TOPLAM KALİTE YÖNETİMİ
Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında kullanılabilecek yüzlerce araç veya teknik bulunmaktadır. Aşağıda kamudaki
kalite geliştirme çalışmalarında kolaylıkla kullanılabilecek kalite geliştirme ve analiz araçlarından beş tanesi üzerinde
durulacaktır.
SEBEP SONUÇ DİYAGRAMI
Sebep ve Sonuç Diyagramı, bir sorunun çeşitli nedenlerini belirlemeye, sıraya dizmeye ve göstermeye yarayan bir
araçtır. Bir iş sürecini geliştirmek için süreç ve süreç sonunda elde edilen çıktılar hakkında yeterli ve gerekli bilgiye
sahip olmak gerekir. Sebep-Sonuç Diyagramı bu amaca ulaşma için önemli bir kalite aracıdır. Belirlenen bir sonuç ve
onu etkileyen tüm etkenlerin ilişkileri grafiksel olarak gösterilir. Sebep-Sonuç Diyagramı, "Balık Kılçığı Diyagramı" olarak
da bilinmektedir. Şemanın yapısı üyelerin sistematik bir şekilde düşünmesine yardımcı olmaktadır.
Bir sebep ve sonuç diyagramı aşağıdaki şekilde geliştirilir. Önce analiz edilecek çıktı ve sonuçlar belirlenir ve açıkça
tanımlanır. Tanımlanan sonuç ekte yer alan diyagramın sonuç kutusuna yazılır. Daha sonra sonuç kutusunun sol
tarafına yatay bir çizgi çekilerek incelenen sonucun temel sebepleri belirlenir ve bu yatay çizgiye dikey şekilde çizilmiş
okların üzerine yazılır. Detay nitelikteki sebepler oluşturulan temel sebep kategorilerin altına yazılır.
Tüm bu çalışma sonucunda, sorun şeklinde ortaya çıkmış bir olay ile bu sorunu sebepleri ayrıntılı ve kategorize
edilmiş bir şekilde grubun tüm üyelerince açıkça görülür hale gelir. Sebep-sonuç diyagramı ayrıntılı bir şekilde
oluşturulduktan sonra analiz aşamasına geçilebilir. Ancak, sebep sonuç diyagramı sadece olası sebepleri
gösterdiğinden Pareto Çizelgesi yöntemi kullanılarak sorunun çözümü için inceleme konusu yapılacak birincil sebepler
tespit edilebilir.
Sebep-Sonuç Diyagramı aşağıdaki adımlar izlenerek oluşturulur:
·
Analiz edilen sorun açık bir şekilde tanımlanmalı ve ekip üyelerinin tümü tarafından anlaşıldığından emin
olunmalıdır.
· Sayfanın ortasına soldan sağa, sağ tarafta kutu içinde sonuç (sorun) yer alacak şekilde ana kılçık çizilir. Sonuca
etki eden farklı kategoriler bu ana kılçık üzerine, yine kutu içinde olacak şekilde çizilir. Belirlenen diğer sebepler küçük
kılçıklar olarak temel kılçıklara eklenir.
·
Temel kılçıklar olarak, personel, çevre, malzeme, yöntem, yönetim, ölçülebilirlik kullanılabilir ya da beyin
fırtınası uygulanarak daha uygun olanları da bulunabilir. Başlıkların konu ile uyumlu ve mantıklı olması önemlidir.
· Beyin fırtınası ya da diğer analiz yöntemleri kullanılarak sebepler bulunur. Sebeplerin kısa ve özlü tanımlar
haline getirilmesi önemlidir. Sebeplerin belli bir kategori içinde diyagrama yerleştirilmesi ve sıralanması sorunun net
bir şekilde görülmesine yardımcı olacaktır.
· İlk kılçıktan başlayarak sebepler eklenir ve diğer kılçığa geçilir. Her kılçık veya sebep birçok alt kılçıklara sahip
olabilir. Sebepler ve alt sebepler sıralanırken “Bu niçin oldu?” veya “Buna sebep olan nedir?” türü sorular sorulmalıdır.
Balık iskeleti diyagramı çizildikten sonra, iskeletin başına problemin tanımlanması yazılır. Örneğin;
“Personel sayısı yetersizdir.”
“Merkezden istenilen bilgiye cevap alınamamaktadır.”
“Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap alınamamaktadır.”
Birden fazla problemin bir cümlede ifade edilmesinden sakınılmalıdır. Bu nedenle, "Merkezden istenilen bilgiye
cevap alınamamaktadır." İle "Merkezden istenilen bilgiye zamanında cevap alınamamaktadır." birbirinden ayrı ifade
edilmiştir.
1
Sorunun net bir şekilde belirlemesi ve ifade edilmesinden sonra, soruna ilişkin sebeplerin tamamının düşünülmesi
aşamasına geçilir. Problemlerin seçiminden sonra, problemin sebep ve sonuçları grup olarak belirlenir. "İstenilen
bilgiye cevap alınamadı" örneğindeki sorunun sebeplerini grup aşağıdaki gibi sıralayabilir:
“Rica doğru insana gönderilmemiştir.”
“İlgili kişiyle bağlantı kurulamamıştır.”
“Cevabın nasıl hazırlanacağı bilinmiyor.”
“Halihazırda aşırı iş yükü var.”
Böyle bir çalışmada olabilecek bütün sebepleri düşünmek çok önemlidir. Çözümlerin liste olarak sunulması
istenmemektedir. Bu aracın kullanılmasının amacı çalışanların karşısındaki sorunun sebeplerinden hangilerinin
önemli olduğunu belirlemelerini sağlamalarıdır. Ancak böyle bir çalışmadan sonra soruna çözüm bulunabilir. Belli
sorunların ayrı ayrı gözden geçirilmesi, farklı sorunlar içinde farklı çözümler gerektirir. Balık iskeleti alıştırması,
çalışanların bir sorunu çözmede kullanabilecekleri bir yöntemdir. Çalışanların bu terimleri kullanmalarının teşvik
edilmesi, çalışanların bu sorunlar karşısında kritik düşünmelerini ve sorun için çözüm üretmelerine imkan verir.
