2.6. Možnosti znižovania nákladov v podniku
Jednou z podmienok racionalizácie činnosti podniku je dosahovanie čo najmenších nákladov na
jednotku produkcie. Preto je potrebné hľadať možnosti znižovania nákladov, čo predstavujú skryté
rezervy a nevyužité možnosti. Rozlišujeme dve skupiny rezerv znižovania nákladov:
•
národohospodárske rezervy, ktorých odkrytie a využitie závisí od správnych foriem a metód
riadenia celého národného hospodárstva a podnik ich nemôže ovplyvniť,
•
podnikové rezervy, ktoré sú ovplyvňované priamo podnikom .
Rezervy znižovania nákladov najlepšie vynikajú vtedy, keď náklady sledujeme podľa miesta vzniku a
účelu vynaloženia. Na určenie možností znižovania nákladov rozoznávame zdroje a prostriedky ich
znižovania.
Zdroje predstavujú skryté rezervy, nevyužité možnosti, odkrytie a využitie ktorých pôsobí na
znižovanie nákladov celkovej produkcie alebo jednotlivých výkonov, a tým aj na zhospodárňovanie
celej podnikovej činnosti.
Zdroje (rezervy) znižovania nákladov predstavujú nevyužité možnosti. Medzi základné rezervy
znižovania nákladov patria:
1. využívanie krátkodobého (obežného) majetku a zrýchľovanie jeho obratu- spôsoby zrýchľovania
obratu obežného majetku sú rozličné, pretože závisia od charakteru činnosti podniku a z neho
vyplývajúcej štruktúry nákladov. Veľký význam pre zrýchlenie obratu krátkodobého majetku má aj
kvalita výrobkov - tie sa ľahšie predávajú, čo pozitívne vplýva na skrátenie kolobehu krátkodobého
majetku.
2. využívanie kapacity výroby (činnosti podniku). Len využívaním výrobnej kapacity sa zvýši objem
výroby, čo znamená zníženie jednotlivých mzdových nákladov, fixných a degresívnych nákladov a
tiež aj materiálových nákladov a relatívnu úsporu výrobnej a správnej réžie.
3. stanovenie optimálneho sortimentu sa prejavuje vplyvom na náklady, pretože zmena podielu
rozličných výrobkov na objeme produkcie kladie vždy iné nároky na prácnosť. V pláne výroby sa
sortiment má stanoviť tak, aby sa dosiahol maximálny objem výroby, pri minimálnych nákladoch a
pri plnom krytí dopytu po daných výrobkoch.
4. zvyšovanie kvality materiálu, výrobkov. Negatívny vplyv nízkej kvality výrobkov sa prejaví
dvakrát: a to v dodávateľskom podniku a u spotrebiteľa. Kvalitný materiál je predpokladom
kvality výrobku a zabezpečuje menší odpad.
Prostriedky znižovania nákladov
Prostriedky znižovania nákladov sú už konkrétne opatrenia na využitie rezerv. Sú nevyhnutné preto,
lebo odkrytie rezerv ešte nezabezpečuje, že rezervy sa aj skutočne využijú. Naopak ukazujú, ako
možno využívať čiastkové a celkové rezervy a dosahovať skutočné úspory zo zníženia nákladov.
Základné členenie prostriedkov znižovania nákladov:
a.) Z hľadiska stupňa riadenia, od ktorého závisí realizovanie opatrení na využitie rezerv:
• mimopodnikové prostriedky – dokonalejšie využívanie ekonomických stimulov, napr. mzdy,
ceny, úver, zisk a iné,
• podnikové prostriedky – oparenia podnikov na zníženie nákladov nimi vyrábaných výrobkov,
b.) Z hľadiska spôsobu uhrádzania rôznych druhov opatrení:
• prostriedky vyžadujúce investičné náklady,
• prostriedky, na realizovanie ktorých stačia prevádzkové náklady,
c.) Z hľadiska času potrebného na uskutočnenie určitých opatrení a využitia rezerv:
• bežné prostriedky – vychádzajúce z danej úrovne techniky a organizácie výroby a menšími
úpravami sa má zlepšiť ich činnosť,
• perspektívne opatrenia – spôsobujú podstatnú zmenu vo výrobnom procese, napr. zavedenie
novej technológie,
d.) Z hľadiska vplyvu na náklady:
• prostriedky s priamym účinkom - napr. nová konštrukcia výrobku,
• prostriedky nepriamo pôsobiace na zníženie nákladov – napr. zvýšenie produktivity práce
spôsobí zníženie mzdových nákladov na jednotku produkcie.
