PERSPEKTIVY
KVALITY
Odborný časopis vydává Česká společnost pro jakost
1/2012
HLAVNÍ TÉMA:
Udržitelný růst
a kvalita
• Obnovená strategie EU
pro CSR 2011–2014
• Koncept udržitelnosti
– výzva pro systémové
inženýrství
• Vzpomínka na
Jindřicha Franka
• Principy
age managementu
v kontextu udržitelného
rozvoje a kvality života
Automobilový
průmysl
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST
www.csq.cz
• Vzdělávání
• Certifikace osob
• Certifikace systémů
• Vydavatelství
Úvodní slovo
PERSPEKTIVY
KVALITY
Vážené čtenářky,
vážení čtenáři Perspektiv kvality,
jsem velmi rád, že Vás mohu opět oslovit, pozdravit
a poděkovat Vám za Vaši přízeň.
Své dnešní úvodní slovo k našemu časopisu v nové
podobě a s inovovaným názvem bych chtěl věnovat
oblasti, na které mi opravdu hodně záleží a kterou
bychom bez Vaší intenzivní pomoci a podpory jen
velmi obtížně řešili.
Začátkem roku 2010 na základě rozhodnutí předsednictva České společnosti pro jakost začal časopis
Perspektivy jakosti vycházet v elektronické podobě. Je
nutné říci, že období tehdejší krize a s tím související
snaha minimalizovat veškeré náklady byly jedním
z důvodů, ale určitě ne jediným. Často se totiž objevoval názor, že současným trendem v publikování je
přechod k elektronické podobě knih a časopisů.
Součástí tehdejšího rozhodnutí předsednictva bylo
však i konstatování, že se tato pouze elektronická
podoba vydávání časopisu odzkouší a pak bude rozhodnuto o definitivní variantě.
Dva roky zkušeností s vydáváním našeho časopisu
v elektronické podobě na internetu ukázaly, že
papírová podoba je nenahraditelná a nezastupitelná.
Nakonec ani obecný názor, že papír jako médium
a nosič dat je na ústupu, se nepotvrdil, knihy a časopisy se vydávají a budou i nadále vydávat ve stejné
podobě jako dříve. Nic na tom nemění ani v poslední
době se rozšiřující používání elektronických čteček
a dalších vymožeností. Jestli si vzpomínáte, jednou
jsem Vám psal, že by mě potěšilo, kdybyste si
Perspektivy jakosti i Zpravodaj přibalili k ostatní
literatuře i do kufru na dovolenou. A CD jako nosič
jsem tenkrát určitě nemyslel. Konečně číst si náš
časopis ve veřejném dopravním prostředku, nechat
nahlížet ostatní přes rameno a dělat tak České
společnosti pro jakost reklamu také není k zahození.
Jako člena ČSJ mě vždy potěšilo, když jsem při
návštěvě nějaké firmy nebo jiné organizace viděl tam
na stole ležet náš časopis. A samozřejmě plně
podporuji názor, že naše Společnost si zaslouží
vydávat časopis, který jí bude dělat dobré jméno a po
kterém odborná veřejnost ráda sáhne, protože se z něj
vždy dozví něco zajímavého.
Z těchto důvodů předsednictvo již v minulém roce
rozhodlo ukončit přechodné období a začít připravovat
návrat k vydávání „papírových Perspektiv“, i když ty
elektronické zůstanou v nějaké formě určitě zachované. Je připraven harmonogram vydávání tak, aby se
v letošním roce tento návrat plně zrealizoval. Začala
intenzivně pracovat nově konstituovaná redakční rada, které
bych chtěl touto cestou popřát
hodně úspěchů, šťastnou ruku
ve výběru témat a článků a spokojené čtenáře.
A to je ten okamžik, kdy se,
vážené čtenářky a vážení čtenáři, kolegyně a kolegové,
individuální i kolektivní členové ČSJ a její příznivci,
obracím na Vás všechny
s prosbou, vlastně se dvěma
prosbami.
Žádný časopis není dobrý bez dobrých příspěvků.
Myslím si, že naše členská základna má mezi sebou
více než dostatek dobrých odborníků, kteří mají
ostatním co sdělit. Někteří dlouholetí osvědčení
a do vysokého věku aktivní autoři z generace
zakladatelů ČSJ a jejího Zpravodaje nás sice
bohužel v posledních dvou letech opustili, ale jejich
potenciální nástupci existují, měli by publikováním
svých znalostí a zkušeností jít v jejich šlépějích
a podílet se na udržení a dalším zlepšování úrovně
časopisu vydávaného ČSJ.
Žádný sebelepší časopis se ale také a především
neobejde bez svých stálých čtenářů, odběratelů
a příznivců. Mělo by se stát ctí každého člena
České společnosti pro jakost, každého pracovníka
v našem oboru, časopis odebírat a doporučovat ho
i dále. Záměrem je i zapojení sítě partnerů.
Proto Vás ještě jednou všechny prosím, nezůstaňte
k této prosbě a výzvě lhostejní a pomozte i těmito
cestami budovat dobré jméno České společnosti
pro jakost a českých „kvalitářů” vůbec. Určitě se
nám to všem vrátí.
Jistě Vám neuniklo, že toto vydání vychází nejen
v novém designu, ale i pod upraveným názvem. Určitě
si přejeme, aby Perspektivy kvality dělaly čest svému
jménu, a proto se těšíme i na Vaše podnětné návrhy.
A odlište se kvalitou, prosím!
V Praze 31. března 2012
Ing. Miroslav Jedlička
předseda České společnosti pro jakost
[email protected]
3
Služby v oblasti
environmentálního
managementu
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST
www.csq.cz
• Vzdělávání
• Personální certifikace
• Certifikace organizací
OBSAH
PERSPEKTIVY
KVALITY
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
jak jste již věděli či se nyní dozvěděli o dvě stránky
dříve, náš časopis prochází výraznými změnami.
Těmi nejviditelnějšími jsou změna názvu na
Perspektivy kvality (v souladu s trendem v terminologii k přednostnímu používání „mezinárodního“ slova KVALITA) a podoba tohoto čísla,
které máte před sebou, jež ovšem zdaleka není tou
konečnou, cílovou.
Toto číslo, označené jako 2012/1, je atypické.
Vzniklo jako mezistupeň od dosavadního průběžného uveřejňování článků na webu zpět ke
klasické podobě časopisu, byť – zatím – také ještě
především na internetu. Jsou v něm do oné
klasické podoby shromážděny příspěvky již předtím uveřejněné v Perspektivách jakosti v lednu až
březnu tohoto roku. Dalším krokem budou následující dvě čísla Perspektiv kvality (PK), sice
stále ještě elektronická, ale už ve čtvrtletní
periodicitě, tedy s uveřejněním zde na přelomu
června a července a potom na konci září. A pak už
konečně byste měli dostat poslední číslo tohoto
ročníku doslova do rukou: na papíře a, jak se
říkalo, „vonící tiskařskou černí“. Zda a jak dobře
se to podaří, záleží i na vás – viz již zmíněné
úvodní slovo předsedy ČSJ M. Jedličky na stránce
3 tohoto čísla.
Za hlavní téma tehdy ještě PJ pro první čtvrtletí
2012 bylo zvoleno „Udržitelný růst a kvalita“.
Ukázalo se, že to byla prozíravá šťastná volba,
toto téma se právě v tomto čase těšilo všeobecně
v nejrůznějších souvislostech stále vzrůstajícímu
zájmu. Tématem pro další číslo je „Management
rizik“, o němž by mělo, jak věříme, platit totéž.
Kromě příspěvků k hlavnímu tématu vám ovšem
nabízíme a budeme nabízet i pestrou škálu témat
a článků dalších. Obohacením pro nás všechny by
měly být příspěvky autorů ze zahraničí; v tomto
čísle jsou dva od našich izraelských kolegů.
Budeme vám obzvláště nyní velmi vděčni, pomůžete-li nám svými názory (hlavně kritickými)
formovat podobu a náplň našeho časopisu
Perspektivy kvality.
RNDr. Zdeněk Svatoš
odborný redaktor PK
[email protected]
OBSAH
strana
Společenská odpovědnost organizací
v novém pohledu: Obnovená strategie EU
pro CSR 2011–2014
6
Koncept udržitelnosti
– výzva pro systémové inženýrství
8
Udržitelný rozvoj
a odpovědné chování firem
17
Použití zákaznického modelu spokojenosti
EPSI ke zlepšování kvality služeb
20
Principy age managementu v kontextu
udržitelného rozvoje a kvality života
22
EPSI pomáhá měřit a zlepšovat spokojenost
25
zainteresovaných stran – rozhovor s J. Eklöfem
Co přinesla 8. národní
konference kvality ve veřejné správě
28
Nejlepší manažeři musí být průkopníky
na cestě k udržitelnému rozvoji
31
Vzpomínka na
Ing. Jindřicha (Heinze) Franka
32
Členové a zaměstnanci ČSJ
navštívili BMW v Mnichově
34
Udržitelnost a svět norem
37
Metodika pro interní hodnocení škol
podle modelu CAF CZ 2009
41
Management energie – znovuobjevený
základní manažerský princip
43
Projekt Strategie Age Managementu v ČR:
v čem spočívá a co přináší
47
Proč a jak je třeba vzdělávat
k finanční gramotnosti
49
Kvalitně česky: O uvozovkách
51
Odborný čtvrtletník pro získávání poznatků a šíření znalostí o managementu • Ročník 1 (v návaznosti na Perspektivy jakosti
ročník 9) • Číslo 1/2012 • Vydává Česká společnost pro jakost, o. s. • Novotného lávka 5, 116 68 Praha 1 • IČ: 00417955 • Vedoucí
redakce: Markéta Leitermannová, [email protected] • Odborný redaktor: RNDr. Zdeněk Svatoš, [email protected] • Fotografie:
Zdeněk Svatoš, KG ateliér. • ISSN: xxxxxx • Grafika: KG ateliér.
5
Hlavní téma
Společenská odpovědnost organizací
Společenská odpovědnost
organizací v novém pohledu:
Obnovená strategie EU
pro CSR 2011–2014
Alena Plášková, VŠE v Praze, Praha
Co je v pohledu nového a na co budeme
navazovat?
Přístup organizací respektující jejich odpovědnost za
vlivy na společnost jak v interní (především péče o zaměstnance), tak i v externí rovině (rozvoj komunity,
šetrný vztah k životnímu prostředí, podpora sociálně
slabých skupin aj.) nabývá na významu i v českém
prostředí. Zpočátku nahodilé a vesměs dobrovolné
aktivity jsou transformovány do komplexních přístupů
zakotvených ve vytvářených strategiích společenské
odpovědnosti a ve zveřejňovaných reportech v mnoha
organizacích. I když je koncept společenské odpovědnosti realizován především v podnikatelské sféře, není
možné vyloučit ani odpovědnost organizací veřejného
sektoru za dopady jejich činností a přijímaných
rozhodnutí na celkovou kvalitu života.
K dalšímu šíření a prosazování myšlenek společenské
odpovědnosti rozhodně přispěje i Obnovená strategie
EU pro společenskou odpovědnost na léta 2011–2014
(A renewed EU Strategy 2011–14 for Corporate Social
Responsibility [1]). Hlavním záměrem tohoto sdělení
jsou doporučení zaměřená na podporu udržitelného
rozvoje organizací a prohloubení důvěry v podnikání
formou zohledňování zásad „slušného“ chování.
Dosavadní poznatky prokazují, že CSR aktivity
přispívají ke zvyšování důvěryhodnosti organizací,
k rozvoji lidského potenciálu, k úsporám nákladů, ke
zlepšenému přístupu ke kapitálu i k loajalitě zákazníků
i ostatních obchodních partnerů.
Ve sdělení k obnovené strategii EU v oblasti CSR jsou
komunikovány především následující záměry:
a) Vytvoření celoevropské platformy pro
společenskou odpovědnost
Evropská komise předpokládá vybudování všeobecně
dostupné společné informační platformy k šíření
poznatků o společenské odpovědnosti, prezentování
správných praxí i ke vzájemné výměně názorů.
Platformu budou doplňovat i společná hodnoticí
kritéria, společné kodexy a Evropská cena za CSR.
b) Získání důvěry veřejnosti
Aby fungoval vzájemný vztah a uznávání mezi podniky, státní správou a občany, je nezbytný vzájemný
dialog a vzájemná otevřená informovanost. Veřejnost
by se měla dozvídat nejen negativní informace (tuto
roli plní naše média „na výtečnou“), nýbrž by jí měly
být předkládány i příklady dobrých praxí odpovědného chování. Evropská komise hodlá podporovat
6
dialog mezi všemi zainteresovanými stranami a předpokládá, že v současnosti vyhlášená iniciativa CSR
Europe Enterprise 2020 podpoří tento záměr. Je
navrhován celoevropský průzkum veřejného mínění:
Eurobarometr. Z dosavadních průzkumů realizovaných v naší republice zatím nevycházejí jednoznačné
postoje veřejnosti.
Nejen podniky, ale i státní orgány by měly usilovat
o demokratizaci svých rozhodovacích procesů, vytvářet podmínky pro uplatňování práv všech občanů (bez
výjimek), zvyšovat efektivnost svých výkonů, respektovat principy solidarity i sociální odpovědnosti.
Veřejnost pak nebude pouze pasivním nebo kritickým
příjemcem opatření, nýbrž i aktivním spolutvůrcem.
K tomu dále přispěje organizování veřejných diskusí
k hledání společných očekávání, postojů i společných
řešení.
c) Národní prosazování společenské odpovědnosti
v jednotlivých členských zemích
Rozhodující úlohu v oblasti společenské odpovědnosti
musí sehrát firmy. K tomu však očekávají podporu ze
strany státu při vytváření vhodného klimatu pro
inovace a další ekonomický rozvoj, včetně pobídek
k odpovědnému podnikatelskému chování. Strategie
EU předpokládá tvorbu národních strategií a národních akčních plánů pro společenskou odpovědnost
a podporuje i národní systémy hodnocení společenské
odpovědnosti.
V České republice není koncipována samostatná
strategie společenské odpovědnosti, je však nedílnou
součástí Strategie Národní politiky kvality v ČR
na období 2011–2015. Jsou v ní mimo jiné obsaženy
záměry v oblasti zvyšování kvality života v celé
společnosti, v oblasti podnikatelské etiky, kvality produktů, péče o zaměstnance i životního prostředí. Rada
kvality ČR vytvořila k realizaci těchto specifických
záměrů odbornou sekci Společenská odpovědnost
organizací (blíže viz www.npj.cz). Naše vláda může
využít těchto aktivit a ve spolupráci se zástupci
podnikatelské sféry formulovat v blízké době národní
strategii i národní plán prioritních akcí k CSR.
Naší další výhodou je i existující Národní cena České
republiky za společenskou odpovědnost organizací,
která je udělována od roku 2009, a mnoho dalších
forem oceňování odpovědného přístupu organizací,
které realizují zpravidla nevládní a neziskové organizace (zejména Business Leaders Forum a Byznys pro
společnost). V této souvislosti bude potřebné zejména
v návaznosti na uvažovanou evropskou cenu za CSR
koordinovat aktivity a vytvořit pro oceňování vhodnou
platformu.
d) Začlenění aspektů společenské odpovědnosti do
investičních kritérií a zadávání veřejných zakázek
Tento záměr jednoznačně posiluje celospolečenské
uznávání aktivit CSR. V některých zemích je zřejmé,
Společenská odpovědnost organizací
že při poskytování prostředků na investice je nedílnou
součástí i posuzování jejich vlivu na životní prostředí
a kvalitu života v dané lokalitě (tzv. sociálně odpovědné investování).
e) Zásahy proti nekalým obchodním praktikám
Jsou zvažovány především restriktivní nástroje.
Komise usiluje o celoevropské prosazení tří principů
dobré daňové správy: transparentnost (je připravován
návrh na revizi směrnice EU o transparentnosti),
výměnu informací a spravedlivou daňovou soutěž.
Ve sdělení je konstatováno, že některé podniky
(zejména ve vztahu k životnímu prostředí) neuvádějí
pravdivé informace. I z praxe našich podniků se též
dozvídáme případy nekalých obchodních praktik,
přestože je tato oblast upravena v zákoně č. 634/1992
Sb., o ochraně spotřebitele.
Hlavní téma
Literatura:
[1] A renewed EU Strategy 2011–14 for Corporate
Social Responsibility. Brussels, 25. 10. 2011.
COM(2011) 681 final.
http://ec.europa.eu/enterprise/newsroom/cf/_getdocum
ent.cfm?doc_id=7010. Cit. 2012-04-10.
Autorka:
Ing. Alena Plášková, CSc.,
je vysokoškolská pedagožka na VŠE v Praze. Je předsedkyní odborné sekce Rady kvality ČR Společenská
odpovědnost organizací a čestnou předsedkyní České
společnosti pro jakost.
Kontakt: [email protected]
f) Podpora vzdělávání a vzdělávacích projektů
Strategie EU uvažuje o dalších finančních podporách
vzdělávání a vzdělávacích projektů zaměřených na
společenskou odpovědnost, a to jak v rámci celoživotního vzdělávání, tak především při přípravě mladé
generace na středních a vysokých školách.
g) Dodržování mezinárodních zásad a standardů
Základní povinností každé organizace je dodržování
veškerých legislativních předpisů dané země i regionu.
V rámci aktivit společenské odpovědnosti je samozřejmé, že budou tyto povinnosti rozšířeny i na mezinárodně deklarované zásady a standardy, jimiž jsou
zejména deklarace OSN, zásady iniciativy Global
Compact, tripartitní deklarace ILO, směrnice OECD
a norma ISO 26000. Nelze považovat za odpovědnou
firmu ignorující byť i v dodavatelském řetězci nucenou a dětskou práci, diskriminaci, nekalé obchodní
praktiky, narušování biodiverzity apod. Komise
uvažuje o povinných závazcích podniků.
Závěr
Nová strategie EU nepřináší zásadní změny pro
koncept CSR a ani si tento úkol neklade. Přesto představuje dobré podněty pro další podporu společensky
odpovědného chování v celoevropském kontextu.
V České republice máme s ohledem na uvedené aktivity vytvořené solidní zázemí pro pokračování.
Přijímání a další akceptace strategických záměrů v oblasti společenské odpovědnosti by však neměly vést
k porušení jednoho ze základních principů konceptu
CSR, jímž je dobrovolnost. Nabízí se tedy otázka, do
jaké míry je možno vyžadovat či akceptovat rozšiřování regulačních zásahů ze strany EU a jednotlivých
států. Vedle regulační role by se měla spíše rozšiřovat
stimulační role, která vytvoří klima pro další rozvoj
konceptu společenské odpovědnosti a užší koordinaci
již realizovaných aktivit na národní i evropské úrovni.
7
Hlavní téma
Udržitelný růst
Koncept udržitelnosti – výzva
pro systémové inženýrství
Avigdor Zonnenshain, RAFAEL, Haifa, Izrael
Isaac Sheps, Carlsberg-Srbija, Celarevo, Srbsko
Přeložila SOPHIA, jazykové služby, s. r. o.;
odb. spolupráce Danuše Svobodová a Zdeněk Svatoš.
Organizace by měly neustále usilovat o to, aby
„uspokojily potřeby přítomnosti, aniž by oslabovaly možnosti budoucích generací naplňovat jejich
vlastní potřeby“. (Srovnej Petříčková I.: Udržitelný
rozvoj a odpovědné chování firem v tomto čísle PJ na
str. 17; pozn. red.) Toto je esence přístupu udržitelnosti a managementu udržitelnosti v podnicích
a organizacích všech typů. Udržitelnost představuje všezahrnující systémový zájem, který zahrnuje všechny typy zainteresovaných stran, zabývá
se celým životním cyklem produktů a systémů,
začleňuje do řízení a inženýrství ekonomické,
environmentální a sociální otázky a staví se otevřeně k novým rizikům a příležitostem, které musí
organizace zvládat.
Navrhujeme integrovaný model pro tvorbu a řízení
udržitelnosti v podnikání. Tento model spoléhá na
některé klíčové metodologie systémového inženýrství a přístupy řízení kvality. Rovněž uvádíme
část našich zkušeností s postupem v udržitelnosti,
které jsme nabyli v obou společnostech, v nichž
působíme – RAFAEL a Carlsberg-Srbija.
Úvod
Udržitelnost je termín vzniklý v 80. letech 20. století
v souvislosti s narůstajícím uvědoměním, že národy
musí nalézt způsoby, jak zlepšovat své ekonomiky,
aniž by zatěžovaly životní prostředí či kvalitu života
současného a budoucího obyvatelstva.
Udržitelnost se od té doby stala „žhavým tématem“
pro podniky, korporace, politiky, osoby s rozhodovacími pravomocemi, nevládní organizace i inženýry,
kteří všichni vnímají otázku udržitelnosti jako obrovské riziko, které ohrozí planetu a lidstvo, pokud
okamžitě nepodnikneme náležitá opatření. Nicméně
udržitelnost rovněž představuje velkou příležitost
v případě, že bude začleněna do podnikatelské
strategie.
Udržitelnost představuje všezahrnující a klasický
systémový zájem, který:
• zahrnuje všechny typy zainteresovaných stran (tzv.
stakeholders) – zákazníky, zaměstnance a jejich
rodiny, dodavatele, komunity, nevládní organizace,
vlády i budoucí generace;
• musí platit pro produkty a systémy, stejně jako pro
jejich vývoj a výrobní procesy;
8
• zabývá se celým životním cyklem hodnotového
řetězce produktů a systémů;
• ovlivňuje kvalitu řízení organizace;
• zahrnuje trojí zodpovědnost (Triple Bottom Line,
TBL) – ekonomickou, environmentální a společenskou;
• staví se otevřeně k novým rizikům i příležitostem,
které budou muset organizace a projekty v budoucnu
řešit.
Navrhujeme, aby systémoví inženýři byli dobře připraveni pro zvládání těchto nových rizik a příležitostí systematickým způsobem, a to pomocí
metodologií systémového inženýrství.
Zde předkládáme některé myšlenky a přístupy týkající
se vytváření udržitelných produktů a systémů a zavádění strategií udržitelného rozvoje do podniků
a řídicích systémů.
Koncept udržitelnosti – integrovaný model
Integrovaný model udržitelnosti zahrnuje tyto snahy:
Zapojení zainteresovaných stran
{ Předpoklady
Strategie udržitelnosti
Integrovaný systém řízení
{ Organizační struktura
Společenská odpovědnost organizací
Řízení rizik a příležitostí pro udržitelný rozvoj
{ Systémové procesy
Integrované řízení životního cyklu a související
inženýrské procesy pro udržitelnost
Měření a výkaznictví udržitelnosti
{ Výstup
Zapojení zainteresovaných stran
Anglický termín „stakeholder“ (česky překládáno nejčastěji jako zainteresovaná strana) byl vytvořen v roce
1984, kdy R. Edward Freeman definoval tento termín
ve svém klasickém díle [1] jako každý subjekt, který
je ovlivněn organizací/společností/podnikem, nebo
naopak může ovlivňovat organizaci/společnost/podnik.
V průběhu vašeho životního cyklu existují interní
zainteresované strany (jako jsou zaměstnanci), zainteresované strany v rámci hodnotového řetězce
(zákazníci, dodavatelé) a externí zainteresované strany
(komunity, investoři, nevládní organizace, vlády
a vládní instituce, regulující úřady, média, budoucí
generace).
Zapojování zainteresovaných stran vyžaduje přinejmenším následující kroky:
• identifikaci vašich zainteresovaných stran;
• porozumění zájmům zainteresovaných stran, které
jsou důležité pro udržitelnost a vaši organizaci;
Udržitelný růst
Obrázek 1
Hlavní téma
Obrázek 2
Koncept udržitelnosti – integrovaný model.
Zapojení
zainteresovaných
stran
Integrovaný
systém
řízení
Strategie
udržitelnosti
Společenská
odpovědnost
organizací (CSR)
Kategorie zainteresovaných stran.
Zainteresované strany mimo
společnost bez jakékoliv přímé
obchodní vazby na společnost –
komunita, nevládní organizace,
vládní instituce...
Externí
Hodnotový řetězec
Předpoklady
Organizační struktura
Interní
Řízení rizik a
příležitostí pro
udržitelný rozvoj
Integrované řízení
životního cyklu
a související
inženýrské
procesy pro
udržitelnost
Systémové procesy
Měření
a výkaznictví
udržitelnosti
Zainteresované strany
uvnitř společnosti –
zaměstnanci,
vedení,
akcionáři
Zainteresované strany
mimo společnost
s přímou obchodní
vazbou na společnost –
zákazníci, dodavatele
Výstup
• navázání kontaktu s klíčovými zainteresovanými
stranami – naslouchejte jim a komunikujte s nimi,
abyste porozuměli jejich potřebám a zájmům;
• vytvoření přehledu potřeb a zájmů vašich zainteresovaných stran pomocí Přehledu dopadů, jehož
příklad je znázorněn v tab. 1.
• Stanovte si pořadí zainteresovaných stran podle
toho, jakou míru podpory vám mohou projevit, jak
moc či málo vás mohou poškodit, a podle pravděpodobnosti, že budou v daných otázkách skutečně
jednat. To vás dovede k tabulce priorit, která zahr-
nuje nejvlivnější zainteresované strany vzhledem
k vaší organizaci. Můžete rovněž vytvořit matici
vlivů vašich zainteresovaných stran založenou na
podpoře, kterou projevují vaší společnosti, a na
vlivu, který na vaši společnost mají. Pak, v závislosti
na pozici každé zainteresované strany v matici, dáte
příslušné straně pravomoci, vytvoříte z ní partnera,
budete ji monitorovat nebo ji zapojíte do svých
aktivit (obr. 3).
