MARKETING
645
GLAVA 24.
LIČNA PRODAJA
Svako živi od prodaje nečega.
Robert Louis Stevenson
U ovoj glavi, razmatraju se sledeći marketinški primeri i pitanja:
1.
2.
3.
4.
5.
Značaj lične prodaje
Karakteristike lične prodaje
Planiranje prodajne snage
Upravljanje prodajnom snagom
Principi lične prodaje
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
646
1. ZNAČAJ LIČNE PRODAJE
Lična prodaja obuhvata usmenu komunikaciju sa jednim ili više potencijalnih
kupaca od strane plaćenih predstavnika, u cilju ostvarivanja prodaje. Zasniva se na ličnom kontaktu prodavca i kupca (potrošača). Ciljevi lične prodaje su slični ciljevima drugih oblika promocije i to su: informisanje, ubeđivanje i/ili obnavljanje sećanja.
Lična prodaja se akcentira kada su: 1. porudžbine velike, 2. potrošači koncentrisani, 3. artikli skupi i 4. potrebne usluge (Evans i Berman, 1997). Potrošači sa velikim
porudžbinama zahtevaju posebnu pažnju. Geografski koncentrisane potrošače je
možda moguće efikasnije uslužiti putem prodajne snage nego putem masovnih medija. Prilagođeni, skupi i složeni proizvodi ili usluge zahtevaju usmene informacije potrošačima, demonstracije i ponovne pozive. Potrošači mogu tražiti posebne prodajne
usluge, kao što su umotavanje poklona i isporuka. Ako oglasi nisu dovoljno informativni, pitanja bi mogla da budu razrešena samo putem lične prodaje. Novim proizvodima je potrebna lična prodaja da bi bili prihvaćeni od strane maloprodavaca. Ulazak
na inostrano tržište može biti najbolje sproveden ličnim kontaktima sa potencijalnim
maloprodavcima i/ili potrošačima. Konačno, mnoge organizacije kao potrošači očekuju lične kontakte sa prodavcima. U principu, odluka o isticanju lične prodaje zavisi od
takvih faktora kao što su troškovi, potrebe i veličina auditorijuma i želja za fleksibilnošću.
Lična prodaja je važan element komunikacijskog marketing miksa. Međutim,
organizacije su veoma osetljive na visoke i rastuće troškove (plate, provizije, premije – posebne nagrade, putne troškove, beneficije) održavanja prodajne snage. Zbog toga, organizacije traže supstitucione načine prodaje putem pošte i telefona (da bi smanjile troškove prodaje). Troškovi lične prodaje su često veći od troškova oglašavanja. Postoje brojne
strategije za snižavanje troškova prodaje i poboljšanje efikasnosti prodajne snage, kao
što su: 1. minimizacija vremena i troškova putovanja, 2. telemarketing, 3. kompjuterizacija i 4. kompjuterizovane baze podataka o potrošačima (Evans i Berman, 1997). Takođe, organizacije nastoje da povećaju produktivnost prodajne snage kroz bolji izbor,
obuku, usmeravanje, motivisanje i nagrađivanje prodavaca.
2. KARAKTERISTIKE LIČNE PRODAJE
Pozitivne strane lične prodaje su: dinamička interakcija između kupca i prodavca, fleksibilnost, efikasnost, zaključuje prodaju i obezbeđuje fidbek – povratnu vezu ili
spregu od potrošača (Evans i Berman, 1997; Stanton et al., 1994).
Lična prodaja obezbeđuje individualnu pažnju svakom potrošaču i brojne informacije. Postoji dinamička interakcija između kupca i prodavca – dvostrani tok komunikacija između dve strane (slika 24.1). Ovo nije moguće kod oglašavanja. Lična prodaja
je individualno, lično saopštavanje informacija za razliku od masovne, nepersonalne komunikacije putem oglašavanja, podsticanja prodaje i drugih sredstava promocije. To
znači da je lična prodaja fleksibilnija od drugih promocijskih sredstava. Prodavci mogu
da prilagode svoje prezentacije potrebama i ponašanju individualnih potrošača. Oni
mogu da vide reakcije (odgovore) potrošača na određene prodajne pristupe i sprovedu
MTVU lekcije
MARKETING
647
momentalna prilagođavanja. Na primer, posrednici u trgovini nekretninama mogu da
koriste jednu prezentaciju prodaje za kupca koji kupuje prvi put, a drugu za osobu koja je već kupovala nekretnine. Prodavac može takođe da primeni ubeđivanje onoliko koliko je potrebno da bi uspostavio ravnotežu sa potrebama za informacijama. Pored toga,
putem interakcije kupac – prodavac, moguć je pristup „prodajnih veza“, gde se razvija prijateljstvo sa potrošačima.
Slika 24.1. Dinamika interakcija potrošač – prodavac
Izvor: Evans i Berman, 1997.
Lična prodaja ima za cilj više definisan i koncentrisan auditorijum, što znači
manje gubitke u odnosu na oglašavanje. Osim toga, ljudi koji dolaze u prodavnicu, ili
koji su kontaktirani od strane prodavca, spremniji su da kupe proizvod nego ako posmatraju oglas na televiziji.
Lična prodaja omogućava zaključivanje prodaje i direktnu i jasnu povratnu
spregu od strane potrošača. Potrošači mogu pitati za cene proizvoda, ili se mogu žaliti
i tako prodavcu otkriti snage i slabosti marketing programa.
Negativne strane lične prodaje su ograničeni auditorijum, veliki troškovi po
potrošaču i slab imidž. Lična prodaja je neefektivna u pogledu stvaranja poznatosti proizvoda, jer prodajno osoblje može da kontaktira samo ograničeni broj potrošača. Na
primer, maloprodavac (nameštaja i sl.) može da razgovara sa manje od dvadeset osoba
dnevno ako prosečna dužina razgovora (kontaktiranja) traje petnaest minuta do pola sata. Prodajno osoblje koje posećuje potrošače može da obiđe samo nekoliko klijenata, zavisno od putovanja. Osim toga, brojni potrošači privučeni oglašavanjem mogu zahtevati samousluživanje. Ovo obeshrabruju neki agresivni prodavci. Troškovi lične prodaje po potrošaču mogu biti visoki zbog prirode prodaje „jedan na jedan“. Konačno, lična prodaja, posebno kod krajnjih potrošača, ima slab imidž. Lična prodaja se kritikuje zbog nepoštenja i taktike pritisaka. Ova situacija može biti poboljšana boljom obukom prodajnog osoblja i primenom prakse orijentisane prema potrošačima, a ne prema
prodavcima.
3. PLANIRANJE PRODAJNE SNAGE
Predstavnici prodaje predstavljaju direktnu vezu organizacije sa potrošačima.
Oni predstavljaju proizvode organizacije potrošačima i istovremeno prikupljaju potrebne informacije o njima. Zbog toga organizacija pažljivo razmatra pitanja vezana za
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
648
planiranje prodajne snage, tj. za razvoj ciljeva, strukture, veličine i nagrađivanja prodajne snage (slika 24.2).
Slika 24.2. Planiranje prodajne snage
Izvor: Kotler, 2000.
3.1. Ciljevi i strategija prodajne snage
Ciljevi prodaje mogu biti orijentisani tražnjom i imidžom. Tražnjom orijentisani ciljevi su: informisanje, ubeđivanje i podsećanje. Kada su orijentisani imidžom, onda uključuju odnose sa javnošću. Mada brojne organizacije imaju određena interesovanja u pogledu ostvarivanja ciljeva informisanja, podsećanja i imidža, osnovni cilj je ubeđivanje – pretvaranje interesovanja potrošača u prodaju. Slika 24.3. prikazuje primere
specifičnih ciljeva lične prodaje.
Vrsta cilja
Tražnjom orijentisani ciljevi
• Informisanje
•
Ubeđivanje
•
Podsećanje
Tražnja imidžom orijentisana
Industrija i organizacija
Primeri
• U potpunosti objasniti sve atribute proizvoda i usluga
• Odgovoriti na sva pitanja
• Razlikovati atribute proizvoda i usluga od atributa proizvoda i usluga
konkurenata
• Maksimizirati broj kupovina u odnosu na ostvarene prezentacije
• Pretvoriti neodlučne potrošače u kupce
• Prodati komplementarne proizvode
• Slušati nezadovoljne potrošače
• Obezbediti isporuku, instalacije, itd.
• Nastaviti saradnju sa potrošačem posle kupovine proizvoda ili usluga
• Nastaviti saradnju sa potrošačem kada je blizu ponovna kupovina
• Obezbediti vraćanje prethodnih potrošača kada obnavljaju kupovine
• Imati dobar nastup osoblja koje kontaktira kupovine
• Slediti prihvatljivu (etičku) prodajnu praksu
• Biti poštovan od strane potrošača, zaposlenih i drugih segmenata javnosti
Slika 24.3. Specifični ciljevi lične prodaje
Izvor: Evans i Berman, 1997.
Organizacije moraju da definišu specifične ciljeve koje očekuju da njihova prodajna snaga ostvari. Prema prvobitnoj ideji, prodajna snaga treba da: „prodaje, prodaje i
prodaje“. U IBM-u bi prodavci trebalo da „prodaju metal“, a u XEROX-u da „prodaju pakete“. Prodavci imaju kvote, a bolji prodavci ostvaruju ili prevazilaze te kvote. Kasnije je
nastala ideja da predstavnici prodaje treba da znaju kako da dijagnostikuju probleme
potrošača i predlože rešenja. Prodavci ne pokušavaju samo da prodaju specifične proizvode. Umesto toga, oni pokazuju potencijalnom potrošaču kako organizacija može da
poboljša profitabilnost potrošača. Oni nastoje da povežu svoju organizaciju sa organi-
MTVU lekcije
MARKETING
649
zacijom potrošača (na poslovnom tržištu) kao „partnere u stvaranju profita“. Prema Kotleru (2000), prodavci izvršavaju jedan ili više specifičnih zadataka, kao što su: 1. istraživanje potencijalnih potrošača; 2. izbor ciljnih tržišta – odlučivanje kako alocirati
vreme na aktuelne i potencijalne potrošače; 3. komuniciranje – saopštavanje informacija o proizvodima i uslugama organizacije; 4. prodaja – pristup, predstavljanje, odgovori na prigovore i zaključivanje prodaje; 5. usluživanje – obezbeđivanje različitih usluga potrošačima – konsultovanje o problemima, pružanje tehničke pomoći, dogovaranje
oko finansiranja, brza isporuka; 6. prikupljanje informacija – sprovođenje istraživanja
tržišta i poslova obaveštavanja; 7. selekcija – odlučivanje o potrošačima koji će dobiti deficitarne proizvode u vreme nestašica.
Pri definisanju specifičnih ciljeva prodavaca, organizacija može, na primer, zahtevati da predstavnici prodaje provedu 80 posto svog vremena sa aktuelnim potrošačima i 20 posto vremena sa potencijalnim potrošačima. Takođe, menadžment može tražiti da oni 85 posto svog vremena posvete aktuelnim proizvodima, a 15 posto novim
proizvodima. Ako se norme ne definišu, prodavci mogu provesti veći deo svog vremena
prodajući aktuelne proizvode aktuelnim potrošačima, zanemarujući nove proizvode i
nove potencijalne potrošače.
