Miroslav Feješ · Jana Dupáková · Mária Veliká
Ako efektívne
riadiť zariadenie
pre seniorov
Skúsenosti a úvahy troch riaditeľov
Miroslav Feješ · Jana Dupáková · Mária Veliká
Ako efektívne
riadiť zariadenie
pre seniorov
Skúsenosti a úvahy troch riaditeľov
Obsah
Úvod
3
Limity a príležitosti riadenia ľudských zdrojov7
1.1 Vzťah medzi efektivitou služieb
a ľudskými zdrojmi organizácie
7
1.2 Kumulácia pracovných pozícií 10
1.3 Elektronické systémy riadenia činnosti zamestnancov
14
Limity a príležitosti ekonomického riadenia17
2.1 Štandardizácia sociálnych služieb
17
2.2 Diferenciácia úhrad klientov cez diferenciáciu služieb
20
2.3 Aktivizácia klientov prostredníctvom diferenciácie úhrad 22
Energetické limity a príležitosti27
Limity a príležitosti lokalizácie a kooperácie29
4.1 Kooperácia na miestnej úrovni
4.2 Komunitné plánovanie sociálnych služieb
30
31
Ako by to malo byť – moja predstava33
záver39
úvod
Skôr ako začnete čítať nasledujúce riadky je dobré si uvedomiť, že univerzál­
ny návod, ako zefektívniť prevádzku akejkoľvek činnosti alebo zariadenia, ne­
existuje. Každé zariadenie sociálnych služieb má svoje špecifiká, je umiestne­
né v určitom zemepisnom a spoločenskom prostredí, má svoju históriu. Preto
aj opatrenia na zefektívnenie prevádzky sú osobité a pre každé zariadenie od­
lišné. Rozdielne sú aj podmienky pre realizáciu zmien v závislosti od druhu
poskytovanej sociálnej služby. V našej publikácii sa budeme venovať spektru
sociálnych služieb určených seniorom a seniorkám.
Procesy riadenia sú poznačené práve týmito špecifikami, či odlišnosťami.
Jednotlivým procesom riadenia sa budeme venovať v kontexte konkrétnych
limitov, či obmedzení.
Samozrejme, že pri stanovení opatrení, ktoré majú zefektívniť chod zariade­
nia, nemôžeme obísť ani proces transformácie a deinštitucionalizácie zariadení
sociálnych služieb (ďalej sociálne zariadenia). Práve pod vplyvom pripravova­
ných zmien sa začalo diskutovať o cene sociálnych služieb. Medzi laickou, ale aj
odbornou verejnosťou panuje obava a názor, že práve tieto zmeny budú dôvodom
pre budúce zdražovanie sociálnych služieb.
Viaceré štúdie a dokumenty (napr. samosprávnych krajov alebo programo­
vý dokument ROP) tvrdia, že čím je zariadenie väčšie, tým je jeho prevádzka
lacnejšia a tým priaznivejšie sú aj ekonomicky oprávnené náklady (ďalej EON),
z ktorých sa bude rátať úhrada pre klienta. Moja osobná skúsenosť je práve opač­
ná. Proces deinštitucionalizácie dáva sociálnym zariadeniam delimitovaným na
obce, rovnako ako aj tým, ktoré boli zriadené ako neziskové organizácie, veľkú
možnosť znížiť náklady na prijateľnú úroveň vďaka miestnej kooperácii.
Aby sa tak stalo, musí byť splnená jedna zásadná podmienka. Sociálne zariadenie sa musí začleniť do miestnej štruktúry poskytovaných (všeobecne
prospešných) služieb bez ohľadu na zriaďovateľa a služby, ktoré poskytuje
alebo plánuje poskytovať. Ďalšou nevyhnutnou podmienkou je, že poskytované
sociálne služby musia vychádzať z potrieb miestnej komunity.
Starý človek je ako starý strom. Ak sa ho pokúsime presadiť, hynie. A toto
je jeden z hlavných dôvodov, prečo práve sociálne služby určené pre seniorov
potrebujú zmenu. Potrebujú, aby sa opäť vrátili na miestnu úroveň a stali sa in­
tegrálnou súčasťou komunálnej politiky. Politiky, ktorá je k občanovi najbližšie,
vychádza z poznania miestnych podmienok a vie pružne reagovať na potreby
občanov.
· 3 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Keď človek nastupuje do funkcie manažéra, ide do toho s nejakými predstava­
mi a očakávaniami. Prvý problém nastáva vtedy, keď sa jeho predstavy a očaká­
vania nezhodujú so zavedeným systémom, do ktorého vstúpil. V tomto kontexte
prebiehal aj môj nástup do práce riaditeľky – manažérky zariadenia sociálnych
služieb, ktorého zriaďovateľom je orgán verejnej správy.
Vysoké záväzky voči dodávateľom, nespokojní a nedôverčiví zamestnanci,
nespokojní prijímatelia sociálnej služby. Všetci v očakávaní, že zrazu prišiel
niekto, kto to všetko zmení takým spôsobom, ktorý nebude mať na nikoho ne­
gatívny dopad. Manažér si uvedomí, že má len dve možnosti – buď zo všetké­
ho vycúva, alebo začne nastavovať nový systém. Ja som zvolila druhú možnosť
(dodnes nerozumiem prečo, odhadujem, že vo mne zvíťazila túžba meniť svet).
Začala som ako „správna“ manažérka využívať všetky doteraz získané odbor­
né vedomosti a vedela som, že ak chcem zlepšiť efektívnosť a výkonnosť systé­
mu, je potrebné:
··
··
··
··
··
··
jasne formulovať cieľ (čo vlastne očakávam?),
nastaviť správnu personálnu politiku (ľudské zdroje sú v systéme najdôležitejšie),
pripraviť zamestnancov na nové plnenie úloh,
vytvoriť empatické prostredie (prostredie, ktoré podporí spoluprácu),
získať podporu a uznanie zvonku,
efektívnejšie využívať verejné zdroje a nastaviť systém financovania tak, aby bolo
možné využiť aj ďalšie zdroje (ani vo verejnej správe nie je možné očakávať len
podporu štátu),
urobiť analýzu súčasného stavu, nájsť v systéme negatíva a pozitíva, vedieť ich
pomenovať a ak bude potrebná zmena, vedieť zvážiť aj jej riziká.
Ako sociálny pracovník vychádzam z filozofie, že v prvom rade ide o uspoko­
jenie potrieb človeka, a to od tých primárnych až po tie najvyššie. Z hľadiska
manažéra musia sociálne služby uspokojiť nielen potreby prijímateľov sociálnej
služby, ale aj potreby zamestnancov. Priznajme si ale, že manažér musí uspo­
kojovať aj potreby štátu, zriaďovateľa, externých dodávateľov a celej verejnosti.
Ako to ale zosúladiť tak, aby boli všetci spokojní? Bolo by utopistické namýšľať
si, že sa to dá niekedy dosiahnuť. Veď kedy je človek spokojný? Vtedy, keď sú
uspokojované jeho vlastné potreby, nie potreby iných (niekomu to možno bude
znieť sebecky). V rámci formulácie cieľa som zvolila stratégiu:
··
··
··
··
··
identifikovať priority prijímateľov sociálnej služby
identifikovať priority zamestnancov
poznať priority dodávateľov
definovať priority spoločnosti v sociálnych službách
a nájsť medzi týmito prioritami konsenzus.
Jana Dupáková
· 4 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Každé zariadenie sociálnych služieb má svoje limity, ktoré obmedzujú ra­
cionalizačné opatrenia manažmentu. Obmedzenia, ktoré limitujú efektivitu
prevádzky sú dané umiestnením sociálneho zariadenia v konkrétnej lokali­
te, viac či menej napojenej na miestnu infraštruktúru. Efektivitu obmedzuje
energetická bilancia budovy sociálneho zariadenia, prípadne sú to obmedzenia
v personálnej skladbe zamestnancov. Tieto limity sociálnych zariadení môžeme
rozdeliť do rôznych skupín v závislosti od toho, ktoré obmedzenie ovplyvňuje
schopnosť manažmentu nastaviť optimálne fungovanie zariadenia. Podľa tohto
kritéria sme rozdelili limity na PERSONÁLNE, EKONOMICKÉ, ENERGETICKÉ,
KOOPERAČNÉ a LOKALIZAČNÉ.
Vo všetkých týchto oblastiach existujú rovnako aj príležitosti, ktorých vyu­
žitie nám pomôže dosiahnuť vytýčený cieľ. Veľký podiel na zabezpečení efektív­
nej prevádzky môže zohrávať schopnosť manažmentu koordinovať a kooperovať
s miestnymi zložkami infraštruktúry a využívať miestne zdroje alebo kapacity.
Všetky zmeny závisia vždy od ľudí, od ich schopnosti komunikovať, spolupraco­
vať, podriadiť svoj osobný prospech všeobecnému blahu. Je pritom pochopiteľné,
že jednotlivé kritériá sa navzájom prelínajú. Napríklad schopnosť kooperovať,
využívať miestne zdroje alebo infraštruktúru závisí nielen na lokalizácii zaria­
denia, ale závisí aj od schopnosti personálu a miestnej samosprávy navzájom
komunikovať a spolupracovať. Úroveň vzájomnej komunikácie ovplyvňuje hneď
tri kritériá: personálne, kooperačné a lokalizačné.
V nasledovných kapitolách sa budeme venovať jednotlivým typom obmedze­
ní, ale aj príležitostí pre efektívnejšiu prevádzku zariadenia sociálnych služieb.
Miroslav Feješ
· 5 ·
kapitola · 1 ·
Limity a príležitosti
riadenia ľudských zdrojov
Pracovať s ľuďmi je, podľa vyjadrení niektorých manažérov, tá najťažšia práca.
Ľudská duša a psychika je jedinečná, u každého človeka iná, a preto sme vo
svojej podstate jedinečnými osobnosťami so svojimi plusmi aj mínusmi. Jedno
čínske príslovie hovorí, že „Človeka spoznáme, keď s ním zjeme za vrece soli“.
Pri výbere zamestnanca však toľko času nemáme, a preto sa musíme spoľahnúť
na svoju intuíciu, skúsenosti a mať aj trochu šťastia pri výberových konaniach.
Ako teda ľudský potenciál využiť v prospech klientov a pre zvýšenie efektivity
v sociálnom zariadení?
1.1 Vzťah medzi efektivitou služieb a ľudskými zdrojmi organizácie
Skôr ako začne poskytovateľ sociálnej služby pracovať na racionalizačných
opatreniach musí si odpovedať na viacero otázok a stanoviť jasnú stratégiu po­
skytovania sociálnej služby. Táto stratégia musí obsahovať odpovede na otázky
o rozsahu poskytovaných sociálnych služieb, o uprednostnení niektorých druhov
služieb s ohľadom na kvalitu a minimálne personálne štandardy vyplývajúce zo
sociálnej alebo zdravotníckej legislatívy.
