Editoriál Zisk
Renáta Kubová
[email protected]
Líder
alebo
manažér?
Kto je viac? Či skôr: kto je
dôležitejší pre život firmy? Takmer
éterická bytosť lídra vznášajúca sa na
obláčiku svojich nápadov, z ktorých
sem-tam spustí kvapku na vyprahnutú pôdu firemných inovácií? Alebo
uštvaný manažér, ktorý má vraj viac
sivej hmoty za nechtami ako v hlave?
Asi tušíte správne, že obaja, pretože
ako sa konštatuje v jednom z príspevkov Témy mesiaca, prežitie firmy závisí
tak od zručností manažérov riadiť
operatívu ako aj od talentu jej lídrov
nachádzať nové smery a získať pre ne
svojich ľudí. Ideálne je, ak to funguje
na báze dva v jednom. Líder súčasnej
doby – tzv. líder 5. úrovne – má byť
skôr ťažný, ako výstavný kôň a dokáže v sebe skĺbiť profesionálnu vôľu
s osobnou pokorou. Najlepšie bude,
ak sa z pohľadu využívania svojej
logiky a logických činností pri riešení
problémov a rozhodnutí v manažérskej
praxe zaradí do úzkoprofilových dvoch
kategórií. Buď nech je to stratég (len
4 % výskyt medzi populáciou lídrov)
vyznačujúci sa pružným myslením
a schopnosťou vykonať organizačné či
personálne zmeny v krátkom aj dlhom
období, alebo experimentátor schopný
tvoriť spoločenské zmeny za použitia
širokého arzenálu hmotných zdrojov
a neprehliadnuteľnej charizmy (a to by
mal byť už úplne zákonom chránený
druh lídra, pretože sa ho medzi nimi
vyskytuje len 1 %). Skúste zistiť, kam
patríte vy. Ak sa dokážete správne zatriediť, spravíte tak prvý krok k objaveniu svojho vlastného efektívneho štýlu
riadenia.
S pozdravom
Renáta Kubová
„Rešpekt voči rozhodnutiu
jednotlivca? Zabudnite.
V skvelom tíme niečo také ako
jednotlivec predsa neexistuje.“
Samota verzus tímová spolupráca, strana
46
O nás
Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Šéfredaktorka: Renáta Kubová
Obrazová redaktorka: Miroslava Zvrškovcová
Grafické spracovanie: Dagmar Bleyová
Ilustrácie: Marián Kandrík
Kontaktná adresa:
Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Martina Rázusa 23A,
010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 230,
IČO: 31 592 503
Časopis si môžete objednať telefonicky na
tel.: 041/7053 222. Cena predplatného na rok
2012 je 64,40 € s DPH.
Služby zákazníkom:
tel.: 041/7053 600; e-mail: [email protected]
Inzercia:
Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 251, 0918 635 305
Fax: 041/70 53 343,
e-mail: [email protected]
Distribúcia:
Maloobchodné predajne:
Tomášikova 20, 832 05 Bratislava
tel.: 02/434 268 15, e-mail: [email protected]
Tematínska 10, 851 05 Bratislava
tel.: 02/68203655, e-mail: [email protected]
Fučíková 269, 925 21 Sládkovičovo, Tel.: 031/7899929
Veľkoobchod: tel.: 041/7053 339, 0905 634 637
Viac informácií nájdete na: www.ezisk.sk
© Časopis „Zisk“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom Sadzba dodaná do tlače: 7. 3. 2012. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila: Tlačiareň P+M, Budovateľská 1672/16, 038 53
Turany. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1337-9151. Redakciou nevyžiadané príspevky sa nevracajú. Poskytnutím autorského
príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickom titule vydavateľa či osoby s jeho majetkovou
účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Za použitie príspevku patrí autorovi honorár podľa obvyklých honorárových
podmienok vydavateľa.
www.ezisk.sk
1
Zisk obsah
obsah
Obsah
môj príbeh z pracoviska
5. Ako som sa stal pokusným králikom
MAnažérske tipy
6. 4 tipy pre manažérov
Rozhovor s...
8
Šimon Pánek: „Leadership mám v krvi“
Téma mesiaca
Téma mesiaca
11
Ako viesť a riadiť vo firme
potenciál lídra
Potenciál a predpoklady, ktoré stačili ma­
nažérom pred pár desiatkami rokov, aby sa
stali lídrami, dnes už dávno nestačia. Skladba
vodcovského potenciálu sa mení tak rýchlo, ako sa
menia a pribúdajú rôzne teórie, štúdie a výskumy.
z čoho sa varia
assessment centrá
32
Nedávno nás zaujal článok nášho kolegu
„z brandže“, psychológa venujúceho
sa problematike výberu a rozvoja
zamestnancov. Vo svojom článku sa snažil poukázať na
to, že v súčasnosti populárne assessment centrá (AC ) nie
sú práve najlepšou metódou pre výber zamestnancov.
11.
14.
Potenciál lídra
Som líder, nie manažér!
17. Ako získať konkurenčnú výhodu vo verejnom obstarávaní?
18 . Sila príbehu vo vedení ľudí
20. Zmeňte svoju skupinu na skutočný tím
21. Kariérne plánovanie v 3D verzii
24. Ako pracovať s niekým, koho neznášate
26. Rudo Lukačka: „Veľké veci stroskotávajú
na nezvládnutých malých detailoch“
28. Ako využívať svoju super moc 29. Akým štýlom ovplyvňujete ostatných?
32. Z čoho sa varia assessment centrá
Ako úspešne podnikať
34.
37.
Strategicky myslet a jednat se vyplácí
Úspech v podnikaní praje pripraveným,
na šťastie sa neradno spoliehať
38. Inovácie sú pre firmy nevyhnutnosťou
40. Eximbanka SR podporuje projekty slovenských exportérov
Ako riadiť seba
44.Opustite zónu komfortu
45.Umenie zmeny
46. Samota verzus tímová spolupráca
49. Ako spraviť zo svojho života prioritu
50. Kedy vám vaše mlčanie škodí
Rozhovor s...
šimon pánek
8
Šimona Pánka si pamatujeme jako aktivistu,
studentského vůdce revoluce. Nyní působí již
xxx let jako ředitel společnosti Člověk v tísni.
Co mají tyto dvě role společného?
2 www.ezisk.sk
Ako si získať a udržať
zákazníka
52. Keď to na webe viazne
54. Buď vediete cenou, alebo...
56. Kedy opustiť neziskového zákazníka
59 . Elementy hry v online marketingu
62.Vaše otázky, naše odpovede
63. Angličtina so Ziskom
podnikanie v skratke Zisk
ESO v rukáve
uchádzačov o prácu
Klasický spôsob výberu zamestnancov má
svoje rezervy a nie je zárukou zistenia skutoč­
nej kvality uchádzačov. Preto hľadajú per­
sonalisti alternatívne metódy posudzovania
kandidátov. V Čechách našli možné riešenie:
projekt ESO. Tento projekt ponúka alternatívne
posúdenie uchádzačiek o zamestnanie (pilot­
ného overovania sa zúčastňujú iba ženy), a to
na základe prenosu a modifikácie know-how
z Nemecka a Francúzska, kde sú tieto metódy
úspešne používané. Záujemkyne o zamestna­
nie prejdú procesom, v ktorom je obsiahnuté:
■Osobné poradenstvo a mentoring – od­
krytie silných a slabých stránok, spoznanie
prirodzenej inklinácie danej osoby k určité­
mu okruhu činností, vzdelávanie v malých
skupinkách je založené na aktívnej a tvorivej
role uchádzačiek.
■ Profilácia skrytých vnútorných zdrojov
a schopností, rozširujúcich spektrum reál­
nych možností.
■ Absolvovanie testov, ktorých výsledky nako­
niec predstavujú zloženie certifikátu.
Na konci celého procesu dostáva absolventka
certifikát s výpočtom vlastností, ktoré sú pods­
tatné pre výkon väčšiny pracovných činností.
Každá vlastnosť je ohodnotená určitým poč­
tom bodov.
Záujemca
o zamestnanie získa
určitú kvantitatívnu
a kvalitatívnu
charakteristiku svojej
osobnosti, ktorá je
aktuálna a navyše
má užší vzťah
k požadovanej práci
než napr. maturitné
vysvedčenie.
Zamestnávateľ môže zvážiť, či nevýhoda, ak
absolventka pilotného projektu nemá požado­
vané vzdelanie, je skutočne neprekonateľná
alebo radšej neprijme túto kandidátku za nižšiu
mzdu, než akú by musel dať osobe s požadova­
ným vzdelaním, u ktorej nemá zaručený poža­
dovaný efekt výsledkov práce.
DAŇOVÉ PRIZNANIE
PRÁVNICKÝCH OSÔB
ZA ROK 2011 – VIDEOŠKOLENIE
Ukážku z videoškolenia na tému „Daňo­
vé priz­nanie daní z príjmov PO za rok 2011“
si môžete aktuálne pozrieť na
www.pp.sk.
Prednášajúcim je pán Ing. Vla­
dimír Pastierik – audítor, da­
ňový poradca a súdny znalec
v odbore účtovníctva a daní.
Produkt videoškolenia obsahu­
je nasledujúcu štruktúru:
■ Tlačivo daňového priznania,
kde sú uvedené zmeny voči
tlačivu z predošlých rokov
a špecifické časti, ktoré nie
všetky subjekty vypĺňajú.
■ Praktický príklad – ktorý je
zároveň súčasťou produktu a je zákazníkovi
k dispozícii.
správy
pre podnikateľov
www.pp.sk
Oznamovacia povinnosť
fyzických a právnických
osôb o uskutočnení
úhrad v hotovosti
Od 1. januára 2012 nadobudol účinnosť zákon
č. 331/2011 Z. z., ktorým bolo doplnené usta­
novenie § 49a ods. 8 zákona č. 595/2003 Z. z.
o dani z príjmov. Z tohto ustanovenia vyplýva,
že fyzickej osobe a právnickej osobe, ktorá
má príjmy z podnikateľskej činnosti, z inej sa­
mostatnej zárobkovej činnosti a z prenájmu
a ktorá v rámci tejto činnosti uskutočnila úhra­
du zdaniteľného príjmu v hotovosti fyzickej
osobe neevidovanú v elektronickej registrač­
nej pokladnici tejto fyzickej osoby a z úhrady
nezrazila alebo nevybrala preddavok na daň
alebo daň, vzniká oznamovacia povinnosť, ak
celková suma takýchto úhrad tej istej fyzic­
kej osobe presiahne za kalendárny rok sumu
5 000 eur. Oznámenie správcovi dane je po­
vinná fyzická osoba alebo právnická osoba zas­
lať v lehote do 31. marca roka nasledujúceho
po roku, v ktorom takúto úhradu v hotovosti
uskutočnila.
Oznámenie obsahuje:
■ výšku úhrady v hotovosti,
■ dátum a dôvod takejto úhrady,
■ identifikačné údaje fyzickej osoby alebo
právnickej osoby, ktorá úhradu uskutočnila,
■ identifikačné údaje prijímateľa takejto úhra­
dy.
Identifikačnými údajmi na účely tohto oznáme­
nia sú meno, priezvisko, titul, obchodné meno,
adresa trvalého pobytu alebo adresa bydliska,
ak ide o daňovníka, ktorý sa na území Slovens­
kej republiky obvykle zdržiava, miesto podni­
kania, daňové identifikačné číslo, identifikačné
číslo organizácie, sídlo organizácie.
Oznamovacia povinnosť podľa uvedenej zá­
konnej úpravy sa týka už aj hotovostných
platieb uskutočnených za rok 2011. Ozna­
movacia povinnosť vyplývajúca z ustanovenia
§ 32 ods. 5 zákona č. 511/1992 Zb. o správe daní
a poplatkov a o zmenách v sústave územných
finančných orgánov platného do 31. decembra
2011 bola zrušená.
Zmena v odpisovaní
pri finančnom prenájme
od 1. marca 2012
Národná rada SR schválila 1. februára 2012 ná­
vrh zákona, ktorým sa mení a dopĺňa zákon
www.ezisk.sk
3
Zisk podnikanie v skratke
č. 523/2004 Z. z. o rozpočtových pravidlách
verejnej správy a o zmene a doplnení niekto­
rých zákonov v znení neskorších predpisov
a ktorým sa menia a dopĺňajú niektoré ďalšie
zákony. Okrem množstva iných zákonov sa
článkom č. II uvedenej novely mení a dopĺňa
aj zákon č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov
v znení neskorších predpisov. Novela zákona
o dani z príjmov upravuje ustanovenia, ktoré
boli zmenené na konci roka 2011 zákonom
č. 548/2011 Z. z. a ktoré od 1. 1. 2012 rušili roz­
diely v odpisovaní hmotného majetku v závis­
losti od spôsobu jeho obstarania.
Konkrétne od 1. januára 2012 bola zrušená
možnosť majetok obstaraný formou finanč­
ného prenájmu odpisovať rovnomerne po­
čas celej doby prenájmu, ktorá umožňovala
prenajatý majetok odpísať rýchlejšie ako pri
rovnomernom alebo zrýchlenom spôsobe od­
pisovania. Pri klasickom spôsobe odpisovania
sa majetok odpisuje počas doby odpisovania,
ktorá je ustanovená zákonom o dani z príjmov
pre každú odpisovú skupinu, do ktorej sa maje­
tok zaraďuje podľa prílohy č. 1 zákona.
V zmysle novely sa do zákona o dani z príjmov
opäť dopĺňa pôvodný § 26 ods. 8, v zmysle
ktorého sa bude hmotný majetok obstaraný
formou finančného prenájmu aj naďalej od­
pisovať spôsobom ako do 31. 12. 2011, teda
počas doby trvania prenájmu do výšky 100 %
hodnoty istiny zvýšenej o náklady súvisiace
s obstaraním predmetu finančného prenájmu
vynaložené nájomcom do doby zaradenia toh­
to majetku do užívania. Výška odpisu sa určí
rovnomerne pomernou časťou pripadajúcou
na každý kalendárny mesiac doby prenájmu.
Podobne budú opäť platiť aj pôvodné pod­
mienky pri postúpení alebo zmene nájomnej
zmluvy:
■ odstupné zaplatené nad rámec celkovej
sumy dohodnutých platieb sa odpisuje ako
súčasť vstupnej ceny rovnomerne počas
zostávajúcej doby trvania nájomnej zmluvy,
■ v prípade predĺženia alebo skrátenia do­
hodnutej doby finančného prenájmu sa už
uplatnené odpisy spätne neupravujú a zvyš­
ná časť odpisovanej hodnoty sa rozpočítava
rovnomerne až do novej dohodnutej doby
ukončenia finančného prenájmu.
Uplatnenie len pomernej časti ročného odpisu
v 1. roku odpisovania hmotného majetku, ktorá
zodpovedá počtu mesiacov, počas ktorých sa
tento majetok používal (od zaradenia do užíva­
nia do konca zdaňovacieho obdobia), ktoré za­
čalo v zákone o dani z príjmov platiť od
1. januá­ra 2012, v zákone naďalej aj po uvede­
nej novele zostáva.
4 www.ezisk.sk
Vlani dostala odmeny
tretina ľudí
V minulom roku dostala odmeny približne tre­
tina ľudí. Vyplýva to z údajov online platového
prieskumu Platy.sk. Priemerná výška vlaňaj­
ších odmien bola 936 eur.
Oproti predošlému roku ide o 7-percentný ná­
rast. Najvyššie odmeny pritom dostávajú ľudia
zastávajúci manažérske funkcie.
Priemerná výška
odmien top manažérov
bola 5 176 eur a odmeny
počas minulého roka
dostal každý druhý
top manažér.
Naopak, s prilepšením môže počítať približne
každý piaty alebo šiesty pomocný zamestna­
nec. Spomedzi kvalifikovaných technických
zamestnancov, teda architektov, informatikov
alebo inžinierov rôzneho zamerania, dosta­
la odmeny necelá tretina z nich. Odmeny sú
podľa platového prieskumu zriedkavosťou pri
pozíciách pilčíkov, lektorov, kozmetičiek a pra­
covníkov bezpečnostnej služby. Výška odmien
je pri tretine pozícií vyššia, ako je priemerný
mesačný plat na danej pracovnej pozícii.
Odmeny manažérov podľa prieskumu dosa­
hujú v niektorých prípadoch takmer trojnáso­
bok priemerného mesačného zárobku. V po­
mere k priemernému platu majú najvyššie
odmeny obchodní riaditelia. Ich odmeny sú
často závislé od zisku, ktorý sa im podarí cez
rok zrealizovať.
Nové pracovné miesta v EÚ
vytvárajú malé podniky
85 % nových pracovných miest v krajinách EÚ
bolo v rokoch 2002 – 2010 vytvorených malý­
mi a strednými podnikmi. To podstatne pre­
vyšuje podiel týchto firiem na celkovej za­
mestnanosti, ktorý je 67 %. Vyplýva to
z výsledkov štúdie zaoberajúcej sa prínosom
malých a stredných podnikov k vytváraniu
pracovných miest, ktorú predstavila EK. Malé
a stredné podniky, v ktorých zamestnanosť
rástla o 1 %, vykazovali v EÚ vyšší rast ako
veľké podniky s rastom zamestnanosti iba
0,5 %.
Nudné prezentácie
sa míňajú účinkom
Prieskum viac než troch stovák manažérov
vykonaný spoločnosťou PTP Training & Mar­
keting odhalil, že 97 % oslovených považuje
za náročné udržať v priebehu obchodných
prezentácií pozornosť.
Hlavným dôvodom nudnosti prezentácií je
podľa všeobecného názoru slabý výkon reční­
kov než samotný obsah informácií. Najčastej­
šie hriechy rečníkov sú: smrtiaci účinok Power
Pointu pri otrockom čítaní textov, príliš mno­
ho informácií zaradených
na jednotlivé fólie a ďalší
rozšírený zlozvyk, kedy sa
rečník obráti k publiku
chrbtom a miesto, aby sa
snažil upútať jeho pozor­
nosť, hovorí k prezentačné­
mu plátnu.
Dve tretiny respondentov označili
prezentácie trvajúce dlhšie
ako 30 minút za príliš dlhé
a väčšina považuje za optimálnu
takú prezentáciu, ktorá trvá
medzi 10 až 20 minútami.
Zdroj: TS Ernest & Young, SITA,
www.novinkycz.kariera
môj príbeh z pracoviska Zisk
Ako som sa stal
pokusným králikom
Nastúpil som rovno po vysokej do svojho prvého zamestnania. Za šéfku som
vyfasoval produktovú manažérku – elegantnú staršiu dámu, ktorej som mal
robiť tak trochu „dievča pre všetko“, kým sa neoťukám.
U
ž od detstva som vedel, že ženy
vnímajú inak než muži – to
napríklad, keď mi maminka
kúpila tri balíky gumákov, uložila ich
do kredenca. Keď som na ne dostal
chuť, šiel som do toho šuplíka – a oni
zmizli. Môj usedavý nárek privolal maminku a gumákov vytiahla
z TOHO ŠUFLÍKA!
Dlho som si odmietal ale priznať, ako
veľmi iné je to naše mužské vnímanie.
Na prvom pracovisku som kapituloval.
Svoju šéfku som pravidelne vyvádzal
z miery tým, že keď som sa postavil
napríklad pred policu so starostlivo
uloženými šanónmi, nejako sa mi
pred očami rozprestrela vlčia tma a ja
som nič nevidel – ani ten zatratený
šanón, o ktorý ma požiadala. Pristúpila ku mne a pred mojimi očami
vytiahla presne to, čo chcela. Musím
uznať, že je to ústretová dáma s pat­
ričným nadhľadom. Len som si začal
následne pripadať ako pokusný králik.
Po niekoľkých takýchto neúspešných
pokusoch na všetky veci v spoločnej
kancelárii prilepila farebné lepky a na
pero nakreslila pero, na zošívačku nakreslila zošívačku a tak podobne. Jej
snaha sa úplne minula účinkom. Nie
som debil. Pero, zošívačku poznám aj
bez omaľovánok, len ich jednoducho
nevidím. Keď nefungovali obrázky,
na akomsi psychologickom seminári
pre manažérov objavila moja šéfka,
že aby muž zaregistroval korisť, mala
by sa hýbať. A tak som jedného rána
prišiel do kancelárie, kde takmer zo
všetkých vecí trčali motúziky. Keď
som zostal bezradne stáť pred policou
pátrajúc po nejakých dokumentoch,
prišla mi hneď na pomoc. Spýtala sa
ma, čo hľadám, a keď som jej povedal
šanón nového produktu XX, začala
ťahať za patričný motúzik priviazaný
k šanónu. Vzhľadom na to, že šanón
vypadol, zaregistroval som ho a... BOL
SOM POCHVÁLENÝ. Zneistel som.
Do toho všetkého experimentovania
bolo potrebné vybrať farbu hodiacu
sa na inovovaný typ výrobku. Prišla
kolegyňa so vzorkovníkom farieb
a pustili sme sa do vyberania. Páčil sa
mi hlavne jeden odtieň sivej. Keď som
na farbu ukázal, dosť neisto sa na mňa
šéfka pozrela: „Táto farba je podľa
teba sivá?“ Díval som sa na sivú farbu
vo vzorkovníku a netušil som, kde je
problém. Šéfka pokračovala: „Tá farba
je béžová.“ Sivá je krásna, ale béžová
nie. Povedal som jej, že je to fuk, nech
si vyberie, akú chce. Ale než som sa
spamätal, stal som sa zase predmetom – tento raz kolektívneho – experimentovania. Zavolala do kancelárie
kolegov a kolegyne a pýtala sa ich,
aká že je to farba v tom vzorkovníku.
Kolegyne nadšene súhlasili s pokusom na mne a vlastne aj na svojich
ostatných kolegoch. Strhol sa nevídaný virvar. Ženy vykrikovali, že tá
nepekná béžová farba – brrr. Niektorí
muži sa zdržali komentára a poda­
ktorí šepkali smerom ku mne – je sivá,
ale ty si mladý, tak povedz, čo chce,
pokojne aj že je lila. Som mladý, ale
lila je nejaká fialová alebo čo a fialová
tá farba nebola ani trochu. Povedal
som nahlas a nasupene, že to lila nie je.
Jedna z davu kolegýň nadšene vykríkla: „Jééééééj, on pozná lila? Moja šéfka
sa na mňa váhavo podívala a ako bola
v ráži vedeckého pracovníka, podala
mi vzorkovník a kolegyni povedala:
„To neviem, uvidíme. Ukáž, Peťuľko,
kde je lila. Díval som sa na rôzne
odtiene ružovej, ružovohnedej, ružovosivej. Niekam som ukázal a ozval sa
smiech. To som sa už poriadne naštval
a rázne požiadal svoju šéfku:
a) nech ide do hája
b) nech si ide kúpiť grafickú kartu do
počítača sama
c) nech vyženie experimentujúci dav
z našej spoločnej kancelárie
B je správne. Šéfke zamrzol úsmev na
tvári a uvarila mi tú najlepšiu kávu na
svete. Prvý a posledný raz.
Príbeh poslal: Peter z Bratislavy
Môj príbeh z pracoviska
Staňte sa na chvíľu spisovateľom a napíšte nám na [email protected]
svoj príbeh z pracoviska (viac informácií nájdete na stránkach www.ezisk.sk
v sekcii O časopise).
www.ezisk.sk
5
Zisk manažérske tipy
4
tipy pre
manažérov
1
Dosiahnite, čo chcete,
pomocou nepriameho
presvedčovania
Prinútiť ľudí, aby spravili to, čo chcete,
je ťažké. Hlavne ak nemáte dostatok
autority. Keď priame techniky – napríklad vo forme žiadosti – neuspejú,
skúste decentnejšie prístupy.
Menej hovorte, viac počúvajte.
Kolegovia nebudú pravdepodobne
toľko odporovať, pokiaľ im venujete
svoj čas a vypočujete si ich názory.
Zamyslite sa nad ich obavami
a presvedčite sa, že vaše riešenie ich
zohľadňuje.
Posnažte sa, aby vás mali radi. Je
ťažké povedať nie niekomu, koho
máte rád. Väčšinou uprednostňujeme ľudí, s ktorými máme spoločné
zázemie a záujmy, preto hrajte na to,
v čom ste si obaja podobní. Aj
lichotenie funguje. Ak váš kolega
odviedol dobrú prácu, povedzte mu
to.
Spravte láskavosť. Ak niečo pre
niekoho spravíte, získate vplyv.
Každý chápe potrebu niečo odplatiť
osobe, ktorá mu v niečom pomohla.
2
Rozmýšľajte,
kým začnete
reorganizovať
Manažéri milujú reorganizácie, ale
len málo zamestnancom sa páči byť
reorganizovanými. Štrukturálne zme-
6 www.ezisk.sk
ny vyvolávajú stav úzkosti a zmätku.
Predtým, než sa rozhodnete prekresliť
organizačnú schému, zvážte dve veci:
1.Aký problém sa snažíte vyriešiť?
Chcete sa viac sústrediť na zákazníkov? Prajete si znížiť náklady? Stala
sa štruktúra príliš zložitou?
Predtým než skočíte po
hlave do reorganizácie,
vyjasnite si jej cieľ.
2.Je reorganizácia jediným riešením?
Reorganizácia môže vyriešiť mnoho
problémov, ale len zriedkakedy
je jediným východiskom. Zvážte
najskôr jej alternatívy, hlavne pokiaľ
so sebou nesú menej rizika a menšie
náklady.
3
Skráťte čas konania
porád na polovicu
Ľudia často vysedávajú na poradách
aj hodinu, pretože ich diáre to od nich
vyžadujú. Ale je možné, že potrebujete
omnoho menej času, aby ste si splnili
svoju úlohu. Vyskúšajte nasledujúce
tri opatrenia, aby ste skrátili poradu:
1.Stojte. Väčšina ľudí neotáľa s riešením problémov, pokiaľ ich bolia
nohy. Odstráňte z miestnosti stoličky. Ľudia sú omnoho sústredenejší
a aktívnejší, ak stoja.
2.Používajte stopky. Určite si presný
čas na každý bod programu a potom
spustite stopky na svojom mobile.
Ak sa čas naplní, posuňte sa k ďal­
šiemu bodu porady.
3.Vypočítajte a zverejnite náklady na
poradu. Na vrchu programu porady
zaznamenajte vypočítané hodinové
náklady na to, aby bola skupina
pohromade. Keď si ľudia uvedomia,
koľko taká porada stojí firmu, je
omnoho pravdepodobnejšie, že
budú efektívni.
4
Pri učení znázorňujte
a hovorte
Koľkokrát ste školili kolegu pre výkon
nejakej úlohy iba tak, že potom
zaklopal na vaše dvere každých
5 minút s nejakou otázkou? Ľudia sa
učia pozorovaním druhých, takže
namiesto toho, aby ste kolegovi
povedali ako riešiť problém, spravte
mu názornú ukážku. Preveďte ho
každým krokom, vysvetlite dôvody,
prečo to robíte tak a nie onak. A potom mu umožnite, aby kládol čo
najviac otázok. Tak získa nielen
základné informácie, ktoré potrebuje
na plnenie úlohy, ale získa aj podnet,
aby zvládol úlohu omnoho premyslenejšie, ako keby ste mu pos­kytli len
odôvodnenie každého kroku.
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
inzercia Zisk
www.ezisk.sk
7
Zisk rozhovor s...
Šimon
pánek:
„Leadership
mám v krvi“
Š
imona Pánka si
pamatujeme jako
aktivistu, studentského
vůdce revoluce. Nyní
působí již xxx let jako
ředitel společnosti Člověk
v tísni. Co mají tyto dvě role
společného? Přesvědčivý
leadership, který umí
motivovat ostatní.
V rozhovoru nám prozradil,
jak v neziskové společnosti
motivují zaměstnance,
co pro něj znamenala
transformace společnosti
z aktivistické ve formálně
řízenou a jestli by chtěl být
prezidentem.
8 www.ezisk.sk
■ Cítíte se být více leadrem, nebo
humanitárním pracovníkem?
To je dobrá otázka. Já myslím, že se
to během let posunuje. Začínal jsem
s několika kamarády jako víceméně
aktivista. Nějaký přirozený leadership mám ale v sobě od dětství, vždy
jsem něco řídil. Leadership ale stačí
jen do určité velikosti organizace,
pak je potřeba kvantitu v organizaci
přeměnit v nějakou jinou kvalitu.
Ne nutně lepší, ale organizačně
zabezpečit, aby byla zachována
dosavadní kvalita a ovlivnitelnost
procesů. Srdcem jsem určitě humanitární pracovník, ale výkonem
jsem spíš manažer.
■ Co pro vás znamená leadership?
Dá se naučit, nebo se s tím člověk
musí „umět narodit“?
Být leadrem, znamená dokázat strhnout lidi. Přesvědčit je. Lidé by měli
mít důvěru, že když se s vámi do něčeho pustí, tak to dobře dopadne. Že
jdete příkladem, aniž byste to měli
v diáři. Leader má podle mne v sobě
kousek exhibicionismu i odvahy.
Když se něco řeší, tak je lídr tím,
kdo si vezme věci za své. Když věci
přímo neřídí, tak je alespoň výrazně
ovlivňuje. Asi technicky se to naučit
dá, ale ze zkušenosti bych řekl, že to
moc nefunguje. Když vidíte některé
politiky, kteří by měli být našimi
leadry, a mají pouze určité naučené
strategie, tak jim kus něčeho chybí.
Podstatná část je podle mne nezasloužená, dostáváme ji v genech. Je
to talent, a když nemáte talent zpívat,
tak se drilem z vás velký zpěvák
nestane.
■ Je Člověk v tísni do té míry vaším
„dítětem“, že bychom mohli říci, že
je to otisk vaší osobnosti? Dá se to
poznat například na lidech, které si
do svého okolí vybíráte?
To byste se musela zeptat mých
spolupracovníků a spolupracovnic.
V něčem asi ano. Určitě si vybírám
lidi tak, aby mi seděli. Neřídím se
tím, jestli jsou určitého typu například, jestli jsou technicistní nebo
intuitivní. V čem se ale snažím vybírat podobné lidi, je hodnotová orien-
rozhovor s... Zisk
tace. Na prvním místě musí být u nich
motivace dělat věci dobře a to nikoli
pro sebe, v podstatě služba, chuť dělat
něco pro ostatní, sociální cítění. To
formuje zdejší ethos. Celkově si myslím, že tu máme vyvážený tým. Nikoliv věkem – jsme mladá organizace, ale
genderově a přesvědčením. Pestrost
dokonce roste, přibylo k nám hodně
lidí z ciziny. Máme tu velké spektrum
lidí od velmi individualistických typů
tíhnoucích k mírně anarchistickým
názorům až po přesvědčené křesťany.
■ To souvisí s motivací lidí. Předpokládám, že u vás lidé nepracují kvůli
vysokému platu.
Ale také jsou zde lidé motivováni
finančně, tedy v kombinaci s dalšími
zdejšími výhodami. Jinak platy tu stačí
k skromnému normálnímu životu. Pochopitelně, že peníze nejsou hlavním
důvodem, proč tu lidé pracují. Člověk
se zde může podílet na tom, co má
smysl a pokud má chuť, drive, nápady,
tak se velmi rychle dostane k realizaci
zajímavých projektů. V debatách lidé
uvádějí, že tu oceňují otevřené, férové
prostředí. Líbí se jim, že se tu neintrikuje, nepomlouvá, že se tu cítí bezpečně. Alespoň pokud vím, a znalost
ředitele o tom, co si spolupracovníci
myslí, se nutně s velikostí zmenšuje.
Už nemáme tolik času spolu chodit do
hospody jako dřív.
■ Všimla jsem si, že si tu všichni tykáte. Co dalšího děláte pro přátelskou
atmosféru?
Zjistil jsem, že důležité je i fyzické
prostředí. Po letech v nájmech zdarma,
kde prostředí nebylo nic moc, máme
konečně tento pěkný prostor (na Praze
2, poznámka redakce). Tady dýchá
uvolněná zabydlená atmosféra, což
dělá strašně moc. Každý rok se všichni
scházíme na jamboree, kde si zopakujeme, o co nám jde. Myslím si, že je
v současnosti prestižní u Člověk v tísni
pracovat. Specifické je, že smysl naší
práce přesahuje vše ostatní. Snažím se
také zřídit firemním školku – máme
asi 75 žen na mateřské. Tím, že jsme
mladá organizace, tak to muselo přijít.
Jsme v rámci neziskového sektoru velcí,
stabilní, pracujeme na expertní rovině.
Když hledáme nové lidi, na každé
místo máme během pár dnů několik
desítek až stovek zájemců.
■ To je opravdu hodně. Určitě musí
být náročné se nabídkami probírat.
Jakými metodami si své lidi vybíráte?
Částečně používáme testy, zvláště pro
lidi, kteří cestují ven – tam je to velká
investice jak finanční, tak časová. Ale
v zásadě nejdůležitější je hloubkový
rozhovor s lidmi o jejich motivaci. Zahraniční mise bývá spojena se spoustou rizik. Jde o to, jestli to člověk utáhne, jestli si je například i vědom rizik
vztahových vůči rodině doma. Jestli
zvládne setkání se smrtí, se kterou se
zde téměř nesetkáváme. Samozřejmě,
že se někdy člověk takzvaně „nepovede“. Rozdílnost prostředí je obrovská.
■ Stává se, že u vás lidé po pár letech
vyhoří?
V zahraničí lidé dělají málokdy
klientskou práci, jsou většinou manažery, takže, když v té práci vyhoří,
tak se vrátí. Máme dobrou zkušenost
s profesionály, třeba velmi dobrými
právníky nebo architekty, kteří mají
svou kariéru a rozhodnou se, že na
dva roky si chtějí zkusit něco jiného.
Někteří z nich jsou špičkovými manažery a pak to funguje velmi dobře.
Lidé, kteří pracují u nás na projektech
s klienty, pak pracují se supervizory,
kteří jim proti případnému vyhoření
pomáhají.
řízení. Potřebuji však k sobě někoho,
kdo by věci pevně administrativně
usazoval. Pochopitelně jsme tím procesem ztratili trochu volnosti, kterou
spousta menších nevládních organizací má. Ale je nás tři sta a s rozpočtem
na šest set miliónu potřebujeme jistotu,
že dokážeme projekty obsahově i finančně zvládat a kontrolovat.
■ Změnila se nějak vaše pozice lídra
po této restrukturalizaci?
Přibyla část technicky manažerská.
Počet zpráv a monitoringů se zmnohonásobil. To je ale podstata věci. Role
leadershipu je stále určitě důležitá.
Netáhnu ho už ale jenom já, vytvořili
jsme širší vedení. Nedělám už mnoho
věcí, které jsem dříve dělal. Zabývám
se otázkami směřování, nadnárodními
věcmi a samozřejmě aktuálními krizemi, personalistikou, fundraisingem.
■ Máte pocit, že zahraniční mise lidi
nějakým způsobem ovlivní?
Když vidí, jak my jsme v Evropě na
tom dobře oproti zbytku světa, tak
v nich zůstává, že by chtěli pomáhat
dále. A mají se navzájem rádi. Často
se scházejí, protože nemají asi příliš
jiných lidí, se kterými by své specifické
vzpomínky a zážitky mohli sdílet.
■ Jste na pozici ředitele Člověka v tísni
xx let. Baví vás to ještě, nenapadá vás,
že by ste měl jít dělat něco jiného?
Ta pozice se strašně změnila. Na
začátku jsem nakládal konzervy do
kamionu a řídil vše do nejmenších
detailů. Teď, jak jsem popsal, spíše
věci superviduju. Naše společnost sedí
v expertních komisích na několika
ministerstvech. Neděláme jen pomoc
konkrétním lidem, ale díky naším
know-how už ovlivňujeme strukturální věci. Čas od času mne to samozřejmě unavuje. Práci si nosíte v hlavě
pořád. Není hodiny ani dne, kdybyste
byly úplně volný. Pořád si držím to, že
jezdím na mise do světa, zejména na
začátku krizí. Také se setkávám s lidmi, kterým jsme poskytovali pomoc.
Mám blízké sepjetí s konkrétními projekty. Vím, že to potřebuji. Kdybych
byl jen CEO v kanceláři v Praze, tak by
mi chyběla podstata.
■ Na začátku jste zmínil, že společnost Člověk v tísni prošla formální
restrukturalizací. Byl to pro vás
náročný proces?
Strašně náročný. Protože jsme z pods­
taty spíše dobrodruzi, než technokrati.
Naštestí jsem se vždy snažil nabírat
lidi, kteří umějí jiné věci než já. Já jsem
člověk intuice, politického citu, rozhodování, rychlé orientace, krizového
■ Když jste před dvaceti lety byl jedním ze studentských vůdců revoluce,
co byl pro vás sen? Čeho jste chtěl
dosáhnout?
Před dvaceti lety jsem chtěl svobodu
a chtěl jsem cestovat. Mně vždycky
zajímaly výzvy. O mně vždycky kamarády říkali, že „čím je hůř, tím je lepší“.
V roce 89 jsme sjížděli divoké řeky, lezli na Kavkaze, což bylo dobrodružst­ví
www.ezisk.sk
9
Zisk rozhovor s...
„O mně vždycky kamarády
říkali, že „čím je hůř, tím je
lepší“. V roce 89 jsme sjížděli
divoké řeky, lezli na Kavkaze,
což bylo dobrodružství pro
dobrodružství. V Člověku
v tísni se to spojilo i s posláním.“
Šimon Pánek (1967)
NE -vystudoval Přírodovědeckou fakultu UK. V roce 1988
byl společně s Jaromírem Štětinou hlavním organizátorem
humanitární pomoci obětem zemětřesení v Arménii. V roce
1989 se stal jedním ze „studentských vůdců“ Sametové re­
voluce. Patřil také do zvláštního týmu Václava Havla, který
jednal o vytvoření nové demokratické vlády. Po listopa­
dové revoluci byl za Občanské fórum navržen do Federál­
ního shromáždění, což nepřijal. V roce 1992 spoluzakládal
soukromou informační agenturu Epicentrum, přinášející
zpravodajství z krizových oblastí světa. V letech 1992–1994
pracoval pro Nadaci Lidových novin. V letech 97-99 působil
v Kanceláři prezidenta republiky a současně se věnoval fil­
mové produkci. Prezident Václav Havel jej na Pražském hradě
vyznamenal medailí Za zásluhy za angažovanost ve věcech
veřejných v roce 2002 a v roce 2003 získal cenu Evropan roku.
Roku 2010 mu občanské sdružení Post Bellum udělilo Cenu
Paměti národa.
pro dobrodružství. V Člověku v tísni
se to spojilo s nějakým posláním. Co
se emočního prožívání a osobního
štestí týče, tak bych radši byl teďka
v Asii na nějaké misi. Ale člověk se
rozhoduje na základě i nějaké odpovědnosti. Nicméně příští rok plánuji,
že s rodinou pojedeme na několik
měsíců do Indie.
