13. međunarodni Simpozij o kvaliteti
„KVALITETA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST“, 15.-16.03.2012.
ORGANIZACIONA KULTURA I KVALITET USLUGA
U JAVNOM PREDUZEĆU
Dr.sci Dobrila Vujić, van. prof.
Fakultet za pravne i poslovne studije „Dr Lazar Vrkatić“, Novi Sad
Bulevar oslobođenja 76, Novi Sad, Srbija
Rad je kategorisan kao prethodno priopćenje
SAŽETAK (ABSTRAKT)
U radu su prikazani rezultati istraživanja kvaliteta usluga u jednom javnom preduzeću. Ciljevi istraživanja
bili su: dijagnoza stanja organizacione kulture i kulture kvaliteta i predlozi rešenja problema. Istraživnje je
rađeno metodom radionica uz primenu tehnike nedovršenih rečenica. Rezultati su pokazali da su učesnici
treninga uglavnom identifikovali simboličke elemente kao neadekvatne za kulturu kvaliteta i s tim u vezi su
dati i predlozi rešenja. Rad sa strankama se opaža kao naporan i iscrpljujući, ali se uočavaju individualne
razlike. Zadovoljstvo poslom je delimično izraženo uz indikatore zamora i iscrpljenosti. Percepcija
distribucije uticaja na kvalitet usluga ukazuje na moguće otpore unapređenju ponašanja pojedinaca prema
strankama.
Ključne reči: 1. organizaciona kultura, 2. kvalitet, 3. unapređenje kvaliteta usluga u javnom servisu
1. Uvod
Organizaciona kultura je osnovna dimenzija i okvir svakog organizacionog ambijenta. Da bi se ovaj pojam
definisao treba poći od pojma kulture uopšte. Pod kulturom se podrazumevaju tradicija, običaji, navike,
dominantne vrednosti, stavovi, merila i norme ponašanja odgovarajuće društvene grupe. Pojam
organizacione kulture, nastao je na osnovu istraživanja grupne dinamike od strane Kurta Levina još
krajem tridesetih godina prošlog veka. Među različitim definicijama organizacione kulture, najpoznatija je
definicija Edgara Šajna (Shein, 2004), prema kojoj je organizaciona kultura „siže važnih zaključaka,
izmišljenih, otkrivenih ili razvijenih od strane date grupe dok se suočavala sa problemima spoljne
adaptacije i unutrašnje integracije, formulisanim dovoljno dobro da se mogu smatrati vrednim i
kao takvi prenositi novim članovima organizacije, kao ispravan način percepcije, razmišljanja i
osećanja za iste probleme”. „Siže važnih zaključaka” drugi autori definišu kao „zajednička rešavanja”
(Lorsch, 1986), ili „zajednička znanja članova organizacije” (Wilkins & Dyer, 1988) –„set međuzavisnih
vrednosti i načina ponašanja koji su zajednički za zajednicu…” Za razumevanje pojma organizacione
kulture i operacionalizaciju u kontekstu ovog rada pogodna je i sledeća definicija organizacione kulture:
„Organizaciona kultura odnosi se na obrazac verovanja, vrednosti i naučenih načina postupanja sa
iskustvom koji su se razvili kroz organizacionu istoriju i koji se manifestuju kroz materijalne objekte kao i
ponašanje članova organizacije.” (Brown, 1995).
Pored ovih, postoje još mnoge definicije organizacione kulture, ali svima njima je zajedničko da kultura
ima: sadržaj, socijalni karakter, efekte na organizaciju i njene članove, način nastanka, stabilnost i
održavanje i jedinstvenost, odnosno specifičnost (Prema Janićijević, 2008).
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Za razmatranje odnosa kulture i kvaliteta važno je detaljnije razmotriti sadržaj organizacione kulture. U
literaturi se mogu sresti različite klasifikacije njenog sadržaja. Čini se da je za praktične svrhe pogodna
klasifikacija na: kognitivne sadržaje („ono što je u glavama ljudi i što se ne vidi”) i na simboličke (“ono
što je spolja, što se vidi”) (Handy, 1978., prema: Janićijević,1997). U Tabeli 1. prikazani su najvažniji
elementi sadržaja organizacione kulture koji pripadaju ovim dvema klasama.
