Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ISSN 1336-8680
Ročník VII.
1/2012
MULTIKRITERIÁLNE HODNOTENIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV
NOVÉ SPOJENÍ POŢADAVKŮ ISO NOREM NA ŘÍZENÍ DOKUMENTŮ A ZMĚN
S PRINCIPY SOCIAL NETWORKING
INOVATÍVNE PRÍSTUPY V SYSTÉMOCH MANAŢÉRSTVA
KREOVANIE PODNIKOVEJ KONCEPCIE SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI
NA BÁZE RADIKÁLNYCH ZODPOVEDNOSTNÝCH KONCEPCIÍ
TERMINOLOGICKÉ POJEDNANIE O MANAŢMENTE
POSLÁNÍ, CÍLE A STRATEGIE LOGISTICKÉHO SYSTÉMU PODNIKU V 21.
STOLETÍ
PROCESNÝ MANAŢÉR
Vydavateľ
Slovenská asociácia procesného
riadenia
Timonova 27
040 01 Košice
Redakčná rada
RNDr. Ján Sabol - predseda
Prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
Prof. Ing. Dušan Malindţák, CSc.
Doc. RNDr. Dušan Šveda, CSc.
Ing. Viliam Kuruc, PhD.
Výkonný redaktor
Vladimír Gališin
Inzercia
Vladimír Gališin
GSM: +421-911-933412
Grafika
Slovenská asociácia procesného
riadenia
Adresa redakcie
Slovenská asociácia procesného
riadenia
Timonova 27
040 01 KOŠICE
Tel.: +421-911-933412
Fax: +421-55-7898704
[email protected]
www.sapria.sk
Distribúcia
Slovenská asociácia procesného
riadenia
ISSN 1336 – 8680
Príspevky posudzujú dvaja nezávislí
recenzneti a schvaľuje redakčná rada.
Nevyţiadané rukopisy a obrazový
materiál nevraciame.
Kopírovanie, opakované publikovanie
alebo rozširovanie časopisu alebo jeho
časti sa povoľuje len s výhradným
súhlasom vydavateľa.
Stanoviská autorov nie sú stanoviskami
Slovenskej asociácie procesného
riadenia.
RNDr. Ján Sabol
Predseda predsedníctva SAPRIA
a predseda redakčnej rady
časopisu Procesný manaţér
Slovenská asociácia procesného riadenia zorganizovala v dňoch 17. aţ
18. októbra 2011 v hoteli Horizont v Starej Lesnej (Vysoké Tatry)
medzinárodnú odbornú konferenciu Procesné riadenie 2011 s
tematickým zameraním „Inovácia procesov a myslenia – veľká výzva pre
organizácie v čase krízy“. Konferencia sa konala pod záštitou ministra
hospodárstva a výstavby SR PhDr. Juraja Miškova a zúčastnilo sa jej
spolu 48 zástupcov organizácií zo Slovenska, z Čiech a z Ruska.
Odbornými partnermi konferencie bolo desať organizácií z akademickej
a podnikateľskej sféry zo Slovenska a z Čiech. Cieľom medzinárodnej
konferencie Procesné riadenie 2011 bola výmena teoretických a
praktických poznatkov a skúseností v oblasti procesného riadenia
(Business Process Management). Stretnutím odborníkov z praxe,
vedecko-výskumných pracovníkov z univerzít a z iných inštitúcií
konferencia poukázala na overené prístupy a najnovšie metódy a
nástroje inovácie procesov, vo všeobecnosti aj myslenia, uplatniteľné
v praxi. V meniacom sa podnikateľskom prostredí a vytváraní globálneho
trhu, ktorého hnacou silou sú stále náročnejšie poţiadavky zákazníkov,
rast ponuky a sluţieb a tým aj vyššia konkurencia na trhoch,
technologický rozvoj a globalizácia podnikania, sú inovácie prostriedkom
zvládnutia neustálych zmien. Pod inováciou rozumieme praktické
prenesenie nových ideí ľudí do produktov, sluţieb, procesov, systémov
a spoločenských vzťahov.
Konferencia bola zameraná na inováciu procesov, vedomostí
o nich a myslenia, ktorej výsledkom má byť eliminácia nepriaznivých
dopadov súčasnej krízy na organizácie vo všeobecnosti. Na konferencii
odznelo spolu 15 príspevkov k vyššie uvedenej téme, ktorých autormi
boli odborníci v oblasti riadenia vo všeobecnosti a samozrejme
prednášajúci, ktorí s procesným riadením majú uţ nemalé skúsenosti,
vrátane členov Slovenskej asociácie procesného riadenia. Úvodné
vystúpenie patrilo zástupcovi Ministerstva hospodárstva Slovenskej
republiky, ktorý vo svojom príhovore sa zameral na rozvoj inovácií
v Slovenskej republike z pohľadu Ministerstva hospodárstva Slovenskej
republiky.
Pozitívom konferencie bol veľký záujem účastníkov
o jednotlivé príspevky, o čom svedčilo mnoţstvo diskusných príspevkov
a otázok na prednášajúcich.
Podnetné sú závery z konferencie, na ktorých sa zhodli jej účastníci. Tie
môţeme zhrnúť do nasledovných troch bodov:
Neustále hľadanie inovácií a prevratných riešení s cieľom
oţivenia ekonomiky a podpory zamestnanosti,
Nastavenie procesov podnikov tak, aby boli dodrţiavané zásady
spoločensky zodpovedného podnikania, vrátane zmien
legislatívy,
Inovatívne prístupy k vzdelávaniu zamestnancov v oblasti
procesov a ich efektívneho fungovania.
2
POKYNY PRE
PRISPIEVATEĽOV
Ján Sabol – Iveta Zolotová
MULTIKRITERIÁLNE HODNOTENIE
VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV
4
Jan Konečný
NOVÉ SPOJENÍ POŢADAVKŮ ISO NOREM
NA ŘÍZENÍ DOKUMENTŮ A ZMĚN
S PRINCIPY SOCIAL NETWORKING
14
Miroslav Hrnčiar
INOVATÍVNE PRÍSTUPY V SYSTÉMOCH
MANAŢÉRSTVA
18
Peter Sakál a kolektív
KREOVANIE PODNIKOVEJ KONCEPCIE
SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI NA
BÁZE RADIKÁLNYCH
ZODPOVEDNOSTNÝCH KONCEPCIÍ
22
Ján Závadský
TERMINOLOGICKÉ POJEDNANIE O
MANAŢMENTE
34
Rozsah príspevku
5 aţ 15 strán
Nadpis
Times New Roman (TNR) 16pt
bold, zarovnané vľavo
Meno a priezvisko autora
TNR 12 pt bold, zarovnané vľavo
Vlastný text
Odsadenie prvého riadku odseku
0,5 cm, text 12pt TNR,
riadkovanie jednoduché,
medzery medzi odsekmi: pred
6pt, za 0pt, text zarovnaný do
bloku
Podnadpis
TNR (Times New Roman) 14pt
bold, zarovnané vľavo
Obrázok
Schéma X (TNR 12 pt bold),
názov obrázku (TNR 12pt,
zarovnané vľavo)
Tabuľka
Tabuľka X (TNR 12 pt bold),
názov tabuľky (TNR 12pt,
zarovnané vľavo)
Číslovanie a odráţky
Odsadenie 0,5 cm pre číslo
alebo odráţku, odsadenie 1 cm
pre text za poradovým číslom a
odráţkou
Jan Prachař
POSLÁNÍ, CÍLE A STRATEGIE LOGISTICKÉHO 40
SYSTÉMU PODNIKU V 21. STOLETÍ
PODNIKU V 21. STOLETÍ
POSLÁNÍ, CÍLE A STRATEGIE LOGISTICKÉHO
SYSTÉMU PODNIKU V 21. STOLETÍ
Okraje dokumentu
2,5 cm z kaţdej strany
Jazyk
Slovenský, Český, Anglický
Adresa pre zasielanie
príspevkov
[email protected]
Vzor príspevku nájdete na
www.sapria.sk
3
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Ján Sabol – Iveta Zolotová
MULTIKRITERIÁLNE HODNOTENIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV
Abstrakt
Hodnotenie výkonnosti podnikov a ich procesov je nevyhnutným predpokladom maximalizácie
podnikateľského úspechu. Kaţdý podnik potrebuje v ľubovoľnom časovom okamihu poznať svoju
výkonnosť z pohľadu viacerých, navzájom prepojených a vyváţených ukazovateľov. Okrem toho
úspešná aplikácia procesu merania výkonnosti umoţňuje poznať hospodárnosť a efektívnosť
programov, procesov a vyuţívaných zdrojov podniku. Tento proces nekončí pri získavaní a analýze
údajov, ale jeho hlavným výstupom je zlepšovanie a úspešná implementácia definovanej
a odsúhlasenej stratégie podniku. V súčasnosti uţ existujú metodiky a integrované nástroje, ktoré
umoţnia riadiť podnik proaktívne prostredníctvom strategického plánovania, monitorovať a hodnotiť
pôsobenie podniku prostredníctvom vyváţeného súboru ukazovateľov a v konečnom dôsledku
pochopiť zmysel podnikania.
Súčasné metódy hodnotenia výkonnosti podnikov ponúkajú síce uţ aj súbory vyváţených
ukazovateľov hodnotenia výkonnosti, avšak realita ukazuje, ţe dosiahnuté výsledky a výstupy nie sú
celkom presné a mnohokrát zavádzajúce. Z tohto dôvodu je na mieste zaoberať sa princípmi
multikriteriálneho hodnotenia výkonnosti na základe vhodných matematických a štatistických metód.
Kľúčové slová: hodnotenie výkonnosti, meranie výkonnosti, multikriteriálne hodnotenie, proces,
procesné riadenie
1 ÚVOD
Dnes zvykneme hovoriť, ţe „čo je nie je merateľné nie je ani riaditeľné“, preto jedným
z charakteristických znakov vedúcich podnikov na trhu je úspešná aplikácia procesu merania
výkonnosti, ktorý im umoţňuje poznať hospodárnosť a efektívnosť programov, procesov
a vyuţívaných zdrojov. Zmienený proces merania výkonnosti nekončí pri získavaní a analýze údajov,
ale jeho hlavým výstupom je zlepšovanie a úspešná implementácia stanovenej stratégie. Riešenia
ponúkajú integrované nástroje, ktoré umoţnia riadiť podnik proaktívne prostredníctvom plánovania,
monitorovať podnikanie prostredníctvom „scorecardingu“ a porozumieť podnikaniu prostredníctvom
Business Intelligence. Z tohto dôvodu vzniká mnoţstvo pomocných nástrojov, ktorých cieľom je toto
hľadanie uľahčiť a umoţniť tak podnikom dlhodobé preţitie v konkurenčnom prostredí.
Strategické riadenie, najvyššia úroveň riadiacich činností podniku, je úzko spojené s výkonnosťou
podniku. Problematike strategického riadenia a hodnotenia výkonnosti sa uţ dlhšiu dobu venuje veľká
pozornosť tak zo strany samotných podnikov, ako aj zo strany poradensko-konzultačných a IT firiem,
ktoré sa snaţia vyvinúť riešenie danej problematiky prostredníctvom v praxi overených metodík
a softvérových nástrojov.
V mnohých podnikoch v Slovenskej republike, ale aj v zahraničí, ešte stále prevláda klasický
systém hodnotenia výkonnosti, zameraný predovšetkým na finančné výkazy a zaoberajúci sa len
minulou výkonnosťou. V súčasnosti je to však nepostačujúce. Finančné ukazovatele hodnotia
spravidla to, čo sa v podniku uţ udialo a nezameriavajú sa na výkonnosť podniku v budúcnosti,
nehovoriac o tom, ţe nehodnotia podnik komplexne, teda aj z pohľadu nefinančných ukazovateľov.
Mnoţstvo podnikov neuspokojuje existujúci stav výkazníctva a podkladov pre riadenie. Pre nich je
nevyhnutné vytvoriť nástroj pre zlepšenie dlhodobého strategického plánovania a riadenia. Výsledky
prieskumov ukázali, ţe tradičné merania činností, zaloţené na externých dátach, boli nedostačujúce.
Podniky v informačnej spoločnosti potrebujú hlavne efektívny nástroj plánovania a riadenia.
2 Hodnotenie výkonnosti logistických procesov
Pri hodnotení výkonnosti podniku vychádzame z princípov, postupov, koncepcií a metodík
procesného riadenia. Hodnotenie výkonnosti je úzko prepojené so strategickými cieľmi podniku na
4
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
všetkých úrovniach riadenia.
2.1
Filozofia merania a hodnotenia výkonnosti
Na konci 20. storočia sa medzi manaţérmi začali objavovať úvahy a potreby merania výkonnosti
podnikov. Snahou bolo predísť zlepšeniu jednej časti podniku na úkor inej a aby sa zo systému
merania stal skutočný manaţérsky nástroj, ktorý bude podporovať neustále zlepšovanie procesov.
Práve preto oblasť merania výkonnosti podnikov a procesov preţíva svoj boom a búrlivo sa rozvíja, čo
potvrdzuje aj vznik celej skupiny konceptov. Zistilo sa, ţe pri snahe o zdokonaľovanie svojich činností
má pre podnik stratégia mimoriadny význam. Preto kvalitné systémy merania výkonnosti podporujú
strategické ciele a pomáhajú integrovať neustále zlepšovanie s kaţdodennými činnosťami. Strategické
ciele musia byť nastavené tak, aby ich dosiahnutie nebolo moţné bez neustáleho zlepšovania
všetkých činností podniku. Kaţdý systém merania výkonnosti má byť zostavený systémovo z pohľadu
jeho vyuţívania, teda ak systém merania výkonnosti má slúţiť podniku a akcionárom zainteresovaným
na jej hospodárení, tak nepochybne bude obsahovať ukazovatele pokrývajúce skutočne všetky
aspekty činností daného podniku. Ak má systém slúţiť manaţérom, bude obsahovať také
ukazovatele, ktoré ku svojej činnosti potrebujú práve manaţéri a bude teda zostavený systémovo
z pohľadu manaţérskej práce. Nesystematické meranie výkonnosti by v procesoch tvorby hodnoty
narobilo obrovské škody. Ak je systém merania výkonnosti pouţívaný správne, manaţérom umoţňuje
dosiahnutie mimoriadnych výsledkov. Existujú však podniky, ktoré systém merania výkonnosti svojich
procesov zaviedli, ale významné zlepšenia nedosiahli. [3][4]
Mnoho meraní výkonnosti je obyčajne zaloţených na troch dimenziách. [1] [2]
1. Účinnosť (Effectiveness)
potrieb zákazníka.
–
uspokojenie
2. Efektívnosť (Efficiency) – hospodárne
a optimálne vyuţitie zdrojov podniku.
3. Schopnosť zmeny (Changeability)
strategické povedomie o zvládaní zmien.
–
Obrázok č. 1: Výkonnosť (Performance) v troch dimenziách (E-E-C).
Postup meranie a hodnotenia výkonnosti by sme mohli popísať nasledovne:
Základom hodnotenia výkonnosti je určenie ukazovateľov, ktoré chce podnik dosiahnuť a
predstavujú preňho úroveň očakávaných výsledkov.
Nasleduje meranie týchto ukazovateľov.
Porovnávanie skutočných výsledkov s predpokladanými.
Určia sa odchýlky od predpokladaných hodnôt a identifikujú sa príčiny deviácii.
Potom nasleduje prijatie nápravných opatrení.
Procesy sú základným zdrojom hodnotenia výkonnosti podniku a existuje priama závislosť medzi
výkonnosťou procesov a výkonnosťou podniku.
Výkonnosť procesov sa môţe hodnotiť priamym, alebo nepriamym spôsobom: [8][13][14]
 Priamym hodnotením je sledovanie výkonnosti procesov prostredníctvom zvolených
procesných atribútov.
5
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
 Nepriamym hodnotením sa výkonnosť procesov hodnotí vtedy, ak sa vybrané informácie z
priebehu procesov (minulých alebo súčasných) pouţijú na vznik rôznej, vnútorne inak
usporiadanej skupiny informácií, ktoré sa potom pouţívajú na hodnotenie (finančné
účtovníctvo, vnútropodnikové účtovníctvo, personálne údaje a pod.).
Postup merania a hodnotenia výkonnosti procesov je uvedený na nasledujúcom obrázku. [5] [6] [8]
[16]
Obrázok č. 2: Postup merania a hodnotenia výkonnosti
Rozdiely medzi priamymi a nepriamymi prístupmi k hodnoteniu výkonnosti procesov sú vo
východiskách merania a hodnotenia, a vo vnútornej štruktúre systému merania a hodnotenia. Aj keď
sa všetky prístupy zakladajú na rozdielnych potrebách a východiskách merania výkonnosti, ich
kombinácia môţe vytvoriť oveľa účinnejšie systémy hodnotenia.
2.2
Koncepcie a metodiky procesného riadenia a hodnotenia výkonnosti
Procesná orientácia, tak ako sme si ju popísali, sa v súčasnosti stáva nevyhnutným predpokladom
toho, aby sa podnik dokázal uplatniť aj v prostredí neustálych zmien. Je známe, ţe sa očakávané
zmeny dostavia rýchlejšie a účinnejšie vtedy, ak pouţívame procesný prístup k riadeniu
(manaţmentu) podniku a ak sa všetky činnosti riadia ako proces. Existuje pomerne veľa koncepcií
a metód zaloţených na procesnom prístupe, no rozsah tejto práce neumoţňuje rozobrať ich v celej
šírke. Charakterizoval som preto len tie, ktoré sú z hľadiska riadenia podnikových procesov
najvýznamnejšie.
Najznámejšie koncepcie a metodiky procesného riadenia:


Projektové riadenie – jeho zásady súvisia so vznikom metódy sieťovej analýzy a teórie grafov.
Je to proces riadenia a koordinácie ľudských, materiálnych a finančných zdrojov počas ţivotnosti
projektu pri pouţití moderných techník riadenia, zameraný na dosiahnutie vopred stanovených
cieľov v danom rozsahu, nákladoch, čase, kvalite a spokojnosti účastníkov projektu. Stanovený
cieľ musí byť dosiahnutý pri rešpektovaní definovanej stratégie a pri vyuţití špecifických postupov,
nástrojov a techník na plánovanie a riadenie procesov jednotlivých projektov.
ABC (Activity Based Costing) – ide o kalkulácie nákladov na báze činností, metóda vznikla v 80.
rokoch dvadsiateho storočia. Pri implementácii metódy ABC je nutné podrobne poznať všetky
podnikové procesy a ich vzájomné vzťahy na základe čoho ju zaraďujeme ku koncepciám
6
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
zaloţeným na procesnom prístupe. Základný princíp tejto metódy hovorí o tom, ţe nie produkt ale
činnosť vyvoláva náklady, na základe čoho sa sústreďuje na procesný atribút – náklady. Pri tejto
metóde by sa mal dodrţať nasledujúci postup: [9][10]
a) Identifikácia procesu a jednotlivých činností.
b) Agregácia činností do procesov/ podprocesov (pod podprocesom rozumieme zoskupenie
viacerých činností).
c) Identifikácia a klasifikácia zdrojov podľa druhu (aké zdroje sú potrebné na jednotlivé aktivity).
d) Výber základných nosičov nákladov (Cost Drivers) niekedy označované aj ako determinanty
nákladov (Príklady: a) Zistenie na základe reálneho stavu spotreby - Takmer každý zo
súčasných podnikov využíva k podnikaniu nejaký automobil. Ak teda chceme určiť spotrebu
zdroja konkrétnou aktivitou, náklady jednotlivých činností, pri ktorých sa využíva automobil,
budú určené spotrebou benzínu. Tá bude k jednotlivým činnostiam priradená na základe
determinantu „počet najazdených kilometrov”, b) Určenie kvalifikovaným odhadom na základe
minulých skúseností).
e) Stanovenie nákladovej funkcie medzi nákladom a jeho determinantom.
f) Priradenie nákladov ku kalkulovanému produktu – vyţaduje si komplexnú, dôkladnú znalosť
vnútropodnikových vzťahov.
Prvých päť krokov tvorí prvý stupeň alokácie nákladov, posledný krok tvorí druhý, o čosi náročnejší
stupeň alokácie nákladov.


