čtvrtletník
2 / 2012
PRŮMYSLOVÉ
INŽENÝRSTVÍ
C E S T Y
K E
Z V Y Š O V Á N Í
V Ý K O N N O S T I
Nový biznis
prináša veľa
neočakávaných
spojení
SCRUM – agilná
metodika riadenia
SW projektu
Model systému
strategického
riadenia spoločnosti
Zdroj: OMS, spol. s r.o.
Marián Filo, Kuchár roka 2011
F I R E M
Hore hlavu!
Hore hlavu! Kričal na mňa starý otec, keď som sa učil
jazdiť na bicykli. Podobné pokyny som dostával od
futbalového trénera v mládežníckom tíme. Mať hlavu hore, znamenalo vidieť smerovanie, mať prehľad
o situá­cii, vedieť sa orientovať a správne reagovať.
Stretávam dve skupiny podnikateľov. Tá prvá sa sťažuje
na štát, dane, školstvo a množstvo ďalších prekážok na
ceste k úspechu. Tá druhá, napriek prekážkam, úspech
dosahuje. Majú hlavy hore, vedia, kde je vrchol a objavujú cestu k nemu. Nepozerajú sa do zeme, nezaoberajú
sa vecami, ktoré nie sú dôležité a ktoré nemôžu zmeniť.
Často sa pýtam manažérov a majiteľov firiem, koľko
času venujú budúcnosti svojej firmy a koľko operatíve,
koľko času venujú rozvoju seba a svojich spolupracovníkov. Dostávam niekedy prekvapujúce odpovede: 80
až 90% svojho času venujú títo ľudia, sediaci na kapitánskom mostíku tomu, čo sa deje v podpalubí, čo bolo
včera, a čo je dnes. Urobte si niekedy vo vašich firmách
analýzu toho, koľko ľudí sa venuje budúcnosti a inováciám a koľko súčasnosti a znižovaniu nákladov. Pomer
bude možno 1:9. Pod prácou na budúcnosti nemám na
mysli snívanie a plané diskusie „čo by bolo keby...“, ale
systematickú prácu na skenovaní nových príležitostí,
inovačných projektoch a ich doťahovaní do úspešných
biznisov. Často opakujem vetu, že šetrením ešte nikto
nezbohatol, že hľadením do zeme ešte nikto nevystúpil
na vrchol kopca. Viem, že majiteľ firmy nesie zodpovednosť za vytváranie pridanej hodnoty, zvyšovanie výkonnosti a peniaze na účte. Ale to nestačí.
Z desiatok podnikov, ktoré sa umiestňujú v rebríčkoch
excelentnosti a o ktorých sa píšu bestsellery najlepších praktík, sa za pár rokov prepadávajú do priemeru
Ján Košturiak
IPA Slovakia
a mnohé do existenčných problémov. Pri analýzach príčin sa hovorí o podceňovaní zákazníkov a konkurentov,
o preceňovaní vlastného úspechu, bezstarostnosti a zahľadení sa do seba.
Hore hlavu páni. Zodvihnite zrak zo zeme a citlivo pozorujte svet okolo vás. Kontúry jeho budúcnosti sa vynárajú. Treba sa naučiť vidieť a vytvárať budúcnosť
zo súčasnosti. Cesty k výnimočnosti a konkurenčnej
výhode v budúcnosti sa nedajú nájsť v knihách, benchmarkingu ani v kopírovaní najlepších praktík. Treba
na nich pracovať. Každý deň. S hlavou hore.
Pozývam všetkých do nášho spoločenstva, v ktorom sa
pravidelne stretávame. Nielen s majiteľmi úspešných
firiem, inovátormi a dizajnérmi, ale aj s najlepšími inovačnými postupmi. Už roky sa stretávame v Akadémii
inovácií a nachádzame v tejto sieti inšpirácie z iných
odvetví, prepájanie firiem a ľudí zo slovenských a českých podnikov, zaujímavé projekty a synergie.
Príkladom môže byť projekt, v ktorom vytvárajú spoločnú inováciu firmy OMS, Vital a Tatraclima. Vytváranie
konceptov a realizácia nadčasových interiérov pre hotely, kancelárie a obchody z jedného centra. Od svetla,
cez kvalitu vzduchu a tepelnú pohodu, zariadenie, až po
akustiku a ozvučenie. Ďalšie spoločné projekty vznikli
medzi firmami Borcad a Elcom alebo Elcom a Ipesoft.
Hore hlavu! Je ešte toľko vecí na svete, ktoré nefungujú.
Je veľmi veľa príležitostí pre inovácie a úspešný biznis.
Stačí len prekročiť tieň operatívy, priemernosti a lokálnosti. To vám bol čudný svet. Takto raz budú na dobu,
v ktorej žijeme, spomínať naši vnuci. A budú žiť v úplne
inom svete. Možno sa ho dožijú aj naše firmy. Ak zodvihneme hlavu.
Průmyslové inženýrství
Čtvrtletník, 2/2012
Vychází v květnu 2012
Vydáva
Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.
Tichá 521
742 74 Tichá
Česká republika
www.centrumpi.eu
ve spolupráci s
IPA Slovakia, s.r.o.
Predmestská 8600/95
010 01 Žilina
Slovenská republika
www.ipaslovakia.sk
Obsah
Déjà vu – akédia obyčajnej firmy........................ 6
Nový biznis prináša............................................ 10
veľa neočakávaných spojení
Stratégia modrého oceánu................................. 13
Redakční rada
Prof.Ing. Ján Košturiak, PhD.
Fraunhofer IPA Slovakia
Doc. Ing. Róbert Debnár, PhD.
Centrum průmyslového inženýrství s.r.o.
Dr. Jeffrey K. Liker
University of Michigan, Optiprise, Inc.
Prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc.
I.D.C. Holding, a.s.
Dr. Bodo Wiegand
proLean Consulting AG
Dr. Kurt Matyas
TU Wien
Shuichi Yoshida
GTR Institute
Ing. Ivan Baťka
Fosfa a.s.
Slobodné firmy................................................... 15
SCRUM – agilná metodika.................................. 17
riadenia SW projektu
Elektromobilita od histórie k súčasnosti.............. 21
Projekt „INNOBUSINESS“ .................................. 24
Iný pohľad na dianie v organizme....................... 26
Moja práca je postavená na detailoch................ 28
Redakce a objednávka
Ing. Zuzana Lendvayová
Tel.: +421 41 23 99 080
Mobil: +421 910 944 226
Email: [email protected]
Skvostmi gastronómie sú ľudia........................... 30
nadchnutí pre prácu s jedlom
Grafická úprava, zpracování a tisk
Model systému strategického............................. 32
riadenia spoločnosti
inFORM vydavateľstvo, s.r.o., Žilina
Registrace
MK ČR E 18734, ISSN 1803-7593
4
Zaměstnanec je filtrem strategie........................ 36
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
10
Nový biznis prináša
veľa neočakávaných spojení
Aký by bol benefit pre zákazníka, keby dostal všetko
z jedného centra? Nielen dizajnovo, ale aj technicky
zladené? Namiesto dvoch ovládačov jeden, namiesto rôznych rozhraní dokonalé riešenia v štýle „design by Apple“.
A poďme ešte ďalej – dodávka na kľúč koordinovaná
z jedného miesta, optimalizovaná montáž,
ale aj prevádzkové náklady.
17
SCRUM – agilná metodika
riadenia SW projektu
Dobre zvládnuť riadenie akéhokoľvek projektu spravidla
znamená dodať požadovaný výsledok projektu v určenom
termíne za použitia vyčlenených prostriedkov. O tom, že
dosahovať tieto ciele nie je jednoduché, svedčí fakt, že
približne dve tretiny softvérových projektov končia neskôr
a s vyššími nákladmi oproti predpokladom.
21
Elektromobilita
od histórie k súčasnosti
Jazdili ste už v elektromobile? Cítili ste tú akceleráciu
bez radenia rýchlostí? Žiaden voľnobeh motora, žiadne
zhasnutie motora, žiaden hluk ani emisie. Áno, elektromobilita má viacero výhod a riešení aj pre zlú ekologickú
situáciu. Elektromobil má vynikajúce jazdné,
ako aj ekonomicko – ekologické vlastnosti.
28
Moja práca
je postavená na detailoch
Marián Filo získal ocenenie Kuchár roka 2011
a tento rok získala jeho reštaurácia 1. miesto v rebríčku
Trend top reštaurácie na Slovensku. Dennodenne
a rád privíta hostí v reštaurácii. V rozhovore nám
porozprával čo je potrebné na to, aby sa podnikateľ
a firma prepracovali do takejto pozície.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
5
Déjà vu
– akédia obyčajnej firmy
Ján Košturiak, IPA Slovakia
[email protected]
Toto som už prežil, videl a počul. Mnohokrát a presne tak ako
to prebieha znovu a znovu. Rozprávam sa s majiteľom firmy.
Znovu pozorne počúvam rovnaký príbeh s rôznymi postavami.
Pozrime sa bližšie na túto nemoc. Nazval som ju akédia firmy.
Akédiu popísal medzi prvými Evagrios (345–399) ako nemoc,
ktorou trpeli mnísi žijúci v púšti. Popisuje ju ako totálnu znechutenosť, apatiu, ľahostajnosť, otupenosť. V gréckych prameňoch tento pojem vyjadruje aj nedbalosť, zbabelosť alebo
neschopnosť rozhodovať a angažovať sa. V iných zdrojoch je
akédia vyjadrovaná ako žiaľ, skleslosť, malomyseľnosť, únava
alebo beznádej.
Vonkajšie príznaky
Začíname konštatovaním, že firma rastie a rastú aj problémy
v nej. Spolumajitelia alebo členovia najvyššieho manažmentu
sa nevedia zhodnúť na strategických cieľoch a prioritách. Výsledkom potom je, že sa rozhodnutia odkladajú. Úlohy a projekty sa nedoťahujú do konca, diskusie a prezentácie prevažujú
nad akciami a skutočnými výsledkami. Firma stále viac pripomína parlament. Ľudia začínajú byť nespokojní a frustrovaní,
ich motivácia klesá. Vedenie firmy sa snaží dať spolupracovníkom lepšie pracovné podmienky a platy. Krivka ich výkonnosti
má paradoxne opačný priebeh, ako krivka zvyšovania bonusov.
Vytráca sa kreativita a radosť z práce, pribúdajú konflikty. Problémy sa prestávajú riešiť a konflikty prechádzajú do chronického stavu. Dôležité rozhodnutia sa odkladajú, unikajú príležitosti, odchádzajú kreatívni ľudia a firma stráca svoju inovačnú
schopnosť.
Popíšme si ešte niektoré sprievodné javy tohto procesu:
Majiteľ a zakladateľ firmy venoval časť akcií svojim najlepším
spolupracovníkom a urobil z nich spolumajiteľov. Necíti však
od nich vďačnosť a lojalitu, ale práve naopak – z tejto strany
prichádza často opozícia, nápady, ktoré považuje za zlé alebo
rizikové. Niekedy má pocit, že práve tí, ktorí pre firmu urobili
najmenej, najviac rozprávajú a spôsobujú najväčšie konflikty.
Napadá vás paralela so „zlým“ dieťaťom, ktoré nemá výsledky
a všetci ho porovnávajú s „dobrými“ súrodencami? Zakladateľ
firmu vybudoval na určitých princípoch, ktoré noví spolumajitelia spochybňujú. Na jednej strane ho znervózňuje, že sa niektorí z nich púšťajú do rizikových projektov a riešia veci inak,
ako by ich riešil on. Na druhej strane ho však znepokojuje aj
alibizmus, neustále diskusie, analýzy a nedotiahnuté podnikateľské akcie, ktoré by priniesli výsledok.
Je to podobná situácia, ako keď otec vyčíta synovi chyby, ktoré
robil v mladosti on sám. Viacerí úspešní podnikatelia priznávajú, že keby na začiatku svojho podnikania vedeli to, čo ve-
6
dia dnes, tak by podnikať možno ani nezačali. Na začiatku
ich úspechu sa snúbili nevedomosť s odvahou a neskúsenosť
s nadšením.
Pripomeňme si dialóg starého židovského rabína so svojím žia­
kom:
–– „Ako môžem dosiahnuť múdrosť, naučiť sa dôvtipu a porozumeniu?”
–– „Prostredníctvom zdravého rozumu a správneho úsudku.”
–– „Ale ako dosiahnuť správny úsudok?”
–– „Prostredníctvom skúseností.”
–– „A ako získam tieto skúsenosti?”
–– „Mylnými úsudkami!”
Samoliečba bez diagnózy
Riešenie sa spoločníci a manažéri pokúšajú najskôr hľadať
sami. Vymýšľajú zložité pravidlá, mechanizmy hlasovania
a rozhodovania. Keď sa do navrhnutého systému dosadia konkrétne mená, riešenie je spochybnené a rozhodnutie sa odloží
tak, ako sa to stalo už mnohokrát v minulosti.
Prečo sa nevedia majitelia firiem alebo manažéri rozhodnúť
v správnom čase? Dôvody sú rôzne. Profesorské typy hľadajú
optimálne riešenie a potrebujú na to „nekonečný“ čas. Optimálne riešenie nikdy nenájdu. Sociálne typy hľadajú riešenie,
ktoré uspokojí všetkých a tiež hľadajú márne. Nechávajú svojich spolupracovníkov hlasovať, písať bodky a lepiť lístočky na
tabuľu. Nechcú rozhodnúť, lebo majú obavu, či rozhodnutie
bude správne. Najhoršie rozhodnutie je však nerozhodnúť
vôbec. V reálnom živote a podnikaní optimálne riešenie ne­
existuje – je iba riešenie v danom čase, s danými informáciami
a s variantmi, ktoré sme pripravili.
Keď bol Ronald Reagan dieťa, zobrala ho teta k obuvníkovi, aby
si vybral pár topánok. Obuvník sa ho pýtal, či chce hranatú alebo zaoblenú špičku. Ronald sa nevedel rozhodnúť a povedal,
že si to musí premyslieť. Za pár dní ho obuvník stretol na ulici
a otázku zopakoval. Malý Reagan sa stále nevedel rozhodnúť.
“Dobre,” hovorí obuvník, “za pár dní budeš mať topánky hotové.” A mal. Jedna bola hranatá a druhá zaoblená. Možno práve
toto bola tá správna lekcia, ktorá vychovala z Ronalda Reagana rozhodného prezidenta, ktorý zmenil mapu sveta. Naučila
ho, že človek nemôže nechať druhých ľudí, aby rozhodovali za
neho. „Ak neurobíte vaše vlastné rozhodnutie, urobí ho za vás
niekto druhý,“ povedal Reagan.
Vráťme sa ešte k židovským rabínom. Jeden raz sledoval povrazolezca a pýtal sa ho, čo je najdôležitejšie pre udržanie rovnováhy. Akrobat mu odpovedal, že sa nesmie pozerať na zem
ani na povraz, ale na konečný bod, ktorý chce dosiahnuť. Za
najnebezpečnejší však akrobat označil okamih, keď sa musí na
chvíľu zastaviť, otočiť a pritom stratí orientačný bod.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Poučenie – ak sa budeme pozerať dozadu a pod nohy, často
zastavovať a strácať orientačný bod, tak stratíme rovnováhu
a môžeme spadnúť veľmi hlboko. Ak sa nevieme rozhodovať
my, rozhodne za nás niekto druhý – obyčajne v náš neprospech.
Liečba so šamanom
Keď nepomáha samoliečba, povolávajú sa šamani. Drahí, dobre vyškolení, v čiernych oblekoch, z renomovanej nadnárodnej
konzultačnej firmy. Globálne rady vypísané z múdrych kníh,
zarámované v powerpointe. Popisujú sa procesy, definujú štandardy a ciele, vytvárajú formuláre, do firmy sa na pomoc povolávajú profesionálni manažéri z medzinárodných firiem. Žoldnieri,
ktorí za dobre definovaný bonus splnia hocijaký krátkodobý cieľ
pri hocakom rozpočte. Až sa vám niekedy rozum zastaví. Liečba
je dlhá a drahá. A aký je výsledok? Okrem toho, že nemoc pretrváva, v podniku boli zničené posledné zbytky zdravého rozumu.
Šamani a konzultanti sú podobní lekárom, ktorých veľmi dobre
charakterizuje Jan Hnízdil: „Lekár je človek, ktorý podáva lieky,
o ktorých vie veľmi málo, na liečbu nemoci, o ktorej vie ešte
menej, ľuďom, o ktorých nevie vôbec nič.“
Stanovenie diagnózy
Lekári vedia, že včasné stanovenie správnej diagnózy je základom účinnej terapie. Naši manažéri a podnikatelia však často
tvrdia, že nemajú čas – ani na riadnu diagnostiku, ani na liečbu. Čo vlastne robia?
Niekedy od nich žiadam, aby si urobili analýzu využitia svojho
pracovného času v tabuľke č. 1.
Tab.1. Ako využívate svoj pracovný čas?
1. Koľko percent času venuješ súčasným problémom výkonnosti firmy?
• Operatívne naliehavé udalosti a ich riešenie
• Obsluhovanie súčasných zákazníkov
• Zlepšovanie súčasných produktov a procesov
2. Koľko percent času venuješ budúcim príležitostiam,
inováciám a stratégii firmy?
• Nové príležitosti, zákazníci, produkty, služby, procesy
• Nové podnikateľské systémy
• Inovačné projekty
3. Koľko percent času venuješ rozvoju seba?
• Čo nové si sa naučil o svojich zákazníkoch, metódach,
technológiách a pod?
• Čo si sa naučil o sebe a čo si zlepšil?
• Aký je potenciál toho, čo si sa naučil pre firmu?
4. Koľko percent času venuješ svojim spolupracovníkom?
• Čo nové si naučil svojich spolupracovníkov?
• Aké výnimočné schopnosti si im pomohol objaviť a rozvinúť?
• Už sú tvoji najbližší spolupracovníci lepší ako ty?
Títo špičkoví ľudia venujú často prvému kvadrantu 60 – 90%
svojho času. V kvadrante 2 sa ešte diskutuje, a keď prechádzame cez kvadrant 3 do kvadrantu 4, tak diskusia slabne a percentá klesajú.
Dôvody sú rôzne, ale dali by sa zhrnúť asi takto – máme toľko naliehavej práce, že nemáme čas venovať sa dôležitým ve­
ciam. Inými slovami – sme takí zaneprázdnení, že ani nemáme
čas zarábať peniaze.
Diagnóza ukáže napríklad nasledovné príčiny a následky, medzi ktorými môžu byť rôzne väzby – obr. 1.
V každej firme môže vzniknúť iný „diagnostický obraz,“ podstatné je, aby si ľudia našli čas a začali si ho spoločne vytvárať.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Často nedokážeme prekonať kultúru „ja alebo ty,“ ktorá nás
vedie ku konfliktom, kde každá strana presadzuje svoj názor
a riešenie. Výsledkom sú často narušené vzťahy, strata dôvery
alebo kompromisné riešenia, ktoré sú často iba dočasné a provizórne.
Naučiť sa spoločne popisovať súčasnosť, konflikty a príčiny
problémov, diskutovať o nich cez fakty a pochopenie pohľadu
druhej strany je začiatkom cesty k stanoveniu správnej diagnózy. Prípadné osobné averzie alebo emócie sa dajú prekonať
s pomocou nezávislého moderátora, ktorý si dokáže získať rešpekt jednotlivých členov tímu.
Terapia
Uvedený príklad diagnózy ukazuje, že kľúče k riešeniu má vo firme „ten najvyšší (vo firme).“ Aj keď sú firmy, ktoré vytvorili tím
vrcholového vedenia alebo predstavenstvo a snažia sa hľadať
spoločný konsenzus alebo kolektívne hlasovať, v každej firme
existuje prirodzený líder, ktorého takto ostatní aj vnímajú.