Tabela 1. Kategorije sadržaja organizacione kulture
Sadržaji organizacione kulture
Kognitivni elementi
(„ono što je u glavama ljudi”)
 pretpostavke
 stavovi
 vrednosti
 uverenja
 zajednička očekivanja
 mišljenja
 neformalna pravila
 duh firme, klima
 ...
Simbolički elementi
(„ono što se spolja vidi”)
 model organizacione strukture, model komunikacija...
 ceremonije
 rituali
 simboli, logotip
 priče, legende
 tradicija, mitovi
 jezik, žargon
 spoljni izgled zgrade
 uređenje i čistoća unutrašnjeg prostora
 način oblačenja zaposlenih...
2. Organizaciona kultura i kvalitet
U literaturi o kvalitetu na našim prostorima (inače još uvek veoma siromašnoj), stidljivo se pominje kultura
organizacije. U praksi je, međutim, uobičajeno da se za neuspešne organi- zacije, koje imaju loš proizvod
i nude loše usluge kaže da nemaju potrebnu kulturu. To upućuje na rašireno laičko verovanje da sve
organizacije nemaju kulturu; one koje je nemaju su neuspešne, a one koje imaju kulturu, su uspešne i
rade kvalitetno. U pitanju je očigledno zabluda. Svaka organizacija ima svoju kulturu, a ona može biti
manje, ili više pogodna i podsticajna za ostvarivanje kvaliteta i uspeha organizacije u celini.
Organizaciona kultura ima i svoju snagu koja se meri intenzitetom uverenja, jačinom emotivne veze
članova za kulturne sadržaje (dubinom kulture), obimom kulturnih sadržaja (širinom kulture) i
rasprostranjenošću ili obuhvatom članova. Još jedna od zabluda je da snažna kultura deluje pozitivno na
uspeh u poslovanju i kvalitet. Snaga je važna, ali samo ako je sadržaj kulture podsticajan. U suprotnom,
snažna kultura sa negativnim sadržajem je velika prepreka promenama, kvalitetu i uspehu organizacije.
Primera radi, u mnogim organizacijama iz zemalja bivšeg socijalističkog sistema još uvek se može sresti
snažna kultura, zasićena vrednostima iz prethodnog društvenog sistema (egalitarizam, autoritarnost,
kolektivizam, tradicionalizam, tolerancija nerada i neodgovornosti, ignorisanje potreba potrošača i
kupaca), što je visoka barijera kvalitetu.
2.1 Organizaciona transformacija – okrenutost ka kupcima, potrošačima, strankama
Preduzeće koje namerava da obezbedi kvalitet ne može se zadovoljiti našim tipičnim pristupom
reorganizovanju – ucrtavanju novih kućica u organizacionoj šemi. Potrebna je kvalitativna promena u
filozofiji rukovođenja i konkretnoj ulozi svakog nivoa rukovođenja. Top menadžment preuzima ulogu lidera
motivatora koji vodi preduzeće prema strateškoj viziji razvoja, stara se o donošenju ispravnih strateških
odluka u kojima kvalitet ima ključno mesto. Linijski menadžment preuzima servisnu ulogu u odnosu na
neposredne izvršioce, u smislu da obezbeđuje neophodne uslove za proizvodnju odnosno vršenje usluga,
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
počev od staranja da zaposleni uvek poseduju odgovarajuće veštine, znanja i informacije, do
obezbeđenja materijalnih resursa. Nivoi odlučivanja se spuštaju prema neposrednim izvršiocima, tako da
svako u domenu svoje odgovornosti može da donese odgovarajuću odluku. Kvalitet se teško može postići
u klasičnoj piramidalnoj organizaciji u kojoj zaposleni koji rade, na primer, sa strankama nemaju nikakva
ovlašćenja u delokrugu svoga rada. U takvoj organizaciji, zaposleni za svaki problem upućuju stranku na
viši nivo rukovođenja po hijerarhiji. Imamo skoro svakodnevno prilike da čujemo – ja tu ne mogu ništa,
obratite se šefu. Моdel organizovanja, rukovođenja i delegiranja odgovornosti mora se prilagođavati vrsti
organizacije, njenoj delatnosti, nivou kompetencija zaposlenih i menadžmenta, ali pri tom uvek treba težiti
ka uvažavanju interesa kupaca, klijenata, stranaka. Od ove strukture zavisi uspeh organizacije - ona je na
vrhu piramide. Dakle, mora doći do radikalnog zaokreta – za naše uslove, kopernikanskog obrta. Ovakvu
promenu nije lako postići ni u mnogo privredno razvijenijim sredinama, sa drugačijim vrednostima u
odnosu na postsocijalističke zemlje. Jan Karlzon (1997), čovek koji je takvu transformaciju realizovao u
skandinavskoj avio-kompaniji SAS naziva je – Proći kroz zid. Međutim, težina zadatka bi se morala
shvatiti kao izazov, a ne kao nepremostiva prepreka, ako se želi kvalitet.
