Predlog modela optimalnog
upravljanja turizmom sa
organizacionom strukturom
turističke regije Zapadna
Srbija
Finalni izveštaj
Zagreb, juli 2012.
Sadržaj
UVOD ............................................................................................................................................................................ 2
1. PREGLED TRENUTNE SITUACIJE ................................................................................................................................ 4
1.1. PODRUČJE PROJEKTA ............................................................................................................................................... 4
1.2. OSNOVNE KARAKTERISTIKE TURIZMA U REGIONU ZAPADNA SRBIJA .................................................................................... 7
1.3. EVALUACIJA STRATEŠKIH I PLANSKIH DOKUMENATA VEZANIH ZA TURIZAM PODRUČJA ............................................................ 2
1.4. EVALUACIJA STRATEŠKIH I PLANSKIH DOKUMENATA VEZANIH ZA UPRAVLJANJE DESTINACIJOM ................................................. 6
1.5. MAPIRANJE KLJUČNIH SUBJEKATA OD ZNAČAJA ZA DEFINISANJE OPTIMALNOG MODELA DESTINACIJSKOG MENADŽMETA ............. 10
2. EVALUACIJA TRENUTNOG MODELA UPRAVLJANJA TURIZMOM ZAPADNE SRBIJE .............................................. 15
2.1. UVOD ................................................................................................................................................................. 15
2.2. TRENUTNI MODEL ................................................................................................................................................. 16
2.3. STAVOVI KLJUČNIH INTERESNIH SUBJEKATA ................................................................................................................. 26
2.4. KLJUČNA OGRANIČENJA TRENUTNOG UPRAVLJAČKOG MODELA ....................................................................................... 27
3. MODELI UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA ........................................................................................ 29
3.1. UVOD ................................................................................................................................................................. 29
3.2. KONTEKST I SMERNICE USPOSTAVE MODELA UPRAVLJANJA ............................................................................................ 30
3.3. DEFINICIJA I ZADACI DESTINACIJSKOG MENADŽMENTA .................................................................................................. 31
3.4. OPCIJE ................................................................................................................................................................ 31
4. MODELI I OPCIJE UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ...................................................................... 34
4.1. KONCEPTUALNI MODEL .......................................................................................................................................... 34
4.2. KLJUČNE KORISTI USPOSTAVE NOVOG UPRAVLJAČKOG MODELA ...................................................................................... 37
5. PREDLOG OPTIMALNOG MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA .......................................... 38
5.1. STRUKTURA DESTINACIJSKE MENADŽMENT ORGANIZACIJE ZAPADNA SRBIJA ...................................................................... 38
5.2. PRVA FAZA RAZVOJA MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ................................................................... 40
5.3. DRUGA FAZA RAZVOJA MODELA UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA ................................................................. 41
5.4. FINALNA FAZA – OPTIMALAN MODEL UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA .......................................................... 43
6. ORGANIZACIONE CELINE ........................................................................................................................................ 44
6.1. KANCELARIJA DIREKTORA ........................................................................................................................................ 44
6.2. ODELJENJE ZA STRATEŠKO PLANIRANJE I INVESTICIJE ..................................................................................................... 45
6.3. ODELJENJE ZA RAZVOJ TURISTIČKIH PROIZVODA I KONKURENTNOSTI................................................................................. 45
6.4. ODELJENJE ZA ZAKONE, FINANSIJE I LJUDSKE RESURSE ................................................................................................... 46
6.5. ODELJENJE ZA DESTINACIJSKI MARKETING ................................................................................................................... 47
6.6. OPISI POSLOVA KLJUČNIH FUNKCIJA........................................................................................................................... 48
7. FINANSIRANJE I BUDŽET......................................................................................................................................... 56
8. AKCIONI PLAN ......................................................................................................................................................... 58
Strana 1 od 72
© 2012 Horwath HTL
UVOD
Poštovana gospođo Dabić,
Finalni izveštaj projekta „Predlog modela optimalnog upravljanja turizmom sa
organizacionom strukturom turističkog regiona Zapadne Srbije“ izrađen je na bazi
Ugovora između Regionalne razvojne agencije Zlatibor i “Horwath i Horwath
Consultinga” d.o.o, koji je potpisan 16.01.2012. godine. U ovom izveštaju su
predstavljeni rezultati dosadašnjih istraživanja obavljenih u periodu od januara do juna
2012., što uključuje analize podataka dostavljenih od strane lokalnih ključnih subjekata u
turizmu regiona, kao i podataka dobijenih tokom sprovedenih intervjua i održane dve
interaktivne radionice sa ključnim interesnim subjektima.
Važno je napomenuti da na bazi postojećeg ugovora nismo u mogućnosti da utičemo na
uspešnost menadžmenta u razvoju projekta kao ni na eksploataciju datih preporuka,
naročito u smislu restrukturisanja nove regionalne organizacije za upravljanje turizmom,
Takođe, nismo u mogućnosti ni da utičemo na rezultate poslovanja poslovnih subjekata
na razmatranom području, koji, svakako, zavise od budućih napora i efikasnosti
menadžmenta. U predlozima se, dakle, pošlo od pretpostavke uspostave i primene
efikasnog menadžmenta.
Bilo nam je izuzetno zadovoljstvo sarađivati s Vama na ovom zadatku. Nadamo se da će
u budućnosti biti prilike za nastavak saradnje.
Sandra Lisjak
Voditeljica projekata
Horwath Consulting Zahreb
Član Horwath HTL
Strana 2 od 72
© 2012 Horwath HTL
IZJAVA O ODGOVORNOSTI
Izveštaj je sačinjen za Vaše interne potrebe, kao i za predaju Vašim postojećim i
potencijalnim strateškim partnerima.
Sudeći po podacima dobijenim od strane klijenta, Horwath HTL pretpostavlja da predmetni
projekat funkcioniše u potpunosti u skladu sa važećom zakonskom regulativom i pravilima
na datum ovog izveštaja, kao i da se ubuduće neće pojaviti nikakva ograničenja koja bi
mogla uticati na pouzdanost ove studije.
Nadalje, pristali ste da nam obezbedite sve ključne podatke relevantne za ovaj projekat is
uverili nas da ne postoje nikakvi skriveni faktori koji bi mogli dodatno delovati na projekat,
što bi moglo uticati na tačnost prognoza i zaključaka iz ovog izveštaja. Horwath HTL je
odgovaran samo za znanje zasnovano na podacima dostupnim za vreme projekta.
©COPYRIGHT
2012 HORWATH HTL
Sva prava su zadržana. Izveštaj sme da se koristi samo u potpunom izdanju, u formi u kojoj
je predat Vama. Niti jedan deo ove studije ne može biti reprodukovan, prepisan, prenesen
u bilo kojem obliku ili na bilo koji način, preveden na bilo koji jezik u bilo kojem obliku ili na
bilo koji drugi način ili u bilo kojem obliku izložen bez prethodne pisane saglasnosti
Horwath i Horwath Consulting d.o.o.
Strana 3 od 72
© 2012 Horwath HTL
1. PREGLED TRENUTNE SITUACIJE
Područje projketa obuhvata sledeće opštine: Arilje, Ivanjica, Kosjerić, Požega, Priboj,
Prijepolje, Sjenica, Bajina bašta, Užice, Nova Varoš, Čajetina, U nastavku su je dat prikaz
pokazatelja za Zlatiborsku oblast prema raspoloživim podacima Republičkog zavoda za
statistiku, koji uključuje sve opštine područja projekta (turističke regije Zapadna Srbija),
osim Ivanjice, koja pripada Moravičkoj oblasti.
1.1. Područje projekta
1. Stanovništvo
Prema popisu iz 2002. godine u Zlatiborskoj
oblasti živi 313.396 stanovnika. Konstantan
porast broja stanovnika karakteriše samo
opštinu Užice (84,1%) koja je ujedno i
administrativni i privredni centar čitave
Zlatiborske oblasti. Gustina naseljenosti je 51
stanovnik po kvadratnom kilometru (značajno
ispod proseka Srbije). Takođe, neophodno je
istaći gotovo proporcionalni odnos muškog i
ženskog stanovništva, ali i tendenciju starenja
stanovništva u regionu. Prema raspoloživim
podacima, stanovništvo starije od 55 godina
učestvuje sa 26,7% u ukupnom broju
stanovnika, dok u nekim selima stanovništvo
starije od 65 godina čini polovinu stanovnika.
Obrazovna struktura stanovništva je nešto
nepovoljnija od proseka Srbije, gde je sa
srednjom školskom spremom evidentirano
40%, sa višom 3,7%, i sa visokom 3,8 %
stanovnika regiona.
Pored opština koje pripadaju Zlatiborskoj oblasti (Zlatiborskom upravnom okrugu),
turističkoj regiji Zapadna Srbija kao područje obuhvaćeno Projektom pripada i opština
Ivanjica, koja formalno pripada Moravičkoj oblasti, odnosno Moravičkom upravnom
okrugu. Opština Ivanjica je, prema popisu iz 2002. imala 35.445 stanovnika, tako da je u
turističkoj regiji Zapadna Srbija, prema ovom popisu, živeo 348.841 stanovnik. Gustina
naseljenosti na teritoriji opštine bila je 32,5 stanovnika po kvadratnom kilometru.
Strana 4 od 72
© 2012 Horwath HTL
Obrazovna struktura na teritoriji opštine Ivanjica je nepovoljna – 63,4% stanovnika ima
samo osnovno ili srednje obrazovanje.
2. Infrastruktura
Nivo razvijenosti infrastrukture je jedan od preduslova turističkog, ali i celokupnog
privrednog razvoja turističke regije Zapadna Srbija. Kroz regiju prolazi nekoliko važnih
magistralnih i regionalnih puteva u pravcu Jadrana i granice sa BiH, kao i međunarodni
železnički pravac Beograd-Bar, zbog čega možemo zaključiti da regija ima povoljan
saobraćajni položaj. Putnim pravac E-763 je u međuvremenu dobio status Koridora 11
(Beograd - Gornji Milanovac - Požega - Bijelo Polje) i E-761 (Višegrad - Užice - Kraljevo Pojate) koji je veza sa auto-putem E-75, omogućuje vezu regiona sa severom i istokom
zemlje, kao i sa Crnom Gorom, sa jedne i Bosnom i Hercegovinom sa druge strane.
Mreža drumskih puteva u Zlatiborskoj oblasti čini 10,3% ukupne drumske infrastrukture
Srbije, i to magistralni putevi čine 10,9% mreže, regionalni putevi 18,8%, a lokalni putevi
čine 70,3% mreže, i od toga 1.957 km su putevi savremenog kolovoza (14,8% savremenih
puteva Centralne Srbije, ili 11,5 % Republike). U poslednjih deset godina došlo je do
znatnog proširenja putne mreže i povećanje od približno 20%. U planu je izgradnja autoputa Beograd – Jadran, za koji su predložena dva varijantna rešenja, po kojima bi, od
Požege, išao preko Golije, ili preko Zlatibora. Na području oblasti se nalazi bivši vojni
aerodrom Ponikve, koji je u vlasništvu grada Užica i trenutno je u procesu pronalaženja
strateškog partnera za njegovu potpunu upotrebu i tržišnu valorizaciju. Realizacija ovog
projekta imala bi značajan uticaj na povećanje obima turističkih tokova, trgovine i
spoljnotrgovinske razmene oblasti.
3. Privreda
Zlatiborsku oblast karakteriše razvijena metalska industrija, građevinarstvo, trgovina,
poljoprivreda i šumarstvo. Takođe, sektor turizma, ima izražen značaj.
U pogledu tehničko-tehnološkog nivoa privrede (Grafik 1), učešće delatnosti sa srednjom i
visokom tehnologijom je više od nivoa Srbije. Privreda Zlatiborske oblasti je izvozno
orijentisana i u spoljnotrgovinskom prometu beleži suficit, a dominiraju proizvodi prerade
obojenih metala (aluminijum i bakar), voće, proizvodi namenske industrije (vojna i sportska
municija) i gotovi tekstilni proizvodi. U strukturi novostvorene vrednosti nefinansijskog
sektora industrija i građevinarstvo su dominantni (Grafik 2). U prerađivačkoj industriji u
2009. je u 789 preduzeća zaposleno nešto više od 15.000 radnika, što je 55% ukupno
zaposlenih u privredi Zlatiborske oblasti.
Strana 5 od 72
© 2012 Horwath HTL
Grafik 1: Tehničko tehnološki nivo privrede
Grafik 2: Struktura novosostvarene vrednosti
U pogledu učešća Sektora malih i srednjih preduzeća, oblast u proseku spada u grupu sa
srednjim učešćem, dok, na primer, opština Čajetina spada u grupu opština sa dinamičnim
razvojem ovog sektora. Ovo privredi Zlatiborske oblasti daje mogućnost unapređenja opšte
konkurentske sposobnosti. Ukoliko posmatramo poslovanje malih i srednjih preduzeća i
preduzetničkih radnji u osnovnim sektorima privrede u Zlatiborskoj oblasti, najveći
procenat malih i srednjih preduzeća (78%) posluje u tercijarnom sektoru, dok manji
procenat obuhvata sekundarni (18%) i primarni sektor (4%). Postojeće poslovno okruženje
još uvek nije dovoljno stabilno za poslovanje malih i srednjih preduzeća, koja najčešće
imaju problem sa likvidnošću, profitabilnošću i konkurentnošću. Ovi problemi su naročito
izraženi u uslovima svetske ekonomske krize. Što se tiče programa za razvoj poslovnih
inkubatora i klastera, u Zlatiborskom okrugu je osnovan Biznis inkubator centar u Užicu,
dok je u planu i otvaranje inkubatora u Priboju. Pored toga, postoje različite inicijative za
razvoj klastera, jer je omogućena direktna finansijska podrška Ministarstva ekonomije i
regionalnog razvoja.
4. Poljoprivreda
Poljoprivredna proizvodnja razvijena je u skladu sa prirodnim odlikama ovog dela Srbije.
Najviše je zastupljeno voćarstvo, stočarstvo i ratarstvo. Najrazvijenije delatnosti u
agroindustriji su: prerada voća zamrzavanjem, klanična industrija, prerada mesa i
proizvodnja suvomesnatih proizvoda, proizvodnja mleka i mlečnih proizvoda, rakija sa
zaštićenim geografskim poreklom, proizvodnja lekovitog bilja i šumskih plodova, a postoje
kapaciteti i za proizvodnju sokova, voćnih sirupa, džemova, marmelada, kompota i
prerađevina od povrća.
Prema popisu iz 2002. godine, u Zlatiborskoj oblasti je registrovano 15.016 gazdinstava, od
čega 6.958 gazdinstvo sa jednim individualnim poljoprivrednikom, 5.435 gazdinstava sa po
Strana 6 od 72
© 2012 Horwath HTL
dva individualna poljoprivrednika, 1.724 sa po tri, i 899 gazdinstava sa po četiri individualna
poljoprivrednika. Prema zvaničnim statističkim podacima, najveći broj poljoprivrednih
gazdinstava je zastupljen u Bajinoj Bašti (2.440), dok je taj broj najmanji u Priboju (718).
Region je posebno poznat po značajnoj proizvodnji malina vrhunskog kvaliteta, a kao
najveći problem ove proizvodnje je nizak stepen prerade i neusklađenost sa standardima
proizvodnje. Opština Čajetina i Užice poznati su proizvođači suvomesnatih proizvoda
proizvedenih na tradicionalan način, sa izvanrednim kvalitetom. Region je poznat po
tradicionalnoj proizvodnji voćnih rakija.
5. Turizam
Povoljan geografski položaj, šarenolikost prirodnih karakteristika, bogat fond kulturnoistorijskih spomenika, tradicionalno gostoprimstvo pogoduju razvoju turizma. U turističkoj
regiji Zapadna Srbija postoje 43 zaštićene prirodne celine (6,4% teritorije je pod specijalnim
režimima zaštite) i 121 zaštićeno kulturno – istorijsko dobro. Materijalnu bazu turizma,
pored saobraćajnica i saobraćajnih sredstava, čine smeštajni i ugostiteljski kapaciteti bez
kojih nije moguće razvijati turizam ni na jednom području. Najveći broj ležajeva, a samim
tim i najveći broj objekata, lociran je na planini Zlatibor, i to čak dve trećine ukupnih
smeštajnih kapaciteta. Značajan kapacitet nalazi se u hotelskoj, ali i u ponudi dečijih i
studentskih odmarališta, privatnih vila i apartmana. Među subjektima koji učestvuju u
unapređenju i promociji turizma i turističkih potencijala regije (sve opštine na projektu),
ističu se Turistička organizacija regije Zapadna Srbija, turističke organizacije opština, Odbor
za turizam Regionalne privredne komore – Užice i RRA Zlatibor. U prilog značaju turizma za
region govori i činjenica da je 4.785 direktno zaposlenog stanovništva u turizmu, i da su
registrovana ukupno 104 turistička preduzeća.
1.2. Osnovne karakteristike turizma u regionu Zapadna Srbija
1.2.1. Turistička ponuda
Kada se govori o turističkoj ponudi neophodno je uočiti ključne resursne i atrakcijske
osnove koje predstavljaju okosnicu razvoja regije zapadne Srbije, i na kojima je poželjno
bazirati modele rasta i razvoja turizma. Priroda i prirodni resursi su sigurno glavna
prednosti, a kao konkrente destinacije koje bi ovo i valorizovale su Zlatibor, Kopaonik,
Golija, Tara i Divčibare, a kao prednost se ističu još termalni i minealni izvori karakteristični
za banje u regionu.
Ukupni smeštajni kapaciteti u delu jugozapadne Srbije (misli se na klaster jugozapadna
Srbija), prema raspoloživim podacima1 za 2006, iznose 33.398 ležaja. Prema podacima
MERR-a o kategorisanim kapacitetima, ukupan broj ležaja u kategorisanim objektima na
području regije oubuhvaćene projektom (reč je o opštinama obuhvaćenim ovim projektom,
a to se vidi i iz podataka u tabeli) iznosi nešto preko 2.700 ležaja (tabela 1).
1
Strategija turizma Republike Srbije. 2006. Ekonomski fakultet Beograd i Horwath Consulting Zagreb
Strana 7 od 72
© 2012 Horwath HTL
Na bazi podataka dobijenih od lokalnih turističkih organizacija (u daljem tekstu LTO)
područja obuhvaćenog ovim projektom turistička regija Zapadna Srbija raspolaže sa nešto
preko 26.000 ležaja (tabela 2). Pored toga što je u podacima LTO uključen i smeštaj u
seoskim domaćinstvima i privatnom smešaju,
kao i procene LTO o ne registrovanim
ležajima, razlike postoje i u pogledu soba u
hotelima i drugim objektima. Naime, LTO su
ubrojile i broj kreveta u objektima koji
trenutno nisu u funkciji.
Ako posmatramo podatke o registrovanim
kapacitetima za smeštaj čiji je izvor resorno
ministarstvo (grafik 3), vidi se da dominiraju
hotelski kapaciteti (84%). Međutim, ukoliko
uzmemo u obzir podatke o svim kapacitetima
(imajući u vidu da oni obuhvataju i objekte
koji nisu kategorisani, a neki nisu ni u
funkciji), slika se menja.
