Osobní efektivita manažera veřejného
sektoru
Studijní dokumentace projektu
„Podpora nabídky vzdělávacích programů pro
pracovníky veřejného sektoru Plzeňského kraje“
Registrační číslo: CZ.1.07/3.2.02/02.0012
Tento studijní materiál byl vytvořen pro potřeby účastníků komplexního vzdělávacího
programu „Podpora nabídky vzdělávacích programů pro pracovníky veřejného
sektoru Plzeňského kraje„ organizovaného Útvarem koordinace evropských projektů
města Plzně, p.o. (dále jen „ÚKEP“). Využívání v rámci výuky, ostatní vzdělávací
činnosti, konzultací, jeho distribuce, tisk a elektronická archivace jsou možné jen
s písemným souhlasem ÚKEP.
2
Obsah
1.
2.
ZÁKLADNÍ INFORMACE K DOKUMENTU A KE STUDIU ............................................................................. 4
1.1
ÚVOD DO PROBLEMATIKY OSOBNÍ EFEKTIVITY MANAŽERA VEŘEJNÉHO SEKTORU ............................................................4
1.2
ZNALOSTI A KOMPETENCE ZÍSKANÉ STUDIEM..........................................................................................................5
1.3
DOPORUČENÍ PRO PRÁCI S DOKUMENTEM .............................................................................................................6
OSOBNÍ EFEKTIVITA MANAŽERA VEŘEJNÉHO SEKTORU .......................................................................... 7
2.1
ROLE A ZÁKLADNÍ ÚKOLY MANAŽERA ....................................................................................................................7
2.2
OSOBNÍ ÚSPĚŠNOST A VÝKONNOST ....................................................................................................................16
2.3
STRES MANAGEMENT......................................................................................................................................32
2.4
ŘÍZENÍ ČASU ..................................................................................................................................................39
2.5
PORADA JAKO EFEKTIVNÍ NÁSTROJ MANAŽERA .....................................................................................................47
3.
POUŽITÁ LITERATURA ........................................................................................................................... 63
4.
DOPORUČENÁ LITERATURA PRO SAMOSTUDIUM................................................................................. 66
5.
PŘÍLOHOVÁ ČÁST ................................................................................................................................. 73
3
1. Základní informace k dokumentu a ke studiu
1.1
V rámci
Úvod do problematiky osobní efektivity manažera veřejného
sektoru
předmětného
modulu
bude
posluchač
seznámen
s teoretickými
koncepty
managementu, jeho dělení, jednotlivými manažerskými funkcemi a úkoly. Dozví se o dílčích
charakteristikách manažerské práce a základní dělení rolí manažera s deskripcí příslušného
pracovního obsahu.
Dále mu bude představena problematika paradigmat a jejich změn ve vztahu k osobní
úspěšnosti a výkonnosti. Na ni bude navazovat koncept sedmi návyků úspěšných lidí, kde u
každého z nich bude definován smysl, podstata a cíl. V průběhu studia bude evokován hlubší
vhled a zamyšlení nad doposud aplikovanými postupy a přístupy při řešení dennodenních
situacích i koncepčně náročných projektů.
Studijní materiál zároveň poskytne teoretické základy problematiky stresu, jeho dělení a
specifických příznaků v oblasti fyziologické, emocionální a behaviorální. Samostatnou oblast
bude představovat problematika pracovního stresu, jeho zdrojů a dopadů. Posluchači dále
získají informace o stresorech v mezilidské komunikaci a charakteristiky osob, jež mohou
stresovou reakci na pracovišti spouštět. Nezbytným završením bude definování dovedností, jež
dokáží před stresem chránit.
V další části bude věnována kapitola řízení času. Budou zde vyhodnoceni „zloději času“, je zde
zahrnut návod na efektivní plánování času a shrnuty pravidla pro účinné řízení času (Time
management).
Poslední část studijního materiálu bude věnována poradám, coby efektivními nástroji manažera.
V ní bude posluchač seznámen s komunikací, jejími typy – verbální a neverbální a základními
druhy komunikačních stylů. Dozví se o správné aplikaci otázek při vedení porad. Zároveň bude
obsažena problematika využívání uspořádání prostoru porady pro dosažení požadovaného
efektu průběhu a vedení. Nebudou chybět ani charakteristiky problémových typů účastníků a
tipy na jejich zvládnutí.
4
1.2
Znalosti a kompetence získané studiem
Studiem tohoto modulu posluchač získá přehled o dílčích manažerských rolích a úlohách a
bude schopen s utříděnými poznatky dále pracovat ve své praxi. Bude schopen identifikovat
svoji osobní roli v rámci managementu organizace a formulovat svoji osobní strategii, včetně
vytvoření možných scénářů vývoje.
Absolvent modulu bude schopen dále rozvíjet svoji pracovní efektivitu využíváním metod
efektivních lidí a toto vhodně zakomponovat do činnosti svých týmů.
Studiem budou osvojeny teoretické poznatky o stress managementu a absolvent dokáže
využívat vhodných nástrojů pro snížení stresové zátěže jak v rovině individuální, tak s rozsahem
na jeho pracovní tým, podřízené zaměstnance.
Posluchač získá potřebné nástroje a osvojí si techniky pro úspěšné vedení efektivních porad
s cílem využití maxima potenciálu za minimum časových investic k dosažení žádoucí
produktivity.
Veškeré získané znalosti z oblasti personální efektivity bude posluchač schopen dále rozvíjet a
implementovat do své praxe a to tak, aby bylo dosaženo optimálního souladu mezi profesním a
soukromým životem.
5
1.3
Doporučení pro práci s dokumentem
Dokument je koncipován tak, aby nabídl posluchači přehled o základních rolích a úlohách
manažera v jeho firmě a nástroje, postupy, kterých může využívat jak v rámci svého pracovního,
tak osobního života. V závěru každé tematické části by se měl posluchač zamyslet, které
z metod, technik a modelových situací by byly v jeho případě nejvhodnější pro dosažení
maximální osobní efektivity a souladu mezi profesní a soukromou oblastí, a to formou otázek
k zamyšlení, které jsou uvedeny na konci každé kapitoly.
Dokument obsahuje soupis použité literatury a jednotlivých zdrojů, z níž bylo v průběhu
zpracování textu pracováno. Posluchač může pro detailnější prostudování problematiky využít
soupisu doporučené literatury, ve které jsou uvedeny publikace s touto problematikou
související.
V přílohové části jsou uvedeny doplňkové texty, které jsou v návaznosti na předchozí hlavní část
výukového materiálu.
6
2. Osobní efektivita manažera veřejného sektoru
2.1
Role a základní úkoly manažera
Management
Management (to manage – anglicky = řídit, původem z francouzského ménegement, které má
svůj kořen v latinském slovu manus – ruka, jehož prazákladem bylo ruční ovládání koní) je
umění řídit, působit na určitou soustavu (např. společnost) a ovládat její činnost. Tímto názvem
můžeme být zároveň označována skupina vedoucích pracovníků (Crainer, 2000).
Obvykle užívané definice managementu je možné rozdělit do tří skupin a to dle zaměření na:
1. Vedení lidí – k této skupině je možné přiřadit pojetí Americké společnosti pro
management: „Management znamená vykonávání úkolů prostřednictvím práce jiných“,
toto bývá dnes interpretováno jako: „management je umění dosahovat cíle organizace
rukama a hlavami druhých.“
2. Specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky – zdůrazněny jsou specifické
funkce prováděné vedoucími pracovníky. Management jsou typické činnosti, které
manažer vykonává, jako je rozhodování, organizování, plánování, kontrolování, vedení
lidí, koordinace, motivování, atd.
3. Předmět studia a jeho účel – management je proces optimalizace využití lidských a
finančních zdrojů k dosažení organizačních cílů (Robbins, Coulter, 2004).
Existuje velké množství definic, které se zaměřují na management a lišící se podle přístupu
jednotlivých autorů. Konečný (2006) uvádí, že: „Management je řízení, vedení, správa
společnosti, manažer je pak ředitel či správce. Management je řídící činnost zaměřená na
podnikatelské aktivity v prostředí tržní ekonomiky“.
Veber (2009):
7
„1. Management je specifická aktivita, při které dochází k realizaci profese manažera.
Management je klíčový pro prosperitu celé organizace, bez managementu nemůže žádná firma
správně fungovat.
2. Management je skupina řídících pracovníků, kteří tyto funkce vykonávají.
3. Management je věda, umění, neposkytuje nezvratná fakta, ale vyplývá z množství věd, je
potřeba kreativity, tvořivosti, intuice.“
Dělení managementu
Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů svěřených mu
organizačních jednotek, včetně účasti na jejich tvorbě a zajištění. Využívá přitom kolektiv
spolupracovníků (Plamínek, 2008).
Management je možné dělit na:
Nejnižší stupeň – manažeři na nejnižším stupni řízení jsou nadřízení pouze výkonným
pracovníkům. Tato skupina manažerů má nejpočetnější zastoupení. Neočekává se od ní
koncepční řízení, ale především operativní, perfektní znalost detailů a schopnost zvládat řešení
každodenních dílčích problémů. Tento management prvního stupně (mistři v dílnách), řeší tedy
vztahy přímo mezi zaměstnanci, dohlížejí na plnění práce a je nezbytné, aby disponovali
dostatečným množstvím odborných vědomostí. Ve veřejném sektoru jsou to například vedoucí
jednotlivých oddělení, vedoucí jednotlivých projektů apod.
Střední stupeň – management druhého stupně - střední management – vedoucí
jednotlivých útvarů firmy (vedoucí pracovníci z mnoha velmi různorodých odvětví, například
z personalistiky či zásobování). Tito manažeři jsou podřízeni vrcholovému managementu a
zároveň jsou nadřízenými nejníže postaveným vedoucím pracovníkům. U těchto manažerů je
kladen důraz na koncepční a strategickou práci, jejichž řídící působení má kratší časový dopad
a podstatně více jsou zaměstnáni operativním řízením svěřených útvarů. Skupina středního
managementu je početnější, nežli je tomu u managementu vrcholového (Mládková, 2005). Ve
veřejném sektoru se jedná například o vedoucí jednotlivých úseků – ekonomického, právního
apod.
8
Nejvyšší stupeň – vrcholový (top) management – nejvýše postavení řídící pracovníci.
Vrcholový management představuje jen úzkou skupinu pro firmu velice důležitých (klíčových)
pracovníků, na jejichž znalostech a umění řídit závisí úspěch firmy. Management nejvyššího
stupně firmy usměrňuje chod celého systému, manažery je částečně přebírána odpovědnost za
vlastníky podniku a mají na ně velmi úzké vazby (Magretta, 2004). Ve veřejném sektoru jsou to
např. ředitelé jednotlivých organizačních jednotek měst a obcí, jako jsou příspěvkové
organizace, nebo jsou to funkce volené – náměstci primátora.
Obsah manažerské práce je definován nejen z hlediska vytváření trhů, výrobků a služeb, tvorby
a organizace interních procesů (plánování, zajišťování infrastruktury pro trvalý rozvoj a růst,
řízení, realizace pracovních činností), ale i vytváření pracovního týmů a výběru lidí, budování
firemní kultury a pracovního prostředí (Donelly, 2006), jež budou motivující pro týmy a
pracovníky a povede k co nejefektivnější spolupráci.
Z výsledků průzkumu, který na podzim roku 2008 uskutečnila společnost TARGET International
Executive Search Group spolu s britskou Henley Business School v šesti zemích střední Evropy
a v jejímž rámci bylo dotázáno více jak 5000 manažerů v Polsku, Maďarsku, na Slovensku, v
Rumunsku a Bulharsku vyplynulo, že v komparaci s manažery z ostatních zemí, patří čeští
manažeři mezi nejlepší ve spolupráci a v plnění termínů. Naproti tomu však ztrácejí v osobních
vztazích a ve smyslu pro humor.
Česká republika se celkově umístila, v konkurenci Polska, Maďarska, Slovenska, Rumunska a
Bulharska, na třetím místě. Jako pozitiva českých manažerů jsou uvedena pracovitost, dobrá
organizovanost, dodržování termínů a časových rozvrhů a zároveň, že přijatá rozhodnutí během
jednání jsou akceptována a následně plněna. Naopak negativně byla hodnocena přílišná
formalita, nízká míra flexibility a nekvalitní osobní vztahy na pracovišti (Výsledky ankety SP –
ČR, 2009).
Manažerské funkce a úkoly
Funkce manažera spočívá v řízení svěřeného úseku. Podstatou řízení je rozhodovací proces,
v němž dochází k volbě jednotlivých variant řešení úkolů. Manažer v daném procesu volí
strategii cílů skupiny, plánuje a organizuje vhodné podmínky pro realizace výsledků a cest
vedoucích k vytyčeným cílům, koordinuje činnost členů svého týmu a zároveň celý pracovní
proces. Současně musí vytvářet vhodné a suficientní motivační podmínky pro členy pracovní
9
skupiny k činnosti směřující k cílům a výsledky práce této skupiny průběžně kontrolovat
(Tureckiová, 2004).
Z celé široké škály činností, které z vedoucího postavení vyplývají, je možné vyčlenit základní
funkce manažera, kterými jsou:
1. výkonná - řízení činnosti skupiny a odpovědnost za všechny fáze řízení, tj. plánování,
organizování, rozhodování, motivování a kontrola
2. společenská - její realizace závisí na společenských úkolech, stavu skupiny a
úrovni vedoucího (zejména zvyšování kvalifikace a kultury jednání)
3. reprezentativní - zastupuje a reprezentuje skupinu, firmu navenek
4. odborná - pomoc členům daného týmu při řešení úkolů a to jak v oblasti
teoretické, tak praktické
5. hodnotící – posuzuje a hodnotí výsledky jednotlivců i celých pracovních skupin
6. výchovná - navozuje žádoucí vztahy ve skupině, řeší konflikty. Osobnost manažera by
měla být vzorem pro ostatní členy skupiny a jít příkladem zejména svojí snahou o další
sebevzdělávání, rozvojem znalostí a dovedností, které jsou jím vyžadovány od členů skupiny při
operativním či celkovém hodnocení (Robbins, 2004).
Produktivita, efektivita a úspěšnost výkonu manažera není obsažena ve vlastní produkci
odborných úkolů, ale zejména v činnosti řídící a v práci se členy svého týmu.
Mezi hlavní manažerské funkce, tedy výkonné, řadíme plánování, organizování, personalistiku,
vedení a kontrolování.
Plánování – rozhodovací proces volby cílů a prostředků k jejich dosažení. Smyslem je vytvoření
spojníku mezi stavem současným a tam, kam je zamýšleno se dostat. Jedná se o nejdůležitější
manažerskou funkci, jelikož je východiskem pro všechny ostatní. Mezi hlavními charakteristiky
řadíme prostředek volby záměrů a cílů, jejich dosažení; prioritu plánování v systému
manažerských funkcí; využití plánování všemi manažerskými funkcemi; prostředek efektivní
realizace všech činností. Plánování předchází realizaci všech dalších následných manažerských
funkcí, jelikož je v ní obsaženo stanovení cílů. Plánovací proces obsahuje uvědomění si
10
příležitosti a hrozeb z hlediska vnějšího oborového prostředí, silných a slabých stránek
organizace; stanovení cílů (k čemu se směřuje, jak a kdy se daného stavu má dosáhnout);
zvažování plánovací předpokladů (v jakém vnějším, oborovém a vnitřním prostředí budou plány
realizovány); stanovení možných alternativ pro dosažení cílů; porovnání daných alternativ a cílů,
které se jeví jako nejefektivnější; výběr alternativ (volba postupu činnosti, které budou
prosazovány); formulace podpůrných plánů (investic, náboru, atd.); zpracování rozpočtu
(numerické vyjádření plánu) (Robbins, 2004).
Organizování – po zvolení cíle a alternativ jeho postupu je nutné efektivní zorganizování,
rozmístění a uspořádání všech disponibilních zdrojů organizace tak, aby existovala reálná
šance vytyčených cílů dosáhnout. Podstata organizování spočívá v budování realizační
organizační struktury, v jejímž prostředí je vytvořena atmosféra pro efektivní spolupráci
jednotlivců a skupin při dosahování stanovených cílů. U lidských zdrojů je důležité zajištění
jasných informací kdo a co má dělat a kdo je zodpovědný za výsledky; dále aby byly
odstraňovány překážky při uskutečňování plánovaných činností a existovaly potřebné
rozhodovací a komunikační sítě.
Personalistika – je akvizice potřebných a schopných pracovníků, jejich adaptace v novém
prostředí a udržení na zvolené pozici. Hlavní úkoly personálního managementu jsou nábor a
výběr pracovníků; rozvoj pracovníků ve prospěch firmy i osobnosti pracovníků; hodnocení na
základě výsledků práce i chování; stabilizace pracovníků v dané firmě. Manažerským nástrojem
pro působení na chování druhých jsou znalosti, dovednosti a návyky efektivní komunikace,
účinného vedení a motivace (Frodsham, Gargiulo, 2005).
Vedení - je cílevědomý proces ovlivňování lidí tak, aby jejich činnost naplňoval úspěšným
způsobem vytyčené firemní cíle. Vést a řídit lidi vyžaduje dvě základní vlastnosti: vytvářet
energii (motivovat, dokázat zaujmout a vzbudit elán a usměrňování energie (využití zdrojů,
tempa a určovat správný směr). Mezi základní styly řízení řadíme autokratický (rozhoduje sám,
uděluje příkazy, odmítá diskusi a je očekáváno bezpodmínečné plnění příkazů), demokratický
(partnerský, podřízení jsou plnocenní partneři, diskuse), liberální (podřízení jsou seznámeni
s úkoly a manažer doufá, že vše dobře dopadne).
Dle Likertova systému managementu je možné dělení na exploativně autoritativní systém
(nedůvěra k podřízeným, negativní emoce, jednosměrná komunikace - příkazy); laskavě
11
autoritativní systém (oboustranná důvěra a komunikace, odměny i tresty, manažer je v roli otce);
konzultativní systém (základní rozhodnutí na nejvyšší úrovni, pozitivní motivace, obousměrná
komunikace); participativně skupinový systém – plná důvěra podřízeným, komunikace je plně
rozvinuta a je obousměrná).
Kontrolování -
smyslem je korekce pracovních procesů pro nejefektivnější dosažení cílů
v zájmu dalšího rozvoje organizace. Má preventivní charakter a jeho podstatou je objektivní
hodnocení vykonané práce z hlediska vytyčených cílů. Efektivní kontrolní systém umožňuje
managamentu firmy dosáhnut stavu, kdy vynaložená práce probíhá dle plánu a náklady
související s tvorbou, zavedením a fungováním kontrolního systému jsou úměrné jeho efektům
(Šuleř, 2008).
Na manažera jsou v rámci jeho role vedoucího týmu kladeny určité nároky a to na jeho jednání i
některé charakterové rysy. Je důležité zaměřit se na: vysokou odbornou a organizační úroveň
řízení, dostatek sebedůvěry v práci a ve výkonu funkce, aktivní přístup k novým námětům a
myšlenkám, nestranné a otevřené jednání, udržení kontaktu se členy svého týmu, odpovědné
delegování, tj. rozdělení úkolů a k nim náležející kompetence a odpovědnosti a snaha tuto
maximálně u svých spolupracovníků rozvinout (Veber, 2000).
Otázky k zamyšlení:
1. Zamyslete se, jaké ze základních funkcí manažera zabírají největšího množství Vašeho
časového prostoru.
2. Z jakých důvodů tomu tak je?
12
3. Považujete tuto časovou dotaci za správnou, či vnímáte opodstatnění ke změně?
Charakteristika manažerské práce
Práce manažerů má více rozměrů, kdy na rozdíl od specialisty, jenž se věnuje výhradně svému
oboru, musí být manažer schopen zvládnut více oblastí, které často působí souběžně a je
zapotřebí dokázat reagovat na vzniklé situace (Armstrong, 2002).
Manažerská práce má následující charakteristiky:

konfliktnost cílů -
cíle, ke kterým manažer svým řízením směřuje, jsou ve většině
případů značně konfliktní. Požadavek na maximální zisk není v souladu s požadavkem
maximální mzdy zaměstnance, zároveň proti sobě stojí ekonomické a ekologické cíle apod.
Úkolem manažera je najít a zajistit rovnováhu veškerých cílů.

odpovědnost za výsledky – manažer má v rámci své činnosti nejen odpovědnost za
výsledky své práce, ale současně též za výsledky práce svých podřízených. Je nezbytné, aby
dokázal zavčasu najít a zároveň promptně opravit chyby v procesu, případně vyloučit jejich
13
opakování do budoucna. Je zodpovědný jak za úspěšnost svěřené práce, tak i za možné
následky chyb svých podřízených (Tureckiová, 2004).
práce s rizikem

-
práce manažera probíhá v nejistém a turbulentním prostředí.
Podmínky pro rozhodování se často mění a to co platilo před krátkou dobou, nemusí platit nyní.
Penzum situací, jež jsou nepredikované, tudíž se nedají zakomponovat do plánování, přináší
vždy určitou část rizika a nejistoty, se kterou musí manažer hypoteticky počítat a být na ni
připraven, tzn. dokázat se rychle adaptovat a flexibilně reagovat.
práce prostřednictvím jiných lidí

- manažerská práce se odehrává v kooperaci a
prostřednictvím nejen podřízených, ale zároveň se stejně či výše postavenými spolupracovníky,
klienty, dodavateli, atd. Úspěch manažerské práce je závislý na umění jednat s lidmi,
predikovat, vytvářet předpoklady pro rozhodování a kvalitní komunikaci. Výrazně tak vzrůstá
důležitost týmové spolupráce.
osobní vlastnosti - rozhodnost, přesnost, přesvědčivost, komunikativnost, tolerantnost,

citlivost, vnímavost, přesnost, atd.
pracovní předpoklady - důvěra ve vlastní schopnosti, dobrá komunikativnost, schopnost

rozhodovat, tlak na zaměstnance vykonávat svoji práci, chuť rozvíjet schopnosti ostatních,
schopnost motivovat lidi, potěšení z možnosti ukazovat směr ostatním (Urban, 2003).
zjišťování potřeb zaměstnanců – znalost pracovních cílů zaměstnanců, jejich ambicí,

citlivá práce s jednotlivými osobnostními typy zaměstnanců, zjišťování jednotlivých potřeb
vážících se k jejich pracovnímu zařazení.
Kvalita a efektivita práce manažera, jeho úspěšnost je podmíněna celou řadou, někdy i velmi
složitých, faktorů. Zároveň zde vstupují prvky sociální zodpovědnosti manažerů, firemní kultura,
etika manažerské práce, vlivy zahraničních firem a stále více se prosazující multikulturální
prostředí (Vodáček, Vodáčková, 2001).
Nejčastěji používané členění (dle H. Mintzberga) manažerských rolí je do 3 základních oblastí:

Interpersonální
14
LÍDR. Manažer je v roli lídra a funguje jako spojovací článek pro vzájemnou komunikaci
s osobami vně organizace, pro řešení konfliktů, pro vedení a koordinaci podřízených
zaměstnanců, jejich hodnocení, vzdělávání, atd.
PŘEDSTAVITEL ORGANIZACE. Manažer je v roli představitele dané organizace a to
pro komunikaci a jednání s osobami mimo tuto organizaci, při PR aktivitách, obchodních
jednání, atd.

Rozhodovací
ALOKÁTOR ZDROJŮ. Manažer je v roli alokátora zdrojů v celé jejich šíři. Rozhoduje o
jejich umístění (zaměstnanci, finance, materiál, atd.), rozšiřování či redukci.
PODNIKATEL. V roli podnikatele manažer vykonává široké spektrum podnikatelských
funkcí, flexibilně reaguje na změny vnějšího prostředí, rozšiřuje trhy, realizuje akvizice
nových klientů, atd.
REPREZENTANT ORGANIZACE. Manažer reprezentuje, zastupuje a prezentuje svoji
organizaci na veřejnosti.
VYJEDNAVAČ. Manažer je v této roli při řešení krizových situací vyjednavačem a
řešitelem vzniklých problémů.

Informační
MLUVČÍ. Manažer předává informace o své organizaci směrem ven, tj. na klienty,
dodavatele, odběratele, atd.
PŘÍJEMCE INFORMACÍ. V rámci této role manažer pracuje s informacemi a to zejména
při jejich monitorování, třídění, zpracování a následném vyhodnocení relevantnosti a
validity.
ŠIŘITEL INFORMACÍ. Manažer předává informace směrem dovnitř organizace, tj. na
své kolegy, nadřízené, podřízené, atd. (Pošvář, Erbes, 2008).
Otázka k zamyšlení:
4. V textu jsou uvedeny jednotlivé charakteristiky manažerské práce. O jaké další
charakteristiky (specifické pro veřejnou správu) byste je rozšířil?
15
2.2
Osobní úspěšnost a výkonnost
Úvod
V návycích osobní efektivity je obsaženo mnoho podstatných principů efektivnosti lidského
jednání. Tyto návyky jsou základním východiskem efektivního jednání. Jsou osvojenými,
zvnitřněnými, správnými principy jednání, jejichž respektování je základem úspěchu a efektivity.
K tomu, aby tyto principy mohly být pochopeny, je zapotřebí nejprve poznat svá vlastní
paradigmata a vědět, jak dochází k jejich posunu.
Paradigma a jeho změna
Paradigma – je subjektivně utvářený model, na základě něhož vidíme a chápe svět. Jedná se o
zvyklosti, všeobecný úsudek. Má evoluční charakter. Jeho význam spočívá ve funkci tzv.
„sociálního zrcadla“. Naše paradigmata (správná či nesprávná) jsou zdrojem našich postojů a
chování a ovlivňují tedy i náš vztah k ostatním lidem.
Změna paradigmatu přináší nový pohled na svět kolem nás a významné změny. Pokud chceme
uskutečnit malé a nepříliš významné změny v našem životě, můžeme se zaměřit na své postoje
a chování. Pokud však chceme docílit významných změn, musíme obrátit pozornost na základní
paradigmata.
Návyk
16
Návyk - přístup a z něj vycházející jednání, které si lze vnitřně osvojit. Zejména, je-li to návyk
efektivnosti.
Návyk je vzájemné překrytí znalosti, dovednosti a postoje. Znalost je CO dělat, dovednost JAK
to dělat a postoj PROČ to udělat, nebo také VŮLE to udělat.
Návyk
ZNALOSTI
NÁVYK
DOVEDNOSTI
POSTOJ (VŮLE)
ZNALOST a promyšlenost různých způsobů prodeje a jednotlivých přístupů k zákazníkovi lze
považovat za nutnou podmínku úspěchu. Bez dostatečné znalosti určitých technik se takováto
činnost stává víceméně náhodným procesem. Na tomto místě si musíme odpovědět na otázku
„CO“. Toto je naše znalost věci. Ve veřejném sektoru je nezbytně nutné znát svojí práci a
problematiku, kterou se daný pracovník zabývá.
DOVEDNOST je druhým podstatným faktorem, který podmiňuje vytvoření návyku. Bez
existence praktických dovedností nebude obchodník schopen uplatnění existujících znalostí.
Dovednost je jednoznačně praktickou záležitostí, při které si musíme odpovědět, „JAK“ na to.
Dovedností, a to nejen ve veřejném sektoru, je v současné době například uživatelská znalost
výpočetní techniky, bez které se už v dnešní době zaměstnanci veřejného sektoru neobejdou.
17
POSTOJ je záležitostí širšího významu. Postoj je otázkou vůle a přístupu k dané problematice,
ztotožnění se s její podstatou. Vytváření postojů je dlouhodobou záležitostí, která koření už
v útlém dětství a jejíž změna vyžaduje dlouhodobé, systematické snažení. Kladný přístup ke své
práci a k zákazníkovi (ve veřejném sektoru k občanovi) je nezbytným postojem pro úspěšnou
práci.
Jedině kombinací těchto tří faktorů lze dosáhnout úspěchu. Obchodník, který bude mít pozitivní
přístup k jednání s lidmi, ale nebude znát základní pravidla, bude narážet na zbytečné
problémy. Obchodník, který bude dostatečně teoreticky vybaven a zároveň přesvědčen o
správnosti svého konání, avšak nebude schopen jednat s lidmi, rovněž neuspěje. A konečně
ten, kdo má dané schopnosti i znalosti, avšak není vnitřně přesvědčen o správnosti svého
konání, dopadne zhruba stejně.
Pokud nedojde k protnutí všech uvedených faktorů, nedoje ani k vytvoření příslušného návyku.
Otázka k zamyšlení:
5. Pokuste se identifikovat návyk, který považujete za velice důležitý (z pohledu osobního,
pracovního, nebo společenského). Uveďte konkrétní znalosti, dovednosti a postoje, které
považujete za potřebné pro vytvoření daného návyku.
Návyk ..........................................................................................................................................
potřebné ZNALOSTI .....................................................................................................................
potřebné DOVEDNOSTI ...............................................................................................................
18
potřebné POSTOJE ......................................................................................................................
Prvý návyk „Principy osobní vize“
BUĎTE PROAKTIVNÍ
Proaktivita představuje pozitivní pohled na svět a aktivní způsob přístupu k řešení krátkodobých
i dlouhodobých úkolů. Proaktivní lidé rozhodují samostatně s vědomím související
zodpovědnosti za své konání.
V rámci proaktivního chování podřizujete svoji činnost předem stanovenému CÍLI. Výstup je
tedy kritérium číslo jedna. Od tohoto kritéria se musí odvíjet Vaše snažení. Proaktivní chování je
chováním vůdčích osobností.
Proaktivní chování se tedy projeví v:

pozitivním přístupu k řešení problémů,

samostatném rozhodování,

přijetí zodpovědnosti za svá rozhodnutí,

potlačení existujících dogmat.
Opakem proaktivního chování je chování REAKTIVNÍ. Reaktivní lidé přesouvají odpovědnost za
své chování na druhé. Velice zjednodušeně řečeno, reaktivní lidé se chovají jako malé děti.
Pravděpodobně se Vám již stalo, že jste se setkali s člověkem, který nemůže ničeho dosáhnout,
„protože .....“ Nyní následuje dlouhý seznam skutečností, proč vlastně tento člověk nemůže
ničeho dosáhnout. Je zajímavé, že za jeho neúspěch může kdokoliv jiný, jenom ne on sám.
19
Reaktivní chování má svoji podstatu v tzv. deterministickém pohledu na svět. V souvislosti s
touto filozofií je vše předem dáno, vše je již určeno. Na sled událostí můžeme pouze reagovat,
nemůžeme je však nijak ovlivnit.
Z praktického pohledu rozeznáváme tři druhy determinismu:

determinismus genetický,

determinismus psychický,

determinismus sociální.
Jako proaktivní člověk si musíte uvědomit nutnost pozitivního pohledu na svět. Váš aktivní
přístup musí být podmíněn dosažením dlouhodobě stanovených cílů. Význam existujících
omezení (determinismů) je v celkovém kontextu zanedbatelný.
Snažte se nalézt svůj pozitivní a aktivní přístup k řešení každodenních i dlouhodobých úkolů.
Jednotlivé determinismy sice existují, jsou to však faktory, které Vám nemohou stát v cestě při
dosažení stanoveného cíle. Uvědomte si svoji vnitřní svobodu, kterou Vám nemůže nikdo vzít.
Tuto svobodu máte dánu tím, že si stanovujete své cíle a sami si o nich rozhodujeme.
Otázka k zamyšlení:
6. Zamyslete se nad problémem, který Vás nejvíce zatěžuje a několika větami jej zapište.
Přečtěte si znovu Váš zápis a proveďte následující úkon:
Zapište oblasti, které máte pod kontrolou při postupném, či částečném řešení tohoto problému.
20
Druhý návyk „Principy osobního vedení“
KAŽDÉ SVÉ KONÁNÍ ZAČÍNEJTE S VIZÍ CÍLE
Každé své konání začínejte s vizí konečného výstupu, s vizí cíle, tj. začínejte den s představou,
že je to třeba poslední den Vašeho života, ke kterému všechno vztahujete. Konec, výstup je
kritériem, podle nějž poměřujete všechno ostatní v práci i ve svém životě.
Klíčem k druhému návyku je vytvořit si a písemně formulovat své poslání, tj. definovat si, co
chceme získat od života a hodnoty a zásady, na nichž svůj život stavíte. Může se to osvědčit
jako cenný nástroj pro spolupráci, ale je to důležité jak pro jednotlivce, tak pro skupiny
jakéhokoliv zaměření.
Součástí systému strategií institucí a firem je takzvaná VIZE. Vize v tomto pojetí představuje
dlouhodobý strategický cíl, od kterého se odvíjí ostatní strategie, veškeré snažení. Vize má tedy
určitý nadčasový – koncepční význam.
Stanovte si hlavní cíle, od kterých se bude odvíjet Vaše veškeré snažení. Tyto cíle si musíte
neustále připomínat a prezentovat svému okolí. Pokuste se o sjednocení svých sil za účelem
dosažení Vašich cílů. Eliminujte vše, co je nepodstatné a co eliminovat můžete. Vytvořte si
pozitivní atmosféru, která bude podporovat dosažení Vašich cílů.
Otázka k zamyšlení:
21
7. Zapište stručné odpovědi na následující otázky.
„Jaké jsou moje životní cíle?“
„Co je pro mě v životě nejdůležitější?“
ROLE
CÍL
TERMÍN
22
Třetí návyk „Principy osobního řízení“
DEJTE PRVOŘADÉ VĚCI NA PRVÉ MÍSTO
Každý den jste postaveni před značné množství úkolů různého charakteru a různého významu.
Velice důležitá je orientace v těchto úkolech, protože čas, který máte k dispozici, většinou není
postačující. Některým úkolů se proto můžete věnovat déle a detailněji, jiné naopak musíte
zvládnout povrchně, případně se jim nevěnovat vůbec.
Tento jev si velice pravděpodobně uvědomíte, jak budete postupovat ve firemní hierarchii.
Množství a závažnost úkolů, rozhodování a s tím spojená zodpovědnost poroste, čas na jejich
řešení Vám však zůstává stejný.
Rozdělme nyní úkoly na dvě skupiny (z pohledu významu a z pohledu naléhavosti). Takto
můžeme vytvořit schéma (4 kvadranty), do kterých lze zařadit v podstatě jakoukoliv Vaši
činnost.
Hledisko naléhavosti
Spěchá
Nespěchá
23
Hledisko významu
Důležité úkoly
Nepodstatné úkoly
1.
2.
Důležité a spěchá
Důležité a nespěchá
3.
4.
Nepodstatné,
spěchá
Nedůležité,
nespěchá
Nyní se pokusme rozebrat jednotlivé kvadranty, jejich význam a především možnosti, jak tohoto
schématu aktivně využívat ke zvýšení Vaší efektivnosti.
1. kvadrant představuje důležité a urgentní úkoly.
Jedná se o naléhavé záležitosti, které jsou z Vašeho pohledu velice důležité. Za takovýto úkol
můžete považovat blížící se jednání zvláštního významu. Úkoly tohoto typu pro Vás mají
prvořadý význam a musíte se jim věnovat. Větší kumulace těchto úkolů může vyvolat stres, na
který bude každý reagovat svým způsobem. U někoho motivačně, u jiného destruktivně.
2. kvadrant představuje důležité úkoly, které však nespěchají.
Z hlediska řízení je třeba tomuto kvadrantu věnovat zcela mimořádnou pozornost. Nacházejí se
zde úkoly vysoké důležitosti, jejichž realizace však není okamžitá – nespěchá. Do tohoto
kvadrantu lze zařadit většinu Vašich důležitých činností.
3. kvadrant představuje nepodstatné a urgentní úkoly.
24
Zde se nachází velké množství drobností, kterými se každodenně zabýváte a které nemusí vždy
souviset s Vaším hlavním úkolem. Jedná o záležitosti typu zvednout zvonící telefon, odpovědět
na e-mail, zkontaktovat kolegu, který Vám nechal v kanceláři vzkaz, atd. Jedná se o drobnosti,
které Vám však zaberou spoustu času, který je třeba věnovat se HLAVNÍM úkolům. Vzpomeňte
si, kolikrát se stalo, že jste si po dlouhém a náročném dni marně vzpomínali, cože jste to vlastně
dělali.
4. kvadrant představuje nepodstatné a nespěchající úkoly.
Zde můžete zařadit spoustu příjemných, avšak naprosto zbytečných drobností, jako sledování
“jakéhokoliv” televizního pořadu, diskuse s kolegy o fotbalu (nejlépe u první ranní kávy), atd.
Jedná se o záležitosti, které spotřebují Váš čas, které jsou však z pohledu Vašich cílů
nepodstatné.
Naučte se orientovat ve vlastních úkolech. Stanovte si priority a věnujte se podstatným úkolům.
Těm se věnujte pokud možno systematicky, nikoliv nárazově. Pokud nejste v roli krizového
manažera, nedostávejte se do ní svým vlastním přičiněním.
Pokuste se omezit činnosti, které spadají do kvadrantu 3, a maximálně eliminujte činnosti, které
spadají do kvadrantu číslo 4.
Stanovení priorit a přístupu k rozdělení do těchto kvadrantů je věcí každého. Vyžaduje to však
disciplínu a systematický přístup.
Otázka k zamyšlení:
8. Zkuste si u každé ze třech níže uvedených oblastí představit dvě činnosti, které jsou pro Vás
nějakým způsobem významné.
Rodinný život ...............................................................................................................................
25
Vaše profese (kariéra) ................................................................................................................
Váš společenský život ..................................................................................................................
Nyní se zamyslete, do kterého kvadrantu tyto aktivity, dle Vámi stanovených priorit, zařadíte.
Čtvrtý návyk „Principy vedení lidí“
MYSLETE TAK, ABY ZÍSKALI VŠICHNI (WIN-WIN)
Pod pojmem WIN-WIN (výhra-výhra) se neskrývá žádná speciální technika, nýbrž životní postoj
a naladění mysli, kdy se člověk zaměřuje na hledání vzájemně prospěšných řešeních. Výhra
tedy musí být na obou stranách.
Takto přijaté dohody nebo řešení musí uspokojovat všechny zúčastněné a být k jejich
prospěchu. S řešením WIN-WIN musí být všechny strany srozuměny, spokojeny a odhodlány je
realizovat.
Opakem výše uvedeného je situace, kdy některý ze zúčastněných aktérů získává a druhý ztrácí.
Tento stav nazýváme LOOSE-WIN, nebo WIN-LOOSE (loose = ztráta). Pochopitelně je
výhodnější, pokud neztrácíte Vy, takováto výhra však může mít krátkodobé trvání.
Lidé s mentalitou hojnosti (dostatkem příležitostí) neberou život jako soutěž a nehodnotí
výsledky jako výhru či prohru. Vytvářejí příležitosti pro všechny a snaží se lidem ve svém okolí,
svým spolupracovníkům, pomáhat v dosahování jejich cílů.
Pokud řešení WIN-WIN neexistuje, zkuste možnost od dohody odstoupit.
Otázka k zamyšlení:
9. Zamyslete se nad projektem/úkolem, na kterém nyní pracujete a napište stručně, jaký zisk
(výhru) to přinese Vašim spolupracovníkům a jaký Vám za předpokladu, že budete jednat
stylem WIN-WIN.
26
Pátý návyk „Principy empatické komunikace“
NEJPRVE SE SNAŽTE POCHOPIT A TEPRVE POTOM BÝT POCHOPEN
Chcete-li na někoho účinně reagovat, ovlivnit jej, ať je to váš životní partner, nadřízený,
spolupracovník, musíte nejprve porozumět Vy jim. A pro mnoho lidí, kteří se začnou učit, aby
nejprve porozuměli – pochopili, to bude znamenat významný posun v paradigmatu.
Většina z nás totiž chce, abychom byli pochopeni, ale zároveň nevíme, jak naslouchat, abychom
skutečně chápali, co nám někdo sděluje, abychom viděli věci i z jeho úhlu pohledu.
Když se budete učit skutečně naslouchat, zjistíte, že každý člověk jedná odlišně. Začněte si tyto
odlišnosti uvědomovat, vážit si jich, protože poznáte, jaké dopady mohou mít na spolupráci lidí.
Pokud plně nasloucháte a skutečně pochopíte druhé lidi, získáte naprosto přesné informace, se
kterými můžete dále pracovat. Zjistíte, v čem spočívá problém, vytvoříte pozitivní pracovní klima
a Vaši spolupracovníci budou moci efektivně pracovat.
27
Při „naslouchání“ můžete použít věty typu: „Chtěl bych se přesvědčit, zda Vám rozumím, jaké je
Vaše stanovisko, v jaké situaci se nacházíte a až Vy budete mít pocit, že jsem to správně
pochopil, tak se podíváme, zda můj návrh má pro Vás má nějaký význam, nebo ne…..“, atd.
Když se druhý člověk cítí pochopen, otevře se i pro pochopení nás, našich názorů či představ,
které se nám poté podaří daleko snadněji a účelněji prosadit.
Princip pátého návyku platí i ve sféře prodeje služeb. Úspěšný prodejce se nejprve snaží
pochopit, co zákazník potřebuje, co chce, v jaké je situaci. Nezkušený prodejce – amatér
prodává služby/výrobky. Prodejce – profesionál prodává řešení, protože zná potřeby a problémy
zákazníka. Doporučí, navrhne řešení, pochopí. Vidí souvislosti mezi potřebami lidí/zákazníků a
službami/výrobky, které nabízí. Stejně tak platí tento návyk i ve veřejném sektoru. Pokud
pochopíte a vyslechnete občana, pak budete mít větší šanci, že i on pochopí a vyslechne Vás, a
i když mu nebudete moci vyhovět ve všech jeho požadavcích, nebude si na Vás, nebo na celý
úřad stěžovat.
Otázka k zamyšlení:
10.Představte si situaci, kdy byste při řešení projektu pro svého klienta dostatečně
„nenaslouchali“. Jaké problémy by mohly nastat? Jaká rizika by mohla ohrozit úspěšnou
realizaci projektu?
Šestý návyk „Principy tvůrčí spolupráce“
28
UPLATŇUJTE SYNERGII
Synergie nastává tehdy, když dva lidé, kteří se přou, spojí své síly a naleznou lepší řešení, než
to, které předtím navrhovali každý zvlášť. Synergie není totéž, co kompromis!
Šestý návyk - návyk synergie, je vybudován na návyku č. 4 „Přemýšlej tak, aby získali všichni“ a
na návyku č. 5 „Snaž se nejdřív pochopit a pak být teprve pochopen“, který učí naslouchat a
komunikovat s úctou k druhému.
Klíčovým momentem k uplatňování synergie je vztah, kdy lidé komunikují se vzájemnou úctou a
tvořivým přístupem. Učí se a tím získávají. Dokážou pak nacházet lepší řešení úkolů a projektů,
než ta, která navrhovali původně. Svým způsobem je synergie vrcholem, úspěšným završením
všech předchozích návyků. A je účinná. Ať již na pracovišti, nebo v rodině.
Úkolem manažera je vybudovat systémy a firemní kulturu, které podporují hledání kreativních
řešení a umožňují synergii.
Otázky k zamyšlení:
11. Zamyslete se nad spolupracovníkem, který většinou dává jiný návrh řešení problému, než
Vy, nebo nesouhlasí s Vaším řešením.
Napište na konkrétního případu , kdy měl uvedený spolupracovník odlišný názor:
Váš návrh řešení:
Jeho návrh řešení:
29
Třetí (synergickou) alternativu:
Sedmý návyk „Základní dimenze obnovy sil“
OSTŘETE PILU
Pokud si tento návyk sebeobnovy (udržování své kondice) osvojíte správně a provádíte jej
pravidelně, pak si touto cestou velmi lehce osvojíte také předchozích šest návyků.
Broušení a ostření pily znamená udržovat hodnotu největšího jmění, které máte a to jste Vy
sami. Je to neustálé a každodenní obnovování čtyřech dimenzí Vaší osobnosti. Vašeho
fyzického já, psychického (mentálního) já, duchovního já, společenského a citového já.
Důležité je zorganizovat si čas tak, abyste k tomu získali v druhém kvadrantu prostor.

Fyzické „já“: nejlepší je strečink, aerobik a cviky na posílení svalstva - určitá kombinace
těchto tří prvků. Výživa. Zvládání stresu.

Mentální „já“: průběžné vzdělávání. Plánování. Psaní.

Duchovní „já“ (zapojujete návyk druhý. Tím upevňujete vztah ke svému pevně
založenému systému hodnot): četba vážné literatury. Meditace. Ujasňování hodnot a
závazků.