2.1.1 Organizaciona kultura i kvalitet u javnom sektoru
Odgovornost za kvalitet usluga u javnim preduzećima, javnom servisu izlošena je divergentnim i
konfliktnim interesima. Uloga menadžera je u stvari trostruka. Njihov zadatak je da brinu o:
 osiguranju kvalitetnog servisa za korisnike javnog servisa,
 obezbeđenju ekonomske računice za one koji plaćaju usluge,
 obezbeđenju pravednih standarda u zapošljavanju i angažovanja zaposlenih.
U praksi, često može biti ugrožena osetljiva ravnoteža između nespojivih elemenata inherentnih
menadžmentu javnih preduzeća kao što su:
 menadžerske odgovornosti političkim liderima,
 njihove odgovornosti za usluge javnostima.
Javni sektor, iako zapošljava ljude kao resurse, ipak ima širu društvenu odgovornost prema njima.
 Prvo, radnici zaposleni u javnim preduzećima i institucijama nikada ne mogu biti posmatrani
jednostavno i potpuno kao resursi, jer imaju ulogu agenata koji obezbeđuju nacionalnu dobrobit
za društvo i pružaju usluge zajednici, građanima, a istovremeno, su kao zaposleni deo državnih
institucija.
 Drugo, državne organizacije, slično ostalim poslodavcima, zahtevaju kompetentne kvalifikovane i
posvećene radnike koji, pak, očekuju da budu tretirani pravedno, razumno i dosledno od onih koji
ih zapošljavaju.
Postoji, naravno, sličnost između upravljanja ljudima u javnom servisu i u biznis organizacijama. Primera
radi, metode upravljanja ljudskim resursima koje su jedan od ključnih elementa organizacione kulture, a
koje primenjuju i javni i privatni sektor su: obezbeđenje radne snage (zapošljavanje,selekcija, redukcija...),
strukturiranje rada, nagrađivanje osoblja, kontrola ili nadzor osoblja, trening osoblja. Ono što je
karakteristično za organizacionu kulturu u javnom sektoru je potreba za uravnoteženjem između kontrole i
fleksibilnosti (prema Bradley and Parker, 2000).
Zadaci rukovođenja ljudima unutar svakog sektora su opšti, međutim način sprovođenja u praksi je
različit, jer je drugačiji kontekst u kome operišu javni i biznis sektor. Javni sektor, kako je već naglašeno
kreće se u okvirima politike minisatarstava, dok je kretanje biznis sektora određeno tržištem, cenama i
profitom. Ključni strteški cilj i izazov i jednog i drugog sektora je kvalitet proizvoda i usluga, a on se ne
može obezbediti bez kvalitetnih ljudi koji rade u podržavajućoj orgnizcionoj klimi, usmerenoj na
usaglašavanje potreba zaposlenih i kupaca, potrošača, stranaka. Najnoviji pristup unapređenju kvaliteta u
javnom sektoru je uključivanje samoprocene organizacionih performansi (The Common Assessment
Frame-work (CAF), odnosno specijalno dizajniran program za razvoj TQM u javnom sektoru. Od 2000
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
primenjuje se u više evropskih zemalja. (Training on the Delivery of External Feedback, Maastricht, 1-2
March 2010 and 13-14 April 2010).
