ESF projekt OP vzdělávání pro konkurenceschopnost
„Inovace a modernizace výuky a
zvyšování odborných kompetencí“
Aleš Mateiciuc
Manažerské dovednosti &
řízení lidských zdrojů
Opava 2011
Obecná charakteristika práce
Tento studijní materiál vznikl v rámci projektu „Inovace a modernizace výuky a zvyšování
odborných kompetencí“, který je spolufinancován Evropským sociálním fondem (ESF) a
státním rozpočtem České republiky.
Registrační číslo projektu:
CZ.1.07/2.2.00/15.0173
Oblast podpory:
7.2.2 Vysokoškolské vzdělávání
Datum zahájení realizace projektu:
1. 10. 2010
Datum ukončení realizace projektu:
31. 12. 2012
Název:
Manažerské dovednosti & řízení lidských zdrojů
Autor:
Aleš Mateiciuc
Vydání:
první, 2011
Jazyková korekce: autor studijní opory
Počet stran:
340
© Aleš Mateiciuc
© Slezská univerzita v Opavě, Fakulta veřejných politik v Opavě
MANAŽERSKÉ DOVEDNOSTI
& řízení lidských zdrojů
© Aleš Mateiciuc
2011
OBSAH
ÚVOD
1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU
2. POVAHA MANAŽERSKÉ ČINNOSTI
3. SYSTEMATIKA MANAŽERSKÝCH POSTUPŮ
4. VYBRANÉ MANAŽERSKÉ POSTUPY, METODY A DOVEDNOSTI
5. PERSONÁL A LIDSKÉ ZDROJE ORGANIZACÍ
6. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ
7. PERSONÁLNÍ OPTIMALIZACE ORGANIZACE
8. OBLASTI A ČINNOSTI PŘI ŘÍZENÍ LIDSKÝH ZDROJŮ
9. STRATEGICKÝ PŘÍSTUP K LIDSKÝM ZDROJŮM
10. ČINNOSTI MANAŽERŮ PŘI ŘÍZENÍ LIDÍ
11. ORGANIZAČNÍ KULTURA
12. SPECIFIKA VEŘEJNÉHO MANAGEMENTU
SLOVNÍK UŽITÝCH POJMŮ
POUŽITÁ LITERATURA
DOPORUČENÁ LITERATURA
ÚVOD
Významnou, v mnoha ohledech nezastupitelnou roli v životě lidské společnosti hrají tradičně
organizace. Organizacemi se obecně rozumí systémy lidské součinnosti, sloužící dosažení
společných cílů. Mají-li organizace účinně plnit tento svůj účel, své konkrétní poslání, musejí
být řízeny. Organizační řízení bývá označováno vícevýznamovým pojmem management.1
Pojmy organizace a management představují nerozlučnou pojmovou dvojici; jsou jakýmsi
pojmovým „siamským dvojčetem“ (Baumann 2010). Bez efektivního managementu mohou
organizace kteréhokoli druhu jen stěží plnit své poslání a úkoly a dosahovat svých cílů. Je
proto pochopitelné, že součástí vysokoškolského studia řady aplikovaných disciplin a
společenskovědních oborů, ekonomie, technických, přírodovědných i humanitních oborů
prakticky spjatých s organizovaností lidských aktivit, a společenského dění včetně veřejné
správy je i studium vybraných manažerských témat a disciplin, tj. témat a disciplin,
týkajících se řízení organizací.
V Ústavu veřejné správy a regionální politiky původně Filosoficko-přírodovědecké fakulty a
nyní (2010) Fakulty veřejných politik Slezské university v Opavě jsou manažerské discipliny
přednášeny v různé podobě již od konce 90. let 20. století. Manažerská témata zde byla
prezentována postupně v rámci předmětů Základy managementu, Rozvoj manažerských
dovedností, Řízení lidských zdrojů, Manažerské přístupy ve veřejné správě, Interkulturální
management a Rozvoj interkulturálních kompetencí. K těmto předmětům byly vypracovány a
průběžně v elektronické podobě upravovány základní studijní texty, nicméně citelně zde
chyběla „studijní opora“ v podobě uceleného studijního textu, který by uvedl studující veřejné
správy a regionální politiky a příbuzných oborů do problematiky managementu, a který by
zároveň soustavně prezentoval a integroval do jednoho konsistentního rámce základní pojmy
managementu, podstatné poznatky, získané studiem manažerské praxe, stěžejní manažerské
discipliny a nejdůležitější teoretické koncepce.
V souladu s akreditací oboru Veřejná správa a regionální politika Ministerstvem školství,
mládeže a tělovýchovy je v Ústavu veřejné správy a regionální politiky Slezské university
přednášen od roku 2006 jako stěžejní manažerský předmět „Rozvoj manažerských
dovedností a řízení lidských zdrojů“. Předmět je kombinací základních partií a koncepcí
„manažerské technologie“ (tj. manažerských přístupů, postupů, metod a technik, a
manažerských dovedností jakožto předpokladu profesionálního vykonávání manažerské práce
a zároveň úrovně osvojení manažerských postupů) s jednou z pokročilých speciálních
manažerských disciplin – řízením lidských zdrojů. Řízením lidských zdrojů jsou míněny
manažerské přístupy k personálu organizací, k řízení lidí (pracovníků, zaměstnanců),
působících v rámci organizací, a k rozvoji a efektivnímu uplatňování jejich lidského
potenciálu v souladu se strategickými záměry organizací.
Nevysloveným předpokladem (prerekvizitou) porozumění přednášené a procvičované studijní
látce předmětu „Rozvoj manažerských dovedností a řízení lidských zdrojů“ je osvojení si
základů managementu – jeho principů, nejdůležitějších pojmů manažerské terminologie a
stěžejních manažerských koncepcí. Pro studující může být toto osvojení náročné nejen z toho
1
Termín management bývá vyhrazen především pro označení vnitroorganizačního řízení a strategické
navigace organizace v jejím vnějším úkolovém a operačním prostředí, kdežto dlouhodobé vnějškové řízení
organizací bezprostředně odovozované od organizačního poslání (mise, mission) bývá nazývánou spíše správou
(government).
důvodu, že soudobý management jako aplikovaný obor lidské činnosti a významná oblast
společenské technologie je syntetickou eklektickou a polyparadigmatickou disciplinou,
vyznačující se paralelní přítomností různých manažerských přístupů a koncepcí, jejich
neustálým vývojem, jejich častou vzájemnou neslučitelností a mnohdy i rivalitou, ale také
vlivem komercionalizace, popularizace a přílišného zjednodušování manažerských postupů.
Studijní opora, která se nyní dostává do rukou zvídavého studujícího, představuje didaktické
východisko studia manažerských postupů, metod a technik, manažerských dovedností, a
problematiky managementu lidských zdrojů a porozumění povaze lidského faktoru v kontextu
organizací. Pro přiblížení některých dílčích témat, otázek, aspektů a problémů soudobého
managementu a prohloubení zájmu studujících o problematiku organizačního řízení jako
netriviální oblasti studia je základní studijní text doplněn formou rámečků podrobnějším
výkladem a příklady s odkazy na další studijní prameny. Text uvedený v rámečcích má
podnítit studující k hlubšímu studiu a promýšlení manažerských postupů, obecně pokládaných
za jednu z podstatných podmínek efektivnosti každé organizace.
Přednášení studijní látky je při výuce manažerských předmětů obohacováno a prohlubováno
praktickými demonstracemi, případovými studiemi, cvičeními s presentací vybraných témat
studujícími a semináři. Studijní opora představuje sjednocující teoretickou a poznatkovou
bázi pro všechny tyto výukové postupy.
Přestože studijní text prezentuje do značné míry vlastní manažerskou koncepci autora, pracuje
s řadou idejí, pojmů, koncepcí, teorií a poznatků jiných autorů. Při odvolávání se na tyto
bezprostředně nebo „z druhé ruky“ převzaté, popisované, případně kriticky hodnocené ideje
jiných autorů je důsledně využito pokročilého standardního (tzv. harvardského) citačního
aparátu, při němž je odkazováno na prameny a práce jiných autorů prostřednictvím jejich
jména a roku vydání jejich práce, případně uvedením strany v původním textu. Doslovné
citace z prací jiných autorů jsou uváděny v uvozovkách.
Vzhledem k tomu, že v terminologii managementu se běžně uplatňuje řada cizích pojmů,
nejčastěji převzatých z angličtiny, jsou ve studijním textu u důležitějších pojmů uváděny
kursivou také jejich anglojazyčné, případě jiné ekvivalenty. Součástí studijního textu je
rovněž glosář (stručný výkladový slovníček) nejdůležitějších pojmů a méně obvyklých
výrazů.
Mnozí praktici, působivší v manažerských pozicích po řadu let, budou patrně ochotni tvrdit,
že manažerská úspěšnost není podmíněna znalostmi teorie managementu, a že nejdůležitější
podmínkou jejich manažerské úspěšnosti je praktická manažerská zkušenost, osobní charisma
manažera, případně jeho intuice. To je však pravda pouze zčásti. Zejména řízení velkých
organizací působících v komplexním, dynamickém a konkurenčním vnějším prostředí, jakož i
organizací plnících mimořádně náročné poslání a/nebo zásadně nové, netradiční úkoly a také
organizací, na něž jsou kladeny přísné nároky zejména z hlediska jejich společenské
odpovědnosti, vyžaduje vedle manažerských zkušeností také porozumění teoretickým a
metodologickým základům manažerské činnosti. Na obecné úrovni byl tento imperativ
vyjádřen lapidárně proslulým německo-americkým psychologem Kurtem Lewinem – tvůrcem
psychologické teorie pole, jedním ze zakladatelů experimentální sociální psychologie a
průkopníkem výzkumu „skupinové dynamiky“ na Massachussetském technologickém
institutu, citovaným často i v pracích z oblasti managementu – slovy: „Neznám nic lepšího
pro praxi, nežli je dobrá teorie“.
1. POJETÍ SOUDOBÉHO MANAGEMENTU
CÍL 1. KAPITOLY
Pro porozumění manažerské práci, manažerské činnosti a tomu, co je míněno
manažerskými přístupy, postupy, metodami a technikami, co to jsou manažerské
dovednosti a jak je lze rozvíjet, a jaký je význam řízení lidských zdrojů jakožto významné
oblasti organizační administrativy a „manažerské technologie“, jako repertoáru organizačních
činností zaměřených na lidskou složku organizace a jako jedné z manažerských disciplin, je
účelné načrtnout alespoň v základních rysech rámec, v němž tyto přístupy bývají uplatňovány.
Tímto rámcem je soudobé pojetí managementu.
Cílem 1. kapitoly je přiblížit studujícím soudobé pojetí managementu jako eklekticky
založené a rozvíjející se aplikované discipliny, zabývající se řízením organizací. Má se tak
vytvořit základní pojmové a koncepční pozadí a výchozí znalostní rámec pro výklad
manažerských přístupů, postupů, metod, technik a dovedností, a zvláště pro řízení lidských
zdrojů a pro porozumění dalším navazujícím oblastem, jež jsou předmětem této studijní
opory.
PŘEDMĚT 1. KAPITOLY
V první kapitole jsou uvedeny základní pojmy, kategorie a novější teoretické koncepce (tj.
systémy výkladu studovaných jevů) a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící popisu
a výkladu studovaných jevů) managementu jakožto syntetické víceoborově zakotvené
(eklektické) aplikované (tzn. prakticky využívané) discipliny, uplatňované v podstatě ve
všech oblastech organizovaného společenského a hospodářského života.
Úvod k 1. kapitole
Narůstající komplexnost a zvyšující se tempo života společnosti, sílící konkurenční a
mocenský zápas i mnohé nesnáze při uskutečňování stále ambicióznějších organizačních
záměrů zplodily před sto lety významný praktický obor lidské činnosti a zároveň svébytnou
filosofii, teorii a technologii úspěšného plnění takových hospodářsky, společensky a politicky
významných a náročných organizačních úkolů, jako je průmyslová výroba, budování velkých
děl, správa korporací, řízení státních institucí, realizace složitých projektů, uskutečňování
rozsáhlých vojenských operací či vyrovnávání se s mimořádnými situacemi. Tato
pragmatická oblast lidské činnosti a zároveň syntetická aplikovaná disciplina a technologie
řídicího zvládání organizačních úkolů byla nazvána managementem (Mateiciuc 2008).
Pojem management je převzat z anglického jazyka. Anglický výraz management znamená
právu, řízení, obratné zacházení. Anglické sloveso to manage má však ještě širší rozpětí
významů. Překládá se jako řídit, vést, spravovat, ovládat, hospodařit, vládnout něčím
(nějakým nástrojem), spořádat něco, zařídit, svést, zvládnout, zvládat, dokázat si pomoci,
dosáhnout, obratně s něčím zacházet (Poldauf 1971). Při výkladu pojmu management je
nutno mít na paměti, že tento pojem má v anglojazyčném prostředí mnohem širší významové
rozpětí než v češtině. Znamená nejen správu a řízení, ale také ovládání, zvládání, zařizování a
hospodaření.
I v českém jazykovém prostředí je ovšem pojem management vícevýznamový. Na
nejobecnější významové úrovni znamená především organizační řízení. Managementem
v tomto významu se rozumí komplexní, syntetická, víceoborově (eklekticky) zakotvená a
empiricky založená aplikovaná vědní disciplina a teorie, zabývající se organizačním
řízením. Organizační řízení má přitom povahu široce pojatého optimalizačního procesu
zpravidla zaměřeného na co nejlepší dosažení organizačních cílů a na zajištění co nejvyšší
organizační efektivnosti. Managementem se zároveň rozumí záměrně navržené a v praxi
uplatňované řídicí přístupy, metody a techniky, a manažerské postupy (zásahy, intervence),
tedy postupy a praktiky, které lze úhrnně nazvat technologií organizačního řízení.
Z kontextu, v němž bývá pojem management užit lze vyčíst ještě jeho další význam.
Managementem se rozumí rovněž řídicí subsystém organizací různého druhu včetně jeho
personálního obsazení, tj. personální obsazení jednotlivých řídicích pozic v rámci organizace
konkrétními osobami – manažery. Termínem management bývá konečně označován také
odpovídající studijní předmět, přednášený na středních i vysokých školách nejrůznějšího
zaměření a v různých mimoškolních vzdělávacích a výcvikových programech.2
Management jako komplexní aplikovaná disciplina zabývající se organizačním řízením, i
jako řídicí subsystém organizací, jako personální obsazení řídicích funkcí (pozic)
konkrétními osobami, i jako repertoár a soubor koordinačních a optimalizačních aktivit a
praktik uplatňovaných v rámci organizačního řízení, je založen prvořadě na třech oblastech
vědních disciplin:
• na vědě o systémech (systémové teorii) a kybernetice jakožto „nauce o řízení strojů a
živých organismů“ resp. jako vědě zabývající se vzájemným působením různých
systémových komponent (srov. Wiener 1947, von Bertalanffy 1972, Ross Ashby),
• na ekonomii s jejími principy racionálního rozhodování maximalizujícího užitek, resp.
zisk, a minimalizujícího náklady a ztráty, a aparátem finančního řízení organizací
• na behaviorálních vědách, tj. vědách o chování, činnosti a jednání, včetně věd o práci
(jako je psychologie, sociologie, antropologie, fysiologie, ergonomie, pracovní právo a
další, k nimž bychom mohli připojit také právní discipliny, zabývající se normativní a
legislativní stránkou lidské aktivity).
Obecnou úlohou managementu je soustavné vytváření podmínek příznivých pro fungování,
neboli provoz organizací a pro dosahování jejich efektivnosti při jejich působení v měnícím
se vnějším úkolovém a operačním prostředí, a rovněž soustavné vytváření podmínek pro
uchování existence organizací po stanovenou, chtěnou či předpokládanou dobu jejich
životnosti (Mateiciuc 2008a).
Soustavný výklad managementu, jeho principů, teoretických koncepcí, přístupů, metod a
technik vyžaduje objasnit základní manažerské pojmy a kategorie, které jsou stěžejní
2
Budeme-li důsledně sledovat další významy pojmu management, můžeme stěží opomenout, že tento termín
je rovněž označením pro určitou „filosofii“ toho, kterak efektivně dosahovat společných, skupinových, resp.
organizačních cílů. To znamená, že termín management je označením pro konzistentní, vnitřně nerozporný
způsob uvažování o efektivním dosahování společných cílů společnou lidskou aktivitou, součinností jednotlivců
a skupin. Vedle toho lze však management pokládat také za určitý druh „ideologie“, zejména tehdy, když je
představován konkrétním preferovaným či doporučovaným manažerským přístupem, určitou teorií, komerčním
modelem či návodem, konkrétními postoji, postupy a manažerskými praktikami. Ideologiemi jsou obecně
míněny záměrně vytvářené víceméně konsistentní systémy idejí – mnohdy i odpojených od reality – sloužících
utváření povědomí lidí a ovlivňování jejich chování přizpůsobováním jejich chápání určitých problémů a
způsobů řešení těchto problémů zájmům, záměrům, cílům a programům tvůrců ideologie (srov. např. Miller
1991).
formou pojmového zpracování zkušenosti, s nimiž teorie managementu i manažerská praxe
pracuje. Jsou to takové pojmy, jako je organizace, její účel a poslání, řízení a koordinace,
organizační strategie, organizační funkce, organizační procesy a struktura, řídicí operativa,
zdroje, potenciály, kapacita a reservy organizace, organizační výkonnost a krátkodobá
efektivnost, dlouhodobá organizační efektivnost, organizační robustnost, organizační
flexibilita a adaptace.
1.1 Organizace jako ústřední kategorie managementu
1.1.1 Obecné pojetí organizace
Jednou z ústředních a zároveň výchozích kategorií teorie managementu a stěžejní kategorií,
s níž pracuje i manažerská praxe, je pojem organizace.3 Tento termín zpravidla evokuje
takové představy, koncepty a konstrukty (tj. uměle vytvořené pojmy, sloužící vědeckému
nebo odbornému užití), jako je účel a funkce organizace, strategie, organizační struktura a
organizační architektura, organizační procesy, zdroje a potenciály, výkonová kapacita,
výkonnost, produktivita a efektivnost organizace, podoba konkrétních organizací a rysy jejich
kultury, organizační sebereflexe.
Soudobý víceznačný pojem organizace pochází z řeckého termínu organon (Aristoteles), jenž
znamená „ústrojí, nástroj či přístroj – neboli to, co něčemu slouží“. Do obecného užívání
vešel pojem organizace koncem 18. století, avšak již anglický empirický filosof John Locke
(1632-1704) jej užil k označení „systematického pořádání k určitému účelu“.
Pojem organizace znamená ve svém nejobecnějším významu uspořádání, uspořádanost,
určitost, řád. Pojem organizace bývá obvykle spojován (neboli asociován) také s jistotou, že
věci mají své místo, že jsou jednoznačně vyhraněné, ohraničené, postižitelné, srozumitelné a
předvídatelné, že fungují tak, jak mají fungovat.
Opakem uspořádanosti a řádu je neuspořádanost, neurčitost, nepořádek, amorfnost
(beztvárnost), dezorganizace, chaos a entropie. Tyto charakteristiky zpravidla vyvolávají
v mysli (psychice, vědomí) pozorovatele pocit nejednoznačnosti, nesrozumitelnosti,
nepostižitelnosti, nespolehlivosti, rozpaků, zmatku a nekompetentnosti (Mateiciuc 2005). Řád
může být hodnocen jako příslib opory i jako hrozba přinucení.
Právě organizovanost s různými jejími podobami a stránkami (aspekty) – takovými, jako je
kompozice (skladba, složení), strukturovanost (stavebnost, tektoničnost), hierarchičnost
(víceúrovňovost), tvarovost (morfologie), fraktálnost (tj. soběpodobnost různých úrovní
skladebné hierarchie systému), sekvenčnost a příčinná (kauzální) souvislost – je jedním
z podstatných rysů světa. Znamená uspořádání elementů a nižších celků světa do celků
vyšších a rozsáhlejších. Je také uspořádáním na časové ose od antecendentů (tj. od toho, co
předchází) ke konsekventům (tj. k tomu, co následuje), od příčin k následkům či důsledkům,
od účelů k funkcím, jimiž lze plnění těchto účelů zajistit, od cílů k aktivitám sloužícím jejich
dosažení.
3
V populární manažerské literatuře pojednávající o podnikatelském managementu (business management)
bývá obecný pojem organizace často zužován a konkretizován do podoby „firma“, „podnik“, „společnost“ či
„korporace“ (angl. company, corporation) apod., případně bývají tyto pojmy užívány nedůsledně a záměnně.
Užívání uvedených termínů k označení organizací v kontextu neziskových organizací (non-profit
organizations) a veřejného managementu (public management) případně jinak specializovaných managementů
(např. vojenského, resp. armádního, policejního, řízení záchranných sborů a operací, politických organizací aj.)
je vesměs nevhodné.
Formální a strukturální stránka organizovanosti
Jak jsme ukázali na jiném místě (Mateiciuc 2008a), nejrůznější nahlížené segmenty světa se jeví více
nebo méně uspořádané do určitého tvaru (form, shape, morfé, Gestalt). Lze říci, že se vyznačují
určitým formálním řádem a tvarovostí (morfologií). Jejich obraz v mysli vnímajícího jedince se pak
vyznačuje – pregnancí (výstižností), případně tvarovou distorzí (deformací), anebo naopak beztvarostí,
amorfností, jež může být de facto tvarovou neostrostí, rozplizlostí (fuzziness), měňavostí
(metamorfností), přechodností, prchavostí, chaotičností, ambivalentností. Vedle tvarovosti (formy) se
na nahlížených objektech a jevech zpravidla rozlišuje také jejich stavebnost neboli strukturálnost.
Zatímco tvarovost je svou podstatou spíše zjevná, strukturálnost je mnohdy méně zjevná, spíše skrytá,
latentní. Připomeňme v této souvislosti, že psycholog a sociální ekolog B. Blažek před časem označil
vědecký výzkum za „nahlížení pod povrch jevů, do skryté struktury jevů“.
Organizovanost je natolik všeobecným rysem světa, že je přítomná u všech jevových forem bytí –
fyzikálních, chemických, biologických, sociálních, kulturních, technických, architektonických a týká
se jak strukturálních a morfologických (tvarových, formových), tak procesuálních aspektů skutečnosti
(viz např. D´Arcy Wentworth Thompson 1917, Neubauer, Vopěnka, Fiala a kol. in Kůrka 1989,
Waddington 1957, Leyton 1989, 2001, 2003, Livio 2007, 2008, Komárek 2008).
