SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program:
Ekonomika a manage ment
Studijní obor:
Účetnictví a finanční řízení podniku
PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ
POBOČKY LÉKÁRNY RV-APA
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor:
Vlasta MEZEROVÁ
Vedoucí bakalářské práce:
Prof. Ing. Iva ŢIVĚLOVÁ, CSc.
Znojmo, 2010
Prohlášení
Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně pod vedením Prof. Ing. Ivy
Ţivělové, CSc., a uvedla jsem v seznamu literatury všechny pouţité literární a odborné
zdroje.
V Třešti dne 20. dubna 2010
__________________________
Vlastnoruční podpis autora
Poděkování
Tímto bych chtěla poděkovat Prof. Ing. Ivě Ţivělové, CSc. za vedení a pomoc
při vypracování mé bakalářské práce. Dále bych chtěla poděkovat paní Mgr. Blance
Čásové za poskytnuté odborné rady a informace.
ABSTRAKT
Bakalářská práce se zabývá vytvořením podnikatelského plánu na otevření pobočky
lékárny, která jiţ funguje. V teoretické části popisuji náleţitosti podnikatelského plánu
askutečnosti, které je nutné znát při tvorbě podnikatelského plánu. Praktická část obsahuje
vytvořený podnikatelský plán i s ohledem na poţadavky na vybavení lékárny dle vyhlášky
ministerstva zdravotnictví. V závěru se snaţím posoudit zda uskutečnění tohoto
podnikatelského plánu by bylo pro jiţ existující firmu přínosné.
Klíčová slova: podnikatelský plán, lékárna, finanční plán.
ABSTRAKT
Meine Arbeit beschäftigt sich mit dem Errichten des Unternehmensplanes zur Eröffnung
einer Zweigstelle der bereits fungierenden Apotheke. Im theoretischen Teil beschreibe ich
die Erfordernisse des Unternehmensplanes und die Tätigkeiten, die bei der Bildung des
Unternehmensplanes notwendig sind zu kennen. Der praktische Teil enthält den gebildeten
Unternehmensplan in Bezug auf die Forderungen für die Ausstattung der Apotheke nach
der Verordnung des Gesundheitsministeriums. Im Abschluss bemühe ich mich
auszuwerten, ob die Ausführung dieses Unternehmensplanes für die bereits bestehende
Firma förderlich wäre.
Die Schlüsselwörter: der Unternehmensplan, die Apotheke, der Finanzplan.
OBSAH
1. ÚVOD ................................................................................................................................ 9
2. CÍL PRÁCE A METODIKA ........................................................................................ 10
3.TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 11
3.1. Podnikatelský záměr ................................................................................................. 11
3.1.1. Co je podnikatelský záměr a jeho úloha ............................................................ 11
3.1.2. Náleţitosti podnikatelského záměru .................................................................. 11
3.2. Technicko-ekonomická studie ................................................................................. 11
3.2.1. Analýza trhu ....................................................................................................... 12
3.2.2. Pracovní síla ....................................................................................................... 16
3.2.3. Finanční plán...................................................................................................... 19
3.2.4. Plán investičních nákladů .................................................................................. 21
3.2.5. Zdroje financování nákladů ............................................................................... 22
3.3. Riziko ........................................................................................................................ 24
3.3.1. Pojem riziko ....................................................................................................... 24
3.3.2. Řízení a stanovení rizika .................................................................................... 25
4. PRAKTICKÁ ČÁST ..................................................................................................... 27
4.1. Historie firmy ............................................................................................................ 27
4.2. Záměr projektu .......................................................................................................... 28
4.3. Charakteristika záměru ............................................................................................. 28
4.3.1. Předmět podnikání ............................................................................................. 28
4.3.2. Popis sluţeb ....................................................................................................... 28
4.3.3. Sortiment ............................................................................................................ 29
4.4. Marketingová analýza ............................................................................................... 30
4.5. SWOT analýza .......................................................................................................... 34
4.6. Rizika uskutečnění projektu...................................................................................... 35
4.7. Uvedení sluţeb na trh a jejich propagace................................................................. 35
4.8. Personální zajištění ................................................................................................... 36
4.9. Zajištění prostoru pro projekt.................................................................................... 38
4.10. Plán nákladů a výnosů ............................................................................................ 39
4.11. Plán peněţních toků ................................................................................................ 43
5. ZÁVĚR............................................................................................................................ 46
6. POUŢITÉ ZDROJE ...................................................................................................... 47
1. ÚVOD
Mnoho začínajících podnikatelů ale i jiţ úspěšných podnikatelů se domnívá,
ţe jejich podnikatelský záměr či plán není nutné mít zpracovaný v písemné podobě,
ale stačí mít hlavní myšlenku tohoto plánu v hlavě. Tato domněnka je mylná.
Podnikatelský plán neznamená přece jen to, ţe se rozhodnu uskutečnit nějaké
podnikatelské aktivity, jako například zavedení nového výrobku, rozšíření jiţ fungující
firmy nebo uskutečnění podnikatelského záměru začínajícího podnikatele. Ale také bych
měl mít představu o své konkurenci, o mnoţství financí, které budu potřebovat
pro uskutečnění svého plánu, o poţadavcích, které budu mít při získání zaměstnanců a také
kolik peněţních prostředků budu potřebovat na jejich mzdové náklady, atd. Nehledě na to,
ţe některé banky při ţádostech o úvěr poţadují doloţení našeho záměru v písemné podobě
a to nemluvě o ţádostech na dotace.
Dobře vypracovaný podnikatelský plán můţe přispět k úspěšné realizaci projektu.
Uskutečňováním těchto projektů, také firmy realizují svoje strategie. Rozhodnutí
o realizaci určitého projektu je jedno
z nejvýznamnějších rozhodnutí firem. Jiţ
při vypracování plánu by jsme měli počítat s dvěmi výrazně odlišnými moţnostmi
výsledku, který můţe nastat po realizaci projektu. Jedním z moţných výsledku je úspěch
projektu a následně zlepšení prosperity firmy. Druhým moţným výsledkem je neúspěch
projektu a s ním spojené potíţe, v nejkrajnějším případě dokonce i moţnost zániku firmy.
I dobře prosperující firma by měla při záměru rozšíření svých aktivit, zavedení
nového výrobku, technologie, expanzi na nové trhy vytvořit plán. Provozování lékárny je
veřejností vnímáno jako dobře prosperující obchod, ale toto je mylná domněnka.
S provozem lékárny je spojeno mnoho povinných úkonů. Také dochází k
neustálým
změnám v legislativě související s provozem lékáren a s těmito změnami i spojené
sniţování trţeb za léčiva. V dnešní době také panuje v oblasti lékárenství tvrdá
konkurence. Malé lékárny jsou ohroţovány řetězci lékáren, které si mohou dovolit
zákazníkům nabízet levnější zboţí a odpouštět v podobě daru, dnes tak velmi diskutované
poplatky za recepty. Proto je nezbytně nutné při otevření nové lékárny nebo rozšíření,
jiţ fungující lékárny vypracovat podnikatelský plán. Plán, který se bude popisovat jak
konkurenci, tak i zákazníky. A bude v něm určena strategie, která nám pomůţe uspět
na trhu, který se snaţíme získat.
9
2. CÍL PRÁCE A METODIKA
Cílem práce je vytvoření
podnikatelského plánu k realizaci projektu otevření
pobočky lékárny a na jeho základě rozhodnout, zda by uskutečnění tohoto projektu bylo
pro firmu úspěšné a ziskové.
V teoretické časti jsou shrnuty informace získané z prostudovaných zdrojů. Nejprve
je uvedeno k čemu podnikatelský plán slouţí a jaké by měl obsahovat náleţitosti. Další
kapitoly teoretické části představují technicko-ekonomickou studii, která se rozebírá plán
z hlediska ekonomického, finančního, manaţerského.
V praktické části je vytvořen podnikatelský plán obsahující historii firmy,
charakteristiku a záměr projektu, marketingovou analýzu, rizika uskutečnění projektu,
uvedení sluţeb na trh, personální zajištění, zajištění prostoru pro projekt, plán výnosů
a nákladů a plán peněţních toků. Podnikatelský plán je vytvořen v souladu s legislativními
poţadavky na otevření lékárny.
V závěru práce je vytvořen závěr na základě poznatků získaných z praktické části.
10
3.TEORETICKÁ ČÁST
3.1. Podnikatelský záměr
3.1.1. Co je podnikatelský záměr a jeho úloha
Podnikatelský záměr je písemný dokument, kde podnikatel popisuje, co bude
předmětem jeho podnikatelských aktivit, jak s těmito aktivitami obstojí na daném trhu,
jaká je v tomto oboru konkurence apod.(VEBER,2008). Jako synonymum podnikatelského
záměru se pouţívá termín podnikatelský plán. My však chápeme podnikatelský plán jako
celofiremní dokument, charakterizující komplexně všechny oblasti firmy a jejich ţádoucí
vývoj. Podnikatelský plán zpracovaný v souvislosti s realizací určitého investičního
projektu, proto označujeme jako podnikatelský záměr (FOTR, 2005).
Záměr se nejčastěji píše na počátku podnikání, ale lze ho vytvořit i během
podnikatelské činnosti, kdy se podnikatel například rozhodne rozšířit svojí firmu, chce
zvětšit nabídku svých výrobků, chce proniknout na nový trh atd. Záměr nám slouţí
zpravidla k dvěma účelům. Za prvé je to určitý interní dokument, který slouţí jako základ
vlastního řízení firmy. Za druhé má také značný význam jeho externí uplatnění, kdyţ firma
hodlá projekt financovat za pomoci cizího kapitálu, případně má firma zájem získat dotaci
pro jeho uskutečnění(FOTR, 2005).
3.1.2. Náleţitosti podnikatelského záměru
Podnikatelský záměr by měl obsahovat alespoň tyto části:
 Realizační resumé
 Charakteristiku podniku a jeho cílů
 Organizační řízení a vedení
 Přehled základních výsledků a závěrů technicko ekonomické studie
 Shrnutí , závěry a přílohy (FOTR,2005)
3.2. Technicko-ekonomická studie
Cílem studie je rozpracování technických, ekonomických,
finančních,
manaţerských aspektů projektu. Měla by nám přinést informace, které jsou důleţité
pro celkové vyhodnocení projektu (FOTR, 2005).
11
3.2.1. Analýza trhu
Provedení analýzy trhu tvoří východisko pro výběr vhodné marketingové
strategie. Proto je nutné provést marketingový výzk um, jehoţ náplní je získávání,
analýza a hodnocení informací o trhu a jeho okolí, zahrnující především takové faktory,
jako je poptávka a konkurence, potřeby a chování zákazníků, konkurenční produkty
a marketingové nástroje (FOTR, 1999). Výsledky marketingového výzkumu tvoří
dostatečnou základnu pro formulaci strategie projektu. Tento výzkum je zejména
vhodný pro přípravu projektu nově vznikající firmy. Pokud však jde o projekt jiţ
existující firmy, je třeba se opírat o hodnocení firmy, o znalost jejích slabých a silných
stránek aj. (FOTR, 1999)
Marketingových strategií je nepřeberné mnoţství, viz.tabulka č. 1.
