
●
●
Occamova břitva - viz kapitola výše
Kaizen workshop - viz obrázek výše
Self-evaluation - otázky pro tým
○ tým pravidelně (měsíčně)
anonymně hodnotí, zda je chování,
na kterém se domluvil, v týmu
přítomno nebo ne - na škále 1-5.
Hlasování funguje mimo jiné jako
upomínka na chování, na kterém
se tým domluvil. Pozor, výsledek
nesmí být navázán na odměňování
(pak budou výsledky zkresleny)
39
PŘÍPRAVA STUDENTA DO PRAXE
(ZÁPIS Z WORKSHOPU)
Datum konání: 25. září 2014
MODERÁTOŘI:
Jaroslav Procházka – TEDxOstrava, Aguarra
Tomáš Jirkal – Erudio Patria
Jak by vypadal ideální adept ze školy podle
zúčastněných?
Shodli jsme se na tom, že žádný takový neexistuje
☺
Co tedy udělat pro to, abychom se tomuto ideálu
přiblížili?
Co dělají firmy, univerzity a personální
společnosti nyní?
Univerzity:
●
Snaha o praktické Bc a DP práce (spojení
s firmami, dálkaři něco na čem dělají v práci)
●
Vedoucí práce upozorňuje na definici
problému/tématu a uplatnitelnosti tématu,
výsledku v praxi
●
Vedoucí práce by měl být jakýsi usměrňovač,
kouč (buddy ;))
●
Startup inkubátor (OU) – hledání talentu,
metoda pro ověřování nápadu, inovací (pro
start podnikání i pro uplatnění ve firmě)
●
Kariérní centrum (ČVUT) – workshopy pro
studenty i absolventy: od jak psát CV až po
správnou zpětnou vazbu, vedení lidí
a leadership, osobní značku...
●
Realizace společných projektů s firmami
(výzkumné i aplikační)
Firmy:
●
Jezdíme na školy a nabízíme:
o Odborné přednášky našich zaměstnanců
(balíček předem připravených praktických
témat)
o Nabízíme stáže a praxe (omezeno počtem
a minimální délkou, aby to mělo přínos i pro
firmu, někdo se jim samozřejmě musí také
věnovat)
o Odborné kurzy s certifikátem, který je
uznávaný nejen v dané firmě (praktické
kurzy vedené odborníky dané firmy)
●
Vysíláme studenty na stáž do centrály, pokud
je zahraniční
o Zkušenosti k nezaplacení
o Ambasador firmy jakmile se vrátí
o Nutné, aby měl na drátě podporu, kdo
poradí, uklidní
●
Interně:
o Talenti a práce s nimi – jiný workshop
o Brand ambasadors (vybrat aktivní např na
soc sítích a věnovat se jim, důvěra je klíč,
protože nad nimi nemáme „plnou kontrolu“)
o Interní lektoři a školitelé
40
Personální společnosti:
●
Nabízíme workshopy a stáže
●
Narážíme na to, že se školy ptají co jim za to
dáme...
●
Mnohdy nemáme správný kanál / člověka pro
diskusi
●
●
●
●
●
●
●
o Sociální sítě (možnost přesného cílení v
kampaních)
Nabízet školám připravené balíčky, ony neví
co chtít
Zdůraznit školám užitky pro obě strany
Praktické prezentace s příběhem, napojené
na problém, kontext, aby to studenty oslovilo
Nedělat obecné, ale konkrétní nabídky,
vyhnout se tak “šedi” ostatních
Workshopy, testování, konzultace k hledání
talentu – kdo jsem, kde jsme nejvíc platný,
toto chtějí nejvíc a hledají, neví
Hry, simulace, online hry a testování –
studentům je to bližší
Vedoucí prací na univerzitách – být více
kouči, zdůrazňovat definici problému
k řešení, uplatnitelnost. Pomáhat hledat
témata.
Některá diskutovaná témata a otázky:
● Proč zahr firmy neotvírají stáže pro studenty
u matky v zahr.?
● Chybí pomoc studentům/absolventům
s určením toho, kde jsou dobří, co by měli
dělat? Kterým směrem se dát?
● Oslovujete svojí nabídkou správnou cílovku?
Necpete všechno všem a tím se to stává
nezajímavé a zapadne to mezi jiným
obsahem?
