POSLOVNO PLANIRANJE U FUNKCIJI
UVEĆANJA
VREDNOSTI PREDUZEĆA
Autor: Dragan Vračaričić
S A D R Ž A J:
UVOD
I POSLOVNA POLITIKA ................................................................................... ..5
1.1. Definisanje politike ..................................................................................... ..5
1.2. Postupak formulisanja politike.................................................................... ..7
1.3. Uticaj poslovne politike na poslovanje preduzeća ...................................... ..8
II RAZVOJ POLITIKE KROZ STRATEGIJE ................................................. 10
2.1. Definisanje strategija................................................................................... 10
2.2. Formulisanje strategija ................................................................................ 11
2.3. Porterov granski pristup .............................................................................. 12
III UPRAVLJANJE ZASNOVANO NA VREDNOSTI ..................................... 15
3.1. Obeležja socijalističke, tranzicione i kapitalističke ekonomije .................. 15
3.2. Koncept upravljanja zasnovanog na akcionarskoj vrednosti ...................... 16
3.3. Poslovna politika i rizik poslovanja ............................................................ 18
IV PLANIRANJE U FUNKCIJI UVEĆANJA VREDNOSTI .......................... 19
4.1. Poslovno planiranje – Biznis plan ............................................................... 21
4.2. Istraživanje tržišta ....................................................................................... 23
4.3. Mogućnosti grane / konkurenata ................................................................. 27
4.4. Proizvodni plan ........................................................................................... 28
4.5. Investicije i izvori finansiranja .................................................................... 36
4.6. Finansijski plan – Budžetiranje .................................................................. 38
4.7. Procena rizika .............................................................................................. 41
4.8. Ocena projekta – statička i dinamička ........................................................ 42
V ZAKLJUČAK .................................................................................................... 45
LITERATURA
2
UVOD
Tražeći put ka uvećanju bogatstva čovek je stvorio ekonomiju. Nju definišu na različite načine.
Aristotel je pisao da je to veština pribavljanja sredstava potrebnih za domaćinstvo. Levit polazi od
sledeće pretpostavke: ako je moral princip na kojem bi svet trebalo da funkcioniše, ekonomija je
princip sveta onakvog kakav zaista jeste. A kakav je to svet u kome živimo? Onakav kakvim ga
svako od nas vidi, odnosno to zavisi od naših merila kojima ocenjujemo konkretnu ekonomsku
stvarnost koja se ispoljava u određenim stanjima i promenama tih stanja u zavisnosti od ciljeva koji
su postavljeni.
Šta je ekonomska stvarnost i od čega ona zavisi? To su svi odnosi između učesnika u tržišnoj
utakmici. Ovi odnosi su brojni i složeni pre svega zbog velikog broja različitih motivacionih ciljeva
učesnika, kao i zbog razlika u njihovim potencijalima. Izdiferenciranost potencijala međusobnih
konkurenata, ali i partnera i saradnika čini da tržište nije savršeno, već je opterećeno brojnim
problemima pre svega u odnosu ponude i potražnje. Ekonomija je, u suštini, nauka o motivima i o
tome kako ljudi dolaze do onoga što žele, posebno kada to isto žele i drugi.
Mnoštvo faktora i osetljiva ravnoteža koja postoji između njih, utiče na vrednost onoga što se nudi i
spremnost da se plati određena cena koja može biti pozitivna i/ili dovoljna a takođe i negativna i/ili
nedovoljna. Ovo se jasno vidi na sledećem, pomalo nelogičnom, primeru: zašto prosečna prostitutka
zarađuje više od prosečnog arhitekte, iako na prvi pogled arhitekta poseduje veće sposobnosti (u
uobičajenom smislu te reči) i bolje je obrazovan (u uobičajenom smislu). Odgovor je u činjenici da
devojčice ne sanjaju da postanu prostitutke kad odrastu, tako da je broj potencijalnih prostitutki
relativno mali, baš kao i zbog otežavajućih uslova rada kao što su moguće nasilje i nemogućnost
uspostavljanja normalnog porodičnog života. A kada je potražnja u pitanju? Jasno je da će mnogo
veći broj ljudi da angažuje prostitutku nego arhitektu, pa je čak mnogo verovatnije da arhitekta
angažuje nju nego ona njega.
Ovaj pomalo banalan primer nam govori da proizvod, bilo da je fizički ili usluga ili ideja ima veću
potražnju ako je ređi i ljudima potrebniji, odnosno ima veću vrednost. Zaključak je sledeći: da bi
rezultati poslovanja bili pozitivni i/ili dovoljni (čemu težimo) potrebno je preduzeti niz mera na
identifikaciji potreba tržišta i sopstvenih mogućnosti da se na te potrebe odgovori. Neophodno je
definisati akcije koje vode postizanju optimalnih ekonomskih i finansijskih rezultata. U vezi s
merama koje se preduzimaju menadžment preduzeća donosi niz poslovnih odluka kojima se
definišu načela, principi i kriterijumi poslovanja preduzeća, a koje se nazivaju poslovna politika.
Poslovna politika se formira na ciljevima preduzeća, koji se određuju na osnovu vizionarske ideje
lidera. Ponekad se ciljevi definišu radi ostvarenja nekih politika. Politike se definišu za područja
poslovanja na kojima se preduzeće stalno suočava sa pitanjima na koja treba dati jedinstven
principijelan odgovor. Da bi poslovna politika bila uspešna neophodno je da se razvija preko
strategija koje predstavljaju način ostvarivanja ciljeva. Strategije su rezultat interakcije preduzeća i
okruženja i uvek sadrže vremensku dimenziju, kada će se cilj realizovati u budućnosti. Iz poslovne
politike slede strategije, a iz njih taktički planovi koji predstavljaju operacionalizaciju strategije i
osnovu za izvođenje akcija.
Svako ulaganje se bazira na menadžerskim odlukama. One, da bi bile efikasne i racionalne i da bi
vodile postizanju poslovne izvrsnosti preduzeća, moraju da se temelje na prethodnim analizama tzv.
generatora vrednosti i lanca vrednosti. Lanac vrednosti predstavlja temelj Porterove konkurentske
strategije, a pokazuje ukupnu vrednost i sastoji se od aktivnosti koje utiču na vrednost, kao i marže
3
profita. Svaka odluka bez obzira da li je operativna, investiciona ili finansijska sa sobom nosi
određeni rizik, a pod ovim pojmom podrazumevamo manju ili veću neizvesnost za uspeh poslovne
aktivnosti.
Postavlja se pitanje kako izmeriti ekonomsku vrednost koju stvara izabrana strategija za vlasnike
kapitala. Većinski stav je da su dobitak u kapitalu (rast cena akcija) i dividende osnovna merila
ekonomske vrednosti. Kako bi jedno preduzeće moglo da ostvari poslovnu dobit i pre svega uveća
vrednost, a da bi se izbegli svi rizici koji potiču iz internog i eksternog okruženja, neophodno je da
se pravoremeno i kvalitetno analizira stanje i da se pre svake akcije izvrši detaljno planiranje.
Kvalitetno planiranje se zasniva na optimalnom izboru ciljeva. Prilikom izbora ciljeva može se poći
u bilo kom pravcu i stići do subjektivno željenog stanja, međutim optimalni ciljevi su ograničeni
pretpostavkom da se poslovanje odvija radi postizanja što boljih poslovnih i finansijskih rezultata.
Ovo je važan zadatak koji menadžment preduzeća mora da ostvari tameljeći svoje odluke pri
ostvarivanju ciljeva na viziji lidera. Takođe je važno razjasniti činjenicu da gledano iz ugla
uvećanja vrednosti sopstvenog kapitala ciljevi vlasnika moraju da se u izvesnoj meri razlikuju od
ciljeva menadžmenta i ciljeva izvršioca. Sasvim je jasno da vlasnici žele što manje troškove što je u
neskladu sa željom menadžmenta i radnika da budu što više plaćeni, kako bi postigli veći standard
života za sebe i svoju porodicu.
Postoji više vrsta planiranja zavisno od procesa, vremenske distance, dokumenata. Strateško
planiranje učvršćuje organizacione ciljeve i načine njihovog postizanja. Strateški planovi ukazuju
na kupce, konkurenciju i kompaniju. Poslovno planiranje se najčešće izvodi kada se širi postojeća
organizacija, proizvodi ili usluge, ali i kod osnivanja nove organizacije. To je kombinacija
marketing plana, strateškog plana, menažment plana i finansijskog plana.
Osnovni model iz kog se izvode sve ideje i stvaraju planovi za poslovanje industrijskog preduzeća
je transformacija inputa u output na način da efekat prevaziđe ulaganja. Poslovanje preduzeća
nastaje sa nastajanjem preduzetničke ideje, a ona u svom temelju ima proizvod čijom realizacijom
na tržištu preduzeće stiče mogućnost da ostvari svoje ciljeve. Poznato je da nijedan sistem pa ni
preduzeće nema sposobnost da traje neograničeni vremenski period, ali se primenom optimalnih
mera u domenu upravljanja može obezbediti izvestan rast i razvoj preduzeća. Rast podrazumeva
povećanje obima proizvodnje ali i povećanje kapaciteta i ostvarivanje većih prinosa. Razvoj
preduzeća nije samo kvantitativno povećanje obima proizvodnje, uvođenjem novih kapaciteta i
efikasnijim korišćenjem postojećih već i kvalitativno poboljšanje, proširivanje i inoviranje
postojeće proizvodnje. U tom smislu i sve promene u preduzećima treba da vode prelasku sa nižeg
na viši ekonomski nivo.
Istorijski gledano sve ekonomske škole su težile stvaranju nove vrednosti. Pitanje je samo merila te
vrednosti. U socijalističkim ekonomijama cilj je maksimizacija out-puta, u tranzicionim
ekonomijama cilj je kratkoročno preživljavanje i u razvijenim kapitalističkim ekonomijama cilj je
maksimizacija bogatstva vlasnika. Stvaranje vrednosti za vlasnika podrazumeva dve stvari
istovremeno: prvo, strategiju koja obezbeđuje konkurentsku prednost i drugo vrednovanje
ekonomskih efekata izabrane strategije. Iz ovoga što je rečeno već se može zaključiti da je
transformacija preduzeća prelazak sa jednog kvalitativnog oblika u drugi, a ne samo promena
vlasničke strukture kako se kod nas često smatra.
Privatizacija, ima važnu ulogu u procesu ukupne transformacije preduzeća jer je potrebno da se
uspostave novi odnosi između učesnika u ekonomskim procesima zasnovani na konkurenciji i
odgovornosti vlasniku. Došlo je vreme da, polazeći od poznate misli ’’život je krst koji treba da
nosimo, a ne da vučemo’’, menadžment srpskih preduzeća potraži put za formiranje strategija koje
uvećavaju vrednost za nove vlasnike.
4
I POSLOVNA POLITIKA
Čovek je od uvek težio da zadovolji svoje potrebe i to u početku biološke, a kada to postigne on
prelazi na nove, višeg reda. U tu svrhu došlo je do razvoja sredstava za proizvodnju, a takođe i
razvoja i usavršavanja ljudskih resursa. Poznato je da su prvi oblici proizvodnje bili primitivni
oblici ograničeni na jednostavne zanate, poljoprivredu, trgovinu. Bez obzira na nerazvijenost
proizvodnih i poslovnih potencijala vlasnici kapitala su da bi ostvarili svoje ciljeve morali da
preduzimaju određene poslovne poduhvate koji su vodili generisanju ideja.
Podela rada u to vreme slabo razvijena odgovorna je za usmeravanje aktivnosti na vlasnika posla
koji je istovremeno bio i preduzetnik. Razvojem proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa svi
poduhvati su postajali složeniji i kvalitetniji uz bolju pripremu, ali i veći rizik, koji je skopčan sa
kvalitetom obavljanja potrebnih aktivnosti. Rizik koji prati početak svakog posla može da se odrazi
na krajnji rezultat koji opet može biti u rasponu od potpunog uspeha do potpunog neuspeha.
Dalji razvoj proizvodnje dovodi do toga da vlasnik-preduzetnik zbog povećanja obima posla postaje
vlasnik-akcionar. Pri tome vlasnici kojih može biti veoma mnogo prenose svoju ulogu vlasnikapreduzetnika na menadžera, pri čemu dolazi do sjedinjavanja preduzetničke i menadžerske uloge.
Menadžeri postaju nosioci svih aktivnosti u traženju rešenja za unutrašnje i spoljašnje
preduzetništvo, pri čemu je svaki menadžer u skladu sa nivoom na kom se nalazi i ovlašćenjima
koja ima, u obavezi da preduzima aktivnosti koje vode postizanju ciljeva preduzeća, a pre svega
glavnog ekonomskog cilja, postizanje maksimalne dobiti uz minimalna ulaganja. Definicija
preduzetništva koja odgovara izrečenom je sledeća: ''Preduzetništvo je stvaranje promena u cilju
korišćenja poslovnih potencijala''.
Da bi promene vodile povećanju kvaliteta ekonomije a time i uvećanju vrednosti sopstvenog
kapitala neophodno je da menažment preduzeća zauzme odgovarajuće stavove u vezi svih problema
za koje se predviđa da mogu nastati u procesu poslovanja. Ovi stavovi su sadržaj aktivnosti koje
menadžment izvodi radi ostvarenja ciljeva vlasnika i preduzeća. Oni se označavaju kao poslovna
politika
1.1. D E F I N I S A N J E
POLITIKE
Politika se definiše kao planska odluka kojom se preciziraju načela, principi ili kriterijumi pomoću
kojih se usmeravaju odlučivanje i akcije u poslovanju preduzeća. Ovo usmeravanje poslovanja treba
da se odigrava na konzistentan (neprotivrečan) način. Poslovna politika predstavlja opšti kurs akcija
koje su unapred definisane i načelno razrađene od strane menadžmenta preduzeća i koje su najčešće
u formi dokumenta date na realizaciju izvršiocima odluka organa upravljanja. Poslovna politika se
vezuje za područje privrednog poslovanja. Mesto poslovne politike u sistemu aktivnosti koje se
odigravaju u preduzeću je prikazano na sledećoj slici.
Slika 1. Mesto politike u sistemu aktivnosti preduzeća
Lider
Vizija
Misija
Ciljevi
Politika
Strategija
Taktike
Akcije
Izvor: Šljivić S. (2005) Poslovna politika u industrijskim preduzećima, ICIM KŠ
Sve se zasniva na sposobnosti lidera da kreira viziju poslovanja preduzeća, koja predstavlja
osnovnu pokretačku ideju šta preduzeće želi da postane u toku svog životnog ciklusa. Iz vizije se
koncipira misija čija je uloga da definiše osnovni razlog postojanja preduzeća, odnosno način kako
5
da preduzeće postane ono što želi da bude. Vizija predstavlja sliku budućnosti i to onakvu kakvu
lider vidi vezano za pokretanje i realizaciju poslovanja. To je skup nespecificiranih poteza koji treba
da obezbede ostvarenje željenih stanja. Vizija ima za osnovni zadatak da omogući da lider artikuliše
vođenje u budućnosti i da ne izgubi pravac u pokretanju ljudi na akciju.
Svako preduzeće ima svoju misiju, a ona je u opštem slučaju stvaranje i realizacija vrednosti
sopstvenog kapitala vlasnika kroz zadovoljenje potreba korisnika proizvoda, ali i ostalih
zainteresovanih za rezultate preduzeća. Misija sadrži poslovnu filozofiju za strategijsko odlučivanje,
određuje imidž preduzeća i određuje glavna područja proizvoda i usluga i primarne potrebe
potrošača koje preduzeće želi da zadovolji. Misija mora da bude kompatibilna sa očekivanjima
internih i eksternih stake-holdera, kao i da odgovara prirodi biznisa i resursnim mogućnostima
preduzeća. Osnovna misija preduzeća je da kreira tržište i razvoj jer najvredniju imovinu preduzeća
čini tržište koje treba stvarati, održavati i proširivati.
Ciljevi preduzeća predstavljaju željeno stanje ili nivo aktivnosti. Predstavljaju kurs za organizaciju i
imaju ulogu standarda za ocenu efikasnosti određenih odluka. Najopštiji cilj preduzeća je stvaranje i
uvećanje vrednosti za vlasnike. Uvećanje bogatstva vlasnika je osnova materijalnog napretka
društva iz jednostavnog razloga: zasniva se na tržišnoj poslovnoj filozofiji čiji osnovni postulat je
zadovoljenje potreba korisnika proizvoda i usluga preduzeća. Ovo znači pravedniju raspodelu
društvenog bogatstva i podsticaj za nove napore za dalji rast i razvoj. Uvećanje bogatstva vlasnika u
visoko organizovanom društvu nije u suprotnosti sa društvenom odgovornošću za zaštitu potrošača,
isplatu fer nadnica, zaštitu prirodne sredine i sl.
Ciljevi predstavljaju rezultat procesa planiranja radi ostvarivanja misije preduzeća. Oni
predstavljaju primarnu plansku odluku. Za njihovo ostvarivanje služe pravila postupci i politike
(kada je reč o odlukama rutinskog karaktera), planovi (kada postoji vremensko ograničenje),
projekti (u slučaju realizacije specifičnih ciljeva vremenski ograničenih) i najzad strategije koje
predstavljaju izbor ciljeva i bazične akcije. Za pojam ciljeva vezani su ciljna funkcija, poslovni
ciljevi, merila (indikatori) uspešnosti i kritični faktori uspeha.
Ciljevi se mogu postaviti prema našim željama bez ograničenja, međutim ciljna funkcija ima
ograničenja. Ona se odnose na maksimiziranja profita ili minimiziranje troškova. Rast preduzeća
predstavlja najpoznatiju ciljnu funkciju. On je pokazatelj sposobnosti da se izbegne preuzimanje od
strane konkurencije i sposobnosti da se razvije inovativni duh koji vodi vitalnosti i produženja
života preduzeća.
Odgovor na kontaverzno pitanje šta jeste i šta treba da bude ciljna funkcija preduzeća zavisi od
perspektive posmatranja. Iz perspektive finansija centralno pitanje je odnos prema vlasnicima.
Njihova ciljna funkcija je maksimizacija bogatstva, pri čemu je sporno merilo tog bogatstva:
maksimizacija profita ili maksimizacija tržišne vrednosti akcije.
Neoklasična analiza ističe maksimizaciju profita kao ciljnu funkciju. Međutim ova ciljna funkcija
ispoljava dva krupna nedostatka. Prvo, tehnološke promene su egzogena varijabla koja utiče na
alokaciju resursa, ali ne zavisi od nje. Drugo, primena ove ciljne funkcije je ograničena samo na
jednoproduktna preduzeća (nediversifikovana). Proizvodni asortiman preduzeća se ignoriše, kao i
faze životnog ciklusa kroz koje prolazi svaki proizvod. Najčešće se u praksi sreću diversifikovana
preduzeća kod kojih svaki proizvod prolazi kroz sve faze životnog ciklusa pri čemu je u fazi
uvođenja rentabilitet proizvoda negativan. Zato je potrebno da se uvode novi proizvodi i da se
sredstva realociraju iz trenutno atraktivnih proizvoda, koji su prešli u fazu rasta, u potencijalno
atraktivne proizvode. Ovo se kod koncepcije maksimizacije profita ne dešava pa se tako prekida
razvoj novih proizvoda i razvoj preduzeća.
6
Maksimizacija bogatstva vlasnika predstavlja opšte prihvaćenu ciljnu funkciju preduzeća u
savremenim poslovnim finansijama. Maksimizacija bogatstva vlasnika se iskazuje kao
maksimizacija tržišne cene običnih akcija, ili jednostavno kao maksimizacija akcionarske vrednosti.
Ova ciljna funkcija uzima u obzir sadašnje i buduće prihode po akciji, raspored i trajanje prihoda,
kao i rizik, politiku dividendi i sl. Ona pokazuje snagu preduzeća da radi i interesu vlasnika. Ako
vlasnici nisu zadovoljni rezultatima oni mogu da prodaju svoje akcije. Tako dobijena sredstva
investiraju u akcije drugih preduzeća.
Za maksimizaciju tržišne vrednosti akcije ključna pretpostavka je efikasno tržište kapitala. Svaka
značajna informacija o poslovanju preduzeća se odražava na cene hartija od vrednosti. To se događa
onog momenta kada informacije budu dostupne na tržištu. Isto tako se pretpostavlja da informacije
dospevaju na tržište na slučajan način. To znači da ni jedan investitor ne može da predvidi da li će
naredna informacija biti dobra ili loša za vest za investiranje. Investitori mogu samo da očekuju
normalnu ili prosečnu stopu prinosa. To ne znači da pojedini investitori ne ostvaruju prinose koji su
veći ili manji od prosečnih, već jedino da ne treba očekivati takav rezultat. Prinosi investitora su u
funkciji rizika. Što je rizik veći, to je veći i očekivani prinos. Obrnuto takođe važi da sa smanjenjem
rizika opada i očekivani prinos. U vezi s tim i menadžment preduzeća kod formulisanja poslovne
politike i kasnije kod izvođenja akcija svoje napore treba da koncentriše na balansiranje prinosa i
rizika.