Tabulka č. 1, Členění a typy strategií
členění strategií
typ strategií
Výrobková strategie
Cenová strategie
Distribuční strategie
Dle marketingového mixu
Komunikační strategie
Strategie podle Ansoffa
Růstové strategie
Strategie pro výběr segmentu
Strategie integrace
Strategie podle Portera
Zaměřené na konkurenci
Bowmanovy strategické hodiny
Strategie podle Kotlera
Dle velikosti trţního podílu a míry inovace
Inovační strategie
Zavádění – strategie vstupu na nové
trhy
Růst – strategie pro rostoucí trhy
Dle cyklu ţivotnosti trhu
Zralost
–
strategie
pro
zralé
a nasycené trhy
Pokles – strategie pro klesající trhy
Růstová strategie
Dle trendu trhu
12
Udrţovací strategie
Ústupové strategie
Ofenzivní (proaktivní) strategie
Defenzivní (reaktivní ) strategie
Obranné strategie
Dle chování na trhu
Expanzivní strategie
Úhybné strategie
Bojovné strategie
Kooperační strategie
Dle chování vzhledem k prostředí
Konfrontační strategie
Strategie positioningu
Konkurenční
strategie
zaměřené
na odběratele
Strategie pro celosvětové trhy
Strategie zaměřené
Další typy strategií
na zprostředkovatele odbytu
Strategie
zaměřené
na
zájmové
skupiny
Internetové strategie
Strategie
v mezních situacích –
zahájení podnikatelských
aktivit,
krize,
prodej
restrukturalizace,
podniku, ……….
Zdroj: Blaţková M., Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy,
str. 107 – 108, Grada
13
Kaţdé rozhodnutí strategického charakteru by mělo být podloţeno relevantními
informacemi. Proto by měla být provedena analýza, která pomůţe identifikovat postavení
firmy na trhu. Analýza, která se pro tyto účely pouţívá, se nazývá SWOT analýza. Analýza
zkoumá výsledky analýzy mikroprostředí (silné a slabé stránky) a výsledky analýzy
makroprostředí (příleţitosti a hrozby) (FORET, 2005). Do mikroprostředí patří vlastní
podnik, jeho
zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé,
marketingoví zprostředkovatelé,
veřejnost a konkurenti. K zákazníkům patří nejen drobní spotřebitelé, ale i organizace
a vláda. Nejhlavnější skupiny veřejnosti představují vládní instituce, neziskové organizace,
místní veřejnost, hromadné sdělovací prostředky. Na makroprostředí nemá firma prakticky
ţádný vliv a nemůţe ho ani kontrolovat. Je tvořeno šesti faktory (demografickým,
ekonomickým, přírodním, technologickým, politickým a kulturním prostředím). Analýza
těchto šesti faktorů by měla pomoci firmě odhalit atraktivní příleţitosti na trhu, ale i
nebezpečí, které se zde skrývá. Tyto analýzy obou prostředí se navzájem doplňují
(FORET, 2005).
Marketingový mix je souhrn nástrojů, jejichţ prostřednictvím lze působit
na zákazníky. Marketingový mix v sobě zahrnuje vše, čím firma můţe poptávku po svých
produktech ovlivňovat a pomocí nichţ, můţe firma dosáhnout svých marketingových cílů.
Mix ukazuje vztah podniku k dodavatelům, zákazníkům, zprostředkovatelům, mediím, atd.
V literatuře se nejčastěji píše o skupině čtyř faktorů, které v angličtině začínají písmenem
,,P“, proto se někdy píše o ,,čtyřech P“. Jedná se o: produkt (Product), prodejní cena
(Price), prodejní místo (Place), propagace (Promotion).
Pro obory, kde činnost je prováděná konkrétním člověkem, jedná se například
o sluţby, se pouţívá ještě „ páté P “, které
představuje lidi ( People) (FORET, 2005).
Jednotlivé sloţky marketingového mixu jsou na sobě vzájemně závislé. Jejich kombinace
závisí na charakteristice trhu a na zvolené strategii projektu.
Výrobky (sluţby) by měly najít uplatnění na trhu, jen tak se můţe stát projekt
ţivotaschopný. Je třeba se rozhodnout jestli je lepší se zaměřit na jeden produkt nebo jich
vyrábět více. Mělo by být stanoveno, zda budeme vyrábět pouze jednu variantu výrobku
nebo více variant odlišujících se barvou, velikostí, atd. Dále bychom se měli zaměřit
na způsob balení a stanovení záručních podmínek.
Při určení prodejní ceny je třeba zvaţovat jak výši nákladů na jednotku produkce,
cenovou politiku konkurence, reakci zákazníka na odlišnou výši ceny, platební podmínky
a podmínky dodávek a i státní politiku cenové regulace, která existuje v určitých oborech
(FOTR, 2005).
14
Můţeme mít skvělý produkt za výhodnou cenu, ale kdyţ o něm nebude nikdo
vědět, bude těţké prorazit s ním na trh. Proto při uvedení nového výrobku na trh nebo
k připomenutí jiţ zaběhnutého výrobku se pouţívá propagace. Do propagace řadíme
reklamu, podporu prodeje, public relations, osobní prodej.
Prodejní místo představují distribuční kanály, které jsou velkoobchod, maloobchod
a přímá distribuce zákazníkům. Volbě vhodného distribučního kanálu je třeba věnovat
speciální pozornost. Souvisí s nimi otázka dodacích podmínek, způsob a prostředky
přepravy, optimalizace dopravní cesty, řízení zásob.
People ( lidé) jsou nejdůleţitější zejména v oblasti sluţeb, reprezentují firmu
navenek a právě oni komunikují se zákazníky. Jde nejen o prodejce, ale i o pracovníky
help line,reklamačního oddělení. Platí, ţe všichni by měli mít motivaci a potřebné
komunikační dovednosti. Jejich vystupování by mělo být ve shodě s korporátní identitou.
Především u sluţeb jde o podstatnou část hodnoty, za kterou si zákazník platí. Tento bod
se dá kromě sluţeb přiřadit v podstatě i k výrobkům, například jdete- li si koupit sportovní
zboţí do prodejny se značkovým zboţím, měl by vás obsluhovat příjemný, motivovaný
a odborně vyškolený personál, jelikoţ spoluvytváří dojem o značce.
Jednou z největších skupin, na kterou by firma měla zaměřit svoje aktivity, jsou
zákazníci. Současným krédem podnikání není orientace na výrobu, ani na produkty,
ale přednostní orientace na zákazníka (VEBER, 2008). Je nutné si poloţit otázku: “Kdo je
to vlastně zákazník?,, Zákazník je vţdy spotřebitel – to znamená konečný uţivatel daného
výrobku nebo sluţby. Dále je nutné si uvědomit, ţe zákazníci mají odlišné poţadavky
a snahou by mělo být jim co nejvíce vyhovět. Cílem není vyrobit produkt, pro který
se snaţíme nalézt zákazníka, ale cílem je udrţet si a získat nové zákazníky díky tomu,
ţe jim budeme nabízet to, co oni potřebují (VEBER, 2008). Orientace na zákazníka má
logické podklady, protoţe zákazníci platí za naše sluţby a přinášejí naší firmě ekonomické
efekty. Nutné je si také uvědomit, ţe ne všichni zákazníci mají pro firmu stejnou
důleţitost. Existuje skupina zákazníků, s ohledem na jejic h nákupy, pro firmu klíčových,
ale i skupina tak zvaně okrajových zákazníků. Z tohoto zjištění si lze vyvodit závěr, ţe se
musíme diferencovat ve vztazích k zákazníkům. Jinak přistupovat a pečovat o zákazníky
významné, asi ne stejně jako o zákazníky okrajové, jejichţ nákupy jsou spíše náhoda
( VEBER, 2008). Z tohoto poznání čerpá také manaţerský přístup CMR (řízení vztahů
se zákazníky). Mezi rysy CMR patří, ţe výhody z daného obchodního vztahu by měly být
pro obě strany, důraz je kladen na vztahy a hodnoty ( přínosy pro zákazníka i dodavatele).
15
Tabulka č. 2, Rozvrstvení zákazníků a určení typických strategií vztahů s nimi
-
Nejasní zákazníci
udržení, rozvíjení,
ukončení
VIP zákazníci
udržení, rozvíjení
Objem
prodejů
Perspektivní zákazníci
rozvíjení
Okrajový
zákazníci
ukončení
+
+
Přínosy ve vztahu
-
Zdroj: Veber J.Podnikání malé a střední firmy, str.134, Grada
3.2.2. Pracovní síla
Úspěšná realizace a fungování projektu vyţaduje zajištění potřebných pracovních
sil s vyhovující kvalifikací, dovednostmi a zkušenostmi (FOTR, 2005). Měli bychom
si ujasnit, kolik pracovníků budeme potřebovat, jaké na ně budeme mít kvalitativní
poţadavky, a také určit výši osobních nákladů, coţ jsou mzdy, platy, prémie, odměny. Je
dobré mít představu, jaké následující poţadavky na ně budeme mít v rámci vzdělání
souvisejícím s jejich pracovním zařazením.
Hlavní pozornost bychom především měli věnovat určení a výběru klíčového
řídícího pracovníka. Jeho dobrý výběr nám můţe zaručit úspěšnost našeho projektu.
V některých případech je dobré mít tyto pracovníky jiţ zajištěné, jeliko ţ nám mohou
pomoci s realizací projektu jiţ od začátku, coţ má následně i vliv na jejich
zainteresovanost na úspěchu projektu.
Získávání a výběr zaměstnanců je procesem realizace záměrů personální politiky
i strategie. Zjištěná potřeba pracovních sil a je jich struktury se stává východiskem
pro rozhodováním o tom, jakými metodami bude uspokojena (SYNEK,2006). Také
při výběru pracovníků dbáme na to, aby se cíle pracovníků co nejvíce podobaly cílům
16
podniku. Musíme se rozhodnout, zda budeme na pracovní místa přijímat externí nebo
interní pracovníky. K získávání externích pracovníků lze vyuţít různé d ruhy náboru,
spolupráce s úřady či institucemi poskytujícími sluţby zaměstnanosti. Nutné je zde také
upozornit na dnes časté vyuţívání internetu, který v dnešní době představuje nejrychlejší
a nejflexibilnější cestu k získání informací. Personální praxe dává zpravidla přednost
obsazování volných míst z interních zdrojů. Jejich vlastnosti i schopnosti jsou firmě známé
a je u nich předpoklad vyšší stability v zaměstnání ( SYNEK, 2006). Další výhodou je
také, ţe tyto pracovníky lze umístit na pracovní pozice, kde je dobré mít jiţ získané
praktické zkušenosti.
Výběr pracovníků lze rozdělit do čtyř na sebe navazujících stupňů:
1)
analýza poţadavků na obsazované místo
2)
získání a charakteristika zájemců
3)
analýza schopností zájemců
4)
rozhodnutí o výběru ( NOVOTNÝ, 2007)
Je nutné si uvědomit, ţe uchazeč o místo musí disponovat vlastnostmi, které jsou
odpovídající nárokům pracovního místa. Je to profesní zaměření uchazeče, dosaţená
kvalifikace a řada dalších vlastností ( např. pracovní morálka, schopnost kooperace
a komunikace, organizační schopnosti, zájem o kvalifikační růst). Na základě získaných
informací o uchazeči ( dotazník, osobní pohovor, případně psychologické testy) se posoudí
míra předpokladu pro přijetí ( SYNEK, 2006). Přijímání pracovníka by měl být přítomen
i jeho budoucí přímý nadřízený.
