Prof. dr Petar Jovanović
STRATEGIJSKI
MENADŽMENT
Drugo izdanje
Beograd
Recenzent:
Prof. dr Vujadin Vešović
Izdavač:
Visoka škola za projektni menadžment, Beograd
Za izdavača:
Direktor, dr Milorad Rakonjac
Štampa:
Zuhra, Beograd
Tiraž:
500
ISBN 978-86-86897-04-6
Copyright Petar Jovanović
ŠTAMPANJE I UMNOŽAVANJE ZABRANJENO U CELINI I U DELOVIMA
CIP – Каталогизација у публикацији
Народна библиотека Србије, Београд
005.51(075.8)
ЈОВАНОВИЋ, Петар
Strategijski menadžment / Petar
Jovanović. - 2. izd. - Beograd : Visoka
škola za projektni menadžment, 2007
(Beograd : Zuhra). – X, 260 str. : graf.
prikazi, tabele ; 24 cm
Tiraž 500. – Bibliografija uz svako
poglavlje.
ISBN 978-86-86897-04-6
а) Стратешки менаџмент
COBISS.SR–ID 144256012
SADRŽAJ
PREDGOVOR ............................................................................................ 1
1. UVOD .................................................................................................... 3
2. MENADŽMENT I STRATEGIJSKI MENADŽMENT ............................ 5
3. DEFINISANJE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ........................... 11
4. MODEL STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ..................................... 17
5. STRATEGIJSKA ANALIZA .................................................................... 23
5.1. Analiza okoline ................................................................................... 25
5.2. Analiza preduzeća .............................................................................. 30
5.3. Praktične metode strategijske analize................................................... 31
a) SWOT analiza................................................................................ 32
b) BPEST analiza ............................................................................... 35
5.4. Interna analiza preduzeća .................................................................... 37
5.4.1. BCG matrica ............................................................................ 37
5.4.2. McKinsey/GE matrica .............................................................. 38
5.4.3. Porterov model lanca vrednosti .................................................. 39
5.4.4. Analiza poslovnih funkcija ........................................................ 41
5.5. Analiza okoline .................................................................................. 44
5.5.1. Porterov model pet snaga .......................................................... 44
a) Ulazne barijere ..................................................................... 44
b) Pregovaračka snaga kupaca .................................................. 44
c) Pregovaračka snaga dobavljača ............................................. 45
d) Supstituti ............................................................................. 45
e) Konkurenti ........................................................................... 45
5.5.2. Analiza stejkholdera .................................................................. 46
5.6. Koncept sveobuhvatne strategijske analize........................................... 47
5.6.1. Situaciona analiza ..................................................................... 48
a) Uvodne informacije o organizaciji ......................................... 48
b) Spoljašnja analiza................................................................. 48
c) Unutrašnja analiza ................................................................ 49
IV
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
d) Opis postojeće strategije ....................................................... 50
e) Analiza finansijskih pokazatelja ............................................ 51
5.6.2. Analiza oslonca......................................................................... 51
5.6.3. Analiza alternativa .................................................................... 52
6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI .............................................................. 55
6.1. Metode predviđanja ........................................................................... 56
6.1.1. Ekstrapolacija trenda ............................................................... 56
6.1.2. Regresiona analiza ................................................................... 57
6.1.3. Brainstorming .......................................................................... 57
6.1.4. Delfi metoda ............................................................................ 58
6.1.5. Analiza osetljivosti ................................................................... 61
6.1.6. Metod scenarija ....................................................................... 62
6.1.7. Metod simulacije...................................................................... 65
7. DEFINISANJE MISIJE I STRATEGIJSKIH CILJEVA ............................ 67
8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE ................................................... 73
8.1. Uvod ................................................................................................. 73
8.2. Portfolio strategija ............................................................................. 75
8.3. Kompetitivna strategija ...................................................................... 77
8.4. Porterove konkurentske strategije ....................................................... 78
a) Strategija vođstva u troškovima ..................................................... 78
b) Strategija diferencijacije ................................................................ 79
c) Strategija fokusa ............................................................................ 80
8.5. Definisanje mogućih strategija............................................................ 81
8.6. Izbor strategije................................................................................... 87
8.7. Metode procene i izbora strategijskih alternativa................................. 88
8.8. Izbor i realizacija strategije u našim preduzećima ............................... 91