■ Mimochodem, když si zadáte vaše
jméno do Googlu, vyjede Simon Pánek – manželka, Simon Pánek – prezident. Část populace zřejmě zajímá,
jestli jste ženatý a mnozí chtějí vědět,
jestli byste kandidoval na prezidenta.
Partnerku mám, manželku ne. (směje
se) Rodinu máme, kdyby byl někdo
ještě zvědavý. Je to kompliment od
prezidenta Havla, že párkrát řekl, že
bych měl být prezidentem. V současné
době je to ale utopie.
10 www.ezisk.sk
■ K tématu společenské odpovědnosti
firem. Máte pocit, že se české firmy
angažují?
Společenská odpovědnost firem je
vždycky PR a je otázka, jestli je tam
i uvědomění o nějaké podstatě. Myslím, že se to zlepšuje. Kdybych to hodnotil očima kolegů ze severní Evropy,
tak bych řekl, že se firmy angažují
málo, ale ve srovnání s ČR před deseti
lety je to velký pokrok.
■ Jaké formy pomoci od firem mají
smysl?
Firmy mohou nabízet sponzorství,
a své služby – právnické, tiskařské,
grafické a další. Koncept práce
manažerů na stavbě školy v Africe mi
nepřijde moc smysluplný. Tedy je
smysluplný možná pro toho, kdo tam
jede. Ale celkově je příliš drahé, aby
vysoce kvalifikovaní lidé pokládali
cihly, když to ani dobře neumí. Místní
tomu nerozumí, nebo se dokonce zlobí,
protože mají pocit, že jim bereme práci,
za kterou by mohli být dobře placeni.
Využití firemních dobrovolníků je také
velmi zřídka kdy vhodné. Možná
v případě povodní, kdy těch lidí bylo
potřeba strašně moc. Dobré je
zapůjčování vlastních lidí, ale v té věci,
co ta která firma umí. Dělá to například Vodafone, který nabízí svým
lidem, že jdou do neziskovky na rok,
zatímco on jim pokryje plat. Věcné
dary do ciziny jsou často komplikace.
Zhovárala sa: Barbara Hansen Čechová
Foto: archív Š. P.
Pripravené v spolupráci s mesačníkom HR forum.
www.hrforum.cz
téma mesiaca Zisk
Univerzálne
kompetencie
lídra v 90. rokoch
20. storočia
Potenciál
lídra
Potenciál a predpoklady, ktoré stačili manažérom
pred pár desiatkami rokov, aby sa stali lídrami, dnes
už dávno nestačia. Skladba vodcovského potenciálu
sa mení tak rýchlo, ako sa menia a pribúdajú rôzne
teórie, štúdie a výskumy.
Ako je to s potenciálom
lídrov dnes
V súčasných publikáciách, ktoré sa
zaoberajú vedením ľudí, sa často
vyskytuje pojem vodca 5. úrovne.
Collins vo svojej knihe Good to Great
chápe vodcu 5. úrovne ako človeka,
ktorý smeruje potreby vlastného ega
mimo svojej osoby a zameriava ich
na väčší cieľ – vybudovanie skvelej
spoločnosti. Neznamená to, že títo
manažéri nemajú žiadne ego alebo
vlastné záujmy. V skutočnosti sú
nesmierne ambiciózni, pritom ich
ambície sa týkajú predovšetkým danej
spoločnosti, nie ich osoby. Sú stelesnením duality: skromní, ale svojhlaví,
pokorní, ale odvážni.
Profesionálna vôľa
+ osobná pokora =
líder 5. úrovne
Jednoducho povedané, líder 5. úrovne:
■ dosahuje vynikajúce výsledky, ale
zároveň sa vyhýba verejnému „zbožňovaniu“ a chváleniu,
■ dáva najavo neochvejné odhodlanie
urobiť čokoľvek, čo je potrebné na
dosiahnutie stanovených cieľov, ale
zároveň koná s tichou, pokojnou
rozhodnosťou,
■ za cieľ si vytýči vybudovanie trvalo
skvelej spoločnosti a zároveň svoje
ambície zameriava na spoločnosť
a svoj tím ľudí, nie na seba, tým
pripraví pôdu pre ešte väčší úspech
nasledujúcej generácie,
■ pri delení zodpovednosti za zlé
výsledky nikdy neobviňuje ostatných ľudí, vonkajšie faktory alebo
osud a pri delení zásluh na úspechu
spoločností nezabúda na ostatných,
vonkajšie faktory a šťastie.
Tieto typy vodcov sú skôr „ťažné
ako výstavné kone“. Vyznačujú sa
Výskumy Focus Group z roku 1992, ktoré
realizovala pre istú naftársku spoločnosť, sa
zaoberali problematikou výberu a rozvoja
lídrov. Tieto výskumy boli zamerané na to,
aby definovali také kompetencie vodcu,
ktoré by boli merateľné, pozorovateľné vo
forme prejavov v správaní a modifikovateľ­
né.
Focus Group nakoniec zadefinovala 8 ob­
lastí univerzálnych vodcovských kompe­
tencií:
1.komunikačná kompetencia (predovšet­
kým schopnosť počúvať, spracovávať za­
chytené informácie a dosahovať vyjad­
reniami žiadaný účinok)
2.vodcovstvo (schopnosť vzbudzovať
dôveru, dokázať iným ľudom vytýčiť
smer a mantinely, schopnosť delegovať
zodpovednosť na nižšie úrovne)
3.prispôsobivosť (schopnosť pružne sa
prispôsobovať meniacim sa podmien­
kam a nachádzať netradičné riešenia)
4.budovanie vzťahov (odhad ľudí, schop­
nosť osloviť ich na poli ich záujmu,
schopnosť udržiavať a utužovať vzťahy,
zapájať ľudí do projektov, zlaďovať ľudí
do fungujúceho tímu)
5.orientácia na výsledky (plánovanie
a riadenie pridelených úloh, schopnosť
organizovať sa tak, aby práca prebiehala
maximálne efektívne)
6.produktivita (schopnosť podnietiť
a spustiť aktivity, ktoré povedú k potreb­
nému výsledku)
7. rozvoj iných ľudí (schopnosť rozpozná­
vať talenty a vedieť ich rozvíjať tak, aby
sa čo najlepšie hodili na daný trh práce)
8.osobný rast (vnútorné pohnútky k zdo­
konaľovaniu, schopnosť rozvíjať sa a učiť
sa z vlastnej práce)
V 90. rokoch, keď sa značne začal rozširovať
pojem leadership, vznikol aj klamlivý mýtus
tzv. „manažérskej celebrity“. Väčšina pod­
nikov cítila potrebu mať vo vedení vlastnú
charizmatickú postavu vodcu, akéhosi
www.ezisk.sk
11
Zisk téma mesiaca
supermana. Tento mýtus ale pomaly upa­
dá, na príčine sú nedostatky takýchto ce­
lebrít – príkladom je osoba tzv. „orezávača
nákladov“ Ala Dunlapa, ktorého reputáciu
definitívne poškodili účtovné a finančné
škandály v spoločnosti Sunbeam.
Lídri na začiatku
21. storočia
Nižšie uvedené poznatky jasne naznačujú,
že povaha vodcovstva aj samotného vodcu
sa v začiatkoch 21. storočia zjavne modifi­
kovala, menila a dynamicky vyvíjala. Tento
fakt jasne dokázalo americké centrum CCL
(Center of Creative Leadership). V rámci ich
štúdie vznikol prehľad ôsmich kľúčových
individuálnych schopností vodcu. V nasle­
dujúcej tabuľke sa nachádza ich poradie
dôležitosti pre rok 2002 a pre budúce ob­
dobie (1 predstavuje najväčšiu dôležitosť,
8 predstavuje najmenšiu dôležitosť). Nový
profil vodcovských schopností kládol dôraz
na participatívne riadenie, budovanie
a udržovanie vzťahov a riadenie zmien.
Prioritou v navrhnutom profile vodcu sa
stalo sústredenie na flexibilitu, spoluprácu
a prekračovanie hraníc.
8 kľúčových
individuálnych
schopností vodcu
Kľúčové schopnosti
vodcu
Rok 2002
(poradie)
Obdobie
nasledujúcich
5 rokov
(poradie)
Vedenie ľudí
1
1
Budovanie a udržovanie
vzťahov
5
2
Riadenie zmien
7
3
Participatívny manaž­
ment
6
4
Vynaliezavosť
2
5
Rozhodnosť
4
6
Pripravenosť
8
7
Otvorenosť, vyrov­
nanosť
3
8
Výsledky jasne poukazujú na to, že lídri blíz­
kej minulosti (predpoklad bol pre rok 2007)
boli neustále orientovaní na ľudí a budova­
nie vzťahov, avšak práve vďaka neustále sa
meniacemu, dynamickému prostrediu sa
u nich začala viac ceniť schopnosť riadenia
zmien, pružnosť myslenia a vynalieza­
vosť.
12 www.ezisk.sk
nesmiernou pracovitosťou, sú až
fanaticky poháňaní vpred, nakazení
nevyliečiteľnou potrebou dosahovať
trvalo udržateľné výsledky. Medzi
lídrov 5. úrovne boli zaradení (okrem
iných aj prezident Spojených štátov
Abraham Lincoln) ľudia ako:
Darwin Smith – CEO spoločnosti
Kimberly-Clark: po jeho nástupe sa
z nezaujímavej papierenskej spoločnosti stal svetový líder v oblasti
papierenského spotrebného tovaru
(Huggies, Kleenex).
Colman Mockler – CEO spoločnosti
Gillette, ktorý počas 16 rokov riadenia
spoločnosti a vedenia ľudí dokázal
čeliť trom útokom v podobe ponuky
na prevzatie spoločnosti.
David Maxwell – CEO finančnej
spoločnosti Fannie Mae, v čase jeho
nástupu strácala spoločnosť 1 milión
dolárov denne, počas jeho pôsobenia
sa stala jednou z najlepších na Wall
Street a zarábala 4 milióny dolárov.
Mená týchto ľudí nám možno nie sú
všeobecne známe, ale po vzhliadnutí
na ich prácu a výsledky, ktoré dosiahli,
zostáva len jediné – neskutočný obdiv
a uznanie. A práve takíto sú lídri 5.
úrovne. Ohromujúci, šokujúci, pracovití,
vytrvalí, presvedčení o správnosti veci,
ktorú robia a zároveň skromní, ostáva­
júci verní svojim hodnotám a presvedčeniu, že pokiaľ chce človek niečo dokázať,
vybudovať skvelú spoločnosť a viesť ľudí
tým správnym smerom, musí urobiť
všetko preto, aby sa tak stalo.
Štyri skupiny
štýlov vedenia lídrov
Veľmi zaujímavá štúdia je aj štúdia
pochádzajúca z roku 2003, ktorá bola
prezentovaná v časopise Harvard Business Review. Na základe výsledkov
výskumu rozdelili autori štýly vedenia
do štyroch skupín:
Skrytý vedúci – má často výborné
predpoklady stať sa dobrým
manažérom, ale bráni mu v tom
nedostatok dôvery. Sám seba si
nevie predstaviť v úlohe vodcu.
Jeho charakteristickými vlastnos-
ťami je nerozhodnosť, averzia
k riziku a sklon vyhýbať sa
konfliktom. Ak sa chce zmeniť na
silného jedinca, je potrebné, aby si
viac dôveroval, trénoval svoju
rozhodnosť a hlavne, aby si získal
dôveru a podporu okolia. Pri
výskume bolo asi 20 % účastníkov
označených za skrytých vedúcich.
Arogantný vedúci – je sebecký
a veľmi ambiciózny, veľmi rýchlo sa
dostane na vrchol, chýba mu však
schopnosť empatie, ktorú by mal
efektívny vodca mať. Svoje nedostatky často kompenzuje využitím
moci a na svojich podriadených
často pôsobí až hrozivo. Často
spôsobí chaos v tíme. Aby sa z neho
stal schopný manažér, musí
trénovať empatické počúvanie
a prácu v tíme. Keďže však ide
o veľmi ambicióznych jedincov,
väčšinou hrozí ústup alebo
prepustenie. V praxi je asi 10 %
takýchto arogantných vedúcich.
Introvert – má správnu kombináciu sebadôvery a vodcovských
schopností, je veľmi ambiciózny,
avšak pomalší a opatrnejší pri
nadväzovaní vzťahov. Výnimočne
začne rozhovor a má malý okruh
známych. V spoločnosti sa im
dostáva málo uznania. Premena
introverta na efektívneho vedúceho si vyžaduje vyvolať nadšenie zo
spolupráce a naučiť sa dôverovať
ostatným. Podľa výsledkov
výskumu asi 25 % vedúcich sú
introverti.
Workoholik – je stresovaný
a vypočítavý vedúci. Prácu
uprednostňuje pred rodinou,
záľubami aj priateľstvom, vďaka
čomu sa rýchlo dostane na vrchol.
Chýba mu však perspektíva
a inšpirujúca osobnosť. Ide hlavou
proti múru, pracuje až do konca,
bez ohľadu na každodenné
problémy. Je to typický extrovert,
stále aktívny. Vďaka takémuto
pracovnému správaniu má
tendenciu ochorieť z prepracovanosti a stresu až k výskytu
chronickej únavy. Workoholici
Téma mesiaca Zisk
tvoria najpočetnejšiu skupinu
vedúcich – až 45 %.
Logika a líder
Pomerne zaujímavé sú aj výsledky dosiahnuté vo výskume zameranom na
identifikovanie potenciálu lídra
prost­redníctvom využívania logiky
a logických činností pri riešení
problémov a rozhodnutí v manažérskej praxi. Zo štúdie vyplýva, že
najmenej efektívny pre vedenie
organizácie je špekulant a diplomat
a najefektívnejší je stratég a experimentátor. Spoznať vlastný spôsob
logickej činnosti je prvým krokom
k objaveniu efektívneho štýlu vedenia.
Na záver ešte uvediem zistenie amerického konzultanta Schaeffera, ktorý
počas svoje 30-ročnej kariéry v oblasti
vedenia ľudí zistil podstatné:
vodcovst­vo ako také nie je postoj, je
to cesta. Týmto jednoduchým
tvrdením vyjadril podstatu vedenia
% výskytu
v rámci
výskumu
Typ vodcu
Charakteristika
Uplatnenie
Špekulant
zrealizuje akúkoľvek možnú cestu, na
seba orientovaný, čiastočne manipulatív­
ny, „čo robím ja, je správne“
dobrý v krízových situáciách a pri
predajných špekuláciách
Diplomat
vyhýba sa konfliktom, „chce niekam
patriť“, rýchlo sa prispôsobí skupine
v prípade potreby dať ľudí
„dokopy“,
12 %
Expert
schopný tvoriť logické úsudky, má boha­
té skúsenosti a konštruktívne myslenie
ako individuálny „prispievateľ“
38 %
Víťaz
efektívne dosahuje ciele využitím tímo­
vej sily, manažérskych schopností
a dokonalého poznania trhu a vonkajšie­
ho prostredia
v prípade určenia a dosiahnutia
cieľa, dobrý manažér
30 %
Individualista
schopný vytvoriť špecifické a unikátne
postupy na dosiahnutie stratégie
ako konzultant a pri riešení riziko­
vých cieľov
10 %
Stratég
pružné myslenie, schopný organizačných
a personálnych zmien v krátkom aj
dlhom období
ako transformačný vodca
4%
Experimentátor
schopný tvoriť spoločenské zmeny, vyu­
žitím hmotných zdrojov a charizmy
v prípade realizácie široko-sociálnej
zmeny
1%
5%
Tabuľka: Sedem štýlov vedenia podľa spôsobu logickej činnosti
ľudí, ktorá spočíva v neustálych
zmenách, prispôsobovaní sa vzniknutým situáciám, pružnom myslení
a flexibilnom správaní sa vodcu.
Autorka:
Ing. Katarína Priečková, PhD.
inzercia
Medzinárodná konferencia
chce vyslobodiť inšpiratívne
myšlienky firemných vzdelávačov
a pedagógov zo zásuvky
Medzinárodná konferencia pod názvom V4
Fórum inovatívneho učenia odštartuje svoj
druhý ročník v Banskej Bystrici, v termíne
26. – 27. apríla 2012 priamo na Univerzite
Mateja Bela. Tohtoročné fórum s hlavnou
témou Podnikavosť ako kľúčová kompetencia pre život má ambíciu pripraviť pôdu
pre plodný dialóg medzi zamestnávateľmi
a pedagógmi formálneho i neformálneho
vzdelávania, nájsť podnety a možnosti na
budúcu spoluprácu.
Skutočnosť, že mladí ľudia sú hnacím motorom
inšpiratívnych nápadov a myslenia vyboču­
júceho zo zabehaného stereotypu, je praxou
overená. V súčasnosti ale v štatistikách vyska­
kujú vysoké čísla o nezamestnanosti čerstvých
absolventov. Pri hľadaní vinníka sa obraciame
na školy, rodinu, málo príležitostí na stáže
a prax počas štúdia zo strany zamestnávateľov.
Druhý ročník Medzinárodnej konferencie V4
Fórum inovatívneho učenia otvára priestor na
diskusiu medzi viacerými sektormi – pozýva
pedagógov, firemných vzdelávačov a HR ma­
nažérov, pracovníkov neziskového sektora,
úspešných podnikateľov i študentov, aby sa
vzájomne inšpirovali k proaktivite, ku kreova­
niu nových možností a nápadov na aktívnu
spoluprácu. Fórum sa bude vo svojom progra­
me zaoberať témou rozvoja kľúčových kompe­
tencií mladých ľudí pre prax a krokmi zamest­
návateľov, ktoré ich na profesijnú prax môžu
pripraviť. Očakávame rozprúdenie diskusie
o vzájomnom prelínaní subjektov pri príprave
mladých ľudí do pracovnej praxe a do života,
ako aj o potrebách a možnostiach jednotlivých
sektorov v tejto oblasti a ich vzájomnej inter­
akcii. Pokúsime sa tiež odpovedať si na otázku,
ako v zamestnancoch podnietiť podnikavosť
v už zabehnutom pracovnom procese.
Konferencia privíta aj hostí z okolitých krajín
V4, odborníkov na vzdelávanie metódou zá­
žitkového učenia. Program budú tvoriť krátke
úvodné prednášky, ale najmä praktické work­
shopy, inšpiratívne príbehy z praxe a prípa­
dové štúdie. Účastníci sa dozvedia, ako sa vy­
tvárajú a rozvíjajú funkčné partnerstvá medzi
vzdelávacími inštitúciami a firmami, prostred­
níctvom zážitkových workshopov si vyskú­
šajú, ako sa dajú v mladých ľuďoch rozvíjať
kompetencie pre prax a akým spôsobom sa
dajú odhaliť silné stránky zamestnancov, na
ktorých chce firma stavať. Zoznámia sa s výs­
ledkami analýz o uplatniteľnosti absolventov
v praxi a tiež prík­ladmi podpory rozvoja mlá­
deže na rôznych úrovniach – štátnej, regio­
nálnej i miestnej. Zážitok sa zhmotní priamo
pri pozeraní filmov premietaných pomocou
elektriny, ktorú si účastníci vyrobia vlastným
S bicyklovým
finančnou podporou pohonom. K sprievodným po­
dujatiam konferencie budú patriť odborné
Organizuje
prednášky pre študentov Univerzity, ako aj
zážitkové zoznámenie sa s miestom konania
konferencie – prostredím Univerzity Mateja
S finančnou podporou
Bela – University Challenge.
Zdroj: Jana Hoosová,
www.experiencia.sk
Organizuje
Organizuje:
S finančnou podporou:
Odborní partneri:
Partneri:
Mediálni partneri:
www.ezisk.sk
13
Zisk téma mesiaca
Som líder,
nie manažér!
Jeden z Karolových priateľov, volajme ho Pavol – je umelecký remeselník,
ktorý vlastní malú firmu vyrábajúcu nábytok na zákazku. Po prepúšťaní
v roku 2009 jeho malá spoločnosť stále zamestnáva 3 schopných remeselníkov,
administratívnu silu, pracovníka pre styk so zákazníkmi a učňa.
Prečo o ňom hovorím?
Jeho firmu sme objavili pred dvanástimi rokmi. Uvedomoval si v tej dobe,
že nevie nič o podnikaní. A tak začal
čítať seriózne knihy a časopisy o podnikaní. Na základe svojho samovzdelávania dospel k názoru: „Som líder,
nie manažér. Vynikám v inováciách
a určovaní nových smerov. Viete, ide
o víziu. Ale neznášam všetko, čo sa
týka vedenia a riadenia ľudí. Keď bola
na tom firma dobre, mohol som si
zamestnať ľudí, ktorí to za mňa robili.
Ja som si zatiaľ navrhoval nové veci
alebo zariadenia pre zákazníkov. Teraz
musím takmer všetko robiť sám.“
Manažment verzus
líderstvo
– je to rozdiel, o ktorom v súčasnosti
počujeme znova a znova. Hovorí sa, že
manažment sa sústreďuje na dokončenie práce včas, v rámci rozpočtu a na
dodržanie cieľov – inými slovami: „na
stabilný výkon a kontrolu“.
Líderstvo sa vraj zameriava na zmeny
a inovácie.
Pred niekoľkými rokmi bol manažment širší pojem a zahŕňal aj líderstvo
14 www.ezisk.sk
– spolu s motiváciou, plánovaním,
komunikáciou, organizáciou práce – ako jednu z mnohých funkcií
nevyhnutných, aby sa jednotlivci stali
produktívnou skupinou. Koncom 80.
a v 90. rokoch zachvátili USA obavy,
že zaostávajú v oblasti inovácií (hrozbu pociťovali hlavne zo strany Japonska) kvôli tradičnému manažmentu,
ako bol praktizovaný v amerických
firmách. Nepodnecoval vraj zmeny
a inovácie. Riešením problému sa stalo
„líderstvo“, ktoré bolo definované ako
schopnosť robiť inovácie a presadzovať zmeny. Tak sa zrodila nová éra
líderstva, v ktorej počujete dokonca aj
senior manažérov, ako je Pavol, hovoriť: „Ja som líder, nie manažér.“
Mnoho autorov píšucich o líderstve
zdôrazňuje nepretržitú dôležitosť manažmentu. Úspech ešte stále záleží na
výkone, kontrole a vyčlenení mantinelov, systéme, procesoch a kontinuite.
Bez tohto všetkého líderstvo produkuje iba prázdne sny. Napriek tomu
osoba lídra získala plachú, romantickú auru, zatiaľ čo manažmentu sa
prisúdil podtón špinavej práce. Lídri
sú nadpozemské bytosti, ktoré inšpirujú zvyšok nás obyčajných smrteľníkov k výnimočnosti, zatiaľ čo manažéri sú tupí podnikateľskí funkcionári
posadnutí rozpočtom, termínmi,
firemným politikárčením a procesmi.
Takéto zmýšľanie stojí prinajmenšom
sčasti za postojom Karolovho priateľa.
Pavol považuje seba za remeselníka,
tvorcu krásy z dreva a seba vníma
ako lídra. Ale kontroly, či faktúry boli
načas vystavené alebo uhradené, či sú
stroje prevádzkyschopné, naťahovanie
sa so zamestnancom, ktorý skresal
rohy a nesplnil tak zákazníkovu
požia­davku, nie sú až tak romantické.
Oboje – líderstvo aj
manažment sú zásadné
Ničomu nepomôže prikrášľovať alebo
podceňovať jedno alebo druhé. Ak
chcú firmy a tímy uspieť, musia sa
svojím spôsobom neustále meniť,
a pritom zostať rovnakými. Musia
vyrábať a inovovať, udržiavať nabratý smer a upevňovať zmeny. Áno,
postupy, zručnosti a nastavenie mysle
potrebné pre vážne zmeny a inovácie
?
?
?
téma mesiaca Zisk
sa odlišujú od vecí, ktoré sú potrebné
pre kontinuitu a stabilný výkon. Ale to
len znamená, že tí, ktorí nesú zodpovednosť, musia byť schopní konať
jednak ako nositelia zmien a jednak
ako nositelia kontinuity. Ako manažér
aj líder – podľa toho, čo si situácia
vyžaduje. Problém je rozoznať, kedy
je potrebné to či ono. Idealizovať si
líderstvo a znevažovať manažment iba
celý problém sťažuje.
Aby sme sa vyhli všetkým pozitívnym alebo negatívnym pojmovým
obsahom okolo „líderstva“ a „manažmentu“, často dnes používame termín
„šéf“. Nie je to dokonalý titul – nikomu sa nepáči byť „šéfovaný“.
Známkou dobrého
šéfa je, ako málo
skutočného
šéfovania musí
naozaj vykonávať.
Predsa len „šéf“ alebo jeho ekvivalenty
– nadriadený, vedúci, majster a pod.
– sú veľmi rozšírené naprieč všetkými
generáciami a kultúrami. Neutrálnym
spôsobom odkazujú na zodpovednú
osobu, jedinú zodpovednú za prácu
druhých, tú jednu osobu, ktorej sa
každý z nás musí zodpovedať za svoju
prácu.
Ak ste šéfom, premýšľajte o sebe ako
o jedinej osobe zodpovednej za prácu
ostatných, jedinej osobe, ktorá musí
manažovať a viesť, ak je to nevyhnutné, bez uprednostňovania jedného
alebo druhého. Zamerajte sa na to, čo
sa požaduje od vás, aby ste podnietili
svojich ľudí k produktivite. Predovšetkým neberte sám seba ako slávneho
lídra, ktorý stále nachádza nové cesty,
a pritom presúva realistické a monotónne detaily všednej práce na „nižšie“
bytosti. Pavol by mohol aj tisíckrát povedať: „Nie som manažér.“ Ale prežitie
jeho firmy závisí s najväčšou pravdepodobnosťou tak od jeho manažérskych zručností ako aj od talentu
lídra.
Spracovala – red – podľa:
www.aboudgk.blogspot.com
Cítite sa byť
vo svojej firme líder
alebo manažér?
Prečo?
N. Kustra:
„Treba sa naladiť
na rovnakú vlnovú
dĺžku“
Norbert Kustra,
spoločnosť SunSoft Plus s. r. o.
Firma SunSoft vznikla v decembri 1991 a od začiatku
svojej existencie sa venuje dvom hlavným činnostiam:
vývoju ekonomického softvéru pre celoslovenský trh
a regionálnemu predaju výpočtovej a kancelárskej
techniky a služieb.
„Cítim sa byť viac lídrom ako manažérom, i keď zhruba dve tretiny pracovného času venujem operatíve a tretinu
novým projektom a strategickým
otázkam v oblasti softvérového vývoja, marketingu a obchodu. Musím
priznať, že ma viac napĺňa kreovanie
nových projektov a stratégií, ako
rutinné riešenie operatívnych prob­
lémov, operatíva však patrí k dennej
agende každej firmy.
V koncepčných otázkach sa rozhodujem sám alebo v rámci spoločných
mítingov, operatívne veci sa snažím
delegovať na kolegov. Nie som typ
direktívneho manažéra, ktorý má
tendencie kontrolovať svojich zamestnancov cez rameno. Na prvé miesto
kladiem dôveru a tímovú prácu.
Spolieham sa
na odbornosť
a profesionalitu
svojich kolegov, tá je
základom fungovania
firmy. Pretože nie
sme veľká spoločnosť
uprednostňujem
neformálne rozhovory.
Dobrá atmosféra
a korektné vzťahy
motivujú ľudí
k lepším výkonom.
Snažím sa kolegom predostrieť svoju
predstavu a víziu, ktorá ich inšpiruje
k nápadom. Musím však priznať, že
moje nadšenie pre nový projekt nie je
vždy prijaté s nadšením. Po spoloč­
nej porade sa však spravidla všetci
naladíme na rovnakú vlnovú dĺžku.
Nechcem presviedčať ľudí o svojej
pravde – vždy sa snažím nájsť spôsob
komunikácie, ktorý ľudia akceptujú.
Spätná väzba od kolegov je pre mňa
veľmi dôležitá. Výsledok spoločného
www.ezisk.sk
15
Zisk téma mesiaca
brainstormingu často priniesol firme
efektívne riešenie, ktoré sme neskôr
pretavili do reálneho biznisu.
Ľudia majú v sebe veľmi veľký potenciál a je na nás lídroch, aby sme ho
vedeli efektívne využiť. Myslím si, že
sa mi to darí. Firmu treba neustále budovať, vychovávať si nových manažérov, obchodníkov a manažérov tímov.
Uvedomujem si, že tento proces je pre
rozvoj firmy nevyhnutný, ale zatiaľ sa
mi príliš nedarí plniť tento strategický
cieľ.“
Š. Kassay:
„Zakladám si na
zdieľaní znalostí“
Foto: Pavol Funtál
Dr.h.c.prof. PhDr. Ing. Štefan Kassay, DrSc., člen
Európskej akadémie vied a umení, vedec, podnikateľ,
pedagóg, predseda Dozornej rady I.D.C. Holding, a. s.
Spoločnosť I.D.C. Holding, a.s. je najväčším
slovenským producentom cukroviniek a trvanlivého
pečiva s ročnou výrobou a predajom presahujúcim
30 000 ton výrobkov a ročným obratom takmer 80
mil. eur. Spoločnosť vychádza z viac než 100 ročnej
tradície výroby v trnavskom závode Figaro Trnava
a z viac než 50-ročnej tradície výroby trvanlivého
pečiva v Pečivárňach Sereď.
„V mojej pozícii predsedu dozornej
rady sa zbiehajú záujmy vlastníkov so
sledovaním a vyhodnocovaním skutočnej situácie. Charakter mojej práce je
špecifický. V prvom rade ide o verifikáciu výsledkov každého obdobia,
čo prináleží dozornej rade. Na tieto
stretnutia prizývame aj vrcholových
manažérov, s ktorými komunikujeme
aj v situáciách, ktoré by mohli byť
kritické. Ak chcem, aby sme prosperovali a aby sme našim zamestnancom
vytvárali podmienky pre osobnostný
rozvoj a profesionálnu perspektívu,
potom je žiaduce, aby sa vlastníci
16 www.ezisk.sk
vzdali časti svojich právomocí a delegovali ich vrcholovému manažmentu.
Je to spôsob motivácie, budovania
dôvery a samostatnosti, spoluúčasť na
zásadných rozhodnutiach strategického významu. Je teda dosť dôvodov,
aby som sa zaoberal perspektívnymi otázkami a prenechal operatívu
príslušným manažérskym úrovniam.
Zaoberám sa skôr formovaním podnikateľskej vízie a rozvíjaním pozitívnych podnikových hodnôt. Mimoriadne mi záleží na raste spoločnosti
a na budovaní jej dobrého mena. Za
najdôležitejšie v tomto smere považujem starostlivosť o zamestnancov,
zvyšovanie ich kvalifikácie a rýchlej
odozvy na požiadavky zákazníkov.
Neformálnosť, dôvera a spoločné ciele,
to všetko je hnacím motorom k naplneniu vlastných ambícií aj prospechu
pre podnik.
Dávno som upustil
od klasických
porád s precíznym
rozdeľovaním úloh.
Každý, kto žije
s podnikom, by predsa
mal vedieť, čo je
jeho práca a ako by
sa mohol zapojiť do
spoločného úsilia.
Skôr mi ide o vzájomnú informovanosť, zachovávanie kompetencií,
ale aj o to, aby manažéri čo najlepšie
spolupracovali, vychádzali si navzájom v ústrety a sledovali spoločné
ciele. Zakladám si na znalostiach a ich
zdieľaní; nepoznám väčšie bohatstvo,
ako sú znalosti.
Svojich ľudí dokážem takmer vždy
nadchnúť pre svoje ciele. A snažím sa
byť im osobným vzorom. Čo najviac
sa snažím tiež o to, aby som maximálne využil potenciál všetkých zamestnancov a spolupracovníkov. Vychovať
si nasledovníkov však nie je ľahké. Kto
by mal byť nasledovníkom vlastníka?
Syn? Dcéra? Niekto iný? Pravdu povediac, moje predstavy sa nenapĺňajú
a mali by sa.“
P. Krúpa:
„Komunikácia
je dnes jednou
z najdôležitejších
zručností“
Foto: Hospodárske noviny, Dušan Knapp
Pavol Krúpa, zakladateľ a majiteľ ARCA CAPITAL
Arca Capital je private equity skupina pôsobiaca
predovšetkým v oblasti venture kapitálu v regióne
strednej a východnej Európy. Skupina má zas­
túpenie v Bratislave, Prahe, Londýne a v Kyjeve.
Toto rozmiestnenie jej dáva priestor na maximálne
využitie medzi­národného know-how pri posudzovaní
investičných príležitostí.
„Keby som sa mal striktne rozhodnúť pre jednu možnosť, tak sám seba
označím vo svojej firme za lídra. Ale
tak ako v živote nie je nič jednoznačné a nedá sa na veci pozerať len cez
čierno-biele videnie, tak aj toto moje
tvrdenie má svoje ale... Aj v našej firme nastávajú situácie, kedy je potrebné vložiť sa aj do riešenia operatívnych
úloh. Keď to nastane, nebránim sa
tomu. V niektorých prípadoch je dokonca takáto bežná operatíva pre mňa
príjemnou zmenou či odreagovaním.
Naša firma je prioritne orientovaná
na ciele. S tým súvisí aj zadávanie
úloh. Vnímam to tak, že keď dávate
niekomu zadanie, musíte mať v prvom rade úplne jasno v tom, prečo to
téma mesiaca Zisk
chcete robiť. Teda musíte mať jasne
stanovený cieľ a potom hľadať prostriedky na jeho dosiahnutie. Keď sa
vám navyše podarí pre cieľ nadchnúť
aj vašich ľudí, je to ideálne. Neviem, či
sa to mne darí na 100 %, ale rozhodne
sa o to vždy snažím. A aby nezostali
naše ciele v nedohľadne, zadanie úlohy
je prirodzene spojené s konkrétnou
osobou, ktorá má zodpovednosť aj za
dodržanie stanoveného termínu.
Zadávanie úloh závisí od zaužívaného
štýlu riadenia. V našej spoločnosti
toto ovplyvňuje aj mentalita manažéra
v tej-ktorej krajine, pretože podnikáme nielen na Slovensku, ale aj v Česku
či na Ukrajine. Takže úlohy zadávam
štandardne na poradách, ale v mnohých prípadoch preferujem aj menej
formálne rozhovory či už so zamestnancami alebo externými spolupracovníkmi. Veľa času som investoval
do štúdia komunikácie. Považujem ju
v súčasnosti za jednu z najdôležitejších
zručností. Aj napriek tomu, že viem
jasne formulovať svoje požiadavky či
otázky, sebakriticky si uvedomujem,
že ešte stále mám čo zlepšovať. Preto
som v otázke sebavzdelávania ešte
nepovedal posledné slovo.
Žiadna firma nemôže
byť úspešná, pokiaľ
v nej nedostanú
priestor individuality.
Cielene vychovávam
svojich manažérov
a snažím sa vždy
obklopovať ľuďmi, ktorí
mi prinášajú inšpiráciu
a nové pohľady na
naše projekty.
To je jedna stránka veci, tá druhá je,
do akej miery vieme využiť ich potenciál? Aj to je individuálne. Ale myslím
si, že mnohí v našej firme pracujú aj
nad rámec svojich povinností.“
Pripravila: Mona Gáliková
Ako získať
konkurenčnú
výhodu vo verejnom
obstarávaní?
Ostatné roky sa čoraz častejšie objavuje nový
trend vo verejnom obstarávaní. Od budúceho
dodávateľa sa vyžaduje, aby deklaroval skutoč­
nosť, že disponuje osobou, ktorá je držiteľom
medzinárodného certifikátu projektového ria­
denia IPMA®, PRINCE2®, PMI® alebo iným ekviva­
lentom, uznávaným v krajinách EÚ.
O aké certifikáty ide? Prečo ich verejní obs­
tarávatelia vyžadujú? Je možné vykonať certifi­
káciu v slovenskom jazyku?
O aké certifikáty Ide?
Verejní obstarávatelia vyžadujú spôsobilosti ria­
diť projekty, pretože zákazky majú vlastnosti ty­
pických projektov. Ide o jedinečnú akciu na do­
danie presne dohodnutých výstupov (tovarov,
stavebných prác alebo služieb), v stanovenom
termíne a s presne stanoveným rozpočtom.
Skratky IPMA®, PRINCE2® a PMI® sa používajú na
označenie troch najpoužívanejších štandardov,
podľa ktorých je možné overiť odborné spôso­
bilosti projektových manažérov. Toto overenie
odborných spôsobilostí nezávislou certifikač­
nou autoritou sa nazýva certifikácia.
V čom sa jednotlivé
štandardy odlišujú?
Jednotlivé štandardy sa však líšia a to najmä vo
vyžadovaných odborných znalostiach a v odliš­
nej odbornej terminológii. Inak povedané, pre
úspešnú certifikáciu musíte mať naštudovanú
inú publikáciu.
Ďalším výrazným rozdielom je spôsob overenia
odbornej spôsobilosti. Pri certifikácii sa využí­
va rozdielna forma, rozsah a dĺžka certifikačnej
skúšky a celého certifikačného procesu. Uchá­
dzači o certifikáciu projektových manažérov
musia podľa rôznych štandardov certifikácie
preukázať vedomosti, praktické skúsenosti
a ria­diace schopnosti na spúšťanie projektov,
na detailné plánovanie, uskutočňovanie, kont­
rolu a ukončovanie projektov, na komunikáciu
so zúčastnenými stranami, na riadenie hodno­
ty, riadenie zmien, riadenie rizík projektu ako aj
schopnosti viesť projektový tím a pod.
Certifikáty projektových manažérov sa vyžadu­
jú preto, aby verejný obstarávateľ mal doklad
o overení odbornej spôsobilosti projektového
manažéra, ktorý bude hospodáriť s investíciami
vyčlenenými na projekt.
Bližšie porovnanie medzinárodných štandar­
dov projektového riadenia, certifikovateľných
stupňoch, prípravných kurzov a certifikačných
skúškach je uvedené na špecializovanom portá­
li: www.projektoveriadenie.sk.
Podľa všetkých uvedených štandardov je možné
certifikovať jednotlivcov – nie celé organizácie.