9
Hlavní téma
Udržitelný růst
Tabulka 1
Přehled dopadů (příklad) – otázky a důsledky.
Zainteresované
strany
Lidská
práva
Etika
Ekonomické
důsledky
Dopad na
bezpečnost
Environmentální
důsledky
Zákazníci
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
Členové komunity
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
Environmentalisté
Regulační orgány
⻫
Odbory
⻫
Řídící pracovníci
⻫
⻫
Zaměstnanci
⻫
⻫
Dodavatelé
⻫
Média
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
⻫
Konkurence
Obrázek 3
Podpora zainteresovaných stran – přehled vlivů.
Vysoká
DÁT
PRAVOMOCI
VYTVOŘIT
PARTNERSTVÍ
Podpora
MONITOROVAT
ZAPOJIT DO SVÝCH
AKTIVIT
Nízká
Vysoký
Nízký
Vliv
10
Strategie udržitelnosti – tajemství
dlouhodobých „win-win“ stavů
ní příležitosti v oblastech jako větrná energie, plynové
turbíny, hybridní motory a efektivní tryskové motory.
Udržitelné společnosti nalézají společné zájmy [2] se
svými zainteresovanými stranami a způsoby, jak
dosáhnout toho, aby se „dělání správných věcí“
a „dělání věcí správně“ staly synonymy a zabránilo se
tak vznikům konfliktů se společností. Některé společnosti navíc propagují vizi a strategii, kde udržitelnost
rozšiřuje obchodní portfolio, jak je znázorněno na
obrázcích 4 a 5.
Výborným příkladem této strategie prospěšné pro
všechny strany je iniciativa společnosti GE z roku
2005 nazvaná Ekorganizace (Ecorganization), kdy GE
začala investovat do technologií čisté energie. To
vytvořilo pro tuto společnost některé rozsáhlé obchod-
Evoluce strategie udržitelnosti
Budoucí strategický přístup k udržitelnosti povede
k evoluci silných a slabých stránek společnosti
směrem k obchodním příležitostem. Nabízí se několik
strategických směrů:
Od minimalizace k optimalizaci
Běžně uvažujeme z hlediska minimalizace (činění
„méně špatného“) a z hlediska optimalizace (činění
„více dobrého“). Budeme mít nicméně více příležitosti, pokud budeme usilovat méně o minimalizaci
a více o optimalizaci.
Některé příklady jsou předloženy v tabulce 2.
Hlavní téma
Udržitelný růst
Obrázek 4
Obrázek 5
Udržitelnost na principu „win-win“.
Obchodní
zájmy
Udržitelnost
na principu
„win-win“
Zájmy
zainteresovaných stran
Strategie udržitelnosti
na principech „win-win“ společnosti GE.
Zvýšení
zisku
GE
„win-win“
Reakce
na změnu
klimatu
• Nové produkty a služby
• Nové procesy
• Nové trhy
• Větší trhy
• Nové obchodní modely
• Nové styly řízení
a metody vykazování
Čisté technologie:
• Větrná energie
• Plynové turbíny
• Hybridní motory
• Efektivní tryskové motory
Štíhlé myšlení – zdokonalování obchodních procesů
Důležitým postojem při snaze o udržitelný rozvoj je
„štíhlé“ (lean) myšlení, kdy společnost neustále prověřuje životní cyklus každého produktu a služby, jež
produkuje, a snaží se tento cyklus řídit podle následujících principů:
• porozumění hodnotě, kterou každý produkt vytváří;
• identifikace hodnotového řetězce pro každý produkt;
• vytvoření hodnotového průběhu bez přerušení;
• motivování zákazníků k tomu, aby hodnotu posouvali celým systémem dál;
• snaha o dokonalost v každé fázi.
(výrobci produktu) směrem k dopravním společnostem
(poskytovatelé služby).
Odhmotnění
Odhmotnění je založeno na konceptu, že zákazníci
nechtějí nezbytně fyzický produkt, ale spíše funkci,
kterou produkt nabízí. Mnoho úsilí směřuje k tomu,
aby byla fyzická přítomnost zboží a produktů zmenšena; dobrým příkladem je například formát MP3,
který nahradil tisíce CD a digitálních přehrávačů.
Od produktů ke službám
Rozvinutím myšlenky odhmotnění o další krok se
mnoho společností dostalo ke způsobům, jak přetvářet
zboží ve služby. Například Volkswagen a Toyota se
nyní snaží o vývin ze společností prodávajících auta
Trendy udržitelného rozvoje v konkrétních vybraných odvětvích
Mnoho otázek týkajících se udržitelnosti je velmi
specifických pro konkrétní odvětví a může posloužit
jako hnací element pro snahy a příležitosti související
s udržitelným rozvojem, jak je ilustrováno na příkladech v tab. 3.
Společenská odpovědnost organizací (CSR) –
kultura organizace pro udržitelnost
Na sympoziu INCOSE 2006 prezentoval jeden z autorů tohoto příspěvku systémový pohled na realizaci
a implementaci CSR ve společnostech a firmách [3].
Navíc vyzval systémové inženýry a INCOSE, aby šli
příkladem a zahrnuli otázky společenské odpovědnosti
do řídicích stylů a procesů systémového inženýrství.
Společenská odpovědnost organizací je příkladnou
organizační kulturou, protože v jejím rámci může být
rozvíjena udržitelnost, která propaguje obdobné cíle:
• zapojení zainteresovaných stran různých druhů;
• měření úspěchu na základě trojí zodpovědnosti
(Triple Bottom Line, TBL): ekonomické, environmentální a společenské;
11
Hlavní téma
Udržitelný růst
Tabulka 2
Od minimalizace k optimalizaci.
Obchodní funkce
Minimalizace
Optimalizace
Zdraví a bezpečnost
zaměstnanců
Snížení počtu pracovních úrazů
Zajištění bezpečnosti
a blahobytu pro pracovní sílu
Ochrana životního prostředí
Odstraňování nebezpečných odpadů
Použití odpadů jako suroviny
pro jiné produkty
Využití energie
Snížení užívání fosilních paliv
Posun užívané energie směrem
k větrné a solární energii
• řízení styčných ploch a rovnováhy mezi společenskými, ekonomickými a environmentálními aspekty;
• budování dlouhodobých cílů a dlouhodobého úspěchu;
• podpora dobré obchodní etiky.
V oné výše zmíněné přednášce z roku 2006 [3] bylo
navrženo, aby se pro rozvoj CSR využívalo systémové
myšlení [4] podle modelu vrstev (obrázek 6).
Integrované systémy řízení – efektivní
organizační struktura pro udržitelnost
Aby bylo možné udržitelnost implementovat efektivně, měla by být společnost jasně organizována
v rámci náležité struktury – navrhujeme integrační
strukturu.
Společnosti jsou běžně organizovány podle „buněk“,
kdy se každá disciplína soustředí na své povinnosti,
cíle a procesy a někdy má svou vlastní organizaci
a hierarchii.
Mnoho organizací také provozuje řadu řídicích systémů souběžně, k čemuž jsou i nabádány mezinárodními normami managementu – ISO 9001 [5], ISO
14001 [6], OHSAS 18001 [7] a skupina systémů řízení
bezpečnosti (viz obrázek 7).
My navrhujeme spojení veškerého manažerského úsilí
do jednoho integrovaného systému řízení [8]. Dokonce
Tabulka 3
12
ISO stimuluje a podporuje přípravu směrnic pro řízení
udržitelného úspěchu, i když neexistuje silný konsensus ohledně přechodu k jedné integrované normě.
Aktualizovaná verze ISO 9004 [9] je také v základě
dokument, který navrhuje přístup řízení kvality
s integrací řídicích systémů, aby bylo propagováno
pojetí „řízení pro dosažení udržitelného úspěchu“.
Řízení rizik a příležitostí pro udržitelnost –
můžete víc získat než ztratit
Téměř každá podniková funkce zahrnuje rizika pro
udržitelnost, jako jsou:
• Environmentální dopad produktů a produktivity
• Bezpečnost zaměstnanců a uživatelů
• Zodpovědnost za produkty
• Lidská práva a práva zaměstnanců
• Otázky etiky
• Dětská práce
Nicméně tato rizika mohou být pro organizace výzvou
k tomu, aby vytvářely příležitosti. Například:
• Snižování nákladů snižováním odpadu
• Vytváření příjmů přeměnou odpadu na zdrojový
materiál
• Expanze na trhy novým provedením, novým balením nebo novým využitím produktů
• Přilákání kvalifikované a odhodlané pracovní síly již
samotnou snahou o udržitelnost
Příležitosti udržitelného rozvoje.
Odvětví
Příležitosti udržitelného rozvoje
Léčiva
Výroba léků dostupných rozvojovému světu – místně i cenou.
Bankovnictví a finance
Systematické a věrohodné hodnocení environmentálních, ekonomických
a společenských důsledků rozvojových projektů vyžadujících
finanční podporu.
Potraviny
Hledání řešení pro problémy s obezitou.
Udržitelný růst
Obrázek 6
Systémové myšlení – model vrstev.
SOCIOEKONOMICKÁ ÚROVEŇ
ÚROVEŇ DODAVATELSKÉHO ŘETĚZCE
PODNIKOVÁ ÚROVEŇ
SYSTÉMOVÁ ÚROVEŇ
PRODUKTOVÁ ÚROVEŇ
Hlavní téma
Navrhované kroky pro to, aby společnost více získala,
než ztratila, jsou:
• Identifikujte rizika pro udržitelný vývoj (z hlediska
zainteresovaných stran).
• Seřaďte rizika podle jejich potenciálního dopadu.
• Hledejte kroky pro:
– prevenci rizik;
– redukci rizik a jejich potenciálního dopadu;
– přeměnu rizik v nové příležitosti;
– vyhledání nových příležitostí.
Integrované řízení životního cyklu
a inženýrské procesy pro udržitelnost –
od kolébky do hrobu
Klasické řízení životního cyklu zahrnuje řízení
produktu/systému a řízení procesů v různých fázích –
koncept, vývoj, výroba, využití, podpora a likvidace.
Integrovaný přístup k řízení životního cyklu v rámci
udržitelnosti znamená, že je potřeba zvážit, naplánovat, navrhnout a aplikovat parametry udržitelnosti
v každé fázi pro všechny fáze. Například ve fázi
konceptu zváží systémoví inženýři environmentální
a sociální parametry pro následující fáze, aby byla
optimalizována environmentální stopa a sociální dopad. Ve fázi výroby je možné zvážit konceptuální
změny systému, aby byly optimalizovány záležitosti
týkající se udržitelnosti.
Integrované inženýrské procesy pro udržitelnost znamenají kombinaci úsilí všech inženýrských, výrobních
i podpůrných disciplín. Tento integrovaný přístup je
nazýván souběžné inženýrství (Concurrent Engineering) a může být úspěšně aplikován na optimalizaci
parametrů udržitelnosti prostřednictvím samotných
inženýrských procesů.
Obrázek 7
Očekávání zainteresovaných stran od organizace a souvisejících norem systémů managementu.
ZAINTERESOVANÉ
STRANY
PARTNEŘI
DODAVATELÉ
Udržitelné
partnerství
SPOLEČNOST
Ochrana
životního
prostředí a
společenská
odpovědnost
ZAMĚSTNANEC
Kvalita
pracovního života
• Kontrola nebo
autonomie
• Uznání
• Pocit sounáležitosti
• Postup a vývoj
• Externí ocenění
• Slušné pracovní
podmínky
• Důstojnost
AKCIONÁŘ
ZÁKAZNÍCI
Udržitelný růst
a ziskovost
Kvalita
produktů
a služeb
13
Hlavní téma
Udržitelný růst
Měření a vykazování udržitelnosti
Klasické úsloví „můžeš řídit jen to, co jsi schopen
měřit“ je pro stav udržitelnosti organizací velmi důležité. Pokud řídící pracovníci vědí, že je jejich chování
sledováno, měřeno, zaznamenáváno a publikováno pro
zainteresované strany, mění své chování, aby naplnili
očekávání daných stran.
Nejúčinnější zavedení systému vykazování pro udržitelnost, kterým je trojí zodpovědnost, vytváří tlak na
společnosti, aby zlepšovaly své chování a založily svůj
rozvoj na měření udržitelnosti.
Global Reporting Initiative (GRI) je dobrým rámcem
pro výkaznictví udržitelnosti [10]. GRI zahrnuje 146
individuálních datových rubrik, přičemž ne každá má
pro každou organizaci stejný význam. Každá organizace by měla zvážit a identifikovat data, která jsou pro
ni nejdůležitější z hlediska vyšší efektivnosti, ziskovosti a udržitelnosti.
Dnes již tisíce společností po celém světě vykazuje
svůj environmentální a společenský status a periodicky postupuje v souladu se směrnicemi GRI. Je
zřejmé, že tou skutečnou výzvou není nahlášení svého
stavu udržitelnosti, ale až teprve vyvinutí úsilí směřujícího ke zlepšení v důležitých environmentálních
a společenských otázkách a pokračování s měřením
a vykazováním vývoje v další zprávě. Očekáváme, že
v budoucnu většina organizací integruje trojí zodpovědnost do svého základního výkaznictví výkonnosti
a bude sledovat environmentální a sociální dopady
svého působení spolu s ekonomickými a finančními
výsledky ve stejných čtvrtletních a výročních zprávách, které jsou předkládány zainteresovaným stranám
k prověření.
Zkušenost ze společnosti RAFAEL –
udržitelné řízení a plánování
RAFAEL je společnost pro vývoj a výzkum vlastněná
vládou v Izraeli. RAFAEL vyvíjí, vyrábí a dodává
zbrojní systémy a zajišťuje jejich údržbu pro Obranné
síly Izraele (IDF) a pro další obranné síly a armády.
Jak bylo již uvedeno [3], RAFAEL investuje do
takových aspektů udržitelného rozvoje, jako jsou
kvalita a bezpečnost životního prostředí, vytvářením
systému řízení bezpečnosti ([7] v podobě izraelského
ekvivalentu [11]) a systému environmentálního
managementu [6]. Inženýři společnosti RAFAEL
implementují normy a postupy udržitelnosti v procesech navrhování, na výrobních linkách, v rámci
testovacích programů a při postupech údržby. Navíc
RAFAEL a její zaměstnanci investují do okolní komunity, a to zejména:
• rozvojem a implementací technických řešení pro
postižené osoby,
• tréninkem dětí v matematice, fyzice a vědě, aby byla
zvýšena jejich šance dostat se k vyššímu vzdělání.
14
RAFAEL integrovala environmentální a sociální snahy
prostřednictvím strategie společenské odpovědnosti
firmy. Dosáhla podstatného pokroku v následujících
oblastech:
• rozvoj a implementace etického kodexu;
• společenské výkaznictví (podle směrnic GRI);
• propagace společenské odpovědnosti dodavateli společnosti RAFAEL (v rámci dodavatelského řetězce).
Zkušenost ze společnosti Carlsberg-Srbija –
řízení a navrhování pro dosažení udržitelného
úspěchu
Carlsberg-Srbija je součástí společnosti Carlsberg –
South East Europe, kterou vlastní skupina Carlsberg
-Group – pivovarnická společnost založena před
165 lety v dánské Kodani a dnes jeden z největších
výrobců piva na světě.
Carlsberg-Srbija byla založena v listopadu 2003, když
skupina Carlsberg-Group zakoupila pivovar v Srbsku
v rámci privatizace, což je dnes vnímáno jako jedna
z nejúspěšnějších privatizací v celé zemi. Ačkoliv více
než polovina zaměstnanců musela být nahrazena kvalifikovanějšími, přičemž se hlavně rekvalifikovala
z výrobních zaměstnanců na prodej a marketing, bylo
toto prováděno se 100% vědomím společenské
odpovědnosti (pivovar je umístěn v malé vesnici).
Výsledkem je, že již po čtyřech letech společnost
vyráběla a prodávala čtyřikrát více a měla více
zaměstnanců než kdykoliv předtím.
Okamžitě po dokončení modernizace pivovarnické
výroby a stabilizaci výrobních procesů a kvality
produktů se společnost pustila do aplikace plně
integrovaného systému řízení, držíc se modelu zainteresovaných stran (stakeholders) tak, jak je prezentován
v tomto příspěvku.
V roce 2006 společnost obdržela certifikaci systému
managementu kvality podle ISO 9001 a systému řízení
bezpečnosti potravin podle ISO 22000. V roce 2007 se
společnost stala první společností nejen v celém
Srbsku, ale také v rámci celé skupiny Carlsberg
-Group, která obdržela certifikaci pro svůj systém
integrovaného řízení tím, že k výše uvedeným systémům přiřadila i systém managementu životního
prostředí podle normy ISO 14001 a systém řízení
bezpečnosti a ochrany zdraví při práci podle normy
OHSAS 18001.
V rámci programu společenské odpovědnosti Carlsberg-Srbija propaguje ochranu životního prostředí
poskytováním stipendií v tomto oboru, investováním
do ochrany životního prostředí a pomocí při ochraně
historických památek v Srbsku. Společnost rovněž
otevřela své brány studentům příslušných oborů, aby
se mohli účastnit prohlídek, a na dobrovolné bázi
poskytuje své odborné zaměstnance pro výuku na
univerzitách, kde tito zaměstnanci mohou předávat své
zkušenosti a znalosti v podniku získané.
Udržitelný růst
Závěr
Udržitelnost je výzva, se kterou se systémoví inženýři
potýkají v každé fázi životního cyklu systému. Nicméně společnosti moderního světa se této výzvě nemohou
vyhnout.
Mnoho společností vnímá udržitelnost jako hrozbu pro
svoji úspěšnost. Tento příspěvek prezentuje některé
velké příležitosti, které mohou být získány úsilím
o udržitelný rozvoj prostřednictvím optimalizace
procesů, zaváděním nových produktů a pronikáním na
nové trhy.
Navrhujeme, aby aspekty udržitelného rozvoje byly
implementovány integračním přístupem a se systémovým pojetím. To zahrnuje zaangažování zainteresovaných stran a strategii pro udržitelnost jako
předpoklady, systém integrovaného řízení a CSR jako
organizační strukturu, řízení rizik a příležitostí pro
udržitelný rozvoj, integrované řízení a inženýrství
životního cyklu jako systémové procesy a výkaznictví
měření a postupu udržitelného rozvoje jako výstup.
Příspěvek na toto téma byl přednesen na konferenci
INCOSE 2008 Systémové inženýrství pro Zemi s cílem
seznámit systémové inženýry z celého světa s výzvami
a příležitostmi udržitelnosti.
Literatura:
[1] Freeman R. E. Strategic Management:
A Stakeholder Approach. Pittman 1984.
/Pitman (Harper and Row). Boston 1984. Portions
reprinted in Beer M. and Spector B. (eds.) Readings in
Human Resource Management, Free Press, New York
1985; and, in Baird L., Schneier C. and Beatty R.
(eds.) The Strategic Human Resource Management
Sourcebook, HRD Press, Amherst 1988. V souč. též
vydání Cambridge University Press 2010. ISBN
0-521-15174-0. Pozn. red./
Hlavní téma
cess of an organization – A quality management
approach.
[10] Sustainability Reporting Guidelines (Směrnice
pro výkaznictví udržitelného rozvoje) 2002. Global
Reporting Initiative. http://www.globalreporting.org.
[11] IS 18001 Occupational health and safety management system – Israeli Standard.
• ISO/IEC 15288:2008 Systems and software engineering – System life cycle processes.
• ISO 26000:2010 Guidance on social responsibility.
• IS 10000 Social responsibility management – Israeli
Guide for SR Management.
• ISO 22000:2005 Food safety management systems –
Requirements for any organization in the food chain.
Autoři:
Dr. Avigdor Zonnenshain
je v současné době vyšším odborným výzkumným
pracovníkem ve společnosti RAFAEL Advanced
Defense Systems Ltd., Izrael. Je aktivním členem
Izraelské společnosti pro kvalitu (ISQ) a mj. vedoucím
hodnotícího týmu izraelské Národní ceny kvality
v průmyslu.
Dr. Isaac Sheps
zastává pozici výkonného ředitele společnosti
Carlsberg – South East Europe. Jako odborník
zastupující Izrael je členem ISO/TC176, odpovědného
za přípravu norem řady ISO 9000. V minulosti vykonával mj. několik funkcí ve vrcholovém managementu
v elektronickém a elektrooptickém průmyslu v Izraeli
poté, co 15 let sloužil v leteckých silách Státu Izrael
a dosáhl hodnosti podplukovníka.
Kontakt: prostřednictvím redakce
[2] Savitz A. W. The Triple Bottom Line. Wiley 2006.
[3] Zonnenshain A. Corporate Social Responsibility
(CSR) – The System Perspective and the Systems
Engineering Role. 16. výroční symposium INCOSE,
2006.
[4] Hitchins D. K. Putting Systems to Work. Wiley,
Chichester 1992.
[5] ISO 9001:2008 Quality management systems –
Requirements.
[6] ISO 14001:2004 Environmental management systems – Requirements with guidance for use.
[7] OHSAS 18001 Occupational health and safety
management systems – Specifications.
[8] Sheps I. QMS in Future – ISO/TC 176 Perspective. Národní konference o kvalitě v Izraeli, 2003.
[9] ISO 9004:2009 Managing for the sustained suc-
15
Reklama
Služby v oblasti
systémů kvality
ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST
www.csq.cz
• Vzdělávání
• Personální certifikace
• Certifikace organizací
• Vydávání publikací
Společenská odpovědnost organizací
Udržitelný rozvoj a odpovědné
chování firem
Iva Petříčková, Business Leaders Forum, Praha
Pro „dobré chování firem“ se ustálil výraz CSR
(corporate social responsiblity), tedy v češtině
společenská odpovědnost firem. Cílem tohoto
příspěvku je představit blíže koncept CSR, která je
důležitou složkou firemního „DNA“ a jež má pozitivní vliv na trvale udržitelný rozvoj. Dříve než se
budeme věnovat problematice CSR, definujeme
v první části, jak je koncept trvale udržitelného
rozvoje v současné době chápán. V druhé části příspěvku se poté budeme věnovat rozboru konceptu
CSR. Zaměříme se na otázku, jak je tento termín
vnímán nyní, jaké jsou klíčové součásti CSR a proč
má CSR pozitivní vliv na udržitelnost rozvoje.
Závěrem odpovíme na otázku, co motivuje firmy,
aby dbaly o rozvoj svého odpovědného chování.
„Firmy, které hledí na rozvoj prostředí, v němž působí,
jako na svou morální odpovědnost, a nikoliv jako
na nezbytný předpoklad svého trvale udržitelného
rozvoje, ustrnuly svým myšlením v době ledové.“
Carter S. Roberts, prezident a CEO, WWF (World
Wildlife Fund, Světový fond na ochranu přírody)
Místo úvodu
V tištěných Perspektivách jakosti vycházela v letech
2007 až 2009 pravidelně v rubrice Společenská odpovědnost řada článků, v nichž byla nejprve CSR představena a vysvětlena (ročník 2007; viz např. první
článek) a dále byly především prezentovány přístupy
a zkušenosti úspěšných firem – průkopníků v ČR
v této oblasti (ročník 2008 a 2009; viz např. zde). Nyní
publikovaný příspěvek navazuje po delším čase na
tuto řadu, prezentuje aktuální přístupy a zejména zasazuje CSR do souvislosti s principy trvale udržitelného
rozvoje. Pozn. red.
Trvale udržitelný rozvoj
Klasickou definicí užitelného rozvoje je definice
uvedená ve zprávě komise OSN předsedkyně Gro
Harlem Brundtlandové (WCED – World Commision
on Environment and Development, Světová komise pro
životní prostředí a rozvoj) z roku 1987, kde je
udržitelný rozvoj chápán jako „takový způsob
rozvoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž
by oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich vlastní potřeby“ [1]. Jinými slovy
a básničtěji řečeno, jak se velmi často připomíná:
„Tuto planetu jsme nezdědili po našich předcích, ale
vypůjčili si ji od našich dětí.“
V tomto světle je tedy udržitelný rozvoj vnímán jako
snaha o maximalizaci svého blaha bez újmy na blahu
Hlavní téma
dalších generací. Nejčastěji je chápána trvalá udržitelnost jako průnik a rovnováha tří sektorů:
ekonomiky, životního prostředí a společnosti.
V současné době je širokou veřejností i akademickou
sférou vnímán sektor ekonomiky jako dominantní [2].
Pro tuto dominantnost ekonomiky je třeba věnovat
zvýšenou pozornost konceptu společensky odpovědného chování firem, který do značné míry představuje
současný hlavní opěrný bod firem v podpoře udržitelnosti rozvoje na půdě firem.
Společenská odpovědnost firem
Co rozumíme společensky odpovědným chováním
firem? Neboli, co je CSR z dnešního pohledu?
Nejběžněji je CSR chápáno jako dobrovolné
dodržování nadstandardně odpovědného přístupu
firem vůči svému prostředí, a to v rámci pěti základních oblastí.
Firmy mají primárně ekonomickou odpovědnost,
neboť ze své podstaty pečují o relevantní zhodnocení
podílů, které do nich byly vloženy investory, a jsou
povinny dbát o férové rozdílení zisku, který generují.