Organizované celky vykazují takové pozoruhodné strukturální a formální vlastnosti, jako je stálost
versus proměnlivost, pravidelnost či nepravidelnost, ostrost i rozostřenost (fuzziness), pregnance
(výstižnost), tektonika, symetrie, gradace, rytmičnost, fraktálnost tj. hierarchizovaná soběpodobnost
(Mandelbrot 2002), ambivalentnost (rozpolcenost, obojakost), vypočítatelnost, náhodnost, ohraničení,
prostupnost, propustnost (permeabilita).
Vzhledem k tomu, že organizovanost se mění v čase, má rovněž vývojové rysy. Probíhá v historické
dimenzi, po vývojové trajektorii. Můžeme se s ní setkat u Leytonova pojetí morfogeneze jako
závislosti generovaných následných (recentních, nedávných, novějších, posledních) forem na
minulých stavech a určujících procesech, u Waddingtonova biologického modelu epigenetické krajiny
s vývojovými bifurkacemi (rozvětveními) a riziky chreodického (neboli nezvratného) vývoje, u
Thomovy teorie katastrof (1972, viz též Neubauer 1991), u jevu path dependency neboli závislosti na
cestě v institucionální ekonomii, u biodromální orientace v psychologii osobnosti (tj. orientaci na
„životní dráhu“ jedince, v teorii chaosu (srov. např. Stengers a Prigogine 1984, Friedhoff a Benzon
1989, Gleick 1996, Capra 2004).
1.1.2 Pojetí organizace v managementu
Specifický význam je přikládán pojmu organizace v teorii organizace a řízení, resp. teorii
managementu a v nauce či vědě o managementu4 (management science), jakož i
v praktickém manažerském myšlení.
Z hlediska teorie managementu a pod zorným úhlem vědy o managementu lze na základě
bezpočtu definicí pohlížet na organizace jako na záměrně (intencionálně) vytvářené,
udržované, průběžně restrukturované a rozvíjené komplexní adaptivní účelovostní systémy
založené na koordinované lidské součinnosti. Organizace jsou systémy, které plněním svých
4
K pojmu „věda o managementu“ je nutno uvést následující poznámku. Ačkoliv vědecký základ managementu
je širší a vícedisciplinární, pojem věda o managementu je namnoze zužován pouze na aplikaci exaktních
logických a matematických (kvantitativních) postupů a modelů k řešení řídicích optimalizačních úloh v souladu
s racionalitou manažerského rozhodování (např. v rámci operačního výzkumu, operational research). Podle
W.J. Stevensona (1989, s.11) je přístup z hlediska takto pojaté vědy o managementu podobný vědeckému
přístupu uplatňovanému ve fyzikálních vědách. Spíše než soubor technik je však přístup vědy o managementu
chápán jako „filosofie řešení řídicích problémů“ pomocí kvantitativních metod. Tento postup v podstatě
zahrnuje čtyři kroky: 1. definování problému, 2. konstruování modelu, 3. analýzu a 4. implementaci zvoleného
řešení a následné sledování jeho účinků.
organizačních funkcí slouží naplňování stanovených organizačních účelů či organizačního
poslání, uskutečňování zvolených strategických záměrů a dosahování strategických cílů
organizace, vytyčovaných jak v jejím vnitřním, tak i vnějším prostředí (Mateiciuc 2005).
Takto definovaný účel organizací předpokládá jako conditio sine qua non (tj. nezbytnou
podmínku) jistou míru jejich otevřenosti.
Důvody a hlavní způsoby vzniku organizací
Organizace vznikají z různých více nebo méně vyhraněných pohnutek. Bývají zakládány či zřizovány
proto, aby plnily určité účely – aby vytvářely zisk, produkovaly určité výrobky (zboží), poskytovaly
služby, uspokojovaly potřeby a přání svých zakladatelů i klientů a zákazníků, hájily jejich zájmy,
skýtaly pomoc obyvatelstvu. Prioritním účelem již existujících organizací se může stát také uchování
či prodloužení jejich existence – jejich přežití (survival).
Organizace bývají zpravidla výsledkem cílevědomého koncepčního a koordinovaného konstitutivního
a konstruktivního působení zainteresovaných činitelů (autorit, státních orgánů, vlastníků, zmocněnců,
zájmových skupin), zaměřeného na vybudování, ustavení či zřízení, institucionalizaci (zavedení) a
formalizaci organizace „shora“. Mohou však vznikat také spontánně (samovolně, stručně řečeno
„zdola“) jako reakce jednotlivců a lidských skupin na jejich potřeby, požadavky, přání a zájmy, na
vzniklé situace.
Institucemi jsou obecně míněna „sociální zařízení, sloužící určitým účelům“ (Keller 1996). Instituce
jsou struktury a mechanismy určitého sociálního řádu, které jsou součástí „sociální konstrukce
reality“, a které řídí lidské chování ve společnosti (v sociálním systému) tím, že stanovují žádoucí
vzorce chování (patterns of behavior, viz např. Berger a Luckmann 1999).
Institucionalizace znamená vznik instituce na základě předcházejících procesů typizace činností (tj.
vykrystalizování a ustálení určitých typů činnosti) a jejich habitualizace (přivykání na ně, tj. toho, že
se stvají obvyklými). Institucionalizace organizace spočívá ve vytvoření takového jejího
společenského, ekonomického a organizačního prostředí a zavedení takových vzorců chování a
návyků včetně vybavení organizace všemi právními náležitostmi nezbytnými z hlediska jejího
provozování, které jsou předpokladem efektivního fungování organizace. Formalizací organizace je
míněno stanovení závazných organizačních forem, struktur a postupů.
Organizace zakládané „shora“ se obvykle vyznačují vyšší mírou institucionalizace a formalizace
svých postupů (pravidel, reglementů) a norem svého počínání, kdežto organizace vznikající „zdola“,
zpravidla reaktivně a spontánně, mívají zvláště zpočátku méně formální charakter – jejich postupy
nebývají normativně stanoveny, předepsány – a bývají méně institucionalizované.
Organizace jsou současně jak atributem (podstatnou vlastností, rysem, charakteristickým
znakem), tak i významným prostředkem a výsledkem společného cílevědomého a
koordinovaného (součinného, synergického) lidského úsilí (Mateiciuc 2002, 2005). Při vší
své rozmanitosti představují základní rámec, prostor a pozadí součinnosti lidí při
uplatňování jejich osobního neboli individuálního potenciálu (tj. jejich osobních vlastností,
způsobilostí, sklonů, kapacit, možností, odhodlanosti a vůle) a ostatních disponibilních
zdrojů a potenciálů k dosahování společných cílů.
Organizace jsou natolik rozšířeným a samozřejmým jevem, že ani vypjatý individualismus a
sebestřednost (egocentrismus) některých jednotlivců nemůže vyloučit organizaci jako
významný prostředek dosahování společných cílů. Svět je pro lidi bez nadsázky nejen světem
tvarů, barev, vůní a chutí, světem lidí a živé i neživé přírody, ale také světem lidských
produktů (artefaktů), umělé přírody, kultury a organizací. Organizace jakožto svébytné entity
(tzn. jsoucnosti) jsou do té míry obvyklým a samozřejmým rámcem lidského bytí, že někteří
badatelé hovoří o „organizačním člověku“ (Whyte 1968) a o všudypřítomnosti „formálních
organizací“ v moderním světě (Keller 1996, s.11, 2007), jiní (např. Fukuyama 2006, s.208)
promýšlejí účinná řešení problému koordinace činnosti „organizačních aktérů“ v dnešních
decentralizovaných organizacích. Přední současný francouzský sociolog, specializující se na
organizace, M. Crozier (1969), spatřuje paradox současnosti v tom, že „čím budou jednotlivci
svobodnější, tím více budou potřebovat organizaci k tomu, aby anarchie (tj. bezvládí, rozvrat)
nepřekročila přijatelnou úroveň“.
V novější manažerské teorii a vědě o managementu jsou organizace považovány za
koncentrovaná, strukturovaná a řízená uskupení interagujících a spolupracujících
lidských jedinců a sociálních skupin, začleněných do víceméně institucionalizovaných a
formalizovaných organizačních celků a útvarů, a vybavených pracovními prostředky a
disponibilními zdroji (Mateiciuc 2005, 2008).
Činnosti organizovaných jedinců a skupin jsou koncipovány, projektovány, slaďovány a
průběžně koordinovány s ohledem na poslání organizace, plnění jejích definovaných účelů,
uskutečňování strategických záměrů a dosahování vytyčených organizačních cílů a na
uspokojování společných potřeb členů organizace. Organizace v tomto pojetí jsou řízenými,
záměrně vytvářenými, udržovanými a rozvíjenými komplexními, vnitřně strukturovanými
otevřenými a adaptivními systémy lidské součinnosti, plnícími různé organizační funkce a
sloužícími tím uskutečňování určitých strategických záměrů, plnění stanovených účelů a
dosahování vytyčených cílů (Mateiciuc 2005). Uskutečňování těchto záměrů, plnění
organizačních účelů a poslání a dosahování organizačních cílů je těsně spjato s organizační
efektivností jako předpokladem organizační prosperity (úspěšnosti) a přetrvání organizace.
Organizovanost jako stěžejní a nejbytostnější atribut organizace znamená také uspořádání
řídicích a výkonných organizačních složek a prvků z hlediska poziční mocenské hierarchie –
tzn. jejich formální i neformální nadřízenosti a podřízenosti.
1.1.3 Organizační procesy a struktura organizace
Organizace dosahují svých strategických (hlavních, stěžejních) cílů působením (operováním,
aktivitami) ve svém vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and
operational environment). Vnější prostředí staví před organizace určité příležitosti
(opportunities) a výzvy (challenges). Z vnějšího prostředí přicházejí k organizacím také určité
úkoly (tasks) a zadání a jsou jím kladeny určité požadavky (demands, requirements) na
organizace. Ve vnějším prostředí však organizace také nacházejí své vnější zdroje a nazpět
do něj odvádějí své produkty, chápané v nejširším smyslu slova (výrobky, služby, vyřízené
případy). Působení organizace ve vnějším prostředí je tudíž nemyslitelmé bez určité jejich
otevřenosti. Vnější prostředí, v němž organizace operují, je však také prostředím, v němž
organizace mohou být ohrožovány jeho náročností, tlaky (pressures), hrozbami (threats) a
riziky (risks).
Organizace jako principiálně otevřené systémy jsou systémy, které čerpají svou energii a
získávají své pracovníky (zaměstnance, pracovní sílu, personál, lidský potenciál, lidský
kapitál; angl. emploees, workforce, manpower, staff, human potential, human capital),
materiální substance (suroviny, polotovary), informace a poznatky z vnějších zdrojů, tedy ze
svého okolí. Následně přeměňují (transformují, konvertují) své zisky z těchto vnějších zdrojů
prostřednictvím technologických procesů – tj. přetvárných procesů s podílem lidské práce –
do podoby výrobků a služeb, přičemž jim „přidávají určitou hodnotu“. Poté je zčásti
poskytují (předávají, prodávají) nazpět vnějšímu prostředí (v němž jsou nakupovány,
využívány, spotřebovávány) a zčásti je využívají jakožto vnitřní zdroje pro svoji vlastní
potřebu – k umožnění svého provozu a proměn, své obnovy a rozvoje (srov. Jones,
Georgeová a Hill 1998). Všechny tyto přeměny mají charakter organizačních procesů.
Jedním z charakteristických nejobecnějších znaků organizačních procesů je jejich cykličnost.
Vedle stěžejního produkčního organizačního cyklu získávání zdrojů z prostředí (tj. vstupní
stádium cyklu), čerpání těchto zdrojů za účelem produkční transformace (stádium přeměny,
konverse zdrojů v produkty) a uvolňování výsledků produkční transformace („výstupů“)
v podobě produktů a služeb (výstupní stádium cyklu) probíhají v organizacích ještě další
důležité cykly. K tomu, aby organizace mohly prostřednictvím organizačních procesů plnit
své poslání, musejí rozvíjet určité způsobilostí (capabilities, qualifications, organizational
competencies). To znamená, že musejí přetvářet své disponibilní zdroje (resources) do
pohotových potenciálů (potentials), kapacit a rezerv své produkční i rozvojové aktivity.
Organizační procesy jsou nedílně spjaty se strukturami, v rámci nichž probíhají.
Strukturální aspekt je v organizacích přítomen jednak v technické struktuře, resp.
infrastruktuře organizace, to znamená v její technické vybavenosti (facilities) a jednak
v organizační struktuře, jíž se rozumí skladby, stavba či konstrukce organizace – což
znamená její uspořádání do jednotlivých organizačních útvarů, odpovídající organizačním
účelům a cílům, organizačním funkcím a procesům, možnostem a potenciálům organizace, i
podmínkám měnícího se prostředí. Organizace musejí při rozvíjení svých způsobilostí
budovat obě tyto základní organizační strukturální stránky – výkonnou, přiměřeně pružnou a
spolehlivou technicku infrastrukturu i efektivní organizační strukturu.
Úloha managementu při zajišťování a řízení organizačních procesů
Ke všem zmíněným účelům musejí být organizace vybaveny odpovídajícím systémem organizačního
řízení neboli managementem. Management plní v rámci organizace řadu manažerských funkcí,
jako je plánování, organizování, vedení, kontrolování (viz dále). Manažerské funkce jsou relativně
abstraktním vyjádřením toho, které druhy manažerských aktivit by management měl provádět, co by
měl dělat, aby organizace dosahovala svých cílů, a toho, co se od managementu obecně očekává, že by
měl zajišťovat při řízení organizace.
Manažeři se v rámci své řídicí činnosti podílejí na monitorování (sledování), kontrolování a
koordinování (slaďování) organizačních provozních či produkčních procesů i rozvojových procesů.
Ke konkrétnějším hlavním úkolům managementu nutno počítat přidělování zdrojů jednotlivým
organizačním složkám, resp. útvarům, koordinování (slaďování) činnosti a součinnosti těchto útvarů,
průběžné odstraňování odchylek provozních i rozvojových ukazatelů a provádění nezbytných
organizačních změn (organizational changes).
Součástí aktivit managementu je iniciování řídicích aktů (rozhodnutí, příkazů, pokynů), jejich
přenos k nižším řídicím instancím a výkonným složkám organizace, plnění řídicích aktů vyšších
řídicích instancí a reportování (reporting) těmto instancím o plnění zadaných úkolů, a také tvorba a
uplatňování takových řídicích nástrojů, jako jsou organizační normy (principy, pravidla či
reglementy, jako jsou řády, směrnice a instrukce) a operační pravidla (standardní operační postupy,
standard operational procedures).
Z většiny definic organizace vyplývá, že organizace jsou obecně pokládány za komplexní
otevřené adaptivní účelovostní systémy, tzn. záměrně vytvářené a přizpůsobivé entity
(jsoucnosti), mající sloužit určitému účelu. Organizace jsou však nadto systémy svého druhu
(sui generis), vyznačujícími se určitými charakteristickými znaky a vlastnostmi. Především
jsou sociálními systémy, tj. systémy složenými z lidských jedinců a skupin.
S ohledem na povahu svých stěžejních komponent – lidí a technických prostředků v nejširším
smyslu slova (umělých systémů, artefaktů) – bývají organizace některými teoretiky
popisovány a vykládány jakožto sociotechnické systémy.
Generické (druhové) charakteristiky organizací
Od jiných druhů účelovostních systémů – jakými jsou kupříkladu technické systémy, systémy člověkstroj, environmentální systémy (tj. systémy propojené s vnějším prostředím), komunikační systémy,
urbánní systémy (soustavy osídlení), nejrůznější ideové soustavy, vyznačující se svou vlastní
organizací i mírou své organizovanosti – se organizace jakožto komplexní adaptivní účelovostní
systémy sui generis odlišují řadou svých atributů.
Organizace jsou řízeným komplexem aktivně, úkolově a ergotropně (tj. pracovně) nastavených
řídicích, výkonných, pomocných a podpůrných jednotek, složených z lidských jedinců a skupin. Majíli tito jedinci a skupiny v organizacích efektivně působit, musejí disponovat jistými způsobilostmi
(organizačními kompetencemi), musejí být vybaveni určitými technickými prostředky, musejí být
opatřováni prostředky na svou reprodukci a především musejí být řízeni.
Organizace naplňují svoji účelovost tím, že vykonávají řadu organizačních funkcí. V zájmu svého
poslání, přežití a rozvoje organizace plní rovněž takové podpůrné a sekundární úkoly, jako je
udržování vnitřního systému koordinace lidské aktivity a řízení technologických procesů, působení
ve vnějším prostředí, formování tohoto prostředí a adaptace k němu, organizační sebetvorba (srov.
Katz a Kahn 1966, Appleby 1991, s. 115, Capra 2004, Mateiciuc 2005, Luhmann 2006).
Vedle hlavního účelu, pro který bývají organizace zřizovány, vyvstávají před organizacemi také dílčí,
připojené, vedlejší, podružné a vyvolané účely, jež organizace musejí rovněž plnit. Tyto účely
vyplývají z průběhu a výsledků aktivit organizace i měnících se podmínek jejího působení. Například
v posledních desetiletích se od podnikajících organizací vyžaduje stále častěji podnikatelská
korektnost a společenská a environmentální odpovědnost (což – zjednodušeně vzato – znamená
odpovědnost vůči veřejnosti a ohleduplnost vůči životnímu prostředí).
1.1.4 Organizační funkce
V aktivovaných (činných) organizacích probíhá řada organizačních procesů různého druhu
– jedny slouží dosahování hlavních produkčních cílů organizace, jiné mají spíše podpůrný,
pomocný nebo zabezpečovací charakter. Pro účely analýzy fungování organizace a
projektování procesů, které by v organizaci měly probíhat, aby organizace byly dlouhodobě
efektivní, byl v teorii managementu uplatněn funkcionální přístup.
Zdárné fungování a působení (operování) organizací v poli jejich působnosti – tj. v jejich
vnějším úkolovém a operačním prostředí (external task and operational environment),
resp. prostředí jejich podnikání (business environment, enterpreńeurial environment) –
znamená, že organizace vykonávají určité organizační funkce, odpovídající konkrétnímu
organizačnímu poslání.
Obecným úkolem managementu – jakožto exekutivního (prováděcího, výkonného) řídicího
systému organizace – je zajišťovat, aby byly plněny organizační funkce, nezbytné z hlediska
zdárného fungování organizací. Plnění těchto organizačních funkcí je podmínkou toho, aby
organizace byly efektivní, aby se rozvíjely, prosperovaly a přežívaly i v komplexním,
mnohdy velmi dynamickém, diskontinuitním, turbulentním a chaotickém, a následkem toho
zpravidla nepřehledném, značně nejistém, náročném, konkurenčním a někdy dokonce
nepřátelském vnějším prostředí (Katz a Kahn 1966, Mateiciuc 2002).
Američtí organizační psychologové D. Katz a R.L. Kahn (1966) rozlišili ve své již klasické
práci věnované „sociální psychologii organizace“ pět tříd specializovaných základních
subsystémů organizace plnících specifické organizační funkce – produkční či technické,
podpůrné (suportivní), integrační (scelovací), adaptační (přizpůsobovací) a řídicí
subsystémy. Tyto specializované organizační subsystémy zpravidla nelze ztotožňovat
s jednotlivými specializovanými organizačními útvary. I když organizace si pro některé
z organizačních funkcí vytvářejí v rámci své struktury určité specializované organizační
orgány a útvary, jiné organizační funkce mohou být naopak plněny několika strukturálními
složkami (útvary) organizace současně, anebo jejich součinností.
Specializované organizační stavební „bloky“ a subsystémy
Kanadský teoretik řízení H. Mintzberg (1979, viz Johnson a Scholes 2000, s. 362) rozlišil šest
obecných stavebních bloků organizací:
• operační „jádro“, vykonávající hlavní procesy a činnosti organizace,
• strategický vrchol, tj. vrcholové vedení a administrativa (správa) organizace,
• střední článek řízení, tj. střední vrstva managementu (systému řízení),
• tzv. „technostrukturu“, do níž zahrnuje analytiky a projektanty, tj. inženýry a další specialisty,
• pomocný personál, podporující práci operačního jádra ,
• a tzv. „ideologii“ neboli kulturu organizace.
K uvedené klasifikaci nutno poznamenat, že poslední z uvedených prvků je spíše určitým aspektem
než stavebním blokem organizace. Navíc pojem „kultura organizace“ nelze jednoduše ztotožňovat
s organizační „ideologií“ (jakožto souborem propojených základních účelově zaměřených idejí a
představ), případně s organizační „filosofií“. Oba tyto termíny (ideologie a filosofie) jsou podrobněji
vyloženy dále v rámci výkladu řízení lidských zdrojů.
V teorii organizačního řízení se běžně rozlišují organizační funkce a manažerské funkce.
Zatímco organizační funkce jsou funkcemi, jež organizace musejí plnit, aby vyhoviavly
svým účelům, dosahovaly svých cílů, byly efektivní, prosperovaly a dokázaly „přežívat“ po
celou dobu své plánované či předpokládané životnosti, manažerské funkce jsou funkcemi,
které musí plnit management organizace tj. řídicí systém organizace (řídicí exekutiva), má-li
dosahovat potřebné manažerské efektivnosti (účinnosti řídicí činnosti), nezbytné pro
dosažení efektivnosti organizace.
Předběžná poznámka o manažerské efektivnosti
Manažerskou efektivností se v teorii managementu obecně rozumí míra toho, nakolik manažeři
dosahují vytyčených cílů (Drucker 1992).
Manažerská efektivnost je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů
organizační činnosti další klíčovou podmínkou organizační efektivnosti. Manažerská efektivnost je
podmíněna především manažerským potenciálem organizace (tj. manažerskými znalostmi a
dovednostmi, kapacitou, motivovaností a manažerskou způsobilostí, resp. kompetentností manažerů) a
integrovaností jejího managementu (tj. řídicího působení jednotlivých manažerů jako jednoho
vnitřně sladěného a synergicky působícího řídicího systému, viz Mateiciuc 2005).
Řídicí neboli manažerské funkce jako je plánování, organizování, vedení a kontrola (viz
dále) jsou v organizacích plněny managementem – mnohdy v součinnosti s jeho pomocnými
a podpůrnými vnitroorganizačními nebo externími složkami a orgány (různými analytickými,
diagnostickými, plánovacími, projekčními a poradními útvary).
