SAĞLIK HİZMETLERİ
YÖNETİMİNDE DEĞİŞİM
Yrd. Doç Dr. Özdem Nurluöz
2015-2016
Aynı durumda kalmamak
DEĞİŞİM
• Başka bir biçim ya da duruma
geçmektir.
• Değişme ; bir nesne yada durumun
zaman içinde aynı kalmama özelliğidir.
• Makro ve mikro ölçüde ekonomik ve sosyal
sistemleri etkiler,
• Çevresel faktörlerin baskısı altında kalan
örgütler değişime uyum için yeni özellikler
ve yetenekler kazanmak durumundadır
• Örgütlerin değişebilir özellik kazanmaları ve
sürdürebilir konuma gelmelerinde liderlik ön
plana çıkar.
DEĞİŞİM
• İster planlı ister plansız olsun Organizasyonlardaki
değişimde (organizma, kişi veya örgüt)
organizasyon faaliyetleri ile ilgili hususlarda mevcut
durumdan farklı duruma gelme veya dönüşme
anlamındadır.
• Örgütün çeşitli alt sistem ve boyutları ile bunlar
arasındaki ilişkilerde meydana gelebilecek her türlü
değişikliğe örgütsel değişim denir.
Özdem
• Güçlü liderlik özelliklerine sahip yöneticiler,
örgütün yenilenmesi ve değişebilir özellikler
kazanmasında etkili rol oynar,
• Değişimin bir yönü yoktur, kendi başına bir yön
belirlemez, iyi-kötü, olumlu-olumsuz gibi bir
değer yargısı da taşımaz,
• Değişimin temel noktası, değişim gereğinin
hissedilebilmesidir.
• Yönetsel açıdan bu gerekliliğin hissedilmesi
önemli bir adımdır.
• Bu noktayı, durum analizi ve değişim kararının
verilmesi izler.
• Değişimde en önemli destek ;
• Değişimin çalışanların bilinç düzeyinde
oluşması ve değişim kültürünü
özümsemeleri, benimsemeleridir.
• Değişimde başarının göstergesi:
değişimin hangi ölçüde çalışanların
amacı ve ihtiyacı haline getirildiğine
bağlıdır.
Bu anlamda değişim
•
•
•
•
Yaratıcılık
Yeniliklere açılma
Büyüme
Gelişme gibi olay ve olguların tümünü
içine alabilecek derecede geniş
kapsamlı bir kavramdır.
• 1980’li yıllarda ön plana çıkan
• 1990’lı yıllarda daha da şekillendirilerek
bilimsel çalışmalarına da katkıda
bulunmuştur.
Bu çalışmalar değişimde de ön plana çıkmıştır.
21. YÜZYILIN ÖNCELİKLERİ
Stratejik Çalışma
Bilgi- Teknoloji
Değişimi Başarma
Değişimi Başlatmada Dikkate Alınacak
Faktörler
REKABET Edebilme
YARATICILIK Gücü
GELİŞME’ye Duyulan İhtiyaç
Hemşirenin başarılı bir değişim
aracısı
olabilmesinde;
• Elde bulunan
mevcut
kaynaklar,
•
•
•
•
Çalışma ortamının uygunluğu,
Yönetim biçimi,
Liderlik stili ve
Eğitim fırsatları
önemli ölçüde rol oynamaktadır.
Değişimçalışan
çalışanileileorganizasyon
organizasyon
• Değişim
arasındaki
ilişkileri
3 yönde etkiler:
Değişim, çalışan
ile organizasyon
arasındaki ilişkiler üzerinde üç yönde etki
oluşmasını sağlar.
Bu etkiler ana başlık halinde:
• Formal etki
• Psikolojik etki
• Sosyal etki
fFormal Yön;
• Organizasyon benden ne bekliyor, ne yapmam
lazım?
• İşimi yaparken organizasyon bana nasıl
yardımcı olacak?
• Performansım nasıl, ne zaman ve kim
tarafından değerlendirilecek ve bana geri
bildirimi nasıl olacak?
• Bana ne ücret ödenecek ve performansım ile
ilişkisi ne olacak?
Psikolojik yön;
Neden Çalışmalıyım
• Ne derecede çok veya az çalışmalıyım,
• Sarf edeceğim gayret için nasıl bir ödül
kazanabilirim?
