Unicorn College
ABSINTHEPOINT
Bakalářská práce
Tibor Koch
srpen 2010
Unicorn College
Katedra ekonomie a managementu
ABSINTHEPOINT
(podnikatelský plán)
Bakalářská práce
Autor: Tibor Koch
Studijní obor: Ekonomika a management
Vedoucí práce: ing. Blanka Habrmanová
Praha
srpen 2010
1 / 51
Zadání
Název ZBP v češtině Návrh podnikatelského záměru
Název ZBP v angličtině Draft of a business plan
Studijní obor Ekonimika a management
Akademický rok 2009/2010
Vedoucí závěrečné práce Ing. Blanka Habrmanová
Oponent závěrečné práce
Termín odevzdání Zadání ZBP 16. 10. 2009
Termín odevzdání práce ZBP 13. 08. 2010
Cíl závěrečné bakalářské práce
Cílem
bakalářské
práce
„Návrh
podnikatelského
záměru“
je
vytvoření
podnikatelského plánu projektu „absinthepoint“ skýtajícího několik oblastí působnosti. V
první řadě se jedná o distribuci alkoholického nápoje absint pod vlastní značkou do
pražských barů a klubů. Prodej bude podpořen důmyslným marketingem, se kterým
souvisí další oblast, kterou je internetový portál poskytující informace turistům o místech,
kde si lze dát kvalitní absint. V poslední oblasti se bude jednat o internetový obchod
zaměřený výhradně na absinth. Účelem je budování značky a příprava silné pozice pro
zahájení nadnárodního působení.
Bakalářská práce je rozdělena do dvou částí. První část představuje teoretický úvod
k projektu a teoretický pohled na podnikatelský plán. Druhá, hlavní praktická část obsahuje
samotný podnikatelský plán.
Základní literatura
Vojtěch Koráb, Marek Mihalisko - Založení a řízení společnosti - ISBN 80-251-0592-X
Vojtěch Koráb, Jiří Peterka, Mária Režňáková - Podnikatelský plán - ISBN 978-80-2511605-0
2 / 51
Prohlášení
Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma ABSINTHEPOINT jsem vypracoval
samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím odborné literatury a
dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu
literatury a použitých zdrojů.
Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením
této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl
nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom
následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.
V Praze dne
…….……………….
Tibor Koch
3 / 51
Poděkování
Děkuji vedoucí bakalářské práce ing. Blance Habrmanové za účinnou metodickou,
pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.
4 / 51
Anotace
Tato bakalářská práce se zabývá podnikatelským záměrem distribuce alkoholického
nápoje absint do barů. Podnikatelský plán je zpracován pro vlastní řízení podniku. Důraz je
kladen na oblasti právní formy podnikání, potřebného kapitálu, definice produktu, analýzy
trhu a finančního plánu. Cílem práce je odhalit slabá místa původní myšlenky, vhodným
způsobem eliminovat rizika a efektivně naplánovat rozjezd a růst podnikání.
Klíčová slova: podnikatelský záměr, podnikatelský plán, zahájení podnikání, rozpočet,
obchodní model, produkt, trh a konkurence, finanční plán.
This bachelor thesis deals with the business plan of distribution of alcoholic
beverage absinthe in bars. The business plan is prepared for own management. Emphasis is
placed on the legal form of business, necessary capital, product definition, market analysis
and financial plan. The aim is to detect weaknesses in the original idea, find an appropriate
way to eliminate risks and effectively plan the launch and growth of business.
Keywords: business idea, business plan, launch of business, budget, business model,
product, market and competition, financial plan.
5 / 51
OBSAH
1
Úvod ..........................................................................................................................8
2
Struktura podnikatelského záměru ....................................................................... 10
2.1
Analýza odvětví .................................................................................................10
2.2
Popis podniku .................................................................................................... 10
2.3
Obchodní plán ...................................................................................................11
2.4
Marketingový plán ............................................................................................. 11
2.5
Hodnocení rizik ................................................................................................. 12
2.6
Finanční plán ..................................................................................................... 12
2.6.1
Cash flow ................................................................................................... 12
2.6.2
Hodnocení investice – NPV ........................................................................12
2.6.3
Hodnocení investice – IRR .........................................................................13
2.6.4
Bod zvratu ..................................................................................................13
3
Exekutivní souhrn ..................................................................................................15
4
Analýza odvětví ...................................................................................................... 17
4.1
4.1.1
Současný stav ............................................................................................. 17
4.1.2
Předpokládaný vývoj .................................................................................. 18
4.2
5
Konkurenční prostředí........................................................................................ 18
4.2.1
Kusový prodej ............................................................................................19
4.2.2
Rozlévaný prodej ........................................................................................19
Popis podniku ......................................................................................................... 20
5.1
Právní forma ...................................................................................................... 20
5.2
Zaměření podniku .............................................................................................. 20
5.2.1
Fáze 1 - rozlévaný prodej ............................................................................ 21
5.2.2
Fáze 2 - absinthepoint.com.......................................................................... 21
5.2.3
Fáze 3 - online prodej ................................................................................. 21
5.3
6
Trend odvětví..................................................................................................... 17
Organizační struktura ......................................................................................... 21
Obchodní plán ........................................................................................................23
6.1
Obchodní model ................................................................................................ 23
6.2
Dodavatelé ......................................................................................................... 24
6.2.1
Obalový materiál ........................................................................................24
6.2.2
Absint ......................................................................................................... 24
6 / 51
6.2.3
6.3
7
Reklamní materiály, samolepící etikety....................................................... 25
Odběratelé ......................................................................................................... 25
Marketingový plán .................................................................................................26
7.1
8
Produkt .............................................................................................................. 26
7.1.1
Přehled ....................................................................................................... 26
7.1.2
Image.......................................................................................................... 27
7.1.3
Zákaznická hodnota .................................................................................... 28
Hodnocení rizik ...................................................................................................... 29
SWOT analýza ...................................................................................................29
8.2
Zabezpečení chodu ............................................................................................30
9
8.1
Finanční plán .......................................................................................................... 31
9.1
Zakladatelský rozpočet ...................................................................................... 31
9.1.1
Přípravná fáze – náklady ............................................................................. 31
9.1.2
Potřebný kapitál .......................................................................................... 32
9.2
Souhrnný přehled ...............................................................................................33
9.3
Vývoj CF ...........................................................................................................33
9.4
Vývoj nákladů a výnosů ..................................................................................... 35
9.5
Hodnocení investice ........................................................................................... 36
9.6
Bod zvratu ......................................................................................................... 36
9.7
Maximalizace prodeje ........................................................................................ 38
10
Závěr ....................................................................................................................... 39
11
Conclusion .............................................................................................................. 40
12
Seznam použité literatury ...................................................................................... 41
13
Seznam použitých symbolů a zkratek.................................................................... 42
14
Seznam grafů .......................................................................................................... 43
15
Seznam obrázků ..................................................................................................... 44
16
Seznam tabulek ...................................................................................................... 45
17
Seznam příloh ......................................................................................................... 46
7 / 51
1 Úvod
Myšlenka rozjet a udržet podnik bez řádně promyšleného záměru je směšná, nikoliv
však nemožná. Podnikatelský plán není záruka úspěchu, ale jeho předpoklad. Čím lépe je
podnikatelský plán propracován, tím jistější by mělo být dosažení stanovených cílů.
Cílem této bakalářské práce je vytvoření podnikatelského plánu, který má být
zhmotněním mé podnikatelské vize. Zejména chci zformulovat představu o firmě (právní
formu, zakladatelský rozpočet, organizační strukturu apod.), jejím následném fungování a
hlavně finanční stránku celého projektu.
V podnikatelském plánu se zabývám prodejem specifického alkoholického nápoje
koncovým zákazníkům prostřednictvím rozlévaného prodeje v barech. Některé skutečnosti
v podnikatelském plánu jsou záměrně pozměněny z důvodu obchodního tajemství.
Vzhledem k dostatečnému množství vlastních finančních prostředků na rozjezd a
bezproblémový chod zejména v prvních měsících podnikání, kdy všeobecně bývá
cash flow záporné, slouží tento podnikatelský plán pouze pro interní potřeby, tedy
k vlastnímu řízení podniku. V první řadě mi podnikatelský plán slouží k formulování cílů
neboli k tomu, abych si uvědomil, čeho chci skutečně dosáhnout. Kvalitní podnikatelský
plán považuji za základní pilíř celkově úspěšného podnikání, pod čímž si lze představit:

objektivně zhodnocená rizika při rozjezdu,

důkladně promyšlené veškeré situace a možnosti, které mohou nastat,

výhled do budoucna, který obnáší především plánování růstu.
8 / 51
TEORETICKÁ ČÁST
Podnikatelská plán představuje základní dokument, který vám pomůže definovat
cíle podnikatelské činnosti a způsoby jejich dosažení. Podnikatelský plán je písemný
materiál popisující všechny podstatné vnější i vnitřní faktory, které souvisejí se založením
a rozběhem vašeho nového podniku. Poslouží vám též jako vhodný nástroj při řízení
podniku v období růstu, jako podklad při žádosti o získání zdrojů pro financování
podniku.1
O podnikatelských plánech existuje spousta literatury, v žádné ovšem nenajdete
osnovu přesně pro váš záměr. Konkrétní struktura se bude vždy lišit na základě dané
oblasti, kterou podnikatelský záměr pokrývá. Základní celky jsou obvykle shodné, ale
samotný obsah bývá vždy velmi sofistikovaný a nelze při sestavování podnikatelských
plánů postupovat striktně podle všeobecných doporučení.
Dostupné materiály o podnikatelských plánech, jak teorie, tak praktické ukázky,
umožňují pochopit problematiku na takové úrovni, aby čtenář byl schopen smysluplně
sestavit svůj vlastní podnikatelský plán. I přes to může absence znalosti příslušného oboru
podnikání znamenat problém. V literatuře zaměřené obecně na podnikatelské plány totiž
nenajdete zmínky o možných problematických bodech právě vašeho podnikání, které bez
praxe jen stěží objevíte. Sestavování podnikatelského plánu by do jisté míry mělo
znamenat kreativní činnost, nikoliv jen doplnění obsahu do univerzální kostry.
1
KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN
80-251-0592-X, str. 23.
9 / 51
2 Struktura podnikatelského záměru
Obsah podnikatelského plánu je pro každý podnik individuální záležitostí, některé
atributy by však měl obsahovat každý podnikatelský plán, ať již je vypracován pro
jakýkoliv podnik a jakoukoliv skupinu uživatelů.2 Obvyklá struktura a členění
podnikatelského plánu:

analýza odvětví,

popis podniku,

obchodní plán,

marketingový plán,

organizační plán,

hodnocení rizik,

finanční plán.
2.1 Analýza odvětví
Tato část pohlíží na konkurenci, jak současnou, tak na její reagování po našem
vstupu na trh. V této části je dobré zohlednit všechny zainteresované subjekty. Analýza
odvětví je dále zaměřena na vývojové trendy, které lze usuzovat na základě historických
výsledků, současného stavu a předpovědí vydávaných v rámci odvětví nebo vládními
orgány.3 Rovněž je vhodné zahrnout do této kapitoly přírodní faktory, politickou situaci,
legislativní podmínky aj.4
2.2 Popis podniku
Z této kapitoly by měla být patrná představa o velikosti podniku, jeho zaměření a
působnosti. Popisuje se portfolio výrobků či služeb, lokalita umístění podniku a jeho
velikost, přehled personálu, organizační schéma, veškeré kancelářské a technické
vybavení, znalosti a schopnosti podnikatele.
2
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 36-38.
3
KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN
80-251-0592-X, str. 29.
4
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 36-37.
10 / 51
2.3 Obchodní plán
Základem je obchodní model, který obsahuje informace o nákupu zboží a služeb,
potřebných skladovacích prostorech atd.5 Je vhodné zvolit adekvátní řízení zásob z důvodu
zajištění bezproblémového fungování firmy. Rizika mohou nastat např. při úpadku jednoho
z dodavatelů apod. Zásoby tak přispívají k řešení časového, místního, kapacitního a
sortimentního nesouladu mezi výrobou a spotřebou. Efektivní řízení je důležité proto, že
zásoby váží kapitál, spotřebovávají další práci a prostředky a nesou s sebou i riziko
znehodnocení, nepoužitelnosti či neprodejnosti.6 Pro účely této práce používám tři druhy
zásob: běžnou zásobu, pojistnou zásobu (viz kapitola 8.2 Zajištění chodu) a zásobu pro
předzásobení (má vyrovnávat předvídané větší výkyvy na vstupu nebo na výstupu)7.
Někdy je účelné rozlišovat i tzv. objednací zásobu (označovanou též jako bod objednávky),
která představuje takovou výši zásoby, při níž je nezbytné zajistit novou dodávku tak, aby
došla nejpozději v okamžiku, kdy skutečná zásoba dosáhne úrovně minimální (pojistné)
zásoby.8
2.4 Marketingový plán
Tato část objasňuje, jakým způsobem budou výrobky nebo služby distribuovány,
oceňovány a propagovány. Jsou zde uvedeny rovněž odhady objemu produkce nebo
služeb, ze kterých lze následně odvodit odhad rentability podniku.9 Marketingové plány
dávají odpověď na následující otázky: Jak mohu získat zákazníky? Za jakou cenu? Jakým
druhem reklamy?10 Marketingový plán mnohdy bývá považován za nejdůležitější část
zajištění úspěchu nového podniku. Měl by obsahovat strategii, kterou se chce podnik
prosadit na trhu proti konkurenci. K jejímu definování, zvláště pak u malých podniků,
slouží marketingový mix.
5
KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN
80-251-0592-X, str. 29.
6
HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob. Praha : Profess Consulting, 1998. 240 s. ISBN 80-85235-55-2,
str. 67.
7
LÍBAL, V., KUBÁT, J. ABC logistiky v podnikání. Praha : Nakladatelství dopravy a turistiky, 1994. 284 s.
ISBN 80-85884-11-9, str. 69-73.
8
TOMEK, G., TOMEK, J. Nákupní marketing. Praha : Grada Publishing, 1996. 176 s. ISBN 80-85623-96-X
str. 64.
9
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 38.
10
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 13.
11 / 51
2.5 Hodnocení rizik
Je důležité rozpoznat všechny faktory, vnitřní i vnější, které budou na podnik
působit. Největší rizika mohou plynout z reakce konkurence, ze slabých stránek
marketingu, výroby či manažerského týmu nebo technologického vývoje.11 Nejčastěji
k práci se zmíněnými faktory slouží SWOT analýza. Jde o obecný analytický rámec a
postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných (Strenghts) a
slabých (Weaknesses) stránek, příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats).12 Samotná
forma SWOT analýzy, kterou zvolíme, není podstatná.
2.6 Finanční plán
Finanční plán představuje důležitou část podnikatelského plánu. Jeho sestavení
ukáže potřebnou výši investice a celkovou reálnost projektu. Finanční plán závisí zejména
na předpokládaných příjmech a výdajích a hotovostních tocích.
2.6.1 Cash flow
Častá chyba při sestavování finančních plánů začínajících podnikatelů je kalkulace
pouze s náklady. Zapomínají při tom na cash flow, které u rozjíždějícího projektu bývá
téměř vždy záporné. Vypočítají tak výši investice na zahájení provozu plus např. první
várku, na další výrobu už jim ovšem nezbudou žádné finanční prostředky. Pohyb
finančních prostředků je tedy nutné sledovat.
Jedním z cílů prognózy cash flow je mít přehled o tom, kdy peníze odtékají a
přitékají, a tím zajistit likviditu. Sestavování prognózy cash flow, je-li náležitě využito, je
nesmírně užitečným nástrojem pro plánování. A to nejen pro účely likvidity, ale také pro
rozhodnutí o tom, kdy má nějaká událost nastat a jaké akce je pro to potřeba podniknout.13
2.6.2 Hodnocení investice – NPV
Čistou současnou hodnotou (Net Present Value) se rozumí rozdíl mezi
diskontovanými peněžními příjmy z investičního projektu a kapitálovými výdaji, nutnými
pro realizaci projektu.14
11
KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN
80-251-0592-X, str. 30.
12
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 48.
13
BENNETT, M. Řízení růstu. Praha : Profess Consulting, 2005. 219 s. ISBN 80-7259-027-8, str. 166.
14
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 175.
12 / 51
2.6.3 Hodnocení investice – IRR
Vnitřní výnosové procento (Internal Rate of Return), označované i jako vnitřní míra
výnosnosti investičního projektu, představuje skutečnou míru výnosnosti projektu, která se
dosáhne z plánovaných příjmů a kapitálových výdajů. Vychází z výpočtů čisté současné
hodnoty projektu a představuje jeho výnosovou míru, při níž se diskontované příjmy
rovnají kapitálovým výdajům. Je to tedy taková výnosová míra projektu, při níž se čistá
současná hodnota rovná nule.15
2.6.4 Bod zvratu
Kvantifikace bodu zvratu je důležitou informací pro management podniku, resp.
vlastníky, protože stanovuje minimální objem výroby (a prodeje), který je nutný v podniku
dosáhnout, aby nebyl ve ztrátě.16
Bod zvratu nastává v momentě, kdy se celkové výnosy rovnají celkovým
nákladům. V tomto bodě nejsme ani v zisku, ani ve ztrátě.
15
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 176.
16
KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán. Brno : Computer Press, 2007. 216 s.
ISBN 978-80-251-1605-0, str. 133.
13 / 51
PRAKTICKÁ ČÁST
Z mého pohledu představuje podnikání způsob života, který je důležité si předem
dobře rozmyslet. Setkal jsem se již se spoustou podnikajících lidí, kteří sami nevěděli, proč
vlastně podnikají. Ve většině situací reagovali se slovy, že rodiče měli obchod, tak oni
také. Mnohdy si na svůj způsob života stěžovali, jako by byli k podnikání donuceni.
Člověk by měl mít svůj pádný důvod, proč chce podnikat. Proto zde uvádím vlastní názor,
poněvadž ho pokládám za důležitý. Nikoliv v souvislosti s podnikatelským plánem, ale
v souvislosti s rozjezdem vlastního podnikání.
Osobně již mám s podnikáním nějaké zkušenosti. Proto si troufám tvrdit, že pokud
má člověk promyšlený každičký detail, podnikání mu přinese požadované výsledky.
Motivací mi je finanční stránka. Nikoliv vágní formulace „mít peníze“, ale důkladně
zpracovaný finanční plán, jehož naplnění představuje cíl. Vypočtený předpokládaný zisk je
bezpochyby hlavním stimulantem, nikoliv však jediný. Pomyslný motor ženoucí mě
kupředu pohání touha po vytvoření něčeho skutečně hodnotného, co bude mít přínos pro
mě i ostatní lidi a chuť pohybovat se v oblasti svých zájmů.
14 / 51
3 Exekutivní souhrn
Posláním tohoto podnikání je poskytovat zákazníkům v barech čistě přírodní absint
nejvyšší kvality při zachování ceny současné nabídky nekvalitního absintu vyráběného
chemickou cestou.
V roce 2001 jsem se začal zajímat o absint. Od té doby jsem ochutnal nespočet
absintů z celého světa, což mi přineslo široký přehled v této oblasti.
Od roku 2005 obchoduji s absinty nejrůznějšího původu, dostávám zpětnou vazbu
na produkty od zákazníků, a proto dokážu určit, jaký absint dokáže oslovit nejširší
spektrum zákazníků v barech.
Od roku 2007 zajišťuji prodej absintu jednoho výrobce v pražských barech. Mám
zkušenosti s umístěním absintu do baru i podporou jeho prodeje.
V roce 2011 chci zahájit prodej absintu vlastní značky prostřednictvím rozlévaného
prodeje v barech. Díky bohatým zkušenostem a poznatkům v oboru vzhledem k
plánovanému tempu růstu a finančnímu obnosu, který hodlám do podnikání vložit, lze
očekávat následující vývoj tržeb:
30 000 000 Kč
25 000 000 Kč
20 000 000 Kč
tržby
15 000 000 Kč
marže
zisk
10 000 000 Kč
5 000 000 Kč
0 Kč
2011
2012
2013
2014
2015
Graf 1 – Cíl tržeb, marže a zisku v prvních 5 letech (vlastní zpracování)
15 / 51
Cíle podnikání jsem stanovil jasné a měřitelné. Všechny cíle se týkají finanční
stránky věci. Cílem podnikání by také mohl být určitý podíl na daném trhu, ovšem v tomto
případě, kdy potřebná data nejsou vedena a je potřeba získat je vlastním průzkumem, nemá
takovýto cíl v tomto okamžiku své opodstatnění. Cíle podnikání jsem stanovil následující:

naplnění plánovaných objemů prodeje, a tedy i s tím souvisejícího zisku viz graf 1;

dosáhnout návratnosti investice do konce prvního roku viz graf 2 na straně 32;

naplnění hodnot finančního plánu viz kapitola 9 Finanční plán.
Prodej produktu nenaráží v současné době na žádné překážky ani se nepotýká
s významnější konkurencí v dané oblasti působení. Marketingová strategie je velmi
jednoduchá. Naší cílovou skupinou jsou všechny bary ve vymezené oblasti bez ohledu na
jejich cílové skupiny či žánrové zaměření. Vzhledem k postupnému růstu obsadíme v první
vlně bary v tanečních klubech. Tam plánujeme reklamu na produkt prostřednictvím letáčků
rozmístěných volně na baru, která se v letech 2007 až 2009 prokázala jako velice efektivní.
Spotřebu absintu zvedla až desetinásobně.
16 / 51
4 Analýza odvětví
4.1 Trend odvětví
4.1.1 Současný stav
Snadno dostupné absinty na trhu obvykle představují pouze doplňkovou produkci
podniků zabývajících se výrobou alkoholických nápojů. Jedná se o rozšíření portfolia o
produkt „nenáročný“ na svoji výrobu. Slovo nenáročný dávám do uvozovek proto, že se
nejedná o pravý absint, který se získává jinou, náročnou cestou. Prvně zmíněná kategorie
absintů se vyznačuje vysokým obsahem alkoholu a svítivě zelenou barvou. Umělé aroma a
chemické barvivo dotváří vodu a konzumní líh do finální podoby. Tyto produkty si kupují
lidé pouze z důvodu vysokého obsahu alkoholu za relativně příznivou cenu. Právě tato
skutečnost zapříčinila v historii úpadek původně honosného nápoje absint. Oblibě se začal
těšit u chudiny, která se jím na ulicích začala opíjet.
V dnešní době lze sehnat kvalitní absint prostřednictvím internetu. Spousta lidí tak
nakupuje a následně vychutnává na tzv. privátním absintovém popíjení, též občas
nazýváno absint party. Pro ty, kdož si rádi dají sklenku dobrého absintu, představuje výše
uvedená cesta nákupu tu jedinou, protože v obchodech, restauracích a barech není
k dostání, resp. je k dostání pouze nekvalitní produkt, o který ten, kdo alespoň jednou pil
pravý absint, rozhodně nemá zájem.
Z předchozích dvou odstavců lze dojít k závěru, že absintová komunita je odvržena
do určitého undergroundu. Jakmile začne být kvalitní absint dostupný v širší síti barů,
začne stoupat jeho obliba, což bude mít za následek alespoň částečnou obnovu jeho
prestiže. Nepostradatelnou složku na této cestě představuje uvědomění veřejnosti o tom, že
absint není primárně o vysoké hladině alkoholu, čehož lze dosáhnout prostřednictvím
letáků na barech, kde bude výstižně uvedeno, co kvalitní absint znamená. Spousta lidí ráda
ochutná a i tak se mohou absintové řady dále rozrůstat.
Současný stav nenasvědčuje tomu, že by takováto iniciativa měla být kýmkoliv
vyvíjena. Nekvalitní absint velkých výrobců alkoholu má své odběratele v řadách široké,
absintu nevzdělané veřejnosti. Menší výrobci kvalitního absintu mají o svou produkci
postaráno ze strany absintových znalců. Není zde proto aktivní snaha cokoliv měnit.
Ovšem těch, co by si rádi vychutnali kvalitní absint v blízkém baru, je relativně spousta.
K tomuto závěru docházím z vlastní zkušenosti, kdy jsem se v 10 náhodných barech
v centru Prahy ptal celkem 150 návštěvníků, zda by měli zájem ochutnat kvalitní absint.
17 / 51
Výrazný prvek v absintovém odbytu zejména v Praze tvoří turisté, které můžeme
zařadit do skupiny absintu nevzdělaní. V jejich domácích zemích je tento nápoj obvykle
zcela zakázán, proto po příjezdu do Česka berou první absint, na který narazí, ať už je
jakýkoliv.
4.1.2 Předpokládaný vývoj
Ačkoliv je český trh přesycen absintovými produkty, stále se objevují nové a nové.
Bohužel cestu vpřed mají proraženou pouze nekvalitní produkty velkých výrobců.
Přirozeným vývojem se absintový trh sám od sebe nepohne ke změně, že by kvalitní
výrobky vytlačily ty nekvalitní nebo naopak.
Z důvodu zmíněného přesycení je Česko nezajímavé pro evropské absintové
obchodníky, kteří se zaměřují především na země západní Evropy a USA17, kde je absint
velmi limitován nebo přímo zakázán, tedy poptávka dominuje nad mnohdy žádnou
nabídkou. Situace v České republice je opačná, a sice široká nabídka přesahuje poptávku.
Trend se bude ubírat neměnnou formou. Lze usoudit z vývoje posledních let, kdy se
řady zájemců o absint nepatrně rozrůstaly, že lidé z vlastní iniciativy vyhledávají
především na internetu informace o tomto nápoji. Tento pozvolný lineární nárůst můžeme
predikovat i v následujících letech, ovšem nelze očekávat vytvoření silnější komunity,
která by si prosadila svojí poptávkou kvalitní absint.
4.2 Konkurenční prostředí
V České republice vyrábí absint 17 subjektů okolo 100 produktových variant.
4 výrobci se orientují výhradně na trh západní Evropy. Zhruba čtvrtina produktových
variant míří na export. Ze 13 českých výrobců působících na tuzemském trhu je 6 velkých
firem a všechny dodávají do obchodních sítí. Ze 7 malých firem dodává pouze 1 do
obchodních sítí. Kvalitní absint lze hledat u 2 malých výrobců, přičemž ani jeden nedodává
do obchodních sítí. Na jejich produkty lze narazit jen velmi zřídka, prakticky se s nimi
vůbec nesetkáte. Jedinou dostupnou cestou je v tomto případě internet.
Současný absintový trh v České republice lze rozdělit do dvou úrovní. Můžeme
hovořit o koncových spotřebitelích nakupujících si absint do vlastních zásob (kusový
prodej) a o prodeji v barech (rozlévaný prodej).
17
V USA je prodej absintu zakázán. Prodejci nabízejí absint prostřednictvím internetu, kde je v této otázce
klíčové, ve které zemi je server umístěn. Objednávky do USA i jiných zemí jsou zcela běžně vyřizovány.
18 / 51
4.2.1 Kusový prodej
Malí výrobci zaměření na český trh prodávají prostřednictvím vlastních eshopů,
dále je jejich zboží dostupné v eshopech zaměřených na alkohol. Velcí výrobci dodávají
své produkty do hypermarketů, kde obvykle bývá k dostání zboží od 1 až 4 z nich
maximálně.
Malé kamenné prodejny situované v centru Prahy nabízejí širší nabídku z důvodu
vysokého zájmu turistů, samozřejmě s vysokými maržemi, a to někdy i přes 100 %.
Statistická data k tržním podílům v oblasti prodeje absintu bohužel nejsou
k dispozici.
4.2.2 Rozlévaný prodej
V pražských barech můžeme nalézt absint obvykle od jednoho ze tří velkých
výrobců. Ve všech třech případech se jedná o nekvalitní absint. Prostor pro prosazení se
v této oblasti má opravdu veliký potenciál.
Bary většinou spolupracují s firmou, která jim dodává kompletní škálu
alkoholických nápojů. Náš vstup na tento trh bude probíhat bez povšimnutí konkurentů,
jelikož se o prodej v barech přímo nezajímají. Jednají s dodavatelskými firmami barů,
které také nebudou mít s naším vstupem problém. Rozšíříme pouze nabídku produktu, o
který z jejich pohledu není zájem.
19 / 51
5 Popis podniku
5.1 Právní forma
Přípravnou fázi zajišťuji jako osoba samostatně výdělečně činná (dále jen OSVČ)
na základě živnostenského listu, resp. výpisu ze živnostenského rejstříku (dále jen ŽL).
Tato právní forma mi po všech stránkách dostačuje a vyhovuje. Od počátku roku 2011
začnu působit jako společnost s ručením omezeným (dále jen SRO). Proces založení
společnosti zahájím již v posledním kvartálu roku 2010 z důvodu jeho formální náročnosti.
Právní formu SRO volím především z důvodu větší důvěryhodnosti. Stát se OSVČ
přijde na poplatek 1 000 Kč při splnění zákonem stanovených podmínek, zatímco SRO
vyjde na několik tisíc a složení alespoň jedné třetiny z minimálního základního kapitálu
200 000 Kč, jímž společnost ručí za své závazky. Nejznámějšími formami malého
podnikání jsou v České republice právě OSVČ a SRO. Ke konci roku 2009 bylo evidováno
v ČR přes 1,8 milionu OSVČ a téměř 0,3 milionu SRO.18 Obě čísla jsou vůči celkovému
počtu obyvatelstva vysoké. ŽL by tak připadl ve věkové hranici 18 až 65 let každému
čtvrtému obyvateli ČR. To dělá z OSVČ nepříliš seriózní subjekt v porovnání se SRO.
Právní formu SRO tedy nepreferuji z důvodu mých podnikatelských potřeb, ale
vyjádřím-li se lidově, že to lépe vypadá. V přípravné fázi působím ve všech záležitostech
na straně zákazníka, proto právní forma není podstatná. V momentě, kdy přejdu do role
dodavatele, osobně považuji právní formu SRO za nutnost z uvedených důvodů.