Dále mají právní odpovědnost ve smyslu dodržování
zákonů [3]. Tzn. nepodporování korupce, respektování
základních lidských práv, dodržování všech zákonů –
a to jak států, ve kterých působí, tak toho, ve kterém
jsou registrovány [4]. Manažeři společností si musí být
vědomi faktu, že se jejich společnosti angažují v rámci
globálního trhu i v zemích s odlišnou mírou dodržování lidských práv, kde mají potenciál být nejen
ekonomickými aktéry, ale též aktéry sociálními, být
nositeli inovace a vzdělání. Existuje řada rámcových
dohod, které se částečně nebo zcela věnují vztahu
firem k této problematice: UN Global Compact,
Zelená kniha Evropské komise k CSR, OECD Guidelines for Multinational Enterprises a další. Taktéž je
doporučováno, aby firmy vybíraly své subdodavatele
na základě hodnocení jejich přístupu k ochraně práv,
aby respektovaly mezinárodní sankce a neinvestovaly
v zemích, kde jsou lidská práva porušována, dále aby
školily zaměstnance, ustanovily mechanismy vnitřních
auditů a prezentovaly jejich výsledky [5].
Třetí vrstvou společensky odpovědného chování je
etická odpovědnost. Odpovědné firmy mají jednat
podle pravidel fair-play. Tento bod je velmi často
zakotven a blíže definován v etických kodexech. Podle
analýzy ILO (International Labour Organization,
Mezinárodní organizace práce) [6] obsahují kodexy
nejčastěji tyto body [7]:
• zákaz dětské práce,
• zákaz nucené práce,
• právo na kolektivní vyjednávání,
• zákaz diskriminace,
• zaručení ochrany zdraví a bezpečnosti práce,
• záruku minimálního platu,
• monitorování plnění etického kodexu.
17
Hlavní téma
Společenská odpovědnost organizací
Tyto kodexy podporují snižování rizik, kterým se
firmy mohou díky neetickému chování vystavovat,
a upevňují tak jejich postavení na trhu [8].
Čtvrtou vrstvou CSR je pak odpovědný přístup k životnímu prostředí. Tato část CSR byla ve středu
pozornosti ekologických aktivistů od počátku 60. let
minulého století. Na agendu jednání mezinárodních
organizací se dostala v letech 70., kdy se konal
Summit OSN k problematice životního prostředí
(1972) a kdy se ustanovila Světová komise k životnímu prostředí a rozvoji (World Commission on
Environment and Development). Tato komise v roce
1987 konstatovala, že hlavními aktéry, kteří mohou
zásadně přispět k zamezení další exploatace primárních zdrojů a lidského kapitálu, jsou právě
nadnárodní korporace. Shodné názory zazněly na
jednání v Rio de Janeiru, v dokumentech Agenda 21,
v Kjótském protokolu a na půdě Světového summitu
k trvale udržitelnému rozvoji v Johannesburgu.
Poslední vrstvou je zodpovědné dárcovství. Dary
směřují jak do komunity, ve které firma působí
(podpora vzdělávání, výzkumu, kultury, sportu), tak
do oblastí souvisejících s činností nebo na podporu
globálních aktivit.
Závěr
Je na místě se tedy na závěr ptát na to nejdůležitější – na motivaci: Co může orientace na CSR,
a tedy i udržitelný rozvoj, firmě přinášet?
Podle vedoucích businessmanů, kteří se vyjádřili
v rámci dotazníku realizovaného v roce 2008 Světovým ekonomickým fórem, jsou nejdůležitějšími dopady
společensky odpovědné politiky firem [11]:
• dobrá reputace, a tím posílená konkurenceschopnost
v rámci svého odvětví,
• lepší motivace stávajících zaměstnanců,
• větší pravděpodobnost „přitáhnutí“ nových kvalitních pracovníků.
Je možné zmínit i řadu dalších důvodů: eliminace
nákladů na pokuty spojené s nedodržováním právních
předpisů, posilování loajality klientů, zvýšená schopnost vstupovat na nové trhy, schopnost přilákat
investory, schopnost využívat lépe nové technologie
[12]. Firmy získávají díky férovým vazbám na subdodavatele lepší obchodní podmínky, které mohou
vést ke snižování výrobních nákladů [13]. Je zřejmé,
že místní komunity v zájmu o přilákání investic
společensky odpovědných firem mohou začít tvořit
transparentnější právní řád, podporovat rovné zacházení se zahraničními firmami, vytvořit lepší
administrativní rámec pro podnikání, nastavit odpovídající daňové zatížení a zlepšit zajištění ochrany
duševního vlastnictví a vlastnických práv obecně [14].
Chovat se odpovědně tedy není vedeno pouze morálním imperativem a snahou o trvale udržitelný
18
rozvoj, ale též snahou o trvale udržitelný rozvoj
podnikání.
Literatura:
[1] Our Common Future. Oxford University Press,
Oxford 1987. ISBN 0-19-282080-X. www.undocuments.net/wced-ocf.htm. České vydání: Naše
společná budoucnost: světová komise pro životní
prostředí a rozvoj. Academia, Praha 1991. ISBN 8085368-07-2. Str. 47.
[2] Giddings B., Hopwood B., O'Brien G. Environment, economy and society: Fitting them together into
sustainable development. Sustainable Development
2002 (10), 187–196. ISSN 1099-1719 (on-line).
http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/sd.199/
abstract.
[3] Széll G. Corporate Social Responsibility in the EU
and Japan. Peter Lang, Frankfurt am Main 2006. Str.
216.
[4] Cozzettem M. L´Enterprise au-dela u profit: Propositions pour une responsabilité sociale. Trefle, Paris
2005. Str. 45.
[5] Mullerat R. Corporate Social Responsibility: the
Corporate Governance of the 21st Century. Kluwer
Law Internat., The Hague 2005. Str. 192 a n.
[6] ILO, GB288/WP/SDG/3. Listopad 2003
[7] World Confederation of Labour Corporate Social
Responsibility: New Stakes or Old Debate? World
Confederation of Labour, Brussels 2004. Str. 26.
[8] De Cannart d´Hamale E. La responsabilite sociale
des enterprises. Vanden Broele, Brugges 2006.
Str. 85 a n.
[9] Habisch A. Corporate Social Responsibility across
Europe. Springer, Berlin 2005. Str. 337.
[10] European Commission Mapping instruments for
corporate social responsibility. Luxembourg: EUR-OP
2003. Str. 21.
[11] World Economic Forum Responsibility to the
Leadership Challenge: Findings of a CEO Survey on
Global Corporate Citizenship. www.weforum.org,
2008-03-12.
[12] Viz [5], str. 117.
[13] Tamtéž, str. 283.
[14] Tamtéž, str. 133.
Autorka:
Mgr. Iva Petříčková, MSc., M.A., je výkonnou ředitelkou organizace Business Leaders Forum, věnující se
šíření společensky odpovědného chování na půdě
českých a v ČR působících firem. Je absolventkou
britské London School of Economics.
Kontakt: [email protected]
Sdružení pro oceňování kvality
NÁRODNÍ CENA KVALITY ČESKÉ REPUBLIKY
Pro subjekty podnikatelského a veřejného sektoru v modelech:
• START • START PLUS • EXCELENCE • CAF •
NÁRODNÍ CENA ČR
ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST ORGANIZACÍ
Pro subjekty podnikatelského a veřejného sektoru
ČESKÁ KVALITA – CZECH MADE
Značka pro kvalitní výrobky a služby
PRÁCE POSTIŽENÝCH
Značka kvality na podporu osob se zdravotním postižením
Poskytujeme poradenské, informační a vzdělávací služby v oblasti kvality
SDRUŽENÍ PRO OCEŇOVÁNÍ KVALITY
Novotného lávka 5
Kancelář: Smetanovo nábřeží 195, PRAHA 1, 116 68 PRAHA 1
www.sokcr.cz
Hlavní téma
Kvalita služeb
„Až za rok…!“, aneb zlepšování kvality služeb je
nutnost a šance
Použití zákaznického modelu
spokojenosti EPSI ke zlepšování
kvality služeb
Jitka Jakubcová, EPSI Research Central Europe, Praha
V Česku, „dílně Evropy“, jsme tradičně tvůrčí
a zaměření na výrobu. Historicky jsme „uměli“
i služby, ale ty se nám na nějakou dobu poněkud
vytratily. A s nimi se nám často – zdá se – vytratil
i způsob nahlížení na náš výkon z pohledu zákazníka.
V nedostatkové ekonomice nebyl zkrátka potřeba,
zákazníků bylo dost. Pracně se v posledních letech
zákaznické orientaci učíme.
Místo úvodu: Restaurace zážitkem
Činíme tak jednak svými zkušenostmi a zážitky, které
si přivážíme ze zahraničí, jednak se učíme od pionýrů
u nás a také z televizních pořadů, knih či časopisů, kde
s údivem přicházíme jako klienti do restaurací a učíme
se „dělat žitelnou hospodu“. Špičce pak říkáme
například zážitková restaurace a zdá se nám to docela
jednoduché: stačí si projít vlastní business z pohledu
zákazníka nebo jiné zainteresované strany, a hned je
jasné, že kvůli „čistým talířům“ k nám klienti nepřijdou.
Co očekávají dnešní klienti
Co se nám daří a můžeme na to být právem hrdí, je
orientace na produkt, výrobek… Naše auta i další
výrobky jsou na špičkové světové úrovni. V řadě
případů to však není dost. „Vymazlené“ auto najednou
jakoby nemá svého klienta. A jiní klienti zase nemají
v čem jezdit.
Doba univerzálního dopravního anebo třeba komunikačního prostředku, kterému se přizpůsobujeme
svým životním stylem, je ta tam. Klienti očekávají,
že firmy se přizpůsobí jim, jejich potřebám, životním situacím, které řeší.
Očekávají kupodivu celý komplex detailů, které
nakonec jednoduše vytvoří ten správný celek a nezapomenutelný zážitek, správnou službu. Proto je
kvalita v širším slova smyslu a speciálně kvalita
služeb nejčastější oblast, na kterou se firmy zaměří,
když jde o boj o zákazníka. Je považována za dlouhodobou konkurenční výhodu, kterou je – na rozdíl od
produktů – obtížné kopírovat. Jak to ale dopadne, když
se na ni zaměří všichni hráči na trhu? Čím se pak
odliším? Jak získám zákazníka, když všichni – zdá se
– mají skvělé služby, skvělé zážitky a klientů je méně,
než pro kolik je nabídka? Co pak? Kam investovat
nejlépe, abych uspěl a stále mi zůstal peníz na rozvoj
a pro investory a akcionáře?
20
Strategie nejen pro vyvolené
Odpovědí může být několik. Jednu ověřenou zkusím
nabídnout. Je možné se podívat na svůj business
také z nadhledu. Jaksi strategicky. Tedy ještě lépe
strategicky z pohledu klienta.
Může se zdát, že strategie je příliš velké slovo, něco
„jen pro vyvolené“, ale při bližším pohledu většinou
není. Naopak, může být a je – jestliže se přestaneme
toho slova obávat – součástí našeho běžného života
a používá ji každý. Je to odpověď na otázku „jak?“.
Podle Wikipedie a teorie her, „strategie tedy plně
definuje možnosti hráčova rozhodování. Prostor
strategií je seznam všech možných alternativ, které
jsou hráči dostupné... Někdy dochází k záměně významu pojmu strategie a tah (anglicky move). Tah je
akce vyvolaná hráčem v nějakém bodě během hry.
Například v šachu je za tah považovat (sic!, pozn. red.)
přesun jedné figurky podle daných pravidel (pohyb
střelce z c1 na g5). Na druhou stranu strategie je
soubor tahů, které tvoří komplexní způsob hraní hry na
několik kol dopředu. Tah je tedy součástí strategie.“
[ http://cs.wikipedia.org/wiki/Strategie_(teorie_her)
Cit. 2012-03-27.]
A jak se tedy mohu strategicky podívat na svůj business, úřad, „hospodu“ či špičkový servis?
Názorně to můžeme vidět na modelu, který vytvořil
inspirován Modelem excelence EFQM profesor Jan
Eklöf se svými spolupracovníky a který šikovně
zjednodušuje mnohdy velmi nepřehlednou realitu.
Umožňuje strukturovaný pohled, a tím i dostatečný
nadhled a přehled.
Tento model – EPSI Rating Customer Structural
Model, EPSI zákaznický model spokojenosti – vychází
z představy, kterou nám dává Model excelence EFQM
(obr. 1), a zaměřuje se na zákaznickou dimenzi
– výsledky u zákazníků, popřípadě i výsledky u zaměstnanců a ve společnosti (obr. 2).
Využití modelu EPSI
Co tedy s tím? – Nabízí se možnost podívat se na
business strukturovaně…
Podívat se, co je vlastně pro zákazníka důležité a jak
na tom v dané oblasti jsem. Je tam jen několik možností. Buď klientova očekávání naplňuji, či nenaplňuji,
anebo také splňuji více, či dokonce mnohem více, než
klient očekává. S takovou znalostí je to již mnohem
jednodušší a základ strategie máme v kapse. Příklad
viz na obr. 3.
Není strategie jako strategie
Mnohdy si stačí říci, čím musím a čím chci u zákazníka uspět, a kde naopak své úsilí mohu o něco snížit.
A také, jak je na tom konkurence – nemohu si příliš
dělat naději na úspěch, když jsem ve všech z pohledu
klienta důležitých aspektech a řídicích faktorech pod
konkurencí. Pak mohu vsadit na cenu. K ceně se často
Kvalita služeb
Obrázek 1
Hlavní téma
Model excelence EFQM.
PŘEDPOKLADY
VÝSLEDKY
Pracovníci
– výsledky
Pracovníci
Procesy,
produkty
a služby
Strategie
Vedení
Partnerství
a zdroje
Zákazníci
– výsledky
Klíčové
výsledky
Společnost
– výsledky
UČENÍ SE, KREATIVITA A INOVACE
obracím i tehdy, jestliže mám pocit, že klientská
zkušenost „dá zbytečně moc práce“ anebo ji „mám
hotovou“, a potřebuji ušetřit a řídím jakoby efektivně,
detailně, v jednom místě, pouze „loajalitu“. Takovouto
strategii vidíme v řadě odvětví současného trhu, kde
„řádí“ cenová válka.
Obrázek 2
EPSI zákaznický model spokojenosti.
Autor: prof. Jan Alf Eklöf a spol.
Image
Místo závěru:
Očekávání
zákazníka
Vnímaná
hodnota
CSI
Loajalita
S pomocí kontinuálního benchmarkingu spokojenosti klientů k lepším časům…
Určitě si všichni vybavíme odvětví, kde nám prodají
skvělý produkt a pak s firmou komunikujeme již jen
formou faktur a složenek, kterým nepříliš rozumíme,
a když se chceme doptat anebo jsme nespokojeni,
„máme smůlu“. Firma ze své skořápky na nás ani
nekouká…, ani když se snažíme sebevíc. Vždy ve
svém úsilí skončíme u – omlouvám se – poněkud
nekompetentního obchodníka anebo call centra, kde
neumějí nebo nesmějí zodpovědět naši otázku, a když
chceme odejít, dozvíme se, že to není možné, „až za
rok“... Věřím, že takovýchto setkání už brzy bude díky
kontinuálnímu benchmarkingu spokojenosti klientů
a skutečné péče o ně na trhu co nejméně.
Finanční
výsledky
Vnímaná
kvalita
produktu
Stížnosti
Vnímaná
kvalita
služeb
Obrázek 3
Gap analýza, jeden z nástrojů
umožňujících cílení strategie.
FIRMA X
Stížnosti
Váha
100
0,45
Skóre
90
0,35
80
0,30
0,25
70
0,20
60
0,15
0,10
50
40
0,05
Kvalita nabízených
produktů
Spolehlivost
a přesnost
Technická
kvalita
0,00
Důležitost
0,40
Autorka:
Ing. Jitka Jakubcová, MSc. in SHRM, je ředitelka
(CEO) EPSI Research Central Europe, s. r. o. Řadu let
působila ve výzkumu, na manažerských pozicích
v oblasti prodeje a lidských zdrojů, v oblasti služeb
deset let ve funkci ředitelky pro kvalitu a ombudsmanky jedné z nejvýznamnějších bank v ČR. Je
garantkou kurzů ČSJ zaměřených na oblast kvality
služeb a hodnotitelkou Modelu excelence EFQM.
Kontakt: [email protected]
Otázky
21
Hlavní téma
Age management
Principy age managementu
v kontextu udržitelného rozvoje
a kvality života
Ilona Štorová, Asociace institucí vzdělávání dospělých
ČR, Praha
V lednu t. r. byl v Perspektivách jakosti na webu
uveřejněn příspěvek autorky Ilony Štorové Projekt
Strategie Age Managementu v České republice: v čem
spočívá a co přináší; zde na str. 47. Nyní autorka v
tomto dalším příspěvku uvádí principy age
managementu v širším kontextu – v duchu zdůrazněného tématu tohoto časopisu pro první čtvrtletí roku
2012, které zní „Udržitelný rozvoj a kvalita“.
Kvůli demografickým změnám se počet pracovních
sil v Evropě v budoucnosti sníží. Zvýšení ekonomické
aktivity a zaměstnanosti je klíčovou strategií k řešení
ekonomických výzev spojených se stárnutím populace. Stárnutí populace a pracovní síly přitom
představuje nejen vážné ekonomické, ale zejména
sociální dopady. Téma stárnutí populace a zajištění
kvality života ve stáří je současně příliš vážným
problémem, než aby mohlo být svěřeno nahodilým
řešením.
Úvod. Vazba na dokumenty
Evropská komise ve svém dokumentu Strategie pro
inteligentní a udržitelný růst podporující začlenění
[1] upozorňuje, že kvůli demografickým změnám se
počet pracovních sil v Evropě sníží. V současnosti jsou
zde zaměstnány jen dvě třetiny obyvatelstva
v produktivním věku, zatímco ve Spojených státech
a Japonsku je to přes 70 %. Nízká je především
zaměstnanost žen a starších osob. Krize však také
těžce postihla mladé lidi, jejich nezaměstnanost
přesahuje 21 %. Dokument upozorňuje také na nebezpečí, že osoby, jejichž vazby ve světě práce jsou slabé
či nulové, se trhu práce vzdálí.
Na úrovni vlády ČR reaguje na problematiku stárnutí
Národní program přípravy na stárnutí na období
let 2008 až 2012 (Kvalita života ve stáří) [2]. Tento
program v oblasti „aktivní stárnutí“ klade důraz na
zvýšení ekonomické aktivity a zaměstnanosti, které je
klíčovou strategií k řešení ekonomických výzev spojených se stárnutím populace. Problémem stárnutí
populace není ani tak jeho dopad na ekonomiku, jako
spíše jeho interakce se situací na trhu práce a charakteristikami penzijního systému. Stárnutí a případný
úbytek pracovní síly může být do značné míry
kompenzován zvýšením zaměstnanosti. Ekonomický
dopad stárnutí populace bude do značné míry závislý
na tom, jak využijeme získané přírůstky v délce
života.
22
Podobné závěry s ohledem na demografickou situaci
v České republice lze zjistit i v dokumentu Age
Management. Komparativní analýza podmínek
a přístupů v České republice a ve Finsku [3], který
byl zpracován v rámci projektu operačního programu
Lidské zdroje a zaměstnanost (OP LZZ) „Strategie
Age Managementu v České republice“ a je dostupný
na webových stránkách realizátora projektu Asociace
institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s. Také autoři
této zprávy varují, že stárnutí populace a pracovní síly
představuje nejen vážné ekonomické, ale zejména
sociální dopady, a současně, že téma stárnutí populace
a zajištění kvality života ve stáří jsou příliš vážnými
problémy, než aby byla svěřena nahodilým řešením.
Opatření age managementu na různých
úrovních systému
K většímu zapojení osob ve věku 50 a více let (50+)
do pracovního života musí být vytvořeny podmínky
na všech úrovních systému: od legislativních na
úrovni společnosti přes změny podmínek na pracovišti až po současně vytvářené nezbytné předpoklady
pro změnu postojů na úrovni jednotlivce.
Již nyní se dnešní čtyřicátníci musí připravit na delší
pracovní kariéru, více plánovat vlastní profesní budoucnost, počítat s možností změny vlastní profese
několikrát za život a s tím související ochotou se dále
vzdělávat, ale také odpovědněji přistupovat k vlastnímu zdraví jako základní podmínce pro udržení
pracovní schopnosti. A právě na zdraví se zřetelně
promítá kvalita pracovního a osobního života každého
z nás.
Realizace principů age managementu na firemní
úrovni vyplývá z potřeby udržet a rozvíjet lidský
potenciál k výkonu, trvale přizpůsobovat pracovníka
potřebám podniku a zvyšovat produktivitu práce.
Odpovědní zaměstnavatelé si jsou vědomi své části
odpovědnosti a respektují fakt, že přiměřená pracovní
zátěž, ochrana zdraví při práci a zdravé sociální
prostředí na pracovišti patří k základním principům
sociálně odpovědného chování zaměstnavatelů.
Mnoho firem již v praxi naplňuje principy společensky
odpovědného chování firem, které zahrnuje rovněž
i oblast pracovního prostředí, např. zapojení zaměstnanců do rozhodování, férové ohodnocení za práci,
nefinanční benefity, vzdělávání a rozvoj, zdraví a bezpečnost, vyváženost pracovního a osobního života,
odpovědný přístup k propouštění, rovné příležitosti či
aktivní účast zaměstnanců na podpoře místní komunity [4]. V rámci všech těchto aktivit lze uplatnit
i principy age managementu. Ukazuje se totiž, že
právě prostředí na pracovišti bude v blízké budoucnosti faktorem nejdůležitějších změn. Výzkumy
zjišťují, že rozhodnutí pokračovat v pracovním životě
závisí spíše na atmosféře a podmínkách na pracovišti
než na samotné výši důchodu.
Hlavní téma
Age manaement
Obrázek 1
Vybraná opatření age managementu na různých úrovních systému.
• důchodová politika
• sociální politika
• vzdělávací systém
• politika zaměstnanosti
Národní / regionální úroveň
SPOLEČNOST
CÍL
Sociální soudržnost
a podpora hospodářského
růstu
NÁSTROJE
Organizační úroveň
FIRMA
CÍL
Udržení a rozvoj
pracovních síl
NÁSTROJE
• sociálně odpovědné • 8 pilířů age managementu
jako součást společenské
chování
odpovědnosti firem
zaměstnavatelů
Individuální úroveň
JEDNOTLIVEC
CÍL
Udržení a obnova vlastní
zaměstnatelnosti
NÁSTROJE
• plánování budoucnosti • celoživotní vzdělávání
s ohledem na
• postoj k vlastnímu
delší pracovní dráhu
zdraví
Koncept pracovní schopnosti
Za stávající situace nezbytnosti zapojení většího počtu
stárnoucích osob na pracovním trhu se stále důležitějším faktorem stává koncept pracovní schopnosti.
V kontextu tohoto vývoje si i firmy budou stále více
uvědomovat skutečnost, že jádro jejich pracovní síly
budou čím dál více tvořit stárnoucí zaměstnanci. Tento
fakt vede k otázkám,
• jakým způsobem je možno udržet jejich pracovní
schopnost,
• jakým způsobem může být pracovní schopnost
podporována,
• zda je možné identifikovat rizika, která pracovní
schopnost ohrožují.
Pracovní schopnost je velmi důležitá jak pro pracovníka, tak pro jeho organizaci. Podle finských autorů se
pracovní schopností rozumí „jak dobrý je pracovník
v současnosti, v blízké budoucnosti, a jak vykonává
svoji práci z hlediska pracovních nároků, zdravotních
a duševních dispozic“ [5]. Tato definice je založena na
tzv. konceptu pracovní schopnosti [6], podle níž je
pracovní schopnost výsledkem vzájemného působení pracovníka a jeho práce. Pracovní schopnost
může být také popsána jako rovnováha mezi dispozicemi pracovníka a pracovními nároky.
Pracovník přispívá ke své pracovní schopnosti prostřednictvím
• svých zdravotních a funkčních dispozic,
• svých znalostí a schopností,
• svými přístupy a motivací.
Pracovní místo ovlivňuje pracovní schopnost pomocí
pracovních organizačních faktorů – zejména způsobem vedení, řídicími faktory pracovních nároků
a pracovním prostředím včetně sociálních aspektů.
Udržování a rozvíjení pracovní schopnosti vyžaduje
dobrou spolupráci řídících pracovníků i zaměstnanců.
U stárnoucích zaměstnanců hraje důležitou roli zdravotní péče a organizace bezpečnosti práce. Pracovní
schopnost ale nelze oddělit od ostatního života: slučování pracovního a rodinného života se proto stává stále
důležitější tématem.
Obrázek 2
Pracovní schopnost
je výsledkem vzájemného vztahu
mezi pracovníkem a jeho pracovní činností.
Zdraví
Motivace
Kompetence
Organizace práce
Vedení
Náplň práce
Pracovní prostředí
Pilíře age managementu a jejich uplatnění
ve firmách
Každá organizace si definuje cíle podle své vlastní
výchozí situace a stanovených vizí a strategií. Metody
a správné postupy age managementu by měly být
v souladu s firemní kulturou a měly by zohledňovat:
• personální činnosti v oblasti náboru a přijímání
pracovníků s ohledem na věkovou diverzitu,
• vzdělávání a rozvoj dovedností starších pracovníků,
• kariérní rozvoj,
• přípravu starších pracovníků na odchod do důchodu.
Neméně důležitá jsou i opatření, která směřují k podpoře kvality pracovního života – fyzické podmínky
pracovního prostředí (hluk, nečistoty v ovzduší),
snižování fyzické zátěže, možnosti ovlivňování vlastní
práce (pracovní přestávky, pořadí pracovních úkolů),
možnosti flexibilní pracovní doby a celkové vyváženosti pracovní doby a osobního volna.
