IMPLEMENTÁCIA KOMPLEXNÉHO MANAŢÉRSTVA KVALITY NA
SLOVENSKEJ VYSOKEJ ŠKOLE
IMPLEMENTING TOTAL QUALITY MANAGEMENT IN SLOVAK HIGHER
EDUCATION
Denisa Malá
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Ekonomická fakulta
[email protected]
Abstrakt: Proces zavádzania filozofie komplexného manaţérstva kvality môţe byť navrhnutý a realizovaný
rôznymi spôsobmi. Veľkosť organizácie, jej kultúra a predchádzajúce skúsenosti s nástrojmi komplexného
manaţérstva kvality sú hlavné parametre, ktoré pomáhajú určiť najvhodnejší spôsob realizácie danej filozofie.
Analýzu pripravenosti slovenských vysokých škôl na zavedenie komplexného manaţérstva kvality sme
uskutočnili metódou samohodnotenia podľa modelu výnimočnosti EFQM. Na základe výsledkov nášho výskumu
a navrhnutých kritérií pre dosahovanie výnimočnosti vo vzdelávaní odporúčame pouţiť postupnú aplikáciu
výnimočnosti v jedenástich základných krokoch.
Klíčová slova: komplexné manaţérstvo kvality, model výnimočnosti EFQM, vysoké školy, samohodnotenie
Abstract: The process of implementation of TQM philosophy can be designed and implemented in different
ways. The size of the organization, its culture and previous experience with the tools of TQM and the main
parameters that help determine the best way to implement that philosophy. Analysis of the Slovak universities
readiness for the introduction of TQM self-assessment was conducted by EFQM Excellence. Based on the results
of our research and proposed criteria for achieving excellence in education, we recommended using the eleven
basic steps of introduction of TQM in universities.
Key words: Total Quality management, EFQM excellence model, higher education, self- assessment
JEL Classification: L15
1. Úvod a literárny prehľad
Zabezpečenie kvality je súčasťou prebiehajúcej reformy vysokého školstva na európskej úrovni v rámci
bolonského procesu. V zhode s princípmi inštitucionálnej autonómie základná zodpovednosť za zabezpečenie
kvality vo vysokom školstve leţí na kaţdej inštitúcii, a to je základom pre skutočnú zodpovednosť
vysokoškolského systému v rámci národného systému zabezpečovania kvality. Je potrebné, aby vysoké školy na
jednej strane reflektovali aktuálne potreby trhu práce, ale zároveň vychovávali svojich študentov tak, aby vedeli
dostatočne reagovať na nové výzvy, prichádzajúce so zmenami v slovenskom hospodárstve. V tomto procese je
potrebné zachovať a zvyšovať kvalitu vzdelávacieho procesu, najmä v súvislosti s pokračujúcim sprístupňovaním
vysokoškolského vzdelávania čo najširším vrstvám spoločnosti. V rámci implementácie akčného plánu pre vedu,
výskum a inovácie sa rozbehli komplexné akreditácie činnosti vysokých škôl Akreditačnou komisiou v zmysle
zákona o vysokých školách. V rámci tejto úlohy sa podporujú aktivity v oblasti evaluácie vysokých škôl.
Systematické vypracovanie analýz a následného hodnotenia vlastnej činnosti vysokými školami a študentami
(autoevaluácia, samohodnotenie), ktorí ich navštevujú, by mali byť jedným zo základných nástrojov zefektívnenia
ich činnosti a vytvárania modernejších a kvalitnejších študijných programov.
2
Predmetom skúmania našej práce je komplexné manaţérstvo kvality, ktorého neoddeliteľnou súčasťou je
samohodnotenie, a preto budeme našu pozornosť venovať oblasti evaluácie.
Účelom evaluačného konania je hodnotenie vysokej školy, ktorého prvoradým cieľom je prispieť k
jej ďalšiemu rozvoju. Výsledky evaluácie sú zároveň cennou informáciou pre záujemcov o štúdium. Hodnotenie
sa vykonáva vţdy vo vzťahu k poslaniu vysokej školy, ktorého súčasťou je aj dlhodobý zámer vysokej školy.
Základným podkladom pre evaluačné konanie je autoevaluácia (samohodnotenie) vypracovaná hodnotenou
vysokou školou. V evaluačnom konaní nie je hodnotená len pedagogická a výskumná činnosť, ale všetky aspekty
činnosti vysokej školy. Evaluácia sa stáva vnútornou potrebou vysokej školy.
Evaluácia v oblasti vysokého školstva na Slovensku je posudzovanie úrovne kvality celkového potenciálu
vysokej školy a aj posudzovanie efektívnosti jej činnosti. Na základe opisu skutočného stavu vybraných
charakteristík vysokej školy (fakulty) si táto analyzuje a vyhodnocuje svoje ciele, výsledky, prostriedky, programy
a ďalšie aspekty, ďalej diagnostikuje a štandardizuje normy pre svoje správanie (Plavčan, 2001, s. 13).
Evaluácia, napr. pomocou EFQM modelu výnimočnosti, ponúka externým zákazníkom – študentom, ich rodičom,
budúcim zamestnávateľom moţnosť podieľať sa na neustálom zlepšovaní kvality vysokoškolského vzdelávania.
Vysoký podiel hodnotenia zo strany zákazníckej spokojnosti v EFQM modeli výnimočnosti je motivačným
faktorom pre kaţdú organizáciu, aby zohľadnila oprávnené záujmy, nároky a očakávania svojich zákazníkov,
overovala si ich plnenie. Podľa Kokavcovej (2005, s. 7) faktory, ktoré predtým predstavovali jasné konkurenčné
výhody, sú dnes uţ len minimálnymi podmienkami udrţania sa na trhu. V súčasnosti náskok predstavuje
schopnosť účinne riadiť zásadné a takmer nepretrţité strategické zmeny, a to znamená neustále inovovať.