Maksimizacija akcionarske vrednosti ne znači da menadžment preduzeća zapostavlja društvenu
odgovornost koja se ispoljava kroz zaštitu potrošača, isplatu korektnih najamnina zaposlenima,
zaštitu uslova rada i sl. Preduzeće nema drugi izbor nego da reaguje na društveno odgovoran način.
Sa ekonomskog stanovišta biti društveno odgovoran znači prihvatiti na sebe određene troškove.
Mnoga preduzeća izdvajaju velika sredstva za društveno odgovorne projekte kao što su programi
socijalne pomoći ili donacije različitim organizacijama (ekološkim, humanitarnim i sl).
Poslovna politika je komponenta koja je za menadžment preduzeća važna u početnim fazama
upravljanja kada se planiraju stavovi, načela, principi ili kriterijumi, kojima se usmeravaju
odlučivanja i akcije u poslovanju. Polazeći od razlika u stavovima šta je osnovna ciljna funkcija
preduzeća poslovna politika se formira u skladu sa situacijom u preduzeću i u okruženju.
1.2. P O S T U P A K F O R M U L I S A N J A P O L I T I K E
Poslovna politika se formuliše za situacije koje su uglavnom rutinske, odnosno koje se ponavljaju.
Njenim formulisanjem se određuje redosled obavljanja aktivnosti u preduzeću. Da bi poslovna
politika bila formulisana na način da se obezbedi njena racionalnost potrebno je poći od analize i
međusobne konfrontacije tri grupe činilaca koji ostvaruju presudan uticaj na poslovanje preduzeća i
čiji se međusobni odnos zavisno od situacije menja, a to su:
1) Mogućnosti kojima preduzeće raspolaže (limitirajući činioci) a treba ih uvek posmatrati kao
promenljivu varijablu jer poslovanje preduzeća ne nastaje iz vakuuma već se zasniva ne postojanju
resursa čija vrednost se protekom vremena konstantno menja.
2) Ciljevi koje preduzeće namerava da realizuje formulisanom politikom
3) Instrumenti za ostvarenje ciljeva preduzeća
Poslovna politika se definiše za kratak i dugačak vremenski period (kratkoročna i dugoročna
politika). Kratkoročna politika se definiše za period u kome su kapaciteti nepromenjeni i treba da
bude okvir za prilagođavanje preduzeća promenama unutar preduzeća kao i u okruženju.
Dugoročna politika se realizuje u dužem periodu i okrenuta je usmeravanju razvoja preduzeća.
7
Takođe politika se definiše za preduzeće u celini ili za pojedine poslovne funkcije: marketinška
politika, proizvodna politika, finansijska politika, razvojna politika. Uobičajeno se politika definiše
postupkom odozgo na dole, odnosno nastaje kao rezultat odluka organa upravljanja u preduzeću, pri
čemu oni polaze od ciljeva koje treba realizovati. Drugi način koji je loš jer ne obezbeđuje efikasnu
realizaciju ciljeva je postupkom odozdo na gore, odnosno kada organi upravljanja formiraju politiku
na osnovu pojedinih slučajeva.
Poslovnom politikom se usmerava odlučivanje u preduzeću, a postupkom formulisanja se određuje
redosled obavljanja pojedinih poslova u preduzeću. Jedan od često korišćenih postupaka izvodi se u
pet koraka:
1) Formulisanje koje obuhvata definisanje stavova, načela i principa za ostvarenje ciljeva
publikovanje odnosno upoznavanje sa politikom svih onih koji treba da budu upoznati
2) Indoktrinacija predstavlja aktivnost na prihvatanju politike od strane onih koji treba da je
sprovode
3) Implementacija politike u rešavanju problema u poslovanju
4) Interpretacija kojom se omogućava onima koji sprovode politiku da dobiju dodatna objašnjenja
od kreatora
5) Kontrola kada se preduzimaju mere na otkrivanju problema i uklanjanju uzroka
Do stavova koji čine politiku neophodno je da se dođe kroz realno procenjivanje mogućnosti
preduzeća, ciljeva i raspoloživih instrumenata za njihovo realizovanje, pri čemu uopštavanje
sopstvenog i tuđeg iskustva značajno doprinosi uspešnosti politike.
Zavisno od situacije moguće je doći do politike preduzeća modifikovanjem ili direktnim
preuzimanjem od drugih preduzeća (eksterni način formulisanja politike). Najčešće se to dešava
kada preduzeće stupa u koncern i orijentiše se na eksterni rast. Politika kao uopštena planska odluka
služi kao određeno ograničenje u izboru strategije, pa se njena provera i oživotvorenje ostvaruje
upravo kroz implementaciju strategija.
Poslovnom politikom se usmerava odlučivanje u preduzeću, a postupkom formulisanja politike se
obezbeđuje da se planske odluke kojima se preciziraju principi, načela i kriterijumi za donošenje
odluka, racionalizuju i učine efikasnijima. Postupak formulisanja politike je potreban da bi se
određeni poslovi obavljali na jedinstven način.
1.3.
UTICAJ POSLOVNE POLITIKE NA
POSLOVANJE PREDUZEĆA
U savremenoj teoriji i praksi pojam upravljanja se izjednačava sa pojmom menadžmenta i definiše
se kao proces planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja rada ljudi u datim uslovima radi
postizanja ciljeva. Suština menadžmenta je prema P. Drukeru ''učiniti ljude svesnim zajedničkih
mogućnosti dajući im zajedničke ciljeve, sistem vrednosti, odgovarajuću organizacionu strukturu i
priliku za razvoj kako bi se odgovorilo na promene''. Upravljačka struktura, odnosno menadžeri,
radi ostvarenja definisanih ciljeva angažuju se na realizaciji međusobno uslovljenih aktivnosti.
Osnovne aktivnosti procesa menadžmeta su planiranje, organizovanje, vođenje i kontrolisanje.
Proces započinje planiranjem koje predstavlja fazu u kojoj se donose odluke o ciljevima,
programima, planovima i strategijama, kojima se usmerava celokupna aktivnost preduzeća.
Planiranje se ne ograničava samo na prognozu budućih događaja, već pretpostavlja svesnu
8
organizovanu akciju na kontroli budućnosti. Planiranje se ne može svesti samo na sredstvo ili metod
upravljanja jer je ono primarna faza i suština procesa upravljanja.
Planiranje je nemoguće odvojiti od izvršenja kao faze procesa upravljanja. Svako planiranje, bilo
operativno, bilo strategijsko ili poslovno, temelji se na koordiniranju ciljeva preduzeća sa
organizacionom strukturom, stilom vođenja i kontrolom. Planiranje je uvek povezano sa
donošenjem odgovarajućih odluka. Planiranje predstavlja pripremu odluka a odlučivanje je
donošenje odluka. S obzirom da poslovna politika predstavlja opštu plansku odluku kojom se
formiraju načela, principi ili kriterijumi pomoću kojih se usmeravaju odlučivanje i akcije u
poslovanju preduzeća, jasno je da je njen značaj za realizaciju svih faza procesa upravljanja
suštinski jer se sve dalje odluke temelje na njoj.
Poslujući u promenljivoj sredini preduzeće dolazi u situaciju da, reagujući na izazove iz okruženja,
menja svoju veličinu, strukturu, kao i unutrašnju konfiguraciju. Njegov opstanak uključuje planske
odluke iz domena obezbeđivanja tekućeg iskorišćavanja kapaciteta i drugih resursa, ali i odluke
koje se odnose na povećanje preduzetničke moći, preuređivanje proizvodnog i tehnološkog portfolia
kao i promenu tržišne pozicije. Razvoj tržišta, tehnologije i nauka o preduzeću, omogućavaju i
zahtevaju prilagođavanje veličine, strukture i sistema upravljanja. Preduzeće koje u suštini
predstavlja svojevrsnu koaliciju zainteresovanih stakeholdera (zaposleni, menadžment, akcionari,
kupci, dobavljači, investitori, država i sl.) neprekidno se nalazi pred problemom kako da postigne
optimalnu kombinaciju širine, dubine i stepena integrisanosti svog biznisa, a da bi udovoljilo
zahtevima kao što su: povećanje profitabilnosti, likvidnosti, zarada, stabilnosti poslovanja i sl.
Da bi preduzeće ostvarilo ove zahteve neophodno je da uskladi svoju veličinu, strukturu delatnosti,
tehnološke koncepte i stil upravljanja sa novim tržišnim, ekonomskim i organizacionim
kriterijumima. U tom smislu pred preduzećem stoji zahtev da planira i izvede potrebne kvantitativne
(optimiziranje veličine delova biznisa), ali i kvalitativne promene (izmena marketing miksa, odnosa
među organizacionim delovima i miksa poslovnih strategija, kao i uspostavljanja novog sistema
veza sa okruženjem).
Dinamičnost faktora okruženja relativizira postojeću poziciju preduzeća kao nosioca privredne
aktivnosti. Da bi preduzeće očuvalo vitalnost nužno je da povremeno prilagođava veličinu i
unutrašnju strukturu novim izazovima i pretnjama. Pritom je neophodno da ciljevi organizacionog
prestrukturiranja uvažavaju interese ekonomije obima, odnosno uvećenja vrednosti kapitala
vlasnika zavisno o kom je ekonomskom modelu reč (socijalističkom ili razvijenom
kapitalističkom).
Menadžment preduzeća se nalazi u poziciji da svoju upravljačku ulogu ostvaruje kroz bolje
korišćenje postojećih veza sa okruženjem, tj. kroz bolje korišćenje postojećeg odnosa proizvod –
tržište, ili da kroz uspostavljanje novih odnosa sa okruženjem (kroz obuhvatanje novih područja
delatnosti i primenu novih tehnoloških rešenja). U prvom slučaju je dominantna takozvana
konkurentna strategija koja podrazumeva ponašanje robnih proizvođača kao učesnika u igri, a u
drugom slučaju dominira tzv. preduzetna strategija koja pretpostavlja znatno odgovorniju ulogu
proizvodne organizacije u privrednom razvoju društva, pa otuda zahteva znatno širi prostorni i duži
vremenski horizont u planiranju njenog rasta. Mnogi realni problemi savremenog sveta kao što su:
inflacija, recesija, zaštita ljudske okoline i slično značajno afirmišu društvenu dimenziju, pa na
značaju dobija preduzetni model ponašanja. Savremeni robni proizvođač mora biti široko otvoren
prema problemima okoline i spreman da inicira i realizuje nove tržišne trendove. Proces rasta i
razvoja privrednog društva nije sebi samom cilj niti se može odvijati kao rezultat spontanih akcija
organa upravljanja, već je to proces planskog usavršavanja veličine, asortimana i organizacione
strukture privrednih subjekata, a što ističe značaj poslovne politike za postizanje željenog nivoa
rezultata poslovanja preduzeća.
9
II R A Z V O J P O L I T I K E K R O Z S T R A T E G I J E
Poslovna politika predstavlja opšti kurs u kom se kreće preduzeće u celini ili pojedina funkcionalna
područja, pri čemu je jasno da konkretni rezultati mogu da se postignu samo ako se opšta načela
konkretizuju kroz strategijske odluke.
Dinamičnost privrednog ambijenta, odnosno sticaja povoljnih i nepovoljnih okolnosti koje direktno
i indirektno utiču na poziciju preduzeća zahteva aktivan odnos njegovog menadžmenta prema tim
događajima i sposobnost za kreiranje vizije i plana njene implementacije kako bi se smanjio i
eliminisao gep između potencijalnih i faktičkih mogućnosti u poslovanju.
Ovakva pozicija preduzeća u tržišnoj areni u kojoj se ono nadmeće sa nizom konkurenata za manje
ili veće delove ukupnog tržišnog kolača, izvor je shvatanja da poslovno upravljanje predstavlja
usmeravanje aktivnosti u pravcu realizacije ciljeva na način da se obezbedi povećanje kvaliteta
ekonomije preduzeća. Iz ovakvog razmišljanja nastalo je shvatanje da se upravljanje preduzećem
može opisati kao strategija i taktika vođenja njegovih operacija. U savremenom shvatanju strategija
predstavlja koncept ponašanja preduzeća u odnosu na uticaj konkurencije i drugih faktora u smislu
da preduzeće tako kombinuje svoje resurse da što više dođu do izražaja jake tačke preduzeća,
minimizira dejstvo sopstvenih slabosti i oslabi snaga konkurenata.
2.1. D E F I N I S A N J E
STRATEGIJE
Svako preduzeće, implicitno i eksplicitno, konkuriše posredstvom strategije. Ona je rezultat
interakcije preduzeća i okruženja. Strategija se definiše kao planska odluka kojom se preciziraju
načini za ostvarenje ciljeva preduzeća. Strategija se definiše posle definisanja ciljeva i politika, pri
čemu uvek sadrži vremensku dimenziju, odnosno definiše se za budućnost.
Njena uloga je da doprinese uspostavljanju optimalnog odnosa između okruženja i resursnih
mogućnosti preduzeća, kako bi se eliminisao i/ili smanjio gep (jaz) između sadašnjih i potencijalnih
mogućnosti preduzeća. Bitan zadatak strategije je da poveže ciljeve preduzeća sa interesima
internih i eksternih stakeholdera. Zbog toga je potrebno da donosilac odluke o strategiji poznaje
interese preduzeća, izvore snage i uticaj na poslovanje. Strategija je pretpostavka realnijeg taktičkog
planiranja, a takođe i osnova i podsticaj za investicionu aktivnost. Kao planska odluka kojom se
konkretizuje poslovno ponašanje u odnosu na ciljno okruženje, strategija uključuje širok spektar
poslovnih poteza sa dugoročnim i veoma opipljivim posledicama.
Strategija se ostvaruje u dinamičnom konkurentskom ambijentu pa je za njeno formulisanje i
implementaciju kao i kontrolu, kako procesa implementacije tako i rezultata koje daje, potrebno
razumevanje konfliktnih situacija i izazova okruženja kao i dobro planiranje metoda i instrumenata
za njihovo korišćenje i amortizovanje štetnih efekata. Strategije su predmet kontinuiranog
definisanja, promene i/ili zastarevanja tokom vremena.
Strategija je hijerarhijski koncept i formuliše se za tri različita nivoa:
a)
Preduzeća kao celina, koja se odnosi na odluke iz domena mix-a poslovnih
područja (programa, delatnosti, grana), mix-a tržišta i tehnologija kao i načina
njihovog osvajanja. Ovom strategijom top menadžment opredeljuje nivo
diversifikacije, metod rasta, kao i upravljanje u kriznim situacijama.
b)
Poslovnih jedinica, koja se prvenstveno odnosi na to kako će se obezbeđivati
konkurentska pozicija tog dela biznisa u grani.
10
c)
Poslovne funkcije, kao što su marketing, razvoj, proizvodnja, finansije i kadrovi,
koja opredeljuje način ostvarivanja aktivnosti svake poslovne funkcije u okviru
datih delatnosti i prihvaćenog stila upravljanja.
2.2. F O R M U L I S A N J E
STRATEGIJE
Proces formulisanja strategije sastoji se iz više povezanih koraka koji uključuju analizu okruženja i
mogućnosti preduzeća, identifikovanje šansi, vrednovanje alternativa i odabir najbolje strategijske
mogućnosti u skladu sa situacijom. Formulisanje strategija se realizuje na način da se vodi računa
da strategija osigurava pravi način reagovanja preduzeća na šanse i opasnosti i da mobiliše sve
nosioce strategijske aktivnosti na njenu efikasnu implementaciju.
Pri tome ona mora da odgovara resursnim mogućnostima, obezbeđuje konkurentsku prednost,
omogućuje kapitalizaciju prednosti kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strane dovoljno velike i
ekonomski jake grupe kupaca. U procesu formulisanja strategije treba da se prvo definiše problem
(strategijska situacija), drugo, opredeli glavno usmerenje za rešavanje problema (fokus) i treće,
primenom relevantnih kriterijuma opredeli strategija za delovanje preduzeća (strategijska opcija).
Ovo je tzv. SFO pristup.
Postavlja se pitanje koje strategije konkretno donose uvećanje vrednosti za vlasnike. U odgovoru na
ovo pitanje treba poći od činjenice da svaka aktivnost u sebi nosi rizik, a takođe da je i kreiranje
vrednosti skopčano sa rizikom. Vrednost može da se kreira u slučaju kada prinosi brže rastu od
rizika i kada rizik brže opada nego prinosi. Retko se investira u projekte tipa ’’mali rizik-mali
prinosi’’ zato što tržište kapitala ne može da snizi zahtevanu stopu prinosa radi odgovarajućeg
vrednovanja nove, manje rizične investicije.
U literaturi se najčešće razmatraju četiri osnovna pristupa formulisanja strategije. Prvi pristup je
ekonomska strategija Andrewsa, drugi strategija rasta i ekspanzije Ansoffa, treći pristup logičkog
inkrementalizma i četvrti konkurentska strategija Portera. Sa stanovišta vlasnika kapitala najbolja je
ona strategija koja daje najveći višak prinosa u odnosu na zahtevani prinos tržišta kapitala.
Ekonomska strategija Andrewsa poznata je kao ’’pristup mogućnosti’’. Zasniva se na analizi
odnosa šta preduzeće može (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na
bazi šansi i pretnji okruženja). Strategija rasta i ekspanzije Ansoffa polazi od toga da izbor
ekonomskih ciljeva nije slobodan. Osnovni ekonomski cilj je maksimizacija prinosa na investicije.
Kreiranje vrednosti suštinski zavisi od izbora ekspanzija ili diversifikacija ili njihova kombinacija.
Pristup logičkog inkrementalizma ne nudi nikakav model strategije. Po ovom pristupu strategija se
formira umesto da se formuliše. Pristup logičkog inkrementalizma je u osnovi deskriptivan.
Porterova konkurentska (kompetetivna) strategija predstavlja okvir za analizu konkurentskog
okruženja. Porter smatra da je moguće kreirati jedan poseban strategijski pravac koji bi vodio
uvećanju vrednosti. Ova strategija se zasniva na ideji da struktura grane određuje stanje
konkurencije i okvir za reagovanje. Polazeći od stava da je suština strategije u izboru puta za
postizanje konkurentske prednosti, Porter povezuje strategijski cilj koji pokazuje kako preduzeće
segmentira tržište i strategijsku prednost koja pokazuje način ovladavanja tržištem. U ovom smislu
Porter je razvio tri generičke strategije: vođstvo u troškovima, diferenciranje i fokusiranje.
Proces konkurencije prema Porteru se sastoji iz tri interaktivna koraka. U prvom se analiziraju
konkurentske snage, a rezultat treba da pokaže zašto su neke grane rentabilnije ili atraktivnije od
drugih. U drugom se određuju karakteristike strateške grupe i pozicija u njoj, a koja može da ima
značajan uticaj na promenu položaja u grani. U trećem koraku analiza lanca vrednosti služi za
identifikaciju izvora konkurentske prednosti.
11
2.3. P O R T E R O V G R A N S K I P R I S T U P
Prema Porteru konkurentsko okruženje preduzeća predstavlja grana ili industrija. Pod granom se
podrazumevaju preduzeća sa sličnim ili međusobno povezanim proizvodima i tržište na kojima se
ovi proizvodi prodaju. Za analizu grane i donošenje odluka o konkurentskim strategijama veoma je
važna činjenica da su nediferencirane grane u kojima se jedan standardan proizvod prodaje svim
kupcima veoma retke. Proizvod je najčešće diferenciran, a na strani tražnje se pojavljuje veći broj
kupaca. Kada se govori o diferenciranosti proizvoda u literaturi se danas ističe koncept slojevitosti
proizvoda koja je sa stanovišta kupca prihvatljiv kriterijum za ocenu. Proizvod ima tri nivoa: 1)
suština koristi od proizvoda, odnosno šta je kupac zaista kupio, 2) formalni proizvod, koji se pored
suštine koristi sastoji još od nivoa kvaliteta, marke pakovanja i dizajna, 3) spoljni sloj ili produženi
proizvod, koji je onakav kakvim ga stvarno vide potrošači i sadrži sve vrste postprodajnih usluga
kao što su prevoz, instalacija, garancija, krediti i sl. Najjača konkurentska borba je danas baš na
nivou trećeg sloja.
Da bi se izborilo sa konkuretskim okruženjem preduzeće pribegava uvođenju novih proizvoda koji
imaju nove funkcije ili tako što kombinuju postojeće funkcije na nov način ili vrše podelu
postojećih funkcija na odvojene proizvode. Pored promena u proizvodu prisutne su promene u
sastavu kupaca i promene u ponašanju kupaca pri kupovini. Na ovaj način se odvija neprekidno
menjanje granica grane. Osnovni cilj ulaska u granu je postizanje optimalnog nivoa tržišnog učešća,
pri čemu je za analizu sposobnosti preduzeća da se izbori sa konkurentskim okruženjem bitno
relativno tržišno učešće. Ono predstavlja odnos prodaje prema prodaji najvećeg konkurenta.
