POŠTA,
TELEKOMUNIKÁCIE
A
ELEKTRONICKÝ OBCHOD
Elektronický odborný èasopis zameraný na problematiku poðtov?ch a telekomunikaèn?ch podnikov
a oblas elektronického obchodovania
Roèník V.
ISSN 1336-8281
Žilinská univerzita v Žiline
Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov
Katedra spojov
IV/2010
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Obsah
Nový systém odmeňovania zamestnancov Slovenskej pošty, a.s.
DONOVAL Juraj
BAKAJSOVÁ Lenka
HLIBOKÁ Mária
1
Viacdimenzionálne modely portfóliového modelovania CRM hodnotového reťazca poštového
operátora
DYDŇANSKÝ Pavol
MADLEŇÁK Radovan
5
Bariéry elektronického obchodovania – prevádzkovatelia elektronického obchodovania verzus
prevádzkovatelia kamenných obchodov
GAVLÁKOVÁ Eva
11
Návrh efektivního systému poštovní obsluhy na území Těšínska a Třinecka
CHROMCOVÁ Barbora
ŠVADLENKA Libor
17
Uplatnenie metodiky BSC pri vytváraní stratégie riadenia ľudských zdrojov v Slovenskej pošte,
a. s.
JANDZÍKOVÁ Kamila
STRENITZEROVÁ Mariana
24
Protikorupčný program Daňového riaditeľstva Slovenskej republiky
JANUŠKOVÁ Zuzana
30
Identifikácia regionálnych disparít vo využívaní telekomunikačných služieb a internetu
KOŠŤÁLOVÁ Alena
36
Daňová kontrola
KRÁTKA Lucia
41
Nové strategické smery
TULISOVÁ Jana
47
Súvislosti konceptu spoločensky zodpovedného podnikania
ŽIAČKOVÁ Vladimíra
52
IV/2010
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
NOVÝ SYSTÉM ODMEŇOVANIA
ZAMESTNANCOV SLOVENSKEJ POŠTY, A.S.
Juraj Donoval 1, Lenka Bakajsová 2, Mária Hliboká 3
1 Úvod
Slovenská pošta, akciová spoločnosť Banská Bystrica je popredným poskytovateľom
moderných komunikačných, distribučných a platobných služieb. Aby si udržala, ale zároveň
aj posilnila svoje miesto na trhu poštových a logistických služieb, musí byť flexibilnou,
spoľahlivou a zákaznicky orientovanou spoločnosťou. To si vyžaduje neustálu operatívnu
inováciu všetkých činností, nevynímajúc oblasť riadenia ľudských zdrojov. Jedným zo
strategických cieľov Slovenskej pošty je vytvárať primerané motivačné prostredie, a tak
prispievať k zvyšovaniu produktivity, efektívnosti a kvality vykonávanej práce. K vytváraniu
motivačného prostredia ako aj k zlepšeniu spokojnosti zamestnancov prispieva nemalou
mierou aj systém odmeňovania zamestnancov. Aj preto sa manažment Slovenskej pošty
rozhodol pristúpiť k transformácii doterajšieho systému na efektívny a obojstranne prijateľný
systém odmeňovania zamestnancov.
Projekt transformácie systému odmeňovania zamestnancov bol zahájený začiatkom
minulého roka, ako jeden z nosných projektov Slovenskej pošty, a. s. V praxi sa začal nový
systém odmeňovania v Slovenskej pošte, a. s., uplatňovať od 1. januára 2010. Rieši
odmeňovane všetkých zamestnancov spoločnosti, s prioritným dôrazom na odmeňovanie
prevádzkových zamestnancov pôšt, ktorí tvoria viac ako dve tretiny celkovej zamestnanosti
Slovenskej pošty, a. s., cca 11 600 zamestnancov.
Ing. Juraj Donoval, Slovenská pošta, Úsek ľudských zdrojov, Odbor personálneho controllingu a riadenia
motivačného systému, Partizánska cesta 9, 975 99 Banská Bystrica, Slovenská republika, tel.:+421 484 339
697,fax: +421 484 115 213, e-mail: [email protected]
1
Ing. Lenka Bakajsová, Slovenská pošta, Úsek ľudských zdrojov, Odbor personálneho controllingu a riadenia
motivačného systému, Špitálska 1, 071 01 Michalovce, Slovenská republika, tel.:+421 566 868 185,fax: +421
566 868 189, e-mail: [email protected]
2
Ing. Mária Hliboká, Slovenská pošta, Úsek ľudských zdrojov, Odbor personálneho controllingu a riadenia
motivačného systému, M. M. Hodžu 7, 031 48 Liptovský Mikuláš, Slovenská republika, tel.:+421 445 526 703,
e-mail: [email protected]
3
IV/2010
1
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
2 Ciele nového systému odmeňovania
Zámerom bolo transformovať doterajší systém odmeňovania zamestnancov na nový
systém, ktorého cieľom bolo v prvom rade skĺbiť požiadavky zamestnancov a manažérov
a tým vytvoriť:
 motivačný, výkonovo orientovaný a zásluhový systém odmeňovania pochopiteľný pre
všetkých zamestnancov spoločnosti a zároveň použiteľný pre manažérov spoločnosti
ako nástroj motivácie zamestnancov vo svojich tímoch,
 jednoduchý, jednotný, administratívne a časovo nenáročný systém podporovaný
v maximálnej miere automatizáciou,
 systém odmeňovania zameraný na plnenie strategických cieľov spoločnosti
(predovšetkým v oblasti ekonomiky a kvality práce).
Požiadavky na nový systém odmeňovania sa formovali v rámci aktívnej spolupráce
útvaru ľudských zdrojov s vedúcimi zamestnancami na rôznych úrovniach a z rôznych oblastí
riadenia a manažérmi formou riadených diskusií v rámci workshopov, konzultácií a tiež
dotazníkovou formou. Na transformácií a budovaní nového systému odmeňovania sa aktívne
podieľali aj zástupcovia odborových zväzov.
3 Proces transformácie systému odmeňovania













Najdôležitejšie úlohy v procese transformácie systému odmeňovania zamestnancov:
identifikovať a analyzovať dôvody na zmenu systému odmeňovania a to z úrovne
manažmentu spoločnosti ako aj z úrovne zamestnancov,
analyzovať víziu a ciele spoločnosti,
definovať požiadavky manažmentu spoločnosti ako aj identifikovať a definovať
požiadavky zamestnancov na nový systém odmeňovania,
analyzovať pôvodný systém odmeňovania,
identifikovať a eliminovať demotivačné faktory pôvodného systému, identifikovať
a navrhnúť motivačné faktory v rámci nového systému odmeňovania,
získavať a analyzovať poznatky z externého prostredia na domácom, ale aj
zahraničnom trhu,
identifikovať a analyzovať dostupné a použiteľné zdroje dát,
transformovať strategické ciele spoločnosti v rámci navrhovaných jednotných
ukazovateľov pre odmeňovanie, vrátane nastavenia ich hodnotiacich kritérií
(transformovať ciele spoločnosti do každodennej činnosti všetkých zamestnancov
spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia),
zabezpečiť zber údajov súvisiacich s navrhovanými ukazovateľmi pre odmeňovanie,
vrátane analyzovania ich vplyvu na úroveň plnenia cieľov spoločnosti ako aj na
odmeňovanie zamestnancov,
zabezpečiť aktívnu a operatívnu komunikáciu návrhov, analýz, dopadov, prínosov,
rizík... voči manažmentu spoločnosti a tiež vybraným manažérom a zamestnancom
z vybraných organizačných zložiek, vrátane komunikácie so zástupcami odborových
zväzov,
zrealizovať pilotné overovanie na vybraných organizačných zložkách s priamym
dopadom na odmeňovanie zamestnancov,
vyhodnotiť výsledky pilotného overovania, vrátane ich komunikácie na úrovni
manažmentu spoločnosti,
špecifikovať požiadavky pre tvorbu softwérovej podpory (definovanie požiadaviek,
testovanie, zavádzanie,....),
IV/2010
2
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
zabezpečiť spracovanie, pripomienkovanie, schválenie, distribúciu a výklad jednotnej
metodiky pre odmeňovanie zamestnancov,
realizovať vzdelávanie manažérov, vedúcich a ostatných zamestnancov v oblasti
odmeňovania vrátane vzdelávania v oblasti softwérovej podpory,
stanoviť konkrétne, jednotné kritériá pre odmeňovanie, vychádzajúce z podnikovej
stratégie, ktoré majú byť merateľné, zamestnancami ovplyvniteľné, viazané na výkon
a primerane náročné (cieľom je stanovovať jednotné a individuálne ukazovatele
s cieľom zabezpečiť diferenciáciu v odmeňovaní zamestnancov od ich výkonu
a kvality práce),
zaviesť nový systém odmeňovania do užívania,
analyzovať pripomienky, návrhy, podnety zo strany jeho užívateľov, s cieľom
dolaďovania, skvalitňovania a tiež flexibilného prispôsobovania systému
odmeňovania,
nepodceňovanie dôležitosti tohto nástroja v riadení ľudských zdrojov.






V rámci realizácie projektu boli definované aj riziká, ich možné dôsledky a aj
možnosti ich eliminovania. Aj po zavedení nového systému odmeňovania do praxe sú kritéria
odmeňovania neustále vyhodnocované, analyzované, ako aj ich dopady na vývoj
rozhodujúcich ekonomických ukazovateľov spoločnosti a kvality práce, v neposlednom rade
aj dopady na odmeňovanie zamestnancov v závislosti od výkonu.
4 Prínosy nového systému odmeňovania v praxi













Pre spoločnosť:
jednotný systém odmeňovania zamestnancov,
diferencovaný v odmeňovaní v závislosti od výkonu,
zameraný na plnenie konkrétnych úloh, cieľov, vychádzajúcich zo strategických
cieľov spoločnosti,
zabezpečujúci plnenie stanovených ukazovateľov,
odzrkadľujúci ekonomickú a sociálnu situáciu v spoločnosti,
prispievajúci k vytváraniu prostredia a podmienok pre zlepšenie spokojnosti
zamestnancov, výsledkom ktorého je spokojný, lojálny, zainteresovaný a motivovaný
zamestnanec.
Pre manažérov:
jednoduchý systém odmeňovania zameraný na plnenie konkrétnych úloh, cieľov,
pružný v kompetenciách v oblasti stanovovania a vyhodnocovania ukazovateľov pre
odmeňovanie,
umožňujúci stanovovať pre odmeňovanie ukazovatele, ktoré vie zamestnanec, tím,
svojou prácou ovplyvňovať,
zameraný na komplexné hodnotenie práce zamestnanca, t. j. vrátane odmeňovania
pracovného právania zamestnanca a výsledkov riadiacej činnosti vedúceho
zamestnanca,
s podporou informačných technológií komfortný, administratívne a časovo nenáročný
v oblasti stanovovania, sledovania a vyhodnocovania ukazovateľov pre odmeňovanie,
korektný z hľadiska verifikácie dát vstupujúcich do systému odmeňovania,
umožňujúci napr. vedúcim zamestnancom priamo na poštách priebežne aj denne
počas hodnotiaceho obdobia sledovať vývoj v plnení stanovených ukazovateľov podľa
jednotlivých zamestnancov a aj celej organizačnej zložky (napr. pošty),
IV/2010
3
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod


ISSN 1336-8281
operatívny v oblasti zabezpečenia dostupnosti dát za organizačné zložky (pošty) a aj
jej zamestnancov vo vzťahu k nadriadeným organizačným zložkám na konci
hodnotiaceho obdobia,
motivačný, zviditeľňujúci výkonných a zároveň odhaľujúci menej nevýkonných
zamestnancov.
Pre zamestnancov:
 umožňuje stanovovať ukazovatele, ktoré vie zamestnanec, tím, svojou prácou
ovplyvňovať,
 komplexne hodnotí prácu zamestnanca (okrem plnenia ukazovateľov aj pracovné
právanie zamestnanca a riadiacu činnosť vedúceho zamestnanca),
 zabezpečuje diferenciáciu v odmeňovaní v závislosti od dosiahnutých výkonov,
 motivuje zamestnancov k vyšším výkonom, k zvyšovaniu kvality práce,
 s podporou informačných technológií je systém prehľadný, zamestnanec má možnosť
priebežne denne sledovať vývoj v plnení stanovených ukazovateľov,
 administratívne a časovo nenáročný,
 zapája zamestnancov do plnenia strategických cieľov spoločnosti, definuje ich
zodpovednosti, čím zdôrazňuje ich dôležitosť a získava si ich záujem,
 prispieva k vytváraniu harmonických vzťahov medzi zamestnancami na pracovisku
a aj v spoločnosti.
5 Záver
Nový systém odmeňovania, ktorý sa uplatňuje v praxi od 01. januára 2010, priniesol
prelom v odmeňovaní predovšetkým zamestnancov v pôsobnosti oblastných riaditeľstiev pôšt.
Aj napriek tomu, že rieši odmeňovanie všetkých zamestnancov Slovenskej pošty, a. s., a
v praxi sa uplatňuje ešte len krátko, prináša už svoje prvé výsledky.
Vzhľadom na počet zamestnancov, na ktorých sa nový systém odmeňovania vzťahuje,
potrvá ešte nejaký čas, kým si princípy odmeňovania v rámci nového systému osvoja všetci
zamestnanci spoločnosti na všetkých úrovniach riadenia. Je dôležité si uvedomiť, že aj tento
nástroj v riadení ľudských zdrojov má možnosť v podstatnej miere ovplyvniť postavenie
Slovenskej pošty v konkurenčnom prostredí, o to viac, že nás čoskoro čaká liberalizácia
poštového trhu.
Literatúra
[1] STRENITZEROVÁ, M: Nové smery v meraní firemnej výkonnosti. In: Pošta,
Telekomunikácie a Elektronický obchod - elektronický časopis Katedry spojov. 2/2009,
ISSN 1336-8281, s. 62-71
IV/2010
4
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
VIACDIMENZIONÁLNE MODELY PORTFÓLIOVÉHO
MODELOVANIA CRM HODNOTOVÉHO REŤAZCA POŠTOVÉHO
OPERÁTORA
Pavol Dydňanský 1, Radovan Madleňák 2
Úvod
CRM hodnotový reťazec je modelom ktorý môžu podniky nasledovať pri zavádzaní
a implementácií ich CRM stratégií. Tento model je založený na teoretických základoch
a praktických požiadavkách podnikov.[1] CRM hodnotový reťazec popísal v svojej knihe
Buttle, F. ( 2004 ) Customer relationship management: concepts and tools.
Primárne činnosti CRM hodnotového reťazca zabezpečujú, že spoločnosť spolu
s podporou svojich sieťových partnerov vytvára a zabezpečuje hodnotu, ktorou si získa
a udrží zákazníka. [1]
Základným zámerom je zabezpečiť, že spoločnosť si buduje dlhodobý vzájomne
výhodný vzťah so strategicky významnými zákazníkmi. Nie všetci zákazníci sú strategicky
dôležití. Niektorí zákazníci sú príliš nákladní na získanie a obsluhu. Kupujú málo,
nepravidelne; platia neskoro alebo vôbec, kladú vysoké požiadavky na zákaznícky servis
a predajné sily. [1]
Prostredníctvom CRM hodnotového reťazca je možné definovať kroky k obojstranne
výhodným vzťahom, v žiadnom prípade nie výhodným len pre jednu stranu. Na druhej strane,
každý podnik si musí definovať strategicky významných zákazníkov a teda je potrebne
poznať tých zákazníkov, ktorí prinášajú podniku zisk a ktorí náklady. Zabezpečenie týchto
krokov je realizovane prostredníctvom primárnych a podporných činnosti. Tieto sú zobrazené
v Buttlovom CRM hodnotovom reťazci, ktorý zobrazuje obrázok č. 1. V ďalšej časti sa
budeme venovať piatim krokom primárnych činností CRM hodnotového reťazca.
Obr.1: CRM hodnotový reťazec (CRM value chain) [1]
1
Ing. Pavol Dydňanský, Wuppertálska 19, 040 01 Košice, Slovensko, tel.: +421 903 553 132, E-mail: [email protected]
doc. Ing. Radovan Madleňák, PhD., Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov, katedra spojov,
Univerzitná 1, 010 26 Žilina, e-mail: [email protected]
2
IV/2010
5
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
CPA: Customer Portfolio Analysis ako jedna z primárnych činností CRM Value chain
Analýza zákazníckeho portfólia, CPA je prvým krokom v CRM Value chain,
hodnotového reťazca, a patrí k primárnym činnostiam podniku (to sú tie činnosti, ktoré
podniku prinášajú zisk). Nie všetci zákazníci majú pre spoločnosť rovnakú hodnotu a preto je
potrebné ich segmentovať. Je potrebné pristupovať ku každej skupine zákazníkov
individuálne. Na základe segmentácie zákazníkov, vie poštový podnik ponúkať cielene
reklamu, ponúkať obchodné produkty obchodným firmám, analyzovať potreby finančných
inštitúcií, či navrhovať technologické postupy pre úrady.
Pre spoločnosti ktoré neanalyzujú svojich zákazníkov dlhodobo, môže byť tento
segmentačný prístup vhodným spôsobom ako identifikovať potenciálne strategicky
významných zákazníkov. Portfóliová analýza rozdeľuje aktuálnych aj potenciálnych
zákazníkov do rozličných skupín. Dôležité na zváženie je analyzovať a triediť zákazníkov
podľa ich potenciálneho zisku (nie iba podľa objemov) či je to podľa sektora, segmentu, alebo
individuálne. [1]
Poštové podniky by mohli zvážiť, či je správne segmentovať svojich zákazníkov iba
podľa objemov. Zákazníci, ktorí sú dnes pre poštový podnik nezaujímaví, nakoľko ich objem
je malý, nemusia byť v tom čase podchytení aj keď ich potenciál do budúcnosti je veľký.
Prípadný odchod ku konkurencii poštový podnik nemusí zaznamenať.
1
Portfóliová analýza ako moderný prvok CRM hodnotového reťazca
V kontexte B2B marketingu portfóliová analýza poskytuje kľúč k úspešnosti
vzťahového manažmentu a je dôležitým vstupom pri strategických rozhodnutiach. Portfólio
poskytuje mechanizmus pre konceptualizovanie a manažovanie zákazníkov. Na taktickej
úrovni, manažéri potrebujú zvážiť aké je optimum rozloženia zákazníkov v matici. Toto
potrebuje opatrné zváženie a dostatočné skúsenosti. Modelovanie vzťahových portfólií môže
jasne hrať dôležitú úlohu v strategickom marketing manažmente. Dôležité je pracovať opatrne
s dátami ktoré sú subjektívne a vstupujú do modelovania. [2]
Vzťahový manažment je v súčasnosti jedným z najväčších výziev obzvlášť v businessto-business sfére. Udržanie si zákazníka je dôležité, keďže náklady na udržanie už
existujúceho zákazníka sú nižšie ako na získanie nového. Z toho dôvodu boli vyvinuté
portfóliové plánovacie matice, ktoré sa snažia plánovať zákazníkov vzhľadom na špecifiká
segmentu ako aj ŽC zákazníka. Bolo navrhnutých niekoľko 3D a 2D modelov.
V rámci portfóliovej analýzy je potrebné sa zaoberať otázkami ako je potrebné
nadviazať nové vzťahy, ktoré vzťahy by sa mali rozvíjať, ktoré udržať, ktoré ukončiť?
Problémy ku ktorým môže dôjsť je vysoká závislosť na relatívne malom počte
zákazníkov a následná zraniteľnosť podniku. Môže vzniknúť tlak na ziskovú maržu, pokiaľ sa
kľúčový zákazník rozhodne tlačiť a bude sa snažiť takto zneužiť svoje privilegované
postavenie. Sústredenie sa na kľúčových zákazníkov môže mať negatívny dopad na ostatných,
ktorí by sa mohli stať kľúčovými v budúcnosti.
Je dobré si uvedomiť, že každý zákazník má individuálne správanie, ale určité skupiny
zákazníkov majú obdobné potreby. Preto je potrebné dostupné informácie analyzovať
a hľadať medzi nimi súvislosti.
Takýmito analýzami možno odhaliť napríklad vysokú závislosť nákupu nejakého
produktu na kúpe iného produktu, čo sa nazýva krížový predaj (cross-selling), kde
v poštovom podniku po využití hybridnej služby pre tlač a obálkovanie zásielok, je vysoko
pravdepodobné využitie následnej služby na distribúciu zásielok.
Ďalej sa zisťujú príležitosti pre navýšenie predaja (up-selling), čo je možnosť
zákazníkovi, ktorý si zamýšľa kúpiť lacnejší produkt ponúknuť síce drahší produkt, ale
s pridanou hodnotou, ako odoslanie zásielky rýchlejšou službou.
IV/2010
6
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Diskusia o životnom cykle zákazníka používa akvizíciu zákazníkov, rozvoj
a uchovanie zákazníka. Akvizícia znamená získanie si viacerých profitabilnejších zákazníkov,
rozvoj znamená rast tržieb u existujúcich zákazníkov a uchovanie zákazníka predstavuje
značný vplyv na firemnú profitabilitu.
Nie všetci SSCs majú celoživotnú hodnotu zákazníka (LTV – Live Time Value).
Niektorí zákazníci sú nákladní na obsluhu, majú špecifické požiadavky, je potrebné neustále
riešiť ich dotazy, reklamácie, ale aj zdanlivo nepodstatné požiadavky, ďalší obchodujú len
sezónne, alebo len krátkodobo. Nie stále je veľký zákazník aj profitabilný. Rôznymi tendrami
tlačí na nízke ceny, má vysoké požiadavky, podnik sa musí stále prispôsobovať novým
podmienkam, aj neplánovaným použitím nákladov.
Buttle popísal štyri typy strategicky významných zákazníkov (SSC – Strategically
Significant Customer). Prvá skupina zákazníkov je tá, kde má zákazník veľkú LTV a je tým
pádom SSC.
