TOP30-obalka-titul.indd ob1
TOP_30_IT_ososbnosti_kr_DEF.indd 5
7.11.12 10:10
11/7/12 9:29 AM
Žene nás
touha
Vědět víc a dostat se dál
Nadšení pro rodící se obor a touha využívat nejnovější technologie stály u zrodu naší společnosti
před 18 lety. Dnes jsme partnery těch největších. Používáme naše znalosti k tomu, aby silné lokální
i nadnárodní firmy mohly rychleji inovovat a dosahovat tak lepších ekonomických výsledků.
Mezi naše klienty patří společnosti GE Money Bank, Raiffeisenbank, ING, Komerční banka, Česká
spořitelna, ČSOB, ŠKODA AUTO, T-Mobile, Telefónica Czech Republic. Jsme o hodně větší než
před 18 lety. Ale žene nás stejná touha jako na počátku.
Podívejte se na konkrétní příklady využití našich znalostí na: www.trask.cz/pripadove-studie
www.trask.cz
Trask-cs.indd
ob2
inz-Trask-210x295.indd
2
7.11.1213:01:28
15:48
6.11.2012
TOP30
Editorial
Vážené čtenářky, vážení čtenáři,
držíte v ruce speciální přílohu magazínů
Computerworld a CIO Business World
s názvem TOP 30 IT osobností. Je první
svého druhu ve vydavatelství IDG a douR ADAN D O LEJŠ
fáme, že nebude ani poslední.
vedoucí projektu
Na stránkách přílohy jsme dali dohromady třicítku osobností ze světa informačních technologií, které si zaslouží povšimnutí. Věříme, že
jsme zvolili vyvážený poměr mezi „zasloužilci“ a „mladou
krví“, obzvlášť s přihlédnutím k jejich letošnímu vystupování.
Každé vybrané osobnosti jsme věnovali půlstránkový profil,
kde jsme se ji snažili pro vás co nejlépe vystihnout. Marně budete v seznamu hledat inspirativní zahraniční osobnosti, byť
se dlouho pohybují v českém IT. Stejně tak jsme v seznamu záměrně vynechali úspěšné Čechy, kteří se prosadili a pracují
v zahraniční nebo třeba v Česku ale v nadnárodních pozicích
globálních firem. To by bylo – věřte mi – na další velmi silnou
publikaci.
Češi jsou totiž v informačních technologiích nadmíru
úspěšní, jen škoda, že jich není víc. Jejich nedostatku se
ostatně věnuje jeden z článků uvnitř přílohy. I další články vás
jistě zaujmou, byť mají spíše zaměření spíše personalistické.
Příprava publikace TOP 30 IT osobností pro nás v redakci
znamenala rozlousknutí dvou tvrdých oříšků. Prvním byl výběr jednotlivých individualit. To jsem osvětlil v předchozích
řádcích, tím dalším pak bylo seřazení všech třiceti adeptů. Po
dlouhých diskuzích – podepřených silnými argumenty – jsme
nakonec vybrali řazení abecední. Věříme, že to je nejlepší
možné řešení.
■
Přeji vám příjemné a inspirativní čtení.
Obsah
Firmy posilují IT oddělení .....................................................4
HR Business Partnering nejen v ICT .................................... 6
Potřebujete kouče managementu? .........................................8
Výběr manažerů v oboru IT ................................................. 11
Přehled TOP 30 IT osobností .............................................. 14
UCELENÝ INFORMAČNÍ ZDROJ PRO IT PROFESIONÁLY
Vydává: IDG Czech Republic, a. s., Seydlerova 2451,
158 00 Praha 5
Tel. ústředna s aut. provolbou: 257 088 + linka; fax: 235 520 812
Recepce: 257 088 111
Výkonný ředitel: RNDr. Jana Pelikánová
Šéfredaktor: Radan Dolejš
Tajemnice redakce: Růžena Holíková, tel.: 257 088 143
Vedoucí inzertního odd.: Ing. Jitka Vyhlídková, tel.: 257 088 181
Vedoucí projektu: Radan Dolejš, tel.: 257 088 143
Jazyková úprava: Dagmar Pekárková
Obálka: Petr Kubát
Adresa redakce:
Internet:
Zlom a pre-press:
Tisk:
Předplatné a reklamace:
CW, Seydlerova 2451, 158 00 Praha 5
[email protected]
TypoText, s. r. o., Praha
Libertas, a. s.
IDG Czech Republic, a. s., Seydlerova 2451,
158 00 Praha 5, tel.: 257 088 163,
fax 235 520 812; e-mail: [email protected]
Doručuje Česká pošta, s. p., v systému D + 1
Předplatné pro Slovensko: Magnet-Press Slovakia, s. r. o.,
P.O.BOX 169, 830 00 Bratislava,
tel.: +421 267 201 910, 20, 30,
e-mail: [email protected]
Copyright: © 2012 IDG Czech Republic, a. s.
Člen asociace FIPP
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 3
3
7.11.12 17:10
TOP30
Firmy dále posilují IT oddělení,
hlásí nedostatek lidí
Zatímco celkový počet nových pracovních míst v ČR meziročně
klesl o desetinu, míst pro IT profesionály jako by se krize
netýkala. Počet pracovních inzerátů cílených na vývojáře aplikací
a systémů meziročně dokonce vzrostl. Patřičně kvalifikovaných
osob je přitom již delší dobu kritický nedostatek; firmy si stěžují,
že se na každou vypsanou pozici hlásí jen několik málo zájemců,
z nichž bývá těžké si vybrat.
O NDŘ E J M YSL I V EČ EK
T
omu, kdo hledá sekretářku, recepční
či jinou administrativní sílu, se s největší pravděpodobností na podaný inzerát ozve 65 vážných zájemců. A nejde
jen o administrativu. V bankovnictví se na
každou pozici přihlásí 35 lidí, o každé
místo obchodního zástupce má zájem obvykle čtyřicítka zájemců, stejný počet se
hlásí i na pozice spojené se zákaznickým
servisem nebo marketingem.
Diametrálně odlišná situace panuje
v segmentu IT. Na inzerát hledající vývojáře přijde obvykle pouhých sedm životopisů, což je nejméně ze všech sledovaných
oborů. Ostatní IT pozice jsou na tom sice
nepatrně odlišně (na místa konzultantů se
hlásí devět lidí, o každou příležitost spravovat systémy či sítě se uchází 14 zájemců), hodnot obvyklých u administrativních nebo prodejních pozic ale ani zdaleka nedosahují.
O jaké vývojářské kvalifikace je mezi
firmami největší zájem? S největší pravděpodobností již definitivně odzvonilo úzce
specializovaným profesionálům, byť jejich
jméno zdobí profesní tituly a zeď v kanceláři je ověšena nesčetnými certifikáty.
Doba, kdy si firma považovala mnohonásobně certifikovaného databázového specialisty, už je dávno pryč.
Příkazem doby jsou naopak soft skills,
slabé místo řady lidí z IT. Při přijímání zaměstnanců se firmy často ptají na jejich
komunikační i prezentační dovednosti.
Zajímá je nejen schopnost komunikovat
interně, s ostatními členy týmu, ale také
schopnost najít stejnou řeč s koncovými
uživateli a klienty. Stále důležitějšími se
stává ochota přemýšlet o skutečných potřebách zákazníka (protože jakýkoli softwarový nástroj pro zákazníka není cíl, ale
pouhý prostředek), myšlení zaměřené na
přínosy výsledného produktu. Pokud toto
splňujete, zaměstnavatelé se o vás nejspíš
poperou.
Rozhodně ale nepočítejte s tím, že
u pohovoru ohromíte personalistu úcty-
4
hodným stohem certifikátů. Ne že by odborné znalosti nebyly důležité, ale jsou už
celkem samozřejmé. Přednost proto dostane nejspíš ten, kdo se umí dobře prodat
a zvládne přijímací test. A následně samozřejmě musí v rámci zkušební doby prokázat, že obstojí i v praktickém provozu.
Šanci na přijetí zvyšuje schopnost
práce s více programovacími jazyky.
Schopní programátoři jsou aktuálně druhou nejpoptávanější pozicí, a to jak zkušení vývojáři, tak čerství absolventi bez
významnější praxe. Nadprůměrně vyhledávaní jsou také například IT analytici,
konzultanti, SW architekti. Právě tyto pozice patří v Česku dlouhodobě k těm nejlépe placeným – navíc jejich finanční
ohodnocení meziročně výrazně vzrostlo.
U řadových IT pozic specializovaných
na jednu konkrétní činnost (např. HW
správce) došlo oproti loňskému roku dokonce k mírnému poklesu nástupních
mezd. Na tyto posty se hlásí podstatně
více zájemců, než je tomu u kvalifikovaných vývojářů. Firmy ochotně využívají
vyššího tlaku na trhu práce a nabízejí žadatelům nižší platové ohodnocení. Zatímco o kvalifikované vývojáře s přesahy
do několika programovacích jazyků panuje mezi firmami sveřepý boj, HW správců je na trhu dostatek.
IT se mění, k lepšímu
Změna požadavků na vývojáře je dána především celkovým posunem IT sektoru za
posledních několik let. Nasazení a správu
běžných technologií dnes zvládne v podstatě každý poučený laik, ty tam jsou doby,
kdy bylo nutné – s trochou nadsázky –
i účetní program doprogramovat podle
vlastních požadavků. IT specialisté jsou
naopak potřeba k tomu, aby zkoušeli najít
nová neotřelá řešení a posunout celou
technologii zase o kus dál.
K tomuto účelu je lepší kreativní člověk zvládající kupříkladu práci v několika
programovacích jazycích, schopný komunikovat s ostatními, přemýšlet ve varian-
tách, přesahující svými schopnostmi hranice oborů, než úzce zaměřený (byť dokonale proškolený a certifikovaný) specialista, který používá stále stejný typ řešení.
Věcí, všem lidem z IT velmi dobře známou, je výrazné zrychlení vývoje. Současné metodiky se čtrnáctidenními cykly vývoje kladou na celý tým značné komunikační nároky. Zároveň se každému členovi
týmu hodí znalosti z jiných oborů. V průběhu celého návrhu je nutné řešit podobu
uživatelského rozhraní, uživatelsky přívětivé ovládání, snažit se pochopit často nejasně definované požadavky zákazníků.
S tím pak souvisí i další změna v IT
sektoru. Zatímco dříve byl vývoj softwaru
záležitost poměrně velkých týmů a šlo
o relativně uzavřenou činnost, při pohledu zvenku často o klasický blackbox,
a zákazníci na své produkty více či méně
trpělivě čekali, jsou dnešní týmy výrazně
menší, pružnější a otevřenější. Klienti komunikují s týmem velmi intenzivně
a ovlivňují návrh programu téměř od počátku, často neodbornou terminologií
a bez znalosti technologií.
To samozřejmě klade na IT odborníka
úplně jiné nároky než ještě nedávno.
V početném týmu velkého softwarehousu,
který používal klasickou vodopádovou metodiku vývoje, možná mohl introvertní
programátor relativně snadno přežít. Nezbytnou komunikaci se zákazníky za něj
obstaral někdo jiný.
V malém týmu, který vyvíjí nějakou
z metodik rychlého vývoje, se ale těmto
Konkurence mezi uchazeči
POČET KANDIDÁTŮ
NA JEDNU POZICI
OBOR
Prodej a obchod
40
Strojírenství
11
Administrativa
65
Výroba a průmysl
13
IT: vývoj aplikací a systémů
7
Bankovnictví a finanční služby
35
IT: Konzultace, analýzy
a projektové řízení
9
Ekonomika a podnikové finance
30
IT: Správa systémů a HW
14
Technika a vývoj
8
Doprava a logistika
45
Zákaznický servis
40
Elektrotechnika a energetika
15
Marketing
40
Služby
45
Zdroj: www.jobs.cz za 2011/2012
TO P 3 0 2 0 1 2
TOP30.indd 4
7.11.12 17:10
TOP30
méně oblíbeným činnostem rozhodně nevyhne. Zatímco dříve komunikoval se sobě
rovnými, kteří rozuměli jeho odbornému
žargonu, měli podobný způsob myšlení,
dnes musí své kroky umět vysvětlit a obhájit jazykem přístupným svému zákazníkovi.
Kde se dá nejvíc vydělat
Že je studium informatiky dobrou volbou,
jasně ukazuje finanční ohodnocení. Průměrná nástupní mzda nabízená v IT
oboru přesahuje 44 tisíc korun (před rokem přibližně o tisícikorunu méně). Nej-
lépe jsou samozřejmě hodnoceni IT ředitelé, těch ale firmy moc nepotřebují.
Hned za nimi se ale objevují HW a SW
architekti.
S průměrnou nabízenou mzdou nad
50 tisíc korun můžete dělat ještě vedoucího vývojového týmu, manažera kvality,
projektového manažera nebo konzultanta.
Pokud vás zajímá ohodnocení řadového
programátora, pohybuje se na zmíněném
průměru – 44 tisíc. O něco hůře je na tom
správce databáze nebo bezpečnostní specialista.
Na opačném konci spektra, tedy mezi
nejhůře placenými IT pozicemi, se pohybuje operátor (s necelými 28 tisíc korun),
pracovník help desku nebo řadový webmaster (pozor, webdesigner bere o 5 tisíc
měsíčně více, vyplatí se tedy na svých
webdesignerských schopnostech trochu
zapracovat). Nejrůznější správci – softwaru, hardwaru, sítí, operačních systémů
apod. – se pohybují platově lehce pod průměrem, mohou očekávat nabídku na necelých 40 tisíc korun.
I když uvedené hodnoty mohou někoho
šokovat, je nutno si dobře uvědomit, že se
jedná o průměr napříč obory a napříč oblastmi působení. Do průměru jsou tak zahrnuty velké IT firmy z Prahy nebo Brna,
stejně jako provozovatel malého internetového obchodu z Frýdku-Místku, který
shání webdesignera. Je tedy samozřejmé,
že v některých oblastech budou platy vý-
Pracovní pozice v IT a nástupní platy
PROFESE
POČET POPTÁVANÝCH
POZIC (3Q/2012)
NÁSTUPNÍ MZDA
(3Q/2012)
NÁSTUPNÍ MZDA
(3Q/2011)
Programátor
1850
44336
42329
IT analytik
866
48394
44928
IT konzultant
693
52025
47475
Správce operačních systémů a sítí
500
39178
42043
Databázový specialista
468
42682
43012
Tester
467
39649
39502
SW architekt
438
57154
51917
Správce aplikačního SW
426
39279
37143
Support IS
423
41414
44390
Project Manager
413
52371
54529
Vedoucí vývoje/Team Leader
333
53974
55271
Pracovník help desku
279
33189
29789
Webdesigner
166
39404
38177
Specialista ERP
164
46488
42671
IT ředitel/manažer
163
64747
63233
Technik HW
143
36601
39897
IT Security Specialist
140
40936
41426
Webmaster
128
35272
35686
Project Administrator
109
40585
42582
Quality Manager
87
53715
51588
Architekt HW systémů
76
55739
49837
Operátor
60
27678
24293
Technical Writer
59
36763
43355
Lektor/instruktor
39
37762
37701
Animace 3D
13
43524
43438
Zdroj: www.jobs.cz za 2011/2012
razně vyšší než uváděný průměr, jinde
zase o něco nižší.
Dobrý tip – zkuste nabídnout své služby na dálku. Celá řada IT činností patří do
kategorie těch, které můžete vykonávat
z pohodlného gauče v obýváku nebo z písčité pláže na malém karibském ostrůvku.
Ne všichni zaměstnavatelé jsou ochotni
takovou volnost svým IT specialistům poskytnout, pokud ale uspějete, můžete se
dostat do situace, že budete brát vysoký
pražský plat a přitom žít za frýdeckomístecké náklady. Nezapomeňte, dobrých IT
odborníků je kritický nedostatek, možná
vám na váš návrh zaměstnavatel probírající se donekonečna oněmi sedmi životopisy rád kývne.
Nejvíc letí programátoři v únoru
Platy jsou to vskutku pěkné, jaká je ale
šance, že bude někdo hledat dobře placené místo právě v době, kdy vy budete
uvažovat o změně? Bezkonkurenčně nejžádanějšími IT odborníky jsou programátoři. S velkým odstupem následují IT analytici a IT konzultanti. Ještě méně šancí
na zaměstnání pak mají správci operačních systémů, databázoví specialisté a testeři.
Nejméně žádaní jsou pak (vcelku pochopitelně) animátoři 3D a lektoři IT dovedností (dnes už nikoho výukou Wordu
a Excelu neohromíte, tím se dalo obstojně
živit naposledy někdy koncem devadesátých let).
Jen pro zajímavost, zájem o IT odborníky prudce vzrůstá v únoru a březnu,
pravděpodobně s blížícím se termínem
podání daňového přiznání. V mírném poklesu pak pokračuje až do května nebo
června. Následuje obvyklý pokles počtu
inzerátů na IT pozice způsobený letními
dovolenými/prázdninami, kdy se nikomu
nechce nic tak závažného, jako je přestavba firemního IT týmu (stejně jako nábor nových kolegů), moc řešit.
Programátor je aktuálně druhá nejžádanější pozice na specializovaném serveru
Jobs.cz. Tipnete si, která je úplně nejžádanější? Obchodní zástupce/referent; firmy
jich hledají dvakrát tolik než programátorů. V tomto směru trochu klame „roztříštěnost“ IT oboru. Kdybychom spojili
všechny IT konzultanty, IT administrátory, IT architekty apod. do obecné kategorie „pracovník IT“, určitě bychom
obecně formulovaného obchodního zástupce s přehledem porazili.
Zatímco zájem o obchodní zástupce
meziročně o 15 % klesl, programátorů
firmy oproti loňsku poptávají o 10 % více.
A jsou ochotny nabídnout jim takřka o 5
% vyšší nástupní mzdu než před rokem.
Do segmentu IT se tedy krize příliš nepro■
mítá.
Autor je analytikem a šéfem vývoje společnosti LMC
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 5
5
7.11.12 17:10
TOP30
HR Business Partnering nejen v ICT
Nový trend v oblasti personálního managementu se pomalu
začíná prosazovat i ve společnostech, zabývajících se informačními technologiemi. HR Business Partnering je profesionální
a odbornou platformou pro dodávku HR služeb manažerům
pro dosažení cílů. Přináší další přidanou hodnotu pro byznys.
Je integračním prvkem mezi byznysem a HR. Propojuje byznysové cíle s personální politikou a moduluje HR procesy pro dosažení byznysových cílů a ne naopak.
J ÁN H URT Í K , I VA RY LIC H OV Á ,
IDA H URT Í KOVÁ
P
ro ujasnění pojmů je nejlepší srovnat
nový pohled v personální politice
s klasickým HR, tak jak jsme ho většinou znali jen doposud.
Vymezení klasického HR je v operativě
a v řešení aktuálních problémů. Zajišťuje
potřebné kvalifikované personální zdroje,
pracovněprávní agendu, řeší oblasti vzdělávání a benefitů. Nemusí umět prodat
svou práci a deklarovat svou přidanou
hodnotu pro zaměstnavatele, protože se
nepodílí přímo na „core byznysu“. Zaměřuje se na plnění zadaných úkolů (v tradičních oblastech), vede personální agendu a jeho zákazníkem je zaměstnanec
a manažer.
Vstupem pro jeho práci jsou zadané
úkoly od manažerů. Zaštiťuje se směrnicemi, interními pravidly a procesy. Výstupy poskytuje ve formě standardního
řešení v oblasti HR.
Měřítkem úspěchu je včasné a přesné
splnění zadaných úkolů nebo dodržení
předem stanovených procesů. Typický
představitel HR je manažer/specialista vyznačující se vysokou úrovní odborných
HR znalostí. Interně působí v podřízené
roli a jeho vnímání byznysu je okrajové –
mikropohledem HR. I proto může být klasické HR plnohodnotně řešeno formou
outsourcingu.
HR Business Partner funguje jako interní nebo externí konzultant; umí uchopit problematiku HR komplexně. Jeho
role je nezastupitelná a jedinečná a nelze
ji úspěšně řešit „outsourcingem“.
Jak poznáme kvalitního
HR Business Partnera?
Kvality úspěšného profesionála zastřešujícího HR Business Partnering (HRBP) poznáte takto:
 Je koordinátorem, dohlíží na jednotlivé
činnosti/etapy, dokáže si najmout experta
a delegovat úkoly.
 Uvažuje strategicky a koncepčně, ale
zodpovídá i za realizaci standardní HR
agendy. Kompletně zastřešuje všechny HR
procesy, vytváří koncepce v oblastech
vzdělávání, hodnocení a odměňování zaměstnanců.
Je supervizorem pro nábor nových zaměstnanců a má odpovědnost za dodržo-
vání aktuální pracovněprávní legislativy.
 Je aktivní, orientuje se na výsledky
(KPI), pracuje projektovým způsobem,
dokáže motivovat. Aktivita a akceschopnost HR Business Partnera se odráží
i v zaměstnaneckých výhodách a benefitech, které jsou (vedle standardně užívaných) často neobvyklé a velmi originální.
HR Business Partner není primárně vykonavatelem personálních činností, odstraňovačem problémů nebo hasičem požárů. Sám navrhuje koncepce rozvoje,
změn a jejich řízení.
 Uvědomuje si spoluzodpovědnost za
fungování „core businessu“ firmy.
 Přejímá spoluzodpovědnost za náklady
a výnosy firmy (P&L) – neodvádí finance
z firmy ven a využívá efektivně stávající
interní zdroje a interní znalostní bázi. Pozná, zda se vyplatí externí vzdělávací
kurzy a zaměstnanci získají nové kompetence/excellence, nebo zda to bude jen
další nákladová položka.
 Má přesah do oblasti manažerského
účetnictví a controllingu a odborný background.
 Pracovní pozice (v rámci organizační
struktury společnosti) vnímá jako komplex rolí, které jsou proměnlivé z hlediska
potřeb managementu, a ne jako statickou
pracovní náplň.
 Plánuje několik tahů dopředu jako v šachu. Nábor nových zaměstnanců řeší strategicky – nábor počíná již personálním
HR Business Partnering
Příznačný pro nový styl řízení HR je strategický a aktivní přístup, rozvinutá vůdcovská kompetence a výborná znalost
podnikatelského prostředí s přesahem do
konkrétních ICT produktů, řešení a služeb.