Podrobněji lze základní funkce managementu rozkládat na takové specifické, zprostředkující
a dílčí manažerské funkce, jako je funkce orientační, rozpoznávací (diagnostická),
analytická, reflexivní (spočívající ve vytváření odrazu reality, do níž se organizace dostala
nebo která může nastat), anticipační (předjímací) a prognostická (předpovídací),
sebereflexivní (sebeuvědomovací), iniciační (zahajovací, spouštěcí), rozhodovací (decizní),
koncepční (ideovou), zaměřovací, intervenční (zasahovací), aktivizační, koordinační,
integrační, adaptační. Takové podrobnější rozlišení manažerských funkcí představuje
přechod od obecných manažerských funkcí k dílčím manažerským rolím a manažerským
činnostem (viz dále).
1.1.5 Lidská účast v organizačních procesech a systémech
Organizační funkce se uskutečňují organizačními procesy, tj. procesy probíhajícími v rámci
jednotlivých organizačních systémů (resp. subsystémů). V organizacích jakožto sociálních,
resp. sociotechnických systémech, probíhají organizační procesy za aktivní účasti a
angažovanosti lidí – personálu organizace. Tato jejich účast (participace) a angažovanost
má povahu lidské práce. Obecná povaha lidské práce se mění spolu se sociálním,
ekonomickým a vědeckotechnickým rozvojem společnosti.5
Systémové funkce člověka
V souvislostí s pracovní či služební účastí člověka v organizacích a systémech člověk-stroj jsme
v kontextu psychologie systémů rozlišili (Mateiciuc a Kašík 1981) čtyři třídy systémových funkcí
člověka – funkci konceptora, formátora, operátora a efektora.
Člověk působící v systémové funkci konceptora vymýšlí (plodí, generuje) nové koncepce, nové
přístupy k řešení problémů, vznikajících v souvislosti se systémem, vytváří nové ideje o „fungování“ a
rozvoji daného systému a jeho komponent. Systémová funkce formátora znamená, že člověk
rozpracovává v rámci daného systému tyto nové (nově koncipované) ideje do podoby konkrétních
aplikovatelných řešení (tzn. působí jako projektant, architekt či designér systému, konstruktér,
programátor, organizátor). Systémovou funkcí operátora se rozumí taková účast člověka na činnosti
systému, při níž je vpojen do aktivit systému jakožto řídicí a kontrolní článek (operátor, supervizr,
lídr, manažer, dispečer), jehož úlohou je zajišťovat zdárný průběh procesu, operací, provozu. A
konečně, systémová funkce efektora je funkcí, spočívající v prováděcí činnosti výkonného personálu,
která má charakter fyzické práce, tj. pracovní činnosti, která dosud nebyla nahrazena činnosti strojů a
jiných technických zařízení (nebyla dosud substituována, automatizována, robotizována).
Na jednotlivých organizačních pozicích, systemizovaných v rámci organizace, mohou členové
organizace plnit jednu nebo několik svých systémových funkcí současně (souběžně nebo postupně po
sobě). Podstatný z hlediska managementu a psychologie práce je fakt, že každá z rozlišených
systémových funkcí klade relativně odlišné obecné nároky na tělesnou, psychickou (rozumovovu) a
senzorickou (vnímací) způsobilost člověka.
Lidé (pracovníci, personál, zaměstnanci, lidské zdroje, angl. staff) představují – přes veškerý
technologický pokrok, umožněný technickými prostředky, automatizací a komputerizací –
sice masivně substituovanou, vposledku však strále nezastupitelnou sociální komponentu
organizace – její lidský potenciál a lidský či sociální kapitál. Je proto pochopitelné, že
pokud se jedná o pojetí, povahu a formu organizací, značnou pozornost věnovali organizacím
5
Lidskou prací a dějinnými proměnami její povahy v souvislosti s vědeckotechnickým, společenským a
ekonomickým rozvojem se tradičně zabývají vedle ekonomie a právní vědy především takové společenskovědní,
humanitní, behaviorální, přírodovědecké a technické discipliny, jako je filosofická antropologie, psychologie
práce, sociologie, fysiologie práce, biomechanika, pracovní lékařství. Od 40. let začaly být přístupy různých
disciplin k práci integrovány do komplexní syntetické mezioborové discipliny pojmenované ergonomie (angl.
ergonomics, v USA nazývané tradičně human factors, případně human factors engineering) a zaměřené na
studium a projekční, resp. korektivní optimalizaci systémů člověk-stroj (srov. např. Bokorová, Janoušek a kol.
1969, Matoušek, Růžička a Hladký 1972, Bureš 1973, Toffler 1970, Mateiciuc 1989, Štikar, Hoskovec, Riegel a
Rymeš 1996, Arnold a kol. 2005).
kromě teoretiků managementu a praktikujících manažerů především specialisté na sociální
systémy a na lidské prožívání a chování – sociologové a psychologové, ergonomové.
Z hlediska sociologie, pojednávající organizace jako sociální systémy, jsou organizace
pokládány za způsob, resp. prostředek, jímž lidé slaďují a koordinují svoji činnost,
zaměřenou na dosahování společných cílů.
Neformální a formální organizace
V sociologii organizace (jakožto speciální sociologické disciplině, zabývající se organizacemi) se
zásadně rozlišují dvě třídy organizací – neformální organizace a formální organizace. Této polaritě
odpovídají také neformální nebo naopak formální organizační postupy a neformální či formální vztahy
mezi lidmi v organizaci, způsoby jejich chování, komunikace.
Neformálními organizacemi se rozumí přirozená, náhodně či spontánně vzniklá a vyvíjející se
seskupení osob spojených blízkými nebo společnými zájmy a záměry, tedy osob zaměřených na
společné cíle. Formální organizace bývají naopak definovány jako „uměle ustavené sociální útvary
vybavené formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí
k dosažení stanovených cílů“ (Keller 1996).
Formální organizace jsou považovány za umělý prostředek koordinace (tj. slaďování) aktivit většího
počtu lidí za určitým účelem. Umělostí (neboli arteficiálností) organizací je míněna skutečnost, že
organizace mají vytvořeny (tzn. víceméně jednoznačně předepsány, preformovány a formalizovány)
nástroje a postupy (procedury, pravidla, reglementy), sloužící tomu, aby úspěšně zvládaly svůj
provoz i rozvoj, aby dosahovaly svých strategických cílů, byly efektivní a dokázaly si uchovat svou
existenci.
Podle teoretiků organizačního chování Organa a Batemana (1991, s.6) formální organizace vytvářejí
specifické prostředí pro koordinovanou lidskou aktivitu dvěma způsoby – jednak tím, že stanovují
(předepisují, reglementují) lidské jednání a chování takovým způsobem, že ukládají člověku více
úkolů a více omezení, než kolik mu ukládají jiná (méně organizovaná) sociální prostředí, a jednak tím,
že mají své účely a cíle stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá v málo organizovaném prostředí.
Jako formální organizační nástroje a postupy se u formálních organizací uplatňují základní
legitimizující dokumenty organizace (tj. zakládací a zřizovací listiny, charty, pověřovací dokumenty,
permissions apod.), organizační normy (řády, směrnice, instrukce) a řídicí akty (rozhodnutí, příkazy,
pokyny), standardní operační procedury (technologické postupy, návody), informační systémy, prvky
organizační kultury. Organizační činnosti a procesy, které nejsou preformovány formálními postupy a
reglementy (pravidly, směrnicemi), musejí být zvládány neformálními způsoby.
Stupeň formalizace organizace zpravidla pozitivně koreluje s mírou centralizace jejího řízení.
Obecně vzato, formální postupy zpravidla usnadňují organizační a manažerskou rutinu (tj. běžnou
manažerskou praxi), mohou však ubrzďovat organizační reaktibilitu, citlivost, tvořivost, flexibilitu a
schopnost improvizovat. Zvláště v nestandardních, nečekaných a nepředpokládaných situacích tak
hrozí, že se stanou brzdou organizační adaptace.
Z hlediska organizační efektivnosti, tzn. dosahování požadovaných organizačních efektů, je
nezbytná přítomnost obou stránek organizace – formální i neformální – a také jejich částečná
vzájemná zastupitelnost. Fungující reálné organizace bývají tudíž zpravidla propojením a „slitkem“
organizací obojího druhu.
Závažnou úlohu v procesu dosahování organizačních cílů sehrává organizační řízení,
uskutečňované manažerskou činností. Manažerská činnost v podstatě spočívá ve
strategickém vedení a řízení organizace v souladu s jejím posláním, a v operačním řízení
organizace, zahrnujícím organizování, slaďování a koordinaci činnosti organizačních
útvarů a členů organizace (srov. Dale 1972).
1.1.6 Organizování a organizační projektování
Organizováním se rozumí vytváření organizací jako svébytných entit sui generis (tj.
jsoucností svého druhu) se všemi organizačními aspekty jejich fungování (včetně organizační
struktury, tj. systému organizačních pozic a jejich formálních vazeb, vztahů nadřízenosti a
podřízenosti, skladby organizačních procesů, pravidel chodu organizace a standardních
operačních postupů uplatňovaných u jednotlivých pozic v určitých pracovních režimech).
Organizování bývá pokládáno za jednu ze základních manažerských funkcí a zároveň za
jednu z podstatných manažerských činností, jimiž se realizuje určitá organizační strategie
(viz dále). Podle J. Urbana (2004, s. 13) organizování zahrnuje shromažďování a koordinaci
(tj. slaďování) lidských, finančních, fyzických (materiálních), informačních a dalších zdrojů,
potřebných k dosažení organizačních cílů.
Vytváření, udržování a rozvíjení organizací jakožto sociálních či sociotechnických systémů
je komplexní sekvenční a iterační (tj. postupnou, opakovací a zpřesňovací) manažerskou
procedurou, zahrnující jednak deterministické projekční a inženýrské postupy (nazývané
též „tvrdými“ postupy, hard procedures) a jednak behaviorální, psychosociálně a kulturně
založené postupy, jež mají povahu sociální interakce a slouží vytváření příznivého prostředí
a přiměřeného „prostoru“ pro aktivní organizační účast členů organizace, tzn. participaci
organizační sociální komponenty, na organizačním dění (tzv. „měkké“ postupy, soft
procedures).
Sociální komponenta organizace (lidé, personál, pracovníci, zaměstnanci, lidské zdroje se
svou kapacitou a potenciálem, lidský kapitál organizace) je nejen nosným činitelem
organizační výkonnosti a průběžné či krátkodobé efektivnosti, ale také aktivním činitelem
organizační adaptivity (přizpůsobivosti), dlouhodobé efektivnosti, rozvoje a sebetvorby
(autopoiézy) organizace (Mateiciuc 2008).
Oba zmíněné postupy, resp. přístupy k organizování – inženýrsko-deterministický i
sociokulturní – jsou cílově zaměřeny. Mají řadu shodných, ale také odlišných rysů.
Navzájem se mohou doplňovat a do určité míry i zastupovat. Zatímco organizační
projektování má spíše systémový, celostní, rámcový a formálně-preskriptivní (předpisující)
charakter, odpovídající strategickým záměrům organizace, psychosociální a sociokulturní
přístupy se mnohdy uplatňují zejména ve fázi realizace organizačních projektů. Bývají více
zaměřeny na jednotlivosti a detaily, zvládání konkrétních situací a dolaďování organizačních
postupů, a uplatňují méně formální přístup.
U prvé třídy organizačních postupů sloužících organizování, tj. při organizačním
projektování, převažuje koncentrovaný, celostní, centralistický, proaktivní, deterministický,
direktivní, algoritmický, formální, někdy velmi sofistikovaný, racionalistický a nezřídka
kontingenční (situačně podmíněný) charakter.6
Postupy a opatření druhé třídy (tzv. „měkkých“ postupy, angl. soft procedures, tj. sociálně a
kulturně založené postupy organizování) mají podobu sociokulturního působení a
ovlivňování. Při organizování lidské součinnosti bývají u těchto postupů zpravidla
respektovány poznatky behaviorálních věd (psychologie, sociologie, sociální psychologie,
kulturní antropologie). Bývá přitom kladen důraz na osobní potenciál lidí, respektování
jejich individuálních předností, lidskou motivaci a komunikaci, socializaci, komunitní vztahy,
6
Kontingencí (contingency) se v manažerské terminologii rozumí přiřazování určitého specifického postupu
nebo druhového, vzorového či typového řešení určitým podmínkám, jejich konstelacím či typům situací, jakožto
postupu, který (resp. řešení, které) je pro danou situaci nejvhodnější.
využívání způsobilosti jednotlivců, tvořivost, týmovou spolupráci, pracovní adaptaci,
součinnost, angažovanost a iniciativu, autonomii, odpovědnost jednotlivců, dodržování
etických principů, zvyšování citlivosti, akceptování kulturních rozdílů. „Měkké“ postupy
organizování bývají spíše reaktivní, situačně vyvolávané, pravděpodobnostní, posibilistické
(možnostní) a difusní (rozptýlené) povahy, a zpravidla bývají i málo formalizovány. Někdy
bývají tyto postupy dokonce impulsivní, založené na manažerské intuici, nápodobě (imitaci) a
uplatnění metody pokusu a omylu.
Institucionalizované formy nápodoby v managementu
Mezi institucionalizované formy nápodoby se v managementu řadí zejména takové postupy, jako je
získávání know-how (obeznámenost s postupem či technologií), benchmarking (porovnávání s jinými
organizacemi), přejímání best practices (uplatňování nejlepších praktik v dané organizační oblasti) a
využívání competitive intelligence (uplatňování postupů průmyslového zpravodajství, zaměřeného na
konkurenční organizace). Aktivity následující a napodobující vzorce chování, pozorované v chování
druhých, lze obecně nazvat mimetickým chováním (tj. napodobivým, přizpůsobivým chováním,
mimetic behavior, viz Huff a spol. 2009, s. 31).
Oba druhy postupu při vytváření, udržování, uskutečňování změn (transformování) a
rozvíjení organizací – inženýrsko-deterministický i sociokulturním postup – mohu být
uplatňovány buď v podobě vnějších (explicitních) nebo vnitřních (implicitních) projekčních
činností (procedur), tj. buď formou tvorby projektové dokumentace stanovující, jak má
organizace být strukturována, a předepisující, jak má fungovat, anebo neformálním,
ideovým projektováním způsobů dosažení zvolených cílů ve vlastní mysli projektujícího
manažera) a jim odpovídajících postupných manažerských zásahů (intervencí) včetně
realizačních kroků a opatření a také kontrolní činnosti.
Organizační změny
Organizování je svojí podstatou manažerskou činností vnášející do organizace uspořádanost,
pravidelnost a řád. Jako takové je manažerskou činností navozující a stabilizující organizační změny
(změny organizační struktury, začlenění organizačních útvarů, organizačních procesů, operačních
postupů) v určité ustálené organizační struktury a rutiny.
Organizačních změn – ať už má být jejich konečným (finálním) efektem vnější účinek (tj. určitý
produkt jakožto organizační „výstup“) nebo organizační adaptace novým požadavkům a změnám
vnitřního i vnějšího prostředí – může být dosahováno jak promyšleně a plánovitě, tak spontánně, a jak
převratnými, radikálními řešeními, tak postupně, tj. přírůstkově neboli inkrementálně (Quinn 1982,
Johnson a Scholes 2000).
Jestliže projekční postupy a řešení při tvorbě a rozvoji organizací a při uskutečňování organizačních
změn jsou diktovány zvenčí a mají podobu vnějších manažerských intervencí, lze je pokládat za
allopoietické postupy formování organizace. Jsou-li naopak organizační změny iniciovány
vnitřními popudy a uskutečňovány vnitřními silami organizace, mají povahu organizační autopoiézy
neboli sebetvorby organizace.
Pojem autopoiéza se původně ujal při výkladu biologických systémů. V obecné rovině jej zavedli
chilští biologové Maturana a Varela (1980). ´V návaznosti na biologické pojetí autopoiézy koncipoval
sebetvorbu neboli autopoiézu sociálních systémů včetně organizací zejména německý sociolog N.
Luhmann 2006, (srov. Šubrt 2007, Capra 2004).
Organizační projektování (organizational designing) je stěžejním postupem, jenž je
uplatňován při oraganizování, pojímaném jako systematické budování organizací v souladu
s jejich posláním a strategickými cíli, a při vytváření organizační způsobilosti (capability of
organization, organizational competencies), nezbytné z hlediska naplňování organizačních
účelů, poslání a cílů.
Organizační projektování zahrnuje nejen takové projekční postupy, jako je navrhování
organizační struktury v podobě členění organizace na jednotlivé technologické procesy a
organizační útvary (jednotky, divize, sekce, závody, provozy, střediska, odbory, oddělení,
referáty, pracoviště apod.), ale také navrhování jejich územního umístění (dislokace),
systemizaci řídicích pozic a pracovních míst a pozic (tj. jejich pojmenování a organizační
začlenění), stanovení jejich pracovní náplně a působnosti, navrhování organizačních norem
(řádů, směrnic, instrukcí), stanovení standardních operačních (technologických) postupů
(standard operations procedures), projektování pracovních míst a pracovních činností (job
design), stanovení linií nadřízenosti a podřízenosti jednotlivých pozic (včetně vymezení
odpovědností a pravomocí), vytyčování komunikačních sítí a stanovení formálních způsobů
komunikace.
Strukturální typy organizací
V souvislosti s navrženou organizací (organizační strukturou, operačními pravidly a postupy) jako
výsledkem organizačního projekčního procesu lze uvažovat o typologickém a morfologickém
organizačním kontinuu (tj. organizační typologii a škále různých forem organizací) sahajícím od
ztrnulých (rigidních), hierarchických (stupňovitě rozvrstvených, pyramidálních) centralistických a
byrokratických organizačních forem (struktur) přes různé maticové a projekční organizace až po velmi
proměnlivé, amébovité (měňavé), síťové a virtuální (zdánlivé, fiktivní) formy organizace.
Na organizační projektování jakožto ideovou, koncepční a formativní fázi procesu
organizování navazuje fáze realizace (implementace, zavedení, zprovoznění) vypracovaných
organizačních projektů. Postupy uplatňované při realizaci organizačních projektů bývají
součástí realizační (implementační) fáze strategického řízení organizace (tj. prováděcí fáze
řízení změn). Tyto postupy bývají uplatňovány souběžně s každodenním běžným, rutinním
(provozním, operačním) řízením organizace.
1.1.7 Podmínky úspěšnosti organizací
Bezpočet teoretických studií, empirických výzkumů, výukově i komerčně zaměřených
programů, návodů a populárních výkladů, týkajících se managementu a organizační
efektivnosti se v posledních desetiletích zabývá problematikou úspěšnosti organizací
působících v soudobém mnohdy konkurenčním, dramaticky se měnícím a nesnadno
předvídatelném vnějším úkolovém a operačním prostředí. V učebnicích managementu jsou
předkládány seznamy konkurenčních přednosti (výhod) organizací a výčty kritických faktorů
úspěšnosti organizací.
Konkurenční předností je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 21) míněna schopnost
organizace překonat jiné organizace díky tomu, že organizace vyznačující se konkurenční
předností je schopna produkovat žádoucí produkty a služby eficientněji a efektivněji, než jině
organizace. Zmínění autoři uvádějí čtyři čtyři hlavní faktory či „stavební bloky“ konkurenční
přednosti organizace – eficienci, kvalitu, inovaci a odpovědnost vůči zákazníkům
(klientům).
Konkurenční přednosti a kritické faktory úspěšnosti organizací
V teorii managementu byla vyvinuta řada přístupů a postupů, zaměřených na dosažení úspěšnosti
organizací. Jedna z organizačních teorií – teorie firmy založená na zdrojích (resource based theory
of the firm, in Huff a kol. 2009, s. 29) – počítá s tím, že úspěšnost organizace závisí na
charakteristických kombinacích (vzorcích, distinctive patterns) organizačních zdrojů. Zdrojově
založený model výkonnosti firmy zahrnuje pět vrstev sekvenčních firemních charakteristik (řazených
zdola):
Nadprůměrný výkon (above-average performance)
Konkurenční přednost (competitive advantage)
Charakteristické kompetence (distinctive competencies)
Způsobilosti a rutiny (capabilities and routines)
Hmotné a nehmotné zdroje (tangible and intangible resources)
Výchozí úroveň modelu představují disponibilní zdroje firmy. Zdroje (resources) jsou definovány
jako aktiva, vytvářející a podporující nabídky zákazníkům či klientům. Rozlišují se přitom materiální
zdroje (tangible resources) a zdroje nehmotné (intangible resources). K nehmotným zdrojům bývají
počítány dovednosti (skills), znalosti (knowledge) a reputace. Kombinací určitých zdrojů,
umožňujících firmě vytvářet hodnoty, vznikají způsobilosti (capabilities) firmy. Firmy (organizace)
hromadí, rozšiřují a vypracovávají individuální způsobilosti. Způsoby, jimiž jsou v organizacích
systemizovány znalosti potřebné k vytváření a replikaci (tj. reprodukování) organizačních způsobilostí
bývají nazývány rutinami (routines). Rutiny představují přetrvávající, pravidelné a předvídatelné
vzorce chování ve firmě (tj. chování manažerů i výkonného personálu firmy). Jsou důležitým
prostředkem reprodukce úspěchu. Jedinečné organizační zdroje, způsobilosti a rutiny vytvářejí
charakteristické organizační kompetence, umožňující dosáhnut organizační profitability
(organization´s profitability –ziskovosti, výnosnosti, rentability).
Na začátku 80. let publikovalo několik amerických specialistů na poli managementu koncepci
kritických faktorů úspěšnosti, označenou kryptonymem „7 S“ (Peters a Waterman 1982, české
vydání 1993). V rámci této koncepce, vypracované pro poradenskou společnost McKinsey, bylo
vymezeno sedm hlavních faktorů, jimž se při řízení organizací vyplácí věnovat prvořadou pozornost.
Formule „7 S“ byla zvolena s ohledem na snadné zapamatování těchto faktorů.
Každý ze zmíněných sedmi kritických faktorů úspěšnosti firem byl označen výstižným anglickým
slovem nebo souslovím, začínajícím na písmeno S – tedy: strategy (strategie), structure (struktura
organizace), systems (systémy uplatňované v rámci organizace, včetně systémů řízení), staff
(personál), skills (dovednosti a způsobilosti), shared values (sdílené hodnoty) a style (styl řízení).
Prvá tři S jsou pokládána za „tvrdé faktory“ řízení, čtyři následující S za „měkké faktory“ řízení.
Všechny čtyři v klasifikaci uvedené „měkké faktory“ jsou spjaty s lidskými zdroji a lidským
potenciálem organizace.