Úspešným uchádzačom sa certifikáty vydávajú
na meno a majú
medzinárodnú
Certifikovaný stupeň:
IPMA®
PRINCE2®
PMI®
(jazyk certifikačnej skúšky)
platnosť. Všet­
ky
štandardy
A
MSP
PgMP
Manažér programu/portfólia
(slovenský)
(anglický)
(anglický)
rozlišujú rôzne
úrovne certifi­
B
Manažér komplexných projektov
(slovenský)
kácie, v závis­
losti od odbor­
C
Practitioner
PMP
Projektový manažér
(slovenský)
(anglický)
(anglický)
nej spô­sobilosti
D
Foundation
CAPM
a praktických
Člen projektového tímu
(slovenský)
(slovenský)
(anglický)
skúseností.
www.sppr.sk
Odhliadnuc
Oficiálny web
www.prince-officialsite.com
www.pmi.org
www.ipma.ch
od špeciálnych
Porovnanie jednotlivých
certifikátov na
www.projektoveriadenie.sk
štandardov
overenie čiast­
kových spôso­ Tabuľka: Približné porovnanie jednotlivých úrovní certifikátov a jazyka certifikačnej skúšky
bilostí je možné
certifikovať tieto základné úrovne:
Autor: doc. Ing. Petr Všetečka, CSc.
certifikovaný odborník na projektové riadenie podľa
1) člen projektového tímu,
štandardu IPMA® a PRINCE2®
2) projektový manažér,
GARANT PARTNER PLUS, s. r. o.
3) manažér portfólia projektov/programov.
www.ezisk.sk
17
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Sila príbehu
vo vedení ľudí
Zamyslite sa: čo vás zaujme v časopise viac? Teoretické články
plné rôznych údajov, definícií, členení, grafov a obrázkov alebo
príbeh, ktorý sa skutočne stal? Prečítajte celý časopis a po
týždni sa pokúste spomenúť si na článok, z ktorého si pamätáte
najviac. Budú to údaje alebo príbeh?
Viete, čo odlišuje
skutočných lídrov od
manažérov a riaditeľov?
Každý skutočný líder je výborný rozprávač. Ak ste ešte nepočuli niektorý
z príhovorov Steva Jobsa, zakladateľa Apple, skúste si ho na internete
nájsť a vypočuť. Boli by ste sa s ním
chceli kamarátiť, budete ho obdivovať,
zaujme vás. Na príbehoch je založené aj učenie Biblie. Svoje posolstvá
nehovorí priamo, ale prostredníctvom
parabol, prirovnaní a príbehov. Od
náboženst­va až po politiku, príbehy
často predstavovali bod zlomu v našom zmýšľaní. Od Gandhiho cez Nelsona Mandelu až po Martina Luthera
Kinga a jeho známe „I have a dream...“.
Veľa politikov a duchovných osobností
má jedno spoločné: sú alebo boli výborní rozprávači a ich príbehy menili
ľuďom životy alebo im dokonca dávali
nový zmysel.
Ako použiť príbeh
pri vedení ľudí
Príbeh je zaujímavým, osvedčeným
a lacným spôsobom ako komunikovať
odkaz, ktorý si ľudia zapamätajú. Vo
vedení ľudí môžete využiť príbeh na
to, aby ste:
■ zaujali pozornosť
■ zaslali odkaz, ktorý si budú ľudia
pamätať
18 www.ezisk.sk
■ vybudovali dôveru
■ spojili tím
■ zlepšili meno vášho podniku
Pravidlá techniky
storytelling
Máme pre vás dobrú správu: techniku
storytelling sa môžete naučiť a zlepšovať sa v nej. Rozprávanie dobrého príbehu má ale určité zákonitosti, ktoré
je dobré poznať pred tým, než by ste sa
stali terčom posmeškov vašich kolegov
alebo firmou s neúspešným príbehom.
Cieľom techniky storytelling nie je,
aby sa z vás stal „rozprávkar“.
Základné pravidlá
1. Osoba. Každý príbeh musí mať
hrdinu. Hrdina nemusí byť práve
kladná postava a nemusí zažiť iba
úspech. Tiež to nemusí byť jednotlivec,
ale aj skupina. Vždy je lepšie menovať
konkrétnejšie, komu sa daná príhoda
udiala (ja, kolega, bývalý šéf, známa
osobnosť z histórie alebo súčasnosti,
konkurenčná firma).
2. Pointa. Bod zlomu, poučenie alebo
myšlienka, ktoré z príbehu vyplývajú. Asi nie je potrebné písať o tom, že
rozprávanie príbehov, ktoré nemajú
pointu, teda nemajú čo povedať, je
čistá strata času.
3. Samotný príbeh. Existujú štyri
základné roviny príbehov, ktoré môže
manažér alebo firma použiť:
■ osobný príbeh, teda skutočný príbeh
jednotlivca, ktorý zažil a ktorý popisuje napríklad jeho učenie, určitú
skúsenosť, ktorá môže byť pozitívna
aj negatívna alebo sebareflexiu,
■ príbeh firmy, skupiny alebo spoločnosti,
■ skutočný príbeh známej osobnosti,
napríklad z oblasti umenia, športu,
histórie, vedy,
■ metaforický príbeh založený na
prirovnaniach.
4. Emócie. Je na rozprávačovi, či ich
použije, či budú silné alebo slabé,
pozitívne alebo negatívne (dobré sú
napríklad aj príbehy, ktoré sa nekončia víťazstvom, ale prehrou a zároveň
obsahujú nejaké poučenie – napríklad,
ako neopakovať určité chyby).
5. Komunikácia. Komunikačné
schopnosti, ktoré pri rozprávaní
využijete, sú veľmi dôležité. Ak príbeh
„nepredáte“, teda vaše vystúpenie
nebude hodnoverné, zaujímavé, budete hovoriť príliš rýchlo a hľadieť do
zeme, šanca na úspech klesá. Treba sa
sústrediť na udržanie očného kontaktu, primerané gestá, pevný postoj tela,
primerané tempo reči a tón hlasu.
Pokiaľ začínate s používaním techniky storytelling vo vedení ľudí alebo
vo vašej firme, začnite s osobným
príbehom, ktorý je jedinečný a auten-
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
tický. Metaforické príbehy vyžadujú
veľkú dávku fantázie u rozprávača, ale
aj u poslucháčov a je s nimi spojené
riziko rôzneho pochopenia, resp.
nepochopenia pointy. Osobný príbeh
si ľahko zapamätáte, s emóciami
pracujete prirodzene, lebo sa vás
týkajú. Takýto príbeh je hodnoverný
a zasahuje aj emócie iných ľudí. Veci,
ktoré určitým spôsobom šokujú, ktoré
netešia, ktorých sa bojíme, sú veľmi
vďačnými témami pre príbeh. Tlačia
poslucháčov, aj samotného rozprávača
mimo ich komfortných zón, pričom
práve v týchto zónach dochádza k posunu – k učeniu, k zamysleniu sa.
Rôzne štýly
Príbehy môžete podávať vecne, jednoducho a priamym štýlom, ale je možné vytvoriť si aj svoj vlastný štýl. Kombináciou použitého slovníka a emócií
viete dať vášmu príbehu osobitý štýl.
Možno sa spoznáte v nižšie uvedených
najčastejších typoch rozprávačov:
■ Rozprávač Superman vždy trošku prifarbí svoje príbehy. Je vždy
elegantný, šikovnejší a múdrejší
než ostatní, jednoducho je o krok
vpred. Jeho príbehy sú pozitívne, ale
väčšinou až príliš pozitívne na to,
aby boli pravdivé. Nevadí, ak radi
používate takéto úspešné, víťazné
príbehy. Bolo by dobré, aby ostali
trochu pravdivé, lebo príbehy typu
„To, čo ostatní robia týždeň, ja zvládnem za jeden deň a ešte mám pol
dňa voľno“ sa môžu veľmi rýchlo
zunovať a demotivovať.
Ako si pripraviť
vlastný príbeh
1. Nezačnite so samotným príbehom, ale
posolstvom, ktoré chcete odovzdať. Na­
príklad: váš tím čaká náročný rok, chcete im
dodať podporu.
2.Nájdite príbeh – vlastný, cudzí, firemný
alebo metaforický, ktorý by dokázal vhod­
ne podporiť toto posolstvo. Napríklad:
známa osobnosť, ktorá tvrdou prácou veľa
dosiahla.
3.Vytvorte príbeh. Zosumarizujte si hlavné
body, ktorých sa budete pri rozprávaní dr­
žať.
4.Rozhodnite sa kedy a kde príbeh poviete.
Na čase aj mieste naozaj záleží.
5.Predneste príbeh.
6.Preskúmajte reakcie na príbeh. Toto ale
určite neznamená, že sa obratom opýtate
otázky typu „Tak ako sa vám to páčilo?“
■ Rozprávač Komediant je zábavný,
veselý, sarkastický, pričom jeho
hlavným cieľom je baviť spoločnosť.
Vo firme býva rozprávač – kome­
diant, celkom úspešný, ak použije
na osvieženie svojho príbehu veselú
zápletku alebo vtip. Dôležité je
uvedomiť si, že primárnym cieľom
storytellingu vo firemnej praxi nie
je baviť kolegov alebo podriadených,
ale podať ďalej určité posolstvo,
úlohu, vyjadriť svoje očakávanie.
■ Rozprávač Orátor je pripravený
stáť na tribúne a osloviť široké masy.
Každopádne toto by robil radšej,
ako hovoril iba s jednotlivcami
alebo malou skupinou. Vyjadruje
sa v štýle: „Ako môžeme vidieť,
dámy a páni, v tomto prípade, ako
aj v mnohých iných podobných
prípadoch, naša spoločnosť zlepšila životy tisícom ľudí.“ Má veľmi
blízko k prejavu politikov. Ak sa
spoznávate v tomto štýle, snažte sa
udržať viac pri zemi, zamerať sa na
hŕstku svojich zamestnancov a skôr
sa zaoberať lokálnymi, než globálnymi problémami.
■ Rozprávač Akademik podáva
príbeh s nekonečnou kvalifikáciou
a sebaovládaním, pričom má dopredu pripravené argumenty proti
potenciálnym námietkam alebo
kritike. Napríklad: „Názor kolegov
z iného oddelenia je v disproporcii
s našou evidenciou k uvedenej prob­
lematike. Táto disproporcia je spôsobená odlišným pohľadom, ktorý
im nemôžeme zazlievať.“ Akademik
môže zaujať svojím sofistikovaným
prejavom, ale jeho príbeh môže ľahko stratiť pointu. Menej pozorného
poslucháča stratí už po prvej vete.
■ Rozprávač Romantik často vyjadruje svoje emócie a vôbec sa nebráni
expresívnemu slovníku, nikdy
nepovie príhodu len tak. Na
začiatku MacIntosh éry, Steve Jobs
používal príbehy založené na
konflikte dobra a zla na to, aby
motivoval svoj tím. Používal
expresívny slovník podobný
slovníku hrdinov Hviezdnych vojen:
„Ak neuspejeme,“ povedal Jobs „IBM
bude majstrom sveta.“ Takýto
rozprávač môže byť považovaný
trochu za blázna alebo rojka, ale
zároveň býva veľmi úspešný
a dokáže strhnúť davy.
Autorka:
Ing. Miroslava Buľubaš Milecová
www.ezisk.sk
19
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
65x65mm niečo s bielim
pozadím
Zmeňte svoju
skupinu na
skutočný tím
Sú ľudia, ktorí pre vás pracujú, skutočným tímom?
J
e ľahké velebiť tímovú spoluprácu,
ale nie každá skupina je tímom.
V skutočnosti väčšina z nich žiadnym tímom nie je. Ich manažéri sa
sústreďujú na vybudovanie najefektívnejšieho vzťahu, ktorý môžu mať
s každým jednotlivcom. Trávia svoj
čas manažovaním každého zamestnanca zvlášť a venujú iba malú pozornosť spoločnému výkonu. Málokedy
využívajú svoje skupiny na diagnostikovanie a riešenie problémov. Takýto
prístup prehliada dôležitý nástroj
manažmentu: sociálnu dynamiku
skutočného tímu, ktorá sa môže
presadiť v správaní a vo výkone jeho
členov.
Čo je tím a čo ho robí
potenciálne cenným
nástrojom líderstva
Tím je skupina
ľudí, ktorí robia
spoločne prácu a sú
navzájom zaviazaní
spoločným tímovým
účelom a náročnými
cieľmi spojenými
s týmto účelom.
Spoločná práca a vzájomný záväzok
sú kľúčovými charakteristikami.
20 www.ezisk.sk
Spoločná práca produkuje inovatívnejšie a produktívnejšie výsledky,
ktoré prekračujú jednoduchý súčet
úsilia jednotlivcov. Vzájomný záväzok
zaisťuje, že členovia udržujú samých
seba a navzájom zodpovedných za
výkonnosť tímu. Nielenže myslia
a konajú spoločne, ale je nutné, aby
medzi nimi vzniklo aj sociálne
a emočné puto. Silné väzby prýštia
z účelu a cieľov. Bez účelu a cieľov sa
nestane žiadna skupina tímom. Ale
to nestačí.
Členovia tímu musia mať jasno aj
v tom, aké sú ich roly, aké mechanizmy môžu využiť pri výkone svoje
práce a ako majú medzi sebou komunikovať. Až keď všetky tieto skutočnosti nadobudnú reálnu podobu, je
možné hovoriť o tíme, a nie o skupine.
Schopnosť transformovať skupinu
ľudí do ozajstného tímu z vás môže
urobiť vplyvnejšieho a efektívnejšieho manažéra.
Niet divu, že schopnosť vytvoriť
a manažovať skutočný tím je základnou manažérskou zručnosťou – kľúčovou manažérskou zručnosťou. Je
jedno, či vediete stálu skupinu pria­
mych podriadených alebo virtuálny,
veľmi rozmanitý, geograficky široko
rozptýlený, dočasný tím vytvorený
za účelom vyriešenia špecifického
problému.
Ako spraviť z ľudí
skutočný tím
Spýtajte sa sám seba a členov svojej skupiny
nasledujúce otázky, vďaka ktorým pochopíte,
čo musíte urobiť pre vybudovanie tímu.
1
2
3
Sme vzájomne zaviazaní k pres­
vedčivému a hodnotnému účelu? Vieme
nielen, akú úlohu musíme vykonať, ale aj
kto bude mať výhody z našej práce? Sku­
točne veríme, že ak dnes zmizneme, tak
zajtra bude svet iný?
Sledujeme jasné ciele vychádza­júce zo
stanoveného účelu a máme vypracova­
né plány na ich dosiahnutie?
Vie každý, ako funguje tím? Pochopil kaž­
dý svoju rolu a zodpovednosti? Sú jasné
pracovné procesy? Zdieľame súbor hod­
nôt a presvedčení o tom, čo očakávame
jeden od druhého a ako jeden s druhým
zaobchádzame? Vie každý, ako pracujeme
– ako skupina aj ako jednotlivci?
Napokon (a paradoxne) – neignorujte
členov tímu ako jednotlivcov. Je
zakódované v ľudskej povahe, že
všetci chceme patriť ku skupine
a chceme, aby sa nám jasne priznali
naše výrazné zásluhy. Dajte to vedieť
každému a s každým členom zaobchádzajte individuálne – ale vždy
v kontexte tímu a jeho práce.
Spracovala – red – podľa:
www.cgleaders.wordpress.com
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
Kariérne
plánovanie
v 3D verzii
Odklon od kariérnych rebríčkov smerom ku kariérnym mriežkam je pre
spoločnosti transformácia s happy endom. Transformácia je to najvýstižnejšie
slovo, keďže aj organizačné štruktúry musia často zmeniť svoj vzhľad, aby
zmena bola úplná.
V prípade organizačných zmien ide
o technické riešenie preskupovania
rolí a povinností v organizácii. No tá
podstatná zmena sa deje v postojoch
a prístupoch manažérov aj zamestnancov. Vedomie, že ďalší kariérny
postup zaznamenáva 3D mriežka,
prináša uvoľnenie napätia, ktoré vyplývalo z historickej skúsenosti, že na
zmenu v kariére je potrebný buď odchod kolegu alebo prechod inam (viac
nájdete aj v príspevku Od kariérneho
rebríka ku kariérnej mriežke, Zisk
č. 2/2012, str. 22– 24).
Cisco príbeh
Zmena systému kariérneho plánovania nie je samoúčelná a ani by nemala
podliehať tlaku trendov. Úzko súvisí
so zmenou myslenia, ktoré prináša
podporu inovácie, zvýšenia flexibility,
zlepšenia produktivity, čo sa priebežne premieta do vyššej angažovanosti
zamestnancov.
Podnetným príkladom implementácie
„mriežkového manažmentu kariéry“ je
spoločnosť Cisco. CEO John Chambers bol jedným z najaktívnejších
v presadzovaní myšlienok zmien
v spoločnosti, obzvlášť v čase boomu
tzv. dotcom spoločností. Cisco sa stalo
organizáciou znázornenou vo forme
mriežky, a to tak v štruktúre ako aj
v zažitej firemnej kultúre.
Od Ja ku My
Základným kameňom transformácie
spoločnosti bol prechod od individua­
listickej kultúry ku kultúre založenej
na spolupráci. Od roku 2002 začala
spoločnosť vytvárať zmiešané tímy
z rôznych odborných útvarov, ktorých
úlohou bolo zrýchliť reakciu spoločnosti na trhové podmienky a posúvať
rozhodovanie na nižšie úrovne organizácie. Verili, že efektívne riešenia
sa nachádzajú v hlavách tých, ktorí
sú najbližšie k zákazníkom. Hlas
Efektívne sa kariérne plánovanie v mriežkovom
prístupe uplatňuje v oblasti udržiavania si
talentov a vysoko výkonných zamestnancov.
viceprezidenta spoločnosti pre ľudské
zdroje znie presvedčivo: „Pri pohľade
na to, ako sú organizované mnohé
spoločnosti, vidíme, že sú postavené
na sile informácií a schopnostiach úzkeho tímu top manažmentu. Ide o prežitok, keďže prístup k rôznemu druhu
informácií je dnes umožnený prakticky každému.“ Napriek počiatočnému
optimizmu Cisco rýchlo zistilo, že
vytvorenie odborných zmiešaných
pracovných tímov nestačí. Potrebovali niečo viac – identifikovať procesy
a výstupy ako dosahovať udržateľné
výsledky. Každému tímu tak nariadili vytvorenie svojej vlastnej taxonómie v podobe vlastnej vízie, stratégie
a akčného plánu implementácie.
Zdôraznili tým rozmer zodpovednosti
každej skupiny a podporili dôležitosť
tímovej práce. Aby bol naplnený aj
psychohygienický faktor (veľmi dôležitý!) a angažovanosť, zmeny reflektoval aj systém odmeňovania.
Až 30 % bonusov senior manažérov
bol napojený na to, ako úspešne
a efektívne dokázali riadiť spoluprácu.
Zmeny v odmeňovacom systéme mali
za cieľ podporiť prerod mentálneho
nastavenia zamestnancov. Zmena kultúry sa v priebehu niekoľkých rokov
www.ezisk.sk
21
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
začala konkrétne prejavovať. Bývalá
viceprezidentka pre zamestnanecké
vzťahy konštatovala, že zmena priniesla nový rozmer rozvoja líderských
zručností, čo v bolo v tradícii spoločnosti historickým momentom. Zmena
vedenia ľudí vychádzala zo zažitej
skúsenosti, čím sa ľudia učia niečo, na
čo sa nedá zabudnúť.
Zmeny sa realizovali nielen na úrovni
mentálneho nastavenia a spôsobu
vedenia zamestnancov, ale aj na
úrovni úpravy systému. Sústredenie
sa na zvýšenie mobility zamestnancov
prinieslo denne navyše jednu hodinu
na zamestnanca. Štúdia z roku 2008
spočítala, že približne 2000 telepra­
covníkov roztrúsených po celom
svete tak v produktivite ušetrilo
277 miliónov dolárov. V kolónke
úspor na pohonných látkach to bolo
ročne 10 miliónov dolárov.
Leadership
Ako už bolo spomenuté, spolupráca
sa v Cisco stala postupne kultúrnou
normou. Ďalšou métou bolo naučiť
lídrov identifikovať, kto je talent a ako
s talentom zaobchádzať. Priekopníkmi v zavedení inovovaného systému sa
stali samotní lídri, no na začiatku iba
tí, ktorí si to vyskúšali na vlastnej koži.
V organizácii ich bolo pár, ktorí si počas niekoľkých rokov (viac spontánne
ako riadene) prešli niekoľko pozícií.
Nový business model spoločnosti vyžadoval, aby kľúčové pozície generovali také iniciatívy, ktoré by zohľadňovali cross-functional skúsenosti. Top
lídri sa na ročnej báze stretávali, aby
identifikovali tých, ktorí sú pripravení
na zmenu roly. Postupne prechádza­
li aj pozície, ktoré pre organizáciu
prinášajú najväčší benefit, a skúmali,
aké zmeny by prispeli k ešte ďalšiemu
zvýšeniu tejto hodnoty. Tento postup
sa stal návykom, opakujúcim sa
procesom. Cisco pochopilo efekt toho,
prečo je dôležité naučiť svojich lídrov
realizovať kvalitné kariérne analýzy
a prečo je dôležité mať v nich zároveň
poradcov pre kariérne plánovanie. Prvým krokom bolo identifikovať také
kompetencie lídrov, ktoré vytvoria
v spoločnosti spoločný jazyk v diskusiách o kariérnych príležitostiach.
Príležitosti boli špecifikované tak
22 www.ezisk.sk
vertikálne ako aj horizontálne. Proces
stanovovania kariérnych rebríčkov bol
implementovaný s vysokým dôrazom
na detail, aby sa čo najviac odkryl
potenciál zamestnanca.
Ako zvládnuť prechod
ku kariérnej mriežke
1. Zmeňte tvrdo individualistickú kultúru na
firemnú kultúru vzájomnej spolupráce:
■ vytvorte zmiešané tímy,
■ presuňte rozhodovanie na nižšie úrovne
riadenia,
■ identifikujte procesy a výstupy ako dosa­
hovať udržateľné výsledky,
■ prispôsobte vhodne systém odmeňova­
nia,
■ zvýšte mobilitu zamestnancov.
2.Vyžadujte od lídrov, aby sa naučili identifi­
kovať talenty a ako s nimi zaobchádzať.
3. Zmeňte organizáciu pracoviska (zabez­
pečte „otvorenosť“ jednotlivých oddelení
navzájom).
4.Vyzdvihujte verejne úspešných jednotlivcov
z radov projektových tímov.
Zmeny na pracovisku
Zmeny sa neobmedzili iba na úroveň
manažérov a talentov. Dotkli sa spôso-
bu, akým bolo organizované pracovisko. Nové pravidlá priniesli zvýšenie
objemu virtuálnych operácií, aj tímy
sa stávali čoraz viac virtuálne a úprava pracovných postupov priniesla
zamestnancom viac možností ako
pristúpiť k riešeniu úloh. Otvorenie
pracovísk prinieslo zvýšenie transparentnosti pracovných postupov aj pre
doteraz oddelené tímy, ktoré navzájom nepoznali náplne práce a ako
spolu súvisia ich činnosti. Otvorenosť
zvýšila mieru participácie jednotlivcov na inováciách. „Spolupráca bez
transparentnosti sa nedá zaviesť,“
konštatoval CEO.
Cisco vďaka zmene kultúry efektívne
zvládlo črtajúcu sa recesiu na začiatku
milénia a skončilo dokonca s vyšším
profitom, ako sa očakávalo. Cisco
umožnilo zamestnancom nasledovať
kariérne príležitosti v mriežkovom,
nie iba klasickom rebríčkovom
usporiadaní, čo sa odrazilo na zvýšení
angažovanosti zamestnancov.
Poučenia pre iné firmy
Odhliadnuc od príkladu Cisca, organizácie, ktoré zavádzajú systém kariérneho
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
kardinálna chyba, ktorej by sa v presadzovaní novej kvality internej komunikácie mali manažmenty vyvarovať.
Meno hry v novom
svete práce sa nazýva
„MOŽNOSTI“
Diverzifikácia rizika, rozšírenie príležitostí, inovácie – to sú konkrétne synonymá pre kvalitu dnešného sveta práce,
ktorého úspech spočíva na prístupe
k možnostiam. Nový model kariérneho plánovania dáva spoločnostiam
nástroj ako čeliť výzvam budúcnosti.
Možnosti sa týkajú oblastí kedy, kde
a ako má byť práca urobená, akým
spôsobom sa ľudia dostanú k potrebným informáciám, ako sa efektívne
prepojí geograficky vzdialený svet.
plánovania v mriežke, sa musia sústrediť
na prepájanie toho, čo komunikujú
a čo realizujú. Iba konkrétna aktivita
zanecháva v zamestnancovi vedomie,
že manažment berie vážne strategické
imperatívy a že to rovnako skôr či neskôr
bude chcieť aj od svojich zamestnancov.
Často sa stáva, že CEO komunikuje
dovnútra spoločnosti iba vertikálne
povýšenia, málo sa hovorí o horizontálnych presunoch, o úspešných jednotlivcoch z radov projektových tímov. A to je
Merajte podstatné veci
V kríze bude pravdepodobne naďalej
v mnohých firmách prevládať hon na
zbytočné náklady, inými slovami prevládajúcou bude defenzívna stratégia
šetrenia. To je dobrá správa pre tie
firmy, ktoré si upratovanie svedomito
urobili už pred dvoma rokmi. Oni totiž
majú príležitosť sústrediť sa na vytváranie „nového normálu“, ktorý sa v koncepte kariérneho plánovania sústredí
na otvorenie všetkých smerov pre rast
zamestnancov. Senior manažmenty
majú príležitosť vytvárať kompetencie
budúcnosti a pestovať také podmienky
firemnej kultúry, ktoré dajú týmto
kompetenciám vyniknúť. Je nesporné, že obdobie recesie neotvára nové
pracovné príležitosti, ale zase exponenciálne otvára kariérne príležitosti.
Vybrať najlepších
ľudí na kľúčové
projekty znamená
spoliehať sa na
angažovanosť
niekoľkých,
ktorí dnes
v spoločnosti sú.
Prieskumy hovoria, že takým je vo
firme každý piaty, pričom sa im podľa
iných analýz platí rovnako alebo len
o niečo viac ako ostatným. V prieskume spoločnosti Deloitte zameranom na
identifikáciu talent manažment trendov
sa ukázalo, že pracovisko budúcnosti
bude trpieť nedostatkom talentov
najmä v oblasti R & D tímov. Nedostatok talentov sa týka tých odvetví, ktoré
sú závislé od produktových inovácií.
Ďalším faktom z výsledkov spomenutého prieskumu je, že tie spoločnosti,
ktoré zaviedli retenčné programy
v podobe otvorených horizontálnych
kariér, zaťažuje menej starostí o hľadanie nových zamestnancov. Každá
organizácia si praje používať také
systémy, ktoré by jej efektívne pomáhali
dosahovať svoje strategické ciele.
V štruktúre riadenia kariéry na báze
mriežkového modelu nájdu
organizácie isto výkonného partnera.
Autor: Ján Uriga, PhD.,
Deloitte Advisory s. r. o.
www.ezisk.sk
23
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Ako pracovať
s niekým, koho
neznášate
Pracovať s niekým, koho neznášate, môže byť veľmi vyčerpávajúce. Nebotyčný
hňup, otravný intrigán tlačiaci sa na vaše miesto, neustály sťažovateľ, neznesiteľný
kolega – tí všetci môžu negatívne ovplyvniť vaše správanie a pracovný výkon.
N
amiesto toho, aby ste sa
sústredili na prácu, ktorú
musíte spoločne urobiť, márnite čas a energiu na udržanie svojich
emócií pod kontrolou a na zvládnutie správania toho druhého.
pejoratívne o súčasnom vedení a dokonca zadržiaval zásadné informácie
pred Brunom a ostatnými. Bruno bol
frustrovaný, ale usilovne sa snažil
zdržať sa komentárov. „Vždy som
sa spýtal – skutočne neznášam túto
osobu alebo jej skúsenosti a zázemie
Pokiaľ použijete správnu taktiku,
dokážete si udržať
produktívny
pracovný vzťah
aj s kolegom,
ktorého
nemôžete
ani cítiť.
Spoznajte ho
Bruno, senior manažér, bol zodpovedný za tím, ktorý zahrnoval členov
z dvoch spájajúcich sa firiem. „Bolo
to veľmi náročné pracovné prostredie s veľmi agresívnymi termínmi
a takmer nekonečnou pracovnou
dobou,“ hovorí. Heňo, finančný
riaditeľ z jednej spoločnosti, bol
obzvlášť problémový. Podpichoval,
kade chodil, často sa vyjadroval
24 www.ezisk.sk
zapríčinili, že rieši problémy inak,
ako ja?“ vysvetľuje. Či ho už mal
rád alebo nie, Bruno vedel, že účasť
Heňa je nevyhnutná, pokiaľ majú
dosiahnuť úspech. Rozhodol sa zájsť
za Heňovými kolegami v bývalej firme, aby lepšie pochopil, čo je to ten
Heňo za človeka. Vysoko hodnotili
jeho skúsenosti a dlhoročnú prácu
vo firme. Bruno potom pozval Heňa
na večeru a nechal ho vyventilovať
sa. „Vyjadril mnoho obáv a bol dosť
pohŕdavý,“ povedal Bruno. Požiadal
Heňa, aby mu porozprával o niektorých projektoch, o ktorých počul
od jeho bývalých spolupracovníkov.
Pyšne popisoval projekty a prácu
tímov, ktoré viedol. Na konci večere
Bruno dospel k presvedčeniu, že
lepšie pochopil Heňa. Bruno potom postupne začal vynášať príbehy o minulých projektoch počas
stretnutí tímu a požiadal Heňa, aby
vysvetlil, čo by sa mali poučiť z jeho
predchá­d zajúcich skúseností. „Túžil
po uznaní za svoje predchá­d zajúce
úspechy v očiach členov novej firmy
ako zlodej po otvorenom aute. Pociťoval potrebu neustále si dokazovať,
aký je skvelý – a musel začať nanovo
po spojení fir­iem,“ usmieva sa spätne
Bruno. Heňo dokázal omnoho lepšie
spolupracovať, keď sa ho ostatní spýtali na názor a uznali jeho odbornosť.
Brunovi nastali ľahšie časy ohľadne
spolupráce s ním. Heňo napokon
opustil novú firmu, ale obe strany sa
dohodli na dobrých podmienkach
odchodu.
Udržujte si vieru
v lepšiu budúcnosť
Keď sa Saša, manažér logistiky, vrátil
po dlhodobom pracovnom pobyte naspäť do materskej firmy, dostal sa pod
Imra. Saša zistil, že Imro je odmeraný
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
a s kritikou sa nepára. A navyše často
pracovne Sašu preťažoval. „Zadával
mi veci, ktoré mal sám spraviť a bolo
krajne nevhodné, aby som ich riešil
ja,“ vraví. Imro nementoroval ľudí
pod sebou a často to vyzeralo, že
vidí len sám seba. Ak požiadal Sašu
o úprimnú radu na problémy s dodávkami a keď mu Saša povedal svoj
dôverný názor, Imro nabehol k ich
nadriadenému a „nefiltrovaný“ Sašov
názor mu „udal“. „Skutočne ma nebavilo s ním spolupracovať. Neustále dával najavo svoj postoj „som lepší než
ty,“ uvádza. Saša sa snažil nerobiť nič,
čo by ho dostalo do tesnej blízkosti
Imra. Ale keďže to bol jeho šéf, nebolo to vždy možné. „Prišiel som do práce a robil svoju robotu,“ hovorí. Videl,
že Imro sa tak správa ku každému.
„Díval som sa na neho a pomyslel som
si „máš charakterové nedostatky, ale
neberiem ťa osobne,“ vraví. Takisto sa
obrátil na priateľov mimo kanceláriu,
pred ktorými sa mohol vyventilovať.
V jednom okamihu chcel Saša zájsť aj
za top manažérom vo firme, ale potom si to rozmyslel. „Necítil som, že
je to moja starosť za ním ísť a bonznúť
ho,“ konštatuje. Nechcel vyzerať ako
sťažovateľ a nebol si istý, že ak povie
svoj názor, tak sa niečo zmení. Napokon bol Imro pridelený na inú prácu
a Saša robil jeho funkciu 4 mesia­ce.
Povedal, že to bolo pre neho veľkým
zadosťučinením: ľudia hodnotili jeho
prácu omnoho lepšie ako Imrovu.
Saša dnes pripúšťa, že necíti zlobu
voči Imrovi. Verí, že práve vďaka
nemu si začal viac veriť a hovorí:
„Často som sa pýtal sám seba: robím aj
ja toto svojim podriadeným?“ Možno
aj práve preto je lepším manažérom.
Príklady ťahajú
Ak pracujete s niekým, koho máte
v zuboch, nie ste sám. Neznášaný
spolupracovník je všeobecne známy
týpek. Nabudúce, keď sa pristihnete,
že zas vrháte vražedné pohľady na
osobu pri vedľajšom stole, zvážte
nasledujúce rady.
Zvládnite svoju reakciu
Vaša reakcia na hrozného spolupracovníka sa môže pohybovať od
ľahkého pocitu nepohodlia po otvo-
rené nepriateľstvo. Prvým krokom
je zvládnuť to. Odborníci radia, aby
ste nemysleli na to, ako sa osoba
správa, ale porozmýšľali, ako budete
reagovať. Je omnoho produktívnejšie
zamerať sa na vlastné správanie, pretože to dokážete kontrolovať. Skúste
si každodenne precvičovať relaxačné
metódy. To posilní vašu schopnosť
zvládnuť stres a otravná osoba už
viac otravnou nebude.
Ako vyjsť
s neznesiteľným kolegom
1. Najskôr zvládnite svoje vlastné reakcie na
jeho správanie.
2. Emočne sa odpútajte, tzv. sa na jeho sprá­
vanie vykašlite.
3. Nájdite si čas na lepšie spoznanie osoby
a lepšie pochopte, čo ju motivuje.
4. Nepredpokladajte, že je všetko len o tom
druhom – pravdepodobne tu hráte tiež
nejakú rolu.
5. Nesťažujte sa iným, ktorí by mohli byť
neférovo ovplyvnení vaším negatívnym
posto­jom alebo by vás mohli odsudzovať
za vaše sťažnosti.
6. Nedávajte spätnú väzbu, pokiaľ sa nedo­
kážete zamerať len na pracovný problém
a nedokážete sa vyhnúť osobnému kon­
fliktu.
Ponechajte si pocity
odporu pre seba
Sťažovať sa na niekoho vo svojej
kancelárii sa môže obrátiť proti vám.
Môžete získať povesť neprofesionála
alebo nálepku človeka, s ktorým je
ťažké vyjsť. Ak zistíte, že sa musíte
vyventilovať, vyberte si starostlivo
svoju bútľavú vŕbu. Ideálne mimo
vašu kanceláriu, napríklad na
cintoríne.
Zvážte svoj podiel viny
Keď dostanete svoje emócie pod
kont­rolu, porozmýšľajte, čo nemáte rád na dotyčnej osobe. Je niečo
zvláštne, čím vás vytáča? Nie je to
len o tom, že sa od vás odlišuje?
Nepripomína vám otca? Nerobili
ste si zálusk na jej prácu? Žiarlivosť
a ďalšie negatívne emócie môžu mať
za následok nesprávne hodnotenie
a nesprávne zaobchádzanie s inými.
Našou najobľúbenejšou osobou na
svete sme si my sami. Čím viac sa
niekto od nás niekto odlišuje, tým
je pravdepodobnejšie, že budeme na
neho negatívne reagovať. Začnite
s hypotézou, že osoba robí veci, ktoré
sa vám nepáčia, ale je to dobrý človek. Buďte k sebe úprimný ohľadne
svojho podielu viny na celej situácii.
Ak všade, kde vkročíte, je niekto,
koho neznášate, je to zlý signál.
Strávte s nimi
viac času
Jedným z najlepších spôsobov, aby
ste si obľúbili niekoho, koho neznášate, je pracovať s ním na projekte,
ktorý si vyžaduje koordináciu – aj
keď máte teraz pravdepodobne chuť
opustiť miestnosť s krikom, len čo
tam vkročí dotyčná osoba. Ale vďaka
spoločnej práci ju dokážete lepšie
pochopiť a možno dokonca rozvinúť
empatiu. Možno zistíte, že existujú
dôvody pre jeho činy: stres doma,
tlak od jeho šéfa... Existuje jedna
výnimka: ak ide o niekoho, kto narušuje váš zmysel pre to, čo je morálne,
nie je zlou stratégiou radšej odísť.
Pouvažujte
nad poskytnutím
spätnej väzby
Ak nič z toho, čo sme uviedli vyššie,
nefunguje, možno by ste mali zvážiť
poskytnutie spätnej väzby svojmu
kolegovi. Nedomnievajte sa, že osoba
vie, ako ju vnímate. Neskĺznite do
slovného útoku proti všetkému, čo
robí. Zamerajte sa na chovanie, ktoré
môže kontrolovať, a popíšte, ako
vplýva na vás a na vašu spoločnú
prácu. Ale postupujte opatrne. Ak
máte podozrenie, že ide o osobu
pomstychtivú alebo šialenú, alebo že
sa to zvrtne do osobného konfliktu,
neriskujte zbytočne.
Zaujmite postoj
„je mi to jedno“
Ignorovaním popudzujúceho správania neutralizujete jeho účinok
na seba. Tento spôsob vedomého
prerámcovania môže byť efektívny
v situáciách, keď máte malú alebo
žiadnu kontrolu nad neznesiteľným
kolegom.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
www.ezisk.sk
25
Zisk AKO VIESť A RIADIť
Rudo
Lukačka:
„Veľké veci
stroskotávajú na
nezvládnutých
malých detailoch“
K
oučingu sa venuje od
roku 2008. Odkedy prestal
aktívne podnikať, má viac
času na kamarátov, šport,
užíva si rodinu. Priznáva,
že koučing mu zmenil život.
Pomocou správne položených
otázok spoznal sám seba.
Okrem koučingu bolo pre
neho najväčšou školou života
deväť rokov práce v Baťových
závodoch. Tam sa naučil
všetko o fungovaní podniku,
ekonomike, cenových
kalkuláciách. V mladosti
informatik, v dospelosti
podnikateľ, v zrelosti kouč.
A napriek tomu, alebo práve
preto, stále pohodový človek
– Rudo Lukačka.
26 www.ezisk.sk
■ Začínali ste v obuvníckom
priemysle, v bývalých Baťových
závodoch. Fungovanie firmy popisujete ako ideálnu súhru všetkých
oddelení a do detailov premyslené
riadenie. Ako to tam fungovalo?
Z poznatkov nazbieraných u Baťu
som čerpal počas celej svojej kariéry.
Naučil ma, že veľké veci stroskotávajú na nezvládnutých malých
detailoch. Aj preto bolo v Baťovom
závode všetko premyslené. Unifikované bolo aj správanie zamestnancov.
Fádnu a monotónnu prácu za pásom
im Baťa vyvažoval úžasne pestrou
paletou mimopracovných činností.