Obr. 1 Manažment sociálnych služieb
Manažment
organizačné zabezpečenie sociálnych služieb
ZSS
priamy personál
(odborný a pomocný)
Nepriame činnosti
·· Správa a administratíva
·· Kuchyňa
·· Práčovňa
·· Upratovanie
·· Rehabilitácia
·· …
Klient
a jeho rodina
Zdroj: Magdaléna Veselská
· 7 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Skôr ako si manažment zariadenia sociálnych služieb začne plánovať akti­
vity, ktorých úspešnosť závisí od personálnej štruktúry sociálneho zariadenia,
musí poznať odpoveď na otázku, aký je ľudský a odborný potenciál jeho za­
mestnancov. Plánovanie racionalizačných opatrení v existujúcich zariadeniach
vyžaduje, aby manažment poznal odpoveď na túto otázku. V podobnej situácii
sa nachádza aj manažment pri vzniku nového sociálneho zariadenia. Výber
pracovníkov na jednotlivé pracovné pozície musí striktne podriadiť charakteru
zariadenia a druhu poskytovanej služby. Musí analyzovať:
·· odborný, profesionálny potenciál zamestnanca – jeho vzdelanie, špeciali­
záciu, kurzy, školenia a pod.,
·· ľudský potenciál zamestnanca – jeho schopnosti, zručnosti, predpoklady na
prácu s postihnutými klientmi alebo seniormi, empatiu a pod.,
·· schopnosť zamestnanca pracovať v tíme,
·· možnosť kumulácie jednotlivých pracovných pozícií a schopnosť zamestnanca
zvládnuť kumulovanú činnosť v sociálnom zariadení,
·· dopad racionalizačných opatrení na kvalitu poskytovanej sociálnej služby,
·· súlad realizovaných opatrení s pracovnoprávnou legislatívou.
Na základe poznania možností a limitov zamestnancov je možné stanoviť
aj rozsah a druhy služieb, ktoré chce sociálne zariadenie poskytovať. Z hľadiska
efektívneho riadenia je pritom lepšie nešpecializovať sa len na jednu službu, ale
svoje portfólio služieb rozšíriť tak, aby sa čo najlepšie využil ľudský potenciál,
priestorové možnosti budovy a dosahovala sa čo možno najvyššia kvalita a do­
stupnosť poskytovaných sociálnych služieb pre konkrétnu komunitu. Pri úzkej
špecializácii je riziko, že klienti umiestnení v sociálnom zariadení budú musieť
byť pri zmene zdravotného stavu premiestnení do iného sociálneho zariadenia.
Pri úzkej špecializácii existuje aj veľké riziko stagnácie personálu. Zariadenie sa
tak v trhovej súťaži stane neperspektívne a prehrá súboj o klienta.
Nespornou výhodou variability poskytovaných sociálnych služieb je aj roz­
loženie rizika v príjmovej časti rozpočtu sociálneho zariadenia. Ak nám jedna
zo služieb z nejakého dôvodu nefunguje – neplatenie faktúr, neplatenie výkonov
zdravotnou poisťovňou, strata záujmu klientov – pri variabilne nastavených
službách máme možnosť nerealizované príjmy aspoň čiastočne nahrádzať pros­
tredníctvom poskytovania iných sociálnych služieb. Tým získame čas na prípravu
novej stratégie.
Príklad
Prijatie nového zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách spôsobilo
významné zmeny v štruktúre sociálnych služieb, ktoré naštartovala nová legis­
latíva. Veľký počet domovov dôchodcov sa preregistroval na „domovy sociálnych
služieb“ v kombinácii so „zariadením pre seniorov“ alebo „špecializovaným zariade· 8 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
ním“. Táto zmena im pomohla prežiť nasledujúce obdobie. V niečom znamenala
krok späť, ale mala aj pozitívny dopad na celkové formovanie sociálnych služieb.
V roku 2008 začínala naša nezisková organizácia prevádzkovať zariadenie so­
ciálnych služieb s finančným príspevkom od mesta Fiľakovo, ktorý mal slúžiť
najmä na vybavenie priestorov, a s jednorazovým príspevkom od BBSK. Bolo jas­
né, že nepravidelnosť a hlavne nesystémovosť vo financovaní nám bude spôso­
bovať problémy pri udržaní zariadenia „pri živote“. Na základe tohto sme začali
hľadať ďalšie zdroje finančného krytia a optimalizovať a korigovať na minimum
naše náklady.
Aby sme mohli jasne definovať potreby a možnosti ich napĺňania, bolo potreb­
né prijať opatrenia v podobe vnútorných smerníc, ktoré určili presné pravidlá
pre klientov aj zamestnancov a zabránili plytvaniu vo všetkých smeroch.
Kapacitu domova dôchodcov v počte terajších 53 miest sme po prijatí zákona
č. 448/2008 Z.z. prerozdelili na zariadenie pre seniorov (25 miest), domov so­
ciálnych služieb (20 miest) a zariadenie opatrovateľskej služby (8 miest). Podľa
potreby sme začali poskytovať odľahčovaciu službu a v našej stravovacej pre­
vádzke poskytovať aj stravovacie služby pre seniorov v meste. Pre obyvateľov
mesta zabezpečujeme aj opatrovateľskú službu v domácnosti. Tým pokrývame
potreby obyvateľov po všetkých sociálnych služieb. Našimi klientmi sú nielen
obyvatelia Fiľakova, ale aj Lučenca a niektorých ďalších obcí, od ktorých sme
v predchádzajúcich dvoch rokoch žiadali finančné príspevky na prevádzku. Prí­
spevky nám poskytli mestá Fiľakovo a Lučenec a 3 ďalšie obce.
Mária Veliká
Pri plánovaní zmeny je potrebné definovať si priority. Na ich určenie je vhodné
použiť metódu dotazníka, kombinovať ju s rozhovorom. Osvedčila sa mi aj tzv.
metóda „manager shadowing“, „tieňovanie manažéra“, ktorú som si modifiko­
vala podľa svojich potrieb. Ste akoby tieňom dotknutých osôb, pozorujete ich
činnosť, režim, reakcie v rôznych situáciách. Nehodnotíte, nekomentujete ich
činnosť, len analyzujete. V oblasti personalistiky a riadenia ľudských zdrojov
bolo nevyhnutné nájsť efektívnejší model organizačnej štruktúry, nastaviť prá­
vomoci a zodpovednosti zamestnancov a všetky pracovné postupy zdokumento­
vať a vydať vo forme poriadkov, smerníc, usmernení. Keďže analýza ukázala, že
dôjde aj k prepúšťaniu zamestnancov, manažér musel jasne odôvodniť, prečo sú
takéto kroky správne, aké sú riziká takýchto zmien a či sú skutočne nevyhnutné.
Nebudem sa rozpisovať o dlhodobej príprave týchto krokov. Spomeniem len
konzultácie s právnikmi, štúdium príslušných zákonov, prípravu na vyjedná­
vanie s odborovou organizáciou a hlavne prípravu na rozhovory s dotknutými
zamestnancami. Chcem zdôrazniť potrebu maximálneho využitia komunikač­
ných zručností manažéra, pretože práve v tejto oblasti je najdôležitejšia sluš­
· 9 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
nosť, taktnosť a porozumenie. Aby sa predišlo konfliktom, nezačala som hneď
so zmenou organizačnej štruktúry, ale s nastavovaním nových pracovných
postupov a nových náplní práce. Zamestnanci, ktorí sa nestotožnili s novým systémom, odišli sami (prirodzená cesta zmien). Tým sa ušetrili finanč­
né prostriedky, ktoré by sme museli vynaložiť na odstupné.
Zmena pracovných režimov naplnila priority zamestnancov a zároveň priority
prijímateľov sociálnych služieb. Zamestnanci sa okrem iného sťažovali na to, že
ich je na počet prijímateľov sociálnej služby málo. Niektorí prijímatelia sociálnej
služby v noci rušia ostatných a to bol dôvod, prečo žiadali zvýšiť počet zamest­
nancov hlavne v nočnej zmene. To bolo v čase, keď zamestnanci v priamom kon­
takte (sestry a opatrovateľky) pracovali v 12 – hodinovom cykle. Od 6:00 hod.
do 18:00 hod. a od 18:00 hod. do 6:00 hod. Na oddelení s počtom 40 lôžok bola
od 18:00 do rána len jedna zamestnankyňa. Pomocou „tieňovania“ som zisti­
la, že pracovná výkonnosť týchto zamestnankýň klesala po 13:00 hodine, mali
veľa nadčasov, nečerpali poriadne dovolenku. Ich snahou bolo, aby prijímatelia
sociálnej služby mali sebaobslužné činnosti ako večera, toaleta, ukladanie na
spánok, vykonané do 18:00 hodiny. Ani som sa nečudovala, že niektorí prijíma­
telia sociálnej služby boli nad ránom čulí, keď spali už od šiestej večer. Sestrám
a opatrovateľkám v nepretržitej prevádzke sme upravili pracovnú dobu na troj­
zmennú, t.j. od 6:00 do 14:00, od 14:00 do 22:00 a od 22:00 do 6:00. Tým sa
počet zamestnancov „umelo“ zvýšil, pretože týmto spôsobom sa o prijímateľov
sociálnej služby do druhej popoludní stará 5 zamestnankýň, večer do desiatej sa
o nich starajú 2 až 3 zamestnankyne. Sebaobslužné činnosti sa posunuli, znížil
sa počet nadčasov a zvýšila sa aj pracovná výkonnosť (je rozdiel pracovať 7,5
alebo 11,5 hodiny). Zamestnankyniam sa takéto riešenie nepáčilo, veď dovtedy
odpracovali mesačne v priemere 13 až 15 dní a teraz je to v priemere o 3 až 5
dní viac. Ich priorita, zvýšiť počet zamestnancov v pracovnej zmene, bola však
splnená, nehovoriac o zvýšení spokojnosti prijímateľov sociálnej služby a ich
príbuzných. Zároveň boli dodržané pracovné podmienky v zmysle zákona.
Jana Dupáková
1.2 Kumulácia pracovných pozícií
Pri racionalizačných opatreniach sa určite nevyhneme kumulácii rôznych
pracovných pozícií. Ako najlepšie spájať jednotlivé pozície bez zníženia kvality
poskytovanej sociálnej služby? V prvom rade ide o obslužné profesie, preto
začneme od tej najvyššej pozície – RIADITEĽ/RIADITEĽKA.
Často som sa pri otázkach o fungovaní sociálnych zariadení stretával s od­
poveďou riaditeľa „počkajte, zavolám ekonómku“. Riaditeľ nemôže byť pri ra­
cionalizačných opatreniach výnimkou. Musí dôverne poznať celý systém, a to
z pohľadu ekonomického, personálneho aj z pohľadu vykonávania sociálnej
práce a činností na opatrovateľskom úseku.
· 10 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Zvlášť v malých zariadeniach je najvýhodnejšie, aby funkcia riaditeľa bola
funkciou výkonnou a riaditeľ tak kumulatívne zabezpečoval ekonomické činnos­
ti – fakturáciu, objednávky, personálnu agendu, zásobovanie a pod. V prípade
primeraného vzdelania je výhodou, ak riaditeľ zabezpečuje sociálne poradenstvo
alebo špecializované sociálne poradenstvo a je garantom poskytovanej sociálnej
práce.
Pozícia HLAVNEJ SESTRY alebo všeobecne SESTRY je v sociálnych zaria­
deniach vplyvom zle nastavenej legislatívy často diskutovaným problémom.
Ustanovenie § 22 zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách v znení neskor­
ších predpisov hovorí, že zariadenia uvedené v §§ 35, 36, 38 a 39 môžu okrem
poskytovania sociálnych služieb podľa tohto zákona poskytovať aj zdravotnú
starostlivosť v rozsahu ošetrovateľskej starostlivosti podľa osobitného zákona.
Napriek takto deklarovanej možnosti na Slovensku pravdepodobne neexis­
tuje sociálne zariadenie, ktoré by malo podpísané zmluvy o úhrade ošetrovateľ­
ských úkonov so zdravotnými poisťovňami. Ak by aj malo podpísanú zmluvu,
poskytovanie zdravotníckych úkonov podľa súčasnej legislatívy je obmedzené
a s mnohými otázkami.
