İŞLETME YÖNETİMİNDE YENİ EĞİLİMLER DİZİSİ
SORULARLA
KIYASLAMA
(BENCHMARKING)
İşletmelerarası Karşılaştırma
Başkasından Öğrenme
Hazırlayan
Makbule Demirkan
Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi
Uzman Raportörü
YAYIN NO: 2004-27
İstanbul, 2004
© Bu eserin yayın hakları İstanbul Ticaret Odası'na (İTO) aittir.
İŞLETME YÖNETİMİNDE YENİ EĞİLİMLER DİZİSİ: 6
"Sorularla Kıyaslama (Benchmarking)"
Eser üzerinde 5846 sayılı FSEK tarafından sağlanan tüm haklar saklıdır. İTO'nun ve yazarın
adı belirtilmek koşuluyla eserden normal ölçüde alıntı yapılabilir.
İTO'nun yazılı izni olmadan eserin tamamı veya bir bölümü fotokopi, faksimile veya başka
bir araçla çoğaltılamaz, dağıtılamaz, elektronik ortamlarda ticari ya da başka bir amaçla
kullanılamaz.
İstanbul Ticaret Odası 05. SOR
Sorularla Kıyaslama (Benchmarking)
Haz. Makbule Demirkan, İstanbul, 2004,42 sayfa.
1. İŞLETME YÖNETİMİ
I. KIYASLAMA
II. BENCHMARKING III.İTO
ISBN NO: 975-512-847-9
Türkçe
Reşadiye Cad.Eminönü/İstanbul
İTO BİLGİ HATTI
(212) 4556161
www.ito.org.tr
İTO yayınları için ayrıntılı bilgi
Bilgi ve Doküman Yönetimi Şubesi'nden alınabilir.
Tel: (212) 455 63 29
Faks: (212) 512 06 41
E. Posta: [email protected]
Web: wwvv.ito.org.tr
TASARIM
ÇAĞDAŞ SANAT
Tel: (0212) 274 66 56 - Faks: (0212) 274 67 10
[email protected]
BASKI
MEGA AJANS
REKLAMCILIK MATBAACILIK VE FUAR HİZM.LTD.ŞTİ
Tel: (0212) 528 93 15 -Faks: (0212) 528 94 32
[email protected]
ÖNSÖZ
Bilgi Çağı olarak nitelendirdiğimiz g ü n ü m ü z dünyasında hızla
gelişen ve değişen teknolojiler,yeni tanımları ve yeni kavramları da
beraberinde getirmiştir.Bugün sıkça k o n u ş u l a n Bilgi Toplumu,Bilgi
Teknolojisijletişim Teknolojisi,Yeni E k o n o m i gibi kavramlar yeni
teknolojilerin yeni kavramları olarak iş dünyasının ilgi alanına
girmiştir.
O d a m ı z Bilgi Merkezindeki değişik kaynaklar taranıp,derlenerek iş­
letme y ö n e t i m i n e ilişkin ortaya çıkan yeni eğilimleri içeren kitap­
çıklar ( K u r u m s a l Kaynak Planlama,E-ticaret-E-İş,Müşteri İlişkileri
Yönetimi, Yenilikçilik, Dış Kaynak Kullanımı) hazırlanmıştır.
İşletme
Yönetiminde
Yeni
Eğilimler
Dizisi;
Kıyaslama
(Benchmarking) kitapçığını hazırlayan Bilgi ve D o k ü m a n Yönetimi
Şubesi e l e m a n l a r ı n d a n U z m a n R a p o r t ö r M a k b u l e D e m i r k a n ' a
teşekkür ederim.
Dr. Cengiz Ersun
Genel Sekreter
3
İÇİNDEKİLER
1. Kıyaslama (Benchmarking) N e Demektir?
6
2. Kıyaslama N e Değildir?
6
3. Kıyaslama Nasıl Ortaya Çıkmıştır?
7
4. Kıyaslamanın Ana Kavramları ve İlkeleri Nelerdir?
8
5. Kıyaslamanın Temel Özellikleri Nelerdir?
13
6. Kıyaslamanın Amaçları Nelerdir?
14
7. Kıyaslamanın Avantajları ve
Dezavantajları Nelerdir?
15
8. Kıyaslamanın Türleri Nelerdir?
17
9. Kıyaslama K o n u s u n u n Belirlenmesi
Nasıl Olmalıdır ?
19
10. Kıyaslamanın Kritik Başarı Faktörleri Nelerdir?
20
11 Kıyaslamanın Fizyolojik Adımları ve Uygulanmasındaki Aşama­
lar Nelerdir?
.
21
12. Kıyaslamanın Maliyeti Nedir?
22
13. Kıyaslanacak K u r u l u ş u n / Ortağın Belirlenmesi
Nasıl Olmalıdır?
23
4
14. Kıyaslamada Karşılaşılan Hatalar Nelerdir?
26
15. Kıyaslama Sürecine Neler Dahil Edilebilir?
26
16. N e Z a m a n ve Niçin Kıyaslama Yapılmalıdır?
27
17. Kıyaslama Ekibinin O l u ş t u r u l m a s ı
Nasıl Olmalıdır?
27
18. Kıyaslama Ekibinin Çalışma Süresi
N e Kadar Olmalıdır?
28
19. Başarılı Bir Kıyaslama İçin Yapılması
Gerekenler Nelerdir
29
20. Kıyaslamadaki P e r f o r m a n s
Ölçüleri Nelerdir?
31
2 1 . Kıyaslama Uygulamasının Öncesi ve Sonrasının Karşılaştırılma­
sı Nasıl Yapılmalıdır?
32
22. Kıyaslama ve Yeni Yönetim
Yaklaşımları Nelerdir?
33
23. A v r u p a Birliği'nde Kıyaslama
Çalışmaları N e Aşamadadır?
36
24. Türkiye'de Kıyaslama Çalışmaları N e Aşamadadır?
38
KAYNAKÇA
40
5
1. Kıyaslama (Benchmarking) Ne Demektir?
• Kıyaslamanın sözcük anlamı, "Sabit n o k t a d a n bir ölçüyü sonra­
d a n hatırlayabilmek için kullanılan işaret"tir. Kıyaslama, arazi üze­
rinde çalışma yapanların bir kaya, duvar ya da bina üzerine yaptık­
ları nirengileme işaretidir. Bu işaret ö l ç ü m yapanların, sonraki öl­
ç ü m l e r i n d e referans olur.
• W e b s N e w W o r l d sözlüğü, kıyaslamayı "ölçümlerde referans alı­
nabilecek n o k t a " ve "ölçü için standart olarak kullanılan şey" şek­
linde açıklamıştır. Öncelikle belirtilmesi gereken n o k t a kıyaslama­
n ı n "yönetim tekniği" ya da "yönetsel a r a ç " olarak ele alınmasının
gerekliliğidir.
• Kıyaslama ya da genel adıyla b e n c h m a r k i n g , k i m i n en iyi olduğu­
n u , k i m i n standartları geliştirdiğini ve d a h a da önemlisi s t a n d a r d ı n
n e o l d u ğ u n u belirleyen araştırma çalışmasıdır. Kıyaslamanın, nihai
amacı performansı a r t t ı r m a k olan kesintisiz bir ö ğ r e n m e sürecidir.
D a h a açık bir tanımla kıyaslama, k o n u s u n d a en iyi o l m a k amacıyla,
k e n d i süreçleriyle aynı ya da benzer nitelikte olan firma içinde ya da
dışında süreçleri, ö n c e d e n belirlenmiş bir p r o s e d ü r e göre inceleyen,
o süreçlerdeki uygulamalardan ders almaya çalışan ve b u n u kesinti­
siz olarak yapan bir çalışmadır.
2. Kıyaslama Ne Değildir?
• Ayakta kalmaya çalışan organizasyonların karşılaştıkları t ü m so­
runlara ç ö z ü m ,
• Çalışan sayısını azaltmak ya da çevrim süresini d ü ş ü r m e k için bir
araç,
• Hiçbir yaratıcılığı gerektirmeyen bir süreç el kitabı,
6
• Firmaların aldığı ve başkalarının verdiği tek yönlü bilgi akışı,
• Hiçbir maliyeti olmayan ya da hiçbir gayret gerektirmeyen bir ge­
lişme aracı,
• U z u n süre etkisini koruyacak bir seferlik p r o g r a m ,
• Başlanıp bitirilecek bir proje,
• Bir t ü r sanayi casusluğu DEĞİLDİR!!!
3. Kıyaslama Nasıl Ortaya Çıkmıştır?
Kıyaslama y ö n e t i m bilimi alanında yeni bir k a v r a m olmasına karşı­
lık b u y ö n d e yapılan uygulamaların çok eskilere uzandığını söyle­
m e k yanlış olmaz. Bir çok birey gerek kendi özel yaşamlarında ve
gerekse iş yaşamlarında d a i m a en iyiyi b u l m a , ö ğ r e n m e ve bunları
b e n i m s e m e eğiliminde o l m u ş t u r . Kıyaslama tekniği bilimsel ve sis­
tematik bir tarzda y ö n e t i m bilimi alanında nispeten yakın tarihler­
de kullanılmaya başlanmıştır.