Preduzeće koje ulazi u granu unosi svoje resurse što neizbežno dovodi do pada prosečnog
rentabiliteta grane zbog pada cena po osnovu rasta ponude i rasta troškova prodaje. Ulazak u granu
može da se desi i kao posledica preuzimanja i integracije od drugih preduzeća. Mogućnosti ulaska u
granu zavise od nivoa barijera ulaska i mogućeg odgovora konkurenata. Osnovne barijere ulaska su
ekonomija obima, visok stepen diferenciranosti, visoki investicioni troškovi, visoki troškovi
prelaska, kontrola kanala prodaje i sl.
Intenzitet konkurencije je posledica pritiska zbog kog mogu da se izgube postojeće pozicije ili da se
eventualno popravi položej u grani, a borba se vodi primenom taktika kao što su cenovni rat,
agresivan marketing, uvođenje novih proizvoda i postprodajnih usluga. Konkurencija nema uvek
pozitivne efekte pa se dešava da cela grana ponekad ima gubitke zbog postupaka jednog preduzeća,
kao na primer kada jedno preduzeće ide sa cenama koje su dosta niže od cena ostalih proizvođača
sličnih proizvoda. Ovakvo ponašanje najčešće vodi gubicima na tom proizvodu i doprinosi padu
prosečnog rentabiliteta. Najveći profiti se ostvaruju u granama sa umerenom konkurencijom, pa o
tome treba voditi računa pri izboru grane u koju se ulazi.
Na ponašanje preduzeća u grani prema Porteru utiče pet konkurentskih snaga:
1. mogućnost ulaska u granu
2. intenzitet konkurencije
3. pritisak supstituta
4. snaga kupaca
5. snaga dobavljača
12
Slika 2. Konkurentske snage grane
Potencijalno
uključeni
Opasnost od uključenih
Snaga dobavljača
Dobavljači
Snaga
kupaca
Konkurenti u
grani –rivalstvo
Kupci
među njima
Opasnost od supstituta
Supstituti
Izvor: Todorović,J., Đuričin,D. Janošević,S. (1997)Strategijski menadzment, Institut za tržišna istraživanja Beograd
Pritisak supstituta, koji predstavljaju proizvode preduzeća imitatora iz drugih grana, je
ograničavajući faktor za veličinu prinosa na uložena sredstva, pri čemu se ta visina određuje
visinom u grani iz koje dolaze suptituti. Preduzeće treba da oceni da li su proizvođači supstituta
neminovni faktori konkurencije ili da traži načine da ih eliminiše.
Kupci predstavljaju indirektnu konkurenciju i to tako što smanjenom potražnjom snižavaju cene,
zahtevaju veći kvalitet zbog čega rastu troškovi, ili dovode do pojačanja međusobne borbe
konkurenata za kupce. Snaga kupaca se meri veličinom njihove nabavke, a kupci su višeg ranga ako
jače utiču na poslovanje dobavljača.
Snaga dobavljača zavisi od njihove sposobnosti da povećaju cene i/ili da smanje kvalitet proizvoda.
Dobavljači sa snagom su u stanju da izazovu pad rentabiliteta u grani. Preduzeća se od ovog pada
brane diferenciranjem ili smanjenjem troškova.
Prednost u troškovima i diferenciranje, kao dva osnovna izvora konkurentske prednosti, su
posledica spremnosti preduzeća da se efikasnije od svojih konkurenata suoči sa tržišnim barijerama
i odgovora konkurenata na postavljane izazove. Kombinovanjem izvora konkurentske prednosti sa
širinom delatnosti dobijaju se moguće konkurentske strategije: 1) vođstvo u troškovima 2)
diferenciranje 3) fokusiranje. Strategija fokusiranja ima dva varijante i to: a) fokus na troškovima
b) fokus na diferenciranju.
Fokus na vođstvo u troškovima se bazira na sposobnostima i očekivanjima preduzeća da
zahvaljujući nižim troškovima stekne konkurentsku prednost, jer isti proizvod nudi po nižim
cenama. Primenjujući strategiju fokusiranja na vođstvo u troškovima preduzeće očekuje da koristeći
ekonomiju obima i efekte krive iskustva, stekne troškovnu prednost koja će mu omogućiti da
zahvaljujući nižim prodajnim cenama, obezbedi veće tržišno učešće.
Fokus na diferenciranje predstavlja orijentaciju na to da kroz izmene fizičkih, funkcionalnih,
estetskih, simboličkih i drugih svojstava proizvoda isti učini različitim od istorodnih proizvoda
konkurencije. Diferenciranje proizvoda spada u grupu necenovnih instrumenata konkurencije, a
bazira se kako na fizičkoj razlici tako, i na psihološkoj razlici od proizvoda konkurenata koja je
13
stvorena privrednom propagandom. Posmatrano u kontekstu pet konkurentskih snaga,
diferenciranje može da bude korisno jer kroz stvaranje lojalnosti marki proizvoda (čemu ova
strategija teži) može da se oslabi pregovaračka snaga kupca i pregovaračka snaga dobavljača (zbog
mogućnosti da se povećaju prodajne cene lakše se podnose porasti cena inputa). Takođe uspešno
diferenciran proizvod otežava ulazak novih proizvođača i/ili uvođenje substituta.
Posmatrano u kontekstu pet konkurentskih snaga, diferenciranje može da bude korisno jer kroz
stvaranje lojalnosti marki proizvoda (čemu ova strategija teži) može da se oslabi pregovaračka
snaga kupca i pregovaračka snaga dobavljača (zbog mogućnosti da se povećaju prodajne cene lakše
se podnose porasti cena inputa). Takođe uspešno diferenciran proizvod otežava ulazak novih
proizvođača i/ili uvođenje substituta.
14
III
UPRAVLJANJE
ZASNOVANO NA VREDNOSTI
Ako se uzme u obzir činjenica da se zaposleni opredeljuju za menadžerske poslove da bi stekli moć
koja opredeljuje jaču poziciju prilikom raspodele ograničenih resursa, onda je jasno da oni prirodno
teže uvećanju vrednosti tih resursa. U ovom slučaju postoji saglasnost između ciljeva vlasnika
kapitala, ciljeva menadžera i ciljeva ostalih zainteresovanih strana. Prilikom formiranja poslovne
politike neophodno je utvrditi načela i pravce delovanja radi uvećanja ekonomske vrednosti,
međutim postavlja se pitanje merila za utvrđivanje ekonomske vrednosti. Većina autora smatra da
su to rast cena akcija i dividende.
Konvencionalno računovodstvo smatra da objavljeni podaci o prinosima automatski obezbeđuju
rast tržišnih cena akcija. Suprotna mišljenja ističu da su gotovinski tok i vremenska vrednost novca
najvažniji za razumevanje ponašanja investitora. U periodima kada preduzeća posluju dobro (na
osnovu računovodstvenih pokazatelja) rastu, u proseku, cene njihovih akcija. Zaključujemo da se
menadžmentu preduzeća isplati da upravlja dobitkom koji se objavljuje u finansijskim izveštajima.
Međutim problem nastaje prilikom promene cena akcija u periodu posle objavljivanja podataka.
Ako su objavljeni podaci precenjeni i ako tržište pogrešno interpretira takve veličine u prvom
momentu, onda će cene takvih akcija pasti u narednom periodu kada tržište otkrije svoju grešku. Na
cene akcija utiču pored objavljenih podataka i računovodstvene procedure u oblasti amortizacije i
vrednovanja zaliha.
Tržište ne reaguje mehanički na računovodstvene brojeve. Zato je razvijen model izražavanja
ekonomske vrednosti strategije preduzeća, ili neke investicije, na osnovu procenjenog gotovinskog
toka koji je diskontovan cenom kapitala. Manipulacija sa prihodima radi povećanja cena akcija biće
beskorisna u najvećem broju slučajeva. Maksimizacija gotovinskog toka je najbolje rešenje za
maksimizaciju cena akcija. Pri čemu gotovinski tok iz poslovanja predstavlja razliku između
operativnih priliva i odliva preduzeća.
3.1.
O B E L E Ž J A S O C I J A L I S T I Č K E, T R A N Z I C I O N E I
K A P I T A L I S T I Č K E EK O N O M I J E
Ciljna funkcija preduzeća u socijalističkim ekonomijama je maksimizacija out-puta. Osnovna
karakteristika socijalističkog vlasništva je ekonomska neefikasnost koja se ostvaruje eksplicitno
pomoću centralizovanog planiranja i implicitno pomoću mekog budžetskog ograničenja. U
socijalizmu kontrola nad ekonomijom je u rukama politike i realizuje se pomoću državnih ’’monobanaka’’. Kako u političkoj tako i u ekonomskoj sferi sloboda je zamenjena silom i prinudom.
Politička prinuda se zasniva na uticaju partije na poslovanje preduzeća, a ekonomska na visokom
stepenu mešanja države u njegovo poslovanje.
Ciljna funkcija preduzeća u tranziciji je kratkoročno preživljavanje. Ova preduzeća teško prelaze na
viši nivo efikasnosti. U tranzicionim privredama dolazi do ukidanja centralizovanog planiranja
dekretima nove vlasti, ali tržišne institucije su tek u fazi nastajanja. U tranzicionom periodu uticaj
države, iako je smanjen i dalje je dosta jak. Karakteristika je meko budžetsko ograničenje.
Privatizacija omogućava promene u oblasti kontrole u smislu depolitizacije kontrolnih prava i
njihovog prenošenja na menadžment preduzeća. U tranzicionim ekonomijama finansijske institucije
su u nastajanju, pri čemu je izražena pasivnost kreditora u realizaciji procesa bankrotstva
neefikasnih delova nacionalne ekonomije. Tranzicioni procesi postavljaju pred menadžere veliki
broj pitanja na koje uglavnom nisu još u potpunosti dati odgovori. Tako se postavlja pitanje uloge
15
države u razvoju demokratskih institucija, kao i ulozi privatizacije u eliminisanju neefikasnosti
državnih preduzeća. Tu je i pitanje koja forma privatizacionog preduzeća (korporacija ili
demokratsko) preduzeće najviše odgovara tranzicionim ekonomijama.
Ciljna funkcija razvijene kapitalističke ekonomije, u kojoj dominira privatno vlasništvo, je
maksimizacija bogatstva vlasnika. Menadžment preduzeća je nosilac aktivnosti za povećanje
efikasnosti. Ključne poluge efikasnosti su tržište kapitala i čvrsto budžetsko ograničenje. Politička
demokratija je garant zaštite prava vlasnika na maksimizaciju svog bogatstva. Korporacija
predstavlja formu preduzeća koja u savremenom kapitalizmu daje najbolje ekonomske rezultate.
Kod sva tri oblika ekonomije (socijalističke, tranzicione i kapitalističke), prisutna je i jedna
karakteristika koja nije čisto ekonomska, ali ostvaruje jak uticaj na ekonomsku efikasnost.
Zaposleni koji raspolažu određenom količinom moći, odnosno mogućnošću da utiču na druge, često
prelaze nivo odobrenja koja imaju i pokušavaju da svoje interese nadrede interesima organizacije.
Pri tom oni pokušavaju radi ostvarenja svojih ličnih ciljeva da kontrolišu informacije, menjaju
realnu sliku o sebi i drugima, stvaraju veze sa uticajnim ljudima, optužuju druge i atakuju na njih na
grub način izazivajući nezadovoljstvo, remeteći organizaciju i ostavarivanje projektovanih planova.
Rezultat je neispunjavanje ciljeva, izazivanje nepotrebnih troškova eksplicitnih i implicitnih i
smanjen dobitak.
Ovo je pre svega karakteristika tranzicionih pa socijalističkih preduzeća, ali je prisutno u mnogo
manjoj meri i u razvijenim kapitalističkim ekonomijama. Razlozi za manji intenzitet ove štetne
pojave u preduzećima ekonomije blagostanja su višestruki. Kontrola menadžera i zaposlenih je
rešena kroz složen mehanizam interne i eksterne kontrole čime su smanjeni izvori konflikata i
nezadovoljstva i jednih i drugih.Takođe privatno vlasništvo omogućava veće slobode što predstavlja
dodatni motiv za angažovanje, a što je postignuto razvojem političke demokratije (jedan čovek,
jedan glas) i ekonomske demokratije (jedna akcija, jedan glas).
3.2.
KON CEPT UPRAVLJANJA ZASNOVANOG NA
AKC IONARSKOJ VREDNOSTI
Akcionarska vrednost u preduzećima korporacijskog tipa je pojam koji označava vrednost
sopstvenog kapitala ili equitija. Akcionarska vrednost predstavlja razliku između ukupne vrednosti
preduzeća i vrednosti duga. Akcionarska vrednost se još naziva sopstveni kapital. Polazna osnova
za izračunavanje akcionarske vrednosti je utvrđivanje ukupne vrednosti preduzeća.
Međutim značenje pojma vrednosti je neprecizno. Postoji više različitih definicija vrednosti, ali se
najčešće koristi definicija pravične ili fer vrednosti. To je onaj iznos za koji je prodavac spreman da
ustupi kupcu vlasništvo nad kapitalom, a time i nad preduzećem. Vrednovanje preduzeća može da
se sprovodi radi sagledavanja obima vlasničkih prava nad aktivom debitora od strane kreditora u
slučaju nemogućnosti otplate duga. Rezultati vrednovanja su korisni i za odlučivanje o poslovnim
integracijama i preuzimanjima, promeni strategije, privatizaciji i sl.
Model akcionarske vrednosti ima veliki značaj za savremene tržišne ekonomije. Prinos akcionara se
vrednuje na osnovu ekonomskih, a ne računovodstvenih kriterijuma. Ovaj model povezuje ciljeve
preduzeća u formi kreirane akcionarske vrednosti sa valuacionim parametrima ili generatorima
vrednosti, kao što je prikazano na slici.
16
Slika
Šema akcionarske
Cilj3.
preduzeća
Kreiranje akcionarske
vrednosti vrednosti
Gotovinski tok
iz poslovanja
Valuacione
komponente
Generatori
vrednosti
Menadžerske
odluke
Trajanje rasta
vrednosti
Prinosi akcionara
-Dividende
-Kapitalni dobici
Diskontna stopa
-Rast prodaje
-Profitna
marža iz poslo.
-Stopa poreza
na profit
-Investicije u obrtni
kapital
-Investicije u fiksni
kapital
Operativne
Investicione
Dug
Cena kapitala
Finansijske
Izvor: Šljivić,S.(2002) Relevantnost koncepta upravljanja zasnovanog na vrednosti za preduzeća iz privreda u tranziciji
– Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Beograd
U literaturi se obrađuju različiti pristupi i metode koji vrednuju supstancu, prinos i sl. Pristup
akcionarske vrednosti Alfreda Rappaporta respektuje vrednovanje preduzeća preko njegove
prinosne snage. Pri tom se koriste sledeće valuacione komponente: slobodni gotovinski tok,
diskontna stopa i vrednost duga. Tehnika diskontovanja se zasniva na korišćenju ponderisane
prosečne stope kapitala. Model izračunava dve vrednosti preduzeća: jednu za eksplicitno utvrđeni
period predviđanja i drugu za period nakon eksplicitno utvrđenog perioda predviđanja, ili tzv.
rezidualnu vrednost. Osnovni cilj pristupa akcionarske vrednosti je izračunavanje ekonomske
vrednosti koju strategija kreira za vlasnika. Kreirana vrednost je rezultat promene vrednosti pod
uticajem alternativnih strategija tokom utvrđenog perioda predviđanja.
Za izračunavanje akcionarske vrednosti je neophodno da se prvo utvrdi vrednost preduzeća. Ova
vrednost je sastavljena od: 1) sadašnje vrednosti gotovinskog toka za eksplicitno definisan period
predviđanja i 2) rezidualne vrednosti koju čini sadašnja vrednost gotovinskog toka iz poslovanja
nakon definisanog perioda predviđanja. Zbog veće preciznosti uključuje se još jedna komponenta
vrednosti preduzeća. To je sadašnja vrednost utrživih hartija od vrednosti i ostalih investicija koje
mogu lako da se konvertuju u gotovinu, pri čemu ove investicije nisu suštinski važne za preduzeće.
Vrednost preduzeća može da se predstavi na sledeći način:
Vrednost preduzeća = Sadašnja vrednost gotovinskog toka iz poslovanja do kraja perioda
predviđanja + Rezidualna vrednost + Utržive hartije od vrednosti
Od tako utvrđene vrednosti odbija se vrednost duga da bi se izračunala akcionarska vrednost. Dug
se vrednuje prema tržišnim kriterijumima. Uključuje između ostalog, neisplaćene obaveze prema
penzionim fondovima, tržišnu vrednost preferencijalnih akcija i ostale interese poverilaca.
Gotovinski tok iz poslovanja predstavlja razliku između operativnih priliva i odliva preduzeća.
17
3.3. P O S L O V N A
POLITIKA I RIZIK POSLOVANJA
U najopštijem smislu može se reći da se pojam rizika odnosi na manju ili veću neizvesnost u
pogledu očekivanog ishoda poslovne aktivnosti. Suština te neizvesnosti proističe iz nedovoljnosti i
nepouzdanosti informacija na bazi kojih se donose poslovne odluke. Mnoštvo tih odluka sračunato
je na ostvarivanje budućih rezultata privređivanja, odnosno poslovnog neto dobitka.
Prema ovome je izvedena podela rizika na poslovni i finansijski. Poslovni rizik odražava inherentno
prisutnu neizvesnost u pogledu očekivanog poslovnog dobitka, kao prinosa na ukupna poslovna
sredstva. Okosnicu dejstva toga rizika čine fiksni troškovi poslovanja koji ostaju kruti odnosno
neelastični na kratkoročne oscilacije u obimu aktivnosti. Finansijski rizik je determinisan
neizvesnošću budućeg neto dobitka, kao prinosa na sopstvena poslovna sredstva. Njegovo dejstvo
opredeljeno je prisustvom fiksnih rashoda finansiranja koji se sa svoje strane ne mogu prilagoditi
kratkoročnim fluktuacijama poslovnog dobitka.
Preduzeće koje angažuje obe vrste fiksnih rashoda, poslovne i finansijske, izlaže se dvostrukom
riziku, kako poslovnom tako i finansijskom, čije se kombinovano dejstvo naziva totalnim ili
ukupnim rizikom. Taj totalni rizik ispoljava se kroz neizvesnost očekivanog neto dobitka zbog
mogućih fluktuacija nivoa aktivnosti, odnosno obima i prihoda od realizacije proizvoda i usluga.
Rizičnost nekog sredstva odnosno projekta o ulaganju kapitala zavisi prvenstveno od varijabli
očekivanog prinosa od njegove buduće upotrebe. Kod nekih projekata, kao što je ulaganje u državne
obveznice, varijabilnost je neznatna ili nikakva. Nasuprot tome, prinosi od ulaganja u istraživanje i
razvoj, u novi proizvod, u osvajanje novih tržišta i slično, mogu da variraju na više ili na niže,
odnosno rizik je srazmerno veći.
Vreme predstavlja značajan faktor koji se mora uzeti u obzir jer sa proticanjem vremena povećava
se neizvesnost u pogledu budućeg dejstva raznih ekonomskih i neekonomskih činilaca na konačan
rezultat razmatranih i preduzetih investicionih poduhvata. U vez s tim može se govoriti o dva
aspekta rizika: jedan se odnosi na direktnu međuzavisnost rizika i vremena, dok je drugi vezan za
tzv. portfolio rizik koji je indirektno uslovljen protokom vremena.
Rizik treba posmatrati kao rastuću funkciju vremena. Po pravilu sve što je period predviđanja neto
godišnjih novčanih tokova duži, sve je veća njihova varijabilnost, odnosno rizik raste. Razumljivo
je da rizik jednog projekta ne može da bude analiziran nezavisno od drugih projekata. Takođe može
se zamisliti da preduzeće kao celina ne predstavlja ništa drugo nego specifičan skup ili ’’portfolio’’
poslovnih sredstava, odnosno različitih investicionih projekata, izabranih na način koji je
konzistentan zahtevu za maksimiziranjem njegove dugoročne rentabilnosti. To znači da novi
projekti o ulaganju kapitala treba da budu razmatrani ne samo u korelaciji jedni sa drugim, nego i sa
već usvojenim i realizovanim projektima sa ciljem da se postigne maksimalna diversifikacija
odnosno smanjenje rizika za preduzeće kao entitet, uz ostvarenje što većeg prinosa na njegova
ukupna poslovna sredstva.
Uspešna diversifikacija treba da ima za posledicu da rizik ulaganja u grupu, ili portfolio, projekata
bude manji od zbira rizika individualnih projekata. Diversifikacija ulaganja treba da omogući
preduzeću da komponuje efikasan portfolio poslovnih sredstava od koga se očekuje da obezbedi što
veću stopu prinosa uz dati stepen rizika, ili da minimizira rizik uz datu stopu prinosa.
18
IV
PLANIRANJE
U FUNKCIJI UVEĆANJA
VREDNOSTI
Planiranje predstavlja izbor ciljeva i određivanje načina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa
planiranja su planske odluke. Osnovnu plansku odluku predstavljaju ciljevi. Ostale planske odluke
služe ostvarenju ciljeva. Osnovna odgovornost menadžera je planiranje aktivnosti članova
organizacije i korišćenje resursa organizacije kako bi se ostvarili ciljevi. Planiranje je potrebno u
situacijama kada poslovni uspeh zavisi od skupa povezanih odluka čiji nivo značajnosti i složenosti
je toliki da se ne mogu donositi spontano, a takođe se ne mogu deliti na nezavisne probleme.
