Başyazı
1923 yılında “ Kooperatif şirketleri teşkilatı, bizim bugünkü ihtiyacımızı temin
edecek ve hayatımızı yükseltecek en mühim bir teşkilattır” diyen Gazi Mustafa
Kemal Atatürk; 1931 yılında direktifleriyle
İstanbul’da Türk Kooperatifçilik Kurumu’nu
kurdurmuştur.
Kurumun ilk başkanı Ord. Prof. Dr. Muammer Raşit SEVİĞ olup, kuruluşla birlikte aldıkları başkanlık görevini 17.02.1933 tarihine kadar yürütmüşlerdir. Tabi ki, başkanlık nöbeti Türk Kooperatifçilik Kurumunun
fedakar ve cefakar çok kıymetli üyelerince
devralınarak devam etmiş ve halen 18.başkan nöbettedir. Bu nöbette 14.başkan olan;
80.yaşını idrak eden Türk Kooperatifçilik
Kurumunun; 315 numaralı üyesi (üyelik
tarihi, 06.08.1958) ve Kurumun 50.yılında
başkanlığa seçilen ve dört yıl (1981 - 1985)
süreyle yürüten ve Kurumu, kooperatifçilik alanındaki görevlerinin yanısıra Türkiye
Cumhuriyetinin temellerinin sağlamlaştırılması ve korunması misyonu sahibi ve
Cumhuriyetin kazanımlarından kabul eden
Sayın Nurettin HAZAR Beyefendiyi 21 Ağustos 2011 tarihinde kaybetmiş olmanın
hüznü ile öncelikle Türk Kooperatif Camiasına başsağlığı ve zat-ı alilerine Allahtan
rahmet diliyorum. Mekanı Cennet, Ruhu
Şad olsun.
Büyük Kooperatifçi Sayın Hazar’ın söylevleriyle, eserleriyle ve uygulamaları ile Türk
Kooperatifçilik Kurumuna olduğu kadar,
Türk Kooperatifçiliğine de katkıları çok büyük ve çok önemlidir. Kendileri için bir ülkü
olan kooperatifçilik alanındaki emekleri inkar edilemez. Ocak olarak değerlendirdiğini düşündüğüm, Türk Kooperatifçilik Kurumuna sevgisi, ilgisi ve bağlılığı kıskanılacak
seviyede idi.
Nezaket, nezahet, nefaset ve asalet çizgisinde hareket eden örnek insan, Türk Kooperatifçilik Camiasının ağabeyi ve samimi
bir vatansever olan Sayın Hazar; Kooperatifçilik Kurumun her genel kurulunda Türk
Cumhuriyetleri ile başta kooperatifçilik
alanında olmak üzere işbirliği telkinin de
ve tavsiyesinde bulunmaları ile her zaman
Türk Milliyetçiliği ve Turan Ülküsünü gönlünde ve gönüller de hep diri ve canlı tutma gayreti içerisinde bulunmuştu.
6 - 7 Ekim 2011 tarihlerinde Ankara’da yapılacak olan 20.Milletlerarası Türk Kooperatifçilik Kongresi’nde, T.C.Başbakanlık Türk
İşbirliği ve Kalkınma İdaresi Başkanlığı’nın
destekleriyle Türk Cumhuriyetlerinden ve
Akraba Topluluklardan her zamankinden
daha çok katılımcı sağlayarak Muhterem
Başkanımızın bu konudaki talep ve tavsiyelerini yerine getirmenin hazzını yaşayacak
isek de, kendilerini aramızda görememenin, manevi desteklerinden ve hitaplarından mahrum kalmanın üzüntüsünü de hissedeceğiz.
Başta Muhterem Nurettin Hazar Ağabeyimize ve hakkın rahmetine kavuşmuş tüm
başkanlarımıza ve üyelerimize rahmet ve
mağfiret dilerken, hayattaki başkan ve üyelerimize de sağlık, huzur ve hayırlı uzun
ömürler temenni ediyorum.
1
NURETTİN HAZAR’IN ARDINDAN
H. Rıdvan ÇONGUR*
“Kooperatifçilik barış demektir. Hem onun barışçılığı sözde kalmaz, kurduğu
sistemle sınıflar ve zümreler arasındaki anlaşmazlıkları ortadan kaldırır, onları
dostluk ve âhenk içinde yaşamaya hazırlar.”
Nurettin HAZAR
Azerbaycan’ın Gence şehrinde, geçen yüzyılın başlarında dünyaya gelen Nurettin Hazar,
20 Ağustos 2011’de hayata gözlerini yumdu.
1917 Yılında doğmuştu, öldüğünde 94 yılık bir
ömrü geride bırakarak aramızdan ayrıldı. Türk
Kooperatifçilik Kurumu üyeleri arasında, onun
gibi çok uzun yıllar hem bu kurumla, hem bu
konuyla ilgilenen ve çalışan, üyesi bulunduğu
kuruma onun kadar hizmet veren insan sayısı,
son zamanlarda ‘ yok denecek’ kadar az azaldı…
maya, beni aydınlatmaya yardımcı oldu. Söz
konusu bu programların konusu, ülkenin çeşitli meselelerini ele almak, onları uzmanlarıyla tartışmaktı. Kazanmış olduğum deneyim
ve birikim, verilen bu eserlerle ilgili çalışmama, istenilen yazıyı hazırlamama yardım etti,
diyebilirim. Yüz yıl öncesine uzanan tarihiyle
kooperatifçilik konusu da, ülkenin gelişme ve
kalkınmasında rol oynayan kuruluşlarla ilgisi dolayısıyla benim de üzerine eğilme gereği
duyduğum konular arasındaydı.
Türk Kooperatifçilik Kurumu’nda üyeliğimin
başladığı yıllardan itibaren, düzenlenen pek
çok toplantıda bir araya geldiğimiz bu değerli
insanla yakınlaşmamızı sağlayan, aramızdaki
dostluğu pekiştiren nedir bilir misiniz? Kendisinden yaşça daha küçük, yakın arkadaşı Prof.
Şükrü Elçin Hocanın, benden bir yazıyı yazmam konusundaki isteği ve ricası… Elçin Hoca,
bir gün bana üç kitap verdi ve mutlaka bir zaman ayırıp bu kitapları okumamı, Türk Kültürü
dergisinde yayınlanmak üzere bir tanıtma ve
değerlendirme yazısı yazmamı istedi. Benim,
daha çok ilgilendiğim konuların dışında kalan
bu üç eseri, Hoca istediği için, kıramadım ve
dikkatle okudum. Okurken, yazıyı oluşturacak
notlar aldım ve hazırladığım makaleyi dergide
yer alması için kendisine ilettim, yayınlandı.
Bir süre sonra, Türk Kooperatifçilik Kurumu’nun
yeni üyelerinden biri olarak kaleme aldığım yazımı okuduğunu, çok beğendiğini ifade eden
Nurettin Hazar Bey ile işte o tarihten itibaren
aramızda bir yakınlaşma oldu ve bir saygı, sevgi bağı oluştu.
Geçmiş yıllarda, “Açık Oturum”ları başlatıp
radyoda hazırladığım ve yayınladığım için, o
yıllarda kazandığım bilgi birikimim yolumu aç* Araştırmacı - Yazar
2
Geride kalan 60 yıllık yazarlık hayatımda, millî
kültür ve bu arada çoğunlukla edebiyat, sanat
dışındaki konulardan pek azıyla ilgilenmiş, yazı
yazmışımdır. Fakat Hazar’ın hakkında yazı yazdığım bu üç eseri öylesine emek mahsulü çalışmalardı ki, Elçin Hoca’nın niye onların tanıtım
yazılarını yazmakla beni görevlendirdiğini çok
iyi anlıyorum.
Hazar’ın, hakkında yazı yazdığım üç eserinden
biri, basımı üç kez yenilenen “Kooperatifçilik
Tarihi” adlı kitabıdır. Sözünü ettiğim bu kitap,
okuyacağınız bu yazının daha sonra yer alacak
bir bölümünde oldukça geniş bir biçimde ele
alınarak üzerinde durulacaktır. Yine bu yazımızda, onun hayat hikâyesini anlattıktan sonra, Türk kooperatifçileri arasındaki yeri, yaptığı
çalışmaları kaleme alacağız. Hayat arkadaşı Ülkü Hazar Hanım ile görüşmemizde edindiğimiz
bilgilerle üstâdın çocukluk, gençlik yılları ve
aile hayatı hakkında da bazı açıklamalarımız
olacak.
Hayatı
1917 Yılında, Gence’de dünyaya geldiğini bu
yazıya başlarken söylemiştik. Nurettin Hazar,
doğum yeri ve aile kökeni bakımından Azerbaycan Türklerinden. Babası, Kuluzâdeler olarak
tanınmış, hayatını tüccarlık yaparak sağlayan
çevresine kendisini sevdirmiş, iş muhitinde güvenilen Muharrem Bey. Annesi ise Taşhanlı
bir aileden geliyor, Ülker Begüm Hanım... Nurettin Hazar’ın doğumu Rusya’daki ihtilâl yıllarına rastlamaktadır. Çocukluğunun ilk yıllarında,
Azerbaycan’da kısa süren bağımsızlık dönemini
yaşar, fakat çok geçmeden, bütün Azerbaycan
halkı gibi esaret hayatı yaşanmaya başlanır, küçük Nurettin de bundan nasibini alır. Üç kardeştirler.
Onun hayat hikâyesine yer veren biyografik eserlerde, o yıllarda yaşadıklarını yansıtan geniş
bilgilere ulaşmak mümkün değil. Bize, bu yazıyı
hazırlarken hayatını birleştirdiği, uzun ve mutlu
yılları birlikte yaşadığı Ülkü Hazar Hanım yardımcı oldu. Siyasal Bilgiler Okulu’ndan önceki
hayatıyla ilgili bilgilere onunla yaptığım konuşmadan sonra ulaştım.
Hazar ailesinin esaret altında kalarak kara günler
gördükleri o dönemde anavatana kavuşmak bir
umuttur. Çünkü, Anadolu’da Millî Mücadele’nin
zaferle sonuçlandığı ve milletin refahı, ülkenin
kalkınması, toplumun her alanda gelişmesi ve
yükselmesi için büyük bir hamlenin yapıldığı yıllardır. İhtilâl, Asya’daki bütün Türk topluluklarını
demir yumruğu altına alır ve ezerken, “ufuktan
yeni bir güneş gibi doğan” Türkiye Cumhuriyeti,
bağımsız ve Ay-yıldızlı bayrağı altında göğsünü
gererek hür insanların yaşadığı tek Türk ülkesi,
Türklerin anavatanıdır. Bir tarafta, öz vatanlarında esaret, zulüm, aşağılanma… Diğer tarafta,
kanla canla kurtarılan vatan topraklarında hürriyet, başı dimdik yaşanılan bir hayat… Sovyet
Sosyalist dünyası ile Türk dünya arasındaki dağ-
lar kadar fark budur işte!
Aile, Anadolu’ya geçmek üzere önce Gence’deki İran temsilciliğine sığınır, oradan da Iğdır üzerinden kamyonla Erzurum’a geçerler. Bu göçün,
on veya on bir yaşlarında gerçekleştiğini, bu
yılları bize anlatan hayat arkadaşı Ülkü Hanım
ile yaptığımız konuşmadan öğreniyoruz. Aile,
bir süre sonra Ankara’dadır ve Nurettin Hazar
ortaokula Gazi Lisesi’nde başlar.
Nurettin Hazar, çalışkan bir öğrencidir ve liseyi
bitirdikten sonra onu Siyasal Bilgiler Okulu’nun
Malî Şube bölümünde görürüz. 1942 Yılında bu
okulu da bitirdikten sonra 1947 yılına kadar,
çoğu arkadaşları gibi o da Maliye Bakanlığı’nda
görev alır. Beş yıl süren, başarıyla geçen bu dönemi, onun T.C. Ziraat Bankası’nda üstlendiği
yeni görevler takip eder. Çalışma hayatının bu
yıllarında, Almanya’da gerçekleştirdiği stajı takiben Amerika, Hollanda, Danimarka, Avusturya,
İsrail, Kıbrıs ve İsviçre’de araştırma ve incelemelerde bulunur. Hazar, üstlendiği görevleri
yanı sıra Ankara İktisadî ve Ticarî İlimler Yüksek
Okulu’nda Kooperatifçilik dersleri de vermektedir.
“Kooperatifçilik Tarihi” adlı çalışmasını yine o
yıllarda (1970) yayınlamıştır. Adı geçen eserin
ikinci baskısı Ziraat Bankası tarafından 1988 yılında, üçüncü kez yayını da genişletilmiş olarak
1990 yılında mümkün olmuştur. Söz konusu bu
eserin “önsöz” ünü kaleme alan Prof. Dr. F.Halil
Örs yaptığı şu değerlendirmesiyle dikkat çekmekte:
“Yüksek Okulumuzda yıllardan beri ‘Kooperatifçilik’ dersi okutan Nurettin Hazar’ın hazırlamış
olduğu Kooperatifçilik Tarihi adlı bu eserini tetkik ettim: Eserin kooperatifçilik yayınları arasında mevcut boşluklardan birini dolduracağına
şüphe yoktur. Böyle bir eseri, kitaplıklarımızın
kazanmış olması beni ayrıca sevindirdi.
Dünyada ve Türkiye’de gelişen kooperatifçilik
hareketlerini ve ilkelerini çok güzel bir üslûp ile
işleyerek bize tanıtan Nurettin Hazar’dan böyle
olgun yeni eserler beklerken kendisini bir kooperatifçi sevgi ve saygısı ile kutlarım.” (Age.
1970, 11.s.)
3
Türk Kültürü dergisinde yazarın diğer iki eseriyle birlikte tanıtımını ve değerlendirmesini
yaptığım bu kitabın her üç baskısının ilk sayfalarında yer alan, Prof. Örs’e ait bu cümleler
her yöne ile her bakımdan düşündürücüdür.
Kitaba yazarın yazdığı “Ön Söz” de ayrıca dikkatimizi çekmekte. Diyor ki Nurettin Hazar:
*Kooperatifçilik barış demektir. Hem onun barışçılığı sözde kalmaz, kurduğu sistemle sınıflar
ve zümreler arasındaki anlaşmazlıkları ortadan
kaldırır, onları dostluk ve âhenk içinde yaşamaya hazırlar. Çalışanla çalıştıran, alıcıyla satıcı, ev sahibiyle kiracı, üreticiyle tüketici vb.
hasetsiz, kinsiz bir ortam için dayanışma, karşılıklı yardım, karşılıklı saygı, karşılıklı feragat ve
fedakârlık gibi sloganlar, insanları özgeciliğe ve
başkalarını sevmeye yöneltir. Böylece yalnız iç
huzura değil, belki dış barışa da hizmet etmiş
olurlar.” (Age. 1970, 14.s.)
Nurettin Hazar’ın yazmış olduğu önemli eserlerden biri de T.C. Ziraat Bankası Tarihi’dir.
1976 Yılı, Nurettin Hazar’ın evliliğe adım attığı yıl olmuştur. Doğum tarihi 1917 olduğuna
göre, çok geç evlendiği bir gerçek. Bu durum,
Hazar’ın aile bağlarına vermiş olduğu önemin
sonucudur, diyebiliriz. Geç evlenmiştir, çünkü
bu kararı alışındaki gecikmenin sebebi annesine ve kardeşlerine bakma yükümlülüğünün
üzerinde olmasındandır. Şartlar elverince Ülkü
Hanımla tanışır ve evlenirler. Tesadüfe bakın
ki, o kardeşlerinin yetişmesine destek olmak,
annesini rahat ettirmek için daha önce evliliği
pek düşünmez ama, evlenmek için seçtiği insanın adı da, annesinin ki gibi Ülker’dir! Nurettin
Hazar’ın 20 Ağustos 2011’de aramızdan ayrılmasından sonra, bu çok değerli hayat arkadaşı
Ülker Hazar Hanım’ı, baş sağlığı için aradığımda, aramızda bir konuşma geçti ve bazı bilmediğim konuları ondan öğrendim.”Hazar, mükemmel bir hayat arkadaşı, yakınları için her
fedakârlığı üstlenen, çevresindekilere daima
saygılı bir insandı” derken, tanıdığımız Nurettin Hazar’ın güzel bir portresini çiziyordu.
4
Hazar ve Türk
Kooperatifçilik Kurumu
Nurettin Hazar’ın başkanlığından önce seçilenlerin görev süreleri üzerinde durarak onun dönemine böyle bir girişi yaptıktan sonra girelim.
Türk Kooperatifçilik Kurumu’nun 1939 yılında
kurularak çalışmalarına başlamasından itibaren ilk kırk elli yılında en uzun süre başkanlık
yapanların sayısı bir elin parmakları kadar ya
vardır, ya yoktur. Kuruluşunda göreve getirilen
ve daha sonraki yıllarda başkan seçilerek hizmeti yürütenler arasında onun da ayrı bir yeri
var. İlk başkan Prof. Dr. Muammer Raşit SEVİG,
ondan sonra gelen Prof. Dr. Yusuf Kemal TENGİRŞENK ’tir ve üçer yıl görev yapmışlardır. Onlardan sonraki başkanlar Mümtaz ÖKMEN, Dr.
Halil Fikret KANAT, Prof. Dr. Süheyl DERBİL ’in
başkalık süreleri iki yılı geçmemiştir.
Nurettin Hazar’dan önce Prof. Dr. Âkif ERGİNAY, Prof. Dr. Prof. Fahri Halil ÖRS, Feyzi HALICI
gibi bilim ve sanat adamları başkanlık görevinde bulunmuşlardır ve görevleri iki yıldan fazla
değildir. Yine bu yarım yüzyıla yakın süre içinde
çok uzun süre başkanlık yapan tek bir isim var.
Nusret Namık UZGÖREN… Kuruluşun beşinci
yılında başkan seçilir, Atatürk’ün ölüm yılı olan
1938 yılına kadar bu görevi sürdürür. 19451949 yılları arasında 4 yıl ve 1950’den sonraki
21 yıl, bunlara ek olarak 1974-1977 yılları arasında da 3 yıl olmak üzere tam 29 yıl başkanlık
görevini sürdüren tek isim Uzgören rahmetli
olmuştur.
Nurettin Hazar’ın Türk Kooperatifçilik Kurumu
üyeliğine girişi 6 Ağustos 1958. Onun üye olduğu zaman, Halk Bankası Genel Müdürü Uzgören başkandır ve Hazar’ın hem saydığı hem
de takdir ettiği bir kooperatifçidir. O yıllarda
Ziraat Bankası Kooperatifler Müdürlüğüne,
sonra da Teftiş Kurulu Başkanlığına getirilince,
kendisinin de ifade ettiği gibi kooperatifçiliğe
olan ilgisi artmıştır. Bu görevlerde bulunduğu
yıllarda Tarım Kredi ile Tarım Satış Kooperatiflerinin gelişmelerinde rol oynar. Bugün de hizmetin sürdürüldüğü Bahçelievler deki Tarım
Kredi Kooperatifleri Merkez binasının yapımın-
da arkadaşlarının yanında yer alır. “Tarım Kredi
Kooperatifleri Sosyal Yardım Sandığı” vakfı da
onun eseridir.
Nurettin Hazar, 16 Ocak 1981 – 10 Mart 1985
tarihleri arasında 4 yılı aşkın bir süre başkanlıkta bulunur. O, gerek meslek hayatındaki çalışmaları ve görevleri, gerek bu alanda kaleme
aldığı eserleri, yazıları, gerekse görevde bulunduğu zaman dilimindeki yüz ağartıcı faaliyeti sebebiyle unutulması mümkün olmayan,
daima hatırlanacak bir kooperatifçi ve Kurum
Başkanıdır.
1981 Yılı başında görevi teslim aldıktan sonra
bu kuruluşun, 1984 yılında da Karınca dergisinin 50. yayın yılları idrak edildiği için, görkemli
anma etkinlikleri düzenlemesiyle dikkatleri
üzerine çekmeyi bilmiştir. Karınca dergisinin,
elli yıl öncesine uzanan yayın hayatında, sayfalarını sanata, edebiyata, şiire açtığını gören ve
bilen kişi olarak, o da dergide bu konulara yer
verilmesine her zaman ön ayak olmuştur, bunu
bir görev bilmiştir.
1984 Yılını derginin kuruluşu bakımından “50.
Şeref Yılı” şeklinde değerlendirir ama bununla
yetinmez. “Karınca dergisi / Kooperatifçilikle
İlgili Bibliyografya” kitabının yayınlanmasını
gerçekleştirir. Bu, onun açış konuşmasında da
belirttiği gibi 50 ciltlik dergi koleksiyonu için
araştırımacı yazar ve bilim adamlarına yapılan
büyük bir hizmet olmuştur. Yine onun yönetimi üstlendiği yıllarda kooperatifçiliğimizi dünyaya tanıtacak olan “Cooperation in Turkey”
dergisinin yayını gerçekleştirilmiştir.
Onun dört yılı aşkın başkanlık dönemindeki
bütün etkinlikleri, verdiği hizmeti uzun uzun
anlatmaya bu yazının sınırları el vermiyor. Biz,
katıldığı son Genel Kurulda, 1985’de Orhan
Türköz’ün Divan Başkanı olduğu toplantıyı
açış konuşmasında yer alan birkaç cümle ile
bu çalışmaları özetleyelim. Hazar, açış konuşmasında söze “Konferans, sohbet toplantısı,
millî bayramlarımızla Kurumumuz ve kooperatifçilikle ilgili günlerin kutlanması ve çeşitli
etkinlikleri” diye anlatarak başlar; çünkü o bir
başkan olarak, kurumda bütün bu etkinliklerin
yapılması gerektiğine inanan bir insandır
Nurettin HAZAR’ın kooperatifçilik ile ilgili alanda başarılı hizmetlerinden biri ise 16 Aralık
1983’de Kooperatifçilik Eğitim Vakfı’nın kurulması konusundaki uğraşı olmuştur. Gazi Mustafa Kemal Bulvarı üzerindeki Vakfa ait daire ile
Alanya‘nın Mahmutlar semtinde sahile bakan
arsa da onun başkanlığı zamanında alınmıştır. Vakfın bir numaralı üyesidir ve bu kuruluş
önemli hizmetleriyle alanında adını duyurmuş
bir vakıftır. N. HAZAR, 1984-1990 Yılları arasında Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği
Yönetim Kurulu üyesi olarak, ölümüne kadar
da ömrünün kalan yıllarını Türk Kooperatifçilik
Kurumu’nun çeşitli kurullarında görev alarak
geçirmiştir. Son yıllardaki toplantılara, yaşlılığının ilerlemesi sebebiyle katılmakta güçlük çekmesine aldırmıyor, katılmasına yardımcı olanlara teşekkür ederek bizimle birlikte oluyordu.
Nurettin Hazar, yayınladığı eserlerin yanı sıra,
başta kooperatifçilik olmak üzere çeşitli konularda yazan bir kalem eriydi. Yazılarını yayınlayan dergiler, sırasıyla Banka, T.C. Ziraat Bankası
Kooperatifçilik dergisi, Kooperatifçilik, Ziraat
Bankası Postası, Kooperatifçilik Dünyası ve bu
yazımızın yer aldığı Karınca dergisidir. Hazar’ın
bazı eserlerinden söz ettik, fakat onun kaleme
aldığı diğer eserlerini belirtmek de yarar var.
Tarım Satış Kooperatiflerimiz ve Meseleleri
(1964), Tarım Kooperatiflerimizin Kooperatifçiliğimizdeki Yeri (1967), Kooperatif Ortaklıklarında Finansman (1968), Atatürk ve Türk Kooperatifçiliği (1981), yazdığı eserleri arasındadır.
Bu yılları, ölümünden kısa bir süre önce Karınca dergisinin Mayıs 2001 sayısında yer alan bir
söyleşi’de kendi ağzından dinleyelim:
“11.03.1947 - 31.03.1982 Tarihleri arasında,
sırasıyla T.C. Ziraat Bankası müfettişliği, müdür
muavinliği, Kooperatifler Müdürlüğü, Kooperatifler Teftiş Kurulu Başkanlığı, Kontrol Müdürlüğü, Batı Almanya Dış Temsilciliği, Devlet
Sanayi ve İşçi Dış Muameleler, İştirakler Müdürlüğü, Genel Müdür Yardımcılığı, Yönetim
5
Kurulu Üyeliği ve Başbakanlık Müşavirliği görevlerinde bulundum.”
Yine bu söyleşi’de, Anayasa’mızın 171. Maddesine değinilerek “Devlet, kooperatifçiliğin
gelişmesini sağlayacak tedbirleri alır” hükmü
uyarınca bu konuda istenilen adımların atılması gerçekleştirildi mi, şekildeki soruya şu cevabı
vermişti:
“Ülkemizin kooperatiflerle tanışması Mithat
Paşa ile başlar. Bundan sonra 1935 yılında
büyük önder Atatürk, 2834 ve 2836 yasaları
çıkartarak Tarım Kredi Kooperatiflerini, Tarım
Satış Kooperatiflerini bir nizama kavuşturdu.
Kendisi de Silifke Tekir Çiftliği Tarım Kredi Kooperatifinin bir numaralı ortağı oldu. Bununu
dışında ülkemizde, gelmiş geçmiş Hükümetler
benim düşündüğüm şekilde lâyıkıyla ilgilenmediler.”