Stretávam sa s dvoma chybnými prístupmi prirodzených lídrov:
1. Líder podceňuje schopnosti všetkých okolo seba a snaží sa
všetko robiť sám. Výsledkom sú často problémy zobrazené
na obrázku 1.
2. Líder je veľkorysý demokrat, ktorý chce, aby boli všetci spokojní, má k nim rešpekt a úctu. Výsledkom je, že sa všetky
rozhodnutia odkladajú, neexistujú žiadne pravidlá, pretože
sa vždy nájde niekto, komu nevyhovujú a výsledkom snahy
o spokojnosť všetkých je všeobecná nespokojnosť.
Riešenie
1. Líder je lídrom, aj keď sa skryje za kolektívne rozhodovanie
a „páchanie dobra pre všetkých“. Jeho úlohou je vytvárať
podmienky, definovať pravidlá a robiť rozhodnutia. Je dobré, ak celý tím vedenia alebo majiteľov pracuje v tíme, ak
sa problém rozoberá z rozličných uhlov pohľadu. Je však na
lídrovi, aby v kritických situáciách, keď je potrebné rozhodnúť, rozhodol. Aj za cenu, že v budúcnosti bude musieť svoje rozhodnutie korigovať alebo úplne zmeniť. Líder by mal
začať od seba. Sebauvedomenie, predstavivosť a kreativita,
integrita, schopnosť rozhodovať a doťahovať veci do konca
sú dôležité veci, ktoré títo ľudia u seba často potláčajú na
úkor riešenia rutinných úloh a operatívnych problémov.
2. Je dobre, ak má šéf pri sebe človeka, ktorému dôveruje
a môže s ním preberať problémy, ktoré ho trápia. Diskusie s týmto človekom, ktorý mu kladie často nepríjemné
otázky, ho môžu lepšie pripraviť na diskusie a riešenie problémov v tíme vrcholového vedenia. Často sa ťažko hľadá
riešenie, lebo samotný líder nemá presne ujasnené svoje
vlastné postavenie vo firme a jej ďalšie smerovanie. Lídri
sú niekedy príliš mladí a neskúsení na zvládnutie „mačiek
a levov“ vo svojej firme, niekedy bývajú naopak vyčerpaní z dlhoročnej tvrdej práce. Nemusia prijať pozíciu lídra
a môžu odísť do zákulisia, ale najhoršie je byť v pozícii lídra
a neplniť si svoju úlohu.
3. Kľúčom k riešeniu všetkých problémov je, aby si ľudia našli
čas na spoločné stretnutia a naučili sa na nich efektívne
riešiť problémy – definovať konflikty a hľadať tretiu cestu
(synergia, výhra – výhra), naučiť sa plánovať, organizovať
a riešiť projekty v tímoch. Problémy sa nikdy nevyriešia
mailom, prezentáciami, tabuľkami ani mlčaním.
4. Líder definuje hodnoty a kultúru firmy. Nie tým, že hodnoty starostlivo sformuluje a napíše na nástenku, ale tým,
ako každý deň koná, rozhoduje, rieši problémy, učí svojich
spolupracovníkov. Tieto veci postupne od neho preberajú
ostatní v tíme a spoločne takto formujú podnikový jazyk
a sústavu riadenia.
7
Obr. 1. Príklad príčin a následkov
Obr. 2. Vytváranie spoločnej budúcnosti z prítomnosti – poznanie vízie, cieľov a cesty
8
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Súčasnosť
Akcie, bariéry
a protirečenia
Hodnota pre zákazníka
• Aké výnimočné merateľné hodnoty ponúkame?
• Aké výnimočné emočné hodnoty ponúkame?
Hodnota pre firmu
• Koľko zarábame?
• Aké ďalšie hodnoty získavame – image, know
how, znalosti?
• Ako zarábame (predaj produktov, servis, služby,
licencie, spolupodnikanie...)?
Zákazníci
• Kto sú naši zákazníci, ktorí nám platia?
• Kto sú naši nezákazníci, ktorí by nám mohli platiť?
• Aké sú trendy u zákazníkov a nezákazníkov?
Produkty a služby
• Aké produkty a služby ponúkame?
Procesy a organizácia
• Aké sú naše procesy a organizácia na obslúženie
zákazníka?
Zdroje, partneri, znalosti
• Aké sú naše zdroje?
5. Je dobre spoločne diskutovať o súčasných problémoch,
vylaďovať firmu, ale predovšetkým spoločne maľovať bu­
dúcnosť (obr.2.). Ak kľúčoví ľudia vo firme dokážu spoločne
sformulovať svoju budúcnosť a hľadať odpovede na otázky v tab.2, tak sa výrazne posunú k tomu, aby mali jasné
spoločné ciele, priority a spôsob ich dosiahnutia. Spoločný
obraz budúcnosti je aj významný motivačný faktor, ktorý
ľuďom ukazuje dlhodobé smerovanie a jeho zmysel.
6. Nemali by sme preceňovať zmysel peňazí pri stimulácii ľudí
k výkonom. Kreatívnych ľudí motivujú hlavne snaha vyniknúť (majstrovstvo), sloboda a zmysel toho čo robia. Je dobré vytvoriť vo firme zóny kreativity a autonómie a priestor
pre tímovú spoluprácu. Je dobré naučiť sa rozpoznať odlišné vlastnosti a schopnosti spolupracovníkov a nepokúšať
sa naformátovať všetkých narovnako. Sám si spomínam
na chvíle, keď som začal presnejšie vidieť rozdielne pohľady na svet u seba a svojich najbližších spolupracovníkov
v tíme. Poznáte to – jeden sa riadi intuíciou a emóciami,
druhý chce exaktné čísla a výpočty, tretí na všetkom hľadá
chyby a štvrtý vás vytáča svojou pedantnosťou. Negatívne
emócie nahradila úcta, ale aj úľava, keď som si uvedomil,
že veci, ktoré mi nejdú alebo ma nebavia, vie lepšie urobiť
niekto druhý. Pripadal som si ako po operácii očí. Svet sa
zmenil – k lepšiemu.
Sumarizácia
• Buďte sami sebou, robte to, čo je pre vás prirodzené, ste
v tom výnimočný a robí vám to radosť
• Urobte si poriadok v kvadrantoch vášho času
• Keď vás považujú za lídra, tak sa tejto role nevzdávajte,
nehrajte sa na referendá, „demokraciu“, rozhodujte a nesnažte sa zapáčiť všetkým
• Naučte sa pracovať v tíme, hovoriť si aj nepríjemné veci
a budovať dôveru
• Zbavte sa egocentrikov a príživníkov
• Nestrácajte čas nad tým ako sformulujete podnikové hodnoty, jednoducho ich žite každý deň
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Budúcnosť
Hodnota pre zákazníka
• Aké výnimočné merateľné hodnoty chceme
ponúkať?
• Aké výnimočné emočné hodnoty chceme po­
núkať?
Hodnota pre firmu
• Koľko chceme zarábať?
• Aké ďalšie hodnoty chceme získavať – image,
know how, znalosti?
• Ako budeme zarábať?
Zákazníci
• Kto budú naši zákazníci, ktorí nám budú platiť?
• Kto sú naši nezákazníci, ktorí by nám mohli platiť?
• Aké nové trhy (modré oceány) môžeme vytvoriť?
Produkty a služby
• Aké produkty a služby budeme ponúkať?
Procesy a organizácia
• Aké budú naše procesy a organizácia na obslú­
ženie zákazníka?
Zdroje, partneri, znalosti
• Aké budú naše zdroje?
• N
amaľujte si spolu vašu budúcnosť a pracujte na nej každý
deň
• Vytvorte vo firme priestor na slobodu, spoluprácu
• Využívajte problém, konflikty a rôznorodosť názorov na
hľadanie tretej cesty – synergiu
• Nájdite niečo, v čom môžete byť najlepší na svete a zapáľte
pre to ľudí
• Vypočujte si analytikov, ktorí vám predstavia benchmark
a najlepšie praktiky a urobte to úplne ináč – po svojom
• Vyhoďte konzultantov, ktorí vám chcú obliecť kabát niekoho iného
• Nájdite si radšej niekoho, kto vám pomôže hľadať svoju
vlastnú cestu
• Ak vám niekto hovorí, že to nejde, tak to skúste
• Ak vám hovoria, že je to nemožné, určite to vyskúšajte
• K úspechu nevedie šťastie, talent, ani zázračné metódy, ale
trpezlivosť a úsilie
Tento príbeh nie je návod na riešenie problémov. Skôr inšpirácia k zamysleniu sa nad tým, že namiesto hľadania zázračných
metód a rád zvonka, existuje potenciál vo vnútri firmy, ktorý
treba využiť. Tento potenciál začína v prirodzených lídroch,
ktorí sú vo firme, každý musí začať od seba, byť autentický
a nájsť si pozíciu, kde dokáže využiť svoje výnimočné schopnosti.
Ďalej je potrebné rozvíjať tímy, využiť v nich synergiu a riešiť
spoločne problémy a obraz spoločnej budúcnosti. Tento spôsob práce vedie k tomu, že vo firme postupne vzniknú spoločné hodnoty, jazyk a vlastná sústava riadenia.
Aké jednoduché na papieri a aké zložité v každodennom živote. Kde začať? Možno práve v tabuľke nášho času a v zapojení
zdravého rozumu vo firme.
Literatúra
• Bonder,N.: Jidiše Kop. Euromedia, Praha 2008
• Hnízdil,J.: Mým marodům. NLN, Praha 2010
• Košturiak,J.: Úvahy o podnikaní. KNA,
Kostelní Vydří 2011
9
Nový biznis prináša veľa
neočakávaných spojení
Sedíme s majiteľom firmy Tatra Clima Mariánom Dlugošom
a rozmýšľame o tom, ako sa posunúť z komoditného biznisu
k predaju vzduchu a jeho kvality, k riešeniam, kde zákazník pochopí, že si nekupuje klimatizáciu, ale kvalitný vzduch, tepelnú
pohodu a efektívne vykurovanie priestoru, v ktorom pracuje.
Za pár dní stretnem šéfa firmy Vital Petra Pallu a snívame spoločne o nadčasovom dizajne priestorov pre slobodné, inovatívne a kreatívne firmy. Je toľko možností, ako sa dá dizajnom
interiéru odlíšiť obchod, hotel alebo firemné priestory. Pri
návšteve firiem Google alebo ESET vidieť, že si dali architekti a dizajnéri záležať. Ďalším krokom je akustika, odhlučnenie
alebo naopak – vytváranie atmosféry hudbou alebo zvukom.
A samozrejme svetlo, ktoré má vplyv nielen na pohodu a atmosféru miestnosti, ale aj na výkon pracovníkov a spotrebu
elektrickej energie. Navštevujem Vlada Levárskeho v OMS
a žasnem, aký skok urobila táto firma nielen v spolupráci s najlepšími dizajnérmi Európy, ale aj v technickej oblasti. Dnes patrí medzi lídrov vývoja a výroby LED osvetlenia na svete. Aj oni
už dávno pochopili, že zákazník si nekupuje lampu, ale svetlo,
že lepšie sa predáva myšlienka ako plech, komplexné riešenie
ako dodávka montáže za najnižšiu cenu.
Sedíme spoločne a posúvame sa ešte vyššie. Aký by bol benefit pre zákazníka, keby dostal toto všetko z jedného centra?
Nielen dizajnovo, ale aj technicky zladené? Namiesto dvoch
ovládačov jeden, namiesto rôznych rozhraní dokonalé riešenia
v štýle „design by Apple“. A poďme ešte ďalej – dodávka na
kľúč koordinovaná z jedného miesta, optimalizovaná montáž,
ale aj prevádzkové náklady.
Rád by som sa s Vami podelil o niekoľko myšlienok z našich
spoločných diskusií.
Obr. 1. Synergiou spoločných riešení klient dosiahne vyšší úžitok a uspokojenie potrieb.
Obr. 2. Marián Dlugoš - Peter Pallo - Ján Košturiak - Vladimír
Levársky
Páni, zdá sa, že súčasné obdobie prináša radikálne zmeny
v biznise, trendoch, technológiách a nových riešeniach. Aké
hlavné trendy ste zachytili vo Vašom biznise?
PP: V našom biznise badať viaceré smery alebo cesty, ktoré
neboli pred časom viditeľné. V sektore kancelárií je výrazný
útlm. Redukcia nákladov vo firmách sa prenáša do tlaku na
rozpočty. Vytvára to tlak na ceny, a to až do takej miery, že
sa nábytok stáva za tie ceny nevyrobiteľný. Extrémnym príkladom sú elektronické aukcie. Nábytok sa v prevažnej miere stáva komoditou. V sektoroch hotelov a retailu je požiadavka na
vysokú mieru individualizmu a odlišnosti. Závisí to aj od toho,
či interiér je spotrebou užívateľa, alebo podporuje jeho biznis.
Taktiež komunikácia medzi firmami vedená a videná cez konferenčné miestnosti mení niektoré funkcie interiérov.
MD: V oblasti TZB (technologických zariadení budov) sa presadzujú energeticky úsporné riešenia, pričom dôraz je kladený
na obnoviteľné zdroje energií, v našom prípade hlavne tepelné
čerpadlá, solárne a fotovoltaické systémy. Nemenej dôležitý je
aj vhodne zvolený systém merania a regulácie samotných vykurovacích a klimatizačných systémov.
VL: Mapovanie trendov je jedným zo základov úspechu v každom odvetví a líderska pozícia podporená inovatívnymi a unikátnymi riešeniami si nevyhnutne vyžaduje identifikovať všetky existujúce a dôležité nastupujúce trendy. Všetky odvetvia,
celý priestor zaznamenáva trend silného dôrazu na zákaznícke
riešenia, zabezpečenie emocionálneho a nezabudnuteľného
zážitku zákazníka, všefunkčnost jedného produktu, trend poskytnutia plného servisu a absolútneho komfortu pre zákazníka... Špeciálne v našom sektore je veľa trendov a tie sú spojené s dramatickou výmenou technológií, aká v tomto obore
nebola 40-45 rokov a priniesla absolútnu zmenu pohľadu na
10
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
riešenia ako také a potom trendy ako TRUE white, TUNABLE
white, Brilliant mix... ďalej trendy designu ako TRIMLESS, LG7,
invisible lighting...
Ako na ne reagujete?
PP: Naša spoločnosť veľmi výrazne zmenila podstatu výrobného procesu a tým aj ponúkaného sortimentu. Z bývalého
výrobcu katalógového sortimentu kancelárskeho nábytku sme
sa stali najväčším výrobcom atypických interiérov. Odpovedáme tak na požiadavku individualizácie a nárastu tzv. „bespoke furniture“ v preklade nábytok na mieru. Tlak konkurencie
z Turecka, Číny sa pri rokovaniach s klientom o jeho špecifických potrebách stráca. Naše návrhy riešení reagujú na lokálne
požia­davky, kde globálna konkurencia nemá dosah.
MD: Technickí pracovníci sa pravidelne zúčastňujú odborných
školení a kurzov zameraných na progresívne spôsoby vetrania,
kúrenia a klimatizácie. Toto je nikdy nekončiaci proces vzdelávania. Projektanti už v počiatočnom štádiu navrhujú technické
riešenia s prihliadnutím nielen na investičné, ale aj prevádzkové náklady. V našom novom sídle v Poprade sme sa rozhodli
použiť systém tepelného čerpadla bez dodatočného záložného
zdroja tepla, čo pre podtatranskú oblasť je ojedinelé riešenie.
Chceli sme vyskúšať „na vlastnej koži“, či prevádzka tepelných
čerpadiel je skutočne tak výhodná, ako jednotlivý výrobcovia
propagujú. Tepelná pohoda v kanceláriách aj priľahlých priestoroch a prevádzkové náklady nám dávajú za pravdu, že sme sa
rozhodli správne a môžeme zákazníkom ponúkať tie najlepšie
systémy vykurovania a klimatizácie. Pripravujeme systém porovnávania nákladov na vykurovanie a klimatizáciu (tzv.“energy benchmarking“) pre rôzne objekty tak, aby si každý mohol
porovnať, či jeho náklady zodpovedajú štandardom, alebo platí zbytočne viac, ako by mohol.
VL: My sme dávno pochopili, že stáť na okraji znamená trendy
neakceptovať, nerešpektovať a nezhodnocovať v našich produktoch. Dnes sme sa postupne cez mnoho rokov stali nielen
spoločnosťou, ktorá extrémne rýchlo mapuje a implementuje
trendy až po pozíciu, kedy spolu vytvárame trendy a tak prichádzajú na trh naše produkty, ktoré sú absolútnymi inová­
ciami a teraz je našou úlohou, aby sme prinášali trendové produkty pravidelne a udržali tak pozíciu, do ktorej sme sa dostali.
Stretli ste sa vo firme OMS, kde ste diskutovali o strategickom
partnerstve a spolupráci Vašich firiem. Čo z tohto konceptu
môžete prezradiť?
PP: Je to cesta spojenia funkcií priestorov do spoločného a jedinečného riešenia pre klienta. Synergiou spoločných riešení
klient dosiahne vyšší úžitok a uspokojenie potrieb.
žitku zákazníka spojením troch a postupne viacerých odvetví
do jedného kompaktného celku a riešenia, prináša všefunkčnosť jedného produktu a poskytnutia plného servisu a absolútneho komfortu pre zákazníka z jedného miesta, z jedného
konceptu.
Konkrétne: zákazník chce pochopiť náš koncept. Pochopí, že
tým, čo dostáva v jednom balíku – menšiu spotrebu energie
a vyššiu kvalitu zážitku, čistejší a komfortnejší vzduch, vytvárame komplexný imidž prostredia interiéru. Celý komfort je
v jednom riadiacom systéme. Dizajn prostredia je zladený
a všetko to symbolizuje harmónia farieb a tvarov. Zároveň vytvárame a ponúkame nové inovatívne prvky interiéru spojené
do jedného harmonického celku.
Sme TOP firmy každá vo svojom prostredí. Tvoriť harmóniu
v jednotlivých priestoroch v nás vytvára nové zadania, unikátne riešenia a prispôsobenia sa jedného odvetvia ďalšiemu, čo
pri vzájomnej súhre, za účelom dosiahnutia harmónie, prináša a provokuje inovátorov našich spoločností vytvoriť ďalšie
a ďalšie unikátne riešenia.
Obr. 3. Spoločnosť Vital má ambíciu stať sa najväčším výrobcom atypických interiérov.
Aké benefity prinesie Váš koncept zákazníkom? Zameriavate
sa v ňom na lokálnych alebo globálnych zákazníkov?
PP: Ako som spomenul vyššie, benefitom je integrované riešenie s vyššou pridanou hodnotou a úžitkom. Mnohé spoločnosti zamestnávajú architektov a projektmanažérov, ktorí im pomáhajú zladiť a pospájať jednotlivé profesie alebo potreby do
jedného celku. Mnohokrát sa im to aj nedarí. My ponúkame
klientom úspory času, prostriedkov s riešením, ktoré pôsobí na
emócie klienta a aj jeho zákazníkov.
MD: Ideme v duchu hesla „Začni a z polovice máš hotovo“.
Všetci, ktorí sme na tomto partnerstve zúčastnení, tvoríme výrazným spôsobom konečnú podobu vnútorného prostredia. Či
už tepelná pohoda, optimálne parametre svetla alebo ideálny
nábytok a zariadenie priestoru významne vplývajú na celkový
dojem a spokojnosť zákazníka.
MD: Pokiaľ budeme od začiatku projektu môcť zákazníkom
poskytnúť naše spoločné skúsenosti, tak výsledkom bude dokonalý návrh, hladký priebeh realizácie a prostredie, v ktorom
sa bude človek cítiť príjemne. A tento pocit je univerzálny na
celom svete. Bude záležať od našej schopnosti presvedčiť partnerov a zákazníkov o výhodnosti nášho konceptu a hranice
v tom nehrajú žiadnu úlohu.