BSC (Balanced Scorecard) – koncepcia vyváţeného systému hodnotiacich ukazovateľov, ktorá
hovorí o vyváţenosti jednotlivých oblastí podniku, vzhľadom na podnikovú stratégiu. Týmito
oblasťami sú: oblasť finančná, procesná, zákaznícka a oblasť dimenzie učenia sa a rastu. Je
nástrojom presadzovania strategických zmien, ktoré by mali slúţiť najprv vrcholovému
manaţmentu a ďalej byť postupne rozvíjané smerom dole, do všetkých podnikateľských jednotiek.
Je to beh na dlhú trať. Rýchle a plošné nasadzovanie BSC obyčajne nevedie k úspechu. Málo
známou skutočnosťou je však fakt, ţe úspešné nasadenie BCS predpokladá existenciu fungujúcej
procesnej a informačnej infraštruktúry v operatívnom a v taktickom riadení podniku. Inak
pripomína napríklad „predaj vysávačov tam, kde ešte nie je zavedená elektrina“. Metóda BSC
patrí k najuznávanejším prístupom pri prepojení podnikových vízií, strategických cieľov aţ po
operatívne plánovanie a rozhodovanie.
Základné uhly pohľadu (perspektívy) BSC: [3][4][5][6]
o Finančná perspektíva – zaoberá sa predovšetkým sledovaním a hodnotením finančných
ukazovateľov ako sú cash-flow, zisk a pod.,
o Zákaznícka perspektíva – rovnako sleduje ukazovatele, no v tomto prípade uţ tie, ktoré
sú dôleţité pre zákazníka, sú nimi cena a kvalita produktov, sluţby súvisiace s produktom
a samozrejme zákazníkova spokojnosť,
o Procesná perspektíva – predmetom jej sledovania sú tzv. kritické procesy, teda tie, ktoré
bezprostredne ovplyvňujú zákazníkovu spokojnosť. Tieto procesy sú merané a určuje sa
miera ich efektívnosti,
o Perspektíva učenia sa a rastu (vzdelávania a inovácie, čiţe potenciálu) – pokúša sa
o vyšpecifikovanie vlastností podniku potrebných k jeho trvalému napredovaniu, k plneniu
všetkých stanovených cieľov a rovnako k schopnosti adaptácie sa podniku voči externým
a rovnako tak interným zmenám.
Reinţiniering na báze procesného prístupu – patrí k revolučnému prístupu zlepšovania
podnikových procesov. Ide o pomerne ucelenú koncepciu, ktorá je zaloţená na procesnom
prístupe. Jednoznačným charakteristickým znakom tejto metódy je sústredenie sa na zmenu
procesu, pričom platí, ţe táto zmena má byť vykonaná radikálnym spôsobom. Podľa tvorcov tejto
koncepcie, M. Hammera a J. Champyho, je reinţiniering zásadné prehodnotenie a radikálna
prestavba podnikových procesov tak, aby sa dosiahlo dramatické zdokonalenie z hľadiska
kritických ukazovateľov výkonnosti, akými sú náklady, kvalita, priebeţná doba a rýchlosť reakcie
na poţiadavky zákazníkov. [8][9][14]
7
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1


KAIZEN – japonská filozofia, predstavuje neustále (kontinuálne) zlepšovanie podnikových
procesov. Ide o najznámejšiu a najdokonalejšiu metodiku s ktorou sa podarilo japonským
podnikom dosiahnuť úspechy, ktoré sú dnes na celom svete nepopierateľné. Je postavená
predovšetkým na akejsi ţivotnej filozofii Japoncov, ktorá hovorí, ţe kaţdý nasledujúci deň musí
byť o čosi lepší. Napriek tomu sa o zmenu nesnaţí ţiadnymi skokmi, ale postupne, zlepšovaním
tých najmenších detailov, ktoré moţno zmeniť, vylepšiť. Táto koncepcia je postavená na
dokonalom poznaní procesov, keďţe bez neho nemoţno očakávať lepšie výsledky. Na základe
toho ju radíme ku koncepciám zaloţeným na procesnom prístupe. Na rozdiel od revolučného
spôsobu zmeny, o ktorý sa snaţí reinţiniering, sa teda KAIZEN snaţí o postupné zlepšovanie
procesov, čo má spoločné aj s nasledujúcimi metódami :
o KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) – zlepšovanie vyuţívané v automobilkách
VW a Opel,
o Continuous Improvement - kontinuálne zlepšovanie, ktoré ma pôvod v USA,
o Ideen Management – metóda zlepšovania uplatňovaná v podnikoch automobilového
priemyslu Audi,
o ZEBRA (Zlepšenie Ekonomickej Budúcnosti Realizovaním Aktuálnych Nápadov) – v tomto
prípade ide o metódu pouţívanú v automobilke Škoda Auto. [8][9][14]
Iné techniky – napríklad benchmarking procesov – ide o proces systematického porovnávania
procesov, výrobkov, sluţieb a takisto ukazovateľov výkonnosti daného podniku s inými úspešnými
podnikmi. Informácie, ktoré podnik týmto spôsobom získa je následne potrebné premeniť na
znalosti s jednoznačným cieľom dosiahnutia podnikateľského rastu, umoţnenia rozvoja podniku
a zabezpečenia strategickej výhody.
2.3
Hodnotenie výkonnosti a strategické ciele
Pri hodnotení výkonnosti vo väzbe na dosahovanie strategických cieľov existuje niekoľko metód a
modelov. Stručný popis jednotlivých modelov, aplikovaných v strategickom riadení.
BCG matica (Boston Consulting Group) – predstavuje dve dimenzie hodnotenia postavenia podniku
na trhu. Na vodorovnej osi sa znázorňuje rast trhu a na vertikálnej osi podiel na trhu. Táto matica
vyuţíva dve úrovne, a to úroveň nízku a úroveň vysokú. V tejto dvojdimenzionálnej matici nám
vznikajú štyri kvadranty, ktoré sú pomenované nasledovne: hviezdy, otázniky, dojné kravy a psy.
Kaţdý z týchto kvadrantov zastupuje určitú skupinu výrobkov:
 Otázniky – predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze zavádzania. Očakávaný je vysoký rast
trhu a na druhej strane nízky relatívny podiel na trhu. Výdavky výrazne prevyšujú príjmy.
 Hviezdy - predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze rastu. Majú vysoký relatívny podiel na trhu
a je moţné očakávať vysoký rast trhu. Príjmy sú pribliţne rovnaké výdavkom.
 Kravy - predstavujú výrobky, ktoré sú vo fáze zrelosti. Podiel na trhu je vysoký, ale budúci
rast trhu je nízky. Príjmy prevyšujú výdavky.
 Psy – predstavujú výrobky, ktorých ţivotnosť sa končí s ohľadom na nasýtenosť trhu.. Majú
nízky podiel na trh a rast trhu sa uţ neočakáva. Príjmy sa rovnajú výdavkom, aj keď sú
niţšie ako u hviezd.
GEC matica – je obdobou BCG matice, ktorá má odstrániť jej nedostatky. Má dvojdimenzionálne
hodnotenie, ale má tri varianty (nízky, priemerný a vysoký). Úroveň trhu sleduje dlhodobo podľa
kritérií, ktorými sú veľkosť trhu, miera rastu trhu, hrozby a príleţitosti, sezónne a cyklické vplyvy a pod.
Pri úrovni podnikateľskej sily, resp. konkurenčnej pozície, sú nasledované kritériá: podiel na trhu,
porovnávanie s konkurenciou, znalosť trhov, kvalita manaţérov a pod. Kaţdé z týchto kritérií je
charakterizované dvomi faktormi, a to váhou a bodovým hodnotením. Výsledkom tohto hodnotenia
môţu byť pozície: priemerné postavenie, produkovanie zisku, otáznikové postavenie.
PIMS analýza (Profit Impact of Marketing Strategy) - táto analýza sa zameriava na vplyv
marketingovej stratégie na zisk z hľadiska jednotlivých strategických podnikateľských jednotiek.
Predstavuje bázu dát, ktorá predstavuje vzťah medzi výkonom podnikateľských jednotiek a
základnými parametrami marketingových stratégií. Zaoberá sa:
 trhovým prostredím,
8
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
 konkurenčnou pozíciou na konkrétnom trhu,
 uplatňovanou marketingovou stratégiou,
 hospodárskym výsledkom.
GE matica - bola vypracovaná firmami General Electric a McKinsey. Je zaloţená na týchto kritériách:
 atraktivita trhu (veľkosť trhu, zisková marţa, konkurenčné správanie, miera rastu na trhu,
sezónnosť, výhodnosť vyplývajúca z veľkých objemov)
 konkurenčná pozícia (relatívny podiel na trhu, výrobná kapacita, rozsah poznatkov o trhu, o
klientoch, kvalita sluţieb distribučná kapacita, výkonnosť a efektívnosť ľudských zdrojov.)
Poznáme 3 pásma matice GE:
 ľavý horný roh – predstavuje výhodné postavenie strategickej podnikateľskej jednotky,
 pravý dolný roh – je nevýhodné postavenie strategickej podnikateľskej jednotky,
 uhlopriečne polia – hľadajú sa spôsoby, ako zlepšiť ich postavenie.
ABC analýza (Activity Based Costing) – vznikla koncom 20. storočia, vychádza z Paretovho pravidla,
ktoré tvrdí, ţe: „80% všetkých dôsledkov spôsobuje len asi 20% príčin". Základom je klasifikácia úloh
do nasledovných skupín:
 skupina A (úlohám sa venuje najväčšia pozornosť) – predstavuje cca 15 % z mnoţiny
všetkých úloh a činností, ktorými sa manaţér zaoberá. Prínos však predstavuje aţ 65 %.
 skupina B (úlohám sa venuje menšia pozornosť) – tvorí pribliţne 20 % zo všetkých úloh a
činností manaţéra a ich hodnota predstavuje 20 %.
 skupina C (úlohám sa venuje najmenšia pozornosť) – predstavuje 65 % z mnoţiny všetkých
úloh, avšak úlohy majú len 15 %-ný podiel na hodnote.
Podľa tejto analýzy by sa malo najskôr začať s úlohami skupiny A, ale v reálnom ţivote je to veľmi
individuálna záleţitosť.
BSC metóda (Balanced Scorecard) – je to tzv. „bilančná karta“. Vytvorili ju v 90-tych rokoch Robert
Kaplan a David Norton. Je to metóda vytvárajúca väzbu medzi stratégiami a operatívnymi činnosťami,
pričom sa kladie dôraz na merateľnosť výkonu, teda dôleţité pre túto metódu je výkazníctvo podniku.
Štandardne meria výkonnosť prostredníctvom nasledovných štyroch perspektív (uhlov pohľadu):
finančná, zákaznícka, perspektíva interných procesov a perspektíva učenia sa a rastu.
3 Multikriteriálne metódy hodnotenia výkonnosti
Súčasné metódy hodnotenia výkonnosti podnikov ponúkajú síce uţ aj súbory vyváţených
ukazovateľov hodnotenia výkonnosti, avšak realita ukazuje, ţe dosiahnuté výsledky a výstupy nie sú
celkom presné a mnohokrát zavádzajúce. Z tohto dôvodu je na mieste zaoberať sa princípmi
multikriteriálneho hodnotenia výkonnosti na základe vhodných matematických a štatistických metód
a zahrnúť tieto princípy do existujúcich metodík a systémov vyváţeného hodnotenia výkonnosti.
3.1
Matematicko-štatistické metódy hodnotenia
Hodnotenie – zisťovanie hodnoty, pripisovanie hodnoty.
Druhy hodnotenia podľa rozsahu a obsahu:
Komplexné - porovnávame celkové výsledky predovšetkým prostredníctvom syntetických
ukazovateľov,
Parciálne - sledujeme len určitú oblasť (napr. vo firme výrobnú, logistickú, ...).
Najdôleţitejšie faktory:
Zber dát a informácií, Výber vhodnej metódy, resp. metód (komparatívno-analytické, matematickoštatistické), Zhrnutie a interpretácia výsledkov, opatrenia, návrhy a riziká.
Kritériá výberu ukazovateľov:

Porovnateľnosť a konsolidovateľnosť,

Minimalizácia počtu,

Maximalizácia vypovedacej schopnosti,

Váhové porovnávanie.
Interpretácia výsledkov:
 Komparatívno-analytické metódy - SWOT analýza, kritické faktory úspešnosti a GE matica.
9
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Matematicko-štatistické metódy - pomerové ukazovatele, predikčné modely, korelačné
koeficienty, konsolidované údaje (vypočítané matematickými a logickými funkciami).
Stručný popis metód multikriteriálneho hodnotenia výkonnosti: [7][10][15]
a) Metóda váţeného súčtu v poradí:
 Vyuţitie: hodnotenie subjektov.
 Princíp: zaraďovanie subjektov podľa kaţdého ukazovateľa. Subjekt s najlepšou
hodnotou ukazovateľa dostane poradie "n", ďalší "n-1", atď. Najhorší subjekt bude
mať poradie 1. V prípade rovnosti ukazovateľa u dvoch subjektov sa robí priemer z
poradí subjektov, ktoré túto hodnotu dosiahli.
 Výpočet integrálneho ukazovateľa (váţený priemer s pouţitím váhových koeficientov):

kde:
sij – poradie i-tej firmy pre j-tý ukazovateľ,
pj – váha j-tého ukazovateľa,
i = 1,2.......n.
Najlepším subjektom je ten, ktorého integrálny ukazovateľ je maximálny. Nevýhodou metódy
je, ţe nekvantifikuje o koľko je jeden subjekt lepší od druhého.
b) Bodovacia metóda
 Vyuţitie: hodnotenie subjektov.
 Princíp: pri kaţdom ukazovateli priradíme subjektu, ktorý dosiahol najlepšiu hodnotu,
100 bodov, ostatným subjektom priradíme potom v tomto ukazovateli počet bodov
nasledovne:
o pri charaktere (povahe) ukazovateľa +1 je bij = xij / xjmax * 100
o pri charaktere (povahe) ukazovateľa -1 je bij = xjmin / xij * 100,
kde:
xij - hodnota j-tého ukazovateľa v i-tej firme,
bij - bodové ohodnotenie i-tého subjektu pre j-tý ukazovateľ.
 Výpočet integrálneho ukazovateľa:
Najlepším subjektom je ten, ktorého integrálny ukazovateľ je maximálny. Výhodou metódy je,
ţe zohľadňuje aj hodnoty ukazovateľov.
c) Metóda normovanej premennej
 Vyuţitie: hodnotenie subjektov.
 Princíp: transformácia pôvodných hodnôt ukazovateľov xij na tvar normovanej
premennej uij nasledovne:
o pri charaktere (povahe) ukazovateľa +1 je uij = (xij - xpriemj) / sxj
o pri charaktere (povahe) ukazovateľa -1 je uij = (xpriemj - xij) / sxj ,
kde:
xij - hodnota j-tého ukazovateľa v i-tom subjekte,
xpriemj - aritmetický priemer, vypočítaný z hodnôt j-tého ukazovateľa,
sij - smerodajná odchýlka, vypočítaná z hodnôt j-tého ukazovateľa.
 Výpočet integrálneho ukazovateľa:
10
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Najlepším subjektom je ten, ktorého integrálny ukazovateľ je maximálny. Výhodou metódy je
variabilita ukazovateľov.
d) Metóda vzdialenosti od fiktívneho objektu
 Vyuţitie: hodnotenie subjektov.
 Princíp: zavedenie fiktívneho subjektu s najlepšími ukazovateľmi (najlepšie hodnoty
ukazovateľov z hodnotenej mnoţiny subjektov. Následne vypočítame aritmetické
priemery a smerodajné odchýlky pre jednotlivé ukazovatele a prevedieme ich na
normovaný tvar nasledovne:
o pri ukazovateli, ktorý nebol najlepší uij = (xij - xpriemj)/sxj ,
o pri ukazovateli, ktorý bol najlepší u0j = (x0j-xpriemj)/sxj ,
kde:
xij - hodnota j-tého ukazovateľa v i-tom subjekte,
x0j - hodnota j-tého ukazovateľa vo fiktívnom objekte,
x0j = ximax - pre ukazovatele, ktoré sa majú maximalizovať,
x0j = ximin - pre ukazovatele, ktoré sa majú minimalizovať.
 Výpočet integrálneho ukazovateľa (priemerná euklidovská vzdialenosť sledovaného
subjektu od fiktívneho objektu):
Najlepším subjektom je ten, ktorý má najniţší integrálny ukazovateľ (najmenšia vzdialenosť od
fiktívneho objektu). Výhodou metódy je komplexnosť hodnotenia.
4 Záver
Na hodnotenie výkonnosti podľa vopred definovaných ukazovateľov vyuţívajú podniky spravidla
štandardné programové vybavenie, tabuľkové kalkulátory ako napr. MS Excel, Open Office Calc, CA
SuperCalc a pod. Avšak na vyuţitie BSC podnik potrebuje výkonnejšie podporné softvérové nástroje,
ktoré sprehľadňujú a zjednodušujú proces tvorby BSC modelu a odhadu výsledkov, determinujú
vzájomné vzťahy, definujú primerané akčné plány, rozoberajú vybrané časti modelu, generujú
vývojové diagramy, poskytujú vhodné grafické prostredie a vyuţívajú dostupné komunikačné
prostriedky (Internet, sieťové prepojenie a pod.) pre automatizáciu akéhokoľvek systému tvorby
manaţérskej stratégie.
Ak sa podnik rozhodne investovať do riešenia BSC, je nevyhnutné, aby sa rozhodol pre vhodný
podporný softvérový nástroj. V prvom rade by sa mal rozhodovať podľa funkčnosti, ktoré aplikačný
softvér na BSC ponúka v jednotlivých fázach implementačného projektu, ale aj potom, v čase jeho
aktívneho vyuţívania. Príslušný softvér ponúka rôzne výhody. Dovoľuje prístup na strategické mapy
iných funkčných oblastí riadenia (tieţ znemoţňuje prístup neoprávneným osobám!) Umoţňuje
sledovať to, či iniciatívy viedli k zmene hodnoty ukazovateľa, „poznámkuje“ dosahované ciele a tieţ
11
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
automaticky generuje upozornenia kompetentným osobám pri nepriaznivom vývoji tých ktorých
ukazovateľov, resp. indikátorov výkonnosti.
Keďţe z pohľadu podniku sú procesy základným zdrojom hodnotenia výkonnosti podniku, je
nevyhnutné sa nimi detailne zaoberať, a to nielen tým, ţe ich popíšeme a znázorníme vo forme
vývojového diagramu, ale musíme sa zaoberať aj ich „vnútrom“, teda vlastnosťami a charakteristikami,
potrebnými na meranie a hodnotenie ich výkonnosti. Oblasť merania a hodnotenia výkonnosti
procesov preţíva svoj rozvoj hlavne v súčasnosti, v časoch celosvetovej finančnej a ekonomickej krízy
a s tým spojenej recesie aj v podnikateľskom sektore. Snahou je vyvinúť a vytvoriť nové koncepty
merania výkonnosti procesov s cieľom poskytnúť čo najvierohodnejšie údaje na hodnotenie
výkonnosti podniku ako celku. Výkonnostné ukazovatele, resp. ciele procesov, ktoré sú odvodené od
strategických cieľov podniku predstavujú preňho úroveň očakávaných výsledkov. Ak chceme
dosiahnuť, aby sa systém merania a hodnotenia výkonnosti procesov a podniku ako celku stal jeho
skutočným a vierohodným manaţérskym nástrojom, musia byť jednotlivé ukazovatele, resp. merania
a konsolidované údaje zostavené systémovo a vytvorené vhodnými matematickými metódami
a postupmi vzhľadom na potreby strategického riadenia a manaţérskej práce.
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
[16]
5 Zoznam pouţitej literatúry
ANDERSEN, B.: Business Process Improvement Handbook, ASQ Quality Press, 1999.
CAMP, R. C.: Benchmarking: The Search for Industry Best Practices That Lead to Superior
Performance. ASQC Quality Press, 1989.
HANKE, M.: Praktické vyuţití BSC v organizaci. In: Moderní řízení. Praha, ČR: Ekonómie.
2003, č. 3. ISSN 0026-8720.
HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. Praha: Profess Consulting, 2004.
ISBN 80-7259-033-2.
KAPLAN. S., NORTON, D. P.: Using the BSC as a Strategic Management System, Harvard
Business Review, 1996.
KAPLAN, R. S. - NORTON, D. P.: Balanced Scorecard: Strategický systém měření výkonnosti
podniku. Praha: Management Press, 2002. ISBN 80-7261-063-5.