Zmyslom komplexného manaţérstva kvality na vysokej škole je dosiahnuť posun kvality od vyučovania
a kontroly k permanentnému učeniu sa a rozvoju (Albert, 2001, s. 50). Podľa Čiernej (2008, s.151) komplexné
manaţérstvo kvality kladie dôraz predovšetkým na dokonalosť procesov, pretoţe v dokonale upravených
procesoch nemôţu vznikať nedokonalé procesy. Koncepcia komplexného manaţérstva kvality je zaloţená na
neustálom zlepšovaní a viaţe sa k trom kľúčových slová: zákazník, proces a pracovníci. Komplexné manaţérstvo
kvality je spôsob uvaţovania o cieľoch, o organizáciách, procesoch a ľuďoch, čo zabezpečuje, ţe správe veci sú
urobené správne na prvý raz (Čierna, 2008, s.152). Implementácia komplexného manaţérstva kvality je
systematická a rozsiahla činnosť, ktorá vedie k úplne novej podnikovej kultúre. Ide o to, aby bola sformulovaná
politika kvality, ktorej nositeľom je manaţment, aby sa rozvíjala metodológia kvalitnej práce a boli do nej zapojení
všetci zamestnanci školy. Pre tento komplexný súbor činností je vhodné vytvoriť projekt implementácie
komplexného manaţérstva kvality. Tento projekt zahrňuje aktivity vo všetkých oblastiach, ktoré majú viesť
k zvýšenej spokojnosti zákazníkov a zamestnancov a k niţším nákladom organizácie. Nová kvalita podnikovej
kultúry nevzniká samovoľne prostredníctvom projektu, ale dennou prácou a zavádzaním nových konceptov,
metód a myšlienok. Filozofia komplexného manaţérstva kvality je zaloţená na dôvere, ktorú si buď osvojíme
a podľa toho aj konáme, alebo odmietneme (Albert, 2001, s. 57). Je to nikdy nekončiaci sa proces.
Zavedenie samohodnotiaceho procesu vedie k mnohým prednostiam. Ponúka hlavne dôkladné
a štruktúrované zlepšovanie aktivít organizácie, hodnotenie na základe faktov namiesto individuálnych vnemov,
prostriedok na poskytovanie informácií študentom, administratívnym zamestnancom a vyučujúcim z pohľadu
vhodného pouţitia základných myšlienok komplexného manaţérstva kvality, prostriedok k zapojeniu rôznych
kvalitatívnych iniciatív do beţných aktivít univerzít, výkonné nástroje diagnózy, prostriedok na stanovenie, ţe sa
zlepšovacie aktivity sústreďujú na oblasti, kde sú najpotrebnejšie a nástroj pre interný benchmarking. Tento
proces prináša organizácii hlavne moţnosť získať veľké mnoţstvo informácií. Informácie a ich správne pouţitie
znamenajú pre organizáciu komplexnú kvalitu.
Na uskutočnenie samohodnotenia potrebujeme základný rámec. Ideálny rámec ponúka Európsky model
pre komplexné manaţérstvo kvality, ktorý je neustále zdokonaľovaný Európskou nadáciou pre manaţérstvo
kvality (EFQM) a Európskou organizáciou pre kvalitu (EOQ). Aj keď kaţdá organizácia je sama o sebe
výnimočná, ponúka tento model rámec všeobecne platných kritérií, ktoré sa dajú pouţiť v kaţdej organizácii
alebo v jednej časti organizácie. Európsky model pre komplexné manaţérstvo kvality je zaloţený na
nasledujúcich predpokladoch: spokojnosť zákazníkov, spokojnosť spolupracovníkov a pozitívna spoločenská
zodpovednosť. Sú dosahované cez koncept manaţmentu, ktorý cez špecifickú politiku a stratégiu, správnu
orientáciu spolupracovníkov, ako aj manaţment zdrojov a procesov vedie k vynikajúcim pracovným výsledkom.
Európsky model výnimočnosti je vhodný pre akúkoľvek organizáciu usilujúcu sa o neustále zlepšovanie svojej
činnosti. Umoţňuje kompletnú analýzu procesov a aktivít, prebiehajúcich v organizácii na všetkých úrovniach za
účasti všetkých zamestnancov, spojenú s určením jednotlivých oblastí, ktoré sa musia zlepšiť. Model EFQM sa
ukázal ako veľmi vhodný pri implementácii komplexného manaţérstva kvality vo vzdelávaní najmä vzhľadom na
3
podmienky európskych vysokých škôl. Model výnimočnosti EFQM analyzuje nástroje a prostriedky manaţérstva
kvality organizácie a rovnakou váhou hodnotí aj jej dosiahnuté výsledky (Čierna, 2008, s. 67).
Vysoké školy preberajúce komplexné manaţérstvo kvality museli zmeniť ich dovtedajšiu podnikovú kultúru
na kultúru totálnej kvality, ktorá zahŕňa elementy ako tímová práca, orientácia na zákazníka, angaţovanosť
zamestnancov a procesný manaţment (Sirvanci, 2001, s. 5). Na základe uvedeného môţeme konštatovať, ţe
otázka nestojí, či implementovať komplexné manaţérstvo kvality, ale ako správne vyuţívať nástroje komplexného
manaţérstva kvality na zabezpečenie neustáleho zlepšovania kvality vo vzdelávacích inštitúciách (Malá, 2009, s.
59). Podľa Minárovej (2009, s. 291) zavádzanie systémov manaţérstva kvality je dnes uţ základnou poţiadavkou
zákazníkov, dodávateľov a iných zainteresovaných strán. Dobre zavedení systém manaţérstva kvality pomáha
zefektívniť a skvalitniť prácu, motivovať zamestnancov, šetriť náklady vynaloţené na odstraňovanie chýb
a sťaţností. Mnohé inštitúcie si vypracovali svoju vlastnú stratégiu zabezpečovania kvality, ktorá vyhovuje ich
kultúre a špecifikám ich činnosti (Nitu, L., 2001, s. 7).