Planiranje je uvek povezano sa donošenjem odluka. Planiranje predstavlja pripremu odluka a
odlučivanje je donošenje odluka. Planiranje bez donošenja odluka gubi svrsishodnost. Ideje koje
nisu u vezi sa načinom njihove realizacije nemaju praktične posledice. Planiranje nije proces koji se
završava definisanjem planova i drugih planskih odluka jer planovi moraju da se primene, pri čemu
dolazi do njihove modifikacije.
Planiranje na svakom organizacionom nivou i povodom svakog problema obuhvata četiri bitne
aktivnosti:
•
definisanje ciljeva
•
opis sadašnjeg stanja
•
identifikovanje podsticaja i ograničenja
•
određivanje akcija
Bez jasnog definisanja ciljeva dolazi do rasipanja resursa. Identifikovanje prioriteta omogućava
efektivno korišćenje resursa organizacije. I pored toga iz određenih razloga menadžeri izbegavaju
formulisanje ciljeva. Razlozi mogu biti kako nespremnost da se odustane od drugih alternativa, tako
i strah od neuspeha. Takođe menadžeri ne mogu definisati ciljeve ukoliko ne poznaju organizaciju i
nemaju dobre odnose sa njenim članovima, kao i zbog toga što ne poznaju okruženje.
Na bazi analize sadašnjeg stanja i utvrđivanja gepa u odnosu na ciljeve jedino je moguće
određivanje resursa koji su potrebni za preduzimanje akcija čiji rezultat je zatvaranje ovog jaza i
uvećanje vrednosti. Potrebne informacije najlakše se dobijaju kroz otvorenu komunikaciju u okviru
organizacije i između njenih delova.
Identifikovanje podsticaja i ograničenja zasniva se na identifikovanju faktora u internom i
eksternom okruženju koji utiču na ostvarenje ciljeva. Posebno je važno ne samo identifikovanje
faktora u sadašnjosti, nego i u budućnosti. To je i suština planiranja. Poslednja aktivnost u planskom
procesu je razvoj alternativnih pravaca akcije evaluacijom i izborom najbolje alternative. Da bi se to
postiglo neophodno je alocirati vreme, ljude i novac na način koji vodi ostvarenju ciljeva.
Kada planiranje izazove konkretne akcije, ono se transformiše u sledeću fazu, kontrolu. Ona se
može definisati kao proces praćenja aktivnosti organizacije kako bi se utvrdilo da li organizacija
radi po planu akcije ne bi li se otklonile devijacije. Budžetiranje predstavlja najvažniju vezu između
planiranja i kontrole. Budžet (ili finansijski plan) je ključni deo planiranja jer dovodi u sklad
strategiju i strukturu kao i menadžment i zaposlene. Probijanje budžeta je signal da se aktivnosti ne
obavljaju na planiran način. Visoki troškovi su posledica neadekvatnog planiranja, promenjenih
uslova ili nepredviđenih događaja. Kada su probijanja budžeta velika planovi zahtevaju reviziju.
Svako preduzeće ima svoju misiju (najopštiji cilj). Misija preduzeća je da stvara i realizuje vrednost
za vlasnike. Vrednost se uvećava kroz poslovni proces. Uvećanje bogatstva vlasnika je najbolji
način da se održi socijalna stabilnost, odnosno, očuvaju postojeći svojinski odnosi. Da bi ostvarilo
19
misiju preduzeće planira svoje akcije. Primarne planske odluke jesu ciljevi. Ostale planske odluke
kao što su pravila, postupci, politike, planovi projekti, programi i strategije služe ostvrenju ciljeva.
Ciljevi predstavljaju željeno stanje ili nivo aktivnosti prema kojoj je celokupna aktivnost
organizacije usmerena. Ciljevi predstavljaju orijentire u kretanju. Procena efikasnosti određenih
odluka se ne može dati bez standarda. Ciljevi imaju ulogu standarda.
Prema stepenu merljivosti ciljevi mogu biti zatvoreni i otvoreni. Zatvoreni ciljevi se mogu precizno
definisati i lako meriti. Zatvoreni ciljevi su zadaci, odnosno, kvantitativno iskazani ciljevi, kao
procenat tržišnog učešća. Otvorene ciljeve je teško meriti. Tipičan otvoren cilj je tehnološko
liderstvo. Prema vremenu, ciljevi se dele na kratkoročne i dugoročne ciljeve. Kratkoročni ciljevi se
ostvaruju u periodu jedne godine, a dugoročni u periodu dužem od jedne godine.
U vezi s pojmom cilj javlja se nekoliko pojmova kao što su ciljna funkcija, poslovni ciljevi, merila
(ili indikatori) uspešnosti i kritični faktori uspeha. Dok u izboru ciljeva ne postoje ograničenja,
ciljna funkcija ima ograničenja i to u obliku određenog ekstremiranja (maksimizacija profita ili
minimizacija troškova, npr) za data ograničenja (troškove ili cene, npr). Najčešća ciljna funkcija
preduzeća je rast, a koji predstavlja pokazatelj vitalnosti preduzeća i vodi razvoju inovativnog
entuzijazma. Neoklasična analiza navodi maksimizaciju profita kao ciljnu funkciju preduzeća, pri
čemu se ignorišu tehnološke promene, a mogućnosti primene su ograničene samo na
nediversifikovana preduzeća. Maksimizacija tržišne vrednosti akcija ima prednost u odnosu na
maksimizaciju profita, pri čemu je vrednost preduzeća jednaka proizvodu ukupnog broja akcija i
njihove tržišne vrednosti.
Glavni poslovni ciljevi su diversifikacija rizika (pri čemu preduzeće ulaže u različite delatnosti),
ekonomska efikasnost (postiže se ukoliko preduzeće posluje tako da su troškovi manji od prihoda),
rentabilan rast (onaj koji stvara vrednost za vlasnike) i tržišno učešće (koje je pretpostavka
konkurentske prednosti). Ciljevi odražavaju vrstu i nivo aspiracija menadžmenta čija faktička
verifikacija treba da usledi u narednim elementima plana, odnosno tokom procesa njegove
realizacije. Najčešće se operiše sa ciljevima, odnosno kriterijumima kao što su: profit, prinos na
kapital, rizik, rast, razvoj preduzeća, prestiž, doprinos ostvarivanju društvenog blagostanja,
stabilnost zaposlenja, visina i sigurnost zarade. Poslovni ciljevi se moraju vezivati za misiju
preduzeća čije određivanje kao bazične filozofije i povelje preduzeća, treba da prethodi definisanju
ciljeva koji će služiti kao kriterijum za selekciju ostalih elemenata plana.
Radi ostvarenja ciljeva preduzeće mora da prihvati određen koncept poslovnog odlučivanja. Jedini
koncept koji obezbeđuje uvećanje vrednosti je onaj koji je okrenut tržištu, odnosno marketing
koncept. Pod marketing konceptom podrzumeva se način na koji preduzeće, kao subjekt privredne
aktivnosti, u određenim uslovima privređivanja, kombinuje resurse i svoje napore u cilju
zadovoljenja preko tržišta izraženih potreba potrošača.
Planeri se oslanjaju na marketing u oblasti pronalaženja i izbora ideja za nove proizvode i tržišne
šanse, kao i kod ocene ove šanse. Planovi se prave za svaki poduhvat vodeći računa o poznatih 4P
(proizvod, cena, distribucija, promocija), a posle realizacije neophodno je da se oceni realizacija i
preduzmu korektivne akcije. U savremenim uslovima privređivanja pomenutim marketing
instrumentima dodaju se i 3C (Consumerism, Conservation i Control). Odnosno potrebno je da
primena instrumenata marketinga bude prožeta interesima potrošača, očuvanjem okoline i
kontrolom raspoloživih resursa. Potreba za ’’održivim razvojem’’ pomera fokus marketinga od
stimulisanja tražnje ka upravljanju tražnjom.
Ciljevi i planiranje su približno jednake kategorije. U oba slučaja i kod određivanja ciljeva i kod
planiranja potrebno je da preduzeće uskladi svoje mogućnosti i strategiju rasta sa dinamizmom
20
tržišnih potreba i da programira aktivnosti kako bi zadovoljavajući prave potrebe potrošača
ostvarilo optimalnu dobit.
4.1. P O S L O V N O P L A N I R A N J E - B I Z N I S
PLAN
Započinjanje novog preduzeća generalno gledano moguće je na tri načina: osnivanje novog
preduzeća, kupovina postojećeg preduzeća i kupovina franšize. Možda je najjednostavnije započeti
novo preduzeće od nule jer takav posao nije opterećen greškama koje je proizveo stari posao.
Prednost je i što vlasnici novog preduzeća mogu da prave planove samo za svoje ideje. Kupovina
postojećeg preduzeća ima takođe svojih prednosti, neki autori preporučuju ovu varijantu, zbog toga
što su šanse veće. Prvo preduzetnik koji kupuje preduzeće iz postojeće dokumentacije može bolje
da snimi buduće područje poslovanja, nego da sam analizira tržište. Kod kupovine preduzeća treba
odgovoriti na niz pitanja kao što su: da li se proizvod uklapa u interes preduzetnika koji ga kupuje,
da li je preduzeće na prodaju, da li je trenutno finansijsko stanje dobro i ako nije da li si uzgledi za
preokret dobri. Kod osnivanja novog preduzeća, a takođe i kupovine postojećeg, nije moguće
započeti posao, a zatim nije moguće ni opstati u poslu, bez sledeća dva resursa: kapital i ljudski
resursi, pri čemu bez kapitala je apsolutno nemoguće ostvariti bilo kavu ideju.
Na početku realizacije svake poslovne ideje, ali i u toku, bez obzira da li je u pitanju potpuno nov ili
kupljen ili preuzet posao, neophodno je usaglasiti ciljeve i načine njihovog realizovanja, pri čemu
programiranje i sinhronizovanje relevantnih aktivnosti ima ključnu ulogu. Preduslov je efikasan
planski proces koji uključuje eksterno i interno usaglašavanje. Eksterno usaglašavanje se svodi na
usaglašavanje ciljeva i mogućnosti iz okruženja u smislu da se kroz interakciju ciljeva i izazova iz
okruženja opredeli strategija, tj. uskladi pravac, metod i tempo rasta preduzeća. Ovo usaglašavanje
uključuje i sagledavanje mogućnosti plasmana outputa i obezbeđivanje inputa za njihovu
proizvodnju. Interno usaglašavanje podrazumeva i uspostavljanje nužnih odnosa između pojedinih
područja aktivnosti i nosilaca. Podrazumeva se da ukupni plan preduzeća treba da bazira i na
vertikalnoj usaglašenosti ova dva segmenta planiranja u smislu da ciljevi i strategije uzimaju u obzir
ne samo izazove iz okruženja, nego i mogućnosti preduzeća da pravovremeno obezbedi sumu
potrebnih aktivnosti i podnese potrebno ulaganje za njihovo ostvarenje.
Za racionalno upravljanje nužan je set horizontalno i vertikalno povezanih planova koji pokrivaju
područje rezultata, angažovanja resursa i niza aktivnosti koje treba obavljati da bi preduzeće
ostvarilo svoju ekonomsku i društvenu ulogu u procesu društvene reprodukcije. Ukupni plan
preduzeća treba da uključi pojedinačne planove koji se odnose na planiranje ukupnog prihoda,
profita, planove marketinga, proizvodnje, razvoja kadrova, razvoja materijalnih resursa, razvoja
finansijskih izvora, zatim planove investicija, razvoja organizacione strukture, Public Relations.
Kada je reč o usklađivanju planova sa stanovišta subjekata na koje se odnose (adresata), onda je
značajno da se uz uvažavanje principa koordinacije i integracije, obezbedi jedinstvenost procesa
planiranja. Zajednička ocena o mogućnostima razvoja kao i usvojena metodologija za planiranje
treba da uspostave ravnotežu između različitih težnji među subjektima. Potreba za vremenskim
usklađivanjem proizilazi iz činjenice da različiti planski ciljevi podrazumevaju i različitu dužinu
vremenskih perioda kao i prioritet realizacije.
Prioritet izrade pojedinih planova određen je gledanjem preduzeća na faktore svoje egzistencije. U
uslovima u kojima delovanje tržišnih zakonitosti bitno opredeljuje rezultate poslovanja (dobit),
prirodno je da planski proces počne izgradnjom marketing plana. Kako tržišna orijentacija
podrazumeva da preduzeće u usmeravanju svoje delatnosti uvažava široki spektar dejstva tržišnih
21
impulsa, nužno je prvo utvrditi obim i strukturu tražnje kao i prirodu njene elastičnosti na pojedine
inpute kao i shodno tome programirati marketing instrumente na koje će se preduzeće oslanjati u
ostvarivanju srednjoročnih ciljeva. Na osnovu plana marketinga i plana proizvodnje teba da usledi
izrada ostalih planova.
Međutim veza između plana marketinga i plana proizvodnje kao i veza između ova dva plana i
ostalih moraju biti dvosmerne u smislu da se plan marketinga ne kompletira bez prethodnog uvida u
mogućnost razvoja kapaciteta kao i mogućnosti razvoja kadrovskih, finansijskih i materijalnih
resursa. U određenim tržišnim uslovima određeni problem može da bude, ne na području tražnje,
nego na području proizvodnje, pa je normalno da se prvo počne sa izradom plana proizvodnje.
Određene nestašice resursa navele su mnoge autore da marketing postavku koja daje primat tržištu
prodaje, revidira i planiranje počne pitanjem gde i kako obezbediti dovoljno materijanih, ljudskih i
finansijskih resursa da bi se aktivirali novi izvori dobiti. Prema tome redosled izrade pojedinih
planova u okviru celovitog biznis (poslovnog) plana određen je značajem koji pojedini faktori imaju
u realizaciji srednjoročnih planova. U daljem razmatranju izrade biznis plana u ovom radu biće
prikazana marketing postavka.
Iako se biznis plan smatra osnovnim oruđem preduzetnika, u realizaciji poslovne ideje, veoma mali
procenat preduzeća sastavlja kompletan biznis plan. Ustvari prema podacima iz literature, čak 40%
poduhvata počinje bez realizacije plana, 30% radi parcijalni biznis plan, a samo 30% radi potpuni
poslovni plan. Zašto raditi biznis plan? Odgovor je jednostavan, zasniva se na činjenici da je za
realizaciju svakog posla potrebno pribaviti novac. Osnovno sredstvo za ostvarivanje kontakta sa
potencijalnim investitorima je biznis plan. Činjenica je da izradom biznis plana preduzetnik ne
dobija garanciju da će dobiti sredstva, ali je isto tako sigurno da bez plana neće dobiti ništa.
Izradom plana preduzetnik stavlja svoje ideje na papir, i na taj način one postaju konkretne i
dostupne zainteresovanima. Ovo je veoma važan razlog za izradu biznis plana, ali postoji nešto
mnogo važnije, a to je provera poslovne ideje. Preduzetnik biznis plan treba da uradi zbog sebe, jer
tek kad svoje ideje stavi na papir može videti i nedostatke svoje ideje, koje često u vatri kreativnog
zamaha ne vidi, iako su ponekad toliki da ideju čine neprihvatljivom. Uočeni nedostaci se tako
mogu ispraviti pre uspostavljanja kontakta sa investitorom. Treći razlog za izradu plana je takođe
veoma značajan, to je vodič za kasnije poslovanje, prema njemu se može meriti poslovni uspeh.
Dobar biznis plan ima sledeće karakteristike: jasno je napisan posle detaljnog istraživanja tržišta i
konkurencije, sadrži realne finansijske projekcije i viziju koja je izvodljiva, u njemu je dat detaljan
opis raspoloživih ljudskih resursa i organizacione strukture. Svi segmenti biznis plana treba da
budu svrstani u tri primarne sekcije kako sledi:
1. Sekcija tržišnog mesta u kojoj se opisuju i analiziraju potencijalni potrošači i
konkurencija i definišu šanse preduzeća za postizanje uspeha.
2. Poslovni koncept koji se odnosi na razmatranje industrije, strukture
poslovanja, određenog proizvoda i plana za uspešnost ideje.
3. Finansijska sekcija sadrži bilanse (bilans stanja i bilans uspeha), prihod i
stavke o tokovima gotovine, analize granične tačke pokrića i finansijske racije.
Predložene sekcije mogu da se obrazlože u najmanje sedam segmenata koji će biti objašnjeni u delu
koji sledi.
22
4.2. I S T R A Ž I V A N J E
TRŽIŠTA
Marketing je ekonomski proces koji povezuje proizvodnju i potrošnju, stvarajući uslove da
proizvodi završe u rukama srećnih i zadovoljnih potrošača, a informacije o njihovim potrebama
nazad ka proizvođačima. Marketing obuhvata sve poslove koji su neophodni za usmeravanje
proizvoda (roba, usluga, ideja) od proizvođača ka potrošaču. Marketing predstavlja dinamičan
društveni i ekonomski proces (filozofiju) koji je definisan usmerenošću preduzeća ka zadovoljenju
potreba potrošača. Međutim ne treba ga shvatati isključivo kao poslovnu koncepciju (filozofiju),
već pre svega kao sistem prema čijim je načelima potrošač u žiži interesovanja.
Cilj sprovođenja marketing aktivnosti je razmena između proizvođača i potrošača, za čije
sprovođenje je potrebno da u njoj učestvuju najmanje dva pojedinca, grupa ili organizacija koji
poseduju neku vrednost koju druga strana želi i koji su spremni da se odreknu dela te vrednosti da
bi dobili nešto od vrednosti koju ima druga strana. Na kraju (ističe P. Kotler u Marketing
Menadžment: Analiza, Planiranje, Implementacija i Kontrola) strane koje razmenjuju vrednosti
moraju da imaju mogućnost međusobne komunikacije kao uslov za dostupnost njihovih vrednosti.
Razmena se ne mora uvek pojaviti zbog sprovedenih marketinških akcija, ali i kad nema razmene
aktivnosti ostaju. Najčešće vrednosti koje se razmenjuju su proizvodi i novčana sredstva u koja
spadaju novac i potraživanja. Pri tome razmena mora da bude zadovoljavajuća i za kupca i
prodavca. Cilj razmene u marketingu je da se dobije više nego što se daje. Da bi razmena bila
efikasna neophodno je da se aktivnosti izučavaju na naučnoj osnovi uz korišćenje mnogih nauka
kao što su matematika, statistika, istorija, psihologija, sociologija, demografija, geografija,
ekonomija i ekonomika preduzeća.
Može se reći da ključni skup akcija u marketingu, pre donošenja menadžerskih odluka o
preduzimanju aktivnosti za zadovoljenje potreba potrošača, na način da se ostvari povoljan
finansijski rezultat, predstavlja istraživanje marketinga. Preko ove funkcije sistematski se
prikupljaju, obrađuju i diseminiraju (uz ključnu ulogu MIS-a) informacije o prometu, prodaji i
potrošnji roba i usluga, na relaciji proizvođač – potrošač. Na osnovu ovih istraživanja se formira
informaciona baza koja olakšava sprovođenje aktivnosti menadžmenta na donošenju poslovnih
odluka i razvoju i vođenju marketinške strategije. Ona se sastoji od analize tržišnih prilika, a takođe
od odabira i analize ciljnog tržišta (grupacije ljudi kojoj će se prodavati proizvodi) i stvaranja i
održavanja odgovarajućeg marketing miksa (proizvod, cena, promocija, distribucija) koji će
omogućiti da se zadovoljenjem kupaca i potrošača iz te grupacije ostvari optimalni profit.
Menadžment mora biti sposoban da prepozna trenutak za preduzimanje akcija koje vode
uspostavljanju poslovnih odnosa sa kupcima, kako bi se uspešno obavila prodaja, ali i razvijali
proizvodi koji imaju prođu kod potrošača. Na uspeh na tržištu utiče splet varijabli koje se mogu
svrstati na unutrašnje – organizacione, kao što su novac, veština upravljanja i struktura troškova, i
na snage okruženja. Marketinško okruženje se sastoji od:
-političkih,
-pravnih,
-zakonodavnih,
-društvenih,
-ekonomskih,
-konkurentskih,
-i tehnoloških snaga.
Pravilan izbor ciljnih tržišta presudan je za ostvarenje uspešnog marketinga. Preduzeća koja ne
identifikuju odgovarajuće grupe potrošača brzo propadnu, kao i ona koja pokušavaju biti
23
univerzalna. Na informacijama koje se dobiju identifikacijom i analizom ciljnog tržišta može se
razvijati marketing mix (proizvod, cena, promocija, distribucija).
Jasno je da su svi elementi marketing miksa jednako važni za ostvarenje ciljeva, a takođe i da
dinamika izvršavanja zadataka na realizaciji marketing mix-a ima izuzetan značaj jer treba što pre
stići do cilja (skraćivanjem vremena se smanjuju troškovi) i to najjednostavnijim metodama koje
takođe vode smanjenju troškova. Aktivnosti na realizaciji elemenata marketing mix-a vezane su za
pravilan izbor ciljnog tržišta, odnosno za segmentaciju tržišta. Dilema, ukupno tržište ili njegova
segmentacija, praktično ne postoji jer je mali broj preduzeća koja stvaraju samo jedan marketing
mix, kao naprimer proizvodnja soli koja je potrebna svim potrošačima na ukupnom tržištu, u kom
slučaju se usvaja masovni ili nediferenciran pristup tržištu.
