Ročník XIV Číslo 1/2006
Redakčná rada:
Matej Bílý - predseda
Mikuláš Čollák
Miroslav Hrnčiar
Ladislav Majchrák
Iveta Paulová
Milan Šesták
Miroslav Zafka
Výkonná redaktorka:
Katarína Gacíková
Marketing a reklama:
Marcela Zliechovcová
mobil: 0915 823 706
Jazyková úprava:
Yvona Greschnerová
Technická a grafická úprava:
DRaM, Žilina
Tlač:
krupa print
Adresa redakcie:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
tel.: 041/76 32 362
tel./fax: 041/72 43 326
[email protected]
Distribúcia:
Redakcia časopisu a SSK
Sekretariát SSK:
Dolné Rudiny 3, 010 01 Žilina
tel./fax: 041/76 32 632
[email protected]
Cena jedného výtlačku 150 Sk.
Ročné predplatné 600 Sk.
Reg. MK SR č.: 1209/95
ISSN 1335-9231
Príspevky odborne posudzuje a ich uverejnenie schvaľuje redakčná rada. Nevyžiadané rukopisy a obrazový materiál nevraciame. Kopírovanie, znovupublikovanie alebo
rozširovanie ktorejkoľvek časti časopisu sa
povoľuje výhradne so súhlasom vydavateľa. Názory prezentované autormi článkov
nie sú oficiálnymi stanoviskami SSK.
Vážení čitatelia,
život často prináša zmeny, ktoré musíme
akceptovať, ale aj také, ktoré sami chceme
a ktoré, verím, zaujmú a budú prijaté tými,
ktorým sú určené. Dostáva sa vám do rúk
KVALITA v novom šate - so zmeneným formátom, grafikou, dizajnom. Časopis, ktorý vychádza už štrnásty rok so zaujímavým,
poučným, užitočným a informujúcim obsahom pre manažérov kvality, vrcholových
i líniových manažérov, pre ktorých je kvalita ich každodennou partnerkou pri plnení pracovných úloh, ale i pre ďalších, ktorí chcú získať odborné vedomosti a informácie z oblasti systémov
manažérstva kvality. Prajem si, aby sa vám ten nový šat zapáčil a ešte viac
ako doteraz akcentoval obsah časopisu i zmysel jeho vydávania. Pretože o ten
predovšetkým ide. A o ten sme sa spoločne s autormi príspevkov v prvom tohtoročnom čísle snažili.
editorial
Vydavateľ:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Verím, že váš obzor rozšíria príspevky z oblasti systémov manažérstva a vy
využijete myšlienky uvádzané v problematike auditov výrobného procesu, zlepšovania kvality pomocou aplikácie Six Sigma projektov či rôznych spôsobov
hodnotenia výkonnostných charakteristík projektov.
V posledných mesiacoch je témou dňa kvalita zdravia i bezpečnosť potravín,
ktoré do značnej miery náš život a naše zdravie ovplyvňujú. Venujeme sa
i týmto témam. Trochu neskôr ako u našich susedov bola na Slovensku prijatá norma ISO 22000 - Systémy manažérstva bezpečnosti potravín - Požiadavky na organizácie potravinárskeho reťazca a článok odborníka z danej oblasti oboznamuje čitateľov s jej obsahom, prínosmi pre prax, podniky i Slovensko.
Spolu s autorom verím, že norma si nájde u nás dostatok užívateľov i serióznych posudzovateľov, a tak posunie sektor poľnohospodárstva a potravinárstva významne dopredu.
Snahou a cieľom redakcie v tomto roku bude nadviazať prostredníctvom časopisu istý dialóg s čitateľmi a dozvedieť sa o ich úspechoch i radostiach, ktoré by sme mali publikovať nielen pre ich samotné zviditeľnenie, ale i motivovanie iných. V našich organizáciách je veľa zaujímavých, jedinečných a možno
i obdivuhodných príkladov, ktoré by nemali zostávať zakuklené vo svojom
prostredí. Občas ma stojí nemalé úsilie presvedčiť preťaženého manažéra, aby
napísal niekoľko stránok, vedzte ale, že takto odovzdané a overené skúsenosti
patria k najcennejším.
Verím, že so záujmom dočítate časopis až do konca a prajem si, aby redakcia
od vás dostávala viac reakcií (i kritických, i my prechádzame procesom neustáleho zlepšovania) na jeho obsah, viac návrhov a podnetov, ako ho zlepšiť,
zaktualizovať, urobiť takým, aby bol pre vás zdrojom poučenia i inšpirácie.
KVALITA bude kvalitnejšia iba s vašou podporou.
Katarína Gacíková
1 - 2006
3
Súťaž
Národná cena Slovenskej republiky
za kvalitu 2006
obsah
jedinečná
možnosť
jedinečná možnosť porovnať sa s najlepšími
porovnať sa
s najlepšími
termín na podanie prihlášok do súťaže
20. marec 2006
20. marec 2006
Koordinátor Národného
programu kvality SR na roky
2004 - 2008 a vyhlasovateľ súťaže
4
1 - 2006
Garant projektu Implementácia
modelu CAF do organizácií
verejnej správy v SR
Metodik a organizátor súťaže
24 Kerekréty, J.: Už aj Slovensko má normu ISO 22000
ISO 22000 has been adopted into the system of Slovak national standards
Kvalita v praxi
28 Bílý, M. - Šalgovičová, J.: Kvalita v zdravotníctve
Quality in healthcare
31 Krajčíová, M.: Riadenie zmien v Informačnom centre podnikateľov, s.r.o. ICP si certifikát zaslúži
Change management in ICP. ICP deserves the certificate
Marketing
36 Čierna, H.: Budovanie udržateľnej povesti
Building of sustainable reputation
Informácie
41
43
44
46
47
50
Bílý, M. - Šalgovičová,J.: Kvalita = spokojnosť zákazníka
Ministerstvo financií SR získalo medzinárodné uznanie
Jícha, J.: Kvalita riadenia ľudských zdrojov štátnej služby SR
Prezentácia slovenskej kvality v zahraničí
Pripravované medzinárodné konferencie
Grenčíková, V.: Antidiskriminačná dohoda – dôležitý krok na
ceste k rovnosti príležitostí
52 KVALTA - obsah ročníka 2005
53 Prehľad certifikovaných organizácií a osôb
Zlepšovanie v oblasti kvality produkcie
Zlepšovanie v oblasti bezpečnosti pri práci
Zlepšovanie v oblasti životného prostredia
Kvalita potravín
Slovenská spoločnosť pre kvalitu
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
tel./fax: 041/763 26 32
e-mail: [email protected]
www.quality-slovakia.sk
Šesták, M.: Audity výrobného procesu
Audits of manufacturing process
15 Gejdoš, P.: Zlepšovanie kvality pomocou aplikácie Six Sigma
projektov
Quality improvement through application of Six Sigma projects
18 Balek, J.: Meranie výkonnostných charakteristík projektu
Measuring of project performance characteristics
Konferencia Slovenskej spoločnosti pre kvalitu 2006
6
CESTY K EXCELENTNOSTI
Systémy kvality
12. apríl 2006, Žilina, Mestský úrad
OBSAH
1 - 2006
5
spôsobilých a zvládnutých procesov. To platí samozrejme aj pre
proces vzniku výrobku / sériovú
výrobu a proces vzniku služby/
poskytovaní služby. Podnikové
procesy sa musia priebežne kon-
Vzrastajúce požiadavky na spotrebiteľskom trhu stavajú manažérstvo kvality podnikov pred neustále nové a komplexnejšie úlohy.
V mnohých hospodárskych oblastiach je celopodnikový systém
manažérstva kvality súčasťou podnikovej stratégie a vytvára organizačné predpoklady na splnenie
vysokých požiadaviek na kvalitu
výrobkov a procesov. Pomocou
systémových auditov sa v plánovaných časových intervaloch kontroluje účinnosť systémov manažmentu kvality. Neustále sa skracujúce časové obdobia, od konceptu
nového výrobku/služby až k jeho
výrobe/poskytovaniu, vyžadujú
stále väčšie posilňovanie súbežnosti pracovných postupov najrôznejších podnikových oblastí.
Tým sa kladú stále vyššie požiadavky na procesy.
trolovať, aby sa zaistila ich spoľahlivosť, príp. aby bolo možné pri
vzniku odchýlok nasadiť včas
vhodné riadiace nápravné mechanizmy. Procesný audit je hlavným
nástrojom overenia procesu.
Aj samokontrolu a zníženie nákladov na kontroly môžeme realizovať pri zvyšujúcich sa požiadavkách na kvalitu jedine pomocou
Problémom pri praktickej aplikácii ostáva, že normy manažérstva
kvality definujú potrebu vykonávania auditov výrobného procesu,
ale nedefinujú spôsob ich vykonávania. Táto skutočnosť môže byť
skutočne na jednej strane problémom, na strane druhej však ponecháva dostatok priestoru na
aplikáciu špecifických prístupov
v závislosti od povahy organizácie
aplikujúcej takýto druh auditov.
Audity výrobného procesu sa používajú na hodnotenie kvalitatívnej spôsobilosti. Majú viesť k spôsobilým a zvládnutým procesom,
ktoré sú odolné proti rušivým
vplyvom. Audity výrobného procesu uplatňujú bežné zásady zlepšovania, ktoré možno rozdeliť
takto:
• prevencia
Prevencia zahŕňa identifikáciu
a evidenciu nedostatkov a zavedenie opatrení, ktoré majú
zabrániť prvému výskytu nezhôd.
• náprava
Náprava zahŕňa analýzu zná-
mych nezhôd a vykonaných
opatrení na odstránenie a zabránenie ich opakujúcemu sa
výskytu.
• trvalý proces zlepšovania
Trvalý proces zlepšovania znamená detailné zlepšovanie optimalizácie celého systému. Realizované opatrenia z auditu
procesu zlepšujú proces a robia ho spôsobilejším a robustnejším.
• hodnotenie systému manažérstva kvality
Audity procesu slúžia vedeniu
podniku na vyvodenie záverov
o účinnosti čiastkových oblastí systému manažérstva kvality.
systémy kvality
Samozrejme, že vzťah auditov výrobného procesu a auditov systému manažérstva kvality je dôležité vnímať ako celok, keďže obidva
druhy auditov stoja na rovnakých
princípoch procesného prístupu.
Audity procesu sa vykonávajú plánovane (s orientáciou na systém
alebo projekt) alebo neplánovane
(s orientáciou na problém).
Plánované audity procesu:
Orientácia na systém
Audity procesu sa vykonávajú
podľa plánu auditov ako súčasť
manažérskeho systému podniku.
Sérioví dodávatelia a potenciálni
dodávatelia, ktorých systém manažérstva už bol certifikovaný, sú
prioritne auditovaní podľa špecifických požiadaviek, to znamená,
že sa auditujú len tie procesy, ktoré sa bezprostredne týkajú rozsahu dodávky (minimalizácia výdavkov), prípadne tie procesy, ktoré
prichádzajú do úvahy.
Orientácia na projekt
Audity procesu sa vykonávajú voči
stanoveným míľnikom projektu
počas procesov vývoja a plánovania, aby boli odhalené nedostatky
a aby boli zavedené vhodné opatrenia.
Neplánované audity procesu:
1 - 2006
7
systémy kvality
Orientácia na zvláštne udalosti/
problém
Pri problémových procesoch sa
audity procesu zaraďujú do každej fázy projektu s cieľom odstrániť nedostatky, prípadne na preskúmanie, či sa dostatočne prihliada na kritické parametre procesu.
Používajú sa ďalej na určenie príčin nedostatkov a na zavedenie
nápravných opatrení.
Podnetom na neplánové audity
môžu byť napríklad :
• klesajúca kvalita výrobku,
• reklamácie zákazníkov,
• zmeny vo výrobnom procese,
• slabé miesta procesu,
• tlaky na zníženie nákladov,
• želanie interných útvarov.
Špecifické audity výrobného procesu môžu byť zamerané napríklad na oblasti:
• marketingu
• vývoja a návrhu výrobkov
• nákupu (výrobkov/služieb)
• výroby/zabezpečovania služieb
• predaja/sprostredkovania predaja
• zákazníckeho servisu/služieb
• recyklácie
Príklad špecifických auditov výrobného procesu:
kladie do komplexu systému auditovania v zmysle série noriem
VDA.
auditov procesu. Zvláštne špecifiká procesu a podrobnosti sú uvedené len ako príklady, pretože sa
Je súčasťou VDA – stratégie „Štandard kvality nemeckého automobilového priemyslu (VDA 6)“, ako
to vyplýva z uvedeného obrázka.
Táto norma informuje o význame
a oblastiach použitia auditov procesov a objasňuje súvislosti medzi
auditom systému, procesu a výrobku. Týmto sa má dosiahnuť
jednotné chápanie a odsúhlasený
postup pri nasadení tohto nástroja manažmentu v automobilovom
priemysle a u jeho dodávateľov.
k nim má audítor dopracovať za
spolupráce expertov procesu.
V rámci auditov sa v primeranej
for me ber ú do úvahy aspekt y
ochrany životného prostredia, ktoré sa hlavne orientujú na požiadavky zákazníka. Pritom sa nepožaduje auditovať dodržiavanie zákonných požiadaviek, špecifické pre
Táto norma má umožniť veľkú porovnateľnosť rôznych podnikov
pomocou jednotného postupu pri
audite procesu využívajúcom priložený katalóg otázok, s cieľom
zníženia výdavkov na audit. Uznanie výsledkov auditu treťou stranou je možné, závisí ale od výsledku podrobnej analýzy správy o audite a prípadne ďalších podkladov
a od rozhodnutí samotnej organizácie. V neposlednom rade má
táto príručka slúžiť ako podklad
na školenie a taktiež aj ako pracovný návod pre audítorov procesu
a pre podniky (ktoré ešte nemajú
žiadne skúsenosti s auditmi procesu).
Norma VDA 6.3 vhodne definuje
aj základné predpoklady úspešného zvládnutia auditov výrobného
procesu.
Konkrétnu definíciu auditov výrobného procesu poskytuje automobilová norma VDA 6.3, ktorá
poskytuje detailný návod týkajúci
sa auditov procesu a tieto zároveň
8
1 - 2006
jednotlivé krajiny. Tieto dodávateľ
preukazuje iným spôsobom.
Táto norma je návodom na vykonávanie interných a externých
1. Skúsenosti audítorov – min.
2 roky skúseností z oblasti manažérstva procesov v automobilovom priemysle, vykonané
minimálne 3 audity procesu
(za podpory experta pre auditovanú oblasť).
2. Výkon auditu procesu vyžaduje konkrétnu prípravu na
podmienky podniku a procesu. K tomu je potrebné cielené
plánovanie a preverenie realizácie základných predpokladov, rovnako ako ich priebežná optimalizácia. Medzi také
základné predpoklady patria
napríklad:
• požiadavky z radu noriem
ISO 9000,
• štruktúra organizácie / podniku,
• údaje o firme (sortiment výrobkov a služieb, referencie),
• katalóg otázok,
• plán auditu,
• príručka kvality, pracovné
a kontrolné pokyny,
• požiadavky z príručiek VDA
(napr. VDA 6.1 / VDA 6.2),
• požiadavky
zákonov
a zmlúv,
• požiadavky zákazníkov,
• dôležité znaky výrobku,
• dôležité parametre procesu,
• história ukazovateľov kvality.
Postup vykonávania auditov výrobného procesu definuje norma
VDA 6.3 v zmysle štandardného
prístupu k preverovaniu, ako ho
poznáme aj z preverovania systémov manažérstva kvality.
Pritom najdôležitejšou časťou celého procesu ostáva príprava na
audit pozostávajúca z týchto krokov:
1. Definícia auditovaného procesu
• audítor, prípadne tím audítorov musia definovať, ktorý proces má byť auditovaný a musia stanoviť rozhrania procesu,
• proces by mal audítor odsúhlasiť s organizačnými
jednotkami zodpovednými
za proces, prípadne vykonať prehliadku.
2. Definovanie štruktúry procesu –
kroky procesu a súvislosti / vzťahy
• podľa jeho obsahu, dostatočný popis procesu rovnako ako stanovenie ovplyvňujúcich par a metr ov je
možné len na základe príslušných podkladov,
• audítor popíše proces zo
systémy kvality
svojho pohľadu a stanoví
rozhodujúce parametre pre
riadenie auditovaného výrobného procesu,
• rozhodujúce parametre vyplývajú v prvom kroku napríklad zo 6M.
3. Určenie činiteľov vplyvu – napr.
vo forme 6M:
• men (ľudia)
• method (postup)
• means / environment (prostriedky / prostredie)
• material (materiál)
• machine (stroje)
• management (riadenie)
Popis procesu vyplýva z interných podkladov, ktoré sú
k dispozícii, ako napr. :
• pracovné a skúšobné postupy,
• postupy k procesu,
• pracovné a skúšobné plány,
• normy, špecifikácie, PPM,
FMEA, katalóg chýb, knihy
údržby, regulačné diagramy, výsledky auditov, plán
opatrení posledného auditu, výsledky výstupnej kontroly, výkonnosť dodávateľov, tok materiálu výroby,
porovnanie údajov o výkonoch, prieskumy medzi zamestnancami, plány projektov, hodnotenie kvality
servisu.
4. Príprava špecifického dotazníka
auditu a detailného plánu auditu
Katalóg otázok tvorí základný
podklad pri príprave audítora na
audit. Audítor môže použiť podľa
špecifík auditu (procesu) len potrebné časti ka t alógu otázok
a otázky z nich vybrať alebo doplniť. Musí ale dodržať danú štruktúru:
1 - 2006
9
systémy kvality
Časť A: Vývoj výrobku:
1: Plánovanie vývoja výrobku
2: Realizácia vývoja výrobku
3: Plánovanie vývoja procesu
4: Realizácia vývoja procesu
Časť B: Sériová výroba:
5: Dodávatelia / Vstupný materiál
6: Výroba
6.1: Personál / Kvalifikácia
6.2: Výrobný materiál / Zariadenia
6.3: Doprava / Manipulácia / Skladovanie / Balenie
6.4: Analýza chybovosti / Nápravné
opatrenia / Trvalé zlepšovanie
7: Starostlivosť o zákazníka / spokojnosť zákazníkov / servis
Pre oblasť služieb sa katalóg člení
podobne:
Časť A: Proces vzniku služby:
D1: Plánovanie
Časť B: Poskytovanie služby:
D2: Dodávateľské služby
D3: Proces služby
D3.1: Personál/kvalifikácia
D3.2: Poskytovanie služby
D3.3: Komunikácia, označovanie,
informácie
D3.4: Odstraňovanie nedostatkov/nezhôd a trvalé zlepšovanie
D4: Starostlivosť o zákazníka/
spokojnosť zákazníka
Priebeh auditu sa nelíši výrazne
od štandardného prístupu k auditom systému manažérstva kvality.
Audit v zmysle VDA 6.3 sa realizuje na základe vopred vytvoreného katalógu otázok. Priebeh pozostáva zo 4 základných prístupov:
• kladenie otázok (prečo, kde,
kto, ako atď.),
• doplnenie otázok do dotazníka (v priebehu auditu sa môžu
vyskytnúť otázky, ktoré by mali
byť dodatočne doplnené),
• hľadanie konsenzu na mieste
10
1 - 2006
(aby sa zabránilo konfliktom
počas záverečného stretnutia,
musí byť sledovaný cieľ auditu, je nutné smerovať k vyjasneniu všetkých nejasností priamo na mieste),
• okamžité opatrenia (vzťahuje
sa na zamestnancov zodpovedných za proces, pokiaľ sa objavia kritické zistenia).
Špecifikom VDA 6.3 prístupu
k auditom výrobného procesu je
hodnotenie, ktoré slúži na ďalšie
porovnávanie s inými procesmi alebo inými jednotkami, prípadne porovnávanie vývoja v čase. Kvantitatívne hodnotenie môže byť nahradené aj kvalitatívnym po dohode
auditovaného a auditujúceho.
sériovej výrobe/poskytovaní
služby.
• Hodnotenie je vo forme udeľovania bodov 0-4-6-8-10.
• V prípade počtu bodov menej ako
10 musia byť prijaté nápravné
opatrenia.
Slovo „prevažne“ znamená, že sa
preukázalo splnenie viac ako cca
3/4 všetkých ustanovení a že neexistuje žiadne špeciálne riziko
pre zákazníka, výrobok alebo samotný proces.
Zhoda s požiadavkami EE pre položku procesu sa vypočíta nasledovne:
Individuálne hodnotenie otázok
Hodnotené oblasti:
a položiek procesu (process elements):
• Každá otázka sa hodnotí podľa
plnenia požiadaviek v procese
vývoja výrobku alebo služby a v
Priemer procesných krokov EPG
sa vypočíta takto :
EPG (%) = (E1+E2+E3+...+En) /
počet hodnotených krokov procesu
EP (%) = (EDE+ EPE+ E2+ EPG+
EK)/počet hodnotených krokov
procesu
Dodatočne k hodnoteniu procesu
môžu byť vyhodnotené kvantitatívne aj subelementy relevantné
danému procesu:
Pre výrobky:
EU1 ... Personál/Kvalifikácia
EU2 ... Výrobný materiál/Zariadenia
EU3 ... Doprava/Manipulácia/Skladovanie/Balenie
EU4 ... Analýza chybovosti/Nápravné opatrenia/Trvalé zlepšovanie
Pre služby :
EU1 ... Personál/Kvalifikácia
EU2 ... Zabezpečovanie služieb
EU3 ... Komunikácia/Identifikácia/Informácie/Tok dát
EU4 ... Eliminácia nezhôd/Trvalé
zlepšovanie
Hodnotením viacer ých krokov
procesu sú pokryté aj rozhrania
v rámci systému manažérstva kvality a ukážu sa slabé miesta.
ak tieto majú značný vplyv na kvalitu výrobku alebo procesu, celkový výsledok môže byť znížený z A
na AB alebo z AB na B. V špecifických prípadoch môže byť znížený
až na C.
prístup v rozsahu predpísanom
VDA 6.3, existujú však aj modifikácie postavené na redukovanom
zozname otázok, prípadne prístupy postavené na voľnejšom
prístupe.