Zaměřuje se na rozvojové aktivity spojené s klíčovými lidmi; procesy a postupy
nastavuje jako nástroj k dosažení cíle byznysu. Jeho zákazníkem je organizace jako
celek a její management.
Vstupem pro jeho práci jsou krátkodobé a dlouhodobé cíle společnosti a její
přijatá strategie. Měřítkem úspěchu je dosažení konkrétního obchodního cíle společnosti.
6
TO P 3 0 2 0 1 2
TOP30.indd 6
7.11.12 17:10
TOP30
marketingem, používá originální metody
náboru a posiluje tak brand zaměstnavatele.
Předem řeší odpovědi na otázky jako:
Pokud z firmy odejdou tři klíčoví lidé, co
se stane? Kdo převezme jejich práci?
Zná situaci na trhu práce a u konkurence. Pak může rozmýšlet i v této rovině:
Nemáme náhradu za klíčového zaměstnance. Na trhu je velmi málo takových
lidí a jsou příliš drazí. Plnohodnotná náhrada za odešlého pracovníka bude stát
firmu mnohem více peněz, pokud se
ovšem najde…
 Predikuje potřeby z hlediska lidských
zdrojů a včas uskutečňuje plány nástupnictví, má přehled, kteří lidé jsou pro
firmu klíčoví. Ví, na kom stojí a padá
byznys, zná cenu svých lidí na trhu
práce.
Musí tedy uvažovat ještě předtím, než
onen klíčový zaměstnanec projeví touhu
odejít. Dovede si jej udržet, protože tím
ušetří firemní náklady, a to i přes to, že
klíčovému zaměstnanci zvýší mzdu a poskytne mu výhody, na které ostatní zaměstnanci nedosáhnou.
 Dokáže rychle a efektivně implementovat potřebné řešení, upravit/změnit/zjednodušit existující procesy (process re-mastering).
 Při rozhodování pomáhá manažerům
formou stínování a oponentury a je záro-
veň mediátorem a komunikátorem při řešení konfliktních situací.
 Podporuje vedení, aby častěji a spíše
neformálně komunikovalo se zaměstnanci
společnosti (například formou snídaní/
/obědů s generálním ředitelem apod.).
 Umí dobře prodat svou práci a prezentovat ji nejvyššímu vedení společnosti či
akcionářům.
Kritické body
Kritickým bodem může být nastavení role
HRBP do klasického HR oddělení. Tehdy
obvykle nedochází k naplnění očekávání
všech zúčastněných stran, zvýrazňují se
odlišné přístupy k řešení a dochází ke kolizi. HRBP selhává – zvláště pro nepochopení managementu a „nedozrálou“ firemní kulturu.
Řešení
Tomuto stavu se dá předejít, pouze když je
role HRBP nastavena před vstupem HR
Business Partnera do firmy. A to za předpokladu, že management chápe roli a přínosy HR Business Partnering/Partnera –
respektuje ho.
Zodpovědnost za byznys má jen manažer, a proto by HR Business Partner nikdy
neměl zasahovat přímo do byznysu manažera.
Řečeno příměrem: pokud je manažer
řidič automobilu, pak by HRBP neměl do
řízení zasahovat. Zase se ale nesmí tvářit,
že v tom autě nejede!
Naopak přirozená autorita HR Business Partnera je nutná k tomu, aby mohl
ostatní motivovat. Je potřebná i směrem
k vedení společnosti – bez potřebného respektu nemůže dojít k naplnění jeho role
a selhává.
Když má HRBP ve firmě respekt, pak
může být manažerovi skutečným partnerem. Pokud ale respekt chybí a manažer
jej nebere jako „parťáka“, nezasvěcuje jej
do svých pracovních cílů nebo problémů,
HRBP tak přichází o cenné informace, jež
v důsledku mohou vést k jeho selhání.
Reálná očekávání
Zdárná implementace HR Business Partneringu představuje dlouhodobý proces.
Navíc efekt není patrný okamžitě. Vynaložená námaha všech zúčastněných stran se
ale vrátí formou získání další konkurenční
výhody – zvládnutí nových kompetencí
a synergie HR a byznysu.
Nemluvě o takové úrovni kvality HR,
která je klasickým HR nedosažitelná. Zejména rozvoj a získávání nových excellencí klíčových zaměstnanců tvořících
hodnoty a skutečnou utilizaci jednotlivců
a výkonnost týmů.
■
Autoři jsou partnery společnosti Thimon Andros
Consulting
Inzerce
Archiv musí být čitelný
i za 30 let, nejen dnes...
archivovat
schválit
postoupit
vyplnit
ověřit
SW602_ComputerWorld_185x123_deska.indd 1
TOP30.indd 7
Nemůžete vědět, na jakých zařízeních a v jakých
programech budou budoucí uživatelé číst dokumenty,
které dnes ukládáte do elektronických archivů.
Můžete však mít jistotu, že je budou otevírat a číst bez
problémů a ztráty informací. Naše nástroje a služby
dlouhodobé archivace vám zajistí nejen dlouhodobou
čitelnost, ale také udržení právní účinnosti dokumentu
v souladu s legislativou.
www.602.cz
AdES Server
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
1.11.2012 15:01:06
7
7.11.12 17:10
TOP30
Potřebujete kouče managementu?
Výkonní ředitelé již dlouho využívají kouče managementu ke
zlepšení svých vůdčích schopností. Nyní je začínají využívat i IT
profesionálové.
a prezidentka národní personální agentury pro manažery, která využívání koučingových služeb ředitelům IT často doporučuje.
MARY K . PR AT TOV Á
Kdo a kdy využívá koučing
K
arriem Shakoor, ředitel z oblasti IT,
si povšiml trendu mezi vrcholovými
sportovci: Všichni mají osobní trenéry pro zvyšování výkonu. To ho vedlo
k otázce, zda by si neměl najmout kouče
pro zlepšení svého profesionálního výkonu.
Jeho šéf tuto myšlenku podpořil a průzkum ukázal, že mnoho výkonných ředitelů najímá kouče managementu. Shakoor, který pracuje v oblasti IT od roku
1991, si tedy najal kouče, aby mu pomohl
zlepšit vůdčí schopnosti.
„Cítil jsem, že aby mohlo skutečně dojít
k posouzení mých silných a slabých stránek,
musím najmout kouče, který mne bude pozorovat při práci, poskytovat mi zpětnou vazbu
a potom mi pomůže vyladit výkon,“ popisuje
Shakoor, který jako hlavní ředitel služeb
sdílených IT americké společnosti Blue
Cross Blue Shield řídí osm přímých podřízených a něco přes 300 zaměstnanců na
plný úvazek.
Shakoor se začal setkávat s koučem
Johnem Baldonim v roce 2009 při naplánovaných osobních setkáních a při telefonických hovorech spolu probírali další témata. Kouč se podle něj odlišuje od učitele i šéfa: „Je ve skutečnosti někým, kdo
chápe moje silné a slabé stránky a jejich vliv
na můj styl vedení.“
Původním cílem bylo, aby Shakoor
zlepšil své manažerské vystupování a manažerský styl. I když šestiměsíční vyhodnocení ukázalo, že se v těchto oblastech
rozhodně zlepšil (na základě zpětné vazby
od firemních manažerů), Shakoor se nadále schází s Baldonim každý jeden až dva
měsíce na jednu hodinu, protože chce
v budoucnu získat pozici ředitele IT.
Shakoor nemůže poukázat na nějakou
pracovní situaci, kde by mu koučing pomohl situaci zvládnout namísto selhání,
ale spíše se zlepšila jeho celková schopnost posoudit a úspěšně zvládnout různé
manažerské problémy.
„Jako manažer ve velmi rychlém a náročném prostředí na sebe hledím jako na atleta
a najmutí trenéra, který mi pomáhá dosahovat vrcholových výkonů v rámci podniku, byl
velký přínos,“ pochvaluje si.
měnit, protože si techničtí manažeři –
a jejich společnosti – uvědomují, že IT
mohou získat z koučingu stejně vysoký
užitek jako ostatní manažeři ředitelské
úrovně. Ve skutečnosti mohou vůdci IT
získat ještě více – zejména takoví, kteří ve
své kariéře stoupají spíše díky svým technickým znalostem než pro své zkušenosti
s řízením.
Dobrou zprávou je, že jak roste zájem
ředitelů IT o koučingové služby, mohou
najímat kouče, kteří buďto mají zkušenost
s řízením IT nebo s koučováním vůdců IT,
což dále zvyšuje hodnotu této služby,
uvádí Suzanne Fairlieová, zakladatelka
Stejně jako jejich protějšky v jiných podnikových oblastech, najímají IT profesionálové kouče managementu za různých
okolností.
Někteří dostanou kouče v rámci balíčků odměn pro manažery, které se stávají standardem pro všechny vedoucí pozice ve firmě od určité úrovně. Jiní mají
přiřazeny kouče individuálně – buď jako
vycházející hvězdy podporované z propagačních důvodů, nebo na druhou stranu
jako manažeři, kteří řeší obtížné problémy
a potřebují pomoc ve specifických oblastech své práce. A někteří lidé se sami roz-
Mohl by kouč udělat totéž pro vás?
Kouči uvádějí, že IT profesionálové nevyužívají tyto služby ve stejném rozsahu
jako ostatní vyšší manažeři, ředitelé IT
a další firemní vůdci. To se však začíná
8
TO P 3 0 2 0 1 2
TOP30.indd 8
7.11.12 17:10
TOP30
hodnou využívat služeb kouče v rámci investic do své kariéry.
Náklady se liší, ale více zdrojů uvádí,
že takové služby stojí cca 200 až 500 dolarů za hodinu. Ačkoli za tuto službu nejčastěji platí podniky, někteří odborníci
platí z různých důvodů z vlastní kapsy.
Například mohou pracovat pro společnosti ve finanční krizi, kde tyto výdaje
prostě nejsou možné. Jiní mohou chtít,
aby jejich tréninkové aktivity zůstaly soukromé nebo mohou být na úrovni vedení,
kde společnost tyto náklady nehradí.
V jakém okamžiku má v kariéře vůdce
IT smysl využít služeb kouče? Baldoni,
prezident americké společnosti Baldoni
Consulting, který koučuje Shakoora a je
autorem několika knih o vedení, uvádí, že
neexistuje žádné pravidlo, ale obecně
platí, že „většina firem najímá kouče managementu pro vyšší manažerské úrovně – ředitele, viceprezidenty a výše. To znamená, že
z koučování může těžit každý a některé společnosti ho poskytují začínajícím lídrům.“
Efektivní, cílené vedení
IT manažerka Caren Shiozakiová spolupracovala během své kariéry se dvěma
kouči.
Poprvé ho měla jako ředitelka IT v jedné mediální společnosti ze žebříčku Fortune 1000, která platila kouče pro všechny své vysoké manažery a snažila se tak
pomoci zlepšit jejich individuální výsledky.
Během 18 měsíců pravidelně každý měsíc hodinu až dvě s koučem telefonovala
nebo se setkali osobně. Navíc Shiozakiová
telefonovala i v případech, kdy potřebovala projít konkrétní problémy.
Setkání neměla danou strukturu
a mohla při nich mluvit o jakýchkoli svých
problémech, ať již se jednalo o vytváření
vztahů v rámci společnosti nebo o zlepšení podpory od ostatních firemních manažerů pro změny, které chtěla zavést.
„Existovaly určité iniciativy řízené shora,
kde jsem nesla odpovědnost za jejich exekuci. Měly vážné důsledky pro řadu zúčastněných osob, které pochopitelně reagovaly
velmi emocionálně,“ vypráví Shiozakiová
a dodává, že: „schopnost lépe pochopit jejich pohledy mi pomohla vyvinout lepší přístupy k řízení změn. Kouč mi pomohl zlepšit
mou emoční inteligenci.“
Shiozakiová spolupracovala s koučem
podruhé, když se v roce 2007 stala ředitelkou IT v Thornburg Mortgage (firma je
nyní známá jako TMST). Najala a platila
kouče, který jí a jejímu týmu pomohl udržet soustředění, když se společnost vyrovnávala s důsledky ekonomického kolapsu
v roce 2008.
„Působit jako ředitelka IT je vždycky náročné, ale když k tomu přidáte hrozící možnost bankrotu a finanční chaos, problémy se
zhorší,“ popisuje. Shiozakiová vyhledala
kouče, který jí pomohl zůstat při zemi
a být „silnou vůdčí osobností, kterou společnost potřebovala.“
I se svým druhým koučem Shiozakiová
komunikovala 18 měsíců telefonicky jednou až dvakrát měsíčně nebo se setkali
osobně. Ten měl strukturovanější přístup
než první zmiňovaný, dával jí konkrétní
úkoly, požadoval jejich splnění ve stanovených časových lhůtách a vyžadoval odpovědnost za dosažení těchto cílů. Například
společně vymysleli plán, jak nejlépe pomoci přímému podřízenému, který měl
složitý vztah s kolegou.
Různí kouči, různé styly
Odlišné zkušenosti Shiozakiové s různými
kouči jsou spíše pravidlem než výjimkou.
Kouči, klienti a další osoby obeznámené
s procesem prohlašují, že se koučování liší
podle potřeb manažerů, firemního prostředí, vlastního stylu kouče a dalších faktorů.
Baldoni zmiňuje, že používá model zahrnující posouzení, akční plán a vyhodnocení. V rámci posouzení se ptá klientů na
jejich současný výkon a na to, co chtějí
změnit. Používá hodnotící nástroje a testy,
aby zjistil styl vedení a osobnostní rysy.
V rámci zachování soukromí a povoleného kontaktu provádí také rozhovory se
zúčastněnými stranami, které mohou za- ▶
Inzerce
Kybernetická identita ALUCID®
A
LUCID® je moderní nástroj pro bezpečnou autentizaci uživatelů prostřednictvím jejich elektronické identity v síti internet a pro snadnou správu těchto identit. Oproti dnes využívaným autentizačním systémům představuje ALUCID® inovativní infrastrukturu, která důsledně odděluje kybernetickou
identitu od identity lidské tak, že veškeré operace autentizace
jsou realizovány automaticky nástroji elektronickými a bez zásahu člověka. Plně respektuje nutné požadavky na uživatelskou
jednoduchost ovládání, škálovatelnost bezpečnostních parametrů v souladu s bezpečnostními politikami různých organizací
a snížení nároků na administraci správy identit v rozsáhlých systémech.
Přihlášení pomocí ALUCID® probíhá prostřednictvím nosiče
elektronické identity, tzv. PEIG (SW na disku, USB flash disk,
mobilní telefon, čip ad.), a síťové služby ALUCID® Identity Machine pro ověření identity uživatele. Mezi PEIG a ALUCID®
Identity Machine je při komunikaci navázána bezpečná pevná
vazba, zabraňující odposlechu komunikace. ALUCID® podporuje přihlášení z různých druhů platforem včetně tabletů a mobilních telefonů se systémem Android, připravuje se podpora
iOS.
Klientské nosiče identit mohou být dále zabezpečeny například biometrickými prvky, které zajišťují, že se k informacím
uloženým v systémech a aplikacích poskytovatelů dostane skutečně pouze oprávněný uživatel. Úroveň bezpečnosti lze navíc
i dále navýšit pomocí hardwarového bezpečnostního modulu
(HSM modulu). Údaje uživatelů systému ALUCID® nejsou poskytovány žádné certifikační autoritě ani jinému zprostředkovateli, bezpečně je uchovává serverová část systému.
ALUCID® lze nasadit v oblasti finančních služeb, nejrůznějších on-line aplikací nebo elektronických volebních systémů, jejichž využití je závislé především na vysokém stupni zabezpečení
anonymity voličů a volebního systému (znemožnění manipulace
s výsledky). Nástroj dovoluje administrovat pravomoci a profily
uživatelů hromadně i individuálně a poskytuje správcům systémů širokou variabilitu v nastavení chování aplikací nebo reportingu úkonů uživatelů v systémech.
Cenový model implementace systému ALUCID® vychází především z počtu uživatelů systému a z typu aplikací a služeb poskytovaných na základě autentizace přes ALUCID®. Díky modularitě lze systém ALUCID® efektivně nasadit pro jednotky i tisíce
uživatelů.
Technologie ALUCID® byla již patentována v Rusku, Mexiku
a Jižní Koreji, další patentové přihlášky byly podány po celém
světě. To dokazuje skutečně globální význam převratného autentizačního nástroje.
Více informací naleznete na stránkách www.alucid.cz
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 9
9
7.11.12 17:10
TOP30
hrnovat spolupracovníky, nadřízené
a přímé podřízené.
Baldoni uvádí, že potom se svými klienty vybere jednu nebo dvě oblasti, na
kterých je třeba pracovat – nejčastěji jsou
to komunikační dovednosti, schopnost
ovlivňovat, manažerské vystupování
a schopnosti delegování.
Tento proces zahrnuje mnoho mluvení
a naslouchání. Klientům však také dává
domácí úkoly – ať už zcela jednoznačné,
jako je si něco konkrétného přečíst, nebo
naopak vágní, jako je práce na změnách
chování. Mohl by například požádat klienta, který se snaží zlepšit své komunikační dovednosti, aby pracoval na své
schopnosti umožnit ostatním vyjádřit své
názory.
Stejně jako u většiny ostatních koučů
managementu trvají Baldoniho závazky
konkrétní dobu, často šest až dvanáct měsíců. Poté s klienty vyhodnocuje, jak se za
uplynulý čas zlepšili. „Koučování je řízená
forma sebepoznávání. Dostanete od ní to, co
do ní vložíte,“ prohlašuje. „Jde přitom
o práci na osobních vlastnostech s cílem zvýšit svou efektivitu v roli manažera a vůdce.“
Měkké dovednosti a nepochybné
výsledky
Mary Jo Greilová, prezidentka americké
koučingové společnosti Carson Greil
Group, uznává, že některé cíle stanovené
při koučování manažerů mohou vypadat
příliš abstraktně, ale vylepšení jsou prý
velmi hmatatelná.
Greilová využívá při svém koučování
obvykle telefonické a osobní konzultace
jednu hodinu každých čtrnáct dní. Začíná
přehledem spolupráce a poté musí její klienti vyhodnotit, jak se jim daří dosahovat
formulovaných výsledků.
Když před osmi lety začala Vickie Smithová poprvé spolupracovat s Greilovou,
bylo jejím cílem pozdvihnout IT oddělení
do čela společnosti Helena Chemical, aby
bylo přijímáno jako potřebné a obchodně
prospěšné.
„Dříve se toto oddělení chápalo jen ve
smyslu podpory, jako něco v pozadí, ale já
jsem chtěla poskytnout naší společnosti to
nejlepší možné,“ vzpomíná Smithová, která
byla v té době technickou ředitelkou IT
a chtěla postavení tohoto oddělení dostat
na vedoucí úroveň.
Smithová a Greilová vytvořily plán pro
dosažení tohoto cíle, ve kterém se Smithová zaměřovala na získání důvěry oddělení i organizace pro svou technologickou
vizi. Vytvořily agendu pro svá pravidelná
setkání a Greilová zadala Smithové úkoly
– například přečíst si konkrétní knihu.
Smithová je přesvědčená, že koučing
měl jednoznačnou návratnost investic pro
ni i její oddělení: „Výsledky jsou hmatatelné – všechny vztahy, které máte v rámci
organizace, ať už je to se svými kolegy, s nad-
10
TOP30.indd 10
řízenými a s podřízenými, lze vyhodnotit
a můžete říci, jestli máte výsledky a zda poskytujete lepší služby, zda všichni vidí IT
jako špičkové oddělení,“ vysvětluje.
Dalším jasným výsledkem je, že se Smithová stala v prosinci 2009 první ředitelkou IT této společnosti.
„Nemohu prohlásit, že to zajistil samotný
koučing. Zasloužila se o to samozřejmě moje
tvrdá práce a výsledky,“ popisuje, „uvědomuji si však, že mi koučing pomohl a poskytl
mi další dovednosti a informace, s jejichž pomocí jsem se cítila v úsilí o tuto pozici, kterou jsem si přála, jistější.“
Koučing managementu:
Pět připomenutí pro úspěšný vztah
 Je to benefit, ne trest. „Jednu dobu byl
koučing považován za nápravné opatření,“
uvádí kouč managementu, John Baldoni.
„Nyní je však stále častěji chápán jako vyznamenání. Protože více výkonných ředitelů
mluví o svém koučingu, pouvažuje se za benefit. Je to nástroj osobního rozvoje, takže
i když někde může být problém, neznamená
to, že daná osoba pracuje špatně. Ostatní
vidí, že se mohou zlepšit, jestliže vyřeší určitý problém.“
 Vše závisí na vztahu mezi klientem
a koučem. Kouči managementu tvrdí, že
se musíte pro vztah patřičně naladit, aby
fungoval. Musíte svému kouči věřit a být
přesvědčeni o jeho zkušenostech a znalostech, abyste se mohli dobře cítit a dokázali přitom otevřeně mluvit o problémech. „Je to podobné jako při vztahu s léka-
řem či architektem – zkuste si, jak vám takový vztah vyhovuje. Taková osoba vám musí
být sympatická,“ dodává Suzanne Fairlieová, zakladatelka americké personální
agentury ProSearch pro manažery.
 Není to kouzelný všelék. Klienti by
měli určit oblasti, které chtějí zlepšit, ale
také pochopit meze koučování, tvrdí Larry
Bonfante, který je nejen ředitelem IT
Amerického tenisového svazu, ale také
koučem managementu společnosti CIO
Bench Coach a autorem knihy o růstu
z technologického experta na firemního
lídra (Lessons in IT Transformation: Technology Expert to Business Leader). „Pracoval jsem s lidmi, kteří po mně chtěli kouzla
nebo zázračnou vodu, ale tak to nefunguje,“
prohlašuje Bonfante. Zdůrazňuje, že se
jedná o postupné zlepšování schopností.