23
Hlavní téma
Age management
Jednotlivé pilíře age managementu vycházejí z dlouhodobých výzkumů Finského institutu pracovního
zdraví (Finnish Institute of Occupational Health,
FIOH), který se problematikou stárnoucích zaměstnanců dlouhodobě zabývá. Skupina odborníků pod
vedením prof. Juhani Ilmarinena definovala osm
všeobecných pilířů, které se logicky ovlivňují, podporují a tvoří vzájemně propojený celek [7]:
1. Dobré znalosti o věkovém složení
2. Férové postoje ke stárnutí
3. Dobrý management, který chápe individualitu
a rozmanitost
4. Dobrá a uskutečnitelná strategie
5. Dobrá pracovní schopnost, motivace a vůle
pokračovat v práci
6. Vysoká úroveň znalostí
7. Dobrá organizace práce a dobré pracovní prostředí
8. Kvalitní život
Konkrétní nástroje age managementu na pracovišti lze
pak vztahovat například k těmto oblastem [8]:
• Výběrová řízení
• Vzdělávání, trénink a celoživotní učení
• Rozvoj kariéry
• Podmínky nastavení pružné pracovní doby
• Ochrana zdraví, prevence onemocnění a ergonomie
pracovního prostředí
• Přesuny na jiné pracoviště
• Plánování odchodu do důchodu
• Komplexní přístup
Oblastí pro využití age managementu může být samozřejmě více, vždy záleží na konkrétní firmě a její
analýze, která oblast se jí zdá nejdůležitější a které
nástroje nejlépe odpovídají jejím požadavkům. Mezi
ty důležité je nutné zařadit i systém mezigeneračního
učení, a tím zajištění přenosu zkušeností starších
zaměstnanců na ty mladší: s odchodem starších zaměstnanců odchází v mnoha případech také důležité
know-how i tzv. tacitní znalosti, které by mohly
v konečném důsledku ohrozit i konkurenceschopnost
firmy.
Závěr
V souvislosti s demografickým vývojem v Evropě
i konkrétně v České republice bude důležitým cílem
nejen dosažení udržitelné budoucnosti v oblasti hospodářské, ale také udržení sociální soudržnosti.
Koncept age managementu přináší mj. zvyšování
povědomí o problematice stárnutí, na které by měly
navazovat změny postojů vůči stárnutí, reforma podmínek pracovního života vstřícná vůči různým
věkovým skupinám i změny v oblasti zdravotní péče
poskytované zaměstnancům na pracovištích.
Pokud se podaří uskutečnit a provázat tyto změny,
budou vytvořeny i předpoklady pro zvýšení pracovní
schopnosti i motivace pracovníků pokračovat v pracovním životě, což povede ke zvýšení produktivity
24
firem i celé společnosti. Cíl to není jednoduchý a bude
vyžadovat spolupráci na všech úrovních systému –
společnosti, firem i jednotlivců, nemůžeme si však
dovolit k němu nesměřovat.
Literatura:
[1] http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_CS_ACT_ part1
_v1.pdf (Cit. 2012-01-14)
[2] http://www.mpsv.cz/cs/5045 (Cit. 2012-01-14)
[3] http://www.aivd.cz/sites/default/files/
agemanagement_web.pdf (Cit. 2012-01-14)
[4] http://www.csr-online.cz/Page.aspx?home
[5] Ilmarinen J., Tuomi K. Past, Present and Future of
Work Ability. In: Ilmarinen J., Lehtinen S. Past,
Present and Future of Work Ability. People and Work –
Research Reports 65. Finnish Inst. of Occupational
Health, Helsinki 2004. ISBN 951-802-581-9.
[6] Ilmarinen J. Preface. In: Ilmarinen J., Lehtinen S.
Past, Present and Future of Work Ability. People and
Work – Research Reports 65. Finnish Inst. of Occupational Health, Helsinki 2004. ISBN 951-802-581-9.
[7] Ilmarinen J. Ako si predĺžiť aktívny život: starnutie a kvalita pracovného života v Európskej únii.
Príroda, Bratislava 2008. ISBN 978-80-07-01658-3.
(Recenzi této publikace viz Andragogika 2011 (15) 3,
23. Pozn. red. PJ.)
[8] A guide to good practice in age management
2006. Str. 7. Přístupné na www.eurofound.europa.eu/
pubdocs/2005/137/en/1/ef05137en.pdf.
• Hasselhorn M. H. Work Ability – Concept and
Assessment. Contribution for „Enterprise for Health
Management Conference“ in London in Oct. 2008.
Conference guide, Version August 22, 2008.
Autorka:
Mgr. Ilona Štorová působí v Asociaci institucí
vzdělávání dospělých ČR, o. s.; je vedoucí projektu
„Strategie Age Managementu v České republice“.
Kontakt: [email protected]
Jan Eklöf
EPSI pomáhá měřit a zlepšovat
spokojenost zainteresovaných
stran
Rozhovor s prof. Janem Eklöfem, CEO organizace
EPSI Rating
Danuše Svobodová, Centrum excelence ČSJ, Praha
Zkratka EPSI nepatří mezi ty v širší veřejnosti
všeobecně známé, a organizace EPSI Rating je také
známa zatím spíše úzkému okruhu odborníků. Proto
úvodem k rozhovoru jejich „představení“:
EPSI = Extended Performance Satisfaction Index,
rozšířený index spokojenosti s výkonem
EPSI Rating je nezávislá organizace, která poskytuje
neutrální hodnocení výkonu pro velké množství
uživatelů z celé Evropy. Jedná se o vedoucí organizaci v oblasti výzkumu a hodnocení nefinančních
ukazatelů výkonu, jako je spokojenost zákazníků
a zaměstnanců.
Poskytuje nefinanční KPI (Key Performance Indicators, klíčové ukazatele výkonnosti) a vhled do
spokojenosti zúčastněných stran. Funguje na principu syndikovaných výzkumů a pomáhá tak
organizacím s hodnocením a zlepšováním spokojenosti zúčastněných stran.
EPSI Rating používá spolehlivé vědecky ověřené
postupy, které dokáží poskytnout přesné a vysoce
kvalitní nefinanční ukazatele výkonu, určené a využívané při hodnocení a rozhodování. Hlavní výsledky
studií EPSI Rating jsou vždy veřejně přístupné.
(Zdroj: http://www.epsi-czechrepublic.org/index. php.
Cit. 2012-02-29)
Dodejme ještě, že ČSJ se v této oblasti odborně angažuje již několik let, byla v tomto směru v ČR průkopníkem, a těsně spolupracuje s pobočkou EPSI Rating
v České republice – EPSI Research Central Europe.
Získat a nabídnout čtenářům o EPSI více informací
bylo účelem rozhovoru. Dozvíme se v něm mj., jaká je
souvislost EPSI s managementem kvality, Modelem
excelence EFQM, resp. EFQM samou, a také EOQ,
i s kvalitou života.
Na projektu EPSI se začalo pracovat již na začátku 90. let minulého století. Můžete stručně
vysvětlit čtenářům, v čem vaše organizace
působí, co vykonává? V čem spočívá princip
modelu EPSI?
Organizace EPSI Rating byla oficiálně založena v roce
2001 po dvou letech pilotního provozu prováděného
v 11 evropských zemích ve spolupráci mezi EFQM,
EOQ a koordinační kanceláří spokojenosti zákazníků
při Stockholm School of Economics. Předtím byl
realizován projekt sponzorovaný EU za účelem
Rozhovor
navržení koordinovaných
a harmonizovaných celoevropských národních studií
spokojenosti
zákazníků.
Z tohoto projektu vyplynulo
doporučení používat modelový přístup v souladu s tím,
co bylo krok za krokem
vyvinuto v rámci EPSI.
Oblastí působení EPSI
Rating je provádění, zveřejňování a další rozvíjení
měření nefinančních aspektů, u kterých se zjistilo,
že mají vliv na výkonnost v komerčních i nekomerčních odvětvích v jakékoliv zemi. To znamená,
že se EPSI Rating zaměřuje na vývoj společného
přístupu pro nefinanční (nehmotné) hodnocení,
a zejména na benchmarking v této oblasti. Taková
hodnocení jsou vyžadována managementem kvality,
jakož i finančními specialisty (např. pro účely IFRS).
(IFRS, příp. IFRSs = International Financial
Reporting Standards, Mezinárodní standardy účetního
výkaznictví. Pozn. red.)
Jakým vývojem organizace od té doby prošla?
Naší ambicí je co nejširší využití ukazatele EPSI
v organizacích a ve společnosti obecně. Zaznamenali
jsme velký pokrok v mnoha zemích, včetně severského regionu. Více než 300 velkých a středních společností a (vládních) agentur pravidelně využívá výsledky
měření EPSI pro benchmarking a trvalé zlepšování.
Stále ovšem nejsme v takové pozici, aby bylo EPSI
vnímáno jako standardní nástroj nefinančního
hodnocení ve všech evropských zemích. Abychom
toho dosáhli, musíme se zaměřit na to, aby o nás více
věděl jak korporátní sektor, tak i běžný občan – to je
nutné pro dosažení dobré kvality v procesu měření
spokojenosti zákazníků. Současně se zjistilo, že
metodologický základ a podklady, na nichž je EPSI
založeno, jsou velmi vhodné pro analytické účely.
Mnohé výzkumné studie jsou založeny na využívání
dat EPSI a potvrzují jejich význam pro posuzování
hodnoty ve střednědobém horizontu.
Jaký je vztah EPSI a Modelu excelence EFQM?
EFQM se velmi aktivně zapojovala do realizace
pilotních ověření v evropských národních ekonomikách poté, co byly vypsány projekty financované
EU. Po roce 2000 bylo dohodnuto, že bude existovat
nezávislá platforma pro provádění a koordinaci národních studií spokojenosti na celoevropské úrovni.
Tak vznikla EPSI Rating.
Model excelence EFQM stále hraje velmi důležitou
úlohu jako generický nástroj pro studium pohledů tří
klíčových zainteresovaných stran obsažených v EPSI,
což jsou externí zákazníci, interní zákazníci a společnost.
25
Rozhovor
Jan Eklöf
Jaké jsou principy fungování EPSI Rating?
Celé EPSI je založeno na myšlence syndikovaného
přístupu k výzkumu. To znamená, že jakmile je
rozhodnuto o zahrnutí konkrétního odvětví v dané
zemi (na základě slučitelnosti a jeho významu pro
vytváření HDP v národním hospodářství), jsou pokryti
všichni aktéři s tržním podílem minimálně šest až osm
procent. Menší aktéři jsou zahrnuti v segmentu
nazvaném „ostatní“. To tedy znamená, že měření EPSI
pokrývá celý trh v dané zemi / v daném odvětví.
Máme i speciální prostředek pro menší společnosti/subjekty (až do tržního podílu přibližně dvě
procenta). V tomto případě můžeme použít postup
kombinující rozhovory s náhodnou skupinou dotazovaných s rozhovory s klienty z databáze. Tuto možnost
nabízíme, aby byly výsledky co nejtransparentnější
a také abychom do profilů EPSI zahrnuli i menší
aktéry. Tato možnost je ovšem k dispozici pouze
v případě, že příslušná společnost podpisem potvrdí,
že předá zcela náhodný seznam klientů, který není
žádným způsobem filtrovaný. Dále je zde požadavek,
že odchylka mezi odhadem spokojenosti u náhodné
části a odhadem u databáze klientů nesmí být větší než
dvě jednotky. Sběr empirických dat probíhá pro
konkrétní odvětví ve stejném časovém rámci ve všech
zahrnutých zemích. Vybírají se náhodné vzorky
skutečných zákazníků a následně je přistoupeno k provádění rozhovorů. Jako koordinační nástroj se používá
vzorový dotazník (v anglickém jazyce, přeložený do
všech příslušných národních/místních jazyků). Sběr
dat provádějí odborní dodavatelé CATI (Computer
-Assisted Telephone Interviewing, telefonické dotazovaní s využitím počítače). Osoby, které pohovory
vedou, jsou pro zajištění řádné odborné způsobilosti
před zahájením proškoleny.
Pro koho je váš produkt vhodný?
Z jakých odvětví jsou vaši největší klienti,
a můžete nějaké zmínit? Existuje zpětná vazba
od vašich zákazníků?
Pracujeme na několika úrovních. V zásadě lze říci, že
EPSI je vhodné pro EU, pro vlády, pro nevládní
organizace, investory, vedení organizací i pro zákazníky – občany.
Konkrétně pro EU je to například pro sledování
a vývoj politik zaměřených na konkurenceschopnost
evropského průmyslu v porovnání s jinými ekonomickými centry, jako jsou USA a jihovýchodní Asie.
Pro vlády při formulování jejich hospodářské politiky,
analýze konkurenceschopnosti, analýze kvality
a úpravě strategie, včetně například výpočtu cenových
pohybů, odhadů HDP, trendů produktivity atd., jakož
i pro analýzu blahobytu obyvatel. A pro nevládní
organizace k využití v průmyslových i občanských
sdruženích – při analýze a aktualizaci politik či jako
základna faktických informací pro ovlivňování
zainteresovaných stran.
26
Investorům je EPSI užitečné pro porozumění vztahu
mezi současnou „kondicí“ firmy a její budoucí
schopností vytvářet přidanou hodnotu. Manažerům
organizací pro zlepšování ziskovosti společnosti na
základě benchmarkingu a zlepšení zaváděných v hodnotovém řetězci podle priorit a také pro navrhování
a monitorování systémů pobídek, benefitů. A konečně
pro spotřebitele – občany pro uplatňování jejich hlasu,
vlivu na opatření ke zlepšování životní úrovně
a kvality života a v neposlední řadě i jako pomoc při
výběru nejvhodnějšího dodavatele či výrobku.
Na kterých kontinentech EPSI Rating působí?
Máte ambice zaměřit se na americký či asijský
kontinent?
V USA již existuje srovnatelný systém s názvem
ACSI. Spolupracujeme s podobnými iniciativami na
Dálném východě. K dnešnímu dni pokrýváme celkem
odvětví/sektory ve 34 zemích v Evropě a Asii.
Je možné srovnat vnímání kvality, spokojenosti
zákazníka, CSR a spokojenosti zaměstnanců
v organizacích v Evropě a v USA? V čem
spatřujete rozdíl?
Do jisté míry zde rozdíl jistě existuje. Ovšem úrovně
se liší i mezi jednotlivými národy i v samotné Evropě.
V USA jsou průměrné výsledky o trochu vyšší než
v Evropě, v Evropě je rozdíl mezi jihem a severem.
Další rozdíly jsou mezi skupinami zákazníků: obecně
řečeno, mladí zákazníci posuzují nejkritičtěji (existují
ovšem určité výjimky). Díky tomu, že EPSI pokrývá
mnoho sektorů i mnoho zemí a provádí měření v čase,
máme jedinečnou pozici v tom, že jsme schopni
posuzovat výsledky specifické pro danou zemi či daný
sektor a můžeme provádět kalibraci mezi různými
oblastmi. To má velký význam zejména pro organizace působící ve více zemích, které potřebují porovnávat a stanovovat cíle podle obchodních jednotek.
Jednou z hlavních oblastí nefinanční výkonnosti organizací, kterou se zabýváte, je spokojenost
zaměstnanců. Jaké firmy typicky využívají tuto
službu?
Posuzování spokojenosti zaměstnanců využívají jak
komerční subjekty, jako např. banky a pojišťovny, tak
veřejné subjekty, jako např. nemocnice, školy a další.
Kromě toho je i několik vládních agentur se širokými
kontakty se spotřebiteli, které naše výsledky využívají
pravidelně.
Cílem EPSI je poskytnout integrovaný přístup, který
umožní analyzovat jak externí, tak interní zákazníky,
jakož i obecnější výsledky pro „společnost", stejně
jako je tomu u Modelu excelence EFQM. Dosud
získané výsledky průzkumů ukazují na silně pozitivní
vliv zvýšené spokojenosti zaměstnanců na vyšší
spokojenost zákazníků pomocí aspektů kvality služeb.
Jan Eklöf
Kolik máte zaměstnanců a měříte tento
index i ve své vlastní společnosti?
Skupina EPSI je štíhlou organizací. Máme 30 zaměstnanců v trvalém pracovním poměru. Dále uzavíráme
smlouvy o poskytování konzultantských služeb asi
s tuctem odborníků, především – ale nejen – z akademické sféry. Shromažďování veškerých dat je
zajišťováno subdodavatelsky od profesionálních organizací, jak jsem už řekl, a stejné je to i pro další
podpůrné funkce, jako např. účetnictví.
Pokud se týká našich zaměstnanců, spoléháme dosud
na běžné (kvalitativní) postupy hodnocení.
Používáte v EPSI Rating model sjednocené
analýzy k hodnocení sebe sama?
Ano, v určitém rozsahu. Jedno omezení u empirického
přístupu EPSI spočívá v tom, že pro rozhovory a odhad modelů potřebujeme nejméně několik stovek
zainteresovaných stran. Musíme tedy ještě počkat, než
budeme moci naše studie pravidelně provádět (i když
již nyní používáme podobné přístupy, které ovšem
zpracovávají data více kvalitativním způsobem, než je
tomu u přístupu EPSI standardně).
Jakým způsobem sbíráte data pro své průzkumy
a proč?
Soustředíme se na to, aby byly naše závěry založeny
na faktech, a fakta v případě přístupu EPSI pocházejí
od zainteresovaných stran. Standardně tedy využíváme
široké průzkumy zaměřené na faktory ovlivňující spokojenost a loajalitu, které svěřujeme profesionálním
organizacím působícím v oblasti průzkumů.
Zjistili jste, že existuje silná vazba mezi spokojeností zaměstnanců a zákazníků.
V čem shledáváte tuto silnou korelaci?
Ano, existuje silná a přímá vazba od spokojenosti
zaměstnanců ke spokojenosti zákazníků. Ta se v různých sektorech liší, ale ve všech odvětvích společnosti
je jasně měřitelná. Je tomu tak prostřednictvím
aspektu „kvality služeb“ v zákaznickém modelu.
Obecně řešeno, zvýšení spokojenosti zaměstnanců
o 1 jednotku (na stupnici EPSI) povede ke zvýšení
kvality služeb asi o 1,5 jednotky, což vede ke značnému zlepšení spokojenosti zákazníků.
Rozhovor
Třetí alternativou je pak poznání, že zpětná vazba od
zainteresovaných stran je v „těžkých časech“ dokonce
důležitější než v dobrých – a takové organizace se
pokoušejí naslouchat trhu ještě více a na základě
nových informací měnit své strategie.
Jak myslíte, že se smýšlení organizací v tomto
směru bude v budoucnu vyvíjet? Bude počet
vašich klientů v budoucnu růst?
V každém případě očekáváme více předplatitelů
našich pravidelných studií. Dlouhodobým záměrem
EPSI je, aby byla tato nefinanční měření de facto
akceptována společností pro externí finanční reporting. Dále očekáváme, že naši pravidelní předplatitelé
budou požadovat více doplňkových studií, jako např.
měření pro každé čtvrtletí, a nikoli pouze každý rok,
nebo také využívání větších vzorků, aby bylo možné
rozdělit výsledky podle jednotlivých odvětví, regionálně a/nebo podle kategorií zákazníků.
Do čela EPSI Research Central Europe se nově
postavila paní Jitka Jakubcová. Co byste jí do
nové funkce popřál a co od ní očekáváte?
To je přímá otázka. Na celkové úrovni máme stejná
očekávání na všechny ředitele a další management
ve skupině EPSI. Hlavním požadavkem je zvýšit
povědomí o EPSI ve společnosti, mezi našimi hlavními zainteresovanými stranami, spolu s rostoucím
počtem pravidelných uživatelů výsledků EPSI
v korporátním sektoru a ve společnosti obecně.
Jelikož nemáme žádné externí financování, musíme
být úspěšní v každé z našich poboček, střední Evropu
nevyjímaje. Úspěch a další rozvoj je tedy nutný v každém roce a v každé zemi.
A na závěr ještě otázka k vaší osobě. Musíte
tvrdě pracovat. Jak odpočíváte, když si na to
uděláte čas?
Dobrá otázka… Moje žena se mne někdy ptá na to
samé. – V každém případě mám mnoho fantastických
životních zkušeností a nyní mi radost a povzbuzení
dávají má dvě vnoučata. Také docela dost čtu, ale
příliš metodických textů a málo beletrie, alespoň podle
mé ženy. A konečně je pro mne nezbytný tělesný
pohyb. V zimě jsou u mne na prvním místě běžky.
Setkali jste se se změnami v poptávce po vašich
službách s nástupem hospodářské
a ekonomické krize?
Děkuji za rozhovor a přeji hodně úspěchů v práci
i spokojenosti v osobním životě. A hodně příjemných
chvil na těch běžkách i při ostatních aktivitách.
Ano, jistě. Vidíme různé formy reakce. Jednou z nich
je prosté snížení nákladů na externí služby, jako mj. na
benchmarking EPSI, v dané společnosti.
Další variantou jsou pokusy zajistit tyto úkoly interně,
vycházející z poznání, že v organizaci jsou rezervy,
a manažeři se domnívají, že je možné provést takové
studie vlastními silami.
Autorka:
Mgr. Danuše Svobodová
je pracovnice České společnosti pro jakost – manažerka Centra excelence a manažerka mezinárodních
vztahů.
Kontakt: [email protected]
27
Události
Kvalita ve veřejné správě
Co přinesla 8. národní
konference kvality ve veřejné
správě
Jaroslav Chmelař, Česká společnost pro jakost, Praha
V samém závěru měsíce února, tedy 28. a 29. 2.
2012, se uskutečnil v pořadí již osmý ročník Národní
konference kvality ve veřejné správě, jehož tradičním vrcholem byl slavnostní večer s předáním cen
ministra vnitra České republiky za kvalitu a inovaci
ve veřejné správě za rok 2011. Hostitelem bylo
hlavní město Praha, dvoudenní konference včetně
předání cen se konala v impozantních prostorách
Obecního domu.
Úvodního „lámání ledů“ se brilantně ujal archivář
hlavního města Prahy doc. PhDr. Václav Ledvinka,
CSc., s příspěvkem na téma Hlavní město Praha –
značka kvality.
Praha je nejstarší státní metropolí střední Evropy. Její
historické jádro patří mezi nejcennější a turisticky
nejvyhledávanější součásti světového kulturního
dědictví. Původní pečetidlo, posléze přetransformované do městského znaku, vnímali nejen Pražané jako
značku kvality a všichni obyvatelé českých zemí
bývali na své hlavní město hrdí jako na nezpochybnitelné centrum a reprezentační klenot národa i státu.
Vlastní program letošní konference byl seskupen do
dvou bloků, kdy první den se zaměřil zejména na analýzu současného stavu a připravované změny ve
veřejné správě. Tato část se týkala zejména modernizace veřejné správy.
Stěžejní příspěvky prvního dne:
PhDr. Robert Ledvinka (Ministerstvo vnitra ČR):
Modernizace veřejné správy v ČR
Příspěvek byl zaměřen na zachycení základních
pozitivních i negativních faktorů, které mají vliv na
kvalitu veřejné správy, a to optikou jejího garanta –
Ministerstva vnitra ČR. Mezi hlavní cíle modernizace
veřejné správy patří bezesporu:
• její postupná depolitizace (narovnání vztahu mezi
voleným zástupcem a úředníkem),
• zvyšování transparentnosti,
• vytvoření standardů výkonu veřejných služeb.
Cesta k těmto vytyčeným cílům vede přes několik
stěžejních bodů, jakými jsou např. implementace základních registrů a moderních metod kvality/řízení, vytvoření mapy veřejné správy, změna systému financování
veřejné správy a v neposlední řadě rovněž nová právní
úprava práv a povinností úředníků veřejné správy.
JUDr. Ing. Robert Szurman (Rada kvality ČR):
Realizace Strategie Národní politiky kvality
2011 až 2015
28
Rada kvality ČR zaměřila svoje aktivity v roce 2011
na plnění Strategie 2011–2015. Z pozice organizací
veřejného sektoru proběhlo hodnocení tří organizací
(z toho dvou úřadů) podle modelu CAF, rovněž nový
model START PLUS, vyvinutý Radou podle zásad
modelu EFQM, aplikovalo několik organizací veřejného sektoru. To platí i o Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost. Pro rok 2012 si Rada stanovila
jako stěžejní úkol zvýšení aktivit svých odborných
sekcí, i když většina pracuje skutečně příkladně.
Velkou podporu bude Rada věnovat i všem modelům
Národních cen za kvalitu a za společenskou odpovědnost (CSR), což platí nejen pro podnikatelský, ale
i veřejný sektor.
RNDr. Marika Kopkášová (Ministerstvo vnitra ČR):
Analýza aktuálního stavu veřejné správy
Hlavním tématem příspěvku byl aktuální stav veřejné
správy v České republice se zaměřením na nedostatky
územní veřejné správy. Ve velké míře se opíral o výsledky Analýzy aktuálního stavu veřejné správy, kterou
v roce 2011 zpracovalo Ministerstvo vnitra ČR (MV)
a kterou vláda vzala svým usnesením č. 924 ze dne
14. prosince 2011 na vědomí. Příspěvek z pohledu MV
poukázal na hlavní nedostatky územní veřejné správy,
které negativně ovlivňují efektivitu, kvalitu a transparentnost veřejné správy, a nastínil možné způsoby
řešení.
Prof. Ing. Václav Řepa, CSc.