Společenské – citové „já“: synergie. Vnitřní jistota. Služba. Empatie.
Otázky zamyšlení:
30
12. Zamyslete se a uveďte, jakou oblast Vašeho „já“ zanedbáváte.
Jaké u jednotlivých, Vámi výše uvedených, oblastí by mohly být možnosti nápravy?
Závěr
Pokud chcete realizovat svá největší přání a touhy, pokud chcete zvládnout ty nejobtížnější
úkoly, rozpoznejte a využijte ty principy, jejichž působení podléhají výsledky, kterých chcete
dosáhnout.
To, jak budete určitý princip používat, závisí na Vašich jedinečných přednostech, nadání a
tvořivosti.
31
Dosáhnout jednoty se sebou, se svými bližními, se svými přáteli a kolegy v práci,
je to nejvyšší, největší a nejlahodnější ovoce sedmi návyků efektivních lidí.
2.3
Stres management
V životě manažerů hraje práce a pracovní pozice významnou roli, u mnohých (ať je to již dáno
věkem, osobnostním založením, životními okolnostmi či hierarchií hodnot daného jedince) i tu
nejvýznamnější. Zvyšující se požadavky na výkon manažera, jeho flexibilitu a udržení
konkurenceschopnosti firmy, kterou řídí, jsou provázeny vyšší čí menší mírou pracovní zátěže a
stresu z ní vyplývajícího (Furnham, 2005).
Jako zátěžovou chápeme situaci, ve které se jedinec nachází a jež klade zvýšené nároky na
přizpůsobení se. Tato situace však nemusí být přímo ohrožující, ale naopak může být vnímány
jako výzva, moment, kdy je možné si prověřit nebo dokonce rozvinout schopnosti v oblasti
adaptace. Avšak jsou zde také situace škodlivé (Fontana, 2003), jež jsou právě těmi, které
představují pro jedince zátěž nepřiměřenou, tj. stres a jsou rizikové se svým potencionálním
dopadem do zdravotní oblasti.
Být pod tlakem je běžný stav, který je schopen jedinci dodat motivaci a potřebnou energii pro
řešení problémů. Pokud jsou však požadavky na osobu kladené a nátlak přes únosnou míru,
vede daná situace ke stresu a to má dopad nejen na samotného manažera, ale i na organizaci,
v níž pracuje. Pracovní stres je indicií pro organizační problémy, nikoli projevem individuální
slabosti (Stress. European Agency for Safety and Health Work, 2009). Stres sám o sobě nemocí
není, ale jestliže tlak působí nadměrně a dlouhodobě, k duševním a tělesným nemocem může
vést (Lipšová, 2005).
Stres je pojmem, který do 30. let 20. století v psychologické vědě neexistoval. Byl obsažen
pouze v jazykovědě, kdy se anglicky takto označoval přízvuk. Nový význam mu byl dán
32
kanadským vědcem a fyziologem H. Selyem (1966), který popsal fyzické a psychické reakce
člověka na stres. Ten byl dříve definován jako specifická reakce organismu na zátěžové
podněty z vnějšího prostředí. V novějším pojetí (Baštecká, Goldman, 2001) coby reakci na
nerovnováhu mezi vnímanou úrovní požadavků a vnímanou schopností tyto požadavky
zvládnout. Mezi dané možnosti je možné řadit antropometrické vlastnosti (výška, tělesná
hmotnost, atd.) soubor vrozených či získaných schopností, dovedností a potřeb člověka.
Seley rozlišil pojmově „eustres“, který nemá škodlivé důsledky (př. vzrušení s pozitivními
emocemi) a „distres“ s nepříznivým vlivem na organismus (v 10. revizi MKN je pojem distres
překládán také coby stav tísně). Goldstein (1993) definoval distres jako formu stresu vykazující
ještě následující vlastnosti: je uvědomován, má nepříznivý vliv na organismus, je doprovázen
vnějšími projevy, je jím aktivován hypofyzo-adrenokortikální a adrenomedulární systém.
V desáté revizi Mezinárodní klasifikace nemocí (MKN 10) se uvádí, že kategorie F 54
"Psychické a behaviorální faktory spojené s poruchami nebo nemocemi klasifikovanými jinde"
se má užívat ke klasifikaci behaviorálních vlivů, o kterých se domníváme, že hrály úlohu v
etiologii somatických poruch, klasifikovaných pod jinými kapitolami MKN - 10. Jako příklad jsou
zmiňovány mírné a často dlouhotrvající potíže (starost, emoční konflikt, obavy, atd.) Kód F 54
má být proto používán jako dodatečný kód. To znamená, že do klasifikace mentálních a
behaviorálních poruch se vedle kategorie F 43 "Reakce na závažný stres poruchy adaptace"
dostává i mírný emoční stres, který vyžaduje behaviorální terapii ke zvládání emočního stresu.
V úvodní části kapitoly VI (F) MKN je uvedeno, že emoční podíl se nevylučuje v etiologii žádné
somatické poruchy a z toho důvodu bylo v desáté revizi MKN upuštěno od označení
psychosomatická onemocnění.
Příznaky stresu
Příznaky stresu mohou být následující:

fyziologické (nechutenství, bolesti hlavy, břicha, bolest a pocit sevření za hrudní kostí,
bušení srdce, zvýšený krevní tlak, sexuální poruchy, svalové napětí, poruchy trávení,
zácpa nebo průjem, zvýšené pocení, únava, poruchy spánku, časté onemocnění)
33

emocionální (úzkost, apatie, deprese, neschopnost koncentrace, nadměrné obavy,
rychlá proměnlivost nálad, podrážděnost, netrpělivost, neschopnost citové explorace,
pocity bezmoci a beznaděje)

behaviorální (podezíravost a vztahovačnost, odcizení se až citová izolace, zanedbávání
odpovědnosti, změny v úzkých rodinných vztazích, zvýšená konzumace návykových
látek – alkoholu, cigaret apod., zhoršená kvalita pracovního výstupu) (Pitt-Catsouphes,
2007).
Pracovní stres
Samostatnou kategorii vyčleněnou z celkové životní zátěže a stresu, jež se pojí s pracovními
podmínkami, tvoří pracovní stres, resp. pracovní zátěž (Hladký, Žídková, 2002). Zde rozlišujeme
následující druhy zátěže dle charakteru působících podnětů (stresorů), které se prolínají a
vzájemně ovlivňují:

biologická (činitelé fyzikální, chemické či biologické povahy);

fyzická (vytvářena činností člověka svalové práce, organismus funguje jako zdroj
energie, v psychickém prožívání je odrážena svalová činnost);

emoční (vyplývá z vnímání nároků, schopnosti zvládnutí a důležitosti tohoto zvládnutí).
Pracovní stres je škodlivá fyzická a emocionální reakce, která může nastat, když dochází
k rozporu mezi pracovními nároky na jedince a mírou kontroly, kterou musí daná osoba
vynakládat ke zvládnutí těchto požadavků. Obecně je možné říci, že kombinace vysokých
nároků a nízké míry kontroly nad danou situací může vést ke stresu (Workplace Stress –
General, 2009).
Dle Bartošíkové (2006) je pracovní stres (zátěž) dělen na kategorie:

problémy, jež souvisí se zastávajícími rolemi jedince (konflikty rolí);

nároky v souvislosti s pracovním obsahem (pracovní zátěž, odpovědnost);

profesní perspektiva (nevyužitá kvalifikace, nejasný kariérní plán);

organizace práce (nejasné vymezení odpovědnosti a kompetencí);
34

fyzikální prostředí (bezpečnost práce, hlučnost, prašnost, teplota).
Pracovní stres může mít mnoho původů či zdroj z úplně jiné události. Dle Canadian Mental
Health Association (2009) se může jednat o následující: propouštění pro nadbytečnost, nejistou
ekonomickou situaci, vyšší nároky na přesčasovou práci v důsledku snižování počtu
zaměstnanců.
Jedinci, jež začínají pociťovat „tlak na výkon“, mohou být vtaženi do sestupné spirály zvyšování
úsilí k uspokojení rostoucího očekávání bez zvýšení uspokojení z práce jako takové. Neúprosný
požadavek pracovat na optimální výkon si bere svoji daň v podobě zaměstnanecké
nespokojenosti, fluktuace zaměstnanců, snížení výkonnosti, nemoci či dokonce smrti. Absence,
množství neschopenek, alkoholismus, špatná či zbrklá rozhodnutí, nedostatek motivace,
lhostejnost až apatie jsou produkty pracovního stresu.
Jak je z výše uvedeného výčtu zřejmé, nemá stres vliv jen na jedince jako takového, ale
příznaky dlouhodoběji trvající stresu se projevují na úrovni organizace s konečným efektem
v podobě snížené produktivity, ziskovosti a konkurenceschopnosti dané firmy v turbulentním
prostředí. Ve veřejném sektoru se může jednat o zvýšení počtu konfliktních situací mezi
zaměstnancem a občanem. Stres může být příčinou špatných vztahů a různých nepříjemností
na pracovišti i doma, může ohrozit také bezpečnost při práci a přispět k dalším zdravotním
problémům z povolání, např. k muskuloskeletálním poruchám (Roesch, 1998).
Druhým nejčastěji hlášeným zdravotním problémem z povolání je právě stres, kterým trpí 22 %
pracovníků v EU-27 (údaj z roku 2005). Snížení stresu při práci a psychosociálních rizik je tedy
nutné nejen z hlediska morálního, ale i právního. Existují však i pádné ekonomické důvody. V
roce 2002 byly roční náklady spojené se stresem při práci v EU-15 vyčísleny přibližně na 20
miliard EUR.
Stresory v mezilidské komunikaci
Nosiči sociálního stresu mohou být různí lidé kolem nás. To, zda je budeme pokládat za
stresory, bude záležet na tom, co si o nich řekneme a na tom, jak budeme schopni situaci s nimi
řešit, tj. jak s nimi budeme umět komunikovat.
Stresovou reakci mohou vyvolávat lidé, kteří:
35

mají nepříjemný výraz tváře – mračí se, jsou bez mimiky

stále uhýbají před pohledem druhých, dívají se jinam, otáčejí se

stále se omlouvají, vysvětlují, ujasňují

snaží se v nás vzbudit lítost, dělat ze sebe „chudáky“, sami sebe obviňují za kdeco

neustále si stěžují na své problémy, nemoci, na druhé, na osud

když s námi mluví, mluví jen o sobě, chtějí ovládat rozhovor, skáčou do řeči,
neposlouchají, co jim říkáme

nervózně gestikulují, trhají sebou, poposedávají, poklepávají rukama a nohama

vyčítají, kritizují, kontrolují, moralizují, nadávají, obviňují

jsou nadměrně loajální, nikdy nemají svůj vlastní názor, se vším souhlasí

jsou stále připraveni k útoku, ironičtí, kousaví, ponižují a urážejí druhé, mluví povýšeně

vše znají, na všechno mají odpověď, stále poučují a dávají rady, které si nikdo nevyžádal

mluví příliš tiše, nesrozumitelně, nutí k nadměrné pozornosti

jsou přehnaně starostliví, stále o někoho nadměrně pečují

neumějí přiznat chybu, vše svádějí na druhé

ignorují druhé, dávají najevo svůj nezájem

neustále lichotí, slibují

stále něco kritizují, nadávají na poměry, pomlouvají druhé

naříkají, prezentují se jako oběti

brání se kompromisům

neustále chtějí, aby s nimi někdo souhlasil

lžou, vymýšlejí si, vymlouvají

nesouhlasí, aby se mohli přít

jsou netaktní, neomalení
36
Dovednosti lidí, které je chrání před stresem:

často upřímně oceňují druhé a jejich práci

vciťují se do druhých a dávají jim to najevo

dovedou přijímat kritiku v klidu – zajímá je

říkají „ano“ a „ne“ v souladu s tím, co doopravdy chtějí a cítí

dovedou pozorně a citlivě naslouchat druhým

dávají najevo úctu a respekt k sobě i druhým

dovedou uzavírat rozumné kompromisy

jasně a přiměřeně vyjadřují svoje vlastní pocity a potřeby

dávají druhým prostor na vyjádření pocitů a potřeb

chovají se příjemně, klidně, bývají usměvaví, nespěchají

dokážou otevřeně mluvit i o nepříjemných a bolestných věcech

dokážou kritizovat, aniž by zraňovali

mají upřímný zájem a potřeby, city a přání druhých

dovedou uklidnit rozjitřené emoce u sebe i druhých

dokážou proměnit spor v dohodu

nepomlouvají

dokážou otevřeně a bez studu mluvit o sobě

umějí přijmout odmítnutí od druhého bez pocitu urážky

nemají strach ze zesměšnění, dovedou si ze sebe udělat legraci

chyby a nedostatky druhých berou s pochopením

ke všem lidem se chovají jako k sobě rovným

konfliktní situace zvládají s nadhledem, vždy zvažují i hledisko druhých
37

nejsou závislí na hodnocení a kritice od druhých

dovedou obhájit osobně důležité cíle a vznést oprávněné požadavky

akceptují vlastní nedokonalost a limity

dovedou vyjádřit hněv, aniž by ztratili kontrolu nad sebou

jsou schopni vyjádřit lásku a přátelství, často je dávají najevo

mají odvahu se ozvat, když cítí nespravedlnost k sobě nebo druhým

umí přijmout pochvalu bez falešné skromnosti či nadměrné pýchy

dovedou přirozeně navazovat kontakty i s neznámými lidmi
Otázky k zamyšlení:
13. Jaké faktory, jsou dle Vás, nejčastěji zastoupeny při vzniku stresu na pracovišti?
14. Napište je a ke každému z nich uveďte jejich sílu na stupnici od jedné do pěti, kdy pět je
nejvyšší působení daného faktoru.
15. Jaké nástroje byste použil na odstranění či eliminaci výše uvedených faktorů?
38
2.4
Řízení času
Při úvahách o čase velmi často můžeme zaregistrovat následující tvrzení:

Čas jsou peníze, život, kapitál

Čas je zboží absolutně přesné, až neúprosně přesné

Čas nelze uspořit ani nijak skladovat

Čas se nedá nijak zvětšit nebo rozšířit

Čas ubíhá kontinuálně, nelze jej nijak vrátit zpět

Čas je vlastně život sám
Z výše uvedených tvrzení je vidět jak čas ovlivňuje náš život. Kolikrát za den jej v nějaké
souvislosti skloňujeme. Víte skutečně jak využíváte svůj čas?
Moji zloděje času patří
často

vyrušování telefonem

návštěva bez předchozí domluvy

neplánovaná porada

časté měnění plánu, ovlivňující moji práci

vlastní neurčení priorit úkolů

nepořádek ve věcech, časté hledání něčeho

chybné příkazy nadřízeného
39
někdy
nikdy

nedočkavost nadřízeného pro splnění úkolu

neschopnost nadřízeného jasně určit kompetence


nepřesné, opožděné informování ze strany
nadřízeného
vlastní nerozhodnost, odkládání rozhodnutí

neschopnost říci „NE“

moje přílišná komunikativnost

chaos v práci nadřízeného

nekázeň spolupracovníků

vlastní perfekcionismu
 únava, nemoc, nesoustředěnost
 poruchy technických zařízení


časté vyrušování z práce (kolegové, nadřízený,
návštěvy,….)
nesamostatnost kolegů
Plánování času
Než začnete sestavovat svůj denní plán, je dobré uvědomit si několik věcí:

Křivku výkonnosti

Jakou prioritu mají činnosti a úkoly, které chci plánovat

Co je opravdu důležité a co naléhavé
40
Čas je pochopitelně tím kvalitnější, čím příznivější souhru vnitřních a vnějších podmínek pro
výkonnost nabízí. Křivka výkonnosti nám tak umožnila rozdělit běžný pracovní den do čtyř
pásem kvality času. Pásmo D (hodnoty od O do 10) je vhodné pro spánek a odpočinek, pásmo
C (od 10 do 30) pro relativně nedůležité činnosti, patřící zřejmě do kvadrantů rutiny a zábavy (v
grafu 40), a pásmo B (od 30 do 60) a zejména A (od 60 do 100, respektive 85) pro důležité
činnosti (celkem je to zhruba 4,5 hodin denně, ale ve volných dnech to bude více).
Správně aplikované řízení časem - Time management, může být velmi vhodným pomocníkem
ke zpříjemnění života. Pomůže odstranit zbytečné „zloděje času“
nadbytečného stresu.
41
a odbourat mnoho
Den každého člověka má pouze 24 hodin. I ti nejlepší nebo nejbohatší podnikatelé mají denně
pouze 1440 minut času. Další nelze přikoupit. Čas lze pouze efektivněji využít. Pokud dokážete
pomocí vhodných opatření odbourat pouhých 15 minut zbytečných činností denně, získáte
ročně více než 90 hodin volného času navíc. A to už stojí za úvahu.
Základní nutností je stanovit si své osobní a pracovní cíle a priority. Čeho chci ve svém osobním
a profesním životě dosáhnout? Jaké jsou moje cíle? Co jsem ochoten pro ně obětovat? Time
management totiž neřeší pouze co, kdy a jak dělat, ale zejména proč to vůbec dělat.
Pomoci mohou také nejrůznější další opatření.
1. Paretovo pravidlo
Existuje Paretovo pravidlo, které říká, že 80 % přínosů zajistí činnosti, které trvají 20 % času.
Naopak zbylých 80 % času strávíme s věcmi, které přinesou pouze 20 % úspěchu. Je to
jednoduché a pravdivé. Celá věc má ovšem jeden háček. Je nutné odhalit, které věci jsou ty
důležité, a které naopak ne.
Dělejte jen důležité věci. Když se vám zdá, že je něco velmi důležité a musíte to hned udělat,
zeptejte se sami sebe: "Bude to důležité i za rok?" Jestliže ne, pak to není důležité ani dnes.
Důležitost je subjektivní pojem. Každopádně by však měla vycházet z vámi stanovených priorit a
cílů.
2. Delegování a outsourcing
Časově náročné činnosti si nechte zajistit externími osobami. Získaný čas můžete využít
rozumnějším způsobem. Ať se jedná o jakkoliv malý úkol, téměř vždy můžete využít služeb
dalších lidí a delegovat na ně minimálně část úkolu.
Dnes již neplatí, že výkonnost se hodnotí podle množství času stráveného v práci. Je docela
možné, že trávíte v práci příliš mnoho času, protože jej nevyužíváte dostatečně efektivně a
špatně (nebo vůbec ne) delegujete úkoly na své podřízené.
42
3. Pořádek
Hodně času se ztrácí hledáním patřičných souborů na disku. Mějte v datech zavedený určitý
systém a pravidelně udržujte pořádek. Rovněž vhodně uspořádané pracovní prostředí může
zvýšit vaši výkonnost.
Nedělejte více věcí naráz. Multitasking snižuje efektivitu. Nejprve dodělejte jednu věc a pak
začínejte s další.
4. Neztrácejte čas čekáním
Někdy je samozřejmě nezbytné na někoho čekat. Ale i když čekáte, než váš šéf zahájí poradu,
ztrátový čas můžete efektivně využít. Můžete si číst nějakou zprávu a podobně. Technika také
umožňuje odpovídat na e-maily a vyřizovat další věci, ke kterým se jinak nedostáváte.
Ztrácet čas čekáním můžete také u lékaře a na dalších místech, kde máte opravdu jen málo
možností, jak délku čekání ovlivnit. I tento čas ovšem můžete efektivně využít.
5. Vhodné pomůcky
Využívejte nástroje, které vám umožní plánovat čas a mít přehled, které činnosti vás čekají. Čas
můžete šetřit také využíváním moderních technologií. Příkladem může být internetové
bankovnictví. Čas ztracený dojížděním do banky a pobytem v bance může být značný. A
obvykle se jedná o části dne, kdy je vaše pracovní výkonnost nejvyšší.
Pohledů na Time management je mnoho, ale většinou se v základních rysech shodují.
(Jak si organizovat čas. www.podnikatel.cz)
7 pravidel pro účinný Time management:
1. Dělat věci podle priorit.
43
2. Umět s věcmi „švihnout”.
3. Co mohou dělat jiní, ať dělají jiní.
4. Svět se beze mne nezblázní.
5. Být nekompromisní.
6. Umět se ovládat.
7. Používat efektivně ty nejlepší pomůcky.
Naučte se:

efektivně využívat čas

využívat Time management

delegování a outsourcing

co, jak, kdy a proč dělat

Paretovo pravidlo (Jak si organizovat čas. www.podnikatel.cz)
44
Mezi strategie Time managementu patří řada klasických principů, jako je například Paretův
zákon, a celá řada klíčových psychologických zákonitostí. Pro ty ale neexistuje optimální nástroj,
který by podporoval správné myšlení. Často je tomu spíše naopak. Mnoho plánovacích systémů
situaci komplikuje svou nedomyšleností ve vztahu ke klíčovým strategiím. Teprve když ovládáte
správné strategie, pomůcky vám pomohou zvládat věci lépe. Pokud pomůcky máte, které
urychlují vaše jednání, ale neznáte některé klíčové principy, můžete jít rychleji i na opačnou
stranu.
Pravidla pro účinný Time management
45
Dělejte věci podle priorit. Delegujte úkoly i pravomoci. Buďte nekompromisní. Učte se
sebeovládání. Používejte efektivně ty nejlepší pomůcky. To, co vás v běžném životě možná
nijak neomezuje, na firemní úrovni vytváří rozhodovací problém. Co dělat dříve? Jak se v tom
vyznat, když každý má jiná kritéria pro priority?
Zatímco jen nemnozí nevyzkoušeli takové pomocníky, jako jsou nový 10D-navigator nebo
DateBk, řada manažerů už možná vyzkoušela i několik nejznámějších systémů. Nejznámější
však nemusí být nejlepší. I když klávesnice vašeho PC je stejná jako u většiny lidí, rozložení
kláves a ergonomie odpovídají zastaralému systémů psacích strojů. Ve skutečnosti existují
efektivnější klávesnice.
Podobně mnoho lidí zkouší papírové diáře, klasické elektronické systémy a jejich kombinace. Já
jsem se ale po mnoha letech hledání ustálil na zdánlivě nevýhodné platformě PalmOS a
kapesním počítači Palm Tungsten doplněném o software DateBk 5, který si mohu modifikovat
velmi flexibilně podle svých potřeb. Tím jsem se vyhnul pasti nejrozšířenějších systémů, které
mohou vaši schopnost správně zacházet s časem paradoxně zkomplikovat. Například již mnoho
let před novou verzí Outlooku existovaly systémy mnohem propracovanější a pro Time
management vhodnější. I když je současný Outlook již vylepšen, problémy s časem by mnoha
uživatelům ubyly, kdyby byly návody k programům psány specialisty přes strategické myšlení a
psychologii. Flexibilní systémy například umožní vytvořit si vlastní či firemní škálu priorit. Pokud
by navíc rozhraní bylo automaticky propojeno se zobrazením dlouhodobých cílů a vizí,
dosahovaní cílů by nedělalo takové problémy. (Činka, ihned.cz/1-10102490-16165000000000_save-aa).
Závěrem osvědčené návody a doporučení k plánování času
Máme připravenu analýzu úkolů a činností, známe priority a cíle, můžeme tedy začít plánovat.
Několik zásad pro vlastní plánování:

plánujte písemně

plánujte v týdenním režimu

zvolte si pouze jeden způsob evidence plánu (PC, diář, nástěnný kalendář apod.)
46

Váš způsob plánování musí akceptovat Vaši nadřízení i Vaší kolegové

věnujte plánování každý den chvilku

nevyřízené úkoly převeďte na druhý den

vždy ráno proveďte kontrolu či případnou úpravu denního plánu

Váš plán musí být realistický

zvažte dobu trvání jednotlivých činností

plánujte pouze 60% pracovní doby (zbytek je rezerva).
2.5
Porada jako efektivní nástroj manažera
Komunikace – základ úspěšné a efektivní porady
Pojem komunikace pochází z latiny a lze jej předpokládat jako sdělení, sdílení, spojování,
společnou účast na určité skutečnosti. Komunikací tedy rozumíme proces, který umožňuje
vzájemné vztahy mezi lidmi, předávání a přijímání informací. Vyjadřuje i dynamické jevy, které
působí v průběhu komunikace na jednotlivce i skupiny osob zúčastněných v procesu.
Při komunikaci předává „vysílající“ určité sdělení nebo informaci „příjemci“. Zahrnujeme sem i
reakce, které vysílající strana obdrží od strany přijímající, prostřednictvím kterých může zjistit,
zda sdělení bylo přijato a pochopeno tak, jak bylo myšleno. Komunikace je tím efektivnější, čím
více styčných ploch a společných zájmů má vysílatel a příjemce sdělení.
Základní druhy komunikačních stylů
Jedním z důležitých cílů komunikace by měla být snaha o dosažení uspokojivého řešení pro obě
strany – tj. řešení typu WIN –WIN. Je nutné se vyhnout extrémům agresivního, pasivního a
manipulativního chování.
47
Při prezentaci svého názoru je možné použít čtyři způsoby chování:

Pasivita
„Ty jsi hodnotný člověk, já nestojím za nic.“
Pasivní člověk ustupuje ostatním; je nejistý; stále se omlouvá; vyhýbá se výměně názorů; má
pocit, že je druhými využíván (často také využíván je). Chybí mu sebejistota v projevu;
nedokáže se prosadit; stále se omlouvá; vciťuje se do přání druhých. Hraje někdy roli
„obětavého dobráka“, který stále se vším nápadně pomáhá a může tím být i obtížný.
Pasivní chování se vyznačuje bezradností vůči požadavkům druhých, nemluvením o svých
pocitech a přáních a v „zájmu druhých“ jejich potlačování.
Pasivní výrazy: „možná“, „nevím, jestli můžeš“, „jen teď“, „to je v pořádku, to nevadí“

Agresivita
„Já mám svoji hodnotu, to ty jsi bez ceny.“
Agresivní člověk je stále připraven k útoku; zraňuje druhé; ponižuje je; neumí si přiznat vlastní
chybu; všechno ví nejlépe; rád druhým vyčítá, káže nebo moralizuje; často je upřímnost
zaměňována s útočností.
Agresivní chování - prosazování sebe sama na úkor jiných; zájmy druhých nejsou brány
v potaz. Stálý boj za vlastní přání a potřeby bez ohledu na ostatní. Neadekvátní zlost je
vyjadřována hlasitě a explozivně.
Agresivní výrazy: „radím ti, abys….“, „určitě žertuješ..“, „měl bys..“, „čekal jsem, že to uděláš
líp….“

Manipulace
„Mohl bys mít hodnotu, kdyby….“
48
Manipulativní člověk se snaží apelováním na morálku, pocity viny, na to, co si řeknou druzí,
přimět druhého k tomu, aby se choval, jak to chce on.
Manipulativní chování je typické pro hysterické osobnosti. Používá se pláč, křik, výčitky,
moralizování, či lichotky a sliby. Oblíbeným trikem je činit druhého odpovědným za vývoj a
řešení nějaké situace. Někdo za účelem manipulace předstírá bezmocnost, jiný agresivní
postoje. Jde o vítězství, ne o spolupráci.

Asertivita
„Já mám svoji hodnotu, i ty máš svoji hodnotu.“
Asertivní člověk přebírá plnou zodpovědnost za svoje chování; ví, co chce a jakým způsobem
dělat; je si vědom důsledků; většinou říká přímo, o co mu jde a co cítí; nepovyšuje se a zásadně
se neponižuje. Umí naslouchat, když udělá chybu, přizná ji; je schopen kompromisů; kritizuje
věcně a konstruktivně; častěji vyjadřuje věci pozitivní. Jde mu zejména o spolupráci, než o
vítězství.
Pasivní chování
Agresivní chování


základní rys: přizpůsobivost
požadavkům druhých

druhých

způsoby: bezbrannost, ustupování,
vyhýbání se konfliktům

způsoby: obviňování okolí, nátlak,
moralizování

důvod: závislost na druhých a jejich
hodnocení

základní rys: prosazování na úkor
důvod: skrytá potřeba zvýšení
sebevědomí

role: „chudáčka“, „obětavého
dobráka“
role: „diktátora“, „kontrolora“,
„mravokárce“

styl: prohra-výhra nebo prohra-prohra

styl: výhra-prohra

možný důsledek: zneužívání

možný důsledek: odcizení od
49
druhými, sociální fobie, deprese
druhých; hysterie a obsedantněkompulzivní porucha
Manipulativní chování
Asertivní chování

základní rys: sleduje cíl nepřímo


způsoby:
vyvolávání
pocitů


sebevědomí, vnitřní prázdnota
role: „oběti“, „světice“

styl: skrytá výhra-prohra

možný
důsledek:
přímé,
otevřené,
způsoby: respektující sebe i druhé;
kompromisy
důvod: sobectví, potřeba zvýšit si

rys:
sebevědomé, klidné
viny,
lichocení, apely na morálku

základní
důvod: úcta k sobě sama i druhým,
čestnost, odvaha
neschopnost
opravdovosti ve vztazích, hysterie

role: „sebe sama“

styl: výhra-výhra

možný
důsledek:
plné
psychické
zdraví
Otázky k zamyšlení:
15. Který ze základních komunikačních stylů při své manažerské práci nejčastěji používáte?
16. Považujete daný komunikační styl za vhodný? Pokud ano, proč? Pokud ne, proč?
50
Verbální komunikace
Osoba, která není schopna vést a rozvíjet rozhovor, vytváří důležitou podmínku pro postupné
izolování své osoby od okolí. Nepatří sem pouze situace, kdy nevím, jak začít, ale i reagovat
nebo co dělat, když mne někdo osloví. Existují dvě důležité věci, které umožňují zahájení a
rozvíjení rozhovoru. První je umění poskytovat partnerovi, tzv. „volné informace“, druhá je tzv.
„sebeotevření“.
a) Volné informace - sdělování takových údajů druhé osobě, jež jí umožní pokračovat v
rozhovoru. Nebude-li tomu tak, dostáváme sebe nebo druhého do role vyšetřované osoby, která
nám nic nesdělí. To, co se potom dostaví, je silně nepříjemný pocit u obou osob a následuje
snaha z toho "utéct".
b) Sebeotevření je druhá důležitá podmínka pro fungování konverzace. Tímto pojmem je
chápáno vše, co souvisí se sdělováním osobního vztahu k něčemu, někomu, svých pocitů,
názorů a myšlenek.
Základní dělení verbální komunikace:

mluvený projev

písemný projev
Lidská řeč je souhrnem činností mluvidel a řečových orgánů. Jedná se o vyšší nervovou činnost,
která je ovládána druhou signální soustavou. Úspěch řeči závisí na vrozených dispozicích i na
způsobu, jak řečník dokáže zvýraznit své přednosti, případně potlačit své nedostatky. Bohatá
slovní zásoba a znalost gramatiky nejsou jedinými předpoklady a zárukou kvality naší řeči.
Rovněž i srozumitelnost, správná výslovnost, přiměřená hlasitost a znělost jsou základy
úspěchu mluveného slova.
51
Vokální komunikace - paralingvistika

hlasitost řeči

rychlost řeči

intonace - melodie řeči

plynulost řeči

objem řeči - věcnost hovoru

chyby v řeči, výslovnost (berličky)
Aplikace otázek při vedení porad

Uzavřené otázky
Uzavřené otázky urychlují rozhovor a diskusi. Často slouží ke kontrole porozumění a zužují
rozsah odpovědi položením otázky. Partnerovi dáváme možnost odpovědět slovy ANO nebo
NE. Velké množství za sebou kladených uzavřených otázek může u partnera vyvolat pocit
výslechu.
Příklad:
„Souhlasíte se změnou obsahu?“
„Mohu nyní zařadit krátkou přestávku?“