U slučaju proizvoda kod kojih potrošači imaju različite motive, navike, preferencije, model
kupovine, percepciju, tržišta se nazivaju različita tržišta. U takvim slučajevima jedini način da se
zadovolje potrebe svih potrošača bio bi da se ponude proizvodi izrađani po meri ili po narudžbini.
Ovakav slučaj se retko može naći i to uglavnom na tržištu poslovne potrošnje. U vezi s ovim postoji
podela na sledeća tržišta:
1) Tržište krajnje potrošnje, koje čine kupci i članovi njihovih domaćinstava, koji kupuju robe
sa namerom da potroše ili iskoriste kupljene proizvode, a ne da na njima zarađuju.
2) Tržište poslovne potrošnje, koje se sastoji od pojedinaca i organizacija koje kupuju
proizvode radi dalje prodaje, neposredno korišćenje u proizvodnji ili radi korišćenja u
proizvodnji drugih proizvoda.
Na najvećem broju tržišta potrošači se razvrstavaju u grupe koje pokazuju sličnosti u potrebama za
određenim proizvodom. Ovo razvrstavanje se naziva segmentacija tržišta i donosi niz prednosti,
prvenstveno u odnosu na potrošače, ali i prema konkurenciji ili u efektivnijem raspoređivanju
resursa i efikasnijem planiranju.
Segmentacija tržišta je proces kojim se kupci na raznovrsnim tržištima razvrstavaju u manje i
sličnije ili istovrsne segmente, uz težnju da se uspostavi ravnoteža veličine i pouzdanosti skupa i
postizanja dovoljno velike sličnosti među njima, radi stvaranja standardnog marketing mix-a.
Proces kojim se sprovodi segmentacija sastoji se od tri faze: segmentacije, targetiranja, i
pozicioniranja. Kad je u pitanju segmentacija za pojedina tržišta su primenjeni i različiti kriterijumi.
Na tržištima krajnje potrošnje i poslovne potrošnje prilikom segmentacije upotrebljavaju se sledeće
karakteristike tržišta:
KARAKTERISTIKE ZA TRŽIŠTA KRAJNJE POTROŠNJE
Osnovne karakteristike potrošača
Demografske
Socio ekonomske
Geografske
Motivi, Način života
Dob, Pol,
Porodica,Vera
Dohodak,Zanimanje,
Obrazovanje, Klasa
Država,Region,Vrsta
naselja,Način
stanovanja
Karakteristike ponašanja potrošača
Ponašanje u
Kupovini
Traženje koristi od
kupljene robe
Ponašanju potrošnji
Lojalnost ili
nelojalnost
Subjektivan osećaj ili
materijalna korist
Troše mnogo ili malo
Razlozi potrošnje
Stavprema
proizvodu
Percepcije i
preferencije prema
određenoj robi
24
KARAKTERISTIKE ZA TRŽIŠTA POSLOVNE POTROŠNJE
Razlika u klimi, tlu, preferencijama potrošač i
Geografska lokacija
sl.
Drugačija svojstva proizvoda ili usluga
Vrste organizacija
Postupak nabavke, vrsta i količina proizvoda
Veličina kupca
Načini utiču na vrste, količine i metod
Primena proizvoda
nabavke
Zavisno od sposobnosti preduzeća za tržišni nastup ono može usvojiti jednu od dve strategije
odabira ciljnog tržišta (targetiranje), a to su strategija koncentracije (marketinške aktivnosti se
usmeravaju samo prema jednom segmentu tržišta) i strategija za više segmenata. Posle definisanja
segmenata tržišta i izvršenog targetiranja organizacija mora da pozicionira svoj proizvod, uslugu ili
ideju.
Pozicioniranje proizvoda označava određivanje mesta koje proizvod zauzima na datom tržištu, a
određuje se načinom kako ga doživljava relevantan skup potrošača, koji se naziva ciljni segment
tržišta. Svejedno što pozicioniranje započinje proizvodom ono nije sam proizvod već predstavlja
skup svih osobina koje mu potrošači pripisuju, kvalitet, njegova snaga i slabosti, vrednosti koje
predstavlja, ali i različit imidž i mesto od proizvoda konkurencije. Različitost proizvoda predstavlja
ključni element koji ga ističe i određuje mu mesto koje garantuje uspeh. Bez obzira koje će tržište
organizacija odabrati, masovno ili segmentirano ona mora da izmeri potencijal svog ciljnog tržišta.
Takođe se mora odrediti deo ili udeo ciljnog tržišta koji se može osvojiti u skladu sa ciljevima,
resursima i zavisno od konkurencije. Potrebno je odabrati ciljno tržište čiji će prodajni potencijal
opravdati troškove razvoja i održavanja jednog ili više marketing mixa.
U marketingu nema spora da su potrošači u centru marketing istraživanja. Informacije o ponašanju
potrošača u različititm situacijama u kupovini omogućavaju realno planiranje marketing strategija
kao što su diferenciranje proizvoda, pozicioniranje ili repozicioniranje proizvoda, segmentacija
tržišta i druge. Zbog toga se sprovode istraživanja ponašanja potrošača koja mogu biti socijalna,
psihološka i motivaciona. U ovim istraživanjima nije reč samo o ekonomskim nego i drugim
aspektima ponašanja potrošača potrebnim za planiranje marketing aktivnosti organizacije. Tamo
gde je konkurencija veoma snažna informacije o potrošačima su kritična karika efektivnog i
efikasnog savremenog upravljanja preduzećem.
Ponašanje potrošača sadržinski uključuje istrživanje šta, zašto, kako i gde, kada i koliko često ljudi
kupuju. Potrošači se mogu podeliti u skladu sa podelom tržišta na finalne i industrijske potrošače.
Ovde treba ukazati na razliku između kupca, korisnika i potrošača proizvoda i usluga. Kupac je
osoba koja vrši stvarnu kupovinu, preuzima ili stiče pravo da preuzme robu, a obavezuje se da za
nju plati kupoprodajnu cenu. Razlikuju se stvarni i potencijalni kupci, a zadatak marketinga je da
potencijalne prevede u stvarne, i da zadobije njihovu lojalnost. Korisnik je osoba ili institucija koja
privremeno ili povremeno koristi ili upotrebljava određeni proizvod bez obzira što nije i stvarni
kupac. Potrošač je osoba koja proizvode i usluge upotrebljava za zadovoljenje ličnih i porodičnih
potreba. Potrošači formiraju tržište potrošača koje je predmet marketing istraživanja.
25
Prilikom izrade biznis plana u segmentu istraživanje tržišta neophodno je razmotriti i pokriti sledeća
važna pitanja:
Ko su potrošači?
Proizvođači
Korisnici
Institucije
Vlada i drugi
Koja je stopa rasta svakog tržišnog segmenta za prethodnih 5 i planiranih 5 godina?
Koja su postojeća i buduća tržišta?
Regionalna
Nacionalna
Međunarodna
Kako će se prodavati na svakom tržišnom segmentu?
Agenti, distributeri, predstavnici
Snage prodaje preduzeća
Direktna prodaja
Mešovita distribucija
Na kom nivou svaki tržišni segment donosi odluku o kupovini?
Izvršnih direktora
Rukovodilaca proizvodnje
Tehničkih rukovodilaca
Rukovodilaca opštih i administrativnih poslova
Agenta prodaje
Pojedinačnog kupca
Kako svaki tržišni segment kupuje proizvod?
Konkurentskim tenderom, ponudom
Godišnjim ili dugoročnim ugovorom
Jediničnom kupovinom
Koje su kritične karakteristike proizvoda?
Osobine
Raspoloživost
Usluge
Pouzdanost
Cena i drugo
Da li tržište ima neku posebnu karakteristiku?
Sezonsko ili ciklično ili drugo
Činjenica da domaće i svetsko tržište nije homogeno, da je proces fragmentacije zahvatio sve
oblasti relevantne za donošenje marketing odluka, medije, komunikacije, dobavljače, potrošače,
tražnju – marketing istraživanja i analize imaju za cilj da identifikuju one segmente koji odgovaraju
bilo resursima firme ili namerama i ciljevima koji se žele postići marketing aktivnostima.
Segmentacija je analitička podela ciljnog tržišta na delove koje konkretna firma može da poistoveti
sa sopstvenim marketing programom, proizvoda, cena, kanala i distribucije. To su delovi kojima je
moguće upravljati ili je moguće kontrolisati ih. Segmentaciji tržišta prethodi istraživanje tržišta.
Polazeći od podele tržišta na domaće i strano i istraživanje tržišta se može orijentisati po istom
kriterijumu. Takođe istraživanje tržišta se deli na:
A. Sekundardno istraživanje (iz već raspoloživih izvora: statističke publikacije, internet, literatura,
novine, časopisi, ili studije koje se odnose na konkretan problem)
B. Primarno istraživanje (prikupljanje podataka preko direktnog kontakta sa trgovačkim
predstavnicima ili potencijalnim kupcima na ciljnom tržištu). Istraživanje se sprovodi terenskim
prikupljanjem primarnih podataka (o namerama, mišljenjima i stavovima potrošača u kupovini).
26
4.3. M O G U Ć N O S T I
GRANE / KONKURENATA
Preduzeće se u skladu sa teorijom sistema danas posmatra kao otvoren sistem izložen uticajima iz
okruženja. U isto vreme i preduzeće vrši određen uticaj na okruženje. Ovaj uticaj je u vezi sa
procesom transformacije ulaznih resursa u izlazne. U odnosu preduzeća i okruženja razvijaju se
različiti interesi i to po osnovu pribavljanja ulaznih resursa, a takođe i po osnovu vrednovanja
gotovih proizvoda i usluga. Uobičajeno se okruženje preduzeća deli na eksterno i interno, a eksterno
okruženje se deli na opšte i konkurentsko.
Analiza internog okruženja se zasniva na Porterovom konceptu ’’lanca vrednosti’’, kojim se
preduzeće dezagregiše na strategijski relevantne aktivnosti sa ciljem da se identifikuje kretanje
troškova i utvrde izvori diferenciranja. Preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost ukoliko
strategijske aktivnosti obavlja jeftinije ili bolje od svojih konkurenata. Vrednost u konceptu lanca
vrednosti predstavlja iznos koji je kupac spreman da plati za konkretan proizvod ili uslugu. Lanac
vrednosti ističe ukupnu vrednost proizvoda i usluga, odnosno sastoji se od aktivnosti koje utiču na
vrednost (komponentni troškovi) i profita i predstavljaju fizički i tehnološki izdvojene korake.
Aktivnosti lanca vrednosti predstavljaju deo većeg toka aktivnosti koji se zove ’’sistem vrednosti’’.
Svaka od aktivnosti u lancu vrednosti doprinosi relativnoj troškovnoj poziciji i predstavlja osnovu
za diferenciranje.
Eksterno okruženje se sastoji od elemenata van organizacije koji su od uticaja na njeno
funkcionisanje. Opšte okruženje utiče na preduzeće preko većeg broja faktora koji reprezentuju
želje i snage različitih interesnih grupa ili stakeholdera. Ciljevi, snaga i karakter stakeholdera
određeni su odnosom varijabli ekonomske, političke, tehnološke i socijalne prirode. Postoji podela
na interne i eksterne stakeholdere. Eksterni stakeholderi čine grupu faktora koji kreiraju privredni
ambijent i određuju karakter i dimenzije prodajnog tržišta i načine njegovog servisiranja, kao uslove
pribavljanja outputa za poslovanje. Interni stakeholderi predstavljaju neposredno okruženje
menadžmenta i imaju najdirektnije interese u poslovanju.
Konkurentsko okruženje predstavlja grana ili industrija. Grana je određena proizvodima i kupcima.
Grana predstavlja grupu preduzeća čiji proizvodi su slični ili međusobno povezani, kao i tržište na
kojima se ovi proizvodi prodaju kupcima. Granski faktori utiču na preduzeća u grani, a ona
specifično reagiju na ovaj uticaj, zavisno od svoje snage, ciljeva i izabrane strategije.
Na izbor generičke strategije uticaj ostvaruju kako konkurentske snage grane tako i konkurentske
snage segmenata grane. Segmenti grane imaju sličnu strukturu kao i grana, a intenzitet
konkurentskih snaga segmenata je različit od segmenta do segmenta. Razlike između segmenata se
izražavaju i u oblasti nabavke i prodaje jer se koriste drugi dobavljači i drugi kanali prodaje, a
takođe i atraktivnost segmenata nije jednaka. Zato je ključno pitanje na koji se segment treba
skoncentrisati. Segmentacija grane predstavlja širi fenomen od segmentacije tržišta. Segmentacija
tržišta je fokusirana na pronalaženje razlika u potrebama i ponašanju potrošača prilikom kupovine, a
sve zbog formulisanja optimalne marketing strategije. Segmentacija grane uključuje pored
ponašanja u kupovini i ponašanje u trošenju. Segmentacija grane obuhvata sve aktivnosti koje
preduzeće obavlja. Segmentacija grane se mora obaviti da bi se proizvodi i/ili kupci međusobno
razlikovali prema načinu ostvarivanja konkurentske prednosti.
Varijable segmentacije grane su proizvodi i kupci, pri čemu se asortiman proizvoda koristi direktno,
a dimenzije proizvoda indirektno kao varijable segmentacije. Najčešće se koriste sledeće dimenzije
27
proizvoda: veličina proizvoda, nivo cene, tehnologija i konstrukcija, korišćeni inputi, pakovanje i
dr. Segmentacija prema kupcima se vrši na bazi tri dimanzije: tip kupaca (industija, trgovina,
krajnja potrošnja), geografska lokacija (lokacija, region, nivo ekonomske razvijenosti i sl) i kanali
distribucije (direktna prodaja ili prodaja preko posrednika, prodaja distributerima ili prodaja
brokerima, ekskluzivna ili neeksluzivna prodaja, berzanska ili vanberzanska prodaja, prodaja
poštom, preko trgovine na veliko ili preko trgovine na malo).
Svako novo poslovanje treba staviti u odgovarajući kontekst. To podrazumeva, pre svega,
kvalitetno urađenu analizu grane / delatnosti u kojoj će funkcionisati firma. Zato je potrebno uraditi
preciznu analizu dosadašnjih kretanja u određenoj grani i dati određene projekcije budućih kretanja
u meri u kojoj to dozvoljavaju raspoložive relevantne informacije. Pri tome moguće je ukazati i na
nove proizvode koji se mogu razvijati u određenoj grani. Analiza konkurencije u grani predstavlja
veoma bitnu stavku ovog dela poslovnog plana, pri čemu je neophodno identifikovati glavne
konkurente, kao i njihove dobre i loše strane, tj. komparativne prednosti i nedostatke. Ključna
pitanja su:
Koliki je obim prodaje grane u zadnjih pet godina?
Kakve su šanse za budući rast i razvoj grane?
Koliko je novih firmi ušlo u granu u zadnje tri godine?
Koji novi proizvodi su skoro lansirani u grani?
Ko su najvažniji konkurenti?
Kako potući postojeću konkurenciju (kojom strategijom)?
Koje su dobre i loše strane konkurencije?
Kakav je profil potrošača vaših proizvoda?
4.4. P R O I Z V O D N I
PLAN
Da bi preduzeće ostvarilo očekivane ekonomske i finansijske rezultate i da bi se realizovao glavni
cilj poslovanja, uvećanje akcionarske vrednosti, neophodno je da se formira odgovarajući marketing
miks. Svi elementi (proizvod, cena, promocija, distribucija) su jednako značajni jer svaki od njih
utiče na ostvarivanje principa racionalnosti i efikasnosti ekonomije preduzeća. Međutim većina
autora ipak ističe proizvod u prvi plan kao stožer odvijanja svih aktivnosti u preduzeću.
Proizvod ima dve ključne ’’dimenzije’’. Spoljna dimenzija, u odnosu na preduzeće, je okrenuta
zadovoljenju potreba korisnika što je i osnova za ispunjavanje uloge industrijske proizvodnje u
duhu aktuelne civilizacije. Unutrašnja dimenzija je u strukturiranju i oblikovanju sveukupnih
Koje proizvode će preduzeće proizvoditi?
zbivanja u radnim procesima koji se odvijaju u preduzeću.
Uloga proizvoda kao generatora događanja manifestuje se u gotovo svim elementima i aspektima
funkcionisanja preduzeća. Namena proizvoda, široka ili investiciona potrošnja, uslovljava značajne
razlike u domenu marketinga, razvoja, planiranja, servisiranja, delovanja na čovekovu sredinu.
Svojstva proizvoda opredeljuju tehnologiju, kontinuiranu, kao što je to slučaj sa hemijskim,
farmaceutskim, nekim prehrambenim proizvodima, ili diskontinuiranu, prerađivačku, kao što su
proizvodi od drveta, mašinogradnje, konfekcije i sl., a što uslovljava radikalne razlike u opremi,
strukturi radne snage, funkcionisanju organizacije proizvodnje.
28
U tom smislu kod izrade poslovnog plana, u segmentu proizvodni plan, posebno se nastoji da se
opišu osnovni elementi poslovanja: proizvod, veličina poslovanja, objekti, mašine i oprema i ljudski
resursi, kao i potrebne sirovine i repromaterijali. Takođe se u ovom segmentu definišu makro
(sektori poslovanja) i mikro organizacija (opis poslova i radnih zadataka) pri čemu uvek treba imati
u vidu liniju odlučivanja i odgovornosti unutar organizacije.
Prilikom izrade biznis plana u segmentu proizvodni plan neophodno je razmotriti i pokriti sledeća
važna pitanja:
Da li se kompletan proizvodni proces obavlja samostalno ili je skoncentrisan samo na pojedine
njegove delove, kroz oblike proizvodno tehničke saradnje sa drugim proizvođačima?
Gde će poslovanje biti locirano?
Da li je objekat zakupljen ili je u vlaništvu?
Koje su glavne karakteristike proizvodnog procesa?
Koja je oprema potrebna za otpočinjanje proizvodnje?
Koje sirovine su potrebne u proizvodnom procesu?
Ko su glavni dobavljači opreme i sirovina (dati i cene)?
Koliki su troškovi proizvodnje proizvoda?
Kolike su buduće investicije u opremu?
Kakav je oblik vlasništva u preduzeću?
Ko su partneri i akcionari?
Kakve su karakteristike (obrazovne, iskustvo u poslovanju, dosadašnji uspesi u poslovanju) svakog
člana menadžmerskog tima?
Kakva je uloga i odgovornost svakog člana menadžerskog tima?
Koliki je udeo u ukupnim troškovima za plate menadžerskog tima?
Šema makro organizacije preduzeća?
Mikro organizacija pojedinih poslovnih funkcija (marketing, proizvodnja i inženjering, istraživanje
i razvoj)?
Kod izbora i definisanja proizvoda radi se na tome da se, na bazi razvoja grane i mogućnosti
preduzeća, opredeli adekvatan odnos između ponude i tržišta kome je proizvod namenjen. Pri tom
se grana posmatra sa stanovišta potencijala i rasta tražnje, kapaciteta ponude, raspoloživosti resursa,
osetljivosti tehnologije, konkurentske strukture, zakonskih ograničenja i sl. Akcenat je na
efektivnosti, odnosno da se utvrdi takav obim, vrsta i kompozicija ponude koja će najbolje
odgovarati tržišnom potencijalu grane. U te svrhe koriste se poznate metode tržišnog i tehnološkog
predviđanja, zatim koncepti TOWS i portfolio analize i sl. Cilj je da se opredeli širina i dubina
proizvodnog asortimana, odnosno precizira ekspanzija i diversifikacija kao pravci rasta preduzeća.
Jedna od mogućih klasifikacija proizvoda je prema stepenu diferenciranosti. Na jednoj strani se
nalaze proizvodi koji se prave isključivo prema specifikaciji ili potrebama kupaca. Primeri ove vrste
proizvoda su alatne mašine, informacioni sistemi i sl. Kod ove vrste proizvoda strategija se bazira
na jedinstvenosti, isporuci na vreme, kvalitetu i fleksibilnosti konstrukcije, a troškovi i cena nisu u
prvom planu. Kod ove vrste proizvoda visoka stopa profita je tipična karakteristika. Na drugoj
strani se nalaze visoko standardizovani proizvodi koji se obično nalaze na zalihama. Karakter
tražnje kod ove vrste proizvoda je istaknut elementima kao što su raspoloživost i troškovi.
Između ova dva ekstrema postoje kombinovane strategije proizvoda koje karakteriše određeni nivo
fleksibilnosti proizvodnje, delimična ekonomija obima i postojanje kritičnog nivoa zaliha. Kvalitet
proizvoda je bitan ali ne i presudan faktor konkurentnosti.