Prostriedky znižovania nákladov
Medzi základné prostriedky znižovania nákladov patria:
• zavádzanie novej modernej techniky a technológie - možnosti znižovania sú predovšetkým
v zlepšovaní konštrukcie výrobkov, modernizácii a racionalizácii zariadení a zdokonaľovaní
technológie.
• zlepšovanie organizácie práce a riadenie činnosti - ide najmä o zabezpečovanie rovnomernosti
výrobného procesu, správnu prípravu a rozmiestňovanie pracovníkov v závislosti od ich
kvalifikácie a schopností, lepšie využívanie pracovnej sily a času.
• zvyšovanie odborného vzdelania pracovníkov - rozvoj novej techniky si vyžaduje ustavičné
zvyšovanie odborného vzdelania pracovníkov.
• znižovanie materiálových nákladov
• využívanie vlastného výskumu a vývoja
2.7. Moderné trendy v nákladovom účtovníctve
Náklady sú dôležitou ekonomickou kategóriou, ktorá výrazne ovplyvňuje fungovanie podniku a preto
je nevyhnutné túto kategóriu analyzovať, hodnotiť a optimalizovať. Optimalizácia nákladov je
činnosť, ktorou zabezpečujeme „optimálne náklady“. Pri tomto procese je potrebné akceptovať
vplyv rôznych činiteľov na úroveň nákladov, pričom negatívne vplyvy sa snažíme eliminovať. Proces
optimalizácie pritom zaznamenáva tzv. komplementárne účinky (spojenie pozitívnych vplyvov) a tzv.
kompenzačné účinky (súčet protichodne pôsobiacich pozitívnych a negatívnych vplyvov z degresie
a progresie nákladov).
Pod pojmom „optimálne náklady“ rozumieme najvýhodnejšie, najpriaznivejšie, najnižšie podnikové
náklady s akceptáciou príslušných podmienok ako je stupeň využitia výrobnej kapacity, uplatňovaná
organizácia práce, technická vybavenosť podniku, možnosť zabezpečenia výrobných faktorov a pod.
Optimalizácia nákladov sa môže uskutočňovať rôznymi spôsobmi napr. aplikáciou
moderných trendov v oblasti manažérskeho účtovníctva, pretože celosvetový trend v budovaní
podniku svetovej triedy je orientovaný na zvyšovanie kvality produktov, znižovanie nákladov
podniku, zvyšovanie produktivity, znižovanie časov medzi objednávkou a dodávkou, zvyšovanie
pružnosti reagovania na potreby trhu apod. Koncepty pre budovanie podniku svetovej triedy a
prostriedky na získanie konkurenčnej výhody sú špecifické pre každú oblasť a môžu byť aplikované
na rôznych stupňoch riadenia podniku s ohľadom na kvalitu, náklady a čas.
Najdôležitejším krokom každého podniku je ochota zmeniť myslenie ľudského faktora a pripustiť
nové možnosti, nové trendy v podniku, ktoré môžu znamenať pre podnik cestu k dosiahnutiu
výkonnosti podniku „svetovej triedy“( obr.12).
Strategická vízia
spoločnosti
Marketingový
informačný
systém
Cieľová kalkulácia
(Target costing)
Spoločnosť Divízia Produkt Segment trhu Produkt Projekt
Balanced Scorecard
Manažérsky
informačný
systém
Finančná
perspektíva
Interné
procesy
Zákaznícka
perspektíva
Perspektíva
učenia sa a
rastu
Controlling
obchodu
Controlling
financií
Controlling
investícií
Nákladový
contolling
Controllingová nadstavba
(Acivity Based Management)
Agregácia dát
Plán / Skutočnosť
/Odchýlky
Stredisko
Analytický účet
Objekt kalkulácie
Plánovanie
a rozpočtovanie
(Activity Based
Budgeting)
Ostatné podnikové subsystémy
Controlling
Finančné účtovníctvo
(Financial accounting)
Výkazy
spoločnosti:
súvaha, výkaz
ziskov a strát ,
cash flow, výkaz
vlastného imania
Nákladový a kalkulačný
systém (Activity Based
Costing)
Environmentálne
účtovníctvo
(Environmental
accounting)
Ekonomika kvality
(Economy of quality)
KAIZEN- kontinuálne
zlepšovanie
Obr. 12: Moderné trendy nákladového účtovníctva.
