Projekt výstavby ubytovacího a restauračního zařízení
v turistickém regionu Český ráj
Diplomová práce
Bc. Otto Kiss
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.
katedra Hotelnictví
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství
Vedoucí diplomové práce: Ing. Vladimír Filip
Datum odevzdání diplomové práce: červen 2013
Datum obhajoby diplomové práce: srpen 2013
E- mail: [email protected]
Praha 2013
1
Master’s Dissertation
Project of the construction of accomodation and restaurant facilities in
the tourist region Bohemian Paradise
Bc. Otto Kiss
The Institute of Hospitality Management
in Prague 8, Ltd.
Department of Hotel Management
Major: Hotel Management
Thesis Advisor: Ing. Vladimír Filip
Date of Submission: June 2013
Date of Thesis Defense: August 2013
E- mail: [email protected]
Prague 2013
2
Čestné prohlášení
Prohlašuji,
ţe jsem bakalářskou práci na téma Gastronomické trendy, jejich vývoj a vyuţití v praxi
zpracoval samostatně a veškerou pouţitou literaturu a další podkladové materiály, které
jsem pouţil, uvádím v seznamu pouţitých zdrojů a ţe svázaná a elektronická podoba práce
je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění
souhlasím se zveřejněním své bakalářské práce, a to v nezkrácené formě, v elektronické
podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové v Praze 8, spol. s r. o.
………………………..
jméno a příjmení autora
V Přepeřích dne 10. června 2013
3
Děkuji za vstřícnost a ochotu, kterou mi projevil můj garant. Vţdy mi během mých
častých konzultací pomohl a moji práci zdárně usměrňoval aţ k jejímu úspěšnému
obhájení a dokončení.
4
Abstrakt
Bc. Kiss Otto, Projekt výstavby ubytovacího a restauračního zařízení v turistickém
regionu Český ráj, diplomová práce, Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o., Mladá
Boleslav, červen 2013, 90 stran.
Cílem mé diplomové práce je na základě jednotlivých analýz odůvodnit a obhájit
ţivotaschopnost projektu a navrhnout strategii a plán pro jeho budoucí bezproblémový
chod. Tato stavba je připravena k realizaci do úrovně stavebního povolení. Jejím přínosem
bude zlepšení podmínek pro pobytový cestovní ruch v rámci regionu Dolní Bousov.
Metody, které jsem zvolil, byly studie proveditelnosti projektu, jeţ obsahovaly,
marketingové strategie, marketingový mix, finanční plán, analýzu trhu a nabídky sluţeb,
rozpočtovou analýzu a citlivostní analýzu, analýzu rizik spolu s opatřeními.
Jsou to analýzy vytvářené v komparaci s oficiálními analýzami a jejich náplň a obsah je
individuálně upraven dle charakteristiky destinace a projektu. Veškeré tyto získané
informace poslouţí jako jeden z podkladů, díky kterým se bude moci investor kladně
rozhodnout o zhotovení celé stavby.
Nejdůleţitějším závěrem a výsledkem mé práce je zjištění potenciálních rizik a skrytých
nákladů, které by mohly ztíţit či znemoţnit plán budoucí výstavby.
Klíčová slova:
Studie proveditelnosti, stavební povolení, investiční záměr, územní
rozhodnutí, marketing, podnikatelský plán, architektonický záměr
5
Abstract
Kiss Otto, project of the construction of accomodation and restaurant facilities in the
tourist region Bohemian Paradise, master’s dissertation, The Institute of Hospitality
Management in Prague 8 Ltd., Mladá Boleslav, august, 90 pages.
The aim of my thesis is based on individual analyzes to justify and defend the
viability of the project and design a strategy and plan for the future running smoothly. This
property is ready to perform to the level of a building permit. The benefit will improve the
conditions for residence tourism within the region of Dolní Bousov.
The methods that I have chosen, the project feasibility study, which included,
marketing strategy, marketing mix, financial planning, market analysis and service
offerings, budget analysis and sensitivity analysis, risk analysis, together with the
measures.
They are generated by the analysis in comparison with the official and analyzes
their content and the content is individually adjusted according to the characteristics of the
destination and the project. All such information obtained will be used as a basis, thanks to
which the investor will be able to positively decide on making the whole building.
The most important conclusions and results of my work is to identify the potential
risks and hidden costs that could hinder or prevent future development plan.
Keywords:
The feasibility study, building permits, investment plan, zoning, marketing,
business plan, architectural plan
6
Obsah:
ÚVOD
9
1. TEORETICKÁ ČÁST
13
1.1 Podnikatel
13
1.2 Deset důvodů pro zahájení podnikání
15
1.3 Destinace a její charakteristika
19
1.3.1 Atributy destinace
1.4 Podnikatelský plán
2. ANALYTICKÁ ČÁST
21
23
31
2.1 Struktura investičního záměru
31
2.2 Poţadavky dotčených orgánů
32
2.2.1 Obecné poţadavky na výstavbu
33
2.3 Základní údaje o provozu turistického areálu ISIDOR
34
2.4 Studie proveditelnosti
34
2.4.1 Marketingová strategie
35
2.4.2 Marketingový mix (8P)
36
2.4.3 Výchozí podmínky, připravenost projektu
38
2.5 Finanční zajištění realizace projektu
39
2.5.1 Cílové skupiny
41
2.5.2 Shrnutí a cíle projektu
42
2.6 Fáze projektu
43
2.6.1 Aspekty projektu
44
2.6.2 Analýza trhu a potenciální poptávka
45
2.6.3 Hledisko výhodnosti + technické řešení projektu
46
2.6.4 Třída a typ provozovny
48
2.7 Samotná výstavba
49
2.7.1 Variantní řešení a finanční plán
50
2.7.2 Rozpočet a investiční fáze projektu
51
2.8 Analýza projektu cost- benefit
2.8.1 Benefity pro cílové skupiny klientů
2.9 Citlivostní analýza
2.9.1 Parametr 1 (zemní práce)
52
53
55
56
7
2.9.2 Parametr 2 (náklady na stavbu)
57
2.9.3 Přidaná hodnota a inovativnost
58
2.9.4 Udrţitelnost projektu
59
2.10 Rizika a moţnost jim předcházet
60
2.11 Konečné shrnutí projektu
65
2.12 Architektonický záměr, struktura stavby
66
2.12.1 Dispoziční řešení pokoje a poţární řešení stavby
68
2.12.2 Legenda pouţitých materiálů a areálu
69
3. NÁVRHOVÁ ČÁST
3.1 Produkt
3.1.1 Náklady na produkt
72
72
75
3.2 Strategie
76
3.3 Návrh organizační struktury
79
3.4 Nástroje pro zjišťování spokojenosti zákazníků
80
3.4.1 Graf realizace stravovacích sluţeb
81
3.4.2 Graf realizace ubytovacích sluţeb
82
ZÁVĚR
83
LITERATURA
86
SEZNAM PŘÍLOH
90
8
Úvod
Téma „Projekt výstavby ubytovacího a restauračního zařízení v turistickém regionu
Český ráj“ jsem zvolil z jednoho hlavního důvodu. Po získání financí bych si přál tento
projekt zrealizovat a z pozice spolumajitele bych rád zajišťovat jeho chod. Zabývám se
hotelnictvím uţ od střední školy a domnívám se, ţe logickým vyústěním mého vzdělání a
snah bude zaloţení vlastního podniku.
Stěţejním cílem mé diplomové práce bude zhodnotit ţivotaschopnost projektu a
srovnávat výstupy a výsledky analýz do té míry, abych informace, které poskytnou, mohl
vyuţít v praxi. Tvorbou plánu na výstavbu areálu se spolu s mým otcem zabývám
posledních pět let.
Svou diplomovou práci člením následně:
Úvod. Zde stručně zdůvodním téma práce, spolu s jejím cílem. Uvedu strukturu,
pouţité metody a informační zdroje. Seznámím s přehledy o počtu a návštěvnosti
hromadných ubytovacích zařízeních v České republice a konkrétně v Českém ráji.
1. Teoretická část. V této části uvedu definice a charakteristiky úspěšného
podnikání a důvody, proč s ním začínat. Dále popíši podnikatelský plán a jeho funkce,
destinaci a její atributy.
2. Analytická část. Obsahuje hlavní analýzu proveditelnosti projektu. Uvedu zde
marketingové strategie, marketingový mix, finanční plán, analýzu trhu a nabídky sluţeb,
rozpočtovou analýzu a citlivostní analýzu, analýzu rizik spolu s opatřeními. V závěru
seznámím s kompletním plánem obou podlaţí budovy, a to s odkazem na přílohy, kde se
bude u popisu v analytické části nacházet i výkresová část, ve které bude znázorněno
rozloţení provozů, jejich velikost, sloţení a celá vnitřní struktura budovy.
3. Návrhová část. Protoţe plány a návrhy vytvářím dle pravidel systému řízení
kvality, bude tu uveden mnou vytvořený balíček sluţeb s programem náklady. Dále pak
strategie zaměřená na politiku kvality, potenciální organizační struktura, nástroj pro
zjišťování spokojenosti zákazníků se sluţbami (dotazník) a nakonec tvorba procesních
kroků při tvoření stravovacích a ubytovacích sluţeb.
Závěr. V závěru bude rekapitulace zjištěných poznatků s důrazem na aktuálnost
argumentů podporujících informace získané z analýz.
Pouţité zdroje a literatura
9
Aktuálnost a určitou důleţitost vzniku nové provozovny vidím v tom, ţe místní
ubytovací zařízení a restaurační provozy podle mého názoru dostatečně nereagují na
potenciální moţnost zisku nové klientely. I přes nárůst počtu restauračních zařízení
nedochází k rozvoji těch ubytovacích, spíše k jejich stagnaci. Tento fakt je jasně patrný a
vyplývá z teoretické části zaměřené na návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení
v České republice a v Českém ráji.
Dlouhodobým trendem ubytovacích zařízení v Českém ráji byly z hlediska doby
ubytování spíše krátkodobé návštěvy, a to na minimum nocí. Tím se neustále sniţoval
celkový počet hostů, kteří zde zůstávají přes noc.
(Zdroj: BP Otto Kiss, Význam ubytovacích zařízení v turistickém regionu Český ráj pro
rozvoj cestovního ruchu)
Aţ v současnosti se tato čísla opět vrací k původním hodnotám měřeným v předešlých
letech. Tento nárůst je mnohdy dán jinými důvody neţ tím, ţe by se do hromadných
ubytovacích zařízení vracela klientela.
Návštěvnost hromadných ubytovacích zařízení v České republice
(Zdroj: www.czso.cz)
10
Návštěvnost ubytovacích zařízení v turistickém regionu Český ráj
(Zdroj: www.czso.cz)
Hlavním nedostatkem pro poskytovatele ubytovacích kapacit se staly pouze jednodenní
výlety a exkurze kvůli turistickým a historickým atraktivitám. Tento typ návštěv přináší
ubytovacím zařízením nulový profit.
Z vlastní zkušenosti vím, ţe ubytovací kapacity v Českém ráji profitují zejména
z nabídky ostatních nabízených atrakcí typu golf drivingu, koupacích ploch, hracích kurtů
pro různé sporty, ne však ze samotné podstaty těchto zařízení, coţ je rentabilita jejich
vlastních ubytovacích kapacit.
Praktickou vyuţitelnost těchto výsledků spatřuji v tom, ţe lze přizpůsobit sluţby těchto
zařízení do určité míry tak, aby došlo k progresivnímu zlepšení daného současného stavu.
Jde samozřejmě o můj subjektivní názor, ale věřím, ţe by tyto informace mohly slouţit
jako zdroj inspirace či praktická pomůcka pro nás jakoţto investory a částečně i
zhotovitele projektu ubytovacího a restauračního zařízení v Českém ráji.
11
Informačními zdroji, díky kterým jsem mohl tuto práci vytvořit, jsou především
projektová dokumentace, poţárně bezpečnostní řešení stavby, územní plán obce (Přepeře,
Horní Bousov). Dále to jsou technické zprávy, výkresy a návrhy. Z literárních zdrojů mi
jako předloha poslouţily mnohé tematicky zaměřené knihy, hlavně ty cílené na hotelnictví
a jeho provoz, na cestovní ruch, na management či řízení kvality, ale také mnohé další
s rozdílným zaměřením.
12
1. TEORETICKÁ ČÁST
1.1 Podnikatel
Jiţ v minulém století bylo podnikání hlouběji zkoumáno z hlediska sociologických
aspektů podnikání. Výsledky těchto průzkumů se promítly do definic podnikatele. Jiţ
v polovině 20. století došlo k pojmenování a ustálení pojetí podnikatele jako „inovátora“.
Jednu z prvních definic vytvořil český rodák Joseph Schumpeter jiţ v roce 1952:
„Úloha podnikatele spočívá v reformaci nebo revolucionizmu výrobních metod na základě
vyuţívání vynálezů či, řečeno obecněji, nevyuţitých technologických moţností pro výrobu
nového zboţí nebo pro výrobu starého zboţí novým způsobem, odhalováním nových
zdrojů dodávek materiálů nebo odbytišť pro výrobky na základě reorganizace nového
odvětví.
(V. Koráb, M. Mihalisko, Brno 2005, str. 7)
Dalším tvůrcem definice podnikatele je Albert Shapero. V roce 1975 uvedl:
„Podnikatel se vyznačuje jednáním, které zahrnuje: chopení se iniciativy, organizování a
reorganizování sociálně-ekonomických mechanizmů za účelem přeměny zdrojů a situací
v praktický výsledek a zakalkulování rizika neúspěchu.
(V. Koráb, M. Mihalisko, Brno 2005, str. 7)
Poslední definicí, kterou zde uvedu, bude definice Roberta D. Hisriche z roku 1985:
„Podnikatel ve svém jednání vytváří cosi nového, čemuţ náleţí hodnota prostřednictvím
vynakládání potřebného času a úsilí, přebírání doprovodných finančních, psychických a
společenských rizik a získávání výsledné odměny v podobě peněţního a osobního
uspokojení“.
(V. Koráb, M. Mihalisko, Brno 2005, str. 7)
13
Základní kameny úspěšného podnikání
Postupem času došlo k přirozenému vygenerování určitých stěţejních prvků,
kamenů, které se staly symbolem a nepsaným pravidlem pro toho, kdo chce začít úspěšně
podnikat.
Manažerské schopnosti
Technická zručnost
-
znalosti o výrobku,
sluţeb
porozumění trhu/ sektoru
-
marketing
finance
lidské zdroje
Osobní vlastnosti
-
inovativnost
rozhodnost
vnější zaměření
týmovost
(V. Koráb, M. Mihalisko, Brno 2005, str. 9)
Základní kameny jsou tři. První je technická zručnost, na které bude v budoucnu
podnikatel stavět. Hlavně jde o znalosti výrobku nebo sluţeb či o znalosti týkající se
daného sektoru trhu, na kterém bude podnikatel operovat. Druhým stavebním kamenem
jsou manaţerské, vůdcovské schopnosti osoby, která začíná podnikat. Je to především
znalost marketingu a jeho problematiky, financí a řízení lidských zdrojů. Posledním
kamenem je otázka osobních vlastností a schopností, jak pro práci v týmu, tak pro vnější
zaměření (schopnosti získávat informace a odezvy na změny vytvářené chováním trhu).
14
1.2 Deset důvodů pro zahájení podnikání
1. Jsem svým vlastním pánem?
Pokud zahajuje podnikání jediná osoba, tak se bude zodpovídat jen sama sobě. To,
ţe bude svým vlastním pánem, vytváří široké pole moţností a svobod v rozhodování jak
věci dělat. Druhou stranou mince se pak samozřejmě stává fakt, ţe případný úspěch či
neúspěch závisí pouze na vlastních rozhodnutích.
2. Pracuji v oblasti, která mě zajímá?
Pokud se pracovník zabývá prací, která ho nenaplňuje, tak je logické, ţe ji nedělá se
zápalem a naplno. Proto je vţdy mnohem lepší zabývat se prací, s kterou buď má
zkušenost, či jen větší penzum znalostí. Díky těmto předpokladům pak můţe mnohem
snadněji dojít v penetraci trhu na správném místě a se správným produktem. Můţe tak dojít
k přeměně koníčku, hobby v prosperující podnikání.
3. Jsem pánem svého času?
Pracuji na směny, na příchod a odchod, či podnikám a svůj čas přizpůsobuji a
plánuji tak, jak mi to vyhovuje? Samozřejmě, ţe tento fakt nejde chápat jako jakousi
dovolenou. Hlavním pravidlem zde je ţelezná osobní disciplína následovaná stanovením a
naplňováním cílů, které přirozeně vytvářejí motivaci k práci a rozvoji podnikání.
4. Mám prostor pro kreativitu?
Mnohá pracovní místa neposkytují či nedávají prostor k vlastnímu vyjádření, ba
naopak striktně vyţadují plnění plánů dle norem a osnov. Pokud se stanete podnikatelem,
je jen na vás a na vašich nápadech, jakým směrem se budete v budoucnu ubírat. Sice tu
mohou být limitujícím faktorem například finance, ale s dostatečnou pílí a umem se právě
tento limit můţe stát faktorem úspěchu.
5. Je těžké začít?
V momentě splnění legislativních předpisů a podmínek, které jsou v naší zemi
nemalou, ale zdolatelnou překáţkou, můţeme s pomocí mnoha informačních zdrojů,
například knih, časopisů, internetu, začít zdárně podnikat. V dnešní moderní době lze
15
vyuţít i jakéhosi podnikání na klíč. S tím nám je schopna pomoci za úplatu i řada
poradenských organizací.
6. Je podnikání lukrativní činností?
S dostatečnými znalostmi, štěstím a hlavně umem se podnikání stává tím nejlepším
způsobem získávání peněz na trhu. Existují i celé řady případů, kdy podnikatelé
s dokonalým zacílením na určitou část trhu dosáhli úţasných výsledků jiţ během prvního
roku činnosti. Přestoţe začátky mohou být spojeny s jistými obtíţemi, na začátku jde třeba
o práci po celé dny a noci, tak na konci hlavně s vlastním dostatečným přičiněním lze
dosáhnout jakýchkoliv cílů.
7. Jde o rozmanitou práci?
Pokud máme i jen hrubé znalosti a informace o tom, co podnikání je, je jasné, ţe
jde o velice rozmanitou činnost. Typickým rysem podnikatele je třeba fakt, ţe ráno musí
upustit od naplánovaných akcí a odjet třeba na druhou stranou republiky, kdyţ je toho
zapotřebí. A to kvůli faktu, ţe mnohdy nejde ovlivnit či předem zjistit moţné problémy a
změny. Rozhodně nejde o monotónní zaměstnání. Pokud chceme světu předvést své
schopnosti a dovednosti, podnikání je ideální moţností.
8. Lze si souběžně budovat další kariéru?
Pokud nám jde o zachování stálého příjmu a k tomu přiřadit určitou formu
podnikání, tak to skloubit jde. Ale jen v momentě, kdy se tyto obory působení nepřekrývají
či jejich překrývání není na škodu. Obecně však platí, ţe sedět na dvou ţidlích není
optimální řešení. Kdyţ nám jde o maximální realizaci našich cílů, tak je lepší zaměřit se na
tu činnost, která nám bude vyhovovat lépe.
9. Odpadne dojíždění a budete doma?
I přestoţe mnoho či většina podnikatelů působí v pronajatých prostorách, tak
někteří mohou dospět k přesvědčení, ţe podnikání ve svém domě můţe redukovat náklady
a to hlavně při samotném začátku podnikání. Také faktory, jako je dojíţdění či rodinné
zázemí, mohou hrát určitou kladnou roli. Avšak pokud chceme dosáhnout svých cílů a
optimalizovat je, musíme vytvořit profesionální zázemí a prostředí, které bude umoţňovat
moţný budoucí růst a rozvoj.