O Söyleşi’nin sonunda da, yaşayan en eski üye
olarak genç üyelere söyle seslenmişti:
“Türk Kooperatifçilik Kurumu’nun görevini
yaptığına inanıyorum. Kooperatifçilikle ilgili
kuruluşların bir araya gelerek seslerini duyurmalarını, Dünya kooperatif kuruluşlarıyla birlikte çalışmalarını ve Vakıf aracılığıyla eğitimi
yurt sathına yaymalarını bekliyorum. Sizlerden
ise, kooperatifçiliği sevmenizi ve daima destek
olmanızı istiyorum.”
Evliliği ve Ölümü
Yazıya son vermeden önce, onun hayatında
yeni bir dönemin başlamasına vesile olan
durumundan söz edelim. 1976 Yılı, Nurettin
HAZAR’ın, uzun yıllar süren bekârlığına son
verip evliliğe adım attığı yıl olmuştur. Doğum
tarihi 1917 olduğuna göre, çok geç evlendiği
bir gerçek. Bu durum, Hazar’ın aile bağlarına
vermiş olduğu önemin sonucudur, diyebiliriz.
6
Geç evlenmiştir, çünkü bu kararı alışındaki
gecikmenin sebebi annesine ve kardeşlerine
bakma yükümlülüğünün üzerinde olmasındandır. Şartlar elverince Ülkü Hanımla tanışır, anlaşır ve evlenirler. Tesadüfe bakın ki, o
kardeşlerinin yetişmesine destek olmak, annesini rahat ettirmek için daha önce evliliği
düşünmez ama, evlenmek için seçtiği insanın adı da, annesinin ki gibi Ülker’dir! Nurettin Hazar’ın 20 Ağustos 2011’de aramızdan
ayrılmasından sonra, onun çok değerli hayat
arkadaşı Ülkü HAZAR Hanım’ı baş sağlığı için
aradığımda, aramızda bir konuşma geçti ve
az önce anlattığım bazı bilmediğimiz konuları ondan öğrendim. Sesi, ebedîliğe göçen
hayat arkadaşını anlatırken o kadar sevgiyle
doluydu ki… ”O, mükemmel bir hayat arkadaşı, yakınları için her fedakârlığı üstlenen,
çevresindekilere daima saygılı bir insandı”
derken, tanıdığımız Nurettin Hazar’ın güzel
bir portresini çiziyordu. Sözlerine şunları da
ekliyordu : “İyice yaşlandığı halde o eski, bizi kucaklayan halinden, canlılığından hiçbir
şey kaybetmeyen Nurettin ile oğlum Murat,
gelinim ve torunlarımla bir arada ömrümün
en huzurlu, en güzel yıllarını, günlerini yaşadım.”
Türk Kooperatifçilik Kurumu’nun genç yaşlı,
bütün üyeleri için Nurettin HAZAR adı hiçbir zaman hâfızalardan silinmeyecek, daima
saygıyla hatırlanacaktır. Kocatepe Camii’nde
kılınan cenaze namazında el bağlayanlar,
onu Cebeci Asrî mezarlığında okudukları
Fatiha’larla ebedî uykusunu uyuyacağı kabrinde üstünü toprakla örtmede yarışanlar
biliyorlardı ki, o uzun, 94 yıllık ömrünün
her gün, saat ve ânını ülkesi, milleti yolunda harcadı, arkasında unutulmaz eserler bıraktı. Allah’ın rahmeti üzerine olsun, ebedî
istirahatgâhında nûr içinde yatsın…
BİR YILDIZ KAYDI : NURETTİN
HAZAR
Ahmet Celal ERDEM *
Nurettin Hazar bey’le öyle anılarımız vardır
ki, meslektaşlarımızın bu yaşadıklarımızı duyup öğrenmesi ve faydalanması gerekiyor. 0
dönemlerden bu dönemlere yaptığımız hayat yolculuğumuzda, bizlere eşlik edemedikleri için, ancak bu satırlarla az da olsa çalışan
arkadaşlarımızı bilgilendirmek gerekiyor.
Bizler nasıl kişilerdik? İş
ahlakımız neydi? Bugünlere gelebilmek
için neler yapıldı? 0
dönemde ki yapılanların oyuncularıydık.
Rahmetli Nurettin
Hazar
bey’le
1960
ihtilalinden
sonra, Ziraat
Bankası Kooperatifler müdürü olduğu zamanda tanıdım.
Kendisinin talebi
üzerine Ankara’da
beraber çalışmaya
başladık. Nurettin bey,
namuslu, dürüst ve insan
ayrımı yapmayan çok değerli bir insandı. Altında çalıştırdığı amirlerine sonsuz güven ve insiyatif
* T.C. Ziraat Bankası Eski Yönetim Kurulu Üyesi
veren bir yöneticiydi. Çalışkanlığı ile bizlere
örnek olmuş ve hep bizim motivasyonumuzu sağlamıştı. Halen faaliyet gösteren bu
teşkilatın devam etmekte olan bazı çalışma
sistemleri, o dönemde yapılmış olan işlerin
bir sonucudur. 0 basamaklar, Nurettin Hazar
tarafından atılmış olmasaydı, şu anda çok
daha farklı bir sistemde çalışıyor
olurdu. Tabi ki, o zamandan bu
zamana köprünün altından
çok sular aktı, ama suyun
akması için köprü olan
insanlar ve onların emekleri yadsınamaz.
0 dönemde teşkilatın Ziraat Bankası’ndaki kredi
finansmanını arttırmaya yönelik
başarılı çalışmalar onun önderliğinde
yapıldı.
Sigortasız çalışan
personelin, özlük
haklarını iyileştirmek için emekli sandığı ve yardımlaşma
sandığının kurulması
yine, Nurettin HAZAR
bey’in döneminde gerçekleşti. Sadece bu yaptıklarıyla
kalmayıp, köylüye ve tarımla uğraşan vatandaşlara, tarım kredi kooperatifleri
kuruluşları tarafından uygun fiyatla tarımsal ilaç, gübre ve araçlar sağlanmıştır. Genel
7
Müdürlük binası onun önderliğinde gerçekleştirilmiştir.
Nurettin bey, başarı için halkın özüne inilmesi gerektiğini biliyordu ve bunun için hafta
sonları dahil çalışmak gerekiyordu. Merkez
personeli tatil günlerini aileleriyle beraber
köy köy dolaşarak, köylülerin ihtiyaç ve problemlerini yerinde inceleme ve tespit edebilme imkanı bulursa, başarı gelecekti ve nitekim de böyle oldu. Hafta sonu, tatil ve başka
mazeretimiz olmaksızın köy köy dolaşırdık.
Bazen altımızda merkezin sağladığı araç olurdu, bazen olmazdı. Yeri geldiği zaman bozulan aracın arkasından itmekte olsa yine de
yaptık. Yaptık, gittik, başardık…
Kendisinin kooperatif müdürlüğünden ayrılmasından sonra bile, teşkilatın faaliyetleri
hiç aksamamış aynı heyecanla devam etmiş
ve kooperatifler bölge ve merkez birliği şekline dönüştürülmüştür. Hatta ihtilalden sonra, tarafımdan gösterilen gayretlerle, Tarım
Kredi Kooperatiflerinin T.C. Ziraat Bankasına,
krediden dolayı borcu olan 1000’den fazla
kooperatifin borçlarının silinmesi, zamanın Manisa Millet Vekili Sayın Hilmi OKÇU
bey’inde, değerli yardımları ile gerçekleştirilmiştir.
Bu arada, Nurettin HAZAR’ın tarafsızlığı konusunda iki örnek de vermek isterim ;
Bir gün odasında birlikte oturup bir iş için
konuşurken, kapıda ki odacı o dönemdeki
Millet Vekillerinden birinin görüşme talebinde bulunduğunu iletince, Nurettin bey
gelme sebebini öğrenmesi için odacıyı geri
gönderdi. Odacı odaya tekrar geldiğinde ise
Nurettin bey’in cevabı açık ve netti. Lütfen
kendisinin işiyle ilgili müdür muaviniyle görüşmesini sağlayın diyerek, Milletvekilinin
8
yüz yüze görüşme talebini reddetmişti. Anladığınız gibi, milletvekili olması bazı iltimasların olacağı anlamına gelmiyordu. İşi onunla
değildi, işi kiminleyse onunla görüşmesi kadar doğal bir şey yoktu. Kısacası insan ayrımı
yapmazdı…
Hatıralarımızdan bir diğeri ise;
Ben personele bağlı müdür muaviniyken,
Ziraat Bankası Genel Müdürü, benden bir
kooperatif memurunun yerini değiştirerek,
başka bir yerde görevlendirilmesini ve onun
yerine de kendisinin istediği kişinin tayin
edilmesini istemişti. Nurettin bey’e durumu
ilettiğimizde, cevap şu şekildeydi, “Lütfen,
oradaki memurun tayin isteyip istemediğini öğrenin…” demişti. Cevap birkaç yazışma
sonrasında netleşti. Durum şuydu ki, tayin
edilmek istenen memur, yer değiştirmek istemiyordu. Haliyle, Nurettin bey tayin işini
askıya aldı… Askıya almasına aldı ama, T.C.
Ziraat Bankası Genel Müdürü ara ara bizi
bu tayin konusunda sıkıştırmaya devam ediyordu. Aradan zaman geçince bazı sebepler
haliyle su yüzüne çıktı. Aslında, bunu talep eden o dönemdeki hükümetin bakanlarından
biriydi ve genel müdür bakan için bu tayini
talep ediyordu. Gün geldi, İsmet paşa hükümeti değişti… Haliyle tayin işi de bakanın değişmesiyle kendiliğinden kapanmış oldu.
İnsan kayırma, hak yeme ve iltimas geçilmesi Nurettin HAZAR bey’in kitabında olmayan
özelliklerdi. Bu değerli insanı kaybetmiş olmamızın derin üzüntüsü içerisindeyim.
Bu yaptıkların, vermiş olduğun emek, bizlere
tecrübelerinle ışık tutmuş olman ve insanlığın, hiç unutulmayacak.
Ruhun şaad oldu…
SAYIN NURETTİN HAZAR’IN
ARDINDAN
Ragıp SAĞOL
T.C. Ziraat Bankası’nda genç bir Müfettiş, sonra
Kooperatifler Müdürü, Türkiye’nin Federal Almanya Temsilcisi ve aynı Bankanın Genel Müdür Muavini, genç dinamik Mülkiyeli.
18:00 olmasına rağmen bizim mesaimizin saati
olmadığı gibi gece - gündüz melhumu da yoktu. Daha sonraları da çalışma sahamız bütün
yurt satına dağıldı.
Ben kendilerini Bankamız Kooperatifler Müdürü olduğunda tanıma fırsatı buldum. Kendine
güveni olan uzun boylu ve yakışıklı bir Müdür.
KOOPERATİFLER
MÜDÜRLÜĞÜNÜN
BANKADAKİ YERİ
Genel Müdürlük personeli onun için; Asabi
mizaçlı, hata kabul etmeyen, Seksiyonundaki
memurlar birer ikişer Kooperatifler Müdürlüğünden diğer Müdürlüklere geçiyor, eski Müfettiş olduğu için kendini beğenenlerden biri
diye söz ediyorlardı.
1. Merkez Bankasından alınan reeskont kredilerini, Tarım Kredi ve Tarım Satış Kooperatiflerine ulaştırmak.
Benim de başka bir serviste çalışmam istendi.
Kısa süre sonrada önerilen yerde çalışmaya
başladım. Yeni çalışma oda arkadaşlarım Sayın
Basri İMECE ve Bülent AKBAŞ beylerdi.
3. Tarım Kredi Kooperatiflerinin personel
eğitimini sağlamak.
Yeni arkadaşlarla kısa sürede kaynaşarak verimli bir çalışmaya başladık.
Müdür beyin makam odasına ilk defa ve çekinerek giriyordum. Beni güler yüzle karşıladı.
Birlikte çalışacağımızı söyleyerek yeni görevimde başarılar diledi. Ben de kendileriyle çalışmaktan memnun olduğumu arzederek ayrıldım.
Günler geçtikçe yeni işimin çalışma temposunun hergün, hatta her yeni saat arttığını anlıyor bu durumda da eski işimi özlüyordum.
Aradan geçen süreler içinde de yeni görevime
alıştım ve sevmeye başladım.
Çalışmakta olduğum yeni servis bankanın yayın seksiyonu idi. Çalışma saatleri 08:00 ile
2. Verilen kredilerin Kooperatif ve Kontrolörleri vasıtasıyla denetimini sağlamak.
4. Yeni hizmet binaları yaptırmak.
5. Kredileri, köylünün ihtiyaçları doğrultusunda çeşitlendirip ihtiyaçlarını karşılamak.
6. Türk Köylüsüne, Kooperatifçiliğin önemini
benimseterek kooperatif sevgisini aşılamak.
7. Tarım Kredi Kooperatiflerinin bulunduğu
köylere kadar ulaşarak üreticiye; Yayın, slayt ve
filmlerle tarım teknik ve yenilikleri göstermek,
kredinin önemi ve iyi değerlendirilmesi konularında bilgi sunmak.
Yukarıda arzedilen konular T.C. Ziraat Bankasının içinde ayrı bir köylü bankası olan Tarım
Kredi ve Tarım Satış Kooperatiflerinin o günkü
faaliyetlerinden sadece bir kaçı idi.
Bütün bu çalışmaların koordinatörü ve bil fiil
9
uygulayıcısı Sayın Nurettin HAZAR ve onun ekibiydi.
T.C. Ziraat Bankasının Kooperatiflerle ilgili faaliyetleri sadece ve sadece sayıları doksana ulaşmayan Kooperatifler Müdürlüğünün personeli
tarafından yürütülmekteydi.
Bu çalışmaların o yıllarda nereden nereye geldiği konusunda da kısa bir örnek vermek isterim.
Tarım Kredi Kooperatiflerine verilen kredi 1961
de 500 TL
Tarım Kredi Kooperatiflerine verilen kredi 1972
de 3.000 TL
Tarım Kredi Kooperatiflerine verilen Donatım
kredisi 1961 de 100.000 TL.
Tarım Kredi Kooperatiflerine verilen Donatım
kredisi 1972 de 1.200.000 TL.
Tarım Kredi Koop. Tarımsal üretimi verimlendirme ve iyileştirme kredisi 1961 de 12.000 TL
Tarım Kredi Koop. Tarımsal üretimi verimlendirme ve iyileştirme kredisi 1972 de 17.000 TL
Tarım Kredi Koop. Arazi ve Tesis Kredisi 1961
de 750.000 TL
Tarım Kredi Koop. Arazi ve Tesis Kredisi 1972
de 2.750.000 TL
Tarım Kredi Koop. Traktör ve Römork için verilen kredi 1961 de 74.469.953 TL:
Tarım Kredi Koop. Traktör ve Römork için verilen kredi 1972 de 294.160.978 TL
hergün bir tesisin temelini atıp, yirmi yıl sonra
çivi çakılmayan bu tesislerin temellerini ikinci
defa atarlarken, Tarım Kredi Kooperatiflerinin
yapımı bitmiş iç mefruşatı tamamlanmış hizmet binalarının açılış törenlerine T.C. Ziraat
Bankası olarak ulaşamamaktaydık. Yine bütün
bu başarıların da büyük insan ve Organizatör
Sayın Nurettin HAZAR’ın imzası vardı.
1. Ayrıca diğer bir başarı olarak da, Bahçelievler yedinci Caddedeki Tarım Kredi Kooperatiflerinin bugünkü Hizmet binasının tamamı,
2. Bu binanın önünde yer alan Orkun Tiyatro, Sinema ve Konferans Salonu müştemilatı,
3. Kızılay İzmir Caddesindeki iki blok halindeki dev bina. (Bugünkü değeri milyarlarla ölçülemez.)
4. Kavaklıdere’deki Amerikan - Rus Elçilikleri
arasındaki bina. (Bugün T.R.T. Binası olarak kullanılan büyük kompleks.*
5. Samanpazarı, Anafartalar Caddesi üzerindeki T.C. Ziraat Bankası Şubesi bulunduğu bina.
6. Ankara Gölbaşındaki Yapağı ve Tiftik Kooperatifi yanında otuz küsür dönüm arsa alarak
Tarım Kredi Kooperatifi üzerine tapulanmıştır.
Benim şu anda hatırlayamadığım birçok gayrimenkul yine Tarım Kredi Kooperatiflerine satın
alınmıştır.
Büyük insan, değerli Kooperatifçi Sayın Nurettin HAZAR beyefendinin Türk Kooperatifçilik
Kurumuna da sayısız faydaları olmuştur.
Konuyu daha fazla uzatmamak için; Hayvancılık, Balıkçılık, Arıcılık, Tavukçuluk, Searcılık,
Sulama kredilerine yer verilmemiştir. Yalnız
hizmet binalarındaki artışıda kısaca arz etmek
isterim.
Kızılay Mithatpaşa Caddesindeki nu:42 deki binanın proje ve yapımında da T.C. Ziraat Bankası
personeli Türkiye çapında ellerinde makbuz birer liralık bağış toplayarak o koca binanın yapılmasına (Banka olarak) emek vermiştir. Başka
hiçbir kurum ve şahsın tek kuruş katkısı yoktur.
Benim bildiğim kadar.
1966 yılında sadece 722 hizmet binası var iken,
1972 yılında bu sayı 1473’e ulaşmıştır.
Büyük Kooperatifçi ve Değerli bir bankacı olarak Sayın HAZAR’ın kültür çalışmalarından da
Bütün ulaşılan bu başarılar Sayın Nurettin HAZAR beyefendiye aittir. O yıllarda siyasilerin
* Ne yazık ki Nurettin beyin çok sevdiği bu binayı
T.R.T. istimlak etmek suretiyle kamulaştırmıştır.
10
bahsetmemek büyük noksanlık olur diye düşünüyorum.
Nurettin bey, T.C. Ziraat Bankası Kooperatifler
Müdürü olduğu yıllarda, Karınca Dergisi büyük insan değerli hocam sayın Namık Nusret
UZGÖREN’in şahsi gayretleriyle yayın hayatına
43 yıldır yarım aksak devam etmekte idi. Değerli insan Nusret UZGÖREN hocadan sonra
Türk Kooperatifçiliğine ikinci adam olarak adını
altın harflerle yazdıran Uluçınar sayın Nurettin
HAZAR,
1. Türk Kooperatifçilik Kurumu için Sayın
HAZAR’ın ilk işi, T.C. Ziraat Bankasından, Türk
Kooperatifçiliğinin gelişmesi adı altında büyük bir fonun ayrılmasını sağlamak oldu. Bu
azımsanmayacak meblağı her yıl artarak Türk
Kooperatifçilik Kurumu hesabına aktarmak olmuştur.
2. 1965 yılı itibariyle sayıları 800 civarında
T.C. Ziraat Bankası Şubelerini ve arzu eden personelini ayrıca o tarihte sayısı 2030 olan Tarım
Kredi Kooperatiflerini Karınca Dergisine abone
yaptırdıktan sonra dergi bedellerinin de her yıl
peşin olarak Türk Kooperatifçilik Kurumunun
Banka hesabına aktarmıştır. O günden sonra
da Karınca Dergisi aranılan ve çok okunan bir
dergi haline gelmiştir.
Büyük üstadın araştırmacı vasfıyla da Kooperatifçilikle ilgili yurtiçi ve yurtdışı araştırmalar
yapmış ve sonucunu da büyük bir özveri içinde
(imkan bulduğu ölçüde) ülkemizi aydınlatmaya
çalışmıştır.
SAYIN NURETTİN
HAZAR’IN MEMLEKETİMİZ
KOOPERATİFÇİLİĞİNE
YAPTIĞI YAYIN HİZMETLERİ
1. T.C. Ziraat Bankası bünyesinde ve her üç
ayda yayınlanmasını sağladığı: T.C. Ziraat Bankası Kooperatifçilik Dergisi,
2. T.C. Ziraat Bankası Kooperatifçilik Gazetesi,
3. Cumhuriyetimizin 50. yılında T.C. Ziraat
Bankası (1923-1973)
4. Kooperatifçilik tarihi yazan Nurettin HAZAR
5. Tarım Satış Kooperatifleri ve Meseleleri
1964 Y.No.18
6. Tarım Kooperatiflerinin Kooperatifçiliğimizdeki yeri 1967 Yayım No. 31
7. Kooperatif Ortaklarında Finansman. Ankara 1968 ve diğerleri
Sayın HAZAR, çok çalışkan bir insan olduğu
için, çalışanları da çok sever ve takdir ederdi.
Ankara’dan ayrı kaldığım yıllarda Karınca da bir
makalesini okudum. Kooperatifler Müdürlüğü
döneminde T.C. Ziraat Bankası Kooperatifler
Müdürlüğünde çalıştığım mesai arkadaşlarımdan değerli büyüğümüz Sayın Basri İMECE,
Can kardeşim Bülent AKBAŞ ve Değerli dost ve
her zaman müşkülümüze koşan Sayın Selçuk
ALPARSLAN ve bendenizin toplu halde bulunduğumuz resmimizin altında şöyle yazmıştı:
“DÖRT ALTIN ADAM”
Çok mütehassız oldum. Sonra kendi kendime :
-Altın adam olan- bizler değildik. Kendilerini
baba bildiğimiz o büyük insan onurlu, müşfik,
candan, samimi ve her canlının kolay kolay
ulaşamayacağı altın yüreği ile yoğurarak birer
altın adam yapmıştı bizleri.
Onun ölümü, onu en çok iyi tanıyan ve bir
ömürboyu kendinden çok seven ve onun için
her türlü fedakarlığa katlanan muhterem eşi
Sayın Ülkü HAZAR hanımefendiyi, Değerli kardeşim Sayın Selçuk ALPARSLAN’ı ve en çok da
beni üzmüştür. Tabii ki yakinen tanıma fırsatı
bulan gerçek dostlarını.
Kendilerine Allahtan Rahmet diliyor, ahretteki
makamının Cennet olmasını Rabbimden niyaz
ediyorum. (06.09.2011-Ankara)
11
BENİM GÖZÜMLE NURETTİN HAZAR
Ahmet Bican ERCİLASUN*
Birçok insan Nurettin Hazar’ı bankacı ve
kooperatifçi olarak tanır. Ziraat Bankası’nın
birçok kademesinde 35 yıl süren ve Genel
Müdür Yardımcılığına kadar uzanan meslek
hayatı bir yana bin sayfayı aşan “T.C. Ziraat
Bankası 1863-1983” (1986) adlı o muazzam
eseri elbette onu da tarihini yazdığı bankanın tarihine geçirmiş olmalı. Hiç şüphesiz
de “Kooperatifçilik Tarihi” (1970), “Atatürk
ve Kooperatifçilik” (1981) gibi eserleriyle.
Atatürk’ün kurdurduğu Türk Kooperatifçilik
Kurumu’nun 1933-38 arasında başkanlığını
yapan Yusuf Kemal Tengirşenk’in siyasi tarihimizde de önemli bir şahsiyet olduğu biliniyor. Fakat Türk Kooperatifçilik Kurumu denince ilk akla gelen isimler Nusret Namık UZ-
Özdemir ÜNSAL, Zeki BİRDOĞAN, Merhum Nurettin HAZAR, Eşi Ülkü HAZAR, Hüsnü POYRAZ
Ziraat Bankası’nın tarihinde Nurettin Hazar
var. Türk kooperatifçilik tarihinde de Nurettin Hazar var. Hem Türk Kooperatifçilik Kurumu’ndaki dört yılı aşkın başkanlığı hem
* Prof.Dr., Türk Dil Kurumu Eski Başkanı
12
GÖREN ile Nurettin HAZAR’dır. Nurettin Bey
yöneticilik yapmakla ve insan yetiştirmekle
yetinmiyor; çalıştığı kurumların tarihini de
yazıyor. Onun eserleri Türk kooperatifçilik ve
bankacılık tarihiyle ilgili lisans üstü tezlerin
vazgeçilmez kaynakları arasında çoktan yerini almış. Hizmetleri ise Türkiye Tarım Kredi
Kooperatifleri’ndeki bir salona adı verilmek
suretiyle taçlandırılmış.
Yukarıda yazdıklarım onun meslek hayatıyla
ilgili. Benim ancak uzaktan takip edebildiğim
meslek hayatıyla. Onun Ziraat Bankası’yla ilgili kitabı üzerine Rıdvan ÇONGUR’un yazdığı ve Türk Kültürü dergisinde çıkan uzun ve
güzel yazıyı bugün hayal meyal hatırlıyorum.
Bir de adını alan salonun açılışında bulunduğumu. Bunların dışında onun meslek hayatıyla ilgili kesişen hiçbir noktamız olmadı.
Nurettin Hazar benim için Azerbaycan’ın
Gence şehrinde doğmuş, genç yaşında
Türkiye’ye gelmiş “rafine” bir Türk aydınıydı. Azerbaycan’ın yetiştirdiği siyaset, edebiyat, musiki ve genel olarak kültür adamları
hakkında bilgi alabileceğim canlı bir kaynak.