Pod vlivem úspěšnosti japonského managementu, kladoucího tradičně hlavní důraz na tzv. „měkké
faktory“ řízení, tak začalo docházet od 60. let 20. století k podobnému posuvu zájmu manažerů o
personál jako klíčový faktor organizační úspěšnosti i v západním managementu.
V posledních desetiletích, v období sílící globalizace – kdy dochází k dramatickému nárůstu
komplexnosti, interdependence (vzájemné závislosti), dynamičnosti, vyčerpanosti a konkurenčnosti
vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací (Castrogiovanni 2002) – jsou hledány další
způsoby zvyšování úspěšnosti organizací. Například podle R.A. D´Aveniho (1994, in Jirásek 2003,
s.132) je pro soudobý svět hyperkonkurenčního podnikání příznačné střetávání a potýkání se
mimořádně zdatných a zároveň neúprosných soupeřů, vybavených takřka neomezenými zdroji a
prostředky, kteří svým potenciálem přesahují dokonce potenciál a možnosti některých států.
Rychlá obměna produkce a služeb, zkrácená doba jejich koncepční přípravy, projektování a
konstruování (včetně uplatňování postupů tzv. „simultánního inženýrství“, při němž se v zájmu
zkrácení projekčního a realizačního procesu překrývají některé fáze projekční přípravy a realiazce
projektu), a také nové technologie, vstupy nečekaných konkurentů, jakož i agilnost, houževnatost a
uvzatost soupeřů – to vše neustále vyvrací stabilitu podmínek působení organizací a ohrožuje stabilitu
organizací.
Udržení stability organizce vyžaduje relativizaci a dynamizaci organizační strategie, což podle
D´Aveniho znamená přechod od dosud doporučovaných McKinseyovských relativně „statických 7 S“
k novým, „dynamickým 7 S“. D´Aveniho výčet „sedmi dynamických S“ zahrnuje důraz na co
nejvyšší uspokojení všech zúčastněných stran (superior stakeholder satisfaction), strategické věštění,
prorokování (strategic soothsaying), zajištění pozice pro úspěch (positioning for speed), vytváření
pozice pro překvapení (positioning for surprise), změnu pravidel konkurence (shifting the rules of
competition), klamné signalizování strategických záměrů (fallacous signalling strategic intent, mající
sloužit k obelstívání soupeřů – pozn. překl.) a spojování souběžných a postupných strategických
náporů a průniků (simultaneous and sequential strategic thrusts, viz Jirásek 2001, s. 134).
Za prostředky a koreláty (tj. souvztažné faktory a jevy) dosahování organizační úspěšnosti a
prosperity – zejména u organizací s podnikatelským posláním obvykle ztotožňované s jejich
konkurenceschopností – bývají dnes pokládány takové organizační vlastnosti, parametry,
charakteristiky a deskriptory, jako je výkonová kapacita organizace a dosahovaná organizační
výkonnost, organizační komplexnost a jí odpovídající organizační architektura, potenciály pro
zvládání budoucích požadavků a úkolů (tzn. zdrojová vybavenost organizace personálem,
resp. lidskými zdroji, kapitálově-finanční, surovinová a energetická, materiálně-technická a
znalostní vybavenost), organizační moc a vztahově-vlivová kapacita organizace, specifické a
kritické organizační způsobilosti (kompetence), organizační jedinečnost a konkurenční
přednosti organizace v porovnání se srovnatelnými a konkurujícími organizacemi, výkonová
a provozní spolehlivost, provozní plynulost, produktivita a efektivnost, eficience
(hospodárnost, ekonomická efektivnost), intenzita růstu a expanze, rozvoj organizace,
organizační výtečnost (excelence), odolnost, robustnost, pružnost, flexibilita, pohotovost,
inteligence, organizační učivost, kreativita, adaptabilita, agilnost (čilost), životnost (vitalita),
schopnost reprodukce a sebetvorby (autopoiézy), a také různé aspekty bezpečnosti, humánní a
environmentální přívětivost, sociální odpovědnost, etičnost organizačního chování a snad i
některé další podobně významné atributy a charakteristiky.
Podnikatelská orientace organizace jako způsobilost rozpoznávat příležitosti a reagovat na ně
Přestože klíčovými činiteli při tvorbě nového produktu, vývoji nové služby a získání nové zkušenosti
v organizacích podnikatelského typu jsou jednotlivci a týmy, kritický význam pro dosažení těchto
efektů má organizační kontext a ta charakteristika organizace, která byla nazvána podnikatelskou
orientací (entrepreneurial orientation, viz Catmul 2004, in Huff, Floyd, Sherman a Terjesen 2009, s.
97). Podnikatelská orientace organizace je definována jako organizační schopnost podporovat
autonomii, inovativnost, proaktivitu a konkurenční průbojnost (agresivitu) organizace a její schopnost
podstupovat rizika.
Huffová, Floyd, Sherman a Terjesen (2009, s. 57) popsali ve své nedávné monografii o logice a
aktivitách strategického podnikového managementu takový strategický organizační přístup, který je
zaměřen na obsluhování zákazníků (serving customers). Tento přístup vychází z ideje, že
organizace existují proto, aby poskytovaly hodnoty svým klientům a skupinám zákazníků. Uvedení
autoři poukázali na fakt, že kritičnost významu vztahů k zákazníkům (customers relationships)
narůstá s tím, čím jsou zákazníci náročnější a rafinovanější, a také s tím, jak nové technologie dovolují
uplatňovat nové formy kontaktů se zákezníky, jak zákazníci zvyšují svá očekávání a jak stoupá
intenzita koprodukce. Jednou ze soudobých manažerských koncepcí beroucích zřetel na nezbytnost
rozvíjení a udržování kvalitních a kultivovaných vztahů mezi organizací a zákazníky (klienty) je
koncepce řízení, resp. efektivního zvládání vztahů se zákazníky (customers relations management,
CRM).
Huffová a kol. (2009, s. 59) vymezili jako jednu ze soudobých efektivních podnikatelských
organizačních strategií zákaznicky založenou strategii (customer-based strategy), tj. strategii
zaměřenou na identifikování a uspokojování potřeb a přání zákazníků. Častým současným projevem
uplatňování této strategie je „masová customizace“ (mass customization). Je definována jako
zapojení velkého počtu zákazníků do procesu personalizace charakteristik (vlastností) produktu,
což jinými slovy znamená, že určité parametry a charakteristiky produktu jsou jakoby „šity na míru“
konkrétnímu zákazníkovi, tzn. že jsou řešeny s respektováním individuálních přání, požadavků a
preferencí jednotlivých zákazníků, a že samotní zákazníci se podílejí na procesu specifikace toho, jak
má výsledný produkt vypadat (např. při navrhování sportovního vybavení, při prodeji automobilů, při
architektonickém projektování atd.).
Reflektování, měření, hodnocení a diagnostikování (rozpoznávání) zmíněných faktorů a
odpovídajících charakteristik, proměnných či parametrů organizační úspěšnosti představuje
náročný manažerský úkol, jenž v organizační a manažerské praxi bývá mnohdy podceňován a
nahrazován rutinérstvím a intuicí (viz dále).
Organizační adaptivita jako podmínka dlouhodobé organizační efektivnosti
Za rozhodující faktor úspěšného fungování organizací bývá nejčastěji pokládána struktura
organizace a procesy, probíhající v rámci této struktury (Armstrong 1999). Jestliže však má
organizace vyhovovat svým účelům dlouhodoběji, jestliže má dosahovat svých strategických cílů a
naplňovat tak své poslání, a přitom si uchovávat svoji výkonnost a výkonovou způsobilost, kýženou
úroveň prosperity i svou existenci po celou dobu své předpokládané životnosti, pak pojetí organizační
struktury a organizačních procesů jako dvou rozhodujících faktorů úspěšného fungování organizace
zřejmě nestačí.
Vedle předpokladů pro efektivní provoz a průběžné fungování organizace je nezbytné zejména u
organizací budovaných s perspektivou dlouhodobější existence vytvořit příznivé podmínky také pro
dosažení trvalejší strategické způsobilosti a dlouhodobé efektivnosti organizace. Potřeba vytvoření
těchto podmínek je důvodem k posilování organizační robustnosti (mohutnosti, statnosti, odolnosti,
nezlomnosti) a flexibility (pružnosti).
Oba druhy postupu při vytváření, udržování, změnách (transformování) a rozvíjení organizací –
posilování organizační robustnosti i zvyšování flexibility organizace – mohu být uplatňovány buď
v podobě vnějších anebo vnitřních projekčních činností a odpovídajících manažerských zásahů včetně
realizačních kroků a opatření za účelem organizační adaptace (tj. organizačního přizpůsobení se)
podmínkám působení a existence organizace – především adaptace jejímu vnějšímu úkolovému a
operačnímu prostředí.
Teoretická koncepce procesu organizační adaptace je odvozena od obecného pojmu adaptace,
chápané jako proces přizpůsobování se subjektu adaptace novým podmínkám s cílem dosáhnout svého
lepšího přizpůsobení prostředí, situaci či kontextu (srov. Sorgenfrei a Wrigley 2005, Mateiciuc 2008a).
K tomu, aby organizace vyhovovala svým účelům, dosahovala svých cílů ve vnějším
úkolovém a operačním prostředí, a naplňovala tak své poslání, musí obecně vytvořit takové
podmínky, jako je:
• získání potřebných lidských, finančních, přírodních, materiálně-technických a znalostních
zdrojů a dosažení organizační disponibility těmito zdroji, jejich racionální, účelné
přidělení (alokace) kompetentním organizačním složkám (článkům, subsystémům,
útvarům) a přetvoření těchto disponibilních zdrojů do uplatnitelných potenciálů aktivity
organizace,
• účelné uspořádání organizace – tj. uspořádání, umístění (dislokace) a propojení
organizačních složek, struktur a procesů, umožňující efektivně dosáhnout organizačních
cílů,
• spolehlivé a efektivní fungování jednotlivých složek organizace – tj. zajištění jejich
provozní funkčnosti, interaktivnosti, výkonnosti, spolehlivosti a efektivnosti, umožňující
hladký průběh organizačních procesů,
•
efektivní vedení a řízení organizace jako celku, i jejích subsystémů, složek a procesů
včetně slaďování a koordinace organizačních postupů – tzn. efektivní management.
Jako klíčový faktor se v uvedené hierarchii podmínek dosažení organizační efektivnosti jeví
právě organizační řízení neboli management. Management je tou organizační složkou a
instancí, která usnadňuje (facilituje) nebo naopak tlumí (inhibuje) využití ostatních faktorů,
podmiňujících efektivnost organizace jakožto komplexního adaptivního účelovostního
systému (srov. Mateiciuc 2005).
1.2 Management jako organizační řízení
Ti, kdož řídí korporace v systémovém věku, musejí změnit způsob
uvažování o svých organizacích (podnicích).
M.C. Jackson (1991, s. 146)
1.2.1 Pojetí managementu
Pojem management je víceznačný. V kontextu teorie organizace a řízení se managementem
rozumí organizační řízení a rovněž svébytná víceoborově založená (eklektická) aplikovaná
disciplina, zabývající se komplexně řízením organizací – to znamená organizačními
řídicími systémy, řízenými systémy a procesy, interakcemi mezi řídicími a řízenými
systémy a řídicími činnostmi a postupy majícími charakter řídicí optimalizace organizace.
Řídicí optimalizací je míněn proces usilování o co nejlepší (optimální) způsob dosažení
organizačních cílů.
Pojem management znamená také samotnou technologii řízení organizací. Předmětem
managementu jako technologie řízení organizací, jako proudu, sekvence a přediva řídicích
činností, i jako syntetické aplikované discipliny, a posláním managementu jako řídicího
subsystému organizací, je vytváření příznivých podmínek pro fungování, provoz, efektivnost,
rozvoj, existenci a prosperitu organizací (Mateiciuc 2008).
Klasikové manažerské teorie H. Koontz a H. Weihrich (1993, s.16) definují management jako
proces tvorby a udržování takového prostředí, ve kterém jednotlivci společně dosahují
vybraných cílů. Jiní teoretici managementu – J.A. Pearce a R.B. Robinson (1989) – považují
management za proces optimalizace využívání lidských, materiálních a finančních zdrojů
k dosažení organizačních cílů. Podle J.M. Ivanceviche, J.H. Donnellyho a J.L. Gibsona (1989)
je management „procesem podnikaným jednou nebo více osobami za účelem koordinace
aktivit ostatních osob s cílem dosáhnout výsledků, jež jsou nedosažitelné žádnou osamoceně
jednající osobou“. V populární otevřené internetové encyklopedii Wikipedia (2003) je
management definován jako proces vedení a zaměřování organizace nebo jejích částí
rozmísťováním lidských, finančních, materiálních a intelektuálních zdrojů a manipulací
s nimi.
Z optimalizačního hlediska se managementem rozumí komplex činností vykonávaných
řídicím systémem organizace, spočívajících v rozpoznávání (diagnostikování), posuzování a
měření stavu organizace a jejích složek a potenciálů, v hodnocení situovanosti organizace
v jejím úkolovém a operačním prostředí, v adjustaci (vpravování, uzpůsobování) počátečního
záměru, strategického plánu či strategie organizace měnící se situaci, a v iniciování a
ovlivňovní průběžných organizačních aktivit zaměřených na dosažení zamýšlených nebo
vytyčených organizačních cílů.
Vymezení managementu jako optimalizačního procesu lze akceptovat i v případě, že
organizace (tzn. jejich manažeři) neplánují, že jednají nikoliv proaktivně (z vlastní iniciativy,
prozíravě a „dopředně“, na základě promýšlení budoucnosti a širších souvislostí), nýbrž
převážně reaktivně (formou odpovědi neboli reakce na nastalou situaci), spontánně a
intuitivně (nikoliv ovšem překotně a zbrkle) – tedy když v organizacích převažuje „situační
management“. Situační management je pojímán jako typický způsob reagování řídicího
subjektu na určitou nastalou řídicí situaci, odlišný od typického způsobu reagování na jinou
nastalu řídicí situaci. Situační management může sice předcházet cílovému managementu,
při němž je kladen důraz na realizaci časově vzdálenějších, strategických cílů navzdory
měnícím se situacím, podle Jiráska (2003, s. 81) však situační management bude nejspíše
součástí cílového managementu.
Řídit organizaci mající strategické ambice znamená jednat proaktivně. Proaktivní jednání je
opakem reaktivního jednání v tom smyslu, že jednat reaktivně znamená jednat z vnějšího
podnětu, kdežto jednat proaktivně znamená jednat z vnitřního popudu. Proaktivní manažerské
jednání spočívá podle Hoffmanna, Niedermayrové a Risaka (2000, viz Eschenbach 2000,
s.37) ve včasném identifikování těch vývojových tendencí, které ohrožují existenci organizace
(a k tomu dodejme – rovněž dosahování jejích cílů), ve včasném signalizování nutnosti
potřebných změn a uvádění do chodu preventivních „opravných prostředků“, sloužících tomu,
aby v organizacích pokud možno nedocházelo k poruchám a neefektivnostem. Jinými slovy
řízení organizace spočívá v soustavném a všestranném úsilí o omezování rizika výskytu
poruch (včetně nežádoucích odchylek sledovaných či řízených ukazatelů nad rámec jejich
přípustných mezí) na přijatelnou míru a v úsilí zaměřeném na minimalizaci nezdarů a ztrát
(Mateiciuc 2005).
Management v uvedeném procesuálním a optimalizačním významu bývá obvykle vymezován
jako soubor vzájemně spjatých poznávacích, koncepčních a projekčních manažerských
postupů a intervencí, a z nich vycházejících operačních procedur (tj. prováděcích postupů)
a opatření, sloužících plnění takových manažerských funkcí, jako je plánování,
organizování, vedení a kontrola disponibilních organizačních zdrojů za účelem
efektivního a eficientního (hospodárného) dosažení organizačních cílů (srov. Jones, George a
Hill 1998, s. 5).7
Management jakožto organizační řízení je prvořadým činitelem zajišťování požadované
účelovosti a životnosti organizací. Obecnou úlohou a posláním managementu je vytvářet
všemi přijatelnými způsoby na základě manažerského poznávání, rozhodování s
respektováním požadavků na racionalitu a ekonomických zákonitostí, jakož i legislativních
norem a etických zásad (viz např. Jonas 1997, Bláha 2003, Bláha a Dytrt 2003) a
manažerskými intervencemi (zásahy) podmínky příznivé pro to, aby organizace vyhovovaly
svému účelu, aby efektivně a eficientně (hospodárně, s co nejmenšími náklady, resp.
ztrátami) zvládaly své úkoly, a aby spolehlivě dosahovaly stanovených cílů a splňovaly tak
své poslání (Mateiciuc 2005).
Management bývá často ztotožňován s podnikovým řízením, chápaným jako „cílově
orientované zvládnutí celku i jednotlivých funkcionálních činností firmy“ (Lednický 2000, s.
4). Výše uvedená specifikace poslání managementu jako organizačního řízení však platí
nejen pro podniky, tedy ziskové (profitní) organizace, ale platí mutatis mutandis (tzn. změníc,
co je nutné změnit) pro organizace obecně – tedy i pro organizace, jejichž posláním není
tvorba zisku či bohatství (tj. neziskové organizace, non-profit organizations), nýbrž
prosazování skupinových zájmů (tj. politické strany), a také veřejná služba, obecný prospěch
a blaho společnosti, státní administrativa.
7
Kritéria organizační efektivnosti a eficience (ekonomické účinnosti, hospodárnosti) spolu s dalšími klíčovými
kritérii manažerské činnosti jsou vysvětlena v jednom z následujících článků tohoto studijního textu.
Management spolu s nadřízenými a správními orgány organizace (tj. s institucí označovanou
v anglosaském světě jako corporate governance neboli „správa korporace“) je pro organizaci
analogií toho, co pro živý organismus znamená centrální nervový systém (Mateiciuc 2005).
V přeneseném smyslu slova je management jakýmsi „centrálním nervovým systémem“
organizace, plnícím v organizaci nejvyšší poznávací, paměťovou, sebeuvědomovací,
koncepční, rozhodovací, aktivační, kontrolní a integrační úlohu.
Management sehrává klíčovou roli při plnění úkolů organizace v jejím vnějším úkolovém a
operačním prostředí a při zvládání situací, za nichž organizace operuje a působí, v nichž
vykonává své účelově zaměřené provozní, rozvojové i další aktivity (včetně záchranných a
nápravných aktivit v případě krizového managementu), a za nichž získává své zdroje.
Managementem je konečně nazýván také samotný řídicí systém (resp. subsystém)
organizace. Rozumí se jím jednak organizační složka, prvořadě zaměřená na zajišťování
požadované organizační účelovosti, a jednak konkrétní personální obsazení jednotlivých
manažerských pozic v rámci řídicího systému. Výkonní manažeři představují v organizaci její
výkonnou moc neboli organizační exekutivu (executive).
Jedna ze zjednodušujících, poněkud cynických, leč vcelku výstižných definic managementu
říká, že management znamená „vykonávání práce a dosahování společných cílů hlavami a
rukama druhých“. Přestože manažerská činnost je spjata s mnohdy psychicky náročným
poznáváním, rozhodováním a vysokými nároky na odpovědnost, zůstává nicméně faktem, že
řídicí působení manažerů se uskutečňuje převážně prostřednictvím řízení a vedení jim
podřízených členů organizace – nižších manažerů a výkonného personálu – a vytvářením
příznivých podmínek pro jejich pracovní činnost (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005).
Stěžejní povinností a posláním manažerů je působit v rámci organizace i mimo organizaci
v souladu s normativními požadavky a směrnicemi organizace tak, aby organizace plnila
svůj účel a dosahovala co nejvyšší výkonnosti a produktivity při současném respektování
legislativních norem a etických principů, a rovněž organizaci strategicky zaměřovat
(navigovat ji ve vnějším úkolovém a operačním prostředí) a současně se starat o rozvoj všech
organizačních potenciálů, umožňujících organizaci dosahovat stanovených produkčních i
rozvojových cílů.
1.2.2 Manažerské principy
Má-li být organizační řízení realistické, racionální a efektivní, musí odpovídat nejenom
konkrétním řídicím úkolům, zvládaným řídicím situacím a povaze vyvstávajících řídicích
problémů, ale měl by rovněž respektovat určité principy. Manažerské principy slouží
manažerům jako vodítka a opory, mající především zvýšit spolehlivost a efektivnost jejich
řídicí činnosti a jejímu usnadnění.
Manažerské principy a postupy, metody a techniky z nich vyvozené, se postupně rozvíjely
spolu s rozvojem managementu jako discipliny – jeho směrů, koncepcí, teorií, škol. Vývoj
manažerských principů a metod je spojován s rozvojem manažerského myšlení a
manažerské teoretické reflexe, mající podobu různých manažerských koncepcí, směrů a škol,
již od vzniku managementu na konci 19. a počátku 20. století. V novém společenském a
ekonomickém klimatu té doby, vyvolaném převratnými technickými, ekonomickými a
kulturními změnami, k nimž došlo zejména v Evropě a Severní Americe, začali vlastnící a
manžeři všech typů organizací ve stále větší míře zaměřovat svoji pozornost na hledání
lepších způsobů uspokojování zákazníků, na uplatňování nových technik hospodaření
s organizačními zdroji a na zvyšování účinnosti lidské práce při plnění pracovních úkolů
(Jones, George a Hill 1998, s. 36).
První tehdejší teoretikové managementu – klasikové managementu a předchůdci soudobého
manažerského myšlení – uplatnili ve své době původní pohledy a rozmanité oborové
„filosofie“, týkající se toho, jak organizovat a kontrolovat aktivity a chování členů
organizace (pracovní síly, pracovníků, personálu, lidského zdroje, zaměstnanců, lidí
v organizacích, organizačního lidského potenciálu) v souladu s vytyčenými cíli organiazce.
Vývoj managementu zahrnoval podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 35) následující
teoretické koncepce a školy:
• Teorii vědeckého řízení (Scientific Management Theory, representovanou F.W.
Taylorem a F. a. L. Gilbrethovými),
• Teorii administrativního řízení (Administrative Management Theory – M. Weber, H.
Fayol),
• Behviorální teorii řízení (Behavioral Management Theory),
• Vědeckou teorii řízení (Management Science Theory), a
• Manažerskou teorii vztahů mezi organizací a prostředím (Organization-Environment
Management Theory).
Za prvý ze systematických přístupů k organizačnímu řízení bývá pokládána koncepce
vědeckého řízení (scientific management), vytvořená americkým průmyslovým inženýrem
F.W. Taylorem (1856-1915) a rozpracovaná dalšími tvůrci managementu, zejména manželi
Gilbrethovými.