16
10. Může se náš sen stát skutečností?
Mnoho lidí se domnívá, ţe pokud začne podnikat, dokáţe jen například otevřít svůj
malý obchod, kancelář a ţe bude mít záběr jen na své nejbliţší okolí. To se ovšem můţe
velice snadno a hlavně vlastním přičiněním rychle změnit. Podnikání se můţe stát velkým.
Klasickým příkladem je jiţ notoricky známý příběh začátků firmy Microsoft (B. Gatese)
v prostorách garáţe vlastního domu.
Desatero úspěšného podnikatele
1. Vytrvalost
Podnikání je do určité míry během na dlouhou trať. Patří mezi vysoce setrvačné
sociálně kulturní jevy. Zásahy se projevují aţ posléze a případné neúspěchy nemusejí
znamenat, ţe by cíl nemusel být dosaţen. Jde o to, kdy se tento fakt projeví. Nezdar by měl
znamenat poučení a upozornění pro budoucnost.
2. Sebedůvěra
Potřebná je důvěra ve své osobní znalosti a dovednosti. Je třeba objektivně
zhodnotit rizika, moţnosti a případné důsledky a čelit překáţkám. Mnohdy sebedůvěru
podporují hlavně dílčí výsledky. Ty ale musí být podloţeny správnou přípravou a
informovaností, ne pouhou náhodou.
3. Odpovědnost
Podnikání je odpovědnost a to nejen právní, ale i morální. Podnikatel se zodpovídá
za širokou škálu věcí. Jde o vztahy s dodavateli, odběrateli, je odpovědný za správné a
včasné placení daní, dodrţování zákonů, ale třeba i za ochranu ţivotního prostředí.
Nezodpovědnost samozřejmě vede k mnoha negativním důsledkům. Tento fakt zásadně
ovlivní budoucí chování dodavatelů i odběratelů a státní správy k samotnému podnikateli.
4. Informovanost
Úspěšný podnikatel stejně jako manaţer, vychází z dokonalé informovanosti,
kterou pak zcela zuţitkuje při tvorbě plánů a strategií. Z části jde o přirozené schopnosti a
17
z části o informace získané vzděláním, praxí, zkušenostmi, řešením sporů atd. Více neţ
jinde tu platí, ţe štěstí přeje připraveným. Čím větší a sloţitější je struktura podniku, tím
potřebnější a důleţitější jsou informační kanály poskytující podklady k rozhodování. Tyto
informace obsahují zejména aktuality o zákaznících, trhu, konkurentech či vývoji
ekonomiky.
5. Iniciativa
Chování, které je charakterizováno přizpůsobováním se situaci na trhu, je sice méně
rizikové, pohodlné, ale nemusí přinášet kýţený efekt. Proto je důleţité vymanit se ze
stereotypu a konat rychleji a dříve, neţ nás k tomu donutí okolnosti.
6. Monitoring a využití příležitostí
Je třeba znát své klady a přednosti a umět je správně uplatnit. Nutností se také stává
jejich rozvoj. Nemělo by dojít k tomu, aby podnikatel „usnul na vavřínech“ a přestal se
dále rozvíjet jako osoba.
7. Koncepce cena- kvalita- flexibilita
Tato koncepce ideálně vede k prosperujícímu podnikání. Pokud se tyto atributy
správně vyuţívají, dochází k získání konkurenčních výhod. V dnešní době je jiţ všem
úspěšným podnikatelům jasné, ţe nejde konkurovat pouze cenou. Tato cesta je mnohdy
likvidační. Proto se lepší cestou k odlišení se od konkurence je kvalita a flexibilita
poskytovaných sluţeb a reakce na potřeby zákazníků.
8. Úsilí o úspěch
Úspěch lze chápat ze dvou stran. Ze strany subjektivní a objektivní. Ta objektivní je
realistická a vypovídající. Je to například hospodářský výsledek, zhodnocení majetku, cash
flow. Výsledek hospodaření vyjadřuje hlavně účinnost podnikatelského záměru. Je
zdrojem odměn pro podnikatele a to za převzetí rizik na sebe sama. Je moţným zdrojem
financování reprodukce podnikání.
Subjektivní obraz úspěchu pro mnohé znamená pouze to, kolik si můţu dovolit
zakoupit, bez přílišného ohledu na stav financí a hospodářského výsledku. V mnoha
případech jde o fakt, ţe se liší subjektivní představa podnikatele a skutečnost. Proto není
překvapením, ţe subjektivní a objektivní cíle nemusí být v souladu.
18
9. Racionální chování
Je třeba přijímat realitu takovou jaká je. Dnes uţ nejde reagovat na změny aţ
v jejich průběhu ale je třeba s nimi počítat, i kdyţ se ještě nenastaly. Ekonomika vyţaduje
vytvářet různé varianty, díky nimţ lze snadněji čelit trţním vlivům. Mnohdy není na škodu
zkoušet věci, které tu ještě nebyly. Kaţdý podnikatel ale musí znát únosnou míru rizika,
kterou chce podstoupit.
10. Respektování okolní reality
V prostoru, kde podnikatel působí, hraje důleţitou roli i řada zákonů, demografická
struktura a infrastruktura. Podnikatel neţije ve vlastním světě a rozhodně nemůţe dělat, ţe
se ho tyto vlivy netýkají. Z faktů se musí poučit, čelit jim a hlavně se jim přizpůsobit.
Pokud tak neučiní, stane se neproduktivním a v budoucnosti jiţ nebude schopen tyto
skutečnosti změnit.
1.3 Destinace a její charakteristika
„Ekonomický dopad můţe být zkoumán za jakoukoliv geografickou jednotku, ať je to
země, distrikt, region, město nebo vesnice, a této územní jednotce budiţ dáno označení
destinace cestovního ruchu.“
(Medlik, Bern 1969)
(Nejdl, Praha 2011, str. 47)
Jiţ od počátku 70. let 20. století se začala věnovat pozornost marketingu cestovního
ruchu. A v této době Jeffries poprvé pouţil termín marketing destinace. I přesto, ţe tento
termín je uváděn jiţ od roku 1969, nebylo jeho literární prosazení jednoduché. Prošel
vlastním vývojem a postupem času z něj vykrystalizovaly dvě názorově odlišné školy,
které se sice v podstatě věci shodovaly, ale jejich názory se lišily zejména v pojmenování a
pojetí činnosti organizací při řízení procesů turismu v destinaci. Jde o školu německou a
anglosaskou.
Německá škola
Ve svém pojetí tito německy píšící autoři pouţívali pojmy, jako jsou „cíl cesty“,
„resort“, s kterými se v určité literatuře můţeme setkat i dnes.
19
Anglosaská škola
Anglicky píšící autoři zastávali pouţívání pojmu „destinace“.
U obou škol došlo k názorovému rozporu i u názoru na samotnou definici cestovního
ruchu.
Za hlavní a stěţejní dílo tu lze povaţovat publikaci Management von Destinationen od
švýcarského profesora Thomase Biegera, v níţ se zabývá, kromě dalších věcí, i bouřlivým
vývojem chápání slova „místa“ a také ho zároveň pojmenovává: „…zkušenosti praxe a
výzkumné práce teorie v posledních letech vedly k jasnému chápání konceptu destinace.“
Bieger tu popisuje jednu z nejpřesnějších definic destinace: „Destinace je geografický
prostor (resort, místo, region, stát), který si konkrétní návštěvník (nebo návštěvnický
segment) vybírá jako cíl své cesty. Obsahuje pro pobyt všechna nezbytná zařízení pro
bydlení, stravování, zábavu a další aktivity. Tím se stává jednotkou soutěţe v příjezdovém
turismu, která musí být řízena jako strategická obchodní jednotka.“
(Nejdl, Praha 2011, str. 49)
V roce 1993 Světová organizace cestovního ruchu uveřejnila svou definici:
„Destinace je místo s atraktivitami a s nimi spojenými zařízeními a sluţbami cestovního
ruchu, které si účastník cestovního ruchu nebo skupina vybírá pro svou návštěvu a které
poskytovatelé přinášejí na trh.“
(Fuchs, Mundt, Zollondz, Munchen 2008, str. 175)
(Nejdl, Praha 2011, str. 49)
V listopadu roku 2002 WTO prezentovala svou rozšiřující definici destinace: „Lokální
destinace cestovního ruchu je fyzický prostor, ve kterém turista stráví nejméně jedno
přenocování. Zahrnuje turistické produkty tvořené atraktivitami cestovního ruchu a
podpůrnými službami a soubor možností zábavy pro jednodenní návštěvníky. Má
přírodní a administrativní hranice, jež vymezují její řízení, image a vnímání, které
definují její tržní konkurenceschopnost. Lokální destinace zahrnují i hostitelskou
komunitu a mohou být součástí větších destinací.“
(www.world-tourism.org/newsroom/Releases/more_releases/november2002)
(Nejdl, Praha 2011, str. 50)
20
Z anglosaské teorie se uvádí Inskeepova definice: „Destinace cestovního ruchu je
relativně uzavřené území, které nabízí široký vějíř zařízení a sluţeb, zvláště pro odpočinek,
uvolnění, rozptýlení a zábavu, poznání a zdraví.“
(Inskeep, New York 1991, str. 22)
(Nejdl, Praha 2011, str. 50)
(Zdroj: BP Otto Kiss, Význam ubytovacích zařízení v turistickém regionu Český ráj pro
rozvoj cestovního ruchu)
1.3.1 Atributy destinace
Podstatou destinace se rozumí její vlastnosti, které musí být neopomenutelné,
nezastupitelné a musí mít charakteristické znaky:
1. Destinace je definována samotnými návštěvníky, kteří si dané území vybírají.
2. Jde o určitý, jasně daný prostor- stát, místo, region, rezort.
3. Musí obsahovat určité nezastupitelné náleţitosti, jako jsou atraktivita a soubor sluţeb
pro její vyuţití, sluţby pro pobyt a pro uspokojení potřeb zákazníků a sluţby, které jim
poskytnou celistvý komplexní záţitek.
Tyto charakteristiky se samozřejmě působením času a změn v poptávce zákazníků mění,
nejde tedy o absolutně platné vyjádření.
Nejdl uvádí, ţe destinace je určována a definována vţdy z pohledu účastníka cestovního
ruchu a hlavně jeho poptávkou. Sám účastník se rozhodne a zvolí své místo pobytu a činí
tak z vlastní vůle a bez ohledu na přání nabídky. Jeho rozhodování ovlivňují vţdy
individuální potřeby a konkrétní poţadavky. Při rozhodování existuje vţdy: „…přímá
kauzální vazba mezi potřebou návštěvníka a určitým prostorem.“
(Nejdl, Praha 2011, str. 51)
Důleţitou roli tu sehrává čas, protoţe během něj se mění potřeby zákazníků, jejich
kupní síla a rozsah. O skutečnosti, ţe určité území je, nebo není destinací, nerozhoduje
vůle či přání subjektů, které působí v dané lokalitě, ale pouze a jedině trh; aţ potom jsou
subjekty poskytující zde sluţby konfrontovány s poptávkou, jejími segmenty, a tak i
s konkurencí.
„Vytváření destinace je tedy aktivní marketingový proces ze strany nabídky.“
(Nejdl, Praha 2011, str. 51)
21
Pokud se segment poptávky rozhodne a zvolí si toto nabízené území za cíl svého zájmu,
stane se tak destinací, pokud si jej však nezvolí, destinací se logicky nestane. A to na tak
dlouho, dokud neprojeví zájem jiný segment poptávky.
(Nejdl, Praha 2011, str. 52 graf)
Destinaci Nejdl popisuje jako specifický prostor, který se vyznačuje buď
klasickými geomorfologickými přírodními hranicemi, nebo jde o území, které se vyznačuje
dlouhodobým sociálním a specifickým vývojem. Rozlohu destinace ovlivňuje její
geografická úroveň, ze které se k posuzování přistupuje. Destinace tedy neuvádí ani
nespecifikuje, o jakou velikost území jde, a je tak velice relativní.
(Nejdl, Praha 2011, str. 53 graf)
22
Definice vyjadřují vztah mezi konkrétním segmentem poptávky a segmentem nabídky.
Velikost destinace je tedy dána vzdáleností, povědomím trhu o tomto prostoru a
v neposlední řadě také motivací k jeho návštěvě.
Nejdl tvrdí, ţe platí:
-
čím je delší vzdálenost území, tím je rozloha oblasti větší
-
čím je motivace k cestě uţší, tím je destinace rozlohou menší nebo je popřípadě
omezena i časově
1.4 Podnikatelský plán
„ Podnikatelský plán je písemný dokument, který popisuje všechny podstatné vnější
i vnitřní okolnosti související s podnikatelským záměrem. Je to formální shrnutí
podnikatelských cílů, důvodů jejich reálnosti a dosaţitelnosti a shrnutí jednotlivých kroků
vedoucích k dosaţení těchto cílů.“
(Orlík, Praha 2011, str. 14)
Podnikatelský plán není závazně stanoven. Slouţí pro potřebu potencionálních
investorů, bank a ty mají rozličné poţadavky na jeho obsah či strukturu. Moderní formou
zpracování z hlediska času se stává zjednodušená prezentace podnikatelského plánu
pomocí například power pointu. Banky naopak mohou poţadovat větší mnoţství
dokumentů a informací. Avšak plán má určité základní body, do kterých můţeme
zahrnout:
1. titulní list
8. analýza konkurence
2. obsah
9. marketingová a obchodní strategie
3. účel a pozice dokumentu
10. realizační projektový plán
4. hlavní předpoklady, úspěšnost, rizika
11. finanční plán
5. popis podnikatelské příleţitosti
12. shrnutí
6. cíle firmy či vlastníků
13. přílohy
7. potenciální trhy
23
1. Titulní list
Zde je třeba uvést obchodní název, logo pokud jiţ firma existuje. Dále pak název
podnikatelského plánu, jméno autora, jména klíčových osob, datum zaloţení apod. Další
podstatnou věcí je zde uvedení prohlášení typu: „ Informace obsaţené v tomto dokumentu
jsou důvěrné a jsou předmětem obchodního tajemství. Ţádná část tohoto dokumentu nesmí
být reprodukována, kopírována nebo jakýmkoli způsobem rozmnoţována nebo ukládána
v tištěné či elektronické podobě bez písemného souhlasu autora.“
(Orlík, Praha 2011, str. 15)
2. Obsah
I přesto, ţe se mu mnohdy nepřikládá taková důleţitost, tak je to podstatná část a
není radno ji vynechávat. Čtenáře, potaţmo potenciálního investora absence obsahu můţe
rozladit a ztíţit mu vyhledávání v podnikatelském plánu.
3. Úvod, účel a pozice dokumentu
Úvod proto, aby nedošlo k záměně faktů mezi čtenářem a autorem ohledně
podnikatelského plánu, rozsahu, úplnosti apod. V případě vývoje projektu je dobré tento
fakt uvést. Například to, ţe určité části plánu jsou jen v hrubých rysech, protoţe se na nich
pracuje a další informace budou následně doplňovány. To je důleţité hlavně proto, aby
čtenář neměl potřebu dohledávat chybějící informace a byl seznámen s tím, ţe mohou
existovat či následovat další podrobněji zpracované plány.
4. Hlavní předpoklady, úspěšnost, rizika
V této kapitole podnikatelského plánu je třeba prokázat silné a slabé stránky spolu
s příleţitostmi a riziky, tedy SWOT.
Silné stránky-
to jsou zkušenosti, dobrý management, kvalifikovaní pracovníci,
servis atd.
Slabé stránky-
je třeba předem odhalit, a tak předejít nepříznivým situacím a sdělit
investorovi, ţe jsme mysleli na vše. Například je to kapitálová síla,
nedostatek zkušeností, cenová politika. Je třeba na tato fakta
odpovědět stylem, ţe o nich víme a snaţíme se o jejich nápravu.
24
Příleţitosti-
je nutné vyuţít určitou analýzu okolí firmy, která umoţní zviditelnit
a zdůraznit příleţitosti, jeţ nám v budoucnu mohou přinést
konkurenční výhody. Ale současně také vede k zamyšlení nad
moţnými problémy, které budeme muset v budoucnu řešit.
Příleţitosti by se měly posuzovat hlavně podle pravděpodobnosti
jejich úspěchu.
je třeba naopak posuzovat podle toho, jak je pravděpodobné, ţe se
Rizika-
stanou či s jakou závaţností dopadnou na firmu. Investoři rizika a
další úskalí vyhledávají, proto není třeba tyto skutečnosti skrývat.
Proto je velice důleţité do podnikatelského plánu uvést i případná
ohroţení typu: konkurence, cenová politika či vstupní bariéry.
Investor by tak měl s čistým svědomím a kompletními informacemi
dospět k pozitivnímu rozhodnutí a investovat.
5. Popis podnikatelské příležitosti
- popis produktu
- konkurenční výhody produktu
- uţitek pro zákazníka
Popis produktu udává vzhled fyzického výrobku i vlastnosti sluţby. Výrobek je
třeba popsat a objasnit jeho vlastnosti a to, k čemu bude slouţit. Mělo by se uvést, zda se
jedná o produkt nový, či se jiţ na trhu vyskytuje. Důleţitým faktorem je informace o
doplňkových sluţbách v rámci nabídky k výrobku.
Konkurenční výhody produktu. V momentě, kdy chceme něčeho s novým
produktem dosáhnout, musíme být v něčem odlišní, lepší. Při vstupu na trh s novým
výrobkem nejde jen o to dosáhnout úrovně stávající nabídky, ale předčit ji. Nutností je
prokázat, ţe nabídka pro zákazníka je zajímavější, profesionálnější a ţe lépe řeší
poţadavky zákazníka.
Uţitek pro zákazníka. Důleţitým faktorem je zdůraznit uţitek produktu pro
zákazníka. Kupříkladu je dobré uvést prospěch, který uţivatel získá z našich sluţeb oproti
25
konkurenci. Tento fakt se dá uplatňovat za předpokladu, ţe víme na jaký trh, kdy a proč
vstupujeme.
6. Cíle firmy a vlastníků
V této části je nutné dokázat a přesvědčit čtenáře o schopnosti úspěšně realizovat
předloţený podnikatelský projekt. Je dobré uvést historii firmy kvůli důvěryhodnosti. Pak
budeme definovat vizi, představu o tom, kam bude naše firma směřovat a to v určeném
časovém horizontu. Od vize lze odvodit cíle, nejlépe metodou SMART ( specific,
measurable, acceptable, realistic, timed). Cíle by měly být stručné, výstiţné a reklamní.
Příkladem můţe být věta: Do tří let se staneme největším dodavatelem tohoto výrobku
v České republice.
7. Potenciální trhy
Při realizaci jakéhokoliv projektu je nejdůleţitějším předpokladem najít existující
trh, na kterém půjde uplatnit daný výrobek co nejefektivněji. Ideálními trhy jsou ty
s vysokým potenciálem růstu a dostatečnou velikostí. Tato fakta jsou důleţitým faktorem
při rozhodování případných investorů. V podnikatelském plánu proto uvedeme informace
o celkovém trhu a cílovém trhu. Celkový trh se skládá ze všech moţností vyuţití daného
výrobku a sluţby.
Z hlediska cílového trhu je třeba výsledek popsat včetně charakteristických znaků.
Toto dělení je důleţité z hlediska skupin zákazníků. Zjišťujeme, zda mají z výrobku nebo
sluţby značný uţitek, zda mají zákazníci k výrobku nebo sluţbě snadný přístup zda jsou
ochotni za produkt či sluţbu zaplatit.
Po nalezení ideálního segmentu vyhodnotíme jako vhodné jen ty, které v budoucnu
slibují největší zisk. Vhodnost výběru ověříme kritérii, jako jsou velikost segmentu, růst
segmentu, moţnost vymezení se vůči konkurenci, dosaţitelnost zákazníků, shoda produktu
a potřeb zákazníků, síla konkurence.
Postup při průzkumu trhu
Je nutné sestavit seznam otázek, na které je třeba odpovědět, sepsat potřebné
informace, aby šlo odpovědět na kladené otázky. Dotazník či kontrolní seznam nám
umoţní absolvovat pohovory s klienty nebo dodavateli. Ve výsledku nejde jen o statistické,
číselné údaje, ale je třeba brát v potaz i cílový trh a jeho budoucí rozvoj.
