VYSOKÁ ŠKOLA HOTELOVÁ V PRAZE 8, SPOL. S R. O.
Bc. Pavel Zíka
Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce
Diplomová práce
2013
Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového
řetězce
Diplomová práce
Bc. Pavel Zíka
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.
Katedra marketingu a mediálních komunikací
Studijní obor: Management hotelnictví a lázeňství
vedoucí diplomové práce: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D
Datum odevzdání diplomové práce: 2013-04-24
Datum obhajoby diplomové práce:
E-mail: [email protected]
Praha 2013
Master´s Dissertation
Marketing strategy of a hotel from an international
hotel chain
Bc. Pavel Zíka
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.
Department of Marketing and Media Communications
Major: Hotel and Spa Management
Thesis Advisor: doc. Ing. Dagmar Jakubíková, Ph.D
Date of Submission: 2013-04-24
Date of Thesis Defense:
E-mail: [email protected]
Prague 2013
Čestné prohlášení
P r o h l a š u j i,
že jsem diplomovou práci na téma Marketingová strategie hotelu zahraničních
hotelového řetězce zpracoval
samostatně a veškerou literaturu a další
podkladové materiály, které jsem použil, uvádím v seznamu použitých zdrojů a že
svázaná a elektronická podoba práce je shodná.
V souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách v platném znění
souhlasím se zveřejněním své diplomové práce, a to v nezkrácené formě,
v elektronické podobě ve veřejně přístupné databázi Vysoké školy hotelové
v Praze 8, spol. s r. o.
………………….
Pavel Zíka
V Praze dne 24. 04. 2013
Děkuji paní doc. Ing. Dagmar Jakubíkové, Ph.D., vedoucí mojí bakalářské práce,
za
pomoc v orientaci dané problematiky, doporučení studijních
pramenů
matriálů
a
včetně celkového vedení mé práce. Dále děkuji za pomoc s výběrem
tématu mojí diplomové práce paní doc. PhDr. Miladě Šmejcové, CSc., jednatelům
společnosti Labartt Hospitality panu Ing. Janu Fickovi a Ing. Ondřeji Zajícovi za
provedení výzkumu a poskytnutí jeho výsledků včetně cenných informací o oblasti
franchisingové problematiky hotelových řetězců. Za trpělivost a podporu, kterou
projevovala po celou dobu mého studia včetně období psaní této práce, děkuji
svojí manželce PhDr. Ivaně Zíkové.
……………………
Praha, duben 2013
Bc. Pavel Zíka
Abstrakt
Pavel Zíka
Marketingová strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce
Diplomová práce
Vysoká škola hotelová v Praze 8, spol. s r. o.
Praha 2013
Počet stran: 83
Práce analyzuje s využitím dostupných publikovaných pramenů, dotazníkového
šetření a osobního dotazování
současný
stav
a
potenciál
marketingové
strategie hotelu zahraničního hotelového řetězce v podmínkách České republiky,
využití místních marketingových nástrojů, standardně používaných hotelem a
nástrojů používaných centrálami hotelových skupin případně řetězců, které jsou
společné pro hotely dané kategorie v Evropě, respektive celosvětově.
Cílem práce je předložit potenciálním zájemcům o franchising některé z globálních
hotelových značek materiál, na jehož základě se zorientuje v dané problematice a
který mu zároveň bude nápomocen přijmout kvalifikované rozhodnutí o přistoupení
či nepřistoupení na některý z franchisových konceptů. Práce by měla také sloužit
jako výchozí materiál pro školení a semináře k uvedené problematice.
Klíčová slova:
Podnik - hotel, hotelový řetězec, hotelové skupiny, řízení, marketingové řízení,
franchising, franchising v hotelovém prostředí, cestovní ruch, destinace cestovního
ruchu, návštěvník, marketingové řízení
Abstract
Pavel Zíka
Marketing strategy of a hotel from an international hotel chain
Master´s Dissertation
The Institute of Hospitality Management in Prague 8, Ltd.
Prague 2013
Number of pages: 83
The thesis analyses on the basis of published documentation, questionnaire forms
and face to face questioning actual situation and potential of marketing situation
of a hotel in a foreign hotel chain in the Czech Republic’s conditions. It also
describers the use of local marketing tools which are usually applied by a hotel
and those utilised by headquarters of hotel chains that are unique for European
[potentially global] hotels of the same category.
The thesis is meant for all potential entrepreneurs considering franchising of one
of the global hotel brands. The aim of the thesis is to propose a valid research on
this issue, to offer key information which is crucial in the process of decision
making whether to accept or decline a franchising concept. The thesis should
serve as well as an initial material for trainings and seminars concerning this field.
Key words:
Company
–
hotel,
hotel
chain,
hotel
groups,
management,
marketing
management, franchising, franchising in a hotel environment, tourism, destinations
of tourism, visitor
Obsah
Úvod
strana
9
1.
Podnik – Hotel – Hotelový řetězec - Cestovní ruch
13
1.1
Podniková identita, charakteristika služeb hotelu
14
1.2.
Marketing
16
1.2.1
Marketing v cestovním ruchu
17
1.2.2
Vymezení potřeb zákazníka, výběr trhu
17
1.2.3
Globalizace trhů
19
1.2.4
Marketingová a mezinárodní firemní strategie
20
1.2.5
Brand Management (budování značky)
22
1.3.
Franchising
26
1.3.1
Definice franchinsingu
26
1.3.2
Základní pojmy a definice franchisingu
27
1.3.3
Franchising v hotelnictví
29
1.3.4
Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisory
31
1.3.5
Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisanty
32
1.3.6
Výhody franchisingu pro hospodářskou společnost
34
1.3.7
Struktura poplatků franchisingových hotelových řetězců
34
2.
Historie vzniku hotelových řetězců
37
2.1
Výhody a nevýhody hotelových řetězců
41
2.1.1.
Systémy hotelových řetězců
43
2.2.
Vstup zahraničních hotelových řetězců do České republiky
43
2.3.
Řídící organizační struktura hotelu v hotelovém řetězci
44
2.3.1
Marketingové oddělení hotelů a hotelových skupin
45
2.3.2
Věrnostní program HHonors hotelů Hilton Worldwide
49
2.3.3
Věrnostní program konkurenčních hotelových řetězců
52
2.3.3.1 Věrnostní program skupiny Marriott International
52
2.3.3.2 Věrnostní program skupiny CPI
54
2.4
Marketingový výzkum
55
2.4.1
Dotazníkové šetření – dotazník
56
2.4.2
Sumarizace dotazníkového šetření
58
3.
Návrhová část
68
Závěr
76
Literatura
79
Přílohy
83
Úvod
V dnešním
globalizovaném
světě
narůstá
stále
vliv
mezinárodních
společností a korporací, a to jak přímou účastí vlastních poboček
v jednotlivých zemích napříč celým vyspělým i rozvojovým světem, tak
formou prodeje, respektive pronájmu
franchisy domácím subjektům
výrobních podniků, nevyjímaje zařízení obchodu a služeb působících ve
svých místních podmínkách.
90. léta minulého století přinesla do zemí východní Evropy (bývalého
východního bloku) a Ruska prudký rozvoj cestovního ruchu. V první vlně se
jednalo zejména o Československo, které patřilo k nejvyspělejším zemím
socialistického bloku. Geografická poloha země, kulturní a historické vazby
na západní Evropu a Spojené státy americké. Charizmatická osoba Václava
Havla, hlavního protagonisty „Sametové revoluce“ a následně prvního
československého prezidenta, měla za následek enormní zájem o návštěvu
republiky, zejména hlavního města Prahy, především návštěvníky ze zemí
vyspělého světa. Zvýšená poptávka turistů ze západní Evropy, Spojených
států amerických, Kanady a Japonska po kvalitních ubytovacích a
stravovacích službách eskalovala výstavbu nových ubytovacích zařízení,
zejména dosud v malém počtu zastoupených hotelů kategorie 4* a 5*
splňujících požadavky západních turistů1. Začaly zde vznikat nové
restaurace včetně zařízení rychlého občerstvení2 globálních řetězců3. Nově
postavené
hotely,
pod
záštitou
mezinárodních
hotelových
značek,
angažovaly zahraniční kuchaře zvučných jmen. Stravovací a ubytovací
služby tak začaly opět navazovat na tradice domácího pohostinství zejména
z období první Československé republiky. Násilně přetrženou kontinuitu
rozvoje a vývoje celého sektoru služeb cestovního ruchu po únoru 1948
1
Zdroj: Český statistický úřad – Česká republika od roku 1989 v číslech
V roce 1992 byla otevřena v ČR (Praha) první restaurace Mc Donald´s a v roce 1994
první restaurace KFC v ČR (Praha),
3
Zdroj:http://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/spolecnost/historie.shtml
http://kariera.kfc.cz/about.xml
2
9
provázela zpočátku absence znalostí moderních trendů v gastronomii a
neznalost přání a očekávání návštěvníků z vyspělých západních zemí.
Poskytování ubytovacích a stravovacích služeb v období socialismu, tedy
mezi lety 1948 a 1990, bylo zcela deformováno zejména ze strany
zaměstnanců tehdy státních podniků a zařízení. Kvalitní služba v rámci
tehdejších možností byla poskytována převážně pouze zahraničním
turistům s vidinou získání tehdy oficiálně nedostupné zahraniční měny,
služby byly často předražovány ve prospěch jednotlivých pracovníků, zcela
běžným jevem bylo vnášení vlastního zboží a jeho následný prodej na svůj
účet, nezákonná směna valut a podvádění. Domácí turisté neměli možnost
navštěvovat stravovací zařízení v exponovaných lokalitách turistického
ruchu pod záminkou zcela rezervovaného podniku pro zahraniční turisty.
Odstraňování výše uvedených nešvarů v oblasti stravovacích a ubytovacích
služeb se z počátku dařilo velmi pozvolna. Nepoctivost prodeje podávaných
jídel a nápojů v deklarované kvalitě, množství a ceně přetrvává v některých
případech do dnešní doby. Tato negativa jsou v mnohých případech
zvýrazňována v zahraničních médiích s cílem odlákat potenciální cestovní
ruch z naší republiky do jiných evropských a světových destinací.
Nekontrolovaná výstavba nových ubytovacích zařízení po roce 1989
přinesla
výrazný
Z celkového počtu
nárůst
ubytovacích
kapacit4
v České
republice.
2 863 ubytovacích zařízení v roce 1989 vzrostla
kapacita na 7 235 ubytovacích zařízení v roce 2010. Tedy téměř
trojnásobně. Největší nárůst pak zaznamenala kategorie hotelů 4* a 5* ,a to
téměř třináctinásobně (z původních 38 hotelů v roce 1989 na 489 v roce
2010). Nejvýraznější podíl na nárůstu ubytovacích kapacit ve třídě 4* a 5*
je v hlavním městě Praha. Tento prudký nárůst ubytovacích kapacit má za
následek tvrdý konkurenční boj jednotlivých hotelových zařízení vzhledem k
obtížnému vytěžování svých hotelových kapacit. Výsledkem je poměrně
nízká realizovaná cena za pokoj, zejména v Praze, ve
srovnání
s dosahovanými cenami v turisticky atraktivních lokalitách v evropském a
4
Zdroj: Český statistický úřad – Česká republika od roku 1989 v číslech
10
celosvětovém měřítku. Podobný trend vývoje je nyní zaznamenáván ve
Slovenské republice, zejména v Bratislavě.
Z výše uvedených důvodů stojí mnoho majitelů ubytovacích zařízení před
otázkou, jak naplnit své ubytovací kapacity. Jedním z nabízených řešení by
mohlo být přistoupení na franchisu renomovaného zahraničního řetězce.
Vzhledem k tomu, že franchisant se přistoupením na franchisu vzdává
částečně své samostatnosti, je jedním ze základních předpokladů pro přijetí
rozhodnutí znát odpověď na otázku: „Bude v podmínkách České, případně
Slovenské republiky pro jejich hotel, případně podnik služeb franchisa
renomovaného globálního řetězce pozitivním ekonomickým přínosem?“
Globální hotelové sítě nabízejí potenciálním franchisantům mimo jiné
marketingovou podporu, přístup ke globálním rezervačním systémům,
propracované standardy kvality poskytování služeb a tréninku zaměstnanců
včetně práva používat svoji značku. Tyto výhody, které jsou ve vztahu ke
konkurenci (nevyužívající žádnou globální podporu) výhodami korporátními,
jsou však kompenzovány výraznou finanční zátěží pro potenciální
franchisanty a to nejen ve formě vstupních poplatků, ale řadou dalších fee
(za prodané pokoje, za rezervace přes centrální rezervační systém, za
využívání softwaru, za školení zaměstnanců a podobně).
Další významnou nákladovou položkou jsou požadavky na vybavenost
hotelu včetně zařízení doplňkových služeb, které musí odpovídat
standardům majitele značky. Některé globální řetězce vyžadují jednotný
standard vybavenosti podniku s povinností odebrat zařízení provozů od
jejich centrálních dodavatelů. Může se jednat jak o nábytek, tak vybavení
technologiemi, inventářem, ale i počítačovou technikou včetně softwaru.
V celkovém rozpočtu výstavby hotelu se pak může jednat o významné
navýšení celkových pořizovacích nákladů na vybavení a zařízení oproti
původnímu předpokladu. Rozhodnutí o pronájmu franchisy je tedy optimální
učinit ještě před výstavbou nového ubytovacího zařízení.
Cíl této práce je předložit potenciálním zájemcům o franchising některé
z globálních hotelových značek materiál, na jehož základě se zorientuje
11
v dané problematice, a který mu zároveň bude nápomocen přijmout
kvalifikované rozhodnutí o přistoupení či nepřistoupení na některý
z franchisových konceptů. Práce by měla také sloužit jako výchozí materiál
pro školení a semináře k uvedené problematice. Zároveň by měla
vertifikovat hypotézu:
„Přínos franchisy, zejména v oblasti marketingu zahraničního hotelového
řetězce pro hotelové zařízení působící v místních podmínkách bývalé
východní Evropy je relevantní k vynaloženým nákladům na její pořízení a
používané marketingové strategie osvědčené v rozvinutých zemích fungují i
v místních podmínkách“.
Práce je rozdělena do tří částí respektive kapitol.
V první (teoretické) části této práce uvádím a konfrontuji názory
renomovaných autorů odborných prací a článků mezi sebou, vztahující se
k dané problematice, zejména tedy k marketingu, hotelovému marketingu a
franchisingu a vymezuji zde teoretické pojmy s ní spojené.
Druhá (analytická) část se opírá o studium sekundárních zdrojů, rešerše,
pozorování, vlastní zkušenosti, rozhovory, dotazníkové šetření - názory
franchisantů. Dále jsou zde použity veřejně dostupné informace na
oficiálních webových stránkách hotelových sítí a řetězců, data Českého
statistického úřadu a další zdroje, jak uvádím v jednotlivých odkazech a
přehledu literatury.
V práci jsou dále použity výsledky marketingového
průzkumu společnosti Labartt Hospitality, na kterém jsem se podílel
přípravou otázek pro dotazník.
Třetí část (kapitola) je návrhová. Na
obsažených v této práci
uvádím
základě
několik
zjištěných
skutečností
alternativ a doporučení pro
budoucí potencionální hotelové franchisanty.
12
1.
Podnik - Hotel – Hotelová skupina- Hotelový řetězec –
Cestovní ruch
„Podnik je ekonomicky a právně samostatná jednotka, která existuje za
účelem podnikání.“5
„Hotel je ubytovací zařízení s nejméně 10 pokoji pro hosty vybavené pro
poskytování přechodného ubytování a služeb s tím spojených (zejména
stravovacích), člení se do pěti tříd.“6
Hotelová skupina – je určitý počet hotelů vzájemně spojených spíše
právně-organizačními vztahy, obvykle vlastnicky. Jedná se převážně o
vlastnický, případně provozovatelský vztah k hotelům. Hotelová síť je
skupina hotelů, která v marketingu a obchodu využívá název skupiny.7
„Hotelový řetězec je určitý počet hotelů vzájemně propojených společnou
obchodní značkou, přičemž vazba hotelu k řetězci nebývá založena obvykle
na využívání vlastnického práva ke hmotným statkům, ale spíše využívání
licenčního práva ke statkům nehmotným. Na rozdíl od skupiny je řetězec
definován úrovní hotelů stejného standardu vybavení a služeb.“
8
Snahou
vlastníků společné značky je garantovat klientům ve všech svých
sdružených
hotelech
jednotné
standardy
kvality
včetně
úrovně
poskytovaných služeb.
5
Zdroj:Obchodní zákoník (zákon č.513/1991 Sb., v platném znění)
Zdroj:Oficiální jednotná klasifikace ubytovacích zařízení ČR 2010-2012: Profesní svaz
Asociace hotelů a restaurací České republiky na základě Usnesení vlády ze dne 17. 7.
1999 č. 717 a za podpory Ministerstva pro místní rozvoj ČR a České centrály
cestovního ruchu – CzechTourism sestavil „Oficiální jednotnou klasifikaci ubytovacích
zařízení České republiky kategorie hotel, hotel garni, pension, motel a botel pro období
let 2010–2012.Materiál klasifikace má doporučující charakter a slouží jako pomůcka pro
zařazování ubytovacích zařízení výše uvedených do příslušných tříd dle minimálních
stanovených požadavků s cílem zlepšení orientace spotřebitelů – hostů a
zprostředkovatelů – cestovních kanceláří a agentur, zvýšení transparentnosti trhu
ubytování a zkvalitnění služeb poskytovaných ubytovacími zařízeními. Požadavky jsou
uváděny jako minimální, tedy nabízená služba či vybavení vyšší úrovně než je uvedeno
je vyhovující pro danou třídu. Klasifikace není obecně závazným právním předpisem a
je na samotném provozovateli ubytovacího zařízení, zda-li certifikaci podstoupí či
nikoliv.
7
Kosmák, Petr. Hotelové podnikání a integrační procesy, druhé vydání – dotisk, Praha
2011.140 s., ISBN 80-86578-50-X
8
Zdroj: Taktéž odkaz 7
6
13
„Cestovní ruch je činnost osob cestujících na přechodnou dobu do míst
mimo jejich běžné životní prostředí a to na dobu kratší, než je stanovena (v
mezinárodním cestovním ruchu činí tato doba 1 rok, v domácím cestovním
ruchu 6 měsíců), přičemž hlavní účel jejich cesty je jiný než výdělečná
činnost v navštíveném místě“.9
Jak vyplývá z výše uvedených definic, hotel je podnik, který je součástí
realizace služeb cestovního ruchu. Hotelová zařízení mají svá specifika
oproti klasickým výrobním podnikům. Vzhledem k velké konkurenci na trhu
ubytovacích služeb je jedním z důležitých faktorů úspěšného umístění se
na trhu - identita hotelů, respektive podniku.
1.1
Podniková identita, charakteristika služeb hotelu
„Podniková identita zahrnuje přímé i nepřímé výhody z prodeje, výhody
propagace a zlepšuje finanční postavení hotelu, protože lidé preferují pobyt
v hotelech, které mají známé jméno – většinu lidí ovlivňuje pověst
značky“.10
Vizuální prezentace hotelu může pokrýt velký počet položek:
- jméno hotelu (hotelové sítě), logo, emblém nebo symbol
- barevné sladění interiéru
- uniformy, odznaky, ochranné oblečení a pomocné vybavení (vlajky
apod.)
- vizitky a designy produktů
- architektonický styl hotelu, dopravních prostředků a ostatních zařízení
- označení ukazatele, brožury, dárkové certifikáty, mapy
- jídelní, nápojové a vinné lístky, letáky, prezentace v katalozích, tiskopisy
- výklady a výkladní stánky
- filmy, videa, audiovizuální materiál a podobně.
S podnikovou identitou úzce souvisí vnímání kvality zákazníkem pod
jménem, značkou, logem nebo sloganem ubytovacího zařízení.
9
Attl, Pavel.,Nejdl,Karel,:Turismus I. Praha:VŠH, 2004. 178 s.,. ISBN 978-80-86578-37-2.
Kiráľová, Alžbeta,:Marketing hotelových služeb, vyd. 2.- Praha: Ekopress, 2006. 158 s.,
ISBN 80-86929-05-1
10
14
A. Kiráľová popsala podstatu charakteristiky služeb hotelu, dle mého
názoru, jednoduše a výstižně: „V hotelu jsou služby nejdůležitějším
faktorem spokojenosti hosta.“11 Další autoři, jak uvádím dále, přistupují
k výkladu charakteristiky služeb poněkud sofistikovaněji.
Podle A. Payne je služba činnost, která v sobě má určitý prvek
nehmatatelnosti a vyžaduje určitou interakci se zákazníkem nebo s jeho
majetkem. „Výsledkem služby není převod vlastnictví. Služba může
vést ke změně podmínek a její produkce může či nemusí být úzce
spojena s fyzickým produktem.“12 Výklad charakteristiky služeb podle
A.Payne však nepostihuje, dle mého názoru, podstatu služby tak, jak uvádí
A. Királová (spokojený zákazník). K jejímu výkladu je blíže P. Kotler, který
definuje: „ Služba je jakákoli činnost nebo prospěch, kterou může
jedna strana nabídnout druhé a která je svou podstatou nehmotná a
nevytváří žádné vlastnictví. Poskytování služby se může nebo nemusí
vázat k hmotnému produktu.“13 Lze tedy již z výše uvedeného výkladu
odvodit, že prospěch služby je podstatou spokojenosti hosta. Autoři A. M.