Znížené hodnotenie musí byť vysvetlené zvlášť na liste vysvetliviek
priloženom k správe z auditu.
Aj prostredníctvom takejto metodiky auditov výrobného procesu
sa preveruje, či sú procesy vo výrobe dostatočne spôsobilé splniť
požiadavky kladené na výrobky,
uskutočňuje sa ňou komplexná
kontrola dodržiavania predpisov
a dokumentácie, technologickej
stálosti a disciplíny na konkrétnom projekte. Preveruje sa kvalitatívna spôsobilosť procesu pre
vybrané projekty, splnenia požiadaviek na kvalitu pre výrobky vystupujúce z procesu a zvládnutia
procesu. Tento audit vykonáva
prierezový tím pracovníkov a má
iný spôsob vyhodnotenia. Tento
druh procesného auditu možno
vykonávať len na pr odukcii
s určitou opakovateľnosťou, nie
na občasne vyrábanej produkcii.
Výber projektov vykonáva audítor alebo zmocnenec pre kvalitu.
Pre každý vybraný projekt spracuje ročný plán auditov na ich vykonávanie a kontroly.
Po vykonaní zápisu zistení z auditu a odsúhlasení prijatých opatrení musí nasledovať verifikácia
účinnosti opatrení, ktorá môže
mať rôzne formy:
• kontrola náhodnej vzorky,
• výrobkový audit,
• audit procesu (aj čiastkový),
• analýza spôsobilosti stroja alebo procesu,
• kontrola stavu plnenia úlohy.
Ak sa nemôže účinnosť poriadne
preveriť, môže sa naplánovať verifikačná návšteva:
• kompletný audit s novým hodnotením,
• overenie len čiastkového procesu.
Prístup definovaný normou VDA
6.3 sa využíva zvlášť medzi dodá-
systémy kvality
Celkový stupeň zhody EP pre procesný audit sa vypočíta takto :
Tento prístup je silne tímovo orientova ný v zmysle nasledujúcej
schémy.
V prípade dosiahnutia celkového
stupňa zhody 90 % alebo viac ako
80 %, ale aspoň v jednom prípade položiek procesu menej ako
75 % je celkový výsledok znížený
z A na AB alebo z AB na B.
V prípade otázok hodnotených 0,
vateľmi pre automobilový priemysel, ktorým slúži aj ako benchmarkingový nástroj, či už z pohľadu
zlepšovania v čase alebo ako porovnanie s inými dodávateľmi.
Pre organizácie, ktorým nevyhovuje dotazníkovo štruktúrovaný
Pri výbere členov tímu vychádza
audítor zo zoznamu audítorov,
pričom členmi tímu môžu byť aj
vedúci liniek, ktorí neabsolvovali školenie interných audítorov
s preskúšaním, ale priamo pracujú s príslušným auditovaným procesom. V tomto prípade je podmienka priamej nezainteresovanosti audítora nahradená potrebou znalosti pracoviska, resp.
procesu alebo výrobku, ktorý je
auditovaný. Vedúci sa zúčastňu-
1 - 2006
11
systémy kvality
Procesný audit sa vykonáva preverovaním jednotlivých pracovných miest projektu. Pri audite sa
kontrolujú nasledujúce oblasti:
• kontr ola orga nizácie práce
a pracoviska,
• kontrola dodržiavania technologického postupu,
• kontrola dodržiavania požiadaviek na manipuláciu s materiálom,
• kontrola dodržiavania predpisov, dokumentácie, plánov kvality, pracovných inštrukcií...,
• kontrola zhody zákazníckych
požiadaviek a reality,
jú otváracieho stretnutia a prešetrovania počas auditu.
Plán auditu určuje:
• cieľ auditu,
• rozsah auditu,
• časový rozvrh,
• referenčné materiály pre audit,
• zloženie tímov pre jednotlivé
operácie,
• náplň auditu,
• čo je potrebné zabezpečiť pre
audit,
• aké sú následné činnosti po audite.
Tento plán spolu s oznámením
o audite odosiela audítor jednotlivým členom tímu a vedúcemu preverovaného strediska.
1. PROCESNÁ PREDSTAVA FIRMY
VIZUALIZÁCIA PROCESOV A STATICKÉHO MODELU FIRMY
V tejto fáze poverení členovia tímu
hlavným audítorom spracujú procesnú mapu a layout projektu. Na
základe mapy sú členovia tímu
prerozdelení na preverovanie jednotlivých operácií projektu.
12
1 - 2006
2. AUDIT PROCESU A IDENTIFIKÁCIA CHÝB
VIZUALIZÁCIA CHÝB PODĽA
PRIORÍT
Otváracie stretnutie sa uskutočňuje na mieste a v čase uvedenom
v pláne auditu. Vedie ho audítor,
ktorý informuje členov tímu a vedúceho preverovaného pracoviska
o účele a rozsahu auditu, prehľade metód a pravidiel auditu, jeho
rozvrhu, oblastiach, na ktoré je
potrebné sa zamerať a časových
údajoch na ďalšie stretávanie sa
celého tímu. V prípade potreby sa
zodpovedajú a vyjasnia otázky členov tímu.
• kontrola zhody požiadaviek
systému kvality a reality,
• kontrola znalostí a vedomostí
pracovníkov o požiadavkách
na kvalitu, systému kvality,
požiadavkách zákazníka, technických znalostiach požadovaných na výrobu,
• kontrola hotovej produkcie
a jej kvality,
• kontrola rozpracovanej produkcie a jej kvality,
• kontrola záznamov o kvalite,
• kontrola strojových zariadení
a používaných meradiel,
• kontrola materiálového toku,
• kontrola plánov údržby, školení a podobne, súvisiacich s danou pracovnou činnosťou.
stanoví prioritu a osobu zodpovednú za vykonanie opatrení. Priorita
sa stanovuje podľa poradia stanoveného audítorom (podľa dôležitosti zistenia) alebo podľa predchádzajúcej tabuľky.
3. IDENTIFIKÁCIA ROZHODUJÚCICH PRÍČIN
ISHIKAWA DIAGRAM
T ím audítor ov sa stretáva po
audite, aby zo všetkých nezhôd
a zistení určil 3 priority, ktoré sú
sledované na úrovni vedenia firmy. Tieto sa stanovia na základe
metódy prideľovania 1, 2 alebo
3 bodov každým členom tímu
pre jednotlivé nezhody a operácie podľa mapy procesu. Na základe sčítania bodov sa stanoví
1., 2. a 3. priorita. Pri stanovovaní priority nezhôd sa prihliada aj
na dôležitosť nezhody alebo zistenia.
systémy kvality
Priebeh auditu v zmysle tohto prístupu je postavený na fakte, že
výrobní pracovníci sú najlepším
zdrojom podnetov na zlepšenie:
• preverenie dokumentácie – zamerať sa na reálnu vyrobiteľnosť
očami výrobného pracovníka a
možné zlepšenia (návrh prípravkov, kúpa nástrojov, nafotenie
operácií, akceptovateľných a neakceptovateľných výrobkov....),
• rozhovor – zistiť, ako výrobný
pracovník rozumie svojej činnosti (Čo kontrolujete?, Kedy
vykonávate záznam?.....),
• pozorovanie činnosti – sledovať
výrobného pracovníka, ako
(ne)zručne si počína pri danej
operácii (návrh školení).
Do audit chybovníka audítor zaznamená nezhodu (zistenie), určí jej
kategóriu v statickom modeli, identifikuje miesto podľa layoutu, kde
nezhoda vznikla, jej možný vplyv
na systém kvality alebo bezpečnosť,
4. REALIZÁCIA NÁPRAVNÝCH
OPATRENÍ: PREVENCIA
A KOREKCIA
5W1H, FMEA VDA 4.2, VDA
6.3
Po určení 3 priorít sa tieto následne riešia tímom metodikou analýzy a hľadania koreňovej príčiny –
Ishikawovým diagramom a stanovujú sa nápravné a preventívne
opatrenia for mo u for mulár a
5W1H.
Ostatné zistenia sa riešia operatívne v rámci pracovných skupín, tak
ako sú definované v chybovníku.
Následne vedúci dielne podpíše
audit chybovník ako vypracovateľ
a odovzdá ho audítorovi. Audítor
alebo Zmocnenec pre kvalitu chybovník schváli. Schválený proto-
1 - 2006
13
systémy kvality
kol sa považuje za of iciálny
a záväzný dokument, ktorý audítor následne distribuuje formou
rozdeľovníka vedúcemu dielne
a jednotlivým zodpovedným za
nápravné opatrenia.
da na nezhody, ktoré sa opakujú
z minulých auditov, na splnené
a nesplnené nezhody. Vizualizácia
spočíva vo zverejnení informácií
o audite na nástenke na dielni. Slúžia na informovanie pracovníkov
MANAŽMENT
ĽUDSKÉHO
POTENCIÁLU
V PODNIKU
3. ročník medzinárodnej
odbornej konferencie
17. - 18. máj 2006
Technická univerzita vo Zvolene
5. PDCA A POZITÍVNA MOTIVÁCIA
Audítor uskutoční grafické vyhodnotenie jednotlivých zistení z daného auditu a aj kumulatívne so zahrnutím predchádzajúcich auditov pre
dielne o audite a jeho výsledkoch.
V pláne auditu sa priebežne dopĺňajú aj termíny vykonania kontrolných auditov. Týchto sa zúčastňujú
predstavitelia vedenia, ktorí prehodnocujú 3 stanovené priority. O stave
plnenia 3 priorít môže predstavite-
Cieľ konferencie
Cieľom tretieho ročníka konferencie
je výmena teoretických a praktických poznatkov a skúseností z riadenia a rozvoja ľudského potenciálu podniku. Konfrontáciou teórie
a praxe má konferencia poukázať na
nevyhnutnosť zmien v prístupoch
cieľavedomého získavania, formovania a rozvíjania strategického intelektuálneho kapitálu podniku s možnosťami jeho financovania.
Zameranie konferencie
Konferencia je zameraná na rozširovanie poznatkov a informácií z nasledujúcich problémových okruhov:
• celostné problémy riadenia a rozvoja ľudského potenciálu podniku,
• personálne činnosti v podniku,
• prax rozvoja ľudského potenciálu v podniku,
• súčasná podniková ergonómia
a environmentalistika.
Kontaktná adresa:
Miloš HITKA
Technická univerzita vo Zvolene,
Drevárska fakulta
Katedra podnikového hospodárstva
T. G. Masaryka 2114/24,
960 53 Zvolen
daný projekt. Toto spočíva vo vyhodnotení početnosti jednotlivých
kategórií podľa mapy procesu.
V kumulatívnom hodnotení prihlia-
14
1 - 2006
ľov vedenia informovať aj audítor
alebo zmocnenec pre kvalitu. Ostatné odstraňovanie nezhôd sleduje
audítor.
Telefón/fax:
++421-45-5206 433
E-mail:
[email protected]
htp://alpha.tuzvo.sk/kph
R E S U M É
Quality improvement through application of Six Sigma projects
systémy kvality
The paper deals with the quality improvement using the Six Sigma projects. These projects are based on the respective stages of the DMAIC
model and utilize various tools of quality management with the aim to
fulfill the customer satisfaction.
Pavol Gejdoš, Technická univerzita vo Zvolene
ZLEPŠOVANIE KVALITY
POMOCOU APLIKÁCIE SIX
SIGMA PROJEKTOV
Úvod
V ostatných rokoch bol zaznamenaný významný posun v pohľade na
kvalitu zo strany zákazníkov, ako
aj výrobcov a poskytovateľov služieb. Na tomto zásadnom obrate sa
významným spôsobom podieľala
skutočnosť, že vo veľmi krátkej dobe
došlo k výraznému posunu vzťahu
ponuky a dopytu smerom k prevládaniu ponuky nad dopytom a k pretransformovaniu trhu výrobcu na
trh zákazníka. Koncepcia podnikania založená na prístupe „musíme
predať, čo sa vyrobí“, nemá šancu na
prežitie, pretože len splnenie zákazníckych požiadaviek pretransformovaných do akceptovateľných vlastností produktov bude viesť k spokojnosti zákazníka, ktorý je limitujúcim faktorom pre úspešný rozvoj
podniku.
1. Základné atribúty Six Sigma
Základná filozofia Six Sigma je založená na tom, že všetky podniko-
vé procesy vykazujú určité odchýlky, ktoré môžu mať za následok
chyby produktu, ktoré so sebou
prinášajú zvýšené náklady. Základnou charakteristickou črtou Six Sigma je odstraňovanie nežiaducej variability podnikových procesov tak,
že sa systematicky identifikujú
a odstraňujú skutočné príčiny problému.
Six Sigma je metóda, ktorá vychádza z poznania potrieb a očakávaní
zákazníkov (interných aj externých)
a ktorá pomocou súhrnu svojich
nástrojov zabezpečuje odstraňovanie nežiaducej variability podnikových procesov, prináša zvýšenie výkonnosti, produktivity a zdokonaľovania kvality.
Metodika Six Sigma spočíva v projektovom riadení podľa presne definovaných krokov. Dodržanie uvedeného postupu eliminuje typické chyby a nedostatky v riešení projektov,
akými sú nedodržanie pôvodného
účelu a zámeru projektu, snaha pre-
jsť do etapy zlepšovania bez dôkladnej analýzy príčin problému alebo
prekročenie plánovaného časového
rámca projektu. Štandardný postup
riešenia projektu pomáha monitorovať priebeh projektu, zjednotiť spôsob práce rôznych riešiteľov v rámci
podniku, vybrať pre danú etapu riešenia správne nástroje, ale predovšetkým poskytuje jednotný jazyk
komunikácie všetkých zúčastnených.
Najčastejšie uplatňovaný postup
zlepšovania procesu je model DMAIC (obr. 1, 2) a jeho modifikácie.
DMAIC (Define-Measure-AnalyzeImprove-Control) pozostáva z nasledujúcich piatich krokov:
D: Definovať projekt, jeho rozsah
a ciele.
M: Merať súčasnú úroveň výkonnosti procesu.
A: Analyzovať problém, ktorého cieľom je určiť jeho hlavné príčiny.
I: Zlepšiť proces opatreniami zameranými na odstránenie pravých príčin problému.
1 - 2006
15
systémy kvality
Obr. 1: DMAIC – model trvalého zlepšovania podľa Six Sigma
C: Monitorovať a riadiť proces aplikovaním procedúr na udržanie
zlepšení.
2. Aplikácia Six Sigma projektu
pomocou modelu DMAIC
2.1. DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) ⇒ DEFINÍCIA
Fáza definície je prvou úvodnou fázou metodiky Six Sigma projektu,
ktorá sa venuje špecifikácii problému, možných príležitostí a identifikovaním potrieb zákazníka. Keďže model zlepšova nia DMAIC
umožňuje interaktívny prístup,
definície sú spravidla v priebehu
projektu priebežne upravované
a spresňované. V tomto kroku je
potrebné identifikovať problém,
definovať cieľ a rozsah projektu,
vybrať členov tímu atď. Metodika
Six Sigma nám ponúka viacero nástrojov, ktoré je možné použiť.
K formulovaniu hlavného cieľa
projektu a jeho parametrov nám
poslúži project charter. Jej jednotlivé položky popisuje tabuľka 1,
ktorá je východiskom na identifikovanie problému.
tifikáciu problému alebo príležitosti. Aplikuje sa:
• na zlepšovanie procesov - v tejto fáze
sú identifikované hlavné veličiny
procesu, na základe vybraných
dátových vzoriek je výstup procesu kvantifikovaný a závery sú potom graficky spracované,
• na navrhovanie procesov - postup je zacielený na zostavenie,
vytvorenie priorít a výber
kľúčových charakteristík procesu, ktoré zákazník požaduje.
Túto fázu projektu považujeme za
veľmi dôležitú, pretože potvrdzu-
je a vyjasňuje problém a počas tejto fázy sa začínajú hľadať skutočné príčiny vzniku odchýlok. Nástroje a metódy zberu údajov sú
dôležité pre každý typ merania
procesov. V tejto fáze aplikácie
metódy Six Sigma je cieľom zistiť
súčasnú úroveň výkonnosti procesu, pričom meranie by malo byť
zamerané na tieto ciele a úlohy:
• identifikovať merania, ktoré sú
nevyhnutné na hodnotenie
úspechu,
• vytvoriť plán zberu dát a merania výkonnosti v súlade s požiadavkami zákazníka,
• porozumieť premenlivosti a validácii nameraných dát,
• určiť východiskovú výkonnosť.
2.3.DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) ⇒ ANALÝZA
Fáza analýzy je zameraná na detailnú analýzu problému neefektívnosti procesu. Na základe dát
sa problém skúma a tím hľadá
hlavnú príčinu. Po jej stanovení
2.2.DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) ⇒ MERANIE
Fáza merania je druhou fázou metodiky, ktorá je zameraná na kvanObr. 2: DMAIC – model zlepšovania kvality
16
1 - 2006
to sú v tejto fáze používané techniky procesného riadenia, kontrolné
diagramy a koncepty štatistického
riadenia procesov. V tejto fáze aplikácie projektu je potrebné kvantifikovať zlepšenia riešeného procesu
za určité časové obdobie. Tu je potrebné kvantifikovať hodnotové, ale
aj časové prínosy zlepšení, ale zároveň pre zvýšenie objektivity je potrebné hodnotiť aj spôsoby merania
jednotlivých zlepšení.
systémy kvality
Tabuľka 1.: Osnova project charter na stanovenie problému
Záver
tím analyzuje možné spôsoby riešenia. Analýza sa aplikuje:
• na zlepšovanie procesov – skúmajú sa najmä dátové súbor y
a preveruje sa, či daný záver je
skutočne príčinou výskytu nezhôd v procese,
• na navrhovanie procesov - procesná analýza sa používa na podrobnú klasifikáciu všetkých činností na procesnej mape.
V tejto fáze projektu je nutné
prostredníctvom rôznych analýz
sústrediť pozornosť na jednotlivé
zdroje nežiaducej premenlivosti
(rozptylu). Zároveň je potrebné
objasniť, ktoré zdroje premenlivosti môžeme priamo ovplyvniť, akým
spôsobom ich riadime a dokumentujeme. V tomto štádiu projektu Six
Sigma je potrebné identifikovať
a riadiť hlavne tie premenné, ktoré
majú zásadný vplyv na ukazovatele
výkonnosti podniku a skúmať, aký
je vzájomný vzťah medzi ukazovateľmi výkonnosti (výstupmi) a kľúčovými vstupnými premennými.
2.4.DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) ⇒ ZLEPŠOVANIE
Vo fáza zlepšenia sú generované
nápady na zlepšenie identifikovaného problému, následne je najvhodnejšie riešenie vybrané a implementované. Fáza zlepšenia končí overením, či bol dosiahnutý stanovený
výkonnostný cieľ. Pre úspešnú aplikáciu Six Sigma je potrebné určiť,
aké hodnoty kľúčových vstupných
premenných zabezpečia optimalizáciu hodnôt výstupných ukazovateľov výkonnosti a aké sú hodnoty
rozptylu ukazovateľov výkonnosti
pri optimálnom nastavení kľúčových vstupných premenných.
2.5.DMAIC (Define-Measure-Analyze-Improve-Control) ⇒ RIADENIE
Fáza riadenia je záverečnou fázou
metodiky DMAIC. Po realizácii riešenia a zavedení zlepšenia procesu
vykonávame priebežné merania výkonnosti zlepšeného procesu. Čas-
Ako zabezpečovať vysokú kvalitu našich produktov? Ako dosiahnuť spokojnosť našich zákazníkov? Ako splniť výkonnostné ciele organizácie? To
sú základné otázky, ktoré si najčastejšie kladú vrcholoví manažéri podnikov. Odpovede na tieto otázky sú pomerne jednoduché, no samotná realizácie je omnoho zložitejšia.
Uplatňovanie princípov manažérstva
kvality, ktoré sú zakotvené v normách
ISO 9000: 2000 a orientácia na neustále zlepšovanie kvality pomocou
metód a nástrojov Six Sigma jednoznačne prispieva k vytváraniu predpokladov stabilného rozvoja podniku,
založenom na maximalizácii uspokojovania potrieb zákazníkov. Výsledkom celého procesu bude spokojný
a lojálny zákazník.
Literatúra
[1] DANIELOVÁ, D.: Zavedenie metódy
Six Sigma – f lexibilného systému
zdokonaľujúceho vedenie podniku
a jeho výkonnosť. Diplomová práca.
Zvolen: TU, 2005, 71s.
[2] PANDE, P.- NEUMAN, R.- CAVANAGH, R.: Zavádíme metodu Six Sigma.
Brno: TwinsCom s.r.o. 2002, 416s,
ISBN 80-238-9289-4.
[3] POTKÁNY, M.: Uplatnenie controllingu
vo vnútropodnikovom riadení, personálnom manažmente a manažérstve
kvality podnikov DSP. In: Vedecká štúdia
7/2004/B, Zvolen: TU vo Zvolene, 2004,
92 s, ISBN 80-228-1427-X.
1 - 2006
17
R E S U M É
Measuring of project performance characteristics
systémy kvality
The paper is concerned with various possible ways of assessment of the
performance characteristics of projects. These project performance characteristics are aggregated into three logically correlated groups proposed on the basis of known cognitions from the quality management field.