26
Můţe se stát i to, ţe k dispozici nebudou spolehlivá data (velikost trhu). Pak dojde
na odhad vycházející z pevného základu, který je podloţen prokázanými čísly. Odhad musí
být ověřitelný, logický, pochopitelný a nesmí obsahovat domněnky. Obsaţené informace je
nutno ověřit z několika zdrojů. Kaţdý odhad je posléze nutné podrobit důkladnému
zkoumání, zda informace dávají smysl.
8. Analýza konkurence
Domněnka, ţe v rámci segmentu, na který se firma zaměřuje, pro nás neexistuje
konkurence, je chybná a to z mnoha důvodů. Často podniky ani nepočítají s tím, ţe by
například obchodníci z ostatních regionů mohli ovlivnit výsledky hospodaření místních
firem.
Proto je jedním z nejdůleţitějších faktorů důkladná analýza konkurence.
Prvním krokem firem musí být určit firmy, které konkurenci znamenají. Jsou to
firmy se stejnými či podobnými výrobky, sluţbami. Nebo ty, které zaujímají podobnou či
stejnou pozici na trhu. Vedle těchto firem, které vytvářejí konkurenční prostředí
v současnosti, je třeba také brát v úvahu ty, které momentálně nepředstavují hrozbu, ale
v budoucnu se konkurencí stát mohou.
V rámci trhu většinou působí velké mnoţství firem, a proto je velmi sloţité
zmapovat veškeré potenciální konkurenty. V mnoha případech by to bylo nemoţné nebo
velice finančně i časově náročné. Proto je třeba rozdělit konkurenční firmy na hlavní a
vedlejší. Hlavní, jsou ty s významnou rolí, kterou budou hrát i nadále. K tomuto druhu
patří i firmy podobné té naší. Po určení a rozdělení lze provést průzkum jejich předností a
nedostatků.
Na základně výsledků těchto srovnávání lze stanovit konkurenční výhody
stávajících podniků na trhu. Tyto výsledky je třeba do podnikatelského plánu uvést
v přehledné a stručné formě s důrazem na fakt, ţe hlavní není naše subjektivní hodnocení,
ale názor zákazníků.
9. Marketingová strategie
Marketing hraje velmi významnou roli v budoucnosti prodeje firmy. Proto je
zapotřebí přesvědčit čtenáře podnikatelského plánu o tom, ţe tuto problematiku máme
dobře naplánovanou. Marketingová strategie řeší několik otázek:
27
1. Jaký si vybereme cílový trh?
Tato otázka předem určí, zda bude veškeré naše další snaţení korunováno
úspěchem či nikoli. V psané formě podnikatelského plánu tato pasáţ bude bezesporu
zajímat potenciálního investora- čtenáře.
2. Jakou trţní pozici si zvolíme?
Určení trţní pozice produktu je určitým vyjádřením postavení produktu mezi
ostatními na námi vybraném segmentu trhu. Stěţejním cílem je pro nás dosaţení, udrţení a
vylepšování pozice toho našeho výrobku. Dále pak nám jde o odlišení se od ostatních
výrobců hlavně v očích zákazníků. Identifikujeme moţné konkurenční výhody našeho
produktu, na kterém pak můţeme dále budovat jeho lepší pozici. Tato výhoda by měla být
cílena na poţadavky spotřebitelů a měla by být v souladu s moţnostmi naší firmy.
3. Je třeba vytvořit marketingový mix?
Ano, určitě. Ten totiţ bere v potaz trţní segment i pozici. Jde o osm nástrojů (8P):
- produkt (product)
- cena (price)
- distribuce (place)
- propagace (promotion)
- lidský faktor (people)
- tvorba balíčků sluţeb (packaging)
- programování (program coordination)
- kooperace (partnership)
Tyto nástroje se časem osvědčily, ale v současnosti dochází i k různým
modifikacím. Některé firmy pouţívají i takzvaný marketingový mix 7P. Dalšími
moderními prvky zde jsou:
- politicko- společenská rozhodnutí (politcs)
- veřejné mínění (public opinion)
- lidské zdroje (people)
28
V souvislosti a s návazností na potřeby zákazníků se také vyvinulo tzv. řízení
vztahů se zákazníky (4C):
- zákazník (customer)
- náklady na zákazníka (cost)
- pohodlná dostupnost (convenience)
- komunikace (communications)
10. Realizační projektový plán
Důleţitým krokem při sestavování plánu je časový harmonogram činností a jejich
zajištění. Je třeba určit přesně všechny kroky, které je třeba v souvislosti s realizací
podniknout. Na základě tohoto plánu je hned zřejmé, kdy a jaké pracovní kroky budou
začínat, a kdy končit. Později lze díky těmto plánům odvodit termíny a způsoby investic.
11. Finanční plán
Převádí předchozí části podnikatelského plánu do číselné podoby. Díky němu lze
ověřit reálnost plánu a přiřadit výdaje jednotlivým plánovaným krokům. Jsou to hlavně
plány nákladů, výnosů, cash flow, zisků a ztrát i hodnocení efektivnosti a návratnosti
investic. Je třeba si uvědomit, ţe začínající firmy potřebují prostředky na chod a pořizování
majetku, na financování provozu a to vše do té doby, neţ poprvé obdrţíme nějaké trţby.
Proto je třeba rozlišovat zisk a cash flow, výnosy a příjmy, náklady a výdaje.
12. Shrnutí
Jde o jakýsi zhuštěný popis faktů, informací, které budou posléze podrobněji
vysvětlovány na dalších stranách dokumentu. Po zběţném pročtení tohoto shrnutí má u
čtenáře dojít ke vzbuzení zájmu o přečtení celého podnikatelského záměru. Jako vodítko
mohou následovat otázky typu:
-
Jaké budou poskytované produkty?
-
Proč jsou naše nové produkty lepší? Jaké konkurenční výhody hodláme uplatnit?
-
Jaký je vhodný bod penetrace, vhodný targeting (zacílení) ?
-
Jaké jsou klíčové osobnosti, kdo za to vše bude zodpovídat?
29
-
Jaké jsou důleţité finanční informační zdroje?
Toto shrnutí má být obsaţné a jeho účelem je zkomprimovat informace na malý počet
stran. Je umístěno na samotný začátek, přesto ho lze vytvořit aţ ve chvíli, kdy je
podnikatelský plán jiţ hotový.
13. Přílohy
To jsou ţivotopisy, výpisy z obchodního rejstříku, analýza trhu, zprávy, články
z novin, finanční podklady, prospekty, výkresy, smlouvy atd.
30
2 ANALYTICKÁ ČÁST
2.1 Struktura investičního záměru
Tato část bude obsahovat údaje a informace o stavebníkovi a o organizaci
oprávněné ke zpracování dokumentů, druhu, účelu a místu stavby. Dále o vyuţití a
majetkových vztazích na pozemcích pro výstavbu. Budou zde i informace o průzkumech a
poţadavcích orgánů, které se vyjadřují k projektu a mají co do činění s tímto projektem.
Věcné a časové vazby spolu s předpokládanou dobou výstavby a orientačními náklady
budou tuto část uzavírat.
Stavebník
PRO-elektro CZ, s.r.o.
Zastoupené: Otto Kiss sn., Bc. Otto Kiss jn.
Přepeře 47
29404 Dolní Bousov
IČO: 63671042
DIČ: CZ 63671042
Organizace pro zpracování dokumentů
Ladislav Vodička
Ţantov 7
294 02 Kněţmost
IČO: 86556312
Druh, účel a místo stavby
Jedná se o stavbu pro podporu turistického ruchu (hotel, parkoviště v k. ú. Přepeře a
studna v k. ú. Horní Bousov v lokalitě Isidor). Objekt hotelu bude dvoupodlaţní, zděný,
částečně podsklepený s obytným podkrovím a sedlovou střechou. V přízemí tohoto objektu
je navrţeno zádveří s halou, bytem správce a ubytovacími kapacitami. Dále restaurační
část včetně prostorů pro výrobu jídel, salonku a sociálních zařízení. V podkroví se vytvoří
samostatné místnosti ubytovacího provozu. V suterénu bude umístěn sklad nápojů a
zeleniny, kotelna a tlaková stanice.
31
Parkoviště bude slouţit návštěvníkům rekreačního areálu a bude vybudováno
v místě stávající asfaltové plochy o rozměrech 130 x 35 metrů.
Studna vznikne jako samostatné vodní dílo. Bude se jednat o vrtanou studnu
slouţící jako zdroj pitné vody pro celý areál.
Majetkoprávní vztahy týkající se pozemků k výstavbě
Pozemky určené pro výstavbu se nacházejí na východním okraji k. ú. Přepeře.
Studna se bude nacházet na západním okraji k. ú. Horní Bousov. V nedávné době došlo
k značným úpravám a opravám bývalé plochy polního hnojiště, která bude posléze slouţit
jako parkoviště. Ostatní plochy jsou pokryty náletovou zelení.
Stavba bude uskutečněna na těchto pozemcích v katastru Přepeře:
453/25
zjednodušená evidence KN
Bc. Otto Kiss jn., Zuzana Kissová
453/24
zjednodušená evidence KN
Bc. Otto Kiss jn., Zuzana Kissová
453/23
zjednodušená evidence KN
Bc. Otto Kiss jn., Zuzana Kissová
Stavba bude uskutečněna na těchto pozemcích v katastru Horní Bousov:
229/5
orná půda
Bc. Otto Kiss jn., Zuzana Kissová
137/1
orná půda
Bc. Otto Kiss jn., Zuzana Kissová
701/2
ostatní plocha (silnice)
město Dolní Bousov
Průzkumy
Na pozemcích nebyly provedeny ţádné průzkumy, neboť ze znalostí a průzkumů u
okolních staveb bylo patrné, ţe v lokalitě je nízké radonové riziko a dostatečně nosná
zemina. Proto jsou objekty navrţeny na tyto předpokládané podmínky.
2.2 Požadavky dotčených orgánů
1. Stavební úřad Dolní Bousov - poţadavek, aby vzdálenost staveb od komunikace byla
v minimální vzdálenosti 3 metry od hranice komunikace v k. ú. Přepeře. Studna musí být
ve vzdálenosti 100 metrů od komunikace.
2. ČEZ a.s. - povoluje připojení z vybudované trafostanice PTS na p. č. 80/11 Horní
Bousov. Pojistková skříň bude v obvodovém zdivu.
32
3. Magistrát Mladá Boleslav OŢP - poţaduje, aby skrývka ornice z pozemků byla pouţita
na zbývající části pozemků. Před zahájením provozu musí být provedeno odzkoušení
kanalizace.
4. Magistrát Mladá Boleslav, odbor dopravy - sjezd ze silnice musí splňovat předpisy dle
zákona, stejně tak jako parkovací plocha.
5. Povodí Labe - poţaduje odzkoušení těsnosti a funkčnosti kanalizace
6. Sdruţení zdravotně postiţených ČR - poţaduje dodrţení rozměrů vchodů, chodeb a
dalších prostor
Tyto poţadavky zde uvádím hlavně z toho důvodu, aby bylo předem jasné, ţe
nároky na podobný projekt vznáší široká škála organizací a orgánů. Jejich splnění a
dodrţení se stává v České republice jednou z hlavních a zásadních překáţek pro vznik
tohoto podnikání. Proto na těchto náleţitostech pracujeme jiţ více neţ rok, a to během
mého studia magisterského programu na vysoké škole hotelové.
2.2.1 Obecné požadavky na výstavbu
Tento objekt bude vystavěn v souladu s územním rozhodnutím dle zákona.
V nedávné minulosti zde byla vystavena trafostanice, která bude areál napájet elektrickou
energií. Z poţadavků tedy vyplývá, ţe spuštění provozu je podmíněno revizemi a
zkouškami.
Předpokládaná doba výstavby
Stavba bude prováděna etapově a dodavatelsky. Měla by být dokončena do 2 let od
vydání stavebního povolení. Pokud ne, lze zaţádat o jeho prodlouţení o další 2 roky.
Orientační náklady na stavbu činí cca 7 milionů korun.
Architektonické řešení
Objekt je řešen jako samostatně stojící budova na pozemku. Půdorys stavby je
obdélníkového tvaru. Střešní krytina tmavě červené barvy bude taškového typu. Okna
33
budou dřevěná, omítky hladké štukové ve světlém pastelovém odstínu. Zdobné prvky vně
budovy budou vystupovat a budou ve světlejší barvě. Oplechování bude měděné.
V bezprostřední blízkosti povede okapový chodník z dlaţdic nebo kačírku.
Na základě poţadavků stavebního úřadu a úřadu pro ochranu ţivotního prostředí
jsme museli dohodnout a pozměnit vzhled střechy, výšku stavby, barvu tašek i omítky.
Výsledná podoba budovy tak byla téměř z poloviny ovlivněna těmito poţadavky, příkazy a
doporučeními. I přesto, ţe jsme tuto stavbu situovali na okraj chráněné krajinné oblasti,
museli jsme se přizpůsobit pravidlům platným uvnitř Českého ráje. V některých případech
to navýšilo náklady na výstavbu, ale také podstatně změnilo plánovaný vzhled.
2.3 Základní údaje o provozu turistického areálu ISIDOR
Ze stávající betonové a asfaltové plochy se stane parkoviště. Objekt restauračního a
ubytovacího zařízení bude slouţit jako místo k odpočinku a občerstvení hlavně během
turistické sezony, ale i mimo ni. Počítá se s celosezonním provozem. Průběţné zásobování
bude zajišťováno zaměstnanci prostřednictvím dodávkového vozidla. Odpady budou
skladovány maximálně jeden den v chlazeném skladu, odkud je pravidelným svozem
zlikviduje najatá sluţba. Splašky budou odváděny do jímky a dále pak sváţeny a
likvidovány. Komunální a tříděný odpad bude ukládán do kontejnerů. Hlavní funkcí areálu
bude poskytování ubytovacích a stravovacích sluţeb. Na parkovišti se umístí stojany pro
kola. Objekt poskytne 17 dvoulůţkových a 1 třílůţkový pokoj (celkem 37 lůţek). Počet
míst k sezení v restauraci bude dán dispozičním řešením stavby po dokončení, ale počítá se
s formou jak pro běţný restaurační provoz, tak pro pronájem prostor s vyuţitím pro oslavy,
hostiny, svatby. Ze stávající betonové a asfaltové plochy se stane parkoviště. Parkoviště
poskytuje prostor pro 136 parkujících vozidel a 3 autobusy.
2.4 Studie proveditelnosti projektu
Tato studie se týká projektu „Výstavba restauračního a ubytovacího zařízení
v turistickém regionu Český ráj, lokalita ISIDOR“. Cílem je vyhodnotit proveditelnost
projektu. Součástí studie je analýza nákladů a přínosů projektu se zohledněním dopadu
realizace projektu na socio-ekonomické poměry v oblasti Dolního Bousova a okolí.
34
Cílem studie je popsat projekt, etapy, technické řešení, harmonogram projektu,
doporučit některé kroky pro realizaci, vyhodnotit potřebu realizace (tzv. analýzu trhu),
finanční plán, zhodnotit udrţitelnost projektu a posoudit finanční náročnost a rentabilitu.
2.4.1 Marketingová strategie
1. Stimulace rozvoje cestovního ruchu v oblasti Dolního Bousova.
2. Budování potřebné infrastruktury cestovního ruchu a zajištění podmínek pro pobytový
cestovní ruch (parkovací plochy atd.).
3. Výstavba ubytovacího a restauračního zařízení.
4. Zajištění bezproblémového chodu sluţeb poskytovaných provozovnou.
5. Zvyšování nabídky úrovně sluţeb v blízkém okolí.
Hlavní strategický cíl projektu
Hlavním strategickým cílem projektu po jeho fyzické realizaci je dosaţení co
nejlepší nabídky sluţeb, co nejlepšího vyuţití turistického potenciálu regionu a zvýšení
přitaţlivosti lokality pro návštěvníky.
Vybraná strategie
Za strategické, klíčové postupy a činnosti, které ovlivňují dosaţení cíle, lze povaţovat:
1) Chápání projektu jako celku, který bude komplexní bez nutnosti dalších investic nad
rámec rozpočtu. Vytvořený produkt by tak měl vyplňovat potenciální mezeru na trhu.
2) Realizace by měla být zvolena ve vhodné lokalitě s dobrými předpoklady pro rozvoj,
s atraktivitami, které zaujmou klientelu. Vyuţití infrastruktury a snaha o její rozvoj.
3) Výstavba by měla probíhat za ekonomicky nejvhodnějších podmínek, a to jak vzhledem
k správnému umístění na trhu, tak i k optimalizaci nákladů. Důleţitými prvky jsou také
kvalitní projektová dokumentace, vhodný výběr stavební firmy a dohledu při realizaci.
4) Vytvoření a formulace produktu spolu s jeho umístěním na trh a následně nabídka
klientům.
35
5) Zajištění řešení provozu ubytovacího a stravovacího úseku včetně všech ostatních
aspektů. Neustálá snaha o inovace a získávání, popřípadě udrţování konkurenčních výhod.
Důleţitým aspektem je také udrţování kontaktu se zákazníky a zvyšování jejich zájmu o
produkt.
2.4.2 Marketingový mix (8P)
Produkt (product)
Z hlediska poskytovaných sluţeb půjde o stravování a ubytování. Půjde hlavně o
kvalitu poskytovaných výrobků a o dostatečnou kapacitu míst pro potenciální klientelu. U
ubytovacích sluţeb půjde zejména o jejich přizpůsobení nárokům moderního zákazníka,
takţe hlavně vybavení pokojů a celého provozu.
Cena (price)
Ceny poskytovaných sluţeb budou takzvaně koncipovány komerčním způsobem a
tím se dostojí záměru projektu. Díky tomu se předpokládá návratnost investic v obvyklé
lhůtě, to je v horizontu 15 let od zahájení provozu.
První produkt = stravovací sluţby
Ceny za pronájem stravovacího zařízení pro soukromé akce a ceny za poskytované
stravovací sluţby musí být nastaveny tak, aby výnosy, trţby v dostatečné míře byly
schopny pokrýt vynaloţené náklady a to hlavně z hlediska provozních nákladů a také aby
byly ceny odpovídající ve vztahu k poskytovaným ubytovacím sluţbám.
Druhý produkt = ubytovací sluţby
Vzhledem k tomu, ţe tyto ubytovací sluţby mají slouţit hlavně turistické a
cykloturistické klientele, nemůţe být cena a tím ani vybavení na přehnaně luxusní úrovni.
Půjde proto o to, aby byly splněny nároky klientů, kteří chtějí přenocovat 2 aţ 3 noci a
zároveň dávají přednost přijatelnějším cenám. Předpokládaná cena za noc pro jednu osobu
by tak měla být cca 350 Kč. Tato cena zohledňuje veškeré náklady a zároveň obsahuje i
ziskovou stránku věci.
36
Propagace (promotion)
Za nejvýznamnější aspekt pro správný chod podniku povaţuji jeho kvalitní
propagaci v rámci trhu. Proto je význam publicity v dnešní době ještě větší a podstatnější
neţ kdykoliv předtím a to hlavně kvůli udrţitelnosti a plnění cílů stanovených investorem.
Principy kampaně, která má zviditelnit produkt na trhu, slouţí k oslovení cílových skupin a
povzbuzení jejich zájmu o námi poskytované sluţby. Také v rámci propagace půjde o
vytvoření a šíření informačních materiálů, které budou umístěny v tisku, rozhlasu, na webu
a v letácích.