Aj toto je jeden z hlavných faktorov vysokých EON v sociálnych zariadeniach
pre seniorov. Počet vykonaných ošetrovateľských úkonov pri koncentrácii klien­
tov so stupňom odkázanosti V. – VI. predstavuje často aj v menšom zariadení
prácu minimálne jednej sestry na plný úväzok.
Ani pri racionalizačných opatreniach nesmieme zabúdať, že naším najvyš­
ším cieľom je udržať čo najvyššiu kvalitu poskytovaných sociálnych služieb.
Kumulácia jednotlivých pracovných pozícii sa musí urobiť veľmi citlivo, aby
nespôsobila pokles kvality poskytovaných služieb. V sociálnych zariadeniach
existujú pracovné pozície, ktoré nemá zmysel kumulovať. Pozícia hlavnej sestry
patrí medzi ne.
Zákon o sociálnych službách umelo vytvára zdanie, že ošetrovateľská práca
v sociálnych zariadeniach neexistuje alebo jej rozsah je zanedbateľný, čo pri
koncentrácii klientov v stupňoch odkázanosti V. a VI. je absolútny nezmysel.
Umelo sa preto spájal aj sociálny a opatrovateľský úsek, aby sa potláčala dôle­
žitosť zdravotného personálu, ktorý zastrešuje vo väčšine sociálnych zariadení
opatrovateľskú a zdravotnú činnosť. V prípade tejto pozície je preto skôr potrebné orientovať našu snahu na zmenu legislatívy tak, aby práca sestry bola
adekvátne odmenená a mohla všetky svoje schopnosti odovzdať v prospech
klientov.
· 11 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Obr. 2 Čo ovplyvňuje náklady na personál
Kvalita
Zákon
o sociálnych
službách
Kvalifikácia
motivácia
kvantita
Náklady
na personál
Zákonník
práce
Trh
(úroveň miezd
pre danú profesiu)
Zdroj: Magdaléna Veselská
Kumulácia ďalších pracovných pozícii v priamom kontakte s klientmi má
legislatívne obmedzenia. Zákon o sociálnych službách určuje povinný pomer
medzi počtom odborných zamestnancov v priamom kontakte a počtom prijí­
mateľov služieb u jednotlivých druhov poskytovanej sociálnej služby, aj keď
účinnosť príslušného paragrafu bola odložená.
PREVÁDZKOVÉ A OBSLUŽNÉ pozície je v menších zariadeniach výhodné
kumulovať obdobným spôsobom. Pranie, žehlenie, údržba šatstva klientov, upra­
tovanie možno vhodným spôsobom, podľa miestnych podmienok, rozdeliť medzi
opatrovateľský a ekonomicko – prevádzkový úsek. Bežnou praxou obecných
zariadení je využívanie rôznych foriem podpory zamestnanosti prostredníctvom
úradov práce. V prípade využívania tejto formy podpory je paradoxne výhodou
pre sociálne zariadenie vyššie percento nezamestnanosti v regióne. V takomto
prípade má zariadenie možnosť vyberať z väčšieho množstva nezamestnaných
občanov, využiť aktivačnú činnosť formou dobrovoľníckej služby, aktivačnú
činnosť formou malých obecných služieb, príspevok na vykonávanie absolvent­
skej praxe alebo rôzne podpory zamestnávania znevýhodnených uchádzačov
o zamestnanie.
· 12 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Príspevky na aktivačné práce môžu výrazne znížiť mzdové výdavky na ob­
služné činnosti pri zabezpečení vysokej miery kvality poskytovanej služby. Zá­
kladnou podmienkou zabezpečenia kvalitných služieb je možnosť výberu a dobrá
intuícia pri výbere zamestnanca alebo uchádzača o zamestnanie.
V prípade, že sociálne zariadenie je umiestnené v lokalite s kvalitnou infraš­
truktúrou, je v niektorých prípadoch výhodné vykonávať tieto činnosti dodáva­
teľsky, ale len za predpokladu, že cena práce zamestnanca v riadnom pracovnom
pomere je vyššia ako fakturované ceny vykonanej práce, vrátane vstupov.
V praxi sa často stretávame so zneužívaním verejných zdrojov práve pri
službách realizovaných pre sociálne zariadenia dodávateľsky. Je preto na mies­
te konkretizovaná požiadavka, aby dodávaná služba bola lacnejšia ako je cena
práce zamestnanca, ktorý službu vykonáva v sociálnom zariadení v riadnom
pracovnom pomere v súlade s pracovnoprávnou legislatívou.
V personálnej oblasti sme prehodnotili stav zamestnancov v nadväznosti na
počet klientov, veľkosť budovy a činnosti, ktoré nezisková organizácia zabezpe­
čuje. Schválili sme nový organizačný poriadok a organizačnú štruktúru, zrušili
všetky nadčasy, zaviedli služby, vypracovali nové pracovné náplne s kumulá­
ciou funkcií a zrušili všetky pozície, ktoré boli nadbytočné (zamestnanci boli
ešte v skúšobnej dobe). Začali sme využívať možnosti, ktoré ponúkajú úrady
práce – absolventskú prax a aktivačnú činnosť formou dobrovoľníckej služby,
ktoré kombinujeme tak, aby sme vykryli potreby hlavne na zdravotnom úseku
počas aktívnej časti dňa (sprevádzanie na odborné vyšetrenie, kúpanie, toaleta,
upratovanie izieb). Dobrovoľnícka činnosť dáva súčasne možnosť čerpať finanč­
né prostriedky na zabezpečenie náčinia, osobných ochranných pomôcok a časť
ceny práce za jej organizovanie.
V roku 2009 sme založili sociálny podnik, v rámci ktorého sme postupne za­
mestnali 10 nových zamestnancov odskúšaných predtým na absolventskej praxi
a dobrovoľníckej činnosti. Sociálny podnik je z nášho pohľadu najlepšia forma
pomoci z úradu práce, lebo pracovník je zamestnaný na dobu určitú a príspevok
tvorí v prvom roku 50% z celkovej ceny práce a v druhom roku 40%. V našom
prípade potreba nárastu zamestnancov nastala v súvislosti s dokončením druhej
časti budovy a rozšírením sociálnych služieb.
Všetci naši zamestnanci spĺňajú kvalifikačné predpoklady v zmysle zákonných
ustanovení. Ak nemali príslušnú kvalifikáciu, pomohli sme im ju získať úpravou
pracovného času, úľavami a preplácaním cestovného. Stabilizáciou a vzdeláva­
ním zamestnancov sa nám otvorili možnosti pre rozširovanie služieb.
Mária Veliká
· 13 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
1.3 Elektronické systémy riadenia činnosti zamestnancov
Jeden z najlepších spôsobov riadenia činnosti zamestnancov, ale zároveň
jeden z najmenej využívaných systémov na Slovensku, je zavedenie rôznych
stupňov elektronických systémov do riadenia, ktoré vstupujú do činnosti nielen
v sociálnych zariadeniach, ale aj vo výrobnej sfére všeobecne. Heslo informač­
ných a komunikačných technológov „Čo nemôžeš merať, nemôžeš efektívne
riadiť“ je absolútne opodstatnené.
Elektronický systém riadenia nie je slovenskému naturelu príliš blízky. Za­
mestnanci, a často aj manažéri podnikov, ho považujú za príliš sofistikovaný,
zložitý, za niečo, čo sa v praxi aj tak neujme, s pochybnosťami typu „a ktovie aké
výsledky prinesie“. Existuje aj veľká nedôvera a neochota zamestnancov k apli­
kácii elektronického systému z dôvodu narušenia ich súkromia a pod.
Jedinou nevýhodou elektronického systému riadenia v súčasnosti je však len
vyšší počiatočný náklad pri jeho zavádzaní. Potom je už len a len na manažmen­
te, aby vysvetlil zamestnancom jeho potrebu, opodstatnenie a účinnosť. Systém
samotný je pre zamestnancov a riadiacich pracovníkov pomerne jednoduchý. Na
Slovensku sa zatiaľ úspešne využíva elektronický dochádzkový systém kontroly
zamestnancov a zamestnanci si ho pomerne rýchlo osvojili. Aj napriek dlhoroč­
nej tradícii normovačov v strojárskych a výrobných podnikoch sa v pracovných
činnostiach všeobecne neuplatnil. Ako teda systém pracuje?
Systém sníma všetky vykonávané činnosti všetkých zamestnancov, ktorí sú
v práci. Správne nastavený systém zabezpečuje:
1. správne vyhodnotenie a kontrolu dochádzky zamestnanca
2. kontrolu zamestnancov na pracoviskách
3. bezpečnosť zamestnancov – pôsobí výrazne preventívne
4. efektívne využívanie pracovného času zamestnancov – produktivitu.
V praxi elektronický systém riadenia funguje nasledovne.
a) Každý zamestnanec má pridelenú vlastnú čipovú kartu.
b) Každá pracovná činnosť má pridelený pracovný kód a časový režim, v ktorom
sa má vykonať – priemerný čas.
c) Každá izba v sociálnom zariadení musí byť opatrená elektronickým sníma­
čom.
d) Vedúci jednotlivých oddelení musia byť počítačovo zdatní v potrebnom
rozsahu.
e) Všetky čipové karty zamestnancov sú zavedené v centrálnom PC systéme,
ktorý denne vyhodnocuje vykonané pracovné činnosti zamestnancov a po­
rovnáva ich s priemernými časovými hodnotami pracovných úkonov, ktoré
sú zavedené v systéme.
· 14 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
f) S
ystém poskytuje vedúcemu oddelenia okamžitý prehľad o priebežnom
plnení zadaných úkonov v reálnom čase.
g) Vedúci pracovníci majú prehľad o tom, kde sa zamestnanec v reálnom čase
nachádza a akú pracovnú činnosť vykonáva.
h) Vedúci pracovník môže hneď, v reálnom čase porovnať pracovný výkon
zamestnanca v jednotlivých pracovných činnostiach, systém mu poskytuje
údaje o produktivite práce za akékoľvek sledované obdobie, denne, mesač­
ne, ročne.
i) Na základe takto získaných informácií môže vedúci oddelenia objektívne
hodnotiť zamestnanca a nastaviť kritéria odmeňovania.
Ako systém funguje v praxi vo vzťahu k rôznym pracovným pozíciám si uká­
žeme na nižšie uvedených príkladoch. Obzvlášť výhodný je systém v situácii, ak
sociálne zariadenie poskytuje rôzne druhy sociálnych služieb alebo v prípade,
ak sú v zariadení umiestnení samoplatcovia, s možnosťou odoberať poskytované
služby variabilne podľa aktuálnej potreby.
Príklad: Upratovacie služby
Zvlášť výhodný je tento elektronický systém vo väčších zariadeniach, v za­
riadeniach so zložitým priestorovým členením alebo v zariadeniach, ktoré má
klientov umiestnených vo viacerých budovách. Zamestnanec upratovacích slu­
žieb v zariadení má pridelenú čipovú kartu. Ráno pri príchode slúži karta na
kontrolu dochádzky do práce. Pri príchode na konkrétne oddelenie a izbu sa za­
mestnanec prihlási pomocou čipovej karty na snímacom zariadení izby, v ktorej
začína vykonávať pracovné činnosti podľa denného alebo týždenného rozvrhu.
Každé snímacie zariadenie je opatrené jednoduchou klávesnicou, pomocou
ktorej zamestnanec vyznačí kód činnosti, ktorú ide v izbe vykonávať. Naprí­
klad, bežné upratovanie kód 1, umývanie okien kód 2, dezinfekcia sociálneho
zariadenia kód 3 atď.