Zdroj: vlastný zdroj
Nové manažérske koncepcie sú založené na procesnom prístupe, ktorých základným princípom je
neustále zlepšovanie podnikových procesov a ktoré sa uplatňujú v podnikoch ako procesné
manažérstvo.
Procesné manažérstvo je spôsob riadenia, ktorý systematicky identifikuje podnikové procesy a ich
atribúty, vytvára podmienky na ich efektívny priebeh, koordináciu, meranie a neustále zlepšovanie,
výsledkom ktorého je kvalitný produkt integrujúci požiadavky zákazníka a podnikovú stratégiu.
K týmto procesným prístupom patria predovšetkým:
1. Balanced Scorecard (BSC)– strategický systém merania výkonnosti podniku, ktorý poskytuje
manažérom súbor nástrojov a prostriedkov pre hodnotenie podnikových činností a procesov,
sleduje dosahovanie stanovených strategických cieľov podniku v kontexte štyroch podnikových
perspektív (finančná, zákaznícka, interných procesov, učenia sa a rastu). Metóda BSC bola
vyvinutá renomovanými harvardskými profesormi Robertom S. Kaplanom a Davidom P.
Nortonom v roku 1992. (Zdroj: Petřík, 2005)
2. Activity Based Management (ABM)– riadenie prostredníctvom činností- je východiskom
moderného manažmentu najmä vďaka schopnosti procesného pohľadu na firmu a možnosti merať
a vyhodnocovať procesy. ABM je nový systém riadenia činností v rámci podnikových procesov,
ktorý vedie k neustálemu zlepšovaniu procesov, nárastu pridanej hodnoty činností pre zákazníka a
nárastu zisku súvisiaceho s touto zvýšenou pridanou hodnotou. ABM využíva informácie o
výkonnosti a nákladoch podnikových procesov, zdrojov, produktov a zákazníkov získané
pomocou Activity Based Costing a integruje ich do nového systému riadenia, pričom vychádza z
podnikovej stratégie a marketingových očakávaní. (Zdroj: Staněk, 2003)
3. Activity Based Costing (ABC)- kalkulácia nákladov podľa čiastkových činností. Metóda
ABC sleduje potrebu nákladov na konkrétne výkony v nadväznosti na jednotlivé činnosti
v podniku. Cieľom tejto kalkulačnej metódy je podrobné popísanie aktivít, ich zotriedenie do
podprocesov a procesov, priradenie príslušných zdrojov k jednotlivým aktivitám a alokácia
nákladov k týmto zdrojom. Metóda rieši priraďovanie režijných nákladov na jednotlivé výkony.
(Zdroj: Kiselicová, 1997) ABC podáva informácie o nákladoch na jednotlivé produkty, služby,
zákazníkov, regióny, distribučné kanály apod.
(Zdroj: Staněk, 2003)
4. Target costing (TC)- metóda riadenia cieľových nákladov- moderná metóda orientovaná na
trh, ktorá využíva nákladové účtovníctvo ako nástroj pre stanovenie cieľových nákladov. Hlavnou
podstatou tejto metódy je marketingový prieskum trhu orientovaný na presnú špecifikáciu
požiadaviek zákazníka na produkt a cieľová trhová cena sa stanovuje na základe reálneho dopytu.
Hlavné uplatnenie tejto metódy je u novo sa vyvíjajúcich výrobkoch, u ktorých sa predpokladá
veľkosériová alebo hromadná výroba. Metóda TC predstavuje aktívny manažérsky nástroj, pretože
predpokladá harmonizáciu všetkých aktivít na všetkých úsekoch podniku, ktoré sa podieľajú na
vývoji nového produktu. Cieľové náklady sa premietajú v cieľovej predajnej cene zníženej o
ziskovú maržu. Cieľová predajná cena sa stanovuje s cieľom zabezpečenia dlhodobej ziskovosti
produktov.