9. PRIMENA STRATEGIJE ......................................................................... 95
9.1. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ......................... 97
9.1.1. Uvod ....................................................................................... 97
9.1.2. Modeli formiranja organizacione strukture................................ 98
a) Organizovanje prema funkcijama ........................................ 99
b) Organizovanje prema proizvodima ...................................... 100
c) Organizovanje prema procesima ......................................... 101
d) Organizovanje prema teritoriji ............................................ 101
e) Diviziona organizaciona struktura ....................................... 102
f) Projektna organizacija ......................................................... 102
g) Matrična organizacija .......................................................... 103
Sadržaj
V
h) Organizaciona struktura po strategijskim poslovnim
jedinicama ........................................................................... 103
i) Inovativna organizaciona struktura ....................................... 104
9.1.3. Izbor organizacione strukture za realizaciju strategije ............... 105
9.1.4. Definisanje i uvođenje organizacione strukture.......................... 107
a) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 107
b) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 108
c) Predlaganje nove organizacione strukture ............................. 108
d) Uvođenje nove organizacione strukture ................................ 108
9.2. Određivanje projektnog menadžera i projektnog tima .......................... 109
9.2.1. Određivanje projektnog menadžera .......................................... 109
9.2.2. Formiranje projektnog tima ..................................................... 112
9.3. Obezbeđenje resursa i finansijskih sredstava ....................................... 116
9.3.1. Obezbeđenje materijala i opreme ............................................. 116
9.3.2. Obezbeđenje radne snage ........................................................ 119
9.3.3. Obezbeđenje finansijskih sredstava .......................................... 122
9.4. Planiranje realizacije strategije ........................................................... 124
9.4.1. Uvod ...................................................................................... 124
9.4.2. Postupak planiranja realizacije strategije ................................. 126
9.4.3. Operativno planiranje i praćenje realizacije strategije ............... 129
9.5. Sprovođenje strategije preko strategijskih promena ............................. 131
9.5.1. Programska transformacija....................................................... 132
9.5.2. Organizaciona transformacija ................................................... 135
a) Uočavanje potrebe za transformacijom organizacije.............. 135
b) Definisanje ciljeva transformacije organizacije ..................... 136
c) Snimak i analiza postojećeg stanja ....................................... 136
d) Dijagnoza i ocena postojećeg stanja ..................................... 137
e) Istraživanje postojećih znanja i iskustava.............................. 138
f) Predlaganje novih organizacionih rešenja .............................. 138
g) Izbor nove organizacije ........................................................ 139
h) Uvođenje nove organizacije.................................................. 139
9.5.3. Upravljačka transformacija ...................................................... 140
9.6. Zajednička realizacija strategije - strategijske alijanse .......................... 142
10. STRATEGIJSKA KONTROLA .............................................................. 145
10.1. Uvod .............................................................................................. 145
10.2. Principi kontrole ............................................................................. 147
10.3. Sistem kontrole u preduzeću ............................................................ 149
a) Kontrola kvaliteta proizvoda ....................................................... 149
b) Kontrola zaliha ........................................................................... 150
c) Kontrola troškova ....................................................................... 150
d) Finansijska kontrola ................................................................... 151
VI
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
e) Kontrola izvođenja projekata ...................................................... 152
10.4. Kontrola realizacije strategije .......................................................... 153
10.5. Metoda Balanced Scorecard ............................................................ 157
10.6. Strategijske mape............................................................................ 161
11. METODE I TEHNIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA ............. 163
11.1. Tehnike mrežnog planiranja ............................................................ 163
a) Uvodne napomene ...................................................................... 163
b) Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja ..................... 164
c) Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama ................................. 168
d) Analiza strukture ........................................................................ 172
e) Analiza vremena ......................................................................... 174
f) Analiza vremena po metodi CPM ................................................ 175
g) Analiza vremena po metodi PERT .............................................. 177
h) Prioritetna metoda ...................................................................... 179
i) Analiza troškova ......................................................................... 181
11.2. Metode investicionog odlučivanja .................................................... 183
