MANAŽMENT INOVÁCIÍ
Dr. Dezső Szakály
OBSAH
MODUL 1: DEFINÍCIA A PROCES INOVÁCIE................................................................ 3
1.1 INOVÁCIA A EKONOMICKÉ CYKLY .................................................................................... 6
1.2 RÔZNE ÚROVNE INOVAČNEJ ZMENY ................................................................................. 8
1.3 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE ŠTRUKTÚRU A CHARAKTER INOVÁCIE..................................... 9
1.4 VÝSKUM A VÝVOJ (R+D) – TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ .................................................. 11
1.5 ÚČINKY TLAKU A ŤAHU – TECHNOLÓGIA A DOPYT ......................................................... 11
1.6 RIADENIE INOVAČNÝCH PROCESOV ................................................................................ 12
MODUL 2: ŠÍRENIE INOVÁCIE........................................................................................ 18
2.1 DIFÚZIA INOVÁCIE ......................................................................................................... 18
2.2 ZÁKLADY VYPRACOVANIA INOVAČNEJ STRATÉGIE ........................................................ 23
MODUL 3: PODPORNÉ METÓDY PRI NÁVRHU A ANALÝZE INOVAČNEJ
STRATÉGIE ........................................................................................................................... 30
3.1 PRIMÁRNA ANALÝZA...................................................................................................... 32
3.2 ANALÝZA KRIVIEK ŽIVOTNÉHO CYKLU .......................................................................... 36
3.3 “S”- KRIVKY .................................................................................................................... 40
3.4 PORTFÓLIO VÝROBKU A TECHNOLÓGIE .......................................................................... 45
MODUL 4: DEFINOVANIE INOVAČNEJ STRATÉGIE ................................................ 48
4.1 ZÁKLADNÉ STRATÉGIE ................................................................................................... 48
4.2 DIVERZIFIKÁCIA A SEGMENTÁCIA .................................................................................. 51
4.3 ŠPECIFIKÁ INOVAČNÝCH STRATÉGIÍ V RÔZNYCH ODVETVIACH ...................................... 52
4.4 ZAVÁDZANIE INOVÁCIÍ................................................................................................... 54
4.5 STRATEGICKÉ POTENCIÁLY ............................................................................................ 57
4.6 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE FORMOVANIE STRATÉGIE ...................................................... 57
MODUL 5: TRANSFER TECHNOLÓGIÍ.......................................................................... 59
5.1 TRANSFEROVÉ MODELY ................................................................................................. 60
5.2 TRANSFEROVÉ MECHANIZMY ......................................................................................... 63
5.3 NÁRODNÝ RÁMEC INOVÁCIE .......................................................................................... 66
5.4 RIZIKOVÝ KAPITÁL ......................................................................................................... 71
1
ÚVOD
2
MODUL 1: DEFINÍCIA A PROCES INOVÁCIE
Termín »inovácia« sa spája s menom Joseph Alois Schumpeter (1934):
“Zavedenie nového druhu tovaru (…), novej výrobnej metódy (…), otvorenie nového trhu
(…), objavenie nového zdroja surovín (…) a uplatňovanie novej organizácie akéhokoľvek
odvetvia” (Joseph Schumpeter).
Schumpeterova teória vznikla zároveň s popularizáciou analýzy ekonomických cyklov. Vo
svojej publikácii »Kapitalizmus, socializmus a demokracia« (publikovanej v roku 1942)
nazýva inováciu “tvorivou deštrukciou”.
Vo jeho prácach sa obvykle inovácia spája s myšlienkou rozvoja a novosťou.
Z technologického, ako aj ekonomického hľadiska, produkovať, resp. vyrábať, znamená
kombinovať veci a sily v našom dosahu. Každá výrobná metóda označuje niektorú z týchto
definitívnych kombinácií. Rôzne metódy výroby sa od seba odlišujú iba spôsobom
kombinácie, t.j. buď kombinovanými objektmi alebo vzťahom medzi ich množstvami.
Vyrábať znamená kombinovať materiály a sily v našom dosahu. Vytvárať iné veci alebo tie
isté veci inou metódou znamená inak kombinovať tieto materiály a sily. Pokiaľ sa môže
“nová kombinácia” časom vyvinúť zo starej, postupným prispôsobovaním sa v malých
krokoch, určite dôjde k zmene, možno aj k rastu, avšak v našom zmysle nedôjde k vzniku
nového javu, ani k rozvoju. Pokiaľ to nie tento prípad a nové kombinácie vznikajú nesúvisle,
nerovnomerne, dochádza k javu, ktorý je charakteristický pre rozvoj.
Rozvoj je teda v našom ponímaní definovaný ako vytváranie nových kombinácií. Tento
pojem sa týka nasledujúcich piatich prípadov:
1. zavedenia nového druhu tovaru – to znamená takého druhu, ktorý spotrebitelia doposiaľ
nepoznali – alebo novej vlastnosti určitého tovaru;
2. zavedenia novej výrobnej metódy – to znamená takej, ktorá doposiaľ nebola empiricky,
skúsenosťou overená v danom výrobnom odvetví;
3. otvorenia nového trhu – to znamená trhu, na ktorý príslušná krajina v určitom výrobnom
odvetví ešte nevstúpila, bez ohľadu na to, či predtým existoval alebo nie;
4. objavenia nového zdroja surovín alebo polovýrobkov, opäť bez ohľadu na to, či daný
zdroj už existuje alebo má byť nanovo vytvorený;
5. uplatňovania novej organizácie akéhokoľvek priemyslu alebo odvetvia, ako je napríklad
vytvorenie novej situácie na základe monopolného postavenia (napr. trustifikáciou) alebo
naopak, zrušenie monopolného postavenia.”
Schumpeter, J., The Theory of Economic Development, Harvard University Press,
Cambridge, Mass., 1934. (Pozn. prekladateľky: »Teória ekonomického rozvoja«)
Relevantné je rozlišovať vedeckú a technologickú inováciu. Vedecké inovácie slúžia na lepšie
pochopenie, zatiaľ čo technologické inovácie znamenajú lepšie využívanie.
Citované definície výstižne popisujú dualitu pojmu inovácia, keď oddeľujú procesy a
výsledky inovácie (zlepšenia), predovšetkým so zameraním na procesy.
Časom došlo k modifikácii raných, obmedzených interpretácií inovácie, ktoré sa zameriavali
na produkty a používanie pojmu sa rozšírilo aj na služby a postupy.
Štyri základné, dnes uvádzané typy inovácií sú súhrne uvedené v Tabuľke 1.1.
3
Nasledujúce definície poukazujú aj na široké využitie interpretácie tohto pojmu, kde sa okrem
prvotných (primárnych) inovácií uvažuje aj o adaptívnych (sekundárnych a terciárnych)
inováciách.
Zároveň sa zmieňujeme aj o relativite pojmu inovácia a o rámci viacúrovňovej inovácie
(kontinent, krajina, odvetvie, podnik atď.).
Inovácie sa môžu objavovať diferencovane v priestore a čase, výsledkom čoho je niekoľko
nových druhov výrobkov:
 pre trh:
1. kopírovací stroj Xerox,
 pre výrobcu:
kopírovacie stroje Lumiprint,
 pre distribútora:
firma, ktorá je prvým distribútorom kopírovacích strojov 3M,
 pre spotrebiteľa:
kancelária dostane nový kopírovací stroj.
Tabuľka 1.1:
INOVÁCIA
TYP
1. Výrobková inovácia

inovácia predajného výkonu vo firmách





CIELE
 prežitie
 rastúci zisk
 rast trhového podielu
 rozširovanie kľúčových kont
 rastúca prestíž
 vytváranie nových pracovných miest
2. Procesná inovácia
 znižovanie nákladov
inovácie výroby alebo riadiacich procesov,  rastúca produktivita
výrobku alebo poskytovanej služby,
 materiálová efektívnosť
zahŕňa aj nové metodiky
 energetická efektívnosť
 prevencia nehôd a úrazov
 ochrana životného prostredia
 automatizácia
3. Sociálna inovácia
 tréning, rozvoj systému tréningov
inovácie ľudského kapitálu,
 zlepšenie zachovania kapacity pracovnej
sily
inovácie spoločenských riadiacich systémov
 zlepšenie sociálnych podmienok
 stimulovanej vnútornej mobility
 rozšírenie sociálnych výhod
 nové formy organizácie
4. Štrukturálna inovácia
 nový trh
inovácie distribučného systému,
 nový dodávateľ
inovácie na nákupných alebo predajných
 nové predajné kanály
trhoch
 nová stratégia obstarávania (výroby
alebo nákupu)
 nová výskumno-vývojová aliancia
Tabuľka 1.2 zobrazuje úrovne a rozdiely dvoch zvolených interpretácií.
4
Tabuľka 1.2: Interpretovanie úrovní inovácií
Úrovne Podľa Valentu:
0
 regeneračné zmeny
1
 jednoduchá zmena kvantity
2
 jednoduchá zmena štruktúry
5




6
 radikálna zmena, nové princípy
3
4
jednoduchá zmena kvality
zmena kvality, čiastočné funkčné zmeny a nové varianty
významná zmena kvality, zmenené funkcie
významná zmena kvality, zmena princípov
Podľa Bucsyho:
 jednoduchá zmena kvantity
 rozsiahly vývoj, nové trhy
 zlepšenie skladby výroby, zásah do organizačných metód
 objavovanie sa intenzívnych prvkov
 skoky v kvalite
 úrovne spolupráce: meniace sa funkcie, komplexné trhové
vzťahy
 princípy ostávajú nezmenené, ale vzniká nová koncepcia
realizácie
 nové princípy, komplexné systémy hodnotenia trhov
7
5
1.1 INOVÁCIA A EKONOMICKÉ CYKLY
Konečné závery rôznych výskumných pracovníkov skúmajúcich časové rozdelenie vynálezov
sa vyznačujú významnými podobnosťami. Časové rozdelenia prvých vynálezov a skutočných
inovácií predstavujú zvláštne zhluky v určitých časových obdobiach (to znamená, že sa
v príslušnom časovom období objavuje viac vynálezov ako obyčajne). Napriek tomu,
neexistuje súvislosť alebo príčinný vzťah medzi istým zhlukom alebo hromadením inovácií
a hromadením vynálezov. Zhlukovanie výskytu vynálezov v istom období ešte nezaručuje
zhlukovanie primárnych inovácií. Rozdelenie vynálezov v rôznych technologických érach
predstavuje normálne rozdelenie. Inovácie sú však striktne spojené s hospodárskymi
zmenami a sledujú základné trendy. Pri plánovaní organizačnej stratégie je nevyhnutná
analýza dlhodobých ekonomických cyklov. Tieto supercykly (alebo dlhé vlny) sú
pomenované po ich označovateľovi Nikolaiovi Kondratievovi ako K-vlny. V rámci jedného
supercyklu sa opakujú charakteristické inovačné prípady v dôsledku tzv. základných inovácií.
Na základe týchto cyklov – rôznorodých prieskumov vedecko-technickej histórie – boli
odhalené významné technologické zmeny.
Martin a Dodgson vo svojej práci »Systems of Innovation« (»Systémy inovácie«, pozn.
prekladateľky) píšu o posunoch technologickej paradigmy. Vlny technologických zmien sa
dajú vždy spájať s konkrétnymi produktmi a technológiami, ktoré položili základ a vytvorili
tak kľúčové odvetvia danej éry a stali sa motorom jej rastu. Po vytvorení kľúčových odvetví
sa objavujú nové kariérne sektory, ktoré vytvárajú vedomostnú základňu budúcich kľúčových
odvetví. (Obrázok 1.1.)
Pokiaľ ide o názor odborníkov, existuje preukázateľná interakcia medzi časovým rozdelením,
intenzitou a nahromadením nových výrobkov a technológií a dlhodobými ekonomickými
cyklami. Rôznym fázam K-vĺn je možné prisúdiť typické inovačné prípady.
Zlepšenie:
Vlastnosti:
 Objavujú sa početné technologické inovácie. Koncentrujú sa v priestore a čase.
 Nové materiály a technológie sa využívajú naprieč celým odvetvím.
 Vytvárajú sa nové trhy.
 Objavuje sa niekoľko sekundárnych inovácií (nahromadenie po období základných
inovácií).
Prosperita/Rozmach:
Vlastnosti:
 Vytvárajú sa nové výrobné kapacity vychádzajúce z nových technológií.
 V dôsledku znižovania nákladov sa dosahuje čoraz viac rozptýlených
technologických zlepšení.
 Začiatok transferu nových technológií.
 Inovační lídri si navzájom konkurujú v medzinárodnej štandardizácii.
 Diferenciácia zákazníkov si vyžaduje/vynucuje sekundárne inovácie.
Recesia/Hospodársky pokles:
Vlastnosti:
 Klesajú výdavky na výskum a vývoj (R+D).
 Znižuje sa sortiment výrobkov.
 Cenová konkurencia.
Hospodárska depresia:
Vlastnosti:
 Očakávanie novej technológie.
 Progresívne rastú výdavky na výskum a vývoj (R+D), akumulujú sa výskumné
aktivity.
6
Obrázok 1.1: Vlny technologického vývoja
(Martin a Dodgson, 1997)
7
Opis obrázka:
Zvislá os:
Profily
Vodorovná os:
Časové obdobia vyjadrené v rokoch/dekádach
Kľúčové sektory / Kľúčové produkty:
Plátno / Železo – 70-te roky 18. storočia
Uhlie / Doprava / Oceľ – 40-te až 90-te roky 19. storočia
Služby/ Ropa – 40-te roky 20. storočia
Komunikácie / Mikroelektronika – 90-te roky 20. storočia dodnes
Kariérne sektory:
Prvá vlna mechanizácie / Textilný priemysel / Kanalizácia
– 70-te roky 18. storočia
Parný stroj/Parník/Železnica/Strojové nástroje
Elektrifikácia / Ťažký priemysel / Syntetické farbivá / Elektrina
– 40-te až 90-te roky 19. storočia
Hromadná výroba / Automobilový priemysel / Letectvo / Petrochémia
– 40-te roky 20. storočia
Počítače / Telekomunikácie / Materiálová veda/ IT služby
Informačné technológie / Biotechnológie / Vesmírna komunikácia / Technológie priateľské k životnému prostrediu
– 90-te roky 20. storočia dodnes
1.2 RÔZNE ÚROVNE INOVAČNEJ ZMENY
Je možné identifikovať rôzne úrovne inovačnej zmeny. Tieto úrovne sa dajú klasifikovať podľa svojho obsahu.
Simai (1998) definoval štyri rôzne úrovne inovačnej zmeny:
Kontinuálne inovácie:
 dajú sa nájsť v takmer každom odvetví hospodárstva a sú normálne rozdelené v čase a priestore,
 sú vynútené výrobou a dodávateľskými reťazcami,
 sú vynútené diverzifikačnou/segmentačnou stratégiou.
Radikálne inovácie:
 vznikajú na základe plánovanej a vedomej výskumno-vývojovej činnosti,
8
 zhlukujú sa na konci K-vlny (iné materiály alebo postupy),
 vynucujú si významné investície a vytvárajú vlnový efekt,
 vytvárajú niekoľko sekundárnych inovácií,
 formujú sa pod vplyvom:
 výskumno-vývojového potenciálu,
 obmedzenia veľkosti investícií,
 rozsahu výroby,
 obmedzenia objemu predaja.
Prijatie inovácie, adaptácia a potenciál transferu sú vysoké. Firmy využívajú svoj vlastný kapitál a reinvestujú ho do výskumno-vývojových
aktivít s cieľom dosahovať svoje ciele.
Nový technologický systém:
 spolu s radikálnou technickou zmenou sa vytvárajú nové štruktúry organizácie a
riadenia,
 zasahujú do niekoľkých odvetví a podnecujú vytváranie nových sektorov a výrobných
kultúr.
Posun paradigmy:
 ovplyvnení sú všetci aktéri hospodárstva,
 vychádza z radikálnej zmeny poznatkov,
 má zložitý mechanizmus účinku a uskutočňovania,
 ako následný efekt sa akumulujú radikálne a trvalé inovácie,
 vedie k zmenám nielen v ekonomickom, ale aj spoločenskom prostredí,
 pohyb a zmeny v nových vedeckých odboroch,
 vytvára predpoklady na obrovské zmeny v infraštruktúre.
1.3 FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE ŠTRUKTÚRU A CHARAKTER INOVÁCIE
Na opis inovačných procesov je vo vedeckej literatúre celý rad modelov. Každý z týchto modelov reprezentuje svojský názor výskumného
pracovníka alebo vedca a zameriava sa na elementy, ktoré boli v danom čase v popredí záujmu. Každý model vychádza z logickej štruktúry
a charakteristík inovačných procesov.
9
Tabuľka 1.3: Logický rámec inovačných procesov
Činnosti
1. Definícia:
Začiatok: schválené základné
predpoklady
Ukončenie: schválená idea a cieľ
2. Plánovanie:
Ukončenie: schválené programy
3. Príprava:
Ukončenie: realizačný plán
4. Realizácia:
Ukončenie: dosiahnutý cieľ
inovácie
5. Následná starostlivosť:
Ukončenie: prijatá inovácia
Úlohy
* Zber základných údajov
* Definovanie cieľov
* Stanovenie programových parametrov
(požiadavky, plnenie, funkcie, podmienky)
* Definovanie programového obsahu
* Všeobecný program - Harmonogram
* Podrobné plány (Deľba práce)
* Určenie požiadaviek na zdroje
* Písanie scenárov
* Zostavenie tímu
* Vybudovanie organizácie
* Vytvorenie rozpočtu
* Zabezpečenie podmienok
* Riešenie problémov
* Monitorovanie
* Koordinácia
* Písanie správ
* Posúdenie
* Odovzdanie – Prijatie
* Schválenie
* Kontrola
* Ohodnotenie
10
1.4 VÝSKUM A VÝVOJ – TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ
Po oboznámení sa s definíciou inovácie musíme opísať myšlienku výskumno-vývojových aktivít a technologického rozvoja. Tieto kategórie
pomáhajú zvládnuť pojem inovácie z metodologického hľadiska. Definujeme ich nasledovne:
Technologický rozvoj je činnosť zameraná na rozvoj nových výrobkov alebo modernizáciu starších; na vytváranie a zavádzanie nových
postupov, modernizáciu investičného majetku, zlepšenie výrobných procesov a na využívanie nových vedeckých výsledkov vo všetkých
zmienených oblastiach organizácie. Výrobok a rozvoj výroby sú súčasťou technologického rozvoja. V širšom zmysle sú aj aplikovaný
a technologický výskum súčasťou technologického rozvoja. Táto posledná myšlienka sa tiež nazýva výskumno-vývojovou činnosťou a zahŕňa
všetky vyššie uvedené aktivity.
1.5 ÚČINKY TLAKU A ŤAHU – TECHNOLÓGIA A DOPYT
Pokiaľ ide o primárne účely výskumu a vývoja, rozlišujeme dopyt, ktorý generuje, vyvoláva inovácie a dopyt, ktorý nasleduje po inováciách.
Dopyt, ktorý vyvoláva inovácie:
 zameriava sa na latentné alebo neznáme potreby,
 dopyt generujúci inovácie je súčasťou ich úspešného zavedenia,
 umožňuje vedomé využívanie výsledkov výskumu,
 akumuluje sa počas období tzv. “inovačného rozmachu”,
 primárne inovácie obvykle prichádzajú ako výsledok dopytu, ktorý vyvoláva vývoj,
 inovátor ovplyvňuje vlastnosti novej technológie.
Dopyt, ktorý generuje vývojové zmeny je výsledkom tlaku technológie. Tento druh “stratégie tlaku” je podmienený výskumno-vývojovými
inštitútmi, vládou a skutočným riadením firiem. Zákazníci majú obmedzený alebo nemajú vôbec žiadny vplyv na novú technológiu. Tieto
vývojové zmeny napomáhajú intenzívnemu vytváraniu nových technológií. Inovátor môže ovplyvniť dopyt po technológii a jej vlastnosti
(kvalitu, kvantitu, formovanie atď.).
Dopyt, ktorý nasleduje po inováciách:
 chce uspokojiť existujúce potreby,
 umožňuje vedomé využívanie výsledkov vývoja,
 aby boli rýchlo uspokojené potreby zákazníkov transfer technológií má prednosť pred vlastným výskumom,
11
 obvykle k nemu dochádza medzi dvoma obdobiami “inovačného rozmachu”,
 často je stelesnený ako pseudoinovácia,
 zákazníci majú veľký vplyv na procesy vývoja.
Táto “stratégia ťahu” dopytu je založená na dopyte v zmysle filozofie uspokojovania existujúcich potrieb. Táto stratégia uprednostňuje
technologické adaptácie a transfer poznatkov. Potreby zákazníkov ovplyvňujú vlastnosti produktu alebo služby. Zákazník nie je len pasívnym
pozorovateľom, ale aktívnym prispievateľom v procese inovácie.
Klasické modely inovačných procesov vysvetľujú zákony tvorby a šírenia inovácie ako výsledok pretláčania technológie a priťahovania dopytu.
Čo sa týka sily účinkov “tlaku” a “ťahu”, je možné popísať dynamiku inovácie (zhlukovania v priestore a čase, čas dobehu, spomalenia a pod.)
1.6 RIADENIE INOVAČNÝCH PROCESOV
Špecifiká organizácií plniacich výskumno-vývojové úlohy sa dajú odvodiť z atribútov lineárno-funkčnej organizačnej formy a projektovej
organizačnej formy. (Obrázok 1.3.) (Môžeme povedať, že tieto organizácie sa nachádzajú niekde v polovici medzi oboma týmito formami.)
Hlavnými prvkami organizácie vykonávajúcej výskumno-vývojové úlohy, ktoré sa môžu odlišovať od vyššie uvedených organizácií sú stupeň
diferenciácie a používaný systém riadenia. Jedným z extrémnych riešení je tradičná funkčná organizácia, kde vývojové úlohy riešia nezávislé
funkčné jednotky alebo koordinujúce oddelenia s miernym dôrazom na inováciu. Toto oddelenie vykonáva tvorivú prácu brainstormingu,
zhromažďovania návrhov a analýzy. Iným extrémnym riešením je projektová organizácia, u ktorej sú inovačné procesy (podľa cieľov firmy)
v centre diania. Tieto procesy a súvisiace štruktúry formujú organizáciu a hierarchiu riadenia. Najviac rozvinutým riešením (medzi vyššie
uvedenými) je dočasná maticová organizačná forma, kde je v rámci organizácie možné nájsť paralelné hierarchie. Tieto organizácie vznikajú a
zanikajú podľa časových možností a podľa obmedzení pracovných síl vykonávať konkrétnu úlohu. Rozličné organizácie medzi týmito dvoma
formami (funkčnou alebo projektovou organizačnou formou) závisia na stupni (de)centralizovaného riadenia výskumno-vývojových činností,
postavení výskumno-vývojového (R+D) manažéra v danej hierarchii, harmonograme zapojených tímov (zapojení na plný alebo čiastočný
úväzok).
12
Obrázok 1.2: Základné organizačné formy a kontrolné mechanizmy
Opis obrázka:
Zvislá os:
Vodorovná os:
0% - 100% percento účasti vo funkcii počtu pracovníkov
0% - 100% “slabá“ matica – “silná“ matica
Dolu: formy organizácie:
bez koordinátora
s koordinátorom na čiastočný úväzok
s koordinátorom na plný úväzok
s koordinátorom projektu
s projektovou kanceláriou
so zvláštnym tímom
Hore: formy organizácie:
funkčná – maticová – projektová
Vyšrafovaná časť vľavo:
pracovníci funkčných organizácií
Vyšrafovaná časť vpravo: pracovníci plánovania
13
Jednotlivé formy týchto organizácií vychádzajú z koordinácie lídra funkčnej jednotky. Úlohy vykonáva riadená jednotka alebo heterogénne
pracovné skupiny v rámci danej organizácie. Tieto skupiny môže riadiť produktový manažér alebo ich supervízuje výbor. Lineárno-funkčné
ponímanie vedie k organizácii orientovanej na procesy a k manažérskemu systému. Maticové organizácie predstavujú zvláštny prechod medzi
lineárno-funkčnou a projektovou organizáciou. Odlišné princípy rozdelenia práce sú znázornené dimenziami matice. Jednou z týchto dimenzií je
vedenie a koordinácia programu (týkajúca sa výrobkov, trhov, odvetví, funkcií) a druhou funkčné vedenie a koordinácia (funkčné jednotky
logistiky, účtovné, predajné jednotky a pod.). Úlohy je možné nájsť na priesečníku týchto dimenzií. Týmto „bodom“ je možné delegovať osoby
a skupiny na vykonávanie daných úloh. V maticových organizáciách sa bežne vyskytujú konflikty, preto je nutné zvoliť kompetentnú
zodpovednú osobu, ktorá dokáže tieto situácie zvládnuť. V organizáciách sú vedúci projektov zodpovední za zdroje a rozpočet. Zdroje na rôzne
programy rozdeľuje vedúci projektu. Využívanie zdrojov sa viaže na programové míľniky.
Lineárno-funkčné organizácie sa uplatňujú tam, kde chceme zavádzať inovácie a uviesť ich do praxe. Firmy uprednostňujú jednoduchšie
a stabilnejšie organizačné formy a nezvažujú iné možnosti. Existuje niekoľko možností vytvorenia rôznej organizácie po zohľadnení zložitosti
a veľkosti úlohy, časových možností a množstva zaangažovaných pracovníkov.
14
Obrázok 1.3: Rozdelenie práce medzi kľúčových aktérov inovačného procesu
Opis obrázka:
Zhora nadol:
CEO = generálny manažér
Vedúci projektu – Funkčný(í) manažér(i)
Ktoré?
Čo?
(Priority)
(Pilotný program)
Koordinátor
(projektu)
Programu A
Kedy? (Realizácia)
Za koľko?
(Finančný plán)
Ako?
S kým?
Podúloha
z Programu A
15
Členovia tímu
Kto?
Vedúci
programu
Vedúci projektu:









Vedúci
programu
navrhuje programové plány, definuje priority,
informuje organizácie/zapojené osoby,
dojednáva personálne podmienky,
vymenováva koordinátora projektu, vykonáva kontrolnú činnosť a dohliada nad vypracovaním správ,
pripravuje predkladanie návrhov rozhodovacím orgánom,
poskytuje zdroje,
vytvára dočasné organizácie,
komunikuje s vyšším vedením firmy,
prepúšťa pracovníkov v správnom čase.
Vedúci inovačného projektu nemusí byť odborník, avšak v prvom rade nezaujatý, slobodomyseľný manažér s technickými a manažérskymi
znalosťami, ktorý vedie pridelených pracovníkov.
Vedúci programu:








vypracováva harmonogram podúloh a jednotlivých programov,
monitoruje aktuálne napredovanie a rieši problémy,
vedie a supervízuje program,
objednáva priame zdroje,
zaznamenáva výdavky,
prideľuje úlohy,
predkladá správy,
kontroluje dodržiavanie pracovného harmonogramu.
16
Otázky:
1. Popíšte pojem a základné typy inovácie.
2. Popíšte rôzne inovačné udalosti, ktoré sú prepojené na dlhé ekonomické cykly (K-vlny).
3. Aké sú rôzne stupne inovačnej zmeny? (Simaiova definícia.)
4. Ktoré sú prvky viacstupňového modelu inovačných reťazcov?
5. Aký je rozdiel medzi technologickým rozvojom a výskumno-vývojovými činnosťami?
6. Aký je rozdiel medzi stratégiou “tlaku” a stratégiou “ťahu”?
7. Definujte úlohy aktérov v rámci inovačného projektu.
Referencie:
17
MODUL 2: ŠÍRENIE INOVÁCIÍ
2.1
DIFÚZIA
INOVÁCIE
Schumpeterovská trilógia, ktorá rozdeľuje proces technologickej zmeny do troch štádií obsahuje tieto zložky:
 invencia (generovanie nových námetov),
 inovácia (premena námetov na tržné, obchodovateľné produkty a procesy) a
 difúzia (nové produkty a procesy sa šíria na trhu).
Idea difúzie sa dá interpretovať aj bez inovácie. V tomto prípade je vhodné popísať javy preberania a prijímania poznatkov v dôsledku
transferových procesov. Difúzia je pojem, ktorý opisuje prijímanie inovácie, ale na druhej strane tiež pomenovanie procesov šírenia inovácií
v priestore a čase. Difúzne javy je možné ľahko sledovať. Intenzita procesov sa dá dokázať niekoľkými dôkaznými ekonomickými štatistikami.
Zaviedli sa hlavne tieto dva prístupy:
a. Inovácie výrobkov (Výrobkové inovácie): trhový podiel nového výrobku; celkový počet zakúpených nových artiklov na základe údajov
predaja.
b. Inovácie procesov (Procesné inovácie): nárast počtu výrobcov používajúcich nové technológie/procesy; nárast počtu výrobkov vyrobených
použitím nových technológií/procesov.
V tejto oblasti sa však stretávame s niektorými metodologickými ťažkosťami, keďže:





je ťažké nájsť novým výrobkom pozíciu na trhu (prvé mobilné telefóny);
nový výrobok ovplyvňuje spotrebu iných doplnkových výrobkov (kombinácie chladnička – mraziaci box);
je viac trvanlivých výrobkov a nový druh použitia má vplyv na spotrebu (fluidné pracie prostriedky, koncentráty);
nový postup je zložitejší ako predchádzajúci postup a tak je ťažšie identifikovať nových užívateľov (nové metódy v chémii);
nové procesy a látky si vyžadujú nové kompetencie (plastová injekcia nahrádza lisovaciu technológiu).
18
Tabuľka 2.1:
Šírenie používania osobných počítačov v malých a stredných podnikoch v období [1979–1985]
Veľkosť podniku
Obdobie
(počet ľudí)
1979
1982
1985
2.5 %
9.1 %
26.9 %
1-19
22.7 %
34.7 %
47.8 %
20-99
48.3 %
59.6 %
62.8 %
100-250
50.8 %
71.9 %
73.0 %
250-499
648 ľudí
1213
1739
Počet odborníkov
Zdroj: Wheelwright (1992)
Tieto indikátory sa obvykle porovnávajú s dvoma prahovými hodnotami:
30% prahová hodnota: Integrácia inovácie je stabilná a prijímajúci zákazníci a užívatelia chcú nový produkt alebo proces používať.
60% prahová hodnota: Aj nerozhodní a vyčkávajúci užívatelia a imitátori majú záujem inováciu využívať.
Koncept difúzie sa neobmedzuje len na široké využívanie inovácie, ale týka sa aj zmeny, rozširovania a rastu poznatkov. Pri prijímaní
a používaní nového výrobku alebo procesu výrobca a zákazník zvažujú technologické a užívateľské výhody. Rýchlosť snáh využívať inováciu
vychádza z vnímaného a zisteného pomeru medzi vynaloženými prostriedkami a úžitkom používania. Tieto faktory podmieňujú šírenie inovácií.
Šírenie inovácií ovplyvňujú situačne orientované faktory:
 Relatívne výhody:
o Očividné výhody (používanie/hodnota) nového výrobku (čierno-biela vs. farebná televízia).
 Kompatibilita:
o Prekážka zmeny v životnom štýle alebo návykoch zákazníka. Radikálne inovácie si vyžadujú zásadnú zmenu zo strany zákazníka
a táto môže byť nepohodlná, nákladná alebo nepríjemná.
 Zložitosť:
o Tento faktor sa týka ťažkostí spojených s uznaním výhod inovácie na prvý pohľad. Keď sa stretneme s úplne novým a zložitejším
výrobkom, jeho vnímanie môže byť povrchné alebo neadekvátne. Výhody a úžitok pre zákazníka ostáva skrytý (nové pesticídy).
19
 Skúsenosť:
o Vlastné skúsenosti s inovovaným výrobkom pred jeho kúpou. Zákazník tak môže porovnať svoje vlastné skúsenosti
s deklarovanými výhodami (softvér šervér, demo alebo beta verzia).
 Schopnosť predviesť výrobok:
o Problémy týkajúce sa nových skúseností s novým výrobkom. (Nový televízor sa dá ľahko predviesť v predajni, avšak nový diétny
doplnok výživy nie.)
2.1.1 Difúzne modely
Pri popise správania firiem a jednotlivcov, pokiaľ ide o difúziu inovácie, je možné rozlišovať päť základných difúznych modelov:
Gravitačný model:
 Podobne ako Friedmanov model rastu, gravitačný model opisuje šírenie inovácie pomocou skúmania rýchlosti a priestorovej expanzie
adaptácie. Tento model vychádza z predpokladu, že adaptácia závisí primárne na hustote (počte a schopnosti používať inováciu)
potenciálnych adaptérov v regióne a sekundárne na vzdialenosti skúmaného regiónu od populačných centier. Model nepriamo
predpokladá, že populácia a vzdialenosť medzi sídlami je inverzným indikátorom komunikácie.
 Tento model dosahuje obrovský úspech pri interpretácii sociálnych inovácií, ale nie je schopný vysvetliť výrobné inovácie, kde vzťah
priemyselných odvetví vytvára iné typy šírenia. Empirické overenie ponúkol Hägerstand (1986). Na základe svojich skúmaní zistil, že
fyzické a sociálne bariéry (ako informačné štruktúry) blokujú šírenie inovácie.
Epidemický model:
Základné východisko tohto modelu je nasledujúce: šírenie inovácií je značne ovplyvňované znalosťami zákazníka. Informovanosť odstraňuje
neistotu a vytvára impulz pre rozhodnutie. V raných štádiách je jednoduché nájsť prvých pionierskych užívateľov. Neskôr klesá intenzita difúzie.
Prvú vlnu tvoria prví pionieri a dobre informovaní zákazníci. Aktéri ďalšej fázy sa vyznačujú klesajúcou intenzitou difúzie.
V literatúre sa spomínajú rôzne typy epidemických modelov (Schupler, 1998):
i. Expanzná difúzia:
 Informácie sa šíria po špirále v okolí difúznych centier, okruh potenciálnych užívateľov sa rozširuje (živá propaganda).
ii. Relokačná difúzia:
 Inovácie “sa rozšíria” z počiatočného bodu a náhodne alebo vedome sa presunú do nového regiónu alebo štruktúry (spontánny presun
populácie alebo programy pomoci).
20
iii. Hierarchická difúzia:
 Inovácie sa šíria naprieč sociálnou, ekonomickou a regionálnou hierarchiou. Dynamika difúzie sa mení podľa filtrov týchto hierarchií.
Tento druh difúzie sa využíva, keď sa netechnické inovácie šíria paralelne a selektívne cez neformálne kanály (inštitucionálne
publikácie).
iv.
Dvojfázová difúzia:
 Prvá fáza nastáva, keď o inovácii má informácie len malý okruh ľudí. Neskôr, v druhej fáze, sa tieto informácie prenesú k iným ľuďom,
ale aj s ich vlastnými pripojenými skúsenosťami.
v. Cielená difúzia:
 Informácie sa šíria z jedného zdroja (vládne organizácie, odborové zväzy a pod.) a vytvárajú zmenu v prostredí (vládne predpisy).
vi.
Explozívna difúzia:
 Informácie rýchlo preniknú zo zdroja ku každému možnému prijímateľovi (poradcovia plánujú takúto difúziu v spolupráci
s potenciálnymi prijímateľmi).
Rovnovážny model:
Tento model vychádza z novoklasickej ekonómie a využíva predpoklad, že firmy vedú racionálne uvažujúci riadiaci pracovníci, ktorí sa
rozhodujú pre optimálne riešenia. Táto koncepcia predpokladá, že ak je inovácia prínosom pre firmu, táto ju zavedie a adaptuje. Keď sa adaptácia
oddiali, firma počká na optimálny čas, aby inováciu zaviedla s maximálnym ziskom a optimálnou investíciou.
Odhad správania spotrebiteľa:
Vychádza z predpokladu, že zákazník je schopný kúpiť si výrobok alebo investovať prostriedky, keď schopnosť výrobku priniesť zisk prekročí
istú kritickú hranicu. (Závisí to tiež na vlastnom vnímaní zákazníka.) Táto hranica súvisí s kvalitou, výkonom výrobku, jeho cenou a celkovým
vnímaním zákazníkov.
Hranica závisí na:
 adekvátnosti potreby zákazníkov a funkcie výrobku,
 miere výhod,
 nákladoch na adaptáciu.
Využívanie výhod “ranného vtáčaťa”:
Tento model skúma výhody tzv. “bostonského javu”. Tento znamená, že podniky uprednostňujú skorý vstup na trh. Tí, ktorí nadobudnú
skúsenosti skôr, dokážu rapídne znížiť náklady a získať lepšiu trhovú pozíciu. Tí, ktorí vstúpia na trh neskôr, nezískajú rovnaké výhody, avšak
proces znižovania nákladov na základe skúseností pretrváva, pokiaľ je to výhodné.
21
Tabuľka 2.2:
Model
Vlastnosti
Prístup:
Gravitačné modely
Porovnanie difúznych modelov
Epidemické modely
Rovnovážne modely
 východiská vo
Friedmanovom
modeli rastu
 Meradlá úrovne
informovanosti o
novinke
Parametre:
 Hromadenie
potenciálnych
adaptérov
 Vzťah centrum periférium
 Popisujú inovácie
postupov
 Tradične asymetrické
účinky
 Popisujú sociálne
inovácie
 Informačný deficit
 Počet tých, ktorí
majú poznatky
 Atribúty nasýtenia
Slabé stránky:
Využitie:
Odhad správania
spotrebiteľa
 Racionálni riadiaci
 Hodnotenie
pracovníci snažiaci sa schopnosti prinášať
prijímať optimálne
výnos
riešenia
 Vynaložené
 Konzistentnosť ceny
prostriedky vs. úžitok a výkonu
 Náklady na prechod
Využitie výhod
“ranného vtáčaťa”
 Mobilizačná sila tzv.
“bostonského” efektu
 Neformálne javy
 Skoré nasýtenie
 Nekvantifikovateľné
výhody
 Originálne inovácie
 Ranné štádia
životného cyklu
 Jednoduchá kópia
 Vysoké bariéry
vstupu
 Šírenie lineárne a
po špirále
 Príznaky izolácie
 Hierarchické šírenie
 Výrobková inovácia
 Výrobné postupy
 Zrelý výrobok alebo  Odvetvia založené na
postup
meradle úspor
 Obrovské využitie
výsledkov
22
 Výhody plynúce zo
získaných skúseností
 Nákladová citlivosť
2.1.2
Spúšťací efekt
Spúšťací efekt (alebo aj tzv. “pinball“ efekt) je impulzívny inovačný proces
v technologických systémoch, ktorý sa dá identifikovať aj pomocou šírenia, spôsobu reťazovej
reakcie do ostatných odborov. Impulz v jednom vednom odbore vytvorí zmenu a tiež reakciu
v inom vednom odbore. Toto šírenie okolo nie je nepretržité a riadené, ale skôr sa podobá
vibrácii, ktorá ovplyvňuje iné disciplíny, pričom formou istého sieťovania dochádza k transferu
poznatkov. (Obrázok 2.1.)
Medzi základnými technológiami, ako sú spracovanie materiálov alebo výroba elektronických
jednotiek je tento druh vývoja bežný. Spúšťací efekt vzniká na základe náhodných faktorov, ale
môže sa vytvoriť aj vedomým transferom poznatkov. Tento druh účinku sa dá dobre načasovať,
ak vychádza z úvah o trhoch.
Obrázok 2.1: Spúšťací efekt
Opis obrázka:
Vľavo:
Pred inováciou:
Vpravo:
Po inovácii:
odvetvie I.
odvetvie II.
odvetvie I.
odvetvie II.
odvetvie III.
Inovácia
Burke (1996) vo svojej knihe »The Pinball Effect« opisuje tento jav a jeho mechanizmy formou
veľkých objavov, pričom používa ilustratívne príklady.
2.2
ZÁKLADY VYPRACOVANIA INOVAČNEJ STRATÉGIE
Keď chceme naplánovať a vypracovať inovačnú stratégiu, musíme si odpovedať na
nasledujúce základné otázky:
 Kde?
 Kedy?
 Ako?
23
Pri odpovedi na vyššie uvedené otázky by sme sa mali zamerať na tieto oblasti:
 analýzu trhového prostredia:
o súčasná pozícia výrobku alebo služby na trhu,
o trendy v potrebách zákazníkov,
o konanie (potenciálnych) konkurentov,
 analýzu potenciálu rozvoja podniku:
o hodnotenie znalostí, pracovníkov, technickej základne pre výskum,
o zabezpečenie financií,
o preskúmanie príležitostí na zaplnenie znalostnej medzery a príprava na adaptáciu.
2.2.1 Nový výrobok
Ako sme uviedli predtým, inovácia je relatívna a preto sa miera inovácie dá interpretovať práve
v tejto súvislosti. Obrázok 2.2 ponúka iný pohľad na interpretáciu inovácie po zohľadnení
vplyvu trhu. Na osi X sa meria miera inovácie. Začína neistými prvkami a základnými
systémami (ktoré sa skúmajú len experimentálne) cez ostatné vývojové fázy k zrelému výrobku,
pričom miera inovácie klesá. V týchto vývojových fázach po sebe nasledujú postupné a
modulové inovácie. Pokým sa koncepcia výrobku začína vyjasňovať, vytvára sa vývojový
rámec variantov nového výrobku. V tomto procese vznikajú a upevňujú sa jednotlivé nové
poznatky (napr. expanzia Ottovho motora). Na týchto nových poznatkoch sa buduje expanzia na
nové trhy s cieľom získať nových zákazníkov. Tento proces pokračuje dovtedy, kým potreby
zákazníkov zapadajú do daného pevného koncepčného rámca. Keď už nedokážeme uspokojovať
potreby zákazníkov, sformuluje sa nová koncepcia. (Proces formulovania koncepcie však ostáva
nezmenený – os Y na Obrázku 2.2 (napr. autá na elektrický pohon)). S rastom stupňa zrelosti
výrobku rastie aj množstvo nahromadených poznatkov o prvkoch a systéme (nového výrobku),
čo vedie k rozšíreniu poznatkov. Z iného hľadiska sa oblasť poznatkov zužuje, pretože
vytvárame nové poznatky len v rámci tejto koncepcie (napr. vývoj spaľovacích motorov).
Zmena návykov zákazníka prináša rozšírenie poznatkov. Tieto nové potreby nútia pracovníkov
vývoja nachádzať nové riešenia (prestavme si napr. veľkosť počítačov – laptopy, palmtopy,
smartfóny). Úspešné riešenie obyčajne nájdu noví výrobcovia a vstúpia na trh.
Obrázok 2.2: Stupňovanie pri implementácii nového výrobku
24
Opis obrázka:
Zvislá os:
Vodorovná os:
Výrobok “A“
Výrobok “B“
Miera inovácie – nízka – vysoká
Zmena stupňa zrelosti –
Zdola nahor: zrelý výrobok – veľký vývoj – ďalšia generácia
– inovácia pre celý svet
Koordinácia výrobku s potrebami zákazníkov – nízka – vysoká
Zľava doprava: súčasní zákazníci – skupiny nových zákazníkov
– nové trhy/neznámi zákazníci – spotrebiteľský trh
V tomto modeli je tlak zo strany zákazníka zásadným motivačným faktorom. Odborníci tvrdia,
že progresívna firma musí mať tri druhy zákazníkov:
 lojálnych zákazníkov,
 nových zákazníkov, ktorí zvyšujú objem predaja a
 zákazníkov so zvláštnymi potrebami, ktorí si vynucujú inovácie.
2.2.2 Orientácie vo vývoji výrobku
Pojem inovácie – podľa miery a zdroja inovácie výrobkov alebo služieb – sa dá skúmať na
základe orientácie tohto vývoja. (Obrázok 2.3.)
Obrázok 2.3: Orientácie vo vývoji výrobku
(Barton, 1995.) Leonard-Barton, Dorothy (1995). »Wellsprings of Knowledge: Building and
Sustaining the Sources of Innovation«, Boston, MA, Harvard Business School Press.
Opis obrázka:
Zvislá os:
Zrelosť výrobku: vysoká – nízka
Vodorovná os:
Koordinácia výrobku a zákazníka: vysoká – nízka
Zhora nadol a zľava doprava:
vývoj orientovaný na vývojových pracovníkov
vývoj orientovaný na technológie a trhy
25
vývoj orientovaný na potenciálne potreby
vývoj vyvolaný užívateľmi
vývoj vyvolaný technológiami
Vývojové orientácie sa dajú odvodiť z hodnotenia nasledujúcich faktorov:
 Zrelosť výrobku:
o nový výrobok  zrelý výrobok
 Koordinácia výrobku a zákazníka:
o vyjadrené potreby zákazníka  nové príležitosti dostupné vďaka technológii
Porovnanie rôznych štádií umožňuje štúdium vývojových koncepcií.
2.2.3 Empatický návrh
Niekedy musí firma navrhnúť výrobok alebo platformu pre zavedenie inovácie na trh tak, aby
splnila neznáme alebo latentné potreby zákazníkov. V týchto prípadoch neposkytujú analýzy
trhov dostatočnú oporu a musí sa teda nájsť nová metodika vývoja výrobku. Táto metóda sa
niekedy tiež nazýva empatický návrh. Základom empatického návrhu pri vývoji nového
výrobku alebo služby je simulačné modelovanie nevyjadrených potrieb zákazníkov.
Empatický návrh využíva intuíciu, empatiu a pochopenie pri stanovovaní latentných potrieb
zákazníkov. Tento proces obsahuje tri hlavné zložky:
 Koncepcia výrobku sa vytvára na základe pozorovania správania zákazníka. Potenciálny
zákazník sa pozoruje počas používania výrobku. Pozorovateľ chce preskúmať ako sa
správanie zákazníka mení v novej situácii.
 Cieľ:
o Pozorovanie používania výrobku užívateľmi (jednotlivcami, skupinami, firmami,
firemnými jednotkami), komplexný prieskum spolupôsobenia užívateľov so
svojim prostredím (životný štýl, voľnočasové aktivity, pracovné aktivity).
o Iniciácia rolovej hry vývoja – vývojoví pracovníci sa snažia hrať úlohu
zákazníka. Tento prístup je založený na overiteľnom predpoklade, že série
úspešných inovácií začali formou tzv. “self-made“ (samoužívateľských) zlepšení
výrobkov. Neskôr sa ukázalo, že množstvo ľudí a organizácií sa snažilo vyriešiť
ten istý problém, ale nemalo na jeho vyriešenie dostatok zdrojov (času,
poznatkov, odvahy). Mentálna stratégia “pomôž svojmu susedovi” tak pomáha
identifikovať tieto požiadavky.
o Pri overovaní správania zákazníkov by sa mali preskúmať nové využitia
dostupnej technológie.
2.2.4 Metódy testovania výrobku
V prípade uvedenia nového výrobku na trh je veľmi dôležité zhromažďovať názory zákazníkov
na nový výrobok. Testovacie metódy sú nástrojmi na získavanie názoru zákazníka. Testy sa
obvykle vykonávajú pri prvej vzorke výrobkov alebo pri ich prototype. Klasickým spôsobom
testovania je preskúmanie cieľovej skupiny zákazníkov. Tento model predpokladá, že zákazníci
dokážu všetky výrobky identifikovať a formulovať svoje očakávania týkajúce sa výrobkov.
26
Tieto informácie sa potom dajú využiť ako základ pre návrh systému požiadaviek pri vývoji
výrobku. Model sa dá modernizovať, keď použijeme známy výrobok aj nový prototyp. Počas
testu sa štruktúrovanou formou zaznamenávajú prvé reakcie zákazníkov.
Užívateľské testy
Užívateľské testy sú výborným nástrojom na meranie úspešnosti výrobku po výrobe prototypu
a ukončení vývoja. Skúmania týkajúce sa preniknutia tohto testovacieho nástroja predstavovali
nasledujúce zistenia. V prípade neúspechu nových výrobkov boli užívateľské testy zavrhnuté
alebo sa jednoducho nevykonávali. Tieto testy pozostávajú z:
 testovania funkčnosti výrobku,
 testovania efektívnosti prijatia,
 testovania cenovej citlivosti,
 skúmania spontánnych reakcií zákazníkov.
Tieto druhy testov sú lacné a ľahko uskutočniteľné. Sú nanajvýš dôležité z hľadiska odhalenia
nedokonalostí vývoja a umožňujú odstrániť tieto nedokonalosti ešte pred uvedením výrobku na
trh. Sú tiež dobré kvôli prieskumu trhu, a to z hľadiska pravdepodobného prijatia výrobku na
trhu, preto je užitočné ich vykonať v ranej fáze vývoja výrobku.
Testovanie prijatia výrobku na trhu
Overovanie stratégie uvedenia na trh sa dá vykonať dvoma spôsobmi. Obidva majú
experimentálny charakter, sú lacné a menej rizikové ako hodnotenia vykonané až po uvedení
výrobku na trh. Tieto metódy prinášajú prijateľné informácie o prijatí uvedeného výrobku na
trhu, čím je možné identifikovať a napraviť prípadné nedostatky. Nasledujúce dve metódy sú
schopné predpovedať podiel trhu aj údaje o predaji. Prvé z týchto testovaní je tzv.
predtestovanie, resp. predbežné testovanie, ktoré sa využíva na testovanie spotrebiteľských
tovarov. Druhé testovanie (tzv. trhový test) je väčšie a obsiahlejšie, poskytuje však vývojovým
pracovníkom viac informácií. Tieto testy obyčajne využívajú firmy, ktoré vyrábajú výrobné
prostriedky.
Predbežné testovanie
Predbežné testovanie, resp. tzv. predtestovanie, je relatívne lacný a prekvapivo užitočný nástroj
na prognózovanie trhového podielu nového výrobku. Existujú rôzne typy predbežných testov,
ktoré vykonávajú marketingové poradenské spoločnosti. Rozdielom u týchto testov je len
zameranie na rozdielne časti vývojových procesov. Všetky tieto testy sa sústreďujú na malú
časť vývoja, ktorá zahŕňa iba malú vzorku zákazníkov. Testujúci prezentujú koncepcie
a reklamu na nový produkt subjektom testovania. Po ukončení testovania dostanú účastníci
určité množstvo kupónov, ktoré môžu zdarma využiť. Samozrejme, že si môžu zakúpiť aj nové
výrobky. Neskôr sa zúčastnených spytujú na faktory, ktoré ovplyvňujú ich spotrebu a na
výrobky, ktoré nakupujú. V iných prípadoch dostanú účastníci vzorky alebo prototypy, aby
otestovali nové výrobky. Musia spísať zoznam svojich skúseností (prvé dojmy, výhody a
nevýhody, porovnať nový so starým výrobkom, zaznamenať potreby a pod.), ktoré sa použijú
neskôr pri pohovoroch. Predbežné testovanie poskytuje dôležité informácie o použití
a efektívnosti produktu. Najprv sa testuje efektívnosť reklamy a balenia. Druhá časť predstavuje
hodnotenie skúseností, prispôsobenia sa, prijatia výrobku a úmysel si ho znova kúpiť. Napokon
toto predbežné testovanie prinesie aj informácie o segmentácii trhu (demografické údaje, zvyky
účastníkov, atď.). Je to rýchla metóda, čo je jej hlavnou výhodou. Predtestovanie výrobkov sa
môže diať paralelne s vývojom a prípravou výroby. V porovnaní s inými testami sú predbežné
testy skutočne lacné. Z tohto dôvodu sú veľmi populárne a využívajú ich aj malé firmy.
Skúsenosti ukazujú, že údaje získané z týchto testov sú akceptovateľné. Testy môžu prebiehať
tajne (konkurencia tak nezistí nič o našom úmysle) a reakcia konkurentov neovplyvní výsledky
27
prieskumu. Jedinou nevýhodou týchto testov je ich malá adaptabilita. Tieto testy nie sú
vhodnými nástrojmi pre produkty, ktoré si vyžadujú zložité know-how, sú však dokonalé na
testovanie lacných a jednoduchých spotrebiteľských tovarov.
Trhové testy
Záverečným testovaním nového výrobku pred jeho uvedením na trh je trhový test. Trhové testy
sú najlepšími kontrolnými metódami pred zavedením plnej distribúcie výrobkov. Táto metóda je
vlastne plánovaným experimentom, ktorý sa vykonaná na veľkej vzorke. Ako v každom
experimente, aj tu sa nachádza subjekt, metódy a kontrolné skupiny. Subjekt predstavuje
reprezentatívna skupina zákazníkov, ktorí budú otestovaní vo všetkých zložkách
marketingového mixu. Ich skúsenosti (miera prijatia výrobku) sa budú zaznamenávať
štruktúrovaným spôsobom. (Pre rôzne skupiny sa dajú použiť rôzne marketingové mixy.)
Kontrolná skupina hodnotí mieru prijatia, špecifické úvahy a zmeny a dynamiku správania
zákazníkov, ktorú zažívajú testované subjekty. (Porovnáva sa správanie zákazníkov
v metropolách so správaním zákazníkov vo vidieckych oblastiach vo vzťahu k novému
výrobku.) Vykonávanie trhových testov sleduje dva ciele. Po prvé, určiť očakávaný objem trhu,
t.j. testy poskytujú spoľahlivé prognózy a môžu slúžiť ako základ pre ďalšie rozhodovanie. Ak
sú výsledky trhového testu nepriaznivé, projekt je možné odmietnuť alebo zmeniť. Riadiaci
pracovníci môžu tiež predefinovať trhovú stratégiu. Po druhé, cieľom trhových testov je vybrať
najúspešnejšiu metódu vstupu na trh. Tieto testy sú však veľmi nákladné a preto nie sú
populárne. Rovnako ako predbežné testy, aj trhové testy sú vhodné na získanie lepšieho
umiestnenia nového výrobku na trhu.
2.2.5 Dominantný výrobok
Dominantné výrobky zohrávajú zásadnú úlohu pri zmene životných cyklov produktov
a inovačných vlnách. Nové inovatívne výrobky obvykle (štatisticky dokázané) ponúkajú nové
firmy. Keď sa nový inovatívny produkt na trhu dobre ujme, aj výrobcovia starých výrobkov
vynovia svoje portfólio produktov. Medzitým prídu na trh nové firmy s odlišným portfóliom
výrobkov, aby rozšírili rozsah trhovej ponuky. V tejto počiatočnej fáze neexistujú bariéry, ktoré
by obmedzovali veľkosť trhu a trhový podiel. Konkurenčné firmy nemajú dominantnú
technológiu (a teda nie sú schopné blokovať distribučné cesty) a ani zákazníci nemajú
predstavu o ideálnom výrobku. Keďže zákazníci zatiaľ nemajú dostatok skúsenosti, nedokážu
sformulovať skutočné funkčné alebo výkonnostné potreby vzhľadom na daný výrobok.
V počiatočnej fáze sú zamestnaní hľadaním a zisťovaním úžitku daného výrobku a nemajú
kritický názor. Výrobcovia a zákazníci sú v štádiu získavania poznatkov a dívajú sa na výrobok
z introspektívneho hľadiska.
Oblasti, v ktorých sa zákazník musí učiť:
 učí sa nové spôsoby používania výrobku (pračka),
 učí sa a prijíma nové úlohy (instantná káva),
 akceptuje nové hodnoty (“zelené” pracie prostriedky),
 prijíma nové mechanizmy (mikrovlnná rúra),
 učí sa novému správaniu (mobilný telefón).
Po ukončení počiatočnej fázy (fázy nadobúdania poznatkov a skúseností – učiacej sa fázy) sa
výrobcovia a raní užívatelia výrobku stávajú extrospektívnymi a na základe svojich skúseností
sa silne snažia presadzovať svoj záujem. Výrobcovia sú nadšení širokým uplatnením a prijatím
svojho nového výrobku alebo technológie. Prvotní užívatelia sa na základe svojich skúseností
snažia nájsť správneho výrobcu, ktorý je ochotný použiť ich námety a potreby v hromadnej
výrobe. Tieto paralelné procesy vytvárajú prostredníctvom veľmi silnej vnútornej selekčnej
28
metódy dominantný výrobok alebo dominantnú technológiu. Ihneď ako sa objaví dominantný
výrobok, mení sa takmer zázračne konkurencia. Rôznorodé a autonómne vývojové trendy a
skupiny výrobkov sa zjednocujú a funkčné/výkonnostné požiadavky a ceny sa odteraz
odvodzujú od vlastností dominantného výrobku. Dominantný výrobok sa stáva normou pre
zákazníkov pri formovaní ich názoru.
2.2.6 Zelený výrobok
O zelenom výrobku hovoríme vtedy, keď je negatívny dopad na životné prostredie počas
výroby, používania alebo recyklácie tohto výrobku nižší než je negatívny dopad iných
substitučných tovarov. Vlastnosti nového alebo modifikovaného zeleného výrobku v rámci
životného cyklu sú:
 z hľadiska vstupov:
o výroba použitím metód, ktoré šetria materiálové a energetické náklady,
o materiály a energie použité vo výrobe sú recyklovateľné a obnoviteľné;
 z hľadiska používania:
o minimálne imisie alebo nižšie než imisie známych riešení,
o používanie založené na obnoviteľnej energii alebo regeneračných materiáloch,
o používanie nespôsobujúce dlhodobé poškodenie životného prostredia;
 z hľadiska výstupov:
o rozpad alebo zničenie výrobku nespôsobujúce ďalšiu environmentálnu záťaž,
o technológia recyklácie známa a z hľadiska ochrany životného prostredia
bezpečná.
Otázky:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Vymenujte situačne orientované faktory ovplyvňujúce šírenie inovácií.
Popíšte základné difúzne modely.
Uveďte niekoľko príkladov na vysvetlenie tzv. spúšťacieho efektu.
Ako vieme interpretovať inováciu počas vývoja výrobku?
Vymenujte základné koncepcie vývoja výrobku.
Aká je hlavná myšlienka empatického návrhu?
Aké informácie je potrebné zhromaždiť na vykonanie užívateľských testov?
Popíšte fázy vytvorenia dominantného výrobku.
Aké sú princípy, ktoré berieme do úvahy pri vývoji zeleného výrobku?
Referencie:
29
MODUL 3: PODPORNÉ METÓDY PRI NÁVRHU A ANALÝZE
INOVAČNEJ STRATÉGIE
Prvky strategického plánovania bez ohľadu na rôzne metodiky zahŕňajú (Imperatori, 1982):
1. Stanovenie vízie podniku (jeho cieľov a správania). Deklarovanie kréda podniku.
2. Prognóza prostredia, preskúmanie faktorov, ktoré môžu ovplyvniť víziu podniku.
3. Prebádanie silných a slabých stránok podniku:
 zoznam povinností,
 výrobok,
 technológie,
 trh,
 konkurenti
v súčasnosti a v budúcnosti.
Filozofia podniku je stručnou a jasnou koncepciou imidžu firmy, jej funkcie a globálneho
poslania (podľa prostredia, spoločnosti a ekonomiky), ktorá stojí nad časovým horizontom
firemnej stratégie.
V súlade s princípmi podnikovej filozofie definujeme politiku firmy a jej stratégiu. Pri
formovaní firemnej politiky by vedúci činitelia mali stanoviť jasné ciele týkajúce sa:
 spoločenských aktivít,
 riadenia majetku,
 vedenia
 a riadenia výkonnosti.
Podrobne sa musí uviesť koncepcia výkonnosti. Model očakávaného výkonu sa týka
nasledujúcich oblastí:
 výrobkovej a trhovej politiky,
 marketingovej politiky,
 politiky rozvoja,
 výrobnej a logistickej politiky.
Podniková stratégia vychádza z definovania rozsahu prevádzky, technológií a výrobného
profilu. Stratégia podniku sa vždy prispôsobuje filozofii podniku a firemnej politike. Ciele,
zdroje (a aj prerozdeľovanie týchto zdrojov), metódy práce a priority sa dajú odvodiť z vyššie
uvedených základných elementov (ako sú podniková stratégia, filozofia a politika). Strategické
plány sa menia na akčný plán, ktorý zahŕňa ciele definované vo firemnej politike a uvádza
spôsob, ako tieto ciele dosiahnuť. Strednodobé technické a rozvojové plány a opatrenia sa dajú
definovať na základe strategických plánov a prognóz a analýz, ktoré sa použijú v procese
formovania stratégie. V ďalšej časti tejto kapitoly uvedieme moderné metódy, aplikácie a
vývojové nástroje na formovanie stratégie, ktoré sú zamerané na výkonnostné požiadavky. Tieto
výkonnostné požiadavky určujú ciele a úlohy technologického rozvoja.
 požiadavka:
znižovanie cien
 cieľ:
nízka cena
 požiadavka:
diverzifikácia
 cieľ:
zlepšenie rôznych úrovní výkonu, navrhovanie základných
modulov a skupín výrobkov
Dôležité časti plánovania:
30
 navrhovanie prevádzkového rozsahu,
 navrhovanie technologického rozsahu,
 definovanie stratégie výrobku.
V súlade s týmito faktormi a vnútornými a vonkajšími hybnými silami plánovania by mala
firma definovať smery svojej stratégie rastu/poklesu/udržania. V súlade so základnými a
štrukturálnymi skúmaniami sa musia vykonať dve podstatné úlohy:
 podpora systematickej tvorby databázy pre strategické hodnotenie,
 definovanie cyklu strategického hodnotenia (vhodného pre danú stratégiu a konformitu).
Pokiaľ ide o cykly strategického hodnotenia, nie je možné určiť konečné pravidlo, pretože to
časové obdobie, resp. cyklus závisí od intenzity rozvoja v konkrétnom odvetví. Táto otázka je
nanajvýš dôležitá, čo bolo aj záverom skúmania vo firme: “Zisťovanie znamená istú zvedavosť.
Zamestnávatelia vo firme majú nereálny obraz o našich výrobkoch. Každé tri -štyri roky by mali
firmy riešiť svoje rozvojové problémy a vykonať isté samohodnotenie, pričom by mali svojim
zamestnancom popísať budúce rozvojové úlohy.”
Informačné zdroje na hodnotenie inovačnej stratégie sú uvedené na Obrázku 3.1. Tento neúplný
zoznam ukazuje, aká časovo náročná a prácna je táto úloha.
Obrázok 3.1: Vonkajšie a vnútorné informácie na formovanie inovačnej stratégie výrobku
Opis obrázka:
Zhora nadol, zľava doprava:
Informačné zdroje
31
TRH
FIRMA
-požiadavky trhu
-ciele firmy
-trhové potenciály
-vek výrobku
-trhový podiel
-príjmy a výdaje
-konkurenčné
-obchodný potenciál
prostredie
ZÁKONY A
REFORMAČNÉ
PREDPISY
ZDROJE
-pravidlá
-postupy
-bezpečnostné normy -metódy
-environmentálne
-materiály
predpisy
3.1
EKONOMICKÁ POLITIKA
-regulátory trhu
-finančná politika
-vývozné a dovozné predpisy
-bankový systém
-colná dohoda
OSTATNÉ
INFORMÁCIE
-patenty a licencie
-školenia
-trh práce
-spotreba
PRIMÁRNA ANALÝZA
3.1.1 Analýza ovplyvňujúcich faktorov
Východiskom tejto metódy je, že ovplyvňujúce vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré môžu
inšpirovať zmeny a vývoj (príležitostne aj vytvárať bariéry) sa dajú systemizovať a ich
kumulatívny účinok sa dá predpovedať.
Prvými krokmi tejto metódy sú:
 špecifikácia ovplyvňujúcich faktorov;
 klasifikácia faktorov:

vonkajšie sily,

vnútorné sily;
 definovanie smeru pôsobenia týchto síl (pozitívne alebo negatívne, motivujúce alebo
obmedzujúce); musia sa vytvoriť smernice a metódy podporujúce rozhodovanie, aby sa
pri ovplyvňovaní stratégie dali pozitívne sily využiť a negatívne sily eliminovať;
 objavenie posilňujúcich a oslabujúcich vzájomne závislých vzťahov medzi týmito
faktormi.
Cieľom tejto metódy je zistiť a odlúčiť tieto faktory a naučiť sa zvládať ich účinky. Táto metóda
je založená na analytickom prístupe a je užitočná pri zisťovaní základných faktorov, ktoré
ovplyvňujú formovanie stratégie.
3.1.2 Analýza skúsenostných kriviek
Myšlienka analýzy skúsenostných kriviek vychádza z analýzy nákladov Bostonskej
konzultačnej skupiny (angl. Boston Consulting Group). Výsledok skúsenostného účinku (ktorý
skúmalo niekoľko firiem v rôznych odvetviach priemyslu) odhalil tzv. “bostonský efekt.” V
praxi to znamená, že objem výroby zakaždým zdvojnásobí jednotkové náklady (tiež klesnú
fixné jednotkové náklady o 20-30%). To znamená, že firma s relatívne vysokým podielom na
trhu zníži svoje náklady rýchlejšie ako firmy s nižším trhovým podielom. Tento efekt je
výsledkom väčších skúseností vo výrobe. Vznikli významné verzie tejto stratégie na základe:
 vysokého podielu na trhu:
o rýchly trhový rast: investovanie s expanzívnym cieľom, zaistený dlhodobý zisk,
vysoká trhová bariéra pre ostatné firmy;
32
o pomalý trhový rast: zaistená trhová pozícia, zisk sa musí premeniť na
racionalizujúce investície;
 nízkeho podielu na trhu:
o rýchly trhový rast a nedostatok zdrojov: odchod z trhu
o pomalý trhový rast: udržanie investícií a pokračovanie vo výrobe pokiaľ je
zisková.
Keď má firma malý trhový podiel, mala by uvažovať o segmentačných stratégiách. Takáto
koncentrácia na trhoch môže priniesť určité výhody.
Kroky analýzy:
i. Popis skupín výrobkov.
ii. Časová analýza celého trhu a špecifických trhov.
iii. Vyčíslenie nákladov, objemu výroby a ich vzťahu.
iv.
Skúsenostné krivky.
v. Prognóza zmien na trhu zohľadňujúca firmy a ich
a. podiel na trhu
b. znižovanie nákladov.
vi.
Formulácia stratégie.
Výsledky tejto metódy sa dajú dokázať na základe empirických údajov. To umožňuje vykonanie
porovnávacej analýzy rôznych firiem a odvetví. Obmedzenia a ťažkosti, ktoré môžu nastať
zhrnuli Lorange a Barakonyi (1991).
Skúsenostné výhody sa nedajú využívať bez určitých obmedzení. Znižovanie nákladov je
ovplyvnené aj inými tendenciami, ako sú:
 účinky inflácie, nasýtenie trhov, prekážky pri zvyšovaní objemu výroby,
 podobné zásahy zo strany iných firiem,
 zosynchronizovaný pohyb cien a nákladov,
 ceny sú ovplyvnené aj celým radom vonkajších faktorov, trh si uvedomuje, že
ekonomické výhody sú obmedzené,
 nové firmy vstupujúce na trh s novým alebo modernizovanými
technológiami/výrobkami menia pozície na trhu.
3.1.3 Technologické prognózovanie
Technologické prognózovanie je proces identifikácie budúcich technologických schopností a
základných prúdov a tendencií. (Besenyei–Nováky–Gidai, 1975.)
Definovanie oblasti a prvkov nových poznatkov je zásadnou súčasťou technologických
prognóz. Model je znázornený na Obrázku 3.2.
33
Obrázok 3.2: Model technologického prognózovania
Opis obrázka:
Zhora nadol, zľava doprava:
východiskový bod
prostredie
model
scenáre
ciele
-objavovanie aktuálnych poznatkov
-vypracovanie krokov zmeny
identifikácia a zhromažďovanie poznatkov
osobné / kolektívne / organizačné poznatky
Charakteristické črty znalostných scenárov:





kolektívne vytvorené znalostné modely,
opis alternatív budúcich situácií,
ilustrácia komplexných tém a ich stransparentnenie,
podpora alternatívnych vízií myslenia a teda aj reaktivity,
zmena zúčastnených prostredníctvom zasadzovania sa za nový model.
Tieto znalostné modely však majú identifikovateľné obmedzenia:
 Pri zavrhnutí starých (experimentálnych a vedeckých) názorov klesá úroveň bezpečnosti
prognostických skupín. Účastníci zaujímajú voči novej technológii kritickejší postoj.
 Odborníci musia používať neobvyklé metódy (napr. na výpočty), čo obmedzuje kreatívne
myslenie.
Kvôli použitiu metódy písania scenárov môžu odborníci zaujať odmietavý postoj.
3.1.4 Slabé vs. silné stránky
Táto metóda je o návrhu prehľadov otázok (tzv. checklists) a o úrovniach hodnotenia.
Pomocou týchto nástrojov je možné rýchlo a ľahko znázorniť a analyzovať jednotlivé časti
stratégie. Navrhli sme dve tabuľky, jednu na tzv. prehľad otázok (checklist) a druhú na úrovne
hodnotenia. Počas hodnotenia sa berú do úvahy a hodnotia hmotné aj nehmotné faktory. Na
objasnenie hodnotenia sú v niektorých prípadoch pripojené i podrobné vysvetlenia a doplňujúce
informácie.
34
Tabuľka 3.1:
Hodnotiace faktory
Prehľad otázok (tzv. Checklist)
Úrovne hodnotenia
TECHNICKÉ PRVKY
nedostatočná dostatočná
uspokojivá dobrá
výborná
1. Patenty
žiaden patent neznáme
obmedzené
neobmedzené
2. Technologická
3. výhoda
obmedzená
významná
pokroková
4. Výkon
žiadna
nízka
technologická
výhoda
nízky
dá sa zvýšiť
primeraný
vynikajúci
5. Spoľahlivosť
nízka
neistá
obmedzená
vysoká
6. Výrobný proces
nový
známy
rutinný
7. Vybavenie
zastarané
novozavedený
starnúce
nové
moderné
8. Záručné náklady
rastúce
kolísavé
stagnujúce
klesajúce
9. Modernosť
zastarané
starnúce
novšie
nové
Tabuľka 3.2:
Hodnotiace faktory a stupnice
Úrovne hodnotenia
nedostatočná dostatočná
uspokojivá dobrá
výborná
klesajúci
…%
…%
stagnujúci
…
…
rastúci
…
…
dynamický
…
…
nerozvinutá
nízka
primeraná
rastúca
5. Výhody výrobku
žiadne
nízke
primerané
vynikajúce
6. Vzhľad výrobku
nevkusný
bežný
štýlový
nápadný
7. Obsluha
obmedzená
zložitá
dostupná
ľahká
8. Cena v porovnaní
vysoká
nekonkurenčná
konkurenčná vynikajúca
Hodnotiace faktory
TRHOVÉ
A OBCHODNÉ
PRVKY
1. Trhový rast
2. Trhový podiel
3. Trhový podiel
hlavného konkurenta
4. Integrácia trhu
s konkurenciou
9.
Výhodou tejto metódy je, že núti riadiacich pracovníkov formulovať svoje názory. Táto metóda
sa dá rýchlo a ľahko využiť na identifikáciu kritických bodov a poskytuje komplexné riešenie,
35
ak je potrebné zohľadniť množstvo faktorov. Úrovne hodnotenia určujú smery vývoja a tiež
potenciálne strategické ciele.
Základné informácie pre pochopenie týchto tabuliek:

strategické potenciály (trhová kapacita, zdroje)

identifikácia konkurentov a strategického potenciálu.
3.1.5 Metóda viacerých scenárov
Táto metóda je praktická na vytvorenie niekoľkých alternatív inovačnej stratégie. Metóda
viacerých scenárov (ktorá využíva informačnú základňu prognostických a ovplyvňujúcich
faktorov (so zameraním na vonkajšie faktory)) sa usiluje vytvoriť rôzne scenáre, ktoré sa týkajú
dôsledkov a vzájomnej závislosti týchto faktorov. Scenáre sú vlastne modely na prognózu
budúcich udalostí. Tieto scenáre sa vždy zameriavajú na udalosti, ktoré majú zásadný dopad na
budúcnosť firmy. Udalosti sa interpretujú prostredníctvom vonkajších faktorov prostredia firmy
a sú výsledkom dedukcií odborníkov. Vo veľkej miere preto kvalita týchto scenárov závisí od
skúsenosti, odbornosti a pohľadu (optimistického či pesimistického) daného odborníka.
Realizácia sa môže diať uplatnením niekoľkých metód a použitím rôznych zdrojov.
Technologické predpovedné a prognostické programy obvykle využívajú metódu Delphi.
3.2
ANALÝZA KRIVIEK ŽIVOTNÉHO CYKLU
Krivky životného cyklu nám ukazujú štádiá, ktorými výrobok alebo služba prechádzajú od
svojho uvedenia na trh až po úpadok a zánik. Tieto modely sa využívajú vo veľkom meradle.
Obrázok 3.3 znázorňuje celý životný cyklus výrobku. Tento cyklus zahŕňa výskumno-vývojové
procesy a uvedenie výrobku na trh, ako aj všetky fázy, ktoré po ňom nasledujú (rozmach – tzv.
positioning – pokles). Je to všeobecný model, pretože životný cyklus výrobku alebo služby je
podmienený niekoľkými faktormi:
o
o
o
o
o
o
o
periodicitou zmien výrobku,
trhovou pozíciou konkurenčných alebo substitučných produktov,
zmenami v regulácii trhu (damping, kvóty atď.),
dynamikou zmien vo výrobných nákladoch,
nasýtením trhu,
rozvojom nových trhov,
zavedením nových možností používania.
Životný cyklus výrobku sa môže výrazne meniť, ak je výrobok náhradnou súčiastkou a výroba
musí z istých dôvodov pokračovať.
36
Obrázok 3.3: Typické fázy životného cyklu (Bucsy, 1976)
Opis obrázka:
Zvislá os:
Vodorovná os: t0 až tS:
+ Príjmy, – Výdavky
t0 – t1: Aplikovaný výskum
t1 – t2: Výskumné experimenty, prototypy
t2 – t3: Nulté série
t3 – t4: Príprava produkcie
t4 – t5: Príprava výroby
t5 – t6: Expanzia
Vysvetlivky:
t6 – t5: výdavky, fáza prípravy
t5 – tS: príjmy (kus*cena), trhová fáza
t7 – tS: pokles, úpadok
V súvislosti s fázami životného cyklu sú v Tabuľke 3.3 zvýraznené niektoré typické parametre.
Fázy životného cyklu, t.j.
 zavedenie,
 rast,
 zrelosť a
 pokles
môžu slúžiť ako vzory pri rozhodovaní (marketing, distribúcia, výroba, vstup na trh a pod.) a
formovaní stratégie na základe údajov o objeme trhu a trhovom podiele.
37
Tabuľka 3.3:
Parametre životného cyklu
OBMEDZENIA
CYKLU
PARAMETRE
Výrobca
1. Expanzia/
Rozmach
Inovátori
Náchylní na
zmenu
2.Získavanie
pozície
Včasní
adaptéri
Adaptéri
/Prispôsobiví
Zákazník
3.Udržiavanie Neskorí
adaptéri
pozície
Fanúšikovia
značky
4. Strácanie
pozície
Lojálni
k značke,
konzervatívni
Oneskorenci
Zameranie
inovačnej
stratégie
Využívanie
dočasného
monopolu
Výroba zaistená
na základe tzv.
outsourcingu
Mnohonásobný
transfer
technológií
Hľadanie
nových oblastí,
plánovanie
odchodu
Trhová
stratégia
Ceny
Marketingová Distribúcia
stratégia
Hľadanie
kľúčových
zákazníkov
Diverzifikácia
Uvádzacie
ceny
Prenos
informácií
Diferencované Tzv.
ceny
positioning
výrobnej
značky
Segmentácia, Znižovanie
Prenos
hľadanie
cien
know-how
nových trhov
informácií
Udržiavanie si Nepružné ceny Informácie o
trhovej
službách
pozície,
zákazníkom,
odchod
informácie o
firme na
zlepšenie jej
dobrého mena
(tzv. goodwill)
38
Zaužívané
cesty,
trhové testy
Existujúce
cesty
Vytvorenie
priamych
kanálov
Zameranie
na priame
kanály
Náklady
Vysoké
jednotkové
náklady
S narastajúcim
objemom
náklady úmerne
klesajú
Závisí na
možnostiach
transferu
Vynútené
nákladové úspory
Krivky životného cyklu sú klasickými, marketingovo orientovanými nástrojmi analýzy
výrobkov, napriek tomu, že čoraz viac publikácií spochybňuje prínos a validitu týchto
modelov.
Radi by sme zhrnuli výhody a nevýhody tohto modelu nižšie.
Výhody:
 Teória životného cyklu je dobre definovaným konceptuálnym rámcom pre strategické
rozhodovanie.
 Na základe získaných údajov o obrate, miere a objemoch predaja, miere zisku a straty
atď. sa dajú presne určiť fázy životného cyklu.
 Model dobre ilustruje časový priebeh výrobku a závislosť rastu trhu v čase (potvrdené
skúsenosťami).
 Spolu s prognostickými metódami je analýza životného cyklu vhodnou metódou na
stanovovanie míľnikov v inovačnom cykle.
Nevýhody:
 Krivka sa dá zostrojiť len retrospektívne. Životný cyklus výrobku ovplyvňuje
súbežnosť a správanie zákazníkov, takže nie je vhodná pre prognózovanie.
Extrapolácia, pri ktorej sa využívajú trhové údaje z minulosti nie je schopná zohľadniť
základné charakteristiky inovačného procesu (neistoty a premenlivosť), ani bariéry
difúzie (konzervatívnych zákazníkov čakajúcich na návrat predchádzajúcich investícií
a pod.).
 Niektoré výrobky sa nesprávajú podľa predpovede životného cyklu (tzv. evergreeny
alebo trhové prepadáky – to sú výrobky, pre ktoré je typický intenzívny nástup a
rýchle zmiznutie z trhu).
 Fázy nie sú striktne oddelené a vymedzené, dĺžka cyklu závisí na aktéroch prostredia
(zákazníkoch, konkurentoch), čo vedie k nepresnosti prognóz.
 Fázy zavádzania a úpadku sa v modeli preceňujú, čo si vynucuje nadmerný rast a
predčasné odstránenie výrobku.
 Výhody rôznych fáz životného cyklu dokážu využiť len dominantní aktéri na trhu a
slabí konkurenti nedokážu z potenciálnych výhod získať žiaden prínos.
 Teória nerozlišuje medzi výrobkami so slabou alebo silnou pozíciou na trhu a ponúka
vždy tú istú stratégiu.
 Zákazníci reagujú na náhle high-tech nástroje oneskorene (možno preto, že im
predchádzajúce investície nepriniesli riadny zisk) a tak sa prognózované fázy oproti
modelu predlžujú.
 Bariéry vstupu na trh a odchodu z trhu môžu zmeniť pozície aktérov a obmedziť
slobodu ich voľby.
Moderné teórie životného cyklu zohľadňujú spomínané problémy a snažia sa ich riešiť dvoma
spôsobmi:
 snažia sa zabezpečiť spoľahlivosť začlenením strategického plánovania a
prognostických metód, inovačných procesov a nástrojov inovácie,
 zvyšujú začlenené faktory a analyzujú ich vzťahy (vývoj–výroba–predaj) a komentujú
ich ako výsledok mnohostranného skúmania.
Životný cyklus sa skúma z troch odlišných hľadísk:
Stratégia predaja:
 prispôsobená štyrom fázam
Konkurenčná stratégia:
 maximalizačná stratégia v štádiách zavádzania a rastu za účelom podpory predaja
39