Kuzey Azerbaycan’ın canlı “Kim Kimdir” ansiklopedisi. Azerbaycan’ın seçkin simalarını
eserleriyle, özel hayatlarıyla ondan defalarca dinlemenin zevkini tattım. Hele birkaç yıl
önce, aynı günlerde kaybettiğimiz Mehmet
Kengerli ile bir araya geldiklerinde sohbete
doyum olmazdı. Birinin bitirdiği yerden diğeri başlardı. Rahmetli Ahmet Karaca ve ben
çoğunlukla sorardık. Onlar da anlatırlardı. Fakat Hazar’ın bir farkı vardı: Bütün Türk dünyasına karşı sonu gelmez bir ilgi. Buna bilgi
susamışlığı da diyebiliriz. Eğer Türk dünyasının herhangi bir yerindeki bir geziden dönmüşsem birkaç gün içinde dostlarını mutlaka
evinde toplar ve eşi Ülkü Hanımın yaptığı nefis yemekleri yerken gezip gördüklerimi anlatmamı isterdi. Müthiş bir alakayla sorular
sorar ve beni konuştururdu. Böyle zamanlarda genellikle otoriter bir tavır içine girer,
konuyu dağıtacak konuşma ve davranışlara
müsaade etmezdi. Azerbaycan ve Türk dünyası onun tutkusuydu. Türk dünyasıyla ilgili
en küçük, en kıyıda köşede kalmış haberler
bile onun gözünden kaçmazdı ve ev toplantı-
larımızda bu haberleri ondan işitirdik.
Kimler olmazdı ki ev toplantılarımızda!...
Nurettin Hazar ve eşi Ülkü Hanım, Mehmet
Kengerli ve eşi Sabiha Hanım, Ahmet Karaca
ve eşi Aybike Hanım, Abdülkerim Doğru ve eşi Ayhan Hanım, Nuri SARYAL ve eşi Neriman
Hanım, ben ve eşim Bilge… Bunlar demirbaşlardı. Azerbaycan Kültür Derneğinde ve derneğin düzenlediği toplantılarda ise çok daha
kalabalık olurduk. Siyasetiyle, kültürüyle, edebiyatıyla, müziğiyle, tiyatrosuyla Azerbaycan konuşurduk. Hayır, sadece konuşmazdık;
tar da dinler, Azerbaycan oyunları oynardık.
En güzel oynayanlar bir bir gözümün önünden geçiyor. Yaşlılar ve gençler… O zaman,
“işte bu!...” diyordum; “işte modern bir millet böyle olur!...” diyordum. Arşın Mal Alan
operetinin musikileri eşliğinde hep birlikte
oyuna iştirak eden topluluk modern millettir,
diye düşünüyordum. Yazık ki o güzel yılları ve
o güzel insanların bir kısmını kaybettik. Fevzi
Aküzüm, Ahmet Karaca, Mehmet Kengerli,
Fahrettin Gülsevin ve şimdi de Nurettin Hazar. Önceki nesli tanımadım. Mehmet Emin
Resülzade, Mirza Bala, Abdülvahap Yurtsever, Kerim Oder… İlk tanıdığım ve çok iyi
tanıdığım Azerbaycanlı yüz, hocam Ahmet
Caferoğlu idi. 1960’lı yıllarda, İstanbul’da bir
de Mehmet Sadık Aran’ın konferansını dinlemiştim. Hepsi de Azerbaycan’ın Türkiye’deki kültür elçileri gibiydi. Nurettin Hazar’la
Azerbaycan son kültür elçilerinden birini
kaybetti. Ben bir dostumu, bir büyüğümü
kaybettim. Zannıma göre Kengerli, Karaca ve
Hazar’ın ruhları, Hazar kıyılarında bir yerlerde hararetli bir Azerbaycan sohbetine dalmışlar ve dünyayı unutmuşlar… Ama galiba
Nurettin Bey, Bakü’ye arkasını vermiş, Hazar
Denizi’nin ötelerine doğru bakıyor.
13
TÜRK KOOPERATİFÇİLİĞİNİN
GURUR ANITI
Nail TAN *
21 Ağustos 2011 tarihinde 94 yaşında aramızdan ayrılan büyük kooperatifçi, TC Ziraat Bankası (E) Genel Müdür Yardımcısı,
TKK eski Yönetim Kurulu Başkanı Nurettin
Hazar, Türk Kooperatifçiliğinin anıt
şahsiyetlerinden biriydi.
Hazar Ağabeyimle TKK’ye
üye olduğum 1975 yılında tanıştım. 19791982 ve 1982-1985
yılları
arasında
iki dönem yönetim
kurulunda yan yana çalışma, hizmet verme şansını yakaladım.
1979 Genel Kurulunda seçilen
Yönetim Kurulunda şair Feyzi
Halıcı
Başkan,
kendisi de Başkan
Vekili seçilmişti.
Kendisi dururken,
kooperatifçilikle ilgisi
bulunmayan bir kişinin başkan seçilmesine
haklı olarak içerlemişti.
* Araştırmacı - Yazar
14
Nitekim, Genel Kuruldan 4,5 ay sonra Yönetim Kurulu Başkan Vekilliğinden istifa
ederek tepkisini gösterdi. Şair Feyzi Halıcı
da anlamadığı bir konuda yöneticilik
yapmanın sıkıntısını yaşadığından 1981 yılı başında Yönetim Kurulu Başkanlığı
ve üyeliğinden istifa
etmek zorunda kaldı. 12 Eylül 1980
Harekâtı sonrası, bu Yönetim
Kurulunda çok
sıkıntılı günler
yaşanmıştı.
12 Eylülü takip eden ilk
ay sonunda
faaliyetine
izin
verilen
bir kurumduk.
Ancak, üyemiz
şair Sabahattin
Çankaya, asılsız
suçlamalarda bulunarak kurum yönetimini Org. Kenan
Evren’e şikâyet etmişti.
iki koldan denetlendik.
Aklanıp teşekkür aldık.
1982-1985 Yönetim Kurulunda Başkanımız
Nurettin Hazar’dı. İtiraf etmeliyim. Ben de
o tarihlerde Kültür Bakanlığında üst düzey
yöneticiydim ama ondan çok şeyler öğrendim. Yönetim Kurulu toplantılarında önce
sözü üyelere verir sonra da kendi görüşünü söylerdi. Kabul edilen karar da bu yönde
olurdu. Bu dönemde kurumun parasını değerlendirmek; devlete, kooperatif kuruluşlara muhtaç olmadan yaşamasını sürdürmek amacıyla önemli kararlar alınmasını
sağladı. 1983’te Türk Kooperatifçilik Eğitim
Vakfı kuruldu. Mithatpaşa’daki binanın önemli bir bölümünün kullanım hakkı vakfa
devredildi. Aynı yıl bu bina Türkiye Şeker
Fabrikaları A.Ş’ye kiraya verilerek iyi bir kira
elde edilmeye başlandı. Önceki kiracı Spor
Toto Teşkilatı kuruma çok düşük bir kira ödüyordu. Mahkeme yoluyla boşaltıldı. Yeni
kiracıdan elde edilen gelirle bir yandan hizmetler geliştirilirken, diğer yandan üzerine
eğitim tesisleri yapmak amacıyla 1984 yılında Alanya’nın Mahmutlar köyünden yaklaşık 13,5 dönüm, 7 parsel arsa satın alındı. O
günün parasıyla 50 milyon TL’ye alınan bu
arsa sonraki yıllarda çok değerlendi. Satılarak kuruma yeni gayrimenkuller kazandırdı.
Bu arsanın satın alınma kararının verildiği
Yönetim Kurulu Toplantısında “7 parsel çok,
4’ünü alalım” diye karşı çıkmıştım. Hazar
Ağabey, “Çocuklar ileride bana dua edeceksiniz. Tarım Kredi Kooperatiflerinin Bahçelievler Son Durak’taki arsasını alırken de karşı
çıkanlar çok olmuştu. Şimdi, şehrin en kıymetli yeri oldu. Alanya da turizm sayesinde
gelişiyor. Mümkünse 13,5 değil 25 dönüm
yer alalım.” diyerek diğer üyeleri ikna edip
çoğunlukla karar aldırmayı başarmıştı.
geliyor, Türkçeden, Türklükten bahsedilen
konuşmaları zevkle dinliyordu. Onun devlet
hizmetinin yanında en önemli özelliği vatan, millet ve bayrak sevgisiyle dolu olmasıydı. Türk milliyetçileri arasında da saygın
bir yer edinmişti. Ataları Azerbaycan’dan
gelmişti. Anayurt hasretiyle doluydu daima.
Hazar soyadı, Azerbaycan hasretinin bir ifadesiydi. Evinde Azerbaycan Televizyonunu
izlerdi sık sık. Benim ve Hayrettin İvgin’in
zaman zaman yer aldığımız Azerbaycan
Devlet Televizyonu programlarını seyredince bazen heyecanla telefona sarılırdı. Beni
her görüşünde; “Yahu, sık sık Azerbaycan’a
gidiyorsunuz, bir kere de bu ağabeyinizi götürün de ata topraklarını göreyim.” derdi.
Söz verdik ama sözümüzü yerine getiremedik. Affet bizi Nurettin Ağabey.
Hazar Ağabey, TKK’deki bütün konferans ve
toplantıların en sadık dinleyicisiydi. Az konuşur ama yerinde konuşurdu. Son yıllarda Türk Dil Kurumundaki konferanslara da
Hazar Ağabey’in birçok huyu bana çok benzediğinden TKK’de, TKEV’de birlikte zevkle
hizmet verdiğim şahsiyetlerin en başında
gelmekteydi. Mekânı cennet olsun!
Son yıllarda, torun sevgisiyle bambaşka bir
Nurettin Hazar’la karşılaşmıştım. Önce benim torunum dünyaya gelmişti. Nurettin
Ağabey’in torunu olunca yüzündeki ciddiyetin yerini dede gülümseyişi alıvermişti.
“Nail Bey, bu torun ne tatlı şeymiş. Evde üç
kişiyi meşgul ediyor ama kimse hâlinden
şikâyet etmiyor!” demişti bir karşılaşmamızda TDK’de.
Nurettin Hazar, Karınca dergisini baştan sona okuyup not alan, yazarlarına görüşlerini
bildiren nadir üyelerden biriydi. Beni kooperatifçilik ve Türk sanatlarıyla ilgili yazılarım, kitaplarım dolayısıyla daima takdir ve
teşvik etmiştir.
15
BÜYÜK TÜRK’ÜN ARDINDAN
İrfan Ünver NASRATTINOĞLU*
Bir süre önce O’nu aramak, sesini duymak,
hatırını sormak istemiştim. Müteaddit aramalarına rağmen ev telefonu cevap vermemişti. Esasen cep telefonu kullanmaz sürekli ev
telefonu ile haberleşirdik. Selçuk Alparslan’ı
aradım, sordum, ‘Çok hastaymış’ dedi. Dolayısıyla bir süredir göremediğim Ağabeyimle
her zaman olduğu gibi uzun uzadıya görüşüp
sohbet edebilmek, O’nun çok değerli bilgi birikiminden yararlanabilmek istiyordum. Sonra
O’nun Ankara’da değil de yazlık mekanında bulunduğunu öğrendim ve Ankara’ya dönüşünü
beklemeye başladım. O’nu beklerken maalesef vefatı haberi geldi. Ağlamaklı bir sesle telefon eden Selçuk Alparslan ‘Kaybettik’ dedi. Ve
aynı gün naaşının Kocatepe Camii’nden İkindi
Namazı’na müteakip Karşıyaka Mezarlığı’nda
Ebedi İstirahatgahına defnedileceğini söyledi.
Kuşkusuz son derece üzülmüştüm. O Büyük
Türk maalesef aramızdan ayrılmıştı.
O’nunla Türk Kooperatifçilik Kurumu’nda yıllarca Yönetim Kurulu’nda görev yapmıştık. O
bizim Başkanımızdı. Ve biz bütün Yönetim Kurulu Üyeleri O’na son derece saygı duyar ve
çok severdik. Çünkü O sadece bir kooperatifçi
değil, her alanda geniş bilgi sahibi olan bir Öğretmendi. Bir Ağabey’di.
Ülkemizin büyük çalkantılar yaşadığı 1970’li ve
80’li yıllarda Türk Kooperatifçileri olarak çeşitli
baskılara maruz kalırdık. Nurettin Ağabey ve
sevgili Rasih Demirci ile birlikte kurumumuzu temsilen Avusturya’nın başkenti Viyana’da
katıldığımız bir kooperatifçilik kongresiyle ilgili
anılarımı dergimizin bir başka sayısında anla-
16
tacağım. O’nun o kongrede gördüğüm temsil
yeteneği her türlü takdirin üzerindeydi. O’nun
Başkanlık döneminde sıkı yönetim komutanlığı bütün dernekleri kapattığı bir dönemde
O’nun girişimiyle kurumumuzun faaliyetlerinin
serbest bırakılması kurumumuzun tarihi bakımından önemli bir olaydı. Yine o dönemde kurumumuz bünyesinde ve O’nun başkanlığında
kurduğumuz Türk Kooperatifçilik Eğitim Vakfı
bir anlamda O’nun eseriydi. Bugün varlığını
başarı ile sürdürmekte olan bu vakfın kurucusu olmaktan daima onur duymuşumdur ve
yaşadığım süre içerisinde bu onurla gurur duymaktayım.
Nurettin Hazar kurum faaliyetlerinin tanıtımına çok önem verirdi. Basın ve Halkla İlişkiler
çalışma kurulunun sürekli faaliyetler içerisinde
olmasını ister ve bu faaliyetleri gerek yazılı, gerekse görsel basın vasıtasıyla kamuoyuna duyurulmasını arzu ederdi. Zamanımın elvermesi
nedeniyle kuruma geldiği zaman hemen beni
arar, kuruma gelmemi isterdi. Yanına vardığımda ya bir etkinlik planlardık yada basına dağıtılmak üzere kısa yada uzun bir bülten yazardık.
Basında çıkan yazılarımızın toplanarak arşivlenmesi işini de o zamanlar Başbakanlık Basın
Yayın ve Enformasyon Genel Müdürlüğü’nde
görevli olan sevgili İsa Kayacan yapardı. Kurum
olarak etkinliklerimiz sadece kooperatifçilik
faaliyetleri ile sınırlı değildi. Sık sık ve özellikle
Milli Günlerimiz’de hem konferanslar, hem de
şiir şölenleri düzenlerdik. Zira Nurettin Ağabey
şiire, sanata, edebiyata, folklora bütünüyle
Türk Kültür değerlerine önem verirdi. Hatta kurumumuz salonlarında resim sergileri açardık.
Azerbaycan-Gence doğumlu olan Nurettin Hazar bütünüyle Türk ve Türkiye Tarihi’ni çok iyi
bildiği gibi Azerbaycan ve hatta bütünüyle Türk
Dünyası Tarihini de mükemmel bilirdi. Çünkü
çok okurdu ve hayatı Türklük Şuuru ve Ruhu ile
dolu olarak ve hatta dolu dolu yaşamıştı. Ben
Azerbaycan Cumhuriyeti Kitabımı yazarken
O’ndan çok istifade etmiştim. Özellikle Türk Tarihi’ndeki birçok ‘İlk’lerin Azerbaycanlı Kardeşlerimiz tarafından gerçekleştirilmiş olduğunu
O’ndan öğrenmiş ve kitabımda kaydetmiştim.
Bu duygular henüz acısını yüreğimde hissettiğim O’nun kaybı ile ilgili kalemime dökülen
soyut bilgilerdir. Karınca’nın bundan sonraki
sayılarında O’nunla ilgili anılarımı belki de birkaç yazı olacak şekilde yazacağım. Yazacağım
çünkü yazacaklarım aynı zamanda Türk Kooperatifçilik Kurumu Tarihi açısından da kayda
değer bilgiler içerecektir.
Başta çok değerli eşleri Ülkü Hanımefendi ve
oğlu Murat olmak üzere bütün Hazar Ailesi’ne,
Türk Kooperatifçilik Kurumu’nun bütün üyelerine, hatta tüm Kooperatifçilere başsağlığı diliyorum.
Nur içinde yat Nurettin Ağabey.
ARKADAŞIM HAZAR’IN ANISINA
M. Fenni İSLİMYELİ *
Tüm meslektaşlarımızın sevgi ve saygı duyduğu, arkadaşım, mümtaz insan
N.Hazar’ı kaybetmenin üzüntüsü içindeyim. Kuşkusuz şu sırada bir meslek arkadaşımın, yakın dostumun arkasından
yazmak çok zordur.
Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez
Birliği’nin bir salonuna “N. Hazar” adının
verildiği toplantıda yaptığım açılış konuşmasında T.C. Ziraat Bankası ve Türk kooperatifçiliğine kırk yılını vermiş bir de-
ğerli dosta takdir ve şükranlarımı ifade
etmek, benim için ayrı bir anlam taşıyor,
demiştim. Şuanda da aynı duygularla
doluyum. Tavizsiz bir görev anlayışı, engin bir vatan sevgisiyle dolu, Türk kooperatifçiliğinin öncülerinden “Hazar”’ı şükranla anarak, hatırası önünde saygıyla
eğiliyorum. “N.Hazar” kendisini T.C. Ziraat Bankası’na ve Türk kooperatifçiliğine
adamış nadir “SİMGE”lerden biri olarak
kalplerimizde daima yaşayacaktır. Nur
içinde yatsın...
* T.C. Ziraat Bankası Eski Genel Müdür Yardımcısı - Eski
Ticaret Bakanı
17
TÜRK KOOPERATİFÇİLİĞİNİN
ALTIN ADAMI NUREDDİN HAZARI
KAYBETTİK
Selçuk ALPARSLAN *
Türk Kooperatifçiliğine, uzun ömrünün büyük
bir bölümünü, bitmez tükenmez enerjisiyle hizmet veren Kooperatif Adamı Nurettin
HAZAR’ı kaybettik.
Dünyaya gelen ender insanlardan birisiydi. O
bir kooperatifçi dehasıydı, bir kooperatifçi üstadıydı. Durmadan düşündü, okudu, yazdı ve
eser üstüne eserler verdi.
Hazar’ın yaptıkları, yapacaklarından fazlaydı..
Kooperatifçi olarak dolu dolu yaşadı. Bir düşünür olarak ülkemize bir Kooperatifçilik Ansiklopedisi hazırladı.
Vatansever, Milliyetperver ve Atatürk dönemini yaşamış bir insan olan HAZAR, 1917 senesinde Azerbaycan’ın Gence Kentinde doğdu.
Ankara da Siyasal Bilimler Fakültesinin Maliye
Bölümünü 1942 yılında bitirdi ve Maliye Bakanlığına girdi. Daha sonra Ziraat Bankasının
açtığı sınavı kazanarak Müfettiş, Seksiyon Müdür Yardımcılığı, Kooperatifler Müdürlüğü, Kooperatifler Teftiş Kurulu Başkanlığı yaptı. O yıllarda Bankanın yönetiminde olan Tarım Kredi
Kooperatifleri de HAZAR zamanında en parlak
dönemini yaşadı.
1961 den beri, Üst-Ast yakınlığı, Abi-Kardeş
yakınlığı, Baba-Oğul yakınlığı tam yarım asırdır ne öğrendiysem HAZAR’ın büyük katkıları
olmuştur. Onda Dürüstlük, Vatan sevgisi, İnsan
Sevgisi, Bayrak Sevgisi, Mustafa Kemal Sevgisiyle, Birlik Beraberlik, Yardımlaşma ve Dayanışma en büyük yaklaşımlarıydı.
Gerek karıncada, basında, kooperatifçilik üze-
18
rine yazdığı binlerce sayfa kitap ve makaleleri
ile Türk Kooperatifçilik tarihine altın satırlarla
geçmiştir.
Birde Hazar’ın kalıcı ve yapıcı eserlerinden
bahsetmek istiyorum.
Kooperatiflerin sandıklarındaki birikimlerinden ve gelirlerinden faydalanarak, fonlara ve
gelir getirici kaynakları değerlendirdi.
Arsalar ve bina yapımına önem gösterdi. Mithatpaşa / Ankara da bulunan Türk Kooperatifçilik Kurumunun yapımında Ziraat Bankasının
aldığı yetkilerle kurumun yapılmasında önemli
katkıları oldu.
Arkasından, Samanpazarı T.C. Ziraat Bankası
Şubesi, Tarım İl Müdürlüğü, Kavaklıdere deki eski TRT Binası, İzmir caddesindeki işyeri
merkezleri, Bankalar ve Dershanelerin bulunduğu büyük işhanı ile halen Tarım Kredi Kooperatifleri Genel Müdürlüğünün bulunduğu o
muazzam binayı, dört dörtlük sosoyal tesisleri, yapıcı firma, mimar ve yetkililerce projenin
oluşturulmasında ve yapımında büyük bir gayret gösterdi.
Hatta, şimdiki Bahçelievler son duraktaki; Milli
Kütüphanenin bulunduğu arsanın alınıp, ikiz
bir kooperatifçilik sarayı yaptırılması önerisi,
sandık yöneticileri tarafından istenmeyince o
muhteşem fikir gerçekleşemedi.
Yine Hazar’ın önemli bir isteği vardı. “Kooperatifçinin Sesi” adlı bir yayın istasyonu kurmayı
düşündü. Amacı; Kooperatifçiliği, yurt düzeyinde yaymak, geliştirmekti.
Hazar, bu arada başarılı elemanlarını yurtdışına gönderiyordu. Almanyadaki, RABO-Bank ile
bir anlaşma yaparak, Kooperatifçilik stajı için
bu ülkeye gönderdi.
Bu arada Türkiye Tarım Kredi Kooperatifleri
Genel Müdürlüğü tarafından güzel bir jest yapılarak genel müdürlük binası içindeki konferans salonuna “Nureddin HAZAR” ismi verildi.
Hazar, bu arada T.C. Ziraat Bankasının Almanya
baş temsilcisi oldu.. Ülkemize yine Kooperatifçilik üzerine katkıları oldu.
Türk Kooperatifçiliğinin mimarlarından Nureddin HAZAR’ın Tarım Kredi Kooperatiflerine
olan büyük hizmetlerinden dolayı, halen adının birçok kişi tarafından bilinmeyen;Wilhelm
THOMSEN Caddesinin adının “Nureddin HAZAR Caddesi” olarak değiştirilmesi için yetkili
makamlara başvurulması unutulmaz bir vefa
örneği olacaktır..
Hazar zamanında, Türk Tarım Kooperatifçiliği başarıdan başarıya koştu. 1960-1970 yılları
arasında yüzlerce Kooperatif açıldı. Onlarca
binalarında yapımı tamamlandı. Kooperatif
memurlarıda bilgi ve tecrübelerini arttırmak
üzere eğitim kurslarına tabi tutuldu.
Hazar, T.C. Ziraat Bankası Kontrol Müdürlüğü,
Banka Genel Müdür Yardımcılığı ve Yönetim
Kurulu Üyeliği, Müşavirlik görevleri yanında
Türk Kooperatifçilik Kurumu Yönetim Kurulu
Başkanlığı, Türkiye Tarım Kredi Kooperatifleri
Yönetim Kurulu Başkan Vekilliği yaptı. Birçok
yüksek okulda kooperatifçilik dersi verdi.
Kurumumuzun, Karınca adlı yayın organına,
bulunduğu görevler zamanında reklam ve abonelik konusunda büyük yardımları oldu.
Ebediyete geçen Hazar için ne söylense azdır.
Yalnız bu uzun yaşantının yanında, eşi Ülkü HAZAR hanımefendinin de katkıları, yardımları ve
inanılmaz özverilerinin de unutulmaması gerekir. Türk Kooperatifçilik camiasına, yakınlarına,
dostlarına, sevenlerine başsağlığı diliyoruz.
ALLAH Rahmet eylesin..
Ankara Kalesinden doğar nazlı bir güneş,
Nureddin HAZARdır içimizdeki sönmeyen ateş,
Ağaçların en serti; çınardır,
İnsanların en merti; HAZARdır,
Özdemir ÜNSAL, Murat HAZAR, Merhum Nurettin HAZAR, Eşi Ülkü HAZAR, Hüsnü POYRAZ
19
TANIDIĞIM NURETTİN HAZAR
Özdemir ÜNSAL *
Sayın Nurettin HAZAR’ı, T.C. Ziraat Bankası
Samanpazarı Şubesinde çalışırken 1962 yılında Sincan Tarım Kredi Kooperatifinin yeni binasının açılışında tanıdım. O zaman Bankanın
Kooperatifler Müdürü ve Kooperatifler Teftiş
Heyeti Başkanı idi. 1967 yılında Ziraat bankası
Kooperatifler Müfettişi olduğunda refakatinde
ve iştirakinde bulunduğum üstadlarımdan Sayın HAZAR’ın çok ciddi, çok çalışkan, çok doğru ve çok kibar bir insan olduğunu öğrendim.
Böyle bir insanı fazla tanımasam da herkes gibi
saygı duyuyordum.
1973 yılında Bankada sabit göreve geçtikten
sonra sayım HAZAR’ı daha yakından tanımak
fırsatını buldum. Yeterlilik sınavına onun kitapları ile hazırlandım. Kooperatifçiliğin ve Bankanın tarihini O’nun eserlerinden öğrendim.
