Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
e-DEVLET PROJELERİNDE BAŞARILI PROJE YÖNETİMİ:
TÜRKİYE DENEYİMLERİ
Mustafa AFYONLUOĞLU Sare G. SEVİL Ahmet TÜMAY Murat K. GÜNGÖR
TÜBİTAK – BİLGEM - YTE
ÖZET
Bulundukları coğrafyada, ülkelerini, devamlılığı sağlayarak geleceğe taşımayı hedefleyen birçok devlet,
günün bilgi ve iletişim teknolojilerinden en üst düzeyde yararlanarak kamu hizmetlerinin erişilebilir,
etkin, güvenilir, bütüncül sunumunu sağlamaya kısaca “e” olmaya çalışmaktadır. Ancak gerek Dünya’da
gerekse ülkemizde, kamunun bu çalışmalarının başarı oranlarının istenilen düzeyde olmadığı
görülmektedir. Bu çalışmada, e-Devlet projelerinde başarıya ulaşmak için e-Dönüşüm yaklaşımı ile proje
yönetimi açısından ele alınması gereken yöntemler değerlendirilecektir. Bu kapsamda, e-Devlet
projelerinde başarıya mani olan genel hataların yanı sıra, Türkiye’de kamu kültürü yaklaşımlarından
gelen uygulamalar ve çözüm önerileri üzerinde durulacaktır.
Anahtar Sözcükler: e-Dönüşüm, Proje Yönetimi, e-Devlet Proje Yönetimi, Türkiye Deneyimleri.
ABSTRACT
Governments aiming for continuous movement to the future, in their geographical area, maximize their
usage of information and communication technologies in order to become “e-Governments” that provide
reliable, accessible, and effective public services. Yet, both in Turkey and in the world, the efforts of the
public sector for achieving this goal are not as successful as needed. In this work, project management
techniques for successful e-Government Projects with e-transformation perspective will be discussed. In
this context, common failure reasons on e-government project management will be provided with
proposed solutions for cultural approaches of the public sector of Turkey.
Keywords: e-Transformation, Project Management, e-Government Project Management, e-Government
Project Management Turkey Experiences.
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
1. GİRİŞ
Endüstri toplumundan bilgi toplumuna hızlı bir geçişin yaşandığı günümüzde, bilgi sermayelerini en etkin
şekilde kullanan ülkelerin, birçok alanda dünya sıralamasında yukarılarda yer aldığı görülmektedir.
Bilginin oluşması için ihtiyaç duyulan verinin, mevcut teknolojiler ve sosyal medya gibi güncel toplumsal
eğilimler ile çok hızlı üretilebildiği ve paylaşılabildiği düşünüldüğünde, bu büyük veri birikimini etkin
şekilde bilgiye dönüştürmek, bireylerin elle (manuel olarak) gerçekleştirebileceği bir işlem olmaktan
çıkmaktadır.
Bu
nedenle
bilgi
toplumunda,
verinin
oluşturulmasından
saklanmasına,
yaygınlaştırılmasından anlamlandırılmasına kadarki her süreçte bilgi ve iletişim teknolojilerinin (BİT)
etkin kullanımı önemlidir.
Buhar makinesinin keşfi ile birlikte, sanayi toplumunda, ürünlerin kas gücü ile üretilmesi yerine
makinelerin bu işi otomatik olarak yapması sağlanmış olup bu dönemde en değerli kaynak makine ve
işgücü, egemen güç ise, fabrikalar ve fiziki sermaye olmuştur. Bilgi toplumu döneminde ise, bilgi ve
nitelikli insan kaynağı kapasitesi, kritik kaynak olarak ön plana çıkmış ve entelektüel sermaye önem
kazanmıştır. Bu çerçevede bilgi toplumuna geçiş sürecinde, kamu kurumları tarafından verilmekte olan
hizmetlerin daha etkin ve verimli olarak sunulabilmesi amacıyla elektronik ortamda verilmesi gündeme
gelmiş, böylece e-Devlet kavramı (BM 2004) hayatımıza girmiştir. Ancak e-Devlet, sadece teknik bir
husustan ibaretmiş gibi algılanabilmektedir. Oysa bilgi toplumuna geçiş sürecinde birçok ülkede hayata
geçirilmeye çalışılan e-Devlet projeleri çerçevesindeki deneyimler, bir e-Devlet projesindeki ekosistemin
çok daha karmaşık olduğunu; süreçlerdeki değişim, paydaş yaklaşımı, mevzuat, nitelikli insan kaynağı,
kurumsal liderlik, ulusal üst düzey sahiplik, birlikte çalışabilirlik prensipleri gibi hususların dikkate
alınmaması halinde, projenin genelde başarısızlık ile sonuçlandığını göstermiştir.
Nitekim, e-Devlet projelerine sadece teknik açıdan bakılması sebebi ile %68 oranında kısmen veya
tamamen başarısız sonuçlar elde edildiği ölçümlenmiştir (Heeks 2006). e-Devlet projelerine ilişkin
yapılan bir başka araştırmada; zamanında, bütçesinde ve kapsamında tamamlanarak başarılı bir şekilde
kullanıma açılan projelerin oranının sadece %39 olduğu, kısmen veya tamamen başarısız projelerin
oranının ise %61 seviyesinde olduğu görülmüştür (Standish Group 2013). Türkiye’de de buna paralel bir
oran gözlenmekte olup planlanan zamanda ve bütçesinde bitirilen e-Devlet projelerinin oranının %24
olduğu görülmektedir (BTS 2013).
