BÖLÜM III
İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI
Planlama
Kavramı
ve Önemi
Planlama, sadece ekonomik değil toplumsal bir olgudur ve genel
anlamda “amaçlı hareket etme eylemi” olarak tanımlanabilir.
Planlama, bir organizasyonun amaç ve beklentilerine ulaşmasını
kolaylaştıracak kararların alınması sürecidir.
İnsan
Kaynakları
Planlaması
İnsan kaynakları yönetiminin önemli bir işlevi olan “insan kaynakları
planlaması”, kadrolama süreci içinde yer almakla birlikte genel
işletme planlarının önemli bir parçası olarak kabul edilmektedir.
İnsan kaynakları planlaması örgütün fazla ya da eksik işgörenle
çalışmasını önler, çevresel değişmelere örgütün uyum sağlayabilmesi
için personelle ilgili faaliyetleri yönlendirir.
2
Neden İnsan Kaynakları Planlaması
Yapılmalı?
İşgörenlerden en etkin ve verimli bir şekilde yararlanabilmek, iş tatmini daha
fazla ve daha gelişmiş işgücüne sahip olabilmek ve işgörenlere daha fazla adalet
ve güven sağlayan bir çalışma ortamı kurabilmek için, tüm işletmeler İK
planlamasına ihtiyaç duyarlar.
İKY’nin üzerinde durduğu ve bir anlamda en iyi özetleyen ve anahtar kavramlar
arasında; etkinlik, verimlilik, adalet algısı ve güven sayılabilir.
İnsan
kaynakları
planlamasının
örgütsel
amaçları:
3
a. İnsan Kaynaklarının Etkin ve Verimli
Kullanılmasını Sağlamak
Tüm işletme süreçlerinin ve özellikle İK fonksiyonlarının
etkin ve verimli olabilmesi için kesinlikle planlama yapmak
gerekir.
b. Doyumlu ve Yetişmiş İnsan Kaynaklarına Sahip
Olmak
Planlama yapılan bir işletmede işgörenler, kendisinden neler
beklendiğini ve nasıl davranırsa ne tür sonuçlarla
karşılaşacağını bilir.
İnsan Kaynakları Planlamasının Kapsamı
ve Türleri
İK planlaması; zaman boyutu
itibariyle kısa ve uzun vadeli
İK planlaması olarak ikiye
ayrılır:
• Kısa Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması
• İK ihtiyacının üç aylık, altı aylık, bir yıllık ve iki yıllık
dönemler üzerinden tahmin edilmesine dayanan planlama
türüdür.
• Uzun Vadeli İnsan Kaynakları Planlaması
• Uzun vadeli İK planlaması, örgütün insan gücü ihtiyacının,
en az beş yıllık sürelerle önceden tahminine dayanır.
4
İnsan Kaynakları Planlamasına Etki Eden
Faktörler
•
•
•
•
Ekonomik Koşullar
Yasal Koşullar
Demografik Faktörler
Teknolojik Faktörler
Dış Çevresel
Faktörlerin
Analizi
5
• Örgütsel Strateji
• Coğrafik Koşullar
• Mevcut İşgücünün
Özellikleri
• Bilgi Sisteminin
Kalitesi
İç Çevresel
Faktörlerin
Analizi
İK Planlamasında Kullanılan Araçlar
İşgücü Genel Envanteri


İşgücü genel envanteri belirli dönemde işletmede çalışan işgörenlerin
özelliklerini toplu olarak yansıtan bir çalışmadır.
İşgücü genel envanteri çalışmasında elde edilmek istenen
bilgileri kısaca şöyle sıralayabiliriz:







6
İşgörenlerin yaşlarına göre sayımı,
İşgörenlerin cinsiyete göre sayımı,
Aldıkları ücret miktarına göre sayımı,
İşgörenlerin eğitim düzeyine göre sayım (ilk, orta, lise, üniversite gibi)
İşgörenlerin statüsüne ya da meslek gruplarına göre sayımı,
İşgörenlerin kıdem derecesine göre sayımı.
Beceri Envanteri
İK planlaması yapmak ve sonucunda da tahmin
edilen İK ihtiyacını karşılamak, mevcut işgörenlerin
sayısı, özellikleri, becerileri, etkinlikleri ve gizli
güçleri hakkında çok iyi bir bilgi birikimini
gerektirir.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
İşgörenin adı, soyadı, cinsiyeti, doğum yeri ve tarihi,
İşgörenin bağlı bulunduğu bölüm kısım ve görevi,
İşe giriş tarihi,
Sosyal sigorta numarası, işyeri sicil numarası,
Medeni durumu, bakmakla yükümlü olduğu kişiler,
Aldığı eğitim, konusu, başarı derecesi,
Yabancı dil seviyesi,
Ücret artışları, ikramiye,
Görev yükselmesi ve iş değiştirmeleri (tarihleri ile),
Aldığı cezalar ve ödüller.
7
İşgören Devir Oranı
İşgören devir oranı (İDO), bir işletmede çalışan personelden belirli bir dönem içinde işlerinden ayrılanların yüzdesini verir.
Bunu bir formülle göstermek gerekirse:
İş çıı
İ.D.O. =
× 100
 şö ıı
Ortalama işgören sayısını bulmak için ise şu formül kullanılır:

ö şı şö ıı + ö  şö ıı
2
Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama 100 kişi çalıştığını ve 1 yıl içinde 13 kişinin çeşitli gerekçelerle işten ayrıldığını/çıkarıldığını
varsayalım. Bu şirkette İşgören Devir Oranı (İDO) hesaplanacak olursa;
İ.D.O. =
İş çıı
× 100
 şö ıı
İ.D.O. =
13
× 100
100
İ.D.O.= %13 olacaktır.
Bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir.

Söz konusu işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5 yıllık oranlarının ortalaması bize fikir
verebilir.

Bu oranın her işletme için genel bir standardı yoktur. İşletmenin yapısına, işkoluna, işgören sayısına ve işletmenin büyüklüğüne
göre İDO mantıklı bir biçimde yorumlanabilir.
8
İşgören Devir Oranı
İşletme Açısından İDO’nın Sakıncaları
• İDO’nın yüksek olması işçilik giderlerini arttırır.
İşten ayrılanların yerine yeni eleman bulmak kolay değildir, en azından zaman kaybına neden olur.
• Yeni işgörenlerin bulunması ve yerleştirilmesi ekonomik bir kayıptır. Bunun için yapılacak duyuru ve
görüşmeler birer maliyet kalemi oluşturur.
• Yeni eleman bulunsa bile onun işe yerleşimi ve alışması kolay olmaz.
• İDO’nın yüksek olması iş kazaları oranının da artmasına neden olabilir.
• İşletme tarafından işten çıkarma halinde kıdem tazminatı ödenecektir.
• Ayrılanların çokluğu diğer çalışan kesim üzerinde iş güvensizliği ve buna bağlı olarak moral bozukluğu
yaratır.
• İDO’nın yüksek olduğu firmalarda ürün kalitesinde de sorunlar yaşanabilir.
İşgören Açısından İDO’nın Sakıncaları
• İşgören kendi isteği ile işten ayrılması halinde kıdem tazminatından yararlanamaz.
• İşten ayrılan işgörenin işgücü piyasasında yeni iş aramak zorunda kalması, ekonomik ve sosyal
sorunların ortaya çıkmasına neden olacaktır.
• İşinden ve alıştığı çevreden kopan işgören kendisini boşlukta hissedecek ve bunun yarattığı
moral bozukluğu kaçınılmaz olacaktır.
• İşletmeden ayrılmakla eski işyerinde olası yükselme şansı ortadan kalkmış olacaktır.
9
Devamsızlık Oranı 1.