MADDALA, G., S.: Introduction to Econometrics. New York: Macmilla, 1988.
ŘEPA, V.: Podnikové procesy – Procesní řízení a modelování, 2. Aktualizované a rozšířené
vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-1679-4.
ŠMÍDA, F.: Zavádění a rozvoj procesního řízení ve firmě. Grada Publishing, 2007, ISBN 97880-247-1679-4.
TAKAYAMA, A.: Analytical Methods in Economics. New York: Harvester Wheatsheaf, 2001.
THOMSETT, M.C.: Getting Started in Six Sigma.John Wiley & Sons, 2005, ISBN 0-47166811-7.
WEST, M.: Real Process Improvement Using the CMMI. Auerbach Publications, 2004, ISBN
0849321093.
ZÁVADSKÝ, J.: Procesný manaţment v praxi manaţéra. Trnava: SP SYNERGIA, 2004. ISBN
80-968734-8-2.
ZÁVADSKÝ, J.: Riadenie výkonnosti podnikových procesov. Studia economica, Slovakia
2005, ISBN: 80-8083-077-0,
OCELÍKOVÁ, E., ZOLOTOVÁ, I., LANDRYOVÁ, L.: Multi-criteria decision making methods –
Metódy multikriteriálneho rozhodovania. In: Sborník vědeckých prací Vysoké školy báňské
Technické univerzity Ostrava, Řada strojní, Ročník LI. Ostrava, ČR. 2005. ISBN 80-2480-8811.
ZOLOTOVÁ, I., HOŠÁK, R., LIGUŠ, J., KUBIČKO, P.: Experiences with teaching of process
modelling as a starting point in design of information systems. In: EAEEIE 2011: proceedings
of the 22nd EAEEIE Annual Conference: 13. - 15. June 2011, Maribor. University of Maribor,
Maribor, Slovinsko. 2011. ISBN 978-961-248-281-7.
12
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Autori príspevku:
RNDr. Ján Sabol
Riaditeľ
BPM Consulting, s.r.o.
E-mail: [email protected]
prof. Ing. Iveta Zolotová, CSc.
Fakulta elektrotechniky a informatiky
Technická univerzita v Košiciach
E-mail: [email protected]
Poďakovanie
Tento príspevok je podporovaný projektmi „Zlepšovanie kvality a zvyšovanie výkonnosti MSP
aplikáciou metód maximalizácie podnikateľského úspechu“ – evidenčné číslo VMSP-P-0116-09
(70%), „Rozvoj Centra informačných a komunikačných technológií pre znalostné systémy“ - kód
ITMS:26220120030 (20%) a “KEGA 037-011 TUKE-4/2010“ (10%).
13
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Jan Konečný
NOVÉ SPOJENÍ POŢADAVKŮ ISO NOREM NA ŘÍZENÍ DOKUMENTŮ
A ZMĚN S PRINCIPY SOCIAL NETWORKING
Úvod
Díky současné ekonomické situaci ve světě i Střední Evropě citlivěji přemýšlíme o různých úsporných
opatřeních a jsme celkově pozornější k principům fungování podniku. Přirozeně hledáme změny
s rychlým účinkem a dlouhodobějším pozitivním dopadem. Máme-li patřičné kapacity,
přehodnocujeme pracovní postupy, snaţíme se zefektivňovat podnikové procesy a zároveň chceme
zachovat zkvalitňování poskytovaných produktů a sluţeb. Často také hledáme řešení pro odbourání
nebo zjednodušení přebytečné administrativy a neproduktivní pracovní zátěţe zaměstnanců.
Vedoucí pracovníci mají většinou snahu o kontinuální zlepšování podnikových procesů a snaţí
se o bezchybně fungující organizací. Jedním z jejich přání je, aby všichni zaměstnanci převzali
odpovědnost za svou práci a prováděli ji kvalitně.
Naše zkušenosti z posledních deseti let ve vývoji podnikových informačních systémů a způsobu
komunikace uţivatelů, zvlášť kdyţ se uţivatelé sociálních sítích odklánějí od pouţívání emailu,
a preferují sdílený prostor pro vzájemnou výměnu informací, nám poskytují principy pro inovativní
přístupy k řešení firemní administrativy a podnikové spolupráce napříč odděleními, vývojovými týmy
a podnikovými procesy. Základním stavebním kamenem pro kontinuální zkvalitňování řízení je
efektivní komunikace, správné informace na správném místě a moţnost rychlého nalezení
poţadované informace.
Všichni víme, ţe většina klíčového know-how společnosti je uloţena v dokumentech, souborech,
pracovních postupech, příručkách, protokolech, smlouvách a předpisech, ve výrobní dokumentaci a
ve znalostech managementu i řádových pracovníků. Kontinuálnímu a hladkému vývoji know-how a
stabilní spolupráci napříč firemními procesy však klade překáţky kaţdodenní papírová nebo zbytečná
elektronická administrativa. Snaha o vynikající informovanost, kdy máme k dispozici jen email, instant
messaging, někteří pracovníci ERP, CRM či jiné softwarové nástroje, šanony ve skříni či v lepším
případě sdílený prostor na disku nebo intranetu není dnes dostatečným řešením.
Konceptuálním řešením pro překáţky, které kaţdodenně brzdí efektivnější a stabilnější fungování
firemních procesů je vyuţívání nové generace Enterprise Content Managementu. Ten reflektuje
aktuální potřeby uţivatelů, potřeby spolupracujících týmů a potřeby firemních procesů napříč
organizací. Značně redukuje nároky na administrativní operace, zvyšuje pořádek v administrativě,
zvyšuje formální úroveň kancelářských prací a podporuje skupinovou práci a efektivní komunikaci.
®
Jedním z existujících východisek je Smart Share ECM.
®
1. Smart Share ECM
®
Smart Share ECM je inovativní informační systém kombinující vlastnosti Enterprise Content
Managementu, Dokument managementu, Projektového managementu a Managementu kvality
s inteligentními funkcemi pro efektivní sdílení informací a úzkou spolupráci uţivatelů. Slouţí také pro
zavádění a udrţování Managementu kvality a podpoře paperless office. Bohatství intuitivních funkcí
odstraňuje únavné, rutinní a časově náročné činnosti při práci s dokumenty, velkým mnoţstvím
®
informací a nadbytečnou administrativou. Smart Share ECM umoţňuje manaţerům lépe spravovat
lidské zdoje a uţivatelům soustředit se na důleţité a produktivní úkoly. Vytváří úzkou spolupráci
pracovních týmů a zajišťuje okamţitou výměnu znalostí v organizaci. V rámci spolupráce poskytuje
kolaborativní a ad-hoc workflow, řízení úkolů napříč organizací, schvalování, připomínkování,
komfortní informovanost o všech změnách a o celém ţivotním cyklu převáţně sdíleného obsahu.
Základními stavebními kameny nové generace Enterprise Content Managementu jsou poţadavky
ISO norem na řízení dokumentů, principy Social Networkingu a Wikipedie, Best Practices spolu s ITIL
standardy a uplatňování metody SMART.
14
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
SMART SHARE® ECM
Dokument a Data
management
Management
projektů
Knowledge
management
Workflow
Fulltextové vyhledávání
Management
kvality
Requirement
Engineering
Spolupráce na
dokumentu v
reálném čase
Social
Networking
Normované
dokumenty
Správa předloh
a formulářů
Wiki
Management
procesů
Right management
Unikátní porovnání
verzí
Vyhledávání úkolů
a požadavků
Automatická
synchronizace
Importy a exporty
dokumentů
Systém interních
zpráv
Management úkolů
Emailová notifikace
Protikolizní systém
Bezpečnost
Knowledge base
Diskuze
Metadata
Integrace s Microsoft Office a Open Office
Aplikace třetích stran
Architektura: Server – Client On-line/Off-line
Technologie: HDDB, Java SE, Java Web Start,
Swing
®
Obrázek 1: Obsah Smart Share ECM
®
Pramen: Konečný, 2011. Produktové materiály Smart Share ECM.
®
2. Koncept Smart Share ECM
®
Vlastnosti a funkce nového informačního systému Smart Share ECM jsou postaveny na poţadavcích
norem EN ISO 9000, EN ISO 9001, principech Social Networkingu a Wikipedie, Best Practise
a pravidlech SMART.
3. Společné znaky poţadavků ISO norem a systému Smart Share® ECM
®
Smart Share ECM slouţí mimo jiné pro implementaci a rozvoj systémů managementu kvality.
®
Zavádění, udrţování a zkvalitňování systémů managementu kvality je pomocí Smart Share ECM
velice praktické, mnohem efektivnější neţ při uţití jiných SW nástrojů a má pozitivní dopad na
naplňování poţadavků daných norem v kaţdodenní praxi.
®
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9000 jsou:
Zaměření na zákazníka.
Vedení a řízení lidí.
Zapojení lidí.
Procesní přístup.
Systémový přístup k managementu.
Neustálé zlepšování.
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech.
Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy.
15
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
®
1.
2.
3.
4.
5.
Společnými znaky Smart Share ECM a normy EN ISO 9001 jsou:
Zvýšení efektivního rozdělování, čerpání a vyuţívání zdrojů.
Sníţení nákladů organizace.
Zkvalitnění procesů a dokumentů (interní normy, předpisy atd.) v organizaci, tzv. nastolení
pořádku v procesech, záznamech a dokumentech.
Vybudování fungujícího systému řízení.
V konečném důsledku zvýšení spokojenosti zaměstnanců i zákazníků/občanů.
Pozn.: Poslední revize ISO 9001:2008 rozšířila poţadavek na řízení dokumentace na všechny
procesní záznamy v organizaci.
4. Znaky Social Networkingu
®
Společné znaky Smart Share ECM a Social Networkingu:
1. Osobnostní profil – fotografie, kontakty, informace čeho je uţivatel součástí.
2. Jednoduchost pouţití pro přidání změny nebo aktualizace (Autosave, automatická synchronizace,
apod).
®
3. Sdílení vzájemných dat v síti. Ve Smart Share ECM je sdílení nastaveno podle Skupiny, kterou
lze aplikovat na firemní oddělení, firemní proces, projektový tým, diskusní fóra apod.
®
4. Moţnost různé interakce mezi uţivateli jako jsou diskuze, chat, email. Ve Smart Share ECM lze
také pracovat na stejném dokumentu (obsahu) s více uţivateli v reálném čase. Základem je
kolaborativní a ad-hoc workflow.
5. Principy Wikipedie
Princip Wikipedie, která získala název od havajského výrazu wiki, coţ znamená rychlý, spočívá na
®
moţnosti spoluvytváření obsahu kterýmkoliv uţivatelem. Ve Smart Share ECM pak mají moţnost
spoluvytvářet dokumenty v reálném čase ti uţivatelé, kteří mají k danému dokumentu přístup podle
potřeb vnitrofiremní spolupráce nebo firemního procesu.
Mezi hlavní funkce také patří moţnost propojit různé dokumenty nebo jejich části formou odkazu
nebo citace. Tyto funkce urychlují orientaci čtenářů a při aplikaci na řízení dokumentů i úkolů napříč
společností poskytují spolu s fulltextovým vyhledáváním a ISO poţadavky na řízení dokumentů velice
silný nástroj pro stabilní zvyšování efektivity.
4. Best Practise
Best Practise neboli osvědčené postupy jsou obecně uznávané i neformálně standardizované
techniky, metody a postupy, které se osvědčily v průběhu času ke splnění zadaných úkolů v různých
odvětvích. Často jsou vyvozovány na základě „zdravého rozumu“ a jsou často pouţívány tam, kde
ţádná konkrétní oficiální metodika dostatečně neřeší daný problém.
Osvědčené postupy jsou také funkce akreditovaných norem řízení, jako je ISO 9000 a ISO
®
14001. Smart Share ECM obsahuje více neţ 200 takových postupů a je průběţně doplňován o nové
funkce a vlastnosti, které uţivatelé při vzájemné spolupráci napříč firemními procesy potřebují.
5. Stanovování cílů podle metody SMART
Metoda SMART pomáhá efektivně stanovit cíle v procesu plánování a řízení. Stejný termín se také
pouţívá při řízení výkonnosti, kdy cíle jsou poţadované parametry, které by měl naplnit hodnocený
zaměstnanec.
®
Díky moţnostem systému Smart Share ECM, který poskytuje nejen sdílení a synchronizaci
znalostí, dat a dokumentů v reálném čase nebo nástroje úzké spolupráce s moţnosti okamţité reakce
oprávněných osob, lze při stanovování cílů snadno dosáhnout SMART efektu.
16
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Neexistuje jednoznačná shoda ohledně toho, která slova přesně mnemotechnická pomůcka
obsahuje. Pro oblast firemních procesů a procesního řízení lze uplatnit následující:
Tabulka 1: Pravidla SMART
SPECIFIC - konkrétní
Cíle jsou stanovovány zodpovědnými osobami a jsou patřičně
definovány.
MEASURABLE – měřitelný Mají jednotku měření a umoţňují kontrolovatelnost průběhu a stupně
plnění (např. %, milníky, čas).
AGREED – akceptovatelný Zúčastněné strany o nich ví a souhlasí s nimi.
REALISTIC – realistický
Dosaţitelný a pokrytý adekvátními zdroji.
TRACKABLE
– Všechny zúčastněné strany ví o jejich vzniku, změnách a vývoji
dohádatelný
v průběhu celého ţivotního cyklu.
Díky novým moţnostem on-line vytváření virtuálních týmů a odpovědných osob za dílčí části
různých obsahů, moţnostem připomínkování, workflow a úkolování on-line nebo společného
vypracovávání a sdílení projektů, dokumentů, norem či formulářů, lze efektivního stanovování cílů
podle pravidel SMART v daných podnikových procesech posunout na kvalitativně vyšší úroveň
a stanovených cílů dosahovat s vyšší transparentností a zároveň šetřit spoustu času a nákladů
společnosti.
Závěr
Zcela oprávněně se management znalostí stal hitem několika posledních let. Řada regionálních i
nadnárodních společností si v současné době uvědomuje, ţe oblast vyuţití lidských zdrojů a jejich
znalostí je pro úspěch prosperity organizace klíčová. Manaţeři společností potřebují, aby práce byla
kvalitně a efektivně provedena. Potřebují mít aktuální kontrolu nad tím, jak týmy pracují. Členové týmů
chtějí být optimálně informováni o práci svých kolegů, která se jich týká. Manaţeři pak v současné
době očekávají, ţe obdrţí nástroj, který efektivně propojí pracovní týmy, ale který také přináší
®
optimální nastavení organizační struktury společnosti a podporu procesního řízení. Smart Share
ECM je v mnoha ohledech nejúspornějším a velice efektivním nástrojem pro organizace všech
velikostí a odvětví. Díky mnohaletým zkušenostem s vývojem informačních systémů, analýzám
chování běţných uţivatelů a kontinuálním hloubkovým průzkumům poţadavků uţivatelů na
®
kaţdodenní spolupráci v organizacích se Smart Share ECM stává silným stavebním kamenem pro
pro transparentní kontrolu vývoje změn v dokumentech a projektech, pro efektivní řízení firemních
procesů a pro vytvoření Brain Trustu v rámci organizace.
Seznam pouţité literatury
Http://www.smartshare.eu [online]. 2011 [cit. 2011-09-14]. Http://www.smartshare.eu/cs/a-konceptsmart-share-ecm. Dostupné z WWW: <www.smartshare.eu>.
Autor príspevku
Mgr. Jan Konečný
ředitel
InnoGen s.r.o.
mobil: +420 777 655 533
e-mail: [email protected]
17
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Miroslav Hrnčiar
INOVATÍVNE PRÍSTUPY V SYSTÉMOCH MANAŢÉRSTVA
Abstrakt
Inovácie sú všeobecne členené na inovácie produktov, výrobných postupov, objavenie nových trhov,
ale aj na inovácie prístupov v riadení organizácie. Posledne menované, ktoré môţeme premenovať aj
na inovácie v systémoch manaţérstva, sú v čase ekonomických turbulencií stále viac predmetom
záujmu manaţérov organizácií rôzneho typu. Článok popisuje potenciál inovatívnych prístupov
v oblasti systémov manaţérstva.
1. Úvod
Prínos inovácií je moţné hodnotiť aj z pohľadu získania strategickej výhody pre organizáciu.
Strategickú výhodu môţeme interpretovať aj ako mieru odlíšenia organizácie od konkurencie, ktorá je
dosiahnutá inováciou. V dnešnej dobe skracovania inovatívnych cyklov nie je pre organizácie, ktoré sú
v pozícii „nasledovateľov“, problémom kopírovať produkt, výrobný proces, nehovoriac o vniknutí
konkurencie na novoobjavený trh.
Jedna z perspektívnych oblastí inovácií sú systémy manaţérstva v organizácií. Spôsob riadenia
organizácie s ohľadom na kvalitu, ţivotné prostredie a ďalšie súčasti tvoriace prostredie organizácie
má mnoţstvo variant, ktoré sa líšia nielen prístupom, ale predovšetkým efektom, ktorý dosahuje.
Systémy manaţérstva v organizácii majú moţnosť opierať sa o štandardizovanú podporu, ktorá
stanovuje minimálne poţiadavky na konkrétny systém manaţérstva. Perspektívnosť inovácií vo
vyuţívaní týchto systémov spočíva vo „vynaliezavosti“ a dôslednosti organizácie pri zlepšovaní týchto
systémov.
2. Potenciál systémov manaţérstva v organizácii
Ak sa pozeráme na systémy manaţérstva ako na potenciálny prostriedok inovatívnosti v organizácii,
môţeme rozlišovať dva pohľady:
inovatívny potenciál spočívajúci v zlepšovaní procesov riadenia v organizácii;
inovatívny potenciál spočívajúci v schopnosti systémov manaţérstva dosiahnuť lepšie vyuţitie
príleţitosti alebo úspešnejšie vyhnutie sa hrozbám;
2.1 Inovatívny potenciál v procesoch riadenia organizácie
Systémy manaţérstva napomáhajú manaţérom zvládnuť minimálne poţiadavky na funkčnosť
a spôsobilosť riadiacich činností v oblastiach, kde existuje štandardizačná podpora vo forme noriem
systémov manaţérstva. Tieto normy sami o sebe okrem výhod, vyplývajúcich z moţnosti certifikácie
systému manaţérstva, zjednodušujú a uľahčujú manaţérom prístup k dobrej praxi v riadení
organizácie.
Medzi najznámejšie a najvyuţívanejšie systémy manaţérstva patria normy pre oblasť kvality
(ISO 9001) a environmentu (ISO 14001). Vyuţívanie týchto noriem v minulosti nieslo so sebou aj istú
mieru úsilia na vybudovanie systému a preukázanie zhody s poţiadavkami noriem. Prepojenie
prístupov týchto noriem bolo preto logické nielen formou previazania jednotlivých poţiadaviek noriem,
ale aj zjednodušením prístupov pre posudzovanie zhody vybudovaných systémov s poţiadavkami
normy (auditovanie), čo sa prejavilo prístupom normy ISO 19011 pre oblasť auditov a ISO/IEC 17021
pre poţiadavky na orgány posudzovania zhody.
Medzi aktuálne inovatívne prístupy k riadeniu procesov organizácie patrí prepojenie systém
manaţérstva kvality do prostredia tzv. integrovaného systému manaţérstva. Podmienky na vytvorenie
prinášajú samotné normy, ktoré sú tvorené s potenciálom prepojenia, čo je potvrdzované aj v ich
prílohách týkajúcich sa „súvislostí“ s inými normami. To, čo spája tieto systémy manaţérstva, je
predovšetkým vyuţívanie procesného prístupu. Organizácie bez ohľadu na oblasť svojho pôsobenia,
svoju veľkosť alebo legálny status môţe profitovať z noriem, ktoré sú rešpektované ako súčasti
integrovaného systému manaţérstva kvality. Ide predovšetkým o oblasti:
18
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
systém manaţérstva kvality – ISO 9001
systém environmentálneho manaţérstva – ISO 14001
systém bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci – OHSAS 18001
systém manaţérstva informačnej bezpečnosti – ISO 31000
Prepojenie týchto noriem je v súčasnosti logické aj z dôvodu ich schopnosti pokryť poţiadavky
najdôleţitejších zainteresovaných strán. Kým systém manaţérstva kvality je orientovaný prioritne na
uspokojenie zákazníka, systém environmentálnej bezpečnosti chráni záujmy štátu a regiónu vzhľadom
na ţivotné prostredie. Záujmy zamestnancov ako dôleţitej zainteresovanej strany sú zohľadňované
v norme orientovanej na zaistenie bezpečnosti a ochrany zdravia pri práci. Samotná organizácia má
prirodzene záujem aj na kvalite, aj na ţivotnom prostredí, ochrany svojich zamestnancov, ale taktieţ
na zaistení dostupnosti, integrity a bezpečnosti informácií, čo je predmetom ďalšieho potenciálneho
systému manaţérstva kvality pre integrovaný systém manaţérstva. Prepojenie týchto systémov je
zobrazené na nasledujúcom obrázku.
