Výrobný manažment
Inšpirácie – Kontakty – Trendy
Ing. Roman Bače, IPA Slovakia
[email protected]
V Žiline sa konala v októbri odborná konferencia so zámerom vytvoriť možnosť pre vzájomnú výmenu znalostí a skúseností
medzi manažérmi medzinárodných spoločností a tiež medzi majiteľmi slovenských a zahraničných firiem. Konferencie sa zúčastnilo 95 účastníkov zastupujúcich stredný a vrcholový manažment, majiteľov výrobných spoločností zo Slovenska a z Českej
republiky.
Úvodné slovo konferencie patrilo prezidentovi spoločnosti
IPA Slovakia Jánovi Košturiakovi, ktorý pomenoval hlavné ciele konferencie: získať nové inšpirácie a myšlienky, získať nové
kontakty a získať poznatky o nových trendoch a budúcom vývoji.
Prvý blok vystúpení otvoril Zdeněk Przybyla, generálny riaditeľ, Continental Automotive System, ktorý sa vo svojom
príspevku na tému Tímová práca a rozvoj ľudí zameral na
aktuálne problémy výrobných spoločností. Už nie je možné
vytvárať 4 až 5 úrovňovú riadiacu hierarchiu s motivačným
systémom zameraným na výkon jednotlivca. Ponúkol riešenie,
ktorým je vytváranie plochých organizačných štruktúr s maximálne tromi úrovňami riadenia. Takýto systém odporúča rozšíriť o motivačný systém, ktorý vedie zamestnancov k tímovej
spolupráci. V rámci prezentácie odzneli praktické návody pre
implementáciu tímovej spolupráce (časová postupnosť, prínosy, štandardy, odmeňovací systém, výber jednotlivých členov
tímu). Z. Przybyla hovorí: „Motivácia zamestnancov už nemôže
byť len prestávka, alebo koniec zmeny, ale konkurencieschopný výkon v tíme, ktorý zaistí budúce zákazky a prácu pre všetkých členov tímu.“
Medzi najväčších zamestnávateľov v regióne Žilina patrí spoločnosť KIA Motors Slovakia, ktorá zamestnáva viac ako 3000
zamestnancov. Senior manažér Dušan Dvořák sa venoval trom
základným pilierom výroby. Kvalita – Flexibilita – Produktivita. Počas vystúpenia boli prezentované strategické zámery
spoločnosti, ktoré sú postavené na konkurenčnej výhode ako
je rozvoj ľudských zdrojov, vysoká kvalita a flexibilita a nové
atraktívne modely. V oblasti produktivity práce sa v roku 2009
zamestnanec svojou prácou podieľal na výrobe jedného automobilu 20 hodín. V roku 2010 to bolo 18 hodín. Pritom takt
výroby je pre montáž 60 jednotiek za hodinu. Na kvalitu ich
výrobkov dohliada viac ako 280 zamestnancov.
Účastníci konferencie sa mohli na konkrétnom príklade presvedčiť, že aj veľké spoločnosti sa môžu dostať do vážnych
problémov a vhodnými postupmi s podporou zamestnancov
a dodávateľov je možné spoločnosť ozdraviť. Na tému Z LEGO
krízy počas svetového boomu k LEGO boomu počas svetovej
krízy diskutoval technický riaditeľ Martin Týče. Počas rokov
2005 až 2007 spoločnosť prešla transformáciou, ktorá znamenala zameranie sa na hlavné výrobné procesy, outsourcing
podporných procesov (lisovanie, balenie), zmena v orientácii
na zákazníka, zníženie počtu zamestnancov, zameranie sa na
kalkulácie a zníženie nákladov na vyrobenú jednotku a vytvorenie rozpočtu pre všetky strediská. Všetky tieto kroky vyústili
do nastavenia prvých cieľov. V procese transformácie bol zlomový rok 2008, kedy spoločnosť zaviedla:
• proces SQDCP (Safety – bezpečnosť, Quality – kvalita, Delivery – doručenie, Cost – náklady, People – ľudia),
• sledovanie kvalitatívnych odchýlok,
• proces neustáleho zlepšovania procesov výroby, údržby
a skladového hospodárstva,
• proces sledovania a vyhodnocovania procesu na hodinovej
báze.