Juraj Balek, Trenčianska univerzita Alexandra Dubčeka Trenčín
MERANIE VÝKONNOSTNÝCH
CHARAKTERISTÍK PROJEKTU
Úvod
Problematika merania výkonnosti
projektov zjavne patrí medzi tie, ktoré možno označiť za menej prebádané. Norma STN ISO 10006: 2004
v kapitole 8.2.1 odporúča, aby
v rámci plánu manažérstva projektu bolo tesne pred ukončením projektu zaradené aj preskúmanie výkonnosti projektu. Preskúmanie má
zvýrazniť poučenie pre ďalšie projekty, má byť zdokumentované a má
ho vykonať organizácia, ktorá založila projekt. Vyžaduje sa pritom spolupôsobenie nielen projektovej organizácie, ale i ďalších zainteresovaných strán, obzvlášť zákazníka produktu projektu. Súvisiaca úloha projektovej organizácie spočíva vo vytvorení informačného systému
o prebiehajúcom projekte, umožňujúceho preskúmania pridanej hodnoty projektu aj v jednotlivých etapách, či iných bodoch pozastavenia
projektu.
1. Všeobecne o výkonnosti projektu
Sledovanie výkonnostných aspek-
18
1 - 2006
tov projektu je v podstate novým
fenoménom, ktorý súvisí s revíziou
noriem ISO súboru 9000 z r. 2000.
Už samotný pojem výkonnosť projektu pôsobí dosť hmlistým dojmom, preto je žiaduce vykonať hlbšiu analýzu jeho obsahu. V zmysle
poznatkov z oblasti manažérstva
kvality je výkonnosť vo všeobecnej
polohe chápaná ako „miera dosahovania výsledkov jednotlivcami, skupinami, organizáciou a procesmi“,
kde sa uplatňujú aj ďalšie všeobecné kategórie, ako sú efektívnosť
a účinnosť. Hlavným problémom sa
tu javí spôsob kvantifikácie výkonnosti. Na vyhodnotenie miery dosahovania výsledkov je preto najvhodnejšie jasne zadefinovať cieľové hodnoty projektu a jeho častí.
Norma STN ISO 10006: 2004
v kapitole 8.2 uvádza iba príklady meraní výkonnosti, ktoré pôsobia dosť nesúrodo. Navyše tieto
príklady ani neposkytujú návod
na spôsob definovania cieľových
hodnôt a na možnosti ich merania.
Na základe predošlého konštatovania možno dôjsť k záveru, že
v prípade projektu pôjde o celú
sústavu výkonnostných charakteristík, pre ktoré je vhodné navrhnúť určitú kategorizáciu. Zdá sa,
že ich rozčlenenie by sa mohlo riešiť pomocou nasledujúcich troch
skupín, logicky zoradených podľa príbuznosti:
Prvá skupina výkonnostných charakteristík projektu by mala byť
orientovaná na produkt projektu,
t.j. na klasicky ponímané meranie
produktu projektu, na spokojnosť
jeho zákazníkov a používateľov
a na spokojnosť ostatných zainteresovaných (vlastníci projektu,
zúčastnené osoby, dodávatelia pre
projekt, štátna a regionálna správa a verejnosť) vo vzťahu k výsledkom ukončeného projektu.
Druhá skupina výkonnostných
charakteristík projektu by sa mala
zamerať na súhrnné vyjadrenie
celkovej úspešnosti projektu po
jeho skončení. Podstatou je tu
nájsť vhodnú kvantifikáciu dosiahnutej vyváženosti v rámci tzv. trojimperatívu projektu (súčasné kvalitné naplnenie cieľov, dodržanie
Pre tretiu skupinu výkonnostných
charakteristík projektu sa navrhuje uplatniť poznatky z oblasti procesného manažérstva, zamerané
na priebeh celého projektu. Východiskovou ideou tohto prístupu
je umožniť priebežné sledovanie
celkovej výkonnosti pr ojektu
prostredníctvom prebiehajúcich
procesov manažérstva kvality, ktoré sú podstatnou mierou zastúpené v celkovej báze manažérskych
procesov projektu. Sledovanie
možno uplatňovať najmä v miestach plánovaného pozastavenia
prác na projekte, kde je žiaduce
preskúmať mieru pridanej hodnoty smerom k naplneniu cieľov projektu.
2. Výkonnosť projektu vo vzťahu k produktu projektu
Podrobnejšia analýza možností na
stanovenie výkonnostných charakteristík súvisiacich s produktom projektu, so spokojnosťou
zákazníkov projektu a ostatných
zainteresovaných strán by pravdepodobne nepriniesla nič nového.
Metodika merania pre všetky tri
uvedené oblasti je dostatočne rozpracovaná v rámci príslušných
manažérskych disciplín, vrátane
manažérstva kvality. Východiskové podnety možno hľadať naprí-
klad v norme STN EN ISO 9004:
2001, kap 8. Tieto sú v plnej miere aplikovateľné na stanovenie
merateľných veličín a ich cieľových hodnôt na hodnotenie akéhokoľvek pr oduktu pr ojektu
a jeho účinkov na zákazníkov
a zainteresované strany na výsledku projektu.
šenie N, prekročenie T,
e) zníženie Q, zníženie N, skrátenie T,
f) zníženie Q, zníženie N, prekročenie T,
g) zníženie Q, zvýšenie N, skrátenie T,
h) zníženie Q, zvýšenie N, prekročenie T.
3. Výkonnosť projektu vo vzťahu k jeho celkovej úspešnosti
Zodpovedajúca bodová škála charakterizujúca úspešnosť projektu
by potom mohla byť stanovená
takto:
5– vysoko úspešný projekt, ktorý
naplnil alebo prekonal všetky
očakávania (pre kombináciu a),
4– pomerne úspešný projekt (pre
kombinácie b,c,d),
3– projekt s prijateľným výsledkom (pre kombinácie b,c,d),
2– neúspešný projekt s ešte akceptovateľným výsledkom (pre
kombinácie e,f,g),
1– veľmi neúspešný projekt (pre
kombinácie e,f,g),
0– extrémne neúspešný, resp.
skrachovaný projekt (pre kombináciu h).
Princíp merania úspešnosti projektu pomocou miery vyváženia
veličín tzv. trojimperatívu projektu bol už naznačený. Pre jednotlivé veličiny trojimperatívu sa ďalej
používajú tieto označenia:
Q– kvalitný výkon projektu (čo sa
chce a v akej kvalite),
N– náklady projektu (za koľko sa
to má vykonať),
T– doba spr acova nia pr ojektu
(kedy má pr ojekt začiatok
a dokončenie).
Pre daný zámer sa ponúka vytvoriť bodovaciu škálu, ktorou by sa
dali posúdiť všetky kombinácie
vzniknuté z možných stavov jednotlivo sledovaných veličín Q-NT. Kvôli zjednodušeniu je použitá
predstava, že každá z nich má voči
pôvodným alebo upresňovaným
odhadom len dva stavy:
• žiaduce stavy (splnenie alebo
zvýšenie Q, zníženie N, skrátenie T) a
• nežiaduce stavy (zníženie Q,
zvýšenie N, prekročenie T).
Celkový počet kombinácií je teda
osem a ich popis vyzerá takto:
a) splnenie alebo zvýšenie Q, zníženie N, skrátenie T,
b) splnenie alebo zvýšenie Q, zníženie N, prekročenie T,
c) splnenie alebo zvýšenie Q, zvýšenie N, skrátenie T,
d) splnenie alebo zvýšenie Q, zvý-
systémy kvality
ter mínu ukončenia pr ojektu
a racionálne vynaloženie nákladov) s nadväznosťou na racionálne nasadenie zdrojov pre projekt.
Vyjadrenie úspešnosti projektu
vyváženosťou všetkých troch hlavných veličín projektu je potrebné
zvlášť zvýrazniť, pretože ona je
zár oveň najdôležitejším meradlom posúdenia kvality práce
projektovej organizácie, resp. kvality spoločného manažérskeho
pôsobenia so zakladajúcou organizáciou projektu.
Kvantifikovanú úspešnosť projektu možno následne korigovať vo
väzbe na hodnotenie celkového
využitia zdrojov pre projekt. Korekčný koeficient by mohol mať
hodnoty napríklad od 0,5 do 1,
kde hodnota 1 je uvažovaná pre
najvyššiu mieru zhodnotenia zdrojov. Treba pripomenúť, že zdroje
pre projekt môžu vo všeobecnosti
zahŕňať ľudské zdroje, materiálne
zdroje (zariadenia, mechanizmy
a pod.), finančné zdroje, informačné a metodické zdroje. Charakteristickou črtou pre zdroje je,
že v postupnosti prác na projekte
pridávajú hodnotu, ale netransformujú sa do produktu projektu.
Hodnotenie úspešnosti projektu
v uvedenom ponímaní je možné
1 - 2006
19
systémy kvality
uplatniť v rámci tzv. poimplementačnej analýzy každého ukončeného projektu, rovnako v projektovej i v zakladajúcej organizácii. Zavedenie jednotnej porovnávacej
základne má predovšetkým význam pre po učenie vo vzťahu
k budúcim projektom, ako aj pre
získanie podnetov na elimináciu
predošlých systémových nedostatkov pri hľadaní vyváženosti trojimperatívu projektu.
4. Výkonnosť projektu odvodená od výkonnosti procesov
manažérstva kvality
Procesy manažérstva projektu vo
všeobecnosti obsahujú plánovanie, organizovanie, monitorovanie, riadenie a oznamovanie všetkých aspektov projektu, vrátane
motivácie všetkých účastníkov
projektu dosiahnuť vytýčené ciele. Integrálnou súčasťou takto ponímaného súhrnu manažérskych
aktivít sú aj procesy manažérstva
kvality, a to v členení na:
• manažérstvo kvality procesov
projektu (jedenásť ďalej uvedených procesov) a
• manažérstvo kvality produktu
projektu (jednotlivé zložky
v zmysle všeobecnej definície
manažérstva kvality).
Zastrešujúcim dokumentom ich integrovania do jedného celku je plán
manažérstva projektu, ktorý okrem
iných súvisiacich plánov obsahuje aj
plán kvality pre projekt. Tieto plány môžu byť vypracované samostatne, pričom väzba na celkový plán
manažérstva projektu bude vtedy
riešená odkazovým spôsobom.
Pre meranie výkonnosti akýchkoľvek procesov platí, že musia byť
známe ciele, ktoré sa majú dosiahnuť. Merania sa potom sústredia
na mieru dosahovania vytýčených
20
1 - 2006
cieľov. V prípade manažérstva kvality jedenástich procesov projektu sú síce ich ciele prezentované
v norme STN ISO 10006: 2004,
avšak vo väčšine pôsobia neuspokojivým dojmom voči sledovanému účelu. V nadväznosti na tieto
normatívne dané formulácie možno vykonať určité upresnenia
a výstižnejšie vyjadriť zámer vo
vzťahu k hodnoteniu výkonnosti
procesov. Navrhovaná modifikácia
cieľov sledovaných procesov nadobudne potom nasledujúcu podobu,
pričom názvy procesov sú oproti
norme uvádzané len heslovite:
1 – strategický proces
Sta noviť smer ova nie pr ojektu
v súlade s vytýčenými cieľmi, vytvoriť kultúru kvality projektu
a naplánovať vytvorenie, zavedenie a udržiavanie systému manažérstva kvality založeného na aplikácii zásad manažérstva kvality,
s orientáciou na kvalitu procesov
i produktov projektu.
2 - zdrojový proces
Naplánovať jednorazové i opakovateľne využiteľné zdroje pre projekt, riadiť zdroje, pomáhať zisťovať akékoľvek možné problémy so
zdrojmi (finančné prostriedky,
materiály, zariadenia a vybavenie,
počty pracovných síl, hardvér, softvér, informačný systém, služby
a priestory) a v prípade potreby
prijímať opatrenia.
3 - personálny proces
Vytvoriť prostredie (organizačná
štruktúra, zodpovednosti a právomoci, pridelenie odborne erudovaných pracovníkov, skvalitňovanie tímu), v ktorom pracovníci
môžu efektívne a účinne prispievať k projektu.
4 - proces vzájomných súvislostí
Vypracovať plán manažérstva pro-
jektu, zabezpečiť rozbehnutie projektu, zvládnuť riadenie väzieb
medzi pr ocesmi pr ojektu so
zvláštnym dôrazom na riadenie
zmien, dokončiť procesy projektu
a získať spätnú väzbu o priebehu
projektu.
5 - predmetový proces
Transformovať potreby a očakávania zákazníkov a zainteresovaných
strán na činnosti nutné na dosiahnutie cieľov projektu, zorganizovať
tieto činnosti, zabezpečiť účasť
pracovníkov na realizácii činností
a zabezpečiť výkon činností v súlade s požiadavkami na projekt
(vypracovanie koncepcie projektu,
stanovenie charakteristík pre návrh produktu projektu, definovanie potrebných činností a riadenie
prác na projekte).
6 – časový proces
Určiť závislosti a trvanie činností,
vypracovať a riadiť časový plán
a zabezpečiť včasné dokončenie
projektu.
7 – nákladový proces
Rozpočtovať a riadiť náklady na
projekt, zabezpečiť dokončenie
projektu v rámci rozpočtových
obmedzení a poskytovať informácie o nákladoch zakladajúcej organizácii.
8 – komunikačný proces
Uľahčiť výmenu informácií potrebných pre projekt na základe naplánovania komunikačných kanálov
a informácií a na základe riadenia
celého komunikačného systému,
ako aj sprístupniť informácie pre
pracovníkov zúčastnených na projekte a ostatným zainteresovaným
stranám.
9 – rizikový proces
Minimalizovať následok potenciálnych negatívnych udalostí v prie-
10 – nákupný proces
Zaobstarávať hmotné a nehmotné
produkty pre projekt od ich dodávateľov tak, aby tieto zodpovedali špecifikovaným požiadavkám
na nákup a aby boli zabezpečené
všetky zodpovedajúce manažérske aktivity (plánovanie a riadenie
nakupovania, dokumentovanie
požiadaviek na nákupy, hodnotenie dodávateľov, uza tvár a nie
zmlúv a sledovanie podmienok
plnenia zmlúv).
11 – zlepšovací proces
Naplánovať a zaviesť proces trvalého zlepšovania prebiehajúceho
projektu a vytvoriť informačnú
základňu na preskúmanie výkonnostných charakteristík projektu
pri jeho dokončovaní, ako zdroja
poučení pre zakladajúcu i projektovú organizáciu vo vzťahu k budúcim projektom.
vhodnej bodovacej škály. Vzhľadom na odlíšenie sa od bodovacieho systému na stanovenie úspešnosti ukončeného projektu (škála
0 až 5) je žiaduce zvoliť pre procesnú stránku iný spôsob hodnotenia. V danom prípade sa navrhuje vytvoriť desatinné odstupňovanie v rozmedzí 0,1 až 1,0, ktoré
môže byť alternatívne vyjadrené
percentuálnym rozpätím 10 % až
100 %. Hodnoty do 0,1, resp. do
10 % možno vypustiť z rýdzo apriórnych dôvodov. Miera dosiahnutia cieľov každého zo sledovaných
procesov bude potom určovaná
najmä vo vzťahu k účinnosti procesu (vzťah medzi dosiahnutými
výsledkami a použitými zdrojmi
pre proces) a k efektívnosti procesu (rozsah v akom sa realizovali
plánované činnosti a dosiahli plá-
nované ciele), prípadne vo vzťahu
k ďalším zadefinovaným veličinám.
Princíp navrhovaného hodnotenia
možno vizuálne vyjadriť pomocou
vhodnej tabuľky, do ktorej možno
priraďovať hodnoty v slede etáp
životného cyklu projektu. Navrhnutá tabuľka (tabuľka 1) je zostavená tak, že všetky políčka, kde
existujú požiadavky na manažérstvo kvality procesov projektu
podľa normy STN ISO 10006:
2004, sú voľné. V zatienených
políčkach sa požiadavky podľa citovanej normy nenachádzajú. Do
voľných políčok je možné postupne zaznačovať hodnotiace údaje
o procesoch podľa príslušných
etáp životného cyklu projektu, vrátane výpočtu priemernej hodnoty
sk yv satléi m
t ay vk vpar lai xt yi
behu projektu a plne využiť príležitosti na zlepšenia, menovite
identifikovaním rizík projektu,
vyhodnotením rizík, vypracovaním plánov reakcií na riziká a aktualizáciou týchto plánov.
Tabuľka 1: Formulár na hodnotenie výkonnosti procesov
Jedinečnou výhodou zvoleného
prístupu hodnotenia výkonnosti
projektu prostredníctvom sledovaných procesov je, že v plnej miere umožní zlepšovanie procesov
na základe nameraných výsledkov
v priebehu prác na projekte. Aplikovaním známeho zlepšovateľského cyklu PDCA sa vytvoria dobré
podmienky na vyššiu výkonnosť
vo vzťahu k produktu projektu
i celkovej úspešnosti pr ojektu
z pohľadu vyváženosti trojimperatívu projektu a celkového zhodnotenia zdrojov pre projekt.
Vlastná kvantifikácia výkonnosti
jednotlivých jedenástich procesov
môže byť opäť založená na voľbe
1 - 2006
21
systémy kvality
výkonnosti projektu v danej etape
(priemer ná hodnot a z údajov
v príslušnom stĺpci). Po ukončení
projektu je možné vyhodnotiť každý z jedenástich procesov samostatne pomocou vypočíta ných
priemerných hodnôt získaných
z údajov zaznačených v zodpovedajúcich etapách životného cyklu
pr ojektu (priemer ná hodnota
z údajov v príslušnom riadku).
Celkový priemer získaný z priemerných hodnôt v riadkoch alebo
v stĺpcoch potom charakterizuje
mieru procesného zvládnutia celého projektu, resp. jeho celkovú
výkonnosť v možnom percentuálnom vyčíslení od 10 % do 100 %.
Prezentovaná tabuľka mimo iného
preukazuje široký záber manažérstva kvality procesov projektu voči
celkovému priebehu projektu. Zároveň vytvára veľmi silný predpoklad na komplexné podchytenie
celej procesnej stránky projektu.
Vizuálne to odzrkadľuje aj počet
hodnotiacich políčok tabuľky (51
z celkového počtu 66), predstavujúci cca 77 % pokrytia pomyselnej celkovej procesnej mapy projektu. Pomerne vysoký počet údajov zvýši dôveru k získaným priemerným hodnotám, čím sa vytvorí dostatočne spoľahlivý obraz
o všetkých aspektoch projektu, t.j.
z pohľadu zákazníkov produktu
projektu a zainteresovaných strán,
ako aj z hľadiska celkovej úspešnosti projektu i zvládnutia celého
komplexu procesov projektu.
Zrejmou výhodou navrhovaného
procesného spôsobu hodnotenia
je jeho jednoduchosť a zrozumiteľnosť, ako aj jeho výpovedná
schopnosť s minimálnym nárastom prácnosti. Táto okolnosť
umožní vykonať nezávislé hodnotenia zo strany projektovej organizácie i zo strany zakladajúcej
22
1 - 2006
organizácie. Súčasne sa vytvorí
priestor aj na zapojenie ostatných
zainteresovaných strán, čím sa
zvýši objektívnosť hodnotení. Získané poznatky poslúžia ako cenný zdroj poučení pre budúce projekt y. Na ich základe možno
upresniť výber veličín, resp. indikátorov výkonnosti jednotlivých
sledovaných procesov. Taktiež sa
núka možnosť zostaviť univerzálny súbor otázok pre audity k jednotlivým procesom.
všetkým z potrieb kvalitného
zvládnutia zodpovedajúcich manažérskych aktivít. Za zvlášť podnetný prístup treba považovať
meranie výkonnosti procesov manažérstva kvality projektu, ktorý
umožní pružnejšiu spätnú väzbu
na priebeh procesov, a tým aj na
vytvorenie lepších predpokladov
na dosiahnutie celkovej úspešnosti
projektu.
Záver
[1] STN ISO 10006: 2004. Systémy manažérstva kvality. Návod na manažérstvo kvality v projektoch.
[2] STN EN ISO 9004: 2001. Systémy
manažérstva kvality. Návod na zvyšovanie výkonnosti.
Návrhy na sledovanie výkonnosti
projektu pomocou troch kategórií výkonnostných charakteristík
pr ojektu vychádzajú predo-
Literatúra
Pracovná skupina pre energetiku pri Slovenskej spoločnosti pre kvalitu
si Vás dovoľuje pozvať na 9. ročník odbornej medzinárodnej konferencie
Riadenie kvality v energetike - QEM 2006
s témou
NOVÉ LEGISLATÍVNE PREDPISY PRE ENERGETIKU
Spoluorganizátormi konferencie sú Úrad jadrového dozoru SR, Slovenské
elektrárne, a.s., VUJE, a.s., Slovenská nukleárna spoločnosť a Vedecko-technická spoločnosť pri VUJE Trnava.
Odborný program konferencie:
• Nové vyhlášky k atómovému zákonu
• Novela zákona o verejnom obstarávaní
• Nové požiadavky na spôsobilosť akreditovaných laboratórií
• Požiadavky na informačnú bezpečnosť firmy
Konferencia je určená hlavne riadiacim pracovníkom, vedúcim projektov, úloh
či obchodných prípadov, pracovníkom z oblasti zabezpečovania a riadenia
kvality, pracovníkom z oblasti zaisťovania informačnej bezpečnosti, pracovníkom zaoberajúcich sa uplatňovaním požiadaviek noriem ISO radu 9000,
14000 a 17025 v praxi, ako aj všetkým, ktorí vykonávajú činnosti v alebo pre
atómové elektrárne súvisiace s atómovým zákonom.
Základné informácie o konferencii:
Termín konania: 15. - 17. marca 2006
Miesto konania: účelové zariadenie NR SR Častá - Papiernička
Informácie: Igor Haberern, predseda pracovnej skupiny
Tel.: 033 / 5991 445, E-mail: [email protected]
1 - 2006
23
R E S U M É
ISO 22000 has been adopted into the system of Slovak national standards
kvalita potr avin
The author briefly introduces the requirements on the food safety management system according to the standard ISO 22000: 2005. The standard is since 1 February 2006 adopted into the national standards system as a translation having ten specific national notes.