S pracovní silou souvisí personální činnost. Velmi záleţí na tom, jak je firma velká
a zda je pro ni výhodné vytvořit personální oddělení, či se jedná o malou firmu, kde
vlastník zastává několik vedoucích funkcí, taktéţ i funkci personalisty. Vlastník malé
firmy se musí orientovat ve vztahu k zaměstnancům v řadě pracovně právních předpisů,
jako je zákoník práce č. 262/2006 Sb., zákon o zaměstnanosti č. 435/2004 Sb., zákon
č. 309/2006, kterým se upravují další poţadavky BOZP v pracovněprávních vztazích
a mnoho dalších. Za hranici, kdy by firma měla začít uvaţovat o vytvoření místa
personalisty, se povaţuje 100 aţ 150 zaměstnanců.
U malé firmy se setkáváme s těmito přístupy k personální práci:
 Vlastník- vrcholový manaţer provádí získávání, výběr, rozmístění, neformální
hodnocení pracovníků a odměňování. Rodinný příslušník nebo zaměstnanec
17
(obvykle
účetní)
zabezpečuje
personální
administrativu
vyplývající
z pracovněprávních povinností.
 Vlastník- vrcholový manaţer si ponechává pravomoci rozhodovat v oblasti
získávání, výběru, rozmístění, hodnocení zaměstnanců a odměňování. Činnosti
předcházející rozhodnutí a jejich vlastní výkon jsou náplní práce některého
z podřízených, který je plní vedle svých hlavních pracovních úkolů. Pracovně
právní záleţitosti zpravidla vyřizuje účetní. Nevýhoda tohoto řešení spočívá v tom,
ţe zaměstnanec pověřený výkonem personálních činností dává přednost plnění
úkolu vyplývající z jeho funkce a personální agendě věnuje menší pozornost.
(VEBER, 2008)
Malá firma by při výběru pracovníků měla věnovat velkou pozornost pracovním
schopnostem a charakterovým vlastnostem pracovníků,
protoţe
při zaměstnání
nevhodných pracovníků to bude mít mnohem větší dopad na chod malé firmy neţ velké
(KOUBEK, 2007). Po výběru pracovníka
se nám nabízí více moţností právní báze
zařazení pracovníka do firmy. Můţe to být pracovní poměr na základě pracovní smlouvy
na dobu určitou nebo neurčitou. Nebo dohodou o prácích konaných mimo pracovní poměr,
coţ většinou přichází v úvahu jen při zapojení brigádníků do práce. Také lze vyuţít sluţeb
agentur práce a zde se jedná o agenturní zaměstnávání, kde dojde na základě písemné
smlouvy k dočasnému přidělení zaměstnance agentury práce.
S pracovní silou také souvisí mzdové náklady, pojistné na zdravotní a sociální
zabezpečení, příplatky, odměny a prémie. Pod pojem mzda se zahrnují všechny odměny
vyplacené podle pracovního výkonu ( a hrazené z nákladů), jsou to:
 časové mzdy a platy
 výkonové mzdy
 prémie
 příplatky ke mzdám
 gratifikace
 provize
Od mezd je třeba odlišit odměny, které souvisí s pracovním výkonem jen
zprostředkovaně a jejichţ výplata a výše závisí na zisku. Sem se řadí:
 podíly na zisku
 tantiémy (NOVOTNÝ, 2007)
Podnikatel při určování mzdové politiky musí respektovat některé klíčové
skutečnosti:
18
 vyhlášenou úroveň minimální mzdy ( soukromý sektor se v této souvislosti řídí
nařízením vlády o minimální mzdě v platném znění)
 mzdovou hladinu a diferenciaci na lokálním trhu práce
 ekonomické moţnosti a zájmy daného podniku (VEBER, 2008)
Neměli
bychom
ani
zapomenout
na
sociální
přístup
k zaměstnancům
prostřednictvím poskytování dobrovolných sociálních poţitků a jiţ na začátku si určit,
které budeme zaměstnancům poskytovat. Je dobré tyto výhody předloţit jiţ při náboru
zaměstnanců, protoţe nám to umoţní výběr z většího počtu zájemců. Podle forem, to je
podle sledovaných cílů a pouţitých nástrojů, je lze rozčlenit do následujících skupin:
 hospodářská přilepšení ( např. příspěvky na podnikové stravování, příspěvek
na dopravu, příspěvek na dovolenou)
 zajištění proti ţivotním a pracovním rizikům (např. penzijní připojištění, sociální
výpomoc)
 vyrovnání rozdílného zajištění rodin ( např. podpora při narození dítěte, při svatbě,
při úmrtí v rodině)
 podpora duševních a sportovních zájmů ( např. podniková knihovna, podniková
školení, poskytování studijních výhod) (NOVOTNÝ, 2007)
Tyto poţitky nám také pomáhají s upevněním identifikace pracovníka s podnikem.
3.2.3. Finanční plán
Finanční plán transformuje podnikatelský záměr do finanční podoby. Prokazuje
reálnost podnikatelského záměru. Finanční plán by měl být také SMART, tedy musí být
konkrétní (specific) a odpovídající poţadavkům vedení či majitelům firmy, měřitelný
(measurable – měřitelný v jednotkách), dosaţitelný (attainable),
a motivující, reálný
(realistic) a v neposlední řadě hmatatelný a jasný (tangible) nebo- li sloţený ze splnitelných
cílů, akcí a kroků ve všech rozhodujících činnostech firmy (RŮČKOVÁ, 2007).
Výstupy finančního plánu představují:
 plánovaný výkaz zisku a ztrát
 plánovaná rozvaha
 plán peněţních toků ( VEBER, 2008)
Výkaz zisku a ztráty je výkaz, který nám na jedné straně sdruţuje všechny
nákladové účty a na straně druhé všechny výnosové účty. Jejich rozdíl nám pak určuje
19
jestli jsme realizovali zisk nebo ztrátu, ukazuje nám tzv. výsledek hospodaření
( ŢŮRKOVÁ, 2000). Tento výkaz se také někdy nazývá výsledovkou.
VÝNOSY (účtová třída 6)
-
NÁKLADY ( účtová třída 5)
=
výnos > náklad = ZISK
výnos < náklad = ZTRÁTA
Rozvaha obsahuje soupis veškerých aktiv a pasiv společnosti a dále údaje
o vlastním kapitálu společnosti k určitému datu, zpravidla ke konci měsíce nebo roku
(GLADIŠ, 2000). Je přehledem o majetkové a kapitálové struktuře firmy. Vazbu mezi
majetkem firmy a zdroji jeho financování v rozvaze vyjadřuje bilanční rovnice:
Majetek ( aktiva )
=
Kapitál ( pasiva)
Součet poloţek majetku a kapitálu se musí rovnat. To znamená, ţe majetek firmy
má stejnou hodnotu jako kapitál na jeho pořízení (VEBER, 2008).
Peněţní toky sledujeme ve výkazu o peněţních tocích ( cash flow ). Podává nám
informace o pohybu peněţních prostředků firmy v souvislosti s její podnikatelskou činností
za určité období. Obsahuje příjmy a jejich strukturu, výdaje a jejich strukturu a peněţní
tok, coţ je rozdíl mezi příjmy a výdaji za určité období ( VEBER, 2008). Cash flow lze
zjistit dvěma metodami, metodou přímou a metodou nepřímou. Většinou se pouţívá
metoda nepřímá. Vychází se z hospodářského výsledku za období, který je uprave n
o náklady a výnosy, které nejsou peněţními výdaji a peněţními příjmy.
Tabulka č. 3, Výkaz cash flow sestavený nepřímou metodou
Počátečný stav peněţních prostředků
+ zisk ( po úhradě úroků a zdanění)
+ odpisy ( sníţily vykazovaný zisk, ale nejsou peněţní výdaj)
+/- jiné náklady ( výnosy), nevyvolávající pohyb peněz
Cash flow z provozní činnosti
+/- přírůstek/úbytek dlouhodobého majetku, nakoupených akcií, dluhopisů, …..
Cash flow z investiční činnosti
+/- přírůstek/úbytek dlouhodobých dluhů, vlastního kapitálu a dalších finančních zdrojů,
výplata podílu ze zisku, získání dotací apod.
Cash flow z finanční činnosti
Konečný stav peněţních prostředků
Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada
20
V přímé metodě sledujeme jednotlivé poloţky příjmů a výdajů za dané období.
Tato metoda se nejvíce pouţívá u malých firem.
Tabulka č.4, Přehled o výdajích a příjmech sestaven přímou metodou
Počáteční stav peněţních prostředků
+ Příjmy za určité období
- Výdaje za určité období
= Konečný stav peněţních prostředků
Zdroj: Srpová J. Základy podnikání, str. 322, Grada
3.2.4. Plán investičních nákladů
Investiční náklady (výdaje) chápeme jako souhrn všech nákladů kapitálového
charakteru, které je třeba vynaloţit na vybudování výrobní jednotky ( jednotky poskytující
sluţby) a zabezpečení jejího provozu ( FOTR, 2005). V investiční oblasti (na rozdíl
od oblasti provozní) mají náklady zpravidla charakter výdajů, a proto můţeme uţívat
termín investiční náklady a výdaje jako synonyma (FOTR, 2006).
Investiční náklady:
 pořízení dlouhodobého majetku (hmotného i nehmotného)
 čistý pracovní kapitál
 ostatní náklady
Náklady na pořízení dlouhodobého majetku se většinou vynakládají
v období
přípravy a realizace projektu. Dlouhodobým hmotným majetkem se rozumí samostatné
movité věci, jejichţ vstupní cena je vyšší neţ 40 000 Kč a mají provozně-technické funkce
delší neţ jeden rok (zákon č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů). U dlouhodobého hmotného
majetku se jedná zejména o náklady na získání pozemku, náklady na stavební a strojní část
projektu. Dále se jedná o výdaje na zpracování studií, náklady na montáţe strojů, poplatky
celní a přepravní). Dlouhodobý nehmotný majetek má vstupní cenu vyšší neţ 60 000 Kč
a doba pouţitelnosti je delší neţ jeden rok. S nehmotným majetkem souvisí na prvním
místě zřizovací náklady, které vznikají u projektu, který je uskutečňován nově vznikajícími
firmami. Další náklady jsou spojené s nákupem softwaru, atd.
Pracovní kapitál představuje oběţná aktiva. Čistý pracovní kapitál pak jsou oběţná
aktiva bez krátkodobých závazků. Čistý pracovní kapitál je kryt dlouhodobým kapitálem.
Dlouhodobý kapitál představuje vlastní kapitál a cizí kapitál s dobou splatnosti delší neţ
jeden rok. Mezi oběţná aktiva patří zásoby, pohledávky a krátkodobý finanční majetek
21
(hotovost a běţné účty). Je nutné si uvést, ţe výše pracovního kapitálu představuje odhad
a můţe dojít k tomu, ţe se bude od skutečných nákladů lišit. Dochází také k tomu,
ţe nároky na kapitál se podceňují nebo opomíjejí, coţ můţe vést k podhodnocování
celkových nákladů projektu a dále pak ke vzniku finančních potíţí hlavně při zahájení
provozu.