İşgören Devir Oranı
Devamsızlık; izin ve tatil günleri dışında işe gelmesi programlanmış olan bir işgörenin işe
gelmeme durumudur.
Devamsızlık nedenleri olarak; hastalık, düşük ücret, ağır çalışma koşulları, işin monoton olması,
yoğun trafik ve ulaşım güçlükleri, işe uyumsuzluk ve ilgisizlik, düşük moral ve iş doyumsuzluğu,
aşırı iş yükü, yöneticiler ve iş arkadaşlarıyla kötü ilişkiler gibi faktörler sıralanabilir.
Belli bir dönemde kaybedilen işgücü saatleri toplamının, planlanan toplam işgücü saatlerine
oranlanması şeklinde ifade edilir.
 şüü  ı
× 100
 şüü  ı
Gün üzerinden de devamsızlık oranının hesaplanması mümkündür:
  ü ıı
Devamsızlık oranı =
Çışı ü ıı + ı ü ıı
Örneğin bir şirkette 1 yıl içinde ortalama 1.000.000 saat çalışıldığını ve değişik gerekçelerle aynı 1 yıl içinde
toplamda 90.000 saat işgücü kaybı yaşandığını varsayalım. Bu şirkette Devamsızlık Oranı hesaplanacak olursa;
Devamsızlık oranı =
ıı ı =
ıı ı =
90.000
× 100
1.000.000
ıı ı = %9
10
 şüü  ı
× 100
 şüü  ı
İşgören Devir Oranı
Devamsızlık Oranı II.
• %9’luk bu oran birçok sektör açısından oldukça yüksek sayılabilir. Söz konusu
işletmenin içinde yer aldığı sektörün ortalaması ve işletmenin örneğin son 5
yıllık oranlarının ortalaması bize fikir verebilir. Personelin işe devamsızlığına
neden olan birçok faktör söz konusudur. Bunların hepsinin kontrol altına
alınması ve devamsızlığın bütünüyle ortadan kaldırılması mümkün değildir.
Amaç bu oranın en aza indirilmesidir.
• Devamsızlık oranının belirlenmesi ve ortaya çıkaran faktörlerin iyi analiz
edilmesi, işletmenin insan kaynakları politikaları yardımıyla sağlıklı sonuçlara
erişilmesini mümkün kılar.
Yeniden Yerleştirme Şemaları
• İşletmelerde mevcut pozisyonlarda çalışan ve gelecekte de bu pozisyonlarda
çalışmaya aday işgörenlerin listesinin çıkartılması ve organizasyon şeması
üzerinde mevcut ve gelecekteki olası durumlarının gösterilmesi şeklinde
oluşturulur.
11
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri

İK ihtiyaçlarının tahmin edilebilmesi için bazı teknik
yöntemlerin kullanılması gerekmektedir. Talep tahmin
yöntemleri basit projeksiyonlardan karmaşık modellere
kadar değişiklik gösterir.
Delphi Tekniği
Uzmanlardan, bir araya gelmeksizin, kendilerine daha önceden hazırlanan
örgütün insan kaynakları ile ilgili anket sorularına cevap vermeleri istenir.
Delphi tekniğinin başarılı bir biçimde kullanılabilmesi için:
1.
Yeterli zaman olması,
2.
Uzmanların yeterli bilgiye sahip olmaları,
3.
Uzmanların aynı zamanda yeterli iletişime sahip olmaları,
4.
Uzmanların çözümüne çalışacakları sorun için motive edilmiş olmaları
gerekir.
12
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Nominal Teknik
 Bu teknikte uzmanlardan, insan kaynağı ihtiyacının ne olacağı
sorusuna toplu bir şekilde cevap vermeleri istenir.
 Tekniğin işleyişi ayrıntılı olarak söyle sıralanabilir:
1.
2.
3.
4.
13
İK talebini tahmin etmesi istenen kişiler bir odada toplanıp diğer
kişilerden bağımsız olarak görüşlerini bir kâğıda yazarlar.
Her üyenin görüşleri bir tahtaya veya kâğıda özetlenerek yazılır.
Üyeler görüşlerini belli ettikten sonra her üyenin görüşü üzerinde
tartışma başlatılır. Fakat bu tartışma gelişigüzel değil yapılandırılmış
ve programlı bir şekilde yapılır.
Son aşamada da üyelerin birbirlerine olası baskılarını ortadan
kaldırmak için gizli olarak görüşleri bir önem sırasına tabi
tutmaları istenir. En çok oyu alan ve beğenilen görüş
benimsenerek insan kaynakları planlamasına alınır.
Şekil 3.1. Nominal Teknik Yönteminin Şekille
Gösterimi
14
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri

İş Standartları Yöntemi
15

Bu teknikte, her görevin tamamlanma süresi (standart
zaman) belirlenerek tahmin edilen iş yüküne göre ne kadar
işgörene ihtiyaç duyulacağı belirlenir.

Örneğin bir işletmede aylık toplam iş yükü zamanı 1600 saat
olsun. Bir işgörenin günde 8 saat ve ayda 20 gün çalıştığını
1600
varsayalım. Gerekli işgören sayısı
= 10 işgören
160
sağlanması gereklidir, diyebiliriz.
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri

Regrasyon Analizi

Basit Doğrusal Regrasyon Analizi


Geçmiş dönemlerdeki İK ihtiyacı ile başka değişkenler arasındaki ilişkiye
bakılarak gelecek dönemlerdeki İK ihtiyacı belirlenir.
Bir A işletmesi gelecekteki İK ihtiyacını, satışları (dolayısıyla üretimi) ile
istihdam ettiği işgören miktarı arasındaki ilişkiden çıkarak tahmin etmek
istemektedir:
Yıllar
2012
2013
2014
2015

İK İhtiyacı
Y
2Y
3Y
4Y
Çoklu Regrasyon Analizi

16
Satışlar
X
2X
3X
4X
Bu yöntemde, basit regrasyon analizinin daha kapsamlı bir şekilde yapılması
söz konusudur.Yani İK talebi ile başka bir değişken arasında ilişki aranırken
birden fazla değişken (satışlar, üretim düzeyi, malzeme kullanımı gibi) ile
karşılaştırma söz konusudur.
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri

Bilgisayar Destekli Bilgi Sistemi


İK ihtiyacının tahmininde, İK hareketliliğini izleyen bir bilgi sisteminin kurulması ve
tüm birimlerce kullanılabilir hale getirilmesi önemli bir yer teşkil eder.
Rasyo Analizleri