Legislativní požadavky pro založení SRO jsou věk alespoň 18 let, způsobilost k
právním úkonům a trestní bezúhonnost. Podnikání nevyžaduje splnění zvláštních
podmínek provozování živnosti.19 Financování základního kapitálu provedu z vlastních
zdrojů. Budu jediným vlastníkem společnosti.
5.2 Zaměření podniku
Podnikatelský záměr spočívá v prodeji jednoho druhu specifického alkoholického
nápoje zvaného absint koncovým zákazníkům prostřednictvím rozlévaného prodeje v
barech. Celková myšlenka je rozmanitější, ovšem vyvíjí se postupně s růstem. Prodej do
barů je prvním, a zároveň základním pilířem, o který se budou následná rozšíření
podnikatelského působení opírat. Časový průběh je znázorněn na obrázku č. 1. V první fázi
18
Český
statistický
úřad
[online].
2010
[cit.
2010-03-07].
Dostupné
z
WWW:
<http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/t/AC0046D0AC/$File/tabnac_NACE_1209.xls>.
19
Informační server pražské radnice [online]. 2008 [cit. 2010-04-28]. Dostupné z WWW:
<http://magistrat.praha-mesto.cz/60648_Podminky-provozovani-zivnosti>.
20 / 51
se jedná o přímý prodej do barů. Druhá fáze podpoří přímý prodej virtuálním průvodcem
po místech, kde je k dostání kvalitní absint. Třetí fáze obnáší rozšíření služeb o on-line
prodej absintu vlastní i cizích značek.
Obr. 1 – Schéma časového vývoje jednotlivých fází podnikatelského plánu (vlastní
zpracování)
5.2.1 Fáze 1 - rozlévaný prodej
Formou konsignačního skladu20 budeme umísťovat v konkrétně určených barech
absint vlastní značky. Rozlévaný prodej bude podpořen letáky umístěnými volně na baru,
které budou upozorňovat na aspekty kvality absintu vlastní značky.
5.2.2 Fáze 2 - absinthepoint.com
Internetový portál absinthepoint.com bude zprostředkovávat virtuálního průvodce
po barech, kde je k dostání kvalitní absint. Registrace bude zdarma pro podniky
prodávající absint naší značky. Uživatelé tak budou moci spatřit v přehledné interaktivní
mapě místa, kde si můžou vychutnat kvalitní absint.
5.2.3 Fáze 3 - online prodej
Internetový obchod s absinty českých i zahraničních výrobců bude spuštěn v říjnu
roku 2011. V rámci online prodeje bude probíhat spolupráce s největším distributorem
absintu v západní Evropě Ulrichem Hossem, který díky svým současným kontaktům zajistí
většinu výrobků zahraniční produkce za určité procento z tržeb. V současnosti již probíhají
s panem Hossem jednání ohledně spolupráce.
5.3 Organizační struktura
Organizační struktura je jednoduchá. Skýtá pouze zakladatele, externí obchodní
zástupce a brigádníka ve skladu. Počet obchodních zástupců bude narůstat s plánovaným
objemem prodeje. V prvním kvartálu roku 2011 budu obchodní činnost zajišťovat sám.
20
Princip konsignačního skladu spočívá v uložení výrobcova zboží u prodejce. Prodejce za zboží platí
výrobci až po prodeji zboží. Prodejce nese za zboží odpovědnost, výrobce neplatí nic za skladování zboží.
21 / 51
Začátkem druhého kvartálu roku 2011 přenechám obchodní záležitosti obchodním
zástupcům, počítám se třemi. V roce 2015 bude obchodní činnost zajišťovat zhruba 10
obchodních zástupců. Přesný počet ukáže jejich prodejní schopnost v průběhu.
Každý obchodní zástupce bude mít plán prodeje, od kterého se bude odvíjet jeho
odměňování. Základem bude podíl z tržeb jejich svěřených klientů v rozmezí 10 až 15 %
dle výše zmíněných tržeb. Dále budou získávat prémii 5 % k základu za plnění plánů
prodeje.
Brigádník ve skladu bude pobírat předem smluvenou odměnu za provedení úkolu.
Jeho náplní práce bude příprava zboží pro obchodní zástupce. Pracovat bude jeden až dva
dny v týdnu na dohodu o provedení práce. Jeho měsíční mzda se bude pohybovat do
5 000 Kč, srážkovou daň 15 % budu odvádět nad rámec této částky. Celkové náklady na
brigádníka ve skladu proto počítám v částce 6 000 Kč.
22 / 51
6 Obchodní plán
6.1 Obchodní model
Obalové materiály jsou doručovány přímo našemu výrobci absintu, který lahve
naplní, řádně uzavře a okolkuje (spotřební daň bude odváděna výrobcem). Výrobce zboží
odešle do našeho skladu, kde brigádník nalepí na lahve etikety. Připravené produkty
a reklamní materiály budou předány obchodním zástupcům, kteří se postarají o distribuci
do konkrétních barů.
Obr. 2 – Obchodní model (vlastní zpracování)
Obalové materiály – objednávky je možné zadávat telefonicky či online prostřednictvím
webové aplikace. Zboží je hrazeno předem bezhotovostním způsobem. Během několika
měsíců by neměl být problém přejít u tohoto dodavatele na způsob úhrady fakturou
splatnou do dvou týdnů od vystavení.
Absint – výrobce absintu stočí vyrobený absint do obdržených lahví, které řádně uzavře a
okolkuje. Zboží v kartonech odešle do centrálního skladu. Později při navýšení prodeje
23 / 51
bude zboží odesíláno na EUR paletách. Na jednu paletu se vejde 720 lahví. Komunikace
probíhá převážně telefonicky. Platba za zboží probíhá předem bezhotovostním způsobem.
Samolepící etikety, reklamní materiály – vyjma prvního tisku probíhají objednávky
telefonicky či emailem. Vzhledem k velkému počtu různě zaměřených tiskařských firem
na trhu a délce zpracování zakázek tvoří tato oblast nejméně klíčovou záležitost celého
obchodního modelu.
Centrální sklad – je situován na okraji Prahy v blízkosti dálnic D11 a R10. Vytápěný
prostor o výměře 33 m2 je v přízemí průmyslového areálu, tudíž snadno obslužný
paletovým přepravníkem přímo z parkoviště.
Dopravní služba – všichni dodavatelé mají preferované dopravní služby, které využívají.
Nemáme proto smluvně zajištěnou žádnou dopravní společnost.
Obchodní zástupci, bary – viz kapitola 6.3 Odběratelé.
6.2 Dodavatelé
Celkový chod bude zajišťován čtyřmi dodavateli. V případě úpadku kteréhokoliv
z nich nebude problém jej nahradit jiným, a to včetně výrobce absintu. Riziko představuje
náhlé přerušení dodávek bez jakéhokoliv upozornění, kde by byl chod podnikání ohrožen
v horizontu dvou týdnů až jednoho měsíce. Z toho důvodu jsou zásoby řízeny tak, aby bylo
možné z nich vyjít až měsíc dopředu v požadovaném množství prodeje dle plánů. Tímto je
eliminováno riziko ochromení chodu podnikání úpadkem dodavatele.
6.2.1 Obalový materiál
Obalové materiály bude dodávat firma Bricol-M, spol. s r.o. Jako dodavatel
obalového skla je tato firma největší v ČR a na Slovensku s odběrateli po celém světě.
Spolehlivost a kvalita této firmy je na výborné úrovni stejně tak jako komunikace s ní.
V případě úpadku této firmy, který je jen málo pravděpodobný, bude novým dodavatelem
firma PPCentrum, s.r.o.
6.2.2 Absint
Výroba absintu je svěřena znalci, jehož výrobní postupy jsou na nejvyšší úrovni,
tudíž i finální produkt je prvotřídní kvality. Objem produkce pokryje i období s navýšeným
množstvím prodeje. V Česku je ještě několik výrobců, mezi které mohou být zakázky
v případě potřeby přerozdělovány, či celkově přesměrovány. Vždy se jedná o menší
subjekty, mnohdy rodinného typu, které mají chuť s námi spolupracovat a vycházejí vstříc
našim požadavkům.
24 / 51
6.2.3 Reklamní materiály, samolepící etikety
Reklamní materiály, převážně letáky, a samolepící etikety budou dodávat dvě různé
firmy. Sice se v obou případech jedná o tisk, ale strojové vybavení je na každou činnost
jiné. Počty subjektů působících v těchto odvětvích je vysoké, proto není problém najít
vhodného dodavatele. Výrobu samolepících etiket bude zajišťovat společnost Colognia
press, a.s. a výrobu reklamních materiálu bude zajišťovat firma Studio 66 & Partners s.r.o.
Oba subjekty představují renomované profesionály v daných oborech.
6.3 Odběratelé
Primárním odběratelem, především v počátku, budou bary v Praze. Metodickým
přístupem budou obchodní zástupci vyřizovat v rámci smluvně vymezených podmínek
dodávky absintu a platby. Kompetentními osobami ze strany barů bývají obvykle provozní
vedoucí, výjimečně majitelé. Na základě dosavadních zkušeností lze říci, že obchodní styk
probíhá uspokojivě.
Prodej koncovým spotřebitelům bude zejména ze začátku záležitost citlivá na jejich
zkušenosti s nápojem absint. Z empirických poznatků lze konstatovat, že koncový
spotřebitel se absintu spíše obává, a to aniž by měl hlubší povědomí o tomto nápoji. Proto
bude nutné obeznámit všechny zájemce o bohaté historii, tradici a zdravotní nezávadnosti
nápoje absint.
25 / 51
7 Marketingový plán
7.1 Produkt
