ISTRAŽIVANJA
Darja Butigan
Neprofitni sektor: upravljanje ljudskim resursima
Uputstvo za citiranje ovog članka prema izvorniku:
Butigan, Darja: (2012) „Neprofitni sektor: upravljanje ljudskim resursima“
Preuzeto sa www.madmarx.rs
© Darja Butigan
© Academica – Centar za istraživanje kreativne ekonomije
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
1
Darja Butigan1
Neprofitni sektor2: upravljanje ljudskim resursima
2
Uvod – koncept upravljanja ljudskim resursima
Šta se podrazumeva pod pojmom upravljanja ljudskim resursima?
Nastanak discipline Personalni menadžment, koja je krajem sedamdesetih godina XX veka pod jakim uticajem
severnoameričke literature promenila naziv u menadžment ljudskih resursa ili upravljanje ljudskim resursima
(ULJR), vezuje se za početak XX veka. Radilo se najpre o profesiji, nastaloj u periodu trajanja I svetskog rata,
koja se tridesetih godina XX veka izdvojila u posebnu naučnu disciplinu. Danas upravljanje ljudskim resursima
ne samo da predstavlja posebnu naučnu oblast koja je deo nauke o organizaciji i bavi se svim aspektima
zaposlenosti već istovremeno označava i važnu poslovnu i upravljačku funkciju u organizaciji (Bogićević
Milikić, 2006).
Promena naziva od personalnog menadžmenta do upravljanja ljudskim resursima označila je i suštinsku
promenu u pristupu – fokus se sa kontrole troškova rada pomera na shvatanje zaposlenih i njihovih
sposobnosti kao važnog resursa u organizaciji kojim treba strateški upravljati da bi se izgradila kompetitivna
prednost i ostvario put ka uspehu (Bogićević Milikić, 2006). Usvaja se gledište da je organizacija ta koja zavisi
od svojih zaposlenih i njihovih sposobnosti i znanja, a ne obrnuto. Uviđa se stoga da personalni menadžment,
koji je do tada bio uglavnom administrativne prirode (poštovanje pravne regulative, ugovori, regrutovanje,
analiza posla, plate, obuke, odnosi sa sindikatima i sl) treba strateški orijentisati i osloniti na opštu strategiju
organizacije (Hendry, Pettigrew, 1990). Jedan od glavnih podsticaja za proboj koncepta ULJR osamdesetih
godina XX veka, predstavljala je ekspanzija visoko efikasne japanske industrije koja je počela da predstavlja
konkurentsku pretnju severnoameričkoj industriji. Japanski menadžment principi zasnovani na snažnim
vezama između poslodavca i zaposlenih, trajnim ugovorima o radu i metodama koje su se više bavile kvalitetom
nego upravljanjem troškovima značajno su doprineli pojačanom zanimanju za ULJR (Hendry, Pettigrew, 1990).
Konsultantkinja u neprofitnom sektoru, specijalizovana za oblast ljudskih resursa i upravljanje projektima.
U ovom radu sintagma neprofitni sektor odnosi se na udruženja građana odnosno organizacije civilnog društva ili nevladine
organizacije. Zbog boljeg razumevanja koristićemo i kolokvijalno prihvaćenu skraćenicu NVO.
1
2
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
Svest o mogućnosti gledanja na zaposlene i na njihova znanja i sposobnosti kao na strateški resurs od tog
perioda samo je jačala. Tome u prilog sve više je govorila i stručna literatura3.
Ne postoji opšteprihvaćena definicija upravljanja ljudskim resursima, što ukazuje na brojnost različitih viđenja
i mišljenja (što je u ovom slučaju i pozitivno jer je pokrivenost oblasti time potpunija nego što bi bila da postoje 3
jedinstveni stav i gledište). Ovde nam međutim nije namera da idemo u dublje razmatranje koncepta ULJR niti
da pokušavamo da nađemo primere definicija čija bi kombinacija dala neku novu sveobuhvatnu odrednicu. Za
potrebe ovog rada pod pojmom upravljanja ljudskim resursima podrazumevaću procese i aktivnosti koji se
odnose na upravljanje odnosima između pojedinaca i organizacione strukture. Pod odnosima se
podrazumevaju radni odnosi u kojima zaposleni organizaciji doprinose svojim radom, znanjima, veštinama i
iskustvom, a organizacija zauzvrat te pojedince nagrađuje na različite načine: novcem, profesionalnim
izazovima, njihovim motivisanjem, ličnim razvojem, proširivanjem znanja, prijatnim radnim uslovima i sl. Ova
odrednica podrazumeva još tri stvari koje bi trebalo podvući jer su važne su za nastavak rada.
Prvo, da se ULJR ne odnosi samo na aktivnosti koje sprovode menadžeri ili sektor ljudskih resursa već da su i
sami pojedinci važni učesnici. Svi oni koji doprinose radu organizacije delom su odgovorni za ULJR čiji su
sastavni deo, između ostalog i time što razvijaju sposobnosti koje su organizaciji potrebne i održavaju
obostrano koristan odnos sa njom. Istovremeno u interesu same organizacije je da upravlja odnosima sa
zaposlenima koji odgovaraju njenim potrebama, kako ovi ne bi otišli, prešli da rade u neku drugu organizaciju.
Drugim rečima, pojedinci nisu samo trpni subjekti, pasivni primaoci postojećih praksi upravljanja ljudskim
resursima, već su aktivni učesnici u strukturama, procesima i aktivnostima koji se odnose na upravljanje
odnosima između zaposlenih i organizacije.
Drugo, organizacioni kontekst igra vrlo bitnu ulogu u ovom odnosu, a time i u upravljanju tim odnosom. Postoji
dinamičan odnos između zaposlenih i organizacione konfiguracije i obe strane utiču na prirodu tog odnosa.
I treće, razmatra se odnos između organizacije i svih pojedinaca koji doprinose njenom radu, a ne samo između
organizacije i njenih redovno zaposlenih. Organizacije sve više koriste privremenu ili povremenu radnu snagu
oslanjajući se na konsultante, volontere itd. I ove kategorije zaposlenih moraju biti uključene u ULJR.
3
Pfefferov članak „Competitive Advantage through People“ iz 1994. godine privukao je svojevremeno veliku pažnju.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
Poslovanje neprofitnog sektora danas – opšti uslovi
U uslovima ekonomske krize raste broj nezaposlenih ljudi, mnogi pojedinci i porodice sve teže ostvaruju
najosnovnije životne potrebe, stariji sugrađani bivaju zanemareni... Samim tim rastu i očekivanja u odnosu na
nevladine organizacije u smislu povećane tražnje za asistencijom, pomoći i uslugama koje ove organizacije
inače pružaju, a da pri tome one same nemaju mogućnost zapošljavanja dodatnog osoblja koje bi bilo
angažovano na programima apsorbovanja ove pojačane tražnje.
Istovremeno, u vremenima ekonomske nesigurnosti i inače nestabilni izvori finansiranja aktivnosti NVO se
dodatno sužavaju: kako preduzeća tako i pojedinci manje su spremni da izdvajaju sredstva za donacije. Među
prvima bivaju pogođene organizacije koje deluju u oblasti kulture, jer ljudi slabije troše novac na kulturne
aktivnosti često ih smatrajući luksuzom. U kriznim vremenima sve nevladine organizacije su pod budnijim
okom javnosti koja od njih očekuje da prikupljena sredstva pažljivo i namenski troše za pomoć najugroženijima.
Ovo se posebno odnosi na situacije katastrofa velikih razmera koje pojačano mobilišu širu (često i
međunarodnu) javnost na solidarnost i izdvajanje pomoći za nastradale4.
Promena diversifikovanosti radno sposobnog stanovništva odvija se po više dimenzija: starost, pol, rasa,
nacionalnost, fizičke sposobnosti, seksualna orijentacija, obrazovanje, prethodno radno iskustvo, roditeljski i
bračni status itd. (Bogićević Milikić, 2006, str.18). Porast broja samohranih roditelja i porodica u kojima oboje
supružnika radi iziskuje veću fleksibilnost poslodavaca u pogledu radnog vremena. Sa produžavanjem životnog
veka stanovništva sve više zaposlenih ima stare roditelje o kojima brine i zbog kojih ne mogu prihvatati
premeštaje na udaljenje geografske lokacije ili rad u inostranstvu. Međunarodne nevladine organizacije moraju
o ovome voditi računa prilikom planiranja potreba za ekspatrijatima u različitim delovima sveta u kojima
sprovode svoje programe.
Prisustvo zaposlenih u kolicima ili slabovidih osoba iziskuje određena arhitektonska rešenja i fizička
prilagođavanja prostorija za rad, odnosno nabavku kompjuterskih monitora većih dimenzija i bolje rezolucije,
ili posebnih softvera koji i slepim osobama omogućavaju rad na računaru.
U zemljama u kojima postoje striktni zakoni o nediskriminciji, odnosno o jednakim mogućnostima
pri
zapošljavanju, napredovanju na poslu i u zaradama (equal employment opportunity), kao što je to slučaj u
Jedan od takvih slučajeva iz skorije istorije bio je razorni cunami koji je krajem decembra 2004. godine devastirao oblast jugoistočne
Azije i druge obalske zemlje Azije i Afrike ostavivši za sobom preko 270.000 mrtvih, i milion i po ljudi koji su ostali bez svojih domova.
4
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
4
Sjedinjenim Američkim Državama, zakonski je kažnjiv svaki oblik diskriminacije u pogledu pola, religijske
pripadnosti, boje kože, nacionalnosti, invaliditeta ili godina. U zemljama u kojima ovakvi zakoni još uvek nisu
doneti ili se u praksi slabo primenjuju, NVO imaju moralnu obavezu da ih poštuju, da afirmišu i konkretno
sprovode stvaranje „mešovite“ strukture zaposlenih u pogledu godina, polova, etničkog porekla i sl. i time daju
primer drugima oslikavanjem unutar svojih struktura diversifikovanosti društva u kojem živimo.
Svi poslodavci danas moraju poštovati i pratiti stroge zakonske propise iz oblasti rada i radnih odnosa koji se
često menjaju. Pored zakonskih propisa koji se odnose na sve poslodavce, neprofitne, nevladine organizacije su
često ograničene i nekim dodatnim, poput npr. zabrane distribucije profita članovima ili rukovodiocima
organizacije (tzv. „nondistribution constraint“ u SAD), ili zabrane da članovi Upravnih odbora neprofitnih
organizacija primaju platu (odobrava se jedino refundiranje određenog dela njihovih troškova).