Rushton a M. J. Carson uvádějí pouze jako základní rozdíly mezi zbožím
a službou skutečnost, že „zboží se vyrábí a služby se poskytují“14.
Poskytování služeb nejvyšší kvality je jedním z pilířů managementu kvality.
Touto cestou jde většina hotelových řetězců a skupin. Kladou velký důraz
na pozitivní vnímání jimi poskytovaných služeb, na základě kterých je často
veřejnost identifikuje. Nalezení odlišností od konkurence v nabídce
služeb zákazníkům je jedním z významných marketingových nástrojů.
11
Kosmák, Petr. Hotelové podnikání a integrační procesy, druhé vydání – dotisk, Praha
2011.140 s., ISBN 80-86578-50-X
12
Payne, Adrian,Marketing služeb.Praha:Grada Publishing,1996. 248 s.
ISBN 80-7169-276-X.
13
Kotler, Philip.: Marketing. Management. Anylýza, plánování, využití, kontrola. 9. vyd.
Praha, Grada 1988, 411 s., ISBN 80-7169-600-5
14
Rushton, A. M., Carson, M. J.:The Markting of Services. In: Europen Journal of
Marketing 3/1985,
15
1.2
Marketing
Podle George Day „Marketing zahrnuje interpretaci prostředí a důležitý
výběr zákazníků, kterým má sloužit, konkurentů, které má vyzývat a
charakteristik výrobků, kterými bude firma konkurovat“.15
George Day tedy klade především důraz na výběr cílového spotřebitele,
analýzu konkurence včetně výrobků, které nabízí tak, aby firma mohla
připravit takový produkt, který bude mít u cílového zákazníka úspěch. Firmy
tedy podle této teorie nekladou prvotní důraz na potřeby zákazníka, ale
snaží se uplatnit na trhu svůj produkt a přesvědčit zákazníka k jeho koupi.
Podobně se vyjadřuje i Tom Peters, který o marketingu říká:16 „Marketing
se musí soustředit na vytváření trhu, ne na sdílení trhu. Většina lidí
v marketingu má to, co já nazývám „mentalita pro sdílení trhu“. Identifikují
zavedené trhy a potom zkoušejí najít způsob, jak získat kousek trhu“. Firmy
tedy podle něj musí vytvořit produkt a prodat jej.
Jiný pohled má ovšem Philip Kotler & Fernando Trias de Bes, kteří
upřednostňují potřeby zákazníka, tedy zjistit, co lidé chtějí a co je
uspokojuje a takový produkt jim nabídnout. Marketing definují takto:
„Marketing začíná analýzou potřeb, které výrobky nebo služby uspokojují.
Je logické, že identifikací a výběrem jistého druhu potřeb vylučujeme
potřeby jiné“.17 Aplikace marketingu, jak je uvedeno v předchozím odstavci
je, dle mého názoru, využitelná zejména v marketingu cestovního ruchu
(více v kapitole 1.2.1).
15
Day S. George., Strategic market planning: the pursuit of competitive advantage,
Strategic Marketing Series, The West series on strategic market management,
West Pub. Co., 1984, ISBN 0314778845, 9780314778840
16
Peters, Thomas,J., Prosperita se rodí z chaosu : jak provést revoluční změny
v managementu, Praha : Pragma, 2001. -- 559 s. ISBN 80-7205-816-9
17
Kotler, Philip.,Inovativní marketing : jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků, /
Philip Kotler & Fernando Trias de Bes;. 1. vyd. Praha: Grada, 2005. -- 199 s.
ISBN 80-247-0921-X
16
1.2.1 Marketing v cestovním ruchu
Marketing v cestovním ruchu je specifický tím, že nabízí zákazníkům
převážně služby a zážitky.
M. Morrison definuje marketing cestovního
ruchu jako plynulý proces plánování, zkoumání, naplňování, kontroly a
vyhodnocování činností potřebných k zajištění jak zákazníkových potřeb a
požadavků, tak i cílů organizace. K dosažení největší účinnosti vyžaduje
marketing úsilí každého jednotlivce a jeho účinnost se dále může zvýšit či
snížit činností dalších komplementárních organizací. 18 J. Krippendorf
rozvíjí Morrisonovu definici marketingu cestovního ruchu o propojení
podnikatelských subjektů se státní, regionální a místní politikou. „Marketing
cestovního ruchu je systematická a koordinovaná orientace podnikatelské
politiky cestovního ruchu, jakož i soukromé a státní politiky cestovního
ruchu na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni na co nejlepší
uspokojování potřeb určitých skupin zákazníků při dosažení přiměřeného
zisku“.19 A. Kiráľová
podstatu marketingu vystihuje srozumitelným
způsobem pro celé spektrum podnikatelských subjektů.
„Marketing
znamená zjistit, co host chce nebo po čem touží a prodat mu to se
ziskem. Znamená to nabízet správný produkt na správném místě, ve
správném čase, správným způsobem a za hostem akceptovanou
cenu.“20 Podstatou marketingu je tedy poznání potřeb zákazníka a vytvořit
pro něj takový produkt, který jím bude úspěšně akceptován na trhu.
1.2.2 Vymezení potřeb zákazníka, výběr trhu
„Trh je soubor osob, které aktuálně nebo potencionálně uspokojují
v určitých situacích daným výrobkem či službou jednu nebo více potřeb“.21
Velký důraz na zákazníka klade ve své práci Peters. Zákazníkům je podle
něj nutno naslouchat, dávat dokonalou službu, permanentně inovovat,
18
Morrison, A. M.: Marketing pohostinství a cestovního ruchu. Praha, Victoria Publishing
1995, 523 s., ISBN 80-85605- 90-2
19
Krippendorf, J.: Markeing im Fremdenverkehr. Beitrag zu einer schweizerischen
Konzeption. Bern-Frankfurt am Main 1971, ISBN 3261047119, str.15
20
Kiráľová, Alžbeta,:Marketing hotelových služeb, vyd. 2.- Praha: Ekopress, 2006. 158 s.,
ISBN 80-86929-05-1
21
Kotler, Philip, Inovativní marketing : jak kreativním myšlením vítězit u zákazníků.
1. vyd. Praha: Grada, 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X
17
vytvářet mezery na trhu, diferencovat, posilovat pravomoci zákazníka a
zaměstnanců, činit zákazníkům potěšení s cílem, že každý zákazník je
potencionální celoživotní zákazník.
„K diferenciaci dochází, když zákazník chápe rozdíl“. Svůj pohled na
zákaznický marketing vystihuje v následujících myšlenkách:
- přežijí ti, kteří se věnují zákazníkům
- společnosti musí vytvořit a přidat hodnotu ke každému výrobku
- společnost musí neustále vytvářet nové mezery na trhu
Také Peter Drucker klade důraz na zákazníka, který je podle něj ten, kdo
rozhoduje: „Zákazník je základem firmy a udržuje její existenci. On sám
dává zaměstnání a to má zajistit spotřebiteli, že společnost svěřuje podniku
zdroje, které přemění na blahobyt“.22 Podle Druckera jsou výsledky firmy
produkovány zákazníkem23, který přeměňuje náklady a snahy firmy do
výnosů, svou ochotu vyměnit svou kupní sílu za výrobky nebo služby firmy.
“Zákazník může učinit svá rozhodnutí jako spotřebitel na základě úvah o
nabídce a poptávce na trhu nebo jako socialistická vláda, která reguluje
nabídku a poptávku na základě základních a neekonomických preferencí
hodnot. V obou případech je ten, kdo rozhoduje, spíše vně společnosti, než
uvnitř.“
Na potřeby zákazníka, tedy široké nabídce služeb pro celé spektrum
zákazníků, se orientují mezinárodní hotelové skupiny a řetězce. Největší
globální hotelové skupiny mají ve svém portfóliu řadu brandů zejména
proto, aby mohly uspokojit téměř všechny skupiny potenciálních klientů
v rámci celého světa. Nejvýznamnější globální hotelové chainy zvolily
v posledních několika letech agresivní penetraci dosud málo obsazených
trhů východní Evropy, Asie, Afriky a jižní Ameriky. Stranou jejich zájmu však
nezůstávají ani tradiční trhy západní Evropy, USA a Kanady. Zvyšování
počtu svých hotelových zařízení dosahují globální hotelové skupiny a
22
Drucker, Peter., Praxis des Management. Düsseldorf : Econ-Verl., 1969.475 s.
Drucker, Peter.,The effective executive. 1st ed.,New York : Harper & Row,1967.178 s.
23
18
řetězce fůzemi, výstavbou nových ubytovacích zařízení a v neposlední řadě
poskytováním franchisy soukromým subjektům. Globální obsazení trhů je
v současné době trendem všech nejvýznamnějších hotelových skupin.
1.2.3 Globalizace trhů a globální marketing
Kermally Sultan se ke globalizaci trhů24 vyjadřuje následovně:
- Nadnárodní korporace operují v mnoha zemích a berou v úvahu místní
výhody a potřeby.
- Globální korporace operují jako by svět byl jeden homogenizovaný trh.
To znamená prodej standardních výrobků kdekoliv a prodávat je stejným
způsobem.
Dále prezentuje názory významných představitelů marketingu mimo jiné i
ke globalizaci trhů. Jedním z významných představitelů marketingu je také
Theodore Levitt , který se vyjadřuje ke globalizaci trhů:25 „Nadnárodní
korporace toho ví mnoho o mnoha zemích a pohodlně se přizpůsobí jejich
předpokládaným rozdílům. Globální korporace zná jednu velkou věc o
všech zemích a vábí je svým zvykem kapitalizovat na této jedné věci to, co
mají všichni společné. Globální korporace nehledá u států světa to, čím
jsou odlišně, ale to, v čem se podobají“. Obdobně se ke globalizaci a
globálnímu marketingu staví také Waren J. Keegan:
„Prvotním a nejzákladnějším faktem o marketingu je, že je to univerzální
věda. Marketing jako vědu lze aplikovat stejným způsobem od Austrálie po
Zanzibar, od Spojených států po Japonsko. Marketing je soubor pojmů,
nástrojů, teorií, praktik, postupů a zkušeností. Tyto prvky tvoří společně
základní kostru, kterou lze vyučovat a kterou se lze naučit.“
26
Globální
marketing je procesem, který zaměřuje zdroje a cíle společnosti na globální
marketingové příležitosti.
24
Kermally, Sultan, Největší představitelé marketingu : jejich hlavní myšlenky, názory a
díla : [Peter Drucker, Michael Porter, Tom Peters, Igor Ansoff, Theodore Levitt, Philip
Kotler a další] , Vyd. 2. Brno : Computer Press, 2006. -- xii, 104 s.; ISBN 80-251-1013-3
25
Levitt, Theodore, Globalizacion of markets. Harward Business Review, May-June, 1966.
© 1993 by the President and Fellows of the Harward College: all rights reserved
26
Keegan, W.J. (1974)“Global Markting Management“ Sixth Edition. Prentic Hall
19
Společnosti se angažují v globálním marketingu ze dvou důvodů a to:
a) mít výhodu příležitosti pro růst a expanzi
b) výhodu přežití
Společnosti,
které
neuspěly
a
nechytily
se globálních
příležitostí,
pravděpodobně ztratí své domácí trhy, protože budou vytlačeny silnějšími
ctižádostivými
globálními
konkurenty.
Dnešní
význam
globálního
marketingu má podobu dynamické souhry několika řídících a několika
omezujících sil:
- Řídící síly obsahují přání a potřeby trhu, technologii, zlepšení dopravy,
nákladů kvality, globálního míru, růstu světové ekonomiky a poznání
příležitosti, aby se investování vyvíjelo v globální působnosti.
- Omezující síly jsou rozdíly trhu, krátkozrakost managementu,
organizační kultura a národní regulace“.27
Firmy, které ovládají nebo jejich cílem je ovládat nebo se podílet na
globálním trhu, volí různé typy marketingové strategie, jak uvádím dále
v textu této práce.
1.2.4 Marketingové a mezinárodní firemní strategie
K marketingovým strategiím se vyjadřuje Philip Kottler ve své knize
Marketing v pohybu: nový přístup k zisku, růstu a obnově28 následovně:
„Nové firemní strategie vyžadují nové marketingové postupy. Nejsme
přesvědčení, že se úkol marketéra omezuje na řízení „4P“ nebo na
rozhodování o segmentaci, zacílení a poziční strategii.“
Chtějí-li marketéři zabezpečovat hodnotu, musí v nové ekonomice využívat
čtyři činnosti:
1. identifikovat nové tržní příležitosti
2. vyhodnocovat příležitosti a doporučovat ty nejlepší z nich
27
Keegan, W.J.“Global Markting Management“ Sixth Edition. Prentic Hall
Kotler, Philip, Marketing v pohybu : nový přístup k zisku, růstu a obnově, vyd. 1.Praha :
Management Press, 2007. -- 171 s. ISBN 978-80-7261-161-4
28
20
3. formulovat hodnotové a tržní nabídky, které nejlépe vyřeší potřeby
cílového trhu
4. navrhovat hodnotový řetězec, který nejlépe zajistí přidanou hodnotu
Pro hotelnictví pak navrhují určit cíle hotelu – dlouhodobé rozpracovat do
krátkodobých a učinit strategické rozhodnutí na základě některé z níže
uvedené strategie.
Obranné a útočné strategie:
-
strategie rozšiřování trhu
-
strategie udržení dominantního postavení na trhu (především pro
domácí segment)
-
útočná strategie, nemáš-li dominantní postavení (druhý nejlepší na
trhu)
-
strategie za účelem dosažení vyššího podílu na trhu (např. lyžařská
škola, wellness…)
-
strategie specializace (1 maximálně 2 segmenty např. golf)
V hotelnictví řadu uvedených strategií používají zejména globální hotelové
řetězce a skupiny jak uvádím dále v analytické části této páce.
M. E. Porter popisuje strategii29 hotelů následovně:
-
nákladové vůdcovství (hotel je schopen provozu s nízkými náklady)
-
diferenciace (hotel může využívat svou obchodní značku)
-
koncentrace (hotel se specializuje na segment se specifickými
požadavky)
-
Další strategie:
-
Strategie pronikání na trh osloví segment, kterému zatím nenabízel.
-
Strategie rozvoje trhu hledá nové trhy (např. se bude orientovat na
Čechy žijící v jižní Africe).
-
Strategie rozvoje produktu soustředí se na vytváření nových služeb
(např. na svém velkém pozemku vybuduje golf).
29
Porter, M. E.: Comppetitive Advantage – Creating and Sustaining Superior
Performance. Free Přes, New York 1998, ISBN 0684841460
21
-
Diverzifikační strategie bude vytvářet nové produkty pro nové trhy
(např. služby golfového hřiště pro hráče z jižní Afriky).
Další možný směr:
-
zpětná integrace – hotel se spojí s některým ze svých dodavatelů
-
horizontální integrace – hotel naváže vztahy s některými svými
konkurenty
-
integrace vpřed
- hotel naváže integrační vztahy s cestovními
kancelářemi nebo touroperátorem
Hana Machková k mezinárodnímu marketingu uvádí:
“Mezinárodní
marketing
je
podnikatelská
filosofie
zaměřená
na
uspokojování potřeb a přání zákazníků na mezinárodních trzích. Cílem
mezinárodní marketingové strategie je vytvářet maximální hodnotu pro
firemní
partnery
díky
optimalizaci
firemních
zdrojů
podnikatelských příležitostí na mezinárodních trzích“.
a
vyhledávání
30
Jedním z identifikátorů společnosti je její logo – značka. Hotelové sítě v
posledních několika letech vynaložily značné prostředky pro rebranding
identifikačních
znaků
svých
značek.
Logo
v dnešním
pojetí
má
v zákazníkovi vzbudit jak očekávání nějaké specifické služby, tak případně
příjemnou vzpomínku navodit.
1.2.5 Brand Management (Budování značky)
Ve své
knize Bez loga píše Naomi Kleinová, že značky nabízejí
zákazníkům životní styl, postoj, kulturní prostor. Kleinová za klíčovou
myšlenku považuje fakt, že pro kapitalismus už není důležitá výroba, ale
marketing – tvorba a držení značky.
pro něho přidanou hodnotu.
31
Člověk se značkou identifikuje, ta má
32
30
Machková, Hana. Mezinárodní marketing : nové trendy a reflexe změn ve světě.. 3.,
aktualiz. a přeprac. vyd..Praha : Grada, c2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2
31
Keder Martin, 2003. In Tv Oko č.50, s. 14
32
Pavlů, Dušan, Marketingové komunikace a firemní strategie, Zlín : Univerzita Tomáše
Bati, Fakulta multimediálních komunikací, 2004. -- 130 s. ISBN 80-7318-178-9
22
„Značka ulehčuje výběr a poskytuje iracionální jistotu (mám tu nejlepší věc,
kterou můžu momentálně mít).33
David Taylor uvádí mnoho konkrétních případů budování značky známých
i méně známých firem. Na příběhu značky T-Mobile popsal34 proces
budování projektu nové značky společnosti:
Od vize k činům a na cestě k růstu
I. proniknutí do podstaty věci
II. vize
III. průzkum
IV. aktivity
D. Taylor dále vysvětluje důvody vzniku značek:
„Značky byly vytvořeny proto, aby zjednodušily náš život tím, že nám
pomohou rychleji se orientovat v našich nákupních rozhodnutích. Vidíme to
v definici „značky“, která se odvolává na emociální přitažlivost, ale
zdůrazňuje důvěru: Jméno a symbol spojený se známou zkušeností a
důvěrou, jež jsou přitažlivé pro hlavu i srdce a mluvíme-li o podniku, jehož
hybnou silou je značka, znamená to, že vize značky je hybnou silou celého
podniku, nikoliv pouze komunikace značky. Zde končí „projekt tvorby vize“ a
začíná proces, kdy se vize stává tím, „jak to my děláme“.“
K pojetí značky ve službách, respektive značkových služeb Taylor uvádí:
„Realizace vize v oblasti služeb představuje zcela jinou ligu, nesrovnatelně
obtížnější než v případě značkových produktů. Největší výzvou je pak
realizovat novou vizi ve společnostech poskytujících služby na mezinárodní
úrovni, například McDonald se svými 100 000 zaměstnanci. Úkol začíná
v nejvyšších patrech společnosti, protože značka určená spotřebitelům je
často stejná jako značka firmy. Nemluvíme tedy o vizi značky, ale o vizi celé
společnosti. Jestliže v čele takového procesu nebude stát generální ředitel,
33
Martin Keder, 2003. In Tv Oko č.50, s. 14
Taylor,David,Brand management: Budování značky od vize k cíli Vyd. 1.. Brno:
Computer Press, 2007. 226 s. ISBN 978-80-251-1818-4
34
23
nemá firma šanci na úspěch. Proto je sisyfovský úkol získat k účasti na
realizaci vize všechny zaměstnance v první linii, kteří jsou v přímém
kontaktu se zákazníkem“.
Podle Kotlera „Umění marketingu do značné míry spočívá v umění
budování značek. Na něco, co nemá značku, se lidé budou pravděpodobně
dívat jako na běžné, nediferencované zboží. V tom případě záleží na ceně.
Je-li cena jediným faktorem, na němž záleží, jediným vítězem je výrobce
s nejnižšími náklady“35. V knize Marketing v otázkách a odpovědích36 se
Kotler k definici marketingu vyjadřuje následovně: „Marketing je věda a
umění objevit, vytvořit a dodat hodnotu, která uspokojí potřeby cílového
trhu. Marketing identifikuje dosud nevyplněné potřeby a požadavky.
Definuje, měří a vyčísluje rozsah vytipovaného trhu a potenciální zisk.
Přesně určuje, které tržní segmenty je společnost schopna nejlépe
obsloužit, navrhuje a propaguje vhodné výrobky a služby.“
„Součástí politiky značek jsou i věrnostní systémy jednotlivých
nezávislých hotelů nebo i hotelových skupin“37
Petr Kosmák dále uvádí základní přínosy hotelové značky:
- garance standardu kvality (globální důvěryhodnost)
- růst image a povědomí o hotelu (globální zviditelnění)
- rezervační systém, růst obsazenosti i dosažené prodejní ceny (globální
spolehlivost a ochrana transakcí)
- přímý vliv na hodnotu hotelu
- vliv na kredibilitu projektů rekonstrukcí a výstavby hotelů financovaných
bankami
35
Kotler, Philip, Marketing podle Kotlera : jak vytvářet a ovládnout nové trhy .vyd. 1. Praha : Management Press, 2000. -- 258 s. ISBN 80-7261-010-4
36
Kotler Philip, Marketing v otázkách a odpovědích, CP Books, a.s. 2005, Vydání první,
130 s. ISBN 80-2251-0518-0
37
Kosmák, Petr., Hotelové podnikání a integrační rpocesy, VŠH Paha 8, 2003, vydání
první, 144 s., ISBN 80-86578-15-3
24
Jak uvádím v kapitole 2, hotely zařazené v hotelových řetězcích využívají
řadu výhod pramenících z příslušnosti k hotelové síti. Přístup k těmto
výhodám nabízí řada hotelových řetězců samostatným hotelům formou
franchisingu.