İŞ AKIŞ ŞEMALARI
Belli bir süreçteki adımları grafik sembollerle gösteren şemaya İş Akış Şeması denir. İş akış şemaları kullanılarak
büyük bir süreçte çeşitli basamaklar tanımlanır ve yapılan işin herkes tarafından anlaşılması sağlanır. Çoğu zaman
süreçte meydana gelen olaylar gerçekte olması gerekenden farklıdır. İş akış şeması oluşturmakla belli bir süreçte
atılması gereken adımlara daha yakından bakma imkanına kavuşulur. Akış şemaları aynı zamanda sürece kimin nasıl
katılacağını belirlemede önemli katkı sağlamaktadır. Akış şeması son olarak süreç esnasında hangi alanlarda daha çok
iyileştirmeye gerek olduğunun belirlenmesine yardımcı olmaktadır.
İş akış şemalarını hazırlamak ve kullanmak yönetim ve üretimle ilgili süreçlerde, süreç kontrolüne imkan tanıyan
en önemli faaliyetlerden birisidir.
Akış şeması oluşturulurken asli görevleri yapanların bir araya getirilmesi gerekir. Grup tarafından süreçteki bütün
basamaklar belirlenir ve bunlar bir kağıt üzerinde listelenir. Bütün basamaklar belirlendikten sonra, grubun bunları
yapılış sırasına koyması istenir. Bu işlem, sürece katılan bütün çalışanların sürecin tamamını anlamalarına yardımcı
olur. Akış tabloları genelde, sık sık yapılmakta olan işlemlerin nasıl yapıldığını, sürecin hangi noktalarında iyileştirmeye
ihtiyaç duyulduğunu görme ve problemleri çözme yöntemi olarak kullanılmaktadır.
Akış şeması geliştirmede en önemli adımlardan biri, incelemek istenilen sürecin belirlenmesidir. Bu sürecin
belirlenmesinde daha önce açıkladığımız balık kılçığı diyagramı yardımcı olabilir. Süreç belirlendikten sonra, parçalara
ayrılmalı ve akış sırası belirlenmelidir. Akış sırası belirlendikten sonra adımların karar mı?, iş mi? vb. olduğu tespit
edilerek çizim işi yapılır.
Akış şemalarının oluşturulmasında bazı hususlara dikkat edilmesi gerekir:
·
Akış şemalarının hazırlanmasında o işten anlayan kişiler görev almalıdır.
·
Süreç veya hizmetle ilgili tüm ekip üyeleri çalışmaya katılmalıdır.
·
Tüm verilere ekibin tüm üyeleri her zaman ulaşılabilmelidir.
·
Akış şemalarının oluşturulması için yeterli zaman ayrılmalıdır.
·
Akış şemaları oluştururken sürece ilişkin olarak artan sorular şemanın hazırlanmasında anahtar rol oynar. Bu
nedenle olumlu karşılanmalıdır.
İş akış şemaları hazırlanırken;
·
Yapılan işlemin türü belirlenmeli,
·
Girdi, çıktı, dokümanlar, ürünler ve servisler belirlenmelidir.
·
Sorumluluklar, müşteri, tedarikçi ilişkileri tespit edilmelidir.
·
Geçiş ve süreç süresi ile ilgili gerçek değerler ve teorik tahminler yapılmalıdır.
2
·
İşlemlerin maliyeti ve işlem sonucunda ortaya çıkan katma değerler tespit edilmelidir.
Ekte örnek bir iş akış şeması yer almaktadır.
Akış tablosu iş analizleri konusunda bir başlangıç noktasıdır. Bir çok çalışanın bu süreçlere bir çok basamak
eklediği görülecektir. Akış tablosu ile, gereksiz olan ve sürecin gerilemesin neden olan basamaklar belirleme imkanına
kavuşuruz. İş Akış Şemaları oluşturmada temel amaç, olayların anlaşılabilirliğinin sağlanması ve bundan sonra
geliştirilmesi mümkün alanlarının belirlenmesidir. İş akış şemaları oluşturulurken süreçte görev alanlar, işleri daha
kolay anlayıp kavrayacaklardır.
Ancak iş akış şemaları çizilirken aşağıdaki tuzaklara dikkat edilmelidir:
İş akış şemasını çizenler, süreci olduğu gibi değil de, düşündükleri gibi çizebilirler.
Kişiler sonradan hesap sorulmasından korktukları için, açıkça mantıksız olan adımları bildirmeyebilir veya
göstermeyebilirler.
Bazı işlemler küçük ve kaçınılmaz olduğu düşüncesi ile dikkate alınmayabilir veya yazılı hale getirilmeyebilir.
İş akış şemasını çizenler sürecin nasıl işlediğini gerçekten bilmiyor olabilirler.
PARETO ANALİZİ
Çalışma hayatında bir çok sorunla karşılaşılır. Sorunların nedenleri genellikle Pareto prensibine uygundur. Pareto
prensibine göre, sonuçların yüzde 80 i bir sorunun nedenlerinin yüzde 20 sine bağlı olarak ortaya çıkmaktadır.
Pareto diyagramları büyük kayıplara neden olan küçük sorunların belirlenmesine olanak sağlar. Pareto analizinde
olaylar sıklık, zaman ve önem sırasına göre grafik üzerinde sıralanır. Bu şekilde oluşturulan tablonun en belirgin özelliği,
sıralamayı göstermesidir. Olayların sıklık sırasına göre sıralanması, hangi sorunun daha önce ele alınması gerektiği
hususunda konu üzerinde çalışanlara yardımcı olur. Yüzde onluk bir öneme ve önceliğe sahip bir probleme zamanın
yüzde sekseninin ayrılması rasyonel olmayacaktır. Sorunların önem ve öncelik sırasına göre çözülmesi daha rasyonel
bir davranış olup, pareto analizi bize bu imkanı verecektir.