Od izazova za nevladine organizacije koje navode autori D.Brown i A. Kalegaonkar (2002) može se posebno
izdvojiti onaj koji se tiče odnosa NVO sa međunarodnim agencijama i stranim donatorima (Svetskom bankom
npr. ili USAID - programom pomoći američke vlade). Tesni odnosi sa ovim agencijama mogu uticati na
nezavisnost NVO, pa u nekim slučajevima je i ugroziti, i nezavisnost i sam identitet organizacije.
Nevladine organizacije nisu pošteđene ni sve jače konkurencije, bilo da se radi o konkurenciji u odnosu na
privatna preduzeća ili o konkurenciji unutar samog civilnog sektora. U prvom slučaju ova konkurencija se
pojačala nastankom i razvojem koncepta korporativne društvene odgovornosti kojim su profitna preduzeća
istakla svoju nameru i volju da osim zahtevima za dominirajućim ekonomskim performansama odgovore i
zahtevima šire zajednice za opštedruštvenim doprinosima, očuvanju životne sredine, da podržavaju i sprovode
društveno korisne akcije, kao i da primenjuju društvene i etičke norme u svom poslovnom ponašanju. NVO su
prinuđene da unaprede svoje menadžment prakse kako bi se pokazale efikasnijim od drugih struktura koje se
bave sličnom delatnošću i time stekle važnu prednost u obezbeđivanju sredstava iz privatnih i javnih izvora
(donacije, subvencije, sponzorstva i sl.).
Razlog postojanja NVO ostaju društveni ciljevi, ali pred njima se danas nalaze brojniji partneri i korisnici i
raznovrsniji, ali ujedno i nestabilniji i nesigurniji izvori finansiranja.
Ovde se treba osvrnuti i na ono što je već duži niz godina prisutno u mnogim demokratskim zemljama, a i u
našoj zemlji je predviđeno novim zakonom o Socijalnoj zaštiti, usvojenim 2011. godine – radi se o tzv.
društvenom ugovaranju, odnosno prenošenju dela javnih dužnosti sa države na privatni sektor i udruženja
građana. „Princip koji leži u osnovi je da vlast treba da prenese ili ugovorom poveri one funkcije koje nevladini
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
5
činioci (kako neprofitni, tako i profitni) mogu bolje da obave“ (Petrović, 2002, str.39), odnosno koje državni
organi ne mogu u dovoljnoj meri da obezbede. Društveno ugovaranje uključuje organizacije u proces pružanja
javnih usluga, pokrivenih državnim budžetskim sredstvima, na bazi ugovornih sporazuma. Na osnovu
društvenog ugovaranja nevladine organizacije više nisu samo primaoci davanja, već su unajmljene da pruže
tačno određenu uslugu, preciziranu ugovorom koji potpisuju i čije su obaveze pravno obavezne da ispune.
Odgovornost preneta na ovaj način na nevladine organizacije je ozbiljna i zahteva od njih da razviju i održavaju
visok nivo profesionalizma, da pokažu da mogu da uspešno izvrše poverene zadatke u pogledu kvaliteta, ali i
troškova i time ispune preuzete ugovorne obaveze. Iskustva zemalja koje imaju dužu tradiciju društvenog
ugovaranja, pokazala su da NVO mogu imati koristi od nadmetanja za dobijanje ugovora, pošto ih to primorava
da povećaju svoj učinak i efikasnost, unaprede menadžment prakse i da budu inovativne u pronalaženju novih,
boljih rešenja.
Za očekivati je da će upravljanje ljudskim resursima biti ključni instrument menadžmenta kao odgovor na
promene i izazove savremenog okruženja. U današnje vreme sve organizacije vole da istaknu široko korišćenu
parolu: „Zaposleni su naš najvredniji kapital“5 jer zaista, u ekonomiji znanja današnjice zaposleni predstavljaju
najznačajniji izvor konkurentske prednosti. Ovo rezonovanje važi i za nevladine organizacije.
Zašto je toliko važno voditi računa o upravljanju ljudskim resursima u nevladinim organizacijama? Osim što je i
inače u oblastima u kojima se pre nude usluge nego što se proizvode materijalna dobra (što je najčešće slučaj
NVO) veći oslonac na zaposlenima6, finansijski i materijalni resursi nevladinih organizacija su ograničeni, te se
ove organizacije u ostvarenju svojih društvenih misija moraju oslanjati pre svega na posvećeni rad svojih
zaposlenih i volontera. Uopšte, brojni razlozi koji govore u prilog važnosti ULJR u NVO mogu se svrstati prema
svom polazištu na perspektivu odozgo-nadole (top-down), odnosno na neophodnost efektivnog upravljanja
strateškim resursima organizacije radi opstanka u kompleksnom okruženju koje se stalno menja, ili na
perspektivu odozdo-nagore (bottom-up), odnosno na brigu o pojedinačnom zaposlenom u NVO okruženju.
O argumentima koji se odnose na perspektivu odozgo-nadole već je bilo reči. Joan E.Pynes (2004) još navodi:
„Da bi uspešno odgovorile izazovima savremenog okruženja, javne i neprofitne organizacije moraju biti
fleksibilne i prilagođavati se potrebama društva. Moraju težiti unapređenju kvaliteta svojih usluga primenjujući
strateški menadžment ljudskih resursa“ (p.17). Ukratko, NVO moraju dokazati da su sposobne da stručno i
efikasno pružaju odgovarajuće usluge. I javni sektor i nevladine organizacije zajedno moraju odgovoriti na
ili: „Our employees are our most valuable asset“
Kako Peter F. Drucker u knjizi „Menadžment za budućnost“ navodi: Dok su u proizvodnoj delatnosti kapital i tehnologija faktori
proizvodnje oni su kod uslužnih poslova oruđe za proizvodnju, a da li pomažu ili odmažu produktivnosti zavisi od toga šta ljudi sa njima
rade, od cilja kojem su usmerene ili veštine onoga koji ih koristi.
5
6
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
6
promene potreba i prioriteta društva, zahteve za većom uključenošću građana u procese odlučivanja i u skladu
sa tim promenama uvoditi nove socijalne politike i programe, a takođe moraju odgovoriti i na očekivanja koja
se odnose na redovnije polaganje računa i veću produktivnost. Kao što vlade teže sve većoj efikasnosti i boljim
rezultatima, i od NVO se očekuje isto (Ryan, 1999).
Argumenti koji se odnose na perspektivu odozdo-nagore stavljaju pojedinca u središte. Rad u NVO može imati
značajan uticaj na privatni život zaposlenog. U ovim organizacijama, naime, nisu retke situacije sagorevanja
(burn-out) zaposlenih, odnosno nastanka fizičkih i psihičkih problema kao posledice suviše stresnog ili
zahtevnog posla. O ovome organizacije moraju voditi računa, i učiniti sve da situacije sagorevanja preduprede
ili barem na vreme prepoznaju. Posebno su u organizacijama koje rade sa psihosocijalnim problemima (npr. sa
izbeglicama u prvom periodu posle njihovog bekstva iz rata) rizici iscrpljivanja i sagorevanja na poslu veliki, jer
su zaposleni u stalnom kontaktu sa ugroženim pojedincima i snažna afektivna dimenzija i saosećanje sa
žrtvama mogu biti emotivno veoma opterećujući i teško podnošljivi za proživljavanje na dnevnoj bazi. Naravno,
otpornost na opterećenja zavisi i od ličnosti pojedinca, nivoa njegove angažovanosti u radu i sposobnosti da se
emotivno u određenoj meri distancira od sudbina ljudi sa kojima se sreće u radu. Još jedan razlog sagorevanja
može biti i broj sati koje zaposleni u NVO provedu radeći preko zakonski propisanog radnog vremena
preciziranog ugovorima o radu, i to najčešće bez ikakve dodatne novčane nadoknade. M.Hély (2007) primećuje
da su „u nevladinim organizacijama radni sati van normi „normalni“, odnosno nisu predmet novčane
nadoknade iako bi ona bila potpuno legitimna na tradicionalnom tržištu rada“ (p.18).
Smatrajući da su za proučavanje odnosa zaposlenih i organizacionih struktura i razumevanje izazova sa kojima
se nevladine organizacije suočavaju važne obe ove perspektive, i odozgo-nadole i odozdo-nagore, u ovom radu
nećemo se ograničiti na samo jednu od njih.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
7
I. Organizacione konfiguracije i modeli upravljanja ljudskim resursima
U stručnoj literaturi koja se bavi menadžmentom nevladinih organizacija, malo pažnje je posvećeno
organizacionoj strukturi i praksama upravljanja ljudskim resursima. Ni teorijski okvir na koji ćemo se u ovom 8
radu osloniti nije razvijen posebno za NVO (već za sve tipove organizacija, bilo da su one privatne, javne,
profitne ili neprofitne), ali je veoma pogodan zbog primenljivosti na različite kontekste i posebno zbog toga što
olakšava sistematizaciju i klasifikovanje veoma raznovrsnih situacija sa kojima se pri proučavanju NVO
susrećemo. Radi se o teorijskom okviru čiji su autori F. Pichault i J. Nizet. Oslanjajući se na radove H. Mintzberga,
ovi autori najpre predstavljaju tipologiju različitih organizacionih konfiguracija (pet tipova ukupno) na osnovu
kojih dalje grade tipologiju praksi ULJR (izdvajajući pet modela ULJR), uzimajući pri tome u obzir i interne i
eksterne faktore kao i političke procese, odnosno odnose moći unutar organizacija.
I.1. Tipologija organizacionih konfiguracija
Sintetizovanjem Mintzbergovih rezultata mogu se izdvojiti četiri dimenzije važne za razumevanje
organizacionih konfiguracija: struktura, kontekst, ciljevi i distribucija moći.
Strukturu organizacije određuju dva ključna elementa: podela rada i koordinacija / integracija poslova u jednu
celinu.
U vezi sa podelom poslova izdvajaju se horizontalna i vertikalna podela, i obe te podele mogu biti slabe ili jake.
Slaba horizontalna podela opisuje situacije u kojima zaposleni obavljaju veliki broj različitih zadataka, a jaka
one u kojima zaposleni obavljaju mali broj repetitivnih zadataka. Vertikalna podela opisuje u kojoj su meri
odvojeni izvršni poslovi od poslova koncipiranja, odnosno da li posao obavljaju oni zaposleni koji ga i
osmišljavaju (slučaj slabe vertikalne podele) ili su te aktivnosti jasno odvojene (jaka vertikalna podela).
Što se tiče koordinacije poslova, H. Mintzberg tu izdvaja šest mehanizama koordinacije:

Međusobno prilagođavanje - koordinacija se odvija kroz neformalnu komunikaciju zaposlenih;

Direktna supervizija - poslovi se, zajedno sa uputstvima za njihovo obavljanje, zadaju od strane
pretpostavljenih i njihovo se izvršavanje direktno kontroliše;

Standardizacija procesa - zadaci su formalizovani (pravilima, procedurama, mašinama, informacionim
sistemom i sl.)

Standardizacija rezultata – ciljevi, rezultati koje treba postići precizno su utvrđeni;
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.

Standardizacija kvalifikacija - potrebne stručne spreme su precizno određene i kvalifikovani zaposleni
se postavljaju na radna mesta na kojima će moći da primenjuju i koriste znanja i veštine stečene tokom
školovanja;

Standardizacija normi - odnosi se na vrednosti koje inspirišu rad i kojima bi zaposleni trebalo da budu
posvećeni7
U svojoj teorijskoj razradi, H. Mintzberg među elemente koji određuju karakteristike organizacionih
konfiguracija, uključuje i elemente konteksta i to interne i eksterne.
Među internim faktorima ističu se veličina organizacije, tehnologija koja se koristi u datom sektoru aktivnosti
kao i dužina postojanja (trajanja) organizacije. Ovi faktori su naravno povezani sa strukturom, npr. što je sistem
proizvodnje (korišćena tehnologija) automatizovaniji ili regulisaniji, veća je potreba za formalizacijom.
Pod eksternim faktorima podrazumevaju se karakteristika tržišta: stabilnost tržišta i predvidljivost promena na
njemu, konkurencija i stepen homogenosti i složenosti tržišta.
Među ciljevima organizacije H. Mintzberg posebno izdvaja ciljeve misije i ciljeve sistema. Ciljevi misije „se
odnose na proizvode, usluge ili još i klijente organizacije“, a ciljevi sistema „se odnose na stanje organizacije i na
njene članove nezavisno od dobara ili usluga koje proizvode“ (Pichault, Nizet, 2000, p.44). Ciljevi misije mogu
biti veoma raznovrsni jer se odnose na osnovnu funkciju organizacije, proizvod ili uslugu koju ona nudi (npr.
kada se insistira na određenom načinu opsluživanja klijenata, ponudi luksuznih proizvoda i sl.). Što se tiče
ciljeva sistema, H. Mintzberg izdvaja četiri takva cilja: opstanak (osnovni uslov ostvarenja bilo kojeg drugog
cilja), efikasnost (odnos uloženih resursa prema ostvarenim rezultatima), kontrola okruženja (druge
organizacije, pravni okviri...) i rast organizacije.
Ciljevi misije i ciljevi sistema mogu biti međusobno usaglašeni (kada težnja jednoj vrsti ciljeva doprinosi i
ostvarenju druge vrste ciljeva) ili suprotstavljeni (kada težnja jednoj vrsti ciljeva ometa ostvarenje druge vrste
ciljeva). Na primeru nevladinih organizacija uočava se potencijalna divergentnost ove dve vrste ciljeva, ali i u
unutar ove dve kategorije može biti oprečnih ciljeva. Klasična dilema menadžera (koja se često nameće i kod
uvođenja načina njihovog nagrađivanja), da li se usmeriti na rast preduzeća, izlazak na nova tržišta ili zadržati
profit i uvećati iznos godišnjih dividendi akcionara – predstavlja primer međusobno suprotstavljenih (barem
na nivou jedne kalendarske godine) ciljeva sistema. Suprotstavljene ciljeve misije mogu tako imati na primer i
7
Mintzberg ovo naziva još i «ideologijom organizacije».
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
9
zatvorske, kazneno-popravne ustanove čiji je jedan cilj očuvanje javne sigurnosti, a drugi priprema zarobljenika
za uspešnu socijalnu integraciju i izlazak na pravi put po oslobađanju, odnosno izlasku iz zatvora. Inače u ovom
poslednjem, NVO mogu biti od velike pomoći; uspešan primer dala je Vojska spasa u Sjedinjenim Američkim
Državama koja je kroz radni program i nadzor uslovno otpuštenih mladih ljudi koji su prvi put bili osuđeni na
kaznu izdržavanja zatvora na Floridi, uspela da blizu 80% njih rehabilituje i spreči da se bespovratno odaju
kriminalu po izlasku iz zatvora (Drucker, 1992).
Dakle, kada se govori o sistemu ciljeva, razlikuju se integrisani sistem ciljeva (kada među ciljevima nema
tenzija, odnosno kada ostvarenje jedne vrste ciljeva doprinosi ostvarenju druge vrste ciljeva) i konfliktni sistem
ciljeva (kada ostvarenje jedne vrste ciljeva ometa ostvarenje druge vrste ciljeva).
Teorija još razlikuje ciljeve i po stepenu operativnosti, odnosno lakoći utvrđivanja toga da li je cilj ostvaren i u
kojoj meri, ili nije.
I poslednja razmatrana dimenzija jeste distribucija moći unutar organizacije, odnosno mogućnost pojedinih ili
grupa aktera da utiču na važne (i posebno strateške) odluke koje se donose u organizaciji. Po Mintzbergu, pet
osnovnih delova organizacije, odnosno kategorija aktera čine:

Operativno jezgro - zaposleni koji obavljaju posao koji predstavlja osnovnu funkciju organizacije i u
direktnom su kontaktu sa proizvodom ili klijentima (korisnicima); mogu biti nekvalifikovani (npr.
radnici koji obavljaju polu-automatizovane poslove za mašinama u proizvodnji, raznosači pošte i sl.) ili
kvalifikovani (lekari u bolnici, pedagozi u školama i sl.)

Strateški vrh - direktori, odbor direktora, savetnici i drugi, odgovorni za organizaciju u celini

Srednja linija menadžmenta - smeštena između strateškog vrha i operativnog jezgra (u zavisnosti od
tipa organizacije može biti duža ili kraća)

Osoblje podrške - osoblje logističke podrške, odeljenje za nabavku i druge prateće službe

Tehnostruktura - analitičari zaduženi za standardizaciju procesa i normi, informacione sisteme,
automatizaciju rada, procedure i reformu načina rada, određivanje načina planiranja i kontrole, interne
komunikacije i sl.
Ovim osnovnim kategorijama, autori F.Pichault i J.Nizet dodaju još 2 grupe: vlasnike organizacije (u
finansijskom smislu - npr. akcionari nekog privatnog preduzeća ili u pravnom smislu - za institucije čiji je
osnivač država) i sindikate ili strukovna udruženja.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
10
Sve ove kategorije aktera mogu iskoristiti određene resurse koji im stoje na raspolaganju (to mogu biti
iskustvo, informacije, finansijski resursi, pravila, procedure itd.) kako bi ostvarile moć i uticale na donošenje
odluka. U smislu distribucije moći između različitih kategorija aktera razlikuju se centralizovane organizacije u kojima odluke donose isključivo vlasnici i/ili strateški vrh; i relativno decentralizovane organizacije - u
kojima pravo odlučivanja imaju i ostali zaposleni, što je najčešće slučaj u organizacijama koje zapošljavaju
visoko obrazovani i stručni kadar (npr. imenovanje dekana na fakulteta ili odluka o nabavci nekog skupog
medicinskog aparata u bolnici).
Autor zatim izdvaja pet organizacionih konfiguracija koje su određene specifičnim kombinacijama prethodno
opisanih varijabli, međusobno usko povezanih:

Preduzetnička konfiguracija određena je liderom, koji je najčešće i osnivač organizacije; moć donošenja
odluka koncentrisana je u njegovim rukama.

Misionarska konfiguracija izdvaja se prevagom ciljeva misije nad ciljevima sistema.

Birokratska konfiguracija upućuje na organizaciju koju karakteriše standardizacija radnih procesa i
izražena podela rada (horizontalna i vertikalna).

Adhoc-ratsku konfiguraciju karakteriše rad po projektima kojima se odgovara na specifične zahteve
korisnika.