25
1.3
Franchising
Příslušnost k některé z renomovaných hotelových značek však kromě
nesporných výhod přináší i některé nevýhody, jak popisuji dále v textu této
práce. Franchising je jeden z nejprogresivnějších trendů v oblasti malého a
středního podnikání při tvorbě poboček a sítí. Franchising umožňuje
malým a středním podnikatelům vytvářet na trhu vertikální spolupráci a
kooperaci. Franchising umožňuje rychle a v zásadě bez rizika aplikovat
know-how poskytnuté franchisorem.38
Lenka Turnerová v článku10 kroků k úspěšnému franchisingu39 si klade
otázku: Kdy je franchising vhodný pro podnikání? Následně na tyto
otázky opovídá:
1. Má-li produkt nebo službu, které lze vyvíjet, jsou nadčasové.
2. Má-li produkt nebo službu, které lze nabízet v různých kulturách, stojí
nad kulturami.
3. Je-li dostatečně motivující, tzn. přináší-li okamžitý efekt a struktura
poplatků včetně jejich výpočtu vede k zájmu o maximální výkonnost
franchisanta.
4. Je-li prokazatelný multiplikační efekt z počtu uzavřených smluv.
1.3.1 Definice franchisingu
Hana Machková definuje franchising40 jako smluvní vztah mezi partnery, ve
kterém franchiser (poskytovatel franchisy) opravňuje a zavazuje jednotlivé
franchisanty (nabyvatele) užívat obchodní jméno a/nebo ochrannou známku
a právo užívat předmět podnikání své společnosti, tj. poskytuje své knowhow včetně systému řízení, zabezpečování služeb a poskytování prodejní a
technické pomoci. Nabyvatel (franchisant) se zavazuje zaplatit smluvně
stanovenou odměnu a dodržovat komerční politiku poskytovatele.
38
Zdroj: http://www.franchising-academy.cz/
Turnerová Lenka, CSc , 10 kroků k úspěšnému franchisingu, START pro podnikán a
franchising, červen 2011, číslo 8
40
Machková Hana, Mezinárodní marketing: nové trendy a reflexe změn v světě, 3.vyd. –
Praha:Grada, 2009. 196 s. ISBN 978-80-247-2986-2
39
26
Německý franchisový svaz definuje franchising takto: “Franchising41 je
vertikálně – kooperativně organizovaný odbytový systém právně
samostatných podnikatelů na bázi smluvních dlouhodobých závazků.“
Podle Evropského kodexu etiky franchisingu je tento založen na těsné a
kontinuální spolupráci právně a finančně nezávislých firem – franchisora a
jeho franchisanta. Franchisor poskytuje svému franchisantovi právo, ale
současně mu také ukládá povinnost, provozovat obchod podle jeho
konceptu. Toto právo umožňuje franchisantovi používat za přímou nebo
nepřímou úhradu systémů názvů a/nebo označení a/nebo jiná reklamní,
autorská nebo průmyslová práva, stejně jako know-how, vědecké a
technické metody a obchodní systémy franchisora na základě uzavřené
písemné franchisingové smlouvy, která je k tomuto účelu uzavřena na
určitou
dobu,
za
průběžné
technické
a
podnikatelské
podpory
franchisora.“42
1.3.2 Základní pojmy a terminologie franchisingu
Základní terminologie podnikání na základě franchisingu představuje
následující výrazy:43
- franchising - licence, podnikatelský systém, marketingová metoda, jež
znamená právo užívat za úplatu při prodeji výrobků a/nebo služeb
podnikatelský nápad (myšlenku, koncept) jiného podnikatele, s využitím
jeho průmyslových práv, know-how, podpory, školení a kontroly
- franchisor – poskytovatel licence
- franchisant – příjemce licence
41
Řezníčková Matina,Franchising: Podnikání pod cizím jménem, 3. Vyd. –Praha: c. H.
Beck, 2009. 190s. ISBN 978-80-7400-171-1
42
Zdroj: Europen Code of Ethics for Franchising, xerokopie, příloha informačního letáku
franchisového svazu z Velké Británie. a také Řezníčková M. Franchising z pohledu
práva EU EMP, ročník V, 1996, č. 3-4, s 3 a také http://www.EFF-Franchise.com a
http://www.franchising-academy.cz/
43
Zdroj: Franchising v České republice, vydala Česká asociace franchisingu Praha
2008, str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9
27
- franchisingová smlouva – právní základ spolupráce, smlouva, popisující
vzájemný vztah mezi franchisorem a franchisantem
- franchisová síť nebo řetězec – spojení franchisora a všech jeho
franchisantů
- master franchisant – hlavní příjemce
- master franchisová smlouva – smlouva, jejímž předmětem je oprávnění
master
(hlavního)
franchisanta
příjemce
uzavírat
s jednotlivými
franchisingové smlouvy
franchisanty
„Pod pojmem franchising se dnes rozumí forma odbytu zboží a služeb,
který vystupuje na trhu jako „franchisor“ a poskytuje více partnerům –
franchisantům právo s jeho produkty nebo službami, pod vlastním jménem,
provozovat obchodní činnost. Franchising tak sjednocuje všechny výhody
přímého odbytu
(např. jednotné
nepřímého odbytu
vystupování na
trhu) s výhodami
(např. využití právně samostatných partnerů
–
franchisantů, kteří pracují s nadprůměrnou angažovaností a aktivitou).“44
„Franchising služeb zahrnuje činnosti, kdy provozovatel služeb poskytuje
licence osobám k tomu, aby šířil určité druhy předem dohodnutých služeb
pod zavedenou obchodní značkou nebo také know-how v určitém okruhu
klientů. Příkladem spojení je Avis (půjčovna automobilů) s Holiday Inn
(hotel).“45
Vlastník objektu si prostřednictvím smlouvy nakupuje užívání jména a
know-how. Franchising je do jisté míry svobodnější pro vlastníka a
provozovatele hotelu, ale respektování standardů a manuálů stanovených
franchisorem je prvořadé.46 Franchising tedy přináší pro podnikatele a jeho
podnikání řadu výhod, které jsou ovšem pozitivní i pro spotřebitele, na
druhou stranu přináší i některé nevýhody, jak je uvedeno dále v textu.
44
Zdroj:Franchising v České republice, vydala Česká asociace
franchisingu Praha
2008, str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9
45
Jukubíková, Dagmar, Franchising, vyd. ZČU, 1997, 76 str. ISBN 80-7082-339-9
46
Křížek, Felix, Neufus Josef, Moderní hotelový management, Praha:Grada, 2011. 1.vyd.,
195 s.
28
Výhodnost franchisového47 systému je oboustranná,
jak ze strany
poskytovatele, tak příjemce franchisy.
Franchising umožňuje silné postavení na trhu, které je důležité pro přežití
v konkurenčním prostředí a žije z principu společné síly. Když mají všichni
stejný zájem, odpadají myšlenky na vzájemnou konkurenci.
1.3.3 Franchising v hotelnictví
V hotelnictví jsou zásadní následující principy franchisového systému.
Rezervační systémy:
- propojení se všemi hotely v rámci celého řetězce a světa, všemi GDS
systémy a přímé napojení na rezervační centrály po celém světě – rychlá
a spolehlivá komunikace mezi hotelem a rezervačním systémem
prostřednictvím internetu
- výnosově orientované řízení využívání ubytovacích kapacit, Yield –
Management
- získávání pravidelných měsíčních přehledů využití rezervačního systému
Jednou z největších výhod mezinárodních hotelových řetězů a sítí, při
nabídce franchisových smluv, je umožnění přístupu novému franchisantovi
k marketingovým produktům mateřské hotelové skupiny.
Jedná se zejména o:
- zapojení do celosvětově prezentovaných mezinárodních marketingových
programů
- vytvoření prodejních a marketingových materiálů na základě dohody
s centrálou
- lokální a mezinárodní prodej (cestovní kanceláře a touroperátoři, firemní ,
konferenční a incetivní turistika, tours & Gross)
- účast a prezentace hotelu na veletrzích a workshopech
47
Zdroj: Franchisingv České republice, vydala Česká asociace franchisingu Praha 2008,
str. 147, ISBN 978-80-254-2136-9
29
- centralizované platby provizí cestovním kancelářím
- plná integrace do celosvětové marketingové a prodejní sítě, direkt mail a
telemarketing,
individuální
marketingové
poradenství,
uvedení
v mezinárodních a lokálních přehledech hotelů
Dalším významným faktorem je participace na reklamě a Public Relations
včetně podpory značky a to:
- v relevantních spotřebitelských a odborných médiích, podpora vytváření
tiskových zpráv
- vytváření společných reklamních programů
- individuální poradenství a provádění lokálních a mezinárodních PR aktivit
(Public Relations)
- organizování cest pro odborníky z odborných a spotřebitelských médií
- růst image a povědomí o hotelu na lokální a mezinárodní úrovni
Z dalších marketingových nástrojů je podstatné zmínit zejména:
a) Vzdělávání a trénink:
- zpřístupnění manuálů
- uskutečnění orientačních programů pro hotelový management a
individuální poradenství pro management hotelu v některých oblastech
provozu hotelu
- poradenství a trénink zaměstnanců hotelu v oblastech marketingu,
prodeje, rezervací a údržby
- analýza provozních dat spolu s návrhy pro růst rentability
b) Nákup:
- zpřístupnění manuálu s cenově výhodnými nabídkami pro nákup zboží a
služeb
c) Kontrola standardu kvality:
- zavádění jednotných standardů a opatření ke zvýšení kvality
poskytovaných služeb
- individuální poradenství s přípravou návrhů na zlepšení
- provádění pravidelných a nepravidelných inspekcí tzv. mystery guest
30
d) Kontakty mezi poskytovatelem a uživatelem franchisy:
- pravidelné konference a meetingy
- pravidelné regionální workshopy, semináře
- interní publikace
1.3.4 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisory
a) Výhody:
- blízkost k zákazníkům – zpětná vazba od zákazníků prostřednictvím
franchisantů
- rychlost reagovat a schopnost se přizpůsobit - s využitím dobrého
informačního systému – aktivní franchisant může pružněji a rychleji
reagovat na potřeby konečných spotřebitelů
- budování pozice značky - potenciál stát se všeobecně známou značkou
díky
jednotnému vystupování – Corprate Design, Corporate Behavior
(jednotný vzor chování personálu). Jasná struktura systému umožňuje
poskytovat nadprůměrnou kvalitu prodeje a služeb.
- silná pozice v konkurenčním boji díky globálnímu a neregionálnímu
působení franchisových systémů – jednotná prezentace systému a
zpětná vazba franchisant – franchisor, tedy jednotná marketingová
kampaň
která
je
profinancována
určitým
procentem
z obratu,
franchisanty
- finanční podíl a spoluúčast franchisantů umožňuje rychlejší expanzi
celého systému (výše poplatků bývá z pravidla odvozena od rozsahu
služeb, které franchisová centrála poskytuje a od úrovně franchisového
konceptu)
- motivovaný partner - franchisant je zárukou dynamického rozvoje
franchisového konceptu - franchisant jako samostatný podnikatel je silně
motivován ve srovnání s případným zaměstnancem - ředitelem pobočky
31
b) Nevýhody
- Franchisant může svým neodpovědným jednáním (nedodržení standardů
sítě) poškodit dobré jméno a způsobit například snížení tržeb ostatním
franhisantům (použití závadných surovin s následným způsobením
zdravotních problémů spotřebitelů).
- Franchisant je samostatný podnikatel – je tedy partnerem a franchisor
mu nemůže nařizovat, musí ho pouze přesvědčit, že daný požadavek mu
přinese zisk nebo jiný užitek.
- Franchisor nemá úplnou kontrolu nad franchisovou provozovnou jak by
měl v případě, kdyby jí provozoval jako svojí pobočku.
- Franchisor musí často čelit tlaku franchisanta na zařazení výrobků nebo
služeb, které nejsou součástí jejich vzájemné dohody.
- Franchisant má touhu po osamostatnění – po zavedení a uspěšném
několikaletém
provozování
nabude
dojmu,
že
není
třeba
platit
franchisové poplatky, že je schopen vést podnik zcela samostatně.
1.3.5 Výhody a nevýhody franchisingu pro franchisanty
a) Výhody franchisingu pro podnikatele:
- Cesta k ekonomickému úspěchu je vyvážená – franchisant má užitek ze
zkušeností,
které
získal
od
franchisora
současně
s nákupem
franchisového konceptu.
- Podnikatel - franchisant – se připojuje k úspěšnému systému a ověřené
koncepci – franchisant se stává rychle známým a vyhne se velkému
množství počátečních překážek a omylů.
- Ve franchisingu si může každý najít svůj obor podnikání – a to i v oboru,
ve kterém má jen minimální praxi (ta je nahrazena odpovídajícím
tréninkem a školením).
- Franchising umožňuje franchisantům a jejich zaměstnancům zvyšování
kvalifikace svými strukturovanými a sofistikovanými školicími programy –
silná podpora franchisové centrály (za to licenční poplatky – royalities).
32
Přístup k franchisovému konceptu se vyplatí:
- Lepší nákupní podmínky.
- Výměna myšlenek a zkušeností.
- Užitek z příslušnosti k síti – jednotlivé podniky se podporují a
spolupracují a nechovají se k sobě jako konkurence. Jedna ze zásad
franchisingu je stanovení počtu poboček po daný region, aby si vzájemně
nekonkurovali.
- Nezanedbatelnou výhodou je pak snazší přístup k alokovanému úvěru
při výstavbě nového hotelového zařízení. Banky, které v poměrech
České republiky nemají velkou ochotu financovat nová hotelová zařízení,
jsou přístupnější v jednání o úvěru, který je podložen příslibem
franchisové smlouvy některé renomované hotelové společnosti. Tato
společnost se obvykle vyjadřuje i k business plánu investora a zhodnotí
plánované
ukazatele
a
porovná
je
s výsledky
svých
zařízení
v obdobných lokalitách a podmínkách, zejména v ukazatelích průměrné
dosažené netto ceny za 1 prodaný pokoj a průměrné dosažené
obsazenosti hotelu za kalendářní rok. Tyto informace jsou zpravidla pro
financující
banku
klíčové
k posouzení
reálnosti
návratnosti
jimi
poskytovaného úvěru.
b) Nevýhody franchisingu pro podnikatele:
- Podnikatelská činnost bude vždy částečně omezována franchisorem
(omezení vlastní kreativity v podnikání a podnikatelské samostatnosti).
- Franchisor si vyhrazuje právo na kontrolu provozovny franchisanta.
- Platba franchisových poplatků (licenční, průběžný a marketingový
poplatek).
- Pomalejší (ale jistější) kapitálová návratnost vložených prostředků.
- Franchisant se musí řídit manuály a standardy danými v provozní
příručce a musí dodržovat ustanovení franchisové smlouvy (poskytovat
pouze služby nebo prodávat výrobky, které odsouhlasil franchisor).
- Franchisor si ve smlouvě většinou zajišťuje předkupní právo na
provozovnu franchisanta.
- Franchisant se musí smířit s jednotnou image franchisového konceptu.
33
- Franchisant může být poškozen franchisorem nebo jinými franchisanty
(korupční skandály, šikana, podvody apod.).
1.3.6 Výhody franchisingu pro hospodářství a společnost
- Vytváření nových pracovních míst.
- Vztah franchisantů k rozvoji malého a středního podnikání – franchising
podporuje podnikatele tím, že vytváří dobré podmínky pro úspěšný start
samostatného podnikání.
- Franchising vytváří podmínky pro vznik malého a středního podnikání a
je tak účinným nástrojem k podpoře tvorby pracovních míst.
1.3.7 Struktura poplatků franchisingových hotelových
řetězců
- Zaváděcí (počáteční poplatek) – jednorázová sazba za vstup do
hotelového řetězce – zpřístupnění Corporate Identity Manul a provozního
manuálu. Její výše je závislá převážně na počtu pokojů, lokalitě a dalších
parametrech. Výše poplatku se pohybuje okolo 400 USD na pokoj,
reálně ale bývá snížena.
- Poplatek za práva (royalty fee) - obvykle 2 – 5 % s růstovou tendencí
prvních 3 – 5 let, je odváděn obvykle měsíčně, zpětně odvozený od
hrubého příjmu na pokoj bez DPH, snídaně a ostatních služeb. Tento
poplatek představuje úhradu za využití franchisového systému.
- Marketingový poplatek je odváděn obvykle měsíčně, zpětně odvozený od
hrubého příjmu na pokoj bez DPH, snídaně a ostatních služeb a bývá
obvykle ve výši 1 - 2%. Poplatek představuje úhradu za marketingové a
obchodní aktivity řetězce.
34
- Za rezervace – jedná se o poplatek dle výše uskutečněných rezervací
prostřednictvím rezervačních služeb franchisora. Jedná se o poplatek,
který řetězce odvádí provozovatelům globálních distribučních systémů,
jako jsou Amdeus, Galileo, Sabre, Worldspan a další. Poplatek je hrazen
zpětně ze skutečných rezervací realizovaných přes systémy řetězce
nezávisle na výši ceny prodaného pokoje a počtu nocí, jako fixní částka.
Rozpětí bývá široké v rozmezí 2 - 9 USD za rezervaci.
- Dále mohou být ve smlouvě sjednány další poplatky jako například:
výstupní poplatek, poplatek za věrnostní systémy, poplatek za rezervační
systém apod.
Tabulka č.1 -Franšízové poplatky přepočtené na procento z výnosu jednoho hotelového
pokoje
First-Class Chain
%
Economy Chainn
%
Mild Rate Chain
%
CeoC
Ommi
6,8
Key West Inn
5,4
Best Western
2,1
Rezidence Inn
8,1
Downowner Inns
5,7
Clarion Hotel
7,5
Radissson
8,2
Villager Lodge
8,2
Park Inn
8,0
Renaissance
8,7
Microtel
8,3
Quality Suites
8,8
Sheraton
8,8
EconoLodge
8,4
Country Inn & Suits
9,2
Embasy Suites
8,9
AmeriHost Inn
9,7
Quality Hotel
9,3
Westin
9,3
Howanel Johnson
10,1
Sleep Inn
9,4
Courtyard
9,5
Travelodge
10,1
Ramada
9,4
Crowne Plaza
10,1
Days Inn
10,3
Hampton Inn/Suites
9,5
Marriott
11,3
Red Roof Inns
10,4
Comfort Hotel Inn
10,5
Zdroj: Kosmák, Petr., Hotelové podnikání a integrační procesy,
35
Franšízové
poplatky48
přepočtené
na
procento
z výnosu
jednoho
hotelového pokoje se pohybují u:
-
First Class Chain od 6,8 % u Ommi do 11.3% u Marriott,
-
Economy Chain od 5,4% u Key West Inn do 10,4% u Red Roof Inns
-
Mid Rate Chain od 2,1% Best Western do 10,5% u Comfort Hotel/Inn
Údaje uvedené v tabulce číslo jedna jsou pouze orientační a slouží pro
rámcovou
představu
rozmezí,
v jakém
se
pohybují u
jednotlivých
hotelových řetězců a skupin. Některé hotelové řetězce (převážně ty
s vyšším
fee z tržeb za prodaný pokoj) stanoví poplatky s náběhovou
křivkou (obvykle tříletou) v návaznosti na business plán hotelu. Celkové
poplatky, zejména vstupní, se mohou lišit i podle destinace, kde je nový
člen hotelové sítě umístěn. Tyto částky jsou součástí franchisových smluv a
podléhají utajení. Na základě informací z dobře informovaných zdrojů jsou
například vstupní poplatky v rusky mluvících zemích několikanásobně vyšší
než v zemím s tradičné vyspělou ekonomikou.
48
Zdroj: podle časopisu HOTELS 6/2001 a Kosmák, Petr: Hotelové podnikání a
integrační procesy
36
Historie vzniku hotelových řetězců
2.
V 50. letech založila americká letecká společnost AMERICAN AIRLINES
první hotelovou společnost HOTELS CORPORATION. Společnost chtěla
nabídnout svým klientům to nejlepší pohodlí a komfort všude na světě.
49
80. léta byla rozkvětem hotelových řetězců, které získávaly stále silnější
postavení na mezinárodních trzích, a to i z důvodů stále častějších fúzí
společností. V současné době působí na globálním hotelovém trhu deset
největších globálních hotelových řetězců: 50
Tabulka č. 2a, TOP 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2011 a 2012
Rank Rank
2012 2011
Groups
Hotels
2012
Hotels
2011
Rooms
2012
Rooms
2011
UK
4 480
4 437
658 648
647 161
Average
room/
hotel
147
1
1
IHG
2
3
Hilton Worldwide
USA
3 843
3 689
633 238
605 938
164
3
4
Marriott International
USA
3 537
3 446
617 837
602 056
174
4
2
Wyndham Hotel Group
USA
7 205
7 207
613 126
612 735
85
5
5
Accor
FRA
4 426
4 229
531 714
506 606
120
6
6
Choise Hotels International
USA
6 203
6 142
502 460
495 145
81
7
7
Starwood Hotels and Resorts
USA
1 077
1 041
315 346
308 700
292
8
8
Best Western
USA
4 078
4 015
311 598
307 155
76
9
12
Home Inns (+ Motel 168)
CHI
1 426
818
176 562
93 898
123
10
9
Carlson Rezidor Hotel Group
USA
1 077
1 078
165 802
165 061
154
TOTAL
37 352 36 102
4 526 031 4 344 455 114
Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html
Jak je zřejmé z tabulky číslo 2a, skupina InterContinental Hotels Group
(IHG) se dlouhodobě drží na prvním místě v TOP 10 hotelových skupin.