Strana 8 od 72
© 2012 Horwath HTL
R.b.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
Tabela 1: Kategorisani kapaciteti za smeštaj
Kategorija
Mesto
Tip objekta
objekta
Naziv
Depandans "Javor" hotela "Omorika"
Hotel "Beli bor"
Hotel "Drina"
Hotel "Omorika" - osnovni objekat
Garni Hotel "Western city"
Hotel "Logos"
Hotel "Park"
Hotel ,,Olympic"
Hotel "Panorama"
Garni hotel "Vila Drina"
Hotel "Jezero"
Kamp "Perućac"
Hotel "Lim"
Depandans "Vila" hotela "Zlatiborska noć"
Hotel "Palas"
Hotel "Zlatiborska noć" - osnovni objekat
Hotel "Zlatibor"
Apartmansko naselje "Kraljevi konaci"
Depandans "Palisad" hotela "Palisad"
Hotel "Novakov dvor"
Hotel "Palisad" osnovni objekat
Hotel "President"
Hotel ,,Zelenkada"
Hotel "Zlatibor" bio hotel "Mona"
Hotel "Olimp"
Hotel ,,Idila"
Pansion STC "Zlatibor"
Pansion ,,Klub Satelit"
Strana 0 od 72
Bajina Bašta
Bajina Bašta
Bajina Bašta
Bajina Bašta
Ivanjica
Ivanjica
Ivanjica
Kosjerić
Nova Varoš
Perućac
Perućac
Perućac
Priboj
Užice
Užice
Užice
Užice
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
Zlatibor
© 2012 Horwath HTL
*
**
***
***
**
***
****
***
**
**
**
**
**
***
**
***
***
**
***
**
***
***
***
****
****
****
***
*
Depadansi
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Garni hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Garni hoteli
Hoteli
Kampovi
Hoteli
Depadansi
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Apartmani/ap. naselja
Depadansi
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Hoteli
Pansioni
Pansioni
TOTAL
Broj
apartmana
Broj soba
0
0
6
8
0
10
4
2
3
0
8
0
4
2
0
0
0
25
0
0
51
1
5
2
7
8
24
10
260
30
125
84
166
18
9
67
16
118
17
42
0
66
8
38
27
97
0
64
9
247
2
45
88
30
10
13
10
1446
Broj
ležaja
51
227
141
224
41
23
117
18
220
36
86
80
95
12
57
42
136
120
128
16
486
4
110
180
90
36
60
29
2785
Tabela 2: Broj ležaja u turističkoj regiji Zapadna Srbija (podaci LTO)
Nova
Varoš
Sjenica
Užice*
Požega
Arilje
Ivanjica Zlatibor Kosjerić
Bajina
Bašta**
Priboj
Prijepolje Ukupno
792
Hoteli
220
120
155
678
1.263
72
729
120
4.149
Moteli
15
15
Hosteli
0
50
80
Kampovi
50
180
92
Prenoćišta
25
36
120
440
27
8
110
858
Odmarališta
330
120
1.480
106
2.036
Privatan smeštaj
1
12
79
2.520
89
427
3.128
Seoska
423
120
30
18
51
109
304
169
620
2
187
2.033
domaćinstva
Neregistrovani
70
20
100
13.500
120
13.810
Ukupno
670
175
1.357
280
203
1.086
19.557
357
1.428
678
417
26.209
*Užice podatke o privatnom smeštaju i seoskim domaćinstvima vodi zbirno.
**STC Bajina Bašta je dostavio samo podatke o seoskim domaćinstivima. Stoga smo dodali podatke o broju ležaja u hotelima (uključjujući I depadanse) u
Bajinoj Bašti i Perućcu kao i u kampu u Perućcu koje smo dobili od MERR-a. Uz to, iz podataka STC Bajina Bašta nije bilo moguće precizno sabrati broj ležaja
jer za pojedine objekte nedostaju podaci o broju ležaja, ali se radi o svega nekoliko kreveta.
Strana 1 od 72
© 2012 Horwath HTL
Poseban problem u evaluaciji turizma
turističke regije Zapadna Srbija jesu procene
neregistrovanih kapaciteta, koji čine 53%
ukupnog broja ležajeva. Bez obzira na to što se
radi o procenama, nije dobro što je tako veliki
broj ležajeva u funkciji turizma, a da nisu
zvanično registrovani i to se po tom osnovu u
najvećoj meri ispoljava na Zlatiboru. Hoteli
obuhvataju 16%, privatan smeštaj 12%, seoska
domaćinstva i odmarališta po 8% od ukupnog
broja ležajeva, itd.
Uvažavajući tipove usluga prikazane na Grafiku 3, može se zaključiti da gotovo
podjednak deo kategorisanih kapaciteta (imajući u vidu specifičnost prikupljenih
podataka iz Tabele 1) odlazi na privatan smeštaj i hotele, a slede seoska domaćinstva.
Učešće kampova je gotovo zanemarljivo, dok hosteli i ne postoje (podaci o
nekategorisanim kapacitetima su isključeni).
Kada je reč o vrstama turističkih proizvoda, potencijal događaja bi trebalo u potpunosti
iskoristiti, i u tom smislu Guča sigurno ima najveći turistički potencijal. Kultura i tradicija
regiona, koja se najpre komunicira kroz posete manastirima i saborima nardonog
stvaralaštva, takođe je uočen kao važan resurs. Specifičnosti regije je, dalje, najbolje
promovisati kroz gastronomiju, gde je turističke proizvode neophodno kreirati oko
autotohnih jela i pića i tradicionalnog načina spremanja. Aktivnosti, i uopšte aktivni
turizma, su takođe značajan potencijal definisan Strategijom razvoja turizma.
Uočavamo pet ključnih turističkih proizvoda na kojima treba bazirati razvoj regije
obuhvaćene ovim projektom: Događaji, Specijalni interesi, Planine i jezera, Zdravstveni
turizam, Ruralni turizam.
Ovi proizvodi i destinacije služile su za pokretanje ključnih projekata, čije izvršenje bi za
rezultat imalo poboljšanje kvaliteta usluge i unapređenje postojećih kao i uvođenje
novih proizvoda. U tom smislu, neophodno je istaći projekte dovršenja i proširenja,
odnosno poboljšanja, postojećih destinacija, gde se pre svega misli na Kopaonik, Zlatibor
i Divčibare. Zatim, aktivnosti vezane za rehabilitaciju banja kao i gradskih smeštajnih
kapaciteta. Kreiranjem klastera ruralnog turizma, te proširivanjem infrastrukture za
događaje, kao i izgradnja nove turističke infrastrukture i sadržaja slobodnog vremena,
otvorile bi se i nove destinacije.
U prethodnom periodu usled ažurnosti javnog sektora, ali pre svega zahvaljujući
angažovanju privatnog sektora, značajan broj projekata se i realizovao, čime se
doprinelo ukupnoj ponudi zlatiborske regije. Renoviranje značajnog broja hotela, kao i
otvaranje poptuno novih, npr. na Zlatiboru, Ivanjici i kao i otvaranje novih destinacija
kao što je Mokra Gora, kreirala se dodatna vrednost za čitav region, a poboljšala se i
percepcija od strane turista. Realizovani projekti unapređenja turističke infrastrukture,
kao što su otvaranje i opremanje vizitor centara i informativnih centara, signalizacija
Strana 0 od 72
© 2012 Horwath HTL
turističkih centara i određenih turističkih ruta, kao i obogaćivanje i proširivanje sadržaja
slobodnog vremena, takođe su imali pozitvne efekte.
1.2.2. Turistička tražnja
Strategija razvoja turizma Srbije klaster Jugozapadne Srbije prepoznaje kao jedan od
četiri ključna klastera razvoja turizma. Ovaj klaster spada u omiljene destinacije pre
svega domaćih turista ali i turista iz regiona, te manjeg broja turista sa evropskih tržišta.
U tom smislu neophodno je istaći presek turističkih kretanja u periodu od nekoliko
godina, kao i strukturu smeštajnih kapaciteta, kao i uticaja i doprinosa turizma na
privredu čitavog područja. Srategijom je utvrđeno da je 2006. godine čitavo područje
klastera jugozapadne Srbije ostvario 540 hiljada dolazaka i 2.703 hiljada noćenja.
Ipak, Strategija u okviru klastera jugozapadne Srbije obuhvata širi krug opština, u
poređenju sa regionom koji je obuhvaćen ovim projektom (opštine obuhvaćene
projektom: Arilje, Ivanjica, Kosjerić, Požega, Priboj, Prijepolje, Sjenica, Bajina bašta,
Užice, Nova Varoš, Čajetina). U skladu sa tim region posmatranja Projekta je u
učestvovao u prometu Klastera utvrđenog Strategijom sa 42,5% u ukupnim dolascima i
sa 34.1% u ukupnom broju noćenja.
U periodu od 2005. do 2010. godine primetna je promena broja dolazaka turista u
regionu obuhvaćen Projektom (Grafik 5). Kada govorimo o dolascima domaćih turista
ukupno je ostvareno 203.624 dolazaka, što predstavlja pad u odnosu na 2007. i 2008.
godinu kada je ostvaren rekordan broj od 223.500 dolazaka, a smanjenje od gotovo 10%
se može objasniti efektima ekonomske krize u periodu od 2008 godine, ali i odvajanjem
Crne Gore 2006. godine, zbog čega se gosti ove nacionalnosti počinju smatrati stranim
gostima . Sa druge strane, u istom periodu primetan je trend porasta broja stranih
turista koji je u 2010. godini iznosio 34.749 dolazaka što predsavlja porast od gotovo
135% u odnosu na 2005 godinu. Kada govorimo i ostvarnim noćenjima (Grafik 6),
potrebno je zaključiti da od 2006. godine noćenja domaćih gostiju imaju tendenciju
pada, što za rezultat ima smanjenje prosečne dužine boravka sa 4,7 dana u 2007. godini
do 3,6 dana u 2010. godini. S druge strane, noćenja stranih turista beleže konstantan
rast i sa 38.213 noćenja u 2005. godini, dolaze na nivo od preko 91.000 noćenja u 2010.
godini.
Grafik 5: Grafički prkaz dolazaka turista
Izvor: Republički zavod za statistiku
Strana 1 od 72
Grafik 6: Grafički prkaz noćenja turista
Izvor: Republički zavod za statistiku
© 2012 Horwath HTL
Kada govorimo o ukupnom broju ostvarenih dolazaka primetno je smanjenje u odnosu
na 2008. godinu (rezultat ekonomske krize) u iznosu od oko 7%, a isto se može
konstatovati i za noćenja koja su se u 2010. godini spustili ispod nivoa u 2006. godini i
gotovo za 10% su na nižem nivou posmatrano u odnosu na 2009. godinu.
U 2011. godini, na osnovu raspoloživih podataka (Republički zavod za statistiku), moguće
je zaključiti da je dominantna destinacija Zlatibor (opština Čajetina), koja je ostvarila
porast od 11% u dolascima turista i 18% u noćenjima u poređenju sa ostvarenim
dolascima i noćenjima u 2010. godini. Treba istaći je da je planina Tara, druga po značaju
destinacija (opština Bajina Bašta), ostvarila porast broja dolazaka od 9%, a noćenja od
čak 23% u 2011. u odnosu na 2010. godinu. Skromniji rast se ostvarujue i na
Divčibarama, ali i u opštini Ivanjica. Planina Zlatar beleži pad od 50% broja noćenja
turista u 2011. u odnosu na 2010. godina. Na kraju, potrebno je ukazati i na velike razlike
u ostvarenim performansama u okviru same turističke regije Zapadna Srbija – na primer,
u opštini Čajetina (Zlatibor) je u 2008. ostvareno 44 puta više noćenja nego u opštini
Arilje.
1.3. Evaluacija strateških i planskih dokumenata vezanih za
turizam područja
Evaluaciju trenutnog stanja turizma na području koje obuhvata Projekat, bazira se na
pažljivoj analizi postojećih strateških dokumenata koji predstavljaju okosnicu i osnovu
razvoja turizma. Analizirana su sledeća dokumenta:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Strategija turizma Republike Srbije
Master plan razvoja turizma planine Tare
Master plan turističke destinacije Zlatibor-Zlatar
Master plan razvoja turizma na Goliji
Studija opravdanosti za nov turistički proizvod Divčibara
Zakon o turizmu
Posebne uzanse u turizmu
Zakon o javno – privatnom partnerstvu i koncesijama
Plan razvoja turizma u Zlatiborskom okrugu
Sveobuhvatno istraživanje stavova turista u turističkoje regiji Zapadne Srbije
Izveštaj o stanju u industriji turizma u Zlatiborskoj oblasti
Suština je da se se utvrde uočene karakteristike turističkih proizvoda koji su već tržišno
valorizovani, odnosno da se ispita potencijal novih turističkih proizvoda. Veoma bitna
stavka analize je i posmatranje koncepta destinacijskog menadžmenta i upravljanja.
Strana 2 od 72
© 2012 Horwath HTL
1.3.1. Strategija razvoja turizma
Strategija razvoja turizma je za klaster jugozapadne Srbije predvidela i projekcije rasta.
Prema umerenim projekcijama u 2015. godini biće ostvareno 1.345 hiljada dolazaka,
5.382 hiljada noćenja, i ukupan broj ležaja bi bio na nivou od 56.250. ambiciozne
projkcije ističu da bi do 2015. godine region raspolagao sa 63.750 ležaja, i da bi bilo
ostavareno 1.617 hiljada dolazaka i 6.471 hiljada noćenja.
Strategija razvoja turizma Srbije utvrdila je nekoliko ključnih turističkih proizvoda, koji su
postavljeni kao noseći razvoja turizma u regiji Zapadne Srbije. U prilog tome, u ovom
delu biće predstavljen presek tih proizvoda zajedno sa kratkim osvrtom na trenutno
stanje u njihovoj realizaciji i turističkoj valorizaciji.
•
Turistički proizvod „Događaji“ karakteriše samostalna privlačna snaga, a dobrim
se može smatrati onaj događaj koji podstiče goste na direktno učestvovanje i
uključenost. Neophodno je istaći da događaji moraju da privlače učesnike i/ili
posmatrače koji nisu deo lokalne zajednice, čime se stiče mogućnost jakog
uticaja na kreiranje imidža o konkrentoj destinaciji. Događaji iz oblasti kulture i
umetnosti, kao i događaji sa elementima zabave su ocenjeni kao najznačajniji.
Ipak, neophodno je uočiti nedostatke, odnosno probleme komercijalizacije ovog
proizvoda.
Naime, uočen je nizak nivo specijalizacije i nizak kvalitet usluga ugostiteljske
ponude. U odnosu na Strategiju, u protekle dve godine otvorio se značajan broj
specijalizovanih restorana i etno naselja, koja svoju ponudu baziraju na lokalnim
proizvodima, ali pitanje kvaliteta usluge i dalje ostaje. Nedostatak
specijalizovanih DMC2, kao organizatora proizvoda, i paketa za proizvod događaja
za domaća i strana tržišta je evidentan, ali je neophodno istaći da se ovo može
navesti kao problem za svaku kategoriju turističkih proizvoda. Izuzetak je Guča,
događaj koji se nalazi u programima, pre svega domaćih DMC, ali je i dalje
evidentan nepotpun pristup, jer ne nudi se dodatno iskustvo izvan samog
događaja. Ostali događaji nisu u ponudi DMC, a po vremenu (datumu) realizacije
može se zaključiti da su namenjeni turistima koji već borave u destinaciji, što
implicira posmatranje događaja, ne kao zasebnog proizvoda, već kao
komplementarnu aktvnost. Strategija je prepoznala da lokalni događaji i slavlja
nisu dovoljno iskorišćeni u turističke svrhe, kao i nedostatak strateških smernica
za njihovu promociju i dalji razvoj. U prilog prethodnom, događaji se često
posmatraju i kao vid razonode za lokalno stanovništvo, pri čemu se strateške
smernice i turistički značaj zanemaruju. Takođe, pored nedostatka efikasnih
standarda menadžmenta događaja, poželjno je obratiti pažnju na problem
održivosti događaja, jer se, usled nepostojanja jasne tržišne i turističke
2
DMC / Destination Management Company –destinacijska menadžment kompanija je receptivni
turoperator koji je fokusiran i specijalizovan za pružanje različitih usluga vezanih za putovanje i boravak turista,
a baziranih na elementima pružanja nezaboravnih iskustava i doživljaja; keativnost u izradi programa i kvalitet
pružane usluge na samoj lokaciji je ono što DMC razlikuje od uobičajne agencije; koncept DMC nastaje kao
potreba reagovanja na zahteve savremenog turiste za ostvarivanjem posebnih doživljaja i iskustava u turističkoj
destinaciji, a dosadašnji koncept klasične agencije na taj zahtev nije mogao da odgovori.
Strana 3 od 72
© 2012 Horwath HTL
orijentacije, događaji finansiraju pretežno iz javnih izvora, što postavlja pitanje
njihove održivosti.
Strategijom su, naravno, predviđene i aktivnosti za unapređenje „Događaja“, a
koje pre svega podrazumevaju formiranje javno-privatnog partnerstva za
upravljanje, razvoj i internacionalnu promociju događaja, čime se ističe
neophodnost uključivanja svih bitnih stejkholdera. Ovo se može smatrati jednom
od osnovnih funkcija regionalne DMO3. Poboljšanje pristupa i dostupnosti, te
ugovaranje ulaska niskobudžetnih aviokompanija na srpsko tržište, je bitna
stavka uspeha ovog proizvoda, ali je ovo pitanje važno za uspeh čitavog sektora
turizma u Srbiji. Ipak, komercijalizacija kroz ugovore sa velikim organizatorima i
low cost kompanijama je odlično rešenje, ali zahteva kreiranje šireg proizvoda
događaja, i/ili kombinaciju sa ostalim predloženim proizvodima.
•
Sledeći proizvod utvrđen Strategijom su „Posebni interesi“. Oni predstavljaju
odmorišnu aktivnost koja se događa u neobičnom, udaljenom ili divljem
okruženju. Zahteva visok nivo učestvovanja u aktivnostima od strane turista, a
najčešće se događa na otvorenom prostoru. Značajan broj aktivnosti u okviru
„posebnih interesa“ su predložene za Jugozapadnu Srbiju, a podeljene su u
nekoliko grupa: blage aktivnosti (Kampovanje, Pešačenje, Biciklizam), grube
aktivnosti (Proučavanje pećina, Planinarenje i penjanje, Paragliding, Rafting),
aktivnosti vezane uz kulturne resurse (Ture manastira, Ture kulturnog nasleđa).
Iako je veliki broj potencijalnih aktivnosti predložen, mali broj se realizuje, a čak i
one su više u formi touringa, tj. ne pružaju posebna iskustva niti elemente
uključivanja turista. Nedostatak smeštajnih kapaciteta u ruralnim i planinskim
delovima je takođe uočen prilikom izrade Strategije. Ipak, ova pretpostavka se
donekle može smatrati neispravnom, s obzirom da se nivo svesnosti o značaju
smeštaja u delovima izvan glavnih turističkih centara poboljšao. Dalje,
nedostatak strateških smernica i investicija za razvoj smeštajnih kapaciteta za
proizvod posebnih interesa, te nedostatak edukacije pružaoca ovih usluga je
takođe evidentan. Potrebno je istaći da pružaoci usluga ne moraju da budu
samo DMC, već i sama DMO može nuditi neke aktivnosti u saradnji sa lokalnom
industrijom.