Jozef Kerekréty, Potravinokonzult Bratislava
UŽ AJ SLOVENSKO
MÁ NORMU ISO 22000
Norma ISO 22000 Systémy manažérstva bezpečnosti potravín – Požiadavky na organizácie
potravinárskeho reťazca má od
1.februára 2006 postavenie slovenskej technickej normy. Podnikatelia v potravinárstve ju môžu
aplikovať samostatne alebo spolu
s inými normami zameranými na
manažérstvo organizácií. Zhodu
s normou môže prehlásiť podnik
na základe vlastného preverenia
alebo po preverení nezávislou treťou stranou, napríklad certifikačnou organizáciou.
Skúsenosti posledných desaťročí
ukazujú, že aj malé zlyhanie v systéme výroby a distribúcie potravín
môže mať ďalekosiahle a vážne
dôsledky. A to nielen pre prevádzkovateľa, ktorý to spôsobil, ale aj
pre príslušný odbor, spotrebiteľskú verejnosť, štát a jeho výkonné
orgány, dokonca pre celý globalizovaný svet. Norma ISO 22000
poskytuje systémový prístup
k riešeniu problémov týkajúcich
1
24
sa bezpečnosti potravín na podnikovej úrovni v celom systéme produkcie potravín počnúc od prvovýrobcu až po spotrebiteľa.
Predmet normy
Norma špecifikuje požiadavky na
systém manažérstva organizácie zameraný na bezpečnosť potravín.
Obsahuje objektívne kritériá na hodnotenie právnickej alebo fyzickej osoby pôsobiacej v niektorom článku
potravinárskeho reťazca, a to:
• či má pod účinnou kontrolou
riziká pre bezpečnosť potravín,
t. j. či jej starostlivosť o produkt a podmienky jeho realizácie sú dostatočné na to, aby stále poskytovala potraviny, ktoré sú bezpečné a spĺňajúce príslušné požiadavky potravinárskych predpisov,
• či má zavedené procesy, ktoré
môžu viesť k udržaniu a rastu
dôvery zákazníkov a spotrebiteľov v bezpečnosť dodávaných a ponúkaných potravín.
Termín bezpečnosť potravín1 definovala Komisia Codex Alimentarius ako „stav, keď potravina nespôsobí ujmu na zdraví konzumentovi, ak sa pripraví a konzumuje v súlade s určeným použitím“. Súvisí to s výskytom rizika
pre bezpečnosť potraviny vo výrobku, ale nezahŕňa v sebe zdravotné aspekty vyplývajúce z nesprávnej a/alebo nedostatočnej
výživy. Čiže je zaručené, že potravina po jej požití nevyvolá smrť,
ochorenie alebo poranenie konzumenta. Úroveň ochrany zdravia je
stanovená tak, že bezpečný produkt je len taký, pri ktorom je spoľahlivo zar učené, že nedôjde
k ujme na zdraví človeka a/alebo
jeho priameho potomstva pri bezprostrednom účinku potraviny
v krátkodobom, ale ani v dlhodobom horizonte, a ani v prípade
kumulatívneho účinku. Ak je potravina určená pre osoby trpiace
mimoriadnou citlivosťou na určitú kategóriu potravín alebo zložiek potravín – alergici, záruka
Niekedy sa používa nesprávny termín „potravinová bezpečnosť“, ktorý označuje stav dostatku potravín na zásobovanie obyvateľstva na vymedzenom území, napríklad v štáte.
1 - 2006
Pre potravinárstvo a všetky nadväzné odbory
Riziká pre bezpečnosť potravín, činitele alebo agens majúce potenciál
vyvolať ochorenie: škodlivé mikroorganizmy, škodlivé látky, cudzie častice – sa môžu dostať do potravinárskeho reťazca v ktoromkoľvek jeho
stupni. Napríklad pri výrobe krmív
pre zvieratá, v rastlinnej alebo živočíšnej výrobe, pri prvotnom opracovaní, výrobe, balení, skladovaní, preprave, predaji, príprave na konzum.
Čiže potravinovú aféru môže spôsobiť nielen potravinársky priemysel,
ale aj poľnohospodárska prvovýroba, dodávatelia strojov, materiálov,
pomôcok a služieb pre poľnohospodárov, výrobcov krmív, výrobcov potravín, stravovacie služby a aj samotný realizátor tovaru, obchod alebo
spotrebiteľ. Z toho vyplýva, že starostlivosť o bezpečnosť potravín
spravidla nie je záležitosťou jedného subjektu, ale musí byť zabezpečená po celej vertikále produktu. Vyžaduje komplexné a vzájomne sa doplňujúce úsilie všetkých článkov zúčastnených na produkcii potravín.
Na tento účel môžu túto normu používať všetky organizácie, ktoré vykonávajú niektorú z menovaných
činností, vrátane výrobcov obalov,
čistiacich materiálov, dodávateľov
DDD služieb a pod. Jej uplatnenie
je dobrovoľné a kontrolné orgány
nemajú dovolené požadovať od prevádzkovateľov jej plnenie.
Čo prináša pre prax?
Moder né poľnohospodárstvo
a potravinársky priemysel sa vy-
2
značujú veľkokapacitným charakterom, operujúcim na globálnom
trhu, kde majú médiá veľký vplyv
na mienku spotrebiteľov. Priamu
a nedeliteľnú zodpovednosť za
bezpečnosť produktov nesú podnikatelia, nie štátne kontrolné orgány. Vzhľadom na voľný pohyb
tovarov, potravín z toho nevynímajúc, v prípade nebezpečenstva
musia informovať verejnosť. Vládne inštitúcie to musia vykonať aj
v prípadoch, keď je ohrozenie novou chorobou alebo škodlivou látkou neznáme alebo nedostatočne objasnené. Podnikatelia na ne
musia reagovať z dôvodov predbežnej opatrnosti. Každé podozrenie týkajúce sa bezpečnosti potravín sa v tejto dobe stáva zaťažkávacou skúškou stability príslušnej vertikály, vrátane obchodných
organizácií. Bremeno zodpovednosti, ktoré leží na prevádzkovateľoch potravinárskej činnosti za
bezpečnosť potravín, čiže na výrobcoch a distribútoroch, je veľké
a možno povedať, že aj nezávideniahodné. V prípade zlyha nia
nesú nielen plnú ekonomickú, ale
aj trestnoprávnu, morálnu a etickú
zodpovednosť. A to si vyžaduje
vecne sústredené, podrobne prepracované a vnútorne celistvé systémy bezpečnosti potravín, ako to
požadujú zákony. Čo bolo a je cieľom tejto medzinárodnej normy.
Jednou z reakcií na tieto potreby
podnikateľov je snaha objektivizovať technické záležitosti bezpečnosti potravín a riešiť systémové otázky umožňujúce organizáciám včas
odhaliť a primerane reagovať na
problém tak, aby sa minimalizovali škody. Norma ISO 22000 je významným pokusom vniesť odbor-
nosť a jednotu na medzinárodnej
úrovni do posudzovania dodávateľov potravín, aby nedochádzalo na
jednej strane k diskriminácii, a na
druhej strane, aby požiadavka zaistenia bezpečnosti potravín bola
vždy splnená na vysokej úrovni.
Toto je dôležité najmä z toho dôvodu, že normy radu ISO 9000,
ktoré sa zaoberali systémovými záležitosťami manažérstva kvality, neriešili dostatočne túto špecifickú
stránku potravín. Na druhej stane,
priemyselne najvyspelejšie štáty
Európy vytvorili privátne inšpekčné schémy (napr. Interna-tional
Food Standard, BRC Global Standard – Food, BRC /IOP Global
Sta ndard Food Packaging and
Other Packaging Materials, Eurepgap, QS-charta), v ktorých vedľa
plnenia požiadaviek na kvalitu
a zákonnosť potravinárskych výrobkov, záležitosti bezpečnosti potravín a systému jeho zabezpečenia
aplikáciou zásad systému HACCP2
dostali najvyššiu prioritu. Patria k tzv. K.O. hodnotiteľným alebo fundamentálnym požiadavkám.
kvalita potr avin
rovnakej úrovne bezpečnosti sa
vzťahuje aj na nich.
Norma ISO 22000 je medzinárodným štandardom, ktorý rozvíja
základ vytvorený v Codex Alimentarius. Požiadavky normy prevyšujú požiadavky predpisov, čiže obsahujú aj splnenie všet-kých relevantných zákonov. Norma bola
vytvorená s motívom poskytnúť
základ pre celosvetovú harmonizáciu šta ndardov týkajúcich sa
HACCP. V prípade štátov európskeho spoločenstva ruší existujúce
normy na HACCP, ako boli napr.
dánska, holandská, írska a česká
norma HACCP. Tieto sa musia po
31.3.2006 nahradiť normou ISO
22000, pretože ju prijal aj CEN,
Systém HACCP – systém analýzy rizík a rozhodujúcich kontrolných bodov založený na týchto siedmich zásadách: 1. analýza
rizík; 2. rozhodujúce kontrolné body; 3. kritické limity; 4. monitorovanie; 5. nápravné opatrenia; 6. verifikácia; 7. dokumentácia.
1 - 2006
25
kvalita potr avin
Európsky výbor pre normalizáciu.
Aj keď je už prvá lastovička s certifikovaným systémom bezpečnosti
na svete, dánsky cukrovar, zatiaľ
nie je presne známe, ako sa bude
hodnotiť úroveň splnenia normy.
Či to bude rovnako, ako v prípade
noriem ISO 9000 splnil – nesplnil,
alebo či v tom budú aj určité stupne úrovne zabezpečenia.
Najdôležitejšie požiadavky
Norma integruje známe kľúčové
prvky zaistenia bezpečnosti potravín, ktorými sú:
Interaktívna komunikácia
Podľa slov iniciátora a koordinátora tvorby tejto normy, dánskeho
špecialistu, Jacoba Férgemanda,
najvýznamnejšou esenciou normy
je požiadavka účinnej vzájomnej
komunikácie medzi jednotlivými
článkami (subjektmi) potravinárskeho reťazca o rizikách pre bezpečnosť potravín, pozri obr. 1. Ide
o internú komunikáciu prevádzkovateľov potravinárskej činnosti
v oboch smeroch vertikály. Na horizontálnej úrovni ide o komunikáciu s dodávateľmi pôsobiacimi
mimo sektora potravinárstva a so
štátnymi orgánmi. Informácie, ktoré vznikajú vo vnútri potravinárskeho reťazca, sa komunikujú zákazníkom i spotrebiteľom. Dôraz sa kladie na pravdivosť, úplnosť, včasnosť
a aktuálnosť informácií.
Systém manažérstva
Už dávno je známe, že bezpečnosť
potravín nemôže byť zaručená len
laboratórnym vyšetrovaním vzo-
riek, ani jednoznačne formulovanými detailnými požiadavkami predpisov. Istota, že potravina je bezpečná, môže byť najúčinnejšie dosiahnuté uplatňovaním štruktúrovaného systémového riadenia (manažérstva). Organizácie, ktoré majú zavedený účinný systém manažérstva kvality podľa normy ISO 9001: 2000,
majú už za sebou prvý krok. Okrem
toho, že to podporuje implementáciu
nových procesov vyžadovaných normou ISO 22000, uplatnenie normy
ISO 22000 prispieva k zlepšovaniu
systému manažérstva kvality.
Kontrola nad rizikami
Cieľom je, aby riziko pre bezpečnosť
potravín v konečnom výrobku nepresahovalo najvyššiu prípustnú úroveň.
Toto sa dosahuje kombináciou tzv.
programov podpory (skratka „PRP“,
doslovne: nevyhnutných programov
na zaistenie bezpečnosti potravín)
a plánu HACCP vytvorenom na základe zásad HACCP. Organizácia si na
základe vlastnej analýzy rizík volí
opatrenia a stratégiu, ktorá jej poskytne primeranú istotu, že jej výsledný
produkt, konečný výrobok, bude bezpečný. Časť opatrení tvoria programy,
ktoré minimalizujú kontamináciu alebo výskyt rizika, napr. salmonel, antibiotík, cudzích častíc, škodcov
a i. v prevádzkovom prostredí. Tieto
dopĺňajú tzv. CCP, rozhodujúce kontrolné body, ktoré riziká pre bezpečnosť potravín buď úplne odstránia,
predchádzajú im, alebo ich znížia na
prípustnú úroveň. Norma kladie dôraz aj na účinnú kontrolu nad výrobkami, ktoré nie sú bezpečné, a to nielen v prípade, že sa nachádzajú pod
priamou kontrolou prevádzkovateľa,
ale aj v prípade, že už boli distribuované do obchodnej siete.
Prínos pre podniky
Obr. 1: Príklad komunikácie v potravinárskom reťazci
26
1 - 2006
Uplatnenie normy ISO 2200 môže
mať pre prevádzkovateľov prinaj-
Podnikatelia by si mali všimnúť aj
skutočnosť, že norma:
• je medzinárodne platná;
• je v súlade s platnou európskou
legislatívou a jej tzv. hygienickým balíčkom;
• je reakciou na požiadavky významných hráčov v sektore potravinárstva;
• je univerzálna, t. j. aplikovateľ-
ná vo všetkých oblastiach súvisiacich s potravinárstvom, zohľadňujúca vykonávanú činnosť
alebo veľkosť organizácie;
• objasňuje detailne požiadavky
na HACCP a jeho uplatňovanie;
• poskytuje rámec na objektívne
posúdenie, je auditovateľná.
Prínos pre Slovensko
Prijatie normy ISO 22000 do sústavy slovenských technických noriem
je pre odbornú verejnosť významným medzníkom. Končí sa éra dohadov o tom, čo HACCP je a čo nie
je. Preklad normy prináša svetlo
a poriadok aj do slovenskej potravinárskej terminológie, ťažko skúšanej vplyvom internacionalizácie.
Terminológia sa viaže na normu
ISO 9000 a na terminológiu európskych predpisov. V slovenskom preklade sú však niektoré pojmy použité odlišne od STN EN ISO 9000:
2001 a ú-radnom preklade nariadenia Európskeho parlamentu a rady
č. 178/2002.
Pre domáci potravinársky priemysel, poľnohospodárstvo, výrobcov
obalov, chemikálií pre potravinársky
priemysel, pre veľkých i malých prevádzkovateľov poskytuje orientáciu
a zrozumiteľný návod na realizáciu.
Motivuje k vyššej a medzinárodne
uznanej kvalite a spoľahlivosti. Pre
podniky usilujúce sa o zahraničné
trhy alebo o preukázanie svojej výnimočnosti je tu norma, ktorá prvýkrát potvrdzuje nielen splnenie
zákonných požiadaviek, ale práve
nadštandardnú úroveň. Čo doterajší systém certifikácie HACCP podľa
Potravinového kódexu SR na Slovensku neumožňoval. Tým norma
pomáha podnikom, ktoré prežili ťažké obdobie ekonomickej transformácie byť dôveryhodnými a konkurencieschopnými na súčasnom otvorenom trhu s potravinami.
kvalita potr avin
menšom tieto prínosy:
• objektívne preukázanie nadštandardnej preventívnej starostlivosti
o bezpečnosť potravín;
• istotu splnenia zákonných požiadaviek;
• sústredené úsilie na najpodstatnejšie záležitosti;
• vzájomná prepojenosť a integrácia opatrení;
• poskytnutie dostatku vhodných
informácií na rozhodovanie;
• cieľavedomá a riadená komunikácia medzi partnermi;
• optimalizácia využitia zdrojov
(interne, ale aj v rámci reťazca);
• zdokonalenie systému HACCP
a jeho dynamiky;
• racionalizácia laboratórneho
overovania.
Ver me, že nor ma ISO 22000:
2005 si nájde aj na Slovensku dostatok užívateľov, serióznych posudzovateľov, a tak posunie sektor
poľnohospodárstva a potravinárstva významne dopredu. Prispeje
k ich dôveryhodnosti poľnohospodárstva a potravinárstva v domácom i medzinárodnom kontexte.
II. medzinárodná konferencia
KVALITA A BEZPEČNOSŤ
POTRAVÍN
Konferenciu organizuje
a informácie pokytne:
13. – 14. september 2006
Hotel Patria, Štrbské Pleso
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Tel.: 041 – 76 323 62
Tel. a fax: 041 – 72 433 26
E-mail: [email protected]
www.masm.sk
1 - 2006
27
R E S U M É
Quality in Healthcar
kvalita v praxi
The authors deal with the quality of healthcare as required by the Slovak
legislation in the form of an implemented quality system. It is argued that
its mandatory certification may create barriers to trade and this is why its
registration would be sufficient. Some proposals of the European Commission are also mentioned.
Matej Bílý, Slovenská spoločnosť pre kvalitu Žilina
Jarmila Šalgovičová, Materiálovotechnologická fakulta STU Trnava
KVALITA V ZDRAVOTNÍCTVE
Úvod
Niet pochýb, že zdravotníctvo
a jeho organizačné zabezpečenie
je oblasť, ktorá zaujíma každého
z nás a s ktorou každý z nás, častejšie či zriedkavejšie, prichádza
do styku. Súčasne je to oblasť, na
ktorú každý zamestnanec zo svojej mzdy nemalou čiastkou prispieva, a preto sa aj zaujíma o efektívne využívanie takto nazhromaždených prostriedkov. Je preto prirodzené, že sa najmä v ostatnom
čase vedú intenzívne diskusie
o tom, ako zorganizovať a zabezpečiť kvalitný systém poskytovania zdravotnej starostlivosti.
Vyjdime z definície kvality podľa
normy STN EN ISO 9000: 2001:
kvalita je miera, s akou súbor vlastných charakteristík spĺňa požiadavky.
Táto definícia obsahuje dva okruhy problémov, a to vlastné charakteristiky a požiadavky. Zatiaľ čo
vlastné charakteristiky, ako odlišujúce črty zdravotnej starostlivosti, sa dajú vcelku ľahko definovať,
požiadavky, ako potreby alebo oča-
28
1 - 2006
kávania, ktoré sa určia, všeobecne
sa predpokladajú alebo sú povinné (definícia 3.1.2 z uvedenej normy), predstavujú komplikovanejší problém. Je totiž zrejmé, že
okrem požiadaviek na vlastné
zdravotné úkony a liečebné postupy treba zvážiť aj celý rad ďalších požiadaviek a faktorov ekonomického, organizačného, etického,
možno i náboženského, zvykového a aj ďalšieho charakteru, ktoré
vo svojom súhrne podmieňujú
a vytvárajú spokojnosť zákazníka
– pacienta, zainteresovanej rodiny,
ale aj poisťovne, akcionárov, príslušných komôr, ministerstva
zdravotníctva a ďalších.
Hoci principiálne by sa dal urobiť
zoznam vlastných charakteristík
zdravotnej starostlivosti, ako aj
zoznam požiadaviek, praktické
skúsenosti z iných odborov dokazujú, že to nie je účelné. Rozumnejšia a univerzálnejšia cesta je
využiť metodiku systému manažérstva kvality (napr. podľa normy STN EN ISO 9001: 2001 alebo podľa nejakého iného modelu),
systém zaviesť podľa požiadaviek
a ponechať na každej organizácii
jeho konkretizáciu na miestne
podmienky.
Legislatívne požiadavky
Uvedené skutočnosti si uvedomilo Ministerstvo zdravotníctva SR,
ktoré pripravilo a Národná rada
SR schválila návrh zákona č. 578/
2004 Z. z. o poskytovateľoch zdravotnej starostlivosti, zdravotníckych pracovníkoch, stavovských
orga nizáciách v zdr avotníctve
a o zmene a doplnení niektorých
zákonov. V jeho § 9 Systém kvality sa hovorí:
(1) Poskytovateľ je povinný nepretržite zabezpečovať systém
kvality na dodržiavanie a zvyšovanie kvality tak, aby
a) sa vzťahoval na všetky činnosti, ktoré môžu v zdravotníckom zariadení ovplyvniť zdravie osoby
alebo priebeh jej liečby,
b) personálne zabezpečenie
a materiálno-technické vybavenie zdravotníckeho
zariadenia zodpovedalo
najmenej požiadavkám
ustanoveným podľa § 8.
(2) Posudzovanie systému kvality
Okrem toho v § 79 ods. 1 písm.
s) sa hovorí, že poskytovateľ zdravotnej starostlivosti je povinný
nepretržite zabezpečovať systém
kvality podľa požiadaviek tohto
zákona.
Keďže požiadavka na zavedenie
systému manažérstva kvality je
pre tisíce zdravotníckych zariadení (vrátane „jednomužných“ ambulancií) značne náročná, v čl. VI
uvedeného zákona sa hovorí, že
citovaný § 9 nadobúda účinnosť
až 1. januára 2007.
jeho kvalifikáciu, napr. v duchu
normy STN ISO 10019: 2004 [6].
Viaceré nedorozumenia vznikajú
okolo certifikácie SMK, ktorá je
záverečným krokom jeho zavádzania a potvrdením, že systém je
funkčný a spĺňa požiadavky. Jej
výsledkom je certifikát udeľovaný
všeobecne akceptovanou certifikačnou organizáciou.
dokonca zavedenie (nie certifikácia) SMK pokladá iba za variantné riešenie preukázania zhody
(dôveryhodnosti).
Treba však podčiarknuť, že požiadavka certifikácie SMK nemôže
vyplývať zo zákona, pretože by sa
Ako teda preukázať, že pracovisko nepretržite zabezpečuje SMK?
Istý návod na to dáva požiadavka
§ 9 ods. 1 písm. a), kde sa požaduje, aby sa systém kvality vzťahoval na všetky činnosti, ktoré môžu
ovplyvniť zdravie osoby alebo
priebeh jej liečby. Teda nie na všetky činnosti, ako to vyžaduje čl. 1.2
normy ISO 9001, ale iba na tie,
pokladala za prekážku obchodu.