Mezi ostatní výdaje lze zařadit výdaje na výcvik pracovníků, na jejich rekvalifikaci,
náklady na marketing, různé sluţby, atd.
Při plánu investičních výdajů také musíme brát v úvahu faktory, které na ně mají
vliv. Jedná se o rozsah projektu ( základní části projektu, chyby při realizaci), dodrţování
legislativy v oblasti hygieny, ekologie, bezpečnosti práce, organizace a kvalita práce
při realizaci výstavby a také o vliv směnného kurzu, inflace).
Informace k odhadům investičních nákladů můţeme získat z vlastních záznamů
z minulosti.
3.2.5. Zdroje financování nákladů
Na zdroje financování se lze dívat ze dvou hledisek, a to z hlediska časového nebo
z hlediska vlastnictví..
Z hlediska vlastnictví se člení dle toho, zda se jed ná o zdroj vlastní nebo cizí.
Vlastními zdroji jsou odpisy hmotného a nehmotného majetku, zisk, vklady vlastníků.
Nejvíce uţívaným cizím zdrojem je úvěr a dále pak
leasing, dluhopisy,
faktoring
a forfaiting, tichý společník. Také lze získat finance z podpory z fondů z EU nebo ze státní
podpory. Cizí zdroje je moţno pouţít, kdyţ je nutné překonat časové období mezi příjmy
a výdaji, podnik nemá k dispozici dostatek vlastního kapitálu. Negativní stránkou vyuţití
cizího kapitálu můţe být, ţe firma je omezena ve své svéprávnosti, můţe být omezeno
jednání managmentu, je sníţena stabilita firmy. Dle analýzy podnikatelé spoléhají
v podnikání zejména na vlastní zdroje (69-74%) a na bankovní úvěry, podporu z vládních
prostředků vyuţilo necelých 7 % podniků a podporu z fondů z EU necelé 2% podniků
( EKONOM 2003).
O samofinancování se hovoří v případě, ţe jsme vyuţili při financování zisk firmy,
coţ připadá v úvahu v případě, ţe firma jiţ nějakou dobu existuje a zisku dosahuje.
Výhodou pouţití zisku je to, ţe nevznikají náklady na cizí zdroje, nezvyšuje se objem
závazků a sniţuje se podstupované finanční riziko (VEBER, 2008). Ziskem lze financovat
rizikové projekty, jelikoţ by bylo obtíţné získat úvěr pro jeho financování.
22
Výhodnější je pro podnik pouţít k financování odpisů. Odpis je peněţním vyjádření
opotřebení investičního majetku (budov, zařízení, strojů) za určité období (SYNEK, 2006).
Odpisy získáváme v cenách prodané produkce. Nepodléhají zdanění a proto jsou pro firmu
výhodnější neţ zisk. Odpisy máme daňové a účetní. U daňových odpisů si můţeme zvolit,
zda pouţijeme odpis rovnoměrný nebo zrychlený. Účetní by měly zachytit skutečné
opotřebení majetku.
Úvěry nám jsou poskytovány bankami na základě ţádosti, ke které je nutné přiloţit
např. účetní výkazy a podnikatelský plán. Banka dle předloţených dokumentů zkoumá
finanční zdraví podniku. Na jeho základě se rozhodne, zda bude úvěr poskytnut. Cenou,
kterou za úvěr platíme, je úrok.
Úvěry jsou: - finanční: - krátkodobé (splatnost do jednoho roku)
-střednědobé (splatnost maximálně do pěti let)
-dlouhodobé (splatnost nad pět let)
- obchodní
Finanční úvěr poskytuje banka. Obchodní úvěr poskytují dodavatelé nebo odběratelé.
U dodavatele se jedná o odklad platby za dodané výrobky nebo sluţby.
Dalším moţným zdrojem financování můţe být dluhopis. Dluhopis je cenný papír,
který vyjadřuje závazek dluţníka vůči majiteli. V České republice se dluhopisů jako zdrojů
financování moc nepouţívá (VEBER, 2008).
Také
méně
vyuţívaným k
získání prostředků potřebných k financování
podnikatelského plánu je tichý společník.Tichým společníkem se můţe stát jakákoliv
fyzická nebo právnická osoba. Firma od něj získává finance, za jejichţ poskytnutí tichý
společník poţaduje výnosy a to obvykle vyšší neţ jsou úroky u úvěrů. Tichý společník se,
ale nijak neúčastní řízení firmy.
V současnosti se také začíná uţívat k financování forfaiting a faktoring. Forfaiting
a faktoring je vlastně odkup pohledávek. Fak toring znamená odkoupení pohledávek
dodavatele zboţí faktorskou společností, která provádí jejich inkaso a bere na sebe riziko
jejich nezaplacení (SYNEK, 2008). Jedná se zejména o odkoupení krátkodobých
pohledávek. U forfaitingu se hlavně odkupují střednědobé a dlouhodobé exportní
pohledávky. Forfaitingové firmy odkupují zajištěné pohledávky například směnkou.
Výhodou je, ţe vyplacení hodnoty pohledávky je ihned po zaplacení diskontu.
Zejména při potřebě pořízení stroje, automobilu máme moţnost pouţití leasingu.
Leasing nám umoţňuje nakoupit dlouhodobý majetek, aniţ bychom museli zaplatit
23
najednou jeho cenu. Leasingu se účastní tři strany. Dodavatel, který uzavře s leasingovou
společností kupní smlouvu a majetek se stává jejím vlastnictvím. A následně uza vře
leasingová společnost smlouvu s nájemcem. Tato smlouva obsahuje úpravu vztahů
po dobu nájmu a řeší i co se stane s majetkem po skončení nájemní smlouvy, zda
se majetek stane vlastnictvím nájemce nebo bude vrácen pronajímateli. Rozlišuje me
operativní leasing, kdy předmět leasingu po skončení nájemní smlouvy zůstává
ve vlastnictví
leasingové
společnosti.
Dále
finanční
leasing,
kde
je
smlouva
nevypověditelná a nájemce přebírá všechna rizika spojená s předmětem nájmu a předmět
se po skončení nájmu stává za symbolickou cenu majetkem nájemce. A poměrně nový
zpětný leasing, kdy firma prodá svůj majetek leasingové společnosti a zpětně si jej od ní
pronajímá. Vyuţívá se při potřebě zajištění likvidity firmy.
Z časového hlediska se rozlišuje dělení zdrojů na krátkodobé a dlouhodobé.
Krátkodobé jsou vymezeny hranicí jednoho roku. Je dobré dbát na to, aby oběţný majetek
byl kryt z krátkodobých zdrojů a dlouhodobý z dlouhodobých zdrojů.
3.3. Riziko
3.3.1. Pojem riziko
Pojem riziko bylo v historii vyjádřeno mnoho způsoby, ale vţdy spojeno
s vyjádřením určitého nebezpečí. Na riziko se můţeme dívat z pohledu pozitivního
i negativního.
Z pohledu negativního chápeme riziko jako:
 moţnost vzniku ztráty
 moţnost výskytu událostí, které zabrání či ohrozí dosaţení cílů jednotlivce
nebo organizace
 nebezpečí (pravděpodobnost) negativních odchylek od stanovených úrovní
cílů jednotlivce či organizace (HNILICA, 2009)
V podnikání se hlavně jedná o podnikatelské riziko, kde výsledek nějaké činnosti
můţe mít horší, ale i lepší neţ byl výsledek naplánován. Podnikatelské riziko ( projektu,
podniku jako celku) budeme dále chápat jako moţnost, ţe skutečně dosaţené výsledky
podnikatelské činnosti se budou odchylovat od výsledků předpokládaných, přičemţ
odchylky mohou být:
 ţádoucí (směrem k vyššímu zisku) nebo neţádoucí (směrem ke ztrátě)
24
 odlišné velikosti, a to od odchylek malých, kdy se naše výsledky blíţí
výsledkům předpokládaným, aţ k odchylkám velkého rozsahu (výrazný
podnikatelský úspěch v případě ţádoucí odchylky, či značné
finanční
obtíţe aţ úpadek v případě neţádoucí odchylky) (HNILICA, 2009)
Riziko je způsobováno dvěma vlivy vnějšími (hospodářskými, přírodními)
a vnitřními (osobními, kapitálovými, provozními) (SYNEK, 2006). Vnitřní riziko
se projevuje uvnitř firmy a podnikatel ho můţe ovlivnit, naproti tomu vnější riziko musí
podnikatel respektovat a má minimální moţnost ovlivnit jej. Člověk, který se rozhodne
postoupit nějaké riziko většinou počítá v případě, ţe vše dopadne dobře, s nějakou
odměnou. V případě podnikání je touto odměnou podnikatelský zisk
3.3.2. Řízení a stanovení rizika
Základním cílem řízení rizika projektu je zvýšit pravděpodobnost jeho úspěchu
a minimalizovat nebezpečí takového jeho neúspěchu, který by mohl ohrozit finanční
stabilitu firmy a vést aţ k jejímu případnému úpadku (FOTR, 2005). Je nutné zjistit, které
faktory jsou nejvýznamnější a ovlivňují riziko daného projektu. Mezi tyto faktory patří
poptávka, prodejní ceny, úrokové sazby aj. Dále by mělo být také zjištěno, jak velké je
riziko projektu a jestli se jedná o riziko přijatelné nebo uţ je nepřijatelné a jak lze sníţit
riziko projektu.
Riziko je moţné určit v číselné podobě. K jeho zjištění pouţijeme statistických
charakteristik, coţ je rozptyl, směrodatná odchylka, variační koeficient. Další moţností je
riziko určit nepřímo, k čemuţ pouţijeme určité manaţerské charakteristiky. Nepřímé
určení rizika je jednoduší, díky nástrojům, které k jeho stanovení pouţijeme. Vede k určení
odolnosti a flexibility projektu.
Odolností projektu rozumíme, ţe projekt je málo citlivý na působení faktorů rizika
(FOTR, 2005). Mezi nejvýznamnější faktory, které ovlivňují odolnost projektu patří
poloha bodu zvratu a míra diverzifikace.
Bod zvratu je takový bod, při jehoţ dosaţení výrobky nepokrývají jen náklady,
ale začínají tvořit i zisk.
Výpočet bodu zvratu: BZ = FN/ P-VN,
kde BZ je bod zvratu
FN jsou fixní náklady
25
P je prodejní cena
VN jsou variabilní náklady na jednotku produktu
Čím niţší jsou fixní náklady a čím vyšší je rozdíl prodejní ceny a jednotkových
variabilních nákladů, tím je bod zvratu projektu z hlediska nepříznivých dopadů poklesu
poptávky na jeho hospodářské výsledky příznivější (FOTR, 2005).
V návaznosti na bod zvratu lze definovat riziko pomocí provozní páky, která je
vyjádřená jako procentní změna zisku vyvolána jednoprocentní změnou trţeb. Platí, ţe čím
je provozní páka vyšší (za ostatních nezměněných podmínek), tím je vyšší i jeho provozní
riziko. Vyšší podnikatelské riziko je u firmy, kde je podíl fixních nákladů vyšš í a bodu
zvratu bude dosaţeno při větším objemu produkce (MARINIČ, 2008).