Aktivnosti za unapređenje „Posebnih interesa“ podrazumevaju pre svega
lociranje odgovornosti koordinacije za razvoj i komercijalizaciju proizvoda
specijalnih interesa. Sigurno da je jedan od glavnih zadataka DMO u
menadžmentu destinacije upravo koordinacija velikog broja individualnih
aktivnosti i zalaganja, čime bi se dobio organizovaniji pristup kao i sinergetski
efekti za destinaciju, stejkholdere i krajnje turiste. Zatim, Strategijom su
3
DMO / Destination Management Organistion – destinacijska menadžment organizacija pomaže
turistima i posrednicima u razumevanju destinacije, atrakcija destinacije kao i u posredovanju prema konačnim
pružaocima proizvoda i usluga; DMO mogu funkcionisati na tri načina: mogu biti u potpunosti budžetska
institucija (javni sektor), u privatnom vlasništvu, ili kombinovano kao privatno-javno parterstvo; u najvećem
broju slučajeva DMO je neprofitna organizacija čija je svrha poslovanja razvoj, predstavljajnje, promovisanje i
kreiranje pozitivnog imidža konkretne destinacije zarad ostvarivanja dugoročnih, ekonomskih, socijalnih i
drugih ciljeva same destinacije i društva.
Strana 4 od 72
© 2012 Horwath HTL
predviđene aktivnosti identifikacije i stvaranja jedinstvene baze podataka
organizatora aktivnosti i ponude na polju specijalnih interesa. Ono što je
potrebno istaći jeste da najverovatnije nije problem naći agencije koje se ovim
poslovima bave, već je problem kako ih profilisati i ponuditi im konkretniju
saradnju, kao što su, na primer, obilasci destinacija. Pored kreiranja baza
najvažnijih svetskih i regionalnih turoperatora na području specijalnih interesa,
neophodno je implementirati održiv sistem komunikacije sa njima na redovnoj i
efektivnoj osnovi, kao što su direktna pošta, e-news, dobar web sajt, socijalne
mreže. Dalje, pokretanje incijative za sveopštu zaštitu i održivi razvoj planina,
reka i jezera i uz iste sukcesivno formiranje infrastrukture pogodne za razvoj
specijalnih interesa je uslov uspešne komercijalizacije ovog, ali i ostalih turističkih
proizvoda. Održivi razvoj svakog turističkog proizvoda je podjednako bitan, jer
ukoliko bi se nepromišljeno pristupilo realizaciji različitih programa, došlo bi do
devastacije prirodnog sistema. Uspešne ture se ne mogu realizovati bez
edukacija koja će vodiče pretvoriti u interpretatore destinacije i na taj način ih
više približiti destinaciji i samoj turi.
•
•
•
Strana 5 od 72
Kada se govori o proizvodu „Planine i jezera“ istaknuto je da postojeći smeštajni
kapaciteti i usluge ne zadovoljavaju međunarodne standarde kvaliteta. Ipak,
značajni kapaciteti su renovirani i proteklih nekoliko godina i kao takvi mogu
ispuniti očekivanja stranih gostiju, što sa druge strane čini da se najveći broj
ostalih kapaciteta fokusira na domaće goste. Nedostatak strateških smernica i
investicija za razvoj smeštajnih kapaciteta za proizvod planina i jezera, uočen
Strategijom, se otklonio razvijanjem master planova u regiji zapadne Srbije.
Nedovoljna saradnja i udruživanja sektora smeštaja i drugih sektora u turizmu je i
dalje prisutna. Ipak, u međuvremenu su se javile inicijative, kao npr. udruženje
hotelijera na Zlatiboru, ali i dalje se ovo može smatrati nedostatkom.
Kod „ruralnog turizma“ uočava se nedostatak diversifikacije i specijalizacije
ponude, aktivnosti i usluga proizvoda ruralnog turizma, kao i nedostatak imidža i
pozicioniranja vezanih uz razvoj proizvoda posebnih interesa za domaću i
međunarodnu tražnju, te nedostatak specifičnih informacija vezanih uz aktivnosti
i usluge posebnih interesa.
Kada govorimo o uslovima razvoj „zdravstvenog turizma“, neophodno je
napraviti razliku između zdravstvenih i wellness turističkih proizvoda. Zdravstveni
turizam povezan je sa klijentima sa raznim zdravstvenim problemima. Wellness
turizam se tiče klijenata dobrog zdravlja, a koji žele održavanje tog statusa
(klijenti u potrazi za boljim zdravljem, smanjenjem prekomerne težine,
smanjenjem efekta starenja, smanjenjem bola i nelagode, uklanjanjem stresa).
Prema Strategiji, sledeći oblici spa imaju mogućnost razvoja u regionu
Jugozapadne Srbije: destination spa (klijenti imaju mogućnost odabira, a tiče se
poboljšanja životnog stila, zdravstvenog stanja kroz profesionalne spa usluge,
fitness, obrazovne programe, spa jelovnik je na posebnoj ponudi usluga), medical
spa (primarna mu je uloga pružanje kompletne zdravstvene i wellness usluge u
ambijentu koji integriše spa usluge sa konvencionalnim i posebnim tretmanima i
terapijama). Ova dva oblika sva su počela i da se realizuju u pojedinim
centrima/hotelima, a pre svega na Zlatiboru.
© 2012 Horwath HTL
1.4. Evaluacija strateških i planskih dokumenata vezanih za
upravljanje destinacijom
1.4.1. Strategija razvoja turizma
Strategija razvoja turizma Srbije je kroz Akcioni plan destinacijskog menadžmenta istakla
da je za razvoj turizma pojedinačnih klastera, pa tako i klastera Jugozapadne Srbije tj.
regiona zapadne Srbije, neophodno uspostavljanje destinacijske menadžment
organizacija (DMO), kao dogovora između javnog i privatnog sektora, gde je važno
stvaranje adekvatnih uslova za poboljšanje konkurentskih prednosti regije Zapadna
Srbija.
Strategija predviđa osnivanje destinacijske menadžment organizacije (DMO). DMO bi
trebalo da bude javna ili javno-privatna organizacija koja će da funkcioniše na nivou
klastera. Kao takva, DMO treba da obavlja sledeće aktivnosti: koordinacija destinacijskog
marketinga i promocije; planiranje, razvoj i monitoring čitave destinacije; iniciranje i
omogućavanje realizacije prioriteta razvoja destinacije; identifikacija i koordinisanje
partnerstava za jačanje konkurentnosti destinacije; edukacija; koordinacija pružanja
komercijalnih usluga za turiste (npr. vizitor centri). U prilog prethodnom poželjno je
dodati aktivnosti razvoja i implementaciju CRM (consumer relationship management) i
marketing miks destinacije.
Bitno je uočiti razliku između destinacijske menadžment organizacije (DMO) i
destinacijskih menadžment kompanija (DMC). Destinacijske menadžment kompanije, se
po pravilu, osnivaju na nivou destinacija, u okviru privatnog sektora. DMC pružaju usluge
organizovanja proizvoda, aktivnosti i usluga, zatim pakovanja turističkih proizvoda,
izrade kreativnih itinerara, te ostale destinacijske usluge. Destinacijske menadžment
organizacije i kompanije (DMO i DMC) usko sarađuju u smislu svojevrsnih partnerstva,
tako da DMO na nivou klastera promovišu usluge DMC.
Implementacija menadžmenta destinacije mora se izvesti u skladu sa Strategijom razvoja
turizma Srbije, a za to je neophodno osnivanje organizacije koja će voditi i koordinirati
različite aktere iz javnog i privatnog sektora uključene u proces implementacije. Vodeće
turističke destinacije u svetu kreiraju organizacije (javne, privatne ili javno-privatne) koje
upravljaju akcionim planovima implementacije za dalji razvoj turizma. U razvijenim
turističkim zemljama menadžment destinacija se danas gotovo i ne odvija bez takvih
organizacija. Međutim, u zemljama koje su u početnoj fazi turističkog razvoja i bez
značajnije turističke infrastrukture kao što je Srbija, razvoj takvih organizacija se događa
tek nakon uspostavljanja i komercijalizacije bazičnih turističkih proizvoda. U sadašnjoj
fazi Srbiji je potrebno tek nekoliko takvih organizacija za ključne klastere koje bi, u
saradnji sa Nacionalnom turističkom razvojnom korporacijom, trebalo da preuzmu
odgovornost razvoja i komercijalizacije turističkih proizvoda.
Strana 6 od 72
© 2012 Horwath HTL
Osim prethodno navedenih osnovnih funkcija, Strategija, kao i internacionalna praksa,
nalaže da se DMO mora fokusirati i na sledeće aktivnosti, čime se realizuje uloga
menadžmenta destinacije u korist svih aktera: promocija i kreiranje shopping i pešačkih
područja (kao mesta gde bi se prodavali lokalni proizvodi turistima: rukotvorine i
umetnička dela slike, radovi u keramici i staklu, itd.; sir, kobasice i ostale vrste mesa,
gljive, voće i povrće), stvaranje sistema podsticaja za promociju i otvaranje lokalnih
zanata i umetničkih radionica (koji bi stvarali suvenire za prodaju turistima),
promovisanje lokalne pijace kao deo turističke ponude i resursa (pijace treba da prodaju
lokalne proizvode).
1.4.2. Master plan razvoja turizma Golije
Master plan (MP) razvoja turizma Golije, takođe, tretira pitanje poslovno upravljačkog
modela. DMO model je u ovom slučaju predložen za opštine Ivanjica, Sjenica, Novi
Pazar, Kraljevo i Raška, a predviđeno je da članovi ove organizacije budu predstavnici
privatnog i javnog sektora ovih opština. Misija Golija DMO podrazumeva podizanje nivoa
konkurentnosti i izgradnje celokupnog turističkog lanca vrednosti, te pokretanje
petnaest ključnih projekata. Takođe, važnu razvojnu i upravljačku ulogu ima i javni
sektor, i ona se ogleda kroz infrastrukturno opremanje i njeno povezivanje sa lokalnim
centrima turističke tražnje. Privatni sektor, kao što i jeste praksa u razvoju „greenfield“
projekata, preuzima izgradnju turističkih kapaciteta baznog resorta Golije. MP Golija
predlaže i da se pitanje operativnog vođenja projekta razvoja planinskog resorta na
Goliji locira na Nacionalnu turističku razvojnu korporaciju kao i na „Razvojnu kompaniju“
(SPV) koja će se formirati za samo područje Golije.
Evaluacijom lokalnih interesnih subjekata MP Golija utvrđene su sledeće specifičnosti:
•
•
•
Turistički razvoj Golije treba da bude poluga za celokupni razvoj regije, ali usled
pripadanja različitim administrativnim sistemima, prisutno je odsustvo
jedinstvene vizije, različiti interesi u pogledu turističkog razvoja Golije , ali i
nedostatak finansijskih sredstava;
Neophodno je usaglašavanje razvoja turizma i zaštite prirode kroz održivi razvoj,
pri čemu postoji sumnja u validnost kriterijuma vezanih za zaštitu te
neophodnost njihovih revidiranja;
Utvrđeno je da se turističke organizacije opština prvenstveno bave promocijom
turističkih vrednosti na teritorijama opština i finansiraju se iz opštinskih budžeta.
MP Golija uviđa da je došlo do udruživanja turističkih organizacija sa ovog
područja u regionalnu turističku organizaciju, te da se to može smatrati
početnom inicijativom u formiraju destinacijske menadžment organizacije.
1.4.3. Master plan turističke destinacije Zlatibor-Zlatar
Master planom turističke destinacije Zlatibor-Zlatar uočeno je da su nosioci promotivnih
aktivnosti lokalna turistička organizacija Zlatibor i lokalna turistička organizacija Zlatar.
Dalje, istaknuto je da se one bave isključivo aktivnostima marketinga sopstvenih
administrativnih područja, te da nema pomaka u domenu destinacijskog menadžmenta.
Kao glavni razlog prethodnom navodi se nedostatak finansijskih sredstava ali i
Strana 7 od 72
© 2012 Horwath HTL
nedovoljna znanja iz oblasti destinacijskog marketinga, neadekvatni ljudski resursi, te se
smatra da nijedan lokalna turistička organizacija nije u stanju da preuzme odgovornost
za kreiranje lanca vrednosti u turizmu ovog područja. Takođe, uočena je različita snaga
ovih lokalnih turističkih organizacija, usled tržišne snage samih destinacija.
1.4.4. Master plan razvoja turizma planine Tara
Master planom razvoja turizma planine Tara ističe da je potrebno formirati DMO, koja
integriše razvojno-konkurentske i marketinške aktivnosti, kao javno-privatno
partnerstvo, a u minimalnom vlasništvu opštine Bajina Bašta od 51%. Takođe, pretežno
vlasništvo opštine se predlaže u inicijalnom periodu od najmanje 5 godina, a nakon čega
bi postojala mogućnost da privatni vlasnici preuzmu većinu uz kontrolni paket opštine.
Kao ostale suvlasnke MP Tara predlaže: NP Tara, Hidroelektrana Perućac, nekoliko
zainteresovanih privatnih subjekata i svaki sledeći privatni subjekt nakon preostale
privatizacije hotela. Kao model formiranja, MP Tara predlaže se da se DMO formira
putem organizacionog i pravnog preoblikovanja postojeceg Sportsko-turističkog Centra
Bajina Bašta, te postojeće kadrovske i tehnološke potencijale ovog Centra dodatno
osposobiti za preuzimanje operativnog destinacionog menadžmenta u skladu sa
zahtevima MP Tara.
Takođe, MP Tara ističe da formirana regionalana turistička organizacija nije uspela da
odgovori zahtevima destinacijskog menadžmenta, i da pre funkcioniše kao asocijacija, a
ne kao kompetenta institucija za destinacijski menadžment. Stoga, regionalnu turističku
organizaciju bi trebalo posmatrati kao korak ka formiranju potpuno funkcionalne
regionalne DMO.
1.4.5. Plan razvoja turizma u zlatiborskom okrugu
Plan razvoja turizma u zlatiborskom okrugu predstavlja izveštaj koji je takođe, između
ostalog, tretirao pitanje upravljanja turizmom u regiji. Uočeno je da se opštinska
turistička administracija tj. lokalne turističke organizacije regije bave turističkim
aktivnostima na lokalnom nivou koje su finansirane iz državnog budžeta, i da je glavni
fokus njihovih aktivnosti lokalni (nacionalni) marketing turističkih atrakcija i to uglavnom
putem brošura, kao i prikupljanje statističkih podataka o turizmu i uspostavljanjem
turističkih infromativnih centara. Takođe, opštinske turističke organizacije su pod
uticajem političkih ciklusa, što rezultira u kratkoročnoj orijentaciji njihovih direktora, koji
često nemaju, ili imaju veoma malo iskustava u turizmu. Time se onemogućava
dugoročna održivosti funkcionisanja i planiranja opštinske turističke administracije. Iz
prethodnog se dodatno jačaju argumenti za podizanje nivoa Regionalne turističke
organizacije (RTO). RTO je oformljena u novembru 2006. godine od strane grupe lokalnih
turističkih organizacija, a 2007. Godine je formalno pravno osnovana. Ona pokriva 10
opština zlatiborskog okruga (sa Ivanjicom), koje i finansiraju njeno poslovanje. Prema
navedenom izveštaju svaka opština ulaže 100.000 do 200.000 dinara godišnje u
zavisnosti od svoje veličine, što je na godišnjem nivou oko 1.5 miliona dinara. Izveštaj
zaključuje sa preporukama unapređenja rada RTO, koje se pre svega odnose
koordinaciju marketing i promotivnih aktivnosti, a samo jednim delom na razvoj
Strana 8 od 72
© 2012 Horwath HTL
turističkih proizvoda u saradnji sa stranam od interesa i Regionalnom razvojnom
agencijom.
1.4.6. Studija opravdanosti za nov turistički proizvod Divčibara
Studija navodi da su nosioci promotivnih aktivnosti na području Divčibara turističke
organizacije opština Valjevo, Mionica, Požega i Kosjerić, te da performanse turističkih
organizacija variraju kako između opština, tako i u vremenu, te se zaključuje da obim i
strukura korišćenih promotivnih sredstava, sa aspekta Divčibara kao turističke
destinacije, nisu u skladu sa potrebama. Studija takođe ističe da potencijal snažnog
destinacijskog menadžmenta i marketinga udruženim snagama opština na čijim
teritorijama se Divčibare nalazi kao jedna od snaga čitave destinacije. Ipak, uviđaju se i
mnogo značajniji nedostaci, i to u pogledu nepostojanja strateškog dokumenta,
nedovoljnog budžeta za potrebe turizma, nerazumevanja potreba savremenih turista.
Na turističkom području Divčibara, koje pokriva delove teritorija 4 opštine, ne postoji
objedinjena organizacija za razvoj turizma. Za uspešno upravljanje ovim turističkim
prostorom potrebno je odrediti / formirati odgovarajuću instituciju koja će preuzeti
ulogu lidera i, samim tim, ključnu odgovornost za pozicioniranje, promociju i dalji razvoj
destinacije, te se predlaže formiranje Destinacijske menadžment organizacije (DMO) u
dve ključne faze: u prvoj fazi treba formirati Duštvo posebne namene «Divčibare» u
formi d.o.o sa javnim kapitalom, kao upravljača turističkog prostora, odlukama
Skupština 4 opštine sa ovog područja, a u skladu sa preporukama Studije opravdanosti
proglašenja turističkog prostora; druga faza podrazumeva uključivanje privatnog
kapitala, i to putem raspisivanja javnog poziva u skladu sa Zakonom o JPP I Zakonom o
turizmu.
1.4.7. Pravna regulativa
Zakon o turizmu predviđa da se za teritoriju jedinice lokalne samouprave može se
osnovati turistička organizacija ili obavljanje tih poslova poveriti drugom pravnom licu.
Prema Zakonu, lokalna turistička organizacija: obavlja poslove promocije turizma;
koordiniraaktivnosti i saradnje između privrednih i drugih subjekata; obezbeđuje
informativno-propagandni materijala; prikuplja informacije o celokupnoj turističkoj
ponudi na svojoj teritoriji; organizuje različite manifestacijemanifestacija; organizuje
turističko-informativne centre; posreduje u pružanju usluga u domaćoj radinosti.
Na osnovu prethodnog može se zaključiti da Zakon ne poznaje definiciju DMO. Zakonom
predviđene aktivnosti su samo deo svih zaduženja koja bi imala regionalna DMO. Osnov
za kreiranje DMO je član 40: Turistička organizacija, uz saglasnost osnivača, u cilju
planiranja, koordinacije i upravljanja turističkim aktivnostima, može sa drugom
turističkom organizacijom, privrednim društvom, drugim pravnim licem i preduzetnikom
koji obavlja delatnost iz oblasti saobraćaja, turizma, ugostiteljstva, prometa robe i
usluga, kulture, sporta, informisanja, kongresnih i sajamskih aktivnosti, osnovati
organizaciju za operativne, marketinške i promotivne poslove. Delokrug rada i način
finansiranja uređuju se ugovorom.
Strana 9 od 72
© 2012 Horwath HTL
Shodno odredbama Zakona o javno – privatnom partnerstvu koncesijama (”Službeni
glasnik RS”, broj 88/2011), između učesnika javnog i privatnog sektora je moguće
uspostavljanje partnerstava na zakonskoj osnovi. Prema postojećoj planskoj
dokumentaciji, ovakav vid partnerstva predstavlja najvažniji preduslov razvoja planiranih
turističkih proizvoda i ukupanog ”paketa ponude” na posmatranom području. Takođe,
bez javno – privatne saradnje nije moguće efikasno realizovati planirane investicije.
