01.04.2014
• İşletmelerin gelişmesin de yönetim tarzının yanı sıra,
• Toplam Üretken Yönetim (TPM) gibi metotların kullanımı
ile
• Tüm çalışanların;
TOPLAM ÜRETKEN BAKIM
(Total Productive Maintanence –TPM)
Dr. Ferhat Güngör
Mart 2013
• Yaratıcılığının teşviki ve katılımları ile
• Oluşan iyileşmelerin ürünlere, üretim süreçlerine, kaliteye,
çevreye, İSG ve ihracat gücüne dolayısı ile
• Rekabet gücü ve firma kârlılığına olumlu katkısı büyüktür.
Giriş
• TPM Seichi Nakajima tarafından 1971 yılında ortaya
atılmıştır.
• Önce Toplam Üretken Bakım olarak başlamış, sonra
üretimin direkt ve endirekt ilişkili tüm alanlarına yayılmış
ve bir üretim yönetimi tarzına dönüşmüştür.
• TPM Toplam Üretken Yönetim olarak anılmaya
başlamıştır.
• TPM bir fabrikadaki tüm çalışanları kapsayan ve ağırlıklı
olarak üretim verimini esas alan bir yönetim sistemi
haline getirme çalışmaları sürmektedir.
TPM’nin ortaya çıkması
3
2
• Tüm çalışanların, verimliliğin arttırılmasında ortak kültüre
sahip olmaları,
• Önce ekipman, sonra tüm makinelerden kaynaklanan hataların
ortadan kaldırılarak, tüm fabrikanın verimliliğinin arttırılması,
• İşletme de bilinen kayıpları (16 Muda) azaltarak; makina ve
sistemlere bakım yaparak nihai verimi (OEE) arttırmak ve
buna yönelik tüm çalışanların etkin katılımlarını sağlamak,
• Ürün kalitesizliğini minimize ederek sıfırlamak,
• Artan verim, azalan kayıplar, hızlanan teslimat süreci ile
kârlılığı arttırmak,
• Çevre ve Çalışma ortamını iyileştirerek, iş güvenliğini
sağlamaktır.
TPM uygulamalarının
başlıca amaçları;
4
1
01.04.2014
• TPM fabrikalarda ürünlere ve üretim proseslerine yönelik
olarak, ofiste, birçok alanda ve her zaman uygulanabilir.
• Özellikle Japonya'da TPM, fabrikalarda mevcut
süreçlerin her alanında uygulanmaktadır.
• TPM faaliyetlerine katılmak Japonya'da fabrika
çalışanları için görevin bir parçası gibidir.
• Çalışma kültüründe, ‘benim makinem, benim işyerim ve
fabrikam’ gibi aidiyet duyguları geliştirilir.
• TPM uygulayan fabrikaların sosyal yapısına bakıldığı
zaman;
• Oluşan atmosferin yeniliklere açık,
• Yaratıcılığın arttırıldığı,
• Takım çalışmalarının kolaylıkla yapılabildiği,
• Her kademenin yatay ve düşey iletişiminin iyi olduğu,
• Departmanların ve bireylerin daha yapıcı olduğu vb.
TPM olarak faydaları gözlemlenebilmektedir.
TPM’nin ilgi alanı
TPM’in Faydaları
5
• TPM'in temel amacı işletmede kayıpları (16 Muda)
azaltarak, nihai verimi (Toplam Ekipman EtkinliğiniTEE-OEE) arttırmaktır.
• Bunun için; fabrikalarda sınıflanmış, detaylı olarak
tanımlanmış kayıpları bilmek, ölçmek, iyileştirmek,
iyileşmeyi görmek, iyileştirme yapanları tanımak ve
takdir etmek gereklidir.
• Kayıplar azaltılırken genellikle çok düşük olan toplam
verimi de ölçmek, gözetmek, iyileşmeyi somut olarak
görmek yararlı olur.
TPM için kayıplara
odaklanmak şarttır.
6
Kayıplar ana hatları ile üçe ayrılır:
• 1. Ekipman Etkinliğini düşüren Kayıplar (8)
• 2. İşgücü Etkinliğini düşüren Kayıplar (5)
• 3. Malzeme ve Enerji Etkinliğini düşüren
Kayıplar (3)
7
16 BÜYÜK KAYIP ve SINIFLARI 8
2
01.04.2014
8 BÜYÜK KAYIP
1
Arıza Kayıpları
2
Setup-Ayar (Model Değişimi) Kayıpları
3
Takım Değişimi Kayıpları
4
Başlangıç Kayıpları
5
Küçük Duruşlar
6
Hız Kayıpları
7
Hatalı Üretim ve Tamir Kayıpları
8
Kapatma Kayıpları
Ekipmanı
verimsizleştiren 8 kayıp
• Arıza
• Makinanın veya bir üretim hattının durmasına neden olan
ve 10 dakikadan uzun süren arızadan kaynaklanan
duruşlardır.