Kıyaslama tekniğini y ö n e t i m bilimi alanında ilk kullanan firmanın
A m e r i k a n Rank Xerox olduğu genellikle ifade edilmektedir. Ancak
b u n d a n önce IBM firmasında 1960'lı yıllarda " en iyi uygulamalar"
k o n u s u n d a bilimsel çalışmalar yapıldığı bilinmektedir. 1970'li yılla­
rın sonlarına d o ğ r u ise Robert C a m p ' i n katkılarıyla kıyaslama Rank
Xerox firmasında bilimsel olarak uygulama alanı buldu. Xerox fir­
ması 1959 yılında fokotopi makinesini icat etmişti. A r d ı n d a n 20 yıl
kadar t ü m d ü n y a pazarını b u firma elinde t u t t u . 1980'li yılların ba­
şında ise Xerox firmasının pazar payı giderek azalmaya başladı.
Xerox, Japonya'da k e n d i iştiraklerinden biri olarak çalışan Fuji Xe­
rox firmasının ürettiği fotokopi makinelerinin maliyetlerinin A m e rika'dakilerden d a h a d ü ş ü k o l d u ğ u n u tespit etmesinden sonra b u ­
n u n nedenlerini araştırmaya başladı. İşte b u aşamada kıyaslama
tekniği kullanılarak Fuji'deki en iyi uygulamalar tespit edilmeye ve
7
p e r f o r m a n s ölçülmeye başlandı. A r d ı n d a n Fuji ve Xerox arasındaki
p e r f o r m a n s açığı belirlenerek b u açığın nasıl kapatılacağı y ö n ü n d e
ç ö z ü m önerileri b u l u n m a y a çalışıldı.
Xerox 1983 yılında başlatılan kıyaslama çalışmaları oldukça başarı­
lı sonuçlar verdi. Kalite sorunları üçte iki, ü r e t i m maliyetleri yarı ya­
rıya azaltıldı. Fazla işgücü ve yönetici sayısı da azaltılarak organizasyonel p e r f o r m a n s ı n d a bir sıçrama sağlandı. Bu çerçevede Xerox'ta
uygulanan k ü ç ü l m e (downsizing) ve k a d e m e azaltma (delayering)
başarılı sonuçlar verdi.
4. Kıyaslamanın Ana Kavramları ve İlkeleri Nelerdir?
Kıyaslamanın Ana Kavramları
• Rekabet
Kıyaslama sürecinde rekabet, sadece d o ğ r u d a n rakiplerle değil, aynı
e n d ü s t r i dalında veya h e r h a n g i bir sektörde ö r n e k gösterilen bir şir­
ketle girişilen mücadeledir. Ö r n e ğ i n Xerox firması, dağıtım veya de­
p o y ö n e t i m i k o n u s u n d a en iyi organizasyon olarak kabul edilen ve
posta ile satış yapan L.L. Bean şirketini rakip olarak k a b u l etmiştir.
H a n g i sektörde olursa olsun en iyi uygulamaları anlamak, d ü n y a sı­
nıfı organizasyon o l m a y o l u n d a nelerin değişmesi gerektiğini belir­
l e m e n i n ilk adımıdır.
Bu t a n ı m d a n hareketle kıyaslama, rekabet analizinden farklı bir ça­
lışmadır. Rekabet analizinin çıktısı, rakip ü r ü n l e r i n fiyatı ve özellik­
lerinin detaylarıdır. Oysa kıyaslama ü r ü n ü n nasıl tasarlandığını, n a ­
sıl üretilip dağıtıldığını inceler, ö n c ü kuruluşların neyi, nasıl ve n e
k a d a r iyi yaptıklarını ve b u uygulamalarla müşterilerini nasıl t a t m i n
ettikleriyle ilgilenir. B ü t ü n b u n l a r bir a n l a m d a pazar araştırmasın­
d a n da öte çalışmalardır.
8
• Ölçüm
Ö l ç ü m , kıyaslama yapacak organizasyonun faaliyetleri ile en iyi uy­
gulamaları yapan organizasyonunkiler arasındaki aralığı tespit et­
m e n i n a n a h t a r işlemidir. Kıyaslama, daha önce saptanmış ve refe­
rans noktası olarak kullanılan bir k o n u m d u r . Ö l ç ü m sonuçları şir­
ketin değerlendirme yapacağı referans noktası olacaktır. B u n u n dı­
şında organizasyonda z a m a n içinde yapılan gelişmelerin neticesi yi­
n e ö l ç ü m ile tespit edilmektedir.
• Yeni Düşüncelere Açık Olma
Kıyaslama, yöneticileri organizasyon dışına bakmaya zorlar ve işle­
ri d a h a iyi yapabilenlerin o l d u ğ u n u gösterir. H e r iş j n e v c u t y ö n t e m ­
lerin dışında başka bir y ö n t e m l e yapılabilir ve her y ö n t e m d a h a iyi
geliştirilene k a d a r iyidir.
• Müşteri Tatmini
Organizasyonun dışma o d a k l a n m a k ve en iyi uygulamaları araştır­
mak, m ü ş t e r i ihtiyaçlarının anlaşılmasında kolaylık sağlayacaktır.
Bu en iyi uygulamaların organizasyona adaptasyonu s o n u c u m ü ş t e ­
ri ihtiyaçları d a h a iyi karşılanacak ve t a t m i n düzeyi artacaktır.
• Sürekli Gelişim
Kıyaslama bir seferlik bir proje değildir. İş çevresinin sürekli değiş­
mesi s o n u c u şekillenen rekabet, kıyaslama bulgularının yeniden
gözden geçirilerek hedefin yükseltilmesine n e d e n olur.
Kıyaslama İlkeleri
Kıyaslama, sürekli geliştirme ve performans arttırma çabalarına
yardımcı olan ö n e m l i bir araçtır. Bu amaçla en iyi uygulamaları b u ­
labilmek ve o n l a r d a n öğrenebilmek için işbirliğini kolaylaştırmak
üzere A m e r i k a n Verimlilik ve Kalite Merkezi (APQC) tarafından
9
kuruluşlara genel kabul g ö r m ü ş olan bazı temel ilkelere uymaları
önerilmektedir. Bu ilkeler sekiz başlıkta t o p l a n m ı ş o l u p , aşağıda be­
lirtilmiştir.
Hukuka Uygunluk İlkesi
• Bir faaliyetin h u k u k a u y g u n l u ğ u ile ilgili herhangi bir endişenin
olması d u r u m u n d a ilgili h u k u k danışmanlarına başvurulmalıdır.
• Serbest ticaretin sınırlandırılması, pazarın anlaşarak paylaşılması,
danışıklı bir şekilde ihaleye hazırlanması, danışıklı anlaşmalara gi­
rilmesi, rüşvet veya diğer rekabet koşullarına, h u k u k kurallarına ve
ticari ahlaka aykırı düşebilecek uygulamalara ya d a anlamlara gele­
bilecek g ö r ü ş m e ve faaliyetle girilmesinden sakınılmalıdır. Fiyatlar
belirlenirken maliyetlerin ö n e m l i ölçüde dikkate alınması d u r u ­
m u n d a , maliyetler rakiplerle görüşülmemelidir.
• Gizlilik kuralları ihlal edilerek, uygunsuz yöntemlerle elde edildiği
iddia edilebilecek her türlü bilginin t o p l a n m a s m d a n sakınılmalıdır.
• Kıyaslama işleminde, d a n ı ş m a n veya bir taraf olarak kıyaslama or­
ganize edildiğinde, uygun bir şekilde saklanacağından veya kaynağı­
n ı n k o r u n a c a ğ ı n d a n e m i n o l u n m a d ı k ç a hiçbir bilgi müşterilere ve­
ya kıyaslama ortaklarına aktarılmamalıdır.
Değişim İlkesi
• Kıyaslama ortaklarından talep edilen bilgileri aynı ayrıntı düze­
yinde onlara v e r m e k o n u s u n d a istekli olunmalıdır.
• Birlikte çalışılacak kuruluşlarla, bilgilerin değişimi k o n u s u n d a
beklentilerin anlaşması, yanlış anlamaların ö n l e n m e s i ve ortak çı­
karların oluşturulması amacıyla ö n c e d e n ve yeterince ayrıntılı gö10
rüşmeler yapılmalıdır.
• D ü r ü s t olunmalıdır.
Gizlilik İlkesi
• Kıyaslama çalışması sırasında b u çalışmalara katılan kişi ve k u r u ­
luşlardan elde edilen bilgiler gizli tutulmalıdır. Kıyaslama ortakları­
n ı n rızası alınmaksızın b u bilgiler ü ç ü n c ü taraflara aktarılmamalıdır. Kıyaslama ortaklarından izin alınacağı z a m a n hangi bilginin
kimlerle paylaşılacağı açıkça belirtilmelidir.