VL: Nový biznis, budúci biznis prináša veľa neočakávaných
spojení a partnerstiev a toto je jedno z nich. Je to zhoda
a súhra okolností, ktorá spojila tri partnerské spoločnosti do
jedného projektu, ktorý bezpochyby presahuje rámec Slovenska a má za úlohu otvoriť nové kanály a nové priestory
pre biznis proporcionálne pre všetkých partnerov v ňom.
Koncept prináša novú dimenziu a kopíruje vyššie uvedený
trend zabezpečenia emocionálneho a nezabudnuteľného zá-
VL: Pôjdeme cielene na zákaznícke skupiny, ktoré takýto servis
a podporu potrebujú, hľadajú príp. nikdy nehľadali, ale prinesie im nikdy nevypovedané zákaznícke uspokojenie. Jednoducho povedané, zrejme takýchto spojení veľa nebude a takýto
komplexný servis nie je bežný, resp. skôr môžeme povedať, že
je jedinečný a zacielená skupina zákazníkov ho určite zhodnotí.
Konkrétne benefity: komplexnosť, harmónia, jedinečnosť spojení a centralizácia ovládania všetkých funkcií.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
11
Obr. 4. OMS je spoločnosť prinašajúca na trh exkluzívne svetelné riešenia.
Obr. 5.Spoločnosť Tatraclima ponúka lepší, kvalitatívne
odlišný prístup v oblasti vetrania, kúrenia a chladenia
Môžete stručne charakterizovať Vaše firmy a ich strategické
smerovanie?
PP: Naša spoločnosť má ambíciu stať sa najväčším výrobcom
atypických interiérov.
MD: TATRA CLIMA sídli v Poprade a zaoberá sa vetraním, kúrením a chladením. Sme presvedčení, že tepelná pohoda a čistota vnútorného prostredia výrazne vplývajú na kvalitu života,
pracovné prostredie a zdravie človeka. A v tomto presvedčení
ponúkame zákazníkom to najlepšie, čo sme sa doteraz naučili
a zrealizovali.
VL: OMS je spoločnosť prinašajúca na trh exkluzívne svetelné
riešenia. Sme spoločnosť, ktorá dostala od mnohých zákazníkov dôveru rozhodovať o nich a za nich a náš slogan FOLLOW
THE RIGHT LIGHT plne vystihuje náš smer.
V dobe turbulentných zmien a nových očakávaní pri zmene
starej technológie na novú LED technológiu je dôležité, aby
zákazník dôveroval lídrom a vedel, že s nami ide po ceste k novému progresu.
Dnes viac ako kedykoľvek predtým platí, že lighting industry
stojí na križovatke technológií a turbulencie ideí, trendov,...
Jedna cesta vedie k zúfalstvu a úplnej beznádeji, druhá k totálnemu zániku a ďalšia možno k novému progresu. Robme veci
tak (profesionálne, zodpovedne, systémovo,...), aby sme predišli všetkým nástrahám a dokázali si vybrať správne – poďte
za nami OMS LED´s GO with OMS.
Čo považujete za kľúčové konkurenčné faktory pre budúcnosť
Vášho podnikania?
Obr. 6. Poďte za nami OMS LED´s GO with OMS
PP: Ako konkurenčné faktory považujeme flexibilitu a schopnosť komplexného zastrešenia projektu s technologickou výnimočnosťou zohľadňujúcou klientove potreby.
MD: „Nie je to ten najsilnejší, kto prežije, ani ten najinteligentnejší. Ale ten, kto sa dokáže najlepšie prispôsobiť.“ Toto
povedal Charles Darwin, autor teórie evolúcie prirodzeným
výberom. A lepšie prirovnanie k úspešnému podnikaniu nepoznám.
VL: Operačnú a strategickú flexibilitu, schopnosť prinášať totálne inovácie, schopnosť prinášať zákaznícke riešenia v extrémne krátkom čase, schopnosť rozpoznať nevypovedané
požiadavky trhu, totálny servis – vlastne všetko na kľúč...
12
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Stratégia
modrého oceánu
Zdenko Mikušovič, SMsoft, s.r.o.
www.foster.sk
„Modré oceány sú charakterizované doteraz nevyužitým trhovým priestorom, vytváraním dopytu a príležitosťami k vysokému rastu zisku.“
nosti, webmarketing, webdesign tvorba inzertných portálov
a ďalších oblastí.
Stratégia modrého oceánu bola popísaná v knihe, ktorú vydali
W.Chan Kim a Renee Mauborgne. Poprední predstavitelia inštitútu Insead na základe viac ako pätnásročného intenzívneho
štúdia vo firmách z viac ako 30 odvetví predložili systematický
prístup v podobe pravidiel a nástrojov, ktoré pomôžu firme vyhrať neľútostný boj konkurencie o trh.
Firmy – v snahe o dosiahnutie udržateľného a ziskového rastu
– sa tradične púšťajú do neúprosných konkurenčných stretov
– do priamej konfrontácie s konkurentmi,“ hovoria autori. „Bojujú o dosiahnutie konkurenčnej výhody, zvádzajú bitky o trhový podiel, usilujú sa o to, aby vynikli, aby sa niečím odlíšili od
svojich konkurentov.“
Výsledkom takéhoto prístupu sú „červené oceány“, v ktorých
medzi sebou títo súperi zápasia o neustále sa zmenšujúci ziskový potenciál, pričom ich ponuky sú si v dôsledku intenzívneho „benchmarkingu“ stále podobnejšie. Autori dokazujú, že
aj keď sa väčšina firiem vrhá do „červených oceánov“ konkurencie, pravdepodobnosť, že by im taká stratégia mohla zaistiť
budúci ziskový rast, je stále menšia.
Aký je rozdiel medzi červeným a modrým oceánom?
Červené oceány predstavujú dnes známy trhový priestor.
Modré oceány naopak dnes neexistujúce odvetvie a trhový
priestor, ktorý nie je doteraz známy. V modrých oceánoch nezohrávajú konkurenti žiadnu úlohu, lebo pravidlá hry sa ešte
len vytvárajú.
MODRÝ OCEÁN V SLOVENSKÝCH POMEROCH
Spoločnosť SMsoft, s.r.o. vznikla začiatkom roku 2012 s primárnym zameraním na vývoj individuálnych webových a portálových riešení. Medzi ich ďalšie služby tiež patrí outsourcing
IT služieb pre veľké, stredné aj malé podniky, ako aj poskytovanie širokej škály služieb a produktov domácnostiam, presne
podľa ich individuálnych potrieb. Ich cieľom je vytvoriť pre
zákazníka pridanú hodnotu tak, aby sa odlíšili od svojej konkurencie a celého konkurenčného prostredia. Pracovníci tejto mladej spoločnosti majú skúsenosti v rôznych odvetviach
podnikania ako sú bankový sektor, poisťovníctvo, obchodné
spoločnosti, výrobné podniky, individuálne služby pre domác-
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Jedným z posledných projektov tejto ambicióznej spoločnosti je portál www.foster.sk, ktorý vznikol z myšlienky vytvoriť
a poskytovať nový predajný kanál, ktorý ponúka nové cesty
pri tvorbe biznisu na Slovensku. Pre náš časopis sme poprosili jedného z konateľov spoločnosti pána Zdenka Mikušoviča
o poskytnutie rozhovoru práve na tému vzniku tohto portálu. Zdeno Mikušovič vyštudovala SPŠE v Starej Turej. Odborné skúsenosti v oblasti informačných technológií nadobudol
dlhoročnou praxou v poisťovacom, bankovom a výrobnom
sektore.
Mohli by ste nám priblížiť Váš portál, ako to celé funguje?
Predstavte si, že si chcete výhodne kúpiť Vy ako súkromná
osoba napr. mobilný telefón. Bezplatne sa zaregistrujete na
našom portále a pomocou pár jednoduchých krokov vytvoríte tender. V tendri uvediete presný popis telefónu, značku,
farbu, stav a podobne. Vy ako zákazník uvediete maximálnu
cenu, ktorú ste ochotný za mobil zaplatiť. Následne sa tender
automaticky rozpošle na všetkých potencionálnych registrovaných užívateľov, medzi ktorých sortiment patria aj mobilné
telefóny. Tí z užívateľov, pre ktorých je tento tender zaujímavý
sa môžu Vášho vypísaného tendra zúčastniť. To znamená, že
Vám prostredníctvom portálu ponúknu cenu, za ktorú môžete
mobil kúpiť. Túto ponúknutú cenu však vidia aj ostatní užívatelia, ktorí môžu zareagovať tak, že ponúknu nižšiu cenu. Takto
sa to môže opakovať až do vypršania tendra. Stáva sa, že po
ukončení tendra užívateľ zistí, že konečná cena je o desiatky
percent nižšia ako maximálna, ktorú si užívateľ nastavil pri zadaní tendra.
13
Okrem toho môžu naši zákazníci využiť náš portál ako nástroj
na uskutočňovanie súkromných tendrov. Súkromné tendre využívajú väčšinou firmy, ktoré chcú nechať medzi sebou „bojovať“ o svojich už vopred známych dodávateľov. Vtedy stačí
založiť nový tender, označiť ho ako súkromný a prizvať do súťaže konkrétnych dodávateľov. Tí budú o pozvaní do tendra informovaní prostredníctvom e-mailu a môžu sa rozhodnúť, či sa
chcú tendra zúčastniť alebo nie. Takýto spôsob obstarávania
sa stal v poslednom čase veľmi populárny a evidujeme obrovský nárast záujmu.
V čom si myslíte, že je najväčší rozdiel medzi portálom www.
foster.sk a ostatnými konkurenčnými portálmi?
Naša najväčšia odlišnosť a zároveň aj konkurenčná výhoda je
„dostupnosť“ tejto služby online. Na trhu existuje niekoľko
približne podobných produktov. Vo väčšine prípadov sa však
jedná o samostatné aplikácie, ktoré musia byť inštalované priamo na server niektorej z obchodných strán (niekedy oboch).
Portál www.foster.sk je služba, ktorá je dostupná nonstop a využívať ju môže úplne každý, kto má prístup na internet a má
nainštalovaný aspoň jeden z najpoužívanejších internetových
prehliadačov. Okrem toho sa úplne odlišujeme zvolenou obchodnou politikou. Registrácia aj zadanie neobmedzeného
počtu tendrov je na našom portále úplne zadarmo. V takomto
balíku služieb sa domnievam, že je len ťažko nájsť na Slovensku konkurenciu.
Veľa portálov funguje určitú dobu zadarmo a potom oznámi
svojim užívateľom spoplatnenie poskytovaných služieb. Akú
ste zvolili cenovú politiku? Za ktoré služby si musí užívateľ na
portáli www.foster.sk zaplatiť?
Náš hlavný zámer bolo sprístupniť túto službu tak širokej verejnosti, ako aj podnikom a podnikateľom. Za registráciu, prehľadávanie vypísaných tendrov a ani za zadanie tendra neplatíte
nič. Užívateľ zaplatí až vtedy, keď si vytypuje pre neho zaujímavý tender a rozhodne sa ho zúčastniť. Cena na účasti jedného
tendra sa pohybuje od 1 do 5 eur v závislosti od ponúkanej
ceny uvedenej v tendre. Pre tých užívateľov, ktorí využívajú
naše služby pravidelne a zúčastňujú sa niekoľko desiatok tendrov za mesiac sme pripravili výhodný balík založený na mesačnom, štvrťročnom, polročnom alebo ročnom paušále.
Momentálne nie je na Slovensku príliš veľká rozšírenosť podobných systémov. Prečo si myslíte, že je tomu tak?
V prvom rade ide o dostupnosť riešenia. Veľa stredných aj malých podnikov alebo podnikateľov nechce vynakladať pomerne vysoké náklady za takéto služby a tiež ich možno odrádzajú
činnosti, ktoré by museli zabezpečiť v súvislosti s inštaláciou
a prevádzkou dostupných softvérov a nehovoriac o dotatočných špeciálnych školeniach potrebných ku korektnému fungovaniu takýchto služieb. Som presvedčený, že ani programátori,
ani obchodníci nerozhodujú o tom čo je dobré, zlé, vhodné
alebo nevhodné. Jediné dôležité je to, ako sa vyjadrí zákazník,
či už prostredníctvom kúpy produktu alebo objednaním a zaplatením si služby.
najdôležitejší dôvod prečo ešte stále veľká časť populácie na
Slovensku nepoužíva takýto obchodný nástroj vo veľkom, je
práve jeho dostupnosť a cena. Chopili sme sa tejto myšlienky
a začali sme s tvorbou online obchodného nástroja, ktorého
používanie je veľmi jednoduché, intuitívne a cenovo dostupné
ako pre firmy, tak aj širokú verejnosť. Vývoj portálu trval cca 1
rok. Najťažšie, ale súčasne najdôležitejšie bolo správne určenie a pochopenie požiadaviek zákazníka. Potom stačilo už len
navrhnúť užívateľsky prívetivé a intuitívne užívateľské prostredie a portál bol na svete.. (smiech). Samozrejme aj v súčasnosti evidujeme rôzne nápady a námety na zlepšenie. Sme veľmi
vďační za takýchto užívateľov, lebo vďaka tomu, že budeme
neustále posúvať funkčnosti a možnosti našich služieb, môžeme prežiť v súčasnom modernom svete.
Aké výhody má teda tento portál pre predávajúceho?
Portál www.foster.sk predstavuje pre predávajúceho nový predajný kanál. Je to veľmi efektívny spôsob, ako sa dostať k potencionálnemu zákazníkovi. Vďaka online dostupnosti je náš
portál otvorený aj pre širokú verejnosť, čo zabezpečuje predávajúcim dostatočne veľký potenciál k uzatvoreniu obchodu.
Myslím si, že doba, kedy sa rozhodovalo o úspechu firmy len
v kamenných obchodoch, je dávno preč. Portál je určený pre
každého predávajúceho, ktorý chce a má čo ponúknuť na konkurenčnom trhu.
Ako by ste charakterizovali súčasného zákazníka?
Zákazník si chce vyberať. Chce mať možnosť rozhodnúť sa,
chce mať pocit a byť si istý, že dobre nakúpil alebo predal.
Žijeme v dobe, kedy o všetkom rozhoduje zákazník, ktorý si
to už dávno uvedomil. Preto môže byť a je stále náročnejší, vyberavejší, vyžaduje flexibilitu a neustále hľadá a skúma
nové možnosti. Uvediem príklad: Zákazník stavia rodinný
dom. Hrubá stavba je hotová a chce začať inštalovať v dome
elektriku. V minulosti by zákazník prišiel do prvého obchodu s elektroinštalačným materiálom a kúpil by si potrebné
množstvo káblov a komponentov bez ohľadu na to, aká bude
cena a aké budú podmienky dodania. V súčasnosti si zákazník
zapne internet a začína hľadať a „obchodovať“. Uvedomuje
si, že keď nenakúpi u jednej firmy, tak nakúpi u druhej firmy
a lacnejšie. A z nejakého dôvodu nenakúpi ani v druhej, tak
nakúpi v tretej firme ešte lacnejšie a s dovozom zdarma. Zákazník sa naučil „obchodovať“ a využívať možnosti a výhody
otvoreného trhu.
Aký vidíte potenciál Vášho portálu?
Ako som už spomínal, o všetkom rozhoduje zákazník. „Hlas zákazníka“, ktorý meriame pomocou návštevnosti nášho portálu
a využívania služieb na ňom jednoznačne indikuje, že sa nám
podarilo vytvoriť reálne miesto, kde sa rodí biznis a vytvára
konkurencia! Vytvorili sme nástroj, ktorý má už teraz svoje
pevné miesto v hľadaní nových komunikačných kanálov medzi
predávajúcim a kupujúcim.
Rozhovor viedla Miroslava Štígelová.
Ako ste prišli na myšlienku vytvoriť takýto portál a koľko trval
jeho vývoj?
Už dlhšie sa venujem štúdiu B2B (bussiness to bussiness) a B2C
(bussiness to customer) systémov a zistil som, že je to úžasný
a veľmi silný nástroj, pomocou ktorého môže každý človek
nachádzať a vytvárať stále nové a nové obchodné príležitosti.
A práve koncový zákazník nám ukázal cestu. Podľa prieskumov
14
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Slobodné firmy
Šťastie je ovocím slobody a sloboda je ovocím odvahy.
Publius Cornelius Tacitus
Ján Košturiak, IPA Slovakia
[email protected]
Daj pokoj a nevymýšľaj!
Spomínam si na slová Štefana Holakovského, známeho slovenského vynálezcu, experta na ochranu duševného vlastníctva
a publicistu. V škole mu často učiteľky hovorili vetu: „Daj pokoj
a nevymýšľaj.” Povedal vám už niekto podobnú vetu? V detstve? V práci? Použili ste podobnú vetu niekedy aj vy? Pozor
na ňu! Je nebezpečná a zabíja. To vzácne, čo majú ľudia v sebe
– tvorivosť a talent.
Zo škôl sme dnes urobili linky, na ktorých formátujeme deti
a študentov pre linky, v ktorých neskôr pracujú celý život. Nie
sú to iba linky, kde sa montujú zložité káble, automobily alebo
stroje. Robil som workshop vo veľkej firme a ľutoval som ľudí,
ktorí musia prechádzať cez rôzne turnikety, všade sa hlásiť kartami, nechať sa sledovať kamerami a obliekať sa ako v armáde.
Vytvorili sme svet hierarchií, kde manažéri, dohliadači a koordinátori vyžadujú predovšetkým to, aby ich podriadení „dali
pokoj a nevymýšľali.” Pripravujú sa rozpočty a ciele a poctivo
sa plnia. Každé vybočenie z radu spôsobuje problém. Najlepšia kvalifikácia je rétorika, jazyk, úsmev, slová, ktoré chcú šéfovia počuť a ovládanie powerpointu. Nesmejte sa! Skoro ako
v politike. Firmy sú plné neslobody a ľudia v nich sú ozubené
kolesá, ktoré sa občas premastia finančným alebo iným bonusom. Ľudí formátujeme podľa firemnej šablóny a kontrolujeme podľa štandardov namiesto toho, aby sme hľadali to, čo je
v nich výnimočné a nechali to rozvinúť.
Ako dosiahnuť vo firme výnimočné výkony?
Svet sa však mení. Je stále viac mladých ľudí, ktorí vyrastajú
v inom prostredí ako predchádzajúca generácia, komunikujú
v sociálnych sieťach, hľadajú svoje príležitosti v sieťovaní
a v práci hľadajú viac, ako iba zdroj obživy.
Celý svet biznisu sa mení a zdá sa, že súčasný svet produktivity bude nahradený svetom kreativity. Svet dokonalých plánovačov a optimalizátorov prevalcujú nové profesie – inovačný
inžinier, inovátor biznisu, inovátor myslenia, manažér inovácií.
Zvíťazí schopnosť inovácie a rýchlych zmien.
Známy profesor a propagátor slobodných firiem, Isaac Getz,
spomína prieskumy Gallupovho inštitútu, v ktorých vyšlo, že
len 27% pracovníkov firmy pristupuje k práci aktívne a práca
im spôsobuje radosť. 59% ľudí chodí do práce len pre peniaze
a okrem výplatnej pásky vo svojom podniku nenachádzajú nič,
čo by im spôsobovalo radosť a prinášalo motiváciu. Zvyšných
14% dokonca chodí prácu sabotovať a kaziť činnosť svojich kolegov. Že to platí iba v socialistickom Francúzsku? Neverte. Pozrite
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
sa niekedy v práci okolo seba. Je úžasné, keď si uvedomíme, aký
skrytý potenciál existuje v každom podniku. A je hrozné, keď si
spomenieme, že tretinu nášho života prežijeme v práci.
