Výkonnosť organizácie 2011
Nový Smokovec, 22.9.2011
Worst Practices
in Business Process Management
Václav Řepa
katedra informačních technologií
Vysoká škola ekonomická v Praze,
Projekt OpenSoul
[email protected], http://www.panrepa.org
Worst Practices in BPM
”Best Practices".
synonymum pro metodiku,
souhrn zkušeností, předávaný někomu jinému.
šťavnatý výraz, plný emocí, velmi atraktivní.
kdo by se nechtěl poučit, jak to dělají jinde?
zvláště když jde o to nejlepší z jejich zkušeností?
ALE
deformace původního obsahu pojmu metodika na pouhé zkušenosti bez
jejich obecného kontextu
metodika > zpráva, jak co komu povedlo
nutno zobecnit zkušenosti,
najít, potvrdit a rozvinout principy!
"chybami nejlépe se člověk učí"
negativní zkušenost je nejcennější, draze zaplacená,
modelování a řízení podnikových procesů plné nepochopení, deformací,
povrchností, často až diletantství
ohromná studnice těch nejcennějších (negativních) zkušeností
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Worst Practices in BPM
i.
Procesní řízení je záležitostí manažérskou, IT hrají sekundární roli a
neměly by nijak ovlivňovat obsah procesů.
ii.
Procesní řízení je záležitostí IT, tedy fenoménem, z hlediska
manažérského podružným.
iii.
Automatizace procesů.
iv.
Popisy procesů v organizaci fixují jistý postup, narozdíl od projektů,
jež jsou z podstaty proměnné.
v.
Business procesy musí vycházet z organizační struktury.
vi.
Popisy business procesů musí být takové, aby z nich bylo možné
generovat IT aplikace.
vii. Hierarchie business procesů.
viii. Klasifikace business procesů.
ix.
Podrobnost popisu procesů.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
i. Procesní řízení je záležitostí manažérskou, IT hrají
sekundární roli a neměly by nijak ovlivňovat obsah procesů.
Rozpor se základním cílem procesního řízení: učinit organizaci
dynamickou, schopnou pružně reagovat na změnu podmínek.
základním nástrojem dosažení tohoto cíle je primárně vývoj IT.
ten vytváří možnosti "dělat věci jinak" (Michael Hammer) - základní podnět ke
změnám.
Základního cíle reengineeringu tak nelze dosáhnout bez vývoje IT, jež je tak
základním nástrojem, umožňovatelem, a nakonec i příčinou každé změny.
Příchodem procesního řízení končí doba oddělování problematiky
managementu od technologie a nastává fatální potřeba jejich sloučení v
jeden celek.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Technologie jako nástroj
k bourání bariér / pravidel
Původní pravidlo
Bourací technologie
Nové pravidlo
Informace se vyskytuje v jednom čase na
jednom místě
Sdílené databáze
Informace se vyskytuje v jednom čase na
těch místech, kde je potřeba
Složitou práci může dělat jen expert
Expertní systémy
Všestranný pracovník je schopen
nahradit i experta
Je nutno se vždy rozhodnout mezi
centralizací a decentralizací
Telekomunikační nástroje, sítě
Lze souběžně těžit z výhod centralizace i
decentralizace (centralizace s distribucí
dat a zpracování)
Vše rozhodují manažeři
Nástroje na podporu
rozhodování (databáze,
repositáře a modelovací
nástroje)
Rozhodování je běžnou součástí práce
každého
Terénní pracovníci potřebují kanceláře pro
příjem, ukládání a rozesílání informací
Bezdrátová komunikace,
přenosné počítače
Terénní pracovníci mohou přijímat,
ukládat a rozesílat informace kdekoliv
jsou.
Nejlepší kontakt s potenciálním
zákazníkem je osobní kontakt
Interaktivní videodisky, WWW
stránky
Nejlepší kontakt s potenciálním
zákazníkem je efektivní kontakt
Lidé musí najít věci
Automatická identifikace,
sledování pohybu…
Věci samy řeknou kde jsou
Plány je nutno revidovat periodicky
Výkonná výpočetní technika a
plánovací nástroje
Plány jsou revidovány permanentně
Zdroj: Hammer/Champy, 1993
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
ii. Procesní řízení je záležitostí IT,
tedy fenoménem, z hlediska manažérského podružným.
Rozpor se základním cílem procesního řízení: učinit organizaci
dynamickou, schopnou pružně reagovat na změnu podmínek.
základním nástrojem dosažení tohoto cíle je primárně vývoj IT.
jde ale o změnu celé organizace ve všech relevantních aspektech a
dimensích.