Benim kuruma üye olmamı ve kurumda görev
almamı Sayın HAZAR istedi. 1978 yılında yapılan Kurum Genel Kurulunda Onunla birlikte Yönetim Kuruluna seçildim. 1981 yılında yapılan
Genel Kurulda tekrar Kurum Yönetimine seçildik. Kurul ittifakla Sayın HAZAR’ı Yönetim Kurulu Başkanlığına seçti. Yönetim Kurulunun her
toplantısı bizler için bir ders niteliğindeydi. İlk
toplantıda Alanya’da eğitim merkezi kurmak
için bir yer alınmasını gündeme getirdi ve bir
süre sonra Mahmutlar Beldesinde denize yakın bir yerde arsa alındı. Müteakip toplantıda
ise Türk Kooperatifçilik Eğitim vakfı kurulmasını gündeme getirdi. Oy birliği ile karar veril* T.C. Ziraat Bankası Eski Daire Başkanı
20
di ve Vakıf kuruldu. Sayın HAZAR, Tarım Kredi
Kooperatifleri Merkez Birliği kurulmadan önce
kooperatif memurlarının sosyal ve ekonomik
sorunlarına dönük sandıklar ve vakıflar kurarak büyük hizmet vermiştir. Ayrıca Kooperatifçilik eğitimini, Bahçelievler / Ankara da yaptırdığı şu anda Arı Sinemasının ve Türkiye Tarım
Kredi Kooperatifi Merkez birliğinin bulunduğu
binada vermiştir. Bu eğitime Merkez Birliği tarafından devam edildiği görülmüştür.
Sayın Nurettin HAZAR, büyük bir kooperatifçi
ve çok büyük bir eğitimcidir. Yaptığımız sohbet toplantılarında, konu Ziraat Bankası, Türk
Kooperatifçilik Kurumu ve Tarım Kredi Kooperatifleri olur ve bu konularda uzun uzun konuşur ve hatıralarını anlatırdı. Ziraat banksının
İstanbul’a taşınacak olmasına üzüldüğünü söylerdi. Gazi Mustafa Kemal İstanbul’daki Ziraat
Bankasını Ankara’ya getirdi ve sonra 3202 sayılı kanunu çıkardı derdi.
Nurettin HAZAR demek kooperatifçilik demektir.
Karınca’nın Mayıs 2011 sayısında çıkan mülakatını hasta olmasına rağmen yapmıştır. Bu da
Kuruma olan bağlılığının bir göstergesidir.
Sayın Üstadım, Değerli insan, Ziraat Bankası ve
Kooperatifçilik Aşığı, Büyük Fikir Adamı, Yazlık
Komşum ve Adam gibi Adam Sayın HAZAR, ruhun şad olsun ve Mekanın Cennet olsun.
Huzurunda saygı ile eğiliyorum.
ASIRLIK GENÇ ÇINAR
M. Doğan SALMAN *
Bankacılık, kooperatifçilik, bilim adamlığı ve
yazarlık işlerini büyük ustalıkla yürüten Sayın
Nurettin Hazar’ı, satırlarla anlatmak benim için
çok zor olmasına rağmen, çok renkli yaşamının
bazı bölümlerini kısaca yazmaya çalışacağım.
Sayın Hazar’la ilk defa, 1954 yılında, ben
T.C.Ziraat Bankası Müfettiş Yardımcısı iken,
Zonguldak Şubesinin teftişini yaptığı sırada tanıştım. Çok samimi, yakın ilgi ve sevgisine nail
oldum.
Başmüfettiş olan Sayın Hazar’ın, 1954 yılı kış
mesaisinde, ben de Müfettiş Yardımcısı olarak İstanbul’daki Şubelerimizin teftişini yapan
ekipte yer aldım.
Bilahare, Sayın Hazar, Zirai Krediler Müdür
Yardımcılığına getirildi. Bir süre sonra benim
de o göreve tayinimi sağladı. Tekrar birlikte
çalışmaktan, değerli bilgi, deneyim ve görüşlerinden yararlanmak imkanına kavuşmaktan
büyük mutluluk duydum.
Sayın Hazar’ın Tarım Kredi Kooperatifleri Merkez Birliği ve diğer birliklerin bankalardaki
tasarruflarının, arsa ve bina yatırımlarına dönüştürülmesi ve bu suretle çok iyi bir biçimde
değerlendirilmesi konularındaki çok başarılı
yöneticiliği sayesinde elde edilen sonuçlar, her
türlü takdirin üstündedir.
Sayın Hazar, Bankamızın Almanya’daki Baş
Temsilcisi olarak çalışırken, yurtdışında çalışan işçilerimizin, tasarruf ettikleri dövizlerinin
Ülkemize getirilmesi konularında da büyük başarılara imza atmıştır.
Türk Kooperatifçilik Kurumu Başkanlığını deruhte ettiği dönemde de kalıcı, değerli hizmetler vermiştir.
Kooperatifçilik ve bankacılık konularındaki engin bilgilerini aktardığı kitapları ve yazıları, geleceğe ışık tutacak çok değerli eserlerdir.
Ülkesini, T.C.Ziraat Bankasını ve kooperatifleri
çok seven onlara gönül veren Sayın Hazar’ın,
üstün zekası, dürüst davranışlar, yılmak bilmeyen ve doğru bildiğini her zaman söyleyen ve
yapan çok başarılı çalışmaları, kalıcı eserleri,
insanlara karşı samimi, vefakar, sevgi dolu davranışları hepimize örnek olmuştur.
Sayın Hazar’a, minnet ve şükran hislerimi ve
saygılarımı sunuyor, nurlar içinde yatmasını
diliyorum.
Özdemir ÜNSAL, Merhum Nurettin HAZAR, Hüsnü POYRAZ
* T.C.Ziraat Bankası Emekli Genel Müdür Yardımcısı
21
RİSKİ DEĞERLENDİREBİLEN
İŞLETMELER
M. Akif ÖZER *
Risk yönetimi tanım olarak, riskin tümüyle
engellenmesi değil, sorunlara sistematik ve
dikkatli bir şekilde yaklaşılması ve almaya karar verilen risklerin dikkatli yönetimi yoluyla
gereksiz kayıpların engellenmesi anlamına gelmektedir. Başarılı bir risk yönetimi için, örgütlerin varlıklarına ve hedeflerine yönelik riskleri
belirlemek, analiz etmek, denetim altında tutmak ve izlemek gerekmektedir. Risk yönetimi,
riski iyi tanımak, doğru teşhis etmek, bertaraf
etmenin yollarını aramak ve minimize ederek
transfer edebilmek süreçlerinden oluşur. Bu
kapsama bütüncül yaklaşırken, risklerin öncelikle tanınmasına, ardından doğru analiz edilmesine yardımcı olan risk mühendisliği tekniğinden yararlanılır.
Nedir Risk Değerlendirme?
Risk yönetimi, askeri doktrinin esas bir unsurudur. Belirsizlik ve risk bütün askeri operasyonların bir parçasıdır. Özellikle yapısı gereği
Silahlı Kuvvetler, çoğu zaman göreve ilişkin
riskleri kabul etmede cesur ve kesin eylemler
göstermeye mecburdur. Risk, çeşitli tehlikelere
maruz kalmaktan kaynaklanan kayıpların veya
bozulmaların şiddeti ve olasılığıdır. Tehlikenin
dikkatle saptanması, analizi ve kontrolü ile bu
tür tehlikelerin oluşumunu açıklayan bir yönetim planını yürütülmesi gerekir (Cadaoğlu,
2000:11).
Daha sonra, tehlikeler listelenir. Tehlikeler ve
bunlara sebep olan faktörler, düzeltilecek aksaklıklara, görev veya sistem ihtiyaçlarının
tanımına göre saptanır. Saptama sürecinin
çıktıları, doğal veya asli tehlikelerin veya karşı
durumların listesi ile meydana gelebilecek kazaları tanımlar. Tehlike listesine ek olarak ayrıca, söz konusu faktörler arasındaki ilişkiler de
değerlendirilmelidir.
Bu çalışmada risk yönetiminin çok önemli bir
unsuru olan risk değerlendirme konusunu inceleyeceğiz. Özellikle işletmelerimizin karşı
karşıya kaldıkları yoğun rekabet ortamında
riskleri önceden öngörerek, değerlendirmeleri, risklerle mücadelede kendilerine önemli
avantajlar sunacaktır.
* Doç. Dr. Gazi Ün. İİBF Kamu Yönetimi Böl. ([email protected]
tr)
22
Risk yönetiminde tehlikeler; görev etkinliğini
azaltma, insan kaynağında ölüme ya da yararlanmaya neden olma ve teçhizatta zarara yol
açma kriterlerine göre sınıflandırılır. Tehlikeler
belirlenemezse, kontrol edilmeleri de mümkün değildir. Tehlikenin tanımlanması sürecinde harcanacak çaba, risk yönetimi sürecinin
tamamına olumlu yansır (Cadaoğlu, 2000:21).
Bu süreçte önce görev analizi yapılır. Görevi
açıklayan planlanmış ve uygulanmakta olan
faaliyetler gözden geçirilir. Yöneticiler bunun
için; görev analizi akış diyagramlarından, ön
tehlike analizlerinden ve detaylı çok yönlü olaylar zinciri yöntemlerinden yararlanır.
Risk tehlikelerinin saptanmasında üçüncü
aşama, sebeplerin listelenmesidir. Bu süreçte
tehlike listesinde her türlü tehlikeyle alakalı
sebeplerin bir listesi yapılır. Bunun için stratejik tehlike saptama tekniklerinden yararlanılır.
Önce faaliyetlerle ilgili var olan bilgi kaynakları
veya elde edilebilir geçmişteki tehlike bilgileri
incelenir. Ardından çok yönlü olaylar zinciri,
yüzeyler arası etkileşim analizi, etki analizi gibi
teknikler uygulanır (Cadaoğlu, 2000:23-24).
Tüm bu aşamalardan da anlaşılacağı gibi risk
değerlendirmesi, risklerle bağlantılı tehlikelerin değerlendirildiği aşamadır. Eğer bir teh-
likenin görevler üzerinde yapacağı etkiler biliniyorsa ve nasıl olacağı da tahmin ediliyorsa,
artık bunu tehlike olarak değil risk olarak adlandırmak gerekir. Riskleri öncelik sırasına göre
derecelendirmek, risk değerlendirme aşamasının ikinci kısmıdır. En baştaki risk, görev üzerinde potansiyel etkisi en fazla olan risktir. En
sonuncu risk ise, üzerinde biraz dikkat edilmesi
gereken ve kontrol edilebilmesi kolay ve mümkün olan risktir. Riskler ne kadar kolay kontrol
altına alınabiliyorsa riskin derecesi de o kadar
düşük kabul edilir (Cadaoğlu, 2000:27).
Risk yönetiminde karşı karşıya kalınan durumun etkin ve başarılı bir şekilde ortaya konulabilmesi için risk değerlendirme aşamasının
başarıyla atlatılması gerekir. Bu süreçte dikkat
edilmesi gereken ve örgüt yönetimini hata
yapmaya yöneltecek durumlar aşağıda özetlenmiştir (Cadaoğlu, 2000:32):
• Aşırı iyimserlik: Dürüst olmamaktan ve
riskin temelindeki nedenleri araştırmamaktan
kaynaklanabilir.
• Yanlış sunuş veya betimleme: Bireysel bakış açıları verileri bozabilir.
• Panikleme: Panik belirtileri, en uzak ihtimallerin gündeme gelmesine yol açabilir.
• Fark gözetmeme: Bütün verilere eşit ağırlık verilmelidir.
• Ön yargı: Gerçeklerden ziyade öznel veya
saklı önceliklerden yararlanılabilir.
• Kesin olmama: Kötü veya yanlış anlaşılmış
veriler kesin ve doğru risk değerlendirmesini
sekteye uğratır.
Elbette, örgüt yönetimleri etkin bir risk yönetimi uygulayabilmek için yukarda belirtilen durumlara dikkat ederler. Ancak, bu durum dahi
hatalarla karşı karşı kalmayı engelleyemeyebilir. Bundan dolayı, risk değerlendirme sürecine
bütüncül yaklaşmak ve bu süreci aşağıda belirteceğimiz araç ve teknikleri kullanarak geçirmek, risk yönetiminin başarısı için oldukça
önemlidir.
Risk Değerlendirme ve
Risk Haritası…
Eğer kriz yönetimi herhangi bir kriz öncesi başlatılmışsa, geleceğe yönelik bazı değerlendirmelerin yapılması büyük önem taşımaktadır.
Bu süreçte yapılacak çalışmalara genel olarak
risk değerlendirmesi denilmektedir. Bazı temel psikolojik unsurlar risk olgusu ile birlikte
değerlendirilmelidir. Öncelikle risk değerlendirmesinde algılar büyür rol oynamaktadır.
Çünkü kişiler algılamalarına ve geçmiş tecrübelerine göre hareket etmektedirler (Mumcu,
2004:39).
Risklerin değerlendirilmesi aşamasında riskin
yapısına göre farklı teknikler kullanılmaktadır.
Örneğin, ihmal edilebilecek düzeydeki belirsizliklerin olduğu ortamda proje değerlendirmeleri için nakit akışlarının bugünkü değere
getirilmesi ve duyarlılık analizleri tercih edilmektedir. Sınırlı sayıda olasılığın olduğu durumlarda ise senaryo analizleri ve karar ağacı
yöntemleri tercih edilmektedir. Belirsizliklerin
ve sonuçlarının belli dağılımlarla modellenebildiği durumlarda ise simülasyon çalışmaları
ve opsiyon teorisi kullanılmaktadır (Argüden,
2007:1).
Risk değerlendirme işlemi risk yönetimi hedeflerine ulaşmak için gerçekleştirilmesi gereken
bir çalışmadır ve aşağıdaki adımlardan oluşur
(TBD, 2006:7-8):
*Kayıpların hangi noktalarda oluşabileceğinin belirlenmesi: Bunun için iş birimleriyle
görüşülmesi, mevcut olanakların, süreçlerin,
program kodlarının, sistem tasarımlarının incelenmesi, açık noktaların ve tehditlerin araştırılması, ağ ve sistem güvenlik tarayıcıları gibi
teknik araçların kullanılması gerekebilecektir.
Ancak değerlendirme yapılırken, kritik olmayan sistem ve süreçlerle vakit kaybedilmemesi
gerekir. Örneğin, yemek listesinin verildiği bir
intranet sistemine öncelik tanımak doğru bir
yaklaşım olmayacaktır.
*Kayıp ihtimali olan noktaların analiz edilmesi:
23
Bu zaman alıcı bir çalışma olabilir. Analizlerde,
riskin gerçekleşme sıklığı, yaşanabilecek kaybın önem ve şiddeti, toplam kayıpların hesaplanması ve riskin gerçekleşme zamanı konuları
üzerinde durulmalıdır. Bunlarla ilgili veri mevcutta tutulmuyor olabilir ama zaman içinde
sağlıklı analiz için bu bilgilerin tutulmaya başlanması önemlidir. Risk yönetimi tarafından
yorumlanabilmesi için örgütün yapısı ve hedefleri paralelinde oluşturulacak bir değerlendirme yöntemi izlenebilir. Bu değerlendirme
çerçevesinde, örgüt için müdahale gerektiren
en önemli riskler ortaya çıkarılabilir ve öncelikle bu riskler üzerine odaklanılması sağlanabilir.
Bu çalışmalar sonucunda ortaya çıkacak risk
haritası, ilgili tüm taraflarla da paylaşılarak bilinçlendirme sağlanmalıdır.
*Bir risk yönetim tekniğinin seçilmesi: Risk yönetimi değişik tekniklerle yapılabilir. Bunlardan
birisi riskleri dışarıya transfer etmektir. Bu yöntem, bilişim hizmetlerinin ve varlıklarının dış
kaynak kullanımıyla farklı örgütlerce yürütülmesini veya sigortalamayı içerir. Sigortalama
konusu, her şeyin ölçülebilir olmadığı işlem ve
faaliyetlerde pek fazla benimsenmemektedir.
Bilişim hizmetlerinin bir dış kuruluş tarafından
yürütülüyor olması ise riski ortadan kaldırmamakta, yine örgütün kendisi tarafından da bir
risk yönetiminin uygulanmasını gerekli kılmaktadır. Risklerin tamamıyla örgüt içinde tutulması durumunda, risk denetimlerinin oluşturulması gerekmektedir. Bu denetimler, olasılıkları düşürmek veya kayıpların etkisini azaltmak
amacına yönelik olacaktır.
Riskin Bileşenleri Neler?
Riskin üç ana bileşeni vardır. Olasılık, bir kayba sebep olacak tehlikenin meydana gelme
ihtimalidir. Bazı tehlikeler sık sık bazıları ise
asla kayba sebep olmazlar. Şiddet muhtemel
kaybın tahmini büyüklüğüdür. Riskin üçüncü
bileşeni ise maruz kalma yani tehlikeye açık olma durumudur. Bu durum, olaydan etkilenen
insan veya kaynak sayası, etkilenme süresi ve
ilgili olayın veya tehlikenin tekrar sayısı ile doğrudan ilişkilidir. Tehlikeleri derecelendirmek
24
için riskin olasılık, şiddet ve açıklığının tespit
edilmiş diğer risklerle de karşılaştırılarak doğru
biçimde tahmin edilmesi gerekir (Cadaoğlu,
2000:27).
Risk değerlendirmesinde önce tehlikeye maruz kalma değerlendirilir. İnceleme, araştırma, gözlem ve harita analizleri tehlikeye olan
açıklığın seviyesini tespit etmekte yardımcı
araçlardır ve bunların sonuçlarının kayda geçirilmesi gerekmektedir. Ardından tehlike şiddetinin değerlendirilmesi gerekmektedir. Tehlike
şiddetinin insan, donanım veya görev üzerindeki potansiyel etkileri açısından saptanması
gerekmektedir. Sebep ve etki diyagramları, senaryolar ve olmazsa ne olabilir analizleri, tehlike şiddetinin değerlendirilmesinde kullanılan
araçlardan bazılarıdır.
Risk değerlendirmesinde üçüncü aşama kaza
ihtimalinin değerlendirilmesidir. Burada kaza
ya da zarar şiddetine neden olabilecek zarar
ihtimali belirlenmektedir. Kaza olasılığı, tehlike
nedeni olarak tanımlanmış toplam olasılıkla
orantılıdır. Olasılıklar, eğer mevcut ise, tahminler ya da gerçek sayılar ile belirlenebilir.
Niteliksel bir kaza olasılığı, araştırma, analiz ve
benzer görev veya sistemlerden alınan geçmiş
emniyet verilerinin değerlendirilmesinden çıkarılabilir (Cadaoğlu, 2000:29).
Risk değerlendirmesi şiddet ve olasılık tahminlerinin, her tehlike için bir risk değerlendirmesi
oluşturması için birleştirilmeleriyle sona erer.
Olayların olasılığı ile şiddetin birleştirilmesiyle, kesişen satır ve sütunların oluşturduğu bir
risk değerlendirme matrisi yapılır. Bu matris,
riskin kabul edilebilirliği ile kabul edilebilirlik
kararının alınmasındaki yönetim düzeyinin belirlenmesine temel oluşturur. Bu indeks ayrıca,
tehlikeler dolayısıyla, risklerin ortadan kaldırılması için kaynakların yönetilmesi ve tehlike
bildirimleri ya da tepki eylemlerinin standartlaştırılmasında kullanılabilmektedir.
Risk değerlendirme süreci, tehlike belirleme
aşamasında, tespit edilen tehlikelerin geliştirilerek risk haline getirilip listelendiği bir süreçtir. Bir numaralı risk görevi en çok etkilerken,
son numaralı risk en az etkileyendir. Bu durum,
risklerin göreceli öncelikleri ile beraber etki
derecelerinin de görülmesine imkan sağlar
(Cadaoğlu, 2000:31-32).
yeniden değerlendirilmeli ve bu risklerin örgütsel risk yaklaşımı içindeki yeri ile örgütsel
risk yönetimine katkısı net bir şekilde ortaya
konmalıdır (TBD, 2006:8).
Riskin Denetimi Nasıl
Yapacağız?
Risk Kontrol Tedbirleri ve
Kararları…
Risk yönetiminde önemli konulardan bir diğeri de tespit ve kabul edilen risklerin izlenmesi
için bir yöntemin devreye alınmasının gerekliliğidir. Risk denetimleri, işlevsel yöntemlerle veya periyodik denetim ve gözden geçirmelerle
izlenebilir. Bu izleme, denetimlerin etkililiğini
ölçme olanağı sağlamaktadır. Tüm denetimlerin bir sahibi ve sorumlusu olmalıdır.
Risk yönetiminin temeli “hangi risk daha büyüktür?”, bu işi yapmak mı yoksa yapmamak mı
gerekiyor?” sorularına dayanır. Bu temel örgütlerin potansiyel düşmanları ile ne kadar sıklıkla
yüz yüze geleceklerini ve dolayısıyla hangi tip
gereksiz riskleri almamaları konusuna ışık tutar.
Bununla birlikte risk yönetimi süreci her ne kadar
gelişme ihtiyacı veya çeşitli kısıtlamalar gerektiren alanları düzenli olarak ortaya çıkarsa da asla
örgütün koyduğu ana kuralları ve politikaları çiğneyecek ve üzerine çıkacak yetkiye sahip değildir.
Risk yönetimi sonuçta, örgütün ihtiyaç duyduğu
gerekli değişiklikleri tespit etmeye yarayan bir araçtır. Burada amaç, en düşük risk seviyesi değil,
teşkilatın faydasına olan en uygun risk seviyesidir
(Cadaoğlu, 2000:44).
En etkin risk denetim yöntemi riskli durumun
tamamen engellenmesidir. Örneğin bir işletim
sisteminin güvenlik açıklarının olduğu biliniyorsa, o sistemi hiç kullanmamak örgüt riski
tümüyle sıfırlayacaktır. Ancak bazı ortamlarında bu çözüm genellikle uygulanabilir olmamaktadır. Bu durumda risk yönetimi yöneticileri, riski kabul etmeli ve dikkatli bir izleme
ve uygun denetimlerle riski azaltma yoluna
gitmelidir. Risklerin gerçekleşmesi durumunda
izlenecek yöntemler için de bir çalışma yapılmalı ve kapsamlı olağanüstü durum planları
hazırlanmalıdır.
Bu planlarda yer alacak hatadan kurtulma yöntemleri sayesinde kayıplar en alt düzeyde tutulabilecektir. Olağanüstü durum planları daima
güncel tutulmalı ve gerektiğinde sorunsuz kullanılabilir olmalıdır. Bu amaca yönelik olarak
belli dönemlerde olağanüstü durum tatbikatlarının yapılması faydalı olacaktır. Risk yönetimiyle ilgili olarak devreye alınan yenilikler için
eğitim ve/veya örgüt içinde bilinçlendirme çalışması da unutulmamalıdır.
Örgütlerin oluşturacakları ve her varlık ve aktivite için riskli durumları tanımlayan ve risk
değerlendirmesi sonucu oluşturulan risk haritası üzerinde bir eşik belirlenmeli ve bu eşiğin
üzerindeki aktiviteler çok dikkatli izlenmelidir.
Denetimler devreye alındıktan sonra riskler
En uygun risk seviyesi belirlenirken, risk kontrol
tedbirleri ve kararlarından yararlanılır. Bu süreç
ise aşağıda belirtilen adımlardan oluşur:
*Kontrol tercihlerinin tanımlanması: Bu aşamada en yüksek risk derecelerinden başlanarak
kabul edilebilir risk seviyesini aşan bütün tehlikeler için mümkün olan risk kontrol tercihleri
tanımlanır. Bunun için; asgari risk planlaması ve
tasarımlaması yapılır. Ardından emniyet araçlarıyla belirlenen tehlikelerin ortadan kaldırılması,
ilgili riskin yeterince azaltılmasına çalışılır. Bu süreçte başarılı olunamaz ise, durumdan haberdar
etmek ve personeli tehlikeye karşı uyarmak için
uyarı cihazlarından yararlanılmalıdır.
*Kontrol etkilerinin belirlenmesi: Tehlike ile ilgili
riskler üzerindeki her kontrolün etkisi belirlenir.
Bunun için senaryo oluşturma ve bir sonraki kaza
değerlendirmesi yöntemleri uygulanabilir. Risk
değerleme indeksindeki tüm risk değişikliklerinden yararlanılır.
*Risk kontrollerini öncelikli hale getirme: Her
tehlike için riski kabul edilebilir bir dereceye in-
25
dirgemek öncelikli olmalıdır. En iyi kontroller,
görevlerin ve kaynakların optimum kullanımıyla
gerçekleşir. Bu amaçla fırsat değerlemesi, maliyet analizleri, bilgisayar modellemelerinden yararlanılır (Cadaoğlu, 2000:36-38).
Risk kontrol kararları verilirken ise; iki adımdan
hareket edilir.
*Risk kontrollerini seçme: Bu aşamada kontrol
tedbirlerinden en uygun ve uygulanabilir olanları seçilir. Her saptanmış tehlike için riski kabul
edilebilir seviyeye kadar azaltacak risk kontrolleri
seçilmelidir. En iyi kontroller, görev amaçlarıyla
ve kaynakların optimum kullanımıyla gerçekleştirilir.
*Risk kararlarını verme: Görevi halen etkilemeye devam eden risklerle beraber göreve/uygulamaya devem etme/etmeme kararı verilir. Ortaya
konulan tedbirler ile görevin risk seviyesi analiz
edilir. Görevin getireceği faydaların görevin risk
seviyesini aştığı tespit edilmelidir. Kararın, uzun
dönemdeki sonuçlarını ve tüm belirlenmiş tehlikelerin toplam riski kapsadığı görülmelidir (Cadaoğlu, 2000:42).