3. Istraživanja kvaliteta usluga u jednom javno-komunalnom preduzeću - studija slučaja
3.1 Ciljevi istraživanja bili su:
 dijagnoza stanja - identifikacija najčešćih problema u radu sa strankama, kao indikatora
organizacione kulture i kulture kvaliteta,
 predlozi rešenja problema,
 percepcija posla rad sa strankama od strane učesnika treninga,
 zadovoljstvo poslom zaposlenih u radu sa strankama,
 percepcija distribucije odgovornosti za kvalitet usluga u javnom preduzeću.
Treba napomenuti da je zadovoljstvo poslom delom indikator klime u organizaciji, načina (stila)
rukovođenja, sistema raspodele zarada, politike upravljanja kadrovima. Klimu, inače, čine relativno trajni,
emotivni, socijalni odnosi i međuljudski odnosi članova organizacije, kao i uticaj tih odnosa na ponašanje.
Klima nije isto što i kultura, mada su ovi pojmovi međusobno povezani. Imajući u vidu da je kultura
kvaliteta, zasićena uvažavanjem potreba kupaca, klijenata, stranaka, a da na stepen tog uvažavanja bitno
utiče zadovoljstvo poslom zaposlenih, u ovom kontekstu ćemo zadovoljstvo poslom posmatrati kao
indikator organizacione kulture preduzeća.
3.2 Metod istraživanja
Istraživanje je sprovedeno u toku treninga zaposlenih i njihovih rukovodilaca primenom Workshop
metoda. Cilj treninga je bio unapređenje kvaliteta usluga u radu sa strankama u ovom javno komunalnom
preduzeću (JKP). Treningom i istraživanjem obuhvavaćeno je 80 zaposlenih i njihovih neposrednih
rukovodilaca, tačnije 60 izvršilaca i 20 rukovodilaca. Trening i radioničarsko istraživanje odvijalo se u 4
grupe sa po 20 učesnika u proseku.
Zadovoljstvo polom i stavovi prema poslu u radu sa strankama ispitivani su testom nedovršenih rečenica.
Ovaj test je pogodan za uvid u autentično individualno stanje (ne)zadovoljstva poslom svakog
nezaposlenog.
3.3 Rezultati istražianja- workshop produkti
3.3.1 Problemi i predlozi rešenja za unapređenje kvaliteta
3.3.1.1 Dijagnoza stanja – najčešći problemi u radu sa strankama
Analitičko racionalni prisup unapređenju organizacione kulture podrazumeva dijagnozu stanja, kreiranje
progrma promena, primenu programa i korektivne mere.
Iz dobijenih rezultata se vidi da su učesnici uglavnom identifikovali probleme koji spadaju u simboličke
elemente organizacione kulture, a kada je reč o kognitivnim, problem se locira spolja (spoljni lokus
kontrole). Tabela 2.
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Tabela 2. Najčešći problemi u radu sa strankama
Odgovori učesnika
 Neobaveštenost stranaka o nadležnostima javnog preduzeća,
 Nedovoljna informisanost samih zaposlenih na šalterima o promenama u odlukama u javnom
preduzeću,
 Zastarela tehnologija (nedostatak kompjutera, savremenih softverskih programa),
 Neadekvatan radni prostor ,
 Neobaveštenost stranaka o dokumentaciji koju treba podnesu da bi ostvarile svoja prava,
 Nedovoljan broj izvršilaca za rad sa strankama,
 Nedovoljna obučenost zaposlenih
 Projektna rešenja (ERC) nisu često adekvatna
 Neadekvatna organizaciona i kadrovska rešenja
 Nekultura stanovništva.
Kao što se vidi iz pregleda odgovora, učesnici treninga su uglavnom identifikovali simboličke elemente
organizacione kulture kao neadekvatne za kvalitet usluga.
3.3.1.2 Najčešći predlozi za prevazilaženje problema i unapređenje kvaliteta usluga
Produkti sledeće radionice odnosili su se na predloge za unapređenje kvaliteta usluga u ovom javnom
preduzeću, što je uključivalo i rešenja za prevazilaženje uočenih problema. Poznato je, naime, da
zaposleni koji su u neposrednom kontaktu sa strankama, kao i njihovi rukovodioci, po prirodi stvari,
najbolje mogu da uoče nedostatke i moguća poboljšanja u pogledu podizanja kvaliteta usluga
korisnicima, u ovom slučaju, građanima. Najčešće isticani predlozi su dati u Tabeli 3.