2. Metodika a cieľ
Cieľom práce je na základe analýzy kritérií implementácie komplexného manaţérstva kvality navrhnúť
model samohodnotenia systému vzdelávania vysokej školy ako zdroj informácií o výkonnosti vysokej školy.
Analýzu pripravenosti slovenských vysokých škôl na zavedenie komplexného manaţérstva kvality sme
uskutočnili metódou samohodnotenia podľa modelu výnimočnosti EFQM. Model výnimočnosti EFQM je
nástrojom samohodnotenia, ktorý sa pouţíva aj v Národnej cene SR za kvalitu. Zhodné kritériá a parametre
hodnotenia sú pouţité aj v Európskej cene za kvalitu, čo umoţňuje nielen aplikovať metodiku komplexného
manaţérstva kvality, ktorá je v súčasnosti uznávaná ako jeden z najprogresívnejších spôsobov manaţérstva
organizácií, ale prostredníctvom rovnakého bodového hodnotenia jednotlivých kritérií v celej Európe vzájomne
porovnávať výkonnosť nielen domácej, ale aj zahraničnej konkurencie. Pre výskum sme zvolili dotazníkovú
techniku aplikácie, pri ktorej sa hodnotenie vykonáva na základe pomocného dotazníka pripraveného podľa
modelu výnimočnosti EFQM, simuláciou ceny za kvalitu.
Obrázok 1: Model výnimočnosti EFQM
500 bodov
VÝSLEDKY
500 bodov
ZAMESTNANCI
90 bodov
VÝSLEDKY VO VZŤAHU
K ZAMESTNANCOM
POLITIKA A
STRATÉGIA
80 bodov
VÝSLEDKY VO VZŤAHU K
ZÁKAZNÍKOM
PARTNERSTVO
A ZDROJE
90 bodov
200 bodov
VÝSLEDKY VO VZŤAHU K
SPOLOČNOSTI
60 bodov
INOVÁCIE A VZDELÁVANIE SA
Zdroj : Šesták, Kvalita 1/2003, str. 31
4
VÝSLEDKY KĽÚČOVÝCH ČINNOSTÍ
150 bodov
90 bodov
PROCESY
140 bodov
VODCOVSTVO
100 bodov
PREDPOKLADY
Logika modelu výnimočnosti EFQM (obrázok 1) je jednoduchá. Vychádza z predpokladu, ţe vynikajúce
výsledky organizácie môţu byť dosiahnuté len za splnenia podmienky maximálnej spokojnosti externých
zákazníkov, spokojnosti vlastných zamestnancov a pri rešpektovaní okolia. Tieto kritériá, súhrnne označované
ako výsledky, sú však podmienené precíznym zvládnutím a riadením procesov, čo si vyţaduje nielen vhodne
definovanú a rozvíjanú politiku a stratégiu, ale aj prepracovaný systém riadenia všetkých druhov zdrojov
a budovanie partnerských vzťahov. Analýzou dát o výsledkoch môţeme v procesoch učenia sa a inovácií dávať
podnety k ďalšiemu rozvoju prístupov a nástrojov systému manaţérstva kvality. Zatiaľ čo prvých päť kritérií
odporúča, ako by sa malo v organizácii postupovať, kritériá výsledkov ukazujú, čo bolo dosiahnuté. Kaţdé jedno
kritérium má pridelený určitý maximálny počet bodov, ktorým je hodnotené. Model sa dá vyuţiť pri úvodnom
diagnostikovaní kvality inštitúcie, ďalej pri rozhodovaní o implementačnom procese, zlepšovaní kvality a
školeniach zamestnancov pre kvalitu. Neskôr sa dá vyuţiť ako meradlo pri hodnotení vývoja s kvalitou
diagnostikovanou na začiatku implementácie.
Výskum sa skladá z dvoch samostatných etáp. Prvá etapa výskumu zahŕňa vyjadrenia predstaviteľov
vedenia vybraných fakúlt, keďţe hybnou silou implementácie komplexného manaţérstva kvality do organizácie je
vrcholové vedenie, ktoré je zodpovedné za presvedčenie a zainteresovanie všetkých zamestnancov o jeho
relevantnosti. V dotazníku sme zisťovali mieru plnenia jednotlivých kritérií modelu výnimočnosti EFQM. Pri
výskume sme vychádzali z platnej zásady, ţe pri náhodnom výbere nie je rozhodujúci rozsah.
Druhá etapa výskumu bola zameraná na vyjadrenia pedagogických zamestnancov, ktorí nie sú v
riadiacich funkciách jednotlivých fakúlt. Prostredníctvom elektronickej pošty sme oslovili zamestnancov fakúlt,
ktorých vedenie sa v prvej etape zúčastnilo výskumu. Návratnosť dotazníkov bola 56 %. Respondenti na dvoch
fakultách skonštatovali, ţe nemajú predstavu a ani informácie o problematike, na ktorú sa ich v dotazníku
pýtame. Z uvedeného konštatujeme, ţe ich erudovanosť v oblasti komplexného manaţérstva kvality je
nedostatočná. Konštatujeme, ţe uvedené fakulty sú len na začiatku cesty implementácie filozofie komplexného
manaţérstva kvality.
Podrobnejšie výsledky a závery výskumu sú zachytené v dizertačnej práci [5].
3. Výsledky a diskusia
Podľa Ing. J. Roháča, CSc., viceprezidenta Slovenskej spoločnosti pre kvalitu (www.ssk.sk, 7.1.2007), na
základe kritérií hodnotenia súťaţe Národná cena Slovenskej republiky za kvalitu do záverečného kola súťaţe
môţe postúpiť organizácia, ktorá dosiahne minimálne 400 bodov. Následne je hodnotená hodnotiacou komisiou
a nakoniec sa víťazom stáva organizácia s najväčším počtom bodov vo svojej kategórii, no s minimálnym počtom
bodov 500. Ďalej tvrdí, ţe víťazi Európskej ceny za kvalitu dosahujú v posledných rokoch okolo 700 bodov,
pričom za výnimočné spoločnosti sú povaţované uţ tie, ktoré majú nad 500 bodov.