V počtu nových akvizic je však se svými čtyřiceti třemi novými hotely až na
sedmém místě, viz tabulka číslo 2b. Vyzyvatelem IHG se stala společnost
Hilton Worldwide, která se ze čtvrtého místa v TOP 10 v roce 2009 (tabulka
číslo 3) posunula v roce 2012 na druhé místo za IHG a vystřídala tak
hotelovou síť Wyndham Hotel Group. Zároveň se Hilton Worldwide začíná
vzdalovat společnosti Marriott International, která ovšem také přeskočila
49
50
Zdroj: Kosmák, Petr,. Hotelové podnikání a integrační procesy
Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html
37
Wyndham Hotel Group a umístila se tak na třetí příčce mezi deseti
největšími globálními hotelovými řetězci. Zajímavý je nástup čínské
společnosti Home Inns, která sfúzovala s hotelovou skupinou Motel168.
Skupina však působí prozatím pouze na čínském trhu. Dá se ovšem
očekávat snaha této hotelové skupiny o expanzi jak na asijské trhy, tak na
tradiční trhy Evropy a severní Ameriky. Předpokládám, že tento hotelový
řetězec, se bude pravděpodobně snažit ovládnout očekávaný nárůst zájmu
vlastních obyvatel Číny o poznávání vyspělé západní kultury a bude se
snažit ovládnout tamní trhy s výjezdovým cestovním ruchem s cílem umístit
své klienty do vlastních hotelových zařízení po celém světě. V žebříčku
TOP 10 se tento čínský hotelový řetězec dostal na 9. pozici místo Carlson
Rezidor Hotel Group, který se posunul na místo desáté a ze skupiny
největších hotelových řetězců vypadla společnost Hyatt Hotels. Nebudemeli brát v potaz jednorázovou akvizici Home Inns, nejaktivnější v otvírání
nových hotelů v roce 2012 byla francouzská společnost Accor s 197 nově
provozovanými hotely pod svou značkou a Hilton Worldwide s 154 nově
otevřenými hotely.51
Další zajímavý údaj, který uvádím v tabulce číslo 2, je průměrný počet
pokojů na jeden hotel. Zatímco hotelová skupina Starwood Hotels and
Resorts, která je v součané době na sedmé příčce TOP 10, provozuje
hotely s průměrným počtem 292 pokojů, hotely na osmé příčce patřící do
řetězce Best Western mají průměrný počet pokojů na jeden hotel pouze 76.
Na prvních třech pozicích nejsou velké rozdíly mezi počty pokojů na jeden
hotel a pohybují se od 147 pokojů u IHG do 174 pokojů u Marriott
International na jeden hotel. Tyto čísla jsou pravděpodobně ovlivněna
poměrně velkým množstvím brandů, kdy jsou do hotelových skupin
zařazovány (včetně hotelů
rodinného a apartmánového typu s malým
počtem pokojů) na rozdíl od Starwood Hotels and Resorts, která provozuje
převážně klasické hotely střední a velké velikosti. Tato hotelová skupina
bude pravděpodobně v podmínkách České republiky obtížně dosažitelná
pro tuzemského zájemce o franchising.
51
Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html
38
Vzhledem k tomu, že v České republice se v regionech budují převážně
hotely s menším počtem pokojů, mohly by zájemce o franchising zaujmout
především hotelové skupiny Best Western s průměrem 76 pokojů a Choise
Hotels International s průměrem 81 pokojů na jeden hotel. Choise Hotels
však zastupuje v České republice společnost CPI, která zde pod značkou
Clarion provozuje několik hotelů. Další volbou by tedy mohla být hotelová
skupina Wyndham Hotel Group s průměrným počtem 85 pokojů na jeden
hotel. Majitelé, respektive budoucí majitelé hotelů s větším počtem pokojů,
mohou snad kromě Hotel Inns a Starwood Hotels and Resorts zvolit některý
z dalších hotelových řetězců ze skupiny TOP 10.
Dalším kritériem pro volbu řetězce je, kromě jiného, počet již fungujících
hotelů v místě, respektive v regionu, kam se potenciální majitel chystá
umístit svoji hotelovou investici. Tuto problematiku dále řeším v kapitole 3,
kde uvádím počet hotelů jednotlivých hotelových řetězců a skupin
turistických regionech České publiky.
Tabulka č. 2b, Top 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2011 a 2012
Rank Rank
2012 2011
Groups
1
1
IHG
2
3
Hilton Worldwide
USA
3
4
Marriott International
4
2
5
Growth
Rooms
2012
11 187
Growth
%
154
27 300
+4,5%
USA
91
15 781
+2,6%
Wyndham Hotel Group
USA
-2
391
+0,1%
5
Accor
FRA
197
25 108
+5,0%
6
6
Choise Hotels International
USA
61
7 315
+1,5%
7
7
Starwood Hotels and Resorts
USA
36
6 646
+2,2%
8
8
Best Western
USA
63
4 443
+1,4%
9
12
Home Inns (+ Motel 168)
CHI
608
82 664
+88,0%
10
9
Carlson Rezidor Hotel Group
USA
-1
741
+0,4%
1250
181 576
+4,2%
TOTAL
UK
Growth
Hotels
2012
43
+1,7%
Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html
39
V tabulce číslo 3 je srovnání z let 2009 a 2010. Již zde je patrný nástup
společnosti Hilton Worldwide, která se ze čtvrtého místa v
roce 2009
dostala na místo třetí v roce 2010 a v roce 2012 pak na současnou druhou
příčku. Zároveň je patrno, že společnost InterContinental Hotels Group
(IHG) si dlouhodobě udržuje první místo v žebříčku TOP 10 je ale otázkou,
zda se jí tuto pozici podaří ubránit před agresivním nástupem hotelové
skupiny Hilton Worldwide.
Tabulka č.3, Top 10 hotelových skupin - Srovnávací tabulka rok 2009 a 2010
Rank Rank
2010 2009
Groups
1
1
IHG
2
2
Wyndham Hotel Group
3
4
4
Hotels Hotels
2010 2009
4 432 4 186
Rooms
2010
643 787
Rooms
2009
619 851
USA
7 112
7 043
597 674
592 880
Hilton Worldwide
USA
3 526
3 259
587 813
544 361
3
Marriott International
USA
3 329
3 088
580 876
545 705
5
5
Accor
FRA
4 111
3 984
492 675
479 089
6
6
Choise Hotels International
USA
6 021
5 827
487 410
472 526
7
7
Best Western
USA
4 048
4 032
308 477
305 387
8
8
Starwood
and
USA
979
942
291 638
284 800
UK
Hotels
Resorts
9
9
Carlson Rezidor Hotel Group
USA
1 069
1 013
159 756
151 487
10
10
Hyatt Hotels
USA
399
373
120 031
114 343
35 026
33 747
TOTAL
4 270 137 4 110 429
Zdroj: http://www.hotel-online.com/News/PR2012_2nd/May12_HotelRanking.html
V hlavním městě Praha jsou pak zastoupeny tyto významné globální
hotelové řetězce: Hilton, Marriott, Ramada, Best Western, Renaissance,
Novotel, Courtyard, Clarion, Mercure, Comfort Inn, Barcelo, Quality Inn,
Tulip Inn, Movenpick, Golden Tulip, Radisson SAS, Husa, Acc-Nifos, Ibis,
Corinthia Hotels, Vienna International, Days Hotels, Four Seasons, Crown
52
Plaza, Kempinski.
V domácím prostředí České republiky jsou pak nejvýznamnější české
hotelové řetězce: CPI Hotels, EuroAgentur a Orea Hotels.
52
Zdroj: Hotels.com, Česká republika a také www..mip_s.cz a také www.booking.com
40
Hotelové řetězce jsou:
a) skupinou hotelů jednoho vlastníka, respektive společnosti a rozšiřují se
nákupem nebo výstavbou dalších hotelů
b) skupinou hotelů více vlastníků sdružených na základě dohody
c) skupinou hotelů řízených na základě smlouvy o řízení (manažerského
kontraktu)
d) skupinou hotelů více vlastníků využívající společné hotelové značky na
základě franchisové smlouvy včetně podpor a výhod hotelové řetězce, a
to za úhradu
e) skupinou hotelů více vlastníků využívající společné hotelové značky na
základě franchisové smlouvy včetně podpor a výhod hotelové řetězce, a
to za úhradu
Jednotlivé formy se mohou prolínat. Hotelová síť má často jak své vlastní
hotely, jak je uvedeno v bodu a), tak i více značek se může sdružovat pod
jednu společnou na základě dohody, zároveň pak pronajímat frančízu
jednotlivým vlastníkům hotelů a v některých případech i dosazovat do
hotelů, které nevlastní, svého manažera na tak zvanou smlouvu o řízení.
Výhody a nevýhody hotelových řetězců
2.1
Výhody pro zákazníka podle F. Křížka a J. Neufuse53 plynou především
ze záruky stejné kvality poskytnuté služby v rámci celé společnosti kdekoliv
na světě bez ohledu na vzdělání a možnosti pracovníků místa, kde je hotel
vybudován. Standardy a trénink zaměstnanců podle stanovených manuálů
jsou prostředkem k dosažení stejné kvality. Další výhodou je přístup
k rezervačním systémům, které zajišťují sítě společnosti kdekoliv na světě.
Z propojení se systémy leteckých společností pak plynou další výhody pro
zákazníka (rezervace všech služeb z jednoho místa, věrnostní benefity
apod.).
53
Křížek, Felix, Moderní hotelový management, Praha : Grada, 2011, 1. vyd., 195 .
41
Výhody na straně provozovatele hotelu spočívají podle F. Křížka a J.
Neufuse
především
v marketingové
síle
jména
společnosti,
síle
rezervačního systému a přístupu k jednotné standardizaci.
Na základě výše uvedeného lze tedy shrnout výhody do následujících bodů,
jak je obecně uváděno v odborné literatuře:
a) finanční výhody - bez velkých finančních nákladů se lze dostat do
hotelových řetězců (kratší doba na umístění se na trhu, dostat se do
podvědomí klientů, nižší náklady na reklamu, kontrolu)
b) marketingové výhody - využití společné reklamy, vlastní
marketingový výzkum, společná databáze klientů
c) všeobecná důvěra - bankovní ústavy, důvěra široké veřejnosti
(zákazníků)
d) výhody v oblasti nákupů - příznivější ceny výrobků a jejich
dostupnost
e) manažerské výhody - vlastní vzdělávání manažerů, doškolovací
kurzy, tréninkové programy
f) technické výhody - společná údržba, prádelna, ekologické
předpisy.
Nevýhodou podle F.Křížka a J.Neufuse je ztráta identity hotelu a omezení
suverénnosti či rozhodovacích pravomocí majitele.
Nevýhody lze také shrnout do následujících bodů:
a) komunikace - výběr vhodného komunikačního prostředku,
nejmodernější technika - zpětná vazba (odezva)
b) kontrola - dodržování stanovené kontroly (pravidelné kontroly)
c) náklady - neměly by být větší, než kdyby byl hotel samostatnou
jednotkou
42
2.1.1 Systémy hotelových řetězců
I. Integrovaný řetězec - lze kombinovat různými formami:
a)
vlastnictví jednotlivých objektů (sama společnost je vlastníkem)
b)
franchisová smlouva - tento systém je založený na prodeji práva
používat obchodní jméno, design, nebo značku
c)
dosazení svého vedení - je složený z hotelů, z nichž některé jsou
přímo jeho vlastnictvím
d)
smlouva o řízení (Management Contract) - písemná dohoda mezi
oběma stranami (vlastník a provozovatel), za účelem poskytování
profesionálních plánovacích, organizačních a operativních výkonů
pro produkci a prodej služeb týkajících se ubytování, stravování a
jiných služeb souvisejících s hotelovým provozem
II. Dobrovolný hotelový řetězec
Vzniká tehdy, domluví-li se několik nezávislých hotelů s úmyslem
společného podnikání na akcích, které by si jako samostatné jednotky
nemohly nikdy dovolit. Jiným způsobem jak proniknout na zahraniční trh je
tzv. Strategická aliance. Cílem je spojit zdroje, znalosti a přístup na trhy.
Hotelové řetězce využívají často franchising jako jednu z forem své
expanze, respektive penetrace (zejména nových) trhů. O franchisingu
v hotelnictví pojednávám podrobněji v kapitole 3.
2.2.
Vstup zahraničních hotelových řetězců do Česka
Vstup zahraničních hotelových řetězců do zemí východní Evropy se až na
jednotlivé výjimky, (Intercontinental Praha, Hotel Fórum Praha, Hilton
Budapešť) datuje od poloviny 90. let minulého století. Hotelové mezinárodní
řetězce zpočátku sondovaly možnosti své expanze do zemí východní
Evropy. Mezi prvními vybranými městy byla Praha, hlavní město tehdejšího
Česko-Slovenska. Čedok uzavřel již v roce 1967 smlouvu s Intecontinental
Hotels corp. New York a hotel Intercontinental byl otevřen v Praze v roce
1974. Pak následovaly v roce 1993 Holiday Inn Brno a 1996 Holiday Inn
43
Praha, 1995 Hilton (Atrium), 1996 Mövenpick, 1999 Marriott , a postupně
přibývala další řada hotelových značek, jak jsou uvedeny v kapitole 2 této
práce.
Hotelový řetězec je zpravidla skupina hotelů sdružená pod společnou
obchodní značkou. Snahou vlastníků společné značky je garantovat svým
klientům ve svých všech sdružených hotelech jednotné standardy kvality
včetně úrovně poskytovaných služeb. Tohoto cíle dosahují hotelové řetězce
zejména jednotným manuálem standardů kvality služeb včetně tréninků
zaměstnanců,
centrálním
rezervačním
systémem
a
marketingovou
54
podporou , věrnostním programem společným pro všechny hotely značky
s možností čerpání nasbíraných bodů v celé hotelové síti a často i u
smluvních partnerů řetězce. Jedná se převážně o půjčovny automobilů,
vybrané letecké společnosti, případně obchody globálních luxusních
značek, zejména oblečení a kosmetiky. Dalším významným společným
znakem sdružených hotelů pod jednou značkou je jednotný „rukopis“
zařízení hotelů. Díky společným dodavatelům mobiliáře a inventáře, ale i
například hotelové kosmetiky, potravin a vybraných služeb, mohou hotely
patřící do řetězce často významně uspořit náklady oproti hotelům
nespadajícím do žádné hotelové sítě.
Řídící a organizační struktury hotelových řetězců
2.3
Většina zahraničních hotelových řetězců má svoji centrálu v mateřské zemi,
jako například hotely sítě Hilton Worldwide v USA, a dále dělí svět podle
regionů, v případě Hilton Worldwide na Europe region, Asia Pacific Region
a Middle East & Africa region. Tyto centrály jsou pak zodpovědné za
aplikaci marketingových strategií ve svých regionech, za rozvoj včetně
akvizic vhodných frančízantů, na dodržování standardů kvality společnosti.
Součástí těchto regionálních centrál jsou i regionální rezervační centra.
Organizační struktura
hotelu pod zahraničním brandem je zpravidla
obdobná jako v hotelech nepatřící do žádné mezinárodní hotelové skupiny.
54
Standardem bývá zejména spolupráce mezi všemi sdruženými hotely v oblasti
marketingu
44
Některé pozice jsou u zahraničních hotelových řetězců obligatorní:
Převážně je kladen důraz na obsazení
marketingového a rezervačních
oddělení včetně guest relation. Velmi významnou roli má ve značkových
hotelech také Revenue Manager, který má za úkol určovat ceny jak na
základě aktuální situace v obsazenosti hotelu s přihlédnutím na současnou
výši cen konkurence, tak cenovou politiku mateřské společnosti.
Organizační schéma - Klasická organizační struktura hotelu
General
Manager
Assistant of GM
F&B Director
Restaurant
Manager
Director S&M
Reservation
Agents
Room Division
Manager
Front Office
G&A Department
Financial Dep.
Department ent
Banquet Manager
Convention Sales
Head Chef
Corporte Sales
Stewarding
Housekeeping
Linen & Laundry
HR
Facility &
Maintenance
Revenue Manager
Zdroj: vlastní schéma na základě svých empirických zkušenotí
2.3.1 Marketingová oddělení hotelů a hotelových skupin
Marketingová oddělení hotelů zapojených v síti některé z globálních značek
vyvíjí jak vlastní marketingové aktivity, které však nesmí kolidovat z filozofií
značky,
tak
jsou
podporovány
marketingovými
aktivitami
vlastního
hotelového řetězce. Z členství hotelu v hotelovém řetězci vyplývá řada
benefitů, ale i povinností dodržovat standardy a politiku značky. K
nejdůležitějším výhodám patří marketingové výhody, jak uvádím dále na
45
příkladu značky hotelu Double Tree by Hilton, patřící do skupiny Hilton
Worldwide.
Jedná se zejména o získání zavedené a již dobře známé
značky na mezinárodním trhu. Hilton Worldwide poskytuje hotelu Double
Tree by Hilton název, který znají lidé ve více než 80 zemích na celém světě
a který je zárukou vysoké kvality poskytovaných služeb v kterémkoliv z více
než 300 hotelů této značky. Zároveň značka Double Tree řadí hotel do
kategorie/skupiny business hotelů v rámci sítě Hilton Worldwide, která
zastřešuje 10 různých značek55 hotelů podle zaměření.
Výhodou ve srovnání se samostatnými hotely je přístup ke globálním
distribučním systémům Amadeus, Galileo, Sabre a Worldspan přes
rezervační systémy společnosti Hilton Worldwide, jakož i on-line napojení
na významné online distributory Booking.com, Orbitz, Expedia, Travelocity..
Centrální rezervační systém hotelové sítě Hilton, zajišťuje on-line rezervace
24 hodin denně s aktuálním stavem dostupnosti volných ubytovacích
kapacit. Následující tabulka č. 4 uvádí základní údaje o výkonnosti
globálních distribučních systémů (GDS).
Tabulka č.4 Výkonnost globálních distribučních systémů
NÁZEV
SÍDLO
Počet CK
GALILEO
USA
43 000
AMADESUS
SRN
62 000
SABRE
USA
59 000
Počet terminálů
120 000
213 000
210 000
Počet aerolinek
400
754
440
455
Počet hotelů
44 700
51 300
45 000
44 000
Objem
mld. USD
Počet rezervací
1,48 (rok 98)
1,35
2,40
0,6 (rok 98)
350 mil.
400 mil.
WORLDSAPAN
USA
20 800
Počet
3 300
3 400
6 000
zaměstnanců
Zdroj: Kosmák,Petr., Hotelové podnikání a integrační procesy
55
Portfólio značek zahrnuje: Waldorf Astoria Coleection, Conrad Hotels & Resorts, Hilton
Hotels, DoubleTree by Hilton, Embassy Suites Hotels, Hilton Garden Inn, Hampton
Hotels, Homewood Suites by Hilton, Home2 Suites by Hilton, Hilton Grand Vacations.
Zdroj: www.hiltonworldwide.com
46
Společnost provozuje vlastní centralizovanou internetovou stránku
hotelové sítě, která je tvořena týmem profesionálů ve 3 jazykových
mutacích, ve standardizovaném designu56, se stejným druhem informací a
údajů o hotelu jako u všech hotelů sítě Hilton Worldwide. Správu stránky,
aktualizaci a publicitu promo akcí zajišťuje marketingový tým hotelového
řetězce, který zajišťuje také přední místa ve všech internetových
vyhledávačích. Síť Hilton Wordlwide umožňuje hotelům i tvorbu vlastních
web stránek, avšak za poplatek.
Obrázek č. 1 nabídka tvořena centrálou společnosti pro uvedené destinace
SAVE 20% DURING THE WINTER WARM-UP SALE.
57
Save in Puerto Rico, Caribbean, Mexico,
Central America, Florida, Southern California & Arizona
Book By 10 Mar 2013. Stay Between 13 Dec 2012 and 17 Mar 2013.
TAKE ADVANTAGE OF THE WINTER WARM-UP SALE
Take a break from winter and save 20% when you book a stay of four or more nights at
participating hotels and resorts in the Hilton HHonors™ portfolio. Enjoy the beautiful
weather in Florida, California, Arizona, Puerto Rico, and the Caribbean during the Winter
Warm-up Sale when you stay between December 13, 2012, and March 17, 2013. Plus, kids
under 12 eat breakfast for free. And of course, everyone eats breakfast for free at
Hampton Inn®, Embassy Suites™ and our all-inclusive properties. Just be sure to book in
advance by March 10, 2013, so you can enjoy the sun along with the savings.
Participating destinations include: Puerto Rico, Caribbean, Mexico and Central America,
Florida, Southern California, Arizona
56
Design manuál je společný soubor pravidel vizuální komunikace pro celou síť
Doubletree by Hilton, který hotel využívá při tvorbě web stránek, propagačních
materiálů, vizuálů, interiérového designu. Parří tam všechny komunikační prostředky v
rámci hotelu (např. ceníky, vizitky, informační tabule, etikety, menu lístky ...)