Tradicionalno shvatanje kvaliteta je proizvodno orijentisano jer naglašava usaglašenost proizvoda u
odnosu na proizvodne specifikacije, odnosno tehničke karakteristike koje predstavljaju standard za
ocenu kvaliteta. Zato se pojam kvaliteta često dovodi u vezu sa kontrolom koja i danas predstavlja
29
jedan od značajnih elemenata obezbeđenja
obezbe
kvaliteta. Međutim,
utim, danas se sve veći
ve značaj pridaje
prevenciji.
Ključna
na odrednica savremenog shvatanja kvaliteta je sposobnost zadovoljenja potreba kupca
(korisnika). On je taj koji određuje kvalitet, a ne proizvođač.
proizvo . Ovo ukazuje da
d je koncept kvaliteta
marketinški zasnovan. Na različitim tržištima očekivanja
o ekivanja kupaca u vezi kvaliteta su različita.
razli
Sa
razvojem koncepta menadžmenta ukupnog kvaliteta, pored akcentiranja potreba kupaca ukazuje se i
na obaveze preduzećaa prema drugim stakeholderima,
stakeholderima, odnosno da kvalitet može biti ocenjivan i sa
stanovišta obaveza prema društvu, zaposlenima i akcionarima. Veliki broj različitih
razli
metoda koje se
koriste za upravljanje kvalitetom usmerene su na prevenciju kako bi se smanjila potreba za
korekcijom.
Jedan od često navođenih
enih pristupa koji predstavlja osnovu objašnjenja upravljanja kvalitetom i
njegovog unapređenja
enja je Demingov ciklus PDCA (Plan-Do-Chech-Act/Planirati
(Plan
Act/Planirati-Uraditi-ProveritiDelovati). U želji da prilagodi ovaj postupak upravljanja kvalitetom
kvalitetom kulturi američkih
ameri
preduzeća,
Deming ’’chech’’ zamenjuje sa ’’study’’ (proučiti),
(prou iti), tako da akronim PDCA postaje PDSA. Obično
Obi
se ovaj ciklus predstavlja krugom što ukazuje na karakter povezanosti ovih aktivnosti u procesu
trajnog i dinamičkog unapređenja
đenja kvaliteta. Istovremeno proces PDCA teba shvatiti i kao proces
sticanja znanja. Može se primeniti kako na pojedine procese u preduzeću
preduze u tako i na preduzeće
preduze kao
celinu. Prva faza (planirati) se odnosi na izradu plana akcije na bazi odgovarajućeg
odgovaraju
predviđanja.
Zatim se sprovode promene onako kako je planom predviđeno.
predvi eno. U fazi proveravanja sagledavaju se
efekti promena. Sledi zatim prihvatanje izmena ili napuštanje u zavisnosti od toga šta je naučeno.
nau
Slika 4. Demingov ciklus
Izvor: www.12menage.com
Veliki broj zemalja širom sveta primenjuje sistem upravljanja kvalitetom na bazi međunarodnih
me
standarda ISO 9000. Oni su prvi put objavljeni 1987. god, da bi zbog nemogućnosti
nemogu
da udovolje
velikom broju različitih
itih zahteva već
ve posle nekolikoo godina bili revidirani i dopunjeni. Cilj standarda
ISO 9000 je da razjasni međusobne
usobne veze osnovnih koncepcija kvaliteta i njihove međusobne
me
razlike
i da da uputstva za upotrebu različitih
različ
modela za obezbeđenje
enje kvaliteta (ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003, ISO 9004). Ovi standardi predstavljaju smernice čiji
iji cilj je da podrže stvaranje odgovarajuće
odgovaraju
dokumentacije o različitim
itim aspektima kvaliteta. Ova serija međunarodnih
me unarodnih standarda predviđena
predvi
je
za korišćenje
enje u dve situacije: kada je regulisana ugovorom i kada to nije.
ISO 9001 se koristi u ugovornim situacijama kada isporučilac
isporu ilac treba da obezbedi usaglašenost
proizvoda sa utvrđenim
enim zahtevima u različitim
razli itim fazama od projektovanja/razvoja, proizvodnje,
ugradnje i servisiranja. ISO 9002 je model koji treba da obezbedi
obezbedi kvalitet u proizvodnji i ugradnji, a
30
primenljiv je u ugovornim situacijama kada su postavljeni zahtevi za proizvod izraženi u vidu
utvrđenog projekta ili specifikacije. Cilj je prvenstveno da se otkriju neusaglašenosti u toku
proizvodnje i ugradnje i spreči ponovno pojavljivanje. ISO 9003 obezbeđuje kvalitet samo u
završnoj kontroli i ispitivanju. ISO 9004 predstavlja standarde za upravljanje kvalitetom i elemente
sistema kvaliteta. Prvobitno je trebalo samo da služe za internu upotrebu, međutim klauzule koje se
odnose na projektovanje i razvoj, kontrolu procesa, korektivna dejstva i statističke metode date su
kompletnije nego u ISO 9001.
Pored ovih standarda postoje i standardi ISO 14000 koji su namenjeni upravljanju životnom
sredinom, HCCP standard kojim se postavlja zahtev za kontinuiranim usaglašavanjem deklarisanog
i stvarnog kvaliteta, QS 9000 koji su rezultat aktivnosti grupacije koju čine Chrysler, Ford i General
motors i dr.
Slika 5. Sistem upravljanja kvalitetom
ZAHT E V I KUP CA
RE ALIZA CIJ A
PROIZV ODA
I USLUGA
0 Din.
A1
ZADOV OLJST V O
KUPCA
P ROIZV ODI
US POS T AVLJ E NI
I P RIMENJENI
P ROCE SI
ME RE NJ E
A NALIZA
I P OBOLJ SA NJ E
0 Din.
A2
IZMERE NI
ANALIZIRANI
I
POBOLJ S ANI
RE ZULT A TI
ZA KONI I PROPISI
DE FINIS A NJ E
ODGOV ORNOS T I
RUKOV ODS T VA
0 Din.
A3
IZMENA OVLA S CE NJ A I INICIRANJ E POBOLJ SA NJA
ODGOVOR K UP CU
DEFINIS ANI ZAHTEV I
ME NA DZMENT
RE SURS IMA
0 Din.
A4
POTRE B NI RE SURS I
Izvor: Veljović, A., Radojičić, M., Vesić, J. (2007)Menadžment razvojem preduzeća, TF Čačak
Odgovornost za upravljanje kvalitetom pripada najvišem organu upravljanja. Upravljanje
kvalitetom se temelji na politici kvaliteta kojom se definišu ciljevi koji se odnose na ključne
elemente kvaliteta, kao što je pogodnost za upotrebu, radne karakteristike, bezbednost i pouzdanost.
Sistem kvaliteta čine organizaciona struktura, odgovornosti, postupci, procesi i sredstva za
sprovođenje upravljanja kvalitetom. Aktivnosti koje neposredno i posredno utiču na kvalitet treba
utvrditi i dokumentovati u pisanom obliku. Poslovni plan u tom smislu treba da da osnovna načela
pri stvaranju sistema kvaliteta.
Kao i sve druge aktivnosti i aktivnost na stvaranju i unapređenju kvaliteta izaziva određene
troškove, koji predstavljaju troškove neusaglašenosti sa zahtevima. To su ustvari troškovi koji
nastaju usled pogrešnog rada. Manifestuju se kroz škart, doradu, naknadni servis, kontrolisanje,
garancije, testiranje i slične aktivnosti koje treba obaviti ukoliko postoji neusaglašanost. Takođe
treba računati i na oportunitetne troškove koji se ne mogu do kraja egzaktno izmeriti niti se
računovodstveno iskazuju ali nastaju kao posledica pada prodaje, odnosno odustajanje kupaca od
kupovine zbog nižeg kvaliteta od zahtevanog. Kvalitet koji treba postići je onaj koji je potreban i
dovoljan da zadovolji zahteve u granicama date cene. Može se reći da je višak kvaliteta (što se
plaća) kao i manjak kvaliteta, zapravo nekvalitet.
31
Proizvod, bilo da je hardver, softver, procesirani materijal ili usluga, nastaje kao rezultet aktivnostu
u okviru transformacionog procesa, odnosno procesa proizvodnje. Svaka proizvodnja ima dve
ključne dimenzije: tehnološku i finansijsku. Sa stanovišta tehnologije bitno je da se kombinovanjem
potrebnih inputa i svih načina za njihovo iskorišćavanje, stvori određeni output. Sa stanovišta
finansija bitno je da se uz izazivanje što je moguće manje troškova postigne maksimalna neto dobit.
Pri tome može se reći da je ovakav stav karakterističan pre svega za ekonomiju okrenutu pre svega
troškovima. Sa druge strane govori se o naprednijem shvatanju ekonomije – preduzetnoj ekonomiji
koja se temelji na konceptu inovativne preduzetničke ideje koja uvek daje rezultate čija vrednost je
veća od troškova bez obzira na stepen njihove kontrole. Odnosno preduzetna ekonomija stimuliše
potrošnju radi ostvarivanja povoljnih finansijskih rezultata.
Koji od ova dva pravca će prevladati kod donošenja odluka pitanje je koje se prvenstveno vezuje za
oblik makroekonomskog sistema. Svakako da će u socijalističkim ekonomijama, čija ciljna funkcija
je maksimizacija outputa, da se favorizuje redukcija troškova, a sa druge strane u razvijenim
kapitalističkim ekonomijama u prvi plan izbija inovativna ideja koja predstavlja temelj daljeg
razvoja i u koju mora mnogo više da se ulaže radi ostvarivanja konkurentske prednosti i željenih
poslovnih rezultata. Treći slučaj je tranziciona ekonomija koja je nasledila resursno siromašna
preduzeća, veoma jak uticaj države i veoma krutu organizaciju nesposobnu da se na bilo koji način
jeftino prilagodi tržišnim uslovima.
U sva tri slučaja, a posebno kod preduzeća u tranzicionim ekonomijama, neophodno je da se traži
optimum između ova dva shvatanja ekonomije. Prvo zato što je rizik, zbog jakog mešanja države i
delimičnog sprečavanja marketinške orijantacije u poslovanju, uvećan i što vodi rastu zahtevanih
cena kapitala na finansijskom tržištu. Posledica je mogući negativan gotovinski tok. Drugo
mogućnosti preduzeća za brzi razvoj nisu na dovoljnom nivou, odnosno preduzeće nije u stanji da
resursno podrži planirani brz razvoj uz veliku potrošnju. Takođe vodi negativnom novčanom toku.
Treće siromašno tržište ne može da plati visoke cene, koje su posledica povećane potrošnje radi
ubrzanja razvoja, što vodi cenovnoj politici koja je okrenuta graničnim cenama više radi
preživljavanja nego radi razvoja (u isčekivanju pomoći države, na koju se naviklo). Ovo takođe
vodi negativnom novčanom toku. Rešenje je u traženju optimalnog odnosa redukcije troškova i
potrebnih investicija za razvoj koji će da donese uvećanje vrednosti preduzeća.
Uslov za ostvarivanje željenih rezultata poslovanja, bez obzira o kom se ekonomskom sistemu radi
je optimalno projektovana organizaciona struktura. Kada je reč o delu poslovnog plana koji
nazivamo proizvodni plan veoma je značajno da se uspostavi odnos između strategije
proizvoda/proizvodnje i organizacione strukture. Strategija proizvodnje se može formirati za dve
ekstremna slučaja, ili za situacije koje se nalaze između njih, a to su strategije za sisteme
proizvodnje koji su usmereni na procese i strategije za sisteme proizvodnje usmerene na proizvode.
Proizvodnja usmerena na procese nije kontinuirana pošto tražnja nije kontinuirana. Potreba za
proizvodnim kapacitetima se samo povremeno javlja tako da je i protok resursa kroz radni proces
povremen. Ovi sistemi proizvodnje moraju biti fleksibilni pošto se kapaciteti mašine koriste
povremeno.
Proizvodnja velikog obima standardizovanih proizvoda bazira na kontinualnom korišćenju
kapaciteta, pri čemu se podrazumeva kontinualan protok resursa kroz radni proces. Sistem
proizvodnje se integriše tako da se mehanizacija i automatizacija koriste da bi se ostvarila
standardizacija i smanjenje troškova. U ovom sistemu proizvodnje posebno mesto ima skladištenje
gotovih proizvoda, a značaj posebno raste sa povećanjem obima proizvodnje. Proizvodnja za
skladište ima određenih prednosti: bolje usluge usled trenutne raspoloživosti proizvoda, smanjenje
varijabilnih troškova, rast tržišnog učešća na bazi veće brzine reagovanja i sl.
32
Između ova dva sistema postoje međuvarijante, odnosno, sistemi proizvodnje koji proizvode širi
varijetet proizvoda u malom ili relativno velikom obimu. Kod proizvodnje šireg varijeteta u malom
obimu, koristi se sistem proizvodnje usmeren na proces, ali se proizvodi proizvode u serijama. Kod
proizvodnje šireg varijeteta proizvoda relativno velikog obima kombinuju se sistem usmeren na
proizvod i sistem usmeren na proces. Na primer proizvodnja delova se vrši serijski a montaža na
kontinualnoj osnovi. Da bi se održao kontinuitet montaže proizvodnja se vrši u ekonomičnim
serijama tako da zalihe predstavljaju bitan deo strategije proizvodnje.
U zavisnosti od uspostavljanja odnosa između organizacione strukture i sistema proizvodnje postoje
dva načina organizacije:
1. organizacije usmerene na procese
2. organizacije usmerene na proizvode
Kod organizacija usmerenih na procese menadžeri prvih linija su eksperti iz oblasti procesa
proizvodnje. Glavni zadaci prve linije menadžera proizvodnje su kontrola tehnologije kao i
koordinacija povodom korišćenja ljudi i stepena korišćenja kapaciteta. Viši manadžement nivoi
imaju širi obuhvat kontrole. Prvo agregiranje odgovornosti je na nivou menadžera proizvodnje u
čijoj su nadležnosti menadžeri različitih procesa. Na nivou menadžera pogona, dodaju se funkcije
koje predstavljaju podršku proizvodnji kao što su nabavka, kontrola kvaliteta, inženjering i
održavanje. Na istom nivou na kom se nalazi menadžer pogona nalaze se i menadžeri odgovorni za
proizvodni inženjering, finansije i računovodstvo, marketing, kadrovsku funkciju i sl. Centri
odgovornosti su na visokom nivou.
Slika 6. Organizaciona struktura usmerena na proces
Direktor
Proizvodni
inženjering
Finansije i
računovodstvo
Menadžer
pogona
Marketing
Ljudski
resursi
Nabavka
Planiranje proi.
i kontrola zalih
Menadžer
proizvodnje
Kontrola
kvaliteta
Održavanje
i inžinjering
Menadžer
procesa A
Menadžer
procesa B
Menadžer
procesa C
Izvor: Tododrović,J., Đuričin,D. Janošević,S. (1997)Strategijski menadzment
Organizacona struktura doprinosi ostvarenju konkurentske prednosti prvenstveno kroz fleksibilnost
konstrukcije i kvalitet proizvoda. Ovo se zasniva na položaju proizvodnog inženjeringa koji je ne
samo van nadležnosti mendžera proizvodnje baš kao i kontrola kvaliteta. Glavna slabost ovakve
organizacije su visoki troškovi koordinacije između organizacionih delova zbog razlomljenosti
funkcije proizvodnje na više delova.
33
Kod organizacija usmerenih na proizvod na najnižem nivou se nalaze proizvodi ili proizvodne
linije. Osnovna odgovornost menadžera prve linije je izvršenje planova. Menadžerima prve linije
pomažu eksperti za planiranje i programiranje proizvodnje kontrolu zaliha i kontrolu kvaliteta inače
direktno odgovorni menadžeru proizvodnog sektora. Struktura je decentralizovana a centri
odgovornosti su na nivou proizvode ili grupe.
Slika 7. Organizaciona struktura usmerena na proizvod
Direktor
Proizvodni
inženjering
Finansije i
računovodstvo
Menadžer
pogona
Marketing
Ljudski
resursi
Nabavka
Menadžer
proizvoda A
Menadžer
proizvoda B
Menadžer
proizvoda C
Održavanje
i inžinjering
Plan i kontr.
zaliha pr. B
Predradik
proizvoda B
Kontrola
kvaliteta pr B
Izvor: Tododrović,J., Đuričin,D. Janošević,S. (1997)Strategijski menadzment
Organizacija usmerena na proizvode doprinosi ostvarenju konkurentske prednosti kroz kontrolu
troškova, isporuku na vreme i kvalitet proizvoda. Svaki menadžer proizvodnje ima u svojoj
nadležnosti male organizacione celine koje se mogu lako kontrolisati, a postoji jasan uvid u potrebe
za sredstvima i rentabilitet organizacionog dela. Slabost ovakve organizacije je gubitak
fleksibilnosti kako u pogledu kadrova koji su vrlo specijalizovani tako i pogledu projektovanja
karakteristika proizvoda po posebnim zahtevima kupaca.
Bez obzira da li je opredeljenje na organizaciji usmerenoj na proces ili na proizvod i u jednom i
drugom slučaju radni proces izaziva određene troškove. Prilikom projektovanja biznis plana
potrebno je da se na osnovu prethodnog perioda, ali i predviđanja uslova poslovanja u budućnosti,
napravi kalkulacija troškova proizvodnje. Na osnovu nje određuje se planska cena proizvoda.
Tehnički posmatrano, prodajne cene se utvrđuju kalkulacijom, a osnovu za formiranje prodajnih
cena kalkulativnim putem čine troškovi proizvodnje uvećani za razliku do prodajne cene (dobit).
Donja granica prodajnih cena limitirana je praktično troškovima proizvodnje, ali i cenama
konkurencije i snagom kupaca.
34
ELEMENTI ZA OBRAČUNSKU KALKULACIJU CENA
1. Materijal za izradu
a. materijal
b. sopstveni proizvodi
c. ostalo
2. Plate izrade
3. Direktni troškovi (1+2)
4. Amortizacija
5. Opšti troškovi izrade
a. materijal
b. plate
c. ostalo
6. Opšti troškovi uprave i prodaje
a. materijal
b. plate režije
c. ............
d. ostalo
7. Troškovi proizvodnje (3+4+5+6)
8. Sniženje – povećanje
9. Ostale ispravke vrednosti
10. Stvarni troškovi proizvodnje (7+ ili – (8 i 9)
11. .......................................
12. .......................................
13. .......................................
14. Razlika do prodajne cene
15. Prodajna cena (10+11+12+13+14)
16. Rabat – popust
17. .......................................
18. Postignuta prodajna cena
U okvirima koji su objektivno dati preduzeće vrši uklapanje i prilagođavanje prodajnih cena koje se
sastoji dobrim delom u manevrisanju raspodelom predviđene razlike do prodajne cene (dobiti) na
pojedine proizvode. Ako su tržišne cene proizvoda preduzeća ispod nivoa koji je potreban za
pokriće troškova poslovanja i minimalnih plata ono će da pretrpi gubitke i nelikvidnost, koji mogu
da se tolerišu samo kao prolazna pojava. U borbi protiv ovih situacija preduzeća koriste različita
rešenja (jeftinije sirovine npr) od kojih se pozitivni efekti realno postižu samo sniženjem troškova
proizvodnje ili diferenciranjem proizvodnog programa.
S obzirom da materijal čini značajnu stavku u strukturi troškova jasno je da od nabavke zavisi ne
samo kontinuitet u proizvodnji već u dobroj meri i ekonomičnost i rentabilnost privrednih
organizacija. Nabavna politika treba da je sinhronizovana sa politikom proizvodnje i prodaje u
preduzeću, zatim sa finansijskom politikom (jer nabavka pretpostavlja vezivanje finansijskih
sredstava za određeni vremenski period), sa investicionom politikom, ako je u pitanju nabavka
sredstava za rad i dr. Komercijalana, odnosno nabavna služba treba da obrate posebnu pažnju na
sledeća ključna pitanja:
Da li se preduzeće snabdeva iz što bližih izvora, zbog smanjenja troškova transporta i smanjenja
sredstava vezanih u zalihama?
Da li se nabavka svih resursa vrši pravovremeno zbog kontinuiteta u radu?
35
Da li se pojedinačne nabavke vrše u ekonomski opravdanim količinama jer se usitnjavanjem
pogoršavaju uslovi kupovine i povećavaju transportni troškovi nabavke i transporta?
Da li se zalihe na skladištu drže na optimalnom nivou uz vođenje računa o angažovanju obrtnih
sredstava?
Da li se nabavka vrši uz najpovoljnije cene?
Da li se koristi najpovoljniji transport sa gledišta brzine i tarif
4.5. I N V E S T I C I J E I I Z V O R I F I N A N S I R A N J A
Investicije su rezultat potrebe prilagođavanja internih mogućnosti preduzeća izmenjenim uslovima
poslovanja. Da bi moglo da ostvari svoju misiju preduzeće mora permanentno da investira. Pod
pojmom investicije podrazumevaju se mere, koje dovode do novčanih izdataka za stvaranje
potencijala učinaka i pomoću kojih se u kasnijem trenutku ostvaruju veći novčani prihodi ili niži
novčani izdaci.