Nabídkové portfolio skýtá jeden výrobek za jednotnou cenu. O jeho kvalitě a image
pojednávají následující dvě kapitoly 7.1.1 a 7.1.2. Značka se stále zpracovává. Na základě
reálných dat spotřebovaných objemů v jednotlivých barech určíme množstevní slevy.
Platební podmínky jsou nastaveny z počátku pro všechny bary stejně, a sice za
spotřebované zboží se platí vždy při návštěvě obchodního zástupce, který zároveň doplní
zboží. Na základě určité spolupráce bude možné domluvit individuální podmínky.
Proveditelnost v praxi je odzkoušena – z deseti oslovených barů všechny subjekty
preferovali tento způsob jako jakýsi testovací provoz. Individuální podmínky pro
především hlavní odběratele bude později nutností.
Reklama na produkt se situuje především do barů, kde očekáváme okamžitou reakci
v podobě nákupu drinku. Veškeré materiály vytváří naše strana a distribuuje na konkrétní
místa společně s produktem. Na základě objednaného množství a dispozic konkrétního
baru je určeno množství potřebných reklamních materiálů. Jako hlavní podpora prodeje
v barech slouží letáky, o kterých je zmínka v kapitole 5.2.1. Dalším reklamním
prostředkem je připravovaný portál absinthepoint, kde budou informativní články o absintu
koncipované pro posílení vlastní značky a dále seznam barů viz kapitola 5.2.2.
7.1.1 Přehled
Z pohledu lidí zajímajících se o absint je jedním z hlavních měřítek kvality obsah
látky zvané thujon. Thujon, který se získává macerací pelyňku pravého v lihu, mírně
působí jako halucinogenní drogy, např. LSD. Proto je jeho množství limitováno do
maximální koncentrace 10 mg na litr absintu v celé Evropské unii a jinde ve světě není
tolerován vůbec. Česká republika je ve světě známá jako stát s vysokou mírou obsahu
thujonu v absintech. Nejen tato skutečnost, ale i více jak stoletá tradice kvalitních českých
absintů láká do Česka davy turistů hledajících právě absint. Celorepublikově jsou v barech
dlouhou řadu let k dostání pouze nekvalitní absinty, v podstatě pouze obarvená voda na
zeleno s vysokým obsahem alkoholu a žádným thujonem. Rozdíl mezi takto chemicky
vyrobeným absintem a kvalitním absintem ruční výroby dle originálních receptur je od oka
patrný podle odstínu jeho zelené barvy.
Evropská směrnice 88/388/EHS, příloha II., povoluje v hořkých lihovinách obsah
thujonu do množství 35 mg na litr. Označením našeho produktu jako „Absinth Bitter“
26 / 51
můžeme překročit vrchní hranici 10 mg thujonu na litr až do uvedených 35 mg. Při splnění
veškerých legislativních požadavků na legálnost produktu získal náš absint hlavní
přednost, zcela exkluzivní množství thujonu v rozmezí 33 až 35 mg na litr. To v kombinaci
s vysokou kvalitou ruční výroby, skvělou chutí a srovnatelnou cenou zajišťuje výbornou
předzvěst pro úspěch našeho produktu na daném trhu.
Výrobu bude zajišťovat smluvní partner, se kterým mám několikaleté obchodní
zkušenosti. Jeho výrobní proces splňuje veškeré jakostní požadavky.
7.1.2 Image
Image tvoří čistě přírodní absint vyráběný tradiční metodou s použitím kvalitních
bylin bez umělých přísad a barviv. Každá výrobní dávka je ručně zpracovávána podle
původních výrobních postupů s využitím moderních zařízení. Zároveň je zachován
původní, časově náročný postup, jehož výsledkem je absint přirozeně zelené barvy a
exkluzivní kvality. Obsah alkoholu v této hořké lihovině je 55 % a množství thujonu
v rozmezí 33 až 35 mg na litr. Absint je stáčen do čiré skleněné lahve o obsahu 0,7 l,
uzávěr je dřevěný s vnitřní plastovou vložkou. Prodej jiných variant produktu zatím není
plánován.
Obr. 3 – Lahev a uzávěr (zdroj: bricol.cz)
Zálohování lahví z počátku neplánujeme. Odborné mytí vychází okolo 3 Kč na
lahev, což by náklady v porovnání s nakupováním nových lahví snížilo, ale tuto variantu
definitivně zvážím až za chodu z důvodu její náročnosti na provedení v praxi. Minimálně
z počátku by tato varianta znamenala zvýšenou organizační náročnost.
Etiketa se zatím stále zpracovává. Představa je víla, nad jejímiž bedry levituje
typická absintová sklenka se zářivě zeleným mokem viz obr. 4.
27 / 51
Obr. 4 – Návrh etikety č. 1 (vlastní materiál)
7.1.3 Zákaznická hodnota
Z počátku, kdy budeme provozovat pouze přímý prodej do barů a vytvářet
povědomí o značce, představuje náš produkt pro náhodně příchozího zákazníka překvapení
v podobě vysoce kvalitního zboží, které mu přinese výjimečný požitek za běžnou cenu. Pro
bar to znamená spokojeného zákazníka, který se s největší pravděpodobností zmíní svému
okolí, kde byl a co tam měl možnost pít. Takový zákazník rád zavítá zpět a přivede své
přátele, aby si také dopřáli skvělý zážitek z pití prvotřídního absintu.
28 / 51
8 Hodnocení rizik
8.1 SWOT analýza
INTERNAL FACTORS
NEGATIVE FACTORS
STRENGTHS
EXTERNAL FACTORS
POSITIVE FACTORS
WEAKNESSES
• Vlastní značka.
• Firma nemá tradici.
OPPORTUNITIES
THREATS
• Nedostupnost kvalitního absintu.
• Úzká skupina zákazníků.
• Nadnárodní spolupráce.
• Změna legislativy.
• Vysoká kvalita.
Vlastní značka – v oblasti rozlévaného prodeje se často vyskytuje problém s barmany,
kteří v obchodě zakoupí vlastní lahev a následně z ní nalévají v baru. Tím bar přichází o
tržby a naopak barmani si takto přijdou na pro ně vysoké výdělky. Vlastní značka absintu
je určena výhradně pro rozlévaný prodej v barech, produkt tedy nebude dostupný volně
v prodeji. Tímto eliminujeme problém šizení ze strany barmanů.
Vysoká kvalita – ručně vyráběný, 100 % přírodní absint nenabízí žádná konkurence.
Firma nemá tradici – budeme prodávat absint pod zcela novou značkou, proto bude nutné
vybrat nejvhodnější prostředky pro seznámení zákazníků s jejími kvalitami.
Nedostupnost kvalitního absintu – současná nabídka spočívá v chemicky barveném
nápoji s vysokým obsahem alkoholu a žádným thujonem, kvalitě je tedy trh otevřen
obzvlášť, pokud bude dostupná za srovnatelnou cenu.
Nadnárodní spolupráce – nabízí se možnost nadnárodní spolupráce s Ulrichem Hossem,
současným největším evropským distributorem absintu, který nemá žádné zastoupení ani
kontakty v České republice. Nabídce spolupráce je pozitivně nakloněn.
29 / 51
Úzká skupina zákazníků – konzumentů absintu není příliš, ovšem ani zanedbatelně. Lze
předpokládat, že s kvalitním produktem se bude rozšiřovat skupina zákazníků. Statistická
data bohužel nejsou k dispozici. Ze zkušeností od roku 2006 lze konstatovat, že pití absintu
v barech je nárazovou záležitostí zhruba jedenkrát v týdnu průměrně okolo čtvrt litru
(přibližně 6 panáků). Po zavedení kvalitního absintu s drobnou marketingovou podporou
ve formě informačních letáků přímo na baru začal být zájem každodenní. Vypilo se okolo
0,3 litru denně, v páteční, někdy i sobotní večery až 2 litry. Tento jev byl vypozorován
v pražských barech okolo centra s kapacitou přibližně 200 lidí. Spotřebu absintu v barech
lze tedy zvýšit více jak desetinásobně zavedením kvalitního produktu a marketingové
podpory.
Změna legislativy – legislativní snížení maximálního povoleného množství thujonu by
znamenalo jasný problém. Vzhledem k tomu, že v České republice je 17 výrobců absintu,
kteří produkují více jak 100 produktových variant absintu, představuje to silné lobby pro
udržení současných hodnot, ačkoliv v porovnání se státy EU jsou poměrně vysoké. Naopak
zvýšení povolených množství by znamenalo příležitost.
8.2 Zabezpečení chodu
Zabezpečení chodu firmy závisí z větší části na rozumném řízení zásob. Pro
bezproblémové fungování je tvořena pojistná zásoba, jenž má tlumit náhodné výkyvy na
straně vstupu (v termínech dodávek) a na straně výstupu (v poptávce)21 viz kapitola
6.2 Dodavatelé.
21
LÍBAL, V., KUBÁT, J. ABC logistiky v podnikání. Praha : Nakladatelství dopravy a turistiky, 1994. 284
s. ISBN 80-85884-11-9.
30 / 51
9 Finanční plán
9.1 Zakladatelský rozpočet
Kapitál potřebný pro rozjezd společnosti ve výši 301 176 Kč budu financovat
z vlastních zdrojů. Jak jsem došel k tomuto číslu je uvedeno v následujících podkapitolách
9.1.1 Přípravná fáze – náklady a 9.1.2 Potřebný kapitál. Samozřejmě mám připravenou
vyšší částku pro případ překročení vypočtených nákladů. Finanční rezervu, kterou zde
neuvádím, uvažuji zhruba o třetinu vyšší než je celková suma potřebného kapitálu.
9.1.1 Přípravná fáze – náklady
Výběr lahve, vytvoření etikety