Pareto diyagramının amaca hizmet eder nitelikte oluşturulabilmesi için, sebeplerin önem sırasına göre
gösterilmesi gerekir. Sebep-sonuç analizinden sonra, sorunların temel sebeplerinin belirlenmesine gerek vardır.
Pareto diyagramının oluşturulmasında izlenmesi gereken adımları aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür.:
·
Yoğun işlemlere ilişkin sorun ve süreçlerden başlanmalıdır. Bu nedenle, Pareto diyagramının sebep-sonuç
analizinden sonra yapılması faydalı olacaktır. Sorunlarla ilgili veriler kategorize edilmelidir.
· Toplanan verilerle elde edilen kategoriler azalan sırada diyagrama yerleştirilmeli ve verilerin toplam içindeki
yüzdesi hesaplanmalıdır.
· Diyagramın dikey eksenine ölçülen olayın, ölçüm birimi veya adı yazılmalıdır. Eksen sıfırdan başlayarak tüm
oluşumların toplamının kaydedilebileceği eşit aralıklara bölünmelidir.
·
Diyagramın yatay ekseni eşit aralıklarla bölünerek her aralık değişik kategorileri ifade edecek şekilde
tanımlanmalıdır.
· En sık tekrarlanan kategori en solda yer alacak şekilde ve azalan seyir ile sağa doğru daha düşük frekanslı
kategorilerle devam edilmelidir.
·
Diyagramın anlamlı bir başlıkla sunumu faydalı olacaktır.
Aşağıda, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanma nedenlerine ilişkin bir pareto diyagramı örneği yer
almaktadır. Bu diyagramı veri kabul ettiğimizde, vergi davalarının idare aleyhine sonuçlanmaması için öncelikle
üzerinde durulması gereken üç önemli sorunun bulunduğu görülmektedir. Bu sorunlar giderildiğinde, davaların idare
aleyhine sonuçlanması sorunu %77 oranında azalacaktır.
BEYİN FIRTINASI
3
Ekipte bulunan herkesin fikirlerini ortaya çıkarıp ekibin diğer üyelerine uygun şekilde sunması için kullanılan bir
araçtır. Burada en önemli nokta, seçenek ve yaratıcı çözümlerin kolaylıkla ifade edilebileceği eleştirilerden arındırılmış
bir ortam sağlanmasıdır.
Herkesin yaratıcı ve verimli bir beyin fırtınası tecrübesi yaşayabilmesi için, toplantıyı yöneten kişinin herkesin
uyması gereken kuralları üyelere açıklaması ve üyelerin de bunları benimsemesi gerekir. Bu kuralları aşağıdaki şekilde
sıralayabiliriz:
Her üyenin faal katılımı sağlanmalıdır. Bunun için herkes ne kadar saçma gözükürse gözüksün fikirlerini
serbestçe belirtebilmelidir.
Münakaşa yapılmamalıdır. Beyin fırtınası esnasında kesinlikle münakaşa yapılmamalıdır. Bu nedenle, kişiler
değil konular tartışılmalı, tartışma sırasında kişileri hedef alabilecek ifadelerden kaçınılmalıdır.
-
Fikirler üzerinde çalışılmalıdır. Diğer üyelerce ortaya konulan fikirler geliştirilmelidir.
-
Tüm fikirler olduğu gibi yazılmalı ve herkesin görebileceği bir yerde sunulmalıdır.
-
Zaman limiti oluşturulmalı ve buna uyulması sağlanmalıdır.
Beyin fırtınasından sonra ortaya çıkan ve listelenen tüm fikirlerin tüm üyelerce anlaşıldığından emin
olunmalıdır.
-
Aynı gibi gözüken iki veya daha fazla fikrin birleştirilip birleştirilemeyeceğine bakılır.
Etkili bir beyin fırtınası uygulaması için aşağıdaki hususlara uyulması önerilir:
-
Beyin fırtınası için kuralları açıklayın. Üyeler tarafından toplantı esnasında uyulacak kurallar bilinmelidir.
Beyin fırtınası için zaman sınırı belirleyin. Süreyi tespit edecek, bilgileri kaydedecek kişileri belirleyin. Her
bir kişi için 5-15 dakikalık süreler yeterlidir. Eğer süre sonunda hala fikir üretiliyorsa, konuşmaları beşer dakikalık
sürelerle uzatılabilir.
Hakkında beyin fırtınası yapılacak konuyu bir soru şeklinde belirtin. Herkesin görebileceği bir yere konuyu
yazın ve anlaşıldığından emin olun.
Herkesin fikirlerini toplayın. Katılımcılara soru hakkında düşünmeleri için birkaç dakika verdikten sonra
fikirlerini sorun. Fikirleri sıralı ya da sırasız şekilde alabilirsiniz.
Fikirleri kaydedin. Fikirler belirtildiğinde bir tahtaya yazın ya da üyelerin küçük kağıtları (post-it'ler olabilir)
fikirlerini yazmalarını sağlayın. Fikirleri herkesin göreceği bir yere yazın veya asın. Bu husus yanlış anlamaları engeller
ve diğer üyeleri de yaratıcı düşünmeye iter.
Fikirleri yazarken, aynen söylendikleri gibi yazın, yorum yapmayın.
Mümkün olduğunca uzun bir liste hazırlayın. Bütün üyelerin fikirlerini alıncaya kadar, ya da toplantıya tahsisli
zaman bitene kadar beyin fırtınasına devam edin.
Fikirleri açıklayın. Bütün fikirler belirtildikten sonra fikirleri açıklayarak herkesin aynı anlamı çıkardığından
emin olun. Fikirler hakkında soru olup olmadığını sorun. Fikir sahibinden fikrini başka bir şekilde tarif etmesini
isteyebilirsiniz.
Tekrarları eleyin. Eğer bazı fikirler birbirlerine benziyorsa, ya birleştirin ya da eleyin. Bunu yapmadan önce,
fikirlerin sahiplerinin aynı manayı ifade etmek istedikleri konusunda anlaşmaları gerekir, aksi takdirde fikirler ayrı
olarak addedilir.