• Hatalı işlem, iş mili bindirme, kayış-zincir kopması vb
tamirlerdir.
9
1. Arıza Kayıpları
10
• Model değişimi, iş bağlama, ayar (set-up)
• Model değişikliği ve/veya tezgâhlara parça bağlama sırasında
oluşan ve ilk kaliteli ürün elde edilinceye kadar geçen süredir.
• Üretilmekte olan bir üründen bir başka ürün tipine dönerken
gerçekleştirilen ve ekipmanın durmasını gerektiren her tür
hazırlık, taşıma, ayar işleminden kaynaklanan duruşlardır.
(takım sırası hazırlama)
• CNC’lerde CAM yazılımlarının operatör (düğmeci) tarafından
kesici sırasına göre yeniden revize edilmesi ayar
kayıplarındandır.
2. Ayar (Set-up) kayıpları
11
• Takım, kesici, aparat değişimi
• Uzun kullanım sonucu kırılmış veya aşınmış kesici, uç
veya aparatların değiştirilmesi esnasında oluşan
duruşlardır.
3.Takım değişimi kayıpları
12
3
01.04.2014
• Başlangıç kayıpları
• Çalışmaya başlamadan önce özellikle ısınması yada
rejime girmesi gereken ekipmanlarda ekipman ilk üretim
için hazır olana dek geçen süredir. (örneğin; enjeksiyon
makinelerinin rejime alınması için geçen 20~40 dakikalık
ön çalışması veya soğukta makinelerin 10 dakika
ısıtılması çalışması gibi)
• İşbaşı saatlerinin başlarında oluşan ve makinalardan ilk
kaliteli ürünü elde edinceye kadar geçen tüm duruşlar
bu kapsamda değerlendirilebilir.
4. Başlangıç kayıpları
13
• Küçük duruşlar ve boşta bekleme
• Makinanın veya üretim hattının durmasına neden olan ve
10 dakikaya kadar olan kısa süreli duruşlardır.
• Küçük duruşlar seri üretimde süre değil, adet cinsinden
kaydedilir. (operasyon süresi çok küçük ise 5 sn gibi)
• Literatürde 10 dakika olarak belirlenen küçük duruş
süresi, ürün çevrim zamanına, şirket içinde kayıpların
takip sistematiğinin gelişmişlik düzeyine bağlı olarak
şirkete özgü farklı bir değer olarak da (10 dk.dan küçük
olacak şekilde, adetsel kayıp süreleri gibi) belirlenebilir
5. Küçük Duruşlar
14
• Hız kayıpları
• Makinanın üretimde olan ürün için tesbit edilen hız yerine daha
yavaş çalıştırılması ile oluşan kayıplardır. Düşük devir sayısı,
ilerleme hızı ve talaş derinliği ile buna bağlı artan paso sayısı vb
gibi. Gereksiz artan imalat süreleri, yavaşlayan hız kayıplarıdır.
• Hız kayıpları, bazen yanlış ayar bazen de fonksiyonel yavaşlama
nedeni ile meydana gelebilir.
• Hız kayıpları genellikle kayıt altına alınması en güç kayıplardır.
• Hız kayıplarının tespit edilebilmesi için standart zamanın
biliniyor olması ve diğer kayıpların sistematik olarak kayıt
altına alınıyor olması son derece önemlidir.
6. Hız Kayıpları
15
• Hatalı üretim ve tamir
• Hatalı üretilen ürünün tamiri, yeniden işlenmesi için
harcanan süre, değişen parça ve atılan malzemelerdir.
7. Hatalı Üretim ve Tamir
Kayıpları
16
4
01.04.2014
• Makina/hat kapatma kayıpları
• Parça bağlı olmasına rağmen konvansiyonel tüm
makinalarda (CNC’ler çalışır bırakılır) şalter kapatmadır.
(çay, yemek molaları, periyodik bakım, toplantılar, iş
yokluğu v.s.).
• Satıştan gelen tahminler doğrultusunda bir ekipmanın
veya tezgahın belirli bir süre çalıştırılmaması kararının
verilmesi ise geçici ve belirli süreli kapatma kaybına
örnektir.