Oysa, bir e-Devlet projesinin başarısız olması, zamanında hizmete alınamaması, hem hizmeti sağlayan
hem de hizmetten yararlanan açısından çok ciddi kayıplar anlamına gelmektedir. Kaçırılmış fırsatlardan
kaynaklanan kayıpların yanı sıra, kamu projeleri yaşam döngüsü incelendiğinde, proje için fizibilite
yapılması, bütçe sağlanması, projenin gerçekleştirilmesi ve projenin kullanıma açılması süreci
yaşandıktan sonra projenin başarılı olup olmadığı ancak son aşamada ortaya çıkabilmektedir. Bu süreçte
eğer başarısızlık gündeme gelir ise, projenin tekrar başlatılabilmesi için, başarısızlığın belgelendirilmesi,
yeni proje için mevcut deneyimlerden yola çıkarak tekrar fizibilite hazırlanması, yeniden bütçe alınması
ve projenin gerçekleştirilerek tekrar hizmete sunulması süreci yaşanmaktadır. Bu süreçteki kaybı kabaca
tahmin edebilmek için, projenin aşamaları genel olarak ölçümlenecek olursa, proje fikrinin oluştuğu t0 anı
itibarı ile Tablo 1’deki süreçler karşımıza çıkmaktadır.
Adım
Fizibilitenin Hazırlanması
Proje Bütçesinin Sağlanması
Projenin Gerçekleşmesi ve Kullanıma Açılması
Projenin Başarısız Olduğunun Fark Edilmesi
Projenin Başarısızlığına ilişkin Teknik Analizler
ve Başarısızlık Sebeplerinin Tespiti
Projenin Güncel Şartlara Göre Fizibilitesinin
Tekrar Hazırlanması ve Bütçesinin Sağlanması
Projenin Gerçekleştirilmesi ve yeniden kullanıma
açılması
Gerçekleşme Zamanı (yıl cinsinden)
t0+1
t0+2
t0+2+s ( s= Proje Gerçekleştirim Süresi)
t0+2+s+1
t0+2+s+2
t0+2+s+3
t0+2+s+3+s = t0+2s+5
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
Tablo 1 Başarısız Bir Proje için Yaşam Döngüsü
Buradan görüldüğü üzere, “s” yıl süreli bir projenin gerçekleşmesi için gereken süre (s+2) yıl, başarısız
olması halinde harcanan toplam zaman (2s+5) yıl ve başarısızlık sebebiyle harcanan ilave zaman (s+3)
yıldır. Kalkınma Bakanlığı tarafından yayınlanan raporlarda, Türkiye’deki e-Devlet projelerinin ortalama
gerçekleştirim süresinin 2 yıl olduğu belirtilmiştir. Bu durumda 2 yıllık bir projedeki başarısızlığın sadece
zaman açısından ülkeye ilave maliyetinin 5 yıl olduğu görülmektedir.
Zaman maliyeti dışında insan kaynağı kayıpları, hizmeti geç vermekten kaynaklı kaçırılmış fırsat (s+3 yıl
boyunca işlemlerin halen elektronik ortamda sunulamamasından dolayı kaybedilen işgücü, kırtasiye,
işletme, kullanıcı memnuniyeti, projedeki başarının ihraç edilememesinden kaynaklı kayıplar vb.)
maliyetleri düşünüldüğünde, bir e-Devlet projesindeki başarısızlığın ülkeye ciddi kayıplar getirdiği açıkça
dikkati çekmektedir. İstatistiki sonuçlara bakıldığında genelde başarısızlık oranının yüksek olduğu da
dikkate alınarak, e-Devlet projelerinde başarısızlık etkenlerinin ve bunlara ilişkin çözüm önerilerinin,
bilgi toplumu yolunda ilerleme gayretindeki ülkeler için önemli olduğu görülmektedir.
Birçok proje yatırımının ardındaki itici güç, proje vasıtası ile kaynakların kullanımında sağlanacak
tasarruflardaki verimliliktir. Bu açıdan bakıldığında, sektörler arasında özellikle bilişim alanında yapılan
yatırımların, en az yatırım maliyeti ile en kısa zamanda en yüksek geri dönüşü (ROI, Return on Invest)
sağladığı görülmektedir. Nitekim, geniş bir kesime hitap etmesi, önemli tasarruflara sebep olması ve
vatandaşın devlete karşı algısında önemli olumlu gelişmelere sebep olması sebebiyle, e-Devlet projeleri
ülkelerin proje gündemlerinde daima üst sıralarda yer almıştır. Hatta, Avrupa Birliği, ekonomik kriz
sürecinde bütüncül e-Devlet yaklaşımlarını önemli bir çözüm aracı gibi görmüş ve “Sayısal Gündem”
inisiyatifini başlatmış (AB 2010), son dönemde de hedefler açısından önemli ilerlemeler kaydetmiştir. Bu
kazanım ve deneyimler ışığında, e-Devlet projelerindeki başarının önemi çok daha ön plana çıkmaktadır.
Bu çalışmada, e-Devlet projelerinde başarıya ulaşmak için ne gibi yaklaşımların ve yöntemlerin
uygulanması gerektiği değerlendirilecektir. Bu kapsamda, Türkiye’deki e-Devlet projelerinde başarıya
mani olan genel hatalar, kamu kültürü yaklaşımlarından gelen uygulamalar ile çözüm önerileri üzerinde
durulacaktır.
2. e-DEVLET PROJELERİ VE PROJE YÖNETİMİ
e-Devlet projelerinde teknolojinin tüm projenin başarısındaki payı, sanıldığının aksine oldukça düşüktür
ve genelde %20-%30 seviyesinde olduğu görülmüştür (Heeks 2006). Ancak en çok göze çarpan ve sonuç
çıktısını sağlayan bileşen olduğundan, teknoloji e-Devlet projelerinde genelde temel ve öncelikli bileşen
gibi ele alınmaktadır. Bu görünümü sebebiyle, e-Devlet projelerinin yapısı bir buzdağına benzetilirse,
teknoloji, buzdağının su yüzeyindeki görünen küçük bir kısmıdır (Şekil 1). Asıl önemli olup, soyut
olduğu için fark edilmeyen ve bu sebeple göz ardı edilen kısım ise, suyun altındaki bölümdür ve bu kısım
insan, hukuk, iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması gibi bileşenlerden oluşmaktadır.