IT je jenom bezduchá technologie, sloužící realizaci IS, jenž pak není ničím
víc, než infrastrukturou organizace. Abychom mohli uvažovat o
plnohodnotném celku, musíme najít skutečný obsahový základ fungování
organizace, to, co dává všem těm infrastrukturám a technologiím obsah, a to
jsou v tomto případě business procesy, jejich přirozený obsahový základ a jejich
přirozené vztahy, jež je třeba poznat a ukotvit. A to už je nesporná záležitost
managementu
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Základní podniková struktura a její infrastruktury
prostředí
SCHOPNOSTI
A POSTOJE
PRIMÁRNÍ
podporují
FUNKCE
podporuje
ORGANIZACE
PODNIKOVÉ
PROCESY
podporuje
INFORMAČNÍ
SYSTÉM
sekundární
funkce
umožňuje
INFORMAČNÍ
TECHNOLOGIE
Václav Řepa
sekundární
funkce
terciární
funkce
Worst Practices in BPM
CÍL
iii. Automatizace procesů
Rozpor se základním cílem procesního řízení: učinit organizaci
dynamickou, schopnou pružně reagovat na změnu podmínek.
Změna podmínek, co se mění:
potřeby (preference zákazníků)
možnosti (vývoj technologie).
"automatizovaný" proces = neměnný, definitivně zafixovaný.
Je-li "automatizace" přímo smyslem procesního řízení, směřuje k
myšlence učinit neměnnou celou organizaci.
Přímý opak základního cíle procesního řízení.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
iv. Popisy procesů v organizaci fixují jistý postup,
narozdíl od projektů, jež jsou z podstaty proměnné.
Rozpor se základním cílem procesního řízení: učinit organizaci
dynamickou, schopnou pružně reagovat na změnu podmínek.
Oproti tradičnímu pojetí řízení organizace na základě (statické) definice tzv.
"organizační struktury", se procesní přístup soustředí na business procesy
právě proto, že jsou esencí toho, co znamená "dynamika organizace" - totiž
umět využít možnosti "dělat věci jinak", jež poskytuje vývoj technologie.
Fixovat jistý postup smysl má, ale pouze u procesů podpůrných.
V žádném případě se netýká procesů klíčových, které tvoří pružnost
organizace.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Základní podniková struktura a její infrastruktury
prostředí
SCHOPNOSTI
A POSTOJE
PRIMÁRNÍ
podporují
FUNKCE
podporuje
ORGANIZACE
PODNIKOVÉ
PROCESY
podporuje
INFORMAČNÍ
SYSTÉM
sekundární
funkce
umožňuje
INFORMAČNÍ
TECHNOLOGIE
Václav Řepa
sekundární
funkce
terciární
funkce
Worst Practices in BPM
CÍL
v. Business procesy musí vycházet z organizační struktury.
Rozpor se základním cílem procesního řízení: učinit organizaci
dynamickou, schopnou pružně reagovat na změnu podmínek.
Tradiční pojetí organizace z podstaty nepřipouští změnu jako běžnou
součást operativy
každá změna jediného procesu by totiž vyvolala změnu
organizační struktury jako celku, což je prakticky nerealizovatelné.
??? Jak na to ???
Procesní organizace má za základ vzájemné vztahy mezi procesy
Metodika MMABP: vztah mezi dvěma procesy = poskytnutí služby
přirozené pravomoci a odpovědnosti obou stran - poskytovatele i
spotřebitele.
organizace podniku sestává z množiny definovaných pravomocí a
odpovědností z jednotlivých služeb (rozhraní procesů)
je nezávislá na postupu procesů
je nezávislá na způsobu poskytnutí (jen na parametrech služby)
je proměnlivá tak, jak se vyvíjejí služby (alias vztahy procesů)
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Procesy versus funkční struktura
CEO
CEO
marketing
marketing
objednání
Zdroj: Hammer/Champy
operativa
operativa
účetnictví
účetnictví
vyřízení
vi. Popisy business procesů musí být takové,
aby z nich bylo možné generovat IT aplikace.
Generování aplikací (bez zásahu člověka) předpokládá plně
deterministický popis:
žádný prostor pro změnu
rozpor s potřebou dynamiky firemního systému
směřuje k plné automatizaci (viz bod Automatizace procesů)
Smyslem informačního systému je
podporovat jednotlivé činnosti procesů svou funkčností, a to v míře
maximální - případně až po jejich plnou automatizaci,
současně podporovat řízení procesů (postup) tak, aby byly v maximální
míře umožněny jeho změny.
Tato fakta nakonec vedla k nutnosti technologicky oddělit podporu
provádění činností v procesech (standardní funkčností IS) od jejich řízení
(systémem workflow).
Business proces je postupem použití standardních aplikací.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
vii. Hierarchie business procesů.
systém procesů má zásadně síťovou povahu
procesní řízení symbolizuje přechod od hierarchie k síti
Kompetenční vztahy:
v klasickém modelu řízení realizované hierarchicky
- jako nadřízenost-podřízenost,
v procesně řízené organizaci v podobě lokálních bilaterálních
kompetencí, potřebných pro jednotlivé dílčí styky
jednotlivých procesů
Vztahy procesů jsou vztahy spolupráce (poskytování služeb)
podpůrný proces NENÍ podproces
spolupráce NENÍ podřízenost
Podnik je systém autonomních, vzájemně rovnocenných procesů,
poskytujících si služby.