Tabela 3. Najčešći predlozi za unapređenje kvaliteta usluga
Odgovori učesnika
 Otvaranje «Coll Centra»,
 Kompletna automatizacija rada ,
 Efikasniji programi Elektroračunskog centra ( ERC),
 Obaveštavati javnost o radu javnog preduzeća ,
 Povećanje zarada zaposlenih, posebno onih koji rade neposredno sa strankama,
 Uvođenje linije i traka za usmeravanje stranaka kao u nekim bankama,
 Bolji odnos šefova i zaposlenih,
 Povećanje broja zaposlenih - zapošljavati mlađe,
 Poboljšanje upravlljanja kadrovima,
 Bolje radno vreme,
 Obuka svih u skladu sa poslovima koje obavljaju,
Predlozi za unapređenje kvaliteta usluga su uglavnom kompatibilni sa navedenim uočenim problemima,
ali uključuju i deo kognitivnih, mekih varijabli kao što je, na primer, potreba poboljšanja odnosa između
rukovodilaca i saradnika.
3.3.2 Percepcija posla - rad sa strankama od strane učesnika treninga
Rad sa strankama ima svoje specifičnosti, i u skladu s tim, i specifične zahteve prema izvršiocima. Ključna
karakteristika ove vrste posla je da je socijalno i emocionalno zahtevan i da osobe koje rade na ovoj vrsti
posla treba da poseduju odgovarajuću socijalnu i emocionalnu inteligenciju, kao i vrednosni sistem
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
baziran na usmerenosti ka zadovoljavanju potreba stranaka, klijenata, zatim dobre komunikacione
veštine, visok prag tolerancije na frustracije, otpornost na stres, ali i visok stepen koncentracije i
sistematičnosti. Organizacije ove kompetencije zaposlenih mogu da obezbede doslednom primenom
metoda profesionlne selekcije, a zatim dodatnim treninzima veština. No, i pored toga, dugotrajan rad sa
strankama može da pojača nivo stresnosti kod pojedinaca ili čak da dovede do fenomena poznatog kao
sagorevanje na poslu( Burn out at Work). Uz to, ovi poslovi su, po pravilu, nisko plaćeni , iako su oni prvo i
pravo ogledalo kvaliteta u uslugama. Danas, međutim, ljudi najčešće ne mogu da biraju posao, a posao u
javnom preduzeću ima i prednost u smislu nešto veće sigurnosti radnog mesta. Percepcija prirode posla
od strane zaposenih je značajan indikator organizacione kultre.
Iz svih tih razloga, zanimalo nas je šta učesnici treninga uopšte misle o poslu – rad sa strankama, kako ga
opisuju. Odgovori su dati u Tabeli 4.
Tabela 4. Percepcija karakteristika posla – „rad sa strankama“
Primeri odgovora ispitanika
 Dobar, zadovoljavajući,
 Izazovan i pun raznovrsnosti,
 Naporan,veoma iscrpljujući i monoton,
 Suviše obiman,
 Prilično naporan,
 Fenomenalan, drugi ne bih znala da radim,
 Odgovoran i naporan,
 Nije za mene, ali sam se ja prilagodila uspešno,
 Odličan,
 Težak, mnogo težak,
 Zanimljiv, ali zamoran i fizički i psihički,
 Veoma zamoran i bučan,
 Stresan,
 Veoma odgovoran,
 Za mene neadekvatan u odnosu na ono što bih mogla da pružim,
 Zanimljiv,
 Zahtevan,
 Dinamičan,
 Nezahvalan,
 Monoton,
 Jako težak, jer se na terenu srećem sa različitim ljudima....
Iz odgovora se vidi da ima indikatora koji potvrđuju gore navedenu deskripciju ove vrste posla, ali se
istovremeno uočavaju i individualne razlike u deskripciji, što potvrđuje potrebu za selekcijom osoblja pri
poveravanju ove vrste posla, ukoliko se želi unapređenje kvaliteta usluga.
3.3.3 Zadovoljstvo poslom i kvalitet usluga
Poznato je da se kvalitet u uslugama teško može obezbediti u uslovima kada su simbolički elementi
organizacione kulture neadekvatni, ali ništa manje nisu važni (možda su čak i presudni) kognitivni
elementi kulture: vrednosti, stavovi, motivacija. „Zadovoljni zaposleni nisu automatski i produktivniji.