Zn – Zp
Zp
Stupeň provozní páky = -------------Tn – Tp
Tp
Zn je nový zisk
Zp je původní zisk
Tn jsou nové trţby
Tp jsou původní trţby
Další uţitečnou charakteristikou je míra diverzifikace. Diverzifikace je to rozloţení
rizika například tím, ţe se peníze vloţí do různých typů investic, do akcií, obligací,
nástrojů peněţního trhu (GLADIŠ, 2005). Obecně platí, ţe čím víc je projekt
diverzifikován, tím je odolnější vůči nepříznivým změnám okolí, jako je pokles poptávky,
výpadek určitých trhů, ztráta některých odběratelů (FOTR, 2005).
Flexibilita představuje schopnost podniku, který realizuje projekt, reagovat pruţně
a efektivně na nepříznivé změny faktorů různé povahy. Pokud firma reaguje s malou
flexibilitou na změny, znamená to pro ní větší zranitelnost s moţnými následky, které
se projeví v hospodářských výsledcích v budoucnu.
26
4. PRAKTICKÁ ČÁST
4.1. Historie firmy
Společnost RV-APA 2, s.r.o. vznikla uzavřením společenské smlouvy dne
22.prosince 1999. Společnost byla zaloţena dvěma společníky. Společnost společníci
uzavřeli na dobu neurčitou. Předmětem podnikání byla určena koupě zboţí za účelem
dalšího prodeje a prodej a provozování nestátního zdravotnického zařízení - lékárny
základního typu (poskytování lékárenské péče) dle zák. č.160/1992 Sb.
Základní jmění společnosti bylo stanoveno ve výši 100 000 Kč. Vklad společníka
jednoho ze společníků činil 51 000 Kč a jeho obchodní podíl byl 51 %. Vklad druhého
společníka byl ve výši 49 000 Kč a její obchodní podíl byl 49 %.
Orgány společnosti byla stanovena valná hromada a jednatelé společnosti, kterými
byly stanoveni oba dva společníci.
V roce 2009 došlo ke změně ve společnících společnosti.Do společnosti vstoupil
třetí společník. Také došlo ke změně podílů na společnosti: první ze společníků sníţil svůj
podíl na 21 %, vklad druhého společníka zůstal stejný ve výši 49 %, nový společník měl
získal podíl 30 %. A ještě také byl rozšířen předmět podnikání o distribuci léčiv.
Společnost svou činnost začala provozovat v Třešti, kde otevřela lékárnu v centru
města. Jeden ze společníků se stál v této lékárně odpovědnou odbornou osobou. Lékárna
byla umístěna v historickém domě, kde majitelé mohli vyuţít stavební prvky, které nesou
znaky starých lékáren (apatyk). Prostory si firma pronajala a jejich přestavba byla
provedena tak, aby odpovídala poţadavkům dle vyhlášky ministerstva zdravotnictví
o technických a věcných poţadavcích na vybavení zdravotnických zařízení 49/1993 Sb.
A následně prostory mohly být schváleny krajským úřadem, Státním ústavem pro kontrolu
léčiv k činnosti lékárny.
Nejprve se lékárna zaměřila na pokrytí poptávky po léčivech a základních
zdravotnických potřeb. Postupem času začala firma rozšiřovat svůj sortiment o doplňkový
prodej, jako jsou potravinové doplňky, zdravotní obuv, kosmetické prostředky, čaje a jiný
sortiment.
27
4.2. Záměr projektu
Záměrem projektu je otevření pobočky lékárny. Společnost by k tomuto záměru
vyuţila nabídky moţného
získání pronájmu prostor, které jsou velmi vhodné
pro provozování této pobočky. Výhodou těchto prostor je, ţe se nachází v blízkosti
polikliniky. Jedná se o prostory bývalé lékárny, takţe náklady spojené s úpravou prostor,
aby odpovídaly poţadavkům vyhlášky 49/1993 Sb. by byly minimální. A také se nachází
blízko konkurenční firmy a firma by zde mohla vyuţít k získání dalších zákazníků svých
silných stránek.
4.3. Charakteristika záměru
Projekt, se snaţí o rozšíření působnosti firmy, ale také o zlepšení sluţeb
pro zákazníky, přiblíţení se k nim. V neposlední řadě nám uskutečnění tohoto projektu
umoţní rozšíření svých sluţeb a moţnost získání potenciálních zákazníků, díky moţnosti
získaní prostor pro otevření pobočky, které se nachází na strategicky výhodném místě.
Krátkodobý cíl: - zajistit odborný personál
- otevření pobočky
- rozšíření sluţeb
Dlouhodobý cíl: - udrţení a upevnění odborné úrovně
- další moţné rozšíření sluţeb dle zájmu zákazníků
4.3.1. Předmět podnikání
Předmět podnikání:
- výroba, obchod a sluţby neuvedené v přílohách 1 aţ 3 ţivnostenského zákona
- provozování nestátních zdravotnických zařízení (lékárenská péče základního
typu)
- distribuce léčivých přípravků
4.3.2. Popis sluţeb
Nejzákladnější sluţbou poskytovanou zákazníkům je v lékárně výdej léků
a zdravotnických potřeb spojené s povinným poskytnutím informačního minima týkající
se uţívání těchto preparátu, jejich účinku, vedlejších účinků, uchování léků a jejich
kontraindikací (okolnost nebo stav pacienta vylučující uţívání některých léků). Dále
se v lékárně prodává doplňující sortiment, kde se jedná zejména o potravinové doplňky,
kosmetické a dermatologické přípravky, bylinkové čaje, výţiva pro kojence, zdravotní
obuv. V rámci prevence pacientům nabízíme moţnost změření krevního tlaku. Další
28
sluţbou, kterou lékárna nabízí je zajištění bezpečné likvidace prošlých a nepouţitelných
léčiv. V některých akutních případech, po telefonické domluvě s pacientem lze poskytnout
dovoz léků a hlavně objemných zdravotnických pomůcek jako jsou inkontinenční
pomůcky (kalhotky, podloţky) přímo k pacientovi domů, tato sluţba se poskytuje jen
výjimečně a bezplatně.
V rámci přibliţování se pacientům by jsme chtěli nabízet v nově otevřené pobočce
konzultace pacientům. Jednalo by se o vytvoření diskrétního prostoru, kde by pacient měl
moţnost konzultovat své potíţe s odborníkem a mohla by mu být poskytnuta odborná rada
v případě samoléčby či doporučena návštěva lékaře. Tato sluţba se v dnešní době stává
čím dál více pacienty vyhledávána a v zahraničí se stává v lékárenství velmi rozšířenou
sluţbou.
Obrázek č. 1, Symbol lékáren
Zdroj: vase-obchody.cz/source/img/lekarna.jpg
4.3.3. Sortiment
Nejzákladnějším sortimentem lékáren jsou léčivé přípravky, coţ jak uvádí zákon
č. 79/1997 Sb. (zákon o léčivech) je „jakákoliv látka určená k léčení nebo předcházení
nemocí u lidí nebo zvířat. Za léčivý přípravek se přípravek se rovněţ povaţuje jakákoliv
látka nebo kombinace látek, které lze podat lidem nebo zvířatům za účelem stanovení
lékařské diagnózy nebo k obnově, úpravě či ovlivnění jejich fyziologických funkcí“.
Zvláštní skupinu tvoří individuálně připravovaný léčivý přípravek, coţ jsou například
masti, které se připravují dle lékopisu nebo předpisu od lékaře.
Dalším sortimentem lékárny jsou doplňky stravy, které definuje zákon č. 456/2004
Sb. (zákon o léčivech) jako „potraviny určené k přímé spotřebě, které se odlišují
od potravin pro běţnou spotřebu vysokým obsahem vitamínů, minerálních látek nebo
29
jiných látek s nutričním nebo fyziologickým účinkem a které byly vyrobeny za účelem
doplnění běţné stravy spotřebitele na úroveň příznivě ovlivňující jeho zdravotní stav“.
A nutné je uvést sortiment, který představuje nemalou část z nabízeného zboţí
lékárny a nazývá se potraviny pro zvláštní účely. Dle vyhlášky č. 54/2004 Sb. sem patří
„potraviny, které se svým sloţením nebo zvláštním výrobním postupem odlišují
od potravin pro běţnou spotřebu, jsou stanovené pro výţivové účely uvedené v této
vyhlášce a uvádějí se do oběhu s označením účelu pouţití“. Řadí se sem například strava
pro kojence.
Obrázek č. 2, Léky
Zdroj: aktualne.centrum.cz/.../clanek.phtml?id=388452
4.4. Marketingová analýza
TRH
V dnešní době dochází ke stárnutí populace, proto poptávka po sluţbách
v lékárenství poroste. Dochází ke zvyšování prodej léků. Toto dokládá i tento obrázek:
Obrázek č.3, Spotřeba léků v České republice po čtvrtletích v DDD/1 000
obyvatel/den
Zdroj: Státní ústav pro kontrolu léčiv (2003)
30
Zkratka DDD znamená definovanou denní dávku, coţ je jednotka uţívaná např.
ke sledování spotřeby léčiv. Většinou se jedná o průměrnou denní udrţovací dávku léku
podávanou v léčbě daného onemocnění u dospělých pacientů.
Dle statistik Státního ústavu pro kontrolu léčiv (SÚKL) vzrostla hodnota
distribuovaných léků v roce 2008 na 72 750 mil. Kč oproti 67 160 mil. Kč
v předcházejícím roce (dle metodiky SÚKL včetně DPH a max. povolené obchodní
přiráţky). Hodnota distribuovaných léků na 1 obyvatele činila 7 008 Kč. Dle Zdravotnické
ročenky kraje Vysočina
poskytovalo v kraji Vysočina lékárenskou péči v roce 2008
117 lékáren (včetně odloučených oddělení výdeje léčiv), to je o 1 lékárnu více neţ
v minulém roce a 6 výdejen zdravotnických prostředků. Na jednu lékárnu připadalo
v průměru 4 405 obyvatel (ČR 4 079) (Zdravotnická ročenka kraje Vysočina 2008). Také
obyvatelstvo dbá více na své zdraví a proto roste poptávka po preparátech pomáhajících
k ochraně zdraví. Mladé rodiny s dětmi dbají na ochranu zdraví dětí jiţ od naro zení a tak
se zvyšuje zájem o kojeneckou stravu zakoupenou
v lékárně s moţností odborné
konzultace a dále pak moţnost koupit si v lékárně dětskou obuv s certifikátem zdravotně
nezávadné obuvi.
ZÁKAZNÍCI
Hlavní skupinu klíčových zákazníků představují lidé staršího a důchodového věku.