vzorky absintu: 18 702 Kč,

výběr lahve: 573 Kč,

obraz s vílou: 40 000 Kč,

design letáku a etikety: 7 000 Kč.
66 275 Kč
Příprava první várky

nákup lahví: 4 938 Kč,

nákup absintu: 34 776 Kč,

tisk letáků: 2 898 Kč,

tisk etiket: 247 Kč.
42 859 Kč
Doprava a logistika

doprava: 600 Kč,

distribuce: 2 500 Kč.
3 100 Kč
Fixní náklady
3 500 Kč

pronájem skladu: 3 500 Kč.
DPH

doprava : 120 Kč,

výběr lahve: 115 Kč,

vzorky absintu: 3 740 Kč,

nájem kanceláře: 700 Kč,

nákup lahví: 988 Kč,

nákup absintu: 6 955 Kč,

tisk letáků: 580 Kč,

tisk etiket: 49 Kč,

distribuce: 500 Kč.
13 747 Kč
Celkem
129 481 Kč
31 / 51
V přípravné fázi nekalkuluji s náklady na založení SRO. Tyto náklady se v mém
případě budou pohybovat ve výši okolo 12 000 Kč. Možná využiji služeb některé ze
společností, které se zabývají zakládáním kapitálových společností. V takovém případě
založení SRO vyjde na 20 000 až 30 000 Kč. Pro konkrétní variantu se rozhodnu na
základě svého volného času v daném období.
9.1.2 Potřebný kapitál
Přípravná fáze
129 481 Kč
Financování záporného CF leden 2011
45 266 Kč
Financování záporného CF únor 2011
16 335 Kč
Financování záporného CF březen 2011
110 095 Kč
Celkem
301 176 Kč
Potřeba financování záporného cash flow první čtvrtrok 2011 je zapříčiněna
výrazným navyšováním objemu dodávaného zboží do barů. Na přelomu března a dubna
dosáhne cash flow svého záporného maxima 301 176 Kč. Od dubna budou podle
plánovaného prodeje tržby postupně navyšovat cash flow. V listopadu zaznamená cash
flow drobný propad z důvodu příprav na zvýšený vánoční prodej. Začátkem prosince se
cash flow přehoupne do kladných hodnot, kde bude narůstat po celou další dobu
podnikání. Podrobná čísla jsou uvedena v příloze 1 – Finanční vývoj v roce 2011.
0 Kč
-50 000 Kč
-100 000 Kč
-150 000 Kč
-200 000 Kč
-250 000 Kč
-300 000 Kč
-350 000 Kč
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
Graf 2 – Vývoj kumulativního CF v roce 2011 (vlastní zpracování)
32 / 51
XII
9.2 Souhrnný přehled
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Plán prodeje 1 [ks]
0
13745
21 125
31 150
41 950
53 444
Plán prodeje 2 [ks]
0
310
2 060
3 925
6 355
9 075
Výnosy
0
6 636 481
10 320 906
15 304 938
20 696 838
26 491 439
Fixní náklady
3 500
126 000
132 000
132 000
132 000
132 000
Variabilní náklady
45 359
5 778 114
8 934 595
13 455 513
18 397 205
23 728 184
Ostatní náklady
66 875
42 770
208 665
385 825
627 965
937 789
-115 734
689 598
1 045 646
1 331 599
1 539 667
1 693 467
0
165 503
250 955
319 584
369 520
406 432
-115 734
524 094
794 691
1 012 015
1 170 147
1 287 035
Zisk
Daň z příjmu
Čistý zisk
Tab. 1 – Souhrnný přehled finančního plánu (vlastní zpracování)
Podrobný přehled je k dispozici v přílohách 1 až 5.
Plán prodeje 1 – plánované množství prodeje prostřednictvím barů stanovené na základě
zjištěné spotřeby absintu v průměrném baru a síti barů vhodných pro prodej.
Plán prodeje 2 – plánované množství prodeje prostřednictvím online obchodu stanovené
na základě objemu prodeje ekvivalentního produktu v obdobném eshopu.
Výnosy – jsou vypočteny z plánovaných objemů prodeje, jejichž odhad vychází z hodnot
získaných v praxi v letech 2007 až 2009, kdy byl absint obdobné kvality cizí značky
prodáván stejným způsobem, jako uvádí tento záměr.
Fixní náklady – obsahují nájem kanceláře a skladu.
Variabilní náklady – odvíjejí se od objemu produkce. Podrobně rozepsané náklady
naleznete v přílohách 1 až 5.
Ostatní náklady – v roce 2010 se skládají z položek výběr lahve, vytvoření etikety a
doprava (viz podkapitola 9.1.1 Přípravná fáze – náklady). Od roku 2011 se pod touto
položkou skrývají náklady na reklamu.
Zisk – výnosy mínus náklady (fixní + variabilní + ostatní).
Daň z příjmu – pro výpočet daně je použita sazba 24 %.
9.3 Vývoj CF
Čistý zisk
DPH
CF
2010
2011
2012
2013
-115 734
524 094
794 691
1 012 015
1 170 147
1 287 035
-13 747
-90 143
-31 843
-52 745
-57 485
-70 988
-129 481
433 951
762 848
959 270
1 112 662
1 216 046
Tab. 2 – Přehled vývoje CF (vlastní zpracování)
33 / 51
2014
2015
Cash flow je možné počítat z čistého zisku přičtením položek, které nemají na zisk
vliv, ovšem na tok peněz ano. V tomto případě se jedná pouze o DPH, které v důsledku
neustálého zvyšování prodeje (vyjma drobných sezónních poklesů) má záporné hodnoty,
převládá tedy platba státu.
V grafu 3 je znázorněn vývoj DPH. Nejdůležitější je zelená křivka, která
znázorňuje bilanci odchozích a příchozích plateb DPH. Pro příklad jsem zvolil rok 2015,
kde je chod ustálen, a proto bude nejlépe patrný sezónní vliv. V prosinci je největší prodej
a nejméně zboží se nakupuje, jelikož v lednu je výrazný pokles poptávky. Od února se
zájem opět začíná navyšovat, proto je potřeba v lednu nakoupit větší počet zboží oproti
prosinci. Poptávka se pozvolna navyšuje až do letních prázdnin, po kterých se v měsíci září
propadne, proto je bilance DPH v měsíci srpnu kladná, jelikož se nakupuje menší množství
zboží. Od října se zájem výrazně navyšuje až do Vánoc.
600 000 Kč
DPH out
DPH in
DPH sum
500 000 Kč
400 000 Kč
300 000 Kč
200 000 Kč
100 000 Kč
0 Kč
-100 000 Kč
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
-200 000 Kč
Graf 3 – Měsíční vývoj DPH v roce 2015 (vlastní zpracování)
Vývoj kumulativního cash flow je znázorněn v grafu 4. Výrazné propady způsobuje
každoročně vysoký zájem v předvánočním období, kdy je potřeba v měsíci listopadu
nakoupit větší množství zboží, aby byla prosincová poptávka bezpečně uspokojena.
34 / 51
4 000 000 Kč
3 500 000 Kč
3 000 000 Kč
2 500 000 Kč
2 000 000 Kč
1 500 000 Kč
1 000 000 Kč
500 000 Kč
0 Kč
-500 000 Kč
leden 11
leden 12
leden 13
leden 14
leden 15
Graf 4 – Kumulativní vývoj CF (vlastní zpracování)
9.4 Vývoj nákladů a výnosů
Měsíční vývoj nákladů a výnosů v prvních pěti letech zachycený v grafu 5 vykazuje
obdobné sezónní výchylky, jaké byly popsány v předchozí kapitole 5.2 Vývoj CF. V tomto
grafu je navíc zřetelně vidět zejména v pozdějších letech zhruba měsíční rozestup, kdy
opožděně výnosy z prodeje zboží kopírují vynaložené náklady na nákup zboží. Dochází
k tomu tak z důvodu řízení zásob, který je podrobněji zmíněn v kapitolách 2.3, 6.2, 8.2
a 9.3. Bez řízení zásob by zmíněný rozestup byl v horizontu jednoho až dvou týdnů.
3 500 000 Kč
Náklady
Výnosy
3 000 000 Kč
2 500 000 Kč
2 000 000 Kč
1 500 000 Kč
1 000 000 Kč
500 000 Kč
0 Kč
leden 11
leden 12
leden 13
leden 14
leden 15
Graf 5 – Vývoj nákladů a výnosů (vlastní zpracování)
35 / 51
9.5 Hodnocení investice
Hodnocení investice vychází z částky 129 481 Kč, která je potřebná na rozjezd
podnikání, jejíž struktura je rozebrána v podkapitole 9.1.1 Přípravná fáze – náklady.
Vypočtený potřebný kapitál 301 176 Kč je včetně částky na financování záporného cash
flow rozebrané v podkapitole 9.1.2 Potřebný kapitál, která má za účel rychle nastartovat
podnikání. Vstup i výstup dané částky je v roce 2011, tudíž hodnota cash flow na konci
roku ji neobsahuje. Samozřejmě zmíněná suma svým krátkodobým působením během roku
2011 přispěje k dosažení lepších výsledků. Efektivita investice je dosažena rychlým
obratem zboží v řádu jednoho až dvou týdnů. V následující tabulce 3 jsou vypočteny
základní ukazatele a následně vysvětlen jejich význam.
CF
PV (při i = 6,5 %)
NPV (kumulativně)
IRR (NPV = 0)
NPV (při IRR)
2010
-129 481
-129 481
-129 481
2011
433 951
407 466
277 985
-129 481
93 806
2012
2013
762 848
959 270
672 572
794 131
950 557 1 744 688
363 %
35 646
9 690
2014
1 112 662
864 898
2 609 586
2015
1 216 046
887 569
3 497 155
2 429
574
Tab. 3 – Hodnocení investice (vlastní zpracování)
9.6 Bod zvratu
fixní náklady
jednotkové variabilní náklady
očekávaný prodej [ks]
jednotková cena
celkové variabilní náklady
celkové náklady
celkové výnosy
zisk (nebo ztráta)
bod zvratu
2011
2012
2013
2014
2015
126 000
132 000
132 000
132 000
132 000
411
385
384
381
380
14 055
23 185
35 075
48 305
62 519
472
445
436
428
424
5 778 114 8 934 595 13 455 513 18 397 205 23 728 184
5 904 114 9 066 595 13 587 513 18 529 205 23 860 184
6 636 481 10 320 906 15 304 938 20 696 838 26 491 439
732 368 1 254 311 1 717 424 2 167 632 2 631 256
2 063
2 208
2 503
2 773
2 987
Tab. 4 – Bod zvratu (vlastní zpracování)
Bod zvratu se pohybuje v rozmezí přibližně od 2 000 do 3 000 prodaných kusů pro
prvních 5 let. První rok bude bod zvratu překročen v pátém měsíci z důvodu rozjíždějícího
se prodeje. V následujících letech bude docházet k překročení bodu zvratu během druhého
měsíce, v roce 2015 již během prvního měsíce. S narůstajícím prodejem se tato doba bude
snižovat. V následujících dvou grafech je vývoj bodu zvratu detailně znázorněn, oba jsou
vykresleny pro rok 2011. Graf 6 uvádí detailní pohled na bod zvratu. V grafu 7 je průběh
bodu zvratu pro celý rok.
36 / 51
1 200 000 Kč
fixní náklady
celkové náklady
zisk (nebo ztráta)
1 000 000 Kč
variabilní náklady
celkové výnosy