Mnohí podnikatelia si spomínajú na obdobie, keď založili svoje
firmy. Vládla v nich sloboda, kreativita a silná motivácia dosiahnuť výsledok. Firma rástla a pribúdali smernice, schôdze
a formuláre. Keď si s tým podnikateľ už nevedel rady, tak zavolal medzinárodných konzultantov alebo profesionálnych manažérov z veľkých firiem. Tí dielo dokončili – vyhnali z firmy
posledné zvyšky zdravého rozumu a tvorivosti. Slobodu nahradili procesnými štandardmi, motiváciu zabili peniazmi a nadpriemerné talenty spriemerovali.
Ak sa v minulosti konkurovalo kvalitou, produktivitou, disciplínou a strategickým plánovaním, tak dnes platia nové konkurenčné zbrane – flexibilita, rýchlosť, kreativita a schopnosť
inovovať. Môžete robiť čo chcete, ale nedosiahnete ich v zložitých hierarchiách so stovkami koordinátorov a tisíckami ľudí,
z ktorých ste urobili ozubené kolesá.
Potrebujeme zmeniť manažment
Gary Hamel, guru inovácií v manažmente, o tom hovorí otvorene: “Moderný manažment prináša mnoho a mnoho si tiež
na oplátku vzal a neustále berie. Možno nastáva čas, aby sme
sa na všetko pozreli od základov znova. Musíme sa naučiť koordinovať pracovné úsilie tisícov jednotlivcov bez toho, aby
sme vytvárali ťaživú hierarchiu dohliadačov, pevnými opratami ovládať náklady, ale nepotláčať pritom predstavivosť ľudí,
musíme sa naučiť budovať organizácie, v ktorých sa disciplína
a sloboda navzájom nevylučujú.
Zúčastnite sa typickej porady vedenia – na ktorej sa bude
napríklad diskutovať o stratégii, rozpočtoch, zamestnancoch
alebo hocičom inom – nielen že zaznamenáte nápadnú neprítomnosť myslenia, ktoré vyžaduje pravú mozgovú hemisféru,
ale nebudete počuť prakticky vôbec nič, čo by naznačovalo, že
účastníci tejto porady majú srdce. Krása. Pravda. Láska. Služba.
Múdrosť. Spravodlivosť. Sloboda. Súcit. Toto sú morálne príkazy, ktoré celé veky prebúdzajú ľudské bytosti k mimoriadnym
výkonom. Je smutné, že jazyk manažmentu má pre tieto cnosti
tak málo miesta.
Ako funguje slobodná firma?
Poznám firmy, ktoré rastú a ich majitelia si všimli, že sa z nich
postupne vytráca radosť, spolupráca, niekedy aj dôvera a výkonnosť. Snažia sa, aby ich zamestnanci znovu našli šťastie
15
Oblasť
Klasická firma
Slobodná firma
organizácia podniku
hierarchie a nepružné oddelenia, ktoré si plnia „svoje“
ciele
decentralizácia, práca v autonómnych tímoch alebo
v sieťach
pracovníci
zamestnanci, ktorí dostávajú úlohy a ciele a za ich splnenie dostávajú odmenu
spolupodnikatelia, ktorí si úlohy a ciele definujú sami
a tým aj výšku svojej odmeny – Rowanovci 1
lídri
silní vodcovia, ktorí vytyčujú smer a ciele, sledujú ich
plnenie
pokorní lídri, ktorí vytvárajú ľuďom podmienky pre
rozvoj ich talentu v práci
motivácia na dosahovanie
spoločných cieľov
stimulácia peniazmi za dosiahnutie cieľov
motivácia cez hľadanie zmyslu pri dosahovaní spoločnej vízie
pracovná disciplína
štandardy, pracovné poriadky, kontrola
zodpovednosť a úcta voči kolegom a zákazníkom, sebadisciplína
riešenie problémov a konfliktov
kompromis = ja alebo ty = ja (50%) + ty (50%) = 50%
synergia (tretia alternatíva) = ja a ty = ja (100%) + ty
(100%) = 200%
komunikácia
formálne mítingy a informačný systém, diskusia, v ktorej má väčšinou pravdu šéf
voľné zdieľanie informácií, nápadov, neformálna komunikácia, dialóg, rôzne uhly pohľadu
učenie sa
plány rozvoja pracovníkov, tréningy, hodnotenie pracovníkov, učenie je často zamerané na informácie, nie
na znalosti
pracovník si definuje svoj vlastný rozvoj a hľadá vhodnú pozíciu, 360 hodnotenia, spätné väzby, učenie sa
z minulosti
riadenie a kontrola
nadriadenosť/podriadenosť, nedôvera, riadenie zhora
dole, kontrola ľudí a výsledkov
férovosť, rešpekt, vzájomná úcta, zameranie na spoločné výsledky, morálne a etické princípy
pracovné prostredie
zhora definovaná firemná identita a pracovné prostredie v zmysle štandardov „corporate identity“
zamestnancami vytvárané pracovné prostredie,
v ktorom sa cítia dobre – napr. zariadenie pripomína­
júce domov, čitáreň kníh, meditačná miestnosť a pod.
práca a jej obsah
pracovné popisy a pozície, pracovné štandardy, definovaná pracovná doba
obsah práce si v mnohom definuje pracovník sám
a sám si v podniku hľadá aj vhodnú pozíciu, pracovná
doba neexistuje, ak to práca umožňuje môže sa pracovať doma a na iných miestach
1
Počas španielsko-americkej vojny v druhej polovici 19. storočia potreboval americký prezident William McKinley doručiť depešu vodcovi kubánskej povstaleckej armády Calixtemu Garciovi, ktorý sa skrýval na neznámom mieste v kubánskej džungli pred španielskymi vojakmi. Prezident
zavolal nadporučíka Andrewa Summers Rowana a dal mu úlohu nájsť Garciu a doručiť mu správu. Rowan sa nepýtal, kto je Garcia, kde ho nájde
alebo ako sa k nemu dostane. Prevzal úlohu, odišiel a za tri týždne sa vrátil do Washingtonu s vybavenou povinnosťou, čo umožnilo spojenie
americkej a kubánskej armády. Takýchto pracovníkov potrebujú slobodné firmy.
a zahŕňajú ich peniazmi a inými bonusmi. Organizujú pre nich
drahé outdoor tréningy a keď vyskúšajú všetky atrakcie – od
paintballu až k adrenalínovým športom – tak zistia, že šťastie
ani výkonnosť sa nedostavili. Naopak, zamestnanci začínajú
byť rozmaznaní (moja stará mama používala slovo presmradení), ich nespokojnosť ďalej rastie a výkonnosť klesá.
Slobodná firma nevzniká tým, že zahrnieme ľudí odmenami,
inštalujeme do firmy hojdacie siete a pingpongové stoly. Slobodu definujú ľudia, ktorí vo firme pracujú a vytvárajú si svoj
systém, svoju vlastnú kultúru, v ktorej sa cítia dobre a podávajú výkon.
Pracovníkov v slobodných firmách motivujú hlavne tri faktory
– sloboda, zmysel, majstrovstvo (snaha dosiahnuť niečo výnimočné). Peniaze vyjadrujú status a hodnotu práce, ktorú človek robí a tvoria iba základný rámec jeho stability.
Aké sú slobodné firmy?
Tieto firmy prestali do veľkej miery rozhodovať za zamestnancov. Zaujímavým faktom je, že okrem vysokej miery nasadenia
a nadšenia zamestnancov, vykazuje väčšina týchto spoločností
trvalý rast v dvojciferných číslach a veľmi vysokú lojalitu zamestnancov. Medzi takéto firmy sú zaraďované napríklad spoločnosti Zapos, Semco, Harley Davidson, Ideo, Google, Gore,
SOL a i.
Aj na Slovensku a v Českej republike vznikajú firmy na podobných princípoch. V našej spoločnosti IPA Slovakia využívame tiež
16
niektoré zásady slobodných firiem. Pracovník si môže vybrať,
či bude pracovať externe (na voľnej nohe), alebo ako zamestnanec, aký typ práce mu najviac vyhovuje (konzultant, školiteľ,
vývoj nových produktov, podnikanie, manažment) a môžu si
definovať aj výkon a odmenu, ktoré chcú dosahovať. Výsledkom je, že niektorí naši ľudia pracujú doma, iní sú nasadení ako
manažéri u našich zákazníkov, alebo rozbiehajú nový biznis, na
ktorý môžu dostať finančnú podporu z firmy. Používame rôzne
značky automobilov, podľa toho, aby sa v nich ľudia cítili bezpečne a slobodne (Audi, BMW, Volvo, Mercedes, VW, Škoda).
Pred časom si začali moji spolupracovníci domov kupovať počítače Apple a tak sme postupne začali aj vo firme prechádzať na
túto platformu. Naše spolupracovníčky, ktoré pripravujú učebné
materiály na Master štúdium prišli s návrhom, aby sme tradičné
šanóny s papierom nahradili iPadmi – tak dnes majú účastníci
iPady a my sme ušetrili náklady na papier, kopírovanie a prácu.
Aj takto fungujú slobodné firmy.
Veľa manažérov má strach z toho, že nebudú mať všetko pod
kontrolou. Známy pretekár formuly 1, Stirling Moss, kedysi povedal: „Ak máte všetko pod kontrolou, asi nejazdíte dostatočne
rýchlo.“ Ak chcete mať všetko pod kontrolou, nikdy nevyhráte
preteky a možno aj vypadnete zo súťaže. Sloboda znamená
rýchlosť a rýchlosť prežitie. Aspoň v novom svete podnikania,
ktorý vzniká.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
SCRUM – agilná metodika
riadenia SW projektu
Peter Sukeník, KROS a.s., [email protected]
Vlastimil Kocián, KROS a.s., [email protected]
Úvod
Dobre zvládnuť riadenie akéhokoľvek projektu spravidla znamená dodať požadovaný výsledok projektu v určenom termíne za použitia vyčlenených prostriedkov. V prípade softvérového projektu môže byť takýmto výsledkom program na zákazku,
nová verzia dlhodobo vyvíjaného programu alebo napríklad
úprava na základe požiadavky zákazníka. O tom, že dosahovať
tieto ciele nie je jednoduché, svedčí fakt, že približne dve tre­
tiny softvérových projektov končia neskôr a s vyššími nákladmi
oproti predpokladom.
Problémy SW projektov
Prečo tomu tak je? Ak si predstavíme pracovníka v pásovej
výrobe, tak môžeme predpokladať, že tento človek vykonáva
opakovanú činnosť, ktorej trvanie je možné odmerať. Na základe tohto merania je potom možné neskoršie plánovanie.
V skutočnosti to zrejme vždy také jednoduché nebude, ale
opakovateľnosť výroby je tu dôležitým predpokladom pre určovanie noriem, požadovaných výkonov alebo plánov.
Výroba softvérového produktu veľmi zjednodušene spočíva
v postupnom zapracovávaní požadovaných funkcií do doteraz naprogramovaného projektu. Funkcie sa teda dopĺňajú do
toho, čo už je hotové. V prípade dlhodobých projektov, ktorých
vývoj prebieha rádovo v rokoch a požadovaná funkčnosť nie je
vopred konečná a jasná, sa ale vždy o takéto čisté dopĺňanie
nejedná. Nové funkcie väčšinou znamenajú aj zmeny v existujúcom zdrojovom kóde. S narastajúcou veľkosťou projektu
narastá teda aj zložitosť zapracovania novej funkcie a pochopiteľne aj náročnosť testovania.
Počas vývoja projektu je možné tiež identifikovať určité typové
úlohy. Evidencia objednávok a evidencia faktúr môžu byť príkladom podobajúcich sa funkcií v programe. Veľmi pravdepodobné je ale to, že nová funkcia zapracovávaná do programu
sa rieši po prvýkrát, resp. od podobných, už zapracovaných
funkcií sa výraznejšie odlišuje. Dlhoročné skúsenosti v programovaní a výborná znalosť projektu sú predpokladom toho, aby
časový odhad trvania zapracovania takejto funkcie bol aspoň
ako-tak presný. Možná nepresnosť v porovnaní s reálne zisteným trvaním činnosti pri pásovej výrobe je ale vysoká.
Existuje šikovnejší a menej šikovný programátor? Pochopiteľne áno. Napriek snahe majiteľov a manažérov o kvalitný
personál, individuálne schopnosti, znalosti používanej techno-
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
lógie a skúsenosti často znamenajú výrazné rozdiely vo výkonnosti programátorov.
Neopakovateľnosť úloh, problém časových odhadov riešenia
a individuálna programátorská výkonnosť sú faktory nepriaznivo vplývajúce na plánovitosť výroby softvéru.
Vlastná metóda riadenia
Ako teda dosiahnuť, aby bolo možné produkt v požadovanom
rozsahu, s danými kapacitami a v termíne odovzdať?
Už dávnejšie sme do praxe uviedli vlastné riešenie, ktoré bolo
založené na normovanom programátorskom výkone. Z programátorského tímu sme si zvolili konkrétneho jednotlivca za
výkonový etalón. Z jeho skutočného týždenného pracovného
fondu sme odrátali vopred stanovenú a pre nás prípustnú výšku
„réžie“ a vzniknuté číslo sme stanovili ako jeho týždennú pracovnú normu, týždenný fond. Ostatným, menej zdatným členom tímu, sme týždenné fondy nastavili na nižšie hodnoty. Pre
každú riešenú úlohu sme po vytvorení jej podrobného popisu
určili záväzný odhad jej riešenia a úlohy sme na začiatku každého týždňa pridelili programátorom tak, aby sme naplnili ich
týždenné fondy. Ich povinnosťou bolo splniť si pridelené úlohy,
na čo sme nastavili aj finančné hodnotenie programátorov.
Individuálne stanovené týždenné fondy boli zohľadnením individuálnych výkonností programátorov a novoprijatým členom
tímu sme týždenné fondy postupne v horizonte niekoľkých
mesiacov zvyšovali až na úroveň dosahovanú ostatnými členmi tímu.
Metodiku sme používali niekoľko rokov na komerčne úspešnom projekte a ukázala sa ako životaschopná. Po dlhšom čase
sa ale v tíme začali objavovať aj jej negatívne dôsledky. Zameranie programátora na vlastný plán spôsobilo znižovanie komunikácie v tíme a taktiež zníženie snahy o pomoc ostatným
s riešením ich problémov. Programátori napĺňali svoje individuálne ciele v podobe ich týždenných plánov a každá pomoc
kolegovi znamenala možné oneskorenie so splnením vlastného plánu. Tiež sa v tíme stratil záujem o výsledný produkt –
kaž­dý riešil iba svoje dielčie úlohy.
Scrum ako možné riešenie
S novým vývojovým tímom prišli noví ľudia a s nimi aj návrh na
fungovanie podľa metodiky SCRUM. Po prekonaní počiatočnej
17
Obr. 1. Schéma SCRUM procesu
nedôvery a patričnej dávke štúdia a debát sme skonštatovali,
že SCRUM by pre nás mohol byť správnou cestou pre eliminovanie popísaných ťažkostí.
História SCRUMu siaha do deväťdesiatych rokov minulého storočia. Napriek tomu, že SCRUM bol pôvodne navrhnutý pre
riadenie projektov mimo IT, postupom času sa jeho použitie
zameralo na riadenie projektov agilného vývoja software. Samotný názov SCRUM netreba hľadať v slovníkoch ani hľadať
za ním nejakú skratku – ide o názov prevzatý z rugby a priama
súvislosť s riadením projektu nám zostala utajená.
Obr. 2. Role v SCRUMe
Pre porozumenie SCRUMu je potrebné vžiť sa do jeho terminológie a zaužívaných názvov, ktoré vychádzajú z angličtiny
a nemajú relevantné pomenovanie v slovenčine.
Schéma SCRUM procesu
Na začiatku projektu je potrebné popísať požiadavky na systém. Tieto sú zaradené do ProductBacklog-u (PB), ktorý obsahuje kompletný prehľad požiadaviek na výsledný produkt.
Zoradením požiadaviek podľa hodnoty pre zákazníka vzniká
PriorityBacklog. Z neho sa následne vyberajú úlohy pre realizáciu v rámci najbližšieho dvojtýždňového obdobia tzv. Sprintu
– vznikne SprintBacklog.
Počas Sprintu prebiehajú každodenné ranné StandUp meetingy, na ktorých každý člen tímu informuje o plnení svojich úloh.
Hneď po ukončení Sprintu prebieha v rámci CustomerDemo
prezentácia novej funkčnosti a na SprintReview sa zhodnotia
dosiahnuté výsledky. Okrem toho prebieha interná Retrospektíva pre identifikáciu problémov a zlepšovanie fungovania tímu.
Proces vyzerá na prvý pohľad veľmi jednoducho. Každá z uvedených častí však má svoje zákonitosti, bez dodržania ktorých
SCRUM v tíme nemôže dobre fungovať. V rámci článku sa
sústredíme iba na tie, ktoré sa nám javia ako najdôležitejšie.
Role v SCRUMe
Základom úspešného priebehu SCRUMu sú ľudia a ich ochota
vzájomne spolupracovať. V rámci SCRUMu sa využívajú tieto
role:
18
Sponzor (Investor) definuje očakávania od projektu z hľadiska
výsledku a zdrojov a priebežne vyhodnocuje ich dodržiavanie.
Product owner (PO) reprezentuje zákazníka v tíme. Musí rozumieť potrebám zákazníka a pridanej hodnote jednotlivých
požiadaviek.
Scrum master (SM) koučuje tím a dohliada na to, aby tím robil
najlepšie, ako sa dá. Je súčasťou tímu a žije s tímom. Priebežne
odstraňuje všetky prekážky, na ktoré tím narazí.
Tím predstavuje všetkých ľudí, ktorí sa zúčastňujú vývoja –
analytikov, programátorov, testerov.
Manažér (M) sleduje výsledky tímu, hodnotí tím a zabezpečuje fyzické zdroje potrebné pre realizáciu projektu.
Užívateľ (U) je skutočným platiacim zákazníkom, ktorého
predstavy do „reči tímu“ transformuje ProductOwner.
UserStory – základný kameň pre správu požiadaviek
V SCRUMe sa pre formalizáciu požiadaviek využíva UserStory.
UserStory musí byť popísateľná, nezávislá, testovateľná a časo-
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
vo odhadnuteľná úloha s hodnotou pre zákazníka. Na začiatku
sú UserStories definované pomerne nahrubo. S približujúcou
sa realizáciou sú rozdeľované a upresňované do potrebného
detailu tak, aby tím vedel ohodnotiť zložitosť ich realizácie.
Náročnosť sa uvádza v bodoch (nie v hodinách), aby bolo zabezpečené rovnaké bodovanie, bez ohľadu na zloženie tímu.
Obr. 3. ScrumBoard
Úlohy, ktoré musí tím realizovať a nemajú pridanú hodnotu
pre užívateľa sa v backlogu nenachádzajú – tím ich rieši v rámci svojej réžie.
Preplanning – prioritizácia požiadaviek
BacklogProdukt obsahuje hrubé požiadavky s orientačnými
odhadmi náročnosti. ProductOwner priebežne vyberá požiadavky s najvyššou pridanou hodnotou, sformuluje ich do
jasných UserStories. Následne prebehne tímové bodovanie
vybraných úloh (pomocou tzv. plánovacieho pokra), pričom
priradená bodová hodnota je zafixovaná počas celého života
UserStory. V rámci Preplanningu potom ProductOwner zaraďuje požiadavky s najvyššou pridanou hodnotou do PriorityBacklogu.