Takáto požiadavka sa preto neobjavuje v žiadnych európskych
smerniciach, ani v žiadnych medzinárodných dohodách o vzájomnom uznávaní a neobjavila sa
ani v zákone č. 264/1999 Z. z.
o technických požiadavkách na výr obky a o posudzova ní zhody
(v duchu ktorého sa majú posudzovať systémy kvality – pozri poznámku 13 v § 9 ods. 2 zákona č.
578/2004 Z. z.). Nenachádza sa
ani v príslušných nadväzujúcich či
národných dokumentoch, kde sa
ktoré priamo či nepriamo súvisia
s pacientom. V takom prípade nemožno deklarovať zhodu SMK
s normou, nemožno ho certifikovať, ale iba registrovať. Prakticky
to znamená, že audítor SMK preverí, posúdi jeho rozsah a úroveň
implementácie požiadaviek normy, a v prípade, keď príde k názoru, že zavedený SMK dostatočne
garantuje kvalitu činností ovplyvňujúcich zdravie osôb a priebeh
liečby, SMK zaregistruje a vydá
o tom doklad (nie certifikát). Takýto postup sa praktikuje aj vo
kvalita v praxi
vykonávajú autorizované osoby podľa osobitného predpisu.
Systém manažérstva kvality
a jeho certifikácia
Požadované zabezpečovanie systému kvality sa môže zrealizovať viacerými spôsobmi. Vo svete jestvuje niekoľko úspešných systémov
(ma nažérstva) kvalit y (SMK).
K najrozšírenejším patrí SMK podľa normy STN EN ISO 9001: 2001
[1], možno však spomenúť aj americký model Malcolma Baldrigea
[2] alebo model výnimočnosti Európskej nadácie pre manažérstvo
kvality [3]. Vzhľadom na metodickú prepracovanosť a rozšírenosť je
v slovenských pomeroch asi najvhodnejší prvý z nich, najmä ak
využijeme jeho adaptovanú verziu
pre zdravotnícke služby [4,5].
Hoci naštudovanie normy STN EN
ISO 9001: 2001 nevyžaduje žiadnu mimoriadnu kvalifikáciu, zavedenie SMK bez istej manažérskej
skúsenosti, znalosti terminológie
a metodiky procesného prístupu
môže byť problematické. Preto
najmä v malých organizáciách
odporúčame prizvať konzultanta.
Mali by sme si však vopred overiť
1 - 2006
29
vyhláškach k zákonu č. 264/1999
Z. z. a v smernici Európskeho parlamentu a Rady Európy o meradlách (MID) [7].
• potláčanie výskytu závažných
ochorení,
• zlepšovanie účinnosti a efektívnosti zdravotných systémov.
Poznamenajme, že určitý priestor
na zavedenie povinnej certifikácie
SMK by umožňoval postup vydávania licencií podľa § 68 uvedeného zákona č. 578/2004 Z. z., pokiaľ by to príslušná komora zakotvila v podmienkach. Zatiaľ však
§ 69 to ako podmienku neuvádza
a ani v zozname dokumentov, ktoré žiadateľ musí predložiť v žiadosti o licenciu (§ 70), to nie je. Ďalší
vývoj však je v rukách členov príslušných komôr.
Tieto úlohy sú ďalej rozpracované
do 34 činností a radu súvisiacich
opatrení, ako je napr. informačné
zabezpečenie, potláčanie rizík
a pod. Pokiaľ tento program Európsky parlament prijme, bude to
mať nepochybný vplyv aj na náš
systém zdravotnej starostlivosti
a jeho kvalita sa dostane do pozornosti celej Európy.
AKO PUBLIKOVAŤ
V ČASOPISE KVALITA
kvalita v praxi
Pokyny pre autorov:
Z opisu uvedenej problematiky
je zrejmé, že formulácia pravidiel, podľa ktorých by sa dala
posudzovať kvalita zdravotných
s l u ž ie b , n ie j e j e d n od u c h á
a hlavne nie je jednoznačná.
Z dr uhej str a ny si však treba
uvedomiť celospoločenskú závažnosť tejto problematiky, ktorá sa dotýka každého občana.
Preto aj vznikol projekt [9], ktor ý by m a l p o m ô c ť v y j a s n i ť
niektoré z uvedených otázok.
Európska zdravotná politika
Európska komisia pokladá zdravie
za základné ľudské právo, a preto
v tomto roku pripr avila návrh
pr ogr a mu činností v oblasti
ochrany zdravia na roky 2007 až
2013 [8]. Jeho hlavným cieľom je
zlepšenie zdravotného stavu európskeho obyvateľstva v súlade
s Chartou základných práv. Tento
program obsahuje 4 konkrétne
hlavné úlohy:
• ochr a na obyvateľstva pred
zdravotnými hrozbami,
• podpora politiky, ktorá privedie k zdravšiemu spôsobu života,
30
1 - 2006
Literatúra
[1] STN EN ISO 9001: 2001 Systémy
manažérstva kvality. Požiadavky.
[2] Health Care Criteria for Performance Excellence. Podklad pre Malcolm
Baldrige National Quality Avard.
[3] EFQM Model of Excellence. Metodická príručka.
[4] prCEN/TS 15224:: 2005 Health services. Quality management systems.
Guide for the use of EN ISO 9001:
2000.
[5] IWA 1 Systémy manažérstva kvality.
Návod na zlepšova nie pr ocesov
v organizáciách zdravotníckych služieb. SÚTN 2005.
[6] STN ISO 10019: 2004 Návod na výber konzultantov systému manažérstva kvality a využívanie ich služieb.
[7] Smernica Európskeho parlamentu
a Rady Európy o meradlách.
[8] Proposal for a Decision of the European Parliament and of the Council
establishing a Programme of Community action in the field of Health
and Consumer protection 2007 –
2013
[9] ŠALGOVIČOVÁ, J.: Projekt dištančného vzdelávania v oblasti manažérstva kvality neštátnych zdravotníckych zariadení. KEGA č. 3/3190/
05.
1. Redakcia prijíma iba pôvodné
príspevky, doteraz nepublikované alebo nezadané inej redakcii.
2. Rozsah príspevku by nemal
presiahnuť 5 normostrán. Článok je potrebné poslať e-mailom (adresa v tiráži).
3. Obrázky, grafy, schémy predložiť v osobitnom súbore vypracovanom v CorelDraw alebo
v bitmape s koncovkami .tif,
.jpg, .gif, .mbp. Text článku
môže byť doplnený, ilustrovaný farebnými obrázkami (kvalitné fotografie, diapozitívy).
4. Odvolania na litera túru sa
označujú v texte alebo v poznámkach pod čiarou v hranatých zátvorkách. Zoznam použitej literatúry sa uvádza za
príspevkom a je spracovaný
v zmysle platnej normy.
5. S príspevkom žiadame zaslať
presnú adresu autora, dátum
narodenia, OP, č. telefónu,
príp. faxu a e-mailu.
6. Každý príspevok posudzuje redakčná rada na svojom najbližšom zasadnutí. O výsledku posúdenia je autor informovaný
písomnou alebo ústnou formou.
7. Uverejnené články sú honorované.
8. Autor obdrží autorský výtlačok
časopisu KVALITA.
Termín na dodanie článkov do
najbližšieho čísla je 30.apríl
2006.
kvalita v praxi
RIADENIE ZMIEN
V INFORMAČNOM CENTRE
PODNIKATEĽOV, s.r.o.
ICP SI CERTIFIKÁT ZASLÚŽI
Marta Krajčíová, IDS Scheer Slovakia, s.r.o.
30.11.2005 získala spoločnosť Informačné centrum podnikateľov,
s.r.o., certifikát kvality podľa normy
ISO 9001: 2000. Prípravu firmy na
certifikáciu vykonávala firma IDS
Scheer Slovakia, s.r.o. Projekt Zavádzanie procesného riadenia - Systém manažérstva kvality trval od
17.09.2004 do 20.05.2005. Zavádzaniu procesného riadenia sa vo
firme venovalo približne 50 zamestnancov.
Informačné centrum podnikateľov, s.r.o., (ICP) sa profiluje ako
výrobná, obchodná a ser visná
spoločnosť, ktorá poskytuje profesionálne služby v oblasti polygrafického priemyslu a obchodných služieb. Je súčasťou tzv. vydavateľského domu Poradca podnikateľa, ktorý zastrešuje okrem
nej dve ďalšie spoločnosti, a to
vydavateľstvo Poradca podnikateľa, spol. s r.o. (PP, spol. s r.o.),
a Systém Ekonomických a Právnych Infor mácií, s.r.o. (SEPI,
s.r.o.).
ICP pôsobí na trhu už od roku
1994 a jej cieľom je poskytovať
kvalitné servisné služby svojim
zákazníkom. Je to dynamická firma, ktorá podnecuje zamestnancov ku kreativite a uplatňovaniu
najnovších poznatkov, ku ktorým
pridávajú nové vlastné myšlienky
a skúsenosti z praxe. Profesionalitu poskytovaných služieb dokazujú aj pozície zákazníkov na trhu spoločnosť Poradca podnikateľa
patrí medzi lídrov na trhu ekonomických a právnych informácií
v Slovenskej republike a počas
svojej existencie si získala dôveru
nielen podnikateľskej verejnosti,
ale aj štátnych inštitúcií, ako ich
partner pre tlač a distribúciu vybraných oficiálnych tlačených dokumentov.
Rada by som sa v tomto článku
sústredila na ľudí, ktorí sa v ICP
najviac pričinili o zavedenie procesného riadenia a ktorým patrí
moje poďakovanie za peknú spoluprácu.
dž, prípadne certifikát od firmy vyžadujú dodávateľské firmy a zákazníci. Existujú manažéri, ktorí
certifikát chcú a sú ochotní preto
aj niečo urobiť. Sú však aj takí manažéri, pre ktorých získanie certifikátu nie je cieľom, ale ich cieľom
je vykonávať kvalitne procesy, poskytovať svojim zákazníkom kvalitné služby a sledovať a zvyšovať
spokojnosť svojich zamestnancov.
Typickým pre týchto manažérov
je, že neostávajú iba pri definovaní pekných myšlienok a prianí, ale
sú osobne zainteresovaní aj do realizácie a priebehu projektu. Takýmto manažérom je aj generálna riaditeľka spoločnosti ICP, Zoja
Žideková, ktorá svoj zámer jasne
deklarovala, dodávala ľuďom energiu, postupovala rozhodne v zložitých situáciách, vykonávala prácu prostredníctvom druhých, sledovala a hodnotila priebeh projektu a dotiahla veci až do úspešného záveru.
Vrcholové vedenie - generálna
riaditeľka
Manažérka kvality
Vo firmách sa stretávame s manažérmi, ktorí certifikát potrebujú,
pretože to robí firme dobrý imi-
Prvá otázka manažérky kvality na
začiatku projektu bola: „Čo budem robiť ja“? Odpoveď bola : „Bu-
1 - 2006
31
kvalita v praxi
dete organizovať ľudí, zabezpečovať komunikáciu medzi vlastníkmi
procesov a komunikáciu s vrcholovým manažmentom, motivovať
ľudí a vytvárať priaznivú atmosféru v priebehu projektu“. Náš prvý
pohľad bol na organizačnú štruktúru a rozsiahlu dokumentáciu
procesného modelu, ktorý v praxi
nefungoval. Aké otvorené otázky
bolo potrebné riešiť? Prečo procesy nie sú živé? Prečo to nefunguje
v praxi? Aký je rozpor medzi procesmi a organizačnou štruktúrou?
Sú definované zodpovednosti za
procesy? Aká je komunikácia medzi organizačnými jednotkami
a medzi vlastníkmi procesov? Koľko úrovní riadenia má organizácia
? Sú obsadené všetky funkčné
miesta v organizačnej štruktúre
ICP? Manažérka kvality, Zuzana
Igondová, sa tejto svojej úlohy
zhostila s plnou zodpovednosťou.
Práca ma nažérky kvalit y bola
v priebehu projektu ocenená udelením vyznamenania „najlepší zamestnanec roka 2005“.
Manažérka dokumentácie SMK
Práca v ICP jednoznančne potvrdila, že definovanie manažéra do-
kumentácie SMK je nevyhnutnou
podmienkou úspešného projektu.
Spolupráca ma nažér a kvalit y
a manažéra dokumentácie SMK je
najdôležitejšou otázkou personálneho obsadenia projektu. Jednou
z najdôležitejších úloh manažéra
dokumentácie je vytvoriť systém
riadenej dokumentácie a záznamov. Pokiaľ existuje vo firme systém dokumentácie, je potrebné
túto dokumentáciu aktualizovať
a doplniť o procesný pohľad, alebo vytvoriť novú dokumentáciu
riadenia na základe definovaných
procesov a ich popisov. Štruktúra
dokumentácie riadenia musí odpovedať štruktúre procesov a musí
byť vytvorená v súlade s požiadavkami normy ISO 9001: 2000. Manažérka dokumentácie SMK, Milada Parišová, mala v ICP osobitnú
úlohu, pretože zastávala tiež úlohu správcu podnikového modelu
ICP, ktorý bol vytvorený v softvérovom nástroji ARIS, odkiaľ bola generovaná dokumentácia SMK smernice a procesné listy, modely
eEPC - vývojové diagramy, ktoré zobrazujú priebeh procesov, formuláre na meranie výkonnosti procesov
a prehľadné výstupné zostavy na
podporu procesného riadenia.
Obr.1: Zuzana Igondová (v strede) po prevzatí vyznamenania najlepší
zamestnanec roku 2005
32
1 - 2006
Garanti procesov a vlastníci procesov
Garanti skupín procesov a vlastníci procesov majú v procesne
riadenej firme kľúčové postavenie. Sú zodpovední za priebeh
procesov, ich popis, vykonávanie,
rozhrania medzi procesmi, meranie výkonnosti procesov, riadenie
a motiváciu za mestna ncov
v rámci procesných tímov. Zodpovednosti za procesy musia byť
v súlade s platnou organizačnou
štruktúrou a štruktúrou procesov. V ICP boli menovacím dekrétom garantom skupín procesov
a vlastníkom procesov delegované zodpovednosti a dané právomoci za riadenie procesov.
Manažér controllingu
Controlling v procesne riadenej
firme nadobúda nový význam.
Manažér controllingu okrem svojich štandardných funkcií je zodpovedný hlavne za systém merania výkonnosti procesov, komunikáciu s vlastníkmi procesov pri
nastavení merateľných ukazovateľov, určení plánovaných a skutočných hodnôt ukazovateľov, vyhodnotenie výkonnosti spoločnosti
a sledovanie trendov výkonnosti
procesov a tiež výkonnosti organizácie ako celku. Manažér controllingu v ICP nebol v pozícii kontrolóra, ale v pozícii aktívneho spolupracovníka vlastníkov procesov,
ktorým pomáhal a spolu s nimi
vytvoril systém cieľov procesov,
ukazovateľov výkonnosti a meranie výkonnosti procesov dotiahol
až do konca. K certifikačnému auditu ICP vykonalo tri merania výkonnosti. ICP sa podarilo ako jednej z mála firiem sledovať index
výkonnosti organizácie ako celku,
čo je hlavná zásluha manažéra
controllingu, Jozef Fajta.
V ICP manažérka kvality, manažérka dokumentácie SMK a manažér controllingu vytvorili kľúčový
tím zodpovedný za hladký priebeh
projektu procesného riadenia. Ich
osobná zainteresovanosť, vzájomná spolupráca a koučovanie vlastníkov pr ocesov boli zár uko u
úspešného priebehu pr ojektu.
Procesné kompetenčné centrum
vytvorené v ICP bolo zodpovedné
za koordináciu prác, organizovanie workshopov, prípravu dokumentácie k školeniam, správu procesného modelu v softvérovom
nástroji, podporu modelovania
procesov, sledovanie kvality, riadenie dokumentácie, meranie výkonnosti procesov a koordináciu softvér ových nástr ojov po užitých
v projekte procesného modelova-
nia (ARIS, Q Integra - Lotus Notes, MS Excel, MS Word).
Príprava na certifikáciu
Na začiatku projektu v ICP sme
poznali zámery vrcholového manažmentu, vyšli sme zo súčasného stavu organizácie a požiadaviek
normy ISO 9001: 2000. Čo všetko vykonali za mestna nci ICP
v priebehu roka ? Postup projektu bol takýto:
• prehlásenie generálnej riaditeľky o cieľoch projektu a zámere vybudovať SMK v ICP, • projektová a metodická príprava projektu,
• školenia procesného manažmentu, modelovania procesov,
základných techník projektového a procesného riadenia,
ovládania softvérového nástro-
•
•
•
•
•
•
•
•
ja ARIS a tvorby skriptov na
podporu generovania výstupných zostáv z ARISu,
analýza súčasného stavu ICP,
definovanie strategických cieľov ICP,
definovanie politiky a cieľov
kvality ICP,
definovanie hodnôt ICP, pravidiel riadenia ICP, prehlásenia
zamestnancov ICP,
definovanie externých a interných produktov ICP,
tvorba procesnej mapy ICP,
modelovanie a popis riadiacich, hlavných a podporných
procesov. Procesný model ICP
tvorí 15 skupín procesov, 54
procesov, 148 podprocesov
a približne 700 činností,
aktualizácia organizačnej štruktúry organizácie na základe
procesného modelu,
1 - 2006
kvalita v praxi
Procesné kompetenčné centrum
33
kvalita v praxi
• tvorba dokumentácie SMK procesné listy, smernice, pracovné postupy,
• komunikácia procesného modelu na intr a nete - HTML
stránka,
• meranie výkonnosti procesov
- použitá metóda: výpočet indexu výkonnosti procesov,
• interný audit,
• meranie spokojnosti zákazníkov,
• systémové opatrenia - školenia
vlastníkov procesov, odsúhlasenie a komunikácia dokumentácie SMK,
• predcertifikačný a certifikačný
audit.
Riadenie zmien v ICP
Príprava organizácie na certifikáciu sa zvykne označovať ako projekt ISO. Norma vytvára legislatívny rámec práce a je dobrou pomôckou pri zložitých procesných
otázkach. Zavádzanie procesného
riadenia v organizácii ide však
ďaleko za hranice noriem. Projekt
zavádzania procesného riadenia
nie je len o naplnení požiadaviek
normy a ich zavedení do praxe, je
to projekt o riadení zmien v organizácii. Čo všetko sa zmenilo
v ICP?
• Zmenili sa staré procesy a definovali sme nové procesy, napr.
riadenie znalostí, riadenie inovácií, 6 povinných dokumentovaných postupov SMK ...
• Zložité procesy marketingu, nakupovania a skladovania boli
ujednotené z procesného hľadiska, boli vytvorené rôzne scenáre týchto procesov a bola priradená zodpovednosť za ich
priebeh a vykonávanie.
• Zmenila sa organizačná štruktúra na základe novej procesnej
štruktúry.
34
1 - 2006
• Zmenila sa stará dokumentácia
riadenia a vytvorila sa nová dokumentácia SMK na základe
štruktúry procesov.
• Boli definované nové zodpovednosti za procesy na základe novej procesnej a organizačnej
štruktúry.
• Boli implementované nové procesy, ako napríklad Interný audit, Meranie spokojnosti zákazníkov, Monitorovanie a meranie
procesov...
• Zásadne sa zmenili rozhrania
medzi procesmi.
• Výrazne sa zmenili vstupné
a výstupné produkty procesov,
prostredníctvom ktorých procesy medzi sebou komunikujú.
• Zmenila sa komunikácia medzi
vlastníkmi procesov.
• Zmenila sa vertikálna integrácia
daná líniovou organizačnou
štruktúrou na horizontálnu integráciu, ktorá je daná vzťahmi
medzi procesmi.
• Zmenil sa systém merania výkonnosti organizácie, daný ročným finančným plánom, na pravidelný systém merania výkonnosti procesov, ktorý umožňuje
na základe ukazovateľov sledovať v pravidelných intervaloch
výkonnosť procesov a výkonnosť ICP.
• V ICP sa mení kultúra, systém
motivácie a odmeňovania zamestnancov.
firmách modelujeme, optimalizujeme, analyzujeme, popisujeme
a dokumentujeme procesy, ale nesmieme pritom zabúdať na ľudí, ktorí za tým všetkým stoja a bez ktorých by „veci“ nefungovali.
Moje osobné poďakovanie za spoluprácu preto patrí pracovitým
a vzdelaným ľuďom v ICP, ktorí si
certifikát zaslúžia, pretože v priebehu projektu preukázali vysoký stupeň nasadenia a spolupráce. Osobitne si zaslúži pozornosť podpora
vrcholového manažmentu, práca
manažérky kvality, manažérky dokumentácie a manažéra controllingu za doťahovanie vecí do konca,
záujem vlastníkov procesov a ich
spolupráca nad rámec bežných pracovných povinností.
Želám ICP, tejto živej a flexibilnej
f ir me v Žiline, veľa úspechov
v podnikaní, aby im certifikát kvality priniesol šťastie, otvoril dvere
v európskom priestore podnikania a priniesol aj očakávanú návratnosť investícií záujmom zákazníkov o produkty, ktoré už poskytujú 15 rokov na slovenskom trhu.
Prečo si ICP certifikát zaslúži ?
ICP po takmer ročnej príprave získ alo cer tifikát kvalit y. Súlad
s požiadavkami ISO 9001: 2000
preverila certifikačná spoločnosť
SKQS.
Ako konzultantka procesného manažérstva rada by som vyjadrila svoje osobné presvedčenie vyplývajúce
z praxe, ktoré hovorí o tom, že vo
Obr. 2: Certifikát podľa normy
STN ISO 9001:2000
1 - 2006
35
R E S U M É
Building of sustainable reputation
marketing
The paper is concerned with various aspects of building of a sustainable
reputation based on strategic targets and values related to a company
business mark. Further it characterizes three steps of the „inside - out“
approach of this process and describes a simple tool for the company
reputation assessment.