5. Kaizen (K)– kontinuálne zlepšovanie – systém zameraný na systematické odhaľovanie a
odstraňovanie plytvania vo výrobnom procese. Neustále zlepšovanie v podniku sa realizuje
inovačnými krokmi v podobe najmenších detailov. Podstatou je určiť miesto, kde sa vykonáva
činnosť alebo proces, ktorý chceme zlepšovať. Celkový dopad tohto prístupu je premietnutý
v minimalizácií výrobných nákladov podniku.
6. Quality costing (QC)- ekonomika kvality - je riadiaca a kontrolná činnosť zameraná na
sledovanie a hodnotenie nákladov na kvalitu, ktoré reprezentujú zabezpečenie kvality produktov
z hľadiska splnenia požiadaviek a očakávaní zákazníkov. Hlavným cieľom tohto prístupu je
optimalizácia nákladov na kvalitu, ktorá vychádza z potrieb maximálneho uspokojovania
požiadaviek zákazníkov, znižovania nepodarkov, znižovania reklamácií, odstraňovania nezhôd.
7. Environmental Management Accounting (EMA)– systém environmentálneho účtovníctva
zameraný na zber, evidenciu, sledovanie, hodnotenie environmentálnych nákladov podniku, ktoré
sú spôsobené podnikateľskou aktivitou. Cieľom EMA je optimalizovať environmentálne náklady
cestou znižovania negatívnych vplyvov podnikov na životné prostredie, znižovaním nárokov na
spotrebu energií a nerastných surovín, znižovaním množstva odpadov apod. Všetky spomenuté
aktivity minimalizujú environmentálne náklady.
8. Cost controlling (CC)- nákladový controlling – systém zameraný na sledovanie a hodnotenie
nákladov podniku, odhaľovanie nedostatkov v ich kalkulovaní, rozpočtovaní, analýze a
vyhodnocovaní. Nástroj, ktorý umožňuje znižovať nákladové položky a hľadať možné varianty
úspor nákladov na všetkých podnikových úrovniach, vo všetkých podnikových procesoch.
K ďalším dôležitým nástrojom nákladového účtovníctva môžeme zaradiť trendy ako sú :
1. Business Process Reingeneering (BPR) - je to systém revolučných zmien v podniku. Metóda pre
dosiahnutie špičkovej konkurencieschopnosti. Prvou fázou BPR je zlepšenie a narovnanie procesov.
Narovnaním procesu sa sleduje optimalizácia činností a ich riadenia v procese, eliminácia
neefektívneho času a zbytočnej administratívy a pridelenie zodpovednosti za výsledok procesu.
Prínosom úspešného reinžinieringu je štruktúra, ktorá skráti reakčné časy, podporí komplexné
napĺňanie potrieb zákazníkov, podporí trvalú schopnosť uskutočňovať zmeny sledujúce vyvíjajúce sa
globálne prostredie, zvýši výkonnosť podniku a zníži celkové náklady podniku. Prínosy tejto metódy
sa prejavia najmä v radikálnej zmene a zlepšení procesov, narovnávaní procesov, zavedení riadenia na
základe správne definovaných procesov, zvýšení zainteresovanosti zamestnancov na výsledkoch ich
činností, zvýšení potenciálu podniku pre strategické partnerstvá.
2. Six Sigma (6σ
σ)– metodológia založená na princípe zlepšovania podnikových procesov redukciou
ich variability, ktorá vyjadruje premenlivosť sledovaných procesov vplyvom pôsobenia množstva
náhodných faktorov. Stabilitu procesov je možné dosahovať znižovaním počtu chýb daných výrobkov
a odchýlok od požadovanej hodnoty sledovaného parametra daného výrobku. Chybovosť výrobkov
v ekonomickom ponímaní predstavuje zvýšenie nákladov podniku. S rastúcim množstvom chýb sa
zvyšujú náklady na kvalitu a znižuje sa čistý disponibilný zisk. Vznikajú náklady na opravy, náklady
na straty spojené s dodávkou chybných materiálov, náklady na dopravu, náklady na vybavovanie
reklamácií, náklady na straty záujmu zákazníka, náklady na dodatočné merania, náklady spojené
s oneskoreným uvedením výrobku na trh, náklady na právne spory apod. Všetky tieto kategórie
nákladov je možné minimalizovať práve prostredníctvom využívania prístupu Six Sigma, ktorý
v konečnom dôsledku zabezpečí podniku vyšší disponibilný zisk, odstráni chybovosť.