• Kuruluşların kıyaslama çalışmasına katılmaları gizli tutulmalıdır
ve b u k o n u d a gerekli izin a l ı n m a d a n açıklanmamalıdır.
Kullanım İlkesi
• Kıyaslama çalışması ile elde edilen bilgiler, sadece kıyaslama orta­
ğı ile belirlenmiş amaçlar için kullanılmalıdır.
• Kıyaslama ortağının adının, ona ait bilgilerin veya uygulamaların kul­
lanılması, başkalarına aktarılması, kıyaslama ortağının iznini gerektirir.
• Uluslararası Kıyaslama Değişim Merkezi'nden elde edilen kıyasla­
m a sorumlularının listesi veya ilişkiye girilebilecek diğer kişiler ile
ilgili bilgiler, hiçbir şekilde kıyaslama çalışması dışındaki amaçlar
için kullanılmamalıdır.
İlişkilerin Yürütülmesi İlkesi
• Kıyaslama ortaklarının şirket k ü l t ü r ü n e saygılı olması ve karşılıklı
olarak önceden belirlenmiş süreçler veya yöntemler k a p s a m ı n d a ça­
lışılmalıdır.
11
• Eğer kıyaslama ortağının tercih ettiği y ö n t e m , ö n c e d e n belirlen­
miş kişilerle çalışması şekilde ise b u n a saygı gösterilmelidir.
• Kıyaslama çalışması sürecinde ilişkiye girilecek kişiler veya so­
rumlulukları gereği iletişim kurulması gereken kişiler h a k k ı n d a k u ­
r u l u ş u n kıyaslama s o r u m l u s u ile anlaşma sağlanmasıdır.
• Kişisel ilişki talep edildiğinde, ilgilinin adını v e r m e d e n ö n c e o ki­
şinin izni alınmalıdır.
• Kıyaslama s o r u m l u s u n d a n izin a l ı n m a d a n , o n u n ya da k u r u l u ş u ­
n u n adının genel katılıma açık toplantılarda kullanılmamasına
özen gösterilmelidir.
Hazırlık ilkesi
• Kıyaslama çalışmasında ilk a d ı m a t ı l m a d a n önce, k o n u ile ilgili
gerekli hazırlıklar yapılarak çalışmanın etkinlik ve verimliliği arttı­
rılmalıdır.
• Bilgilerin değişimi sırasında fazla z a m a n h a r c a m a m a k için taraf­
ların ö n c e d e n hazırlık yapması gereklidir.
• Tarafların hazırlık yapmasına yardımcı o l m a k için, ziyaretlerin
yapılmasından ö n c e k o n u ile ilgili soru listeleri ve yapılacak t o p l a n ­
tılara ilişkin g ü n d e m maddeleri ö n c e d e n gönderilmelidir.
Tamamlama İlkesi
• Kıyaslama ortağına verilen sözler z a m a n ı n d a yerine getirilmelidir.
• H e r bir kıyaslama çalışması, karşılıklı olarak anlaşmaya varıldığı
12
gibi, tarafların t a t m i n i n i sağlayacak şekilde tamamlanmalıdır.
Eylem ve Anlama İlkesi
• Kıyaslama ortağının kendisine n e şekilde davranılmasını istediği
iyice kavranmalıdır.
• Kıyaslama ortağı kendisine n e şekilde davranılmasını istiyorsa o
şekilde davranılmalıdır.
• Kıyaslama ortağı ile, elde edilen bilgilerin nasıl kullanılabileceğine
ilişkin olarak o n u n beklentileri d o ğ r u l t u s u n d a anlaşma yapılmalı ve
b u a n l a ş m a n ı n dışına çıkılmamalıdır.
5. Kıyaslamanın Temel Özellikleri Nelerdir?
• Sürekli gelişim esastır.
• Atılımcı o l u m l u bir yaklaşımdır.
• Uygulamalara yöneliktir.
• Yalnızca en iyi uygulamalara d ö n ü k t ü r .
• Taraflar arasında ortak ve karşılıklı yararlanmaya dayanır.
• Belirlilik: kıyaslamanın k a p s a m ı t ü m ü y l e belirlenmelidir.
• Ölçülebilirlik: kıyaslamanın temel ilkelerini akla uygun şekilde
ölçmek m ü m k ü n d ü r .
• Uygunluk: kıyaslama y ö n e t i m i n yatırım stiline uygun olmalıdır.
• Yönetici yaptığı yatırım bilgisini (pozitif, negatif ya da tarafsız) kı­
yaslama ile öğrenir.
13
Kıyaslama, dışa d ö n ü k bir bakış açısı elde etmeyi amaçlayan bir sü­
reçtir. Bu süreçte en ö n e m l i fikir kaynağı müşterilerdir. Şüphesiz b u
fikir alış verişi öğrenmeyi teşvik etmektedir.
Kıyaslama yöneticisi, eleştiriye açık olmalı ve k e n d i n i böyle d u r u m ­
lara hazırlamalıdır. Bu zor bir d u r u m d u r , ancak başarı için hayati
ö n e m arz eder. Müşterilere d ö n ü k olan şirketler" Başkası hata yap­
tığında kendilerinin d o ğ r u y u yapmaları gerektiğini varsayar". Bu
anlayış organizasyonlarda açıklığı ve dikkatli bir şekilde dinlemeyi,
gözlem y a p m a y ı gerekli görür ve teşvik eder.
6. Kıyaslamanın Amaçlan Nelerdir?
• Kıyaslama süreçler ve uygulamalarla ilgilidir.
• Büyük değişiklik gerektiren süreçleri t a n ı m l a m a aracıdır.
• Rakip olabilecek ya da olmayabilecek işletmeler arasında yapılır.
• Sizin süreç ya da uygulamanızı hedef şirketin "iyi" süreç ya d a uy­
gulamalarıyla karşılaştırır.
• A m a c ı " Başarının sırrı"nı b u l m a k ve s o n r a o n u sizin k e n d i uygu­
lamanız için geliştirmek ve uyarlamaktır.
• K u r u l u ş u n a m a ç ve hedeflerini s a p t a m a k t a yardımcı olmak.
• Şirket k ü l t ü r ü n ü değiştirmek veya güçlendirmek.
• Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak.
• Maliyetleri d ü ş ü r m e k .
• Çalışanlarda motivasyon sağlamak.
14
7. Kıyaslamanın Avantajları ve Dezavantajları Nelerdir?
Kıyaslamanın Avantajları
• Stratejik ortaklar, yani dağıtımcılar, müşteriler ya da yatay ortak­
lar genelde ortakların sağladığı gelişmelerden faydalanır. Dağıtımcı
d a h a yüksek satış düzeyiyle, d a h a istikrarlı müşterisi olduğu için
faydalanacaktır. Bu nedenle stratejik ortaklıklar genelde kıyaslama
ortakları o l m a k isteyecekler ve belki de kıyaslama şirketine öncelik
tanıyıp bilgiye ulaşmasında kolaylıklar gösterecektir.
• Şirketler p r o g r a m a katıldıkları için hassas bilgi k o n u s u n d a her­
hangi bir s o r u n olmayacaktır.
• Kıyaslama çalışması sırasında iki şirket arasındaki ilişkileri d o ğ r u ­
d a n geliştirme olanakları vardır.
• Kıyaslama ortağı o l m a n ı n bir s o n u c u olarak ortak söz k o n u s u sü­
rece giderek a r t a n ilgi nedeniyle bazı gelişmeler sağlayabilir. Bu or­
tak o l m a o l g u s u n u daha da çekici hale getirir ve karşılığında kıyas­
lama şirketi için de faydalıdır. Ç ü n k ü d a h a yüksek performansa sa­
hip ortağı olur.
• Kıyaslama ortağı olmakla ortak, kıyaslamayı nasıl uygulayacağını
öğrenir b u da başka gelişmelere yol açabilir.
• D e n e n m i ş kıyaslamalar başarılarını ispat ettikleri hedef değerleri­
mizin d o ğ r u l u ğ u n u sağlar.
• Hedeflerde dışa b a k m a şirket içindeki olası değişime karşı direnç­
leri kırar.
• Kararlar s o m u t verilere ve değerlere dayanır.
• En iyi uygulamaların öğrenilmesi verimlilik artışı ve teknolojik
sıçrama dolayısıyla rekabette avantaj sağlar.
• Kalitesinin iyileştirilmesi ve maliyetlerin düşmesine yol açar.
• Rekabet en üst düzeye ulaşır.
• Dışsal faktörlere göre tasarlanmış gerçekçi a m a ç ve hedeflerin b e ­
lirtilmesi ve a m a ç belirleme etkinliğinin artması.
15
• Ü s t ü n p e r f o r m a n s gösteren işletmelerin uygulamalarının öğrenil­
mesi s o n u c u n d a z a m a n ve p a r a tasarrufu sağlanması.