Bu yapısı itibarı ile e-Devlet projeleri sosyo-teknik bir kimliğe sahiptir. Nasıl buzdağının su altındaki
kısmının fark edilememesi tarihte gemilerin batmasına yol açtıysa, e-Devlet projelerinde de bu bölüme
tekabül eden bileşenlerin dikkate alınmaması, başarısızlığın en önemli sebepleri olarak karşımıza
çıkmaktadır. Üstelik, buzdağının altındaki bileşenlerde başarısız olunduğu takdirde, bu başarısızlık suyun
üstündeki teknoloji bileşenini de etkilenmekte, ve teknik açıdan ne kadar eksiksiz bir çalışma
gerçekleşmiş olursa olsun nihai sonuç büyük bir başarısızlık olarak kurumun tarihinde yerini almaktadır.
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
Şekil 1 e-Devlet Proje Yapısı
Bu açıdan bakıldığında, e-Devlet projelerinin yönetiminde, geleneksel proje yönetimlerine oranla bazı
başlıkları öne çıkarmak gerektiği görülmüştür. e-Devlet projelerinin hepsinde genelde yenilikçi bir
yaklaşım yer almaktadır. Bu yenilikçi yaklaşım kamunun mevcut çalışma ve iş yapış sürecini etkileyecek
bir dönüşümü içermektedir. Her bir yenilikçilik, daha gelişmiş ve verimli bir yöntemi hayata geçirmek
amacıyla, alışılagelmiş bir çalışma şeklinin ortadan kaldırılmasını gerektirmektedir. Bu da, insanoğlunun
doğasında var olan, yeni şeylere karşı korku ve bunun doğurduğu direnci beraberinde getirir. Üstelik
insanoğlu, alışkanlıklarını kolayca terk edemeyen, yaşantısını alışkanlıklarına göre düzenleyen bir yapıya
sahiptir. Örneğin mekanik hesap makinaları çıktığında, insanlar uzunca bir süre el ile hesap yapmaya
devam etmiş, makineyi kullanmaya direnmişlerdir. Ayrıca insanların çoğu değişimin problemlerin
çözümüne fayda yaratmayacağına ve güç dengelerine zarar vereceğine inanabilirler. Bu sebeple değişim
yönetimi ve iletişim yönetimi, e-Devlet projelerinde en geniş yer kaplayan çalışmalar olarak proje
planında yer alması gereken bileşenlerdir. Aynı şekilde, iletişim yönetimi, projenin ihtiyacı olan bilgilerin
iç ve dış paydaşlardan temin edilebilmesinde gündeme gelecek olan örtük bilginin sağlanabilmesi için
temel bileşendir.
Öte yandan, bir e-Devlet projesinin, teknoloji dışındaki Şekil 2’de gösterilen diğer bileşenleri proje
yönetimi sürecinde önemle ele alınmalıdır. Kurum kültürünü, personelin projeye inancını, geçmişteki
benzeşen çalışmalara ilişkin değerlendirmelerini, kurumun mali yaklaşımlarını, hukuki altyapıdaki
gereksinimleri, kurum stratejisini, iç ve dış paydaşların projedeki rolünü ve beklentilerini dikkate almadan
başlayacak bir e-Devlet projesi, teknik yönden başarılı olsa da uygulamaya geçirilmesi ve yaygın
kullanımı açısından büyük bir ihtimalle başarısız bir sonuç sergileyecektir.
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
Şekil 2 Bir e-Devlet Projesinin Bileşenleri (Heeks 2006)
3. e-DEVLET PROJESİ YAŞAM DÖNGÜSÜ
Genel olarak ülkelerdeki e-Devlet çalışmalarındaki kurguya ve yaşam döngüsüne bakıldığında aşağıda
listelenen temel aşamalar göze çarpmaktadır.
•
•
•
•
Ulusal Strateji ve Eylem Planlarının Hazırlanması
Kurumların Proje Planlamalarını Oluşturmaları
Projenin Gerçekleştirilmesi ve Bu Sürecin İzlenmesi
Projenin Yaygınlaştırılması
Ulusal Strateji ve Eylem Planlarının Hazırlanması:
Bir e-Devlet Projesi, bir kurumun kendi çerçevesinde iş yapış şeklinden öte, kamunun sağladığı
hizmetlere yönelik bütüncül bir çalışmadır. Bu nedenle e-Devlet çalışmalarının kurumlar bazında değil
ulusal düzlemde planlanması önem teşkil etmektedir. Yapılan incelemelerde, e-Devlet projesinin başarısı
için öne çıkan en önemli gereksinimlerin başında gelen üst düzey sahiplenmenin, ulusal strateji ve eylem
planı kapsamına giren e-Devlet projelerinde daha kolay sağlandığı görülmüştür.
Hazırlanan strateji ve eylem planlarında başarının en üst düzeye çıktığı başarılı ülke örneklerinde eDevlet çalışmalarını en üst düzeyde takip edip, koordine eden kuruluşların bulunduğu, stratejilere ilişkin
eylemlerin yakın takip ile adım adım hayata geçirildiği görülmüştür. Örneğin, BM e-Devlet gelişmişlik
endeksinde 2014 yılında üst üste 3. kez 1. sırada yer alan Güney Kore’de çalışmalar doğrudan devlet
başkanına bağlı olarak yürütülmektedir. Yine aynı endekste 4. sırada yer alan Fransa’da başkanlığını
cumhurbaşkanın üstlendiği Kamu Politikaları Modernizasyonu Merkezi tarafından, 6. sırada yer alan
Japonya’da başkanlığını başbakanın üstlendiği BT Stratejileri Merkezi tarafından, 8. sırada yer alan
Büyük Britanya Birleşik Krallığı’nda ise kabine (Bakanlar Kurulu) tarafından yürütüldüğü görülmektedir.