Druhou skupinou sú zákazníci, ktorých voláme „Benchmark“ porovnávači. Kopírujú
správanie iných zákazníkov. Treťou skupinou sú „Inpirations“ inšpirátori, ktorí inšpirujú
k zmene v odberateľskej spoločnosti. Sú to zákazníci, ktorí nájdu využitie ich produktových
myšlienok a to tým spôsobom, že zlepšia kvalitu (služby) a znížia náklady. Sú to veľmi
nároční zákazníci, sústavní sťažovatelia, a aj napriek tomu, že ich LTV potenciál je nízky, sú
významným zdrojom hodnoty pre podnik. [1]
Jedným z príkladov je nadnárodná zahraničná spoločnosť pôsobiaca na Slovensku,
ktorá neakceptovala všetky podmienky podniku, ale predložila svoje korporátne podmienky,
bez ktorých nebolo možné uzatvoriť zmluvu o spolupráci. Jednou z výnimiek bolo finančné
vyúčtovanie nie len na spoločnosť ako takú, ale aj na jej jednotlivé strediská. Nakoľko má
spoločnosť akcie na trhu, ďalšou špecifickou požiadavkou bolo predkladanie predbežných
nákladov za mesiac, hneď v prvý deň nasledujúceho mesiaca. Pre túto spoločnosť bolo
urobené veľa, ale aj napriek tomu sa reálne očakávania nenaplnili.
Poslednou štvrtou skupinou SSC sú „cost magnets“ teda, „priťahovače nákladov“. Sú
to zákazníci, ktorí sa podieľajú vysokou mierou na fixných nákladoch, využívajú málo
ziskové služby pre podnik, ako je neadresná distribúcia, kde sú vysoké nároky na databázy,
veľké požiadavky na nízku cenu, zmena rozhodnutí v poslednej chvíli, úprava databáz podľa
špecifikácií – etnické skupiny, národnostné menšiny, muži, ženy, atď.
Existuje nástroj portfóliovej analýzy, ktorý rozdeľuje zákazníkov do štyroch
strategických skupín, t.j. SAC, Re-engineer, Nurture, Invest. [1]
• Zákazníci u ktorých by bolo vhodné zvážiť ich vyradenie sú tzv. „SACK“, jedná
sa o zákazníkov, ktorí nemajú vysoké zisky, ani dlhú životnosť, LTV.
• „Invest group“, sú to zákazníci, ktorí sú hodnotnými zákazníkmi pre spoločnosť,
a majú značný potenciál a oplatí sa do nich investovať.
• „Re-engineer“, sú to zákazníci, ktorí nie sú v súčasnosti veľmi profitabilní, ale
môžu sa nimi stať v budúcnosti. Jednou z možnosti prístupu k takýmto
zákazníkom je obmedziť využitie zákazníckeho servisu, tele marketing, radšej ako
obmedziť osobnú komunikáciu s predajcami.
• „Nurture“, t.j. tých, s ktorými je potrebné rozvíjať vzťahy, pretože sú pre
spoločnosť profitabilní, ale majú nízky potenciál. [1]
Pri segmentácii sa používa často krát finančné kritérium. Tabuľka č. 1 znázorňuje
možnosti iného ako len finančného portfóliového modelovania.
IV/2010
7
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Tab. 1: Nefinančné premenné používané pri konštrukcii portfólia. [3]
Premenné používané pri konštrukcii portfólia
strategická dôležitosť zákazníka
- zákazníkov potenciál
- budúca expanzia
- prepojenosť na exportný trh
- prestíž zákazníka
Suma
ťažkosti v manažovaní zákazníka
- stupeň konkurenčného tlaku
- platobné problémy
- predložené sťažnosti
- nákupné správanie
Suma
Váha
0,4
0,25
0,25
0,1
1
0,4
0,2
0.2
0,2
1
ťažkosti v menežovaní zákazníka
Iným príkladom nefinančného portfóliového modelovania je matica ťažkosti
v manažovaní zákazníka verzus strategická dôležitosť zákazníka, čo je znázornené na obrázku
č. 2. Za zváženie stojí napríklad prehodnotenie zákazníkov v kvadrante „Non-key/difficult“.
V tomto kvadrante sa môžu nachádzať aj zákazníci ktorí sú pre podnik stratoví. Vypovedanie
vzťahu môže byť jedným z riešení.
5
Key/easy
Nonkey/easy
3
Nonkey/difficult
Key/ difficult
1
1
3
strategická dôležitosť zákazníka
5
Obr. 2: Matica ťažkosti v manažovaní zákazníka verzus strategická dôležitosť zákazníka [3]
1.1
Zákaznícka politika a zhlukovanie zákazníkov
Zákazníkov je možné v prvom rade rozlišovať podľa peňažnej stupnice. Podľa nej sa
potom zaradia do skupiny zákazníkov ziskových alebo neziskových. Ďalej je možno ich
členiť podľa týchto kritérií:
• zákazníci s kladnou alebo zápornou bilanciou platieb;
• zákazníci s nízkymi alebo vysokými obratmi
• zákazníci s vysokými alebo nízkymi nákladmi na predaj (distribúciu);
• zákazníci s malými alebo vysokými nárokmi;
• zákazníci s vysokou alebo nízkou bonitou (štatistickým hodnotením);
IV/2010
8
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
statické portfólio: vzorní a konjunkturálni zákazníci, zákazníci čerpajúci rezervy
a rezignujúci zákazníci a pod. [5]
Analýza zákazníkov sa uskutočňuje s cieľom vypracovať plán predaja, a preto by sa
mala posudzovať z viacerých hľadísk. Prvým z nich je životný cyklus portfólia zákazníkov,
v rámci ktorého sa zákazník chápe ako subjekt, ktorý prechádza viacerými štádiami životného
cyklu, akými sú uvedenie, rast, zrelosť a útlm. [4]
•
1.2
Koncentrácia zákazníkov portfólia a jej hodnotenie
Zvykom predajcov je triediť zákazníkov do nasledujúcich skupín: malí, strední a veľkí
zákazníci, a to podľa výšky ich tržieb. Z tejto analýzy vyplývajú pre predajcu dve výhody:
• umožňuje hodnotiť riziko, ktorému sú vystavení niektorí zákazníci, ktorých váha
v prípade ich strety ohrozuje celkové tržby sektora predaja;
• pridáva nový prvok k definícii stratégie návštev, a to váhu zákazníkov.
Analýza koncentrácie sa vykonáva klasickou metódou 20/80 respektíve ABC analýza.
Cieľom metódy je určiť 20% zákazníkov, ktorí realizujú 80% tržieb. Metóda umožňuje
usporiadať zákazníkov podľa realizovaných tržieb. Na jej základe získame graf. kde:
• na horizontálnej osi sú uvedení zákazníci v % (zákazníci A,B,C)
• na vertikálnej osi je uvedené percento z celkovej hodnoty realizovaných tržieb.
Krivka je ideálna a má teoretický charakter. Realita môže byť iná. Skúsenosť ukazuje,
že predajcovia označujú skupinu A ako najvýznamnejších zákazníkov, skupinu B ako
priemerných zákazníkov a skupinu C ako slabých zákazníkov. [4]
Je dôležité predvídať vývoj koncentrácie v čase. Akú tendenciu má portfólio
zákazníkov? Má tendenciu koncentrácie, resp. dekoncentrácie?
Vzťahové portfóliové modely sú len jeden z množstva analytických modelov ktorý
môže byť použitý na zlepšenie operačného marketing manažmentu. Otázka však stojí, ktorý
model si má firma vybrať? Firma by si mala vybrať model najlepšie vystihujúci jej ciele,
ktoré chce dosiahnuť. Voľba dimenzii modelu nie je jednoduchá záležitosť. Závisí od povahy
firmy a od jej mikroprostredia. Podľa toho, či je napríklad pre manažment dôležitý; vzťahový
manažment, podiel na trhu alebo získanie nového trhu. Profitabilita je jedným z významných
kritérií avšak firma by mala brať do úvahy pri portfóliových analýzach aj nefinančné kritéria,
ktoré môžu zohrať taktiež veľký význam. [6]
V prípade že sú pochopené jednotlivé zákaznícke segmenty, ich spoločné črty
a motivátory ich správania, predajca môže zvyšovať profitabilitu týchto segmentov. Dôležité
je si uvedomiť, že zákazník môže prechádzať jednotlivými segmentmi. Manažéri by mali na
to pamätať a v prípade potreby robiť takéto presuny. Podnik by sa mal snažiť, aby jeho
vzťahy so zákazníkmi boli v dlhodobom horizonte ziskové. Uchovanie zákazníkov vedie
k zvyšovaniu dlhodobej firemnej profitability, preto by sa mal podnik snažiť, aby jeho vzťahy
so zákazníkmi boli v dlhodobom horizonte ziskové. Ziskovosť týchto vzťahov je potrebné
pravidelne, minimálne raz ročne analyzovať. Treba pamätať, že vzťah, ktorý nie je
momentálne ziskový, neznamená, že ním bude aj v budúcnosti. Uchovanie zákazníkov vedie
k zvyšovaniu dlhodobej firemnej profitability.
2
Profitabilita ako výsledok CRM hodnotového reťazca
Primárne ako aj podporné činnosti CRM hodnotového reťazca smerujú ku konečnej
profitabilite podniku.
Profitabilitou je myslená analýza zákazníckej profitability, kde vystupujú reálne
náklady potrebné na obsluhu zákazníka. Profitabilita potrebuje byť monitorovaná
IV/2010
9
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
v pravidelných intervaloch. Mnoho firiem nevie špecifikovať reálne náklady na obsluhu
zákazníka a tým pádom nevie špecifikovať aj zisk plynúci z jednotlivých zákazníkov. [6]
Zákaznícka profitabilita je základom pre portfóliové plánovanie. Podniky môžu
analyzovať alokáciu zisku a nákladov vzhľadom na podiel zákazníkov na celkovom zisku.
Takto sa zákazníci rozdelia do rôznych portfólií. Následne je potrebné vypracovať stratégiu
pre jednotlivé portfóliá. Aplikácia CRM si vyžaduje používanie veľkého množstva dát
a premenných.
Taktiež existujú partnerstvá ktoré nie sú momentálne najprofitabilnejšie, ale majú
veľký potenciál sa nimi stať v budúcnosti. Sú zákazníci, ktorí majú strategickú dôležitosť a je
tam stále priestor pre zvyšovanie zisku. Portfóliové analýzy sú jedným z kľúčových úspechov
vzťahového manažmentu.
Potenciálna profitabilita je často spájaná spojkami ako up-selling a cross-selling. Upselling predstavuje predaj dodatočného množstva existujúcemu zákazníkovi, napríklad
produkt predplatené obaly pre expresné služby, ktoré môže využiť v budúcnosti. Cross-selling
je ponuka nových produktov zákazníkovi, ktoré doposiaľ nenakupoval alebo o nich nevedel,
resp. ponúkať služby s pridanou hodnotou, ktoré sú ziskovejšie pre poštový podnik.
Aby bola implementácia CRM úspešná a dosiahla sa želaná profitabilita, je potrebné
klásť patričný dôraz na prvý krok primárnych činností, a to na portfóliovú analýzu. Práve
správna a dôkladne vykonaná portfóliová analýza je východiskom pre nasledujúce kroky
primárnych činnosti. CRM je efektívny nástroj ako pristupovať k individuálnym potrebám
zákazníka, na druhej strane sa nedá implementovať do každého podniku za každú cenu.
Zavedeniu CRM musí často krát predchádzať aj zmena filozofie predaja.
Správne nastavená viacdimenzionálna analýza zákazníkov vedie k maximalizácií zisku
z predaja. Podnik si musí uvedomiť, že je potrebné segmentovať zákazníkov. Na druhej strane
je nevyhnutné zvoliť individuálny prístup k jednotlivým zákazníckym segmentom. Tento
individuálny segmentačný prístup, vedie k úspešnej implementácií CRM.
Literatúra
[1] BUTTLE, Francis.
http://www.pdfmeta.com/fi/value%20chain%20management%20tesco-pdf-1.html
[2] ZOLKIESKI, Judy. TURNBULL, Peter. Relationship Portfolios - Past, Present and
Future. In. Paper presented at the 16th IMP Conference, Bath, UK, 2002. September 7–9,
s.1-18 (angličtina)
[3] DROUSSIOTIS, George. YORKE, A. David. The Use of Customer Portfolio Theory An
Empirical Survey David. In. Business & Industrial Marketing, MCB University Press,
1994. roč. 9 č. 3, s. 6-18, ISSN 0885-8624. (angličtina)
[4] KITA, Jaroslav. Nákup a predaj na trhu výrobnej sféry. 1.vyd. Bratislava: IURA
EDITION, 2002. 266, 204 s. ISBN 80-89047-50-5.
[5] WESSLING, Harry. Aktivní vztah k zákazníkum pomoci CRM. Praha: Grada Publishing,
2003. 118 s. ISBN 80-2470569.
[6] ZOLKIESKI, Judy. TURNBULL, Peter. In. Do relationship portfolios and networks
provide the key succesful
relationship mnagement? In: Journal of Business &
Industrial Marketing. 2002, roč. 17, č. 7, s. 575-597 ISSN 08858624. (angličtina)
Grantová podpora
VEGA 1/0149/10
Difúzne procesy nových mobilných služieb a ich hodnotový
reťazec
KEGA 036-017ŽU-4/2010 Data modeling v procese vzdelávania v počítačovom laboratóriu
Katedry spojov
IV/2010
10
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
BARIÉRY ELEKTRONICKÉHO OBCHODOVANIA –
PREVÁDZKOVATELIA ELEKTRONICKÉHO OBCHODOVANIA
VERZUS PREVÁDZKOVATELIA KAMENNÝCH OBCHODOV
Eva Gavláková∗
Úvod
Najpoužívanejšími výrazmi posledných dvoch rokov, ktoré sa udomácnili nie len
v ekonomických kruhoch, ale poznačili aj mnohé rodiny, sú slová ako hospodárska kríza,
prepúšťanie, krach veľkých či malých podnikov a vysoká miera nezamestnanosti. Ponuka
práce sa znížila a mnohé podniky v rámci šetrenia spustili hromadné prepúšťanie. O prácu
dôsledkom hospodárskej krízy prišlo niekoľko tisíc ľudí. Vidina nového zamestnania nebola
veľmi pozitívna. Jednou z možných variant riešenia problému nezamestnanosti, je vlastné
podnikanie, ktoré je dnes podporované aj zo strany štátu.
Začínajúci podnikateľ rozmýšľa, v prvom rade nad nízkymi vstupnými nákladmi
a vysokými výstupmi v podobe zisku. Takéto riešenie ponúka oblasť elektronického
obchodovania. Nie sú k nemu potrebné takmer žiadne kancelárske priestory. Elektronický
obchod je možné prevádzkovať z pohodlia bytu alebo domu, čo šetrí náklady za prenájom
kancelárskych, skladových či prevádzkových priestorov. Základnými prostriedkami
začínajúceho podnikateľa sú počítač, pripojenie na internet a dobrý podnikateľský zámer.
Túto formu obchodovania samozrejme môže využívať podnik rôznej veľkosti
a podnikateľského zamerania. Na základe charakteristiky elektronického obchodovania je
možné predpokladať, že najčastejšie využíva túto formu sektor malého a stredného
podnikania, ktorý tvoria mikropodniky, malé a stredné podniky. Výsledky vykonaného
prieskumu tento fakt potvrdili.
Elektronické obchodovanie na Slovensku v sektore malého a stredného podnikania
Elektronické obchodovanie v našich podmienkach sa stáva čoraz viac populárnym. Za
účelom zistenia základných bariér, s ktorými sa stretli prevádzkovatelia elektronického
obchodu pri jeho zavádzaní a samotnej prevádzke bol uskutočnený prieskum. Boli oslovené
spoločnosti, ktoré prevádzkujú elektronický obchod, firmy, ktoré majú len webovú
prezentáciu svojej firmy a podniky, ktoré vôbec nevyužívajú internet na propagáciu.
Z oslovených 122 respondentov prevádzkuje elektronický obchod 51, s rôznym
podnikateľský zameraním. Najrozšírenejším je samozrejme obchodná činnosť, najmenej
podniká v oblasti poskytovania peňažných služieb (pozri Obrázok 1.).
∗
Ing. Eva Gavláková., Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov, Katedra
spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina
e-mail: [email protected]
IV/2010
11
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Obrázok 1. Druhy elektronického obchodu podľa podnikateľskej činnosti
Najzastúpenejšou skupinou z oslovených podnikov, ktoré prevádzkujú elektronické
obchodovanie, boli mikropodniky (49 %), druhou bola skupina živnostníkov (22 %), malé
podniky (18 %), stredné podniky (8 %) a veľké podniky (3 %). Pri kategorizácií
mikropodnikov, malých a stredných podnikov predpokladáme, že ide o obchodné spoločnosti,
ako napr. spoločnosti s ručením obmedzeným a akciové spoločnosti. Táto forma podnikania
sa pri výbere vzorky respondentov vyskytovala najčastejšie.
Obrázok 2. Prieskum elektronického obchodovania - veľkostná kategória podniku
Malé a stredné podnikanie je charakteristické úzkou špecializáciou výroby, resp.
poskytovania služieb, čo im zabezpečuje dynamickú a efektívnu odozvu na zmeny v dopyte.
Môžu pružne reagovať na zmeny v požiadavkách zákazníkov a rýchlo inovovať produkt,
podľa ich potrieb. Veľakrát ide o firmy, ktoré majú úzky vzťah so zamestnancami alebo o
rodinné firmy, ktoré zabezpečujú úsporu v oblasti financií.
Do prieskumu sa zapojili aj firmy zo zahraničia, kde 29 % tvorili respondenti z Českej
republiky a 3 % z iných štátov. Slovenská republika mala zastúpenie zo všetkých krajov, a to
v pomere 15 % Žilinský a Nitriansky kraj, 13 % Bratislavský kraj, 11 % Trenčiansky kraj, 10
% Trnavský kraj, 8 % Košický kraj, 7 % Prešovský kraj a 6 % Banskobystrický kraj.
Výsledky prieskumu poukázali na základné bariéry, ktoré vnímajú podnikatelia pri
zavádzaní a prevádzkovaní elektronického obchodu. Na samotnom začiatku akejkoľvek
činnosti je nápad. Ten je potrebné prepracovať do podnikateľského zámeru, pri ktorom je
prvoradé určiť predmet podnikania. Najčastejším predmetom podnikania oslovených
respondentov, prevádzkujúcich elektronické obchodovanie je obchod (61 %) a obchodné
služby (12 %). Nikto nepodniká v oblasti poskytovania hotelových, reštauračných,
pohostinských služieb, poľnohospodárstva a potravinárskej výroby. Týmto sa potvrdzuje fakt,
že nie všetko sa dá predávať prostredníctvom internetu. Aj keď forma elektronického
obchodovania v oblasti hotelových služieb je dnes vo veľkej miere využívaná. Zákazníkovi
stačí na internetovej stránke príslušného hotela využiť dostupnú službu on-line rezervácie. Po
vyplnení objednávkového formulára a zaplatení celkovej sumy, je spätne na zákazníkov e –
mail odoslaný voucher, ktorý plní funkciu dokladu o zaplatení a rezervovaní. Pre
IV/2010
12
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
zabezpečenie konkurencieschopnosti je dôležité prísť na trh s niečím novým, výnimočným.
Možným variantom je využiť sektor, ktorý v rámci elektronického obchodovania nemá
žiadnu, poprípade minimálnu konkurenciu.
Bariéry elektronického obchodovania
Zaujímavé závislosti je možné sledovať pri vyhodnotení bariér prevádzkovateľmi
a obchodníkmi, ktorí využívajú internetovú stránku len na prezentáciu svojej firmy
a predmetu činnosti (Obrázok 3).
Tabuľka 1. Bariéry ovplyvňujúce podnikanie v oblasti elektronického obchodovania
Bariéry ovplyvňujúce podnikanie v oblasti elektronického
obchodovania
Ozn.
Skupiny
Klasickí
obchodníci
Prevádzkovatelia
e – obchodu
Nevhodnosť produktov pre e – obchod
A
54%
33%
Zákazníci nechcú nakupovať cez e – obchod
B
10%
23%
Bezpečnosť platieb a uzatvárania obchodu
C
26%
26%
Nejasná legislatíva
E
21%
28%
Reorganizácia obchodných postupov
F
9%
9%
G
21%
42%
H
12%
28%
I
12%
21%
Vysoké náklady na vývoj aplikácií elektronického obchodu
J
10%
19%
Nedostatok skúseností so zavádzaním
K
19%
26%
Iné bariéry
L
4%
7%
Nízka informovanosť o možnostiach elektronického
podnikania
Nízka propagácia firiem poskytujúce kompletný servis
zavádzania e – obchodu
Nepriaznivé skúsenosti s elektronickým predajom
v minulosti
Obrázok 3. Bariéry ovplyvňujúce podnikanie v oblasti elektronického obchodovania z pohľadu ich
prevádzkovateľov a klasických obchodníkov (zdroj Tabuľka 6.)
Prevádzkovatelia e - obchodu berú za najväčší problém nízku informovanosť
o možnostiach elektronického obchodovania (42 %). Na druhej strane tí, ktorí ho ešte
neprevádzkujú vidia najväčšiu bariéru v tom, že ich produkty nie sú vhodné pre elektronické
obchodovanie (54 %). Z toho vyplýva, že skutočne niekedy sami seba presvedčíme, že sa
niečo nedá a vzdáme to skôr, ako by sme to vyskúšali. Na druhej strane 23 %
prevádzkovateľov poukázalo na neochotu zo strany zákazníkov nakupovať týmto spôsobom,
IV/2010
13
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
pričom len 10 % klasických obchodníkov, pokladá túto možnosť za bariéru elektronického
obchodovania. Faktory, ktoré ovplyvňujú nákupné správanie zákazníka v elektronickom
obchode sú rôzne. Internet nedokáže sprostredkovať vôňu, chuť alebo kvalitu ponúkaného
tovaru. Preto zákazníci pri určitých špecifických druhoch produktov alebo služieb
uprednostňujú klasický spôsob výberu a nákupu.