Otevřené otázky
Otevřené otázky mají vyšší vypovídací hodnotu o partnerovi a jeho potřebách. Kladením
otevřených otázek získáme více potřebných informací. Tyto otázky začínají tázacími zájmeny
kdo, co, jaký, který, čí a příslovci jak, jakým způsobem, kde, kdy, proč…
Příklad:
„Jaké jsou vaše náměty pro další diskusi?“
„Která témata považujete nyní za nejnaléhavější?“
52

Alternativní otázky
Alternativní otázky dávají partnerovi možnost volby z minimálně dvou alternativ. Často se také
využívají při domluvě termínů schůzek a jednání.
Příklad:
„Zajímají vás v současné době více technické parametry nebo praktické využití?“
„Chcete diskutovat teď nebo na závěr?“

Sugestivní otázky
Sugestivní otázky klademe s cílem ovlivnit partnera nebo publikum a vyprovokovat u něho námi
žádanou odpověď. Současně mohou navozovat i důvěru partnera v naši osobu.
Příklad:
„Jistě chcete slyšet co nejvíce zajímavých informací?“
„Přece byste teď nechtěli končit?“

Řečnické otázky
Řečnické otázky mají vyburcovat posluchače a vzbudit jeho zájem. Tázající si na otázku
většinou odpoví sám nebo otázka ani odpověď nevyžaduje.
Příklad:
„Co nás čeká v další části programu?“
„A jaké další novinky na trhu máme?“

Kontrolní otázky
Kontrolní otázky ověřují, zda jsme správně pochopili výrok partnera nebo si ověřujeme, zda nás
posluchači stačí v průběhu porady sledovat.
53
Příklad:
„Jestliže jsem vám správně rozuměl, přejete si, abych se následně k tomuto problému vrátil?“
„Daří se mi tuto technickou záležitost dobře vysvětlit?“
Neverbální komunikace
Neverbální komunikace – řeč těla - je vývojově starší způsob dorozumívání. Její priorita se
projevuje ve vývoji každého jedince i ve vývoji lidského pokolení. Neverbálním kanálem k nám
pronikají pocity, postoje a nálady partnera, vnímáme skutečný „obraz jeho duše“. Umění
posoudit danou situaci, jak se náš partner cítí, tkví ve schopnosti empatie a intuice každého z
nás. Současně závisí i na naší schopnosti „číst“ neverbální projevy a stavět je do souvislosti s
obsahem mluveného projevu. Řeč těla je často mnohem upřímnější než slova a časově jim
předchází. Každý pohyb nebo gesto má hodnotu slova a je třeba naučit se posuzovat je v
kontextu dané situace.
Základem jsou zde, tzv. neverbální projevy, které hrají významnou roli ve správném pochopení
všech poskytovaných informací v dialogu s druhou osobou. Neverbální komunikace je vývojově
starší způsob dorozumívání. Její význam je podtržen faktem, že není možno nekomunikovat.
a) Schopnost udržet kontakt očima. Důležitost udržení očního kontaktu s druhým člověkem je
podtržena zažitým schématem vnímání a interpretace chování lidí, kteří ho neumějí udržet. Těm
jsou často připisovány negativní charakterové vlastnosti nebo úmysly. Nesmíme zapomenout na
to, že oblast obličeje je v sociálním kontaktu spojena se silnými emočními prožitky.
b) Postoj a držení těla - tzv. „body-language“. Velmi často se stává, že si lidé neuvědomují
vlastní napětí v těle a při otázce, zda-li se cítili při rozhovoru volně, odpovídají ano. Přitom
ostatní lidé vidí, že tomu tak není. Kdo tuto část komunikace zanedbává, vystavuje se
nebezpečí, že jeho neverbální projev nebude v souladu s tím, co říká.
Čím ještě komunikujeme?

výrazem v obličeji a mimikou

vokálními klíči (barvou hlasu, hlasitostí, přízvuky, rychlostí, pomlkami)
54

doteky

načasováním reakce

osobní upraveností.
Aktivním nasloucháním dáváme druhému najevo, že jsme mu rozuměli a zda to, co říkal,
přijímáme. Pomáháme mu také v upřesnění informace, kterou nám podává. Důležité jsou
mimoslovní signály.
Uspořádání prostoru porady
Prostorové uspořádání má na průběh porady podstatný vliv. Způsob, jakým budou účastníci
usazeni, ovlivňuje nevědomé vnímání vztahů a pozic v dané skupině. Po dlouhé roky byl způsob
rozsazení lidí (například kolem ohniště) obrazem rozložení moci. Obecně je možné konstatovat,
že čím je místo (v pozitivním smyslu) výlučnější a čím více se k němu soustřeďuje pozornosti,
tím větší vliv je – zcela nevědomě – přisuzován člověku, který toto místo obsadil.
Pokud se „velký šéf“ usadí za ochrannou bariéru svého velkého stolu a jeho podřízení se choulí
na malých židlích u menších stolů, je tím dána predispozice k direktivnímu vedení porady,
protože z pozice u malých stolů je akcentované autoritě obtížné odporovat. Zároveň má na
dominanci daného místa vliv nejen poloha mezi účastníky, ale i množství podpůrných
prostředků, které jsou obsluhovány (i kdyby jen zprostředkovaně) vedoucím porady a
symbolizují jeho moc a jeho možnosti.
Dalšími možnostmi, které již napomáhají otevřenější komunikaci a dávají daleko větší míru
rovnosti mezi účastníky, je stůl tvořící čtverec a mající čtyři nepříliš výrazné ústřední pozice.
Nevýhodou zde je snížená mobilita účastníků porady, včetně jejího vedoucího. Nikdo se při
daném uspořádání příliš nepohybuje, stoly poskytují dostatečnou dávku bezpečí a opory a
současně působí jako jakási částečná skrýš. Pokud je zapotřebí zapsat poznámku na tabuli, je
zapotřebí odstoupit od stolů a dostat se mimo veškerá ohniska pozornosti, která nabízí toto
uspořádání.
55
Na poradě, kde je zvolen zasedací pořádek v tvaru půlkruhu, se dostávají účastníci do
rovnocenné pozice. Před nimi je otevřený prostor – symbol otevřené komunikace – a
nepřítomnost stolů před nimi jim nedovoluje se za cokoliv schovávat. Bariéra není ani před
facilitátorem porady. Ten může mít klíčovou pozici u tabule, kam se přirozeně soustřeďuje
pozornost účastníků a to mu poskytuje dostatek vlivu, se kterým může citlivě pracovat ku
prospěchu porady. Daný styl vyhovuje volně vedeným poradám, které směřují k otevřené
komunikaci, kreativnímu řešení nebo participativnímu rozhodování. Další modifikací může být
propojení facilitátora, účastníků a tabule do kružnice – symbol rovnosti. Zde se takto volí, pokud
vedoucí porady či facilitátor neočekává uplatňování svého vlivu spojeného s výsadní pozicí
v prostoru a zamýšlí dát skupině maximum prostoru pro sebeřízení. Vytváří se tím otevřená a
tvůrčí atmosféra, ale zároveň je možné diskutovat témata, která mohou být pro některé
účastníky citlivá.
Využívání prostoru porady
Průběh porady může být významně ovlivněn vztahy uvnitř skupiny. Je poměrně známá věc, že
soupeři mají ve zvyku sedat si proti sobě, který je založen na potřebě kontrolovat pohyby
soupeře. Tato kontrola je, samozřejmě, nejsnazší, jestliže jsou k sobě soupeři otočeni čely, tj.
směry jejich pohledů svírají úhel 180 stupňů.
Čím se tento úhel zmenšuje, tím se také snižuje tendence ke konfrontaci vycházející ze
vzájemné pozice. Úhly kolem 90 stupňů a menší již svědčí o tendencích ke spolupráci (pokud si
takto účastníci porady spontánně sedají), nebo tendenci kooperovat podporují (pokud jsou lidé
takto sedět nuceni v podmínkách, které jim byly záměrně pro poradu vytvořeny).
Stůl může působit jako bariéra. Pokud se posadíme proti jinému člověku, znamenalo by to
bariéru ještě více zdůraznit. Poloha přímo proti druhé osobě je velmi konfrontační, zostřuje
protiklady, vyvolává někdy i agresivitu, zhoršuje možnost spolupráce.
Pokud se posadíme pravoúhle od druhé osoby, budeme mít daleko lepší pozici. Tato vzájemná
poloha usnadňuje spolupráci, je otevřenější. Lidé jsou si o něco blíže, mohou se k sobě přiklonit
nebo i dotknout, mohou lépe sledovat i neverbální signály.
56
Posadíme-li se vedle druhé osoby, mohlo by to být chybou. Rozhodně se nedoporučuje činit tak
na samém začátku jednání s někým cizím. Pokud je však mezi zúčastněnými již přátelský vztah,
je pak pro rozebírání detailů tato poloha výhodná.
Jestliže si k jednomu stolu mají sednout zcela cizí lidé, kteří nemají zájem, či nepředpokládají
nějakou komunikaci, volí intuitivně diagonální posezení, tj. přes stůl, ale každý na jiný okraj.
Pokud by v této pozici chtěli dva lidé spolu vyjednávat, byla by situace od začátku značně
ztížena.
Negativní jevy na poradách
Čas a jeho dodržování

není respektován daný začátek porad

ten, kdo řídí poradu, vyřizuje jiné záležitosti, ačkoli porada již má začít

porada nemá pevnou dobu trvání

vymezená doba trvání je překročena

doba trvání porady je příliš dlouhá a pozornost účastníků porady je otupená

porada je dlouhá, a přesto se na program některá témata a lidé vůbec nedostanou

nejsou dodržovány časy přestávek, opětovné pozdní příchody
Pozornost účastníků porady

účastníci se na poradu připravují na poslední chvíli

lidé se mezi sebou baví a nevěnují pozornost tomu, co se děje

účastníci porady v průběhu jednání telefonují
Program a téma porad
57

porada je chaotická, neexistuje žádný systém v řízení porady

nejsou připraveny podklady a splněny úkoly vyplývající z předchozích porad

účastníci předkládají nesprávné a nepodložené informace

nejsou přítomni kompetentní pracovníci

řeší se individuální záležitosti, při kterých nemusí být přítomni všichni pracovníci

hovořící vedou dlouhé monology

diskutující zabíhají do nepotřebných detailů (větvení)