Obr. 4. Rýchlosť tímu
Planning – stanovenie tímového záväzku
Najmenšia plánovacia a vyhodnocovacia jednotka pre tím je
Sprint. V našom prípade trvá 2 týždne. Každý Sprint začína
stretnutím celého tímu, kde Product Owner vysvetlí základný
cieľ Sprintu a poskytne tímu UserStories z PriorityBacklogu na
výber. Členovia realizačného tímu si verejnou diskusiou vyberú
UserStories do SprintBacklogu – verejného záväzku pre Sprint.
Pri stanovovaní záväzku tím zohľadňuje aktuálny stav v tíme
(napr. očakávané dovolenky, školenia, nutné výskumné úlohy
...). Záväzok tímu je verejne prezentovaný na SprintReview ako
jeden z podkladov pre hodnotenie tímu.
Obr. 5. Burndown graf
UserStories vybrané tímom pre realizáciu v rámci sprintu sú
následne „rozbité“ na tzv. Tasky – samostatne realizovateľné
a testovateľné úlohy, ktoré by nemali trvať viac ako 1-2 dni.
Každodenné činnosti počas Sprintu
Každé ráno v rovnaký čas prebieha celotímový StandUp míting, kde každý člen tímu prezentuje odpovede na tri otázky
„čo urobil včera“, „čo urobí dnes“, „čo ho blokuje v práci“. Tento míting spravidla netrvá viac ako 5-10 minút.
Na zobrazenie aktuálneho stavu Sprintu slúži tzv. ScrumBoard
– veľká tabuľa rozdelená na 4 základné časti – „Zaradené“ do
sprintu, „Rieši sa“, „Blokované“, „Hotové“. Každá UserStory
resp. Task zo záväzku majú na tabuli svoj lístoček. Na začiatku sprintu sú všetky lístočky v časti „Zaradené“. Postupne sa
presúvajú cez časť „Rieši sa“ do časti „Hotové“. Keď sa lístoček
prepracuje do časti „Hotové“, prebieha ešte testovanie a prevzatie Product ownerom. Za hotovú sa UserStory považuje až
keď je kompletne a bez výhrad prevzatá. Do časti „Blokované“
sa úloha dostane v prípade, že špecifické okolnosti bránia jej
dokončeniu. V takýchto prípadoch sa tím snaží čo najskôr ju
presunúť zase do časti „Rieši sa“.
Vďaka ScrumBoardu má každý „okoloidúci“ k dispozícii jednoduchý a rýchly náhľad na stav plnenia sprintového záväzku.
CustomerDemo – prezentácia výsledkov sprintu
V deň ukončenia Sprintu prebieha verejná prezentácia produktu pre členov tímu, manažment, sponzora aj užívateľa.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Prezentujú sa predovšetkým všetky novinky zapracované za
posledný Sprint vysvetlené z hľadiska významu pre zákazníka.
Každý účastník má právo vysloviť otázky a pripomienky k prezentovaným úlohám.
SprintReview – hodnotenie stavu projektu
Po prezentácii novej funkčnosti Scrum Master prezentuje dosiahnuté výsledky a záväzok na nasledujúci Sprint na SprintReview (častokrát ako voľné pokračovanie CustomerDemo).
Výsledky sú prezentované najskôr z pohľadu Sprintu – čo sa
tím zaviazal realizovať v porovnaní s tým, čo sa tímu skutočne
podarilo. Následne sa prezentuje dosiahnutá rýchlosť tímu
v bodoch (rýchlosť za Sprint = súčet bodov za všetky prevzaté
UserStories) v porovnaní s očakávanou rýchlosťou a rýchlosťou dosiahnutou v minulých obdobiach. Na záver sa prezentuje tzv. Burndown graf znázorňujúci celkový stav projektu vrá-
19
tane predikcie jeho ukončenia. (Názov Burndown vychádza zo
symboliky pálenia lístočkov prevzatých UserStories.)
pravovať podrobné dlhodobé plány – stačí mať nachystanú
zásobu prioritných úloh.
Na základe prezentovaných výsledkov manažment a sponzor
slovne zhodnotia spokojnosť so Sprintom a v prípade potreby
upozornia na potrebné korekcie.
Celý tím sa hlbšie vkladá do riešených problémov. Výsledkom
je produkt s vysokou hodnotou pre zákazníka a menším počtom chýb.
Retrospektíva
Benefity pre členov tímu
Veľmi dôležitou činnosťou v rámci SCRUMu je Restrospektíva,
kde každý člen tímu verejne vyjadrí svoj názor na veci fungujúce dobre, ale predovšetkým na veci, ktoré v rámci Sprintu
dobre nefungovali a treba ich zlepšiť. Tím následne navrhne
opatrenia na zlepšenie tohto stavu a snaží sa tieto návrhy aplikovať hneď od nasledujúceho Sprintu. Retrospektíva teda slúži
ako efektívny nástroj na skorú identifikáciu problémov v tíme,
zlepšovanie práce tímu a zefektívňovanie vývojového procesu.
Asi prvoradý je pocit tímovosti – nie je to o zozname úloh, ktoré mám odovzdať, ale o spoločnom záväzku, ktorý spoločne
riešime bez ohľadu na individuálne ciele. Pocit, že v prípade
potreby pribehne kolega ochotne na pomoc, je na nezaplatenie.
Rozšírenia zavedené nad rámec bežného SCRUMu
Graf chybovosti
Aby sme mali prehľad o počte známych chýb a stave ich riešenia, tak sme zaviedli aj graf znázorňujúci počet chýb na konci
Sprintu. Umožňuje nám efektívne plánovať požadovaný rozsah
chýb pre riešenie v rámci nasledujúcich Sprintov.
CustomerDemo a SprintReview medziverzie
Funkčné skoky medzi jednotlivými Sprintmi nie sú pre menej
zainteresované osoby dostatočne zaujímavé a niekedy ani
dobre prezentovateľné. Preto bežné CustomerDemo organizujeme iba pre úzky okruh prizývaných ľudí (manažér, sponzor).
Pre širší okruh ľudí sme začali používať tzv. medziverzie, ktoré
v sebe zahrňujú niekoľko (4-6) významovo príbuzných Sprintov. Po ukončení medziverzie potom organizujeme veľkú prezentáciu pre celé vedenie spoločnosti, obchodníkov a ďalších
hostí, na ktorej ProductOwner prezentuje všetky novinky realizované za uplynulú medziverziu. Na záver sa ešte prezentujú
očakávania od nasledujúcej medziverzie.
Benefity SCRUMu
Aby bolo zavedenie metodiky SCRUM úspešné, musí v nej
kaž­dý zúčastnený človek nájsť výhody voči bežne používaným
praktikám – benefity, ktoré mu uľahčia alebo spríjemnia život.
Nižšie sú uvedené benefity podľa jednotlivých rolí tak, ako to
vidíme v súčasnosti.
Benefity pre sponzora a manažéra
Na základe Burndown grafu je stále známy očakávaný termín
ukončenia projektu. Projekt je navyše po každom Sprinte v stave pripravenom na nasadenie u zákazníka.
Úlohy pre realizáciu si vyberá každý sám. Každý člen tímu sa
navyše podieľa na bodovaní úloh, nemá teda pocit „normovania“ od nadriadeného.
Dôležitá je aj relevantná pravidelná spätná väzba od manažmentu firmy.
Zavádzanie SCRUM do praxe
Pri snahe o zavedenie SCRUM do praxe v našom prvom tíme
sme narazili na množstvo otázok, na ktoré sme si nevedeli odpovedať ani po štúdiu všetkých dostupných materiálov. Preto
sme oslovili kvalitného konzultanta pre túto oblasť s viacročnými skúsenosťami – p. Šochovú (www.sochova.cz). Počas
niekoľkých stretnutí nám pomohla odladiť metodiku SCRUM
pre naše podmienky. Úspešne odolávala našim snahám ohnúť
SCRUM do rôznych hybridných podôb kombinujúcich starý
a nový systém. Zakaždým nám tvrdila, že to treba prevziať
kompletne a potom upravovať pomocou retrospektív a nerobiť od začiatku kompromisy.
Nemenej dôležitým aspektom pre úspešné fungovanie
SCRUMu je vhodné obsadenie rolí Scrum Mastera a Product
Ownera, bez ktorých by systém, ako taký, nemohol fungovať.
Samozrejme by to celé nešlo zrealizovať bez toho, aby bolo
zavedenie metodiky „posvätené“ vedením spoločnosti, a teda
aby to umožňovala firemná kultúra.
V súčasnosti u nás v spoločnosti funguje jeden tím na SCRUM
naplno a ďalšie dva tímy postupne preberajú základné prvky
SCRUMu do svojho systému riadenia. Systém sa ukazuje ako
životaschopný a skutočne riešiaci problémy uvedené v úvode
článku.
Obr. 6. Prostredie vývojového tímu
Tím sám seba (bez tlaku manažmentu) privádza k vyššiemu
výkonu pomocou každodennej spätnej väzby každého člena
tímu, pravidelnej prezentácie záväzku a stavu jeho splnenia
voči manažmentu a retrospektívy.
Funkčný tím a spolupráca v rámci tímu navyše znamenajú menej potrebných zásahov pre korekcie v tíme – tím sa vďaka retrospektíve v podstate organizuje sám.
Benefity pre ProductOwnera
Podobne ako pre manažment je pre ProductOwnera dôležitá
predvídateľnosť. Pre neho je však dôležitý nielen projekt ako
celok, ale každá jedna UserStory. Vďaka SCRUMu nemusí pri-
20
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Elektromobilita
od histórie k súčasnosti
Stanislav Kurek, IPA Slovakia
[email protected]
V súčasnosti naša spoločnosť musí čeliť viacerým problémom. Jedným z nich, z pohľadu ekológie, je aj smogová situácia vo veľkých mestách, ktorá sa stále zhoršuje nárastom počtu
áut vo veľkých aglomeráciach.
Jedným z riešení je používanie elektromobilov. Pýtate sa prečo a aké sú výhody?
Áno, elektromobilita má viacero výhod a riešení pre túto zlú
ekologickú situáciu. Elektromobil má vynikajúce jazdné, ako aj
ekonomické a ekologické vlastnosti.
Najskôr sa pozrime do histórie
Elektromobily nie sú novými vozidlami. Sú dokonca staršie ako
automobily jazdiace na benzín. Prvé elektrické vozidlo sa objavilo na ceste v roku 1873 a jeho konštruktérom bol Angličan
Robert Davidson. Prvé benzínom poháňané motorové vozidlo
sa na ceste objavilo až o dvanásť rokov neskôr. Už v roku 1887
sa na cestách v Londýne pohybovalo takmer 100 elektrických
taxíkov. Elektromobily boli veľmi populárne na prelome storočí a začiatkom tohto storočia ich bolo na cestách ešte stále viac
ako automobilov s benzínovými motormi, s ktorými súťažili
Obr. 1. Jeden z prvých elektromobilov
o priazeň zákazníkov. V roku 1900 bolo v USA registrovaných
asi 4000 vozidiel. Z nich 40 % tvorili parné stroje, 38 % elektromobily a 22 % vozidlá s benzínovým motorom.
Autá na benzín boli začiatkom storočia veľmi drahé, a nakoľko
nemali elektrické zapaľovanie, vyznačovali sa problémami so
štartovaním. Pri štartovaní ich bolo nutné roztáčať kľukou. Navyše boli hlučné a produkovali veľa dymu. Preto boli elektromobily veľmi obľúbené v mnohých krajinách. Len v USA, v čase
ich najväčšej obľuby, ich bolo na cestách až 50 tisíc. V dôsledku rýchlejšieho technologického pokroku v oblasti spaľovacích
motorov však tieto vozidlá veľmi skoro museli ustúpiť vylepšeným vozidlám s benzínovým motorom. Tieto mali už elektrické
zapaľovanie a umožňovali aj dlhší dojazd vozidla. Navyše profitovali z lacného benzínu.
V súčasnosti sú elektromobily jedinými komerčne dostupnými
vozidlami na trhu vyznačujúcimi sa nulovými emisiami. Žiaľ,
záujem o ne nie je veľký. Súvisí to hlavne s obmedzeným dojazdom na jedno nabitie batérie, dlhou dobou dobíjania a vyššími nákladmi pri kúpe vozidla. Všetky tieto nevýhody sa viažu
na obmedzenia vyplývajúce z elektrochemického skladovania
energie v batériách. Na týchto vlastnostiach elektromobilov sa
neustále pracuje a vývoj automobilového priemyslu, ako aj vývoj samotných batériových článkov, napreduje.
Dnes sa na trhu vyskytuje viacero výrobcov, ktorí vyrábajú
rôzne druhy elektromobilov. Hlavné výhody elektromobility
sú:
•
•
•
•
•
•
•
•
nulové emisie
vynikajúce jazdné vlastnosti a akcelerácia
životnosť
minimálna údržba motora
hladký chod motora
tichý chod vozidla
vysoká účinnosť oproti spaľovacím motorom
možnosť využitia rekuperácie energie
Nakoľko elektromobily sa v súčasnosti nevyrábajú vo veľkých
sériách, je aj ich cena o niečo vyššia ako v prípade benzínových
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
21
alebo naftových vozidiel. Ceny sériovo vyrábaných elektromobilov sa v USA pohybujú od 10 tis. do 35 tis. dolárov (GM EV1).
Veľa elektromobilov si však upravili motoristi sami z klasických
vozidiel. Nahradenie benzínových častí vozidla za elektrické
vychádza asi na 3 až 15 tisíc dolárov. Úprava je lacnejšia v prípade použitia jednosmerného napájania ako striedavého.
Z hľadiska nárokov na údržbu a prevádzku vozidla sú elektromobily ekonomickejšie ako bežné vozidlá na benzín alebo naftu. Pri bežnej spotrebe energie 0,25 až 0,51 kWh/km (EV1 má
spotrebu 0,1 kWh/km) vychádza cena pri najazdení 100 km
v našich podmienkach max. na 1,65 Eur (50 Sk), čo je približne 3-krát menej ako pri benzínovom vozidle so spotrebou 7
l/100 km. Uvedená spotreba znamená, že pri najazdení 100
tisíc km predstavuje úspora viac ako 3320 Eur (100 018 Sk).
Pre účinnejšie modely je to však oveľa viac. V USA vychádzajú
priemerné ročné náklady na dobíjanie batérií elektromobilu
na 200 dolárov pri najazdení 15 tisíc km. Táto suma je porovnateľná s nákladmi na celoročnú prevádzku typickej americkej
chladničky. Vyššie úspory sa dajú dosiahnuť pri dobíjaní batérií
nočným prúdom, ktorý je lacnejší.
Náklady na údržbu elektromobilu sú taktiež veľmi nízke a vychádzajú približne na polovicu nákladov benzínového vozidla.
Súvisí to s tým, že elektromobily majú menej pohyblivých častí
v motore. Elektrické vozidlá tiež nepotrebujú olej, nemrznúce
kvapaliny, sviečky, čerpadlá a iné súčiastky. Nepotrebujú katalyzátory a nie je potrebné s nimi absolvovať pravidelné emisné
kontroly. Elektromotor vydrží niekoľko rokov bez akejkoľvek
údržby. Jednosmerné elektromotory si vyžadujú náhradu niektorých častí po najazdení asi 120 tisíc km.
Aby to neznelo úplne ideálne elektromobily majú aj viacero
zatiaľ nevyriešených, resp. obmedzujúcich parametrov:
•
•
•
•
•
batérie (cena za batériový box)
ceny samotného vozidla (hlavne v závislosti od batérií)
obmedzený dojazd
dobíjanie batérií
infraštruktúra
Jeden z najznámejších modelov, ktorý využíva princíp výmeny
batériového boxu, je Izrealský model Better place, ktorý pre
elektromobily využíva výmenu batériového boxu zo spodnej
časti elektromobilu. Šofér zaparkuje svoje auto na vyznačenom mieste na stanici, zvolí na displeji výmenu batérie a v pohodlí svojho auta, rádovo do troch minút, čaká na ukončenie
výmeny batériového boxu. Takto zabezpečí ďalší dojazd svojho
elektromobilu na 160 km.
Obr. 2. Izrealský model Better place využíva pre elektromobily
výmenu batériového boxu zo spodnej časti elektromobilu.
Ďalším rozdelením, akým sa možeme pozrieť na rozdiely
v elektromobiloch je druh pohonu motora pre elektomobil.
Podľa druhu dobíjania energie pre elektromotor poznáme
tieto druhy automobilov:
• hybridné automobily
• plug-in hybridné automobily
• čisté elektromobily
Obr. 3. Rôzne druhy dobíjania energie
Podľa môjho názoru, najväčšie obmedzenie v súčasnosti (z pohľadu dobíjania batérií) je dojazd elektromobilov. Existuje tzv.
rýchlonabíjanie, ktoré môžeme použiť pre načerpanie energie
pre naše auto. Pri súčasnej technológii to však má za následok
výrazný vplyv na skrátenie životnosti batériového boxu.
Preto, pri dnešnom pohľade na batérie a nabíjanie, je doba nabíjania približne 6 hod. Táto doba sa mení v závislosti na druhu
použitej batérie a jej energetickej veľkosti. Pri rýchlonabíjaní je
možné tento časový parameter skrátiť rádovo na minúty.
Práve docielením zrýchlenia nabíjania a dojazdu, ktorý sa
v súčasnosti pohybuje rádovo 200 km pri menších vozidlách,
majú elektromobily vysokú šancu výrazne sa presadiť na trhu.
Pri rozšírení siete infraštruktúry nabíjacích staníc, tak ako dnes
poznáme napríklad čerpacie stanice na benzín a naftu, tak podobne to bude v budúcnosti aj so stanicami na nabíjanie elektrickej energie pre naše elektromobily.
Poznáme viacero druhov nabíjania energie pre elektromo­
bily:
• výmena batériového boxu
• pomalé nabíjanie (6 hod.)
• rýchlonabíjanie (od 15-45 min.)
22
Hybridné automobily:
sú poháňané spaľovacím motorom spaľujúcim fosílne alebo
iné alternatívne palivo, ako aj elektromotorom. Elektromotor
využíva batériu, ktorá je nabíjaná iba regeneratívnym brzdením a nemôže byť napájaná z elektrickej siete.
Plug-in hybridné automobily:
sú poháňané prostredníctvom spaľovacieho motora aj elektromotora. Vozidlo, popri získavaní energie pri brzdení automobilu, môže byť pripojené a umožňuje nabíjanie batérie
z elektrickej siete.
Elektromobily:
sú poháňané elektrickým motorom, ktorý je napájaný elektrickou energiou uloženou v batérii. Batéria je nabíjaná z elektrickej siete a čiastočne získava energiu regeneratívnym brzdením.
Dnes máme na elektro-automobilovom trhu niekoľkých
významných zástupcov ako sú známe automobilky, ktoré vyrábajú aj klasické spaľovacie autá, ale do ich portfólia spadajú
aj elektromobil:
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Obr. 4. Model Tesla S (sedan)
Obr. 5. Model Tesla X (SUV)
•
•
•
•
•
Nissan (Leaf)
Peugeot (iOn)
Citroen (Zero)
Opel (Ampera)
Smart (EV)
Ich vlastnosti ako aj riešenia sú často individuálne. Všetky však
hľadajú optimálne riešenia pre svoje modely v pohone ako aj
riešeniach batérií a ich vlastností. V neposlednom rade aj v samotnej bezpečnosti batériového boxu.
značujú vynikajúcimi vlastnosťami, vysokým dojazdom a kvalitou prevedenia.