Yapılan beyin fırtınası sonucunda ortaya çıkan farklı görüş ve önerilerden önemli ve öncelikli olanlar tespit
edilerek listelenir. Liste üzerinden, her üyenin belli sayıdaki fikri oylaması istenir. Örneğin 20 değişik fikir ileri
sürülmüşse bunun sekiz tanesinin veya yüzde kırkının oylanması istenebilir. Her üye bir fikre sadece bir oy verebilir ve
bütün oylarını kullanmak zorundadır. Oylama açık ya da gizli yapılabilir. En çok oy alan fikirler birkaç taneye
indirilinceye kadar tekrar uygulanabilir. En çok oy alan fikirler üzerinde tartışmaya başlanır. 6-10 kişiden oluşan Kalite
Geliştirme Ekiplerinde üç veya daha az oy alan fikirler elenir.
ÇETELE DİYAGRAMI
4
Çetele diyagramı veri toplama araçlarından biridir. Bir sürecin geliştirilmesinde ihtimalleri elemede yardımcı olma
potansiyeline sahiptir.
Kalite geliştirme çalışmalarında veri ve bilgiye dayanmak önemlidir. Gelişmeyi temin için, sorunlarla sebepleri
hakkında açık ve yararlı bilgiye ihtiyaç vardır. Birçok durumda, sorunların uzun süre çözümsüz kalmasının ardında, söz
konusu soruna ilişkin bilgi eksikliği bulunmaktadır. Kurumlarda sayısız veri bulunur. Ancak, bir sorunla ilgili olarak
çalışmaya başlandığında ihtiyaç duyulan verilerin ve bilginin eksik olduğu görülür.
Kalite geliştirme ekipleri esas olarak, “Sorunların nasıl oluştuğu?” ve “Sorunların nedenlerinin ne olduğu?” ile
ilgilenir. Sonuçta, soruna ilişkin bilgi aranmaktadır. Eldeki veriler her zaman istenilen bilgiye ulaşmamıza imkan vermez.
Bu nedenle verilerin amaca uygun toplanması ve bilgilerin yararlı hale getirilmesi büyük önem taşır. Bilgi üretimi için;
·
Yanıt aranan soru titizlikle hazırlanmalı,
·
Soru ile ilgili veriler ve geçmiş olaylar titizlikle toplanmalı,
·
Sorunun gerçek cevaplarının bulunmasına yönelik olarak veriler analiz edilmelidir.
Etkin veri toplamada doğru soruyu sormayı öğrenme ustalığın anahtarıdır. Özenle planlanmış bir istatistiksel
örnekleme planına bağlı olarak toplanan veriler herhangi bir kişinin dikkatini çekecek derecede açık bir şekilde soru
yöneltmiyorsa kullanışlı değildir.
·
İyi bir veri toplama planı aşağıdaki soruların cevaplarını içermelidir:
·
Hangi soruya cevap aranmaktadır?
·
Soruya verilecek cevaplar nasıl ifade edilebilir?
·
Hangi veri analiz elemanları (pareto, histogram vb. gibi) kullanılacak ve sonuçlar nasıl ifade edilecektir?
·
Bu analiz yöntemini teşkil etmek ve soruyu cevaplandırmak için ne tür verilere ihtiyaç vardır?
·
Bu veriler sürecin hangi aşamasından elde edilebilir?
·
Bu veriler süreçteki hangi çalışandan alınabilir?
·
Veriler bu kişilerden en az maliyet ve en az hata payı ile nasıl toplanabilir?
·
İleride yapılacak analizleri, referansları ve izlenebilirlikleri oluşturmakta hangi ek bilgilere gereksinim vardır?
Veri toplamada pek çok yöntem ve teknik vardır. Ancak, çetele diyagramları bunlardan en basit ve kullanışlı
olanıdır.
Çetele diyagramları verilerin frekanslarının görüntülenmesinde kullanılan en kolay araçlardan birisidir. Çetele
diyagramının izlenmesinde izlenecek yol aşağıdaki gibidir:
1Toplanacak verinin niteliği ve kaydedilme sıklığı veya hangi durumlarda kaydedilmesi gerektiği tespit
edilmelidir.
2Yapılan gözlemler belirlenen aralıkların ve/veya sınıfların karşısına çizgi çizilerek görüntülenir. Çizgilerin
toplamı frekansı verir.
3-
Toplanan verilerin görüntülenmesinde özellikle histogram, pareto analizi gibi grafikler kullanılabilir.
KALİTE FELSEFESİNİN UYGULANMASI
Kuruluşta kalite felsefesinin uygulanmasında planla-yap-kontrol et-uygula şeklindeki döngünün
kullanılması önemli katkılar sağlayacaktır. Kalite döngüsü kuruluşun yapısına göre daha farklı da oluşturulabilir. Böyle
bir döngü ile sorun çözme yöntemi konusunda tüm organizasyonda ortak bir dil oluşturulmuş olur. Bu, birinci olarak,
aynı amaçlarla çalışan kişilerin iletişimini kolaylaşır. İkinci olarak, bireylerin ve ekiplerin sorun çözme aşamasında
disiplinli çalışmalarını ve temel kalite değerleri için gerçeklerle yönetilmelerini sağlar. Üçüncü olarak, bu döngü
kuruluşun bir biriminde geliştirilen çözümün kuruluştaki tüm birimlerce kolayca anlaşılması ve kuruluşun diğer
alanlarında da benzer şekilde uygulanmasına imkan verir. Dördüncü olarak, yöneticiler kuruluşta kalite geliştirmede
5
kimlerin sorumlu olduğunu bilirler. Aynı zamanda kalite geliştirme uygulama projesinin durumunu gözden geçirmeyi
de mümkün kılar. Son olarak, çözümlerin etkinliğini ve kaliteye engel sorunların elimine edilmesine yardımcı olur.
KIYASLAMA (YA DA BAŞKALARINDAN ÖĞRENME- BENCHMARKING)
Kıyaslama, daha iyiyi, daha doğruyu bulmayı, öğrenmeyi, kendi süreçlerine uyarlayarak gelişmeyi temini
amaçlayan bir süreçtir. Bu çerçevede, benzer nitelikte hizmet veren kurum ve kuruluşlardaki başarılı uygulamalar
izlenerek başarılarından ders çıkarmak mümkün olur.