Postoje različite podele investicija:
Razlikovanje prema investicionom objektu
-materijalna investicija
-finansijska investicija
-nematerijalna investicij
Razlikovanje prema svrsi
-investicije radi zamen
-investicije radi proširenja
-investicije radi racionalizacije
Investicije radi zamene služe zameni zastarelih ili istrošenih proizvodnih sredstava istovetnim
sredstvima sličnog kapaciteta, a u svrhu održavanje ekonomske produktivnosti preduzeća.
Investicije radi proširenja služe za povećanje postojeće produktivnosti u preduzeću npr. proširenjem
postojećeg proizvodnog postrojenja ili uređenjem novog. Investicije radi racionalizacije imaju za
cilj smanjenje troškova npr. putem automatizacije ili smanjenja potrošnje sirovina odnosno energije,
a sa ciljem povećanja ekonomičnosti postojećih proizvodnih sredstava.
Odlike investicija su:
-Dugoročan način posmatranja
-Relativno visoka vezanost kapitala
-Rastući fiksni troškovi
-Nesigurnost pri prikupljanju i proceni podataka
-Nepovratnost
Na osnovu ovih odlika investicije poseduju značajan uticaj na rentabilnost, likvidnost, sigurnost i
nezavisnost jednog preduzeća i mogu biti od odlučujećeg značaja za njegov razvoj. U ekstremnim
slučajevima investicione odluke mogu čak ugroziti egzistenciju. S druge strane su investicije
neizbežne da bi se dugoročno uspešno opstalo na tržištu.
Pri investicionim odlukama se tipično javljaju sledeća tri problema:
A. Nesigurnost podataka: pošto se investicije odnose na budućnost, one su načelno
nesigurne. Što se investicija više odražava na budućnost, to su podaci na kojima je
36
bazirana nesigurniji (tokovi plaćanja). Taj problem je dodatno pojačan okolnošću, da su
za procenu investicija neophodni podaci iz svih sektora preduzeća, ali i okruženja
preduzeća i da su stoga veoma kompleksni.
B. Nedostatak kapitala: naspram po pravilu ograničene uloge kapitala (investiciona sredstva
koja stoje na raspolaganju) uglavnom stoji bezbroj investicionih mogućnosti, koje se ne
mogu sve istovremeno finansirati.
C. Mogućnost kvantifikacije podataka: mnogi za odluku relevantni podaci (npr. kvalitet
proizvoda, bezbednost rada, imidž preduzeća) ne mogu se izraziti u novčanoj vrednosti i
podležu jako subjektivnoj proceni.
Investiranje podrazumeva sledeća četiri osnovna elementa:
•
investitor (subjekt koji investira, izvor sredstava)
•
investicioni projekat (predmet u koji se investira)
•
kamata (naknada za korišćenje novčanih sredstava putem kredita, odnosno
cena odricanja od potrošnje)
•
diskontna stopa (stopa kojom se vrši svođenje budućih iznosa na sadašnju
vrednost)
Da bi preduzeće ostvarilo planirani razvoj, potrebno je da u okviru svog finansijskog poslovanja
obezbedi potrebna finansijska sredstva. Svako preduzeće u okviru svog razvoja planira realizaciju
određenog broja investicija. Šta će od planiranog biti ostvareno zavisi pre svega od raspoloživih
finansijskih sredstava. Sam postupak utvrđivanja potrebnih sredstava kao i način njihovog
pribavljanja naziva se finansiranje investicija.
Raspoloživa finansijska sredstava za ulaganje potiču iz sopstvenih izvora, zatim mogu da budu
sredstva koja se pozajmljuju od banaka ili se pribavljaju emitovanjem i prodajom hartija od
vrednosti. Po pravilu obim i dinamika priticanja sredstava trebalo bi da odgovara ukupno potrebnim
sredstvima za realizaciju investicija.
Veoma važan momenat kod zatvaranja finansijske konstrukcije predstavlja odnos između
sopstvenih i pozajmljenih sredstava. Naime pozajmljena sredstava ne bi trebalo da budu
zastupljenija od sopstvenih sredstava, jer bi u protivnom investicija mogla da bude neefikasna.
Podela finasiranja se može izvršiti na sledeći način:
Sopstveno finansiranje
Ulaganjem sredstava osnivača u vidu početnog poslovnog fonda
Emitovanjem i prodajom hartija od vrednosti
Interno finansiranje
a.
Iz rezultata poslovanja
b.
Ustupanjem poreza i doprinosa
c.
Iz amortizacije
d.
Putem penzionih rezervi
Strano finansiranje
Kredit dobavljača
Kredit klijenta
Bankarski kredit (pozajmica, menični kredit, kontokorentni kredit)
Kredit mimo banke (zajmovi, obligacije)
Krediti iz programa podrške
Prilikom pisanja poslovnog plana, polazeći od egzistencijalnog značaja investicija, potrebno je
obratiti pažnju na sledeća ključna pitanja:
37
Bazirano na maksimalnoj prognozi o prilivu gotovine koliko novca treba i zašto?
Ukupni fondovi, ukupna potrebna količina uloženog novca?
Kako će se obezbediti sredstva koja nedostaju?
Raspored potrebe za sredstvima.
Kada i kako će se vratiti dugovi?
Ako se planira izdavanje akcija kako će se proceniti vrednost projekta?
Postoji li osiguranje u vezi sa kreditom i koliko vredi?
4.6. F I N A N S I J S K I
PLAN - BUDŽETIRANJE
Ako se za marketing plan često kaže da je ’’srce’’ poslovnog plana, onda se finansijski plan ili
budžetiranje može slobodno smatrati za njegov ’’krvotok’’. Finansijski plan treba da pokaže da li je
ulazak u određeno poslovanje ekonomski i finansijski opravdan. Glavni finansijski izveštaji su
dizajnirani da pruže sliku finansijske pozicije i performansi biznisa. Svaki od tri izveštaja daje
odgovor na po jedno važno pitanje:
1. Koliko je akumulirano bogatstvo na kraju određenog perioda – Bilas stanja.
2. Koliko je bogatstva (profita) generisano tokom određenog perioda – Bilans uspeha
3. Koji su tokovi novca (prilivi i odlivi) tokom određenog perioda – Novčani tok
U slučaju Biznis plana preduzeća Bilans stanja omogućava da se utvrdi knjigovodstvena vrednost
preduzeća, kao i da se izračunaju pokazatelji likvidnosti i solventnosti i na taj način utvrdi bonitet
preduzeća. U slučaju biznis plana projekta Bilans stanja pokazuje predračunsku vrednost
investicionog ulaganja.
Slika 8. Reklasifikovani bilans stanja
OPIS
Iznos
OPIS
I STALNA SREDSTVA (1+2)
I SOPSTVENI IZVORI
1. Materijalna ulaganja
1. Poslovni fond
2. Nematerijalna ulaganja
II POZAJMLJENI IZVORI
II OBRTNA SREDSTVA (3+4+5)
2. Dugoročne obaveze
3. Zalihe
3. Kratkoročne obaveze
Iznos
4. Potraživanja
5. Gotovina
UKUPNO AKTIVA (I+II)
UKUPNO PASIVA (I+II)
Izvor: Grozdanić, R. (2005) Finansije i računovodstvo, Tehnicki fakultet Čačak
Ovakav pristup (prisutan kod nas) implicira horizontalan pristup bilansne ravnoteze po kome je
ukupna aktiva jednaka ukupnoj pasivi, za razliku od savremenog pristupa u zapadnim zemljama gde
se favorizuje vertikalni pristup bilansne ravnoteže:
STALNA SREDSTVA + (OBRTNA SREDSTVA – KRATKOROČNE OBAVEZE) = UKUPNA
AKTIVA – KRATKOROČNE OBAVEZE – DUGOROČNE OBAVEZE = NETO AKTIVA =
KAPITAL
38
Na osnovu Bilansa stanja treba prikazati bonitet investitora. Treba izračunati pokazatelje likvidnosti
i solventnosti a to su:
• Neto obrtni fond = obrtna sredstva – kratkoročne obaveze
• Tekući racio likvidnosti = obrtna sredstva / kratk. obaveze (idealno 2)
• ACID test racio = obrtna sredst. (bez zaliha) / kratk. obaveze (oko 1)
• Rigorozni racio likvidnosti = gotovina / kratkoročne obaveze
• Racio zaduženosti = dugoročne obaveze / dugoročni kapital (kapital + dugoročne
obaveze).
Prezaduženost preduzeća može dovesti do nesolventnosti posla a racio zaduženosti se komentariše u
kombinaciji sa rastom profita i novčanim tokom, ukoliko su ovi pokazatelji stabilni onda i
zaduženost od 30-ak% ne mora da bude zabrinjavajuća.
Bilans uspeha je povezan sa marketing planom (sprovedena istraživanja tržišta, ocena ciljnih
segmenata, marketing kampanja i procenjeni troškovi), proizvodnim planom (utvrđivanje cene
proizvodnje, procena varijabilnih troškova) i prodajnim planom (projekcija obima prodaje,
utvrđivanje prodajne cene, procena troškova distribucije i režijskih troškova). Projekcija obima
plasmana, kao i utvrđivanje prodajne cene treba da budu što realniji. Radi toga posebnu pažnju
treba obratiti na istraživanja i pažljivo prikupljanje podataka (primarnih i sekundarnih). Postoji više
metoda za određivanje prodajne cene, a najčešće korišćeni metod je ’’troškovi plus’’, gde se cena
koštanja uvećava za ciljno određeni % zarade.
Slika 9. Bilans uspeha za petogodišnji period
Godine
1
Poslovni prihod
2
Troškovi materijala
3
Troškovi usluga u proizvodnji
4
Amortizacija
5
Troškovi ambalaže
6
Bruto zarade
7
Ukupni varijabilni troškovi (2+...+6)
8
Kontribucioni dobitak (1-7)
9
Nematerijalni troškovi
I II III IV V
10 Poslovni rezultat (8-9)
11 Finansijski rashodi (kamate)
12 Bruto dobit I (10-11)
13 Troškovi marketinga
14 Troškovi distribucije
15 Bruto dobit II (12-13-14)
16 Porez na dobit
17 Neto dobit (15-16)
Izvor: Grozdanić, R. (2005) Finansije i računovodstvo, Tehnicki fakultet Čačak
39
Na osnovu bilansa uspeha svaki potencijalni investitor će tražiti da vidi profitabilnost preduzeća kao
investitora, kao i eventualno samog projekta. U praksi se koriste najčešće sledeća racia
profitabilnosti:
•
Prinos na angažovani kapital (ROCE) = neto profit pre plaćanja kamata i
poreza / dugoročni kapital
•
Stopa neto profita =neto profit / prihod od prodaje
•
Stopa bruto profita = bruto profit / prihod od prodaje
•
Investiciona stopa prinosa (ROI) = prosečan profit / prosečan iznos
investicije
•
Prinos na sopstveni kapital (ROE) = neto profit / sopstveni kapital
Neto novčani tok projektuje se na osnovu pažljivo urađane projekcije bilansa stanja i bilansa
uspeha. Novčani tok predstavlja izveštaj u kome su sumirani svi prilivi i odlivi novca tokom
posmatranog perioda. Vrlo je važno podvući razliku između priliva i odliva (kao tokova novca) i
prihoda i rashoda kao profitnih tokova. S obzirom da je teško do neto novčanog toka doći dirktnom
metodom, evidentiranjem svih priliva i odliva, pribegava se indirektnoj metodi preko pozicija
dobijenih iz bilansa stanja i uspeha.
Slika 10. Neto novčani tok
OPIS
POZICIJE
Projekcija po godinama
I
II
III
IV
V
PRILIV (I)
Dobit
Amortizacija
Povećanje dobavljača
Povećanje ostalih kratkoročnih obaveza
Smanjenje kupaca
Smanjanje novčanih sredstava
ODLIV (II)
Smanjenje dobavljača
Povećanje novčanih sredstava
Povećanje kupaca
Povećanje zaliha
Investiciono ulaganje
Otplata dugoročnih kredita
NETO NOVČANI TOK (I-II)
Izvor: Grozdanić, R. (2005) Finansije i računovodstvo, Tehnicki fakultet Čačak
Posle petogodišnje projekcije potrebno je utvrditi diskontnu stopu vezanu za samo preduzeće. Ta
diskontna stopa treba da izražava cenu sopstvenog kapitala posle servisiranja dugova. Za
izračunavanje diskontne stope koristi se Metod zidanja. Diskontna stopa predstavlja zbir:
40
1. stope bez rizika (propisuje Agencija)
2. stope rizika ulaganja u preduzeće
3. stope rizika ulaganja u RS (propisuje Agencija)
Završni korak je utvrđivanje procenjene vrednosti kapitala po metodu DNT. Ta vrednost se dobija
kao zbir diskontovane sadašnje vrednosti novčanih tokova i iznosa vrednosti reziduala po
Gordonovom modelu (pretpostavka je da će preduzeće nastaviti da posluje nakon petogodišnjeg
perioda). Puni naziv Gordonovog obrasca je ’’formula rastućeg gotovinskog toka bez dospeća’’ i on
glasi:
Kontinualna vrednost =
FCF
t+1
Diskontna stopa - g
FCF
t+1 - normalizovan nivo slobodnog gotovinskog toka u prvoj godini nakon eksplicitnog
perioda predviđanja (gotovinski tok pre novih investicija).
g – očekivana stopa rasta gotovinskog toka hartije od vrednosti bez dospeća
Formula važi samo kada je g manje od diskontne stope ( disk. stopa max 4%)
Razlika između ovako procenjene vrednosti kapitala i knjigovodstvene vrednosti kapitala
predstavlja nematerijalno ulaganje Goodwill za koje se povećava vrednost kapitala. Godwill
predstavlja doprinos faktora koji nisu materijalno opipljivi, ali od kojih se očekuju značajne
performanse u budućnosti. Ova razlika se pojavljuje kao rezultat faktora kao što su: kvalitet
prodatih proizvoda, veštine radnika i veze sa kupcima. Nematerijalna ulaganja pored goodwilla u
sebi sadrže patente, licence, autorska prava, imidž marke proizvoda, tajne formule itd. Iz tih razloga
strateški investitori su posebno zainteresovani za kvantifikaciju goodwilla u okviru poslovnog
plana.
4.7. P R O C E N A R I Z I K A
S obzirom da ni jedan faktor relevantan za ocenu investicionog projekta obično nije izvestan i da je
moguć veliki broj kombinacija međusobnog delovanja različitih faktora, neophodno je projekat
analizirati sa stanovišta rizika i neizvesnosti. Stanje rizika označava situaciju kad se mogu
identifikovati mogući ishodi i verovatnoća njihovog ostvarivanja. Neizvesnost označava one
slučajeve kad ne postoji dovoljno informacija da bi se mogla proceniti dovoljno pouzdano
verovatnoća ostvarenja očekivanih ishoda.
Izloženost preduzeća riziku poslovanja predstavlja zahtev za iznalaženje adekvatnih metoda za
njegovo merenje i kvantitativno izražavanje. U cilju ocene rizika i neizvesnosti mogu se koristiti
sledeće metode: analiza kritične tačke, analiza osetljivosti i analiza verovatnoće. Analiza kritične
tačke ili metod praga rentabilnosti se sprovodi da bi se utvrdila minimalno prihvatljiva prodajna
cena ili minimalno prihvatljiv obim proizvodnje za koji investicioni projekt ne ostvaruje ni profit ni
gubitak. Razlika između očekivane iskorišćenosti instaliranog kapaciteta i kritične tačke predstavlja
sigurnosnu maržu i parametar za ocenu rizičnosti projekta. Analiza osetljivosti ima za cilj da pokaže
kako se menja efikasnost projekta sa promenom kritičnih varijabli (obim prodaje, prodajne cene,
troškovi po jedinici itd.). Prvi korak u njenoj upotrebi je vezan za identifikovanje kritičnih faktora.
41
Zatim se sagledava uticaj promene jednog od ključnih faktora na rentabilnost investicije. U trećoj
fazi se daje sumarni prikaz uticaje ovih promena. Analizom verovatnoće se identifikuju mogući
rasponi svake varijable i pripisuje se verovatnoća dešavanja svakoj od mogućih vrednosti varijable
unutar tog raspona. Rizični su projekti čija su odstupanja veća od vrednosti najverovatnijih ishoda.
4.8. O C E N A P R O J E K T A - S T A T I Č K A I D I N A M I Č K A
Metode za ocenu i rangiranje investicionih projekata mogu se klasifikovati na statičke i dinamičke.
U prvu grupu spadaju računovodstvena stopa prinosa i rok povraćaja investicije. U drugu grupu
spadaju neto sadašnja vrednos i interna stopa prinosa investicije.
Za razliku od statičkih metoda koje ne uzimaju u obzir koncept vremenske vrednosti novca,
dinamičke metode je uključuju u analizu. Vremenska vrednost novca proističe iz shvatanja
oportunitetnih troškova novca. Prema tom shvatanju novac nije besplatan, već ima cenu koja je
određena, pre svega, propuštenim prinosom koji bi se mogao ostvariti ulaganjem raspoloživog
novca u alternativne poslove koji se nude preduzeću u datom vremenu.
Ovaj koncept polazi od toga da dinar danas vredi više nego sutra zbog toga što se danas može
odmah uložiti u posao da bi se ostvario neki prinos od njegove upotrebe. Logično je da preduzeće
neće uložiti 1 dinar danas ukoliko ne očekuje da će dobiti više od jedan dinar docnije. Iz istog
razloga ako neki projekat obećava primanje od 1 din posle godinu dana, preduzeće će prihvatiti
njegovo finansiranje samo pod uslovom da taj projekat zahteva ulaganje manje od 1 dinar danas.
Buduća vrednost jednog dinara uloženog danas može se izraziti jednostavnom formulom: (1+ i)n ,
gde ''i'' predstavlja kamatnu stopu a ''n'' broj perioda za koje se računa interes na interes. Računanje
složenog interesa podrazumeva da se ostvareni prinos ne troši nego reinvestira. Sadašnja vrednost
prinosa od 1 dinara posle određenog perioda je proizvod nominalnog iznosa budućeg primanja
krajem određenog perioda (V) i diskontnog faktora koji predstavlja recipročnu vrednost buduće
vrednosti:
P=
 1 

= V
 (1+i)n 
(1+i)n
V
Neto sadašnja vrednost predstavlja razliku između sadašnje vrednosti neto novčanog toka od
eksploatacije projekta i kapitalnog izdatka u taj projekat i može se izraziti:
n
Rt
t=1
(1+k )t
NPV = ∑
−C
’’R’’ označava iznos godišnjeg neto novčanog toka u veku trajanja projekta, ’’C’’ iznos kapitalnog
izdatka u projekat, ’’k’’ stopu investicionog kriterijuma, cenu kapitala ili standardnu stopu prinosa,
a ’’n’’ vek trajanja projekta u godinama. Cena kapitala, odnosno standardna stopa prinosa
neposredno se koristi kao diskontna stopa za svođenje ekonomskog toka na sadašnju vrednost.
Metod neto sadašnje vrednosti smatra se posebno pogodnim za ocenu za ocenu projekata kod kojih
se ulaganje kapitala vrši sukscesivno u nekoliko faza. Metod neto sadašnje vrednosti ima nedostatak
da kvantifikuje očekivanu rentabilnost projekata u apsolutnom monetarnom iznosu, nasuprot
relativnom izrazu rentabiliteta u vidu stope prinosa. To se ispravlja prevođenjem determinanti neto
sadašnje vrednosti u indeksnu formu i dobija se racio:
42
Indeks rentabilnosti =
Sadasnja vrednost neto novcanog toka
Sadasnja vrednost kapitalnih izdataka
Interna stopa prinosa je ona kamata, odnosno diskontna stopa, koja sadašnju vrednost očekivanog
novčanog toka od eksploatacije projekta u veku njegovog trajanja doslovno izjednačava sa
sadašnjom vrednošću kapitalnih izdataka u sam projekat. To je takva diskontna stopa koja sadašnju
vrednost razmatranog projekta svodi na nulu.
n
Rt
t=1
(1+i)t
IRR = ∑
''C'' predstavlja sadašnju vrednost kapitalnih izdataka u investicioni projekat, ''R'' godišnji neto
novčani tok u veku trajanja projekta, ''i'' internu stopu prinosa i ''n'' vek trajanja projekta u
godinama.
Sama za seba interna stopa prinosa ne odražava relativnu rentabilnost projekta sa stanovišta
njegovog rangiranja u planu kapitalnog ulaganja. Ona dobija svoj puni smisao kada se uporedi sa
IRR ostalih projekata koji konkurišu za tekući plan.
Jedina razlika između metoda NPV i IRR je u diskontnoj stopi. Obe metode bi očekivano trebalo da
daju identične odgovore na pitanje da li neki projekat prihvatiti ili ne. U izvesnim slučajevima ta
dva metoda mogu rangirati iste investicione projekte različito i to najčešće u uslovima (1) oskudice
kapitala i (2) kada se radi o međusobno zavisnim projektima koji automatski eliminišu jedni druge.
To se posebno odnosi na projekte (1) koji se osetno razlikuju po iznosu kapitalnog izdatka i (2) kod
kojih je dinamika neto godišnjeg novčanog toka neujednačena tokom vremena. Izlaz se traži u
analizi inkrementalnog ulaganja u skuplji projekat. S tim u vezi prvo se utvrđuje diferencijalni
kapitalni izdatak i diferencijalni godišnji neto novčani toka između dva projekta.