Ľudí v riadiacich pozíciách vedel
motivovať k tvorivosti a vynaliezavosti. Všade, kde sa dalo, používal
„kontrolu korunou“. Viedol ľudí spôsobom, aký bol mimoriadny nielen
v predvojnovej ČSR, ale i vo svete.
■ Existovalo už v dobe, keď ste
pôsobili v obuvníckom priemysle,
niečo ako koučing?
Nie, ale bolo tam psychologické
laboratórium. Manažment v ňom
riešil úroveň riadenia, motiváciu
ľudí a musel sa zaoberať aj problémom vzťahov v prefeminizovanom
závodnom prostredí. Ako to spraviť,
aby ženy znášali lepšie monotónnu
prácu? Duch „Baťovho riadenia“
tam zostal a mimoriadne boli aj investície do mimopracovných aktivít.
■ Pred koučovaním ste boli aktívnym podnikateľom. V roku 1991
ste založili firmu Elas, ktorá kúpila
aj firmu HTC a stala sa najsilnejšou
IT firmou so slovenským kapitálom. Predali ste ju Siemensu a zároveň odišli z vrcholovej manažérskej
pozície. Vtedy mala obrat cez dve
miliardy a 300 zamestnancov. Čo
vás viedlo k rozhodnutiu predať ju?
Na expandovanie mimo Slovenska
som nemal ľudí ani schopnosti. Ale
boli aj iné, vážne dôvody. Bolo to racionálne rozhodnutie. Človek musí
mať cit pre to, kedy treba odísť.
■ Ovplyvnila Baťova stratégia vaše
vlastné podnikanie?
Áno a veľmi. Baťa staval na záujme
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
ľudí. Na tom, aby jeho zamestnanci
chceli podávať výkony z vlastného
presvedčenia, a nie preto, že sú do nich
nútení. Mal vybudovaný hodnotový
systém. Motivoval svojich pracovníkov
smerom k žiaducemu správaniu. Baťa
rozmýšľal netradične. Potreboval sa
odlíšiť. V súčasnosti ako biznis kouč
kladiem rovnakú otázku ľuďom, ktorí
si chcú založiť firmy. Čím sa odlišuješ?
Prečo by ľudia mali prísť práve za tebou? Poznať odpovede na tieto otázky,
to je kľúčová vec.
■ Dám vám teda baťovskú otázku:
Prečo by som mala vyhľadať ako
kouča práve vás?
Celý život som sa pohyboval v biznise, mám za sebou mnoho rokov
praxe, a preto problémom manažérov
rozumiem viac ako kouči bez takejto
skúsenosti. V budovaní vzájomnej
dôvery kouč – manažér je to veľmi
dôležitý moment. Premietnutie
princípov, na ktorých koučing stojí,
do vlastného života mám na sebe odskúšané. Viem, aká zmena v mojom
živote smerom k pohode a efektívnosti nastala. Tiež dokážem vycítiť,
kedy som užitočný pre manažéra
ako kouč alebo mentor, ktorý mu
vie poradiť, predovšetkým v oblasti
hľadania možných variant.
■ V čom najčastejšie zlyháva úsilie
ľudí podnikať?
Kľúčovým úspechom je zladiť si ambície so schopnosťami. Ak má človek
väčšie ambície ako schopnosti, trpí
nielen on, ale aj jeho okolie. Ešte horšie
je, ak si dotyčný svoje schopnosti ne­
uvedomuje a ambície „prestrelí“. Nikto
sa nesmie cítiť menejcenným za to, že
má aj slabiny. Stačí si ich priznať a rozvíjať svoje silné stránky. Trpezlivosť je
dôležitá črta v biznise. Pomaly krok
za krokom postupovať, testovať si veci.
Korigovať, pozerať sa dopredu a všímať
si výsledky, klásť si otázky, či idem
správnou cestou, vedieť, ako môžem
zmeniť veci, ktoré sa nedaria. Dobrému podnikateľovi by mala byť vlastná
aj snaha veriť si a stále sa učiť.
■ Čo bola prvá vec, ktorú ste spravili,
keď ste predali firmu? Bola to úľava
alebo skôr strach o budúcnosť niečo-
ho, čo ste toľké roky budovali?
Po predaji firmy som dva roky oddychoval. V tomto období som si uvedomil, že
potrebujem byť užitočný. Ku koučingu
som sa dostal úplnou náhodou. Ocitol som sa na konferencii Sira Johna
Whitmora, jedného z najlepších koučov
na svete. Inšpirovaný jeho vystúpením
som sa rozhodol dozvedieť o koučingu
viac a absolvoval špičkové tréningy pre
profesionálnych koučov. Stal som sa
členom Internatio­nal Coaching Federation a Slovenskej asociácie koučov. Zistil
som, že aj tvrdohlavec ako ja, sa môže
pomocou koučingu zmeniť k lepšiemu. Vďaka koučingu som si uvedomil
mnoho vecí. Napríklad, že ak sa zmením
ja, zmení sa aj druhá strana. Keď riešime
nejaký konflikt, často si myslíme, že
pravda je na našej strane a zmeniť sa
majú tí druhí. Neuvedomujeme si však,
že protistrana sa len správa adekvátne
k nášmu správaniu.
■ Na vašom blogu ma zaujal článok
s názvom: „Mladí sú leniví a drzí.
Naozaj?“ Obhajujete v ňom dnešných
mladých. Takýto postoj je u staršej
generácie jav nevídaný.
Je výhodou, ak si pamätáme svoje
správanie z mladosti. Všetci sme totiž
boli rovnako drzí. A kto to nepripustí,
podlieha sebaklamu. Na dnešnej mladej
generácií sa mi páči, že v ich ponímaní
je práca síce veľmi dôležitá, ale nie je
stredobodom života. Je pre nich prostriedkom na prežitie, za ktorý chcú mať
zaplatené, ale už si nemyslia, že za firmu
musia zomrieť. Vysoký plat im nestačí.
Potrebujú mať zaujímavú prácu. Sú cieľavedomí a ak sa dostaví pocit stagnácie,
nemajú problém zmeniť zamestnávateľa.
■ Ak by som pred vás, ako pred podnikateľa a zamestnávateľa, postavila
dvoch ľudí, z ktorých jeden by mal
vzdelanie a druhý skúsenosti, ktorého
by ste si pre svoju firmu vybrali?
Ľudia, ktorí sú ochotní a schopní vzdelávať sa, premietnuť vzdelanie do práce,
majú obrovskú výhodu pred ostatnými. Ak by som si však mal voliť medzi
človekom so skúsenosťami a človekom
so vzdelaním, volím skúsenosti. Skúsenosti aj vzdelanie majú zmysel vtedy,
ak ich ľudia vedia využiť k svojmu
osobnému rastu.
■ Je niečo, v čom oproti iným národom vynikáme?
Máme tu veľmi šikovných ľudí
s veľkým potenciálom. Sme veľmi
tvoriví so slušnou dávkou sedliackeho rozumu. Na európske pomery
sme aj pracovití. Len sa obávam, či sa
socialistické časy, kedy platilo heslo:
„Kto nekradne, okráda svoju rodinu“
nevracajú znova naspäť.
■ Aký je rozdiel biznismenom a manažérom?
Skvelá otázka. Biznismen je človek,
ktorý je schopný nájsť biznis a rozvíjať
ho. Manažér je človek, ktorý je schopný optimálne riadiť zadanú činnosť
a správne využívať zdroje. Prvý nájde
príležitosť a druhý sa postará o jej najefektívnejšiu realizáciu. Také je moje
vnímanie rozdielu.
■ Sú peniaze meradlom úspechu?
Dnes si myslím, že meradlom úspechu
je spokojnosť. Žiť život podľa vlastných
predstáv. Vedieť ovplyvniť veci, ktoré
ovplyvniť chcete. Keď som spokojný ja,
je spokojná aj moja rodina a vice versa
– spokojnosť okolia prispieva i k mojej spokojnosti. Ak meriate úspech
veľkosťou majetku, tak potom som
toho názoru, že mnohým bohatým
ľuďom chýbajú pohodové vzťahy s okolím a rodinou. Jednostranná orientácia
na úspech v práci má často za následky
rozvrátené kamarátske i rodinné vzťahy. Aj ja patrím medzi ľudí, ktorým
boli aj „tri facky“ od života málo na to,
aby sa poučili. Moja prehnaná orientácia na prácu priniesla obete. Keby som
sa spamätal skôr, nemuselo to tak byť.
■ Čo si myslíte o prísloví: Čas sú
peniaze?
Čas má svoju cenu a človek by mal
zvážiť, ako ho strávi. Dnes je pre mňa
príjemne strávený čas prioritou číslo
jedna. Práca je v živote dôležitá, ale nie
najdôležitejšia. Ani financie nestaviam
na prvé miesto. Keď robíte prácu, ktorá
vás baví a robíte ju dobre, je otázka
času, kedy peniaze
prídu.
Zhovárala sa: Jana Majorová
Foto: archív R. L.
www.ezisk.sk
27
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Ako využívať
svoju super moc
Poskladal som svoj bicykel a niesol
som ho do vstupnej haly kancelárskej
budovy. Recepčný za pultom sa na
mňa pozrel, vystrúhal grimasu, potom
sa znova pozrel dole a zavrčal niečo
neidentifikovateľné.
„Prepáčte?“ spýtal som sa.
Zhlboka vzdychol a na chvíľu zostal
ticho. Potom bez toho, aby sa namáhal
na mňa pozrieť, povedal: „Sem s tým
nevstúpite.“
Už som bol nervózny, pretože ma
predtým takmer zrazil taxík pri
prechá­dzaní cez cestu a toto mi zrazilo
sebavedomie ešte viac. Nešlo o zákaz
– čelil som mnohým recepčným, ktorí
neradi povoľovali bicykle v budove –
dotkol sa ma jeho chladný, pohŕdavý
tón. Snažil som sa zostať pokojný a nad
vecou. Ukázal som mu, aký je bicykel
malý, keď je poskladaný. Povedal som
mu, že mám vak, kde si ho môžem
schovať. Odpovedal znova oprsklo.
Napokon ma pustil – s tým, že musím
použiť nákladný výťah. Keď som sa
dostal k nákladnému výťahu, usmial
som sa na operátora, ktorý žartoval
s nejakými stavebnými robotníkmi.
Pozrel sa na mňa, potom naspäť na
svojho priateľa a pokračoval v hovore.
Čakal som niekoľko minút, nepohodl­
ne a po chvíli som ho požiadal, či by
ma nepustil do výťahu. Povedal niečo
neslušné na adresu nájomcov a vpustil
ma do malého vestibulu. Zatváral za
mnou dvere, keď som sa ho spýtal, ako
sa výťah spúšťa. „Skúste stlačiť henten
gombík,“ vyštekol cez zatvorené dvere
výťahu. Uvidel som gombík, ktorý mal
asi na mysli a stlačil. V tomto momente
28 www.ezisk.sk
som sa cítil nižšie ako nízko. A zrazu,
ako šibnutím zázračného prútika, sa
moje ráno zmenilo. „Dobrý deň. Vy
musíte byť Peter. Vítam vás!“ Klára,
asistentka, zašvitorila nežným hláskom,
keď otvorila dvere. Usmiala sa a potom
sa ustarostene zatvárila. „Prečo ste
prišli nákladným výťahom?“ Vysvetlil
som jej svoje ráno a ona sa empaticky
zamračila. „To je mi tak ľúto. To je
hrozné. Dajte mi prosím ten bicykel.“
Mal som chuť kričať od šťastia. V jednej
sekunde Klára otočila moje emócie
o 180 stupňov, od negatívnej špirály
hnevu, frustrácie a beznádeje k pozitívnej špirále úľavy, ocenenia a šťastia.
A vtedy som si uvedomil: Všetci máme
super moc. Dokážeme, aby sa ľudia
cítili dobre alebo zle prostredníctvom
jedinej veci – ako je gesto, výraz, slovo
alebo tón hlasu. Ale počkať. Môžem
skutočne prenášať svoju mrzutosť na
vás? Nie je z nás každý sám zodpovedný
za svoju vlastnú náladu?
Tak ako nachladnutie,
aj emócie sú nákazlivé
Podľa výsledkov štúdií na 70 pracovných skupinách v rámci rôznych
odvetví sa zistilo, že ľudia, ktorí spolu
pracujú, majú na konci pracovnej doby
rovnakú náladu – dobrú či zlú. Nálada
zbližuje. Pochopiť to musia hlavne
ľudia vo vedúcich funkciách, pretože
lídri, viac ako ktokoľvek iný, rozosievajú
a šíria náladu. Ak ste niekedy pracovali v kancelárii, poznáte to zo svojej
skúsenosti.
Ak má šéf náladu pod
psa, vznikajú konflikty.
Ak je v dobrej nálade,
ľudia sa rozžiaria.
Znamená to, že nenesieme zodpovednosť, ak vybehneme na niekoho na
chodbe? Je to skutočne chyba chlapca,
ktorý do nás vrazil na ulici a neospravedlnil sa? Pozrite sa na to takto: Ak od
niekoho chytíte nádchu, znamená to, že
sa môžete potulovať po okolí kýchajúc
na koho sa dá? Možno ste schopný
obviniť za svoju náladu ešte niekoho
iného, ale stále ste zodpovedný za to,
čo prenášate na ostatných. No je ťažké
úplne sa vyhnúť tomu, aby ste nenainfikovali niekoho, keď ste nachladnutý.
Pred niekoľkými rokmi ma požiadali, aby som koučoval Irenu, senior
manažérku v maloobchodnej firme,
ktorá dostala spätnú väzbu, že je príliš
tvrdá na svojich zamestnancov. Často
na nich zvyšovala hlas, neľútostne ich
kritizovala za chyby a ponižovala ich,
ak niečo nevedeli. Keď som sa rozprával
s ostatnými v kancelárii, zistil som, že
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
CEO, pod ktorého Irena spadala, zaobchádzal so svojimi priamymi podriadenými takisto. Bol prchký, veľa kričal
a od každého vyžadoval dokonalé
splnenie úloh. To neoprávňovalo Irenu,
aby zaobchádzala so svojimi priamymi
podriadenými takto – len si tým sťažovala svoju situáciu. Čo je problémom
pre firmu, pretože nálada ovplyvňuje
výkon. Podľa prieskumu pozitívna
nálada zlepšuje spoluprácu, znižuje
výskyt konfliktov a zvyšuje výkon.
Skutočne si môžete
vybrať náladu?
Ak máte zlú náladu, môžete sa len
tak mirnix dirnix rozhodnúť, že
budete šťastný? Považujem to za ťažké,
neautentické, dokonca dehonestujúce
predstierať šťastie. Ale objavil som celkom jednoduché riešenie ako to otočiť:
láskavosť. Nezáleží na tom, akú zlú náladu mám, zistil som, že je naozaj fajn
zaobchá­dzať s ostatnými láskavo. A to
má vždy pozitívny vplyv na tých okolo
mňa, a tí zas budú mať pozitívny vplyv
na mňa. A voilà, moja nálada sa mení
k lepšiemu. Keď ma Klára uviedla do
kancelárie môjho klienta, povedal som
mu, ako sa moje nepekné ráno zmenilo
vďaka jeho veľmi príjemnej asistentke.
Odpovedal mi svojím príbehom. Raz,
keď bola Klára chorá a nemohla prísť
do práce, tichý a rezervovaný muž menom František za ňu v ten deň zaskočil.
Nebol to ten typ človeka vyškierajúceho
sa po celý deň okolo seba. Ale bol zvyknutý na Klárinu dobrú náladu. Každé
ráno, ako každý iný, dostal jej veselý
email vítajúci ľudí v kancelárii.
A, v tento jediný deň, keď ho šéf požiadal, aby zaskočil za Kláru, už len samotná spomienka na jej radostné emócie
dostatočne ovplyvnila Františka. Prvou
vecou toho rána, čo urobil – z vlastnej
iniciatívy, napísal František email celej
kancelárii, ktorý znel: „Na obed je pizzaaaaaaaaaaá. Verím, že má každý po
tomto ozname hneď lepší deň!!!!“
Tipy na dobrú náladu
1
Spoznajte svoje emócie, buďte v kon­
takte so svojou náladou a premýšľajte
o nej ako o bežnom nachladnutí.
2
Ak cítite, že ste sa infikovali zlou nála­
dou, zhlboka dýchajte, priznajte si, ako
sa cítite a vyberte si, že takú náladu ne­
chcete.
3
Správajte sa k ľuďom empaticky, úctivo,
čo im umožní, aby sa cítili šťastnejšie,
zaangažovanejšie a produktívnejšie.
4
Dobré správy: prieskum zistil, že pozi­
tívna nálada je práve tak nákazlivá ako
negatívna.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
Akým štýlom
ovplyvňujete ostatných?
Efektívne líderstvo dnes spolieha viac ako kedykoľvek predtým na ovplyvňovanie
druhých – dopad na ich nápady, názory alebo činy. Vplyv bol vždy cennou
manažérskou zručnosťou. V dnešných vysoko spolupracujúcich organizáciách je
to nielen cenná, ale i zásadná zručnosť.
Zvážte, ako často musíte ovplyvňovať
ľudí, ktorí nespadajú priamo pod vaše
vedenie, aby ste dosiahli svoje ciele.
liehame na tú svoju, osvedčenú?
Skúsili sme sa vo svojom prieskume
pozrieť na najobvyklejšie druhy taktík,
Úspech závisí od vašej schopnosti účinne
vplývať jednak na vašich priamych
podriadených, ale i na ľudí, nad
ktorými nemáte priamu kontrolu.
Rozmýšľali ste niekedy, ako ovplyvňujete iných? Nad taktikami, ktoré
používate? Všetci si uvedomujeme,
že ľudia využívajú rôzne taktiky
ovplyvňovania. Ale sme si vedomí, že
často premeškáme príležitosť vhodne
ovplyvniť iných len preto, lebo sa spo-
ako účinne ovplyvňovať ľudí. Identifikovali sme 5 odlišných štýlov ovplyvňovania:
■ logické vysvetľovanie,
■ presadzovanie sa – asertivita,
■ vyjednávanie,
■ inšpirovanie,
■ stavanie mostov – premosťovanie.
Možno ste získali pojem o svojom štýle už len na základe jeho pomenovania.
Ak im chcete lepšie porozumieť, skúste si odpovedať na niekoľko otázok.
1.Logické vysvetľovanie: Využívate
logiku, fakty a racio pri presadzovaní svojich nápadov? Vkladáte svoje
fakty, logiku, skúsenosti a odbornosť do presviedčania ostatných?
2.Presadzovanie sa – asertivita: Spoliehate sa na svoje vlastné sebavedomie, pravidlá, právo a autoritu, aby
ste ovplyvnili ostatných? Trváte na
tom, aby boli vaše názory vypočuté a brané do úvahy, dokonca aj
v prípade, že ostatní nesúhlasia?
Spochybňujete názory ostatných,
www.ezisk.sk
29
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
pokiaľ nesúhlasia s vašimi? Debatujete alebo tlačíte na ostatných, aby
ste ich prinútili pozrieť sa na vec
z vášho uhla pohľadu?
3.Vyjednávanie: Hľadáte kompromisy
a robíte ústupky, aby ste dosiahli
výsledky, ktoré uspokoja váš záujem? Ak je to nevyhnutné, odložíte
diskusiu na vhodnejšiu dobu?
4.Inšpirovanie: Podnecujete ostatných smerom k svojmu názoru
zdôrazňujúc zmysel spoločnej misie
a výnimočnej možnosti? Využívate
inšpirujúce príklady, príbehy a metafory, aby ste vybudovali zmysel
pre spoločný cieľ?
5.Stavanie mostov: Pokúšate sa
ovplyvniť výsledky spojením sa alebo pripojením sa k iným? Spoliehate
sa na reciprocitu, zaangažujete vyššiu podporu, poradcov, budovanie
koalícií a využívate osobné vzťahy,
aby ste prinútili ľudí súhlasiť s vaším
názorom?
Keď si odpoviete na tieto otázky,
posuňte sa o krok dopredu. Ako často
pracuje váš štýl ovplyvňovania vo váš
prospech? Ste úspešnejší než určitý
typ ľudí? Čudovali ste sa niekedy
prečo? Keďže existuje 5 odlišných
spôsobov ovplyvňovania, využívanie
iba jedného obľúbeného štýlu potenciálne znižuje vašu možnosť ovplyvnenia u štyroch z piatich ľudí.
Uvedomenie si vlastného štýlu ovplyvňovania a štýlu tých druhých je zvlášť
zásadné v dnešnom rýchlom a stresujú­
com pracovnom prostredí, pretože:
■ Keď nevedomky používate obľúbený
štýl aj tam, kde očividne nefunguje
a výsledky sa samozrejme nedostavujú, máte tendencie posilniť vaše
preferované správanie – dokonca aj
v prípade, že nefunguje!
■Ak váš osobný úspech záleží na
získaní ľudí pre spoluprácu, nad
ktorými nemáte priame riadenie,
malo by vás to zaujímať. Spôsob,
ako začať, aby ste zvýšili svoje šance
na úspech ovplyvniť viac ľudí, je
naučiť sa rozoznávať a využívať
každý z týchto piatich štýlov.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
30 www.ezisk.sk
Váš názor
S akým spôsobom ovplyvňovania máte najlepšie
skúsenosti? Aký využívajú vaši klienti? Aké sú
výhody vášho obľúbeného štýlu?
Broňa Biela
pôsobí v spoločnosti Lenovo
Mgr. Ján Uriga, PhD.
Slovakia, s. r. o. ako HR partner
Deloitte Advisory s. r. o.
V minulosti som mala to šťastie, že som sa
zúčastňovala na pravidelných mítingoch top
manažmentu spoločnosti. Tam som mala
príležitosť vidieť silné stránky, ale aj slabosti
najvyššie postavených lídrov. Veľmi
intenzívne som „nasávala“ atmosféru a učila
sa metódam seniorov. Metódy logickej
argumentácie, presné číselné fakty, citové
búrlivé diskusie striedali často osobne
vzťahovačné reakcie vedenia. Áno, to všetko
sa dalo na stretnutiach top lídrov vidieť. Zo
skúsenosti môžem povedať, že rôzne
techniky vyjednávania a ovplyvňovania
treba vždy efektívne striedať podľa situácie.
Čo sa mi však vždy potvrdilo, pri ovplyvňova­
ní treba, aby všetci zúčastnení boli otvorenej
mysle, aby nebrali veci osobne, neurážali sa,
ale vedeli diskutovať pomocou využívania
faktov. Pravidlo, čím vyššie postavený líder
vo firme, tým viac bude otvorenejší
a nezaujatý, vôbec neplatí. Tých správnych
lídrov, ktorí vedia, ako reagovať v jednotli­
vých ťažkých situáciách, môžeme vo každej
firme spočítať na prstoch jednej ruky. Preto
buďte radi, keď na niekoho, kto vás inšpiruje,
narazíte. Takto sa pozorovaním techník
ovplyvňovania a pravidelným mentoringom,
či bežnými rozhovormi môžete priamo
naučiť tie najúžasnejšie tajomstvá
líderstva.
Z analýz a prieskumov vychádza, že práve
vplyv (influence) je kľúčovou kompetenciou
úspešných obchodných riaditeľov. Vplyv
smerom na klienta, ako aj vplyv smerom
dovnútra vlastnej organizácie. Škoda, že zo
zoznamu nástrojov efektívneho ovplyvňova­
nia často vypadá vlastný príklad.
Mnoho manažérov platí nemalé prostriedky
na tréningy a výcviky, kde zlepšujú ich prácu
so slovom, alebo vstupujú do tajov psycholó­
gie predaja, pričom práve vnútorná integrita,
súlad hodnôt a konzistentnosť vystupovania
sú podľa mňa základným nástrojom vplyvu.
Ľudia zabúdajú, čo im
vo vašich prezentá­ciách
poviete, no nezabudnú,
ako sa pri tom cítili.
Techniky vo forme presvedčovania, logickej
argumentácie sú citlivé na aktuálny moment
a nie vždy sa podarí vybrať práve tú najlepšiu.
Seba si ale nosíme všade, preto by som
navrhol pri tréningu ovplyvňovania tvarovať
najprv uvedomovanie si toho, čo v druhých
ľuďoch vyvolávam, taký aký som. To ostatné
je o slovnom šerme, sile argumentov alebo
vyjednávacej pozícii.
inzercia Zisk
OBĽÚBENÉ FÓRUM
LOG-IN V NOVOM
Posledná marcová streda prinesie už šiesty ročník jediného slovenského fóra zameraného na
inovácie v logistike LOG-IN. V novom designe, v novom prostredí, s obohateným programom!
Fórum LOG-IN sa bude konať 28. 3. 2012 v hoteli Crowne Plaza v Bratislave, za účasti približne
dvoch stoviek logistikov.
Aké výhody priniesla orientácia na výhradné­
ho dodávateľa v logistike? Odpovie Adrián Ďur­
ček (TERNO Slovensko) a Ján Oscitý (Fresh Fruit).
Optimalizácii stratégie v personalistike pre ob­
dobie sezónnych výkyvov v spolupráci s per­
sonálnou agentúrou sa budú venovať Andrea
Janíčková zo spoločnosti INDEX NOSLUŠ a Peter
Dubovský (Gebrüder Weiss). Sekcia inovácie
prinesie nejdôležitejšie témy, ktoré rezonujú na­
prieč všetkými odbormi. Inovácia manipulačnej
techniky ako základ zefektívnenia intralogistiky
(tandem prednášajúcich Marek Pršan a Michal
Šlapák, Jungheinrich), expanzia elektoromobi­
lov do logistiky (Ján Holec, MED – ART, Petr Ba­
dík, My Energy).
Horúcu tému zdieľania kmeňových dát otvorí
David Reichel (CCV Informačné systémy). O zá­
sadnej úlohe automatizáce v intralogistických
procesoch dodávateľov v automotive bude ho­
voriť Peter Dilinger (SAS Autmotive) a Ronald
Hotel Crowne Plaza
Bratislava
Hlavný analytik VOLKSBANK Slovensko v úvode
prinesie odpovede na zásadné otázky týkajúce
sa ekonomického vývoja Slovenska na pozadí
búrlivých zmien v hospodárstve európskeho
regiónu. Jedna z prípadových štúdií bude veno­
vaná téme úzkej spolupráce maloobchodného
reťazca s distribútorom ovocia a zeleniny.
Hauzeneder z firmy Aberle
Logistics.
Program vyvrcholí panelo­
vou diskusiou na zásadnú
tému – integrácia a zdieľa­
nie logistických dat. Účasť
potvrdili títo panelisti: David
Reichel (CCV Informačné
systémy), Marián Oravec
(SINTRA) a Barbora Cikánko­
vá (MAKRO Cash&Carry ČR/
METRO Cash&Carry SR).
Obľúbená logistická akcia
prešla redesignom: mení
tvár, jej obsah je ešte bohat­
ší. Najväčšou novinkou je
prestížna voľba Ocenenie.
Účastníci fóra budú voliť naj­
lepšiu prípadovú štúdiu,
inováciu a logistickú osob­
nosť roka – logistika, kto­
rá
svojím
inovatívnym
prístupom najviac prispela
k rozvoju trhu. A čo je naj­
dôležitejšie – nominujúcimi
vo všetkých kategóriách budú taktiež samotní
účastníci. Víťazné prípadové štúdie, inovácie
a logistická osobnosť roka budú vyhlásené na
VIP logistickom večeri, ktorý plynulo naviaže na
konferenčnú časť. Hotel Crowne Plaza Bratislava
bude hostiť ako konferenciu, tak aj už XI. Logis­
tický Business Mixer. Pod jednou strechou sa
6. ročník logistického fóra LOG-IN partnersky podporili
tieto spoločnosti:
Partnermi workshopu sa stali spoločnosti Jungheinrich, Aberle Logistics,
CCV Informačné systémy a Gebrüder Weiss. Špeciálnym partnerom work­
shopu je tento ročník spoločnosť Dexion a Hotel Crowne Plaza Bratislava.
28. 3. 2012
Poldenná konferenčná časť fóra LOG-IN 2012
ponúka v atraktívnej podobe prípadových
štúdií, prieskumov a panelových diskusií konk­
rétne informácie o logistických inováciách.
tak uskutoční workshop i neformálny večerný
program. LOG-IN tak ponúkne ideálne prostre­
die pre networking.
Autor: Michaela Halvová
Project Manager
ATOZ LOGISTICS
XI. Logistický Business Mixer partnersky podporila svojím generálnym
partnerstvom spoločnost PointPark Properties. Partnerom Logistického
Business Mixéru sa stala spoločnosť Jungheinrich. Špeciálnym partnerom
sa stal Hotel Crowne Plaza Bratislava.
Partnerom registrácie workshopu a Logistického Business Mixeru je spo­
ločnosť EPRIN.
www.ezisk.sk
31
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Z čoho
sa varia
assessment centrá
Nedávno nás zaujal článok nášho kolegu „z brandže“, psychológa venujúceho sa
problematike výberu a rozvoja zamestnancov. Vo svojom článku sa snažil poukázať na to, že v súčasnosti populárne assessment centrá (AC) nie sú práve najlepšou
metódou pre výber zamestnancov.
A
rgumentoval najmä nepriaznivým pomerom „cena-výkon“. Ďalším argumentom
bol odkaz na výskumy ukazujúce,
že schopnosť predpovedať pracovný výkon na základe výsledkov
AC klesla za posledných 20 rokov
v UK a USA cca o 25 %. Ďalej autor
poukázal na náchylnosť assessorov
(hodnotiteľov) podľahnúť sociálnym
hviezdam a hodnotiť celkový dojem
z účastníkov namiesto hodnotenia
konkrétnych prejavov správania a na
často nie profesionálne spracované
výstupy z AC (systémom „copy-paste“,
s kvetnatým popisom, ktorý má malú
vypovedaciu hodnotu). Po opätovnom prečítaní námietok v článku sme
sa zhodli, že nie je spochybnené ani
tak samotné AC ako metóda hodnotenia spôsobilostí, ale námietky smerujú k neprofesionálnemu prístupu
pri návrhu, realizácii a interpretácii
výsledkov AC. Takto je ale možné
spochybniť akúkoľvek metódu.
32 www.ezisk.sk
Kvalita AC
Pripraviť kvalitné
AC je ako uvariť
chutné jedlo – závisí
od kvality každej
použitej suroviny a od
zručnosti kuchára.
V prípade AC sú hlavnými „surovinami“ aktivity (resp. všetky použité metódy) a kritériá hodnotenia. Kuchármi
sú hodnotitelia.
Aktivity/ cvičenia
Zlatým pravidlom pri návrhu cvičení
je, že musia byť svojou podstatou čo
najbližšie k situáciám, s ktorými sa na
danej pozícii pracovník stretne, takže
je veľmi pravdepodobné, že budú
dobre stimulovať požadované správanie (kompetencie). „Dobrá simulácia“
neznamená, že budú použité pracovné
materiály vo firemných farbách, alebo
že stoličky v zasadačke budú mať kožené čalúnenie rovnaké, ako vo firme
objednávateľa AC. Znamená to, že
navodené situácie budú rovnaké ako
situácie, ktoré bude pracovník zažívať
v práci a budú sa od neho očakávať
rovnaké výsledky ako v reálnej práci
(napr. udržanie dobrého vzťahu so
zákazníkom, motivovanie podriadeného, vyjednanie lepších podmienok
od dodávateľa).
Simulácie vs. „dobre
známe“ cvičenia
Existuje mnoho cvičení, ktoré si získali
popularitu, či už vďaka tréningom, alebo publikáciám (napr. „Prežitie v púš­
ti“, „Obelisk Zin“). Na prvý pohľad sa
môže zdať, že podnecujú účastníkov
k prejaveniu potrebných kompetencií,
avšak nesimulujú pracovnú pozíciu
(pokiaľ nie sú posudzovaní piloti, vojaci, alebo kandidáti na súťaž o prežitie
v extrémnych podmienkach). Tento
ako úspešne podnikať Zisk
Čo je assessment centrum
(hodnotiace centrum)
V literatúre je AC definované ako súbor simulá­
cií blízkych vykonávanej práci, alebo ako súbor
viacerých metód pre hodnotenie obsahujúci
okrem simulácií (rolové hry, skupinové cviče­
nia, individuálne písomné zadania a prípadové
štúdie, prezentácia) aj testy (výkonové, osob­
nostné dotazníky) a štruktúrované interview.
AC môžeme teda chápať ako súbor rôznych
metód, s dôrazom na cvičenia simulujúce si­
tuácie z pracovného života. Cieľom je získať čo
najviac „dôkazov“, prejavov správania, z kto­
rých môžeme, spolu s výsledkami testov a do­
tazníkov, usudzovať to, či daný uchá­dzač bude
úspešný na obsadzovanej pracovnej pozícii.
Prečo vzniklo AC
Odpoveď je jednoduchá – pretože dovtedy
používané metódy (hlavne inteligenčné tes­
ty) nedokázali úspešne predpovedať výkon.
Bolo potrebné vytvoriť taký spôsob testova­
nia uchádzačov, ktorý by čo najspoľahlivejšie
odhalil ich správanie v rôznych pracovných
situáciách. Preto boli vytvorené simulácie pra­
covných situácií a nová metóda – AC – bola
na svete. Časom sa rozšíril tzv. behaviorálny
prístup k meraniu a hodnoteniu spôsobilostí
v AC. Základom je definovanie kritérií hodno­
tenia v AC ako konkrétnych prejavov správania
zachytených v tzv. kompetenčnom modeli.
Tento prístup vychádza z dvoch základných
predpokladov:
■ „Simulácia vs. skutočnosť“: správanie ľudí
počas simulácie by malo vypovedať o tom,
ako budú zvládať pracovné úlohy. Ak teda
chceme zistiť, či má jedinec kompetencie
potrebné pre úspešné pôsobenie na pra­
covnej pozícii, musíme nasimulovať podsta­
tu práce a tohto jednotlivca pozorovať.
■ „Minulosť/prítomnosť vs. budúcnosť“: naj­
lepším ukazovateľom budúceho správania
je minulé správanie v rovnakých podmien­
kach. Správanie pozorované v súčasnosti je
spoľahlivým ukazovateľom toho, čo je oso­
ba schopná urobiť v budúcnosti.
typ aktivít môže pôsobiť nedôveryhodne v očiach samotných účastníkov
AC – môžu vzniesť otázku, ako súvisí
výkon v cvičení s výkonmi požadovanými na pracovnej pozícii.
Kritériá hodnotenia/
kompetencie
Zlatým pravidlom pri stimulovaní
a meraní kompetencií je „čím viac,
tým lepšie“, t. j.:
■Každá kompetencia by mala byť
meraná najmenej dvakrát (trikrát je
samozrejme lepšie).
■Kompetencie, ktoré sú pre danú pozíciu kľúčové, by mali byť sledované
trikrát (štyrikrát je samozrejme
lepšie).
Každé kritérium hodnotenia (kompetencia) by malo byť jasne popísané – čo je jeho podstatou, čo prináša,
ako sa prejavuje v správaní. Popis by
mal byť odstupňovaný podľa úrovne
rozvinutosti – t. j., ktoré prejavy sú
nežiaduce, ktoré prejavy správania
sú očakávané na štandardnej úrovni
a ktoré prejavy správania sú výnimočné. Takýto detailný popis spolu
so škálou umožňuje objektívnejšie
zhodnotiť úroveň danej kompetencie.
Assessori/ hodnotitelia
Kvalita výstupov z AC je vo veľkej miere v ich rukách, presnejšie
povedané, v ich hlavách. Preto by ich
tréningu mala byť venovaná náležitá
pozornosť. Ako vtipne poznamenali Wood a Payne, radšej si vybrať
1-dňový assessment a 2-dňový tréning
assessorov ako pokaziť perfektne nadizajnované AC účasťou nedostatočne
pripravených assessorov. Tréning
assessorov závisí od ich predchádzajúcich skúseností, skladby AC, náročnosti obsadzovaných pracovných pozícií.
Určite by nemal byť kratší ako 2 dni
a mal by byť spojený s niekoľkými
dňami supervízie. Ideálne by mal trvať
7 dní (plus dlhodobejšia supervízia).
Čo si pri objednávaní AC
všímať?
■Sú kritériá pozorovania jasne
definované prostredníctvom škál
popisujúcich prejavy vyžadovaných
kompetencií/spôsobilostí?
■ Majú spôsobilosti posudzované
v AC preukázateľný vzťah k úspešnému plneniu úloh na danej pozícii?
■ Umožňuje dizajn AC účastníkom
tieto spôsobilosti prejaviť?
■Ako boli assessori trénovaní v posudzovaní spôsobilostí?
■Akú zhodu vo svojich hodnoteniach
preukazujú?
Aj keď sú tieto podmienky splnené, nie
je možné bezvýhradne tvrdiť, že výsledky AC sú 100 % verným obrazom účastníka AC. Vždy je to len obraz o človeku,
tak ako sa prejavil v priebehu AC. Ak
bola súčasťou AC aj kvalitná psychologická diagnostika, tak môžeme, do istej
miery, aj predpovedať potenciál a robiť
komplexnejšie úsudky. Veríme tomu,
a aj na základe spätnej väzby od klientov
sa nám to potvrdzuje (spolu s kolegami
realizujeme AC od roku 1990), že hodnotenie účastníka vytvorené na základe
AC odráža realitu aktuálnu alebo realitu
blízkej budúcnosti. Ideálny je prístup,
ak sa ešte pred spustením AC overí
jeho spoľahlivosť tak, že sa identifikujú
úspešní a menej úspešní pracovníci na
danej pozícii a títo sa nechajú posúdiť
v AC assessormi, ktorí nemajú informácie o ich skutočnej úspešnosti na pozícii.
Autorky:
Mgr. Zuzana Lazišťanová,
konzultantka,
ADDA Consultants, s.r.o.
PhDr. Dáša Spillerová, senior
konzultantka a koučka, ADDA
Consultants, s.r.o.
www.ezisk.sk
33
Zisk ako úspešne podnikať
Strategicky myslet
a jednat se vyplácí
TOP manažery a podnikatele spojuje jedna výrazná kompetence - musí umět strategicky uvažovat. Právem se od nich očekává, že se dobře orientují v postupech,
jejichž vyústěním je tvorba životaschopné strategie a že umí k naplnění vize vlastníka vytýčit správnou cestu. Čím je manažer ve firemní hierarchii výše, tím více
je ceněna složka koncepční v jeho kompetenční výbavě. Jinými slovy neschopnost
výstižně a argumentačně správně formulovat strategický záměr firmy zabránila
mnohému manažerskému talentu v kariérovém růstu.