Javno-privatna saradnja nameće se u svim segmentima izgradnje odgovarajuće
konkurentnosti turističkog sektora, a posebno u domenu obezbeđivanja odgovarajućih
uslova investiranja i upravljanja prostorom. U skladu za Zakonom o javno – privatnom
partnerstvu i koncesijama, isto se može realizovati kao ugovorno ili institucionalno.
1.5. Mapiranje ključnih subjekata od značaja za definisanje
optimalnog modela destinacijskog menadžmeta
Na jednoj skorašnjoj radionici4, koju smo istovremeno iskoristili i za mapiranje ključnih
aktera turističkog razvoja (tzv. stejkholdera), identifikovano ih je preko 40, pri čemu se u
nekim slučajevima u stvari radi o grupama stejkholdera, koji se mogu posmatrati i
odvojeno kao pojedinačni interesni subjekti (poput lokalnih samouprava, s obzirom da
se njihov odnos prema turističkoj delatnosti razlikuje). Dalje, urađena je ocena
stejkholdera u tri dimenzije, a to su:
•
•
•
Snaga/moć (1-veoma niska, 2-slaba, 3-srednja, 4-značajna, 5-velika).
Zainteresovanost – koliko je aktivan (1-veoma niska, 2-slaba, 3-srednja, 4značajna, 5-velika).
Podrška/odnos (-2: veliki protivnik, -1: koči, 0: neutralan, 1: daje podršku, 2:
aktivno zagovara ideju).
Radi se o Murray-Webster – Simon-ovom 3D modelu mapiranja stejkholdera, koji
podrazumeva da se ovi ne razlikuju samo po snazi i interesovanju za pojedine projekte,
već i po tome da li tom procesu pružaju podršku ili ne. Shodno oceni stejkholdera u sve
tri dimenzije, ovi se pozicioniraju u trodimenzionalnoj mapi, noseći određene
karakteristike. Grafička interpretacija ove trodimenzionalne mape data je na sledećoj
slici:
4
Radi se o radionici održanoj u Užicu februara 2012. godine na temu razvoja i promocije proizvoda aktivnog turizma, na
kojoj se sa grupom od 86 učesnika iz turističke regije Zapadna Srbija – predstavnika regionalne i lokalnih turističkih
organizacija, RRA Zlatibor, turističkih agencija, hotela, MTB klubova i dr, raspravljalo i o ključnim akterima turističkog razvoja
regije, iz čega je proistekla i ocena njihovog značaja koja je osnov za ovo mapiranje stejkholdera.
Strana 10 od 72
© 2012 Horwath HTL
USPAVANI DŽIN
Moćan
Pasivan
Podržava
SPASILAC
Moćan
Aktivan
Podržava
PRIJATELJ
Male snage
Aktivan
Podržava
POZNANIK
Male snage
Pasivan
Podržava
SABOTER
Moćan
Aktiivan
Blokira
VREMENSKA
BOMBA
Moćan
Pasivan
Blokira
- ZAINTERESOVANOST
POTEZNA ŽICA
Male snage
Pasivan
Blokira
+
IRITANTAN
Male snage
Aktivan
Blokira
U sledećoj tabeli prikazane su kategorije stejkholdera shodno pozicioniranju u
goreprikazanoj trodimenzionalnoj mapi. U zavisnosti od karakteristika koje ga po osnovu
prethodno prikazane tri dimenzije lociraju u mapi, sa stanovišta projekta koji se
razmatra, stejkholderi imaju određene uloge, i, shodno karakteristikama i ulogama,
zahtevaju različiti prisup u sprovođenju projekta (npr. razvoja turizma generalno, razvoja
određenog turističkog projekta, uvođenja neke inovacije, promene organizacije turizma,
promene sistema upravljanja turističkim razvojem itd.).
Kategorije stejkholdera
Uloga
Karakteristike
Tretman
Spasilac
Moćan, ima visok interes / aktivan,
pozitivan stav / daje podršku
Prijatelj
Mala ili nikakva snaga, visoka
zainteresovanost / aktivnost, pozitivan
stav/daje
podršku visok interes/aktivan,
Moćan / uticajan,
Na njega treba obratiti pažnju, voditi računa o
njegovim potrebama i činiti šta je potrebno da
“ostane u timu”, odnosno na strani potrebnih
promena.
Treba
ga tretirati kao osobu od poverenja ili
Saboter
Iritantnan
Uspavani džin
rezonator (neko s kim se ideja može testirati i ko
dalje
tu ideju širi)
Kako učestvuju
da bi zaustavili proces, treba biti
negativan stav / blokira.
spreman “da se za njima počisti”
Mala snaga ili beznačajan, visoka
zainteresova-nost / aktivnost, negativan
stav
/ blokira
Moćan
/ uticajan, niska zainteresovanost /
Treba se usmeriti na to da se zaustavi njegova
kontra-aktivnost i potom vrate u okvire procesa
Treba ih uključiti i razbuditi
pasivan, pozitivan stav / podržava.
Poznanik
Vremenska
bomba
Potezna žica
Mala moć ili beznačajan, niska
Treba im samo redovno prenositi informacije
zainteresovanost / pasivan, pozitivan stav /
podržava.
Moćan / uticajan, niska zainteresovanost / Moraju se razumeti i uvažavati da bi se “bomba
pasivan, negativan stav / blokira.
deaktivirala” na vreme
Mala moć ili beznačajan, niska
Treba razumeti njihovo ponašanje i motive kako
zainteresovanost / pasivan, negativan stav / bi se “pazilo kuda se hoda” i izbeglo “povlačenje
blokira
potezne žice”, odnosno njihova aktivacija i
blokada procesa
Izvor: Murray-Webster & Simon (2007)
Strana 11 od 72
© 2012 Horwath HTL
Ovo je sa stanovišta turizma važno, jer nije redak slučaj različitih interesa u pogledu
upotrebe prostora i resursa, posebno tamo gde se alternativne upotrebe direktno
sukobljavaju predstavljajući pretnju jedna drugoj. U tom smislu, nastojali smo da
identifikujemo da li na području zapadne Srbije, koje je obuhvaćeno ovim projektom,
postoje slučajevi ovakvog sukoba.
U načelu, shodno privrednim i socio-ekonomskim karakteristikama posmatranog
područja, nismo očekivali postojanje sabotera i vremenskih bombi, ali je bilo potrebno
videti da li ima onih stejkholdera koji na neki način koče razvoj turizma.
Kako trodimenzionalna mapa na dvodimenzionalnoj podlozi ne prikazuje jasno pozicije,
u narednoj slici prikazana je mapa u dve dimenzije (moć i zainteresovanost), gde su
stejkholderi koji su percepirani kao svojevrsni kočničari turističkoj razvoja označeni
crvenom, narandžastom i bledo-narandžastom bojom. Treba ipak imati u vidu da se radi
o percepcijama učesnika radionice, i da oni akteri za koje se smatra da koče razvoj
turizma, to mogu raditi ne s namerom, već nečinjenjem stvari koje bi, po učesnicima
radionice, trebali da rade. Stejkholderi su označeni brojevima koji odgovaraju onima iz
sledeće tabele stejkholdera, koja prikazuje listu identifikovanih ključnih subjekata.
Strana 12 od 72
© 2012 Horwath HTL
Stejkholderi
1
RTO
22
Putevi Srbije
2
LTO
23
Obrazovne institucije
3
Lokalne samouprave
24
Planinarski savez Srbije
4
Reg. privredna komora
25
Skijališta Srbije
5
RRA Zlatibor
26
Gorska služba
6
Planinarska društva
27
Nac. turistička razv. korporacija
7
Ski klubovi
28
Kongresni biro Srbije
8
Turističke agencije
29
Osiguravajuća društva
9
Mediji
30
Udruženje vodiča
10
MTB klubovi/udruženja
31
Min. za zaštitu živ. sred.
11
Srbija šume
32
Javna komunalna preduzeća
12
Srbija vode
33
Zavod za zašt. spomenika kulture
13
TOS
34
Zavod za zaštitu prirode
14
MERR
35
Muzeji
15
Klubovi ekstrem. sport.
36
Vojno-geografski institut
16
Hoteli
37
Domovi zdravlja / hitna pomoć
17
Restorani
38
Vojska Srbije
18
Seoska domaćinstva
39
MUP
19
Zaštićena prirodna dobra
40
Republ. geodet. zavod
20
Saobraćajna preduzeća
41
Kamping asoc. Srbije
21
HMZS
42
Zavod za zaštitu jav. zdravlja
Kako je lista stejkholdera kompleksna, a naša je ocena da neki od navedenih
stejkholdera, iako važni, ipak nisu od krucijalnog značaja (a) kako za turistički razvoj, tako
posebno za (b) optimizaciju modela upravljanja turističkom destinacijom Zapadna Srbija,
a što je primarna tema ovog projekta, smatrali smo da je bolje da se ova lista filtrira po
ova dva kriterijuma. Na ovaj način smo dobili grupu od 15 stejkholdera, u kojoj, po
Strana 13 od 72
© 2012 Horwath HTL
našem mišljenju, treba tražiti ključne učesnike u procesu definisanja destinacijskog
upravljačkog modela.
«Prečišćena mapa» (matrica) stejkholdera daje jasniju sliku njihovog rasporeda prema
snazi i zaintesovanosti, pri čemu ima i nekoliko nelogičnosti. Jedna od njih se tiče JP
«Skijališta Srbije», jer ispada da se radi o akteru koji je na granici uloga „vremenske
bombe“ i „sabotera“, s obzirom da je ocenjeno da koči, makar i veoma umereno, proces
turističkog razvoja (ocena -0,4 na skali od -2 do +2). Realno, teško je poverovati da ova
institucija koči turistički razvoj. Takođe, ocenjeno je da Srbijašume, i posebno
Srbijavode, koče aktivnosti turističkog razvoja. Iz ovoga samo potvrđujemo da se svaka,
pa i prezentovana mapa stejkholdera mora proveravati, kako zbog nelogičnosti, tako i
zbog utvrđivanja postojanja i stvarnih razloga određenog ponašanja ključnih subjekata.
Konačno, na osnovu svega prethodnog, a uzumajući u vidu da se radi o razvoju sistema
upravljanja destinacijom koja uzima oblik regiona, te da se stoga moramo fokusirati na
aktere s kojima se regionalno može raditi u procesu definisanja optimalnog modela
upravljanja destinacijom Zapadna Srbija, zaključujemo da je moguće formirati konačnu
listu subjekata koji su suštinski zainteresovani i motivisani za iznalaženje valjanog
modela destinacijskog menadžmeta. To su:
Strana 14 od 72
Uloga
Stejkholder
Spasioci
Regionalna razvojna agencija Zlatibor
Lokalne turističke organizacije
Hoteli
Prijatelji
Regionalna turistička organizacija Zapadne Srbije
Turističke agencije područja
Uspavani džinovi
Lokalne samouprave
Poznanik
Regionalna prevredna komora
© 2012 Horwath HTL
2. EVALUACIJA TRENUTNOG MODELA UPRAVLJANJA
TURIZMOM ZAPADNE SRBIJE
2.1. Uvod
Uz pregled dosadašnjih strategija, planova, istraživanja, studija, dokumenata i sl., koje
definišu ključne smernice razvoja turizma Zlatiborskog okruga, za potrebe evaluacije
trenutnog modela upravljanja turizmom Zapadne Srbije, a u cilju postavljanja platforme
za zajedničko donošenje predloga modela upravljanja, sproveden je proces intervjuisanja
ključnih interesnih subjekata, kao i prva od predviđenih radionica.
Intervjui sa ključnim interesnim subjektima / donosiocima odluka na području turističke
destinacije Zapadna Srbija, bili su namenjeni direktorima turističkih organizacija
(opštine/regiona), Gradonačelnicima i predsednicima opština, kao i ključnim privatnim
subjektima turizma, u svrhu identifikacije njihovih interesa, stavova, vizija i poslovnih
misija u turističkom sistemu na području regiona
Konačan izbor intervjuisanih aktera sproveo je naručilac projekta – Regionalna razvojna
agencija Zlatibor, uz konsultacije sa Turističkom organizacijom regije Zapadna Srbija, a na
osnovu ranije sprovedenog mapiranja ključnih stejkholdera od strane konsultanata.
Ključne oblasti vezane za stanje turizma u Zapadnoj Srbiji, na kojima su bazirani intervjui,
mogu se podeliti kako sledi:
Ključni proizvodi regije
Ključni problemi regije
Odnosi privatnog i javnog sektora u opštinama, kao i pitanja upravljanja
turizmom
Stanje i problemi funkcionisanja Regionalne turističke organizacije Zapadna Srbija
Uloga Regionalne razvojne agencije Zlatibor.
Intervjui su se sprovodili sa subjektima privatnog i javnog sektora, a cilj intervjua bio je
da se ispitaju mišljenja i stavovi ključnih interesnih subjekata regije, u vezi sa
gorenavedenim oblastima, odnosno, da se izvrši identifikacija njihovih stavova o
trenutnim ograničenjima postojećeg upravljačkog modela u turizmu Zapadne Srbije, kao i
potencijalnih smerova i rešenja razvoja ove upravljačke organizacije.
Uz sprovođenje intervjua sa ključnim interesnim subjektima, naš tim eksperata je održao
dve interaktivne radionice sa ključnim subjektima, gde su raspravljena ključna pitanja po
sledećim oblastima:
Strana 15 od 72
© 2012 Horwath HTL
Predstavljanje projekta
Trenutna situacija destinacije
Upravljanje turističkim destinacijama
Upravljanje turističkom destinacijom Zapadna Srbija
Dogovor o optimalnom modelu upravljanja
2.2. Trenutni model
Uvidom u postojeća dokumenta lokalnih turističkih organizacija, na osnovu informacija
koje smo dobili od naručioca, kao i po osnovu objavljenih intervjua, možemo dati prikaz
osnovnih karakteristika postojećeg modela upravljanja turizmom u Zapadnoj Srbiji:
•
Turističke organizacije opština na području regije Zapadne Srbije su ustrojene
kao javne službe čiji su osnivači lokalne samouprave.
•
U slučaju Bajine Bašte, kao i u slučaju Nove Varoši, poslovi promocije turističke
ponude se obavljaju u sklopu turističko – sportskih centara opština.
•
Funkcije razvojnih projekata u turizmu su uglavnom vezane za kancelarije za
lokalni ekonomski razvoj opština, odnosno za direkcije za izgradnju i sektore za
urbanističke poslove, u zavisnosti od toga o kojoj vrsti projekta je reč, osim u
slučaju Turističke organizacije Zlatibor, koja ima sistematizacijom predviđena
mesta za obavljanje ovih poslova.
•
Stepen razvoja organizacija i profesionalizacija u obavljanju poverenih poslova
uglavnom korespondiraju sa prikazanim turističkim performansama predmetnih
opština, s tim da ogroman rizik predstavlja volatilnost kadrova usled promena
članova upravnih odbora, koje imenuju skupštine opština, u skladu sa koalicionim
dogovorima političkih partija na vlasti.
•
Zbog različite interpretacije zahteva za podacima od strane predstavnika
turističkih organizacija na terenu, prikaz postojećeg modela funkcionisanja
turističkih organizacija po opštinama dat je kroz sledeće podatke:
Strana 16 od 72
Broj članova upravnog odbora i ko ih bira;
Prikaz organizacione šeme turističke organizacije;
Okvirni godišnji iznos budžeta (projekcije za 2012. godinu).
© 2012 Horwath HTL
Bajina Bašta – Ustanova sportsko – turistički centar
•
•
•
Strana 17 od 72
Upravni odbor broji 7 članova koje imenuje Skupština opštine. 5 članova se bira
shodno koalicionom dogovoru partija na vlasti, dok se 2 člana biraju iz redova
zaposlenih.
Poslovi u Ustanovi su sistematizovani u tri celine:
Uprava
Služba za turizam
Služba za sport i sportske objekte
Prema podacima dostavljenim od strane predstavnika Ustanove, godišnji budžet
je oko 360.000 evra, od čega je oko 25% predviđeno za realizaciju aktivnosti u
turizmu.
© 2012 Horwath HTL
Ivanjica – Turistička organizacija opštine Ivanjica
•
•
Upravni odbor broji 5 članova koje postavlja Skupština opštine na predlog
vladajuće koalicije;
Organizaciona struktura je krajnje jednostavna, s obzirom da organizacija ima
samo 3 zaposlena:
Direktor
Referent za opšte
poslove
Marketing menadžer
•
Okvirni godišnji budžet iznosi 64.000 evra.
Kosjerić – Turistička organizacija Kosjerić
•
•
Upravni odbor Turističke organizacije Kosjerić broji 7 članova, od kojih troje nisu
stranačke ličnosti (predsednik i dva preduzetnika u seoskom turizmu), tri člana
Skupština opštine imenuje na predlog političkih partija, dok se jedan član
imenuje iz redova zaposlenih.
Organizaciona struktura je, kao i u prethodnom slučaju, krajnje jednostavna, jer
postoji samo troje zaposlenih:
Direktor
Administrativno tehnički radnik
•
Strana 18 od 72
Administrativno tehnički radnik
Godišnji budžet kojim raspolaže Turistička organizacija Kosjerića je između
30.000 i 35.000 evra.
© 2012 Horwath HTL
Nova Varoš – Turističko – sportski centar Zlatar
•
Upravni odbor broji ukupno devet članova, koji su uglavnom vezani za sferu
sporta, jer su u sastavu centra bili i sportski klubovi. Očekuje se skoro smanjenje
broja članova i izmena strukture u korist turističke delatnosti.
•
Imajući u vidu da su, kao i u slučaju Bajine Bašte, spojene aktivnosti turizma i
sporta, organizaciona struktura je u slučaju TSC Zlatar nešto složenija:
Direktor
Saradnik za turizam
Saradnik za seoski i
inicijalni turizam
Rukovodilac turističkih
objekata
Saradnik za sport i
rekreaciju
Saradnik za sport i
rekreaciju
Knjigovođa - referent
plaćanja
•
Za direktora organizacije predviđena viša, ili visoka stručna sprema.
•
Ukupan planirani budžet kojim raspolaže TSC Zlatar u 2012. godini iznosi oko
180.000 evra.
Požega – Turistička organizacija Požege
•
Upravni odbor broji 3 člana, koje imenuje Skuština opštine na predlog vladajuće
većine. Trenutno, u pitanju su lica koja su radila ili rade u odmaralištu na
Divčibarama, Hotelu Požega i Kulturnom centru Požega.
•
Prema podacima o broju izvršilaca (zaposlenih) u Turističkoj organizaciji Požega,
rad je organizovan u dve organizacione jedinice:
Strana 19 od 72
© 2012 Horwath HTL
Direktor
Radna jedinica TA
TOP
•
Radna jedinica
kancelarija TOP
Ukupan budžet kojim raspolaže TO Požega je oko 35.000 evra.
Priboj – Turistička organizacija opštine Priboj
•
•
Upravni odbor broji 5 članova, koje imenuje Skupština opštine. Lokalna
samouprava postavlja 4 člana, dok se 1 član bira iz redova zaposlenih.