přeskakuje se z tématu na téma

porada je ukončena nebo přerušena bez dokončení tématu

projevují se nedobré osobní vztahy a nevraživost

vedoucí porady je nedůsledný

průběh porady je opakován pro pozdě příchozí

lidé odcházejí v průběhu porady
Osobní komunikace
58

invektivy a napadání

obrana a útok

vztahovačnost

hádky

ostentativní nezájem

skákání do řeči

netolerance

nedostatek motivace

odmítání a srážení nápadů druhých

nezapojení některých účastníků do průběhu porady
Otázky k zamyšlení:
17. Které negativní jevy na poradách nejčastěji zaznamenávat ve své organizaci?
18. Z jakých důvodů si myslíte, že k daným negativním jevům dochází?
59
19. Jaká navrhujete řešení pro danou situaci?
Problémové typy účastníků porad
Všeználek
Charakteristika:
Snaží se neustále pomáhat, doplňovat výklad svými poznatky a zkušenostmi. Nikdy nepřizná,
že by na něco neznal odpověď. Pokud ji skutečně nezná, pohotově si ji vymyslí. Často odbíhá
od tématu. Ostatním účastníkům porady většinou jeho časté vyrušování a snaha upozornit na
sebe vadí.
Reakce:
Snažíme se ukázat, že si jeho názorů vážíme. Verbálně i neverbálně dáváme najevo, že
poznámku slyšíme, ale názor chceme slyšet i od někoho jiného. Např. „Děkuji vám za
připomínku, ale rád bych znal i názor ostatních.“ Pokud na něj začnou ostatní účastníci porady
reagovat podrážděně, a on stále pokračuje ve svém jednání, sjednáme přestávku a promluvíme
si s ním. Může se stát naším pomocníkem, pokud dokážeme ocenit jeho osobnost.
„Expert“
Charakteristika:
Člověk, který má „pocit“, že je odborníkem v daném oboru. Má pocit, že ví víc než všichni ostatní
a čeká na příležitost, kdy by mohl kolegy poučit. Tento člověk touží po ocenění svých znalostí a
zkušeností.
60
Reakce:
Oceníme znalosti daného účastníka, občas jej požádáme o pomoc při řešení náročného úkolu. S
tímto typem pracujeme jako se svým asistentem, dáme mu dostatečný prostor. Nesmíme se však
dostat do pasivní nebo podřízené role.
Vtipálek
Charakteristika:
Dělá si legraci z obsahu či ostatních účastníků. Nevynechá příležitost k narážce, ironizování,
napodobování, posmívání se.
Reakce:
Při opakovaném vyrušování ho upozorníme, že je žádoucí odložit poznámky, jež nejsou přímo
k tématu na dobu mimo porady. Pokud je nutné, reagujeme adekvátně verbálně i neverbálně.
Někdy dobře zapůsobí i vážný obličej a chvilka ticha, kdy je mu naznačeno: “Už toho mám dost.“
Nenecháme se vyprovokovat ke stejnému ironickému a zesměšňujícímu chování.
Plachý
Charakteristika:
Vyhýbá se očnímu kontaktu, dobrovolně se k ničemu nehlásí, odpovídá stručně, mluví potichu.
Reakce:
Pokoušíme se mu klást povzbuzující otázky, odpovědi oceníme. Často používáme jeho jméno.
Oceníme jeho klidné vyrovnané vystupování a soustředěnost na diskutované téma. Tento typ
účastníka je většinou vděčný za naši pomoc a podporu.
Vyhledávač sporů
Charakteristika:
61
Snaží se nalézat sebemenší záminky pro atak osoby prezentátora či jiných účastníků porady,
nebo obsahu prezentovaného.
Reakce:
Vyslechneme v klidu a reagujeme věcně. Nenecháme se vyprovokovat do sporu, ale volíme
pokračování v komunikaci s dalšími účastníky.
62
3. Použitá literatura
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 1.vyd. Praha : Grada, 2002
BARTOŠÍKOVÁ, I. O syndromu vyhoření pro zdravotní sestry. 1.vyd. Brno: NCO NZO, 2006.
BAŠTECKÁ, B. – GOLDMAN, P. Základy klinické psychologie. 1.vyd. Praha: Portál, 2001.
Goldstein (1993)
DONELLY, J. H. – GIBSON, J. L. – IVANCEVICH, J. M. Management. 2. vyd. Praha: Grada,
2006
ČINKA, L. Time management aneb jak řídit čas. Dostupné z: ihned.cz/1-10102490-16165000000000_save-aa
FURNHAM, A. Psychological Reflection of Management. In The People Business. NY: Palgrave
Macmillan, 2005.
FONTANA, D. Psychologie ve školní praxi. Příručka pro učitele. 2.vyd. Praha: Portál, 2003.
FRODSHAM, J. – GARGIULO, B. Make It Work. NY: Davies-Black Publishing, 2005
HLADKÝ, A. – ŽÍDKOVÁ, Z. Metody hodnocení psychosociální pracovní zátěže. Praha:
Univerzita Karlova, 2002. Crainer, 2000.
KAŇÁKOVÁ, E. Jak efektivně vést porady. Praha: Grada Publishing, 2008.
KHELEROVÁ, V. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha: Grada Publishing, 2006
KONEČNÝ, M. Management. 2. vyd. Brno: Sting, 2006
LAHNEROVÁ, I. Asertivita pro manažery. Praha: Grada Publishing, 2008.
LIPŠOVÁ, V. Kritéria kvality podpory zdraví na pracovišti. 1. vyd. Praha: Státní zdravotní ústav,
2005
63
MAGRETTA, J. Co je to management. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004
MLÁDKOVÁ, L. Moderní přístupy k managementu. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005.
MULLEROVÁ, S. Komunikační dovednosti. Liberec: TU v Liberci, Fakulta pedagogická, Katedra
filozofie, 2000
MURPHY, L. R.: Occupational Stress Management: Curent Status and Future Direction. In
Trends in organizational behavior. Chichester, UK: John Wiley, 1995.
SELYE, H. Život a stres. 1.vyd. Bratislava: Obzor, 1966.
PITT-CATSOUPHES, M. HRD Responses to Work—Family Stressors. In Advances in
Developing Human Resources, 2007.
PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem: praktický atlas managementu. Praha: Grada, 2008
PLAMÍNEK, J. Vedení porad. Praha: Grada Publishing, 2007.
POŠVÁŘ, Z., ERBES, J. Management I. Brno: MZLU v Brně, 2008.
STAŃKOVÁ, D.M. Životní způsob vrcholového managementu. Dizertační práce. České
Budějovice, Jihočeská univerzita, 2009.
STAŇKOVÁ, D. M. Asertivita. Studijní publikace – projekt Rozvoj manažerských kompetencí
pracovníků nemocnic. Brno: Brno International Business School, 2008.
ROBBINS, S. – COULTER, M. Management. Praha: Grada Publishing, 2004
ŠULEŘ, O. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnut. Praha: Computer Press, 2008.
VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management
Press, 2000
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004
TURECKIOVÁ, M. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha: Grada Publishing, 2004Urban, 2003
64
VEBER, J. a kol. Management. Základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha: Management
Press, 2000
VODÁČEK, L. - VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe v informační společnosti. 4.
rozš. vyd. Praha: Management Press, 2001.
Jak si organizovat čas. Dostupné z: http://www.podnikatel.cz/rozjezd/manazer/jak-siorganizovat-cas/
Sources of Workplace Stress. [online], [cit. 2009-02-02]. Dostupné z:
http://www.vcn.bc.ca/rmdcmha/sources2.html.
Stress. European Agency for Safety and Health at Work. Canadian Mental Health Association
[online]. [cit. 2009-04-23]. Dostupné z: <http://osha.europa.eu/en/topics/stress/index_html>
Workplace Stress – General [online]. Dostupné z:
<http://www.ccohs.ca/oshanswers/psychosocial/stress.html. >
65
4. Doporučená literatura pro samostudium
ALLHOFF, D.W. - ALLHOFF, W. Rétorika a komunikace. Praha: Grada, 2008.
ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada, 2007.
BARTKO, D. Moderní psychohygiena. Praha: Panorama, 1980
BELCOURT M.,, Wright P. C.: Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Grada
Publishing, Praha 1998.
BĚLOHLÁVEK, F. - KOŠŤAN, P. - ŠULEŘ, O. Management. Brno: Computer Press, 2006
BENDER, P. - HELLMAN, E. Niterný leadership: leadership from within. Praha: Management
Press, 2002.
BENNIS, W. Staří psi a nové triky, aneb, O tvořivosti a spolupráci. Praha: Management Press,
2001.
BERNE, E. Jak si lidé hrají. Praha: Dialog, 1992.
BISHOP, S. Jste asertivní?. Praha: Computer Press, 2000.
BLUMENFELD, L. Velká kniha relaxace: kalifornské techniky, které pomáhají zvládat
nadměrný stres v životě. Praha: Pragma, 1996.
BOENISCH, E. - HANEY, C. Stres: přehledné testy a návody, jak zvládat stres. Brno: Books Jota, 1998.
BONO, E. Šest klobouků, aneb, jak myslet. Praha: Argo, 1997.
BROWN, R. Group processes: dynamics within and between groups. Malden: Blackwell
Publishing, 2000.
BUCHTOVÁ, B. - ŠMAJS, J. - KULHAVÝ, V. Rozvoj manažerských dovedností. I. část. Brno:
Masarykova univerzita, 2005
66
BUCHTOVÁ, B. Rétorika. Praha: Grada, 2006.
BUZAN, T. Mentální mapování. Praha: Portál, 2007.
BUZAN, T. Síla kreativní inteligence: 10 cest k pramenům vašich tvůrčích schopností. Praha:
Columbus, 2002.
CARNEGIE, D. Jak získávat přátele a působit na lidi. Praha: Talpress, 1993.
CLEESE, J. - SKYNNER, R. Život a jak v něm zůstat naživu. Praha: Portál, 2000.
CLEGG, B. Motivace. Brno: CP Books, 2005.
CLEGG, B. - BIRCH, P. Teamwork. Brno: CP Books, 2005.
CMÍRALOVÁ, J. Učte se mluvit: o technice mluveného slova. Brno: Datel, 1992.
COAN, R. W. Optimální osobnost a duševní zdraví: hrdina, umělec, mudrc nebo světec?.
Praha : Grada, 1999.
COATES, Ch.: Efektivní řízení. Grada Publishing, Praha 1997.
COVEY, S.R.: 7 návyků vudčích osobností. Pragma, Praha 1989.
DACEY, J. S., LENNON, K. H. Kreativita: souhra biologických, psychologických a sociálních
faktorů. Praha: Grada, 2000.
DEVITO, J. A. Základy mezilidské komunikace. Praha: Grada, 2008.
DĚDINA, J., CEJTHAMER, V.: Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing,
2005.
EGGERT, Max. Motivace. 1. vyd. Praha : Portál, 2005.
FIŠERA, I. Tvůrčí potenciál podniku. Praha: Svoboda, 1990.
FORET, M. Komunikace s veřejností. Brno : Vydavatelství Masarykovy univerzity, 1994.
FORSYTH, P.: Jak motivovat lidi. Computer Press, Praha 2000.
67
FRÝBA, M. Umění žít šťastně: Buddhova Abhidhamma v praxi meditace a zvládání života.
Praha: Argo, 2003.
GLEGG, B. - BIRCH, P. Teamwork: budování týmu a zvedání jeho výkonu. Praha: Computer
Press, 2002.
GRÁC, Ján. Persuázia: ovplyvňovanie človeka človekom. Martin: Osveta, 1988.
HAYES, N. Psychologie týmové práce: strategie efektivního vedení týmů. Praha: Portál, 2005.
HERMOCHOVÁ, S. Teambuilding. Praha: Grada, 2006.
HIERHOLD, E. Rétorika a prezentace. Praha: Grada, 2008.
HLADKÝ, A. Zdravotní aspekty zátěže a stresu. Praha: Karolinum, 1993.
HLAVSA, J. Psychologické metody výchovy k tvořivosti. Praha: Státní pedagogické
nakladatelství, 1986.
HLAVSA, J. Psychologické základy teorie tvorby. Praha: Academia, 1985.
HOFSTEDE, G. Kultury a organizace: software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její
důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007.
HOLÁ, L. Mediace: způsob řešení mezilidských konfliktů. Praha: Grada, 2003.
HOLASOVÁ, T. Umíte dobře mluvit?. Jinočany: H & H, 1992.
HOLMAN, J. Moderní rétorika. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1983.
HONEY, P. Tváří v tvář: průvodce úspěšnou komunikací. Praha: Grada, 1997.
HOSPODÁŘOVÁ, I. Kreativní management v praxi. Praha: Grada, 2008.
HOSPODÁŘOVÁ, I. Prezentační dovednosti. Praha: Kernberg Publishing, 2007.
HOSPODÁŘOVÁ, I. Veřejná prezentace od A do Z. 1. vyd. Praha: Expertis, 1997.
HOŠEK, V. Psychologie odolnosti. Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství
Karolinum, 2003.
68
HOWARD, P. J. Příručka pro uživatele mozku: praktické informace a návody pro každodenní
život. Praha: Portál, 2005.
HRONÍK, František. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada, 2007.
HŘEBÍČEK, V. Řízení lidských zdrojů. Brno: Masarykova univerzita, 2008.
CHARVÁT, J. Život, adaptace a stress. Praha: Avicenum, zdravotnické nakladatelství, 1973.
IVANCEVICH, J. - DONNELLY, J. - GIBSON, J. Management: principles and functions.
Homewood: BPI-IRWIN, 1989.
JOHNSON, D. - JOHNSON, F. Joining together: group theory and group skills. Boston:
Pearson Education, 2006.
JOHNSON, R. Klíč k emocionální inteligenci. Praha: Ikar, 1998.
KAHN, N. Jak efektivně studovat a pracovat s informacemi. Praha: Portál, 2001.
KATZENBACH, J. Harvard business review on teams that succeed.Boston: Harvard business
school publishing corporation, 2004.
KHAN-PANNI, P. Mluvte k věci: [jak se rychle vyjádřit a být správně pochopen]. Brno: ERA,
2002.
KIRST, W. - DIEKMEYER, U. Trénink tvořivosti: hry a cvičení pro děti i dospělé. Praha:
Portál, 1998.
KLAPETEK, M. Komunikace, argumentace, rétorika. 1. vyd. Praha: Grada, 2008.
KLARER, M. Působivá prezentace a přednáška v angličtině. Praha: Grada, 2007.
KLÍMOVÁ, V. Inovační procesy. Brno : Masarykova univerzita, 2006.
KOHOUT, J. Rétorika: umění mluvit a jednat s lidmi. Praha: Management Press, 2002.
KOHOUTEK, R. - ŠTĚPANÍK, J. Psychologie práce a řízení. Brno: Cerm, 2000.
KOHOUTEK, R. - ŠTĚPANÍK, J. Psychologie práce a řízení. Brno: Cerm, 2000.
KRAUS, J. Rétorika a řečová kultura. Praha: Karolinum, 2004.
69
KRÜGER, W. Vedení týmů: jak sestavit, organizovat a povzbuzovat pracovní tým. Praha:
Grada, 2004.
KŘIVOHLAVÝ, J. Jak neztratit nadšení. Praha: Grada, 1998. .
KŘIVOHLAVÝ, J. Jak zvládat depresi. Praha: Grada, 2003.
KŘIVOHLAVÝ, J. Jak zvládat stres. Praha: Grada-Avicenum, 1994..
KŘIVOHLAVÝ, J. Konflikty mezi lidmi. Praha: Portál, 2008.
KŘIVOHLAVÝ, J. Tajemství úspěšného jednání. Praha: Grada, 1995.
KŘÍŽ, P. Kdo jsem, jaký jsem: aktivity pro osobnostní a sociální výchovu k podpoře
sebepoznání a sebepojetí. Kladno: AISIS, 2005.
LAIR, S. Trénink paměti: principy, metody a cvičení pro využití a rozvoj paměti. Praha: Portál,
2008.
LANGER, A. Úspěch veřejné promluvy: kapitoly z rétoriky. Praha : Fortuna, 1993. .
LEVIN, P. Successful teamwork! : for undergraduates and taught postgraduates working on
group projects. Maidenhead: Open University Press, 2005.
LEWIS, D. Tajná řeč těla. Praha: East Publishing, 1999.
LOTKO, E. Kapitoly ze současné rétoriky. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2004.
LUKÁŠOVÁ, R. Komunikace ve správních činnostech ÚSC. Brno: Masarykova univerzita,
2006.
LUKÁŠOVÁ, R. - NOVÝ, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti
podniku. Praha: Grada, 2004.
70
MACHAČ, M. - MACHAČOVÁ, H. - HOSKOVEC, J. Emoce a výkonnost. Praha: Státní
pedagogické nakladatelství, 1988.
MALINA, J. - MALINOVÁ, R. Obdivuhodný člověk: úvahy o lidské tvořivosti. Ostrava: Profil,
1991.
MAŘÍKOVÁ, M. Rétorika: manuál komunikačních dovedností. Praha: Professional publishing,
2002.
MASARYK, T. G. Jak pracovat? : přednášky z roku 1898. Praha: JK, 1990.
MAYEROVÁ, M.: Stres, motivace a výkonnost. Grada Publishing, Praha 1997. ISBN 80-7169425-8.
MEALIA L. W., Latham, G.P.: Skills for Managerial Success. Irwin Book Team, Canada 1996.
MEDZIHORSKÝ, Š. Asertivita. Praha: Elfa, 1991.
MENTZEL, W. Rozhovory se spolupracovníky. Praha: Grada, 2004.
MÍČEK, L. Duševní hygiena. Praha: Státní pedagogické nakladatelství, 1986.
MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. Praha: Grada, 2003.
NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. Praha: Academia, 1997.
NÖLLKE, M. Naučte se myslet kreativně: kreativní techniky pro váš úspěch v praxi. Praha:
Grada, 2006.
NOVÁK, T. - KUDLÁČKOVÁ, Y. Asertivní žena. Praha: Grada, 2002.
NOVÁK, T. - POKORNÁ, A. Asertivita jako lék v profesních a mezilidských vztazích. Praha:
C.H. Beck, 2003.
O'BRIEN, P. Pozitivní řízení: asertivita pro manažery. Praha: Management Press, 2003.
PACOVSKÝ, P.: Človek a čas. Time management IV. generace. Grada Publishing, Praha 2006.
ISBN 80-247-1701-8
71
PAYNE, V. Teambuilding workshop: trénink týmových dovedností. Brno: Computer Press,
2007.
PEASE, A. Řeč těla: jak porozumět druhým z jejich gest, mimiky a postojů těla. Praha: Portál,
2001.
PLAMÍNEK, J.: Sebeřízení – praktický atlas managementu cílu, času a stresu. Praha: Grada
Publishing, 2004.
SMITH, J.: Jak zvyšovat produktivitu týmu. Computer Press, Praha 2000.
ŠULER, O.: Jak řídit a vést porady. Computer Press, Praha 2001
URS Bender, P.: Niterný leadership. Management Press, Praha 2002. ISBN 80-7261-069-4.
TYSON, S., JACKSON, T.: Organizační chování. Grada Publishing, Praha 1997. ISBN 80-7169296-4.
UHLIG, B. Time management. Staňte se pánem svého času. Praha: Grada Publishing, 2008.
WARD, M.: 50 základních manažerských technik. Management Press, Praha 1998.
72
5. Přílohová část
ASERTIVITA – NÁŠ POMOCNÍK PŘI KOMUNIKACI A VEDENÍ PORAD
Asertivita (coby způsob komunikace či v širším smyslu způsob jednání) se zrodila před asi 50
lety ve Spojených Státech a jejím krédem bylo: "neříkejte ano, když chcete říci ne." Někdy je
asertivita mylně chápána jako jednoznačný návod, který člověk buď přijme, nebo nepřijme (a
podle toho pak jedná, nebo nejedná asertivně). Avšak i zde platí, že pro každého jednotlivce je
jiná cesta tou správnou a jde spíše o to sladit zásady asertivního jednání s vlastní jedinečností.
Asertivita je způsob komunikace a jednání, kterým člověk vyjadřuje a prosazuje upřímně,
otevřeně a přiměřeně své myšlenky, city, názory a postoje jak pozitivní, tak i negativní podoby.
Asertivita se projevuje v komunikaci lidí i v jejich celkovém jednání v různé intenzitě. Výsledkem
správně pochopených a zevnitř vycházejících způsobů asertivního jednání je zdravý (přímý,
nemanipulativní) a čitelný přístup k druhým lidem. Takový člověk zpracovává veškeré dění
v souladu se svojí povahou a bez ohledu na to, zda v nějakém problematickém momentu uspěje
nebo ne, si zachovává sebeúctu. Sebeúctě totiž stačí vědomí, že člověk udělal všechno, co
mohl. Pokud ani přesto neuspěl, je to nepříjemné, ale bere to tak, že víc v daný moment udělat
nemohl. Naopak sebeúcta utrpí v případě, kdy dotyčný ví, že všechny možnosti nevyčerpal.
Příkladně jedná-li s někým, kdo se s ním dohodnout prostě nechce, nemá legální prostředek,
kterým by ho přinutil ke konstruktivní diskusi. Zde si však není co vyčítat.
Asertivní desatero
Asertivní jednání respektuje práva druhých, ale i naše vlastní. Jaká práva to jsou?
73
Základní právo:
SÁM POUSUZOVAT SVÉ VLASTNÍ CHOVÁNÍ, MYŠLENKY A EMOCE A BÝT ZA NĚ A
ZA JEJICH DŮSLEDKY SÁM ODPOVĚDNÝ.
POVĚRA: „ „Nejsi sám schopen správně posoudit sebe a své chování. Měl by ses vždy
řídit nějakou vnější autoritou, která je moudřejší a větší než ty sám.“
Všechna další práva jsou různými variantami výše uvedeného základního práva. Pomáhají
nám snáze se orientovat v různých situacích:
PRÁVO DĚLAT CHYBY A BÝT ZA NĚ ODPOVĚDNÝ
POVĚRA: „Neměl bys dělat chyby. Pokud je děláš, měl bys mít pocit viny. Jsi méněcenný a
ostatní by tě měli kontrolovat.“
Přijmu-li toto právo, umožní mi to přiznat svou chybu sobě i druhým, aniž tím utrpí
sebehodnocení.
PRÁVO DĚLAT NELOGICKÁ ROZHODNUTÍ
PRÁVO NENABÍZET ŽÁDNÉ VÝMLUVY ČI OMLUVY OSPRAVEDLŇUJÍCÍ
SVÉ CHOVÁNÍ.
POVĚRA: „Veškeré své chování bys měl umět nějak vysvětlit. Jestliže to nedokážeš, jsi
74
nesvéprávný a někdo tě musí kontrolovat.“
Neznamená to, že bychom se neměli vůbec omlouvat. Ale je rozhodně lepší říci: „Vím, přišel
jsem pozdě,“ než nabízet lživou a nevěrohodnou výmluvu se špatně jedoucí tramvají.
PRÁVO ZMĚNIT SVŮJ NÁZOR.
POVĚRA: „Neměl bys měnit své názory. Pokud je měníš, jsi bezcharakterní. Přiznáš-li, že
ses zmýlil, jsi nedůvěryhodný.“
PRÁVO POSOUDIT ZDA A NAKOLIK JSI ODPOVĚDNÝ ZA ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ
OSTATNÍCH LIDÍ.
POVĚRA: „Jsou věci, které tě zavazují a pro něž bys měl, ať chceš nebo nechceš, zapřít
sám sebe.“
Toto právo neznamená, že bychom neměli pomáhat. Umožňuje mi ale v daném konkrétním
případě rozhodnout, zda pomoci, nebo ne.
PRÁVO BÝT NEZÁVISLÝ NA DOBRÉ VŮLI OSTATNÍCH.
POVĚRA: „Ostatní by tě měli mít rádi. Pokud tě nemají, asi si to nezasloužíš. Měl by ses
cítit vinným.“
PRÁVO ŘICT: „NE.“
75
POVĚRA: „Měl bys znát odpovědi na všechny otázky. Jinak jsi nevědomý a nesvéprávný a
měl by tě někdo kontrolovat.“
Touto pověrou se velmi často manipuluje zejména ve vztahu k důsledkům našeho chování.
Manipulativní otázky většinou vypadají takto: „Co myslíš, že by se stalo, kdyby všichni
takhle…?“ „Jak by ses cítil, kdyby ti někdo takhle…?“ Na tyto otázky skutečně nemusíme
znát odpověď.
PRÁVO ŘÍCI: „JÁ TI NEROZUMÍM.“
POVĚRA: „Měl bys rozumět tomu, co chtějí lidé tobě blízcí, i když to jasně neřeknou. Pokud
tomu nerozumíš, jsi necitlivý a nemáš je rád.“
Uslyšíte-li větu: „Kdybys mě měl rád, věděl bys…“ buďte ostražití.
PRÁVO ŘÍCI: „JE MI TO JEDNO.“
POVĚRA: „Jsou věci, na kterých by ti mělo záležet víc než na čemkoli jiném. Měl by ses
snažit být dokonalý.“
ASERTIVNÍ REAKCE
1. Reakce zpětnou vazbou
2. Asertivní perzistence ( NE a „deska“)
3. Žádost o laskavost
4. Souhlas
5. Negativní dotazování
6. Negativní aserce
76
1. Reakce zpětnou vazbou
Poskytnutí informace o tom, jak na nás určité chování působí.
Obecně reagovat zpětnou vazbou znamená říci:
„Když ty děláš to, já se cítím takto.“
Pozitivní
Negativní zpětná vazba
(vede k posilování chování)
(vede k zeslabení daného chování)
„Potěšilo mě, že jste mi pomohl
„Vždy mě rozzlobí, když zvyšuješ hlas.“
se zpracováním úkolu.“
Pomocí zpětné vazby jsou poskytovány informace o našich pocitech. NEJEDNÁ se o hodnocení
(to je zobecňující, nekonkrétní).
Hodnocení
„Vždy se chováš jako gentleman.“
Zpětná vazba
„Jsem Ti vděčná, že jsi odvedl pozornost
od tohoto nepříjemného tématu.“
Zásady reakce zpětnou vazbou