Umístění a distribuce (place)
Pokud budeme brát v potaz, ţe budoucí projekt má stát v lokalitě Isidor v Českém
ráji, tak lze konstatovat, ţe jde o vhodně zvolené místo. Pozemky, na kterých se bude
výstavba konat, jsou v okruhu 5 kilometrů od historických a přírodních památek, jako jsou
hrady Kost, Trosky, Humprecht, Valečov atd. Další distribuční cestou pro nabídku hotelu
bude síť informačních center. S nimi bude nutné navázat spolupráci s cílem předloţit
nabídku námi poskytovaných sluţeb klientům, kteří se budou s Českým rájem seznamovat
pomocí informací z těchto center. Jako další krok pro zefektivnění prodeje můţe také být
spolupráce s cestovními kancelářemi a agenturami, které budou ve větším záběru, hlavně
prostřednictvím internetu, nabízet sluţby poskytované provozovnou.
Lidský faktor (people)
Důleţitým aspektem pro správný chod provozu jsou vhodně zvolení zaměstnanci a
to jak pro funkce na úrovni výroby a distribuce, tak i na vedoucích místech. Lepší
variantou je vţdy personál školit, připravovat a vytvořit si s ním vztah, neţ posléze řešit
vliv fluktuace (časté obměny) zaměstnanců.
Tvorba balíčků služeb (packaging)
Tato forma nabídky sluţeb je v současné době hojně vyuţívána a to proto, ţe
moderní klient rád vyuţije to, co mu připraví provozovatel vytvořením balíčku sluţeb.
Tento balíček mu nabídne za zvýhodněnou cenu.
37
Programování (program coordination)
Souvisí s tvorbou balíčků sluţeb. Jedná se o jednotlivé doprovodné sluţby, které
zákazník můţe v rámci akce čerpat. Například prohlídka města v místě konání kongresové
akce. Programování znamená specifikaci skupiny zákazníků dle jejich přání a potřeb.
Kooperace (partnership)
Jeden ze stěţejních faktorů, které mohou přímo ovlivnit chod a hospodářské
výsledky podniku. Kooperace se ve špatných ekonomických podmínkách můţe stát i
rozhodujícím aspektem pro přeţití krize. Ale podstatné je a to především v cestovním
ruchu, spolupracovat jak na lokální, místní úrovni s ostatními podniky v rámci oboru, tak
s podniky, které se pohybují na úrovni regionální, národní a nadnárodní. Takţe pokud si
vezmeme za příklad hotel v Českém ráji, tak ten by měl kooperovat s ostatními hotely
v daném turistickém regionu, zároveň se státními institucemi, s místními sdruţeními,
s turistickými centrálami, s cestovními kancelářemi či s Czech tourismem.
2.4.3 Výchozí podmínky, připravenost projektu k realizaci
Projekt je navrţen k zabezpečení základní turistické infrastruktury pro rozvoj
cestovního ruchu v oblasti Dolního Bousova, chce vyuţít potenciálu pobytové turistiky
v Českém ráji a oslovit tak klientelu hlavně z Čech.
Technická připravenost projektu k realizaci je více neţ dostatečná. V současnosti je
jiţ zpracována projektová dokumentace pro stavební povolení (včetně jeho schválení), je
vydáno územní rozhodnutí. Tudíţ lze říci, ţe předpoklady technického řešení jsou
projekčně vyřešeny.
Také jsou dostatečně známy náklady, investor má připraven předběţný finanční
model k zajištění finančních prostředků na realizaci projektu.
Potenciálním rizikům a jejich řešení bude věnován prostor v další části této studie.
Toto zařízení je za stávající úrovně technického, organizačního a ekonomicko-finančního
zabezpečení vyhodnoceno jako připravené k realizaci.
Technické řešení, organizační zabezpečení
Jak vyplývá z předešlé části, tak technické řešení projektu je de facto ukončeno,
neboť v rámci projektových prací byly průzkumy nebo předešlé výsledky z okolních
oblastí úřady povaţovány za dostatečně průkazné. Otázka realizace byla projednána s
38
dotyčnými subjekty a úřady dle stavebního zákona a územní rozhodnutí tak bylo bez
problémů vydáno. Stavební řízení jiţ proběhlo a v listopadu 2010 bylo uděleno stavební
povolení (po 2 letech prodlouţeno), v souvislosti s tím samozřejmě jiţ existuje kompletní
realizační projektová dokumentace. (Viz příloha č. 1)
Technické a technologické řešení výstavby objektu je zpracované v dostatečné
podrobnosti a také s přihlédnutím k dotčeným pozemkům a komunikacím. Co se týče
rozsahu prací, jsou začleněny ve výkresové části projektové dokumentace.
2.5 Finanční zajištění realizace projektu
Podle technické realizační dokumentace jsou celkové náklady na realizaci projektu
(náklady investiční fáze) odhadovány zhruba na 7 000 000 Kč. V současné době
odhadujeme, ţe tento rozsah investice půjde zajistit ze zisků rodinné firmy PRO-elektro
s.r.o. a dále také činnost a zkušenosti této firmy napomohou při výstavbě a zpracování
projektu. Případné další investice do projektu by byly řešeny formou krátkodobého úvěru.
Náklady jednotlivých fází a etap jsou odhadnuty ve výši:
přípravná předinvestiční fáze
investiční fáze
430 000 Kč (nákupu nemovitosti)
5 000 000 Kč
úprava parkovací plochy
200 000 Kč
vodohospodářské stavby
370 000 Kč
vybavení kuchyně
500 000 Kč
vybavení interiérů
500 000 Kč
7 000 000 Kč
Stručný popis lokality
Viz. architektonické řešení , základní údaje o provozu turistického areálu ISIDOR (str. 33)
Výchozí situace
Viz. druh, účel a místo stavby, majetkoprávní vztahy související se stavebními pozemky
(str. 31)
39
Objekt polního hnojiště oblast budoucí výstavby
(parkoviště, restaurační a ubytovací zařízení atd.)
(Zdroj: google.maps.com)
Budoucí parkoviště
odpadová jímka
Prostor budoucí stavby
(Zdroj: google.maps.com)
40
CÍLOVÝ STAV
Viz. základní údaje o provozu turistického areálu ISIDOR (str. 33) a příloha č. 2
2.5.1 Cílové skupiny
Návštěvníci Českého ráje:
Počet hostů je cca 180 000 za rok, z toho nerezidentů 35 000 a rezidentů 140 000.
Počet přenocování v letech 2011 a 2012 byl cca 430 000 hostů, z toho nerezidentů 85 000 a
rezidentů 340 000.
(Zdroj:www.czso.cz, Viz str. 10 a 11)
Průměrná doba pobytu je jedna noc, ale průměrná návštěva se omezuje pouze na
jeden den bez přespání, jedná se o typicky jednodenní výlet za památkami. Ubytovací
kapacity v blízkém okolí jsou převáţně penziony a ubytovny turistického typu. V oblasti
do 15 kilometrů se nachází mnoţství objektů individuálního ubytování- chaty, chalupy.
Tyto výsledky vyplývají z dat statistického úřadu, ze studie návštěvnosti
ubytovacích zařízení v Českém ráji.
Cílové skupině návštěvníků tohoto turistického regionu bude slouţit ubytovací a
restaurační část spolu s parkovací plochou. Restaurační část bude mít dvě moţné podoby
provozu- běţnou a pro oslavy.
Obyvatelé okolních obcí:
V Dolním Bousově a v okolí deseti kilometrů ţije cca 10 000 obyvatel, sezonních
obyvatel v chatách a chalupách je odhadem dalších 5 000. Tato cílová skupina bude
vyuţívat především restaurační provoz. Dále pak parkovací plochu, popřípadě prostory
k pronájmu na oslavy.
Podnikatelské subjekty v oblasti Dolnobousovska:
Za cílovou skupinu lze povaţovat i ostatní podnikatelské subjekty v blízkém
sousedství. Protoţe místo výstavbou projektu přiláká novou klientelu, budou toho moci
vyuţít i ostatní podnikatelé v různých oborech působnosti. Například dodavatelé surovin,
zeleniny, masa, ale i ostatních poskytovaných sluţeb, například letní kina, koupaliště,
cukrárny atd.
41
2.5.2 Shrnutí
V okolí Dolního Bousova a Přepeř jsou vhodné předpoklady pro rozvoj cestovního
ruchu. Podmínkou však bude spolupráce s dotčenými úřady a vybudování potřebné
doplňující infrastruktury, která dále zefektivní nabídku sluţeb návštěvníkům.
Veškeré přírodní i kulturně-historické atraktivity turistického regionu Český ráj
jsou jedinečné a v současnosti velmi vhodné i pro celoroční cestovní ruch. Zvláště pak
kvůli výstavbám sportovních center v okolí, také díky mnoţství celoročně provozovaných
hradů a zámků, na kterých mimo klasických prohlídek lze také zhlédnout i různé výstavy.
Český ráj je sice velice známou turistickou destinací, ale do určité míry není zcela
doceněnou celoroční destinací cestovního ruchu. Vzhledem k tomu, ţe tento turistický
region zasahuje do tří krajů, a to Královéhradeckého, Libereckého a Středočeského, má i
přímé spojení s Německem. To umoţňuje nejen relativně rychlé cestování pro potenciální
hosty ze sousedství, ale i na druhou stranu poskytuje propojení na turistické cíle v blízkosti
hranic.
Objekt restauračního a ubytovacího zařízení je velmi vhodně umístěn v blízkosti
komunikace 1/16 ve směru z Mladé Boleslavi na Jičín. Tudíţ toto místo je snadno
dostupné.
Ze strany města Dolní Bousov i ze strany obyvatel města a okolí je patrný velký
zájem o rozvoj cestovního ruchu. Hlavně kvůli potenciálním pracovním místům, popřípadě
kvůli novým moţnostem obchodu a spolupráce. Proto vedení města a stavební úřad nám
pomohly při vyřizování náleţitostí spojených s projektem.
Cíle projektu
Veškeré snaţení je orientováno hlavně na zlepšení a rozvoj místní infrastruktury, a
to s důrazem na cestovní ruch v blízkém okolí. Hlavním kritériem bude vytvoření a rozvoj
ubytovacího a stravovacího zařízení pro návštěvníky. Současně tento objekt můţe
doplňovat i občanskou vybavenost v oblasti sluţeb a kultury.
Cílem projektu bude bezesporu rozvoj cestovního ruchu v mikroregionu, stabilizace
tohoto zařízení v rámci trhu a jeho dlouhodobé a rentabilní provozování. Také tu půjde o
vytvoření podmínek pro pobytově orientovaný segment zákazníků.
42
Dílčí cíle:
- provést výstavbu hotelu a vytvořit tak novou ţivotaschopnou provozovnu
- zajistit ubytovací a stravovací sluţby pro region
- zvýšit úroveň nabídky sluţeb cestovního ruchu
2.6 Fáze projektu
Výstavba tohoto objektu je investičně náročná, celkové náklady mohou být i vyšší
neţ 7 milionů korun. Financování je plánováno z firemních aktiv a financí, moţný je i
krátkodobý úvěr.
Předinvestiční fáze
Předinvestiční etapa se týká přípravných prací. Jedná se hlavně o projednání
dokumentace a způsobu financování. Dále o harmonogram prací, stavební povolení,
zpracování studie proveditelnosti, posouzení vlivu na okolí.
V současnosti je zpracována dokumentace, vydáno územní rozhodnutí a uděleno
stavební povolení. Toto povolení bylo jiţ vydáno v minulosti a dosud je platné. Existuje jiţ
schválená a realizovatelná projektová dokumentace včetně výkazu výměr.
Z pohledu finančních toků sem náleţí náklady na zpracování dokumentace, na
průzkumy, na inţenýrské činnosti při získávání stavebního povolení a posouzení vlivů na
ţivotní prostředí. Dále také náklady na pořízení nemovitostí, pozemků spolu s jejich
zasíťováním.
Všechny tyto výše zmíněné výdaje nejsou rozhodující pro posuzování efektivnosti
investice a jejich hodnocení by tak v ţádném případě neměly ovlivnit. Jde o takzvané
„utopené“ náklady, které investor musí vydat i bez ohledu na to, zda se investice fakticky
uskuteční, či nikoliv.
Investiční fáze
Tato fáze započne ve chvíli, kdy dojde k zajištění finančních prostředků na
realizaci, takţe nejspíše vyčleněním hotovosti na speciální účet, z kterého budou
umořovány veškeré náklady a také dále pokud to bude potřebné, tak ještě podpisem
smlouvy o poskytnutí úvěru.
Následně by mělo vzniknout zadávací řízení, jehoţ smyslem bude najít ideálního
dodavatele stavebních prací. Toto je podmíněno vyhledáním partnera v dostatečném
43
předstihu, a to hlavně kvůli tomu, aby vše proběhlo bez problémů a aby stavební práce a
všechny termíny byly dodrţeny.
Tato fáze dále zahrnuje stavební práce, a to včetně technického dozoru, předávací
řízení po dokončení stavby, zakoupení a vybavení interiéru a zařízení objektu, nakonec
také kolaudační řízení. Investiční část bude zakončena předáním objektu do uţívání
zodpovědným pracovníkům.
Provozní fáze
Po předání objektu do uţívání a před samotným zahájením provozu je třeba
uskutečnit řadu dalších náleţitostí, zejména právních, organizačních a ekonomických. Je
třeba zajistit personální obsazení, uzavření smluv s dodavateli, aplikovat vybavení
provozoven restaurace a ubytovací části. Je nutné vypracovat zásady provozu a smlouvy
s dodavateli energií atd.
V této fázi se za náklady budou povaţovat finance vynaloţené na samotný rozběh
provozu, běţné náklady provozoven, dále pak mzdové a personální náklady a popřípadě
reţijní. Výnosy v tuto chvíli představují zisky z pronájmů, z ubytovací a stravovací
činnosti.
Likvidační fáze
Poprovozní fáze je období, kdy stavba- objekt jiţ nesplňuje předepsané podmínky a
nebude ho nadále moţno provozovat a vyuţívat. Nejde přímo o fyzickou likvidaci stavby,
ale třeba o změnu vyuţívání těchto prostor. Po uplynutí doby ţivotnosti, která by mohla
být cca 30 let, buď dojde k rekonstrukci, nebo ukončení činnosti podniku.
2.6.1 Aspekty projektu
Stanovení osob, které budou za realizaci projektu zodpovědné.
Aspekt 1: Výběr zpracovatelské firmy pro dokumentaci spolu s jejím zadáním, vytvoření
zadávacího řízení na dodavatele stavebních prací. Dále pak zajištění financí a stavebního
dozoru. Řízení a koordinace všech dotčených firem a činností. Sledování nákladů a financí
také patří k velice důleţitým aspektům, stejně tak jako zajištění publicity.
44
Aspekt 2: Stavební práce budou moci započít po vyřízení a podpisech smluv s dodavateli
stavebních prací, kteří budou zajišťovat veškeré aspekty výstavby. Co se týče dohledu, ten
bude zajištěn dle poţadavků investora, a to v souladu s dokumentací, harmonogramem,
rozpočtem a dle poţadavků zadavatele a dozoru stavby. Po skončení stavebních prací
proběhne předání, aby se zjistily případné nesrovnalosti a nedodělky. Posléze můţe dojít
ke kolaudačnímu řízení. V průběhu kolaudace musí být zajištěno technologické vybavení
celého provozu včetně instalace.
Aspekt 3: Publicita a marketing pro tento druh projektu bude naprosto stěţejní, takţe
veškeré způsoby zviditelnění budou potřeba. Na lokální i regionální úrovni bude nutné
zajistit propagaci sluţeb, které budou poskytovány. Hledisko publicity by mělo spočívat
v častém a pravidelném rozšiřování povědomí mezi širokou veřejnost, a to zejména
reklamami v regionálním tisku, rozhlase, na internetu a sociálních sítích a také formou
billboardů.
Informace by mohly být zveřejňovány na oficiálních webových stránkách jak
hotelu, tak sdruţení Český ráj a na dalších participujících stránkách.
Marketing bude zaměřen především na vytvoření nabídky produktů a sluţeb, které
budou konkurenceschopné a rentabilní. Součástí bude stanovení cenové strategie,
konkrétně cen sluţeb.
Aspekt 4: Hodnocení projektu a závěrečná zpráva mohou nastat v momentě, kdy je stavba
dokončena a pomocí parametrů lze zjistit, zda bylo dosaţeno všech stanovených cílů, zda
byla realizace úspěšná a jestli bylo vše ve shodě s příslušnými dokumenty, povoleními a
podmínkami.
2.6.2 Analýza trhu a nabídky obdobných aktivit v místě realizace
Na území Dolnobousovska, to je okolí cca 4 kilometrů, se nenachází ţádné
hromadné turistické ubytovací zařízení. V širším okolí Sobotecka a Jičínska či Turnovska
existují ubytovací zařízení hlavně formou penzionů a v minimální míře také malých hotelů.
Jako příkladnou konkurenční provozovnu bych pro srovnání uvedl hotel a
restauraci Pošta v Sobotce. S touto provozovnou mám zkušenosti jak z hlediska hosta, tak
pracovníka. Jde o stavbu, která se nachází na náměstí a spolu s ubytovací částí má i část
restaurační, která je po rekonstrukci z minulého roku rozdělena na dva oddělené provozy
staročeské restaurace a pizzerie. Ubytovací kapacita čítá 10 pokojů. V restauraci je 70 míst
45
a v pizzerii 50 míst. Tuto nově zrekonstruovanou provozovnu povaţuji pro náš budoucí
projekt jako příklad i jako největší konkurenci. A to nejen kvůli vybavení a provozu ale
také proto, ţe jejich marketing a reklama jsou na dobré úrovni. Pořádají různé akce typu
oslav narozenin, zvěřinových hodů atd.
Z hlediska stravovacích sluţeb a jejich poskytovatelů jde v okolí 10 kilometrů o
tyto restaurace: Staročeská, Bernard (Dolní Bousov), Pošta, Syrovanda, Bůrovna
(Sobotka), Satelit, Pardál (Sukorady), La Gardene (Boseň), Helikar, Ort (Podkost). Ostatní
poskytovatelé ubytovacích nebo stravovacích sluţeb jsou na úrovni privátního pronájmu a
kiosků či sezonních bufetů na turistických trasách.
Ubytovací sluţby poskytují z výše uvedených provozoven tyto: Pošta (10 pokojů),
Ort (20 pokojů). V blízkém okolí, přímo v lokalitě Isidor, se ţádné ubytovací zařízení
nenachází.
Potenciální poptávka
Stupeň či velikost celkové poptávky po sluţbách tohoto projektu lze do jisté míry
odvodit od počtu členů cílových skupin. To znamená, ţe potenciální klientelu bude tvořit
180 000 návštěvníků Českého ráje (Viz teoretická část) a dále také z blízkých rekreačních
oblastí do 10 kilometrů dalších 20 000 obyvatel stálých i obyvatel rekreačních objektů.
Jedná se samozřejmě o odhad, který čerpá spíše z mých zkušeností a
nashromáţděných informací. Domnívám se, ţe kdyţ v tomto turistickém regionu celý ţivot
bydlím a pracuji, tak můj pohled na věc je svým způsobem přínosný a přesnější neţ u
někoho, kdo své informace opírá pouze o teoretické poznatky. Podrobnější zkoumání
poptávky v této fázi není nutné zpracovávat, protoţe dokud nebude provoz zahájen, tak
výsledky nelze o nic opřít. Po zahájení provozu bude samozřejmě stěţejní marketingové a
prezentační snaţení, které poskytne potřebnou podporu pro prodej nabízených sluţeb a to
také určí, zda bude projekt rentabilní a provozuschopný. Zdrojem informací je web
Českého statistického úřadu.
(Zdroj: www.czso.cz)
2.6.3 Hledisko výhodnosti a kvality projektu
Pokud dojde k realizaci, tak lze říci, ţe sluţby poskytované touto provozovnou
nebudou mít v nejbliţším okolí konkurenci. Ceny jsou předpokládány v běţné výši a
46
konkurenční výhodou zde můţe být umístění stravovacích a ubytovacích sluţeb v jednom
provozu, čímţ lze lépe uspokojit potřeby cílové skupiny klientů.