SÜREKLİ İYİLEŞTİRME SÜRECİNİN UYGULANMASI
Sürekli iyileştirme süreci iş ve işlemlerin yapılmasında olumlu değişikliklerin yapılmasını ifade eder. Bu, iş
diyagramlarının oluşturulması, tedarikçi-müşteri ilişkilerinin güçlendirilmesi, nihai ürüne hiçbir katma değer katmayan
çabaların elimine edilmesi, farklı uygulamaların azaltılması ve süreçlerin kontrolünü de içerir. Aşağıda süreç geliştirme
çalışmalarına ilişkin yedi aşama yer almaktadır.
Süreç Geliştirme İçin Uygun Zemin Oluşturma
Kuruluş düzeyinde süreç geliştirme çalışmaları için zemin oluşturma çabası, kuruluşun gelişme için gerek duyduğu
şeylerin farkında olması ve sürekli gelişme bilincinin oluşmasına kadar her şeyi kapsar. Bu, temel eğitimi ve beceri
kazandırmayı, amaçların belirlenmesini, engellerin azaltılmasını ve liderliği içerir. Bu anlamda süreç geliştirme için
uygun zemin oluşturma, kuruluşta süreç geliştirme çabalarının sürekli teşvik edilmesi ve beslenmesini gerektirir.
Yönetim, ne istediği, neyin başarılmasını beklediği konusunda açık bir vizyona sahip olmalı ve geliştirme çalışmalarına
nasıl destek olacağını, destek sistemini ortaya koymalıdır.
Takım ve birey düzeyinde iyi seçim yapılması, bu kişilerin kalite geliştirme çalışmalarında özel kavram, araç ve
tekniklerle yetiştirilmesi ve eğitilmesi başarılı sonuçlar elde edilmesi için gereklidir.
Geliştirme İçin Bir Sürecin Seçilmesi
Ekip tarafından geliştirmeye açık alanda bir süreç seçilir. Geliştirme alanının seçilmesinde potansiyel tüm
ihtimaller tanımlanır; öncelikler, gelişmeye en açık ve en ciddi sorunlar tespit edilir. Bir defa geliştirmeye açık süreç
tespit edildikten sonra geliştirme ekibi süreçle ilgili ana problemleri tanımlamalı ve kökenindeki sorunları tespit
etmelidir. Bu çalışmadan sonra geliştirme ekibi, geliştirme planını oluşturarak amaçlarını ortaya koyabilir. Sürekli
geliştirme çabalarına başlanmadan önce, en hassas noktaların tespit edilmesi büyük önem taşır.
Sürecin Tanımlanması
Geliştirme çalışmaları için bir süreç seçildikten sonra, geliştirme ekibi süreci mümkün olduğu kadar açık ve tam
olarak tanımlamalıdır. Süreç tanımlama, sürecin müşterileri (iç ve dış müşteriler birlikte) ile tedarikçilerinin
belirlenmesi, sürecin o anda nasıl işlediğinin kayıt altına alınması (bunun için genellikle akış diyagramı kullanılır.) ve
sürecin performansının ölçümünün tanımlanmasını içerir. Kayıt altına alma, formel ve tüm kuruluşta sürekli
kullanılacak bir yöntemle yapılmalıdır. Sürecin tanımlanması ile birlikte, süreç geliştirmede ne aşamaya gelindiği de
görülebilecektir.
Süreçlerin Standart Hale Getirilmesi
Sürecin standart hale getirilmesi ile birlikte, geliştirme ekibi söz konusu süreci en iyi uygulama konusunda
kurumsal bir nitelik kazanacaktır. Süreç geliştirme çalışmalarının standart hale getirilmesi, geliştirme ekiplerinin
performanslarının sürekli olarak değerlendirilmesine imkan verecektir. Geliştirme ekipleri bu standardı, yap-kontrol et
ve uygula döngüsü ile yakalayacaktır. Bunun için öncelikle ölçüm sisteminin kontrol altında olması, sonra sürecin
uygulamasının kayıt altına alınması ve tanımlanması ve standart konusunda iletişim kurulması standardın yükseltilmesi
6
çabası gerekir. Bir defa standart oluşturulduktan sonra takımın tüm süreçlerdeki başarısına yansıması söz konusu
olacaktır. Standart oluşturma sürecin her zaman en iyi performansla uygulanması açısından gereklidir.
Sürecin Kısaltılması
Bir süreç tanımlanıp standart hale getirildikten sonra geliştirme ekibince yapılması gereken ilk iş, süreci
geliştirmeden de önce, süreci kısaltmak olmalıdır. Süreci kısaltma çabası, yapılmakta olan bir işi, mümkün olduğu kadar
etkin bir şekilde yapma gayretidir. Bu çabanın ana unsurları, sürecin gerekli tüm unsurları içinde barındırmasına
rağmen gereksiz hiçbir unsura bünyesinde yer vermemesidir. (Efradını cami, ağyarını mani olması).
Sürecin Geliştirilmesi
Sürecin geliştirilmesi klasik planla-uygula-kontrol et-yap döngüsünün uygulanmasıdır. Ekip bir geliştirme
planlar(planla), çözüm geliştirir ve uygular (uygula), gelişmeyi kontrol eder ve başarılı gelişmeleri kurumsallaştırarak
tüm birimde hayata geçirir. Ekibin çözüm geliştirme çabası ihtiyaçların belirlenmesi, sorunun kökenlerinin
belirlenmesini içerir. Veri toplama ve ölçme teknikleri daha geniş perspektifli çözümler sunulmasını temin edecektir.
Bunun için ekip, geliştirme çalışmaları için gerekli teknikler konusunda eğitilmiş olmalıdır. Veri toplama faaliyeti,
sürecin geliştirmeden önce ve sonraki durumlarının karşılaştırılmasına imkan verir. Başarı geliştirmeler kurumsal hale
getirilmeli, en azından diğer bir geliştirme döngüsüne geçmeye imkan vermelidir.