8. Kapatma kayıpları
17
Ekipman etkinliği kayıpları
18
• Yönetim kayıpları
• Geciken malzeme, takım, tamir ve talimat bekleme yada
planlı eğitimlere ayrılan süre kayıplarıdır.
• Stok fazlası nedeni ile oluşan duruşlar da yönetim
kaybıdır.
• Yani üretim ekipmanı ve operatör hazır olduğu halde
üretimin çeşitli beklemeler nedeniyle gerçekleşmemesi
sebebiyle oluşan duruşların tümü yönetim kayıpları
içerisinde yer alır.
5 BÜYÜK KAYIP
1
Yönetim Kayıpları
2
3
Üretim Hareket Kayıpları
Hat Organizasyon Kayıpları
4
Lojistik Kayıpları
5
Ölçme ve Ayar Kayıpları
İşgücünü
verimsizleştiren 5 kayıp
19
1. Yönetim Kayıpları
20
5
01.04.2014
• Hat organizasyon kayıpları
• Hat dengesinin bozulması nedeniyle tüm işlerin en yavaş
tempoya düşmesi ile oluşan kayıplardır.
• Hattın ürünün üretim sürecine göre optimum
dengelenememesi, yada hiç planlama yapılmaması, eksik
ya da fazla operatörle çalışılması gibi kayıplar bu gruba
girer.
• İşe yeni başlayanın yavaşlığı, büroda tasarımcıların
oturma rahatsızlıkları gibi
• Üretim içi gereksiz hareketler
• Lüzumsuz mal hareketi, istif, istiften tekrar alma, önceki
operasyondan ürünün alınmasının unutulması ve başka
işe yönelmek, operatörlerin yaptığı iş ile ilgili beceri
eksikliğinden, hatalı malzemeden veya hatalı el aleti ve
ekipmandan kaynaklı gecikme ve yavaşlamalardır.
2. Üretim içi hareket kayıpları
3. Hat organizasyon kayıpları
21
22
• Ölçme ve ayar kayıpları
• Fabrika içinde yapılan malzeme taşıma (lojistik) ile ilgili
kişinin yapması gereken işi, operatörün yapması nedeniyle
oluşan makine duruşları, yanlış yere taşıma yada ara
stoklarda taşınacak ürünlerin aranmasında, geçen sürelerdir.
• Hatalı ürün üretimini önlemek amacıyla sık tekrarlanan,
tezgahı durdurarak lüzumsuz ölçme-ayar kayıplarıdır.
• Operatör tezgahını iyi tanımalı, mikrometrik
hassasiyetteki ayar, ilerleme tamburlarını kullanmayı
öğrenmeli, doğruluğundan emin olmalıdır. (CNC’lerde
prop ayarı, ölçme doğrulaması, zorunlu kayıplardır, kısa
tutulmalıdır)
• Ölçüm için parçanın sökülüp, laboratuvara götürülmesi
gibi
4. Lojistik kayıplar
5. Ölçme ve ayar kayıpları
• Lojistik - Taşıma kayıpları
23
24
6
01.04.2014
3 BUYUK KAYIP
İşgücü kayıpları
25
1
Ürün ve malzeme kayıpları
2
Enerji Kayıpları
3
Kalıp, aparat, Alet kayıpları
MALZEME VE ENERJİYE YÖNELİK
3 BÜYÜK KAYIP
26
• Enerji (lüzumsuz ve fazla kullanım)
• Tesis genelinde veya makina bazında üretim yapılmadığı,
üretime yönelik olmayan zaman, fazladan harcanan ısı,
ışık, elektrik, basınçlı hava ve suyun getirdiği ekstra
sarfiyat, ekonomik olmayan maliyettir.
• Elektrik arıza ve kesintileri vb gibi
1. Enerji kayıpları
27
• Ekipman (kalıplar, el aletleri, aparatlar)
• Kullanım dışı olan, lüzumsuz yedek parça, kalıp, aparat
v.s. kullanım dışı kalması, bozulmasından oluşan
kullanım dışılık maliyet kaybıdır.
• Hazırlanan bağlama kalıplarını kullanmayıp, parçaların
tek tek işlenmesi, ekipman kullanmama kaybıdır)
2. Jig, Kalıp, aparat, Alet
kayıpları
28
7
01.04.2014
• Ürün ve malzeme kayıpları
• Hatalı üretim nedeniyle atılan, hurdaya çıkan
malzemelerin (kırık parçalar, yarı mamuller, ham madde,
malzemeler, atılan veya yenilenen ambalaj malzemeleri
v.s.) düzensizliği zaman ve maliyet kaybıdır.