Jedná se o zákazníky, ke kterým je nutno přistupovat vlídně, dále bychom jsme jim měli
poskytnout výbornou odbornou péči a věnovat jim dostatečné mnoţství času při jejic h
obsluze, aby neměli pocit odbytí. Tito zákazníci očekávají relativně nízké ceny preparátů
a proto je dobré nabídnout jim širší sortiment s věším rozsahem cenové relace. Další
skupinu zákazníků tvoří mladé rodiny s dětmi. Tato skupina zákazníků očekává široký
sortiment zboţí. Mají větší zájem o zboţí známých značek a ve většině případů pro ně není
rozhodující cena, ale kvalita. Častěji navštěvují lékárnu ţeny. Lékárna není svými
zákazníky vnímána jako běţný obchod, ale jako zdravotnické zařízení, kde je mo ţné nejen
nakupovat, ale hlavně se poradit. Alespoň někdy vnímá lékárnu jako zdravotnické zařízení
84 % lidí, kteří ji navštěvují, a pouze 16 % ji chápe jako běţný obchod. S rostoucím věkem
roste podíl osob, které lékárnu vnímají jako spíše zdravotnické zařízení, a s obdobným
postojem se rovněţ můţeme častěji setkat mezi ţenami neţ muţi ( FACTUM INVENIO,
2009).
31
CENA
Při tvorbě ceny je lékárna u některého sortimentu omezena. Omezení se týká ceny
léčiv, jelikoţ patří mezi výrobky s regulovanou cenou. Ministerstvem financí ČR je
stanovena maximální cena výrobce a k ní si lze uplatnit maximální marţi ve výši 32 % .
Nutno podotknout, ţe o tuto marţi se dělí lékárna s distributorem. Pro lepší představivost
uvádím vyjádření orientační ceny léčivých prostředků pro konečné spotřebitele (ORC) dle
SÚKL:
ORC = maximální cena výrobce + maximální obchodní přiráţka + DPH – odpočet
dle Cenového předpisu Ministerstva zdravotnictví
Poptávku lze ovlivnit niţší marţí u doplňkového sortimentu a tím lze získat
i výhodu nad konkurencí. Vyšší marţi si můţeme dovolit zejména u zdravotní obuvi, kde
je velký předpoklad, ţe u tohoto zboţí se zákazník zajímá zejména o kvalitu. K vytvoření
niţší i konkurenční ceny zejména u některého druhu zboţí lze vyuţít nabídky akcí
s bonusy, které nabízejí přímo zástupci farmaceutických firem.
DODAVATELÉ
Dodavatelé pobočky by měli být shodní s dodavateli RV-APA. Hlavním
dodavatelem lékárny je lékárenský velkoobchod PHOENIX a.s., který pokrývá
asi 70% zásobování. Předností tohoto dodavatele je kaţdodenní závoz zboţí. Objednávání
zboţí je prováděno modemem přes internet, coţ umoţňuje flexibilitu objednávek.
Objednávky lze provádět aţ do večerních hodin, coţ je další předností tohoto dodavatele.
Další výhodou je moţnost nahlédnutí do skladů velkoobchodu pomocí internetu pomocí
sluţby My PIN, coţ nám umoţňuje okamţitě reagovat na specifické
poţadavky
zákazníků, například zákazník si přeje neobvyklý potravinový doplněk a vyuţitím této
výhody mu můţeme okamţitě odpovědět, zda jeho přání budeme moci splnit. PHOENIX
nám také poskytuje delší dobu splatnosti neţ ostatní velkoobchody.
Asi 15% zásobování zajišťuje velkoobchod Jihlavská lékárnická s.r.o.. Tento
dodavatel nám nenabízí tolik výhod jako PHOENIX, ale největší jeho předností je
vzdálenost pobočky, která se nachází od Třeště asi 16 kilometrů. Z toho vyplývá nabídka
expresní sluţby, kdy v akutních případech je nám zboţí po telefonické domluvě dodáno
ještě tentýţ den.
32
Zbývajících 15% je pokryto dodavatelem zdravotnické obuvi Santé, Fare a několika
malými dodavateli, kteří nám dodávají specifické zboţí ( čaje, přípravky pro ústní hygienu,
některé kosmetické přípravky).
KONKURENCE
Konkurence v oblasti lékárenství je veliká. Horší situace je ve velkých městech,
kde mimo soukromých lékáren fungují ještě lékárny nemocniční (státní) a velmi dravé
řetězce lékáren. Třešť je město s necelými šesti tisíci obyvatel, mimo RV-APA je zde ještě
jedna lékárna. Lékárna Salix byla otevřena v roce 1999. Její předností je poloha, lékárna
se nachází v prostorách polikliniky. Lékárna ale neposkytuje odbornou sluţbu v takovém
rozsahu, v jakém je dneska poţadováno zákazníky. Přístup ke klíčovým zákazníkům je
méně citlivý. Cenová relace se pohybuje u většiny zboţí u horní hranice marţe.
Další konkurenční lékárny se nachází v krajském městě vzdáleném asi
16 kilometrů. Jedná se o lékárny řetězců Max, Lloyds vyuţívající výhodu řetězcových cen
a nemocniční lékárnu, která jako státní konkuruje regulačními poplatky, jelikoţ o jejich
vrácení si lze zaţádat u kraje Vysočina.
RV-APA se rozhodla oproti konkurenci ve svém vztahu k zákazníkům vyuţít
odborné znalosti svých zaměstnanců i jejich ochotu k vstřícnému přístupu zejména
k zákazníkům seniorského věku. Firma také začne nabízet moţnost zakoupení dárkových
poukazů, které se v poslední době stávají velmi populární formou dárků. Také se pokusí
zavést konzultační sluţbu pro moţnou samoléčbu pacientů, ke které má celkem dobré
předpoklady a to díky neustálé moţnosti odborného vzdělávání zaměstnanců.
33
4.5. SWOT analýza
Lepší přehled o postavení RV-APA na trhu nám poskytne SWOT analýza, kde silné
a slabé stránky zobrazují vnitřní prostředí a vnější prostředí popisují příleţitosti a hrozby.
SWOT analýza
Silné stránky
Slabé stánky
Výhodné dodavatelské podmínky
Velké
Odlišný přístup k zákazníkům oproti
na flexibilní lhůty dodání zboţí
konkurenci
od dodavatelů
Výborná
odborná
Otevírací
způsobilost
předzásobení
doba
málo
zaměstnanců
k potřebám zákazníků
Flexibilní zaměstnanci
Nedostačující
Poloha umístění pobočky
vedoucího pracovníka
Příleţitosti
řídící
s ohledem
vstřícná
schopnosti
Hrozby
Vyuţití internetu k reklamě
Daňová reforma
Zavedení nových sluţeb s vyuţitím
Nová sluţba konkurence
odbornosti zaměstnanců a nových
Reforma týkající se lékové politiky
technik
Uvolnění podmínek pro prodej léků
Moţnost celoţivotního odborného
Neustálé změny týkající se doplatků
vzdělávání
za léky
Zvyšující se nepopularita
soukromých lékáren mezi veřejností
Zdroj: Práce autora
34
4.6. Rizika uskutečnění projektu
Největším rizikem ohroţujícím projekt je riziko vnější, které se odvíjí zejména
od legislativy státu. Skoro kaţdý měsíc dochází ke změnám v doplatcích léčiv
ze zdravotního pojištění, coţ můţe vést k velkým ztrátám lékárny. Také to často vede i k
negativnímu pohledu veřejnosti na lékárny a lékárníky, k čemu ještě přispívá nedostatečné
a laikovi těţce srozumitelné
vysvětlení těchto změn. Další moţné riziko spojené
s legislativou státu je neustále diskutované uvolnění některých volně prodejných léků
pro prodej i v jiných subjektech neţ je lékárna například na benzínkách. Nebo moţnost
výdeje léčiv přímo v ordinaci lékařů.
Moţným je i nebezpečí plynoucí z výkonu povolání zaměstnanců. Chybný krok
zaměstnance spojený zejména s mylným výdejem léku můţe vést také ke konci firmy.
Z tohoto důvodu jiţ od začátku fungování firma RV-APA uzavřela pojistku na pojištění
profesní odpovědnosti.
Jedno z mnohých rizik lze spatřovat i v konkurenci, která můţe zavést
novou
sluţbu jako je internetový prodej. Dále je moţné, ţe konkurence by se rozhodla změnit
strategii a sníţila by marţi a ve spojení s výhodným umístěním své lékárny by mohla
získat lepší pozici na trhu.
4.7. Uvedení sluţeb na trh a jejich propagace
RV-APA pro
uvedení nové sluţby, moţnosti zakoupení dárkových poukazů,
vytvoří upoutávač, který umístí přímo v prostorách lékárny. Ještě v místním měsíčníku
nechá otisknout reklamu na novou sluţbu a zároveň i na otevření pobočky. A také na svých
internetových stránkách zveřejní nabídku nové sluţby. Firma se také rozhodla zakoupit
plazma televizi, s jejíţ pomocí bude prezentovat zavedení nové sluţby a mimo to zde bude
pouštěna prezentace vybraných volně prodejných léčiv a potravinových doplňků. Stejným
způsobem bude probíhat propagace moţnosti vyuţití odborných konzultací.
Je třeba upozornit na omezení, které se týká propagace a reklamy v lékárenství. Dle
zákona 40/1995 Sb., o regulaci reklamy se reklama určená široké veřejnosti nesmí týkat
léčivých přípravků, kde jejich výdej je vázán na lékařský předpis, dále přípravků, které
obsahují omamné látky a homeopatické přípravky, u nichţ nebyla posuzována v rámci
registračního řízení účinnost. Reklama zaměřené na širokou veřejnost smí být na humánní
léčivé přípravky, které jsou podle svého sloţení a účelu uzpůsobeny a koncipovány tak,
ţe mohou být pouţity bez stanovení diagnózy, předpisu nebo léčení praktickým lékařem,
popřípadě na radu lékárníka. Reklama týkající se léčivých přípravků, jejichţ výdej je vázán
35
na lékařský předpis, smí být zveřejňována pouze v komunikačních prostředcích, které
slouţí jen odborníkům, jedná se například o odborné časopisy.
4.8. Personální zajištění
Pro provoz pobočky lékárny se předpokládá, ţe bude potřeba zaměstnat čtyři stálé
zaměstnance. Jedná se o dva farmaceuty- magistry, jednu laborantku a jednu uklízečku.
Odborného vedoucího bude vykonávat jednatelka RV-APA, která jiţ tuto funkci vykonává
v lékárně, ke které bude vytvořena pobočka, zároveň bude vykonávat i funkci managera.
K výkonu této funkce má předpoklady, jelikoţ vedoucí pozici vykonává jiţ od zaloţení
firmy a měla tak šanci získat mnoho zkušeností. Administrativní práce, fakturaci
s pojišťovnami a provozní záleţitosti týkající se neodborných záleţitostí pobočky zajistí
pracovnice, která tyto práce jiţ vykonává v lékárně v centru. Vedení účetnictví zajistí
hlavní účetní, která pracuje na pobočce RV-APA1 v Prostějově a zpracovává účetnictví
všem pobočkám.
Při získání budoucích zaměstnanců bude v první řadě pouţit způsob, který se jiţ
ve firmě dobře uplatnil v dřívější době. Jedná se o získání adeptů na volná pracovní místa
na základě doporučení současných pracovníků. V případě selhání tohoto způsobu
uveřejníme nabídku na odborná pracovní místa pomocí inzerátu v odborném časopisu
určeném lékárníkům. Na místo uklízečky zveřejníme inzerát v místním tisku.
Na pozice farmaceutů je třeba přijmout absolventy vysoké farmaceutické školy.