Po ukončení práce sa pri odchode z izby zamestnanec odhlási pomocou
čipovej karty a pokračuje v práci obdobným spôsobom. Snímacie zariadenia
zaznamenávajú do centrálneho PC všetky činnosti, ktoré zamestnanec vykoná
podľa denného harmonogramu. Pomocou programu si vedúci zamestnanec
príslušného oddelenia kontroluje činnosť zamestnancov, ich polohu, efektivitu
a plnenie denného harmonogramu.
Príklad: Opatrovateľské/ošetrovateľské služby
Podobne ako v prípade upratovacích služieb má svoju čipovú kartu každá
opatrovateľka a sestra. Pri príchode na oddelenie a na izbu klienta sa prihlasuje
a do snímacieho zariadenia volí kód činnosti, ktorú ide vykonávať.
· 15 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Spôsob práce s elektronickým systémom je obdobný ako pri upratovacích
službách, samozrejme rozsah pracovných kódov je iný a veľkou výhodou je spät­
ná väzba, privolanie pomoci pomocou tohto systému alebo kontrola vykonania
činnosti opatrovateľky alebo sestry klientom (napr. pri samoplatcoch).
Výhodou systému je minimalizovanie chýb pri vyhodnocovaní produktivity
a rozsahu vykonaných obslužných činností personálu. Klientom zároveň umožňuje
kontrolovať všetky úkony, ktoré si s poskytovateľom sociálnych služieb dohodli.
Príklad: Individuálny charakter služby
Klient je plne mobilný, schopný postarať sa o seba a v minulosti sa rozhodol
ubytovať v penzióne pre seniorov (ďalej v texte navrhujeme a zdôvodňujeme
potrebu znovu vytvárať zariadenia podobného typu). Vzhľadom na svoj vek mal
strach, že nezvládne niektoré úkony sebaobsluhy, bojí sa pádu a samoty, ale
s minimálnou mierou pomoci dokáže ešte pomerne dlhý čas žiť kvalitným plno­
hodnotným životom. Upratovacie služby si plánoval objednávať raz týždenne
a opatrovateľskú starostlivosť využívať dva až trikrát týždenne (napr. pri osobnej
hygiene, ošetrovaní Bercových vredov a pod.), stravovať sa chce v zariadení.
V tomto prípade je elektronický systém veľmi výhodný na to, aby aj obyva­
telia bývalých (či budúcich) penziónov pre seniorov si mohli objednávať služby
podľa ich individuálnych potrieb. Systém zaznamenáva všetky odobraté služby
klienta individuálne. Kontrola odobratých služieb je odsúhlasená a kontrolovaná
zo strany klienta aj zo strany vedúceho prevádzky. Efektivita vykonaných úkonov
je veľmi vysoká. Systém je veľmi pružný a umožňuje sociálnemu zariadeniu indi­
viduálny prístup pri stanovení úhrad a pri zmenách v odoberaní služieb. Takýto
pobyt môžeme porovnať s pobytom v bežnej domácnosti, s vysokým komfortom
a vysokou mierou bezpečnosti a prevencie starších občanov.
Keďže občan, ktorý sa takto rozhodol, nie je príjemcom štátnej dotácie,
môže využívať opatrovateľskú službu, služby ADOS, pričom tieto služby môže
poskytnúť aj sociálne zariadenie na základe zmluvy medzi sociálnym zariadením
a obcou.
· 16 ·
kapitola · 2 ·
Limity a príležitosti
ekonomického riadenia
2.1 Štandardizácia sociálnych služieb
V súčasnosti neexistuje jasne formulovaná odpoveď na otázku čo je ŠTANDARD
poskytovaných sociálnych služieb. Čo môžeme považovať za nadštandard a či
môže v niektorých prípadoch nastať situácia pre poskytovateľa sociálnych slu­
žieb, že bude poskytovať podštandardné služby bez toho, aby sa dostal do kon­
fliktu so zákonom. Zodpovedať túto otázku je dôležité z pohľadu správneho
nastavenia ekonomicky oprávnených nákladov (EON). V jednom zo svojich
článkov som opísal, ako plytvali verejnými zdrojmi niektoré sociálne zariade­
nia. Koľko financií na prevádzku a kapitálové výdavky zo štátneho rozpočtu
dostali, toľko spotrebovali. Poznám zariadenia, ktoré dostávali 800 – 1 050 eur
na jedného klienta na mesiac a zariadenia, ktoré dostávali 250 – 350 eur. Úhra­
dy klientov v týchto zariadeniach boli pritom približne rovnaké. Pohybovali sa
v rozmedzí 180 – 310 eur za mesiac.
Poskytovali tieto zariadenia rovnako kvalitné – štandardné služby podľa
zákona? Postupovali poskytovatelia sociálnej služby v oboch prípadoch podľa
zákona a do ekonomicky oprávnených nákladov započítali položky v súlade
s ustanovením § 72 ods. 5 zákona č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách? Ak
niekto minul na jedného klienta na mesiac 1 100 – 1 300 eur, vychádza z toho,
že poskytoval služby nadštandardné, veľmi kvalitné oproti zariadeniu s prie­
merom 450 – 650 eur na klienta na mesiac.
Som si vedomý, že sa dostanem do konfliktu a budem mať mnoho oponentov
v radoch poskytovateľov s tvrdením, že porovnávam neporovnateľné. Ale o tom
som písal už v úvode. Považujem podmienky prevádzky každého za osobité a roz­
diely v ekonomike prevádzky často aj za opodstatnené. Časté sú aj omyly a chyby
v riadení. Preto si musíme každý odpovedať na otázku – aká je protihodnota
poskytovaných služieb? Je suma úhrady klienta vo výške 180 eur pri výške EON
1 280 eur adekvátna? Boli poskytované služby štandardné alebo platil štát, a teda
aj my všetci daňoví poplatníci, niektorým seniorom luxus? Pri porovnaní nemôže
chýbať druhá strana – protipól k danému faktu. Preto sú oprávnené otázky „Aké
služby poskytovali sociálne zariadenia pre seniorov s EON vo výške 550 – 650
eur? Boli to služby štandardné? Bola priemerná úhrada klientov v týchto zaria­
deniach vo výške 300 – 450 eur primeraná poskytovaným službám?“
· 17 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
V najbližších mesiacoch budú zastupiteľstvá mnohých obcí a miest roz­
hodovať o výške úhrad občanov za poskytované služby vo vlastných obecných
zariadeniach, v samosprávnych krajoch budú zase rozhodovať o úhradách za
služby vo svojich zariadeniach. Riaditelia viacerých obecných zariadení, ktorým
vyschli veľkorysé príjmy zo štátneho rozpočtu, budú musieť nájsť opatrenia, aby
bol dopad na ich klientov a zamestnancov čo najmenej bolestivý.
Podľa môjho názoru je potrebné v týchto zariadeniach jasne zadefinovať, čo
je štandard – teda čo patrí do EON a čo tam nepatrí. V zákone č. 448/2008 Z.z.
o sociálnych službách má v § 74 poskytovateľ jasne definované podmienky, ktoré
musí obsahovať zmluva o poskytovaní sociálnej služby. Podľa vyššie citovaného
ustanovenia § 74 ods. 7 písm. c je potrebné stanoviť vecný rozsah sociálnej služby
podľa § 15 a formu poskytovania sociálnej služby, pričom je treba poznamenať,
a tu si pomôžem presnou citáciou príslušného ustanovenia § 15 ods 2 a 3, že:
„(2) Poskytovateľ sociálnej služby popri činnostiach, ktoré je povinný vykonávať,
zabezpečovať ich vykonávanie alebo utvárať podmienky na ich vykonávanie pre druh
sociálnej služby, ktorý poskytuje, môže vykonávať, zabezpečovať vykonávanie alebo
utvárať podmienky na vykonávanie aj iných činností uvedených v § 16 až 18, ktoré
pre druh sociálnej služby, ktorý poskytuje, nie je povinný vykonávať, zabezpečovať
ich vykonávanie alebo utvárať podmienky na ich vykonávanie podľa odseku 1.
(3) Poskytovateľ sociálnej služby môže vykonávať, zabezpečovať alebo utvárať podmienky na vykonávanie iných činností, ktoré tento zákon neupravuje a zvyšujú kvalitu sociálnej služby.“
Čo to konkrétne znamená? Zriaďovateľ – obecné zastupiteľstvo, či správna
rada neziskovej organizácie – bude musieť pri určovaní výšky úhrady súčasne
jasne definovať, čo je predmetom poskytovanej služby pre klienta, o aké
služby ide, a ktoré služby je klient povinný odoberať a súčasne určiť, na
ktorých službách sa klient môže s poskytovateľom dohodnúť!
K procesu tvorby ekonomicky oprávnených nákladov je potrebné dodať, že
ustanovenie § 72 ods. 2 hovorí, citujem:
„(2) Verejný poskytovateľ určuje sumu úhrady za sociálnu službu, spôsob jej určenia
a platenia úhrady zmluvou podľa § 74 v súlade so všeobecne záväzným nariadením obce alebo vyššieho územného celku, najviac vo výške ekonomicky oprávnených
nákladov.“
Ak zákonodarca hovorí „najviac vo výške“, tak v bežnej reči to znamená, že
je to od 0 eur do výšky EON. Tento vzorec platí aj pre toľko diskutovanú kategóriu
minimálnej úhrady klienta verejného poskytovateľa za odobraté sociálne služby
vo výške minimálne 50% EON zariadenia. Od rozhodnutia zastupiteľstiev a od
možností zariadení sa bude odvíjať minimálna výška úhrady klienta. A nemusí
byť pritom vysoká!
· 18 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Čitateľ, možno aj poslanec obecného zastupiteľstva sa teraz pravdepodobne
spýta, „kto bude platiť rozdiel“ medzi EON, schválenou úhradou pre klienta
a dotáciou štátu? A sme pri merite veci – nikto, alebo…?!
Časy, keď štát nalieval do niektorých sociálnych zariadení finančné pros­
triedky podľa ich spotreby sú za nami! Za nami sú časy, keď niektoré sociálne
zariadenia „tvrdo“ rozmýšľali, ako a načo minúť veľkorysé príspevky, aké služby
ponúknuť klientom a pod. Dostali sme sa do stavu, kedy musíme jasne definovať
a zvážiť rozsah poskytovaných služieb, dostali sme sa k diferenciácii potrieb
klientov, k diferenciácii odoberaných služieb podľa zmluvných vzťahov, tak ako
som to uviedol v časti o možnostiach vyšších príjmov zo strany klientov. Sociál­
ne zariadenie bude musieť jasne (a tu treba zdôrazniť, v súlade s ustanovením
§ 72 ods. 5 písm. i) určiť, aký rozsah služieb bude súčasťou EON, aké služby si
klient priplatí, ak sa na tom poskytovateľ a odoberateľ sociálnej služby zmluvne
dohodnú.
Obr. 3 Viaczdrojové financovanie sociálnych služieb
TROJZDROJOVÉ FINANCOVANIE SOCIÁLNYCH SLUŽIEB
Štát
Obec / VÚC
štátny rozpočet
výnos podielových daní*
Nadštandard
sociálnej služby**
sociálna služba
Klient / rodina
* výnos podielových daní pre obce, ktoré poskytujú sociálne služby musia byť navýšené z daňového mixu
** nadštandardné služby platí klient, ak sa s poskytovateľom na ich plnení v zmluve dohodne
Zdroj: Miroslav Feješ
· 19 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Myslím, že odpoveď je už jasná: buď si služby, ktoré poskytovateľ ponúka
navyše, odoberie klient a aj si ich uhradí alebo sa zastupiteľstvo rozhodne pre
svojich občanov tieto služby poskytovať a aj ich financovať. Prípadne takéto
služby zariadenie ponúkať nebude a nebudú predmetom EON v budúcnosti.