3. Lean production (LP)– štíhla výroba- prostriedok znižovania výrobných nákladov podniku, ktorý
sa orientuje predovšetkým na elimináciu strát a plytvaní vo výrobnom procese. Plytvanie je
definované ako činnosti alebo procesy, ktoré nezlepšujú výkonnosť výrobných systémov a nepridávajú
výkonom žiadnu hodnotu. Tieto plytvania spôsobujú zvyšovanie výrobných nákladov, ktoré je
potrebné minimalizovať už vo vývojových etapách a v technickej príprave výrobku. V týchto fázach
sú už výrazným spôsobom ovplyvnené variabilné náklady na materiál, ale aj fixné náklady na výrobné
kapacity, miestnosti, výrobné zariadenia. Už v týchto etapách je potrebné uplatňovať princípy štíhlosti
t.j. chybovzdornosť (poka yoke), autonómnosť prevádzky (jidoka), nízko nákladovú automatizáciu
apod. Štíhla výroba sa prejavuje aj v redukcii času v jednotlivých výrobných etapách, pretože aj
prestoje predstavujú pre podnik náklady. Hlavnou myšlienkou tohto prístupu je racionalizácia
organizácie práce a zvyšovanie produktivity.
4. Inventory costing (IC) – prístup nákladového riadenia, ktorý hodnotí oceňovanie zásob v podniku
pri ich spotrebe alebo pri inom úbytku zásob napr. pri ich predaji. Vzhľadom k tomu, že zásoby
predstavujú dôležitú zložku krátkodobého majetku podniku, a vo významnej miere ovplyvňujú
výsledok hospodárenia, je potrebné ich výšku stanoviť optimálnym spôsobom tak, aby ich hodnota
priniesla podniku najvyšší zisk. Význam tohto prístupu spočíva vo výbere vhodných metód
oceňovania zásob, ku ktorým patrí metóda FIFO, LIFO, AC.
5. Total Productive Maintenance (TPM) – Celková produktívna údržba – prístup zameraný na
znižovanie nákladov v údržbe výrobných zariadení, v zmysle dosahovania maximálnej spoľahlivosti,
životnosti, nehodovosti, znižovanie ohrozenia v oblasti životného prostredia a bezpečnosti práce.
Celkové náklady výrobných zariadení sú reprezentované nákladmi na projektovú prípravu, náklady na
výrobu a náklady na údržbu a opravy. Hlavným cieľom tohto prístupu je zabezpečiť bezporuchový
stav výrobných zariadení, tak aby výrobné zariadenia plnili svoje funkcie a predchádzať vzniku
porúch na týchto zariadeniach. Celková poruchovosť zariadení sa následne prejaví vo výške nákladov
na údržbu, ktoré je v tomto zmysle potrebné minimalizovať.
6. SEIRI,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE-(5S) prístup zameraný na zabezpečovanie
poriadku v podniku- štrukturalizáciu, systematizáciu, sanitáciu, štandardizáciu, udržiavanie disciplíny.
Hlavným prínosom tohto prístupu je redukcia materiálových a časových strát, zmenšovanie počtu
omylov a chýb, zvyšovanie kvality pri vyššej bezpečnosti, znižovanie počtu výpadkov strojov,
zvyšovanie pracovnej disciplíny, zvyšovanie kvality riadenia a kontroly procesov. Táto metóda hovorí
o optimálnom pracovisku a pracovnom prostredí. Celkový dopad implementácie metódy 5S spočíva
v znižovaní nákladov, ktoré súvisia s kvalitou pracovného prostredia a s produktivitou práce.
7. Outsourcing – (Make or buy)- (OS)
Univerzálnym a čoraz obľúbenejším riešením mnohých vrcholových manažérov pri diskusiách
o efektívnejšom riadení podniku v období ekonomickej recesie, globalizácie a zvyšujúcej sa
konkurencie na trhu býva magické zaklínadlo: „Tak na to využime outsourcing“. (Shoden, 2003)
Medzi tri najväčšie súčasné priority manažmentu patrí znižovanie nákladov (35%), sústredenie sa na
kľúčové aktivity podnikania (32 %) a budovanie variabilnej štruktúry nákladov (13 %). Celkom 80 %
rozhodnutí v prospech outsourcingu spadá do oblastí operatívneho a taktického riadenia. Okrem
znižovania nákladov je v súčasnosti cestou k úspechu aj sústredenie sa na vlastný core business.