• En ü s t ü n uygulamaların gerçekleştirilmesi.
• Çalışmaların bilgi ve beceri düzeylerinin ve motivasyonlarının
yükseltilmesi.
• Yeni teknolojik gelişmelerin şirkette uygulanmasını sağlar.
Kıyaslamanın Dezavantajları
• Bir dağıtımcıyla kıyaslama yapıldığında dağıtımcının "kendini
s a t m a k " için b u fırsatı değerlendirmesi, yani d a h a iyi işleyen ü r ü n ­
lerin ve süreçlerin s u n u l m a s ı n a çok d a h a fazla z a m a n ayırması teh­
likesi vardır.
• H e r h a n g i bir stratejik ortağın o l d u ğ u n d a n d a h a iyi g ö r ü n m e iste­
ği olabilir. Bu da kıyaslama çalışmasına yanlış bilgi girilmesi anlamı­
n a gelir.
• Kıyaslama şirketinin stratejik ortaklarının kıyaslama ortağı olarak
kullanılması projeye h a r c a n a n kaynakların d o ğ r u kullanılması k o ­
n u s u n d a hiçbir garanti sağlamaz.
• Kıyaslama ortağı yatay bir o r t a k ise, örneğin bir ortak girişim şir­
keti b u ortağın bir rakibi olması olasıdır. Bu d a olası bir rakibe
avantaj sağlamasına sebep olabilir.
• Eğer iki şirket müşteri-dağıtımcı ilişkisi içine girmişse, fiyat ve tes­
lim koşulları görüşmelerini etkileyebilecek bilgilerin açığa v u r u l m a ­
sı tehlikesi vardır.
Stratejik ortaklar yeterince iyi ise, kıyaslama ortağı olarak iyi bir se­
çim oluşturabilirler. Ç ü n k ü genelde b u n l a r kıyaslama şirketinin
gösterdiği gelişmelerden y a r a r l a n m a k isteyen ortaklar olacaktır. Kı­
yaslama şirketi taraflı bir bilgi ve çalışmanın k a p s a m ı dışında s u n u ş ­
lara ayrılan z a m a n k o n u s u n d a dikkatli olmalıdır. Ancak stratejik
ortakların iyi ve u y g u n bir kıyaslama ortağı olabileceğinin de akılda
b u l u n d u r u l m a s ı gerekir.
16
8. Kıyaslamanın Türleri Nelerdir?
Kıyaslama türleri sınıflandırılırken iki hareket noktası dikkate alın­
malı ve b u n a göre iki farklı sınıflandırma takip edilmelidir.
Bunlardan ilki; yönetsel aracı kullanırken " Odaklandığımız N o k ­
t a c ı n ne olduğu, ikincisi ise; yönetsel aracı kullanırken " Seçtiğimiz
Ortaklar" m kimler ve nerelerden olduklarıdır.
Odaklanılan Noktaya Göre Kıyaslama Türleri
Ürüne Odaklı Kıyaslama
Başka bir üreticinin ü r ü n ü n ü parçalara ayırmayı veya dikkatlice in­
celemeyi içeren eski bir uygulamadır. Ü r ü n ü kıyaslanan diğer üre­
tici, d o ğ r u d a n rakip, kardeş bir k u r u l u ş , ya da aynı müşteriyi tatmi­
n e yönelmiş veya benzer teknolojileri kullanan rakipler dışındaki
b i r üretici olabilir.
Sürece Odaklı Kıyaslama
İşletme içi faaliyetlerin d a h a etkin ve verimli hale getirilmesi için fa­
aliyetlerin b ü t ü n s e l bir bakışla yeniden gözden geçirilmesini gerek­
tirmektedir. Bu t ü r bir çalışmanın amacı; kıyaslama yapılmak üzere
belirlenmiş olan alanda, yani işlevde, mükemmelliğiyle t a n ı n a n her­
hangi bir ö r g ü t ü n b u noktaya nasıl ulaştığını tespit edip, başarılı b u ­
l u n a n yönlerini adapte e t m e k ve seçilen sürecin performansını ar­
tırabilmektedir.
Stratejik Kıyaslama
Stratejik kıyaslama başarılı bir stratejinin a n a h t a r unsurlarını belir­
leyebilmek için farklı işletme stratejilerinin karşılaştırılmasıdır.
A m a ç , başarılı olarak kabul edilen işletmelerin a r d ı n d a yatan strate­
jiyi ortaya çıkarmaktır. Bu t ü r bir çalışma işletmelerin, özellikle or17
ta ve uzun dönemli faaliyetlerinde yönlendirici nitelikte temel ka­
rarlar almada önemlidir.
SseUctör Dışı Kıyaslama
Barklı bir sektörden lider b i r k u r u l u ş u n kıyaslama ortağı olarak b e ­
lirlenmesiyle ortaya çıkar. Kıyaslama çalışması yapılırken; amaç, seçiifen ortakla yapılan çalışma s o n u c u n d a edinilen yaratıcı fikirleri
ayarlayabilmektir. M u t l a k a firma içinde veya rakiplerle kıyaslama
y a p ı l m a l ı d ı r diye bir kural yoktur. Ç o ğ u kez yaratıcı fikirler, işletmranin kendi sektörü dışında t a m a m e n farklı alanlarda faaliyet göst t e e n işletmelerden gelir. Bu d u r u m d a d ü n y a n ı n h e r yerinde ve d e jğişik işlerle uğraşan işletmeler, potansiyel kıyaslama ortağı olabil­
mektedir.
¥uQrünün En İyisi Uygulamaları
A ü ı verilen kıyaslama uygulaması ise bir n o k t a d a diğerlerinden
ffiariklıdır. Diğer kıyaslama türlerinde, kıyaslama ortağı olarak tek bir
ffinma alınmaktadır. Ancak b u uygulamada yapacağımız çalışma birdfan fazla ortak ile olacaktır.
99. (Kıyaslama Konusunun Belirlenmesi Nasıl Olmalıdır?
K M ü k başarı faktörleri ile p e r f o r m a n s ölçümlerinin ortaya k o n m a saı,lkıyaslama k o n u s u n u n belirlenmesi açısından önemlidir. Kıyaslamraüa, ilk etapta kıyaslanacak sürecin, faaliyetin diğer bir ifade ile
Ikyasâlama k o n u s u n u n belirlenmesi gereklidir. Kıyaslama k o n u s u mımlbelirlenmesi; kıyaslama çalışmasının amacına, başarısına ve sünoffii iyileşmeye olan etkisi önemlidir. Kıyaslama k o n u s u iyi seçilnraailen gerçekleştirilen bir kıyaslama çalışmasının k u r u l u ş u n iyileşt t a m e çabalarına ö n e m l i bir katkısı olmaz. Kıyaslama k o n u s u n u n iyi
ü r i M e n m e s i , kıyaslama çalışmalarının başarısını etkiler. B u n u n
ii#in,cöncelikle, hangi alanda kıyaslama çalışması yapılacağının karaurKoarilmelidir. H a n g i alanda iyileşme düşünülüyor? H a n g i süreç kı)5aasifema ile d a h a iyi hale getirilecek? Sorularına cevap aranmalıdır.
19
Bunlar;
• Müşteriler belirlenir.
• Kritik başarı faktörleri saptanır.
• Kritik başarı faktörlerine etki eden temel iş süreçleri tanımlanır.
• Hedefleri en çok etkileyen süreçler belirlenir.
• Bu süreçlerin kritik başarı faktörleri ve p e r f o r m a n s ölçüleri göz­
d e n geçirilir, iyileşme istenen süreçler tespit edilir.
• İyileştirilmesi istenen süreçle ilgili olası kıyaslama ortağı ile bilgi
alış-verişi sağlanıp sağlanamayacağı araştırılır.
• Kıyaslama için gerekli kaynaklar sağlanır.
• K o n u n u n belirlenmesi ile, kıyaslama sürecinin başlangıç ve bitiş
noktaları arasındaki h e r faaliyet tanımlanır. Bir akış şeması hazırla­
n a r a k sürecin nasıl işlediği gösterilir. Kimin n e yapacağı ve faaliyet­
lerin n e kadar süreceği saptanır.
10. Kıyaslamanın Kritik Başarı Faktörleri Nelerdir?
Kıyaslama k o n u s u n u n seçiminde kritik başarı faktörlerinin belir­
lenmesi ö n e m l i bir u n s u r d u r . Ancak kritik başarı faktörleri belirle­
nirken sadece başarısız alanların değil, başarılı alanların da ortaya
k o n u l m a s ı gerekir. Kritik başarı faktörlerinin aşağıdaki gibi g r u p lanması m ü m k ü n d ü r .
• Piyasa payı.
• Karlılık.
• Rakip organizasyonların b ü y ü m e oranları.
• Hammaddeler.
• Direkt emek.
20
• İndirekt emek.
• Araştırma ve Geliştirme (A&G).