• Bu ödüller için çalışmaya zaman ayırmaya
değer mi?
Sosyal yön;
• Kişisel değerlerim ile organizasyonun değerleri
arasında fark var mıdır, hangi yönde, neden?
• Bu organizasyonda kimin nereye, ne kadar
gidebileceğini belirleyen faktörler nelerdir?
• Organizasyonun misyonu ve vizyonu ile kişisel
görüşlerim arasındaki uyum nedir?
nNegatif Değişim
Plansız değişim
Mikro değişim
Ani değişim
Reaktif (tepkisel)
değişim
Dar kapsamlı
Pasif değişim
Radikal(köklü) değişim
Planlı değişim
Makro değişim
Zamana yayılmış
değişim
Proaktif (öngören)
değişim
Geniş kapsamlı
Aktif değişim
İyileştirme şeklinde adım
adım
DEĞİŞİM SÜRECİNDE ANAHTAR
NOKTALAR
YÖNETİCİ
EĞİTİMCİ
DESTEK
DESTEK
DEĞİŞİM
Çalışan Sağlık Personeli ve Hastalar
DEĞİŞİM Kabul Edilmiştir.
DeDeğişiklik
Çabalarının
Yönetildiği
Sistem
Değişiklik Çabalarının Yönetildiği
ğişiklik4 Çabalarının
Yönetildiği
dinamik sistem
vardır:
4 dinamik sistem vardır.
Bu sistemler;
• Bireyler
• Çalışan Grup
• Kurumlar
• Toplum Bireyleri
Birey;
Birey, kendi karışık dürtüleri ile yeni
durumlara uyumu gerektiren, sürekli
değişikliklerle karşılaşan dinamik bir
canlıdır.
Grup;
Komite, sivil toplum örgütleri ve aileler
değişme için tipik bir ortam oluştururlar.
Grupta değişme daha kolay başlatılabilir.
Kurumlar;
Her biri sosyal e dinamik bir sistem olan
kurumlar, içte ve dışta memnuniyet
yaratan bir kurum olmayı hedefliyorlarsa
her türlü değişikliğe açık olmalıdırlar.
Toplum;
TOPLUM
Birey, grup ve kurumların etkileşimi, baskı
ve gerginlik yaratarak dengeli yapı
oluşturur.
Bu durum ise, toplumdaki değişimin
tek sisteme bağlı olmasını engeller.
Değişik yapılandırılmış sistemlerle uyum
içinde olunmasını sağlar.
DE
DEĞİŞMENİN AMAÇLARI
• Verimliliği Arttırmak
• Motivasyon ve İş Doyum Düzeyini
Arttırmak
• Etkinliği Arttırmak
Alışkanlıkları Değiştirmek İçin Gerekli
Olanlar
İstekli Olma
Bilgilenme
Beceri Kazanma
DDeğişimi
Zorlayan
Kurum Dışında Bulunan
DEĞİŞİME
ZORLAYAN
GÜÇLER
Güçler
Aynı toplum içinde yaşayan bireylerin tümünü
etkileyen ve denetleyen güçlerdir.
- Hükümet politikaları
- Yasalar
- Arz- Talep
-İnsanların düşünceleri
-Diğer kurumların becerileri
- Ticari ve ekonomik koşullar
- Siyasal koşullar
Değişimin yönetilmesi noktasında
yöneticiye önemli roller düşer;
• Yöneticiler bu rolleri yerine getirirken dikkate alması
gerekenler;
• Organizasyon içi değişkenler :Görev, yapı, teknoloji ve insan.
• Organizasyon dışı değişkenler: Ekonomik, politik,
toplumsal,hukuksal,teknolojik çevre faktörlerini dikkate almak
durumundadır.
DEĞİŞİMİN YÖNETİMİ
Değişimin Yönetimi
•
•
•
•
•
•
Bütünlük içinde ele alınmalıdır.
Liderler, amaç ve yön belirleyici olmalıdır.
Yönetişim ilkesi benimsenmelidir.
Yaratıcılık özelliklerinin olması gerekir.
Uygun bir kurum kültürü ve iklimi gerekir.
Kurumun fiziki mali ve işgören unsurlarının
esnekleştirilmesi gerekir.
• Kurumun çevresel duyarlılık sahibi olması gerekir.