a) Kriterijum neto sadašnje vrednosti .............................................. 184
b) Interna stopa rentabilnosti........................................................... 184
c) Rok vraćanja .............................................................................. 184
11.3. Metode investicionog odlučivanja u uslovima neizvesnosti ............... 185
a) Minimax metoda......................................................................... 185
b) Maxmax metoda......................................................................... 185
c) Hurwicova metoda ...................................................................... 185
d) Laplaceova metoda ..................................................................... 185
e) Metoda očekivane vrednosti ........................................................ 186
f) Savageova metoda ...................................................................... 186
g) Bernulijeva metoda ..................................................................... 186
11.4. Cost-benefit analiza ........................................................................ 186
11.4.1. Osnovni principi cost-benefit analize .................................... 187
11.4.2. Utvrđivanje i vrednovanje troškova i koristi ....................... 189
11.4.3. Kriterijumi koji se koriste u cost-benefit analizi .................... 192
a) Kriterijum sadašnje vrednosti neto koristi ......................... 193
b) Kriterijum interne stope rentabilnosti ............................... 193
c) Koeficijent odnosa koristi i troškova................................. 194
d) Kriterijum roka vraćanja investicija ................................. 195
11.4.4. Procedura primene cost-benefit analize ................................. 196
11.5. Drvo odlučivanja ............................................................................ 199
11.5.1. Drvo odlučivanja - Primer ................................................... 200
11.6. Metode modeliranja ........................................................................ 201
11.7. Metode matematičkog programiranja ............................................... 202
11.8. Metode višekriterijumskog odlučivanja ............................................ 203
Sadržaj
VII
12. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I UPRAVLJANJE
PROMENAMA ...................................................................................... 205
12.1. Promene i strategijsko upravljanje ................................................... 205
12.2. Strategijske promene ...................................................................... 207
12.3. Osnovne promene u našim preduzećima........................................... 209
12.4. Opšti proces upravljanja promenama ............................................... 212
12.4.1. Osnovni proces upravljanja promenama ............................... 213
12.4.2. Planiranje promena .............................................................. 214
12.4.3. Uvođenje promena ............................................................... 215
12.4.4. Kontrola uvođenja i odvijanja promena ................................. 217
12.4.5. Proces upravljanja promenama u organizaciji ....................... 218
12.5. Uvođenje strategijskih promena ....................................................... 222
a) Stejkholderi ................................................................................ 224
b) Strategijski zadaci ...................................................................... 224
c) Organizacione sposobnosti .......................................................... 225
d) Organizacione poluge ................................................................. 225
e) Kontekst u kome se nalazi organizacija ....................................... 227
13. STRATEGIJSKI MENADŽMENT I PROJEKTNI MENADŽMENT ..... 229
13.1. Povezanost strategijskog menadžmenta i projektnog
menadžmenta ................................................................................. 229
13.2. Organizacija za upravljanje projektima ............................................ 231
a) Funkcionalna organizacija .......................................................... 232
b) Projektna organizacija ................................................................ 233
c) Matrična organizacija ................................................................. 235
13.3. Upravljanje ljudskim resursima u projektu ....................................... 236
13.3.1. Projektni menadžer ............................................................... 236
13.3.2. Funkcionisanje projektnog tima ............................................ 239
13.4. Planiranje realizacije projekta ........................................................... 240
13.4.1. Planiranje vremena realizacije projekta ................................. 241
13.4.2. Planiranje resursa................................................................. 244
a) Planiranje materijala ........................................................ 244
b) Planiranje radne snage ..................................................... 246
13.4.3. Planiranje troškova realizacije projekta ................................. 247
13.5. Praćenje i kontrola realizacije projekta ............................................. 250
13.5.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta .................... 250
13.5.2. Praćenje i kontrola utrošenih resursa .................................... 253
13.5.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta .................... 254
13.6. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta .......................................... 255
13.7. Strategijski menadžment i program menadžment ............................... 259
5. STRATEGIJSKA ANALIZA
Primena strategijskog menadžmenta u preduzeću, kao jednog modernog
upravljačkog koncepta koji obuhvata globalna opredeljenja firme, najčešće se
svodi na definisanje strategijskih ciljeva preduzeća, određivanje strategija
kojima se postižu ovi ciljevi, na primenu, odnosno realizaciju definisanih
strategija i kontrolu primene strategije.