Zadaci predstavnika prodaje se menjaju zavisno od stanja u privredi. Za vreme
nestašica proizvoda, predstavnici prodaje nemaju problem prodaje. Neke organizacije žure sa zaključkom da je potreban manji broj prodavaca za vreme nestašica proizvoda. Međutim, ovakvo mišljenje zanemaruje druge uloge prodajnog osoblja, kao što su:
alokacija proizvoda, savetovanje potrošača, objašnjavanje planova organizacije u pogledu rešavanja problema deficitarnih proizvoda i prodaja proizvoda koji nisu deficitarni.
Kada je ponuda velika (tj. izobilje proizvoda), prodavci se energično bore za preferencije potrošača. Organizacije sve više ocenjuju svoje predstavnike prodaje, ne samo po obimu prodaje, već i po sposobnosti stvaranja potrošača i profita.
Organizacije moraju da razviju strategiju prodajne snage, tako da se ona obraća
pravim potrošačima u pravo vreme i na pravi način. Postoje različiti načini uspostavljanja veza sa potrošačima:
1. Predstavnik prodaje – kupac znači da predstavnik prodaje razgovara sa potencijalnim ili aktuelnim potrošačima lično ili telefonom.
2. Predstavnik prodaje – grupa kupaca znači da predstavnik prodaje nastoji da
privuče što veći broj kupaca.
3. Prodajni tim – grupa kupaca znači da prodajni tim organizacije blisko sarađuje sa članovima grupe kupaca.
4. Prodajna konferencija podrazumeva da predstavnici prodaje organizacije dovode odgovorne ljude da diskutuju o glavnim problemima ili mogućnostima.
5. Seminar o prodaji znači da tim organizacije vodi obrazovni seminar.
Neki autori (Stanton et al., 1994. i dr.) ukazuju na primenu modela u okviru lične prodaje. Tradicionalno, lična prodaja se odnosila na situacije „licem u lice“ (ili „jedan na jednog“) u odnosima između prodavca i kupca. Ovo je bilo karakteristično i za
maloprodaju koja se vezuje za krajnje potrošače i za transakcije na poslovnom tržištu.
Međutim, u novije vreme se pojavljuju veoma različiti modeli prodaje. Ovi novi modeli odražavaju rastuću stručnost u oblasti nabavke od strane krajnjih i organizacija kao
potrošača, koja povratno podstiče rastući profesionalizam lične prodaje. Novi modeli
prodaje se odnose na centre i timove prodaje, sisteme prodaje, razvoj odnosa sa potrošačima (prvenstveno, sa vodećim klijentima) i telemarketing.
MTVU lekcije
650
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
Da bi odgovorile na stručnost na strani kupovine, posebno na poslovnim tržištima, rastući broj organizacija na strani prodaje prihvata koncept centra prodaje, koji se
ponekad zove i tim prodaje ili prodajni tim. Centar prodaje je grupa ljudi koja uključuje odeljenje (službu) prodaje, ali i predstavnike drugih funkcionalnih područja, kao
što su finansije, proizvodnja, istraživanje i razvoj. Funkcionisanje prodajnog tima je skupo i koristi se samo kada postoji potencijal za veliki obim prodaje i profit. Na primer,
Procter & Gamble ima prodajni tim sastavljen od prodavaca i predstavnika finansija, distribucije i proizvodnje. Svaki tim je zadužen za velikog maloprodavca, kao što je, na primer, Wal-Mart.
Koncept sistema prodaje se odnosi na prodaju ukupnog paketa povezanih
(srodnih) proizvoda i usluga – sistema koji rešava problem potrošača. Osnovna ideja je
da će sistem – ukupni paket proizvoda i usluga efektivnije zadovoljiti potrebe potrošača nego prodaja individualnih proizvoda posebno. Na primer, u početku, Xerox je prodavao individualne proizvode, koristeći posebne prodavce za svaku glavnu liniju proizvoda. Danas, korišćenjem pristupa sistema prodaje, Xerox proučava informacije o koncepcijama potrošača i rešava probleme. Tako Xerox obezbeđuje ukupni sistem aparata
i pratećih usluga za rešavanje problema u kancelariji potrošača.
Razvoj uzajamno korisnih odnosa prodavaca i izabranih potrošača vremenom
prerasta u razvoj prodajnih odnosa. Prodajne odnose sa potrošačima uspostavlja i razvija tim prodaje ili individualni prodavac (prodavci) koji posluje sa potrošačima. U prodajnom odnosu, prodavac prekida sa uobičajenom, teritorijalnom praksom pokrivanja
brojnih potrošača. Umesto toga, prodavac pokušava da razvije dublji, dugoročni odnos,
izgrađen na poverenju sa ključnim potrošačima – posebno velikim klijentima.
Današnji predstavnici prodaje posluju kao menadžeri za klijente (account
manager), koji uspostavljaju veze između različitih osoba u organizacijama koje kupuju i organizacijama koje prodaju. Prodaja sve više zahteva timski rad i podršku ostalih
zaposlenih, kao što su: generalni menadžment, posebno kada se radi o nacionalnim
kupcima ili većoj prodaji; tehničko osoblje, koje snabdeva tehničkim informacijama i
uslugama potrošače pre, za vreme i posle kupovine proizvoda; uslužno osoblje, koje
obezbeđuje instalacije, održavanje i druge usluge; i kancelarijsko osoblje, sastavljeno
od analitičara prodaje, ekspeditera porudžbina i sekretara.
Za održavanje tržišnog fokusa prodavci treba da znaju kako da analiziraju podatke o prodaji, mere tržišni potencijal, prikupljaju marketing obaveštenja i razvijaju marketing strategije i planove. Predstavnicima prodaje su potrebne analitičke marketing
sposobnosti i ove sposobnosti postaju posebno važne na višim nivoima upravljanja
prodajom. Marketing stručnjaci smatraju da bi prodajna snaga bila dugoročno efektivnija ako bi shvatala marketing podjednako dobro kao prodaju.
Kada organizacija odluči o prodajnom pristupu, onda može da koristi: 1. direktnu ili 2. ugovornu prodajnu snagu. Direktna prodajna snaga (organizacije) obuhvata zaposlene sa punim ili skraćenim radnim vremenom, koji rade isključivo za organizaciju. Ova prodajna snaga obuhvata: (a) interno prodajno osoblje, koje vodi posao iz
kancelarije, koristeći telefon i primajući na razgovor (posete) potencijalne kupce i (b) terensko prodajno osoblje, koje putuje i posećuje potrošače. Ugovornu prodajnu snagu predstavljaju predstavnici proizvođača, agenti prodaje i brokeri, kojima se plaća provizija na osnovu prodaje.
MTVU lekcije
MARKETING
651
3.2. Struktura prodajne snage
Strategija prodajne snage utiče na strukturu prodajne snage. Ako organizacija prodaje jednu liniju proizvoda, jednoj industriji krajnje potrošnje, sa potrošačima na
brojnim lokacijama, koristiće teritorijalnu strukturu prodajne snage. Ako organizacija prodaje brojne proizvode različitim vrstama potrošača, onda bi mogla da organizuje
prodajnu snagu po proizvodima ili tržištima. Prodajna snaga se može organizovati
prema četiri osnove, tj. prema: 1. teritoriji, 2. proizvodu, 3. tržištu i 4. odgovarajućom
kombinacijom prethodnih osnova, te govorimo o složenoj strukturi. Kotler (2000), pored četiri navedena oblika strukture prodajne snage, izdvaja upravljanje glavnim klijentima (major account management).
Kada je reč o dodeljivanju odgovornosti, funkcija lične prodaje može da bude dodeljena menadžeru marketinga ili prodaje koji nadgleda sve oblasti prodaje, od planiranja do upravljanja radnom snagom. Male ili specijalizovane organizacije mogu da ovlaste marketing menadžera da nadgleda prodaju ili glavnog menadžera prodaje. Velike ili diversifikovane organizacije mogu da imaju više menadžera prodaje podeljenih
po liniji proizvoda, vrsti potrošača i/ili području. Prema Evansu i Bermanu (1997),
osnovne odgovornosti menadžera prodaje su:
„ shvatanje ciljeva, strategija, tržišne pozicije i osnovnog marketing plana organizacije, i obaveštavanje prodajne snage o navedenim elementima
„ određivanje i sažeto prikazivanje prodajne filozofije, karakteristika prodajne snage, zadataka prodaje, organizacije prodaje i metoda kontaktiranja potrošača
„ priprema i ažuriranje predviđanja prodaje
„ alociranje prodajnih resursa na osnovu potreba i predviđanja potrošača
„ izbor, obuka, nagrađivanje i nadgledanje prodajnog osoblja
„ sinhronizovanje zadataka prodaje sa oglašavanjem, planiranjem proizvoda, distribucijom, marketing istraživanjima, proizvodnjom i drugim aktivnostima
„ procena izvršenja prodajnih zadataka po osobama, proizvodima, linijama proizvoda, potrošačima, grupama potrošača i geografskim područjima
„ kontinualno praćenje aktivnosti konkurenata
„ uveravanje da prodajna snaga posluje na etički način
„ prenošenje imidža organizacije.
3.2.1. Struktura prodajne snage prema teritoriji
Kod teritorijalne strukture prodajne snage, svakom predstavniku prodaje se dodeljuje ekskluzivna teritorija. Ova struktura prodajne snage ima brojne prednosti. Prvo,
ona ima za rezultat jasnu definiciju odgovornosti prodavaca. Drugo, teritorijalna odgovornost povećava podsticaje predstavnika prodaje da razviju lokalne poslove i lične veze. Treće, putni troškovi su relativno mali, jer svaki predstavnik putuje u okviru malog
područja.
Bitna pitanja kod teritorijalne strukture su veličina i oblik teritorije. Što se tiče veličine, teritorije mogu biti planirane tako da obezbede: 1. jednak prodajni potencijal ili
2. jednako radno opterećenje. Teritorije jednakog potencijala obezbeđuju svakom
predstavniku iste mogućnosti za prihod i obezbeđuju organizaciji sredstva za praćenje
rezultata. Međutim, zbog različite gustine potrošača (po teritorijama), teritorije sa jed-
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
652
nakim potencijalom mogu se razlikovati po veličini (površini). U drugom slučaju, teritorije se mogu planirati na osnovu jednakog radnog opterećenja, tako da svaki predstavnik prodaje može da pokrije svoje područje adekvatno.
Drugo bitno pitanje je oblik teritorije. Teritorije se formiraju kombinovanjem
malih jedinica, kao što su pokrajine ili regioni, sve dok ne postanu područje datog prodajnog potencijala ili radnog opterećenja. Potrebno je uzeti u obzir lokaciju prirodnih
prepreka, kompatibilnost susednih područja, adekvatnost transporta itd. Oblik teritorije može da utiče na troškove i lakoću putovanja, kao i na zadovoljstvo predstavnika
prodaje. Danas organizacije mogu za određivanje prodajne teritorije da koriste kompjuterske programe, koji optimizuju takve kriterijume kao što su kompaktnost, ravnoteža
radnog opterećenja ili prodajnog potencijala i minimalno vreme transporta.
3.2.2. Struktura prodajne snage prema proizvodu
Prodajnu snagu je moguće strukturisati prema proizvodima. Važnost da prodajni predstavnici poznaju svoje proizvode, uz razvoj odeljenja za proizvode i upravljanje
proizvodom, uticali su da brojne organizacije strukturišu prodajnu snagu prema linijama proizvoda. Specijalizacija proizvoda je posebno opravdana kada su proizvodi tehnički složeni, veoma različiti ili veoma brojni. Tako, na primer, Kodak koristi jedan oblik
strukture prodajne snage za proizvode vezane za filmove koji se intenzivno distribuiraju, a drugi oblik za složene proizvode koji zahtevaju tehničku podršku.