Obr. 1. Konferencia priniesla nový uhol pohľadu na firmu
a množstvo nápadov na jej vylepšenie
Vladmír Smolka, generálny riaditeľ a Ivan Blažek, Kaizen Expert v spoločnosti Norma Czech, svoju prezentáciu na tému
Americké inšpirácie obohatili o zaujímavú video ukážku z prostredia zavádzania metódy Kaizen v spoločnosti Norma Americas. „V Norma Americas a v Norme Group je to 3 až 5 dňová
udalosť,“ povedal V.Smolka, ktorý naviac dodal, že prvý deň
priebehu metódy Kaizen je venovaný školeniu tímu. Zároveň
je potrebné sa uistiť, že všetci v závode, plánovači, nástrojáreň, sklad, manažment a ktokoľvek potrebný sú informovaní.
Medzi kritické faktory úspechu patrí komunikácia, dobre naplánovaný priebeh, vzájomná informovanosť, správny výber
pilotných projektov, správny výber tím lídra a členov tímu ako
aj dostupnosť ostatných zdrojov. Dôležitý prvok pre úspešné
dosiahnutie je aj dobre nastavená eskalačná procedúra pri poskytnutí podpory vo fáze „Po“ zavedení opatrení.
Jaroslav Mervart, riaditeľ spoločnosti Chemosvit Folie, rozdeľuje požiadavky zákazníkov v základe podľa ceny, kvality,
spoľahlivosti dodávok a servisu a inovatívnosti. Tieto kategórie zákazníkov nútia trvale znižovať náklady ako v rámci firmy,
tak aj v celom dodávateľsko-odberateľskom reťazci, stabilizovať kvalitu opakovaných dodávok, plniť dohodnuté termíny,
rýchlo reagovať na mimoriadne situácie, inovovať dizajn, nové
druhy obalov a sledovať trendy. Pritom trend v oblasti veľkosti objednávok jednoznačne smeruje k znižovaniu výrobných
dávok. Pre príklad uviedol zmeny v legislatíve v oblasti potravinárskeho priemyslu, kde neustále zmeny nútia výrobcov
optimalizovať skladové zásoby a tento tlak sa prenáša do znižovania objemu výrobných dávok. „Kvalita, flexibilita a trvalé
zlepšovanie sú základom pre dlhodobú perspektívu. V oblasti
neustáleho zlepšovania procesov sa zameriavame na mapovanie toku hodnôt, procesov, vizualizáciu vybraných parametrov
na výrobných strediskách, rozpad strategických cieľov na nižšie
stupne riadenia, školenia manažmentu a vybraných pracovníkov spojené s riešením konkrétnych projektov zlepšovania
procesov.“ povedal J. Mervart.
Martin Ľach, výkonný riaditeľ spoločnosti Strojchem, začal
svoj príspevok opisom počiatočného stavu spoločnosti:
•
•
•
•
čisto strojárenská výroba,
časovo náročné termíny pre výrobu,
vysoké výrobné a režijné náklady,
spoľahlivá technická dokumentácia.