Profesionalna konfiguracija opisuje organizaciju čije operativno jezgro čine visoko obrazovani zaposleni
- stručnjaci.
Kao što je već istaknuto, prethodno opisane varijable organizacionih konfiguracija nisu nezavisne jedna od
druge i najveći doprinos Mintzbergove teorije ne sastoji se u parcijalnom opisivanju načina funkcionisanja
organizacija, već upravo u načinu kombinovanja ovih varijabli. Na primer, organizacija u kojoj se poslovi
koordiniraju standardizacijom procesa obično zapošljava slabije kvalifikovanu radnu snagu, privileguje ciljeve
sistema i centralizovana je. Već iz ovog kratkog opisa naslućuje se pojam „birokratije“. Slično se određuju i
ostale konfiguracije. Jedan od primera povezanosti različitih elemenata konfiguracije koje navodi H. Mintzberg
(a prenose Pichault, Nizet, 2000, p. 48) je sledeći: kada se koordinacija poslova u organizaciji odvija putem
direktne supervizije, moć će se po svoj prilici penjati hijerarhijski, preko srednje linije menadžmenta do
direktora organizacije; drugim rečima moć će biti koncentrisana u strateškom vrhu. Ovim primerom ilustruje
se veza između mehanizama koordinacije, s jedne strane i distribucije moći, s druge.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
11
Treba još naglasiti i to da realnim organizacijama retko odgovara tačno jedan od navedenih teorijskih tipova;
umesto toga one najčešće u sebi sadrže karakteristike više organizacionih konfiguracija, odnosno predstavljaju
ono što H. Mintzberg naziva hibridnim konfiguracijama.
Opisane organizacione konfiguracije pre svega ističu važnost prepoznavanja i priznavanja različitosti mogućih 12
situacija. Rešenja, ponašanja i prakse koje su se pokazale uspešnim u određenim konfiguracijama, u drugima
mogu biti neodgovarajuće. Na primer, u organizaciji preduzetničkog tipa vrlo je verovatno da će bilo kakvi
pokušaji objektivizacije kriterijuma podele poslova biti bezuspešni, pošto u ovakvom tipu organizacije lider ima
ključnu ulogu. Ovo se naravno odnosi i na prakse upravljanja ljudskim resursima; o tome će biti još reči u
narednoj sekciji, u delu koji ukratko opisuje kako se organizacione konfiguracije povezuju sa odgovarajućim
praksama upravljanja ljudskim resursima.
I.2. Upravljanje ljudskim resursima u neprofitnim organizacijama
Kao što je već više puta istaknuto pitanje upravljanja ljudskim resursima slabo je na sistematičan način
proučavano u nevladinom sektoru. Ovo poglavlje započećemo stoga pregledom nalaza iz odabrane literature i
postojećih istraživanja o praksama ULJR u neprofitnim (nevladinim organizacijama, organizacijama civilnog
društva). Posebna pažnja biće posvećena upravljanju volonterima, odnosno odnosima volontera i plaćenih
zaposlenih kao jednoj od specifičnosti neprofitnog sektora. Na kraju ove sekcije biće predstavljeni modeli ULJR
koje su razvili već više puta pominjani autori F.Pichault i J.Nizet.
I.2.1. Opšte karakteristike upravljanja ljudskim resursima u neprofitnim organizacijama
ULJR za svaku organizaciju predstavlja jednu od ključnih oblasti upravljanja. Ono što je donekle paradoksalno
kod NVO jeste da većina ovih organizacija svom ljudskom kapitalu, koji ujedno predstavlja i njihov glavni
„proizvodni faktor“, ne pristupa proaktivno u smislu unapređivanja metoda upravljanja u skladu sa nastalim
promenama u okruženju (osim eventualnog usaglašavanja sa zakonskim promenama).
NVO i dalje svojim ljudskim resursima upravljaju uglavnom na intuitivan i neformalan način. Ove organizacije
retko razvijaju politiku ULJR, u pravom smislu te reči, prevedenu dakle u ciljeve i načine da se ti ciljevi ostvare.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
Odluke se obično donose prema datim okolnostima. Novi saradnici se tako uglavnom zapošljavaju ukoliko se za
to ukaže prilika kroz novoodobreno finansiranje nekog projekta, ali bez pravog strateškog planiranja o
potrebama za ljudskim resursima u organizaciji8. I sama funkcija ULJR je retko jasno određena u okviru
organizacije i opisana u dokumentima koji ustanovljavaju interno uređenje organizacije9.
Zapaža se relativna zatvorenost NVO sektora u smislu regrutovanja novih saradnika, posebno u odnosu na one
ljude koji nisu imali ranijih iskustava u neprofitnom sektoru. Novi saradnici se uglavnom nalaze preko mreža
poznanstava i direktnim preporukama.
Istraživanja pokazuju da u pogledu zapošljavanja diskriminacije u odnosu na žene u NVO sektoru skoro da ne
postoje, šta više može se reći da je NVO pretežno ženski sektor, sa većim učešćem žena u svim segmentima
organizacije. Ipak, jedina pozicija na kojoj u većem procentu figuriraju muškarci nego žene (54 odsto prema 46
odsto)10 jeste pozicija predsednika organizacije11.
Formalna politika obuke uglavnom ne postoji kao strateška celina (deo šireg strateškog plana), već se pitanja iz
te oblasti odvojeno razmatraju od slučaja do slučaja.
Među brojnim razlozima kojima različiti autori objašnjavaju razlike u zaradama između profitnog i NVO sektora
izdvojićemo četiri. Prvo, na tu razliku u zaradama može se gledati tako da ljudi koji rade u neprofitnom sektoru
manje zarađuju jer deo plate zapravo doniraju organizacijama za koje rade (Preston, 1989). Zaposleni u
nevladinim organizacijama doniraju NVO sektoru razliku između onoga što bi mogli da zarade u profitnom
sektoru i onoga što stvarno zarađuju12. Kao drugi razlog može se navesti da zaposleni u NVO pristaju na niže
plate u zamenu za prijatnije radne uslove, bolje međuljudske odnose, zanimljivost posla, veću autonomiju i
fleksibilnost radnih sati i sl. A.E.Preston (1989) takođe zastupa i stanovište po kome s obzirom na to da je NVO
sektor pretežno „ženski sektor“ (sa većim učešćem žena u svim segmentima organizacija), razlika u platama
može biti i rezultat polne strukture sektora, odnosno činjenice da su žene i u drugim sektorima slabije plaćene
od svojih muških kolega. I na kraju, s obzirom da su NVO relativno otvorene organizacije, čiji rad pomno
posmatraju i prate javnost, mediji i vlasti, preterano visoke plate zaposlenih u ovim organizacijama bile bi
Rezultati istraživanja « NVO sektor u Srbiji » iz 2005. godine, koje su sproveli Građanske inicijative i FENS (www.gradjanske.org),
pokazuju da najveći broj NVO (čak 76% od 516 ispitanih) zapošljava novo osoblje u zavisnosti od projekta, bez razrađenog sistema.
9 Izuzetak su veće međunarodne humanitarne organizacije koje imaju posebno izdvojen sektor ljudskih resursa, podeljen na različite
službe, kako prema zadacima koje obavljaju, tako i prema ciljnim zaposlenima kojima se bave: ekspatrijatima, zaposlenima u sedištu, itd.
10 Ovo su podaci iz već pomenutog istraživanja « NVO sektor u Srbiji » iz 2005. godine, a do sličnih rezultata došla su i istraživanja u
drugim evropskim zemljama; jedno od takvih istraživanja koje je proučavalo frankofone i germanofone NVO može se naći na sajtu:
http://www.acodev.be/ProjetCD1/Home.htm
11 Ovo nije slučaj jedino u oblasti Zaštite ljudskih prava, gde se žene na vodećoj poziciji pojavljuju u većem procentu.
12 Granični slučaj ovoga su volonteri koji svoj rad u potpunosti doniraju organizaciji.
8
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
13
neprimerene u kontekstu pomoći i solidarnosti, koliko god pokušavale da se opravdaju potrebom za
privlačenjem i zadržavanjem kvalifikovanih saradnika.13
Iako nagrađivanje zaposlenih prema učinku (umesto na primer prema dužini radnog staža i sl.) ima svojih
prednosti i zvuči zanimljivo u teoriji, u praksi bi uvođenje sistema zarada baziranog na performansama u NVO 14
sektor povlačilo za sobom brojne teškoće. Najpre, zarade bazirane na performansama u slučajevima kada je
performanse teško kvantifikovati i meriti (što je definitivno slučaj u nevladinim organizacijama) može biti
problematično i neefikasno. Šta uzeti kao merilo performansi: racio tzv. programskih troškova (vezanih za
projektne aktivnosti) i ukupnih ili administrativnih troškova, porast broja donacija, uštede u troškovima,
kvalitet usluga, poverenje u organizaciju? Neke od ovih indikatora vrlo je teško meriti. I prvi od navedenih, koji
se čini najegzaktnijim, može biti varljiv: da li bi se tako, na primer, godine u kojima bi se sprovodile aktivnosti
održavanja Sigurne kuće za žene i decu žrtve nasilja smatrale manje „uspešnim“ od one u kojoj je organizacija
dobila veliku donaciju za izgradnju samog objekta – kuće, a što je podrazumevalo visoki vanredni prihod? Ili,
drugi primer, da li bi međunarodna humanitarna organizacija mogla uzeti kao indikator performansi broj
pomognutih (spašenih) ljudi u regionu pogođenom prirodnom katastrofom ili ratom? Ukoliko bi cilj bio
maksimiranje tog broja, to bi značilo da bi se prvenstveno pomagalo onim ljudima čiji je trošak spasavanja
najniži, a oni kojima je pomoć možda i potrebnija, a nalaze se u udaljenijim ili teže pristupačnim oblastima, po
toj logici poslednji bi došli na red. Ovo se međutim kosi sa etičkim principima ovih organizacija, pa i načelima
humanosti prema kojima se pri određivanju prioriteta priticanja u pomoć kao kriterijum uzima stepen
ugroženosti, a ne troškovi spašavanja. I sami donatori su često protiv sistema nagrađivanja baziranog na
performansama u neprofitnom sektoru i ne dozvoljavaju alociranje finansijskih sredstava namenjenih toj svrsi.
Ne treba zaboraviti ni da zaposleni u NVO često pristaju na niže plate zbog prijatnijih radnih uslova, opuštenije,
prijateljske atmosfere, klime poverenja. U tom kontekstu prelazak na sistem zarada baziranih na
performansama mogao bi imati negativne posledice na timski duh i kohezivnost izazivajuću međusobna
poređenja, surevnjivosti i takmičenja. I na kraju treba pomenuti i da uvođenje sistema zarada baziranih na
performansama iziskuje i posebna znanja i iskustvo profitnih preduzeća u kojima je taj sistem pre svega i
primenjivan, a koja rukovodioci nevladinih organizacija uglavnom nemaju.
Razlozi za slabije razvijenu upravljačku funkciju upravljanja ljudskim resursima u neprofitnom sektoru su
brojni. Jedan od njih odnosi se na hipotezu, „delimično empirijski potvrđenu, prema kojoj bi kolektivna
Veliku buru u javnosti u Srbiji svojevremeno je izazvao članak objavljen u dnevnom listu „Politika“, juna 2007. pod bombastičnim
naslovom „Bankari kaskaju za NVO aktivistima“. Zbirni podaci koje je izneo Republički zavod za statistiku, priključujući NVO grupi
„delatnosti na bazi učlanjenja“, u koje između ostalog spadaju i privredne komore, esnafska udruženja, političke i verske organizacije,
dali su prostora različitim tumačenjima i iskrivljavanju slike o zaradama zaposlenih u NVO. NVO su ovu vest demantovale kao
zlonamernu dokazujući da je istina drugačija.
13
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
formalizacija praksi ULJR mogla biti povezana sa kulturama stručnjaka iz različitih oblasti“ (Pichault, Nizet,
2000, p. 227). Drugim rečima, stručnjaci koji se u svom radu sa korisnicima uglavnom pozivaju na zakone,
pravila, procedure i uputstva (poput pravnika, računovođa, informatičara i sl.) biće skloniji da prakse ULJR
formalizuju, za razliku od onih stručnjaka koji se na pravila i procedure u svom radu manje pozivaju (npr.
psiholozi, socijalni radnici i sl). Ovi poslednji profili su međutim najčešće (i najduže) prisutni u projektima
nevladinih organizacija.
Osim toga, zbog finansijskih ograničenja, NVO uglavnom imaju nedovoljan broj zaposlenih i u listi prioriteta
prezauzetih rukovodilaca opterećenih stalnim nastojanjima obezbeđivanja potrebnih sredstava za održavanje i
kontinuitet projekata organizacije, pitanja vezana za upravljanje ljudskim resursima obično završe na
poslednjem mestu.
I najzad, NVO se pri upravljanju ljudskim resursima susreću sa specifičnim situacijama, vezanim kako za
njihove suštinske karakteristike (nelukrativnost, društveni ciljevi, demokratski način upravljanja...), tako i za
diversifikovanost statusa njihovih zaposlenih (volonteri, plaćeni zaposleni, spoljni saradnici...) koje iziskuju
odgovore prilagođene njihovoj realnosti. Istraživanja i literatura koji se bave praksama upravljanja ljudskim
resursima odnose se međutim pre svega na profitni sektor i to uglavnom na velike korporacije i birokratske
organizacione strukture dok su naučna istraživanja ili priručnici koji se bave pitanjima ULJR u NVO sektoru još
uvek malobrojna.
I.2.2. Upravljanje volonterima u neprofitnom sektoru
Razlozi koji navode ljude da se volonterski angažuju u nekoj organizaciji upućuju na složene kulturne,
psihološke i socijalne činioce. Veliki broj autora ističe altruizam kao ključni motiv koji pokreće ljude na bilo koji
oblik volonterskog rada. Većina autora dalje ističe da je srž altruizma namera da se učini dobro delo u korist
drugog, ali se neslaganja javljaju u pogledu mogućnosti da i sam dobročinitelj od toga ima neke koristi. Još jedan
razlog koji se može smatrati podstrekom na volontersko angažovanje, a u tesnoj je vezi sa altruizmom, jeste
empatija, odnosno sposobnost doživljavanja emocionalnog stanja drugih i uživljavanja u njihove probleme.
Pored altruizma i empatije ljude na volonterski rad mogu pokretati i lični interesi. Npr. jedan od motiva može
biti mogućnost zaposlenja - pojedinac se tako može volonterski angažovati očekujući trajnije zaposlenje čim se
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
15
za to ukaže prilika u organizaciji ili ustanovi kojoj se priključio, s pravom očekujući da će mu poznavanje „kuće“,
njenih principa rada i programa dati prednost pri zapošljavanju.
Rezultati jedne od često pominjanih studija, obavljene u Francuskoj, koje navodi i G.Pirotton (2000, p. 44),
relativizuju čisto altruistički karakter volonterskog angažovanja ističući i lične razloge:

U više od 70 odsto slučajeva, volonteri zaista navode altruističke razloge za svoje angažovanje u smislu
spremnosti da brane, da se založe za neku stvar koja ih se direktno tiče, ili se tiče šire društvene
zajednice, ili da bi bili od koristi drugima (bilo da se radi o njihovim bližnjima ili ne);

Više od polovine volontera gleda na svoje angažovanje kao na način upoznavanja novih ljudi, širenja
kontakata i mreže poznanstava;