Ova dva pokazatelja se smatraju najbitnijim sa stanovišta opravdanosti jer uključuju elemente
dinamike vezane za projekat: vreme i rizik. Oba elementa su uključena kroz diskontnu stopu koja se
dobija kao zbir stope bez rizika i premije za rizik.
Osnovu za izračunavanje NPV i IRR predstavlja neto novčani tok, međutim treba uzeti u obzir da
diskontna stopa sadrži u sebi cenu koštanja kapitala, pa nema opravdanja da finansijski rashodi
budu uključeni u izračunavanje neto dobiti jer bi došlo do dupliranja finansijskog rizika. Iz ovih
razloga u prilive se uključuje neto dobit pre obračuna kamata, što se smatra metodološki ispravnim.
Statički metodi poređenja i rangiranja projekata su široko zastupljeni u privrednoj praksi bez obzira
na nedostatake kao što je neuzimanje u obzir vremenske cene novca ili nemogućnost da se
kvantifikuje rizik i dr. Razlog je u inertnosti i konzervativnosti koji su prisutni u preduzećima kada
su pitanju pristupi za donošenje odluka, jer dinamičke metode zahtevaju daleko više znanja i rada.
Metod roka povraćaja investicije zasniva se na premisi da se prosečni godišnji neto novčani tok od
eksploatacije može prihvatiti kao zadovoljavajuća aproksimacija stvarno očekivanih neto novčanih
primanja u veku njegovog trajanja.
Period povracaja sredstava =
Inicijalni kapitalni izdaci
Prosecan godisnji neto novcani tok
Ovaj metod ne meri rentabilnost projekta, već samo brzinu povraćaja pri čemu ne znači da ako je
kraći period povraćaja da je projekat rentabilniji. Treba reći da rentabilnost zavisi prvenstveno od
priraštaja uloženog kapitala u ekonomskom veku trajanja. Period povraćaja može da bude korišćen
samo kao dopunski pokazatelj u kombinaciji sa nekom od metoda koja realno izražava rentabilnost.
Takođe nije pogodan za izražavanje likvidnosti projekta jer je ona povezana sa rentabilnošću u
43
smislu da je projekat likvidan samo ako je rentabilan, a rentabilan je samo ako mu je ekonomski
vek trajanja znatno duži od perioda povraćaja, u suprotnom rentabilnost je najviše nula. Pored toga
period povraćaja nije sposoban da meri rizik ulaganja. On pokazuje dužinu izlaganja riziku ali ne i
stepen rizika. Osnovne zamerke su ipak vezane za to što ne respektuje eksplicitno vremensku
vrednost novca i ne vodi računa o neto novčanom toku u bilo kojoj godini eksploatacije projekta.
Računovodstvena stopa prinosa predstavlja relativni odnos računovodstveno projektovanog dobitka
koji se očekuje od razmatranog projekta i dodatnog kapitalnog izdatka u taj projekat. Mada se i
dobitak i kapitalni izdatak dobijaju posebnom procenom cilj je da se utvrde doslovno identični
iznosi koji će se docnije pojaviti u računovodstvu i bilansu ako se razmatrani projekat usvoji,
odnosno koji će izostati ukoliko se odnosni projekat eliminiše.
Prosecna stopa prinosa =
Prosecni godisnji dobitak
Prosecno godisnje ulaganje
44
V ZAKLJUČAK
Preduzetništvo je stvaranje promena u cilju korišćenja poslovnih potencijala. Da bi promene vodile
povećanju kvaliteta ekonomije a time i uvećanju vrednosti sopstvenog kapitala neophodno je da
menažment preduzeća zauzme odgovarajuće stavove u vezi svih problema za koje se predviđa da
mogu nastati u procesu poslovanja. Ovi stavovi su sadržaj aktivnosti koje menadžment izvodi radi
ostvarenja ciljeva vlasnika i preduzeća. Oni se označavaju kao poslovna politika. Politika se
definiše kao planska odluka kojom se preciziraju načela, principi ili kriterijumi pomoću kojih se
usmeravaju odlučivanje i akcije u poslovanju preduzeća. Ovo usmeravanje poslovanja treba da se
odigrava na konzistentan (neprotivrečan) način. Poslovnom politikom se usmerava odlučivanje u
preduzeću, a postupkom formulisanja se određuje redosled obavljanja pojedinih poslova u
preduzeću.
Suština menadžmenta je prema P. Drukeru ''učiniti ljude svesnim zajedničkih mogućnosti dajući im
zajedničke ciljeve, sistem vrednosti, odgovarajuću organizacionu strukturu i priliku za razvoj kako
bi se odgovorilo na promene''. Osnovne aktivnosti procesa menadžmeta su planiranje,
organizovanje, vođenje i kontrolisanje. Proces započinje planiranjem koje predstavlja fazu u kojoj
se donose odluke o ciljevima, programima, planovima i strategijama, kojima se usmerava
celokupna aktivnost preduzeća. Planiranje se ne ograničava samo na prognozu budućih događaja,
već pretpostavlja svesnu organizovanu akciju na kontroli budućnosti.
Proces rasta i razvoja privrednog društva nije sebi samom cilj niti se može odvijati kao rezultat
spontanih akcija organa upravljanja, već je to proces planskog usavršavanja veličine, asortimana i
organizacione strukture privrednih subjekata, a što ističe značaj poslovne politike za postizanje
željenog nivoa rezultata poslovanja preduzeća. Poslovna politika predstavlja opšti kurs u kom se
kreće preduzeće u celini ili pojedina funkcionalna područja, pri čemu je jasno da konkretni rezultati
mogu da se postignu samo ako se opšta načela konkretizuju kroz strategijske odluke. Strategija se
definiše kao planska odluka kojom se preciziraju načini za ostvarenje ciljeva preduzeća. Strategija
se definiše posle definisanja ciljeva i politika, pri čemu uvek sadrži vremensku dimenziju, odnosno
definiše se za budućnost.
Proces formulisanja strategije sastoji se iz više povezanih koraka koji uključuju analizu okruženja i
mogućnosti preduzeća, identifikovanje šansi, vrednovanje alternativa i odabir najbolje strategijske
mogućnosti u skladu sa situacijom. Formulisanje strategija se realizuje na način da se vodi računa
da strategija osigurava pravi način reagovanja preduzeća na šanse i opasnosti i da mobiliše sve
nosioce strategijske aktivnosti na njenu efikasnu implementaciju. Pri tome ona mora da odgovara
resursnim mogućnostima, obezbeđuje konkurentsku prednost, omogućuje kapitalizaciju prednosti
kroz prihvatanje proizvoda i usluga od strane dovoljno velike i ekonomski jake grupe kupaca.
Ciljna funkcija preduzeća u socijalističkim ekonomijama je maksimizacija out-puta. Ciljna funkcija
preduzeća u tranziciji je kratkoročno preživljavanje. Ciljna funkcija razvijene kapitalističke
ekonomije, u kojoj dominira privatno vlasništvo, je maksimizacija bogatstva vlasnika. Menadžment
preduzeća je nosilac aktivnosti za povećanje efikasnosti. Ključne poluge efikasnosti su tržište
kapitala i čvrsto budžetsko ograničenje. Akcionarska vrednost u preduzećima korporacijskog tipa je
pojam koji označava vrednost sopstvenog kapitala ili equitija. Akcionarska vrednost predstavlja
razliku između ukupne vrednosti preduzeća i vrednosti duga. Akcionarska vrednost se još naziva
sopstveni kapital. Polazna osnova za izračunavanje akcionarske vrednosti je utvrđivanje ukupne
vrednosti preduzeća.
45
Planiranje predstavlja izbor ciljeva i određivanje načina njihovog ostvarenja. Rezultat procesa
planiranja su planske odluke. Osnovnu plansku odluku predstavljaju ciljevi. Ostale planske odluke
služe ostvarenju ciljeva. Osnovna odgovornost menadžera je planiranje aktivnosti članova
organizacije i korišćenje resursa organizacije kako bi se ostvarili ciljevi. Planiranje je potrebno u
situacijama kada poslovni uspeh zavisi od skupa povezanih odluka čiji nivo značajnosti i složenosti
je toliki da se ne mogu donositi spontano, a takođe se ne mogu deliti na nezavisne probleme. Bez
jasnog definisanja ciljeva dolazi do rasipanja resursa. Identifikovanje prioriteta omogućava
efektivno korišćenje resursa organizacije. Na bazi analize sadašnjeg stanja i utvrđivanja gepa u
odnosu na ciljeve jedino je moguće određivanje resursa koji su potrebni za preduzimanje akcija čiji
rezultat je zatvaranje ovog jaza i uvećanje vrednosti. Potrebne informacije najlakše se dobijaju kroz
otvorenu komunikaciju u okviru organizacije i između njenih delova.
Planeri se oslanjaju na marketing u oblasti pronalaženja i izbora ideja za nove proizvode i tržišne
šanse, kao i kod ocene ove šanse. Planovi se prave za svaki poduhvat vodeći računa o poznatih 4P
(proizvod, cena, distribucija, promocija), a posle realizacije neophodno je da se oceni realizacija i
preduzmu korektivne akcije. U savremenim uslovima privređivanja pomenutim marketing
instrumentima dodaju se i 3C (Consumerism, Conservation i Control). Odnosno potrebno je da
primena instrumenata marketinga bude prožeta interesima potrošača, očuvanjem okoline i
kontrolom raspoloživih resursa. Potreba za ’’održivim razvojem’’ pomera fokus marketinga od
stimulisanja tražnje ka upravljanju tražnjom.
Može se reći da ključni skup akcija u marketingu, pre donošenja menadžerskih odluka o
preduzimanju aktivnosti za zadovoljenje potreba potrošača, na način da se ostvari povoljan
finansijski rezultat, predstavlja istraživanje marketinga. Preko ove funkcije sistematski se
prikupljaju, obrađuju i diseminiraju (uz ključnu ulogu MIS-a) informacije o prometu, prodaji i
potrošnji roba i usluga, na relaciji proizvođač – potrošač. Na informacijama koje se dobiju
identifikacijom i analizom ciljnog tržišta može se razvijati marketing mix (proizvod, cena,
promocija, distribucija). Jasno je da su svi elementi marketing miksa jednako važni za ostvarenje
ciljeva, a takođe i da dinamika izvršavanja zadataka na realizaciji marketing mix-a ima izuzetan
značaj jer treba što pre stići do cilja (skraćivanjem vremena se smanjuju troškovi) i to
najjednostavnijim metodama koje takođe vode smanjenju troškova.
Na najvećem broju tržišta potrošači se razvrstavaju u grupe koje pokazuju sličnosti u potrebama za
određenim proizvodom. Ovo razvrstavanje se naziva segmentacija tržišta. Posle definisanja
segmenata tržišta i izvršenog targetiranja organizacija mora da pozicionira svoj proizvod, uslugu ili
ideju. Pozicioniranje proizvoda označava određivanje mesta koje proizvod zauzima na datom
tržištu, a određuje se načinom kako ga doživljava relevantan skup potrošača, koji se naziva ciljni
segment tržišta. Činjenica da domaće i svetsko tržište nije homogeno, da je proces fragmentacije
zahvatio sve oblasti relevantne za donošenje marketing odluka, medije, komunikacije, dobavljače,
potrošače, tražnju – marketing istraživanja i analize imaju za cilj da identifikuju one segmente koji
odgovaraju bilo resursima firme ili namerama i ciljevima koji se žele postići marketing
aktivnostima.
Preduzeće se u skladu sa teorijom sistema danas posmatra kao otvoren sistem izložen uticajima iz
okruženja. U isto vreme i preduzeće vrši određen uticaj na okruženje. Ovaj uticaj je u vezi sa
procesom transformacije ulaznih resursa u izlazne. Uobičajeno se okruženje preduzeća deli na
eksterno i interno, a eksterno okruženje se deli na opšte i konkurentsko. Analiza internog okruženja
se zasniva na Porterovom konceptu ’’lanca vrednosti’’, kojim se preduzeće dezagregiše na
strategijski relevantne aktivnosti sa ciljem da se identifikuje kretanje troškova i utvrde izvori
diferenciranja. Preduzeće ostvaruje konkurentsku prednost ukoliko strategijske aktivnosti obavlja
jeftinije ili bolje od svojih konkurenata. Vrednost u konceptu lanca vrednosti predstavlja iznos koji
je kupac spreman da plati za konkretan proizvod ili uslugu. Konkurentsko okruženje predstavlja
grana ili industrija. Grana je određena proizvodima i kupcima. Grana predstavlja grupu preduzeća
46
čiji proizvodi su slični ili međusobno povezani, kao i tržište na kojima se ovi proizvodi prodaju
kupcima. Granski faktori utiču na preduzeća u grani, a ona specifično reaguju na ovaj uticaj,
zavisno od svoje snage, ciljeva i izabrane strategije.
Većina autora ističe proizvod u prvi plan kao stožer odvijanja svih aktivnosti u preduzeću. Proizvod
ima dve ključne ’’dimenzije’’. Spoljna dimenzija, u odnosu na preduzeće, je okrenuta zadovoljenju
potreba korisnika što je i osnova za ispunjavanje uloge industrijske proizvodnje u duhu aktuelne
civilizacije. Unutrašnja dimenzija je u strukturiranju i oblikovanju sveukupnih zbivanja u radnim
procesima koji se odvijaju u preduzeću. U tom smislu kod izrade poslovnog plana, u segmentu
proizvodni plan, posebno se nastoji da se opišu osnovni elementi poslovanja: proizvod, veličina
poslovanja, objekti, mašine i oprema i ljudski resursi, kao i potrebne sirovine i repromaterijali.
Takođe se u ovom segmentu definišu makro (sektori poslovanja) i mikro organizacija (opis poslova
i radnih zadataka) pri čemu uvek treba imati u vidu liniju odlučivanja i odgovornosti unutar
organizacije.
Kod izbora i definisanja proizvoda radi se na tome da se, na bazi razvoja grane i mogućnosti
preduzeća, opredeli adekvatan odnos između ponude i tržišta kome je proizvod namenjen. Pri tom
se grana posmatra sa stanovišta potencijala i rasta tražnje, kapaciteta ponude, raspoloživosti resursa,
osetljivosti tehnologije, konkurentske strukture, zakonskih ograničenja i sl. Akcenat je na
efektivnosti, odnosno da se utvrdi takav obim, vrsta i kompozicija ponude koja će najbolje
odgovarati tržišnom potencijalu grane. Kvalitet proizvoda je bitan ali ne i presudan faktor
konkurentnosti. Tradicionalno shvatanje kvaliteta je proizvodno orijentisano jer naglašava
usaglašenost proizvoda u odnosu na proizvodne specifikacije, odnosno tehničke karakteristike koje
predstavljaju standard za ocenu kvaliteta. Zato se pojam kvaliteta često dovodi u vezu sa kontrolom
koja i danas predstavlja jedan od značajnih elemenata obezbeđenja kvaliteta. Međutim, danas se sve
veći značaj pridaje prevenciji. Ključna odrednica savremenog shvatanja kvaliteta je sposobnost
zadovoljenja potreba kupca (korisnika). On je taj koji određuje kvalitet, a ne proizvođač.
Investicije pretstavljaju rezultat potrebe prilagođavanja internih mogućnosti preduzeća izmenjenim
uslovima poslovanja. Da bi moglo da ostvari svoju misiju preduzeće mora permanentno da
investira. Pod pojmom investicije podrazumevaju se mere, koje dovode do novčanih izdataka za
stvaranje potencijala učinaka i pomoću kojih se u kasnijem trenutku ostvaruju veći novčani prihodi
ili niži novčani izdaci. Raspoloživa finansijska sredstava za ulaganje potiču iz sopstvenih izvora,
zatim mogu da budu sredstva koja se pozajmljuju od banaka ili se pribavljaju emitovanjem i
prodajom hartija od vrednosti. Po pravilu obim i dinamika priticanja sredstava trebalo bi da
odgovara ukupno potrebnim sredstvima za realizaciju investicija. Veoma važan momenat kod
zatvaranja finansijske konstrukcije predstavlja odnos između sopstvenih i pozajmljenih sredstava.
Naime pozajmljena sredstava ne bi trebalo da budu zastupljenija od sopstvenih sredstava, jer bi u
protivnom investicija mogla da bude neefikasna.
Ako se za marketing plan često kaže da je ’’srce’’ poslovnog plana, onda se finansijski plan ili
budžetiranje može slobodno smatrati za njegov ’’krvotok’’. Finansijski plan treba da pokaže da li je
ulazak u određeno poslovanje ekonomski i finansijski opravdan. Glavni finansijski izveštaji su
dizajnirani da pruže sliku finansijske pozicije i performansi biznisa. Svaki od tri izveštaja daje
odgovor na po jedno važno pitanje:
4. Koliko je akumulirano bogatstvo na kraju određenog perioda – Bilas stanja.
5. Koliko je bogatstva (profita) generisano tokom određenog perioda – Bilans uspeha
6. Koji su tokovi novca (prilivi i odlivi) tokom određenog perioda – Novčani tok
U slučaju Biznis plana preduzeća Bilans stanja omogućava da se utvrdi knjigovodstvena vrednost
preduzeća, kao i da se izračunaju pokazatelji likvidnosti i solventnosti i na taj način utvrdi bonitet
47
preduzeća. U slučaju biznis plana projekta Bilans stanja pokazuje predračunsku vrednost
investicionog ulaganja. Bilans uspeha je povezan sa marketing planom (sprovedena istraživanja
tržišta, ocena ciljnih segmenata, marketing kampanja i procenjeni troškovi), proizvodnim planom
(utvrđivanje cene proizvodnje, procena varijabilnih troškova) i prodajnim planom (projekcija obima
prodaje, utvrđivanje prodajne cene, procena troškova distribucije i režijskih troškova). Projekcija
obima plasmana, kao i utvrđivanje prodajne cene treba da budu što realniji. Novčani tok predstavlja
izveštaj u kome su sumirani svi prilivi i odlivi novca tokom posmatranog perioda. Vrlo je važno
podvući razliku između priliva i odliva (kao tokova novca) i prihoda i rashoda kao profitnih tokova.
S obzirom da ni jedan faktor relevantan za ocenu investicionog projekta obično nije izvestan i da je
moguć veliki broj kombinacija međusobnog delovanja različitih faktora, neophodno je projekat
analizirati sa stanovišta rizika i neizvesnosti. Stanje rizika označava situaciju kad se mogu
identifikovati mogući ishodi i verovatnoća njihovog ostvarivanja. Neizvesnost označava one
slučajeve kad ne postoji dovoljno informacija da bi se mogla proceniti dovoljno pouzdano
verovatnoća ostvarenja očekivanih ishoda.
Metode za ocenu i rangiranje investicionih projekata mogu se klasifikovati na statičke i dinamičke.
U prvu grupu spadaju računovodstvena stopa prinosa i rok povraćaja investicije. U drugu grupu
spadaju neto sadašnja vrednos i interna stopa prinosa investicije. Za razliku od statičkih metoda
koje ne uzimaju u obzir koncept vremenske vrednosti novca, dinamičke metode je uključuju u
analizu. Vremenska vrednost novca proističe iz shvatanja oportunitetnih troškova novca. Prema tom
shvatanju novac nije besplatan, već ima cenu koja je određena, pre svega, propuštenim prinosom
koji bi se mogao ostvariti ulaganjem raspoloživog novca u alternativne poslove koji se nude
preduzeću u datom vremenu.
Ključna reč: Došlo je vreme da, polazeći od poznate misli ’’život je krst koji treba da nosimo, a ne
da vučemo’’, menadžment srpskih preduzeća potraži put za formiranje strategija koje uvećavaju
vrednost za nove vlasnike.
48
LITERATURA:
1. Grozdanić, R. (2005) Finansije i računovodstvo, Tehnicki fakultet Čačak
2. Grozdanić, R. (2005) Industrijski marketing -Priručnik,TF Čačak
3. Grozdanić, R. (2005) Preduzetništvo, TF čačak
4. Veljović, A., Radojičić, M., Vesić, J. (2007)Menadžment razvojem preduzeća, TF Čačak
5. M. Radojičić (2004) Organizacija i ekonomika poslovanja i proizvodnje, TF Čačak
8. S. Šljivić (2005) Poslovna politika u industrijskim preduzećima, ICIM KŠ
9. Tododrović,J., Đuričin,D. Janošević,S. (1997)Strategijski menadzment, Institut za
tržišna istraživanja Beograd
10. Krasulja, D., Ivanišević, M. (2004) Poslovne finansije, Ekonomski fakultet Beograd
11. M. Pavličić (2004) Ekonomika preduzeća, ICIM KŠ
12.Šljivić,S.(2002) Relevantnost koncepta upravljanja zasnovanog na vrednosti za
preduzeća iz privreda u tranziciji – Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Beograd
13. Dibb, S., Simkin, L., Pride, W., Ferel, O.C., (1995)Marketing, MATE, Zagreb
49
Download

Poslovno planiranje u funkciji uvećanja vrednosti.pdf