57
Zdroj: http://doubletree3.hilton.com/en/offers/100039146.htm
47
Společný marketing v rámci hotelové sítě - Hilton Worldwide připravuje pro
celou síť marketingové plány na 3 měsíce předem, které jsou zaměřeny
buď jen na kmenové hotely sítě nebo celou síť (i franchisové hotely),
případně se kampaně týkají pouze hotelů sídlících v USA nebo pouze
mezinárodních hotelů.
Další nespornou výhodou příslušnosti k „rodině“ Hilton jsou Mezinárodní
call centra - tzv.. Hilton Reservations & Customer Care (HRCC), které
přijímají telefonické rezervace a žádosti od klientů 24 hodin denně pro
všechny hotelové značky sítě Hilton Worldwide. V současnosti fungují 2 call
centra sídlící v USA (Dallas, Tampa) a 7 mezinárodních call center
(Glasgow, Káhira, Tokio, Mexiko City, Šanghaj, 2 centra v Manille), které
poskytují informace v 10 světových jazycích. Evropské hotely spadají pod
centrálu v Glasgow, kde se zákazníci dorozumí pěti světovými jazyky.
Jednou z forem společného marketingu jsou také
tzv.. "Flash sales" -
nárazové kampaně a promo akce s cílem podpořit hotely mimo sezónu, v
čase s nižší poptávkou nebo na podporu prodeje. Při takových akcích dělá
celou promo akci centrála Hilton Worldwide a hotely na nich mohou pouze
participovat.
Obrázek č. 2 slevová akce podporována centrálou řetězce
Pokud jde o promo akci či kampaň určenou pro celou síť hotelů, Hilton
Worldwide připravuje tzv.. "Design development" manuály, které obsahují
nejen podrobný popis kampaně, ale i vizuální stránku bannerů, promo
materiálů, podpisových bannerů a newsletterů. Tyto manuály musí
dodržovat každý hotel, který na dané akci participuje.
48
Obrázek. č. 3 Specielní nabídka, vlastní aktivita hotelu- balíček
Společnost klade velký důraz na spokojeného klienta. Zpětnou vazbu
zjišťuje prostřednictvím internetového dotazníku zasílaného každému
ubytovanému hostu v některém hotelu sítě, tzv. SALT (Satisfaction and
Loyalty Tracking). Tento dotazník využívá jako marketingový nástroj k
získávání zpětné vazby od zákazníků a udržování jejich loajality. Pro
podporu věrnosti zákazníků znače slouží zejména věrnostní programu
HHonors.
2.3.2 Věrnostní program HHonors hotelů Hilton Worldwide
Věrnostní program má v jednotlivých hotelech převážně na starosti Guest
relation. Věrnostním programu HHonors je věrnostní program pro hosty
provozovaný sítí Hilton Corporation na celém světě. Program je navržen
tak, aby hosté získali body za každý pobyt v hotelu a posílili loajalitu Hilton
hotelů. Hilton HHonors je jediný věrnostní program pro hosty, který
umožňuje najednou získat hotelové body za pobyt ve více než 3750 hotelů
v 80 zemích světa i letecké míle u více než 50 partnerských leteckých
společností (Double Dipping).
Stát se členem Hilton HHonors je velmi
jednoduché, vše, co je potřeba udělat, je zaregistrovat se on-line na
www.hhonors.com nebo vyplnit formulář HHonors Enrollment Form na
recepci hotelu nebo na telefonním čísle 1-800-HHONORS (1 -800-4466677) nebo kontaktovat nejbližší kancelář Hilton pro rezervace a péči o
zákazníka.
49
Po zaregistrování program nabízí svým členům možnost vybrat si z
následujících možností získávání bodů:
1. HHonors Points & HHonors Points - 10 HHonors základních bodů plus
5 HHonors bonusových bodů za každý utracený dolar zaúčtováný na pokoj.
2. HHonors Points & Variable Miles - 10 HHonors základních bodů plus 1
letecká
míle
za
každý
utracený
dolar
zaúčtováný
na
pokoj.
3. HHonors Points & Fixed Miles - 10 HHonors základních bodů za každý
utracený dolar zaúčtováný na pokoj plus 500 leteckých mil za pobyt.
Všichni hosté jako členové HHonors mají tyto benefity:
- Zrychlený HHonors check-in na vyznačeném místě
- Uvítací dopis podepsaný HHonors Managerem
- Bezplatné noviny v pracovní den
- Partner je ubytován zdarma
- Pozdní check-out na základě dostupnosti, Express check-out
- Ústní voda na pokoji
- Points and Miles double dip
-
"No Blackout Dates"
- Novinky a speciální nabídky zasílané e-mailem
-
-
Obrázek č. 6 - Podpora HH programu
Compare offer #100040480Compare this offerYou can compare up to 4 offers
Earn Double Points or Miles with Hilton HHonors
Sign up for the Double Your HHonors promotion and earn Double Points or Double
Miles when you stay at participating hotels and resorts in the Hilton HHonors™
portfolio by March 31, 2013. Stay Between 07 Jan 2013 and 31 Mar 2013
50
Členství má 4 stupně:
1. Blue (modré) - stačí se zaregistrovat
2. Silver (stříbrné) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci Hilton sítě
strávili v hotelech 4 pobyty nebo 10 nocí v průběhu jednoho kalendářního
roku. Také navíc dostávají na pokoj 2 vody zdarma a 15% bonus na
základních bodech.
3. Gold (zlaté) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci Hilton sítě
strávili v hotelech 16 pobytů, 36 nocí nebo 60,000 základních bodů
získali v průběhu jednoho kalendářního roku. Kromě toho, co dostávají
stříbrní členové, navíc dostávají 25% bonus na základních bodech
(namísto 15%) a výběr z nabídky My Way:
a). Pokoj vyššího standardu (deluxe pokoj) + snídaně zdarma (i pro
partnera), nebo
b). Pokoj vyššího standardu (deluxe pokoj) + 1000 HHonors bonusových
bodů
4. Diamond (diamantové) - členství bude uděleno hostům, kteří v rámci
Hilton sítě strávili v hotelech 28 pobytů, 60 nocí nebo mají 100,000
základních bodů získaných v průběhu jednoho kalendářního roku. Dostávají
to stejné, co stříbrní členové + navíc dostávají 50% bonus na základních
bodech (namísto 15%) + košík ovoce na pokoj + pokoj vyššího standardu
(deluxe pokoj nebo apartmán) + snídaně zdarma (i pro partnera) + 1000
HHonors bonusových bodů + 48 hodinová garance rezervace + "no walk
out" policy
Karta Preferential Gold VIP.( Tuto kartu mohou získat jen nominované
osoby. Karta se vydává a platí na 3 roky. Uděluje se jen klíčovým VIP
osobám např. korporátní člen cestovní kanceláře, generální ředitel. Mají ty
jisté benefity jako zlatí členové + 48 hodinová garance rezervace + "no
walk" policy.) Za nasbírané body si hosté mohou vybrat z následujících
odměn:
1. ubytování zdarma, 2. pronájem auta zdarma, 3. plavba lodí zdarma, 4.
nákupy v Hilton obchodech zdarma, 5. lístky na akce zdarma
51
2.3.3
Věrnostní programy konkurenčních hotelových sítí
Věrnostní programy jsou významným marketingovým nástrojem téměř
všech významných hotelových skupin a řetězců. Společnosti volí různé
formy věrnostních programů a snaží se o odlišení se od konkurence svojí
nabídkou benefitů, cíl ale mají všichni společný, a to vytvořit z náhodného
klienta celoživotního zákazníka dané hotelové skupiny, respektive řetězce.
Přimět hosta identifikovat se se značkou a přimět ho k opakovaným
návštěvám hotelového řetězce je podstatou těchto programů. Dále uvádím
příklady věrnostních programů hotelové skupiny Marriott Inaternational a
hotelové sítě Clarion patřící do skupiny Choise Hotels International.
Společnost CPI provozuje v České republice hotely značky Clarion, Budha
Bar a další hotely pod vlastní značkou jak uvádím dále v textu.
2.3.3.1 Věrnostní program skupiny Marriott International
Hotely patřící do některé skupiny sítě Marriott58 hotels využívají obdobný
věrnostní program jako jeden z jeho největších konkurentů, společnost
Hilton Worldwide. Věrnostní program je založený na sbírání bodů za
pobyty, respektive za každý utracený USD $. Kromě získání bodů pro
bezplatné noclehy nebo míle pro volné lety, mají všichni členové výhody,
jako je: 250 způsobů, jak využít body.
Obrázek č. 4 nabídka tvořena centrálou společnosti Marriott pro uvedené destinace
Member Exclusive Rates — Hawaii: 30% off paradise at 5 Vacation Club resorts
Escape to the Hawaiian islands this winter and find great low rates for members.
From January 1 - March 26, 2013, receive 30% off leisure rates at your choice of five
beautiful Marriott Vacation Club® resorts
Come discover the beauty of Oahu, Kauai or Maui! From spacious studios & guestrooms to
luxurious 1 and 2-bedroom villas, each resort offers all the comforts and conveniences of
home. There is a limited number of villas and guestrooms available for this promotion.
Please see below for additional terms and conditions
58
Hotely Marriott působí v 70 zemích světa v celkovém počtu cca 3 600 hotelů ve 13-ti
rozlišovacích značkách. Zdroj: www.marriott.com
52
Výhody59 jsou obdobné jako u konkurenčního Hiltonu a to v závislosti na
aktuálním statusu klienta (dosaženého stupně členství).. Nabízeny jsou
celkem 4 stupně věrnostního programu a to základní, stříbrný, zlatý
a platinový. Dosažení úrovně benefitních výhod je závislé na počtu tak
zvaných kvalifikačních nocí. Pro stupeň Silver je zapotřebí 10 kvalifikačních
nocí, pro Gold 50 nocí a pro Platinum pak 75 kvalifikačních nocí. Další
možnost čerpání bodů kromě ubytovacích služeb je nabízena formou
nákupů, případně slev u špičkových návrhářů a značek včetně Apple,
Michael Kors, Prada, Nikon, Canon a dalších, nákupu knih, hudebních
nosičů, filmů a získávání vstupenek na kulturní, společenské a sportovní
akce. V neposlední řadě je pak v programu Cestování a odpočinek
umožněno čerpání bodů nebo zvýhodnění cen za plavby, cesty za luxusem
do lázní nebo na mistrovské golfové hřiště, případně lze využít nasbírané
body na letenky nebo pronájem automobilů. Nutno je ovšem dodat, že
některé z výše uvedených výhod jsou platné pouze pro území USA,
případně GB.
Obrázek č. 5 nabídka tvořena centrálou společnosti Marriott pro uvedenou destinaci
Member Exclusive Rates — 50% off weekend upgrades: 11 London hotels
You can upgrade your accommodations for half the price at 11 London locations, exclusively
for Marriott Rewards members.
From December 15, 2012 - March 9, 2013, stay Thursday-Sunday nights (Friday or
Saturday required) and reserve a premium room at only 50% of the normal upgrade cost.
Book 5 star luxury on Park Lane, or cosmopolitan chic in Maida Vale. With 11 hotels to choose
from across the Capital, including Grosvenor House, A JW Marriott, St Pancras Renaissance
Hotel and London Marriott Hotel Regents Park, there is something to suit everyone's style.
For a limited time only. Reserve upgraded rooms at great rates today!
A limited number of rooms are available for this promotion. Please see below for more terms
and conditions.
For Reservations:
Click on "Check Availability" to make an online reservation, or call 0800 221 222 or one of
our toll-free worldwide reservation numbers and quote the Promotional Code for this offer.
Valid through: March 9, 2013, - Promotional Code: M41 What's this?
59
například 25% Gold Elite bonus, bezplatný přístup k internetu, snídaně zdarma,
víkendové slevy,
prioritní check-in, upgrade pokoje za vyšší standard, využívání
sezoních slev a řadu dalších výhod podle stupně dosaženého členství. Zdroj:
www.marriott.com
53
2.3.3.2 Věrnostní program skupiny CPI
Dalším řetězcem působícím v České republice jsou hotely společnosti
CPI60, která je provozuje pod značkami Clarionn Hotel, Budha-Bar Hotel,
a značkami Fortuna Hotels a Spa & Kur Hotels. Společnost nabízela
v hotelech Clarion a Budha bar věrnostní program vyplývající z brandu a
také vlastní věrnostní program CPI, ten je ale platný již pouze do 30. 06.
2013.
Věrnostní program CHOICE PRIVILEGES
SBÍREJTE BODY A ZÍSKEJTE NOC ZDARMA! Věrnostní program Clarion
Hotels je opět založený na sbírání bodů a je možné jej využít ve více než
6000 destinacích Choice Privileges v USA (včetně Havaje), Kanadě,
Evropě, Středním východě, Mexiku, Střední Americe, Karibiku a Austrálií.
Další výhody programu jsou obdobné jako u předešlých popisovaných
hotelových řetězců, například expresní rezervace a check-in na recepci,
prodloužený check-out (až o 2 hodiny pozdější check-out), noviny zdarma
apod. K získání elitního členství dostačuje pouhých 10 nocí za rok.Tento
speciální status umožní získat více bodů za každý pobyt.
VĚRNOSTNÍ KARTU CPI HOTELS obdrží zákazník za každou noc, kterou
stráví v jednom z hotelů společnosti, obdrží razítko do
věrnostní karty.
Nasbírá-li 10 razítek, má nárok na jednu noc zdarma v některém z hotelů
skupiny (neplatí pro Buddha-Bar Hotel Prague a hotely značky Spa & Kur
Hotels). Těmto kartám však bude k 30. 6. 2013 ukončena platnost a budou
nahrazeny novým, dosud nespecifikovaným věrnostním programem.
60
Zdroj:www-cpihotels.com
54
2.4
Marketingový výzkum
Pro potřeby této práce byl proveden marketingový výzkum. Šetření
provedla na moji žádost společnost Labartt Hospitality, se kterou
dlouhodobě spolupracuji. Vzhledem k tomu, že jsem se podílel na tvorbě
dotazníku, získal jsem od společnosti souhlas se zveřejněním výsledků
šetření, které dále společnost Labartt Hospitality publikovala ve svém News
Letteru.
Cílem této analýzy bylo zjistit u managementu oslovených hotelů patřících
do některého globálního hotelového řetězce, (jednalo se o generální
ředitele, manažery marketingových a
obchodních oddělení), jakým
způsobem jsou podporovány jejich hotely v oblasti marketingu z jejich
mateřských centrál. Šetření mělo dále zodpovědět otázky, jaké výhody
hotelům přináší zapojení do mezinárodních hotelových řetězců a jaké
marketingové nástroje hotel používá. Dále bylo předmětem šetření zjistit,
jaký prostor má hotelový management pro samostatné rozhodování o svém
marketingu, respektive v jaké šíři jsou marketingové nástroje pod dohledem
centrálních marketingových oddělení.
Běhen šetření bylo osloveno celkem 49 hotelů působících pod některým
zahraničním řetězcem. Jednalo se o 15 pětihvězdičkových hotelů
působících pod 13 různými zahraničními řetězci, 29 čtyřhvězdičkových
hotelů působících pod 20 různými zahraničními řetězci a 5 tříhvězdičkových
hotelů působících pod 2 různými zahraničními řetězci. Vyplněné dotazníky
však ve stanoveném termínu zodpovědělo pouze 7 respondentů, a to pouze
ze segmentu čtyř a pětihvězdičkových hotelů. Ostatní hotely neposkytly
údaje do této analýzy z důvodu rozhodnutí ředitelů hotelů, pracovní
vytíženosti managementu a dovolených zaměstnanců.
55
2.4.1 Dotazníkové šetření
Pro potřeby této práce byl proveden
průzkum – dotazníkové šetření u
hotelových sítí působících v hlavním městě Praha na téma: Zahraniční
hotelové řetězce působící v České republice, forma řízení a nejčastěji
využívané marketingové nástroje
Neochota odpovídat na dotazníkové šetření je specifikem českého
hotelového trhu. Je zajímavé, že slovenští hoteliéři na obdobná šetření
odpovídají
mnohem
ochotněji.
Z pražských
hotelů
odpovědělo
na
61
dotazníkové šetření nejvíce manažerů čtyřhvězdičkových hotelů . Podle
údajů ČSÚ se jedná s počtem 15 038 pokojů o největší segment podniků
ubytovacích služeb. Těchto 174 hotelů disponuje celkem 29 432 lůžky.
Tříhvězdičkových hotelů je v hlavním městě Praha sice více, celkem 186,
ale jejich kapacita 10 101pokojů a 22 294 lůžek je o cca 1/3 nižší než u
hotelů čtyřhvězdičkových. Čtyřhvězdičkové hotely ubytovaly v roce 2011
celkem 47% všech ubytovaných hostů.
Graf č.1 Ubytovací zařízení v PRAZE
Hotely 5*
Hotely 4*
Hotely 3*
Otatní ubt. Zařízení
Zdroj: ČSÚ, vlastní graf
61
Zdroj: ČSÚ, údaje platné k 31.12.2011
56
Účastníci analýzy:
1. Corinthia Towers Hotel ***** 2. Four Seasons Hotel Prague *****
(Corinthia Hotels)
2. Hotel Jurys Inn ****
(Jurys Inn)
5. Dorint Don Giovanni ****
(Dorint Hotels & Resorts)
(Four Seasons Hotels & Resorts)
4. Ramada Prague City Center ****
(Ramada Worldwide)
6. Novotel Wenceslas Square ****
(Accor Hotels)
7. Panorama Hotel Prague **** - ve skupině CHI Hotels and Resorts
57
2.4.2
Sumarizace dotazníkového šetření
1) Jaká
je
forma
zapojení
Vašeho
hotelu
do
hotelového
řetězce/značky?
2) Působí Váš hotel pod stejným hotelovým řetězcem/značkou od
počátku svého provozu?
3) Jak
dlouho
působí
Váš
hotel
pod
stávajícím
hotelovým
řetězcem/značkou?
První tři otázky měly zodpovědět, jakou formou jsou hotely zapojeny do
hotelového řetězce, odkdy působí hotel pod značkou (zda od zahájení
svého provozu nebo se přidal až později po svém otevření) a jak dlouho
působí pod stávajícím hotelovým řetězcem.
Tři ze sedmi hotelů, které se zúčastnily tohoto dotazníkového šetření, jsou
vlastněny a řízeny přímo hotelovým řetězcem. Další 3 hotely jsou řízeny
formou smlouvy o řízení (Management Contract) s hotelovým řetězcem a
jeden z dotázaných hotelů má uzavřenou franchisingovou smlouvu. Pět
hotelů působí pod stejným hotelovým řetězcem nebo značkou od
počátku svého provozu, dva hotely přijaly značku po přeměně majetkové
struktury společnosti vlastnící hotel.62 Tyto dva hotely fungovaly od svého
uvedení do provozu pod jiným hotelovým řetězcem - skupinou hotelů a po
jejich prodeji novým vlastníkům byly rebrandovány na stávající hotelový
řetězec/značku. Čtyři z dotázaných hotelů uvedly, že pod stávajícím
hotelovým řetězcem/značkou provozují svoje zařízení déle než 11 let, 2 z
hoteliérů uvedli v dotazníku rozpětí 6 – 10 let a poslední hotel rozmezí
působení pod současným brandem 3 – 5 let.
4) Myslíte
si,
že
ekonomická
výkonnost
Vašeho
hotelu
pod
mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou je lepší, než by
byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce /
franchisy?
62
Zdroj: Vlastní výzkum a výzkum Labartt Hospitality
58
5) Uveďte prosím Váš názor, o kolik % je ekonomická výkonnost
Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou
lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového
řetězce/franchisy:
Výše uvedené otázky měly odpovědět na ekonomický přínos příslušnosti
ke globálnímu hotelovému řetězci, respektive změnu výkonnosti před
vstupem do hotelové sítě a po začlenění hotelu do řetězce. Všichni
dotazovaní respondenti se shodli na skutečnosti, že ekonomická výkonnost
jimi vedených hotelů je vyšší, než před vstupem do hotelového řetězce.
Jeden z hotelových ředitelů uvedl zlepšení výkonnosti hotelu o 30%, někteří
uvedli až 90%. Část respondentů se k této otázce nevyjádřila. Zároveň
všichni dotazovaní potvrdili, že současná výkonnost jejich hotelů je
adekvátní
k celkovým
nákladům
vyplývajícím
z příslušnosti
ke
globální hotelové značce. Bližší informace však nebyl ochoten nikdo uvést.
6) Je dle Vašeho názoru tento rozdíl ve výkonnosti hotelu adekvátní k
celkovým nákladům spojeným se zařazením hotelu do hotelového
řetězce / franchisy?
7) Poskytuje centrála hotelového řetězce Vašemu hotelu standardy
kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu,
standardy chování a vystupování zaměstnanců?
8) Probíhají
pravidelná
školení
personálu
ze
strany
centrály
hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a
standardů vystupování zaměstnanců?
Na tyto otázky účastnící průzkumu odpověděli shodně, že zahraniční
hotelová centrála jim poskytuje standardy kvality poskytování služeb a
standardy chování a vystupování zaměstnanců hotelu. Pro zajištění
stejného standardu a kvality služeb ve všech svých hotelech provádějí
zahraniční hotelové řetězce školení personálu a následné kontroly.