Orientované
na zákazníka
Orientované
na región/štát
Orientované
na zamestnanca
Kvalita
Bezpečnosť
a ochrana
zdravia pri
práci
Životné
prostredie
Bezpečnosť
informácií
Orientované
na organizáciu
Známe výhody integrácie systémov manaţérstva do jediného prostredia vyplývajú z ich
vzájomného dopĺňania a celkového zjednodušenia riadenia organizácie. Z integrovaného systému
manaţérstva je teda moţné očakávať:
lepšiu organizovanosť – podpora procesného prístupu, rozhrania medzi oblasťami budú
optimalizované a transparentné;
zmysluplné, previazané a relevantné informovanie a vzdelávanie pracovníkov organizácie;
uľahčenie internej komunikácie, zjednodušenie riešenia konfliktov;
zvýšenie zapojenia pracovníkov, jasné priradenie zodpovedností;
zníţenie dokumentačnej náročnosti (tvorba a vyuţívanej jednotnej dokumentácie);
optimalizácia nákladov na vytvorenie, udrţiavanie a zlepšovanie systému manaţérstva;
lepšia reakcieschopnosť a zvýšenie inovatívneho potenciálu organizácie;
zlepšenie imidţu organizácie, nástroj corporate identity;
zníţenie počtu auditov na preukázanie zhody systému manaţérstva s poţiadavkami normy.
Moţnosti integrácie systémov manaţérstva do jediného integrovaného systému je moţné
dosiahnuť v podstate tromi prístupmi:
vytvorenie samostatných systémov manaţérstva a pokus o ich integráciu – táto cesta je
podľa účastníkov takého procesu veľmi tŕnistá a náročná na čas i úsilie;
vytvorenie jedného systému a postupná integrácia s nasledujúcim systémom – ide
o jednoduchší proces integrácie, pričom najčastejším nosným systémom manaţérstva je
systém manaţérstva kvality;
vytvorenie od základu prepojených systémov manaţérstva – najjednoduchší prístup, ktorým je
19
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
moţné dosiahnuť najlepší efekt prepojenia.
Vlastnosti, ktoré by mal mať ideálny integrovaný systém manaţérstva, sa pohybujú na rozpätí
medzi krajnými medzami, vyjadrujúcimi rôzne poţiadavky na vyuţívanie takého systému. Sú
znázornené na nasledovnom obrázku ako výsledok cieleného prieskumu:
funkčne orientovaný
procesne orientovaný
udržujúci status quo
podporujúci inovácie
štandardizovaný
individualizovateľný
flexibilný
riadený zhora - nadol
strategicky
štrukturovateľný
riadený zdola - nahor
operatívny
orientovaný ekonomicky
orientovaný spoločensky zodpovedne
vztiahnuté na organizáciu
prekračujúci hranice organizácie
Slabšie presadzovanie integrácie systémov manaţérstva v organizáciách na Slovensku je
spôsobený rôznymi príčinami. Jedným z najzrozumiteľnejších dôvodov je chýbajúci návod na
integrovanie systémov, a s tým spojené obavy z prílišnej komplexnosti úlohy integrácie a z
poţiadaviek na expertov na integráciu. Doposiaľ taktieţ chýba aktívne pôsobenie z prostredia mimo
organizácie a ťaţkosti s harmonizovaním cieľov. Mnoho organizácií sa odvoláva na to, ţe si vystačia
s jedným, resp. s dvomi systémami manaţérstva kvality, a takého organizácie sa potom obávajú
neakceptovateľného pomeru náklady – úţitok pri tvorbe integrovaného systému manaţérstva.
2.2 Systémy manaţérstva orientované na zvládnutie kritických stavov
V nadväznosti na súčasné prejavy krízy sa štandardizačné organizácie sústreďujú na vytváranie
ponuky noriem pre systémy manaţérstva, ktoré by boli organizáciám k dispozícii pri úsilí o vyrovnanie
sa s hrozbami krízy alebo v budovaní organizácie, ktorá by bola voči prejavom krízy odolnejšia.
Okrem prívlastkov ako finančná, prípadne hypotekárna, bol ku pojmu kríza pripájaný aj
prívlastok kríza morálky. Uţ skôr známy pojem „spoločenská zodpovednosť“ tak nadobudol
významnejší podtón a organizácie si začali viac všímať aj túto oblasť. Norma ISO 26000 sa týka
návodu, ako môţu organizácie
zlepšovať svoju spoločenskú zodpovednosť prostredníctvom
rešpektovania zásad spoločensky zodpovedného správania do organizačných stratégií, systémov
a procesov.
Pomerne významný je aj nárast záujmu štandardizačných organizácií o rozširovanie ponuky
noriem pre oblasť rizika, resp. zabezpečenia odolnosti organizácie. Ide opäť o normy určené pre
všetky organizácie bez ohľadu na sektor, v ktorom pôsobia. Riziko je vo všeobecnosti definované ako
neistota dosiahnutia cieľa. Návody a odporúčania v normách orientovaných na riziko sa týkajú
prejavov rizika počas celého ţivota organizácie a vo všetkých jej aktivitách (finančné riziko,
bezpečnostné riziko, trhové riziko, technologické riziko a pod.) Norma ISO 31000 ponúka návod na
systematickú aplikáciu politík, postupov a praktík manaţérstva na komunikáciu, konzultácie, určenie
obsahu a identifikáciu, analýzu, hodnotenie, starostlivosť monitorovanie a preskúmanie rizika.
Nasledujúci obrázok zobrazuje schému základných východísk a prístupu manaţérstva rizika.
20
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Určenie súvislostí a obsahu rizika
Posúdenie rizika
Identifikácia rizika
Komunikácia
a konzultácie
Analýza rizika
Monitoring
a preskúmanie
Ohodnotenie rizika
Zaobchádzanie s rizikom
Americká norma ASIS SPC.1 definuje krízu ako nestabilné podmienky týkajúce sa hroziacej
náhlej alebo významnej zmeny, ktorá vyţaduje naliehavú pozornosť a opatrenia k ochrane ţivota,
majetku alebo ţivotného prostredia. Ponúka súbor poţiadaviek na systém manaţérstva, ktorých
splnením je moţné dosiahnuť vyššiu odolnosť organizácie voči predvídateľným ohrozeniam. Medzi
takéto poţiadavky patria:
vytvorenie politiky na bezpečnosť, pripravenosť, odozvu a zabezpečenie kontinuity
dosahovania cieľov organizácie v čase ohrozenia;
zavedenie postupov na prevenciu, pripravenosť a odpoveď na ohrozenie organizácie;
zavedenie cieľov, procedúr a procesov na dosiahnutie cieľov v čase ohrozenia organizácie;
zabezpečenie pochopenia, kompetentnosti, prípravy na konanie v čase ohrozenia organizácie;
vytvorenie súboru ukazovateľov nameranie výkonnosti a demonštrovanie úspechu v zvládnutí
ohrozenia;
prijatie a realizácia opatrení na zlepšovanie výkonnosti.
3. Zhrnutie
Systémy manaţérstva pre rôzne oblasti sami o sebe nie sú inováciami v pravom slova zmysle.
Ponúkajú však inovatívny potenciál pri hľadaní riešení a naplňovaní poţiadaviek na konkrétny systém
manaţérstva. Taktieţ prepojenie týchto systémov do integrovaného systému manaţérstva
predstavuje zdroj inovácií pri riadení organizácie.
Autor príspevku
Doc. Ing. Miroslav Hrnčiar, PhD.,
Vysokoškolský pedagóg
Pedagogická fakulta Katolíckej univerzity v Ruţomberku
[email protected]
21
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Peter Sakál a kolektív autorov
KREOVANIE PODNIKOVEJ KONCEPCIE SPOLOČENSKEJ ZODPOVEDNOSTI
NA BÁZE RADIKÁLNYCH ZODPOVEDNOSTNÝCH KONCEPCIÍ
Abstrakt
Práca sa zaoberá rozborom radikálnych zodpovednostných koncepcií a ich prínosom v zmysle
Vízie 2050. Analýzou koncepcií a následnou syntézou je v práci vyzdvihnutý potenciál tvorby
podnikovej koncepcie spoločenskej zodpovednosti glokálneho charakteru. Hlavným zámerom práce je
poukázanie na vytváranie sociálnej inklúzie a moţnosti rozvoja spoločensky zodpovedných aktivít
podnikania smerom k sociálne vylúčeným spoločenstvám.
Kľúčové slová: hodnota, inklúzia, udrţateľnosť, zodpovednosť
Abstract
The paper deals with the analysis of radical concepts of responsibility and their benefits in
terms Vision 2050. By the analysis of conceptions and subsequent synthesis, there is highlighted the
potential of creation of a social responsibility business conception of glocal character. The main
purpose of the work is a demonstration of the creation of social inclusion and opportunities to develop
socially responsible business practises towards the socially excluded communities.
Key words: value, inclusion, sustainability, responsibility
Úvod
Udrţateľnosť a zodpovednosť, dve často sa opakujúce slová vo sfére udrţateľného rozvoja, nastoľujú
mnoţstvo otázok budúceho smerovania ľudstva. Od roku 1990, kedy bola zaloţená organizácia
Business Council for Sustainable Development (sl. preklad Obchodná rada pre trvalo udrţateľný
rozvoj) reprezentujúca sféru podnikania na Svetovom summite v Riu v roku 1992 a neskôr od roku
1995, kedy sa sformovala do organizácie World Business Council for Sustainable Development (ďalej
WBCSD), dochádza k rapídnemu nárastu úsilia o nasmerovanie ľudskej činnosti na cestu
udrţateľnosti a zodpovednosti. Počas vyše 20 ročného pôsobenia a aj v časoch krízy sa darí WBCSD
uplatňovať víziu lepšej budúcnosti. V súčasnosti prostredníctvom Vízie 2050. Kľúčovým faktorom
úspešnosti Vízie 2050 je vyriešenie otázky, kto má byť iniciátorom transformačných zmien. Podniky,
vlády, alebo samotní ľudia?
Doby, kedy sa akékoľvek rozhodnutia uplatňovali bez podpory ostatných zainteresovaných
subjektov sú minulosťou. Bez vzájomnej podpory a spolupráce sa ľudstvo znovu dostane na cestu
úzko špecifikovaných a krátkodobých cieľov podporujúcich vznik kríz. Je preto nevyhnutné prijať
zodpovednosť a radikálne transformovať modely fungovania globálnej spoločnosti s dôrazom na
regionálne disparity. To je moţné vykonať jedine aplikovaním systémových praktík, ktoré budú riešiť
otázky rozvoja širšieho okruhu spoločnosti. Spolupráca si vyţaduje dôveru medzi všetkými vrstvami
obyvateľstva, vrátane sociálne vylúčených spoločenstiev.
1 Vízia 2050
„V
roku
2050,
9
miliárd
ľudí
bude
ţiť
v dobrých
ţivotných
podmienkach,
v rámci limitov planéty [15].“
Globálna spoločnosť sa dostala do situácie, pri ktorej existuje nespočetné mnoţstvo dôkazov
o nesprávnom nasmerovaní ľudského konania. Z dôvodu neustáleho nárastu počtu obyvateľov
planéty rastie aj spotreba obmedzených zdrojov, čím sa zvyšuje dynamika deštrukcie ekosystémov a
spoločnosti. Je potrebné radikálne transformovať myslenie človeka a nastoliť nový obraz o budúcnosti.
22
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Alternatívny obraz o roku 2050 načrtáva organizácia WBCSD prostredníctvom Vízie 2050. Agenda je
zameraná prioritne na podnikateľskú sféru, ktorá by sa mala do roku 2020 pripraviť na transformáciu
do udrţateľného sveta spojením globálnych moţností daných znalosťami, vedou, technológiami,
zručnosťami a financiami.
Tento nový globálny stav znamená, ţe hlavnou alternatívou v budovaní udrţateľného sveta do
polovice storočia bude spolupráca na lokálnej a regionálnej úrovni medzi súkromným a verejným
sektorom, ktoré zahŕňajú podnikanie, vládu a civilné obyvateľstvo. Národy musia pochopiť jedinečnosť
a cennosť podnikania, bez ktorého nedokáţu byť úspešné. Otázky udrţateľnosti si vyţadujú od
podnikov systémový prístup a s tým súvisiacu integráciu praktík udrţateľného rozvoja do podnikania,
inovácie smerom k lepšej efektívnosti produktov a sluţieb a zameranie na adaptáciu udrţateľného
správania spotrebiteľov. Zo strany vlád je nutné uplatniť politiku a regulácie, ktoré postavia
udrţateľnosť do centra pozornosti [13].
Vízia 2050 si robí adekvátne nároky na radikálnu, no prijateľnú transformáciu globálnych
trhov, vlád a infraštruktúry a prehodnotenie myšlienok rastu a pokroku. Súčasné podnikanie podporuje
spotrebu nad limity dané Zemou. Z dlhodobého hľadiska je tento prístup neprijateľný a jedine
spoločným úsilím moţno transformovať trhy a hospodársku súťaţ. Ceny sa musia racionalizovať
zahrnutím externalít. Vtedy bude udrţateľnosť vystupovať ako skutočná konkurenčná výhoda skrz
všetky priemyselné odvetvia a regióny [14].
Snaha o pripojenie sa k efektívnym spracovávateľom prírodných zdrojov vychádza aj zo
strany Európskej únie (ďalej EÚ). Nie však z čisto nezištných dôvodov. Ako je uvedené v [4], EÚ je
závislá na dovoze strategických surovín, u ktorých sa predpokladá v najbliţších rokoch nárast cien. Ak
si chce EÚ naďalej udrţať svoje ekonomické postavenie vo svete musí sa zbaviť otrokárskych praktík
terajších ekonomických štruktúr. Potom môţe nastúpiť revolúcia zdravého rozumu.
Cesta dosiahnutia Vízie 2050 sa skladá z deviatich komponentov [15]:
1. Ľudské hodnoty.
2. Ľudský rozvoj.
3. Ekonomika.
4. Poľnohospodárstvo.
5. Lesy.
6. Energia a distribúcia.
7. Stavebníctvo.
8. Mobilita.
9. Materiály.
Ťaţisko úspešnosti aktivít v rámci jednotlivých komponentov vedúcich k dosiahnutiu vízie
vychádza zo špecifikácie komponentov, ktoré sa týkajú dotknutých subjektov. Tie sa budú líšiť
vzhľadom na rôznorodosť priemyselných odvetví, prírodných zdrojov štátov a individuálnych záujmov.
Vzhľadom na hlavný zámer práce budeme ďalej vychádzať z čiastkových vízií prvých
štyroch komponentov [15]:
1. Jednotný svet, ľudia a planéta.
2. Základné potreby všetkých ľudí sú uspokojené.
3. Reálna hodnota, reálne náklady, reálne zisky.
4. Dostatok jedla a biopalív počas novej Zelenej revolúcie.
Predstava lepšej kvality ţivota vybudovaná na základoch ekonomického rastu sa vytráca.
Zjednocovanie ľudstva so sebou prináša pozitívny prechod k zapojeniu otázok sociálneho
a environmentálneho blahobytu. Aktuálne ukazovatele; hrubý domáci produkt, nezamestnanosť,
inflácia, a pod.; nereflektujú skutočnú kvalitu ţivota a stav ţivotného prostredia, obr. 1. Počas
niekoľkých desiatok rokov sa vo svete nevytvorili systémové riešenia prispievajúce k lepšej kvalite
ţivota, ale systémová ilúzia lepšieho ţivota na báze konzumu.
23
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
OBR. 1 - ČO HDP MERIA A NEMERIA [15]
Rozhodujúcim faktorom v najbliţších rokoch bude globálna spoločenská zhoda na vytvorenie
a aplikáciu nových ukazovateľov integrujúcich sociálne, environmentálne a ekonomické hodnoty. To si
vyţaduje systémové zmeny a radikálny prístup pri zavádzaní nových opatrení so zdôraznením potreby
udrţateľnosti a zodpovednosti.
2 Radikálne zodpovednostné koncepcie
Pre oblasť podnikania je v súčasnosti kritickým faktorom úspešnosti prijatia zodpovednosti za svoje
konanie jednak splnenie zákonných poţiadaviek, daných štátom, v plnom rozsahu, na druhej strane
integrovanie praktík spoločenskej zodpovednosti nad rámec zákona. Filozofia spoločenskej
zodpovednosti je upravená do viacerých podôb. Za posledných desať rokov sa však uplatnil a do
povedomia podnikov dostal predovšetkým koncept spoločensky zodpovedné podnikanie (ďalej SZP).
Napriek značnej kritike z dôvodu vyuţívania spoločenskej zodpovednosti na zlepšenie mena podniku,
greenwashing, filantropiu a pod., je prínosom, ţe podniky sú vôbec ochotné prijať opatrenia na
zmiernenie dopadov ich aktivít na spoločnosť a ţivotné prostredie. Podnetom v danej oblasti je vznik
nových konceptov vychádzajúcich zo SZP, ktoré radikálne menia filozofiu riadenia podniku a vyţadujú
systémový prístup. V nasledujúcich častiach sa budeme venovať dvom koncepciám, ktorých autori na
globálnej úrovni šíria ideu udrţateľnosti a zodpovednosti podnikania.
Rozhodnutie, ktorým smerom sa podniky vyberú je ich vnútornou záleţitosťou. Avšak jedine
v spolupráci so zainteresovanými subjektmi a s ochotou meniť sa je moţné nastoliť nový trend
dlhodobých cieľov zahŕňajúcich verejné blaho v rámci limitov daných Zemou.
2.1 Vytváranie zdieľaných hodnôt
Pojem vytváranie zdieľaných hodnôt (z angl. creating shared value, ďalej VZH) prezentovaný
Michaelom Porterom a Markom Kramerom predstavuje koncept zameraný na prepojenie sociálneho
a ekonomického rozvoja, čo viedlo autorov prostredníctvom konceptu k definovaniu novej epochy
kapitalizmu. Koncept je zaloţený na princípe tvorby politiky a vykonávaní praktík, ktoré umoţňujú
tvoriť ekonomickú hodnotu pre podnik a sociálnu hodnotu pre spoločnosť súčasne, riešením jej potrieb
a problémov. VZH vychádza z doposiaľ prehliadnutých príleţitostí, ktoré sú dané novým koncipovaním
zákazníckych potrieb, produktov a trhov; novým definovaním produktivity v hodnotovom reťazci a
umoţnením rozvoja lokálnych klastrov [9].
Nové príleţitosti si vyţadujú prekonanie kompromisov medzi jednotlivými zloţkami
planéty a prehodnotenie vzťahov medzi podnikaním a spoločnosťou. Vtedy môţe nastúpiť nová
éra kapitalizmu. Efektívne fungovanie podnikania si právom robí nároky na odstúpenie od
krátkodobých cieľov nerešpektujúcich prostredie smerom k dlhodobým cieľom, ktoré
uspokojujú poţiadavky podniku, no zahŕňajú aj rozvoj okolitého prostredia a spoločnosti.
Perspektíva udrţateľnosti podnikania je skrytá v dôvere, ktorú si podnik v danom prípade nevybuduje
navonok skvelým imidţom. Predpokladom úspešnosti je vzájomná podpora všetkých zúčastnených
subjektov, pri ktorej sa odkrýva filozofia podnikania a prípadná snaha o rýchle obohatenie.
24
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
K príkladným implementátorom praktík VZH sa v súčasnosti radia podniky Nestlé, Western
Union, Cisco [9]. Pozitívnym príkladom pre Slovenskú republiku je projekt US Steel Košice, zameraný
na integráciu Rómov do pracovného procesu. Projekt spočiatku nebol tvorený zo zámerom tvorby
zdieľaných hodnôt, avšak má črty filozofie VZH. US Steel sa prikláňa ku konceptu SZP, ktorý sa vo
svojej podstate odlišuje od VZH, z čoho je zrejmé, ţe konanie niektorých podnikov sa vymklo spod
tradičnej filozofie SZP, pozitívnym smerom. Hlavné rozdiely medzi konceptmi sú uvedené v tabuľke 1.