Stravovací služby:
Zařízení zajištující stravování v blízkém okolí nejsou, aţ na výjimky, na příliš
vysoké úrovni. Proto vycházím z předpokladu, ţe vybudování podobného provozu bude
konkurenceschopné a moderní kuchyně a kvalitní sluţby budou poptávku dostatečně
uspokojovat. Odbytové ceny za stravování budou přímo souviset s podnikatelským
záměrem a také budou záleţet na konkurenčních výhodách daných sluţeb.
Ubytovací služby:
Kvalita ubytovacích sluţeb bude vytvořením tohoto projektu jednoznačně posílena,
protoţe v nejbliţším okolí (do 4 kilometrů) nejsou buď vůbec ţádné moţnosti ubytování,
nebo jsou na nekvalitní či soukromé úrovni. Úroveň cen se bude pohybovat na běţné
úrovni turistických ubytovacích zařízení v regionu.
Technické a technologické řešení projektu
Budoucí objekt hotelu se bude nacházet v lokalitě ISIDOR (k. ú. Přepeře a Horní
Bousov), na pozemcích 453/25, 453/24, 453/23, 229/5, 137/1, 701/2. Bude se jednat o
dvoupodlaţní budovu. Architektonické řešení, vzhled a struktura budou rozvedeny v další
části.
Objekt bude mít dvě nadzemní podlaţí. V prvním bude vyuţitelná plocha pro
restaurační provoz se dvěma variantami provozu. Jedna varianta poslouţí pro svatby a
oslavy, druhá pro běţný provoz. (Viz příloha č. 3 - půdorys 1. podlaţí).
Celá stavba bude zhotovena z tvárnic porotherm, betonu, ţelezobetonu,
zateplovacího systému EPS a dále ze sádrokartonových příček (Viz příloha č. 3).
Pohledově bude budova z venčí ve dvou barvách, a to v tmavší ţluté a bílé. Střecha bude
pokryta pálenými alpskými taškami. Ostatní materiály a prvky budou ze dřeva (dveře, okna
atd.), další součásti stavby, například okapové systémy, budou v kovovém provedení.
Po upravení asfaltové plochy pozemků 607, 608, 609 a 610 zde vznikne parkovací
plocha pro automobily a kola. Na všech dotčených pozemních je předpokládána nepříliš
náročná parková úprava (453/25, 453/24, 453/23, 229/5, 137/1, 701/2). Samozřejmou
součástí stavby budou i chodníky, zpevněné plochy a parkoviště. Zapotřebí bude i
47
vybudování dešťové kanalizace, vodního díla- studny a realizace kanalizace a odpadní
jímky.
2.6.4 Třída provozovny (ubytování)
Dělení do tříd
- tourist
*
- first class
****
- economy
**
- luxury
*****
- standard
***
Kategorie- hotel- je to ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro
poskytování přechodného ubytování a sluţeb s tím spojených (stravovacích). Člení se do 5
tříd.
(Zdroj: www.czechtourism.cz)
Podle těchto předpokladů plánovaná provozovna bude hotel. Pokud budeme
přiřazovat třídu sami bez certifikace, s největší pravděpodobností půjde o třídu economy.
Tato třída z toho důvodu, ţe několik pokojů není vybaveno vanou či sprchou a mají
společné umývací prostory. Ostatní pokoje budou plnohodnotné s kompletním sociálním
zařízením, a tudíţ budou o třídu výš (standard). Jen v současnosti nevím, zdali by nebylo
sporné uvádět vyšší třídu sluţeb.
Kategorizace hostinského zařízení
Dělení
1) restaurace
2) Bary
- restaurace
- bary
- jídelny
- noční kluby
- rychlá občerství
- pivnice
- jídelní vozy a přeprava cestujících
- vinárny
- kavárny
48
Restaurace- tato kategorie je utvářena hlavně poskytováním a prodejem pokrmů
s moţností zakoupení nápojů, popřípadě s dalšími sluţbami společenské zábavy.
(Zdroj: www.czechtourism.cz)
Dle tohoto dělení bude v rámci hotelu zařazena restaurace, která bude poskytovat
výrobní a odbytové sluţby v rámci této provozovny.
2.7 Samotná výstavba
V zásadě se bude jednat o docela rozsáhlou výstavbu a zásah do krajiny. Tato
budova bude vznikat na původně green field pozemku, který díky naší snaze za posledních
několik let změnil svou podobu. Soustavnou prací došlo k jeho energetickému zasíťování a
tím ke změně na brown field (změněná orná nebo luční plocha přivedením energetického
vedení na plochu způsobilou ke stavbě, jak katastrálně, tak fakticky). Obrovské penzum
práce a financí pohltily uţ samotné přípravné práce, například zkulturnění a úklid asfaltové
plochy z původního zemědělského hnojiště na přijatelnou, čistou asfaltovou plochu.
Vzhledem k tomu, ţe tyto pozemky jsou mimo obecní zasíťování, museli jsme sem zavést i
proud, coţ znamenalo obrovskou investici do rozbočky vysokého napětí a nakonec stavbu
transformátoru pro tento projekt. V současné době je pozemek připraven pro výstavbu, má
zajištěny inţenýrské sítě, takţe jde o plně realizovatelnou stavbu.
Celkový stav projektu je momentálně na úrovni zakoupených zasíťovaných
pozemků včetně všech povolení, a to jak stavebních, tak památkářských a dalších,
například s energetickými závody a dotčenými úřady (Přepeře, Dolní Bousov, Horní
Bousov, Mladá Boleslav). Projektová dokumentace a její upravená forma je jiţ zpracována
a schválena. V zásadě se jedná o „hotový“ projekt připravený k samorealizaci, popřípadě
k přilákání developera či jiného investora, který bude schopen a ochoten projekt realizovat
nebo ho odkoupit a převzít.
Další kapitolou této výstavby je její finanční a materiální zajištění. Z hlediska
materiálů lze říci, ţe v tuto chvíli vlastníme stavební materiál na hrubou stavbu, to jsou
porotherm stavební bloky, štěrkové a pískové materiály. Ostatní potřebné součásti pro
stavbu je třeba ještě pořídit.
Potřebné finance chceme pokrýt z vlastních zdrojů, a to především ze zisků rodinné
firmy PRO- elektro s.r.o. Pokud to bude nutné, vyuţijeme překlenovací úvěr či další
bankovní produkty.
49
2.7.1 Varianty řešení
Tři obecné varianty:
1) Zachování stávajícího stavu ploch. Jedná se o situaci, která by nastala jen v případě
ekonomické nestability, nedostatku financí či při jiných okolnostech.
2) Rozdělení výstavby do fází. Tato varianta znamená oddělené budování jednotlivých
staveb v případě, ţe by opět nebyl dostatek financí, a i přesto bychom chtěli budování
započít alespoň po částech.
3) Kompletní výstavba. Tato varianta počítá s výstavbou celého objektu včetně
podpůrných staveb. Při ní dojde ke kompletní realizaci jak vodního díla (studny), tak
odpadní jímky, tak celé stavby restauračního a ubytovacího zařízení. Tato novostavba by
byla budována od výkopů, základů, přes obvodové zdivo aţ po schodiště, stropy, střechu a
vnitřní vybavení. Tato varianta se jeví jako realizovatelná.
Finanční plán
Fáze předinvestiční
Tato fáze projektu je doba, kdy dochází k plánování pozdější realizace prací a čas,
kdy došlo k rozhodnutí o skutečném započetí prací. Hlavní činností v tomto období se
stává nalezení a pořízení nemovitostí vhodných pro realizaci projektu. Dále pak jde o
podrobné projednání návrhů financování, dalším krokem je pak zadání a zpracování
projektové dokumentace, stanovení rozpočtu, stavebních prací a také jsou nutné
soustředěné aktivity, které povedou k získání stavebních povolení.
Z hlediska finanční hotovosti půjde o náklady na pořízení nemovitostí, na
dokumentaci a také přidruţené náklady spojené s předinvestiční fází stavby. Veškeré
uvedené částky jsou tak orientační a jejich výše bude upřesněna při jednáních
s dodavatelskými firmami.
50
Fáze investiční
Tato fáze zahrnuje jak zpracování dokumentace pro budoucí výběrové řízení na
dodavatele stavebních prací, tak poodhaluje stavební náklady, náklady na vnitřní vybavení
jak kuchyně, tak ubytovací části.
Fáze provozování projektu
V tomto oddělení je uveden přehled potenciálních výdajů a příjmů v prvním,
modelovém roku provozu celého projektu. V celkové struktuře výdajů se objevují jiţ výše
uvedené náklady, jako jsou mzdy, reţijní a provozní náklady, marketing, pojištění atd.
2.7.2 Rozpočet a investiční fáze projektu
Rozpočet
Rozpočet je vytvářen na základě podkladů, které vyplývají z informací od
dodavatelů a od projektanta. Je téţ dán kvalifikovanými odhady nákladů činností
souvisejících se stavbou. Skutečný rozpočet se pak můţe lišit například tím, do jaké míry
se budou vyuţívat pronajímané prostory, bude záleţet na sezonnosti a dalších faktorech.
Předinvestiční fáze
Pořízení nemovitostí (pozemků)
430 000 Kč
Celkem
430 000 Kč
Investiční fáze
Zadávací dokumentace
60 000 Kč
Autorský dozor
70 000 Kč
Marketing
50 000 Kč
Úprava parkovací plochy- zemní práce
200 000 Kč
Vodohospodářské stavby- zemní práce
370 000 Kč
Vybavení kuchyně
500 000 Kč
Vybavení interiérů
500 000 Kč
Náklady na stavbu
4 820 000 Kč
Celkem
6 570 000 Kč
51
Provozní fáze restauračního zařízení (první rok)
120 000 Kč
Energie
Údrţba (menší zásahy, opravy dílčího charakteru)
20 000 Kč
Pojištění
48 000 Kč
Mzdové náklady (4 osoby- 2 kuchaři, 2 číšníci)
Reţie a provozní náklady*
2 400 000 Kč
20 000 Kč
Marketing
3 256 000 Kč
Celkem
*
648 000 Kč
- průměrná výše útraty za den
120 Kč
- příjem za den
12 000 Kč
- příjem za měsíc
360 000 Kč
- příjem za rok
4 320 000 Kč
Z celkových trţeb je odhadem 2 400 000 Kč reţijních nákladů, provozních nákladů
a mezd pro zaměstnance. 1 920 000 Kč by tvořil předpokládaný hrubý roční provozní zisk.
Zajištění materiálu, investic a dodávek
Veškeré materiálové dodávky společně se soupisem potřebného majetku
(nemovitostí), které budou třeba k realizaci projektu, budou uvedeny v projektové
dokumentaci, ve smlouvě o dílo s dodavatelskou firmou pro stavební práce. Dále tyto
informace budou obsaţeny i v podrobném harmonogramu prací. Druhy dodávek budou
přesně pojmenovány a vyjadřovány v měrných jednotkách, počtech, popřípadě vyjádřeny
finančními náklady.
2.8 Analýza projektu cost - benefit
V této části práce bude uveden přínos a zhodnocení nákladů projektu ve vztahu
k ekonomickému prostředí v turistickém regionu Český ráj. Podrobné náklady na dílčí fáze
stavby jsou uvedeny v předešlé části práce (kapitola – Finanční plán).
Přínosy projektu
V tomto případě jde o popis benefitů projektu hlavně ve vztahu k přínosům pro
cílové skupiny a pro trh v rámci regionu, lokality i národního hlediska.
52
Prvním přínosem se v tomto ohledu jeví vznik nových pracovních míst v regionu
spolu se vznikem nových zakázek pro zdejší dodavatele. Pro blízké okolí a dotčené obce
(Dolní Bousov, Přepeře, Dobšín, Horní Bousov, Kamenice, Střehom) vzniknou nová
pracovní místa na úrovni výroby a servisu pokrmů, dále pak místa v ubytovacím úseku.
Kromě toho bude projekt podporovat místní dodavatele, a to zejména chovatele skotu
(Přepeře), majitele rybářských sádek (Střehom), pěstitele zeleniny (Dolní Bousov) a
pěstitele ovoce (Horní Bousov).
Dalším přínosem pro okolní obce a města bude také určité oţivení cestovního ruchu
a s tím spojená zvyšující se návštěvnost. Tyto faktory budou mít kladný vliv nejen na
poskytovatele primárních sluţeb, ale také na poskytovatele sluţeb sekundárních. Těmi
sekundárními sluţbami jsou půjčovny a servisy kol a horolezeckých potřeb, sportovní
areály, koupaliště, cukrárny, kavárny, muzea atd. Samotná rekultivace dotčených ploch
kladně ovlivní vzhled okolní krajiny a také ji zpřístupní široké veřejnosti. Jedním
z důleţitých aspektů se také stane mnohonásobné zhodnocení majetku investora. O těchto
kladných efektech však uvaţujeme v rámci kompletní výstavby, která by nebyla dělena do
časově oddělených částí výstavby (Viz – variantní řešení s. 50). Tento fakt by totiţ
návratnost a výdělečnost oddálil. I finanční efekt by byl horší, zejména kvůli nárůstu
nákladů na realizaci a na doprovodné činnosti (inţenýrské práce, dohled a další řízení).
Dalším výhodným faktorem pro dotčenou obec Přepeře je fakt, ţe část daňových
výnosů z ekonomických aktivit projektu půjde do rozpočtu, a to prostřednictvím
stavebních prací a dalších dodávek.
2.8.1 Benefity pro cílové skupiny klientů
Návštěvníci regionu Český ráj
Pro tuto skupinu je největší výhodou vznik nových kvalitních stravovacích a
ubytovacích kapacit, které budou dostupné v nejbliţším okolí přírodních a historických
památek. Jedním z největších výhod se v tomto projektu jeví soukromá prostorná
parkovací plocha, která se určitě stane podstatným důvodem k návštěvě.
53
Obyvatelé okolních obcí
Důleţitým faktorem se stane vznik nových pracovních míst. Nebude jich sice
mnoho, ale i menší počet míst bude jistě pro místní obyvatele zajímavý. Pro cílovou
skupinu z blízkého okolí bude také zajímavá nabídka pronájmu prostor pro pořádání
společenských akcí. Tím dojde i k zatraktivnění lokality a oblasti, coţ je také v souladu
s plánem a cílem projektu, který má podpořit místní ekonomiku a zprostředkovaně i úroveň
ţivota místních obyvatel.
Podnikatelé a poskytovatelé sekundárních sluţeb
Hlavní přínos v oblasti obchodu a sluţeb v nejbliţším okolí spočívá v tom, ţe se
díky nově nabízeným sluţbám zvýší návštěvnost regionu, a tím i poptávka po sluţbách,
které nejsou v sortimentu provozovny. Jsou to sekundární sluţby typu sportovních aktivit,
doplňkových stravovacích sluţeb a také kulturní programy. Plánem tohoto projektu je
snaha zvýšit trţby z prodeje a také prodlouţit dobu pobytu tak, aby ze stávajícího jednoho
dne pobytu v Českém ráji došlo k navýšení počtu strávených nocí na co nejvyšší úroveň.
To také napomůţe podpoře prodeje v rámci regionu.
54
2.9 Citlivostní analýza
Představuje jednu z uţívaných metod při měření rizik projektu. Testuje vliv různě
velkých odchylek vybraných parametrů (měří vývoj nákladů ve skutečnosti a jejich rozdílodlišnost od plánu). Parametrem můţe být cokoliv, co má vliv na úspěšnost realizace. Pro
určité parametry stanovíme náklady a ty objektivně či subjektivně (názory expertů) určí
odchylky vývoje oproti plánu. Parametry pro tento plán jsem zvolil zemní a stavební práce.
Nejlepší odhad pak bude výchozí hodnota, která se bude rovnat 100%. Cena skutečná se
tedy bude pohybovat v rozmezí, které stanovuje tato analýza tudíţ (-12,5 % aţ +62,5%),
tudíţ tyto hodnoty budou uváděny s třetinovými odstupy. Maximum je průměr z jejich
odhadů. Odhady expertů budou uváděny od zadavatele a platí i moţného zhotovitele
projektu- firmy PRO- elektro (Otto Kiss sn.), od autora projektové dokumentace (Ing.
Ladislav Vodička) a architekta (Ing. Jiří Maňák). Jejich odborné odhady tak budou
vstupem pro tuto analýzu.
Náklady na stavbu
4 820 000 Kč
Úprava parkovací plochy- zemní práce
200 000 Kč
Vodohospodářské stavby- zemní práce
370 000 Kč
Celkové náklady na výstavbu (základy- střecha)
5 390 000 Kč
55
2.9.1 Parametr 1 (zemní práce)
Úprava parkovací plochy- zemní práce
200 000 Kč
Vodohospodářské stavby- zemní práce
370 000 Kč
Výkopové práce- přívody, základy atd.
1 000 000 Kč
Celkem
1 570 000 Kč
Graf 1 :
Náklady projektu ve 100 tis. Kč
(Zdroj: vlastní šetření)
A) Při nulovém odchýlení zůstane cena nezměněna, 1 570 000 Kč.
B) Při navýšení nákladů například kvůli archeologickému nálezu, navýšení na
1 900 000 Kč.
C) Při navýšení nákladů například kvůli špatnému podloţí a archeologickému nálezu,
navýšení na 2 214 000 Kč
D) Při navýšení nákladů kvůli například špatnému podloţí, archeologickému nálezu a
pramenu vody, navýšení na 2 551 000 Kč
Průměrné odchýlení v Kč tak je na úrovni 2 058 000 Kč, coţ je hodnota, která je
v rozmezí plánovaných maximálních vynaloţených nákladů, které budou tolerovány.
Ovšem tato hodnota představuje krajně pesimistickou úvahu. Tuto výši nákladů experti ale
nepředpokládají, protoţe vzhledem k okolním průzkumům je podloţí v pořádku a od
hloubky jednoho metru hlíny se nachází pískovoštěrkové podloţí. Nicméně pokud by
podle grafu došlo ke zvýšení finančních nároků na výstavbu, mohlo by dojít
k přehodnocení výstavby, či k jejímu zrušení.
56
2.9.2 Parametr 2 (náklady na stavbu)
Stavební materiál
2 000 000 Kč
Práce
1 820 000 Kč
Celkem
3 820 000 Kč
Graf 2 :
Náklady projektu ve 100 tis. Kč
(Zdroj: vlastní šetření)
A) Při nulovém odchýlení zůstane cena nezměněna, 3 820 000 Kč.
B) Při navýšení nákladů například kvůli většímu mnoţství materiálu potřebného k
realizaci, navýšení na 4 620 000 Kč
C) Při navýšení nákladů například kvůli zvýšení potřebného mnoţství materiálu, kvůli
sloţitějším stavebním pracím (vyţadujícím odborné schopnosti), navýšení na 5 387 000 Kč
D) Při navýšení nákladů například kvůli zvýšení potřebného mnoţství materiálu, kvůli
sloţitějším stavebním pracím (vyţadujícím odborné schopnosti) či kvůli zdraţení
pohonných hmot či subdodávek, navýšení na 6 208 000 Kč
Průměrné odchýlení v Kč tak je na úrovní 5 008 000 Kč, coţ je hodnota, která je
v rozmezí plánovaných maximálních vynaloţených nákladů, které budou tolerovány.
Ovšem tato hodnota představuje krajně pesimistickou úvahu. Stejně jako u předešlého
parametru zemních prací odborníci odhadují náklady na úrovni základních hodnot a to
proto, ţe jako u zemních prací bude zhotovitel, zadavatel z velké míry schopen tyto
stavební práce provést ve vlastní reţii. Pokud by však došlo k naplnění pesimistických
57
předpokladů, bylo by na zváţení, zda má smysl pokračovat v daném projektu. Bylo by
nutné rozhodnout, jestli jiţ započatou stavbu uskutečnit i s nadmíru vysokými náklady,
nebo výstavbu ukončit, zakonzervovat či změnit její charakter. To vše za předpokladu, ţe
by to bylo moţné a ţádoucí.
2.9.3 Přidaná hodnota projektu
Celková přidaná hodnota tohoto projektu „Výstavba ubytovacího a restauračního
zařízení v turistickém regionu Český ráj“ tkví dle mého názoru ve zlepšení vybavenosti
této lokality a to s důrazem na poskytované sluţby. Dalo by se vlastně mluvit o
vybudování základní infrastruktury cestovního ruchu pro nejbliţší okolí Dolní Bousova.