Taylorovo pojetí vědeckého řízení
Hnutí vědeckého řízení navázalo na představy a úsilí tehdejších manažerských praktiků i teoretiků,
zaměřené na zlepšení organizace a kontroly pracovního procesu opírající se o princip dělby práce a
pracovní specializace, vyvozovaný z učení jednoho ze zakladatelů vědecké ekonomie A. Smitha
Vědeckým řízením bylo nazváno systematické studium vztahů mezi lidmi a jejich pracovními úkoly
(tasks), prováděné za účelem takové úpravy pracovního procesu (redesigning the work process), která
by umožnila zvýšit výkonnost (efficiency). Právě dělbou práce a pracovní specializací dělníků se
podle Taylora mělo v organizacích dosáhnout snížení času a námahy na produkci jednotky zboží či
služeb, což by znamenalo zvýšení eficience pracovních míst (efficiency in the workplace). Taylor byl
přesvědčen, že tohoto cíle lze nejlépe dosáhnout nikoliv na základě intuitivně nebo neformálních
poznatků, nýbrž pomocí technik vědeckého řízení (srov. Jonese, George a Hill 1998, s. 37).
Na základě svých empirických pozorování a experimentů, prováděných ve výrobních podnicích, pak
Taylor stanovil pro manažery čtyři principy, představující základ jeho koncepce vědeckého řízení:
1. Studium způsobů, jimiž pracovníci plní (vykonávají) své pracovní úkoly (tasks),
shromažďování všech neformálních poznatků o práci (job), kterou pracovníci vykonávají (o
pracovní pozici, kterou zaujímají) a experimentování se způsoby, jimiž je zlepšováno vykonávání
pracovních úkolů.
2. Stanovení nových metod plnění pracovních úkolů v podobě psaných směrnic (rules) a
standardních prováděcích (operačních) postupů (standard operating procedures).
3. Pečlivý výběr pracovníků s ohledem na to, aby disponovali schopnostmi (abilities) a
dovednostmi (skills), odpovídajícími požadavkům pracovních úkolů, a výcvik pracovníků
zaměřený na to, aby plnili své úkoly v souladu se stanovenými sněrnicemi a postupy.
4. Stanovení přijatelné (férové) výkonové úrovně při plnění úkolu a následné vypracování
systému odměňování (pay system), poskytujícího výkonovou odměnu za výkon, překračující
přijatelnou výkonovou úroveň.
Taylorův systém, nazvaný později taylorismem, se po roce 1910 všeobecně rozšířil zejména
v severoamerických průmyslových podnicích (např. při pásové výrobě automobilů ve Fordových
závodech aj.).
Mezi prominentními Taylorovými pokračovateli bývají vzpomínáni manželé F. Gilbreth (1868-1924 a
L. Gilbrethová (1878-1972). Zabývali se především studiem pracovních pohybů (work movements),
zprvu ve stavebnictví, a významně přispěli k rozvoji techniky časových a pohybových studií (time and
motion studies).
V rámci klasického přístupu k řízení organizací byly již na počátku teorie vědeckého
managementu definovány vedle zmíněných principů efektivního provádění výkonné práce,
jež se staly základem školy vědeckého řízení, také principy efektivního řízení celých
organizací čili principy administrativního řízení (administrative management). Jako
nejvýznamnější soubory těchto principů bývají uváděny principy byrokracie proslulého
německého sociologa, ekonoma a filosofa M. Webera (1864-1920) a principy managementu
francouzského důlního inženýra H. Fayola (1841-1925).
Teorie administrativního řízení
Teorie administrativního řízení (administrative management theory) je podle Jonese, Georgeové a
Hilla (1998) významnou koncepcí manažerského teoretického myšlení o uplatňování manažerského
přístupu za účelem zvýšení efektivnosti a eficience veřejné správy (increasing the public
administration effectiveness and efficiency).
V administrativní teorii řízení je management pojímán jako správa organizace (organization
administration, případně corporate govertnment) nebo jako administrativní řízení (administrative
management). Manažerské myšlení a manažerské úsilí se při tomto přístupu soustřeďuje na to, jak
vytvářet organizační strukturu a další podmínky vnitřního organizačního prostředí s ohledem na to,
aby organiazce mohla dosahovat vysoké efektivnosti a eficience.
Uvedení autoři (Jones a kol. 1998) vymezují organizační strukturu jako systém stálých úkolů
(permanent tasks) a vztahů nadřízenosti a podřízenosti (authority relationships), stanovených v rámci
organizace a kontrolujících, jak členové organizace (personál, pracovnícj, zaměstnanci) užívají svých
disponibilních zdrojů (disposible resources) k dosažení organizačních cílů (organization´s goals).
Dva z nejznámějších a nejvlivnějších přístupů k tvorbě účinného systému organizační
administrativy jsou evropského původu (viz Jones a kol. 1998, s. 40-47) – teorie byrokracie
(theory of bureaucracy) proslulého německého sociologa Maxe Webera (1864-1920) a
systém principů managementu (principles of management), vytvořený francouzským
důlním inženýrem Henri Fayolem (1841-1925). Oba tito protagonisté teorie administrativního
řízení navrhli principy byrokracie a administrativy, které – ač konciovány již na počátku 20.
století – jsou uplatnitelné i v soudobém managementu. Jones a kol. (1998) vyslovili přesvědčení,
že většina novějšího výzkumu na poli managementu pouze tříbí, prohlubuje a zjemňuje tyto princiy s
ohledem na současné podmínky.
Jak soudí Jones a kol (1998) weberovská koncepce byrokracie byla vytvořena především proto, aby
pomohla Německu, sjednocenému před koncem 19. století kancléřem Bismarckem, zvládnout nárůst
průmyslového podnikání v období, kdy Německo procházelo svou průmyslovou revolucí a začalo
usilovat o to, stát se světovou velmocí.
M. Weber rozuměl byrokracií formální systém organizace a administrativy navržený k tomu, aby
zajistil efektinost a eficienci organizace. Weber zkoncipoval pět následujících principů byrokracie,
představujících formální systém strukturace organizace a její administrativy, sloužící zajištění
organizční efektivnosti a eficience:
1. V byrokracii se formální autorita (formální pravomoc) manažera vyvozuje z jeho pozice
v organizaci.
2. V byrokracii lidé zaujímají určité pozice proto, že na nich podávají určitý výkon, a nikoliv vlivem
jejich společenského postavení nebo osobních kontaktů.
3. V byrokracii musí být jasně vymezen jak rozsah pravomocí (formal autority) a odpovědností
(task responsibilities) každé pozice, tak i její vztahy k ostatním pozicím v organizaci.
4. Aby pravomoci mohly byly uplatňovány v organizaci efektivně, organizační pozice musejí být
uspořádány hierarchicky (stupňovitě, víceúrovňově), aby zaměstnancům bylo jasnéi, komu jsou
podřízení a kdo je podřízen jim.
5. Manažeři musejí vytvářet dobře definovaný systém pravidel (well-defined system of rules),
standardních operačních postupů (standard operating procedures) a norem, aby mohli
efektivně kontrolovat chování lidí v organizaci.
Pravomoc (authority) znamená v uvedené koncepci administrativního řízení schopnost přimět lidi
k odpovědnosti za jejich jednání a rozhodování, týkající se užití organizačních zdrojů. Manažeři
musejí v organizacích vytvářet takovou hierarchii pravomocí, která jednoznačně stanovuje
podřízenost jednotlivých pozic a napovídá, na koho se manažeři i řadoví pracovníci mají obracet
v případě vzniku problémů nebo konfliktů. Z hlediska úspěšného fungování organizace je životně
důležité, aby manažeři na vyšších úrovních řízení byli schopni dosáhnout toho, že jejich podřízení
převezmou odpovědnost za své jednání.
Pravidla (rules) stanovují, které aktivity mají být za různých okolností (situací) podnikány, aby se
dosáhlo specifických organizačních cílů. Standardními operačními postupy (standard operating
procedures) se rozumí specifické soubory předepsaných instrukcí (written instructions, regulations),
stanovující, jak se má postupovat pří plnění organizačních úkolů. Normy (norms) jsou zde míněny
v sociokulturním významu – jako nepsané neformální kódy chování (informal codes of conduct),
předepisující, jak by lidé měli jednat v konkrétních situacích (Jones, George and Hill 1998, s. 41-42).
K uvedeným pojmům nutno připojit jako obecné kategorie nástrojů organizačního řízení také
organizační normy (organizational standards), řídicí akty a technologické normy.
M. Weber byl přesvědčen o tom, že organizace, které budou uplatňovat všech pět uvedených principů
byrokracie se stanou efektivním byrokratickým systémem, schopným zlepšit organizační výkon.
Jestliže by však manažeři příliš spoléhali na pravidla řešení organizačních problémů a málo na své
dovednosti a úsudek, jejich jednání by se mohlo stát nepružným (rigidním). V této souvislosti je podle
Jonesa a kol. (1998) klíčovou výzvou pro manažery „užívat byrokratických principů ve prospěch a
nikoliv ke škodě organizace“.
H. Fayol (1916) identifikoval v téže době jako M. Weber, nicméně nezávisle na něm, čtrnáct principů
managementu, resp. organizační administrativy (organization´s administration), o nichž byl
přesvědčen, že jsou důležité pro zvýšení efektivnosti manažerského procesu. Jak ukázal Jones a kol.
(1998, s. 42), přestože tyto principy byly zformulovány již na počátku 20. století, staly se „podložím,
na němž je založena většina novějších manažerských teorií i manžerského výzkumu“, a dnešní
myslitelé, působící na poli managementu, je neustále připomínají a oceňují.
Fayolovy principy managementu byly zformulovány Jonesem, Georgeovou a Hillem (1998, s. 4246) následovně:
1. Dělba práce (division of ĺabor). Dělba práce, spjatá se specializací pracovníků na určité pracovní
činnosti, by měla zvyšovat eficienci. Tento efekt by měl nastat zejména tehdy, když manažeři
podniknou kroky ke snížení pracovní monotonie a nudy (boredom) – stavu mysli, majícího
zpravidla za následek pokles produktivity práce, pracovní iniciativy a flexibility. V současné době
jsou v organizacích stále více uplatňovány principy zmocňování (empowerment) pracovníků – což
znamená, že je jim ukládáno více pracovních povinností a zároveň jsou povzbuzováni k tomu, aby
přejímali více odpovědnosti za pracovní výsledky.
2. Pravomoc a odpovědnost (authority and responsibility). Manažeři jsou oprávněni vydávat
příkazy svým podřízeným a nabádat je k poslušnosti. Fayol postoupil svým pojetím pravomoci za
Weberův koncept formální pravomoci (formal autority), vyvozovaný z manažerovy pozice
v organizační hierarchii. Přišel s pojetím neformální pravomoci (informal autority), odvozované
od osobních zkušeností, technických znalostí a morálních kvalit manažera a od jeho schopnosti
vést spolupracovníky a být odpovědný vůči podřízeným.
3. Jednota přikazování (unity of command). Každý zaměstnanec by měl podle Fayola dostávat
příkazy pouze od jednoho nadřízeného. Tomuto nadřízenímu by měl zpětně podávat hlášení
(„raportovat“, to report) o plnění úkolu, případně o vzniklých problémech a překážkách v plnění
úkolu. Dvojí podřízenost totiž zpravidla podřízené dezorientuje, podkopává tak pořádek a
disciplinu, a vnáší zmatek do formální hierarchie pravomocí v organizaci. Navíc manažeři, kteří
jsou obcházeni jinými manažery, se cítí oslabeni, „vyšachováni“, jsou oprávněně naštváni, a
napříště se mohou vyhýbat spolupráci.
Princip jednoty přikazování je nicméně principiálně vyloučen u soudobých tzv. maticových
organizací, resp. organizací s tzv. maticovou strukturou, založených na vícenásobném podřízení
členů organizace. Maticová organizace se uplatňuje tam, kde je zapotřebí zaměstnávat vysoké
specialisty na souběžném nebo sekvenčním plnění různých úkolů či vypracovávání paralelně
řešených projektů (např. v projektovém řízení, řízení vývoje a výzkumu apod.).
4. Linie pravomoci (line of autority). „Linií pravomoci“ se rozumí řetězec příkazů přicházejících
v organizaci „shora dolů“, tj. od vyšších řídicích instancí k nižším a k výkonnému personálu. Čím
více úrovní má organizační hierarchie, tím delší bývá komunikační řetězec mezi vrcholovými
manažery a výkonným personálem, což zpravidla vede ke zpomalení tempa plánování a
organizování. Omezení počtu hierarchických úrovní organizace naopak snižuje riziko výskytu
komunikačních problémů a umožňuje organizaci působit rychleji a pružněji.
5. Centralizace pravomoci (centralization of the authority) znamená soustředění pravomoci na
vrcholu řídicí hierarchie. H. Fayol však míní, že pravomoc by neměla být koncentrována pouze na
vrcholu organizační pyramidy, tj. na počátku řetězce přikazování, v ruku nejvyššího řídicího
čimitele. Je-li pravomoc příliš centralizována na vrcholu organizační hierarchie, pak pouze
vrcholoví manažeři mohou přijímat důležitá rozhodnutí, a podřízeným nezbývá, než vykonávat
příkazy.
Nicméně v 90. letech se „kyvadlo vývojových trendů“ v podnikatelských organizacích přehouplo
od centralizace směrem k decentralizaci (Jones a kol., cit. d.). Výrezem této decentralizace se
stalo zmocňování středních manažerů (empowerment of the middle managers) a vytváření
sebeřídících se týmů (self-managed teams), monitorujících a kontrolujících relativně samostatně
své aktivity za účelem zvýšení organizační flexibility, snížení operačních (provozních) nákladů a
zvýšení eficience.
6. Jednota směřování (unity of direction). Organizace by měly mít podle Fayola jeden jednotný
akční plán (single plan of action), jímž by se řídili manažeři i výkonný personál při využívání
organizačních zdrojů k dosahování organizačních cílů. Bez takového jednotného akčního plánu,
sjednocujícího a slaďujiícíhi činnosti všech složek a členů organizace, bývají organizace méně
eficientní i méně efektivní. Jejich aktivity se stávají nesoustředěnými a v práci jednotlivců i skupin
dochází častěji k nedorozuměním. Úspěšné plánování začíná týmovou koncepční prací
vrcholových manažerů na vytvoření organizační strategie. Tu pak sdělují středním manažerům,
kteří budou rozhodovat o tom, jaku budou využity organizáční zdroje k implementaci zvolené
strategie, do níž jsou zapojeni také nižší manažeři a výkonný personál organizace .
7. Slušnost a spravedlnost (equity). Všichni členové organizace mají nárok na to, aby se s nimi
jednalo spravedlivě, férově a nestranně, bez předpojatosti. Fayol vyslovil myšlenku, že „k tomu,
aby personál byl podněcován k vykonávání svých povinností se vší zaníceností a loajalitou, jíž je
schopen, musí s ním být zacházeno s respektem k jeho integritě; slušnost je výsledkem kombinace
úcty a spravedlnosti“. Princip slušnosti a spravedlnosti budí dnes – v době vyhrocených nároků na
organizace i personál – stále více pozornosti. Slušné zacházení se zaměstnanci je prvořadým
přáním mnoha manažerů (Jones a kol. 1998, s. 44).
8. Organizační uspořádání (order). Fayol – podobně jako Taylor a Gilbreth – se zabýval analýzou
práce, pracovních pozic a pracovní způsobilostí jednotlivců s cílem dosáhnout toho, aby
organizace využívaly co nejefektivněji svých zdrojů (včetně lidského potenciálu – srov. Mateiciuc
1999). Uspořádání znamenalo ve Fayolově koncepci podle Jonese a kol. (1998) takové
systematické seřazení pracovních pozic, které by poskytovalo organizaci co největší užitek a
zároveň skýtalo zaměstnancům dostatek příležitostí pro kariérní růst, jež by uspokojily jejich
potřeby. Fayol doporučil užívat k tomuto učelu organizačních schémat (organizational charts),
9.
10.
11.
12.
13.
14.
která by názorně ukázala pozici, vymezila povinnosti každého zaměstnance a naznačila ty pozice,
na něž zaměstnanec může postoupit nebo být v budoucnu povýšen. Fayol byl rovněž přesvědčen,
že manažeři by měli být zaangažováni na širším organizačním kariérním plánování (career
planning), aby mohli přispět k formování řádných kariérních drah členů organizace.
Iniciativa (initiative). Manažeři musejí v rámci své péče o odpovědnost a loyalitu zaměstnanců
podněcovat v organizacích nejen uspořádanost pozic a slušnost, ale také to, aby změstanci
uplatňovali svou iniciativu, tj. aby byli schopni jednat samostatně, bez příkazů nadřízených.
Iniciativa a angažovanost se může stát velkým zdrojem síly organizace, neboť je podmínkou
invenčnosti (nápaditosti) a tvořivosti (kreativity, creativity) členů organiazce a inovativnosti
organizace. K nesnadnému dosažení rovnováhy mezi organizační potřebou uspořádání
(organization´s needs for order) a přáním zaměstnanců být iniciativními (employees´ desire for
initiative) manažeři potřebují jak odpovídající dovednost (skill), tak cit (takt, tact). Fayol byl
přesvědčen, že schopnost udržet rovnováhu mezi dovednostmi a citem je klíčovým ukazatelem
těch nejlepších manažerů.
Disciplinovanost (discipline). Je chápána jako poslušnost, ukázněnost, odhodlanost vynakládat
osibní energii ve prospěch společného organizačního úsilí, upotřebitelnost a podobné vnější prjevy
respektu vůči nadřízenému. Fayol při svém zaměření na důležitost discipliny zdůraznil zájem
mnoha dřívějších manažerů o to, jak zformovat pracovní sílu tak, aby byla spolehlivá, pilná,
přičonlivá a schopná usilovat o dosažení organizačních cílů. Disciplina vyúsťuje podle Fayola do
úctyplných vztahů mezi členy organizace. Odráží kvalitu organizačního vedení (organization´s
leadership) a zároveň schopnost manažerů jednat férově a spravedlivě.
Odměňování personálu (remuneration of personnel). Fayol navrhl takové systémy odměňování
personálu, které zahrnovaly i plánované bonusy a podíly na zisku (bonuses and profit-sharing
plans). Oba tyto způsoby jsou dnes v rostoucí míře užívány organizacemi k motivování
zaměstnanců. Organizační systém odměňování je důležitým předpokladem úspěšnosti organizace.
Fayol byl přesvědčen o tom, že efektivní systém odměňování by měl být neutrální, vyvážený
Neměl by nadržovat ani zaměstnancům, ani organizaci. Odměňováním dobře zaměřeného úsilí by
měl podněcovat produktivitu: Neměl by být předmětem nadužívání a zneužívání, avšak ani by
neměl být uplatován jednotně na všechny zaměstnance.
Udržování stability personálu (stability of tenure of personnel). Fayol rozpoznal také důležitost
dlouhodobého zaměstnávání. Jestliže zaměstnanci zůstávají v organizaci dlouhodoběji, lépe si
osvojují dovednosti, jimiž je podmíněno zvyšování schopnosti organizace zužitkovávat zdroje.
Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 45), dlouhodobé zaměstnávání (long-term employment)
je jedním z faktorů, vysvětlujících úspěšnost mnoha velkých japonských společností. Idea
dlouhodobé zaměstnanosti pesonálu nalezla odezvu v učení takových soudobých manažerských
„guruů“, jako je Peters, Pfeffer a Ouchi.
Podřízenost individuálních zájmů společným zájmům (subordination of individual interests to
the common interest). Chce-li organizace přežít, zájmy organizace jako celku musejí mít přednost
před zájmy jednotlivců nebo skupin. Mezi organizací a jejími členy, musí být uzavřena
spravedlivá dohoda, která by zajistila, aby se se zaměstnanci jednalo férově, a aby byli
odměňováni za svůj výkon a za udržování disciplinovaných organizačních vztahů, životně
důležitých pro to, aby systém řízení byl eficientní.
Duch kolektivu (esprit de corps). Patřičně navržená organizační hierarchie nadřízenosti
(authority) a podřízenosti, jakož i správný „mix“ pořádku a discipliny jsou způsoby, jimiž lze
posilovat kooperativniost a oddanost personálu. Klíčovým prvkem u úspěšných organizací je
vytvoření ducha kolektivu, pocitu lidské solidarity a spolupatřičnosti. Francouzský výraz esprit de
corps vyjadřuje sdílené a opětované pocity kamarádství, nadšení a oddanosti členů skupiny při
jejich společném působení. „Ducha kolektivu“ lze dosáhnout povzbuzováním personálu se strany
manažerů, verbálními kontakty mezi manažery a výkonnými pracovníky, a také podněcováním
komunikování členů organizace při řešení problémů a implementaci přijatých řešení (viz Jones,
Georgie a Hill 1998).
1.2.2 Stěžejní manažerské pojmy, kategorie a konstrukty
Na povahu a vývojové tendence teoretického i praktického manažerského myšlení lze
usuzovat jak ze sledování uplatňovaných manažerských praktik, tak ze zformulovaných
teoretických koncepcí a jejich průmětů do praktických manažerských rad, doporučení a
návodů (metod, technik) a samozřejmě také z užívaných odborných pojmů a jejich definic.
Značný význam pro výklad určitého pojetí managementu jako technologické discipliny mají
proto rozlišované a definované manažerské pojmy, kategorie a konstrukty.8
Podle soudobých renomovaných amerických specialistů na management G.R. Jonese, J.M.
Georgeové a C.W.L. Hilla (1998, s.5) patří ke klíčovým pojmům a kategoriím managementu
takové pojmy, jako je pojem organizace, cíl, management, zdroje, organizační výkon,
eficience, efektivnost, manažer. Zmínění autoři vymezují tyto pojmy následujícím způsobem:
•
Organizace jsou souborem lidí, kteří vzájemně spolupracují a koordinují své aktivity tak,
aby umožnily dosáhnout široké variety (rozmanitosti) cílů.
• Cílem (goal) se v uvedené souvislosti rozumí stanovené (žádoucí) budoucí výsledky,
jichž má organizace dosáhnout. K tomu dodejme, že se může jednat jak o cíle strategické,
tak cíle taktické (jejichž dosažením se má dospět ke strategickým cílům), a rovněž cíle
krátkodobé, resp. průběžné.