800 000 Kč
600 000 Kč
400 000 Kč
200 000 Kč
0 Kč
-200 000 Kč
0
300
600
900
1 200
1 500
1 800
2 100
2 400
Graf 6 – Bod zvratu v detailu 2011 (vlastní zpracování)
6 750 000 Kč
fixní náklady
celkové náklady
zisk (nebo ztráta)
5 750 000 Kč
variabilní náklady
celkové výnosy
4 750 000 Kč
3 750 000 Kč
2 750 000 Kč
1 750 000 Kč
750 000 Kč
-250 000 Kč
0
14 055
Graf 7 – Bod zvratu průběh 2011 (vlastní zpracování)
37 / 51
9.7 Maximalizace prodeje
Růst variabilních nákladů je lineární. Drobné výchylky může způsobovat jedině
výše odměn konkrétních obchodních zástupců skokem z 10 % na 15 %, event. 20 % (viz
kapitola 5.3 Organizační struktura). Odměna obchodních zástupců se řadí do variabilních
nákladů proto, že obchodní zástupci jsou odměňováni na základě prodeje – když nic
neprodají, odměnu nedostanou – za každou prodanou lahev získávají odměnu. Optimální
výši prodeje lze neustále maximalizovat. Problém znázorněný na obrázku 5 by mohl přijít
ze strany fixních nákladů, které se skokově navýší při rozšíření skladovacích prostor
v podobě zvýšeného nájmu a mzdy na dalšího brigádníka. Tyto položky ovšem představují
pouze nepatrnou část (méně než 1 %) v porovnání s celkovými čísly, proto tento problém
nehrozí. Jediné omezení tedy představuje pouze trh.
Obr. 5 – Problém s fixními náklady při maximalizaci prodeje (vlastní zpracování)
38 / 51
10 Závěr
Úvodem bakalářské práce se zabývám spíše podněty mysli, které ve mně evokují
potřebu začít s podnikáním, tudíž i vypracovat tento podnikatelský plán, jehož hlavní
rámec v úvodu také představuji. Podrobnou představu o firmě zachycuje druhá kapitola,
kde jsem zpracoval záležitosti od právní formy, přes zakladatelský rozpočet po organizační
strukturu. O fungování podniku pojednává třetí a čtvrtá kapitola, kde nejdříve představuji
produkt a následně rozebírám obchodní fungování. V páté kapitole lze detailně pohlédnout
na finanční stránku projektu. Dle mého názoru se jedná o nejzajímavější část, srdce
podnikatelské ho plánu.
Sestavením podnikatelského plánu jsem si ověřil, že původní představu lze
realizovat. Podařilo se mi odhalit oblasti, které jsem dříve vůbec neuvažoval. V podstatě
mi podnikatelský plán na tyto oblasti sám poukázal, protože bez nich nedával smysl.
Samotným přenesením představy na papír činí člověk určitý závazek sobě samému. Každý
den má svůj plán na očích, každý den svůj plán vylepšuje.
Díky vypracovanému podnikatelskému plánu eliminuji riziko, že učiním špatné
rozhodnutí v průběhu podnikání – vím, kam ho vést. Pro dělání rozhodnutí mám nyní
jasnou šablonu, kde v případě změn vidím jasné výsledky.
39 / 51
11 Conclusion
Introduction of this thesis is focused more likely on incentives meant to evoke in
me a need to start business, therefore, to develop the business plan, whose main framework
is in the introduction also presented. Detailed idea of the company captures the second
chapter, where I worked the case from the legal form, over budget, after founding the
organization structure. The operation of the business deals with the third and fourth
chapter, where I introduce product and then analyze the business operation. The fifth
chapter is a detailed look the financing of the project site. In my opinion it is the most
interesting part of business plan.
Drawing up a business plan makes me sure that the original idea can be realized.
I managed to identify areas that I never previously considered. Basically my business plan
pointed out for that areas, because without them does not make sense. Actual transfer of
ideas on paper makes you a liability to self. Every day we have a plan in sight, every day
we improve the plan.
I eliminate the risk thanks to prepared business. I will not make bad decisions in the
business – I know where to direct it. For making decisions I have clear template, where in
the event of changes I see clear results.
40 / 51
12 Seznam použité literatury
1. BENNETT, M. Řízení růstu.
1. vyd. Praha : Profess Consulting, 2005. 219 s. ISBN 80-7259-027-8.
2. HORÁKOVÁ, H., KUBÁT, J. Řízení zásob.
3. přeprac. vyd. Praha : Profess Consulting, 1998. 240 s. ISBN 80-85235-55-2.
3. KASHANI, K. Proč už neplatí tradiční marketing.
1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 174 s. ISBN 978-80-251-1536-7.
4. KORÁB, V., HANZELKOVÁ, A., MIHALISKO, M. Rodinné podnikání.
1. vyd. Brno : Computer Press, 2008. 166 s. ISBN 978-80-251-1843-6.
5. KORÁB, V., MIHALISKO, M. Založení a řízení společnosti.
1. vyd. Brno : Computer Press, 2005. 260 s. ISBN 80-251-0592-X.
6. KORÁB, V., PETERKA, J., REŽŇÁKOVÁ M. Podnikatelský plán.
1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 216 s. ISBN 978-80-251-1605-0.
7. LÍBAL, V., KUBÁT, J. ABC logistiky v podnikání.
Praha : Nakladatelství dopravy a turistiky, 1994. 284 s. ISBN 80-85884-11-9.
8. TAYLOR, D. Brand management.
1. vyd. Brno : Computer Press, 2007. 226 s. ISBN 978-80-251-1818-4.
9. TOMEK, G., TOMEK, J. Nákupní marketing.
1. vyd. Praha : Grada Publishing, 1996. 176 s. ISBN 80-85623-96-X.
41 / 51
13 Seznam použitých symbolů a zkratek
CF
(Cash flow) Tok peněz.
DPH
Daň z přidané hodnoty.
IRR
(Internal rate of return) Vnitřní výnosové procento.
LSD
(Lysergic acid diethylamide) Psychotropní návyková látka.
NPV
(Net present value) Čistá současná hodnota.
OSVČ
Osoba samostatně výdělečně činná.
PV
(Present value) Současná hodnota.
SRO
Společnost s ručením omezeným.
42 / 51
14 Seznam grafů
Graf 1 – Cíl tržeb, marže a zisku v prvních 5 letech (str. 15)
Graf 2 – Vývoj kumulativního CF v roce 2011 (str. 32)
Graf 3 – Měsíční vývoj DPH v roce 2015 (str. 34)
Graf 4 – Kumulativní vývoj CF (str. 35)
Graf 5 – Vývoj nákladů a výnosů (str. 35)
Graf 6 – Bod zvratu v detailu 2011 (str. 37)
Graf 7 – Bod zvratu průběh 2011 (str. 37)
43 / 51
15 Seznam obrázků
Obr. 1 – Schéma časového vývoje jednotlivých fází podnikatelského plánu (str. 21)
Obr. 2 – Obchodní model (str. 23)
Obr. 3 – Lahev a uzávěr (str. 27)
Obr. 4 – Návrh etikety č. 1 (str. 28)
Obr. 5 – Problém s fixními náklady při maximalizaci prodeje (str. 38)
44 / 51
16 Seznam tabulek
Tab. 1 – Souhrnný přehled finančního plánu (str. 32)
Tab. 2 – Přehled vývoje CF (str. 32)
Tab. 3 – Hodnocení investice (str. 36)
Tab. 4 – Bod zvratu (str. 36)
45 / 51
17 Seznam příloh
Příloha 1 – Finanční vývoj v roce 2011 (str. 41)
Příloha 2 – Finanční vývoj v roce 2012 (str. 42)
Příloha 3 – Finanční vývoj v roce 2013 (str. 43)
Příloha 4 – Finanční vývoj v roce 2014 (str. 44)
Příloha 5 – Finanční vývoj v roce 2015 (str. 45)
46 / 51
Příloha 1 – Finanční vývoj v roce 2011
2011
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
nájem kanceláře
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
nájem skladu
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
0
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
nákup lahví
10 376
15 564
31 129
35 243
39 358
45 441
51 523
51 523
55 280
67 445
95 890
56 175
nákup absintu
73 080
109 620
219 240
248 220
277 200
320 040
362 880
362 880
389 340
475 020
675 360
395 640
tisk letáků
6 090
9 135
18 270
20 685
23 100
26 670
30 240
30 240
32 445
39 585
56 280
32 970
tisk etiket
299
348
496
535
574
632
690
690
725
841
1 111
734
distribuce
452
1 130
1 808
3 390
3 842
4 294
4 972
5 424
5 424
5 876
7 232
10 170
odměna obchodníkům
0
0
10 467
52 336
66 773
79 406
91 678
103 950
103 950
108 281
129 938
180 469
reklama
0
0
0
0
0
0
0
0
0
10 815
13 195
18 760
115
290
435
870
985
1100
1270
1440
1440
1500
1800
2500
0
0
0
0
0
0
0
0
0
45
85
180
náklady
95 297
146 797
292 410
371 409
421 847
487 483
552 983
565 707
598 164
718 863
990 006
705 917
výnosy
55 344
139 563
209 344
418 688
474 031
529 375
611 188
693 000
693 000
725 025
872 200
1 215 725
zisk
-39 953
-7 235
-83 066
47 278
52 184
41 892
58 205
127 293
94 836
6 162
-117 806
509 808
daň
0
0
0
11 347
12 524
10 054
13 969
30 550
22 761
1 479
0
122 354
čistý zisk
-39 953
-7 235
-83 066
35 932
39 660
31 838
44 235
96 743
72 075
4 683
-117 806
387 454
DPH out
19 059
28 159
55 188
62 615
69 815
80 415
91 061
91 151
97 643
120 916
170 814
103 890
DPH in
13 747
19 059
28 159
55 188
62 615
69 815
80 415
91 061
91 151
97 643
120 916
170 814
DPH sum
-5 313
-9 100
-27 029
-7 426
-7 200
-10 600
-10 646
-90
-6 492
-23 274
-49 897
66 924
CF
-45 266
-16 335
-110 095
28 505
32 460
21 238
33 590
96 652
65 584
-18 591
-167 703
454 378
CF kumulativní
-45 266
-61 600
-171 695
-143 190
-110 730
-89 493
-55 903
40 750
106 333
87 742
-79 961
374 417
mzdy
prodej (ks) - bary
prodej (ks) - online
Tab. 3 Finanční vývoj v roce 2011 (vlastní zpracování)
47 / 51
Příloha 2 – Finanční vývoj v roce 2012
2012
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
nájem kanceláře
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
nájem skladu
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
mzdy
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