Samozřejmě realizací této stavby nastanou také druhotné výhody, a to především zlepšení
podmínek podnikatelských příleţitostí, vytvoření nových pracovních míst a tím i zlepšení
zaměstnanosti (sice jen v malém měřítku, ale v dnešní situaci je třeba vyuţít kaţdou
příleţitost). Dalším kladem bude vytvoření podmínek pro kulturní a společenské aktivity a
s tím spojené akce.
Samotnou úpravou ploch a komunikací dojde k vytvoření záchytného parkoviště,
které bude další konkurenční výhodou provozovaného objektu. Parkoviště můţe dále
existovat i jako samostatně výdělečné podnikání.
Vzhledem k umístění lokality, je pro další stavbu podstatné i zasíťování pozemků,
tedy výstavba a realizace transformátoru vysokého napětí, který zde jiţ existuje.
Inovativnost projektu
Inovativnost projektu nebo spíše otázka chytrého vyuţití daných prostor a vybavení
tkví v originální přestavbě stávající jímky na původně odpadní vody z polního hnojiště na
plně funkční kanalizační zásobník odpadních vod pro provozovnu. Další výhodou je jiţ
existující stavba původního polního hnojiště s asfaltovou plochou, která je po rozsáhlé
revitalizaci. Po dalších úpravách se z ní stane záchytné parkoviště pro relativně širokou
oblast v rámci regionu Český ráj.
Dalším inovačním, více však logicky vyuţitelným prvkem je umístění stavby v
přímém sousedství cyklistické stezky vedoucí ke hradu Kost, která se nachází v blízkosti
silnice 1/16 směr Jičín.
58
2.9.4 Udržitelnost projektu
Udržitelnost institucionální
Celková udrţitelnost přípravy a výstavby projektu bude spočívat na nás, jakoţto na
investorech a částečně i zhotovitelích stavby. Bude záleţet na našem vědomí a svědomí, na
našich schopnostech a moţnostech, zda a jak bude projekt uskutečňován. Průběţné
výstupy od kontroly stavby budou samozřejmě porovnávány s časovým a pracovním
harmonogramem. Hledisko odpovědnosti za finance a správní úkony ponese investor sám.
Celý tento objekt po ukončení jeho realizace bude v osobním vlastnictví investorů,
tedy rodiny Kissových. O celkový chod a správu objektu se bude starat osoba na úrovni
provozního manaţera a majitele a ta s odpovídající kvalifikací bude zodpovědná za chod
provozu celého restauračně ubytovacího úseku. Součástí provozní péče, za kterou bude
manaţer zodpovědný, bude i zajišťování úklidových sluţeb, údrţby a drobných oprav
v rámci objektu.
Ekonomický a finanční provoz bude kaţdoročně kontrolován pomocí účetních
nástrojů, především auditu, a to s cílem vyhodnotit a komparovat výsledky a stanovené
cíle. Díky těmto výstupům pak bude docházet k zjišťování skutečných potřeb a nákladů
provozu a dále dle nich bude plánována další obchodní a finanční strategie pro
nadcházející období. Jakousi součástí této institucionální zajištěnosti chodu podniku bude
také udrţení a zajištění dostatečné propagace a s tím spojeného marketingu. Činnost bude
uskutečňovat majitel ve spolupráci s odbornými firmami zaměřenými na tyto úkoly.
Udržitelnost finanční
Investiční fáze
Udrţitelnost tohoto projektu během jeho realizace bude zajištěna z finančních
zdrojů investora, majitele. V případě potřeby dalších prostředků bude vyuţit investiční
úvěr, hypotéka či další bankovní produkty. V případě nedostatku financí by muselo dojít
k přehodnocení, zda projekt realizovat, nebo zda jej odloţit na pozdější lepší ekonomickou
situaci. Důleţitý bude proces řízení nákladů. Musí být v souladu s harmonogramem prací,
s podmínkami dodavatelských smluv a dalšími finančními dokumenty důleţitými pro
udrţitelnost projektu. Tento fakt se stane stěţejním pro budoucí minimalizaci
nevyţádaných nákladů a pro určení směřování dalších strategií rozvoje.
59
Provozní fáze
V této fázi jde o dodrţování finanční udrţitelnosti správným ekonomickým
plánováním a řízením nákladů i příjmů tak, aby tím byly eliminovány přebytečné výdaje.
Tím lze docílit zároveň maximalizace výnosů.
Na začátku provozní fáze nejsou předpokládány téměř ţádné výdaje aţ na drobné
opravy a údrţbu, s kterými však bude počítáno jiţ od samotného plánování projektu.
Udržitelnost provozní
Jak jsem jiţ zmínil v předešlé části, finanční udrţitelnost v provozní fázi obsahuje
běţné náklady a výdaje, ale také ty technické. Zabezpečují provoz v tom smyslu, aby byly
splněny veškeré další provozní poţadavky na ubytovací a stravovací zařízení a to ve znění
zákonů, vyhlášek a doporučení, včetně technologií, které budou v provozu instalovány.
Zabezpečují následně i jejich správu, či výměnu a zajištění jejich správného chodu. Kvůli
tomu bude částečně vlastními silami a částečně externí firmou zajištěn servis těchto
technologií.
2.10 Rizika a možnost jim předcházet
Zde se budu snaţit popsat potenciální rizika, která mohou v budoucnu ohroţovat
jak realizaci projektu, tak její pozdější úspěšný provoz. Cílem této části bude navrhnout
opatření k jejich spíše neţ eliminaci, minimalizaci. A to kvůli faktu, aby nositel projektu
dokázal co nejefektivněji přetransformovat investice do úspěšné realizace.
Rizika
Ve své podstatě jde o zjištění faktorů, které mohou být potenciální hrozbou pro
budoucí úspěšné podnikání. Úkolem manaţerů proto je, aby tyto faktory posoudili,
analyzovali a na základě informací, které jim tyto analýzy poskytnou, vybrali optimální
řešení dané situace a to s co nejlepším efektem pro firmu. Samotná rizika v této části budu
dělit do tří skupin, a to na zásadní (ovlivňují samou podstatu podnikání), vysoká
(dlouhodobým působením mohou velice negativně ovlivnit hospodářské výsledky) a na
běžná (vyplývající z chodu podniku).
60
Předinvestiční fáze a její možná rizika
V této fázi se jedná o rizika spojená s nedostatečnou úrovní projektové
dokumentace, se špatným plánováním a odhady, či nesprávným timingem. V tomto období
je také zásadní otázkou finanční stránka projektu. Pokud dojde ke správnému plánování,
logicky také nebude později nouze o dostatek finančních prostředků. Takţe je důleţité
neopomíjet různé ţádosti, dotace či nepodceňovat informovanost o bankovních produktech
potřebných pro zahájení jakýkoliv kroků ke vzniku stavby.
Špatná nebo nedostačující dokumentace
Vzhledem ke sloţitosti projektů, které se týkají ubytovacích a stravovacích sluţeb,
je jasné, ţe jakákoliv nepřesnost v navrţených schématech by při stavbě mohla znamenat
zásadní problém, který by v lepším případě zvýšil náklady či zbrzdil práce. Proto musí tyto
dokumenty být vypracovány projektantem, zkontrolovány zadavatelem a investorem. Na
vše musí dohlíţet architekt. Tento komplex odborníků má za úkol eliminovat moţná rizika
spojená s předinvestiční fází a tudíţ i s plány. Jsou to například stavební a technické
problémy a jejich řešení (statika, konstrukční řešení, střecha, kanalizace).
Samotný rozsah a nutnost dokonalé koordinace všech na sobě závisejících prací
kladou na tuto část projektu velice významnou odpovědnost. Pokud dojde k časovému
nesouladu prací či k jejich kolizi, celý projekt bude v určitém ohroţení. Proto se dá u
tohoto tipu rizika hovořit o zásadním vlivu na celý plán.
Opatření
Aby k těmto negativním vlivům nedošlo, je třeba dokonale zmapovat podmínky a
nabídku projektových kanceláří. Projektantům tak musí zadavatel připravit svůj plán, který
pak ve vzájemné spolupráci přetvoří v projektovou dokumentaci. Během této přípravy
dochází ke vzájemným konzultacím, schůzkám atd.
Investiční fáze a její možná rizika
Stavebně- technická rizika
V této fázi se jako největší rizika jeví rizika stavebně technická. Je například nutné
zabývat se špatným stavebním řešením, neočekávanými nedostatky na úrovni výstavby
objektu (stavební práce, nedodrţování harmonogramů prací). Dalším moţným rizikem se
61
můţe stát nedodrţení stanoveného finančního rozpočtu. Toto riziko se dá označit za
vysoké a to z toho důvodu, ţe krátkodobě lze nedostatek financí či nesoulad prací
s harmonogramem řešit, ale pokud tento stav přetrvá déle, můţe se stát likvidačním
faktorem celého projektu.
Opatření
Hlavním úkolem je dostatečná kontrola stavbyvedoucího, přísné dodrţování
postupů a rozvrţení projektové dokumentace. Důleţité je řídit se harmonogramem prací
tak, aby všechny práce probíhaly koordinovaně a s naprostou přesností. Toho lze docílit
správně a podrobně uzavřenými smlouvami s dodavateli stavebních prací.
Stavební rizika
Stavební rizika představují z hlediska realizace celku spíše běţné nepříjemnosti.
V postatě se s nimi při stavbě počítá a nejspíš se bez nich ţádný projekt neobejde.
Stavebně technické problémy se týkají změn materiálů potřebných ke konstrukcím
(zpevnění, zhutnění, zkvalitnění atd.). Součástí těchto rizik můţou být i nedostatky,
nedodělky v rámci stavby, které jsou odvislé od projektové dokumentace. Tyto faktory
mají váhu běţných plánovaných rizik.
Opatření
Detailní dodrţování harmonogramů, důraz na kvalitu práce a pouţitých materiálů.
Potřebná je také flexibilní spolupráce s dodavateli a to kvůli nenadálým dodávkám nebo
kvůli dalším materiálům pro zpevnění konstrukce stavby.
Nekvalitní stavební práce
Tento rizikový faktor se objevuje v momentě, kdy zadavatel například vybírá
stavební firmu pouze na základě ceny za provedené práce a nebere v úvahu další aspekty.
Těmi můţe být kvalita provedené práce, specializace zaměstnanců, zavedenost
dodavatelské firmy, její renomé atd. I přes snahu zadavatele tato rizika eliminovat běţně
dochází k tomu, ţe nějaký z negativních faktorů při realizaci stavby nastane. Tato situace
je však z hlediska projektu běţná a tím pádem se s ní v průběhu plánování počítá.
62
Opatření
Opatření je jednoduché. Raději déle vybírat vhodného partnera neţ zbrkle uzavřít
smlouvu s tím nejlevnějším. Nejdůleţitějším aspektem je kvalita provedených prací, jejich
rychlost a dodrţení předem stanovených finančních podmínek.
Finanční rizika
Jde hlavně o riziko nezískání dostatečného mnoţství finančních prostředků
k zajištění realizace celého projektu či překročení rozpočtu z hlediska nákladů. Tento
faktor má na celkovou stavbu značně vysoký aţ zásadní vliv nemusím zdůrazňovat, ţe bez
dostatečného badgetu (finančního obnosu) nejde realizovat vůbec nic.
Opatření
Hlavním opatřením zde musí být dokonalý finanční plán a jeho prostřednictvím co
nejlepší pokrytí nákladů na uskutečnění projektu. Nesmí se podcenit jednání
s poskytovateli bankovních produktů a dokonale se na jejich podmínky připravit. Je nutné
v časovém předstihu vytvářet zisk a rezervy z podnikání jejich prostřednictvím bude
v našem případě naplňován hlavní rozpočet pro výstavbu celého areálu.
Legislativní rizika
Legislativní rizika spočívají hlavně v získávání různých povolení od stavebního
úřadu, památkářského ústavu, energetických závodů či od dalších organizací. Je
samozřejmě podstatné a důleţité dodrţet veškeré zákony a vyhláškami stanovená pravidla,
regule a postupy. Je nutné tyto podmínky dodrţet, jinak můţe dojít k časovým prodlevám,
které mohou neţádoucím způsobem zvýšit náklady. Z hlediska celkové realizace jde o
běţné riziko.
Opatření
Opatřením se zde stává prevence a to hlavně ve smyslu včasného vyřízení
veškerých povolení a podmínek k výstavbě. Nelze podcenit tento faktor, protoţe bez
správného plánování nedocílíme úspěchu.
63
Provozní rizika
V této fázi můţe dojít k několika velkým rizikům. Předně je to riziko finanční, dále
špatně naplánované vyuţití provozu a také nevhodně zvolený personál, tedy lidské zdroje.
Jedním ze záporných vlivů na chod provozu je podcenění marketingu. Můţe dojít
k nesouladu vyuţívání zařízení s plánem.
Nedostatek financí na provoz
Tento fakt můţe ovlivnit například provozní dobu. V důsledku nedostatku peněz
dojde k sníţení stavu personálu a k omezení doby otevření. Tím je ohroţen také hlavní cíl
projektu, coţ je optimalizace a maximalizace výnosů. Z hlediska celkového vlivu na
realizaci projektu je dopad minimální, tento fakt ovlivní hlavně dosaţení stanovených cílů.
Opatření
Je třeba provozní plán a zajistit jeho přísné dodrţování. Stane se součástí vnitřních
pravidel podniku. Dále je nutné sestavit podrobné finanční a ekonomické plány. Veškeré
tyto plány by však samy o sobě nebyly ničím, kdyby se nezajistilo jejich dodrţování. Na
jejich dodrţování bude dbát manaţer provozu, který bude provádět kontroly v předem
stanovených termínech a podávat report, informace majiteli provozovny.
Nezajištěné nebo nedokonalé lidské zdroje
Stav zaměstnanců ovlivňuje plnění stanovených plánů. V momentě nedokonalého
personálního sloţení můţe docházet k neefektivnímu chování pracovníků. Mohou se tak
zbytečně zvyšovat náklady na provoz, ale hlavně to můţe odradit klienty, kteří jsou alfou a
omegou snaţení podnikatele. Ve své podstatě se tento rizikový faktor týká jak řadových
zaměstnanců na úrovni výroby a servisu, tak zaměstnanců na úrovni rozhodovací,
manaţerské. Je tedy nutné mít pracovníka či pracovníky, kteří budou proškoleni
v marketingových aktivitách a budou propagovat podnik jako celek. Realizaci toto riziko
přímo neovlivní, opět bude vstupovat hlavně do fáze hospodářského výsledku a chodu
provozu.
Opatření
Manaţer, majitel musí vybrat kvalitní a zkušený personál, který s ním bude dobře
spolupracovat a který bude schopen a ochoten se dále vzdělávat, protoţe tyto vlastnosti
64
jsou u personálu stěţejní. Musí se ale také snaţit o minimalizaci fluktuace pracovníků, aby
se nestávalo, ţe námi vyškolený personál po krátké době odejde ke konkurenci i s naším
„know- how“, coţ by znamenalo, ţe náš provoz by zbytečně přicházel o jednu
z konkurenčních výhod.
2.11 Konečné shrnutí projektu
Realizace a umístění projektu
Projekt je navrţen tak, aby se vyuţilo místa na trhu, které je zatím prázdné. V tomto
regionu Dolního Bousova a blízkého okolí není dostatečně pokryta poptávka po
ubytovacích a stravovacích sluţbách. Současná nabídka neskýtá ubytovací kapacity
v širším pojetí, jako jsou hotely. Maximem v tomto turistickém regionu mimo větší
statutární města jsou penziony, jak jsem jiţ zmiňoval v kapitole zabývající se konkurencí.
Proto se domnívám, ţe tento projekt je ţivotaschopný a bude i rentabilní. Cílem projektu je
stimulovat a zvyšovat počet návštěvníků, zaujmout je nabídkou sluţeb tak, aby zde trávili
delší dobu, neţ tomu bylo doposud. Výhodné by to mělo být pro návštěvy s několika
přenocováními. Součástí projektu a konkurenční výhodou bude i rozšíření základní
infrastruktury cestovního ruchu nejen díky nabídce sluţeb provozovny, ale i realizací
záchytného parkoviště v bezprostřední blízkosti budovy. Celý plán má vést k tomu, aby
vznikly dobré podmínky pro pobytově orientovaný cestovní ruch.
Cílové skupiny
Protoţe je tento projekt zamýšlen jako restaurační provoz spolu s ubytovacím, tak
úsek ubytování bude pojat jednoduše, pro menší počet přenocování. Bude orientován na
klienty, kteří přijedou do Českého ráje na prodlouţený víkend. V první řadě by to měli být
cyklisté a pěší turisté z okolních krajů a blízkého zahraničí. Proto se v projektu
zaměřujeme na poskytnutí kvalitního ubytování za přijatelnou cenu.
Pro restaurační provoz se bude počítat s klientelou, která se bude rekrutovat
z rezidentů kraje a v sezoně z turistů navštěvujících Český ráj. Sluţby se důrazně zaměří na
regionální produkci a čerstvost potravin.
65
2.12 Architektonický záměr, struktura stavby
V této části se budu zabývat skutečnou podobou realizovaného projektu.
Představím místnosti v obou podlaţích spolu s jejich popisem, strukturou a velikostí
středisek a ubytovacích kapacit. Z půdorysu podlaţí vyplynou dispozice jednotlivých
pokojů. V této části bude na závěr uveden i seznam, legenda pouţitých materiálů při stavbě
a nakonec i odkaz na přílohu, kde budou přiloţeny půdorysy jednotlivých podlaţí spolu
s jiţním, severním, západním a východním pohledem na stavbu. Pro ukázku zde také bude
zakomponována legenda areálu jako celku aby bylo vidět, kde se stavba bude nacházet a
jaké stavby na ní navazují.
První nadzemní podlaží
Začnu prvním nadzemním podlaţím (viz příloha č. 3). A následně uvedu seznam
místností s rozměry a jejich účel.
Byt správce objektu
1.01 Kuchyň (9,14 m2)- je určena a začleněna do bytu správce. A to společně s místnostmi
1.02, 1.27, 1.29 (WC) a 1.30 (koupelna).
Další místnosti
1.03 Kotelna (4,79 m2)- je určena na tuhá paliva s rozvody tepla do celé budovy. Praktický
venkovní vchod zpřístupňuje kotelnu pro dodávky paliv.
1.04 Koupelna + WC (7,13 m2)- je určena pro hosty spodních pokojů č. 1.25, 1.26, které
mají sociální zařízení společné a jsou určeny pro kratší přenocování hlavně cykloturistů,
kteří poţadují jen formu jednoduchého přenocování.
1.05 Chodba (6,73 m2) je spojovací chodbou mezi vstupem, pokoji pro hosty a bytem
správce.
1.06 Kancelář (7,83 m2) je určena pro manaţera (majitele) objektu, pro jeho denní práci a
pro schůzky s dodavateli.
66
1.07 Hala (62,2 m2) umoţňuje hlavní vstup z příjezdové komunikace a parkoviště. Je zde
umístěno schodiště pro přístup do horního patra.
1.08- 1.09 Sociální zařízení (3,2 a 5,1 m2) je určeno pro hosty restauračního provozu, téţ
pro invalidní klienty.
1.10 Nekuřácký salón (31,92 m2) je místnost určená pro hosty nekuřáky. Kde se budou
servírovat pokrmy z úseku výroby. Při realizaci jsme se rozhodli, ţe kdyţ bude stavba
projektována jako samostatně stojící a nová, tak bude nejvhodnější vytvořit oddělené
místnosti pro kuřáky a nekuřáky. Určitě je lepší řešení neţ pouhá výzva v mnoha
restauracích, aby se v době oběda nekouřilo.
1.11- 1.12 Šatna a sociální zařízení pro personál (3,78, 3,68 m 2) jsou místnosti určené pro
personál, pro jeho převlékání a přípravu na směnu, aby nemusel přijít do kontaktu s hosty.