Pravidelná školení personálu probíhají ze strany řetězce u šesti z
oslovených hotelů. Školení zaměstnanců mají u jednotlivých hotelových
řetězců různou frekvenci, dva hoteliéři odpověděli, že školení u nich probíhá
dvakrát za rok, ostatní uvedli různou četnost školení - 1x, 2-3x, 3x za rok, či
59
dokonce až 4x za rok. Jeden respondent uvedl, že v jejich hotelu pravidelná
školení personálu ze strany řetězce neprobíhají. Předpokládám ale, že
interní školení a vzdělávání zaměstnanců je organizováno přímým
managementem hotelu. Kromě školení zaměstnanců a poskytování
standardů
vystupování a
chování pracovníků,
probíhají ze
strany
hotelových řetězců kontroly dodržování těchto standardů, ať už formou
Mystery Shoppingu, ohlášenou návštěvou zástupce vedení řetězce nebo
například pravidelným auditem různých hotelových středisek. 100%
zúčastněných odpovědělo, že kontroly ze strany centrály probíhají
pravidelně a to zpravidla 2x ročně (u 4 řetězců) nebo 1x ročně (u 2 řetězců).
Nejčastější formou kontroly je Mystery Shopping, jak uvedlo šest ze sedmi
dotazovaných hotelů a probíhá obvykle 2x ročně. Jako další formu auditu
uvedly 4 ze 7 dotazovaných Pravidelný audit (konkrétní střediska hotelu
nebyla specifikována), většinou s četností 1x ročně. Jako další nejčastější
kontrola byla uvedena metoda dotazníkového šetření mezi hosty (uvedli to
opět 4 ze 7 oslovených) ovšem s nepříliš velkou úspěšností zpětné vazby.
Jeden z manažerů uvedl, že vypovídací schopnost má pouze 20 – 30% z
navrácených dotazníků.
9) Jaké marketingové nástroje využíváte na propagaci Vašeho
hotelu?
Nejvíce využívaným marketingovým nástrojem používaných k propagaci
hotelu
jsou,
na
základě
odpovědí
všech
respondentů,
pravidelně
aktualizované hotelové webové stránky. Většina hotelů také používá ke své
propagaci sociální sítě (nejvíce Facebook a Twitter), které se v posledních
2 – 3 letech stávají nedílnou součástí formy propagace, jak podrobně
znázorňuje graf č. 1 níže. Dalším z nejvýznamnějších marketingových
nástrojů
jsou
specializované
webové
rezervační
portály
(jako
je
booking.com, TripAdvisor, apod.). Všichni respondenti využívají možnosti
prezentovat svůj hotel na veletrzích a výstavách doma i v zahraničí a
rovněž podporují své povědomí poukázkami pro klienty a dárky pro hosty.
Také všichni respondenti uvedli, že v jejich organizačních strukturách je
zařazena pozice „obchodní zástupce“, který prezentuje hotel u korporátní
60
klientely. Využívání sociálních sítí k propagaci hotelu je poměrně novou, ale
rychle se rozšiřující marketingovou aktivitou. Šest ze sedmi hotelů používá
pro svou propagaci více sociálních sítí najednou, pouze jeden respondent
využívá jedinou sociální síť (Facebook) jako svůj propagační nástroj.
Vzhledem k boomu sociálních sítí a internetové propagace vůbec, výrazně
klesá potřeba prezentace na billboardech. Ty ke svému zviditelnění používá
pouze jeden z účastnících se hotelů. Obecně lze říci, že respondenti
používají různý mix uvedených příkladů marketingových nástrojů ke své
propagaci, a to s ohledem na svou cílovou klientelu.
Grarf č.2: Marketingové nástroje využívané k propagaci hotelu
Hotelový aktualizovaný web
100%
Facebook
0,8571
Twitter
0,5714
Spec. rezervační portály (booking.com)
MySpace
100%
0%
Google
0,4285
Linkedn
0,4285
Yotube
0,4282
Inzerce na internetu (reklamní banner)
0,4285
Letáky a informace o hotelu ve veřejném tisku
0,2857
Letáky a informace o hotelu v odborném tisku
0,2857
Direct mail
0,8571
Obchodní zástupci pro korporání klientelu
100%
News Letter (tištěný i elektronický)
0,8571
Vlastní PR a akce hotelu
0,8571
Billboardy
0,1429
Veletrhy a výstavy v ČR a zahraničí
Partnerství a sponzoring hotelu v místě
100%
0,2857
Poukázky a dárky pro hosty
Slevové portály
Jiné nástroje
100%
0,4285
0,2875
Zdroj: Výzkum Labartt Hospitality
61
10) Který z výše uvedených marketingových nástrojů považujete za
nejefektivnější a proč?
Na otázku, který z marketingových nástrojů považuje každý manažer
pro svůj hotel za nejefektivnější, se odpovědi lišily a to ve všech
případech. Nejvíce odpovědí se shodlo na aktualizovaných webových
stránkách konkrétního hotelu. Převážně však hoteliéři odpovídali, že
kombinací více marketingových nástrojů dosahují lepší propagace, než
kdyby se zaměřili striktně na jeden či dva propagační nástroje. V této
otázce jsou odlišnosti, podle hotelové klientely, na kterou se hotel svými
službami zaměřuje. Některý hotel upřednostňuje kombinaci webové
prezentace s věrnostním programem, jiný se zaměřuje spíše na
propagaci
na
sociálních
sítích
a
rezervačních
portálech,
jiný
upřednostňuje spíše osobní setkání svého zástupce prezentujícího
hotel u korporátních klientů.
11) Jaký objem finančních prostředků věnuje váš hotel marketingu a
propagaci (v % z celkového obratu, případně rozpětí, např. 3–5%)?
Objem finančních prostředků věnovaný na marketing a propagaci
hotelu byl opět různý. Pohyboval se od 0 do 5% z celkového obratu.
Průměrná hodnota určená na marketing a propagaci je 3,4% objemu
finančních prostředků z celkového obratu hotelu.
12) Jak často využíváte sociální sítě na propagaci Vašeho hotelu?
Prosím vyberte Vám nejbližší stanovisko:
a) Pravidelně aktualizujeme náš profil (min. 1x týdně), nabízíme
zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“ a rovněž pravidelně
inzerujeme na sociálních sítích (2x-3x za měsíc).
b) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné
balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci na sociálních
sítích využíváme nepravidelně (max. 12x do roka).
c) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné
balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci prozatím
nevyužíváme.
62
d) Aktualizujeme pouze náš profil na sociálních sítích a informujeme o
akcích v hotelu. Naši „fanoušci“ nemají speciální slevu.
e) Nevyužíváme sociální sítě, ale plánujeme je využívat v budoucnu.
f) Nevyužíváme a prozatím neplánujeme jejich využití.
- Pokud sociálních sítí využíváte, uveďte prosím, jaký to má efekt pro
Váš hotel.
- Sledujete zpětně, zda Váš ubytovaný klient využil služeb hotelu díky
inzerci na sociální síti?
- Pokud nesledujete, uveďte prosím, důvod nesledování:
Z hlediska četnosti využívání sociálních sítí na propagaci hotelu naprostá
většina dotázaných (5 ze 7) uvedla, že aktualizují pouze svůj profil hotelu
na sociálních sítích a informují o akcích v hotelu a jejich „fanouškům“
neposkytují speciální slevy. Druhá část dotázaných (2 ze 7) uvedla, že
aktualizují svůj profil minimálně jedenkrát týdně, nabízejí zvýhodněné
balíčky služeb pro své „fanoušky“ a rovněž pravidelně (2x – 3x za měsíc)
inzerují na sociálních sítích svoje speciální nabídky. Jako nejčastější efekt,
který vedení hotelů přináší využívání sociálních sítí, uvedli tři manažeři
rychlou informovanost klientů o aktuálních novinkách, dobrou viditelnost na
trhu a také levnou formu investice do propagace hotelu. Ostatní manažeři
hotelů se ke konkrétním efektům využívání sociálních sítí bohužel
nevyjádřili. Nadpoloviční většina respondentů (4 ze 7) již zpětně neověřuje,
jestli jejich klient využil při výběru jejich hotelu právě sociální síť nebo
nikoliv. 3 ze 7 respondentů se však o toto zjištění zajímají. Jediný
respondent odpověděl, proč tuto skutečnost nesleduje – z důvodu časové
náročnosti.
Lze konstatovat, že je vhodné hosty „pocházející“ ze sociálních sítí
„sledovat“ a případně pracovat s jejich reakcemi a komentáři, a to z důvodu,
že „hosté - fanoušci“ si velmi snadno a rychle sdělí své vzájemné poznatky
– bohužel i ty negativní – a mohou tím „přilákat“ nebo „odradit“ další
potenciální hosty. Odměňování „fanoušků“ (například procentuální slevou
na služby hotelu), kteří přilákají novou klientelu nebo doporučí hotel svým
63
přátelům, kteří se chystají destinaci navštívit, by mohlo být další vhodnou
marketingovou aktivitou.
13) Jaký názor máte na využívání slevových portálů k propagaci
hotelu?
Názory oslovených hoteliérů na využívání slevových portálů jako formu
propagace hotelu byly spíše negativní. I když se v poslední době jedná o
poměrně velký fenomén, hotely patřící do některé globální hotelové skupiny
je téměř nevyužívají. Zkušenosti z této formy uvedli spíše špatné nebo
žádné. Oslovení respondenti uvedli ve 42%, že propagace přes slevové
portály je akceptovatelná, ale pouze za předpokladu, že slevový portál je
ověřený a se zavedeným a dobrým jménem. Většina hotelů si uvědomuje
nebezpečí bezhlavého prodeje přes slevové portály a tyto nástroje
nevyužívá k nabídce svých služeb proto, že se obávají o svoji image a
dobré jméno. Pověst jména hotelu, respektive celé značky/řetězce by se v
případě zvolení slevového portálu se špatnou reputací jen těžko
napravovala.
14) Pracujete aktivně s komentáři hostů na serverech jako je
TripAdvisor, Booking.com, apod.?
a) Ano, komentáře denně sledujeme, na negativní komentáře reagujeme,
snažíme se danou problematiku napravit, případně z nich vyvozujeme
důsledky pro naše zaměstnance.
b) Ano, komentáře pravidelně sledujeme, na negativní komentáře
reagujeme, ale dále je neřešíme.
c) Komentáře pouze sledujeme – nepravidelně, dále s nimi nepracujeme.
d) Tyto komentáře nesledujeme.
Výrazné navýšení rezervací pokojů, prostřednictvím rezervačních portálů
typu Booking.com, TripAdvisor, apod., a to především u individuální
klientely, vzrostlo v posledních několika letech. „Potenciální klienti“ před
uskutečněním své rezervace obvykle sledují komentáře a hodnocení jiných
uživatelů a na základě nich se rozhodují, který hotel zvolí. Tato hodnocení
hostů mají také mimo jiné vliv na „lepší“ umístění hotelu na předmětných
64
rezervačních serverech. Všichni oslovení hoteliéři uvedli, že tyto komentáře
sledují denně, na negativní komentáře však nereagují a spíše se snaží
danou problematiku napravit, případně z nich vyvozují důsledky pro své
zaměstnance.
15) Připravujete a řídíte marketingové kampaně samostatně anebo
jsou marketingové kampaně připravovány a řízeny výhradně
centrálou Vašeho hotelového řetězce? (výběr a – e)
a) Marketingové kampaně výhradně připravuje centrála řetězce.
b) Marketingové kampaně připravujeme společně s centrálou řetězce.
c) Marketingové kampaně připravujeme samostatně, ale centrála řetězce
tyto kampaně schvaluje.
d) Marketingové kampaně připravujeme a realizujeme samostatně.
e) Jiným způsobem (prosím uveďte).
16) Máte možnost přizpůsobovat centrální marketing řetězce lokálním
specifikům?
Ano
Ne
17) Do jaké míry máte volnost (bez ovlivňování centrály hotelového
řetězce) při rozhodování o zvolení způsobu propagace Vašeho
hotelu? Prosím, uveďte.
18) Jaké marketingové aktivity centrály hotelového řetězce jsou pro
Vás největším přínosem? (Prosím uveďte konkrétně):
Tyto otázky č. 15 – 18 měly odpovědět na vzájemnou provázanost
marketingových aktivit mezi hotelem a centrálou hotelového řetězce. Více
než polovina respondentů uvedla (4 ze 7), že marketingové kampaně
připravují společně s centrálou řetězce. 2 respondenti odpověděli, že
marketingové kampaně připravuje výhradně centrála řetězce, jeden z
respondentů uvedl dvě možnosti odpovědi - kampaně si připravují a
realizují samostatně, ale některé druhy kampaní konzultují s centrálou
řetězce. Na otázku, jestli mají hotely možnost přizpůsobit marketing
konkrétním lokálním specifikům, uvedli čtyři ze sedmi zúčastněných této
analýzy, že tuto možnost mají. Dva z dotázaných tuto možnost nemají,
jeden ze zúčastněných dotazníkového šetření odpověděl, že lokálním
65
specifikům se mohou přizpůsobit, ne však vždy. 3 ze 7 respondentů
disponují
úplnou
volností
při
rozhodování
o
zvolení
způsobu
propagace hotelu, čili nejsou pod přímým vlivem centrály hotelového
řetězce. 2 ze 7 mají sice volnost při rozhodování o propagaci, ale
respektují styl a standard značky, zároveň jsou však otevřeni názorům a
diskuzím s odborníky co se týče vlastní propagace hotelu. Jeden dotázaný
připustil, že jejich hotel má úplnou volnost propagace, omezeně však může
zasahovat do standardizované podoby webových stránek, které určuje
řetězec. Další z oslovených hoteliérů uvedl, že jeho hotel je v tomto směru
značně omezen rozhodnutím centrály řetězce. Nejednotné byly také
odpovědi na otázku, jaké marketingové aktivity centrály řetězce představují
největší přínos pro konkrétní hotel. Dotazovaní uvedli, že například
největším přínosem pro jejich hotel je ze strany řetězce centrální rezervační
systém nebo centrálně spravované webové prezentace, dále cross selling
(nabídka doprovodných služeb hotelu k již zakoupené službě – např. k
ubytování prodej vstupu do wellness centra, zapůjčení automobilu, atd.) a
cross marketing (nabídka ubytování a služeb jiného hotelu v rámci řetězce
hostovi, v případě, že je hotel plně obsazen nebo některou z požadovaných
služeb neposkytuje), slevové akce organizované řetězcem, či mailing a
návštěvy klientů. Dva z respondentů na tuto podotázku neodpověděli
19) Jak velký mají podíl tyto marketingové aktivity centrály hotelového
řetězce na celkové obsazenosti hotelu? Prosím uveďte v %
(případně rozmezí)
I odpovědi na poslední otázku – jaký podíl mají marketingové aktivity na
celkové obsazenosti hotelu – byly vcelku rozdílné a uvedení průměru by, při
nízkém počtu respondentů, nebylo příliš vypovídající.
Nejvíce respondentů uvádělo hodnoty mezi 2% - 15%, jeden respondent
uvedl 20 – 30% a jeden uvedl hodnotu 80 – 90%. Je tedy zřejmé, že
účastníci průzkumu se musejí spíše spoléhat na své vlastní schopnosti
obsadit hotel než na marketingové aktivity centrály, které ovšem mohou v
některých případech výrazně „vypomoci“. Vždy závisí na tom, jak je daný
66
zahraniční řetězec „silný“, především při oslovování korporátní klientely a
touroperátorů a jak lze jeho centrální marketing aplikovat na pražský
hotelový trh.
67
3.
Návrhová část
Na základě provedení syntézy z analýzy
lze jednoznačně potvrdit
skutečnost, že franchising má pro podnikatele řadu výhod, které dle mého
názoru převažují nad nevýhodami včetně ztráty částečné suverenity
podnikatelského subjektu - majitele (franchisanta) provozovny. Přistoupení
na osvědčený koncept výrobního podniku nebo podniku služeb, zejména
pak v pohostinství, je ve většině případů zárukou návratnosti vložených
investic i přes jejich prvotní výši. Dodržování zákazu konkurence, respektive
závazku franchiosora neposkytnout franchisu stejného konceptu v určitém
okruhu konkurenčnímu podniku, je významnou korporátní výhodou, na
druhou stranu je ovšem třeba připomenout, že finanční náročnost na
přistoupení k franchise významné zahraniční a v poslední době i domácí
společnosti63 může být často těžce překonávanou překážkou zájemců o
nabízený koncept.
Nedostatek kapitálu ve svém počátku vstupu na český trh řešila také
společnost McDonald´s, která vstoupila na náš domácí trh jako jedna
z prvních
mezinárodních
společností.
Nestandardně,
oproti
svým
zvyklostem, zde McDonald své první provozovny vlastnil a až v průběhu
času přešel na svůj osvědčený systém prodeje provozovny a pronájmu
značky formou
franchisingu. Jak jsem uvedl výše
v tomto textu,
masivnějšímu rozvoji franchisingových konceptů brání nedostatečná
vybavenost kapitálem podnikatelů střední třídy a také velikost republiky,
respektive míst s dostatečně velkou spádovou oblastí potenciálních klientů.
V oblasti hotelnictví však nejsou výhody příslušnosti k jedné z některých
globálních značek jednoznačné. V hlavním městě Praha jsou již téměř
všechny významné hotelové značky zastoupeny, z první desítky největších
globálních hotelových řetězců zde chybí pouze hotely sítě Hyatt Hotels,
který vystřídala nyní čínská společnost Home Inns (+Motel168) půsbící, jak
63
Domácí Franchisové koncepty - příklady:
Cross Cafe – kavárny, Fruitsimo – fresch juice a koktejly, Staropramen Potrefená husa –
restaurace, EuroAgentur Hotels, OREA Hotels, Náš Grunt – prodej farmářských potravin
68
jsme již uvedl, prozatím pouze v Číně. Řada těchto značek se rozšiřuje i
v rámci celé České republiky. První tři Globální hotelové skupiny z TOP 10
jsou v České republice zastoupeny v případě IHG hotelem InterContinental
Praha, Crowne Plaza Praha, Holidy Inn Praha, Holiday Inn Prague Airport a
Holiday Inn Brno. Druhá největší hotelová síť Hilton Worldwide je v České
republice zastoupena dvěma hotely a to hotelem Hilton Prague Old Town
a
Hilton Prague, který je se svými cca 800 pokoji největší hotel ve střední
Evropě. Jiný brand této skupiny prozatím v České republice nepůsobí.
V plánu má podle neoficiálních zdrojů skupina Hilton Worldwide vstoupit do
Brna, a to s největší pravděpodobností s brandem DoubleTree by Hilton.
Třetí z největších hotelových skupin – Marriott International je zastoupena
v České republice brandy Marriott hotels & Resorts a Cortyard by Marriott
(Marriott Prague, Cortyard Flora by Marriott, Cortyard Prague Airport a
Cortyard by Marriott Plzeň).
Tabulka č. 5 Hromadná ubytovací zařízení v ČR
Hromadná ubytovací zařízení
Počet
zařízení
Pokoje
Hotel *****
50
6 264
12 478
Místa pro
stany a
karavany
-
Hotel, motel, botel ****
467
31 801
62 539
-
1 156
41 786
90 922
422
Hotel, motel, botel **
211
5 282
13 459
-
Hotel, motel, botel *
139
3 060
8 231
50
Hotel garni ****,***,**,*
112
3 030
6 636
-
2 477
24 572
67 593
294
Kemp
487
8 170
29 557
45 867
Chatová osada
299
6 742
25 340
798
Turistická ubytovna
619
8 427
29 585
231
1 640
41 704
115 094
1 444
7 657
180 838
461 434
49 106
Hotel, motel, botel ***
Penzion
Ostatní hromadná ubytovací
zařízení
Ubytovací zařízení celkem
Lůžka
Zdroj: Český statistický úřad
Zájemce o franchisu by měl pečlivě uvážit jaký business mix bude chtít
oslovit a podle toho si vybrat brand. Zároveň je třeba zjistit, jaké řetězce již
v oblasti působí a zda je ještě potenciál pro umístění další globální značky
69
na trh, kde má nebo plánuje vybudovat franchisový zájemce svoji
provozovnu.
Zdroj: www.czechtourism.cz
V České republice je celkem 7 657 ubytovacích zařízení64, z toho ale
v kategorii pět hvězd
pouze padesát hotelů a v kategorii čtyři hvězdy
celkem 467 hotelů, podle údajů Českého statistického úřadu z prosince
2011. Převážná část hotelů nejvyšší kategorie pět hvězd je v Praze, čtyř
hvězdových hotelů je v hlavním městě cca 37% z celkového počtu hotelů
této kategorie v České republice. V následující tabulce uvádím kapacity
hromadných ubytovacích zařízení
v turistických
regionech. Data jsou
vybrána pouze za hotely kategorií pět, čtyři a tři hvězdy. V dalším textu
následuje srovnání obsazení turistických regionů jednotlivými hotelovými
řetězci a vymezení možného prostoru pro umístění případné hotelové
investice. Na základě údajů z tabulky číslo 6 je zřejmé, že v některých
turistických regionech je stále ještě malý nebo žádný počet hotelů kategerie
pět hvězd a nevelký počet čtyř hvězdových hotelů. Tento deklarovaný počet
hotelů zejména v kalegorii čtyři hvězdy je nutné ale brát s rezervou, jelikož
v pojetí vlastníků předmětných hotelů se představy standardu čtyři hvězdy
64
Zdroj: Český statistický úřad
70
výrazně liší od
dosahované úrovně služeb zahraničních hotelů stejné
kategorie. Zahraniční hosté jsou často nemile překvapeni nad úrovní
poskytovaných služeb zejména hotelů čtyři hvězdy, které srovnávají
s úrovní zahraničních ubytovacích zařízení (jedná se velmi často například
o absenci klimatizace, vysokorychlostního internetu, krátké provozní doby
restaurací a Lobby baru a dalších obvyklých standardů v hotelových
zařízeních za hranicemi naší republiky).