Kurumların Proje Planlamalarını Oluşturmaları:
Ulusal Strateji ve Eylem Planı oluşturulduktan sonra gelen bir sonraki adım, bu plan doğrultusunda görev
alan kurumların, görevleri ile ilgili fizibilite çalışmalarını gerçekleştirip, bu yeni proje veya projeleri
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
kendi gündemlerine almaktır. Yapılan fizibilite çalışmaları doğrultusunda uygun mali ve idari
planlamaların yapılması önem teşkil etmektedir.
Projenin Gerçekleştirilmesi ve Bu Sürecin İzlenmesi:
Planlamalar tamamlandıktan sonra projenin gerçekleştirilme aşaması gelmektedir. Bu aşamada projeden
sorumlu kurum çalışmaları yürütse de, projeye paydaş olan ve gerçekleştirilmesinde görevli farklı
kurumlar da bulunabildiğinden, üst seviyeden, bir tür program yönetimi yaklaşımı ile bu sürecin
izlenmesi ihtiyacı doğmaktadır.
Projenin Yaygınlaştırılması:
Nihai aşama ise, kullanıma açılmaya hazır projenin yaygınlaştırılması kapsamında yapılacak çalışmaları
içerir. Bu aşamada paydaşlar ile aktif iletişim, bilgilendirme faaliyetler ve kullanıcı destek
mekanizmalarının hayata geçirilmesi, projenin kullanıcılar tarafından benimsenerek yaygın olarak
kullanılması açısından önemlidir.
4. TÜRKİYE’DE
TESPİTLER
E-DEVLET
PROJE
YÖNETİMİ
ÇERÇEVESİNDE
Özellikle 2006-2010 Bilgi Toplumu Stratejisi çerçevesinde e-Devlet projeleri hız kazanmış ve plan
dönemi sonunda büyük kısmı hayata geçmiştir. Bu projelerin gerçekleştirim sürecinde tespit edilen
aksaklıkların bir kısmı bu bölümde ele alınmış olup proje yönetiminde gözlenen temel yönetsel hatalar
aşağıdaki başlıklar altında gruplanmıştır.
•
•
•
•
•
•
•
•
Planlama Eksiklikleri
Hatalı Sorumluluk Dağılımları
Üst Yönetimin Zaman Baskısı
Liderlik Eksikliği
Sözleşme ve Altyüklenici Yönetimindeki Sorunlar
İnsan Kaynağı Yönetimindeki Sorunlar
Kurumlardaki Yoğun Bürokrasi
Paydaşlarda Değişim Yönetimi Yapılmaması
Planlama Eksiklikleri:
Türkiye’deki kamu kurumlarının çalışma yapısı ve düzeninin, özel sektörden çok farklı olması sebebiyle,
proje yaklaşımı ve proje planlama kültüründe ciddi eksiklikler bulunmaktadır. Genel olarak fizibilite ve
planlama süreçlerinde yeterli derinliğin sağlanamadığı göze çarpmaktadır. Bunun en önemli
sebeplerinden birisi, yeterli özlük haklarının ve teşviklerin sağlanamaması sebebiyle nitelikli insan
kaynağının oluşturulamaması veya sürekliliğinin sağlanamamasıdır. Mevcut insan kaynağına, teknik
kapasitenin gelişmesine ilişkin eğitimlerin sağlanamaması bir başka olumsuz etkendir. Bu durumda proje
çerçevesinde fizibilite ve gereksinim analizi ihtiyaç duyulan detayda yapılamayabilmekte ve bu durumda
yeterli detayda hazırlanmamış teknik şartnameler sebebiyle hem yüklenici hem de müşteri kurumu kabul
süreçlerinde anlaşmazlığa düşürecek durumlar gündeme gelebilmektedir.
Özellikle yazılım projelerinde, kamu kurumları teknik şartnamelerde daha esnek tariflerin kendilerine
ilerleyen dönemde, fark edilmemiş eksiklikleri telafi için imkân sağlayacağını düşünebilmektedirler.
Genel hatları ile bakıldığında, gereksinimlerin kamu kurumları tarafından net belirlenememesi halinde,
yazılım projelerinde çok esnek ve mevcut ihtiyaçtan daha mütevazı tanımlar ile teknik şartnamelerin
oluşturulduğu, donanım projelerinde ise ihtiyaç olunan kapasite tam belirlenemediğinden, riski
minimuma indirmek için ihtiyacın çok üzerinde kapasiteleri içeren çözümlerin şartnamelere yansıdığı
görülmektedir.
Özellikle yazılım projelerinde, kamu kurumları teknik şartnamelerde daha esnek tariflerin kendilerine
ilerleyen dönemde, fark edilmemiş eksiklikleri telafi için imkân sağlayacağını düşünebilmektedirler.
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
Ancak yüklenici taraf da bu esnek anlatımın nasıl bir ürünü tarif ettiğini tam anlayamaz ise, yazılımın
modellenmesi aşamasındaki eksik yaklaşımlar sebebiyle arzu edilen şartlardaki ürünün ortaya çıkartılması
sürecinde zorluklar yaşanmakta, bu durumda proje başlangıç aşamasından sonra ortaya çıkan yeni
gereksinimler, hem zaman, hem de işgücü ve proje bütçesi açısından tarafları zor duruma
düşürebilmektedir.
Zaman, maliyet veya kapsam açısından sağlıklı planlamanın yapılması kadar, yapılan plana proje takvimi
boyunca uyulması da önem taşımaktadır. Türkiye’deki kamu kurumlarında zaman zaman göze çarpan
planlama kültürü eksikliği, yapılan planları uygulamama durumunu da beraberinde getirmektedir.