En uygun risk kontrolü seçildikten sonra, görevli
personel, arta kalan risklere göre devam etmek
ve artık uygulamaya geçmekle ilgili en son karar verilmelidir. Bu karar mutlaka görevin veya
teşkilatın kazanacağı faydaların beklenen maliyeti aşmama kuralına dayanmalıdır (Cadaoğlu,
2000:44).
Risk Kontrollerinin
Uygulanması…
Risk kontrol tedbirlerinin alınması ve bunlarla
ilgili kararların verilmesinin yanında risk kontrollerinin uygulanması da çok önemlidir. Risk kontrolleri etkin bir şekilde uygulandığında, risk değerlendirme sürecinin somut çıktıları alınmaya
başlar. Aşağıda risk kontrollerinin uygulanması
süreci belirtilmektedir:
*Uygulamanın açıkça yapılması: Örgütte risk yönetimi uygulamasının açıkça yapılması için, yardımcı araçlar olan haritalara, tablolara, grafiklere
ihtiyaç duyulur. Başarılı bir uygulama için uygun
yöntemler sağlanmalıdır. Kontrol ölçüm sonuç-
26
larının, uygulamaya katkısı olan personelin eline
ulaşacağından emin olacak şekilde dağıtılması
sağlanmalıdır.
*Sorumluluğun kurulması: Örgütte sorumluluk
risk yönetiminin önemli bir alanıdır. Sorumlu kişi
kontrol ölçümlerini onaylayan ve uygun seviyedeki kararları veren kişidir. Yürütme ve uygulatma makamında kimin olması gerektiği açıklığa
kavuşturulmalıdır.
*Gerekli desteklerin sağlanması: Risk yönetiminde başarılı olabilmek için, yönetici, kontrol tedbirlerinin arkasında olduğunu tüm çalışanlara
hissettirmelidir. Sürecin uygulanmasına yönelik
olarak tüm örgüt birimlerinin izinleri ve onayları alınmalıdır. Ardından kontrol tedbirlerini uygulamak için gerekli olan personel ve kaynaklar
sağlanmalıdır. En baştan tutarlılık geliştirilmeli,
kontrol tedbirlerinin istenilen yolda başarılı olup
olmadığı hakkında bilgi sağlayan geri besleme
mekanizması ile kontrol tedbirlerinin uygulandığından emin olunmalıdır (Cadaoğlu, 2000:4546).
Risk kontrollerinin uygulanması sürecinde aşağıdaki sorunlardan dolayı tam başarı elde edilmeyebilir (Cadaoğlu, 2000:46):
• Sorunlarla onları çözmek için ortaya konulan kontrol tedbirlerinin uygun olmaması,
• Kontrol tedbirlerinin uygulayıcının işine gelmemesi ve isteksizlik olması,
•
sı,
Liderlerin uygulama kararlılığında olmama-
•
Sürecin çok maliyetle bir hale bürünmesi,
•
Risk kontrollerinin yanlış anlaşılması,
• İş işten geçene kadar kimsenin ilerlemeyi
ölçmek istememesi.
Gözetleme Ve Gözden
Geçirme…
Risk yönetimi sürecinin son aşaması, bir görev
boyunca uygulanan risk kontrollerinin etkinliklerinin belirlendiği aşamadır. Bu süreçte üç önemli
adım söz konusudur (Cadaoğlu, 2000:51):
*Risk kontrolünün etkinliğinin gözlenmesi: Kontrollerin etkili ve yerinde olup olmadığı, ilave risk
yönetimine ihtiyaç duyan değişikliklerin saptanması, etkin olmayan risk kontrollerinin düzeltilmesi, personel, ekipman, görev hedeflerinin değişmesi durumunda ve yeni bir faaliyette gerekli
risklerin ve kontrol ölçüm değerlerinin yeniden
belirlenebilmesi, değişim durumunda yeni gelişen riskleri kontrol edebilmek için risk yönetim
metotlarının istikrarlı bir şekilde kullanılıp kullanılmadığı gözlenir.
*Gözden geçirmek: Beklenmedik değişikliklerden kaynaklanan görevin tamamını veya bir
kısmını etkileyen durumların yeniden değerlendirilebilmesi için gerekli ihtiyaçlar belirlenir. Bu
süreç sistematik olmalıdır. Kaynaklar, riski kontrol etmek için harcandıktan sonra, giderlerin ve
risklerin aynı seviyede olup olmadığını anlamak
için bir gelir gider analizi yapılmalıdır. Sistemdeki
herhangi bir değişiklik belirlenmeli ve uygun risk
yönetim kontrolleri uygulanmalıdır.
*Geri besleme: Kendi kendine gözden geçirme
yeterli değildir ve sistemin geri besleme düzeni
mutlaka oluşturulmalıdır ki bu sayede, düzeltici ve koruyucu faaliyetlerin etkinliğinden ve bu
faaliyet ve görevlerin analizleri boyunca yeni
keşfedilmiş tehlikelerin tanımlanmasından emin
olunsun. Geri besleme, sistemin nasıl işlediği veya kontrollerin ne kadar etkili olup olmadıkları
hakkında bütün katılımcılar bilgilendirilir. Eğer
sebep gösterilmeden kontrol süreci değiştirilirse, aşağı seviyelerdeki uygulayıcıları sistemden
uzaklaştırır ve onlar kaybedilir. Daha çok insanın
faydalanabilmesi için, benzer risklere sahip diğer
kuruluşlardaki uygulamalardan da faydalanmak
kontrollerin etkinliğini artıracaktır. Geri besleme,
brifing, ders veya raporlar şeklinde olabilir. Geri
besleme sistemi olmaksızın tahminlerin doğru
veya yanlış oluş olmadıklarını bilme imkanımız
olmayacaktır.
Risk Kontrollerinin
Etkinliğinin İzlenmesi…
Eğer risk kontrolleri iyi planlanmışsa, görev boyunca fiziki durumlarda veya personel davranışlarında pozitif değişiklikler gözlenecektir. Eğer
değişiklik olmamışsa, yada küçük değişiklikler
görülmüşse, uygulanmakta olan risk kontrolleri,
kendisine harcanmış kaynakları karşılayamamış
demektir. Bu süreçte aşağıda adımlardan hareket
edilerek risk kontrollerinin etkinliği izlenir (Cadaoğlu, 2000:51-53):
• Davranışların ölçülmesi: Bir risk kontrolünün hedefi insan davranışları ise, belli bir grup
içinde gözlenmiş davranış değişiklikleri örnek alınabilir.
• Şartların ölçümü: Örgüt içinde fiziksel şartlarda meydana gelen değişiklikler ölçülür. Değişim risk kontrolüne başlamadan önceki durumla
sonraki durumu gösterir.
• Durumun ölçümü: Riskler karşısında personelin durumu incelemelerle değerlendirilebilir.
İncelemede kullanılacak sorular teknik, kapsamlı
ve doğru olmalıdır ve bu sorular inceleme sürecini yönetecek olan uzmanlar tarafından hazırlanıp
inceleme kapsamına alınmalıdır.
• Bilginin ölçülmesi: Bazı risk kontrolleri, bazı
tehlikeler hakkındaki bilgiyi artırmaya yöneliktir.
Risk kontrol eğitimi başlamadan ve başladıktan
sonra haftalık veya aylık toplantılarla veya sınavlarla personelin bilgi seviyesi etkin bir şekilde değerlendirilebilecektir.
Sonuç
Risk yönetimi sürecinde başarılı olmak, örgütsel
faktörlere olduğu kadar, yöneticilerin bireysel
özelliklerine de doğrudan bağlıdır. Kişisel olarak
riski, algılama, öngörme, sezme, gerekli tedbirleri hızlı bir şekilde alabilmek gibi kişisel yeteneklere sahip olan yöneticiler, riskin her türlüsünün yönetiminde çok daha başarılı olmaktadır.
Yöneticilerin riske olan bakış açıları, düşünce
tarzlarıyla yakından ilgilidir. Geriye yönelik düşünmeyi alışkanlık haline getiren yöneticiler, büyük ölçüde sezgisel ve araştırıcıdır; teşhise yöneliktir ve yargıya varmayı amaçlarlar. Yeni modeller aramayı, görünürde birbiriyle bağlantısız
olaylar arasında bağlantılılar kurmayı, bir olayı
açıklamak için muhtemel neden sonuç zincirini
araştırmayı ve ileriye bakmaya yardımcı olacak
bir metafor ya da teori bulmayı arzularlar.
İleriye yönelik düşünme tarzını benimseyen
27
yöneticiler ise biraz daha farklıdır. Sezgi yerine
bir tür matematik formülasyonu oluşturmaya
çalışırlar. Karar alan kişi bir dizi değişkeni derlemek ve ölçüp biçmek, sonra da bir öngörüde
bulunmak zorundadır. Bir strateji ya da kural
uygulamak, her bir faktörün doğruluğunu değerlendirmek ve bütün enformasyon parçalarını birleştirmek suretiyle karar alan kişi tek ve
bütünleşik bir tahmine ulaşır.
Yöneticiler her iki düşünme tarzını her zaman
kullanmakla birlikte, genellikle bunların taşıdığı farklılıklardan habersizdirler. Ayrıca bu
habersizlik, karar alan kişilerin kötü kararlarla
sonuçlanan zihin tuzaklarına düşmesine de yol
açabilir. Ancak geriye ve ileriye yönelik düşünmeyi anlamak suretiyle bu tuzaklar görülüp
kararlar düzeltilebilir (Einhorn-Hogart, 1999:
134-135).
Uygulamada örgütler için tek tip risk yönetimi
önermek çok zordur. Riskleri yönetmek konusunda örgütlerin yöneticileri nasıl yukarda
bahsettiğimiz gibi düşünce tarzında dahi farklılaşabiliyorlarsa, riskin yönetimi konusunda da
örgütlerin birbirlerinden oldukça farklı, kendilerine ait yöntem ve uygulamaları olabilmektedir (Ho, 2005:31). En çok rastlanan yöntem
ve teknikleri çalışmamızda ana hatlarıyla ele
almıştık.
Çalışmamızı risk değerlendirme bilgiler verdikten sonra, riski yönetme azim ve kararlılığında
olan yöneticilere etkin risk yönetimi önerileri
sunarak bitiriyoruz (Cadaoğlu, 2000:12-13):
• İnsanın olduğu her yerde, faaliyetlerin
tamamında ve karşı karşıya kalınan karmaşık
süreçlerin tamamının bazı risk unsurları içerdiğini unutmayın.
• Her tehlikede panik yapmayın. Her tehlikeyi kontrol altına alma yöntemi olduğunu
unutmayın.
•
Sorunlara uygun bakış açıları geliştirin.
• Risklerin ölçümü ve yargılarda bulunmayı,
bilgi, deneyim ve görev gereksinmelerine uy-
28
gun olarak yapın.
• Örgütte çalışan tüm personelin benzer
risk yönetimi ilkelerini benimsemeleri için çalışın.
• Faaliyetler her zaman risk taşır. İyi analiz
riskli durumu lehinize çevirmenizi sağlar.
• Tehlike analizleri ve risk değerlendirmelerinin, yararlı değerlendirmeler yapmanızı engellemesine izin vermeyin.
• Risk değerlendirmesinde açık ve net hedef ve parametreler geliştirin.
• Hiçbir zaman en iyi çözüm yoktur. Çözümlerin en iyisi, riski en çok azaltandır. Ancak risk
hiçbir zaman yok olmaz. Bunu asla unutmayın.
• Örgütte sürekli riskin nasıl yöneticiliğine
vurgu yapmak yerine, personelin bu sürece katılmasını sağlayacak mekanizmalar geliştirin.
KAYNAKÇA
• ARGÜDEN, Yılmaz ; “Risk Yönetimi”, http://
www.donusumkonagi.net (20.10.2007).
• CADAOĞLU, A. Kemali; Risk Yönetimi ve
TSK’daki Uygulamalar, Harp Akademileri Yay., İstanbul, 2000.
• EINHORN, Hillel-R.HOGART; “Karar Alma”,
Belirsizliği Yönetmek, Harward Business Review,
Çev. Gündüz Bulut, MESS Yay., İstanbul, 1999.
• HO, Thomas S. Y; “Asset/Liability Management and Enterprise Risk Management of an
Insurer”, The World of Risk Management, Ed.
Gifford H. Fong, World Scientific Publishing Co.,
USA, 2005.
• MUMCU, Cumhur; “Basic Principles of Crisis
Management”, Public and Private Crisis Management, 2. International Meeting, Yeditepe Ün.
Pub, İstanbul, 2004.
• TBD Kamu-BİB; Bilişim Teknolojilerinde Risk
Yönetimi, 2. Çalışma grubu, Kamu Bilişim Platformu VIII, Ankara, 2006.
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE
STRATEJİK YAKLAŞIM
Yeter DEMİR USLU *
İnsan kaynakları biriminde çalışanların en önemli faaliyetlerinden biri, personelin stratejik
yönetimi sürecine dahil olmalarıdır. Stratejileri
ne olursa olsun, son yıllarda şirketlerde belli bir değişim yaşanmıştır. Çoğunlukla da bu
değişim, insan kaynaklarının yeniden gözden
geçirilmesini gerektirmiştir. Hem değişen teknoloji, hem de çalışma yöntemlerindeki yeni
gelişmeler, gereksinim duyulan personel profili
de değişmiştir. Artık, eskisinden farklı becerilere sahip ve yeni çalışma yöntemleri açısından
daha esnek kişiler aranmaktadır. Bu da, İK bölümlerinin uzun süreli bir perspektif içinde bu
tür ihtiyaçların karşılanması için belli planları
yapmalarını gerektirmiştir (Ergin, 2005; 9).
Bugün birçok sektörde firmalar, aynı varlık,
makine, mühendis, bilgi ve sermayeye sahiptir. Gittikçe artan bir biçimde varlıklar çevrenin
parçası haline gelmekte ve örgüt denetiminden çıkmaktadır. Bu şartlar altında eşsiz bir ürünü rekabetle silah olarak kullanacak biçimde
geliştirmek zordur. Modern kitle üretiminde,
ürünleri ve unsurları (ya da parçalan) standartlaştırma yönünde güçlü bir eğilim vardır ve bu
da tüketici için tercih değiştirme maliyetini azaltmaktadır. Bugün artık bu standartlaşmanın
ötesindeki rekabette belirleyici olan ideal nitelikteki makine tarafından denetlenen girdi-çıktı
dizisinin iki tarafından birine ilişkin olabilecek
stratejiler değildir. Daha çok, farklılık onların
tüketicileri ve varlıkları örgütleme biçimindeki
ve bu ilişkileri devamlı biçimde geliştirme yollarındaki eşsizliktir. O zaman stratejinin özünde, hem içsel düzeyde (örgüt çalışanları) hem
de dışsal düzeyde (müşteriler) azami değer
yaratımı için ilişkilerin oluşturulması ve sürdürülmesi yeteneği yatmaktadır(Lowendahl and
Revang, 1998: 757).
* Yrd. Doç. Dr. Ordu Üniversitesi, İ.İ.B.F, İşletme Bölümü
İş çevresinde yaşanan rekabet, çalışanların
performansını ve örgütün rekabetini yükseltmek amacıyla strateji oluşturarak, İKY’nin yeniden keşfedilmesine neden olmuştur. Örgütler finansal sermaye ile değil, insan sermayesi
ile daha büyük rekabet gücü elde edeceklerini
fark etmiş ve örgütün stratejileri doğrultusunda işgücünün bilgilendirilmesi, eğitilmesi ve
ortak hedeflere yönlendirilmesinden kendilerini sorumlu tutmuşlardır (Argon, Eren, 2004;
22). İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi,
işletmelerin uzun vadeli hedeflerine ulaşabilmesi için sahip olmaları gereken çağdaş bir
yönetim anlayışıdır. Bu anlayış, geleneksel insan kaynakları bölümlerinin ve yöneticilerinin
bugünkü işlevlerinde gerçekleşmesi gereken
büyük bir değişime işaret etmektedir (Budak,
Sürgevil, 2006; 38).
Strateji, şirketin uzun vadeli hedefi olarak ele
alındığında ve stratejik üstünlüğünde değer
yaratma ve ikamesi zor olan özgün kaynaklara
sahip olma gibi uzun vadeli çabaları gerektirdiği düşünüldüğünde stratejik üstünlük ve stratejik yönetim açısından insan kaynaklarının ne
kadar önemli olduğu açık bir şekilde ortaya çıkmaktadır. Stratejik yönetim konseptinden yoksun işletmeler, finansal sermayelerini ve insan
kaynaklarını etkin bir biçimde kullanamamakta, kararlarını vizyon gereklilikleri yerine günlük politikalar üzerinde temellendirmekte ve
konjonktürel dalgalanmalardan olumsuz yönde etkilenmektedirler (Başar, 1998; 90).
Günümüz dünyasında iş örgütlerinin temel
amaçlarından birisi sürdürülebilir rekabet üstünlüğüne sahip olmaktır. Firmaların varlıklarını devam ettirebilmek, uluslararası pazarda
paylarını artırabilmek, kareleri farklı büyüklükte bir satranç tahtası olarak gördüğümüz
piyasalarda hamleler yapabilmek ve sonuçta
öncü piyasalarda yer alabilmek için sürekli bir
29
mücadele içinde olması gerekir. Bunu gerçekleştirebilmek ise, insan kaynaklarının stratejik
yönetimine ve olağanüstü, değerli, nadir ve
yeri doldurulamayacak insan kaynaklarına sahip olmaya bağlıdır.
İKY’nin stratejik olması için şu özellikleri taşıması gerektiği söylenebilir (Budak, Sürgevil,
2006; 36):
- Dış çevrenin etkisini açıkça tanıma ve anlama,
- Rekabetin ve iş gücü piyasasının şartlarını
ve etkilerini anlama,
- Uzun vadeli olma (en azından üç yıldan
beş yıla kadar),
- Tercih ve karar verme konusuna eğilme,
- Bütün çalışanları kapsamına alma ve son
olarak,
- Hem genel işletme stratejisi hem de işletmelerdeki fonksiyonel stratejilerle uyumlu olma.
İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi kavramı; “Örgütün gelecekte gitmek istediği yöne
uygun bir sekilde, insan kaynaklarının stratejik bir şekilde yönetilmesi yaklaşımı” şeklinde
ifade edilebilir. İKSY, insanla ilgili olan her konuyu işletmenin stratejik yönetim sürecinin
bir parçası olarak görür ve uzun vadeli konularla ilgilenir. İKSY, bir örgütün insan kaynakları
hakkında karar vermesi konusuna odaklanır.
İnsan kaynakları yönetimi ve stratejik yönetim, çalışanların örgütün kurumsal stratejisinin
ayrılmaz bir parçası olması nedeniyle ilişkilidir.
İKSY, örgütün stratejik yönetiminin bir parçası
olarak, uzun vadeli insan kaynakları konularıyla ilgilenen bir süreç şeklinde düşünülebilir
(Sürgevil, Budak, 2006; 463).
İKY, fazlasıyla karmaşıklaşan çevresel koşullardan dolayı giderek daha önemli hale geldiğinden, çoğu yönetici, İKY’nin örgüt açısından çok
önemli stratejik açılımları olduğunu algılamaya
başlamıştır. Bu stratejik açılımların odak noktasını ise, keşfetmeye, yeniden keşfetmeye ve
geleceği yaratmaya yönelik olan, örgütlerde
stratejik yenilikçilik ve yaratıcılığın tüm çalışanlar tarafından içselleştirildiği ve tüm çalışanların strateji yaratma sürecine katılımları ile or-
30
taya çıkan bir anlayış olan insan kaynaklarının
stratejik yönetimini oluşturmaktadır.
İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi, örgütlerin insan kaynaklarını nasıl daha etkin kullanarak rekabetçi üstünlüklerini arttırabilecekleri
konusu üzerinde duran, piyasaya yönelik bir
yaklaşımdır. Dolayısıyla İKSY, insan kaynakları politikalarının örgüte etkinlik ve karlılığın
arttırılması amacıdır. Bu yaklaşıma göre İKY,
insan kaynaklarının diğer kaynaklarla birlikte
nasıl sağlanacağı, istihdamın nasıl tedarik edileceği ve yönetileceğine ilişkin kavramsal bir
yaklaşımdır. Yani İKY, örgütlerde çalışan insanların stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için
nasıl daha etkin bir şekilde yönetilebileceği
konusunu ele alır. İnsanların iş yaşamlarında
daha mutlu, daha üretken olabilmeleri için
ne yapıldığı, ne yapılabileceği ve ne yapılması
gerektiği üzerinde durur. İKY geniş anlamda,
işletmede görev alan tüm iş görenlerin en verimli ve uyumlu biçimde çalışmasını sağlayan,
işletmenin amaçlarına varmasını kolaylaştıran
faaliyetlerin tümüdür. Daha açık bir deyişle,
insan gücü kaynağının işletme amaçlarına en
uygun biçimde sağlanması, en verimli şekilde kullanılması ve geliştirilmesini içeren tüm
yöntemler ve tekniklerdir. Dar anlamda ise,
İKY’ni örgütte rekabetçi üstünlükler sağlamak
amacıyla gerekli insan kaynağının sağlanması
istihdamı ve geliştirilmesiyle ilgili politika oluşturma, planlama, örgütleme, yönlendirme ve
denetleme faaliyetlerini içeren bir disiplin olarak tanımlamak mümkündür.
İK yönetim stratejilerinin bireysel ve örgütsel
amaçları bütünleştirip işletmenin işgücünden
en etkin bir biçimde yararlanarak örgüt verimliliğinin arttırılmasını hedeflediğini ifade etmek
mümkündür. Dolayısıyla, işe alma ve yerleştirme, işe alıştırma ve yetiştirme, iş değerleme,
işgören değerleme, ücretleme, güdüleme ve
moral gibi temel İK yönetim işlevlerinin her
birisi için stratejiler formüleedilip uygulamaya alınmalı. Genel anlamda söz konusu İK
yönetim stratejilerini aşağıdaki şekilde gösterilmiştir: (http://www.isletme.biz/content/view/409/33/, 31.01.2011)
• İşgören temin stratejileri; İşletmenin ge-
reksinim duyduğu nitelik ve nicelikteki personel, bu işe ayrılan finansal kaynak, işletmenin
faaliyet konusu, işgücü piyasası koşulları, yasal
zorunluluklar gibi etkenler bu stratejilerin formülasyon ve uygulama aşamasını biçimlendirirler. Örnek olarak biçimsel ve biçimsel olmayan işgücü tedarik stratejileri, personel temininde içe dönük ya da dışa dönük kaynaklara
başvurma stratejileri verilebilir.
• İşgücü planlama stratejileri; işgücüne
ilişkin bunlara örnek olarak kısa-uzun dönem
planlama stratejileri, merkezi-merkezkaç planlama stratejileri, bütünleşik-kısmi planlama
stratejileri verilebilir.
• Yetiştirme-geliştirme stratejileri; Bu stratejilerin saptanmasında işgörenlerin bilgi, beceri, yetenek düzeyi, örgütün sektöre özgü
teknolojik olanaklarından yararlanma ölçüsü,
tepe yönetiminin kariyer planlama ve yönetim
sürecine bakış açısı, eğitim maliyetleri gibi etkenler rol oynamakta olup; bireysel ya da grup
eğitim stratejileri, işbaşı ya da iş dışı eğitim
stratejileri bu gruba örnek verilebilir.
• Başarım değerleme stratejileri; İşgören
değerleme sisteminin örgütlenmesi ve değerleme kriterlerinin ve yöntemlerinin seçimleri
vb. etkenlerin rol oynadığı bu grupta, biçimsel
ve biçimsel olmayan performans değerleme
stratejileri, ödüllendirme geliştirmeye dönük
performans değerleme gibi stratejiler yer almaktadır.
• Ücretleme stratejileri: Bu grup stratejilerin belirlenmesinde özellikle örgüt ölçeğinin
değişimi önemli rol oynayacaktır. Sözgelimi
büyümekte olan bir işletme özendirici ücret
stratejisi uygulamasıyla, çalışanların performansını yükseltmeye çalışacaktır. Bu gruba
örnek olarak; düşük ya da yüksek başlangıç ücreti stratejisi, standart ya da esnek ücretleme
stratejileri, bireysel ya da grup özendirici ücret
stratejileri, kıdeme ya da performansa dönük
ücret artış stratejileri, ücret konusunda piyasada- takipçi veya lider olma stratejileri, işletme
içi ücret eşitliği ya da piyasa ücret eşitliği stratejileri verilebilir.
• İş ilişkileri stratejileri; Biçimsel ya da biçimsel olmayan disiplin stratejileri, sendikalar-
la muhalefet ya da işbirliği stratejileri, düşükyüksek iş güvencesi stratejileri vb. bu konuda
geliştirilebilecek stratejilerin bazılarıdır. Sözgelimi işgücü maliyetleri yüksek olan bir örgüt
yönetimi sendikaya karşı mücadeleye dönük
bir strateji izlerken maliyetleri düşük olması
durumunda işbirliğine yönelik bir stratejiyi benimseyecektir.