Hierarchie (tj. vztah celek - součást) u procesů nemá smysl, jeden proces
není součástí jiného.
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Procesní struktura (globální model)
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
viii. Klasifikace business procesů.
Spousta nejrůznějších klasifikací business procesů:
Procesy opakované a jednorázové
Procesy statické a dynamické (proměnné)
Procesy řídící a řízené
Procesy zralé, méně zralé a nezralé
Procesy vnitropodnikové, mezipodnikové
Jedinou všeobecně a bez výjimky platnou klasifikací je ta, jež vychází z jejich
přirozeného původu a respektuje jejich přirozené vztahy, pocházející ze
základního smyslu organizace: procesy klíčové a procesy podpůrné.
Klasifikace, částečně odpovídající klíčovým/podpůrným
Procesy opakované a jednorázové
Procesy statické a dynamické (proměnné)
Procesy vnitropodnikové, mezipodnikové
Klasifikace, v konfliktu se smyslem procesního řízení
Procesy řídící a řízené
Procesy zralé, méně zralé a nezralé
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Model zralosti organizace v procesním řízení
- Nepřetržité zlepšováním výsledků
na základě zpětné vazby
nasazení procesu a testováním
nových myšlenek a technologií
- detailní měření průběhu, vlastností,
funkčnosti a výsledků procesů
- sběr těchto dat k hodnocení
kvality procesu a produktů
- definice řídících i produkčních aktivit.
- definice jsou součástí procesů
- v organizaci široce používaných,
- snaha řídit,
- evidence požadavků,
plánů a nákladů.
- Úspěch lze zopakovat
opakováním parametrů
- chaotické vedení procesu,
- úspěch závislý na individuálních
schopnostech a úsilí.
- problémy se řeší Ad-hoc.
Václav Řepa
Optimalizovaná úroveň
Řízená úroveň
Definovaná úroveň
Opakovatelná úroveň
Výchozí úroveň
Worst Practices in BPM
Nespokojenost
se současným
stavem,
poznání
problémů a
nutnosti jejich
řešení
ix. Podrobnost popisu procesů.
Podrobnost popisu procesů (granularita) bývá problém:
Popisování nesmyslných, nic nepřinášejících podrobností, formalismus
Hrubé, nic neříkající popisy
Snaha staticky stanovit granularitu (do úrovně...) - viz bod Hierarchie..
Podrobnost popisu musí vyplynout metodicky: odvozením ze smyslu
procesního řízení.
MMABP: podrobnost popisu je dána nutností dostatečně úplně popsat
rozhraní k ostatním procesům, neboli synchronizaci procesů:
Nutno vidět jednotlivá styčná místa s ostatními kooperujícími procesy.
soustava události a stavu, resp. činnosti.
není obecná potřeba větší podrobnost popisu
může být jen potřeba specifická, plynoucí ze specifik sekundárních
infrastruktur (technologie a organizace).
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Globální a detailní pohled na procesy
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Základní přístupy k řízení vývoje organizace
- role procesů ve vývoji organizace
vágní
management
moudrý
management
vysoká
znalostní
řízení
organizace
Legislativní přístup
(aktivní objekty, agenty,
business procesy nejsou
striktně určeny)
Důraz na
využití
znalostí
Procesní přístup
(striktní definice business
procesů, pasivní objekty)
nízká
slabý
management
nízká
Václav Řepa
direktivní
management
Preciznost popisu
business procesů
Worst Practices in BPM
vysoká
• optimální kombinace
procesního a
legislativního pojetí
řízení:
• důkladné poznání
procesů
• dostatečná
volnost v jednání
aktérů (optimální
sladění
odpovědnosti a
znalosti)
Děkuji za pozornost
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Václav Řepa
[email protected], [email protected]
• Fakulta informatiky a statistiky
Vysoké školy ekonomické v Praze
• Poradce při Úřadu vlády ČR
pro „řízení znalostí“ (2005/06)
• Člen predsedníctva Slovenské asociácie pre
procesné riadenie ( http://www.sapria.sk )
• Projekt OpenSoul http://www.panrepa.org
• Grant GAČR č. 402/05/0228
Modelování podnikových procesů (2005/07)
• Grant GAČR č. 402/08/0529
Modelování podnikových procesů (2008/10)
• Projekt PARMA http://parma.vse.cz/w
• Kniha Podnikové procesy, Grada Publishing (2006, 2007, 2008)
• Kniha Procesně řízená organizace, Grada Publishing (2011)
Václav Řepa
Worst Practices in BPM
Download

Worst Practices in Business Process Management