Definisanje strategijskih ciljeva i odgovarajućih strategija zahteva da se,
prethodno, izvrše detaljna istraživanja i analiza okruženja u kome preduzeće
egzistira, svih promena koje će se desiti u okruženju i uticaja koje promene vrše
na preduzeće. Takođe, potrebno je izvršiti i detaljna istraživanja i analizu svih
ljudskih, tehničkih, organizacionih, istraživačko-razvojnih, finansijskih i drugih
potencijala preduzeća, kao osnove za potrebno prilagođavanje preduzeća
promenljivom okruženju, kroz definisanje i realizaciju određenih strategija.
Eksterna analiza okruženja organizacije i interna analiza potencijala i resursa
organizacija predstavljaju okvir strategijske analize kao podprocesa
strategijskog menadžmenta, koji pruža osnove za definisanje strategijskih
alternativa.
To znači da strategijska analiza, generalno gledano, treba da obuhvati dva
osnovna dela - analizu okoline i internu analizu preduzeća. Na taj način
strategijska analiza treba da pruži detaljan prikaz okoline u kojoj preduzeće
egzistira i analizu uticaja koje okolina vrši na preduzeće, i takođe, detaljnu
analizu i prikaz unutrašnjih mogućnosti preduzeća da prihvati ili se odupre
uticajima okoline i nađe svoje pravo mesto u promenjivom okruženju.
Prema Cole [2], analiza okoline treba da obuhvati, pre svega, sledeće najvažnije
segmente:
 Poslovnu okolinu,
 Političku i ekonomsku okolinu,
 Socijalnu okolinu,
 Tehnološku okolinu,
 Međunarodnu dimenziju spoljne okoline. [2]
Analiza poslovne okoline podrazumeva da treba posebno uzeti u obzir ponašanje
konkurenata, analizirati potrebe i želje potrošača, zatim reakcije potrošača,
24
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
analizirati stanje u celokupnom industrijskom ili privrednom sektoru gde
preduzeće pripada, zatim stanje i ponašanje snabdevača, banaka i drugih
finansijskih organizacija, i dr.
Što se tiče političke i ekonomske okoline treba analizirati opštu političku
situaciju i njene implikacije na ekonomsku i razvojnu politiku zemlje, zatim
institucionalni okvir koji vlada ekonomskom i razvojnom politikom propisuje,
uvoznu i izvoznu politiku zemlje, monetarnu i deviznu politiku, devizni kurs, i
dr. Jasno je da politička i ekonomska okolina uključuje veliki broj krupnih
uticajnih faktora koje prilikom strategijske analize treba uzeti u obzir.
Analiza socijalne okoline uključuje razmatranje i analizu socijalne politike koju
vodi vlada, odnos prema nezaposlenosti, problematiku zapošljavanja i radnih
odnosa, rešavanje problema nezaposlenosti, socijalnu zaštitu pojedinih
kategorija, problematiku nagrađivanja, i dr.
Analiza tehnološke okoline uključuje analizu korišćenja rezultata i uvođenja
nove, savremene tehnologije u proizvodnji i administraciji, posebno uvođenje
savremene elektronske i kompjuterske tehnologije, novih materijala i tehnologija,
novih upravljačkih metoda, razvoj sopstvenog istraživačko-razvojnog i
inovativnog rada, razvijanje sopstvenog naučno-istraživačkog rada i
osposobljavanje za korišćenje rezultata tuđeg naučno-istraživačkog rada, i dr.