Tabulka č. 6 Kapacity hromadných ubytovacích zařízení v turistických regionech
Hotel *****
Hotel, motel,
Hotel, motel,
botel ****
botel ***
pouze hotely 5*, 4*, 3*
Česká republika
50
467
1 156
01 - Praha
39
174
186
02 - Okolí Prahy
1
25
99
03 - Jižní Čechy
1
18
50
04 - Šumava
1
16
80
05 - Plzeňsko
1
15
21
06 - Západočeské lázně
07 - Severozápadní Čechy
08 - Český sever
5
.
.
80
20
7
91
70
33
09 - Český ráj
.
5
27
10 - Východní Čechy
.
14
64
11 - Vysočina
.
12
53
12 - Jižní Morava
1
33
146
13 - Střední Morava
.
8
26
14 - Severní Morava a Slezsko
.
27
104
15 - Krkonoše
1
13
106
Zdroj: Český statistický úřad. V tabulce je uvedeno ještě 15 regionů, nově je regionů 17,
viz mapa Turistické regiony České republiky
Zahraniční hotelové skupiny a řetězce, které se umístily v Top 10, mají
v České republice různě silné zastoupení. Ze sedmnácti turistických regionů
je jednou nebo více skupinami obsazeno pouze deset. Jedná se o regiony:
Praha, Střední Čechy, Jižní Čechy, Plzeňsko a Český les, Severozápadní
Čechy, Krkonoše a Podkrkonoší, Jižní Morava, Severní Morava a Slezko.
Nejsilněji je ovšem obsazena Praha. Následující tabulka uvádí zastoupení
jednotlivých hotelových sítí a řetězců v jednotlivých turistických regionech
Čeké republiky. Turisticky atraktivní oblasti Čech a Moravy oddělují od sebe
regiony Vysočina, Východní Čechy a Královohradecko,ve kterých nepůsobí
prozatím žádný hotel z uvedené skupiny vybraných hotelových sítí a
řetězců. Zajímavé je také, že ještě kromě Východní Moravy, Českého Ráje
71
a Šumavy, nepůsobí žádný z TOP 10 řetězců v regionu Západočeské
Lázně.
Tabulka č. 7 Obsazení turistických regionů hotelovými skupinami řetězci z TOP TEN v ČR
Turistický
Region
Praha
Město
Praha
Hotelová
skupina/řetězec
IHG
Hilton Worldwide
Marriott
International
Wyndham H.G.
Accor
Choise Hotels
Starwood
Best Western
Carlson Rezidor
Střední Čechy
Plzeňsko a
český les
Beroun
Plzeň
Jižní Morava
Brno
Severní Morava
a Slezko
Ostrava
Střední Morava
a Jeseníky
Českolipsko a
Jeseníky
Severozápadní
Čechy
Jižní Čechy
Olomouc
Liberec
Ústí nad Labem
České Budějovice
Tábor
Špindlerův Mlýn
Best Western
Marriott
Accor
Best Western
IHG
Best Western
Accor
Carlson Rezidor
Choise Hotels
Accor
Best Western
Best Western
Choise Hotels
Best Western
Choise Hotels
Choise Hotels
Best Western
Choise Hotels
Brand
InterContintal
Holiday Inn
Crowne Plaza
Hilton
Marrriott
Cortyard
Ramada
Century
Novotel
Ibis
Clarion
Sheraton
Best Western
Best Western Plus
Best Western Premier
Radisson Blu
Park Inn
Best Western
Corttyard
Ibis
Best Western
Holiday Inn
Best Western Premier
Mercure
Park in by Radisson
Clarion
Ibis
Best Western
Best Western Plus
Clarion
Best Western
Clarion
Clarion
Best Western
Clarion
Krkonoše a
Podkrkonoší
Zdroj: webové stránky hotelových skupin a řetězců - vlastní tabulka
Počet
hotelů
1
2
1
2
1
2
2
1
1
2
3
1
5
1
2
1
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
V následující tabulce číslo 8 uvádím počty hotelů a pokojů jednotlivých
hotelových skupin a řetězců v České republice. Celkem zde hotelové
skupiny a řetězce první desítky provozují pod některou ze svých značek
celkem 49 hotelů.65 Z toho jich je cca 60% v regionu Praha a 40% v dalších
65
údaj paltný k březnu 2013
72
deseti regionech republiky. V dalších šesti turistických regionech žádná zde
uváděná hotelová skupina nepůsobí.
Tabulka č. 8 Počet hotelů a pokojů hotelových skupin a řetězců TOP TEN v České
republice
Hotelová
skupina- Hotely Hotely
Hotely Pokoje Pokoje Pokoje
Praha Regiony Celkem Praha Regiony Celkem
řetězec
1
IHG
4
1
5
952
2
Hilton Worldwide
2
0
2
1 094
3
Marriott International
3
1
4
689
195
884
4
Wyndham Hotel Group
2
0
2
154
0
154
5
Accor
6
3
9
1223
359
1582
6
Choise
Hotels
3
5
8
716
774
1490
and
1
0
1
160
0
160
201
1153
0
1094
International
7
Starwood
Hotels
Resorts
8
Best Western
7
8
15
567
539
1106
9
Home Inns (+ Motel 168)
0
0
0
0
0
0
10
Carlson
2
1
3
416
185
601
30
19
49
5971
2253
8 224
Rezidor
Hotel
Group
TOTAL
Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní tabulka
Celkový počet pokojů, kterými disponují všechny zde uváděné hotelové
skupiny, je celkem 8 224, z toho ovšem připadá cca 73% (5971) na region
Praha a pouze cca 23% (2253) na zbylé regiony. Z celkového počtu 7 657
ubytovacích zařízení v České republice však činí podíl hotelů uvedených
řetězců na trhu pouze cca 0,6% a z 180 538 pokojů všech pěti, čtyř a tří
hvězdových hotelů66 pak jen cca 0,5%.
Nejaktivnějším hotelovým řetězcem, jak s počtem patnácti
obsazením osmi turistických regionů,
hotelů, tak
je Best Western, který ve svých
brandech nabízí hotely tři, čtyři a pět hvězd. Ve většině případů se ale
jedná o hotely s nižším počtem pokojů, kterých má dohromady 1 106 a řadí
se tak v jejich počtu na čtvrté místo. Na pátém místě s 1153 pokoji je
66
celkový počet hotelů a pokojů v CR – hotely 5*,4,*3* – tabulka č.6
73
skupina Hilton Worldwide, která zde ale provozuje pouze hotely dva. Další
relativně silně zastoupené hotelové skupiny jsou Accor s deviti hotely a
1582 pokoji ve čtyřech a Choise Hotels s osmi hotely v šesti turistických
regionech.
Graf č. 3 Počet hotelů jednotlivých hotelových skupin podle regionů
16
14
12
10
8
Hotely Praha
6
Hotely Regiony
4
Hotely Celkem
2
0
Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní graf
V následujícím grafu číslo 4 je znázorněn počet pokojů jednotlivých
hotelových skupin podle regionů. V obou grafech neuvádím hotelvý řetězec
Home Inns, který v České republice prozatím nepůsobí.
V České republice je zastoupena
ještě řada dalších
zahraničních
hotelových skupin a řetězců, které ovšem prozatím ve většině případů
působí pouze v regionu Praha, případně se orientují jen na některé
specifické služby, které jsou spojeny s konkrétní destinací jako jsou
například lázně.
Z hlediska zájemce o farnchising v podmínkách východní Evropy lze
konstatovat, že obecná známost značky a její pozitivní přijímání veřejností
je jedním z největších přínosů přistoupení k zahraničnímu brandu. Z toho
důvodu bych jednoznačně doporučil některý brand nejvýznamnějších
74
hotelových skupin a řetezců. Konkrétní volba je pak závislá na velikosti
připravované investice, tedy na plánovaném počtu pokojů, kategorie hotelu
a doplňkových službách, které bude hotel nabízet. Dalším kritériem je pak
odbornost budoucího provozovatele. Bude-li se jednat o hotel s nižším
počtem pokojů, který má v úmyslu majitel provozovat sám, případně se
svojí rodinou, je dle mého názoru postačující zvolit brand, který není
náročný na prvotní ani následné franchisové náklady. Takvým řetězcem je
například Best Western. Pří výstavbě hotelu s kapacitou nad 100 pokojů
bych volil některý brand z prvních tří hotelových skupin z TOP 10 (IHG,
Hilton, Marriott), v případě ekonomického business hotelu pak hotelový
řetězec Accor.
Graf č.4 Počet pokojů jednotlivých hotelových skupin podle regionů
1800
1600
1400
1200
1000
800
PoKoje Praha
600
Pokoje Regiony
400
Pokoje Celkem
200
0
Zdroj: webové stránky hotelů a booking.com - vlastní graf
75
Závěr
Závěry z této práce potvrzují, že výhody franchisingového konceptu
některého z uvedených hotelových řetězců výrazně převyšují nevýhody.
Pro stávající, případně budoucí podnikatele, při respektování závěrů a
doporučení této práce, je franchising jednou z možných a poměrně
bezpečných cest úspěšného provozování hotelové investice v podmínkách
České republiky.
Poptávka po kvalitních službách, nových zážitcích a aktivně nebo naopak
relaxačně strávenou dovolenou je a bude stále vyšší. Zahraniční, ale ve
větší míře i domácí turisté, stále více vyhledávají na svých cestách „jistotu
kvality“, kterou jim dokáží převážně garantovat přední hotelové řetězce, a to
zejména díky propracovanému školení zaměstnanců a kontrolou služeb
kvality. Tyto kontroly se zaměřují nejen na přístup zaměstnanců k hostům,
ale také na bezpečnostní předpisy, zejména protipožární, na průběžné
opravy a údržby tak, aby v hotelu nedocházelo k vybydlování, na
předepsaný sortiment snídaní včetně jejich servisu a používaného
inventáře, na jednotné uniformy zaměstnanců a řadu dalších kritérií, která
jsou průběžně vyhodnocována a jsou součástí franchisové smlouvy.
Opakované neplnění předepsaných standardů může mít za následek ztrátu
franchisové licence včetně finančního postihu.
Další nespornou výhodou u zahraničních řetězců je, že povinné periodické
školení pro vybrané vrcholové pozice managementu se konají
obvykle
v různých zemích. Zde se setkávají manažeři z celého regionu, pod který
spadají, například Evropa a blízký Východ a mají tak možnost konfrontovat
svoje zkušenosti s kolegy z ostatních hotelů napříč kontinentem. Všem
zaměstnancům jsou umožněny pobyty v hotelech celé sítě v rámci celého
světa, kde řetězec –skupina působí, a to pouze za nákladovou cenu na
pokoj. Zapojením zaměstnanců do dění hotelu, vytvářením jim příznivých
pracovních podmínek a jejich průběžným proškolováním dosahují tyto
řetězce pozitivního vnímaní společnosti svými zaměstnanci. U podstatné
76
části pracovníků je vytvořen pozitivní vztah k hotelu- síti a hrdost na svůj
brand. Pozitivní přístup k svému zaměstnání pracovníky hotelu se zpětně
projevuje na kladném vnímání poskytovaných služeb zákazníky. Budoucí
franchisant tedy musí počítat s dalšími náklady na školení top managerů,
které se v kalendářním roce může pohybovat v závislosti na délce školení a
lokalitě mezi 2000 až 4000 EUR. Tato školení jsou ovšem významná pro
fungování celého řetězce na stejných principech. Hotelové řetězce, které
nemají takto propracované systémy vzdělávání, však nedosahují takového
vnímání značky kvality u zákazníků jako řetězce například z předních míst
TOP 10.
Dle mého názoru přistoupit k franchise jen proto, aby provozovatel hotelu
měl na svém podniku - hotelu označení zahraničního franchisora, není
smysluplné. Budoucí zájemce o některý franchisový koncept by měl
vyzkoušet pobyt v různých hotelových řetězcích a zvolit ten, který mu bude
nejbližší svojí filozofií. Zároveň je ale si nutné uvědomit, že náklady
z franchisové smlouvy včetně dalších nákladů, které jsou s členstvím
v některém z předních hotelových
řetězců
spojené, může
absorbovat
pouze hotel v destinaci s potenciálem turistického a firemního cestovního
ruchu. Tento hotel by také měl mít dostatečnou kapacitu pokojů, která se
dle mého názoru pohybuje mezi 150 až 200 pokoji včetně několika Suite.
Na základě analýzy četnosti hotelových zařízení v jednotlivých turistických
regionech je zřejmé, že je zde, kromě regionu Praha,
ještě dostatek
prostoru pro umístění hotelové investice, která by svou velikostí mohla
splňovat předpoklady přistoupení k některé z předních zahraničních
hotelových sítí.
Případný výběr franchisora je ale nutno provést ještě před započetím
stavby jak z důvodu specifik jednotlivých řetězců, tak z důvodu souhlasu
franchisora s lokalitou, velikostí, zaměřením a vybaveností budoucího
hotelu. Podle současné obsazenosti turistických regionů řetězci, je dle
mého názoru mezera na trhu regionu Západočeské lázně, které stále
77
v hojnější míře navštěvuje ruská klientela. Tito hosté pozitivně vnímají
zahraniční světoznámé brandy a značky. Dalších několik hotelů globálních
značek by mohly ještě absorbovat regiony Jižní Morava, Východní Čechy,
Šumava a Krkonoše.
Jak vyplývá z předchozího textu a výsledků této práce lze potvrdit platnost
„Přínos
hypotézy:
franchisy,
zejména
v oblasti
marketingu
zahraničního hotelového řetězce pro hotelové zařízení působící
v místních
podmínkách
bývalé
východní
Evropy
je
relevantní
k vynaloženým nákladům na její pořízení a používané marketingové
strategie osvědčené v rozvinutých zemích fungují i
v místních
podmínkách“ na hotelové řetězce s takovým franchisovým konceptem,
který za vynaložené prostředky na jeho pořízení a údržbu poskytuje
marketingovou podporu a
služeb),
jakou
know-how (zejména v kvalitě poskytovaných
očekávají
zákazníci.
Dosažená
vysoká
úroveň
poskytovaných služeb, která je korporátní výhodou ve vztahu ke
konkurenci, opravňuje držitele franchisové licence požadovat adekvátní
ceny za poskytnuté hotelové a ostatní služby. V této práci jsou hodnoceny
hotelové skupiny a řetězce z Top 10 hotelových skupin (aktivně v České
republice působí pouze devět).
Stanovené cíle práce byly naplněny. Lze konstatovat, že pro hotelové
skupiny a řetězce (Top 10)
uvedené v této práci a působící na území
České republiky, je uvedená hypotéza potvrzena.
Potenciální zájemci o franchising některé z globálních hotelových značek
dostávají do rukou materiál, na základě kterého se lépe zorientují v dané
problematice a který mu zároveň bude nápomocen přijmout kvalifikované
rozhodnutí o přistoupení či nepřistoupení na některý z franchisových
konceptů.
Zároveň jsou údaje zde shromážděné vhodné pro případné
školení a semináře o problematice franchisingu v hotelnictví v České
republice.
78
Literatura
Odborné publikace:
[01] Attl, Pavel., Nejdl, Karel.,Turismus I. Praha : VŠH, 2004. 178 s.
ISBN 978-80-86578-37-2.
[02] Attl, Pavel., Polívková, Alena. , Studnička, Petr., Zásady zpracování
bakalářských a diplomových prací, Vyd.1. Praha: VŠH v Praze 8,
spol.s r.o. 2011. 72 s. ISBN 978-80-87411-13-1
[03] Berndt, Ralph, Mezinárodní marketingový management. vyd. 1. Brno,
Computer Press, 2007., 360 s. ISBN 978-80-251-1641-8
[04] Bureš, Ivan, Marketingově řízená firma : filozofie, organizace,
strategie. vyd. 1. Praha : Management Press, 1992 (Ostrava :
Ostravské tiskárny). 101 s. ISBN 80-85603-24-1
[05] Drucker, Peter, Praxis des Management. Düsseldorf : Econ-Verl.,
1969. 475 s.
[06] Drucker, Peter,The effective executive. 1st ed.,New York : Harper &
Row,1967. 178 s.
[07] Hesková, Marie., Štarchoň, Peter, Marketingová komunikace a
moderní trendy v marketingu. 1. vyd..Praha:Oeconomica, 2009. 180 s.
ISBN 978-80-245-1520-5
[08] Hesková, Marie, Brand management - Značka jako nehmotné
aktivum firmy Mladá Boleslav : Škoda Auto Vysoká škola, 2008.
37 s., (Working paper, ISSN 1802-2715 ; No. 1/2008)
ISBN 978-80-87042-18-2
[09] Jakubíková, Dagmar, Franchising , Plzeň : Západočeská univerzita,
1997. Vyd. 1. 76 s.
[10] Jakubíková, Dagmar, Marketing v cestovním ruchu, Praha: Grada,
2009. 288 s. ISBN 978-80-247-3247-3
[11] Jakubíková, Dagmar., Strategický marketing Strategie a tendy,
Praha: Grada, 2008, DOTISK 2011,2009) 269 s.
ISBN 978-80-247-2690-8
[12] Kermally, Sultan, Největší představitelé marketingu : jejich hlavní
myšlenky,
názory a díla : [Peter Drucker, Michael Porter, Tom
Peters, Igor Ansoff, Theodore Levitt, Philip Kotler a další] Vyd. 2..
Brno : Computer Press, 2006. 104 s. ISBN 80-251-1013-3
[13] Kiráľová, Alžběta., Základy marketingové komunikace v cestovním
ruchu, Praha: VŠH, 2003. 160 s. ISBN 80-86578-19-4
[14] Kiráľová, Alžběta, Marketing hotelových služeb. Vyd.2. Praha:
Ekopress, 2006. 158 s., ISBN 80-86929-05-1
[15] Kosmák, Petr, Hotelové podnikání - integrační procesy : postavení
hotelových skupin a řetězců, globalizace, role hotelnictví v ekonomice
Vysoká škola hotelová, 2003 Vyd. 1., 142 s.
79
[16] Kotler, Philip, Inovativní marketing Grada, 2005. 199 s.
ISBN 80-247-0921-X
[17] Kotler, Philip, Marketing management : Analysis, planning, and
control 2. Ed..-Englewood Cliffs : Prentice-Hall, 1972., 14, 885, 18 s.
[18] Kotler, Philip, Marketing podle Kotlera : jak vytvářet a
ovládnout nové trhy, Vyd.1.,Praha: Management Press, 2000.
258 s; ISBN 80-7261-010-4
[19] Kotler, Philip, Marketing v otázkách a odpovědích. Brno : CP Books,
2005 -- Vyd. 1. 130 s. ;
[20] Kotler, Philip, Marketing v pohybu : nový přístup k zisku, růstu a
obnově Vyd. 1.. Praha : Management Press, 2007. 171 s.
ISBN 978-80-7261-161-4
[21] Křížek, Felix, Moderní hotelový management, Praha : Grada, 2011.
1. vyd., 195 s. ISBN 978-80-247-3868-0
[22] Machková, Hana, Mezinárodní marketing : nové trendy a reflexe
změn ve světě ,3., aktualiz. a přeprac. vyd.. Praha : Grada, c2009.
196 s. ISBN 978-80-247-2986-2
[23] Orieška, Ján., Technika služeb cestovního ruchu, IDEA SERVIS,
Praha 1999. 244 s., ISBN 80-85970-27-9
[24] Palatková, Monika, Mezinárodní cestovní ruch. 1. vyd.. Praha: Grada,
2011. 221 s.,ISBN 978-80-247-3750-8
[25] Palatková, Monika, Marketingová strategie destinace cestovního
ruchu. 1. vyd.. Praha : Grada, 2006. 341 s. ; ISBN 80-247-1014-5
[26] Pavlů, Dušan, Marketingové komunikace a firemní strategie,
Zlín : Univerzita Tomáše Bati, Fakulta multimediálních komunikací,
2004. 130 s. ISBN 80-7318-178-9
[27] Peters, Thomas,J., Prosperita se rodí z chaosu: jak provést revoluční
změny v managementu, Praha : Pragma, 2001. 559 s.
ISBN 80-7205-816-9
[28] Řezníčková, Martina,Franchising : podnikání pod cizím jménem.
Praha: C.H. Beck, 2009., 3. vyd. 190 s. ISBN 978-80-7400-174-1
[29] Taylor, David, Brand management : budování značky od vize k
cíli / Vyd. 1..Brno : Computer Press, 2007. 226 s.