Yapılan açıklamalardan yola çıkarak insan
kaynaklarının stratejik yönetiminin esas olarak, firmanın sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yakalamayı arzulamasından dolayı İK’nın
stratejik olarak yönetilmeye ihtiyaç gösterdiği
gerçeğinin kabul edilmesi sonucu ortaya çıktığı söylenebilir. Bazı bilim adamları, insanları
yönetmenin teknolojiyi veya sermayeyi yönetmekten daha zor olduğuna dikkati çekmişlerdir. Bununla birlikte, İK’nın nasıl yönetileceğini
öğrenmiş bulunan firmalar, insan kaynaklarını
kazanma ve etkili olarak geliştirmenin yorucu
ve uzun bir zaman almasından dolayı diğerleri
üzerinde bir üstünlüğe sahip olacaktır. İşte bu
üstünlüğe sahip olma, insan kaynaklarını stratejik olarak yönetmeye bağlıdır (Bingöl, 1997;
11).
KAYNAKÇA
ANONİM (2011). http://www.isletme.biz/content/view/409/33/, 31.01.2011
ARGON, Türkan, Altay, EREN,(2004). İnsan Kaynakları
Yönetimi, Nobel Yayın Dağıtım,
Ankara, 2004
BAŞAR, Hasmet,(1998). “İşletmelerde Stratejik Planlama ve Yönetim”, Yönetim ve Organizasyon Seminer
Notları, KTO Yönetici Eğitim Merkezi Yayınları, Konya,
1998
BUDAK, Gönül ve Olca, SÜRGEVİL, (2006).“Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi”, Kara
Harp Okulu Bilim Dergisi, Cilt: 16, Sayı: 2.
ERGİN, Canan,(2005). İnsan Kaynakları Yönetimi Psikolojik Bir Yaklaşım, 3. Basım, Elma
Yayınevi, Ankara, Haziran 2005
LOWENDAHL, Brian. and Revang Ohou. (1998), “Chaııanges to Existing Strategy in a Postindustrial Society”,
Strategic Managemen! Journal, VoI.19., p.755- 773.
31
TÜRK KAMU YÖNETİMİNDE KRİZ
YÖNETİMİ
Adem CEREN *
Karınca’nın bu sayısında sizlere kamu yönetimi açısından önemli gördüğüm kriz yönetimi
konusundan bahsetmek istiyorum. Bunu, bu
konuda yayınlanmış Türk Kamu Yönetiminde
Kriz Yönetimi** isimli kitabı değerlendirerek
yapacağım.
Kitabın girişinde yazar çalışmasını, kusursuz
bir kaynak ve noksansız bir kriz yönetimi
modeli ortaya koymaktan ziyade, bu alanda
başlangıç olma arzusuyla ortaya atılmış iyi
niyetli bir adım olarak nitelendirmektedir.
Çalışmada olan ile olması gereken birlikte
ele alınmış, ülkemizde var olan kriz yönetimi
yapısı ortaya konulmaya çalışılmış, kriz yönetiminin farklı alanlarla ilişkisi ve aksayan
yönleri incelenmiştir. Yazar çalışmaya başlamadan önce yaptığı araştırmalarında, kriz
yönetimi yazınında çok sayıda çalışma bulunduğunu, kamu yönetiminde kriz yönetimi
üzerine yapılan araştırmaların sınırlı kaldığını
ifade ettikten sonra, bu anlamda kendi çalışmasının kriz yönetimi alanında yazına katkı
sağlayacağı varsayımıyla hareket etmiştir.
Bunu yaparken, yabancı kaynaklardan fazla
yararlanmamasının gerekçesini, Türk kamu
yönetiminde kriz yönetimini ele almış olmasına bağlamaktadır. Küreselleşme ile yoğun
ilişkiler ağının, kamu yönetimini ve devleti
değiştirmesi neticesinde, ülkemiz gibi hammadde kaynaklarının bulunduğu bölgelerin,
jeolojik ve topoğrafik yapısı itibariyle doğal
* Adıyaman Üniversitesi, İİBF Kamu Yönetimi Bölümü,
Araştırma Görevlisi, ([email protected]).
** Erdinç FİLİZ, Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi, Alfa
Akademi Yayınları, Bursa, 2007.
32
afetlerle karşılaşma riski kriz yönetiminin
önemini büyük ölçüde artıracağı düşüncesi
yazarın diğer bir varsayımıdır.
Kitabın yazarı aynı zamanda kriz yönetimini
uygulamakla sorumlu kamu görevlilerinden
birisi olduğu için çalışmasına kişisel gözlem
ve birikimlerini de yansıtmaya çalışmış, kendi ifadesiyle konu hakkında bilgisi bulunan
kişilerle görüşmelerde bulunmak suretiyle
çalışmasını tamamlamıştır.
Kitap iki kesim ve dokuz bölümden oluşmaktadır. Birinci kesim; “Kriz Yönetimi ve
Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetiminin
Düzenlenişi” başlığı altında beş bölümden
oluşmaktadır. İkinci kesim; “Kriz Yönetiminin
Diğer Yönetim Alanlarıyla İlişkisi ve Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetiminin Aksayan
Yönleri” başlığını taşımaktadır. Bu kesimde
dört bölüm bulunmaktadır. ABD’den bir acil
durum yönetim kurumu örneği olan FEMA
yedinci bölümde ele alınmış, sekizinci bölümde Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetiminin Aksayan Yönleri ele alınmış, dokuzuncu bölümde ise Türk kamu yönetiminde kriz
yönetimi örneklerine yer verilmiştir. Çalışma
sonuç bölümüyle bitirilmiştir. Genelde bölümlere baktığımızda bir orantılılık söz konusudur. Sadece “Kriz Yönetimin Diğer Yönetim
Alanlarıyla İlişkisi” bölümü diğerlerine nazaran biraz daha geniş bir şekilde ele alınmıştır.
Çözümleme
Yazar, çalışmasını kriz yönetiminin tanımla-
rını vermek suretiyle başlatmayı tercih etmektedir. [Ona göre kriz iyi yönetildiğinde
fırsata dönüştürülebilir (s. 9). Kriz öncesi dönem, krizi önlemek için bir fırsat dönemidir.
Bu dönemde belirtilerin algılanması, gerekli
önlemlerin zamanında alınması bakımından
önemlidir (s. 12). Bu fırsatlar iyi yönetildiği
takdirde kuruluş çok kazançlı çıkacaktır. Başarılı Bir Fırsat Yönetimi için; ilk 24 saat çok
ciddiye alınmalı, sorumluluk üstlenilmeli,
bilimsel araştırma ve raporlardan yararlanılmalı, çalışanların enerjileri değerlendirilmeli, medya düşman olarak değil, müttefik
olarak görülmeli, kriz yönetimi planları hazırlanmalıdır (s. 49).] [Kriz durumunun ortaya
koyduğu gerilim ve eksikliklerin tespiti, kuruluşların silkelenip kendine gelmelerine yol
açarak değişime ayak uydurmada hızlandırıcı etki yapar (s. 9-10).] Yazar, krizlerin büyük
bölümünün ortaya çıkmasının nedeni olarak
ülkemizin içinde bulunduğu coğrafyadan
kaynaklandığını ileri sürmektedir. [Stratejik
hammadde kaynaklarının bulunduğu bölgelerle sınır, totaliter rejimlere sahip ülkelerle
komşu, jeolojik ve topografik yapısı dolayısıyla doğal afetler yaşama riski yüksek ülkemizde yaşanılan krizlerin büyük bir bölümü
ülkemizin üzerinde bulunduğu coğrafya ile
ilgilidir (s.11)] [Kriz anlarının en önemli yanlarından birisi, - her ne kadar ön ve yeterli
şart değilse de- karizmatik liderlerin ortaya
çıkmasına katkıda bulunmasıdır (s. 14).]
Yazar çalışmasında daha çok teorik bilgiler
vermektedir. Oysa konunun daha iyi anlaşılması açısından yukarıdaki ifadede kriz anında ortaya çıkmış bir veya birkaç karizmatik
örnek göstermemesi bir eksiklik olarak değerlendirilebilir. Bu ve benzer teorik ifadelerin uygulamayla desteklenmemesi ileriki
sayfalarda da göze çarpmaktadır.
Kriz yönetiminin tarihçesini etraflıca anlatan
yazar, bu suretle okuyucu hafızasında ko-
nuyu canlandırmaya çalışmaktadır. [Kriz yönetimi işlevsel olarak özel sektörde, mekan
olarak ise Batı Avrupa’da ve ABD’de ortaya
çıkmış, ülkemize de 90’lı yıllarda girmiştir (s.
25).] [Tarihi süreç içinde karşımıza tartışılması gereken bir konu ortaya çıkmaktadır. Bazı
bilim adamları, Tekalif-i Milliye emirlerinin
ülkemizde uygulanan ilk kriz yönetimi örneği
olduğunu belirtmektedirler (s. 28).]
[Kriz anından önce umulmayanı beklemek ve
ona hazırlıklı olmak, gerekli planlamaları yaparak, kriz sırasında durumun normale dönmesini sağlayan her türlü önlemi önceden
almak akıllıca olacaktır (s. 32).] Bu bağlamda yazar kriz yönetimi konusunda çalışanların eğitilmesi gerektiğini, hatta bu sürece
kriz anlarında olaya genellikle personelden
daha önce müdahale etme şansı bulunan
vatandaşların da dahil edilmesi gerektiğini
savunmaktadır. [Çalışanları kriz yönetimindeki rollerine hazırlamak için eğitime önem
verilmesi gerekir. Kuruluşlar değişime ayak
uydurmak ve krizden başarı ile çıkabilmek
için dinamik olmak ve değişmek zorundadırlar. Bunun için de eğitimin yaygınlaştırılması
ve geliştirilmesi gerekir. Yapılması gereken
kağıt üzerinde değil, gerçek eğitimdir (s. 40).
Kriz öncesi yapılması gereken bir faaliyet hizmet içi eğitimdir. Kriz yönetiminde hizmet içi
eğitim; verimliliği yükseltmek, krizden kaynaklanan iş kazalarını ve hatalarını azaltmak,
çalışanlara dinamizm kazandırmak, personel
ve diğer kuruluşlar arasındaki iletişime katkıda bulunmak, değişime karşı esnek hale getirmek gibi amaçlarla yapılabilir (s. 141-142).
Kriz döneminde en büyük baskıyı ve sıkıntıyı
kuruluş çalışanları yaşadığı için tüm personel
için sistematik bir eğitim süreci başlatılmalıdır (s. 48). Kriz veya afet sonrası hayati anlamda ilk müdahale edenler genelde vatandaşlar olmakla birlikte, vatandaşlar birçok
felaketin de aktörü olabilmektedirler. Bu nedenle ‘Toplum Acil Müdahale Ekipleri’ mut-
33
laka kurulması gereken bir organizasyondur.
Her mahallede oluşturulacak bu ekipler, krize ilk müdahale eden vatandaşlar için, kriz
yönetimi ve ilk yardım eğitimlerini içeren bir
eğitim programı gözetmelidir. Bu eğitimlerde uzman kişiler görevlendirilmelidir (s. 42).]
Yazar, üçüncü bölümde Türk Kamu Yönetimi
Mevzuatını incelemiştir. Türk kamu yönetimi ve afet yönetimi, mevzuat içinde çok
çeşitli ve dağınık yasa, tüzük, yönetmelik ve
yönerge hükümleriyle düzenlenmiştir. Kriz
ve afet yönetimi alanlarında yasal boyutun
tüm yönleriyle ele alınması, yasal düzenlemelerin hangi seviyede olduğunun bilinmesi
ve bu alanda ne tür yeni düzenlemeler yapılması gerektiğini ortaya koyması açısından
yazarın mevzuat boyutuna derinlemesine
eğilmesi konunun daha iyi anlaşılmasını
sağlamıştır. Salt yazılı metinlerin olduğu gibi
verilmesi yani, konuyla alakalı örneklerin yanında düşüncelerini ve eksik bulduğu yönleri
de dile getirilmesi, yazar açısından daha iyi
bir çalışma ortaya konulmasına katkı sağlayacaktır. Konuyla ilişkili olarak, konunun hemen devamında örneklerin, öneri ve diğer
eklemelerin yapılması şüphesiz çalışmayı
okuyucu açısından daha anlaşılır kılacaktır.
Ancak yazar bizim eksiklik olarak gördüğümüz bu konuları yedinci ve sonraki bölümlerde kapatmıştır. Türk kamu yönetiminde
kriz yönetiminin mevzuat bakımından aksayan yönlerini dile getiren yazar bunlara ek
olarak dağınık mevzuatın uygulama sıkıntısını da dile getirmiştir. [Kriz yönetimi ve kriz
yönetimini gerektiren haller, mevzuat içinde
çok çeşitli ve dağınık yasa, tüzük, yönetmelik
ve yönerge hükümleriyle düzenlenmiştir. Bu
dağınıklık özellikle uygulamacılar bakımından sıkıntılara neden olmaktadır (s. 251).
Kriz yönetiminde mevzuat bakımından aksayan yönler, kriz yönetiminin yönetmelikle
düzenlenmesinden kaynaklanan sorunlar ile
kriz yönetimini gerektiren hallerin çok sayıda yasa, tüzük, yönetmelik ve yönergeyle
34
düzenlenmesinin doğurduğu karmaşa olmak
üzere iki şekilde ortaya çıkmaktadır (s. 252).
Kriz yönetimi bir yasa ile düzenlenmemişken
kriz yönetimini gerektiren haller birçok yasa, tüzük ve yönetmelikle düzenlenmiştir (s.
252). Yazar mevzuattaki bu durumun yanında, yasaların gereği gibi uygulanmaması ve
kontrol edilmemesini de sorunun başka bir
boyutu olarak görmektedir. Yazar, kriz yönetimi konusunda yasal mevzuatın uygulanması ve sonraki adımlarda insan haklarına saygılı olmak gerektiğini belirtmektedir. [Terör
ve şiddet olayları günümüzde yaygınlaşmış
ve günlük yaşantının parçası haline gelmiştir.
Çoğunlukla, terörü önlemek normal zabıta
tedbirleri ile mümkün olmamaktadır (s. 85).
Krizle mücadelede – özellikle terör ve şiddet
kaynaklı krizle mücadelede – kriz müdahale
ve yönetim ekiplerinin dikkatli olması gereken konulardan birisi kamu görevlilerinin
hukuk dışına çıkarak hukuka aykırı ve insan
hakları ile bağdaşmayan kararlar alması ve
yetkilerini kötüye kullanmasıdır (s. 82). Kriz
ortamları, temel hak ve özgürlüklerin ve insan haklarının ihlal edilebileceği hızlı karar
vermeyi ve uygulamayı gerektiren dönemlerdir (s. 82).]
Yazar, krizleri ortaya çıkaran etkenler başlıklı dördüncü bölümde krizlerin ortaya çıkma
nedenleri olarak; gelişen teknolojiyi, karmaşıklaşan insan ilişkilerini ve doğa olaylarını
göstermiştir. Yazara göre doğal afetlerden
kaynaklanan krizleri örgütler için daha tehlikeli olmaktadır. [Doğal afetlerden kaynaklanan krizlerin en sık karşılaşılan kriz türleri
olduğu söylenebilir. Doğal afetlerden kaynaklanan krizleri diğer kriz türlerinden ayıran önemli bir fark, bu tür felaketlerin belirtilerinin olmaması veya çok az olması ve
dolayısıyla kuruluşların erken uyarı sistemlerinin ve önleme mekanizmalarının çok fazla
işe yaramamasıdır (s. 87). Doğal afetler; deprem, sel baskını, çığ düşmesi, toprak kayması, kaya düşmesi, kara, deniz ve havada mey-
dana gelen büyük ölçekteki kazalar, fırtına,
hortum, sıcak ve soğuk hava dalgaları, asit
yağmurları, yıldırım, kuraklık, dolu ve don
ile diğer meteorolojik afetler şeklinde ortaya
çıkmaktadır (s. 87).] Yazar, kentsel alanlarda
doğal afetlerin neden olduğu krizlerin diğer
kriz türlerine göre daha büyük riskler taşıdığını ifade etmektedir.
Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi Örgütü
başlıklı beşinci bölümde, merkez ve taşra örgütlenmelerinin kriz yönetimi konusundaki
görev ve sorumluluklarının yanında oluşturdukları kurumlar da etraflıca ele alınmıştır.
Ne var ki, daha önce de ifade ettiğimiz üzere
çalışmanın detaylarına indiğimizde salt bilgi
veya yazılı metinlerin aktarılmasına ek olarak
örneklerin ve varsa ilgili olayların aktarılması
suretiyle konular daha anlaşılır kılınabilirdi.
Konuyla alakalı örneklerin olmayışından mı,
yoksa yazarın teorik bilgileri vermek suretiyle çalışmanın daha faydalı olacağı görüşünden mi kaynaklanıyor bilemiyoruz ama bu
konu çalışmanın bir eksikliği olarak okuyucu
tarafından fark edilmektedir.
Yazar ikinci kesimde kriz yönetiminin diğer
yönetim alanlarıyla ilişkisini ve Türk kamu
yönetiminde kriz yönetiminin aksayan yönlerini ele almıştır. Kriz yönetiminin diğer yönetim alanlarıyla (Sorun Yönetimi, Risk Yönetimi, İnsan Kaynakları Yönetimi vs.) ilişkilendirirken, her bir yönetimle olan ilişkisini;
kriz öncesi, kriz anı ve kriz sonrası dönemler
olmak üzere ayrı ayrı ele alarak incelemiştir.
Bu surette okuyucu, bu ilişkileri her üç dönem açısından değerlendirme imkanı bulmuştur. Sorun yönetiminin kriz yönetimi ile
ilişkisi alt başlığında yazar, sorunun aslında
iyi yönlerinin de olduğunu düşünmektedir.
[Sorun olması her zaman kötü değildir. Aslında sorunlar, yetenekleri kullanma imkanı
verir, orijinal çözüm bulma gücünü artırır,
gelişme ve değişmeye yardım eder (s. 125).]
Kriz sonrasında yeni sorunlarla karşılaşmamak için kuruluşun farklı birimleri arasında i-
letişimi engelleyen etkenler kaldırılmalı, çalışanlara mümkün olduğunca çok sorumluluk
verilmeli, çalışma şevki verilip, onları olumlu
yönde zorlayacak standart ve hedefler konularak kuruluş iş ve işlemlerine katılımları artırılmalıdır (s. 128).] Yazar çalışmasında insan
kaynakları yönetiminin kriz yönetimi ile olan
ilişkisine ayrı bir önem vermiştir. Kriz döneminde başarılı bir insan kaynakları planlaması için özellikle teknolojinin kullanılması ve önemi üzerine vurgu yapmıştır. [Her planlama
çalışmasında olduğu gibi, kriz yönetiminde
insan kaynakları planlamasında da kamu kesiminin ve krizin büyüklüğü, krizin yaşandığı
dönemdeki sosyal ekonomik ve teknolojik
koşullar belirleyici olacaktır. Özellikle teknolojik etkenler kriz döneminde gereken personelin sayı ve niteliğinin belirlenmesinde başat etkendir (s. 137). Kurumun sahip olduğu
teknolojinin ya da mevcut teknolojide ya da
üründe yapılan önemli bir yeniliğin, kurum
kültürü üzerine yine büyük etkisi vardır. Teknoloji kullanma, kullanılan teknolojinin gelişmişliği kurumlarda ve kültürlerinde zorunlu
olarak değişime neden olur (s. 203).]
Stres yönetiminin kriz yönetimi ile olan ilişkilerini ele alan yazar, stresle başa çıkma konusunda birtakım öneriler getirmektedir. Diğer
yazarların ve konunun uzmanlarının da katıldığı, genel anlamda fikir birliğine varıldığı bu
öneriler yazar tarafından da dile getirilmiştir.
[Stresle başa çıkmak için, kuruluş içinde ve
çalışanların tamamında manevi, zihni, duygusal ve fiziksel yönler arasında dengeli bir
yapı kurulması önemlidir. Kuruluşa ve kuruluşun misyonuna yönelik bir vizyon sunarak
çalışanları bir ideal amaç etrafında birleştirmek burada bir başlangıç olabilir (s. 164).
Beslenme, egzersiz, gevşeme teknikleri ve
çalışanların verebileceği bireysel mücadeleler için kişisel gelişim kursları verilmelidir.
Ayrıca, kuruluş genelinde de çalışma ortamı iyileştirilebilir, danışmanlık hizmeti verilebilir, işyerindeki çalışma psikolojisi daha
sıcak, samimi ilişki ortamına dönüştürüle-
35
bilir (s. 164).] Yazar, örgütlerde krize neden
olan başka bir konunun da değişim konusu
olduğunu, özellikle çalışanların değişime
karşı direnç gösterdiklerini, değişime direnç
gösterenlerin değişim sürecine katılmaları
gerektiğini, değişime yeni bir vizyon ve misyon tanımlamasıyla başlanabileceğini ifade
etmektedir.
Yazar, bilgi yönetiminin ve bilgi yöneticisinin
örgütler için önemini [iyi kurulmuş, iyi yönetilen bir bilgi sistemi, hızlı ve etkili bir sorun
çözmeye ve kuruluşun gelişimine yardımcı
olur; daha yüksek düzeyde uzmanlık ve bilgiye sahip olmayı sağlar, değişim ve yenilikleri
zamanında takip ederek değişim yönetimine
yardımcı olur (s. 180). Bilgi yönetiminde bilgi
yöneticisi de ayrı bir öneme sahiptir. Kamu
kurumlarında bu konuda ayrı bir yönetici
kademesi olmadığı için baş yönetici ve diğer
kademe yöneticilerinin bu konuda donanımlı olması önemli hale gelmektedir (s. 183).]
şeklindeki sözleriyle açıklamaktadır.
Yedinci bölümde yazar ABD’den bir acil durum örneği olan, İngilizcesi FEMA (Federal
Emergency Management Agency) ve Türkçesi ‘Federal Acil Durum Yönetim Dairesi’ olarak çevrilen bir kuruluşu incelemiştir. Önceki
bölümlerde sıkça eleştirdiğimiz bir konu olan
ve daha çok teorik bilgileri vermek suretiyle
konuları anlatan yazar, bu ve bundan sonraki
iki bölümde hem örnekler vermek suretiyle,
(FEMA, İstanbul Patlaması, Kuş Gribi Vakıası
gibi) hem de çalışmasını uygulamaya dönük
önerilerle zenginleştirmiştir.
36
Sonuç
ve Değerlendirme
Yönetim bilimleri alanına ait olan bu kitapla
yazar, genel olarak; gerek konular arası gerekse ele aldığı konular ve konu bütünlüğü
açısından çalışmayı uyum içerisinde aktarabilmeyi başarmıştır. Bu yönüyle iyi bir çalışmadır. Yazarın yalın bir dil kullanması ve sayısal verilerle yer yer konuları desteklemesi
çalışmanın daha kolay anlaşılmasına olanak
sağlamaktadır. Bununla birlikte, birçoğu teorik bilgilerden oluşan bölümlerin içeriğinin
somutlaştırılmaması ve örneklendirilmemesi kamu yönetiminde kriz yönetimi yazınına
katkı sağlayacağı varsayımını dile getiren yazarın diğer çalışmalarında bu konuya dikkat
etmesi daha başarılı bir çalışmanın ortaya
çıkmasını sağlayacaktır.
Yazarın, Türk Kamu Yönetiminde Kriz Yönetimi ile ilgili yapmış olduğu analizlerde çoğunlukla yerli kaynak kullanması eserin amacına
ve niteliğine uygun düşmektedir. Eserin değindiği konular ve içeriği bakımından üniversitelerde ilgili bölümlerde ders kitabı olarak
okutulması faydalı olacaktır.
Yazarın kamu yönetimindeki kriz yönetimi
için önerileri, konunun eksik yönlerinin tespit edilmesi ve bu doğrultuda gerekli düzenlemelerin yapılması açısından önemlidir. Yaşanan aksaklıkların giderilmesi için kamunun
uygulama ve alan tecrübesi ile özel sektör, sivil toplum kuruluşları ve üniversitelerin teori
ve alan bilgileri birleştirilmeli, farklı bilimsel
disiplinlerden ve uluslararası kriz yönetim
tecrübelerinden yararlanılmalıdır.
ETNİK FİTNE MEYDAN OKUYOR *
Nuri GÜRGÜR **
Başbakan Erdoğan’ın seçim otobüsüne eskortluk yapan polis aracına Ilgaz Dağı eteklerinde pusu kurulması ve saldırılması sıradan
bir terör eylemi değildir. Bu saldırıyı kimin
düzenlediği ortadadır. PKK bundan önce de
benzer birçok eylemde yaptığı gibi, olayı üstlenmeyerek zihinlerde tereddüt ve karmaşa
oluşturmak istiyor. Örgütün siyasî kanadı
olan partiden de şu ana kadar herhangi bir
açıklama yapılmadı. Taşıdıkları milletvekili sıfatını her fırsatta örgütün sözcülüğünü yapmak üzere kullanan, TV ekranlarından eksik
olmayan isimlerden de ses seda çıkmıyor.
Buna karşılık demokratlık, liberallik yahut
dindarlık adına Kürtçülük faaliyetlerini normal ve meşru sayan çevreler, eylemin PKK
ile bağlantısının bulunmadığını anlatmak ve
insanları ikna etmek üzere seferber oldular.
TV ekranlarında ve yazdıkları gazetelerde
hükümlerini ısrarla sıralamaya başladılar.