Zaujímavo, ale trefne poznamenal, že ako prvé „prepustili“
zamestnancov Sato, Samo a Treba. Za kľúčový faktor úspechu považuje M. Ľach robiť zmeny so správnymi ľuďmi. Výber
správnych ľudí so sebou priniesol odpor zamestnancov, ktorí
považovali svoje miesto za „zaslúžené“, získanie nových ľudí
s prílevom nového know-how a „vytiahnutie“ mladých ľudí
z robotníckych pozícií. Nové zmeny sa týkali zmien v pracovných postupoch s dôrazom na procesné riadenie s jasnými
kompetenciami a zodpovednosťami a tiež vytvorenie pozície
lídrov. V oblasti ľudských zdrojov bolo ťažiskové získanie a motivovanie strednej úrovne riadenia, pre ktoré definovali splniteľné ciele s primeraným tlakom na ich plnenie. Dôležitý prvok
v riadení na strednej úrovni riadenia bolo, aby vyvíjaný tlak
bol vhodným spôsobom prenášaný a komunikovaný smerom
Obr. 2. Stretnutie prinieslo možnosť nadviazať nové kontakty
a zdieľať vzájomné skúsenosti s ľuďmi v rovnakom
odbore a profesii
k podriadeným. Bolo potrebné nastaviť účinný systém odmeňovania, ktorý v základe kopíroval pomer medzi fixnou a variabilnou zložkou 70:30. V rámci zvyšovania výkonnosti tiež
optimalizovali kroky opakovanej zákazky, vytvorili nový katalóg normatívov, vykonali zmeny v technologických postupoch,
v plánovaní a prehodnotili kapacity strojov. V oblasti kvality zaviedli overovacie série, FMEA, reporting nekvality až k zdroju
a začali vykonávať neohlásené audity.
Operatívnemu riadeniu sa vo svojom príspevku venoval konateľ Centra průmyslového inženýrství Miroslav Marek, ktorý takýto systém riadenia vidí na jednej strane ako spôsob priameho riadenia a podpory pracovníkov v podnikových procesoch
a na druhej strane ako dôležitý nástroj tímovej práce a zlepšovania procesov. Zdôraznil, že s témou úzko súvisí tímové
odmeňovanie, vyhodnocovanie produktivity práce na dennej
báze a zavedené štandardy. Pritom kontrolná a vyhodnocovacia úroveň musí byť rozdelená do viacerých úrovní. Prvá
a druhá úroveň (členovia tímu, majstri, technológ, mechanici) v rámci operatívneho riadenia zachytáva problémy, hľadá
príčiny, navrhuje a realizuje riešenia, tretia až piata úroveň
(vedúci riadiaceho tímu, výrobný manažér, riaditeľ) kontroluje
fungovanie systému a vytvára potrebnú podporu. Pritom všetky úrovne kontrolujú dodržiavanie stanovených štandardov.
Jaroslav Drahoš je majiteľom a produktovým manažérom spoločnosti FINIDR, ktorá patrí medzi najväčších výrobcov kníh
v Českej republike. Popri svojej podnikateľskej činnosti, sa spoločnosť venuje výučbe študentov na strednej odbornej škole
v Českom Těšíně, ako aj ďalším aktivitám v rámci podpory
regiónu. V úvode prezentácie J.Drahoš konštatoval, že medzi
hlavné hrozby v podnikaní patria:
• extrémny prebytok ponuky voľných kapacít nad dopytom
(každoročný tlak na znižovanie ceny),
• klesajúca životná úroveň (peniaze budú iba na základné
potreby, knihy to však nebudú),
• digitálna kniha, digitálny papier, digitálna tlač,
• negatívny trend záujmu mladej generácie o čítanie.
Postup zvyšovania výkonnosti podniku majiteľ spoločnosti rozdelil do etáp, kde nultá úroveň bola sprevádzaná búrlivým rozvojom. Prvú etapu pomenoval cestou štandardného podniku,
ktorú realizoval s konzultačnou spoločnosťou. Nosné aktivity
ako definovanie vízie a stratégie, definovanie modelu Balanced Scorecard, business plán, activity based costing, motivačný a odmeňovací systém znamenali pre spoločnosť nastavenie základných procesov podľa nových pravidiel. Poznamenal,
že tvorbu cieľov a strategických dokumentov si musí vytvoriť
každá spoločnosť samostatne, len tak budú reálne, merateľné a akceptované. Druhá etapa bola zameraná na neustále
zlepšovanie procesov. V rámci hodnotenia procesov z pohľadu pridanej hodnoty dospeli k názoru, že iba 5 % aktivít vytvára hodnotu, ďalších 35 % aktivít hodnotu nevytvára, ale sú
potrebné, až 60 % aktivít nevytvára hodnotu a pre výrobu sú
zbytočné. Výsledkom tejto etapy bolo zavedenie štíhlej výroby (redukcia nevýrobných časov, totálna produktívna údržba,
program zvyšovania efektívnosti zariadení), štíhle pracovisko
(kvalita v procese výroby, objektivizácia noriem, ergonómia).