Dnešné podnikateľské aktivity sú veľmi komplexné. Vlastnými silami zabezpečovať všetky potrebné
zručnosti a know-how je dnes pre tieto aktivity nemožné. Naopak je nevyhnutné sústrediť všetku
energiu na tie aktivity, ktoré vytvárajú najväčšiu hodnotu. Hlavným prínosom outsourcingu
v podniku je zníženie a kontrola prevádzkových nákladov, zlepšenie orientácie, zamerania spoločnosti,
uvoľnenie interných zdrojov pre iné účely, zníženie rizík, resp. ich rozloženie, uvoľnenie investícií,
odstránenie fixných nákladov, vytvorenie variabilnej štruktúry nákladov apod.
8. Benchmarking (BM)
Benchmarking je nástroj konkurenčného porovnávania, tj. externého porovnávania faktorov vlastného
podniku s najlepšími partnermi, ktoré umožňuje získať jasný obraz o tých faktoroch, ktoré najviac
ovplyvňujú prosperitu podniku. Konkurenčné porovnávanie môže prebiehať v troch relatívne
samostatných, ale v podstate veľmi na seba závislých oblastiach, a to: (Bujaloboková, 2001)
Porovnávanie produkcie, konkurenčných výrobkov
a služieb, s ktorými sa najčastejšie stretávame na trhu
Porovnávanie vlastných výrobných procesov, aktivít,
operácií s konkurenciou
Porovnávanie vlastného a konkurenčného manažovania,
vedenia, ekonomických ukazovateľov
Východiskom pre benchmarking je získanie spoľahlivých informácií o konkurencii a videnie reálneho
stavu vlastného podniku. Benchmarking odhaľuje špecifické procesy alebo praktiky, ktoré vedú
k vysokej výkonnosti. Z hľadiska nákladového riadenia je potrebné porovnávať náklady podniku
s nákladmi konkurencie, pochopiť a poznať príčiny vzniku nákladov v podniku a dôsledky, ktoré
spôsobujú zvyšovanie nákladov. Pri hodnotení metódou benchmarkingu je potrebné akceptovať
niekoľko krokov:
Rozhodnutie, čo budeme porovnávať, určenie s kým budeme porovnávať, zhromažďovanie
potrebných dát, porovnávanie a analýza získaných informácií, zostavenie plánu zmien a návrh ich
realizácie (Staněk, 2003).
9. Just in Time (JIT)
Pri riešení vzťahov medzi dodávateľom a odberateľom, hlavne pri rozhodovaní o režime dodávok,
sa v posledných rokoch venuje veľa pozornosti využitiu metódy JUST-IN-TIME (JIT). Pri aplikácii
tejto metódy ide o zásadnú zmenu vzťahu dodávateľ – odberateľ. Cieľom metódy JIT, ktorá sa začala
uplatňovať najprv v Japonsku, sú „nulové zásoby“ a stopercentná kvalita. (Kassay, 2001) Správne
zavedenie JIT znamená menšie zásoby, nižšie náklady na skladovanie zásob, vyššiu kvalitu,
produktivitu a prispôsobenie zmenám dopytu na trhu. Metóda JIT prináša zákazníkovi (odberateľovi)
viacero významných výhod ako sú nižšie ceny pri nákupe (pri zaistení stopercentnej kvality), úspory
vyplývajúce z eliminácie vstupnej kontroly, úspory vyplývajúce z eliminácie požiadaviek na
skladovacie kapacity a finančné zdroje (skladové objekty, pracovníci skladu, spotreba energie),
zníženie viazanosti kapitálu v zásobách a tým i zníženie nákladov na skladovanie a udržiavanie zásob,
úspory vyplývajúce z podstatne rýchlejšej reakcie manažmentu na eventuálne poruchy v dodávkovom
a výrobnom systéme (citlivejšia spätná väzba) vrátane vnútropodnikových nadväzujúcich pracovísk.
Všetky tieto nástroje nákladového účtovníctva majú pre podnik dôležitý význam v zmysle
optimalizácie podnikových nákladov. Využívanie moderných metód a ich uplatnenia
z hľadiska stupňov riadenia, oblasti použitia, metodológie, riadenia nákladov a ekonomického
zhodnotenia prezentuje nasledovná tabuľka.