3.2.3. Struktura prodajne snage prema tržištu
Sledeći oblik organizovanja prodajne snage je prema tržištima. Organizacije često specijalizuju svoje prodajne snage prema industrijama (delatnostima) ili krajnjim potrošačima. Posebne prodajne snage bi mogle biti formirane za različite industrije, i čak
različite potrošače.
Prednost je što svaka prodajna snaga može da upozna specifične potrebe potrošača. Glavna slabost je da su u slučaju rasutosti potrošača širom zemlje veliki troškovi.
3.2.4. Složena struktura prodajne snage
Kada organizacija prodaje veoma raznovrsne proizvode, glavnim vrstama potrošača, na velikom geografskom području, onda često kombinuje nekoliko struktura
prodajne snage, koje zajedno predstavljaju složenu strukturu prodajne snage. Predstavnici prodaje se mogu specijalizovati na osnovama: teritorija – proizvod, teritorija – tržište, proizvod – tržište itd. Predstavnik prodaje tada može da podnese izveštaj jednom ili
nekolicini menadžera linije proizvoda, ili generalnom menadžmentu.
3.2.5. Menadžeri za glavne klijente
Glavni kupci ili klijenti (major accounts), koji se takođe zovu i ključni kupci ili
klijenti (key accounts), nacionalni kupci ili klijenti (national accounts), globalni kupci
ili klijenti (global accounts) ili kupci kuće (house accounts), obično se izdvajaju i posvećuje im se posebna pažnja. Važnim potrošačima, koji imaju višestruka odeljenja na
MTVU lekcije
MARKETING
653
brojnim lokacijama, nude se ugovori za glavne klijente, koji obezbeđuju jedinstveno
određivanje cena i koordiniranje usluga za sva odeljenja potrošača. Menadžer za glavnog klijenta (Major Account Manager) nadgleda rad prodajnih predstavnika koji posećuju fabrike potrošača na svojim teritorijama. Programi za glavne klijente znače saradnju višefunkcionalnog osoblja koje je zaduženo za upravljanje svim aspektima odnosa
sa glavnim klijentima. Organizacija može za najveće klijente formirati menadžment tim
za strategijskog klijenta, koji se sastoji od višefunkcionalnog osoblja, permanentno dodeljenog potrošaču – klijentu, i koji često ima kancelariju u fabrici potrošača (klijenta).
Na primer, Procter & Gamble ima svoj menadžment tim za strategijskog klijenta koji sarađuje sa Wal-Mart-om. Procter & Gamble i Wal-Mart su zajedno već uštedeli trideset
milijardi dolara putem poboljšanja lanca ponude, a profitna marža se poboljšala za oko
jedanaest posto (Kotler, 2000).
Ako organizacija ima nekoliko glavnih klijenata, pogodno je da organizuje odeljenje za upravljanje glavnim klijentima. Prosečna kompanija, na primer u SAD, posluje sa 75 ključnih klijenata. Kompanija Xerox ima oko 250 glavnih klijenata.
Upravljanje glavnim klijentima ima rastući značaj zbog brojnih razloga. Prvo,
kako se povećava koncentracija kupaca putem integracija i kupovina, to sve manji
broj kupaca predstavlja sve veći deo u prodaji organizacije. Tako, 20 posto ključnih kupaca može ostvariti preko 80 posto od prodaje organizacije. Drugo, mnogi kupci centralizuju nabavke određenih artikala. Ovo im daje veću moć pregovaranja sa prodavcima. Prodavci moraju da obrate veću pažnju svim glavnim kupcima. Treće, proizvodi postaju složeniji, više grupa u organizaciji kupca se uključuje u proces kupovine i
običan prodavac nema stručnost, autoritet ili ovlašćenja da bi bio efikasan u prodaji takvom kupcu.
U organizovanju programa za glavnog klijenta, organizacija se suočava sa brojnim
pitanjima, kao što su: kako izabrati glavnog klijenta, kako upravljati; kako birati, upravljati i procenjivati menadžere za glavne klijente; kako organizovati strukturu menadžmenta za glavne klijente; i gde locirati menadžment za glavne klijente u organizaciji.
Pri izboru glavnog klijenta, organizacije koriste brojne kriterijume. One traže
klijente koji kupuju u velikom obimu (posebno profitabilnije proizvode organizacije),
zahtevaju visok nivo usluge na nekoliko geografskih lokacija, mogu biti cenovno osetljivi i žele dugoročna partnerstva.
Menadžeri za glavne klijente imaju brojne zadatke, kao što su: razvoj i povećanje
poslovanja potrošača, shvatanje procesa odlučivanja potrošača, identifikovanje mogućnosti za dodatnu vrednost, obezbeđivanje obaveštenja o konkurentima, pregovaranje o
prodaji i obezbeđivanje usluga za potrošače. Menadžeri za glavne klijente moraju da mobilišu grupe u okviru sopstvene organizacije-prodavca, osoblje istraživanja i razvoja i
proizvodnje da zadovolje potrebe potrošača. Menadžeri za glavne klijente se procenjuju po svojoj efektivnosti u pogledu rasta učešća poslovanja klijenata i njihovom doprinosu ostvarenju ciljeva godišnjeg profita i obima prodaje.
Organizacije često čine grešku izborom najproduktivnijih prodavaca za menadžere za glavne klijente. Međutim, za ta dva posla su potrebne različite sposobnosti. Jedan
menadžer za glavne klijente je rekao: „Moja pozicija nije prodavac, već marketing
konsultant našim potrošačima i prodavac sposobnosti organizacije, nasuprot proizvodima organizacije“.
Za glavne klijente se obično povoljnije određuju cene na osnovu njihovog obima kupovine. Međutim, marketing stručnjaci se ne smeju osloniti isključivo na ovaj
podsticaj da održe lojalnost potrošača. Uvek postoji rizik da će konkurenti odgovoriti
MTVU lekcije
654
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
istom ili nižom cenom, ili da će povećani troškovi usloviti povećanje cena. Brojni glavni klijenti traže dodatnu vrednost, više nego prednosti u pogledu cene. Glavni klijenti
vrednuju: posebne garancije; EDI veze; prioritetnu kupovinu; informacije; prilagođene
proizvode; i efikasno održavanje, popravke i poboljšane usluge.
U skladu sa promenama tržišnih i ekonomskih uslova, organizacije moraju da
menjaju svoje strukture prodajne snage.
3.3. Veličina i nagrađivanje prodajne snage
Posle razmatranja ciljeva, strategije i strukture, sledi razmatranje veličine i nagrađivanja prodajne snage. Predstavnici prodaje organizacije su jedno od najproduktivnijih i najskupljih sredstava organizacije. Sa povećanjem broja prodajnih predstavnika, rastu i prodaja i troškovi.
Kada organizacija utvrdi broj potrošača koji želi da obuhvati, onda može da koristi pristup radnog opterećenja. Ova metoda se sastoji od sledećih pet faza:
1. Potrošači se grupišu u grupe po veličini, zavisno od godišnjeg obima prodaje.
2. Za svaku grupu se utvrđuje željeni broj poseta (broj poseta po potrošaču godišnje).
3. Broj klijenata u svakoj grupi se množi odgovarajućom učestalošću poseta, da bi
se dobilo ukupno radno opterećenje za zemlju, u prodajnim posetama, godišnje.
4. Utvrđuje se prosečan broj poseta koje predstavnik prodaje može godišnje da
ostvari.
5. Potreban broj predstavnika prodaje utvrđuje se deljenjem zahtevanog broja ukupnih godišnjih poseta prosečnim brojem godišnjih poseta koji su ostvarili predstavnici prodaje.
Pretpostavimo da organizacija proceni da u određenoj zemlji ima hiljadu klijenata A i 2000 klijenata B. Klijent A zahteva 36 poseta godišnje, a klijent B zahteva 12 poseta godišnje. Organizaciji je potrebna prodajna snaga koja može da sprovede 60 000
prodajnih poseta godišnje. Pretpostavimo da prosečni prodajni predstavnik može da
ostvari 1000 poseta godišnje. Organizaciji bi tada trebalo 60 prodajnih predstavnika sa
punim radnim vremenom.
Da bi privukla vrhunske predstavnike prodaje, organizacija mora da razvije atraktivan sistem nagrađivanja. Predstavnici prodaje žele redovan dohodak, ekstra nagradu
za natprosečne rezultate i odgovarajuću nadoknadu za iskustvo i radni staž. Menadžment želi kontrolu, štedljivost i jednostavnost. Neki ciljevi menadžmenta su u konfliktu sa ciljevima predstavnika prodaje. Sistemi nagrađivanja su različiti, ne samo između
delatnosti, već i u okviru iste delatnosti.
Menadžment mora da odredi nivo i komponente efektivnog plana nagrađivanja.
Nivo nadoknade mora biti u nekom odnosu sa „tekućom cenom na tržištu“ za određenu vrstu posla prodaje i tražene sposobnosti.
Organizacija mora da odredi četiri komponente nadoknade za prodajnu snagu:
1. fiksni iznos, 2. varijabilni iznos, 3. odobrene troškove i 4. beneficije (povlastice). Fiksni iznos je plata i namenjena je za zadovoljenje potrebe prodajnog predstavnika za stalnim dohotkom. Varijabilni iznos, koji mogu predstavljati provizije, premije ili učešće
u profitu, namenjen je za stimulisanje i nagrađivanje većeg angažovanja. Odobreni
MTVU lekcije
MARKETING
655
troškovi omogućavaju prodajnim predstavnicima nadoknadu troškova vezanih za putovanje, smeštaj, hranu i zabavu. Povlastice, kao što su plaćeni godišnji odmor, nadoknade u slučaju bolesti ili nezgoda, penzije, životno osiguranje i sl., namenjene su za pružanje sigurnosti i zadovoljstva u radu. Prema popularnom pravilu, od ukupnog dohotka prodavca, sedamdeset posto se alocira na fiksni dohodak, a preostalih 30 posto na
druge elemente. Fiksne nadoknade se naglašavaju za poslove sa visokim stepenom neprodajnih u odnosu na prodajne zadatke i za složene prodajne zadatke koji zahtevaju
timski rad. Varijabilni troškovi se naglašavaju kod poslova gde su prodaje ciklične ili zavise od individualnih inicijativa.
Na osnovu fiksne i varijabilne nadoknade, razlikuju se tri osnovne vrste sistema
nagrađivanja: 1. čista plata, 2. čista provizija i 3. kombinacija plate i provizije. Organizacije uglavnom koriste kombinaciju plate i provizije, ali se veoma razlikuju u pogledu
relativnog odnosa plate i provizije.
Sistem čistih plata obezbeđuje prodajnom predstavniku siguran dohodak i veću spremnost da izvršava neprodajne aktivnosti, a organizaciji administrativnu jednostavnost. Sistem čiste provizije utiče na veće angažovanje prodavaca, obezbeđuje veću
motivaciju, zahteva manje nadgledanje i kontrolu troškova prodaje. Kombinacijom ova
dva sistema koriste se prednosti i smanjuju slabosti oba sistema.
Neki primećuju novi trend ka smanjenju merila na bazi ostvarene prodaje u korist faktora kao što su ukupna profitabilnost, zadovoljstvo i zadržavanje potrošača. Na
primer, IBM sada delimično nagrađuje prodavce na osnovu zadovoljstva potrošača koje mere anketama potrošača.