Posledná etapa znamenala pre spoločnosť vytvorenie systému
vizualizácie výrobného procesu, ktorý je v podobe online informačného portálu priamo dostupný v kancelárii výrobných
majstrov a majiteľa spoločnosti.
V rámci bloku Ako sa dostať z krízy výkonnosti vystúpil Peter Pallo, člen predstavenstva Vital. Spoločnosť sa zaoberá
výrobou nábytku na mieru. P.Pallo uviedol, že rozhodujúcim
míľnikom v roku 2010 bolo strategické rozhodnutie prestaviť
firmu na individuálnu výrobu (od procesov obchodu, výroby
a expedície). Základnými bodmi pre toto rozhodnutie bolo
využitie slabých miest globálnej konkurencie a samotná segmentácia zákazníkov. Jednotlivé zmeny boli realizované na
základe analýz úzkych miest (TPV a konštrukcia, cenotvorba,
nevýrobné časy, projektový manažment). Pre analýzu konkurencie a analýzu trhu bolo nevyhnutné vykonať marketingový
prieskum v rámci EÚ, analyzovať pracovné miesta a definovať
novú organizačnú štruktúru. Zásadné zmeny boli vykonané aj
v motivačnom systéme zamestnancov, ktorý vychádzal zo základnej myšlienky - zamestnanci musia byť odmeňovaní podľa
dosiahnutých výsledkov (zisku). Výber konštrukčného systému
a prepojenie na informačný systém zefektívnil proces zadania
zákazky priamo do výroby. Zmeny boli vykonané aj vo výrobnom usporiadaní, a podstatné zmeny boli vykonané aj v projektovom manažmente.
Záver oficiálnej časti prvého dňa bol venovaný inšpiráciám od
malých podnikateľov. Do panelovej diskusie prijali pozvanie Jozef Kolba, riaditeľ, Coba Automotive, Juraj Zima, konateľ, Mkem
a Július Berith, prezident, Virtual Reality Media. Diskusiu moderoval prezident spoločnosti IPA Slovakia, Ján Košturiak. V rámci
diskusie odzneli podnetné názory, inšpirácie, rôzne návody vrátane tých ako sa nedostať do slepej uličky. Cieľom bolo povzbudenie malých podnikateľov k novým aktivitám a odvahe.
V rámci prvého dňa bol pre všetkých účastníkov pripravený večerný program, kde nechýbala terchovská muzika a vystúpenie folklórneho súboru. O zaujímavé zážitky z podnikania sa
s účastníkmi podelil Jozef Mičo, majiteľ spoločnosti Damit,
ktorý pochádza z Terchovej. Dračie srdce, Jaškov sen, Jánošík, Bedári, Johanka z Arku, Kráľ zlodejov, Je těžké být Bohem,
Kull dobyvateľ, Povstanie, Za nepriateľskou čiarou je výňatok
z produkcie, kde J.Mičo so svojou skupinou priateľov a zamestnancov v jednej osobe pripravoval filmové kulisy. Zaujímavým
spôsobom s úsmevnými príbehmi, sprevádzaný premietaním
foto dokumentácie a s nadšením prítomných preniesol do deja
prípravy slovenského, amerického, francúzskeho, nemeckého,
českého či ruského filmu.