Genellikle yapılmış olan planın, herhangi bir analize dayanmadan revize edilmesi veya karar sürecindeki
yöneticilerin değişmesinden sonra proje planına müdahale edilmesi, yapılan planlama çalışmalarını
geçeriz kılmaktadır.
Hatalı Sorumluluk Dağılımları:
Teknik birimlere, yukarıda bahsedilen hususlara ilişkin diğer birimlerden destek sağlanmasında kısıtlar
yaşanabilmekte, bu durumda e-Devlet projesi tamamen teknik proje olarak ele alınmakta, hatta zaman
zaman kurumun asli birimlerinin iş süreçlerinin dahi bilgi işlem birimleri tarafından hazırlanması
istenilmektedir. Bu durumda süreçlerin eksik tanımlanması veya güncel ihtiyaçları tam karşılayamayacak
şekilde tarif edilmesi riski gündeme gelmektedir. Üstelik bu durum paydaşların projeyi kullanmaya
başlaması ile ve uygulama hayata geçtiğinde fark edilecek olursa, projenin zaman ve maliyet hedefleri
çerçevesinde tamamlanma ihtimali ortadan kalkmaktadır.
Üst Yönetimin Zaman Baskısı:
Zaman zaman üst yöneticilerin, koymuş oldukları kurum hedeflerine daha hızlı ulaşabilmek amacıyla,
fizibilite veya planlama sürecini yeterince önemsememeleri veya proje süresince yapılan planlamayı
değiştirici müdahalelerde bulunmaları, proje yönetiminin kontrolsüz şekilde ilerlemesine sebep
olabilmektedir. Planlamanın sağlayacağı faydaların iyi anlatılamaması halinde, bazen tüm proje takvimi
içerisinde, planlamaya ayrılan zaman, üst yöneticilere gereksiz görünebilmekte, bu durumda çok genel
hatları ile ve genellikle olması gerekenden daha kısa sürede projenin bitirilmesi talimatı gündeme
gelebilmektedir. Bu durum, yapılan planların kısa vadeli hedeflerle yönlenebilmesine, planlama
yapılmadan projelerin başlatılmasına ve yapılan planlara uyma konusunda disiplinin sağlanamamasına
sebep olmaktadır. Uygun aşamalar ile, tüm bileşenleri göz önünde bulundurularak hazırlanmayan planlar
hatalı maliyet hesaplamalarına yol açmakta, bu durum ölü yatırım, yatırımlarda mükerrerlik gibi sorunları
beraberinde getirmektedir.
Özellikle yazılım projelerinde, yazılım geliştirmenin hızlı, ucuz ve kolay olduğunun zannedilmesi,
gerçekçi olmayan sürelerin gündeme gelmesine sebep olmakta, ancak bu süreçte proje bitirilemeyince o
ana kadar yapılanlardan da vazgeçilemediğinden, ilave uzatmalar gündeme gelmekte, bu sürecin birkaç
kez tekrarlaması sonucunda, ilk başta planlanandan çok daha uzun bir sürede ve daha maliyetli şekilde
projenin bittiği görülmektedir.
Liderlik Eksikliği:
Projelerin başarıya ulaşmasındaki önemli gereksinimlerden birisi de, projenin amacına, faydalarına
inanmış ve proje boyunca bunun sahipliğini yaparak bu projeyi sürekli gündeminin üst sıralarında tutacak
ve proje ihtiyaçlarına çözüm üretecek bir liderin bulunmasıdır. Kurum üst yöneticisine çalışma
çıktılarının doğru anlatılamaması veya kurumun öncelikli gündem maddeleri arasında projenin yer
alamaması bu sorunu tetiklemektedir. Liderliğin sağlanamadığı bir e-Devlet projesinde, projeye üst
yönetimde gereken ilginin azalması, kurum personeline de aynı şekilde yansımakta, kurumlar arası
entegrasyonda üst yönetim sahipsizliğinden ötürü sorunlar çıkması ve en önemlisi proje paydaşlarının
katılımcılığının zayıflaması veya tamamen ortadan kalkması karşılaşılan durumların arasında
sıralanabilir.
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
Sözleşme ve Altyüklenici Yönetimindeki Sorunlar:
Yönetim kültürü eksikliğinin bir diğer sonucu ise sözleşme ve alt yüklenici yönetimi konusunda kamu
kurumlarının yaşadığı sıkıntılardır. Gerek sistemin yeterli detayda tarifi, gerekse sözleşmenin taraflarını
koruyucu maddelerin hazırlanması kapsamında nitelikli insan kaynağına sahip olmayan bazı kurumlar,
kapsamı net olmayan, sistemi tarif etmekte oldukça zayıf, olası anlaşmazlık durumlarını göz önünde
bulundurmamış, çok esnek ya da ihtiyacı anlatma konusunda yetersiz tarifleri içeren sözleşmeler ile
önemli e-Devlet projelerini hayata geçirmek için yola çıkmaktadır. Projeden sorumlu bu birimlere, alt
yüklenici yönetimi konusunda herhangi bir eğitim ve danışmanlık imkanı sağlanmaması, projede sürece
hakim olamamayı da beraberinde getirmektedir. Bu yaklaşım ile hem yüklenici taraf zor duruma
düşmekte, hem de kurum projeden beklediği hedeflere maliyet, zaman ve kapsam açısından ulaşmakta
önemli zorluklar çekebilmektedir.