Tu je priestor na znižovanie ekonomicky oprávnených nákladov v tých zaria­
deniach, ktoré ponúkali služby nad rámec definovaný v zákone o sociálnych služ­
bách a v doterajšej praxi tieto služby rátali do EON. Ak sú však sociálne zariadenia,
ktoré majú ekonomicky oprávnené náklady neprimerane vysoké a neponúkajú
žiadne „nadštandardné“ služby, bude potrebné prehodnotiť všetky parametre
prevádzky zariadenia a odstrániť tie, ktoré prevádzku neprimerane predražujú.
Natíska sa opätovne otázka, či takýto proces znamená stratu kvality dote­
raz poskytovaných sociálnych služieb. Osobne si myslím, že nie, práve naopak.
Znamená to začiatok procesu od paušálu k diferenciácii – k individuálnemu
prístupu ku klientovi, k rešpektovania zmluvných vzťahov s klientmi, znamená
to proces skvalitňovania sociálnych služieb a participáciu klienta v procesoch
rozhodovania o svojom živote v sociálnom zariadení.
Príklad
Ak je na izbe klimatizácia, televízor, ak je izba väčšia ako 16 m2, sú uvedené
spotrebiče a výmera oprávnenými položkami do výpočtu ekonomicky oprávne­
ných nákladov? Ak poskytujem v rámci služieb v zariadení pre seniorov rehabi­
litáciu, vodoliečbu, elektroliečbu, dopravnú službu, ošetrovateľskú starostlivosť
sestrami, sprevádzanie klienta (mobilného) do zdravotníckeho zariadenia a späť
bezplatne, sú tieto služby štandardom?
Ak nie sú, je potrebné ich účtovať podľa vzájomnej dohody medzi zariade­
ním a klientom mimo ekonomicky oprávnených nákladov. A je len na klientovi,
či je ochotný za takto nastavené služby si priplatiť alebo mu postačí štandard.
Toto je samozrejme len jednoduchý, dá sa povedať laický príklad. Sám som
nezodpovedal na otázku, čo je to štandard a čo ním nie je. Viem však, že pre
správne fungovanie sociálnych služieb nie je možné nechávať ju dlho bez odpo­
vede. Je úlohou zákonodarcu nájsť jasnú a zrozumiteľnú odpoveď.
2.2 Diferenciácia úhrad klientov cez diferenciáciu služieb
Na Slovensku je úhrada klientov za sociálne služby v sociálnych zariadeniach
na 90% účtovaná paušálne. V niektorých zariadeniach po prijatí nového zákona
o sociálnych službách boli na základe stanoveného stupňa odkázanosti klien­
tov na sociálnu službu určené rôzne výšky úhrad klientov. Ale opätovne v 90%
prípadov paušálne, pre každý stupeň odkázanosti rovnako (napr. všetci klienti
v VI. stupni odkázanosti 320 eur, v V. stupni 290 eur, v IV. stupni 260 eur, a pod.)
· 20 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Tento paušalizujúci systém v prvom rade demotivuje klienta – čiastočne
vitálneho, aby vykonával sebaobslužné úkony čo najdlhšiu dobu samostatne
a zostal nezávislý na cudzej pomoci. Klient pri paušálne nastavených úhradách
odmieta podieľať sa na sebaobslužných úkonoch, pri hygiene, upratovaní, ošet­
rovaní, údržbe šatstva a pod. Zo zariadení sociálnych služieb sa tak stávajú akési
„hotelové ubytovacie zariadenia s osobitným režimom!“
Takto nastavený paušálny systém je zlý z hľadiska efektivity, ale aj z hľa­
diska samotného poslania sociálneho zariadenia pre seniorov a pripravovanej
zmeny v dlhodobej starostlivosti o starších občanov. Ak chceme, aby sa systém
zmenil, je potrebné úhrady klientov diferencovať, nastaviť ich individuálne pre
každého klienta osobitne so zreteľom na stupeň odkázanosti, jeho schopnosti,
možnosti sebaobsluhy, vitality a pod. Tento trend je nevyhnutný aj vzhľadom na
pripravovanú deinštitucionalizáciu sociálnych služieb.
Klientom, ktorí sú čiastočne mobilní, umožňuje diferenciácia v nastavení
služieb zníženie úhrad a to je tiež jedna z veľmi efektívnych motivácií, ako klienta
udržať čo najdlhšie aktívneho v sebaobslužných činnostiach, pri osobnej hygie­
ne, upratovaní izby, stravovaní a pod.
Predstavme si veľkokapacitné sociálne zariadenie pre seniorov s 250 lôžka­
mi. V rámci deinštitucionalizácie by sa mohlo v budúcnosti po zmene legislatívy
zmeniť na:1
a) Penzión pre seniorov – umiestnení samoplatcovia so stupňom odkázanosti
I. až III., bez dotácie štátu
b) Denný stacionár – umiestnení samoplatcovia so stupňom odkázanosti I.
až III., bez dotácie štátu
c) Zariadenie pre seniorov – umiestnení seniori so stupňom odkázanosti
IV. až VI. s dotáciou štátu
d) Špecializované zariadenie pre seniorov – so stupňom odkázanosti IV. až
VI. s dotáciou štátu
e) Hospic – terminálne štádium s dotáciou štátu
V prípade, že sa pôvodné sociálne zariadenie vplyvom zmien v zákone takto
rozdelí, bude vyššie spomínaný elektronický systém riadenia veľmi výhodný, a to
tak z hľadiska individuálneho prístupu ku klientom ako aj pri nastavení úhrad
klientov zaradených v jednotlivých druhoch poskytovanej sociálnej služby.
Zároveň umožní znížiť mzdové náklady na obslužné činnosti – pri uprato­
vaní, praní, údržbe šatstva a odborné činnosti – opatrovateľské úkony. Výkony
v obslužných činnostiach a odborných činnostiach sa budú vykonávať podľa
jasne stanovených pravidiel a harmonogramov.
Druhy služieb nezodpovedajú platnému zákonu. Je to návrh autora. Pozri kapitolu 5.
1
· 21 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
V oblasti finančného riadenia som si spomenula na jeden príbeh. Ak človek
dlhuje banke 100 eur, má problém. Ak dlhuje 100 000 eur, má problém banka.
Dodávateľov, ktorým zariadenie dlhovalo peniaze, som rozdelila na dve skupiny
a s každým som rokovala o tom, že prioritou bude uhradiť „nižšie“ sumy ihneď
a „vysoké“ sumy postupne. Bolo nevyhnutné prijať úsporné opatrenia, boli po­
zastavené ďalšie nákupy tovarov a služieb, kým nebudú uhradené všetky záväz­
ky. Veľmi pomohlo oslovovanie sponzorov a dobrovoľníkov, všetko „ľudia dobrej
vôle“, ktorí bez nároku na odmenu pomohli s rôznymi údržbami a materiálom.
Veľa služieb, na ktoré by sme museli vynaložiť ďalšie finančné prostriedky, sme
začali vykonávať v rámci vlastnej réžie (napríklad pranie, maľovanie, údržba).
Výhodou bola podpora okolia, vrátane zriaďovateľa (samosprávny kraj). Niekto
si môže povedať, vám vo verejnej sfére je dobre. Ak nemáte financie, zriaďovateľ
vám pomôže. Ale aj zariadenia sociálnych službách v zriaďovateľskej pôsobnosti
samosprávnych krajov majú obmedzené zdroje, rozpočty sú z roka na rok niž­
šie a pokrývajú len nevyhnutné výdavky. Hospodárska kríza zasiahla i do tejto
oblasti.
Nikto však neočakával „zázraky“ zo dňa na deň, všetko sa uskutočňovalo po­
stupne a dlhodobejšie, ale výsledkom (asi po roku a pol) bol konečne vyrovnaný
rozpočet bez záväzkov, dokonca s úsporou. To sa postupne odrazilo v nákupe
tovarov, ktoré uspokojili priority prijímateľov sociálnej služby. Zakúpením reha­
bilitačných a didaktických pomôcok, modernizovaním interiéru a exteriéru sa
začala postupne zvyšovať kvalita služieb. Ak by sme však nezačali využívať aj iné
zdroje ako verejné, nemohli by sme si dovoliť modernizáciu, systém ako taký by
stagnoval. Aj v oblasti verejných služieb je potrebné hľadať donorov, uchádzať sa
o granty a financie cez rôzne projekty. Ako príklad uvediem spoluprácu s mediá­
tormi súdov, ktorí vám bezplatne poskytnú odsúdených na výkon trestu prácou.
Takíto zamestnanci sú vhodní na drobné práce pri úprave okolia zariadenia,
v kuchyni, v údržbe. Dobrovoľníkov získavame hlavne z radov študentov, dobrá
spolupráca je napríklad so zdravotnými školami alebo s vysokými školami, na
ktorých sa študujú humanitné smery.
Niekedy sa manažéri obávajú, že keď „otvoria brány zariadenia“, bude to mať
negatívny efekt – veľa zodpovednosti, úsilia, odhalenie nedostatkov. Pre mňa
však mala a má veľký význam spätná väzba a kritika. Tá ma poháňa robiť veci
stále lepšie a lepšie.
Jana Dupáková
2.3 Aktivizácia klientov prostredníctvom diferenciácie úhrad
Klient sa môže stať aktívnym článkom, ktorý sa spolupodieľa na fungovaní
sociálneho zariadenia. Mnohí z vás sa určite stretli s klientmi, veľmi aktívnymi,
„čiperkami“, ktorí sa zapájali do všetkých možných činností v domove. Napriek
ich vitalite a ochote spolupodieľať sa na činnosti domova, si platili služby rov­
· 22 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
nako ako pasívni klienti, vždy podľa stupňa odkázanosti. Pri novom nastavení
kritérií pre vstup seniorov do sociálneho zariadenia je pravdepodobné, že táto
kategória seniorov bude veľmi zriedkavá, ale nie je to vylúčené. Sám som bol
svedkom výrazného zlepšenia zdravotného stavu u klientov s vysokou mierou
sebadisciplíny, vytrvalosti, so snahou po opätovnej sebestačnosti. Aj v súčasnosti
je v našom zariadení klient, ktorého doviezli na lôžku po ťažkom úraze absolútne
bezvládneho a dnes, po troch rokoch v zariadení, je čiastočne mobilný, aktívny.
Nikomu z poskytovateľov nie je potrebné vysvetľovať paralelu, že čím je
klient zdravší, vitálnejší, tým je poskytovaná služba pre neho aj pre sociálne za­
riadenie lacnejšia. Námet ako udržať klienta čo najdlhšie v „dobrej kondícii“ sme
uviedli v predchádzajúcich častiach. Peniaze a výška úhrady klienta síce môže
byť stimulom, ale nie je to samozrejme všeliek. Veľký význam má pre motiváciu
klienta kvalitná ošetrovateľská činnosť, možnosť rehabilitácie, sociálna práca
s klientom, celková atmosféra v sociálnom zariadení, firemná kultúra, ale aj
priestorové podmienky, kvalita ubytovania a ostatných poskytovaných služieb.
Podľa môjho názoru by sme mali kvalitu poskytovaných služieb posudzovať
aj od našej schopnosti pristupovať ku klientovi individuálne a nastaviť úhradu
klienta za odobraté služby tak, aby bol neustále motivovaný zostať čo najdlhšie
samostatný. Ak sa jeho stav zlepší, aby nezotrvával napríklad v domove sociál­
nych služieb, ale aby sa mohol vrátiť späť do zariadenia pre seniorov, do penziónu
alebo aby mohol byť len poberateľom opatrovateľskej služby.