1.13 Úklidová místnost (1,08 m2) je místnost určená pro uskladnění úklidových nástrojů a
prostředků, je umístěna tak, aby byla co nejdostupnější pro personál.
1.14 Umývárna nádobí (6,91 m2) je určena pro mytí stolního nádobí z restauračního
provozu, je umístěna vedle kuchyně, aby její provoz byl efektivní.
1.15 Kuchyň (22,4 m2)- hlavní centrum pro výrobu pokrmů, umístěné tak, aby bylo snadno
dostupné ze všech ostatních středisek provozu.
1.16 Kancelář (5,62 m2) je určena pro manaţera provozu, který odsud bude koordinovat
chod jednotlivých středisek. Můţe být zároveň majitelem.
1.17 Komunikace (16,5 m2) je prostor, který propojuje střediska a provozy výroby a
skladování mezi sebou. Přivádí okolní chodby k hlavní kuchyni a to za dodrţení pravidel a
regulí jak hygienických (kříţení cest), tak logických (uspořádání skladů).
67
1,18 Hrubá přípravna (4,62 m2) je pomocná místnost úzce související s chodem kuchyně.
Budou se tu předpřipravovat suroviny pro pozdější pouţití při přípravě pokrmů (například
zelenina atd.).
1.19 Sklad obalů (1,67 m2) se nachází v blízkosti zadního vstupu z rampy. Kvůli
hygienickým normám. Je určen pro specifický odpad, který bude najatou sluţbou odváţen
a likvidován.
1.20 Příjem zboţí (5,62 m2) znamená průchozí místnost, která slouţí při příjmu dodávek od
dodavatelů a také pro další manipulaci se surovinami.
1.21 Sklad nápojů (5,52 m2) je místo určené pro uskladnění nápojů ve všech druzích obalů.
S důrazem na dodrţení klimatických podmínek pro skladování.
1.22 Mrazicí boxy (2,58 m2) představují oddělení určené pro uchovávání potravin ve
zmraţeném stavu. Dle současných norem se musí jednat o samostatnou místnost.
1.23 Sál s výčepem, barem (54,5 m2) je největší plochou stavby určenou pro stolový a
sedací inventář. Kde budou obsluhováni hosté a zde jim budou poskytovány veškeré
sluţby.
1.28 Chodba (3,48 m2) znamená komunikaci před bytem správce
Druhé nadzemní podlaží
Druhé nadzemní podlaţí se skládá z čistě ubytovacích kapacit. I v této části stavby
jsou pokoje rozděleny na pokoje s vlastním a na ty se společným sociálním zařízením.
Důvodem je cena za ubytování pro klienty. Je zde 8 dvoulůţkových pokojů bez koupelny
(s umyvadlem a záchodem), jeden třílůţkový pokoj s tímtéţ vybavením, dále pak 7 pokojů
kompletně vybavených sociálním zařízením (celá koupelna). Spolu s prvním podlaţím, kde
se nacházejí 2 dvoulůţkové pokoje, jde tedy v souhrnu o 18 pokojů, které dohromady mají
37 lůţek. (Viz příloha č. 4)
68
2.12.1 Dispoziční řešení průměrného pokoje
Průměrný pokoj měří cca 10 m2 a to jak pokoj s kompletním, tak i pokoj
s částečným sociálním zařízením, lze popsat následovně: po vstupu hlavními dveřmi se
klient dostane do spojovací chodby, v níţ po straně najde vstupní dveře do místnosti se
sociálním zařízením. Po průchodu chodbou, kde budou odkládací plochy a skříně, host
dojde do hlavní části pokoje, v němţ se u okna nachází lůţkové oddělení. Postele vţdy
budou doplněny nočními stolky a v jejich okolí bude i další stolový a sedací inventář. (Viz
příloha č. 4)
Požárně bezpečnostní řešení stavby
Podle ČSN stavba odpovídá všem poţadavkům. Normami jsou, pravidla pro
výrobní objekty, obsazení objektů osobami, poţární odolnost konstrukcí, zásobování
poţární vodou a téţ obecné poţadavky na výstavbu dle vyhlášky č. 137/ 1998 Sb.
Zařízení nutná pro protipožární opatření
Poţární voda, pro celý objekt je nutno zajistit vnitřní i vnější zdroj poţární vody.
Přenosné hasicí přístroje, ty budou umístěny v rámci objektu. Příjezdy a přístupy, po
navazující komunikaci, která vede na pozemky se zpevněnou plochou, kde se bude
nacházet budoucí zástavba. Vše v souladu s ČSN na zásah při poţáru. Větrání zajištěno
přirozeně okny.
Vytápění soustavou samostatného topného okruhu s kotlem na tuhá paliva.
Spojovacím prostředkem bude telefon v objektu. Závěrem, veškerá dokumentace je
v souladu s územním rozhodnutím, splňuje prvky poţární ochrany.
2.12.2 Legenda použitých materiálů
Stavba objektu
Stavební materiály pouţité pro stavbu jsou navrţeny takto: zdivo z tvárnic
POROTHERM (P40, P30, P11,5, P6,5), dále pak zateplovací systém EPS 60mm a
sádrokartonové příčky.
69
Venkovní součásti budou obsahovat: kontaktní zateplovací systém, minerální
omítky v oranţovohnědé barvě, dále eurookna, okapové systémy z plechu, komínová
stavebnice, dřevěné dveře, dřevěné vikýře a okna, alpské tašky, plechový střešní výlez.
Legenda areálu
Jak je vidět z celkového pohledu (příloha č. 5), celý areál se bude skládat
z parkoviště, plochy pro odstavení jízdních kol, restauračního a ubytovacího zařízení,
moţné okrasné vodní plochy, rozhledny (pouze návrh) a stávající jímky splaškových vod.
Parkoviště
Jedná se o záchytné parkoviště, které je plánováno pro 136 osobních vozidel a pro 3
autobusy. Celý tento samostatný projekt by mohl fungovat i jako oddělené výdělečné
soukromé parkoviště za poplatek.
Plocha, na které se má parkoviště nacházet, jiţ fyzicky existuje. Původně to byl
prostor polního hnojiště, které fungovalo v předešlých desetiletích k tomuto účelu.
V posledních letech jsme tento prostor rekultivovali a postupným úklidem ho uvedli do
stávajícího stavu, který je uspokojivý a momentálně je připraven k přestavbě na parkoviště.
K dokončení tohoto projektu je třeba ještě provést povrchovou úpravu stávající asfaltové
plochy, opravu přístupové komunikace k parkovací ploše (cca 20m) značení na ploše a její
zabezpečení ploty.
Plocha pro odstavení jízdních kol
Nachází se v bezprostřední blízkosti provozovny a bude slouţit 26 parkujícím
cyklistům, coţ bude jistě určitá konkurenční výhoda, protoţe u mnoha ostatních
provozoven není dostatečný prostor pro odstavení jízdních kol, nebo není zabezpečen.
Restaurační a ubytovací zařízení
Jak jsem jiţ uvedl v předcházejících částech, jedná se o dvoupodlaţní stavbu, která
se skládá z prvního podlaţí, kde bude výrobní a odbytové středisko spolu s bytem správce
a pokoji pro hosty. Na druhém podlaţí se budou nacházet pokoje s různým stupněm
vybavení.
70
Okrasná vodní plocha
Vodní plocha bude realizována pouze v případě, ţe to dovolí dostatek finančních
prostředků, nebo v momentě, kdy se v daném místě vyskytne problém se spodní vodou,
který je moţný a je brán v úvahu.
Rozhledna
Do projektu byla zařazena i kovová konstrukční rozhledna, její stavba se
neuskuteční z finančních důvodů a z důvodu nesouladu se vzhledem projektu. Podoba
stavby nebyla schválena úřadem pro památky.
Jímka splaškových vod
Tato stavba byla součástí polního hnojiště. Při rekultivaci ploch hnojiště došlo
k jejímu vyčištění a vyklizení. Bude zařazena do kanalizačního systému, který bude
odvádět splaškové vody z provozovny.
71
3 Návrhová část
V této části uvedu své vlastní návrhy na zlepšení propagace pomocí speciálních
produktů a balíčků sluţeb. Budou to návrhy na zvýšení kvality poskytovaných sluţeb, na
zlepšení práce s lidskými zdroji, na zjišťování spokojenosti zákazníků, na výběr
odpovídajících dodavatelů sluţeb a zaměření se na politiku kvality, a to z pozice majitele
podniku.
Kvalita: soubor vybraných předpokladů, které mají za úkol zaručit funkčnost produktu či
sluţby, aby tento produkt či sluţba co nejlépe uspokojily potřeby a očekávání zákazníka.
Nosný produkt pro zviditelnění restaurace, který se stane hlavním motivem pro návštěvu
klientů, hostů z celého Českého ráje a to s důrazem na letní sezonu.
3.1 Produkt: „Z lesů a luhů Českého ráje“, jedná se o balíček sluţeb pro 2 osoby. Délka
pobytu: prodlouţený víkend (pátek- neděle). Strava: v ceně kompletní penze od snídaně po
večeři dle menu. V sobotu speciální romantický program a luxusní večeře (dle sezóny),
v ceně je obsaţeno:
PÁTEK
- welcome drink (při příjezdu hostů)
- ubytování
- dle doby dojezdu nabídka oběda (není v ceně) či večeře à la carte (v ceně)
- osobní program dle uváţení
SOBOTA
- snídaně formou švédských stolů
- oběd à la carte
- brzká večeře (1630)- zvěřinové menu
studený předkrm-
jelení galantina
teplý předkrm-
baţantí paštika
hlavní chod-
ragů z divokého prasete, šťouchané brambory s cibulkou
dezert-
brusinkové suflé
72
- víno dle podávaných pokrmů (obsluha someliéra dle nosné myšlenky snoubení vín a
jídel)
- speciální obsluha, vlastní číšník po dobu konzumace v restauraci
Zvláštní program (od 1800)
- projíţďka v kočáru po okolních pamětihodnostech (okruh od Valečova ke Kosti a zpět)
- projíţďka dle poţadavků hostů
- v ceně jednoduchý piknikový koš s lahví sektu (konzumace moţná během jízdy, či na
předem vybraných stanovištích v podhradí Kosti či v rozvalinách Valečova)
- návrat do 2100, moţnost večerního posezení na terase restaurace s ţivou hudbou a
výzdobou z lampionů
- vypouštění létajících lampionů štěstí ve 2359
NEDĚLE
- snídaně formou švédských stolů
- oběd à la carte
- moţnost večeře (jiţ není v ceně) dle faktu, kdy hosté nahlásí check out
- odjezd hostů
Průběh:
V pátek po uvítání a kontrole rezervace bude následovat nabídka welcome drinku,
poté budou hosté uvedeni do pokojů a ubytováni. Dále obdrţí večeři dle připraveného
menu à la carte. Páteční program bude závislý na době příjezdu, proto bude jeho náplň
individuální.
Sobota začne bohatou snídaní formou švédských stolů, oběd bude dle nabídky
restaurace (sezónní pokrmy). V 1630 bude zahájen hlavní program balíčku víkendového
pobytu s luxusní večeří. Večeře se bude skládat ze čtyřchodového zvěřinového menu.
Pokrmy vhodně doplníme víny, která budou nabízena sommeliérem. Veškerý servis budou
zajišťovat číšníci, kteří se individuálně zaměří na své předem stanovené stoly a klienty. Po
večeři by měl přijít zlatý hřeb večera. Bude to projíţďka Českým rájem pronajatými
kočáry, ve kterých bude podáváno občerstvení formou piknikových košů a sektu.
Konzumace těchto produktů bude moţná buď přímo v kočárech nebo na předem určených
vyhlídkových místech na hradu Valečov či na hradu Kost. Po návratu okolo 21 hodin bude
73
program, skládající se z ţivé hudby a nočního překvapení, pokračovat v prostorách
venkovní terasy před restaurací. Překvapením bude půlnoční vypouštění lampionů štěstí.
Program můţe pokračovat dále. Hudebníci skončí v 1 hodinu. Reprodukovaná hudba ve 3
hodiny. Nedělní program by měl být odpočinkový. Po snídani a obědě budou proto další
aktivity na individuálních přáních hostů. Odpoledne program skončí a hosté odjedou zpět
do svých domovů.
Důleţitým aspektem tu bude posílení personálu a také rozšíření inventáře pro tyto
účely, a to jak ve středisku výroby, tak servisu. Nutné také bude provést trénink před
samotnou akcí, aby personál působil sebejistě a věděl, co nabízí.
74
3.1.1 Náklady na produkt (balíček služeb pro 2 osoby)
Produkty (1 osoba)
Množství
Náklady
Snídaně (150 Kč)
2x
300 Kč
Oběd (250 Kč)
2x
500 Kč
Večeře (350 Kč)
2x
700 Kč
Ubytování (500 Kč)
2x
1 000 Kč
2 500 Kč
Produktu celkem
Program
Program
- kočáry, 1800 - 2100 (250 Kč/ h)
- hudba, 2130 - 100 (500 Kč/ h)
Celkem (kočáry + ţivá hudba)
Náklady na program
3x
2 250 Kč
3,5x
1 750 Kč
4 000 Kč
500 Kč/ osobu
Při předpokladu vyuţití balíčku 10x (20 osob)
Náklady na celý balíček (produkty i
program)
Celkový zisk (6 000 – 3 000)
3 000 Kč
3 000 Kč
75
3.2 Strategie
Zaměření se na politiku kvality
Ta je zaměřena na dosaţení stanovených cílů, které mají za úkol přilákat zákazníky
a to k více neţ jedné návštěvě. Dále pak má tato politika eliminovat moţné chyby v chodu
celého provozu a také ho technicky zdokonalovat.
Cíle politiky zaměřené na:
1. pracovníky
Týkají se zvyšování kvalifikace. V podstatě jde o soustavné a dlouhodobé
doplňování vzdělání v rámci oboru, aby nedošlo k podcenění moderních trendů, coţ by
mohlo v krajních mezích vést i k ztrátě klientely a zhoršení ekonomického stavu. Toto
vzdělávání by se mělo týkat všech, jak řadových zaměstnanců, tak vedoucích pozic.
Vzdělávání vedoucích pracovníků by mělo směřovat k rozšiřování povědomí o
marketingu a mezilidských vztazích. Zaměstnanci na vedoucích pozicích by měli
uskutečňovat pravidelná školení a tréninky uvnitř organizace. Sami by pak měli vyuţívat
školení, tréninky a vzdělávací kurzy vně organizace, hlavně pak ty, které jsou pořádány
specializovanými poskytovateli podobných sluţeb. Management by tak kaţdé dva roky
měl absolvovat takovéto vzdělávací kurzy.
Externích školení lze vyuţívat jak pro management, tak pro personál. Protoţe jsem
školení vedoucích pracovníků zmínil v předešlém odstavci, teď se zaměřím na vzdělávání
personálu na úrovni výroby a odbytu. Tyto vzdělávací programy by měly probíhat
pravidelně a měly připravit personál na chystané změny, například na změny formy
poskytovaných sluţeb, na bezpečnostní normy atd. V ideálním případě by si školení a
zkušení vedoucí pracovníci mohli zajistit vzdělávací programy sami, a tak si ušetřit
náklady, které v případě externích sluţeb mohou být vysoké.
Interní školení jsou pak logickým a správným vyústěním. Ukazují a potvrzují
majiteli správný chod podniku a jeho ţivotaschopnost. Jsou to dílčí porady o chodu
kuchyně a restaurace, odstraňování nedostatků, ale také tréninky číšníků. Důleţitým
aspektem jsou bezpečností cvičení, školení v pouţívání různých přístrojů a nástrojů.
Nezbytně nutné je proškolení nových i stávajících zaměstnanců o vnitřních předpisech a
regulích provozovny.
76
2. služby
K zabezpečení bezvadného provozního, i personálního chodu je třeba vytvořit
vnitřní směrnice, kterými se bude vytváření sluţeb a produktů řídit. Důleţitým krokem se
také stane navrţení a osvojení si systému rezervací, či si nějaký podobný systém přes
externí firmy zakoupit. Nutností se po úspěšné implementaci těchto regulí stane kontrola
jejich dodrţování. To bude úkol vedoucích pracovníků, tím dojde k zpřesnění a zkvalitnění
poskytovaných sluţeb a k eliminaci odchylek.
3. dodavatele
Vedoucí pracovník na úrovni rozhodování F&B bude mít za úkol výběr,
komunikaci a realizaci dodávek s dodavateli. Je to důleţitý faktor, od kterého se bude
odvíjet chod výrobního, odbytového i ubytovacího úseku. Kvalita a přesnost uzavřených
smluv umoţní plynulé fungování celého objektu. Proto je velice důleţité, aby manaţer
svědomitě a správně s dodavateli jednal, uzavíral s nimi dohody, ale také striktně
poţadoval dodrţování podmínek stanovených smlouvami. V případě moţnosti nákupu
zdrojů od lokálních dodavatelů bude upřednostňovat místní suroviny a sluţby. Z toho
plyne konkurenční výhoda niţších nákladů a zájem klientů o místní produkty.
Návrh na výběrové komodity při hodnocení dodavatelů
A) Dodávky zeleniny
- časová flexibilita (objednávky a dovoz i mimo sjednané termíny)
- struktura sortimentu (jeho šíře)
- dochvilnost dodavatele
- přesnost dodávek a jejich kvalita, moţnost reklamace
- dodrţování hygienických pravidel pro skladování a převoz
B) Dodávky masa a uzenin
- časová flexibilita (objednávky a dovoz i mimo sjednané termíny)
- struktura sortimentu (jeho šíře)
- rozsah poskytovaných sluţeb (např. bourání masa atd.)
- kvalita x cena
- dodrţování hygienických pravidel pro skladování a převoz
77
4. neustálé zlepšování
Management bude dbát na dodrţování pravidel vyplývajících z norem ISO.
Například se zaměří na dosahování vyváţených výsledků, neboť rovnováha a ekonomická
stabilita jsou důleţitější, neţ maximalizace zisku v co nejkratším termínu. Dalšími úkoly
managementu bude vytváření hodnoty pro zákazníky, vznik zajímavých, lákavých a
snadno dostupných sluţeb v turistickém regionu vedení na základě vize do budoucna,
směřování za určitou myšlenkou a posléze cílem. Management bude podporovat
vzdělávání pracovníků, jejich účast na školeních a bude se snaţit o minimální fluktuaci.
Bude podporovat kreativitu a inovaci. V rámci pravidelných porad (brainstormingů) bude
vítát zlepšující návrhy a řešení. Nebude odmítat partnerství a kooperaci v rámci regionu
působnosti podniku. Za kaţdé situace bude mít morální zodpovědnost za projekt a bude
minimalizovat negativní vlivy a zásahy do okolního prostředí.
5. zákazníka
Zákazník musí být dobře a přesně informován. Proto musí dojít ke zlepšení
marketingu s důrazem na rozšíření záběru reklamy na širší okolí, a to nejen elektronicky
ale také formou tisku, inzerátů, letáků či rozhlasu. Někteří klienti totiţ upřednostňují
klasickou fyzickou reklamu, která je pro ně pohodlnější neţ ta webová.
Cílem politiky obchodního ředitele tak můţe být zvýšení návštěvnosti o 50% do 6
měsíců od aplikování opatření na zlepšení stavu ekonomické situace provozovny. Úkoly ke
zlepšení stavu provozu je nutné zadávat přímo osobám, kterých se to týká.
78
3.3 Návrh organizační struktury
Počet pracovníků: ředitel (majitel) 1x, FnB manaţer 1x, šéf kuchař 1x,
restaurační manaţer 1x, kuchaři 4x, číšníci 4x, pomocná síla (sezóna +4),
brigádníci (sezóna +4)
Celkem: 12 stálých (včetně majitele), 8 v sezóně, externě housekeeping
79
3.4 Nástroje pro zjišťování spokojenosti zákazníků v návaznosti na aplikované kroky
politiky kvality
Pro správný chod celého provozu je nesmírně důleţitá odezva (feed back) od klientů,
kteří jiţ naši sluţbu, produkt, spotřebovali. Jejich zkušenost a vnější pohled na věc jsou
prvkem, který nás můţe upozornit na nesrovnalosti, nedostatky. Toto nám umoţní vytvořit
si nebo uchovat konkurenční výhodu.