Tab. 1 Rozdiel medzi SZP a VZH [12]
SZP
Pridaná hodnota
Finančná
podpora
prínosných aktivít
Prejav
Uplatňovanie
Agenda
spoločensky
Filantropické aktivity, starostlivosť o
environment, podnikové občianstvo
Ako dobrovoľná autonómna odozva
na poţiadavky z okolia; nezávislá na
úsilí o zvyšovanie podnikateľskej
výkonnosti
Vymedzená externými štandardmi
a vyţaduje samostatné výkazníctvo,
pripravované
zriadeným
organizačným útvarom
VZH
Podnikateľské
a súčasne
spoločenské
prínosy
z hlavných
aktivít
Spolupráca pri tvorbe spoločných
hodnôt
Integrálna
súčasť
realizácie
podnikateľskej stratégie; v priamej
súvislosti s plnením finančných cieľov
Je súčasťou špecifických opatrení,
prispievajúcich
k uplatňovaniu
podnikateľských
zámerov
štandardnými organizačnými útvarmi
Hlavnou prioritou konceptu VZH je tvorba hodnoty, ktorá umoţní podniku rozširovať svoje
pôsobenie. Deklarovanie zodpovednosti zo strany podniku nie je potrebné. Zodpovednosť tvorí
integrálnu súčasť VZH. Prejavuje sa v rámci aktivít podnikania, ktorého širšie pôsobenie vyţaduje
podporu zo strany vlády a mimovládnych organizácií.
Idea tvorby zdieľaných hodnôt sa neobjavila v histórii ľudstva prvý krát prostredníctvom
konceptu VZH. Mnoho spoločných čŕt moţno nájsť v Baťovom systéme riadenia a v koncepte „spodok
pyramídy,“ propagovaným C. K. Prahaladom.
2.2 Udrţateľné a zodpovedné podnikanie
Pojem udrţateľné a zodpovedné podnikanie (z angl. corporate sustainability and responsibility,
ďalej UZP) reprezentuje koncept orientovaný na novú generáciu podnikovej udrţateľnosti
a zodpovednosti prostredníctvom kritickej rozpravy o klasickom SZP. Podstata konceptu tkvie v
tvorbe pozitívneho vplyvu na spoločnosť. Zmysel konceptu spočíva v návrhu a adaptácii
obchodného modelu udrţateľnosti a zodpovednosti, ktorý je podporovaný finančným
a ekonomickým systémom [5].
Autor konceptu, Wayne Visser, upriamuje pozornosť na štyri veky/stupne klasického SZP,
ktoré nesystémovým prístupom vchádzajú do podnikania z čoho vyplýva nekomplexné riešenie
problematiky udrţateľnosti a zodpovednosti. Piaty vek/stupeň, ktorý predstavuje koncept UZP sa
zakladá na novom myslení potláčajúcom politiku „menšieho zla“. Pri definovaní vekov spoločenskej
zodpovednosti sa autor inšpiroval vývojom webu. Kde prvé štyri veky sú v angl. označené podľa WEB
1.0 ako CSR 1.0 a následne piaty vek podľa WEB 2.0 ako CSR 2.0.
K spomínaným vekom/stupňom patria [5]:
1. Vek chamtivosti. Je preň príznačný defenzívny prístup vo všetkých praktikách
zodpovednosti a udrţateľnosti. Praktiky spoločenskej zodpovednosti sa vyuţívajú iba
na posilnenie práv vlastníkov podniku.
2. Vek filantropie. Podniky vystupujú pri riešení sociálnych a environmentálnych otázok
ako donori, alebo sponzori. Jedná sa o charitatívny prístup.
25
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
3. Vek marketingu. SZP praktiky sú povaţované za PR aktivity na zlepšenie mena
a reputácie podniku. Tento propagačný prístup môţe s vyuţitím praktík charitatívneho
a strategického prístupu vytvoriť „greenwash“.
4. Vek manaţmentu. Vychádza zo strategického prístupu a súvisí s implementáciou
sociálnych a environmentálnych manaţérskych systémov.
5. Vek zodpovednosti. Podniky aplikujú systémový prístup v rámci svojich aktivít
zameraných na identifikáciu a riešenie podstaty problémov vyplývajúcich zo súčasnej
neudrţateľnosti a nezodpovednosti.
Ak má byť spoločenská zodpovednosť podnikania váţnym nástrojom pri riešení
opodstatnených sociálnych a environmentálnych otázok, je potrebné transformovať súčasné prístupy
podnikania k danej problematike. Značným rozdielom v chápaní spoločenskej zodpovednosti je práve
aplikácia systémového prístupu v rámci podnikania, ktorý v prvých štyroch vekoch absentuje. UZP je
situovaná do jadra podnikania, v čom spočíva hlavná odlišnosť od SZP, ku ktorému podniky pristupujú
ako k okrajovej, inkrementálnej, prípadne neekonomickej koncepcii.
Úspech prechodu od SZP k UZP si vyţaduje integráciu nových princípov potláčajúcich
tri praktiky SZP a formujúcich DNA UZP [5]:
1. Tvorivosť. Podniková tvorivosť by sa mala vo Veku zodpovednosti orientovať na
riešenie globálnych sociálnych a environmentálnych problémov.
2. Rozšíriteľnosť. Tvorba riešení, ktoré sú okamţite dostupné pre masy.
3. Vnímavosť. Podnikové modely musia byť prehodnotené s dôrazom na tvorbu riešení
globálnych problémov.
4. Glokalizácia. Znamená globálnu lokalizáciu, inak „mysli globálne, konaj lokálne.“
V súvislosti s UZP znamená dômyselné pochopenie lokálnych podmienok a nájdenie
vhodných lokálnych riešení s vyuţitím univerzálnych princípov zo strany podnikov.
5. Cirkularita. Je zaloţená na filozofii „z kolísky do kolísky,“ kedy sa odpad stáva znova
surovinou. Podniky by daným spôsobom mali vyuţívať aj ľudský kapitál.
Model konceptu UZP je inšpirovaný ľudskou DNA. DNA kód tvoria štyri elementy, konkrétne
tvorba hodnoty, dobré vládnutie, spoločenský príspevok a ekologická integrita [6].
Dve prepletené vlákna predstavujú [5]:
1. Vlákno udrţateľnosti, ktoré reprezentuje cieľové miesto. Patria sem výzvy, vízia,
stratégia a ciele.
2. Vlákno zodpovednosti, ktoré reprezentuje cestu skladajúcu sa z riešení, reakcií,
riadenia a akcií.
Projekty čiastočne spĺňajúce princípy UZP sú známe prevaţne v rozvojových krajinách,
napríklad banková sluţba M-PESA, automobil Tata Nano.
Koncepty UZP a VZH sú adekvátnym prínosom pri naplňovaní Vízie 2050. Radikálnym
spôsobom menia jadro podnikania, čo umoţňuje podnikom vykonávať praktiky inklinujúce
k zvyšovaniu sociálneho a environmentálneho blahobytu. Prepojením oboch konceptov je moţné
globálne lokalizovať oblasti potenciálnej aplikácie koncepcií v rámci štátov, ktoré pomalým tempom
pristupujú k prijímaniu zodpovednosti za svoje konanie. Medzi tieto štáty patrí aj Slovenská republika.
3 Syntéza radikálnych koncepcií z hľadiska podmienok Slovenskej republiky
Slovenská republika (ďalej SR) pristupuje k udrţateľnosti a zodpovednosti reaktívne. Ako člen EÚ
očakáva prijatie záväzných dokumentov v danej oblasti na úrovni EÚ a následne prijíma opatrenia
vzťahujúce sa na vlastné podmienky. Negatívom je slabá dynamika vyhľadávania nových príleţitostí v
oblasti dosahovania problémových cieľov. Prijímanie cieľov v rámci stratégie Európa 2020 malo
v podmienkach SR totoţný prejav. Došlo k zníţeniu plánovanej zamestnanosti a financovaniu vedy
a výskumu namiesto proaktívneho hľadania ciest, ktorými by bolo moţné naplniť poţadované ciele.
26
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Pozitívom v danej oblasti je snaha štátu o zníţenie počtu obyvateľov ohrozených chudobou, alebo
vylúčením zo spoločnosti.
Tendencie súčasnej vlády vedú k prijatiu zákona o sociálne vylúčených spoločenstvách,
ktorého cieľom bude vytvoriť systémové riešenia vedúce k zlepšeniu ţivotných podmienok sociálne
vylúčených občanov v súlade s princípmi motivácie, zásluhovosti a individuálnej zodpovednosti za
svoje ţivotné podmienky [16].
Pre roky 2007 – 2013 bol v SR prijatý Národný strategický referenčný rámec (ďalej NSRR)
s cieľom ako „Výrazne zvýšiť do roku 2013 konkurencieschopnosť a výkonnosť regiónov a slovenskej
ekonomiky a zamestnanosť pri rešpektovaní trvalo udrţateľného rozvoja“ [10].
Stratégia NSRR je postavená na troch prioritách [10]:
1. Infraštruktúra a regionálna dostupnosť. S cieľom zvýšiť hustotu vybavenia regiónov
infraštruktúrou a zvýšiť efektívnosť s ňou súvisiacich verejných sluţieb.
2. Vedomostná ekonomika. S cieľom rozvíjať zdroje trvalo udrţateľného ekonomického
rastu a zvyšovať konkurencieschopnosť priemyslu a sluţieb.
3. Ľudské zdroje. S cieľom zvýšiť zamestnanosť, kvalitu pracovnej sily pre potreby
vedomostnej ekonomiky a zvýšiť sociálnu inklúziu rizikových skupín.
Stratégia NSRR zároveň definuje horizontálne priority, ktoré vplývajú na ciele NSRR v
štyroch oblastiach [10]:
1. Marginalizované rómske komunity (ďalej MRK). S cieľom zvýšiť zamestnanosť a
vzdelanostnú úroveň príslušníkov MRK a zlepšenie ich ţivotných podmienok.
2. Rovnosť príleţitostí. S cieľom zabezpečiť rovnosť príleţitostí pre všetkých
a predchádzať všetkým formám diskriminácie.
3. Trvalo udrţateľný rozvoj. S cieľom zabezpečiť environmentálnu, ekonomickú a
sociálnu udrţateľnosť ekonomického rastu.
4. Informačná spoločnosť. S cieľom rozvíjať inkluzívnu informačnú spoločnosť.
Inšpiráciou je taktieţ Rámec EÚ pre vnútroštátne stratégie pre integráciu Rómov do
roku 2020, ktorý definuje nasledovné ciele [11]:
1. Zaistiť, aby kaţdé rómske dieťa ukončilo základnú školskú dochádzku. Podľa
prieskumu v šiestich krajinách EÚ dosahuje tento stupeň vzdelania iba 42 % detí.
2. Zabezpečiť plný prístup k odbornému vzdelávaniu, pracovným trhom a podnikaniu.
Zamestnanosť Rómov (osobitne ţien) je hlboko pod priemerom v EÚ.
3. Poskytnúť rovný prístup k zdravotnej starostlivosti, preventívnej starostlivosti a
sociálnym sluţbám. Prioritou je zníţenie úmrtnosti detí.
4. Zaistiť rovný prístup k bývaniu (vrátane sociálneho bývania). Napríklad pripojením
rómskych komunít na verejné dodávky vody a elektrickej energie.
Napriek krásne definovaným cieľom, ktoré sú súčasťou dokumentov, či uţ v SR, alebo v rámci
celej EÚ, vyvstáva tu otázka, či je moţné dané ciele dosiahnuť. Prostredníctvom operačných
programov sa realizujú činnosti, ktoré by mali podporovať dosiahnutie cieľov. Avšak samotné pouţitie
financií v rámci operačných programov nerieši podstatu problémov spojených so sociálnym
vylúčením. Podľa [3]: „Myšlienky by mali politici hľadať medzi ľuďmi, ktorí s problémovými občanmi
ţijú, dôverne ich poznajú, majú motív i záujem problém riešiť a pomáhať pri hľadaní riešení . Veď k
riešeniu tohto problému nie sú potrebné ţiadne exaktné vedy, úplne stačí prirodzený, zdravý, po
našom sedliacky rozum.“
A práve tu sa vynára priestor pre vyuţitie podnikateľskej základne k riešeniu daných
problémov. Spolupráca medzi podnikmi, vládou a mimovládnymi organizáciami môţe rozpútať novú
vlnu zamestnanosti aj u sociálne vylúčených spoločenstiev (ďalej SVS). To si vyţaduje radikálne
riešenie súčasnej situácie. Zo strany štátu je potrebné neskončiť pri cieľoch špecifikovaných na úrovni
EÚ. Inak sa v najlepšom prípade podarí z občanov s ukončeným základným vzdelaním vychovať
nízko nákladovú pracovnú silu, čo v zmysle zodpovednosti nie je prípustné. Integrovaním sociálne
27
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
vylúčených spoločenstiev do spoločnosti sa výrazne zníţi zaťaţenie štátneho rozpočtu.
Systematizovanie procesu začleňovania SVS do lokálnych komunít bude mať za cieľ zvýšenie tvorby
nových hodnôt v spoločnosti. Všetko je potrebné vykonať so zámerom udrţateľnosti sociálneho
zjednotenia.
Mnoho praktických riešení sa kaţdoročne prezentuje na podujatiach zameraných na
udrţateľný a zodpovedný rozvoj podnikania. Jedným z nich je aj podujatie usporiadané organizáciou
CSR Europe. Zámerom podujatia je podnietiť rozvoj podnikania, ktorého východiskom je v súčasnosti
iniciatíva Enterprise 2020. V súvislosti s rozvojom konceptu SZP načrtla CSR Europe v júni tohto roku
zámer rozvíjať spoluprácu na zvýšenie udrţateľnosti tvorby hodnôt do roku 2020, čím posúva
pôsobnosť konceptu SZP do nových oblastí.
Podniky vo východnej Európe iniciatívne pristupujú k praktikám spoločenskej zodpovednosti aj
napriek nízkemu tlaku zo strany verejnosti. Kľúčovú rolu v šírení filozofie spoločenskej zodpovednosti
tu hrajú akademické inštitúcie. Snaha o zainteresovanie sociálnych a environmentálnych otázok do
podnikania vychádza z moţných prínosov pre dlhodobý rozvoj podnikania, zvyšovanie
konkurencieschopnosti a zlepšovanie vzájomne prospešnej spolupráce [2].
Podnik akéhokoľvek zamerania môţe v prípade záujmu integrovať praktiky spoločenskej
zodpovednosti do svojho podnikania. Je prijatých niekoľko dokumentov v rámci EÚ a SR, ktoré
umoţňujú pochopiť a aplikovať riešenia zaloţené na vzájomnom prospechu medzi podnikmi a okolitou
spoločnosťou. Kľúčovou otázkou ostáva zvyšovanie povedomia o spoločenskej zodpovednosti tak,
aby podniky pochopili nutnosť zmeny pohľadu na podnikanie. SR je príkladom, ţe aj napriek slabej
iniciatíve zo strany vlády presadzovať ideu zodpovednosti sa niektorým podnikom darí integrovať
praktiky SZP do svojho podnikania. Budúci vývoj by mal byť zameraný na prekonanie súčasného
prístupu k SZP. Výzvou nových koncepcií riadenia podniku je podnecovanie k tvorbe spoločných
hodnôt, a teda zameranie na vyhľadávanie nových príleţitosti spôsobom, ktorý mení podstatu
podnikania.
Vzhľadom na dané skutočnosti navrhujeme východiská pre tvorbu koncepcie
spoločenskej zodpovednosti zaloţenej na báze radikálnych zodpovednostných koncepcií
glokálneho charakteru:
1. Udrţateľnosť ako zámer. Zodpovednosť ako spôsob dosiahnutia zámerov. Záujem
podnikateľskej sféry nastúpiť na cestu udrţateľnosti je spätý s tvorbou vízie, stratégie
a cieľov, ktoré budú usmerňovať kaţdodenné zodpovedné riešenia, reakcie, riadenie
a akcie. Udrţateľný rozvoj podnikania nie je moţný bez zodpovedného vykonávania
akejkoľvek činnosti. V [5] je uvedené prepojenie udrţateľnosti a zodpovednosti:
a. Ekonomická udrţateľnosť si vyţaduje finančnú zodpovednosť.
b. Ľudská udrţateľnosť si vyţaduje pracovnú zodpovednosť.
c. Sociálna udrţateľnosť si vyţaduje zodpovednosť komunity.
d. Environmentálna udrţateľnosť si vyţaduje morálnu zodpovednosť.
2. Vzájomne prospešná spolupráca v rámci podniku a medzi podnikom
a zainteresovanými subjektmi. Zaloţená na jasných, vopred definovaných pravidlách.
Zmyslom vzájomne prospešnej spolupráce je participácia podniku na udrţateľnom rozvoji
vlastných zainteresovaných skupín. Podpora zainteresovaných skupín zo strany podniku
by mala byť orientovaná na tvorbu hodnoty v oblastiach, ktoré v budúcnosti pozitívne
ovplyvňovať udrţateľný rozvoj daného podniku. Uplatňovanie nových praktík v rámci
podnikania si vyţaduje zmenu legislatívy. Do procesu jej vypracovania a prijatia by mala
byť zainteresovaná podnikateľská sféra a mimovládne organizácie.
3. Inovatívna spolupráca v rámci klastrov. Komplexný sociálny rozvoj lokálnej komunity
si vyţaduje inovatívnu spoluprácu medzi podnikmi v danej komunite i medzi komunitami
navzájom. Zvýšením dynamiky výmeny informácií a znalostí sa bude moţné zamerať na
uspokojovanie adekvátnych potrieb komunity. To umoţní podnikom vytvárať riešenia,
ktoré môţu byť špecifické pre danú lokalitu, napr. z dôvodu rozličných kultúrnych špecifík.
4. Produkcia nových výrobkov orientovaných na nízko príjmové skupiny
obyvateľstva. Tvorba nových pracovných miest expandovaním na nové trhy.
28
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
5.
6.
7.
Výzvou budúcich rokov bude schopnosť vyrábať finančne dostupné výrobky aj pre
nízkopríjmové skupiny obyvateľstva, vrátane SVS. Takéto výrobky by mali uspokojovať
konkrétnu potrebu, nie sto ďalších. Mali by byť rýchlo rozšíriteľné. Rozširovanie
pôsobnosti podniku však nesúvisí iba s predajom produktov zákazníkom. Predaj je
spojený s identifikáciou problémov komunity a následná podpora spôsobom, ktorý
umoţní vytvárať spoločné hodnoty, z ktorých bude môcť daná lokálna spoločnosť a aj
podnik profitovať.
Aplikácia filozofie „z kolísky do kolísky“. Súvisí s:
a. Environmentálnym blahobytom. Zniţovať náklady a dopady na ţivotné prostredie
nestačí. Je potrebné maximálne minimalizovať vplyv výroby na ţivotné
prostredie.
b. Sociálnym blahobytom. V prípade, ţe človek uţ nespĺňa poţiadavky na prácu,
mal by sa uplatniť na inom pracovisku. To platí aj v prípade, ţe podnik
racionalizuje svoju výrobu a prebytočný počet pracovníkov neprepustí, ale ich
vyuţije v rámci nových investícií, alebo ich prevezme iný podnik.
Podpora kreatívnych ľudí. Rozvoj ľudských zdrojov v podniku by mal byť orientovaný
na podporu talentov, ich rozvoja a odbúravanie nevýraznosti, uniformity a priemernosti
[7]. S tým súvisí aktívna spolupráca so školami pri odbúravaní negatívnych dôsledkov
súčasného školského systému.
Udrţateľný a súčasne legitímny zisk = reálny zisk. Iba podnik finančne, pracovne
a morálne zodpovedný, vykonávajúci svoje činnosti v zodpovednej komunite je schopný
vytvárať udrţateľný zisk. Kompletnou internalizáciou všetkých svojich nákladov bude
udrţateľný zisk aj legitímnym ziskom.