Geliştirilmiş Sürece Sahip Çıkılması
Geliştirilmiş sürecin uygulamaya konmasının ardından, ekip başarılı süreci yazılı hale getirmeli ve bu sürecin tüm
kuruluşta etkili bir şekilde uygulanması için çaba göstermelidir. Yapılan çalışmaların yazılı hale getirilmesi, geliştirme
ekibinin elde ettiği tecrübelerin kuruluşun diğer çalışanları ile paylaşılmasına imkan verecektir. Bu aynı zamanda
başarılı geliştirme teknikleri için bir yol haritası da olacaktır.
SONUÇLARIN GÖZLENMESİ VE DEĞERLENDİRİLMESİ
Gelişme stratejisinin en önemli yönü, yapılan çalışmaların sonuçlarının sürekli olarak gözlenmesi ve
değerlendirilmesidir. Bu nedenle belirli aralıklarla kurumun hizmetlerinin, iç ve dış müşterilerinin tanımlanması ve bu
konuda araştırma ve anketler yapılması gerekir. Amaçlanan sürekli gelişme hedefinden sapmamak için aşağıdaki
soruların cevaplandırılması gerekir:
·
Kuruluşun misyonu nedir? Hangi hizmet ve ürünleri sağlamaktadır?
·
İç ve dış müşteriler kimlerdir?
·
Şu anda uygulanan ölçüm sistemi nedir?
·
Kuruluş müşterilerinin beklenti ve ihtiyaçlarını ölçmede ne kadar başarılıdır?
·
Kuruluş tedarikçileri ile müşterileri arasında nasıl bir iletişim kurmaktadır?
·
Kuruluşta nasıl bir öneri sistemi vardır? Bu sistem ne kadar etkindir?
·
Kuruluşta ödüllendirme sistemi nasıldır?
·
Kalite gelişmeleri özel düzeyde mi yoksa genel düzeyde midir?
·
Çalışanların takım çalışması teşvik edilmekte midir?
·
Yöneticilerin çalışanlarla ilişkileri nasıldır?
·
Üst yönetimin orta düzey yöneticiler ve banko çalışanları gözündeki liderlik kredibilitesi nasıldır?
·
Çalışanların yönetimi ne tiptir? Katılımcı mı yoksa direktife dayanan mı?
·
Çalışanların kararları ne kadar isabetlidir? Yetki alt düzeylere devredilmiş midir?
·
Hizmet içi eğitime yaklaşım nasıldır?
7
·
Kalite çalışmalarına yaklaşım nasıldır? Hizmetin sonunda mı yoksa süreçlerde mi kalite kontrol edilmektedir?
·
Kuruluşun amaç, değer, politika ve prosedürleri açıkça ifade edilmiş ve herkesçe bilinmekte midir?
·
Kuruluşun öncelikleri var mıdır?
BAŞARILARIN TAKDİR EDİLMESİ
Kalite geliştirme çabalarında takdir etme, çalışanların teşvik edilmesi, proaktif bir çalışma ortamında olmaları ve
kurumda pozitif bir değişim yaşanması açısından önemlidir. Eskiler “Marifet iltifata tabidir.” diyerek bu durumu veciz
bir biçimde ifade etmişlerdir.
Takdir etme, çalışanların kuruma aidiyetlerini sağlayacaktır. Başarılı kalite geliştirme uygulamaları yapanlar
ödüllendirilerek takdir edilmelidir.
Geleneksel anlamda ödüllendirme, gelir kazandırıcı nitelikte yenilikler getiren, daha faydalı yeni bir ürün bulan ve
benzeri durumlarda yapılır. Ancak, kalite geliştirme çalışmalarında en altta çalışanlar da ödüllendirilmelidir. Bunun için
kıstas, kalite geliştirme çalışmalarında başarı gösterilmesidir. Bu başarı bazen ölçülebilir nitelikte olabileceği gibi bazen
de ölçülemez.
Ancak burada takdir etme ile ödüllendirmenin birbirinden farklı kavramlar olduklarına dikkat çekmek gerekir.
Takdir etme veya etme görevini iyi yapan bir kişi veya grubun ilan edilmesi, kendisine işini iyi yaptığının bildirilmesidir.
Bir yönetici, sadece iş bitiminde değil, sürecin her aşamasında çalışanlarının iyi davranışlarını takdir edebilir. Takdir
etme, yazılı veya sözlü şekilde teşekkür etmek, kişinin çalışmalarını övmek biçiminde olabilir. Bu basit bir cümle de
olabilir, veya birkaç satır yazı da.
Takdir edilme, çalışanlar için önemli bir motivasyon unsurudur. Çalışanlar yaptıkları işin değer bulduğunu görürler.
Bu konuda yapılmış araştırmalar, takdir edilmenin kişilerin verimliliklerinde ölçülebilir bir artış olduğunu göstermiştir.
Çalışanların etkili bir şekilde motive edilmesi ve çalışmalarının desteklenmesini sağlamak için, takdir etmede
aşağıdaki özelliklere riayet edilmesi gerekir:
· Neyin takdir edildiği net bir şekilde belirtilmelidir. Örneğin “Bu raporda iyi iş çıkardınız” şeklindeki cümlede
raporun hangi yönünün iyi olduğu belli değildir. Çok iyi mi özetlenmiştir? Süresinden önce mi bitirilmiştir? Araştırma
çok kapsamlı mı yapılmıştır? Öneriler mi çok iyidir? Baskısı mı çok güzeldir? Yöneticiler, başarılı çalışmaların
tekrarlanmasını istiyorlarsa, hangi konudaki başarıyı takdir ettiklerini açık bir biçimde ortaya koymalıdırlar.
·
Doğru kişi, doğrudan takdir edilmelidir. Şayet bir ekip çalışması sonucunda iyi bir rapor yöneticiye
sunulmuşsa, raporun yazılmasını gerçekten kim yapmıştır? Bu kişi takdir edilmelidir. Şayet raporun oluşturulmasında
fazla bir katkısı yoksa ekip liderinin takdir edilmesinin bir anlamı yoktur. Raporu gerçekten kim hazırlamıştır? Bu soruya
cevap bulunmalıdır.