Aj keď sa v niektorých publikáciách často stretávame s požiadavkou vrátiť
klienta sociálnej služby do pôvodného domáceho prostredia, sami veľmi dobre
vieme, že aj napriek dočasnému zlepšeniu zdravotného stavu, to nie je možné.
Zvlášť dnes, po prijatí novely zákona o sociálnych službách, ktorou sa zvýšil
stupeň odkázanosti na sociálnu službu podmieňujúci ústavnú starostlivosť z II.
stupňa na stupeň č. IV., je takáto požiadavka prakticky nereálna. Je preto na nás,
poskytovateľoch, vytvoriť také zákonné a ľudské podmienky, aby mohol klient
dôstojne prežiť jeseň života. Podmienky, ktoré klientom zaručujú maximálnu mieru samostatnosti, autonómnosti, dôstojnosti, ale aj bezpečnosti za
primeranú protihodnotu.
Zákon č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách vo svojom ustanovení § 6
ods. 2 písm. a) hovorí, že „Fyzická osoba má právo na poskytovanie sociálnej služby, ktorá svojím rozsahom, formou a spôsobom poskytovania umožňuje realizovať
jej základné ľudské práva a slobody, zachováva jej ľudskú dôstojnosť, aktivizuje ju
k posilneniu sebestačnosti, zabraňuje jej sociálnemu vylúčeniu a podporuje jej
začlenenie do spoločnosti“.
Tento model poskytovania sociálnych služieb u nás žiaľ existuje len v prokla­
matívnej rovine, v praxi je veľmi ojedinelý. Veľa pôvodných domovov dôchodcov
nemalo potrebu diferencovať svoje služby a už vôbec nemalo potrebu individu­
· 23 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
álneho prístupu ku klientom z pohľadu úhrad za služby alebo ich preradenia do
inej formy sociálnej služby v rámci vlastného zariadenia. Pôvodné domovy často
zotrvávali v pôvodnej paradigme zákona č. 195/1998 Z.z. o sociálnej pomoci
a prijímali klientov len zo stupňom odkázanosti II. až IV., s odôvodnením, že sú
to domovy dôchodcov! Novozriadené zariadenia pre seniorov (ako som aj vyššie
uviedol) sa vplyvom novej legislatívy preorientovali na poskytovanie celého spek­
tra sociálnych služieb pre seniorov. Táto tendencia neobišla ani niektoré staršie
– pôvodné sociálne zariadenia, v ktorých boli „pokrokoví“ manažéri a takmer
všetky zariadenia, ktorých zriaďovateľom boli samosprávne kraje.
Ako príklad vplyvu legislatívnych zmien na sociálne zariadenia môžem
uviesť vlastnú situáciu. V súčasnosti máme v našom zariadení 18 klientov umiest­
nených v domove sociálnych služieb a všetci sú zaradení v VI. stupni odkázanosti
na pomoc inej osoby. V zariadení pre seniorov sú klienti prevažne so stupňom
odkázanosti V. Napriek tomu majú naši klienti v domove sociálnych služieb nastavené
úhrady za odoberané služby individuálne, pričom ani jedna mesačná úhrada za
odoberané sociálne služby neprevyšuje sumu 320 eur.
Obr. 4 Vzťah medzi platobnou schopnosťou obyvateľstva a úhradami klientov
Platobná
schopnosť
% populácie
20 %
Poplatok klienta
v ZSS na deň:
30 – 50 € / deň
40 %
20 – 30 € / deň
80 %
100 %
10 – 20 € / deň
5 – 10 € / deň
Priemerný dôchodok v SR = 360,66 € na mesiac = 12 € na deň
Zdroj: Magdaléna Veselská
· 24 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Časť našich príjmov tvoria vecné a finančné dary od fyzických a právnických
osôb a asignácia 2% dane z príjmov. Využitím dobrých vzťahov ešte z predchádza­
júcich pôsobísk sme mohli vybaviť zariadenie tak, že spĺňa aj najnáročnejšie kri­
tériá a poskytuje služby na patričnej úrovni. Každoročne získavame prostriedky
realizáciou projektov, uchádzame sa o dotácie v rámci výnosov MPSVaR a BBSK.
Zabezpečujeme úhradu niektorých nákladov, napr. osobné ochranné pomôc­
ky, pracovné odevy, rehabilitačné a zdravotné pomôcky, dezinfekčné prostried­
ky cez dodávateľov tovarov a služieb (lekárne, obchodní partneri). Snažíme sa
získať zľavy na niektoré druhy dodávaných tovarov, sponzorsky zabezpečujeme
akcie pre klientov (Vianoce, okrúhle narodeniny, výlety…). Na dodávky tovarov
a služieb robíme verejné súťaže, v ktorých posudzujeme cenu a ďalšie výhody,
ktoré môžu pre organizáciu plynúť z realizácie následnej zmluvy.
Takýto spôsob udržateľnosti zariadenia sa musí opierať o celkový postoj ma­
nažmentu a zamestnancov k pôsobeniu v organizáciách tohto typu.
Je treba pochopiť a vziať do úvahy možnosti klientov a ich rodín pri financo­
vaní pobytu v zariadení. Priemerné platby sú na úrovni 280 eur za mesiac (v zá­
vislosti od veľkosti a počtu lôžok na izbe). Zároveň poskytujeme služby, ktoré
nie sú zo strany klientov platené a náklady na ich realizáciu sú pokryté z iných
zdrojov. Dovolím si tvrdiť, že ani v zariadeniach, kde EON dosiahli ďaleko vyššie
sumy ako u nás, nie je pre klientov a klientky samozrejmosťou mať prístup na
internet v samostatnej, pre nich vyčlenenej miestnosti s novým PC a príslušným
ďalším vybavením, alebo vybaviť kancelárie zamestnancov klimatizačnými jed­
notkami.
Ak máme hodnotiť predchádzajúce tri roky, najvyššie mesačné EON na jedné­
ho klienta sme dosiahli v roku 2010 (717 eur), čo zdôvodňujeme dokončením
druhej časti budovy a následnou potrebou nové priestory zariadiť a vybaviť. Sa­
mozrejme, že sme v tom roku využili aj prostriedky z jednorazovej dotácie od
štátu. V roku 2009 boli EON na jedného klienta 530 € na mesiac a v roku 2011
cca 600 eur. Pri celkových príjmoch 430 000 eur na všetky druhy služieb v roku,
príjem z iných zdrojov tvorí 18 – 20%, z celkovej sumy príjmov z dotácií od štá­
tu, od zakladateľa a z úhrad od klientov. Sú to príjmy z rozširujúcich sa služieb,
z úradu práce, z projektov, od dodávateľov, sponzorov a z ďalších činností, ktoré
by nám v rozpočte chýbali. Ak si to premietneme na mesačné náklady, z týchto
zdrojov zabezpečujeme 2 – 2,5 mesiaca činnosti v roku. Riadime sa heslom, že
minúť môžeme len toľko peňazí, koľko máme k dispozícii. Nechceme a nemôže­
me zaťažovať klientov, ktorých reálne príjmy sa pohybujú v rovine 300 eur a ich
rodinní príslušníci nie sú na tom lepšie. Podľa našich skúseností vieme reálne
odhadnúť potrebu finančných zdrojov, vrátane zvýšených nákladov na energie
a dokážeme existovať z príspevkov garantovaných zákonom a z úhrad od klien­
tov bez ich drastického zvyšovania. Vždy hľadáme možnosti, ako získať ďalšie
zdroje príjmov, ak by tie súčasné prestali fungovať. Momentálne pracujeme na
akreditácii kurzu opatrovania a pripravujeme sa na zriadenie ADOS. Organi­
zácia nie je úverovo zaťažená. Úprimne sa priznám, že si neviem predstaviť, že
· 25 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
výška EON je v niektorých zariadeniach aj viac ako 1 000 eur. Asi ide o vysoké
prenájmy alebo úvery, ale potom sa pýtam, prečo prevádzkovatelia nehľadali iné
možnosti umiestnenia a neskúšali možnosť spolupráce s mestami, obcami, VÚC.
Tento rozdiel nie je možné vysvetliť nižšími cenami u nás. Regionálne cenové
rozdiely nie sú vysoké, tobôž, keď našimi dodávateľmi sú často firmy z iných
častí republiky. Výnimkou sú, samozrejme, zariadenia súkromné so špeciálnym
vybavením a odborníkmi – špecialistami.
Mária Veliká
· 26 ·
kapitola · 3 ·
Energetické limity a príležitosti
Prevádzkovať sociálne zariadenie v starých budovách získaných znárodnením
bolo módou v päťdesiatych rokoch minulého storočia. Spoločnosť získala lukra­
tívne priestory, ktoré pôvodne slúžili úplne inému účelu, zväčša ako vidiecke
sídla šľachty, a snažili sa ich pretvoriť na sociálne zariadenia všetkých možných
druhov. Výsledkom bolo absolútne nevyhovujúce priestorové členenie, vysoké
nároky na energie, drahá údržba budovy. Jedinou výhodou týchto zariadení
bolo ich umiestnenie v lukratívnych lokalitách s existujúcou parkovou výsad­
bou. Aj táto výhoda však časom strácala svoje opodstatnenie a parky sa menili
na neudržiavané húštiny a zariadeniu boli vlastne po čase skôr na ťarchu.
Ešte väčším extrémom a ekonomickým nezmyslom bolo prebudovávanie
rôznych opustených robotníckych ubytovní, postavených ako dočasné riešenie
veľkých stavebných investícií. Podobné tendencie sú aj dnes, keď obecné úrady,
ale aj samosprávne kraje, sa snažia zhodnotiť staré školy, škôlky, vyprázdnené
budovy z minulého storočia postavené v časoch, keď energetická náročnosť
budovy investora vôbec nezaujímala.
Energetická náročnosť nie je však podmienená len technikou výstavby, po­
užitými materiálmi alebo osadenými stavebnými prvkami, ale ovplyvňuje ju aj
priestorové členenie budovy, kapacita – veľkosť zariadenia a pod.
Začneme teda od toho najjednoduchšieho, od tepelných strát. V prípade
starších budov nie je o čom polemizovať. Znižovanie energetickej náročnosti
budov je popísané v odbornej literatúre nespočetnekrát, často podrobnými vý­
počtami a kalkuláciou návratnosti, takže tieto kritériá necháme na odborníkov.
Nám ako poskytovateľom neostáva nič iné, ak sa chceme udržať v medziach
konkurencieschopnosti na trhu sociálnych služieb, ako byť úspešný v niektorej
z výziev na zateplenie obvodového plášťa budovy a výmeny okien, dverí, streš­
nej krytiny a pod. Iná možnosť neexistuje. Existujú len rôzne zdroje, z ktorých
môžeme v prípade našej úspešnosti čerpať.
Oveľa zložitejší je pohľad na vzťah veľkosti, kapacity zariadenia verzus
energetická náročnosť zariadenia ako celku. Cieľom publikácie nie je podrobne
analyzovať túto problematiku. To prenecháme odborníkom, ale pokúsime sa
pomenovať faktory, ktoré negatívnu bilanciu ovplyvňujú. Stále platí, že každé
zariadenie je vo svojich podmienkach osobité. Zariadenie s vyššou kapacitou
môže vykazovať vyššiu úspornosť ako menšie zariadenie a naopak. Výstupy nie
je možné zovšeobecňovať, ale je potrebné podrobiť ich analýze a porovnávať
podmienky prevádzky každého zariadenia osobitne. Pri zariadeniach s veľkou
kapacitou musíme pri analýze alebo porovnaní výhodnosti zohľadňovať:
· 27 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
·· kompaktnosť budovy, celkovú plochu opláštenia,
·· priestorové členenie budovy,
·· členenie zariadenia na viac budov – pavilónov,
·· dĺžku tepelných rozvodov,
·· vykurovacie médium.