Što se tiče međunarodne dimenzije spoljne okoline potrebno je da se izvrši
analiza okvira i propisa koje postavljaju određena nacionalna i nadnacionalna
tela (EU, GATT, STO, OPEC, i dr), zatim analiza mogućnosti povezivanja sa
drugim zemljama i organizacijama, analiza udaljenih prekomorskih tržišta i
konkurencije, analiza mogućnosti osvajanja potpuno novih tržišta, itd.
Prema istom autoru [2], u strategijskoj analizi je potrebno obuhvatiti i određeni
broj faktora vezanih za unutrašnje mogućnosti organizacije, i tu spadaju:
 Pogodnost postojeće organizacione strukture za novu strategiju,
 Prikaz postojeće menadžerske strukture,
 Karakteristike postojeće kadrovske strukture,
 Tekuća znanja i veštine osoblja,
 Organizaciona kultura,
 Prikaz organizacione politike prema steakholderima,
 Prikaz korišćenja nove tehnologije,
 Prikaz doprinosa osnovnih funkcija (marketing, kadrovska, IR funkcija);
 Prikaz finansijskog sistema.
Pragmatično posmatrano analiza samog preduzeća treba da obuhvati sve
osnovne segmente poslovanja i razvoja odnosnog preduzeća, kao što su:
6. PREDVIĐANJE BUDUĆNOSTI
Strategijski menadžment se odnosi na buduće poslovanje i ponašanje preduzeća.
To znači da je strategijski menadžment u celini okrenut budućnosti. Zbog toga je
neophodno predvideti buduća stanja i buduće događaje, kako bi se mogli
definisati ciljevi koje u budućnosti želimo postići i definisati strategije čijom
realizacijom se može stići do budućih ciljeva.
Predviđanje budućnosti je zbog toga veoma značajna oblast strategijskog
menadžmenta, koja pruža osnov za strategijsko upravljanje preduzećem,
odnosno za upravljanje budućim akcijama i aktivnostima.
Da bi se krenulo sa definisanjem strategijskih ciljeva i određivanjem strategije
preduzeća čijom realizacijom se dostižu zacrtani ciljevi u budućnosti, neophodno
je da se, pored sadašnjih potencijala preduzeća i stanja okoline, zna nešto više o
budućnosti, o budućim događajima koji mogu da nastanu, o promenama koje se
očekuju u budućnosti, i o budućim parametrima koji će se ostvariti i koji će
opisivati buduća stanja i ponašanja.
To znači da nije moguće govoriti o budućim ciljevima preduzeća, o namerama
šta se želi u budućnosti postići, i o pravcima kretanja u budućnost, ako nemamo
dovoljno informacija o toj budućnosti o kojoj govorimo, i o tome šta nas u toj
budućnosti očekuje. Očigledno je da je neophodno da se budućnost malo bliže
sagleda i osvetli i da se dobrim predviđanjem budućnosti približi i bolje upozna.
Zato je predviđanje budućnosti veoma značajan elemenat u procesu strategijskog
upravljanja preduzećem. Taj elemenat budućnosti predstavlja glavnu
karakteristiku strategijskog menadžmenta i ključnu razliku u odnosu na
operativni menadžment. U tom smislu može se reći da ceo koncept strategijskog
menadžmenta leži na predviđanju budućnosti, pa se često i sam koncept definiše
kao postupak projektovanja za preduzeće željene budućnosti i definisanje
mogućih načina i puteva da se u nju stigne. Iz svega toga se može jasno
zaključiti da je dobro predviđanje neophodno za sprovođenje strategijskog
upravljanja preduzećem i za postizanje željenih poslovnih rezultata u
budućnosti. [2]
Kada se govori o budućnosti, posebno o predviđanju budućnosti, treba odmah
naglasiti da je budućnost neizvesna i nepoznata, i zato je potrebno dobrim
56
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
predviđanjem smanjiti neizvesnost i rizik mogućih poslovnih promašaja koji
nastaju usled neizvesne i nepoznate budućnosti. Znači potrebno je da se koriste
valjane metode predviđanja, kako bi se uz njihovu pomoć što bolje predvideli
budući događaji i projektovala budućnost u koju određenim strategijama,
odnosno strategijskim upravljanjem preduzeće može stići.