Pozrime sa na pár základných parametrov
(Tesla model S - sedan):
• dojazd 500 km
• zrýchlenie 0 na 100 km za 5,6 s
• nulové emisie
Automobilka predstavila už viacero modelov:
Pri bilancovaní základných parametrov, zhodnotení výhod
a skvalitnení batérií a s tým aj dojazdu, plus za predpokladu
vybudovania príslušnej infraštruktúry si myslím, že budúcnosť
pre elektromobily je viac ako dobrá. Treba ešte vyriešiť viacero vlastností, ale za predpokladu pozitívneho vývoja verím, že
v krátkej budúcnosti budeme mať vhodnú alternatívu na našich
cestách a samozrejme výhody pre naše životné prostredie.
• Roadster
• Tesla S
• Tesla X
Jazdili ste už v elektromobile? Cítili ste tú akceleráciu bez radenia rýchlostí? Žiaden voľnobeh motora, žiadne zhasnutie
motora, žiaden hluk, emisie a priame neuveriteľné zrýchlenie...
Spoločnosť Tesla dokázala za posledné roky posunúť vlastnosti
svojich elektromobilov o veľký kus vpred. Všetky modely sa vy-
Odkaz na web (použité zdroje):
www.inforse.dk a www.mye.sk
Výrazným leadrom v segmente čistej elektromobility je americká spoločnosť Tesla. Toto meno nesie po slávnom vynálezcovi a inovátorovi zo sveta elektrotechniky, ktorým bol Nikola
Tesla.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
23
Projekt
„INNOBUSINESS“
Felicita Chromjaková, IPA Slovakia
[email protected]
„ÚSPEŠNÝ INOVÁTOR - PROSPERUJÚCI PODNIK
– ÚČINNÉ INOVAČNÉ PRAKTIKY PRE MODERNÝ EÚ MSP SEKTOR“
„SUCCESSFUL INNOVATOR – PROSPEROUS BUSINESS
– EFFECTIVE INNOVATION PRACTICES FOR MODERN EU SMEs SECTOR“
Projekt financovaný v rámci schémy LEONARDO DA VINCI – podprogram TRANSFER INOVÁCIÍ
Partneri projektu:
CENTRUM PRŮMYSLOVÉHO
INŽENÝRSTVÍ s.r.o.
Sektor malých a stredných podnikov tým, že vytvára značnú
časť pracovných pozícií a pracovných miest v celosvetovom
meradle, sa stáva významným potenciálom i pre realizáciu
úspešných inovácií, orientovaných na zvyšovanie úžitku a pridanej hodnoty pre zákazníka a rastu hodnoty podnikových procesov cez aktívne používané inovatívne praktiky. Projekt „INNOBUSINESS“ využíva práve tento kľúčový moment k tomu,
aby v spolupráci s partnermi projektu WOIS Institut Coburg
a CPI – Centrum průmyslového inženýrství Frenštát p/Radhoštěm vytvoril unikátnu metodiku pre vzdelávanie pracovníkov,
orientovanú na posilnenie ich schopností inovovať, pripravovať a riadiť inovačné projekty. Cieľom projektu je motivovať
všetkých v podniku k tomu, aby sa stali „úspešnými inovátormi
a podnikateľmi v oblasti inovácií na svojom vlastnom poste“.
Riešenie projektu prebieha od novembra 2010 do októbra
2012. Postupne napĺňame jednotlivé výstupy, ktoré možno
zhrnúť do nasledujúcich bodov:
• vytvorenie profilu kompetencií a tréningových potrieb na
národnej a európskej úrovni pre transfer inovácií do malých a stredných firiem
24
• príprava tréningových modulov orientovaných na problematiku inovácií, inovačných procesov a inovačných stratégií
• spracovanie učebných podkladov pre budúcich interných
trénerov inovácií v malých a stredných podnikoch
• pilotná fáza projektu – overenie realizovaných výstupov
v praktických podmienkach vybraných malých a stredných
firiem
Kľúčovou súčasťou celého projektu je metodika inovácií, vytvorená prof. Lindem, lídrom WOIS Institute a rokmi testovaná predovšetkým v nemeckých firmách. Práve jej 5 kľúčových
pilierov orientovaných na zdroje, organizáciu, produkty, trhy
a tvorbu hodnoty sa stalo základom identifikácie konkrétnych
tréningových potrieb, obsiahnutých a detailne rozpracovaných
v pripravovaných tréningových materiáloch.
Ako konzultanti máme svoju filozofiu, ktorú si testujeme vo firmách, zisťujeme, že veľa inovácií sa opiera o potreby zákazníka
a vyvoláva dopyt cez emóciu, ktorá sa stáva pozitívnou väzbou
pre úspešné inovačné modely, ktoré v budúcnosti zarábajú
peniaze. Vo forme hľadania odpovedí na protirečenia sa pýtame, prečo ľudia vo firmách rozmýšľajú určitým a práve týmto
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
smerom. Snažíme sa hľadať adekvátne odpovede a najmä vyberať správne nápady, dobre použité inovačné metódy, ktoré
orientujeme do polohy získavania úspešných inovácií. Pýtame
sa, ako môžeme povedať či odmerať, že práve zvolené riešenie
je to správne. Všetky pripravované tréningové moduly v sebe
nesú prvky dvoch kľúčových filozofií WOIS Institutu „Pozbierať
najlepšie nápady a priviesť ich k dokonalosti“ a „Inšpirovať sa
pružnosťou pre vytvorenie hodnoty“.
V priebehu projektu priebežne testujeme dosiahnuté výstupy
vo vybraných malých a stredných podnikoch, orientovaných
najmä na priemyselnú výrobu. V súvislostiach sa s kolegami
z podnikov snažíme analyzovať, pomenovať a dotiahnuť do
konca podstatu inovatívnych návrhov, ktoré pochádzajú zo
sveta výroby, sveta logistiky, sveta administratívy, sveta požiadaviek či iných. Spoločne sa usilujeme pomenovať ich ako logické a systémové inovácie, ktoré vo svojej podstate vysielajú
pozitívnu správu všetkým ostatným vo vnútri i vo vonkajšom
okolí podniku. Pritom kladieme veľký dôraz na odbúranie typického slabého miesta nielen v oblasti inovácií – prečo uvažujeme o riešení problémov a doťahovaní nápadov v obmedzeniach? Súčasťou každého modulu je používanie „inovačnej
špirály“, ktorá nás núti logicky kreovať a rozmýšľať o inovačných procesoch v podniku.
Dôležitou súčasťou projektu v úvodných fázach boli tréningy projektového tímu pod taktovkou prof. Lindeho († január
2012) a Dr. Herra z WOIS Institute, prepojené s exkurziami vo
firmách Käser Kompressor, Bayern Innovationszentrum, Coburger Designzentrum a iných, ktoré na jednej strane rozšírili
naše znalosti a skúsenosti z oblasti inovácií a na druhej strane
potvrdili opodstatnenosť našej orientácie práve na problema-
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
tiku inovácií v malých a stredných firmách, ktoré sú základom
prosperity každej ekonomiky.
Projekt „INNOBUSINESS“ sa dostáva do záverečnej fázy. Sú
spracované a v praxi otestované tréningové moduly, zamerané na oblasti tvorby a realizácie stratégie rastu, metodiku
strategických inovácií, procesné inovácie, produktové inovácie a implementáciu inovačného manažmentu v podniku.
K dispozícii sú tréningové hry orientované na lepšie pochopenie inovácií a inovačných procesov. Dokončujú sa tréningové podklady pre budúcich lektorov a súčasne sa prekladajú
tréningové materiály do vybraných cudzích jazykov. Zároveň
nastáva obdobie požiadania o udelenie akreditácie pre tréningový program, ktorý je komplexným výstupom projektu
a projektový tím predpokladá, že sa stane po ukončení projektu atraktívnou súčasťou portfólia tréningových a projektových aktivít nielen IPA Slovakia, ale aj ostatných partnerov
projektu.
Úspešnosť každého projektu sa meria jeho reálnou pridanou
hodnotou. Úspešné inovácie sú podmienené dobrým nápadom, vytrvalosťou doťahovať veci do úspešného konca a snahou pokračovať ďalej dôsledne, a často po malých krokoch.
Projektový tím je presvedčený, že už počas riešenia projektu
bol zaznamenaný pokrok v chápaní toho, ako robiť dobre dobré inovácie, ako sa poučiť z úspešných i neúspešných inovácií
a inovačných praktík pre budúcnosť podniku. Pridaná hodnota
projektu sa ukazuje už teraz v mnohých malých a stredných
firmách – boli naštartované mnohé úspešné inovačné projekty
a predovšetkým mnohí zamestnanci pochopili, že preto, aby
vznikla dobrá inovácia, nie je potrebné chodiť ďaleko, ale často
stačí vnímať najbližšie okolie.
25
Iný pohľad na dianie
v organizme
Gustáv Solár, Centrum akupunktúry
[email protected]
Pán doktor, vo Vašej praxi ste vyskúšali novú metódu, ktorá dokáže diagnostikovať určité abnormality v ľudskom tele. Môžete
popísať jej princíp?
Moja metóda je založená na diagnostike vybraných aktívnych
bodov tela, ktoré sa používajú v akupunktúre. Samozrejme,
že za posledných 12 rokov, čo je táto diagnostická metóda
„na svete“, sa táto technika snímania údajov vyvíjala a vyvíja. V podstate technická, resp. elektrotechnická časť metódy
je nová v tom, že na rozdiel od ostatných bežne používaných
diagnostických metód v akupunktúre umožňuje simultánne
meranie v týchto bodoch súčasne, čo odstraňuje mnohé nedostatky iných metód. Napr. pri akomkoľvek postupnom meraní
hodnôt v aktívnych bodoch uplynie vždy určitý interval od jedného merania k druhému a v podstate každé ďalšie meranie je
zásahom do systému a tým klesá výpovedná hodnota merania. Okrem toho každé meranie je aj akupresúrne pôsobenie
a ovplyvňuje organizmus, čím sa do istej miery skresľuje konečný výsledok. Aby odpadol aj problém spomenutej akupresúry pri vyšetrení, naše meranie je navyše bezprítlakové, lebo
elektródy sú s meraným miestom spojené len vodivým gélom.
Technika získavania údajov a možnosti variácií sú dnes na celkom inej úrovni ako v začiatkoch, keď sme začínali túto metodiku rozvíjať. Žiaľ nateraz nemáme možnosť plného využitia
týchto technických možností, lebo to vyžaduje špeciálny SW.
Podstatná a pre samotnú metódu absolútne kľúčová je však
metóda vyhodnocovania získaných údajov, ktorá je originálna
– samozrejme od svojich začiatkov je už podstatne vylepšená – a umožňuje včasnú diagnostiku použiteľnú nielen v akupunktúre. Okrem vyšetrenia celého organizmu umožňuje napr.
včasnú diagnostiku prsníkov, a to prakticky bez akejkoľvek kontraindikácie a navyše registruje potenciálne zmeny v porovnaní s najmodernejšími štandardnými metódami podstatne skôr.
Na túto tému sme už publikovali viac prác, ale v súčasnej etape
vývoja by som nerád ešte zverejňoval detaily. Našou ambíciou
je vyvinutie efektívneho expertného systému, ktorý je v hrubých rysoch už v mnohých úrovniach prakticky hotový na teoretickej aj experimentálnej rovine. Na jeho skutočnú realizáciu
však nemáme potrebné finančné prostriedky a skúsenosť zatiaľ ukazuje, že zrejme žiaľ asi ani nebudú.
Čo je na tejto metóde nové, zaujímavé pre pacienta a lekára
oproti iným metódam?
Na túto otázku som v hrubých rysoch v podstate už zodpovedal v predchádzajúcej odpovedi. Tu len doplním, že ide predo-
26
všetkým o originálnu metódu využiteľnú predovšetkým v prevencii. Pre lekára aj pacienta umožňuje v zhutnenej podobe
získať relevantné podklady pre diagnostiku a aj možnú dynamiku prípadnej poruchy v oblasti, ktorú žiadna iná diagnostika
doteraz neumožňuje. Za veľký prínos považujem aj možnosť
iného pohľadu na dianie v organizme a možnosť pochopenia
súvislostí, ktoré sa dajú zistiť len touto metódou.
Zostrojili ste si „na kolene“ prístroj, ktorý využíva túto metódu.
Aké sú Vaše doterajšie výsledky?
Nie je to celkom „na kolene“ aj keď súčasné zariadenie s predchádzajúcim je už podstatne iné aj technicky, aj svojimi potenciálnymi možnosťami. Na každom zariadení pracovali technici
aj programátori, ktorí pretavili do technickej podoby medicínsku ideu. Srdcom metódy je ale predovšetkým metóda vyhodnocovania výsledkov. Žiaľ, nepodarilo sa výlučne z ekonomických dôvodov vyrobiť SW, ktorý by dokázal všetky potenciálne
technické možnosti zariadenia aj naplno využiť. Celkovo máme
zdokumentovaných už niekoľko tisíc vyšetrení, ktoré potvr­
dzujú naše predpoklady. V mnohých prípadoch napomohli
k včasnej diagnostike a v niektorých prípadoch aj k včasným
život zachraňujúcim lekárskym zákrokom. V týchto intenciách
by som mohol označiť doterajšie výsledky za spoľahlivé a dobré. Ak by sa doriešila aj možnosť použiť tomu zodpovedajúci
program, využiteľnosť zariadenia, jeho efektivita a tým aj medicínsky prínos by boli podstatne vyššie.
Nemáte obavu, že Vás niektoré kruhy označia za „šamana“,
ktorý používa neoverené postupy?
Takéto obavy nemám. Elektrodiagnostika nie je ani pri najprísnejších kritériach hodnotenia neoverená metóda. Technicky je zariadenie patentované a samotné klinické výsledky
špeciálnej diagnostickej metódy, či dnes už súboru metód,
boli opakovane publikované nielen z nášho pracoviska, vrátane atestačných a dizertačných prác. Prax metodiku doteraz
dokonale preverila. Samozrejme sú potrebné kontrolované
veľké klinické štúdie, ktoré by mohli spresniť a štandardizovať získané výsledky, a veľmi radi by sme ich v spolupráci
s relevantnými zdravotníckymi pracoviskami aj uskutočnili.
V súčasnej dobe ale na to nie sú žiadne ekonomické možnosti. Metodicky táto diagnostika umožňuje efektívnejšie využiť doterajšie „overené“ a štandardné diagnostické postupy,
ktoré lége artis v tejto fáze nenahrádza a ani nemôže zatiaľ
nahradiť.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Hľadali ste nejakého partnera, ktorý by Vaše zariadenie vyrobil, klinicky testoval a uviedol na trh? S akým výsledkom?
terapie a napokon otvorenie priestoru pre nové prístupy v pohľadoch na elektrodiagnostiku.
Samozrejme, že sme hľadali, žiaľ bezúspešne. Súčasná filozofia
investorov – aspoň tých, s ktorými sme sa stretli – je rýchly
a vysoký zisk a prostriedky na vývoj takýchto metód sa považujú za „rizikový“ kapitál. Počúvame síce z rôznych zdrojov
o tom, ako je u nás preferovaná znalostná ekonomika, ako
je dôležitá pridaná hodnota a originálne riešenia, počúvame
o virtuálnych „slovenských Nokiách“ a pod.. Naše skúsenosti
sú však úplne iné a v našich podmienkach takéto deklarácie
vyznievajú veľmi nerealisticky.
Hovoríte, že ste skeptický. Čo bude teda ďalej? Aké máte plány?
Môžete zhrnúť hlavné benefity Vášho riešenia?
Ešte raz zopakujem tri základné benefity – originalita riešenia
a v neposlednom rade s tým spojená aj ekonomická výhoda,
inou metódou nemožná včasná a bezpečná diagnostika porúch v organizme navodzujúca možnosť včasnej a efektívnej
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Skutočnosť je taká, že dlhoročné skúsenosti ukazujú, že tento
vývoj sa možno uskutočnil a uskutočňuje v nesprávnom čase
a na nesprávnom mieste. Samozrejme, že nás to neodradí od
ďalšieho poznávania a budeme pokračovať, kým nám to technické a ekonomické možnosti dovolia. Bola by škoda prestať
hľadať ďalšie možnosti aj keby to mal byť v konečnom dôsledku
aspoň pre naše končiny tak typický „šuplíkový“ výskum. Možno
túto metódu a jej myšlienky raz použije niekto v ďalšej generácii, keď bude ostatný svet už oveľa ďalej. Možno to dokonca použije niekto práve z toho ostatného sveta. Bolo by škoda prepásť
príležitosť a prioritu. Ale to už naozaj nie je v mojich rukách...
Rozhovor viedol Ján Košturiak.
27
Moja práca je postavená
na detailoch
Marián Filo
Reštaurácia Afrodita
Marián Filo je šéfkuchárom a majiteľom romantického kaštieľa
v Čereňanoch pri Partizánskom. V roku 2011 získal ocenenie
Kuchár roka a tento rok získala jeho reštaurácia 1. miesto
v rebríčku Trend top reštaurácie na Slovensku. Po maturite tri
roky zbieral skúsenosti v reštaurácii malého hotela na nemeckom brehu Bodamského jazera. Od roku 1994 mal reštauráciu
Afrodita v Partizánskom. Neskôr ju presťahoval spolu s manželkou do kaštieľa v Čereňanoch. Mnohí z jeho reštaurácie sú
jeho vlastní učni, ktorí v Afrodite praxujú od prvého ročníka.
Napriek tomu je tam dennodenne a rád osobne privíta hostí
a vysvetľuje im čo jedia a pijú. Varil pre veľa významných osobností, napr. pre nórskeho kráľa s manželkou a pre holandskú
kráľovnú.
28
Marián, Teba často uvádzam na seminároch ako príklad inovácií. Sú reštaurácie, kam chodia ľudia preto, že sa lacno najedia.
Potom sú reštaurácie, ktoré sú drahšie a chodia tam ľudia preto, že sa tam dobre varí. Vyberú si kvalitné jedlo a zaplatia. No
a najvyššia trieda je, keď idú hostia do reštaurácie, ako niekedy
my k Tebe a nevyberáme si, lebo vyberá majster kuchár. Máme
k nemu absolútnu dôveru, tešíme sa na to, čo nám pripravil
a nebavíme sa o cene. Čo je potrebné na to, aby sa podnikateľ
a firma prepracovali do takejto pozície?
Myslím si, že je to kus sebazaprenia, dôkladnej a poctivej
práce, ktorá Vás zožerie celého. Aj ja by som si rád pozrel
majstrovstvá v hokeji alebo futbal, ale nedá sa. Práca a prá-
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
ca, a zase práca. Je to dielo, ktoré musíte stále zdokonaľovať
a vymýšľať nové a nové receptúry, čím zaujať zákazníka, aby to
nezovšednelo. Určite treba mať aj veľkú podporu rodiny, ktorú
zanedbávam a všetci vieme, že sa buduje veľké dielo a bez
toho by to nešlo.
Kto je Tvojím vzorom v gastronómii?
Raz si mi povedal, že Tvoje najobľúbenejšie jedlo je segedínsky
guľáš a často spomínaš svoju mamu ako zdroj inšpirácie. Čo
dala, alebo môže dať slovenská kuchyňa svetovej gastronómii?
Nedávno si mi ukazoval Tvoje pozemky, kde buduješ rybníky,
chov zveriny a ďalšie veci. Čo plánuješ ďalej? A ako to popri
varení všetko stíhaš?
Slovenská gastronómia sa za posledných 5 rokov dostala na
vysokú úroveň. Vyrástli nové hotely, reštaurácie, poprichádzali špičkoví kuchári zo zahraničia. Myslím, že naša gastronómia
má veľmi zaujímavé jedlá, za ktoré by sme sa nemuseli hanbiť
ani na svetových súťažiach.
Je to úplne jednoduché, musíš mať správnych ľudí na správnom mieste. V budúcnosti plánujem založiť chov domácich
zvierat - sliepky, kačice, prasiatka, daniele...
