Dört İstasyonlu Büyüme Modeli*
Dr. Mustafa Özel > [email protected]
Dünyada ve ülkemizde kurumların, organizasyonların uzun ömürlü olamamalarının çok çeşitli
nedenleri vardır. Bu nedenler -ülkeden ülkeye ve bölgeden bölgeye farklılık göstermekle beraberbize göre genelde dört faktörden kaynaklanmaktadır. Ülkemizde, genelde aile şirketlerinin büyük bir
bölümü kriz döneminin şartlarını tam olarak uygulamadıkları için uzun süre yaşayamamaktadır. Oysa
krizler başarının ödülü ve büyümenin fırsatı olarak değerlendirilebilir.
Bir organizasyonun uzun ömürlü olmasının sırrı değişime uyum sağlamasında gizlidir.
Öncelikle uzun ömrün sırrı sadece güce bağlı değildir. Güç, canlıları ayakta tutmak için tek başına
yeterli olsaydı herhâlde dinozorlar yok olmazdı. Bir kurum ne kadar değişim ve gelişmelere
uyumluysa o kadar uzun ömürlü olur.
Köklü, uzun ömürlü bir kurum olma yolunda 4 kriz dönemi vardır. Bu kriz dönemleri birer
istasyona benzetilebilir. Bir organizasyonun bu kriz dönemleri iyi yönetilirse büyüme gerçekleşir ve
ömrü de uzun olabilir. Burada unutulmaması gereken husus her istasyonun birbirinden farklı
olduğudur. Her istasyonun başarısı kendi içinde bulunmakta öyle ki birinde sağlanan yüzde yüz
başarı çoğu zaman diğerine yüzde bir oranında bile katkı sağlamamaktadır. Bu kriz dönemlerinin
özellikleri sırasıyla aşağıda ele alınmıştır.
Liderlik Krizi
Kurumların karşılaştıkları birinci istasyon liderlik krizidir. Her organizasyon bir liderlik
kriziyle yüz yüze gelir. Kurumlar veya organizasyonlar öncelikle kendilerini yönetecek, yön verecek
bir lider ararlar. Aranan lider; akletmesiyle, düşünme tarzıyla, yönlendirmesiyle model alınan kişidir.
Köklü bir organizasyon lidere ihtiyaç duyar, lideri olmayan bir yapının köklü olması düşünülemez.
Liderlik krizi doğal olarak ortaya çıkar. Sonuçta belirlenen lider çalışanlarca ya kabul edilip
yerini sağlamlaştırır ya da şirkette var olan birlik ve beraberlik iç çekişmelerle bozulur.
Liderin önderliği kabul görünce belirli bir süre sonra grup üyeleri lideri aşırı şekilde
yüceltmeye başlar. Liderler de kendilerini zamanla buna inandırır ve böylece güç tek elde toplanır.
Liderlik, üç fonksiyona sahiptir. Liderlik krizinin sağlıklı yönetilebilmesi için Fener Bahçe,
Cim Bom, Siyah Beyaz sembolleriyle ifade edilen bakış açılarının kendisinde bulunması gerekir.
Bunlar; farklı bakış (Fener Bahçe), cemiyetçi bakış (Cim Bom ) ve rakibinin hamlesini de hesaba
katarak kendi hamlesini planlamak olan stratejik bakıştır (Siyah Beyaz).
Fener Bahçe (Farklı Bakış): Öncelikle önderin farklı bir bakışa sahip olması beklenir. Patron,
başbakan, bakan olmak; lider olmak demek değildir. Bilgisayara farklı bir bakış açısı geliştiren Bill
Gates, Microsoft’u 15 senede dünyanın en büyük şirketi yapmıştır. Osmanlı’nın da büyümesinde
farklı bakış etkili olmuştur. Büyüme döneminde bilgi, ekonomi ve askerî yapının sağlam olması buna
bağlıdır.