4. UPRAVLJANJE PRODAJNOM SNAGOM
Posle utvrđivanja ciljeva, strategije, strukture, veličine i nagrađivanja prodajne
snage, sledi regrutovanje, izbor, usavršavanje, nadgledanje, motivisanje i ocena
predstavnika prodaje (slika 24.4).
Slika 24.4. Upravljanje prodajnom snagom
Izvor: Kotler, 2000.
4.1. Regrutovanje i izbor prodajne snage
Centralno pitanje uspešne prodajne snage jeste izbor efektivne prodajne snage.
Prema jednom istraživanju, 27 posto prodajne snage (predstavnika prodaje) ostvarilo je
više od 52 posto prodaje. Iza razlika u produktivnosti kriju se veliki gubici zbog angažovanja pogrešnih osoba (za prodavce).
MTVU lekcije
656
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
Izbor prodajnih predstavnika bio bi jednostavan kada bi se znale potrebne osobine dobrog prodavca. Dobra polazna osnova je pitati potrošače koje karakteristike
preferiraju kod prodavaca. Mnogi potrošači ističu da bi želeli da prodavci budu pošteni, pouzdani, dobro obavešteni i uslužni. Organizacije treba da prate ove osobine pri izboru kandidata.
Sledeći pristup je sagledati zajedničke karakteristike najuspešnijih prodavaca u organizaciji. Charles Garfield je na osnovu istraživanja superprodavaca zaključio da
oni imaju sledeće karakteristike: preuzimanje rizika, shvatanje misije, sklonost rešavanju
problema, briga za potrošače i temeljno planiranje poziva.
Posle utvrđivanja kriterijuma izbora, sledi izbor prodajnog osoblja. Kadrovsko
odeljenje traži kandidate na razne načine, uključujući traženje preporuka za kandidate od strane postojećih prodavaca, angažovanje agencija za zapošljavanje, objavljivanje
oglasa za posao i uspostavljanje kontakta sa studentima.
Kod ocenjivanja prijavljenih kandidata, brojne organizacije primenjuju formalne testove. Rezultati testa su samo jedan informativni element u nizu koji uključuje lične karakteristike, preporuke, prethodna zaposlenja i reagovanje ispitanika.
4.2. Usavršavanje prodajnih predstavnika
Brojne organizacije šalju svoje prodajne predstavnike na teren skoro odmah po
zapošljavanju, snabdevajući ih uzorcima, porudžbinama i opisom teritorije. Veći deo njihove prodaje je neuspešan.
Današnji potrošači očekuju od prodavaca da dobro poznaju proizvod, kreiraju
ideje za poboljšanje poslovanja potrošača i da budu efikasni i pouzdani. Ovo zahteva od
organizacija da ulažu veće investicije u obuku – usavršavanje prodavca. Danas novi
prodajni predstavnici mogu provesti nekoliko meseci na obuci – usavršavanju. Tako, na
primer, u SAD prosečan period obuke iznosi 28 nedelja u kompanijama industrijskih
proizvoda, 12 u uslužnim kompanijama i 4 u kompanijama potrošnih proizvoda. Vreme obuke varira zavisno od složenosti prodajnog zadatka i tipa osobe zadužene za prodaju u organizaciji. Tako, na primer, u IBM-u neki predstavnici prodaje prolaze kroz obiman program obuke i mogu da provedu 15 posto radnog vremena svake godine na dodatnom usavršavanju.
Programi usavršavanja imaju nekoliko ciljeva, tj. prodajni predstavnici treba da:
1. znaju i identifikuju se sa organizacijom, 2. znaju proizvode organizacije, 3. znaju karakteristike potrošača i konkurenata, 4. znaju da realizuju uspešne prodajne prezentacije i 5. shvate procedure i odgovornosti na terenu.
Metode usavršavanja su: igranje uloge, vežbanje stvaranja utiska, korišćenje kaseta, video kaseta, CD-ROM-ova, programiranog učenja i filmova o prodaji. IBM koristi sistem samoobuke nazvan Info-Window, koji kombinuje personalni kompjuter i laserski video disk. „Regrut – učenik“ može da sprovede prodajne razgovore sa „kupcem
na monitoru“. „Kupac“ odgovara različito, zavisno od toga šta „kaže prodavac“.
S obzirom da je tehnologija automatizovane prodaje oslobodila predstavnike
prodaje kancelarija (i poslala ih na teren), postala je skupa obuka putem tradicionalnih
metoda. Predstavnici prodaje nisu dovoljno u kancelariji i često su pretrpani kancelarijskim poslom i informacijama, bez obzira da li su u organizaciji ili na putu. Međutim,
tehnologija omogućava povećanje efikasnosti i produktivnosti predstavnika prodaje. Organizacije uvode interaktivnu obuku na bazi CD-ROM-ova. Na primer, pred-
MTVU lekcije
MARKETING
657
stavnici prodaje jedne kompanije su se žalili da nisu mogli da prate štampane materijale za obuku koje im je slala druga kompanija. Sada predstavnici prodaje nose svoje minijaturne kancelarije za obuku sa sobom, tj. oni jednostavno ubace CD-ROM diskove u svoje lap-top kompjutere.
Marketing u praksi, primer 23.5.
Usavršavanje prodajnih predstavnika
Uputstva prodavcima u procesu prodaje u kompaniji Legend
Direktan kontakt sa kupcima ostvarujete VI: LEGEND PRODAVAC. ZAPAMTITE!!!
Dobar prodavac se rađa – zabluda. DOBAR PRODAVAC SE STVARA.
Prodaja kao profesija pruža: sopstveno dokazivanje, svakodnevne izazove, zabavu i dinamiku, pružanje zadovoljstva drugima što i vas čini zadovoljnim, lični razvoj i napredovanje.
Uloge prodavca: zadovoljenje kupaca – maksimum uslužnosti, predstavljanje kompanije i robne marke u očima kupaca, važan izvor informacija za kompaniju, unapređenje sebe i drugih, doprinos rastu i razvoju kompanije.
Idealan prodavac je: uvek okrenut ka kupcu i uspešnom završetku prodajnog procesa, maksimalno odgovaran i predan poslu, spreman da predvidi i otkloni nastali problem, maksimalno kreativan.
Tok prodaje:
I Faza: Ulazak kupca u lokal: pozdrav kupca i početak komunikacije
Kada ga pozdraviti? Uvek.
Koga pozdraviti? Svakoga.
Kako pozdraviti? Profesionalno.
Moguće situacije prilikom prve faze - ulaska kupaca: 1. zauzeti ste prijemom robe, 2. upravo vršite slaganje robe, 3. već uslužujete potencijalnog kupca, 4. radite na kasi, 5. zatvarate lokal.
Šta učiniti?
Pozdravite kupca u prvih 15 sekundi, bez obzira na situaciju u kojoj se nalazite!!! Kako?
Ljubazno, otvoreno – gledajte kupca u oči, i profesionalno.
Nastavak komunikacije kupac-prodavac
Šta učiniti posle pozdrava kupca? Priđite mu!
II Faza: Predstavljanje proizvoda – tok predstavljanja proizvoda
Prepoznavanje tipa kupca – potrebno je otkriti: potrebe, želje i očekivanja kupca.
Kako otkriti kupčeve potrebe, želje, očekivanja…
Nemojte nikada pretpostaviti šta kupac želi – uvek pitajte i slušajte. Kako to činiti?
1. podstaknite sagovornika da govori, 2. budite strpljivi dok sagovornik govori, 3. slušajte i ono što nije izgovorio, 4. ne ometajte ga dok govori, 5. dajte mu poruku.
Šta kupac očekuje prilikom kupovine: 1. poverenje, 2. sigurnost, 3. poštovanje, 4. prestiž,
5. nezavisnost.
Predstavljanje proizvoda – šta je bitno za dobru prezentaciju?
poznavanje asortimana proizvoda – modela, boja, veličina
poznavanje materijala – sirovinskog sastava (deklaracije), održavanja i karakteristika materijala
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
658
namena pojedinih artikala – preporučivanje načina korišćenja, predstavljanje nekoliko alternativa u kombinovanju artikala, stvaranje potencijalne situacije za vezanu kupovinu
vremenska dinamika pristizanja robe – komunikacija sa supervizorom, obavestiti kupca
način na koji prezentujete robu – imajte pozitivan stav i držanje, verujte u Legend World Wide proizvode, vodite računa o vremenu.
III Faza – Faza donošenja odluke – šta sve utiče na donošenje odluke
PRE SVEGA: LEGEND PROIZVOD I LEGEND PRODAVAC
Ali, tu su i sledeći faktori: društveni (politički itd.), geografski, lični faktori – psihološki, faktori kulture...
KLJUČNI FAKTOR DONOŠENJA ODLUKE: PONAŠANJE PRODAVCA
PRODAVAC – KUPAC – ODLUKA O KUPOVINI
IV Faza – Zaključenje prodaje: naplata, pakovanje, pozdrav.
Izvor: Legend World Wide, 2003.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o usavršavanju prodajnih predstavnika, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
Posetite web sajt
http://www.legendww.com
4.3. Nadgledanje prodajnih predstavnika
Organizacije se razlikuju po stepenu nadgledanja prodajnih predstavnika. Prodajni predstavnici koji se plaćaju po proviziji obično su pod malim nadzorom, a oni koji
primaju platu i moraju da obuhvate određene klijente su pod velikim nadzorom.
Osnove nadgledanja su norme poziva aktuelnih klijenata, norme poziva potencijalnih klijenata i efikasno korišćenje vremena prodaje.
Bitno pitanje je koliko poziva bi organizacija trebalo da uputi određenom klijentu godišnje. Magee je opisao eksperiment gde su slični klijenti slučajno raspoređeni u tri
grupe. Od prodajnih predstavnika je traženo da provedu manje od pet sati mesečno sa
klijentima prve grupe, pet do devet sati mesečno sa klijentima druge grupe i više od devet sati mesečno sa klijentima treće grupe. Rezultati su pokazali da dodatni pozivi stvaraju veću prodaju, ostavljajući samo pitanje da li veći obim prodaje opravdava dodatne
troškove. Neka novija istraživanja upućuju da prodajni predstavnici danas provode više
vremena prodajući manjim, manje profitabilnim klijentima, umesto da fokusiraju prodajne napore na veće, profitabilnije klijente.
Organizacije obično određuju koliko vremena bi prodajni predstavnici trebalo da
posvete za pozive novim klijentima. Tako, na primer, jedna organizacija želi da njeni
prodajni predstavnici ulože 25 posto svog vremena za pozive novim klijentima i da
prestanu da zovu potencijalne klijente posle tri neuspela pokušaja.
Organizacije postavljaju standarde traženja potencijalnih klijenata iz brojnih razloga. Bez normi, brojni prodajni predstavnici bi uložili dosta vremena na aktuelne potrošače, koje dobro poznaju. Prodajni predstavnici su u velikoj meri povezani sa aktuelnim potrošačima u pogledu nekih poslova, dok potencijalni klijenti možda nikada neće postati stvarni klijenti (neće se zaključiti posao). Neke organizacije se oslanjaju na misionarsku prodajnu snagu za otkrivanje novih klijenata.
MTVU lekcije
MARKETING
659
Studije pokazuju da su najbolji prodajni predstavnici oni koji efektivno upravljaju vremenom. Efektivno sredstvo planiranja je softver – program koji automatizuje proces pripreme porudžbine.