·
Zamanlama iyi yapılmalıdır. Başarılı çalışma ile takdir etme birbirine çok yakın zaman diliminde
gerçekleşmelidir.
· Sadece sonuçlar değil, süreçler de takdir edilmelidir. Sonuçlar sadece bir andaki durumu gösterir. Oysa kalite
geliştirme süreci, çok değişik durumlara uyumu öngören çok yönlü durumları içerir. Kalite geliştirme çalışmalarında
amaç, hemen başarılı sonuçların takdir edilmesinden çok, kalite geliştirme bilincinin içselleştirilmesidir. Bu nedenle
sadece sonuçlar üzerinde durulmamalıdır.
Ödül, bir görevin başarılı bir şekilde tamamlanması sonucunda kişiye, daha çok somut nitelikte, örneğin şilt, eşya
ve nakit gibi şeyler verilmesidir. Ödül basit bir plaket de olabilir, kârdan pay alma hakkı verme şeklinde de olabilir. Ödül
ile verilen mesaj şudur: “Çalışmaların neticesinde maddi niteliği olan bu varlığı hak ettin.” Ödül, sonuçta çok güçlü bir
motivasyon unsurudur.
Kalite yönetimi, takdir etme ve ödüllendirmenin etkili kullanımını teşvik eder. Her seviyedeki tüm yöneticiler, iyi iş
yapan çalışanlarını sürekli olarak bilmeli ve bunu bildirmelidir.
Takdir etme, “en iyi ekip günleri” düzenlenmesi veya “en mükemmel ekip ödülü” verilmesi şeklinde de
yapılmaktadır. En iyi ekip günlerinde, başarılı çalışma yapan ekibin onuruna bir gün düzenlenerek bu kişiler onure
edilir. En mükkemmel ekip ödülleri, nakit şeklinde de olabilir.
8
Mükemmel bir takım ne yapar? Bir takımın mükemmel olduğunu nasıl tespit ederiz? Bunun için kriterler
mevcuttur.
· Takım çalışması yapar. Takım birlikte ne kadar iyi çalışmaktadır? Mükemmel bir takımın üyeleri: (1) Bir takım
olarak amaçlarının ne olduğunun farkındadırlar, (2) Çalışmaya çok iyi tanımlanmış sorunlarla ve çok belirgin hedeflerle
başlarlar, (3) En etkili bir biçimde organize olurlar, (4) İnteraktif çalışma yetenekleri yüksek ve süreklidir.
· Kalite araç ve süreçlerini kullanır. Mükemmel bir takım: (1) Uygun analitik araçları kullanır, (2) Sorunların
çözümü için muhtemel tüm alternatifleri tanımlar, (3) Çalışma sonuçlarını değerli hale getirir.
· Sonuçlar. Takım; (1) somut sonuçlar üretmeye, (2) Dış müşterinin memnuniyetini artırıcı etkiler oluşturmaya,
(3) Yenilikçi bir yaklaşım göstermeye, ve (4) Kalite fırsatlarını en etkili şekilde maksimize etmeye yönelir.
Takdir etme ve ödüllendirme, kalite geliştirme çalışmalarında kurumun bir yapı taşı haline gelmelidir. Çalışanların,
müşterilerin istek ve beklentilerine cevap veren daha iyi çalışmalar yaptıklarında, dürüstçe takdir edileceklerini veya
ödüllendirileceklerini bilmeleri, kalite geliştirme çalışmalarının sürekli hale gelmesi açısından önemli bir motivasyon
unsurudur.
KALİTE GELİŞTİRME SÜREÇLERİNİN DEĞİŞMELERE UYARLANMASI
Kalite geliştirme çalışmaları için yapılan planlama ve uygulamalar değişmez nitelikte olmamalıdır. Kurum zayıf ve
güçlü yönleri hakkında daha fazla bilgi edindikçe, uygulanmakta olan kalite geliştirme çalışmalarının buna göre
değiştirilmesi, geçmişteki uygulamalardan geri besleme yapılması gerekir. Yapılan çalışmalar neticesinde sonuç başarılı
değilse, bu çalışmalar esnasında öğrenilenlerden hareketle yeni bir yaklaşım benimsenerek işe yeniden başlanmalıdır.
KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİNİN OLUŞTURULMASI
Kalite çemberleri olarak da adlandırılan Kalite Geliştirme Ekipleri, faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren; bilgi
toplama, öneri üretme, eğitim, iş akış kontrolü ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır.
Kalite Geliştirme Ekiplerinin kurulmasında dikkat edilecek önemli hususlardan birisi, ekibin o işi gerçekten yapan
kişilerden oluşturulmasıdır. Eğer yapılan iş diğer bölüm, servis, kurum veya mükelleflerle etkileşimi zorunlu kılıyorsa
bunlarında ekibe uygun şekilde katılması sağlanmalıdır. Örneğin, bir işin yapılmasında vergi dairesindeki tüm
personelin katılımı zorunlu değilse de, vergi dairesinin her kademesindeki personelin bu ekiplerin kuruluşunda yer
alması zorunludur.
Kalite geliştirme ekiplerinin temelini; katılım, yönetim ve sorun çözmede grup yaklaşımı oluşturur. Bu temeller
çerçevesinde, kalite geliştirme ekiplerinin dayandığı ana ilkeler şunlardır:
Çalışanlar, uygulama içerisinde kesinlikle gönüllülük temeline göre yer almalıdır. Kimse onları bu
uygulamaya katılmaya zorlamamalıdır. Gönüllülük ilkesi uygulamanın en temel ilkesidir. Çalışan, başkaları için değil,
kendi isteği ile oradadır. Bu durumda, kişi kendine karşı sorumluluk duymaya başlamakta ve ele aldığı konuları kendi işi
gibi görür hale gelmektedir. Böylece kişi kurumun amaçları ile özdeşleşir.