 Je to obchodní vztah. Alan Guibord,
zakladatel a předseda poradního sboru
v americkém městě Salem, uvádí, že kouči
používají smlouvy pro určení nákladů,
četnosti schůzek a cílů. Nabízejí také informace o způsobu koučování a vysvětlují,
jak budou hodnotit své klienty a měřit
úspěch. Guibord a další zmiňují, že je pro
kouče a klienty důležité, aby se dohodli na
takových podmínkách předem, bude tak
zajištěno, že si budou v oblasti požadavků
a očekávání rozumět.
 Vyžaduje osobní vůli ke změně. „Jedinou cestou k úspěšnému koučování je ochota
koučované osoby k otevřenosti, pokoře a respektování rad. To je pro každého těžké,“
dodává Guibord.
■
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:10
TOP30
Výběr manažerů v oboru IT
vztahy. Druhým zdrojem jsou kandidáti
oslovení napřímo našimi vyškolenými
specialisty. Neustále rostoucím zdrojem
kandidátů jsou sociální sítě jako například LinkedIn nebo zájmové skupiny
na webu.
Oslovení potenciálního kandidáta a vysvětlení role nikdy není v kompetenci researchera, ale senior konzultanta, který
pracuje na dané zakázce. Snaha je, aby
uchazeč pochopil roli od samého začátku,
abychom se tak vyhnuli nedorozuměním
a šetřili jeho i klientův čas. Konzultant
také osvětlí klientovu firemní kulturu
a komunikuje s ním o obavách kandidáta
na danou pozici.
Naší filozofií je, že úspěch kandidáta
předurčují spíše jeho schopnosti řídit projekty, práci a jeho dosažené výsledky než
název předešlé pozice nebo dosažené
vzdělání. Proto se při pohovoru spíše
ptáme, jak by řešil nějakou situaci, aby dosáhl daného výsledku, než jaké vykonával
činnosti. Doporučujeme rovněž střednímu a vyššímu managementu, aby si nepsali do životopisu jen, co vykonávali, ale
i čeho dosáhli. Je důležité kvantifikovat
výsledky, hodnotu, kterou přinesli v předchozích zaměstnáních.
U vybraných kandidátů se zjišťují reference minimálně u dvou až třech nadřízených z předešlých zaměstnání. Reference
jsou další informací o uchazečovi, která
doplňuje mozaiku o jeho schopnostech.
Při hledání těch nejlepších v oboru je
dobré si položit otázku, jestli ti nejúspěšnější jako např. Bill Gates, Steve Jobs,
Larry Ellison nebo Mark Zuckerberg mají
něco společného. Všechny tyto výjimečné
osobnosti mají intuici a kreativitu, jež
■
charakterizuje tento zajímavý obor.
Hledat manažery do dynamického oboru informačních
technologií není jednoduché. Jak na to a kde je hledat?
B L ANK A RYC H ET S K Á
P
ro manažera je řízení IT odborníků
složitější nejen kvůli vysoké poptávce
a mobilitě IT specialistů, ale i analytické povaze IT odborníků, kteří ne vždy
mají respekt k autoritě, dokud si ji manažer přirozeně nezíská sám. IT společnosti
byly také často považovány za ty, které
jsou špatně řízené vzhledem k nedostatečným sociálním dovednostem vedení z řad
IT odborníků.
Tlak na manažery v IT vyvolává i neustálá nutnost intenzivně se v oboru vzdělávat. IT byznys díky rychle se měnícím
technologiím či programovacím jazykům
generuje poptávku po znalostech, které
umí v určitém čase tak málo kandidátů, že
nabízená mzda pro získání správného člověka se nevtěsná do žádného mzdového
tarifu pro obdobnou pozici.
Průzkum společnosti Modis International zjistil, že narůstá počet IT manažerů,
kteří mají přímý vliv na strategickém rozhodování o byznysu, a jejich počet v nejvyšším managementu společností vystoupal na 46 % v roce 2011 ve srovnání s rokem 2010, kdy jich byla pouze pětina.
Role IT manažerů se proto mění z klasického technického odborníka na strategického poradce a jejich vliv a rozhodovací pravomoci ovlivňují samotné podnikání. Tím se mění i požadavky na IT manažery a jejich dovednosti a kompetence.
Proto náboroví specialisté nehledají
pouze čistě technické dovednosti, ale berou v potaz i další kompetence.
K těm, které klienti nejvíce požadují,
v současnosti patří:
 analytické i syntetické dovednosti
 strategické plánování
 schopnost ovlivňovat a přesvědčovat
 znalost stávajících a nově vznikajících
technologií
 řízení projektu – schopnost stanovit si
priority, plánování
 komunikační dovednosti – naslouchat
a získat informace
 orientace na výsledky
 řízení dodavatelských vztahů
 odvaha ke změnám, adaptibilita
Na co se zaměřit při výběru
IT manažerských pozic
Při hledání manažerských pozic pro oblast
IT je důležité s klientem probrat nejen požadavky byznysu a technické znalosti. Důležitým aspektem jsou i povahové charakteristiky kandidáta, které bude potřebovat
ve své budoucí roli. Dále se s klientem
zvažují i kompetence a kritické události,
jež bude nový manažer v roli často využívat a se kterými se může setkat.
Při hledání IT odborníků se často zákazníci ptají, z jakých zdrojů hledáme
kandidáty? Jak řekl agent Johnny English
ve stejnojmenném filmu: „Kdybych vám na
to odpověděl, tak bych vás musel zabít.“
V naší společnosti to sice částečně také
platí, ale některé zdroje obecně nejsou
žádným velkým tajemstvím. Prvním
z nich u vysokých manažerských pozic
jsou vlastní kontakty a vybudované osobní
Autorka článku je Managing Consultant ve personální agentuře Rychetsky&Partners.
Inzerce
COMPUTERWORLD
na papíru, v počítači, mobilu i tabletu za jednu cenu!
Roční předplatné tištěné a elektronické
verze Computerworldu nyní
jen za 429 korun. Jako bonus navíc
i roční předplatné tištěné verze
Bus
CIO Business
World a SecurityWorld.
nyní jen za
429 Kč!
+
ČERVENEC–SRPEN 2011 | ČÍSLO
7–8
WWW.BW.CZ | WWW.CIO.CZ
100 Kč | 4,32
EEMC
MC Worl
World 2011
& HP Discover
Disc
2011
Dvě
D
vě konference zaměřené
n
naa infrastruktur
infrastrukturu a hybridní
cloud
1100
00 let IBM
Stačí
S
tač
ačí jít na nákup
náku nebo vybrat peníze
z bankomatu
ba
bank
ankom
omatu a sstřípky z historie
IBM
js
jsou
sou vvšude
šu
šudee kolem vás
Povědomí
PPov
ověd
vědom
domíí o značce
vytvářejí
vyytv
vyt
tvá
vář
áře
řej
ejíí koncová
ko
zařízení,
řříká
íkká v ro
rozhovoru
ozho
hov
ovo
oru
up
pro CIO Radek Sazama,
gen
g
generální
ener
erááln
ní ře
ředitel
edite
tel F
Fujitsu Česká republika
ISSN 1803-7321
07
9 771803 732009
Prr átní cloud,
Priv
P
Pri
llehká
e ká cola a nízkotučný jogurt
Přečtěte si svůj
vůj Computerworld opravdu kdekoliv.
ZZa jedno zvýhodněné
zvýhodněěné předplatné
p
nyní získáte Computerworld nejen v tištěné variantě,
a také jeho elektroni
ale
elektronickou verzi vhodnou pro stolní počítače, mobily i tablety.
Máte mobily
pod kontrolou?
SSouhrn
ouhrn hrozeb,
hrozeeb, jež
jež jíjí hrozí
hrozí
Přitažlivá
správa
zranitelností
Zabraňte nebezpečným situacím
hned v zárodku
Zvýhodněné předplatné objednávejte
na adrese http://cw.idg.cz
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 11
ČTVRTLETNÍK O INFORMAČNÍ
BEZPEČNOSTI
49 Kč y 1,96 € | ZÁŘÍ 3/2011
Přeehlled bezpečnostního
Přehled
bezpečnosstního
o so
softwaru
oftwaru
u
p
pro
ro
o smartphony
sm
martphony
Kam kráčí šifrování
Je standard
Je
stan
ndard AESS
sstále
tálle ještě
jeeště dostatečný?
dosta
atečn
ný?
Podniková SOA
11
7.11.12 17:10
TOP30
Čtyři strategie pro vedení mladých IT profesionálů
Najmutí správné osoby je složitý proces, ale vedení nových
zaměstnanců – nebo, buďme upřímní, vedení libovolných
zaměstnanců – je ještě náročnější.
J O NAT H AN H AS S E LL
L
etní semestr již dávno skončil, a pokud se vaše firma podobá mnohým ve
světě, máte na stole velkou hromadu
životopisů a jen pár otevřených pozic po
nové pracovníky, kteří by mohli nastoupit
na spodní příčky firemního žebříčku.
Najmutí správné osoby je složitý proces, ale vedení nových zaměstnanců –
nebo, buďme upřímní, vedení libovolných
zaměstnanců – je ještě náročnější. Nikdo
si neklade za cíl být špatným manažerem,
ale může se vám to časem stát, když nebudete kontrolovat své postupy a chování.
Nemusí to ale tak dopadnout. Ve skutečnosti existuje několik konceptů, které
mohou zásadně ovlivnit, zda se vám podaří být dobrým manažerem pro mladé IT
profesionály, kteří se chtějí předvést.
Pojďme se podívat na některé z nejdůležitějších principů řízení správců-juniorů
a vlastně každého, kdo je váš přímý podřízený.
1
dou vědět, že jim stojíte za zády, abyste je
v případě potřeby opravili, ale také jim
umožníte rozvíjet se jako správci.
2
Vysvětlujte důvody rozhodnutí
a nakonec také procesy
V našich rušných životech a rychle se
měnícím podnikatelském světě je snadné
uchýlit se k vydávání příkazů a strohému
rozkazování s očekáváním, že vaši zástupci a podřízení je jednoduše vykonají.
Nenechte se mýlit – v některých případech je to správný způsob jak zajistit výsledky, zejména když nastanou problémy
a musí být vyřešena krize. V ostatních případech však může být velmi přínosné projevit zájem a promyšleným způsobem promyslet s mladými správci a dalšími pří-
mými podřízenými možné alternativy,
zvážit s nimi potenciální řešení a projít
procesem rozhodování o konečném výsledku. Existují k tomu dva důvody.
Dobrá rozhodnutí pocházejí ze zohlednění všech ovlivněných uživatelů
a správců.
Ostatní mohou mít cenné připomínky
nebo odhalit problémy, které ještě nebyly
uváženy. Navíc je vzácné najít šéfy, kteří
aktivně vyhledávají názory svých podřízených a zapojují je do diskusí o klíčových
postupech. Vysvětlete, že budete mít poslední slovo, ale přesto si přejete diskutovat a ceníte si výsledků, které z toho vyplynout.
Přímí podřízení se dozví, jakých konceptů a myšlenek si vážíte a co vám působí starosti. Protože uvidí takové diskuse
a budou svědky vašich transparentních
rozhodovacích procesů, začnou kráčet ve
vašich stopách, budou si klást stejné
otázky, zvažovat stejné pohledy a stručně
Dovolte lidem chybovat
Selhání by mělo být akceptováno, zejména na juniorských pozicích. Jinak
neexistuje prostor pro růst.
Všichni se snažíme vyvarovat se chyb.
Vypadá to, že snaha vyhnout se chybám
a nezpůsobit zklamání je základní lidskou
vlastností. Nicméně brát selhání jen jako
něco jednoduše špatného, čemu se má zabránit, ignoruje základní princip profesního růstu – děláním chyb, způsobením
problému a zapojením se do procesu nápravy tohoto problému rosteme, učíme se
a dozráváme v naší kariéře.
Selhání je jednoznačně děsivé na vyšších úrovních, kde je větší odpovědnost,
širší přístup a lze toho více pokazit. Omezení mladého správce na několik organizačních jednotek v Active Directory nebo
na počítače jednoho oddělení, které je potřebné upgradovat na systém Windows 7,
na druhou stranu přináší svobodu učení
a zaplnění mezer ve znalostech a zkušenostech.
Navíc, co se může stát horšího, než že
upgrade bude o pár dní opožděn a budete
muset nainstalovat bitovou kopii na 50
počítačů, což byste stejně museli udělat?
Umožněte lidem postupně nabírat zkušenosti v procesech, kde se mohou dopouštět chyb.
Ať dělají, co chtějí, a uvidíte, jak to dopadne. Vaši junioři ocení, že mohou pracovat na úlohách s reálným dopadem. Bu-
12
TOP30.indd 12
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:10
TOP30
řečeno budou také růst ve schopnosti vést
a rozhodovat.
Jak dobře víte, čím výše se dostanete ve
struktuře vedení firmy, tím větší důraz je
kladen na vaši schopnost rychle a dobře se
rozhodovat. To je získaná schopnost, kterou lze vhodným způsobem demonstrovat
přímým podřízeným.
Pro někoho, kdo právě vyšel ze školy
a myslí si, že všechno zná a všechno ví, se
to zdá být snadné. Asi všichni jsme byli
kdysi tak arogantní jako 22letý absolvent,
který považuje moudrost a zavedený postup za hloupost. Učte své podřízené, že
nikdy není vhodné začít větu „Proč prostě
neuděláme…“, ale že ledy spíše prolomí
formulace „Jaký je preferovaný způsob…“.
3
Investujte do školení
Školení je možná nejdůležitější součástí profesního rozvoje, ale téměř ve
všech organizacích je jeho hodnota významně podceňována.
Je to na první pohled pochopitelné.
Častým důvodem, proč není školení významnou součástí profesního rozvoje
a práce s lidskými zdroji, je koncept, který
nazývám „falešná intelektuální krádež“.
Manažeři se obávají, že utratí své omezené rozpočty za velmi drahá a často specializovaná školení svých přímých podřízených, aby následně viděli, jak jim utečou s těmito znalostmi do jiné firmy za
pravděpodobně více peněz. Přirozenou reakcí na efekt „naučit se a odejít“ – což se
samozřejmě děje, ale ne v takové míře,
jaké se obává většina manažerů – je přestat investovat do vzdělávání.
To je krátkozraké. Říká to vašim dobrým zaměstnancům, že se nestaráte o jejich rozvoj a nevěříte jejich kariérním ambicím, což je obojí motivuje k výpovědi při
první reálné příležitosti. Nakonec vám zůstanou (zdvořile řečeno) méně dobří zaměstnanci, kteří ustrnou na stejné průměrné úrovni znalostí, protože jste se rozhodli je neškolit. Sami se tak odsoudíte
k průměrnosti svého týmu, alespoň dokud
se nerozhodnete situaci změnit.
4
Nepovyšujte lidi do pozic
nad jejich schopnosti
Možná si řeknete, že je to snad samozřejmé. Faktem je, že je hodně pravdy na
starém rčení, že lidé skončí na pozici o jeden stupeň vyšší, než na jakou svými
schopnostmi stačí. Většina z amerických
korporací je plná manažerů a někdy tito
manažeři nejsou tak dobří, jak by být
měli. Proč se tak často stává, že jsou technicky založení lidé skvělí ve svém oboru
požádáni, aby už nedělali svou odbornost,
ale namísto toho řídili projekty a zdroje?
Než by se něco takového mělo stát ve
vašem týmu, myslete raději jinak. Umožněte lidem postupný přechod do rolí
s větší odpovědností. Vytvořte různé cesty
růstu v rámci vašeho týmu či organizace.
Zabraňte, aby odpovědnost za řízení
zcela zastínila skutečnou profesi těchto
techniků. Především zajistěte, aby byly takové technické pozice stejně oceňovány
a vysoce hodnoceny, jako jsou manažerské
pozice na vyšší úrovni.
Být manažerem je těžká práce, ale tím,
že tyto tipy a návrhy vezmete v úvahu,
můžete podpořit tvorbu pozitivnějšího
pracovního prostředí v rámci vaší organizace a můžete tak klást důraz na odměňování dobrých lidí příležitostmi k růstu
■
a prostorem k rozvoji.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 13
13
7.11.12 17:10
TOP30
Pavel Baudiš
Spolumajitel a spoluzakladatel antivirové společnosti
Avast Software (dříve Alwil Software)
B
yl to jeden z největších obchodů
v historii tuzemského IT. To když
Pavel Baudiš a Eduard Kučera prodali neupřesněnou minoritu ve společnosti Avast Software, která se věnuje vývoji programu Avast! Antivirus, americkému fondu Summit Partners za sto milionů dolarů. Tedy podle tehdejšího kurzu
za zhruba téměř dvě miliardy korun.
Baudiš se tak rázem vyšvihl mezi nejbohatší Čechy, k nejzajímavějším osobnostem českého IT už ovšem patřil dávno.
Málokdo s českým pasem totiž dokázal
vybudovat na zelené louce firmu, jež by
obsluhovala desítky milionů zákazníků
ve všech končinách světa. On to spolu se
svým kolegou dokázal, a to v oboru pro
něj původně nepříliš blízkém – v antivirových programech.
Vystudoval totiž vysokou školu chemicko-technologickou, pak začínal jako
počítačový grafik, brzy však přesedlal
na ochranu počítačů. To když se ve druhé
polovině osmdesátých let ve Výzkumném
ústavu matematických strojů poprvé setkal s počítačovým virem Vienna-648,
a o jeho budoucnosti bylo rozhodnuto.
První verzi antiviru Avast! napsal v roce
1988 a o tři roky později založil se svým
společníkem Alwil Software.
Psaní antivirových programů mu zůstalo dodnes, i když mu patří jedna z největších antivirových firem na světě a má
k dispozici desítky dalších specialistů. Pavel Baudiš se vývoji bezpečnostních programů dosud věnuje a sám sebe označuje
za nejstaršího aktivního autora antivirových programů na světě.
Kromě technického nadání mu nechybí
ani smysl pro obchod. Jednu chvíli byla
jeho firma těsně před krachem, avšak na
nohy ji postavil novým marketingovým
přístupem: rozdáváním antiviru zadarmo
pro soukromé použití.
Avast se tak dostal do širokého povědomí a bleskově se rozšířil po celém světě,
spolu s bezplatnou verzí se začalo výrazně
dařit také placené variantě.
Dnes chrání Avast přes 160 milionů počítačů a číslo stále roste. Letos v létě měl
Avast vyrazit na americkou burzu, ovšem
na poslední chvíli byla celá akce kvůli
slabé poptávce zrušena. Aktuálním úkolem Pavla Baudiše a Avastu je vývoj antivirového programu pro iPhone.
Ve volném čase je Pavel Baudiš náruživým hledačem pokladů ve hře geocaching.
Je ženatý a má dvě dcery.
Roman Cabálek
Z pozice generálního ředitele řídí českou pobočku
společnosti Microsoft
Z
kušený manažer, ale také nadšenec
do tenisu a basketbalu a táta čtyř
dětí. Tak bychom mohli popsat Romana Cabálka, který druhým rokem vede
českou pobočku společnosti Microsoft.
Vystudoval matematiku, fyziku a pedagogiku na Přírodovědecké fakultě Univerzity Palackého v Olomouci a dále zahraniční obchod na Vysoké škole ekonomické
v Praze. Po škole působil jako učitel a později jako zástupce ředitele základní školy
v Dobřichovicích. Pracoval na různých obchodních a marketingových pozicích ve
společnostech Beiersdorf a Studio Lukas.
Ve firmě Sony Czech pak působil na pozici PR a marketingového manažera.
Pro Microsoft se rozhodl v roce 1999.
Od té doby vystřídal rozličné pozice v různých regionech. Kariéru odstartoval v obchodní divizi OEM v České republice.
Poté od roku 2002 působil ve vedení
divize OEM v ústředí společnosti Microsoft pro střední a východní Evropu
a v roce 2008 se stal generálním ředite-
14
TOP30.indd 14
lem divize OEM pro střední a východní
Evropu.
V srpnu 2010 se Roman Cabálek vrátil
do Prahy, vystřídal Jane Gilsonovou, a stal
se tak šestým generálním ředitelem české
pobočky společnosti Microsoft. Dnes Roman vede českou pobočku s 250 zaměstnanci, která právě slaví 20. výročí od založení.
Čeká ho náročný rok – rok plný výzev
a příležitostí. Za sebou má společnost,
která je jedničkou v oblasti investic do výzkumu a vývoje a poprvé v historii se
chystá představit inovace všech hlavních
produktů během několika měsíců.
Jeho prioritou jsou ale nejen úspěšná
uvedení produktů na trh, ale také úsilí
o potvrzení statusu Microsoftu jako jednoho z nejlepších zaměstnavatelů roku,
o rozvíjení talentů v rámci společnosti
a podpora CSR aktivit. Jeho neméně významným cílem je podpora rozvoje lokální ekonomiky, zejména českého školství a jeho studentů.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:10
TOP30
Bohuslav Cempírek
Předseda představenstva a generální ředitel systémového
integrátora ICZ
P
okud se vynoří v mém diáři proluka
delší než tři hodiny, snažím se zmizet
v lese. Tak popisuje trávení volného
času Bohuslav Cempírek, který už sedmým rokem vede systémového integrátora
ICZ.
„V poslední době totiž cítím, že mezi
mými, kdysi četnými, koníčky začíná povážlivě dominovat myslivost. Snažím se i trochu
sportovat, lyže, kolo, a když mě někdo nebo
něco přinutí, jsem ještě ochoten oprášit i golfové náčiní,“ doplňuje výčet volnočasových
aktivit.
V pracovní době a často i mimo ní se
samozřejmě věnuje rozvoji společnosti
ICZ. Na otázku, jak vlastně tráví takový
pracovní den, odpovídá historkou.
„Před lety se mne tenkrát asi osmiletý syn
zeptal, co jsem dneska v té práci celý den dělal. Vzpomínám, že jsem najednou po vyčerpávajícím pracovním dnu nebyl schopen odpovědi. Takový dotaz má velké množství
úhlů pohledu. Kdybych chtěl být stručný
a jednoduchý, tak odpovím – obchod a práce
s lidmi,“ vysvětluje Cempírek, který přitom začínal v oboru kybernetika a informační technologie.