Najčastejšie kritizovaným faktorom, ktorý negatívne ovplyvňuje rozvoj elektronického
obchodovania je nejasná a nejednotná legislatíva, upravujúca tento druh obchodovania
a podnikania, v rámci celej Európskej únie. Tento fakt potvrdili aj oslovení respondenti. 21 %
tých, ktorí neprevádzkujú elektronické obchodovanie poukázalo na nejasnú legislatívnu
informovanosť a podporu tohto druhu podnikania. 28 % prevádzkovateľov tento fakt skutočne
pociťuje. Elektronické obchodovanie a podnikanie, ako také, nie je dostatočne jednotné,
v zmysle jasného a jednoznačného vymedzenia práv a povinností prevádzkovateľa a
spotrebiteľa tohto druhu podnikania. Pre začínajúceho podnikateľa je predstava študovať
všetky zákony, ktoré sa dotýkajú elektronického obchodovania odstrašujúca. Preto by bolo
vhodné vytvoriť ucelený právny rámec pre túto oblasť. Obe skupiny respondentov, t. j.
prevádzkovatelia elektronického obchodu a klasickí obchodníci sú jednotní v problematike
bezpečnosti platieb a uzatvárania obchodu (26 %).
Zaujímavý je ten fakt, že 28 % prevádzkovateľov elektronického obchodovania sa
stretli s nízkou propagáciou firiem, ktoré poskytujú kompletný servis zavedenia e – obchodu.
Tento fakt vníma za negatívny len 12 % z klasických obchodníkov. Väčšina firiem, ktoré
poskytujú kompletný vývoj a implementáciu systému e – obchodovania, využíva na svoje
spropagovanie najčastejšie registráciu v dostupných internetových katalógoch firiem, alebo si
zabezpečia popredné miesta v internetových prehliadačoch.
Prínosy elektronického obchodovania
Prevádzkovatelia elektronického obchodu v prieskume vyzdvihli a poukázali na
pozitívne prínosy jeho zavedenia do ich podnikateľskej činnosti. Až 73 % opýtaných označilo
za najväčší prínos zvýšenie počtu zákazníkov, 61 % prístup k novým trhom, 59 % zvýšenie
predaja, 55 % nárast tržieb a urýchlenie vybavovania objednávok, 39 % zníženie nákladov na
prevádzku telefónnych hovorov, 35 % poukazuje na rýchlejšiu obsluhu zákazníkov, 29 % sa
znížili transakčné náklady, 27 % umožnilo zavedenie elektronického obchodovania redukciu
zásob a 20 % umožnil užší kontakt so zákazníkmi. V rámci iných prínosov poukázali na
možnosť podrobného informovania o vlastnostiach jednotlivých výrobkov, ktoré sa z bežných
printových cenníkov a letákov nedajú vyčítať (Obrázok 4).
Iné
Užší kontakt so zákazníkom
Možnosť redukcie zásob
Nižšie transakčné náklady
Rýchlejšia obsluha stálych zákazníkov
Zníženie telekomunikačných nákladov…
Urýchlenie vybavovania objednávok
Nárast tržieb
Zvýšenie predaja
Prístup k novým trhom, nárast možnosti…
Zvýšenie počtu zákazníkov
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Obrázok 4. Prínosy zavedenia elektronického obchodovania pre podnikateľov
IV/2010
14
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Prevádzkovatelia elektronického obchodovania poukazujú na nutnosť dostatočne
premysleného personálneho zabezpečenia prevádzky podnikania ako takého, a to hlavne v
delegovaní úloh pre obsluhu podnikového systému elektronického obchodu (IT prevádzka,
spracovanie objednávok, fakturácia, účtovníctvo, balenie, distribúcia, správa elektronického
obchodu, aktualizácia jeho obsahu a podobne). Keďže elektronický obchod poskytuje nové
možnosti podnikania a prístup na nové trhy, treba rátať s možnosťou voľby iného ako
slovenského jazyka, v ktorom sa zobrazí obsah elektronického obchodu, t. z. dostatočne sa
pripraviť na odstránenie jazykovej bariéry. Vhodným riešením je mať stránku elektronického
obchodu k dispozícií minimálne v anglickom jazyku. Najväčším prínosom pre vybranú
vzorku malého a stredného podnikania, ktorý v našom prípade tvoria živnostníci a mikro
podniky, je podľa výsledkov prieskumu zvýšenie počtu zákazníkov, možnosť prístupu na
nové trhy, ktoré im zvyšujú objem predaja, čo sa priamou úmerou premietne v hospodárskom
výsledku. Zintenzívňuje efektivitu a rýchlosť vo vybavovaní objednávok, čím sa zlepšuje
starostlivosť o zákazníka v otázke promptnosti jeho obsluhy. Elektronické obchodovanie, na
druhej strane znižuje prevádzkové, telekomunikačné, personálne alebo skladové náklady.
Obrázok 5. Výhody zavedenia elektronického obchodu pre skupinu živnostníkov a mikropodniky
Záver
Pri celkovom zhodnotení výsledkov prieskumu a porovnania odpovedí „klasických“
obchodníkov a prevádzkovateľov elektronického obchodovania, môžeme predpokladať, že
hodnotenia bariér vnímané samotnými prevádzkovateľmi, môžu byť ovplyvnené časovým
obdobím, kedy elektronický obchod zavádzali a začali prevádzkovať. Podmienky
elektronického obchodovania sa v priebehu posledných rokov zmenili a v súčasnosti
napredujú rýchlym tempom. Keby sme porovnali vývoj elektronického obchodovania na
Slovensku za posledných 10 rokov, uvidíme obrovské rozdiely. Najviac citeľné zmeny sú
v oblasti vývoja informačno - komunikačných technológií, ktoré prichádzajú každý rok
s niečím novým. Popularita elektronického obchodu a jeho rozvoj, si získal svojich
priaznivcov a nadšencov v priebehu posledných rokov. Tento fakt môže byť dôsledkom
negatívnych odpovedí oslovených respondentov prevádzkujúcich elektronické obchodovanie.
Podkladmi pre moju hypotézu, sú konkrétne výsledky bariér vnímaných samotnými
IV/2010
15
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
prevádzkovateľmi. Za negatívny faktor pokladajú aj nedostatok skúseností so zavedením e –
obchodu (26 %), vysoké náklady na vývoj jeho aplikácií (19 %), nepriaznivé skúsenosti
s týmto druhom obchodu v minulosti (21 %), či reorganizácia obchodných procesov (9 %),
pričom tieto bariéry skupina klasických obchodníkov nevníma tak kriticky.
Dôvodom negatívnych odpovedí prevádzkovateľov elektronického obchodu môže byť
aj v tom, že si ho vytvárali vo vlastnej réžií, s tým, že nemali dostatok technických zručností,
čo v konečnom dôsledku uznalo 26 % oslovených účastníkov prieskumu. Dôkazom tohto
tvrdenia je aj fakt, že na otázku akým spôsobom prevádzkujú webovú stránku, odpovedalo 45
%, že vlastnými prostriedkami na cudzom serveri, 35 % prostredníctvom outsourcingovej
firmy, 18 % vlastnými prostriedkami na vlastnom serveri a 1 % používa kombináciu
posledných dvoch spomínaných spôsobov. Implementácia elektronického obchodu nie je
jednoduchá záležitosť a vyžaduje si istú dávku technických, programátorských, praktických či
dizajnových zručností. Ak ich podnikateľ nemá, mal by sa obrátiť na špecializovanú firmu,
ktorá mu zabezpečí stopercentne fungujúci elektronický obchod, spĺňajúce všetky jeho
požiadavky.
Literatúra
[1] GAVLÁKOVÁ, E.: : Návrh metodickej pomôcky pre implementáciu elektronického
obchodovania pre oblasť malého a stredného podnikania, Diplomová práca, 20/2010 KS,
Katedra spojov, ŽU Žilina, 2010
[2] MADLEŇÁKOVÁ, L., MAJERČÁKOVÁ, M.: Legislatíva v poštových službách a
elektronických komunikáciách. - 1. vyd. - Žilina : Žilinská univerzita v Žiline, 2007. - 1
elektronický optický disk (CD-ROM). - ISBN 978-80-8070-789-7.
[3] MADLEŇÁK, R. - VACULÍK, J. Elektronické podnikanie. Technológie, aplikácie a
formy elektronického podnikania. Žilina : Žilinská univerzita, 2009, s. 221. ISBN 97880-8070-952-5
IV/2010
16
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
NÁVRH EFEKTIVNÍHO SYSTÉMU POŠTOVNÍ OBSLUHY NA ÚZEMÍ
TĚŠÍNSKA A TŘINECKA
Barbora Chromcová 1, Libor Švadlenka 2
Úvod
Česká pošta s. p. (dále jen ČP), jakožto národní poštovní operátor České republiky
(dále jen ČR), se v současné době intenzivně připravuje na okamžik plného otevření
poštovního trhu ČR, které je naplánováno na 1. 1. 2013. Prováděná restrukturalizace podniku
zasahuje jak do obchodní, tak také do logistické činnosti podniku.
Cílový stav logistiky ČP je definován jako systémová přestavba poštovní sítě, k čemuž
má být využito nejmodernějších technologií a moderních optimalizačních metod.
Centralizace, jejímž výsledkem je nový a efektivní systém obsluhy území, je ve své
podstatě nástrojem pro optimalizace dodací služby, jež se týká především balíkového
segmentu. Pro samotnou centralizaci jsou obecně definovány následující kroky:
•
•
•
•
•
•
analýza poštovní sítě a atrakčního obvodu,
umístění depa do sítě,
určení optimálního počtu atrakčních obvodů,
návrh tras vytvořených atrakčních obvodů,
výpočet zátěže nových atrakčních obvodů,
zajištění svozu a rozvozu poštovního materiálu.
Pro názornou ukázku, jak je možné postupovat v případě vytvoření návrhu
na efektivní systém obsluhy, bylo vybráno území na Severovýchodě Moravy, které je jedno
z neproblémovějších, vzhledem ke své rozloze a umístění. Oblast, v níž je zkoumán stav
dodací služby, spadá pod region Severní Morava. Je zde celkem 30 pošt, z toho 5 řídících, 20
satelitních a 5 samostatných.
1
Ing. Barbora Chromcová, Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera, Katedra managementu,
marketingu a logistiky, Studentská 95, 532 10 Pardubice, Česká republika, tel.: +420 466 036 382, E-mail:
[email protected]
2
Doc. Ing. Libor Švadlenka, Ph.D., Univerzita Pardubice, Dopravní fakulta Jana Pernera, Katedra dopravního
managementu, marketingu a logistiky, Studentská 95, 532 10 Pardubice, Tel.: 466036375, E-mail:
[email protected]
IV/2010
17
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Analýza poštovní sítě
Základním problémem analýzy poštovní sítě je neefektivní způsob přepravní a dodací
služby, kdy při stávajících objemech a struktuře poštovních zásilek je neekonomické dodávat
zásilky zákazníkům přímo ze sběrného přepravního uzlu (dále jen SPU). Další problémy
působí vysoký počet automatizovaných balíkových dodejen (dále jen ABD) a samotná
vytíženost těchto pracovišť. Více než polovina těchto pracovišť jsou tzv. malá pracoviště,
která zpracovávají velmi malý počet poštovních zásilek. Dále jsou zde prostorové problémy,
tj. nedostatečné manipulační plochy, nevhodné příjezdové komunikace a objekty budov, které
dříve sloužily jiným účelům. Značná část těchto pracovišť se nachází v centru města,
nedostanou se tedy k nim velkoobjemová vozidla, mají nedostatečná výměniště, nevhodné
rampy, vjezdy do dvora apod. To pak vyžaduje, aby ČP měla ve svém vozovém parku vozidla
menšího objemu, která jsou pak v přepočtu na jednu zásilku ekonomicky méně výhodná.
Poštovní přepravní síť je rozdělena na tři sítě, a to na hlavní, oblastní a účelovou
přepravní síť. Hlavní přepravní síť propojuje jednotlivá SPU celé České republiky. Oblastní
přepravní síť vytváří spojení mezi SPU a poštami s pracovištěm ABD. Konkrétně se jedná
o Český Těšín 1, Bystřice nad Olší, Třinec 1, Hnojník a Jablunkov. Každá pošta musí být
poštovním kurzem obsloužena minimálně dvakrát denně, ovšem skutečný počet zapojení
je mnohonásobně vyšší. Vybrané území obsluhuje celkem 13 poštovních kurzů, které denně
projedou až 1 766 kilometrů. Do účelové přepravní sítě je zapojeno 25 pošt. Poštovní zásilky
jsou sváženy do ABD místní účelovou sítí a poté kurzy oblastní přepravní sítě do SPU
Ostrava. Obsluha území je zajištěna 44 atrakčními obvody a poštovní doručovatelé v této síti
projedou denně až 2 289 kilometrů.
Analýza atrakčního obvodu
Atrakční obvod je obvodem, který lze definovat jako množinu vrcholů, které jsou
z daného depa obsluhovány. Podstatou návrhu je nahrazení pevného atrakčního obvodu
doručovatele novým dynamickým atrakčním obvodem představujícím podmnožinu
odevzdacích míst, který umožňuje doručení předpokládaného počtu balíkových zásilek
jedním vozidlem, v rámci jednodenní pracovní směny doručovatele.
•
•
•
•
Na počet atrakčních obvodů má vliv několik aspektů, např.:
přejezdy mezi obcemi v rámci jednoho atrakčního obvodu:
snahou je snižovat čas, který doručovatel stráví pouze na přejezdech mezi jednotlivými
odevzdacími místy,
počet odevzdacích míst:
doručování se v analyzované oblasti potýká s vysokými náklady, které vznikají především
díky vysokému podílu doručovací pochůzky na samotném doručovacím procesu. Některé
stávající doručovací okrsky se vyznačují velkými vzdálenostmi mezi jednotlivými
odevzdacími místy,
kapacita poštovních vozů:
důležitá je otázka, kolik poštovních zásilek lze naložit do jednoho poštovního vozu.
Vozový park ČP je velice různorodý a návrh předpokládá převedení poštovních vozů od
řídících pošt k depu a obnova a unifikace tohoto vozového parku,
rozvržení pracovní směny doručovatele:
IV/2010
18
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
předpokládaná pracovní doba doručovatele je 7,5 hodin, tzn. doručovatel má jednu hodinu
na přípravu na doručování a další jednu hodinu na všechny přejezdy. Potřebná doba pro
doručování je tedy pět hodin.
Umístění depa do sítě
Řešení rozmístění poštovních provozoven je zařazováno do skupin tzv. lokačněalokačních úloh. Prvním a nejdůležitějším krokem tohoto návrhu je umístění tzv. depa
do analyzované oblasti. Toto depo se stane výchozím bodem pro dodací službu a nahradí
stávající ABD ve svém okolí. Poštovní kurzy, které obsluhovaly pracoviště s ABD ve zvolené
oblasti, budou zrušeny. Dojde tak k přímému spojení mezi SPU Ostrava a depem. Tímto
krokem dojde k odstranění duplicitních jízd, které jsou nevyhovující vzhledem k vzrůstajícím
nákladům.
K optimálnímu umístění depa do dané lokality lze využít teorii grafů. Pomocí
Floydova algoritmu je možné nalézt takové místo na grafu, kdy dojezdy z přidělených míst
budou co nejmenší. Podkladem pro výpočet algoritmu je graf na Obrázku č. 1, který
zjednodušeně znázorňuje silniční síť, tedy všechna možná spojení mezi řídícími poštami,
včetně jejich vzdáleností v kilometrech.
Obrázek č. 1 - Silniční síť mezi řídícími poštami
Výše znázorněný graf (obrázek č. 1) je podkladem pro maticí vzdáleností, která je
výchozí maticí pro Floydův algoritmus. Pro jednodušší označení vrcholů matice budou názvy
měst nahrazeny pořadovým číslem, tzn.: Český Těšín bude vrcholem v 1 , Hnojník v 2 , Třinec
v 3 , Bystřice nad Olší v 4 a poslední Jablunkov jako v 5 . Výchozí matice pro Floydův
algoritmus je následující, viz tabulka č. 1.
Tabulka č. 1 - Výchozí matice pro Floydův algoritmus
v1
v2
v3
v4
v5
0
14,7
14,7
0
9
12,2
18,2
16
∞
23,6
v3
9
12,2
0
6,3
∞
v4
18,2
16
6,3
0
7,9
v5
∞
23,6
∞
7,9
0
v1
v2
IV/2010
19
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Smyslem Floydova algoritmu je přepočítávání prvků v matici podle následujícího
pravidla: c ij = min{c ij , c ik + c kj }. Přepočet se provádí do té doby, než se proměnná k = 5.
Z výsledku Floydova algoritmu je zřejmé, že jako výchozí bod dodací služby se jeví vrchol
v 3, tedy město Třinec. Toto depo bude do poštovní sítě zapojeno přímým způsobem, tedy
stálou trasou mezi Ostravou a Třincem. Délka trasy pro jeden kurz je 44,3 kilometrů.
Určení optimálního počtu atrakčních obvodů
Pro stanovení optimálního počtu atrakčních obvodů je vybrána manažerská metoda
rozhodování, která je optimalizační a bere do úvahy všechny kritéria, které mají vliv
na jednotlivé varianty. Východiskem pro stanovení možných variant je poměr mezi
plánovaným objemem zásilek ke zpracování v příslušném depu, konkrétně 1 450 zásilek,
a maximálním možným počtem zásilek, kterým lze zatížit balíkového doručovatele, jedná se
o 125, 100, 90 a 80 poštovních zásilek. Výsledkem jsou následující varianty (12, 15, 17 a 19
atrakčních obvodů), z nichž bude vybrána ta optimální.
Proto, aby byl správně určen počet atrakčních obvodů, je důležité stanovit kritéria,
včetně jejich vah. Jako kritéria byly stanoveny: projezdové kilometry, zátěž atrakčního
obvodu a náklady na balíkového doručovatele. Pro potřeby stanovení vah těchto kritérií byla
vybrána Saatyho metoda, která určuje velikost preference jednotlivých kritérií, jež se
vyjadřují počtem bodů z určené bodové stupnice. Preferenční vztah je určen na základě
pokladů získaných z expertního odhadu.
Dalším krokem je aplikování metody lineární dílčí funkce utility, která poslouží pro
stanovení reálného počtu atrakčních obvodů. Postup je následující: pomocí metody jsou
vypočtena dílčí ohodnocení, ta jsou pak vynásobená příslušnou váhou, a tím se získají
hodnoty, ze kterých se vybere maximální hodnota, která určuje optimální variantu, což podle
metody vícekriteriálního rozhodování je 17 atrakčních obvodů.
Návrh tras vytvořených atrakčních obvodů
Je-li znám počet atrakčních obvodů, je dalším krokem návrhu trasování těchto obvodů.
Poštovní doručovatel má povinnost při pochůzce navštívit každé místo (obec nebo město)
pouze jednou a vrátit se do depa odkud vyšel s tím, že jeho celková projetá vzdálenost bude
minimální. Pro výpočet trasy je vhodné použít Littlův algoritmus. Je důležité ještě zmínit, že
rozdělení měst a obcí do příslušných atrakčních obvodů je prováděno empirickou metodou,
a to pozorováním.
Výchozím podkladem pro Littlův algoritmus je matice vzdáleností. Při uplatňování
postupu Littlova algoritmu dochází k redukci výchozí matice. Na konci výpočtu zůstane
matice o velikosti pouze 1x1. Výsledkem celého výpočtu je vytvoření směru doručovací
pochůzky, která se vyznačuje minimálními projezdovými kilometry. Vytvořené atrakční
obvody, včetně jejich vzdáleností, je možno vidět na Obrázku č. 2.
IV/2010
20
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Obrázek č. 2 - Projezdové kilometry atrakčních obvodů
obce a města km
obce a města
Horní
1. Lomná,
Dolní Lomná
50
Třinec 1,
4. Třinec 3,
Kojkovice
Mosty u
2. Jablunkova,
Hrčava
48
5.
Třinec 9,
3. Horní Líštná,
Vendryně
19
obce a města km
km
obce a města km
obce a města km
15
7.
Chotěbuz,
Stanislavice
38
10.
Nýdek,
Bystřice
23
Písečná,
13. Bukovec,
Písek
Třinec 4,
Třinec 5,
Třinec 8,
Třinec 11
18
8.
Horní
Tošanovice,
Dolní
Tošanovice,
28
11.
Milíkov,
Bocanovice
36
14.
Český Těšín
6. 1, Český
Těšín 3
30
Jablunkov,
9. Návsí,
Hrádek
36
12.
Tyra, Guty,
Řeka
32
Horní
Žukov,
Dolní
Žukov,
Český Těšín
6,
15.
Mistřovice,
Koňakov
obce a města
km
39
Smilovice,
16. Střítěž,
Vělopolí
24
28
Komorní
17. Lhotka,
Hnojník
22
24
Zátěž nových atrakčních obvodů
Nejdůležitější z celého návrhu je výpočet zátěže, která je závislá na výši pracovního
úvazku a směnového času, a také na tzv. normominutách. Jednotlivé atrakční obvody by měly
mít srovnatelnou zátěž, ovšem pouze za předpokladu, že obvody budou mezi sebou
srovnatelné. To ve skutečnosti neplatí, každý atrakční obvod je jiný. Zátěž 17 atrakčních
obvodů je graficky znázorněna na obrázku č. 3.
Obrázek č. 3 - Reálná zátěž atrakčních obvodů
zátěž balíkových obvodů
140,0%
120,0%
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17
atrakční obvody
Z výše vloženého obrázku lze vyčíst jak nadprůměrnou, tak i podprůměrnou zátěž.
U podprůměrných obvodů lze pro zvýšení zátěže takovýchto atrakčních obvodů využít
tzv. motorizovaného doručování, tj. kombinace listovního a balíkového doručování.