(Vysoká škola ekonomická v Praze):
Procesním řízením ke kvalitě veřejné správy
Procesní řízení je současný klíčový fenomén v oblasti
managementu organizací. Ačkoliv vznikl v oblasti
tržních firem a v ní také dosáhl největších úspěchů,
potenciální efekty jeho uplatnění v oblasti veřejné
správy jsou nesporně ohromné a jsou proto stálým
předmětem odborných diskusí, nicméně jejich dosažení je velmi obtížným úkolem. Příspěvek shrnul
možnosti a kritické faktory aplikace principů procesního řízení v organizacích veřejné správy, zejména
samosprávy, a objasnil odborné přesvědčení autora, že
tato aplikace je jedinou cestou principiální optimalizace výkonnosti veřejné správy a také klíčovou
podmínkou smysluplnosti myšlenek eGovernmentu.
V rámci příspěvku byl představen referenční procesní
model samosprávy obce, jako výsledek mnohaletého
projektu PARMA.
V úvodní části slavnostního večera náměstek ministra vnitra pro veřejnou správu Ondřej Veselský a ředitel
odboru veřejné správy Robert Ledvinka spolu s ředitelem magistrátu hlavního města Prahy Martinem
Trnkou předali ceny MV za inovaci a posléze bronzový a stříbrný stupeň cen MV za kvalitu.
Kvalita ve veřejné správě
Události
V ročníku 2011 uspěli:
Stříbrný stupeň
ORGANIZACE
METODA
Město Chrudim
Centrum pro regionální rozvoj ČR
Městský úřad Vamberk
Kraj Vysočina
Mikroregion Drahanská vrchovina
Úřad městské části Praha 13
Město Litoměřice
Město Vsetín
Městský úřad Prostějov
Statutární město Chomutov
Město Kopřivnice
Městský úřad Hranice
místní Agenda 21
ČSN EN ISO 9001
ČSN EN ISO 9001
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
místní Agenda 21
model CAF 2006/2009
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
ČSN EN ISO 9001
Bronzový stupeň
ORGANIZACE
METODA
Město Hlučín
Městský úřad Šumperk
Město Velké Meziříčí
Krajský úřad Libereckého kraje
Město Přeštice
Město Valašské Meziříčí
Kraj Vysočina
Obec Křižánky
Městský úřad Česká Lípa
Městský úřad Jilemnice
Město Hodonín
Městský úřad Valašské Klobouky
místní Agenda 21
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
místní Agenda 21
místní Agenda 21
místní Agenda 21
ČSN EN ISO 14001
model CAF 2006/2009
místní Agenda 21
model CAF 2006/2009
Inovace ve veřejné správě
ORGANIZACE
TÉMA
Město Šumperk
Město Studénka
Kraj Vysočina
Statutární město Chomutov
Statutární město Chomutov
Statutární město Plzeň
eÚP - zveřejnění územního plánu na webu
Elektronický stavební deník
Centrální evidence dotací - eDotace
Elektronická služba Výpis počtu bodů řidiče
Elektronické turistické informační centrum (ETIC)
Monitorovací systém sociálních služeb v Plzni –
Poskytování dotací z rozpočtu města Plzně na
sociální služby v návaznosti na výkon, efektivitu
a potřebnost žadatelů o dotaci
Elektronické hlasování při jednání rady města
Centrální evidence dotací - eDotace
Statutární město Děčín
KrÚ Kraje Vysočina
29
Události
Kvalita ve veřejné správě
Prvním tématem druhého konferenčního dne
byla Společenská odpovědnost organizací.
V úvodním slovu dopoledního bloku shrnula
Ing. Alena Plášková, CSc., předsedkyně odborné
skupiny Rady kvality ČR Společenská odpovědnost
organizací, důvody pro implementaci CSR a možnosti
využití dobrovolných aktivit.
Ing. Pavel Ryšánek (Národní informační středisko
podpory kvality) ve svém příspěvku Možnosti oceňování aktivit společenské odpovědnosti ve veřejné
správě seznámil účastníky s parametry Národní ceny
ČR za společenskou odpovědnost a Ceny hejtmana
Moravskoslezského kraje, s Národním programem
posuzování shody systému managementu společenské
odpovědnosti a s rolí normy ISO 26000 pro zavedení
konceptu společenské odpovědnosti.
Mgr. Soňa Dvořáčková (MV ČR) se v návaznosti na
vystoupení dr. Ledvinky k modernizaci veřejné správy
a dr. Kopkášové k analýze aktuálního stavu veřejné
správy zabývala zhodnocením současného stavu pracovních a právních poměrů zaměstnanců ve veřejné
správě. Obsahem příspěvku bylo seznámení s nově
připravovanou právní úpravou zákona o úřednících,
a zejména s cíli, které si tato právní úprava vytyčila –
mezi nimi nelze opomenout stabilizaci a profesionalizaci veřejné správy, sjednocení právní úpravy
úředníků veřejné správy či určení hranice mezi
politickými a úřednickými místy.
V odpoledním bloku vystoupili představitelé
úspěšných a oceněných organizací s konkrétními
zkušenostmi ze zavedení a využívání metod zlepšování kvality výkonu činností v oboru veřejné
správy či s předmětem jejich oceněného řešení.
30
A že se nejedná o nějaká řešení pouze teoretická, jsem se
osobně přesvědčil ihned po vystoupení Ing. Bedřicha
Rathouského ze Statutárního města Chomutov s projektem e-služba Výpis počtu bodů řidiče. V České
republice ojedinělá e-služba reflektuje cíle programu
eGovernmentu zejména v zaměření na dálkovou obsluhu
klientů a posilování dostupnosti úřadů. Řidičům ve
správním území chomutovského magistrátu umožňuje
ověřit si dálkově, pomocí jediné SMS a v non-stop
režimu, počet zapsaných bodů. Technická přenositelnost
na jiné úřady je údajně snadná.
Ač nejsem ze správního obvodu chomutovského
magistrátu, po jednoduchém zadání jména a čísla
řidičského průkazu formou SMS zprávy na dané číslo
jsem se během minutky dozvěděl tu slastnou řidičskou
zprávu, že mi žádný bod nechybí.
Na závěr ještě pro připomenutí:
Pořadatelem 9. národní konference kvality ve veřejné správě v roce 2013 bude Jihomoravský kraj
a místem konání město Brno.
Takže příští rok na shledanou v druhém největším
městě České republiky.
Autor:
Ing. Jaroslav Chmelař
je člen předsednictva ČSJ pro oblast veřejné správy.
Kontakt: [email protected]
Podrobnější informace o konferenci, jednotlivé prezentace a fotografie z průběhu konference jsou na webu MV
ČR zde.
Zkrácená verze příspěvku byla otištěna ve Zpravodaji
ČSJ [Zpravodaj ČSJ 2012/1, str. 24].
Manažer roku
Nejlepší manažeři musí být
průkopníky na cestě
k udržitelnému rozvoji
Mezi kritérii soutěže Manažer roku nabývá na
významu celospolečenská odpovědnost manažerů
a jimi řízených organizací
S nástupem měsíce dubna se jako každoročně blíží
finále soutěže Manažer roku za předcházející rok, nyní
tedy MANAŽER ROKU 2011.
Události
Jan Preclík, předseda
Hodnotitelské komise
soutěže Manažer roku
26. duben 2012
Tato dnes nejprestižnější a systematicky nejpropracovanější manažerská soutěž má v České republice již
devatenáctiletou tradici. Jejím cílem je objektivně
a nezávisle vybrat a zviditelnit nejlepší lídry českého
managementu, špičky ve svém oboru, významné osobnosti, jejichž metody jsou přínosem nejen pro rozvoj
firem a ekonomiky, ale i celé společnosti.
Nejlepší manažeři České republiky budou pod
záštitou premiéra vyhlášeni 26. dubna, a to tradičně v pražském paláci Žofín. Vyhlášení bude
vyvrcholením DNE ÚSPĚŠNÝCH MANAŽERŮ
A FIREM, který zahájí dopolední konference
„Velká výzva – úspěšní manažeři uvažují jinak“
spolu s odpoledne navazující panelovou diskusí
s představiteli vlády k jejím závěrům. Slavnostní
vyhlášení výsledků soutěže Manažer roku 2011
začne v 15 hodin, vítězové budou známi před 17.
hodinou.
Tato soutěž jako jedna z mála důsledně lpí na systematicky rozpracovávaných a neustále zpřesňovaných
co nejobjektivnějších kritériích, která se postupně
vyvíjejí, aby odrážela měnící se požadavky na organizace a jejich manažery.
Z rozhovoru o hodnocení soutěže MANAŽER ROKU
s Janem Preclíkem, předsedou Hodnotitelské komise,
uveřejněného na webu soutěže, je pro náš časopis
Perspektivy jakosti a konkrétně nyní toto číslo,
jehož hlavním tématem je UDRŽITELNÝ RŮST
A KVALITA, mimořádně zajímavá jedna z odpovědí.
Na dotaz „Zmínil jste, že se průběžně mění komplex
kritérií soutěže, jaké jsou tedy aktuální trendy v hodnocení a vnímáni manažerské profese?“ Jan Preclík
odpovídá:
„Zvyšuje se podíl kritérií celospolečenské odpovědnosti jak firem, tak jednotlivých manažerů. Je to
náznak cesty k udržitelnému rozvoji globální
společnosti, která vytváří sdílené hodnoty a navyšuje společenský prospěch. Zatímco nyní řešíme
a podporujeme naši konkurenceschopnost, začíná
nabývat na významu aktuální téma udržitelného
rozvoje a my za čas „vplujeme“ ze současné strategie tzv. rudých oceánů, kde si subjekty konkurují,
do modrých, kde, aby se společnost udržela, subjekty spolupracují. Je to daleká budoucnost a cesta
k ní vede přes změnu hodnot a myšlení lidí. A jsem
přesvědčen, že to budou zase schopní manažeři
– vizionáři, kteří nám jako první cestu k udržitelnému rozvoji nejen ukážou, ale sami se na ni jako
první vydají.“
Jak už bylo uvedeno, výsledky nejprestižnější soutěže
manažerských osobností loňského roku v ČR budou
slavnostně vyhlášeny 26. dubna 2012 v pražském Paláci
Žofín. My vás o nich i o akcích celého dne samozřejmě
budeme jako vždy informovat. (zs)
31
Informace z ČSJ
Vzpomínka na Jindřicha Franka
Vzpomínka na
Ing. Jindřicha (Heinze) Franka
Pavel Ryšánek, Česká společnost pro jakost, Praha
V srpnu minulého roku nás ve věku nedožitých 89 let
navždy opustil Jindřich Frank.
Byl jsem požádán redakcí Perspektiv jakosti
a Zpravodaje ČSJ o krátkou vzpomínku na tohoto
nepřehlédnutelného člena naší České společnosti
pro jakost.
S Jindrou Frankem jsem se seznámil v roce 1974 při
zahájení postgraduálního kurzu Řízení jakosti u profesora Egermayera. Spřátelili jsme se, protože jsme
oba byli vedoucími kvalitáři ve výrobních podnicích
a na kvalitu jsme měli obdobné názory. Od té doby
jsme spolupracovali v Celostátní odborné skupině
(COS) Strojnické společnosti ČSVTS, na Federálním
ministerstvu kontroly a následně i v ČSJ.
Stopu J. Franka nalezneme i v prvním Statutu Národní
ceny ČR za jakost, při jehož tvorbě se jako člen týmu
podílel především na anotacích zahraničních tehdy
dostupných materiálů.
Jak charakterizovat tuto osobnost, která se podílela na
všech aktivitách v oblasti kvality v ČR od devadesátých let minulého století téměř až do své smrti
v roce 2011? Skromný, poctivý, pracovitý, ale podle
potřeby aktivní a neústupný při hájení svých názorů.
V ČSJ nepracoval pro peníze (při jeho jazykových
a technických znalostech by ho jinde „zahrnuli
zlatem“), ale proto, že byl „srdcař“, ČSJ byla jeho
organizací, o její založení se zasloužil a toto ctil.
Poslední aktivitou J. Franka, kterou bych chtěl zmínit,
je jeho nezastupitelné místo při koncipování programu
Czech Made. Návštěvy u našich partnerů a získávání
informací v Rakousku a Německu se bez jeho účasti
nemohly obejít. Spolupodílel se i na koncipování
„Regulativu“ pro oceňování výrobků a později
i služeb. Programu Czech Made zůstal věrný i v pozdějším období a jako člen Řídící rady pro služby, kde
působil až do roku 2009.
Byl to Jindra Frank, který zpracoval z pověření členů
COS první stanovy obnovené České společnosti pro
jakost a spolu s Evou Bosákovou je 12. prosince 1989
předali na tehdejší ministerstvo vnitra. Tento právní
dokument nabyl právní moci 9. února 1990, 10. února
pak na ustavující konferenci byla zahájena faktická
činnost ČSJ.
Absolvoval jsem s ním několik zahraničních cest, kdy
jsme měli možnost se navzájem trochu víc poznat i po
osobní stránce. On ale o sobě a svých osudech strašně
nerad hovořil. Přitom jeho život byl opravdu „pestrý“:
maturita, Terezín, Osvětim, útěk z Osvětimi ještě před
koncem války a strastiplná cesta domů, správce na
statku v pohraničí, první ne příliš šťastná láska
(německá dívka, která byla odsunuta a se kterou se
pak poprvé viděl až po 45 letech po sametové revoluci
při jedné naší zahraniční cestě v roce 1992), studium
elektrofakulty ČVUT, práce jako inženýr – dělník
(musel se naučit „socialisticky myslet“), vedoucí
montáže vysílacích antén a jejich uvádění do provozu
v zahraničí, vedoucí odboru řízení jakosti, práce na
ministerstvu elektrotechniky a na Federálním ministerstvu kontroly. Odtud jako sedmdesátiletý odchází
do penze a plně se věnuje práci pro ČSJ.
Jindra Frank se podílel na všech oblastech činnosti
vznikající společnosti, jeho aktivity díky perfektním
znalostem angličtiny a němčiny (měl anglické školy)
byly zaměřeny především na činnost překladatelskou
(publikace, příspěvky pro Zpravodaj ČSJ, od roku
1990 a následně pak Svět jakosti a Perspektivy jakosti)
a tlumočnickou. Přeložil kupříkladu publikace
Ishikawa: Co je celopodnikové řízení jakosti? Japonská cesta a Harrington: Náklady na nízkou jakost,
britský zákon na ochranu spotřebitele a řadu dalších
dokumentů. Samozřejmě také sám psal – publikoval
své zkušenosti a názory, které uměl velmi kvalifikovaně a důsledně zdůvodňovat a uplatňovat. Byl
prvním „odpovědným redaktorem“ a (spolu se Zdeňkem Janečkem) hlavním tvůrcem Zpravodaje ČSJ
v jeho nelehkých a přitom tak důležitých počátcích.
Výrazně se zasloužil i o vznik Národní politiky podpory jakosti. Jako poradce přesvědčil tehdejší ministryni
kontroly (FMK) Květoslavu Kořínkovou o potřebách
32
zabývat se na celostátní
úrovni kvalitou – podílel
se na vzniku Úseku jakosti
a ochrany spotřebitele
a mne doporučil do jeho
čela. První materiál pod
názvem „Státní politika
jakosti“ (1992) nebyl ještě
tehdejší vládou schválen.
V roce 2000 však byl
vládou, konkrétně jejím
usnesením č. 458, tento
materiál v upravené podobě jako Národní politika podpory jakosti (s výraznou
úlohou ČSJ) přijat.
Co říci na závěr? Otevřel jsem si Kroniku ČSJ a četl si
biografie jednotlivých významných osobností naší
Společnosti. Zcela zodpovědně mohu prohlásit, že jen
pár těchto osobností se podílelo na všech aktivitách
ČSJ souvisejících s rozvojem a podporou kvality v ČR
jako Jindra Frank. Jindra Frank ČSJ spoluzaložil, byl
u zrodu prvních kvalitářských časopisů, psal studijní
materiály, překládal, spolupodílel se na aktivitách
Czech Made a Národní cena kvality, jeho nemalou
zásluhou bylo i přijetí Národní politiky podpory
Vzpomínka na Jindřicha Franka
Informace z ČSJ
Jindřich Frank na Novotného lávce 20. prosince 2007 při obědě u příležitosti jeho 85. narozenin. Zleva Pavel Ryšánek, Štěpánka
Steinbachová, jubilant, Milan Trčka, Alena Plášková a Vladimír Votápek starší.
jakosti (dnes Národní politika kvality)… Kdo se tímto
výčtem může pochlubit? Hodně málo z nás.
Jindřich Frank byl logicky a zaslouženě v roce 1995
mezi prvními (spolu s Jiřím Hladíkem a Vratislavem
Horálkem) jmenován čestným členem České společnosti pro jakost a v roce 2000 obdržel Cenu Anežky
Žaludové.
(březen 2012)
Autor:
Ing. Pavel Ryšánek je jedním ze zakládajících členů
České společnosti pro jakost. Byl jejím dlouholetým
výkonným ředitelem, do konce minulého roku pak
ředitelem Národního informačního střediska podpory
kvality, vykonával a vykonává řadu dalších významných funkcí v oboru.
Kontakt: [email protected]
Tento příspěvek byl otištěn ve Zpravodaji ČSJ [Zpravodaj ČSJ 2012/1, str. 7–11]; pro PJ část. red. upraveno.
Ještě jeden primát J. Frankovi (pravděpodobně) patří. Nebo znáte někoho jiného z českých „kvalitářů“, kdo se
pokusil a komu se podařilo proniknout na stránky amerického časopisu Quality Progress? – (Pokud ano, sdělte
nám to, prosím! [email protected])
Quality Progress
/ December 2005 / 81;
celý článek je volně
přístupný na webu ASQ.
Můžete se z něj dozvědět
některé další zajímavosti
ze života a práce J. F.
33
Informace z ČSJ
Exkurze do BMW
Členové a zaměstnanci ČSJ
navštívili BMW v Mnichově
jakosti jsme o dojmy a poznatky požádali dva
z předních expertů ČSJ Jana Hnátka a Stanislava
Křečka.
Jan Hnátek popisuje celou exkurzi takto:
Česká společnost pro jakost uspořádala dvoudenní
tematický zájezd do Mnichova, jehož cílem byla
prohlídka hlavního výrobního závodu automobilky
BMW.
Uskutečnil se ve dnech 19. a 20. února a zúčastnilo se
ho téměř šedesát členů a zaměstnanců ČSJ i jejich
rodinných příslušníků a přátel. Kromě návštěvy
supermoderního distribučního a výstavního centra
firmy, které nese název BMW Welt, a exkurze ve
výrobním závodě byla součástí zájezdu samozřejmě
i prohlídka města formou okružní jízdy a pěší procházky centrem a večerní společné posezení v typické
mnichovské pivnici v budově radnice na známém
náměstí Marienplatz.
Zájezd tohoto druhu pořádala ČSJ poprvé po mnoha
letech. Po všech stránkách se vydařil, setkal se se
zájmem i celkovou spokojeností účastníků, a tak by se
měl stát počátkem nové tradice, jež přinese další
obohacení služeb ČSJ pro členy i další zájemce. Již
nyní se uvažuje o příštím možném cíli a termínu…
Co bylo pro Českou společnost pro jakost podnětem či chcete-li inspirací k uspořádání zájezdu
s exkurzí do mnichovského BMW?
Podle slov výkonného ředitele ČSJ Petra Kotena to byl
fakt, že společnost dlouhodobě poskytuje služby dodavatelům a výrobcům automobilového průmyslu
a konkrétně pak také dlouholetá intenzivní spolupráce
ČSJ s německým VDA (Svazem automobilového
průmyslu), resp. jeho Centrem managementu kvality
VDA QMC.
Pohled na to, jak probíhá výroba v hlavním závodě
jedné ze špičkových světových automobilek, podle
očekávání viditelně zaujal všechny účastníky – od
těch, kdo jsou v automobilovém průmyslu více či
méně „doma“, až po úplné laiky. Pro Perspektivy
34
Exkurze do výrobního závodu BMW v Mnichově
potěšila srdce každého milovníka krásných a rychlých
aut, a pracovníky z oboru managementu kvality
zvláště. Prohlídka trvala celkem dvě a půl hodiny
a byla podle volby účastníků pro jednu skupinu s výkladem v jazyce anglickém a pro druhou v německém.
Během prohlídky jsme viděli nejdůležitější provozy
výrobního závodu, kde vznikají vozy BMW řady 3.
Postupně jsme prošli obrovskou halou lisovny, kde
vznikají jednotlivé díly karoserií na řadě velmi
výkonných lisů. Proces lisování dílů je pod kamerovou
kontrolou, která v případě problému proces zastaví.
Namátková výrobní kontrola v průběhu směny je
definována a měřicí protokoly jsou k dispozici pro
automatické řízení výroby.
Následující proces, který jsme sledovali, bylo pak
svařování karoserie vozu. Tady je zajímavé si
připomenout trochu historii. Závod byl původně
založen pro výrobu leteckých motorů, z čehož plyne
úžasná historie a vysoká technická úroveň zejména
všech motorů BMW. Dnes je tento výrobní závod
v Mnichově vlastně součástí města, které jej postupem
doby od roku 1920 zcela obklopilo. Z důvodů velmi
omezených a nyní již prakticky nulových možností
plošného rozšiřování závodu byla výroba koncipována
do v současnosti až pěti pater nad sebou, což nelze
spatřit v žádné jiné automobilce. Toto nás zaujalo
zejména právě ve svařovně, kde logistika posunu
jednotlivých dílů na postupné svařování dílů karoserie
vozu bez doteku lidské ruky je úžasná. Svařovna je
vybavena celkem 650 svařovacími automaty ABB
a KUKA, které jsou uspořádány do jednotlivých
buněk výroby, kde vznikají postupně jednotlivé části
karoserie vozu, a pohled na ně z ochozu pro skupinu
návštěvníků byl pro nás koncertem. Ve svařovně
existuje samozřejmě i výukové centrum pro operátory
a centrum údržby svařovacích robotů.
Ze svařovny jsme dále postoupili do haly lakovny. Zde
je návštěvníkům nejprve vysvětlen postup procesu
povrchové úpravy a lakování karoserie. Technologie
lakování je na špičkové úrovni a materiály pro
všechny vrstvy s výjimkou poslední – finální barvy –
jsou vodou ředitelné s vypalováním po nanesení
vrstvy. Nanášení barvy je opět automaticky řízený
proces elektrostatického nanášení barvy roboty
s hlavicemi, kde trysky tvoří hlavici s přesně řízenými
pohyby naprogramované trajektorie. Tímto způsobem
je velmi snížen rozptyl barvy a dosažená účinnost je
velmi vysoká. Zbývající rozptyl je pak unášen vodou
a barva je recyklována zpět pro použití. Důraz je na
kvalitu a ekologii celého procesu lakovny, která je
současnou technickou špičkou.
Exkurze do BMW
Pokračováním exkurze byla návštěva motorárny, kde
na montáži vznikají motory od čtyřválce (který
mimochodem byl i inspirací pro architektonickou
podobu známé budovy vedení společnosti, jež se tyčí
v bezprostřední blízkosti výrobního závodu) až po
12válec pro automobily Rolls-Royce, které jsou dnes
součástí skupiny BMW. Zaujal mne především 4válec
1,995 litru s výkonem 163 PS a kombinovanou
spotřebou nafty pouhých 4,1 l na 100 km (!) ve voze
BMW 320d Efficient Dynamics Editions. Montážní
linky motorů BMW jsou plně pod kontrolou kvality
pomocí kamer a dalších Poka-Yoke opatření zajišťujících výrobu bez vad. Kapacitou převládají dvoulitrové motory, kterých se denně vyrábí asi 1200.
Poslední částí naší prohlídkové trasy byly linky finální
montáže automobilů (hlavní montážní linka má
celkovou délku 12 km) až po závěr finální kontroly
hotového vozu, kde probíhá kontrola všech funkcí
a vizuální kontrola vozu. Jednotlivé části finální montáže jsou opět plné kamer pro kontrolu přítomnosti
montovaných dílů. Samozřejmě jsme nemohli vidět
všechna pracoviště montáže, ale zajímavá byla montáž
motoru a sedaček.
Na závěr jsme se mj. dotázali, zda má závod zaveden
a certifikován systém managementu kvality, a byli
jsme ubezpečeni, že QMS je zaveden, plní požadavky
ISO/TS 16949 a je certifikován, ale nedozvěděli jsme
se, kterou konkrétní akreditovanou certifikační společností.
(Dodatečným pátráním na webu – zál. „Verantwortung“ – „Qualität“ – „Qualität im Überblick“ – jsme
zjistili, že mnichovský závod stejně jako všechny
ostatní závody skupiny BMW jsou certifikovány dle
ISO 9001 a ISO 14001 certifikačním orgánem TÜV; je
zde také zdůrazněno členství BMW v EFQM, zásady,
na nichž jsou management a kultura BMW založeny,
i ocenění, kterými se firma pyšní. Pozn. red.)
Pro všechny účastníky byla tato část tematického
zájezdu asi nejzajímavější a někteří účastníci, kteří se
v automobilovém průmyslu nepohybují, prohlašovali,
že si nikdy nepředstavovali, že automobil je tak složitý
výrobek, a že byli výrobními provozy závodu BMW
v Mnichově nadšeni.
Stanislav Křeček vylíčil exkurzi a své dojmy
z ní podobně.