U jednoho z nich s poţadavkem praxe minimálně tři roky. Jejich pracovní náplní bude
výdej léků na lékařský předpis, prodej léčiv volně prodejných, jakoţ i prodej ostatního
lékárenského sortimentu a poradenská činnost spojená s těmito úkony, jako je podání
informací o moţných vedlejších účincích, o moţnosti interakce s některými léky. Bylo by
dobré, aby se jednalo o flexibilní lidé s ochotou dále se vzdělávat a to i ve znalostech
z oboru homeopatie. Dalším poţadavkem je schopnost jednat s lidmi a vloha vyuţít své
získané odborné znalosti při konzultacích s pacienty. Pracovní doba by probíhala ve dvou
šestihodinových směnách (7.00-13.00, 11.00-17.00), přičemţ v době, kdy se oba budou
nacházet
na pracovišti, jeden z nich bude provádět obsluhu pacientů a druhý bude
vykonávat práci spojenou s odbornými úkony, jako je například retaxace receptů.
Farmaceutická laborantka by měla mít minimálně vystudovanou střední školu pro
farmaceutické laboranty s maturitou, popřípadě i vyšší školu pro farmaceutické laboranty,
coţ není nutné v případě, kdy se bude jednat o laboranty s praxí. Její pracovní náplní bude
příprava kapek, mastí a léků, které se vyrábí přímo v lékárně, spravování zásob léků, jejich
36
doplňování, jejich objednávka a následné zanesení údajů o nich do databáze lékárny.
Také ona by měla být ochotná se dále se vzdělávat. Její pracovní doba bude osmihodinová
(8.00-16.00).
Na pozici uklízečky bude moci nastoupit osoba, u které není kladen důraz
na vzdělání, ale pozitivním přínosem by byl u této osoby absolvovaný sanitářský kurz. Je
spíše nutné, aby tato budoucí zaměstnankyně měla dobrý vztah k čistotě, na které závisí
správný chod lékárny. Zaměstnankyně projde odborným školením ohledně desinfekce
a sterilizace. Pracovní náplní bude úklid prostor lékárny dle úklidového řádu, sterilizace
a úklid nejbliţšího okolí pobočky dle pokynů nadřízeného. Pracovní doba bude
šestihodinová a v případě uklizečky se můţe jednat o pruţnou pracovní dobu.
Organizace pobočky bude odpovídat následujícímu schématu.
Obr. č.4, Schéma struktury organizace pobočky
Odborná vedoucí
Farmaceut
Farmaceut
Laborantka
Uklízečka
Zdroj: Práce autora
Při přijímání nových pracovníků je třeba je upozornit na poţadavek ochoty
se nadále vzdělávat, coţ nám pomůţe předejít vzniku moţných potíţí, jelikoţ ne všichni
jsou v dnešní době ochotni obětovat část svého volného času ve prospěch zaměstnání.
Většina vzdělávacích seminářů v oblasti lékárenství probíhá v pozdních odpoledních
hodinách nebo dokonce i o víkendu. Bylo by dobré také nové zaměstnance seznámit s tím,
ţe firma je hlavně zaměřena na spokojenost zákazníků a převáţnou část těchto zákazníků
37
tvoří senioři a proto se předpokládá ţe bude k těmto zákazníkům přistupováno s úctou, coţ
v doposud není bráno v naší společnosti jako samozřejmost.
4.9. Zajištění prostoru pro projekt
Pobočka se bude nacházet ve městě Třešť. Prostory byly nabídnuty firmě RV-APA
k pronájmu vlastníky této budovy. Jedná se o prostory býva lé lékárny, které se nachází
na strategicky výhodném místě. Tyto prostory jsou v bezprostřední blízkosti penzionu
pro seniory a domova důchodců. Také nedaleko odtud se nachází nedávno vybudované
sídliště a kolem pobočky vede hlavní silniční tah. Další velkou výhodou jsou parkovací
místa, která náleţí k lékárně.
Jelikoţ prostory byly v dřívější době pouţívány k provozu lékárny a doposud
neprošly
přestavbou,
prostory
odpovídají
poţadavkům
Vyhlášky
Ministerstva
zdravotnictví 49/1993 Sb. Musí se zde nacházet pracovna vedoucího lékárníka, hygienické
vybavení pro zaměstnance (šatna, umývárna, WC a úklidová komora). Pro provozní
místnosti jsou určeny dle této vyhlášky i poţadavky na výměru jejich ploch. Poţadavky
na tyto prostory uvádím v tabulce.
Tabulka č. 5, Prostory lékárny základního typu
Výměra
Provozní místnosti
výdej léčiv s čekárnou pacientů
28 m2
přípravna léčiv
12 m2
pracoviště pro vstupní kontrolu
4 m2
umývárna
8 m2
místnost pro uchování léčiv
18 m2
Zdroj: Vyhláška MZ 49/1993 Sb.
Před otevřením pobočky musí projít prostory kontrolou komise pro schválení
lékáren zřizovanou okresní pobočkou České lékárnické komory, která se skládá z předsedy
a dvou členů, dále také kontrolou SÚKL, zdravotního ústavu a zdravotním odborem
krajského úřadu. Je nutné provést na krajském úřadu registraci nestátního zdra votního
zařízení. Při těchto kontrolách a registraci je nutné předloţit výpis z rejstříku trestů, výpis
z obchodního rejstříku, potvrzení o praxi a osvědčení vystavené Českou lékárnickou
komorou a nájemní smlouvu. Po úspěšném absolvování těchto úkonu lze pobočku otevřít.
38
4.10. Plán nákladů a výnosů
VYBAVENÍ
V první řadě je potřeba sestavit náklady na vybavení pobočky, také v tomto případě
je nutné, aby vybavení odpovídalo poţadavkům Vyhlášky MZ 49/1993 Sb. Tyto náklady
jsou uvedeny do následující tabulce. Je třeba upozornit, ţe některé povinné vybavení,
zejména nábytek, není potřeba pořizovat, jelikoţ je součástí nájmu.
Tabulka č.6, Náklady na povinné vybavení lékárny
Vybavení
Počet kusů
Cena v Kč za kus
Cena celkem včetně
DPH
Pokladna registrační
1
7999,00
7999,00
Chladnička
3
6794,00
20 382,00
Ţidle do čekárny pro
2
400,00
800,00
Destilační přístroj
1
22 680,00
22 680,00
Váhy přesné
1
13 600,00
13 600,00
Otočník
1
6 880,00
6 880,00
Reagenční aparát
1
19 555,00
19 555,00
Sterilizátor
1
35 000,00
35 000,00
1
4 490,00
4 490,00
elektrická
pacienty
horkovzdušný
Trezor pro povinné
uloţení omamných a
psychotropních látek
Zdroj: Práce autora
Celkem náklady na povinné vybavení lékárny činí 131 386,00 Kč.
Jelikoţ provozně- funkční doba tohoto vybavení přesahuje dobu jednoho roku
a pořizovací cena je niţší neţ 40 000 Kč bude se toto vybavení evidovat jako drobný
movitý majetek.
Další nemalé náklady bude představovat vybavení pobočky výpočetní technikou.
Výpočetní technika je nezbytnou součástí lékárny, protoţe příjem i výdej, evidence receptů
a hlavně evidence a pohyb psychotropních a omamných látek musí být pečlivě zanášen
39
do databáze, aby kdykoliv bylo moţné dohledat potřebné informace. Pro pobočku
potřebujeme celkem tři kusy počítačů:
Pro výdej léčiv (1 ks)
69 421,00
Pro příjem a kancelář (2 ks)
31 600,00
Celkem
101 021,00 Kč
Před otevřením pobočky se bude muset také pořídit zboţí pravděpodobně
ve výši 268 000,00 Kč.
ODPIS
Počítač, jehoţ
vstupní cena je 57 849 Kč (firma je plátcem DPH), budeme
odepisovat rovnoměrně. Bude zařazen do první odpisové skupiny a odepisován po dobu tří
let.
Tabulka č.7, Odpisy
Rok odpisu
Odpisová sazba
Odpis
Zůstatková cena
1.
20
11 570
46 279
2.
40
23 140
23 139
3.
40
23 139
0
Zdroj: Práce autora
ANUITA
Ke krytí nákladů na vybavení ve výši 500 000 Kč bude pouţit střednědobý úvěr
ve výši 500 000 Kč s dobou splatnosti pěti let, který bude splácen měsíčně anuitou ve výši
11 173,00 Kč a úroková sazba bude činit 12,2 %. Poskytnutí tohoto úvěru má firma
moţnost získat u banky, kde má účet jiţ od svého začátku působení.
40
MZDOVÉ NÁKLADY
V pobočce budou zaměstnáni čtyři stálí zaměstnanci. Výdaje na jejich mzdy jsou
uvedeny v tabulce.
Tabulka č.8, Mzdové náklady
Pozice
Hrubá mzda
Sociální a zdravotní
Mzdové náklady
pojištění
celkem
Farmaceut
25 000,00
8 500,00
33 500,00
Farmaceut
25 000,00
8 500,00
33 500,00
Farmaceutická
17 000,00
5 780,00
22 780,00
8 000,00
2 720,00
10 720,00
laborantka
Uklízečka
Zdroj: Práce autora
Celkem mzdové náklady měsíčně budou činit 100 500,00 Kč.
Předpokládané mzdové náklady na dobu pěti let jsou ve výši 6 030 000,00 Kč.
PROVOZNÍ VÝDAJE
Největším provozním výdejem pobočky bude nájemné za prostory, které bude
placeno v měsíčních intervalech. Přehled o předpokládaných provozních výdajích uvádím
v tabulce, kde je uvedeno období pěti let.
Tabulka č.9, Provozní výdaje
Rok 2011
Rok 2012
Rok 2013
Rok 2014
Rok 2015
Nájemné
120 000,00
120 000,00
132 000,00
132 000,00
144 000,00
Energie
82 000,00
91 500,00
94 000,00
96 500,00
97 000,00
Pojištění
15 870,00
15 870,00
17 000,00
17 000,00
18 500,00
Ostatní
66 800,00
68 800,00
69 500,00
69 500,00
71 000,00
284 670,00
296 170,00
312 500,00
315 000,00
330 500,00
provozní
výdaje
Celkem
Zdroj: Práce autora
41
ODHADOVANÝ HOSPODÁŘSKÝ VÝSLEDEK
Tento výsledek bude odhadovaný na období pěti let. K určení pravděpodobných
trţeb bylo vyuţito poznatků z trţeb lékárny RV-APA. Pravděpodobný hospodářský
výsledek je sestaven v následující tabulce.
Tabulka č.10, Hospodářský výsledek
Ukazatel
Rok 2011
Rok 2012
Rok 2013
Rok 2014
Rok 2015
A) Trţby
14 152 000
14 342 000
14 538 000
14 625 000
14 902 000
Zboţí
9 600 000
9 800 000
10 150 000
10 200 000
10 500 000
Mzdy
1 206 000
1 206 000
1 254 000
1 254 000
1 302 000
Provozní
517 077
296 170
312 500
315 000
330 500
11 323 077
11 302 170
11 716 500
11 769 000
12 132 500
Anuita
134 076
134 076
134 076
134 076
134 076
2. Finanční
134 076
134 076
134 076
134 076
134 076
3. Odpisy
11 570
23 140
23 139
0
0
B) Náklady
11 468 723
11 459 386
11 873 715
11 903 076
12 266 576
2 683 277
2 882 614
2 664 285
2 721 924
2 635 424
D) Daň
507 490
543 210
501 790
516 990
527 000
E) Zisk po
2 175 787
2 339 404
2 162 495
2 204 934
2 108 424
výdaje
1. Provozní
náklady
celkem
náklady
celkem
celkem
(1,2,3)
C) Zisk před
zdaněním
(A-B)
zdanění
(C-D)
Zdroj: Práce autora
42
4.11. Plán peněţních toků
Plán odhadovaných peněţních toků bude sestaven také na období pěti let.