Tabuľka 1 zobrazuje priemerné bodové hodnotenie kritérií modelu výnimočnosti EFQM na slovenských
fakultách zúčastnených na našom výskume, ktoré je dosiahnuté prepočítaním percentuálneho hodnotenia cez
váhy, ktoré sú podľa modelu výnimočnosti EFQM dané jednotlivým kritériám podľa dôleţitosti ich významu
v celkovom hodnotení podľa modelu výnimočnosti EFQM. Prvá časť tabuľky zobrazuje bodové hodnotenie
predstaviteľov manaţmentu a druhá časť tabuľky obsahuje bodové hodnotenie týchto fakúlt ich pedagogickými
zamestnancami. Do tabuľky sme zahrnuli aj hodnotenie pedagogických zamestnancov, ktorí sa vyjadrili, ţe
nemajú relevantné informácie na vyplnenie dotazníka.
Výsledok samohodnotenia slovenských fakúlt, ktoré sa zúčastnili na našom výskume, môţeme zhodnotiť
ako dobrý. Zaujímavým bolo zistenie názorových rozdielov v hodnotení jednotlivých kritérií medzi predstaviteľmi
vedenia a pedagogickými zamestnancami. Toto zistenie potvrdilo nízku úroveň vzdelávania a poskytovania
informácií ohľadne zabezpečovania kvality na vysokých školách. Fakulty na jednej strane plnia poţiadavky
modelu výnimočnosti, ale na strane druhej im chýbajú relevantné dôkazy o tom, čo zniţuje ich celkové
hodnotenie. Podľa našich skúsenosti so samohodnotením v zmysle poţiadaviek modelu výnimočnosti EFQM
Ekonomická fakulta UMB v Banskej Bystrici dosiahla pri posúdení externými posudzovateľmi skoro o 250 bodov
menej ako pri vlastnom hodnotení.
5
Tabuľka 1 Priemerné bodové hodnotenie kritérií modelu výnimočnosti EFQM na Slovenských vysokých
školách
Max
počet
bodov
100
71
Priemerné bodové
hodnotenie
pedagogickými
zamestnancami
45
Politika a stratégia
80
51
29
Zamestnanci
90
58
35
Partnerstvo a zdroje
90
65
43
140
92
53
90
103
26
Výsledky vo vzťahu k zákazníkom
200
35
41
Výsledky vo vzťahu k spoločnosti
60
25
13
150
68
35
Kritériá
predpokladov
Vodcovstvo
Procesy
Kritériá
Výsledkov
Výsledky vo vzťahu k zamestnancov
Výsledky kľúčových činností
Priemerné bodové
hodnotenie vedením
fakulty
Zdroj: Vlastný výskum
Implementácia filozofie komplexného manaţérstva kvality znamená náročnú úlohu na vedenie
organizácie. Na základe výsledkov výskumu, ktorý nám poskytol informácie z oblasti hodnotenia činností
slovenských vysokých škôl sme, identifikovali silné stránky a príleţitosti na zlepšovanie. K návrhu implementácie
filozofie komplexného manaţérstva kvality do systému vzdelávania vysokých škôl sme pristúpili prostredníctvom
identifikovaných silných stránok a príleţitostí pre zlepšenie podľa hodnotených kritérií modelu výnimočnosti
EFQM.
Kritérium 1 Vodcovstvo
Pri zavádzaní komplexného manaţérstva kvality je dôleţitá zmena povedomia vedenia fakúlt. Pritom
prakticky skúsení autori poukazujú na to, ţe presadenie komplexného manaţérstva kvality je odsúdené na
stroskotanie, ak nie je vedúcim organizácie vnímané ako vlastná prvoradá úloha (Gabryšová, 2006, str. 408).
Zistili sme, ţe aţ 21 % fakúlt zúčastnených na našom výskume nemá definovanú podnikovú kultúru, ktorá by
zabezpečovala neustále zlepšovanie. Na to nadväzuje len 60 % zabezpečovanie rozvoja a implementácie
systému riadenia organizácie.
Medzi silné stránky slovenských vysokých škôl v zmysle výsledkov výskumu zaraďujeme osobnú
angaţovanosť vedenia fakúlt v iniciatívach zlepšovania a v poskytovaní zdrojov. Príleţitosti na zlepšovanie pri
tomto kritériu vidíme hlavne v oblasti poskytovania dôkazov motivácie, podpory, povzbudenia a prístupnosti
vedenia zamestnancom, posudzovania vlastnej výkonnosti vedenia, rozvoja a implementácie manaţérskych
procesov a angaţovanosti vodcov u zákazníkov.
Kritérium 2 Politika a stratégia
Ak chce byť organizácia na trhu úspešná, musí do svojej politiky a stratégie zakomponovať aj poţiadavky
a očakávania svojich zákazníkov. Mnohorakosť zákazníkov vysokých škôl a rôznorodosť ich poţiadaviek však
pôsobí vysokým školám veľké ťaţkosti, pretoţe ich očakávania sú často protichodné (Albert, 2001, s. 88).
Organizácie by mali trvale a kriticky monitorovať vlastnú politiku a stratégiu. Zároveň by mali preukázať, do akej
miery sú vhodné a spoluvytvárajú jednotný celok vo vlastných podmienkach (www.eipa.eu).
Za silné stránky povaţujeme zreteľné znaky existencie procesu kontroly, aktualizácie politiky a stratégie,
existenciu štruktúry procesov pri realizácii politiky a stratégie fakulty. Príleţitosti na zlepšovanie sú hlavne
v oblasti identifikácie a zahrnutia potrieb podnikateľskej praxe do politiky a stratégie fakulty a do komunikácie
politiky a stratégie fakulty zainteresovaným stranám.