DEĞİŞİME
DİRENÇ
Değişime Direnç
Değişim için yapılan etkinliklere
karşı gösterilen ve var olanı korumaya
yönelik davranışlardır.
Değişime karşı direncin gücü, kurumdaki
değişimin hızı ile doğru orantılı bir
biçimde oluşur.
• Değişikliğin getirmesi olası etkilerini tehdit
olarak algılaması,
• Dünkü iş için yarın yeterli olamayacağı
korkusu,
• Yeniliğe ayak uydurmada bilgisinin olmadığı,
• Kurumda bulunduğu yerden daha aşağılara
inebileceği endişesi
 Daha önceki kişisel tecrübelerden sağladığı
tutum
Değişime Direnç Gösterme Nedenleri:
 Bilinmeyen durumların ne getireceği konusunda korku
duyma
 Güvenlik ihtiyacı
 Alışkanlıklardan vazgeçme zorluğu
 Değişim hakkında bilgi sahibi olmama
 Başarısız olma endişesi
 Kazancının azalacağı avantaj kaybı endişesi
 Yeni şeyler öğrenmesinin zor olduğunu düşünme, hazır
olmama
• Dar görüşlülük, geniş perspektifle bakamama
• Kendine güvenmeme
30
Değişime Direnç Gösterme Nedenleri:
Sosyal Faktörler – Grup Çıkarları
• Politik Koalisyonlar
• Grup değerlerine karşı olma, benlik duygusunun ön planda
olması
• Dar görüşlü bakış açısının hakim olması
• Var olan arkadaşlık ilişkilerini kaybetmeme isteği
• Değişimin amaçları ile grup normları ve hedefleri
arasındaki farklar(Grup çıkarları)
• Değişimi öneren/uygulayan kişi veya kuruma karşı
olumsuz tutum,güvensizlik
• Yakın çevresinin,grubunun değişimine karşı olumsuz
tutumu
• Mevcut sosyal ilişkilerden vazgeçmeme arzusu
• Değişim çalışmalarının dışında kalındığı imajı
• Dışardan yönlendirmelerden hoşlanmama
Değişime Direnç Gösterme Nedenleri:
 Sürekli değişen teknoloji karşısında işsiz kalma
korkusu
 İş yükü artışı korkusu
 Teknik bilgi yetersizliği meydana gelme korkusu
 İş/Ücret/Ödül kazanımında değişiklik korkusu
 Değişimi teknik olarak imkansız görme
 İş koşullarının zorlaşması ve değişim korkusu
 Değişimin parasal yük getirme maliyet
yükselmesi korkusu
32
Değişime Direnci Arttırıcı Etkenler,
• Oluşturulacak yeni yapısal düzenin bireyin
statüsünü değiştirmesi
• Yöneticilerin özel olarak değişimi istememesi,
reddetmesi
• İş görenlerin değişimi öngörmemeleri
• Grupların değişimi kabul etmemeleri
• Değişime tepkinin boyutları ile değişimin
boyutları arasındaki ilişki
Savunma Mekanizmaları;
SAVUNMA MEKANİZMALARI
•
•
•
•
•
•
Biz bunu önceden denemiştik,
Gücümüz buna yetmeyebilir,
Zamanımız yeterli değil,
Değişimin olması fazla itirazlara yol açar,
Her şey için erken, sabırlı olup beklemeliyiz,
Her yeni yönetici kendi çapında bir şeyler
üretmeye çalışır.
Değişime Direnç
Göstermenin
Değişime
direnç
göstermenin
Belirtileri
belirtileri:
– Zayıf haberleşme, iletişim eksikliği
– Güvensizlik gösterisi
– Azalan açık sözlülük
– Savunmaya dönük davranışlarda artış
– Artan anlaşmazlıklar
– Takım performansının düşmesi
– Ani öfkelenmeler
– İş sıkıntısını eve taşıma, gerginlik
Sürekli olarak ilave bilgi isteği
Konuyu değiştirme
Toplantıları kaçırma
Verilen görevleri yerine getirmede gecikme
Aşırı bilgi sağlama
Cevap verilemez sorular sorma
Kabul edilemez taleplerde bulunma
Birçok konuda diğer çalışanları sorumlu tutma
Pasif kalıp, diğerlerinin harekete geçmesini
bekleme, sessiz izleme
Değişimde
asıl
personelin;
Değişimde
Asıl sorun
Sorun Personelin
Nasıl Baktığıdır?