Helena Čierna, Univerzita Mateja Bela Banská Bystrica
BUDOVANIE UDRŽATEĽNEJ
POVESTI
Úvod
Odkedy Michael Porter uskutočnil
prevrat v podnikovej stratégii dielom o konkurenčných výhodách
začiatkom osemdesiatych rokov,
podnikové renomé a tvorba podnikového mena sú poháňané z von
dovnútra. Výzvou pre vrcholových
manažérov sa stala analýza trhu,
určenie trhovej pozície a tomu
zodpovedajúca zmena značky
podniku. Značky boli mohutne
ovplyvňované trhovým dopytom:
čo považuje zákazník za cenu, ktorú je ochotný zaplatiť?
Dnes sa však podniky pozerajú na
svoje meno ako na súbor hodnôt
a presvedčení, prípadne jasne definovaný charakter podniku, ktoré majú schopnosť zaujať zákazníkov a inšpirovať ich k oddanosti
a lojalite. Úspech podniku môže
závisieť od vnímania vlastností
značky a príťažlivosti oproti porovnávaným konkurenčným značkám. Tým sa zvýrazňuje potreba
pestovať, riadiť, udržiavať a chrániť
značku.
36
1 - 2006
Veľa podnikov má dnes silné
meno podporené poslaním, víziou
a vyhlasovanými hodnotami. Ale
medzi tým, čo sa hovorí a ako podnik funguje, môže byť veľký rozdiel. Je mnoho dobre známych
prípadov, keď spoločnosti nedokázali zlúčiť svoje meno so strategickými cieľmi a hodnotami a ich
povesť zničili obvinenia z pokryteckého a vykorisťovateľského, či
neetického správania.
1. „Inside - out“ práca
Podniky môžu minimalizovať ohrozenie povesti zlepšením podnikového riadenia, publikovaním etických
kódexov o správaní sa svojich členov, stanovením a revíziou sociálnych, etických a environmentálnych
štandardov. V mnohých prípadoch
je tento proces vyvolaný „zvonka
dovnútra“. Často sa kladie otázka:
Aké hodnoty by mali predstavovať
naše produkty, keď chceme pritiahnuť viac zákazníkov?
Tvorba udržateľnej povesti je prvotne proces „zvnútra von“. Vtie-
ravé Public relation a reklamná
činnosť môžu viesť ku krátkodobému zlepšeniu povesti, ale nepresvedčia skeptickú tlač a čoraz sofistikovanejších investorov, zákazníkov a zamestnancov. Udržateľnú povesť možno vybudovať iba
zvnútra, začať s tým, čo spoločnosť alebo podnik, organizácia je,
aká je jej úloha, v čom spočíva jej
podnikateľská činnosť, aké sú jej
ciele a hodnoty. Keď má v nich
podnik jasno, môže sa zamerať na
predefinovanie svojho mena, ktoré ho bude odrážať. Skôr ako sa
stať „ja tiež“ podnikom, podnik by
mal získať konkurenčnú výhodu
definovaním svojej značky spôsobom, ktor ý zohľadní jej silné
stránky, a tak sa odlíši od konkurentov.
Niekoľko väčších prieskumov odhalilo vplyv zreteľných cieľov
a hodnôt na výkony spoločnosti.
Napríklad James Collins a Jerry
Porr as viedli na Sta nfordskej
univerzite šesťročnú štúdiu o vizionárskych spoločnostiach, ktorú
publikovali v diele Build to Last.
Od roku 1926 do roku 1990 akcie týchto a podobných vizionárskych spoločností prekonali americký trhový priemer šesťnásobne.
V rokoch 1993 až 1995 uskutočnila RSA vo Veľkej Británii národný prieskum pomenovaný Spoločnosti zajtrajška. Prieskum vyvodil
záver, že úspešné spoločnosti budúcnosti by mali byť komplexné,
budujúce dlhotrvajúci pozitívny
vzťah so zákazníkmi, zamestnancami, akcionármi a spoločnosťou.
Mali by jasne vyjadriť a dôsledne
komunikovať svoje ciele a hodnoty.
2. Budovanie udržateľnej povesti
Povesť je to, čo sa vo všeobecnosti
myslí alebo hovorí o jednotlivcovi
alebo organizácii.
Oxfordský vreckový slovník
Podniky sa odlišujú od svojich
konkurentov povesťou, ktorá je
prvotným zdrojom konkurenčnej
výhody. Povesť sa buduje roky, ale
možno ju stratiť cez noc.
Povesť podniku sa buduje na tom,
čo si ľudia myslia alebo hovoria
o tom - ktorom podniku. Ľudia si
utvárajú názory na základe osobných skúseností s podnikom, na
základe toho, čo čítajú, počujú alebo vidia. Bežne sa ľudia prvýkrát
dozvedia o novom produkte cez
reklamu, ústnym podaním alebo
cez médiá, čo pomáha vytvoriť určitý súbor očakávaní. Zákazníci,
ktorí si produkt kúpia, stavajú na
tom, či sa produkt po posúdení
blíži k ich predstavám. Udržateľná povesť sa buduje na základe
opakovaných transakcií a skúseností s podnikom, čo vedie k vzťahu medzi zákazníkom a podnikom.
Podľa teórie je proces budovania
udržateľnej povesti jednoduchý.
V praxi je spoznanie jednotlivcov
a skupín, ktorí môžu mať vplyv na
povesť spoločnosti, zložitou úlohou. Povesť spoločnosti sa buduje na názoroch stoviek, či dokonca tisícok jednotlivcov. Takže koho
názory by sa mali ovplyvňovať?
Z hľadiska histórie podniky sústreďovali svoju pozornosť na ovplyvňovanie názorov akcionárov. Počas deväťdesiatych rokov sa ich
pozornosť obrátila na zákazníkov
a zamestnancov, ktorí začali byť
vnímaní ako dozorcovia nad podnikovým menom a povesťo u.
V poslednej dobe medzinárodné
spoločnosti na vlastnej koži spoznali, že pohľady všetkých dôležitých podnikových záujmových
skupín - zamestnancov zákazníkov, akcionárov a investorov, riaditeľov, miestnej spoločnosti, dodávateľov - môžu mať v rôznych
časoch dôležitý vplyv na ich povesť.
3. Priradenie strategických cieľov a hodnôt k podnikovej
značke
Tak ako mikrochirurgia „cez minimálny otvor“ nahrádza niektoré
významnejšie agresívnejšie chirurgické techniky, tak aj podniky rozvíjajú rafinovanejšie cesty k priradeniu kľúčových cieľov a hodnôt
značke. Udržateľná povesť sa buduje zvnútra von prepojením zau-
žívaných cieľov a hodnôt podniku
s každo u stránko u riadenia
a fungovania podniku, ktorých
kombinácia vytvára podnikovú
značku.
Väčšina očakávaní ľudí od podniku sa riadi cez značku. Podniková
značka sa komunikuje prostredníctvom ľudí a produktov, „podnikovým“ oblečením a balením,
podnikovými priestor mi, ako
aj inter netovo u adreso u. Keď
značka komunikuje ciele a hodnot y podnik u, očakáva nia ľudí
od výrobkov a služieb podniku
budú zhodné alebo prevýšené
s ich vlastnými skúsenosťami.
marketing
Skúmajúci zistili, že vizionárske
spoločnosti, ako Hewlett - Packard, Procter & Gamble a Ford, sa
odlišujú:
• zdôrazňovaním spojitosti medzi hodnotami,
• investovaním do ľudí,
• existenciou aj iných cieľov ako
cieľov zameraných na zisk.
Ak sa skúsenosti ľudí s podnikom
rovnajú ich očakávaniam, potom
by značka mala byť vonkajším prejavom strategických cieľov a hodnôt. Tento vzťah však nie je priamočiary. To čo transformuje vnútorné ciele a hodnoty na to, čo
značka symbolizuje, je podnikové
know - how, plány, postupy a procesy. Každá stratégia prepojenia
podnikového mena s jeho strategickými cieľmi a hodnotami musí
zasiahnuť všetky štyri úrovne, pozri na obr. 1.
Prvá úroveň nad kľúčovými cieľmi je know-how, ktoré je v novej
ekonomike rozhodujúce. Existujú
štyri druhy know-how rozšírené
medzi jej zamestnancami, v niektorých prípadoch v dokumentoch a počítačových systémoch,
a to:
Technický a profesionálny: softvérové a systémové vedomosti, ktoré
veľa podnikov dnes potrebuje alebo profesionálne znalosti profesionálnych servisných firiem, ako sú
právnici, účtovníci a stavební architekti.
Zákazníci a klienti: maloobchodné
znalosti o podrobných nákupných
1 - 2006
37
tové adresy, ktoré podnik má, tak
ako aj všetky ostatné oblasti podnikania, prostredníctvom ktorých
zákazník, investor a širšia verejnosť môže prísť do styku s podnikom.
marketing
4. Tri kroky „inside - out“ prístupu
Obr. 1: Udržateľná povesť
zvyklostiach a záujmoch zákazníkov alebo znalosti profesionálnych
servisných firiem o klientoch.
Trh: konkurencia, cenotvorba,
noví účastníci trhu, nové výrobky
a služby.
Manažérske zručnosti a schopnosti:
podnikavosť, iniciatíva, tímová
práca a etická spôsobilosť, môže
trvať roky, kým sa vyvinú u zamestnancov. Bez nich sa podniky
len ťažko môžu prispôsobiť zmenám a prepojiť svoje značky s cieľmi a hodnotami.
Podniky sa už viac nemôžu spoliehať na pravidelné strategické
revízie na úrovni manažmentu
a správnej rady. Zamestnanci by
mali neustále zbierať informácie,
sledovať zmeny a prispôsobovať
ich oblasť podnikania trhovým
zmenám. To platí predovšetkým
pre podniky zamerané na profesionálne služby a spoločnosti novej ekonomiky, ktoré musia riešiť
rýchle zmeny trhu a okamžite sa
im prispôsobovať.
Druhá úroveň, t.j.: plány, politika
a procedúr y, je dobre opísa ná
v manažérskej literatúre. Vonkajšia úroveň tvorby, značky – logo,
teraz už zahŕňa akékoľvek interne-
Obr. 2: Trojfázový proces
38
1 - 2006
Každý podnik musí prejsť tromi
štádiami (pozri obr. 2):
1. Vysvetliť ciele a hodnoty vo
vzťahu k riadeniu a fungovaniu
podniku.
2. Odhadnúť súčasnú povesť vo
vzťahu k cieľom a hodnotám.
3. Definovať a uskutočniť stratégie zlepšenia povesti.
V tejto časti podrobnejšie opisujeme tri štádiá prístupu a poukazujeme na prieskum uskutočnený
Národným fórom o podnikových
cieľoch a hodnotách. Tiež ukazujeme, ako tento prístup využili
v Catering & Allied na preskúmanie a vylepšenie povesti.
Cieľom trojfázového procesu je
dať do súladu prehlásenie o podnikových cieľoch a hodnotách spolu s bežnými situáciami týkajúcimi sa každodenného chodu pod-
Obr. 3 vyjadruje typický proces,
ktorý sa môže týkať 20 až 200
za mestna ncov v závislosti od
veľkosti podniku.
Vychádzajúc zo záverov výskumu britského Národného fóra
z roku 1999 o cieľoch a hodnotách, základ tvoria tri základné
okruhy:
Výhodne obchodovať - vytváraním
výnosu pre akcionárov, splácať
dlh a poskytovať fina ncie pre
budúce investície podniku.
Odmeňovať podnikanie - produkciou a zásobovaním výrobkami
a službami v cenách, ktoré si zákazníci môžu dovoliť a sú ochotní zaplatiť.
Odmeňovať úsilie - platením zamestnancov za ich prínos k úspechu podnik u a vytvár a ním
a p o sk y t ova n í m p r a c ov n ý c h
miest tak priamo, ako aj nepriamo.
Ďalej je potrebné nezabúdať na hodnoty:
Čestnosť - pravdovravnosť, integrit a, tr a nsparentnosť, otvorenosť, dodržiavanie štandardov,
obmedzení a práva, dodržiava-
nie dohôd ako právnych, tak aj
v duchu dohody.
Dôvera - byť spoľahlivý a dôveryhodný a vytvárať obojstranne
dôveryhodné vzťahy s akcionármi.
Úcta - seriózne prijímať názory
iných ľudí, oceňovanie ľudí, starostlivosť, rešpektovanie ľudskej
dôstojnosti.
Zodpovednosť - byť zodpovedný
za svoje činy, produkty a pod.,
a reagovať pozitívne, ak sú zistené nedostatky.
Poctivosť - reagovať spravodlivo
a snažiť sa pomôcť, skôr než sa
striktne pridŕžať právnych predpisov.
Inovácie - hľadanie nových spôs o b ov, a ko r o b i ť ve c i l e p š ie
k úžitku všetkých zainteresovaných.
Tento zoznam pomôže spoločnostiam objasniť ich ciele a hodnoty. Ale záleží na tom, ako ich
dokážu zaviesť do praxe. Účastníci Národného fóra identifikovali viac ako 120 príkladov obchodných operácií a spôsobov
riadenia demonštrujúcich tieto
ciele a hodnoty. Tieto boli zredukované na 24 typických situácií
(3 alebo 4 pre každú zainteresovanú skupinu a jednu pre všet-
ky skupiny), bežných pre väčšinu podnikateľských aktivít. Poskytujú odrazový bod pre organizácie, aby dokázali identifikovať situácie, pr ostredníctvom
ktorých môžu prezentovať svoje
ciele a hodnoty navonok.
Spoločnosti podieľajúce sa na
Národnom fóre prišli na to, že
snaha o zainteresovanie malých
skupín z rôznych oblastí, ktorých sa naše podnikanie dotýka,
má viacero výhod vrátane:
• zlepšenia r ozvoja etického
uvažova nia za mestna ncov
i vedúcich pracovníkov,
• zlepšenia výcviku a vzdelávania v oblasti najdôležitejších
cieľov a hodnôt,
• prínosu porozumenia a väčších vedomostí o očakávaniach a skúsenostiach zainteresova ných sk upín, ako aj
bližší osobný vzťah,
• vyslania pozitívnej správy zainteresovaným skupinám, že
podnik ich chce zatiahnuť
ako do definovania, tak aj do
dosahovania najdôležitejších
cieľov a hodnôt.
marketing
niku, ktoré ukazujú ciele a hodnoty v činnosti.
Národné fórum vyvinulo jednoduchý nástroj na výskum trhu,
ktorý môže byť použitý akoukoľ-
Obr. 3: Ujasnenie cieľov a hodnôt
1 - 2006
39
marketing
vek spoločnosťou, podnikom na
odhad ich súčasnej reputácie.
Má dve hlavné charakteristiky:
J e v š e o b e c n ý - re p re z e n t a č n é
vzorky sa berú z každej zo šiestich zainteresovaných skupín:
zákazníci, zamestnanci, dodávatelia, riadiaci pracovníci, akcionári a verejnosť.
Tlmočí ciele a hodnoty do činov kritériá sú založené na individuálnych ohlasoch na každodenné
situácie dôverne známe každej
skupine.
Veľa podnikov v súčasnosti vykonáva prieskumy medzi zákazníkmi a zamestna ncami pravidelne. Tieto môžu byť vhodne
použité na meranie cieľov a hodnôt deklarovaných podnikom,
ale musia byť rozšírené na meranie vzťahov so všetkými zainteresovanými skupinami. A čo
viac, ukazovatele musia siahať za
ľudské názory, aby odhalili ich
relevantné skúsenosti. Národné
fórum toto dosiahlo navrhnutím
ukazovateľov, ktoré porovnávajú skúsenosti a očakávania:
• a ko k aždá zainteresova n á
skupina vníma spoločnosť
cez každodenné skúsenosti
s ich správaním sa,
• ako blízko sú skúsenosti tých
istých skupín k očakávaniam,
ako by sa podnik v týchto situáciách mal správať.
Rozdiel medzi nimi je mier ou
podnikovej reputácie:
REPUTÁCIA =
SKÚSENOSTI - OČAKÁVANIA
Tento nástroj na prieskum trhu
zahŕňa v sebe krátky dotazník,
ktorý sa pýta respondenta, ako
by zvážil určité situácie a vybral
z ponúkaných možností tie, ktoré sú mu najbližšie:
40
1 - 2006
1. Čo by ste urobili, ak by ste
zastupovali podnik (očakávania)?
2. Čo je podľa vašich skúsenost í n a j p r a v d e p o d o b n ej š ie
(skúsenosti)?
Od každej zo zainteresovaných
skupín sa požaduje, aby zvážila
situácie t ypické pre ich vzťah
s daným podnikom.
National Opinion Polls, spoločnosť na prieskum trhu, urobila
výskum na reprezent atívnych
vzorkách šiestich zainteresovaných skupín: za mestna ncoch,
zákazníkoch, dodávateľoch, riadiacich pracovníkoch, investoroch a širšej verejnosti. Celkovo
urobili viac ako 2000 pohovorov
koncom roka 1999.
Výsledky prieskumu Národného
fór a môžu byť po užité ako orientačný bod, s ktorým si spoločnosti môžu porovnávať svoju
reputáciu, keďže ide o reputáciu
britského podnikania celkovo.
Stratégia na zjednocovanie cieľov a hodnôt s potrebami značky musí začať s analýzou, ktoré
rozhodnutia a operácie podniku
majú najväčší dopad na prioritné zainteresované skupiny a ktoré zmeny v riadení činností môžu sprostredkovať ciele a hodnoty najefektívnejšie.
Každá stratégia by mala zainteresovať riadiacich pracovníkov,
ako i zamestnancov v identifikova ní potrieb zmien. Dotazník
a metódy výskumu trhu Národného fóra poskytuje podnikom
spôsob, ako hodnotiť a zisťovať
svoje ciele a hodnoty sprostredkované každodennými činnosťami, vnímané každou zo zainteresovaných skupín. Potom môžu
byť načrtnuté priority a môžeme
pristúpiť k vytvoreniu stratégie
podniku.
Proces spoznávania rôznych pohľadov a očakávaní každej zo zainteresovaných skupín môže pomôcť zmeniť prístup a správanie
zamestnancov aj riadiacich pracovníkov, a tým aj znalostí vedenia. Avšak malo by to byť podporené politiko u a predpismi,
ktoré posilnia prístup a správanie, ktoré chce podnik podporovať.
5. Záver
Keď má podnik jasné hlavné ciele a hodnot y a zosúladí s tým
svoju obchodnú značku, pravdepodobne bude viac :
• priťahovať a udržiavať talentovaných ľudí,
• re d u kova ť n e e fe k t í v n o s ť
a stres spôsobený konf liktmi
m e d z i c ie ľ m i , h od n ot a m i
a obchodnou značkou,
• p ri ť a h ova ť a u d r ž ia va ť s i
klientov a zákazníkov, ktorí
budú uspokojovaní tým, že
ich očakávania sa plnia v organizácii každodennými rozhodnutiami a operáciami,
• priťahovať a udržiavať si dod á va te ľ ov, kto r í d od á va j ú
tovary a služby v tej istej kvalite a pri tých istých štandardoch.
Literatúra
[1] ČIERNA, H.: Podnikateľská etika,
Občia nske zdr uženie Ekonómia,Banská Bystrica, 2000. ISBN808055-475-7.
[2] HAEPER, O. M.: Business ethics, St.
Edmundsbury Press, Great Britain,
2001. ISBN 1-861-97281 - 4.
Politika ISO v oblasti normalizačného
zabezpečovania spokojnosti zákazníka
Hoci vo svete jestvujú viaceré modely kvality akcentujúce rozličné aspekty správania sa organizácií, jedna
skutočnosť zostáva nesporná: iba taký proces (model)
je kvalitný, ktorý uspokojuje zákazníka (vrátane vlastného zamestnanca, klienta, odberateľa, zainteresovanú stranu). To si uvedomujú aj tvorcovia súboru noriem manažérstva kvality ISO, ktorí navrhli tri normy
zaoberajúce sa spokojnosťou zákazníka. Charakterizujme stručne ich obsah.
ISO 10001 Manažérstvo kvality. Spokojnosť
zákazníka. Návod na kódex správania sa
organizácií
Návrh tejto normy vychádza z výzvy pre všetky organizácie: dosiahnuť a udržať vysokú úroveň spokojnosti zák azníkov. Jedno u
z možností, ako to dosiahnuť, je zaviesť kódex správania sa organizácie, ktorý obsahuje záväzky a súvisiace opatrenia týkajúce sa dodávky produktu (tovaru aj služby),
jeho vrátenia, narábania s osobnými informáciami o zákazníkovi, inzerovania a dohôd o konkrétnych
vlastnostiach produktu. Tento kódex môže byť súčasťou účinného
systému manažérstva sťažností,
ktorý obsahuje prevenciu sťažností, interné vybavovanie sťažností
a prípadne aj postupy externého
vybavovania sťažností, ak interné
postupy zlyhajú. Očakáva sa, že
zavedením kódexu správania sa
• podporí sa dobrá obchodná
prax a dôvera k organizáciám,
• zlepší sa vzťah zákazníka a organizácie, čo zníži možnosť vzniku nedorozumení a príčin sťaž-
ností,
• zníži sa potreba regulačných
opatrení upravujúcich vzťah zákazník – organizácia.
Východiskovým krokom zavedenia kódexu je definícia cieľov (najlepšie mer ateľných), ktoré sa
s jeho pomocou majú dosiahnuť.