• Genel maliyetler ( satış, dağıtım, y ö n e t i m v.b.).
• Sermaye maliyetleri.
• Ü r ü n özellikleri.
• Hizmet.
• Ü r ü n kalitesi.
• İmaj.
• İmalat.
• Dağıtım.
• Satış gücü.
• Veri işleme.
• İnsan kaynakları.
• Finans.
11. Kıyaslamanın Fizyolojik Adımları ve Uygulamadaki Aşamaları
Nelerdir?
Fizyolojik Adımlar
• Kendi faaliyetlerini tanı.
• Endüstri liderini veya rakibini tanı.
• En iyi ile birleştirme.
• Ü s t ü n l ü k kazan.
Uygulanma Aşamaları
• Planlama.
• Analiz.
21
• Entegrasyon.
• Aksiyon.
• Olgunluk.
12. Kıyaslamanın Maliyeti Nedir?
Organizasyonlar için kıyaslama y a p m a n ı n maliyetini aşağıdaki g i M
sıralamak m ü m k ü n d ü r
• Eğitim, araştırma, hazırlık ve veri t o p l a m a gibi faaliyetler için bur
t a k ı m kaynakların ayrılması gereklidir.
• Gizli bilgilerin paylaşılmasının, başka organizasyonlar tarafındkm
i s t e n m e m e riski olabilir.
• Geliştirmenin u y g u l a n m a s ı n m maliyeti vardır.
• Büyük organizasyonlarda karşılaştırma için h a r c a n a n ç a b a n m k@>o r d i n e edilmesinin de maliyeti vardır.
Bu maliyetler gelecek için gerçek birer yatırımdır. T ü m diğer işlet­
m e yatırımlarında o l d u ğ u gibi, organizasyonlar gelecekte yatırımlaır
için belli bir maliyete katlanmazlarsa, uygulamalarında o p t i m a l s o ­
n u c u alamayacaklardır.
Bazı yöneticilerin; "Eğer f i r m a m d a kıyaslama y a p a r s a m b u y a t ı r ı m ­
d a n iyi bir getiri sağlanacağından nasıl e m i n olabilirim?" şeklinde
şüpheleri vardır. U z m a n l a r ı n ise b u soruya verdikleri cevap h e p ay­
nıdır:" Bu yatırımdan elde edilecek kazancın bir getirişi yoktur. F a ­
kat esas sorulması gereken firmanın kıyaslama y a p m a m a y a g ü d ü
var mıdır? Kıyaslama y a p m a d a n b u l u n d u ğ u yeri k o r u m a y a , d a h a i p
seviyelere gelmeye gücü yetecek midir?
1
£2
13- Kıyaslanacak Kuruluşun/ Ortağın Belirlenmesi Nasıl Olmalıdır?
* Kıyaslama faaliyetlerinde, kıyaslama ortağının belirlenmesi için
çeşitli bilgi kaynaklarına başvurmak, seçim kriterlerini ortaya koy­
mak gerekir. Uygulamada bazı kuruluşların, kıyaslama ortağı seçme
konusunda daha az sorun yaşamak ve daha rahat bilgi toplamak
için bir araya gelerek kıyaslama örgütleri oluşturdukları görülmek­
tedir. Kıyaslama otlaklarından toplanan bilgiler doğrultusunda, iyi­
leştirme hedefleri belirlenir ve b u hedeflere ulaştıracak uygulama
planı hazırlanır. Daha sonra uygulamaya konulan plan değerlenir,
çalışma v e sonuçları rapor haline getirilir.
* Kıyaslama konusunun ve ekibin iyi seçilmesi, kıyaslama sûresinin
doğru tahmin edilmesi, kıyaslama çalışmasının başarısında önemli
rol oynamaktadır. Ancak, kıyaslama çalışması kiminle yapılacak ?
Bunun kararım iyi vermek gerekir. Daha önce de denildiği gibi, kı­
yaslamanın esası, performansın iyileştirilmesi için dünyanın her­
hangi bir yerinde ü n salmış uygulamaların ve süreçlerin tanımlan­
ması anlaşılması ve adapte edilmesine dayanmaktadır. Kuruluşlar,
performanslarım iyileştirmek için uygulamalarını en başardı — en
iyi uygulamalarla kıyaslamaktadır. Bunun için, en başardı - en iyi
uygulamaların araştırılması ve kıyaslama kaynaklarının belirlenme­
si gerekir. Ancak, her konuda e n iyi uygulamalara sahip kuruluşla­
rın arayışına girilmemelidir.
* Kıyaslamak için her konuda e n iyi olan kuruluşu bulmak zordur.
Belki de hiçbir kuruluş her alanda e n iyi uygulamalara sahip değildir.
Bu nedenle, iyileştirilmesi düşünülen alanda en iyi uygulamalara sa­
hip kuruluşlar belirlenmelidir. Belirli bir alanda en iyi olarak ifade
edilen uygulamalara sahip kuruluşlar; bazen e n iyi performansa da
sahip olmayabilir. Kıyaslama çalışmalarında esas, en iyi uygulamalar
olmakla birlikte, b u e n iyi uygulamalara sahip kuruluşların, aynı za­
manda b u konuda e n iyi performansa da sahip olmaları önemlidir.
23
• En iyi kimdir? En iyi performansa sahip uygulamalar k i m e aittir?
Rakiplerin en iyi uygulamaları nelerdir? Ülke içindeki en iyi uygu­
lamalar ile d ü n y a çapındaki en iyi uygulamalar hangileridir? Gös­
terdikleri p e r f o r m a n s nedir? Bunların saptanması z a m a n alıcı ve
sistematik bir çalışmayı gerektirir. Kıyaslanması d ü ş ü n ü l e n h e r h a n ­
gi bir k o n u d a en iyi uygulamaları belirlemek kolay değildir.
Veri Toplama ve Verilerin Analizi Nasıl Yapılır?
Kıyaslama ortağı belirlendikten sonra "bilginin nasıl toplanacağına"
karar vermek gerekir. Bilgi kaynağı olarak çalışanlardan, yönetici­
lerden, mesleki k u r u l u ş l a r d a n ve yayınlardan, yıllık raporlardan ya­
rarlanılabilir.
Bilgi t o p l a m a y ö n t e m l e r i n d e n h e r birinin k e n d i n e ait avantaj ve de­
zavantajları vardır. Deneyimler kişisel görüşmelerin en iyi bilgi kay­
nağı o l d u ğ u n u göstermektedir.
Veri t o p l a m a n ı n amacı kıyaslama ortağı için, bizden n e k a d a r iyi ol­
duğu, niçin d a h a iyi olduğu, o n l a r d a n n e öğrenebileceğimiz ve öğ­
rendiklerimizi nasıl uygulayabileceğimiz? Sorularına yanıt a r a m a k ­
tır.
En Yaygın Veri Toplama Yöntemleri
Yazışma / Anket
Anket y ö n t e m i , d a h a çok, çalışma için çok sayıda k u r u l u ş u n katılı­
m ı arzu edildiğinde kullanılan bir y ö n t e m d i r . Avantajı m i n i m u m
maliyeti olması, dezavantajı ise soruların d a h a detaylı cevaplarını
a l a m a m a k güvenirliğin cevap verenin yetkinliğine bağlı olması ve
yüksek o r a n d a cevap a l a m a m a riskinin olmasıdır.
24
Sorulacak soruların k e n d i şirketinizin cevaplayabileceği sorular ol­
masına dikkat edilmelidir. Sorulacak soruların anlaşılabilir olması,
hatta önce şirket içinde başka ortak ile test edilmesi faydalıdır.
Anket soruları iki sayfayı geçmemelidir. Posta ve e-mail ile g ö n d e ­
rildikten sonra, telefon görüşmeleri yapılarak izlenmeli ve teşekkür
m e k t u b u yollanmalıdır.
Telefon Görüşmesi
Telefon görüşmesi, kıyaslama ortağını ziyaret e t m e n i n zor olduğu
koşullarda tercih edilebilecek bir y ö n t e m d i r . Avantajı hızla cevap
alabilme, cevaplara açıklık i m k a n ı ve d ü ş ü k maliyettir. Dezavantajı
ise yüzyüze g ö r ü ş m e d e k i k a d a r bilgi t o p l a y a m a m a , yeterince ileti­
şim k u r a m a m a ve sınırlı zamandır.
Yerinde Ziyaret
Yerinde ziyaretin amacı, kıyaslama çalışması yapacak k o n u hakkın­
da bilgi toplanmasıdır.
Avantajları, kıyaslama çalışması yapılacak k o n u d a derinlemesine
bilgi sahibi o l u n m a s ı n ı sağlar. Alınacak bilgilerin doğrulanması ve
açığa kavuşturulması i m k a n ı n ı verir. Kıyaslama ekibinin, diğer ku­
r u l u ş u n k ü l t ü r ü ve y ö n e t i m tarzı k o n u s u n d a bilgi sahibi olmasını
sağlar. Buna karşın z a m a n alır, pahalıdır, organize edilmesi z o r d u r
ve ortağın kabul e t m e m e olasılığı vardır.