• Management znamená plánování, organizování, vedení a kontrolování zdrojů za účelem
efektivního a eficientního (hospodárného, účinného) dosažení organizačních cílů. V této
souvislosti připomeňme, že vedle tohoto činnostního a optimalizačního významu pojmu
management se managementem rozumí přinejmenším také samotný řídicí subsystém
organizace a rovněž konkrétní personální obsazení řídicích pozic.
• Zdroji (resources) jsou míněna taková aktiva (assets) organizace, jako jsou lidé
(personál, pracovníci, zaměstnanci, lidské zdroje), strojní zařízení, suroviny, informace,
dovednosti a finanční kapitál.
• Manažer je definován jako osoba odpovědná za dohled nad využíváním organizačních
zdrojů k dosažení cílů organizace.
Pojmy organizační výkon, efektivnost a eficience jsou vymezeny v jednom z následujících
článků této kapitoly.
V klasické učebnici managementu H. Koontze a H. Weihricha (1993) jsou užity takové
klíčové manažerské pojmy, jako je organizace, management, organizační cíle, produktivita,
efektivnost, eficience, manažerské funkce, koordinace. Podstatou managementu jako
organizačního řízení, a stěžejním úkolem manažerů je, podle týchž autorů, právě koordinace.
• Koordinace je chápána jako průběžné slaďování (harmonizace) cílů a postupů jednotlivců
a organizačních procesů (technologických úseků a uzlů) a organizačních složek (útvarů), a
jako odstraňování rozporů mezi různými organizačními přístupy a organizačními útvary –
ať už to jsou rozpory v načasování různých postupů a procesů v rámci organizace, nebo
rozpory mezi různými vnitroorganizačními zájmy a úsilím. Manažerská koordinace je
8
Konstruktem se rozumí obecný smluvní odborný termín, označující nějaký dílčí a specifický jev, zákonitost či
předpokládaný vysvětlující faktor, který sice není přímo pozorovatelný, ale na jehož existenci, přítomnost,
intenzitu a zabarvení lze usoudit z pozorování a měřená jeho příznaků či důsledků. Příkladem konstruktů
užívaných v teorii managementu jsou jakové pojmy, jako je organizační struktura, centralizace versus
decentralizace řízení, organizační potenciály, technologická vyspělost organizace, organizační efektivnost a
eficience (ve smyslu hospodárnosti, rentability, ekonomické efektivnosti), organizační učení, flexibilita,
adaptace, dále ambice, aspirace a integrita managementu, manažerská efektivnost a řada dalších.
nezbytná pro dosažení souladu mezi úsilím jednotlivců a skupinovými a organizačními
cíli.
Má-li být základní manažerský pojmový aparát co nejkompletnější a zároveň odpovídat
současným potřebám managementu, je zapotřebí vedle uvedených stěžejních manažerských
kategorií zmínit ještě některé další důležité manažerské pojmy, kategorie a konstrukty.
Nejdůležitějšími z nich jsou ty, které se týkají charakteru organizací, pole jejich působnosti a
přístupů organizací ke zvládání jejich poslání, a také ty, které mají v manažerském myšlení a
diskursu (rozpravě) fundamentální význam.
Obecnější organizační charakteristiky a konstrukty
Mezi obecnějšími charakteristikami organizací bývá tradičně uváděna jejich organizační struktura
(stavba, uspořádání, hierarchické neboli víceúrovňové větvení organizace) do paralelních
funkcionálních oblastí řízení (samostatných organizačních jednotek, úseků, departments,
organizačních útvarů), dále hierarchičnost versus plochost organizace, počet úrovní řízení, rozpětí
řízení, centralizovanost versus decentralizovanost řízení. Za důležité parametry organizace nutno
považovat její flexibilitu (pružnost) versus rigiditu (ztrnulost, zatuhlost), konservativnost a
tradicionalismus versus kreativitu a inovativnost, a rovněž rozložení autority, moci a zón vlivu v rámci
organizace.
Významným celostním, velmi komplexním organizačním konstruktem je organizační kultura,
nazývaná podle druhu organizace také kulturou korporační, podnikovou, firemní, institucionální. Lze
ji chápat jako komplex či „vzorec“ (pattern) základních předpokladů osvojovaných členy organizace,
které jim umožňují přispívat k řešení problémů organizační adaptace k vnějšímu prostředí a vnitřní
integrace organizace za účelem dosažení organizačních cílů (Schein 1992).
Z hlediska porozumění podstatě organizačního dění má smysl zabývat se zejména u větších organizací
také vnitroorganizačními politickými zájmy, snahami a střety rivalizujících zájmových skupin,
případně tím, co by se dalo nazvat „organizační patologií“, resp. prohřešky proti „organizačnímu
zdraví“ a proti efektivnímu fungování organizace.
Nad vrstvou stěžejních manažerských kategorií a základních pojmů se v průběhu vývoje
managementu, manažerského myšlení a teorie managementu hromadí, vrství a propojují ještě další
odborné pojmy. Jsou to mnohdy pojmy spjaté převážně s tím, co v sociologické teorii bylo nazýváno
„teoriemi středního dosahu“ (Merton 2000). Vytváří se tak bohatý, neustále se rozvíjející, průběžně
obnovovaný a obměňovaný pojmový aparát a terminologický fond oboru. Značný podíl na tomto
aparátu mají právě pojmy a kategorie spjaté s novějšími vývojovými proudy a manažerskými řešeními
významně přispívajícími k organizační adaptaci.
Značný podíl na pojmovém aparátu managementu mají pojmy a kategorie spjaté s novějšími
vývojovými proudy managementu a manažerskými řešeními významně přispívajícími k organizační
adaptaci a dlouhodobé organizační efektivnosti. V souvislosti s rostoucími nároky na organizační
adaptaci se jako stále naléhavější úkol teorie a metodologie managementu jeví nejen porozumění
organizační robustnosti, flexibilitě a adaptivitě, ale také koncipování, propracovávání,
implementace a ověřování nových adaptačních organizačních postupů a aparátů (Mateiciuc 2007).
Manažerská terminologie se rozvíjí v těsné vazbě na manažerské myšlení. Manažerská
terminologie (názvosloví) je nástrojem vyjadřování, ustalování a sdělování manažerských
idejí. S přejímáním manažerských paradigmat, teoretických koncepcí, modelů, a návodů jsou
do manažerského jazyka zpravidla přenášeny i odpovídající běžné hovorové pojmy a odborné
pojmy jiných disciplin (ekonomie, kybernetiky, psychologie, sociologie, práva, kulturní
antropologie, ba dokonce i fysiologie a medicíny, aj.) a jsou zaváděny odpovídající teoretické
konstrukty (tj. promyšleně vytvářené, systemizované a argumentované pojmy, vysvětlující
studované jevy, které nejsou přímo pozorovatelné).
Organizační produkty, procesy a potenciály
Na základě svých dřívějších rozborů (Mateiciuc 2005, 2007, 2008) jsme dospěli k přesvědčení, že
k základním manažerským pojmům je zapotřebí připojit vedle kategorií organizačních procesů a
disponibilních organizačních potenciálů také kategorii produktu (jakožto organizačního „výstupu“
v nejširším smyslu slova).
Zavedení těchto tří organizačních kategorií, jež jsme akronymicky (zkratkou) označili jako „3 P“
(podle začátečních písmen zmíněných faktorů – potenciálů, procesů, produktů), představuje dle našeho
soudu spolu s dalšími dvěma environmentálními kategoriemi, jimiž jsou požadavky na organizace a
vnější prostředí organizace (tj. další dvě „P“ – požadavky a prostředí) a s normativními kategoriemi,
jimiž jsou principy a pravidla, základní organizačně-diagnostický rámec pro posuzování organizací,
jejich řízení, efektivnosti a rozvoje.
Prvé tři zmíněné organizační kategorie jsou důležité zejména proto, že v rámci široce pojatého
manažerského přístupu k organizacím se při jejich užití nabízí integrované strategické hodnocení a
diagnostikování organizační způsobilosti, efektivnosti, adaptability a prosperity „na ose potenciály –
procesy – produkty“ v kontextu s požadavky na organizaci, s faktory a vnějšího operačního prostředí,
a rovněž s normativně manažerskými faktory představovanými principy a pravidly řízení organizace.
Tříohniskové zaměření organizační diagnostiky (jako systémového přístupu k rozpoznávání stavu
organizace) na „osu potenciály–procesy–produkty“ spolu se specifikováním požadavků na organizace
a vyhodnocováním vnějšího organizačního úkolového a operačního prostředí představuje referenční
základnu a zároveň přiměřené východisko procedur organizačního projektování i korektivních
provozních a rozvojových manažerských intervencí a průběžného zdokonalování organizace.
Řečeno jinak – při organizačním projektování musejí být brány v úvahu parametry charakterizující
všechny tři kategorie (srov. Mateiciuc 2007).
1.2.3 Vnější organizační prostředí
Organizace dosahují svých cílů tím, že působí, operují a plní své úkoly ve vnějším
organizačním prostředí (external organizational environment). Přední současní profesoři
managementu Jones, Georgeová a Hill (1998) je definují jako soubor sil a podmínek
působících sice mimo organizaci, avšak ovlivňujících schopnost manažerů (organizací)
získávat a zužitkovávat zdroje.
Vzhledem k tomu, že vnější organizační prostředí je jednak úkolovým polem organizací (z
něhož přicházejí na organizace požadavky a úkoly), a jednak polem působnosti organizací
(oblastí, v níž organizace působí, operují a setkávají se s různými výzvami a příležitostmi,
avšak v níž jsou také vystavovány různým hrozbám, musejí odolávat určitým tlakům a
narážejí v ní na rozmanité překážky), lze o tomto prostředí hovořit jako o vnějším úkolovém
a operačním prostředí organizace (external task and operational environment, viz
Mateiciuc 2005).
Úkolové a operační prostředí organizací je tou oblastí (segmentem) vnějšího organizačního
prostředí, z níž přicházejí k organizacím požadavky a úkoly (tasks), z níž organizace čerpají
své zdroje (resources), a v níž jsou při svém působení (operování, operating) konfrontovány
jak s rozmanitými příležitostmi (opportunities) a výzvami (challenges), tak s nejrůznějšími
tlaky (pressures), překážkami (obstructions), ohroženími (threats), nejistotou (uncerntainty)
a riziky (risks).
Jones, Georgeová a Hill (1998) nazývají tento segment prostředí úkolovým prostředím (task
environment). Pro podnikající organizace (podniky, firmy, obchodní společnosti) definují
úkolové prostředí jako soubor sil a podmínek představovaných dodavateli, distributory,
zákazníky a konkurenty, které každodenně působí na manažery a ovlivňují způsobilost
organizací k tomu, aby si opatřovaly tzv. „vstupy“ (inputs, zdroje) pro svou aktivitu a
poskytovaly „výstupy“ (outputs, produkty, služby) jakožto výsledky své aktivity.
Obecně se rozlišuje dvojí úroveň vnějšího organizačního prostředí – jednak je to popsané
vnější úkolové a operační prostředí organizací (task and operational environment) a jednak
širší, globální neboli obecné prostředí (general environment). Jones, Georgeová a Hill
(1998) rozumějí obecným vnějším organizačním prostředím ekonomické, technologické,
sociokulturní, demografické, politické a právní vlivy a nejrůznější globální síly, působící na
organizace i na jejich úkolové prostředí. V organizacích podnikatelské kategorie (podnicích,
firmách, obchodních společnostech, korporacích) bývají tyto vnější síly a vlivy analyzovány
pomocí obených metod strategické analýzy, jako je například analýza STEP, analýza pěti
tržních sil (Porter), strategické mapování konkurence, a zčásti i analýza SWOT (podrobněji
viz 3. kapitola, srov. Hron, Tichá a Dohnal 1998, Lednický 2000).
Důležitou charakteristikou vnějšího prostředí organizace je jeho proměnlivost. Závažnost
změn vnějšího prostředí neboli environmentálních změn (environmental changes) pro
organizace a jejich manažery je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.83) dána zejména
tím, že důsledky těchto změn lze stěží předvídat. Avšak k tomu, aby organizace mohly
podávat patřičný organizační výkon, a aby dokázaly úspěšně operovat v měnícím se vnějším
organizačním prostředí, dosahovat žádoucí úrovně organizační efektivnosti, a uchovávat si
přitom svoji akceschopnost a existenci po celou dobu svého předpokládaného, stanoveného či
kýženého životního cyklu (své životnosti), musejí se dokázat vyrovnávat se změnami jak
svého vnějšího, tak i vnitřního prostředí.
Organizace se mohou vyrovnávat s vnějšími změnami v podstatě dvěma způsoby – jednak
svou schopností absorbovat (pohlcovat) a neutralizovat vnější vlivy, aniž by se přitom
změnil účel, struktura a funkčnost organizace, a jednak svojí přizpůsobivostí (adaptabilitou).
Podmínkou úspěšnosti organizací je tudíž jednak organizační robustnost (chápaná jako
organizační mohutnost, statnost, pevnost, odolnost, jako schopnost organizace pohlcovat
vnější rázy, absorbovat zátěžové a rušivé vlivy a efektivně operovat i při široké škále
provozních podmínek – srov. Gribble 2000) a jednak efektivní organizační přizpůsobování
neboli organizační adaptace vnějšímu úkolovému a operačnímu prostředí. Jestliže
organizační robustnost znamená spíše schopnost organizace odolávat vnějším vlivům, pak
organizační adaptací je míněno přizpůsobování se organizace jejímu vnějšímu prostředí a
podmínkám působení a existence organizace.
1.2.4 Charakter soudobého vnějšího prostředí organizací
Organizační úspěšnost (prosperita, rozkvět) chápaná jako výsledná charakteristika aktivity a
úsilí organizace, případně jako hodnoticí výrok, jenž je korelátem dosažení stanovených
organizačních cílů a plnění organizačního poslání, předpokládá jistý stupeň otevřenosti
organizace.
Pojetí organizací jako otevřeného systému vyvolává představu o propojenosti organizací
s jejich vnějším prostředím a o jejich závislosti na něm (Miller 1962, Organ a Bateman 1991).
Pole působnosti organizace nazvané vnějším úkolovým a operačním prostředím
organizace (task and operational environment) lze chápat jako soubor oněch sil a podmínek,
jež mohou zvnějšku ovlivňovat způsob, jímž organizace operují, a spoluurčovat tak
organizační výkon. Tyto síly a podmínky ovlivňují především způsobilost organizací k tomu,
aby získávaly a následně i zužitkovávaly zdroje. Jsou to však síly a podmínky, které
organizace nemají pod svojí přímou kontrolou (Churchman 1968, Bourgeoise 1985 in Jones,
George, Hill 1998).
Jako prostředí, z jehož zdrojů organizace čerpají vstupní faktory své aktivity a vytvářejí z nich
své disponibilní zdroje, a do něhož nazpět pak odvádějí své produkty – zpravidla s cílem
obstarat si za ně nové zdroje – se vnější prostředí organizace vyznačuje jak určitými
příležitostmi (opportunities) a výzvami (callenges), tak i tlaky (pressures), překážkami
(obstacles), obtížemi (difficulties) a ohroženími (threats), s nimiž se organizace musí
vyrovnávat, chce-li uspět. Vnější prostředí má tudíž potenciálně významný aktivizující a
zároveň formativní vliv a účinek na uspořádání, fungování i rozvoj organizací. Proto
neudivuje, že novější organizační teorie a věda o managementu věnovala značnou pozornost
identifikaci a analýze kritických dimenzí vnějšího prostředí organizací (Bowman 1996,
Hron, Tichá a Dohnal 1998, Greenley 1989, Hill a Jones 1998, Johnson a Scholes 2000,
Mateiciuc 2005, 2008).
Za jednu z obecných dimenzí vnějšího organizačního prostředí je pokládána jeho nejistota,
nevypočitatelnost, nepředvídatelnost (srov. Galbraith 1974, in Organ a Bateman 1991). Čím
je vnější prostředí organizace nejistější, tím méně toho organizační rozhodovatelé vědí o jeho
skutečném aktuálním stavu a vývojových tendencích. Tím obtížněji pak mohou předpovídat
jeho budoucí stavy, a tím vyšší je riziko selhání organizačních strategií a podnikaných
organizačních aktivit.
Čím je vnější prostředí organizace nejistější, tím více je také zapotřebí zpracovávat informací,
na jejichž základě by byly vytvořeny vnitřní organizační předpoklady pro dosažení
požadované úrovně organizační efektivnosti. A tím více prostředků je pak zapotřebí
vynakládat na dosažení potřebné organizační robustnosti, flexibility a adaptivity.
Faktory vnějšího organizačního prostředí
Významnou determinantou nejistoty prostředí je podle Organa a Batemana (1991) jeho komplexnost,
tempo jeho změn a zdrojová závislost organizace. Komplexností vnějšího úkolového prostředí se
rozumí množství a různorodost jednotlivých jeho prvků, hustota jejich propojení a intenzita
vzájemných vlivů. Narůstající environmenální komplexnost klade vysoké nároky na rozhodovací
způsobilost a kapacitu manažerů. Tyto nároky plynou nejen z toho, že při vysoké komplexnosti
prostředí je podmínkou racionality rozhodování nutnost zpracovávat větší množství informací, ale
také z toho, že lze stěží podnikat určité efektivní kroky pouze s ohledem na některé prvky a
neobětovat přitom potenciální efektivnost aktivit, týkajících se jiných složek prostředí. Podle Dooleye
(2002) větší nebo menší komplexnost organizací je reakcí na komplexnost prostředí, v němž tyto
organizace působí.
Druhý faktor zvyšující nejistotu prostředí – vyšší tempo změn prostředí, resp. posuv od stabilnějšího
prostředí k dynamičtějšímu – vyžaduje, aby byl pro účely racionálního manažerského rozhodování
zpracováván větší objem informací za jednotku času. To také znamená, že musí být přijat větší počet
kompromisů mezi jednotlivými směry postupu a aktivitami organizace (Organ a Bateman 1991).
Dynamizace prostředí neznamená jen nárůst tempa změn, ale také zvýšení výskytu jejich
nepravidelností, kolísání, zvratů, diskontinuit.
Třetí významná determinanta nejistoty vnějšího organizačního prostředí, nazvaná zdrojovou
závislostí organizace, vypovídá o stupni organizační kontroly nad vnějšími zdroji. Podle Dafta a
Steerse (1986, in Organ a Bateman 1991) vnější prostředí může být pro organizace vzhledem k jejich
zdrojové závislosti paradoxně jistější tehdy, jestliže se zvýší jeho komplexnost. Může to například
znamenat zvýšení počtu potenciálních dodavatelů, distributorů nebo zákazníků, anebo rozsáhlejší
repertoár alternativ postupu, a tím i větší možnost jejich diversifikace a výběru.
Huber (1984, in Achrol 1991) rozlišil podobné tři dominantní charakteristiky měnícího se prostředí,
jaké byly uvedeny výše – jeho narůstající diversitu (rozmanitost), turbulentnost a bohatost na
poznatky. Také podle Castrogiovanniho (2002) dochází ke změnám soudobého vnějšího prostředí
organizací ve třech jeho podstatných dimenzích. Zvyšuje se komplexnost a dynamičnost prostředí,
a naopak snižuje se jeho bohatost, hojnost, štědrost či vydatnost (munificency), což vede k nárůstu
konkurenčnosti podnikatelského prostředí, či – vyjádřeno přesněji – k vybičování konkurenčního
chování ekonomických subjektů, kteří v tomto prostředí působí. V pohledu klasiků organizační teorie
Emeryho a Trista (1965, in Achrol 1991) je prostředí narušováno a dynamizováno zejména
urychlujícím se tempem technologických inovací a jejich narůstající propojeností (interkonektivností)
a vzájemnou závislostí (interdependencí).
V jednom z amerických studijních textů týkajících se strategického managementu jsou považovány za
významné charakteristiky současného vnějšího prostředí organizací, jež je nutno brát v úvahu při
strategickém rozhodování, následující charakteristiky: nestálost, nejistota, komplexnost a
nejednoznačnost vnějšího prostředí (Strategic Leadership and Decision Making 2002).
Podle speciálního vydání listu Business Week (1992, s. 60) „změny již napříště nebudou pouhou
episodou v životě společností. Společnosti s rigidní (tj. nepružnou) strukturou budou smeteny.
Přežije a bude prosperovat pouze taková korporační kultura, která bude schopna adaptace“.
V souvislosti s nejnovější globální ekonomickou krizí propuklou v druhé polovině roku 2008 se
ukazuje, že adaptační schopnosti organizace zdaleka nemusí stačit masivním změnám podmínek,
v nichž organizace operují, a že takový vývoj může zásadním způsobem ovlivnit ambice i normativní
a strategické rozhodování managementu.
Zejména za nejistých a dynamicky se měnících podmínek organizačního působení v prostředí
vyznačujícím se narůstající komplexností, nepřehledností a rizikovostí je organizační
adaptace jako cesta k dosažení dlouhodobé organizační efektivnosti neméně silným
manažerským imperativem, než průběžná organizační výkonnost a efektivnost (Mateiciuc
2009).
Také širší, obecné prostředí soudobých organizací – představované rozsáhlým spektrem
společenských, kulturních, demografických, ekonomických, technologických, politických a
legislativních sil a podmínek, ovlivňujících jak bezprostřední úkolové a operační prostředí
organizací, tak i samotné organizace – se v posledních desetiletích dramaticky změnilo, a i
nadále prochází výraznými vývojovými proměnami. Determinantami a formátory charakteru
soudobého vnějšího prostředí organizací se stávají zejména globalizační faktory, procesy a
vlivy (srov. např. Suša 2010).
Globalizaci jsme před časem definovali jako mnohostránkový, vícedimenzionální komplexní
celoplanetární proces šíření (prostorové extenze), stupňování a příčinného propojování
člověkem iniciovaných vlivů rozmanitých faktorů, procesů a událostí na jiné, stále vzdálenější
faktory, procesy a události (Mateiciuc 2000, 2010). Podstatnou složkou takto pojatého
globalizačního procesu je cílesměrné expanzivní chování dominantních sociálních
systémů spojené s bezprecedentním nárůstem vědeckých poznatků a jejich aplikací v podobě
pokročilých a sofistikovaných technologií, se vznikem nových technických řešení a jejich
kombinací, a se zrychlujícím se tempem pronikání technických inovací do dalších
technologických, společenských a teritoriálních oblastí.
Bezuzdný růst konsumpce a infantilizace společnosti
Na urychlování a prohlubování globalizace se významně podílejí také některé absurdní kulturně
podmíněné společenské praktiky. Podle amerického politologa B.R. Barbera (2008) je současná
doba se svými nesnázemi postupně a neomylně spojována se dvěma „velkými vyprávěními“
(narrations), ovlivňujícími chování lidí ( pozn. aut.) – je to vyprávění o konsumerismu a vyprávění
o globalizaci.