17
İşgücü sayısını belirleyen nedensel faktörler ile gerektirdikleri personel sayısı
arasındaki oranlara dayanan bir yöntemdir.
Örneğin bir satış firmasında geçmiş yıl verilerine bakılarak bir satış elemanının
yıllık ortalama 500.000 TL’lik satış yaptığı saptanmıştır. Firma geçen iki yıl içinde 5
000.000. TL’lik satış için on satış elemanına ihtiyaç duymuştur. Firma, gelecek bir
yılda satış gelirlerini 8.000.000. TL’ye, ikinci yılsonunda da 10.000.000. TL’ye
yükseltmeyi planlamaktadır. Bu durumda, satış gelirlerinin satış elemanı sayısına
oranı değişmediği takdirde firmada gelecek bir yılda altı, ikinci yılda ise dört yeni
satış elemanına ihtiyaç duyulacağı söylenebilir.
Örneği incelediğimizde, bu yöntemde dezavantaj olarak dikkat çeken nokta; satış
tutarı ile satış elemanı arasında ilişki kurulurken iş yükleri, kişilerin performansları
ve bunlarda oluşabilecek değişim, eğitim, motivasyon ve bunların sonuçlarının göz
önünde bulundurulmamasıdır.
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri

Dağılım Alanları Analizi


Bu yöntemde iki faktör tanımlanarak birbirleri ile ilişkilendirilir.
800 yataklı bir hastanede, gelecek üç yıl içinde yatak sayısının 1.200’e
çıkarılması hedeflenmektedir. Ortaya çıkacak hemşire ihtiyacını tahmin
edelim:
Yatak Sayısı
500
600
700
800
900
1000
1100
1200
Hemşire Sayısı
540
560
770
800
920
960
1120
1160
Tablo 3.2. Dağılım Analizi Tablosu
18
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Trend Ekstrapolasyonu Yöntemi
Geçmiş beş yıla dayanan verilere bakılarak firmadaki İK ihtiyacı seviyesinin tahmin edilmesi esasına dayanmaktadır.
Zaman serilerinin trend hesabında genellikle üç tip fonksiyon söz konusudur: Doğrusal tip, ikinci dereceden bir fonksiyon
tipi (parabol) ya da üçüncü dereceden bir fonksiyon tipi.
a. Doğrusal Fonksiyon Ekstrapolasyon
A işletmesinde 2012 – 2016 beş yıllık zaman aralığında aşağıdaki miktarlarda işgören istihdam edilmiştir:
Yıllar ( x )
Personel Sayısı ( y )
2012
1100
2013
1150
2014
1300
2015
1250
2016
1400
Bu durumda 2016 yılı için yapılacak İK ihtiyacının tahmin edilmesinde trend ekstrapolasyonunu birinci dereceden doğrusal
trend yoluyla aşağıdaki gibi hesaplayabiliriz:
Şekil 3.2. Doğrusal Trend Grafiği
19
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri
Şimdi de küçük kareler yöntemini uygulayalım:
YILLAR
2012
2013
2014
2015
2016
X
-2
-1
0
1
2
∑x = 0
Y
1100
1150
1300
1250
1400
∑y= 6200
XY
-2200
-1150
0
1250
2800
∑xy= 700
X2
4
1
0
1
4
∑x2= 10
Birinci derece trend doğrusu denklemi Y= a+bX’tir. Yukarıdaki verileri bu denkleme uyarlayalım:
∑y = na + b∑x
∑xy = ∑x + b∑x2
X = O varsayımı altında
∑y = na
∑xy = b∑x2
20
İK Planlaması Süreci ve Yöntemleri





Elde ettiğimiz değerleri bu fonksiyonlarda yerine koyduğumuz zaman trendi oluşturacak
denklemi elde etmemiz mümkün olacaktır ki o da şöyledir:
Y = 1240 + 70X
Bulduğumuz denklem aracılığıyla veri değerlerini yerine koyarak gerçek trend doğrusunu
oluşturan Y değerlerini hesaplayabiliriz:
2012 için Y = 1240 + 70 ( -2 ) = 1100
2013 için Y = 1240 + 70 ( -1 ) = 1170
2014 için Y = 1240 + 70 ( 0 ) = 1240
2015 için Y = 1240 + 70 ( 1 ) = 1310
2016 için Y = 1240 + 70 ( 2 ) = 1380
Söz konusu yıl için (2016 yılı) X değerimizi 3 olarak alır ve fonksiyonumuzda yerine
koyarsak extrapolasyon yolu ile gelecekteki 2016 yılı değerini bulmuş oluruz.
Y = 1240 + 70 ( 3 ) = 1450
Bu sonuca göre A işletmesinin 2016 yılı için gereksinim duyacağı işgören sayısı kuramsal
olarak 1450 olacaktır.
Simülasyon Yöntemi yardımıyla deneylerin gerçek bir sistem modeline
uygulanması söz konusudur.
21
İK İhtiyacı Türleri
Gerçek İK ihtiyacı, işletmenin ekonomik amaçlarına
ulaşabilmesi için, yapılması gereken (reel) işi fiilen
gerçekleştiren işgücü olarak tanımlanır. Bu ihtiyaç, işgücünü
oluşturan bireylerin kişisel niteliklerine, çalışma zamanına,
fazla çalışmalara ve iş verimine bağlı olacaktır.
Gerçek İK ihiyacının hesaplanması oransal olarak; dönem
içinde bir işin bütün işlemlerinin yapılması için gerekli toplam
zamanın, bir kişinin o dönem içinde o iş için kullanılacağı
zaman miktarına bölünmesi şeklinde bulunur.
Örneğin işletmemizde gerçek İK ihtiyacımızın 100 (işgören)
olduğunu varsayalım.
22
İK İhtiyacı Türleri

Yedek İK İhtiyacı


Yedek İK ihtiyacı; kaza, hastalık, izin ve benzeri kişisel nedenlerle ortaya çıkacak devamsızlık durumları karşısında iş akışının
bozulmaması ve aksatılmadan yürütülmesi için ihtiyaç duyulan personel şeklinde tanımlanabilir.
Bir dönem içinde yüzde olarak devamsızlık oranının gerçek (reel) İK miktarı ile çarpımı bize yedek personel
gereksinmesini sayısal olarak verecektir.
Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı
Daha önce devamsızlık oranı örneğimizi hatırlarsak;
 İşüü 
ıı ı =
× 100
 şüü  ı
90.000
ıı ı =
× 100
1.000.000
Devamsızlık oranı = %9 idi.
Yedek İK İhtiyacı=Devamsızlık Oranı × Gerçek İK İhtiyacı olduğuna göre;
Yedek İK İhtiyacı= 0.09 x 100 = 9 işgören



23
İşletmenin devamsızlık oranı sebebiyle istihdam etmesi gereken yedek İK ihtiyacı 9 kişidir.
Ancak işletmeler genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine
ulaşmayı tercih ederler.
Aradaki farkı, verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalışırlar.
İK İhtiyacı Türleri

Ek İK İhtiyacı

Ek İK ihtiyacı işten çıkmalar nedeni ile ortaya çıkmaktadır.
İşö öüşü ı = %
İş çıı
 İşüü ıı
Eğer çıkışlar girişlerden fazla ise ve süreç içinde de bir giriş çıkış dengesi kurulması öngörülmüyorsa, küçülmekte olan bir işletme söz
konusu olacak ve işgücü dönüşüm oranı girişler üzerinden hesaplanacaktır:
ş
İşö öüşü ı = %
 İşüü ıı
Bütün bu bilgiler doğrultusunda belirlenecek işgören devir oranı ile gerçek İK miktarının çarpılması, ek İK ihtiyacını sayısal olarak
verecektir.
Ek İK İhtiyacı= İşgören Devir Oranı × Gerçek İK İhtiyacı
Bir örnek üzerinde açıklamaya çalışalım.Yine daha önceki İDO örneğimizi hatırlarsak;
İş çıı
İ. . . =
× 100
 İşüü ıı
13
İ. . . =
× 100
100
İ.D.O.= %13 idi.
Ek İK İhtiyacı= İşgören Devir Oranı × Gerçek İK İhtiyacı
Ek İK İhtiyacı=0.13 x 100 = 13 işgören
Yine burada, işletmelerin genelde hesaplanan miktardan daha az işgören sayısıyla hedeflerine ulaşmayı tercih ettiğini ve aradaki farkı,
verimlilik yöntemleri ve fazla mesaiye başvurarak kapatmaya çalıştıklarını hatırlatalım.