Drugo sredstvo je analiza vremena i obaveza, koja pomaže prodajnim predstavnicima da shvate kako provode vreme i kako bi mogli da povećaju svoju produktivnost.
Prodajni predstavnici raspoređuju vreme na sledeći način:
„ Priprema – prikupljanje informacija i planiranje strategije poziva.
„ Putovanje – u nekim poslovima, vreme putovanja iznosi preko pedeset posto od
ukupnog vremena. Vreme putovanja može biti smanjeno korišćenjem bržih sredstava transporta, ali ovo povećava troškove.
„ Hrana i odmor – neki delovi radnog dana se troše za jelo i odmor.
„ Čekanje – vreme provedeno izvan kancelarije je izgubljeno vreme, osim ako ga
predstavnici prodaje koriste za planiranje ili pisanje izveštaja.
„ Prodaja – vreme provedeno sa kupcem lično ili putem telefona.
„ Administracija – vreme provedeno u pisanju izveštaja i računa, prisustvovanju
sastancima prodaje i razgovorima sa drugima u organizaciji o: proizvodu, isporuci, fakturisanju, izvršenju prodaje i drugim pitanjima.
Zbog brojnih zadataka, nije ni čudo da vreme uloženo u stvarnu prodaju „licem
u lice“ može iznositi manje od 25 posto od ukupnog radnog vremena. Organizacije konstantno traže načine da poboljšaju produktivnost prodajne snage. Izdvajaju se sledeće
metode: obuka predstavnika prodaje da koriste „moć telefona“, pojednostavljenje izveštajnih obrazaca, korišćenje kompjutera za sprovođenje poziva i rutinskih planova i
snabdevanje informacijama o potrošačima i konkurentima.
Prema nekim istraživanjima, povećava se unutrašnja prodajna snaga. Menadžeri ističu da su osnovni uzroci za povećanje unutrašnje prodajne snage rastući troškovi
prodajnih poseta i rastuća upotreba kompjutera i inovativne telekomunikacione opreme. Postoje tri vrste unutrašnjih prodavaca. Prvo, postoji osoblje za tehničku podršku, koje obezbeđuje tehničke informacije i odgovore na pitanja potrošača. Potrošači se
susreću sa njima pri telefoniranju kompjuterskim kompanijama i kod on-line usluga.
Zatim, postoje asistenti (pomoćnici) prodaje, koji obezbeđuju administrativnu podršku spoljašnjim prodavcima. Oni obavljaju pozive, potvrđuju sastanke, ostvaruju naplatu, prate isporučioce i odgovaraju na pitanja potrošača. Takođe, postoje i tele(fonski)
prodavci koji putem telefona pronalaze nove potrošače i obavljaju prodaju. Teleprodavci mogu da pozovu pedeset potrošača dnevno, dok spoljni prodavac može da kontaktira četiri potrošača dnevno. Teleprodavci mogu unakrsno da prodaju druge proizvode,
povećaju porudžbine, predstavljaju nove proizvode, posvete veću pažnju zapostavljenim
potrošačima itd.
Unutrašnja prodajna snaga (u okviru organizacije) omogućava spoljašnjim prodajnim predstavnicima (izvan organizacije – na terenu) da ulože više vremena na prodaju glavnim klijentima, identifikuju i preusmere nove potencijalne klijente, uspostave
elektronske sisteme porudžbine u fabrikama potrošača i sl.
Drugi dramatičan razvoj je vezan za novu opremu visoke tehnologije – desktop
i lap-top personalne kompjutere, video diskove, e-mail, faks mašine, telekonferencije i video telefone. Prodavac je sada, zaista, „elektronski“. Ne samo da se informacije o prodaji i zalihama prenose mnogo brže, već se stvaraju specifični kompjuterski sistemi za podršku odlučivanju putem CD-a za menadžere i predstavnike prodaje.
MTVU lekcije
660
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
Marketing u praksi, primer 24.6.
Automatizacija ličnog kontakta
Niz raspoloživih tehnoloških sredstava za savremene prodajne predstavnike – web sajtovi, lap-top kompjuteri, softver, modeli, faks aparati za kopiranje, e-mail, mobilni telefoni i pejdžeri – ostavljaju im više vremena za lične interakcije sa potrošačima. Prodajni predstavnici ulažu više vremena u novu vrstu odnosa, koja je produktivnija i za
kupca i za prodavca. Stara paradigma prodajne prezentacije, prema kojoj prodajni predstavnici otkrivaju potrebe potrošača i zatim nude proizvode ili usluge u skladu sa njima, zamenjena je novim modelom. U marketingu odnosa grade se dugoročna partnerstva, kod kojih obe strane sarađuju na identifikovanju potreba, razvoju i održavanju proizvoda i usluga.
Jedno od najvrednijih elektronskih sredstava za prodajne predstavnike je web sajt organizacije i jedna od njegovih najkorisnijih primena je kao sredstvo istraživanja. Web sajt organizacije može da pomogne pri definisanju
odnosa sa individualnim klijentima i identifikovanju onih čiji posao opravdava lični poziv za prodaju. Web sajt
obezbeđuje predstavljanje za samoidentifikovane potrošače. Zavisno od prirode posla, početna porudžbina se
može obaviti i on-line putem. Za složene transakcije, sajt obezbeđuje način za kupca da kontaktira prodavce –
na primer, putem veze sa e-mail adresom.
Iskustva u pogledu primene web sajta su različita – i pozitivna i negativna. Različita iskustva upućuju na razmatranje upotrebe web sajta u prodajne svrhe. Tako je, na primer, u kompaniji Texas Instruments web tim razvio niz
pravila za efektivno korišćenje ovog medija, posebno pri prodaji na poslovnom tržištu. TI se zalaže za pažljivu
ocenu korišćenja Interneta od strane ciljnih tržišta. Da li su za potencijalne potrošače važni atraktivni grafikoni, ili
su oni više zainteresovani za brzu isporuku podataka? Koje pretraživače tržište favorizuje i da li je web sajt dostupan putem njih? Ako je tržište internacionalno, da li je sadržaj sajta raspoloživ na drugim jezicima, osim engleskog? Stvaranje web sajta kao efektivnog sredstva prodaje zahteva eksperte i u pogledu medija i u pogledu sadržaja sajta. Sajt može da privuče i zadrži potrošača samo ako su informacije ažurirane i predstavljene na način da su lako dostupne i privlačne posetiocima (sajta), i to kako tehnički, tako i u pogledu stila komunikacija. Prodaja putem Interneta podržava marketing odnosa rešavanjem problema koji ne zahtevaju direktan razgovor uživo i tako omogućava više vremena za pitanja koja se najbolje rešavaju direktno „licem u lice“.
Izvor: Kotler, 2000.
Kontinualno prikupljajte i analizirajte informacije o automatizaciji ličnog kontakta, da biste brže donosili i efikasnije, efektivnije i profitabilnije primenjivali poslovne marketing odluke u odnosu na konkurenciju.
4.4. Motivisanje prodajnih predstavnika
Neki prodajni predstavnici pružiće sve od sebe, bez posebnih uputstava menadžmenta. Za njih, prodaja je najfascinantniji posao. Oni su ambiciozni i samoinicijativni.
Međutim, većina prodajnih predstavnika zahteva ohrabrenje i posebne podsticaje. To
se posebno odnosi na terensku prodaju, iz tri razloga: 1. priroda posla, 2. ljudska priroda i 3. lični problemi.
Priroda posla terenske prodaje često vodi ka frustraciji. Prodajni predstavnici
obično samostalno rade, radno vreme je promenljivo i često odsustvuju od kuće. Suprotstavljaju se agresivnim, konkurentskim prodajnim predstavnicima, imaju niži status u
odnosu na kupca, često nemaju ovlašćenja da učine ono što je potrebno da bi se osvojio jedan klijent i ponekad gube velike porudžbine za koje su naporno radili da bi ih
osvojili.
Ljudska priroda utiče da većina ljudi radi ispod kapaciteta u odsustvu posebnih
podsticaja, kao što je finansijska korist ili društveno priznanje.
Prodajni predstavnici su povremeno preokupirani ličnim problemima, kao što
su bolest u porodici, bračne nesuglasice ili dug.
MTVU lekcije
MARKETING
661
Pitanje motivacije prodajnih predstavnika su studirali Churchill, Ford i Walker.
Njihov bazični model upućuje da što je veća motivacija prodavaca, to je veće njihovo zalaganje. Veće zalaganje vodi većim rezultatima. Veći rezultati vode većim nagradama.
Veće nagrade vode većem zadovoljstvu. Veće zadovoljstvo vodi pojačavanju motivacije. Ovaj model podrazumeva: 1. menadžeri prodaje moraju da budu sposobni da ubede prodavce da mogu prodavati više ako više rade ili nastoje da efikasnije rade. Međutim,
ako su prodaje većim delom uslovljene ekonomskim uslovima, ili konkurentskim akcijama, pomenuta veza gubi smisao. 2. Menadžeri prodaje moraju da ubede prodavce da
su nagrade za bolje rezultate vredne ekstra napora. Međutim, ako su nagrade arbitrarno utvrđene, ili su suviše male ili pogrešne, i ova veza gubi smisao.
Istraživači su merili važnost različitih nagrada. Najviše vrednovane nagrade
su: plata, unapređenje, lični razvoj i osećaj postignuća. Najmanje vrednovane nagrade
su: poštovanje, sigurnost i priznanje. Drugim rečima, prodavci su veoma motivisani platom i mogućnostima unapređenja i zadovoljenja unutrašnjih potreba, a manje su motivisani komplimentima i sigurnošću. Istraživači su takođe otkrili da važnost motivatora varira zavisno od demografskih karakteristika: 1. finansijske nagrade najviše vrednuju stariji, sa dužim stažom i pojedinci koji imaju velike porodice, a 2. nagrade višeg ranga (priznanje, dopadanje i poštovanje, utisak postignuća) su više vrednovane od mladih,
nevenčanih ili pojedinaca koji imaju male porodice i formalnije obrazovanje.
Organizacija može da motiviše prodajnu snagu putem: 1. prodajnih kvota i 2. dodatnih motivatora.
4.4.1. Prodajne kvote i dodatni motivatori
Brojne organizacije određuju prodajne kvote koje pokazuju predstavnicima prodaje šta bi trebali da prodaju tokom godine. Kvote mogu da budu određene na osnovu
novčanog iznosa prodaje (u dinarima, evrima, ...), obima prodaje, marže, prodajnih napora ili aktivnosti i vrste proizvoda. Njihova naknada zavisi od stepena izvršenja kvote.
Prodajne kvote se utvrđuju na osnovu godišnjeg marketing plana. Organizacija
prvo vrši predviđanje prodaje. Ovo predviđanje postaje osnova za planiranje proizvodnje, veličinu prodajne snage i finansijske zahteve. Menadžment onda utvrđuje kvote za
regione i teritorije, koje su obično veće od predviđanja prodaje. Prodajne kvote se utvrđuju na višem nivou od predviđanja prodaje da bi ohrabrile menadžere i prodavce da
pruže maksimum. Ako ne ostvari kvote, organizacija ipak može ostvariti određenu prodaju.