Farklı bakış, organizasyona ivme kazandırır; ama cemiyetçi bakışa yükselmek lazımdır. Farklı
bakan bireyler cemiyete dönüşmelidir. İşte bu en zor olanıdır. Farklı bakışı olanın egosuyla da
imtihanı vardır. Bu, yönetim düşüncesi açısından çok önemli bir durumdur. Bir yöneticinin yönetim
becerileri açısından yetersiz kaldığı noktada ehil olan başka kişilere danışması ve yaşanmış
tecrübeleri öğrenmesi gerekir. Her yaştan insanı dinlemeyi bilen yöneticiler, örgütsel lider olur, daha
geniş bir bakış açısı kazanır. Böylece çetin cevizlerle mücadele etmeye başlayabilir. Bir sorunun
çözülebilmesi öncelikle zihinde berrak bir çözüme ulaşılmasıyla mümkündür. Liderlikte farklı bakış
açısı, %70 etkilidir.
Cim Bom (Cemiyetçi Bakış): Önderin ikinci özelliği cemiyetçi bakışa sahip olmasıdır. Farklı
bakış, bireysel bir bakış iken ikinci aşama olan cemiyetçi bakışla kurumsal bakış kazanmadır.
Liderlikte cemiyetçi bakış açısı, %20 etkilidir.
Siyah Beyaz (Stratejik Bakış): Liderin üçüncü özelliği ise stratejik bakışa sahip olmasıdır.
Stratejik bakış, dış çevreyle kurulacak ilişkide ortaya çıkar: “Rakibinin hesabını hesaba katarak
hesabını yapıyorsan stratejik davranıyorsun” demektir. Stratejik bakış; hasmın aklını, kafasını
okuyarak iş yapmak, rakibinin hamlesini de hesaba katarak kendi hamlesini planlamaktır. Liderlikte
stratejik bakış açısı, %10 etkilidir.
Öz-Erklik Krizi
Kurumların/organizasyonların ikinci kriz istasyonu, öz-erklik krizidir. Liderlik krizini aşan bir
organizasyon alttan gelen taleplerle ortaya çıkan özerklik taleplerine yetki vererek cevap vermelidir.
Bu aşamada yetki paylaşımı yapılması/yetkilendirilme zorunludur. Cemiyetçi bakışın bir parçası olan
bu istasyon, liderin elinde toplanan gücün bir kısmının onun önderlik ettiği kurumdaki yetenekli
insanlar arasında yetenekleriyle orantılı şekilde dağıtılmasıdır. Lider bunu yapmazsa çalışanlar
yeteneklerini gösteremezler. Bu durum, hem liderin yıpranmasına hem de onun ölümüyle beraber
davanın ölümüne sebep olur.
Türk insanı, şirketleri mülkü gibi görmektedir. Bu nedenle yetki paylaşımına yanaşmamaktadır.
Ancak şirket/kurum bir insan topluluğudur. 100 yaşını geçen ancak 2-3 tane nostaljik şirket/kurum
sayılabilir. Ama Japon şirketi Mitsubishi 1861’de kurulmuştur. Kurum ve organizasyonların uzun
ömürlü olması çalışanların birbirine danışması ve liderin yetki paylaşımını çok iyi yapmasıyla
mümkün olabilir; böylece bu istasyonda başarı sağlanabilir.
Kontrol Krizi
Şirketlerin üçüncü kriz istasyonu kontrol krizidir. Yetki ve sorumluluğun dağıtımı beraberinde
bir kontrol krizini de getirecektir. Bunu aşmak için kontrollü, ölçülebilir ve denetlenebilir bir
sistem/bürokrasi kurmak gerekir. Yetki verilenlerin izlenip değerlendirileceği iyi bir kontrol sistemi
lazımdır.
İnsan kompleksi olan bir varlıktır. Bu yüzden bir kontrol mekanizması oluşturulmalıdır.
Paylaştırılan gücü elinde bulunduranlar bu gücü belli kıstaslar içinde kullanmalıdır. Aksi durumda bu
yetkiyi kendi çıkarı için kullanabilir ve böylelikle görevini yerine getirmemiş olur. Bu durumu
kontrol etmek ve yetkilendirmeyi düzenlemek için bürokrasi kurulmuştur. Bürokrasi, rasyonel bir
yetkilendirme sistemidir. Rasyonel bürokrasiyi başarmak, organizasyonun ömrüne ömür katar.