V posledních letech obě tato „vyprávění“ splynula do společného příběhu, majícího velmi destruktivní
účinky pro společnost. Zatímco konsumerismus, spočívající v bezmezném preferování růstu spotřeby
a v přeměně občanů v obluzené nakupující zákazníky podléhající marketingovým svodům a tlakům
uměle vytvořených potřeb, nahlodává suverenitu státu zevnitř, globalizace spjatá s odsunem národních
států do postavení jakýchsi druhotných hráčů na světové scéně, ničí státy zvenčí. Oba tyto trendy ve
vzájemné součinnosti uštědřují, podle Barbera, zničující úder demokracii – znehodnocují kapacitu lidí
pro zdravý úsudek, občanství a samotnou svobodu. Velmi výstižný je název Barberovy (2007) práce
„Konsumováno: O tom, jak trhy korumpují děti, infantilizují dospělé a pohlcují obec“ (Consumed:
How Markets Corrupt Children, Infantilize Adults and Swallow Citizens Whole) .
K popsanému kulturnímu posuvu dochází spolu s opouštěním weberovského protestantského étosu
práce. Tento posuv je spjat se změnou hodnotových preferencí a kultem mládí, síly a růstu,
s generalizovaným pocitem všemohoucnosti (omnipotence), a také s drancováním zdrojů, s životem na
dluh, s vytěsňováním morálních imperativů, jako je např. ten, který vyslovil americký ekonom W.
Leontjeff, že totiž „je omylem si myslet, že zemi jsme zdědili po svých rodičích; naopak, půjčujeme si
ji od svých dětí“.
K podobným závěrům dospěla i řada dalších autorů (srov. Postman 1999). Například biolog a filosof
S. Komárek (2005:120) je přesvědčen, že za posledních řekněme stodvacet let se prudce prohloubil
proces infantilizace většiny společnosti. Komárek (tamtéž) připomenul Portmanna a Bolka (Portmann
1966), kteří zdůraznili, že člověk má odedávna oproti svým primátím příbuzným celou řadu rysů
permanentní juvenility, tj. mladosti – jak ve své morfologii, tak i ve svém chování – udržujících se i
v dospělosti (u živočichů bývá tento typ jevů označován jako neotenie). Právě to je podle Komárka
zřejmě klíčem k pochopení lidského civilizačního vzestupu, neboť ten vyžaduje určitou dávku
zvědavosti, explorativnosti, hravosti a nevyhraněnosti. V těsném souručenství s fungováním sociálněkonzumního státu tak dochází v posledních desetiletích k neobyčejnému prohloubení a rozšíření
dětinských způsobů uvažování a jednání v nejširších vrstvách společnosti.
Uvedené posuvy se promítají také do života organizací. Mnohé organizace si právě na nich
vybudovaly svou vizi, své zdůvodnění (raison d´étre), svoji účelovost a své poslání.
Pronikavost globalizačních vlivů způsobuje, že tyto vlivy zasahují jak vnější úkolové a
operační prostředí organizací, tak i samotné nitro organizací. Globalizační vlivy ovlivňují
poslání, řízení, technickou infrastrukturu, organizační strukturu a aktivitu organizací i jejich
rozvoj a celkovou úspěšnost, prosperitu a životnost. Měla by s nimi tudíž nevyhnutelně
počítat každá realistická organizační strategie, každé adaptační organizační úsilí, jímž se
orgniazce vyrovnává s působením globalizačních vlivů i každý odpovědný management
(Mateiciuc 2008).
1.2.5 Kritéria posuzování organizací
Po desetiletích organizačního výzkumu se dospělo k poznatku, že při posuzování organizací
je nejlépe brát v úvahu nikoliv jednotlivé stránky a dimenze organizace, nýbrž za jednotku
analýzy považovat organizaci jako celek (Cummings 1978). Z výzev a tlaků úkolového a
operačního prostředí i globálního prostředí organizací, z hrozeb a příležitostí, jimž jsou
organizace vystaveny a s nimiž se mají vyrovnávat, i z ambicí jejich managementu vyplývá,
že organizace musejí vyhovovat řadě požadavků, zmíněných výše – musejí být výkonné,
efektivní, eficientní a zároveň adaptivní. Kritéria posuzování organizací jsou do značné míry
také kritérii hodnocení manažerského působení jejich manažerů.
Stěžejní úlohu v úsilí o dosahování organizačních cílů sehrává koordinovaná lidská
pracovní činnost a součinnost v rámci organizace. Ochota členů organizace (zaměstnanců,
personálu) ke spolupráci, jejich angažovanost a participace (účast, vynakládané úsilí) na
společném organizačním dění je zároveň výrazem jejich loajálního chování vůči organizaci.
Teoretikové organizačního chování Organ a Bateman (1991) soudí, že formální organizace
(tj. organizace ve své formálně stanovené podobě, abstrahující od konkrétních osob a
interpersonálních vztahů mezi nimi) vytvářejí specifické prostředí pro lidskou aktivitu dvěma
způsoby – jednak tím, že kladou lidskému jednání a chování více omezení, než jiná sociální
prostředí, a jednak tím, že své účely a cíle mají stanoveny do takové míry, jaká je neobvyklá
v málo organizovaném prostředí.
Východiskem posuzování lidské aktivity a procesů probíhajících v rámci organizace je určité
zdůvodnění existence organizace, jejího smyslu, poslání (ratio, raison d´être, mission). Při
posuzování organizačních postupů a hodnocení lidské aktivity a chování lidí v organizacích se
podle Organa a Batemana (1991, s.7) uplatňují dvě hlavní kritéria – 1. organizační
výkonnost, resp. efektivnost, a 2. prospěch (dobro, blaho, welfare) členů organizace.
Jako dílčí kritéria organizační výkonnosti a efektivnosti jsou zmíněnými autory uvedeny
takové organizační charakteristiky, jako je organizační výkon, produktivita, ziskovost, růst,
inovace, eficience (účinnost, resp. ekonomická efektivnost), adaptace ke změnám a přispívání
ke kultuře organizace, která zase zpětně ovlivňuje efektivnost organizačního dění.
Prospěch členů organizace je poměřován jinými kritérii – takovými, jako je jejich pracovní
uspokojení, psychologický (osobnostní) a odborný růst, fyzické zdraví, kvalita života, osobní
prosperita, ekonomický užitek a bezpečnost práce (srov. Cummings 1978, viz Organ,
Bateman 1991, s.401). Mezi oběma kritérii lze ovšem tušit určitou souvislost. Je kupříkladu
velmi pravděpodobné, že organizační efektivnost bude ovlivňována schopností organizace
napomáhat uspokojování potřeb svých členů. Na druhé straně bez organizační efektivnosti
lze v organizaci stěží vytvořit lepší podmínky pro zaměstnance.
Dalšími kritérii hodnocení organizací se v posledních letech stávají také kritéria žádoucích
souběžných či vedlejších účinků organizačního působení, která lze označit jako sociální
odpovědnost a environmentální odpovědnost (tj. odpovědnost vůči společnosti a vůči
životnímu prostředí, viz Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005). Manifestací environmentální
odpovědnosti je například zavádění systémů environmentálního řízení (environmental
management systems, EMS). Někteří autoři hovoří v této souvislosti o tzv. „zelenání“
managementu.
Organizační výkon a efektivnost jsou úzce spjaty s psychologickou dimenzí organizace – tj.
s tím, jací lidé v organizaci pracují, co tito lidé od své práce v organizaci očekávají, jaké jsou
jejich pracovní předpoklady (způsobilosti, motivovanost) a jak jsou řízeni.
Podle A.G. Bedeiana (Cooper, Robertson 1994, s.321) jsou na organizacích v posledních
letech studovány zejména čtyři závažné tématické okruhy:
•
•
•
•
organizační efektivnost,
vztahy mezi organizací a prostředím,
organizační učení se,
organizační úpadek.
Ze všech uvedených požadavků na organizace a jejich management jsou na úrovni
provozního, resp. operačního managementu nejzávažnější požadavky na organizační
výkonnost, efektivnost a hospodárnost a na vytvoření příznivých podmínek pro jejich
dosahování. Nejzávažnějšími požadavky na úrovni strategického řízení a navazujícího
rozvojového řízení a řízení změn (change management) jsou požadavky na organizační
adaptivitu, jež umožňují organizacím dosahovat dlouhodobé efektivnosti (Mateiciuc 2008).
1.2.6 Organizační výkonnost, efektivnost a eficience
Organizačním výkonem (organizational performance) se rozumí míra toho, nakolik
efektivně (účelně) a eficientně (hospodárně) manažeři zužitkovávají disponibilní organizační
zdroje k uspokojení požadavků zákazníků a k dosažení organizačních cílů. Organizační
výkon se nakonec promítá také do úrovně uspokojování zřizovatelů a správních orgánů,
vlastníků (akcionářů, shareholders) organizací, investorů a dalších zainteresovaných stran
(stakeholders).
Jak bylo uvedeno výše, organizační výkonnost je úzce spjata se dvěma obecnými ukazateli či
parametry výkonnosti a účinnosti, nazývanými v soudobé odborné manažerské literatuře
efektivností (angl. effectiveness) a eficiencí (angl. efficiency, srov. Barnard 1938, Drucker
1992, Jones, George a Hill 1998, s. 5, Truneček a kol. 1997).
Zájem o organizační efektivnost se původně prosazoval ani ne tolik v obecné teorii
managementu, jako v ekonomické teorii a v účetnictví (Bedeian 1994). Organizační
efektivností se tradičně rozumělo dosažení nebo překročení organizačních cílů (viz Barnard
1938). Podobně i Etzioni (viz West a Patterson 1994) vymezuje organizační účinnost jako
„stupeň, ve kterém organizace uskutečňuje svoje cíle“.
Při výkladu a rozlišování významu pojmů efektivnost a eficience anglicko-český slovník
příliš nepomůže, neboť překlad obou pojmů je téměř totožný. Anglický termín effectiveness
se dá přeložit jako působivost, účinnost, efektivnost či efektivita, účelnost, užitečnost,
zdatnost, výkonnost, úspěšnost, a také působivost a platnost. Efficiency znamená schopnost,
dělnost, výkonnost, zdatnost, účinnost, hospodárnost, užitkovost. Také další příbuzný pojem
efficacy nebo efficacity, jenž je francouzského původu, se překládá podobně – jako
výkonnost, působivost nebo účinnost. Pro praktické dorozumění je užitečná konvence a úzus
přijatý v souvislosti s užíváním těchto pojmů. V manažerské teorii a terminologii jim bývá
přikládán následující význam (Barnard 1938, Drucker 1992, Jones, George a Hill 1998):
• Efektivnost (effectiveness) je mírou vhodnosti organizačních cílů vybraných manažery a
zároveň i stupněm toho, nakolik organizace těchto cílů skutečně dosahuje. Organizace
jsou efektivní tehdy, když jejich manažeři volí vhodné, přiměřené organizační cíle, a když
pak organizace těchto cílů skutečně dosahují. Efektivnost znamená v manažerské
„novořeči“ (newspeaku) podle Druckera (1992) a Trunečka (1998) „dělání správných
věcí“.
• Eficience (efficiency) je mírou toho, jak dobře, produktivně a hospodárně jsou k dosažení
organizačních cílů využity disponibilní organizační zdroje (Campbell 1977, viz Jones,
George a Hill 1998, s.5). Organizace jsou pokládány za eficientní tehdy, když jejich
manažeři minimalizují objem vstupních složek (práce, surovin, komponent) nebo
množství času potřebného k vyprodukování daných „výstupů“ (zboží a služeb).
Manažeři odpovídají za to, že organizace a jednotlivé její subsystémy a články (jednotky,
útvary) dosahují svého výkonu co nejúčinněji (v mnažerském newspeaku to znamená, že
“dělají věci správně“).
Manažeři jsou odpovědni za stanovování cílů organizace, za plnění uložených organizačních
úkolů v rámci své řídicí působnosti (managerial agency), a za dohled nad využíváním zdrojů
k dosažení vytyčených organizačních cílů. Řídicí působností je míněna oblast vymezená
vyššími instancemi (vedením organizace), za niž má příslušný manažer odpovídat, a na niž se
vztahují jeho manažerské pravomoci.
Z uvedených definic vyplývá, že efektivnost (efektivita) je ukazatelem, který vypovídá o
výběru a dosahování cílů, kdežto eficience je ukazatelem vypovídajícím o využívání zdrojů k
dosahování těchto cílů. Eficience v tomto významu znamená de facto ekonomickou
efektivnost.
Podle N. Noorderhavena (1995, s.108) se efektivnost týká kvality tzv. „výstupu“ neboli toho,
co organizace produkuje, kdežto eficience vztahu mezi „vstupy“ a „výstupy“. Za efektivní
bývají pokládáni manažeři, kteří vybírají vhodné organizační cíle, a zároveň jsou způsobilí
účinně neboli eficientně využívat organizačních zdrojů k dosažení těchto cílů.
Různá pojetí organizační efektivnosti
Organizační efektivnost není pojednávána ani pojímána jednotným způsobem. Postupně byla
vypracována řada různých, navzájem se doplňujících pojetí, resp. modelů organizační efektivnosti
(podrobněji viz Mateiciuc 2005).
Pohled na organizační efektivnost jako stupeň toho, nakolik organizace uskutečňuje svoje cíle (tzn.
dociluje svého požadovaného efektu), je znám jako přístup ke studiu organizační efektivnosti
z hlediska cíle, nebo též jako cílový model organizační efektivnosti (goal model approach). Při jeho
uplatňování se pohlíží na organizaci jako na účelovostní celek zaměřený na poskytování koncových
produktů („výstupů“) a dosahování cílů. Nevysloveným předpokladem tohoto přístupu je přesvědčení,
že organizační cíle jsou jasně stanoveny, a že disponibilní lidské i materiální zdroje „musejí být
manipulovány tak, aby těchto cílů bylo dosaženo“ (West a Patterson 1994).
Cílový model organizační efektivnosti nicméně opakovaně vykazoval slabé stránky a nedostatky.
Nedokázal se například vyrovnat se skutečností, že mnohé soudobé organizace jsou vícefunkcionální
(polyfunkční), tzn. sledují více účelů (cílů) současně (Cameron 1981). Efektivnost při dosahování
jednoho z cílů pak může bránit úsilí o dosažení jiných, konkurujících organizačních cílů. Následkem
toho pak může dojít ke zhoršení efektivnosti organizace jako celku. Z této zkušenosti bylo vyvozeno,
že organizace nemohou být vysoce efektivní ve všech oblastech své činnosti. Další námitka vůči
cílovému modelu se týká nedostatku jednoznačných kritérií měření organizační efektivnosti. Zatímco
podnikatelské organizace mívají stanoveny své minimální cíle (bottom line objectives), něco takového
lze stěží nalézt u veřejných organizací, organizací sociálních služeb a dobrovolných organizací
(Keating a Keating 1981, Meyer 1985). Přes uvedené námitky cílový model efektivnosti představuje
převládající přístup ke studiu organizační efektivnosti. Cíle jsou totiž stěžejní komponentou
výkladových modelů mnohých teorií organizace, teorií organizační efektivnosti (Hall 1980, Clinebell
1984), teorií manažerského rozhodování i dalších teorií managementu.
Snad nejvíce přijímanou alternativou cílového modelu organizační efektivnosti je model zdrojů
systému (system resource model). Organizační efektivnost je v tomto modelu definována jako stupeň
toho, nakolik úspěšně organizace získává hodnotné a vzácné zdroje. Model organizační efektivnosti
založené na zdrojích systému pracuje s interakcí mezi organizací a jejím prostředím. Organizace je
přitom pojímána jako otevřený systém. Oproti cílovému modelu organizační efektivnosti, jenž se
soustřeďuje na výstupní efekty organizace, je v modelu systémových zdrojů věnována prvořadá
pozornost zdrojům a vstupním procesům (Shipper a White 1983). V tomto pojetí organizační
efektivnosti jsou organizace zainteresovány na udržování smluvních vztahů se svým vnějším
prostředím a na získávání vzácných zdrojů, nezbytných pro přeměny vstupních faktorů v hodnotné
vlastní produkty organizace. Přežití organizace závisí v tomto pojetí na schopnosti managementu
navodit a udržovat příznivý poměr mezi zmíněnými „vstupy“ a „výstupy“. Prakticky to znamená
udržovat větší přísun zdrojů, než jaký vyžaduje objem produkce. Avšak nikoliv tak veliký, aby to
vyvolávalo nadměrné náklady na jejich udržování. Kritikové modelu zdrojů namítají, že tento model
lze jen obtížně operacionalizovat, tzn. stanovit měrné veličiny a postupy, na jejichž základě by bylo
možno vyhodnocovat efektivnost interakcí mezi organizací a jejím vnějším prostředím. Zdrojový
model organizační efektivnosti mimoto nehodnotí optimálnost způsobu opatřování zdrojů, ani to, které
vzácné a hodnotné zdroje jsou relevantní pro to, aby organizace byla vnímána jako efektivní, a jak by
tyto zdroje měly být v organizaci alokovány.
Jako další přístup k organizační efektivnosti uvádějí West a Patterson (1994) model vnitřních
procesů (internal process model). Organizační efektivnost je v tomto modelu posuzována pomocí
takových kritérií, jako je organizační „zdraví“ a účelnost, funkčnost, efektivnost procesů, úspěšné
řešení problémů a spokojenost zaměstnanců. Organizační efektivnost je v tomto přístupu posuzována
také na základě využívání zdrojů při jejich transformaci v produkty a na základě nákladů na tento
přetvářecí proces (Evan 1976).
Novější modely organizační efektivnosti vykazují, podle Bedeiana (1994, s.323), větší celistvost a
vnitřní propojenost svých složek. Jedním z těchto modelů je model většího počtu účastníků (multiple
constituency model), popsaný Connallym, Conlonem a Deutschem (1980). V tomto modelu se počítá
s tím, že lidé vstupují do organizací z rozličných důvodů. Tyto důvody se pak promítají do jejich
rozdílných individuálních preferencí, pokud se týká vlastního výkonu každého jednotlivce.
Organizační efektivnost je v modelu většího počtu účastníků definována jako míra toho, nakolik
organizace uspokojuje cíle svých strategických složek a zájmových či zainteresovaných stran, skupin
osob a institucí (stakeholders). Model je v jistém smyslu extenzí cílového modelu organizační
efektivnosti na větší počet účastníků. Do procesu hodnocení efektivnosti organizace jsou v tomto
modelu zahrnuti vedle manažerů také další strategičtí účastníci, jako jsou zákazníci, klienti, veřejnost,
státní instituce a veřejná správa (místní, regionální i centrální orgány), vlastníci, akcionáři,
zaměstnanci, dodavatelé, konkurence (srov. Bedeian 1986, West a Patterson 1994).
Nejčastější námitkou, vznášenou proti modelu mnoha účastníků je ta, která mu vytýká, že výběr
specifických skupin účastníků procesu hodnocení organizační efektivnosti vyžaduje, aby byly
vynášeny hodnoticí soudy (Mark a Shotland 1985). Existují praktická omezení, která vedou k tomu,
že organizace nemůže uspokojovat zájmy všech zúčastněných tak, jak by si oni přáli. Toto
preferenční dilema se pak, podle Bedeiana (1986), obvykle promítá do procesu měření organizační
efektivnosti.
Vnímání efektivnosti určité organizace pak závisí hlavně na referenčních hodnotových rámcích
hodnotitelů, tj. na tom, jakými kritérii hodnocení se hodnotitelé řídí (Zammuto 1984). K tomu ovšem
navíc přistupuje jejich politická resp. mocenská hra, spjatá s vytvářením koalic, úmluvami a
lobbyistickými tlaky.
Na základě uvedených zkušeností Bedeian (cit.d.) doporučil tři poměrně komplikované postupy, jež
by měly být uplatněny s cílem zvýšit kvalitu procesu hodnocení efektivnosti organizace:
1. Všechna nebo alespoň některá navržená kritéria organizační efektivnosti by měla být formulována
s přihlédnutím k zájmům všech zainteresovaných stran.
2. Navzdory očekávanému opaku by žádné z uplatněných kritérií nemělo být chápáno nestranně.
Hodnocení efektivnosti nemůže totiž probíhat v jakémsi „neutrálním hodnoticím vakuu“. Každé
přijaté hodnoticí kritérium vyhovuje více jedněm a méně druhým zainteresovaným stranám.
K tomu pouze dodejme, že reálnou variantou vývoje může být i spor o hodnoticí kritéria,
vyvolávající nakonec potřebu dohody účastníků.
3. Přes uvedená doporučení je v situacích, kdy se jedná o vzácné zdroje, zapotřebí počítat se
značnými odlišnostmi a přiměřenou konfliktností kritérií hodnocení efektivnosti organizace,
navržených různými zúčastněnými složkami.
Ukázalo se, že ani tato doporučení ještě neznamenala definitivní řešení problému hodnocení
efektivnosti organizace. Quinn a Rohrbaugh (1981, 1983) proto vypracovali syntetický přístup ke
studiu organizační efektivnosti. Je znám jako přístup z hlediska konkurujících si hodnot
(competing values approach). Tento přístup umožňuje integrovat různé modely organizační
efektivnosti do jednoho komplexnějšího pojetí. Jeho východiskem se stal karteziánský pořádací
prostor, umožňující umístit každý z uvažovaných modelů organizační efektivnosti do jednoho
jednoticího rámce.
Třemi dimenzemi uvedeného ortogonálního prostoru jsou: zaměření dovnitř organizace versus
zaměření navenek, dále zaměření na flexibilitu versus zaměření na kontrolu, a zaměření na
výsledky versus zaměření na prostředky. Do takto vymezeného prostoru pak uvedení autoři
umístili své čtyři alternativní modely organizační efektivnosti:
• Model lidských vztahů (human relations model), kladoucí důraz na vnitřní zaměření a na
flexibilitu organizace. Za hodnoticí kritéria prostředků se v něm pokládají soudržnost (kohese) a
morálka členů organizace, za hodnoticí kritéria výsledků (koncových efektů) rozvoj lidských
zdrojů.
•
•
•
Model otevřeného systému (open-system model), který zdůrazňuje vnější zaměření a flexibilitu
organizace. Jako hodnoticí kritérium prostředků se v tomto modelu uplatňuje inovativnost a
pohotovost (připravenost), jako kritérium hodnocení koncových efektů organizační růst.