Co s tím, co můžeme udělat (akce):
● Tieto a Brose se potkají a posdílí své
programy
● Správné cílení je klíč!!!
o správný kanál pro oslovení univerzit
s nabídkou stáží a praxí
o Studentské unie
o Studentské unie akademického senátu
41
PRÁCE S TALENTY
(ZÁPIS Z WORKSHOPU)
Datum konání: 25. září 2014
MODERÁTOŘI:
Taťána Bujnochová – Erudio Patria
Martin Chmelař – Rainfellows
Očekávání účastníků
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
Sdílení nápadů/zkušeností
Nejčastější chyby, čeho se vyvarovat
Inspirace, obohacení
Nabídka
Co funguje - aplikace v malé firmě
Jak lidem ukázat, že mají talent (pomoci jej
objevit)
Být připraven
Vyzkoušet ve svém týmu
Co se aktuálně děje
Mít mustr
Jak s talenty správně pracovat
Sdílení, různé pohledy
Jak nalákat a udržet
Rozvoj versus krátkodobá produktivita
Identifikace talentů
Podhoubí pro talenty
Kdo jsou to talenti? Jak je poznáme?
1.
2.
Mají potenciál pro danou firmu
Postoj, přístup, srdce
Na co si dát pozor
●
●
●
Dělá jen “svou práci”
“Snaživec”
Projekce osobnostního typu při identifikaci
talentů (promítáme si do nich sebe a svá
přesvědčení)
Proč talent management? Co by byl “dobrý
výsledek”?
●
●
●
●
●
○
○
●
●
○
●
○
●
●
Efektivní řešení nástupnictví (pro danou
klíčovou pozici)
Prosperita firmy
Kompetence pro daný trh
Konkurenceschopnost
Dlouhodobá udržitelnost firmy
Učící se organizace
Zaměstnanci jsou nositeli změn
Rozvinout a vytěžit potenciál organizace
Úspora osobních nákladů
Jednodušší nábor zaměstnanců pro klíčové
pozice
Udržení talentů na klíčových pozicích
Loajalita
Napojení talentů na cíle firmy
Identifikace klíčových pozic
Témata k diskuzi a prioritizace
1.
○
○
2.
3.
4.
5.
6.
Nastavení rozvojového programu [9 hlasů]
Obecné nastavení versus individuality
Konkrétní tipy, jak s talenty pracovat
Identifikace talentů (namapování, další práce
s nimi) [6 hlasů]
Jak prodat talent management program CFO
a jiným klíčovým rolím ve firmě a co a jak pro
to měřit [4 hlasy]
Motivace talentů (způsob) [3 hlasy]
Udržení talentů ve firmě [2 hlasy]
Jak “přimět” talenty ke spoluzodpovědnosti,
k zapojení [0 hlasů]
Diskuze k tématu:
Nastavení rozvojového programu
●
Talenti by měli vědět, že jsou považování za
telenty a byli vybráni do programu →
komunikace přes line management (jejich
nadřízené)
●
Transparentnost ano či ne? Měli by všichni
zaměstnanci vědět, kdo z nich je považován
za talent?
○ Nemusí jim to být příjemné
○ Talent management program musí být
průhledný, měli by o něm vědět všichni
zaměstnanci
42
●
Nominace talentů
○
Je potřeba jasný a jednoduchý přístup
○
Možnosti
■ Nominuje personalista - může pomoci při
potenciálním konfliktu nadřízenýpodřízený (vnější pohled)
■ Nominuje nadřízený
●
Vysvětlění, proč by měl být daný
člověk považován za talent
●
Revize personalistou
●
Další možnost: Assessment centre
●
Další možnost: roční projekt, na
kterém talent prokáže svůj potenciál
i přístup
■ Nominuje kolega
■ Talent nominuje sám sebe (“ale nikdo se
nám nepřihlásil”)
●
●
Identifikace talentu koučovacím přístupem přivedení k uvědomění, že je talentem
Je důležité respektovat Gaussovu křivku malé procento talentů, většina průměr, malé
procento “anti-talentů”
●
Společné vs. individuální aktivity talentů
(workshopy vs. samostudium)
●
Měli by mít talenti benefity navíc?
○
Možná odměna za “projitou” cestu, růst
○
Rychlý dotaz do publika - Co potřebuju
jako talent?
■ Vědět, jaké mám další možnosti
■ Příležitosti k růstu, moje možnost
seberealizace
■ Co budu potřebovat
■ Mentora, podporu
■ Seberealizace
○ Nikdo nezmínil benefity
●
Identifikace talentů s pomocí Nine block scale
Pro jaké pozice hledáme talenty (teď a
v budoucnu)?