•
•
•
•
Değişime gereksinim duyup duymadığı,
Değişimi kabul durumu, olumlu yönde olup olmadığı
Meslektaşlarına destek vermeyi isteyip istemediği,
İşinde kendisine gereken değer ve desteğin
verildiğini düşünüp düşünmediği
• Değişimi bir tehlike değil, ele geçen bir fırsat olarak
görüp görmediği,
• Değişimde daha iyi iş olanakları veya ödüllerin
olacağına inanma veya inanmama durumu.
Değişime direnişi azaltıcı önlemler
• Değişim sürecinde bireylerin ihtiyaçlarının
azaltılması, tutum ve inançlarına saygı gösterme
• Yöneticinin saygınlığının derecesi
• Değişimle ilgili yeterli ve anlamlı bilgi akışının
sağlanması
• Grup üyeleri arasında gereksinimi oluşturmak,
koordinasyon sağlamak
• Grup üyeleri açısından çekicilik yaratmak
DEĞİŞİM ENGELLENDİĞİNDE TAKİP EDİLECEK
BASAMAKLAR
 Değişimi engelleyen güçlerin gücünün ve engellerin nedeninin
saptanması,
 Diğerlerinden danışmanlık/rehberlik/fikir alma (yönetim ve
arkadaşlar),
 Eğitim ve iletişim(çalışanlara değişimin mantığını anlatma) ve
Katılım sağlama
İnançla ve büyük bir güçle çalışmaya devam etme,
 Daha fazla veri toplama ve eskisinden daha iyi durum yaratma,
 Alternatif olarak A ve B planları geliştirme ve bunları deneme,
 Çalışmada kolaylaştırma ve destek sağlama
39
DEĞİŞİM ENGELLENDİĞİNDE TAKİP EDİLECEK
BASAMAKLAR
 Tartışma ve anlaşma sağlama
 Örgüt veya sendika başkanlarını yönetim kuruluna
alarak kitleyi istenen yönde etkilemek
 Küçük başarılar yaratma ve bunları grupla
paylaşma,
 Durumun böyle devam edemeyeceğini gösterme
ve grubu değişime ikna etme,
 Değişim isteğinin arkasında olma ve kararlılık,
 Deneyimlerden ders alma ve
 Tereddüt etmeme ve asla panik yapmama
 Son çare olarak zorlama yetkisi kullanılarak
uygulama yapılır.
Özdem Nurluöz
40
DEĞİŞİMİ
GERÇEKLEŞTİRMEK
DEĞİŞİMİETKİLİ
ETKİLİ GERÇEKLEŞTİRMEK
VE
YÖNETMEK
İÇİN 4 TEMEL
YAKLAŞIM4BİÇİMİ
VE
YÖNETMEK
İÇİN
TEMEL
VARDIR.
YAKLAŞIM BİÇİMİ VARDIR.
1.
2.
3.
4.
İşbirlikçi yönetim tarzı
Danışmacı yönetim tarzı
Emredici yönetim tarzı
Zorlayıcı ve baskıcı yönetim tarzı
İşbirlikçi yönetim tarzı:
İşbirlikçi Yönetim Tarzı
Değişimi, tüm çalışanları da kapsayacak
şekilde
yada
ilgili
olanlarla
birlikte
kararlaştırmak ve uygulamayı başlatmak ve
gerçekleştirmektir.
Danışmacı
yönetim
Danışmacı Yönetim
Tarzı tarzı:
Demokratik yönetim stilini kullanarak bilgili,
deneyimli ve yetkili çalışana danışarak ve
birlikte karar vererek değişimi gerçekleştirmeyi
önemseyen ve öneren yaklaşımdır.
Emredici yönetim tarzı:
OTORİTER YÖNETİM TARZI
Yöneticinin değişime tek başına karar
verdiği ve birimlere veya çalışanlara bizzat ve
doğrudan emir verdiği, farklı kişiler veya
grupların görüşünün alınmadığı tek yöneticinin
aldığı kararla uygulanan yönetim biçimidir.