Međutim, nezadovoljni zaposleni teže mnogo češće da odsustvuju i da rade sa smanjenim kvalitetom
nego zadovoljni.“ (Ivancevich, 2007) .
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Zadovoljstvo poslom i stav prema poslu vezanom za rad sa strankama ispitivan je primenom testa
nedovršenih rečenica. Test je rađen individualno i anonimno, a zatim je rađena grupna prezentacija i
analiza. Prednost ovog metoda je što su ispitanici u poziciji da daju spontane, autentične, odgovore.
Stav je jedan važan psihološki konstrukt koji sadrži (a) kognitivnu komponentu – šta ljudi misle o nekom
objektu, u ovom slučaju o poslu, (b) afektivnu komponentu - šta osećaju u vezi sa poslom i (c)
bihevioralnu ili akcionu komponentu – kako se ponašaju na poslu i u vezi sa poslom.
U sledećoj tabeli dati su podaci o indikatorima stava prema poslu u radu sa strankama, tačnije mišljenje o
poslu u radu sa strankama, a zatim osećanja u toku rada sa strankama i primeri originalnih odgovora.
Tabela5. Asocijacije učesnika u vezi sa poslom
Mišljenje o poslu u radu sa strankama – prve
asocijacije. Kada pomislim na posao ...
Pozitivno
Negativno
Neutralno,
uslovno
40%
30%
30%
Primeri :
Primeri :
Primeri:
Pomislim na
Trudim se da
druženje i
Rad kao u
ne mislim na
rad.
rudniku.
posao.
Pomislim na
odgovornost.
Nije mi
teško.
Nužno zlo.
Smrkne mi se.
Samo da ne
bude
nezgodnih
stranaka .
Osećanja u toku rada sa strankama
Na poslu se osećam najčešće...
Pozitivno
Negativno
Neutralno,
uslovno
50%
30%
20%
Primeri:
Primeri:
Primeri:
Ispunjeno.
Često se
Nemam neko
pitam da li ima osećanje,
Sve dajem od
granica
odrađujem
sebe.
ljudskoj
obavezu.
gluposti .
Trudim se da
Moje
stranka bude
Dekoncentrisa raspoloženje
zadovoljna.
na.
zavisi od njih.
Šta li će još da
se desi.
Zaboravim sve
probleme.
Kontrolišem
osećanja .
Pretpostavljam
da mnogo
toga ne žele
da razumeju.
Katastrofa.
Analiza sadržaja produkta radionica pokazala je da su mišljenja i osećanja učesnika treninga u vezi sa
poslom uglavnom podeljena. Oko polovine njih je zadovoljno, a druga polovina se odnosi na one koji su
nezadovljni, ili nemaju jasno izraženo ni zadovoljstvo ni nezadovoljstvo poslom.
3.3.3.1 Asocijacije na posao – rad sa strankama – pri odlasku na posao i povratku s posla
Kako je gore već istaknuto, ova vrsta posla je visoko stresna i kod pojedinaca koji nemaju sklonosti za rad
sa strankama može izazvati preterani zamor, iscrpljenost, dezorganizovanost. Namera nam je bila da
proverimo metodom slobodnih asocijacija psihološko stanje zaposlenih pri odlasku i povratku sa posla.
Osobe u stanju visoke stresnosti ili sa sindromom sagorevanja na poslu, već u jutarnjim satima, pri
odlasku na posao osećaju neku vrstu emocionalne isceđenosti, gubitka energije, depersonalizovanost
(prema: Jackson and Schwab & Schuler, 1986). Da li su ovi simptomi prisutni i kod učesnika treninga u
ovom JKP pokazuju podaci u Tabeli 6.
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Tabela 6. Dnevne dinamičke promene u asocijacima učesnika u odnosu na posao
Primeri odgovora ispitanika
Kada odlazim na posao:
Kada se vraćam kući :
 Poluzadovoljan sam.
 Osećam se odlično.
 Lepo mi je .
 Većinom umorna, ali radosna.
 Zadovoljan.
 Jedva čekam da vidim dete.
 Ne mislim na posao dok ne dođem
 Osećam umor.
na radno mesto.