Ekip üyeleri, kendi işleri ile ilgili problemleri çözerler. Böylece, grup hakim olduğu alanda çalışmalarını
sürdürür ve onu da giderek daha iyi öğrenir.
Ekip üyeleri, ele aldıkları problemi çözüme ulaştırmak durumundadırlar. Diğer uygulamalarda problem
ortaya konur, bir çözüm önerilir. Ancak, bu önerinin doğruluğu, yönetim ve onun temsilcisi olan bir grup tarafından
kontrol edilir. Kalite geliştirme ekiplerinde ise, ekip bulduğu çözümü deneyip uygulanabilirliğini test etmek zorundadır.
Böylece, üyeler gerçekçi olmak ve kuruluşun içinde bulunduğu şartları ve imkanları algılamak durumunda olurlar.
Kalite geliştirme ekiplerinin en önemli niteliklerinden birisi de, grup çabalarının ürünü olan önerilerin
bilimsel verilere, istatistik ve analizlere dayanılarak hazırlanması ve uygulama sonuçları bakımından yönetime somut
kanıtlar getirmesidir. Bu önerilerin uygulama oranının daha da yüksek olmasını sağlar.
Ekip üyeleri, buldukları çözümü üst seviye yönetimin katıldığı bir toplantıda sunarlar. Bu durum, ekip
üyeleri için çok büyük bir teşvik kaynağıdır. Üyeler ilk defa kendilerinin belirledikleri bir gündem ile yönetimin karşısına
gelerek, başardıkları bir işi anlatma fırsatını bulurlar.
9
Üyeler, problem çözme konusunda eğitim alırlar. Böylece, üyeler bir yandan sistemli bir şekilde düşünmeyi
öğrenirler, diğer yandan, veri toplama, verileri analiz etme ve karar alma konularında eğitilmiş olurlar. Böylece,
kurumda yıllardır yaptıkları işleri daha farklı bir gözle ele almayı öğrenirler.
KALİTE GELİŞTİRME EKİPLERİNİN ÇALIŞMASI
Her kalite geliştirme ekibinin bir lideri bulunur. Ekip lideri, kendi ekibi içindeki faaliyetlerin yürütülmesinden ve
koordinasyonundan sorumludur. Kalite geliştirme ekipleri, ekip liderinin başkanlığında haftada en az bir kez, 1-2 saat
süreyle toplanır. Toplantılar mesai saatleri içinde ya da dışında yapılabilir.
Ekipte ilk önce, “Beyin Fırtınası" tekniği ile ele alınacak sorunlar ve öncelik sırası belirlenir.
Sorun belirlendikten sonra, sorunla ilgili veriler toplanarak sorunun temelinde yatan nedenlere ulaşılmaya çalışılır.
Sorunun nedenlerinin tespitinde Sebep-Sonuç analizinden yararlanılır. Ekip üyeleri sorunun nedenlerini irdeler ve
tartışılar. Soruna sebebiyet veren nedenler en aza indirilir ve Pareto Analizi de kullanılarak önem derecesine göre
sıralanır.
Daha sonraki aşama, ekibin sorunun nedenlerini ortadan kaldırmaya yönelik çözümler üretmesidir. Çözümler
tanımlanır ve en uygun çözüm önerisi uygulama için seçilir.
Uygulama için seçilmiş çözüm test edilir. Bu aşamada ortaya çıkan aksaklıklar varsa giderilir veya çözümün en
uygun çözüm olmadığı anlaşılırsa başka bir uygun çözüm önerisi test edilir.
Test aşamasında olumlu sonuç veren çözümler Kalite Yönetim Kuruluna sunulur. Kurulun olumlu görüşü üzerine
çözüm önerisi dairede uygulamaya konur. Uygulama yakından takip edilir ve etkinliğini ölçmeye yarayacak veriler
toplanır. Etkinliği ölçülen ve kalite geliştirme konusunda başarılı sonuçlar verdiği anlaşılan çözümler tüm Türkiye’de
uygulanmasının temini amacıyla Rapora bağlanır.
SORUNLARIN TESPİTİ
Sorunların tespitine yönelik çeşitli yöntemlerden faydalanılabilinir. Bu yöntemlerden bazıları aşağıda belirtilmiştir:
Çalışanların Görüşüne Başvurmak: Daire yöneticilerinin çalışanların görüşünü sürekli olarak alması gerekir.
Görüş almada başvurulacak yöntem farklı olabilir. Durumun özelliğine göre, birebir toplantı yapmak, ya da daire
çalışanlarının tümü ile birlikte toplantı yapmak mümkündür. Ancak seçilen yöntemin amaca hizmet edecek nitelikte
olmasına özen gösterilmelidir. Yapılan toplantılar sonucunda ileri sürülen görüşlerin kayıt altına alınması için tutanak
tanzimi şarttır. Tutanakta görüş sahibinin kimliğine ilişkin bilgiler ile görüşü yer alacaktır. Söz konusu görüş tutanakları
Kalite Geliştirme Dosyalarında saklanacaktır.
Defter Tutmak : Görüş ve önerilerini idareye iletmek isteyen kişilerin kolayca ulaşabilecekleri dairenin uygun
bir yerine konacak defterler de sorun tespiti için kullanılacak araçlardan biridir. Defterin mahiyetine ilişkin bilgi ekte yer
almaktadır.
Görüş ve Öneri Kutusu Oluşturmak : Vergi dairesinin uygun yerlerine görüş-öneri kutusu konulur. Bu kutuya
konulan görüş ve öneriler, haftalık periyotlarla bu işle görevlendirilecek bir memur tarafından görüş ve öneri defterine
kaydedilir.
Anket Yapmak : Vergi dairesi çalışanları ile vergi dairesinin sunduğu hizmetlerden yararlananların
karşılaştıkları sorunların belirlenmesi amacıyla anketten faydalanılabilinir.
Beyin Fırtınası Tekniğini Kullanmak: Kalite geliştirme ekipleri tarafından yapılacak toplantılarda beyin
fırtınası tekniği uygulanarak sorun tespiti mümkündür.
10
Download

Toplam Kalite Yönetimi İle İlgili Bilgiler