To možno urobiť na základe zozbieraných a zhodnotených informácií o zákazníkoch, predpisoch,
konkurentoch, zainteresovaných
stranách a pod. Potom nasleduje
príprava kódexu obsahujúca návod na vybavovanie sťažností, jasné informácie o postupe sťažovateľa v rozličných situáciách, základné definície a prípadne aj časti predpisov. Dobré je, ak sa podarí vypracovať systém ukazovateľov
výkonnosti kódexu (kvalitatívnych i kvantitatívnych), ako sú
ekonomické náklady, prehľad druhov sťažností a ich závažnosti či
oprávnenosti a pod.
infor mácie
KVALITA =
SPOKOJNOSŤ
ZÁKAZNÍKA
Kódex ďalej treba zverejniť, oznámiť
zákazníkom, vyškoliť zamestnancov, vypracovať jeho administratívne zabezpečenie a realizovať opatrenia na ochranu osobných údajov.
Súčasťou jeho realizácie musí byť aj
vyčlenenie zdrojov vrátane kompenzácie zákazníkov.
Zavedený kódex treba udržiavať
a zlepšovať. Týka sa to zberu a klasifikácie informácií, systematického
hodnotenia jeho výkonnosti a jeho
významu pre organizáciu, zmien
súvisiacich so zmenami legislatívy
a zmenami ponúkaných produktov,
realizácie nápravných a preventívnych opatrení a pod.
Norma uvádza aj niektoré špecifiká
kódexov pre malé organizácie, návod
na ich sprístupnenie, na získanie informácií od zainteresovaných strán,
na zavedenie kódexu vypracovaného
inou organizáciou, na prípravu plánov komunikácie a na vlastnú prípravu kódexu.
KVALITA = SPOKOJNOSŤ ZÁKAZNÍKA
1 - 2006
41
ISO 10002: 2004 Manažérstvo kvality.
Spokojnosť zákazníka. Návod na
vybavovanie sťažností v organizáciách
(vydaná ako STN ISO 10002: 2005)
infor mácie
Táto norma poskytuje návod na vytvorenie a zavedenie efektívneho
a účinného procesu vybavovania
sťažností pre všetky druhy komerčných a nekomerčných činností vrátane elektronického obchodovania.
Má mimoriadny význam najmä pre
globalizujúci sa trh, keďže poskytuje dôveru v rovnaké zaobchádzanie
so sťažnosťou.
Za kľúčový faktor vytvorenia politiky vybavovania sťažností sa pokladá
angažovanosť vrcholového manažmentu, ktorá sa má prejaviť v definovaní, prijatí a rozširovaní politiky
a postupov riešenia sťažností a v jej
dostupnosti pre zákazníkov a zainteresované strany.
Vrcholový manažment má vytvoriť
funkciu predstaviteľa na vybavovanie
sťažností, má zabezpečiť prípravu príslušných pracovníkov prichádzajúcich do styku so sťažovateľmi a má
plánovať a navrhnúť efektívny proces
vybavovania sťažností konkretizovaný pre príslušné funkcie a úrovne organizácie a napokon aj pre všetkých
zamestnancov. Pre tieto činnosti treba, prirodzene, zabezpečiť aj zdroje.
Návrh tejto normy uvádza tri metódy riešenia vzniknutých sporov:
• zmierovacie konanie alebo sprostredkovanie,
• poradenstvo vrátane činnosti
ombudsmana,
• súdne riešenie.
Konštatuje sa, že dôveryhodnosť organizácie sa zvýši, ak politika riešenia
sporov je súčasťou jej kódexu správania sa, z ktorého potom vyplýva prístupnosť, vhodnosť, poctivosť, kompetentnosť, dôvernosť, legálnosť
42
1 - 2006
Prijaté sťažnosti sa v pravidelných intervaloch majú analyzovať s cieľom
zistiť opakujúce sa problémy a možné trendy. Nástrojom objektivizácie
tu sú pravidelné audity informácií na
preskúmanie manažmentom (v prílohe sa uvádzajú ich osobitosti).
V prílohách normy je osobitný návod pre malé organizácie, vzor tlačiva pre sťažovateľov, formulár vybavovania sťažnosti, návrh harmonogramu postupu vybavovania sťažnosti, uvádzajú sa možné formy reakcie na sťažnosť a charakterizujú sa
zásady objektívnosti procesu vybavovania sťažností.
Pre zákazníkov – sťažovateľov sa musia pripraviť informácie o postupoch
ISO 10003 Manažérstvo kvality. Spokojnosť
zákazníka. Návod na externé riešenie sporov
Hoci kódex správania sa organizácie
a realizovaný proces vybavovania
sťažností by mali garantovať, že akákoľvek podaná sťažnosť sa vybaví
v rámci organizácie, ktorá ju zapríčinila, nemožno vylúčiť aj sťažnosti,
ktoré idú nad rámec organizácie
a musia sa riešiť iným spôsobom.
vybavovania sťažností (vrátane elektronickej komunikácie) vrátane informácií o priebežnom stave ich vybavovania, posudzovania a napokon
uzavretia.
a transparentnosť pri riešení sporov
mimo jej rámca. Za vytvorenie a zavedenie tejto politiky takisto zodpovedá
vrcholový manažment, ktorý musí stanoviť jej ciele, zabezpečiť jej pochopenie v rámci organizácie, zabezpečiť
zmluvného sprostredkovateľa (ak treba), vytvoriť zdroje a prideliť zodpovednosti.
V norme sa podrobne opisuje fungovanie procesu externého riešenia sporov,
akcentuje sa potreba spolupráce so
sprostredkovateľom od samého začiatku vzniku sporu, načrtáva sa postup
hodnotenia sporu, vypracovanie úvodného stanoviska a prijatie rozhodnutia,
akým spôsobom ďalej postupovať a ako
toto rozhodnutie realizovať. Norma takisto zdôrazňuje potrebu štatistickej analýzy príčin a následkov sporov, zahrnutia jej výsledkov do preskúmania manažmentom a napokon vytvorenia pod-
mienok trvalého zlepšovania celého
procesu.
V prílohách normy je stručná charakteristika uvedených troch metód
riešenia sporov, charakterizujú sa súvislosti medzi všetkými tromi normami ISO 10001, ISO 10002 a ISO
10003, podáva sa návod na dohodu
strán, ktoré sa dostali do sporu, návod na prístup k procesu riešenia
sporov a jeho využitie, návod na rozličné spôsoby riešenia sporov vrátane náhrad pre sťažovateľa, návod na
poctivosť postupu organizácie vzhľadom na sťažovateľa, návod na kompetentnosť pracovníkov organizácie
angažovaných v spore, návod na časový faktor pri riešení sporu, návod
na transparentnosť procesu riešenia
sporov, návod na výber sprostredkovateľa pri riešení sporu, návod na
politiku organizácie pri riešení sporov a napokon návod na súbor prvkov, ktoré by mal proces riešenia sporu obsahovať.
Matej Bílý
Jarmila Šalgovičová
Ministerstvo financií SR
získalo medzinárodné uznanie
aj dovnútra smerom k zamestnancom a spolupracovníkom. Dosiahnutie tejto vízie bude charakteristické
naplnením širokého spektra dôležitých princípov
a zásad, ako aj existenciou relevantných systémových
mechanizmov a procesov.
infor mácie
Ministerstvo financií SR získalo významné ocenenie
v oblasti manažérstva kvality udelením certifikátu
Committed to Excellence, čo je ocenenie prvej úrovne modelu výnimočnosti EFQM. Vicepremiérovi
a ministrovi financií Slovenskej republiky Ivanovi
Miklošovi ho v Bratislave 15. novembra 2005 odovzdal bruselský zástupca EFQM Bill Gormley. Pri
slávnostnom akte okrem iného povedal: „Ministerstvo financií SR týmto otvára novú cestu, pretože
je prvou organizáciou štátnej správy, ktorej sa podarilo získať takéto ocenenie a určitým spôsobom
etabluje nový prístup k riadeniu štátnych organizácií.“
Plnenie úloh ministerstva ako kapitoly je podmienené efektívnym fungovaním ministerstva ako úradu.
Úrad musí mať zavedenú racionálnu organizačnú
štruktúru, skúsených a motivovaných pracovníkov,
zodpovedajúce materiálne vybavenie, dobre fungujúce systémy riadenia a vnútorných informačných
a komunikačných tokov a súvisiace procesy, ako aj
mechanizmy komunikácie smerom navonok. Významným cieľom fungovania MF SR ako úradu je
popri napĺňaní podmienok efektívneho fungovania
MF SR ako kapitoly tiež úroveň spokojnosti užívateľov služieb úradu MF SR.
Úspešné naplnenie tohto poslania je podmienené
existencio u nasledovných princípov, zásad
a mechanizmov v deviatich kľúčových oblastiach:
Politika a stratégia. Vodcovstvo. Pracovníci. Partnerstvo a zdroje. Procesy. Výsledky vo vzťahu k užívateľom. Výsledky vo vzťahu ku komunitám. Výsledky
vo vzťahu k pracovníkom. Kľúčové výsledky výkonnosti.
Minister financí SR Ivan Mikloš pri preberaní certifikátu
EFQM z rúk Billa Gormleya
Do systému EFQM sa Ministerstvo financií SR zapojilo v rámci napĺňania svojej vízie a po náročnom, niekoľkoročnom zdokonaľovaní svojich činností získal
certifikát EFQM Level I. Tým sa stal organizáciou
s medzinárodne uznávanou úrovňou kvality fungovania. Ministerstvo financií je pritom prvou centrálnou štátnou inštitúciou v Európe, ktorá získala takúto úroveň.
Vedenie Ministerstva financií Slovenskej republiky
smeruje svoje úsilie k tomu, aby MF SR na úrovni celej
rozpočtovej kapitoly, ako aj úradu ako služobnej časti
predstavovalo inštitúciu, ktorá efektívne plní svoje
úlohy a zároveň má dobrý kredit a dobré meno smerom k verejnosti a iným inštitúciám a partnerom, ako
„Získanie certifikátu, ktorý znamená medzinárodné
uznanie ministerstva z hľadiska riadenia, je predovšetkým ocenením práce mojich kolegov. Prvým krokom pre získanie certifikátu bolo vykonanie organizačného auditu, na základe ktorého sa znížil počet zamestnancov o 30 % a zvýšila sa výkonnosť rezortu. Základným zámerom je vytvoriť podmienky a pravidlá, ktoré
budú viesť k trvalému zlepšovaniu kvality riadenia verejných inštitúcií tak, aby poskytovali čo najlepšie služby občanom čo najefektívnejším spôsobom. Efektívna
verejná správa bude jedným z najdôležitejších predpokladov konkurencieschopnosti ekonomík v podmienkach globálnej konkurencie,“ konštatoval po prevzatí
certifikátu minister Ivan Mikloš.
Podľa www.finance.gov.sk spracovala
Katarína Gacíková
1 - 2006
43
KVALITA RIADENIA ĽUDSKÝCH
ZDROJOV ŠTÁTNEJ SLUŽBY SR
infor mácie
Ján Jícha, Úrad pre štátnu službu
Úrad pre štátnu službu ( ďalej len
„úrad“) v spolupráci so služobnými
úradmi v Slovenskej republike postupne zavádza Register štátnych
zamestnancov do bežného používania v prostredí štátnej správy. Cieľom vedenia registra a zároveň aj
naším cieľom je plnenie úloh úradu,
ktoré nám ukladá zákon o štátnej
službe.
Vybudovanie profesionálnej, efektívnej a neutrálnej štátnej služby nie je
možné bez poskytnutia údajov o štátnych zamestnancoch v služobných
úradoch na centrálnej, rezortnej alebo krajskej úrovni. Register integruje prostredia personálnych informačných systémov služobných úradov.
V období od svojho vzniku nemal
úrad dostatok relevantných a aktuálnych informácií o prebiehajúcich
procesoch a trendoch v štátnej službe. Práve register poskytuje v reálnom čase tieto informácie, ktoré sa
využívajú na efektívnejšie a systémovejšie riadenie ľudských zdrojov
štátnej služby SR.
Údaje slúžia úradu na prehľady
a analýzy stavu štátnej služby v SR
a na prípravu opatrení a strategických rozhodnutí. Využívanie databázy umožňuje Úradu pre štátnu
službu a všetkým služobným úradom získať v reálnom čase cenné informácie o procesoch v štátnej službe.
Register je vedený v elektronickej
podobe a úrad na tento účel využí-
44
1 - 2006
va Personálny informačný systém
pre riadenie štátnej služby v Slovenskej republike. Je primárnym zdrojom informácií o štátnych zamestnancoch v Slovenskej republike –
cca 41 000 zamestnancov.
Personálny informačný systém pre
riadenie štátnej služby v Slovenskej
republike sa realizoval ako projekt
PHARE s nákladom 200 000 EUR
a práce na jeho realizácii sa rozbehli na jeseň roku 2003.
Na projekte v jeho jednotlivých fázach postupne s Úradom pre štátnu službu spolupracovali:
• Centrálna finančná a kontraktačná jednotka Ministerstva financií Slovenskej republiky,
• služobné úrady ústredných orgánov štátnej správy,
• spoločnosti Astec Global Consultancy Ltd. a Data System
Soft, s.r.o,
• Úrad vlády SR,
• spoločnosť Tronet, a.s.
Analýzu, špecifikáciu HW a SW platformy, spracovanie funkčnej špecifikácie, programátorské práce, testovanie aplikácie a školenia používateľov
vykonala spoločnosť Data System
Soft, s.r.o. v štvrtom kvartáli roku
2003 a prvom polroku 2004.
Súčasne bol navrhnutý spôsob poskytovania údajov do registra služobnými úradmi elektronickou formou. Úrad pre štátnu službu sa na
základe odborného bezpečnostného posúdenia uvedeného riešenia,
z hľadiska ochrany osobných údajov, vykonaného autorizovanou
spoločnosťou, rozhodol, že údaje
do registra sa budú poskytovať výhradne zabezpečenou elektronickou komunikáciou. V tom čase však
z 373 služobných úradov v SR bolo
pripojených k privátnej časti siete
Govnet len 99 úradov. Ostatné úrady boli pripojené k rôznym heterogénnym, nezabezpečeným sieťam,
alebo neboli pripojené vôbec. Úrad
pre štátnu službu v spolupráci s odborom informatiky Úradu vlády SR
túto situáciu vyriešil a postupne zrealizoval bezpečné pripojenie všetkých 373 služobných úradov v SR
k serveru PIS.
Každý používateľ PIS pristupuje
k údajom registra štátnych zamestnancov ako autorizovaný používateľ na základe hesla prideleného
bezpečnostným administrátorom
systému s presne vymedzenými
právami a rolami prístupu. Tieto
práva sa prideľujú a odnímajú v súlade s požiadavkami vedúcich služobných úradov jednotlivých služobných úradov.
Údajová báza registra
Register je databáza s riadeným prístupom a obsahuje moduly:
• Systemizácia – register štátnozamestnaneckých miest
• Personálny systém – register
osôb
• Systém výberových konaní
• Disciplinárne záznamy
• Administrácia systému
infor mácie
Úrad má jasnú predstavu o ďalšom
rozvoji registra. V budúcnosti chce
zhodnotiť kvalitu výstupov z registra štátnych zamestnancov, napr.
o dobudovanie znalostných a expertných modulov. Správa hesiel
bude automatizovaná prostredníctvom nástroja Identity management. Podľa predbežných rokovaní
budú určené informácie z Registra
štátnych zamestnancov prístupné aj
v rámci portálu verejnej správy.
Projekt Personálny informačný
systém pre riadenie štátnej služby
v SR získal ocenenie v súťaži Cena
ITAPA 2005.
Úrad zabezpečil zvýšenú ochranu
osobných údajov v registri nad rámec zákona č. 428/2002 Z. z. Úroveň ochrany údajov je porovnateľná s obdobným modulom na ochranu utajovaných skutočností, certifikovaným NBÚ pre stupeň ,,vyhradené“, tzn. že celá komunikácia
s registrom od prihlásenia používateľa cez prenos údajov prebieha
v zašifrovanej podobe.
Kvalita a funkčnosť šifrovacích modulov boli overené funkčnou skúškou
a penetračnými testami v rámci bezpečnostného auditu registra. Úrad
pripravil a zaviedol do praxe bezpečnostnú dokumentáciu registra, zabezpečil bezpečnostný audit a externé
penetračné testovania registra a splnil všetky odporučenia auditu.
Čo priniesol register v praxi?
• Prístup k dôležitým informáciám sa elektronizáciou registra
rádovo skrátil. Priemerná doba
získania informácie klasickým
postupom bola 30 dní, v súčasnosti je to niekoľko minút.
• Elektronizáciou registra vzrástla
kvalita údajov, ich aktuálnosť
a výrazne klesla cena ich získania.
• Register umožňuje riešiť otázku
internej mobility v štátnej službe.
• Register poskytuje námety na premýšľanie, kladenie otázok a najmä hľadanie odpovedí na ne!
Napríklad:
„Sú rozdiely medzi rozpočtovými ka pitola mi, služobnými
úradmi, organizačnými útvarmi
objektívne zdôvodniteľné?“
„Sú podmienky výkonu služby
štátnymi zamestnancami jednotné – porovnateľné z pohľadu faktu, že ich zamestnávateľom je štát a nie jednotlivé služobné úrady?“
Tieto otázky a najmä odpovede na
ne sú zrejme zároveň dôvodom na
istú rezistenciu, ba až odpor proti
registru štátnych zamestnancov, paradoxne zo strán, odkiaľ by sa dala
logicky predpokladať jeho najväčšia
podpora.
Transparentosť v tejto oblasti je totiž nevyhnutnou podmienkou efektívnejšieho vynakladania prostriedkov štátneho rozpočtu. Hovoríme o
ročnej sume viac ako 10 miliárd
korún, ktoré sú určené na odmeňovanie štátnych zamestnancov.
ITAPA je najväčší medzinárodný
kongres so zameraním na využívanie informačných technológií vo verejnej správe na Slovensku. Na kongrese sa prezentujú informácie
o najnovších projektoch, trendoch
a skúsenostiach v oblasti informatizácie verejnej správy a oceňujú sa
najlepšie zrealizované IT projekty
vo verejnej správe.
Projekty sa posudzujú v dvoch kategóriách. V kategórii Zlepšovanie procesov sa hodnotí predovšetkým to, do
akej miery projekt prispel k zlepšeniu
činnosti inštitúcie alebo poskytovaniu konkrétnych služieb.
Úrad pre štátnu službu prihlásil do
tejto kategórie projekt Personálny
informačný systém pre riadenie štátnej služby v SR a získal 3. miesto
v súťaži spolu s projektom Implementácia IS registra obyvateľov SR,
ktorý prihlásilo Ministerstvo vnútra SR.
Práve Register štátnych zamestnancov zavádza systém a poriadok do
štátnej služby. Zmyslom vedenia registra je skvalitnenie riadenia štátnej
služby, vyššia transparentnosť, debyrokratizácia postupov a procedúr
a v konečnom dôsledku aj jej zlacnenie.
1 - 2006
45
Prezentáca slovenskej kvality v zahraničí
Slovenský dizajn na veľtrhu
Wohnen & Interieur vo Viedni
infor mácie
Ako najvýznamnejšie sprievodné podujatie najväčšieho rakúskeho nábytkárskeho
veľtrhu Wohnen & Interieur sa od 11. do
19. marca 2006 vo Viedni koná pod záštitou Ivana Gašparoviča, prezidenta SR
a Jirka Malchárka, ministra hospodárstva
SR reprezentatívna výstava slovenského
dizajnu z oblasti nábytku a životného štýlu. V expozícii výberového charakteru,
ktorú realizuje združenie Design Slovakia
pod názvom Design Slovakia 06 - Living
& Lifestyle, sa rakúskej verejnosti predstavia renomovaní slovenskí výrobcovia
a tvorcovia nábytku, interiérových doplnkov a výrobkov dotvárajúcich moderný životný štýl.
Manažujúca kurátorka výstavy Ľubica
Fábri, riaditeľka združenia Design Slovakia: „Expozíciu Design Slovakia 06 sme zostavili ako príťažlivú koláž z vybraných výnimočných produktov slovenských výrobcov, z inovatívnych konceptov tvorcov
módy, dizajnérov a architektov, a zo sviežich nápadov študentov dizajnu. Výstava
približuje náročnému rakúskemu publiku
kreativitu a schopnosti našich ľudí, inšpiruje produktmi a nápadmi, ktoré do života prinášajú viac kvality, krásy a zábavy.“
Na výstave DESIGN SLOVAKIA 06 sa zúčastňuje spolu vyše 45 rôznych subjektov zo SR, podnikajúcich a pôsobiacich
v oblasti dizajnu. Súčasťou výstavy DESIGN SLOVAKIA 06 bude Informačný stánok so stálou službou hostesiek (denne
od 10.00 do 18.00), kde návštevníci získajú popri bližších údajoch o exponátoch
aj plnofarebný katalóg s profilmi prezentovaných firiem a autorov.
w w w. d e s i g n s l o v a k ia. s k
46
1 - 2006
NOTIFIKOVANÉ ORGÁNY - VÄČŠIE ISTOTY
PRE VÝROBCOV
Cieľom konferencie je sprostredkovať najnovšie informácie o nových predpisoch a trendoch súvisiacich s bezpečnosťou priemyselných výrobkov, ako aj o súvisiacich oblastiach. Spadá sem posudzovanie zhody vlastností výrobkov, a to samotným výrobcom, notifikovanou alebo
autorizovanou osobou a ochrana spotrebiteľa vykonávaná orgánmi dohľadu na trhu a v prevádzkach. Ďalej
s týmito oblasťami súvisia aj systémy akreditácie organizácií pôsobiacich v posudzovaní zhody a systémy manažérstva.
Informácie poskytnú kompetentní odborníci štátnej
správy zo Slovenskej republiky a z Českej republiky, ako
aj odborníci z praxe vo svojich prednáškach. Formou diskusie sa bude pokračovať v prednesených a aj iných témach, ale najmä sa očakáva, že účastníci konferencie si
„prinesú“ vlastné problémy, ktoré stoja za zverejnenie
a verejnú diskusiu o ich riešení na úrovni prítomných
tvorcov legislatívy, kompetentných pracovníkov štátnej
správy a odborníkov z praxe.