Predviđanjem mi nastojimo da smanjimo neizvesnost i rizik koji nose nepoznati
budući događaji i da neizvesnu i nepoznatu budućnost dovedemo do relativne
izvesnosti, nepoznato do relativno poznatog.
U tom smislu metode predviđanja služe da nepoznate i naizgled nepredvidive ili
teško predvidive događaje, dovedu do mogućnosti predviđanja i da nepoznato
dovedu do koliko-toliko poznatog. Metode predviđanja na taj način smanjuju
neizvesnost i rizik koju donosi budućnost i omogućavaju donošenje boljih odluka
i efikasnije upravljanje.
6.1. Metode predviđanja
Teorija i praksa menadžmenta koriste veliki broj metoda predviđanja. Bez
pretenzija da se daju neke podele i klasifikacije metoda predviđanja, možemo
reći da među najpoznatije spadaju:
 Ekstrapolacija trenda,
 Regresiona analiza,
 Brainstorming,
 Delfi metoda,
 Senzitivna analiza,
 Scenario metod,
 Metod simulacije,
 Pattern metod,
 Drvo odlučivanja, i dr. [2]
Neke od najznačajnijih metoda biće u skraćenom vidu prezentirane u daljem
tekstu.
6.1.1. Ekstrapolacija trenda
Ekstrapolacija trenda predstavlja jednu od osnovnih i jednostavnih metoda
predviđanja budućnosti. Ova metoda koristi podatke iz prošlosti da bi se na
osnovu njih predvidela budućnost. Ukoliko su raspoložive serije podataka koje
opisuju događaje iz prošlosti, i ukoliko pretpostavimo kontinuitet događanja u
sadašnjosti i budućnosti, onda možemo trendove koji pokazuju prošla
događanja, da ekstrapoliramo u budućnost, i tako dobijemo željene projekcije
budućnosti.
8. DEFINISANJE I IZBOR STRATEGIJE
8.1. Uvod
Nakon strategijske analize i odreĎivanja strategijskih ciljeva koje preduzeće želi
u narednom periodu da postigne, pristupa se definisanju i izboru strategije
preduzeća, čijom primenom se dostižu postavljeni strategijski ciljevi.
Strategija se najčešće definiše kao način ili vodič kojim se odreĎuje kretanje
preduzeća u budućnost, ka odreĎenim ciljevima u budućnosti. Pojam strategije
dolazi iz vojne terminologije gde se upotrebljava da označi ratnu veštinu,
odnosno veštinu komandovanja i voĎenja ratnih operacija. U tom smislu se
strategija u vojnim doktrinama najčešće definiše kao nauka i veština
komandovanja vojnim snagama i voĎenja vojnih operacija radi postizanja
odreĎenih vojnih ciljeva.
Preneta u poslovnu problematiku, strategija označava način usmeravanja
preduzeća ka željenim budućim ciljevima. Strategijom se odreĎuju osnovni
ciljevi i pravci kretanja preduzeća u budućnost, odnosno najčešće ciljevi i pravci
razvoja preduzeća. Preduzeću stoje na raspolaganju različiti načini kretanja u
budućnost, odnosno različite strategije kojima se može kretati u budućnost. Od
toga koju strategiju ili strategije izabere, zavisi i efikasnost dostizanja budućih
ciljeva preduzeća.
U istraživanju mogućnosti definisanja i izbora strategije krenućemo najpre od
razmatranja raspoloživih strategija koje preduzeće može da odabere. Postoje
različite vrste strategija koje preduzeće može da odabere, i različite podele i
definisanja strategija, odnosno pravaca kretanja u budućnost. Poznati autor I.
Ansoff [1] pominje da postoje tri osnovne strategije za svako preduzeće. To su:
1. Poslovna ili proizvodno - tržišna strategija,
2. Administrativna strategija,
3. Operativna strategija.
Poslovna strategija obuhvata pravila za razvijanje odnosa firme sa spoljnim
okruženjem. Ovom strategijom se definišu proizvodi ili tehnologije koje će
preduzeće razvijati i proizvoditi, zatim kome će se proizvodi prodavati, i kako
ostvariti prednost nad konkurencijom.