minimalizačná stratégia v štádiách zrelosti a úpadku za účelom znižovania
nákladov
 zmiešaná stratégia za účelom minimalizácie nasýtenia trhu
Stratégia rozvoja:
 dosahovanie vysokej úrovne inovácie u výrobku s cieľom otvorenia trhu
 inovácia technológie s cieľom optimalizovať jednotkové náklady
 hromadná výroba na radikálne zníženie nákladov.
3.3
“S” – KRIVKY
S-krivky predstavujú vzťah efektívnosti výrobku alebo technológie a stupňa inovačného
úsilia, investícií a výdavkov. (Obrázok 3.4.) Pokiaľ zohľadníme skutočnosť, že možnosti
zlepšovania efektívnosti sú obmedzené, tento model dokáže vystihnúť fázy, v ktorých už
zvýšené úsilie ďalej neprináša žiadne reálne zlepšenie.
Obrázok 3.4: ”S”– krivky
Opis obrázka:
Zvislá os:
Efektívnosť
Vodorovná os:
Miera úsilia
Zhora nadol, zľava doprava: nová hranica
40
predchádzajúca hranica
zostávajúci technologický potenciál
fázový vývoj
nový technologický potenciál
nová technológia
zrelá technológia
Pomocou S-kriviek dokážeme ilustrovať hornú hranicu vývoja, kde už intenzívne investície
vytvárajú len obmedzenú zmenu vo výkonnosti. Včasné zistenie zastarania nás navedie k
správne načasovanému rozhodnutiu preniesť naše inovačné úsilie do inej oblasti alebo na iný
výrobok. Tento prenos spôsobí určitú nespojitosť a určí interval, kedy môže na trhu nastať
úplná reorganizácia.
Zaznamenanie trendu umožní odborníkom:


definovať určité body posunu v rámci rozvoja technológií a
organizačne tento posun pripraviť.
Včasné zistenie tohto druhu diskontinuity môže viesť na trhu k obrovskej výhode.
(Elektronické pokladne nahradili elektromechanické stroje v priebehu 4 – 6 rokov.)
Zmeny v rozvoji technológií sa môžu vyskytnúť ako nárast alebo pokles kompetencií.
Zmeny zvyšujúce kompetencie vychádzajú z predchádzajúceho know-how v oblasti
technológií. Zameriavajú sa na využívanú časť know-how v snahe umocniť neodhalenú
potenciálnu synergiu. Zmeny znižujúce kompetencie spôsobujú zastaranosť
predchádzajúceho know-how. Konkurencia vychádza z rámca nových technológií a
profesionálnej kultúry. Na trh vstupujú noví aktéri (dodávatelia, užívatelia, distribútori,
finančníci), pričom medzi predchádzajúcimi aktérmi začína živý, intenzívny proces výberu a
boja o prežitie. Zmeny znižujúce kompetencie začínajú vo všeobecnosti mimo odvetvia a sú
vyvolané novými aktérmi. Zmeny zvyšujúce kompetencie prichádzajú od aktéra z vybraného
odvetvia výsledkom úsilia nájsť novú oblasť využitia pre svoj výrobok alebo technológiu.
Prognózy založené na “S-krivkách” v zásade prinášajú tri odlišné riešenia.
Substitúcia technológie
Musíme rozlišovať príslušnú technológiu od určeného parametra technológie. Cieľom
nahradenia, resp. substitúcie, je vytvoriť novú normu alebo dosiahnuť lepšie výsledky oproti
starému parametru. Nová technológia obyčajne rozšíri hranice tohto parametra a umožní
dosiahnuť maximum tohto parametra rýchlejšie alebo lacnejšie. Cieľom technologického
prognózovania je sledovať hranice tohto parametra a určiť potenciálne rezervy vzhľadom na
daný parameter. Keď sa zavedie nová (substitučná) technológia a stará technológia sa ešte
používa, v používaní týchto technológií sa môže objaviť niekoľko zmien. Závisí to od
veľkosti danej rezervy alebo tzv. nárazníka (prirodzenej bariéry technologického vývoja)
starého výrobku. Ak je v starej technológii istá rezerva, reakciou je extenzívny rozvoj na čím
skoršie vyčerpanie prirodzenej bariéry starej technológie (prípadne skôr než ho dosiahne nová
technológia). Toto sa stáva aj vtedy, keď sa v dôsledku novej technológie prirodzená bariéra
zvýši. Tento extenzívny rozvoj starej technológie odoberá novej technológii zdroje, čím sa
tento rozvoj spomaľuje. Na základe tohto spomalenia dosiahne nová technológia neskôr svoju
prirodzenú bariéru a hodnota starej technológie sa bude nadhodnocovať. Tento pomalší posun
a substitúcia v technológii umožní inovátorom pripraviť sa na dobre načasovaný a vedomý
outsourcing starej technológie alebo nájsť nové pole využitia starej technológie (čierno-biely
fotografický materiál zameraný na trh výrobcov).
41
Obrázok 3.5: Substitúcia alternatívnej technológie
Opis obrázka:
Zvislá os:
Vodorovná os:
Krivky:
(a) Vyššie prirodzené bariéry
Technologický parameter
Čas
“A“ technológia, “B“ technológia a “C“ technológia
Zvislá os:
Vodorovná os:
Krivky:
(b) Ekvivalentné prirodzené bariéry
Technologický parameter
Čas
“A“ technológia a “B“ technológia
42
Hľadanie analógie
Skúmanie vedeckej histórie dokázalo, že rôzne technologické odbory zdieľajú vo svojom
vývoji spoločné trendy. Tieto spoločné trendy a súvislosti sa nedajú vždy rozoznať a sila
vzťahu sa mení v závislosti od času, pričom sa môžu vyskytnúť aj nové vzájomné závislosti.
Z tohto dôvodu sa výsledok jednej disciplíny dá preniesť do inej len s časovým oneskorením.
Kvôli tomuto časovému posunu sa musia vykonať analogické prognózy. Prvým krokom tejto
analýzy je nájsť súvislosti medzi rôznymi disciplínami. Až neskôr je možné identifikovať
analógie medzi týmito odbormi.
Takéto analógie, ktoré sú založené na tzv. krížových, resp. vzájomných referenciách sa môžu
vyskytnúť z mnohých dôvodov:
i.
ii.
iii.
iv.
v.
vi.
vii.
primárny užívateľ nevníma citlivo náklady;
vývoj je založený na uchovaných poznatkoch;
rozdielnosť v tendenciách rôznych trhových regiónov;
časový rozdiel individuálneho a hromadného využitia;
tzv. vratný alebo spätný účinok konzervatívnych užívateľov;
nedostatok prenosného know-how;
absencia hľadania analógie.
Zmena priorít
V mnohých prípadoch menia potreby zákazníkov priority inovácie. Nové vedecké výsledky
môžu zvýrazniť zabudnuté technické parametre. Obrázok 3.6 znázorňuje tri technické
parametre a S-krivku výrobku. Tieto tri parametre (A-B-C) sú v inej situácii podľa
prirodzených bariér. S rôznymi stratégiami sa spájajú rôzne vývojové úlohy, ktorých cieľom
je dosiahnuť prirodzené bariéry daných parametrov. Rôzne námety vedú k rôznym riešeniam
a alternatívnym výkonnostným štruktúram. Meniace sa priority môžu byť základom pre
diverzifikáciu výrobkov. Tieto údaje je možné získať z interných zdrojov, keď výskumní
pracovníci určia v prognózach body technologického pokroku. Na zmenu priorít sa dajú
použiť aj externé zdroje vychádzajúce z analýzy správania zákazníkov. Pri prideľovaní
budúcich zdrojov a rozdeľovaní výdavkov sa musí uvažovať o výrobkoch s možným
maximálnym/špičkovým výkonom (napr. u hodiniek a nástenných hodín: presnosť v
náprotivnom vzťahu k tvaru a farbe; výroba čistiacich a pracích prostriedkov: dezinfekčná
schopnosť vo vzťahu k farbe, vôni a ochrane látky).
Príklady zmeny priorít (ako pravidelný jav):
 ochranné technológie do civilnej praxe,
 zmena segmentačných /diverzifikačných cieľov,
 modernizácia tzv. evergreenov, stále populárnych výrobkov, ich pretvorenie,
 komerčná diverzifikácia výrobkov pomocou jednoduchých zásahov,
 zmena v prevádzkových podmienkach, plnenie zvláštnych potrieb,
 navrhovanie úsporných a prestížnych, cenovo náročných výrobkov.
Za typický príklad môžeme považovať prípad ozbrojených vozidiel. Tieto vozidlá boli
porovnávané za základe týchto parametrov:
 rýchlosť pohybu,
 hrúbka panciera,
 kaliber strelných zbraní.
43
Útočná taktika rozoznávala tie isté hrozby (strely a náboje) pre všetky typy vozidiel. Pre
tanky, ozbrojené vozidlá a motorizované delá boli vyhodnocované a zoradené tie isté Skrivky.
Obrázok 3.6: Zmena priorít
Opis obrázka:
Vodorovné osi:
Zvislé osi:
Minulosť <-> Prítomnosť
“A“, “B“ a “C“ špecifický (technologický parameter)
Substitúcia výrobku
Výrobcovia nevytvárajú len primárne (radikálne) inovácie, ale rozširujú aj portfólio svojho
výrobku (služby). Tieto nové výrobky sa stávajú substitučnými tovarmi za staré výrobky.
Substitučné tovary sa snažia vytvárať nové bariéry vstupu. V literatúre sú známe dva typy
substitúcií:
a) Celková substitúcia: stará technológia je zastaraná. Celková substitúcia sa používa u nových
technologických procesov (chemický priemysel). Rozdiel sa objaví v technologických
metódach, nie vo vlastnostiach výrobkov. Cieľom substitúcie je zníženie nákladov. Dobrým
príkladom je náhrada organických materiálov umelými.
b) Čiastočná substitúcia: trhový podiel starého monopolného výrobku klesá. Tento druh
substitúcie sa používa v odvetví služieb a u tovarov, ktoré sa predávajú po kusoch. Nákupné
návyky sa menia len pomaly. Substitúcia je možná len u istých trhových segmentov (predaj
áut  SÚV.) Substitučný jav je výraznejší na trhoch, kde sa prejavujú silné módne vplyvy.
44
Klasické situácie zmien:
 vrtuľové – tryskové lietadlo;
 čierno-biela – farebná TV;
 benzínový – naftový (dieselový) motor;
 diagonálne – radiálne pneumatiky.
Obrázok 3.7: Spojenie medzi výrobkovými a procesnými inováciami
Opis obrázka:
Vodorovná os:
Zvislá os:
Zľava doprava:
3.4
Dominantný výrobok
Miera inovácie
Výrobkové inovácie – Procesné inovácie – Procesné inovácie
PORTFÓLIO VÝROBKU A TECHNOLÓGIE
Názov sa vzťahuje na klasický nástroj strategického plánovania. Analýza portfólia sa môže
prispôsobiť na úlohy riadenia inovácií a môže sa vyvinúť nová špecifická metóda.
Možné smery hľadania výrobku:
 na základe typu výrobku,
 služby poskytované konečnými užívateľmi,
 podľa používanej technológie,
 skupiny interných koncových užívateľov.
Používanie len jedného z prístupov môže viesť k nesprávnym výsledkom:
 zameranie len na výrobok môže spôsobiť zastaranie výrobku,
 zameranie len na trh môže viesť k izolovanému vývoju a fragmentácii technologických
štruktúr,
 zameranie len na technológiu vytvára izolované trhové segmenty.
Základom úspešného vývoja je spojenie troch úrovní myslenia a troch aktérov (Obrázok 3.8):
 skupín spotrebiteľov, ktorým slúžime (pre koho?)
 potrieb spotrebiteľov (čo?)
 technológie na vytvorenie vhodného výrobku (ako?)
45
Obrázok 3.8: Dimenzie hľadania výrobku
Opis obrázka:
priestor, ktorý výrobok zaberá
Ako?
Pre koho?
Čo?
Podľa modelu životného cyklu, modelov portfólia a vlastných skúseností sme navrhli zvláštny
hybridný model, ktorý vychádza z kombinovanej analýzy troch dimenzií. Faktory sa hodnotia
v pracovnej skupine. Vzhľadom na charakter týchto faktorov (vážiteľné resp. nevážiteľné a
pod.) by sa hodnotenie malo vykonávať vo viacerých krokoch. Pri hodnotení by sme mali
vytvoriť hodnotiace hárky pre každý výrobok alebo skupinu výrobkov. (Obrázok 3.9.) Na
týchto hodnotiacich hárkoch sa sumarizujú rôzne údaje (výsledky analýzy životného cyklu a
trhu) a špecifické črty výrobku/výrobkov. Všetci analytici v pracovnej skupine používajú tie
isté údaje, čím sa zjednodušuje operacionalizácia výsledkov.
Obrázok 3.9: Hárok hodnotiaci portfólio výrobku
46
Opis obrázka:
Záhlavie tabuľky – 1. riadok:
Záhlavie tabuľky – 2. riadok:
S. názov
1. objem predaja
2. predajná cena
....
....
....
n. zisk
Celkom
váha: 1 – 10 bodov
skóre: 0 – 10 bodov
Názov výrobku alebo portfólia výrobkov
Názov trhu
Typ faktorov
Faktor
Skóre
Vážené skóre
dôležitosť
Otázky:
1. Vymenujte rôzne metódy primárnej analýzy.
2. Vymenujte fázy životného cyklu a uveďte typické prípady inovácií, ktoré s týmito
fázami súvisia.
3. Čo je “syndróm plávajúcej lode”?
4. Aké sú dimenzie portfólia výrobku / technológie?
Referencie:
47
MODUL 4: DEFINOVANIE INOVAČNEJ STRATÉGIE
Inovačná stratégia nie je len súčasťou podnikovej stratégie a stratégie obchodnej jednotky, ale
aj základným strategickým faktorom. Po definovaní inovačnej stratégie táto kapitola ponúka
súhrn
 základných stratégií,
 odvetvových špecifík,
 rôzne možnosti zavádzania inovácií.
Z nášho hľadiska sa inovačná stratégia tvorí pomocou Porterovho modelu piatich hybných síl:
 rivalita medzi existujúcimi firmami,
 hrozba vstupu nových firiem,
 hrozba substitučných výrobkov,
 kúpna sila dodávateľov,
 kúpna sila odberateľov.
4.1
ZÁKLADNÉ STRATÉGIE
Pre firmy je možné definovať tri hlavné stratégie. Na základe týchto stratégií si môžu vytvoriť
svoju vlastnú jedinečnú strategickú kombináciu:
 ofenzívnu,
 defenzívnu,
 kontrastratégiu alebo stratégiu protiútokom.
Ofenzívna stratégia:
Ofenzívna stratégia sa dá uplatniť, keď môže firma využiť výhody inovácie. Aby bola táto
stratégia úspešná, zákazníci sa musia veľmi skoro presvedčiť o výhodách výrobku (služby).
Táto stratégia sa vykonáva postupne v každom trhovom segmente, aby si konkurenti
neuvedomili hrozby. Ofenzívna stratégia si vyžaduje odvahu počkať na reakcie zákazníkov,
predovšetkým v situáciách, keď zavádzame inováciu, ktorá generuje dopyt. Na uspokojenie
zákazníka a podporu prijatia na trhu sa musí sa vynaložiť veľké úsilie. Musí sa dokázať, že
nový výrobok (služba) je jedinečná a má konkrétne hodnoty. Firma musí uistiť zákazníkov, že
im odovzdá všetky poznatky týkajúce sa zaškolenia a používania nového výrobku (služby).
Uplatňovanie ofenzívnej stratégie si vyžaduje veľkorysý personál, ktorý zvládne prvotné
problémy a umožní prijatie potrebných nápravných opatrení. Ofenzívna stratégia sa týka
vytvárania primárnych inovácií, preto je u tejto stratégie miera rizika vyššia než u iných.
Rané problémy sa musia riešiť ako nevyhnutná súčasť vývoja a nesmú sa považovať za
zlyhanie. Dobrým príkladom ofenzívnej stratégie je walkman značky Sony. Napriek
prvotnému odmietaniu firma vytvorila a umožnila úplne nový prenos hudobného zážitku.
Defenzívna stratégia:
Defenzívna stratégia je založená na:
 miere rizika inovácie,
 hrozbách vstupu novej firmy na trh a získaní trhového podielu.
Kroky firiem uplatňujúcich defenzívnu stratégiu:
 kroky na udržanie si prítomnosti na trhu,
 kroky na zvýšenie trhových bariér.
48
Defenzívna stratégia môže byť riziková pri zastaraní technológie a objavení sa aktérov, ktorí
uplatňujú ofenzívnu stratégiu na nových trhoch alebo v nových oblastiach inovácie. V tomto
prípade môžu nové firmy na trhu významne ohroziť defenzívnych a nepripravených aktérov,
neschopných urobiť zmenu. Noví aktéri preorganizujú trh a rovnako aj zmenia schopnosti
používané v inovácii. Čistá defenzívna stratégia sa dá akceptovať len dočasne, u niektorých
skupín výrobkov. Inak povedie k zastaranosti a zapríčiní kumulatívne straty. Táto stratégia sa
využíva paralelne s novými vývojovými tendenciami na udržanie pozície starého výrobku,
kým sa na trh nedostane nový výrobok (čierno-biele vs. farebné televízory).
Stratégia protiútokom:
Dobre načasovaná kontrastratégia proti ofenzívnej alebo defenzívnej stratégii môže byť tiež
úspešná. Táto stratégia vychádza z využitia slabých stránok rivalov.
Najbežnejšie oblasti protiútoku:
 zahájenie cenovej súťaže;
 vývoj hybridných výrobkov alebo technológií;
 akvizícia inovatívnych firiem s malým majetkom;
 zahájenie vývoja v úplne nových oblastiach;
 prilákanie odborníkov z firiem rivalov.
Výsledok protiútoku závisí od priorít a neočakávanosti útoku. Protiútoky sú niekedy vynútené
agresívnymi správaním konkurentov. (Skupina prúdových lietadiel Boeing 700 bola
výsledkom takého druhu protiútoku.)
Pre uľahčenie výberu zo základných stratégií by sme radi uviedli niekoľko odpozorovaných
prípadov týkajúcich sa inovácií:
 Firmy s niekoľkými výrobkami (službami) musia definovať oblasť, v ktorej budú
uplatňovať inovačnú stratégiu. Nepoužívajte rizikovú inováciu v celej palete portfólia
výrobkov.
 Inovátor sa vystavuje veľkej miere rizika, keď sa vývoj začne v úplne novej oblasti alebo
sa uplatňuje na nových trhoch, kde neexistuje žiadna skúsenosť ani podpora.
 Úspešní inovátori prenášajú svoje skúsenosti do nových inovatívnych oblastí. To im
prináša sebavedomie a na trhu vyšší dopad.
 Neistota na novom trhu sa dá zmierniť správnou segmentáciou trhu a cieleným
prideľovaním zdrojov.
 Na zvládnutie rizík súvisiacich s inováciami musí fungovať efektívny finančný a riadiaci
systém.
 Presne navrhnutý a správne používaný systém rezerv zdrojov dokáže zabezpečiť
realizovateľnosť zvolenej inovačnej stratégie.
Všetky tri vyššie uvedené stratégie (ofenzívna, defenzívna stratégia a stratégia protiútokom)
zahŕňajú úlohy a opatrenia na zmenu alebo zabezpečenie pozície na trhu.
Porter definoval tri generické stratégie, ktoré predstavujú rôzne ciele:
stratégiu nákladového vodcovstva,
stratégiu diferenciácie a
stratégiu segmentácie.
49
Ako usmernenie pri stanovovaní strategických požiadaviek sa pri výbere konkrétnej stratégie
(ktorá sa hodí pre danú firmu) môžu použiť tieto generické stratégie.
Diverzifikácia a segmentácia
Pri modifikovaní alebo vývoji štruktúry výrobku (služby) je možné postupovať dvomi
smermi:
 diverzifikáciou a
 segmentáciou.
Základné smery je možné odvodiť z Ansoffovej matice. (Obrázok 4.1.)
Obrázok 4.1: Ansoffova matica
Opis obrázka:
Hore:
Výrobky:
súčasné
nové
Zľava:
Trhy:
súčasné
nové
Polia zľava doprava a zhora nadol:
Trhová penetrácia (preniknutie na trh)
Rozvoj produktu
Rozvoj trhu
Diverzifikácia
Táto matica prezentuje štyri kategórie, ktoré spájajú rôzne trhy s rôznymi výrobkami. Firmy
s novými výrobkami (službami) sa dajú rozdeliť do troch skupín podľa ich vzťahu s trhom:
 tradiční aktéri
 nové firmy, ktoré vstúpili na trh,
 integrátori.
Integrátori kombinujú nové výrobky a služby, preorganizovávajú trh a búrajú trhové hranice.
(Penzijné fondy a poisťovacie spoločnosti uviedli na trh nové kombinované spoločné
50
dlhopisy.) Bezpečnosť trhových aktérov sa zakladá na informáciách o trhu a technologických
znalostiach, ktoré majú. Tieto faktory sa dajú interpretovať ako stupeň zrelosti výrobkov
alebo technológie a spôsob, akým chápu potreby zákazníkov. Obidva faktory ovplyvňujú
trhové pozície a určujú smery rozvoja a získavania poznatkov, ako aj dominantné oblasti
existujúcich kompetencií.
Obrázok 4.2: Spôsoby získavania trhových poznatkov
Opis obrázka:
Vodorovná os:
Transparentnosť potrieb zákazníkov: vysoká – nízka
Zvislá os:
Zmena stupňa zrelosti: vysoká – nízka
Pole zľava doprava a zhora nadol:
Technologické poznatky
Poznatky o trhu
Zhromažďovanie latentných potrieb
Monitorovanie hlavných užívateľov
Štatistiky, interview
4.2
DIVERZIFIKÁCIA A SEGMENTÁCIA
Diverzifikácia je reakciou firiem na obmedzenia v zlepšovaní výkonnosti v oblasti potrieb
zákazníkov a konanie konkurencie.
Typy podľa Varsányiho (1998):
 Diverzifikácia celej línie
Odlíšením funkcií a parametrov (veľkosti, výkonu a pod.) výrobkov sa vytvárajú nové
línie výrobkov. Zároveň sa môžu vyvíjať nové výrobky na základe rôzneho pomeru
medzi cenou a výkonom.
51
 Horizontálna diverzifikácia
K starému výrobku (službe) sa pridajú nové vlastnosti a služby s ním spojené, avšak
podstatné kompetencie sa nemenia.
 Koncentrická diverzifikácia:
Bez zásahu do základných kompetencií sa rozširuje rozsah používania technológie.
 Vertikálna diverzifikácia:
Radikálna zmena funkcie a základných kompetencií. Je možné využiť integráciu vzad
alebo vpred. Radikálne sa mení know-how a rozsah používania.
4.3
ŠPECIFIKÁ
INOVAČNÝCH STRATÉGIÍ V ROZLIČNÝCH ODVETVIACH
Pri formulovaní inovačnej stratégie sa musia brať do úvahy odvetvové špecifiká. Simai
odhalil typický charakter spracovateľského priemyslu, ktorý vo všeobecnosti môže
homogenizovať alebo diferencovať stratégie.
Odvetvia s dominantnou ponukou
Medzi typické odvetvia tohto druhu patria: kožiarsky a obuvnícky priemysel, textilný
priemysel, drevársky priemysel a výroba domácich spotrebičov.
Zdrojom inovácie je v zásade technický základ výroby alebo nový spracovávaný materiál.
Inovácie prichádzajú do odvetvia zvonka. Výsledky inovácie sa dajú merať v konečnom bode
použitia. Vnútorná obnova týchto odvetví súvisí s akceptovaním podporných technológií.
Charakteristiky:
 silná technologická orientácia,
 inovácia začína u dodávateľov a preniká ďalej neskôr.
Odvetvia založené na úsporách z rozsahu
Typické odvetvia: konštrukcie strojov a spracovanie kovov, potravinársky priemysel,
stavebníctvo a pod.
Inovácie procesov a výrobkov sa dejú simultánne. Systémy výroby aj výrobky sú tiež zložité.
Kritické výrobné množstvo súvisiace s úsporami z rozsahu sa môže vyskytnúť na niekoľkých
úrovniach.
Charakteristiky:
 zložité, komplexné výrobky,
 veľké výrobné kapacity,
 zložité výrobné systémy,
 paralelný rozvoj výrobkov a technológie,
 silný výskum a vývoj (R&D) vo vnútri firmy,
 silná individuálna inovácia,
 inovácie sa objavujú aj u dodávateľov.
Špecializovaní výrobcovia
Medzi typické oblasti patria: presné strojárenstvo a moderné inžinierstvo.
Tieto odvetvia vyrábajú stroje a zariadenia pre ostatné odvetvia. Firmy v týchto odvetviach
kooperujú s potenciálnymi užívateľmi, aby inovátori dokázali vyhovieť potrebám svojich
partnerov. V týchto firmách je inovácia veľmi príbuzná a firmy dokážu rýchlo zareagovať na
52
externé námety. Tieto druhy inovácií vznikajú obvykle s cieľom vyplniť technologické
medzery alebo splniť konkrétne individuálne potreby. Veľkosť výroby sa podľa potrieb líši,
od zákazkovej výroby až po hromadnú výrobu.
Charakteristiky:
 vychádza z externých zdrojov inovácie,
 orientuje sa na spotrebiteľa a konkrétny cieľ,
 podporuje vývoj užívateľov technológie,
 šírenie a prenos technológie je obmedzený.
Odvetvia s intenzívnym výskumom a vývojom (R+D)
Typické oblasti: elektronika, farmaceutický priemysel a výroba dopravných zariadení.
Inovácie súvisia s internými vedecko-výskumnými výsledkami a novými paradigmami.
Zmeny sa dejú v širokom rozsahu v niekoľkých odvetviach. Difúzia inovácie je obmedzená
právnymi predpismi a nariadeniami (obmedzenie využívania inovácií). V tomto sektore sú
typickými aktérmi veľké, diverzifikované firmy s dobrým kapitálom.
Charakteristiky:
 silný základný a aplikovaný výskum,
 dlhá doba potrebná k realizácii (výrobe) (tiež dlhá výskumno-vývojová doba),
 množstvo patentov,
 ekonomicky nákladná laboratórna práca,
 vysoká úroveň kapacít,
 zdrojová stopa kritických výskumno-vývojových činností je nesmierne vysoká.
V 21. storočí sa zmenili aj triedy výrobcov. Medzi tradičných výrobcov súčiastok, montážne
haly a logistické firmy pribudol aj tzv. typ firmy zmluvného výrobcu (CM). Táto firma vyrába
súčiastky alebo výrobky inej (najatej) firmy. Činnosť zmluvných výrobcov je založená na
inštalácii a údržbe moderných vysoko kvalitných technológií. Firma, ktorá si chce najať
zmluvného výrobcu osloví takého výrobcu s návrhom alebo vzorom a vyžiada si cenové
ponuky od mnohých zmluvných výrobcov. Zmluvná výroba je typom tzv. outsourcingu.
Zmluvní výrobcovia nasledujú vývojové firmy pri rozširovaní svojej distribučnej siete alebo
pri outsourcingu svojej vlastnej výroby. Zmluvní výrobcovia ponúkajú svoje výrobné
kapacity potenciálnym nájomným firmám. (Flextronics je súčasne zmluvným výrobcom a
partnerom firiem Nokia, Ericson a Sony.) Tieto firmy musia uplatňovať špeciálnu inovačnú
stratégiu.
Charakteristiky:
 nevyrábajú produkty pre koncových užívateľov,
 vlastnia vysokokvalitné zariadenia a technológiu,
 konkurencieschopnosť sa viaže na výrobu high-tech strojov a výrobných systémov,
 neexistuje súkromná výskumno-vývojová (R+D) činnosť, využívanie patentov a
know-how,
 stratégia je založená na rozširovaní výroby a investíciách s cieľom nasledovať
partnerov,
 v rámci technologických parkov sa okrem výroby poskytujú administratívne,
logistické služby a služby v oblasti ľudských zdrojov,
 hlavným cieľom je celosvetová intenzifikácia difúznych procesov.
53
4.4
ZAVÁDZANIE INOVÁCIÍ
V poslednom období došlo k zmenám v oblasti výrobkov a služieb v dôsledku štyroch
dominantných síl. Tieto sily viedli k zmenám v potrebách zákazníkov a vytvorili nové
odvetvia a trhové segmenty. (Tabuľka 4.1.) Tieto trendy tiež zmenili správanie zákazníkov a
ich posudzovanie výrobkov, čo viedlo k zmenám v praxi a metodike zavádzania inovácií.
Tabuľka 4.1:
Kľúčové oblasti inovácie
Zmeny
Novinka
1. Zmenený zákazník:
2. Nová konkurencia:
 starnúci spotrebitelia
 globalizácia
 rodiny s dvojitými príjmami
 monopolizujúce kompetencie
 mladí a starší slobodní ľudia bez záväzkov  marenie informačných bariér
(tzv. singles)
3. Zmenená regulácia:
4. Technologické vymoženosti:
 kooperatívne dojednania
 "tabu" výskum
 unifikácia, zjednocovanie
 dostatok zdrojov
 celosvetové dohody
 štandardizácia
 strategické aliancie
Z rôznych bariér na trhu je možné odvodiť štyri typické situácie a charakteristické stratégie.
(Obrázok 4.3.)
Obrázok 4.3: Inovačné stratégie a limitujúce faktory
54
Opis obrázka:
Vodorovné záhlavie:
Spotrebiteľská bariéra: vysoká – nízka
Zvislé záhlavie:
Obchodná bariéra: vysoká – nízka
Stratégie zľava doprava a zhora nadol:
Pomaly ale isto
Upravuj ale udržuj
Zvýrazňuj a chráň
Chop sa a rozrastaj
STRATEGICKÉ VARIANTY
POMALY ALE ISTO (ANGL. “SLOWLY BUT SURELY”)
Začiatok:
Možnosti:
Vysoké bariéry pre zákazníka aj pre firmu.
Vyžaduje sa silná a presná segmentácia trhu a tzv. positioning, t.j. výber
prvkov, na základe ktorých má byť výrobok rozoznávaný.
Na začiatku realizácie tejto stratégie sa musí firma zamerať na zákazníkov
s nízkou cenovou citlivosťou – tých, ktorí sú ochotní zaplatiť za výrobok
vyššiu cenu. Tieto skupiny zákazníkov (a celý segment) by sa mal postupne
rozširovať. Pri zameraní na rôzne skupiny zákazníkov je cenová citlivosť
skutočne dôležitá.
Podmienky: Na ochranu tejto novej skupiny alebo segmentu by sa mali vytvoriť vysoké
bariéry. Na plánovanie zavádzania výrobku alebo služby a výber príslušných
zákazníkov sú potrebné presné prognózy. Noví zákazníci odovzdajú
informácie ďalším potenciálnymi klientom a zákazníkom. Firmy
s monopolistickým postavením vo svojej oblasti kompetencie, veľkí inovátori
a mladí zákazníci s vysokými príjmami patria v tejto stratégii k významným
aktérom. Firmy uplatňujúce stratégiu “pomaly ale isto” si musia byť isté, že
inovácia zavedená na trhu povedie k chránenej situácii. Je treba zmerať
postavenie substitučných výrobkov, najmä ak si nové používanie novej
technológie vyžaduje aj zmenu zo strany spotrebiteľa. Stratégia “pomaly ale
isto” je vhodná na rýchlu náhradu vysokých nákladov spojených s výskumnovývojovou činnosťou a výrobnými aktivitami. Tieto inovácie môžu rýchlo
vyriešiť latentné problémy zákazníka (ako sú bezpečnostné systémy vo výrobe
lietadiel a vesmírnych rakiet).
Táto stratégia sa dá realizovať v situáciách, kde výrobok nemá predchodcu alebo kde
neexistuje substitučný výrobok. Na trhu s mechanickými nástrojmi sa musíme zamerať na
firmy alebo sektory s inovačným postojom. Na trhu so spotrebiteľskými tovarmi by mali byť
cieľovou skupinou mladí, mobilní spotrebitelia s vysokými príjmami.
55
Obrázok 4.4: Cenová stratégia (POMALY ALE ISTO)
Opis obrázka:
Vodorovná os:
Zvislá os:
Čas
Objem
Cena
CHOP SA A ROZRASTAJ (ANGL. “GRIP AND INCREASE”)
Začiatok:
Možnosti:
Nízke bariéry na oboch stranách.
Môžeme sa stretnúť s vnímavými zákazníkmi, ktorí sú otvorení výrobok
akceptovať. Skorý vstup na trh umožňuje získanie vysokého trhového podielu.
Môžeme počítať so zdrojmi pre interný rozvoj. Rýchle získavanie skúsenosti
môže viesť k intenzívnemu zníženiu nákladov na trhoch.
Obrázok 4.5: Cenová stratégia (CHOP SA A ROZRASTAJ)
Opis obrázka:
Zvislá os:
Cena
Počiatočné straty kompenzujú príjmy od širokých spotrebiteľských skupín.
56
Podmienky:
Rezervačné schopnosti a zdroje na pokrytie počiatočných strát a rýchle
zníženie jednotkových cien. Pružná výroba a správne logistické zázemie.
Existujúce komerčné kanály. Komunikačné blokády s cieľom intenzívne
podporiť expanziu. Manažérska rada by si mala uvedomovať vysoké riziká a
počiatočné straty.
ZVÝRAZŇUJ A CHRÁŇ (ANGL. “HIGHLIGHT AND PROTECT“)
Začiatok:
Možnosti:
Dominujú bariéry na strane zákazníkov.
Firma by mala zákazníkovi poskytnúť zvláštne výhody. Táto stratégia sa
zameriava na cieľové trhové segmenty a snaží sa realizovať plné služby
cieľovým zákazníkom a naplniť ich potreby. Potreby zákazníkov musia byť
presne definované a obmedzenia spotreby sa musia vyriešiť. Po vstupe na trh
je nevyhnutná silná brandingová činnosť a na trh by sa mali zaviesť nové
generácie výrobkov.
Podmienky: Presná identifikácia medzier na trhu. Musí sa zameriavať na kľúčové trhové
medzery a prilákať zákazníkov.
UPRAV ALE UCHOVAJ (ANGL. “MODIFY BUT RETAIN”)
Začiatok:
Možnosti:
Obchodné bariéry sú vysoké a spotrebiteľské bariéry nízke.
Vo firme sa musí zachovať zmysel pre stabilitu kompetencií. Namiesto
radikálnych zmien sa musia vykonávať plynulé zlepšenia v dominantných
trhových segmentoch. Mala by sa vypracovať nová systémovo orientovaná
stratégia predaja, kde každé oddelenie nájde svoje možnosti obnovy. Prekážky
zmeny by sa mali interpretovať ako potreba zákazníkov.
Podmienky: Centralizované kontrolné systémy a rozsiahla výskumno-vývojová činnosť. Pri
správnom uplatňovaní tejto stratégie by mal výrobca výrobky modernizovať a
vytvárať lepšiu kvalitu, bohatý sortiment a diferencované ceny. Pre
vykonávanie tejto stratégie je kľúčové efektívne výskumno-vývojové zázemie.
Firma musí mať obrovský podiel na trhu, aby dokázala významne ovplyvniť
správanie zákazníkov.
4.5
STRATEGICKÉ POTENCIÁLY
Na realizáciu vytvorenej a schválenej stratégie musia firmy rozvinúť svoje inovačné
potenciály. Tieto potenciály môžu byť:
 implementačné potenciály,
 diferenciačné potenciály alebo
 znalostné potenciály.
4.6
FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE FORMOVANIE STRATÉGIE
Stratégie sú vždy výsledkom multilaterálneho prístupu. Niektoré základné faktory, ktoré
ovplyvňujú formovanie stratégie sú uvedené v Tabuľke 4.2.
57
Tabuľka 4.2:
Faktory ovplyvňujúce formovanie stratégie
Charakteristické črty
Zmeny
1.1. Ofenzívna stratégia
Základná stratégia:
1.2. Defenzívna stratégia
1.3. Stratégia protiútoku
2.1. Stratégia úplného nákladového
Ciele:
vodcovstva
2.2. Diferenciácia
2.3. Koncentrácia
3.1. Výrobok: nový, dočasný, starý
Kombinácia výrobok - trh:
3.2. Trh: nový, dočasný, starý
4.1. Tvorca dopytu
Typ inovácie:
4.2. Nasledovník dopytu
5.1. Konzervatívni zákazníci
Správanie zákazníka:
5.2. Včasní/Neskorí adaptéri
5.3. Vnímaví zákazníci
6.1. Tradičný výrobca/poskytovateľ služieb
Spôsoby vstupu na trh:
6.2. Výrobca, ktorý je na trhu nový
7.1. Inovátor
Správanie výrobcu /
7.2. Imitátor
poskytovateľa služieb:
7.3. Adaptér
8.1. Primárna inovácia
Zameranie rozvoja:
8.2. Diverzifikácia
8.3. Hľadanie medzier
Otázky:
1. Aké sú prvky Porterovho modelu piatich hybných síl?
2. Aké sú typické smery diverzifikácie?
3. Aké sú hlavné charakteristiky inovačnej stratégie u odvetví s dominantnou ponukou?
4. Popíšte typy zavádzania inovácií.
5. Vymenujte hlavné faktory ovplyvňujúce inovačný potenciál.
Referencie:
58
MODUL 5: TRANSFER TECHNOLÓGIÍ
Slovo technológia pochádza z gréckeho slova »techne« a »logos«. Slovo »techne« znamená
»umenie, schopnosť alebo zručnosť« a slovo »logia« znamená »štúdium niečoho«. Z toho
vyplýva, že slovo technológia sa týka odbornosti, kvalifikácie a v širšom zmysle slova
znalosti niečo vytvárať (Shane, 1982).
Vo všeobecnosti je technológia synergickou kombináciou nasledujúcich štyroch (znalostných)
faktorov. (Obrázok 5.1.)
Orgware
Humanware
Technoware
Infoware
Obrázok 5.1: Zložky technológie
Tieto štyri znalostné faktory sa dajú interpretovať aj ako predmety transferu technológie.
Pojem technológia pozostáva z vytvoreného výrobku alebo služby, procesov tvorby (výroby a
distribúcie) a všetkých súvisiacich znalostných prvkov (manažmentu, skúseností, odborných
poznatkov). Transfer technológie predstavuje tok, resp. prenos všetkých týchto technických a
znalostných prvkov medzi jednotlivcami a organizáciami. Neskôr v tejto kapitole zhrnieme aj
hlavné otázky týkajúce sa technologického transferu. Aktéri a uvedené otázky procesu
transferu technológie sú znázornené na Obrázku 5.2.
59
Obrázok 5.2: Kľúčoví aktéri transferu technológie
Opis obrázka:
Hore:
Vľavo:
Vpravo:
Dole:
Profil darcu
Podpora prostredia
Konanie iných aktérov
Profil príjemcu
Tabuľka
Záhlavie:
5.1
DARCA
Čo
Kedy by chcel darca
Prečo predať/odovzdať?
Komu
PRÍJEMCA
Čo
Kedy
by chcel príjemca
Prečo
prijať?
Pre koho
TRANSFEROVÉ MODELY
Základné charakteristiky transferu technológie uvedené v predchádzajúcej kapitole poskytujú
iba rámec pre dosiahnutie našich cieľov. (Mogavero-Shane, 1982.) V ďalšej časti predstavíme
model (ktorý zahŕňa aj vzťah medzi aktérmi) znázorňujúci špecifické stratégie
technologického transferu. (Obrázok 5.1.)
MODEL TZV. PREMOSŤUJÚCEJ AGENTÚRY (angl. tzv. “bridging agency” model) ukazuje ako sú
technologické zdroje a užívatelia technológií prepojení prostredníctvom agentúry, ktorá
zabezpečuje tok informácií. Tieto inštitúcie poskytujú spojenie medzi stránkou dopytu a
ponuky potenciálnych partnerov a pomáhajú im nájsť jeden druhého. V tomto procese
agentúry tiež pomáhajú aktérom nájsť riešenia a mechanizmy zodpovedajúce ich špecifickým
podmienkam a požiadavkám. VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL sa sústreďuje na spájanie
60
vhodných technológií s potenciálnymi difúznymi bodmi. Tento model hľadá aktérov
výskumu, vývoja a ich uplatnenie. Je schopný zvládnuť komplexné inovácie a mechanizmy a
zlepšuje efektívne využívanie potenciálnych difúznych bodov. MODEL PREMOSŤUJÚCEJ
AGENTÚRY je vhodný na začiatku alebo príležitostné transfery, pretože poskytuje
transparentnú spoluprácu niekoľkým aktérom. VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL by sa mal
využívať vtedy, keď chceme vykonať rýchlu a masívnu difúziu vo veľkom rozsahu. Tento
model sa hodí na vytvorenie koordinovanej spolupráce medzi viacerými aktérmi na strane
adopcie.
Obrázok 5.3: Modely transferu technológie
Opis obrázka:
Hore vľavo:
MODEL PREMOSŤUJÚCEJ AGENTÚRY
Technologické zdroje Premosťujúce agentúry Užívatelia technológií
Hore vpravo:
VÝSKUMNO-VÝVOJOVÝ MODEL
Výskum
Vývoj
Kľúčové entity
Difúzia
Adopcia
Dole vľavo:
MODEL RIEŠITEĽA PROBLÉMU
Pociťovaná potreba
Aplikácia riešenia
Vyjadrenie problému
Voľba riešenia
Hľadanie riešení
Dole vpravo:
SÚHRNNÝ MODEL TRANSFERU TECHNOLÓGIE
Adaptácia
Vývoj
Komunikácia
Využitie
MODEL RIEŠITEĽA PROBLÉMU začína vyjadrením potrieb zákazníka. Potreby zákazníka sa
vnímajú ako medzery v súčasnej technológii, takže sa iniciuje hľadanie riešenia. Konečné
riešenie sa vyberie z množstva potenciálnych riešení po zohľadnení smerov aplikácie. Tento
61
model nielen sumarizuje a kvalifikuje tieto potreby, ale zohľadňuje ochotu aplikovať dané
riešenie. Táto koncepcia sa usiluje nájsť najvhodnejšie riešenie na splnenie pôvodných
potrieb. Tento model počíta s aktívnou spoluprácou prijímajúcich organizácií v procese
formulovania a riešenia problému. Tento model nepristupuje k danej situácii ako
k jednoduchej transakcii, ale preto, aby úplne vyhovel potrebám, prijíma aj ďalšie vývojové
kroky. Toto jeho špecifikum umožní presne prispôsobiť vývoj nových produktov alebo
technológií konkrétnym potrebám lokálnych trhov. SÚHRNNÝ MODEL TRANSFERU
TECHNOLÓGIE rieši procesy inovácie z hľadiska ekonomického využitia. Každá inovácia
(počas fázy aktívneho životného cyklu zavádzania) sa zavádza na konkurenčný trh. Inovátor
môže získať výhody, keď dokáže spolupracovať s lojálnymi adaptérmi v prvotnej fáze
zavádzania inovácie. Táto fáza adaptácie sa netýka len zvyšovania objemu a hromadnej
výroby, ale aj vývoja, ktorý prebieha s cieľom splniť lokálne potreby. Tento model často
využívajú viacnárodné spoločnosti, keď má darcovská firma spolupracovať s firmou adaptéra
z úplne rozdielnej kultúry (napríklad: európske projekty japonských firiem, veľké americké
firmy v afrických krajinách a pod.). Každá globálna firma využila podobné riešenia v raných
štádiách svojej internacionalizácie.
V súčasnosti sa široko uplatňuje aj tzv. MODEL ZALOŽENÝ NA VÝMENE POZNATKOV (ktorý
zahŕňa aj spätnú väzbu od adaptéra). (Obrázok 5.4.)
Obrázok 5.4: Model založený na výmene poznatkov
Opis obrázka:
Horný rad zľava:
Stredný rad zľava:
Dolný rad zľava:
Darca
Opätovné využitie
Analýza obsahu
Technológia
Druhý príjemca
Vývoj
Adaptácia
Inštalácia
Prvý príjemca
Darca vedome sleduje prijímanie inovácie a v mnohých prípadoch motivuje adaptéra zdieľať
vývojové nápady. Kvôli kompenzácii svojich výdavkov podporuje darcovská firma transfer
technológie aj smerom k tretej strane. Zároveň prijíma výsledky vývoja adaptérov a integruje
ich do vlastných vývojových programov. Nové výsledky sa môžu globálne šíriť v ďalšom
cykle technologického transferu. Tento model je možné pozorovať v interných transferoch
nadnárodných spoločností a v projektoch mechanických nástrojov a transferu metód.
V nadnárodných spoločnostiach tento proces vzniká medziľudskými vzťahmi a vo
výskumných oddeleniach. V projektoch sa informácie získavajú prostredníctvom
62
monitorovacieho systému zákazníckeho servisu. Model je efektívnym nástrojom znalostí,
technológií a rozdeľovania zdrojov a poskytuje vzájomné výhody všetkým vhodným
operátorom transferu.
5.2
TRANSFEROVÉ MECHANIZMY
Vytváranie a diferenciácia transferových mechanizmov sa objavili súčasne s históriou
inovácie. Meniace sa potreby a príležitosti darcu a príjemcu sa dajú ľahko identifikovať.
Existuje niekoľko možností technologického transferu, počnúc základným komerčným
predajom technológie až po komplexný a vzájomný transfer znalostí. V rôznych bodoch tejto
pomyselnej škály môžu mať zúčastnení rôzne stratégie a lobistickú silu. Zhodnotíme
transferové mechanizmy z pohľadu oboch zúčastnených strán. Hlavné charakteristiky
(technologický záber, zakotvenosť v prostredí, difúzny potenciál a finančná situácia)
účastníkov určujú, ktorý mechanizmus transferu je najvhodnejší. V ďalšej časti kapitoly
zhrnieme bežne používané transferové mechanizmy.
Projekty na kľúč
Darca vytvorí funkčný systém (vykoná investície a testovacie série) a zaškolí personál do
obsluhy systému. Skúsenosti darcu sa priamo integrujú do nového objektu a do činnosti
koučov. Toto urýchli realizáciu projektu a pomôže akumulovať poznatky. Príjemcovia
technológie sú v prvých štádiách iba pasívnymi účastníkmi procesu. Systémy na kľúč sú
obyčajne veľmi drahé, pretože príjemca nijako finančne ani intelektuálne neprispieva. Tento
druh transferu sa sústreďuje na neprerušovanú reprodukciu, takže prvky integrovaných
poznatkov ostávajú pre užívateľa neznáme, čo môže hatiť ďalší rozvoj na strane príjemcu. V
mnohých prípadoch je cieľom darcu (uvedeného alebo neuvedeného) zachovať si znalostný
monopol. Nevýhoda príjemcu sa dá redukovať, keď je darca ochotný podeliť sa o doplňujúce
poznatky a spoločne modernizovať. Kritickým článkom tohto transferového mechanizmu je
jeho cena. Príjemca kupuje komplexný systém, takže možnosť vyjednávať o cene je
znevýhodnená. Obsah know-how, ktoré príjemca dostáva je úplne v rukách darcu. Príjemca
má možnosť voľby, ak si vyžiada ponuky od viacerých darcov. V tomto prípade môže
špecifikovať svoje požiadavky na parametre systému. Získavanie poznatkov formou
projektov na kľúč je dobrou príležitosťou na rýchle učenie sa a rýchle vytváranie záverov.
Vstup technológie
Táto myšlienka sa týka mechanizmu, pri ktorom je prenášaná technológia omnoho viac
rozvinutá než je všeobecné prostredie regiónu alebo krajiny, kde sa využíva. Táto operácia je
izolovaná a pokiaľ ide o difúziu inovácie, neexistujú žiadne krátkodobé ciele. Kľúčoví
operátori technológie pochádzajú z krajiny alebo firmy darcu. Táto metóda je výsledkom
vynúteného transferu, keď neexistuje možnosť spolupráce na základe znalostí v dôsledku
inovačnej úrovne príjemcu alebo krajiny príjemcu. Úroveň integrácie novej technológie je
nízka a preto bude mierna aj úroveň difúzie. V mnohých prípadoch sa výrobky vyrobené
novou technológiou vyvážajú, pretože lokálne trhy nie sú schopné alebo ochotné ich prijať.
Táto metóda vstupu je typická pre nadnárodnú spoločnosť, keď (ako prvý krok jej expanznej
stratégie) inštaluje svoj prvý priemysel vedome izolovane. Mnoho firiem z rozvinutých krajín
využilo túto stratégiu po 2. svetovej vojne, keď sa snažili využiť zdroje rozvíjajúcich sa krajín
(lacné pracovné sily alebo materiály). Tento jednostranný vplyv sa zmenil v 70-tych rokoch
20. storočia. Krajiny ako Malajzia, Singapur alebo Tajvan iniciovali vstup technológií
v oblasti elektronických zariadení tým, že poskytli ekonomické výhody zahraničným firmám,
63
aby sa usadili v ich krajinách. Prijímajúce krajiny regulovali usídľovanie týchto firiem na
svojom území, aby sa postupne podelili o svoje znalosti s lokálnymi podnikateľmi.
Obchodovanie s licenciami
“Licencie sú predpisy týkajúce sa využívania patentov, know-how, priemyselného dizajnu a
obchodných značiek” (Gazda, 1993)“. Licencia môže byť výhradná (exkluzívna) alebo
nevýhradná. Obchodovanie s licenciami znamená predaj technológie donora /darcu určenou
komerčnou cestou. Zmluvné strany si dohodnú podiel príjemcu na výsledkoch úspešného
používania. Vysoký akceptačný potenciál a autonómne rozhodovanie sú základnými
predpokladmi úspešného používania zakúpenej technológie. Nákup licencií je obvykle
kľúčovým prvkom národnej stratégie regionálneho rozvoja a záverečných programov. Tento
transferový mechanizmus je úspešný, ak má príjemca vysoký technologický absorpčný
potenciál a zrelé zázemie na spoluprácu. Tento transfer uprednostňovala po 2. svetovej vojne
vo svojich rozvojových programoch japonská vláda. Poskytla firmám na nákup high-tech
licencií dotácie v plnej miere s jedinou výhradou, že sa o ne musia podeliť so všetkými
aktérmi na trhu (vrátane svojich konkurentov). Hlavnou výhodou tohto mechanizmu je, že
umožňuje svižné výmeny v technológii a partneri môžu pružne obmedziť prenos licencií.
Licencie pozostávajú z:
 technického opisu technológie,
 poskytnutia technickej podpory,
 povinností súvisiacich s ochranou obchodného mena,
 regulácií týkajúcich sa ďalšieho transferu.
Bilancia licencií sa dá využiť na meranie inovačnej činnosti firiem a krajín. Využitím
licenčnej bilancie sa dá porovnávať výskumno-vývojový potenciál rôznych firiem. Táto forma
technologického transferu bola najčastejšia v 80-tych rokoch 20. storočia, keď firmy minuli
veľké množstvo financií na obranu svojho monopolného technologického postavenia, avšak v
regulovanej podobe boli otvorené aj voči exportným technológiám. Súčasná ochrana
a obchodné využívanie licencií ich spopularizovalo. Využívanie licencií oslablo po vstupe
agresívnych imitátorov na trh. Následné uplatňovanie práv sa ukázalo ako veľmi nákladné a
neefektívne.
Spoločný podnik (tzv. joint venture)
Tzv. joint venture, resp. spoločný podnik je obchodnou dohodou, na základe ktorej sa dve
alebo viac zúčastnených firiem alebo jednotlivcov dohodnú založiť nový podnik na realizáciu
technologického programu alebo na vývoj nového výrobku alebo služby. Príspevok, deľba
práce a podiel na rizikách sa definujú v stanovách obchodnej spoločnosti. Takáto forma je
dobrým riešením na dlhodobú spoluprácu s obrovskými investíciami a na zabezpečenie
vzájomnej kontroly. Spoločné podniky tohto typu sú rozšírené pri vykonávaní rozsiahlych
vývojových programov (ako sú britsko-francúzsky Concord, nemecko-francúzsko-holandský
UNIDATA alebo projekt Európskej únie Airbus).
Spoločný podnik typu “joint venture” by mohol byť riešením aj pri zjednocovaní rôznych
elementárnych poznatkov partnerov a vytvorení novej konkurencieschopnej pozície, ktorú by
partneri bez tejto spolupráce nemohli dosiahnuť. Kooperácie tohto druhu sa môžu rozšíriť v
najširšom okruhu poznatkov, ako sú technické, výrobné, marketingové, manažérske a iné
skúsenosti. Jednou z najdôležitejších podmienok je transparentnosť a stabilita právnych
dohôd. Hlavné oblasti, ktoré sa týkajú týchto dohôd:

obchodné a daňové zákony,

zákony o ochrane investícií,
64



zákony o ochrane duševného vlastníctva,
zákony o dvojitom zdaňovaní,
daňové zákony (napr. vývoz dividend).
Zakladanie firemných pobočiek patrí medzi bežne využívané metódy transferu výsledkov
výskumu a vývoja z rodičovskej firmy do regiónov, ktoré kontrolovaným spôsobom prináša
komparatívne a globálne strategické výhody.
Patenty
Patenty sú súborom práv na duševné vlastníctvo týkajúce sa technických vynálezov.
Pozostávajú z výhradných práv, ktoré sú garantované vynálezcovi na určitý čas. Predpisy
môžu tiež obmedziť územie, na ktorom dochádza k využívaniu patentu. Nelegálne
porušovanie týchto patentových práv je tresne postihnuteľné. Patent – ako špecifické duševné
vlastníctvo – je voľne prenosný a môže byť predmetom obchodovania. Patent je populárnou
formou obhájenia duševného vlastníctva jednotlivcov a nezávislých laboratórií. Dá sa využiť
aj na komercionalizáciu vynálezu. Patentové práva sa obyčajne prenášajú prostredníctvom
komerčných alebo dotačných programov. Táto forma transferu má dlhú tradíciu v krajinách,
kde bola dobre uplatňovaná právna ochrana a dobre vyvinutá technická infraštruktúra. Patenty
sa dajú úspešne využívať, ak má príjemca riadne zázemie (technické a znalostné) a vie ako
tieto zvláštne vlastnícke práva využívať.
Nákup technologických služieb
Je to nepriama forma transferu technológií. Spopularizovala sa s rozmachom nadnárodných
združení. Vzhľadom na to, že nadnárodné združenia sú hlavnými hybnými silami
technologického transferu vo svete, je táto forma transferu najbežnejšou formou. Rozsah
obchodu s technológiami sa dá iba odhadovať, keďže príslušné informácie sú dôverné. Na
vykonanie odhadu sa dajú využiť niektoré elementy, ako je napríklad veľkosť a kapacita
investícií, vývozno-dovozný index svetového obchodu a pod. Dôležitým ukazovateľom môžu
byť regionálne a národné bilancie zaplatených a inkasovaných poplatkov za technologické
transfery. Keďže sú niekedy naschvál a vedome skresľované, nadhodnotenie týchto
ukazovateľov môže byť nebezpečné. Združenia sa totiž kvôli daňovej a obchodnej taktike
snažia skrývať skutočnú hodnotu svojich transakcií.
Frančízové systémy
Frančíza (z anglického »franchising«) je prenos obchodných modelov. Prenosné sú
komplexné systémy výroby a poskytovania služieb vrátane skúseností so založením,
prevádzkovaním, riadením, marketingovými nástrojmi a metódami. Súčasťou franchinsingu
sú aj tréningové materiály. Predmet franchinsingových práv sa obvykle distribuuje ako
kombinácia licencií. Tieto komplexné balíky zahŕňajú isté obmedzenia týkajúce na nákupu
materiálov, využívania technológií a zariadení a logistických procesov. Franchising je veľkou
príležitosťou na šírenie veľkých obchodných nápadov a spôsobov riadenia. Dobre známa
značka je dobrým začiatkom pre prijímateľa a umožňuje firme ušetriť úvodné náklady a
znížiť riziká. Franchisor (podnikateľský subjekt poskytujúci franchising inej firme)
zabezpečuje trvalý rozvoj, výhody pri obstarávaní a poskytuje globálne vysokú kvalitu služieb
lojálnym zákazníkom.
Programy mobility a distribúcia literatúry
Najstaršou a najznámejšou formou učenia sa a prenosu poznatkov je čítanie technickej
literatúry a získavanie vlastných skúseností stážami. Tieto formy boli kedysi povinné pre
65
členov cechov. Cieľom tejto formy transferu je rozšíriť potrebné základné informácie pre
nadobudnutie dlhotrvajúcich znalostí. K dispozícii je široká škála programov mobility
(jazykové programy, odborné vzdelávanie, poradenstvo, atď.) Táto metóda je orientovaná
personálne a zameraná na spolupracujúcich jednotlivcov. Vo všeobecnosti sa tieto programy
využívajú na prípravu alebo ako ďalší nástroj simultánne s podnikateľskými programami
alebo grantmi.
Je to tiež najľahší spôsob ako získavať poznatky a skúsenosti. Podmienky a rozsah činnosti sa
oproti minulosti zmenili, avšak priame a osobné skúsenosti a vytváranie sietí je stále veľmi
významné. Postupom času sa dané mechanizmy sformalizovali. Naďalej predstavujú
populárne a efektívne nástroje technologického transferu firiem a vlád. Môžu byť súčasťou
programov mobility alebo výmenných programov. Konferenčná turistika patrí medzi
najrýchlejšie sa rozvíjajúce turistické segmenty.
5.3
NÁRODNÝ RÁMEC INOVÁCIE
Integrované riadenie inovačných procesov má jasnú hierarchickú štruktúru založenú na
spolupráci rôznych aktérov s rôznou motiváciou. Táto štruktúra musí obsahovať niekoľko
zložiek (výkonnostných úrovní, metodiky, inštitucionálneho zázemia, skúseností atď.):
 systémov,
 procesov,
 sietí
 a opatrení/krokov
národného inovačného rámca.
Národný systém inovácie (NSI) tvoria inštitúcie, motivačné systémy a úradná sféra, ktoré
regulujú smer a intenzitu technologických zmien v danej krajine.
Freeman definoval národný systém inovácie takto (1974):
” Sieť inštitúcií vo verejnom a súkromnom sektore, ktorých činnosť a vzájomné pôsobenie
iniciujú, dovážajú, modifikujú a šíria nové technológie .... prvky a vzťahy, ktoré spolupôsobia
vo výrobe, difúzii a využívaní nových a ekonomicky užitočných poznatkov ... a nachádzajú sa
buď vo vnútri alebo sú zakorenené v rámci hraníc istého národného štátu.”
Deľba práce a príležitosti na spoluprácu v rámci NSI sú definované týmito elementami:




technologickou politikou vlády,
štruktúrou priemyselných sektorov a sektorov služieb,
výskumno-vývojovými inštitúciami a fondmi,
vzdelávacím a školiacim systémom.
Modernizovaním Freemanovej myšlienky ako účinku posilňovania hospodárskych aliancií
(OPEC, OECD, EÚ) môžeme definovať tri nezávislé úrovne inovačných sietí a súvisiacich
inštitúcií (nadnárodnú, národnú a regionálnu). (Obrázok 5.6.)
66
Obrázok 5.6: Zložky národného inovačného systému
Zdroj: Sekretariát OECD
Opis obrázka:
Zhora vonkajší kruh:
Nadpis dolu:
Zhora vnútorný kruh:
Makroekonomické a regulačné prostredie
Komunikačná infraštruktúra
Faktorové trhové podmienky
Národná inovačná kapacita
Výrobkové trhové podmienky
Vzdelávací a školiaci systém
VÝKONNOSŤ KRAJINY
Rast, tvorba pracovných miest, konkurencieschopnosť
Globálne inovačné siete
Klastre
Národný inovačný systém
67
Štvorec vo vnútri kruhu zhora:
Regionálny inovačné systémy
Tvorba, difúzia a aplikácia poznatkov
Konkurencieschopnosť a sieť firiem
Disciplína
Podporné inštitúcie
Ostatné výskumné organizácie
5.3.1 Inštitúcie v klasickom inovačnom modeli
Klasický inovačný model je jednoduchým inovačným modelom lineárnych procesov. Tieto
procesy začínajú výskumno-vývojovými úlohami, pokračujú životnosťou výrobku (služby) až
po úspešné prijatie na trhu. Inštitúcie zahrnuté v tomto modeli súvisia s týmto reťazovým
procesom. (Tabuľka 5.2.)
68
Tabuľka 5.2:
Inštitúcie technologického transferu/klasický inovačný model
ZAKLADATELIA/MANAŽÉRI
PRIORITNÉ ÚLOHY
TYP INŠTITÚCIE
1. PREMOSŤUJÚCE INŠTITÚCIE
1.1. Výskumno-vývojové inštitúcie ­ priemysel
­ veda
­ štát
1.2. Agentúry
PRÍKLADY
­ aplikovaný výskum
­ služby
­ štát
­ veda
­ hospodárstvo
­
­ štát
­
­
­
­
­
­
­
­ Fraunhofer-Institute (Nemecko)
(47 výskumných centier a centier
služieb)
­ nezisková inštitúcia
verejný výskum (napr.
­ Organisation for Applied Scientific
environmentálna výroba, energetika) Research (Holandsko) –
podpora malých a stredných podnikov organizácia pre aplikovaný
účasť na programoch EÚ
vedecký výskum
(15 výskumných inštitúcií)
­ neziskové organizácie
poskytovanie informácií
­ Anvar (Francúzsko)
riadenie programov
­ 24 regionálnych kancelárií služieb
mediácia programov EÚ
­ sieť expertov
pôžičky
konzultačná činnosť
2. TECHNOLOGICKÍ SPROSTREDKOVATELIA
­ jednotlivci
2.1. Technopoly
­ univerzity
­ intenzívny výskum
­ rýchle uvedenie výrobku na trh
2.2. Vedecké parky/Vedecké centrá ­ univerzity
­ hospodárstvo
­ jednotlivci
­ podpora podnikov
­ zabezpečenie infraštruktúry
­ networking
69
­
­
­
­
­
­
­
­
Silicon Valley (USA)
Tsukuba (Japonsko)
Technopole (Francúzsko)
Veľká Británia:
Škótsko
Južné Anglicko
Rakúsko:
provinčný systém
TYP INŠTITÚCIE
ZAKLADATELIA/MANAŽÉRI
­ jednotlivci
­
2.3. Spin-off centrá
(podniky, ktoré vznikli
odštiepením od pôvodnej firmy)
­ silné podniky
­
2.4. Priemyselné parky a
­
satelitné zóny
­ miestne vládne úrady
­
2.5. Podnikateľské inkubátory
­ štátne inštitúcie
­
2.6. Univerzitné inovačné agentúry ­ univerzity
(Sprostredkovateľské kancelárie)
2.7. Výskumno-vývojové (R&D) siete ­
­
­
­
2.8. Účelovo zamerané programy:
­
-vzdelávanie
-šírenie vedeckých poznatkov
-výskum a vývoj (R&D)
-poskytovanie informácií
­
2.9. Regionálne organizované
­
inštitúcie
PRIORITNÉ ÚLOHY
realizácia konkrétnych nápadov
PRÍKLADY
­ zakladatelia Silicon Valley
zabezpečenie infraštruktúry
­
silná orientácia na výrobu
­
podpora malých a stredných podnikov­
zabezpečenie počiatočnej
­
infraštruktúry
­ propagácia výsledkov výskumu
­
­ zakladanie podnikov
­
vládne inštitúcie
regionálne organizácie
nadnárodné spoločnosti
štát
súkromné podniky
­ štátny výskum
­ vládne rozhodovanie
štát
miestne vládne úrady
­ prenos informácií
­ ďalšie financovanie
­ monitorovanie a účtovné funkcie
školenia
posilňovanie difúzie
70
Székesfehérvár (Maďarsko)
Sárvár (Maďarsko)
Nyíregyháza (Maďarsko)
Sátoraljaújhely (Maďarsko)
univerzity v USA
univerzitné technologické inštitúty
(Francúzsko)
­ vznikajúce krajiny
­ britské podnikové školiace programy
­ priemyselné technické centrá
(Francúzsko)
­ krajské rozvojové agentúry
(Maďarsko)
5.3.2 Inštitúcie v znalostnom inovačnom modeli
Zameraním tohto inovačného modelu je produkcia poznatkov, transfer poznatkov a
problémy spojené s ich využívaním. Medzi prioritné problémy patrí:




využívanie znalostných výhod,
dynamika znalostnej rovnováhy,
metódy zdieľania poznatkov,
podpora učebných procesov.
Nové úlohy inovačných inštitútov:



tvorba a modernizácia znalostných bánk alebo fondov (tzv. knowledge pools),
zabezpečenie intenzívneho a efektívneho využívania týchto znalostných bánk a
fondov,
zabezpečenie prístupu k znalostným bankám a fondom.
Oblasti znalostného prenosu:




zdieľanie poznatkov medzi ich tvorcami (pochopenie – problémy s
kodifikáciou),
zdieľanie poznatkov medzi tvorcami a užívateľmi poznatkov (problémy s
transferom),
zabezpečenie viacnásobného využitia poznatkov (problém s učením),
jednotná distribúcia poznatkov (problém so šírením poznatkov).
Distribútormi poznatkov sú inštitúty založené na vysokej úrovni IT služieb alebo formálne a
neformálne siete pri týchto inštitútoch. Ich financovanie môže byť zo súkromných alebo
verejných zdrojov:





5.4
poskytovatelia IT služieb,
poskytovatelia sietí,
poskytovatelia obsahu,
poskytovatelia prehľadávačov,
poskytovatelia komunikačnej podpory a operátori.
RIZIKOVÝ KAPITÁL
V širšom zmysle slova je rizikový kapitál alebo aj rizikový a rozvojový kapitál1 (angl.
»venture capital«) finančným kapitálom, ktorý je zvyčajne poskytovaný firmám v ich ranom
štádiu vývoja na podporu ich začiatkov, zvýšenie výkonnosti funkcií alebo ich rozvoj.
Myšlienka rizikového kapitálu sa spája s financovaním začínajúcich malých a stredných
podnikov v odvetviach s vysokou úrovňou technológie (high-tech) v USA. V 80-tych rokoch
20. storočia nastala na kapitálovom trhu silná diverzifikácia. Pozornosť investorov zaujal
rozvoj množstva firiem v ich ranom štádiu a tzv. proces preberania podnikov manažmentom
z mimopodnikového okolia. Tiež sa objavilo financovanie medzi firmami, ktoré dnes
nadobudlo veľký význam. Pokiaľ ide o význam rizikového kapitálu, literatúra sa odvoláva na
túto komplexnú formu a investičnú činnosť ako na odvetvie rizikového kapitálu. Rizikový
kapitál patrí do množiny tzv. private equity – súkromného imania a týka sa všetkých jeho
1
Pozn. prekladateľky: Švejda a kol.: Inovační podnikání. 1. vydanie. Asociace inovačního podnikání. Praha, 2007, str. 143.
71
druhov okrem trhu s cennými papiermi. Preto je všetok rizikový kapitál súkromným imaním,
avšak nie všetko súkromné imanie je rizikovým kapitálom. Nástroje používané v rámci
odvetvia rizikových investícií sa vždy prispôsobujú existujúcim investičným zámerom a
formám. Neexistuje jednotná definícia investovania rizikového kapitálu. Sféra investovania
rizikového kapitálu sa mení od regiónu k regiónu, najmä v prvotnej fáze rozširovania.
5.4.1
Investori rizikového kapitálu
Existujú tri hlavné typy investičných skupín na trhu so súkromným majetkom: inštitucionálni
investori, súkromní investori a investičné firmy zapojené do financovania medzi firmami.
Inštitucionálni investori
Inštitucionálnymi investormi sú organizácie využívajúce maloobchodné vklady na
investovanie do rôznych fondov, čím generujú koncentrovaný dopyt. Medzi typických
inštitucionálnych investorov patria banky a poisťovacie spoločnosti, ktoré fungujú ako
rizikové kapitálové fondy.
Súkromní investori
Na tomto neinštitucionalizovanom segmente rizikových kapitálových investícií sa podieľajú
bohatí jednotlivci v spoločnosti a tzv. anjelskí investori. Prví aktéri financujú firmy
neviditeľne a anonymne. Investujú svoj finančný a duševný kapitál (podnikateľské skúsenosti,
znalosti a sociálny kapitál) do nekótovaných verejných spoločností, s ktorými predtým nemali
kontakty. Druhými sú tzv. anjelskí investori. Sú to jednotlivci, ktorí vykonávajú rizikové
kapitálové investície. Medzinárodná literatúra uvádza tzv. podnikateľských anjelov (angl.
»business angels«) ako kľúčový faktor vo vývoji trhového hospodárstva. Anjelskí investori
môžu prispieť k financovaniu malých a stredných podnikov (predovšetkým inovatívnych
podnikov) a stať sa prostredníkmi medzi inštitucionálnym financovaním a priateľskými
pôžičkami. Ich činnosť na trhu nie je nezávislá a môžu vstupovať do viacerých foriem
spolupráce s využitím zvláštnych synergických účinkov.
Financovanie medzi firmami
Medzifiremné financovanie je typom rizikového kapitálového investovania, pri ktorom sú
malé a stredné podniky financované väčšími firmami. Účastníci tohto populárneho spôsobu
financovania si môžu zachovať nezávislosť a môžu spájať svoje strategické sily. Môžu byť vo
vertikálnom alebo horizontálnom vzťahu. Série štúdií skúmali možnosti financovania malých
a stredných firiem a zistili, že najlepšou možnosťou je neinštitucionálny kapitál, ktorý vie
zaručiť ich úspešné fungovanie. V rámci národného hospodárstva nebude problém
financovania malých a stredných podnikov taký závažný, ak má krajina efektívny
neinštitucionálny kapitálový trh. Veľkosť tohto neinštitucionálneho kapitálového trhu sa kvôli
neviditeľnosti investorov takmer nedá kvantifikovať. Niekoľko nezávislých odhadov
naznačuje, že v krajinách s efektívnym fungovaním rizikového kapitálového trhu hodnota
investícií podnikateľských anjelov mnohonásobne prevyšuje hodnotu spoločných fondov.
Anjelskí investori – Podnikateľskí anjeli
Anjelský investor alebo podnikateľský anjel je jednotlivec, ktorý poskytuje kapitál
začínajúcim podnikom. Podnikateľskí anjeli sú jednotlivci, ktorí nadobudli značný majetok
a skúsenosti vo svojich predchádzajúcich firmách. Riskujú svoje vlastné imanie investíciou do
sľubných začínajúcich podnikov. Očakávajú, že na základe investície a vlastných skúseností
hodnota týchto firiem porastie a tým získajú pri odchode z firmy značné výhody. Dôverujúc
72
svojmu úsudku a skúsenostiam aj napriek vysokej miere rizika hľadia na začínajúce podniky
s nádejou. Je všeobecne známe, že najväčší zisk sa dá dosiahnuť výberom najlepšej
začínajúcej firmy. Hodnota takejto firmy sa o niekoľko rokov niekoľkokrát znásobí a prinesie
investorovi mimoriadny zisk. Podnikateľskí anjeli s radosťou vyhľadávajú takéto príležitosti.
Partnermi podnikateľských anjelov sú vynálezcovia a malé podniky vlastniace patenty, ktorí
nemajú dostatok kapitálu ani dobre premyslený podnikateľský plán alebo správnu radu. Majú
len duševné vlastníctvo chránené autorskými právami, avšak iba monopolné práva podniku
dokážu zabezpečiť návratnosť ich investícií. Pre nich môže byť podpora podnikateľských
anjelov skutočným prínosom, keďže okrem kapitálovej investície im anjelskí investori
využitím svojich metodických poznatkov pomôžu vytvoriť realizačné štúdie a spracovať
podnikateľské plány. S podporou podnikateľských anjelov sa firmy stávajú atraktívnejšími
pre iných investorov, ktorí chcú získať podiel v týchto firmách (a aj majetok podnikateľských
anjelov) za vyššiu cenu. Hoci je to najrizikovejší typ investovania (keďže neexistujú žiadne
údaje o výkonnosti firmy, myšlienke, technológii, podnikateľovi, trhu a pod.) rozhodnutiu
investovať obvykle nepredchádza žiadna obchodná analýza.
5.4.2 Úloha rizikového kapitálu vo financovaní firiem
V posledných rokoch sa takmer stalo sloganom, že motorom hospodárskeho rastu sa stali
malé a stredné podniky, ktoré dokážu rýchlo a efektívne prispôsobiť svoje inovačné
schopnosti zmenám v ekonomickom prostredí. Špecializovaná skupina rizikových
kapitálových investorov vyhľadáva pre svoje finančné operácie práve takéto inovatívne
podniky.
Hlavné črty rizikového kapitálu:
 Kapitáloví investori obyčajne získajú významnú kontrolu nad rozhodnutiami vo
firme.
 Časový horizont investovania rizikových kapitálových investorov je obvykle 3 – 7
rokov.
 Investičné ciele nie sú uvedené na trhu s cennými papiermi.
 Investor rizikového kapitálu nemá záujem o maximalizáciu návratnosti investície
vo forme dividendy, ale o rýchly rast hodnoty firmy.
 Rizikový kapitál ponechá firmu ako tzv. tranžu vlastného imania (angl. »equity
tranche«).
 Existuje niekoľko spôsobov predaja: predaj majetku živoriacej firmy,
prosperujúcej firmy alebo burzový predaj akcií, tzv. blue chips (spoľahlivých akcií
veľkých firiem).
5.4.3
Rizikové kapitálové alebo strategické investície
Existujú rôzne typy investovania rizikového kapitálu pokiaľ ide o fázu inovačného životného
cyklu, kedy dochádza ku kapitálovému investovaniu.
Financovanie prvých krokov v podnikaní a financovanie rastu
Cieľom počiatočného financovania, resp. financovania firmy v zárodku (angl. »seed
financing«,) je podporiť nápady (obvykle ešte firma neexistuje), počiatočný výskum a
ekonomické a inžinierske analytické činnosti. Keďže v tomto čase ešte právne firma
nevznikla, investori získajú možnosť budúceho vlastníckeho podielu vo firme. Financovanie
73
rastu (angl. »growth financing«) je finančnou podporou začínajúcej a už jestvujúcej firme na
vývoj výrobkov, marketingové aktivity, na otestovanie a výrobu. Obidve formy financovania,
v zárodku aj financovanie rastu sú vždy vysoko rizikové.
Financovanie v raných štádiách rozvoja
Firmy v raných štádiách svojho rozvoja, ktoré nedokážu získať úver alebo pôžičku kvôli
rizikovosti svojich aktivít nutne potrebujú investície z rizikového kapitálu. V tomto prípade
preberajú investori rizikového kapitálu nad firmou významnú kontrolu, aby znížili riziko.
Rozmach a rozvoj
Firmy vo fáze rozmachu a rozvoja sa môžu dostať do situácie, keď je miera rastu príjmov
vysoká, ale vzhľadom na rastúcu výrobu nepostačuje. Predchádzajúce investície sa vrátili,
takže riziko problému s likviditou je nízke. Ak firma potrebuje ďalšie finančné zdroje, môže
okrem investorov rizikového kapitálu požiadať o úver banku. V tomto štádiu je obyčajne
miera investičného rizika normálna.
Prvá verejná ponuka akcií (IPO)
V krajinách s rozvinutými kapitálovými trhmi je jednou z foriem stratégie odchodu investora
rizikového kapitálu tzv. prvá verejná ponuka akcií (angl. »initial public offering« (IPO)).
Manažovanie záležitostí spojených s prechodným obdobím a IPO je úlohou investora
rizikového kapitálu. Tento zohráva významnú úlohu pri zahájení prvej verejnej ponuky
s organizáciou syndikátu až do vydania správy o uvoľnení a úpise.
Prevzatie resp. odkúpenie manažmentom (MBO, MBI)
Prvou voľbou je forma akvizície, kde manažéri (podporovaní investormi rizikového kapitálu)
získajú časť vlastnej firmy – ide o tzv. odkúpenie podielov jej vlastným manažmentom (angl.
»management buy-out« alebo v skratke MBO). Druhá možnosť je, že externý manažér alebo
externý manažérsky tím (za podpory investorov rizikového kapitálou) odkúpia vlastnícky
podiel v prvej firme a nahradia existujúci manažérsky tím (angl. »management buy-in«, resp.
skrátene MBI).
Zlepšenie finančného postavenia firmy
Firmy, ktoré majú finančné problémy môžu byť cieľom rizikových kapitálových investorov.
Ak je firma životaschopná a samotná odbornosť manažérov nestačí, rizikový kapitál môže
priniesť pozoruhodné výsledky. Výber správneho investičného nástroja sa dá uskutočniť v
rámci podnikateľského inkubátora.
Proces investovania rizikového kapitálu
Fázy investovania rizikového kapitálu (vo vzťahu s inými formami investovania) sa dajú
ľahko odlíšiť.
Výber
Pre úspešné umiestnenie rizikového kapitálu je nevyhnutné vedieť posúdiť jeho využitie. 90%
žiadostí predložených rizikovým kapitálovým firmám sa odfiltruje ešte pred hlavným
výberom. Rozhodnutie investovať kapitál závisí od mnohých faktorov. Analýzou rozhodnutí
európskych rizikových kapitálových spoločností sa zistilo, že najdôležitejšie aspekty
umiestňovania kapitálu sú: kvalita firemného riadenia, udržateľnosť vedúcej pozície a
možnosti odchodu.
74
Financovanie - Investícia
Zmluva alebo dohoda o kúpe akcií je dokument, ktorý reguluje predaj a prevod firemných
podielov. V tomto dokumente je uvedená výška, forma a obdobie financovania a informácie o
konvertibilných preferenčných akciách (akciách, ktoré sú často bez hlasovacieho práva a
ktoré dostávajú dividendy prednostne pred všetkými ostatnými a ktoré sú tiež ako prvé
preplácané vo svojej nominálnej hodnote pri likvidácii podniku), predkupné práva a možnosti
súvisiace s odchodom z firmy, právo prístupu k informáciám a zloženie rady.
Ďalšie financovanie – Pridávanie hodnoty
Úloha rizikových kapitálových investorov nekončí nadobudnutím majetku. Podiel rizikového
kapitálového investora na riadení firmy môže mať neoceniteľné výhody. Dokáže využiť svoju
sieť kontaktov a skúsenosti a pomôcť tým firme získať ďalšie externé finančné zdroje.
Investor rizikového kapitálu je pre firmu faktorom, ktorý jej prináša pridanú hodnotu.
Stratégia odchodu
Investori rizikového kapitálu sú motivovaní investovať podľa miery návratnosti. Nárast
hodnoty podielu nestačí, podnik musí dosahovať zisk. Existujú štyri odlišné spôsoby stratégie
odchodu:
 Verejná emisia akcií
 Spätné odkúpenie podielu akcií
 Predaj firmy iného investorovi
 Rozpredaj firmy
Otázky:
1. Ktorý typ transferu technológie je popísaný nižšie?
2. Vymenujte základne modely transferu technológií.
3. Popíšte rôzne druhy transferových mechanizmov.
4. Popíšte účinky “severojužných” transferov na strane darcu a príjemcu.
5. Popíšte technologické združenia, ktoré tvoria rôzne typy spolupráce.
6. Charakterizujte regionálne klastre.
7. Popíšte rôzne verzie národných systémov inovácie z hľadiska ich poslania.
8. Popíšte základné typy inovačných transferových organizácií.
9. Aké sú hlavné črty znalostného inovačného modelu?
10. Aký druh skupín funguje na trhu s rizikovým kapitálom?
11. Aké druhy podpory rizikovým kapitálom poznáte?
REFERENCIE:
75
Download

modul 1