Navíc zvlášť vyzdvihuje kvalitu odborného komentáře
v průběhu celé prohlídky i to, že zkušený a vstřícný
průvodce byl schopen zodpovědět snad všechny
všetečné dotazy účastníků. Exkurze je připravena
dokonale. Každý z účastníků má své bezdrátové
sluchátko, aby mohl slyšet veškeré komentáře i v situaci, kdy není poblíž průvodce nebo když se skupina
pohybuje v místech s vyšší hladinou hluku. Trasa je
pečlivě připravena s ohledem na bezpečnost účastníků
a většinou odděluje výrobní prostory od prohlídkové
trasy skleněnými přepážkami.
Informace z ČSJ
V lisovně ho konkrétně zaujal snad největší vyrobený
lis v hodnotě 130 mil. eur i to, jak už v této fázi výrobního procesu firma dbá na minimalizaci odpadů
a péči o životní prostředí.
Svařovací roboty ve svařovně jsou schopné pracovat
s neuvěřitelnou přesností. Impozantní tanec robotů byl
asi nejsilnějším zážitkem z celé prohlídky. V lakovně
poutá pozornost mj. příprava pod svrchní lak, prováděná namáčením, kde se svařená karosérie v lázni
otočí o 360 stupňů tak, aby jediné místo nezůstalo bez
povrchové úpravy. Finální lak obstarávají – jak jinak –
opět roboty.
V motorárně na výstavce motorů zvlášť poutá pozornost i největší motor o objemu 6,3 l, vyráběný pro
značku Rolls Royce. Na montážní lince je pak vidět již
větší zapojení lidské práce, ale i zde také obdivuhodné
manipulace robotů například při montáži skel.
Prohlídka končila na pracovišti finálního nastavování,
kde je auto poprvé nastartováno a připraveno pro
konkrétního zákazníka.
Za zmínku jistě stojí, že individuální požadavky na
svůj konkrétní budoucí vůz může zákazník měnit ještě
šest dnů (sic!) před zahájením jeho výroby: staré
známé „náš zákazník – náš pán“ zde opravdu platí.
I Stanislav Křeček zdůrazňuje jako unikát celého
závodu to, jak kvůli nedostatku místa pro plošné
rozšiřování jsou často haly rozděleny horizontálně do
více úrovní a vozy tak cestují na své pouti na manipulačních drahách nejen horizontálně, jak je jinde
obvyklé, ale i vertikálně.
A celkový dojem? „Jako celek působila prohlídka
velmi sebevědomě – tak, jak se na značku BMW sluší
a patří, a organizačně byla velmi dobře zajištěna.
Doufejme, že úspěch této akce povede ke vzniku
tradice a že budou mít členové ČSJ v budoucnu šanci
shlédnout výrobu i jiných značek jak v České republice, tak i v zahraničí.“
V prostorách závodu je zakázáno fotografovat, ba i jen
mít u sebe fotoaparát či mobil s fotoaparátem (!).
Proto pokud jde o původní fotografie pro PJ, můžeme
nabídnout jen obrázky staveb areálu společnosti, které
jsou spolu se sousedícím olympijským areálem architektonicky výjimečné a již nyní dokonce památkově
chráněné, a z prostor „BMW Welt“. (Viz na další
straně.)
Fotografie a videa z výrobních prostor však můžete
vidět na webových stránkách BMW München.
Zdeněk Svatoš
35
Informace z ČSJ
36
Exkurze do BMW
Udržitelný růst
Udržitelnost a svět norem
Dvir Peleg, Izraelská společnost pro kvalitu, Azor, Izrael
Přeložila SOPHIA, jazykové služby, s. r. o.;
odb. spolupráce Danuše Svobodová a Zdeněk Svatoš.
Díky partnerským vztahům ČSJ s Izraelskou společností pro kvalitu (ISQ) vám opět po čase můžeme
nabídnout další zajímavé příspěvky přibližující názory
a poznatky našich kolegů z této dosti vzdálené
a v mnoha směrech odlišné země. (Viz též „Koncept
udržitelnosti – výzva pro systémové inženýrství“ na
str. 8–16.)
Úvod
Principy udržitelného rozvoje definují ekologický,
ekonomický, společenský a kulturní rámec pro činnosti komunit, podniků i jednotlivců [1].
Normy managementu jsou dokumentované dohody,
kodexy a principy obsahující strukturované popisy
nebo jiná přesná kritéria, jež mají být důsledně
užívány jako pravidla, návody nebo specifikace
charakteristik, aby bylo zajištěno, že řídicí postupy,
procesy a služby budou efektivní.
Pozn.: Světový obchod skýtá mnoho příležitostí i rizik.
S cílem maximalizace příležitostí a omezení rizik
podepsaly průmyslové národy, které jsou zapojeny do
organizace světového obchodu, obchodní dohody. Na
konci minulého tisíciletí byly tyto dohody založeny na
vzájemné důvěře o tom, že kvalita produktů z těchto
zemí byla unifikována prostřednictvím různých odůvodněných omezení.
Jak tyto definice ukazují, jeví se, že jak udržitelnost,
tak i normy managementu tvoří součást kultury
managementu organizace.
V roce 2007 ISO publikovala normu ISO 21930:2007
Sustainability in building construction – Environmental declaration of building products [2] (Udržitelnost
ve stavebnictví – Environmentální prohlášení ohledně
stavebních produktů; česky nevydána, pozn. red.), což
je specifická norma, která se snaží stanovit pravidla
a role pro udržitelnost ve stavebnictví.
Pokud se shodneme, že udržitelnost je kulturou
řízení organizace, musíme se zeptat, proč potřebujeme konkrétní normu pro řízení udržitelnosti. Proč
nedostačují tři hlavní normy (ISO 9001, ISO 14001
a OHSAS 18001)?
Jaký má smysl zavádět další normu? Jaký to má vliv
na organizace? Zavedení další normy rozšiřuje
integrovaný systém řízení.
Integrovaný systém řízení (IMS, ISŘ) je organizační
přístup deklarovaný organizací pro zavedení a udržení
Ze zahraničí
více než jedné normy managementu (například ISO
9001, ISO 14001). Předpokládá se, že povede k vyšší
efektivnosti, koncentraci zdrojů a zlepšení schopnosti
organizace plnit požadavky zákazníků, zákonné požadavky, zájmy zainteresovaných stran, komunity atd.
Jinými slovy, ve světě norem definujeme termín
účinný jako schopnost dosáhnout určitého cíle. Přístup
ISŘ pak používá paralelní a komplementární termín
efektivní, který popisuje, do jaké míry jsou vložený čas
a úsilí dobře využity pro zamýšlený úkol a účel. To nás
vede k závěru, že přístup ISŘ není v rozporu s normami managementu kvality, ale naopak je doplňuje
a posiluje.
Jak se přístup integrovaného systému řízení
(ISŘ) vyvinul?
Počátek normy je obvykle u normotvorného orgánu,
který dokument sepíše, „pošle“ jej akreditačnímu
orgánu, který plní funkci dozoru, ten jej „pošle“
certifikačnímu orgánu, který jej audituje, a pak se
teprve norma dostane ke konečnému zákazníkovi: tedy
implementující organizaci.
V případě ISŘ je přístup k auditu dán požadavkem
trhu. Organizace, u kterých mají být provedeny audity
týkající se více než jedné normy managementu,
žádají/vyžadují, aby byl proveden jeden „all in one“
audit, celkový audit, a ne audit podle každé normy
zvlášť. A tak řetězec iniciačních kroků u ISŘ přichází
odspodu a ve středu řetězce dochází k přerušení, jak je
znázorněno na obrázku 1.
Obrázek 1
Schematické znázornění rozdílu
mezi tvorbou normy ISŘ a specifické normy.
Jak je ISŘ vytvářen?
Běžný vývoj
normy
Případ ISŘ
NO
Normalizační orgány / TC
NO/TC
NO
Akreditační orgány
AO
AO
Certifikační orgány
CO
AO
CO
CO
Podniky
Podniky – organizace
37
Ze zahraničí
Udržitelný růst
Jaký to má vliv na audit ISŘ
Pro porozumění rozdílu mezi auditem podle samostatné normy a audity ISŘ je potřeba více informací, které jsou
předloženy v následující tabulce 1:
Tabulka 1
Rozdíly mezi běžným auditem a auditem ISŘ. (Tyto informace byly shromážděny na základě mých
vlastních zkušeností jako vedoucího auditora během posledních deseti let a ze zkušeností mých kolegů.)
Kritérium
Běžný audit
Audit ISŘ
Iniciátor normy
Normalizační úřad / ISO
Implementující organizace
a certifikační orgány
Proces
Sepsán normalizačním orgánem,
příprava podstatných bodů pro audit,
příprava aplikačních směrnic,
akreditace a certifikace
Organizovaný proces nebyl proveden,
akreditační orgán a normalizační orgán
ignorují tento přístup a ponechávají jej
jako nedozorovanou mezeru mezi
implementujícími organizacemi
a certifikačním orgánem
Referenční dokument
Povinný dokument vytvořený
normalizačním orgánem, jako např.
ISO, SA
Neexistuje povinný dokument; existuje
několik dokumentů v obecné rovině či
doporučení od EA (Evropská
akreditace – BSI-pas 99)
Akreditace a dohled
Velmi důsledný dohled prostřednictvím
každého akreditačního orgánu
Podle IAF neexistuje žádný dohled.
Otázka vzájemného odsouhlasení mezi
certifikačními orgány a akreditačním
orgánem vede k závěru, že audity
akreditačních orgánů jsou realizovány
podle ISO 17021 a neodchylují se od
této směrnice (ISO 17021 se přímo
nevyjadřuje k ISŘ a zřídka se k ISŘ
vyjadřuje i jen nepřímo)
Přístup akreditačního orgánu tak, jak je
popsán na jeho internetových stránkách
Velká pozornost věnovaná všem
kritériím (nedochází k měření v rámci
výzkumného procesu, ale ke sledování
v rámci procesu auditu)
Byly vytvořeny návody pro každou
normu a existuje mnoho variant
Akreditačními orgány je věnována
malá nebo vůbec žádná pozornost
Přístup certifikačního orgánu tak, jak je
popsán na jeho internetových stránkách
Pro všechna kritéria existuje mnoho
odkazů (nedochází k měření v rámci
výzkumného procesu, ale ke sledování
v rámci procesu auditu)
Málo odkazů nebo úplné ignorování na
stránkách většiny certifikačních orgánů
Trénink pro provádění interního auditu
(interní audit je určen pro
implementující organizace)
Auditor nezačne audit, pokud
neobdržel instrukce
Zaškolení interního auditora bylo
zjištěno jen na málo webových
stránkách (kolem 30 %)
Výcvik auditorů (pro auditory
certifikačních orgánů)
Formalizované kurzy pro každou
normu založené na ISO 19011
Žádný specifický výcvik. Každý
auditor provádí audit podle svých
znalostí a dovedností
Oprávnění (podle Adizese)
Standardní dokument schválený buď
ISO, nebo normalizačním orgánem
Neexistence autority – nikdo
nemá/nepřijímá odpovědnost
Rozsah auditu vrcholového vedení
Kompletní audit podle všech
požadavků
Částečný audit („trochu od každé
normy“): činnosti vedení v integrovaném managementu nejsou auditovány
vůbec
Návod s kontrolním seznamem
vytvořený akreditačním orgánem
38
Velmi málo návodů bylo vytvořeno
v Malajsii, Británii, Indonésii
a Singapuru. Obecně neexistují žádné
Udržitelný růst
Jak je z tabulky vidět, audit ISŘ je mnohem komplikovanější a vyžaduje více komunikačních dovedností,
širokou znalost norem, pravidel a „auditorský cit“.
Doporučení nejsou dostatečně jasná; školení auditorů
není jednotné a čas, který je k dispozici, je obvykle
nedostatečný.
Udržitelnost a přístup ISŘ
Umístění normy pro management udržitelnosti jako
„samostatné“ normy, která tvoří součást integrovaného
systému řízení organizace, činí z udržitelnosti „technickou součást“, nebo, jak jej nazývá Adizes [3],
„mechanický přístup“ (bez vnitřní provázanosti), a ne
součást kultury managementu organizace.
Jak udělat z udržitelnosti součást organizační
kultury – způsob života?
Tu „správnou cestu“ nám poskytuje osm zásad
managementu, jak jsou definovány v normách řady
ISO 9000:
Zaměření na zákazníka
Organizace jsou závislé na svých zákaznících, a proto
mají rozumět současným a budoucím potřebám zákazníků, mají plnit jejich požadavky a snažit se předvídat
jejich očekávání. [4]
Myslete tak, jako kdybyste vy byli zákazníkem, zkuste
si představit, co zákazník s vaším produktem dělá, jak
jej využívá, zda se musí zaobírat odpadem a jak při
tom postupuje, co bude dělat, až produkt přestane
využívat, a tak dále.
Vedení a řízení lidí
Vedoucí osobnosti (lídři) prosazují soulad účelu a zaměření organizace. Mají vytvářet a udržovat interní
prostředí, v němž se mohou lidé plně zapojit při
dosahování cílů organizace. [4]
Dejte osobní příklad; ukažte vašim zaměstnancům
i zákazníkům, že udržitelnost je váš způsob života.
Zapojení lidí
Lidé na všech úrovních jsou základem organizace
a jejich plné zapojení umožňuje využít jejich schopnosti ve prospěch organizace. [4]
Veďte zaměstnance k tomu, aby se zapojili a podíleli
se na rozhodování o pracovních procesech. Vytvořte
pro ně sociální podmínky, vyzvěte je, aby zapojili i své
rodiny a komunity.
Procesní přístup
Požadovaného výsledku se dosáhne mnohem účinněji,
jsou-li činnosti a související zdroje řízeny jako proces. [4]
Řiďte všechny aktivity s ohledem na aspekt udržitelnosti. Berte udržitelnost stejně jako kvalitu a bezpečnost: jako součást procesu.
Systémový přístup k managementu
Identifikování, porozumění a řízení vzájemně souvi-
Ze zahraničí
sejících procesů jako systému přispívá k efektivnosti
a účinnosti organizace při dosahování jejích cílů. [4]
Vložte cíl udržitelnosti do svého pracovního plánu,
měřte dosažené výsledky; pokud hovoříte o udržitelnosti, užívejte efektivní terminologii.
Neustálé zlepšování
Neustálé zlepšování celkové výkonnosti má být trvalým
cílem organizace. [4]
Diskutujte o udržitelnosti při přezkoumání vedením,
zjistěte neshody a realizujte nápravná opatření,
preventivní opatření a produktivní kroky a provádějte
audity udržitelnosti.
Přístup k rozhodování zakládající se na faktech
Efektivní rozhodnutí jsou založena na analýze údajů
a informací. [4]
Učte se, učte se a učte se. Ve 21. století máme příliš
mnoho dat. V rámci udržitelného rozvoje se snažte
myslet tak, abyste zredukovali zdvojená data – odčerpávají z vaší organizace příliš mnoho energie. Faktický přístup neznamená utápění se v excelu, spss nebo
jiných aplikacích. Znamená prostě zvládání faktů.
Vzájemně prospěšné dodavatelské vztahy
Organizace a její dodavatelé jsou vzájemně závislí
a jejich vzájemně prospěšný vztah zvyšuje jejich
schopnost vytvářet hodnotu. [4]
Řiďte své subdodavatele tak, aby jednali stejně jako
vy – skutečným ziskem je dlouhodobý zájem a dlouhodobý vztah. Kvůli tomu musí váš dodavatel
uvažovat jako váš partner.
Závěr: Sečteno a podtrženo
Udržitelnost je organizační kulturou – je to způsob
života, stejně tak jako kvalita a bezpečnost. Orientace manažerských profesionálů ve světě norem,
která velí nejprve rozbít normy managementu na
kousky a pak je znovu složit pomocí integrace, není
k prospěchu managementu udržitelnosti.
Literatura:
[1] ISO/TC 59/SC 17 N 236.
[2] ISO 21930:2007 Sustainability in building construction – Environmental declaration of building
products.
[3] Adizes I. Mastering change. Adizes Institute, California 1992. (Izraelské vydání 2010).
[4] ISO 9000:2005 Quality management systems –
Fundamentals and vocabulary.
• International Organization for Standardization Draft
of New Work Item Proposal – Sustainability in
building construction Sustainability indicators – Part
1 Buildings, ISO/TC 59/SC 17 N 236. Geneva 2005.
• Peleg D. Management by Standards Aspects of The
Integrated Management System (IMS). Thesis (Ph.D.
disertace), Timisoara 2011.
39
Ze zahraničí
Udržitelný růst
Reklama
Autor:
Dr. Dvir Peleg
je ředitel Izraelské společnosti pro kvalitu. Je doktor
ekonomie a managementu, odborník na kvalitu,
management, bezpečnost a nouzové situace; působí
jako lektor, poradce a vedoucí auditor.
Kontakt: prostřednictvím redakce PJ
40
Stručně o působišti autora:
Izraelská společnost pro kvalitu (ISQ) byla založena
v roce 1973, aby podporovala a prosazovala hodnoty
kvality v Izraeli. Je to nezisková organizace sdružující
asi 1500 profesionálů v kvalitě – inženýrů, fyziků, pracovníků ve vzdělávání a manažerů, jak z podnikatelského, tak z veřejného sektoru. Dále je kolektivními
členy ISQ přibližně 200 předních společností v zemi.
(Pozn. red.)
Model CAF
Metodika pro interní hodnocení
škol podle modelu CAF CZ 2009
Danuše Svobodová, Česká společnost pro jakost,
Praha
Metodika, která zde dosud chyběla, byla vytvořena
v rámci projektu „Kvalita do škol – využití
objektivních systémů řízení kvality v práci a hodnocení škol“, jehož cílem bylo zavést funkční
systém řízení kvality do procesu interní a externí
evaluace ve vzdělávání.
Česká společnost pro jakost byla v minulém roce
dodavatelem projektu, který realizovala Střední
odborná škola a Střední odborné učiliště řemesel
Kutná Hora. V rámci projektu byli proškoleni zástupci
čtyř středních škol ve Středočeském kraji, kteří
následně za pomoci poradců ČSJ a pro tento účel
upravené metodiky modelu CAF provedli vlastní
sebehodnocení škol. Cenným výstupem projektu je
speciálně upravená metodika, která pro model CAF
CZ 2009 dosud neměla svůj ekvivalent v podobě
aplikační příručky pro školy, jaká existuje např. pro
úřady územních samosprávných celků.
Projekt je spolufinancován Evropským sociálním
fondem a státním rozpočtem České republiky.
Úvod: Cíle projektu a zapojené školy
Pod registračním číslem CZ.1.07/1.1.06/02.0028 byl
přijat projekt financovaný z Operačního programu
Vzdělávání pro konkurenceschopnost (OP VK)
„Kvalita do škol – využití objektivních systémů řízení
kvality v práci a hodnocení škol“, jehož cílem bylo
zavést funkční systém řízení kvality do procesu interní
a externí evaluace ve vzdělávání. Úkolem České
společnosti pro jakost, která v rámci řádného výběrového řízení zakázku získala, tedy bylo zavést
vybranou objektivní metodu řízení kvality do čtyř
středních škol tak, aby hodnotící zprávy splňovaly
také požadavky kladené na vlastní hodnocení škol
zákonem č. 561/2004 Sb., o předškolním, základním, středním, vyšším odborném a jiném vzdělávání, v platném znění (dále jen školský zákon).
Do projektu se zapojily tyto školy:
• Střední odborná škola a Střední odborné učiliště
řemesel, Kutná Hora
• Vyšší odborná škola, Střední průmyslová škola
a Jazyková škola s právem státní jazykové zkoušky,
Kutná Hora
Ostatní
• Střední zdravotnická škola a Vyšší odborná škola
zdravotnická, Kolín
• Střední odborné učiliště dopravní, Čáslav.
Průběh projektu
V první fázi projektu byly provedeny:
• analýza dosud uplatňované metodiky, nástrojů
a zpracovaných výstupů z vlastního hodnocení školy
dle § 12 odst. 1 školského zákona,
• porovnání struktury zprávy z vlastního hodnocení
školy stanovené § 8 odst. 2 vyhlášky č. 15/2005 Sb.
s metodikami modelů kvality a normou ISO 9001,
• analýza hodnoticích metod uplatňovaných ve středním školství v zahraničí.
Ze studie vzešel jako vhodný nástroj autoevaluace škol
model CAF – Společný hodnoticí rámec (Common
Assessment Framework), který byl následně realizátorem projektu schválen.
Poté proběhlo dopracování vybrané metody hodnocení
tak, aby hodnotící zprávy škol splňovaly všechny
požadavky na sebehodnocení středních škol. Byly
zpracovány vzorové dotazníky a ankety s určením
cílových skupin, indikátory pro hospitační činnost
a indikátory pro rozhovory. Následně proběhl informační seminář pro řídící pracovníky škol a byla
připravena školení pro hodnotitelské týmy.
Vzdělávání budoucích týmů CAF proběhlo v rozsahu
40 hodin a zahrnovalo jak teoretické vstupy, tak
především praktické aktivity sloužící k osvojení dovedností sběru a analýzy dat a zpracování hodnotících
zpráv. Autoevaluační zprávy, na kterých jednotlivé
školy posléze za odborné pomoci konzultantů
pracovaly, byly cenným výstupem pro školy samotné.
Sebehodnocení probíhalo ve dvou etapách. V první
byly sepsány samotné zprávy podle zmíněné metodiky
CAF upravené pro potřeby středních škol. Již
v průběhu shromažďování podkladů jednotlivé týmy
identifikovaly množství silných stránek a oblastí pro
zlepšení, které byly v další fázi seřazeny podle důležitosti (priority) a přeformulovány do jednotlivých
projektů akčního plánu zlepšování.
Na základě pilotního ověření metodiky a připomínek
členů týmů CAF i samotných konzultantů byla
metodika přepracována tak, aby byla pro uživatele
názornější a návodnější. Byla k dispozici na vyžádání
u realizátora (SOŠ a SOU řemesel, Kutná Hora) a nyní
je k dispozici ke stažení na webu (viz dále).
Přínos hodnotící metody
Hodnocení pomocí modelu CAF přizpůsobeného pro
školy je pro ně podklad pro povinnou autoevaluaci
a zpracování výroční zprávy; model se navíc ukázal
být vhodným nástrojem při vnitřní analýze naplňování
očekávání všech zainteresovaných stran. Poznání
aktuální úrovně naplňování jednotlivých kritérií je
dalším přínosem použití modelu, který školám díky
41
Ostatní
Model CAF
identifikaci oblastí pro zlepšení umožňuje plánovat
další zlepšování. Školy, které většinou sledují svou
výkonnost pouze v návaznosti na výchovně-vzdělávací
proces, rovněž získají komplexní pohled na svou
výkonnost ve všech oblastech.
Závěr
Projektová žádost byla podána v roce 2009. V té době
bylo cílem projektu vytvořit univerzální metodiku pro
autoevaluaci škol. Přestože byl projekt úspěšně dokončen, novela školského zákona, která začala platit
v lednu 2012, zrušila vyhlášku č. 15/2005 Sb. a pro
školy již není povinností, aby výstupy ze sebehodnocení měly podobu uceleného dokumentu. Povinnost
předkládat výroční zprávy však stále zůstala a podklady pro ně se tedy budou muset vytvářet. Metodika
42
CAF přizpůsobená potřebám vzdělávacích institucí tak
i nadále zůstává možným nástrojem pro autoevaluaci
a řízení kvality škol a rovněž pro zpracování výroční
zprávy.
Metodika je volně přístupná ke stažení ve formátu pdf
na stránce Centra excelence ČSJ v záložce CAF
a veřejný sektor, konkrétně zde.
Autorka:
Mgr. Danuše Svobodová
pracuje v České společnosti pro jakost jako manažerka
Centra excelence. Byla manažerkou popisovaného
projektu ze strany dodavatele (ČSJ).
Kontakt: [email protected]
Kaizen
Čtyři dimenze poskytují možnost pro zlepšování
vlastního života
Management energie –
znovuobjevený základní
manažerský princip
Ingrid Haburaiová, KAIZEN Institute, Praha
CELKOVÁ INTEGRITA OSOBNOSTI
rychle a správně přizpůsobit. A je třeba si také
uvědomit, že staré zvyky a staré metody nás nedovedou k novým možnostem. Určitě mnozí z nás cítí,
že je nejvyšší čas stará paradigmata nahradit novými,
která více reflektují požadavky dnešní společnosti na
způsob práce a způsob života.
„Starý“ management nestačí. Můžeme mít sebelepší
plány na realizaci, detailní postupy činností – ale ty
nic nezmůžou, když přijde osobní krize. Stále víc a víc
se v manažerských příručkách objevuje heslo vyhoření, burnout, v médiích se psychologové zabývají
příčinami depresí a v každodenní komunikaci mají své
stálé místo věty: „Nic nestíhám. Jsem tak unavený/
unavená!“ Každý člověk má jiné osobnostní předpoklady a jiné možnosti, a navzdory tomu v životě často
„kopírujeme“ metody jiných: „Jak to, že se mu tak
daří? – Zkusím to dělat jako on!“ A děláme se sebou
to, co mnohokrát dělají firmy se svými procesy:
„Metoda XX funguje u mého konkurenta? – Tak ji chci
taky, a přesně tak, jak to má on!“ – …a výsledky jsou
víc než smutné!
Pojďme se tedy podívat na to, jak pracovat s vlastními
možnostmi. Jak si stanovit své vlastní metody a priority, neplýtvat energií na věci, které nejsou až tak
důležité. Naše zásoba energie je sice omezená, ale my
se s ní můžeme naučit pracovat.
Obrázek 1
Model Kaizen energie.
EMOCIONÁLNÍ
DIMENZE
Srdce • Tělo
Začíná období „nové renesance“, a to přináší jiné
požadavky zejména na lidi v řídících funkcích.