Menadžer za svako prodajno područje deli prodajnu kvotu (određenog područja) na predstavnike prodaje tog područja. Postoje tri škole o utvrđivanju kvota. Prema
školi visoke kvote, prodajne kvote su veće nego što ih može ostvariti većina prodajnih
predstavnika, ali su dostižne. Pristalice ove škole veruju da visoke kvote podstiču na ekstra napor. Prema školi umerene kvote, one se utvrđuju tako da ih može postići većina prodavaca. Njene pristalice smatraju da će prodajna snaga prihvatiti ove kvote kao
pravedne, da će ih ostvariti i tako steći pouzdanost. Prema školi varijabilne kvote, individualne razlike između prodajnih predstavnika opravdavaju visoke kvote za jedne, a
umerene kvote za druge. Opšte mišljenje je da bi kvota prodavca trebalo da bude bar jednaka ostvarenoj prodaji u prethodnoj godini, uvećana za neki deo razlike između prodajnog potencijala područja i ostvarene prodaje u prethodnoj godini. Što više osoba pozitivno reaguje na pritisak, taj deo (razlike) je veći.
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
662
Organizacije koriste dodatne motivatore da stimulišu angažovanje (napore)
prodajne snage. Periodični sastanci prodajnog osoblja omogućavaju društveno okupljanje, prekid rutine, priliku za sastanak i razgovor sa „rukovodstvom organizacije“ i
drugima, priliku za iznošenje mišljenja i identifikovanje sa većom grupom.
Organizacije takođe sponzorišu prodajna takmičenja radi podsticanja prodajne
snage na veće prodajne napore od obično očekivanih.
4.5. Ocena prodajnih predstavnika
Prethodno su opisani anticipirajući aspekti nadgledanja prodaje – kako menadžment saopštava šta bi prodajni predstavnici trebalo da rade i kako ih motivišu za
to. Međutim, dobro anticipiranje zahteva povratnu spregu, koja znači: 1. dobijanje redovnih informacija od prodajnih predstavnika radi 2. ocene izvršenja zadataka. Kada je
reč o izvorima informacija, menadžment dobija informacije o svojim prodajnim predstavnicima na nekoliko načina. Najvažniji izvor su izveštaji o prodaji. Dodatne informacije se dobijaju ličnim posmatranjem na osnovu pisama, žalbi, anketa potrošača i
razgovora sa drugim prodajnim predstavnicima.
Stanton (et al., 1994) razlikuje kvantitativne i kvalitativne faktore ocene. Prednost kvantitativnih osnova je što su tačno određeni, tj. kvantifikovani su određeni kriterijumi ocene. Kvalitativni faktori, mada često odražavaju šire dimenzije ponašanja, zavise od ocena osobe koja ocenjuje. Međutim, kod obe vrste ocena, menadžment se suočava sa teškim zadatkom postavljanja standarda za ocenu rada prodajnih predstavnika.
Što se tiče kvantitativnih osnova, rezultate prodaje treba ocenjivati sa aspekta
inputa (angažovanja) i autputa (rezultata). Zajedno posmatrani, inputi kao što su broj
prodajnih poziva po danu ili aktivnosti usluživanja potrošača, i autputi kao što su
obim prodaje ili ukupna marža, obezbeđuju mere za efektivnost prodaje. Neki pokazatelji kvantitativnih autputa korisni kao kriterijumi ocenjivanja su:
„ obim prodaje po proizvodu, grupi potrošača i teritoriji
„ obim prodaje kao procenat od kvote ili potencijala teritorije
„ ukupna marža po liniji proizvoda, grupi potrošača i teritoriji
„ porudžbine – broj i prosečan novčani iznos
„ stopa zaključivanja prodaje – broj porudžbina podeljen sa brojem poziva
„ klijenti – procenat prodaje postojećim klijentima i broj novih klijenata.
Korisni pokazatelji kvantitativnih inputa su:
„ stopa poziva – broj poziva: dnevno ili nedeljno
„ izdaci direktne prodaje – ukupni novčani iznos kao procenat od prodaje
„ neprodajne aktivnosti – postavljanje promocijskih displeja, sastanci sa distribu-
terima i sl.
Izveštaji o prodaji se dele na planove (budućih) aktivnosti i rezultate ostvarenih
aktivnosti. Najbolji primer za planove aktivnosti jeste plan rada prodavca, koji prodajni predstavnici podnose unapred za jednu nedelju ili mesec. Plan opisuje nameravane
posete i obilaske. Ovaj izveštaj utiče na prodajne predstavnike da planiraju i sastavljaju
raspored svojih aktivnosti, informišu menadžment o svom kretanju i obezbeđuju osno-
MTVU lekcije
MARKETING
663
vu za komparaciju planova i ostvarenja. Prodajni predstavnici mogu biti ocenjeni po
sposobnosti da „planiraju poslovanje i posluju po tom planu“.
Mnoge organizacije zahtevaju od prodajnih predstavnika da razviju godišnji teritorijalni marketing plan, u kome prikazuju program otkrivanja novih klijenata i povećanje poslovanja sa postojećim klijentima. Ova vrsta izveštaja stavlja prodajne predstavnike u ulogu menadžera tržišta i profitnih centara. Menadžeri prodaje proučavaju
te planove, daju sugestije i koriste ih u razvoju prodajnih kvota.
Prodajni predstavnici opširno prikazuju ukupne aktivnosti u izveštajima o prodaji.Oni takođe podnose izveštaje o troškovima, novim poslovima, izgubljenim (neuspešnim), lokalnim poslovima i ekonomskim uslovima.
Ti izveštaji obezbeđuju podatke na osnovu kojih menadžeri prodaje mogu da
utvrde ključne pokazatelje ostvarenja prodaje: 1. prosečan boj prodajnih poseta po proizvodu, dnevno, 2. prosečno trajanje prodajne posete po susretu, 3. prosečan prihod po
prodajnoj poseti, 4. prosečni troškovi po prodajnoj poseti, 5. troškovi reprezentacije po
prodajnoj poseti, 6. procenat porudžbina na sto prodajnih poseta, 7. broj novih potrošača u određenom periodu, 8. broj izgubljenih potrošača u određenom vremenskom periodu i 9. troškovi prodajne snage kao procenat od ukupne prodaje.
Izveštaji prodajne snage, zajedno sa ostalim izveštajima, obezbeđuju materijal za
ocenu. Postoji nekoliko pristupa za ocenu prodajnih predstavnika. Jedna vrsta ocene je
utvrđivanje tekućih i prethodnih izvršenja (prodajnih aktivnosti), kao što prikazuje slika 24.5.
Teritorija: Beograd
Predstavnik prodaje: Bogdan Petrović
1. Prodaja proizvoda A
2. Prodaja proizvoda B
3. Prodaja – ukupno
4. Procenat kvote proizvoda A
5. Procenat kvote proizvoda B
6. Ukupni profit proizvoda A
7. Ukupni profit proizvoda B
8. Ukupni profit – zbir
9. Troškovi prodaje
10. Troškovi prodaje prema ukupnoj prodaji (%)
11. Broj poseta
12. Troškovi po poseti
13. Prosečan broj potrošača
14. Broj novih potrošača
15. Broj izgubljenih potrošača
16. Prosečna prodaja po potrošaču
17. Prosečni ukupni profit po potrošaču
2001.
2002.
2003.
2004.
din 251.300 din253.200 din270.000 din263.100
561.900
553.900
439.200
423.200
825.000
823.900
692.400
674.500
84.7
88.0
92.0
95.6
130.8
134.9
122.3
120.4
din50.260 din50.640 din54.000 din52.620
56.190
55.390
43.920
42.320
108.810
109.390
94.560
92.580
din10.200 din11.100 din11.600 din13.200
1,6
1,4
1,6
1,5
1.660
1.680
1.700
1.675
din7,95
din6,90
din6,53
din6,09
334
328
24
320
20
15
14
13
14
11
10
8
din2.470
din2.512
din2.137
din2.108
din326
din334
din292
din289
Slika 24.5. Obrazac za ocenu izvršenja zadataka predstavnika prodaje
Menadžer prodaje može dosta da sazna o predstavniku prodaje na osnovu slike
24.5. Ukupna prodaja se povećava svake godine (redni broj 3). Ovo ne mora da znači da
osoba bolje obavlja posao. Analiza prodaje pokazuje da je ostvario bolju prodaju proizvoda B nego proizvoda A (redni brojevi 1 i 2). Prema njegovim kvotama za dva proizvoda (redni brojevi 4 i 5), ostvareni uspeh u povećanju prodaje proizvoda B bi mogao da
bude na štetu prodaje proizvoda A. Prema ukupnom profitu (redni brojevi 6 i 7), organizacija više zarađuje prodajom proizvoda A nego proizvoda B. Predstavnik prodaje
MTVU lekcije
664
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
može da poveća obim prodaje proizvoda A nižom maržom, na štetu profitabilnijeg
proizvoda. Mada je povećao ukupnu prodaju za 1100 dinara između 2003. i 2004. godine (redni broj 3), ukupni profit se smanjio za 580 dinara (redni broj 8).
Troškovi prodaje (redni broj 9) pokazuju stalno povećanje, mada se čini da su
ukupni troškovi kao procenat od ukupne prodaje pod kontrolom (redni broj 10). Uzlazni trend ukupnih novčanih (dinarskih) troškova izgleda da se ne može objasniti povećanjem broja poseta (redni broj 11). Postoji mogućnost da je u potrazi za novim potrošačima prodajni predstavnik zanemario aktuelne potrošače, kao što pokazuje rastući
trend godišnjeg broja izgubljenih potrošača (redni broj 15).
Poslednja dva redna broja pokazuju nivo i trend prodaje i ukupnih profita po potrošaču. Ovi brojevi postaju značajniji kada se uporede sa ukupnim prosecima organizacije. Ako predstavnik prodaje ostvaruje niži prosek ukupnog profita po potrošaču od
proseka organizacije, možda se koncentrisao na pogrešne potrošače, ili ne provodi dovoljno vremena sa svakim potrošačem. Pregled godišnjeg broja poseta (redni broj 11) prikazuje da predstavnik prodaje možda obavlja manje godišnjih poseta od prosečnog
prodavca. Ako su udaljenosti na njegovom području slične u odnosu na ostale prodavce, to bi moglo da znači da ili ne radi puno radno vreme, ili je spor u planiranju i sprovođenju prodaje, ili provodi dosta vremena sa određenim klijentima.
Ocene obično uključuju i sagledavanje poznavanja organizacije, proizvoda, potrošača, konkurenata, teritorije i odgovornosti od strane prodavaca. Ocenjuju se i lične karakteristike, kao što su opšte ponašanje, pojava, govor i temperament. Menadžeri prodaje takođe ocenjuju poznavanje i praćenje zakona od strane prodavaca.
Ocena rezultata bi bila jednostavnija kada bi se zasnivala samo na kvantitativnim
kriterijima. Minimizirala bi subjektivnost i ličnu pristrasnost ocenjivanja. Međutim,
brojni kvalitativni faktori se moraju razmatrati zbog njihovog uticaja na rezultate
predstavnika prodaje (Stanton et al., 1994). Neki kvalitativni faktori ocena su: poznavanje proizvoda, politike organizacije i konkurencije; upravljanje vremenom i priprema
prodajnih poziva i poseta; odnosi sa potrošačem; lična pojava; ličnost i stav – saradnja,
kreativnost, snalažljivost.