Imajući u vidu da u sastavu TO Priboj funkcioniše i turistički info centar u
Pribojskoj banji, organizaciona struktura je prilagođena na sledeći način:
Direktor
Viši stručni saradnik
za marketing i
ekonomskofinansijske poslove
Saradnik
Stručni saradnik za
agencijske poslove
Viši referent u
turističkoinformativnom centru
u Pribojskoj banji
Referent turističkoinformativnog centra
Pribojska banja
•
•
Strana 20 od 72
Za mesta višeg stručnog saradnika i stručnog saradnika za agencijske poslove je
predviđena visoka stručna sprema, za saradnika je predviđena viša stručna
sprema, dok je za pozicije u turističkom info centru predviđena srednja stručna
sprema. Stručni saradnik za agencijske poslove organizuje i rad Dečijeg
odmarališta u Sutomoru.
Ukupan budžet kojim raspolaže TO Priboj je oko 130.000 evra.
© 2012 Horwath HTL
Prijepolje – Turistička organizacija Prijepolje
•
•
Upravni odbor broji 5 članova koje imenuje Skupština opštine na predlog
vladajuće koalicije.
Organizaciona struktura je krajnje jednostavna, sa tri izvršioca:
Direktor
Savetnik za marketing
•
Stručni saradnik za
administrativnotehničke poslove
Budžet kojim raspolaže TO Prijepolje je oko 60.000 evra.
Užice – Turistička organizacija Užica
•
•
Upravni odbor TO Užica ima 5 članova, koje imenuje Skupština grada.
Organizaciona struktura je jednostavna i broji 6 izvršilaca:
Direktor
Poslovi marketinga
Referent za
adminsitrativnoračunovodstvene
poslove
Radnik u turističkoinformacionom centru
Turistički vodič u
Potpećkoj pećini
Turistički vodič u
Potpećkoj pećini
Strana 21 od 72
© 2012 Horwath HTL
•
•
Za navedene pozicije su dati zahtevi o predviđenoj stručnoj spremi – za direktora,
izvršioca na poslovima marketinga i radnika u turističkom – info centru je
predviđena visoka, odnosno viša stručna sprema, dok je za referenta za
administrativno – računovodstvene poslove predviđena srednja sturčna sprema.
Turistički vodiči moraju da imaju odgovarajuću licencu, nezavisno od školske
spreme.
Budžet kojim raspolaže TO Užica je oko 70.000 evra.
Čajetina – Turistička organizacija Zlatibor
•
•
•
Pošto Zlatibor predstavlja motor sektora turizma u čitavoj regiji, logično je i da je
turistička organizacija ove destinacije najrazvijenija i da je najdalje odmakla u
strukturiranju posla i profesionalizaciji.
Upravni odbor broji 9 članova, i to uglavnom predstavnika turističke privrede –
hotelijera, ugostitelja i povezanih delatnosti (7 članova). Članovi upravnog odbora
su i jedan predstavnik političke partije i jedan član iz redova zaposlenih.
Organizaciona struktura je najsloženija, sa naznakama specijalizacije u obavljanju
aktivnosti. Organigram je napravljen na osnovu Pravilnika o radu i unutrašnjoj
organizaciji i sistematizaciji radnih mesta, međutim ona se, prema informacijama
dobivenim od direktora TO-a u praksi prilagodila potrebama rada LTO-a.
Organizaciona struktura prema Pravilniku o radi i unutrašnjoj organizaciji i
sistematizaciji radnih mesta TO Zlatibor:
Direktor
Komercijalni
direktor
Stručni
saradnik za
marketing i
propagandu
Strana 22 od 72
Stručni
saradnik za
programe
razvoja
turističke
destinacije i
planskoanalitičke
poslove
Poslovni
sekretar
Računovodstvo
(šef
računovodstva i
samostalni
saradnik za
poslove
računovodstva)
© 2012 Horwath HTL
Turistički
informativni
centar samostalni
saradnici za
sportski,
kulturni,
kongresni i
ruralni turizam,
te online
marketing ujedno
obavljaju
poslove
recepcije za
smeštaj (8
soba),
Stopića pećina
(4 zaposlena)
Organizaciona struktura koja se danas primenjuje u praksi:
•
Za 2012. je planiran budžet od oko 700.000 evra, od čega je za programske
troškove (marketinga i promocije) planirano gotovo 40%, što je ujedno i najveće
učešće ove vrste troškova u strukturama budžeta svih turističkih organizacija
regije. Ova sredstva se uvećavaju kroz sopstvenu komercijalnu aktivnost (cca.
50.000 evra) i donacije (cca. 380.000 evra).
Sjenica – Turistička organizacija Sjenica
•
•
•
Strana 23 od 72
Upravni odbor broji 5 članova.
Sama TO Sjenica ima direktora i tri zaposlena.
Planirani budžet za 2012. godinu iznosi 100.000 evra, ali očekuju realizaciju istog
u iznosu od 50-60%.
© 2012 Horwath HTL
Evaluacija struktura LTO regiona Zapadna Srbija
Ključne prednosti
Ključni nedostaci
Postojanje LTO, ili ustanove koje su odgovorne Nedostatak moderne strukture i aktivnosti
za aktivnosti vezane uz turizam na području LTO - uglavnom tradicionalna struktura, a u
većine opština regiona Zapadna Srbija
većini opština sa veoma jednostavnom
strukturom i malim brojem kadrova
Nastojanje pojedinih LTO da zapošljavaju Relativno niski budžeti LTO, uz izuzetak TO
profesionalno obrazovane kadrove (npr. TO Zlatibor, STC Bajina Bašta i TO Priboj
Priboj, TO Užice…)
Specijalizacija pojedinih LTO za različite Uglavnom ograničeni fokus na aktivnosti
sektore turizma unutar organizacije (Užice, marketinga (brošure, sajmovi i sl.) i
Zlatar, Zlatibor…)
administraciju
Nedostatak
relevantnih
profesionalnih
kadrova odgovornih za aktivnosti vezane uz
razvoj turizma (razvoj proizvoda i sl.)
Opština Bajina Bašta i Opština Nova Varoš
trenutno su odgovornost za razvoj i
upravljanje turizmom poverile Sportsko
turisričkim centrima, što onemogućava jasan
fokus na aktivnosti vezane za podršku
razvoju turizma, a takođe i adekvatnu i
efikasnu raspodelu finansijskih sredstava
potrebnih za te aktivnosti
Regionalni nivo
Na nivou regije Zapadne Srbije, oformljena su dva entiteta koja se bave pitanjima
razvoja i promocije turizma:
Regionalna razvojna agencija Zlatibor (RRAZ) iz Užica
Turistička organizacija regije Zapadna Srbija (TORZS)
Regionalna razvojna agencija Zlatibor je osnovana kao privredno društvo (društvo sa
ograničenom odgovornošću). Osnivači RRA Zlatibor su: Grad Užice, Opšte udruženje
preduzetnika grada Užica, Opština Arilje, Opština Bajina Bašta, Opština Nova Varoš,
Opština Požega, Opština Priboj, Opština Prijepolje, Opština Čajetina i Opština Kosjerić.
RRA je osnovana sa misijom da doprinese održivom socio – ekonomskom razvoju i
stabilnosti Zlatiborske oblasti, podsticanjem konkurentnih zajednica pogodnih za život,
rad i poslovanje, primenom strateškog planiranja, promocijom pogodnog poslovnog
Strana 24 od 72
© 2012 Horwath HTL
okruženja, marketingom teritorije i realizacijom razvojnih inicijativa zajednice. Nosilac je
izrade Socio-ekonomske strategije Zlatiborskog okruga u kojoj je jasno naznačeno da se
razvojem industrije turizma mora posebno baviti, a ne kao delom razvoja MSP sektora.
Pored toga, organizacija je nosilac najvećeg programa u ovom delu Srbije, Programa
razvoja privatnog sektora koji finansira Švajcarska vlada kroz Švajcarsku kancelariju za
razvoj i saradnju. Program se uspešno sprovodi već četvrtu godinu i ključni cilj je
unapređenje ekonomskih mogućnosti gradjana kroz razvoj turizma. Program je strateški,
što znači da teži sistemskim, održivim promenama i fokusiran je na razvoj kako
nepostojećih i/ili slabo razvijenih funkcija podrške, tako i samog tržišta. Zahvaljujuci
ovome RRA u potpunosti ima kapacitet za segment industrije turizma koji se odnosi na
razvoj.
U skladu sa definisanom misijom, organizacija RRA Zlatibor je ustrojena tako da pruži
efikasnu podršku u oblastima razvoja privatnog sektora, održivog razvoja teritorije i
strateškog planiranja. Oblast turizma je, pored PSD programa, pokrivena pozicijom Višeg
savetnika za turizam, u okviru departmana za održivi razvoj teritorije. U proteklom
periodu RRA je realizovala više inicijativa koje su bile direktno usmerene na pružanje
podrške razvoju turizma, bilo da se radi o podršci malim i srednjim preduzećima u
turizmu, ili o promociji turizma čitave regije.
Turistička organizacija regije Zapadna Srbija je ustrojena kao javna služba sa statusom
pravnog lica čiji su osnivači sledeće opštine područja: Čajetina, Bajina Bašta, Užice,
Priboj, Nova Varoš, Kosjerić, Požega, Ivanjica, Prijepolje i Arilje. Sjenica se pridružila
2009. godine. Turistička organizacija regije je osnovana za delovanje na područjima
lokalnih samouprava Užica, Čajetine, Bajine Bašte, Nove Varoši, Prijepolja, Ivanjice,
Sjenice, Arilja, Kosjerića i Priboja.
TORZS je osnovana sa misijom da osmisli i koordinira zajedničku promociju turizma
između ključnih interesnih subjekata područja i uskladi je sa planovima i programima
Turističke organizacije Srbije, kao i da podstiče izgradnju turističke infrastrukture i drugih
pratećih sadržaja javnog karaktera od značaja za unapređenje kvaliteta turističke
ponude. Takođe, TORZS bi trebalo da bude svojevrstan sabirni centar za sve vrste
turističkih informacija, kao i da obezbedi informativno – propagandne materijale kojim
se promovišu turističke vrednosti (štampane publikacije, audio i video promotivni
materijal, internet prezentacija, suveniri i sl.). Dodatno, jedna od glavnih aktivnosti
TORZS je koordinacija nastupa na sajmovima u zemlji i inostranstvu.
Gradovi i opštine regiona Zapadne Srbije pokazali su zrelost u smislu razumevanja
potreba koordinacije i usaglašavanja oko razvoja turizma celog regiona, te su prepoznali
potrebu za postojanjem jednog ovakvog entiteta, što je rezultiralo osnivanjem TORZS-a.
Međutim, nakon više od pet godina od kada je TORZS osnovana, još uvek se nisu stekli
uslovi da ova organizacija realizuje svoju misiju na adekvatan način. Tome govori u prilog
i činjenica da Upravni odbor TORZS čine predstavnici svih uključenih lokalnih turističkih
organizacija, dva predstavnika turističkih agencija, predstavnik Udruženja hotelijera, kao
i po jedan predstavnik Regionalne privredne komore i Turističke organizacije Srbije, dok
formalna organizacija TORZS ne postoji, jer je zaposlen samo jedan izvršilac – direktor.
Strana 25 od 72
© 2012 Horwath HTL
Članarine u TORZS plaćaja javni sektor, i to Turistička organizacija Zlatibor i Sportskoturistički centar Bajina Bašta po 200.000 dinara, dok ostale turističke organizacije i
opština Arilje plaćaju po 100.000 dinara. Grad Užice je sa 200.000 dinara umanjio svoj
doprinos kroz članarine na 100.000. Do skoro, Grad Užice je pokrivao troškove plata
direktora TORZS, međutim, sada su to prestali da finansiraju. Privatni sektor, Turistička
organizacija Srbije i Regionalna privredna komora ne plaćaju članarinu. Ukupan godišnji
budžet kojim raspolaže TORZS iz članarina je oko 10.000 evra.
Evaluacija organizacija na regionalnom nivou
RRAZ i TORZS
Ključne prednosti
Ključni nedostaci
Zrelost i razumevanje opština i gradova za Limitirana uloga RRAZ-a u razvoju turizma
potrebom organizacija na regionalnom nivou (zbog same prirode i poslovne misije agencije)
koje se bave razvojem turizma regiona
Proaktivna uloga RRAZ-a kao glavne podrške Isključivo formalna uloga TORZS bez
razvoju turizma regiona (podrška javnom mogućnosti (pro)aktivnog delovanja –
sektoru, privatnom sektoru, LTO i TOZRS)
nedostatak kadrova i realne podrške
(finansijska sredstva i sl.)
Odgovornost za podršku razvoja turizma u Nemogućnost preuzimanja odgovornosti za
okviru departmana za održivi razvoj teritorije upravljanje destinacijom TORZS-a usled
RRAZ-a
realnih ograničenja i nedostatka podrške svih
aktera uključenih u razvoj turizma
2.3. Stavovi ključnih interesnih subjekata
Na osnovu obavljenih intervjua, shodno oblastima oko kojih se vodio razgovor, a imajući
u vidu i neke stavove iznesene na interaktivnoj radionici, ključni stavovi interesnih
subjekata o trenutnom modelu upravljanja turističkom destinacijom Zapadna Srbija
mogu se sažeti na sledeći način:
•
•
•
Strana 26 od 72
Nedostatak efikasne komunikacije, koordinacije i saradnje javnog i privatnog
sektora po pitanjima vezanim za turizam, kao i nedostatak usklađenosti
delovanja aktera (nejasne nadležnosti) ključni su stavovi većine ključnih
interesnih subjekata
Potreba za boljim razumevanjem potreba privatnog sektora, kao i prilagođavanje
delovanja LTO i TORZS u skladu sa potrebama navodi se kao ključan zajednički
stav privatnog sektora
TORZS je suočen sa mnogostrukim problemima, a posebno sa nedostatkom
sredstava finansiranja, nedostatkom kadrova i jasnih smernica delovanja. Na
© 2012 Horwath HTL
•
•
njeno trenutno delovanje takođe utiče neadekvatan sistem donošenja odluka,
kao i neusklađenost interesa ‘manjih’ i ‘većih’ LTO regiona
Postojanje i funkcionisanje TORZS je, ipak, dokaz veće zrelosti regije Zapadna
Srbija u odnosu na druge u Srbiji, i tu zrelost treba dalje “kapitalizovati”.
RRAZ danas ima ključnu ulogu u podršci razvoju turizma regiona, te sa svojim
aktivnostima u podršci javnom i privatnom sektoru treba da nastavi i ubuduće.
2.4. Ključna ograničenja trenutnog upravljačkog modela
•
Ukupan planirani budžet kojim na nivou regije treba da raspolažu sve turističke
organizacije iznosi oko 1,7 miliona evra. Ovde nisu uračunata sredstva čija je
realizacija planirana kroz donacije i druge programe.
Turistička
organizacija
Budžet 2012
(EUR)
Bajina Bašta
360.000
Kosjerić
Nova Varoš
35.000
180.000
Požega
35.000
Priboj
130.000
Prijepolje
60.000
Užice
70.000
(1)
64.000
(2)
Sjenica
55.000
Čajetina
700.000
Ivanjica
Subtotal
1.689.000
TORZS
10.000
TOTAL
1.699.000
(1)
Ostvareni budžet iz 2011.godine
(2)
Budžetirano je oko 100.000 EUR, all očekuju
realizaciju oko 50-60%
•
•
Strana 27 od 72
Postojeći model organizacije poslova promocije i razvoja turizma je troškovno
neefikasan, s obzirom da je za programske troškove opredeljeno između 15% i
40% raspoloživih budžeta. Napominjemo da se radi o planiranom učešću
troškova marketinga u ukupnom budžetu, pri čemu je moguće da je realno
učešće čak i manje.
Najveći deo sredstava turističke organizacije troše na pokrivanje konvencionalnih
troškova marketinga – nastupe na sajmovima i štampani materijal, premda je
kod većine turističkih organizacija u začetku korišćenje onlajn komunikacija –
Internet portala i socijalnih mreža.
© 2012 Horwath HTL
•
•
•
•
•
Usled delovanja na ograničenoj teritoriji, u skladu sa postojećim stepenom
razvoja turizma u opštinama područja, turističkim organizacijama je imanentan
jednostavan model organizacije, sa niskom specijalizacijom u horizontalnoj (svi
rade sve) i visokom specijalizacijom u vertikalnoj dimenziji (zaposleni imaju
relativno malo autonomije u donošenju odluka u procesu rada). U pitanju je tzv.
«heliocentrični» model, sa ključnim autoritetom direktora organizacije.
Delegiranje autoriteta (decentralizacija) je veoma nisko i u horizontalnom i u
vertikalnom pravcu. Grupisanje jedinica u najvećem broju ne postoji, u nekoliko
slučajeva je funkcionalna organizacija u začetku.
Posledica heliocentričnog modela i odustva delegiranja autoriteta je odstustvo
proaktivnosti lokalnih turističkih organizacija, uz par izuzetaka. Praktično, nema
inicijative zaposlenih, i za pokretanje i sprovođenje različitih aktivnosti potrebna
je eksplicitna odluka direktora.
Imajući u vidu pozicije direktora u skladu sa procesima i promenama na lokalnoj
političkoj sceni, odnosno korespondentno promenama u strukturi lokalnih vlasti,
veliki je uticaj i ovih faktora na funkcionisanje turističkih organizacija i,
posledično, njihove performanse. Kao što je to slučaj u celoj Srbiji, često se na
mesta direktora lokalnih turističkih organizacija postavljaju ljudi sa nedostatkom
profesionalnog iskustva u turizmu. Pa i kada ovi, tokom vremena, uspeju da
“uđu” u logiku funkcionisanja lokalnih turističkih organizacija i ulogu
destinacijskog marketinga, svaka naredna promena direktora, usled gore
spomenute heliocentrične organizacije, dovode do gubitka kontinuiteta u radu.
Postojeće marketing aktivnosti na lokalnom nivou se sprovode po osnovu
godišnjih planova, ali je čest slučaj da se ni ovi ne poštuju. U osnovi, nedostaje
strateško promišljanje pretočeno u dugoročne operabilne planove.
U nekim slučajevima broj članova upravnog odbora veći je od broja zaposlenih,
što je neodrživo.
Snaga pojedinih lokalnih turističkih organizacija direktno je korelisana sa stepenom
razvijenosti turizma. Ovo se ne odnosi (samo) na njihovu veličinu i budžet, već i na
stepen organizovanosti.
Strana 28 od 72
© 2012 Horwath HTL
3. MODELI UPRAVLJANJA TURISTIČKIM DESTINACIJAMA
3.1. Uvod
Uspešan razvoj turizma turističke destinacije, u smislu ekonomskog napretka na
lokalnom nivou, je važan, jer obezbeđuje zaposlenost i prihode lokalnom stanovništvu,
obezbeđuje prihod opštine, a posledično i sveukupni ekonomski razvoj regiona.
Turističke destinacije kojima se uspešno upravlja privlače buduće investitore, te svojim
razvojem unapređuju imidž destinacije, a time i kvalitet života za lokalno stanovništvo.
S obzirom da turizam funkcioniše u visokokonkurentnom okruženju, u kojem se takmiče
mnoge etablirane, ali i nove turističke destinacije u regijama, Evropi i svetu, jasno je da
njegovim razvojem treba profesionalno upravljati.