Druhý deň začal blokom venovaným otázkam: Existujú domáce recepty na úspech? Sú Baťove princípy náš jediný domáci
vzor? Spoločnosť Elcom sa zaoberá vývojom, výrobou a predajom registračných pokladníc, POS systémov a profesionálnych
displejov a klávesníc. V úvode prezentácie prezident tejto spoločnosti Miloslav Karaffa poznamenal, že víziu spoločnosti sa
snažia zamestnancom prezentovať aj prostredníctvom porekadiel, ktoré v sebe obsahujú dôvtip, múdrosť a zámer.
„Nikdy nedostaneš druhú šancu urobiť prvý dojem!“
„Kilo pekného a kilo škaredého výrobku stojí rovnako, ten prvý
sa však ďaleko lepšie predáva.“
M. Karaffa tiež uviedol, že po definovaní cieľov je potrebné
špecifikovať - ako to chcem dosiahnuť, s kým to chcem dosiahnuť a čo k tomu potrebujem. Pri porovnaní produktivity
medzi obdobnými slovenskými a zahraničnými spoločnosťami
je obrat na zamestnanca 554.000 €, pritom na slovenského
zamestnanca sa obrat pohybuje len na úrovni 49.000 €. Pomer priemernej mzdy je 3.300 € ku 860 € v neprospech slovenského zamestnanca. Na vygenerovanie 1.000 € zisku v zahraničnej spoločnosti sa mzdové náklady pohybujú na úrovni
15 €. V slovenskej spoločnosti na získanie rovnakého zisku je
potrebné vyplatiť zamestnancom až cca 60 €. Zaujímavé porovnanie bolo aj z pohľadu času potrebného na rozbeh výroby
plastových dielcov. V zahraničí na rozbeh postačuje 1 týždeň.
Domáce spoločnosti na to potrebujú jeden mesiac.
Zaujímavá časť prezentácie bola venovaná kategorizácii zamestnancov do skupín ABC. Uviedol, že optimálny pomer je
20:70:10. Do A-skupiny zaradil najvýkonnejších zamestnancov (nositeľov know-how, lídrov), do B-skupiny zamestnancov
s priemerným výkonom. Uviedol, že C-skupinu zamestnancov
je potrebné riešiť radikálne. Poznamenal, že do C skupiny patria aj noví zamestnanci. Ďalej uviedol, že do svojich projektových tímov zaraďujú aj zamestnancov z vonkajšieho prostredia
(outsourcing), sú to prevažne odborníci určení na vyriešenie
špecifického problému. V rámci diskusie odzneli aj názory, kde
takéto využívanie kapacít môže priniesť aj negatívne prínosy.
V rámci príspevku Jozefa Kočana zo spoločnosti IDC Holding
a.s. odzneli porovnania vývoja makroekonomických ukazovateľov v segmente potravinárskeho priemyslu. Podľa J.Kočana
slovenský priemysel zaostáva za priemerom EÚ o približne
30 %. Takéto zaostávanie je možné dohnať. Potvrdil slová J.
Mervarta, že vplyvom požiadaviek zákazníka na rôznorodosť
výrobkov, je trend aj do budúcna objem jednej objednávky na
jeden typ fólie znižovať, a zvyšovať sa bude počet objednaných
typov fólií. V rámci hodnotenia kľúčových indikátorov výkonnosti podniku uviedol, že počet zamestnancov v spoločnosti
IDC Holding medziročne klesá o 5 %, pritom úroveň ziskovosti má pozitívnu trendovosť. Rentabilita práce dosiahla v roku
2009 hodnotu 5.31 €, pritom v roku 2010 to bola hodnota
5.692 €. J.Kočan konštatoval, že IDC Holding je dôkazom, že
slovenský potravinársky podnik je schopný ziskovo fungovať aj
bez akejkoľvek podpory štátu. V rámci organizácie sa snažia
uplatňovať zásady, ktorými sa riadil Tomáš Baťa:
• podnikanie považovať za službu spoločnosti,
• výroba musí slúžiť zákazníkovi,
• dôraz je potrebné klásť aj na získavanie nových poznatkov
a ich aplikáciu,
• vnímať robotníka ako spolupracovníka a spolupodnikateľa,
• podnik je potrebné rozdeliť na samostatné hospodárske
jednotky,
• kvalita výrobného procesu a kontrolné mechanizmy,
• stanovenie hierarchie, zodpovednosti a kompetencií,
• dôležitosť budovania sociálnej oblasti.