Uspešni programi ocene će ocenjivati prodajne rezultate korišćenjem što je moguće više osnova. U suprotnom, menadžment može da bude u zabludi. Visoka stopa
dnevnih prodajnih poziva može da izgleda dobro, ali ona ne govori ništa o tome koliko
je porudžbina potpisano. Visoka stopa zaključenih prodaja može biti maskiranje niske
prosečne veličine porudžbine ili velikog obima prodaje nisko profitnih artikala.
MTVU lekcije
MARKETING
665
5. PRINCIPI LIČNE PRODAJE
Tri glavna aspekta lične prodaje su: 1. profesionalizam, 2. pregovaranje i 3. marketing odnosa (slika 24.6).
Slika 24.6. Upravljanje prodajnom snagom: poboljšanje efektivnosti
Izvor: Kotler, 2000.
5.1. Profesionalizam u procesu lične prodaje
Organizacije izdvajaju velike novčane iznose za usavršavanje prodajnog osoblja u
veštini prodaje. Svi prodajni pristupi nastoje da pretvore prodavce od pasivnih primalaca porudžbina u aktivne dobavljače porudžbina (Kotler, 2000). Primalac porudžbine
posluje na osnovu pretpostavke da potrošači znaju svoje potrebe, protive se pokušajima
uticaja na sebe i preferiraju uljudne i nenametljive prodavce.
Dva osnovna pristupa u obuci prodavca da budu dobavljači porudžbina su: 1.
pristup orijentisan na prodaju i 2. pristup orijentisan na potrošača. Pristup orijentisan
na prodaju obučava osobe za stereotipne tehnike visokog pritiska koje se koriste pri
prodaji enciklopedija ili automobila. Ovaj oblik prodaje pretpostavlja da će potrošači verovatno kupovati samo pod pritiskom i da na njih utiče spretna prezentacija.
Pristup orijentisan na potrošača obučava prodavce da rešavaju probleme potrošača. Prodavac saznaje kako da sluša i pita da bi identifikovao potrebe potrošača i predložio rešenja proizvoda. Ovaj pristup pretpostavlja da potrošači imaju latentne potrebe
koje stvaraju mogućnosti, da cene konstruktivne predloge i da će biti lojalni prodajnim
predstavnicima koji imaju u vidu njihove dugoročne interese. Prema marketing konceptu, prodavcu više odgovara koncept rešavača problema, nego koncept agresivnog
prodavca ili primaoca porudžbina.
Nijedan pristup ne deluje najbolje u svim okolnostima. Međutim, većina programa usavršavanja je saglasna u pogledu glavnih faza efektivnog procesa prodaje (slika
24.7).
Slika 24.7. Glavne faze efektivne prodaje
Izvor: Kotler, 2000.
MTVU lekcije
666
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
Prva faza efektivne prodaje je identifikovanje i kvalifikovanje potencijalnih
potrošača. Istorijski gledano, većina organizacija je ostavljala prodavcima da pronalaze
potrošače. Danas, međutim, većina organizacija preuzima odgovornost za pronalaženje
i kvalifikovanje potrošača, tako da prodavci mogu da koriste svoje skupoceno vreme da
rade ono što najbolje znaju – da prodaju. Organizacije mogu pronaći vodeće potrošače
na sledeće načine:
„ Pregledom izvora podataka (novine, adresari, CD-ROM-ovi) pri istraživanju imena. Organizacije mogu da kupe informacije od odgovarajućih istraživačkih organizacija.
„ Pozivanjem postojećih potrošača da predlože imena potencijalnih potrošača.
„ Obradom drugih odgovarajućih izvora, kao što su dobavljači, trgovci, bankari i izvršni rukovodioci trgovinskih udruženja.
„ Kontaktiranjem organizacija i udruženja kojima pripadaju potencijalni potrošači.
„ Angažovanjem u govornim i pisanim aktivnostima koje će privući pažnju.
„ Upotrebom telefona, pošte i Interneta.
Organizacije, zatim, mogu da kvalifikuju (bliže odrede) potrošače, kontaktirajući ih putem pošte ili telefona da bi procenili nivo interesovanja i finansijske mogućnosti. Potencijalni potrošači se razvrstavaju u tri grupe – jaki, srednji i slabi. Jaki potencijalni potrošači se prepuštaju terenskom prodajnom osoblju, a srednji potencijalni potrošači se prepuštaju osoblju telemarketinga.
Druga faza efektivne prodaje je uvodni pristup. Prodavac treba da sazna što je moguće više o organizaciji – potencijalnom potrošaču (potrebe, ko donosi odluku o kupovini)
i njenim kupcima (ličnim karakteristikama, stilovima kupovine). Može pri tome da konsultuje standardne izvore, prijatelje i druge izvore o organizaciji. Zatim treba da odredi ciljeve poseta: kvalifikovati (bliže odrediti) potencijalne potrošače, prikupiti informacije, ostvariti neposrednu prodaju. Sledeći zadatak se odnosi na odluku o najboljem pristupu, koji može biti: lična poseta, telefonski poziv ili pismo. Treba razmotriti i najbolje terminiranje, jer su brojni potencijalni potrošači zauzeti u određeno vreme. Konačno, prodavac treba da planira
ukupnu strategiju prodaje za određenog klijenta.
Sledi treća faza efektivne prodaje, ili pristup. Prodavac treba da zna kako će se predstaviti kupcu, da bi se od samog početka uspostavio dobar odnos. Takođe treba da pokaže
ljubaznost i pažnju kupcu i izbegava zbunjujuće ponašanje (posmatranje potrošača). Uvodni nastup mora da bude pozitivan. Na primer: „Gospodine Jovanoviću, ja sam Bogdan Petrović iz organizacije X. Moja organizacija i ja posebno cenimo Vašu spremnost da me primite. Učiniću sve da ovu posetu učinim profitabilnom i vrednom za Vas i Vašu organizaciju“.
Ovakav uvodni nastup može biti praćen ključnim pitanjima i aktivnim slušanjem da bi se
shvatile potrebe kupaca.
Slede prezentacija i demonstracija, u četvrtoj fazi efektivne prodaje. Prodavac sada priča kupcu „priču“ o proizvodu, sledeći AIDA formulu da bi privukao pažnju, zadržao interesovanje, izazvao želju i podstakao na akciju. Prodavac naglašava karakteristike, prednosti, koristi
i vrednost. Karakteristike se odnose na fizičke atribute tržišne ponude (na primer, brzina ili kapacitet memorije čipa). Prednosti opisuju zašto karakteristike obezbeđuju prednost za potrošača. Koristi opisuju ekonomske, tehničke, uslužne i društvene koristi koje pruža ponuda.
Vrednost opisuje zbirnu vrednost ponude (često u novčanim terminima). Veoma često, prodavci provode dosta vremena u razmatranju karakteristika proizvoda (orijentacija prema proizvodu), a ne obraćaju pažnju na ponudu koristi i vrednosti (orijentacija prema potrošačima).
MTVU lekcije
MARKETING
667
Organizacije primenjuju tri različita stila prezentacije prodaje. Prvi je mehanički
pristup – memorisani (napamet naučen) razgovor o prodaji koji pokriva glavna pitanja. Baziran je na razmišljanju stimulans – odgovor, tj. kupac je pasivan i može se pokrenuti na kupovinu korišćenjem pravih, stimulativnih reči, slika, izraza i akcija. Formulisani pristup se
takođe zasniva na razmišljanju stimulans – odgovor, ali prvo identifikuje potrebe kupaca i
stilove kupovine, a zatim koristi formulisani pristup za određenu vrstu kupca. Pristup zadovoljenja potreba startuje sa istraživanjem stvarnih potreba potrošača ohrabrivanjem
potrošača da vodi veći deo razgovora. Prodavac preuzima ulogu dobro obaveštenog poslovnog konsultanta, nadajući se da će pomoći potrošaču da uštedi novac ili zaradi više novca.
Prodajne prezentacije se mogu poboljšati pomoćnim sredstvima demonstracije,
kao što su: brošure, slajdovi, filmovi, audio i video kasete, uzorci proizvoda i kompjuterski
bazirane simulacije. Vizuelna sredstva mogu prikazati kako proizvod funkcioniše i obezbediti druge informacije o njemu.
Rešavanje prigovora je peta faza procesa efektivne prodaje. Potrošači skoro uvek postavljaju prigovore za vreme prezentacije ili pri zaključivanju porudžbine. Psihološki otpor
obuhvata otpor smetnjama, preferencije određenih izvora ponude ili marki, apatiju, otpor
odustajanju od nečega, neprijatne asocijacije stvorene od strane prodajnih predstavnika,
unapred određene ideje, nevoljnost da se odlučuje i neurotičan stav prema novcu. Logički otpor mogao bi obuhvatiti prigovore na cenu, plan dostavljanja ili određene karakteristike proizvoda ili organizacije. Da bi rešio te prigovore, prodavac održava pozitivan pristup, traži da
kupac razjasni prigovor, postavlja pitanje kupcu na način koji ga primorava da objasni svoj
prigovor, osporava vrednost prigovora ili pretvara prigovor u razlog za kupovinu.
Zaključivanje prodaje je šesta faza efektivne prodaje. Prodavac u ovoj fazi nastoji da
zaključi prodaju. Neki prodavci i ne stignu do ove faze, ili je ne obave dobro. Nedostaje im
samopouzdanje, ili se osećaju neprijatno što moraju da pitaju za porudžbinu, ili ne prepoznaju pravi psihološki moment za zaključivanje prodaje. Potrebno je da prodavci znaju kako da prepoznaju signale kupca za zaključivanje prodaje, uključujući fizičke pokrete, izveštaje ili komentare i pitanja. Prodavci mogu da koriste jednu od nekoliko tehnika zaključivanja prodaje. Mogu pitati za porudžbinu, ukratko ponoviti glavne tačke ugovora, ponuditi pomoć sekretarici da napiše porudžbinu, pitati kupca da li želi A ili B ponudu, omogućiti kupcu da izvrši uži izbor u pogledu boje ili veličine, ili da ukažu kupcu šta bi mogao da
izgubi ako ne poruči odmah proizvod. Prodavac može da ponudi kupcu posebne uslove za
zaključivanje prodaje, kao što su posebna cena, dodatna količina ili poklon.
Nastavak i održavanje su neophodni ako prodavac želi da osigura zadovoljstvo potrošača i obnavljanje poslovanja. Neposredno posle zaključivanja prodaje, prodavac treba da
utvrdi sve neophodne detalje o vremenu isporuke, uslovima kupovine i drugim pitanjima važnim za potrošače. Prodavac treba da planira nastavak poziva posle primanja prvobitne porudžbine da bi se uverio u ispravnost instalacija, instrukcija i usluga. Poseta ili poziv će otkriti bilo koji problem, uveriti kupca u zainteresovanost prodavca i smanjiti nesklad koji bi
se mogao pojaviti. Prodavac, takođe, treba da donese plan održavanja i razvoja poslovanja
sa klijentima.
5.2. Pregovaranje
Brojne prodajne aktivnosti na poslovnom tržištu (između organizacija kupaca i prodavaca) zahtevaju sposobnosti pregovaranja. Dve strane treba da se dogovore u pogledu ce-
MTVU lekcije
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
668
ne i ostalih uslova prodaje. Prodavci treba da dobiju porudžbine bez davanja posebnih ustupaka koji bi ugrozili profitabilnost.