Modernímu renesančnímu manažerovi už nestačí
umět, využívat a kombinovat stávající technologie
a kognitivní vědy, ale měl by pracovat také
s lidskými potřebami a schopnostmi ohledně emocionality, psychiky a duchovna. Model Kaizen
energie je holistickým přístupem k všestrannému
rozvoji člověka. Nabízí nový pohled na motivaci,
řízení, realizaci činností a též životní angažovanost
využíváním principů japonské filozofie kaizen.
Lidé se obávají neznáma. Jest pravda, že každé
opuštění starého znamená nejistotu – skok do tmy.
Avšak kdo chce pomoci sobě a jiným, musí opustit
dobré, aby mohl vybojovat lepší. Bez odvahy ke
změně není zlepšení, a tak není ani blahobytu!
(Tomáš Baťa)
Úvod
Věci se rychle mění. Ráno se probouzíme a zjišťujeme, že ten náš včerejší svět je už někde jinde. Doba
se mění a s ní také lidé. Je dobré si tyto změny –
i když jsou malé – uvědomovat, abychom se dokázali
Ostatní
City • Pocity • Nálady
Trénink emocionální dimenze:
pojmenovat, rozeznat,
řídit, používat
FYZICKÁ
DIMENZE
Tělo
Pohyb • Výživa • Odpočinek
Vnímání smyslovými orgány
Trénink fyzické dimenze:
jídelníček, kondice,
rovnováha
MENTÁLNÍ
DIMENZE
Hlava • Mozek
Myšlení • Slovo • Vizualizace
Kreativita, time-mgm, self-talking
Trénink mentální dimenze:
mentální příprava, plánování,
laterální myšlení...
SPIRITUÁLNÍ
DIMENZE
Integrita osobnosti
Intuice • Víra • Naděje
Vize a mise, hodnoty
Trénink spirituální dimenze:
uvedomování si (se)
Manažer versus špičkový sportovec
Pojem kalos kai agathos vyjadřuje antické řecké
přesvědčení, že krásné a dobré, krása a ctnost, patří
k sobě a mají mnoho společného. V souvislosti s člověkem znamená harmonický soulad a vyváženost
tělesné i duševní krásy. Tuto filozofii podpořil baron
Pierre de Coubertin, když v 19. století obnovil pořádání olympijských her. Dnes máme 21. století a kalos
kai agathos stále zůstává jenom frází.
43
Kaizen
Ostatní
Když srovnáme dnešní manažery a vrcholové sportovce, dojdeme k zajímavým závěrům. Sportovci
velmi těžce fyzicky trénují, aby podali co nejvyšší
výkon. Čím více „jsou fit“, tím lépe se dokážou
soustředit na výkon (i pod tlakem) a rychleji začnou
fungovat normálně po cyklu stresu. Trénují 90 %
svého času, v 10 % podávají výkon. Trénují své tělo
(fyzické tréninky), svou mysl (mentální příprava)
a své „srdce“ (nastavení správných cílů, motivace).
Manažeři naproti tomu podávají v 90 % svého času
výkon, na trénink jim zůstává 10 % a méně. Nepřijde
vám to trochu málo?
Obrázek 2
Manažer versus špičkový sportovec.
Profesionální sportovci
10 %
Manažeři
10 %
90 %
90 %
Výkon
Výkon
Trénink
Trénink
Fyzická dimenze
Manažeři jsou většinou odměňováni za to, že pracují
hlavou, mají proto tendenci podceňovat důležitost
„fyzického“ těla a fyzické energie. A přitom je to
základová deska a zdroj „paliva“. Když se více zabýváte svým tělem, naučíte se mu více rozumět.
Porozumíte jeho signálům dřív, než bude pozdě.
Žádný trenér ani žádný lékař vás nezná tak, jako vy
sám či sama sebe.
JAK TRÉNOVAT FYZICKOU DIMENZI? –
SPRÁVNÉ DÝCHACÍ A STRAVOVACÍ NÁVYKY
DOPLŇOVAT VHODNÝM POHYBEM.
Dýchání je automatický proces. Proto si lidi většinou
neuvědomují, jak probíhá, jak k němu dochází.
V průběhu života si tak vypěstujeme různé dýchací
zlozvyky. Statistiky uvádějí, že víc než 70 % lidí
dýchá špatně. To mnohdy ve velké míře zapříčiňuje
zdravotní potíže (nervozita, fyzické choroby, nižší
okysličení organismu).
Test: Jak na tom jste?
U zdravého člověka je 12 – 18 dechových cyklů za
minutu. Výdech by měl být delší než vdech – v poměru
2:1.
44
Tip kaizen:
Začněte si své dýchání alespoň víc uvědomovat.
Dýchejte zhluboka, trénujte každodenně. Nic k tomu
nepotřebujete, není to vidět a nezabere vám to čas –
dýchat musí každý. Výborná na dýchací cvičení je
jóga.
Pravidelný pohyb není jen podmínkou dobré
zdravotní kondice – zastavuje fyzické i psychické
degenerativní změny podmíněné stárnutím. Lidé
bez pravidelného pohybu:
• jsou více ohroženi stresovými situacemi a více
podléhají negativním emocím;
• mají slabou cirkulaci krve, a tedy sníženou
dodávku glukózy a kyslíku do mozku, což způsobuje ztrátu koncentrace, narušení kognitivních
funkcí, frustrace a deprese;
• mají nižší úroveň emočních, mentálních a spirituálních schopností.
Pohyb probouzí mozkovou kůru, uvolňuje stres,
efektivně připravuje na řešení mentálních úkolů,
zlepšuje schopnost obnovy síly, a hlavně je levnou
antidepresivní strategií.
Výživa: jak nastartovat tělo i mozek. Je zbytečné
kopat do stojícího auta, když mu došel benzín. Nerozjede se. A přece to děláme – sami se sebou. Umíme
říct (případně najít na internetu), jaké jídlo je zdravé,
jaké vitamíny obsahuje, kolik toho máme sníst, a přece
to zůstává jenom teorií. „Víme, že se stravujeme
špatně. Ale tak to dělají všichni, vždyť se to jinak dnes
ani nedá.“ – Hippokrates ale řekl „vaše potraviny
jsou vaše léčivé prostředky“, a dokud si sami pro
sebe nedokážeme přiznat, že naše stravovací zvyky
obrovskou měrou ovlivňují naše schopnosti a kvalitu našeho života, budeme bloudit v kruhu.
Zajímavost: 50 % důvodů vyčerpanosti je způsobeno
špatným stravováním. Hladina glukózy v krvi by měla
být mezi 90 a 100 mg na ml. Jakmile klesne pod
70 mg/ml, pociťujeme hlad, slabost, podrážděnost,
nevolnost, nepravidelnost srdečního rytmu.
Tip kaizen:
Známé Paretovo pravidlo a princip malých kaizen
kroků můžeme uplatnit i při nastavování stravovacích
návyků. Denně snězte tolik jídla, kolik se vám vejde do
10 hrstí. Z toho alespoň osm hrstí by mělo být těch
zdravých jídel.
Emoční dimenze: manažer empatik
Odpovězte si na otázku, kdy jste si naposled pomysleli
„kéž bych to řekl jinak“ anebo „kéž bych to neřekl
vůbec“. Většinou si to lidé myslí dost často. Dobrá
zpráva ale je, že se s tím dá pracovat. Donedávna se
emoce považovaly za nebezpečné, neuspořádané,
podřadné a nezvládnutelné, protože jsou silnější
a rychlejší než rozum. Ve skutečnosti jsou to ale naše
Kaizen
Ostatní
Obrázek 3
Emoční inteligence.
Sociální schopnost
Schopnost empatie
Sebekontrola
Sebeuvědomování
Komunikace, řízení konfliktu, týmovost
Vciťování se, verbální i neverbální projevy
Jak pracovat s emocemi, jak se zklidnit, relaxace
Jaké emoce cítíme, proč, jak ovlivňují naše rozhodování, naše fyzično?
schopnosti, náš potenciál, který častokrát není využitý
a může nám pomoci k dosažení cílů.
Co je emoční inteligence? – Schopnost rozeznat,
použít, chápat a zvládat emoce. Má čtyři základní
stupně a první začíná principem „poznej sám sebe!“
(obr. 3). Nemůžeme totiž emoce využívat v praxi,
pokud neznáme jejich sílu a vývoj u sebe samého.
Zajímavost: Emoce vyjadřujeme neverbálně, hlavně
mimikou ve tváři. Když chcete někoho poznat,
prostudujte jeho tvář.
Tip kaizen:
Práce s negativními emocemi.
• Vzpomeňte si, jaká situace vás naposledy hodně
rozčílila. A teď ji vyprávějte partnerovi/kamarádovi
tak, aby to vypadalo jako humorná scénka.
• Pozorujte své tělo a uvědomte si, co všechno se vám
v něm odehrává za procesy. Nedýcháte, potíte se,
adrenalin stoupá, červenáte se, ruce máte v pěst,
mračíte se (dělá to vrásky). Skutečně to máte
zapotřebí?
Dobrou zprávou je, že svůj mozek můžeme procvičovat, aby jednotlivé city a emoce rozpoznával
přesněji, tvrdí Paul Ekman, světová autorita v oblasti
čtení výrazů tváře. Pozorujte proto neustále lidi okolo
sebe. VRAŤTE DO ŽIVOTA ZÁJEM, poslouchejte,
co říkají, jak se chovají, jak se pohybují. Každá
činnost, která podporuje správné emoce, podporuje
kvalitu realizace, její rychlost a způsob. Účinek emocí
motivuje!
Mentální dimenze
Mentální – duševní, myšlenkový, rozumový. Klíčové prvky pro manažery: vizualizace, self-talking, time
management, kreativita, meditace.
James D. Watson, který dostal Nobelovou cenu za
lékařství za podíl na objevu DNA, řekl o mozku:
„Nejsložitější věc, kterou jsme ve vesmíru zatím
objevili.“
Vědci se dlouho domnívali, že mozkové buňky s věkem odumírají. Nyní se ale zdá, že mozek si dokáže
podržet plnou sílu po celý život. Když to neplatí,
příčiny bychom měli hledat v sobě. Mozek by se
neměl odebrat na penzi se svým nositelem, protože
jako každý orgán, i on atrofuje z nepoužívání.
Vizualizace: lidská mysl nepracuje se slovy, ale s obrazy. Vizualizace nám pomáhá vnitřně si představit
a zobrazit naše cíle (osobní i pracovní), a to pomáhá
vnější realizaci. Vizualizované obrazy jsou hnacím motorem a řízená vizualizace je pro manažera „lopatou“.
Když hovoříme o kreativitě, vyvoláme v jedněch
lidech nadšení a v druhých strach z improvizace.
Kreativita ale není improvizace. Je jednou z nejdůležitějších rozumových schopností manažera. Kdo je
málo kreativní, je málo flexibilní, a to je dnes nejkratší cesta k pádu.
Tip kaizen:
Chcete uvolnit svou spoutanou mysl? Jděte na procházku do parku a vážně popřemýšlejte o projektu
zalidnění Antarktidy.
Meditace. Kurzy meditace pro manažery jsou v poslední době beznadějně vyprodané. Je to obrovská
změna v přístupu k této technice relaxace – a moc
žádoucí. Dnešní manažer pracující ve stresovém
prostředí by jinak svou kariéru rychle ukončil ze
zdravotních důvodů (ať už fyzických, anebo psychických). Vtipálci a psychologové uvádějí, že délka
života manažera je nepřímo úměrná jeho umístnění
v kariérním řebříčku. Podstata meditace není nic
jiného než soustředění a koncentrace. Nepravdivým
mýtem je, že by měla trvat hodiny a mělo by se při ní
takřka levitovat. Není to pravda. Víc krátkých meditací má na naši mysl a tělo pozitivnější účinek než
jedna dlouhá.
Tip kaizen:
Krátké (bleskové, dvouminutové) meditace, jako například meditace při chůzi (chůze je rytmická a lehce
hypnotická), meditace dýcháním (tři oddechnutí).
Self-talking: změna způsobu myšlení změní způsob
cítění. Parafrázujeme to: žijeme tak, jak si vybereme
sami.
45
Ostatní
Kaizen
Spirituální dimenze – lidé mají z čeho žít,
ale častokrát nevědí proč
Žijeme v době automatizace a nadbytku. Většinou se
nemusíme starat o to, jestli máme na chleba, jestli
přežijeme do rána, že nemáme za co koupit základní
léky. A tak si můžeme dovolit ten luxus – hledat smysl
svého života i své práce. Určitě si i vy pokládáte
a snažíte zodpovědět otázky: Co chci? Kde hledám to,
co chci? Co proto dělám?
Všechno, co „zapaluje“ lidského ducha, pomáhá
realizovat naši misi. Charakter, odvaha, víra,
přesvědčení, vášeň, integrita osobnosti, čestnost –
to všechno jsou klíčové věci pro její realizaci. Spirituální stránka nám pomáhá mobilizovat naději,
optimismus, snižovat stres atd. Je proto velká
škoda, že lidi pochopí její důležitost většinou až
tehdy, když je potká nějaká tragédie.
Sociální schopnost
Co chci?
Schopnost em
patie
Sebekontrola
Tip kaizen:
Obnovovat spirituální dimenze je možné meditací,
jógou, modlitbou (dopad na další dimenze). Spirituální energie není omezená fyzickými limity.
Závěr
Model Kaizen energie je jednoduchou metodou, jak
pomalými kroky podle principů filozofie kaizen
zlepšovat náš život a naše vnímání (společnosti
i sebe sama). A má jednu obrovskou přidanou
hodnotu: systém čtyř dimenzí je tak těsně propojen, že když začnete s tréninkem kterékoliv, bude
to mít dopad na další. A jeden malý krůček může
způsobit lavinu změn – fyzickou energetizaci,
emoční zapojení, mentální zaměření a spirituální
vyjasnění pro lepší životní rovnováhu.
Protože – co je skutečně důležité…?
„Život je hostina, kde každý z nás má osobní zodpovědnost za moudré chování u stolu. Vinit farmáře,
kuchaře, číšníka nebo večeři samotnou nemůžeme,
všichni jsme tím vším společně. Život je hostina. Každý
z nás odpovídá za její kvalitu. Mějte z ní radost.“
(Pierce J. Howard)
Autorka:
Ing. Ingrid Haburaiová, PhD., působí jako kaizen
konzultantka v KAIZEN Institute, s. r. o., Praha.
Kontakt: ihaburaiová@kaizen.com
Pozn. redakce:
Tento příspěvek byl pro Perspektivy jakosti vyžádán
a je zde uveřejněn na základě mimořádného ohlasu,
který mělo vystoupení autorky na toto téma na loňské
konferenci pořádané ČSJ v rámci Evropského týdne
kvality v ČR. [Haburaiová I. Novinky v Kaizen. Přísp.
na mezin. konf. Kvalitou k nejlepším výsledkům.
Praha, 2011-11-03]
46
Kde hledám to, co chci?
Sebeuvědomování
Age managenent
Každý pracovník má mít možnost využít svůj potenciál a nemá být znevýhodněn kvůli svému věku
Projekt Strategie Age Managementu v České republice: v čem
spočívá a co přináší
Ilona Štorová, Asociace institucí vzdělávání dospělých ČR, Praha
Cílená opatření podporující zdraví a profesní rozvoj
osob nad 50 let jsou pro firmu výhodnější než
propouštění nebo předčasné odchody do důchodu.
Age management je, zjednodušeně řečeno, řízení
s ohledem na věk a na schopnosti zaměstnanců. Mezi
jeho hlavní zásady ve vztahu k pracovníkům staršího
věku patří dobré znalosti o věkovém složení firmy,
spravedlivé postoje ke stárnutí, pochopení pro individualitu a rozmanitost, ale zejména opatření na
podporu pracovní schopnosti.
Hlavním cílem projektu „Strategie Age Managementu v České republice“ je přenesení inovativních
nástrojů k řešení problematiky cílové skupiny 50+ na
trhu práce a aplikace principů age managementu
v ČR.
Motto projektu:
„AKTIVNÍ PŘÍSTUP K ŽIVOTU I K PRÁCI,
VĚK NEROZHODUJE…“
Úvod: O projektu
Projekt mezinárodní spolupráce je realizován prostřednictvím operačního programu Lidské zdroje
a zaměstnanost Asociací institucí vzdělávání dospělých ČR, o. s., (AIVD) ve spolupráci s partnery
projektu, kterými jsou Masarykova univerzita, Univerzita Palackého v Olomouci a Úřad práce ČR,
Krajská pobočka v Brně. Zahraničním partnerem je
Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) se
sídlem v Helsinkách, který se problematikou stárnoucích zaměstnanců dlouhodobě zabývá. Důležitým
impulsem pro realizaci projektu byla publikace
profesora Juhani Ilmarinena [1], resp. její vydání ve
slovenském překladu [2].
Co je age management?
Zjednodušeně ho můžeme definovat jako řízení
s ohledem na věk a na schopnosti zaměstnanců.
Cílem tohoto konceptu je podporovat komplexní
přístup k řešení demografické situace a demografických změn na pracovišti.
Opatření v rámci age managementu by měla především zajistit, aby každý pracovník měl možnost
využít svůj potenciál a nebyl znevýhodněn kvůli
svému věku. Použití age managementu je tedy
široké a zahrnuje všechny věkové skupiny zaměst-
Ostatní
nanců od absolventů až po zaměstnance v důchodovém věku.
Mezi hlavní zásady age managementu zaměřeného na
skupinu pracovníků staršího věku, se kterou je zejména spojován, patří především:
• dobré znalosti o věkovém složení firmy,
• spravedlivé postoje ke stárnutí,
• pochopení pro individualitu a rozmanitost,
ale zejména
• různá opatření na podporu pracovní schopnosti.
Ukazuje se totiž, že cílená opatření podporující zdraví
a profesní rozvoj osob nad 50 let jsou pro firmu
výhodnější než propouštění nebo předčasné odchody
do důchodu. Nelze rovněž opomenout, že se stárnoucí
populací stárnou i zákazníci a na jejich požadavky
dokáže správně reagovat právě podobná věková
skupina.
Cíle projektu
Hlavním cílem projektu je přenesení inovativních
nástrojů k řešení problematiky cílové skupiny 50+ na
trhu práce a aplikace principů age managementu
v České republice. Mezi tyto nástroje patří školení age
managementu, koncept pracovní schopnosti a pro
nekomerční použití je uvolněn i dotazník hodnocení
pracovní schopnosti Work Ability Index. Tento
dotazník je již dlouhodobě v Evropě a ve světě využíván a byl již přeložen do téměř třiceti jazyků.
Projektové aktivity
Vzhledem k tomu, že realizace projektu je v současné
době v poslední třetině stanoveného časového harmonogramu (projekt bude ukončen v červenci 2012), lze
průběh některých aktivit již vyhodnotit. Mezi nejdůležitější aktivity projektu patří zpracování komparativní analýzy podmínek a přístupů používaných
v ČR a ve Finsku pro cílovou skupinu 50+. Tato
analýza již byla představena veřejnosti a je přístupná
ke stažení na webové stránce realizátora projektu.
Velmi důležitou aktivitou bylo také seznámení 45 českých odborníků s konceptem age managamentu
a jejich proškolení, které se pod vedením finských
lektorů FIOH uskutečnilo v Praze, v Brně a v Olomouci v červnu a v září 2011. Na tuto aktivitu následně
navazovalo pilotní ověření konceptu pracovní schopnosti a ověření metodiky sebeposuzovacího dotazníku
pracovní schopnosti „Work Ability Index“ na cílové
skupině nezaměstnaných osob 50+ v počtu 72 účastníků.
Principy age managementu jsou také v současné době
pilotně ověřovány v rámci řízení vzdělávací organizace, kterou je Česká společnost pro jakost, jež tyto
principy aplikuje do svých strategií v oblasti personálního řízení.
Všechny používané nástroje i dosavadní praktické
zkušenosti byly již představeny odborné veřejnosti
47
Age managenent
Ostatní
v rámci Festivalu vzdělávání dospělých AEDUCA
v Olomouci v září roku 2011. Problematice age
managementu zde byla věnována samostatná sekce
a zúčastnili se jí kromě českých odborníků i experti
z FIOH. Výstupem z Festivalu vzdělávání bylo
speciální vydání čtvrtletníku Andragogika, které vyšlo
v září 2011; bylo obsahově zaměřeno na problematiku
age managementu a poprvé v ČR přináší čtenářům
odborné články věnované této oblasti, včetně úvodního rozhovoru s profesorem Juhani Ilmarinenem, který
je celosvětově uznávaným odborníkem na oblast age
managementu [3].
Přehled všech klíčových aktivit projektu je uveden na
obrázku 1.
Obrázek 1
Klíčové aktivity projektu.
Strategie Age Managementu
v České republice
Klíčové aktivity projektu
Ř
í
z
e
n
í
p
r
o
j
e
k
t
u
Organizační zajištění projektu
Rok 2010
Materiálové a technické zabezpečení
Komparativní
analýza
Fínsko x ČR
Návštěva organizace
partnera
českými experty
p
u
b
l
i
c
i
t
a
48
Pozn. redakce: Citát a myšlenky z publikace Juhani
Ilmarinena [2] jsou mj. i východiskem pro blog
„Budeš makat až do smrti a basta!“ autora P. A.
Novotného o souvislostech důchodové reformy
(ze 17. 6. 2011).
Festival vzdělávání
dospělých AEDUCA
Zhodnocení
uplatnitelnosti
nástrojů v rámci ČR
Závěrečná konference v ČR
Vyhodnocení a ukončení projektu
Literatura:
[1] Ilmarinen J. Towards a longer worklife: ageing
and the quality of worklife in the European Union.
Finnish Institute of Occupational Health and Ministry
of Social Affairs and Health, Helsinki 2006. ISBN
951-802-685-8 (hardback). ISBN 951-802-686-6
(PDF). (Volně přístupné na http://www.stm.fi/c/
document_library/get_file?folderId=39503&name=
DLFE-8602.pdf)
[2] Ilmarinen J. Ako si predĺžiť aktívny život: starnutie
a kvalita pracovného života v Európskej únii. Príroda,
Bratislava 2008. ISBN 978-80-07-01658-3. (Recenzi
této publikace viz Andragogika 2011 (15) 3, 23.
Poznámka red. PJ.)
[3] Langer T. Prof. Juhani Ilmarinen. Emeritní profesor, expert na oblast age managementu. Andragogika 2011 (15) 3, 3.
Autorka:
Mgr. Ilona Štorová
působí v Asociaci institucí vzdělávání dospělých
ČR, o. s. je vedoucí projektu „Strategie Age Managementu v České republice“.
Kontakt: [email protected]
Příprava a realizace školení pro
cílovou skupinu osob 50+
Aplikace
principu age
managementu
v rámci
vzdělávací
organizace
Výsledky komparativní analýzy a zhodnocení uplatnitelnosti nástrojů v rámci ČR budou představeny na
závěrečné konferenci, která se uskuteční v květnu
2012 v Praze. Na této konferenci bude také již
zájemcům k dispozici Metodická příručka, která je
určena zejména pro pracovníky úřadů práce, vzdělávacích a výzkumných institucí a dalších organizací,
které pracují s cílovou skupinou osob 50+ nebo se
problematikou stárnoucích zaměstnanců zabývají.
Další informace o projektu naleznete na webových
stránkách, na kterých bude také zveřejněn přesný
program připravované závěrečné konference.
Rok 2011
Příprava a realizace školení
Age Management Training
m
o
n
i
t
o
r
i
n
g
Závěr: Závěrečné výstupy projektu
Rok 2012
Finanční gramotnost
Proč a jak je třeba vzdělávat
k finanční gramotnosti
Ostatní
Na první pohled se může zdát, že téma finanční
gramotnosti do časopisu Perspektivy jakosti příliš
nepatří. Co má finanční gramotnost společného
s kvalitou a dalšími souvisejícími obory managementu, na něž se PJ zaměřují? Příspěvek ukazuje, že
zdaleka ne jenom onu vše objímající souvislost
s „kvalitou života“: souvislosti jsou mnohem těsnější,
konkrétnější a hmatatelnější – a to i pro firmy, nejen
pro jednotlivce. Dopady finanční negramotnosti zaměstnanců se projevují v kvalitě, bezpečnosti práce
i celkově ve výsledcích organizace.
Šíření finanční gramotnosti v posledních letech je
provázeno dvěma protichůdnými názory: jedni
tvrdí „dost už bylo finanční gramotnosti“, a druzí
naopak oponují, že na výsledcích to není vidět, a je
tedy třeba ještě přidat. Speciální podskupinu těch
druhých tvoří ti, kteří by posílení své finanční
gramotnosti nejvíce potřebovali a dosud o ní nic
neslyšeli nebo to nezaznamenali.
odezvy z účtárny, ale při nedostatečné kapacitě i nutnost přijetí dalších účetních, a tím zvýšení nákladů
firmy.
Když se pak dále podíváme na pracoviště zaměstnanců, kteří mají exekuci nařízenu a jsou jim tyto
srážky prováděny, jaké pocity zaznamenáme? Vystihují je slova stres, deprese, pak rezignace, tedy
důsledky značného a dlouhodobého zvýšení psychické
zátěže se všemi negativními následky, jaké si jen
umíme představit. Jistě by případný solidní výzkum
této skupiny prokázal zvýšení počtu pracovních
úrazů, nárůst zmetkovitosti a pokles kvality a efektivity práce – celkem logické důsledky takového
psychického rozpoložení člověka v podobné situaci.