ISBN 978-80-251-1818-4
[30] Van Hoy, Jerry, Franchise law firms and the transformation of
personal legal services [elektronický zdroj] / Jerry Van Hoy.. -Westport, Conn. : Quorum, 1997. 156 p. ;ISBN 1-56720-135-0
80
Časopisy a odborné sborníky:
[01] Dynamic supply chain alignment [elektronický zdroj] : a new business
model for peak performance in enterprise supply chains across all
geographies / [edited by] John Gattorna and Friends.. -- Farnham,
England ; Burlington, VT : Gower Pub., c2009. -- xx, 420 p. :
ISBN 978-0-566-08822-3 (chyb.). -- ISBN 0-566-08822-3
[02] Firma a konkurenční prostředí 2008 (Brno, Česko) : sborník z mezinárodní
vědecké konference : Brno, 13.-14. března 2008 = Firm and Competitive
Environment 2008 : proceedings of international scientific conference :
Brno, March 13-14, 2008. 2. část. -- Brno :MSD, 2008. 488 s.
ISBN 978-80-7392-021-0
[03] Franchising v České republice Praha : Vydání pro ČAF zajistilo nakl.
Daranus, 2008, 147 s, ISBN 978-80-247-3868-0
[04] Garcia Carreté, Didac, 250 legislativních opatření EU ovlivňujících
sektor hotelů, restaurací a kaváren / Didac Garcia Carreté, Jonatan
Henriksson, Miriam Schneider ; [překlad Ivo Hloch]. -- Praha :
Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, 2006. 439 s.. ISBN 80-239-7678-8
[05] KOLEKTIV AUTORŮ, Statistická ročenka České republiky 2010,
Praha, český statistický ký úřad, 2010. 800. ISBN 978-80-250-2033-3
[06] Kostková, Miroslava, Management hotelového provozu: distanční
studijní opora, Slezská univerzita v Opavě, Obchodně podnikatelská
fakulta v Karviné, 2010. Vyd. 1., 192 s, ISBN 978-80-7248-510-9
[07] Levitt, Theodore, Globalizacion of markets. Harward Business
Review, May-June, 1966. © 1993 by the President and Fellows of the
Harward College: all rights reserved
[08] Marriott, J. W., jr., Marriott International - podpora a obětavost
zaměstnanců je klíčová / J. W. Marriott jr. ; [zapsal] Jan Luxemburk,
In: Kapitál. -- ISSN 1211-748X. -- Č. 8 (199908), s. 40-41
[09] Marriott International, tradice špičkových služeb a nejvyšší
zákaznické
spokojenosti, In: Kapitál. -- ISSN 1211-748X.--Č. 12
(199912), s.42-3
[10] Rushton, A. M., Carson, M. J.:The Markting of Services. In: Europen
Journal of Marketing 3/1985, str. 23
[11] Turnerová, Lenka, 10 kroků k úspěšnému franchisingu část 1-6,
časopis Start pro podnikání franchising (2011-08, 2011-09, 201110, 2012-11, 2012- 12, 2012-13), G.B.C., a.s., Praha 1
[12] Zajíc,Ondřej.,Ficek, Jan., Šenetová, Aneta., Analýza mezinárodních
hotelových řetězců působících v Praze, forma zapojení do řetězce a
nejčastěji využívané marketingové nástroje, Labartt Hospitality – News
Letter říjen 2012, [elektronický zdroj]
81
Elektornické zdroje:
[01] http://www.accorhotels.com
[02] AHR ČR.,UNIHOST, MMR., CzechTourism, Oficiální jednotná
klasifikace
ubytovacích zařízení České republiky 2010 – 2012.
Dostupné z:www:ahrcr.cz
[03] http://www.bestwestern.com
[04] www.czechtourism.cz
[05] Český statistický úřad [online]. Praha : 2009, 2010 [cit. 2011-04-02].
Ročenky. Dostupné z www: <czso.cz>.
[06] www.hiltonworldwide.com/portfolio/
[07] http://www.hotelonline.com
[08] http://hotelovyprovoz.webnode.cz
[09] http://kariera.kfc.cz/about.xm
[10] http://www.mcdonalds.cz/cs/o-mcdonalds/spolecnost/historie.shtml
[11] http://www.marriott.com/marriott-brands.mi
[12] http://www.mip-s.cz
[13] www.windhamworldwide.com
82
Přílohy
Příloha 1
Největší globální hotelové řetězce a jejich brandy
Příloha 2
Dotazník
Příloha 3
Některé další mezinárodní hotelové řetězce v ČR
Příloha 4
Seznam hotelů řetězců TOP 10 v ČR
83
Příloha 1 - Největší globální hotelové řetězce a jejich brandy
HoHotel Chain/Group
Hotel Brand
InterContinental Hotels
Group (IHG)
InterContinenta, Crowne Plaza, Holiday Inn, Holiday Inn
Express, Holiday Inn Resorts, Holidyay Inn Club Vacation,
Hualuxe & Resorts, Hotel Indigo, Even Hotels, Staybridge
Suites, Candlewood Suites
The Ritz-Carlton, JW Marriott, Autograph Collection Hotels,
AC Hotels, Courtyard by Marriot,SprinHill Suites by Marriott,
TownePlace Suites by Marriott, Bulgari Hotels & Resorts,
Edition, Renaissance, Marriott Hotels & Resorts,
Residence Inn by Marriott, Fairfield Inn & Suites by Marriott,
The Ritz-Carlton Destination Club. Marriott Executive
Apartmens, Marriott Vacantion Club, Grand Vacantion by
Marriott, Grand Residences by Marriott, Gaylord Hotels,
Marriott Conference Centers, ExecuStay
Waldorf Astoria Hotels & Resorts, Conrad Hotels & Resorts,
Hilton Hotels & Resorts, DoubleTree by Hilton, Hampton,
Embasy Suites, Hilton Garden Inn, Home2 by Hilton
Homewood Suites by Hilton
Ibis,Ibis Styles, Ibis Budget, Mercure, Grand Mercure,
Novotel, Sofitel, Suite Novotel, Pullman, MGallery, Hotel
Formule1, HotelF1, Thalassa sea & spa Hotels, Adagio,
Orbis Hotels
Marriott International
Hilton Worldwide
Accor Group
Choice Hotels
Comfort Inn, Quality, Comfort Suites, EconoLodge, Clarion,
Sleep Inn, Cambria Suites, MainStay Suites, Rodeway Inn,
Suburban Extended Stay. Ascend Hotels Colection
Best Western Int.
Best Western, Best Western Plus, Best Western Premier
Starwood Hotels &
Resorts
Wyndham Worldwide
Sheraton, For Points by Sheraton, Westin, Le Méridien, W
Hotels, St. Regio, Aloft Hotels, The Luxury Collection
Wyndham Hotels & Resorts, Wyndham Grand Collection,
Wyndham Garden, Tryp by Wyndham, Super8, Days Inn,
Wingate by Windham, Hawthorn Suites by Windham,
Travelodge, Knights Inn, Howard Johson, Baymont
Inn&Suites, Night Hotels, Ramada Worldwide, Planete
Hollywood, Dream Hotels, Hawthorn Suites by Windham,
Microtel Inn & Suites by Windham
Carlson
Radisson blue, Radisson, Park Plaza, Park Inn, Country Inns
& Suites By Carlson
Hyatt Hotels
Global Hyatt
Příloha 2 - Dotazník
Jméno hotelu:
Hotelový řetězec:
Jméno kontaktní osoby:
E-mail:
1) Jaká
je
forma
zapojení
Vašeho
hotelu
do
hotelového
řetězce/značky?
a)
Hotel je vlastněn a řízen řetězcem
b)
Smlouva o řízení (Management Contract) – hotel není ve vlastnictví
hotelového řetězce
c)
Franchisingová smlouva
d)
Marketingová spolupráce – využívání rezervačního systému daného
„řetězce“
e)
Jiné (specifikujte):
2) Působí Váš hotel pod stejným hotelovým řetězcem/značkou od
počátku svého provozu?
Ano
3) Jak
Ne
dlouho
působí
Váš
hotel
pod
stávajícím
hotelovým
řetězcem/značkou?
a) 1 – 2 roky
b) 3 – 5 let
c) 6 – 10 let
d) 11 a více let
4) Myslíte
si,
že
ekonomická
výkonnost
Vašeho
hotelu
pod
mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou je lepší, než by
byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového řetězce /
franchisy?
a) Rozhodně lepší
b) Lepší
c) Srovnatelná
d) Horší
Uveďte, prosím, Váš názor, o kolik % je ekonomická výkonnost
Vašeho hotelu pod mezinárodním hotelovým řetězcem / franchisou
lepší, než by byla výkonnost bez zařazení hotelu do hotelového
řetězce/ franchisy:
o ……. % lepší
5) Je dle Vašeho názoru tento rozdíl ve výkonnosti hotelu adekvátní k
celkovým nákladům spojeným se zařazením hotelu do hotelového
řetězce / franchisy?
Ano
případně rozepište:
Ne
6) Poskytuje centrála hotelového řetězce Vašemu hotelu standardy
kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu,
standardy chování a vystupování zaměstnanců?
Standardy kvality a způsoby provádění jednotlivých činností v hotelu:
Ano
Ne
Standardy vystupování zaměstnanců:
Ano
Ne
7) Probíhají
pravidelná
školení
personálu
ze
strany
centrály
hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a
standardů vystupování zaměstnanců?
Školení :
Ano
Ne
v průměru………….. za rok
8) Probíhají pravidelné kontroly iniciované ze strany centrály
hotelového řetězce/značky na dodržování standardů kvality a
standardů vystupování zaměstnanců?
Kontroly:
Ano
Ne
v průměru …………. za rok
Jakou formou kontroly probíhají?
a) a) Dotazníkové šetření ze strany hostů
b)
b) Mystery Shopping
c) Ohlášená návštěva zástupce vedení řetězce (značky)
d) Pravidelný audit – F&B, Personální …… atd.
e) Jinak (prosím, uveďte):
An Ano/Ne
Pe Periodicita
9) Jaké marketingové nástroje využíváte na propagaci Vašeho
hotelu?
a)
Aktualizovaný hotelový web
Ano
Ne
b)
Sociální sítě
Ano
Ne
Facebook
Ano
Ne
Twitter
Ano
Ne
MySpace
Ano
Ne
Google+
Ano
Ne
LinkedIn
Ano
Ne
YouTube
Ano
Ne
c)
Inzerce na internetu
(např. reklamní banner na googlu, apod.)
d) Specializované web. rezervační portály
Ano
Ano
Ne
Ne
e)
Letáky a informace o hotelu ve veřejném tisku Ano
Ne
f)
Direct mail (klasický nebo e-mail)
Ano
Ne
Ano
Ne
Ano
Ne
(booking.com, apod.)
g) „Obchodní zástupce“
(prezentující hotel u korporátní klientely)
h) News Letter (tištěný nebo e-mail)
i)
Vlastní PR aktivity a akce hotelu
Ano
Ne
j)
Billboardy
Ano
Ne
k)
Veletrhy a výstavy (v ČR či v zahraničí)
Ano
Ne
l)
Partnerství a sponzoring hotelu v lokalitě
Ano
Ne
m)
Poukázky a dárky pro hosty
Ano
Ne
n) Slevové portály
Ano
(např. slevomat.cz, mydeals.cz, zapakatel.cz, apod.)
Ne
o)
Jiné marketingové nástroje (prosím, uveďte):
10) Který z výše uvedených marketingových nástrojů považujete za
nejefektivnější a proč?
11) Jaký objem finančních prostředků věnuje váš hotel marketingu a
propagaci (v % z celkového obratu průměrně, případně rozpětí,
např. 3 – 5%)? průměrně……..% z celkového obratu hotelu
12) Jak často využíváte sociální sítě na propagaci Vašeho hotelu?
Prosím vyberte Vám nejbližší stanovisko:
g) Pravidelně aktualizujeme náš profil (min. 1x týdně), nabízíme
zvýhodněné balíčky služeb pro naše „fanoušky“ a rovněž pravidelně
inzerujeme na sociálních sítích (2x-3x za měsíc)
h) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné
balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci na sociálních
sítích využíváme nepravidelně (max. 12x do roka)
i) Aktualizujeme náš profil (min. 2x měsíčně), nabízíme zvýhodněné
balíčky služeb pro naše „fanoušky“, „klasickou“ inzerci prozatím
nevyužíváme
j) Aktualizujeme pouze náš profil na sociálních sítích a informujeme o
akcích v hotelu. Naši „fanoušci“ nemají speciální slevu
k) Nevyužíváme sociální sítě, ale plánujeme je využívat v budoucnu
l) Nevyužíváme a prozatím neplánujeme jejich využití
-
Pokud sociálních sítí využíváte, uveďte prosím, jaký to má efekt
pro Váš hotel:
-
Sledujete zpětně, zda Váš ubytovaný klient využil služeb hotelu
díky inzerci na sociální síti?
-
Ano
Ne
Pokud nesledujete, uveďte prosím, důvod nesledování:
13) Jaký názor máte na využívání slevových portálů k propagaci
hotelu?
14) Pracujete aktivně s komentáři hostů na serverech jako je
TripAdvisor, Booking.com, apod.?
a) Ano, komentáře denně sledujeme, na negativní komentáře
reagujeme, snažíme se danou problematiku napravit, případně
z nich vyvozujeme důsledky pro naše zaměstnance
b) Ano, komentáře pravidelně sledujeme, na negativní komentáře
reagujeme, ale dále je neřešíme
c) Komentáře pouze sledujeme – nepravidelně, dále s nimi
nepracujeme
d) Tyto komentáře nesledujeme
15) Připravujete a řídíte marketingové kampaně samostatně anebo
jsou marketingové kampaně připravovány a řízeny výhradně
centrálou Vašeho hotelového řetězce? (výběr a – e)
f) Marketingové kampaně výhradně připravuje centrála řetězce
g) Marketingové kampaně připravujeme společně s centrálou řetězce
h) Marketingové kampaně připravujeme samostatně, ale centrála
řetězce tyto kampaně schvaluje
i) Marketingové kampaně připravujeme a realizujeme samostatně
j) Jiným způsobem (prosím uveďte)
16) Máte možnost přizpůsobovat centrální marketing řetězce lokálním
specifikům?
Ano
Ne
17) Do jaké míry máte volnost (bez ovlivňování centrály hotelového
řetězce) při rozhodování o zvolení způsobu propagace Vašeho
hotelu? Prosím, uveďte.
18) Jaké marketingové aktivity centrály hotelového řetězce jsou pro
Vás největším přínosem? (Prosím uveďte konkrétně):
19) Jak
velký
mají
podíl
tyto
marketingové
aktivity
centrály
hotelového řetězce na celkové obsazenosti hotelu? Prosím uveďte
v % (případně rozmezí)
Příloha 3 - Některé další mezinárodní hotelové řetězce67 v ČR

Barcelo Hotels & Resorts

o
Barceló Old Town Praha
o
Barceló Praha
o
Barceló Praha Five
o
Barceló Brno Palace
Concorde Hotels

o
Hotel Pariz
o
Hotel Casa Marcello
Design Hotels
o

Hotel Josef
Dorint Hotels & Resorts
o

Dorint Don Giovanni Prague
Epoque Hotels

o
Hotel Absolut
o
Central Hotel Prague
o
Hotel Caruso Prague
o
Art Hotel Prague
Golden Tulip
o

Tulip Inn Prague Terminus
InnPoints Reserv
67
o
Hotel Prague Inn
o
Allstar Vinoh Hotel
o
Janacek Palace Residence
o
The Golden Wheel Hotel
o
Voronez 2
Zdroj:http://www.mip-s.cz/news/mezinarodni-hotelove-retezce-v-cesku/,l
Uvedenýseznam je orientační. Vzhledem k tomu, že hotelové společnosti stále
expandují i na Českém trhu, je předpoklad, že aktuálně bude ještě širší
o


Leading Hotels of the World
o
Rocco Forte The Augustine
o
Hotel Palace Praha
o
Hotel Le Palais
o
Hotel Carlsbad Plaza
Luxe Worldwide Hotels
o



Orea Hotel Voronez 1
Adria Hotel Prague
NH HOTELES
o
NH Praha Radlicka
o
NH Olomouc Congress
Preferred Hotels and Resorts Worldwide
o
Alchymist Grand Hotel and Spa
o
Iron Gate Hotel and Suites
o
Hotel Kings Court
Reconline
o
Hotel Galileo
o
Praga 1 Residence
o
Aparthotel City 5
o
Green Garden Prague
o
Tyl Hotel Prague
o
Silenzio Hotel Prague
o
Relax Inn Spa Hotel
o
Hotel Chodska Garni
o
Raffaello Hotel Prague
o
Hotel Hoffmeister & Spa
o
Archibald City Hotel
o
Hotel City Bell
o
Archibald At the Charles Bridge Hotel
o
Hotel Andel
o

o
Minotel Seven Days
o
Hotel Popelka
o
Hotel U Semika
Atlante Residence Ai Due Mondi
o
Residence Hotel Mala Strana Prague
o
Parkhotel Praha
o
Residence Hotel Green Lobster
o
Hotel General
o
Savoy Westend Hotel
ReservHOTELs
o

Small Luxury Hotels of the World
o




The Golden Wheel Hotel
Hotel Maximilian
SRS-WorldHotels
o
Prague Imperial Hotel
o
Grand Hotel Bohemia
o
Buddha-Bar Hotel Prague
o
Hotel Leonardo
o
Grand Majestic Plaza
o
Grand Hotel Brno
Summit Hotels and Resorts
o
Andels Hotel Prague - A Summit Hotel
o
Grandhotel Pupp - A Summit Hotel
Synxis Hotels and Resorts
o
Mamaison Hotel Riverside Prague
o
Mamaison Suite Hotel Pachtuv Palace Prague
TOP International Hotels
o
Top Hotel Ambassador-Zlata Husa
o
Top Hotel Praha



TravelClick
o
The Charles Hotel
o
Orea Hotel Pyramida
o
Moods Boutique Hotel
Utell
o
Ventana Hotel Prague
o
President Hotel Prague
o
Mandarin Oriental Prague
o
Angelo Hotel Prague
o
987 Prague Design Hotel
o
Andels Hotel Prague - A Summit Hotel
o
Jalta Hotel
o
Aquapalace Hotel
o
Alta Hotel
o
Panorama Hotel Prague
o
Duo Hotel Praha
o
Caesar Palace Hotel
o
Roma Hotel
o
Ametyst Hotel
o
Bristol Hotel
o
Ruze Cesky Krumlov Hotel
o
The Old Inn
o
Salvator Karlovy Vary Hotel
o
Imperial Spa Hotel
o
Brioni Hotel Ostrava
Vantis Hotel Group
o
Esplanade Hotel Prague
o
K K Hotel Central Prague
o
K K Hotel Fenix Prague
Příloha 4 - Seznam hotelů řetězců TOP 10 v ČR
Groups
Hotel Brand
InterContinental Hotels
InerContinetal Praha
Praha
1.
Holiday Inn Praha
Holiday Inn Prague Airport
2.
Hilton Worldwide
Hilton Prague
Hotel Hilton Prague Old Town
3.
Marriott Inrernational
Marriott Prague
Cortyard Flora by Marriott
Cortyard Prague Airport
4.
Wyndham Hotel Group
5.
Accor
Hotel Century Old Town PragueHotel
Novotel Praha Wenceslas Square
Hotel Ibis Karlín
Hotel Inis Old Town
6.
Chioce Hotels International
Clarion Hotel Prague Old Town
Clarion Congress Hotel Prague
Clarion Hotel Prague City
7.
Starwood Hotels&Resorts
Sheraton Prague Charles Square
Hotel
8.
Best Western
Best Western Hotel Plus Meteor Plaza
Best Western City Hotel Moráň
Best Western Bílá Labuť
Best Western Hotel Kinsky Garden
Best Western Premier Hotel Majestic Plaza
Best Western Premier Hotel Royal Palace
Best Western Hotel Páv
Beroun
Best Western
Best Western Hotel Grand
Plzeň
Marriott Inrernational
Corttyard by Marriott Plzeň
Accor
Hotel Ibis Plzeň
Best Western
Best Western Hotel Panorama
Brno
InterContinental Hotels
Holiday Inn Brno
Best Western
Best Western Premier Hotel Brno
Ostrava
Accor
Mercure Ostrava Center Hotel
Olomouc
Accor
Hotel Ibis Olomouc Center
Best Western
Best Western Hotel Prachárna Olomouc
Liberec
Best Western
Best Western Plus Pytloun Design Hotel Liberec
Clarion Hotel Grand Zlatý Lev
Carlson Rezidor H.G.r
Ústí nad Labem
Best Western
Best Western Hotel Vladimír Ústí nad Labem
Carlson Rezidor Hotel Group
Clarion Hotel Ústé nad Labem
České Budějovice
Carlson Rezidor Hotel Group
Clarion Congress Hotel České Budějovice
Tábor
Best Western
Best Western Hotel Tábor
Špindlerův Mlýn
Carlson Rezidor Hotel Group
Clarion Congress Hotel Špindlerův Mlýn
Download

Plný text práce - IS VŠH - Vysoká škola hotelová v Praze