25
mrumrım sömaçtaır wmmnoa irazn iftoşaflirara oagşia oraagşıa ffm. onu. çaoaiıaınım
çok ^gşMfi oBmaMLa Mritibte on çokrastilaımıılaınıhatalar üç grejp&a top-
ınecme ahnıaHk. â ş ^ ö d a H Este İMinu^^ tarafimdam bpıslsuonıa
aoşltara^^
o a ç o kfanJamrulbnıw uazoiımde a n ç o k w r i tbc^lanılm a k usttoDoiLfamiiillaınıgöstonnnıAltjödfflr-
* OımDfcr wt fıımırodfar
Bîtonıîş ibrtoleır; o r u n v e hizmet
-
Bir Mirim w y a hizmet nasıl üıetOi
yor ya d a öretimimc destek savlanı
yor.
İş semenim
26
SkııııibiŞüam;
ißt UEMKEI
11§L !üb Ismm
m fflşm lüpribına YaaplkıraiİNİır?
i t e Zaanmam ütyaslbnma Yapitaattiátr?
: iktiipaœsa fai i^kttnnae içim kayadtamitta gíer^hm(âsn mjtfc asöaikflsiiİk.
ffiügin K o t a m a Yafpihraikiáir?
sarili ibiirsÄiilfc cMaa iM
ger ÎK£É%> iipettanQdkîAm
17. Ktysstema EfcHamm DitiiÇteJiitev^ı I M I Olimaliárr?
Kıyaslama sırasında; veri toplanması, t o p l a n a n verilerin derlenmesi
ve analiz edilmesi için bir ekip oluşturulması gereklidir. Kıyaslama
ekibi; kıyaslama çalışmasını bir proje çalışması olarak d ü ş ü n ü p ça­
lışmanın planlanması, organizasyonu ve b u plan d o ğ r u l t u s u n d a yü­
rütülmesini sağlamakla görevlidir.
Kıyaslama süresi ve ekip üyelerinin b u süre içinde ayıracakları za­
m a n , kıyaslama k o n u s u n a ve kıyaslama t ü r ü n e göre, kısaca kıyasla­
m a projesine göre değişmektedir. Ancak, bir kıyaslama projesinde
yapılması gerekenler n e z a m a n başlayacak ve bitecek, kimler hangi
aşamaları gerçekleştirecek, b u n l a r m ö n c e d e n p l a n l a n m a s ı gerekir.
Bu nedenle, kıyaslama ekibi, kıyaslama çalışmaları için bir faaliyet
planı hazırlamalıdır.
Genel Olarak Kıyaslama Ekibi;
• K u r u l u ş u n kıyaslama u z m a n l a r ı .
• Dış kıyaslama u z m a n l a r ı .
• Kuruluş çalışanları.
Genel Olarak Kıyaslama Ekibini Oluşturan Kişiler;
• Proje yöneticileri.
• Veri t o p l a m a elemanları.
• Analistler.
• Kıyaslama destekleyicileri.
18. Kıyaslama Ekibinin Çalışma Süresi Ne Kadar Olmalıdır?
Bir kıyaslama çalışması; projenin t ü r ü n e , g ü n d e ya da haftada n e
k a d a r çalışıldığına göre değişmekle birlikte genel olarak 3-6 ay sür­
mektedir. Bu süre, bazı d u r u m l a r d a 9-12 ay arasındadır. H e r n e ka28
dar, kıyaslama çalışmaları z a m a n ı n d a bitirilmek istense de bazı n e ­
denlerle b u süre uzayabilir. Bu nedenler;
• Ekip üyelerinin az z a m a n ayırmaları.
• U z m a n l a r d a n yararlanılması.
• Veri t a b a n ı n ı n o l m a m a s ı .
• Çok geniş kapsamlı bir k o n u seçilmesi.
19. Başarılı Bir Kıyaslama İçin Yapılması Gerekenler Nelerdir?
Başarılı bir kıyaslama çalışması için, nelerin yapılması gerektiği k o ­
n u s u n a d e ğ i n m e d e n önce, Uluslararası Kıyaslama Değişim Merke­
zi (IBC)'nin yaptığı bir araştırmasının sonuçlarının incelenmesinde
yarar vardır. A m e r i k a n Verimlilik ve Kalite Merkezi (APQC) b ü n ­
yesinde o l u ş t u r u l a n Uluslararası Kıyaslama Değişim Merkezi (IBC),
faaliyetlerini en iyi şekilde yapmaya çalışan kuruluşlara yol gösteren
bir merkezdir. Bu Merkez, başarılı kıyaslama çalışmalarının nasıl
gerçekleştirileceğini incelemek amacıyla üyelerini kapsayan bir
araştırma yapmıştır.
Kıyaslama Projesinden Nasıl Daha İyi Sonuçlar Alınabilir?
• Kıyaslama k a v r a m l a r ı n d a n organizasyondaki herkesin haberdar
olması.
• Tepe y ö n e t i m i n i n kıyaslama çalışmalarını desteklemesi.
• Kendi en iyi uygulamalarının d ö k ü m ü n ü yapması.
• Kendi içinde en iyi uygulamaları destekleyen bir o r t a m yaratılma­
sı.
• Diğer organizasyonlarla paylaşmayı destekleyen bir o r t a m hazır­
lanması.
29
ÏÏJ^pdknfflBJlaBmm işfflgpnoi ramming (mMttfa$i\mïm.
Wh^tm mirnrnpflfemgrinnmsUnirfenjpHJbnrmyriHbfflimmm IfarilbmJVnrasn.
Soumis nafeannrfbaffli fıiEKTriinrcfe dbjglj, SBùfasfc üi^fmmfe)p^ıiTİI^itiTOBii.
(Gmidilfcáfaiilgp^^
** B^aasalaamcB^aiiiì^tihi fca^rrri foratimi İ t e
31
kimdir, istekleri nedir, istekleri sürece nasıl yansıtılır, sürecin akış
şeması çıkarılmalıdır. Bu şekilde kritik başarı faktörlerine ilişkin
p e r f o r m a n s ölçüleri saptanarak, iyileştirilmesi istenen sürece ilişkin
kıyaslama çalışmaları başlatılmalıdır.
21. Kıyaslama Uygulamasının Öncesi ve Sonrasının Karşılaştırılması
Nasıl Yapılmalıdır?
İşletmeler kıyaslama uygulamasına başladığı z a m a n , çok ö n e m l i d e ­
ğişiklikler oluşmaya başlar. Kıyaslama başladıktan s o n r a gerçekle­
şen değişiklikler aşağıdaki gibidir.
Kıyaslama Öncesi
• Bizce kabul edilme.
• Bir s o r u n a bir yanıt.
• İçe d ö n ü k .
• Geçmişe dayalı hedefler.
• D ü ş ü k pazar anlayışı.
• İçe dayalı öncelikler.
• Z o r u n l u gelişmeler.
• S o r u n odakları.
• Kişilik yönlü.
• En az d i r e n ç gösteren yol.
• Biz iyiyiz.
• D e n e y i m tarafından yönetilme.
• Sektörü izleme.
32
Kıyaslamadan Sonra
• Bu güzel fikir uygulayalım.
• Bir çok seçenek.
• Dışa d ö n ü k .
• En iyi başarı hedefleri.
• Yüksel pazar anlayışı.
• Tüketici öncelikleri.
• İstenerek yapılan gelişmeler.
• Fırsat odakları.
• En iyi e n d ü s t r i uygulamaları yönlü.
• En iyi değere yönelik yol.
• D a h a iyi olmaya gereksinme var.
• Gerçekler tarafından yönetilme.
• Sektörde ö n d e r olma.
22. Kıyaslama ye Yeni Yönetim Yaklaşımları Nelerdir?
Toplam Kalite Yönetimi (TKY) ve Kıyaslama İlişkisi
Kıyaslama T o p l a m Kalite Yönetimi Modeli içinde sürekli iyileştir­
meye destek veren temel nitelikteki yeri göstermektedir. TKY, in­
sanların ortakların ve sürekli iyileştirmenin k o m b i n a s y o n u n d a olu­
şan d i n a m i k bir yaklaşımdır. İnsanlardan kasıt, liderlik vizyonu, so­
r u m l u l u k l a r ı arttırılmış iş görenler ve etkin g r u p çalışması y ö n t e m ­
leridir. Ortaklıklar, şirketin müşterileri, tedarikçileri ve iş ortakları
ile geliştirdiği ilişkileri kapsamaktadır.