Bunlara göre olay PKK dışındaki grupların,
Ergenekon’la bağlantılı derin yapılanmaların
eseridir. Seçim sürecini etkilemek ve muhtemel Anayasa değişikliğini şimdiden engellemek için bu derin güçler provokasyon yapıyorlar. Seçim öncesi milliyetçilik duyguları
ağır basan bölge halkı tahrik edilerek çatışma ortamı hazırlanmak isteniyor.
Bu görüşleri ciddi ciddi öne sürenler daha da
komikleşiyorlar; olay mahallinin PKK’nın etkili olduğu bölgenin dışında olması nedeniyle, örgütün buralara uzanamayacağını öne
* Türk Yurdu Dergisinden iktibas edildi
** Türk Ocakları Genel Başkanı
sürüyorlar.
Bu tarz değerlendirmelerin gerçekleri saklayarak hedef saptırmayı amaçladığı açıktır.
Her şeyden önce PKK’nın on beş yıldan beri THKP-C ile işbirliği yapmak suretiyle, bu
bölgeye sızmak istediği, Karadeniz’e inmeye
çalıştığı biliniyor. İki yıl kadar önce Tokat’ın
Reşadiye ilçesinde aynen Ilgaz’da yaptıkları
gibi yol üzerinde pusu kurarak askerî bir araca saldırı yaptıkları akıllardadır. Geçen Mart
ayında Samsun’da, 07 Nisan’da Boyabat’ta
polislere saldırı düzenlediler, görevlileri şehit
ettiler. İstihbarat kaynakları Tunceli’den kırk
kadar teröristin eylem yapmak üzere küçük
gruplar halinde bölgeye sızdıklarını, dağlık
ve ormanlık alanlara yerleşmeye çalıştıklarını tespit etti; valiliklere uyarı yazıları gönderildi. 26 Nisan’da Kastamonu ve çevresinde
geniş bir operasyon düzenlenerek PKK’lıların
izlerine ulaşılmaya çalışıldı. Buna rağmen bu
eylemin yapılmış olması istihbarat zaafının
varlığını ortaya koyuyor.
Terör örgütü güvenlik güçlerinin her an
enselerinde olduğunu bile bile bu eylemi
yaparken, hükümete, siyasî partilere ve nihayet kamuoyuna bir mesaj iletmiş oluyor.
Şehit sayısının bir olması yani olayın sayısal
yanı önemli değildir. İçinde bulunmasa bile, sonuçta Türkiye Cumhuriyeti Devleti’nin
Başbakanı hedef alınmıştır. Hangi şartlarda
ve nerede olursa olsun bu tarz sansasyonel
bir eylem yapacak güçte olduklarını göstererek seçim arifesinde örgüte moral verilmek
isteniyor. Eylemden önce yol güzergâhında
ve çevresinde keşif yapılarak en elverişli yer
37
seçiliyor. Konvoyun önünde seyreden trafik aracının rampadan geçip viraja girerken
ağırlaşacağı ve sabit hedef haline geleceği
hesap ediliyor. Olaydan hemen sonra geniş
bir operasyon düzenleneceği bilindiğinden,
en kestirme yollardan ormanlık alanda kaçıp
gözden kaybolmaları sağlanıyor.
Bu derece kritik bir eylemin örgütün en üst
kademelerinin ve Kandil’in bilgisi dışında
yapılması mümkün değildir. Zaten Öcalan
26 Nisan’da avukatları vasıtasıyla bilinen
mesajlarından birini daha vermiş ve “bundan sonra olacaklardan sorumlu olmadığını” ifade etmişti. Bilinen çevrelerin ısrarla
tekrarladıkları safsatalar gerçeği gizleyemez.
Örgüt Türkiye Devleti’ne, Hükümete ve Türk
kamuoyuna meydan okumuştur. Üstelik bir
taraftan örgütün eylem kanadı PKK bu saldırıyı yaparken, siyasî kanatları da aldıkları
talimat doğrultusunda işlevlerini yerine getiriyor. DTK’nın Diyarbakır’da yaptığı toplantıda, 12 Haziran seçimlerinde yeniden meclise
girmeye hazırlanan Aysel Tuğluk ültimatom
anlamın gelen ve hazırlanıp eline verilen bildiriyi okuyor: “Kürtler Devlet’le olmuyorsa
kendi demokrasilerini kendileri kurar; inkâr
isyanı büyütür”.
Bu sözlerle ne denmek istendiği gayet açıktır.
Bir yandan kırsal alanlarda düzenlenen saldırılarla, diğer yandan hem Güneydoğu’da
hem de Batı bölgelerinde “sivil itaatsizlik”
adıyla sergilenen kitlesel gösterilerle (sık sık
Mısır ve Libya olayları anımsatılarak) isyan
halinde oldukları beyan ediliyor. Hem örgüt
sözcülerinin hem de yandaş ve sempatizan
kalemlerin bu yapılanların başına demokrasi
sözcüğünü eklemek suretiyle girişimlerinin
demokratik eylemler olduğunu iddia etmeleri, meşrulaştırmaya çalışmaları gerçekleri
gizleyemiyor. Tam tersine demokrasi sözcüğünü sık sık kullanarak bu evrensel değerin
halk nezdindeki itibarını düşürüyorlar; inandırıcılığının kaybolmasına sebep oluyorlar.
Yüksekova’da, Hakkari’de caddelerde yürü-
38
mek bile imkânsız hale getiriliyor. Son birkaç
haftadan beri buralarda çok çarpıcı ve düşündürücü olaylar yaşandı. İki uzman çavuş
Yüksekova’da güpegündüz saldırıya uğrayıp
şehit edildi; polisler linç edilmeye çalışıldı.
Diyarbakır’da başka bir eylemde göstericiler
polis arabasına saldırıp polislerden birini bıçakladılar.
Seçimlere doğru bu saldırıların daha da yoğunlaşacağı, her fırsatta şiddete başvurularak, polis ve askerler hedef alınarak bölgenin
terörize edileceği anlaşılıyor. Örgütün bu
programının engellenmemesi durumunda,
12 Haziran’da bölgede sandıklardan demokratik tercihlerin çıkacağını düşünenler
hayal görüyorlar. Bölge halkının iradesine
ambargo konulması sonucu ortaya çıkacak
sonuçlar mevcut problemi doğal olarak kat
kat arttıracaktır. Etkili önlemler alınmaması
nedeniyle giderek daha pervasız ve saldırgan hale gelen etnik fitnenin yakın hedefi
ülke genelinde genel bir yılgınlık ve bezginlik havası oluşturarak, seçimlerden hemen
sonra gündeme gelmesi beklenen Anayasa
değişikliğiyle, Türkiye’yi iki milletli ve yerel
yönetim reformu adı altında federatif ilkelere göre düzenlenen iki merkezli devlete dönüştürmektir.
Örgütün yani ayrılıkçı Kürtçü girişimlerin
plân ve projeleri ortadadır. Bütün beyan ve
eylemleri bin yıldan beri sürüp gelen birlikteliğimizi devam ettirmeye değil, etnik iddialar bağlamında ayrışmaya yöneliktir. Bu ortamda seçimlere gidilirken, bütün vatandaşlarımızın tarihî ve millî bir sorumlulukla karşı
karşıya bulunduklarının bilinci içinde hareket
etmeleri, etnik fitnecilerin yandaş ve sempatizanlarıyla oluşturdukları tuzaklara karşı
“aklı duyguların önüne geçirmek suretiyle”
görevlerini yapmaları gerekiyor. Milletimizin
tarihî bir dönemeçten geçtiğini görmek zorundayız.
ALGILARI YÖNETMEK VE
DÜŞÜNDÜRDÜKLERİ ÜZERİNE…
Levent AY *
Algının sözlük anlamı, nesnel dünyayı duyular
yoluyla öznel bilince aktarma olarak belirtilmektedir. Algı terimi dilimizde batı dillerinde
de olduğu gibi almak kökünden türetilmiştir.
Batı dillerindeki perception terimi ise, HintAvrupa dil grubunun almak anlamındaki kap
kökünden gelmektedir. Algının en kısa tanımı
olan nesnel dünyayı duyular yoluyla öznel bilince aktarma, bir anlamda bizi gerçekliğe götürmektedir. Algılar gerçektir, çünkü insanlar
onlara inanırlar. Yani algılar nasıl yorumladığımız, neye inandığımız ve nasıl davrandığımız
sonucu oluşur (Özer, 2008:11).
Dış dünyamızdaki soyut/somut nesneler ilişkin olarak aldığımız duyumsal (sensible) bilgi
(information) algılamadır. Algılamayı duygusal
bir bilgilenme olarak tanımladığımızda duyma,
tatma, görme, koklama, dokunma, duyularında oluşan beş duyu organımız aracılığı ile ve
bunlara ek olarak da hissetme duyusu yardımı
ile dış dünyadan bilgi edinme sürecinden söz
etmiş oluyoruz (İnceoğlu, 2004:72).
Algılama Süreci
Ancak bireylerin geçmişte algılama süreci yardımıyla oluşturdukları bu kanaat, varsayım, kuram ve fikirler, zaman içinde değişebilir. Çünkü
bireylerde algılama süreci süreklidir. Zaman
içinde elde edilen yeni bilgiler bunların işlenmesi ve anlama kavuşturulması, yani tecrübeler edinilmesine, yeni keşif, inanç, kanaat ve
kuramlara neden olur ve eskilerin değişmesine ya da bütünüyle ortadan kalmasına neden
* Mali Müşavir, İşletme Yüksek Lisans Öğrencisi
([email protected])
olur. Başka bir ifadeyle algılama süreci süreklidir. İnsanların geçmişte yaptıkları algılama hatalarının farkına varmalarına ve olgunlaşmalarına da yardımcı olur (Eren, 2000:53,54). Algılama, içinde yaşadığımız dünyanın subjektif bir
görüntüsüdür (İnceoğlu, 2004:84).
Algılamanın gerçekleşmesinde duyu organlarının önemli bir yeri ve işlevi olduğu belirtilmişti.
Bunun yanında bireyin gereksinimleri ve onlardan kaynaklanan güdüleri, bireyin bilgi birikimi
ve deneyimlerinin de algılama sürecinin işlenmesinde önemli rol oynadığı bilinmektedir.
Algılamanın oluşturucu öğeleri olarak da nitelendirilebilecek olan bu öğelerin, söz konusu
sürecin gerçekleşmesindeki yerlerine ve işlevlerine bağlı olarak algılamayı simgesel, görsel,
duygusal ve seçimleyici olmak üzere dört tür
altında ele alabiliriz (İnceoğlu,2004:76,77;).
Simgesel algılamayı açıklama için öncelikle
simgenin ne olduğuna bakmak gerekir. Simge
bir şeyi temsil eden başka bir şeydir. Örneğin
belirli renkleri ve simgesi olan, belirli bir biçim
verilmiş kumaş parçası bir ulusun bayrağıdır
(İnceoğlu, 2004:77).
Simgesel algılamada önemli bir etken de belirtken uyarıdır. Örneğin, seçim dönemlerinde
siyasi parti liderlerinin propaganda konuşmalarının içeriğinde çoğunlukla işsizlik, enflasyon,
pahalılık gibi sorunlara çağrışım yapan sözlere
yoğunluk verilmesinin nedeni, izleyicilere sıkça belirtken uyarılar gönderme gereğinden
kaynaklanır (İnceoğlu, 2004:77). Görsel algılama özde biyolojik bir süreç olmakla birlikte,
bu sürecin işleyişinde psikolojik etkenler belirleyici olabilmektedirler. Kişi yaşamının her
anında çevresinde pek çok şeyle, durumla,
39
belirtken uyarlar gönderme gereğinden kaynaklanr (İnceoğlu, 2004:77). Görsel alglama özde biyolojik bir süreç olmakla birlikte, bu sürecin işleyişinde psikolojik etkenler belirleyici olabilmektedirler. Kişi yaşamnn her annda çevresinde pek çok şeyle, durumla, olayla, nesneyle, insanla, başka canllarla vb. karşlaşr. Ksacas birey, çok çeşitli renklerden biçimlerden, cisimlerden, oluşan bir görüntü kalabalğ ile çevrilidir. Biyolojik açdan olayla, nesneyle,
insanla,
başka canlılarla
vb. da
algılamave konusu
edilen bu
olay, durum
ve
bakldğnda da birey çevresindeki bu renkler, biçimler cisimlerden oluşan görüntü karşılaşır.
Kısacası
birey,
çok
çeşitli
renklerden
nesneye
ilişkin
algılama
edimin
sevme
–
sevkarmaşklğ görmektedir (İnceoğlu, 2004:82). biçimlerden, cisimlerden, oluşan bir görüntü meme, iyi – kötü vb. gibi duygusal nitelikteki
kalabalığı ile çevrilidir. Biyolojik açıdan bakıldı- bir takım izlenimlerle de gerçekleştiririz. Başka
Ancak görsel alglama sürecinin gerçekleşmesi için biyolojik anlamda görmek ön koşul ğında da birey çevresindeki bu renkler, biçim- bir deyişle burada algılama sürecinin işleyişine
olmakla yeterli koşul olmaz. İşte bu noktada, görsel anlamda alglama sürecini ler vebirlikte cisimlerden
oluşan
görüntü
karmaşıklığı
duygusal tavır ve eğilimler de karışır (İnceoğlu,
gerçekleşebilmesi için bireyin psikolojik hatta duygusal yönden de görmeye hazr olmas görmektedir (İnceoğlu,
2004:82).
2004:84).
gerekir. Burada Berger’in bakmak ve görmek arasnda yaptğ ayrm akla gelmektedir. Bireyin Ancak görsel algılama sürecinin gerçekleşmesi Seçimleyici algı bireyin algılamasında almış olçevresini kuşatmş olan renk, biçim ve cisim karmaşas içinde birçok şey görür, ancak onlar duğuda eğitim,
içinde
kültürel
için anlamda biyolojik anlamda
görmekiçin ön koşul
olmakgerekir. İşte toplumsallaştığı
bireyin, çevresindeki algsal göre bilmesi onlara bakmas la birlikte yeterli koşul olmaz. İşte bu noktada, ortam, sahip bulunduğu inanç, örf adet, gelegörüntü karmaşas içinde seçme yaparak görme işlemini gerçekleştirmeye başlamas anndan görsel anlamda algılama sürecini gerçekleşe- nek, görenekler yönlendirici etkiye sahiptirler.
itibaren görsel alglama süreci başlamş demektir (İnceoğlu, 2004:83). bilmesi için bireyin psikolojik hatta duygusal Kişilerin durumları, olayları, nesneleri, kısacası
yönden de görmeye hazır olması gerekir. Bura- çevrelerini bu kendine özgü algılama eğilimAlgılama
Sürecini
da Berger’in bakmak
ve görmek arasında
yap- Etkileyen
leri, “seçimleyiciFaktörler
algılama” olarak adlandırılır.
tığı ayrım akla gelmektedir. Bireyin çevresini Örneğin hava alanında uçak beklemekte olan
Duygusal
olaybiçim
ya da
alglarken,
onun yalnzca
zihnimizde
yerbiretmiş
kuşatmışalg
olanbirrenk,
ve nesneyi
cisim karmaşası
bir mühendis,
bir avukat
bir doktor,
sigorolaniçinde
simge,
sembol
ve
fiziksel
nitelikteki
bir
takm
izlenimlerle
alglamakla
yetinmez,
birçok şey görür, ancak onları algısal tacı ortamı farklı yönleri ile algılaya bilirler ve
aynanlamda
zamanda
konusu
durum
ve nesneye
ilişkin ilişkin
alglama
görealglama
bilmesi için
onlara edilen
bakmasıbu
da olay,
büyük
bir olasılıkla
mesleklerine
bilgi
edimin
sevme
– sevmeme,
iyi – kötü
vb. kargibi duygusal
nitelikteki bir takm izlenimlerle
gerekir.
İşte bireyin,
çevresindeki
görüntü
ve deneyimlerinin yönlendirici etki ile bulunde maşası
gerçekleştiririz.
Başka
bir görme
deyişleişlemini
burada alglama sürecinin işleyişine duygusal
içinde seçme
yaparak
dukları ortamı seçimleyici algının etkisi ile detavrgerçekleştirmeye
ve eğilimler debaşlaması
karşr (İnceoğlu,
2004:84).
anından itibaren ğerlendirirler (İnceoğlu, 2004:84,85). Algılama
görsel algılama süreci başlamış demektir (İn- sürecini etkileyen faktörler;
Seçimleyici
bireyin alglamasnda almş olduğu eğitim, içinde toplumsallaştğ kültürel ortam, sahip
ceoğlu, alg
2004:83).
bulunduğu inanç, örf adet, gelenek, görenekler yönlendirici etkiye sahiptirler. Kişilerin durumlar,
● Algılayan bireyin kişiliği, kişisel özellikleri,
olaylar, nesneleri, ksacas çevrelerini bu kendine özgü alglama eğilimleri, “seçimleyici alglama”
geçmişolan
yıllarda
elde ettiğibir
tecrübeleri,
olarak
adlandrlr. Örneğin
hava alannda
uçak beklemekte
bir mühendis,
avukat bir doktor,
Algılama
Sürecini
Etkileyen
bir sigortac ortam farkl yönleri ile alglaya bilirler ve büyük bir olaslkla mesleklerine ilişkin bilgi ve
● Algılanan
–ki bu
kişi, eşya
deneyimlerinin yönlendirici etki ile bulunduklar ortam
seçimleyicinesnelerin
algnn etkisi
ile nesne,
değerlendirirler
olay, canlı ve cansız tüm varlıklar olabilir –özel(İnceoğlu, 2004:84,85). Alglama sürecini etkileyen faktörler;
Duygusal
algı bir
olaykişiliği,
ya dakişisel
nesneyi
algılar-geçmiş
● Alglayan
bireyin
özellikleri,
likleriyllarda elde ettiği tecrübeleri,
ken,● onun
yalnızca
zihnimizde
yernesne,
etmiş kişi,
olaneşya olay, canl ve cansz tüm varlklar olabilir –
Alglanan
nesnelerin
–ki bu
özellikleri
simge, sembol ve fiziksel nitelikteki bir takım ● Algılama ortamı; algılama sürecinin gerçek● Alglama
ortam; alglama
sürecinin
gerçekleştiği
fiziksel
sosyal
ve ve
örgütsel
çevre
koşullar
izlenimlerle
algılamakla
yetinmez,
aynı zamanleştiği
fiziksel
sosyal
örgütsel
çevre
koşulları
Faktörler
Alglayan
Kişinin
Nitelikleri
Alglanan
Kişi, Nesne
veya Olaylarn
Özellikleri
Alglama
Sürecinin
Gerçekleştiği
Ortam
40
Alglama Sürecini Evreleri
Dikkat ve Seçim
Bilgilerin Organizasyonu
Bilgilerin Yorumu
Oluşumu
Tekrar Hatrlatma
Alglayan
Kişinin
Davranşsal
İnanç,
Duygu
Cevab
İnanç, Duygu
Kanaat Değer
Davranş ve
Tavrlarn
Belirlenmesi
Şekil 1 Alglama Süreci 2
ALGISAL
Çarpıtma Ve Yanılgılar
Algılama sürecini zorlaştıran ve bireyin davranışlarını toplum içinde yanlış yönlendiren bir
takım algısal yanılgı ve çarpıtmalar mevcuttur.
Bu hususlar, bireylerin davranış ve tutumlarını
etkiler, birbirlerinden farklılaşmasına ve çatışmalarına neden olurlar. Söz konusu algısal çarpıtma ve yanılgılar şu şekilde açıklanabilir;
● Basmakalıpçılık (stereotip): Örneğin; “ evet
anladım eğer o mühendis ise içe dönüktür ve
sadece teknik çözümler düşünür” diye kestirmek o kişiyi hiç tanımadan verilmiş bir peşin
yargıdır ve önemli ölçüde yanılgıya sebep olur.
● Model Örneği Oluşturma (prototip): Yöneticiler işe adam seçme veya elemanlarını değerleme ve motive etmede aşırı zihinsel modelden hareket ederek davranırlarsa, bireysel
farklılıkları anlamada güçlük çekerler. Onların
ihtiyaçlarını, tercihlerini ve yeteneklerini sürekli biçimde değerleyerek, onlardan yararlanıp geliştiremezler.
● Hale Etkisi: Örneğin; İşe adam seçme sürecinde seçim yapan kişinin önem verdiği bir niteliği çok iyi olan bir adayın etkisinde kalması,
diğer adayların iş için gerekli ve iyi olan başka
özelliklerine bakılmaksızın seçim yapması hale
etkisi doğurur. Ayrıca bir yöneticinin astlarını
değerleme durumunda, başarılı bir elemanının değerledikten sonra onun etkisinde kalarak diğer elemanlarını da gereğinden daha iyi
değerlendirmesi de hale etkisidir. Her iki olayda algılama sürecini çarpıtarak gerçeklerden
uzaklaştırır ve yanılgılara neden olur.
● Seçici algılama: Örneğin; bir firmanın tepe
yöneticisi olan genel müdür pazarlama bölümünden yükselecek bu üst makama gelmiş ise
satışlar ve reklam ile ilgili konulara daha ağırlık vererek üretim finansman, araştırma ve
geliştirme, insan kaynaklarına v.b. işletmecilik
sorunlarını ihmal edebilir. Çünkü işletmenin
stratejik ve politik sorunlarını çözerken tüm
konuları dikkate almak hepsine gerekli önemi
vermek gerekebilir.
● Yansıtma: Örneğin; bir yönetici sürekli olarak masasının çekmeceli evraklar olduğunun
ve çalınabileceğinden korktuğu için böyle davrandığını ifade etmektedir. Ancak, bu yönetici
kendisi astlarının ve hatta sekreterinin çekmecelerini karıştırmaktadır.
● Zıtlık etkileri: Örneğin; kırmızı spor bir araba
normal olarak bir trafikte zıtlığı nedeniyle ayırt
edilir ve herkesin dikkatini çeker. Aynı şekilde,
bir işletmede yaratıcılık ve tasarım yeteneği
güçlü bir kimse bu yeteneği ile sivrilir, herkesin dikkatini çeker ve kendine karşı davranışları
etkiler.
● Beklentiler: Bir kişinin bir olayda yaşamak
istediği bir durumu veya ön planda bulunmasını beklediği bir kişiyi bulma ve yaratma eğilim
ve çabalarına beklentiler yanılgısı veya çarpıtması adı verilir. Kuşkusuz yöneticiler planlar
ve programlar yaparak işletmenin erişmek istediği iş ortamı bunun neticelerini yaratabilir.
Yani beklentiler her zaman gerçekçi ve nesnel
olmayabilir. Kişinin ortamını, olayları ve diğer
kişileri algılamakta yanılgılara düşebilir. Kısaca
beklentiler bir takım senaryolar yaratma, planlar yapma uygulamasını sağlayarak insanlara
olumlu veya olumsuz sonuçlar sunabilir (Eren,
2000:60-63).
Algılama Yönetimi
Yönetim evrensel bir kavramdır. Önceden ne
yapacağının kestirilmesi oldukça zor olan insanla uğraşır. İnsanın toplumsal yaşama gereği olan diğer kişilerle ilişkilerini, onların çeşitli
etmenler altındaki davranışlarını inceler. Bu
anlamda hepimiz birer yönetici sayılırız. Ustalığımızı, zamanımızı ve faaliyetimizi planlayıp,
örgütler, onları yönlendirir ve kontrol ederiz.
Böylece kendimizi yönetiriz.
Ana-baba işlerini, ev faaliyetlerini ve çocuklarını yönetirler. Öğrenciler okulda çeşitli konu
ve derslerde başarılı olmak için zamanını kullanmayı yönetmek ve denetlemek zorundadır. Daha üst düzeyde ele alınırsa başhekim
41
hastaneyi, müsteşar bakanlığını, ziraatçı çiftliğini, genel müdür şirketini, dekan fakültesini
yönetmek zorundadır. Bu çeşitli uğraşlar farklı
alanlara aitmiş gibi görünse de hepsinin ortak
yönü, farklı amaçlara yönelik örgütsel çabanın
yönetilmesidir (Güçlü, 2003:63).
Yönetimden Algılama
Yönetimine
Bütün kaynaklar algılama yönetimi kavramını
ilk kez ABD Savunma Bakanlığı içindeki birimlerce kullanıldığını ortaya koyuyor. Her ne kadar algılama kavramı psikolojinin temel başlıklarından biri olarak pek çok bilimsel çalışmada
ele alınsa da algılamayı yönetmek, ABD siyasi
kararlarının ülkede ve tüm dünya kamuoyunda
benimsenmesi için kullanılan bir yöntem olarak ortaya atılmış ve ABD Savunma Bakanlığı
tarafından şöyle bir tanım yapılmıştır. Algılama
yönetimi, yabancıların her seviyedeki istihbarat birimleri ve liderleri de dahil olmak üzere,
bu ülkelerdeki geniş kitleleri kendi (ABD) hedefleri doğrultusunda tavır almaları ve resmi
adımlar atmalarını sağlamak amacıyla, seçilmiş bilgi akışını ve somut belgeleri yönlendirerek yada reddiyesini oluşturarak, kitlelerin
hislerini, güdülenmelerini, düşünce sistemlerini etki altına almaya çalışmak için yürütülen
eylemelerin tamamıdır. Algılama yönetimi,
çeşitli yolları kullanarak, gerçekleri yansıtma,
operasyon güvenliği sağlama, gerçeği gizleme
ve çarpıtma, psikolojik operasyonları yönetme
gibi unsurların bileşkesinden oluşur (Saydam,
2007:70).