Ľudia, čo sa napr. budú venovať chovu danielov alebo domácich zvierat, musia mať túto robotu ako koníček. Dokážem vycítiť, či sa niekto hodí na danú profesiu, alebo nie. Potom si to
iba kontroluješ a zveľaďuješ. Myslím si, že ak to vyjde s tým
chovom, reštaurácia sa posunie o niečo ďalej. Vieš, ak máš
k dispozícii domáce vajíčka, hydinu, ryby alebo divinu, je to
úplne niečo iné, ako kupované.
Bol si vyhlásený za najlepšieho kuchára na Slovensku v roku
2011 a vyhral si v gastronómii všetko, čo sa u nás dá vyhrať.
Napriek tomu na mňa pôsobíš ako skromný človek. V nedeľu
sa u vás nepracuje, vážiš si svojich zákazníkov, máš svoje povolanie rád. Aké hodnoty vyznávaš vo svojom podnikaní?
Vážim si svojich zamestnancov, pretože iba s dobrým kolektívom môžem dosiahnuť vrchol.
Pre akých najvýznamnejších hostí si pripravoval jedlo?
Varili sme pre veľa významných osobností – spomeniem, napr.
nórskeho kráľa s manželkou, holandskú kráľovnú, prezidentov
ČR, Maďarska, Poľska, Generálneho tajomníka OSN, prezidenta Kazašska, Chorvátska...
Varenie je zmes umenia, logistiky, ekonomiky, inovácií, dizajnu,
emócií a mnohých iných vecí. Čo by mal vedieť dobrý kuchár?
Každý kuchár by mal byť kreatívny, vynaliezavý, pracovitý a čistotný.
Napriek Tvojej sláve Ťa nie je vidieť na večierkoch, v televíznych reláciách a v časopisoch. Čo robíš vo voľnom čase?
Čo sa týka voľného času - všetok čas trávim v práci, preto sa
nezúčastňujem žiadnych večierkov.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Mojím najväčším vzorom je Paul Bocuse. Je to už starší pán,
ale dokázal vo francúzskej gastronómii strašne veľa a je veľmi
uznávaný medzi špičkovými kuchármi.
Všimol som si, že osobne vítaš a obsluhuješ hostí, vysvetľuješ
im, čo jedia a pijú. Aký význam majú takéto detaily pre podnikanie v Tvojom odbore?
Celá moja práca je postavená na detailoch. Ľudia si to všímajú.
Každému dobre padne, keď ich víta majiteľ a osobne sa im venuje. Všade vo svete je to bežná vec, len my sa nad tým pozas­
tavujeme, že je to niečo extra. Malo by to však byť samozrejmosťou. Každý hosť musí u nás cítiť, že je vítaný.
Vedel by si charakterizovať výnimočnosť Tvojho podnikania?
V čom sa odlišuješ? Si originálny, najlepší?
Výnimočnosť? Myslím si, že nie som výnimočný. Snažím sa iba,
aby každý hosť odišiel spokojný a so zážitkom. Niet nič lepšie,
ako spokojný zákazník. Ten to podá ďalej a Ty zistíš, že máš
plnú reštauráciu. Nikdy som si nezakladal na tom, pre aké
osobnosti sme varili. Teší ma, že k nám prídu ľudia a je dôležité, aby sa každý cítil ako kráľ. Keď máš ľudí rád a vážiš si ich,
vycítia to a vracajú sa. Keby si ich chcel iba raz oklamať, vráti
sa Ti to ako bumerang.
Rozhovor viedol Ján Košturiak.
29
Skvostmi gastronómie
sú ľudia nadchnutí pre
prácu s jedlom
Michal Blaha
White Onion
Šéfkuchár a someliér. Rodák zo Žiliny, patrí medzi odborníkov,
ktorí milujú svoje remeslo. Bližší vzťah si už počas štúdia vytvoril k predmetom vinohradníctvo a vinárstvo. Cenné skúsenosti získal v renomovaných hoteloch a reštauráciách v Írsku
a Veľkej Británii (napr. Ambersprings Hotel****, Merrion Hotel*****, Beaufield mews, The Village at Lyons, LaSerre Restaurant, Raven club restaurant, Closters restaurant a ďalšie). V roku 2009 v Žiline vytvoril a uviedol do prevádzky koncept
kuchyne a firemnej reštaurácie WHITE ONION s obedovým
menu a špecialitou šéfkuchára. V roku 2010 sa stal tvorcom a lektorom Školy Varenia, s náz­
vom „3 hodiny v piatkovej kuchyni“. „Študenti“ sa v nej učia
zábavnou formou variť chutne a originálne. Gastronómia sa stala nielen jeho povolaním, ale aj životnou
vášňou o čom svedčia jeho časté pracovné cesty do zahraničia
na gastro veľtrhy a výstavy a „food experience“ do špičkových
reštaurácií po celej Európe. Tak sa dostal aj k Hestonovi Blumenthalovi, šéfkuchárovi reštaurácie Fat Duck, ktorá má najvyšší počet – 3 Michelinové hviezdičky (medzinárodne uznávané ocenenie reštaurácií, udeľované v Paríži od roku 1900),
Jamiemu Oliverovi, spolupracoval aj s Richardom Corriganom
a ďalšími špičkovými šéfkuchármi. Od januára 2011 pôsobí ako odborný garant gastro sekcie Hotela SLOVAN*** v Tatranskej Lomnici, v pozícii Chef de Cuisine.
Miško, chodím k Tebe niekedy na obedy. Bol som v Tvojom
Hoteli SLOVAN v Tatranskej Lomnici a nedávno si ma v Škole
Varenia pustil aj do kuchyne. Vždy som z teba cítil obrovské
nadšenie a vášeň pre to, čo robíš. Odkiaľ berieš túto energiu?
Je láska k tomu, čo človek robí najlepšia motivácia?
Pre mňa osobne je najväčším šťastím, robiť v živote to, čo ma
baví a napĺňa. Inak si to ani neviem predstaviť. Moje nadšenie a vášeň je nefalšovaná a to klienti cítia, vidia a vedia to aj
oceniť. A to ma napĺňa energiou a pomáha mi zvládnuť každodenný stres, ktorý ku práci šéfkuchára a šéfa súkromnej firmy
neoddeliteľne patrí.
Často uvádzam príklad môjho syna, ktorý odišiel z univerzity
(dalo by sa povedať aj, že ho vyhodili). Povedal som si vďaka
Bohu - nebavilo ho to, učil sa tam samé hlúposti. Nech robí, čo
má rád. Zobral si ho k sebe a odvtedy je ako vymenený - chodí
30
z práce nadšený, objednáva si za vlastné peniaze zo zahraničia
knihy o varení a dokonca sa z nich aj učí. Máš preto nejaké
vysvetlenie?
Sám som prešiel podobným procesom. Už odmalička bolo
varenie mojím koníčkom. Po absolvovaní inžinierskeho štúdia
som sa definitívne rozhodol, že to, čo ma v skutočnosti napĺňa,
je práve oblasť gastronómie. Urobil som rozhodnutie venovať
sa jej aj napriek tomu, že v tom čase a možno i dnes, je táto
práca nedocenená. Bezpochyby je to oblasť, ktorá vyžaduje
čas na profesionálny rast a zrenie. Ja sám som pobudol niekoľko rokov v zahraničí, aby som si doplnil formálne vzdelanie
v oblasti gastronómie a získal i medzinárodné skúsenosti, ktoré sú podľa mňa nenahraditeľné a neprenosné. Začiatky určite
nie sú ľahké a preto v tomto behu na dlhé trate môžu vydržať
len tí, ktorí sú o výbere svojho povolania a súčasne poslania
plne presvedčení. Všetkým mladým, ktorí sú takto rozhodnutí,
držím palce. A vybraným kolegom a najbližším spolupracovníkom rád a úprimne pomáham.
Tvoja firma je príkladom rodinného podniku a podnikania. Aké
výhody vidíš v rodinných podnikoch?
Kľúčovou výhodou v rodinnom podnikaní je podľa mňa vysoká miera osobnej zodpovednosti každého zainteresovaného
člena, ako aj vzájomnej dôvery. Dôležitou súčasťou rodinného
podnikania je aj sloboda v rozhodovaní, v neposlednom rade
odpadajú limity centrálneho riadenia. Je vytvorený priestor na
iniciatívu a tvorivosť. V otvorenej diskusii vyhrávajú len tie najlepšie nápady a stratégie, ktoré po správnom odkomunikovaní
nakazia entuziazmom našich kolegov.
Asi nie je jednoduché podnikať v dnešnej dobe v oblasti hotelierstva a gastronómie. Tvoj hotel a reštaurácie sú však plné.
Môžeš vysvetliť svoj podnikateľský koncept?
Koncepcia môjho podnikania je jednoduchá. Ponúkať ľuďom
to, čo chcú a neustále pracovať na odhaľovaní ich potrieb.
Pocti­vosť, transparentnosť a invencia sú jednoduchým receptom na úspech, ktorý nám funguje v oblasti gastronómie a hotelového podnikania. Tieto jednoduché atribúty sú vynikajúcim základom, avšak je potrebné na nich každodenne a tvrdo
pracovať.
Študoval aj pracoval si v zahraničí. V čom sú najväčšie rozdiely
v zákazníkoch a v reštauráciách voči Slovensku?
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Obr. „Študenti“ sa v Škole Varenia učia zábavnou formou variť chutne a originálne.
V skutočnosti, už keď som počas vysokej školy pracoval po
prvýkrát v reštaurácii vo Worchestri, v anglickom West Middlands moje rozhodnutie zaoberať sa profesionálne gastronómiou nadobudlo konkrétne rozmery. Odvtedy som pracoval
v mnohých renomovaných reštauráciach a hoteloch v zahraničí a tri roky som študoval „Profesional Cookery and Culinary
Arts“ v Dubline. Moja skúsenosť hovorí, že klienti sú rozmanití na celom svete. Mojou prácou je uspokojiť ich potreby,
ale súčasne sa snažím preniesť na nich svoje nadšenie pre
gastronómiu a obohatiť ich o niečo nové v tejto oblasti. Popri
štandardnej hotelovej a firemnej gastronómii mám priestor na
takú­to sebarealizáciu v mojom projekte Škola Varenia „Tri hodiny v Michalovej kuchyni“, ktorý už úspešne dva roky funguje
vo WHITE ONION No.2, v Žiline a rok v Hoteli SLOVAN v Tatranskej Lomnici, či priestor na prácu s mladými talentami z oblasti
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
gastronómie prostredníctvom OZ ALIAS, ktorého mám tú česť
byť prezidentom. Do budúcnosti plánujem venovať projektu
Škola Varenia i práci s mladými ešte viac zo svojho času.
Často sa na Slovensku stretávam s ponukou exotických jedál,
ktoré si človek môže dať na dovolenke priamo v krajine svojho
pôvodu. Čo sú najväčšie skvosty slovenskej kuchyne, ktoré môžeme ponúknuť my svetu?
Podľa môjho názoru najväčšími skvostmi gastronómie sú ľudia
nadchnutí pre prácu s jedlom, vynikajúce lokálne čerstvé suroviny a poctivá príprava.
Rozhovor viedol Ján Košturiak.
31
Model systému
strategického riadenia
spoločnosti
Roman Bače, IPA Slovakia
[email protected]
Globalizácia, fúzie, akvizície, sociálne problémy, nezamestnanosť, kríza, spoločenská transformácia, nestabilita vlády,
problémy v zdravotníctve, spolupráca alebo procesy riadené
na základe okamžitého dopytu sú len malým výňatkom javov,
s ktorými musia v súčasnosti podniky zápasiť. V ekonomike, ktorá stále viac podlieha globalizácii, prestávajú fungovať
tradičné postupy, ekonomické teórie, štatistické postupy na
predikciu budúceho vývoja prestávajú poskytovať relevantné
informácie. Získať a udržať si popredné postavenie na trhu si
vyžaduje zavádzať optimálne postupy vo všetkých perspektívach podniku. Práve preto sa aktuálnymi otázkami stávajú
nové komplexné transformačné metódy.
Aby sa podnik mohol rozhodnúť pre efektívnu transformáciu
a stratégiu rozvoja, musí mať systém, pomocou ktorého vyhodnotí minulú činnosť podniku, súčasný stav a zohľadní bu­
dúci možný vývoj. Na tento účel vykonáva analýzu podniku,
kde sa vyhodnocuje súčasná situácia podniku. Podstatou takýchto analýz je zistenie príčin, ktoré sú dôsledkom minulého
vývoja. Následne robí dohady možného budúceho vývoja.
Počas svojej praxe som sa stretol s viacerými prístupmi k ria­
deniu výkonnosti podniku. Pracoval som pre organizáciu, ktorá
svoje výsledky merala len na základe účtovných výkazov. Zamestnanci vedeli, čo majú robiť. Neexistovali smernice a spoločnosť dosahovala pozitívny hospodársky výsledok. Ďalšia
spoločnosť, pre ktorú som pracoval, mala prepracovaný kontrolingový systém, výkazníctvo, systém porád a všetky procesy boli zakreslené v procesnej mape. Spoločnosť dosahovala
prie­merné výsledky.
Na riadenie výkonnosti podniku existovali a existovať vždy
budú rôzne názory. Jedna skupina preferuje moderné systémy
riadenia, bez jeho detailného poznania. Druhá skupina preferuje zachovať existujúci systém riadenia. A posledná skupina
sa snaží presadiť „manažment zdravého rozumu“, t.j. prehodnotiť existujúci systém hodnotenia výkonnosti a využiť prvky
moderného nového informačného systému.
Predstavme si spoločnosť, v ktorej prebiehajú časté zmeny.
Úlohy sú zadávané s vysokou prioritou. Časté a bezvýznamné
porady sú na dennom poriadku. Zamestnanci sa rozhodujú len
na základe subjektívneho poznania, bez analytického vyhodnotenia. Pri spätnom vyhodnotení sú zisťované odchýlky, na ktoré
nie je jednoznačný odborný názor. Nakoľko nie sú stanovené
32
štandardy, voči ktorým sa vyhodnotený stav porovná. Všetky
tieto stavy navyše sprevádza vysoká fluktuácia zamestnancov.
Každá zo spoločností, ktoré som uviedol, má rozdielny prístup
k riadeniu výkonnosti podniku. Nie je možné hodnotiť, ktorý
z popísaných systémov je najlepší. Dalo by sa len vyhodnotiť, či
systém postačuje jednotlivým manažérom na riadenie svojho
úseku, či spoločnosti ako celku.
Z titulu svojho výkonu potrebuje každý riadiaci zamestnanec
správne informácie, v správnom čase a v správnej štruktúre.
Kompromis medzi množstvom a cenou za získanie informácií
si musí stanoviť každá organizácia samostatne.
Model systému strategického riadenia výkonnosti, ktorý v ďalšej časti popisujem, vychádza z praktických skúseností.
Ak sa pozrieme na akýkoľvek stanovený cieľ alebo úlohu, vždy
tam nachádzame prvky: zamestnanci, procesy, zákazníci, financie. Každý z týchto prvkov musíme zohľadniť pri stanovení
nového modelu riadenia výkonnosti podniku.
Model musí byť postavený v prvom rade na zodpovedných, vyškolených a lojálnych zamestnancoch. Len zamestnanci, ktorí
chcú a vedia, môžu navrhnúť procesy, ktoré prinášajú úspech
v podobe kvalitného produktu alebo služby, vysokej produktivity, s akceptovateľnými nákladmi a správnym načasovaním.
Procesy vývoja, prieskumy spokojnosti zákazníka, vyhodnotenie spätnej väzby, by mali v podobe inovovaných výrobkov
osloviť zákazníka, ktorý do spoločnosti prináša tržby.
Definovanie cieľov (systému ukazovateľov) na strategickej,
taktickej či operatívnej úrovni ešte neznamená zavedenie
systému strategického riadenia výkonnosti. Aby mal systém
predpoklady na správne fungovanie, je potrebné vykonať jeho
úspešnú implementáciu. Zamestnanci musia systém prijať za
svoj. V správnom čase musia byť do projektu implementácie
zaradení.
Manažment porád je jedným z prvkov nového modelu. Porady
musia byť efektívne. Diskusia musí byť moderovaná, a na poradu musia byť účastníci porady pripravení. Podkladový materiál na poradu musí byť zaslaný pred poradou. Dôležitá je
jednotná interpretácia výstupov. Zapojenie viacerých odborníkov na riešenie zložitých úloh, synergické efekty, zníženie rizika
chybných rozhodnutí, zvyšovanie motivácie a osobný rast bol
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
dôvodom, prečo som do modelu zaradil aj zavedenie tímovej
práce. Ako som už spomínal, každá zmena si vyžaduje analýzu,
realizáciu, vyhodnotenie, vykonanie spätnej korekcie. Zmenu
je potrebné implementovať. Táto zmena má svoju postupnosť krokov, čas, náklady, zodpovednosť. Využíva model prvky
projektového riadenia, t.j. zostavenie projektového diagramu,
definovanie rolí a zodpovedností, definovanie základných činností a ich výstupy, projektový plán.
Prvky projektového riadenia sú ďalej využívané na zjednotenie
formy riadenia menších projektov a ich spôsob prezentácie vedeniu spoločnosti. Úspešnosť dosiahnutých výsledkov, by mali
zamestnanci pocítiť viacerými spôsobmi: pochvalou, finančným ohodnotením. Motivačný systém by mal byť postavený
na úspechoch jednotlivca, tímu, spoločnosti.
Správny systém hodnotenia výkonnosti je taký, že aj robotník na
výrobnej linke vie, aké ciele má stanovené. Vie, ako ich ovplyvniť
a vie i to, kde sa v plnení týchto cieľov momentálne pohybuje. Za
týmto účelom som do modelu integroval pojem „vizualizácia“.
Mám na mysli jednoduchú nástenku tímu, ktorá je aktualizovaná povereným zamestnancom, a na ktorej sú v prehľadnej forme zvýraznené výsledky. Napríklad počet vyrobených výrobkov
za jednotlivé zmeny, alebo množstvo nepodarkov za zmenu.
Pri hodnotení dosiahnutých výsledkov je samozrejme dôležité
zamerať sa na plnenie skutočnosti oproti plánu, ale z môjho
pohľadu je rovnako dôležité vyhodnotenie trendovosti ukazovateľa, jeho interpretácia a dostupnosť ukazovateľa v čase.
Model systému strategického riadenia výkonnosti
Existuje celá rada prístupov a nástrojov pre meranie a riadenie výkonnosti podniku. Podľa mojich prieskumov, podniky
v skutočnosti používajú viac ako jeden nástroj či prístup pre
riadenie. Jednotlivé nástroje sú skombinované do výsledného
modelu tak, aby sa jednotlivé časti modelu zameriavali na podstatnú časť vybranej oblasti podniku, ktorú podrobne riešia.
Faktom pre prítomnosť viacerých takýchto modelov je ten, že
každá metóda riadenia výkonnosti podniku je postavená na
určitých predpokladoch, ktoré sa nedajú v konkrétnych podmienkach vždy dosiahnuť a preto sa jednotlivé koncepty integrujú do jedného systému.
V praxi som často využíval zásadu, že zmene systému riadenia
výkonnosti musí predchádzať analýza stavu podniku. Na tomto základe je potrebné identifikovať kritické faktory úspechu
výkonnosti podniku, ktoré vo vyššej úrovni definujú skutočné
generátory úspechu.
Kritickým faktorom úspechu môže byť, napríklad maximálna
priepustnosť výrobnej linky, neodbornosť zamestnancov, kvalita produktu.
Príklad: priepustnosť linky na výrobu súčiastky je 6000 ks za
jednu hodinu.
Business plán musí s takýmito obmedzeniami počítať.
Na obr. 1 je schematicky znázornený cieľový model systému
strategického riadenia výkonnosti podniku.