Na počátku je vize
a strategický záměr
Dát vizi správný obsah, tedy formulovat takovou vizi, která strhne zaměstnance, bude inspirovat partnery
a nebudete ji muset tajit před zákazníky či dokonce orgány státní správy, je
nesmírně důležité. Takovou vizi má
agentura CzechInvest. Formulovala
ji výstižně a terminologicky správně
jako představu o budoucnosti České
republiky.
anglická slova, samozřejmě provedená
v rodném jazyce, „Beat Benz“, doslova
elektrizovala veškerou pracovní sílu
a inspirovala partnery k participaci
a podpoře této smělé myšlenky. Je
to vize, která byla naplněna strategií, která dodnes vzbuzuje respekt
nejen v automobilovém průmyslu. Již
v roce 2004 byla v žebříčku agentury
Interbrand, která každoročně sestavuje seznam 100 nejhodnotnějších
značek světa (Top 100 Brands), Toyota
Předložit strategický záměr jako program
je projevem zralosti lídra, který nejen umí
strhnout jiné na svou stranu, ale také je
vybaven znalostmi a zkušenostmi, existenčně
nutnými pro úspěšné řízení firmy.
Ukazuje se, že kriticky důležitá je
kvalita formulace vize a propracovanost strategického záměru. Učebnicovým příkladem celosvětově známé,
geniálně formulované vize je průlomová vize společnosti Toyota. Dvě
34 www.ezisk.sk
o příčku výše než Mercedes Benz
a svoji pozici mezi 10 nejcennějšími
značkami světa si až do konce dekády
udržela. I v roce 2011 byla na 11. pozici s hodnotou 27 764 milionů $ stále
nejvýše ze všech značek automobilek.
Nejběžnější formulací vize vlastníka
značky je stát se jedničkou ve svém
oboru. Tato formulace však nemusí
vyvolávat nadšení. Dodavatel si může
říci: „Budu tlačen do nesplnitelných
termínů“, zaměstnanec si říká: „To už
vůbec nedokážu udržet rovnováhu
mezi prací a životem“ a konkurenti
se určitě stanou ostražitějšími, když
zaslechnou, že někdo má vizi být
před nimi. Méně je někdy více, říká
přísloví, které platí pro úspornou
vizi „Kontinuita a rozvoj“. Na této
formulaci vize jsme se v počátcích
spolupráce shodli s vlastníky české
společnosti AKORD SOFTWARE
s.r.o., která působila v oboru informačních technologií a disponovala 25
zaměstnanci, převážně vysokoškoláky.
Dalším krokem, který následoval po
formulaci vize, byla pečlivá příprava
strategického záměru firmy, viz obrázek 1. Strategický záměr byl dalšími
analýzami dopracován do podoby
strategických cílů a k nim byly vybrány vhodné marketingové strategie.
To, že se strategický postup a nadšení
lidí pro strategii vyplatily, dokazuje
ako úspešne podnikať Zisk
skutečnost, že o několik let později
tuto společnost koupil lídr trhu, firma
svým obratem 10 x větší. Je patrné, že
v případě společnosti AKORD SOFTWARE oba pojmy „vize“ i „strategický
záměr“ mají svůj konkrétní obsah,
kauzalitu a ve tvorbě strategie firmy
nezastupitelnou roli. Proč tomu tak
je? Zatímco vize je úplně na počátku
veškeré koncepční činnosti, formulovat strategický záměr vyžaduje provést
strategickou analýzu firemních zdrojů
a určit silné a slabé stránky firmy. My
jsme za tím účelem zřídili pracovní
skupiny, které dílčí analýzy provedly
a obhájily jejich vyznění před kolegy, kteří byli pověřeni analýzami
externího podnikatelského prostředí.
Stejně i analýza konkurence a analýza
tržních příležitostí, které měly své kořeny u zákazníků, v technologickém
pokroku či v legislativních nařízeních
vlády, byly předloženy k oponentuře
interním kolegům. Garance „Kontinuity a rozvoje“, vložená přímo do
vize vlastníků, měla silný pozitivní
vliv na zaměstnance. Nebyl problém je
zapojit do zpracování analýz, přestože
nebyli marketéry a neměli to v popisu
práce.
Tři otázky pomáhají
formulovat poslání
společnosti
O tom, zda strategie bude expanzní či
nikoliv, rozhodují podnikatelé a jimi
pověření manažeři firmy. Východiskem pro jejich rozhodování má
být poslání společnosti alias mise.
Jestliže formulace vize má být spojena
s časovou trajektorií, misi tvoříme
pro subjekty. Co je našim posláním,
sdělujeme zákazníkům, zaměstnancům, aliančním partnerům, komunálním politikům, bankéřům. Ve větších
firmách je součástí poslání i mise
vztažená k očekávání vlastníků, viz
obrázek 2. Ačkoliv byla mise společnosti Unisys prezentována přímo na
konferenci Americké manažerské
asociace, je pro potřeby firem málo
konkrétní. K užitečnější formulaci
mise se dobereme, když si odpovíme
na tři zásadní otázky:
1.Kvůli komu, pro koho jsme na trhu?
2.Čím se zabýváme?
3.Co je naši klíčovou úlohou?
Příklad 1: Strategický záměr
Naší vizí je
kontinuita a rozvoj
Stát se ve zdravotnictví respektovanou vedoucí firmou pro
neodiskutovatelnou přidanou hodnotu poskytovaných služeb
a aktivně využívat příležitosti ve státním sektoru
i v komerční sféře pro uplatnění našeho poslání.
Které příležitosti využijeme?
■
■
■
■
■
■
■
Velký trh s přiměřenou intenzitou konkurence
Zahraniční zkušenosti lékařů s hlasovou technologií
Velký počet zákazníků ve zdravotnictví, kteří mají k firmě důvěru
Stále aktuální potřebu trhu zmírnit byrokratičnost certifikace ISO
Oživení zájmu různých subjektů o peníze z Eurofondů
Hledání úspory lidských zdrojů v administrativě státního sektoru
Dostupnost software pro správu dokumentace
Obrázok 1
Příklad 2: základní orientace
a filosofie firmy
Korporátní mise
společnosti UNISYS
FINANČNÍ CÍLE
Zvýšit výnosy a profit
ZÁKAZNÍCI
Uspokojovat zákazníky
prostřednictvím
excelentního poskytování
služeb
ZAMĚSTNANCI
Být atraktivní
pro špičkové pracovníky,
rozvíjet je a udržet si je
REPUTACE
Zdroj: Přednáška Steve Hurley: The Marketing Dashboard.
Measuring Effectiveness and Value at Unisys, N.Y., 2003
Posilovat korporátní
značku
Obrázok 2
První otázkou se dostáváme blíže
určení strategie. Odpověď na ni
usměrňuje rozhodování podnikatele.
Pokud naši stávající zákazníci expandují na nová teritoria, můžeme my
zůstat, kde jsme? Budeme uspokojovat
další potřeby spotřebitelů, když nám
už jednou dali svou důvěru? Pokud
ano, jak to dokážeme?
Druhá otázka nás přímo vyzývá
k představení toho, co je náš současný „core business“ a co v budoucnu,
časově spjatém s vizí, budeme vyrábět
a poskytovat.
A konečně třetí otázka nás přivádí
k tomu, abychom si ujasnili, komu
jsme, čím povinováni. V případě
společnosti Tremco illbruck CZ je
posláním společnosti přinášet zákazníkům nejjednodušší a nejefektivnější
řešení a aktivně přispívat ke zvyšování
úrovně vybraných oblastí českého
stavebnictví. Tato formulace mise
dává jasnou odpověď na třetí otázku
a současně je zdařilým základem pro
formulaci slibu korporátní značky, jak
ilustruje obrázek 3. Teď asi napadne
čtenáře, že jsme si při její formulaci
nelámali hlavu nad povinnostmi
a závazky vůči všem stakeholderům
(rozuměj všem zainteresovaným stranám). Věřte, že jsme se tím naopak
zabývali velmi zevrubně ve fázi vytváření herního plánu – strategie – i při
převodu strategie do realizace. Říkáte
si, že v příkladu mise chybí jasná
formulace toho, co firma dělá, co je
její produkt. Ano, chybí, ale upřímně,
když je někdo ve své zemi lídrem trhu
v úzce vymezeném oboru a chce v budoucnu maximálně využít příležitostí
na jiných, rychle rostoucích trzích,
tak nebude omezovat svou expanzi
úzce definovaným oborem podnikání.
Souhlasíte?
www.ezisk.sk
35
Zisk ako úspešne podnikať
Příklad 3: Základ pro implementaci
strategie
Mise
Posláním společnosti Tremco
illbruck CZ je přinášet zákazníkům
Respektovaný partner,
nositel inovativních
řešení
nejjednodušší a nejefektivnější řešení a
aktivně přispívat ke zvyšování úrovně
vybraných oblastí českého stavebnictví.
vize
strategie
Společnosti Tremco illbruck CZ:
slib značky
■ CRM – poznání a segmentace zákazníků,
diferenciace prodejních a obslužných modelů
s cílem zlepšit současnou a budoucí hodnotu
zákaznické základny
■ Posílení pozice „montážní systémy oken
a dveří – všechny materiály“
■ Silná značka principiálně „nesená“ lidmi
Inovativními produkty a montážními
systémy přispějeme ke kvalitě vaší stavby.
komunikace značky
Tremco illbruck je
nejlepší volba profesionálů …
Obrázok 3
Příklad 4: Strategický management:
od vize k výsledkům
MISE
intuitivní
procesy
Jaký je smysl
našeho podnikání?
VIZE
Čeho chceme dosáhnout?
STRATEGIE
procesy
s počítačovou
podporou
Náš herní plán!
Balanced ScoreCard
Business Plan
Převod strategie do realizace
Stanovení základních parametrů rozvoje
Strategické projekty
Taktické plány a rozpočty
Jakými aktivitami
dosáhneme cílů?
Zajištění pravidelného chodu
a funkcí organizací
Controlling a analýza výsledků
Jak se nám daří stanovené cíle naplňovat?
Obrázok 4
Strategie jako herní
plán pro válku anebo pro
výpravu do neznáma
Je nesmírně důležité si uvědomit, že
nejen my tvoříme svou strategii, ale
také naši konkurenti, naši zákazníci
a obecně účastníci trhu, na kterých
jsme přítomni, chtějí dosáhnout svých
cílů a naplnit své představy o budoucnosti. Ať už si vyberete strategii „rozvoje produktu“ pro existující zákazníky či strategii dobývání nových trhů,
vždy obezřetně zhodnoťte své šance.
Stavíte skutečně na tom, kde jste
nejsilnější? Nepřivíráte oči před svými
slabinami? Uchopíte tržní příležitosti
rychleji než vaši konkurenti? Budou
mít vaše expanzní aktivity pozitivní
dopad na vaše věrné zákazníky, kteří
de facto budou financovat váš růst
minimálně ve fázi příprav alias „zbrojení“? Že nechcete válčit? Gratuluji,
dost bylo válek. Uchopte růst mírovou
36 www.ezisk.sk
cestou. Vytvářejte silné aliance anebo
vplujte do „vod modrého oceánu“,
jak doporučují Renée Mauborgne
a W. Chan Kim ve své pozoruhodné
knize „Strategie modrého oceánu“.
Strategický management
nekončí vytvořením
strategie
O tom, že právě vaše firma bude skutečnou štikou ve svém oboru, rozhodne nikoliv jen kvalita herního plánu,
ale také systematičnost a efektivnost
jeho transferu do každodenní praxe
firmy. Můžete postupovat ověřenou
metodou sestavení byznys plánu
a jeho rozpracováním do podoby
konkrétních cílů, opatření a akcí.
Je možné také si osvojit manažerskou metodu Balanced ScoreCard
(známější je zkratka BSC), která je
v současnosti de facto vnímána jako
ověřený manažers­ký přístup s jasný-
mi vstupy a výstupy, který aktivizuje
lidský potenciál. Dimenze, ve kterých
si stanovíme cíle povahy zákaznické
(růst podílu na trhu, posílení loajality
zákazníků či jiných cílů) a povahy
finanční (například navýšení rentability tržeb), jsou propojeny vazbami
příčin a následků s dalšími dvěma
dimenzemi: „učení se“, jinak vyjádřeno dimenzí rozvoje intelektuálního
kapitálu, a dimenzí interních procesů.
Jak je znázorněno na obrázku 4, při
řízení implementace strategie můžete
volit ze dvou alternativ a můžete
realizaci jistit i oběma doporučovanými manažerskými postupy. Rozpojují
se za koncepční fází, ve které musí být
stanoveno, co dál a jak toho dosáhnete, a spojují se v závěru fáze kontrolní,
ve které jsou hodnoceny výsledky. Pro
mě osobně má Balanced ScoreCard
větší přitažlivost jako implementační
postup, protože pracuje se dvěma typy
indikátorů. S těmi, kterými hodnotíme výsledky, kam patří přirozeně
roční obrat i zisk z hospodářské
činnosti, a těmi, které mají co do
činění s hybnými silami a mohou tak
plnit funkci indikátorů včasného
varování. Takovou funkci plní počet
kontaktů, ze kterých vzešla objednávka. Patří mezi měřítka, kterými
můžeme sledovat úspěšnost expanzní
strategie „vstup na nový zákaznický
segment“. Ještě cennější je skutečnost,
že při definování cílů metodou BSC
nelze vynechat dimenzi „učení se“,
kam spadají cíle politiky řízení lidí.
V již zmíněné společnosti Tremco
illbruck CZ manažeři a vlastníci
sdělili jasně a srozumitelně zaměstnancům, k čemu se v definici poslání
zavazují, a vyzvali zaměstnance, aby
se zapojili do vytváření systému cílů
a měřítek úspěšnosti realizace
strategie a stali se tak spoluodpovědnými za budoucí úspěch firmy.
Výsledky firmy v době krize účinnost
jejich pojetí strategického řízení plně
potvrdily.
Autorka:
RNDr. Zuzana Wroblowská, Ph.D.
senior konzultant a lektor
VKC Intenzíva, s.r.o.
www.intenziva.sk
ako úspešne podnikať Zisk
Úspech v podnikaní praje
pripraveným, na šťastie
sa neradno spoliehať
Tak by sme mohli zhrnúť motto dobre mienených rád odborníkov z oblasti
zakladania biznisu. Rady sa však radia a chlieb sa je. Jedným z vážnych zistení
prieskumu potrieb mladých podnikateľov, ktorý realizovalo v roku 2011 Združenie
mladých podnikateľov Slovenska (ZMPS), je fakt, že každý štvrtý podnikateľ
štartuje svoj biznis bez akejkoľvek prípravy.
Z prieskumu ďalej vyplýva, že ženy
a starší respondenti pristupujú
k štartu podnikania zodpovednejšie
ako ostatné skupiny respondentov.
Ženy častejšie pred podnikaním
realizujú prieskum trhu (24 % oproti
18 % u mužov) a radia sa so svojimi známymi. Muži zase viac veria
vlastnému úsudku a spoliehajú sa na
vlastné znalosti trhu (41 % v porovnaní s 36 % u žien). Podnikatelia, ktorí
v minulosti neuspeli, sa na ďalšie podnikanie pripravujú oveľa zodpovednejšie. Práve táto skupina napríklad
realizuje najčastejšie prieskum trhu
a zákazníckych potrieb (29 % oproti
20 % v priemere u všetkých respondentov). Začínajúci podnikatelia pri
štarte podnikania takmer nevyužívajú služby odborných konzultantov,
pričom práve mentoring sa javí ako
kľúčová forma podpory pri podnikaní
mladých ľudí.
Ak sa pozrieme na jednotlivé segmenty, tak môžeme konštatovať, že
s týmto tvrdením súhlasia viac ženy
(84,48 %) ako muži (67,79 %).
To, že mladí podnikatelia pri spätnom pohľade na svoje podnikateľské
začiatky v tak výraznej miere zdôrazňujú mentoring, potvrdzujú aj ďalšie
zistenia. V prvej trojke chýbajúcich
informácií o podnikaní sa vo výsledkoch prieskumu objavili rady od
úspešných podnikateľov a medzi tromi najvážnejšími prekážkami v podnikaní uvádzajú mladí ľudia, ktorí
uvažujú, že začnú podnikať, nedostatok skúseností, kontaktov a odborných
vedomostí.
Aj preto ZMPS zameriava svoje aktivity na oblasti ako výmena skúseností
a mentoring. Jednou z aktivít v tomto
smere je Klub riadenia.
Klub riadenia pre
mladých podnikateľov
Pre mladých
Väčšinu podnikaní na Slovensku však
podnikateľov je kľúčovou
viac vystihuje pojem samozamestnapodporou mentoring
nie. Vytvoriť z jednočlennej firmy
veľkú spoloč73,77 % respondentov z radov
nosť je umenie.
mladých podnikateľov si myslí, že pre Slovensko je
„malý rybník“,
mladého podnikateľa je dôležitejší
no pár jednotlivcom sa to už
kvalitný mentoring ako prístup ku
podarilo.
zvýhodneným finančným zdrojom.
A svoje know-
how si nechcú nechať iba pre seba...
Klub riadenia pre mladých podnikateľov je cyklus neformálnych stretnutí
a diskusií na tému „Ako urobiť z malej
jednočlennej firmy veľkú a úspešnú“.
Projekt odštartoval v septembri 2011
s témou „Kedy môžeme rozmýšľať
o rozvoji biznisu“, nasledovali témy
„Prví zamestnanci v mojej firme“
a „Ako motivovať zamestnancov
a vytvárať ich vzťah a lojalitu k firme“.
Sériou stretnutí sprevádza úspešný
podnikateľ Rudolf Lukačka (rozhovor
s ním nájdete na str. 26 v tomto čísle
Zisku), ktorý je dnes činný ako biznis
kouč. Začal podnikať preto, lebo mu
vo veku 42 rokov zamestnávatelia
priradili nálepku „starý“. Po niekoľkých rokoch podnikania uskutočnil v roku 2003 najväčší predaj
v oblasti IT na Slovensku. Tvrdí, že byť
za vodou nie je o leňošení, ale
o potrebe byť užitočný... Jeho skúsený
pohľad na jednotlivé témy vždy
dopĺňajú názory majiteľov mladých
a rýchlorastúcich slovenských firiem.
S mladými podnikateľmi sa delia
o skúsenosti, životné zvraty a dôležité
rozhodnutia, ktoré majú za sebou,
a tiež o ponaučenia, ktoré pomôžu pri
budovaní firmy a sú pre mladých
podnikateľov prínosné.
Autor: Ján Solík
Združenie mladých podnikateľov Slovenska
www.ezisk.sk
37
Zisk ako úspešne podnikať
Inovácie
sú pre firmy
nevyhnutnosťou
Podľa aktuálneho porovnávacieho prehľadu výskumu
a inovácií nazvaného Únia 2011 zlepšili svoju inovačnú
výkonnosť takmer všetky členské štáty Európskej
únie. Avšak tempo tohto rastu sa spomaľuje a EÚ stále
zaostáva za svetovými lídrami v oblasti inovácií – USA,
Japonskom a Južnou Kóreou.
Poradie inovátorov
v Európe
Podľa porovnávacieho prehľadu výskumu a inovácií Únia 2011 sú členské
štáty rozdelené do štyroch skupín:
Vedúci inovátori
Švédsko, Dánsko, Nemecko
a Fínsko
Priaznivci inovácií
Belgicko, Veľká Británia,
Holandsko, Rakúsko, Luxem­
bursko, Írsko, Francúzsko,
Slovinsko, Cyprus a Estónsko
– ich výsledky sa blížia
priemeru EÚ
Umiernení inovátori
Taliansko, Porugalsko,
Česká republika, Španielsko,
Maďarsko, Grécko, Malta,
Slovensko a Poľsko – ich
výsledky nedosahujú prie­
mer EÚ
Skromní inovátori
Rumunsko, Litva, Bulharsko
a Lotyšsko – ich výsledky
sú výrazne pod úrovňou
priemeru EÚ
Inovácie na indický
spôsob
1.Narušenie podnikateľských modelov: Niekoľko indických spoločností
používa západnú technológiu, aby
38 www.ezisk.sk
vytvorili podnikateľský model, alebo
úplne zmenili výrobné odvetia ekonomiky.
2.Úprava organizačných schopností:
Ďalšie skúmané indické spoločnosti
skĺbili niekoľko technológií a vo
výsledku zmenili ich funkcie.
3.Vytvorenie alebo získavanie nových
schopností: Indickí podnikatelia
majú nielen zámer vybudovať prelomové podnikateľské modely a zdokonaľovať súčasné nové funkcie,
ale tiež vytvoriť alebo získať nové
schopnosti. Ide o riešenie problémov
a spoločný prístup k získaniu odborných zdatností.
10 odporúčaní Steve Jobsa
1. Sústreďte sa na jednoduchosť. Jobs
požadoval, aby iPod nemal žiadne
tlačidla. Vývojovým inžinierom sa
táto požiadavka zdala neprijateľná.
Jobs neustúpil. Jednoduchosť vyžaduje často veľké úsilie. Jednoduché
riešenie vám nakoniec umožní
„hory prenášať“.
2. Naučte sa umenie povedať „nie“.
Jobs dokázal nemilosrdne ničiť
pravdepodobne úspešné produkty
alebo nádejné inovačné zámery, len
aby sa mohol úplne sústrediť na to,
čo malo najväčšiu šancu na úspech.
Najväčšiu nádej videl na trhu
mobilných telefónov, preto vznikol
iPod a iPhone.
3. Nepreceňujte význam peňazí.
„Nevidím zmysel v tom byť najbohatším mužom na pohrebisku,“ vravieval Jobs. „Ale ísť spať s vedomím,
že som urobil niečo skvelé – to pre
mňa má zmysel.“ Keď firma Apple
dala na trh počítač Mac, konkurenčná IBM vydávala na výskum
a vývoj minimálne stokrát viac.
Inovácia nie je príbeh o peniazoch,
ale o ľuďoch, ktorých máte.
4. Nezáleží na tom, čo hovoríte, ale
ako to hovoríte. Jobs dobre vedel,
že dojmy sa stávajú realitou. Vravieval: „Zákazníci snívajú o tom,
že budú žiť šťastnejší a lepší život.
Nedodávajme im výrobky, ale
obohacujme ich život.“
5. Oceňujte dobré nápady. Jobs nevytvoril počítačovú myš ani dotykovú obrazovku (touch screem), ale
rozpoznal ich hodnotu a integroval
ich do výrobkov svojej firmy.
6. Vyhýbajte sa väčšinovým názorom. Jobs sa držal myšlienky:
„Pokiaľ by väčšina mala vždy
pravdu, už by sme boli všetci
bohatí.“ Jobs sa vyhýbal metódam
zisťovania väčšinových názorov
zákazníkov. Miesto toho sa snažil
ponúknuť takú novú vec, o ktorej
bol presvedčený, že ju ľudia privítajú. Väčšinou táto taktika fungovala
ako úspešne podnikať Zisk
a pokiaľ nie, minimálne vzniklo
cenné poučenie pre ďalšie projekty.
7. Obetujte zavedený produkt v prospech nového. V Silicon Valley
koluje presvedčenie, že je dobré
zjesť svoj obed, než to urobí niekto
iný. Jobs túto myšlienku premenil
v skutočnosť, že dal zelenú uvedeniu výrobku iPhone na trh , aj
keď dobre vedel, že týmto krokom
nabúra tržby z predaja prehrávača
iPod. Dokázal sa odpútať od toho,
čo mu bolo blízke a dobre známe,
a pustiť sa do niečoho nového
a neznámeho. Práve taký krok je
však podľa jeho názoru skutočným
testom vodcovstva.
8. Usilujte sa o dokonalosť. Jobs bol
priam posadnutý úsilím o dokonalosť. Napríklad krátko pred uvedením iPodu na trh nechal vymeniť
všetky konektory v slúchadlách,
aby boli príjemnejšie pre používateľa.
9. Vytvárajte rozumne veľké tímy.
Pôvodný tím pre vývoj počítača
Macintosh Jobs striktne obmedzil
na 100 ľudí. Pokiaľ bola potreba
niekoho do tímu pribrať, musel
niekto tím opustiť.
10.Riaďte sa hlasom svojho srdca.
Jobs s obľubou vravieval: „Pokiaľ
by dnešok bol posledným dňom
môjho života, chcel by som urobiť
to, čo sa dnes chystám robiť? Pokiaľ moja odpoveď na túto otázku
bola „nie“ vo viacerých dňoch za
sebou, videl som, že potrebujem
niečo zásadné zmeniť.“
10 slabín súčasných
manažérov v inovačnom
úsilí
1.
2.
3.
4.
5.
6.
nedostatok energie alebo nadšenia
akceptovanie priemernosti
absencia jasného smerovania či vízie
zlý úsudok
nedostatočná spolupráca
prístup k ostatným v štýle „Robte to, čo
vravím, a nie to, čo robím.“
7. averzia k novým myšlienkam
8. opakovanie chýb
9. všeobecný nedostatok diplomacie
10.neschopnosť rozvíjať druhých
Autori: Ing. Ivana Mišúnová Hudáková, PhD.,
Ing. Juraj Mišún, PhD.
Komunálna
a regionálna
podpora pre malé
a stredné podniky
Na Slovensku je v súčasnosti registrovaných
približne 421 tisíc fyzických osôb (živnostníkov
alebo SZČO so zamestnancami). Právnických
osôb je okolo 100 tisíc, pričom 96 % z toho má
charakter malého podniku. Tieto podniky sa
podieľajú 42 % na tvorbe HDP a zamestnáva­
jú približne 72 % obyvateľstva na Slovensku.
Malé a stredné podniky sú v hospodársky
vyspelých krajinách základom zdravého eko­
nomického vývoja, zdrojom zamestnanosti
a inovácií. Sú väčšinou financované z miest­
nych zdrojov a tak kapitál ostáva v regióne.
Disponujú väčšou flexibilitou a ich špecializá­
cia a systém organizácie im prinášajú konku­
renčnú výhodu. Význam malých a stredných
podnikov v posledných dekádach rastie spolu
so silnejúcim konkurenčným prostredím.
Napriek výhodám, z ktorých môžu malé pod­
niky ťažiť, ich mnoho zbankrotuje. Najčastej­
šie príčiny bankrotu malých a stredných pod­
nikov uvádza publikácia Podnikanie a jeho
komunálna a regionálna podpora:
■ nedostatok skúseností,
■ absencia výrobnej alebo obchodnej
stratégie,
■ optimistická predstava o trhu,
■ podceňovanie voľby vhodného okamihu
začatia podnikania,
■ nedostatok obežného kapitálu,
■ príliš vysoké náklady na začiatku podnika­
nia,
■ dôsledky rýchleho rozvoja,
■ podnikateľ si mýli hotové peniaze so
ziskom,
■ miesto podniku,
■ výber a výchova ľudí,
■ nesprávne vedené účtovníctvo.
Kniha je zaujímavým eklektickým dielom
dvoch autorov. Prvé dve kapitoly v slovens­
kom jazyku sa zameriavajú na východiská
podnikania a národnú podporu malých
a stredných podnikov v podmienkach Slo­
venskej republiky. Tretia časť v českom jazyku
sa venuje podpore podnikania v podmien­
kach regiónov, miest a obcí v prostredí Českej
republiky. Toto na prvý poh­ľad zvláštne spo­
jenie v skutočnosti vôbec nepôsobí rušivo, ba
práve naopak – prináša hlbší, nečakaný roz­
mer a širší pohľad na problematiku. Je zjavné,
že autori píšu na základe faktov a vychá­dzajú
zo svojich rozsiahlych skúsenos­tí v oblas­
ti podpory podnikania. Veľké množstvo
odkazov na súvisiacu literatúru nasmeruje
čitateľa na ďalšie hodnotné zdroje a ukazuje,
nakoľko rozsiahla téma komunálnej podpory
podnikania v skutočnosti je.
Posledná kapitola obsahuje tri prípadové štú­
die zo Slovenskej a Českej republiky a odpo­
rúčania pre miestne a regionálne samosprávy,
ako spracovávať stratégie rozvoja. Odborná
verejnosť tu nájde komplexne a profesionálne
spracovanú tematiku, ktorá je zjavná z názvu
publikácie. Bude prínosom pre výskumníkov,
vysokoškolských študentov či pracovníkov
verejnej správy. Tí sa môžu napríklad inšpiro­
vať radami a odporúčaniami, určenými práve
pre zamestnancov v tejto sfére na všetkých
stupňoch.
Cieľom monografie je kritická reflexia poz­
natkov o rozvoji malého a stredného podni­
kania, a to z podnikovo-hospodárskej, náro­
dohospodárskej a regionálno-ekonomickej
perspektívy. Autori svoj cieľ nielen naplnili,
ale významne prekročili. Množstvo hodnot­
ných a prínosných informácií na tak malom
priestore je pozoruhodné. Okrem (takmer)
vyčerpávajúceho zhodnotenia súčasnej situá­
cie podpory malého a stredného podnikania
v Slovenskej, resp. Českej republike, sa autori
venovali aj nedostatkom v podpore malých
podnikov zo širšieho pohľadu a ponúkli mož­
nosti zlepšenia situácie konkrétnymi nástroj­
mi a postupmi. Veľmi cenným prínosom je, že
autori majú na problematiku realistický po­
hľad a nesnažia sa malé a stredné podniky
a ich podporu nijako mystifikovať.
Spracovala: – red –
Knihu Podnikanie a jeho komunálna a regionálna podpora, ktorú
napísali autori Jiří Ježek a Renáta Ježková, vydalo v roku 2011
vydavateľstvo Eurokódex. Zakúpiť si ju môžete v elektronickom
obchode www.eurokodex.sk.
www.ezisk.sk
39
Zisk AKO úspešne podnikať
EXIMBANKA SR
podporuje projekty
slovenských
exportérov
Pravdepodobne neexistuje na svete krajina, ktorá by dokázala byť sebestačná, teda taká, ktorá by nepotrebovala
obchodovať s inými krajinami. Významnou hybnou silou
medzinárodných kontaktov sú teda export a import.
Obe tieto aktivity majú možno korene v pradávnom
výmennom obchode kdesi v staroveku. Hoci sa od tých
čias pravidlá zmenili, skomplikovali a stali sa sofistikovanejšími, HDP je priamo ovplyvnený schopnosťou
krajiny exportovať.
S
lovensko je malá krajina s obmedzenými surovinovými zdrojmi a tak určite potrebuje mnoho
vecí dovážať. Aby sme udržali v ekonomike rovnováhu, musíme zákonite aj
vyvážať. Máme našťastie firmy
– niektoré s viac ako storočnou tradí­
ciou – ktoré majú vo svete dobré meno,
ponúkajú kvalitu, a preto sú schopné
uplatniť sa v konkurencii. Bolo by
samozrejme dobré, keby ich bolo viac.
V tomto smere skomplikovala situáciu na jednej strane kríza a na strane
druhej fakt, že Slovensku najbližšie
európske trhy sú relatívne naplnené.
Preto začali naše firmy hľadať nové
trhy. Perspektívnymi sú v tomto smere
krajiny, ktoré donedávna nepovažovali výrobcovia za zaujímavé; sčasti
kvôli nižšej kúpnej sile, sčasti kvôli
neprehľadnej politickej situácii.
40 www.ezisk.sk
Budúcnosť predstavujú
nové trhy – rizikovejšie
teritóriá
Na tieto trhy smerujú prirodzene aj
spoločnosti nemecké, francúzske, české, americké, a preto na nich panuje
silná konkurencia. V tomto prostredí
nie je jednoduché obstáť a firmy, súťažiace o nových zákazníkov, potrebujú
podporu vo forme medzištátnych
dohôd aj v oblasti financovania. Hoci
úverovaním exportu sa zaoberajú
komerčné banky, v polohe garanta do
nich vstupuje aj štát prostredníctvom
špecializovaných inštitúcií – štátnych
exportno-úverových agentúr.
Na Slovensku pôsobí už 15 rokov práve s týmto poslaním EXIMBANKA
SR. Pomáha slovenským exportérom
s finančným zabezpečením ich aktivít
v zahraničí. „Jednou z kľúčových
Ing. Ľubomír Kudroň, námestník
generálneho riaditeľa Eximbanky SR
úloh EXIMBANKY SR je zvýšenie
konkurencieschopnosti slovenských
exportérov v medzinárodnom meradle, a to predovšetkým na dynamicky
sa rozvíjajúcich trhoch. Poslaním
našej banky je podporovať slovens­
kých exportérov aj do krajín s vyššou
mierou obchodného a politického
rizika, pretože obchodné príležitosti v týchto krajinách vzhľadom na
nenasýtenosť trhu sú väčšie ako vo
vyspelých krajinách sveta. Podporujeme slovenských exportérov dvojakým
spôsobom – úverovými aktivitami
a poisťovaním. Zo všetkých exportných aktivít slovenských firiem
smeruje asi 80 percent do krajín
EÚ a OECD a zhruba 20 percent do
rizikových krajín,“ hovorí námestník
generálneho riaditeľa EXIMBANKY
SR Ing. Ľubomír Kudroň. A práve pri
AKO úspešne podnikať Zisk
poisťovaní investícií do týchto krajín
sa naši exportéri bez spolupráce
s EXIMBANKOU SR nezaobídu; úvery smerujúce do rizikových teritórií
komerčné banky nepoistia bez jej
účasti. Banka podporuje poisťovacími
aktivitami aj vývozy do krajín EÚ, ale
vzhľadom na priaznivé ekonomické
podmienky sa nevyžaduje poistenie
investícií až v takej miere.
„Pri exporte výrobkov, služieb
a investičných celkov je pre našich
exportérov zaujímavé orientovať sa na
teritóriá mimo EÚ a OECD, pretože
hospodárska kríza v rokoch 2008
a 2009 sa týchto krajín dotkla menej
ako rozvinutých ekonomík. Tieto
teritóriá predstavujú pre slovenský
a svetový export lepšie možnosti
uplatnenia sa, ako relatívne saturovaný trh napríklad v západnej Európe,“
vysvetľuje Ing. Kudroň.
Slovenské firmy sa vo svojich podnikateľských aktivitách začali orientovať na bývalé krajiny SNŠ hlavne
na Rusko, Kazachstan, Azerbajdžan,
Bielorusko, Ukrajinu, Gruzínsko
a uplatňujú sa aj vo vzdialenejších
oblastiach – v Ázii, Afrike či Južnej
Amerike.
Priaznivé podmienky pre ďalší rozvoj
svojich aktivít v týchto regiónoch
si dokážu vytvoriť najmä tie z nich,
ktoré myslia strategicky. Okrem kvalitných produktov a služieb stavajú
aj na osobných kontaktoch; budujú
si priamo na mieste pobočky, majú
svojich zástupcov, úzko spolupracujú
so zastupiteľstvami Slovenskej republiky v danej krajine, starajú sa o servis
a hľadajú ďalšie obchodné príležitosti.
Trikrát analyzuj...
„Nepodporujeme poistením a úvermi len veľké kontrakty a veľkých
exportérov, ale hlavne malé a stredné
podniky. Eximbanka SR má však
rozpracované aj projekty exportu
energetických celkov smerujúcich do
Turecka, Ruska a Izraela, podporujeme firmy, ktoré dodávajú investičné
celky v oblasti potravinárskej výroby
do krajín bývalého Sovietskeho zväzu,“ približuje Ľubomír Kudroň.
Takýmto úspešným projektom však
predchádza aj niekoľkoročná prí-
pravná fáza. EXIMBANKA SR získava
dôležité informácie
o aktuálnej situácii v jednotlivých
krajinách aj na
pôde Bernskej únie
a Pražs­kého klubu,
ktorých je členom.
Tieto inštitúcie
združujú desiatky
exportno-úverových
S EXIMBANKOU SR spolupracuje napríklad Konštrukta-Industry – výrobca
agentúr z celého
technologických zariadení na výrobu pneumatík
sveta, ktoré vyhodnocujú skúsenosti zo svojej práce
hodnotou,“ dodáva Ľubomír Kudroň.
na pravidelných stretnutiach. Ale to
V súčasnosti podporuje EXIMBANsamozrejme nestačí.
KA SR poistením niekoľko desiatok
„Od myšlienky až po jej realizáciu
projektov slovenských exportérov, vo
uplynie niekedy aj rok-dva, a to najmä
viac ako 60 krajinách.
pri veľkých investíciách, ktoré preds­
tavujú desiatky miliónov eur,“ hoDobré rozhodnutie
vorí Ľubomír Kudroň. „Pri každom
– trh s perspektívou
projekte naši pracovníci uskutočňujú
Ak chce mať firma budúcnosť, je pre
dôslednú analýzu komerčného a poňu výhodné zabodovať v regióne,
litického rizika, analýzu kupujúceho
ktorý sa bude rozvíjať. „Pri jednej zo
a predávajúceho, celkovú analýzu
služobných ciest v Bielorusku som
projektu a v niektorých špecifických
sa bol pozrieť priamo u odberateľa.
krajinách idú naši pracovníci priamo
Navštívil som aj mliekareň, v ktorej je
do terénu, aby osobne ohodnotili
inštalovaná sušička mlieka a mliekariziká. Napríklad v Turecku, Gruzíns­
renské zariadenie vyrobené a inštaku, Azerbajdžane a Vietname, kde
lované našimi klientmi,“ rozpráva
naši exportéri pripravujú buď nové
Ľubomír Kudroň. „Bol som príjemne
projekty, alebo existujúce projekty
prekvapený, keď mi riaditeľ mliekarne
rozširujú.“
povedal, že 80 percent ich produkcie
smeruje do Ruska, ktoré má colnú
Kvalitné projekty
úniu – bezcolnú výmenu tovarov
sú vždy vítané
a služieb, práve s Bieloruskom
Aby sa zvýšila informovanosť expora Kazachstanom. Je veľmi dobré,
térov o možnostiach podpory, robí
keď sa firma uchytí na trhu v jednej
EXIMBANKA SR po celom Slovens­
z takýchto krajín, pretože potom má
ku pracovné stretnutia s exportérmi.
lepšie vyhliadky uspieť so svojimi
Ale na začiatku stojí vždy iniciatíva
výrobkami aj v ďalších krajinách. Najkonkrétnej firmy – potenciálneho
väčším pozitívom je fakt, že výrobky
exportéra. Ten musí vyrobiť kvalitný
majú veľký odbyt, a to znamená aj
konkurencieschopný produkt alebo
väčšiu istotu, že poskytnuté finanponúknuť službu, nájsť zákazníka
cie bude odberateľ schopný splácať.“
a začať rokovať s bankou o financovaA keď dôjde k najhoršej alternatíve
ní svojho projektu. Až tu vstupuje do
a u partnera v zahraničí sa pred splaprocesu EXIMBANKA SR.
tením záväzku vyskytnú problémy,
„Poskytujeme podporu pri exporte
existuje riešenie. „V takých prípadoch
všetkým vývozcom bez ohľadu na ich
zabezpečujeme vyplatenie poistnej
veľkosť a právnu formu, ak majú sídlo
udalosti,“ hovorí Ľubona území Slovenska. Každý projekt
mír Kudroň. „A tým
posudzujeme individuálne a detailne.
odškodníme
Pre každého exportéra, aj pre slovenpoisteného.“
Pripravila: Mona Gáliková,
skú ekonomiku sú zaujímavé profoto: archív Eximbanka
jekty a produkty s vyššou pridanou
www.ezisk.sk
41
Zisk ako úspešne podnikať
Jozef Vikarský:
„Zľavy vždy boli, sú
a budú pre ľudí zaujímavé.“
Ako sa žije prvému slovenskému zľavovému portálu? Čo čaká zľavové portály
v blízkej budúcnosti? O tom sme sa zhovárali s Jozefom Vikarským, prevádzkovateľom
populárnych stránok www.zamenej.sk.