İnsan Kaynağı Yönetimindeki Sorunlar:
Kamu kurumları tarafından, proje yöneticisi dahil proje ekibinde sürekliliğin sağlanması, projeye ilişkin
hafızanın korunması ve bütünlüğün sürdürülebilmesi açısından önem arz etmektedir. Proje süresince,
zaman zaman, proje dolayısıyla artan birikimleri ile ilgi çeken personele başka birimlerce talip olunması
ve proje tamamlanmadan görev değişikliğinin yapılması, ekip bütünlüğünü zedelemekte, ekibe yeni
katılan bir personel var ise aynı uyumun ve birikimin sağlanması için önemli bir zaman harcanmakta,
böyle bir personel telafisi yapılmaz ise de çok daha kritik işgücü darboğazları yaşanabilmektedir. Zaman
zaman tecrübeli veya proje konusunda birikimi oluşan personelin proje içerisinde görev tanımının
değişmesi de benzer aksaklıkları gündeme getirebilmektedir.
Proje koordinatörü ve/veya proje yöneticisi ise, projeyi kurgusundan sonuçlanma aşamasına kadar daha
üst bir vizyon ile takip edebilen, tüm bileşenlere hakim bir kimlik olarak projedeki sürekliliğinin
korunması gereken önemli kaynaklardan birisidir. Projenin başarısının takibi kapsamında sorumluluğu da
olması gereken bu rolün proje süresi boyunca farklı kişiler tarafından üstlenilmesi, potansiyel riskleri
açığa çıkarmaktadır.
Zaman zaman, arzu edilen nitelikte insan kaynağı bir başka kurumda mevcut bulunsa da, bu personelin
mevcut görevini aksatmadan dahi proje boyunca geçici görevlendirilerek katkı sağlaması konusunda idari
zorluklarla karşılaşılabilmekte, bu süreci kolaylaştırıcı yasal altyapı bulunmadığından, var olan bir
kaynağı proje amaçları doğrultusunda etkin olarak kullanmak mümkün olmayabilmektedir.
Kurumlardaki Yoğun Bürokrasi:
Kurum içi yoğun bürokrasi sebebiyle proje karar süreçlerinin planlandığı şekilde yapılamamaktadır. Bu
durum takvime uyulamamasına veya motivasyonun zamanla tamamen yitirilerek proje sahipliğinin
kaybolmasına sebep olabilmektedir.
Paydaşlarda Değişim Yönetimi Yapılmaması:
Projeyi kullanacak ve/veya projeden yararlanacak paydaşlar, çoğu zaman proje gerçekleştirim sürecinde
dikkate alınmamaktadır. Bu durum kullanıcı tarafında yaşanabilecek sorunların ve uygulamada
karşılaşılabilecek aksaklıkların, proje kullanıma açıldıktan sonra tespit edilmesine, bu sebeple projenin
tamamen veya kısmen başarısız olarak sonuçlanmasına sebep olabilmektedir.
Paydaşların proje gerçekleştirim sürecine dâhil edilmemelerinin bir diğer sonucu ise bu paydaşların
projeye karşı olumsuz görüşlerinin bilinmeyerek oluşabilecek dirençlerin engellenememesidir. Projeden
uygulama aşamasında haberdar olan paydaşlar, fikirleri alınmadığı için, proje ihtiyaçlarını karşılamadığı
için veya projenin getirdiği yenilikleri kabullenmeye hazır olmadıkları için direnç gösterebilmektedir.
Diğer bir deyişle; proje süreçlerine dâhil olan paydaşlar, kendi fikirleri de dikkate alınarak proje
gerçekleştirileceği için projeyi benimseyecekken, bu fırsattan istifade edilmemiş olmaktadır.
Paydaşların yaş, beklenti veya beceri açısından profili dikkate alınmadığı için yazılım arabirimlerinin
veya akışının doğru kurgulanmaması sonucunda, kullanıcılar tarafından projenin benimsenmemesi,
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
kullanılmak istenmemesi ve bu sebeplerle projenin başarısız olarak kullanımdan kaldırılması da bir diğer
sorundur.
Proje Sürecine İlişkin Diğer Genel Tespitler:
Başarısız olan e-Devlet projeleri incelendiğinde, yukarıda ele alınan başlıklara ilaveten, aşağıdaki
hususların bazılarında da zafiyetler yaşandığı görülmektedir:
-
-
-
-
Gereksinim analizinin yapılmaması veya yüzeysel yapılması ya da doğrudan sürecin sorumlusu
olmayan birimler tarafından hazırlanması, sahayı ilgilendiren projelerde saha ve paydaş
analizlerinin ihmal edilmesi
Teknik şartnamelerin net olmayan ifadelerle, zaman zaman daha önce yapılmış şartnamelerden
veya sektörden temin edilen öneri dokümanlarından alıntılar ile hazırlanmış olması,
Teknik şartnamelerin yeterli detayda ve sözleşmeye imza atacak her iki tarafın görev ve
sorumluluklarını yeterli detayda tanımlayacak şekilde hazırlanmamış olması
Proje izleme ve değerlendirme sürecinin hiç olmaması veya düzensiz olması, Proje başladıktan
sonra kurumun, geçici ve kesin kabul dönemlerine kadar yüklenici firmayı veya ilgili birimi
takibe ihtiyaç duymaması, dolayısıyla olası bir problemi sürecin en sonunda fark etmeleri
Test ve kabul süreçlerinde net olmayan prosedürlerin tanımlanması veya hiç test prosedürünün
tanımlanmaması, ya da sadece fonksiyonel testlerin yapılması
Kurumsal adaptasyon ve yaygınlaştırma sürecinde paydaşlara gereken önemin verilmemesi,
empati eksikliği ya da bu alandaki sürekliliğin sağlanmaması
Bakım ve idame sürecinin baştan planlanmaması sebebiyle proje başlatıldıktan sonra çok daha
mütevazı çerçevede ele alınması veya hiç gündeme gelememesi,