Celkový model strategického riadenia výkonnosti podniku
v základe obsahuje nasledovné úrovne:
1. úroveň – spracovanie Business plánu
2. úroveň – zavedenie pravidiel pre manažment porád
3. úroveň – zavedenie prvkov projektového riadenia
4. úroveň – zavedenie tímovej práce
5. úroveň – implementácia systému výkonnosti podniku
6. úroveň – motivačný a odmeňovací systém
7. úroveň – vizualizácia
Samotnú realizáciu komplexného modelu odporúčam realizovať najprv na vzorovom pracovisku a následne implementovať
na ostatných pracoviskách.
Obr. 1. Model systému strategického riadenia výkonnosti podniku
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
33
Úroveň – spracovanie Business plánu
Odporúčam, aby manažment spoločnosti okrem finančného
plánu spracovával aj ďalšie strategické dokumenty, ktoré budú
podliehať schváleniu vedenia spoločnosti. V priebehu obdobia
musia byť analyzované odchýlky skutočného stavu od stavu
požadovaného. Z analýz odchýlok musia byť prijímané rozhodnutia na zriadenie nápravy.
Business plán musí v základe obsahovať:
1. finančný plán – projekcia budúceho vývoja Výkazu ziskov
a strát, Súvahy, spracovaný na úroveň stredísk,
2. plán investícií – spracovaný zoznam investičných projektov
vrátane charakteristík a priorít pre realizáciu, rozhodujúcich skutočností, ktoré zásadným spôsobom ovplyvnia peňažný tok spoločnosti,
3. obchodno-marketingový plán – marketingový prieskum,
analýza vývoja predaja, analýzy potenciálu skupín zákazníkov, analýza potenciálu trhu, definovanie produktového
portfólia a prípadného vývoja produktov, sumár výrobných
kapacít,
4. výrobný plán – vychádza z obchodného plánu, analýza
technologického vybavenia, identifikácia výrobných kapacít, plán údržby a technologických odstávok, identifikácia
úzkych miest výroby, požiadavky na ľudské kapacity,
5. plán zásobovania – vychádza z obchodného a výrobného
plánu, identifikácia skladových kapacít, rešpektuje úroveň
viazaných finančných prostriedkov, analýza cien surovín
v náväznosti na cenové výkyvy v priebehu roka,
6. personálny plán – vychádza z obchodného a výrobného
plánu, identifikácia pracovných pozícii a kvalifikačných požiadaviek, plán rozvoja ľudských zdrojov, bezpečnosť, kategorizácia zamestnancov.
Za spracovanie a priebežné vyhodnocovanie musí byť za kaž­dú
oblasť zodpovedná jedna osoba na úrovni manažmentu spoločnosti.
Úroveň – zavedenie pravidiel pre manažment porád a zasielaní informácií
Efektívne riadenie spoločnosti, vykonávanie rýchlych zmien,
nastavenie správnych komunikačných väzieb a vzájomné informovanie o podstatných skutočnostiach ma viedlo k návrhu pre
vytvorenie pravidiel porád a pravidiel zasielania informácií.
Cieľový stav je samozrejme nastavenie takých väzieb, keď nie
je potrebné diskutovať nad problémom, ale v rámci kompetencií ho vyriešiť. Netráviť podstatnú čas pracovného dňa vypisovaním a rozposielaním zbytočných e-mailov, ktoré popisujú
problém, ale neobsahujú reálne možnosti riešenia. V praxi
som zastával názor, že moderné technológie sa využívajú neefektívne. Zdĺhavou elektronickou komunikáciou sa snažíme
suplovať niečo, čo by sme krátkou poradou vyriešili efektívne1).
Geometrickým radom tak poštové schránky zahlcujeme neefektívnou komunikáciu.
––––––
1)
Existujú samozrejme výnimky.
V tabuľke 1. uvádzam prehľad jednotlivých porád, vrátane ich
obsahu a periodicity.
Z jednotlivých porád sú spracovávané krátke zápisy, ktoré sú
centralizované na serveri spoločnosti.
Úroveň – zavedenie prvkov projektového riadenia
Aby nedošlo k nekoordinovanému stavu riadenia projektov,
ktoré sú vyhodnocované na úrovni manažmentu spoločnosti,
navrhujem zavedenie jednoduchého systému. Sprehľadnenie
jednotlivých projektov a stavu, by malo viesť k eliminácii preťaženia zamestnancov, ktorí sa paralelne zúčastňujú viacerých
projektov. Projekt musí mať v zásade definovanú zodpovednosť za projekt, časový harmonogram, rozpočet, jednotlivé fázy,
výstupy a ciele projektu.
Aktuálny stav:
1. zle definované výstupy,
2. nejasné zodpovednosti a vlastníctvo úloh,
3. slabá kontrola realizácie plánu,
Tab. 1. Zjednodušená schéma porád
34
Úroveň porady (účastníci porady)
Zoznam predkladaných informácií, materiálov, náplň porady
Periodicita
Porada vedenia spoločnosti.
Porady sa zúčastňujú: generálny riaditeľ,
riaditelia úsekov, personálny manažér.
Poradu vedie generálny riaditeľ.
•
správu o dosiahnutých výsledkoch činnosti úsekov za uplynulý týždeň (dôležité),
doporučenia a požiadavky na podporu strategických obchodných aktivít,
prehľad kľúčových aktivít na nasledujúci týždeň v činnosti
úsekov.
1 x za týždeň,
konaná vždy v pondelok od
8:00 do 9:00
Výrobná porada.
Porady sa zúčastňujú: výrobný riaditeľ, vedúci
výrobných stredísk, výrobný technológ, vedúci
údržby, manažér kvality, produktový manažér.
Poradu vedie výrobný riaditeľ.
•
•
•
riešenie výrobných požiadaviek,
plánované akcie, vývoj,
záznamy z hygienických kontrol, riešenie otvorených problémov vo výrobe, nápravné opatrenia.
denne,
od 7:30 do 8:00
Inovačná porada.
Porady sa zúčastňujú: generálny riaditeľ, obchodný riaditeľ, výrobný riaditeľ, produktový manažér.
Schvaľovanie vývoja nových a inovácia existujúcich výrobkov a služieb, životný cyklus výrobku, definovanie produktovej stratégie,
hodnotenie spätných väzieb z prieskumov. Definovanie procesu
uvedenia a stiahnutia výrobkov.
Podľa potreby sú na poradu prizývaní: hlavný technológ, vedúci
výrobných stredísk, manažér kvality, externý konzultant, ostatní.
2 x za mesiac
Mesačná porada.
Porady sa zúčastňujú: generálny riaditeľ, riaditelia úsekov, personálny manažér.
Podľa potreby sú prizývaní aj ostatní zamestnanci.
Finančný riaditeľ predkladá stav a vývoj ekonomických ukazovateľov, obchodný riaditeľ predkladá stav a vývoj hlavných ukazovateľov v rámci zákazníckej perspektívy, výrobný riaditeľ predkladá
ukazovatele v rámci prevádzkových a servisných činností.
Riaditeľ nákupu a logistiky predkladá správu o skladovom hospodárstve, pohyby cien vstupov, úroveň stavu vozového parku.
Personálny manažér predkladá stav a vývoj ukazovateľov v personálnej oblasti (vzdelávanie, rozvoj, nástupy, výstupy, hodnotenie
zamestnancov). Prezentácia stavu jednotlivých projektov, ktoré sú
kontrolované na úrovni manažmentu.
1 x za mesiac,
spravidla
10. deň v mesiaci
•
•
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
4.
5.
6.
7.
8.
pokračovanie v neperspektívnych projektoch,
chýbajúce záznamy o priebehu a etapách riešenia,
nedostatočná informovanosť manažmentu,
nejednotná metodika riadenia projektov,
nejasný vznik projektov.
Plán projektu obsahuje základné míľniky projektu. Takáto zjednodušená forma nevylučuje riadiť projekt projektovým manažérom v podrobnom členení jednotlivých etáp, skupín činností
a činností napríklad v prostredí MS Project.
Projektový dokument odráža schválené míľniky v projekte.
Skutočný stav projektu je znázornený na obr. 4. Pre lepšiu vizualizáciu boli zvolené farebné značky stavu jednotlivých úloh.
Zelená znázorňuje, že úloha je v plánovanom čase a rozpočte.
Žltá farba znázorňuje problém v projekte. Pre zaznamenanie
rýchlej informácie slúži pole komentár. Sivá farba znázorňuje
plánovaný čas úlohy.
Tak ako som písal v úvode tej­
to podkapitoly, v spoločnosti
existuje veľa projektov, ktoré
pokiaľ nie sú riadené, dochádza k zbytočnému preťaženiu
zamestnancov. A čo je podstatné, a taká je obyčajne skúsenosť, žiadny projekt nedosahuje
požadované výstupy. Pre tento
účel slúži správa o stave portfólia projektov. Pozri obr. č. 5.
Projektový dokument (obr. 3) tvorí zjednodušenú formu pre
sledovanie projektu na úrovni manažmentu spoločnosti. Sponzor projektu je v tomto prípade člen manažmentu spoločnosti.
Obr. 2. Zjednodušený návrh procesu riešenia projektov
V ďalšom čísle budeme pokračovať ďalšími úrovňami v rámci
modelu strategického riadenia
výkonnosti podniku, uvedieme
aj príklad interného projektu
implementácie novej webovej
stránky IPA Slovakia, s.r.o.
Obr. 3. Projektový dokument
PROJEKTOVÝ DOKUMENT
Názov projektu
Sponzor projektu
Termín začatia
Predpokladané náklady
Kód projektu
Projektový manažér
Termín ukončenia
PLÁN PROJEKTU
Č.
Úloha
Výstup
Zodpovedný
Termín
Stav (%)
Obr. 4. Správa o stave projektu
SPRÁVA O STAVE PROJEKTU
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
Úloha
Úloha 1
Úloha 2
Úloha 3
Úloha 4
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
31. 7.
7. 8.
14. 8.
21. 8.
28. 8.
30. 8. 201X
4. 9.
11. 9.
18. 9.
25. 9.
2. 10.
Komentár:
Obr. 5. Správa o stave portfólia
SPRÁVA O STAVE PORTFÓLIA
Kód
Projekt
Vlastník
Termín
PRO 1
PRO 2
PRO 3
Projekt 1
Projekt 2
Projekt 3
Meno 1
Meno 2
Meno 2
1. 1. 201X
1. 1. 201X
1. 1. 201X
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
10 %
20 %
30 %
40 %
Stav riešenia
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
35
Zaměstnanec
je filtrem strategie
Radka Šušková, New Dimension, s.r.o.
[email protected]
Všichni mluví o strategiích ve svých firmách. Většina má strategii někde sepsanou, někteří ji mají dokonce vyvěšenou na
informačních tabulích. Je však málo těch, kdo skutečně strategií ve firmách žijí. Jak tedy pracovat se strategií ve firmách?
A podle čeho hodnotit, zda strategii rozumí všichni spolupracovníci? Kdo je zodpovědný za to, že strategie pro každého
zaměstnance není jen slovo?
Pojďme se spolu podívat na nejčastější omyly, pokud jde o získání í zaměstnanců pro tvorbu strategie společnosti.
Když si myslíme, že slepá poslušnost vede k cíli…
Někteří manažeři mají pocit, že je třeba strategii lidem nařídit. „Já jsem tu šéf, já ti řeknu, jaká je naše strategie, tvoje
strategie a řeknu ti, co máš dělat, a když to neuděláš, budeš
mít problém.“ A tihle manažeři pak očekávají, že lidé splní, co
splnit mají a strategie se tak stane realitou každodenního života. Jaké je jejich překvapení, když za určité období manažeři
zjistí, že jeho lidé takové strategii nevěří. Nejsou s ní ztotožněni
a neví, jak by mohli kromě poslušnosti, přispět k tomu, aby
se strategie naplnila. Lidé, kteří pracují pod tímto manažerem,
nikdy nepochopí, proč by strategie měla být pro firmu či pro
ně přínosem. To vede k demotivaci, stagnaci a nežádoucímu
tvarování firemní kultury.
Když máme pocit, že tomu přece každý rozumí…
Strategie je živý dokument, přesto ji nejčastěji najdeme ve firmách ve statické podobě. Vyvěšena v několika odrážkách na
chodbách, kterými prochází zaměstnanci, aniž by si strategie
povšimli. A manažeři si myslí, že co je vidět dnes a denně na
chodbě, to se projeví i v hlavách lidí. Lidé vnímají napsaný text
na chodbách spíše jako billboard u cest, který už nikdo nečte.
Na otázku, zda znají strategii firmy, pak odpovídají – „ano, známe, visí na chodbě“. Co je však strategií a jak ovlivňuje jejich
každodenní život, na to odpověď neznají.
Když složitým překrýváme jasné a transparentní…
Slovo strategie berou někteří manažeři jako cosi svatého, povýšeného nad vše. Tím pádem obsahu strategie, podle nich,
nesluší jednoduchost a stručnost. Snaží se za každou cenu popsat vše složitě, za pomoci tisíce cizích slov, v dlouhých odstavcích a nejlépe v nezáživných formulacích opsaných z knížek. A tak se mnohdy dobré myšlenky překryjí vycizelovanými
36
složitými souvětími nicneříkajícího textu. Lidé potřebují věcem
rozumět, aby pochopili a následně přijali. Jen tehdy budou mít
ten správný motiv zapojit se do strategických cílů.
Když strategii potřebují jen manažeři…
Nejvíc nechuti projeví zaměstnanci ve chvíli, kdy se dočtou v pozvánkách, že budou účastníci setkání všech zaměstnanců, kde
se dozví novou strategii firmy pro příští období. Proč? Nejspíš
proto, že mají pocit, že setkání se uskutečnilo proto, aby manažeři obhájili své místo pod sluncem. Je-li to totiž první okamžik
a také jediný v roce, kdy slyší slovo strategie, pak považují setkání za formální záležitost. Navíc mají pocit, že každý rok slyší
znovu a znovu totéž a jejich běžnou práci to nijak neovlivní.
Když neumíme hodnotit a neumíme slavit úspěchy…
Firmy, které hodnotí strategii tak, že si jen v úzkém kruhu
vedení řeknou, že se podařilo, dělají velkou chybu. Vůdcové
úspěchy slaví a vědí dobře, proč to dělají a jak to ovlivňuje
další práci. Co si mají myslet lidé, kteří na počátku roku slyšeli, že každý svou prací přispívá k naplnění strategie a pak
celý rok neví, jestli to tak je či není. Lidé by měli v každém
dni vědět, zda svou prací přispěli k naplnění či nikoliv. A když
přijdou úspěchy a oni se na nich podílejí, pak by to měli vědět jako první a měli by společně se všemi tyto úspěchy slavit. Společné emoce, které prožíváme u toho, když vidíme,
že jsme součástí úspěchu, to je ta síla a energie, která hýbe
firmami dál.
Když manažeři nedělají svoji práci dobře…
Jestli si při čtení tohoto článku alespoň jednou řekneme – taky
to tak dělám, jsme pak těmi, kdo mají právo vést lidi ke strategii rozvoje firmy a prosperity? Jsme těmi, kdo jsou si vědomi,
že to, čemu říkáme management, nemá být jen ztěžování práce lidem? Kdo jiný, než manažer by měli být tím, kdo dokáže
své lidi získat pro myšlenky strategické, jejichž dopad vidí každý den ve své práci? Kdo jiný, než naši lidé, by nám měli říci,
jestli strategií žijeme nebo o ní jen mluvíme?
Jak tedy zjistit u svých lidí, jak jsme na tom se strategií? Způsobů je mnoho. A nejdůležitější je přijmout skutečnost, že právě
naši zaměstnanci nám ukáži, zda je naše strategie živá, či jen
neživý dokument. Pojďme se tedy podívat k těm, kteří s touto
zásadou pracují.
PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ | 2 / 2012
Zeptala jsem se dvou vrcholových manažerů, kteří již dlouhodobě vedou lidi, jaká je jejich zkušenost se strategií.
Prvním manažerem je generální ředitel společnosti Armatury
Group, a.s. pan Vladimír Nekuda:
To bylo vyjádření manažera z oblasti strojírenství. Zkusme se
obrátit trochu jiným směrem. Jak se strategií pracují ve společnosti se zaměřením na automotive? Zde jsou zkušenosti generálního ředitele společnosti Continental - TEMIC Automotive,
Inc. na Filipínách, pana Lukáše Rosůlka.
Znají vaši lidé strategii firmy?
Znají vaši lidé strategii firmy, jak vzniká?
Mohu se domnívat, že všichni naši zaměstnanci znají veřejně
sdělovanou strategii, ale to může být jen můj pocit. Proto vedení naší společnosti přijalo rozhodnutí, které má za cíl mapovat
tyto a jiné informace. Jedná se o projekt, který se opakuje v rozmezí dvou až tří let. Projekt se nazývá „ANALÝZA SOCIÁLNÍHO
PROSTŘEDÍ VE SPOLEČNOSTI“, který realizujeme formou dotazníkového šetření. Například na přelomu června a července roku
2011 jsme oslovili formou dotazníkového šetření cca 430 zaměstnanců. Z tohoto šetření jsme zjistili, že musíme zlepšit povědomí našich zaměstnanců z oblasti strategie naší společnosti.
Strategii firmy rozpracováváme na základě cílů korporátního
vedení do jednotlivých oblastí a úseků pro relevantní období
(většinou obchodní rok). Toto zpracování je za účasti rozšířeného mangementu na každoročním pravidelném workshopu.
S hlavními cíli, aktivitami a opatřeními seznamujeme relevantní pracovníky jednotlivých oddělení. Všechny zaměstnance se
strategií seznamujeme na tzv. Town hall meetingu na všech
směnách v provozu najednou.
Jak to ověřujete?
Ověření provádíme při pravidelných Review na základě plnění
akcí a opatření, na kterých se zaměstnanci ve svých projektových týmech podílejí.
Ověřování znalostí strategie je součástí interních auditů v AG,
interních školení a strategických porad, které pravidelně realizujeme.
Myslíte si, že je pro každého vašeho zaměstnance strategie
důležitá a proč?
Ne, že si to myslím, ale jsem o tom přesvědčený, že pro každého zaměstnance je znalost strategie společnosti důležitá.
Pokud zaměstnanec zná strategii společnosti a minimálně zná
strategické cíle své divize, oddělení nebo střediska a je se vším
ztotožněn, tak je to úspěch. Firmu tvoří lidé. Úspěšnou firmu
tvoří loajální a motivovaní lidé. Za tímto úspěchem není nic
jiného a nic jednoduššího než poctivá práce všech, kteří se na
chodu naší společnosti podílejí. Možná, že to zní jako klišé, ale
za tímto názorem si stojím už jen proto, že jsem denně účastníkem mnoha diskusí, porad, prezentací a dalších schůzek, kde
se řeší nejrůznější problémy nebo se definují kroky dalšího
strategického rozvoje.
2 / 2012 | PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ
Jak to ověřujete?
Myslíte si, že je pro každého vašeho zaměstnance strategie
důležitá a proč?
Strategie a její naplnění, je o bytí a nebytí firmy včetně její
existence a růstu a úpadku. Tedy zásadní je pro všechny zaměstnance, dodavatele, obchodní partnery a zejména pro zákazníky.
Děkuji tímto oběma manažerům, že se s námi podělili o svou
zkušenost. A mně nezbývá než doufat, že těch strategicky osvícených společností je mezi námi čím dál tím více. Abych se
vrátila ke svému nadpisu. Aby filtr fungoval, musíme jen používat. Aby filtr fungoval, nesmíme jej nechat zanést. Filtrujme strategii přes naše zaměstnance, ale nenakládejme jim ji
nestravitelně.
37
Download

PRŮMYSLOVÉ INŽENÝRSTVÍ PRŮMYSLOVÉ