Yeni İK İhtiyacı

Yeni İK ihtiyacının nedenlerinden biri, üretimin arttırılması gerekliliğinden dolayı yeni ya da ek yatırımların yapılması
zorunluluğudur

Yeni İK ihtiyacının çıkış nedenlerinden biri de organizasyon biçiminin değiştirilmesi olabilir.
24
İK Planlaması
İK planlaması sadece gelecekte istihdam edilecek işgücü sayısını
belirlemek için yapılmaz. Bazı durumlarda gereğinden fazla personelin
istihdam edildiği görülebilmektedir. Bu durumda ortaya çıkacak maliyeti
(personel giderleri) azaltmak için personel fazlalığını eritmek gerekir.
Bu amaçla izlenecek yollardan bir tanesi atamaları kısıtlama ve geçici
görevlendirmedir.
Personel fazlalığını azaltmada diğer bir yol ise çalışma saatlerinin
azaltılmasıdır.
Son olarak ise erken emeklilik ile örgütteki personel fazlalığının
giderilebileceği söylenebilir.
25
İK Planlamasının Diğer İK
Fonksiyonlarıyla İlişkisi
26
İş Analizleri
İşe Alma Süreci
Seçim Süreci
İK Eğitimi
Performans
Değerlendirmesi
İK Bilgi
Sistemleri
Değerlendirme Soruları
1.
2.
3.
4.
5.
27
İnsan Kaynakları Planlaması neden önemlidir?
İşletmeler neden İnsan Kaynakları Planlaması
yapmak zorundadırlar?
İşgören Devir Oranı ne demektir? Bu oranın yüksek
olmasının anlamı nedir?
Personel ihtiyacı türlerini kısaca açıklayınız.
İşletmelerdeki personel fazlalığı nasıl giderilebilir?
UYGULAMA: DOSTLUK BAŞKA ALIŞVERİŞ
BAŞKA
Şimdi gözlerimizi kapatalım ve mezun olduğumuzu hayal edelim: Mezun olduğumuzda
babamız bizi kutlayarak desin ki; “Sana bir hediyem var, al bu anahtarları istediğin araba
yanında sana yeni bir şirket kurdum. Nasıl olsa İşletmecisin artık, haydi kolay gelsin”.
Ne yaparız? İlk aklımıza gelen samimi arkadaşlarımız olacaktır; okul arkadaşları başta
olmak üzere sevdiğimiz ve birlikte olmak istediğimiz tüm arkadaşları arar, onlara müjde
verebiliriz: “Gelin size iş buldum artık iş aramak zorunda kalmayacaksınız!”. Pazartesi
sabah 8.30’da birlikte şirketimizi açar ve faaliyete başlarız. Ama birçok problem bizi
beklemektedir; arkadaşlarımız belki yeterince çalışmayacak, talimatlarımızı yerine
getirmeyecekler ya da verdiğimiz işe uygun olmadıkları için başarılı olamayacaklardır.
Muhtemelen kısa sürede şirket kapanma noktasına gelecektir.
Aslında bizim yapmamız gereken şirkette bir İK sistemi kurmaktır. İş analizi yaptıktan
sonra İK planlaması yapmalıyız. Sonra planlamaya uygun ve işin niteliklerine uygun
adayları seçim sistemimize göre şirketimize kazandırmalıyız. Bu arada birçok
arkadaşımız maalesef işe giremeyeceklerdir. Daha sonra oryantasyon eğitimi başta
olmak üzere, eğitim güncelleme plan ve programlarını sürekli uygulamalı; performans
değerleme sistemimizi sistematik ve objektif olarak kurmalıyız. Kariyer planlaması ve
yönetimini sistematik olarak yürütmeliyiz. İş değerlemesi ve buna bağlı ücret yönetimi
sistemini adil ve objektif bir şekilde oluşturmalıyız.
Ne dersiniz gerçekten de “dostluk başka, alışveriş başka” değil mi?
28
Tartışma Soruları
1.
2.
3.
4.
29
Duygularımızın iş yaşamında ne kadar etkili olduğunu
düşünüyorsunuz?
İKY rasyonel bir disiplin midir? Sizce nasıl olmalıdır?
Bir şirkette İK sisteminin kurulabilmesi için sırasıyla
hangi aşamalar takip edilmelidir?
Siz olsaydınız babanızın verdiği şirketle ilgili nasıl
davranırdınız?
BÖLÜM IV
İNSAN KAYNAKLARI TEMİN VE SEÇİMİ
ÖRNEK OLAY