Kritérium 3 Zamestnanci
Pri posudzovaní kritéria zamestnanci sme zistili, ţe 12 % fakúlt zúčastnených na našom výskume nemá
stanovené plány rozvoja zamestnancov, a tým nie je zabezpečený proces ich neustáleho zlepšovania. Avšak
89 % predstaviteľov vedenia tvrdí, ţe fakulty majú jasne definovanú politiku v oblasti riadenia ľudských zdrojov,
6
na rozdiel od pedagogických zamestnancov, z ktorých aţ 71 % nevie, či ich fakulta má túto politiku definovanú.
Riadenie ľudských zdrojov je zamerané hlavne na výkonové kritériá ako dosiahnuté vzdelanie, počet
publikovaných prác, priama vyučovacia činnosť a podobne. Absentuje zameranie sa na faktory kvality, ako je
spokojnosť zamestnancov, prvky pozitívnej motivácie, lojalita a podobne.
Z výskumu vyplynulo, ţe medzi silné stránky pri tomto kritériu môţeme povaţovať zaradenie oblasti
ľudských zdrojov do dokumentov fakulty. Príleţitosti pre zlepšovanie sú hlavne v oblasti zahrnutia komunikácie
vedenia so zamestnancami do dokumentov fakulty, rozvoja praktických a tímových schopností zamestnancov,
podpory individuálnych zlepšovacích aktivít, vyuţívania spätnej väzby od zamestnancov, zahrnutia kultúry
a hodnôt fakulty do dokumentov z oblasti riadenia ľudských zdrojov, identifikácie oblasti pre zlepšovanie, uznania,
ocenenia a starostlivosti o zamestnancov a v oblasti pomoci pri zlepšovaní výkonov zamestnancov.
Kritérium 4 Partnerstvo a zdroje
Aţ 29 % respondentov označilo, ţe na ich fakulte sa nezisťujú potreby zainteresovaných strán. Z toho
vyplýva aj zistenie, ţe 37 % fakúlt stanovené poţiadavky zákazníkov neprenáša do poskytovaných sluţieb.
Filozofia komplexného manaţérstva kvality je postavená na spokojnosti zákazníkov. Je nevyhnutné zisťovať ich
potreby, poţiadavky a implementovať ich do systému.
Za silné stránky tohto kritéria môţeme označiť snahu fakúlt o definovanie prínosov spolupráce s hlavnými
externými zákazníkmi a vzájomnú spoluprácu s externými partnermi.
Príleţitosti pre zlepšovanie vidíme hlavne v oblasti previazanosti vzdelávania s potrebami praxe, zber,
riadenie informácii a znalostí, väzba toku informácií na koncepciu fakulty, podpora vyuţitia dát a informácií pre
zlepšenie fakulty a definovania metód i spôsobov získavania externých partnerov, ako aj s tým spojených rizík.
Kritérium 5 Procesy
Systematická identifikácia a manaţérstvo procesov vyuţívaných v organizácii a najmä interakcia medzi
týmito procesmi sa označuje ako procesný prístup v zmysle noriem ISO. Naproti tomu sa koncepcia
komplexného manaţérstva kvality nedrţí striktných noriem, ale dáva prednosť neformálnym prístupom v podobe
vytvárania atmosféry zodpovednosti, samokontroly, zlepšovania a inovácií. Len 23,5 % respondentov
skonštatovalo, ţe ich fakulta má jasne definované hlavné procesy. Veľké názorové rozdiely sme zistili pri
vyhodnotení kritéria identifikácia prínosov procesu pre celkový úspech, kde predstavitelia vedenia označili plnenie
tohto kritéria na 67 % a pedagogickí zamestnanci na 12,5 %. Rozdiely sme zistili aj pri kritériu mechanizmus
rozpoznávania hlavných procesov, kde predstavitelia vedenia konštatujú, ţe daný mechanizmus funguje na 67 %
a pedagogickí zamestnanci uviedli, ţe na 37,5 %. Pre kvalitné fungovanie filozofie komplexného manaţérstva
kvality je dôleţité identifikovať hlavné procesy organizácie, aby sme ich mohli hodnotiť, a tým zabezpečovať
neustále zlepšovanie ponúkaných sluţieb.
Za silnú stánku tohto kritéria na základe výsledkov výskumu povaţujeme to, ţe sa zdokonaľujú vzťahy zo
zákazníkmi.
Príleţitosti pre zlepšovanie sú v oblasti jasného definovania hlavných procesov, predikovania výsledkov
procesných zmien, kontroly procesu pri poklese výkonu, testovania a kontroly implementácie nových alebo
zmenených procesov, informovania zamestnancov o osvedčených riešeniach, proaktívneho angaţovania sa
v analyzovaní i definovaní očakávaní a námietok zákazníkov.
Kritérium 6 Výsledky vo vzťahu k zákazníkom
Silné stránky sú v oblasti väzby štúdia na poţiadavky ďalšieho nadväzujúceho štúdia, spravodlivosti pri
prijímacom konaní, uplatnenia absolventov v praxi, rýchlosti a správnosti spracovania výsledkov prijímacieho
konania. Príleţitosti pre zlepšovanie sú najmä v oblasti vyrovnanosti nárokov na hodnotenie študentov,
informovanosti študentov o smerovaní, cieľoch, spôsoboch štúdia, starostlivosti o študentov, poradenstva,
asistencie študentom, vybavovania podnetov študentov a počtu absolventov, ktorí sú v kontakte s fakultou.
Vysoká škola preto musí identifikovať svojich zákazníkov a musí poznať ich poţiadavky, Potrebuje k tomu
vybudovať účinnú spätnú väzbu (Albert, 2001, s. 51). Výstupy z procesu preskúmania poţiadaviek je potom
potrebné chápať ako logické a dôleţité informačné vstupy pre návrh a vývoj produktu.
Kritérium 7 Výsledky vo vzťahu k zamestnancom
Úspech implementácie komplexného manaţérstva kvality do organizácie závisí od ľudí. Je preto potrebné
dosiahnuť u svojich zamestnancov taký stav, aby chceli, aby boli ochotní vynaloţiť úsilie pre dosiahnutie
spoločného cieľa (Albert, 2001, s. 53).