TC
Strategická
Strategické
plánovanie
Kalkulácie
ABB
Strategická
Taktická
Taktická
Operatívna
CC
ABC
Operatívna
KC
Operatívna
QC
Operatívna
EMA
Operatívna
4 perspektívy
Plán nákladov
Plán zisku
Cieľové
náklady
Rozpočet
Rozpočet
podľa aktivít
Nákladové
Komparácia:
účtovníctvo plán
skutočnosť
odchýlka
Kalkulácie
Kalkulačný
vzorec podľa
aktivít
Nákladové
5S
účtovníctvo Krúžky kvality
Tímová práca
Ekonomika
Náklady na
kvality
kvalitu
Environment LCA
álne
EMS
účtovníctvo
Podnikové
náklady
Cieľové náklady
Ekonomické
zhodnotenie
Strategická
Riadenie
nákladov
Oblasť
použitia
BSC
Metodológia
Úroveň
riadenia
Nástroje
Tab. 3: Uplatnenie moderných trendov v nákladovom účtovníctve.
Výkonnosť organizácie
Úspornosť zdrojov
Procesné
náklady
Podnikové
náklady
Efektívnosť rozpočtov
Výrobné náklady
Úspornosť zdrojov
Výrobné a
prevádzkové
náklady
Náklady
na kvalitu
Environmentálne
náklady
Účinnosť
riadenia
Efektívnosť kontroly
Hospodárnosť
Úspornosť zdrojov
Neodmysliteľnou súčasťou manažérskeho účtovníctva je dnes otázka využívania moderných
nástrojov a metód, ktoré pomáhajú manažérom správne sa rozhodovať a riadiť. Existuje množstvo
prístupov, ktoré vo výraznej miere ovplyvňujú rozhodnutia manažérov, sú však založené na
subjektívnom hodnotení a vlastnom postoji manažéra. Objektívnym nástrojom pre manažérov by boli
práve spomínané moderné trendy, ktoré sú postavené
na konkrétnych výstupoch vo forme rôznych ukazovateľov, parametrov, funkcii apod.
Renomovaní ekonómovia, ale aj odborníci z praxe odporúčajú zavádzanie týchto trendov,
pretože v nich vidia skutočný “potenciál”.
A aké sú hlavné prínosy týchto nástrojov v praxi pre oblasť manažérskeho účtovníctva?
Prejavujú sa hlavne v minimalizácií nákladov podniku.
Tab. 4: Prínosy moderných trendov v oblasti nákladového účtovníctva.
TREND
BSC
TC
ABB
CC
ABC
KAIZEN
EMA
QC
Prínosy moderných trendov
Sprehľadnenie strategických cieľov
Meranie cieľov
Dosahovanie optimálnych výstupov
Priebežné hodnotenie ukazovateľov výkonnosti
Odstránenie nepotrebných procesov
Eliminácia neefektívnych činnosti
Zvýšenie informovanosti manažmentu
Stanovenie cieľových nákladov
Orientácia na požiadavky zákazníka
Stanovenie výšky výrobných nákladov
Stanovenie ziskovosti produktov
Previazanosť rozpočtov so strategickými cieľmi
Zvýšenie presnosti pri rozpočtovaní
Zvýšenie kompetencií pri tvorbe rozpočtov
Zefektívnenie kontroly rozpočtov
Zjednotenie rozpočtu nákladov
Sprehľadnenie toku nákladov
Zmena štruktúry plánov
Zlepšenie kontroly
Vysoká kvalita výstupov
Zrýchlenie obehu informácií
Priraďovanie nepriamych nákladov činnostiam
Spresnenie kalkulácií
Meranie nákladov a nákladovosti
Meranie pridanej hodnoty
Presné meranie ziskovosti produktov…
Identifikácia “plytvania”
Redukcia nepriamych nákladov
Redukcia prestojov
Optimalizácia času výroby
Zvyšovanie bezpečnosti práce
Zvyšovanie produktivity
Znižovanie negatívnych dopadov na životné prostredie
Znižovanie environmentálnych nákladov
Zavádzanie environmentálnej značky
Znižovanie poplatkov za emisie
Odstraňovanie porúch
Znižovanie energetickej náročnosti
Odstraňovanie chybovosti
Zníženie počtu reklamácií
Znižovanie nákladov na “nekvalitu”
Download

2.6. Možnosti znižovania nákladov v podniku