■ Prevádzkujete známy zľavový portál Za­
Menej.sk. Zľavové portály v súčasnosti
vyrastajú ako huby po daždi. Môžete nám
priblížiť, čím sa odlišujete od záplavy ostat­
ných?
Je pravdou, že za veľmi krátky čas vzniklo viac
než 100 slovenských portálov tohto druhu.
ZaMenej.sk sa odlišuje predovšetkým tým,
že je na trhu od úplného začiatku, boli sme
prvým slovenským portálom kolektívneho
nakupovania. Od mnohých iných sa líšime
hlavne širokým portfóliom spokojných zá­
kazníkov, obchodných partnerov, zrealizo­
vaných ponúk, kvalitným zákazníckym servi­
som (spokojnosť zákazníkov s tým naším je
96,1 %) a spoľahlivým platobným systémom.
Taktiež máme portál prepracovaný tak, že
pos­k ytovateľ si môže on-line kedykoľvek
pozrieť stav jeho akcie, vrátane všetkých de­
tailov, zaplatených kupónov či jednotlivých
platieb. Veľa menších a neznámych portálov
pokuľháva práve na tom, že svoju prácu ro­
bia len ako vedľajšiu činnosť, kvalita služieb
je nízka a nemajú dostatočnú klientelu na to,
aby ponukami poskytovateľov zliav dokázali
osloviť potrebné množstvo zákazníkov. Veľa
takýchto portálov sa už len vezie na vlne, kto­
rú sme pre rokom a pol na Slovens­ku spustili
my. Takto sa voziť je celkom pohodlné a rela­
tívne jednoduché, ale ďalej sa dostanú len tí,
ktorí vedia a sú ochotní aj kormidlovať.
■ Pre aké firmy je využitie zľavového portá­
lu výhodné? Sú nejaké spoločnosti, ktorým
by ste takúto formu propagácie vyslovene
neodporučili?
Pokiaľ sa ponuka nastaví správne, dá sa
sila zľavového portálu využiť takmer pre
akúkoľvek spoločnosť. Je samozrejmé, že pre
určité typy fi­riem to funguje viac či menej
účinne, závisí to vždy od konkrétnej ponuky.
Naj­lepšie tento typ predaja asi funguje pre
začínajúce spoločnosti, ktoré sa potrebujú
zviditeľniť. Pre ne je to pravdepodobne najúčinnejší a najlacnejší spôsob propagácie.
Taktiež je vhodný pre firmy, ktoré potrebujú
podporiť predaj svojich služieb či produktov
v sezónne slabších obdobiach alebo si jedno­
ducho len rozšíriť klientelu a podporiť aktivi­
42 www.ezisk.sk
tu v svojich zariadeniach. Hotely a penzióny si
cez nás účinne dopĺňajú svoje kapacity a ze­
fektívňujú tak svoju prevádzku. Ako som už
povedal, všetko je však o správnom nastavení,
zle nastavená akcia môže byť horšia ako žiad­
na. Na druhej strane, kto neskúša nové veci
a nevyčnieva trošku z radu, bude vždy len
priemerný a ťažko sa dopracuje k výraznejšiemu úspechu…
■ Čo považujete za najzaujímavejší prínos
pre firmy, ktoré sa rozhodnú využiť túto for­
mu marketingu?
Najväčším prínosom tejto formy marketin­
gu je nová a hlavne reálna klientela. Zatiaľ
čo často podstatne ekonomicky náročnejšia
propagácia v médiách je veľmi ťažko mera­
teľná, u nás je každý zákazník reálne viditeľný,
takže si firma vie veľmi ľahko a presne vyhod­
notiť úspešnosť svojej akcie. Za podnikateľa
urobíme jeden z najťažších a najdôležitejších
krokov, a tým je dostať zákazníka fyzicky na
prah zariadenia. Potom je už na poskytova­
teľovi zľavy, aby službu alebo produkt posky­
tol v takej kvalite, že sa klient rád vráti znova,
a to aj za plnú cenu. Pre podnikateľov sme
teda hlavne spoľahlivým zdrojom nových
reálnych zákazníkov.
■ Ako by sa mal zákazník, resp. podnikateľ
v záplave portálov orientovať?
Podnikatelia prídu na rozdiel vtedy, keď zistia
skutočný účinok svojej kampane, ktorým nie
je len číslo predaných kupónov, ale aj zvýšená
návštevnosť ich vlastnej webstránky, záujem
zákazníkov o ich ponuku a tiež pomer reálne
vyplatených kupónov oproti tomu, čo svieti
na nete. My sami sa snažíme robiť naše služ­
by tak, aby sa k nám zákazníci aj podnikatelia
vracali znova a znova, nemáme krátkodobé
ciele len si uchmatnúť čo najväčší kúsok z ko­
láča, kým to ide. Chceme spolu s poskytova­
teľmi piecť naše zľavy ešte veľmi dlho, a preto
je pre nás každý zákazník i podnikateľ veľmi
dôležitý a odvedieme pre neho maximum.
Často robíme oveľa viac než je v našich ob­
chodných podmienkach a snažíme sa riešiť
i veci, ktoré sú nad rámec našich povinností.
Na Slovensku sú služby, bohužiaľ, všeobecne
na veľmi nízkej úrovni a oproti naozaj vyspe­
lým krajinám sme v tomto smere veľmi poza­
du. Tak je načase to zmeniť a my sme začali
od seba…
■ Ako vidíte budúcnosť kolektívneho naku­
povania na Slovensku?
Myslíme si, že zľavy vždy boli, sú a budú pre
ľudí zaujímavé. Ten krátky a rýchly rok a pol
nášho fungovania to jasne dokázal a všetky
čísla nasvedčujú tomu, že záujem verejnosti
o takéto nakupovanie stale rastie.
Samozrejme, nie je všetko len ružové, evidu­
jeme aj negatívne ohlasy zo strany podnika­
teľov, ktorým akcie na zľavových portáloch až
tak nepomohli a tiež zákazníkov, ktorým boli
poskytnuté nekvalitné služby, resp. produkty.
Všetko je to znova o nastavení jednotlivých
ponúk a samozrejme o ľuďoch. Poskytovateľ
zľavy, ktorý svoju službu „odflákne“, nemôže
očakávať, že sa mu zákazníci pohrnú späť za
plné ceny. Takisto zákazníci, pokiaľ kupóny
využívajú len spôsobom – rýchlo a lacno sa
niekde najesť, neminúť nič navyše a nene­
chať ani malý tringelt – nemôžu čakať, že
podnikatelia budú nadšene robiť nové zľavy
a ponúkať za babku ďalšie a ďalšie akcie.
Každá minca má dve strany a je potrebné
chápať aj tú druhú, inak to nikdy nebude
dokonale fungovať. My sa snažíme smerovať
k správnemu nastaveniu zákazníkov aj posky­
tovateľov. Vypracovali sme hodnotiaci sys­
tém, v ktorom klienti, ktorí už službu využili,
môžu napísať svoje postrehy a tieto reakcie
sprístupňujeme aj poskytovateľom. Zozbie­
rali sme už takmer 2000 hodnotení, takže ak
budeme ďalej postupovať minimálne rovna­
ko rýchlo, bude náš portál môcť slúžiť aj ako
orientačný systém, pomáhajúci zorientovať
sa v kvalitných či nekvalitných službách.
Denne nám pribúda niekoľko stovák nových
zákazníkov a rastie aj počet podnikateľov,
ktorí sa zaujímajú o propagáciu cez náš por­
tál, takže celkovo predpokladáme len ďalší
nárast záujmu verejnosti i poskytovateľov
zliav. Koniec koncov, všetci by sme boli sami
proti sebe, keby sme si kde-tu nekúpili niečo
Za Menej…
Pripravila: – red –, foto: archív J. V.
inzercia Zisk
Dušan Randuška: SPP je ideálnou voľbou pre podnikateľov,
ktorí chcú plyn aj elektrinu výhodne a spoľahlivo
Od začiatku roka 2012 prišiel SPP na trh s ponukou elektriny pre odberateľov z radov
maloodberateľov. Pre SPP je to významný krok, ktorým sa z tradičnej plynárenskej firmy posúva smerom k multikomoditnému dodávateľovi energií a služieb. Podľa riaditeľa Divízie obchodu s plynom SPP Dušana Randušku, ak má podnikateľ záujem
získať elektrinu výhodnejšie, alebo odoberať plyn aj elektrinu od jedného dodávateľa, a zároveň využiť zázemie a komfortnú obsluhu, ktorú vie poskytnúť iba veľký hráč
s celoslovenskou pôsobnosťou, SPP je preňho ideálnou a spoľahlivou alternatívou.
Od začiatku roka SPP ponúka
odberateľom z radov malých
a stredných firiem výhodne
okrem plynu aj elektrinu. Čo je
za rozhodnutím SPP vstúpiť do
tejto novej oblasti podnikania?
SPP sa týmto krokom posúva smerom k multikomoditnému dodávateľovi energií a služieb. Od hráča
veľkosti a významu SPP trh prirodzene očakáva, že využije svoje
skúsenosti a vybudované systémy
a bude schopný ponúknuť úplné
portfólio energetických produktov a nadväzujúcich služieb.
Je na trhu s elektrinou stále priestor pre vstup nových hráčov?
Rozhodnutiu SPP predchádzala
dôsledná analýza trhu, ktorá uká-
zala, že na trhu s elektrickou energiou existuje aj napriek vysokej
miere konkurencie priestor pre
vstup nových hráčov a zároveň, že
takýto krok je pre SPP ekonomicky zmysluplný. SPP tak potvrdzuje, že je nielen kľúčovým dodávateľom a garantom bezpečných
dodávok plynu na Slovensku, ale
aj flexibilnou spoločnosťou, ktorá
nasleduje aktuálny trend v celej
Európe – a tým je dodávka dvoch
energií od jedného dodávateľa.
Prečo by mali podnikatelia zvažovať ponuku elektriny od SPP?
Našou hlavnou konkurenčnou
výhodou je predovšetkým cena,
keďže elektrinu ponúkame až
o 10 % lacnejšie oproti tradičným
SPP má novú energiu
dodávateľom v danom regióne.
Zároveň vieme zákazníkom garantovať nemennú cenu komodity počas zmluvného obdobia, a to
aj bez viazanosti spotreby.
Čím sa vaša ponuka líši od ostatných dodávateľov elektriny?
Naša pozícia je oproti iným hráčom,
tradičným dodávateľom elektriny
aj alternatívnym hráčom, unikátna.
V porovnaní s tradičnými dodávateľmi elektriny v náš prospech hovorí výhodná cena. Zároveň je však
SPP rokmi overená a silná značka,
čo nás odlišuje od mnohých menších dodávateľov. Sme dostupní
cez prepracovanú sieť zákazníckej
obsluhy v každom regióne Slovenska a sme schopní obslúžiť aj
veľký počet zákazníkov – veď plyn
dodávame do viac ako 1,3 miliónu
domácností a viac ako 40 000 malých a stredných firiem. Môžeme
povedať, že v oblasti elektriny sme
spoľahlivou alternatívou.
Je vaša ponuka elektriny určená
iba odberateľom plynu od SPP?
Nie, našou ponukou chceme osloviť všetkých zákazníkov z radov
malých a stredných firiem, nielen
zákazníkov SPP v plyne.
Aké sú očakávania SPP na novom trhu?
Našou ambíciou je týmto krokom
posilniť našu pozíciu najväčšieho dodávateľa energií na slovenskom trhu.
Odteraz vám SPP ponúka
okrem plynu aj elektrinu
až o 10% výhodnejšie oproti tradičným dodávateľom
s garanciou nemennej ceny počas zmluvného obdobia
so spoľahlivosťou a stabilitou, na ktorú ste zvyknutí
so službami a dostupnosťou na celom Slovensku
zmenu vášho súčasného dodávateľa vybavíme za vás
www.ElektrinaVyhodne.sk
ne.sk
print zisk 210x145.indd 1
www.ezisk.sk
27.2.2012 13:16
43
Zisk ako riadiť seba
Opustite zónu
komfortu
Mnoho ľudí sa v živote snaží o zmenu k lepšiemu. No
väčšine sa to nedarí. Čo odlišuje tých, ktorí úspešne
menia svoje životy, od tých, ktorí prešľapujú na mieste? Často ide o schopnosť zaobchádzať s neznámom.
A neznáme je to, čo sa nachádza mimo takzvanej
„zóny komfortu“.
Čo je to zóna komfortu
Predstavte si bludisko. V tom bludisku sú vysoké múry a spleť cestičiek
a slepých uličiek. Toto bludisko má
jednu nepríjemnú vlastnosť: Nie je
v ňom východ. Môžete sa pohybovať
len vnútri. Ak chcete von, musíte preraziť niektorú zo stien. Alebo preskočiť múr. Takto podobne si môžete
predstaviť vašu zónu komfortu. Je to
oblasť, kde sa cítite pohodlne a bezpečne. Vnútri tejto oblasti (bludiska)
neexistujú žiadne zmeny. Je to ako
vo filme „Na Hromnice o deň viac.“
V tomto filme sa Bill Murray budí vo
svojej posteli a každé ráno zisťuje, že
sa budí do toho istého dňa. Každé
ráno je 2. február. V každej zóne komfortu sa rozprestiera to, čo nazývame
zvyk. Sú tam uložené všetky naše
vzorce správania, všetky naše pevné
presvedčenia. Je tam uložené naše
vstávanie (dokonca presný spôsob,
akým vstávame z postele). Sú tam
naše ranné rituály, čistenie zubov, spôsob, akým nastupujeme do auta, cesta
do práce, naše chovanie sa v práci,
cesta z práce, náš večerný rituál pred
spaním.
Výhody našich návykov
Tieto zvyky majú samozrejme svoje
výhody. Nemusíme sa neustále učiť
dookola tie isté veci. Nemusíme naprí-
44 www.ezisk.sk
klad každé ráno prichádzať na spôsob,
akým si obliecť nohavice. Robíme to
chvalabohu automaticky. Najprv jedna
noha, potom druhá, vytiahnuť, zapnúť.
Môžeme pritom myslieť na niečo
úplne iné a náš automat (podvedomie)
si s nohavicami poradí bez toho, aby
sme sa tým vedome zaoberali. Skúste
si obliecť nohavice tak, že začnete
inou nohou ako zvyčajne. To bude
tanec! Zrazu opúšťate zónu komfortu.
Vaše podvedomie má totiž nacvičené
začínať s inou nohou. A aj taká maličkosť ako natiahnuť si nohavice najprv
na tú „nesprávnu“ nohu je pre väčšinu
z nás nepohodlná. Takže sa nabudúce
vrátime k pôvodnej nohe a nebudeme
nič meniť. Aj keď – prečo nie?
Náš mozog totiž nemá
zmeny rád
A prečo nemá zmeny rád? Z jednoduchého dôvodu. To, že sme prežili, je
výsledkom nášho doterajšieho správania. Mozog si na každé osvedčené
správanie snaží vytvoriť vzorec a toto
správanie jedna k jednej opakovať.
Každá nová situácia, každý nový
názor, každé nové správanie je pre
mozog riziko, že to nemusí dopadnúť
dobre. A on nás chce predsa chrániť.
Takže sa bude dovtedy novej situácii
vzpierať, až kým sám seba nepresvedčí,
že nebezpečenstvo nehrozí. Neznáma
situácia sa tak časom označí nálepkou „Bezpečné – overené“ a stáva sa
súčasťou zóny komfortu. Tým, že náš
mozog stále učíme nové veci, si rozširujeme zónu komfortu.
To platí pre vaše myšlienky, názory, presvedčenia. Ak stále uvažujete
rovnako, neprídu k vám nové, ani
lepšie myšlienky. Ak stále robíte to
isté, budete mať stále tie isté výsledky.
Ak budete robiť to
čo doteraz, budete
mať tie isté výsledky
ako doteraz.
A čo ak niečo funguje dobre? Treba
to meniť? Ak vám niečo funguje, je
rozumné robiť to aj naďalej. Ako však
zistíte, či to nemôže fungovať ešte
lepšie? Jedine tak, že to aspoň dočasne
zmeníte. V NLP tento test nazývame
slučka TOT (Test-Operate-Test).
Úzka zóna komfortu
– život medzi chladničkou
a televízorom
Väčšina ľudí sa v živote najčastejšie
pohybuje medzi chladničkou a televízorom. To je veľmi úzka zóna komfortu. Je veľmi jednoduché posedieť
(a ponadávať si) v pohodlnom kresle.
ako riadiť seba Zisk
Prípadné zmeny však potom väčšina
vníma s obavami a strachom. Otestujte ešte dnes večer: Keď ostatní sedia
pri seriáli alebo správach, vstaňte
a oznámte, že si idete zabehať. Ak
nebehávate pravidelne, asi uvidíte šok
v tvárach: „Teraz? Behať? Čo ti, preboha, je? Niečo sa stalo?“
Pre väčšinu ľudí je normálne robiť stále to isté. To, čo je medzi televízorom
a chladničkou, je pre nich v poriadku.
Všetko nové im však treba zdôvodňovať.
Ako rozšíriť svoju
zónu komfortu
Aby ste mohli zónu komfortu rozšíriť, je
potrebné ju pravidelne opúšťať. Zač­nite
ešte dnes týmito „maličkosťami“:
■ Choďte do práce i z práce občas inou ces­
tou ako zvyčajne.
■ Pri umývaní zubov držte kefku v druhej
ruke (aj hokejisti pravidelne trénujú hru
s hokejkou na opačnú stranu).
■ Zrušte pevné miesta pri rodinnom stole
(ej – to bude spočiatku veľký odpor).
■Vymeňte si miesto s partnerom v posteli.
■ Stále uvažujte nad vecami z viacerých uh­
lov pohľadu. Je možné, že ten váš kolega
má tiež pravdu?
Čo myslíte, prečo je dobré
neustále rozširovať svoju
zónu komfortu?
Veľa ľudí chce zmeniť svoj život od
základu. Veľké zmeny v živote sú
často tak ďaleko za hranicami zóny
komfortu, že skok môže byť priveľký.
Mozog si môže namýšľať, že to bude
nebezpečné. Predošlými „maličkosťami“ si každodenne vašu zónu komfortu rozšírite. A čím bude väčšia, tým
viac vám budú pripadať akékoľvek
zmeny prijateľnejšie. Presne podľa
pravidla: Prispôsobivejší vedie. Toto
pravidlo platí úplne všade. Aj o tom si
samozrejme povieme už čoskoro viac.
Tak v ktorých oblastiach si rozšírite
vašu zónu komfortu? Držím vám
palce!
Autor: Peter Sasín, NLP tréner
a konzultant, NLP Akadémia, s.r.o.
Pre viac informácií o NLP navštívte:
www.nlp-akademia.sk
Umenie zmeny
Recenzia knihy R. Stross: Umenie zmeny.
Po malých krokoch k veľkým zmenám
v profesijnom aj osobnom živote, Portál
2011, s. 312.
Farmár s vlastným statkom strávil polovicu
svojho života monotónne a fádne. Každé
ráno vstával o piatej, potom 14 hodín praco­
val a večer si pred spaním dal v krčme pivo.
Celé roky viedol život plný nudy. No jedného
dňa mu to došlo. Popísal to doslovne: „Keď mi
bolo 38, prebudil som sa a začal svoj oslobo­
dzujúci manéver. Prijal som zamestnanca,
začal som chodiť na večerné gymnázium, aby
som získal vzdelanie.“ Nakoniec sa stal riadi­
teľom školy. Ako sám hovorí: „Svoju vytúženú
zmenu som úspešne dokončil. Neskoro, ale
nie príliš neskoro.“
Ľudia, ktorí majú zo zmien obavy, to majú v ži­
vote o niečo ťažšie ako ostatní. Vonkajšie ži­
votné okolnosti sa z času na čas menia a s nimi
sa ruka v ruke menia aj tie naše vlastné. Radiť
druhým čo a ako treba zmeniť, je silná stránka
vari každého človeka.
rutina, určité vedomie bezpečnosti a istoty.
Nemálo vplyvu má naša národná kultúra,
výchova a samozrejme konvencie. Správame
sa viac podľa očakávania okolia, aby sme ho
nesklamali. Poznáte to? A hnevá vás to? Hľa­
dáte inšpiráciu ako sa z bludiska vymotať?
Šesť kapitol knihy ponúka prehľadné nástro­
je ako postupovať. Jednoduchým a pútavým
štýlom autor na obrovskom počte príkladov
poodkrýva skúsenosti svoje ako aj iných, ktorí
sa procesom zmeny prebojovali. Nesústreďu­
je sa len na niekoľko otrepaných fráz, ktoré
sú nám známe, ale predstavuje širokú paletu
prístupov, kde nevybrať si znamená, že vlast­
ne zmenu ešte odmietame.
Osol našiel dve prekrásne voňavé kôpky sena,
ktoré ležali vedľa seba. Zaboril nos do prvej
kopy a v letnom spare si užíval neodolateľnú
vôňu sena. Už sa chystal na prvé sústo, keď
si povedal. STOP! Možno tá druhá kopa vo­
nia a chutí ešte lepšie. A veru,
ani druhá kopa nevoňala o nič
horšie. Osol tak stál pred dvoma
rovnako hodnotnými možnos­
ťami. Nevedel sa rozhodnúť,
celý týždeň tak chodil od jednej
kopy k druhej, až mu došli sily,
padol a umrel od vyčerpania.
Sme doslova expertmi
na poradenstvo v zmene
ostatných, keďže najčastejším
dôvodom, prečo zmenu
druhým radíme, je, že
nám niečo na nich vadí.
Rudolf Stross, autor knihy, sa nepridáva na
stranu tých autorov a kníh, ktoré hovoria
o ceste k zmene druhých, ako ju vyvolať, pod­
poriť, sprevádzať. Celý obsah knihy je zame­
raný na proces zmeny seba samého. Pri čítaní
knihy sa čitateľovi dostáva jedinečná príleži­
tosť vzťahovať obsah knihy na seba samého.
V mnohých častiach nastavuje nepríjemné zr­
kadlo alebo je provokáciou, ktorá nás nenechá
len tak nečinne sedieť. Aj keď sa to v nej nikde
nespomína, je založená na jednej z múdrosti
východu, ktorá hovorí, že keď chceš zmeniť
svet, začni najprv sebou. Rozhodnutie k zme­
ne často potrebuje vnútornú silu, vtedy bude
realizovaná až do konca, ako to demonštroval
prvý príbeh. Človeka však v procese zmeny
spomaľuje vlastná nerozhodnosť, zabehnutá
Asi najväčšou devízou knihy je
jej priamočiarosť, ba miestami
až naivita postupu zmeny. Na
viacerých miestach sa autor
odvoláva na psychoterapeutické školy alebo
metódy, napr. na Steva de Schazera, zaklada­
teľa terapie zameranej na riešenie (brief thera­
py, solution focused therapy). Spolu so svojou
manželkou a tímom de Schazer evanjelizoval,
že na realizáciu zmeny je kľúčové vŕtať sa
v riešeniach, teda v tom, čo chcem dosiahnuť,
nie v tom, čo ma brzdí a čo vlastne vyvolalo
môj aktuálny stav.
V knihe nájdu návody koučovia, lektori, ale
hlavne tí, ktorí prechádzajú zmenou. S prek­
vapením zistíme, že na oveľa viac vecí si vieme
vystačiť sami a že podstatný potenciál zmeny
je prakticky v nás.
Recenziu pripravil: Ján Uriga
www.ezisk.sk
45
Zisk ako riadiť seba
Samota verzus
tímová spolupráca
Sme tvory spoločenské. To je definícia, ktorá na nás kričí takmer z každého kúta
našej spoločnosti. Neustále máme potrebu sa spolčovať, združovať a komunikovať.
Ch
ceme byť obklopení
ľuďmi, ktorých poznáme, ktorých máme radi,
ktorí majú radi nás. Je pre nás veľmi
nepríjemné, pokiaľ sa ocitneme sami.
Je to niečo, čomu sa snažíme, pokiaľ to
len ide, vyhnúť. Ostávame v kontakte
so svetom (prostredníctvom mobilov
a tabletov), dokonca aj na miestach,
kde by sme už zo samotnej podstaty
veci mali byť sami. Byť sám je ako
nálepka, ktorej sa nie je možné zbaviť.
Byť sám je niečo čudné. Mnoho ľudí
sa desí toho, aby boli sami, čo ich vedie k tomu, že neustále majú potrebu
s niekým byť a to dokonca aj za cenu
utrpenia, ktoré sa občas vo vzťahu
46 www.ezisk.sk
môže objaviť. S heslom „radšej trpieť,
ako byť sám“ sa pretĺkajú životom.
A mediálna masáž tomu náramne
dobre pomáha. V pracovnom a korporátnom svete je to to isté – iba
v ružovom.
Veľmi dobre si pamätám, keď sme
sa jedného večera na firemnej akcii
rozhodli, že pôjdeme spoločne ako
skupina do mesta. Niekto však bol
unavený, a tak sa rozhodol, že ostane
na izbe. A to sa veru nemalo stať. To
sa predsa nerobí, musíš ísť s nami,
netrhaj kolektív, čo budeš robiť sám na
izbe? Trochu to pripomínalo situáciu,
keď sa vyliečený abstinent snaží statočne odolávať ponukám na pohárik
na slovenskej svadbe. Spočiatku sa mu
aj darí, ale tlak sa stupňuje a nakoniec
povolí. Presne tak, ako sa to stalo aj na
našej firemnej akcii.
Rešpekt voči
rozhodnutiu
jednotlivca? Zabudnite.
V skvelom tíme
predsa niečo také ako
jednotlivec neexistuje.
Celkovo je firemný svet veľmi naklonený tímu, spoločenstvu a združova-
ako riadiť seba Zisk
niu. Veľké „open space“, kde nenájdete
kúska súkromia. Povinné firemné
akcie a večierky, ktoré sú pre mnohých
z vás spomienkou na povinné rodinné
návštevy, kedy ste si želali, aby ste
mali aspoň zápal pľúc, ktorý by vás
spoľahlivo ochránil pred návštevou.
Že by to znamenalo horúčky a ležať
týždeň v posteli? Nič to. V porovnaní
s tým, čo by vás tam čakalo a ako nepríjemné by to bolo, by bol zápal pľúc
len prechádzkou ružovou záhradou.
Zdá sa, že existuje istá zásadná nerovnováha medzi dvoma pólmi. Na
jednej strane je tu tím, spoločnosť,
spoločenskosť, socializovanie. Na
druhej strane je samota, osamelosť,
tichosť, rozjímanie, sústredenie. Ak by
sme si chceli urobiť nejakú predstavu,
tak spoločenskosť a spoločnosť poráža
samotu a rozjímanie na plnej čiare.
Niekto múdry povedal, že všetkého
veľa škodí. Čo keby sa hlučnosť tímu
vymenila za ticho samoty? Aké benefity by nám z toho plynuli? Čo by nám
to prinieslo?
Tu je osem dobrodení, ktoré vám
samota môže priniesť.
1.Zvýšenie sústredenia
Mnohosť podnetov, ktoré sa na nás
valia zo všetkých strán, je dosť zásadným faktorom, pokiaľ ide o sústredenie. Čím sa toho okolo nás deje viac,
tak tým pravdepodobnejšie bude veľmi ťažké, ba priam nemožné, udržať
našu myseľ na jednom mieste. A úlohy, ktoré v práci riešime, si niekedy
vyžadujú pekelnú dávku sústredenia.
Ľudia okolo nás sú bohatým zdrojom
vyrušení. Viac takýchto vyrušení
môžeme očakávať vtedy, keď pracujeme v open space, než keď máme sami
pre seba alebo maximálne s kolegom
kanceláriu pre seba. Nanešťastie sa
tomu asi celkovo nevyhneme nikdy.
Preto je občas dobré vyhľadávať chvíle
a miesta, kde môžete byť celkom sami.
Eliminujete okolité podnety a bude sa
vám lepšie sústreďovať. Nie nadarmo
ľudia v kanceláriách, ak chcú naozaj
niečo urobiť, tak prichádzajú veľmi
skoro ráno, odchádzajú neskoro večer,
prípadne nejdú na obed, pretože
vtedy sa celá kancelária vyprázdni
a oni sa tak konečne môžu sústrediť
na svoju prácu. Ak som na začiatku
napísal, že mnohosť podnetov znižuje
sústredenie, tak samota, keďže je v nej
podnetov menej, má veľmi priaznivý
vplyv na výkonnosť. Platí totiž priama
úmernosť medzi sústredením a výkonnosťou. Čím viac sústredenia, tým
viac výkonu.
lizuje. Energia v našom tele je účinne
vynakladaná na to, čo je dôležité. Nemusíme sa brániť, bojovať, ani nikam
utekať, čo sú klasické stresové reakcie.
Dalo by sa povedať, že ideme na voľnobeh. Ako na bicykli dole kopcom.
Veľmi prospešné a zábavné zároveň.
2.Zvýšenie kreativity
Tzv. inkubačná doba, ktorá je v procese kreatívneho generovania nápadov
veľmi dôležitá, sa deje práve vtedy, keď
myšlienky alebo informácie k nejakému problému necháme „odležať“.
A samota je veľmi vhodným časom na
takéto odležanie. V samote neprijí­
mame žiadne nové podnety, a tak
nijako nezasahujeme do inkubačného
procesu. Ak necháme myšlienky voľne
plynúť, neriadime ich, potom majú
šancu sa sami usporiadať, vytvoriť
nejakú novú štruktúru, a tak nám
dať nový nápad. A čím je naša myseľ
uvoľnenejšia, tak tým lepšie sa nápadom darí. Úplne ideálny je hlboký
stav uvoľnenia, ktorý sa objavuje pri
hlbokej meditácii alebo relaxácii.
5.Zníženie miery
konfliktov
Keď je človek sám, tak... je sám. Základná podmienka pre vznik konfliktu nie je splnená a totiž prítomnosť
niekoho iného. Niektorí ľudia vládnu
tou čarovnou schopnosťou, že nás
dokážu vytočiť v rekordne krátkom
čase. Je jedno, čo robia, čo vravia, ako
sa voči nám správajú. Jednoducho
vždy sa stane niečo, čo nás uvedie do
tichého zúfalstva. Keby mali ľudia na
pracoviskách možnosť sa pred sebou
schovávať, asi by sme si ušetrili veľmi
veľa zbytočných konfliktov. Veď jedna
z veľmi múdrych stratégií na zvládanie konfliktov je jednoducho konflikt
opustiť. Ak sa to dá, vyhľadávajte
také chvíle. Chvíle, keď ste sami so
sebou a nemusíte riešiť komunikáciu
s druhými ľuďmi. Nech už máme ľudí
okolo nás akokoľvek radi, tak občas je
to veľmi vyčerpávajúce. Je teda celkom
logické, keď sa počas dňa neustále
s niekým stretávate a komunikujete,
že keď prídete domov, tak hľadáte
samotu. Smutné a únavné je, keď ju
ani doma neviete nájsť.
3.Zníženie úrovne stresu
V samote sa nič nedeje. Predstavte si,
že sedíte v úplne prázdnej miestnosti,
nikde nie je žiadna dekorácia, nábytok,
žiadni ľudia, knihy, TV, rádio, internet.
Len vy sami. To by sme mohli vnímať
ako ideálny etalón pre samotu. Nič sa
okolo vás nedeje, vaša myseľ je v stave
pasívneho pokoja. Aj keď v bežnom
živote sa nám asi podobný stav nepodarí dosiahnuť (veď kde nájdete pre
seba celkom prázdny priestor?), tak
bude celkom stačiť, keď sa k nemu
priblížime. Pokúsme sa minimalizovať podnety, ktoré okolo nás sú, nech
už majú akúkoľvek podobu. Tým
taktiež minimalizujeme stresové
podnety, ktoré by nás mohli negatívne
ovplyvniť.
4.Zlepšenie zdravotného
stavu
Tento benefit je veľmi úzko naviazaný
na predošlý. A je to logické. Čím menej stresu je okolo nás, tak tým menej
dostáva naše zdravie na frak. V samote sa upokojuje naše dýchanie, klesá
hladina tlaku a stresových hormónov
v našom tele, trávenie sa tiež optima-
6.Zlepšenie vzťahov
Paradoxne, keď mierne obmedzíte čas strávený s vašimi priateľmi,
tak to vzťahu môže veľmi prospieť.
Niekde som raz počul: „Kde ma majú
radi, tak tam chodím zriedka, aby
som sa im neprejedol.“ A asi na tom
niečo pravdy bude. Čas a energia,
ktorú trávim s druhými ľuďmi, to je
ako korenie alebo soľ, nemali by sme
to s nimi preháňať. Možno ste vo
svojom živote mali kamaráta alebo
kamarátku, ktorí vás priam prenasledovali a chceli s vami tráviť všetok
svoj čas. Občas to už pripomínalo
sledovanie a vám to poriadne liezlo
na nervy. To je negatívny príklad,
keď sa to so stretávaním preháňa.
Aj tu platí, že všetkého moc škodí
a múdre je nájsť si vhodnú mieru
www.ezisk.sk
47
Zisk ako riadiť seba
rovnováhy, ktorá bude vyhovovať
aj nám aj druhej strane.
k menšiemu stresu, a teda k nižšiemu
počtu omylov.
tak ako sa v nej zlepšujú vzťahy a komunikácia.
7.Menší počet pochybení
a omylov
Občas sa snažíme robiť svoju prácu
naozaj rýchlo. Tak rýchlo ako sa len
dá, mysliac si, že čím rýchlejšie to
pôjde, tak tým skôr to budeme mať
hotové. Nuž, niekedy je to aj pravda, ale taktiež sú situácie, kedy sa
nám naše náhlenie nevypláca. Keď
sa ponáhľame, tak sa prestávame
sústreďovať a logicky potom urobíme
viac chýb, ku ktorým sa musíme vrátiť
a často ich prácne opravovať. V samote sa ale vieme lepšie sústrediť. Je
síce pravda, že byť sám nám nezaručí,
že sa nebudeme ponáhľať, ale pod­
mienky sú k tomu nastavené. Ako už
bolo vyššie spomenuté, samota má
nespornú výhodu zníženia množstva stresových podnetov, čo vedie aj
8.Zlepšenie firemnej
kultúry
Múdri ľudia zvyknú hovoriť, že človek
by mal viac počúvať a menej rozprávať.
Tým, že tak veľa rozprávame, tak sa
slová devalvujú a uniká nám podstata.
Tento proces taktiež negatívne vplýva
na vzťahy. Niekedy to vyzerá tak, že
všetci rozprávajú, ale niet nikoho, kto
by počúval. Možno sa vám už niečo
podobné stalo. Skúste si spomenúť na
nejaké stretnutie, či už rodinné alebo
firemné, či sa tam náhodou neudialo
niečo podobné. Ak je človek sám, jeho
vnútorný dialóg, ktorý beží tak či tak,
sa upokojí. A pri stretnutiach potom
necítime taký pretlak na to, aby sme
museli hovoriť. Skvalitnenie a prehĺbenie komunikácie má za následok, že
sa celkovo zlepšuje firemná kultúra,
Samota sa v našej kultúra niekedy
zamieňa s osamelosťou. A osamelosť
je zlá. Každý z nás sa jej tak trochu
bojí a robíme všetko preto, aby sme
nebolo osamelí. Na druhú stranu je
dobrovoľne volená samota veľkým
dobrodením, ktoré si môžeme pre
seba dopriať. Navyše má tú výhodu, že
nič nestojí, a tak sa radí do kategórie
tých najlepších vecí v živote, ktoré sú
zadarmo. A je len naša chyba, že veci,
ktoré sú najlepšie a zadarmo, využívame tak málo. Našťastie stačí len jedno
malé rozhodnutie a samota začne pre
nás pracovať.
LOGISTIKA OPTIKOU
PROCESOV
ĎAKUJEME PREDNÁŠAJÚCIM
A PATNEROM KONFERENCIE
ZA PRÍJEMNÚ SPOLUPRÁCU
PRI ORGANIZOVANÍ
KONFERENCIE LOGISTIKA 2012.
Generálny partner:
48 www.ezisk.sk
Hlavní partneri:
Partneri:
Autor: PaeDr. Martin Prodaj,
spoločnosť INSIGHT
ako riadiť seba Zisk
Ako spraviť zo svojho
života prioritu
Sedel som s riaditeľom uznávanej firmy
a jeho tímom. Bedákali, že trávia dlhé dni buď
nekonečnými poradami, odpovedaním na maily,
alebo hasením požiarov. Tvrdili, že tento štýl
práce im neslúži – ani osobne ani profesionálne.
Je to rébus, ktorý nedokážu vyriešiť.
Usporiadanie priorít
si vyžaduje reflexiu,
reflexia chce svoj čas
a mnohí výkonní manažéri sú tak zaneprázdnení, že nemajú
ani chvíľu zastaviť sa
a popremýšľať o niečom inom než o nalie­
havých problémoch.
Príliš často nedodržia svoje „áno“.
Odpovedať „áno“ na požiadavku sa
zdá byť bezpečnejšie – vyhnete sa
tak konfliktu a zaberie to menej času
ako dať si prestávku na zváženie, či
je požiadavka skutočne oprávnená
a dôležitá. Pravdu povediac, je v tom
aj istá dávka adrenalínu, keď poviete
áno. Mnoho z nás sa stalo závislými,
nevedomky – na rýchlosti svojich
životov – na vysokej dávke adrenalínu prameniacej z neustálej zaneprázdnenosti. Chybne si zamieňame
aktivitu s produktivitou, viac s lepšie
a pýtame sa samých seba „Čo ďalej?“
omnoho častejšie, ako by sme sa
spýtali: „Prečo toto?“ Povedať „nie“ –
po uvážení – je najpodceňovanejšou
schopnosťou našej doby. Vo svete vytrvalého dopytu a nekonečných možností je vhodné, aby sme si stanovili
priority našich úloh, ktoré znamenajú
najväčšiu pridanú hodnotu.