 Umorno i iscrpljeno.
 Žurim da ne zakasnim.
 Veoma umorno.
 Pokušavam da ne mislim o njemu.
 Umorna, razočarana, uvređena ceo dan.
 Svanuo je novi dan.
 Jedva čekam da se odmorim.
 Strah.
 Nezadovoljan.
 Povremeno osećem nervozu.
 Rasterećeno.
 Zadovoljan.
 Zadovoljno.
 Mislim o tome šta treba uraditi toga dana.
 Kako kad .
 Najteže je da ustanem, a onda je sve dobro.  Osećam olakšanje.
 Srećan sam što ga imam.
 Umorna, ali zadovoljna.
 Pun elana i energije.
 Umorno, umorno ...jako umorno.
 Osećam se važnom.
 Razmišljam o kućnim poslovima.
 Osećam da mi je još jedan dan ispunjen.
 Mislim kako da se relaksiram.
Kao što se vidi, indikatori umora i iscrpljenosti su prisutni, posebno pri završetku radnog dana. Takođe se
uočavaju individualne razlike u reakcijama i emocionalnim stanjima. Ispravno bi bilo sa stanovišta kvaliteta
usluga i zaštite zdravlja zaposlenih da pojedinci koji se osećaju izuzetno umorno i iscrpljeno u dužem
vremenskom periodu budu raspoređeni na druge poslove, odnosno da se uvede princip rotacije na poslu.
To zahteva fleksibilno upravljanje zaposlenima i u celini - odgovornu, racionalnu politiku upravljanja
ljudskim resursima.
3.3.4 Percepcija distribucije uticaja na kvalitet usluga u radu sa strankama
Cilj treninga je bio osposobljavanje zaposlenih za podizanje nivoa kvaliteta u radu sa strankama.To,
između ostalog, podraumeva promenu u ponšnju pojedinaca. Prvi korak u tom smislu predstavlja
prihvatanje lične odgovornosti za kvalitet u pružanju usluga. Obezbeđenje kvaliteta u uslugama u svakoj
organizaciji zavisi od čitavog niza međuzavisnih fktora. Da bi došlo do unapređenja ponašanja pojedinca
prema strankama, potrebno je realno sagledavanje svih tih faktora, ali pre svega, lociranje domena
sopstvene odgovornosti. U tom smislu, učesnicima treninga data je instrukcija da odrede procentualno
uticaj svakog od potencijalnih faktora uticaja na kvalitet usluga u njihovom JKP, tako da ukupan procenat
bude 100%. Dobijeni odgovori prikazani su u Tabeli 7.
Tabela 7. Percepija distribuije uticaja na kvalitet usluga
Faktori uticaja
I
grupa
II
%
%
Stanje u državi i društvu
19,4
5,2
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
grupa
III grupa
%
13,25
IV grupa
%
12,7
Prosek
%
12,64
Standard stanovništva
12,3
7,9
10,21
15,5
11,47
Kultura stanovništva
9,0
4,4
10,15
18,6
10,54
Politika vlade
11,9
4,4
7,26
8,3
7,96
Politika gradske / lokalne vlasti
prema JKP
11,8
17,2
11,15
19,2
14,83
Stanje u drugim JKP preduzećima
6,8
11,2
9.25
12,1
9,84
Menadžment JKP
Zaposleni u JKP
8,5
4,6
27,2
6,4
12.25
9,65
5,6
10,0
13,38
7,66
Zaposleni na radu sa strankama
Ja lično
Neki drugi činilac
Ukupno
8,5
4,3
2,9
100%
5,4
8,7
2,4
100%
12,85
3.25
0,63
100%
5,6
4,0
0,0
100%
8,09
5,05
1,48
100%
(Napomena: postoji mala razlika (2,86 za prosek) u sabiranju procenata do 100%, jer su polaznici pravili
greške u navođenju procenata. To međutim, ne remeti uvid u relativan odnos lociranja odgovornosti ).