Moţností je několik. Těmi nejpouţívanějšími jsou dotazník, osobní zjišťování, anketa,
ohlasy na internetových průvodcích, trţby, porovnání s konkurencí. Vytvořil jsem moţný
dotazník pro klienty se zaměřením na poskytované sluţby. (viz příloha č. 6)
V další části uvedu návrh na vytvoření sluţeb stravovacího a ubytovacího úseku za
předpokladu uplatnění pravidel politiky řízení kvality.
80
3.4.1 Realizace stravovacích služeb
Vlastníci procesních kroků:
1. F&B, šéfkuchař
2. F&B, ředitel, rest. manaţer
3. restaurační manaţer, číšníci
4. šéfkuchař, rest. manaţer, číšníci,
kuchaři
5. číšníci
6. rest. manaţer, majitel, F&B
7. rest. manaţer, majitel, F&B
8. rest. manaţer, majitel, F&B
Milník A:
1. Objednávka potenciálního klienta
2. Přijetí potenciální objednávky
(nepsané uzavření smlouvy
s hostem)
Vlastníci standardů:
1. restaurační manaţer, číšníci
2. restaurační manaţer, číšníci,
šéfkuchař, kuchaři
Milník B:
1. Rozhodnutí o skončení
konzumace
2. Úhrada útraty
81
3.4.2 Realizace ubytovacích služeb
Vlastníci procesních kroků:
1. ředitel, F&B
2. F&B, ředitel
3. restaurační manaţer, F&B
4. šéfkuchař, rest. manaţer, číšníci,
kuchaři, F&B
5. restaurační manaţer, F&B
6. rest. manaţer, ředitel, F&B
7. rest. manaţer, ředitel, F&B
8. rest. manaţer, ředitel, F&B
Milník A:
1. Objednávka potenciálního klienta
2. Přijetí potenciální objednávky
(nepsané uzavření smlouvy
s hostem)
Vlastníci standardů:
1. restaurační manaţer, číšníci
2. restaurační manaţer, číšníci, šéf
kuchař, kuchaři
Milník B:
1. Rozhodnutí o skončení ubytování
2. úhrada útraty
82
Závěr
Téma „Projekt výstavby ubytovacího a restauračního zařízení v turistickém regionu
Český ráj“ jsem zvolil z jednoho hlavního důvodu. Po získání financí bych si přál tento
projekt zrealizovat a z pozice spolumajitele bych rád zajišťoval jeho chod. Zabývám se
hotelnictvím uţ dlouhou dobu a domnívám se, ţe logickým vyústěním mého vzdělání a
snah bude zaloţení vlastního podniku.
Stěţejním cílem mé diplomové práce bylo zhodnotit ţivotaschopnost projektu a
srovnávat výstupy a výsledky analýz do té míry, abych informace, které poskytnou, mohl
vyuţít v praxi.
Hodnotící aspekty pro zjištění a ověření výsledků jsem získal z celé řady
provedených analýz a průzkumů.
Jedním z prvních úkolů bylo zjistit majetkoprávní vztahy majitelů pozemků, na
kterých se má stavba uskutečnit. Vzhledem k tomu, ţe jsme cíleně tyto pozemky
v posledních letech kupovali, jsou nyní potřebné nemovitosti v našem vlastnictví a to
konkrétně ve společném vlastnictví mém a mé sestry.
Dále jsem uvedl poţadavky dotčených orgánů. Jejich podmínky byly sice
očekávatelné a dle regulí, ale v měřítku výstavby takovéhoto areálu narostly do stavu,
jehoţ splnění nebylo vůbec jednoduché, zejména s ohledem na investice, které vyţadovala
samotná podstata věci.
Nalézt to nejlepší architektonické řešení nebylo jednoduché. Projekt se totiţ
nachází na samotné hranici Českého ráje (CHKO), ale neleţí v něm. Úřad a ochrany
ţivotního prostředí a památkový ústav měly velké mnoţství připomínek, které by
nejednoho investora odradily. Ačkoliv vzhled stavby od počátku odpovídal architektuře
tohoto regionu, přesto památkový ústav mnohokrát zasáhl. Nejprve se to týkalo
venkovního zdiva a jeho povrchu, potom barvy zdiva, oken a střechy, dokonce i barvy
dřeva pouţitého na vnější straně budovy. Všechny poţadavky jsme splnili a plány zdárně
dovedli aţ ke schválení.
Stěţejní částí mé práce je studie proveditelnosti projektu. Ta sama o sobě obsahuje
výchozí podmínky a připravenost projektu, technické řešení, finanční zajištění, cílové
skupiny, cíle projektu, fáze projektu, aspekty projektu, analýzy trhu, potenciální poptávky
a strategie. Dále technické řešení projektu, rozpočet a finanční plán, analýzu benefitů a
přínosy projektu. Součástí je také citlivostní analýza, udrţitelnost projektu, rizika a
83
opatření vyplývající z různých fází projektu. Celá analýza proveditelnosti je zakončena
kompletním hodnocením a shrnutím.
Domnívám se, ţe na objasnění a dokázání ţivotaschopnosti tohoto projektu jsem
uvedl dostatečné mnoţství informací.
Na otázku, proč jsem daný výzkum podnikl a co jsem zjistil, mohu odpovědět takto.
Na počátku, to je zhruba před 6 lety, tu byla pouze myšlenka, ţe bychom mohli uskutečnit
výstavbu areálu. Tehdy nebyla příliš reálná a náklady se zdály příliš vysoké. Postupem
času a shodou okolností se však začala jevit jasněji. Zprvu jsme získali několik pozemků,
které byly v jedné lokalitě (ISIDOR). Poté, kdyţ uţ jsme tu několik parcel vlastnili, začali
jsme se zajímat i o ty přímo sousedící. Oslovili jsme jejich majitele a v průběhu dalších let
jsme jejich pozemky odkoupili. Tak nám najednou vznikla komplexní parcela, která přímo
vyzývala k tomuto podnikatelskému záměru. Rozhodli jsme se projekt realizovat. Spojili
jsme se s architektem a projektantem a během dalších měsíců a let jsme došli k finálnímu
výsledku, který měl podobu projektové dokumentace a architektonického návrhu.
V momentě, kdyţ jsme měli projekt ve stavebním řízení, začínali jsme budovat
energetickou síť. To vše vlastními silami a z vlastních zdrojů. Byl vybudován
transformátor, odbočka z energetické sítě, kterou také nebylo snadné vytvořit a vyjednat se
společností ČEZ.
Dostáváme se do současnosti. Momentálně je projekt navrţen, schválen, stavební
povolení je uděleno. Veškeré státem stanovené podmínky jsou splněny. Tudíţ lze projekt
uskutečnit.
Nyní nás čeká zásadní krok a tím je samotné zahájení stavby. Značnou část stavby
chceme vytvořit svépomocí, a to za spolupráce rodinné firmy PRO- elektro s.r.o. a dalších
spřátelených podniků.
Finanční badget by měl být tvořen především aktivy firmy, jejími zisky a jejím
know-how. Proto celý smysl mé práce směřoval k tomu, abych dokázal, ţe i za méně
příznivých podmínek můţe dojít k realizaci stavby hotelu a k jeho bezproblémovému
chodu.
Vzhledem k tomu, ţe jsem postupoval podle návrhů a dokumentací vytvořených
odborníky, domnívám se, ţe výsledky jsou relevantní a dokazují ţivotaschopnost a smysl,
kvůli kterému lze provozovnu vybudovat.
84
Mým cílem bylo zjistit, zda stavba bude moci vzniknout a zda bude schopna
dlouhodobě fungovat a konkurovat.
Vzhledem k tomu, ţe se tímto tématem a touto otázkou zabývám jiţ velice dlouho,
domnívám se, ţe jsem cíl splnil a výsledky mých šetření lze pouţít jako informační zdroj
při rozhodování o započetí výstavby.
Napsání této studie pro mě znamená to, ţe dosud nashromáţděné mnoţství
informací, které jsem získal vzděláním, mělo smysl, a ţe díky němu budu mít konkurenční
výhodu oproti neodborným majitelům a vedoucím podobných zařízení. Jsem rozhodnut
tento plán dovést do zdárného konce. A chtěl bych zajistit jeho bezproblémové a
dlouhodobé fungování, které bude generovat jak zisk, tak příleţitosti, jeţ mi umoţní
například kooperaci nebo expanzi.
Díky vzdělání jsem nyní schopný orientovat se
v problematice hotelnictví a gastronomie. Nyní přijde praxe, která mé znalosti prohloubí.
85
Literatura
(1) ADAMOVIČ, J.; BRUTHANS, J. 2008. Pískovcový fenomén, Český ráj. Turnov:
Gentiana, 2006. 287 s. ISBN 80- 902751- 5- X
(2) ATTL, P.; NEJDL, K. 2004. Turismus I. Praha: VŠH, 2004. 178 s. ISBN 978-8086578-37-8.
(3) ATTL, P.; POLÍVKOVÁ, A.; STUDNIČKA, P. 2011. Zásady zpracování bakalářských
a diplomových prací. Praha: VŠH, 2011. 72 s. ISBN 978- 80- 87411- 13- 1.
(4) BARRASS, R. 1978. Scientists Must Write. A Guide to Better Writing for Scientists,
Engineers and Students. London: Chapman and Hall, 1978 ISBN 80-86351-04-1.
(5) BERÁNEK, J; KOTEK, P. 2011. Řízení hotelového provozu. Praha: Protisk, 2011. 240
s. ISBN 978- 80- 86724- 300.
(6) BÍLEK, K. 2005. Sobotecko. Litomyšl: Paseka, 2005. 48 s. ISBN 80- 7- 185- 711- 4.
(7) ČERMÁK, K. 2005. Putování po zlaté stezce Českého ráje. Jilemnice: Gentiana, 2005.
96 s. ISBN 80- 86527- 17- 4.
(8) ČERMÁK, K. 2007. Český ráj, pohledy do zašlých časů. Jilemnice: Gentiana, 2007.
239 s. ISBN 80- 86527- 19- 0.
(9) ČERTÍK, M. a kol. 2001. Cestovní ruch- vývoj, organizace a řízení. Praha: 2001. 352 s.
ISBN 978-80-238-6275-8.
(10) ČMEJRKOVÁ, S.; DANEŠ, F.; SVĚTLÁ, J. 1999. Jak napsat odborný text. Praha:
Leda, 1999. 255 s. ISBN 80- 85927- 69- 1.
(11) ČSN ISO 690 Dokumentace- Bibliografické citace- Obsah, forma a struktura. Praha:
Český normalizační institut, 1996.
(12) DAVID, P; SOUKUP, V. 2012. Dějiny hradů a tvrzí. Praha: Euromedia, 2012. 432 s.
ISBN 978- 80- 242- 3745- 9.
(13) FILIP, V. 2012. Příprava hotelového provozu.
(14) FOTR, J.; SOUČEK, I. 2011. Investiční rozhodování a řízení projektů. Praha: Grada,
2011. 416 s. ISBN 978- 80- 247- 3293- 0.
(15) ISO 690 Documentation- Bibliographic References- Content, Form and Structure
1987.
(16) GŮČIK, M. Hotelový a reštauračný manaţment. Bratislava: VŠE, 118 s. ISBN 80225-0333-9.
(17) KORÁB V.; MIHALISKO, M. 2005. Zaloţení a řízení společnosti. Brno: Press, 2005.
252 s. ISBN 80-251- 0592- X.
86
(18) KOTLER, P. 2005. 10 smrtelných marketingových hříchů. Praha: Grada, 139 s.
ISBN 80-247-0969-4.
(19) KROČA, J.; HOLEČKOVÁ, M. 2008. Tajemná místa Jizerských hor a Českého ráje.
Beroun: MH, 2008. 147 s. ISBN 978- 80- 86720- 42- 5.
(20) KŘÍŢEK, F; NEUFUS, J. 2012. Moderní hotelový management. Praha: Grada, 2012.
195 s. ISBN 978- 80- 247- 3868- 0.
(21) KULDOVÁ, O. 1999. Normalizovaná úprava písemností. Komentovaná norma
s ukázkami. Praha: Fortuna, 1999. ISBN 80- 7168- 656- 5.
(22) Marketingová komunikace součást marketingového mixu. 2001. Praha: VŠE, 2001. 98
s. ISBN 80- 245- 0176- 7.
(23) Moderní marketing. Praha: Grada, 2007. 1048 s. ISBN 978- 80- 247- 1545- 2.
(24) NEJDL, K. 2011. Management destinace cestovního ruchu. Praha: Wolters, 2011. 204
s. ISBN 978-80-80-7357-673-8.
(25) PALATKOVÁ, M. Mezinárodní cestovní ruch. Praha: Grada, 224 s. ISBN 978-80247-3750-8.
(26) PEKAŘ, J. 1998. Kniha o kosti. Most: Severografie, 367 s. ISBN 80- 902353- 3- 6.
(27) PETŘÍČKOVÁ, L; STUDNIČKA, P; VRCHOTOVÁ, M. 2011. Organizace
cestovního ruchu. Praha: Czech tourism, 2011. 125 s. ISBN 978-80-87560-01-3.
(28) POLÁČEK; BUŠNIAKOVÁ; GŮČIK. 1983. Ekonomika cestovného ruchu.
Bratislava: Slovenské pedagogické nakladatelstvo, 1989. 241 s. ISBN 80-08-00051-1.
(29) Pravidla českého pravopisu. Školní vydání včetně Dodatku. Ústav pro jazyk český
Akademie věd České republiky. Praha: Fortuna, 2004. ISBN 80- 7168- 913- 0.
(30) Pravidla českého pravopisu. Studentské vydání. Ústav pro jazyk český Akademie věd
České
republiky.
Praha:
Academia,
2010.
ISBN
978-
80-
200-
1327-
9.
(31) PROŠEK, J. 1998. Český ráj. Praha: ČTK, 1998. 142 s. ISBN 59- 223- 85.
(32) RŮŢIČKOVÁ, P. 2008. Finanční analýza – metody, ukazatele, využití v praxi. Praha:
Grada Publishing, a.s., 2008. 139 s. ISBN 978-80-247-3308-1
(33) SCHEYBALOVÁ, J. 2006. Český ráj. Příbram: RK, 2006. 96 s. ISBN 80-903033-7-4.
(34) SMEJKAL, V.; RAIS, K. 2006. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. Praha:
Grada
Publishing,
a.s.,
2006.
360
s.
ISBN
978-80-247-3051-6
(35) SRPOVÁ, J; SVOBODOVÁ, I; SKOPAL, P; ORLÍK, T. 2011. Podnikatelský plán a
strategie.
Praha:
Grada,
2011.
200
s.
ISBN
978-
80-
247-
4103-
1.
(36) Stavební zákon. 2011. Praha: Beck, 2011. 455 s. ISBN 80- 7400- 253- 3.
87
(37) SYSEL, J. 2012. Systém řízení kvality v hotelnictví a gastronomii. Praha: VŠH, 2012.
82 s. ISBN 978- 80- 87411- 38- 4.
(38) WALDHAUSER, J. Keltové na Jizeře v Českém ráji. Havlíčkův Brod: Lidové noviny,
2006. 174 s. ISBN 9- 788071- 065401.
(39) WEISS, S. 1999. Český ráj. Turnov: RA, 1999. 200 s. ISBN 80- 901697- 0- 8.
(40) Zákon č. 121/ 2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem
autorským a o změně některých zákonů ve znění pozdějších předpisů.
(41) ZIMÁKOVÁ, B. 2010. Food and beverage management. 2010. Brno: Tribun, 2010.
180 s. ISBN 978- 80- 87411- 28- 5.
(42) ZIMÁKOVÁ, B. 2011. Czech species. 2011. Praha: VŠH, 2011. 401 s. ISBN 978- 8087411-15- 5.
(43) ZBOŘIL, K. 1998. Marketingový výzkum- metodologie a aplikace. Praha: VŠE,
1998. 171 s. ISBN 978- 80- 7079- 394- 5.
Internetové zdroje:
www.katastr.net
www.mzcr.cz/
www.mb-net.cz
www.ceskyraj.cz/
www.vzp.cz
www.katastrnemovitosti.cz/
www.craj.cz/
www.mpo.cz/
www.ossz.cz
www.cesky-raj.cz/
www.mzv.cz/
www.czech-tourism.cz
www.geoparkceskyraj.cz/
www.khsstc.cz/
www.google.cz/maps
www.czechtourism.cz/
www.cesky-raj.info/ www.czso.cz
Elektronické databáze
http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/cru_cr
- Počet hromadných ubytovacích zařízení podle kategorie ubytovacího zařízení
v turistických regionech
- Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v turistických regionech
- Návštěvnost v hromadných ubytovacích zařízeních v ČR
- Kapacita hromadných ubytovacích zařízení, kategorie ubytovacího zařízení
88
http://www.nahlizenidokn.cuzk.cz/
- výběr parcel
- stavby
- zobrazení map
-listy vlastnictví
http://www2.ebsco.com/cs-cz/productsServises/esubmgmt/Pages/index.aspx
- Databáze EBSCO publishing
- EBSCO A to Z
- College and universities
- Corporations
Studie proveditelnosti
- www.ndk.cz/narodni-dk/dotacni-projekt....narodni..../studie-proveditelnosti
- www.strukturalni-fondy.cz/CMSPages
- www.mvcr.cz/soubor/osnova-studie-proveditelnosti-pdf.aspx
- www.sieber-uchytil.cz/studie-proveditelnosti-feasibility.html
- www.msmt.cz
- www.is.muni.cz/th/100458/esf_m/DP_SP_verejne.pdf
- www.czechinvest.org/data/files/osnova-studie-proveditelnosti-482.pdf
- www.esfcr.cz
- www.czso.cz
- www.kultura-evropa.eu/index.php?
- www.vse.cz/vskp/show_evskp.php?evskp_id=29099
- www.dolnioblastvitkovice.cz/default/file/download/id/6706/inline/1
Ostatní zdroje
Projektová dokumentace
- poţární a bezpečnostní řešení
- architektonická studie
- výkresová část
- půdorysy
- legenda areálu, materiálů
89
Seznam příloh
Příloha č. 1
stavební povolení
Příloha č. 2
cílový stav
Příloha č. 3
plán prvního nadzemního podlaţí
Příloha č. 4
plán druhého nadzemního podlaţí
Příloha č. 5
legenda areálu
Příloha č. 6
dotazník
90
Příloha č. 1
Stavební povolení
91
Příloha č. 2
Cílový stav
92
Příloha č. 3
Plán prvního nadzemního podlaží
93
94
Příloha č. 4
Plán druhého nadzemního podlaží
95
96
Příloha č. 5
Legenda areálu
97
Příloha č. 6
DOTAZNÍK
1. Jste spokojeni se šíří poskytovaných pokrmů?
A) ano, jsem spokojený/á
spokojený/á
B) ne, nejsem
Pokud nejste, zdůvodnili byste prosím proč?
………………………………………………………………………………………………
…...
2. Jste spokojeni s úrovní ubytování?
A) ano, jsem spokojený/á
spokojený/á
B) ne, nejsem
Pokud nejste, zdůvodnili byste prosím proč?
………………………………………………………………………………………………
…...
3. Jste spokojeni s úrovní sluţeb poskytovaných personálem (z hlediska odbornosti)?
A) ano
B)spíše ano
C) spíše ne
D) ne
4. Setkali jste se v poslední době s moderními trendy v hotelnictví, které byste tu uvítali?
A) ano
B) ne
Pokud ano, s kterými?
………………………………………………………………………………………………
…...
Děkujeme vám za to, ţe jste vyplnili náš dotazník a těšíme se na další vaši návštěvu!
98
Download

Diplomová práce