Više od trećine gleda na volontiranje kao na način popunjavanja vremena (to se prvenstveno odnosi na
ljude koji su u penziji ili bez posla).
Dok nekima volontersko angažovanje može nadomestiti nenalaženje smisla u obavljanju redovnih
profesionalnih aktivnosti ili u potrošačkom životu, tek diplomiranoj mlađoj osobi ono može biti od koristi za
sticanje prvog radnog iskustva. Kroz volontiranje ljudi mogu istraživati i buduće moguće pravce razvoja svoje
profesionalne karijere. Na primer, volonter koji bi se angažovao u organizaciji koja radi sa osobama sa
invaliditetom mogao bi time da iskusi specifičnosti rada sa tom populacijom i utvrdi da li bi mu ta oblast
odgovarala za budući poziv ili ne. Drugi volontiranjem žele da unaprede neke veštine koje poslodavci traže, kao
što su npr. držanje prezentacije pred većom grupom ljudi, pisanje projekata ili sastavljanje budžeta. I religijski
razlozi mogu podstaći pojedince na volonterski rad; svim religijama je zajedničko da se zalažu za milosrđe i
pomoć siromašnima i onima u nevolji. Često su i same religijske organizacije i institucije osnivale sopstvene
humanitarne organizacije kao što su npr. Catholic Relief Service, Christian Aid, CARITAS i mnoge druge.
Dok se nekada smatralo da pošto se volonteri ne plaćaju, od njih se ne može mnogo ni očekivati, danas se uviđa
da „volonteri moraju da osete mnogo veće zadovoljstvo u svojoj uspešnosti u radu i njihov doprinos mora da
budu mnogo veći baš zbog toga što za svoj rad nisu plaćeni“ (Drucker, 1992, p. 189). Kako nevladinim
organizacijama budžeti za dodatno zapošljavanje plaćenih zaposlenih uvek nedostaju, ako žele da svoje
aktivnosti prošire (a potrebe jesu sve veće), prinuđene su da svoje volontere učine produktivnijima i motivišu
ih. Podsticaj za promene je svakako došao i od samih volontera, koji se više ne zadovoljavaju samo time da
pomažu, već tokom volontiranja žele nešto i da nauče, i u punoj meri koriste svoje sposobnosti i znanja.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
16
J.E. Pynes (2004) ističe da posebnu pažnju treba posvetiti regrutovanju, selekciji, obuci, ocenjivanju
performansi kao i dnevnom upravljanju volonterima.
I.2.2.1 Regrutovanje i selekcija volontera
Načini regrutovanja volontera su uglavnom neformalni (lični kontakti, poznanstva i sl.) a koriste se i druge
metode: Internet sajtovi većih organizacija koje javnost dobro poznaje, volonterski centri i sl. Pri selekciji bi
trebalo uzeti u obzir usklađenost potreba organizacije i ličnih očekivanja i/ili raspoloživosti volontera. „Tokom
regrutovanja volonteru bi trebalo pružiti i uveravanje da će aktivnosti koje mu se predlažu odgovarati njegovoj
motivaciji; drugim rečima da će volonteru biti omogućeno da se oseti potrebnim i važnim“ (Clary, Ridge, Snyder,
1992, pp.341-343). Ne treba zaboraviti ni lične karakteristike kandidata: volonteri koji su „kratkog fitilja“ i lako
gube strpljenje ne bi trebalo da rade sa decom, starijim osobama ili sa osobama sa invaliditetom na
aktivnostima koje iziskuju strpljivost i pažljivost ili u situacijama koje se teško mogu u potpunosti planirati i
predvideti.
I.2.2.2 Upravljanje volonterima na dnevnoj bazi u smislu podele poslova i planiranja radnih sati
S obzirom na to da volonter nije vezan za organizaciju ugovorom o radu, on ima pravo i mogućnost da u svakom
trenutku izmeni parametre svog angažovanja, bilo u pogledu trajanja tog angažovanja (od dolaska do
definitivnog napuštanja organizacije) ili raspoloživosti (broja radnih sati tokom nedelje i meseca, kao i
vremenskih perioda u kojima je spreman da radi za organizaciju). Dok mnogi upravo na ovome zasnivaju
kritiku nestalnosti volontera, zaboravlja se da ostali zaposleni nisu nužno pouzdaniji u smislu stabilnosti i
ostanka od volontera, uprkos primeni zakona o radu. O kojem god sektoru aktivnosti da se radi, sa društvenim
ili profitnim ciljem, u slučaju otkazivanja ugovora o radu, rokovi u kojima zaposleni dostavljaju otkaz su
uglavnom kratki i podjednako ugrožavaju stabilnost tima.
Neki volonteri su svesni potencijalnih teškoća koje njihovo angažovanje može predstavljati u dnevnom
upravljanju i organizaciji posla i nastoje da svoj rad usklade sa potrebama organizacije poštujući dogovorene
radne sate isplanirane u određenom vremenskom trajanju, definišući od samog početka funkcije koje
prihvataju da obavljaju, itd. Međutim, ima volontera koji nisu svesni ovih poteškoća; jedan od načina za
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
17
rešavanje takvih situacija, bilo bi „ugovaranje“ odnosa između organizacije i volontera, uz preciziranje radnih
sati ovog poslednjeg, njegovih zadataka i zaduženja u formi zvaničnog dokumenta (sporazuma, ugovora, i sl.) –
neke organizacije ovo već praktikuju u cilju optimizovanja korišćenja volonterskih ljudskih resursa, ali i
podizanja njihove svesti o odgovornostima koje imaju prema organizaciji. U nekim slučajevima se čak predviđa
i probni period koji omogućava i organizaciji i volonteru međusobno upoznavanje i proveru. Ne negirajući
korisnost takvog pristupa u određenim okolnostima, G.Pirotton (2000) postavlja i niz pitanja: ko dobija, a ko
gubi ovom standardizacijom? U slučaju nepoštovanja preuzetih obaveza od strane bilo koje od ugovornih
strana, kojim sredstvima se može pribeći? Dok organizacija ugovaranjem dobija veću predvidiljivost ponašanja
volontera, šta sami volonteri mogu očekivati u zamenu za stavljanje svog potpisa na takav jedan sporazum?
Sama ova pitanja upućuju na zaključak da je ugovaranje kao rešenje problema „neredovnosti“ volontera
primenljivo samo u ograničenom broju slučajeva i konteksta. „Ugovoranje podrazumeva interes obe strane za
njegovo sklapanje, i može biti prihvatljiv za volontere samo ukoliko uključuje njihovo aktivno uključivanje u
procese donošenja odluka“ (Pirotton, 2000, str.56).
I.2.2.3 Obuka volontera
U nekim slučajevima, osnovna (ulazna) obuka ili seminar o organizaciji (upoznavanje sa organizacijom, njenom
misijom, istorijom, vrednostima, organizacionom kulturom, načinom rada, korisnicima), o ulozi volontera i
ostalim važnim organizacionim aspektima (kome se volonter obraća, kakav vid podrške mu stoji na
raspolaganju, njegova prava i odgovornosti, pravila ponašanja, mere predostrožnosti, pitanje zaštite
poverljivosti podataka i sl), volonteru nisu dovoljni za uspešno obavljanje zaduženja koja su mu poverena i
onda se postavlja osetljivo pitanje koliko je svrsishodno pružiti volonterima specifičnije obuke (stalne ili
povremene, dobrovoljne ili obavezne, interne ili eksterne) u cilju boljeg osposobljavanja za izvršavanje tih
aktivnosti. Na primer, volonteri organizacije koja se bavi zaštitom životne sredine, trebalo bi da dobro poznaju i
razumeju stanovišta čiju odbranu organizacija zastupa, kako bi mogli dalje da ih približe ljudima koje nastoje da
senzibilišu tokom promotivnih kampanja u koje su uključeni. Volonterima angažovanim u organizaciji koja radi
na rehabilitaciji maloletnih delikvenata, informativna sesija o glavnim psihosocijalnim problemima ovih mladih
može biti od velike koristi za razumevanje nekih oblika ponašanja sa kojima će se susretati tokom rada. Bilo bi
međutim preterano obučavati ih o psihosocijalnim mehanizmima procesa nastajanja maloletničke delikvencije.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
18
I.2.2.4 Ocenjivanje performansi volontera
Nepostojanje ugovora o radu koji bi na jasan i formalan način definisao prava, obaveze i odgovornosti dveju
strana otežava funkciju ocenjivanja performansi volontera jer objektivni kriterijumi, poput izvršenja unapred
utvrđenih zadataka ili ciljeva, u najvećem broju slučajeva nisu formalno utvrđeni. Ocenjivanje performansi
volontera je međutim, kao i u slučaju ostalih zaposlenih, vrlo važno za organizaciju, kako da bi se izbeglo
„rasipanje“ ovih ljudskih resursa u slučajevima kada oni mogu biti bolje iskorišćeni na drugim funkcijama, tako
i da bi se obezbedio kvalitet rada volontera i izbeglo ugrožavanje imidža organizacije u očima korisnika i
donatora (ne treba zaboraviti da u očima javnosti na stvaranje slike organizacije utiču svi njeni aktivisti, bili oni
plaćeni zaposleni ili volonteri).
U nedostatku ugovora o radu i plate, jedini način na koji organizacija može da motiviše volontere da se
ponašaju u interesu organizacije jeste da ih zainteresuje za društvenu misiju organizacije. „Volonteri će se više
angažovati, ako im pružimo mogućnost da učestvuju u nacrtu projekta, promociji projekta, predstavljanju
projekta javnosti“ (Mikuš Kos, 2003, str. 62). Rukovodilac NVO ima međutim pravo da otpusti („udalji“ ili
„isključi“) volontera iz organizacije zbog problematičnog ponašanja, nemarnosti ili ukoliko svoje zadatke ne
obavlja na zadovoljavajući način. S obzirom na činjenicu da u nevladinim organizacijama odnos prema
zaposlenima, a posebno prema volonterima, ima izražen afektivni karakter, ovakve mere su nepopularne, ali
potreba za dobrim funkcionisanjem organizacije u cilju ostvarenja zadatog društvenog cilja povremeno iziskuje
pragmatične izbore. Ukoliko uprkos nastojanjima problemi ne mogu da se prevaziđu, u interesu je i volontera i
organizacije da volonter prestane sa radom.
I.2.3. Odnosi između volontera i plaćenih zaposlenih
U nevladinim organizacijama susrećemo se i sa plaćenim i sa volonterskim radom i postavlja se pitanje kakve
su posledice koegzistiranja te dve forme rada. Da li se pri poređenju napora koje u aktivnosti koje obavljaju
ulažu volonteri (kao besplatna forma rada) stvara rizik od nedovoljnog vrednovanja (devalorizovanja) rada
plaćenih zaposlenih (tim pre što se radi o oblasti u kojoj je obavljeni posao teško kvantifikovati)?
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
19
Istorijski, NVO su bile pokretane inicijativom pojedinaca ili grupe građana i njihovim volonterskim
angažovanjem. Najčešće tek nakon izvesnog perioda postojanja organizacije i njenog delovanja jedan broj
aktivista počinje da biva plaćeno za svoj rad, ali volontiranje drugih se u nekim slučajevima nastavlja. Cilj
uvođenja kategorije plaćenih zaposlenih bio je pre svega da se (najčešće već prisutni) saradnici ustale i zadrže
na projektima organizacije time što će im biti ponuđeni uslovi koji bi im obezbedili materijalnu egzistenciju i
time njihov ostanak učinili održivim. Koegzistenciju volontera i plaćenih zaposlenih često prate prelasci iz
jednog statusa u drugi; nekadašnji volonteri postaju plaćeni zaposleni, a od plaćenih zaposlenih se pak očekuje
da se na projektima organizacije angažuju i preko onoga što njihov ugovor o radu predviđa, ili drugim rečima
da se u izvesnoj meri i volonterski angažuju. M. Hély navodi da prisustvo volontera pored plaćenih zaposlenih
„de facto dovodi do banalizacije problematike prekovremenih sati i obavezu angažovanja bez gledanja na sat.
Kako sabirati radne sate i tražiti slobodne dane dok drugi rade bez nadoknade?“ (Hély, 2007).
Koegzistiranje volontera i plaćenih zaposlenih unutar iste organizacije nosi sa sobom rizik nastanka tenzija i
konflikata jer obe grupe stvaraju jedna o drugoj uzajamne sterotipe. Plaćeni zaposleni u organizacijama
ponekad na volontere gledaju kao na neiskusne saradnike koji stvari suviše pojednostavljeno i površno
analiziraju i čija nestalnost može ugroziti dobro funkcionisanje organizacije, dok volonteri zameraju plaćenim
zaposlenima zanemarivanje društvenih vrednosti i tehničko-menadžerski pristup kojim kruto omeđavaju
sopstvena zaduženja i to na uštrb timskog rada i nesmetanog protoka informacija. Još jedan stereotip koji se
javlja jeste da plaćeni zaposleni predstavljaju pouzdaniju radnu snagu, zbog svoje stabilnosti (zasnovane na
ugovoru o radu koji definiše dužinu trajanja angažovanja), dok se volonteri smatraju nestalnima ili
nepouzdanima.
Stvaranje ovakvih stereotipa može se objasniti i pozicijama ili ulogama koje pojedini aktivisti, bilo da su plaćeni
ili volonteri, zauzimaju u organizaciji. Oni u skladu sa tim ulogama koristite različite strategije za ostvarenje
ciljeva koji su im zadati. Tako npr. u organizaciji koja radi na zaštiti prava dece u nerazvijenim zemljama,
računovođa (plaćeni zaposleni) ima za cilj da obezbedi racionalno i strukturisano upravljanje finansijskim
sredstvima organizacije. Da bi to postigao, on uvodi različita tehnička rešenja (kompjuterizaciju
računovodstvenog sistema, redovno popisivanje troškova i prihoda, strogo praćenje donacija i drugih prihoda,
itd.); ove mere neki volonteri mogu oceniti kao suviše „birokratske“ jer oduzimaju dragoceno vreme namenjeno
terenskom radu i prvenstvenom cilju organizacije koji se odnosi na zaštitu ugrožene dece.
Dalje, neki stručnjaci smatraju da im pronalaženje i obuka volontera oduzima znatno više vremena i energije
nego rešavanje konkretnog zadatka. Ovakvim stavom se međutim prednost daje kratkoročnim nad dugoročnim
ciljevima. Ako se neki pojedinačni problem i može rešiti od strane stručnog lica za kraće vreme i sa manje truda
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
20
nego što bi to iziskivala obuka novog volontera, ne treba zaboraviti da se na duže staze, uz pomoć volontera,
može preventivno delovati na one uzroke i faktore koji do problema dovode. Volonteri bi upravo u oblasti
preventivnih oblika delovanja mogli imati dragocenu ulogu, jer prezauzeti stručnjaci u nedostatku vremena
tome najmanje posvećuju pažnju.
21
G.Pirotton je, u nastojanju prevazilaženja međusobnih karikaturalnih predstava volontera i plaćenih zaposlenih,
ove binarne suprotstavljenosti predstavio sledećom šemom (Pirotton, 2000, p. 54):
profesionalizam
plaćeni zaposleni
volonteri
amateriza
m
Šema pokazuje da se profesionalizam ne ograničava samo na plaćene zaposlene; volonteri takođe mogu
pokazati ovu karakteristiku svojom ozbiljnošću, postojanošću, sposobnostima i dokazanim rezultatima u radu.
Kao što, s druge strane, plaćeni zaposleni ne moraju uvek pokazivati profesionalizam koji se od njih očekuje.
Treba najzad istaći i da razvijanje uzajamnih stereotipnih predstava među različitim grupama aktera nije
problem specifičan samo za mešovitost timova u nevladinim organizacijama; radi se naime o složenoj
sociološkoj pojavi koju treba prepoznati i kontrolisati u bilo kojoj grupi.
I.2.4. Modeli upravljanja ljudskim resursima (F.Pichault, J.Nizet)
Različitih praksi upravljanja ljudskim resursima ima koliko i samih organizacija. Brojni faktori, kako interni
(veličina organizacije, njena misija, struktura, organizaciona kultura, karakteristike zaposlenih, odnos broja
plaćenih zaposlenih i volontera, itd) tako i eksterni (izvori finansiranja, sektor aktivnosti, konkurencija, tržište
rada, zakoni, kulturni kontekst itd) utiču na to koje će prakse upravljanja biti usvojene u organizacijama.
Primera radi, formalizacija upravljanja ljudskim resursima je prisutnija što je organizacija veća (veličina je ovde
interni faktor); u manjim strukturama upravljanje ljudskim resursima je često neformalno i manje planirano,
zasnovano pre svega na kvalitetu međuljudskih odnosa zaposlenih. Ili, što su izvori finansiranja (eksterni
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
faktor) neke organizacije stabilniji i značajniji, njeni rukovodioci su više u prilici da razvijaju različite funkcije
upravljanja ljudskim resursima (na primer da usvoje formalnu politiku obuke svojih zaposlenih).
Za sistematizaciju brojnih i raznovrsnih faktora i situacija od kojih zavise prakse upravljanja ljudskim
resursima, veoma je koristan konceptualni okvir koji su razvili autori F.Pichault i J.Nizet (2000). Ovi autori 22
brojna pitanja vezana za prakse upravljanja ljudskim resursima posmatraju u svetlu tri kriterijuma: najpre
prema stepenu formalizacije praksi (neke prakse ULJR su vrlo neformalne prirode, dok se druge upravljaju
prema formalizovanim, ranije utvrđenim, pa i pisanim pravilima); zatim prema stepenu fleksibilnosti praksi
(neke od njih se lako menjaju, prilagođavaju okolnostima, dok su druge stabilnije i kruće); i najzad prema
stepenu centralizovanosti praksi (neke prakse ULJR utvrđuje i sprovodi rukovodstvo organizacije, dok druge,
makar i delimično, preuzima na sebe operativno jezgro). Na osnovu navedenih kriterijuma autori izdvajaju
glavne karakteristike pet različitih modela ULJR i to:

Konvencionalistički model (engl. Conventionalist model) koji karakteriše pre svega decentralizovanost;
kvalifikovano operativno jezgro zajednički utvrđuje koje će prakse biti pod njegovom diskrecionom
kontrolom, a kojima će upravljati formalne i strože procedure koje su oni sami prethodno utvrdili;
formalizacija i fleksibilnost se ovde smenjuju;

Vrednosni model (engl. Valoriel model) – na prakse ULJR utiče pre svega misija organizacije, a same
prakse su uglavnom neformalne i veoma fleksibilne; vrednosti organizacije su te koje na prvom mestu
pokreću zaposlene, a pitanja plate, obuke, ocenivanja performansi i sl. su sporedna; decentralizovanost
praksi ULJR je uslovna – prisutna je samo ukoliko postoji izražena poistovećenost sa vrednostima
organizacije;

Individualistički model (engl. Individualizing model) karakteriše velika fleksibilnost jer o načinu obuke,
ocenjivanja performansi, utvrđivanja visine zarade i sl. svaki zaposleni pregovara direktno sa svojim
nadređenim; uzimaju se u obzir individualne specifičnosti;

Objektivistički model (engl. Objective model) – fleksibilnost praksi je slaba i većinu odluka donosi
strateški vrh oslanjajući se na nepersonalizovane kriterijume, formalizovane u procedurama i
pravilima koja važe za sve (ili bar za veliku većinu zaposlenih);

Arbitrarni model (engl. Arbitrary model) karakteriše centralizovanost osnovnih funkcija ULJR u rukama
šefa koji odluke donosi oslanjajući se na sopstvene kriterijume koji ne moraju biti unapred definisani; u
ovom modelu preovlađuje neformalnost praksi ULJR, velika fleksibilnost i slaba decentralizovanost.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
Autori ističu još i neophodnost usaglašenosti organizacione konfiguracije sa odgovarajućim praksama ULJR. O
ovome će biti više reči u nastavku rada.
I.3. Organizaciona konfiguracija neprofitnog sektora i upravljanje ljudskim resursima
Teorija čiji su tvorci F.Pichault i J.Nizet ne samo da nudi strukturisani teorijski okvir pogodan za razumevanje
organizacionih struktura i praksi upravljanja ljudskim resursima, već odlazi i korak dalje povezujući određenu
organizacionu konfiguraciju sa odgovarajućim modelom ULJR. „Tačno dijagnostifikovanje preovlađujuće
konfiguracije neke organizacije omogućava i razumevanje usaglašenosti odgovarajućih politika i praksi ULJR,
bilo da je cilj da se postojeća konfiguracija osnaži ili pak da evoluira prema drugačijoj konfiguraciji“ (Pirotton,
2000, p. 52). Autori polaze od toga da jednoj organizacionoj konfiguraciji odgovara jedan model upravljanja
ljudskim resursima, a element koji ovo dvoje povezuje jeste mesto koncentracije moći. Naime, u svakoj od
konfiguracija moć je više koncentrisana u rukama jedne kategorije aktera u odnosu na druge, što za sobom
povlači uspostavljanje baš određenih praksi upravljanja ljudskim resursima, koje se verovatno razlikuju od
onih koje bi bile na snazi da je moć drugačije raspoređena.
Tako preduzetnička konfiguracija potvrđuje moć lidera i upućuje na arbitrarni model ULJR. Misionarska
konfiguracija podrazumeva decentralizovani vid odlučivanja i funkcionisanje po uglavnom implicitnim
pravilima, što odgovara vrednosnom modelu. Birokratska konfiguracija zasnovana je na standardizaciji procesa
ili rezultata, odnosno na uspostavljanju formalnih kriterijuma koji važe za sve, što je vrlo blisko
objektivističkom modelu. Adhoc-ratska konfiguracija je saglasna sa individualističkim modelom i najzad
profesionalnoj konfiguraciji, koja okuplja kvalifikovane i autonomne zaposlene, najprimereniji je
konvencionalistički model.
Ovi odnosi međuzavisnosti organizacionih konfiguracija i odgovarajućih modela ULJR, preko mesta
koncentracije moći, mogu se rekapitulirati sledećom tabelom (Pichault, Nizet, 2000, t. 5, p. 164):
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
23
Konfiguracija
Koncentracija moći
Model ULJR
Preduzetnička
Strateški vrh
Arbitrarni
Birokratska
Tehnostruktura udružena sa
strateškim vrhom u saradnji
sa sindikatima
Objektivistički
Adhoc-ratska
Kvalifikovano operativno
jezgro, srednja linija
menadžmenta
Individualistički
Profesionalna
Kvalifikovano operativno
jezgro
Konvencionalistički
Misionarska
Nema dominantnog aktera
Vrednosni
Predstavljeni logički kontinuitet između određene organizacione konfiguracije i odgovarajućeg modela
upravljanja ljudskim resursima spada međutim više u domen teorijskih razmatranja. Situacije empirijskog
diskontinuiteta su česte i autori ih objašnjavaju sledećim faktorima:

uticajem okruženja (tržište rada, važeći zakonski propisi, tržište dobara i usluga, kulturne vrednosti
društva, tehnologija)

uticajem odgovarajućih strateških pravaca o kojima se odlučuje na nivou organizacije

mogućim vremenskim razmakom između različitih varijabli; do toga može doći jer se svaka od varijabli
razvija nekim sebi svojstvenim ritmom.
U nastavku rada biće istaknuti neki od nalaza ove teorije.
Izneta teorija pre svega osporava univerzalistički pristup, prema kojem bi određene prakse ULJR imale
univerzalni domet, odnosno bile najbolje rešenje za sve organizacije. U stvarnosti se prakse ULJR menjaju i u
unutar iste organizacije u skladu sa promenama organizacionih konteksta kroz koje organizacija prolazi u
različitim fazama svog postojanja. Ovo se može ilustrovati primerom koji sledi.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
24
Neka računarska firma može početi kao preduzetnički poduhvat nekolicine kolega, mlađih programera koji u
početku rade na neformalnim osnovama, zajednički osmišljavajući programe za različite potrebe klijenata koji
ih angažuju. Širenjem poslova i rastom firme, formiraju se različita odeljenja, npr. sektor prodaje i servisiranja
računarske opreme ili komercijalizacije programa koji bi bili zanimljivi većem broju korisnika, te je vrlo
verovatno da će se vremenom javiti i potreba za uvođenjem posebnog radnog mesta ili čak i čitavog sektora za
finansije, čime data organizacija poprima neke karakteristike tipične za birokratsku strukturu (jača vertikalna
podela poslova, isključivo neformalnu komunikacije zamenjuju biznis planovi, u firmu dolaze i slabije
kvalifikovani zaposleni u svojstvu osoblja podrške...) i organizacija menja svoju konfiguraciju od adhoc-kratske
(kvalifikovano operativno jezgro, neformalna komunikacija, koordinacija putem međusobnog prilagođavanja,
slaba vertikalna i horizontalna podela poslova...) ka hibridnoj, adhoc-ratskoj i birokratskoj. Ovo povlači za
sobom i potrebu menjanja dotadašnjih praksi upravljanja ljudskim resursima, te prakse se formalizuju, uvode
se opisi poslova, procedure regrutovanja (novi saradnici se više ne angažuju isključivo na osnovu preporuka
kolega), radno vreme postaje manje fleksibilno, određivanje visine zarada se takođe proceduralizuje – sve su to
elementi karakteristični za objektivistički model ULJR.
Slične promene odvijale bi se i u nekoj nevladinoj organizaciji nastaloj iz plemenitih pobuda i dobre volje
nekolicine ljudi koji su zapazili društveni problem kojim se do tog trenutka nije bavila (ili barem ne na
odgovarajući način) nijedna druga organizacija niti javna ustanova. Da bi bolje organizovali aktivnosti i stekli
kredibilitet, ti ljudi će u jednom trenutku biti prinuđeni da registruju novonastalu organizaciju. Nakon
određenog vremena, ukoliko bude uspešno delovala, organizacija će se pročuti, sticaće sve više pristalica, kao i
podršku javnosti. Aktivnosti će se širiti, počeće da stižu i finansijski i drugi vidovi podrške i ubrzo nakon toga
javiće se potreba za stalnim zaposlenima u organizaciji. Koga odabrati? Da li nekoga od osnivača, postojećih
saradnika koji su do tada volonterski radili, ili uzeti nekoga od spolja, osobu čiji bi profil, iskustvo, znanja i
sposobnosti odgovarali kriterijumima koji su u najvećem interesu organizacije? Dalji rast i razvoj organizacije
uvećavaće broj ovakvih pitanja i otvarati mnoga druga, iziskivaće uvođenje novih procedura, pažljivo
upravljanje odnosima između starih i novih članova, plaćenih zaposlenih i volontera itd. Menjaće se prvobitna
organizaciona konfigurcija, a sa njom i odnos sa ljudima koji u njoj rade.
I na kraju važno je još jednom podvući da su opisani tipovi organizacionih konfiguracija i odgovarajućih modela
ULJR tzv. „idealni“ teorijski tipovi, koji predstavljaju vid ekstrapolacije realnosti, sredstvo kojim se na teorijski
utemeljen način može pristupiti realnim organizacijama da bi se potom utvrdila eventualna odstupanja u
odnosu na teorijske kategorije u koje su te realne organizacije svrstane. U retkim slučajevima neka organizacija
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
25
približno odgovara tačno jednom teorijskom tipu, češći je slučaj da upućuje na više (najčešće dva) tipa teorijske
organizacione konfiguracije.
Bilo bi, na primer, za očekivati da nevladine organizacije odgovaraju isključivo misionarskoj konfiguraciji jer
kod njih ciljevi misije (oni koji se odnose na korisnike) imaju jasnu prevagu nad ciljevima sistema (koji se 26
odnose na samu organizaciju kao takvu). Ti ciljevi misije (društveni ciljevi) predstavljaju osnovu NVO i utiču na
važne odluke koje se donose u organizaciji. Koordinacija poslova se u većini nevladinih organizacija odvija kroz
međusobno prilagođavanje (neformalni razgovori, timski, koordinacioni sastanci i sl). Vertikalna i horizontalna
podela poslova je uglavnom slaba; posebno u prvim mesecima (nekad i godinama) po osnivanju, vlada veliki
entuzijazam, svi rade sve u organizaciji i nema jasnih razgraničenja poslova (slaba horizontalna podela), a i u
kasnijim fazama u većini organizacija zaposleni uživaju veliku autonomiju u radu (slaba vertikalna podela).
Međutim ima i slučajeva u kojima rukovodilac (predsednik, direktor) igra centralnu figuru u organizaciji, ima
monopol nad informacijama kako spoljnim (jer se nametnuo kao glavni predstavnik organizacije, najviše je u
kontaktu sa javnošću, donatorima, partnerskim organizacijama...), tako i unutrašnjim (najdužim i najopsežnijim
iskustvom i dobrim poznavanjem terenskog rada). Ova karakteristika upućuje na preduzetnički tip (bez obzira
što rukovodilac nije nužno i osnivač organizacije). Takva organizacija bila bi primer kombinovanog tipa
(misionarske i preduzetničke konfiguracije) koji može biti funkcionalan ukoliko ličnost direktora – vođe
personifikuje vrednosti, odnosno misiju organizacije.
Slično je i sa odgovarajućim modelima ULJR. Vrednosni model, u kome su prvenstveno vrednosti te koje
pokreću zaposlene, najprimereniji je misionarskoj konfiguraciji (u kojoj misija organizacije zauzima centralno
mesto) i nevladinim organizacijama. Ovaj model ima sledeće glavne karakteristike:

Glavni kriterijum pri selekciji zaposlenih prestavlja privrženost kandidata misiji organizacije, odnosno
njegovo razumevanje i verovanje u misiju organizacije („Organizacija selektuje kandidate za neko radno
mesto ne samo na osnovu njihovih sposobnosti za obavljanje datog posla, već i zbog kompatibilnosti
njihovih sitema vrednosti sa ideologijom organizacije [...]. Regrutovanje predstavlja jedan od načina
jačanja podređenosti ideologiji organizacije“) (Mintzberg, 1986, p. 228)

Organizaciona kultura određena je zajedničkim društvenim projektom sa kojim se zaposleni u
organizaciji poistovećuju (on predstavlja faktor kohezije)

Evaluacijom se prvenstveno meri stepen posvećenosti misiji organizacije

Pitanja plate, broja radnih sati, unapređenja su manje važna (čak se mogu smatrati i nelegitimnim) u
odnosu na važnost ostvarenja misije organizacije
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.

Komunikacija je prijateljska i neformalna
Ukratko, „funkcija upravljanja ljudskim resursima se ovde odvija na implicitan način, oslanjajući se najviše na
„davanje“ sebe, konstantno se pozivajući na vrednosti koje čine osnovu organizacije“ (Pichault, Nizet, 2000, p.
146). Autori Laville i Sainsaulieu (1997) primećuju da to za posledicu ima veliku nestalnost vrednosnog modela,
uslovljenu time što, za razliku od drugih modela, vrednosni model nema jasno određene aktere zadužene za
definisanje politike ULJR. Vrednosni model tako lako može da pređe u neki od drugih modela ULJR (arbitrarni,
objektivistički itd.); ovaj prelazak vezuje se pre svega za pitanje efikasnosti koje je ključno za opstanak i
održivost organizacije.
Opet upoređivanjem ovog teorijskog, tipskog modela sa realnim organizacijama, uviđaju se brojna odstupanja.
Tako na primer pri selekciji, mnoge organizacije ne proveravaju više samo stepen motivisanosti kandidata već
često očekuju i traže vrlo precizna stručna znanja. Velikim humanitarnim organizacijama sve više su potrebni
tačno određeni tehnički profili (građevinski inženjeri za projekte rekonstrukcije mostova, kuća i sl., lekari,
ortoprotetičari za izradu ortopedskih pomagala od materijala dostupnih na licu mesta...) od kojih se osim
posedovanja iskustva u matičnoj profesiji očekuje i da na terenu rukovode projektom, lokalnim timom koji radi
na projektu, prate ostvarenje zadatih ciljeva uz praćenje budžeta alociranog za dati projekat i sl. Takvi
stručnjaci se ne nalaze lako, a pogotovo među njima nema mnogo onih koji su spremni da odu i rade u
nesigurnim i siromašnim područjima sa nepostojećom ili oštećenom infrastrukturom i teškim životnim
uslovima. Ove organizacije su stoga prinuđene da u sve brojnijim slučajevima odstupaju od principa
egalitarizma u određivanju zarada i stručnim profilima koji im nedostaju ponude konkurentnije pakete zarada.
Mnoge nevladine organizacije su, razvijajući se i rastući (osnivanjem više antena unutar iste zemlje, ili čak i u
drugim zemljama), razvile centralne službe operativne podrške u svojim sedištima i formalizovale procedure
rada i strategije. Da li one zbog toga postaju birokratske strukture? Izvođenje ovakvog zaključka bilo bi
ishitreno jer misionarska dimenzija ostaje važna i jedino ona daje legitimitet ostalim merama (birokratizaciji i
sl.)
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
27
II. Upravljanje ljudskim resursima u neprofitnom sektoru: implikacije za menadžment
Ne postoji jedinstveni model, niti „one best way“ upravljanja ljudskim resursima koji bi bio primenljiv na sve
organizacije: bolnice, fakultete, mala i srednja preduzeća, multinacionalne kompanije, konsultantske kuće,
nevladine organizacije... Bila bi pogrešna svaka univerzalistička vizija koja bi propisivala jedinstveni način
uspešnog ULJR bez uzimanja u obzir čitave serije unutrašnjih i spoljnih faktora koji deluju na neku organizaciju.
Ovde je predstavljen teorijski okvir koji različite organizacione konfiguracije povezuje sa određenim modelima
ULJR, a ulaženjem u dublju analizu ove teorije razjašnjava se i kako i zašto u slučaju nesaglasnosti između
odgovarajuće organizacione konfiguracije i primenjenog modela ULJR, nastaju problemi koji ugrožavaju
funkcionisanje organizacije.
Stoga, ne samo da su razumljive razlike između praksi upravljanja ljudskim resursima u profitnim preduzećima
i u neprofitnim/nevladinim organizacijama, već i unutar samog NVO sektora teško da se može identifikovati
jedinstveni model ULJR. I sama statutarna diversifikovanost zaposlenih (volonteri, redovno zaposleni,
konsultanti itd) isključuje univerzalno korišćenje određenih instrumenata ULJR koji bi bili smatrani
najpodesnijim i primenljivim na sve. Kao što Ingrid Brunstein primećuje: „kako delovati u pravcu socijalnog
uključivanja ugroženih, ako suštinski ne priznajemo da je drugi drugi, nepromenljivo drugačiji od nas samih.
Prihvatanje različitosti svako poravnavanje sa unapred utvrđenim normama čini nedelotvornim“ (Brunstein,
1999, p. 81).
Teorijski okvir koji je ponudio H. Mintzberg pruža priliku za razmišljanje i na temu pokušaja uvođenja u NVO
nekih menadžment metoda nastalih u profitnom sektoru, bez njihovog kritičkog prilagođavanja novim
okolnostima, odnosno specifičnostima ovih organizacija (poput društvenih ciljeva, nelukrativnosti, oslanjanja
na volontere i sl). S jedne strane one ne bi bile održive na duže staze jer iskustvo jedne organizacione
konfiguracije ne mora biti primenjivo na neku drugu i može biti u većoj ili manjoj meri nesaglasno sa njom. S
druge strane u svetlu pominjanih političkih procesa ovakvi pokušaji, dovodeći prirodno do nestabilnosti (zbog
neusaglašenosti postojeće organizacione konfiguracije i odgovarajućeg modela ULJR) pružaju priliku nekim
akterima da u novim metodama rada iskoriste priliku za povećanje svog uticaja na strategiju organizacije.
Često se može čuti da su zaposleni u nevladinim organizacijama motivisaniji i zadovoljniji svojim poslom od
onih koji rade u klasičnim privatnim preduzećima. Ovo potvrđuje i istraživanje „Zadovoljstvo plaćenih
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
28
zaposlenih u neprofitnom sektoru u Evropi“14 u čijem se zaključku ističe da empirijski rezultati pokazuju da su
zaposleni koji rade u neprofitnom sektoru zadovoljniji svojim poslom od onih koji rade u privatnom i javnom
sektoru, ukoliko su ostale okolnosti iste.
Ističe se značaj osećanja društvene korisnosti, kontakata sa ljudima, autonomije u obavljanju posla, 29
polivalentnosti, prijateljske radne atmosfere, klime poverenja i lične ispunjenosti. I volonteri i plaćeni zaposleni
u NVO često su u prilici da se uvere u veoma konkretan doprinos, rezultat svoga rada, kroz praćenje razvoja i
poboljšanja situacije osoba kojima pomažu. Neki zaposleni su posebno motivisani misijom baš određene
organizacije i to nekada iz vrlo ličnih razloga (na primer osoba koja u svojoj porodici ima dete sa invaliditetom
biće posebno motivisana da se angažuje u organizaciji koja radi sa ovom decom).
Treba ipak relativizovati neke od ustaljenih predstava o „prirodnoj“ unutrašnjoj motivaciji za rad u NVO
sektoru i prihvatiti činjenicu da se upravljanje timom (pogotovo velikim) ne može odvijati „prirodno“, odnosno
oslanjanjem isključivo na zajedničke humanističke vrednosti koje okupljaju saradnike oko zajedničkog
inovativnog društvenog pojekta. Problemi za koje se često misli da se ne odnose na NVO, javljaju se i kod njih.
NVO, zbog ograničenja vezanih za njihov status i ograničenih finansijskih mogućnosti, teško mogu koristiti
klasične poluge motivacije kao što su bonusi, različite beneficije i pogodnosti (besplatna ishrana, korišćenje
službenog automobila i sl). I mogućnosti internog napredovanja su ograničene jer se uglavnom radi o relativno
plitkim strukturama, manje veličine. Otežavajuću okolnost predstavlja i neizvesnost pojedinih ugovora o radu,
posebno onih vezanih za projektno finansiranje. NVO su zbog nedovoljnih finansijskih sredstava suočene i sa
problemima nedovoljne količine i zastarelosti opreme za rad (kompjutera i sl.); stalno se traga za dopunskim
izvorima finansiranja pa zaposlenima ostaje manje vremena da se posvete onome što smatraju suštinom misije
organizacije u kojoj rade.
Neke promene socio-ekonomskog konteksta pogađaju sve organizacije, bilo da su one profitne, javne ili
nevladine, i otvaraju nova pitanja u pogledu praksi ULJR. Među tim promenama mogu se posebno navesti
usporavanje privrednog rasta, globalizacija, reorganizacija javnih službi, privatizacija nekih službi koje su bile
od javnog interesa, tehnološke promene, promene karakteristika radne snage itd. Pored ovoga NVO su suočene
i sa velikim finansijskim oscilacijama i sve nestabilnijim finansijskim izvorima na koje utiču i promenljiva
politička i javna podrška. S druge strane uočava se sve veća i složenija tražnja u odnosu na ove organizacije. Da
Navedeno istraživanje (http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf) sproveli su Joseph Lanfranchi (Université Panthéon-Assas,
Paris II), Makram Larguem i Mathieu Narcy (ERMES Université Panthéon-Assas, Paris II) u okviru projekta EPICURUS (Societal and
economic effects on quality of life and well-being : preference identification and priority setting in response to changes in labour market
status) koji je finansirala Evropska Komisija.
14
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