Za skutečný začátek své kariéry považuje až nástup na pozici řadového prodejce k české pobočce tehdejšího globálního technologického IT lídra DEC (Digital Equipment Corporation). Přestože
firma později skončila neslavně, velmi si
cenil vnitřní kultury a propracovaného
systému kodexů a pravidel chování.
Byť je jeho cesta lemována úspěchy, nechce se o ně příliš dělit, protože „samochvála smrdí“. Naopak o největším neúspěchu má poměrně jasno: „Hodně mě
bolela zpackaná akvizice společnosti Core,
za kterou jsem byl jako generální ředitel
a jednatel společnosti NextiraOne v roce
2005 odpovědný. Sice jsem se tenkrát poučil,
ale byla to drahá zkušenost.“
Zamýšlí se také nad chováním lidí
z „rozvinuté“ části světa. Podle Cempírka
nás okolí neskutečně tlačí do rozhodnutí
a činností, které v globálu spolehlivě ničí
jak prostředí, ve kterém fungujeme, tak ve
finále samu podstatu společnosti. Přitom
si prý jistě všichni uvědomujeme, že jednáme často velice nesprávně a v dlouhodobém výhledu v rozporu s našimi vlastními zájmy.
„Kdybychom fungovali autonomně, byla
by naše rozhodnutí v obdobných záležitostech často naprosto odlišná,“ je si Cempírek
jistý a dokládá to i svým velmi oblíbeným
citátem francouzského literárního kritika
Michela Foucaulta: „Příliš často se v životě
chováme jako hlupáci jen proto, abychom
jako hlupáci nevypadali“.
Martin Cígler
Předseda představenstva a generální ředitel výrobce
ekonomických informačních systémů Cígler Software
Z
a svůj největší úspěch považuje Martin Cígler bezesporu vybudování společnosti Cígler Software.
„Když jsem před dvaceti lety začínal
v pronajaté prádelně, nečekal jsem, že se mi
podaří vybudovat jednoho z lídrů trhu účetních systémů v Česku a na Slovensku,“ říká
Cígler, který po krátkém intermezzu na
elektrotechnické fakultě VUT začínal jako
programátor ve Výzkumném ústavu veterinárního lékařství. Byla to doba prvních
písíček a strašně zajímavé období mého
života, vzpomíná dnes.
Teď už je všechno jinak. V roli ředitele
a vlastníka firmy nemá pevně určenou
pracovní náplň.
„Mám na starosti marketing a v poslední
době se rád vracím zpět k vývoji, kdy se zaměřuji na ergonomii práce a uživatelské rozhraní našich produktů,“ nastiňuje Cígler
s tím, že občas také vystupuje v roli děvečky pro všechno. Pomáhá tak svým zaměstnancům, kteří by měli být silné a samo-
statné osobnosti, jež se nebojí říci svůj názor a současně respektují názory ostatních.
Ne vždy je prý jednoduché je najít. Naštěstí jsou však v poslední době v Cígler
Software změny na manažerských pozicích velmi výjimečné, říká Cígler, a to
i proto že ve firmě na rozdíl od nadnárodních společností není až takový tlak na zaměstnance.
Firemní kulturu si v Cígler Software
vytvářejí sami. Snaží se tak zaměstnancům vycházet v rozumných mezích maximálně vstříc, což v konečném důsledku
vytváří správnou podnikovou kulturu,
díky které mají nižší migraci zaměstnanců, než je průměr v oboru.
Se životem přicházejí i prohry, ta jeho
byla v jednom neuskutečněném projektu,
který skončil v koši i s náklady v řádu desítek milionů korun. „Dnes už ty chyby,
které k jeho nedokončení vedly, jasně vidí.
Byla to dobrá škola života podle hesla: co vás
nezabije, to vás posílí.“
Do budoucna chce posílit pozici firmy
v informačních systémech pro střední společnosti, kde se podle slov majitele společnosti daří a kde má největší nárůsty obratu. Současně nechce ztratit náskok v cloudových aplikacích pro malé živnostníky.
„Tam se nám s iDokladem podařilo ovládnout trh. A v neposlední řadě koukám po expanzi do zahraničí, přece jen nám česko-slovenský rybník začíná být trošku malý,“
plánuje expanzi Cígler. Ostatně, pokukování po zahraničí mu není cizí. Ve volném
čase totiž rád cestuje, a to nejraději bez
cestovní kanceláře.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 15
15
7.11.12 17:10
TOP30
Jiří Devát
Generální ředitel společnosti Cisco Systems Czech Republic
D
o širšího povědomí se Jiří Devát dostal coby generální ředitel české pobočky Microsoftu. Přitom nechybělo
málo a byl z něj herec, zahrál si dokonce
v několika dětských filmech.
Přesto však o své budoucnosti měl
jasno poměrně od malička, kariéru obchodníka odstartoval už ve čtyřech letech,
kdy napsal na zeď obývacího pokoje číslovku 1 000 000. Po programátorských
začátcích na vysoké škole definitivně
do IT vstoupil v roce 1993 s firmou
Themos.
Dnes vede zastoupení společnosti
Cisco Systems v České republice. Předtím
působil také v Českých aeroliniích v roli
viceprezidenta. Závěr tamního vystoupení
považuje za svůj neúspěch, protože byl
spolu se svými kolegy připraven o možnost dokončit schválený transformační
plán aerolinií a nerad přitom odchází od
rozdělané práce.
„Kromě každodenních úkolů to znamená
napomáhat rozvoji broadbandu a jeho přínosů pro ekonomiku i společnost, iniciovat
nové formy spolupráce ve firmách s podporou ICT technologií a v neposlední řadě bojovat za dosažení vyšší úrovně kybernetické
bezpečnosti v Česku,“ popisuje svou aktuální náplň práce pro Cisco Devát, který
se v e -mailové korespondenci podepisuje
zásadně jako G9. Což je akronym z anglického překladu jeho jména. Ostatně neformálností je známý. Za naprosto zásadní
podmínku prosazení do jakéhokoli žebříčku považuje schopnost si hrát.
„Kdo si hraje, zkouší nové možnosti, získává zpětnou vazbu a rozšiřuje své schopnosti. A jak pravil Darwin, přežijí ti nejadaptabilnější,“ říká Devát.
Za dlouhou kariéru se mu prý nejvíce
povedli spolupracovníci – drtivá většina
z nich velmi úspěšně rozvíjí svou kariéru.
Ze vzájemné spolupráce vzešly nejen
skvělé společné výsledky, ale zdá se, že
i inspirace pro jejich další růst.
V soukromém životě měl zatím největší
radost, když spolu se ženou osobně odrodili štěňata. „Přivést na svět osobně nová
boží stvoření, to byl mimořádný zážitek.“
Celý život dle svých slov strávil v odvětvích s vysokou mírou inovace a sám se též
vždy snažil fungování firem inovovat, rád
by v inovacích pokračoval.
„Jednou bych rád inovativní firmu sám
vybudoval,“ plánuje G9, čeho se ale bude
podnikání týkat, není známé. Ale určitě
o tom uslyšíme.
Ondřej Felix
V roli hlavního architekta koncipuje základní architektonické
a funkční principy kmenových projektů eGovernmentu
P
ěknou sumu úspěchů má za sebou
Ondřej Felix. Coby šéfanalytik a šéfprogramátor centrálního zpracování
dat se podílel na Sčítání lidu v roce 1980,
z nuly vybudoval pobočku firmy Oracle.
„Během pěti let jsem ji dostal na vedoucí
pozici databázového trhu v České republice.
Když jsem v roce 1999 končil jako její generální ředitel, byla to jedna z nejprofitabilnějších poboček Oraclu s tržbami přes miliardu
korun,“ konstatuje Felix. Pak se podílel na
změnách směřování Českého Telecomu
od poskytovatele hlasových služeb na fixní
a mobilní síti směrem k poskytování datových fixních a mobilních služeb.
„Rozjížděl jsem do té doby značně zpožděný začátek širokopásmového internetu
technologiemi ADSL a CDMA a v neposlední
řadě se mi podařilo překonat zásadní překážku v privatizaci Českého Telecomu, kdy
jsem vyjednal s americkými partnery akvizici 49 procent společnosti Eurotel,“ vyjmenovává další záležitosti.
16
TOP30.indd 16
Pak ho život zavedl do České pošty.
Právě na práci pro ni ho nejvíc mrzí, že se
mu firmu nepodařilo výrazněji posunout
na cestě vedoucí k informační společnosti. Od roku 2009 se intenzivně zabývá
návrhem a realizací klíčových projektů
eGovernmentu – datových schránek, základních registrů a řady dalších na ministerstvu vnitra. Aktuálně po rozjezdu klíčových projektů monitoruje jejich provoz
a ve spolupráci s kolegy chystá hlavní záměry na další období.
Občas také přednáší studentům informatiky, a prý ho stále znovu překvapuje,
jak krásný, mladý a dynamický obor informatika je.
„Jen svým studentům stále do omrzení
opakuji, že profesionál není jen o příslušné
specializaci – v našem případě o informatice, ale také o vzdělání v dalších několika
oborech, které jsou nezbytné,“ říká a vyjmenovává je. Díky matematice pochopil, že
věci se začínají od začátku a pokračují až
ke konci v logickém sledu; díky inženýrství pochopil, že dům se staví od základů
a ne od střechy a že okolní svět se nedá
odbýt zjednodušujícími předpoklady; že
každý musí umět zacházet s lidmi – vést
je, řídit je, motivovat, prodávat jim; že bez
peněz se projekt neudělá; že peníze se
také musí umět řídit a že limity nastavují
právníci.
Když Ondřej Felix zrovna nepřemýšlí
nad aktuálním nebo nějakým dalším velkým inženýrským projektem, tak je s rodinou nebo si čte.
TO P 3 0 2 0 1 2
8.11.12 11:17
TOP30
Michal Fišer
Country manažer společnosti EMC Czech Republic
J
asno o kariéře si Michal Fišer udělal
už během studií.
„Věděl jsem, že bych jednou chtěl zastávat vedoucí pozici ve významné nadnárodní IT společnosti, což se mi podařilo,“
prozrazuje Fišer. Už na vysoké škole si
tedy začal u menší německé společnosti
přivydělával prodejem a montáží počítačů.
V rychlém postupu mu možná pomohlo i jeho osobní motto, že se raději
bude pohybovat velmi rychle dopředu,
přibližně správnou cestou, než pomalu
stoprocentně správnou cestou.
Jeho další motivací v EMC je dosažení
takového tržního podílu a postavení EMC
v České republice, které odpovídá jejímu
celosvětovému postavení. Zatím se za jeho
působení ve společnosti více jak zdvojnásobil a těší ho, že konkurence chápe EMC
jako rivala, ač počet zaměstnanců je řádově nižší.
V EMC z pozice ředitele odpovídá za
chod pobočky, což v praxi znamená práci
s lidmi včetně jejich náboru, řízení a plánování jejich dalšího rozvoje a v nepo-
slední řadě pomoc při obchodní činnosti, především
pomoc klientům čelit jejich
obchodním výzvám.
K řízení lidí se dostal ve
společnosti Oasa Computers, kde začínal jako obchodník a po pěti letech obsadil post obchodního ředitele.
V rámci firemní personální politiky zastává Fišer
názor, že je lepší zvolit raději méně velmi
kvalitních a dobře motivovaných lidí, než
hodně průměrných.
„Proto věnuji výběru velkou pozornost
a snažím se, aby dobře zapadli do kolektivu.
Díky tomu se nám podařilo vybudovat pevný
a výkonný tým, který dosahuje skvělých výsledků,“ komentuje Fišer.
Ve firmě se snaží udržovat kulturu týmové spolupráce, důvěry a sounáležitosti,
jak na úrovni celé společnosti, tak jednotlivých oddělení.
„Pro mě osobně je velkým přínosem
možnost pracovat po boku řady profesionálů a odborníků, od kterých se mohu neustále učit novým věcem a zdokonalovat se,“
chválí si.
Ve chvílích volna se věnuje své rodině,
jezdí na kole, lyžuje a jeho velkou vášní
jsou také sportovní a terénní auta, kterým
obětuje poměrně dost času.
„Tyto moje koníčky mi umožňují redukovat stres a únavu, která je s pracovním nasazením spojená,“ vysvětluje country manažer české pobočky společnosti EMC Michal Fišer.
Ondřej Fryc
Výkonný ředitel společnosti Netretail Holding,
kam spadá zejména e-shop Mall.cz
Z
ačal jako jeden z prvních v Česku
s prodejem bílého zboží přes internet. Ledničky a pračky nejprve Ondřej Fryc rozvážel zákazníkům po Praze
sám, později se jeho e-shop Bílézboží.cz
vyšvihl, takže za něj tuto práci dělali zaměstnanci.
S postupem času k Bílému zboží přidával další a další specializované internetové
obchody, až značku Bílézboží.cz opustil.
Stvořil internetovou nákupní galerii
Mall.cz, zastřešil ji pod značku holdingu
Netretail Holding a expandoval do světa.
Spojil se s několika investory, zejména
k nim patřil Eduard Míka a investiční
fond Intel Capital.
Podnikání vedl Ondřej Fryc natolik
dobře, že jeho firmu společně s podíly
dalších finančních investorů letos koupil
strategický investor.
Kupcem byl jihoafrický mediální konglomerát Naspers, který přes svůj nizozemský holding MIH Allegro koupil zhru-
ba 75–80% podíl v Netretail
Holdingu. Cena se měla pohybovat v rozmezí 220 až
230 milionů euro, tedy cca
5,5–5,7 miliard Kč, přesná
suma nebyla nikdy zveřejněna. Byla to největší
částka, za kterou kdo kdy v Česku prodal
internetovou společnost.
Ne vždy se však samozřejmě vedlo
dobře, několikrát byla společnost blízko
nepříjemnému konci. Kupříkladu, když
implementovala podnikový software SAP,
se kterým potřebovala řídit skladové zásoby v nově vybudovaném logistickém
centru. Nic tehdy nefungovalo tak, jak by
mělo, e -shop posílal zákazníkům špatné
nebo dokonce žádné zboží. Trvalo to rok,
než se vše vrátilo do fungujících kolejí.
A nakonec i to zlé bylo pro něco dobré –
kvalitní logistika byl prý jeden z hlavních
důvodů, proč si Jihoafričané vybrali právě
Frycovu firmu.
Přestože Ondřej Fryc svou firmu prodal, i nadále v ní drží významný podíl.
Nechce totiž Netretail Holding opouštět,
věří, že internetová prodejní galerie má
velkolepou budoucnost a chce ji i nadále
rozvíjet.
Rozjíždět nové začínající firmy nebo
radit mladým podnikatelům, kteří by
chtěli napodobit jeho úspěch, nechce.
Prý by ho to nebavilo.
Zato ho – kromě rozvoje firmy – těší
cestování, motocykly, marketing a vysokohorská turistika. Kromě zaměstnání
v Netretail Holdingu je ještě členem představenstva Asociace pro elektronickou
komerci a dozorčí rady správce české domény CZ.NIC.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 17
17
7.11.12 17:10
TOP30
Martin Grigar
Předseda představenstva společnosti AutoCont Holding
D
louhých čtrnáct let vedl Martin Grigar z pozice generálního ředitele
firmu AutoCont CZ, která v oblasti
dodávek zboží, služeb a řešení na poli informačních a komunikačních technologií
úspěšně působí od roku 1990.
Letos na jaře velení AutoContu CZ předal, což v jeho pracovním životě znamenalo zásadní zlom.
„Teoreticky bych se nyní měl plně soustředit na řízení holdingu, řízení vztahů mezi
akcionáři, užívat nabytých zkušeností a zvolnit pracovní tempo. Prakticky se kromě toho
věnuji likvidaci restů, které jsem si za tu
dlouhou dobu nadělal, snažím se podporovat
nové vedení firmy a zároveň bojuji s touhou
stále do všeho mluvit a zasahovat,“ přiznává
Grigar, že není jednoduché po letech změnit zažité stereotypy.
S odstupem času si za dobu svého podnikání nejvíce cení, že se společnosti podařilo ustát úspěch.
Zvládla v průběhu dvaceti let přechod
od malé a nadšené firmy k velké a profesionální organizaci, aniž by musela příliš
měnit vnitřní kulturu fungování,
a uchránila si výborné osobní
vztahy a vše, co s tím souvisí.
„A to není vůbec samozřejmé,
právě na nezvládnutí tohoto přechodu, na nevyrovnaných osobních
ambicích a schopnostech skončila
velká řada firem,“ připomíná Grigar s tím, že nyní má výborný pocit i z toho, jak se v AutoContu
daří bez větších problémů předávat vedení
do nových rukou.
Paradoxně, byť je z IT společnosti, projevuje dlouhodobě značnou skepsi ke způsobu využívání moderních technologií
v denním životě. Říká, že díky technologiím máme k dispozici obrovské množství
informací, ale nevíme nic o jejich kvalitě.
Plaveme prý většinou jen po povrchu
a nemáme chuť a odvahu jít do hloubky
a samostatně myslet. Všichni tak napomáháme vytvářet virtuální realitu často vzdálenou od reálného života.
„Nemusíme být nutně neustále on-line.
Trvalý kontakt s okolím značně odčerpává
naši energii, nutí nás přepínat od jednoho tématu k druhému a ztrácíme schopnost soustředit se na konkrétní věc a dotáhnout ji do
konce,“ upozorňuje Grigar.
Ve volném čase proto upřednostňuje
sport, zejména cyklistiku, triatlon
a squash. Chtěl by si také zaběhnout maraton nebo uskutečnit něco podobného,
co by imponovalo okolí a dodalo člověku
potřebnou sebedůvěru.
„A daří se mi v poslední době docela cestovat, považuji to za ten nejlepší rozmar,
který si díky celkem úspěšné kariéře dopřávám. Jen číst bych chtěl více, než stíhám,“
přeje si Martin Grigar.
Karel Janeček
Matematik, podnikatel a pedagog, spolumajitel společnosti RSJ
M
álokterá osobnost z IT světa vzbuzuje tak rozporuplné reakce jako
Karel Janeček. Není to však jeho
postojem či prací na poli informačních
technologií, ale jeho aktivistickým postojem proti korupci a politické zvůli
v Česku.
Oprostíme-li se však od těchto nálepek,
zůstává Karel Janeček geniálním matematikem, který dokázal svůj talent využít
v podnikání. Založil si totiž firmu RSJ,
která začala obchodovat na burzách pomocí počítačů, a vybudoval z ní jednoho
z největších obchodníků burzovních derivátů na světě. K obchodování používá
vlastní plně automatizovaný software.
Nejdříve ovšem musí Janeček a další
matematici z firmy sestavit algoritmy,
které jsou základním know-how firmy. Vymyšlené algoritmy programátoři přepíší
do počítačového kódu a podle těchto instrukcí počítače – takzvané black boxy –
obchodují.
Kromě dokonalých matematických modelů je podmínkou úspěchu i dobře na-
18
TOP30.indd 18
psaný software. Počítače každou sekundu
přijmou a vyhodnotí tisíce zpráv, na každou má stroj čas jen 200 mikrosekund,
pak black box nakupuje či prodává deriváty za odpovídající cenu. Počítače vysílají
na burzu desítky pokynů za sekundu a za
stejnou dobu uzavřou pět až deset obchodů.
Janeček v RSJ nejprve fungoval jako finanční ředitel, později nastoupil coby generální ředitel a předseda představenstva.
Dnes už není v managementu RSJ aktivní
a většinu času věnuje vlastním aktivitám.
Pro společnost vykonává pouze konzultační činnost v oblasti aplikované matematiky a statistiky. Věnuje se právě své
aktivistické činnosti.
Matematik Janeček vystudoval Matematicko-fyzikální fakultu Univerzity Karlovy v Praze, obor teorie pravděpodobnosti a matematické statistiky. Titul Ph.D.
získal v oboru Finanční matematiky na
prestižní Carnegie Mellon University ve
Spojených státech. Je také absolventem
Bradley University, kde získal titul MBA
ve financích. Po studiích působil jako vědeckovýzkumný pracovník na Rakouské
akademii věd.
Ve Spojených státech si přivydělával
i hazardní hrou Blackjack, kasina mu však
brzy zakázala vstup, protože příliš vyhrával. Místo hraní tedy stvořil výukový program pro simulaci Blackjacku, který se používá dodnes nejen mezi hráči, ale i mezi
managementem kasin.
Kromě matematiky zvládá Janeček
i lingvistiku, hovoří totiž anglicky, německy a rusky. Je ženatý a má dvě děti.
TO P 3 0 2 0 1 2
8.11.12 11:17
TOP30
Jan Kameníček
Generální ředitel společnosti HP Česká republika
D
osažení obchodních výsledků měřených finančními parametry, jako je
obrat a zisk, stejně jako udržování
maximálního podílu na trhu ve všech produktových řadách včetně služeb, které má
v portfoliu společnost HP – především to
jsou nejdůležitější oblasti, za které zodpovídá generální ředitel české pobočky společnosti HP Jan Kameníček.
Zatím nejtěžší rok v pozici generálního
ředitele pro něj byl ten krizový – 2009.
Sotva převzal vedení společnosti, musel
provést řadu nepopulárních opatření.
I přes nepříznivé tržní podmínky však
česká pobočka HP v tomto roce získala
řadu ocenění za své obchodní výsledky.
Ke krizovému roku se váže i jeho postřeh,
že druhotným negativním dopadem ekonomické recese na celou společnost je
změna chování lidí.
„Je to asi přirozená reakce na spoustu negativní komunikace, která vyvolává další negativní reakce při jejich vzájemné interakci.
O to důležitější je výběr lidí, kteří mají pevné
morální zásady, tedy dodržují pravidla sluš-
ného jednání se zákazníky a obchodními
partnery, a v konkurenčním boji používají
férové prostředky,“ říká Jan Kameníček.
Tvrdí také, že pokud se ve firmě pevně
neprosazují tyto zásady a nulová tolerance
k neetickému jednání, během krátké doby
se může zcela radikálně změnit podniková
kultura. Jejím důsledkem je pak zásadní
dopad na dlouhodobé obchodní výsledky
i na samotnou existenci firmy.
Za svůj největší úspěch považuje Jan
Kameníček etapu budování outsourcingové divize těsně po spojení firem HP
a Compaq.