Po dopočítání listovní zátěže bude graf vypadat následovně, viz obrázek č. 4.
IV/2010
21
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Obrázek č. 4 - Zátěž motorizovaných atrakčních obvodů
zátěž doručovatele
140%
120%
100%
80%
60%
zátěž listovní
40%
zátěž balíková
20%
0%
1
3
5
7
9
11
13
15
17
atrakční obvody
Z grafu lze nyní vyčíst nadprůměrnou zátěž téměř u všech atrakčních obvodů.
Na první pohled by se mohlo zdát, že výsledný návrh je nereálný a poštovní doručovatel jej
není schopen realizovat. Nicméně je nutné si uvědomit, jak je nastavena zátěž
v podmínkách ČP. Zde totiž platí, že atrakční obvod je plně vytížen, pohybuje-li se zátěž na
úrovni 110 - 130 % (je vhodné zvážit, zda není na místě provést změnu norem
pro doručování, aby se stala více realistickou). Pokud by i po eventuálním přepracování
norem byla zátěž nadprůměrná, existuje několik možností, jak zátěž snížit. Jednou z možností
jak snížit nadprůměrnou zátěž u motorizovaných atrakčních obvodů je, že činnost mohou
vykonávat dva poštovní doručovatelé. Jejich atrakční obvod bude flexibilní, budou tedy
vytěžováni zásilkami i jiných atrakčních obvodů, nebo mohou obsluhovat firmy, které
přijímají vysoký počet zásilek. Další možností, jak snížit nadprůměrnou zátěž atrakčních
obvodů je využití činností tzv. „fiktivních služebních atrakčních obvodů“, o nichž bude
zmíněno v dalším kroku návrhu.
Svoz a rozvoz poštovního materiálu
V důsledku koncentrace všech poštovních kurzů k depu zaniká ranní, odpolední,
večerní a sobotní obsluha pošt v oblastní přepravní síti. Poštovní kurzy v oblastní přepravní
síti zásobovaly pošty peněžní hotovostí, ceninami a především poštovními zásilkami,
balíkovými i listovními. V rámci účelové poštovní sítě byla peněžní hotovost a ceniny dále
rozváženy satelitním a samostatným poštám. Je tedy nutné v tomto návrhu na tento fakt
nezapomenout a rozvrhnout svozy a rozvozy poštovního materiálu vyhovujícím způsobem.
Svozy a rozvozy poštovního materiálu lze zajistit dvojím způsobem. Prvním
způsobem je vytvoření „fiktivních služebních atrakčních obvodů“, jejichž náplní práce bude
rozvoz poštovního materiálu pouze na ty pošty, z nichž vycházejí listovní doručovatelé.
Snahou je zásobit tyto pošty peněžním přídělem a došlými listovními zásilkami co nejdříve,
aby byl zachován počátek doručovací pochůzky od osmé hodiny ranní, jež je definován
v základních kvalitativních podmínkách. Druhým možným způsobem je obsluha pošt v rámci
doručovací pochůzky určených atrakčních obvodů. K tomuto lze využít stanovené
motorizované doručovací obvody.
IV/2010
22
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Závěr
Snahou ČP je zajistit efektivní systém obsluhy na celém území České republiky.
Jednou z možností jak lze toto zajistit je vytvoření pružné poštovní sítě, a tento předložený
návrh je pouze jedním z několika variant. Ovšem návrh je možné provést pouze v případě, že
Česká republika bude obsluhována z osmi sběrných přepravních uzlů, a že z depa Třinec
budou vyjíždět na pochůzku pouze balíkoví doručovatelé. Samotný návrh centralizace počítá i
s případným úbytkem balíkových zásilek, kdy balíkové atrakční obvody budou nahrazovány
motorizovanými atrakčními obvody.
Literatura
[1] ČERNÁ, A., ČERNÝ, J. Teorie řízení a rozhodování v dopravních systémech. Pardubice,
2004. 257 s. ISBN 80-86530-15-9.
[2] FOTR, J., DĚDINA, J. Manažerské rozhodování. Praha: Ekopress, 1997. 206 s.
ISBN 80-901991-7-8.
[3] HRBÁČEK, P. et al. Poštovní přeprava, studijní text. 2006. 340 s.
[4] VOLEK, J. Operační výzkum I. Pardubice: 2006. 111 s. ISBN 80-7194-410-6.
[5] MADLEŇÁK, R. Analýza vonkajšieho prostredia poštového podniku pre potreby
optimalizácie premiestňovacieho procesu. 2004. In: Diagnostika podniku, controlling a
logistika - S. 196-202
[6] MADLEŇÁKOVÁ, L.: Optimalizácia dodávacej služby zriaďovaním dodávacích centier,
In: Diagnostika podniku, controlling a logistika: V. medzinárodná vedecká konferencia :
zborník prednášok a príspevkov : 21.-22. apríl 2010, Žilina. - Žilina : Žilinská univerzita,
2010. - ISBN 978-80-554-0175-1. - S. 211-219.
IV/2010
23
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
UPLATNENIE METODIKY BSC PRI VYTVÁRANÍ STRATÉGIE
RIADENIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V SLOVENSKEJ POŠTE, A. S.
Kamila Jandzíková 1, Mariana Strenitzerová 2
1.
Úvod
Príspevky publikované v predchádzajúcich dvoch číslach časopisu boli venované
analýze súčasného stavu strategického riadenia ľudských zdrojov a konceptu vytvárania
stratégie riadenia ľudských zdrojov v podmienkach Slovenskej pošty, a. s. (SP, a.s.). Dnešný
príspevok je venovaný uplatneniu metodiky BSC pri vytváraní stratégie riadenia ľudských
zdrojov v SP, a. s.. Uvedenú metodiku sme použili pri návrhu konceptu merania výkonnosti
úseku ľudských zdrojov.
V mnohých podnikoch sa ako účinný nástroj strategického riadenia využíva metodika
Balanced Scorecard (BSC). SP, a. s. sa pri koncipovaní novej stratégie riadenia ľudských
zdrojov rozhodla vychádzať práve z uplatnenia tejto metódy. BSC vnáša svetlo do 4 oblastí:
financie, zákazníci, personál, procesy/systémy. Zapája do hry aj oblasť ľudských zdrojov.
BSC je založená na jednoducho merateľných veličinách, ktoré zrozumiteľným spôsobom
vypovedajú o všetkom podstatnom. Táto prednosť BSC môže byť využitá i v samotnej oblasti
ľudských zdrojov. Pomocou vhodne zvolených ukazovateľov môže byť strategicky významná
výkonnosť ľudských zdrojov preložená do zrozumiteľných podnikateľských termínov.
2.
Návrh konceptu merania výkonnosti úseku ľudských zdrojov – Human
Resources Balanced Score Card (HR BSC)
Navrhnutý koncept merania výkonnosti úseku ľudských zdrojov má slúžiť ako určitá
spätná väzba. Presné definovanie HR indikátorov (KPI – Key Performance Indicators)
umožní poštovému podniku vyhodnotiť správnosť konania pri plnení určitých strategických
cieľov, ako aj v závere vyhodnotiť účinnosť a efektívnosť implementácie navrhnutej
stratégie.
Navrhnuté strategické ciele úseku ľudských zdrojov sú definované v rámci štyroch
základných perspektív metodiky BSC (finančná perspektíva, zákaznícka perspektíva,
perspektíva interných procesov, perspektíva učenia sa a rastu). Určením vzájomných vzťahov
a väzieb medzi jednotlivými cieľmi bola vytvorená tzv. strategická mapa (obr. 1).
1
Mgr. Kamila Jandzíková, Slovenská pošta, a.s., Partizánska cesta 9, 975 99 Banská Bystrica, Slovenská
republika
tel. 00421-048-433 92 06, fax 00421-048-411 52 13, e-mail: [email protected]
2
doc. Ing. Mariana Strenitzerová, PhD., Žilinská Univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a
spojov, Katedra spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina, Slovenská republika
tel. 00421-041-5133 131, fax 00421-041-5655 615, e-mail: [email protected]
IV/2010
24
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Finančná
perspektíva
Zvyšovať produktivitu
práce
Zvyšovať
nákladovú
účinnosť ĽZ
Zvyšovať
efektívnosť ĽZ
Zákaznícka
perspektíva
Vytvárať pozitívne
pracovné prostredie,
spokojnosť ĽZ
Perspektíva
interných
procesov
Optimalizácia,
efektívne
plánovanie ĽZ
Nadväzovať
strategické
partnerstvá
Skvalitnenie
personálnych
procesov
Outsourcing
personálnych
činností
Efektívna
komunikácia
Perspektíva
učenia sa
a rastu
Efektívnosť
procesov
Rozvíjať
schopnosti,
spôsobilosti ĽZ
Transformácia
procesu
vzdelávania
Podpora inovácií
Zvyšovať
angažovanosť
zamestnancov
Obr. 1: Strategická mapa riadenia ľudských zdrojov v SP, a. s.
Nasledovný krok aplikácie metodiky BSC spočíva vo vypracovaní kľúčových HR
indikátorov (KPI – Key Performance Indicators) pre hodnotenie strategických cieľov. Prehľad
navrhnutých indikátorov ponúka tab. 1.
Tab. 1: Stanovenie kľúčových HR indikátorov (KPI)
Perspektíva
Ciele
Zvýšiť nákladovú účinnosť ľudských zdrojov
Financie
Zvýšiť efektívnosť ľudských zdrojov
Zvyšovať produktivitu práce
Zníženie rozdielu medzi priemernou mesačnou
mzdou v SP, a. s., a priemernou mesačnou
mzdou v hospodárstve SR
IV/2010
Kľúčové HR indikátory (KPI)
Rozpočtové vs. skutočné náklady
Zisk na zamestnanca
Osobné náklady na zamestnanca
Podiel osobných nákladov na celkových
nákladoch
Návratnosť investícií do ľudského
kapitálu (HC ROI – Human Capital
Return of Investment)
Pridaná hodnota na zamestnanca
Produktivita práce z výnosov
Mzdová produktivita
Osobné náklady/Výnosy
Mzdové prostriedky
Priemerná mzda
Štruktúra priemernej mzdy
Mzdová rentabilita
25
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
Vytvárať pozitívne pracovné prostredie
Nadväzovať strategické partnerstvá
ISSN 1336-8281
Index spokojnosti zamestnancov, lojalita
zamestnancov
Pracovná klíma a štýl riadenia v
organizácii
Spätná väzba k zmluvám o poskytovaní
služieb
Pripravenosť ľudského kapitálu (z
hľadiska kvantity, kvality, času)
Čerpanie dovolenky
Zaisťovať pripravenosť ľudského kapitálu,
efektívne plánovanie ľudských zdrojov
Percentuálny podiel pracovnej
neschopnosti a OČR
Využiteľnosť fondu pracovného času
Stav zamestnancov (PPEPZ)
Stav zamestnancov podľa vybraných
kategórií
Stav zamestnancov - podľa týždenného
pracovného času
Stav zamestnancov prijatých na dobu
určitú
Stav zamestnancov pracujúcich na
dohodu
Optimalizácia zamestnanosti
Štruktúra zamestnancov podľa vzdelania,
odpracovaných rokov v SP, a. s., a veku
Sledovanie pohybu zamestnancov
Zákazníci
Zníženie miery nežiaducej fluktuácie
zamestnancov
Zmena systému zamestnaneckých výhod
Dosiahnuť dokonalosť personálnych činností,
skvalitnenie personálnych procesov
Integrácia personálnych procesov
Outsourcing personálnych činností
Rozvíjať partnerstvá s podnikateľskými
jednotkami
IV/2010
Miera úspešnosti obsadenia voľného
systemizovaného pracovného
miesta/pracovného miesta náhradným
zamestnancom
Priemerný čas na získanie uchádzača na
voľné systematizované pracovné
miesto/na pracovné miesto obsadené
náhradným zamestnancom
Miera stability a fluktuácie
Miera nežiaducej fluktuácie
Miera spokojnosti so mzdou
a zamestnaneckými výhodami
Náklady na 1 transakciu
Priebehová doba
Miera chýb/sťažností
Efektívny a funkčný HRIS
Miera outsourcingu
Uzavreté zmluvy o poskytovaní služieb
Schopnosť úseku ľudských zdrojov
pôsobiť ako partner v podnikateľskom
tíme
Miera spoluúčasti na rozhodnutiach
26
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Kvalita poskytovaných rád z hľadiska
toho, či zodpovedajú povahe problémov
(jasnosť, presvedčivosť), praktická
využiteľnosť doporučení
Rýchlosť reakcie na požiadavky o rady
a služby
Interné
procesy
Zvýšenie kvality a úrovne služieb úseku ĽZ
Rýchlosť prejednávania sťažností
a odvolaní
Čas venovaný zákazníkovi
Počet zamestnancov na jedného
personalistu
Náklady úseku ľudských zdrojov
Priemerná odmena personalistu
Pripravenosť ľudského kapitálu
Pochopenie strategických cieľov podniku
Poskytovať strategickú podporu podnikateľským
jednotkám – rozvíjať spôsobilosti zamestnancov
Predpovedanie potrieb podniku
a manažmentu
Uplatňované strategické plány úseku ĽZ
Pomoc manažérom pri identifikácii
a zabezpečení potrieb vzdelávania
Systémové vyladenie vedenia
Systémové vyladenie kultúry
Príprava a rozvoj vedúcich pracovníkov a rozvoj
kultúry podpory
Existencia príležitostí pre vzdelávanie
a rozvoj
Stupeň uplatnenia ich kvalifikácie
a schopností pri práci
Miera kariérneho rozvoja
Povýšenie talentov
Systémové vyladenie zamestnancov
Hodnotenie kvality procesu hodnotenia
pracovného výkonu pracovníkov
Vytvoriť organizáciu s vysokou výkonnosťou,
zvýšenie efektívnosti systému riadenia
pracovného výkonu
Hodnotenie reakcií užívateľov
(manažérov a jednotlivcov)
Analýza výstupov systému z hľadiska
plánov rozvoja a zdokonaľovania
Vplyv programu na motiváciu, výkon a
oddanosť
Zlepšenie internej komunikácie
Poskytovať strategické informácie
Rozvíjať strategické spôsobilosti
IV/2010
Miera informovanosti o pracovných
a zamestnaneckých záležitostiach
Pripravenosť systému aplikácií HR
Spôsobilosť v oblasti ľudských zdrojov,
27
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
Zaistiť dostatok kvalitných vedúcich
pracovníkov ľudských zdrojov
Vytvoriť zdieľanú víziu a kultúru, zmena
firemnej kultúry
Zvyšovať angažovanosť zamestnancov
Rozšíriť preberanie najlepších praktických
postupov
ISSN 1336-8281
rozvoj kariéry, vnútorný personálny
marketing
Podrobná schéma kľúčových funkcií
Strategické povedomie
Motivácia k tvorivosti
Prevzaté najlepšie praktiky
Náklady na školenia
Učenie a rast
Náklady na interné školenia
Optimalizácia nákladov na vzdelávanie
zamestnancov
Transformácia procesu vzdelávania
Podpora inovácií
Náklady na externé školenia
Využívanie externých zdrojov (Fondy
EÚ)
Počet hodín školení
Hodiny interných školení
Hodiny externých školení
Penetrácia školení
Index jazykových kurzov
Mobilita talentov
Stupeň, v akom programy vzdelávania
a rozvoja zodpovedajú potrebám podniku
i jednotlivcov
Počet podaných inovatívnych projektov
Pomer počtu obdržaných návrhov
k celkovému počtu zamestnancov
Počet využiteľných návrhov od krúžkov
kvality alebo zlepšovateľských skupín
Úspory nákladov vzniknuté na základe
návrhov a doporučení krúžkov kvality
Pri vypracovaní kľúčových HR indikátorov (KPI – Key Performance Indicators) pre
hodnotenie strategických cieľov boli použité jednotlivé diagnostické nástroje, ktoré sa
v súčasnosti využívajú v SP, a. s. pri riadení ľudských zdrojov. Boli použité výstupy
personálneho controllingu, špecializovaného auditu ľudských zdrojov, interného a externého
benchmarkingu a personálneho marketingu.
Postup nasadenia metodiky BSC končí návrhom strategických programov, akčných
plánov a súborom opatrení. Ich špecifikácia je súčasťou metodického postupu (plánu)
implementácie stratégie riadenia ľudských zdrojov v poštovom podniku.
Záver
Pri definovaní cieľov strategického riadenia ľudských zdrojov je nevyhnutné zvážiť,
do akej miery by stratégia ľudských zdrojov mala brať do úvahy záujmy všetkých strán
zainteresovaných na organizácii, teda záujmy pracovníkov, vlastníkov a manažmentu.
„Mäkké strategické riadenie ľudských zdrojov“ bude klásť v riadení ľudských zdrojov dôraz
na stránku ľudských vzťahov, na nepretržitý rozvoj, komunikáciu, zapájanie pracovníkov do
rozhodovania, istotu zamestnania, kvalitu pracovného života, etické aspekty a vyváženosť
pracovného a mimopracovného života. „Tvrdé strategické riadenie zdrojov“ na druhej strane
bude klásť dôraz na úžitok, ktorý podniku prinesú investície do ľudských zdrojov v záujme
podniku. To je zároveň filozofia riadenia ľudského kapitálu. Strategické riadenie by sa malo
pokúšať dosahovať rovnováhu medzi tvrdými a mäkkými prvkami. Problém je však v tom, že
IV/2010
28
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
mnohé podniky majú spravidla sklon uprednostňovať tvrdý prístup a ponechávať prvky
mäkké prístupu stranou. Správne nastavenie kľúčových HR indikátorov v rámci uplatnenia
metodiky BSC umožňuje riadiť úsek ľudských zdrojov podľa podnikateľských princípov
a vyhodnocovať jeho príspevok k úspešnosti celej firmy.
Literatúra
[1] BÁČA, D.: Balanced scorecard: Ako prepojiť stratégiu s každodennosťou. 2004.
Dostupné na internete: (http://podnikanie.etrend.sk/34368/riadenie-a-kariera/balancedscorecard-ako-prepojit-strategiu-s-kazdodennostou)
[2] KAPLAN, R.S., NORTON, D.P.: Balanced Scorecard: Strategický systém měření
výkonnosti podniku. 4.vyd. Praha: Management Press, 2005, ISBN 80-7261-124-0
[3] STRENITZEROVÁ, M.: New trends of strategic management [Nové trendy
strategického manažmentu] In: TRANSCOM 2005 : 6-th European Conference of Young
Research and Science Workers in Transport and Telecommunications : Žilina, 27-29 June
2005 : proceedings. Section 2: Economics and Management. Part 2. - Žilina: University
of Žilina, 2005. - ISBN 80-8070-414-7. - S. 159-163
[4] STRENITZEROVÁ, M.: The Development of Strategic Management In: Komunikácie –
Vedecké listy Žilinskej univerzity (Communications – Scientific Letters of the University
of Žilina), 4/2005, ISSN 1335-4205
IV/2010
29
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
PROTIKORUPČNÝ PROGRAM DAŇOVÉHO RIADITEĽSTVA
SLOVENSKEJ REPUBLIKY
Zuzana Janušková∗
Korupcia v daňovom systéme je vážnym spoločenským problémom nás všetkých.
Obdobie zrodu novej modernej daňovej sústavy Slovenskej republiky nesie so sebou niekoľko
rozporuplných, negatívnych i kontraproduktívnych znakov, medzi ktoré nesporne patrí aj
realita etablovania a pretrvávajúceho výskytu korupcie. Hoci predpokladáme, že mnoho
pracovníkov daňových orgánov je čestných, nájdu sa aj jedinci, ktorí svoje postavenie
zneužívajú. V rámci uvedeného systému sa tak korupcia vyskytuje nielen medzi niektorými
pracovníkmi daňových orgánov t.j. medzi pracovníkmi všetkých zložiek Ústredného
daňového riaditeľstva (ÚDR SR) vrátane daňových úradov (DÚ), ale aj medzi niektorými
pracovníkmi ostatných článkov podieľajúcich sa na realizácii výkonu daňového systému SR
napr. správcovia dane s nehnuteľnosti na obecných úradoch alebo členovia daňovej sekcie
MF SR.
Podľa doterajších skúseností z daňovej, podnikateľskej i hospodárskej praxe boli
oficiálne i neoficiálne prezentované desiatky prípadov korupcie. To potvrdzuje, že tento
negatívny jav – ako súčasť rozsiahlej korupcie zistenej v štátnej správe SR všeobecne –
pretrváva aj v daňovom systéme.
Najčastejšie sa používa definícia, že korupcia je zneužitie moci nad cudzím, zvereným
majetkom, či právami s cieľom získania osobných, súkromných výhod. Pod súkromnými
výhodami sa rozumejú nielen výhody získané priamo pre osobu, ktorá zneužila zverenú moc,
ale aj výhody, ktoré takýmto správaním mohla zabezpečiť pre iné osoby – rodinných
príslušníkov či priateľov a známych.
Formy korupcie, s ktorými sa môžeme stretnúť, sú :
 úplatkárstvo (akákoľvek neoprávnená výhoda obvykle vyčísliteľná v peniazoch),
 podplácanie,
 zneužitie právomoci verejného činiteľa,
 konflikt záujmov ( ide o situáciu, kedy z dôvodov osobných alebo iných obdobných
vzťahov zainteresovaných osôb je narušený alebo ohrozený záujem na nestrannom a
objektívnom výkone týchto činností),
 klientelizmus (zvýhodňovanie známych) a nepotizmus (zvýhodňovanie príbuzných).