bi ta očekivanja i ispunile, obezbedile svoj opstanak i osigurale ostvarenje zadatih misija i ciljeva (koji se takođe
menjaju u skladu sa novonastalim potrebama) organizacije su prinuđene da preispituju i redefinišu svoje
menadžment metode uopšte, a posebno se potreba za odgovarajućim i efikasnim upravljanjem ljudskim
resursima sve jasnije oseća.
Za opisivanje pojave uspostavljanja formalnijeg i efikasnijeg procesa upravljanja uopšte u nevladinim
organizacijama, koristi se izraz profesionalizacija sektora. Same aktivnosti organizacija postaju sve
kompleksnije i zahtevnije u pogledu kako kvantiteta tako i kvaliteta usluga, i da bi ih uspešno obezbeđivale,
NVO moraju razvijati i održavati visok nivo profesionalizma; od njih se danas očekuje da dobro poznaju izvore
finansiranja, donatore kao i njihove kriterijume za finansiranje (veštine fundrasing-a), zatim da vladaju
veštinama sastavljanja predloga projekata, izveštavanja i evaluiranja rezultata – što sve iziskuje i viši nivo
obrazovanja i specijalizovanije profile aktivista organizacija. „Profesionalizacija NVO se međutim ne sastoji od
prostog zamenjivanja volontera plaćenim zaposlenima. Ona se naprotiv postavlja kao standard, zahtev u
upravljanju koji se u istoj meri, doduše u različitom obliku, odnosi na obe ove kategorije zaposlenih“ (Pirotton,
2000, p. 58). Iako se može priznati da u specifičnom kontekstu nevladinih organizacija i njihove neprofitne
prirode, prelazak na strože i formalnije upravljanje resursima nije jednostavan, u trci sa profitnim sektorom
(bilo u privlačenju pažnje kreatora politike ili za dobijanje ugovora sa državom pri društvenom ugovaranju),
profesionalizam je neophodan i jeste u službi ostvarenja ciljeva organizacije. U krajnjoj liniji ono što pomiruje
ostvarenje misije i održivost organizacije jeste odgovornost prema korisnicima kroz kvalitet usluga koje im se
nude.
Profesionalizacija je evolutivni proces koji u krajnjoj liniji dovodi do ekonomisanja resursa radi efikasnije
pomoći ugroženima. Tokom perioda tranzicije mogu se javiti razni vidovi implicitnog i eksplicitnog otpora.
Zbog toga se mora otvoriti dijalog unutar organizacija i ohrabrivati kultura promena kako bi se članovi
organizacije pridobili da učestvuju i doprinose promenama na što pozitivniji način.
Upravljanje ljudskim resursima bi trebalo da igra aktivnu ulogu u podršci tim promenama. ULJR ne može
samostalno pokrenuti strukturalne promene, ali to ne umanjuje važnost koju ono može imati u smislu podrške
procesu tranzicije. Progresivno menjanje praksi ULJR trebalo bi da se logično nadovezuje na promene
konteksta, bilo eksternog, bilo internog, i time odigra svoju ulogu u procesu tranzicije.
Razmišljanja u pravcu dodatnog osvetljavanja oblasti upravljanja ljudskim resursima u nevladinim
organizacijama bi se naravno mogla nastaviti, kako u metodološkom smislu tako i u istraživačkom smislu.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
30
Mogle bi se organizovati fokus grupe ili zajedničke radionice predstavnika više različitih NVO tokom kojih bi se
sučeljavala različita mišljenja. To bi mogla biti polazna osnova za debatu o praksama ULJR u ovom sektoru i
ocenu ovih praksi.
Pred istraživačima je i dalje veliki zadatak nalaženja okvira za razmišljanje i delovanje koji bi rukovodicima 31
NVO i njihovim timovima ponudio metodologiju i upravljao ih u procesu profesionalizacije i preispitivanja
postojećih praksi ULJR. Da se ovi teoretičari ne bi suviše udaljili od realnosti terena, poželjno je da u ovoj oblasti
tesno sarađuju sa samim NVO aktivistima.
Neka od pitanja koja bi trebalo dalje istraživati su sledeća : U kojoj meri su prakse ULJR ugrađene u obavljanje
posla u NVO? U nekim modelima one skoro da su sastavni deo samog posla dok su u drugima jasno odvojene i
mogu su jasno identifikovati kao takve (npr. u objektivističkom modelu). Zatim da li su teorije organizacija koje
se odnose na javni ili profitni sektor primenljive na slučaj NVO? Kako heterogenost i brojnost stejkholdera i
očekivanja u odnosu na NVO utiče na njihove prakse upravljanja? Na koje načine NVO mogu privući i zadržati
visoko kvalifikovane zaposlene, potencijalno sa prethodnim radnim iskustvom u profitnom sektoru? Kako
specifične karakteristike NVO utiču na prakse upravljanja uopšte (na upravljanje ljudskim resursima, ali i na
upravljanje finansijama, marketingom, itd)? Ovo su samo neka od pitanja koja otvaraju nova polja istraživanja,
a svedoče i o obimu zadatka.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
Literatura:
1. Bogićević Milikić, B. 2006. Menadžment ljudskih resursa. Centar za izdavačku delatnost Ekonomskog
fakulteta
2. Brown, D., Kaleogonkar, M. 2002. „Support Organizations and the Evolution of the NGO Sector“,
Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol.31, no.2: 231-258
3. Brunstein I. 1999. „Les associations contre l’exclusion. De la GRH à la GH“, Revue Gestion 2000: 67-82
4. Brudney, J.L. 1993. Fostering volunteer programs in the public sector. San Francisco: Jossey-Bass
5. Clary, E.G., Ridge, R., Snyder, M. 1992. „Volunteer’s Motivations: A Functional Strategy for Recruitment,
Placement and Retention of Volunteers“, Nonprofit Management and Leadership, vol.2, no.4: 333-348
6. Davister, C. 2006. La gestion des ressources humaines en économie sociale. Les cahiers de la Chaire Cera,
vol. no.1
7. Drucker, P.F. 1992. MANAGING FOR THE FUTURE. The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Dutton,
New York (knjiga je na našem jeziku objavljena 1995. godine u izdanju Poslovni sistem „Grmeč“:
Privredni pregled)
8. Fitz-enz, J. 1996. How to measure human resources management. New York: McGraw-Hill, 2nd edition
9. Hendry, C., Pettigrew, A. 1990. „Patterns of Strategic Change in the Development of Human Resource
Management“, British Journal of Management, vol. 3, no.3: 137-156
10. Hély, M. 2007. „A travail égal, salaire inégal : ce que travailler dans le secteur associatif veut dire“,
XIèmes Journées Internationales de Sociologie du Travail - Restructurations, précarisation et valeurs
11. Kolin, M. 2002. „Nevladine organizacije – pojam, značaj, klasifikacije, profil“. U Petrović B. , ed., Civilno
društvo i nevladin sektor. Beograd: Magna Agenda
12. Laville, J.-L., Sainsaulieu, R. 1997. Sociologie de l’association. Des organisations à l’épreuve du changement
social. Paris, Desclée de Brouwer ; coll. « Sociologie économique »
13. Mikuš Kos, A. i saradnici. 2003. Dobrovoljni rad u školi. Centar za dobrovoljni rad i pomoć deci „Duga“
14. Mintzberg, H. 1986. Le Pouvoir dans les organisations. Paris/Montréal, Ed. d’Organisation/Agence d’Arc
15. Pavlović, V. 1995. „Civilno društvo i mogućnosti demokratskih promena ka otvorenom društvu“. U
Pavlović, V., ed., Potisnuto civilno društvo. Beograd: Eko Centar
16. Pichault, F., Nizet, J. 2002. Les pratiques de gestion des ressources humaines. Editions du Seuil
17. Pirotton, G. 2000. „Gestion du personnel et volontariat dans les associations“, Revue Non marchand, no.
6, 2000/2: 43-58
18. Preston A.E., 1989. „The nonprofit worker in a for-profit world“, Journal of Labor Economics, University
of Chicago Press vol.7(4): 438-463
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
32
19. Pynes, J.E. 2004. Human Resources Management for Public and Nonprofit organizations. Jossey-Bass, 2nd
edition
20. Ryan, W.P. 1999. „The new landscape for nonprofits“, Harvard Business Review: 127-136
21. Ryfman, P. 2004. Les ONG. Paris, Editions La Découverte
22. Valéau, P. 2003. „Différentes manières de gérer les associations“, Revue Française de Gestion, vol.29, no.
146: 9-22
23. Vasović, V. 1995. „Civilno društvo, država i demokratija“. U Pavlović, V., ed., Potisnuto civilno društvo.
Beograd: Eko Centar
Internet izvori:
-
Archambault E., „Perspective internationale sur le secteur sans but lucratif“, Ceras – revue Projet
no.264, Décembre 2000. http://www.ceras-projet.com/index.php?id=1986
-
Archambault E., „Le secteur sans but lucratif en France et dans le monde“, Revue Fondation n° 9, mai
1999. http://www.fdf.org/download/1999_sbutluc.pdf
-
Hallock K.F. „Compensation in Nonprofit Organizations“, Cornell University, Faculty publications, 2000.
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/hrpubs/18
-
Lanfranchi, Larguem, Narcy, „Satisfaction dans l’emploi des salariés du secteur sans but lucratif en
Europe“, http://ermes.u-paris2.fr/doctrav/trav0715.pdf
-
Vasilevska Ž. „Pravni vodič za nevladine organizacije“, brošura Centra za razvoj neprofitnog sektora,
http://www.crnps.org.rs/xdoc/arhivavesti/Pravni_vodic_za_NVO.pdf
-
„NVO sektor u Srbiji“, istraživanje iz 2005. godine koje su sproveli Građanske inicijative i FENS,
http://www.gradjanske.org/admin/article/download/files/NVO%20istrazivanje%20Final.pdf
Objavljeno 03. oktobra 2012.
Ovaj članak preuzet je sa portala www.madmarx.rs – Centar za istraživanje kreativne ekonomije. Osim ukoliko izričito nije naznačeno drugačije,
autorska i izdavačka prava za ovo elektronsko izdanje članka zadržava autor. Bez pisane dozvole autora nije dozvoljeno štampanje ili
prenošenje ovog članka u elektronskom ili štampanom obliku, u celini ili delovima. Mišljenja i stavovi izneseni u ovom članku su stavovi autora i
ne moraju nužno odražavati stavove Centra za istraživanje kreativne ekonomije.
33
Download

Neprofitni sektor: upravljanje ljudskim resursima