74
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Administrativna strategija obuhvata pravila pomoću kojih se uspostavljaju
odnosi i procesi unutar samog preduzeća. Operativna strategija obuhvata pravila
pomoću kojih preduzeće upravlja svakodnevnim poslovanjem. [1]
Skup pravila koja predstavljaju poslovnu strategiju je od izuzetnog značaja za
razvoj svakog preduzeća. Ova strategija ima sledeća karakteristična obeležja:
1. OdreĎivanje poslovne strategije ne rezultira neposrednom akcijom.
Poslovna strategija odreĎuje opšte pravce razvoja i mesto firme u
budućnosti i ne odreĎuje operativne procedure.
2. Poslovnu strategiju treba koristiti, pre svega, za generisanje strategijskih
projekata kroz istraživačke procese. Uloga strategije u istraživanju je
da, najpre, usmeri istraživanja na područja definisana strategijom, a
zatim, da otkriva i mogućnosti koje nisu obuhvaćene strategijom.
3. U slučaju kada su istraživački procesi usmereni ka željenim ciljevima,
strategija nije potrebna.
4. Prilikom formulisanja strategije nisu poznate sve alternativne
mogućnosti, pa se utvrĎivanje strategije bazira na uopštenim i
nepotpunim informacijama o mogućim alternativama.
5. Istraživanja mogu kasnije otkriti dodatne informacije, koje mogu dovesti
u pitanje definisanu strategiju. Zato je ona podložna stalnom
dopunjavanju.
6. Povezanost strategije i ciljeva čini ih sličnim, mada se u osnovi
razlikuju. Ciljevi predstavljaju krajnje domete koje firma želi da
postigne, a strategija sredstva za postizanje tih dometa. Strategija važi
za jedan skup ciljeva i gubi vrednost kada se ciljevi promene.
7. Strategija i ciljevi mogu biti zamenljivi, zavisno od vremena i nivoa
organizacije. Neka obeležja poslovanja mogu biti ciljevi firme u jednom
vremenu, a strategija u drugom. Kad se razrade ciljevi i strategija u
celoj organizaciji, dolazi se do hijerarhijske strukture. Elementi
strategije na višem upravljačkom nivou predstavljaju ciljeve na nižem
upravljačkom nivou. [1]
Johnson i Scholes (prema Cole [2]), predlažu da se veći broj prilaza strategiji
svrsta u sledećih šest kategorija:
1. Gledište nazvano prirodan izbor – ovde su organizacije pod velikim
pritiskom okoline i moraju se neprekidno prilagoĎavati promenama u
okolini.
2. Planirano gledište – to je racionalan prilaz strategiji, kod koga strategija
prolazi kroz sistematizovane oblike planiranja.
10. STRATEGIJSKA KONTROLA
10.1. Uvod
Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši
kontrola primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja
obaveznu zadnju fazu svakog upravljačkog procesa, te je zato neophodna da bi
se efikasno realizovao proces strategijskog menadžmenta.
Bez obzira koju podelu menadžmenta kao procesa uzeli, odnosno bez obzira
koju podelu procesa upravljanja preduzećem prihvatili, kontrola predstavlja
obavezni podproces ili fazu procesa upravljanja preduzećem. Kontrola
predstavlja zadnju fazu procesa upravljanja u kojoj se sagledava i ocenjuje da li
se proces upravljanja odvija u skladu s planiranim, i da li se na izlazu dobijaju
rezultati koji su planirani i očekivani.
Kontrola predstavlja obaveznu fazu procesa upravljanja, kao i planiranje, tako
da se može reći da bez kontrole nije moguće odvijanje procesa upravljanja. Pri
tome je planiranje, kao primarna faza procesa upravljanja, vezano za ulaze u
proces upravljanja preduzećem, dok je kontrola, kao zadnja faza, vezana za
izlaze iz procesa upravljanja i odreĎivanje valjanosti postignutih izlaznih
rezultata.