Cieľom je vytvorenie praktík, ktoré budú vychádzať z jadra podnikania, budú podporovať
fungovanie ekonomiky pri súčasnej tvorbe ekonomickej a sociálnej hodnoty s ohľadom na maximálne
minimálny vplyv na ţivotné prostredie. Takéto praktiky by mali byť orientované na prispievanie ku
kvalite ţivota v komunite, v ktorej spoločnosť uskutočňuje svoje aktivity, a tak prispievať k zlepšeniu
kvality ţivota na globálnej úrovni. Iniciatíva by mala vychádzať zo strany vrcholového vedenia
a postupne sa rozširovať na niţšie riadiace stupne, ku všetkým zamestnancom. Jedná sa o dlhodobý
proces. Pri správnom zavedení novej koncepcie riadenia môţu byť podnik a spoločnosť
mnohonásobne viac odmenený, neţ pri uzatvorenom podnikaní, vďaka tvorbe spoločných hodnôt.
Podniková koncepcia spoločenskej zodpovednosti bude jedinečná pre kaţdý podnik,
v závislosti od histórie, stratégie, kontextu, kultúry a konkurenčnej pozície. Napriek tomu existujú
spoločné črty charakteristické pre kaţdý podnik pri prepojení ekonomickej a sociálnej
hodnoty:
1. Zameranie na zmenu myslenia podniku [1]:
a. Podniky by mali pracovať smerom zvnútra von a zhora nadol. Jedná sa
o progresívne presmerovanie chápania vzťahov so spoločnosťou. Podniky by
mali najskôr identifikovať víziu a poslanie a aţ potom systematicky pracovať na
vytvorení podnikového DNA. Spoločné hodnoty sú o strategickom riadení
podniku. Ak zodpovedné osoby, ktoré určili smer od neho ustupujú, celý proces
sa pravdepodobne zastaví.
b. Pochopenie prístupu tvorby spoločných hodnôt predstavuje dlhodobý proces.
Vyţaduje si energiu, trpezlivosť a vytrvalosť. Môţe prejsť mnoho rokov pokiaľ sa
stratégia podniku implementuje. Preto je nevyhnutné podrobiť celý proces
pravidelným meraniam, ktoré preukáţu udrţiavanie iniciatívy a porovnajú pokrok
oproti cieľom. Na základe nových informácií a poznatkov sa následne aktualizuje
stratégia.
c. Proces vyţaduje manaţérov zmien. Primárny dôraz pri tvorbe spoločných hodnôt
je kladený na uľahčenie a riadenie zmien. To si vyţaduje nové zručnosti.
29
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
2.
3.
4.
Manaţéri musia sprostredkovať a koordinovať široké spektrum aktivít v rámci
celého podniku i mimo neho.
Identifikácia príleţitostí tvorby spoločných hodnôt. Oblasti, v ktorých sa prelína
tvorba ekonomickej a sociálnej hodnoty by mali prioritne podliehať udrţateľnému rozvoju,
zapojením do vlastného hodnotového reťazca podniku. S čím priamo súvisí riadenie
vzťahov so zainteresovanými skupinami. Tento proces moţno rozčleniť do nasledujúcich
etáp [8]:
a. Identifikácia a klasifikácia zainteresovaných skupín. Skladá sa z troch základných
krokov:
i. Identifikácia zainteresovaných skupín.
ii. Klasifikácia a určenie kľúčových zainteresovaných skupín.
iii. Analyzovanie a rozbor kľúčových zainteresovaných skupín.
b. Zapojenie zainteresovaných skupín do celkového systému riadenia. Vyţaduje si
vytvorenie spoľahlivého informačného systému. Proces zapájania ktoréhokoľvek
zo zainteresovaných skupín je zloţený z rovnakej sústavy krokov s totoţnou
postupnosťou:
i. Hodnotenie dopadov vzájomnej spolupráce.
ii. Identifikácia benefitov a bariér spolupráce.
iii. Hodnotenie úrovne vzájomnej podpory.
iv. Identifikácia zdrojov moţného odporu voči spolupráci.
v. Identifikácia moţných vplyvov spolupráce.
vi. Hodnotenie úrovne moţných vplyvov.
Špecifikácia zásad dobrého vládnutia podniku. Zahrňuje [6]:
a. Prijatie strategického záväzku k udrţateľnosti a zodpovednosti podnikania.
b. Prijatie záväzku k prevencii voči úplatkom a korupcii.
c. Udrţateľné a zodpovedné poskytovanie správ.
Určenie vplyvu na ţivotné prostredie a ciest k environmentálnej integrite. Zahrňuje
[6]:
a. Špecifikáciu spôsobu ochrany ekosystémov.
b. Určenie obnoviteľných zdrojov energie vyuţívaných v podniku.
c. Zameranie na nulový odpad z produkcie. Filozofia „z kolísky do kolísky“.
Zmenou myslenia podniku a následným zvýšením dynamiky tvorby nových hodnôt
v spoločnosti narastá významnosť podnikania. Vytvorením podmienok pre jeho rozvoj sa súčasne
vytvárajú podmienky na dosahovanie cieľov definovaných v NSRR. Úzke prepojenie podnikových
a štátnych záujmov môţe viesť k zjednoteniu obyvateľstva.
4 Sociálna inklúzia na báze spoločenskej zodpovednosti podnikania
Sociálne zjednotenie v sebe zahŕňa integráciu všetkých vrstiev obyvateľstva do jedného celku
schopného vytvárať hodnoty inklinujúce k blahobytu. Z dôvodu neschopnosti, alebo neochoty SVS
prispôsobiť sa majoritnému obyvateľstvu, prebral úlohu starostlivosti o SVS štát. Je však neúnosné
dotovať obyvateľstvo, ktoré nevytvára hodnoty, prípadne vytvára nízke hodnoty.
Sociálna inklúzia si vyţaduje vytvoriť také podmienky, ktoré povedú k novým príleţitostiam
a prístupu k nevyhnutným zdrojom a k zapojeniu sa do ţivota na obvyklej ţivotnej úrovni v rámci
lokálnych komunít. Za základ integrácie povaţujeme zo strany štátu budovanie sociálnych podnikov
zameraných na tvorbu pracovných miest z nízkou pridanou hodnotou, kde je moţné u ľudí vybudovať
prioritne pracovné návyky.
Významnú úlohu v procese sociálneho zjednocovania hrá podnikateľská sféra. Integrovaním
SVS do pracovného procesu sa zvyšujú šance vybudovania a udrţiavania návykov, ktoré povedú
k individuálnej zodpovednosti a pochopeniu nutnosti rozvoja vlastnej individuality v prospech celej
spoločnosti. Podnikateľská sféra je schopná motivovať SVS k vyšším výkonom podporou vo
vzdelávaní a integráciou do vlastného podnikania. Preto je potrebné špecifikovať jadro podnikania
30
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
a prispôsobiť ho novým podmienkam integráciou radikálneho prístupu k sociálnej zodpovednosti. Pre
podnik, ktorého jadro podnikania vychádza z udrţateľnosti a zodpovednosti, bude samozrejmosťou
vstupovať do spolupráce s predtým utláčanou vrstvou obyvateľstva. Východiskom spolupráce je
pochopenie ich situácie a stotoţnenie sa s vládou a mimovládnymi organizáciami pri spôsobe riešenia
otázok zvrátenia chudoby.
Postup sociálnej inklúzie moţno zhrnúť do nasledujúcich etáp:
1. Definovanie moţných oblastí vzniku sociálnych podnikov. Zahŕňa:
a. Identifikácia oblastí.
b. Určenie relevantnosti daného riešenia v jednotlivých oblastiach.
c. Výber relevantných oblastí.
2. Budovanie a udrţiavanie sociálnych podnikov. Doterajšia prax v budovaní sociálnych
podnikov v SR prevaţne nesúvisí so zlepšovaním ţivotnej úrovne SVS. Jedná sa tu skôr
o zlepšovanie ţivotnej úrovne riadiacich pracovníkov, pre ktorých tento projekt nie je
prioritne určený. Ak má byť sociálny podnik, jeho existencia, v podmienkach SR
opodstatnená, musí byť riadení zodpovednou osobou (sociálny leadership). Iba tak moţno
dosiahnuť udrţateľnosť sociálnych podnikov, ktoré by mali usmerňovať SVS v pracovnom
procese k individuálnemu zlepšovaniu. Sociálne podniky by mali prevziať úlohu
vychovávateľa a učiteľa, nie len sprostredkovateľa práce z nízkou pridanou hodnotou.
3. Presun
pracovníkov
sociálnych
podnikov
do
štátnych
a súkromných
podnikateľských jednotiek. Efektívnosť sociálnej inklúzie bude preukázaná jedine vtedy,
keď sa otvoria brány podnikov a pracovníci sociálnych podnikov budú môcť vstúpiť do
pracovného procesu, ktorý im v konečnom dôsledku prinesie vyšší úţitok a s tým
súvisiacu kvalitu ţivota. Neodmysliteľným subjektom, ktorý by mal vystupovať v danom
procese je koordinátor. V SR existuje niekoľko mimovládnych organizácii zaoberajúcich sa
problematikou SVS, ktoré by mohli prebrať túto úlohu.
4. Neustále zlepšovanie sa. Z dôvodu prispôsobovania sa neustálym zmenám.
Nový prístup k SVS si vyţaduje uplatniť politiku, ktorá podporí udrţateľnosť sociálnej inklúzie.
Napriek snahe EÚ o zabezpečenie základného vzdelania pre Rómske etnikum, je tento zámer
nedostatočný. V prípade krátkodobých riešení a spätného návratu do podmienok chudoby by sa
rapídne zväčšila neochota danej skupiny obyvateľstva prijať opatrenia na zvrátenie negatívneho
stavu. Cieľom sociálnej inklúzie je dosiahnutie beţnej úrovne blahobytu v rámci konkrétnej lokálnej
komunity a s tým súvisiaca participácia na udrţateľnom rozvoji. Aţ prepojením všetkých obyvateľov
v rámci pracovného procesu bude moţné hovoriť o jednotnosti a súdrţnosti obyvateľstva.
Záver
V práci sme poukázali na čoraz viac vyuţívaný glokálny prístup, kedy sa na lokálnej úrovni aplikujú
nové riešenia. Pri glokálnom riešení sa univerzálne riešenie aplikuje na konkrétne lokálne podmienky.
V podmienkach SR je nevyhnutným predpokladom úspešného rozvoja riešenie podstaty problémov
spojených so sociálnou inklúziou. To si vyţaduje zmenu filozofie podnikania prostredníctvom
implementácie filozofie udrţateľnosti a zodpovednosti do jadra podnikania, budovanie sociálnych
podnikov a následné začlenenie individuálnych jedincov spomedzi SVS do podnikania, medzi
dlhodobo prispôsobivých ľudí. Nutnosťou je budovanie spolupráce medzi podnikaním, vládou
a mimovládnymi organizáciami.
Jedine vtedy budú vytvorené podmienky pre zdravý a kvalitný ţivot a základné potreby
obyvateľstva uspokojené. Lokálna komunita by mala fungovať ako systém, v ktorom človek
spotrebovávajúci hodnoty v miere väčšej neţ je schopný vyprodukovať nepredstavuje hrozbu, ale
príleţitosť pre zmenu. Jedná sa o veľmi zloţitý proces, ktorý si vyţaduje aktívnu spoluprácu
a zainteresovanie širšej skupiny obyvateľstva.
Spoločným úsilím tak moţno stanoviť kurz ľudského konania smerom k jednotnému svetu,
ľuďom a planéte; uspokojovaniu základných potrieb všetkých ľudí; tvorbe reálnych hodnôt, reálnych
nákladov a reálnych ziskov a zabezpečovaniu dostatku jedla.
31
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Tento príspevok bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy
č. LPP-0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR).“
Príspevok je taktieţ súčasťou predloţeného projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Implementácia
predmetu „Udrţateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ v rámci študijného programu
Priemyselné manaţérstvo na druhom stupni štúdia na MTF STU Trnava.“
Literatúra (Odkazy)
[1]
BOCKSTETTE, V. STAMP, M. CREATING SHARED VALUE: A How-to Guide for the New
Corporate
(R)evolution.
[online].,
2011.
[cit.2011–23-09].
Dostupné
na
internete:<http://www.fsg.org/tabid/191/ArticleId/351/Default.aspx?srpush=true>
[2]
CRETS, E. NOVÁ INICIATÍVA KORPORÁTNEJ ZODPOVEDNOSTI. In Spoločenská
zodpovednosť, 2011, č. 2. [online]. [cit.2011–19-09]. Dostupné na internete:
<http://doc.mediaplanet.com/all_projects/7395.pdf>
[3]
PLEŠTINSKÁ, Z. Rámec EÚ pre vnútroštátne stratégie integrácie Rómov do roku 2020.
[online].,
2011.
[cit.2011–23-09].
Dostupné
na
internete:<http://plestinska.blog.sme.sk/c/268537/Ramec-EU-pre-vnutrostatne-strategieintegracie-Romov-do-roku-2020.html>
[4]
POTOČNIK, J. Ţivotné prostredie je predsa rovnako dôleţité ako ekonomika! [online]., 2011.
[cit.2011–20-09].
Dostupné
na
internete:
<http://www.euractiv.sk/komentare000338/komentar/zivotne-prostredie-je-predsa-rovnako-dolezite-ako-ekonomika--000086>
[5]
VISSER, W. From the Age of Greed to the Age of Responsibility. [online]., 2010. [cit.2011–1909]. Dostupné na internete: <http://www.waynevisser.com/chapter_age_responsibility.pdf>
[6]
VISSER, W. The DNA Model of CSR 2.0. [online]., 2011. [cit.2011–19-09]. Dostupné na
internete: <http://www.waynevisser.com/inspiration_dna_model_csr_wvisser.pdf>
[7]
ZELENÝ, M. V Európe nikto nehľadá talenty. [online]., 2008. [cit.2011–23-09]. Dostupné na
internete:<http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/milan-zeleny-veurope-nikto-nehladatalenty.html>
[8]
ZELENÝ, J. 2008. Environmentálne manaţérstvo a spoločenská zodpovednosť (organizácií).
Zvolen: Bratia Sabovci, s.r.o. 2008. 163 strán. ISBN 978-80-8083-690-0.
[9]
Creating Shared Value – Roundtable. [online]., 2011. [cit.2011–14-09]. Dostupné na internete: <
http://www.youtube.com/watch?v=VSSx9HDgvt8>
[10] Národný strategický referenčný rámec. [online]., 2011. [cit.2011–22-09]. Dostupné na
internete:<http://www.nsrr.sk/narodny-strategicky-referencny-ramec-2007-2013/>
[11] Nové ciele pre lepšiu integráciu Rómov. [online]., 2011. [cit.2011–19-09]. Dostupné na
internete: <http://ec.europa.eu/news/justice/110407_sk.htm>
[12] Odpovědi na otázky, které se nejčastěji objevovaly v diskusi nad příspěvkem. Jak zachránit
přednosti kapitalistického systému?, uveřejněném zhruba před dvěma měsíci na webových
stránkách
ČMA.
[online].,
2011.
[cit.2011–14-09].
Dostupné
na
internete:<http://www.cma.cz/Upload/Documents/aktuality/diskuse%20k%20HB
R11Porter.pdf>
[13] Transformation in the turbulent teens. [online]., 2011. [cit.2011–10-09]. Dostupné na internete:
<http://www.wbcsd.org/DocRoot/9hSGwxf2cX5DULniplTL/wbcsd_annualReview2010-11.pdf>
[14] Vision 2050: Key messages. [online]., 2011. [cit.2011–10-09]. Dostupné na internete:
<http://www.wbcsd.org/web/projects/BZrole/V2050KeyMessages.pdf>
[15] Vision 2050 – The new agenda for business. [online]., 2010. [cit.2011–10-09]. Dostupné na
internete: <http://www.wbcsd.org/web/projects/BZrole/Vision2050-FullReport_Final.pdf>
[16] Zákon o sociálne vylúčených spoločenstvách spojí sily viacerých rezortov a samosprávy.
[online].,
2011.
[cit.2011–14-09].
Dostupné
na
internete:
<http://www.employment.gov.sk/index.php?SMC=1&mod=news&nid=756&lg=sk>
[17] http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&roh=-1&a=29765&nz_typ=4
[18] http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=91907&chb_pdr=-1&nz_typ=4
[19] http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=80764&nz_typ=4
32
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
[20]
[21]
[22]
[23]
[24]
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&roh=-1&a=69744&nz_typ=4
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=84283&nz_typ=4
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=81262&nz_typ=4
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&a=47282&x=9
http://publview.stuba.sk/view_publ.php?dv=1&kd=-2&roh=-1&a=96209&chb_pdr=-1&nz_typ=4
Autor príspevku
prof. Ing. Peter Sakál, CSc.
profesor
MtF STU Trnava
[email protected]
Ing. Marián Kortiš
Ing. Marek Syč
externí doktorandi
MtF STU Trnava
[email protected]
[email protected]
Ing. Lucia Boţiková
Ing. Katarína Drieniková
Ing. Gabriela Hrdinová
Ing. Tomáš Naňo
interní doktorandi
MtF STU Trnava
[email protected]
[email protected]
[email protected]
[email protected]
Bc. Ľubomír Šmida
študent
MtF STU Trnava
[email protected]
33
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Ján Závadský
TERMINOLOGICKÉ POJEDNANIE O MANAŢMENTE
V riadiacej praxi a najmä na rôznych vedeckých a akademických fórach, je prítomné časté
zamieňanie pojmov riadenia a manaţment. Ich rozdiel vychádza práve zo systémových aspektov
a teórie riadenia. Vieme, ţe systém riadenia je systém, ktorý pozostáva z dvoch subsystémov:
riadiaceho a riadeného systému, medzi ktorými existujú dve základné väzby – riadiace zásahy zo
strany riadiaceho systému smerom k riadenému systému a spätná väzba, ktorá môţe byť priama
a nepriama. Ďalším východiskom je pre diferenciáciu riadenia a manaţmentu je poznanie, ţe kaţdý
systém riadenia má statickú a dynamickú stránku. Zjednodušene moţno túto tézu formulovať tak, ţe
kaţdý riadiaci proces musí prebehnúť v istej štruktúre. Táto téza platí aj na iné, ako len systémy
riadenia. Vţdy musí proces prebiehať na základe štruktúry, ktorá determinuje jeho začiatok, koniec
a účel (cieľ). Napríklad, proces trávenia prebieha v tráviacom systéme. Ak by sme proces trávenia
rozloţili na podprocesy trávenia, tak proces rozkladu tukov prebieha v prvku tráviaceho systému,
ktorým je ţalúdok. Proces vstrebávania vitamínov prebieha v tenkom čreve. Proces vstrebávania
zostatkovej vody prebieha v hrubom čreve. Podobne aj v podniku, proces prijímania a spracovania
objednávky prebieha na obchodnom oddelení, výroba dielov prebieha na výrobnom úseku a podobne.
Proces bez štruktúry a štruktúra bez procesov v nej prebiehajúcich nie je stabilným systémom. Pri
sociálno – ekonomických systémoch je moţné vytvoriť takú štruktúru, aby procesy prebiehali
optimálne alebo naopak, zmeniť sled činností procesu tak, aby vyhovoval danej štruktúre. Vţdy je
však potrebné mať na pamäti cieľovú orientáciu systému – v našom prípade udrţateľné zvyšovanie
výkonnosti organizácie.
Vráťme sa však k rozlíšeniu pojmov riadenie a manaţment. Vieme, ţe procesy riadenia
prebiehajú na základe štruktúry vymedzenej riadiacim systémom a riadeným systémom. Práve
existencia a variabilita týchto dvoch systémov je východiskom pre diferencovanie riadenia
a manaţmentu. Všeobecná schéma systému riadenia je znázornená na obrázku 1.
Obrázok 1 Všeobecná schéma systému riadenia
Zdroj: Vlastné spracovanie.
O riadení hovoríme vtedy, ak existujú tieto kombinácie riadeného a riadiaceho systému:
1. Riadiacim systémom je stroj a riadeným systémom je stroj (obrázok 2) pri existencii
ekonomických alebo neekonomických cieľov systému, pričom hovoríme o procesoch
riadenia
34
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Obrázok 2 Riadenie (stroj - teplomer riadi stroj - ohrievač)
Zdroj: Vlastné spracovanie.
2.
3.
Riadiacim systémom je stroj a riadeným systémom je človek (obrázok 3) pri existencii
ekonomických alebo neekonomických cieľov, rpčom hovoríme o procesoch riadenia.
Riadiacim systémom je človek a riadeným systémom je stroj (obrázok 4) pri existencii
ekonomických alebo neekonomických cieľov, pričom hovoríme o procesoch riadenia.