7
Medzi silné stránky tohto kritéria patrí moţnosť vzdelávania zamestnancov, úspešnosť interných
zamestnancov v doktorandskom štúdiu a pokroky v publikačnej činnosti akademických zamestnancov fakulty.
Príleţitosti na zlepšovanie sú hlavne v oblasti komunikácie fakulty so zamestnancami, odmeňovania
a poskytovaných výhod pre zamestnancov, kontaktu vyučujúcich s problematikou odboru v praxi a zariadenia
a sluţieb fakulty.
Kritérium 8 Výsledky vo vzťahu k spoločnosti
Za silné stránky povaţujeme postavenie fakulty v meste / regióne a vzťahy s príslušnými úradmi
a inštitúciami, s ktorými je fakulta svojou činnosťou previazaná. Príleţitosti pre zlepšovanie sú v oblasti ponuky
vzdelávania, kurzov a seminárov, vyuţitia zariadenia fakulty pre voľný čas obyvateľov, informácií pre verejnosť,
poradenstva a projektov pre miestny rozvoj.
Kritérium 9 Kľúčové výsledky výkonnosti
Medzi silné stránky zaraďujeme inovácie súčasných a otváranie nových študijných programov, prípadne
foriem štúdia, dobré výsledky auditov/inšpekcií/akreditačného konania, dodrţiavania legislatívy, vnútorných
a vonkajších pravidiel. Príleţitosti pre zlepšovanie sú najmä v oblasti rozsahu projektov v spolupráci s podnikovou
sférou, regiónom a inými inštitúciami, rozsahu kontaktu študentov s reálnou praxou v priebehu štúdia, výdajov na
rozvoj zamestnancov a zdieľania, odovzdávania a vyuţívania znalostí, poznatkov a skúseností v rámci fakulty.
Keďţe hovoríme o modeli výnimočnosti, je potrebné, aby organizácie jasne preukázali, ţe ich kľúčové
výsledky výkonnosti preukazujú kaţdý rok neustále zlepšovanie. To znamená neprestajnú zmenu, predpokladá
permanentný vývoj a kontinuálny rast. Pripravenosť sústavne sa učiť je preto najdôleţitejším predpokladom na
zlepšenie kvality (Mateides, 2006, s. 401).
Na základe výsledkov nášho výskumu, komparácie a adaptácie kritérií modelu výnimočnosti
EFQM a kritérií pre vzdelávanie stanovených v Baldrigovom národnom programe kvality (www.quality.nist.gov)
navrhujeme poţiadavky dosahovania výnimočnosti vo vzdelávaní vyjadriť v siedmich základných kritériách:
1. Vodcovstvo
2. Strategické plánovanie
3. Študenti, zainteresované skupiny a zameranie na trh
4. Meranie, analýza a vzdelanostný manaţment
5. Zamestnanci
6. Procesné riadenie
7. Výsledky
Kritérium vodcovstvo. Toto kritérium je zamerané na popísanie toho, ako vodcovia vedú organizáciu,
ako komunikujú so zamestnancami a motivujú ich k zlepšovaniu ich výkonov. Je zamerané aj na identifikovanie
sociálnej zodpovednosti organizácie.
Kritérium strategické plánovanie. Kritérium skúma, ako organizácia rozvíja strategické ciele a akčné
plány, akým spôsobom sa stratégia rozvíja a ako sa tento vývoj meria. Rozvoj stratégie popisuje, ako organizácia
stanovuje jej strategické výzvy a výhody. Zameriava sa na určenie, ako stratégia a strategické ciele napomáhajú
dosahovať výzvy a ako sú pri dosahovaní strategických cieľov vyuţívané silné stránky organizácie. Určuje, ako
organizácia premieňa strategické ciele na akčné plány, sumarizuje ich a dáva do vzťahu kľúčové ukazovatele
výkonu .
Kritérium Študenti, zainteresované skupiny a zameranie na trh. Kritérium 3 určuje, ako organizácia
vymedzuje poţiadavky, potreby, očakávania a preferencie študentov, zainteresovaných skupín a trhu. Zisťuje,
ako si organizácia buduje vzťahy so študentmi, zainteresovanými skupinami a vymedzuje základné faktory, ktoré
zabezpečujú spokojnosť a lojalitu študentov a zainteresovaných skupín, zvyšujú úroveň poskytovaných sluţieb.
Identifikujeme v nich poţiadavky, potreby, očakávania a preferencie študentov, zainteresovaných skupín a trhu,
aby sme zabezpečili kontinuálne zlepšovanie študijných programov a ponúkaných sluţieb, aby sa vytvorili
moţnosti pre nové študijné programy a sluţby, čo vytvorí prostredie smerujúce k vzdelávaniu a rozvoju všetkých
študentov. Zachytáva, ako si organizácia buduje vzťahy na pritiahnutie, uspokojovanie, udrţanie si študentov
a zainteresovaných skupín, na zabezpečenie ich lojality. Vymedzuje, kedy organizácia povaţuje študenta za
spokojného a nespokojného.
Kritérium Meranie, analýzy a znalostný manaţment. Kritérium hodnotí, ako organizácia vyberá,
analyzuje, riadi a zlepšuje údaje, informácie, znalosti a ako riadi svoje informačné technológie. Toto kritérium tieţ
hodnotí, ako organizácia kontroluje svoje činnosti a vyuţíva výsledky týchto kontrol na zabezpečenie zlepšovania
svojich výkonov. Je dôleţité, aby organizácia merala, analyzovala, porovnávala, hodnotila a zlepšovala nielen
8
svoje výkony, ale aj výkony študentov, vyuţívajúc údaje a informácie zo všetkých úrovní organizácie. Zisťujeme,
ako organizácia prostredníctvom získaných údajov systematicky hodnotí a zlepšuje svoje procesy, zabezpečuje
kvalitu a prístupnosť všetkých potrebných údajov, informácií, softvéru pre zamestnancov, študentov,
zainteresované skupiny. Nevyhnutné je identifikovať spôsob, akým sa organizácia zameriava na budovanie
Kritérium Zamestnanci je zamerané na hodnotenie toho, ako organizácia prijíma, riadi a rozvíja svojich
pracovníkov, aby zabezpečila plné vyuţitie ich potenciálu na napĺňanie vízie a cieľov organizácie. Hodnotí, ako
organizácia vytvára pracovné prostredie, zamerané na dosahovanie čo najvyšších výkonov zamestnancov.