∗
Ing. Zuzana Janušková, Daňový úrad Žilina I, Janka Kráľa 2, 010 01 Žilina
tel.: 041/5047361
e-mail: [email protected]
IV/2010
30
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Riziká korupčného správania v rámci daňovej správy možno klasifikovať na:
 vonkajšie
 vnútorné
 všeobecné
Vonkajšie riziká sú svojou povahou premenlivé a menia sa v závislosti od konkrétnej
situácie či prostredia. Príčiny vzniku vonkajších rizík spočívajú spravidla v správaní sa
daňových subjektov a prostredí, v ktorom sa správa daní vykonáva (napr. spoločenský status
zamestnancov daňovej správy a ich porovnávanie so zamestnancami iných štátnych
organizácii). Existencia vonkajších rizík má priamy dopad na vznik, resp. uvedomovanie si
existencie vnútorných rizík.
Systémové chyby napomáhajúce rastu korupcie daňových orgánov
Korupcia v daňových orgánoch vzniká pod vplyvom subjektívnych i objektívnych príčin.
Pokiaľ abstrahujeme od subjektívnej podstaty korupčného správania, teda od osobných
štandardov čestnosti a morálky pracovníkov daňových orgánov, existuje niekoľko
objektívnych dôvodov, prečo je korupcii na daňových úradoch vytvorený priestor pre
existenciu. Medzi hlavné patria:
 absencia výkonu kvalifikačných testov, ktoré by sa mali vykonávať v 2-ročných
intervaloch. V SR sa takéto kvalifikačné testy nerobia, výučbou i skúškami na
Daňovej škole ÚDR SR v Banskej Bystrici prechádzajú len novoprijatí adepti,
 absencia komplexného personálneho auditu pracovníkov daňových orgánov
minimálne v 4-ročných intervaloch so samozrejmosťou psychologických testov,
 podcenenie možnej produkcie zdrojov pre verejné financie štátu pri hodnotnom
odmeňovacom systéme daňových orgánov,
 absencia razantnejšej práce daňovej inšpekcie a absencia tzv. agentov provokatérov aj
v daňovom konaní,
 absencia tzv. registra skorumpovaných daňových úradníkov s mediálnou kampaňou
zistených a preukázaných prípadov,
 neexistencia tzv. finančných súdnych dvorov, kde by existovali sudcovia – experti na
dane i daňovú problematiku a mäkký režim postihov za daňové úniky a daňové
podvody v Trestnom zákone SR,
 vysoká tolerancia štátu voči skrytej ekonomike. Optimistické odhady hovoria o
priemernom objeme minimálne cca 50 miliárd ročne. Existencia, rast a latentný
prístup k riešeniu uvedeného problému dodáva odvahu všetkým štátnym úradníkom
vrátane daňových prijímať úplatky a iné korupčné plnenia.
Najrizikovejšie pracovné pozície vo vzťahu ku korupcii
Pracovníkov daňových orgánov okrem stredného a top-manažmentu možno rozdeliť
pri abstrahovaní od minima hospodársko-správnych pracovníkov na dve hlavné najpočetnejšie
skupiny – t.j. na správcov dane a na daňových kontrolórov.
Vo vzťahu ku korupcii sú najrizikovejšími skupinami:
 riaditelia daňových úradov,
 daňoví kontrolóri.
IV/2010
31
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Tieto pracovné pozície sú najviac „atakované“ zo strany daňových subjektov, aby
participovali na zakrývaní a „odpúšťaní“ zistených daňových rozdielov a eliminovaní
očakávaných potenciálnych daňových dorubov a sprievodných finančných sankcií.
Riaditelia daňových úradov
Je všeobecne známe, že riaditelia daňových úradov sú funkcie obsadzované po
politickej linke, často na úkor odbornosti. Následne tak podliehajú okrem priameho tlaku
podnikateľov (daňových subjektov), aj nepriamemu lobbingu a zastrašovaniu zo strany „tých,
čo ich tam dostali a na revanš vyžadujú rôzne protislužby.”
Riaditelia daňových úradov, v rámci potreby obnovy MTZ, ktorá je značne
nevyhovujúca (zastarané budovy, autopark, počítačový systém, interiér, atď.), spolurozhodujú
o verejnej súťaži pri výbere stavebných firiem na stavbu nových budov daňových úradov, kde
je predpoklad veľkého úplatkárstva. Vo výberových konaniach tak často uspeje v rámci
širokej konkurencie práve „dotyčná“ stavebná firma.
Daňoví kontrolóri
Za hlavné príčiny vzniku korupcie pri činnosti daňových kontrolórov na daňových
úradoch možno považovať predovšetkým:
 nedocenenie spoločenskej prestíže a sociálneho statusu daňového kontrolóra v
spoločnosti v porovnaní so štandardnými ekonomikami a vyspelými demokraciami,
 nízke mzdové ocenenie, neadresné a netransparentné stimulovanie pilierových
pracovníkov, kde aj najlepší kontrolóri sú v porovnaní s najslabšími nepodstatne
odlíšení pri odmeňovaní,
 mimoriadna náročnosť na vedomostný fundament a neustála potreba systematickej
inovácie vedomostí,
 sebareflexia z poznania legislatívnych dier v SR ,
 nerealizovanie tzv. zákona o štátnej službe v dikcii priaznivo nasmerovanej ku
pracovníkom daňových orgánov, kde by bol zakotvený komplexne moderne poňatý
inštitút tzv. „definitívy.”
V rámci profesijnej orientácie jednotlivých daňových kontrolórov najrizikovejšou
skupinou sa javia evidentne pracovníci kontrolujúci daň z príjmov právnických i
fyzických osôb a daň z pridanej hodnoty.
Rozdiely medzi daňami i lokalitami
Z hľadiska objemu finančných transferov a významu daní z hľadiska „dotácií“
verejných financií štátu sa najdôležitejšie javia daň z príjmov a daň z pridanej hodnoty.
Doterajší časový rad vývoja daňového inkasa za roky 1993-1998 dokumentuje, že najväčšie
daňové nedoplatky sú práve na dani z príjmov právnických osôb (dominantne spoločnosti s
ručením obmedzeným a akciové spoločnosti) a na dani z pridanej hodnoty. Hoci
kvalifikované odhady daňových únikov v SR sa rôznia, viacerí odborníci sa prikláňajú k
názoru, že tieto oscilujú okolo hranice minimálne cca 30 miliárd ročne, pričom objem
evidovaných daňových nedoplatkov štátu túto hranicu už dávno prekročil a vzrastajúci trend
daňovej nedisciplinovanosti sa zatiaľ nedarí ani potlačiť, ale ani stabilizovať. Tieto dlhodobo
IV/2010
32
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
verejne známe dáta indikujú a evokujú často aj u daňových kontrolórov nálady, že štát nemá
záujem alebo nedokáže riešiť tieto negatívne javy.
V kontexte rozdielov životných nákladov medzi menšími lokalitami (napr. okresné
mestá a menšie mestečká) a veľkými lokalitami (Bratislava, centrá krajov a mestá nad 50.000
obyvateľov) treba vnímať aj rozdiely v životnej úrovni jednotlivých daňových kontrolórov pri
relatívne rovnakom mzdovom ocenení. Preto platí, že podstatná časť korupčných aktivít
daňových kontrolórov sa deje vo veľkých lokalitách s vyššou mierou anonymity (a menším
rizikom prezradenia), neodhalenými nátlakovými, zastrašovacími a vydieračskými aktivitami
z kategórie racketingu. Daňový kontrolór v Námestove alebo Ružomberku (kde každý
každého pozná) sa s menšou pravdepodobnosťou opováži vziať úplatok v porovnaní s
daňovým kontrolórom v Bratislave. Napríklad aj preto, že v prípade straty zamestnania
daňového kontrolóra v regióne Oravy, kde je 22%-ná nezamestnanosť, si ho tento znovu len
veľmi ťažko nájde v porovnaní s kontrolórom z Bratislavy, kde je 4%-ná nezamestnanosť s
oveľa širšou ponukou na trhu voľných pracovných príležitostí. Ak je napr. daňový kontrolór v
Bratislave živiteľom rodiny s tromi deťmi a jeho manželka je na materskej dovolenke
(abstrahujeme od možnosti, že nemajú vlastný byt), tak zo svojho platu (predpokladajme vo
výške 13.000 brutto) nedokáže vlastnej rodine ponúknuť ani len pokrytie základných
životných potrieb. Čo naopak kontrolór z rovnakého príkladu žijúci v Námestove (kde sú
oveľa nižšie životné náklady) zatiaľ dokáže ako-tak pokryť.
Používané techniky
V doterajšej praxi sú zaznamenané viaceré alternatívy „techniky korumpovania
daňových úradníkov.” V princípe ich môžeme rozdeliť na finančné a naturálne plnenie,
ktoré sa líšia v jednotlivých kauzách i lokalitách. Úplatkárstvo má v slovenskej praxi aj voči
daňovým kontrolórom veľmi veľa prejavov – od „drobných darov charakteru všimného“ cez
prijatie dieťaťa kontrolóra do prosperujúcej firmy dotyčného daňového subjektu až po rôzne
nepriame „sponzorstvá“ a priame finančné „dary“ t.j. úplatky.
Okrem uvedených techník, ktoré sú častejšie najmä pri dani z príjmov, existujú aj
mnohé iné, kde rozdielny prístup je najmä pri dani z pridanej hodnoty. Tu existuje možnosť
vracania nadmerných odpočtov DPH, kedy predpoklad intenzity priebežnej (nie periodickej)
kontroly zo strany daňového úradu je oveľa vyššia. Preto sú okrem daňových kontrolórov
miestami podplácaní aj správcovia dane s cieľom zabezpečiť to, aby príslušný nadmerný
odpočet danému daňovému subjektu zo štátnych peňazí čo najskôr uhradili.
Okrem prezentovaných foriem priamej daňovej korupcie existuje aj jemnejšia forma
nepriamej korupcie. Tá spočíva najmä v tom, že mnohí daňoví kontrolóri ovládajú daňové
účtovníctvo a často krát ho vedú so sprievodným čiernym daňovým poradenstvom za
odmenu pre daňové subjekty. Pritom ho mnohokrát vedú priamo pre tie subjekty, ktoré
kontrolujú.
Ďalším priestorom pre korupciu je poplatok za tzv. urýchlenú, resp. vyžiadanú daňovú
kontrolu, ktorá sa uskutočňuje na základe potreby daňového subjektu mať lepšie obchodné
renomé pre banky a súčasne sa vyhnúť viacročnej tzv. prenosovej chybe.
Pri správe daní riziká korupcie hrozia napr. pri:
IV/2010
33
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
 registrácii daňových subjektov,
 vystavovaní rôznych potvrdení, výpisov (napr. potvrdenia o výške nedoplatkov pre
účely získania úverov, dotácií,
grantov), vystavovanie výkazov nedoplatkov
vzhľadom na časový aspekt,
 vypracovaní odporúčajúcich stanovísk pre účely poskytovania regionálnej štátnej
pomoci uplatňovanej formou úľavy na dani z príjmov, povoľovaní odkladov, splátok,
poskytnutí odpustení,
 posudzovaní žiadostí o odpustenie sankcie, povolenie úľavy zo sankcie alebo
odpustení daňového nedoplatku, povoľovanie odkladov a splátok daní,
 určení preddavkov správcom dane na dani z príjmu inak; ukladaní pokút
a vyrubovaní sankcií.
Pri zabezpečení a vymáhaní nedoplatkov napr. pri:
 uplatňovaní záložného práva,
 daňovom exekučnom konaní (termín začatia konania, neprimeranosť úkonov),
 výkone dražieb hnuteľného aj nehnuteľného majetku.
Pri poskytovaní služieb verejnosti napr. pri:
 vypracovávaní stanovísk pre daňové subjekty (sú záväzné aj pri daňovej kontrole).
Pri dozorovaní prevádzkovania hazardných hier napr. pri:
 opakovanom vykonávaní dozoru u tých istých prevádzok, u toho istého
prevádzkovateľa hazardných hier tým istým zamestnancom štátneho dozoru,
 spolupráci prevádzkovateľa
so zamestnancom ŠD pri vedomom prehliadaní
nepovolenej hry.
Pri rozhodovacom procese napr. pri:
 riešení námietok podaných daňovým subjektom,
 konaniach o riadnych aj mimoriadnych opravných prostriedkoch,
 verejnom obstarávaní.
Vnútorné riziká sú riziká v organizačných zložkách daňovej správy. Ide najmä o činnosti
pri spravovaní jednotlivých druhov daní daňových subjektov pri správe daní, daňovej
kontrole, vymáhaní daňových nedoplatkov ako i pri metodike daní, vo všetkých oblastiach
rozhodovacieho procesu daňových orgánov.
Všeobecné riziká sú také riziká, ktoré sa prelínajú všetkými činnosťami správy daní
a v rôznej miere sa podieľajú na vznikajúcich rizikách v jednotlivých oblastiach správy daní:
Pri práci s ľudskými zdrojmi napr.:
 stabilita manažmentu, riadenie a organizácia práce,
 nedostatok tzv. stavovskej hrdosti zamestnancov daňovej správy,
 zaraďovanie blízkych príbuzných do priamej riadiacej pôsobnosti, resp. tak aby jeden
podliehal pokladničnej alebo účtovej kontrole druhého,
 nedostatky v komunikácii.
IV/2010
34
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Pri práci s informačnou technikou napr.:
 zneužitie nedostatkov APV DIS,
 zverejnenie prístupových hesiel.
Pri práci s legislatívou napr.:
 pri legislatívnych úpravách so slovom „môže“ ktoré umožňujú alternatívne konanie.
Strategickým cieľom daňovej správy je pretransformovať daňovú správu SR na
modernú a efektívnu správu, ktorá zabezpečí efektívny výber daní, dodržuje podmienky
spravodlivosti, svojím konaním uľahčuje daňovým subjektom dobrovoľné plnenie ich
daňových záväzkov a zároveň vytvára podmienky pre efektívny systém manažmentu
ľudských zdrojov, a ktorá vytvorí vhodné konkurenčné a sociálne prostredie pre rozvoj a rast
vlastných zamestnancov. Pri dodržiavaní a presadzovaní princípov morálky a etiky, sa
zaväzuje presadzovať základné etické princípy a dodržiavať prijaté protikorupčné opatrenia.
Naplnením tohto cieľa je aj Protikorupčný program DR SR. Jeho hlavným cieľom je
obmedzovať korupciu:
 demonštrovaním záväzku neprijímať úplatky,
 zvyšovaním transparentnosti v konaní a rozhodovaní zamestnancov daňovej správy pri
plnení úloh daňových orgánov.
Zamestnanci daňovej správy sa zaväzujú neprijímať úplatky v žiadnej forme a zaväzujú
sa zrieknuť využitia iných spôsobov na prijímanie alebo poskytovanie neprimeranej výhody
daňovým subjektom, dodávateľom, sprostredkovateľom, zamestnancom alebo predstaviteľom
orgánov verejnej správy. Zároveň sa zaväzujú nezneužívať svoje pracovné zaradenie
a právomoci s tým spojené na konanie, ktoré je alebo môže byť v rozpore s platnými
právnymi predpismi a vnútornými predpismi daňovej správy. Každý zamestnanec daňovej
správy sa zaväzuje oznámiť svojmu nadriadenému alebo vedeniu pokusy o korupciu. Vedenie
daňovej správy sa zaväzuje neodkladne sa takýmto podozrením zaoberať a v prípade jeho
opodstatnenosti oznámiť to orgánom činným v trestnom konaní.
Zamestnanci daňových orgánov majú pri plnení úloh postavenie verejných činiteľov.
Podnety a podozrenia nasvedčujúce zneužitiu právomoci, mareniu úloh a korupcie sú
predmetom kontrolnej činnosti antikorupčného oddelenia, ako i súčasťou riadiacej práce
predstavených a vedúcich zamestnancov.
S účinnosťou od 14.8.2006 bola schválená Smernica upravujúca jednotný postup pri
podozrení zo zneužitia právomoci, marenia úloh a korupcie zamestnancov daňových orgánov
č. 11/2006/130, prvoradou úlohou všetkých dotknutých zamestnancov je jej dôsledné
dodržiavanie.
Literatúra:
[1] interné materiály daňovej správy
[2] Korupcia v daňovom systéme a na daňových úradoch [online] [cit 7.7. 2010] Dostupné na
internete: < http://www.dane.sk/news/korupcia-na-danovych-uradoch-sprava1>
IV/2010
35
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
IDENTIFIKÁCIA REGIONÁLNYCH DISPARÍT VO VYUŽÍVANÍ
TELEKOMUNIKAČNÝCH SLUŽIEB A INTERNETU
Alena Košťálová∗
Úvod
Vo využívaní telekomunikačných služieb a Internetu je možné pozorovať viac či
menej výrazné regionálne disparity. Cieľom tohto príspevku je poukázať na ne a to na základe
prieskumu realizovaného v piatich okresoch Žilinského kraja (Bytča, Čadca, Kysucké Nové
Mesto, Námestovo a Žilina). Respondentmi v realizovanom prieskume boli malé a stredné
podniky so sídlom v spomínaných okresoch. Jedná sa o výsledky čiastkovej úlohy
„Telekomunikačné služby“ a „Internetové služby“ v rámci Inštitucionálneho projektu č. I1607-140 riešeného na Žilinskej univerzite v Žiline.
Jedným z mnohých výstupov realizovaného prieskumu bola identifikácia regionálnych
disparít vo využívaní telekomunikačných služieb a Internetu, pre identifikáciu ktorých je
možné využiť viacero metód. Jednou z nich je metóda testovania nezávislosti umožňujúca
prijať štatistické rozhodnutie o hypotéze, ktorá vyjadruje nezávislosť dvoch znakov
v regionálnom kontexte. V prípade potvrdenia štatisticky významnej závislosti je následne
určený stupeň tejto závislosti pomocou niektorej z mier asociácie.
V prvej časti príspevku je preto stručne charakterizovaná metóda testovania
nezávislosti dvoch kvalitatívnych znakov (podrobnejšie v [1]) a rovnako tiež mechanizmus
stanovenia mier stupňa asociácie medzi dvomi znakmi (podrobnejšie v [1]). V ďalšej časti sú
potom uvedené hypotézy, ktoré boli podrobené testovaniu nezávislosti a z nich vyplývajúce
regionálne disparity vo využívaní telekomunikačných služieb a Internetu.
Testovanie nezávislosti medzi hodnotami dvoch znakov
Pri testovaní nezávislosti medzi hodnotami dvoch kvalitatívnych znakov je postup
rozdelený do štyroch krokov. Prvým krokom je formulovanie hypotézy H 0 oproti
alternatívnej hypotéze H 1 . Druhým krokom je stanovenie hladiny významnosti
α. Tretím
krokom je výpočet testovacej štatistiky. Štvrtým krokom je porovnanie vypočítanej hodnoty
χ2 s kritickou hodnotou a prijatie štatistického rozhodnutia.
1. krok – Formulovanie hypotéz
Nulová hypotéza H 0 vyjadruje nezávislosť premenných. Oproti tomu alternatívna
hypotéza H 1 , ktorej pravdivosť väčšinou chceme dokázať, najčastejšie vyjadruje štatistickú
závislosť premenných. Pravdivosť alternatívnej hypotézy sa dokazuje vždy iba nepriamo a to
tak, že ukážeme, že nulová hypotéza je nepravdepodobná a alternatívna (jediná zostávajúca)
∗
Ing. Alena Košťálová, PhD., Žilinská univerzita v Žiline, FPEDAS, Katedra spojov, Univerzitná 8215/1,
010 26 Žilina, tel.: +421 41 513 3143, e-mail: [email protected]
IV/2010
36
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
je teda pravdepodobná. Nezávislosť je overovaná chí-kvadrát testom. Chí-kvadrát rozdelenie
má prvoradý význam pri analýze závislosti v asociačných a kontingenčných tabuľkách [2].
2. krok – Stanovenie hladiny významnosti α
Alfa (α) sa tradične stanovuje na hodnotu 5 % (= 0,05), alebo 1 % (= 0,01). Odchýlky,
ktoré sa vyskytujú s pravdepodobnosťou menšou ako je zvolená hladina významnosti, sa
nazývajú štatisticky významné (signifikantné) pri zvolenej hladine významnosti. V príspevku
sa uvažuje s hladinou významnosti α = 0,05.
3. krok – výpočet testovacej štatistiky χ2
Pomocou testovacej štatistiky sa zistí štatistická hodnota testu chí-kvadrát pre
empirické a teoretické početnosti. Vypočíta sa zo vzorky, ktorá má za predpokladu
pravdivosti nulovej hypotézy príslušné rozdelenie pravdepodobnosti (chí-kvadrát).
4. krok – prijatie štatistického rozhodnutia o hypotéze H 0
Pri prijímaní štatistického rozhodnutia o hypotéze H 0 je potrebné sa riadiť
nerovnosťou medzi vypočítanou hodnotou testovacieho kritéria a príslušnou kritickou
hodnotou, ktorou je vymedzená kritická oblasť pre chí-kvadrát. Môžu nastať dva prípady [3]:
 vypočítaná hodnota testovacieho kritéria je väčšia alebo rovná ako kritická hodnota.
Nulovú hypotézu zamietame, alternatívna hypotéza je preukázaná. Sledovaný rozdiel
je štatisticky významný. Medzi premennými existuje vzťah.
 vypočítaná hodnota testovacieho kritéria je menšia ako kritická hodnota. Nulovú
hypotézu nemožno zamietnuť. Sledovaný rozdiel nie je štatisticky významný. To však
neznamená, že nulová hypotéza je správna. Nemáme iba dostatok dôkazov na to, aby
sme mohli tvrdiť, že medzi premennými existuje vzťah.
Miery stupňa závislosti medzi dvomi znakmi
Pomocou chí-kvadrát testu je možné získať informáciu, či vzájomnú závislosť medzi
hodnotami kvalitatívnych znakov A a B je možné považovať za štatisticky významnú alebo
nie. V prípade štatistickej významnosti tejto závislosti je však možné jej stupeň hodnotiť len
nepriamo. Priame hodnotenie stupňa vzájomnej závislosti je možné pomocou mier asociácie
[2], [4], ktoré sú odvodené od vypočítanej hodnoty testovacieho kritéria - χ2 hodnoty. Sú to
Phi koeficient, Kontingenčný koeficient C, Cramerovo V a Čuprovov koeficient τ. Čím viac
sa hodnota miery asociácie blíži k 0, tým je stupeň nezávislosti medzi hodnotami znakov
A a B vyšší.