„Jen málokdo má to štěstí, že dostane
šanci stavět něco úplně nového na ,zelené
louce‘ a mít úplnou kontrolu nad celým nastavením i výběrem lidí. Podařilo se nám dát
dohromady skvělý tým a během několika let
dosáhnout z nuly na půlmiliardový obrat,“
konstatuje.
Přestože jako generální ředitel musí
umět dobře a přesně plánovat – nebo
možná právě proto, sám nepatří k lidem,
kteří mají dlouhodobé životní plány. Spíš
využívá příležitostí, které přináší život.
„Pracovně jsem již zřejmě na vrcholu kariéry, takže dalším pokračováním by mohl
být spíš Cimrmanův úkrok stranou – třeba
řídit menší firmu v jiném zajímavém oboru,“
nastiňuje hrubý obrys vzdálené budoucnosti.
Ať už se ale bude dít cokoli, vždy si Jan
Kameníček najde čas na golf. „Zpočátku
jsem ho bral hodně soutěživě, dnes pro mě
představuje hlavně relaxaci a možnost popovídat si se spoustou zajímavých lidí. A rozhodně musím odmítnout názor, že golf hrají
zejména snobové. Na takové hráče jsem narazil opravdu zcela výjimečně.“
ROZHOVOR S JANEM KAMENÍČKEM
Budoucnost firem nyní přímo závislá na IT
Myslíte si, že HP je dobrým zaměstnavatelem?
Na českém trhu není mnoho firem, které
by poskytovaly zaměstnancům takovou
flexibilitu a tolik benefitů, jako HP. Je to
samozřejmě vyváženo pracovním vytížením a náročností práce v tak velké globální společnosti s globálním (a tím i někdy komplikovaným) procesním řízením.
Velmi mě potěšilo, že k podobnému názoru dospěla i odborná komise v anketě
Sodexo Zaměstnavatel desetiletí, která HP
v ČR zařadila mezi pět nejlepších zaměstnavatelů v posledních deseti letech. HP je
navíc v tomto žebříčku jedinou firmou
z IT oblasti.
HP je číslo 1 nebo 2 ve všech oblastech IT,
kterým se věnuje. To je obdivuhodná bilance. Která z těchto oblastí vám přijde
nejzajímavější, se slibnou budoucností?
Nejvíc se ztotožňuji s myšlenkou, že byznys firem je nyní přímo závislý na IT technologiích, což potvrzují i přední světové
analytické organizace. Zhruba 85 % dat
uchovávaných v podnicích je ale nestrukturovaných, např. e -maily, různé zápisy,
sociální sítě apod., a jen zbylých 15 %
strukturovaných, umístěných většinou
v databázích. Nestrukturovaná data přitom rostou o 60 % ročně.
Obrovskou tržní příležitost vidím ve
službách, které zajistí uspořádání, přístup
a prohledávání nestrukturovaných dat.
HP této oblasti dominuje, protože nabízí
unikátní software Autonomy, který je
schopen s nestrukturovanými daty podle
jejich významu pracovat. Rozumí vlastnímu obsahu dat a v reálném čase říká uživatelům, zda se např. někde nedělají stejné
vývojové práce, kudy unikly informace,
analyzuje data všech zdrojů a umožňuje
pružně reagovat na veškeré požadavky.
Tento software by měl konečně přinést
firmám a organizacím možnost měnit
data na informace.
Jednou z nejrychleji rostoucích oblastí HP
je networkingová divize. Jaké nejbližší
mety si stanovila?
Oblasti sítí se HP věnuje velmi intenzivně
a jdeme očividně správnou cestou, protože dosahujeme na českém trhu výrazně
vyššího růstu, než je růst trhu. Oblast networkingu jsme již posílili několika strategickými akvizicemi a investujeme nemalé
prostředky do vývoje nových revolučních
technologií. Zatím poslední jsou na začátku října představené první otevřené
standardizované technologie pro softwarově definované sítě, které spojují technologickou infrastrukturu, ovládací software
a aplikační vrstvu do jediné centrální
komponenty, umožňující mnohem snazší
správu IT infrastruktury.
A co oblast cloudu? Mluví o ní všichni,
prosazuje se ale docela pomalu.
Je pro vás cloud také prioritou?
Právě prožíváme jednu z nejzásadnějších
změn IT trhu, která se nese právě ve znamení cloudu a špičkových síťových nástrojů. Cloudu se intenzivně věnujeme,
vyvíjíme nové technologie a úzce spolupracujeme s dalšími předními firmami
v oboru. Nabízíme komplexní portfolio
HP konvergovaného cloudu a nejrozsáhlejší záběr cloudových služeb.
Odhaduji, že během příštích několika
let nahradí více než polovina větších organizací tradiční způsoby virtualizace přechodem na privátní a hybridní cloudová
prostředí, a my chceme být v oblasti
cloudu první volbou zákazníků.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 19
19
7.11.12 17:10
TOP30
Richard Kaucký
Předseda představenstva a spolumajitel české společnosti
Software602
N
ení snad nikdo starší třiceti let
a znalý alespoň kancelářské práce na
počítači, kdo by neznal legendární
textový editor T602. Stojí za ním Richard
Kaucký a jeho firma Software602, kterou
spoluzakládal s bratry Jaromírem a Martinem Šišky.
„Jsem hrdý na 602jku, že za těch 21 let
neztratila dynamiku ani odvahu hledat,“
říká dnes Richard Kaucký. A tak firma
v průběhu času přešla od kancelářských
programů k modernějším záležitostem –
pracuje zejména na chytrých formulářích
a dlouhodobé archivaci.
Firemní vizí je poskytovat řešení pokrývající celý životní cyklus práce s elektronickou informací a to od jejího vzniku
přes následné procesní zpracování až po
zajištění její digitální kontinuity.
„Zjednodušeně řečeno, naučili jsme lidi
na počítači psát, chceme je naučit dokumenty autorizovat na jakémkoliv zařízení
od počítače přes tablet až po chytré telefony
a jak je držet ,naživu‘ libovolnou dobu,“ vy-
světluje Kaucký. Chybí mu politik, který
by nebál vyhlásit, že se Česko stane do
konce desetiletí první evropskou zemí,
která má plně elektronizované veřejné
služby.
„Přes datové schránky a konverzemi na
Czech POINT jsme zpracovali téměř 120 milionů právně závazných digitálních dokumentů, což je v Evropě unikátní a pořád ještě
máme náskok. Pokud bychom dosáhli tohoto
cíle, výsledkem bude výkonná a dostupná
veřejná správa pro každého s transparentní
kontrolou veřejných výdajů a hlavně zásadní
zvýšení konkurenceschopnosti našich lidí,“
věří předseda představenstva Software602.
On sám už dnes odpovědnost za exekutivu nemá, odpovídá za strategii vývoje
základních technologií, a s tím spojených
služeb a projektů. Nese také odpovědnost
za investice do budoucna, což je v IT
oboru vcelku adrenalinový sport a už si dá
pozor, aby se nespálil jako při investici ve
Spojených státech, kde začali podnikat
v době, kdy byl dolar za čtyřicet korun.
„Od té doby tvrdím, že při vstupu na trh
jsou nejdůležitější tři věci, a to timing, pak
timing a zejména timing,“ radí Kaucký.
Když však nepřemýšlí nad budoucností
firmy, rád se věnuje mužským zábavám
jako kulečník a licitovaný mariáš. Naopak
na golfovém greenu hraje aktivně se ženou.
„Kulturně o mne kromě mé drahé polovice pečují dcery, a to divadlem a v moderním uměním. Kdysi dávno jsem se vrátil
s nápadem z dovolené, založili jsme firmu
a pak ji úspěšně prodali,“ potvrzuje Kaucký
názor, že někteří lidé pracují vždy a všude.
Inzerce
Redakce časopisů COMPUTERWORLD a CIO BUSINESS WORLD
připravují na rok 2013 řadu speciálních samostatných příloh.
Doufáme, že vás některé z nich zaujmou.
DMS a tisková řešení
Big Data
Vychází společně s CIO BW 2/2013
Speciál zaměřený na workflow, oběh
a správu dokumentů, obsahu, znalostí
a tisková řešení v komerční sféře
a veřejné správě.
Vychází společně s CW 12/2013
Vše, co potřebujete vědět o fenoménu
zpracování velkých objemů dat.
V pravidelné příloze se věnujeme
novinkám i zkušenostem firem, které
se s big daty setkávají.
Cloudové služby,
virtualizace, automatizace
Vychází společně s CIO BW 5/2013
Zvyšování flexibility a efektivity IT —
aktuální trendy a novinky v oblasti
cloudových řešení, virtualizace a automatizace IT infrastruktury.
BYOD a konzumerizace
mobilních řešení
Vychází společně s CW 7/2013
Speciální příloha o správě mobilů,
tabletů a mobilních technologiích
obecně, nejen ve firemním prostředí.
Se zvláštním důrazem na bezpečnost.
IT služby
TOP 100 ICT společností
Vychází společně s CIO BW 7—8/2013
Prestižní žebříček více než stovky
nejvýznamnějších ICT společností
na českém trhu, analýzy a předpovědi
dalšího vývoje, komentáře významných osobností ICT.
Outsourcing + Cloud
Vychází společně s CW 16/2013
Pravidelná příloha, která se dopodrobna věnuje problematice outsourcingu ve společnostech. Nově se
také bude dotýkat cloudových
technologií, které s outsourcingem
blízce souvisejí.
ERP a podnikové
informační systémy
Business Intelligence
a datová analytika
Vychází společně s CIO BW 11/2013
Aktuální trendy v oblasti podnikových
informačních systémů a řešení pro
řízení a podporu rozhodování (ERP
a ekonomické systémy, HRM, CRM, BI
a dashboardy, analytické nástroje).
Vychází společně s CW 19/2013
Neorientujete se v obrovském množství dat? Co s nimi, jak je analyzovat,
jak se v nich orientovat, jak je využít
k lepšímu podnikání? Pomoci vám
mohou řešení jako třeba business
analytika.
TOP 30 IT osobností
Vychází společně s CW 20/2013
Profily třiceti inspirativních osobností
z prostředí českého IT, které byste
určitě neměli přehlédnout.
Uzávěrky jednotlivých příloh
sdělí inzertní oddělení na adrese
[email protected]
Vychází společně s CW 10/2013
Užitečná publikace, jejímž cílem je
každoročně usnadnit zájemcům
orientaci v jinak poměrně nepřehledné nabídce IT služeb na tuzemském
trhu a usnadnit jim tak výběr optimálního řešení pro firemní potřeby.
TOP30.indd 20
8.11.12 11:29
TOP30
Petr Koubský
Moderátor, novinář, analytik, konzultant
T
éměř žádná velká tuzemská konference na téma informačních technologií se neobejde bez moderátora
Petra Koubského. Konference řídí s přehledem a s lehkostí sobě vlastní. Není
divu, v IT se pohybuje už od studií, kdy
absolvoval technickou kybernetiku na
VŠCHT plus postgraduál v oboru softwarového inženýrství na FEL ČVUT.
„Za komunistů jsem se živil programováním, hlavně na velkých mainframech. V roce
1990 jsem byl členem týmu, který založil
Softwarové noviny – jeden z prvních českých
časopisů o počítačích. Pak už to šlo nějak
samo,“ popisuje svůj pracovní život Petr
Koubský. Právě vedení časopisu Softwarové noviny považuje za jeden ze svých
největších úspěchů.
„Čtenáři ho měli rádi a dodnes na něj
vzpomínají. Nemohlo to fungovat věčně, ale
období řekněme 1994–2001 bylo báječné.
Dobrý časopis vystihující ducha doby, experimenty, výborná parta lidí,“ vzpomíná. Naopak jejich zánik považuje za prohru. Zejména prý selhání v internetové strategii.
„Mohli jsme to udělat jinak a zabránit
úpadku časopisu, jenže to vidím až teď,“
lituje Koubský.
Nyní je už pět let na volné noze. Jedním z důvodů, proč je na volné noze je
skutečnost, že si neumí vybírat pracovníky. Kromě zmíněného moderování
a přednášení na konferencích učí na VŠE
a na Literární akademii, píše do novin
a pracuje na rozmanitých projektech pro
počítačové firmy. Píše také čtené blogy.
„Momentálně mne asi nejvíc baví vzdělávací projekt iCollege. Jinak jsem ale roztěkaný člověk, nevyhovuje mi zahrabat se hluboko jen do jedné věci,“ přiznává se. Do budoucna chce zůstat zvědavý a stále zkoušet něco nového.
„A přitom vydělat dost peněz na spokojený život, myslím, že kdo tohle nedodá, je
pokrytec,“ dodává Koubský s tím, že ambice na formální kariéru nemá, ředitelovat nebo šéfredaktorovat už nechce.
Na druhou stranu rád tráví čas s dětmi,
čte, poslouchá jazz, leze po horách, jezdí
na kole a jak říká, oplácí rodičům-dů-
chodcům aspoň kousek péče, kterou věnovali oni jemu.
„Snažím se pořád se něco učit – systematicky, nejen tím, že si sem tam něco přečtu.
Každý učitel by měl pořád chodit do nějakého kurzu, aby to viděl i z druhé strany.
Baví mě taky vysedávat po kavárnách
a zkoušet nové technické hračky,“ konstatuje Petr Koubský s tím, že radostných
aktivit má hrozně moc.
Inzerce
7KLPRQ$QGURV&RQVXOWLQJ
+56SHFLDOL]HG6HUYLFHV
'RGDYDWHOpVOXåHESUR
HR BUSINESS PARTNERING
-VPHWYĤUFLNRQNXUHQþQtYêKRG\
3 Executive SearchSĜtPpY\KOHGiYiQtPDQDåHUĤNRQ]XOWDQWĤDREFKRGQtNĤ
QtNĤ
Owner
Investor
3 Expert Coaching - E\]Q\VRYČRULHQWRYDQêNRXþLQNQDGRVDKRYiQtFtOĤ.3,
3
3,
3 Resource Management - RSWLPDOL]DFHOLGVNêFK]GURMĤ
3 HR Consulting SUiFHVOLGVNêPL]GURMLVGĤUD]HPQD
3 Business Consulting - UHPDVWHULQJFRUHEXVLQHVVSURFHVĤ
Ma HR
na
ge
3 Knowledge ManagementWYRUED]QDORVWQtEi]H
p
To ger
na
Ma
3 Management Consulting - SRGSRUDNUL]RYpKRĜt]HQtVRãHWĜHQtPUL]LN
r
QiYUDWQRVWLQYHVWLF do HR
3 HR ControllingRGERUQpY\KRGQRFHQtSUiFH9DãHKR+5
www.ThAC.cz
7KLPRQ$QGURV&RQVXOWLQJVUR_1iURGQt_3UDKD_W_HLQIR#WKDFF]
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 21
21
8.11.12 11:30
TOP30
Vladimír Kovář
Majitel skupiny technologických společností Unicorn
a hlavní business architekt Unicorn Universe
D
o povědomí se dostal dlouhými vlasy
a především vystoupením proti korupci na Českém statistickém úřadu.
„Žijeme v krásné zemi, jen kdyby se tu tolik
nekradlo,“ říká. Za zády má skupinu několika společností, které spadají pod holding
Unicorn. Ano, to je Vladimír Kovář.
Jeho první zkušenosti s počítačem jsou
z roku 1981. Jako pomocná vědecká pracovní síla ve 2. ročníku studia matematického inženýrství na jaderné fakultě ČVUT
počítal rozmnožování bakterií v Petriho
misce za různých světelných, tlakových
a teplotních podmínek a množství cukru
optimalizační metodou podle Merkvartova kritéria.
„Moc mi to nešlo, ale psát software mě
zaujalo,“ vzpomíná dnes. Nastoupil proto
k počítači EC1045 (ruská kopie IBM370)
jako systémový programátor do výpočetního střediska VŠE v Praze. Po sametové
revoluci si založil živnost Vladimír Kovář – Unicorn, začal školit Unix, Informix, zaváděl firmám nové počítače, obno-
voval výpočetní střediska. Postupně začal
řešit podnikové informační systémy a budovat český softwarehouse, jenž se rozrostl do desítek firem s propletenou strukturou a zaměstnává 1 007 lidí. Mimo
jiné otevřel také vlastní vysokou školu
Unicorn College, kterou ročně dotuje
částkou 15 milionů korun.
Když začala být firemní struktura příliš
složitá, zřídil si před čtyřmi lety vlastní
projektovou kancelář PMO4V (Project
Management Office for Vladimir), která
má na starosti strategické řízení všech
jeho společností, dohled nad operativním
řízením, vybrané obchodní případy a projekty a rozvojové úkoly holdingu.
Dále je hlavním business architektem
internetové služby Unicorn Universe,
přednáší na vysokých školách, např. na
VŠE Praha nebo Unicorn College a ve vnitropodnikovém vzdělávacím středisku
Unicorn Top Gun Academy.
Vladimír Kovář sází především na systémový přístup a komplexnost produktů
a v duchu hesla společnosti „Unicorn –
More than Software“ chce svým klientům
přinášet i do budoucna konkurenční výhodu a maximální přidanou hodnotu. Velká očekávání vkládá zejména do internetové služby Unicorn Universe, kterou mohou využít pro budování svých informačních systémů jak velké, tak i střední a malé
podniky a dokonce i jednotlivci. Plány do
budoucna má nemalé – chce získat miliony uživatelů po celém světě. Za svou podnikatelskou činnost získal několik ocenění, mimo jiné i Podnikatel roku 2008.
Na otázku, na co je v životě nejvíc
hrdý, odpovídá lakonicky: „Jednu ženu,
čtyři děti, psa, sedm koní, 46 krav, 49 ovcí,
1007 spolupracovníků a Unicorn.“
ROZHOVOR S VLADIMÍREM KOVÁŘEM
Zpráva o korupci byla pozitivní
Do povědomí jste se dostal především
vystoupením proti korupci ve státní
správě. Jaký to na vás i podnikání mělo
dopad?
Pozitivní. Mí obchodní partneři dostali
zprávu, že úspěchem mých podniků je přidávat hodnotu zákazníkům prostřednictvím našich produktů a služeb a dlouhodobě prosperovat, že důležitý je poměr
cena/výkon a že pracuji a chci pracovat
na otevřeném konkurenčním trhu. Máme
velké renomé.
Obchod za státní a veřejné finance se
nezlepšil, ale určitě to přijde. Kvalita,
cena, čas a přidaná hodnota komerčních
zakázek naprosto neudržitelně válcuje
kvalitu, cenu, čas a přidanou hodnotu
těch státních!
Rozdíl již vidí a vnímá každý.
Založil jste také vlastní vysokou školu,
kolik se na ní hlásí studentů a jaké je jejich
aktuální uplatnění v praxi?
Letos padl rekord. Do prvního ročníku
studia se přihlásilo 212 studentů. Musí se
však snažit. Podle statistiky z minulých let
v řádném termínu, tedy za tři roky, dokončí Unicorn College jen 21 procent studentů.
Další téměř třetina absolvuje školu do
čtyř až pěti let. Zbylá polovina to vzdá.
Škoda.
Není žádný absolvent Unicorn College,
který by neměl práci. Svět je potřebuje!
Mám i zprávu pro rodiče. Unicorn College
je nejlepší důchodové pojištění na trhu.
Stačí nechat vystudovat dceru nebo syna
a oni vás v důchodu uživí.
Jaké chystáte firemní novinky?
Nelitujete tedy svého tehdejšího vystoupení, udělal byste to dnes jinak?
Nelituji a moc jinak to udělat nešlo. Jsou
to chytří zločinci.
Jak se žije českému softwarehousu ve
velké konkurenci zahraničních gigantů?
Vede se nám dobře.
22
TOP30.indd 22
Inovujeme průběžně. Pořád je něco nového. Směrem k zákazníkům i dovnitř.
Zlepšujeme Unicorn Universe, výrobní
linky Unicorn Systems, služby VIG+.
Když zde něco konkrétně vyjmenuji, tak
než rozhovor vyjde, bude z toho historie.
Jak se ve vaší práci projevují moderní
trendy jako cloud, sociální sítě nebo virtualizace?
Internetovou službu Unicorn Universe
jsem založil v roce 1998. Navrhl jsem ji
v „cloudu“, ale cloud tehdy ještě nebyl.
Od roku 2000 je až doposud jediným informačním systémem všech mých společností.
V roce 2008 jsem otevřel službu trhu
a dnes má více než 20 tisíc uživatelů
a přes milion přístupů denně.
Kde počítáte, že bude limit pro službu Unicorn Universe, a jak se vyvíjí její expanze
do zahraničí?
V podrobnějším řízení podniků a organizací se skrývá obrovský potenciál konkurenční výhody. Je to prosté – dejte pět procent vašeho pracovního času, udělejte ve
firmě pořádek a zvyšte tak výkon o třicet
procent. Ale bez dobrého informačního systému to nejde. Právě to umí Unicorn Universe. Takovýto způsob řízení jednou bude
standard. Všude na světě.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:10
TOP30
Vladimír Králíček
Generální ředitel výrobce ERP systémů
společnosti J.K.R.
D
o praxe v programování se Vladimír
Králíček dostal po absolvování Fakulty strojního inženýrství ČVUT. To
nastoupil do státního podniku Uranový
průmysl a dva roky po revoluci založil spolu se dvěma dalšími kolegy firmu J.K.R.,
která existuje dodnes a patří v Česku mezi
přední dodavatele pro oblast ERP systémů.
O jednadvacet let později už Králíček
neprogramuje, vlastně s tím skončil už
v roce 2000 a od roku 2004 je generálním
ředitelem a odpovídá za celkový chod společnosti. Co bude dělat v budoucnu, zatím
netuší.
„Stává se ze mě fatalista. Ale dělám vše
pro to, aby to, co se má stát, se stalo podle
určitého záměru. Chci oslavit ve zdraví
a s přáteli svoji první padesátku, chci s naší
společností dokončit nový systém, postavit
nové sídlo, s fotbalovým oddílem SK Spartak
Příbram postoupit do divize, chci poznat
další místa na zeměkouli a další skvělé lidi.
Je to málo nebo hodně?“ ptá se Vladimír
Králíček.