Mnoge destinacije shvataju procese globalizacije i njihov uticaj na razvoj i upravljanje
turizmom i na njih daju odgovore:
Strana 29 od 72
© 2012 Horwath HTL
Danas na području Zapadne Srbije njenim mikrodestinacijama (opštinama) upravljaju
lokalne turističke organizacije, i ove organizacije su jedina zakonski uređena potpora
sistemu upravljanja turizmom. Njihova misija je orijentisana isključivo na marketing i
promociju, sa vrlo skromnim finansijskim i kapacitetima ljudskih resursa (izuzev TO
Zlatibor, koja raspolaže sa značajno većim sredstvima u odnosu na ostale TO).
S druge strane, Regionalna Turistička organizacija Zapadne Srbije, kao jedina formalna
regionalna turistička organizacija na području Republike Srbije, osnovana je pre nekoliko
godina kao rezultat prepoznate potrebe za razvojem turizma i koordinacijom zajedničkih
promotivnih aktivnosti celog ovog područja. Međutim, do danas nisu postavljeni
optimalni uslovi za realizaciju misije ove organizacije.
Prethodno evaluirani sistem upravljanja, upućuje na prioritet dogovora i usaglašavanja
oko novog modela upravljanja razvojem turizma ovim regionom, a ovaj projekat
predstavlja prvi korak u tom procesu.
3.2. Kontekst i smernice uspostave modela upravljanja
Regija kao prostor izgradnje konkurentnosti
•Svetska praksa upućuje na regiju kao prostor izgradnje
konkurentnosti
•Nekoliko regija u okruženju već danas idu u tom pravcu
(proizvodi, javna i privatna partnerstva, brend i imidž).
EU
•Regije predstavljaju ključ za identifikaciju potencijala i
saradnju sa evropskim strukturnim i kohezionim fondovima
•Danas se u EU govori o regijama poput Tirol - Južni Tirol Trentino, Jadranska regija, Silesija itd. koje smisleno i
geografski čine jednu logičku celinu.
Primeri nekih od evropskih regiona, kao npr. Toskane, Katalonije, regiona Provansa –
Alpi - Azurna obala i njihove izvrsnosti u upravljanju turizmom, kao i njihovi dobri
ostvareni rezultati, govore o nužnosti unapređenja modela upravljanja turizmom na
nivou turističkog područja Zapadne Srbije.
Turističko područje Zapadna Srbija ima potrebu za podrškom i polugama za aktivno
upravljanje turizmom na održiv i konkurentan način, kako bi ova destinacija mogla da
nastavi svoju misiju, preuzme odgovornost za održivi razvoj, konkurentnost i marketing,
odnosno izgradnju celovitog lanca vrednosti u skladu sa prethodno definisanim profilom
i imidžom određenih mikro destinacija, odnosno regije u celini.
Strana 30 od 72
© 2012 Horwath HTL
3.3. Definicija i zadaci destinacijskog menadžmenta
Destinacijski menadžment u osnovi predstavlja saradnju brojnih organizacija i privrednih
subjekata koji rade prema zajedničkom cilju i usaglašenim strateškim pravcima.
Destinacijski menadžment planovi predstavljaju nastavak usaglašenih i prihvaćenih
strategija turističkog razvoja destinacije. Uloga destinacijskog menadžmenta je da
pomogne da se identifikuju i koordiniraju inicijative u turizmu sa partnerima,
obezbeđujući racionalizaciju regionalnih i opštinskih turističkih planova.
Ključni zadaci / ciljevi destinacijskog menadžmenta su:
Povećati broj posetilaca, dužinu boravka i potrošnju
Marketinške aktivnosti kojima se propagira turistička ponuda i iskustva u
destinaciji
Podrška inicijativama u razvoju proizvoda koje pojačavaju konkurentnost
destinacije i podižu kvalitet iskustva posetilaca
Podizanje svesti lokalnog stanovništva o značaju turizma, u cilju poboljšanja
isporuke turističkog proizvoda i efikasnog upravljanja ljudskim resursima
3.4. Opcije
Današnji modeli upravljanja profesionalnim regionalnim destinacijama se svode na dva
bazična modela u zavisnosti od situacije u kojoj se destinacija nalazi (konkurentnost,
turistički tokovi i sl.):
Koncept destinacijske menadžment organizacije se realizuje kroz napore i odgovornosti
pretežno javnog sektora i na osnovu specifično prilagođenog zakonskog okvira. Sprovodi
Strana 31 od 72
© 2012 Horwath HTL
se kroz model saradnje okruglog stola, ili bolje, odbora ključnih interesnih grupa, dok
realizaciju izvršavaju posebna tela unutar javnog sektora koja prema dogovoru mogu da
se finansiraju od strane privatnog sektora. Njime se, u odnosu na postojeću situaciju,
rešava integralno upravljanje i jasne odgovornosti za sve aspekte turizma turističkog
područja. Nužno je poštovanje načela transparentnosti i interaktivnog delovanja prema
ključnim subjektima privatnog sektora, kako bi se održao nivo njihove involviranosti i
participacije.
Destinacijska menadžment kompanija podrazumeva modele saradnje preduzeća, ili
holdinga. Osnivački kapital i učešće daljeg finansiranja najčešće diktira učešće u
odlučivanju, što na duži rok najčešće znači dominaciju privatnog sektora. Ovakav model
je profesionalno superioran u odnosu na destinacijsku menadžment organizaciju, ali
traži inicijalno visok stepen turističke konkurentnosti, profesionalne saradnje i političkog
konsenzusa u destinaciji. Gotovo sva područja i destinacije koje su uspešno sprovele ovaj
model prethodno su prošle kroz fazu destinacijske menadžment organizacije.
U sektoru turizma iskorak prema smernicama održivog razvoja i održivog turizma treba
da se očituje u podizanju konkurentskog kapaciteta i novih investicija u turističku supra i
infrastrukturu. To podrazumeva materijalizaciju procesa u turističkim područjima u
skladu sa njihovim kapacitetima i potencijalima, a u funkciji produktivnog korišćenja
strukturnih i kohezionih fondova EU. Stoga, kada se govori o turizmu konceptualnog
turističkog područja (nevažno da li je reč o jednoj, ili više opština), rešenje se svodi
zapravo na prostor turističke destinacije koja ima argumente za globalni pristup tržištu.
Kada se govori o preuzimanju odgovornosti za upravljanje turizmom, postoji širok
spektar mogućnosti - od potpune (dominantne) odgovornosti javnog sektora do
potpune (dominantne) odgovornosti privatnog sektora. Destinacijski menadžment se u
razvijenim zemljama danas najčešće realizuje u formi javno - privatnog partnerstva. U
pogledu statusnog određenja, postoji više različitih mogućnosti za ustrojavanje
destinacijskog menadžmenta u Srbiji.
Zakon o turizmu (“Sl. glasnik RS”, br. 36/2009 i 88/2010) u članu 29. predviđa da
“promociju turizma mogu obavljati i turističke organizacije regije, koje osnivaju dve ili
više jedinica lokalne samouprave”. Dakle, poslove destinacijskog marketinga kao
poverene poslove mogu obavljati turističke organizacije regija, u skladu sa propisima
kojima se uređuje poslovanje javnih službi (ustanova). U ovom kontekstu, govorimo o
isključivoj odgovornosti javnog sektora za poslove destinacijskog marketinga. Zakon o
turizmu ne propisuje formu i ustrojstvo destinacijskih menadžment organizacija, tako da
je, u tom smislu, moguće postupati u skladu sa pozitivnim propisima Republike Srbije, u
prvom redu Zakonom o privrednim društvima (“Sl. glasnik RS”, br. 36/2011), Zakonom o
udruženjima (“Sl. glasnik RS”, br. 51/2009 i 99/2011), kao i Zakonom o javno - privatnom
partnerstvu i koncesijama (“Sl. glasnik RS”, br. 88/2011).
U zavisnosti od toga da li je planirano da novoosnovani entitet za destinacijski
menadžment stiče dobit, ili ne, zavisiće i njegova statusna forma organizovanja. U tom
smislu, Zakon o javno - privatnom partnerstvu i koncesijama definiše dva osnovna oblika
javno - privatnog partnerstva: ugovorno i institucionalno.
Strana 32 od 72
© 2012 Horwath HTL
Ugovorno javno - privatno partnerstvo podrazumeva zajedničku realizaciju projekta
javno - privatnog partnerstva i u tom smislu međusobna prava i obaveze partnera se
uređuju javnim ugovorom, čija je sadržina takođe propisana istim zakonom.
Institucionalno javno - privatno partnerstvo se zasniva na odnosu javnog i privatnog
partnera kao članova zajedničkog privrednog društva, pri čemu se taj odnos može
zasnivati na osnivačkim ulozima u novoosnovanom privrednom društvu ili na sticanju
vlasničkog udela, odnosno dokapitalizaciji postojećeg privrednog društva. Osnivačka i
upravljačka prava u ovom slučaju se uređuju slobodno između članova u skladu sa
zakonom kojim se uređuje položaj privrednih društava.
Dakle, kompaniju za upravljanje turizmom (destinacijom) je moguće ustrojiti kao
privredno društvo, u skladu sa odredbama Zakona o privrednim društvima. Potrebno je
napraviti razliku između kompanije za upravljanje turizmom (destinacijom) o kojoj
govorimo u ovom kontekstu, od destinacijskih menadžment kompanija u klasičnom
smislu reči, koje su profesionalne firme – specijalisti, a koje drugi angazuju na planu
razvoja i isporuke različitih usluga, kao što su organizacija događaja, ture, prevoz,
organizacija smeštaja itd., i čiji zaposleni imaju veliko lokalno znanje i iskustvo kao i
mrežu partnera u destinaciji. Ovo, naravno, predstavlja šansu za razvoj privatnog biznisa.
Ovde je važno napomenuti da je, u cilju kanalisanja zajedničkog interesa i osnaživanja
konkurentske pozicije poslovnih entiteta u turizmu Zlatibora na lokalnom i regionalnom
tržištu, moguće izvršiti klasterizaciju, gde se kao jedna od mogućih formi nameće forma
poslovnog udruženja, u skladu sa članom 578. Zakona o privrednim društvima.
Na kraju, važno je reći da najširi okvir za uređivanje statusa i organizacije između
najrazličitijih vrsta aktera omogućava Zakon o udruženjima, s tim da bitne elemente
ustrojavanja u smislu ovog zakona predstavljaju dobrovoljnost i neprofitna (nedobitna)
misija udruženja (član 2. Zakona).
Prema tome, može se slobodno reći da postoji kontinum formi DMO shodno ulogama
pojedinih sektora, te da suštinsko pitanje nije formalno-pravno ustrojstvo, nego odnosi i
raspored uloga, što je predmet realizacije ovog projekta.
Strana 33 od 72
© 2012 Horwath HTL
4. MODELI I OPCIJE UPRAVLJANJA DESTINACIJOM ZAPADNA
SRBIJA
4.1. Konceptualni model
Turističkoj regiji Zapadna Srbija je potreban upravljački sistem koji će sadašnjem sistemu
regionalne turističke organizacije i opštinskih turističkih organizacija obezbediti alate za
aktivan odnos prema turizmu na održiv i konkurentan način – regionalni (planerski) i
lokalni (operativni) pristup.
Upravljački sistem se postavlja oko definisanih / klasifikovanih lokalnih destinacija, gde
se svaka pojavljuje sa svojim prirodnim i jedinstvenim turističkim resursima, kao i
specifičnim modelom dosadašnjeg razvoja, i potrebama i aktivnostima u marketingu i
upravljanju (regionalno, ili klasterski, prema dostignućima). Novi model upravljanja
predstavlja korak napred, od tradicionalnog modela upravljanja prema holističkom i
integrisanom pristupu, u skladu sa razumevanjem pojedinačnih turističkih potencijala
klasifikovanih destinacija i najboljih metoda za maksimalizaciju tog potencijala.
S obzirom na:
trenutnu, srazmerno slabu, komunikaciju i dosadašnji izostanak
konsenzusa ključnih interesnih skupina u turizmu Zapadne Srbije
slab trenutni interes ključnih subjekata privatnog sektora za saradnjom na
nivou turizma područja koja izaziva bilo kakve napore, a posebno
troškove
neadekvatnu podršku TORZS u finansijskom i operativnom smislu
visok trošak, a time i rizik, implementacije Destinacijske menadžment
kompanije
predlažemo da se upravljanje turizmom turističkog područja Zapadna Srbija u razdoblju
od sledećih 10 godina realizuje kroz uspostavu Destinacijske menadžment organizacije.
Jasno je da će uspostavljanje DMO-a biti proces, koji podrazumeva transformaciju
postojeće Regionalne turističke organizacije, u nekoliko faza, a uz podršku lokalnih vlasti
i postojeće Regionalne razvojne agencije.
Konačna organizaciona struktura i zakonski / pravni status DMO-a mora da se definiše
kroz komunikacioni proces sa zakonodavcem i resornim ministarstvom (i TOS-om), ali
pre svega sa nadležnim opštinama koje se nalaze na predmetnom području.
Pored preuzimanja odgovornosti za sva operativna pitanja upravljanja turizmom,
Destinacijska menadžment organizacija ima misiju redovnog okupljanja ključnih
interesnih subjekata. Transparentnim izražavanjem interesa u okviru DMO-a otvara se
proces izgradnje potrebnog konsenzusa koji postaje osnov za stvaranje Destinacijske
Strana 34 od 72
© 2012 Horwath HTL
menadžment kompanije, koja u okvirnom roku od 10 do 20 godina preuzima zadatke
DMO-a.
Konceptualni model DMO-a ima tri poluge upravljanja destinacijom:
1. Planiranje razvoja destinacije
2. Upravljanje destinacijom
3. Destinacijski marketing
DMO se postavlja NAKON definisanja mikro destinacija (odnosi se na opštine, ili
klastere), konsultacija i usaglašavanja na svim nivoima upravljanja, planiranja
odgovornosti i operativnog nivoa, kao i rasprava sa predstavnicima turističke industrije:
TO-ovi, opštinske vlasti, turoperatori, agencije, pružaoci usluga smeštaja, itd.
(neophodno je sprovesti proces detaljnog mapiranja interesnih subjekata).
Dakle, optimalan model uspostavljanja DMO-a je transformacija regionalne i opštinskih
turističkih organizacija u zajednički regionalni sistem. Krovni organ destinacijske
menadžment organizacije je Upravni odbor koje se sastoji od svih predstavnika ključnih
interesnih subjekata privatnog i javnog sektora. Kriterijumi za članstvo se definišu
osnivačkim aktima DMO, a članovi Upravnog odbora u njemu učestvuju bez naknade:
DMO-om upravlja profesionalni menadžment
Centralna kancelarija preuzima odgovornost za:
Planiranje razvoja destinacije
Razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti destinacije
Zakone, finansije i ljudske resurse
Marketing
za nivo turističkog područja, kao i za nivo mikro destinacija (opština).
Opštinske organizacije preuzimaju ulogu podrške posetiocima, odnosno uglavnom
nasleđuju strukturu postojećih opštinskih TO-ova.
DMO, dakle, preuzima odgovornost vezane za planiranje razvoja destinacije, upravljanje
destinacijom i njenim marketingom, a što pretpostavlja sledeće aktivnosti:
Strana 35 od 72
© 2012 Horwath HTL
Strana 36 od 72
© 2012 Horwath HTL
4.2. Ključne koristi uspostave novog upravljačkog modela
Ključne koristi od novog upravljačkog modela, u kojem će svako da pronađe svoj interes,
može da se predstavi na sledeći način:
Konceptualni model pretpostavlja da ne postoje dve identične destinacije, i da svaka
destinacija / regija / klaster ima potrebu za onim delom ovog modela koji najbolje
odgovara destinacijskim resursima, aspiracijama i okolnostima.
Ključ efikasnog modela upravljanja je u posvećenosti svih involviranih subjekata u
postavljanju, isporuci i sprovođenju modela, kao i identifikaciji očekivanja i rezultata
postavljenog modela.
Strana 37 od 72
© 2012 Horwath HTL
5. PREDLOG OPTIMALNOG MODELA UPRAVLJANJA
DESTINACIJOM ZAPADNA SRBIJA
Proces iznalaženja optimalnog modela upravljanja turističkom regijom Zapadna Srbija
podrazumevao je kolaborativan pristup svih ključnih involviranih subjekata privatnog i
javnog sektora vezanih za razvoj turizma ovog regiona.
Sprovedene procedure, detaljno elaborirane u prethodnim poglavljima projekta
omogućile su iznalaženje optimalnog modela upravljanja kroz participativan i
kolaborativan proces, a koji je baziran na modelima modernog upravljanja turističkim
destinacijama, prilagođen uslovima na lokalnom, regionalnom i državnom nivou
(potrebe i kapaciteti, kao i zakonski i regulatorni okviri i sl.).
Predlog nove strukture organizacije, baziran je, dakle, na globalnim trendovima u
upravljanju turističkim destinacijama, kao i najboljim primerima iz prakse evropskih
destinacija, i orijentisan je prema konkrentnim rezultatima, a kako bi se implementirali
ciljevi strategija turističkog razvoja Zapadne Srbije i ostvarili konkretni rezultati.
S obzirom na trenutnu strukturu i aktivnosti regionalne i lokalnih turističkih organizacija
koje funkcionišu na području destinacije, novi model upravljanja mora da pretpostavi
fazni razvoj, odnosno postepenu promenu postojećih struktura i odnosa ka novoj
upravljačkoj organizaciji.
Shodno tome, naš predlog je da se optimalni model upravljanja turizmom regiona
uspostavi u tri faze, u periodu od jedne do pet godina, a detaljna elaboracija strukture
organizacije sledi u nastavku.
5.1. Struktura Destinacijske menadžment organizacije Zapadna
Srbija
Obzirom na razvoj upravljačkog modela u tri faze, struktura Destinacijske menadžment
organizacije menjaće se i prilagođavati u narednih 5 godina, a u skladu sa nivoom
izgrađenosti kapaciteta, što najviše zavisi od nastojanja i predanosti svih uključenih
aktera u razvoj destinacije Zapadna Srbija (opštinskih i gradskih vlasti, predstavnika LTOova, privatnog sektora u turizmu, sadašnje strukture TORZS-a, kao i eksterne podrške
RRAZ).
Predlog faznog razvoja DMO-a Zapadna Srbija je sledeći:
Strana 38 od 72
© 2012 Horwath HTL
Od samog početka procesa restrukturiranja upravljačke organizacije, potrebno je ustrojiti
upravljačke mehanizme i definisati njihovu strukturu (članovi, odgovornosti i sl.).
U procesu formulisanja optimalnog modela upravljanja, svi uključeni subjekti saglasili su
se o sledećem:
•
Krovno telo destinacijske menadžment organizacije je Upravni odbor, a njegove
članove imenuju osnivači / administrativne jedinice lokalne samouprave (opštine i
gradovi). Upravni odbor se sastoji od predstavnika ključnih interesnih subjekata
privatnog i javnog sektora.
Kriterijumi za članstvo se definišu u osnivačkim aktima DMO, a članovi Upravnog
odbora u njemu učestvuju bez naknade. Misija i zadatak Upravnog odbora je da
na osnovu predloga Izvršnog odbora donosi ključne strateške odluke u vezi sa
razvojem i upravljanjem destinacijom Zapadna Srbija. Za usvajanje odluke,
potrebna je minimalna većina od 2/3 glasova.