ORTA BÜYÜKLÜKTEKİ BİR ELEKTRONİK ŞİRKETİ
OLAN AZTEC’İN GENEL MÜDÜRÜ, İK YÖNETİCİSİNE
AMERİKA’DAKİ SONY ŞİRKETLER GRUBUNDAN ÇOK
BÜYÜK BİR SİPARİŞ ALDIKLARINI BİLDİRİR. BU
SİPARİŞİ
BAŞARIYLA
YERİNE
GETİRMENİN
GELECEKTE DE ÇOK MİKTARDA İŞ ALABİLECEKLERİ
ANLAMINA GELDİĞİNİ İKİSİDE BİLMEKTEDİR. İK
YÖNETİCİSİNE DÜŞEN 200 HÜNERLİ YENİ İŞÇİNİN
BULUNMASI VE İŞE ALINMASIDIR. AZTEC’İN
BÜYÜME HIZI, GEÇMİŞTE ANCAK YILDA 25 İŞÇİ
ALIMINI GEREKTİRMEKTEYDİ. İK MÜDÜRÜ BU
İHTİYACI DOLDURMADA ÇOK FAZLA GÜCLÜK
ÇEKMEMİŞDİ.
SİZCE BU DURUMDA İK YÖNETİCİSİNİN İZLEMESİ
GEREKEN YOL NEDİR?
İK Temin ve Seçimi: Giriş
Bir işletmenin ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarını miktar ve
nitelik (yetkinlik) olarak karşılayabilecek adayların bir veri
tabanı (aday havuzu) şeklinde toplanmasına temin (tedarik)
süreci adı verilir.
İK seçim süreci ise oluşturulan veri tabanından (aday havuzu)
yararlanarak, başvurulan pozisyonun yetkinliklerine en uygun
aday ya da adayların objektif bir süreç dâhilinde seçilmesidir.
Temin kavramı daha genel ve adayların bir arada toplanmasını; seçim
kavramı ise oluşturulan kurumsal ve dolayısıyla kişiye göre
farklılaşmayan ve herkese aynı şekilde uygulanması gereken daha
özel bir süreci ifade eder.
32
İK Temin ve Seçiminin Önemi
İnsan kaynakları yönetiminin en önemli amaçlarından birisi,
firmaya en uygun nitelikte kişileri çekebilmek ve bunları işletmede
tutabilmektir.
İK seçiminin işletmeler açısından önemini ortaya çıkaran bir diğer
konu, iş-kişi ve kişiler arası uyum konusudur.
İşgörenler açısından da İK seçim süreci oldukça önemlidir.
Bir işletmenin işgören seçiminde önemli olan bir diğer konu da
uygulanacak İK seçim tekniğidir.
33
Aday Sağlama Yolları
İç
kaynaklar,
İşletmede çalışan ve atama yapılacak işe seçilebilecek
potansiyel adaylardan oluşan iç havuz şeklinde tanımlanabilir.
İKY boş pozisyonlara atanacak kişileri mevcut çalışanları
arasından transfer veya terfi ettirerek bulur.
Dış
kaynaklar,
İKY'nin boş pozisyonlar için işletme dışındaki adaylardan
oluşturduğu aday havuzudur.
Seçim aşamasına geçildiğinde; öncelikle boşalacak pozisyonun işletme içinden
mi yoksa işletme dışından mı doldurulacağına karar verilir.
Özellikle orta ve üst düzey yöneticilik pozisyonları için çoğu zaman işletmeler
içerden terfi (dikey hareket) ya da transfer (departmanlar arası yatay hareket)
yapmayı tercih edebilmektedirler.
Böyle bir politika, işletme içinde ilerleme olanağı olduğunu göstererek,
çalışanları kendilerini geliştirmeleri ve yüksek performans sergilemeleri
yolunda motive eder.
34
İç Kaynaklar



İç kaynaklar denildiğinde, kısaca, işletme içinden işgören bulma
politikasının uygulanarak, mevcut insan kaynaklarının öncelikle
kullanılması anlaşılır.
İK ihtiyacının iç kaynaklardan karşılanması, yükselme (terfi) ya
da iç transfer (nakil) yolu ile olur.
İşletme içinden personel tedarik etmenin pek çok yararı
mevcuttur.




35
Boşalan göreve işletme içinde birinin atanması kişinin işe ve özellikle örgüt
kültürüne uyum sağlama ihtimalini artıracaktır.
Her şeyden önce maliyet avantajlı bir yöntemdir.
Hızlı bir yöntemdir. Gelişme olanağı sağladığı için mevcut işgörenlerde
motivasyon ve işe bağlılığı artıracaktır.
Farklı pozisyonlarda çalışma fırsatı verdiği için geleceğin yöneticilerinin
hazırlanmasını sağlar.
Dış Kaynaklar


Bir firma için dış kaynaklar, halen firmada çalışan işgörenler
dışında kalan ve çalışma istek ve gücünde olan herkes ve
bunların bulunabileceği yerlerdir.
Genel olarak dış kaynaklar aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:







36
Her düzeyde ve alanda okullar
Rakipler ve diğer firmalar
Kendi hesabına çalışanlar
Emekliler
Ev kadınları ve öğrenciler
Taşeron firmalar
Diğer kaynaklar
Aday Sağlama Yolları
a. İş Duyuruları
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Gazete ve dergi ilanları,
İşyerine asılan ilanlar,
Okul, askeri birlikler, mesleki kuruluşlar vb. yerlere asılan ilanlar,
El ilanları,
Posta ile yapılan ilanlar,
Radyo ve televizyon ile yapılan ilanlar.
Firmanın web sitesine konulan ilanlar,
İnsan kaynakları sitelerine verilen ilanlar,
Sosyal medyada yer alan ilanlar.
37
Aday Sağlama Yolları
b. Kendiliğinden Başvuru
ve Firma Veri Tabanı
• İşletmelerin talep ve duyurusu olmadan, mektup, faks, email ile yazılı olarak talepte bulunanlar (write-ins) veya
şahsen işletmeye gelerek iş başvurusunda bulunanlar
(walk-ins) aday sağlamada önemli bir kaynaktır.
• Benzer şekilde iş duyuruları sonucunda işletmeye
başvurup da, kendisinden daha iyi nitelikli bir adayın
bulunması nedeniyle o an için istihdam edilemeyen, ancak
aranan nitelikleri karşılayan adaylar da sonraki ihtiyaçlar
için aday İK veri tabanına kaydedilirler.
38
Aday Sağlama Yolları
c. Mevcut İşgören ve Tanıdıkların Tavsiyeleri
 Doldurulacak pozisyonlar için işgören ve tanıdıkların tavsiyeleri,
iyi bir kaynaktır. Mevcut işgörenlerin ve tanıdıkların tavsiyesini
farklı değerlendirmekte fayda vardır:




39
Aday sağlamada işgörenlerin tavsiyeleri ve referansları birçok açıdan
daha faydalı olabilir.
Tavsiye eden kişi, hem işi bildiği, hem de önerdiği adayı tanıdığı için işe
uygun adayların önerilme olasılığı artmaktadır. Son olarak önerilen
adayın, kendisini tavsiye edenin "yüzünü kara çıkarmak" istememesi
de, daha iyi performans göstermesine neden olmaktadır.
Ancak özellikle tanıdıkların tavsiyesi durumunda bazı sakıncalar söz
konusu olabilir. Eğer tavsiye eden, işi ve gerekli nitelikleri yeterince
bilmiyorsa uygun olmayan adayları önerebilir.
Örneğin, "torpil" veya "hamili kart yakınımdır" uygulamaları.
Aday Sağlama Yolları
d.Türkiye İş Kurumu
• Özel kuruluşların TİK'dan yararlanmaları isteğe bağlı olmakla birlikte; İş
Kanunu gereğince belirli oranlarda istihdamı zorunlu olan engelli
istihdamının, TİK aracılığı ile ya da onayı ile temin edilmesi zorunludur.
• 4857 sayılı İş Kanunu’nun 30. Maddesinde engelli ve eski hükümlü
çalıştırma yükümlülüğü düzenlenmiş bulunmaktadır. Buna göre; elli veya
daha fazla işçi çalıştıran özel sektör işyerlerinde %3 engelli, kamu
işyerlerinde ise %4 engelli ve %2 eski hükümlü işçiyi meslek, beden ve
ruhi durumlarına uygun işlerde çalıştırmakla yükümlüdürler. Maddede
yapılan değişiklik ile artık özel sektör işyerlerinde eski hükümlü ve terör
mağduru çalıştırma zorunluluğu ortadan kalkmıştır.
40
Aday Sağlama Yolları
e. Özel İstihdam Büroları
• Özel istihdam büroları; istihdam hizmetini temel ya da ikincil bir
uğraş olarak seçmiş; kar amacı güden veya gütmeyen, bir sözleşme
ile bireyleri uygun işlere yerleştiren, işletmelere ihtiyaç duydukları
nitelikte personel tedarik eden ve gerektiğinde onlara mesleki
eğitim de veren özel hukuk hükümlerine tabi kuruluşlardır.
• ÖİB, iş piyasalarında iş ve işçi bulma faaliyetlerinde özel hukukun
koruması altında ve belirli bir sözleşme çerçevesinde Türkiye iş
Kurumu’ndan izin alarak faaliyet gösterirler.
• Bu faaliyetler kapsamında bir ücret ya da komisyon karşılığında iş
piyasasında iş arayanlarla, eleman arayanlar arasında en etkin
şekilde aracılık hizmeti verirler.
41
Aday Sağlama Yolları
f. İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketleri

İnsan kaynakları şirketleri, gerek kendi bünyelerinde oluşturdukları
aday veri tabanlarından, gerekse, o pozisyona özgü olarak yaptıkları iş
duyurularına gelen özgeçmişlerden yararlanarak bir aday havuzu
oluştururlar.
g. İnsan Kaynakları Siteleri

İK sitelerine özgeçmiş gönderilmesi bireyler için önemlidir; ancak
özgeçmişlerin zaman zaman güncellenmesi gereklidir.
h. Sendikalar ve Mesleki Kuruluşlar


42
Sendikalar ve mesleki kuruluşlar, üyelerinin menfaatlerini gözetmek ve
onlara iş bulmak amacı ile çeşitli faaliyetlerde bulunurlar.
Aday sağlamada gelişmiş ülkelerde oldukça yaygın olan internet
kullanımı ve insan kaynakları siteleri, günümüzde oldukça geniş
kullanım alanı bulmaktadır. Firmalar bu sitelerden, istedikleri
nitelikteki adayları oldukça düşük bir maliyetle bulabilmektedir.
Aday Sağlama Yolları
ı. Okul Ziyaretleri ve Kariyer
Günleri
• Firmaların özellikle başlangıç düzeyi pozisyonları için
önemli bir başvuru kaynağı okullardır. İş duyurularını okul
ve üniversitelere göndererek, öğrencilere duyurulmasını
sağlamaktır.
• Okul ziyaretleri
• "Kariyer günleri" ve "kariyer fuarı
• "Kariyer merkezleri
43
Aday Sağlama Yolları
i. Zorunlu Hizmet Uygulamaları

Genellikle çok başarılı öğrencilere zorunlu hizmet karşılığı burs verme
şeklinde gerçekleştirilen bu uygulama ile işletmeler, oldukça yetenekli
gençleri bünyesine çekebilmektedir.
j. Staj Uygulamaları



Staj uygulaması öğrencilerin, teorik olarak öğrendikleri konuların iş
hayatındaki uygulamalarını görmek ve deneyim kazanmalarını sağlamak
amacıyla belirli bir süre ile işletmelerde çalışmalarını içerir.
Bazı bölümlerde zorunlu staj uygulamaları başarıyla uygulanabiliyorken;
öğrenci sayısının çokluğu ve dolayısıyla staj yerinin ayarlanmasındaki ve
staj takibinde yaşanan güçlükler sebebiyle staj uygulaması tüm
bölümlerde uygulanamamaktadır.
Son düzenlemede Türkiye İş Kurumunun da bu konuda yardımcı olması
karara bağlanmış olup, bu durumun staj uygulamalarını kolaylaştıracağı
düşünülmektedir.
k. Diğer Yöntemler

44
Telefonla aday bulmadır.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
İK seçimi, iş başvurusu yapan adaylar arasından doldurulacak pozisyonun
gerektirdiği niteliklere en uygun adayların belirlendiği süreçtir.
İK seçim süreci, işe adayların daveti ile başlayan ve seçilen iş görenin çalışacağı
bölüme kabulü ile son bulan bir dizi işlemi içermektedir.
İK seçim sürecinde amaç, firma ve pozisyon için en uygun kişilerin istihdam
edilmesini sağlamaktır.
İK seçim çalışmasının aktif aşaması seçim için aday havuzu oluşturma, aday
toplama ile başlar
Tüm işletmeler tarafından kabul görmüş standart bir İK seçim süreci mevcut
olmayıp, işletmenin büyüklüğü, işlerin karmaşıklığı ve işe alınacak işgören sayısı
vb. faktörlere göre her işletmede farklılık gösterebilmekle birlikte temelde
aşağıdaki aşamalardan oluşur.
45
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
Hazırlık Aşaması
İK seçim çalışması, öncelikle işletmenin bu konudaki
politikasının saptandığı, yapılan iş analizine bağlı olarak iş
gereklerinin tespit edildiği ve işe alınacak elemanda aranacak
özelliklerin belirlendiği bir hazırlık safhası ile başlamaktadır.
a. İşgören İstek Formunun Doldurulması

Firmaya bir işgören alınması için, öncelikle böyle bir ihtiyacın
ortaya çıkması gerekir. İK ihtiyacı;



46
Mevcut bir pozisyonun boşalması (işgörenin işten ayrılması, terfi, nakil
vb. nedenlerle),
Bölümdeki iş yükünün artması,
Yeni bir pozisyonun açılması gibi nedenlerle ortaya çıkar.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
b. İş Profilinin Çıkarılması


İşletmelerin işgörenlerine iş güvencesi sağlamak ve işgücüne
güvenebilmek için işe uygun insan kaynağı alımına büyük özen
göstermesi gerekir.
İş profilinin çıkarılması, o dönem için işin çerçevesinin (iş tanımı
ve görev tanımları) ve iş gereklerinin belirlenmesidir.
c. İK Alımının Onaylanması

47
Bütçe bölümü ile üst yönetimin onay vermesi gerekmektedir.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
d. Seçim Yönteminin Belirlenmesi

hangi tür durumlarda ne tür bir seçim yönteminin uygulanacağı da
kurallarla belirlenmiştir. İşletmelerin seçim yöntemini etkileyen
kriterler aşağıda belirtilmiştir:






İşgören ihtiyacının miktar, nitelik ve aciliyeti,
Yöntemin uygunluğu ve maliyeti,
Seçim için kullanılacak elemanların varlığı ve niteliği,
Yöntemin geçerlik ve güvenilirliği,
Adayların seçim yöntemi ile ilgili tutumları.
İK seçiminde firmalar, iki tür yaklaşım sergileyebilir. Bütüncül
yaklaşımda ilk elemeyi geçen adaylar tüm aşamalara tabi tutulurlar.
Böylece adaylar hakkında daha çok bilgi toplanarak daha isabetli
kararlar verilir. Elemeci yaklaşımda ise, her bir aşamada yetersiz
görülen adaylar elenir.
e. İş Duyurusunun Yapılması
48
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
İlan ve Aday Kabulü
• Bu adım, işe aday olan kişilerin başvurularının
toplandığı ve işgören adaylarının bulunmaya
çalışıldığı adımdır.
• İK seçiminin işletme bünyesindeki aktif
çalışması yeterli bir seçim havuzu
oluşturduktan sonra başlar.
• Bu amaçla ön eleme çalışması yapılır.
• Seçilecek işgörende aranacak özellikler
gerçekçi olmalıdır.
49
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci
Ön Görüşme ve Başvuru Formu
Ön görüşmenin başlıca amaçları aşağıda belirtilmiştir:







50
Adaya işletme ve iş hakkında kısa bir bilgi vermek,
Özgeçmişte yazılan bilgileri teyit etmek,
Özgeçmişte yazılı konular hakkında daha detaylı bilgiler almak,
Özgeçmişte belirtilmeyen, ancak iş nitelikleri açısından önem
taşıyan noktaları aydınlatmak,
Adayın genel görünüşü, tutum ve davranışları, kişilik özellikleri
ve en önemlisi motivasyonu hakkında fikir sahibi olmak,
Adayın işten beklentilerini öğrenmek ve sorularını
cevaplandırmak.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci

Test - Sınav





İK seçim testleri, işe alma ve yerleştirme süreçlerini tüm etkin faktörleri
araştırarak ve çok aşamalı olarak yürütür.
Adaylar, bu kriterler ışığında psikolog ve teknik uzmanlar tarafından objektif
yöntemlerle değerlendirilir.
İK seçim sürecinin işletmenin bünyesinde gerçekleşen seçime dönük ikinci safhası
adayların özellik ve yeteneklerinin analiz edildiği sınav ve/veya görüşme safhasıdır.
İK seçiminde uygulanan testlerin amacı adayların bedensel ve düşünsel
yeteneklerini, kişilik yapılarını, bilgi ve ilgi alanlarını analiz etmek, ölçmek ve
işletmede iş-kişi uyumunu kolaylaştırmaktır.
Seçim sınavı yerine psikoteknik testleri uygulamanın başlıca yararları aşağıda
belirtilmiştir:





51
Testler, sonuçları standart hale getirir ve sayısallaştırır.
Testlerle değişik bireysel özelliklerin ölçümü mümkündür.
Testlerle sadece işe göre değil, kişi-iş uyumuna dönük değerleme yapılır.
Testler yardımı ile seçim sonrası çalışmalar planlanır.
Testler, seçim ve seçim sonrası maliyetleri düşürür.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci

İş Görüşmesi


İlk görüşmenin kısa, öz ve eleyici niteliğine karşılık, yapılan bu ikinci ya da temel
görüşme daha uzun, ayrıntılı ve seçime yöneliktir. Bu nedenle bu görüşmeye seçim
görüşmesi de denilebilir.
Farklı mülakat yöntemlerine bakacak olursak;







52
Standart görüşme: Önceden hazırlanmış sorular vardır ve tüm adaylara aynı sorular sorulur.
Serbest görüşme: Önceden hazırlanmış sorular yoktur, adayın görüş ve düşüncelerini özgürce
açıklamasına dayanır.
Baskılı görüşme: Amacı, adayın beklenmeyen bir durumda nasıl davrandığını, dengesini nasıl
koruduğunu, kendini nasıl kontrol ettiğini ve uyum sağlama yeteneğini ölçmektir.
Grup görüşmesi: İki şekilde yapılabilir. Birincisi; 10-15 aday birlikte görüşmeye alınır, sınav
niteliğindeki sorular adaylara yöneltilir ve doğru yanıtlayanlar arasından işe en uygun özelliklere
sahip olan aday(lar) seçilir. İkincisi; adaylar grup halinde bir araya getirilir, yanlarında bir gözlemci
bulunur, adaylara kendi aralarında tartışacakları bir konu verilir ve tartışma esnasında gözlemci
adayları inceleyerek işe uygun olan(lar)ı tespit eder.
Sorun çözme görüşmesi: Adaya bir örnek olay verilir ve bu örnek olayda geçen sorunu
çözmesi istenir.
Sıralı görüşme: Aday arka arkaya birden fazla görüşmeci ile tek tek görüşür.
Komisyon görüşmesi: Adaylar tek tek ortak bir komisyon veya jüri karşısına çıkarılır ve bu
jürinin ortak kararı ile seçim yapılır.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci

Referansların İncelenmesi



53
Bu incelemenin başlıca iki amacı vardır. Birincisi adayın önceki
işlerindeki tutum ve davranışları, gösterdiği performans
hakkında bilgi toplamaktır.
İkinci amaç, bazı görevler ve pozisyonlar için adayın "sakıncalı"
bir durumunun olup olmadığını saptamaktır.
İşe alım sürecinde referans sisteminin özellikle yeni mezunlar
için etkin çalışması oldukça zordur. Özellikle çok sayıda
öğrenciyle uğraşan öğretim elemanlarının öğrenciyi hatırlaması
ve gerçekçi bilgiler vermesi neredeyse imkansızdır.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci

Seçim Kararı


İşe alınanların duyurusu yapıldıktan sonra bir görevlinin yeni iş
görenlere işletme ve yapacağı iş hakkında kısa bilgiler vermesi,
işletmeyi, kişinin işletme içinde yerine getirmek durumunda
olduğu özel davranışları kişiye anlatması yararlı olacaktır
Sağlık Kontrolü



54
Seçilen adayın sağlık yönünden de işe uygunluğunun
araştırılması gerekir.
Kişi işe alınmadan önce bazı durumlarda sağlık kontrolünden
geçirilir.
Adayların fiziksel ve ruhsal bakımdan sağlık durumlarını
değerlendirmek amacı ile yapılır.
İK Seçme ve Yerleştirme Süreci

İşe Kabul



Kurumsallaşmış firmalarda seçim kararının alınmasına kimlerin
katılacağı, kararın nasıl alınacağı, kimlerin kararı onaylayacağı, işe
alma teklifinin kimler tarafından nasıl yapılacağı belirli kural ve
prosedürlere bağlanmıştır.
İşletmelerin çoğunluğunda yeni işe girenler için deneme süresi
tanınır. Bu süre işin yapısına göre değişebilir. 4857 sayılı İş
Kanunu'na göre; taraflarca iş sözleşmesine bir deneme kaydı
konulduğunda, bunun süresi en çok 2 ay olabilir. Ancak deneme
süresi toplu iş sözleşmeleriyle dört aya kadar uzatılabilir.
Yerleştirme

55
İşletme açısından işe yerleştirme olarak adlandırılan bu aşama,
birey açısından işe başlamadır.
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar
Yetkinlik-bazlı İK Temin ve Seçim Süreci
• Yetkinlik değerlendirme sürecinde ilk olarak şirkete
giriş esnasında adaylara yetkinlik testi uygulanır.
• İK seçim sürecinde yetkinliklere dayalı olarak
mülakat süreci ele alındığında hem davranışsal hem
de durumsal mülakatları kapsadığı ve ‘işe en uygun
adayın seçimi’ açısından en etkin ve verimli yaklaşım
olduğu ve modern işletmelerde başarıyla
uygulandığı söylenebilir.
56
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar
Yetenek Yönetimi
• Yetenek yönetimi günümüzde mükemmel
organizasyonlar oluşturmak için kullanılan
kapsamlı ve entegre bir süreçtir
• Yetenek yönetimini, işletmenin başarıya
ulaşmasında en önemli rekabet aracı olan
yetenekli çalışanların bulunması, eğitilmesi,
geliştirilmesi ve işletmenin amaçları
doğrultusunda yetiştirilerek onlardan
faydalanılmasını amaçlayan bütünleşik bir
yaklaşım olarak ifade edebiliriz.
57
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar
Altın Yakalılar
 Mavi yakalılar daha çok bedensel emeklerini ortaya koyarak
çalışılan iş ve mesleklerdeki işgücü grubunu ifade etmektedir
 Beyaz yakalılar dediğimiz işgücü grubu ise daha çok zihinsel
çabasını kullanan, daha üst düzey yetkinliklere ihtiyaç duyulan
pozisyonlarda çalışanları ifade eder.
 Bilgi işçisi olarak da tanımlanan Altın Yakalı çalışanlar
işletmelerin en önemli insan gücü sermayesini oluşturmaktadır.
 Örneğin; İcra Kurulu Başkanı ya da genel müdür (CEO-Chief
Executive Officer), direktör ya da bilişimden sorumlu genel
müdür yardımcısı (CIO-Chief Information Officer), direktör ya
da finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı (CFO-Chief
Financial Officer) vb. altın yakalılara örnek olarak verilebilir.
58
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar

Yönetici Bulma Danışmanlığı (Beyin Avcılığı)




59
Üst düzey yönetici bulma ve transfer etme sürecine ve
hizmetine, beyin avcılığı (head-hunting) denilmektedir.
Sektörde 'beyin avcıları' olarak tanımlanan danışmanlık
şirketlerinin; şirketlere, ihtiyaç duydukları, alanında çok iyi olan
dizaynır, stilist, yazılımcı, mühendis, yönetici gibi çok özel ve sıra
dışı yeteneklere sahip kişileri kazandırarak şirketlerin artan
rekabette bir adım öne çıkmalarına yardımcı oldukları
belirtilmektedir.
Beyin avcılığı sürecine bakılacak olursa, sektöre ve aranan
pozisyonun özelliğine göre süre değişmekte, genelde 2-6 ay
arasında sürebilmektedir.
Bu hizmetin karşılığında yerleştirilen adayın yıllık brüt ücretinin
1/3 ya da 1/4 oranında işverenden komisyon alınabilmektedir.
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar
Elde Tutma Yönetimi
Elde tutma yönetimi (retention management) adıyla giderek daha
önemli hale gelen bu anlayışın, günümüz işletmelerinde
uygulanmasının gerekliliği ortaya çıkmaktadır





60
Örgüt kültürü, İşletmelerin yetenek olarak gördükleri insan kaynaklarını
elde tutabilmek için her şeyden önce güçlü bir örgüt kültürüne sahip
olması gereklidir.
Yönetim Tarzı; İşgörenlerin hem mutlu hem de geleceklerini işletmede
görebilmeleri işten ayrılma eğilimlerinin azalması ve işe bağlılıklarının
artmasıyla sonuçlanır.
Kariyer Planlaması ve Terfi: elde tutulan insanların işletme içi
prosedürlere göre terfi ettirilmesi, yetişen yeteneklerin işletmenin
geleceği adına değerlendirilmesi sağlanmalıdır.
Görev-Yetenek Uyumu: Elde tutma yönetimi yaklaşımının başarılı bir
şekilde uygulanması için doğru kişinin doğru işlere atanması gereklidir.
İK Temin ve Seçiminde Güncel
Kavramlar

İşveren Markası




61
İşveren markası, bir örgütün işveren olarak diğer örgütlerden
farklılaşmasını sağlayan bir kavram olarak görülmektedir.
"İşveren tarafından sunulan fonksiyonel, ekonomik ve
psikolojik yararlar paketi" olarak tanımlanabilir.
"Bir şirketin kendisini işveren olarak farklı ve çekici kılan
özelliklerine ilişkin örgüt içinde ve dışında yürüttüğü çabalar"
bir diğer tanımıdır.
İşveren markasının potansiyel adayları örgüte çekme
(cezbetme) ve mevcut çalışanları örgütte tutma (örneğin
örgütsel bağlılık) olmak üzere iki temel amacı vardır.
Değerlendirme Soruları
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
62
İnsan Kaynakları temin ve seçiminde iç ve dış kaynakları
kısaca karşılaştırınız.
Aday sağlama yollarını kısaca özetleyiniz.
Tavsiye ile eleman alımının avantaj ve dezavantajlarını
açıklayınız.
İşe alım aşamalarını kısaca özetleyeniz.
Yetenek yönetimi ne demektir?
Altın yakalılar ve beyin avcılığı kavramlarını açıklayınız.
İşveren markası kavramı İK temin ve seçim sürecini nasıl
etkilemektedir?
UYGULAMA: ÇALIŞANLARIMIZA KARŞI
VEFALI OLMAK
X Şirketi sektörde lider ve kurumsallaşmış bir işletmedir. Şirketin genel müdürü Sakıp bey,
yönetim kurulunda katılımcılığa önem veren bir tarzda şirketi başarıyla yönetmektedir. İK’dan
sorumlu genel müdür yardımcısı Alev hanım da İK politikalarını üst yönetimle uyumlu bir şekilde
başarıyla uygulamaya çalışmaktadır.
Bir süre sonra, şirketin yurt dışı bağlantıları ortaya çıkan uluslararası problemler sebebiyle
bozulunca şirketin ticaret hacmi iyice daralmaya başlamıştır. Bu durumda Yönetim Kurulu
toplantısında ne yapılacağı tartışılırken söz alan Alev hanım, Çalışanların şirket için çok önemli
birer değer olduğunu ve bugünlere gelmelerinde onların katkısının çok yüksek olduğunu
söyleyerek, “zorunlu olarak işini kaybetmek zorunda olacak arkadaşlarımızın bu krizi en az kayıpla
atlatması için yardımcı olmalıyız” demişti. Bu nedenle işini kaybedecek tüm çalışanlara yönelik
eğitim desteği ve sektördeki çevrelerini kullanarak benzer şartlarda iş bulmalarını sağlamak için
her türlü yardım yapmaya karar verdiler. Ayrıca psikolojik destek yanında, işten çıkartılanlara iş
buluncaya kadar 3 aylık ekstra maddi destek de sağlanacaktı.
Sakıp bey durumu tüm çalışanlarla paylaşırken duygusal bir konuşma yapmış ve şartlar tekrar
iyileştiği zaman işten çıkartmak zorunda kaldıkları herkesi işletmeye daha iyi şartlarda geri almaya
söz vermişti. X şirketinin bu politikası hem işini kaybedenleri hem kalanları hem de sektördeki
imajlarını olumlu yönde etkilemişti. Sonraki yıllarda şirketin işleri yine eskisi gibi olunca, işten
çıkartılanlara ulaşılarak isterlerse kendileri veya 1. derece yakınlarının şirkette çalışabilecekleri
kendilerine bildirildi.
63
Tartışma Soruları
1.
2.
3.
4.
64
Yeniden Yerleştirme Danışmanlığını (YYD) kısaca
açıklayarak X şirketinin İK uygulamalarını
değerlendiriniz. YYD kapsamında hangi çalışanlara
yönelik ne tür hizmetler sağlanabilir?
Küresel ya da sektörel bir finansal kriz durumunda X
şirketi neler yapabilirdi? Tartışınız.
Yeniden yerleştirme danışmanlığı hizmetlerinin çalışanlar,
müşteriler ve sektör yönünden ne gibi etkileri olabilir?
Bu politikanın X şirketi için fayda-maliyet analizi yapılırsa
sizce sonuç nasıl olur?
Download

İK Seçme ve Yerleştirme Süreci