Projenin sahibi kurum ile projeyi hazırlayacak yüklenici tarafın bir ahenk içerisinde hareket
edememeleri sebebiyle projenin ilerleyememesi,
Mevzuat desteğinin proje planı ile paralel biçimde sağlanmaması sebebiyle biten projenin
kullanıma açılamaması ve daha sonra zaman içerisinde gelişen gereksinimlere cevap veremediği
için hiç kullanılmadan uygulamadan kaldırılması
Proje öncesinde devam eden iş süreçlerinin birebir elektronik ortama (iyileştirme sürecini
yapmadan) aktarılmak istenmesi sebebiyle, elektronik ortamda da meşakkatli bir akışın gündeme
gelmesi, bunun da son kullanıcı açısından kullanılmaması sebebiyle çözümün atıl kalması,
5. ÇÖZÜM ÖNERİLERİ VE DEĞERLENDİRMELER
Tüm sorunlar incelendiğinde, yaşanan bu sorunları bertaraf etmek üzerine kurumları koordine edecek ve
yönlendirebilecek teknik bir merkezin eksikliğinin en önemli ihtiyaç olduğu söylenebilir. "Yetkinlik ve
Koordinasyon Merkezi" olarak nitelendirilebilecek böyle bir teknik merkez, kurumların ihtiyacı olan
projeyi net ve eksiksiz olarak tarif edebilecek nitelikli teknik şartname hazırlanma sürecinde görev alarak
projenin doğru bir tarifle başlamasını sağlayacaktır. Aynı merkez, proje boyunca süreci takip ederek bir
anlamda üst düzey teknik danışmanlık hizmeti ile, projedeki olası yoldan sapmaları en erken süreçte tespit
edecekler ve çözüm önerisi oluşturacaklardır. Kurulacak bir Yetkinlik Merkezinin tariflenen boşlukları
doldurmasının yanı sıra, kamuda ihtiyaç duyulan insan kaynağı kapasitesinin geliştirilebilmesi için
danışmanlık ve eğitim desteği sunan bir merkez olması da uzun vadeli başarı için kilit öneme sahiptir.
Kritik çözüm önerilerinden diğeri ise e-Devlet projelerinin dönüşüm bakış açısı ile ele alınmasıdır. Bu
kapsamda, ilgili e-Devlet projesinin ekosisteminin doğru tanımlanıp, ilgili tüm paydaşlarının belirlenerek,
çalışmanın kurgulanmasından yaygınlaştırma aşamasına kadar her adımda bilgilendirilmeleri ve iletişimin
çift taraflı gerçekleşerek görüşlerinin alınması önemlidir. Bu durum, çıkabilecek olası sorunların erken
tespit edilmesini, tespit edilen dirençlere erken müdahale edilmesini ve tüm tarafların işi sahiplenmesini
sağlayacaktır.
İnsan kaynağı, bu projelerde en önemli kıymet olduğundan, nitelikli insan kaynağı sağlayacak teşvik
mekanizmaları geliştirilmeli, ayrıca mevcut insan kaynağına gerekli eğitimler sağlanmalıdır. Bu eğitimler
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
sayesinde kadar kurum personelinin bilgi ve beri düzeyinin artması, bu personelin görevli olduğu eDevlet projelerine de bu birikimin yansımasına ve deneyim oluşmasına, böylece nitelikli insan kaynağı
kapasitesinin oluşmasına sebep olacaktır.
Diğer yandan kurumda üst seviye sahiplenmenin sağlanması, projenin başarısı açısından kritik bir ön
şarttır. Bu sayede proje idari açıdan en yukarıdan en aşağıya kadar tüm kurum personeli ve kurum
birimleri tarafından sahiplenilecek ve benimsenecektir. Böylece, projenin her bir bölümünün doğru birim
tarafından sahiplenilerek şekillendirilmesi ile, doğru tariflenmiş ve modellenmiş bir proje ortaya
çıkacaktır.
Çalışmaları başarıya götürmek için uygulanabilecek bir yöntem de kurumlar arası bilgi paylaşımıdır. Aynı
sorunları, kendi çalışma alanlarına uygun olarak, farklı bağlamlarda çözmeye çalışan kamu kurumları
arasındaki e-Devlet projeleri kapsamındaki diyaloğun artırılması, öğrenilen derslerin paylaşılmasına, en
iyi uygulama adımlarının oluşmasına yardımcı olacaktır.
Ayrıca kurumlar arasında veya özel sektör ile kamu kurumları arasında uzman personel değişimi altyapısı
kurgulanabilirse, belirli süreler için tecrübesi bulunan kişilerin kilit projelere katkı sağlaması, aynı üst
nitelikte İK kapasitesini her kurumun büyük emeklerle kendi yetiştirmesi ihtiyacını da ortadan
kaldıracaktır. Günümüzde, ülkemizin mevcut mevzuat altyapısı buna çok uygun olmamakla birlikte,
Güney Kore, Singapur gibi ülkelerde bu yapının uygulanmakta olduğu ve oldukça başarılı sonuçlar ortaya
koyduğu görülmektedir.
Bu bağlamda kamu-özel işbirliği (PPP: Public Private Partnership) de ön plana çıkmaktadır. Gerek
tecrübe paylaşımı açısından, gerekse hayata geçirilen e-Devlet projelerindeki alt yüklenici rolü ile
kamunun özel sektör ile işbirliği içerisinde olması çok önemlidir. Ancak mevcut bakış açısında özel
sektör, her ne kadar tüm dünyada kamuya öncülük eden dinamik bir yapıya sahip olsa da, kamu
kurumlarının iç kültürünü yakınen bilmemesinden kaynaklı dezavantajlara da sahiptir. Kamu kurumları
tarafında da teknolojiye yeterli detayda hakim olamamaktan kaynaklı dezavantaj, özel sektörün bu
alandaki uzmanlığı ile telafi edilebilir. Bu tespite çözüm amacıyla, kamu-özel sektör arasındaki
diyaloğun artırılması, özellikle STK’lar aracılığı ile bir iletişim bağının kurulması ve özel sektörün ‘iş
alan’ taraf yerine kamu tarafından bir paydaş olarak görülmesi avantaj sağlayacaktır.