• Düzensiz istif, boşuna emek kaybıdır.
3. Ürün ve malzeme
kayıpları
29
Malzeme ve Enerji kaybı
30
TEE-OEE hesabı
32
• TEE (OEE), ekipman etkinliğinin düzeyini belirlemek için kullanılan
bir göstergedir.
• TEE (OEE) değeri ne kadar yüksekse ekipman o ölçüde etkin
kullanılıyor demektir.
• Uluslar arası Optimum OEE değeri, % 85 ve üzeri kabul edilir.
• Ekipman etkinliği, ekipmanın planlanan üretim süresi içerisinde,
planlanan hızda, istenen kalitede ürünü herhangi bir plansız duruş
yaşanmadan elde ediyor olması demektir.
• Dolayısıyla ekipman etkinliğinin arttırılması ancak 16 büyük kayıp ile
tanımlanan kayıpların azaltılması ile mümkündür
• Availability (Kullanılırlık) = Operasyon Süresi / Planlı Üretim Süresi
Performance (Performans) = Gerçekleşen üretim/ Planlanan üretim
Quality (Kalite) = Sağlam Parça Sayısı / Toplam Üretilen Parça Sayısı
TEE-TOPLAM EKİPMAN ETKİNLİĞİ
(OEE-OVERALL EQUIPMENT EFFICIENCY)
31
8
OEE de 6 büyük kayıp
ve Tam üretken süre
01.04.2014
33
•
•
Mesai Süresi (Günlük) :
8 saat (480 dakika)
Tanımlı molalar : 2 tane 15 dakikalık çay molası . Toplam 30 dakika
Yemek Molası : 30 dakika
Plansız Duruşlar : 47 dakika
Teorik Üretim Miktarı : Dakikada 60 parça (Standart zamana göre dakikadaki üretim miktarıdır.)
Toplam (Gerçekleşen) Üretilen : 19.271 adet
Reddedilen Parça : 423 adet
Planlı Üretim Süresi = Mesai Süresi – Molalar (Toplam) = 480 – ((2*15)+30) = 420 Dakika
Net Zaman = Planlı Üretim Süresi – Plansız Duruşlar = 420 – 47 = 373 Dakika
•
Üretilmesi Gereken (Net Zaman *Teorik üretim miktarı) : 373 * 60 = 22.380 adet
Sağlam Parça Sayısı = Toplam Üretilen – Reddedilen Parça Adedi = 19.271 – 423 = 18.848 adet
Availability (Kullanılırlık) = Operasyon Süresi / Planlı Üretim Süresi = 373 / 420 = 0,8881 = % 88,81
Performance (Performans) = Toplam Üretilen / Üretilmesi Gereken = (19.271 adet / 22.380) = 0,8611 = % 86,11
Quality (Kalite) = Sağlam Parça Sayısı / Toplam Üretilen = 18,848 / 19,271 = 0,9780 = % 97,80
OEE = 0,8881 x 0,8611 x 0,9780 = % 74,79 olarak bulunur.
Bir makineye ait örnek OEE
34
80’li yıllarda, CNC ve Otomasyona geçilmeden önce, Dünya genelinde yapılan
araştırmalarda üretim işletmelerinde OEE değeri %60'tı.
Bu yüzden OEE değerinin değerlendirilmesi yanlış yapılmamalıdır. OEE değerini
yorumlarken yapılabilecek en büyük hata çarpanların değişiminin göz ardı
edilmesidir.
Bir işletmede ilk ölçümlerde elde edilen değerler;
•
•
•
•
•
•
Availability = %80, Performance = %99, Quality = %95 >> OEE = % 75 olsun.
Sonraki ölçüm değerleri;
Kullanılırlık A = % 95 Performans P = %98 Kalite Q =%89 >> OEE = %83
elde edildiği varsayılsın.
Böyle bir durumu sonuç olarak (OEE) yorumlayan, üretim sisteminin şimdi
öncekinden daha iyi olduğunu düşünebilir. Ama değerlerdeki değişimler tek tek ele
alınmalıdır.
A' daki artışa karşılık P ve Q da yaşanan düşüşler dikkat çekilmesi gereken
değerlerdir.
Kalitede (Q) yaşanan ciddi düşüş, kalite iyileştirme için gereken maliyeti arttıracaktır.
OEE değişimine dikkat!
35
36
9
Download

tpm 16 kayıp - Yrd. Doç Dr. Ferhat Güngör