Örneğin 2003 yılında Irak’ta sadece 60 tane
internet cafe vardı ve ev başına 25 dolar ücret Iraklılar için çok yüksekti. Bazı Baaz Partisi
üyeleri dışından Iraklılar internetten kolaylıkla
yararlanamadılar. ABD’de bu durumu kendi lehine çok iyi kullandı. Algılama yönetimi uygulaması olarak Iraklılara kısmi de olsa internetten
yararlanma imkanı verilerek, ABD’ye yönelik
bir sempati oluşması için çaba harcandı (Özer,
2008:30).
42
Algılama Yönetimi
Stratejileri
Algılama yönetimi, yabancı ülkelerdeki hedef
kitlenin görüşlerini etkilemek için yapılan aktivitelerin tamamını içerir (Saydam, 2007:72).
Örneğin ABD ırak operasyonunda psikolojik
operasyon aracı olarak radyoyu çok etkin kullanmıştır. Uçaklara kurulan radyo istasyonlarından popüler müzik ve haber yayını yapmışlar
ve birçok duyuruyu bu yöntemle ıraklılara iletmişlerdir. Müzik aralarında yaptıkları anonslarla niyetlerini belirtmişlerdir. Ayrıca nüfus yoğunluğu olmadığı yerlerde de radyo istasyonları kurmuşlardır. Bu şekilde ülke üzerinde bu
alanda tek güç olup Irak halkını tek noktadan
kontrollü olarak bilgilendirmeyi amaçlamışlardır (Özer, 2008:30).
Algılama yönetimi ile ilgili yapılacak çalışmalarda kamuoyunun duygularına yönelik hareketler, beklenen desteğin çok çabuk oluşmasını
sağlayacaktır. Burada sorun, duyguların belirlenmesidir. Çünkü toplumda zaman zaman
duyguların önceliği de¬ğişebilmektedir, iç güvenlik birimlerinin bu konuda toplumu çok iyi
algılamaları ve buna göre algılama yönetimi
çalışmalarında düşüncelerden çok duyguları
kullana¬rak yeni teknikler geliştirmeleri gerekmektedir. Son yıllarda tüm dünyada algılama yönetiminin özel sektördeki kullanım alanı kamu hiz¬metlerine doğru kaymıştır (Özer,
2008:50).
Algılama yönetimi açısından şahsi bir örnek
Türkler ve Avrupalılar arasındaki iliksilerin tarihi ile ilgili verilebilir. Yıllardır bu iki toplum,
farklı sebeplerle de olsa birbirini tanıma ihtiyacı hissetmiş ve bunun için çaba sarf etmiştir. Osmanlılar açısından Batı’nın kurumları
ve müesseseleri ile tanınması ve onunla ilgili
bir imaj oluşmasının belirli sebepleri vardır.
Batı’da olumsuz Türk ve Türkiye imajının oluşmasında Osmanlı topraklarına gelen gezginlerin ve elçilerin kaleme aldıkları seyahatname
veya raporların büyük etkisi bulunmaktadır.
Bu bağlamda sunu söyleyebiliriz ki azınlık tercümanlar yasadıkları coğrafyanın kültürünü
kendilerince bir takım çıkarlar doğrultusunda,
Avrupa’dan gelenlere yanlış tanıtmakta ve bu
yabancıları Türkiye konusunda negatif bir şekilde etkilemekteydiler (Şahin, 2006:138-154).
Bu olumsuz imajın oluşmasında bu dönemde
uygulanan algılama yönetimi çabaları çok etkili
olmuştur.
Atatürk ise Cumhuriyetin ilanı aşamasında
olumsuz Türk imajı ile ilgili sorunun çözümüne yönelik önemli çalışmalar yapmıştır. Bu
dönemde çok fazla bilinmeyen ve üzerinde
durulmayan ancak önemli fonksiyonları olmuş
Türk Seyyah Cemiyetini kurdurmuş ve bu dönemde cemiyetin en önemli uygulamalarından
birisi Batı’da olumsuz Türk imajının devamında
önemli roller oynayan tercüman konusuna el
atmak olmuştur. Kurumun Türkiye’nin tanıtımı
ve Türk imajının düzeltilmesi adına ülke içindeki çalışmaları yanında ülke dışında olumlu
propagandaya da önem verdiğini ifade etmek
gerekmektedir. Cemiyet ilk üç yıl boyunca aralıksız çalışarak bilgi toplamış ve Avrupa’daki
örnek cemiyetlerin teşkilatlarını ve faaliyet
tarzını öğrenerek bu işi becerebilmek için ihtiyaç duyulan incelemeyi bitirdikten sonra fiili
alana ancak üçüncü sene yani 1926 yılında geçebilmiştir. Cemiyetin amacı büyük seyahatler
tertip ederek İstanbul ile Bursa gibi önemli şehirlerdeki eserleri, Türkleri gerçek çehreleriyle
ve faziletleriyle yabancılara ve yabancı memleketleri de Türk vatandaşlarına tanıtmaktı
(Şahin, 2006:141-143). Günümüzde de Türk algısını dünya genelinde olumlu şekilde değiştirmeye yönelik çabalar devlet ve özellikle de sivil
toplum kuruluşlarınca hızla sürdürülmektedir.
Sonuç
Çalışmamızda da ana hatlarıyla belirttiğimiz
gibi hedef kitleler nezdinde kurum kimliği ve
kurumsal imaj çalışmalarının başarısı, iletişim
stratejileri içerisinde ele alınan kuruluşların
bütün iletişim çalışmalarının başarıya ulaşması, hedef kitleye yollanan mesajın, halkla ilişkiler mesleğinin uzmanlık alanlarından olan
Algılama Yönetimi yaklaşımı ile doğrudan bağıntılıdır. Mesajın doğru algılanmasının sağ-
lanması, hedef kitleyi en iyi şekilde tanımayı
yani analiz etmeyi zorunlu kılar. Bu da hedef
kitleyi tanımak, hedef kitlenin kurumsal mesajları incelemek açısından oldukça önemlidir
(AÖF, 2005:87).
Bu kapsamda algıları yönetirken aşağıdaki hususlara dikkat edilmelidir (Hİ, 2011:1):
● Hedef kitlenin değerleri ile uyumlu davranmalısın: Algılamayı yönetmek için hedef
kitle veya kişinin değerler sistemi ile kesinlikle
çatışmamak gerektiği ve değerler sistemi süzgecinden geçilemediği takdirde algılamanın
yönetilemeyeceği bilinmelidir.
● Gerçeklere dayanmalısın: Başarılı bir algılama yönetimi uygulamasının en tipik göstergelerinden biri, uzun süreli olması ve kalıcı etki
bırakmasıdır. Bu da doğrulara dayanmadan olmaz. Söylediğin her şey doğru olsun ama her
doğruyu söyleme.
● Hedef kitlenin kültürüne özen göstermelisin
İletişim milli bir meseledir. Milli bir yaklaşımı
benimsemeden algılamayı yönetmek mümkün
değildir. İçinde yaşanılan toplumun kültürünün ve değerlerinin iyi anlaşılması ve yorumlanmasıyla algılama yönetilebilir.
KAYNAKÇA
• AÖF; Halkla İlişkiler Uygulamaları ve Örnek Olaylar,
AÖF Yayınları, Eskişehir, 2005
• EREN, Erol; Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, Beta Yayınları, İstanbul, 2010
• GÜÇLÜ, Nezahat; “Stratejik Yönetim”, G.Ü. Gazi Eğitim Fakültesi Dergisi, Cilt 23, Sayı 2, 2003, s.61-85.
• Hİ;“Halkla İlişkiler ve Algılama Yönetimi”, http://
www.halklailiskiler.com.tr/
detay.asp?id=1110
(26.04.2011).
• İNCEOĞLU, Metin; Tutum Algı İletişim, Kesit Tanıtım, Ankara, 2004.
• ÖZER, M. Akif; 21. Yüzyılda Yönetim ve Yöneticiler,
Nobel Yayınları, Ankara, 2008.
• SAYDAM, Ali; İletişim Akıl Gönül Penceresi Algı Yönetimi, Rota Yayınları, İstanbul, 2007
• ŞAHİN, Gürsoy; “Atatürk Döneminde Batı’daki Olumsuz Türk ve Türkiye İmajını Düzeltme Çabaları ve Türk
Seyyahın Cemiyeti’nin Bu Konudaki Çalışmaları”, Afyon
Kocatepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi (Atatürk
Özel Sayısı), C. VIII, S. 3, (Aralık 2006).
43
ATEŞ AĞACI*
İ. Akın ŞEHİRLİOĞLU **
İnsan, yalnız fizyolojik buyruklarının emrinde
olan bir mahluk ise; ağzındaki cevizi damın
üstüne fırlatarak kıran kargadan, tavukları için dövüşen horozdan, geviş getiren inekten,
çirkef deliğinde fare bekleyen kediden ne farkı kalıyordu.
İçgüdülerin ve menfaatlerin esareti, insanın
ayağına vurulmuş
en zalim, en kopmaz zincir, palangaydı. İnsan için
hayvanla müşterek
olduğu duyguların
boyunduruğundan çıkmak da pek
müşküldü.
Hayat; doğmak, büyümek ve ölmekten ibaret değildi.
Doğum ile ölüm
arasındaki kısacık
ömrü, basit ve değersiz kıymetlere,
hayvansı ihtirasların boyunduruğuna
bırakmak istemeyen Cemil CANOĞLU; arınmış gönüllü, ulu kişilere has manevi fetvayı arıyordu.
* Samiha AYVERDİ, ATEŞ AĞACI. İstanbul, Kubbealtı
Neşriyatı No:32, II. Baskı, Temmuz 1993.
** İsmet Akın ŞEHİRLİOĞLU, Ziraat Yüksek Mühendisi
44
Cemil, küçük yaşlarda daha üçündeyken babasını, on iki yaşında da annesini kaybetmişti. Havai, uçarı karakterli amcası terbiyesi ve
kültürü ile alakadar oldu ve onu büyük bir
hırsla yetiştirdi. Cemilden kendisinin gerçekleştiremediği idealleri yerine getirecek bir istikbal bekliyordu.
Amcası aslında zengin
bir adamdı. Ancak, para
ile sahip olduğu imkanlar artık onu tatmin etmiyor, yüksek mevkilere
ulaşma arzusunu, emir
verme zevk ve gururunu, siyasi ortamlarda
yükselme hazzını Cemilde tatmin etmek istiyordu. Cemile yurt dışında
iktisat ve hukuk tahsili
yaptırmış, bu arada ailesinden kalan mirası da
onun adına bir servete
dönüştürmüştü.
Amcası Cemil’i bir büyük bankanın şef kadrosuna şimdilik kaydı ile
yerleştirmek istiyordu.
Lakin eğlenceye, zevke, gençlik ihtiraslarına
doymuş Cemil basit bir
hayatın özlemini kurmakta idi. Ona göre çokluğu meydana getiren birlik ise, çokluk da er
geç birliğe dönecekti. Yine de amcasına olan
minnettarlığı nedeniyle işi kabul etti.
Amcası için ise ikinci aşama başlamış ve Cemili evlendirmek için kolları sıvamıştı. “Evimizi doldur, ben ihtiyarladım artık.” bahanesi
ile getirilen teklifte zevce adayı, zengin bir gazete sahibinin kızıydı. Ancak Cemil bu teklife
pek sıcak bakmıyordu. Amcasının muhiti itibariyle gösterdiği gelin adaylarının çoğunun
dudakları zaten Cemilin teninde dolaşmıştı.
Cemile göre etiyle yaşayan değil, içiyle güzel
bir kadınla evlenmek gerektiğinden, bu muhitten birisiyle de birlikte olması mümkün
görünmüyordu.
Geçen zaman içerisinde amcasının hayatı
üzerindeki etkisinden artık iyice bunalan Cemil, çareyi teyzesinin kızı Kadriye ile evlenmekte bulmuştu. Kadriye’nin harikulade güzel gözlerindeki temiz ve duru ifade onun için
yeterliydi. Hemen ardından da Anadolu’da
bir iş bulmak için çabalara girişmiş ve Bursa da bir ilk mektep öğretmenliğine tayin
olmuştu. Hemen yeni işine başlamak üzere Bursa’ya hareket etti. Kadriye yerleşme
işlemleri tamamlanıncaya kadar annesi ile
İstanbul’da kalacaktı.
Bursa’ya gelen Cemil Çekirge de bir ev tuttu.
Bursa ovasına bakan bu ev tıpkı Cemilin arzuladığı yaşamı yansıtırcasına pek bir sade, pek
bir şatafatsızdı. Öyle ki gittiği kaplıcada tanıyıp yanına aldığı Salih adındaki yardımcısı bu
evi görünce onu fakir bir adam sanmış, kaplıcadaki işinden ayrılmayı istememişti. Sonrasında Cemilin ona dolgunca bir para vermesi
sonucu işinden ayrılmaya razı olmuştu.
Salih titiz, temiz ve hürmetkar bir insandı. Bu
vasıflarının dışında Cemilin sahip olduğu şeylere karşıda saygılı ve koruyucuydu. Bir gün
Cemil adına pazarlık eden Salih’e sinirlenen
sütçü kadının “el kesesini koruyacak bir adam
sen mi kaldın?” lafı üzerine “benim malımın
hesabı benim boynumadır. Ama eloğlunun
parasının hesabını bana Allah sorar.” Diyerek
cevap verir.
Cemil, silik bir hüviyet içerisinde sığındığı
mütevazı mektep çatısı altında huzuru ararken, yine karşısına bir engel çıkmıştır. “Rahat
ümidiyle fare deliğine de girsen, orada da yine bir kedi pençesi seni bulur.” misali Bursa
Valisi Rasim Bey, babasının iyi bir arkadaşı
çıkmıştı.
Rasim Bey akıllı bir idareciydi. Görevini yorulmadan şevkle ifa eder, mesuliyetli işler, onun
dürüst ve ustalıklı idaresiyle hallolurdu. Akşam olduğunda ise resmi vazifesini, fabrikası
paydos etmiş bir işçi gibi bırakıp kendi muhitine, meclisine dönerdi. Sazlı, sözlü, nükteli bir meclisti Vali Beyin muhiti. Kendisi de
orada artık bir vali değil; görgüsünü, ilmini,
zeka ve liyakatini, alçakgönüllülüğü ve tevazusu ile yumuşatıp karşısındakini sıkmadan
konuşan ve hitap ettiği kimseye geniş bir söz
zemini bırakan entellektüel bir insan olurdu.
Vali bey, Cemili de işte bu hususi meclisinde
kıymet verilen, itibar ve hürmet gören genç
bir aza halinde getirmişti.
Başta Vali Bey, hanımı ve yeğeni Şermin olmak üzere bu mecliste kimse Cemilin evli
olduğuna inanmıyordu. Rasim beyin hanımı
onu tüm bekar akrabaları ile tanıştırmaya
uğraşırken Şermin de yarı kasıt yarı tesadüf
olaylar bahane ederek Cemille yakınlaşmaya
çalışıyordu. Hatta bir keresinde işi, dengesini
kaybederek onun kucağına düşmeye kadar
vardırmıştı ancak Cemilin Kadriyeye olan sadakati her türlü teşebbüsün önüne geçiyordu. Daha sonra İstanbul’dan baba olduğunu
müjdeleyen bir telgraf aldı. Bir kızı olmuştu.
Bu müjdeli telgrafın Vali Rasim Bey tarafında
da görülmesi ile Cemilin evli olduğuna artık
herkes inanmıştı.
Bursa’ya Nisan ayı ile birlikte bahar da gelmişti. Kış tablosu ortadan kalkmış, her tomurcukta yeni bir hayatın kıpırdanışları başlamıştı. Cemil tabiatın bu uyanışında bir aşk
acemisinin heyecanlı toyluğunu görüyor, baharı, her bir tebessüm ile aşkı devam edecek
zanneden bir sevdalıya benzetiyordu.
45
İşte böyle bir bahar günü Vali Bey Cemili çağırtarak kendisine bir görev verdi. Aynı
zamanda gazete muhabiri olan bir Fransız
jeologun Bursaya gelip on beş gün tetkiklerde bulunacağını, bunun için Valilik adına da
Fransızca bilen Cemilin ona refakat ederek,
tercümanlık etmesini istedi. Vazife, Maurain
isimli misafirin Mudanya’dan karşılanması ile
başlayacaktı.
Mudanya’ya varan Cemil, İstanbul’dan gelen vapuru karşılar ancak yabancı bir erkeğe
rastlamaz, hatta geminin içine kadar girer ve
rastladığı kamarota “Bu gemide Bay Maurain isminde bir seyyah var mı?” diye sorar.
Aldığı cevap kendisi için çok şaşırtıcı olur.
“Aradığınız kişi Bay Maurain değil, Bayan
Maurain’dir.”
Bayan yani Madame Julietta Maurain 26 yaşında sarışın, yeşil gözlü, muntazam vücut
ölçülerine sahip etkileyici bir duldur. Yüzbaşı
olan eşini, iki sene evli kaldıktan sonra, üç sene önce Madagaskar da kaybetmiştir. “Toprağın Dili” adını verdiği bir kitap üzerinde çalışmalar yapmaktadır.
Ona göre arkeoloji, “insanların ataları ile alakalarını derinleştiren ve ihtimaller üzerine
kurulu bir ilimdir. Ayrıca toprak ile alış verişte
bulunarak onun eski ve yeni dilini bilmekte
de büyük bir zevk vardır.”
Cemil, Mademe Maurain’i Valiyi ziyarete götürür. Bu alımlı kadınla yapılan tanışmanın
sonrasında vedalaşırlarken, Vali bey usulca
Cemili “Aman dikkat” diye uyarır. “Selin şakası yoktur, karşısına ne çıkarsa sürükleyip
götürüverir.”
Cemil her ne kadar Vali Beye merak etmemesini söylese de, bu hanımdan etkilendiğinin
farkındadır. Julietta’nın zekasına, bilgisine,
güzelliğine hayran olmamak elde değildir.
Ancak Cemil bunu bir sanat eserine duyulan
hayranlık gibi değerlendirmektedir.
Madame Julietta Maurain, çekirge de bir
46
otele yerleşir. Her gün Cemille buluşup kimi
zaman at, kimi zaman otomobille Bursa ve
etrafını gezerler. Julietta gördüklerinden çok
etkilenmiştir.
“Memleketiniz harikulade. Bu topraklara siz
Türklerin vakarı sinmiş. Siz Türkler içinizi tezyin ettikten sonra dış kıymetlerle meşgul olan
insanlarsınız. Bu güzel ülkede Amerika’nın robotlaşmasından, Avrupa’nın kararsızlığından,
Asya’nın uyuşukluğundan başka bir şeyler
var. Ancak şekil ihmali ve yaşayış laubaliliğini
görüp yadırgamamak da mümkün değil.”
Her gün çay saatlerinde, akşam yemeklerinde yaptıkları sohbetler sonucunda Cemil
damla damla dolan bir bardağa dönmüştür.
Tabii bardağı dolduranda Julietta’dır. Sanki
Cemilin içini görüp aklını okumakta ve her
hareketiyle ruhunda karşı konulamaz dalgalanmalar meydana getirmektedir. Bu yük Cemile fazladır.
Bir gün Madame Maurain’i Salihe emanet
edip, o gün yapacağı programdan bir mazeret uydurarak kaçar ve davetsiz olarak Valinin
evine gider.
Vali Beyin zeki gözleri Cemilin üzerindedir.
“Sararmış, solmuşsun” diyerek ağız arar.
Cemil suçunu itiraf eden bir çocuk gibi vali
beyin elini tutup kuvvetlice sıkarak. “Merak
etmeyin eninde sonunda gidecek, gidecek.”
der.
Vali Bey yavaşça başını sallar ancak dudaklarından şu sözler dökülür. “Ne faydaki yalnız
değil, seninle, seni de yanında götürecek.”
İki gün Cemil evinden çıkmaz. Sonraki gün ise
sabah erken Salih elinde bir pusula ile gelir.
Julietta “Azizim Cemal Bey” diye başlamıştır
notuna, araştırmalarını bitirdiğini ve yarın
Gemliğe gitmek üzere ayrılacağını yazmış,
bu gün de bir at gezisi yapmak için Salihe izin
vermesini istemiştir.
Dayanamaz Cemil hemen otele gider. Julietta otelin bahçesinde oturmuş, dalgın dalgın
Bursa ovasını seyretmektedir. Cemilin geldiğini duyunca dönüp ona bakar. Gözlerinde
hem iki gündür aranmamın sitemi, hem de
Cemilin mazeretini anladığını belirten çaresiz
bir sükunet vardır. “Çıkalım” der sonra bir hışımla. Birlikte ata binerler.
Julietta ateşli, asi ve sarhoş bir insan hüviyetine bürünmüştür. Cemil atını ona yakınlaştırmak istese de, o atını hızlandırıp delice
koşturmaktadır. Cemilin ikazlarına kalmadan
çamurlu yolda Julietta atıyla birlikte hendeğe
yuvarlanır.
Cemil telaşla yanına gittiğinde onun yerde
oturduğunu görür. Dizinde küçük bir yaraya
ait kan lekesi vardır. Ancak ne bir çığlık, ne
bir ses, sadece gittikçe sararan bir yüz durmaktadır karşısında. Nabzını ararken Julietta
düşüverir kollarının arasına, çekiverir kendine onu Cemil. Dudakları dudaklarına değer.
Kalırlar öylece.
Hesap edilemeyen bir zaman sonrasında aralar gözlerini genç kadın. Cemil onu ihtimamla
kaldırıp yarasını sarar ve otele getirir. Julietta akşam yemeğine zorlukla iner. Solgundur.
Ancak ısrarla bir şeyi olmadığını söyler. Cemil
yarın gitmemesi, bir kaç gün daha kalması
için adeta yalvarır ancak kabul ettiremez. Julietta kararlı bir şekilde;
“Yarın sabah beni geçirmeye gelmeyin. Arkadaşlığınızı ve varlığınızı unutmayacağım. Allahaısmarladık.” diyerek veda eder.
Ertesi gün Cemil akşama kadar Julietta ile dolaştıkları yerlerde gezinir. Huzursuzdur. Eve
döner, gece ise uyuyamaz. Yağmur altındaki
Bursa’yı seyrederken, karşıda bir arabanın
farları belirir. Bu sabah Madam Maurain’i götüren arabadır.
Şoför Fahri; yolda hanımın ateşinin yükseldiğini, bir hastane bulamadığını, onun için geri
döndüğünü, dönerken motorun bozulduğunu ve geç kaldıklarını, bu saatte otellerin bir
bayanı kabul etmeyeceğinden onu buraya
getirdiğini anlatır bir çırpıda.
Birlikte onu içeri taşıyıp bir sedire yatırırlar.
“Bu gece rahat bir uyku uyursunuz, yarın sabah size Bursa’nın bütün doktorlarını getiririm” der Cemil. “Uyumak mı?” diye sorar Julietta. “Bu geceyi uyanık geçirmek için bütün
ömrümden vazgeçmeye hazırım.”
Sabaha kadar konuşurlar. Günün ilk ışıkları ile
şamdanda yanan mumu söndürmek isteyen
Julietta’nın eline tesadüfen bir telgraf geçer.
Sabah, yani bir kaç saat sonra Cemilin eşi
Kadriye Mudanya’da olacaktır.
Julietta apar topar Bursa’dan ayrılıp İstanbul’a
geçer. Bir süre Fransız Hastanesinde kaldıktan sonra ülkesine döner.
Aradan iki sene geçmiştir. Cemil İstanbul’a
döner. Bir bankanın hukuk müşaviridir artık.
Kadriye ile mesut görünen bir birliktelikleri
vardır.
Bir gün yabancı bir ziyaretçi Cemilin odasına gelir. Oturmaz, yine geleceğini söyleyip,
içinde Julietta’nın mektupları olan bir paketi
bırakıp gider. Bu mektuplar Madame Julietta
Maurain’in kalbinden akıp gelen selin haykırışları ile doludur. Bir tanesini açıp, okur.
“Ne olur bana gel, yahut ben sana geleyim.
Bursa’ya gitsem, taşından toprağından seni
istesem, beni dinler, bana cevap verirler mi?
Seni bir kerecik olsun ne zaman görebileceğim?
Bana gelsen, bir gün değil, bir lahza gelsen,
senden bir daha ayrılamam. Onun için beni
dinleme, çağırsam da gelme. Tekrar senden
ayrılmaya ben değil, hiç bir can takat getiremez. Gelme, gelme istemiyorum.
Fakat hiç olmazsa bana yalnız şunu söyle, şunu öğret; Sensiz yaşamaya gücüm yetmediği
zaman ne yapayım?”
Bilgiyle dolu aydınlık yarınlara...
47
VEFÂT
Türk Kooperatifçilik Kurumu Eski
Başkanlarından Nurettin HAZAR
21 Ağustos 2011 Tarihinde Vefat
Etmiştir. Merhuma Tanrıdan
Rahmet, Yakınlarına ve Üyelerimize
Başsağlığı Dileriz.
48
Prof. Dr. Nevzat AYPEK
Türk Kooperatifçilik Kurumu
Yönetim kurulu Başkanı
Download

İndir (PDF, 1.94MB) - Türk Kooperatifçilik Kurumu