V podnikání i v soukromém životě dodržuje Králíček spolu se
svými kolegy zásadní
strategii – nikomu nic
nedlužit.
„Hrdý jsem také na
to, že jsme odpovědně
pracovali ve prospěch
všech pracovníků ve společnosti a že jsem schopen a ochoten každému se podívat přímo do
očí. V soukromí pak na to, že jsem spolu
s manželkou vzorně vychoval našeho syna,
že nám dal se svojí přítelkyní nádhernou
vnučku a že se mohu těšit na další vnuky,“
vyjmenovává Králíček.
Naopak zklamaný je z toho, když někomu dá důvěru a on ji nenaplní, případně když někoho přijme a ukáže se, že
to byl omyl.
Rozčarovaný je také z celospolečenského vývoje v České republice, potažmo
v Evropě a ve světě. Podle něj je klid, po-
hoda, blahobyt – ale lidská pasivita až nezájem o věci veřejné a celková orientace
na spotřebu spolu s dluhy na všech úrovních nás může dostat do zapeklité situace,
která tu byla v minulosti několikrát.
„Jsou jenom dvě základní řešení současné
šílené zadluženosti. Ví to někdo? Ani jedné
bych se nechtěl dočkat, takže je radši ani neříkám,“ odpovídá si Králíček.
A co dělá ve volném čase? Cestuje, pije
víno, dívá se na zajímavé pořady, chodí do
divadla a setkává se s lidmi, kteří mu mají
co dát.
ROZHOVOR S VLADIMÍREM KRÁLÍČKEM
Nikomu nic nezávidím
poň dýcháme čerstvý vzduch a netrpíme
velkou fluktuací zaměstnanců, což je v našem oboru bezesporu výhoda.
Jaké vlastnosti vám osobně a firmě jako
celku pomohly dostat se na český vrchol
ERP dodavatelů?
Jako vrcholový manažer máte určitě
spoustu manažerských zvyklostí, rad, způsobů jednání. Co byste z toho vypíchnul?
V mém případě hrála roli houževnatost,
tah na branku a schopnost komunikovat
jak uvnitř firmy, tak i směrem ven a dosáhnout požadovaného výsledku. Nestačí
klepat na branku, a když se neotevře, tak
se stáhnout. Jsem-li přesvědčen o své
pravdě a názoru, tak budu chtít přesvědčovat ostatní, dokud se nedosáhne dohody
a výsledku.
V případě J.K.R. šlo především o schopnost vybudovat takovou kulturu a vzájemné propojení kapacit, jejichž synergie
nám pomohly dostat se mezi TOP dodavatele podnikových informačních systémů
ERP v České republice.
Co u dnešní generace podnikatelů postrádáte, a co jim naopak závidíte?
Nikdy nezávidím – kromě toho, že má
někdo hudební talent, umí psát knížky
nebo se dokáže snadno učit cizím jazykům. Možná mi u dnešní generace začínajících podnikatelů vadí, že se chtějí
k cíli dostat všemožnými zkratkami
a chybí jim trpělivost.
Které okamžiky z historie J.K.R. považujete za klíčové pro současný úspěch?
Těch klíčových okamžiků bychom mohli
v té více než dvacetileté historii najít
mnoho. Ale i z dnešního pohledu byl určitě klíčovým rok 1993, kdy se nám podařilo získat první velmi lukrativní zakázku
a mohli jsme se naplno rozjet.
S jakými pocity sledujete neúspěchy ve využití IT při elektronizaci státní správy (například kolaps dopravních registrů)?
Jestliže se v soukromé sféře do podniku
vybere špatný ERP systém, jsou k odpovědnosti a finančním sankcím voláni lidé,
kteří to špatně vybrali. Jenže v české
státní sféře se platí z cizího a málokdy je
někdo k odpovědnosti volán, natož aby to
zaplatil.
Dneska radí téměř každý, málokdo umí
naslouchat. Je spousta manažerských
knih, ale na jejich základě se nikdo kvalitním manažerem nestal. Jde o to rozvíjet
vlohy a tím dosáhnout naplnění svého talentu. Mám myslím, jednu manažerskou
originalitu, když se nad určitým problémem zamýšlím a mám najít řešení, tak
sám se stavím proti sobě, říkám si, že tak
to nemůžeš udělat, nemůžeš zaujímat takové stanovisko…
A pakliže přesvědčím sám sebe, že můj
názor je správný, vhodný, prospěšný, tak
za něj bojuji až do krajnosti. Negativní je
manažerská osamělost, netrpělivost, ne
vždy úplné pochopení toho, že ten druhý
nepřemýšlí jako já.
Jak se vám podniká, když centrála J.K.R.
není v Praze? Vidíte to jako handicap nebo
jako výhodu?
Příští rok tedy slavíte padesátku, zkusme
spekulovat, co budete dělat při šedesátce?
Nijak zvlášť to neřešíme, taková je skutečnost. Jsou v tom samozřejmě jistá pro
i proti, ale nepříliš významná. V Praze bychom na tom z hlediska byznysu a rozvoje
podnikání asi byli lépe, ale v Příbrami as-
Z hlediska řízení tvrdím, že před sebou
tlačím maximálně 9 měsíců. Pak je strategie, meta. V životě je to ještě horší, můžete plánovat a zítra vás přejede auto,
spláchne vlna…
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 23
23
7.11.12 17:10
TOP30
Eduard Kučera
Spolumajitel a spoluzakladatel antivirové společnosti Avast
Software (dříve Alwil Software)
J
eden z největších z největších obchodů v historii tuzemského IT udělal
Eduard Kučera společně se svým kolegou Pavlem Baudišem.
Prodali totiž pětinový podíl ve společnosti Avast Software, která se věnuje vývoji programu Avast! Antivirus, americkému fondu Summit Partners za sto milionů dolarů. Tedy za téměř dvě miliardy
korun.
Přitom ten stejný fond odmítl již čtyři
roky předtím nákup čtvrtinového podílu
ve firmě za částku z dnešního pohledu
směšnou – za pět milionů dolarů.
„Pro mě to ale jako každá prohra, každý
neúspěch, bylo zdrojem poučení,“ říká dnes
Eduard Kučera. Společně proto s Pavlem
Baudišem pokračovali ve zlepšování, produktu, firmy i prezentace, což se později
projevilo na prodejní ceně.
Ze stejného důvodu nebere jako prohru
ani to, že letos Avast nedokončil uvedení
primárních akcií na burzu cenných papírů
NASDAQ. Je to prý podnět k tomu, aby
vylepšili firmu i produkt.
Paradoxně přitom antiviry nejsou záležitostí, které by se věnoval odjakživa.
Eduard Kučera totiž vystudoval na Matematicko-fyzikální fakultě UK experimentální fyziku, ale z politických důvodů se
nemohl věnovat vědě i nadále. Informatik
se totiž z něj stal teprve tehdy, když řízením osudu nastoupil do Výzkumného
ústavu matematických strojů.
Dnes se už aktivnímu řízení firmy
Eduard Kučera nevěnuje – je předsedou
představenstva, rozdělení rolí prý jemu
i společnosti pomohlo.
„Vlastně by se dalo říct, že jen přemýšlím.
Abych k tomu měl dost vstupů, tak čtu, brouzdám po internetu a hlavně poslouchám spolupracovníky, investory, poradce i konkurenty. A potom přemýšlím, což se nedá vypnout,“
popisuje pracovní náplň. Aktuálně přemýšlí o investicích a o případném vzdělávání nových internetových podnikatelů.
Ve volném čase se Eduard Kučera doprovází svou ženu při geocachingu. Jinak
má rád hudbu – klasickou, blues a rock,
výtvarné umění – hlavně sklo a také klasické filmy.
Svatoslav Novák
Prezident ICT Unie, sdružení firem působících v oboru
informačních technologií a elektronických komunikací
B
rzy to budou tři roky, kdy došlo ke
sloučení dvou subjektů, jež si během
své více než desetileté existence vytvořily značné renomé – Asociace provozovatelů veřejných telekomunikačních sítí
(APVTS) a Sdružení pro informační společnost (SPIS).
„Byl to logický krok, protože celá oblast je
již nedělitelná. IT by nemohlo existovat bez
elektronických komunikací a naopak,“ vysvětluje Svatoslav Novák, který do té doby
působil jako dlouholetý předseda APVTS.
Vzniklo tak Sdružení pro informační technologie a telekomunikace neboli ICT
Unie. Ta nyní sdružuje více než osmdesát
firem s celkovým ročním obratem přibližně 300 miliard korun.
Funkce prezidenta ICT Unie není zdaleka první „horkou“ židlí, na níž Svatoslav
Novák sedí. Od poloviny devadesátých let
byl téměř pět let generálním ředitelem
SPT Telecom. Tedy v oné době monopolního státního telekomunikačního operá-
24
TOP30.indd 24
tora, který se právě tehdy měnil na
společnost lépe vycházející vstříc
zákazníkům a připravenou pro
nadcházející privatizaci. Předtím
Svatoslav Novák působil jako náměstek ministra hospodářství s odpovědností za poštu, telekomunikace a informatiku. A ještě dříve spoluzakládal v rodném
Prostějově Okresní hospodářskou komoru
a byl jejím prvním předsedou.
Uspět na těchto pozicích mu pomohly
a dosud pomáhají i zkušenosti z vlastního
podnikání. Už v roce 1990 se společníky
založil firmu Micos, která vyrábí a exportuje rozvaděče pro optické sítě, datové
rozvaděče a v poslední době i dobíjecí stanice pro elektromobily. Byl také u zrodu
společnosti HiTES CE, zaměřující se na
servisní a instalační činnosti v oblasti telekomunikací a IT. Je jednatelem firmy
CNPAC (Czech Number Portability Administrative Center), která zajišťuje provoz
celonárodní referenční databáze pro pře-
nositelnost telefonních čísel, a vydavatelem odborného časopisu Telekomunikace,
do něhož pravidelně přispívá úvodníky.
Svatoslav Novák je ženatý a má dvě již
dospělé děti – dceru Veroniku a syna Jiřího. Ve volném čase se rád věnuje sjezdovému lyžování, tenisu a cyklistice. Mezi
jeho zájmy se řadí i rychlá auta (nejlépe
kabriolety), design a aktivní malování.
S oblibou navrhuje například novoročenky.
Pro aktuální kampaň ICT Unie na podporu využití potenciálu ICT v ČR vymyslel
a také sám nakreslil postavu Superúředníka. „Důležité je, že i díky této kampani se
zvedl zájem politiků, státních úředníků
a médií o oblast ICT,“ uzavírá Svatoslav Novák.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:10
TOP30
Petr Poláček
Generální ředitel distributora s přidanou
hodnotou DNS
P
odobně jako řada jemu podobných
začínal Petr Poláček v roce 1991, kdy
se chopil příležitosti otevřeného trhu
a otevřených hranic a s několika kamarády začali skládat PC z dovezených komponent.
„Stavěli jsme i první počítačové sítě a moc
rád na to vzpomínám, mám z této doby řadu
veselých historek. Kromě slušných peněz mi
z té doby zůstalo přesvědčení, že zákazník
musí být středobodem všeho toho firemního
snažení,“ říká Poláček o svém pracovním
mottu.
Přenesme se o 21 let dopředu. Petr Poláček už patnáct let řídí distributora s přidanou hodnotou DNS, jen náplň jeho činnosti se postupně měnila.
„Nyní jde především o definici a jasné
ukotvení toho, jak má firma vypadat za dva
až tři roky, tak aby byla nadále pro své zákazníky první volbou mezi konkurencí a pro
své zaměstnance preferovaným zaměstnavatelem,“ konstatuje Poláček s tím, že spo-
lečně s týmem manažerů
určuje změny, inovace
a akce, které je třeba udělat, aby k tomu ideálu směřovali, a co z toho je nutné
udělat hned a co lze nechat na později.
Nejvíc je hrdý na to, že i když DNS už
co do počtu zaměstnanců nepatří mezi
malé firmy, tak si pořád zachovává ducha
rodinného podniku a že je pořád především parta skvělých lidí. Tu si dává dohromady především z lidí, kteří jsou bojovníky s pozitivním nábojem, již se o sebe
umí postarat a mohou se tak starat
i o ostatní.
„Obvykle je vybírám podle osobní zkušenosti, případně na doporučení kolegy či jiné
důvěryhodné osoby,“ prozrazuje.
Do budoucnosti si nedává žádné ambiciózní plány. Ale byl by rád, aby vše, co
dělá dnes, mohl dělat i zítra, ale pokud
možno o trochu lépe a aby to přinášelo
nejen zákazníkům, kolegům, blízkým lidem, ale i jemu užitek a radost.
„Zároveň všem přeji, aby našli svojí parketu, místo, kde se budou cítit dobře a kde
budou mít radost z toho, co dělají. Těm, kteří
mají pocit, že ho ještě hledají, aby nikdy na
hledání nerezignovali,“ přeje Petr Poláček.
Volný čas si užívá s rodinou na golfu či
při hudbě. V plánu je prý kapela.
„Když si představíte takové čtyři Poláčky
za bubnem, klavírem s trumpetou a pozounem, tak mi věřte, že je to opravdu mazec,“
dodává Petr Poláček. Zatím jim jde nejlépe hra ad libitum ve forte až fortissimo, ale věří, že jak čas půjde, budou hru
zušlechťovat. Zkrátka, není čas, kdy by
neměl co dělat.
Oldřich Příklenk
Ředitel společnosti KPC Group, výhradního zastoupení agentury
Gartner pro Česko, Slovensko a Rumunsko
D
o poradenské firmy Gartner se dostal před 12 lety shodou šťastných
okolností. O rok později založil lokální zastoupení v Česku.
To už měl za sebou klasickou kariéru
IT podnikatele, který v devadesátých letech začal tím, že na střední škole vyvinul
svoje účetnictví a mzdy ve FoxPro.
„Podařilo se jej prodat nejprve po známých, a potom po známých známých. Neměl
jsem ještě řidičák, tak jsme k vzdálenějším
klientům jezdili s mojí matkou, která také
začínala podnikat,“ popisuje Příklenk začátky podnikání. Kromě programování se
také věnoval montáži počítačů v obýváku
na zakázku.
Během studií na vysoké škole začal implementovat ERP produkt americké firmy
Great Plains, kterou později koupil Microsoft.
„Byla to úžasná zkušenost – ověřil jsem
si, jak funguje IT byznys ve středních firmách,“ konstatuje s tím, že pak přešel ke
společnosti Gartner. Přitom zpočátku
vlastně příliš nevěděl, co Gartner ve skutečnosti dělá.
„Velkým mezníkem pro mne bylo, když
jsem po jednom z prvních seminářů strávil
s jedním naším analytikem celé odpoledne
v zajímavé debatě. Pochopil jsem, co má za
sebou, jaké má příležitosti získat informace
na straně klientů i dodavatelů, co všechno
má za nástroje. Ukazoval mi, co řeší u globálních telekomunikačních firem, například
jakým způsobem modeluje poptávku. To bylo
úžasné a já jsem si uvědomil, jak zajímavé
a prestižní na jedné straně, avšak zároveň prakticky využitelné ,zboží‘ Gartner má,“
vysvětluje Příklenk.
Tuzemské zastoupení Gartnera bylo
pod jeho vedením několikrát vyhlášeno
celosvětově nejlepším zastoupením Gartner, nechalo daleko za sebou teritoria, jakými jsou Rusko či Brazílie.
V blízké budoucnosti se chystá oslovit
zákazníky s produkty zaměřenými na detailnější technologickou strategii a plánování. Tyto produkty Gartner vytvořil po
akvizici společností Burton a IDEAS. Čím
dál více se také zabývá lokálními průzkumy na českém a slovenském trhu.
„Snažíme se získat více případových studií od firem v ČR a SR a chtěl bych mít více
lokálních dodavatelů, kteří osloví svojí nabídkou globální analytiky,“ přeje si Příklenk.
A když zrovna nepředpovídá vývoj ve
světě IT, tak se věnuje rodině, hraje
squash, chodí tančit na plesy, cestuje či
lyžuje.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 25
25
7.11.12 17:10
TOP30
Jaroslav Řasa
Předseda představenstva výrobce podnikových systémů
společnosti United Software
U
nited Software možná není příliš
známou značkou, ale jakmile se
řekne Abra, každému se rozsvítí. Jaroslav Řasa byl dlouholetým generálním
ředitelem tohoto známého producenta
podnikového softwaru, později přešel na
pozici předsedy představenstva firmy United Software, která zastřešuje několik dalších IT firem. Jeho úkolem je koordinovat
a rozvíjet aktivity celé skupiny.
Ačkoliv firmy jsou spjaté s vývojem
softwaru, Řasa začínal jako řada jemu podobných na vysoké škole, kde si přivydělával výrobou počítačových periferií.
„Těsně po Sametové revoluci jsem získal
zakázku na projekt informačního systému
od dodavatele, který nebyl schopen připravit
požadovanou analýzu. Sehnal jsem během
dvou dnů tým a přes Vánoce jsme projekt
napsali a vysázeli,“ popisuje Řasa.
Před Silvestrem projekt prezentovali
zákazníkovi, který byl nadšený. Tak vydělal první větší peníze a bezprostředně
poté založili Abru.
Po dvaceti letech podnikání ho těší, že
má klidný spánek, protože není tunelář
ani nikoho nekorumpuje. Hrdý je na své
děti a také na své bohatství, protože vzešlo z tvrdé dřiny.
„Jeho největší část mi stejně nikdo nemůže vzít, protože je v mé zkušenosti. Pyšný
jsme také na své občanské aktivity podporující obecný rozvoj podnikání, jako je třeba
konference Forum Inspirace,“ dodává.
Do budoucna neplánuje nic speciálního, je šťastný, že může pracovat tak, jak
nyní, a chce v tom všem ještě dlouho pokračovat. Chtěl by zhodnotit, co umí, přispět k rozvoji špičkových informačních
systémů, které jsou užitečné zákazníkům.
„Také bych chtěl probouzet lidi k podnikání, protože to je ta nejdobrodružnější aktivita, jakou mohou zažít. A na rozdíl od jiných adrenalinů je i užitečná ostatním,“ plánuje Řasa s tím, že s roky pochopil, že velikost člověka se měří jeho užitečností pro
druhé. Třeba prý jeho kroky někomu pomohou, aby šel rychleji.
Když zrovna nepracuje, tak si čte nebo
sportuje. K oblíbeným sportům patří cyklistika, kanoistika, ping-pong nebo tenis,
také rád lyžuje a jezdí na výlety. A když
nesportuje, tak obdivuje architekturu
a design, schází se se spoustou lidí a cestuje.
„Prostě nasávám všemi smysly svět okolo
nás,“ Jaroslav Řasa.
Jan Řežáb
Výkonný ředitel a spoluzakladatel společnosti Socialbakers
M
álokterý český start-up dosáhne
skutečně globálního dosahu. Mohli
bychom jich napočítat opravdu jenom pár. Poslední, komu se to povedlo, je
společnost Socialbakers, již spoluzaložil
Jan Řežáb, velmi mladý podnikatel, který
se proslavil ještě coby nezletilec se svou
firmou Redboss.
Byly ho tehdy plné noviny, když ve čtrnácti letech začal podnikat na živnostenský list rodičů v oblasti mobilního byznysu. Jeho firma se specializovala na prodej
nejrůznějších log, obrázků, zvonění a především her pro mobilní telefony. Roku
2005 dokonce získal titul Začínající podnikatel roku 2005 v soutěži organizované
mezinárodní společností Ernst & Young.
Ale jak rychle kometa Jana Řežába vyletěla nahoru, tak rychle také spadla dolů.
Redboss se nepohodl s hlavním zákazníkem – operátorem Vodafone – a pomalu
šel ke dnu.
Z výdělečného byznysu se stal prodělečný podnik, který zkrachoval. Zbyly mi
po něm jenom dluhy a zkušenosti, komen-
26
TOP30.indd 26
toval později pád své první firmy.
Nebyla to však jeho konečná.
S rozvojem sociálních sítí vsadil na
nový byznys a vrhl se na analyzování obsahu.
Spoluzaložil společnost Socialbakers, která je zaměřená na marketing sociálních médií a měření.
Dnes je to jedna z největších globálních společností zabývající se
monitoringem sociálních profilů
po celém světě – např. v sítích jako
Facebook, Google+, Twitter, LinkedIn, YouTube a další.
Kromě toho vlastní divizi Candytech, která je agenturou specializovanou na Facebook marketing. Řežáb v Socialbakers odpovídá především za prosazování globální strategie.
K tomu se také váže povinnost hodně
cestovat, navštěvuje totiž řadu specializovaných konferencí. Kromě jiného se musí
starat i o své sociální profily, aby snad neplatilo, že kovářova kobyla chodí bosa. Aktivně používá Facebook, Twitter a Lin-
kedIn. Google+ a Xing používá spíše z donucení okolnostmi.
Kupříkladu jeho účet na Twitteru sleduje téměř šest tisíc zájemců. Portál Socialbakers.com je nejpoužívanějším portálem
v oblasti sociálních sítí. Cílem je také stát
se největším platícím nástrojem na světě.
Zatím je v první padesátce a do konce
příštího roku má v plánu obsazení pozice
v žebříčku TOP 5.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:11
TOP30
Miroslav Řihák
Generální ředitel a předseda představenstva společnosti Anect
P
o škole nastoupil Miroslav Řihák do
týmu, který budoval distribuovaný
informační systém velké pojišťovny.
V době, kdy jen některé podniky měly nějaké podnikové počítače, budovali rozsáhlou počítačovou síť s desítkami poboček
a stovkami počítačů a zajišťovali sběr dat
z celé pobočkové sítě.
„Tam jsem pochopil, jak mohou dobře navržené inovace pomáhat a přinášet užitek,“
přiznává inspiraci Miroslav Řihák. Po několika začátcích s podnikáním založili jednu, pak druhou firmu a z té se už následně vyvinul Anect, jenž funguje dodnes.
Aktuálně zastává v Anectu pozici předsedy představenstva a opět se v ní věnuje
exekutivní práci a restrukturalizaci firmy.
Ze svých spolupracovníků sestavil
nový vrcholový management, vtiskává ji
novou vizi. Za dvacet let existence dokázal Miroslav Řihák z Anectu vybudovat
předního dodavatele ICT služeb a mimo
jiné i za to získal prestižní ocenění Podnikatel roku a Osobnost české informatiky
a telekomunikací.