Regionálne disparity vo využívaní telekomunikačných služieb a Internetu
Východiskom pre stanovenie hypotéz, vyjadrujúcich nezávislosť znakov A a B
v regionálnom kontexte, boli výsledky dvojstupňového triedenia hodnôt štatistického súboru
získaných marketingovým prieskumom podľa okresu v ktorom respondent sídli. Pre každú
identifikovanú dvojicu kvalitatívnych znakov, ktorá mala byť podrobená testovaniu
nezávislosti, bola stanovená nulová hypotéza o nezávislosti znakov a predpoklad, či bude
zamietnutá, alebo ju nebude možné zamietnuť. V prípade zamietnutia nulovej hypotézy bol
následne stanovený stupeň vzájomnej závislosti znakov pomocou niektorej z mier asociácie.
Pre účely skúmania vzťahu medzi znakmi A a B, kedy znak A patrí do celku
„Telekomunikačné služby“, prípadne do celku „Internetové služby“ a znak B je „Okres
v ktorom respondent sídli“, boli stanovené nižšie uvedené hypotézy. Pri každej hypotéze je
uvedený výsledok štatistického rozhodnutia spolu so stupňom vzájomnej závislosti znakov.
IV/2010
37
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
H 0 : Výber poskytovateľa telekomunikačných služieb respondentom nezávisí od toho,
v ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Regionálne disparity sa nepotvrdili. Výber poskytovateľa telekomunikačných služieb
teda nezávisí od toho, v ktorom okrese respondent sídli. Možno konštatovať, že územná
dostupnosť
prístupových
a kontaktných
miest
jednotlivých
poskytovateľov
telekomunikačných služieb je v rámci sledovaných okresov dostatočná.
H 0 : Frekvencia využívania vybranej telekomunikačnej služby respondentom nezávisí od
toho, v ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Predpoklad zamietnutia nulovej hypotézy o nezávislosti skúmaných znakov nebolo
možné potvrdiť, ani vyvrátiť u viacerých telekomunikačných služieb (telefónna služba,
audiokonferencia, videokonferencia a informačná služba AUDIOTEX) z dôvodu nesplnenia
podmienky vhodnosti na testovanie 1 vyjadrenej vzťahom (1). Predpoklad štatisticky
významnej závislosti sa potvrdil len pri dvoch telekomunikačných službách, a to pri faxovej
službe a pri službe prenos dát, kde pri obidvoch službách bola preukázaná slabá závislosť vo
vzťahu k okresu v ktorom respondent sídli. Regionálne disparity sa nepotvrdili v prípade
služby odkazová schránka.
H 0 : Výška priemerných mesačných nákladov respondenta na telekomunikačné služby
nezávisí od toho, v ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Vzhľadom k potvrdeným regionálnym disparitám vo frekvencii využívania niektorých
vybraných telekomunikačných služieb bol stanovený predpoklad, že aj výška priemerných
mesačných nákladov na telekomunikačné služby bude závisieť od toho, v ktorom okrese
respondent sídli. Tento predpoklad sa však nepotvrdil.
H 0 : Úroveň spokojnosti respondenta s telekomunikačnými službami nezávisí od toho,
v ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Dvojica znakov nebola vhodná na testovanie. Vymedzenie tried („úplne spokojný“,
čiastočne spokojný“, „viac nespokojný ako spokojný“, „nespokojný“) neumožňovalo
zlučovanie a následné splnenie podmienky vhodnosti na testovanie vyjadrenej vzťahom (1).
Predpoklad teda nebolo možné potvrdiť, ani vyvrátiť.
H 0 : Označenie vybranej charakteristiky telekomunikačných služieb respondentom za
silnú stránku nezávisí od toho, v ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Predpoklad zamietnutia nulovej hypotézy sa nepotvrdil nielen pri komplexnej
charakteristike „kvalita“, ale aj pri všetkých čiastkových charakteristikách telekomunikačných
služieb, ktoré sú jej súčasťou. Čiastkovými charakteristikami, ku ktorým sa respondenti mohli
vyjadrovať boli: „dostupnosť“, „cena“, „spoľahlivosť“, „rýchlosť“, „doplnkové služby“,
1
Podľa W. G. Cochrana, teoretických početností menších ako 5 môže byť najviac 20 %, ale aj tieto musia byť
väčšie ako 1 [5].
(1)
P[(ai bj)0 < 5] ≤ 0,2 ∧ (ai bj)0 > 1
Táto podmienka je predpokladom, alebo tiež obmedzením pre použitie chí-kvadrát testu a výpočet testovacej
štatistiky χ2 v tabuľkách s viac ako 2 riadkami a viac ako 2 stĺpcami. Obmedzenia pre použitie chí-kvadrát
testu v tabuľkách s rozmermi 2x2 pozri podrobne v [1].
IV/2010
38
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
„odbornosť zamestnancov“, „otváracie hodiny“ a „pokrytie signálom“. Znamená to, že
respondenti považujú tieto charakteristiky za silné, prípadne slabé stránky telekomunikačných
služieb bez ohľadu na to, v ktorom okrese majú sídlo.
H 0 : Predpokladaný trend vývoja telekomunikačných služieb nezávisí od toho, v ktorom
okrese respondent sídli
(predpoklad: H 0 nemožno zamietnuť)
Dvojica znakov nebola vhodná na testovanie. Vymedzenie tried („trend je priaznivý“,
„trend je nepriaznivý“, „trend je bez zmeny“, „neviem posúdiť“) neumožňovalo zlučovanie
a následné splnenie podmienky vhodnosti na testovanie vyjadrenej vzťahom (1). Predpoklad
teda nebolo možné potvrdiť, ani vyvrátiť.
H 0 : Medzi tým, či a ako respondent uskutočňuje dátové prenosy a okresom v ktorom
sídli nie je závislosť
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Regionálne disparity, vo forme slabej závislosti, sa medzi uskutočňovaním dátových
prenosov a okresom v ktorom respondent sídli potvrdili. Bližším skúmaním výsledkov
dvojstupňového triedenia hodnôt štatistického súboru možno konštatovať, že variant
„neuskutočňujeme dátové prenosy“ vyznačovali najmenej respondenti z okresu Námestovo.
„Prenos dát cez sieť“ je najmenej využívaný v okresoch Bytča a Čadca a najčastejšie ho
využívajú v okrese Námestovo. Možnosť „prenosu dát iným nosičom“ využívajú v rovnakej
miere respondenti v okresoch Bytča, Čadca a Kysucké Nové Mesto.
H 0 : Medzi spôsobom, akým má respondent realizované pripojenie do siete Internet
a okresom v ktorom sídli nie je závislosť
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Medzi spôsobom pripojenia do siete Internet a okresom v ktorom respondent sídli bola
preukázaná stredná závislosť. Potvrdenie regionálnych disparít v tejto oblasti vyplýva najmä z
technických možností pripojenia respondenta do siete Internet v tom ktorom okrese.
H 0 : Výber operátora pre pripojenie do siete Internet respondentom nezávisí od toho, v
ktorom okrese sídli
(predpoklad: H 0 bude zamietnutá)
Ako bolo spomenuté vyššie, regionálne disparity sa nepotvrdili pri výbere
poskytovateľa telekomunikačných služieb. V tomto prípade, teda v prípade skúmania vzťahu
medzi výberom operátora pre pripojenie do siete Internet a okresom v ktorom respondent
sídli, sa regionálne disparity potvrdili. Bola preukázaná slabá závislosť medzi skúmanými
znakmi.
Záver
Využitie štatistickej metódy testovania nezávislosti je jednou z možností identifikácie
regionálnych disparít vo využívaní telekomunikačných služieb a Internetu. Aplikácia tejto
metódy dáva možnosť jej využitia aj v iných dotazníkových prieskumoch zameraných na iné
oblasti ako je využívanie telekomunikačných služieb a Internetu. Výsledky periodického
prieskumu môžu byť využité ako podklady pre návrhy a odporúčania za účelom zvyšovania
kvality poskytovaných služieb, identifikácie regionálnych disparít a tiež za účelom
segmentácie zákazníkov. Niektoré predpokladané regionálne disparity vo využívaní
telekomunikačných služieb a Internetu sa potvrdili, iné poukázali na potrebu hlbšieho
skúmania faktorov ovplyvňujúcich spotrebiteľské rozhodovanie sa.
IV/2010
39
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Literatúra
[1] KOŠŤÁLOVÁ, A. Metodika testovania nezávislosti medzi kvalitatívnymi znakmi.
In: Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod [elektronický zdroj] : elektronický
odborný časopis zameraný na problematiku poštových a telekomunikačných podnikov a
oblasť elektronického obchodovania. ISSN 1336-8281. Roč. 5, č. 2 (2010), s. 29-38.
[2] CHAJDIAK, J. - KOMORNÍK, J. - KOMORNÍKOVÁ, M. Štatistické metódy.
Bratislava: STATIS, 1999. ISBN 80-85659-13-1.
[3] LINCZÉNYI, A. Inžinierska štatistika. Bratislava: ALFA, 1974. 63-025-74.
[4] PACÁKOVÁ, V. a kol. Štatistika pre ekonómov. Bratislava: Edícia EKONÓMIA, 2003.
ISBN 80-89047-74-2.
[5] KOŠŤÁLOVÁ, A. Marketingový prieskum využívania poštových a telekomunikačných
služieb v regionálnom podnikateľskom prostredí : doktorandská dizertačná práca. Žilina :
Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta PEDAS, Katedra spojov. 2009. 123 s.
Grantová podpora
JANKALOVÁ, M. a kol: Poskytovanie verejnej telefónnej služby a spôsoby jej hodnotenia
v procese globalizácie. Grantový projekt VEGA MŠ SR a SAV č.1/0709/08, Žilinská
univerzita v Žiline, FPEDAS, 2008.
IV/2010
40
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
DAŇOVÁ KONTROLA
Lucia Krátka∗
Úvod
Správa daní je rozsiahla a rôznorodá činnosť, zahŕňa evidenciu a registráciu daňových
subjektov a ich vyhľadávanie, overovanie podkladov potrebných na správne a úplné zistenie
dane, daňové konanie, daňovú kontrolu, evidovanie daní a preddavkov, daňové exekučné
konanie a iné činnosti správcov daní. [1]
Podľa §1a pism. j) zákona o správe daní zamestnancom správcu dane je zamestnanec,
ktorého zamestnávateľom je:
1. DR SR,
2. colný úrad alebo Colné riaditeľstvo SR alebo
3. obec. [7]
Osobitný hmotnoprávny daňový zákon ukladá príslušnosť správcu dane ku konkrétnej
dani. Správca dane doručí daňovému subjektu písomné oznámenie o výkone daňovej
kontroly, ktoré obsahuje dátum začatia daňovej kontroly, miesto konania daňovej kontroly,
druh kontrolovanej dane a kontrolované zdaňovacie obdobie. Daňovú kontrolu môže správca
dane vykonať aj bez oznámenia, ak o jej vykonanie požiadajú orgány činné v trestnom konaní
alebo ak je podozrenie, že hrozí, že doklady budú zničené alebo pozmenené.
Daňový úrad ako správca dane, môže vykonať daňovú kontrolu na jednotlivých
daniach alebo súčasne na všetkých, na ktorých je daňový subjekt zaregistrovaný u tohto
správcu dane. Daňový úrad vykonáva daňovú kontrolu v obvode svojej územnej pôsobnosti,
ktorú ustanovuje zákon č. 150/2001 Z.z. o daňových orgánoch.
Zamestnanec správcu dane daňovou kontrolou zisťuje a preveruje základ dane alebo
iné skutočnosti rozhodujúce pre správne určenie dane alebo vznik daňovej povinnosti, a to
u daňového subjektu alebo na mieste, kde to účel kontroly vyžaduje.
Daňová kontrola
Daňová kontrola je jednou z rozhodujúcich činností správcu dane v rámci výkonu
správy daní, na základe ktorej správca dane zisťuje alebo preveruje základ dane alebo iné
skutočnosti rozhodujúce pre správne určenie dane, alebo vznik daňovej povinnosti. Daňová
kontrola je jedným z procesných nástrojov, ktorým si správca dane má možnosť zistiť, či
daňový subjekt správne stanovil daňový základ, či priznaná daň daňovým subjektom v ním
podanom daňovom priznaní bola správne vypočítaná v súlade s jednotlivými
hmotnoprávnymi daňovými zákonmi, ako aj iné skutočnosti rozhodujúce pre vyrubenie dane.
[3]
∗
Ing. Lucia Krátka, Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov, Katedra
spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina
e-mail: [email protected]
IV/2010
41
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Daňová kontrola je základným aktom daňového konania a na daňové účely sa ňou
rozumie podrobné preskúmanie účtovných prípadov a všetkých dokladov potrebných na
určenie daňovej povinnosti z hľadiska ich hodnovernosti, úplnosti a správnosti. [1]
Daňový subjekt, u ktorého sa vykonáva daňová kontrola, má vo vzťahu
k zamestnancovi správcu dane tieto povinnosti:
- umožniť poverenému zamestnancovi správcu dane vykonať daňovú kontrolu,
- zabezpečiť vhodné miesto a podmienky na vykonanie daňovej kontroly,
- poskytovať požadované informácie sám alebo ním určenou osobou,
- predkladať účtovné a iné doklady, ktoré preukazujú hospodárske operácie
a účtovné prípady v písomnej alebo technickej forme vrátane evidencie
a záznamov, ktorých vedenie bolo správcom dane uložené, a podávať k nim ústne
alebo písomné vysvetlenia,
- predkladať v priebehu daňovej kontroly všetky dôkazné prostriedky preukazujúce
jeho tvrdenia,
- umožňovať vstup do sídla kontrolovaného daňového subjektu a do jeho
prevádzkových priestorov a umožňovať rokovanie s jeho zamestnancom,
- zapožičať doklady a iné veci mimo sídla alebo prevádzkových priestorov
kontrolovaného daňového subjektu.
Daňový subjekt, u ktorého sa daňová kontrola vykonáva má vo vzťahu
k zamestnancovi správcu dane právo:
- na predloženie služobného preukazu zamestnancom správcu dane a písomného
poverenia zamestnanca správcu dane na výkon daňovej kontroly,
- byť prítomný na rokovaní so svojimi zamestnancami,
- predkladať v priebehu daňovej kontroly dôkazy preukazujúce jeho tvrdenia,
- nahliadnuť do zápisnice z miestneho zisťovania vykonaného u iného daňového
subjektu v súvislosti s daňovou kontrolou vykonávanou u kontrolovaného
daňového subjektu,
- klásť svedkom a znalcom otázky pri ústnom pojednávaní,
- vyjadriť sa ku skutočnostiam zisteným pri daňovej kontrole, k spôsobu ich zistenia,
prípadne navrhnúť, aby v protokole boli uvedené jeho vyjadrenia k nim,
- nahliadnuť do zapožičaných dokladov u správcu dane v jeho obvyklej úradnej
dobe.
Protokol musí obsahovať:
a) názov a sídlo správcu dane,
b) číslo konania,
c) meno, priezvisko, adresu trvalého pobytu kontrolovaného daňového subjektu alebo
obchodné meno a sídlo kontrolovaného daňového subjektu, identifikačné číslo
organizácie a daňové identifikačné číslo kontrolovaného daňového subjektu (§ 31 ods.
11), ak mu bolo pridelené,
d) predmet daňovej kontroly a kontrolované zdaňovacie obdobie,
e) meno a priezvisko zamestnanca správcu dane, ktorý vykonáva daňovú kontrolu,
f) miesto vykonávania daňovej kontroly a dátum začatia daňovej kontroly,
g) súpis kontrolovaných dokladov,
h) preukázané kontrolné zistenia,
i) dátum vypracovania protokolu,
j) dátum prerokovania protokolu,
k) vlastnoručný podpis zamestnanca správcu dane, ktorý vykonáva daňovú kontrolu,
l) vlastnoručný podpis kontrolovaného daňového subjektu alebo ním povereného
zástupcu. [7]
IV/2010
42
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Daňové konanie je konanie, v ktorom sa rozhoduje o právach a povinnostiach
daňových subjektov. Predstavuje súhrn právnych úkonov daňových subjektov a správcu dane,
vedúcich k určeniu daňových povinností a k vyberaniu daní. [2]
Priebeh daňového konania
Daňové konanie je súčasťou správy daní, je to zákonom regulovaný postup správcu
dane a účastníkov daňového konania, ktorého účelom je zabezpečiť správne vyrubenie
a vybratie daní.
Daňové konanie prebieha v týchto etapách:
1. prípravné konanie,
2. vyrubovacie konanie,
3. vyberacie konanie,
4. daňové exekučné konanie,
5. konanie o opravných prostriedkoch. [7]
Prípravné konanie sa začína plnením registračnej a oznamovacej povinnosti
daňových subjektov a končí vydaním osvedčenia o registrácii. Registračná a oznamovacia
povinnosť je zákonom určená a na jej splnenie je stanovená 30 dňová lehota od právoplatnosti
povolenia, oprávnenia na podnikanie alebo vykonávanie inej zárobkovej činnosti. Zmeny
vykonané po registrácii je povinnosť nahlásiť do 15 dní po ich vzniku.
Vyrubovacie konanie
Každý komu vzniká v súlade so zákonom o správe daní alebo s osobitným daňovým
zákonom daňová povinnosť alebo kto bol vyzvaný správcom dane, je povinný podať daňové
priznanie alebo hlásenie. Daňovým priznaním daňový subjekt deklaruje výšku daňovej
povinnosti, ktorú je správca dane oprávnený preveriť daňovou kontrolou. Daň je vyrubená
podaním daňového priznania alebo hlásenia, resp. podaním dodatočného daňového priznania
alebo hlásenia. Po vykonaní daňovej kontroly sa daň vyrubuje výlučne rozhodnutím správcu
dane, a to podľa povahy zistených skutočností platobným výmerom alebo dodatočným
platobným výmerom.
Vyberacie konanie
Daň vyrubená podaním daňového priznania alebo hlásenia je splatná v lehote na
podanie daňového priznania alebo hlásenia. Daň vyrubená podaním dodatočného daňového
priznania alebo hlásenia je splatná v lehote na ich podanie. Daň, ktorú je vyrubená
rozhodnutím správcu dane formou platobného alebo dodatočného platobného výmeru je
splatná do 15 dní odo dňa nadobudnutia právoplatnosti rozhodnutia.
Daň sa platí na číslo účtu miestne príslušnému správcovi dane bezhotovostným
prevodom z účtu vedeného v banke alebo v hotovosti poštovou poukážkou.
Daňové exekučné konanie je konaním správcu dane, v ktorom sa vymáha nedoplatok
a úhrada exekučných nákladov od daňového dlžníka. Exekučným titulom je právoplatné
a vykonateľné rozhodnutie správcu dane, ktorým bolo uložené peňažné plnenie a vykonateľný
výkaz nedoplatkov. Výkaz daňových nedoplatkov zostavuje správca dane z údajov
v evidencii daní.
Konanie o opravných prostriedkoch zahrnuje konanie o riadnych a mimoriadnych
opravných prostriedkoch. Právo na podanie opravného prostriedku je významným
oprávnením daňového subjektu, ktorým sa môže domáhať preskúmania rozhodnutia
vydaného správcom dane, ako aj jemu predchádzajúceho konania, za účelom dosiahnutia
nápravy.
IV/2010
43
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
V rámci etáp daňového konania možno rozlíšiť jednotlivé štádiá konania:
- začatie konania (Začína sa na návrh daňového subjektu alebo z úradnej moci.
Návrh na začatie daňového konania označuje zákon ako podanie a samotné
konanie začína jeho doručením orgánu príslušnému konať vo veci alebo dňom, keď
daňový subjekt na výzvu tohto príslušného orgánu doručil doplnené podanie –
odvolanie, reklamácia, námietka),
- priebeh konania (Od začatia konania začne plynúť správcovi dane lehota na
vydanie rozhodnutia. Počas tejto lehoty je správca dane povinný zistiť všetky
skutočnosti rozhodujúce pre správny postup a rozhodnutie vo veci. V rámci svojej
činnosti doručuje daňovému subjektu písomnosti, určuje mu lehoty na rozhodnutie,
uskutočňuje miestne zisťovania a pod.),
- prerušenie konania (Ak sa vyskytnú okolnosti, ktoré ovplyvňujú priebeh
a znemožňujú v konaní pokračovať zákon umožňuje alebo prikazuje prerušiť
konanie a zastaviť konanie.),
- zastavenie konania (Správca dane je povinný koanie zastaviť, ak nastane niektorá
zo zákonom stanovených okolností, ktoré majú povahu prekážok trvalo
znemožňujúcich pokračovanie v konaní),
- skončenie konania . [7]
Podľa zákona o správe daní sa daňová kontrola vykonáva v rozsahu, ktorý je
nevyhnutne potrebný na dosiahnutie účelu podľa tohto zákona alebo osobitného predpisu
(zákon o účtovníctve). Daňový úrad je oprávnený podľa zákona o účtovníctve vykonávať
v účtovnej jednotke kontrolu dodržiavania ustanovení tohto zákona, kontrolu účtovníctva
môže vykonávať aj samostatne a nielen ako súčasť daňovej kontroly niektorej dane.
Okrem účtovných a iných dokladov, ktoré predkladá kontrolovaný daňový subjekt
v písomnej alebo technickej forme, je povinný podať na požiadanie písomné vysvetlenia
k závažným zisteniam ovplyvňujúcim výšku dane.
O výsledku zistenia vyhotoví zamestnanec správcu dane protokol o daňovej kontrole,
ktorý doručí kontrolovanému daňovému subjektu spolu s výzvou na jeho vyjadrenie
a prerokovanie protokolu o daňovej kontrole; vo výzve určí dátum prerokovania protokolu
o daňovej kontrole, pričom prerokovanie protokolu o daňovej kontrole sa môže uskutočniť až
po uplynutí lehoty na vyjadrenie kontrolovaného daňového subjektu k tomuto protokolu.