Kıyaslama çalışmaları, genellikle T o p l a m Kalite Yönetiminin bir
parçası olarak ele alınır. T o p l a m Kalite Yönetimi, çalışma sürecinin
t ü m aşamalarında m ü ş t e r i gereksinimlerinden d o y g u n l u ğ u sağlaya33
bilecek u z u n d ö n e m l i bir uygulamadır. Bu m ü ş t e r i d o y g u n l u ğ u n u
yükseltmeyi ve böylelikle pazar payını arttırmayı isteyen bir çok iş­
letmede b e n i m s e n m i ş bir felsefedir. Bu felsefede temel kural, işlet­
melerin k e n d i müşterilerine sundukları hizmeti geliştirmekle so­
r u m l u olmalıdırlar. Kıyaslama b u gelişimi gerçekleştirmek ve sür­
d ü r m e k için çabalayan işletmelerce gittikçe artan bir biçimde b e ­
n i m s e n m e k t e d i r . Ç ü n k ü , kıyaslama kalitenin araştırılması için dışa­
rıdan bir görüş açısı sağlar. Bu görüşü elde etmeye yarayan kıyasla­
m a , işletmenin g ö z ü n ü , rakipleri ve d ü n y a d a k i gelişmeler üzerine
çevrilmesini sağlayacak en iyi y ö n t e m d i r .
Kıyaslama, en güçlü kalite araçlarından birisi olarak nitelendiril­
mektedir, ç ü n k ü işletmelerin a n a h t a r süreçlerinde çok belirgin iyi­
leşmeleri sağlayabilmektedir. Pek çok işletme, kalite gelişim süreci­
ni çeşitli araçlarla gerçekleştirmektedir. B u n l a r d a n temel olanı ise
kıyaslamadır. Temel araç olarak kabul edilmesinin n e d e n i ise, ger­
çekleştirilen süreci d a h a hızlı ve etkin bir b i ç i m d e ileriye götürebil­
meyi sağlayabilmesidir.
Yeni y ö n e t i m anlayışında işletmeler başarının m ü ş t e r i d o y g u n l u ğ u
ile sağlanacağını benimsemişlerdir. Kıyaslamanın temelinde olan
d ü ş ü n c e , müşterileri a n l a m a k ve m ü ş t e r i d o y g u n l u ğ u n u sağlamak­
tadır.
Değişim Mühendisliği ve Kıyaslama
Son yıllarda d ü n y a d a k i değişim t r e n d i n e paralel olarak organizas­
yonlar "Değişim Mühendisliği" (Reengineering) adı verilen yeni bir
y ö n e t i m tekniğini yaygın olarak kullanmaktadırlar. Değişim m ü ­
hendisliği, h e r h a n g i bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve uygu­
lanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler
yapılarak organizasyonun d a h a yüksek bir p e r f o r m a n s düzeyine
ulaşmasını ve bir atılımı gerçekleştirmesini amaçlayan bir y ö n e t i m
tekniğidir.
34
Kıyaslama, değişim mühendisliği (reengineering) alanında organizasyonel performansı artıracak en ö n e m l i araçlardan biri olarak ka­
bul edilmektedir. Değişim mühendisliği alanında kıyaslama tekni­
ğinin uygulanması ile organizasyonda kritik başarı ölçütleri açısın­
d a n ö n e m l i "sıçramalar" elde edilebileceği belirtilmektedir.
Öğrenen Organizasyonlar (Örgütler) ve Kıyaslama
Ö ğ r e n e n organizasyonlar, öğrenerek k e n d i n i yenileyen organizas­
y o n d u r . Öğrenerek değişir, değişmek için öğrenir. Ö ğ r e n m e ise bi­
rey, t a k ı m ve k u r u m düzeyinde olur. Organizasyonlar değişimi ya­
kalayabilmeyi ve güncel olabilmeyi ö ğ r e n m e sayesinde başarır. " N e
öğrendiğin" gerçekleştirmek istediğin değişimle ilgilidir. A m a "Na­
sıl öğrendiğin" öğrenen organizasyonların temelini oluşturur.
Ö ğ r e n e n organizasyonlar (learning organization), bilgi yaratma,
t o p l a m a , işleme ve transfer e t m e yeteneğini geliştirmiş, b u n u n so­
n u c u olarak davranışlarını değiştirebilen organizasyonlar şeklinde
tanımlanabilir.
Öğrenerek k e n d i n i yenileyen, değişen ve güncel olabilmeyi başaran
öğrenen organizasyonlar hedeflerine daha kolay ulaşmakta uygula­
m a k istediklerini d a h a kolay hayata geçirebilmektedir. Öğrenen O r ­
ganizasyon felsefesine göre, değişen koşullara u y u m sağlamanın yo­
lu "sürekli ö ğ r e n m e " d e n geçer. Ö ğ r e n m e sürecinde deneyimlerin
ö z ü m l e n m e s i , insanların yeni fikir geliştirme ve sorunlara ç ö z ü m
b u l m a kapasitelerinin arttırılması olarak tanımlanabilir.
Ö ğ r e n e n organizasyon kişilerin kendini geliştirmesine hizmet eden
organizasyonlardır. Bireyler nasıl öğrenirse organizasyonlarda aynı
şekilde öğrenir. " B ü t ü n organizasyonlar, sürekli olarak yaşamları­
nı garanti altına alacak olan temel bir gereksinimi bilinçli olarak
seçmeyi" öğrenmelidirler.
35
Yalın Organizasyonlar ve Kıyaslama
Yalın organizasyonlar ve kıyaslama ilişkisine bakıldığında, yalın or­
ganizasyonlarda d a h a az girdi ile d a h a az z a m a n d a , d a h a d ü ş ü k m a ­
liyette, d a h a yüksek kaliteli m a l ve hizmet üretilmesi vardır. A m a ç
m ü ş t e r i taleplerine karşı d a h a duyarlı ve esnek olmaktır. Kıyaslama­
n ı n temelinde de yüksek kalite ve ürünlerin en kısa yoldan, en çok
kar getirecek y ö n t e m l e müşteri m e m n u n i y e t i n i sağlama vardır.
Yalın organizasyonların ilkeleri arasında sayılan t a k ı m r u h u , sürek­
li gelişme, kaynakların etkin kullanımı, m ü ş t e r i m e m n u n i y e t i kıyas­
l a m a n ı n da vazgeçilmez ilkelerindendir
H e r iki y ö n t e m d e de a m a ç en iyi ü r ü n ü , en kısa yoldan, en az mali­
yetle nasıl üreteceğidir.
23. Avrupa Birliği'nde Kıyaslama Çalışmaları Ne Aşamadadır?
AB'nı'n Kıyaslama Çalışmalarıyla İlgilenme Nedenleri Nelerdir?
• Rekabeti etkileyen ve Birlik seviyesinde d ü z e n l e n m i ş birçok poli­
tika b u l u n m a k t a d ı r . Bu politikaların en iyi şekilde s o n u ç l a n m a s ı
için çalışılmaktadır. Politikaların, d ü n y a d a k i en iyi uygulama ile kı­
yaslanmasının ve b u n a göre yönlendirilmesinin amacı, kıyaslama
sayesinde elde edilebilecek en yüksek kârı elde etmektir.
• Birçok alanda d ü z e n l e n e n politikalar ulusal yetkiye tabidir. Ülke­
lerin h e m birbirlerine kıyasla h e m de d ü n y a n ı n en iyisine kıyasla
düzenledikleri kıyaslama çalışmaları için verilere ihtiyaçları b u l u n ­
maktadır. Bu verileri t o p l a m a k pahalı ve z a m a n isteyen bir işlemdir.
Avrupa Komisyon, b u alanda üye ülkelerin çalışmalarını kolaylaştı­
rarak, kendisinin ve üye ülkelerin kıyaslama çalışmalarmdan ka­
zançlı çıkmalarını sağlamaktadır.
36
A v r u p a Komisyonu, Avrupa ekonomisinin gelişmesi ve zayıflıkları­
n ı n üstesinden gelebilmesi için, kıyaslama aracının kullanımını
önermiştir.
Komisyon t ü m ilgilileri bir araya getirip, hangi alanda kimin kıyas­
l a m a çalışmasının hangi aşamasında o l d u ğ u n u ve öncelikli ihtiyaç­
ların neler o l d u ğ u n u belirlemiştir. Sanayi, üye ülke ve Komisyon
arasında geliştirilen ortaklığa dayanarak bir çalışma p r o g r a m ı hazır­
lanmış, en iyi sonuçları elde e t m e k amacıyla deney projeler gelişti­
rip, önlemler alınmıştır.
T o p l u l u k seviyesinde, kıyaslama faaliyetinin k a t m a değeri, u z m a n ­
lığa ulaşımı m ü m k ü n kılmak, deneyimin kullanımı, ve çeşitli ulusal
sistemlere ait bilginin yayılmasıdır. T o p l u l u ğ u n b u alanda oynadığı
rol üye ülkeleri kıyaslama çalışmalarına katılmaları için destekle­
mektir.