Kromě práce pro Anect funguje i jako
privátní investor. Vyhledává a podporuje
výjimečné podnikatelské projekty zaměřené především na oblast ICT. S rozvojem
zajímavých podnikatelských záměrů i v jiných oblastech pomáhá jako předseda odborné poroty soutěže Nápad roku.
„Mojí nejvýznamnější
investicí je nyní vývoj technologie Alucid, určené ke
spolehlivé autentizaci uživatelů v elektronické komunikaci. Kromě toho se
aktivně účastním iniciativ
souvisejících s rozvojem informační společnosti, eGovernmentu a bezpečného
využívání ICT,“ vyjmenovává Miroslav Řihák.
Jako aktivní sportovec
ctí Miroslav Řihák principy fair play i ve svém
podnikání a vede společnost Anect jako transpa-
rentní firmu respektující etiku a zodpovědnost jako základní hodnoty úspěšného
rozvoje. Ze sportu ho nejvíce baví běh
a jízda na kole. Z dalších volnočasových
aktivit pěstuje v létě jízdu na motocyklu.
„Rád projíždím okresní silnice a vychutnávám krásy našeho venkova, také miluji
moře. Fascinuje mě, když napnu plachty
a jen za pomoci větru ukrajuji míle. V zimě
jezdím na lyžích a na snowboardu, baví mě
volný terén vysokých hor,“ říká Miroslav Řihák a také připravuje stavbu domu, kam
se chce s rodinou co nejdříve přestěhovat.
ROZHOVOR S MIROSLAVEM ŘIHÁKEM
Zbavím svět hesel
Jaké a hlavně jak si vybíráte spolupracovníky?
Po pravdě musím přiznat, že při výběru
svých spolupracovníků jsem se v minulosti ne vždy trefil, a tak dnes při výběru
nejsem sám. Pohled různých lidí přináší
do výběru novou kvalitu.
Na prvním místě vždy hledím na daného uchazeče jako na člověka. Až na druhém místě jsou jeho odborné předpoklady. Rád spolupracuji se silnými osobnostmi. I když se občas hned nedohodneme, vždy je to pro mě zkušenost, jak se
dívat na jednu věc z různých stran.
Co se vám nejvíce povedlo v pracovním životě?
Každý chlap je rád, když za sebou vidí kus
odvedené práce. Vždy jsem záviděl stavařům a architektům pocit, když si mohou
stoupnout před postavenou budovu a nechat na sebe působit její energii. Když
jsem sám projížděl na cestách republikou,
mohl jsem si jen říkat, že v téhle bance
také máme svoje zařízení, ale nic, co jsem
vytvořil, jsem vlastně neviděl.
A pak mi to najednou došlo nějak nenápadně samo. To, na co se už dnes můžu
podívat, je Anect. Podařilo se nám vybudovat
dobrou firmu, spolehlivého dodavatele, partnera i zodpovědného zaměstnavatele, společnost, která má dobré jméno na trhu.
A naopak, jaká byla vaše největší pracovní
prohra?
Významně jsem podcenil svůj odchod
z firmy v roce 2009, kdy byla firma na
vrcholu. Já byl unavený, neměl jsem energii a nápady. Myslel jsem ale, že můžu
v klidu odejít a věnovat se jiným příležitostem na své životní cestě a budoucí prosperitu úspěšné firmy nechat na profesionálním managementu. Dnes už vím, že
tak zásadní krok je potřebné nejen vymyslet, ale i dobře připravit.
právě takovéto lidi a takové příležitosti
a pomáhat s jejich dalším rozvojem.
Jaké máte další plány do budoucna?
Teď dokončit započaté změny, z výzev,
které Anectu přináší doba, technologie
a internet, vybrat ty, které budou pro něj
cestou do příštích období, a najít svého
nástupce.
Vedle toho mám jeden docela smělý
cíl, a to zbavit svět přístupových hesel!
Nyní pracujeme na technologii Alucid,
která to umožňuje.
Na co jste v životě nejvíce pyšný?
Plánujete tedy svůj odchod z Anectu?
Důležití jsou nositelé zajímavých myšlenek a podnikatelských záměrů, co posouvají svět dál.
Nevím přesně, jak dlouho ještě bude
má přítomnost ve firmě potřebná, ale
mým cílem do budoucna je vyhledávat
Především na své syny, kterým jsem se
dříve nemohl věnovat, jak bych chtěl,
a oni i tak kráčí svébytně každý svým životem. Mladší je na škole v zahraničí a starší
sám podniká. Jsou čestní, přímí, pravdomluvní, sportují a není jim lhostejný
okolní svět.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 27
27
7.11.12 17:11
TOP30
Michal Stachník
Country Manager společnosti VMware pro Českou republiku
a Slovensko
N
ěkteré firmy nebo jejich produkty
jsou doslova synonymem pro určitě
odvětví, například Elektrolux pro vysavače nebo Botas pro sportovní obuv.
VMware je zase synonymem pro virtualizaci. Českou a slovenskou pobočku této
mladé firmy vede Michal Stachník, v popisu práce má především strategický rozvoj zastoupení v těchto dvou zemích.
V IT se pohybuje odjakživa, už během
studia na Fakultě elektrotechniky a informatiky na VUT v Brně založil vlastní IT
firmu zaměřenou na produkty HP a SW
distribuci.
Později si poprvé vyzkoušel velkou
americkou korporaci a nastoupil coby systémový inženýr do Sun Microsystems.
Přes IBM a Symantec se dostal do
VMwaru. Za povšimnutí stojí, že šlo vždy
o velké americké korporace.
„Jejich firemní kultura mi vyhovuje, je pro
mne synonymem otevřené a flexibilní společnosti, která podporuje diskusi a dokáže zaměstnance motivovat k maximálním výko-
nům a posunout je dál,“ libuje si Stachník.
Ve VMware měl původně na starosti
střední a východní Evropu.
„Jsem rád, že jsem se mohl podílet na řízení a budování fenomenálního úspěchu
VMwaru ve střední a východní Evropě, zejména vybudováním lokálních týmů a celé
channel komunity v regionu,“ přiznává
Stachník, ovšem později se přesunul právě
do vedení české a slovenské pobočky.
Jak vlastně takový manažer buduje
nový tým lidí na zelené louce? Michal
Stachník se řídí jednoduchým pravidlem:
hlava – srdce – žaludek. Co to znamená?
„Posuzuji pracovní zkušenosti, odbornost
a dám na doporučení či reference, to je
hlava. V konečném důsledku se ale řídím
hodně svou intuicí. Srdce znamená, že si rozumíme, mluvíme společnou řečí. Žaludek je
věcí vzájemné „chemie“, nemá to nic společného s mou gargantuovskou postavou,” neváhá si dělat legraci sám ze sebe.
Kromě práce aktuálně maximum jeho
času zabere rodina a malý syn. Snaží se
s nimi trávit co nejvíce volného času a vynahradit jim pozdní návraty v průběhu
pracovního týdne. A v těch úplně nejvolnějších chvílích se věnuje své velké
vášni – fotografii.
„Třeba se mi konečně podaří má první
autorská výstava,“ plánuje country manager VMwaru Michal Stachník.
ROZHOVOR S MICHALEM STACHNÍKEM
Stále se začátečnickým drivem
Českou pobočku VMwaru vedete už přes
rok. Jak se pod vašima rukama změnila
a vypadá už tak, jak jste si před rokem
představoval?
Firemní tým se za poslední rok rozrostl
téměř o třetinu a postupně se rýsuje jeho
jasná struktura. Investice do týmu se vyplatila a mohu s potěšením říci, že se již
zřetelně projevuje na našich obchodních
výsledcích.
Jednoznačně expandujeme jak v České
republice, tak na Slovensku – v Praze
jsme se přestěhovali do nových moderních prostor a vznikla nová kancelář
v Bratislavě.
Zároveň vzrostl počet autorizovaných
partnerů, všech pět největších poskytovatelů telekomunikačních a cloudových služeb využívá technologie VMwaru a náš
byznys dvouciferně roste.
Pořád je ale co vylepšovat, k dokonalosti vede cesta trnitá a nikdy není
hotovo.
Jaké další změny ještě plánujete?
Chceme začít mnohem koncepčněji pracovat s naší zákaznickou i partnerskou základnou.
28
TOP30.indd 28
Registrujeme také intenzivní zájem
o spolupráci v akademické sféře. Oblastí
rozvoje je opravdu mnoho. VMware i nadále velice dynamicky roste, musíme však
vždy velmi dobře zvažovat, na co nám
stačí v České republice a na Slovensku síly
a kam se zaměřit.
Pro VMware pracujete šestým rokem, má
firma pořád ještě takový ten start-upový
drive jako na začátku?
Jednoznačně ano, v tom spočívá kouzlo
VMwaru. Je to nesmírně dynamická společnost, má promyšlenou a atraktivní
strategii – kolika IT firmám se dnes podařilo způsobit na trhu obdobný „wow
efekt“?
Z mého pohledu v konečném důsledku
společnost VMware výrazně ovlivňuje
dějiny IT – virtualizační a cloudové technologie budou mít v historii podobný význam, jako měly svého času mainframy,
PC nebo internet.
I po těch letech se pořád do práce těším. Kultura VMwaru je skutečně výjimečná, jsem rád, že jsme si doposud zachovali pocit sounáležitosti a lidé ve firmě
se pořád téměř všichni znají.
Nechybí vám cestování z dob, kdy jste
šéfoval více zemím?
Popravdě ani ne. Pracovní cestování není
zdaleka tak příjemné a zábavné jako cestování soukromé. Po více jak deseti letech
působení v regionu s více než 19 zeměmi
se mi po cestování pět dní v týdnu a po
přeplněných letištích opravdu nestýská.
Jsem rád, že se mohu zaměřit na domácí
trh a využít své regionální zkušenosti
a vazby ve prospěch zemí, které jsou
mému srdci nejbližší, tedy České republiky a Slovenska.
Každopádně, nikdy neříkej nikdy,
třeba za pár let opět dostanu cestovní
horečku.
VMware je znám především jako virtualizační a cloudová firma. Jsou nějaké další
směry, kterými se ubíráte?
Významně se angažujeme v oblasti end
user computingu a postupně naplňujeme
svou vizi mobilních pracovníků, kteří mají
přístup ke svým datům a aplikacím odkudkoliv prostřednictvím jakéhokoliv zařízení. A velmi úspěšně – v srpnu byla na
naší konferenci VMworld představena
komplexní platforma VMware Horizon
Suite, která umožní využívat oddělené
osobní a firemní pracovní prostředí na jediném zařízení. A to zcela bezpečně
a efektivně.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:11
TOP30
Ondřej Surý
Vedoucí výzkumného oddělení Laboratoře CZ.NIC,
člen mnoha mezinárodních organizací
J
eden ze sedmi držitelů klíčů od internetu na světě. To je Ondřej Surý,
který především vede tuzemskou Laboratoř CZ.NIC, tedy část sdružení CZ.NIC,
která se stará o českou internetovou doménu .CZ.
„Je to odměna za dlouhodobou práci, kterou sdružení CZ.NIC dělá na půdě DNS
a DNSSEC,“ vysvětluje Surý, pod jeho vedením se totiž CZ.NIC aktivně věnuje
DNSSEC od roku 2008. Pomalu nastupující ochrana DNS (DNSSEC) zajišťuje, že
už nebude tak jednoduché se na internetu
vydávat za někoho jiného, falšovat adresy
nebo zneužívat návštěvníkovy důvěry
a převádět ho na podvodné stránky.
V případě napadení celého systému se
pak může v USA sejít alespoň pět ze
sedmi držitelů klíčů a společně obnovit
provoz DNSSEC a nastolit tak opět normální provoz. Rozdělení klíčů mezi sedm
osob má zabránit, aby žádný jednotlivec
ani organizace nemohli obnovu provést na
vlastní pěst.
Než se však Ondřej Surý dostal ke klíči
od internetu, prošel dlouhou cestu. Začal
v roce 1998 ve společnosti Globe Internet,
kde bylo úkolem vytvořit vyhledávač
a portál Najdi.to.
„Na svou dobu poměrně moderní, například uměl ohýbat česká slova. Postupně jsem
až do odchodu v roce 2005 převzal zodpovědnost za chod technického oddělení,“
vzpomíná na profesní začátky.
Dnes už je výčet jeho aktivit mnohem
širší. V již zmíněné vedoucí funkci Laboratoří CZ.NIC má na starosti dvacet lidí,
kteří vyvíjejí otevřený software (Bird,
Knot DNS, Datovka, DNSSEC Validátor),
zabývají se internetovou bezpečností
a analyzují internetový provoz. V rámci
sdružení CZ.NIC je také zapojen do činnosti několika mezinárodních organizací.
„Spolupředsedám pracovní skupině
DANE při IETF, jsem jeden z arbitrů RIPE
NCC, kteří řeší spory mezi ISP, a jsem aktivní i v jiných organizacích jako CENTR či
DNS-OARC,“ vyjmenovává Surý.
Nerealizuje se ovšem jen na poli internetovém, nedávno začal opět studovat
a věnuje se psychologii na Filozofické fakultě Univerzity Karlovy a zároveň je
v psychoterapeutickém výcviku. V rámci
studií se chce věnovat vědě – psychologickému výzkumu, a pokud to situace dovolí,
tak by si časem rád otevřel menší psychoterapeutickou praxi.
A pokud zrovna nepracuje, nestuduje
či se nevěnuje rodině, tak ho najdete
s knihou nebo u počítačových her, ať už
moderních MMORPG, jako je Star Wars:
The Old Republic, nebo nostalgických
starších her z dob, kdy byl ve hrách důležitější příběh, nápad a humor než grafika.
Inzerce
Redakce časopisu Computerworld vyhlašuje 1. kolo soutěže
IT produkt 2013
Cílem je vyzdvihnout produkty s takovými vlastnostmi,
které přinášejí významné pozitivní odlišení od konkurenčních produktů
stejné kategorie. Může přitom jít o celkové inovativní pojetí produktu,
pozoruhodné funkční zdokonalení, výrazně zjednodušené ovládání
nebo třeba o výjimečně příznivou cenu.
Podrobná pravidla soutěže i další doplňující informace naleznete na adrese
cw.cz/it-produkt
Uzávěrka 1. kola přihlášek je 14. 12. 2012
O možnosti přihlásit produkty uvedené na trh po tomto datu se prosím informujte na [email protected]
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 29
29
7.11.12 17:11
TOP30
Stanislav Sýkora
Generální ředitel výrobce podnikových informačních systémů
Helios, Asseco Solutions ČR
D
nes má odpovědnost za více než tři
sta lidí, kteří jsou zaměstnanci IT
společnosti Asseco Solutions ČR.
Původně přitom začínal jako zootechnik,
jehož koníčkem bylo programování.
Po krátkém pobytu ve společnosti
Agrodat nastoupil před dvaadvaceti lety
do firmy LCS jako programátor-analytik,
kde i po její akvizici zůstal.
Dnes je jejím ředitelem a jeho úlohou
je mít správné lidi na správném místě a jejich prostřednictvím zajistit, aby firma
byla dobře organizovaná a zákaznicky orientovaná. „To znamená, že mým primárním
úkolem je mít dobře fungující tým ředitelů,“
vysvětluje pracovní zadání.
Vybírá si především pracovité, kreativní a přemýšlivé lidi, otevřené diskusi,
podstatné prý také je, aby byl člověk schopen sebereflexe. Velmi oceňuje lidi nadšené svojí prací. Důležité pro něj je, aby to
prostě byli nejen správní lidé, ale byli i na
správných místech. A správné místo je pro
každého to, kde se může realizovat.
„Jsem přesvědčen, že dobře sehraný
a nadšený tým průměrných lidí dokáže víc,
než ,rozklížená‘ skupina vynikajících individualit. Samozřejmě ideální by byl skvěle sehraný tým geniálních výjimečných osobností,
ale to je spíše představa z říše fantazie,“ nabízí svůj recept na správný tým.
Zřejmě se mu to tedy daří dobře, firmě
každý rok přibude kolem 500 zákazníků.
Z malého desetičlenného podniku vyrostla velká, prosperující společnost.
Aby to neznělo jen jako kontinuální
chlubení, Sýkora připomíná i některé nezdary. Za všechny jmenuje především nedokončenou implementaci systému
v jedné velké leasingové společnosti a odchod dvou klíčových programátorů zhruba
před čtrnácti lety.
„Našly by se jistě i další prohry, vždycky
jsem ale zpětně přišel na to, že prohra byla
pro můj další rozvoj klíčová a posunula mě
dále. Nedala se obejít, musel jsem jí čelit.
A nakonec vedla k poučení, k pokoře,“ říká
s odstupem času.
Výhledově bude společně se svým
týmem pracovat na rozvoji mobilních
a cloudových řešení a chce si udržet pověst stabilního zaměstnavatele, což podle
něj o sobě dnes nemůže říkat zdaleka
každá firma.
Ve chvílích volna rád sportuje, například hraje squash či badminton, jezdí na
lyžích a na kole.
„A rád čtu knížky, z nich si mohu vzít nějaké poučení. Naposledy to byl životopis
Steva Jobse. Zaujaly mě tam, mimo jiné, dvě
myšlenky: ,Jednoduchost je maximální propracovanost.‘ a ,Ďábel je skryt v detailu,‘
dává Stanislav Sýkora tip na případnou
inspiraci.
ROZHOVOR SE STANISLAVEM SÝKOROU
O manažerech a týmech
Jaký je vlastně ten správný manažer na
správném místě, který dokáže úspěšně řídit lidi, motivovat je a zajistit, aby tým
dobře fungoval?
Začal bych možná tím, jaký by být neměl.
Někteří manažeři si totiž myslí, že čím
výše jsou ve firemní hierarchii, tím mají
více moci a méně práce. Jsou přesvědčeni,
že za ně mají dělat lidi pod nimi. To je ale
naprosto špatný pohled na funkci manažera. Bohužel často jde názor, který je
podvědomý, ne zcela uvědomělý. Takový
názor se ale velmi obtížně rozmlouvá. Přitom opak je pravdou – čím jsme výš, tím
máme větší zodpovědnost a víc práce. Tím
širší je spektrum věcí, které musím postihnout.
Jak ale tento jev v manažerských týmech
eliminovat?
Ideální je rovnou si k sobě vybrat lidi,
kteří tento škodlivý postoj či návyk nemají. Ovšem někdy se objevuje až v průběhu času a souvisí se syndromem vyhoření. V takovém případě je však příčina
jiná a musí se „léčit“ jinak.
Dá se této situaci nějak předcházet?
30
TOP30.indd 30
Určitě, je třeba manažery vzdělávat a koučovat je.
Existuje ještě něco, čím vás manažer dokáže rozzlobit?
Ano. Pokud se chová jako solitér a nehledí
na související kolegy a na procesy. Tedy
chová se netýmově. Například pokud ve
chvíli, kdy mu nefunguje některý z firemních procesů tak, jak fungovat má, nesnaží se jej zprovoznit – „profouknout trubky“ – nebo jej třeba nastavit jinak, a prostě jej obejde a udělá to po svém. Jako kdyby
nebyl součástí týmu. Tím může samozřejmě uspět jednorázově, ale rozhodně
ne trvale. Pokud manažer zjistí, že proces
je špatně nastaven, nemá ho obcházet, ale
ve shodě s příslušnými kolegy jej změnit.
Jaký je rozdíl mezi řízením týmu řadových
zaměstnanců a týmu manažerů?
U manažerů se očekává, že budou aktivní,
budou sami přicházet s návrhy a řešeními.
Zatímco řadový pracovník nemusí být
nutně aktivní, a přitom může být z hlediska své práce kvalitní a dobrý. Musí však
být víc řízen. Nicméně někteří řadoví pracovníci jsou velmi aktivní a další by tako-
vými byli, ale nechtějí na sebe brát zodpovědnost, kterou sebou samostatnost a aktivita často přináší. Hlavním rozdílem
však je to, že u řízení týmu manažerů jde
daleko více o koučování a vedení než
o konkrétní řízení.
Co dělat v případě, že se naopak vyskytne
někdo, kdo je velmi samostatný a aktivní,
ale tím i obtížněji řiditelný?
S takovým člověkem se dá velmi dobře
pracovat, protože hodně aktivní lidé dokáží porozumět podstatě manažerské
práce. Pokud jim tedy manažer vysvětlí
smysl určitých pravidel a omezení, akceptují je. V mnoha případech stačí dát si tu
práci a poskytnout dost informací. Pochopitelně nutnou podmínkou je mít s takovým kolegou vztah založený na důvěře.
Jak a kde jste se naučil řídit lidi?
Jednak vlastní zkušeností v průběhu doby,
kdy jsem v naší společnosti postupoval
v hierarchii zaměstnaneckých a manažerských pozic. A jednak jsem absolvoval
různá školení, například na emoční inteligenci či velmi přínosný manažerský grid.
Samozřejmě jsem v průběhu své profesní
kariéry udělal spoustu chyb, ale myslím,
že jsem se z nich dokázal poučit. Nicméně
se domnívám, že stále ještě jsem se naučil
málo…
TO P 3 0 2 0 1 2
8.11.12 11:17
TOP30
Vladek Šlezingr
Generální ředitel tuzemské pobočky technologické
společnosti IBM
C
hybělo málo a místo generálním ředitelem IBM ČR mohl být Vladek
Šlezingr generálním ředitelem Českých drah. Studoval totiž provoz a ekonomii železniční dopravy na Vysoké škole
dopravy a spojů v Žilině a od malička
chtěl být kapitánem týmu.
„Zjistil jsem ale, že to nebude úplně
správný směr, protože tam bylo víc té železnice než ekonomie,“ vzpomíná s odstupem.
Přešel proto na ČVUT a dodnes to považuje za skvělé rozhodnutí.
První pracovní zkušenosti získal jako
konzultant v poradenské firmě CS-Projects a později i v Accenture a v PricewaterhouseCoopers Consulting.