Kontrolovaný daňový subjekt je oprávnený písomne sa vyjadriť k protokolu o daňovej
kontrole najneskôr do ôsmich pracovných dní odo dňa jeho doručenia.
Po prerokovaní protokolu o daňovej kontrole protokol podpisuje kontrolovaný daňový
subjekt alebo jeho zástupca a zamestnanec správcu dane. Odmietnutie podpisu kontrolovaným
daňovým subjektom alebo jeho zástupcom zamestnanec správcu dane v protokole zaznamená
spolu s dôvodom odmietnutia, ak je mu známy. Jedno vyhotovenie protokolu odovzdá
zamestnanec správcu dane kontrolovanému daňovému subjektu alebo jeho zástupcovi. Deň
prerokovania protokolu je dňom jeho doručenia.
Daňovú kontrolu nemožno vykonať po uplynutí piatich rokov od konca roka, v ktorom
vznikla povinnosť podať daňové priznanie alebo hlásenie, alebo v ktorom bol daňový subjekt
povinný daň zaplatiť bez povinnosti podať daňové priznanie alebo hlásenie, alebo v ktorom
bol daňový subjekt povinný daň zaplatiť bez povinnosti podať daňové priznanie alebo
hlásenie, v ktorom bol daňový subjekt povinný daň zaplatiť bez povinnosti podať daňové
priznanie alebo hlásenie, alebo v ktorom daňovému subjektu vznikol nárok na vrátenie
nadmerného odpočtu alebo nárok na vrátenie dane. Ak ide o daňový subjekt, ktorý si
uplatňuje odpočítanie daňovej straty podľa ZDP, nemožno vyrubiť daň ani rozdiel dane po
IV/2010
44
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
uplynutí siedmich rokov od konca roka, v ktorom vznikla povinnosť podať daňové priznanie,
a v ktorom bola táto daňová strata vykázaná.
Daňová kontrola je ukončená dňom prerokovania protokolu o daňovej kontrole
s kontrolovaným daňovým subjektom alebo jeho zástupcom. Dňom nasledujúcim po dni
prerokovania protokolu o daňovej kontrole sa začína vyrubovacie konanie. Doručenie
protokolu o daňovej kontrole sa považuje za úkon smerujúci k vyrubeniu dane alebo rozdielu
dane.
Dôkazné bremeno je na strane daňového subjektu. Správca dane pri výkone daňovej
kontroly vychádza z prezumpcie neviny, t.j. kým sa nepreukáže opak. Ak sa zistia
skutočnosti, následkom ktorých dôjde k úprave daňovej povinnosti oproti daňovému
priznaniu, má správca dane povinnosť v súlade s právnymi predpismi dokázať daňovému
subjektu, že postupoval nesprávne, poučiť ho o správnom postupe a o následkoch, ktoré bude
znášať za nesprávny výpočet dane v daňovom priznaní, a o zaplatení dane v nesprávnej
výške. Účelom daňovej kontroly je teda aj zistenie, či si daňové subjekty splnili v súlade
s príslušnými hmotnoprávnymi predpismi všetky svoje povinnosti voči štátnemu rozpočtu.
Keďže ide o fiškálne záujmy štátu, preto zákon o správe daní zakotvil inštitút daňovej
kontroly a inštitút opakovanej daňovej kontroly. [5]
Opakovaná daňová kontrola
Podľa zákona o správe daní a poplatkov opakovanou daňovou kontrolou sa rozumie
daňová kontrola u daňového subjektu tej istej dane za zdaňovacie obdobie, za ktoré už bola
vykonaná:
a. ak daňový subjekt žiada o vrátenie dane dodatočným daňovým priznaním alebo
dodatočným hlásením,
b. ak daňový subjekt žiadal o vrátenie dane podľa osobitného hmotnoprávneho
daňového zákona,
c. na podnet MF SR, DR SR alebo CR SR.
Opakovanou daňovou kontrolou nie je:
- preverenie výsledkov daňovej kontroly v rámci konania o riadnych opravných
prostriedkoch alebo mimoriadnych opravných prostriedkoch,
- daňová kontrola na základe žiadosti orgánov činných v trestnom konaní.
Opakovanú daňovú kontrolu možno vykonať vtedy, ak správca dane skončí daňovú
kontrolu, t.j. prerokuje protokol o daňovej kontrole s daňovým subjektom alebo jeho
zástupcom, alebo ak sa daňový subjekt alebo jeho zástupca nezúčastní na prerokovaní
protokolu v deň určený vo výzve, považuje sa za deň prerokovania a doručenia protokolu deň,
ktorý je určený vo výzve na prerokovanie tohto protokolu. Pretože na ukončenie daňovej
kontroly nadväzuje vyrubovacie konanie, opakovanú daňovú kontrolu možno začať až po
právoplatnom vyrubení dane alebo rozdielu dane z daňovej kontroly. [4]
Záver
Podkladom na výpočet dane z príjmov právnických osôb je podvojné účtovníctvo, kde
sa základ dane vypočíta zo zisteného účtovného výsledku hospodárenia, ktorý sa vyčísľuje
z podkladov a údajov riadne vedeného účtovníctva daňovníka. Keďže daňový základ, ktorý je
vymedzený zákonom o dani z príjmov, získame vhodnou transformáciou účtovného výsledku
hospodárenia pred zdanením, je potrebné aby daňový subjekt zvolil vhodnú analytickú
evidenciu najmä pokiaľ ide o daňovo uznateľné náklady, ktoré sú vymedzené zákonom a do
značnej miery ovplyvňujú (zvyšujú alebo znižujú) daňový základ. Teda predmetom daňovej
kontroly je aj vhodne zvolená analytická evidencia, ktorej vedenie účtovnej jednotke vyplýva
zo zákona o účtovníctve.
IV/2010
45
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Literatúra
[1] KRÁTKA, L.: Výskum štruktúry a obsahu analytickej evidencie nákladov pre účely
výpočtu a kontroly daní v sieťových podnikoch, In: Písomná práca k štátnej dizertačnej
skúške,2009. Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta prevádzky a ekonomiky dopravy
a spojov, Katedra spojov.
[2] BIELIKOVÁ, A. A ŠTOFKOVÁ, K.: Dane v teórii a praxi, Žilina, Žilinská univerzita
v Žiline, 2010, ISBN 978-80-554-0169-0
[3] Mrvová, M.: Daňová kontrola a opakovaná daňová kontrola - 1. časť, Dane a účtovníctvo
v praxi 7-8/2010, Bratislava, Iura Edition, 2010
[4] Mrvová, M.: Daňová kontrola a opakovaná daňová kontrola - 2. časť, Dane a účtovníctvo
v praxi 9/2010, Bratislava, Iura Edition, 2010
[5] CHORVÁTOVÁ, J. - BORÁKOVÁ, M. – GALOVÁ, J. – HAŠČÍKOVÁ, Š. –
JAROŠOVÁ, B.: Dane 2006, Systém ekonomických a právnych informácií s.r.o., Žilina,
2006, ISBN 80-88961-30-0
[6] Zákon č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov
[7] Zákon č. 511/1992 Z. z. o správe daní a poplatkov k 1.1.2010
[8] www.drsr.sk
[9] www.finance.gov.sk
IV/2010
46
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
NOVÉ STRATEGICKÉ SMERY
Jana Tulisová∗
ÚVOD
Dnešný spoločensko – ekonomický systém už vyčerpal zdroje rýchleho rozvoja,
chápaného ako modelu maximalizácie zisku podniku. Tento model vyvolával veľkú
prosperitu podnikov v minulom období a dnes sa musí nutne zmeniť. Je to v záujme
naštartovania nevyhnutných spoločenských zmien a potrebného rozvoja globalizovanej
spoločnosti a samozrejme k prekonaniu chaosu, v ktorom sa dnešné podniky nachádzajú. Je
nutné rešpektovať skutočnosť, že hnacím motorom sú zmeny technológií, podpora výskumu
a vývoja.
Varovania pred rizikami, neistotami a turbulenciami tvoria v posledných rokoch
významnú zložku manažérskej literatúry. Vývoj teórie strategického riadenia, ktorý by
reagoval na súčasnú situáciu, dnes stimulujú top manažéri i akademickí zamestnanci. Nová
situácia nastala dnes – ide o celkový prevrat manažérskej teórie a manažérskych praktík.
Intelektuálny záujem o strategické riadenie nabral nový smer, je zameraný viac do hĺbky
a sľubuje vyššie a humánnejšie riadenie. [1]
Kríza, ktorá začala v roku 2008, tvrdo zasiahla globálne podnikanie. Hodnota
medzinárodného obchodu v roku 2009 poklesla podľa odhadov o 9 % a priame zahraničné
investície poklesli v roku 2008 o 15% a v roku 2009 o viac ako 40%. Z uvedeného vyplýva,
že globálne orientované podniky musia tieto vývojové trendy zapracovať do svojich
stratégií pre budúce obdobia.
Manažéri by nemali ignorovať riziká globálnej stratégie v súčasnom neistom období.
Ak chcú úspešne prekonať toto neľahké obdobie, ktoré je pred nimi, je nutná zmena
súčasného strategického prístupu v niekoľkých rovinách. Podniky potrebujú premyslieť svoje
stratégie a reagovať na zmeny v globálnom ekonomickom prostredí. Nasledujúci obrázok 1
„Strategického kolesa“ názorne charakterizuje potrebu zmien v hlavných komponentoch
podnikovej stratégie, jedná sa o tieto komponenty:
 trhy a produkty,
 prevádzkové aktivity a inovácie,
 identita a povesť podniku,
 organizácia a ľudia. [2]
∗
Ing. Jana Tulisová, Žilinská univerzita v Žiline, Univerzitná 8215/1,010 26 Žilina,
tel.: +4215113144, fax:
e-mail: [email protected]
IV/2010
47
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Trhy a produkty
Prevádzkové aktivity a inovácie
Stratégia a konkurencia
Identita a povesť podniku
Organizácia a ľudia
Trhy a produkty
Sústredenia sa na
nedostatočne
obsluhované
segmenty trhu
kdekoľvek na
svete
Kultivovanie
potrebnej
rozmanitosti
Prevádzkovanie
a inovácie
Zjednodušenie
dodávateľských
reťazcov
Prijímanie
inovácii procesov
z rozvíjajúcich sa
ekonomík
Premiestnenie
vývoja
a výskumu, tam
kde sú
výskumníci
Stratégia
a konkurencia
Adaptovanie
stratégie na
miestnej
odlišnosti
Pozor na
konkurentov
z rozvíjajúcich
sa trhov
Identita
a povesť
podniku
Vybudovanie
silnej identity
Príspevok
k obnoveniu
dobrej povesti
podnikania
Organizácia a
ľudia
Prehodnotenie
funkcií
manažérov
Vykonanie
nového
rozmiestnenia
kľúčových
funkcií
Využívanie
nových IKT
Obrázok 1 Strategické koleso ( Zdroj : Pankaj Ghemawat . Finding Your Strategy in the New
Landscape. In Moderní řízení. 2010, č.4, s.25 - upravené)
Strategické zmeny sa v jednotlivých uvedených komponentoch prejavujú nasledovne.
 Stratégia a konkurencia: prijímanie novej vízie, v ktorej národné špecifiká
zostávajú zachované a prispôsobenie sa národným potrebám v jednotlivých
krajinách.
 Trhy a produkty: multinacionálne podniky
budú musieť prehodnotiť svoju
orientáciu na zákazníkov, vyhľadať nedostatočne obsluhované segmenty trhu
a prispôsobiť sa miestnym odlišnostiam.
 Prevádzkovanie a inovácie: zjednodušenie a skrátenie dodávateľských reťazcov.
 Organizácia a ľudia: očakáva sa , že určitá organizačná moc bude späť navrátená do
rúk manažérom jednotlivých krajín tzv. country managers
 Identita a povesť podniku: podstatne dôležitou časťou stratégie globálneho podniku
v pokrízovom svete sa stáva diplomatická aktivita korporácie.
Potreba hľadania novej stratégie
Americké poradenské organizácie v súčasnom období krízy ponúkajú svojim klientom
nové cesty ako vybudovať efektívnu stratégiu pre ich podniky a tak prispieť k ich prosperite.
Sú americké podniky „svetovým laboratóriom“? Mnohé sa snažia, ale z krízy sa nedostanú
pokiaľ budú iba intenzifikovať to, čo už dávno vedia. Cesta z krízy vedie cez nové postupy
riadenia a nové modely podnikov.
Gary Hamel, svetová osobnosť manažérskeho umenia, vydal knihu (Budúcnosť
manažmentu, 2007), v ktorej ohlásil zmenu riadenia. Jeho názor spočíva v tom, že znalosť
chápaná ako vonkajší vplyv na vývoj podniku , sa stáva ústrednou, vstupuje dovnútra a určuje
IV/2010
48
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
stavbu podniku, deľbu práce, náplň práce, spoluprácu. Práve znalosť považuje za to, čo
preniká všade a tak sa vytvára tzv. kolektívna znalosť, ktorá je nápomocná pri implementácii
vytvorenej stratégie. Z tisícok amerických podnikov vraj len jeden má vedenie, ktoré dokáže
transformovať podnik do novej podstaty. [3]
Alan Rosling (2010), bývalý šéf podniku Tata Sons (Tata Group, najväčšia indická
spoločnosť, ktorá odkúpila britskú automobilku Jaguar Land Rover) povedal: „Pre mnohé
naše podniky sa stalo strategickým imperatívom internacionalizovať podnikanie, pretože inak
by vznikol problém udržania konkurencieschopnosti. Preto sme sa sústredili na väčšie
podniky našej skupiny a zahájili sme úsilie o získanie silnejšej konkurenčnej pozície v rámci
príslušného odvetvia na globálnej úrovni.“ Fúzie a akvizície podnikov sa stali súčasťou
podnikovej stratégie, ktorá mala udržať a posilniť konkurencieschopnosť na globálnej
úrovni. V období 2000 až 2008 indické podniky celkovo uskutočnili viac ako tisíc fúzií
a akvizícií. [4]
Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD. (2009), ktorý vedie poradenskú spoločnosť IPA
v súčasnosti nazerá na problematiku tvorby stratégie, tak že jej podstata nespočíva v definícii
vízie, poslania a popisovní akcií. Stratégia je soúbor akcií, je to to, čo robíme, nie to, čo
hovoríme, píšeme, prezentujeme a plánujeme. Podniková stratégia by sa mala realizovať
podobne ako v prírode, kde pri reprodukovaní DNA vzniká množstvo chýb, ale príroda ich
dokáže rýchlo opraviť. Profesor Milan Zelený mu pred časom povedal: „Zasadil som si v
záhrade strom a pozeral som sa, čo sa bude diať. Rástol. Vysadil som k nemu ďalší strom a
sledoval som ich. Takto som budoval celú svoju záhradu. Niektoré rastliny sa neujali, niektoré
uschli. Bol to súbor akcií, ktoré viedl k tomu, že dnes mám krásnu záhradu. Bola to
stratégia.“Stratégia bez dokonalého plánu, stratégia flexibilne reagujúca na zmeny, stratégia
učenia, rozvoja znalostí a zdokonalovania sa. Presne ako v prírode. [5]
Zoltán Demján, riaditeľ slovenskej dcéry cementárskeho koncernu Holcim sa opiera o
princípy S. Coveyho, ktoré radia, ako premýšľať a ako sa správať k ľuďom v podniku i mimo
neho, či ide o zákazníkov alebo dodávateľov. Je zástancom názoru, že individuálny prístup je
ľudská podstata a vždy tu bola. V priemyselnom veku išlo o to, aby sa vyšpičkovala
výkonnosť. Dnes majú ľudia požiadavky a podniky sa musia prispôsobiť. Možno ešte chvíľu
niektoré podniky dokážu manipulovať zákazníka, reklamou to sčasti ide.
Aby podniky
vyhoveli svojim zákazníkom/klientom, musia byť
omnoho
flexibilnejšie. To znamená, že manažéri musia byť schopní iba s vedomím základných
princípov reagovať čo najlepšie. Autor uvádza , že v minulosti mohol byť podnik ako
„osemveslica“, na ktorej vpred videl iba kormidelník a ostatní veslovali z celej sily po hladkej
vode podľa jeho pokynov. Dnes to musí byť „dvojkajak“, na ktorom každý vie, čo má robiť,
a reaguje na to, aká je divoká voda v každej zákrute. Kto tak nastaví svoje strategické
riadenie , bude mať úspešný podnik. [6]
IV/2010
49
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
ZÁVER
Je zrejmé, že typický globálny podnik v pokrízovom svete potrebuje voľnejší prístup
ku stratégii a organizácii. Pri budovaní strategických námetov môžu byť využité nástroje
vnútornej strategickej analýzy a to metódy pre tvorbu námetov, ktoré uvádzame na obrázku 2.
V multinacionálnych podnikoch je nevyhnutná potreba zvýšenia diverzity
v manažérskych tímoch a tým posilniť vybudovanie súdržnej kultúry podniku. Nové
strategické smery sa formujú predovšetkým v prostredí veľkých podnikov vyspelých
krajín ako reakcia na zmeny, ktoré sú v podnikateľskom prostredí nové, neznáme
a prekvapujúce. Rozsah, hĺbka a okamih vzniku zmien je nečakaný a často krát s fatálnymi
dôsledkami.
METÓDA
ÚČEL POUŽITIA
Brainstorming
V priebehu krátkeho časového úseku, získať od skupiny osôb čo najviac nápadov,
myšlienok, názorov,námetov a pod. k stanovenej problematike
Navrhované riešenia sa píšu na list papiera, ktorý je k dispozícii všetkým členom skupiny.
Tí ho môžu vziať, čítať návrhy ostatných a dopisovať vlastné návrhy.
Je postupom generovania nových ideí, keď 6 členov tímu diskutuje 6 minút o riešení
problému, pričom výsledky diskusie sú spoločne analyzované. V závere sa sformuluje
riešenie.
Je charakteristická ako výmena názorov medzi odborníkom a laikom pre posúdenie
problému z rôznych hladísk.
Je nástrojom generovania nových ideí, kedy zvolaní odborníci diskutujú na daný problém,
pričom vedúci diskusie stanoví všeobecný námet diskusie a postupne sa hľadá zúžené
riešenie problému.
Brainwriting
Diskusia 66
Metóda
nekompetencie
Gordonova
metóda
Obrázok 2 Metódy pre tvorbu námetov (Zdroj GRASSEOVÁ, M. a kol. Analýza podniku v rukou
manažera . Brno :Computer Press, a.s., 2010, ISBN 978-80-251-2621-9)
Literatúra
[1] CHARVÁT, J. : Firemní strategie pro praxi. Praha: Grada Publishing,a.s., 2006. ISBN
80-247-1389-6
[2] GHEMWAT,P.: Finding Your Strategy in the New Landscape. In Moderní řízení. 2010,
č.4, s.25
[3] JIRÁSEK,J.A. Stoletá proměna. In Moderní řízení. 2010, ISSN 0026-8720, 2010, roč.
XLV, č.2,s.18
[4] EMMA DE VITA. Indie na rychlé dráze. In Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2010, roč.
XLV, č.2, s.3
[5] KOŠTURIAK, J. Poučeni z krizového vývoje. In Moderní řízení. ISSN 0026-8720, 2009,
roč. XLIV, č.2
[6] DEMJÁN,Z.: Nemoderné riadenie predlžuje krízu ,zvyšovať výkonnosť už nestačí.
[online].
[cit.
2010.06.11.]
Dostupné
na
internete:
<
http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/z-demjan-nemoderne-riadenie-predlzujekrizu.html>
[7] ŠTOFKOVÁ,J. a kol.: Manažment podniku. Žilina: Žilinská Univerzita v Žiline, 2007.
ISBN 978-8070-713-2
IV/2010
50
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
[8] ŠTOFKOVÁ, K., ŠTOFKOVÁ, J.: Some aspects of knowledge management
implementation. IADIS International conference. E-society 2010. Porto, ISBN 978-9728939-06-9
[9] GRASSEOVÁ, M. a kol. : Analýza podniku v rukou manažera . Brno :Computer Press,
a.s., 2010, ISBN 978-80-251-2621-9
Grantová podpora
Príspevok je publikovaný v rámci riešenia projektu VEGA číslo 1/0757/09 s názvom Metódy
a techniky strategického manažmentu ako nástroje zvyšovania efektívnosti podniku, projektu
VEGA číslo 1/0760/10 Využitie strategického manažmentu pre podporu rozvoja regiónov,
projektu a Inštitucionálneho výskumu 5/KS/09 Strategický manažment ako podporný faktor
rozvoja podniku.
IV/2010
51
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
SÚVISLOSTI KONCEPTU SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉHO
PODNIKANIA
Vladimíra Žiačková∗
Úvod
Spoločensky zodpovedné podnikanie (CSR) je konceptom, ktorý pozitívnym vplyvom
na spoločnosť na mikroúrovni ovplyvňuje zároveň celú spoločnosť a úzko súvisí s naliehavou
snahou nájsť prostriedky riešenia globálnych problémov dnešného sveta. Tlak na podniky,
aby sa začali správať spoločensky zodpovedne, je odpoveďou na sociálne a ekonomické
výzvy, ktorým čelia komunity všade na svete, a je dôkazom, že ani samotné vlády, ani
predstavitelia občianskej spoločnosti nedokážu nájsť dlhodobo udržateľné riešenia bez
zapojenia súkromného sektora.
V súčasnom období zvyšujúcej sa konkurencie, ako aj zvyšujúcich sa požiadaviek
zákazníkov, ktoré spôsobujú komplexné zmeny okolia, je samozrejmé, že šancu uspieť majú
len podniky, ktoré sú dostatočne flexibilné. Preto sa počas uplynulých desiatich rokov
spoločensky zodpovedné podnikanie stalo rozhodujúcim nástrojom podnikovej politiky.