Vykurovacie médium alebo kombinácia rôznych druhov vykurovania, prí­
padne využívanie alternatívnych zdrojov energie je často aj rozhodujúce krité­
rium, ktoré ovplyvňuje cenu tepla. Z bezpečnostných dôvodov sa v prevažnej
miere využíva plyn alebo elektrická energia. Vysoká pracnosť je zase dôvodom
nevyužívania tradičných foriem vykurovania pevným palivom alebo obnovi­
teľnými zdrojmi, napríklad drevoplyn, drevo, drevná štiepka a pod. A práve
v týchto alternatívnych zdrojoch alebo pri obnoviteľných zdrojoch je stále reálna
možnosť využiť miestne zdroje, spoluprácu s obcou, aktívnu politiku trhu práce
– v rámci malých obecných služieb a pod. Zvlášť v severných okresoch Slovenka
je potrebné preskúmať možnosť vykurovania drevnou hmotou, minimálne ako
doplnkový zdroj energie.
Pri obnoviteľných zdrojoch máme možnosť znížiť náklady na ohrev úžitkovej
vody v zariadení inštaláciou slnečných kolektorov. Veľmi málo je tiež využívaný
systém tepelných čerpadiel, najmä kvôli vysokým vstupným investíciám.
Budem sa opakovať, ale napriek tomu chcem ešte raz pripomenúť, že táto
kapitola slúži len ako inšpirácia a nie ako odborný výklad. V tejto problematike
musíme naozaj osloviť odborníkov.
· 28 ·
kapitola · 4 ·
Limity a príležitosti
lokalizácie a kooperácie
Od toho kde a v akom prostredí sa nachádza konkrétne zariadenie, závisia
možnosti kooperácie. Od tohto kritéria závisí možnosť alebo nemožnosť
poskytovať jednotlivé služby dodávateľskou formou, čo môže v niektorých
prípadoch výrazne ovplyvňovať vstupné náklady. Ak je sociálne zariadenie
umiestnené v mestskej aglomerácii alebo je súčasťou obce, má výrazne lepšie
možnosti na zníženie svojich nákladov. Efektívne sa darí znižovať náklady pri
upratovacích, stravovacích službách, ekonomických činnostiach – mzdy a pod.
Nižšie uvedený graf znázorňuje pomer jednotlivých vstupov, ktoré ovplyvňujú
ekonomiku prevádzky sociálneho zariadenia.
Obr. 5 Štruktúra nákladov na prevádzku zariadenia sociálnych služieb
Ekonomika
náklady na prevádzku ZSS – príklad z praxe
náklady ZSS – 1 klient / 1 deň = 20 – 40 €
10 %
20 %
40 %
10 %
10 %
priame mzdy
správa a administratíva
strava
energie
upratovanie a pranie
ostatné
10 %
Zdroj: Magdaléna Veselská
· 29 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Najvyšší podiel – 40% – dosahujú osobné náklady na zamestnancov, Aj pre­
to sme v predchádzajúcich častiach venovali toľko priestoru práve personálnej
práci manažéra. Odborný, ľudský potenciál ovplyvňuje kvalitu poskytovaných
služieb, od schopností manažérov závisí prijatie správnych rozhodnutí, ale aj
komunikácia smerom k občanom, partnerským organizáciám, inštitúciám, ktoré
ovplyvňujú chod zariadenia, k sponzorom, donorom a pod.
4.1 Kooperácia na miestnej úrovni
Pre chod a efektivitu prevádzky je spolupráca v rámci širšieho okruhu lokál­
nych poskytovateľov celého spektra verejnoprospešných služieb veľmi dôležitá.
Táto kooperácia je podmienená ľudským faktorom – komunikačnými schopnos­
ťami manažmentu, schopnosťou správne sa rozhodnúť.
Často sa pri rozhovoroch s poskytovateľmi sociálnych služieb stretávame
s vyjadreniami o nemožnosti spolupracovať s miestnou samosprávou, o zväčša
ľudských bariérach, zavše aj opačných politických postojoch a pod. Pri racio­
nalizačných opatreniach musia ísť tieto úvahy a postoje bokom. Rozhodovanie
o spolupráci musí byť podmienené len jej výhodnosťou pre obe strany, zvýšením
kvality poskytovanej služby, zvýšenou efektivitou a lepšou cenou služby pre
občana – klienta.
Príklad spolupráce 1
V prípade, že sociálne zariadenie, či už je zriaďovateľom obec alebo nezis­
ková organizácia, je umiestnené v obci a obec zároveň prevádzkuje stravovacie
zariadenie v základnej, či materskej škole, je potrebné zvážiť, či nie je ekono­
mickejšie využívať jednu stravovaciu prevádzku – kuchyňu pre všetky zariadenia
a jedlo pre ostatné prevádzky rozvážať.
Príklad spolupráce 2
V takýchto prípadoch môže byť rovnako výhodné kumulovať pre niektoré/
všetky prevádzky ekonomiku a mzdové účtovníctvo. Samozrejme je potrebné
zvážiť veľkosť prevádzok, ich umiestnenie a predpokladaný rozsah účtovných
operácií.
Príklad spolupráce 3
Pri čítaní predchádzajúcich riadkov určite čitateľa napadne myšlienka, že
kumulovať by sme mohli aj riadiace orgány miestnych rozpočtových organizácií,
poskytovateľov sociálnych služieb. Pri zvažovaní plusov a mínusov som túto
myšlienku zavrhol, aj keď bezosporu bude predmetom pozornosti a viacerí budú
túto možnosť zvažovať. Moja osobná skúsenosť hovorí, že prílišná koncentrácia
· 30 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
moci neprináša dobré výsledky z dlhodobého hľadiska, aj keď v krátkodobom
horizonte môže priniesť určité pozitíva.
Pomôžem si opäť slovenským príslovím, že „ryba smrdí od hlavy“. Toto je
príslovie, ktoré jasne ukazuje na toho, kto nesie zodpovednosť za vzniknutý stav
v prevádzke, či je to už stav pozitívny alebo negatívny. Za úspech, ale aj za chyby
musí niekto niesť konkrétnu zodpovednosť. Ešte horšie je, ak takáto „hlava“
neexistuje, koncentrácia moci a riadenie je v rukách jednej osoby a zodpoved­
nosť za chyby zvyčajne nenesie nikto. V takomto prípade nie je možné hovoriť
o efektívnom riadení prevádzky.
4.2 Komunitné plánovanie sociálnych služieb
Od úvodu cez jednotlivé kapitoly sa snažíme upriamiť pozornosť na nutnosť
úzkej spolupráce s miestnou samosprávou, s miestnymi alebo regionálnymi po­
skytovateľmi služieb s cieľom čo najviac zefektívniť činnosť a prevádzku sociálne­
ho zariadenia. Zákon o sociálnych službách v ustanovení § 82 takúto spoluprácu
jasne definuje a určuje kompetencie a pôsobnosť obcí a samosprávnych krajov.
Podľa tohto ustanovenia:
„(1) Obec vypracúva komunitný plán sociálnych služieb a vyšší územný celok vypracúva
koncepciu rozvoja sociálnych služieb v spolupráci s inými poskytovateľmi sociálnych
služieb v ich územnom obvode a s prijímateľmi sociálnych služieb v ich územnom
obvode.“
Aby som nevymýšľal vymyslené, opäť sa spoľahnem na presnú citáciu zákona
NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách, ktorý v ustanovení § 83 ods. 2
hovorí:
„(2) Obec vypracúva a schvaľuje komunitný plán sociálnych služieb na základe národných priorít rozvoja sociálnych služieb, v ktorom zohľadňuje miestne špecifiká a potreby fyzických osôb v oblasti sociálnych služieb poskytovaných v jej územnom obvode,
určuje potreby rozvoja sociálnych služieb a určuje personálne podmienky, finančné
podmienky, prevádzkové podmienky a organizačné podmienky na ich zabezpečenie.“
V týchto dvoch odstavcoch je prakticky povedané všetko, čo potrebujeme.
Aj prostredníctvom komunitného plánovania sociálnych služieb môžeme jasne
zadefinovať do budúcnosti finančné, prevádzkové, personálne podmienky fungo­
vania a rozvoj sociálnych služieb vo svojom územnom obvode. Táto požiadavka
bude veľmi aktuálna pre už vyššie spomínané určenie EON v jednotlivých dru­
hoch sociálnych služieb, ktoré bude obec alebo samosprávny kraj v budúcnosti
poskytovať.
Potrebujeme presvedčiť miestnu samosprávu, že komunitný plán nie je
niečo formálne, čo musí obec strpieť, ale že je to materiál, ktorý ovplyvňuje za­
mestnanosť v regióne, rozvoj niektorých druhov služieb, ktoré sú pre skupinu
· 31 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
seniorov často nevyhnutné. Na základe správne urobenej analýzy potrieb obce,
či regiónu, dokážeme predpokladať vývoj rozsahu potrieb sociálnych služieb,
správne nastavenie kapacít sociálnych zariadení, potrebu ich personálneho
obsadenia a pod.
Príklad podnikateľskej aktivity
Komunitný plán rozvoja sociálnych služieb obce môže priniesť impulzy aj
pre rozvoj niektorých príbuzných služieb. Najmä vtedy, keď jedným z nástrojov
trvalej udržteľnosti sociálnych služieb bude vlastná podnikateľská činnosť, za­
ložená na hospodárnejšom využití zdrojov zariadenia (ľudských, materiálnych,
priestorových a ďalších). Počas prázdnin prišla do obce skupina asi dvadsiatich
zahraničných študentov. Mali záujem stráviť desať dní v blízkej prírodnej re­
zervácii. Bola to náhodná, nepripravená aktivita a najväčším problémom bolo
stravovanie. Cestovný ruch je u nás v plienkach. Miestne pohostinstvá sa na tento
druh služieb neorientujú – veď aj pre koho? Situáciu zachránil domov sociálnych
služieb, v ktorom je nepretržitá prevádzka. Uvariť o dvadsať obedov a večerí
viac nie je problém. Raňajky si študenti pripravovali vo vlastnej réžii. Aj keď je
to príklad mimo nášho záujmu, z hľadiska efektivity sociálneho zariadenia si
v konečnom účtovaní môžeme po desiatich dňoch povedať – oplatilo sa! A o to
nám práve ide, o zlepšenie efektivity prevádzky. Kiež by chodili pravidelne a na
celé prázdniny.
· 32 ·
kapitola · 5 ·
Ako by to malo byť
– moja predstava
Pri poskytovaní sociálnych služieb pre seniorov je potrebné zdôrazniť, že sta­
rostlivosť o starších ľudí je dlhodobou starostlivosťou. Ak nechceme, aby sa
z našich seniorov stala aj vplyvom zle nastavených sociálnych služieb margina­
lizovaná skupina občanov, musíme nastaviť sociálne služby pre nich tak, aby
sa neformálna starostlivosť prelínala s formálnou starostlivosťou (obr. 6). So­
ciálne služby musia byť prierezové, musia na seba nadväzovať a musia byť pre
občanov dostupné.
Takto nastavené služby neoslabujú sebaobslužné schopnosti seniorov, ale
majú výrazný preventívny charakter. Pre spoločnosť sa takto nastavené sociál­
ne služby zároveň stávajú z dlhodobého hľadiska efektívnejšie a lacnejšie. Pre
seniorov má tento model výhodu vo variabilite možností ich rozhodovania sa,
v akom prostredí a za akých podmienok chcú, aby im bola poskytovaná sociálna,
rehabilitačná alebo zdravotná starostlivosť.