Záverečný blok prezentácií bol venovaný otázkam jednoduchej
podpory informačných tokov vo výrobe. Ivan Brezovský a Jozef
Mikulášik, produktoví manažéri zo spoločnosti Anasoft APR,
prezentovali nástroj pre úspešné zoštíhlenie nákladov výroby.
„Úlohou manažmentu je prijímať rozhodnutie, ktoré si vyžaduje kvalitné a okamžité informácie. Úlohou výroby je vyrábať
kvalitne, lacno a v požadovanom čase. Pre dosiahnutie týchto
cieľov je potrebné zbierať a kontrolovať informácie,“ poznamenal I.Brezovský. Ďalej konštatoval, že počet zamestnancov,
ktorí sa priamo podieľajú na výrobe má klesajúcu trendovosť,
požiadavky produktivity a kvality sú stále vysoké. Riešením sú
podľa I.Brezovského MES (Manufacturing Execution System)
systémy. Prínosy z takéhoto systému sa dajú definovať v oblastiach plánovania, zdrojov a logistike, údržbe, kvalite, genealógii. Okrem rozsiahlych možností reportingu prináša takýto
systém do podniku prehľadnosť.
Róbert Hajduk, Key Account Manager, Ipesoft a Stanislav Kurek, projektový manažér, IPA Slovakia prezentovali nástroj pre
efektívne sledovanie strát produktivity – PM Toolkit a PM
Manager. V praxi sa často vyskytuje požiadavka na identifikovanie rozdielu medzi maximálnou kapacitou technologického
vybavenia a skutočným vyťažením. Bez vzorkovania stavu zariadenia je takéto porovnanie nemožné. Identifikovaním úzkeho
miesta vo výrobe sa často stáva, že riešenie končí návrhom na
kúpu výkonnejšieho zariadenia. PM Toolkit obsahuje alarmo-
vý modul (notifikácia odchýlok operátorovi z pohľadu rozdielu
medzi plánovaným a skutočným stavom), modul zákazky (zadanie zákazky, aktuálny stav rozpracovania, plán, skutočnosť,
vyhodnotenie), analytický modul (vyhodnotenie na základe
zaznamenaných udalostí, času, návrh riešení, nápravné opatrenia). Jednotlivé zaznamenávané udalosti sú evidované na
konkrétneho operátora. V závere prezentujúci uviedli hlavné
prínosy z implementácie PM Toolkit a PM Manager: získanie
údajov o prestojoch a výkone zariadení, odbúranie papierovania pri zaznamenávaní udalostí, získanie prehľadu o skrytých
kapacitách, skrátenie výrobného cyklu, vizualizácia plnenie
noriem, údržbárskych a technologických prestojoch.
Obr. 3. Súčasťou konferencie boli aj exkurzie
Zaujímavým prvkom akcie boli exkurzie organizované v závere konferencie, ktorých sa zúčastnila viac ako polovica účastníkov. Účastníci si tak mohli niektoré výstupy z prezentácií prezrieť priamo v reálnych podmienkach spoločností Continental
Matador Rubber a Coba Automotive.
Na základe úrovne diskusií zo strany účastníkov konferencie
a na základe odovzdaných dotazníkov môžeme konštatovať, že
organizačné zabezpečenie, príprava, odborná úroveň a praktický prínos konferencie boli na vysokej úrovni. Pozitívna spätná väzba znamená podporu pri organizovaní konferencie aj
v ďalšom roku v dňoch 16. – 17. 10. 2012.
Download

Výrobný manažment Výrobný manažment