Obrázok 3 Riadenie (stroj - defibrilátor riadi človeka - pacienta)
Zdroj: Vlastné spracovanie.
Obrázok 4 Riadenie (človek - obsluha riadi stroj - zváračku)
Zdroj: Vlastné spracovanie.
35
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
O manaţmente hovoríme vtedy, ak riadiacim aj riadeným systémom je človek (obrázok 5)
a existujú ekonomické ciele organizácie. Medzi riadiacim a riadeným systémom prebiehajú
manaţérske procesy, ktoré majú svoje špecifiká a podprocesy. Manaţérske procesy rozdeľujeme na
bazálne a intrabazálne.
Obrázok 5 Manaţment (človek - manaţér manaţuje človeka - zamestnanca)
Zdroj: Vlastné spracovanie.
Kaţdý systém riadenia v organizácii má svoju špecifickú štruktúru (riadiaci a riadený systém)
vymedzenú nadriadenosťou a podriadenosťou a ciele, ktoré sa majú riadením dosiahnuť. Napríklad
subsystém finančného riadenia má štruktúru reprezentovanú finančným úsekom a jeho oddeleniami,
riadiacim systémom je finančný riaditeľ a riadeným systémom môţu byť zamestnanci finančného
úseku alebo rôzne vkladové produkty. Cieľom takéhoto subsytému manaţmentu je finančné
zabezpečenie organizácie. Takýmto spôsobom by sme mohli vymedziť všetky subsystémy riadenia
organizácie. V prípade procesného riadenia je štruktúra vymedzená primárne hierarchiou podnikových
procesov, kde riadiacim systémom je vlastník procesu a riadeným systémom sú zamestnanci
a zariadenia alokované k činnostiam daného procesu.
Na obrázkoch 1 aţ 5 je medzi riadiacom a riadeným systémom uvádzaný vţdy konkrétny proces
riadenia (príkaz, impulz) a pri riadenom systéme je uvedený aj realizačný proces. Realizačný proces
je taký proces, ktorý realizuje riadený systém (zamestnanec), aby splnil zadanie prichádzajúce od
riadiaceho systému (manaţéra).
Všeobecná klasifikácia podnikových procesov rozdeľuje procesy na hlavné, podporné
a metaprocesy. Metaprocesy sú také podnikové procesy, ktoré definujú postup analýzy, tvorby a
aktualizácie všetkých podnikových procesov bez ohľadu na ich kategóriu a mieru dôleţitosti. Medzi
základné metaprocesy patrí:
analýza procesov,
modelovanie procesov,
riadenie zmien procesov.
Hlavné procesy – sú také podnikové procesy, ktoré priamo pridávajú hodnotu pre zákazníka
a v ktorých sa postupnou transformáciou reťazcom činností mení produkt do konečnej podoby pre
zákazníka. Medzi hlavné procesy zaraďujeme marketingovú analýzu, výskum a vývoj, výrobu
a poskytovanie sluţieb, zákaznícky servis.
Podporné procesy – sú také procesy, ktoré pridávajú hodnotu pre zákazníka nepriamo,
transformáciou sa nemení priamo produkt pre zákazníka, ale vytvárajú predpoklady pre chod hlavných
podnikových procesov. Zvyčajne sa rozdeľujú na:
obsluţné (údrţba strojov a zariadení, správa informačného systému, nastavovanie strojov)
a riadiace (manaţment kvality, projektový manaţment, strategický manaţment a iné).
V rámci kaţdého riadiaceho procesu a v organizácii, ktorej cieľom je udrţateľné zvyšovanie
výkonnosti, sa uskutočňujú procesy, ktoré rozdeľujeme do týchto dvoch základných skupín:
1. Bazálne manaţérske procesy – plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí, kontrolovanie.
36
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
2. Intrabazálne manaţérske procesy – rozhodovanie, riadenie informácií.
V literatúre (Sedlák, 2009) sa uvádzajú bazálne manaţérske procesy ako manaţérske funkcie
a intrabazálne manaţérske procesy ako prierezové charakteristiky manaţmentu. Termín manaţérske
funkcie sa nemôţe stotoţňovať s manaţérskymi procesmi vzhľadom na rôznorodosť prístupov
k nazeraniu na systém riadenia. Ak sme vymedzili funkčný a procesný prístup ako dva základné
smery orientácie systému riadenia, nemôţeme o plánovaní, organizovaní, vedení ľudí a kontrolovaní
hovoriť ako o funkciách. Funkčný prístup znamená hierarchizáciu organizácie podľa jej funkcií do
funkčne vymedzených organizačných útvarov. Funkcia nie je proces a plánovanie, organizovanie,
vedenie ľudí a kontrolovanie sú základné manaţérske procesy. Označujú sa ako bazálne, pretoţe sú
spoločné pre všetky manaţérske systémy.
Intrabazálne manaţérske procesy vychádzajú z dvoch termínov: intra – vnútri, súčasť iného
a bazálny – základný. Majú prierezový charakter, ale nie sú to charakteristiky manaţmentu. Sú to
regulárne podnikové procesy patriace do riadiacich procesov, avšak ich vlastnosťou je intrabazálnosť
– sú súčasťou bazálnych manaţérskych procesov. Zjednodušene, rozhodovať sa a riadiť informácie je
nevyhnutné v procese plánovania, organizovania, vedenia ľudí a kontrolovania.
Manaţérsky systém sa od systému riadenia odlišuje tým, ţe v ňom prebiehajú bazálne
manaţérske procesy, najmä vedenie ľudí. O systéme riadenia hovoríme vtedy, ak nemáme vedomosť
o cieľovej orientácii systému, charaktere riadiaceho a riadeného systému.
Čo je však dôleţité, nesmieme zabúdať na realizačné procesy akéhokoľvek systému, vrátane
systému riadenia. Ak máme v organizácii napríklad vytvorený úsek strategického manaţmentu, tak
medzi manaţérom a zamestnancami prebiehajú bazálne manaţérske procesy, ale zamestnanec
vykonáva realizačné procesy daného subsystému (úsek strategického manaţmentu) – analýza
interného prostredia, analýza externého prostredia, návrh alternatívnych stratégií, hodnotenie rizika.
Tieto realizačné procesy sú z hľadiska všeobecnej klasifikácie podnikových procesov zaradené medzi
podporné riadiace procesy.
Bazálne a intrabazálne manaţérske procesy sú súčasťou všetkých manaţérskych systémov.
Majú svoje špecifiká, ale ich spoločným znakom je, ţe ako všetky ostatné podnikové procesy,
predstavujú logický sled činností, ktoré je nevyhnutné vykonať, aby sa dosiahli ciele riadenia.
Základná terminológia manaţmentu
Riadenie – proces, pri ktorom riadiaci systém účelne pôsobí na riadený systém podľa cieľového
zadania z nadradeného systému alebo okolia systému, pričom medzi riadiacim a riadeným systémom
existujú tieto vzťahy: človek – stroj, stroj – stroj, stroj – človek.
Manaţment – termín manaţment má tri vymedzenia:
a) manaţment ako vedná disciplína so samostatným predmetom skúmania, metódami
a nástrojmi poznávania.
b) manaţment ako skupina ľudí v podniku, ktorých úlohou je optimálne dosahovanie cieľov
organizácie,
c) manaţment ako proces, pri ktorom manaţér (človek) ako riadiaci systém pôsobí
prostredníctvom manaţérskych procesov na zamestnancov (človek) ako riadený systém za
účelom dosahovania operatívnych a strategických cieľov organizácie.
Systém – účelne definovaná mnoţina prvkov a väzieb medzi nimi, ktoré určujú charakter,
správanie sa a funkcie systému. Systém je vţdy vymedzený podľa objektu pozorovania, pozorovateľa
systému a cieľov, ktoré sa majú vymedzením systému dosiahnuť.
Systém riadenia – je mnoţina takých extrahovaných prvkov organizácie a väzieb medzi nimi,
aby sa prostredníctvom procesov riadenia dosiahli ciele takto vymedzeného systému.
Riadiaci systém – prvok systému riadenia, ktorý prijíma hlavné podnety z nadradených,
podradených alebo rovnocenných riadiacich systémov alebo okolia za účelom vykonania
manaţérskych alebo riadiacich a realizačných procesov.
37
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Riadený systém – prvok systému riadenia, ktorý zodpovedá za realizačné procesy vytvorené na
základe manaţérskych procesov (procesov riadenia) prichádzajúcich ako riadiaci zásah z riadiaceho
systému.
Systém manaţmentu – je mnoţina takých extrahovaných prvkov organizácie, ku ktorým je
moţné priamo alebo nepriamo alokovať ľudské zdroje, aby sa prostredníctvom manaţérskych
procesov dosahovala strategická a operatívna výkonnosť organizácie.
Subsystém manaţmentu – je časť systému manaţmentu, ktorá má svoj vlastný riadiaci systém
(manaţéra) a vlastný riadený systém (zamestnanci subsystému) s vlastnou strategickou cieľovou
orientáciou.
Funkčný prístup k manaţmentu – systém manaţmentu, ktorého subsystémy sú vytvárané
podľa funkcií organizácie na funkčné organizačné útvary diferencované podľa princípov deľby práce.
Procesný prístup k manaţmentu – systém manaţmentu, ktorého subsystémy sú vytvárané
podľa skutočne prebiehajúcich a cyklicky sa opakujúcich procesov organizácie nezávisle na existencii
organizačných útvarov. Subsystémom manaţmentu je podnikový proces. Definovanie podnikových
procesov a ich hraníc si zvyčajne vyţaduje plochú organizačnú štruktúru alebo jej zrušenie.
Projektový prístup k manaţmentu - systém manaţmentu, ktorého subsystémy sú vytvárané
podľa skutočne prebiehajúcich a jedinečných (neopakovateľných) procesov organizácie nazývaných
projekty, nezávisle na existencii organizačných útvarov alebo cyklických procesoch. Projektový prístup
si zvyčajne vyţaduje vznik dočasných projektových štruktúr, ktoré po skončení projektu zanikajú.
Líniový manaţér – manaţér, ktorý je zodpovedný za organizačný útvar vytvorený na základe
funkčného prístupu k manaţmentu. Počet a hierarchia líniových manaţérov závisí od charakteru
a veľkosti organizácie.
Vlastník procesu – manaţér, ktorý zodpovedá za priebeh a výsledky procesu a ktorý zodpovedá
za skupinu ľudí podieľajúcich sa na realizácii daného procesu. V riadiacej praxi existuje stotoţnenie
líniového manaţéra s vlastníkom procesov, keď sú procesy vymedzené v hraniciach funkčného
organizačného útvaru.
Projektový manaţér – manaţér, ktorý zodpovedá za priebeh a výsledky projektu a ktorý
zodpovedá za skupinu ľudí dočasne priradených na realizáciu daného projektu.
Základné (bazálne) manaţérske procesy – sú to procesy, ktoré sú spoločné pre všetky
systémy manaţmentu a ktorými manaţér pôsobí na svojich podriadených. Patrí sem:
a) plánovanie,
b) organizovanie,
c) vedenie ľudí,
d) kontrolovanie.
V niektorých publikáciách sa základné manaţérske procesy označujú ako manaţérske funkcie.
Prierezové (intrabazálne procesy) – sú také manaţérske procesy, ktoré sú neoddeliteľnou
súčasťou základných manaţérskych procesov. Patrí sem rozhodovanie a riadenie informácií.
V niektorých publikáciách sa označujú ako prierezové charakteristiky manaţmentu.
Hlavné procesy – sú to procesy, ktoré podľa kritéria tvorby hodnoty pre zákazníka, túto vytvárajú
priamo.
Podporné procesy – sú to procesy, ktoré vytvárajú hodnotu pre zákazníka nepriamo a vytvárajú
podmienky pre nerušený priebeh hlavných podnikových procesov. Patria sem obsluţné procesy
a riadiace procesy, vrátane bazálnych a intrabazálnych manaţérskych procesov.
Plánovanie – proces, pri ktorom sa definuje operatívna a strategická výkonnosť organizácie
prostredníctvom sústavy operatívnych a strategických cieľov, plánovaním realizačných (hlavných
a podporných) procesov na ich dosiahnutie a ukazovateľov na indikovanie aktuálnej výkonnosti.
Organizovanie – proces, pri ktorom sa zabezpečuje optimálna štruktúra pre výkon realizačných
procesov na dosahovanie poţadovanej výkonnosti.
Vedenie ľudí – proces, pri ktorom sa prostredníctvom nástrojov vedenia ľudí (motivácia,
komunikácia, delegovanie, prikazovanie) zabezpečuje ich spoluúčasť na dosahovaní cieľov
organizácie.
38
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Kontrolovanie – proces, pri ktorom sa overuje skutočný stav systému manaţmentu, jeho prvkov
a väzieb so stavom poţadovaným, aby sa identifikovali odchýlky a prijali opatrenia na ich odstránenie.
Rozhodovanie – proces, pri ktorom sa hodnotením viacerých variantov riešenia daného
problému sústavou vybraných kritérií, vyberá ten optimálny.
Riadenie informácií – proces zberu, spracovania a distribúcie informácií z miesta ich vzniku na
miesto ich určenia.
Strategická výkonnosť – výkonnosť organizácie ako celku, ktorá zabezpečuje dlhodobú
udrţateľnosť rozvoja a stabilitu organizácie s ohľadom na úţitok jednotlivých záujmových skupín.
Operatívna výkonnosť – výkonnosť podnikových procesov alebo inak vymedzených
subsystémov manaţmentu, ktorá zabezpečuje udrţateľnosť rozvoja a stabilitu danej časti organizácie
a integritu organizácie ako celku.
Ukazovateľ operatívnej výkonnosti – ukazovateľ, ktorý bol definovaný na meranie operatívnej
výkonnosti s určenou cieľovou hodnotou a atribútmi ukazovateľa.
Kľúčový ukazovateľ výkonnosti – ukazovateľ, ktorý bol definovaný na meranie strategickej
výkonnosti s určenou cieľovou hodnotou a atribútmi ukazovateľa.
Tento príspevok je podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP 0384-09: „Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.
Tento príspevok je zároveň súčasťou schváleného projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „Udrţateľné
spoločensky zodpovedné podnikanie“.
This paper is supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No.
LPP-0384-09: “Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social Responsibility (CSR).”
The paper is also a part of approved KEGA project No. 037STU-4/2012“Corporate Social
Responsibility Entrepreneurship”.
Autor príspevku
doc. Ing. Ján Závadský, PhD.
Ekonomická fakulta UMB
Tajovského 10
975 90 Banská Bystrica
39
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Jan Prachař
POSLÁNÍ, CÍLE A STRATEGIE LOGISTICKÉHO SYSTÉMU PODNIKU V 21.
STOLETÍ
Abstrakt
V poslední době se management podniků stále více soustřeďuje na takové logistické procesy jako je
například orientace na kvalitu, přístup just-in-time, reengineering, řízení dodávkových řetězců.
Klíčová slova
Orientace na kvalitu, řízení zásob, zásoby, analýzy, strategie, zboţí, výrobky, společnost, odběratel,
dodavatel, obchod, náklady na logistiku.
Orientace na kvalitu
Jedna z řídících strategií známá také jako Total Quality Management (TQM) by měla být v popředí
rozhodování, asistovat při vytváření strategického plánovacího procesu a zároveň být zahrnuta do
samotné implementace daných strategií. Kvalita je hlavním aspektem zákaznického servisu, jakékoliv
sníţení kvality můţe vést ke zvýšení nespokojenosti zákazníků a často i ke sníţenému obratu.
Úkolem TQM je zaměřit se na udrţování a zvyšování kvality z pohledu zákazníka.
Just-in-time
Metoda právě včas (JIT) je filozofie, která má zásadní vliv na logistické činnosti. Jejím úkolem je
sniţování ztrát a neefektivnosti v rámci celého výrobního systému. V praxi metoda JIT zajišťuje
dodávky materiálu právě tehdy, kdy jsou potřebné na výrobu. Takţe podnik nemusí drţet na skladě
zásoby na pokrytí týdenní a delší výroby, ale můţe si zařídit dodávky na denní bázi. Zpravidla se
takové časté dodávky uskutečňují mezi podniky, které jsou situovány blízko sebe a doprava netrvá
déle neţ 2-3 hodiny. Často se jedná i o sběrné dodávky, kdy jedno větší auto objede několik blízkých
dodavatelů najednou. Tím se eliminuje počet nutných výjezdů a sniţují se náklady na přepravu.
Většina podniků, která pouţívá tuto metodu si udrţuje na svém skladě jednodenní bezpečnostní
zásobu pro případ problému. Kdyţ je dodavatel blízko, je velká šance, ţe dokáţe za 24 hodin vyrobit
a doručit potřebný materiál, aby neohrozil výrobu u svého zákazníka.
Reengineering
Reengineering je metoda odstraňování starých metod a procesů a zavádění nových. Tato metoda
dává prostor zásadním změnám, bez ohledu na to, jak firma předtím fungovala. Neexistuje tu prostor
pro zlepšení starých procesů, či pomalé zdokonalování. Vytváření strategického plánovacího procesu
je ideální příleţitostí pro ohodnocení dosavadního procesu v podniku. Reengineering se uplatňuje
hlavně při procesech náročných na pracovní sílu, či objem transakcí. Je to hlavně vystavování faktur,
příjem a vytváření objednávek.
Thomas A. Stewart pouţil při definici reengineeringu následující příklad:
• Ten, kdo je optimista řekne, ţe pohár je poloplný.
• Ten, kdo je pesimista řekne, ţe pohár je poloprázdný.
• Ten, kdo provádí reengineering řekne, ţe pohár je dvakrát tak velký, jako je nutné.[1]
Řízení dodávkových řetězců
Hlavními úkoly řízení dodávkového řetězce je kvalitnější sdílení informací a efektivní rozmisťování
zásob v rámci kanálu. Tímto management snadněji dosáhne efektivnosti kanálu a efektivnosti jeho
řízení. Je nutné také analyzovat, který článek kanálu je schopen se nejefektivnější zaměřit na daný
úkol a provádět jej. Řízení dodávkového kanálu by se mělo určitě začlenit do strategického
plánovacího procesu, kde by měl management rozhodovat o tom, které úkoly bude kdo vykonávat.
40
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Vývojové tendence v logistice
V současné době představují celkové náklady na logistiku v USA, kde je tento obor ještě rozvinutější
neţ v EU, asi deseti procent HDP, coţ je zhruba 920 miliard USD. Z toho outsourcovaná externí
logistika činí něco kolem šedesáti miliard USD s předpokladem asi devatenáctiprocentního ročního
nárůstu. V Evropské unii činí objem outsourcované logistiky asi čtyřicet miliard euro. V interní logistice
zde dosahují největšího podílu výrobci spotřebního zboţí, na druhém místě stojí prvovýrobci, na třetím
výrobci investičních a výrobních prostředků. Čtvrté místo připadá velkoobchodu s průmyslovým
zboţím, na pátém místě jsou řemesla a sluţby a teprve na šestém místě maloobchod. Celkově platí,
ţe čím je země vyspělejší z hlediska vytvářeného HDP, tím je také větší rozsah logistických výkonů a
logistických nákladů. Z hlediska nákladů jsou na průměrné úrovni například Německo, Rakousko,
Belgie, Nizozemsko, Finsko, Itálie a Francie – tedy země, s nimiţ máme největší obchodní vztahy.
Nadprůměrné náklady na logistiku naopak pozorujeme ve Švédsku a Norsku, zčásti pak také
v Dánsku a ve Finsku. Naproti tomu niţší neţli průměrné náklady na logistiku mají ve Velké Británii a
také v Portugalsku. Velikost unijního trhu v oblasti poskytování logistických sluţeb činí zhruba čtyřicet
miliard euro a poloviční podíl na něm mají firmy, které pocházejí z Velké Británie. Velkým tématem
současné logistiky je outsourcing poskytovaných sluţeb. Musíme rozlišovat dva pojmy: outsourcing
v logistice a outsourcing logistiky. Outsourcing v logistice znamená outsourcing dílčího úseku
logistického řetězce, jeho fáze či článku – třeba logistického centra nebo určitého rozsahu činností.