· 33 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Obr. 6 Optimálna štruktúra služieb pre seniorov
USPORIADANIE POBYTOVÝCH SOCIÁLNYCH SLUŽIEB PRE SENIOROV
Penzión
pre seniorov
Stacionár
Klient sám rozhoduje
aké služby si
objedná a hradí!
Klienti so stupňom
odkázanosti II., III., bez
posudku, vyššia bezpečnosť,
prevencia pádov, pomoc pri
samoobslužných úkonoch,
hygiena, práčovňa,
stravovanie
Bez príspevku štátu
Obec môže niektoré služby
poskytovať v rozsahu
opatrovateľskej služby.
Opatrovateľská služba
Rehabilitačné
zariadenie
Zariadenie
pre seniorov
Stacionár
Klient si môže
vybrať zariadenie
podľa kvality
a rozsahu
poskytovaných služieb!
Ošetrovateľské úkony
sú financované cez
zdravotné poisťovne MZ
S príspevkom štátu
MPSVaR
Klienti so stupňom
odkázanosti IV.-VI.
ADOS
Špecializované
zariadenie pre
seniorov
Hospicová
starostlivosť
Klient si môže vybrať
zariadenie podľa
kvality a rozsahu
poskytovaných služieb!
Klienti so stupňom
odkázanosti V.-VI. –
Alzheimerom, Parkinsonom,
demenciou, psychiatrickou
diagnózou
S príspevkom štátu
MPSVaR
Ošetrovateľské úkony
sú financované cez
zdravotné poisťovne MZ
Zdroj: Miroslav Feješ
· 34 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Z obrázku 6 vyplýva, že sociálne služby pre seniorov musia byť prierezové, na
seba nadväzujúce a musia sa dopĺňať. Podmienkou takéhoto usporiadania sociál­
nych služieb je jednoznačné oddelenie dlhodobej starostlivosti pre seniorov od dlho­
dobej starostlivosti o osoby s mentálnym, zmyslovým alebo telesným postihnutím.
Nejde o akt segregácie, ale o jasné prerozdelenie kompetencií medzi miestnu
samosprávu a samosprávne kraje, o dôsledné oddelenie finančných tokov pre
sociálne služby pre seniorov od služieb pre ostatné cieľové skupiny. Domovy
sociálnych služieb pre dospelých v súčasnosti slúžia pre rôzne cieľové skupiny
poberateľov sociálnej služby. Tento stav znehodnocuje štatistické výstupy, toky
financií sú akoby zahmlievané a celý systém je pre občanov nezrozumiteľný.
Obr. 7 Finančné toky pre sociálne služby
Finančné toky pre sociálne služby
Štát
štátny
príspevok
Obec / mesto
originálne aj prenesené
kompetencie
VÚC
len originálne
kompetencie
Poskytovateľ
zriadený obcou
Poskytovateľ
zriadený VÚC
Poskytovateľ zriadený
právnickou osobou
Poskytovateľ zriadený
právnickou osobou
Poskytovateľ zriadený
fyzickou osobou
Poskytovateľ zriadený
fyzickou osobou
Poskytovateľ
zriadený cirkvou
Poskytovateľ
zriadený cirkvou
Obec / mesto je len distribútorom štátneho príspevku podľa územnej príslušnosti
daného sociálneho zariadenia a podľa druhu sociálnej služby.
Zdroj: Miroslav Feješ
· 35 ·
· Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Na nasledujúcom obrázku (obr. 8) sú uvedené aj služby, ktoré síce zo zákona
NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách vypadli, ale pre lepšie fungovanie
celého systému starostlivosti je potrebné zvážiť, či by sa opätovne za zmenených
podmienok financovania nemali zaradiť do spektra sociálnych služieb určených
seniorom.
Pri komunitnom plánovaní o rozvoji sociálnych služieb do budúcnosti
a v súvislosti s procesom deinštitucionalizácie je potrebné túto alternatívu pre­
hodnotiť.
Ak si uvedomíme, že novela zákona o sociálnych službách sprísnila vstup
seniorov do systému ústavných služieb s podporou štátneho príspevku od stupňa
IV., je pravdepodobné, že vznikne početná skupina seniorov so stupňom odká­
zanosti na sociálnu službu so stupňom II. – III., ktorá síce môže využívať terén­
ne sociálne služby, ale tieto nemusia pre nich znamenať dostatok bezpečnosti
v domácom prostredí. Klient s prvými príznakmi demencie alebo Alzheimerovej
choroby je vo vysokom potenciálnom nebezpečenstve, že ohrozí svojim konaním
seba alebo spolubývajúcich. Zvlášť v dnešnej dobe, keď sme svedkami spontán­
neho nástupu civilizačných ochorení u seniorov v už relatívne v nízkom veku.
· 36 ·
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov ·
Obr. 8 Návrh usporiadania sociálnych služieb pre jednotlivé úrovne verejnej správy
Štát
mestá a obce
opatrovateľská
služba
denný
stacionár
penzión
pre seniorov
zariadenie
pre seniorov
Špecializované
zariadenie pre seniorov
prepravná služba
a odľahčovacia služba
Nízkoprahové denné
centrum a noclaháreň
samosprávne kraje
Útulok
domov
na pol ceste
úrady práce
Posudková
činnosť
Detské
domovy
Domov sociál­
nych služieb
Zariadenie podpo­
rovaného bývania
Zariadenie
núdzového bývania
Rehabilitačné
stredisko
Integračné centrum
Nízkoprahové denné
centrum a noclaháreň
Zdroj: Miroslav Feješ
· 37 ·
záver
Z nášho pohľadu je prijatie novely zákona o sociálnych službách spravod­
livým vyústením dlhodobého snaženia zrovnoprávniť všetkých poskytovateľov
sociálnych služieb v otázke financovania. Nie je namieste strašiť klientov, ale
dokázať reálne prostriedky optimálne a efektívne využiť na zabezpečenie všet­
kých potrieb v súlade so zákonom tak, aby boli splnené očakávania klientov,
zabezpečené ich slušné postavenie v spoločnosti a zároveň patrične ohodnotená
práca zamestnancov.
Mária Veliká
Svojimi vstupmi som nechcela poukazovať na to, ako správne a efektívne
treba manažovať zariadenie sociálnych služieb. Chcela som len ukázať, že aj toto
je jedna z možností, ako sa to dá. Ak budeme kritizovať, že sa niečo nedá, preto­
že nemáme dostatok financií ani možností, potom nebudeme môcť poskytovať
sociálne služby. Na záver by som preto chcela vyjadriť jedno konštatovanie, pri
ktorom si dovolím citovať Alberta Einsteina: „Aká zvláštna je situácia nás, po­
zemských detí! Každý sme tu len na krátkej návšteve. Nevieme načo, len niekedy
si myslíme, že to tušíme. V každodennom živote sa však presviedčame o tom,
že sme tu pre druhých ľudí, najmä pre tých, od ktorých úsmevu a spokojnosti
závisí naše vlastné šťastie. Ale aj pre neznámych, s ktorých osudom nás spája
puto spolupatričnosti…“
Schopný manažér v sociálnych službách, ak chce dobre riadiť zariadenie,
musí byť pre zamestnancov spolupracovníkom, tímovým hráčom, kolegom. A pre
ostatných musí ostať hlavne človekom.
Jana Dupáková
Literatúra
Zákon NR SR č. 448/2008 Z.z. o sociálnych službách a o zmene a doplnení zákona č. 455/1991
Zb. o živnostenskom podnikaní (živnostenský zákon) v znení neskorších predpisov
Miroslav Feješ · Jana Dupáková · Mária Veliká
Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov
Skúsenosti a úvahy troch riaditeľov
Texty: Mgr Miroslav Feješ
PhDr. Jana Dupáková
Ing. Mária Veliká
Obrázky: Ing. Magdaléna Veselská
Mgr. Miroslav Feješ
Publikácia neprešla jazykovou korektúrou.
Vydala SOCIA – nadácia na podporu sociálnych zmien
pre Nezávislú platformu SocioFórum, o.z.
Legionárska 13, 831 04 Bratislava
www.socioforum.sk
grafická úprava: Zuzana Číčelová
sadzba: Beata Staňáková
tlač: Alfaprint, Martin
vydanie prvé, marec 2012
ISBN 978-80-969744-3-6
Mgr. Miroslav Feješ je riaditeľom Domova seniorov Dolinka v Očovej,
pôsobí ako odborný garant sociálnych služieb a venuje
sa lektorskej činnosti zameranej pre mäkké manažérske
zručnosti, systém sociálneho poistenia, pracovnoprávnych
vzťahov a psychosociálnych výcvikov. Domov seniorov
zriadila obec v roku 2008, s kapacitou 25 miest. Sociálne
zariadenie poskytuje svoje služby v zariadení pre seniorov
a v domove sociálnych služieb s 12 zamestnancami.
Miroslav Feješ je zástupcom obecných zariadení združených
v asociácii v Asociácii poskytovateľov sociálnych služieb.
Viac na www.dsdolinka.sk.
PhDr. Jana Dupáková je riaditeľkou DD a DSS Senium v Banskej Bystrici,
ktoré poskytuje služby od roku 1962. V súčasnosti má
zariadenie pre seniorov kapacitu 20 miest a služby domova
sociálnych služieb sú poskytované 145 klientom. Od roku
2011 patrí do jej pôsobnosti aj DSS Kompa s denným
pobytom 20 osôb so zdravotným postihnutím a DSS Prameň
s denným a týždenným pobytom 50 osôb so zdravotným
postihnutím. Jana Dupáková je riaditeľkou zariadenia od
roku 2009, pôsobí ako odborný garant sociálnych služieb
a venuje sa lektorskej činnosti zameranej na komunikáciu
a opatrovateľstvo. Viac na www.senium.org.
Ing. Mária Veliká je riaditeľkou neziskovej organizácie Domov seniorov
Nezábudka, ktorú založilo mesto Fiľakovo. V roku 2006
začínali s terénnou opatrovateľskou službou, v súčasnosti
poskytujú aj ďalšie sociálne služby: služby zariadenia pre
seniorov, služby domova sociálnych služieb, zariadenia
opatrovateľskej služby, odľahčovaciu službu a jedáleň.
N. o. získala akreditáciu na realizáciu opatrovateľských
kurzov. Kapacita pobytových služieb je 53 postelí.
Viac na www.nezabudka-fi.sk.
Slovo vydavateľa
ISBN 978-80-969744-3-6
V systéme sociálnych služieb prichádza čas veľkého upratovania. Zákony, prijaté po roku 1989, umožnili všetkým, ktorí chcú a vedia odborne
pôsobiť v tejto oblasti, aby tak urobili. Stále vysoký podiel sociálnych
zariadení zdedených zo socializmu však spôsobuje, že prax sa s otvorenosťou služieb a s rovnakými pravidlami pre všetkých vysporiadáva
len veľmi pomaly. Napriek tomu, že súčasná úroveň a miera zabezpečovania služieb pre ľudí odkázaných na odbornú pomoc inej osoby nie je
schopná uspokojiť existujúcu potrebu. Preto je vzácna a hodná podpory
každá snaha, ktorá chce urýchliť nevyhnutné, no pomaly prebiehajúce
zmeny systému. SocioFórum ponúka čitateľom názory troch riaditeľov
na efektívne riadenie zariadení pre seniorov. Pokiaľ naša pamäť siaha,
takýto typ literatúry u nás neexistuje. Aj preto sa diskusia o potrebných
zmenách rozbieha tak pomaly. Kiež by k dobrému výsledku prispela aj
táto útla knižočka.
Download

Ako efektívne riadiť zariadenie pre seniorov