Odborné fórum je zamerané na poskytovanie informácií
pre všetkých výrobcov, dodávateľov výrobkov a služieb,
pre špecialistov s cieľom ponúknuť výmenu informácií
a skúseností v oblasti skúšania, certifikácie, posudzovania zhody a ponúka unikátnu príležitosť získať prehľad
o aktuálnom dianí v uvedenej oblasti v čase nášho pôsobenia v európskom spoločenstve.
infor mácie
XIV. medzinárodná konferencia ,,Skúšanie a certifikácia“
s pracovným názvom Notifikované orgány - väčšie istoty pre výrobcov, výhody vstupu tretej strany do vyhlasovania zhody sa bude konať v dňoch 4. - 5. apríla 2006
v senci.
Bližšie informácie o prednáškach nájdete na:
www.masm.sk
Organizátor konferencie:
MASM
Dolné Rudiny 3
010 01 Žilina
Tel.: 041 – 76 323 62
Tel. a fax: 041 – 72 433 26
E-mail: [email protected]
www.masm.sk
1 - 2006
47
HLEDÁNÍ NOVÉ EVROPY 2006
infor mácie
Začiatkom mája tohto roku sa uskutoční v
Prahe pod záštitou predsedu vlády Českej republiky 1. medzinárodná konferencia HLEDÁNÍ NOVÉ EVROPY 2006. Cieľom konferencie je výmena skúseností z oblasti podnikania, vzdelávania a verejných záujmov tak,
aby ich synergia viedla k efektívnemu a trvalému zvyšovaniu autonómie, sebavedomia
a konkurencieschopnosti všetkých občanov
v priestore EÚ.
Tematicky bude konferencia zameraná na
štyri okruhy:
• Vzdelávanie (podnikateľská univerzita,
manažérstvo ako profesia, kustomizované vzdelávanie, podnikové univerzity, od
informatizácie k vedomostiam, od vedomostí k múdrosti),
• Podnikanie (európsky prístup k podnikovému riadeniu, sústava riadenia Baťa,
regionálny a globálny rozvoj, trvalo udržateľný rozvoj, stratégia diferenciácie, od
výkonnosti k str atégii, siete malých
a stredných podnikov a podnikové aliancie, kooperácia a konkurencia, „outsourcing“ siete v Európe),
• Verejné záujmy (roly a inštitúcie dôvery
a dôveryhodnosti, systémy európskych
hodnôt, nový regionalizmus a jeho výhody, spoločensko-kultúrna zmena roly
spoločenských inštitúcií v novej Európe,
Európa ako partner v globálnom spoločenstve),
• Spoločensko-kultúrne prostredie (politika ako podporný, zmocňujúci faktor,
globálna politika, integrácia verzus regionalizácia, stratégia „malých štátov, politika verzus podnikateľské modely, rola národného štátu v novej Európe).
Call for Papers konferencie obsahuje niekoľko základných informácií. Nás však zaujímalo viac a viac chceme sprostredkovať aj vám,
našim čitateľom, a tak sme o odpovede na
niekoľko otázok súvisiacich s pripravovanou
konferenciou požiadali prof. Ing. Růženu Petříkovú, CSc., prezidentku konferencie.
48
1 - 2006
Už na začiatku príprav tejto medzinárodnej konferencie (začiatok minulého roka) sme sa rozhodli, že
„Hledání nové Evropy“ nebude iba jednorazová akcia, ale že sa označením 1. medzinárodná konferencia stane trvalým kontinuálnym procesom. Sme si
vedomí, že novú Európu neobjavíme, nenájdeme, ale
Európa bude hľadať sama seba v nikdy nekončiacom
procese, čoho sme, napokon, denno-denne svedkami. A my by sme sa mohli stať prvou krajinou na svete, ktorá vyhlási program nepretržitého hľadania
a priazne tých ostatných i ich účasti. Možno to je veľká ambícia, ale prečo sa o to spoločne nepokúsiť?
V tematickom rámci konferencie chceme predstaviť
niekoľko aktuálnych tém, napr. i súčasné trendy
v problematickom sektore malých a stredných podnikov s možnosťou čerpať niektoré poznatky z unikátnej Sústavy riadenia Baťa, čo je, myslím, téma nadmieru zaujímavá a mohla by vzhľadom na historické
korene osloviť aj slovenskú verejnosť. Ďalšími témami budú problematika a skúsenosti s budovaním
podnikateľských a podnikových univerzít a problematika manažérstva ako profesie a pod.
• Z prvých materiálov, ktoré ste redakcii poskytli, viem, že jedným z konkrétnych cieľov konferencie je predstaviť projekt PERMANENT. Môžete nám ho priblížiť?
Model PERMANENT je jednoduchý systém riadenia
podniku orientovaný na riadenie výkonnosti na základe sledovaných parametrov. Obsahuje niekoľko oblastí, z ktorých si každý podnik zvolí tie, ktoré sú aktuálne
relevantné na zvýšenie jeho výkonnosti už v prvých fázach implementácie. Jeho špecifikom je výhradná orientácia na výkonnosť (výsledky), pričom nástroje – spôsob dosahovania výsledkov –sú riešené v alternatívach.
Nejde teda o štandardizovaný model s povinnými prvkami, čo je typické pre mnoho modelov riadenia. Podnik
si, naopak, vyberá len tie prvky, ktoré sa bezprostredne
a aktuálne premietnu do zvýšenia výkonnosti.
• Môžete uviesť princípy tohto modelu?
Základné princípy modelu PERMANENT sú :
1. Podnik funguje v globálnom, nielen lokálnom
priestore.
2. Podnik je „továrňou na inovácie“.
3. Podnik je spätý so svojím okolím.
4. Zamestnanci sú spolupodnikatelia a spolupracovníci.
5. Každý útvar, proces a jedinec musí pridávať hodnotu. Pridaná hodnota, nie zisk, je mierou podnikovej
(i národnej) výkonnosti a konkurencieschopnosti.
6. Vedomosti sú najdôležitejšou formou kapitálu podniku i ekonomiky.
7. Vzdelávanie je úzko spojené s podnikovou praxou.
Podnikové vzdelávanie je zodpovednosťou podniku.
8. Podnikateľsky zameraná univerzita neprodukuje absolventov, ale potenciál pre nové, konkurencieschopné firmy.
9. Správna, globálna stratégia je chrbticou podnikovej
činnosti. Rozhoduje akčnosť a nie deklaratívnosť.
10. Služba verejnosti a uspokojenie zákazníka sú cieľom
podnikania.
infor mácie
• Predovšetkým, pani profesorka, prečo Hledáni
nové Evropy? V akom zmysle a ako?
• Pre koho je konferencia určená?
Konferencia pod osobnou záštitou premiéra vlády ČR
a ministra priemyslu a obchodu ČR je určená pre širokú verejnosť z tuzemska i zahraničia – politickú reprezentáciu štátov EÚ, zástupcov štátnej správy, zástupcov
významných odborných inštitúcií a zväzov, vzdelávacích
a poradenských organizácií, pedagógov a študentov
vysokých škôl a univerzít, podnikateľov, riaditeľov
a manažérov podnikov a firiem. Čestným prezidentom
konferencie je Tomáš J. Baťa, ktorý už teraz potvrdil svoju
aktívnu účasť.
Záverom mi dovoľte osloviť slovenskú odbornú verejnosť a prostredníctvom časopisu KVALITA pozvať
všetkých našich milých kolegov na konferenciu i prípadnú aktívnu účasť.
Ďakujem za rozhovor. Vám i celému tímu prajem úspešné zrealizovanie konferencie a jej účastníkom maximálnu možnú prospešnosť získaných poznatkov v ich konkrétnej práci.
Katarína Gacíková
Ďalšie informácie a organizačná garancia konferencie:
Ing. Romana Vítková, Ph.D.
Dům techniky Ostrava, spol. s r.o.,
Mariánské Náměstí 480/5,
709 28 Ostrava – Mariánské Hory
Tel: 00420595/ 620 193
Fax: 00420595/ 620 146
Mobil: 724 339 311, 604 445 250
e-mail: [email protected]
1 - 2006
49
Informácia o projekte
infromácie
ANTIDISKRIMINAČNÁ
DOHODA
– dôležitý krok na ceste
k rovnosti príležitostí
Projekt vzdelávacej organizácie
MASM „Antidiskriminačná dohoda – dôležitý krok na ceste
k rovnosti príležitostí“ bol schválený v rámci Grantovej schémy rovnosti príležitostí a podpory sociálnej inklúzie programu Phare
a v rámci opatrenia „Zabezpečiť rovnosť príležitostí na trhu práce“ je zameraný hlavne na aktivitu 6: Aktivity zamerané na monitoring diskriminačných fenoménov na trhu práce. Partnerom MASM pri realizovaní tohto projektu je občianske združenie Profesionálne ženy, ktoré má
expertné zázemie a bohaté skúsenosti pri realizovaní projektov
v problematike rodovej rovnosti
a postavenia žien v spoločnosti.
Aktivity projektu sa budú realizovať
v Žilinskom a Nitrianskom regióne
a ich cieľom bude prispieť k zvýšeniu zamestnateľnosti osôb ohrozených sociálnym vylúčením z dôvodu príslušnosti ku skupinám osobitne ohrozeným diskriminujúcimi fenoménmi (rod, vek, zdravotné postihnutie).
V kontexte s uvedeným cieľom boli
za cieľové skupiny projektu zvolené :
• ženy, osobitne ženy vracajúce
sa na trh práce po dlhšom ob-
50
1 - 2006
•
•
•
•
dobí plnenia rodinných povinností (po tzv. rodinnej fáze, po
materskej dovolenke, rodičovskom voľne, starostlivosti o odkázaného člena rodiny),
nezamestnaní vo vekovej skupine 45 – 59 rokov (muži aj
ženy, ale hlavne staršie ženy,
ktoré bývajú častejšie dlhodobo nezamestnané – nezamestnanosť dlhšia ako 24 mesiacov),
mladí nezamestnaní vo veku
15 – 29 rokov (muži aj ženy,
ale hlavne ženy, ktoré majú
v tomto období prvé, resp. ďalšie dieťa),
nezamestnaní absolventi,
ľudia so zníženou pracovnou
schopnosťou, muži aj ženy, ale
hlavne ženy, ktoré sú v tejto
skupine dvojnásobne diskriminova né z dôvodu r odu
a zdravotného postihnutia.
Hlavné aktivity projektu sú zamerané na vytváranie pracovného
prostredia, ktoré zvyšuje možnosť
odstraňovania bariér brániacich
vstupu týchto skupín na trh práce. Konkrétne pôjde o monitoring
a analýzu diskriminačných faktorov na trhu práce, vypracovanie
návrhov opatrení na ich odstraňovanie, vypracovanie a overenie pi-
lotného návrhu modelu uplatňovania plánu rovnosti príležitostí
vo vybr a ných orga nizáciách
a podporu spolupráce sociálnych
partnerov v podobe antidiskriminačnej dohody. Tieto aktivit y
budú doplnené osobitným cieleným vzdelávaním a informovaním
cieľových skupín a zamestnávateľov prostredníctvom webstránky,
informačným a poradenským servisom.
Všetky uvedené aktivity možno
uskutočniť len v priamej spolupráci a za spoluúčasti zamestnávateľov, a preto zamestnávatelia sú dôležitou oslovovanou cieľovou skupinou projektu. Spolupráca, vzájomná informovanosť a cielené
vzdelávanie zamestnávateľov v tejto problematike bude nosným
kameňom aktivít projektu.
Spolupracujúcimi organizáciami
projektu sú úrady práce, ako nositelia vytypovania cieľových skupín (ktoré prejdú cieleným vzdelávaním), inšpektorát bezpečnosti práce, štátna správa, samospráva a MVO.
Úrady práce sú zároveň aj priamymi distribútormi informačných materiálov (letákov, brožúr..).
Špecifické ciele projektu sú:
1. Vzdelávaním dosiahnuť posilnenie cieľových skupín projektu,
aby sa dokázali efektívnejšie
a adekvátnejšie uchádzať o zamestnanie a lepšie zorientovať
v diskriminujúcich situáciách.
2. Vzdelávaním pripraviť zamestnávateľov, sociálnych partnerov,
ako aj verejnú správu a samosprávu, aby sa stali rodovo citlivejšími, aby dokázali rozoznať
diskriminačné faktory vo svojich
aktivitách a získali motiváciu začať tieto aktivity robiť nediskriminujúcim spôsobom.
3. Vytvoriť vzorový plán rovnosti príležitostí a na to nadväzujúcu tzv. antidiskriminačnú dohodu, v ktorej sa zamestnávateľ oficiálne zaviaže vytvárať
a dodržiavať nediskriminačné
praktiky a opatrenia na pracovisku v rôznych typoch organizácií.
4. Dosiahnuť trvalú udržateľnosť
plnenia antidiskriminačnej dohody získaním záujmu predstaviteľov samosprávnych orgánov na vytvorenie antidiskriminačnej dohody tzv. „vyššieho stupňa“, čím by sa vytvoril
mechanizmus hodnotenia plnenia jednotlivých antidiskriminačných dohôd. Ďalším spôsobom trvalej udržateľnosti
projektu je zapojenie príslušných organizácií do súťaže „Zamestnávateľ ústretový k rodine“, resp. do auditu „Práca
a rodina“, v rámci ktorých by
sa pravidelne hodnotilo plnenie úloh antidiskriminačnej
dohody, osobitne zameraných
na opatrenia pre rodinu a opatrenia v oblasti rovnosti príležitostí žien a mužov.
Projekt bude veľmi dôležitým prínosom na vytváranie pro-rodinne
orientovaných firemných politík
a tvorby opatrení uľahčujúcich zosúladenie pracovných a rodinných
povinností a zodpovedností zamestnancov. Narodením dieťaťa do rodiny sa veľmi komplikuje a sťažuje
prístup na trh práce a zotrvanie na
trhu práce najviac ženám. Napriek
tomu zamestnanosť žien s malými
deťmi je vysoká, ženy často v záujme
potreby dvoch príjmov do rodiny
nevyužívajú možnosť pracovať na
skrátený pracovný úväzok, skôr preferujú iné formy práce, ako práca na
doma, teleworking a pod. Delené
pracovné zmeny, flexibilný pracovný čas s bankou pracovného času
rozdelenou na dlhší časový úsek
a pod. sú vhodnými podpornými
aktivitami v záujme zosúladenia
pracovného a rodinného života žien
s deťmi. Aj v záujme pracovného
zaradenia sa týchto žien na trh práce sú akčné plány rodovej rovnosti
výrazným prínosom. Akčné plány
rodovej rovnosti môžu byť v podstate prípravou na podpísanie antidiskriminačných dohôd, kde sa už
na rozdiel od akčných plánov organizácie zmluvou medzi partnermi
zaviažu zavádzať širší záber opatrení odstraňujúcich diskriminačné
praktiky.
Zohľadňujúc poznatky zo zahraničia a z prieskumov vykonaných
v rámci projektu bude vytvorená
vzorová antidiskriminačná dohoda,
ktorú bude možné upravovať
v zmysle podmienok jednotlivých
organizácií, ktoré sa zapoja do projektu. Akčné plány a antidiskriminačné dohody sa stali v Európe dôležitým trendom na naštartovanie
rôznych nástrojov na vytváranie
napríklad k rodine priateľského pracovného prostredia. Mnoho podnikov sa snaží integrovať rovnosť príležitostí do politiky rozvoja ľudských zdrojov. V SR je veľmi málo
podnikov, ktoré majú vypracované
aspoň akčné plány rodovej rovnosti, a to napriek odporúčaniam smerníc EÚ.
infromácie
Priebežne dosahované ciele projektu sú:
1. Prostredníctvom monitoringu
diskriminačných fenoménov na
trhu práce vypracovať návrhy
opatrení, ktoré podporia ich
odstraňovanie.
2. Vypracovať a overiť pilotný návrh modelu uplatňovania plánu
rovnosti príležitostí vo vybraných organizáciách a podporovať spoluprácu sociálnych partnerov v podobe inštitútu, tzv.
antidiskriminačnej dohody.
Na Slovensku, na rozdiel od zahraničia, si ešte mnohí zamestnávatelia neuvedomujú, že pro-rodinná
sociálna politika zamestnávateľskej organizácie jej prináša úžitok
vo forme motivovaných zamestnancov, ochotných zasadiť sa za
záujmy f ir my, vychádzať jej
v ústrety, podávať vyššie výkony,
ktoré firme prinášajú väčší ekonomický zisk. Uvedené zamestnávateľské organizácie môžu byť súčasťou modernej vlny, elitnej skupiny, ktorá bude vzorom ostatným firmám v prístupe k vlastným zamestnancom, k efektívnemu r ozvoju ľudských zdr ojov
v podniku.
V rámci projektu budeme takéto
zamestnávateľské organizácie propagovať ako dobré vzory, ktorých
výrobky sa oplatí kupovať a s ktorými bude výhodné spolupracovať.
Tomuto účelu poslúži aj záverečná
konferencia projektu, ktorá bude
široko medializovaná.
Viera Grenčíková, koordinátorka
projektu, MASM Žilina
Tento dokument bol vytvorený
s finančnou pomocou EÚ.
1 - 2006
51
4/2005
3/2005
2/2005
infor mácie
1/2005
- obsah ročníka 2005
52
Šesták, M.: Aktualizácia modelu výnimočnosti EFQM
Bílý, M.: Používanie procesného prístupu v manažérskych systémoch
Balek, J.: Niekoľko poznámok k novej norme ISO 10006: 2003
Šalgovičová, J. – Bílý, M.: Význam normy ISO 9001: 2000 pre odberateľsko-dodávateľské vzťahy
Trojanová, M. – Zgútová, K.: Procesný prístup ako nástroj riadenia v systéme zabezpečovania kvality správy cestného hospodárstva orientovaného na CAF
Bieliková, A.: Ďalšie alternatívy zvyšovania kvality práce dopravného podniku zmenou jeho firemnej kultúry
Vajdečka, J. – Štefánik, J.: Systém manažérstva potravinovej bezpečnosti
Gejdoš, P.: Možnosti uplatnenia ISO 14000 v drevospracujúcom priemysle SR
Podskľan, A.: Marketingová analýza podniku orientovaného na uplatňovanie filozofie TQEM
Vodák, J.: Kvalita rozvoja ľudí – jeden z predpokladov úspechu firmy
Antošová, M.-Csikósová, A.: Kvalita pracovného života a motivácia
Dahlgaard, J. J. – Dahlgaard, S. M. P.: Stratégia kvality 4P pre prelomový a udržateľný vývoj
Nenadál, J.: Měření výkonnosti procesů a programy six sigma
Šalgovičová, J.-Bílý, M.: Norma STN EN ISO 9001: 2001 a jej odsek 1.2 Aplikácia
Šatanová, A.-Holíková, M.: Uplatnenie controllingu kvality v podnikovej praxi
Urdzíková, J.: Spokojný a lojálny zákazník – základný kameň úspechu podniku
Podskľan, A.: Budúcnosť tvorby marketingovej stratégie podniku orientovaného na uplatňovanie filozofie TQEM
Mistríková, I. - Potkány, M.: Certifikácia lesného hospodárstva a audit spotrebiteľského reťazca
spotrebiteľov drevnej suroviny ako súčasť systému manažérstva kvality
Teplická, K.: Kvalita vzdelávacích programov a ich vplyv na manažérske vzdelávanie
Friedel, L.: Role benchmarkingu při neustálém zlepšování a zvyšování výkonnosti
Paulová, I.-Paulíček, L.: Aplikácia metódy samohodnotenia podľa ISO 9004: 2000 v DECOM
Slovakia, spol. s r.o., Trnava
Flegl, R.: Spolehlivost v praxi podnikového řízení
Nemečková, A. – Bílý, M. – Ďuriš, S.: Spoločenská zodpovednosť národnej metrologickej inštitúcie za meranie
Vodák, J.: Vyhodnocovanie investícií v oblasti ľudských zdrojov- nástroj zvyšovania výkonnosti
firmy
Haňdiak, M.: Rozvoj kvality ľudských zdrojov a programovanie vo vzdelávaní
Slavický, M.: Verejná správa a podnikanie: Čo máme spoločné a čo odlišné?
Šurínová, J.: Model výnimočnosti pre poskytovateľov ANS
Krajčíová, M.: MVP – softvérové riešenie na meranie výkonnosti procesov
Bunčák, M.: Spoločenská zodpovednosť firiem
Schmitt, R. – Hense, K. – Lesmeister. F. – Klenter, G.: Trendy využívania zdrojov v nemeckom
strojárstve. In alebo out?
Friedel, L.: K otázkám měření a reportingu intelektuálního kapitálu
Nenadál, J.: Nakupováni versus partnerství s dodavateli: manželství nejenom z rozumu
Gejdoš, P.: Možnosti zabezpečovania kvality v predvýrobnej etape
Hekelová, E. – Paulová, I.: Návrh aplikácie metódy samohodnotenia pre proces vzdelávania na
Slovenskej technickej univerzite
Laššák, V.: Koučovanie – východiská a skúsenosti
Národná cena SR za kvalitu v roku 2005
Svetový deň kvality
Jurkovičová, M.: Model CAF vo verejnej správe
1 - 2006
1/4-6
1/7-10
1/11-13
1/14-16
l/18-21
1/22-24
1/26-30
1/31-34
1/35-39
1/40-44
l/45-47
2/4-10
2/12-18
2/19-20
2/21-23
2/24-26
2/27-29
2/30-34
2/36-39
3/4-7
3/8-11
3/12-17
3/19-21
3/22-27
3/28-32
3/35-37
3/38-39
3/40-41
3/42-44
4/6-8
4/9-12
4/14-22
4/24-27
4/28-30
4/31-34
4/35-37
4/38-44
4/44-45
Download

Content - Časopis KVALITA