Değişimi gerçekleştirme aşamasında
direncin ortadan kaldırılması aşamasında
kullanılacak yöntemler
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Katılım sağlama yolu
Haberleşme ve İlgili Konuda Eğitim
Pazarlık
Açık ve Kapalı Zor Kullanma yöntemi
Manipülasyon (Olayları değiştirerek kişilere
takdim etmek)
Konunun dışında olanları içe alarak o konu
üzerinde düşünmelerine fırsat vermek
Planlı Örgütsel Değişme Süreçleri
• Örgütün dışındaki güçler örgütü değişime
zorlayabilir. Bu değişimin planlı olabilmesi için
belirli bir stratejiye gereksinim vardır.
Değişimin yönetilmesinin şeklinin belirlenmesi
gerekmektedir.
• Planlı örgütsel değişmeler örgütün bir
durumdan başka bir duruma geçebilmesi için
sistematik birtakım süreçleri ve süreyi
gerektirir.
Üç Süreç Modeli
Kurt Lewin’in üç aşamalı değişim
süreci
Genişletilmiş Süreç Modeli
Eylem Araştırma Modeli
• Kurt Lewin başarılı bir değişmeyi üç aşamadan
geçerek örgüt içinde oluştuğunu savunur.
Bunlar;
.
• Çalışanlar değişme ihtiyacının farkına varırlar.
Çalışanların içinde bulundukları durumdan tatmin
olmaları değişme üzerinde etkili değildir.
• Çözülme sürecinde en önemli faktör çalışanlara
değişmenin zorunluluğu hakkında bilgi vermek,
önemini benimsetmek ve işlerinin bu değişimden nasıl
etkileneceğini anlatmaktır.
• Değişimden en çok etkilenecek olan kişilerin değişme
ihtiyacının olduğunu farkına varmaları sağlanmalıdır.
• İçinde bulunan çalışma şartlarından en çok rahatsız
olanlar ise değişmeyi isteyerek olumlu doğrultuda
harekete geçerler.
• İkinci aşama olan değişme aşamasında eski
durumdan yeni bir duruma geçilir.
• Buna Transformasyon da denilmektedir.
• Yeni düşünce ve uygulamaların öğrenildiği
aşamayı içeren süreçtir.
örnekler olarak sayılabilir.
• Mevcut sistemde farklılık yaratacak herşey
değişimdir.
• Yeni davranışları kalıcı duruma getirmek ve daha ileri
bir değişmeye direnç gösterme sürecidir.
• Öğrenilenlerin yeni uygulamalara uyum sağladığı,
yürürlüğe sokulduğu süreçtir.
• Ör: eğitim sürecinde öğretilen yeni becerileri tekrar
etmek, yeni öğrenilen tekniklerin çalışma ortamında
nasıl kullanıldığını rol model davranışlarıyla göstermek
• Donma olması gereken zorunlu bir süreçtir, aksi
taktirde eskiden kullanılan çalışma biçimleri tekrar
ortaya çıkarak kullanılmaya başlanır ve yeni
öğrenilenler unutulur veya kullanılmaz.
• Eskiyi tekrarlamak daha kolaydır. Bunu tamamen
engellemek ve yürürlükten kaldırmak gereklidir.
• Lewin’in modeli doğrudan uygulanabilir ve
basit olması nedeniyle en çok kullanılandır.
Fakat bu model bazı önemli noktaları ihmal
etmektedir. Bu nedenle daha gelişmiş başka
modellere ihtiyaç vardır.
• Bu yaklaşım planlı örgütsel değişmeyi üst
yönetimin bakış açısından ele almakta ve
Lewin’in kavramlarını da kullanarak değişmeyi
yürütmektedir.
• Bu model değişmenin her aşamasının tıpkı bir
bilimsel araştırma gibi incelendikten ve veriler
toplandıktan sonra, verilerin gösterdiği
bulgular neticesinde değişmenin planlanması
demektir. 5 aşamadan oluşur.
• Teşhis etme
• Analiz aşaması
• Geri Bildirim yapma
• Harekete Geçme
• Değerlendirme
Hekim hemşire, hasta ve ailenin hastalık ve sağlık eğilimlerinde
değişim...
Uygulamada kullanılan araç-gereç, prosedür, bilgilerle ilgili değişim,
standart bakım uygulamaları geliştirmede...
:
Çalıştığı ortam hekim, hemşire, hasta ve ailesi yararına düzenlemede
değişim.