Naproti tomu outsourcing logistiky je outsourcování kompletního logistického řetězce nebo souboru
celých logistických systémů. Analýzy z Německa ukazují, ţe v současnosti je sice zhruba čtvrtina
rozsahu logistických činností outsourcována, jenţe z toho tak čtyřicet procent podniků má tyto činnosti
outsourcovány jen asi z dvaceti procent, 54 procent podniků má rozsah outsourcingu 20 aţ 50 procent
a pouhých pět procent má více neţ polovinu. Outsourcing v logistice je tedy vzkvétající vývojová
tendence, outsourcing logistiky jako celku zůstává zatím spíše věcí moţná blízké, ale stále ještě
budoucnosti. Zajímavé jsou důvody vedoucí klienty k outsourcingu v logistice. Na prvním místě stojí
sníţení nákladů, na druhém je to variabilizace fixních nákladů. [2]
K těmto údajům nutno dodat, ţe:
- čím vyspělejší je ekonomika, tím větší rozsah logistických výkonů se v ní odehrává, přičemţ
vzrůstá podíl malých a spěšných dodávek s vyšší manipulační a administrativní náročností;
- s vyspíváním ekonomiky relativně roste podíl logistických nákladů a klesá podíl nákladů na
zpracování; na tuto skutečnost upozornil jiţ v 70. letech tým univerzity v Göteborgu (Švédsko)
vedený prof. Lindahlem, který tehdy odhadl, ţe se jedná o nárůst z cca 30% na 60 %,
vezmeme-li v úvahu přechod ekonomiky z úrovně evropského „jihu“ na úroveň vyspělého
„severu“;
- tendence k relativnímu růstu logistických nákladů však nemusí znamenat absolutní zvyšování
výdajů firem na logistiku, které by přes růst maloobchodních cen, resp. přes sniţování zisku
ohroţovalo ţivotní úroveň anebo daňovou soustavu; lze mu čelit zvyšováním efektivnosti
logistických procesů; o reálnosti toho svědčí příklad ekonomiky USA, kde výdaje na logistiku
v roce 2001 přesahovaly 17 % hrubého domácího produktu (HDP), avšak v současnosti tvoří
jak je jiţ uvedeno výše necelých 10 % HDP;
- ve struktuře logistických nákladů firem v nejvyspělejších ekonomikách nyní dominují dopravní
náklady – v USA tvoří 60 % z celkových logistických nákladů, přičemţ jejich podíl se za
posledních zhruba dvacet let zdvojnásobil; na druhém místě jsou provozní náklady na
udrţování zásob – v USA představují 36%, coţ je dlouhodobě téměř konstantní podíl; zbytek
připadá na administrativní náklady spolu s náklady na balení – v USA jsou to 4 % logistických
nákladů;
- „nejdraţší“ logistiku v rámci Evropy mají skandinávské země a také Španělsko a to vlivem
velkých přepravních vzdáleností a malé hustoty osídlení; naopak „nejlevnější“ logistika je ve
Velké Británii; průměrné logistické náklady mají Německo, Rakousko, Belgie a Nizozemsko;
- ceny na logistických trzích klesají; jejich pokles a zvyšování efektivnosti logistických procesů
byly dosud schopné kompenzovat efekty růstu z europeizace a globalizace;
- největší podíl na logistických nákladech v rámci vyspělé ekonomiky mají výrobci spotřebního
zboţí.
41
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Současná situace v podnicích
Podle studie BVL měly být v plných 99 % německých podnicích k roku 2010 zřízeny samostatné
útvary logistiky a 70 % z těchto útvarů mělo být pověřováno řešením úloh v duchu integrované
logistiky. Jaká byla skutečná situace? Pokud jde o Německo, můţeme se opřít o průzkum provedený
v roce 2011 katedrou logistiky na Philpps – Universität Marburg. [3]
Tento průzkum odpovídá na otázky, do jaké míry se narůstající význam logistiky reálně odrazil
v činnostech podnikových managementů, především na strategické úrovni řízení, jestli jimi byly
skutečně vţdy stanovovány relevantní cíle a zda existoval soulad mezi budováním logistických
systémů a praxí strategického řízení. Průzkum přinesl tyto poznatky:
- Na první pohled se zdá, ţe podniky rozpoznaly důleţitost strategického řízení logistických
procesů: 72% dotázaných podniků uvedlo, ţe provádí nebo připravuje strategické plánování.
- Pod povrchem je však skryta řada nedostatků v komunikaci strategických cílů, ve vztazích
mezi strategickým a operativním plánováním. V popředí stály kvalitativní cíle jako zlepšování
úrovně dodavatelských sluţeb, těsně následované kvantitativními cíli vyjadřovanými ukazateli
mnoţství, resp. rozsahu, avšak sociálním cílům, jako například osobnímu rozvoji pracovníků
byl v praxi přisuzován jen průměrný význam, přesto, ţe kvalifikace a vzdělávání pracovníků
byly u většiny podniků formálně identifikovány jako důleţité faktory budoucí úspěšnosti.
- Konkrétní podoba strategického řízení logistických procesů závisí do značné míry na tom, jak
je v daném podniku logistika chápána: asi 57 % německých respondentů uvedlo, ţe logistiku
chápou jako komplexní řízení orientované na plynulost toku zboţí; téměř 35 % respondentů
logistiku povaţovalo za koordinační funkci zaměřenou na tok, jejímţ úkolem je zajistit trvalou
disponibilitu zboţí cestou vzájemné koordinace všech zainteresovaných sloţek; pouhých 8%
v logistice vidělo nástroj skutečného rozvoje transformačního procesu v čase a prostoru.
- Dvě třetiny dotázaných německých podniků uvedlo, ţe nositelem odpovědnosti za vytváření
vizí a za formulování politiky na poli logistiku byl útvar logistiky; rovněţ se zdá, ţe logistika
byla běţně vyuţívána jako nástroj řízení. Při přezkoumání přiřazení odpovědnosti za
jednotlivé úkoly logistiky na strategické a operativní úrovni bylo zjištěno, ţe praxe však byla
jiná: v pověření logistiky dominovalo klasické řešení dopravy, manipulace a skladování na
operativní úrovni namísto pověření strategickými úlohami, přesto, ţe logistici v podnicích se
snaţili prosadit logistiku jako nástroj strategického řízení.
- Strategické logistické plánování v 85% německých podniků provádělo zvláštní plánovací
oddělení nebo pravidelně ustavovaný projektový tým; 30% dotázaných podniků vyuţívalo téţ
sluţeb externích poradců. Časový horizont strategického logistického plánování byl u 54%
podniků v rozmezí 1 – 3 let, u 32 % podniků v rozmezí 3- 5 let. Největší uţitek ze
strategického plánování podniky viděly v horizontu jednoho roku eventuelně 1 – 3 let; od
delšího plánovacího horizontu očekávaly jen velmi malý uţitek. Zdá se, ţe vytváření
logistických vizí nebo politiky, které by odpovídaly dlouhodobějšímu vývoji podniku,
v odpovědích respondentů nehrálo ţádnou významnější roli. Přesto 95% podniků počítalo
s nárůstem plánovacích aktivit na strategické úrovni. Také asi 45% podniků provádělo
systematické sledování faktorů konkurenceschopnosti a 44% podniků zohledňovalo výsledky
externích prognostických studií; naproti tomu 30% podniků přiznalo, ţe systematické
sledování těchto faktorů bylo stále jen přáním, kterému s ohledem na dostupné zdroje nelze
vyhovět (počet těchto podniků však rychle klesal). Mezi metodami plánování převaţovaly
klasické kvalitativní metody, jako metoda ţivotního cyklu výrobku nebo výrobkového portfolia;
uplatňovaly se však i náročnější metody odhadu budoucího vývoje, jako metoda scénářů,
různé workshopy a další. Kvantitativní metody, které se jeví jako vhodnější pro plánování
v krátkodobých horizontech, nacházely uplatnění jen zřídka.
Z uvedených zjištění vyplývá, ţe rozpor mezi teorií a praxí logistiky trval i po celá 90. léta 20. století a
přetrvává dodnes. Managementy podniků dosud nedokázaly vyuţít všech moţností k posílení
konkurenceschopnosti a ţivotaschopnosti, které logistika nabízí. Projevuje se to v převaze pověření
logistických útvarů v podnicích dílčími úlohami na operativní úrovni namísto pověření systémovými a
strategickými úlohami. To znamená, ţe průměrný evropský podnik se teprve vyrovnává s problémy
42
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
vnitřní integrace a s uplatněním koordinační funkce logistiky v procesech probíhajících napříč
podnikovými útvary. Znamená to však také, ţe se zvětšuje rozdíl mezi průměrnými a špičkovými
podniky, které svými logistickými koncepty jiţ přecházejí ke globálnímu konkurování prostřednictvím
ucelených procesních řetězců (supply chains) a v nichţ se logistika etablovala v rovině strategického
řízení. Šance na dlouhodobé přeţití průměrného podniku se tak na počátku 21. století zmenšuje; není
to ani tak chybou podnikových logistiků, jako spíše nedostatkem prozíravosti a koncepčnosti
vrcholových manaţerů.
V tradičním pojetí rámec strategického managementu podniku vyplňoval cyklus činností, na jehoţ
začátku byla analýza okolí podniku, kde neopominutelnými prvky byli zákazníci, konkurenti,
dodavatelé, externí partneři a infrastruktura, finance a legislativa, zdroje pracovních sil apod., dále
analýza podniku samého, která byla zaměřena na výrobky a sluţby, cash flow, distribuci a prodej,
výrobu, nákup a zásobování, výzkum a vývoj, resp. na pracovníky, podnikovou kulturu, organizaci a
řízení, techniku a technologii, ekonomiku a ekologické souvislosti. Výsledky obou analýz byly
podkladem k vytvoření podnikové vize včetně formulace poslání podniku (proč zde podnik je a čeho
chce, verbálně vyjádřeno dosáhnout) a základních cílů podniku (časově určených a kvalifikovaných,
například v podobě výše trţeb, objemu výroby, procenta podílu na trhu apod., jejichţ naplněním je
podmíněno zachování existence podniku). Vize byla návrhem a zdůvodněním variant cest a podmínek
dosaţení základních cílů a návrhem posloupnosti řešení hlavních vývojových problémů podniku.
Zprostředkujícím článkem mezi analýzami a vizí měla být kvalitně zpracovaná prognóza.
Prognózování jako způsob řešení problémových situací spojený se systematickým zkoumáním
budoucnosti ústí do výpovědí o objektivně moţných alternativách a variantách budoucnosti.
Podniková vize a okolí podniku byly poté analyzovány z hlediska silných a slabých stránek. Výsledek
slouţil jako podklad pro přípravu podnikové strategie. Pokud byl podnik chápán jako systém, potom
podnikovou strategií byl soubor alternativních rozhodnutí pro fungování a chování podniku v různých
moţných situacích, jejichţ účelem bylo dosaţení ţádoucích cílů podniku. Byl tedy generován větší
počet strategií; ty byly podrobeny hodnocení a byla vybrána nejlepší z nich. Tyto procedury byly ve
vyspělých trţních ekonomikách značně propracovány; opíraly se o řadu ověřených metod a technik.
Zvolená strategie byla převedena do dílčích realizačních konceptů a na ně navazujících prováděcích
projektů, v nichţ se určili lidé a systémy, organizační struktura a naplánovaly zdroje, tedy provedlo se
systematické bilancování konkrétních cílů a prostředků – zvolená strategie byla implementována.
Zatímco podniková vize se tvořila alespoň na pět a více let dopředu, podnikovou strategii bylo třeba
obnovovat kaţdých tři aţ pět let; koncepty realizace se pak zpracovávaly na jeden aţ dva roky,
provádějící projekty bývaly jednoleté.
Zároveň musí být respektován charakter oboru, v kterém podnik působí. Připomeňme, co jsem uvedl
v části o probíhající změně paradigmatu managementu a o novém pojetí podniku:
- V růstovém oboru je třeba takového způsobu řízení, aby byla aktivně vytvářena budoucnost
podniku, coţ znamená akceptovat inovace.
- Ve zralém oboru musí jít o zajištění pruţnosti a rychlých změn. Protoţe v takovémto oboru se
přechází od jednoho způsobu uspokojování potřeb k druhému, je vhodné uzavírat k tomu
spojenectví mezi podniky.
- V upadajícím oboru je nezbytná orientace na sniţování nákladů při souběţném zlepšování
jakosti a poskytovaných sluţeb, přičemţ je třeba počítat s postupnou přeměnou charakteru
produktů v „komoditní“ zboţí.
Podle International Consultants, je moţno volit mezi dvěma odlišnými přístupy k tvorbě podnikové
strategie. První vychází ze silných stránek podniku, na nichţ staví. Odpovídá na otázku „Co umíme
lépe neţ ostatní?“ a k tomu hledá odpovídající obchodní oblasti, trhy nebo výrobky. Druhý přístup
klade strategický cíl do popředí a nejprve se ptá „Čím se chceme stát, jak by měl náš podnik vypadat
za deset, patnáct let?“. Teprve potom hledá cesty a prostředky, jak takto zformulovaného cíle
dosáhnout. Zjišťuje nezbytné zdroje, jiţ existující silné stránky, i ty, které bude nutné vybudovat.
Seznamuje s chybějícími zdroji a pokouší se je nalézt. Zatímco první přístup přizpůsobuje cíl zdrojům,
druhý vede opačným směrem: pokouší se zdroje tvůrčím postupem přizpůsobit definovaným cílům.
43
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Konkrétní funkcí je zajišťování produktivity zdrojů, klíčovou roli zde sehrává kvalita managementu.
Jsou to pouze manaţeři – nikoli přírodní zákony či zákony ekonomické a státní, kteří zajišťují
produktivitu zdrojů v rámci individuálního rozsahu odpovědnosti.
Produktivita je zdrojem veškeré ekonomické hodnoty. Existují čtyři rozhodující zdroje, které je třeba
důsledně, systematicky a svědomitě řídit z hlediska produktivity: kapitál, nejdůleţitější materiální
aktiva, čas a znalosti, přičemţ kaţdý z těchto zdrojů musí být řízen samostatně a odlišným způsobem.
Aby manaţeři uspěli, musí vytyčit dva cíle. Prvním z nich je v příštích osmi aţ deseti letech
zdvojnásobit produktivitu podnikových peněţních prostředků – produktivitu kapitálu, takţe průměrné
roční tempo jejího růstu bude činit přibliţně 7,5 procenta. Druhým cílem je během příštích osmi aţ
deseti let zvýšit produkci o 50 procent, aniţ by se přitom zvýšil počet zaměstnanců; to znamená, ţe
manaţeři musí usilovat o zvyšování produktivity lidí ročním tempem 4 aţ 5 procent.
Pro přeţití podniku je patrně nutný určitý minimální objem růstu. Nezbytný je vţdy v situaci, kdy se
rozrůstá trh, nebo kdy se mění struktura oboru. Jakýkoli růst, který během krátké doby vede ke
všeobecnému zvýšení všech sloţek produktivity zdrojů příslušného podniku je růstem zdravím.
Naproti tomu růst, který se projevuje jen v objemu a který v průběhu poměrně krátkého období nevede
k vyšší celkové produktivitě, znamená tloustnutí. Kaţdý objemový nárůst, který nevede k vyšší
celkové produktivitě, by se měl vypotit. A konečně, kaţdé zvyšování objemu, který vede ke sníţení
produktivity, je s výjimkou těch nejkratších moţných období zahajování nových činností degenerativní,
pokud přímo nesignalizuje rakovinu. Měl by být odstraněn radikálním chirurgickým zákrokem – a to
rychle.[3]
Případová studie: Reebok International
Reebok je distributor obuvi a konfekce od asijských výrobců do USA a dalších částí světa. Firma
sídlící ve státě Massachusetts v USA dosáhla během tříletého období na začátku 90. let nárůstu
čistého prodeje v celosvětovém měřítku z původních 919 miliónu dolarů na 1,8 miliard dolarů,
v průběhu pěti let pak celkového nárůstu o 2700%. USA jsou s 1200 milióny párů obuvi největším
dovozním trhem, asijské země největšími vývozci, prezentující přes 50% světového vývozu obuvi.
Logistický problém firmy spočívá ve sladění přípravy výroby, výroby samé, přepravy a distribuce
sortimentu, u něhoţ má poptávka extrémní výkyvy. Její špička nastává koncem léta se zahájením
školního roku. Výroba je asijským výrobcům zadávána v únoru, probíhá v květnu a přeprava
vyrobeného zboţí v červnu; v červnu a v červenci vrcholí distribucí na území USA. Většina sportovní
obuvi je vyráběna v Jiţní Koreji, část na Tchaj-wanu a v Číně. Další výrobci obuvi a konfekce jsou
v Thajsku, Indonésii a na Filipínách. Ve většině těchto zemí musí výrobci nejprve získat od tamních
úřadů licenci na export do USA, coţ je podmíněno zasláním akreditivu do Reeboku pro dotyčného
výrobce.
Přeprava zboţí do USA přes Tichý oceán je kontejnerovými námořními loděmi. Námořní přeprava trvá
z Koreje 19 dní, včetně celního odbavení a nalodění 23 – 25 dní, z jihovýchodní Asie o 5-7 dní déle,
s rizikem zdrţení, je-li zásilka odesílána přes nedostatečně vybavený přístav, jako je například Klong
Toey v thajském Bangkoku. Menší zásilky obuvi a konfekce z různých asijských zemí jsou nejdříve
přepraveny na Tchaj-wan, kde se na námořní lodi třídí a konsolidují do podoby přímých zásilek pro
americká distribuční centra Reeboku anebo jeho zákazníků, jakými jsou Sears či Foot Locker. Takto
prováděná konsolidace zásilek vyjde levněji, neţ kdyby se uskutečňovala aţ v distribučních centrech
na americkém území. Zásilky se musí konsolidovat s ohledem na nutnost dodrţet předepsanou
minimální velikost zásilky odpovídající loţné kapacitě kamionu při přepravě z přístavů v USA.
Panamský průplav přestal být pouţíván za někdejší politické krize a zásilky pro východní část USA
přešly trvale na ţeleznici. Externím partnerem Reeboku odbavujícím jeho zásilky na kontinentu je
firma Arthur Frity and Co.
Zásilky určené pro zákazníky na západ od Mississippi jsou disponován do Reebokova nového
distribučního centra ve Fontaně, Kalifornii. Největší mnoţství zásilek směřuje po ţeleznici do
Stoughtonu ve státě Massachusetts, kde je hlavní distribuční centrum firmy, které je v provozu od roku
1987 a svými 100 tisíci m2 plochy nahradilo šest do té doby pronajímaných skladů.
44
Vedecký časopis
Slovenskej asociácie procesného riadenia
ročník VII. – 2012 – č. 1
Distribuční systém Reeboku sleduje pohyb zboţí pomocí počítače počínaje okamţikem, kdy zboţí
opustí továrnu, a řídí jeho přepravu i pohyb zásob. Rovněţ pohyb zboţí uvnitř distribučních center
firmy řídí počítače. Tyto počítače jsou propojeny prostřednictvím EDI s hlavním počítačem systému.
Na základě neustále aktualizovaných dat a uskladnění zboţí počítače během noci sestavují
optimalizované plány pro vychystávání a kompletaci zboţí podle objednávek zákazníků a pro třídění a
konsolidaci zásilek podle potřeb dopravy. Zásilky expandované z distribučních center nesou označení
kódu UPC. Počítače tisknou i přepravní doklady k jednotlivým zásilkám. Díky tomuto systému
překročila firma hranici 99% včasnosti dodání a bezchybnosti dodávek zákazníkům.[2]
Pouţitá literatura
[1] Thomas A. Stewart: Evidence that Reengineering Has Lost Its Buzz, Fortune, 1995.
[2] Dopravní noviny. [online]. 2011-08-15 [cit. 2011-08-15]. Dostupné na
http://www.dnoviny.cz/logistika-spedice/doc-ing-petr-pernica-csc-pro-dn2146.
[3] Gopfert, I.,Neher, A.: Verbesserunspotenziale. Logistik Heute, 7/2010.
Autor príspevku
WWW:
Ing. Jan Prachař, PhD.
Evropský polytechnický institut, s.r.o.
Osvobození 699, 686 04 Kunovice
tel: +420 572 549018
e-mail: [email protected]
Tento příspěvek je podporován Agenturou na podporu výzkumu a vývoje na základě smlouvy č. LPP0384_09: “Koncept HCS modelu 3E vs. Corporate Social Responsibility (CSR)“.
Tento příspěvek je zároveň součástí podaného projektu KEGA č. 037STU-4/2012 „ Udrţitelné
společensky zodpovědné podnikání“.
45
Download

KOMPLEXNÁ PONUKA