Tabulka č.11, Plán peněţních toků
P.
Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2011
0
Z.
Zisk před zdaněním
0
A1 Odpisy
0
A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti
0
A
CF z provozní činnosti
B1
Pořízení dlouhodobého majetku
- 57 849
B
CF z investiční činnosti
- 57 849
0
C1 Změna stavu dlouhodobých závazků
500 000
C2 Výplata podílu na zisku
C
0
CF z finanční činnosti
500 000
CF celkem ( A+B+C)
442 151
Konečný stav peněţních prostředků
442 151
Zdroj: Práce autora
Tabulka č.12, Plán peněţních toků
P.
Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2012
Z.
Zisk před zdaněním
442 151
2 683 277
A1 Odpisy
11 570
A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti
0
A
CF z provozní činnosti
B1
Pořízení dlouhodobého majetku
0
B
CF z investiční činnosti
0
2 694 847
C1 Změna stavu dlouhodobých závazků
-134 076
C2 Výplata podílu na zisku
C
0
CF z finanční činnosti
-134 076
CF celkem ( A+B+C)
2 560 771
Konečný stav peněţních prostředků
3 002 922
Zdroj: Práce autora
43
Tabulka č.13, Plán peněţních toků
P.
Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2013
3 002 922
Z.
Zisk před zdaněním
2 882 614
A1 Odpisy
23 140
A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti
- 507 490
A
CF z provozní činnosti
B1
Pořízení dlouhodobého majetku
0
B
CF z investiční činnosti
0
2 398 264
C1 Změna stavu dlouhodobých závazků
-134 076
C2 Výplata podílu na zisku
- 300 000
C
CF z finanční činnosti
- 434 076
CF celkem ( A+B+C)
1 964 188
Konečný stav peněţních prostředků
4 967 110
Zdroj: Práce autora
Tabulka č.14, Plán peněţních toků
P.
Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2014
4 967 110
Z.
Zisk před zdaněním
2 664 285
A1 Odpisy
23 139
A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti
- 543 210
A
CF z provozní činnosti
B1
Pořízení dlouhodobého majetku
0
B
CF z investiční činnosti
0
2 144 214
C1 Změna stavu dlouhodobých závazků
-134 076
C2 Výplata podílu na zisku
-390 000
C
CF z finanční činnosti
-524 076
CF celkem ( A+B+C)
1 620 138
Konečný stav peněţních prostředků
6 587 248
Zdroj: Práce autora
44
Tabulka č.15, Plán peněţních toků
P.
Počáteční stav peněţních prostředků k 1.1.2015
6 587 248
Z.
Zisk před zdaněním
2 721 924
A1 Odpisy
0
A2 Zaplacená daň z příjmů z běţné činnosti
A
CF z provozní činnosti
B1
Pořízení dlouhodobého majetku
B
CF z investiční činnosti
- 501 790
2 220 134
0
C1 Změna stavu dlouhodobých závazků
-134 076
C2 Výplata podílu na zisku
-390 000
C
CF z finanční činnosti
-524 076
CF celkem ( A+B+C)
1 696 058
Konečný stav peněţních prostředků
8 283 306
Zdroj: Práce autora
Dle předpokládaných výsledků peněţních toků se ukazuje, ţe provoz pobočky je
ziskový a schopný existence. Lze dosaţených zisků pouţít pro obnovení dlouhodobého
majetku a moţnosti pořízení dalšího majetku, dále je pak moţné zvýšit mzdu
zaměstnancům.
45
5. ZÁVĚR
V bakalářské práci bylo
nejprve v teoretické části popsano, co by měl
podnikatelský plán obsahovat. V praktické části je vypracován podnikatelský plán
na otevření pobočky lékárny. Byly zde zohledněny specifické poţadavky na provoz
lékáren a také administrativa, které je s otevřením lékárny či její pobočky spojená.
Výsledky získané ze zpracovaného podnikatelského plánu ukázaly, ţe realizace
tohoto projektu by byla zisková a dlouhodobě i ţivotaschopná. Zejména za přednost
pro realizaci tohoto projektu spatřuji ve výhodě, která lékárně vyplývá z moţnosti vyuţít
nabídku dodavatelů dostatečně dlouhé doby splatnosti faktur. Toto nenutí firmu k vyuţití
velkého mnoţství cizího kapitálu a s tím i spojených vysokých nákladů. Při vypracování
finančního plánu jsem vycházela z informací získaných z materiálu firmy RV-APA.
Finanční plán jsem vypracovala na dobu pěti let, aby dostatečně vypovídal o budoucnosti
projektu.
Při otevření této pobočky je předpoklad, jestliţe rozšíříme nabídku sluţeb
o navrhované nové sluţby úspěchem tohoto projektu. Tyto sluţby se stávají čím dál více
oblíbené v lékárenství v zahraničí a jak některé zahraniční průzkumy ukazují zákazníci
si je vyţadují. Tento projekt by pomohl firmě RV-APA se ještě více přiblíţit svým
klíčovým zákazníkům a získat si zákazníků ještě více. Také by byla škoda nevyuţít dobré
pověsti, kterou si firma RV-APA získala díky svému přístupu k zákazníkům k rozšíření své
působnosti na trhu.
Dalším kladem při uskutečňování tohoto projektu jsou zkušenosti, které získali
majitelé této firmy při otevírání, jiţ dobře fungujících lékáren a poboček, a toto by mohlo
pomoci k rychlému uvedení tohoto projektu.
Lékárny jsou v dnešní době povaţovány za solidní klienty pro banky a proto
doufám, ţe tento plán by umoţnil získat pro projekt finance. Problémem, který ale
v souvislosti s otevřením této pobočky shledávám, je legislativa našeho státu. Neustále
dochází ke změnám týkajícím se doplatků léků, které často vedou k rozhořčeným reakcím
veřejnosti. A také nejistota majitelů lékáren, zda nedojde ke změně ve výdejích léků, kde je
snaha převést tuto funkci přímo na ordinace lékařů a prodej volně prodejných léků
na drogerie, příp. čerpací stanice.
46
6. POUŢITÉ ZDROJE
Knihy
BLAŢKOVÁ, M. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing, 2007. 280 s. ISBN 978-80-247-1535-3.
FORET, M., PROCHÁZKA, P., URBÁNEK, T. Marketing – základy a principy. 2. vyd.
Brno: Computer Press, 2005. 149 s. ISBN 80-251-0790-6.
FOTR, J., ŠVECOVÁ, L., DĚDINA, J. Manažerské rozhodování postupy, metody,
nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 410 s. ISBN 80-86929-15-9.
FOTR, J., SOUČEK, I. Podnikatelský záměr a investiční rozhodování. 1. vyd. Praha:
Grada Publishing, 2005. 356 s. ISBN 80-247-0939-2.
GLADIŠ, D. Naučte se investovat. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. 176 s. ISBN
978-80-247-1205-5
HNILICA, J., FOTR, J. Aplikovaná analýza rizika ve finančním managmentu a investičním
rozhodování. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 264 s. ISBN 978-80-247-2560-4.
KOUBEK, J. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha: Grada
Publishing, 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3.
MARINIČ, P. Plánování a tvorba hodnoty firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2008.
240 s. ISBN 978-80-247-2432-4.
MARKOVÁ, H. Daňové zákony 2009, úplná znění platná k 1.1. 2009. 17 vyd. Praha:
Grada Publishing, 2009. 216 s. ISBN 978-80-247-2803-2.
NOVOTNÝ, J. Nauka o podniku. Výstavba podniku. 1. vyd. Plzeň: Aleš Čeněk, 2007. 213
s. ISBN 978-80-7380-071-0.
RŮČKOVÁ, P. Finanční analýza. 2. vyd. 2008. Praha: Grada Publishing, 2008. 120 s.
ISBN 978-80-247-2481-2.
SRPOVÁ, J., ŘEHOŘ, V. Základy podnikání. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. 432
s. ISBN 978-80-247-3339-5.
SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika. 4. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 475 s. ISBN
80-7179-892-4.
VEBER, J., SRPOVÁ, J. Podnikání malé a střední firmy. 2. vyd. Praha: Grada Publishing,
2008. 320 s. ISBN 978-80-247-2409-6.
ŢŮRKOVÁ, H. Plánování a kontrola – klíč k úspěchu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
2007. 136. s. ISBN 978-80-247-1844-6.
47
Článek z časopisu
Studie agentury Taylor Nelson Sofres Faktum. Ekonom, 2003, č. 17, s. 31.
Ročenka
Síť a činnost zdravotnických zařízení. In: Zdravotnická ročenka kraje Vysočina rok 2008.
Praha:ÚZIS ČR, 2009. s. 93. ISBN 978-80-7280-833-5.
Ostatní zdroje
Vyhláška Ministerstva zdravotnictví č. 49/1993 Sb. o technických a věcných poţadavcích
na vybavení zdravotnických zařízení
Vyhláška č. 54/2004 Sb., o potravinách určených pro zvláštní výţivu a způsobu jejich uţití
Zákon č. 40/1995 Sb., o regulaci reklamy
Zákon č.79/1997 Sb., o léčivech
Zákon č. 456/2004 Sb., o potravinách a tabákových výrobcích
Elektronické zdroje
FACTUM INVENIO, Nejznámější sítí lékáren jsou lékárny Dr. Max [online]. 2009 [cit.
2010-30-03]. Dostupné z:
<http://www.marketingovenoviny.cz/index.php3?Action=View&ARTICLE_ID=7925>.
KOLEKTIV AUTORŮ, 4. čtvrtletí a za celý rok [online]. 2009 [cit.2010-01-04]. Dostupné
z:< http://www.sukl.cz/4-ctvrtleti-a-za-cely-rok-2008>.
KOLEKTIV AUTORŮ, Spotřeba léčiv v České republice za rok 2003 [online]. 2007 [cit.
2010-01-04]. Dostupné z: <http://www.sukl.cz/spotreba- leciv- v-ceske-republice-v-roce2003#2003>
PETLÁKOVÁ, Co je orientační cena pro spotřebitele?[online]. 2009 [cit. 2010-02-04].
Dostupné z:< http://www.leky.sukl.cz/encyklopedie/co-je-to-orientacni-cena-prokonecneho-spotrebitele?>
Obrázek č.1.Dostupné z: <http:// vase-obchody.cz/source/img/lekarna.jpg>
Obrázek č.2.Dostupné
z:<http://aktualne.centrum.cz/domaci/spolecnost/clanek.phtml?id=388452>
48
Download

PODNIKATELSKÝ PLÁN NA OTEVŘENÍ POBOČKY