Oční kontakt
77
dívat se do očí, vysíláme signál o čestnosti a upřímnosti našeho tvrzení a určenosti
jeho osobě

Mluvit za sebe
říkat věty v 1. os. č. jedn. Tím je zdůrazňováno, že se jedná o osobní názor.

Poskytnout informaci a ne hodnocení
informovat jedince o tom, jak vnímám jeho chování, neříkat, jaké je jeho chování (to by
mohlo vnucovat nějaká obecná měřítka, podle kterých lze chování hodnotit)

Popisovat konkrétní chování, ne jedince jako takového
podávat specifické informace k prvku chování daného člověka, který považujeme za
chvályhodný, či naopak neakceptovatelný, ne popisovat jedince jako takového.

Mluvit krátce a srozumitelně
Poskytovat jasnou a výstižnou informaci.
2. Asertivní perzistence

Asertivní NE
Před asertivním NE – kognitivní rekonstrukce

Ujasnit si situaci, sebrat potřebné informace.

Zvážit definitivní rozhodnutí místo zbrklé reakce.

Zvážit dopady odpovědí.
78
Zásady asertivního NE

Říci NE. „Ne, nechci.“ „Nemám o to zájem.“

Nic nepřidávat. Vyhýbat se odpovědi „nemohu.“

Všímat si vlastních pocitů.

V zásadě nevysvětlovat příčny odpovědi, pokud ano, tak jen stručně.

Neomlouvat se.

Vyjádřit empatii a respekt.

Pozor na otázku „proč?“
Co vyžaduje asertivní NE?
Když se rozhodneme, že je „NE“ na místě, postačí říci:
„Ne, nechci.“
„Ne, to neudělám.“ „Ne, to mi opravdu nevyhovuje.“
„Ne, o to nemám zájem.“
Nic nepřidávat. Odpověď „NEMOHU“ vyvolá ihned odpověď „PROČ?“ „Proč“ nás nutí
k omlouvání a manipulativním argumentům. Na „PROČ“ je nejlepší odpověď: „Jednoduše proto,
že nechci.“

Gramofonová deska
Mechanické opakování požadavku znovu a znovu, dokud není požadavek splněn.
Nenecháváme se vtáhnout do argumentace (slouží k odvedení od tématu) a nenecháváme se
zatlačit do pocitu viny. Cílem této metody je osvojení asertivní perzistence na jakékoliv
manipulace.
79
Gramofonová deska

Ujasnit si svoje právo nebo nárok.

Udržovat oční kontakt.

Klidně a stručně mechanicky opakovat znovu a znovu svůj názor nebo rozhodnutí.

Partner má v zásobě pouze několik „ne“, potřebujeme mít o „jeden náboj více“.

Ignorovat pokusy o zlákání na postranní témata.

Nenechat se zatlačit do pocitů viny.

Nebrat ohled na manipulativní otázky „A proč?“

Nejsou nutné žádné argumenty, vysvětlení ani omluvy.

Dáváme najevo, že jsme schopni mluvit jako „deska“ třeba celý den a jeho
manipulativní triky budeme nadále ignorovat.
3. Žádost o laskavost
Pokud neumíme požádat o to, co potřebujeme, zůstaneme často bez pomoci. Míváme potom
pocit, že lidé k nám nejsou příliš vstřícní. Umění požádat o laskavost je jednoduché, postačí
pouze odvaha říci si o ní ve chvíli, kdy potřebujeme pomoc.
Pověry, které nás mohou spoutat:

Požádat o laskavost cizího člověka je možné považovat za dotěrnost.

Požádat o laskavost nás zavazuje k tomu, že pomoc musíme vrátit.
80

Naši nejbližší jsou povinni nám pomáhat, a tak je o laskavost žádat nemusíme.
O laskavost žádáme klidně, díváme se do očí, s vědomím, že si pomoc druhých zasloužíme.
Neprosíme poníženě, děkujeme krátce a důstojně. Požádání o laskavost komunikaci zjemňuje.
Ukazuje na to, že si partnera vážíme. Většinou je oplaceno obdobným chováním.
4. Technika otevřených dveří – souhlasu
Podstata tohoto způsobu reakce spočívá v přijetí, souhlasu s parterovým tvrzením.
Zásady asertivního souhlasu

Souhlasit s každou pravdou : „Je to pravda…“

Souhlasit s každou pravděpodobnou pravdou: „Můžeš mít pravdu.“ nebo
„Je to zřejmě pravda…“

Souhlasit i s obecnou pravdou v tvrzení lidí, kteří se s námi snaží
manipulovat: „Mohla by být pravda, že…“. Odpověď je možné doplnit
i o náš vlastní pohled: „Mě to ani tak moc netrápí…“

Důležité je přesné naslouchání, co je nám druhou osobou říkáno a použít
její slova do odpovědi.

Pozor na čtení myšlenek. Neodpovídat tím, co si myslíme, že nám druhá
osoba chtěla říci, ale tím, co nám doopravdy řekla.
Cílem této metody je odnaučit se uvažovat v absolutních pravdách, hodnotách, významech,
„všechno nebo nic“. Umožňuje nám vážit své vlastní hodnoty, osobní vlastnosti, postoje –
v souvislosti s pochybnostmi a pocity nejistoty. Také přiznat si, že ne vše se vždy podaří.
Zvládnout i to že druhý je někdy k pravdě blíže.
81
„Udělal jsem chybu, co se dá dělat, není to však žádná tragédie.“
„No a co? S tím, co mám, si přece dokážu v životě poradit.“
„Chyba je jenom chyba. To, že udělám chybu, ještě neznamená, že jsem méně kvalitní člověk.“
„Když nejde o život, nejde o nic.“
5. Negativní dotazování
Při negativním dotazování nereagujeme na kritiku obranou, odvetou nebo popíráním, ale sami
aktivně žádáme další kritiku svého chování, svých vlastností, projevů, či žádáme o přesnější a
konkrétnější detaily, abychom si mohli co nejlépe objasnit, co nám partner řekl.
Negativní dotazování nám může pomoci upřesnit a otevřít komunikaci. Použitím této metody
dáváme druhé osobě najevo, že jeho kritiku nepovažujeme za důvod k hádkám, ani k pocitu
uraženosti či hněvu. POZOR na lehký rozdíl v hlase, kdy negativní dotazování je změněno na
ironickou provokaci.
Negativní dotazování

Udržujeme oční kontakt.

Klidně přijímáme kritiku.

Formulujeme věty v 1. osobě jednotného čísla.

Žádáme další kritiku, její upřesnění, detaily.

Klidným způsobem, bez ironie či provokování se ptáme na negativní stránky
naší osobnosti, našeho chování apod.
82
6. Negativní aserce
Podstatou této metody je vyjádření našeho práva dělat chyby, být nedokonalí v chování a za
své nedostatky převzít plnou zodpovědnost. Pomáhá k lepšímu sebepřijetí.
Posouzení našich kladných i záporných činů si rezervujme pro sebe.
„SÁM JSEM NEJDŮLEŽITĚJŠÍM SOUDCEM SEBE SAMA.“
83
Download

Osobní efektivita manažera veřejného sektoru