Ancak rasyonel bir bürokrasi oluşturulamazsa belirli bir süre sonra bürokrasi amacından sapmaya
başlayabilir. Kendi varlığını organizasyonun önünde görebilir. Sürdürülebilirliği organizasyon için
değil, kendisi için isteyebilir. Böylece bürokrasi irrasyonelleşmeye başlar ve doğru soruların
sorulmasını engeller. Bürokraside doğru sorular sorulmaz ise sorunlar aşılmaz ve kurum ölür,
sorulabilirse hayatını devam ettirir.
Aile şirketlerinin en büyük sorunu “eloğluna” yetki vermemektir. O yüzden belli bir ilke
çerçevesinde başarılı insanları devşirmek gerekecektir. Lider, paylaştığı yetkilerin kontrol
mekanizmasını iyi inşa etmeli, kurumda/şirkette bürokratik bir hiyerarşiyi iyi oturtmalıdır.
Rasyonel bürokrasinin asıl görevi, kontrol ve yetkilendirmeyi düzenlemektir. Fakat zamanla
liderle olan iletişimini gevşeten bürokrasi, kurum için yerine getirdiği fonksiyonu -kendisinin
üzerinde bulunan liderin gücünün kendisine geçtiği zannına kapılarak- unutur ve kendini
organizasyonun önüne koymaya başlar. Bu ise gücü elinde bulunduranlarla bürokrasinin birbiriyle
çatışmasına sebep olur. Zaman içinde kurumların yenileşmesi kaçınılmazdır.
Yenileşme
Kurumların dördüncü ve son kriz istasyonu ise zamanla amacını aşıp kendini organizasyonun
yerine koyan irrasyonel bürokrasinin neden olduğu yenileşme krizidir. Rasyonel bürokrasi, zamanla
irrasyonel bürokrasiye dönüşmektedir. Bu nedenle organizasyon, kendisini sürekli yenilemek, çağa
ve şartlara kendisini uydurmak zorundadır. Yenilikleri sürekli takip etmek gerekir. Bu istasyonları
aşan kurumlar uzun ömürlü olabilmeyi başarmaktadırlar.
Sonuç
Ciddi bir organizasyonda; net bir fikir-gaye, net bir organizasyon yapısı, net bir planlama, net
bir denetim sistemi olmalıdır. Ciddi bir organizasyon yapısını oluşturmanın karmaşıklaştığı
günümüzde gerçek liderlere olan ihtiyaç her geçen gün artmaktadır. Bugün halkın boğuştuğu
sorunları fark eden ve bu sorunlara cesaretle çözüm üretme çabasında olan hizmet sevdalısı önderlere
ihtiyaç vardır. Günümüzün çetrefilli koşulları önderler, liderler, kahramanlar yetiştirmeye müsaittir.
Ortaya çıkan lideri diğerlerinden farklı kılan pek çok etken vardır. Bunlar arasında samimiyet, liderin
davasının ömrünü belirleyen en önemli ölçüdür. Liderlerin ortak özelliği ise onları lider yapan
samimiyet duygusunun tarlasında yetişen sorumluluk anlayışlarıdır.
Uzun ömürlü olmak isteyen kurumlar liderlik, özerklik, kontrol ve yenileşme adı verilen dört
temel istasyondan geçmek, bu temel krizleri başarıyla aşmak zorundadırlar.
*Bu makale, yönetim alanındaki yazı ve konferansları ilgiyle izlenen İstanbul Şehir Üniversitesi İşletme ve Yönetim
Bilimleri Fakültesi öğretim üyesi Sayın Dr. Mustafa Özel’in 31/12/2011 tarihinde Boğaziçi Yöneticiler Vakfının “Liderlik ve
Strateji” konulu semineri ile 30/12/2012 tarihinde Mardin ve 26/06/2013 tarihinde Sivas’taki konferans notları incelenerek
H. Ömer Gülseren tarafından derlenerek hazırlanmıştır."
Download

Dört İstasyonlu Büyüme Modeli*