Štyri jednoduché
praktiky na lepšie
zoradenie priorít
1.Zaznamenajte si v kalendári, čo
pociťujete ako dôležité, ale nie
urgentné. Kľúčom k úspechu
je budovanie rituálov – vysoko
špecifických praktík, u ktorých
sa zaviažete, že ich budete robiť
v presne stanovenú dobu. Postupom
času sa z nich stanú automaticky
vykonávané záležitosti a nebudú si
tak viac vyžadovať toľko premýšľania a energie. Jedným z príkladov je
rozvrhnutie si pravidelného času vo
svojom kalendári na brainstorming
alebo premýšľanie o dlhodobejších
stratégiách. Najnovší rituál, ktorý
som si zaviedol vo svojom živote, je
zostať úplne offline po večeri každý
deň a počas víkendov. Praktikujem
to len dva týždne, ale už viem, že
mi tak vznikol priestor v mysli na
premýšľanie a predstavivosť.
2.Pred odchodom z pracoviska na
konci pracovnej doby sa posaďte stranou na dostatočne dlhý
čas – najmenej na 15 – 20 minút.
Zamyslite sa nad tým, čo sa v ten
deň udialo, určite si najdôležitejšie
úlohy, ktoré chcete splniť nasledujú­
ci deň. Objasnením a definovaním
svojich priorít – to, čo niektorí
bádatelia nazývajú „implementácia
úmyslov“ – si uchováte svoju pozornosť zameranú na priority, aj keď
budete nasledujúci deň vystavený
všetkým možným pokušeniam.
3.Najdôležitejšiu vec na svojom
zozname vykonávajte ako prvú.
Hneď, keď dorazíte ráno do práce,
prvých 90 minút. Ak je to možné,
nechajte si dvere zatvorené, email
a telefón vypnuté. Čím viac sa
sústredíte na svoj cieľ, tým viac
spravíte a je pravdepodobné, že
aj vami odvedená práca bude mať
vyššiu kvalitu. Keď skončíte, dajte si
prestávku na nabratie čerstvých síl
a osvieženie. Väčšina z nás má naj­
vyššiu hladinu energie a najmenej
rozptyľovania ráno. Ak nedokážete
svoj deň začať takto, naplánujte si
najdôležitejšiu aktivitu čo možno
najskôr. Ak ste jedným z tých mála
ľudí, ktorí pociťujú prílev energie
neskôr počas dňa, vyčleňte si tento
čas na vykonanie najdôležitejšej
činnosti.
4.Dajte si najmenej jednu naplánovanú prestávku ráno, jednu poobede a odíďte na obed od svojho stola.
To sú dôležité príležitosti, aby ste sa
občerstvili, aby vaša energia neklesala počas plynúceho dňa. Sú to tiež
príležitosti na krátke zamyslenie.
Skúste si počas prestávok položiť
dve otázky:
a)Spravil som to, čo som si zaumienil, že spravím od svojej poslednej prestávky? Ak nie, prečo?
b)Čo chcem dokončiť odteraz po
svoju ďalšiu prestávku a čo
urobím, ak budem musieť
povedať „nie“, aby som to
stihol?
Spracovala – red – podľa:
www.theenergyproject.com
www.ezisk.sk
49
Zisk ako riadiť seba
Kedy vám vaše
mlčanie
škodí
Neobjavila som asi žiadnu novinku, keď poviem, že v práci
trávime najväčšiu časť svojho života. A je úplne jedno, akú prácu
vykonávame. Svoj čas v nej strávi rovnako murár i vedecký
pracovník, obchodník aj manažér veľkej spoločnosti.
Čo vyvoláva únavu
a pritom to nie je to
fyzická vyčerpanosť?
Radosť? Spokojnosť v práci? Veľa práce?
Tak toto asi nie. Za našu únavu, vyčerpanosť, skleslosť môže niečo celkom
iné. Sme v neustálom zhone a trápime
sa. Toto všetko znižuje našu výkonnosť.
Najlepšie na tom je, že to môžeme
zmeniť. Len my sami, nikto to neurobí
za nás. Ak sa prekonáme, ak zdoláme
všetky svoje vlastné pochybnosti a obavy, zažijeme skvelý pocit a úľavu, ktoré
nekúpime za žiadne peniaze.
Za našu únavu
a vyčerpanie v práci
môžu stavy, keď sa
v práci nudíme, nie
sme dostatočne
docenení, hneváme sa,
nevidíme zo situácie
žiadne východisko
ani hlbší zmysel
nášho konania (okrem
existenčného
a sociálneho motívu).
50 www.ezisk.sk
Každý z nás túži v práci
niečo dosiahnuť
Je jedno, či túžime po pochvale, uznaní, väčších peniazoch, príjemných
kolegoch alebo chápavom šéfovi, ktorý
by mohol byť v našich očiach ešte aj
odborníkom. Z tých ľudí, ktorých
denne stretávame v práci, má každý inú
predstavu o tom, čo od nás chce, čo by
sme mali robiť, ako by sme to mali robiť,
kedy a čo by sme mali hovoriť a ako sa
máme tváriť. My zasa chceme splynúť,
dobre vyzerať, ukázať, že súhlasíme
s názorom niekoho iného. Aj vtedy, ak
to nie je celkom pravda. Len preto, aby
sme niekomu vyhoveli. Je úplne jedno
komu a v čom. Hlavne nech zapadneme
a nie je nás veľmi vidno niekomu, v niečom. Ani sami nevieme komu a prečo.
Ale robíme to, lebo sa to od nás očakáva.
Chceme jednoducho zapadnúť, nech si
o nás preboha nemyslia, že sme nejakí
divní. Bojíme sa povedať nahlas svoj názor, obávame sa, aby sme na seba veľmi
neupozorňovali, chceme si za každých
okolností zachovať tie istoty, ktoré
máme. Bojíme sa, že o niečo prídeme.
A o čo vlastne?
Ako prekonať únavu
z mlčania
Martin pracuje veľa a baví ho, keď
robí na novom projekte. Pravidelne
sa zúčastňuje týždenných porád so
šéfom firmy a riaditeľmi úsekov. Robí
často do noci a nikdy nepokazí zábavu. Je tímový hráč, dokáže potiahnuť
aj tých, ktorí sa chcú vzdať. Posledný
čas sa vyhýba všetkému. Z roboty
rovno domov. V deň, keď je porada,
končí vždy skôr. Jeho slová sú: „Dnes
fakt nevládzem, som grogy... Keby
niečo súrne, zavolajte. Fakt len vtedy,
keď bude horieť. Prosííím...“ Dotiah­
ne sa domov a „odpočíva“. Leží na
sedačke a dopodrobna analyzuje
každé slovo, ktoré na porade padlo.
Šéf znovu obhajoval svoje rozhodnutie, ako v projekte pokračovať. Vie, že
šéfov pohľad nie je úplný nezmysel,
ale vie aj to, že môžu túto akciu urobiť
rýchlejšie. Pri konečnom zúčtovaní
to bude aj lacnejšie. A Martin opäť
nič nepovedal. Dofrasa prečo? Veď
sa pripravil. Martin vie prečo. Dlhšie
pozoruje, že všetci ostatní so šéfom
súhlasia. Dokonca poukazujú na
plusy jeho návrhov. A on jediný má
povedať, že si myslí opak? Čo keď mu
zoberú projekt? Čo keď jeho prezentáciu niekto zosmiešni? A čo keď sa
ozaj mýli? Cítil sa mizerne a unavený.
Keď mu ráno Zdenka povedala, že
vyzerá ako zbitý pes, naštval sa. Sadol
a napísal šéfovi mail, s označením
dôležité. Požiadal o stretnutie. Keďže
ako riadiť seba Zisk
to nerobí bežne, šéf po chvíli zavolal: „Martin, môžete prísť.“ Martin
mal pocit, že vsádza všetko na jednu
kartu. Pokojne vysvetľoval všetko,
čo mal dávno premyslené a nosil to
v hlave na každú poradu. Čím dlhšie
rozprával, tým viac bol presvedčený,
že urobil dobre. Z jeho tónu v hlase
a jemných gest to bolo zrejmé. Ako
posledné povedal: „Prosím, zvážte aj
túto možnosť, pán riaditeľ.“ Na ďalšiu
poradu išiel v úplnej pohode. A po jej
skončení sa nikam neponáhľal. Šéf
urobil len jednu vec. Požiadal ho, aby
svoj návrh vysvetlil ostatným. Niektorí sa pridali okamžite, iní váhali
a padli aj ostré pripomienky. Martin
nemal problém argumentovať, na nikoho sa nehneval. Nebyť tejto drsnej
diskusie, nemal možnosť zistiť, že ďalší riaditelia nemajú všetky informácie
ako on. Vidia veci len z jedného uhla
a aj preto sa nepúšťali na poradách
so šéfom do väčšej diskusie. Nestalo
sa veľa, len sa veci pohli dopredu.
Šéf ocenil Martinov postoj a Martin
„prekonal únavu“.
Stačí prehovoriť
Viem z vlastnej skúsenosti, aký je to
pocit, keď som mala a aj chcela niečo
povedať, no neurobila som to. Vo
svojom vnútri som si celý monológ
opakovala stokrát. Znelo to vždy
dobre. Vedela som presne, prečo by to
tak malo byť, mala som presné argumenty, ktoré jasne vysvetľovali môj
Mala som to totiž urobiť kvôli sebe.
Len a len pre seba. Nie preto, že to
niekto očakáva, nie preto, že ma
niekto vyzve, nie preto, že chcem byť
zaujímavá, ani preto, že sa to hodí. Ak
som ja mala vnútorný pocit, že je to
správne, mala som to urobiť. Ten blbý
pocit z toho, že nerobím tak, ako robiť
chcem, nezmiernilo ani ospravedlnenie (pre seba samu), že to nevadí, ešte
bude príležitosť, nabudúce sa na to
lepšie pripravím. A poviem. Nahlas.
Nepovedala som, nepripravila som sa.
To sa ani nedá. Pripraviť sa môžete
len tak, že budete pozorne počúvať
a vyhodnocovať informácie „tu a teraz“ a vedome sa rozhodnete povedať
svoj názor a vyjadriť svoje myšlienky –
ak to cítite. A ste pripravení na všetky
reakcie, ktoré môžu prísť. Počítať
musíme aj s tým, že nebudú vždy
lichotivé. No a čo? Lenže náš názor,
ktorý je úplne odlišný od všetkých
ostatných, môže spôsobiť veľkú vec.
Niekto sa začne aspoň na chvíľku
zaoberať možnosťou, že sa na jednu
vec dá pozrieť z rôznych strán.
názor. Napriek tomu som to neurobila. Ten pocit stiahnutého hrdla mám
v pamäti dodnes. Prečo? Pretože som
si neverila. Mala som jednoducho
pocit, že môj názor predsa nikoho
nemôže zaujímať. Veď sú okolo mňa
väčší odborníci, skúsenejší a vyššie
postavení kolegovia. Sú predsa lepší
ako ja. A čo keď poviem niečo, s čím
nebudú súhlasiť? Čo
keď ma zosmiešnia
pred všetkými? Ako
budem vyzerať? Čo
si o mne pomyslia?
Radšej nepoviem
nič, veď tak nemôžem nič pokaziť.
eSHOP
Fakt „výborné“
rozhodnutie! Dnes
sa nad tým pousmejem, ale v čase,
keď sa to dialo, to
až také úsmevné
nebolo. Pretože tým,
že som sa vedome
zdržiavala akejkoľvek prezentácie
svojich názorov,
tým sa všetko
moje trápenie len
začínalo. Pocit, že
som mala a mohla
v nejakej situácii
niečo povedať či
urobiť a vyhla som
sa tomu, bol skutočne nepríjemný.
Autorka: PhDr. Dana Horáková,
Arte Vitae, s. r. o.
LeVia
cesta zdravia
BIO-EKO-RACIO
60(72ÿ2-(0(
www.levia.sk
www.ezisk.sk
51
Zisk ako si získať a udržať zákazníka
Máte webovú stránku,
ktorou chcete
podporovať svoj predaj?
Ako sa správajú vaši
virtuálni návštevníci?
Vyplnia pripravený
formulár, zaregistrujú
sa, či urobia iný podobný
krok? Alebo len prídu
a odídu? Viete, koľko
času strávia na vašej
stránke a ktoré jej časti
si prezerajú najčastejšie?
52 www.ezisk.sk
P
Keď to
na webe
viazne
ripraviť kvalitnú webovú
stránku je prvým krokom
internetového marketingu, ale
samo osebe nie je zárukou dobrých
predajných výsledkov. Ak sa objednávky z internetu hrnú na vašich obchodníkov, pravdepodobne ste svoju
internetovú prezentáciu zvládli. Ak
cítite, že vo výsledkoch je čo zlepšovať,
skúste sa zamyslieť nad nasledujúcimi
oblasťami, v ktorých sa často ukrýva
problém.
1.Správny produkt
a dôvera zákazníkov sú
prvým východiskom
Pozrite sa na svoj produkt alebo služby
kritickými očami. Napĺňajú očakávania potenciálnych zákazníkov, sú dosť
dobré, aby uspokojili ich potreby?
Pokiaľ nie je v poriadku samotný
produkt, ani najefektívnejší marketing nič nezmôže. Nanajvýš urýchli
váš odchod z trhu, lebo vďaka dobrej
reklame zopár ľudí o niečo rýchlejšie
výrobok vyskúša a vo veľmi krátkom
čase rozšíri informáciu, že s touto
ponukou čosi nehrá.
Druhým aspektom je dôvera k vašej
firme prípadne osobe. Ak vaše PR nepestujete správnym spôsobom, ľudia
môžu pociťovať nedôveru k nákupu
u vás, obzvlášť ak je to cez internet.
Seriózne vystupovanie a s ním súvisiaca internetová prezentácia spoločnosti,
podpora značky a jej vnímania cieľovou skupinou, účasť na diskusiách
v internetových fórach, publikovanie
článkov – to je zopár možností, ako
na svojej dôveryhodnosti pracovať.
Niekedy tento proces trvá dlho a môže
sa stať, že aj pri nechcenej chybe sa
výsledky trpezlivej práce znehodnotia.
Dobrá povesť je jednoducho hodnota,
ktorú je potrebné starostlivo strážiť.
2.Zlé technické riešenie sa
dnes už neodpúšťa
Ako dlho sa stránka naťahuje? Netrápite návštevníka zbytočným a zdržu-
ako si získať a udržať zákazníka Zisk
júcim úvodom? Mnohé firmy chcú
efektným „introm“ ukázať, ako využívajú posledné technologické trendy,
no často je lepšie mať na pamäti
záujmy svojho zákazníka a šetriť jeho
čas. Rýchlosť je totiž na webe dôležitejšia než dokonalosť prezentácie. Je
stránka prehľadná a navigácia po
nej intuitívna? Zbadá čitateľ na prvý
pohľad, kde sa ocitol a čo by tu mohol
získať? Vie, ako sa dostane k hľadanej
informácii, aký ďalší krok by mal kedy
urobiť?
Niektoré teórie
hovoria, že všetky
informácie na webe
musia byť dostupné
maximálne na
tri kliknutia.
Zastávam názor, že v praxi sa to nedá
vždy dosiahnuť. Podstatnejšia než
počet kliknutí je skutočnosť, aby cesta
návštevníka po stránke bola jednoduchá a priamočiara, bez pokusov
a omylov.
Skontrolujte z času na čas, či sú všetky
prelinkovania funkčné a správne –
toto je podľa prieskumov jedna z najčastejšie sa vyskytujúcich technických
chýb. Ak zistíte nedostatky v technickom riešení vašej stránky, odstráňte
ich čím skôr. Trpezlivosť rozhodne
nepatrí k typickým vlastnostiam
internetovej generácie zákazníkov
a neoplatí sa ju príliš testovať.
3.Obsah a úroveň textov
musia vedieť presvedčiť
Do akej miery oslovuje obsah vašich
stránok potenciálnych zákazníkov?
Zamerali ste sa na ich ciele, predstavy,
túžby? Je im jasné, aké výhody získajú
kúpou vašich výrobkov a služieb?
Hovoríte naozaj k ľuďom, ktorí by vaše
služby mohli využiť a nie ste príliš formálni alebo naopak príliš neformálni?
Dôkladne poznať svoju cieľovú skupinu a nesnažiť sa hovoriť ku všetkým
a všeobecne je spôsob, ako neminúť
zbytočne veľa zo svojho rozpočtu.
Neskĺzli ste k jednoduchému vymenovaniu technických vlastností
namiesto zdôraznenia skutočných
prínosov pre spotrebiteľa? Vzali ste do
úvahy emócie spojené s používaním
produktov? Sú texty napísané tak, aby
im návštevníci uverili? Nepreháňate
to so samochválou? Dbajte na to, aby
ľudia plne porozumeli vašim produktom a službám, môžete im v tom
pomôcť systémom zákazníckej podpory, telefónnou informačnou linkou,
video prezentáciami, návodmi a tipmi.
Nikto nemá rád obchodné vzťahy,
v ktorých sa cíti neistý kvôli nevedomosti, a ľudia sa neradi priznávajú, že
niečomu nerozumejú. Šírte preto aj
praktické informácie. Vaši návštevníci
sa budú radšej a častejšie vracať.
4.Ponúknite
potenciálnym
zákazníkom „šteniatko“
Výraz „šteňa“ používajú odborníci na
techniky predaja. Je stará známa vec,
že ak niekomu nanútite do náručia
šteniatko a necháte ho zblížiť sa
s roztomilým tvorom, oveľa ľahšie ho
presvedčíte, aby zvieratku poskytol
domov natrvalo. Ľudia milujú darčeky
a ak dostanú niečo zadarmo, vytvára
sa medzi vami vzťah, ktorý má na
ich nákupné rozhodnutie pozitívny
vplyv. Ak to povaha vášho produktu
umožňuje, poskytnite vzorku zdarma,
e-knihu plnú zaujímavých nápadov,
softvér na vyskúšanie. Je jasné, že
ideálnym „šteniatkom“ sú informácie,
ktoré je možné stiahnuť z webstránky
a nevyžadujú ďalšie náklady na poštovné a balné.
5.Odstráňte neistotu
Predíďte tomu, aby sa zákazníci kúpy
obávali. Každý z nás sa už niekedy
nechal nachytať nepoctivým obchodníkom, nemáme chuť si to vyskúšať
znova, a preto nákupy zvažujeme.
Ponúknite garanciu vrátenia peňazí
a to pokojne aj na dlhší čas. Skúsenosť
mnohých internetových predajcov
hovorí, že tu platí nepriama úmera:
pri dlhšej lehote je vrátených zásielok
oveľa menej. S odstupom času pocit
zo straty peňazí „prebolí“, ľudia si
zvyknú na používanie produktu a už
sa s ním nechcú rozlúčiť. Aj keď garancia vrátenia peňazí môže priniesť
zopár požiadaviek v tomto smere,
pozitívny vplyv na zvýšenie objemu
predaja vám náklady na obslúženie
nespokojencov vynahradí. Samozrejme, predpokladom je, že vaše výrobky
a služby sú naozaj v poriadku a za ich
kvalitu sa nemusíte báť postaviť.
6.Nájde vás ten, kto vaše
produkty potrebuje?
Keď je stránka kvalitne spracovaná
a napriek tomu neplní svoju úlohu,
môže sa stať, že nedosahuje dostatočný počet videní a návštev. Existuje množstvo spôsobov, ako zlepšiť
umiestnenie stránky vo výsledkoch
vyhľadávačov a spolupráca s dobrým
špecialistom je na tomto poli neoceniteľná. Optimalizácia pre vyhľadávače
(SEO) a reklama formou platby za klik
(PPC) sú najrozšírenejším základom.
No pri snahe osloviť najmä mladšiu
generáciu urobí dobré služby aj inzercia na stránke sociálnej siete Facebook.
Ak sa vám nelení písať hodnotné
textové príspevky, máte k dispozícii ešte jeden nástroj, ktorý dokáže
markantne zvýšiť návštevnosť stránok.
Zakomponujte do svojej internetovej
prezentácie blog a prispievajte doň
niekoľkokrát týždenne. Píšte zrozumiteľne a zaujímavo pre čitateľa, ale nest­
rácajte zo zreteľa snahu o zviditeľnenie. Preto je dôležité prirodzeným
spôsobom využiť v texte kľúčové slová
a vytvárať odkazy na ďalšie príspevky
k danej téme, ktoré sa ešte nachádzajú
na vašom webe.
Nezabudnite, že blog je predovšetkým
spôsobom komunikácie s vaším
publikom. Nemali by ste skĺznuť
k tomu, že celý jeho obsah tvoria
pochvalné články o vašich produktoch alebo spoločnosti. Ľudia hľadajú
užitočný obsah, nové myšlienky,
štatistické dáta a zaujímavé články sú
ochotní zdieľať aj šíriť. Vám tento
prístup buduje pozíciu mienkotvorcu
či odborníka na určitú oblasť. Je dobré
podporovať aj diskusiu, interaktívnu
výmenu názorov. Nebojte sa na záver
každého príspevku uviesť výzvu, aby
vám čitatelia povedali svoje názory
a pokojne ich k tomu aj
trochu provokujte.
Autorka: Ing. Jana Škutková,
konzultantka pre marketing
a reklamu
www.ezisk.sk
53
Zisk ako si získať a udržať zákazníka
Buď vediete
cenou, alebo...
V predaji sa často hrá iba na jedinú kartu – kto dá lepšiu cenu. Prečo to tak je, aké
to má následky a čo sa s tým dá robiť?
P
odľa prieskumu sa výlučne podľa
ceny rozhoduje 27 % zákazníkov.
To je asi štvrtina. Bez ohľadu na
kvalitu a pridanú hodnotu, ich jediné
kritérium pri výbere je cena. Je to fakt.
Nezabúdajme však, že viac ako 70 %
zákazníkov zvažuje aj iné parametre! Väčšina z nich vám síce povie, že
cena je rozhodujúca, ale pri výbere
sa chovajú inak. Veď sa pozrite okolo
seba. Ľudia nekupujú iba to najlacnejšie. Všimnite si, ako sú oblečení, v čom
jazdia, kde bývajú, čo jedia, ako sa
zabávajú, kde sídlia ich firmy.
Prečo sa nám zdá, že
cena je to jediné, čo
pri kúpe rozhoduje?
V prvom rade je to otázka rozpočtu. Má zákazník toľko peňazí, aby si
mohol dovoliť aj drahší variant? Ak
nie a musí sa zmestiť do určitej sumy,
cena bude kľúčový parameter. Napríklad pri kúpe auta. Ak máte 15 000 eur
a nechcete kupovať na úver, o drahšom
aute jednoducho nebudete uvažovať.
Ak vám na Rolls-Royce budú ochotní
dať hoci 50 % zľavu, aj tak ho nekúpite,
lebo na to nemáte. Šikovný obchodník
54 www.ezisk.sk
sa snaží čo najskôr zistiť, aké sú zákazníkove možnosti.
Čo ale ak zvažujete medzi rôznymi
dodávateľmi toho istého auta za
pätnásťtisíc? Potom nastúpia do hry
ďalšie dôvody. Logické aj emocionálne. Potom zákazníkova otázka, ktorú
si v duchu položí, bude znieť nejako
takto: Dajú mi niekde za rovnaké
peniaze vyššiu hodnotu? A toto je
kameň úrazu mnohých podnikateľov.
Buď ponúkajú to isté ako všetci ostatní,
alebo zákazník o ich „nadhodnote“
jednoducho nevie. Potom to vyzerá, že
zákazník ide iba po cene. Ak nevidí nič
iné, čo by porovnal, tak sa mu nemôžeme čudovať.
Cenová vojna
V knihe „Fialová krava“ Seth Godin
píše: „Cenová vojna je daň za chýbajúcu odlišnosť.“ Podľa mňa toto je smer,
ktorým sa treba uberať. Napríklad,
prečo za značkové produkty ľudia
zaplatia niekedy násobky cien neznačkových produktov? Vnímajú vyššiu
hodnotu. Tá je vo väčšine prípadov
iba pocitová. Má pocit, že ak vlastní
značkový produkt, má niečo lepšie.
Že je niekým, kto si to môže dovoliť
a podobne. Pritom, ak by ste porovnali
značkový a neznačkový produkt podľa
merateľných parametrov, možno by ste
žiaden rozdiel nenašli.
To je príklad odlišnosti vnímania
značky. To je asi najúčinnejšia forma
odlíšenia sa. Umožňuje vám účtovať
si výrazne vyššie ceny, aj keď kvalitou
ste priemer. Ale ani to nie je zadarmo.
Musíte robiť taký marketing, ktorý
vašu značku urobí výnimočnou. A to
je beh na dlhé trate a niečo to stojí. Ak
to v podnikaní myslíte vážne, uvažujte aj nad budovaním imidžu vašej
značky. Dnes je to hodnota, ktorá má
aj svoje finančné vyčíslenie (napríklad
samotná značka Coca-Cola má dnes
hodnotu vyše 70 mld. USD).
Ak si odmyslíme vnímanie značky, ako inak by sa dalo odlíšiť, aby
ste mohli predávať drahšie? Jedna
z možností je odlíšiť sa samotným produktom, alebo nejakou jeho súčasťou.
Napríklad obalom, výbavou, doplnkami. Nezabudnite na neviditeľné rozdiely. Je vyrobený z iného materiálu? Má
inú pevnosť? Nižšiu poruchovosť?
Jednoduchšie sa obsluhuje? Koľko
ho je v jednom balení? Je známe, že
reštaurácie, kde podávajú väčšie porcie,
bývajú úspešnejšie. Porovnajte si váš
produkt s konkurenčnými produktmi
ako si získať a udržať zákazníka Zisk
a pokúste sa nájsť, či sa v niečom líšia.
Urobte si vlastný „spotrebiteľský test“.
Ďalej sa môžete odlíšiť poskytovanými
službami. Konkurencia ich často tiež
poskytuje, ale účtuje si za ne osobitne.
Preto sa môže zdať, že sú lacnejší. Je
v cene aj doprava? Montáž a uvedenie
do prevádzky? Zaškolenie obsluhy?
Pravidelný servis alebo údržba? Zistite
si, aké služby poskytuje konkurencia
a aké by ste mohli ponúknuť navyše
vy. Urobte si ale prieskum, či o takú
službu zákazníci budú mať záujem.
Okrem ceny k predaju patria aj ďalšie
obchodné podmienky. Môže to byť
splatnosť, výška zálohy, dodacia lehota,
záruky. Záruky sú dnes veľmi dôležité.
Zákazníci nechcú ísť do rizika. Ak ste
schopní dať väčšiu záruku, ako káže
zákon, môže vám to výrazne po­
môcť. Dokonca ak sa produktom ani
službami nijako neodlišujete, rozdiel
v záruke môže byť vaším tromfom.
Na dodávateľovi záleží
Zatiaľ sme hľadali rozdiely v produkte
a v tom, čo s jeho kúpou súvisí. Svoju
úlohu pri rozhodovaní zákazníka
môže zohrať aj fakt, od akého dodávateľa nakupuje. Hlavne ak ide o dlhodobú spoluprácu a opakovaný obchod.
Akú dlhú históriu máte? Aké zázemie?
Aké referencie viete poskytnúť? Pre
zákazníka je väčšinou plus, ak môže
nakúpiť od firmy, ktorá už niekoľko
rokov funguje a môže sa pochváliť
svojimi výsledkami (najlepšie ústami
spokojných zákazníkov). Ideálne je, ak
ste v niečom boli prvý. Aj keď ostatné
konkurencia okopíruje, vaše prvenstvo
vám nemôže vziať. Pouvažujte, v čom
by ste mohli byť vo vašej brandži prvý.
Možno len v tom, že niektoré veci
začnete ako prvý robiť inak. A pochválite sa tým.
Dojem z nakupovania
Ďalší vplyv na nákupné rozhodnutie
môže mať samotný zážitok z nákupu.
Ako sa zákazník pri nákupe cíti? Aké
jednoduché alebo komplikované to
pre neho je? Ak potrebujete rýchlo
nakúpiť rožky a mlieko, pravdepodobne nepôjdete do hypermarketu, kde
strávite pol hodinu a nabeháte dva
kilometre, kým prídete k pokladni.
V tomto prípade asi cena nebude pre
vás hlavné kritérium. Ako so zákazníkom komunikuje personál? Vie
poradiť? Je ochotný? Možno máte aj
vy „svoju“ reštauráciu, kam nikdy viac
nevkročíte. Nie kvôli cenám, ale kvôli
neschopnému alebo neochotnému
personálu.
Samostatnou kapitolou je samotná
osoba predajcu. Dokáže zaujať a získať
si dôveru zákazníka? Vie sa odosobniť
od peňazí a kladie na prvé miesto záujem zákazníka? Vie dať okrem ponuky
aj inú pridanú hodnotu, napríklad
dobrú radu? Je odborníkom vo svojom
fachu? Dodržuje slovo a dohodnuté
termíny? Dá sa na neho spoľahnúť?
Toto všetko vplýva na zákazníkove
vnímanie celkovej hodnoty nákupu.
Na jednu misku váh dá cenu a na
druhú naloží všetko, čo je pre neho
pri kúpe dôležité. Ak ste drahší ako
konkurencia, jeho úvaha bude nasledovná: Stojí mi tá „nadhodnota“ za
ten cenový rozdiel alebo nie? Pripravte sa na to, že nie každý vašu pridanú
hodnotu ocení.
Ale to už súvisí s tým, na akú cieľovú
skupinu sa chcete zamerať. Platí
pravidlo: čím vyššie ceny, tým menšia
cieľová skupina. To však neznamená,
že sa to neoplatí. Buďte preto dôsledný
pri stanovovaní vašej obchodnej
politiky. Rozhodnite sa, aký cenový
segment zvolíte a koho chcete osloviť.
Jedným produktom
a cenou nemôžete uspokojiť všetkých.
Autor: Martin Mišík
www.akopredavat.sk
Inzercia
Stiahnite si ZDARMA e-book
„7 zákonov úspechu v predaji“
A k tomu ďalšie praktické tipy a triky:
ako získavať nových zákazníkov,
ako sa odlíšiť od konkurencie,
ako riešiť námietky počas predaja,
ako rýchlejšie uzatvárať obchody.
Navštívte stránku www.akopredavat.sk
Akopredavat.sk
www.ezisk.sk
55
Zisk ako si získať a udržať zákazníka
Kedy opustiť
neziskového
zákazníka
Keď sa Tomáš a Jana doviezli k firme svojho klienta, Štefan, riaditeľ nákupného
oddelenia, už stál pred kancelárskou budovou mávajúc a veselo zdraviac. Jana
odkývala svojmu priateľovi, ktorého poznala už desaťročia, ale Tomáš sa zamračil.
„Ale, choď kdesi, prosím, ťa,“ povedala Jana, štuchnúc do neho. „Pozri, ako
priateľsky sa chová.“
T
omáš bol riaditeľ a Jana regionálna manažérka predaja firmy
dodávajúcej dvere a schody
Štefanovej firme Y už niekoľko rokov.
Tomáš vedel, že firma Y klesá ku
dnu a tento rok stavia iba polovicu
bytov v porovnaní s tým, čo stavala
v dobe svojho rozkvetu. Následkom
tohto prepadu už firma Y nebola viac
najväčším zákazníkom firmy X, ale
ešte stále mala významný vplyv. Príliš
veľký vplyv.
„Som potešený takou významnou delegáciou,“ povedal Štefan. Jana, drobná a energická blondínka s chlapčens­
kým účesom, mu venovala vrúcny
úsmev. Bola tu už veľakrát, samozrejme, ale Tomáš tu nechodil pravidelne.
Jana sľúbila Tomášovi, že návšteva
firmy Y zmení jeho názor na spoločnosť. Ale nemohla sa striasť svojich
novo sa vynoriacich obáv o objem
financií, ktoré ich firma stratila pri
56 www.ezisk.sk
firme Y. Prevádzkový príjem z predaja
sa znížil o 28 %. Obe firmy sa tešili
z korektných vzájomných vzťahov
celé desaťročia, ale Tomáš bol pevne
presvedčený, že nadišiel čas skoncovať
so spoluprácou.
Štefan vo výťahu neustále po očku pokukoval na Tomáša. „Vyzeráte bledý,“
povedal Štefan v jednom momente.
„Dúfam, že nemáte žalúdočné problémy z rýchlovýťahu.“
„To je v poriadku,“ odpovedal Tomáš.
„Mám silný žalúdok.“
Sila nákladov
na zákazníka
Firma X bola stará, ale dobrá: rokmi
sa z nej stal uznávaný výrobca
oceľových schodov štandardných
rozmerov a sklolaminátových dverí.
Ich účtovnícky systém zostal ale jednoduchý a tradičný. Slabosť sa stala
zjavnou v polovici prvého desaťročia
21. storočia, keď čínske spoločnosti
začali tlačiť firmu na znižovanie cien
a tak vážne poškodili ziskovosť.
Tomáš dospel k názoru, že firemný
systém nákladov sa ocitol v slepej
uličke: prenášal režijné náklady
továrne na výrobky do percenta obchodnej prirážky na priame výrobné
náklady a režijné náklady korporácie
do percenta predaja. Takýmto spôsobom nemohla firma správne určiť
svoje náklady na služby jednotlivým
zákazníkom alebo náklady na návrh
a výrobu všetkých nových produktov,
ktoré nedávno uviedli na trh. Nedos­
tatok prehľadnosti a transparentnosti
bol očividný aj v prípade nákladov na
špeciálne vybavenie, ktoré sa používalo len pre zvláštne výrobky alebo
zákazníkov. Tomáš, zaujatý čitateľ
podnikateľskej literatúry, chcel, aby
firma prešla na procesné riadenie
nákladov podľa metódy ABC.
ako si získať a udržať zákazníka Zisk
Čo je metóda ABC –
procesné riadenie
nákladov
■ Metóda ABC – Activity Based Cost je metó­
da založená na kalkulácii nákladov prirade­
ných na základe procesov a jednotlivých ak­
tivít v organizácii. Dáva výstižné informácie
o nákladoch na jednotlivé produkty, služby,
zákazníkov a pod.
■ Hlavným dôvodom pre zavedenie tejto
metódy je nájdenie interných zdrojov,
t. j. s čo najmenšími nákladmi dosiahnuť čo
najväčšiu hodnotu.
Zmyslom metódy ABC je presná špecifikácia
režijných nákladov v rámci procesov, aktivít
a tým poskytnutie informácií vedeniu firmy
o čo najefektívnejšom postupe pri riadení nák­
ladov.
Podrobnejšie informácie o tejto metóde nájdete
v pripravovanom príspevku v nasledujúcom čísle
časopisu.
Nabral niekoľko mladších finančných
manažérov, predložil prípad riaditeľovi, Viliamovi, ktorý schválil prijatie
poradcu so značnými skúsenosťami
s ABC. Tomáš a poradca dali dohromady tím, ktorý začal s identifikáciou
nákladov spojených s objednávkou
každého zákazníka – od vypracovania ponuky, nákup materiálu, výrobu
a dodávku a ukončiac to fakturá­
ciou a úhradou faktúr. So 6000 SKU
a 2500 zákazníkmi sa musel tím
prehrýzť hromadou údajov.
Čo je SKU
Jedinečný kód typicky používaný obchodmi
a obchodníkmi, ktorý popisuje a označuje
produkt. Obvykle ide o reťazec písmen a čísel,
ktoré majú určitý význam. Napríklad RV3K690
môže označovať ručné vidly trojhrotové, kova­
né s váhou 690 gramov.
Zanedlho tím dokázal presne určiť
náklady každého procesu vykonaného pre každého zákazníka a mohol
načrtnúť úniky príjmov – zľavy, reklamácie a vrátenie produktov. Tieto
zníženia príjmov, ktoré preds­tavovali
12 % predaja, boli predtým uvádzané pod jedným číslom do jedného
riadku vo výkaze ziskov a strát za
všetkých zákazníkov.
V istom momente Viliam podusil
Tomáša, prečo trval projekt tak dlho
a prečo stál tak veľa. Tomáš odpovedal, že čas a starostlivosť boli dôležité
pre zabezpečenie vypovedajúcich
a obhájiteľných čísel, na základe ktorých by mohol začať otvorené diskusie s najmenej ziskovými zákazníkmi.
Tomáš takisto dúfal, že bude identifikovať najziskovejších zákazníkov,
takže obchodní manažéri by mohli
rozšíriť a prehĺbiť vzťah s nimi.
Umenie a veda
racionalizácie
Zabralo to 4 mesiace, aby sa vynorili
prvé zistenia. A boli šokujúce: len 1 %
SKU firmy tvorilo 100 % jeho prevádz­
kových ziskov. Najziskovejších 20 %
generovalo viac než dvojnásobok
tohto množstva, ale extra zisky boli
vynulované neziskovými produktmi
firmy, ktoré generovali straty rovna­
júce sa 120 % ziskov. U zákazníkov
to bolo podobné: Najziskovejšie 1 %
tvorilo generovalo 100 % zisku a top
10 % tvorilo takmer dvojnásobok tohto
množstva. Zostávajúcich
90 % zákazníkov vytváralo buď
takmer nulový zisk alebo dokonca išlo
do straty. Viliam vytvoril tím manažérov, aby podnikol akcie na zníženie veľkého množstva neziskových
výrobkov a zákazníkov. Na „porade
racionalizácie SKU“ tím pri neziskových a stratových produktoch navrhol
4 možné nápravné akcie: ukončenie
výroby, precenenie, predizajnovanie
alebo žiadna akcia (pre výrobky, ktoré
boli objednané dôležitými zákazníkmi alebo boli neziskovými iba kvôli
neefektívnym interným procesom).
Spoločnosť mala čoskoro plán na
elimináciu alebo modifikáciu takmer
polovice zo svojich 6000 SKU. Tomáš
predsedal nasledujúcej „porade zákazníckej racionalizácie“, ktorá by, ako
dúfal, dosiahla podobný konsenzus: že
firma musí ukončiť vzťahy so svojimi
stratovými zákazníkmi – najmä naj­
menej ziskovým 1 %, medzi ktorých
patrila aj firma Y, ktorá naakumulovala straty, ktoré stáli firmu 40 %
z firemných ziskov.
Viliam bol rozcestovaný a nepodarilo
sa mu zúčastniť sa porady, takže Jana
ju ovládla. „Zákazníci nie sú SKU
– sú to vzťahy,“ prehlásila. „Niektorí
z týchto zákazníkov sú noví, s nes­
miernym potenciálom rastu. Skutočne
sa s nimi chceme rozlúčiť? A firma
Y – iste, je ťažké s nimi vychá­dzať
v posledných rokoch, ale veci sa začínajú zlepšovať. A pozrite sa na našu
spoločnú históriu. Prinášali nám veľký
zisk v dobrých časoch a zostali nám
verní, aj keď veľa ďalších zákazníkov
sa obrátilo na Čínu. Nemôžeme sa
ich jednoducho zbaviť len na základe
účtovných výkazov.“ Tomáš sa snažil
vysvetliť svoje návrhy, ale tvárou
v tvár Janinmu ohnivému postoju sa
tím nedokázal dohodnúť na tom, čo
spraviť s neziskovými klientmi. Neskôr
toho dňa Jana zaklopala na dvere Tomášovej kancelárie. „V prípade firmy
www.ezisk.sk
57
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
Y to myslím vážne,“ povedala. „Sídlia
priamo tu v našom meste. Prechá­
dzam okolo ich prevádzky na ceste do
práce. Sú vynikajúci partneri. Vzdať
sa ich je nemysliteľné.“ No Jana bola
sotva objektívnym pozorovateľom.