Upravni odbor sastaje se najmanje tri puta godišnje.
Ključni članovi Upravnog odbora su:
o predstavnici administrativnih jedinica (u početnoj fazi predstavnici LTOova, a kasnije predstavnici opština i gradova),
o predstavnici ključnih preduzeća iz privatnog sektora (hotelijeri, tur.
agencije, i sl.)
o predstavnici javnih preduzeća (Nacionalni park, Skijališta Srbije, Park
prirode, Železnice Srbije itd.)
•
Izvršni odbor čine članovi privatnog i javnog sektora. 3 člana Izvršnog odbora
biraju članovi Upravnog odbora i njihov mandat traje četiri godine. Druga tri člana
Strana 39 od 72
© 2012 Horwath HTL
čine predstavnici javnog i privatnog sektora koji preuzimaju 'rotirajuće' funkcije
na jednu godinu. Izvršni odbor u saradnji sa Direktorom DMO-a i Upravnim
odborom donosi predloge ključnih odluka o upravljanju turizmom regiona
Zapadna Srbija. Za svoj rad, članovi Izvršnog odbora dobijaju finansijsku naknadu.
•
Direktora Destinacijske menadžment organizacije postavljaju članovi Upravnog
odbora. Odgovornost direktora je upravljanje operativnim aktivnostima DMO-a, u
saradnji sa Izvršnim i Upravnim odborom. Odgovornosti Direktora dakle
podrazumevaju stratešku orjentaciju i koordinaciju svih odeljenja, u skladu sa
transformacijom upravljačke organizacije u tri predložene faze.
Upravni i Izvršni odbor konstantna su tela koja aktivno deluju tokom sve tri razvojne faze
upravljačke destinacije.
5.2. Prva faza razvoja modela upravljanja destinacijom Zapadna
Srbija
Trenutni akteri u upravljanju turističkom destinacijom Zapadna Srbija deluju u zadatim
kapacitetnim okvirima (prventsveno finansijskim, kao i u smislu dostupnih ljudskih
resursa i kapacitetu znaja / stručnih kapaciteta). S tim u vezi, prva faza razvoja
upravljačkog modela podrazumeva preraspodelu aktivnosti i međusobnu saradnju, kao i
preuzimanje odgovornosti među postojećim akterima u turizmu regiona:
Strana 40 od 72
© 2012 Horwath HTL
Dakle, Destinacijska menadžment organizacija (DMO) Zapadna Srbija u prvoj fazi
strukturira se na osnovu preraspodele aktivnosti i odgovornosti Turističke organizacije
Zapadna Srbija, lokalnih turističkih organizacija i Regionalne Razvojne Agencije Zlatibor,
kao ključnih nosioca razvoja i upravljanja turizmom regiona.
DMO u prvoj fazi čine tri odeljenja:
o Odeljenje za strateško planiranje i investicije
o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti destinacije
o Odeljenje za destinacijski marketing
S obzirom na trenutni nedostatak kapaciteta u smislu (stručnih) ljudskih kadrova, kao
i zbog finansijskih ograničenja, funkcionisanje ovih odeljenja u prvoj fazi nije moguće
da bude samostalno, pa je stoga potrebna preraspodela aktivnosti i odgovornosti
ovih odeljenja na Regionalnu razvojnu agenciju Zlatibor i Lokalne turističke
organizacije.
o Prema tome, RRAZ u saradnji sa budućim rukovodiocem Odeljenja za
Strateško planiranje i investicije obavlja aktivnosti u vezi sa razvojnim i
strateškim projektima u sektoru turizma regiona, kao i aktivnosti u vezi sa
realizacijom investicionih projekata.
o Nadalje, s obzirom na samu poslovnu misiju RRAZ-a, ova agencija će takođe
dati podršku Odeljenju za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti u
smislu projekata koji su vezani za ovaj segment. U okviru ovog odeljenja, u
prvoj fazi je potrebno uključiti i LTO-ove u aktivnosti koje su vezane za razvoj
turističkih proizvoda, turističke infrastrukture i izgradnju turističkog lanca
vrednosti i konkurentnosti destinacije.
o Odeljenje za destinacijski marketing, u prvoj fazi takođe funkcioniše u saradnji
budućeg rukovodioca odeljenja i lokalnih LTO-ova, a preuzima odgovornost za
kompletan marketing celokupne destinacije Zapadna Srbija.
LTO-ovi koji se uključuju u rad ova dva odjela DMO-a podrazumevaju one organizacije
koje svojim kapacitetima mogu pružiti podršku radu DMO-a.
Prva faza razvoja Destinacijske menadžment organizacije traje od 1 do najviše 2 godine.
5.3. Druga faza razvoja modela upravljanja destinacijom Zapadna
Srbija
Nakon incijalne izgradnje kapaciteta DMO-a i sa očekivano uvećanim budžetom, druga
faza razvoja DMO-a predstavlja postupan proces ka osamostaljenju, kako u smislu njenih
operativnih aktivnosti, tako i u smislu same strukture organizacije.
Struktura DMO-a u drugoj fazi je sledeća:
Strana 41 od 72
© 2012 Horwath HTL
U drugoj fazi, nakon inicijalnog uspostavljanja organizacione strukture i odgovornosti, i
uz pretpostavku da je strukturno i operativno organizacija sada zrela za samostalnije
aktivnosti, predlaže se njeno restrukturiranje i postupno osamostaljenje nekih odeljenja.
Takođe je logično očekivati da će se intenzitet aktivnosti povećati, pa će stoga biti
potrebno kreiranje novih odeljenja koja će samostalno preuzeti odgovornost za pojedine
aktivnosti odeljenja iz prve faze.
DMO u drugoj fazi čine četiri odeljenja:
o Odeljenje za strateško planiranje i investicije
o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti
o Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse
o Odeljenje za destinacijski marketing
RRAZ i u drugoj fazi pruža podršku u aktivnostima Odeljenja za strateško planiranje i
investicije, a istovremeno potpuno prestaje sa aktivnostima u okviru Odeljenja za
razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti.
Odeljenje za destinacijski marketing posluje samostalno u okviru DMO-a, a zbog
pretpostavke povećanog kapaciteta aktivnosti (projekata, investicija u razvoj
turističke infrastrukture i turističkih projekata i sl.), potrebno je formirati novo
Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse. Ovo odeljenje će obavljati poslove u
vezi sa internom organizacionom izgradnjom (izgradnja kapaciteta ljudskih resursa i
ostale vezane aktivnosti, finansije, i sl.), i vodiće brigu o svim zakonskim i pravnim
uslovima relevantnim za razvoj i upravljanje destinacijom Zapadna Srbija.
Strana 42 od 72
© 2012 Horwath HTL
Na nivou mikrodestinacija, postojeći LTO-ovi nastavljaju sa aktivnostima vezanim za
promociju destinacija na lokalnom nivou, i više ne učestvuju u aktivnostima DMO-a.
Druga faza razvoja Destinacijske menadžment organizacije traje najviše 2 godine.
5.4. Finalna faza – Optimalan model upravljanja destinacijom
Zapadna Srbija
U svojoj finalnoj fazi, DMO funkcioniše kao samostalna organiazcija, a prethodna
podrška RRAZ i LTO-ova sada nije potrebna. RRAZ nastavlja sa svojim radom u okviru
svoje poslovne misije i aktivnosti, dok su LTO-ovi u ovoj fazi u potpunosti fokusirani
na promociju destinacija na lokalnom nivou.
DMO čine četiri odeljenja:
o Odeljenje za strateško planiranje i investicije
o Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti
o Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse
o Odeljenje za destinacijski marketing
Očekivani vremenski rok za potpuno samostalnu upravljačku organizaciju je u petoj godini od
početka procesa restrukturiranja i reorganizacije.
Detaljan opis odgovornosti i aktivnosti svakog od odeljenja DMO-a opisan je u nastavku ovog
dokumenta.
Strana 43 od 72
© 2012 Horwath HTL
6. ORGANIZACIONE CELINE
Da bi Destinacijska menadžment organizacija Zapadne Srbije mogla suvereno da planira i
upravlja razvojem turizma, uz Upravni i Izvršni odbor, ona mora da funkcioniše kroz odeljenja
koja su odgovorna za određene aspekte upravljanja destinacijom.
Ovde prezentovani opisi ključnih zadataka svakog od odeljenja, kao i opisi poslova
predstavljaju tipsku osnovu koja će poslužiti u procesu restrukturiranja organizacije.
Ovde sadržani opisi zadataka i aktivnosti ne pretenduju da budu konačna i nepromenjiva
osnova koja će zauvek definisati odgovornosti pojedinih odeljenja / pozicija. Za očekivati je
da će se ovi bazni opisi u procesu restrukturiranja organizacije, u skladu sa organizacionim
predlozima koji će se implementirati, u određenoj meri revidirati, a u funkciji uspostavljanja
najefikasnije organizacije rada svakoga od odeljenja i DMO-a Zapadna Srbija u celini.
Nadalje, u prvoj fazi razvoja DMO-a, nije realno očekivati zapošljavanje većeg broja kadrova,
a što se kompenzuje podrškom i uključivanjem RRAZ-a i LTO-ova u rad pojedinačnih
odeljenja upravljačke organiazcije.
Tek je u drugoj fazi moguć početak ozbiljnjijeg zapošljavanja kadrova unutar DMO-a, pa su
stoga predloženi opisi organizacionih celina i opisi poslova vodećih funkcija pojedinih
odeljenja dati za period samostalnog funkcionisanja DMO-a.
6.1. Kancelarija direktora
Kancelarija direktora u inicijalnoj fazi će poslovati sa ograničenim kapacitetima, no u daljnjim
fazama se može očekivati da će zapošljavati više osoba, i da će preuzeti odgovornost za
sledeće poslove:
Usklađivanje interesa, pružanje podrške, koordinacija i praćenje načina izvršavanja
svih planskih i programskih zadataka odeljenja DMO Zapadna Srbija,
Pripremanje predloga odluka i zaključaka za Izvršni / Upravni odbor i njihovo
konačno oblikovanje,
Komunikacija, profesionalna saradnja i koordinacija posla s Turističkom
organizacijom Srbije, ministarstvom resorno zaduženim za poslove turizma, kao is a
drugim društvenim i državim organizacijama u turizmu,
Sekretarski i administrativni poslovi,
Saradnja s ostalim odeljenjima u vezi opštih i pravnih poslova,
Izveštaji (dnevni, sedmični, mesečni) i praćenje poslovanja pojedinih organizacionih
celina,
Smernice za poslovni plan i budžet i koordinacija izrade budžeta pojedinačnih
odeljenja,
Strana 44 od 72
© 2012 Horwath HTL
U drugoj i trećoj fazi razvoja DMO-a Zapadna Srbija, očekuje se dodatni fokus kancelarije direktora na
sledećim područjima:
Kadrovski poslovi,
Realizacija kadrovske politike prema smernicama direktora,
Predlaganje plana kadrova,
Obavljanje poslova u vezi zasnivanja i prekida radnog odnosa,
Vođenje evidencije i matične evidencije o svim zaposlenima,
Praćenje zakona, propisa i iniciranje izrade i dopune normativnih akata iz oblasti
radnih odnosa.
6.2. Odeljenje za strateško planiranje i investicije
Evaluacija turističkog potencijala destinacije u celini
Model saradnje i konsultacije sa svim subjektima u destinaciji
Fokus na identifikaciju i promociju investicionih i infrastrukturnih projekata
Dugoročne turističke strategije kao osiguranje za postizanje održivog rasta
Definisanje investicionih projekata i njihove izvodljivosti (Master planovi, studije
opravdanosti, itd.)
Praćenje zakonskih propisa i regulative vezanih za planiranje i razvoj turističkih
projekata
Koordinacija i usaglašavanje prostorno planske dokumentacije sa strateškim
planovima
Sistemsko praćenje svih potencijalnih fondova (projekti, tenderi, itd.)
Jačanje partnerstva sa susednim područjima (za sredstva EU i drugih Fondova)
Jačanje kapaciteta za preduzetništvo;
6.3. Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti
Zaštita i turistifikacija jedinstvenih resursa destinacije
Izgradnja postojeće strukture turističkih proizvoda regiona,
Osmišljavanje programa za poboljšanje kvaliteta postojećih turističkih proizvoda
destinacije Zapadna Srbija,
Oblikovanje novih turističkih proizvoda,
Komunikacije sa Odeljenjem za marketing u vezi sa osmišljavanjem promocije
postojećih i novih turističkih proizvoda,
Strana 45 od 72
© 2012 Horwath HTL
Saradnja s turističkim subjektima javnog sektora regiona Zapadna Srbija u vezi
poboljšanja trenutnog kvaliteta turističkih proizvoda destinacije,
Saradnja sa lokalnim turističkim organizacijama regiona (ali i Srbije, kao i šireg
regiona) u vezi osmišljavanja zajedničke ponude turističkih proizvoda,
Praćenje trendova u turizmu destinacija sa sličnom turističkom ponudom vezano za
razvoj novih i inovativnih turističkih proizvoda,
Praćenje svih potencijalnih projekata i tendera na regionalnom, nacionalnom i
evropskom nivou za sredstva za projekte podizanja konkurentnosti i ostalih
projekata vezanih za razvoj turizma
Osmišljavanje i realizacija projekata za izgradnju opšte konkurentnosti destinacije
(izgradnja kompletnog turističkog lanca vrednosti)
6.4. Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse
Praćenje zakonskih propisa,
Opšti administrativno-pravni poslovi,
Pravna pitanja vezana za poslovanje DMO-a,
Učestvovanje u proceduri zapošljavanja i ugovaranja rada novih zaposlenih DMO-a,
Praćenje zakona o radu i primene ostalih nadležnih zakona i pravilnika u vezi sa
aktivnostima DMO-a
Praćenje propisa i poslovne prakse na području radnih odnosa, socijalnog
osiguranja, obrazovanja odraslih, zapošljavanja, socijalne zaštite i evidencije u
području rada,
Izrada godišnjeg budžeta u vezi sa ljudskim resursima (plate, obrazovanje,
stipendije),
Odgovornost za finansijsku politiku,
Osiguravanje podataka o stanju i kretanju sredstava i o rezultatima poslovanja
potrebnih radi donošenja odluka u poslovima rukovođenja,
Izrada finansijskih planova,
Izrada finansijskih izveštaja, periodičnih obračuna i završnog računa,
Ocenjivanje ekonomske opravdanosti investicija i izrada planova finansiranja,
Kod ugovaranja poslova – izrada predloga finansijske konstrukcije ugovora,
Jačanje ljudskih resursa i „know – how“-a područja
Predlog plana edukacije i treninga za zaposlene DMO-a
Sprovođenje programa edukacije i treninga za zaposlene DMO-a
Strana 46 od 72
© 2012 Horwath HTL
6.5. Odeljenje za destinacijski marketing
Kontinuirano istraživanje tržišta
Identifikacija i ciljanje korektnih i pravih tržišta
Podizanje nivoa svesnosti i objašnjavanje koristi na ciljnim tržištima i tržišnim
segmentima
Uspostavljanje saradnje i harmonizacija razvojnih i marketinških aktivnosti sa
ključnim interesnim subjektima u turizmu Srbije
Interni marketing
Aktivnosti vezane za komunikacije / promociju / oglašavanje:
Izrada marketinške strategije
Izgradnja i upravljanje brendom/ identitetom destinacije
Korporativni dizajn i identitet
Imidž kampanje
Kampanje proizvoda
Tematski menadžment - Klubovi proizvoda, marketinška saradnja, itd.
Izrada godišnjeg plana nastupa na turističkim sajmovima i operativna koordinacija
poslova u vezi organizacije nastupa,
Izvršavanje poslova odnosa s javnošću prema uputstvima direktora i priprema
saopštenja za javnost,
Izrada programa promocije,
Izrada medija plana,
Vođenje opšteg i TV oglašavanja, od procesa nabavke preko ugovaranja do
realizacije,
Saradnja s turoperatorima, turističkim agencijama i osobama odgovornim za izradu
programa za Zapadnu Srbiju,
Organizacija studijskih putovanja za novinare i agente i utvrđivanje godišnje kvote
agenata i novinara po pojedinačnim stranim tržištima,
Komunikacija i dogovaranje saradnje s novim poslovnim partnerima,
Organizacija izrade mesečnog newsletter-a i opšte press mape,
Štampani materijali
Banka fotografija
Banka videa
Proizvodi za prodaju (merchandising)
Aktivnosti vezane uz Internet
Strana 47 od 72
© 2012 Horwath HTL
E marketing
Razvoj tematskih kanala za ključne proizvode
Saradnja privatnog i javnog sektora u marketingu
Uređivanje, strukturiranje, oblikovanje i izgradnja sadržaja centralnog portala
destinacije Zapadna Srbija i njegov kontinuirani razvoj
Ažuriranje informacija na centralnom portalu destinacije Zapadna Srbija
Nesmetan pristup Internetu putem stalnog pristupa i web hostinga kroz
sprovođenje nadmetanja, optimalizacija centralnog portala destinacije Zapadna
Srbija
Upotreba novih tehnologija i obrazovanje drugih zaposlenih o istima (sistemi za
razmenu multimedijalnih sadržaja, društvene mreže, virtualni svetovi, otvorene
enciklopedije i sl.),
Oglašavanje na Internetu i praćenje efikasnosti takvog oglašavanja,
Praćenje trendova u e-marketingu,
Praćenje posećenosti centralnog portala
6.6. Opisi poslova ključnih funkcija
Radno mesto:
Direktor DMO Zapadna Srbija
Organizacijska jedinica:
Kancelarija direktora
Odgovara direktno:
Izvršnom i Upravnom odboru DMO-a
Svrha posla
Zakonski, administrativno i profesionalno odgovoran za imovinu i ukupno finansijsko-materijalno
poslovanje i za efikasno upravljanje upravljačkom organizacijom. Rukovodi osiguravajući postizanje
rezultata koji su jednaki, ili bolji od onih predviđenih godišnjim planom poslovanja. Samostalno, ili uz
podršku drugih, obavlja specifične zadatke koji se u nastavku detaljno navode.
Ključna područja rada
Utvrđuje strateške i operativne ciljeve poslovanja i sa istima upoznaje svoje saradnike,
kao i Upravni i Izvršni odbor.
Brine se o osmišljavanju i primeni ekonomski utemeljenih razvojnih planova.
Osigurava da u u organizaciji postoje i da se slede standardna pravila i operativni postupci
rada i poslovanja.
Strana 48 od 72
© 2012 Horwath HTL
Učestvuje na svim sastancima Upravnog i Izvršnog odbora, vodi sastanke sa
rukovodiocima odeljenja
Utvrđuje godišnje ciljeve i rukovodi izradom budžeta.
Nadzire pravilno planiranje potreba za kadrovima u skladu sa budžetom.