56 532
57 248
58 500
61 005
63 331
66 909
73 349
68 340
77 822
87 661
102 689
73 707
398 160
403 200
412 020
429 660
446 040
471 240
516 600
481 320
548 100
617 400
723 240
519 120
tisk letáků
33 180
33 600
34 335
35 805
37 170
39 270
43 050
40 110
45 675
51 450
60 270
43 260
tisk etiket
737
744
756
780
802
836
897
849
940
1 033
1 176
900
distribuce
6 102
6 102
6 102
6 328
6 554
6 780
7 232
7 910
7 232
8 362
9 266
10 848
108 281
108 281
108 281
108 281
111 891
115 500
120 914
133 547
126 328
144 375
158 813
180 469
14 130
14 220
14 400
14 715
15 345
15 930
16 830
18 450
17 190
19 575
22 050
25 830
1 500
1 500
1 500
1 500
1 550
1 600
1 675
1 850
1 750
2 000
2 200
2 500
70
80
100
135
155
170
195
200
160
175
250
370
náklady
628 123
634 395
645 394
667 574
692 132
727 464
789 872
761 526
834 286
940 856
1 088 503
865 134
výnosy
727 125
727 875
729 375
732 000
757 563
782 750
820 719
905 313
854 188
975 625
1 077 500
1 230 875
zisk
99 002
93 480
83 981
64 426
65 430
55 286
30 847
143 786
19 901
34 769
-11 003
365 741
daň
23 761
22 435
20 155
15 462
15 703
13 269
7 403
34 509
4 776
8 345
0
87 778
čistý zisk
75 242
71 045
63 825
48 964
49 727
42 017
23 443
109 278
15 125
26 424
-11 003
277 963
DPH out
102 768
104 023
106 223
110 659
114 848
121 193
132 592
124 396
140 392
158 096
184 738
135 733
DPH in
103 890
102 768
104 023
106 223
110 659
114 848
121 193
132 592
124 396
140 392
158 096
184 738
1 121
-1 254
-2 200
-4 436
-4 190
-6 345
-11 399
8 196
-15 996
-17 705
-26 642
49 005
CF
76 363
69 790
61 625
44 528
45 537
35 672
12 045
117 473
-871
8 720
-37 645
326 968
CF kumulativní
76 363
146 153
207 779
252 306
297 844
333 516
345 561
463 035
462 164
470 884
433 239
760 207
nákup lahví
nákup absintu
odměna obchodníkům
reklama
prodej (ks) - bary
prodej (ks) - online
DPH sum
Tab. 4 Finanční vývoj v roce 2012 (vlastní zpracování)
48 / 51
Příloha 3 – Finanční vývoj v roce 2013
2013
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
nájem kanceláře
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
nájem skladu
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
mzdy
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
81 578
84 441
90 345
96 606
100 184
109 129
112 707
94 817
105 551
132 386
173 533
100 184
574 560
594 720
636 300
680 400
705 600
768 600
793 800
667 800
743 400
932 400
1 222 200
705 600
tisk letáků
47 880
49 560
53 025
56 700
58 800
64 050
66 150
55 650
61 950
77 700
101 850
58 800
tisk etiket
975
1 002
1 059
1 118
1 152
1 237
1 271
1 101
1 203
1 458
1 849
1 152
distribuce
7 910
8 588
9 040
9 718
10 170
10 622
11 526
11 978
10 170
11 300
14 012
18 306
137 156
151 594
155 203
166 031
176 859
180 469
194 906
202 125
173 250
187 688
234 609
288 750
22 660
25 080
25 960
27 775
29 700
30 800
33 550
34 650
29 150
32 450
40 700
53 350
1 900
2 100
2 150
2 300
2 450
2 500
2 700
2 800
2 400
2 600
3 250
4 000
160
180
210
225
250
300
350
350
250
350
450
850
náklady
883 720
925 985
981 931
1 049 348
1 093 465
1 175 907
1 224 910
1 079 121
1 135 674
1 386 382
1 799 753
1 237 142
výnosy
927 175
1 025 025
1 051 488
1 124 875
1 199 063
1 227 125
1 327 375
1 375 500
1 175 000
1 279 250
1 600 063
1 993 000
zisk
43 455
99 040
69 556
75 527
105 597
51 218
102 465
296 379
39 326
-107 132
-199 691
755 858
daň
10 429
23 770
16 694
18 126
25 343
12 292
24 592
71 131
9 438
0
0
181 406
čistý zisk
33 026
75 270
52 863
57 400
80 254
38 926
77 873
225 248
29 888
-107 132
-199 691
574 452
DPH out
148 113
153 678
164 146
175 463
182 121
197 888
204 801
174 199
191 285
238 539
311 829
188 478
DPH in
135 733
148 113
153 678
164 146
175 463
182 121
197 888
204 801
174 199
191 285
238 539
311 829
DPH sum
-12 380
-5 566
-10 467
-11 318
-6 658
-15 766
-6 913
30 602
-17 086
-47 254
-73 290
123 350
CF
20 646
69 705
42 395
46 083
73 596
23 159
70 960
255 850
12 802
-154 386
-272 981
697 802
CF kumulativní
20 646
90 351
132 747
178 829
252 425
275 585
346 545
602 394
615 196
460 811
187 830
885 633
nákup lahví
nákup absintu
odměna obchodníkům
reklama
prodej (ks) - bary
prodej (ks) - online
Tab. 5 Finanční vývoj v roce 2013 (vlastní zpracování)
49 / 51
Příloha 4 – Finanční vývoj v roce 2014
2014
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
nájem kanceláře
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
nájem skladu
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
mzdy
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
nákup lahví
119 326
123 441
127 735
132 386
137 037
143 120
146 698
137 753
148 487
182 478
229 708
129 287
nákup absintu
840 420
869 400
899 640
932 400
965 160
1 008 000
1 033 200
970 200
1 045 800
1 285 200
1 617 840
910 577
tisk letáků
70 035
72 450
74 970
77 700
80 430
84 000
86 100
80 850
87 150
107 100
134 820
75 881
tisk etiket
1 334
1 373
1 414
1 458
1 502
1 560
1 594
1 509
1 611
1 934
2 383
1 429
distribuce
10 622
12 656
13 108
13 560
14 012
14 464
15 142
15 594
14 690
15 820
19 210
24 182
180 469
216 563
223 781
231 000
238 219
245 438
252 656
259 875
252 656
263 484
303 188
360 938
36 400
43 355
44 850
46 410
48 100
49 790
52 000
53 300
50 050
53 950
66 300
83 460
2 500
3 000
3 100
3 200
3 300
3 400
3 500
3 600
3 500
3 650
4 200
5 000
300
335
350
370
400
430
500
500
350
500
900
1420
náklady
1 269 606
1 350 238
1 396 498
1 445 914
1 495 460
1 557 372
1 598 390
1 530 081
1 611 444
1 920 966
2 384 448
1 596 754
výnosy
1 227 125
1 470 550
1 519 875
1 569 600
1 620 125
1 670 650
1 724 375
1 772 500
1 712 375
1 796 563
2 093 250
2 519 850
zisk
-42 481
120 313
123 377
123 686
124 665
113 279
125 985
242 419
100 931
-124 404
-291 198
923 096
daň
0
28 875
29 611
29 685
29 920
27 187
30 236
58 181
24 223
0
0
221 543
čistý zisk
-42 481
91 438
93 767
94 001
94 745
86 092
95 748
184 238
76 707
-124 404
-291 198
701 553
DPH out
216 627
225 535
233 343
241 783
250 248
261 187
267 947
252 841
270 558
330 296
415 052
245 963
DPH in
188 478
216 627
225 535
233 343
241 783
250 248
261 187
267 947
252 841
270 558
330 296
415 052
DPH sum
-28 149
-8 908
-7 808
-8 440
-8 466
-10 938
-6 760
15 106
-17 716
-59 739
-84 756
169 089
CF
-70 630
82 530
85 959
85 562
86 280
75 153
88 988
199 344
58 991
-184 143
-375 954
870 642
CF kumulativní
-70 630
11 900
97 858
183 420
269 700
344 853
433 842
633 186
692 177
508 034
132 080
1 002 722
odměna obchodníkům
reklama
prodej (ks) - bary
prodej (ks) - online
Tab. 6 Finanční vývoj v roce 2014 (vlastní zpracování)
50 / 51
Příloha 5 – Finanční vývoj v roce 2015
2015
leden
únor
březen
duben
květen
červen
červenec
srpen
září
říjen
listopad
prosinec
nájem kanceláře
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
2 000
nájem skladu
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
3 000
mzdy
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
153 868
159 192
164 773
170 864
176 955
185 090
189 648
177 426
191 927
237 436
300 472
164 588
1 083 696
1 121 198
1 160 500
1 203 401
1 246 301
1 303 596
1 335 701
1 249 618
1 351 753
1 672 272
2 116 236
1 159 200
tisk letáků
90 308
93 433
96 708
100 283
103 858
108 633
111 308
104 135
112 646
139 356
176 353
96 600
tisk etiket
1 662
1 713
1 766
1 824
1 882
1 959
2 002
1 886
2 024
2 456
3 055
1 764
distribuce
13 786
16 272
16 950
17 402
18 080
18 758
19 662
20 114
18 758
20 340
25 086
31 640
229 917
275 901
285 097
294 294
303 491
312 687
321 884
331 081
321 884
335 679
386 261
459 834
54 201
64 506
66 738
69 077
71 631
74 185
77 595
79 506
74 382
80 462
99 540
125 966
3 185
3 822
3 949
4 077
4 204
4 332
4 459
4 586
4 459
4 650
5 351
6 370
428
478
500
528
571
614
714
714
500
714
1 285
2 028
náklady
1 638 438
1 743 215
1 803 532
1 868 145
1 933 198
2 015 908
2 068 801
1 974 765
2 084 375
2 499 001
3 118 002
2 050 593
výnosy
1 569 195
1 880 000
1 943 132
2 006 871
2 071 823
2 136 776
2 206 584
2 267 895
2 188 377
2 298 551
2 684 315
3 237 922
zisk
-69 242
136 785
139 599
138 726
138 625
120 868
137 783
293 130
104 002
-200 450
-433 688
1 187 329
daň
0
32 828
33 504
33 294
33 270
29 008
33 068
70 351
24 961
0
0
284 959
čistý zisk
-69 242
103 956
106 096
105 431
105 355
91 860
104 715
222 779
79 042
-200 450
-433 688
902 370
DPH out
280 504
292 263
302 487
313 570
324 741
339 444
348 183
327 537
351 298
431 464
545 148
316 952
DPH in
245 963
280 504
292 263
302 487
313 570
324 741
339 444
348 183
327 537
351 298
431 464
545 148
DPH sum
-34 541
-11 759
-10 224
-11 083
-11 171
-14 703
-8 739
20 646
-23 761
-80 166
-113 684
228 197
CF
-103 783
92 198
95 871
94 348
94 184
77 157
95 976
243 425
55 280
-280 617
-547 372
1 130 567
CF kumulativní
-103 783
-11 586
84 286
178 634
272 818
349 975
445 951
689 376
744 657
464 040
-83 332
1 047 235
nákup lahví
nákup absintu
odměna obchodníkům
reklama
prodej (ks) - bary
prodej (ks) - online
Tab. 7 Finanční vývoj v roce 2015 (vlastní zpracování)
51 / 51
Download

ABSINTHEPOINT Bakalářská práce