Konzultační divizi později odkoupila
IBM a Šlezingr se stal součástí a posléze
ředitelem divize konzultantských služeb
Global Business Services. Po sedmi letech
působení na různých manažerských pozicích v IBM byl před téměř třemi lety jmenován generálním ředitelem.
Na rozdíl od některých manažerů si
uvědomuje, že nemůže znát do
hloubky všechny firemní technologie
a rozumět jim. Stejně jako v týmovém
sportu je i v zaměstnání potřeba se spolehnout na své spoluhráče, někdo musí
přijmout, někdo nahrát, někdo smečovat.
„Nemůžu dělat všechno, mým úkolem je
mít kolem sebe experty, dovést tým k tomu,
aby našel společnou řeč, aby jednotlivé části
firmy věděly, co chceme dělat a proč to
chceme dělat. Jsem tím, kdo se snaží najít
směr,“ popisuje Šlezingr ve zkratce svůj
postoj.
Před třemi lety za hospodářské recese
v Česku se poučil, že když je čas na nepříjemné transformační kroky, je třeba je
udělat rychle, ač jsou nepříjemné.
„Proces naší interní transformace se ukázal být delší, než jsem si představoval. Určitě
jsme mohli některé kroky udělat rychleji a jít
do většího rizika,“ říká.
Novým výzvám zůstává Šlezingr otevřený i do budoucna. Tvrdí, že až ucítí, že
se mu vracejí stejné situace z předchozích
let, bude to signál, že se má posunout
k něčemu dalšímu. Nebránil by se ani pracovní zkušenosti v zahraničí, láká ho především Asie nebo Afrika, kde by měl možnost vytvářet něco nového od základů.
„Jako záložní variantu si v hlavě udržuji
plán na otevření restaurace, protože miluji
jídlo a vaření,“ prozrazuje Šlezingr spolu
s tím, že ve volném čase se snaží sportovat. Především se věnuje volejbalu, fotbalu, golfu a lyžuje.
ROZHOVOR S VLADKEM ŠLEZINGREM
Na Chytré planetě budeme spolupracovat
Kam se podle vize IBM budou vyvíjet
moderní technologie?
Můžu odpovědět konkrétním příkladem.
Minulý rok počítačový systém Watson zvítězil nad svými dvěma lidskými soupeři
v obdobě českého Riskuj – soutěži Jeopardy! Pro ojedinělý projekt, který se před
lety zrodil v laboratořích IBM Research,
to byl vzácný okamžik. Šlo o veřejný test
pokročilé výpočetní technologie kognitivního systému.
Kognitivní systém není pouze naprogramován do konečné podoby, ale postupně se učí na základě interakcí a vlastních výsledků. Může se uplatnit v praxi,
například je schopen v bankovnictví zpracovávat finanční, regulační, ekonomické
a společenské údaje napříč různými trhy,
měnami a fondy. Kupříkladu jedna americká banka prověřuje možnosti uplatnění
Watsonovy obsahové analýzy a schopnosti
učit se na základě shromažďovaných důkazů ke zdokonalení komunikace se zákazníky. Technologie se ubírají směrem k větší
autonomii v oblasti analýzy a poznávání.
Jaký je nejnovější přírůstek v nabídce IBM?
Jde hlavně o expertní integrované systé-
my, které zajišťují svou korektní instalaci
i provoz všech komponent včetně potřebných business aplikací. Přebírají na sebe
část rolí IT personálu tím, že samy zajistí
bezproblémovou spolupráci jednotlivých
softwarových i hardwarových prvků.
Výrazně tedy umějí snížit náklady na
správu, zvýšit spolehlivost IT prostředí
a také uvolní ruce IT oddělení pro nasazování nových aplikací potřebných pro lepší
fungování podniku. IBM právě rozšířila
expertní integrované systémy PureSystems o nový produkt PureData System.
Zákazníci díky němu mohou data efektivněji spravovat, během několika minut je
analyzovat a získané poznatky využít k naplnění konkrétních obchodních cílů napříč organizací.
Jak se bude měnit význam IT v podnikovém prostředí?
Role IT technologií ve firmách se posouvá
od jejich dřívější podpůrné funkce do funkce strategické. Složitost dat se neustále
zvyšuje, a proto se dnes IT stává důležitým
nástrojem pro zásadní rozhodování o podniku a tvorbu jeho strategie. Nově IT napomáhá také při zpracovávání velkého
množství dat v oblasti marketingu, např.
v souvislosti s rozvojem sociálních sítí
uživatelé očekávají, že s nimi bude společnost komunikovat. Aby pak firmy zabezpečily individuální komunikaci se zákazníky,
začínají využívat IT technologie.
Mohl byste přiblížit koncept Chytřejší
planety, o které IBM nyní často mluví?
Koncept stojí na poznání, že naše podniky, města i náš svět jsou složité systémy –
vlastně jsou to systémy složené ze systémů – které od nás coby průkopníků, zaměstnanců i běžných občanů požadují
nové přístupy. Chytřejší planeta bude vyžadovat skutečný posun ve způsobu řízení
a správy.
Například u chytřejších měst lze kombinací současných informačních sítí a nových technologií zefektivnit provoz jednotlivých organizačních částí města a přispět s relativně nízkými náklady ke zkvalitnění života obyvatel měst.
V současné „éře měst“ závisí naše budoucnost na tom, zda budou města chytře
fungovat a chytře růst. Stejný princip můžeme aplikovat v jakékoli oblasti lidské
činnosti na této planetě.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 31
31
7.11.12 17:11
TOP30
Evžen Varadinek
Předseda představenstva a generální ředitel velkoobchodního
distributora informačních technologií společnosti SWS
N
a vysoké škole chemicko-technologické ho naštval spolužák, který
chtěl za naprogramování jednoduchého softwaru v jazyce Fortran na školní
cvičení padesátikorunu. Evžen Varadinek
programovat neuměl, protože prvních pár
cvičení ve škole, které se týkaly tohoto nového jazyka, prošvihl.
„Vysoká cena se mne natolik dotkla, že
jsem se přes víkend programování naučil,
v neděli večer napsal svůj program a v pondělí dal na vědomí, že já dělám programy za
polovic,“ popisuje Varadinek první setkání
s programováním a také obchodováním.
Oboje mu zůstalo do dneška.
Nejprve programoval na škole jako pomocná vědecká síla a následně jako pracovník pro vědu a výzkum.
V roce 1983 nastoupil do JZD Agrokombinát Slušovice jako programátor-analytik, následně na funkci vedoucího provozu vývoje softwaru a nakonec od ledna
1989 jako ředitel Závodu vývoje softwaru
(„Software Slušovice“).
Po rozpadu Agrokombinátu Slušovice
zachránil Software Slušovice, a to v situaci, kdy se to s ohledem na okolnosti
zdálo téměř nemožné, a musel rovněž
podstoupit velká osobní finanční rizika.
„Myslím, že mohu být právem hrdý na výsledky SWS, kterých nyní dosahujeme, a na
to, že jsme těchto výsledků dosáhli férovým
způsobem. Jen těžko bych jich ale dosáhl bez
přátel, kteří mi pomáhali a pomáhají, a kolektivu spolupracovníků SWS, který zaslouží
obdiv a uznání,“ vzdává hold Varadinek
a dodává, že nejvíce si cení toho, že se mu
v životě za všech okolností dařilo zůstat
„sebou samým“.
Firemní krédo „Distributor ve vašich
službách“ se snaží dodržovat a stará se
proto, aby firma byla vždy vnímána po
všech stránkách jako férová a důvěryhodná, a slogan tak bezezbytku naplňovala. Do budoucna by rád SWS posunul
ještě dále, k lepším výsledkům.
„Věřím, že SWS má i do budoucna
velmi dobrý potenciál a udělám vše pro to,
abychom ho dobře využili. Jsme na trhu
již 21 let, začínali jsme s ročním obratem
150 milionů korun a nyní jsme na hranici
šesti miliard a číslo rozhodně nemusí být
konečné,“ plánuje Varadinek.
I když pracuje hodně, volný čas věnuje
některým koníčkům, například fotografování, horolezectví či vysokohorské turistice. Rád si přečte dobrou knihu, podívá
se na kvalitní film.
„Fascinují mne i úspěchy současné vědy,
třeba v poznávání vesmíru a v kvantové fyzice, takže i cíleně brouzdám na netu s cílem
získat aktuální informace.“ Zajímavostí
také je, že se kdysi podílel na založení jednoho z prvních IT časopisů v Česku –
Softwarových novin.
Martin Wanke
Ředitel marketingu distribuční společnosti AT Computers
V
roce 1991 nastoupil jako pomocník
na centrále tehdy rychle se rozjíždějící firmy Escom, brzy na to postoupil na post prodejce – technika (při
škole) a poté dokonce na pozici product
managera her. To si rozjel i vlastní značku
Wankeho gamesky.
„Pak už jsem se vrhl na marketing a od
roku 1995 mám na vizitce funkci marketingového ředitele. Dodnes rád čerpám z několika let na prodejně za pultem nebo se šroubovákem v ruce,“ dokončuje popis cesty
k marketingu jedna z nejuznávanějších
osobností českého IT marketingu Martin
Wanke.
Dnes má na starosti marketing AT
Computers a prodejního řetězce Comfor
z pozice marketingového ředitele těchto
firem.
Spadají tedy pod něj třeba loajalitní
programy, školení, eventy, tiskoviny,
product-marketing nebo proma. A na
druhé straně odpovídá zejména za hospodářský výsledek marketingové divize, spolupráci s výrobci i prodejci.
32
TOP30.indd 32
Většina lidí z IT oboru si
Wankeho asi spojí zejména
s budováním sítě Comfor. On
sám ke svým velkým akcím řadí
třeba expozici na Invexu, která
zabrala tři tisíce čtverečních
metrů, kam navezl přes sto palet zboží, a během pěti dnů
prodal zboží za více než deset
milionů korun.
„Vždy jsem se snažil IT přivádět co nejvíce mezi lidi. Dnes už je doba jiná, informační technologie jsou skoro pro všechny samozřejmostí, a tak místo herních GameHall
děláme projekty jako Senior PC nebo All-In-One počítač do kuchyně,“ komentuje změnu
paradigmatu Wanke.
Na svůj marketingový tým je náležitě
pyšný a označuje ho za nejlepší v Česku,
vytváří prý neuvěřitelnou energii a zvládají už nezvládnutelné množství akcí
s maximálním důrazem na efekt.
„V šesti zaměstnancích a třech ,skoro-zaměstnancích‘ proškolíme přes dva tisíce
lidí na dvanácti velkých dvoudenních akcích
a desítkách jednodenních školení. K tomu
organizujeme tři sta prom ročně, vydáváme
miliony tiskovin, děláme stovky mailingů,
marketingově a produktově řídíme tři prodejní sítě v Česku a na Slovensku. Jsem na
ně obrovsky hrdý, a že můžu psát tyto řádky
já, je zásluha jejich a celého AT Computers,“
chválí Wanke své spolupracovníky. Je také
vděčný za majitele respektive generální
ředitele v předchozích i aktuálních pracovních pozicích. Každý z nich mu prý dal
hodně.
Volný čas tráví s rodinou, případně
sportem. Miluje silniční cyklistiku, fotbal,
volejbal i další kolektivní sporty, případně
lyžování na sněhu i na vodě.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:11
TOP30
Patrick Zandl
Spoluzakladatel několika společností, mimo jiné např. Mobil.cz
či Energomonitor, autor vlivného blogu Marigold.cz
Ř
íká se mu jeden ze tří otců českého
internetu. A jako jediný z nich dodnes aktivně a úspěšně podniká, aktuálně ve společnosti Energomonitor,
která se zabývá měřením spotřeby elektrické energie v domácnostech.
Jeho život je však především spjat s mediálním světem. Začal s vydáváním manuálů k progresivním počítačům Commodore 64, tehdy na živnostenský list sestry
spolužáka, v té době již plnoleté. Pak si
odskočil ke společnosti VVISS, importérovi ovoce a zeleniny, kde se naučil řešit
problémy pod tlakem.
Později založil a dlouhé roky vedl dodnes největší server o mobilních komunikacích Mobil.cz, šéfoval zpravodajskému
serveru Lupa.cz a píše vlivný blog Marigold.cz.
Kromě toho vydal několik knih, odborných, ale také beletrii.
Jedna z knih byla i o Stevu Jobsovi,
u kterého se inspiroval způsobem výběru
pracovníků.
„Spočívá v tom, že má smysl zaměstnávat
jen lidi Ačkové a Céčkové, nikoliv Béčkové.
Céčka jsou mladí, ambiciózní, s touhou něco
dokázat a pracují za malé peníze. Áčka jsou
ti nejlepší, machři v oboru, kteří problém
rozlousknou za pár minut, jenže jsou také
drazí. A proč nebrat Béčka? Netouží něco
objevit či rozlousknout, ani nejsou levní. Držím se toho a snažím se mít kolem sebe Áčka
a Céčka,“ popisuje Zandl.
Za úspěch považuje, když se mu například podaří zlomit naráz řadu problémů,
které se původně zdály být skoro neřešitelné a najednou je lze nějakým chytrým
postupem obejít, zlomit, posunout.
Hrdý je ale i na některé neúspěchy,
třeba když se před pěti lety pokusil vydražit významnou knižní sbírku.
„Získal jsem na to řadu soukromých mecenášů a nakonec dražil v renomované
aukční síni, a i když nás nakonec přeplatil
asijský sběratel, byla to obrovská zkušenost
organizační i důvod k radosti, že tolika lidem stálo za to obětovat svůj čas a peníze,
abychom se pokusili takovou sbírku získat,“
vzpomíná Zandl.
K jeho plánům v nejbližší budoucnosti
patří rozjet zatím tajný projekt, dočkat se
poklidného narození pátého potomka
a vymyslet systém závlah pro zahradu. Pokud možno v tomto pořadí a v průběhu
dvanácti měsíců. Mezitím bude ve chvílích volna číst, což je pro něj symbolem
relaxačního luxusu.
Pavel Zima
Generální ředitel největšího českého internetového portálu
Seznam.cz
K
dyž Pavel Zima převzal otěže Seznam.cz po české internetové jedničce Ivo Lukačovičovi a na český trh
zaútočil Google, kdekdo viděl budoucnost
Seznamu v nepříliš růžových barvách. Ale
žádná katastrofa se nestala, Seznam.cz je
pořád jedničkou. I když Pavel Zima už
nemá na starosti exekutivu.
„V lednu jsem se rozhodl si od alespoň nějakých starostí s vedením už skoro tisícihlavé
firmy kapku ulevit a výkonné vedení společnosti nechal na Michalu Feixovi. Uvolnil
jsem si tak ruce, abych se mohl pečlivě věnovat produktům a službám, které v Seznamu
pro naše uživatele vytváříme,“ vysvětluje
Zima.
Chtěl prý firmu zpět vrátit k jejím kořenům – aby dávala lidem služby, které
jsou jednoduché a užitečné. Prý se to celkem daří a Zimu to baví.
Seznamu se tak letos povedlo spustit
úplně novou službu – Mixér.cz a upravili
spoustu dalších služeb jako Počasí, Sport
či Email.
„Taky jsme začali více ukazovat, co děláme a jací lidé v Seznamu pracují. Věřím,
že letošní změny, které se v Seznamu udály,
firmu zase nastartovaly k super výkonům.
Asi už to bylo třeba po těch pár letech, kdy
jsme myslím tak trochu přešlapovali na
místě,“ vyhlíží budoucnost.
Jako většina dnešních IT ředitelů či
špičkových podnikatelů začínal se šroubovákem v ruce, když stavěl počítače a objížděl zákazníky, aby jim vybudoval počítačové sítě. Už na vysoké škole ovšem začal
pracovat pro Seznam.
„Ze začátku jsem se taky staral o sítě
a servery. Původně jsem pomáhal jen s hardwarem serverů, později jsem začal servery
administrovat a postupně jsem se dostal až
do samotného čela firmy,“ popisuje Zima
stručně svou cestu vzhůru.
Plány do budoucna má všechny úzce
spojeny se Seznamem, prý se snaží jednat,
jako by měl být v Seznamu už napořád,
a s internetem. Vizí Seznamu je, že internet bude médium číslo jedna s větším vý-
znamem než televize. Pracují také na vylepšování současných služeb a v hledání
nových.
Když zrovna nepřemýšlí, čím vylepší
Seznam, tak tráví čas s rodinou nebo hraje
fotbal – Hanspaulku – s kolegy ze Seznamu. Další vášní jsou stará auta.
„Je fajn, když po práci, kde musím pořád
zapojovat hlavu, můžu vzít do ruky kladivo
a hned vidět reálné výsledky vlastní práce.
Je to super relax! A hlavně jsou ta auta pojízdná, můžu se svézt,“ říká Pavel Zima.
w w w.c i o.c z | w w w.c w.c z
TOP30.indd 33
33
8.11.12 12:47
TOP30
ROZHOVOR S PETREM KOPTÍKEM
Do zahraničí jdeme
za zákazníky
Zakázky máme po celém světě, říká předseda
představenstva a obchodní ředitel společnosti
Minerva Petr Koptík
Na trhu jste s Minervou dvacet let, kde
vidíte největší změny v IT trhu i ve společnosti?
Kdybych měl popisovat změny ve společnosti, bylo by to opravdu na dlouho. IT
prostředí prošlo několika velkými změnami od boomu především v oblasti hardwaru a vzniku množství ICT firem v devadesátých letech, pak přišly softwarové
aplikace, prošli jsme i dobou velkých či
menších akvizicí firem na IT trhu a silného ekonomického růstu až po krizi,
která ještě neodezněla.
Máte své zastoupení nebo děláte projekty
i jinde než v Česku a na Slovensku? A jaké
projekty?
V České republice máme sedm zastoupení
a na Slovensku jedno. Pokrýváme tak ce-
lou Českou republiku a Slovensko. Zahraniční projekty jsou víceméně jednorázové zakázky nebo jde
o expanze našich zákazníků
do zahraničí.
Týká se to projektů třeba pro firmy
Hamé či Hranipex. Ty v poslední době expandovaly do dalších zemí a chtějí v zahraničí používat stejná řešení, jaká jsme
pro ně realizovali doma.
Máme proto implementační tým s desítkou konzultantů zaměřených na mezinárodní projekty. Jsou standardní součástí
mezinárodních týmů, které QAD využívá
po celém světě.
Co chystáte – jaké novinky, zajímavosti –
do budoucnosti?
QAD a Minerva se aktuálně věnuje modelování a řízení procesů a jejich automatizace. Nový modul Business Process Management, který společnost QAD nedávno
uvedla na trh, představuje řešení řízení
podnikových procesů přímo v ERP systému. Troufám si říct, že obdobné řešení
nemá v současné době jako standardní
součást žádný jiný ERP balík.
Další příležitost rozvoje vidím u manažerů ve využívání mobilních přístupů ze
zařízení typu iPod k manažerským aplikacím v ERP systému QAD.
ROZHOVOR S ROMANEM ŽÁKEM
ERP je nástroj nikoliv platforma
Zákazníkům nainstalujeme nejen software s následným školením, ale předáváme jim zejména ověřené a tím i funkční procesy,
říká předseda představenstva společnosti Aimtec Roman Žák
V čem můžete jako zkušený integrátor pomoci podnikům při implementaci nového
ERP?
schopen klient kapacitně zvládnout
a aplikovat v reálných podmínkách.
Nejdůležitějším faktorem u implementace
nového ERP je prvotní zaměření na zásadní věci, až poté se společně se zákazníky
soustřeďujeme na projekty vedoucí k dalšímu zlepšování. Zjednodušeně řečeno
nechápeme ERP pouze jako platformu,
která se u zákazníka nasadí a tím naše
spolupráce s ním končí. ERP představuje
nástroj, který podporuje zákazníka v dalším průběžném zlepšování.
Jak můžete pomoci firmám, které už ERP,
konkrétně informační systém SAP, mají
naimplementovaný delší čas?
Jak takového klienta dokážete podpořit
kromě samotné instalace softwaru?
Našim zákazníkům nejen nainstalujeme
software s následným školením, jak ho
využívat, ale předáváme jim zejména ověřené a tím i funkční procesy. Vždy je potřeba mít na paměti rozsah projektu a realizovat změny v určitém objemu, který je
34
TOP30.indd 34
Troufám si říci, že zdaleka ne všechny
firmy mají SAP naimplementován ideálně
a využívají jeho funkcionalitu ve smyslu
nejnovějších poznatků. U našich zákazníků se často setkáváme s požadavky, kdy
si přejí narovnat nebo změnit stávající
procesy. Pomocí řešení SappyWMS pomáháme s komplexní interní logistikou.
Dalším tématem je zlepšování procesů
sběru dat, řízení a plánování ve výrobě.
Čím dál více řešíme s klienty potřeby
v oblasti kvality. Pro neustálé zefektivňování a zeštíhlování procesů jsme na základě zkušeností a nejnovějších trendů
připravili pro zákazníky balíček řešení
pod názvem SappyTools.
Patříte k předním partnerům společnosti
SAP. Jaké vidíte nejnovější trendy v ERP?
V současné době je jedním z nepostradatelných trendů mobilita. Její využití spatřuji nejen v on-line zpřístupnění informací manažerům, ale především v oblasti
kvality, kontroly zařízení a při provádění
veškerých inspekčních procesů.
Dalším trendem je integrace ERP
s CAD/CAM technologiemi a funkčnost
typu PLM. K tomuto směru přispívá neustálý tlak na zkrácení a zlevnění vývojového cyklu výrobku.
TO P 3 0 2 0 1 2
7.11.12 17:11
ICT společností v České republice
ICT Companies in the Czech Republic
Také v příštím roce vydáme aktuální verzi populárního žebříčku nejvýznamnějších ICT společností.
Publikace s výsledky za rok 2012 vyjde opět pod hlavičkou měsíčníku CIO Business World.
Nezapomeňte na počátku roku 2013 vyplnit formulář na adrese http://dotazniky.businessworld.cz
Uzávěrka příjmu dotazníků je 30. dubna 2013
TOP100.indd ob3
6.11.12 9:30
TOP30-ob4.indd ob4
IBM EIS IT_210x295_Computerworld.indd 1
6.11.12 9:29
12.10.12 10:19
Download

IT produkt 2013