• Kendini ilgilendiren protokol ve prosedürlerde örneğin nöbet
sistemlerinde ve vardiya çalışma saatlerinde değişim...
Temel eğitimde, işe alıştırma, hizmet içi ve sürekli eğitim ile ilgili
süreçlerde değişim...
Yasa, tüzük, yönetmeliklerin güncel gereksinime uygun hale
getirilmesinde sağlık bakanlığı ve ilgili yöneticilerle çalışma.....
54
Lider ve Yönetici Hemşireler…
 Herşeyden önce sorumluluğunda olan ekibine
önem vermeli ve ekibini iyi tanımalı.
 Değişim modellerini çok iyi bilmeli,
özümsemeli
 Çalıştığı alanda değişime açık olmalı ve bu
konuda astlarının değişime direnç derecesini
etkileyecek değerlerini, öğrenim durumlarını,
kültürel- sosyal geçmişlerini, ve değişimle ilgili
olumlu olumsuz deneyimlerini görebilmeli,
izleyebilmeli ve farkına varmalıdır.
• Hemşirelerin yararlandıkları bilgi, uygulamaları
ve stratejiler, eylemlerin başarılı yada başarısız
olmasında önemli ölçüde belirleyici olacaktır.
• Başarı yada başarısızlığın etkileri, birey yada
grup olarak hemşirelere yansıyacağı gibi,
hastalara, topluma ve insanlara da
yansıyacaktır.
Çevresel Duyarlılık
• Organik, mekanik yada ikisinin karışımı
olan bütün sistemler için yaşamsal öge
olan çevreyle etkileşimi sağlayarak, doğal
bozulma eğiliminin öldürücü etkisini
yenebilmektir.
• Stratejik yönetim yaklaşımının vurgusu da
bu noktada olmaktadır.
Vizyon Dinamizmi:
• Yaratılacak vizyon; Değişimin çalışanlar,
paydaşlar ve ilgili herkese benimsetilmesinde,
stratejik öneme sahiptir.
• Vizyonun ortaya çıkaracağı dinamizm;
• Yön çizme ve yardımcı olma konusunda önem
taşımakta, organizasyon ve insanlara birtakım
değerler katmaktadır.
Vizyon dinamizmi ne sağlar?
•
•
•
•
Stratejik yön ve esin kaynağı,
Geleceği şekillendirme yetenek ve becerisi,
Başarma duygusu,
Değişim desteği ve rekabet avantajı
Esneklik
• Çevresel değişimlere uyum yeteneğini ifade eder.
• Hedef her bir adımı yada faaliyeti, çağın hız
gereksinimleri içinde gerçekleştirecek yapıya
kavuşmaktır.
• Bu gereksinimlerin karşılanmasında, bilgi
teknolojilerinin etkin kullanımı önemlidir.
Kişilerin Yaratıcılık Ve Yenilikle İlgili
Geliştirilmesi
• Yaratıcı Özelliklerin
davranışları destekleme
ve özendirici bir
•
•
•
•
•
•
•
çalışma ortamı yaratma,
Otokratik yönetim tarzından uzaklaşma,
Çalışanlara kişisel olarak gelişeceklerini
hissedecekleri işler verilmesi
Savunmacı davranışlardan uzak,açık samimi
iletişim kurulması,
Çalışanların sadece ‘krizler’ çözen kısa vadeli
sorunlarla uğraşan kişiler olmalarının önüne
geçme
Yaratıcı davranışları ödüllendirme,
Kişilerin hata yapma korkularını giderme,
Yeni fikirlere olumsuz yaklaşmama,
• Şu akıp giden kum seline bak; Ne durması var
ne dinlenmesi, bak birdenbire nasıl bozuluyor
dünya, Nasıl atıyor bir başka dünyanın
temelini. (Mevlana)
• Kendi kendini değiştirmenin ne kadar güç
olduğunu düşünürsen, başkalarını
değiştirmeye çalışmada şansının ne kadar az
olduğunu anlarsın.(Voltaire)
• Sadece en akıllı ve en aptal insanlar hiçbir
zaman değişmez.(Konfüçyüs)
• Mantıklı adam dünyaya kendini uydurur,
mantıksız olan dünyayı kendine uydurmakta
ısrar eder. Bu yüzden tüm ilerleme mantıksız
adamlara dayanır. (George Bernard Show).
Download

Değişim II. Hafta_2015