Podniky nie sú uzatvorené jednotky, ktoré nie sú nezávislé od prostredia, v ktorom
pôsobia. Práve naopak – ich aktivity vedú k tomu, že sú závislé od stálej výmeny s vonkajším
prostredím a formujú globálny systém, ktorý má ekologickú, ekonomickú a sociálnu stránku.
Podniky vytvárajú vzájomný vzťah s prostredím, keďže vplyvy na spoločnosť vyvolané
činnosťou podnikov pôsobia spätne na samotné podniky. Táto súvislosť je známa ako princíp
kontextuálnej relativity. Na základe tohto princípu podniky neexistujú izolovane a preto je
v ich záujme brať do úvahy ekologickú, či sociálnu stránku svojich podnikateľských aktivít.
CSR vs. trvalo udržateľný rozvoj a podnikateľská etika
Trvalo udržateľný rozvoj predstavuje koncept, ktorý bol prijatý Svetovou konferenciou
OSN pre životné prostredie a rozvoj a neskôr aj Svetovou bankou. Tento koncept vychádza
z myšlienky zladiť rast blahobytu žijúcich generácií s ochranou životného prostredia.
Kľúčovou ideou je nelimitovať možnosti budúcich generácií. Pojem trvalo udržateľný rozvoj
(sustainable development) sa prvýkrát objavil v správe Svetovej komisie pre životné
prostredie a rozvoj zo summitu v Rio de Janeiru. Spôsob podnikania založený na trvalo
udržateľnom rozvoji hľadá rovnováhu medzi individuálnymi právami a slobodami
a vymedzením zodpovednosti za svoje správanie so zreteľom na dôsledky svojho konania vo
vzťahu ku všetkým zainteresovaným stranám. [1] Národná stratégia trvalo udržateľného
rozvoja SR hovorí, že „trvalo udržateľným rozvojom sa rozumie cielený, dlhodobý,
komplexný a synergický proces, ovplyvňujúci podmienky a všetky aspekty života, na všetkých
∗
Ing. Vladimíra Žiačková, Žilinská univerzita v Žiline, Fakulta Prevádzky a ekonomiky dopravy a spojov,
Katedra spojov, Univerzitná 1, 010 26 Žilina, tel. č.: 041/513 3144, e-mail: [email protected]
IV/2010
52
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
úrovniach a smerujúci k takému funkčnému modelu určitého spoločenstva, ktorý kvalitne
uspokojuje biologické, materiálne, duchovné a sociálne potreby a záujmy ľudí, pričom
eliminuje alebo výrazne obmedzuje zásahy ohrozujúce, poškodzujúce alebo ničiace
podmienky a formy života, nezaťažuje krajinu nad únosnú mieru, rozumne využíva jej zdroje a
chráni kultúrne a prírodné dedičstvo.“
Podnikateľská etika je normatívna etika, ktorá sa zaoberá pôsobením morálnych
noriem a princípov na všetkých úrovniach ekonomiky. Predmetom podnikateľskej etiky je
oblasť konfliktu medzi ekonomickou a etickou racionalitou, medzi individuálnymi
a všeobecnými záujmami, medzi princípom maximalizácie zisku a dobrom, resp. princípom
spravodlivosti. [2] Vzťah medzi podnikaním a spoločenskou zodpovednosťou je jednou
z najaktuálnejších tém podnikateľskej etiky. [3]
Všetky uvedené teórie vychádzajú zo zodpovednosti voči spoločnosti, sú však
viditeľné určité rozdiely. Koncept zodpovedného podnikania je zameraný najmä na externé
prostredie a prvotne vychádza z marketingu, trvalo udržateľný rozvoj sa zaoberá životným
prostredím a podnikateľská etika vychádza z princípu etiky samotnej, aplikovanej
v podnikateľskom prostredí. Dodržiavanie princípov zodpovedného podnikania je kľúčom
k trvalo udržateľnému rozvoju. Ak sa však podnik hlási k princípom podnikateľskej etiky,
tým sa hlási aj k ekologickému a sociálne orientovanému podnikaniu. Jednoznačne môžeme
konštatovať, že medzi týmito teóriami je veľmi tenká línia a často medzi nimi dochádza
k názorovým nezrovnalostiam a prelínaniu obsahových vymedzení.
Prelínanie týchto konceptov reflektuje Reidenbachov a Robinov model, v rámci
ktorého môžeme určiť niekoľko vývojových stupňov morálneho rozvoja podnikov, ktoré sú
znázornené na obrázku 1.
ETICKÝ
ETICKY SA RODIACI
SPOLOČENSKY
ZODPOVEDNÝ
FORMÁLNE PRÁVNY
AMORÁLNY
Obrázok 1. Reidenbachov a Robinov model morálneho rozvoja podniku
Zdroj: ROLNÝ, I. - LACINA, L.: Globalizace, etika, ekonomika. 3. vyd. Ostrava: Key Publishing, s.r.o.,
2008. 281 s. ISBN 978-80-87071-62-5. s. 65.
Z obrázku vyplýva, že autori rozlišujú z etického hľadiska celkom 5 vývojových typov
podnikov podľa proporcií ich záujmu o zisk a podnikateľskú etiku. Adekvátne
charakteristikám jednotlivých stupňov môžeme prisúdiť i mieru spoločenskej zodpovednosti
podniku.
IV/2010
53
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
1. stupeň – amorálny:
V tejto fáze sa podnik riadi zásadou, že jeho správanie je etické, pokiaľ jeho nečisté
praktiky nie sú odhalené. Nijaký etický kódex, príp. iná norma tu neexistujú, všetko je
podriadené maximalizácii zisku.
2. stupeň – formálne právny:
Podnik dbá o to, aby jeho činnosť bola po formálnej právnej stránke v poriadku.
Pohybuje sa výhradne na pôde legálnosti, i keď maximálne využíva legislatívne nedostatky vo
svoj prospech. Ak sa objavia spoločenské problémy, na škody, ktoré spôsobí reaguje ex-post.
Ak existuje podnikový etický kódex, či iné verejne prezentované zásady, sú zamerané
výhradne na požiadavky lojality zamestnancov voči podniku.
3. stupeň – spoločensky zodpovedný:
Manažment podniku si uvedomuje, že fungovať len na právnej rovine nestačí, preto
vzrastá jeho záujem o podnikateľskú etiku. Podniková kultúra odráža zodpovedný občiansky
postoj, nezameriava sa výhradne na akcionárov, ale berie ohľad i na širšiu verejnosť. Zvyšuje
sa vyváženosť záujmu o zisk s etickou stránkou spôsobu jeho dosiahnutia. Chýbajú však
konkrétne systémové a organizačné opatrenia.
4. stupeň – eticky sa rodiaci:
Etické hodnoty sa stávajú súčasťou podnikovej kultúry. Najvyššími hodnotami
podnikového manažmentu sa stávajú vytýčené kľúčové hodnoty podniku, ktoré sú
deklarované verejnosti. Na tomto stupni sa objavuje aktívna snaha vedenia reagovať na
vznikajúce spoločenské problémy a prihlásiť sa verejne ku spoločenskej zodpovednosti. Pri
ekonomických rozhodnutiach manažment prihliada k morálnym hodnotám. I napriek tomu na
tomto stupni nie sú spracované etické princípy a zásady do celej organizačnej štruktúry
podniku. Etika ešte nie je súčasťou strategického plánovania, i keď je na ňu kladený zreteľ pri
praktickej podnikateľskej činnosti.
4. stupeň – etický:
Tento stupeň je charakteristický rovnovážnym záujmom podniku o etické
a ekonomické výsledky. Etická analýza ekonomickej činnosti je integrovanou súčasťou
podnikateľských zámerov podniku a jeho strategického plánu a využíva ju na predvídanie
možných problémov. Dôraz na etické normy a princípy je súčasťou všetkých dokumentov
a materiálov podniku. V jeho organizačnej štruktúre existujú články vedenia, ktoré sa priamo
etickými problémami a ich predchádzaním zaoberajú. [4]
Stakeholderská teória
„Stakeholderská teória identifikuje najdôležitejšie skupiny, ktoré podnik ovplyvňujú,
alebo ktoré ovplyvňuje samotný podnik. Teória pomohla manažérom, ktorí chceli aplikovať
spoločensky zodpovedné podnikanie v praxi, určiť, kam majú zacieliť svoju pozornosť a
upresnila voči komu majú byť zodpovední.“ Uvedená teória predstavuje formuláciu
stakeholderskej koncepce vytvorenú Fremanom v roku 1984. [4]
Práve od tohto roku sa začínajú objavovať namiesto všeobecných definícií, ktorých
objektom je osoba manažéra, definície reagujúce na stakeholderský prístup. Najlepšie je tento
posun viditeľný v definíciách Johnsona, ktorý tvrdí, že zodpovedný podnik je ten, ktorý berie
do úvahy okrem záujmov shareholderov tiež záujmy zamestnancov, dodávateľov, lokálnych
komunít a spoločnosti. [5]
Táto teória vyjadruje, že podnik vystupuje ako subjekt zodpovednosti za svoje konanie
a za dôsledky svojho konania vo vzťahu k rozličným skupinám. [1] Pre tieto skupiny sa
IV/2010
54
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
používa pojem stakeholderi, ktorý nemá úplne presný jednoslovný preklad do slovenčiny, kde
sa zaužíval preklad „záujmové skupiny“, príp. „zainteresované subjekty“. [6]
S rozvojom stakeholderskej teórie sú odhaľované ďalšie skupiny, ktoré sú vo
vzájomnej interakcii s podnikom a teda voči ktorým by mal byť podnik zodpovedný. Tým
stakeholderská teória, ktorá v 90. rokoch minulého storočia pomohla spresniť šírku
podnikového záberu voči stakeholderom, začína vďaka svojmu neustálemu rozvoju strácať
hranice, čo spôsobuje, že sa stáva pre zodpovedné podnikanie nepoužiteľnou, resp.
použiteľnou len pri určitom obmedzení a za cenu určitého skreslenia. [4] Aj napriek tomu má
stakeholderská teória stále nezanedbateľný význam. Možným pozitívnym výsledkom dialógu
so zainteresovanými skupinami je napr. šírenie dobrých praktík, vzájomná inšpirácia a
motivácia. Veľmi zreteľne sa tento aspekt prejavuje v dodávateľsko-odberateľských
vzťahoch, napr. ak je odberateľom podnik s vysokým profilom spoločenskej zodpovednosti
a ak bude rovnaké štandardy vyžadovať od svojich dodávateľov.
Dialóg so zainteresovanými subjektmi je zložitý, a to predovšetkým s tými, ktoré
podniky nie vždy považujú za svoje zainteresované subjekty (napr. nevládne ekologické
organizácie). Má byť vedený včas, transparentne, efektívne, racionálne a s obojstrannou
dobrou vôľou. Takto vedený dialóg, môže prinajmenšom pomôcť prekonávať vzájomnú
nedôveru a zaisťovať vzájomné pochopenie. Dialóg potom v ideálnych prípadoch môže
vyústiť až v dlhodobé partnerstvo medzi jednotlivými sektormi spoločnosti - súkromným
a verejným (tzv. cross-sector partnership). [7]
Šírku záberu stakeholderskej koncepcie najvýstižnejšie zobrazuje prehľad uvedený
v Prílohe A. Podnik potrebuje vedieť, ktorí stakeholderi sú najdôležitejší. Preto by mal pred
zahájením spoločensky zodpovedných aktivít vytvoriť tzv. analýzu zúčastnených strán. [8]
Pomocou analýzy podnik určí kľúčových stakeholderov, ktorí majú najväčší vplyv na jeho
prosperitu a najvyššie očakávania od jeho zodpovedného podnikania. Pri analýze je možné
použiť maticu zobrazenú na obrázku 2.
miera očakávania
vysoká
nízka
priebežne
informovať
viesť dialóg
odpovedať
na otázky
zaistiť
spokojnosť
nízka
vysoká
miera vplyvu
Obrázok 2. Matica analýzy stakeholderov
Zdroj: STEINEROVÁ, M., VÁCLAVÍKOVÁ, A., MERVART, R. (Business Leaders Forum): Společenská
odpovědnost firem. Praha: TOP Partners, s.r.o., 2008, s. 17.
Jednotlivým kvadrantom matice podnik priradí stakeholderov podľa miery ich vplyvu
a očakávaní. Tým zároveň získa predstavu o ďalšom postupe voči jednotlivým skupinám.
Riadenie spolupráce so stakeholdermi vedie k ich poznaniu, porozumeniu ich záujmov
a k následnému dialógu, ktorého výsledkom je obojstranná spokojnosť – tzv. win – win
situácia. Ideálnym stavom je rovnováha medzi aktivitami, ktoré uprednostňuje vedenie
podniku a tými, o ktoré prejavia záujem stakeholderi. [9]
IV/2010
55
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Pyramída spoločensky zodpovedného podnikania
Archie B. Carroll bol prvým teoretikom, ktorý rozlíšil viac druhov podnikovej
zodpovednosti. Pyramída CSR, zobrazená na obrázku 3, by mala manažérom pomôcť
systematicky uvažovať o očakávaniach rozličných skupín stakeholderov. Vymedzenie
dimenzií v pyramíde je pragmatické, pretože akceptuje tiež požiadavky na ziskovosť
a legálnosť činnosti podnikov. Nerieši však situácie, keď sa dostanú niektoré zodpovednosti
do konfliktu. [5]
filantropická
zodpovednosť
etická
zodpovednosť
právna
zodpovednosť
ekonomická zodpovednosť
Obrázok 3. Pyramída spoločenskej zodpovednosti
Zdroj: WERTHER, W., CHANDLER, D.: Strategic Corporate Social. Sage Publications, Inc., California,
2006. ISBN 978-1-4129-1373- 7, p. 9.
Podrobnejšia konštrukcia pyramídy spoločenskej zodpovednosti je zameraná na
rozlíšenie podnikovej filantropie a zodpovedného podnikania. Toto rozlíšenie reflektuje
obrázok 4.
podniková
filantropia
Charitatívne
dary
Spoločenské
investície
Komerčné aktivity v
spoločnosti
Nezištná podpora verejne prospešných
projektov a potrebných oblastí
prostredníctvom darov a služieb.
Strategická angažovanosť podnikov,
ktorá má pozitívny vplyv na reputáciu.
Spojenie komerčných a filantropických
aktivít spoločnosti, propagácia značky.
Mandatórne
výdavky
Výdavky, ktoré sú dôsledkom zákona,
smernice alebo zmluvy, napr. použitie
podielu zaplatenej dane na osobitné
účely.
Poslanie firmy –
komerčná činnosť
Podnik úspešne realizuje svoju komerčnú
činnosť s cieľom dosiahnuť max. zisk,
zároveň dodržiava etické, spoločenské
a environmentálne normy.
spoločensky
zodpovedné
podnikanie
Obrázok 4. Rozšírená pyramída spoločenskej zodpovednosti
Zdroj: HORÁKOVÁ, I., et al.: Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2008. 233 s.
ISBN 978-80-7261-178-2, s. 93.
IV/2010
56
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
Obrázok popisuje štruktúru rôznych foriem podnikovej angažovanosti a je štandardom,
ktorý definuje náklady vynaložené na spoločensky zodpovedné aktivity. Tento štandard
známy pod názvom „Štandard zodpovedný podnik“ v roku 2005 zaviedlo české Fórum
darcov. [10]
Trojitá výsledovka
Spoločenská zodpovednosť podniku sa prejavuje integráciou pozitívnych postojov,
praktík, či programov do stratégie podniku. Vyžaduje posun pohľadu na vlastnú spoločenskú
rolu z úrovne „profit only“ k širšiemu pohľadu v kontexte 3P – „people, planet, profit“ (ľudia,
planéta, prínos) ako znázorňuje obrázok 5.
PRÍNOS
triple bottom
line
PLANÉTA
ĽUDIA
Obrázok 5. Trojitá výsledovka, Zdroj: vlastné spracovanie
Kontext troch prvkov, ktoré tvoria základ pyramídy CSR, znamená fungovanie
s ohľadom na tzv. triple – bottom – line, kedy sa podnik sústreďuje nielen na ekonomický
rast, ale aj na environmentálne, či sociálne aspekty svojej činnosti [11]
Porterova konkurenčná výhoda
Porter definuje, že konkurenčná výhoda je jadrom výkonnosti podniku na tých trhoch,
kde je konkurencia. Vzniká z hodnoty, ktorú je podnik schopný vytvoriť pre kupujúcich,
a ktorá prevyšuje náklady podniku na jej vytvorenie. [12] Podnik má konkurenčnú výhodu, ak
implementuje stratégiu, ktorú konkurenti nie sú schopní napodobniť, prípadne by to pre nich
bolo príliš nákladné. Práve takou stratégiou je stratégia zodpovedného podnikania.
Záver
Kým v minulosti pojem spoločensky zodpovedné podnikanie zosobňovali najmä
filantropi, v súčasnosti sa stáva neoddeliteľnou súčasťou bežnej praxe. Túto skutočnosť
výstižne vyjadruje výrok bývalého britského premiéra Gordona Browna: „Spoločenská
zodpovednosť podnikov dnes smeruje ďaleko za hranice filantropie minulosti a stáva sa z nej
celoročná zodpovednosť, ktorú podniky prijímajú s ohľadom na životné prostredie, ktoré ich
obklopuje, na zacielenie do miestnych komunít a s vedomím, že meno značky závisí nielen na
kvalite, cene a nezameniteľnosti, ale rovnako na celkovom spolupôsobení so zamestnancami, s
komunitou a životným prostredím.
Požiadavka spoločensky zodpovedného podnikania stojí stále naliehavejšie v popredí
všetkých podnikateľských aktivít. Vzťahuje sa vždy na konkrétne prostredie, jeho charakter
a špecifiká. Subjekt tak vždy stojí v prostredí určitých spoločenských hodnôt, preferencií a
IV/2010
57
Pošta, Telekomunikácie a Elektronický obchod
ISSN 1336-8281
záujmov, ku ktorým sa vzťahuje a ktoré ovplyvňujú proces jeho rozhodovania o prevzatí
vlastnej zodpovednosti. V súčasnosti sa stále viac presadzuje tendencia chápania
zodpovednosti nie ako osobnej zodpovednosti pred určitou konkrétnou situáciou, ale ako
zodpovednosť vo vzťahu k spoločnosti, ľudstvu a prírode. Preto je teória spoločensky
zodpovedného podnikania vysoko aktuálna. Nehovorí sa už ani tak o tom, či sa majú podniky
správať spoločensky zodpovedne, ale skôr o tom, čo to presne znamená a ako túto ideu
podporiť. Ťažiskom by mala zostať prax - realizácia konkrétnych aktivít a opatrení, jasne
definované, transparentné a dodržiavané pravidlá, vytváranie a implementácia uznávaných
štandardov.
Literatúra
[1] REMIŠOVÁ, A.: Etika a ekonomika. 2. vyd. Bratislava: Ekonomická univerzita
v Bratislave, Vydavateľstvo Ekonóm, 2004. 238 s. ISBN 80-225-1820-4.
[2] REMIŠOVÁ, A.: Podnikateľská etika v praxi. Vydavateľstvo EPOS, Bratislava. 1999.
272 s. ISBN 80-8057-106-6.
[3] ROLNÝ, I. - LACINA, L.: Globalizace, etika, ekonomika. 3. vyd. Ostrava: Key
Publishing, s.r.o., 2008. 281 s. ISBN 978-80-87071-62-5.
[4] BLAŽEK, L. - DOLEŽALOVÁ, K. - KLAPALOVÁ, A.: Společenská odpovědnosť
podniku. In: WORKING PAPER č. 9/2005, Centrum výzkumu konkurenční schopnosti
české ekonomiky. Brno, 2005. ISSN 1801-4496.
[5] CAROLL, A. B. - BUCHHOLTZ, A. K.: Business and Society - Ethics and Stakeholders
Management. 7. vyd. Ohio: SouthWestern Publishing Co., 1999. 970 s. ISBN 978-0-32456939-1.
[6] BUSSARD, A. – BUNČÁK, M. – MARČEK, E. – MAZURKIEWICZ, P. – MARKUŠ,
M.: Spoločensky zodpovedné podnikanie. [online]. Bratislava: Nadácia Integra, 2005.
[2010-06-06]. Dostupné na: <http://www.nadaciapontis.sk/tmp/asset_cache/link/
0000013632/Publikacia_SZP.pdf>.
[7] FRANC, P. - NEZHYBA, J. - HEYDENREICH, C: Když se bere společenská
odpovědnost vážně. 1. vyd. Brno: Ekologický právní servis, 2006. 72 s. ISBN 80-8654408-7.
[8] MAJTÁN, M., et al.: Manažment. Bratislava: SPRINT, 2008. 424 s. ISBN 978-80-8908572-9.
[9] STEINEROVÁ, M. - VÁCLAVIKOVÁ, A. - MERVART, R.: Společenská odpovědnost
firem, průvodce nejen pro malé a střední podniky. Praha: TOP Partners, s.r.o., 2008.
[10] HORÁKOVÁ, I., et al.: Strategie firemní komunikace. Praha: Management Press, 2008.
233 s. ISBN 978-80-7261-178-2.
[11] TRNKOVÁ, J.: Společenská odpovědnost firem - kompletní průvodce tématem & závěry
z průzkumu v ČR. Praha: Business Leaders Forum, 2004. 56 s.
[12] ZICH, R.: Strategický rozvoj konkurenčních výhod v koncepci úspěchuschopnosti ve
vztahu k pojetí založeném na zdrojích a základních kompetencích. In Ekonomika
a management. [online]. Vydanie 3/2009. [Citované 2010-08-01]. Dostupné na:
http://www.ekonomikaamanagement.cz/cz/clanek-strategicky-rozvoj-konkurencnichvyhod-v-koncepci-uspechuschopnosti-ve-vztahu-k-pojeti-zalozenem-na-zdrojich-azakladnich-kompetencich.html. ISSN 1802-8934.
IV/2010
58
Download

pošta, telekomunikácie elektronický obchod