Sve faze procesa upravljanja meĎusobno su povezane sistemom direktnih i
povratnih veza. Za proces kontrole karakteristična je povratna veza. Kontrola se
bazira na principu povratne veze i bez povratne veze proces kontrole ne može da
funkcioniše. Osnovna obeležja procesa kontrole su da je to proces kojim se vrše
merenje, poreĎenje, provera i ocena tekućeg stanja i dogaĎanja. Kao standard za
obavljanje merenja, uporeĎivanja i ocene, služe planirani rezultati i planirana
stanja. Bilo da je u pitanju proces proizvodnje, proces realizacije odreĎenog
poduhvata ili neki drugi proces, uvek je neophodno imati odreĎene planirane
rezultate ili stanja koja upravljanjem treba postići. U procesu kontrole vrši se
njihovo poreĎenje sa ostvarenim rezultatima, odnosno ocenjuje da li su planirani
rezultati postignuti, da li proces upravljanja ide željenim pravcem, tj. ka
planiranim rezultatima, ili je u pitanju skretanje od planiranih tokova, pa treba
intervenisati odgovarajućim korektivnim akcijama kako bi se proces vratio u
željene okvire. [2]
146
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Kontrola predstavlja zadnju fazu ili podproces procesa upravljanja. To je,
takoĎe, složen i dugotrajan proces, koji se sastoji od velikog broja podprocesa i
aktivnosti usmerenih na sagledavanje, analiziranje i proveravanje da li se
realizacija odreĎenog procesa ili poduhvata odvija kako je planirano i da li se, u
toku i na kraju realizacije, ostvaruju planirani ciljevi i rezultati. To je dugotrajan
i neprekidan proces, koji se odvija tokom celokupne realizacije odreĎenog
procesa ili poduhvata, i služi za korekciju i usmeravanje upravljanja odreĎenim
procesom, poduhvatom ili sistemom.
Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih
rezultata i njihovo uporeĎivanje s planiranim, utvrĎivanje odstupanja izmeĎu
ostvarenih i planiranih rezultata, i preduzimanje korektivnih akcija u cilju
ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopšteno gledano, faza kontrole bazira se
na kibernetskom principu povratne veze, po kome je izlazne rezultate potrebno
meriti i porediti sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima, ili sa unapred
utvrĎenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da izmeĎu izlaznih i ulaznih
rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajuće mere i akcije da se
ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obično definiše i uspostavlja
kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa
upravljanja.
Pošto otklanja odstupanja od zadatih, odnosno planiranih ciljeva i rezultata,
sistem kontrole deluje kao svojevrstan regulator procesa upravljanja. Bez
kontrole nije moguće ostvariti planirane ciljeve i rezultate, znači - nije moguće
upravljanje. Kontrola je, kao zadnja faza procesa upravljanja, povezana
kanalom povratne veze s fazom planiranja, i njoj dostavlja informacije o
aktuelnim rezultatima. Pošto, na taj način prenosi, u fazu planiranja informacije
o tome kako teče izvršavanje planiranih ciljeva i zadataka i kakva se odstupanja
pojavljuju, faza kontrole omogućava da se uvedu korektivne akcije, radi
smanjenja ili eliminisanja odstupanja. Ona, takoĎe, omogućava da se neki
planirani ciljevi i zadaci koriguju i da se, na taj način, celokupan proces
upravljanja učini efikasnijim.
Najznačajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su:
1. Unapred odreĎeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila
odlučivanja i kriterijumi.
2. Načini merenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni.
3. Načini uporeĎivanja tekućih aktivnosti sa odreĎenim kriterijumima.
4. Korekcija tekućih aktivnosti, u cilju postizanja željenih rezultata. [7]
Prvi element sistema kontrole daje odgovor na pitanje šta treba da budu budući
ciljevi i rezultati. Budući ciljevi pokazuju šta su željeni, odnosno očekivani
Download

Strategijski menadzment izbor PJ