Kritérium riadenie procesov hodnotí, ako organizácia určuje jej kľúčové kompetencie a systém práce,
ako vytvára, riadi a zlepšuje svoje kľúčové procesy na zabezpečenie toho, aby študenti a zainteresované skupiny
dostali poţadovanú hodnotu, a aby organizácia dosiahla úspech. Taktieţ skúma pripravenosť organizácie na
riešenie nepredvídaných udalostí.
Kritérium Výsledky hodnotí výkony organizácie vo všetkých kľúčových oblastiach organizácie –
vzdelávanie študentov, zameranie sa na študentov, zainteresované skupiny, rozpočet, financie a trh, zameranie
sa na zamestnancov, efektivita procesov, vodcovstvo. Hodnotenie jednotlivých výsledkových kritérií je
vykonávané spolu s ich porovnaním s výsledkami konkurentov, respektíve organizácií poskytujúcich podobný
študijný program a sluţby.
Obrázok 2 znázorňuje základné prepojenia a integruje jednotlivé kritériá. Základným predpokladom
aplikácie navrhnutého modelu je vytvorenie profilu organizácie, ktorý je základom stanovenia cesty, po ktorej
organizácia pôjde. Ide v ňom o jasné stanovenie prostredia, kľúčových vzťahov, strategických výziev a silných
stránok, čo je základom systému riadenia výkonov organizácie.
Obrázok 2 Model dosahovania výnimočnosti vo vzdelávaní
Profil organizácie
Vodcovstvo
Zameranie sa na zamestnancov
120 bodov
85 bodov
Strategické plánovanie
Výsledky
85 bodov
450 bodov
Študenti, zainteresované
skupiny a zameranie sa na trh
Riadenie procesov
85 bodov
85 bodov
Meranie, analýzy a znalostný manaţment
Zdroj: Vlastná tvorba
Vytvorenie profilu organizácie je vhodným začiatkom pri príprave na samohodnotenie. Pod pojmom
organizácia rozumieme fakultu, resp. univerzitu ako celok. Správne vytvorený profil umoţňuje identifikovať
nedostatky v informáciách a zamerať sa na kľúčové činnosti a výsledky. Profil organizácie obsahuje popis, ako
organizácia funguje, aké je jej kľúčové smerovanie do budúcnosti. Zachytáva pracovné prostredie a vzťahy so
študentmi, zainteresovanými skupinami a partnermi. Zameriava sa na popis nášho hlavného vzdelávacieho
programu (čo od neho očakávame), poskytovaných sluţieb, organizačnej kultúry, základných cieľov, vízie,
hodnôt, profilu zamestnancov, technického a technologického vybavenia, akreditačných kritérií, ktoré musíme
spĺňať, legislatívy, ktorú je potrebné dodrţiavať. Popisuje zodpovednosti a právomoci vo vzťahu k univerzite,
ministerstvu školstva, k iným organizáciám a zainteresovaným skupinám, poţiadavky na dodávateľov, spôsob
komunikácie s našimi dodávateľmi, študentmi a zainteresovanými skupinami. Súčasťou profilu organizácie je aj
identifikácia príleţitostí organizácie, kde analyzujeme konkurenčné prostredie, v ktorom organizácia pôsobí,
identifikujeme naše výhody a náš systém na zabezpečenie trvalého zlepšovania. Zisťujeme konkurenčnú pozíciu
9
organizácie, hlavných konkurentov, faktory ovplyvňujúce náš úspech medzi organizáciami s rovnakým
zameraním, konkurenčné výhody organizácie, výhody v oblasti vzdelávania, ľudských zdrojov, spoločenských
vzťahov, naše kľúčové prvky systému trvalého zlepšovania. Profil organizácie definujeme na základe analýzy
súčasného stavu organizácie (SWOT analýzy), čo je jedným z prvých krokov implementácie filozofie
komplexného manaţérstva kvality.
V modeli konštatujeme, ţe procesné riadenie sa skladá zo šiestich kritérií nachádzajúcich sa v strede
obrázku 2, ktoré definujú procesy organizácie a výsledky, ktoré organizácia dosahuje. Tieto kritériá sú zobrazené
spolu, aby sa zdôraznila dôleţitosť vodcovstva zameraného na stratégie, študentov a zainteresované skupiny.
Vodcovia určujú smerovanie organizácie a hľadajú príleţitosti organizácie do budúcnosti.
Zameranie sa na zamestnancov, procesné riadenie a výsledky reprezentujú výsledkovú triádu.
Zamestnanci organizácie a kľúčové procesy tvoria základ organizácie a vytvárajú výsledky kľúčových činností.
Všetky činnosti organizácie sú zamerané na výsledky – zloţenie študentov a zainteresovaných skupín, trhové,
rozpočtové, finančné a interné pracovné výsledky výkonov, zahŕňajúce zamestnancov, vodcov, vládu a výsledky
vo vzťahu k sociálnej zodpovednosti.
Horizontálna šípka v strede obrázku 2 spája vodcovskú triádu s výsledkovou triádou a zobrazuje kritické
prepojenia dôleţité pre úspech organizácie. Okrem toho naznačuje dôleţitý vzťah vodcovstva a výsledkov. Dve
kolmé šípky naznačujú dôleţitosť spätnej väzby pre účinný systém riadenia výkonov.
Meranie, analýza a znalostný manaţment sú dôleţité pre efektívne riadenie organizácie, zlepšovanie výkonov
organizácie zaloţených na faktoch a znalostiach. Zároveň slúţia ako základ pre systém riadenia výkonov.