Prispela k tomu, že sa partnerstvo
firiem budovalo hlavne na základe
ohromných zliav. Čím väčší bol predaj
firmy X firme Y, tým vyššie boli Janine
mesačné podiely z predaja, nič nehovoriac o ročných bonusoch a výletoch za
odmenu pre predajcov s najväčšími
zákazníkmi. Tomáš krotil sám seba,
aby nepogratuloval Jane za to, že
zmenila jedného z najstarších zákazníkov firmy X na jedného z najmenej
ziskových. Namiesto toho povedal:
„Naším cieľom by nemalo byť predávať
čo najviac produktov, ako je to možné,
každému, kto chce niečo kúpiť. Mala
by to byť výhra na každom z našich
vybratých trhov. Ja mám tiež hlavu
v smútku kvôli firme Y – ale tento zákazník upadá.“ Povedal Jane, že poslal
e-mail Vilia­movi o neúspechu tímu
dosiahnuť konsenzus a že CEO sa ho
uštipačne spýtal na jeho odporúčania
ohľadne najhorších zákazníkov, ako
je firma Y. „Musím mať odpoveď, keď
sa vráti na budúci týždeň,“ povedal
Tomáš. „Potom poď so mnou na stretnutie zajtra do firmy Y,“ navrhla mu
Jana. „Nemôžeš všetko analyzovať len
od svojho kancelárskeho stola. Due dilegince sa odohráva aj v teréne.“ Tomáš
neochotne súhlasil.
Nehmotné aktíva
„Ďakujem, kávu si nedám,“ odmietol
Tomáš. Nepáčilo sa mu Štefanovo prílišné kamarátske správanie. Zákazníci
sa zatiaľ nemali dozvedieť o racionalizačnej iniciatíve, ale upodozrieval
Janu, že mu to už zavesila na nos. Štefan nahodil masku úprimného, keď
si sadal. „Skutočne si vážime vzťahy
s vašou firmou,“ začal.
„Viem, že áno,“ povedal Tomáš. V skutočnosti tak trochu ľutoval Štefana.
Nebolo jeho chybou, že firma X sa
postarala o vytvorenie zlého zlozvyku
tým, že poskytovala firme Y jednostranné ústupky, dodávala za zlomok
skutočných nákladov a vozila urgentné výrobky v napolo prázdnych
nákladných autách, aby firma Y stihla
58 www.ezisk.sk
termíny. Jana mu skočila do reči:
„A my si vážime náš vzťah s vašou
firmou.“ Tomáš na ňu vrhol pohľad,
ale ona pokračovala.
„Štefan, porozprávaj Tomášovi o vašom novom projekte.“
„Áno, dobre,“ povedal Štefan, ako keby
si spomínal na riadky zo scenára.
„Vyjednávame o stavbe radových
domčekov pri meste K.“
„A čo tá priemyselná konferencia minulý mesiac?“ napovedala Jana.
„Áno. Konferencia. V hlavnom meste.
Nuž, veľa sa tam hovorilo o dodávateľoch z Číny. Veľmi vplyvná skupina.
Veľa ruchu okolo nich. Ale náš CEO
predniesol ústrednú myšlienku, že sa
sústredíme na výhody našich vzťahov
s miestnymi dodávateľmi. Je nadšený
ohľadne podpory domáceho podnikania, viete, a tlač to hltá.“
„Tak často prehliadame nehmotné
aktíva, ktoré získavame od našich
lojálnych zákazníkov,“ povedala Jana.
„Výstavné miestnosti tiež.“ Zobrala
nablýskanú brožúru zo Štefanovho
stola a podala ju Tomášovi. Listoval
v nej, fľochol na fotky nových výstavných miestností firmy Y v obľúbených
častiach hlavného mesta. Ukázala na
obrázok: „Naše dvere.“
„Toto je malá časť súčasného podnikania firmy,“ pokračovala, „ale je to
naviazané na rast, keď sa ekonomika
spamätá. Naše produkty musia byť
v týchto výstavných miestnostiach.
Mám pravdu?“ Tento raz Štefan
pribrzdil, pretože otázka bola jasne
smerovaná na Tomáša. Jediným
zvukom v Štefanovej kancelárii bol
šuchot pri obracaní ťažkých stránok
brožúry, ktorú si prezeral Tomáš.
Brožúra obsahovala mnoho obrázkov
dvier jeho firmy – krásne, moderné,
tepelne izolované výrobky s obľúbeným osvetlením a ďalšími nákladnými
doplnkami. Pozrel sa na Janu. Výstavné miestnosti firmy Y boli skutočne
aktívom pre firmu X, jediným, ktoré
Tomáš nezvážil. Janin samoľúby výraz
jasne hovoril: „Pridaj si to, Tomáš, do
svojho výkazu ziskov a strát.“
Otázka: Mal by Tomáš
odporučiť, aby jeho firma
skončila spoluprácu
s firmou Y?
Z internetovej
diskusie čitateľov
„Tomášovým problémom nie je či pustiť
alebo nepustiť neziskového zákazníka
k vode, ale KEDY, tak urobiť!“
„Náklady na získanie nového zákazníka sú
v skutočnosti omnoho vyššie, ako si vieme
predstaviť a osobne by som nehádzal sta­
rého zákazníka cez palubu, kým by som si
nepreskúmal všetky možnosti, ako by sa
z neho mohol stať znova ziskový zákaz­
ník.“
„Tomáš by nemal robiť unáhlené rozhod­
nutia, hlavne pokiaľ ide o veľmi dlhodobý
obchodný vzťah. Nejdem sa púšťať do
diskusie, či je metóda ABC tým pravým
orechovým, ale aj keby sa ukázala 100 %
správnou a vhodnou, tak by som sa poob­
zeral ešte aj po iných metódach – naprí­
klad BSC...“
„Analýza zákazníka hovorí za všetko. Je
teraz zákazník ziskový? Odpoveď: Nie. Dá
sa predpokladať, že bude zákazník zisko­
vým v krátkej dobe? Odpoveď: Nie. Existu­
jú iné dôvody okrem zotrvačnosti, aby sa
naďalej obchodovalo s týmto partnerom?
Odpoveď: Nie. Prestaňte klamať sám seba
a zaželajte zákazníkovi veľa šťastia u iného
dodávateľa. Vy končíte.“
„Udržať si zákazníka je v súčasnom vyso­
ko konkurenčnom podnikateľskom pro­
stredí vec veľmi náročná, niekedy priam
nemožná. Takže ukončiť obchodný vzťah
so zákazníkom sám od seba nie je dobrým
riešením. Mali by sa pokúsiť prepracovať
metódu vyčísľovania nákladov a k tvorbe
novej ceny by malo dôjsť až po zvážení
všetkých nákladov na produkt – do doby
než sa dostane do skladu zákazníka (teda
vrátane dodávky).“
„Firma by sa nemala dobrovoľne vzdať zá­
kazníka. Bol by to veľmi negatívny signál
pre ostatných zákazníkov na trhu. Skôr či
neskôr by sa rozšírila šeptanda, že s takou
firmou sa neoplatí obchodovať, iní klienti
by začali zvažovať výnosnosť obchodo­
vania s firmou, ktorá si okato triedi zá­
kazníkov, a či by nebolo predsa len lepšie
a bezpečnejšie popozerať sa po novom
dodávateľovi, ktorý si váži každého zákaz­
níka.“
Ako si získať a udržať zákazníka Zisk
Elementy Hry
v online
maketingu
Ako marketér ste sa už určite zamýšlali nad otázkou, ako inšpirovať ľudí, aby
venovali pozornosť vašej značke aj online. Zaujať pozornosť ľudí niečím novým
a príjemným je stále náročnejšie, keďže online reklama sa veľmi rýchlo rozvíja,
stáva sa všadeprítomnou a často pre užívateľov aj otravnou.
Nedá sa povedať,
že by ľudia chceli
sledovaniu reklamy
venovať rovnaký
podiel zo svojho
voľného času, ako
napríklad sledovaniu
tabuľky poradia
hokejových tímov.
T
o, že reklama, či už online
alebo v televízii, často vyvoláva
v ľuďoch záporné pocity a býva
ignorovaná, je problém, nad ktorým
sa zamýšľal aj anglický herný inžinier
a konzultant Nick Pelling. V roku
2004 navrhol svojim zákazníkom, aby
do svojej online stratégie a webstránok zakomponovali elementy hry,
a tým inšpirovali ľudí, aby venovali
viac pozornosti ich značke. Vytvoril
tak novú mechaniku na zapojenie ľudí
do interakcie so značkou.
Počítačové hry svojou štruktúrou
inšpirujú ľudí, aby sa hrali. Pri hre
využívame svoje schopnosti a vedomosti na to, aby sme dosiahli konkrétny cieľ, a tým získali odmenu alebo
prevahu nad súperom. Získavanie
bodov, prekonávanie levelov, poráža-
nie súperov a odomykanie prístupu
do nových častí hry sú mechanizmy
na zapojenie hráčov do hry a robia
hru v konečnom dôsledku zábavnou
a stimulujúcou. Finálny element,
ktorý robí z hrania hier spoločenskú
udalosť, je veľmi jednoduchý – je to
štatistický výstup v podobe tabuľky
zoraďujúcej hráčov podľa skóre. Tento
jednoduchý element vie zabezpečiť, že
ľudia, ktorým sa hra páči, v nej budú
zainteresovaní aj dlho po tom, ako
ju dohrajú, alebo dokonca aj keď ju
vôbec nehrajú. Skvelým príkladom
je napríklad hranie ľadového hokeja.
Tímy hráčov získavajú v zápasoch
body, ktoré sa zrátavajú do tabuľky
zobrazujúcej poradie tímov. Svoju
pozíciu v tabuľke sledujú ako hráči
tímu, tak aj hráči ostatných tímov, ale
aj ľudia, ktorí možno hokej reálne za
www.ezisk.sk
59
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
žiaden tím nehrali. Ak by tímy hrali
medzi sebou, povedzme raz do týždňa
a nikto by výsledky nezapisoval, tak
by záujem o hru nebol taký silný,
ako keď sa pozície tímov zobrazujú
v tabuľke.
Elementy hry, ako také, nie sú novinkou, inovatívne je ich zapájanie do
sveta online reklamy. Spoločnosti ako
Dell, Coca-Cola alebo Nike zapájajú
elementy hry do svojich propagačných
techník mnohorakými spôsobmi. Napríklad Nike zapojil bežcov po celom
svete do aktivity na svojej webstránke
pomocou aplikácie Nike Plus, ktorá
využíva jednoduché štatistiky, podobné väčšine športovým štatistikám.
Nike a iPod spolu vytvorili Nike Plus
čip, ktorý si bežec pripojí na tenisku
a ten zaznamenáva odbehnutú vzdialenosť. Informácie spracuje aplikácia
na bežcovom iPode a nahrajú sa do
bežcovho profilu na Nike Plus web­
stránke.
Obrázok č. 1: Príklad
medailí a štatistík pre Nike
bežcov na ich osobnom
profile
Za odbehnuté kilometre a splnené
výzvy získavajú bežci medaily. Ďalej
vidia svoje štatistické údaje, ako naj­
dlhší beh alebo svoj najnižší čas a vedia ich porovnať so štatistikami iných
bežcov. Takisto si vedia zadať mesačný
cieľ, napríklad odbehnúť za mesiac 20
kilometrov a webstránka im každý
deň kalkuluje, podľa zaznamenaných
výkonov, koľko zabehnúť v ktorý deň.
Zapojenie elementov hry nie je len pre
firmy, ktoré majú miliónové marketingové rozpočty. Dá sa to spraviť aj
veľmi jednoducho, pomocou niektorých základných mechanizmov.
Medzi základné mechanizmy patria
napríklad:
■ body a percentá
■ levely
■ výzvy
60 www.ezisk.sk
■ tabuľky
■ virtuálne odmeny
■ charita alebo dar
Body a percentá
Napríklad webstránka LinkedIn, ktorá je sociálnou sieťou pre profesionálov, sa snaží veľmi nenásilne inšpirovať svojich používateľov, aby vyplnili
všetky údaje vo svojom profile tak, že
im v percentách zobrazuje naplnenie
profilu aj s odporúčanými doplnenia­
mi, ktoré musia vykonať, aby bol ich
profil kompletný. Tento komponent sa
dá jednoducho vložiť do zdrojového
kódu webstránky a takýmto nevtieravým spôsobom motivovať ľudí.
Obrázok č. 2: Ukazovateľ naplnenia informácií
v profile na sociálnej sieti LinkedIn
Výzvy
Česká pobočka Vodafone vytvorila
jednoduchú výzvu pre svojich zákazníkov: vyzvali ich, aby na sociálnej
platforme Twitter čakali na oznámenie polohy „túlavého Androida“ v ich
meste. Po oznámení mali ľudia za
úlohu čo najrýchlejšie splniť úlohy na
Twitteri a označeného „túlavého And­
roida“ nájsť. Ten, kto ho objavil prvý,
získal od neho Android smartphone.
Virtuálna odmena
Jedným z najúspešnejších príkladov
zapájania elementov hry do online
sveta je Foursquare. Je to sociálna
sieť, tak ako Facebook alebo Twitter,
ale funguje na trochu inom princípe.
Jeho používatelia sa pomocou svojich
smartfónov zahlásia na lokalitách po
celom svete a za každé zahlásenie svojej polohy zbierajú body alebo špeciálne odznaky, zvané Foursquare Badges.
Odznaky sú formou virtuálnej
odmeny, používatelia ich zbierajú na
svoj profil a svedčia o ich úspechoch
v hre. Foursquare je veľmi populárny,
má viac ako 10 miliónov používateľov
a ich počet stále rastie. Okrem bodov
a odznakov môžu na Foursquare používatelia vyhrávať aj zľavy, napríklad
za zahlásenie sa v istých reštauráciách
alebo obchodoch, ktoré sa propagujú
vyhlasovaním zliav na Foursquare.
Obrázok č. 3: Príklady Foursquare odznakov
Správny priebeh
Sú nekonečné možnosti, ako sa dajú
elementy hry zapojiť do online marketingových aktivít. Ako pri každej
správnej stratégii, tak aj pri využívaní
herných elementov si treba starostlivo premyslieť ich účel. Zapojením
elementu hry sa dá inšpirovať ľudí
k naozaj veľkej škále aktivít. Napríklad zbieranie bodov je notoricky
známy mechanizmus na udržiavanie
dlhodobých zákazníkov. Ľudia veľmi
radi zbierajú body, nálepky alebo pečiatky, za ktoré môžu získať napríklad
desiatu kávu zadarmo alebo zľavu
30 % na najbližší nákup. Tento proces
je aj uspokojivo konečný, už dopredu
viete, že za desať pečiatok získate kávu
a „hráte“, iba ak o ňu máte záujem.
Pokiaľ by ste chceli zapojiť ľubovoľný
element hry do online marketingovej
činnosti, musíte myslieť na to, aby
jeho priebeh vždy viedol k nejakému
konkrétnemu cieľu, ktorý je v online
prostredí splniteľný a aj dostatočne
motivujúci.
Zarobiť a minúť
Pri zbieraní online bodov treba myslieť na to, že súťažiaci musia mať príležitosť body využiť v rámci webstránky.
Ideálne je, keď môžu body nielen
využiť v rámci webstránky, ale aj svoje
výsledky medzi sebou porovnávať.
Anglický komediálny seriál „Kancelária“ sa chcel uistiť, že v prestávke
medzi sériami naň diváci úplne nezabudnú, tak zapojil do svojej webstránky element hry – a to zbieranie bodov.
Za aktivitu, ako komentovanie vo fóre
alebo prispievanie článkami a obrázkami, boli diváci odmenení bodmi. Za
zarobené body si mohli vo virtuálnom
papiernictve nakúpiť kancelárske
potreby do svojej virtuálnej kancelárie.
ako si získať a udržať zákazníka Zisk
Podľa atraktivity kancelárie a počtu
zarobených bodov sa zvyšovala aj
šanca na povýšenie a takto sa mohli
zamestnanci prepracovať až k pozícii
riaditeľa pobočky. Neveriace krútenie
hlavou je v tejto chvíli na mieste, je
normálne spýtať sa: Ale komu by sa
chcelo venovať svoj čas, peniaze alebo
pozornosť takejto hlúposti a zarábať
len virtuálne? Získané veci predsa
vôbec nie sú v reálnom svete hmotné...
Obrázok č. 4: Virtuálna kancelária so zakúpeným
vybavením
V skutočnosti ľudia virtuálne alebo
nehmotné veci získavajú veľmi radi.
Sú nositeľmi statusu alebo iných
vyjad­rení vašej osoby. Napríklad, je
možné získať topánky podobnej kvality za 50 eur, ale aj za 200 eur, pokiaľ
chcete zaplatiť za nehmotnú značku
a to, čo o vás táto značka hovorí. Ľudia
investujú čas do niečoho, čo ich reprezentuje. Venujú pozornosť svojim
online profilom, oblečeniu a venovali pozornosť aj zariaďovaniu svojej
virtuálnej kancelárie. Webstránka
„Kancelária“ sa tešila vysokej návštevnosti a pomocou zapojenia elementu
hry bol jej obsah napĺňaný vďaka jej
používateľom. Používatelia boli motivovaní pridávať obsah na zabavenie
ostatných používateľov získavaním
bodov, ktoré mohli použiť na zariadenie svojej virtuálnej kancelárie a súťažiť o povýšenie a iné odmeny. Vďaka
motivovaným používateľom sa obsah
stránky napĺňal sčasti sám a ušetrilo sa tak na výrobných nákladoch
stránky. Zarobenie a minutie bodov
sa celé udialo v kontexte webstránky,
čím sa ušetrilo na zabezpečení offline
časti (napríklad dohoda s inou firmou
o pos­kytnutí darčekových poukážok
alebo kúpa iných cien) a bola zdieľateľná na Facebooku, čím sa zabezpečilo
virálne šírenie medzi ľuďmi.
Predvídavý dizajn
Pri vymýšľaní vhodnej hry je takisto
nutné predvídať možné spôsoby, ako
sa dá hra podviesť. Podvádzanie je
totiž element hracieho správania,
ktorý je neodlúčiteľný od hrania. Ak
sa hracie správanie aktivizuje, ľudia
sa nevyhnutne budú snažiť (často
len zo zábavy) hru preľstiť. Preto sa
treba možným dieram vyhnúť už pri
dizajnovaní kostry kampane, ktorá
zapája element hry.
Na Slovensku je veľmi obľúbené
(a často nepresné) meranie úspechu na
Facebooku pomocou počtu „Like-ov“,
ktoré stránka má. Keby napríklad firma, ktorá vyrába fotoaparáty, vyzvala
ľudí, aby stlačením tlačidla „Like“ hlasovali za najkrajšiu fotografiu Bratis­
lavy na Facebooku, tak sa ľudia budú
snažiť toto hlasovanie manipulovať.
Dokázanie podvodu je v tomto prípade veľmi zložité a namáhavé a hrozí,
že podvodník sa za svoje odhalenie
pekne pomstí šírením nepravdivých
správ o firme a vytváraním negatívneho obrazu na Facebooku. Preto je
dôležité dávať pozor, aby pravidlá hry
boli v súlade s pravidlami platformy,
na ktorej sa hra deje. Aby hráči neboli
nespokojní s priebehom hry alebo sa
necítili podvedení,
tak je dobrým pravidlom udeliť radšej
viacero menších
cien vo viacerých
kategóriách ako len
jednu veľkú.
hodnotu ceny, o ktorú sa hrá, tak je
možné zistiť, koľko nových hráčov
jednotliví používatelia do hry priniesli.
Používateľ, ktorý dokáže priniesť 50
priateľov do hry, je perspektívnejším
šíriteľom informácií, ako ten, kto
prinesie len dvoch. Kontakty na aktívnych používateľov sú cenné, pretože
títo používatelia demonštrovali, že
dokážu efektívne šíriť informácie o firme medzi ostatných ľudí. Je ideálne
odmeniť ich za aktivitu a pred ďalšou
súťažou sa uistiť, že všetci aktívni
používatelia o novej súťaži vedia.
Invenčným a zábavným marketingom
sa dá dosiahnuť omnoho viac ako
veľkými billboardami alebo reklamnou správou v každom možnom
médiu.
Zapájanie elementov hry je nový
a pozitívny vývoj v marketingovej
komunikácii. Inšpiruje ľudí k interakcii so značkou a pomáha vytvárať
pozitívny vzťah k nej. Je načase
porušiť zastarané pravidlá hry
a využiť šancu na kreatívny marketing,
ktorý nám online priestor
umožňuje.
Autorka: Bronislava Molnárová, M.A.
Kremsa Design
Kľúčoví
zákazníci
Pri správnom
zapojení elementov
hry do marketingovej činnosti firmy
môžete získať veľmi
zaujímavý nástroj na
spoznávanie svojich
zákazníkov. Pokiaľ
ide napríklad o Facebook kampaň, kde
majú používatelia za
úlohu pozvať čo najviac svojich priateľov,
aby sa tiež zúčastnili
hry, a tým zvýšili
www.ezisk.sk
61
Zisk vaše otázky – naše odpovede
Ako sa môžem spýtať
Vaše otázky – naše odpovede
poslať otázku na www.ezisk.sk alebo do redakcie
na e-mail: [email protected]
otázky odovzdáme odborníkom a odpoveď vám
zašleme najneskôr do 14 dní
vybrané odpovede uverejníme v časopise ZISK
?
Nárok na stravné lístky počas
dovolenky a péenky
Štátna rozpočtová organizácia má
uzatvorenú kolektívnu zmluvu. Do­
siaľ poskytovala stravné lístky štátnym
zamestnancom aj za dovolenku a práce­
neschopnosť (§ 120 zákona č. 400/2009
Z. z. o štátnej službe, kde je odvolávka na
§ 152, ods. 1, 2, 4 až 7). V Zákonníku prá­
ce však pribudol ods. 5 a ods. 7 nahradil
ods. 8 a v zákone o štátnej službe to nie
je novelizované. To znamená, že stravné
lístky za dovolenku, prekážky v práci a za
práceneschopnosť nepatria štátnemu za­
mestnancovi?
?
Zákonník práce prostredníctvom obsahu
ustanovenia § 152 ods. 8 umožňuje zamest­
návateľovi po prerokovaní so zástupcami za­
mestnancov poskytovať zamestnancovi stra­
vovanie aj počas jeho neprítomnosti v práci,
a to z dôvodov čerpania dovolenky a prekážok
v práci vrátane inej ospravedlnenej neprítom­
nosti zamestnanca v práci.
Zákonom č. 257/2011 Z. z. s účinnosťou od 1. 9.
2011 bol modifikovaný text ustanovenia § 152
v podobe doplnenia nového odseku 5 a prečís­
lovania pôvodných označení jednotlivých od­
sekov v tomto ustanovení. V súvislosti s touto
legislatívnou zmenou nedošlo ku komplexnej
úprave súvisiaceho právneho predpisu, a zrej­
me nedopatrením sa stalo, že v ustanovení
§ 120 sa slová „§ 152 ods. 1, 2, 4 až 7“ nena­
hradili slovami „§ 152 ods. 1, 2, 4 až 8“. Tento
nedostatok si zrejme zákonodarca všimol
a odstránil ho zákonom č. 503/2011 Z. z., ktorý
nadobúda účinnosť dňa 1. 2. 2012. S účinnos­
ťou od 1. 2. 2012 sa právna úprava ustanovenia
§ 152 ods. 8 Zákonníka práce bude riadne
aplikovať aj na štátnych zamestnancov.
Pokiaľ ide o obdobie od 1. 9. 2011 do 31. 1. 2012,
v ktorom štátni zamestnanci nemali explicitne
zákonom garantovanú možnosť kolektívnou
zmluvou rozšíriť zabezpečenie stravovania aj
na obdobie prekážok v práci alebo dovolenky,
vychádzali by sme z úmyslu zákonodarcu, zák­
ladných princípov a zásad pracovného práva,
podľa ktorých možno so zamestnancami do­
hodnúť výhodnejšie podmienky, ako tie, ktoré
im garantuje zákon.
Ak zamestnávateľ uzatvorí s odborovým orgá­
nom kolektívnu zmluvu, v ktorej dohodne vý­
hodnejšie pracovné podmienky zamestnan­
cov, nemyslíme si, že bude existovať vôľa
spochybňovať platnosť takejto kolektívnej
zmluvy alebo vynútiteľnosť oprávnení zamest­
nancov.
Odpovedala: JUDr. Katarína Bystrická,
www.pravnecentrum.sk
Osobné príplatky zamestnancov obce
Obec v súvislosti so zabezpečova­
ním svojho riadneho fungovania za­
mestnáva niekoľko zamestnancov. Týmto
zamestnancom okrem platu obec, ako
zamestnávateľ, vypláca aj osobný prípla­
tok v zmysle ustanovenia § 10 zákona
č. 553/2003 Z. z. o odmeňovaní zamest­
nancov pri výkone práce vo verejnom
záujme v platnom znení. Môže obecné
zastupiteľstvo obce pri tvorbe rozpoč­
tu na nasledujúci rok siahnuť na osobné
príplatky zamestnancov obce?
?
V zmysle ustanovenia § 11 ods. 1 a 4 zákona
č. 369/1990 Zb. o obecnom zriadení v platnom
znení obecné zastupiteľstvo je zastupiteľský
zbor obce zložený z poslancov zvolených
v pria­mych voľbách obyvateľmi obce. Obecné
zastupiteľstvo rozhoduje o základných otáz­
kach života obce, najmä je mu v zmysle § 11
ods. 4 písm. a) a b) vyhradené:
– určovať zásady hospodárenia a nakladania
s majetkom obce a s majetkom štátu, ktorý
užíva, schvaľovať najdôležitejšie úkony týka­
júce sa tohto majetku a kontrolovať hospo­
dárenie s ním,
62 www.ezisk.sk
– schvaľovať rozpočet obce a jeho zmeny,
kontrolovať jeho čerpanie a schvaľovať zá­
verečný účet obce, schvaľovať emisiu komu­
nálnych dlhopisov, schvaľovať zmluvu uza­
vretú podľa § 20 ods. 1 zákona č. 369/1990
Zb. o obecnom zriadení, rozhodovať o prija­
tí úveru alebo pôžičky, o prevzatí záruky za
pos­kytnutie návratnej finančnej výpomoci
zo štátneho rozpočtu.
Z rozpočtu obce sa v zmysle ustanovenia
§ 7 ods. 1 zákona č. 583/2004 Z. z. o rozpočto­
vých pravidlách územnej samosprávy v plat­
nom znení uhrádzajú:
a) záväzky obce vyplývajúce z plnenia povin­
ností ustanovených osobitnými predpismi,
b) výdavky na výkon samosprávnych pôsob­
ností obce podľa osobitných predpisov a na
činnosť rozpočtových organizácií a príspev­
kových organizácií zriadených obcou,
c) výdavky na úhradu nákladov preneseného
výkonu štátnej správy podľa osobitných
predpisov,
d) výdavky spojené so správou, údržbou
a zhodnocovaním majetku obce a majet­
ku iných osôb, ktorý obec užíva na plnenie
úloh podľa osobitných predpisov,
e) záväzky vzniknuté zo spolupráce s inou
obcou alebo s vyšším územným celkom,
prípadne s ďalšími osobami na zabezpeče­
nie úloh vyplývajúcich z pôsobnosti obce
vrátane záväzkov vzniknutých zo spoločnej
činnosti,
f) výdavky vyplývajúce z medzinárodnej spo­
lupráce obce,
g) úroky z prijatých úverov, pôžičiek a návrat­
ných finančných výpomocí,
h) výdavky súvisiace s emisiou cenných papie­
rov vydaných obcou a na výdavky na úhra­
du výnosov z nich,
i) iné výdavky ustanovené osobitnými predpismi.
Na základe uvedeného môže obecné zastupi­
teľstvo v rámci výkonu svojich právomocí roz­
hodnúť aj o skutočnosti odobratia osobného
príplatku zamestnanca, keďže jedine v jeho
kompetencii je určovať zásady hospodárenia
a nakladania s majetkom obce a s majetkom
štátu, ktorý užíva, schvaľovať najdôležitejšie
úkony týkajúce sa tohto majetku a tiež schvaľo­
vať rozpočet obce.
Odpovedala: JUDr. Mária Danajová
angličtina so ziskom
Zisk
Starting and Controlling
Meetings
Part 1: Language Issues
Practice 2: Prepositions
Using WOULD
Which prepositions go in the following expressions?
In the Language of meetings would is often added to make any
statement more tentative. It takes away the dogmatic tone of many
statements and make your ideas more acceptable to your partner.
Examples:
That is unacceptable. / That would be unacceptable.
That does not meet our expectations / This would not meet our
expectations.
We need further reassurance./We would need more reassurance.
Practice 1: make the following statements more tentative
using would:
1. I don’t agree.
2. I’m afraid I don’t accept that.
3. Time is no problem.
4. We hope to be able to complete before the end of this week.
5. We expect them to accept our proposals.
6. That is too late.
7. I prefer to discuss it before lunch.
8. Is Friday convenient?
FOR
UNDER
IN TO ___________ detail
___________ discussion
___________ exchange ___________
___________ some extent
___________ fact
INTO
9. ______________________, the problem is bigger than we
anticipated.
10. We could agree on that _____________________ permission to
use our name in adverts.
11. The subject _______________________ is not relevant for the
future of our company.
12.I agree with you ___________________, but I still can’t
understand why it’s so urgent.
13.Don’t go ____________________, keep it simple and clear.
Part 2: Useful phrases
Part 3: Discussion points or What do you think?
Starting a meeting
■ Well, ladies and gentlemen, I think we should begin.
■ Perhaps we had better/should get started/get down to business.
■ I think it is about time we got started.
■ I would like to begin by ......
■ Shall we start?
Working in English – Advantages and
Disadvantages
Stating objectives
■ The purpose of this meeting is, first, to .... and secondly to ...
■ We are here today to consider firstly ... secondly... thirdly...
■ The main objective of our meeting is ...
■ I’ve called this meeting first to ... secondly to ...
■ To begin with
Keeping the meeting moving
■ Would you like to begin/to open the discussion ...?
■ Shall we continue then?
■ Let’s move on.
■ Would you like to comment here?
Decide whether you agree with the following statements. If you do, decide if
it is an advantage or disadvantage for you.
1. Foreigners can ask for a repetition more than any native speaker
could.
2. You are shown more respect because you are working in a foreign
language.
3. Native speakers have more patience with foreigners.
4. Non-native speakers can always change their minds later by saying
that they misunderstood.
5. You may not understand everything that is said to you.
6. You may have problems expressing what you want to say.
7. Native speakers notice, and are affected by, all your grammatical
mistakes.
8. You may not understand all the non-verbal behaviour of native
speakers.
9. Some of your non-verbal behaviour will not be understood by
native speakers.
Komplexné zabezpečenie firemnej jazykovej výučby
Vstupný audit – nastavenie systému jazykového vzdelávania –
– realizácia formou skupinovej aj individuálnej výučby – certifikácia
Kontakt: [email protected], 0902 930 219
answers
Practice 1
1. I wouldn’t agree.
2. I’m afraid I wouldn’t accept that.
3. Time wouldn’t be a problem.
4. We hope we would be able to
complete before the end of this
week.
5. We would expect them to
accept
our proposals.
6. That would be too late.
7. I would prefere to discuss it
before lunch.
8. Would Friday be convenient?
Practice 2
9. in fact
10. in exchange for
11. under discussion
12. to some extent
13. into detail
www.ezisk.sk
63
pripravujeme
- zisk 4/2012
Diablov advokát – pekelne dobrý
pomocník
Postupom času môže v kolektíve vzniknúť tak silná súdržnosť, že dokáže
spôsobovať problémy v rozhodovaní. Technika, ktorá vie danej situácii
zabrániť, sa epicky volá diablov advokát. Ak vo vašom rozhodovacom ko­
lektíve ustanovíte diablovho advokáta, dáte oficiálne povolenie na pred­
nesenie rôznych pohľadov.
Hľadá sa ideálny zákazník
Predstavme si výrobcu detských papierových plienok, ktorý premieta
svoje reklamné spoty počas šampionátu v boxe na športovom kanáli tele­
vízneho programu. Zdá sa vám to nezmyselné? No podľa mienky odbor­
níkov je práve nesprávne určenie cieľovej skupiny komunikácie hlavnou
chybou a najčastejším dôvodom nezmyselného plytvania finančnými
prostriedkami v reklame.
Silní ľudia vidia príčinu svojich úspechov
a neúspechov iba v sebe
Mať praktické vedomosti, nerobiť nič zbytočné a potom to zopakovať
každý deň. To je to, čo je treba urobiť. A znova a znova po celé roky. Pek­
ne po schodíkoch pôjdete stále vyššie a vyššie. Séria malých víťazstiev
vás dovedie k veľkému víťazstvu. V čom je potom problém, ak je to také
jednoduché? Prečo je tak málo úspešných? Ktoré sú najčastejšie príčiny
neúspechu väčšiny ľudí?
Marketing v stratenej dekáde
Ak máme veriť predpovediam niektorých ekonómov, čaká nás možno
„stratená dekáda“. Desaťročie vyznačujúce sa nielen ekonomickou, ale aj
všeobecnou stagnáciou. Ak tomu tak je naozaj, mali by sme sa vážne zao­
berať ďalším vývojom marketingu. Súčasná taktika, totiž nechať všetko pri
starom a čakať, až sa kríza preženie, je v dlhodobejšom horizonte nielen
neúčinná, ale aj škodlivá.
Predplaťte si
časopis ZISK
a získajte:
darček – motivačné CD Iva Tomana
ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na
www.ezisk.sk, kde nájdete viac ako 1300 článkov
z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu
ďalšie predplatiteľské výhody,
o ktorých sa dočítate na www.pp.sk
Predplatné na ročník 2012
je 64,40 €.
Kurzy apríl 2012
Banskobystrický kraj
Manažment
MANAGER CAMP, 25. 4. – 26. 4. 2012, Tále, Timan s. r. o.
MANAŽÉRSKA SIMULÁCIA, 24. 4. – 25. 4. 2012, Tále, Timan s. r. o.
PROJEKTOVÝ MANAŽMENT – ADVANCED,
19. 4. – 20. 4. 2012, Tále, Timan s. r. o.
INTERNÝ AUDÍTOR ISO TS 16 949 v automobilovom priemysle,
18. 4. – 20. 4. 2012, Tále, SGS SLOVAKIA
Ľudské zdroje a personalistika
PROGRAM PRE MAJSTROV – MODUL II. MOTIVÁCIA A VEDENIE ĽUDÍ,
VEDENIE PORÁD, RIEŠENIE KONFLIKTOV,
19. 4. – 20. 4. 2012, Tále, Timan s. r. o.
PROFESIONÁLNY NÁKUPCA – Obchodná komunikácia a vyjednávanie
v práci nákupcu, 26. 4. – 27. 4. 2012, Tále, Timan s. r. o.
Bratislavský kraj
Ľudské zdroje a personalistika
HODNOTENIE A RIADENIE PRACOVNÉHO VÝKONU,
25. 4. – 26. 4. 2012, Senec, Timan s. r. o.
Time management 4. generácie 1+1 ZDARMA,
12. 4. – 13. 4. 2012, Senec, Dynargie Slovakia, s. r. o.
Komunikace v éře sociálních sítí,
4. 4. 2012, Bratislava, HEWLETT-PACKARD, s. r. o.
Asertivita – podpora efektívnej komunikácie / Asertívne
vyjednávanie/ Neverbálna komunikácia – tajomstvo reči tela, kurz,
4. 4. 2012, Bratislava, a_set, s. r. o.
Emoční inteligence II., 3. 4. 2012, Bratislava, HEWLETT-PACKARD, s. r. o.
CIPD (Chartered Institute of Personnel and Development) Foundation
Certificate in HR Practice, 25. 4. – 28. 4. 2012, Bratislava,
PricewaterhouseCoopers Slovensko, s. r. o.
Riešenie konfliktov a stres manažment,
4. 4. – 5. 4. 2012, Bratislava, Atna, s. r. o.
Manažment
PROJEKTOVÉ RIADENIE – PRÍPRAVA NA CERTIFIKÁCIU IPMA – 4/2012
– garantované otvorenie kurzu i pri účasti iba jedného účastníka,
13. 4. 2012, Bratislava – alebo podľa dohody s účastníkmi,
GARANT PARTNER PLUS, s. r. o.
Multi-projektové riadenie a riadenie projektových portfólií,
19. 4. – 20. 4. 2012, Bratislava, Next Level Consulting
Public relation a event manažment alebo Ako vytvárať pozitívny
obraz o firme / Nove cesty v PR a marketingu,
2. 4. 2012, Bratislava, a_set, s. r. o.
MANAŽÉRSKY KOUČING, 26. 4. – 27. 4. 2012, Senec, Timan s. r. o.
1+1 zdarma – Manažérska akadémia – Vedenie a riadenie
podriadených , 23. 4. – 24. 4. 2012, Senec, Dynargie Slovakia, s. r. o.
Požiadavky Formel Q – Spôsobilosť,
13. 4. 2012, Lozorno, Det Norske Veritas SK s. r. o.
RIADENIE ZMIEN A RIZÍK , 19. 4. – 20. 4. 2012, Senec, Timan s. r. o.
Vedenie ľudí – manažér budúceho desaťročia,
27. 4. 2012, Bratislava, Mirror Partners Slovakia, s. r. o.
Marketing
VYJEDNÁVACIE ZRUČNOSTI A UMENIE PERSUÁZIE,
18. 4. – 19. 4. 2012, Senec, Timan s. r. o.
Sales Performance GYM – riadenie výkonnosti predaja,
3. 4. – 4. 4. 2012, Senec, Libellius s. r. o.
ZVLÁDNUTIE NÁROČNÝCH KLIENTOV,
16. 4. – 17. 4. 2012, Senec, Timan s. r. o.
EMÓCIE A DOBRÝ OBCHOD,
13. 4. 2012, Bratislava, Vysoké Tatry, Praha, Albisa s. r. o.
Kontakt na operátorku:
041/7053 222
Online objednávky: www.ezisk.sk
64 www.ezisk.sk
Kompletný zoznam kurzov nájdete na www.education.sk
Download

Líder aLebo manažér? - m-mart