Büyük projelerde, hem hizmetin bekletilmeden devreye alınması hem de sürece liderlik yapan üst
yöneticilerin, ortaya koydukları gayreti somut şekilde paydaşlara sunabilmesini sağlamak amacı ile,
projenin tamamının yıllar içerisinde bitmesini beklemeden, projenin tamamlanan modüllerinin kademeli
olarak kullanıma açılması, tercih edilebilecek bir yöntemdir.
Başarılı ülke uygulamaları da olan bu yaklaşım, aslında kamu insan kaynağı (İK) politikasında da
değişiklik içermektedir. Mevcut İK kapasitesinin artırılması da önemli bir adım olacaktır. Bu kapsamda,
personel bakış açısı yerine insana yatırım yapılarak insan kaynağı bakış açısının benimsenmesi, gerek
eğitimler gerekse farklı şekillerde (örn. Farklı kurumlarda çalışarak) kişilere uygulamalı tecrübe
kazandırılması, hem çalışanların motivasyonunu artıracak, hem de projelerde kilit sorunlara çözüm
bulunmasına yardımcı olacaktır.
Teknik konuların yanı sıra, proje yönetiminin temelleri arasında yer alan, sözleşme yönetimi ve alt
yüklenici yönetimi konularında kurumlarda kapasite geliştirilmesi, kamuda proje kültürünün
oluşturulması kapsamında fayda sağlayacaktır. e-Devlet Projelerindeki en büyük sorunlardan olan kurum
içi liderliği sağlanması ile siyasi sahiplik ve liderliğin oluşturulabilmesi için, algı ve iletişim yönetimi
tekniklerinin bürokratik ve siyasi beklentilerin karşılanması kapsamında kullanılması büyük fayda
sağlayacaktır. Bu alanlarda da personelin yetiştirilmesi önem teşkil etmektedir.
Veri paylaşımı da e-Devlet Projelerinde verilerin sağlıklı olarak üretilmesi, güncel tutulması ve güvenliği
kapsamında kritik bir başlıktır. Bu nedenle veri sahipliğine ilişkin yasal altyapının oluşturulması, bu
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Afyonluoğlu M., Sevil S., Tümay A., Güngör M.K.
kapsamda verinin sahibi, toplayıcısı, üreticisi ve saklayıcısı görevlerinin tanımlanması gerekmektedir. Bu
çalışmalara ilaveten veri yönetim standartlarının belirlenmesi ve bilgi güvenliği standartlarının ve
kılavuzların oluşturulması çalışmalarda bütünlüğü sağlayacaktır.
Son olarak teknik açıdan, özellikle ürünlerin benzer kalite seviyesinde olabilmesi, güvenlik, birlikte
çalışabilirlik gibi kriterleri sağlayabilmesi açısından BT proje yönetim standartları ve kılavuzlarının, edönüşüm yaklaşımı ile oluşturulması önerilmektedir. Bu kapsamda, uluslararası arenada kabul görmüş,
Bütünleşik (Entegre) Yetenek Olgunluk Modeli (CMMI1) gibi kurumsal modellerin uygulanması ve/veya
oluşturulacak standartlarda dikkate alınması değerlendirilebilir. Bu standart ve kılavuzlara ilişkin
farkındalık etkinlikleri, uygulama eğitimleri ve akabinde ortaya konulacak kullanım zorunluluğu, bu
metinlerin atıl kalmalarını engelleyecektir. Bunlara ek olarak e-Hizmet Olgunluk Kılavuzunun
belirlenmesi ile e-Devlet Projelerinin olgunluk düzeyleri ortak kriterlere göre değerlendirilebilecek, gerek
kurumların kendilerini değerlendirmeleri gerekse ulusal seviyede değerlendirme yapılabilmesi mümkün
olacaktır.
e-Devlet projelerindeki her bir başarısızlık, yeterince olgunlaşmadan kenara atılan bir yavru projeyi
kurumun kucağında tutmaktadır. Ancak bu projeler, içerdiği verilerden dolayı hem tam anlamıyla
terkedilememekte hem de geliştirilememekte, bu sebeple kurumun e-Devlet alanında sarf ettiği çabalar
açısından ilerlemesine engel teşkil etmektedir. Üstelik her bir proje farklı teknolojide
hazırlanabileceğinden farklı bakım ihtiyaçlarını da beraberinde getirmektedir. Bu sebeple, e-Devlet
projelerinin kuruma beklenen katkıyı vermesi ve hedeflenen kazanımların sağlanabilmesi için, eDönüşüm yaklaşımlı proje yönetimi en kritik husustur.
6. KAYNAKLAR
Birleşmiş Milletler (2004), “Global e-Government Readiness Report 2004”.
Heeks, R. (2006). Implementing and Managing e-Government. London: Sage Publication.
Avrupa Birliği - AB (2010), “Avrupa için Sayısal Gündem.”
The Standish Group , (2013). Chaos Manifesto Report, Think Big, Act Small.
Yeni Bilgi Toplumu Stratejisi (BTS) – Kamu Hizmetlerinde Kullanıcı Odaklılık ve Etkinlik Mevcut
durum Raporu (Taslak), Şubat 2013
Birleşmiş Milletler (2014), “e-Government Survey 2014: e-Government for the the Future We Want”.
1
http://www.sei.cmu.edu/cmmi/
I. Uluslararası Katılımlı Proje Yönetim Konferansı – UKPYK2014
19-20 Eylül 2014, İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi Maçka İstanbul
Download

e-DEVLET PROJELERİNDE BAŞARILI PROJE