○
Důležité je napojení na cíle firmy (→
zadání)
○
Známe pak lidi s potenciálem, kterými
můžeme dané pozice obsadit → talent
pool
●
Občas byli nominováni lidé, kteří už na
daných pozicích jsou → pro ně je určen jiný
nástroj sloužící k udržení jejich výkonu na
daných pozicích, kde odvádějí dobrou práci
a kde je jich potřeba
●
Kdo vidí “talent pool”? → HR
●
●
Zapojit talenty do vytváření programu
Spolu s lidmi, kteří již na daných pozicích
jsou
○
Také vytvořit komunity a zapojit do nich
talenty¨
○
●
Komunita talentů
●
Talenti vědí, jaká na ně čeká příležitost. Mají
konkrétní cíl, případně testovací projekt
Tipy na nástroje
●
●
Belbínovy týmové role
Nine block scale pro identifikaci talentů
43
NOVÁČEK VE FIRMĚ
(ZÁPIS Z WORKSHOPU)
Datum konání: 25. září 2014
MODERÁTOŘI:
Jan Krchňák – Rainfellows
Alena Gebauerová - Erudio Patria
Očekávání účastníků
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
●
adaptační proces v recrumeintu
adaptační proces (prvních 30 dní)
adaptace na úplně novou pozici (člověk
bez pozice)
loajalita
udržitelnost nováčků
adaptační proces od nuly
tutoring („zkušenosti“)
vytipovat si „Buddyho“ a co na to
teamleader
jak automatizovat adaptační proces
motivace Buddyho/ tutora – dávat čas
nováčkům?
seznamování s firemní kulturou (kolečko,
co děláme, oddělení)
měření, hodnocení adaptačního procesu
Úvodní část byla věnována tématu, kdy se na
pozici umístí zaměstnanec, který je bez zkušeností,
byl však hodnocen jako vhodný kandidát. Proběhla
diskuse, flip s náměty byl předán majitelce tématu.
Očekávání účastníků byl adaptační proces, a jaká
je dobrá praxe. Byla předaná praxe ze společnosti,
kde je realizován adaptační proces při přijímání
nováčků.
Flip s popsaným adaptačním procesem:
● výběr „nováčka“, aby zapadl do týmu
● co všechno před nástupem
● co všechno při nástupu
● co před ukončením nástupní doby
Jeden z účastníků byl „nováček“ - co bylo
pro něj důležité v prvních dnech?
●
●
●
nebyl jsem seznámen s týmem
předpokládalo se, že se bude na věci
doptávat sám
nevěděl, na které konkrétní lidi se má
obracet s konkrétními dotazy
44
Databáze nápadů od
poskytnout nováčkovi
společnosti)?
●
●
●
účastníků – co
(a tím i firmě/
Flip s nápady k AP, jako „vítěz“
označen nápad
úvodní den / půl den k okouknutí
udělat testovací kus práce s někým
byl
Mé shrnutí (spíše návrhy na možné další
workshopy ) - téma adaptační proces je pro
personalisty „živé téma“.
Každá firma, společnost má specifika, která je
důležité v adaptačním procesu zohlednit.
Další téma, které bylo „rozehráno“ bylo z flipu
očekávání zvoleno účastníky
- vytipovat si
Buddyho“
Předcházela diskuse o prospěšnosti této role pro
nováčky. Jedna z účastnic popsala roli Buddyho
v jejich společnosti, která zatím funguje jako
neoficiální.
Byl vytvořen návrh „kompetenčního modelu“
Buddyho. Vlastnosti a schopnosti byly zaměření na
člověka emočně a sociálně vyspělého, se
schopnosti leadra.
Téma Buddyho – vnímáno jako důležitá součást
adaptačního procesu, mít někoho, na koho se
může nováček obrátit.
Uzavření
workshopu
proběhlo
krátkým
vyhodnocením přínosu každým zúčastněným.
Workshop byl přijat jako jednoznačný přínos,
inspirace od kolegů, náměty pro další práci.
45
KVALITA VE VZDĚLÁVÁNÍ ANEB NÁVRATNOST INVESTIC DO VZDĚLÁVÁNÍ
Sborník z II. ročníku odborné konference 24. – 25. září 2014 v Ostravě
1. vydání
Vydalo nakladatelství Erudio Patria , Místecká 1120/103, 703 00 Ostrava Vítkovice roku 2014 jako
svou 4. publikaci.
Publikace neprošla redakční ani jazykovou úpravou.
ISBN 978 – 80 – 905240 – 3 – 3
46
Download

Sborník z konference 2014