4. Záver
Implementácia komplexného manaţérstva kvality je dlhodobá zmena procesov, myslenia ľudí, a preto
musí byť plánovaná. Bez jasného dlhodobého plánu v organizácii nemôţe dochádzať ku zvyšovaniu kvality. Je
dôleţité systematicky plánovať budúcnosť organizácie.
Nevyhnutnosťou pri zavedení komplexného manaţérstva kvality je predpoklad kvalifikovaného zaoberania
sa touto problematikou. Postupy implementácie komplexného manaţérstva kvality sú opísané v rôznych
odborných publikáciách, ktoré sa touto problematikou zaoberajú. Keďţe komplexné manaţérstvo kvality je
podstatnou mierou zamerané na manaţment zmeny, s orientáciou na komplexné pochopenie kvality, zapojenia
všetkých zamestnancov, musí sa chápať ako model riadenia, ktorý bude zakotvený v plynulom rozvoji a trvalom
zlepšovaní. Je na vedení jednotlivých fakúlt, aký postoj k tejto otázke zaujme. Implementácia komplexného
manaţérstva kvality do systému vzdelávania vysokých škôl je cestou k odbúraniu kontroly zhora, presadenia
sebakontroly zamestnancov, zainteresovania zamestnancov v procese rozhodovania, ako aj zlepšenia
komunikácie. Keď sa podarí postúpiť na úroveň komplexného manaţérstva kvality, dáva to predpoklad
k orientácii na neustále zdokonaľovanie, v ktorom ľudia na všetkých organizačných stupňoch postupne zvyšujú
svoju schopnosť dosahovať ţelané výsledky. Hovoríme o smerovaní k „Učiacej sa organizácii“. Schopnosť
organizácie neustále sa zlepšovať odlišuje víťazov od ich nasledovníkov. Úspešných však spája minimálne jeden
aspekt: chcú sa naučiť, ako niečo urobiť, chcú dôjsť na to, ako vyriešiť problém, ako zdokonaliť výrobok, postup
či procedúru, ako vytvoriť niečo nové. Proces tvorby hodnôt je jedným z najväčších zdrojov vnútornej motivácie,
ktorá poháňa ľudí dopredu.
Implementácia komplexného manaţérstva kvality znamená pre riadiace sily a zamestnancov kaţdej
organizácie náročnú úlohu. Je potrebné si uvedomiť, ţe komplexné manaţérstvo kvality sa realizuje záväzkom
celého vedenia a všetkých zamestnancov. Rozhodnutie vedenia pre komplexné manaţérstvo kvality je počiatkom
hlbokých zmien v kultúre organizácie.
10
Literatúra
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
[13]
[14]
[15]
ALBERT, A. 2001. TQM – Manaţérstvo kvality v škole. Dunajská Streda : Lilium Aurum, 2001, 120 s.,
ISBN 80-8062-098-9.
ČIERNA, H. 2008. Spoločensky zodpovedné podnikanie a model výnimočnosti. Banská Bystrica :
Ekonomická fakulta UMB, 2008. 104s. ISBN 978-80-8083-585-9.
ČIERNA, H. 2008. Tvorba modelov testovania kvality sociálneho podnikania. In: KORIMOVÁ, G. a i.
Sociálne podnikanie a sociálny podnik.. Banská Bystrica, Kopernikus, 2008, s.147 – 157. ISBN 978-80969549-6-4.
GABRYŠOVÁ, M. 2006. Zabezpečováni kvality je podmíneno kvalitou lidských zdrojŧ. In. Kvalita, (2006) c.
4, s. 30 – 32.
KOKAVCOVÁ, D. - THEODOULIDES L.: 2005. Manaţment inovácií cesta k zvyšovaniu kvality v podniku.
In: Zborník z vedeckej konferencie s medzinárodnou účasťou „Multidimenziálne aspekty kvality Q.VII. EF
UMB Banská Bystrica . (CD 7 s) ISBN 80-8080-082-7
MALÁ, D. Implementácia komplexného manaţérstva kvality do systému vzdelávania vysokej školy :
dizertačná práca. Banská Bystrica: EF UMB, 2009. 153 s.
MATEIDES, A., a kol. 2006. Manaţérstvo kvality. Bratislava: vydavateľstvo EPOS, 2006, 751 s., ISBN
80-8057-656-4.
MINÁROVÁ, M. 2009. Učiaca sa organizácia v podnikoch na Slovensku. In: Acta academica karviniensia
No2. Karviná : Slezká univerzita v Opave, OPF v Karvinej, 2009, s. 282 – 293. ISSN 1212-415X.
MURA, L. : Implementácia znalostného manaţmentu v medzinárodne podnikajúcej spoločnosti. In:
Sborník příspěvku z III. Mezinárodní vědecké konference doktorandu a mladých vědeckých pracovníku.
Karviná: OPF SU, s. 440 – 447, ISBN 978-80-7248-620-5
NITU, L. 2001. Je EFQM model podnikateľskej výnimočnosti alternatívou modelu ISO 9000? In: Kvalita,
(2001) č. 1, roč. IX., s. 7 – 14.
PLAVČAN, P. 2001. Hodnotenie kvality na vysokých školách. In: Academia, (2001) č. 1, str. 7 – 16.
SIRVANCI, M. 2001. TQM Issues in Higher Education, Prednáška zo 6. svetového kongresu o TQM, Saint
Petersburg,
2001,
In:
http://www.blweb.it/esoe/tqmwc6/QualityAndEducation/598603_s.pdf#search='Sirvanci'
(11.1.2005)
ŠESTÁK, M. 2003. Pouţitie modelu výnimočnosti EFQM v praxi I. časť. In: Kvalita, (2003) č. 1, roč. XI., s.
25 – 28.
Baldrige National Quality Program, www.quality.nist.gov (15.7.2008)
European Institute of Publick Administration, www.eipa.eu (17.9.2007)
11
Download

implementácia komplexného manaţérstva kvality na slovenskej