A jeho perspektiva? Rozhodně ne optimistická:
aktuální a dlouhodobé snížení reálných příjmů
rodiny se všemi dopady, snížení osobního sebehodnocení a konkurenceschopnosti na trhu práce, větší
ohrožení ztrátou zaměstnání… Mohli bychom doplňovat a specifikovat ještě další neradostné aspekty
takového života.
Jistě nic z toho, bez ohledu na primárně soukromý
charakter takové situace, není v zájmu žádného zaměstnavatele. A už vůbec to není v zájmu státu,
v jehož sociální síti tito lidé často končí…
Úvod
Možnosti zlepšování situace
Rozhlédneme-li se po nabídce vzdělávacích institucí,
zjistíme, že na jedné straně jsou ty, které se danému
tématu věnují velmi intenzivně, avšak často neziskově
(nestátní neziskové organizace), na druhé pak ty, které
vzdělávání ve finanční gramotnosti (FG) opomíjejí,
protože to není zrovna „výnosný byznys“. O vzdělávání ve FG není totiž mezi zaměstnavateli –
objednavateli vzdělávacích programů – příliš velký
zájem. Finanční gramotnost je chápána především jako
soukromá záležitost každého občana (čímž také je),
která na pracovní výkon nemá vliv. Proč tedy do
takového školení investovat firemní peníze?
Je to však pravda?
Jsme přesvědčení, že není, a dokazují to i zkušenosti
z praxe.
Co pro zlepšení situace může přinést samotná finanční
gramotnost jako soubor informací, schopností a postojů ve vztahu k penězům?
Patrné jsou dva hlavní směry školení FG a jejich cíle:
jednak je to prevence zmíněných stavů, jednak je to,
sporadicky, ale přece jen, náprava a pomoc občanům
v předlužení.
K úspěšnému plnění obou těchto cílů je FG nutno
chápat široce, multioborově, počínaje psychologií
osobnosti (včetně nákupních návyků), přes sociální
aspekty, až k jejímu těžišti: peněžní, rozpočtové,
informační a právní gramotnosti. Patří sem i ochrana
spotřebitele, tedy znalosti o tom, jaká jsou naše práva
(a povinnosti), kde je máme hledat, co můžeme očekávat atd. – Jistě impozantní rozpětí!
S výjimkou prvního bodu, který se na školeních
naprosto pomíjí, vše ostatní tkví v informacích, znalostech, tedy v racionalitě ve světě financí. Zkušenost
ale ukazuje, že hlavní příčina zmíněných problémů
nespočívá v „neznalosti terénu“, ale v neznalosti, či
spíše neochotě poznat a ovládat sám sebe, v něčem,
co se v odborných kruzích nazývá emoční inteligence jako aspekt osobnosti člověka.
O nákupních motivech a roli emocí při rozhodování
asi není třeba pochybovat; to, že často k naplnění
svých emocionálních potřeb volíme prostředky, které
by „zdravý rozum“ nemohl nikdy schválit, je také
zřejmé (těchto skutečností hojně využívá, a často
i zneužívá, „reklamní byznys“).
Yvonna Ronzová, RYCON Consulting, Hradec Králové
Jak škodí finanční negramotnost zaměstnanců
firmě – i nám všem?
Základní odpověď je jednoduchá: ve svých důsledcích prokazatelně, a to hned v několika různých
směrech.
Některé firmy mají mezi svými zaměstnanci již tolik
předlužených osob s exekucemi, že to výrazně negativně ovlivňuje a prodražuje celou oblast automatického zpracování mezd. Každému zaměstnanci totiž
musí, na základě soudního rozhodnutí, mzdová účetní
jednotlivě strhnout příslušnou částku, a tento úkon je
třeba učinit ručně. Pokud je takových zaměstnanců ve
firmě třeba i několik desítek (sic! – pozn. redakce),
pak management musí očekávat nejen nespokojené
49
Ostatní
Finanční gramotnost
Závěr
Pokud tedy pojmeme finanční negramotnost a její
následky jako důsledek emoční negramotnosti, kdy
neznáme, a tedy ani nezvládáme své emoce, své touhy,
pak sama FG, racionálně definována, nemůže mnoho
udělat a změnit.
Rozhodně nechceme snížit důležitost znalostně
informačních vzdělávacích aktivit, ale pouze poukázat
na skryté aspekty, které skutečné „použití“ FG zásadně
ovlivňují, a které je proto třeba do školení zakomponovat.
Vždyť spokojený zaměstnanec je i výkonný zaměstnanec. Investice do vzdělávání k finanční gramotnosti se tedy dlouhodobě vyplatí nejen firmě, ale
i státu.
50
Autorka:
PhDr. Yvonna Ronzová
je jednatelkou firmy RYCON Consulting, s. r. o. Ve
své praxi zastávala vysoké manažerské pozice v různých významných firmách ve finančním i průmyslovém sektoru, zejména jako personální, obchodní
nebo marketingová ředitelka; má dlouholeté zkušenosti v lektorské a konzultační činnosti. Zaměřuje
se mj. na problematiku a rozvoj finanční a právní
gramotnosti.
Kontakt: [email protected]
Kvalitně česky
O uvozovkách
Věra Vlková, Úřad pro technickou normalizaci,
metrologii a státní zkušebnictví, Praha
Rubrika „Kvalitně česky“ s články dr. Věry Vlkové, ve
kterých nás autorka provází praktickými úskalími
českého jazyka, s nimiž všichni ve své každodenní
praxi více či méně zápolíme, vycházela v letech 2007
až 2009 pravidelně v tištěných Perspektivách jakosti;
po jejich přechodu do současné elektronické podoby
na webu pak v letech 2010 a 2011 (s jedinou výjimkou, kterou bylo monotematické číslo 2010/2, věnované 12. sjezdu ČSJ) v tištěném Zpravodaji ČSJ,
určeném a distribuovaném členům České společnosti
pro jakost.
Ve webových Perspektivách jakosti byly publikovány
pouze výjimečně dva příspěvky – Dobře utajené riziko:
záměna podmětu a předmětu a Anglické date, datum,
data a české datum, data.
Protože chceme příspěvky v této rubrice, podle našeho
názoru a našich zkušeností užitečné a oblíbené,
zpřístupnit širšímu okruhu čtenářů, stává se nyní
„Kvalitně česky“ opět součástí Perspektiv jakosti,
respektive Perspektiv kvality.
Uvozovky patří mezi interpunkční znaménka. Do
uvozovek se dávají ty části textu, které doslovně
citujeme nebo které chceme z různých důvodů od
ostatního textu odlišit. Pro jejich užívání platí
určitá pravidla, která je třeba dodržovat, aby byl
výsledný text nejen jasný a přehledný, ale také
jednoznačně interpretovatelný.
Úvod
Mluvíme-li o užívání uvozovek, máme na mysli dva
okruhy problémů. Jednak způsob jejich uvádění, tj.
tvar a umístění uvozovek a také související interpunkční řešení, a dále pak také jejich stylové využití.
Podrobnější výklady o psaní a užívání uvozovek lze
nalézt v Pravidlech českého pravopisu (úvodní část
Pravopisná pravidla), v mluvnicích češtiny a dalších
jazykových příručkách a rovněž v ČSN 01 6910:2007
Úprava písemností zpracovaných textovými editory
(tato norma je v současné době v revizi, její revidované vydání vyjde v letošním roce).
V různých jazycích se pro uvozovky používají různé
znaky, lišící se jak tvarem, tak umístěním, včetně
řešení mezer. Nezřídka se také používá více různých
typů, které mohou přejímat různé funkce. Příklady
jsou uvedeny v tabulce 1.
Použití uvozovek
1. Základní funkcí uvozovek je signalizace přímé
řeči v textu. Přímá řeč ovšem zdaleka neznamená jen
plynulý tok řeči signalizovaný jedním uvozovacím
Ostatní
Tabulka 1
Příklady uvozovek
používaných v některých jazycích.
Čeština, slovenština
„X“
‚X‘
Angličtina
“X”
‘X’
Francouzština
«X»
“X”
Němčina
„X“
»X«
Ruština
«X»
„X“
Španělština
“X”
Italština
«X»
Polština
„X“
«X»
»X«
„X“
znaménkem na začátku a druhým na konci. Nezřídka
se do ní vkládají různé uvozovací, hodnoticí aj. vsuvky, takže pak takový text klade značné nároky nejen na
náležité psaní uvozovek, ale také na interpunkci, která
je s tím spojena. Naštěstí však jde převážně o záležitost umělecké literatury, popřípadě publicistiky,
a proto můžeme jazykový rozbor variant, které by
mohly přicházet v úvahu, ponechat s klidným svědomím stranou s odkazem na uvedené zdroje poučení.
2. Do uvozovek se vkládají rovněž doslovné citáty,
popř. též přísloví a rčení. Například: T. S. Eliot napsal:
„A přesně takhle končí svět. Ne velkolepě, ale s velkým
zklamáním.“ • Pedagogové tvrdí: „Dětem nechybějí
věci, ale vztahy.“ • „Proto budiž učitelům zlatým pravidlem,“ říká Komenský, „může-li něco býti vnímáno
najednou všemi smysly, budiž to předváděno více
smyslům.“ • Řídí se heslem: „Nikdy neříkej nikdy.“
3. V případě potřeby se v uvozovkách píší také názvy (tituly) knih, časopisů, filmů, skladeb, uměleckých děl, spolků, názvy výrobků apod. Z důvodů
zřetelnosti se tu uvozovky užívají především u delších
názvů a všude tam, kde existuje nebezpečí splynutí
názvu s textem. Uvozovky umožňují jasně a jednoznačně rozlišit, kde název začíná a kde končí. Vedle
toho je ovšem možné odlišit název od ostatního textu
graficky. Tomuto řešení se dnes dává přednost.
Například: Stavovské divadlo uvádí Mozartovu
„Figarovu svatbu“. // Stavovské divadlo uvádí Mozartovu Figarovu svatbu. • „Věc Makropulos“ je hra
Karla Čapka, ale také opera Leoše Janáčka. // Věc
Makropulos je hra Karla Čapka, ale také opera Leoše
Janáčka. • Reklamní kampaň na náplast „Voltaren
thermoplaster“. // Reklamní kampaň na náplast
Voltaren thermoplaster.
51
Ostatní
Kvalitně česky
4. Z důvodů zřetelnosti a v jakési vytýkací funkci se
do uvozovek kladou i některé termíny a klíčové
výrazy, které je třeba v textu jasným a výrazným
způsobem vymezit. Například: Značky pro „narozen“
a „zemřel“ se oddělují od následujícího data mezerami. Není-li značka pro „zemřel“ k dispozici, použije se
znaménko „+“. Také v tomto případě lze vedle uvozovek sáhnout po grafickém řešení.
5. Do uvozovek se dávají také výrazy odkazující na
cizí reálie, výrazy, od nichž se chce autor textu z obsahových nebo stylistických důvodů distancovat,
slangové nebo nespisovné výrazy apod. Například:
Zrodil se název „ironclad“, což doslova znamená něco
jako „železný obrněnec“, ustálil se však jako termín
pro nový druh válečných plavidel. • Po velice úspěšném „muzikálku“ Hodiny jdou pozpátku uvedlo
Divadlo Semafor komorní „hudební komedii
a kabaret“ Levandule. • Balony sloužily především
jako průzkumné prostředky, které velitelům umožňovaly „vidět za kopec“.
6. Dále se do uvozovek vkládají výrazy, které autor
záměrně užívá v jiném (posunutém nebo opačném)
významu, než je obvyklý. Často se tak také signalizuje ironie. Například: Americká občanská válka
reprezentuje jakýsi „prototyp“ moderní totální průmyslové války. • Spíš než o „pravou ponorku“ šlo
vlastně o ponorný útočný člun. Otec za to svého syna
„odměnil“ pohlavkem. • To byl teda „úspěch“!
7. Uvozovky slouží také k vyznačení vysvětlení
významu. Například: Polymorfie znamená „mnohotvárnost“. • Termínem management rizik se označují
„koordinované činnosti pro vedení a řízení organizace
s ohledem na rizika“.
Jak je to správně
V českém textu se užívají tři varianty uvozovek.
Dvojité: „X“; jednoduché: ‚X‘ a boční: »X«.
Při použití dvojitých a jednoduchých uvozovek je první uvozovací znaménko vždy dole před prvním
písmenem uvozovaného textu a druhé uvozovací
znaménko nahoře za posledním písmenem uvozovaného textu. Všechny varianty uvozovek se píší bez
mezery.
Základním typem jsou dvojité uvozovky „X“. Jednoduché uvozovky se používají především jako tzv.
vnořené uvozovky. To znamená tam, kde do textu
psaného v dvojitých uvozovkách potřebujeme vložit
ještě další uvozovky, např. při uvádění přímé řeči nebo
citace uvnitř přímé řeči, při potřebě zvláštní
signalizace nějakého výrazu v přímé řeči apod.
Například: Miloš Ondráček napsal: „Rytcův projev při
tvorbě známky musí ,souznít‘ se záměrem výtvarníkovým.“ • Tehdy platilo: „To, co člověk napsal do uvozovek, nemyslel úplně vážně. Jako by tím na papíře
vytyčovaly určitý svobodný prostor. To, co bylo mezi
52
nimi, nebylo ,doopravdy‘, tak jste tam mohli napsat,
co jste chtěli. Dala se jimi vyjádřit ironie, odstup,
nahrazovaly tón v hlase…“
Jestliže se vedle sebe objeví dvojité a jednoduché
uvozovky, nesmějí vytvořit „trojitou“ uvozovku.
V hladké sazbě je nutno vložit mezi uvozovky úzkou
mezeru nebo provést vyrovnání. V textech psaných
v textovém editoru však mezeru mezi uvozovky
nevkládáme, úzká mezera mezi uvozovkami se zde
vytvoří automaticky.
Je-li v uvozovkách celá věta, píše se druhé uvozovací
znaménko na konci věty až za příslušným interpunkčním znaménkem (tečkou, čárkou, vykřičníkem,
otazníkem). Například: Pruský generál Helmuth von
Moltke o americké občanské válce prohlásil: „Nějaké
potyčky ozbrojených band mě nezajímají.“ • Její poslední slova byla „Život je krásný!“
Je-li v uvozovkách pouze část věty (slovo, spojení slov
apod.) a stojí na jejím konci, píší se nejprve uvozovky
a potom teprve interpunkční znaménko. Například:
Stále častěji se dnes můžeme setkat s termínem „tržní
diskriminace“. • Masaryk často zdůrazňoval, že
„demokracie je názor na život“, že je uskutečnitelná
tam, „kde si lidé navzájem důvěřují a poctivě hledají
pravdu“.
V cizojazyčných textech se uvozovky píší podle
zvyklostí toho kterého jazyka. Citujeme-li nebo
přejímáme-li cizojazyčný text doslova, používáme
v něm uvozovky, které se uplatňují v tomto východiskovém jazyce. Například: In this context a building
or assembled system is considered a “product” and
a part of a “product system”.
V českém překladu cizojazyčného textu se používá
český způsob psaní uvozovek, tj. „X“. Například:
V tomto kontextu jsou budova nebo montovaný
systém považovány za „výrobek“ a část „výrobkového
systému“.
Český způsob psaní uvozovek se používá i tehdy, když
je do českého textu vložen cizojazyčný výraz
v uvozovkách; podoba uvozovek se tedy mechanicky
nepřejímá podle originálu. Například: ČSN ISO 6707
-1:2004 uvádí k anglickému termínu „performance“
jako český ekvivalent „funkční vlastnost“. V kontextu
této normy se pro termín „performance“ používají
české ekvivalenty „vlastnost“ a „způsobilost“.
Jak by to být nemělo
Uvozovky jsou samy o sobě velmi užitečným
prostředkem, nejsou však samospasitelné a neměli
bychom je zneužívat a plýtvat jimi nad únosnou
míru, protože pak ztrácejí svou funkci a čtenářům
jsou spíše na obtíž.
Uvozovky se velmi často zcela zbytečně a kontraproduktivně používají tam, kde už je příslušná funkce,
stylová charakteristika apod. výrazu signalizována
Kvalitně česky
jiným způsobem. Například: vhánění cementového
mléka, tzv. „pačoku“, popř. jiných těsnicích látek pod
tlakem do trhlin (nadbytečná dvojí signalizace pomocí
1. slova, resp. zkratky tzv., 2. uvozovek; zcela stačí
použití pouze jednoho z obou prostředků).
Problémy často způsobuje také to, že uvozovky
mohou plnit více různých funkcí. Jestliže je v textu
používáme v několika funkcích současně, může docházet k nejasnostem, které mohou ovlivňovat i významovou interpretaci celého sdělení. Mnohdy není
například zřejmé, zda se v uvozovkách uvádí funkční
termín, anebo naopak výraz, od kterého se autor
z nějakých důvodů distancuje (například proto, že je
slangový, zastaralý, neoficiální apod. – např. lepenka
vyráběná ze žluté slámoviny a sběrového papíru se
označuje jako „slámová lepenka“; tato křídla se nazývají „rotory“, protože se otáčejí kolem svého středu),
zda je výraz ohraničený uvozovkami citace, anebo
ironie, aj.
Nadměrné a neúčelné zatížení textu doprovázené
komplikovaným hledáním souvislostí lze ilustrovat na
jednom z výše uvedených příkladů. Podívejme se, jak
by to vypadalo, kdybychom v uvozovkách uváděli nejen
nový, dosud neznámý termín, ale současně také název
díla, které se k němu váže, a navíc pak ještě název
instituce: Po velice úspěšném „muzikálku“ „Hodiny
jdou pozpátku“ uvedlo „Divadlo Semafor“ komorní
„hudební komedii a kabaret“ „Levandule“. – Tohle je
sice pouze konstrukce, ale reálných řešení právě v tomto
duchu nacházíme kolem sebe víc než dost.
Použití uvozovek je proto třeba vždy pečlivě
zvažovat – zejména s ohledem na čtenáře. Je-li
„přeuvozovkováno“, je to pro orientaci v textu
nepoměrně náročnější než úplná absence uvozovek,
i kdyby se uvozovky používaly jakkoliv systematicky.
Když je text přetížen uvozovkami, čtenář se jen velmi
obtížně orientuje, kde které z nich vlastně začínají
a kde končí, a tedy také v tom, co k čemu a jak vlastně
patří. Často mu to navíc komplikuje autor ještě tím, že
na některé uvozovací znaménko občas sám zapomene
nebo používá podoby uvozovek, které v češtině nejsou
správné.
Ostatní
Autorka:
PhDr. Věra Vlková, CSc.,
pracuje jako koordinátorka terminologie a překladu
v odboru technické normalizace Úřadu pro technickou
normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví (ÚNMZ)
v Praze. Je předsedkyní TNK 114 Terminologie.
Principy a koordinace a působí rovněž v TNK 21
Terminologie v elektrotechnice. Je spoluautorkou
platných Pravidel českého pravopisu.
Kontakt: [email protected]
Poznámka redakce:
Pro vkládání různých druhů uvozovek je možno
používat klávesové zkratky:
uvozovky české úvodní (tzv. 99)
„
Alt + 0132
uvozovky české uzavírající,
uvozovky anglické úvodní (tzv. 66)
“
Alt + 0147
uvozovky anglické uzavírající
”
Alt + 0148
uvozovky „francouzské úvodní“
(v češtině!)
»
Alt + 0187
uvozovky „francouzské uzavírající“
(v češtině!)
«
Alt + 0171
uvozovky české úvodní jednoduché
‚
Alt + 0130
uvozovky české uzavírající jednoduché
‘
Alt + 0145
(nezaměňovat s odsuvníkem – apostrofem
’ Alt + 0146)
(Nemusí ovšem fungovat ve všech softwarech.)
Závěr
Obecně platí, že uvozovkami je lépe šetřit. V době,
kdy je drtivá většina písemností psána textovými
procesory, ztratily uvozovky své výsadní postavení
a stále více se omezují jen na signalizaci přímé řeči
a citovaného textu. V ostatních funkcích je mnohem
efektivněji nahrazují jiné, snadno přístupné grafické
prostředky. Zkusme se na to podívat také z téhle stránky, než je začneme sypat z rukávu.
53
LISTOPAD 2012
Měsíc kvality v ČR
Prezentujte svoji firmu
po boku těch nejlepších
a staňte se partnery
prestižních ocenění
a významných akcí
NÁRODNÍ CENA KVALITY ČESKÉ REPUBLIKY
NÁRODNÍ CENA ČR ZA SPOLEČENSKOU ODPOVĚDNOST ORGANIZACÍ
MEZINÁRODNÍ KONFERENCE „KVALITA – KLÍČOVÝ FAKTOR”
Národní ceny jsou prestižní ocenění uznávaná po celém světě, která jsou předávána ve Španělském sále Pražského
hradu za účasti premiéra a řady ministrů vlády České republiky.
Vyhlášení Listopadu MĚSÍCEM KVALITY 2012
Aktivity Listopadu MĚSÍCE KVALITY v ČR jsou již řadu let organizovány v rámci Národní politiky kvality ve spolupráci
s Ministerstvem průmyslu a obchodu ČR a jsou zaštítěny usnesením vlády ČR.
U nás i v zahraničí je běžné, že se na národních programech na podporu kvality podílejí jako partneři komerční firmy.
Chtěli bychom Vás proto oslovit s nabídkou na zapojení Vaší společnosti do těchto aktivit.
Máte jedinečnou příležitost setkat se se zástupci těch nejlepších organizací v České republice. Staňte se
marketingovými partnery nejvýznamnějších akcí Listopadu MĚSÍCE KVALITY 2012, jakými jsou:
• Mezinárodní konference „Kvalita – klíčový faktor” /6.–7. 11. 2012/
• Večer s Českou kvalitou /6. 11. 2012/
• Seminář k Národní ceně kvality ČR a Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost organizací
v hotelu Kampa – Praha 1 /27. 11. 2012/
• Slavnostní večer ve Španělském sále při příležitosti předání Národních cen /27. 11. 2012/
Nabízíme Vám možnost stát se Generálním partnerem, Hlavním partnerem nebo Partnerem akcí Listopadu
MĚSÍCE KVALITY. Konkrétní obsah vzájemného plnění je možné uzpůsobit Vašim individuálním potřebám, od formy
finančních příspěvků až po poskytnutí Vašich služeb nebo produktů či jiného plnění. V základním balíčku Vám nabízíme volné vstupy na uvedené akce s možností prezentace Vašeho loga. Vyšší forma spolupráce zahrnuje možnost
vystoupení zástupce partnera na konferenci, předávání jedné z Národních cen a otištění PR článku nebo inzerce
prostřednictvím našich mediálních partnerů. Možností spolupráce v rámci partnerství je více, rádi Vám připravíme
nabídku.
ČESKÁ SPOLEČNOST
PRO JAKOST, o. s.
Mezinárodní konference
Konference v rámci Listopadu MĚSÍCE KVALITY v ČR patří mezi tradiční akce České společnosti pro
jakost, je pořádána jménem Evropské organizace pro kvalitu ve spolupráci s Ministerstvem průmyslu
a obchodu České republiky. Konference proběhne v Praze v Národním domě na Vinohradech.
Večer s Českou kvalitou
V rámci společenského Večera s Českou kvalitou budou za účasti řady známých a populárních osobností předána ocenění v Programu Česká kvalita. Cílem Programu Česká kvalita je podpora prodeje
kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb podporovaná vládou ČR.
Á
SK
ODPOVĚD
SR
NÁRODNÍ
CENA ČR
ORGANIZA
CÍ
– SPOLEČE
ST
C
N
O
N
Centrum excelence
při ČSJ
Seminář k Národní ceně kvality ČR
a Národní ceně ČR za společenskou odpovědnost organizací
Cílem setkání je seznámení se se zahraničními zkušenostmi při motivování vedení organizací
k excelenci a s vládními programy národních cen. Součástí bude i diskuse a hledání cest zvýšení
kvality a konkurenceschopnosti firem v současné ekonomické situaci.
Slavnostní večer na Pražském hradě
Slavnostní večer je pořádán u příležitosti předání ocenění organizací v programech Národní ceny
kvality ČR, Národní ceny ČR za společenskou odpovědnost organizací a dalších ocenění v oblasti
kvality, především Ceny Anežky Žaludové a titulu Manažer kvality roku a dalších. Slavnostní večer se
koná ve Španělském sále na Pražském hradě za aktivní účasti premiéra ČR, členů vlády ČR, Senátu
a Poslanecké sněmovny Parlamentu ČR, představitelů podnikatelských sdružení a organizací,
zástupců firem a médií.
Bližší informace
Vám poskytnou
organizátoři akcí:
ČESKÁ SPOLEČNOST
PRO JAKOST, o. s.
NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY
• Česká společnost pro jakost: Václava Smolíková, tel.: 221 082 261, E-mail: [email protected], www.csq.cz
• Národní informační středisko podpory kvality: David Kubla, tel.: 221 082 636, E-mail: [email protected], www.npj.cz
• Sdružení pro oceňování kvality: Klára Fousková, tel.: 221 082 236, E-mail: [email protected], www.sokcr.cz
Česká společnost pro jakost, o. s.
Novotného lávka 5
116 68 Praha 1
Česká republika
Telefon: + 420 221 082 269
Fax: + 420 221 082 229
E-mail: [email protected]
www.csq.cz
Česká společnost pro jakost
je občanské sdružení, které
sdružuje široké spektrum
osob a organizací. Nabízí svým
členům a zákazníkům vzdělávání,
semináře, konference a publikace
v oblasti systémů managementu
a nástrojů managementu kvality,
certifikaci osob a certifikaci systémů
managementu a výrobků.
Download

1 - Časopis Perspektivy kvality