Marketing je povezan sa aktivnostima razmene i načinom na koji se uslovi razmene
uspostavljaju. Kod rutinske razmene, uslovi se utvrđuju programima određivanja cene i distribucije. Kod ugovorne razmene, cena i drugi uslovi se određuju u procesu pregovaranja,
gde dve ili više strana pregovara o dugoročnim ugovorima. Mada je cena najčešći predmet pregovaranja, značajni su i sledeći elementi: vreme ispunjenja ugovora; kvalitet proizvoda i usluga; obim kupovine; odgovornost za finansiranje, preuzimanje rizika, promociju i vlasništvo;
bezbednost proizvoda.
Najvažnije potrebne karakteristike i veštine osobe za efektivno pregovaranje su: priprema i planiranje, poznavanje predmeta pregovaranja, jasno razmišljanje u uslovima pritisaka
i nesigurnosti, verbalno izražavanje mišljenja, slušanje, procena, inteligencija, integritet, ubeđivanje ostalih i strpljenje.
5.2.1. Kada pregovarati
Lee i Dobler su istakli sledeće okolnosti kada je pregovaranje pogodna procedura za
zaključivanje prodaje:
1. kada se mnogi faktori odnose ne samo na cenu, već i na kvalitet i usluge
2. kada se poslovni rizik ne može tačno utvrditi
3. kada je potreban dug vremenski period za proizvodnju artikala koji se kupuju
4. kada se proizvodnja često prekida zbog brojnih promena porudžbina.
5.2.2. Definisanje strategije pregovaranja
Pregovaranje obuhvata: 1. pripremu strategijskog plana pre početka pregovaranja sa drugom stranom i 2. donošenje dobrih taktičkih odluka za vreme pregovaranja.
Prema Kotleru (2000), strategija pregovaranja je angažovanje na ukupnom približavanju koje ima dobru šansu za postizanje ciljeva pregovarača.
Fisher i Ury predlažu strategiju „principijelnog pregovaranja“. Četiri osnove
strategije pregovaranja su:
1. Razdvajanje ljudi od problema – svaka strana mora da shvati gledište druge
strane i nivo emocija kojim se to gledište podržava. Fokus bi trebalo da bude pre
na interesima druge strane nego na njihovim ličnim razlikama. Aktivno slušanje
suprotnih argumenata povećava šanse za postizanje zadovoljavajućih rešenja.
2. Fokus na interese, a ne stavove, omogućava pregovaračima pronalaženje međusobno prihvatljivih sredstava postizanja zajedničkih interesa.
3. Pronalaženje opcija od zajedničke koristi znači istraživanje radi „većeg kolača“,
umesto raspravljanja o „veličini svakog komada“. Traženje opcija koje pružaju
obostranu korist pomaže identifikovanje zajedničkog interesa.
4. Insistiranje na objektivnim kriterijumima – ugovor treba da odražava objektivan kriterijum, nezavisno od stavova druge strane. Ovaj pristup izbegava situaciju u kojoj jedna strana mora da popusti pred stavovima druge strane. Umesto
toga, obe strane popuštaju pred pravednim rešenjem zasnovanim na kriterijumu
koji su prihvatili obe strane.
MTVU lekcije
MARKETING
669
Pregovarači pri pregovaranju koriste brojne taktike. Taktike pregovaranja su
manevri koje treba preduzeti u određenim trenucima procesa pregovaranja. Nekoliko
klasičnih taktika pregovaranja prikazuje slika 24.8.
Klasične taktike pregovaranja
• „Praviti se neuravnoteženim” – Izvedite dobar šou očiglednim prikazivanjem Vaše emocionalne
privrženosti Vašem stavu. To povećava Vašu verodostojnost i može dati opravdanje protivniku da
prihvati Vaše uslove.
• Veliki zahtevi – Ostavite sebi dosta prostora za pregovaranje. Postavite visoke zahteve na
početku. Nakon davanja ustupaka, ipak ćete završiti sa boljim konačnim rezultatom, nego da ste
počeli prenisko.
• Uključivanje uglednih saveznika – Saveznik može da bude ugledna osoba ili projekat od velikog
značaja. Nastojte da pridobijete protivnika da prihvati manje, jer će se uključiti i ugledne osobe i
projekti.
• „Izvor je presušio” – Zauzmite stav i kažite protivniku da ne možete da činite dalje ustupke.
• Ograničen a utoritet – Pregovarajte sa protivnikom i kada ste spremni da potpišete sporazum
kažite: „Moram da proverim sa šefom”.
• Grupni r azgovor/licitacija – Obavestite nekoliko konkurenata da sa njima želite istovremeno da
pregovarate. Planirajte sastanke sa konkurentima i istovremeno ih ostavite da Vas čekaju.
• Podeli i vladaj – Ako pregovarate sa timom protivnika, pridobijte jednog člana tima za Vaše
predloge. Ta osoba će Vam pomoći da pridobijte i ostale članove tima.
• Izgubiti/dobiti na vremenu – Napustite pregovore na neko vreme. Vratite se kada se stvari
poboljšaju i pokušajte ponovo da pregovarate. Vremenski period prekida može biti duži (kažite da
idete van grada) ili kraći (idite do kupatila da razmislite).
• Hladnokrvnost – Ne pokazujte odgovor protivniku, ni emocionalno, ni verbalno. Sedite
hladnokrvno sa „bezizražajnim licem igrača pokera”.
• Biti strpljiv – Ako možete dozvoliti da čekate duže od protivnika, Vi ćete odlično proći.
• Hajde da podelimo – Osoba koja to prva predloži, najmanje može da izgubi.
• Probni balon – Prenesite Vašu moguću/nameravanu odluku putem tzv. pouzdanog izvora, pre nego
što stvarno donesete odluku. Ovo Vam omogućava da testirate reakciju na Vašu odluku.
• Iznenađenja – Izbacite protivnika iz ravnoteže drastičnom, dramatičnom, iznenadnom promenom
Vaše taktike. Nikada nemojte biti predvidivi – sprečite protivnika da predvidi Vaše poteze.
Slika 24.8. Klasične tehnike pregovaranja
Izvor: Kotler, 2000.
Sledeći niz pregovaračkih taktika odnosi se na reagovanje u pogledu taktika
konkurenata kojima nastoje da zavedu, iskrive ili na neki drugi način utiču na kupovinu. Koju bi taktiku trebalo primeniti kada druga strana koristi taktiku „uzmi ili ostavi“? Pregovarač treba da oceni taktiku, jasno postavi određeni problem i ispita ispravnost i poželjnost određene taktike – drugim rečima, treba da pregovara. Ako pregovori
krenu u neželjenom pravcu, organizacija treba da primeni najbolju alternativu za pregovarački sporazum i završi pregovaranje, kako bi druga strana prestala da primenjuje neadekvatne taktike. Suprotstavljanje takvim taktikama odbrambenim principima produktivnije je od preuzimanja kontranapada lukavim taktikama.
5.3. Marketing odnosa
Principi lične prodaje i pregovaranja su do nedavno bili opisivani na osnovu
transakcijske orijentacije, gde je osnovna svrha zaključivanje određene prodaje. Među-
MTVU lekcije
670
GLAVA 24. LIČNA PRODAJA
tim, u brojnim slučajevima, organizacija ne traži trenutnu prodaju, već pre dugoročnu
izgradnju odnosa dobavljač – potrošač. Organizacija želi da demonstrira kako ima
sposobnosti da uslužuje potrebe klijenata na superioran način. Neil Rackham je razvio
metod koji je nazvao SPIN prodaja (situacija – situation, problem – problem, implikacija – implication, potreba – isplativost – need-payoff). Dobar prodavac zna da postavlja
dobra pitanja, sluša i uči. Neil Rackham obučava i prodavce da postavljaju četiri vrste
pitanja u vezi sa potencijalnim potrošačima:
1. Situaciona pitanja – odnose se na činjenice ili istražuju aktuelnu situaciju kupca; na primer, „Koje sisteme koristite pri fakturisanju?“
2. Problemska pitanja – odnose se na probleme, teškoće i nezadovoljstvo kupca; na
primer, „Koji delovi sistema stvaraju greške?“
3. Implikacijska pitanja – odnose se na posledice ili efekte problema, teškoća ili nezadovoljstva kupca; na primer, „Kako ovaj problem utiče na Vašu produktivnost?“
4. Pitanja u pogledu potreba – isplativosti – odnose se na vrednost ili korist predloženog rešenja; na primer, „Koliko biste uštedeli ako bi Vam naša organizacija
pomogla da smanjite greške za 80 posto?“
Rackham smatra da bi organizacije, posebno one koje posluju sa složenim proizvodima ili uslugama, trebalo da usmeravaju prodavce od prethodnih pregovora prema istraživanju problema i potreba potencijalnih potrošača, demonstriranju superiornih sposobnosti dobavljača i, zatim, ostvarivanju dugoročne privrženosti. Ovaj
pristup odražava rastuće interesovanje brojnih organizacija za preusmeravanje od ostvarivanja trenutne prodaje ka razvoju dugoročnih odnosa sa potrošačima.
Brojne organizacije se preusmeravaju od transakcionog marketinga ka marketingu odnosa. Današnji potrošači su veliki i često globalni. Oni preferiraju dobavljače
koji mogu da prodaju i isporučuju koordinirani niz proizvoda i usluga na brojnim lokacijama, kao i da sarađuju sa timovima potrošača radi poboljšanja proizvoda i procesa. Na žalost, većina organizacija nije u mogućnosti da ostvari ove zahteve. Njihove
proizvode prodaju posebne prodajne snage koje ne sarađuju dovoljno. Tehničko osoblje
organizacije nije uvek spremno da utroši vreme za obuku potrošača.
Organizacije shvataju da timski rad postaje ključno rešenje za osvajanje i zadržavanje klijenata. Zato treba da naglase važnost timskog rada u programima usavršavanja,
ali i da istovremeno podstiču individualnu inicijativu.
Marketing odnosa ističe da važni klijenti treba da budu u fokusu i da zaslužuju
kontinualnu pažnju. Prodavci koji rade sa ključnim potrošačima moraju da preduzmu
više od poziva kada misle da bi potrošači mogli da budu spremni da postave porudžbinu. Trebalo bi da ponovo pozovu ili posete potrošače, pozovu ih na večeru i upute korisne predloge u pogledu njihovog poslovanja. Organizacije treba da prate ključne potrošače, upoznaju njihove probleme i budu spremni da ih usluže na razne načine.
Kada se program upravljanja odnosima dobro primenjuje, organizacija se podjednako fokusira i na upravljanje potrošačima i na upravljanje proizvodima. Istovremeno,
organizacije treba da shvate da marketing odnosa nije efektivan u svim situacijama. Konačno, one moraju da procene koji segmenti i koji specifični potrošači će profitabilno
odgovoriti na marketing ponudu organizacije (kao rezultat upravljanja odnosima).
MTVU lekcije
MARKETING
671
MARKETING PLAN EKSPERTA ZA MARKETING
Na osnovu prikupljenih, sređenih i analiziranih informacija
kontinualno razmatrajte sledeća pitanja
i ukažite na oblasti gde su potrebna dodatna razmatranja:
Ciljevi, strategija, struktura, veličina i nagrađivanje prodajne snage
Regrutovanje i izbor novih prodajnih predstavnika
Usavršavanje, nadgledanje, motivisanje i ocena postojećih i novih
prodajnih predstavnika
??? (Dodatna pitanja)
Pošto ste razmotrili ličnu prodaju,
Vaše pismene preporuke uključite u marketing plan u delu:
LIČNA PRODAJA
MTVU lekcije
Download

lekcija24