Kao što se vidi, polaznici mali procenat odgovornosti pripisuju sebi lično za povećanje kvaliteta usluga,
nešto veći svojoj kategoriji zaposlenih, a svu preostalu odgovornost drugim strukturama. To govori da
sebe doživljavaju kao one koji rade kvalitetno. Istovremeno, to je i manifestacija otpora promenama na
ličnom planu. Vežba je data na samom početku rada. Verovatno bi se na kraju obuke dobili drugačiji
procenti, ali bi, među njima bilo i mnogo poželjnih odgovora, koje bismo teško mogli razlikovati od
stvarnog uvida i prihvatanja odgovornosti za promenu sopstvenog načina rada.
Zaključak
Na bazi dobijenih rezultata na radionicama, važno bi bilo preduzeti realno moguće mere na poboljšanju
spoljnjih uslova rada (simboličkih elemenata organizacione kulture) i istovremeno, nastaviti sa edukacijom
osoblja koje radi sa strankama .
U tom smislu treba:
 pratiti efekte obuke,
 za naredni program obuke pripremiti sadržaj, koji bi se delom odnosio na učvršćivanje ključnih znanja
i veština iz sadržaja ove obuke, ali i uvesti i nova znanja u skladu sa utvrđenim potrebama.
U radu sa učesnicima obuke ukazano je na potrebu poboljšanja komunikacija, međuljudskih odnosa i
načina rukovođenja. Nedovoljne komunikacije po vertikali imaju za posledicu sporo rešavanje problema
koji se tiču klijenata, a proističu delom i iz unutrašnjih slabosti i ograničenja. Učesnici tvrde da retko imaju
sastanke sa rukovodiocima, a i kada ih imaju predlozi se nedovoljno uvažavaju, odnosno sporo realizuju.
Podizanje kvaliteta usluga u javnim preduzećima zahteva da se neki poslovi pravovremeno organizuju i
sinhronizuju na odgovarajućim nivoima, da bi se prevazišla nedovoljna priprema i usporen protok
informacija. Istovremeno, iz problema koje su učesnici isticali nameće se potreba za daljim
organizovanjem seminara za menadžere i zaposlene u oblasti kvaliteta, organizacione kulture i
upravljanja ljudskim resursima.
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Abstract
ORGANIZATIONAL CULTURE AND SERVICE QUALITY
IN PUBLIC ORGANIZATION
This paper presents some of research results of the service quality in public organization. The main aims
of this research were to diagnose both the state of organisational culture and the quality culture, as well
as, to offer a solution of the problem. The research has been done using workshop method and technique
of undone sentences. The results show that participants of training mostly have idetified simbolic elements
as inadequate for quality culture. Proposals for solving of problems are also given. The work with
customers is perceived as strenuous and exhaustive, but individual differences are noteceable. Job
satisfaction is partialy expresed with fatigue and exhaustion indicators. Perception of the influence
distribution to service quality indicates a possible resistance of improving certain individual behaviour to
customers.
Key words: 1. organizational culture, 2. quality, 3. improving of service quality in public organization
Literatura
1. Bradley Lisa and Rachel Parker, Organizational culture in the Public sector: evidence from six
organisations", International Journal of Public Sector Management, Vol. 13 Iss: 2, pp.125 – 141, 2000.
2.Brown, A . Organizational Culture, Pitman Publishing, London, 1995..
3.Ivancevich, J. Human Resource Management, Mc Graw Hill, International Edition, Tenth Edition, 2007.
4.Janićijević, N. Organizaciono ponašanje, DATASTATUS, Beograd., 2008.
5.Janićjević, N. Organizaciona kultura, Ulixes, Novi Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, 1997.
6. Jackson, S. E., Schwab, R. L., & Schuler, R. S, Toward an Understanding of the Burnout Phenomenon,
Journal of Applied Psychology, -71,(4), in press, 1986.
7.Karlzon, J. Trenuci istine, Clio, Beograd, 1997.
8.Lorsch, J. The Invisible Barrier to Change, California Management Review 28. , 1986.
9.Schein, E. Organizational Culture and Leadership, Second Edition, Jossey-Bass, San Francisko, (1992).
10. Training on the Delivery of External Feedback, Maastricht, 1-2 March 2010 and 13-14 April 2010)
11.Wilkins, A. Dyer, W. Toward Culturally Sensitive Theories of Cultural
Change, Academy of
Management Review, 4. 1988.
Adresa autora: www.hrmvujic.com; e-mail: [email protected]
Download

Organizaciona kultura i kvalitet usluga u javnom preduzeću