Nadzire rad svih odeljenja
Brine za zakonitost poslovanja DMO-a
Brine o odnosima s državnim, regionalnim i lokalnim administracijama, kao i sa
Turističkom organizacijom Srbije i ostalim subjektima iz sektora turizma i hotelijerstva
Brine o članstvima u profesionalnim udruženjima u kojima i sam učestvuje
Brine o politici PR-a
Radi, rukovodi, koordinira ili brine o ostalim poslovima po potrebi
Odgovornosti
Zakonito poslovanje DMO-a
Opšti menadžment DMO-a
Pravovremeno izvršavanje svih aktivnosti
Pravni aspekt svih aktivnosti
Pridržavanje svih propisanih procedura i standarda
Unapređenje poslovnih aktivnosti i racionalizacija organizacije i tehnoloških procesa
Izveštaji prema Upravnom i Izvršnom odboru
Blagovremena izrada poslovnog i finansijskog plana u skladu sa utvrđenim poslovnim
ciljevima.
Upravljačka kontrola kadrovske, finansijske, tehničke i marketinške funkcije DMO-a.
Potrebne veštine, znanja i sposobnosti
Potrebna stručna
sprema:
VSS / ekonomski, turistički ili drugi društveni smer.
Potrebno radno
iskustvo:
Minimum pet godina radnog iskustva na rukovodećim pozicijama u turizmu
Potrebne veštine i
sposobnosti:
Strana 49 od 72
Razumevanje zakonskih i pravnih aspekata poslovanja.
Detaljno poznavanje turističke industrije industrije i njenih pravila.
Detaljno poznavanje procedura poslovnog planiranja i budžetiranja.
Sposobnost korporativnog upravljanja i lakog komuniciranja sa
saradnicima i partnerima.
Znanje najmanje dva svetska jezika, po mogućnosti engleskog,
nemačkog i/ ili italijanskog.
Poznavanje rada na računaru (Excel, Word).
Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio
zaposlenima standardna pravila i postupke.
© 2012 Horwath HTL
Radno mesto:
Rukovodilac odeljenja za strateško planiranje i investicije
Organizacijska jedinica:
Odeljenje za za strateško planiranje i investicije
Odgovara direktno:
Direktoru
Svrha posla
Organizuje, rukovodi i odgovoran je za poslove starteškog planiranja i investicionih ulaganja.
Odgovara za aktivnosti na području izrade strateških i razvojnih planova i za njihovu implementaciju.
Odgovara za pripremu investicija u turizmu regiona.
Ključna područja rada
Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a.
Obavlja sve aktivnosti vezane za strateško planiranje i investicije u turizmu destinacije.
Planira, upravlja i nadgleda implementaciju planova.
Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog funkcionisanja odeljenja.
Izrađuje izveštaje u skladu sa uputstvima dobijenim od glavnog direktora.
Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno.
Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora.
Odgovornosti
Uspostavljanje modela za evaluaciju turističkog potencijala destinacije u celini
Saradnja i konsultacije sa svim subjektima u destinaciji
Identifikacija i promocija investicionih i infrastrukturnih projekata
Iniciranje izrade turističke strategije destinacije
Iniciranje izrade investicionih projekata i njihove izvodljivosti (Master planovi, studije
izvodljivosti, itd.)
Praćenje zakonskih propisa i regulative vezanih za planiranje i razvoj turističkih projekata
Rad na koordinaciji i usaglašavanju prostorno planske dokumentacije sa strateškim
planovima
Sistemsko praćenje svih potencijalnih fondova (projekti, tenderi, itd.)
Potrebne veštine, znanja i sposobnosti
Potrebna stručna
sprema:
VSS ekonomskog smera
Potrebno radno
iskustvo:
Minimalno 5 godina na upravljačkim pozicijama u turizmu
Potrebne veštine i
sposobnosti:
Izraziti smisao za strateško planiranje i upravljanje
Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana
Strana 50 od 72
© 2012 Horwath HTL
(budžetiranja).
Razumijevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana.
Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima.
Sposobnost delovanja u stresnim situacijama.
Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a.
Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog ili
nemačkog.
Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i
Excel.
Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio
standardna pravila i postupke zaposlenima.
Radno mesto:
Rukovodilac odeljenja za razvoj turističkih proizvoda i
konkurentnosti
Organizacijska jedinica:
Odeljenje za razvoj turističkih proizvoda i konkurentnosti
Odgovara direktno:
Direktoru
Svrha posla
Organizuje, rukovodi i odgovoran je za poslove razvoja turističkog proizvoda i izgradnje
konkurentnosti.
Ključna područja rada
Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a.
Obavlja sve aktivnosti vezane za razvoj i oblikovanje tur. proizvoda, kao i izgradnju
konkurentnosti i kompletno funkcionisanje odeljenja.
Planira, upravlja i nadgleda implementaciju plana.
Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog funkcioniranja odeljenja.
Izrađuje izveštaje u skladu sa uputstvima direktora.
Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno.
Obavlja sve ostale poslove po nalogu glavnog direktora.
Odgovornosti
Osmišljavanje programa za poboljšanje kvaliteta postojećih turističkih proizvoda
destinacije Zapadna Srbija,
Oblikovanje novih turističkih proizvoda,
Saradnja sa turističkim subjektima iz javnog sektora u regionu Zapadna Srbija, kao i sa
LTO-ovima u vezi poboljšanja trenutnog kvaliteta turističkih proizvoda destinacije,
Praćenje trendova u turizmu destinacija sa sličnom turističkom ponudom u vezi sa
Strana 51 od 72
© 2012 Horwath HTL
razvojem novih i inovativnih turističkih proizvoda,
Praćenje svih potencijalnih projekata i tendera na regionalnom, nacionalnom i evropskom
nivou za sredstva za projekte podizanja konkurentnosti i ostalih projekata vezanih za
razvoj turizma
Osmišljavanje i sprovođenje projekata za izgradnju opšte konkurentnosti destinacije
(izgradnja kompletnog turističkog lanca vrednosti)
Potrebne veštine, znanja i sposobnosti
Potrebna stručna
sprema:
VSS ekonomskog smera
Potrebno radno
iskustvo:
Minimalno 5 godina na upravljačkim pozicijama u turizmu
Potrebne veštine i
sposobnosti:
Izraziti smisao za osmišljavanje razvoja tur. proizvoda.
Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana
(budžetiranja).
Razumevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana.
Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima.
Sposobnost rada u stresnim situacijama.
Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a
Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog.
Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i
Excel.
Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio
standardna pravila i postupke zaposlenima.
Radno mesto:
Rukovodilac odeljenja za zakone, finansije i ljudske resurse
Organizacijska jedinica:
Odeljenje za zakone, finansije i ljudske resurse
Odgovara direktno:
Direktoru DMO-a
Svrha posla
Organizuje, rukovodi i odgovoran je za opšte, pravne i kadrovske poslove. Odgovara za aktivnosti na
području razvoja i treninga kadrova, i za organizaciju i analizu produktivnosti.
Ključna područja rada
Učestvuje u strateškom planiranju i na toj osnovi izrađuje koncepte rada, potrebne
organizacione promene i akvizicije kadrova.
Predlaže budžet odeljenja i sarađuje na izradi budžeta DMO-a
Prati sve zakonske propise nužne za poslovanje DMO-a
Obavlja sve aktivnosti vezane za pravne poslove samostalno, ili uz angažovanje spoljnih
Strana 52 od 72
© 2012 Horwath HTL
saradnika.
Nadzire opšte administrativne poslove.
Potpisuje i nadzire pripremu ugovora o zapošljavanju i menadžmentu.
Prati Zakon o radu i primenu ugovora.
Predlaže potrebne organizacione i kadrovske promene na osnovu sprovedene analize
produktivnosti.
Prati relevantnu literaturu za potrebe efikasnog i na zakonu zasnovanog poslovanja.
Prati zakonske propise vezane za poslovne aktivnosti DMO-a (zakoni i propisi u turizmu,
zakoni i propisi u prostornom planiranju, itd.)
Osmišljava i predlaže plan i program edukacije i treninga zaposlenih u DMO, u skladu sa
aktuelnim trendovima
Izrađuje izveštaje prema uputstvima direktora.
Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno.
Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora.
Odgovornosti
Opšti i pravni poslovi DMO-a
Kadrovska politika DMO-a.
Razvoj, edukacija i trening kadrova.
Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje poslova i zadataka iz svog delokruga rada.
Potrebne veštine, znanja i sposobnosti
Potrebna stručna
sprema:
VII / pravni ili drugi društveni smer
Potrebno radno
iskustvo:
Barem tri godine radnog iskustva u kadrovskim poslovima
Potrebne veštine i
sposobnosti:
Izraziti smisao za organizaciju rada i upravljanje ljudskim resursima.
Poznavanje zakonskih propisa i pravne regulative poslovanja.
Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana
(budžetiranja).
Razumijevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana.
Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima.
Sposobnost rada u stresnim situacijama.
Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a
Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog.
Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i
Excel.
Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio
standardna pravila i postupke zaposlenima.
Strana 53 od 72
© 2012 Horwath HTL
Radno mesto:
Rukovodilac odeljenja za destinacijski marketing
Organizacijska jedinica:
Odeljenje za destinacijski marketing
Odgovara direktno:
Direktoru DMO-a
Svrha posla
Upravlja, koordinira i realizuje aktivnosti starteškog i operativnog marketinga, odnosa s javnošću,
studijskih putovanja, nastupa na sajmovima, izdavačke delatnosti i održava odnose sa partnerima.
Ključna područja rada
Kontinuirano sprovođenje istraživanja tržišta
Identifikacija i ciljanje korektnih i pravih tržišta
Uspostavljanje saradnje i harmonizacija razvojnih i marketinških aktivnosti sa ključnim
interesnim subjektima u turizmu Srbije
Interni marketing
Aktivnosti vezane za komunikaciju / promociju / oglašavanje
Aktivnosti vezane za internet marketing
Izrađuje izveštaje prema uputstvima direktora.
Prema svojim saradnicima i kolegama se odnosi profesionalno i pošteno.
Obavlja sve ostale poslove po nalogu direktora
Odgovornosti
Blagovremeno i kvalitetno izvršavanje poslova i zadataka iz svog delokruga rada
Potrebne veštine, znanja i sposobnosti
Potrebna stručna
sprema:
VSS ekonomskog smera
Potrebno radno
iskustvo:
Minimalno 3 godine na istim ili sličnim poslovima
Potrebne veštine i
sposobnosti:
Strana 54 od 72
Izraziti smisao za strateški i operativni marketing.
Detaljno poznavanje procedura oko donošenja godišnjeg plana
(budžetiranja).
Razumevanje ciljeva godišnjeg poslovnog plana.
Sposobnost lakog komuniciranja sa saradnicima i partnerima.
Sposobnost rada u stresnim situacijama.
Poznavanje organizacione strukture i poslovne vizije i misije DMO-a.
Znanje barem jednog stranog jezika, po mogućnosti engleskog.
Sposobnost rada na kompjuteru, savladavanje programa Word i
© 2012 Horwath HTL
Excel.
Sposobnost logičkog razmišljanja, kako bi efikasno prenosio
standardna pravila i postupke zaposlenicima.
Strana 55 od 72
© 2012 Horwath HTL
7. FINANSIRANJE I BUDŽET
Finansiranje aktivnosti Turističke organizacije Zapadna Srbija do sada se oslanjalo na
učestvovanje osnivača u budžetu TORZS-a (opštine i gradovi regiona), što se pokazalo
nedovoljnim za sprovođenje potrebnih aktivnosti vezanih za razvoj turizma ovog
regiona.
Primeri iz prakse uspešnih, konkurentnih destinacija na području regiona i Evrope,
pokazali su da se optimalan model finansiranja destinacijskih upravljačkih organizacija /
kompanija bazira na modelu javno-privatnih partnerstva (učešće u finansiranju od strane
javnih i privatnih preduzeća vezanih za razvoj turizma), a što je, tokom procesa izrade
ovog projekta, usaglašen model daljeg razvoja upravljanja destinacijom Zapadna Srbija.
U cilju optimalne raspodele učešća u finansiranju DMO-a Zapadna Srbija, a u skladu sa
iznesenim stavovima svih ključnih subjekata involviranih u proces izrade ovog predloga,
okvir finansijskog učestvovanja javnog i privatnog sektora je sledeći:
Opštine / gradovi učestvuju sa 0,5% do 1% budgeta, odnosno sa minimalno
15.000 Evra (što iznosi oko od 165 hiljada Evra u početnoj fazi, do mogućih oko
600 hiljada Evra u fazi samostalnog funkcionisanja DMO
Privatni sektor učestvuje sa do maksimalno 10% u ukupnom budgetu DMO
Učešće privatnog sektora određuje se po osnovu plaćenog PDV-a iz prethodne
godine
Ulog javnog sektora u finansiranju DMO-a, kao što je vidljivo iz sledeće tabele,
podrazumeva učestvovanje u budžetu DMO-a u procentualnom odnosu na budžet
opštine, čime se omogućava optimalna preraspodela sredstava koja se trenutno
odvajaju za turizam (finansiranje Lokalnih turističkih organizacija). U nekim slučajevima,
ovaj model iziskuje povećanje dosadašnjih izdvajanja za turizam, jer je potrebno podržati
aktivnosti LTO-ova, dok su u drugim opštinama/gradovima ova izdvajanja znanto manja
od dosadašnjih.
Optimizacija ovog modela finansiranja, jasno, pretpostavlja i čvrsto opredeljenje svake
od opština / gradova regiona za razvoj turizma, kao jedne od ključnih grana lokalne
privrede, a time i preuzimanje pune odgovornosti i podrške za njegov dalji razvoj i
upravljanje.
Strana 56 od 72
© 2012 Horwath HTL
Dolasci
Arilje
3.625
Noćenja
-
-
0,5% od
ukupnog
budgeta
1 % od
ukupnog
budgeta
Min.
347.000.000
2.940.678
14.703
29.407
15.000
Nova Varoš
5.719
15.766
180.000
855
511.000.000
4.330.508
21.653
43.305
15.000
Priboj
3.980
15.865
130.000
855
602.000.000
5.101.695
25.508
51.017
15.000
Prijepolje
Užice
Čajetina
3.634
9.827
60.000
855
913.000.000
7.737.288
38.686
77.373
15.000
53.860
129.950
70.000
1.710
2.234.000.000
18.932.203
94.661
189.322
15.000
119.151
486.011
700.000
1.710
951.000.000
8.059.322
40.297
80.593
15.000
8.942
17.142
35.000
855
510.000.000
4.322.034
21.610
43.220
15.000
48.673
178.036
360.000
855
754.000.000
6.389.831
31.949
63.898
15.000
15.000
Požega
Bajina Bašta
8.235
Učesvovanje u
Budget opštine
Budget
budgetu
(RSD)
opštine (EUR)
TORZS-a
Budget TO
(EUR)
Kosjerić
1.906
6.862
35.000
855
280.000.000
2.372.881
11.864
23.729
Ivanjica
19.086
98.424
65.000
855
N/A
N/A
N/A
N/A
15.000
Sjenica
N/A
N/A
55.000
N/A
N/A
N/A
N/A
N/A
15.000
268.576
966.118
1.650.000
10.000
7.102.000.000
60.186.441
300.932
601.864
165.000
UKUPNO
Što se interne raspodele budžeta DMO-a tiče, a naročito u finalnoj fazi njenog razvoja,
očekuje se da će se sredstva budžeta raspoređivati na sledeći način:
•
Trošak izvršnog odbora – do 10% budgeta
•
Aktivnosti odeljenja za strateško planiranje i investicije – oko 10% budgeta
•
Aktivnosti odeljenja za razvoj turističkog proizvoda i konkurentnosti - 15%
budgeta
•
Aktivnosti odeljenja za zakone, finansije i ljudske resurse – oko 5% budgeta
•
Aktivnosti odeljenja za destinacijski marketing – 45-50% budgeta
•
Administrativni troškovi DMO-a – do 10% budgeta
Strana 57 od 72
© 2012 Horwath HTL
8. AKCIONI PLAN
AKTIVNOST
Organizacija sastanka sa
predsednicima opština /
gradonačelnicima, kao i sa
vodećim privrednicima
Formalizacija DMO-a
Pravni aspekti upravljačke
organizacije
Ugovor o saradnji sa RRAZom
Ugovor o saradnji sa LTOovima
Formalizacija Izvršnog odbora
Strana 58 od 72
OPIS
Predstavljanje i sporazum
oko novog organizacionog
modela i budžeta
Formiranje Upravnog
odbora i konačni dogovor
oko strukture DMO-a
Promena osnivačkih akata i
ostalih pravnih pitanja oko
promene učešća i
odgovornosti osnivača.
Potpisivanje Ugovora o
saradnji sa RRAZ-om u
smislu podrške upravljačkoj
organizaciji u segmentima
Strateškog planiranja i
investicija, kao i razvoja tur.
proizvoda i konkurentnosti
destinacije
Potpisivanje Ugovora o
saradnji sa LTO-ovima /
izmena u Statutu
upravljačke organizacije
vezano za podršku LTO-ova
u segmentu razvoja tur.
proizvoda i konkurentnosti,
kao i marketinga destinacije
Zapadna Srbija
(formalizovanje odnosa sa
najsnažnijim LTO-ovim)
Dogovor / odabir članova
Izvršnog odobora. Članovi
koji se rotiraju treba da
uključe i predstavnike malih
LTO-ova (npr. Kosjerić,
Prijepolje, i sl.)
© 2012 Horwath HTL
ODGOVORNOST
VREMENSKI
ROK
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a
Do kraja
Septembra
2012.
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a, osnivači
TORZS-a (Gradovi i
opštine regiona)
Do kraja
2012.
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a
Do kraja
2012.
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a
Do kraja
2012.
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a, LTO-ovi
Do kraja
2012.
Direktor TORZS-a,
RRAZ, Upravni odbor
TORZS-a, LTO-ovi
Do kraja
2012.
Prvi radni sastanak Upravnog
/ Izvršnog odbora upravljačke
organizacije
Početak druge faze razvoja
upravljačke organizacije
Početak finalne faze razvoja
upravljačke organizacije
Strana 59 od 72
Početak rada nove
upravljačke organizacije
(prema modelu prve faze)
Raskid važećeg Ugovora o
saradnji sa LTO-ovima,
odnosno izmene u Statutu
DMO-a vezano za podršku
LTO-ova u segmentu razvoja
tur. proizvoda i
konkurentnosti, odnosno
marketinga destinacije
Zapadna Srbija
Raskid važećeg Ugovora o
saradnji sa RRAZ-om
odnosno, eventualne
izmene u Statutu DMO-a
vezano za podršku RRAZ-a u
segmentu starteškog
planiranja i investicija u
turizmu destinacije Zapadna
Srbija
© 2012 Horwath HTL
Upravni odbor,
Izvršni odbor,
Direktor DMO-a
Početak 2013.
Upravni odbor,
Izvršni odbor,
Direktor DMO-a,
relevantni LTO-ovi
Do sredine
2014.
Upravni odbor,
Izvršni odbor,
Direktor DMO-a,
RRAZ
2016.
Horwath & Horwath Consulting Zagreb d.o.o.
Član Crowe Horwath International
Petra Hektorovića 2, Grand Center
10000 Zagreb
Tel. +385 (0)1 4877 200
Fax. +385 (0)1 4877 205
www.horwath.hr
www.horwathHTL.com
Horwath HTL Beograd d.o.o.
Član Crowe Horwath International
Obilićev venac 18-20
11000 Beograd
Tel. +381 (0)11 3034 270
Fax. +381 (0)11 3034 161
www.horwathHTL.rs
www.horwathHTL.com
Strana 60 od 72
© 2012 Horwath HTL
Download

предлог модела оптималног управљања туризмом са