Komisyon yukarıda belirtilen amaçlara, sözkonusu çerçeve şartları
alanında deney projeleri yürürlüğe sokarak ulaşmayı d ü ş ü n m e k t e ­
dir. G ü n ü m ü z e dek b u deney projelerden gerçekleştirilmiş olanlar
aşağıda belirtilenlerdir:
Deney projelerinden gerekleştirilmiş olanlar;
• Eğitim ve mesleki yetenekler alanında kıyaslama (İspanya Sanayi
ve Enerji Bakanlığı'nın katkılarıyla);
• Lojistik alanında kıyaslama (İrlanda, Forfâs'ın - S a n a y i n i n geliş­
mesi, Bilim ve Teknoloji alanlarında Politik Talimat ve Koordinas­
y o n d a n s o r u m l u Birliğin katkılarıyla);
• Bilgi ve iletişim teknolojilerinin yayılması ve kullanımı ve yeni d ü ­
zenlemeler alanında kıyaslama (Finlandya Ticaret ve Sanayi Bakan­
lığı'nın katkılarıyla);
• F i n a n s m a n yenilikleri alanında kıyaslama ( D a n i m a r k a Ticaret ve
37
Sanayi Bakanlığı'nın katkılarıyla).
Deney projeleri sayesinde birkaç üye ülkenin, T o p l u l u ğ u n o r t a k il­
gisi olan belli bir alanda, şeffaflık ve bilgi ağı mekanizmalarına da­
yanarak, ortaklaşa bir kıyaslama çalışması geliştirmeleri ö n g ö r ü l ­
mektedir.
24. Türkiye'de Kıyaslama Çalışmaları Ne Aşamadadır?
Türkiye'de kıyaslama k o n u s u n d a faaliyetler çok yetersiz o l u p , şir­
ketlerin bilgi vermeye açık o l m a m a l a r ı ve bilgi vermekten k a ç ı n m a ­
ları s o n u c u d o ğ r u ve yeterli veri t o p l a n a m a m a k t a , istenen detayda
kıyaslama yapılamamaktadır. Oysa kıyaslama çalışması, bir ülkenin
rekabette avantajı elde etmesini sağlayacak temel sektörler ve faali­
yet k o n u l a r ı n ı n belirlemesi ve gelişmesinde çok ö n e m l i rol oyn a r . G ü n ü m ü z d e gelişmiş t ü m ülkelerin ulusal kıyaslama enstitüleri
ve ayrıca farklı sektörlerde kıyaslama çalışmaları yapan k u r u m l a r ı
b u l u n m a k t a d ı r . Ancak Türkiye'de kıyaslama k o n u s u n d a h i z m e t
veren kuruluşların sayısı sadece birkaç tanedir. Türkiye'deki orta ve
k ü ç ü k ölçekli firmaların ç o ğ u n u n uluslararası pazardaki rakipleri­
ni tanımadıkları ve rekabette yetersiz kaldıkları görülüyor.
Türkiye'de kıyaslama k o n u s u n d a h i z m e t veren KalDer "Kıyaslama
G r u p Projeleri" adı altında bir çalışma başlatmıştır. Kıyaslama G r u p
Projeleri, aynı k o n u y a ilgi d u y a n kuruluşların bir araya gelerek, iyi
uygulamaları birlikte ortaya çıkarmalarını, incelemelerini, ö ğ r e n ­
diklerini k e n d i organizasyonlarına uyarlamalarını amaçlayan bir
ekip çalışmasıdır. KalDer 'in ağırlık verdiği diğer bir k o n u ise "Kı­
yaslama Veri Tabanıdır". KVT, iyi y ö n e t i m uygulamalarını ve çeşit­
li kategorideki sonuçları içeren bir bilgi bankasıdır. KVT şu aşama­
da ulusal ve A v r u p a Kalite Ö d ü l l e r i n d e Büyük Ö d ü l ve Başarı Ö d ü ­
lü kazanan, son beş yılda Türkiye'de ve A v r u p a ' d a adı geçen ö d ü l
süreçlerinde saha ziyaretine kalan T ü r k kuruluşlarının uygulamala­
rını içermektedir.
38
KalDer Veri T a b a n ı n d a n , Kıyaslama Veri Tabanı kullanım ilkele­
rinde yer alan koşulları kabul eden, üyelik aidatını ödemiş olan Kal­
Der üyeleri yararlanabilmektedir.
KalDer üyeleri, veri t a b a n ı n a internet üzerinden ulaşabilmektedir.
Veri t a b a n ı n a erişim şifre ile m ü m k ü n olmaktadır.
( www.kalder.org).
Tel: 0216-411 20 48
K V T n i n b u n d a n sonraki aşaması, ulusal ve uluslararası kalite ve
y ö n e t i m kongrelerine kabul edilen iyi uygulamaları ve çeşitli perfor­
m a n s göstergelerine ait endeksleri içermesi. Ayrıca bir günlük kı­
yaslama etkinlikleri olan " O r t a k İlgi Alanı Günleri" adı altında da
faaliyetler yapılması planlanmaktadır.
39
KAYNAKÇA
Aktan, C a n Coşkun, "2000'li Yıllarda Yeni Yönetim Teknikleri",
Türkiye Genç İşadamları Derneği, İstanbul, 1999.
Aktan, C a n C o ş k u n , "Değişim ve Yeni Global Y ö n e t i m " Türkiye
Metal Sanayicileri Sendikası, İstanbul, 1997.
Bedük, Aykut, " B e n c h m a r k i n g " N o b e l Yayınları, Ankara, 2002.
www.econturk.org
Ertürk, M ü m i n , " İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon" Beta
Basım Yayım Dağıtım A.Ş., İstanbul, 2000.
Pekdemir, Işıl, "Benchmarking: Kıyaslayarak Ö ğ r e n m e " A R C
Yayınları, 8, İstanbul, 2000.
S ü e r d e m , Arzu, haz., " D ü n y a d a ve Türkiye'de Kıyaslama"
www.sitetky.com/frameset/tkymain24.html
Tekçe, H a k a n , " B e n c h m a r k i n g Türleri"
www.kadinlar.com/kadin/ben_tur.htm
Yücesoy,F.Meltem,"Benchmarking-Kıyaslama",
www.ytykvk.org.tr/arsiv/kariyerplanlama5.htm
" B e n c h m a r k i n g K o n u s u n d a Uygulamalı Bir Örnek: A v r u p a " İKVAB Bilgi Ağı www.ebso.org.tr/Turkce/abbulten/bul35.htm
ISI Emerging Markets (ISI) Türkiye (2003) D ü n y a Gazetesi
www. securities, c o m
"Kıyaslama Veri T a b a n ı " www.kalder.org/page.asp?PageID=194
"Ülkemizde B e n c h m a r k i n g " www.tangram.com.tr/kiyas.htm
40
İTO Y A Y I N L A R I (2004)
2004-1
Yurt İçi Kuruluşlar Rehberi
2004-2
Yurtdışı Fuarlar Rehberi
2004-3
Sağlık Sektörü ihalelerinde Karşılaşılan Sorunlar ve Çö
züm Önerileri (I)
2004-4
Vergi Rehberi
2004-5
Yabancı Sermayeli Şirket Kuruluşu Kılavuzu
2004-6
Fiyat İndeksleri
2004-7
Sağlıklı Beslenme, Sağlıklı Yaşam
2004-8
Büyük Mağazacılık
2004-9
Sorularla İthalatta Gözetim ve Korunma Yolları
2004-10
Sorularla İthalat Mevzuatı
2004-11
Dış Ticarette Standardizasyon Mevzuatı
2004-12
İhracatta KDV İadesi Mevzuatı ve Uygulamaları
Broşürü
2004-13
Ce Rehberi
2004-14
İTO Ticari Bilgi Sınıflandırma Kılavuzu
2004-15
İş Dünyası İnternet Rehberi
2004-16
Uluslararası Ticari Uyuşmazlıklarda Kurumsal Tahki
min Güncel Sorunları
2004-17
Sermaye Piyasası Tanıtım ve Bilgilendirme Semineri
2004-18
Çiçekçilik Sektörünün D u r u m u , Sorunları ve Gelişme
Önerileri Paneli
2004-19
Ekonomik Göstergeler
2004-20
Yeni Tüketici Yasası Işığında Mobil İletişim Paneli
2004-21
Sağlık Sektörü İhalelerinde Karşılaşılan Sorunlar ve
Çözüm Önerileri (II)
41
2004-22
Tüketici H u k u k u Mevzuatına İlişkin Yorum-EleştiriÖneri
2004-23
Türkiye Tarımında Farklı Açılımlar: "Tarımsal Tekno
parklanBir Model Önerisi"
2004-24
Hizmet Sektörüne Dayalı Kalkınma: "Turizm Gelir
lerinin Arttınlması İçin Alınması Gereken Tedbirler ve
Alternatif Öneriler"
2004-25
Türkiye İçin Değerlendirilmesi Gereken Önemli Hedef
Pazar: "Karadeniz Ekonomik İşbirliği Ülkeleri"
2004-26
Türkiye'de Geçmişten Geleceğe Özelleştirme
42
Download

BENCHMARKING