Model racionálních cílů (rational goal model), zdůrazňující vnější zaměření a kontrolu. Kritérii
pro hodnocení organizační efektivnosti z hlediska prostředků jsou zde plánování a stanovování
cílů, kritériem pro hodnocení dosažených cílů je zde produktivita.
Model vnitřních procesů (internal process model), odpovídající vnitřnímu zaměření a důrazu na
kontrolu. Kritériem hodnocení organizační efektivnosti na úrovni prostředků je v tomto modelu
významnost role informačního managementu a komunikace, kritériem hodnocení koncového
efektu je stabilita a předpověditelnost výkonu.
Bedeian (1994) vyslovil přesvědčení, že v organizační praxi se některé páry hodnoticích kritérií
nemusejí vzájemně vylučovat, i když odpovídají protichůdným a konkurenčním hodnotám. Aby
organizace byla efektivní, musí být totiž jak soudržná, tak produktivní, a jak stabilní, tak inovativní.
Přístup z hlediska konkurujících si hodnot lze pokládat za základ hodnocení organizační efektivnosti
při větším počtu zainteresovaných stran.
Porozumění hodnotám různých hodnotitelů je navíc východiskem pro předpovídání neboli predikci
kritérií efektivnosti, uplatňovaných různými organizačními složkami i zainteresovanými stranami a
účastníky při posuzování organizačního výkonu. Tento poznatek může mít určující význam pro
chování managementu zejména těch organizací, které se snaží uspokojovat větší počet
zainteresovaných stran.
Měření a posuzování organizační efektivnosti je, podle Bedeiana (1994), obtížné a mnohdy
kontroverzní.
Bývá provázeno závažnými metodologickými problémy a z nich plynoucími
frustracemi osob, které se pokoušejí postihnout organizační efektivnost. Není proto divu, že někteří
autoři dokonce zanechali úsilí o teoretické uchopení konstruktu organizační efektivnost (Bluedorn
1980, Goodman, Atkin a Schorman 1982).
Bedeian soudí, že další vývoj metodologie posuzování celkové organizační efektivnosti bude záviset
na tom, nakolik bude dosaženo pokroku v jejím měření. Zvláštní pozornost si v této souvislosti
zasluhuje hodnocení organizačního výkonu v čase (Cameron a Whetten 1984), tvorba metodologie
posuzování efektivnosti při uplatňování hodnotících kritérií na různých úrovních řízení organizace a
zvažování vhodnosti uplatňování určitých kritérií (Lewin a Minton 1986).
Uvedená pluralita (několikerost) metodologických přístupů odkazuje na nejednoznačnost pojetí
organizační efektivnosti. Není v něm například postižena vazba organizační efektivnosti na
organizační strategii. Dosažení a zachovávání dlouhodobé efektivnosti organizace je dle našich
vývodů podmíněno dalšími organizačními parametry, jako je robustnost, flexibilita a adaptivita
organizace (Mateiciuc 2008).
Z metodologického hlediska je podnětný jeden z novějších manažerských přístupů k zajišťování
organizační produktivity a efektivnosti ve vazbě na organizační strategii, představovaný metodologií
BSC (z angl. balanced scorecard, tj. „vyvážená karta skórů“ neboli „vyvážená skórovací karta“). Je
to soudobý pokročilý komplexní a integrovaný analyticko-diagnostický pohled na organizaci,
přihlížející mimo jiné i k lidskému potenciálu a intelektuálnímu kapitálu organizace a jeho využívání
s ohledem na organizační strategii. BSC znamená zavedení systému vyvážených ukazatelů
výkonnosti organizace, převádějícího vizi a strategii organizace do uceleného a srozumitelného
souboru měřítek výkonnosti (srov. Kaplan a Norton 1996, české vyd. 2000, Kleibl a kol. 2001, s.13,
Mikušová 2004).
Důležitým komplexnějším přístupem k zajišťování organizační efektivnosti jsou také metody a
postupy uplatňované v rámci controllingu (Eschenbach a kol. 2000, Wolmuth, nedatováno).
Controlling (z angl. to control = ovládat, regulovat, usměrňovat, kontrolovat) je rozsáhlý koordinační
koncept, jehož účelem je napomáhat managementu usměrňovat chod organizace (viz heslo Controlling
in Wikipedia 2011). Controlling je principiálně zaměřen na všechny oblasti provozu a rozvoje
organizace se zřetelem k dosahování strategických cílů orgnizace. Zabývá se vnitřní situací
organizace, koncepcí jejího strategického rozvoje, financováním a finančním řízením, i vztahy
organizace se zákazníky, věřiteli a konkurencí. Na základě sledovaných informací umožňuje vedeníce
odpovídajícím způsobem reagovat na vyvíjející se situaci.
1.2.7 Organizační adaptace
Organizační adaptace je jednou z klíčových podmínek dlouhodobé organizační efektivnosti.
Je komplexním a mnohotvárným cyklickým a zároveň vývojovým procesem, založeným na
adaptačních změnách nastávajících především u živé organizační složky – personálu, lidských
členů organizace, tzn. u „živé organizační tkáně“– avšak promítajících se prostřednictvím
lidské koncepční, tvůrčí, formativní a operační aktivity do tvorby, vývoje a uzpůsobování
ostatních disponibilních složek organizace, tedy i do jejích nebiologických a nesociálních
komponent (Mateiciuc a Kašík 1982, Mateiciuc 2008a).
Proces organizační adaptace bývá ztotožňován tu s přizpůsobivým chováním lidí v
organizacích, tu zase s procesem jak řízených, tak neřízených organizačních změn
(organizational changes), přičemž k těmto změnám bývají počítány i změny, jež jsou součástí
procesu realizace organizační strategie.
Novější koncepce organizační adaptace
Podnětným směrem manažerského promýšlení, koncipování a zavádění organizačních adaptačních
změn bylo od konce 60. let hnutí organizačního rozvoje (organizational development, OD). Toto
hnutí bylo definováno jako „odshora řízené plánovité celoorganizační úsilí, zaměřené na zvýšení
organizační efektivnosti a organizačního zdraví prostřednictvím plánovitých intervencí do
organizačních procesů, využívající znalostí behaviorálních věd“ (srov. Beckhard 1969, Bennis 1969,
Rouda a Kusy 1995).
Organizační adaptace bývá často ztotožňována s procesem organizačního učení se (organization
learning – viz např. Argyris a Schön 1978, Senge 1980, čes. vyd. 2007). Organizační učení se je
v Sengeho koncepci učící se organizace (learning organization, LO) procesem přizpůsobování se
organizace jejímu vnějšímu prostředí a podmínkám v zájmu dosažení strategických cílů organizace,
organizačního rozvoje a přežití. Organizační učení je považováno za přípravu organizace na
budoucnost, tedy za svého druhu „anticipační organizační adaptaci“.
S koncepcí organizačního učení se úzce souvisí koncepce znalostního managementu (knowledge
management, KM, viz Nonaka a Takeuchi 1995, Sveiby 1997, 2001), relevantní z hlediska organizační
adaptace (srov. Mateiciuc 2008).
V posledních dvou, třech desetiletích byla vypracována celá řada dalších manažerských koncepcí
zaměřených na uplatňování různých forem a nástrojů organizační adaptace v manažerské praxi. Lze
mezi nimi zmínit například procesní řízení, řízení prostřednictvím kompetencí (Plamínek a Fišer
2005), aplikaci scénářového přístupu při strategickém řízení, koncepci inteligentní organizace,
(Vosoba a kol. 2001), rozvoj lidského potenciálu organizace (Mateiciuc 1999), vitální organizace,
spirální management (Rosado 2006, Kopčaj 2007). Tato kaskáda inovací manažerského přístupu
uvedeným výčtem zajisté nekončí.
Významnou podmínkou a zároveň stěžejní komponentou organizační adaptace je personální
optimalizace organizace. Personální optimalizací organizace – se zřetelem k organizačnímu
poslání a podmínkám jeho naplňování – je míněno dosahování a udržování takového
personálního obsazení organizace, při kterém organizace disponuje přiměřeným počtem
členů, tj. personálu s potřebnými způsobilostmi (kompetencemi), motivovaného k plnění
organizačních funkcí. V koncepci řízení lidských zdrojů je personální optimalizace
pokládána za stěžejní funkci a poslání systému řízení lidských zdrojů organizace (Mateiciuc
1999, 2004; Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005, s.40). O personální optimalizaci organizace
pojednává podrobněji 4. kapitola.
Součástí personální optimalizace organizace je rozvoj jejího lidského potenciálu v souladu
s požadavky kladenými na organizaci a na její personál v určitých časových horizontech.
Individuálním lidským potenciálem rozumíme soubor osobních vlastností (dipozic, znalostí,
dovedností zkušeností), sklonů, odhodlanosti a odvahy jedince, který jej předurčuje k tomu,
aby úspěšně vykonával jistý druh činností (Blažek 1991, Bláha, Mateiciuc a Kaňáková 2005,
s.44). Lidský potenciál organizace je tvořen souhrnem potenciálů jednotlivých členů
organizace. Lze jej pokládat za jeden stěžejních atributů (přívlastků, rysů) a zároveň
souhrnnou potenciální výkonovou charakteristiku disponibilních lidských zdrojů organizace.
Rozvíjet lidský potenciál organizace znamená vytvářet na základě disponibilních lidských
zdrojů organizace způsobilost personálu k jeho budoucímu předpokládanému i dosud
neujasněnému či neznámému uplatnění (Mateiciuc 2004). Lidský potenciál organizace se
v této souvislosti jeví nejen jako podmínka organizační výkonnosti a efektivnosti, ale také
jako základ adaptačního potenciálu organizace.
Máme-li být teoreticky i terminologicky důslední, musíme akceptovat sémantickou rozdílnost
pojmů organizační adaptace, přizpůsobivé chování lidí, organizační rozvoj, organizační
změny, organizační učení se, znalostní management, případně dalších příbuzných konstruktů.
Organizační adaptace je přizpůsobováním se organizace změnám prostředí, v němž působí,
kdežto organizační učení se je procesem osvojování si určitých forem a vzorců organizačního
chování na základě opakované organizační adaptace podnětům téhož druhu (srov. např.
Kotek, Chalupa, Brůha a Jelínek 1980). Organizační učení na základě osvojování si dřívějších
způsobů zvládání situací nelze ztotožňovat s organizační adaptací zvláště tehdy, když se
organizace má adaptovat novým podmínkám (viz koncepce inovačního učení se u Botkina,
Elmandrji a Malitzy, viz Lejbin 1977).9
Podobně jako u biologické adaptace můžeme i v případě organizační adaptace rozlišovat
„fylogenetickou adaptaci“ a „ontogenetickou adaptaci“. Fylogenetickou organizační
adaptací rozumíme organizační adaptační procesy příznačné pro organizace obecně a pro
odlišné druhy organizací, ontogenetickou organizační adaptací rozumíme adaptační
procesy probíhající u jednotlivých konkrétních organizací. Nikoliv každá organizační
adaptace musí mít charakter organizační změny. Příkladem může být adaptační účinek
pružnosti a flexibility chování organizace. A naopak nikoliv všechny organizační změny
musí nutně sloužit efektivní organizační adaptaci.
1.2.8 Manažerská efektivnost
Podstatnou podmínkou spoluurčující organizační efektivnost i úspěšnost organizační adaptace
je vedle organizačních zdrojů, prostředků, potenciálů a časových parametrů organizační
9
V souvislosti s dvěma často zaměňovanými organizačními procesy – adaptačním procesem a procesem
organizačního učení se – je záhodno zmínit ve výčtu manažerských pojmů také organizační parametry, které
vypovídají o schopnosti organizací generovat oba tyto procesy. V této souvislosti lze rozlišit organizační
adaptabilitu a organizační učivost. Organizační adaptabilita je schopností organizace samostatně se
přizpůsobovat změnám prostředí, v němž tato organizace působí, jakkoli jsou pro ni tyto změny nepříznivé
(Kotek a kol. 1980). Organizační učivost či učenlivost (organizační docilita) je proměnnou, resp. parametrem,
jenž vypovídá o schopnosti organizace se učit, tedy zhodnocovat získané zkušenosti ve prospěch zdokonalování
svých budoucích aktivit a chování, a osvojovat si nové, efektivnější postupy a vzorce chování.
činnosti také manažerská efektivnost. Manažerská efektivnost bývá vymezována jako míra
toho, nakolik manažeři dosahují vytyčených cílů (Drucker 1992).
Zatímco odborná diskuse o organizační efektivnosti jako stěžejní resultativní charakteristice
organizací probíhá již od 60. let (viz např. M.A. West, M. Patterson 1994, C.L. Cooper, I.T.
Robertson 1994, Morin, Savoie a Beaudin 1994, C. Carvalho, D. Gomes, J. Miguez 2001 a
další), debata o manažerské efektivnosti je teprve na svém počátku (Mateiciuc 2005).
Manažerská efektivnost je jedním z důležitých předpokladů organizační efektivnosti. Podle
T.T. Baldwina a M.Y. Padgetové (Cooper a Robertson 1994, s. 280) bývá manažerská
efektivita považována za výsledek interakcí mezi situačními, resp. environmentálními vlivy
(tj. vlivy vnějšího organizačního prostředí, jejichž součástí je i množství a obtížnost řídicích
úkolů) a podmínkami na jedné straně a schopnostmi resp. způsobilostmi a motivací manažerů
na druhé straně. Manažerská efektivnost bývá ovlivňována také povahou zpětných vazeb
informujících manažera o úspěšnosti jeho řídicích aktivit a charakterem pobídek a způsobu
odměňování.
Manažerská efektivnost může být posuzována nejen u organizace jako celku, ale také
u různých organizačních složek, subsystémů a útvarů a v různých situačních kontextech,
jakož i s ohledem na různé časové horizonty. Zcela odlišný může být pohled na manažerskou
efektivnost při standardních provozních situacích a manažerskou efektivnost v krizových a
mimořádných situacích, kdy by tato efektivnost měla být poměřována především poměrem
mezi uchráněnými hodnotami a náklady na prostředky vložených do zvládnutí krizové či
mimořádné situace.
Manažerská efektivnost jako měřítko výkonnosti managementu
Manažerská efektivnost bývá pokládána za syntetické měřítko výkonnosti managementu. Dle
internetové encyklopedie Wikipedia (26.1.2007) se představa o manažerské efektivnosti dá vyvodit z:
• provádění manažerské činnosti (realizace, execution) – tzn. k tomu, jak jsou členy organizace
plněny plány,
• vedení lidí (leadership) – tj. z toho, nakolik efektivně manažeři komunikují a převádějí
organizační vizi a strategii na členy organizace,
• delegování – jak manažeři zadávají úkoly a sdělují instrukce členům organizace,
• návratnosti investic (return on investment) – jak manažeři zužitkovávají zdroje organizace
(finanční, fyzické, tj. materiálně-technické, a lidské), aby dosáhli jejich výnosu pro podílníky
(akcionáře, shareholders); tento význam, resp. tato komponenta manažerské efektivnosti má
nejblíže k pojmu efficience,
• zvládání konfliktů (conflict management) – nakolik jsou manažeři schopni využít konfliktní
situace a dovednosti spolupracovat, schopnost managementu být flexibilní a apelovat na společné
zájmy,
• motivace – do jaké míry se manažeři snaží porozumět potřebám druhých a inspirovat je k výkonu;
spíše se jedná o to, jak je odměňován výkon, než jak je trestáno nedostatek, chyba či selhání,
• taktnosti a ohleduplnosti (consideration) – jak se manažeři snaží porozumět hodnotám druhých a
oceňovat je (nejen jako prostředky dosahování podnikatelských cílů).
Novější výzkumy v oblasti manažerské efektivnosti se soustřeďují podle Baldwina a
Padgettové (in Cooper a Robertson 1994, s. 271) hlavně na následující čtyři tématické oblasti,
spadající svou povahou hlavně do oblasti zájmů manažerské metodologie a manažerské
psychologie:
•
taxonomii (tj. systematiku) obecných manažerských dovedností (managerial skills),
•
•
•
manažerské posuzovací nástroje a strategie,
měnící se manažerské prostředí,
specifické vlastnosti (abilities) a rysy (tranits) manažerů.
Pro management řady organizací bývá příznačná vedle určité jeho váhavosti, rozpačitosti a
bezradnosti v konfrontaci s náročnými úkolovými požadavky a vlivy širšího organizačního
prostředí také preferování situační reaktivity nad proaktivitou (tzn. iniciativním a aktivním
přístupem k manažerským úkolům), a dále rutinérství, časté uplatňování postupů založených
na pokusu a omylu, úryvkovitost, fragmentárnost, nekonzistentnost a nepropojenost
manažerských aktivit, a někdy i jakási vícekolejnost a kampaňovitost uplatňovaných přístupů,
provázená nezřídka podléháním manažerů určitým tendencím a módním vlivům, jakož i
snahou zalíbit se.
Za příčiny těchto negativních jevů lze pokládat vedle vysoké úkolové zátěže, nedostatku
času a psychického stresu mnohých manažerů také natolik rozmanité příčiny, jako je malá
manažerská erudovanost, setrvačnost myšlení a převažující rutinérství, přílišné nebo naopak
nedostatečné sebevědomí manažerů, jejich percepční obrana (tj. podvědomé přehlížení
určitých vnímaných signálů, příznaků a informací) i úmyslné ignorování některých
významných faktů, nechuť pouštět se do řešení závažných problémů, nepřiměřeně
vystupňované ambice, nedostatečná sebekontrola, malý smysl pro sebezdokonalování,
překotný vývoj organizací, a někdy i přílišné spoléhání na odborná doporučení. Nadto zde
působívají i četné obranné organizační praktiky, o nichž hovoří klasik teorie organizačního
chování a učení C. Argyris (1990, s.25).
Příčiny nízké manažerské efektivnosti a organizační obrana
V soudobé manažerské praxi lze pozorovat řadu faktorů a jevů, jež působí proti vysoké
manažerské efektivnosti.
Pro management některých organizací bývá příznačná – vedle jeho projevované sebejistoty a jakési
okázalé vnější rozmáchlosti, ostentativní suverenity a „siláctví“, a na druhé straně ukrývané
rozpačitosti, váhavosti a bezradnosti v konfrontaci s úkolovými požadavky a širším organizačním
prostředím – také převažující situační reaktivita nad koncepčně nastavenou a zároveň sensitivní
proaktivitou (chápanou jako citlivý iniciativní, aktivní a anticipační přístup k manažerským úkolům).
Častá bývá rovněž převaha využívání postupů založených na pokusu a omylu, úryvkovitost,
nepropojenost, nevyváženost a nekonzistentnost (rozpornost) manažerských aktivit. Zvláštností není
ani vícekolejnost, desintegrovanost a kampaňovitost uplatňovaných manažerských přístupů, provázená
podléháním manažerů určitým dobovým tendencím a módním vlivům.
Za příčiny těchto iracionálních, kontraproduktivních a převážně negativních jevů lze pokládat vedle
vysoké úkolové zátěže, nedostatku času a někdy i psychického stresu manažerů také jejich malou
manažerskou erudici, setrvačnost myšlení, převažující rutinérství, percepční obranu i úmyslné
ignorování některých významných skutečností, nechuť pouštět se do řešení závažných problémů a
podstupovat riziko, nepřiměřeně vystupňované ambice některých jednotlivců, spoléhání na účinek
lobbyistických, intervenčních a manipulačních praktik, nedostatečnou sebereflexi, sebeučení a
seberozvoj, překotný vývoj organizací a neporozumění kauzalitě složitých jevů, a někdy i přílišné
spoléhání se na odborná doporučení poradenských institucí. Nadto zde mohou působit i četné obranné
organizační praktiky, o nichž systematicky pojednal klasik teorie organizačního chování a učení C.
Argyris (1990, s.25).
C. Argyris (1990) se v rámci mnohaletého výzkumu ziskových i neziskových organizací zabýval
obecně rozšířeným jevem tzv. organizačních obran (organizational defenses) jakožto takových
vzorců organizačního chování, jimiž se organizace brání zejména změnám, vynakládání vyššího úsilí,
podstupování rizik a vystavování se nejistotě. Organizační obrany produkují v organizacích cynismus,
bezmocnost, odtaživost, nanejvýš průměrný výkon, neefektivní učení i jakousi svého druhu
„organizační chorobu“, bránící organizační efektivnosti.
V souvislosti s překonáváním kontraproduktivních organizačních obran Argyris argumentuje ve
prospěch ideje, že pro dosažení organizační dokonalosti nestačí ani morálka, ani satisfakce a loajalita
personálu, nýbrž že realističtější přístup je představován organizačním učením se a důrazem na
kompetence (ve smyslu pracovní způsobilosti – pozn. aut.) a spravedlnost.
Argyrisova a Schönova koncepce organizačního učení se posloužila P. Sengemu (1980) jako jeden
z podnětů pro vytvoření jeho koncepce učíci se organizace (learning organization, LO).
Uvedené negativních jevy se vynořují na pozadí, daném současnými posuvy manažerského
paradigmatu (Lipovetsky 1999, Brilman 2000) a jejich průměty do celkové manažerské a
organizační kultury.
1.2.9 Manažerská kultura
Jedním z významných faktorů podmiňujících dosažení vysoké manažerské efektivnosti a
zároveň jejím projevem je vyspělá, vyhraněná a pozitivní (proorganizační, proproduktivní)
manažerská kultura (managerial culture).
Manažerskou kulturu organizace lze obecně chápat jako jedinečný či specifický ideový,
behaviorální a environmentální komplex, tvořený způsobilostmi, přístupy a aktivitami
managementu dané organizace k plnění organizačního poslání a dosahování organizačních
cílů, dále hodnotami, normami a zvyklostmi, na nichž jsou tyto přístupy a aktivity založeny, a
souvisejícími projevy a způsoby chování a jednání manažerů (Mateiciuc 2005).
Manažerskou kulturu organizace – tj. kulturu jejího managementu – lze pokládat za součást a
zároveň významný předpoklad celkové organizační kultury. Přední organizační psycholog a
teoretik managementu E.H. Schein (1992) definoval organizační kulturu (organizatinal
culture) jako „vzorec sdílených základních předpokladů, které si skupiny osvojují při řešení
problémů své vnější adaptace a vnitřní integrace, které jsou zároveň považovány za
dostatečně účinné, a jsou předávány novým členům jakožto žádoucí způsob vnímání, myšlení
a prožívání (pociťování) ve vztahu k těmto problémům.
Schein rozlišil ve svém modelu organizační kultury tři její vrstvy – základní předpoklady
(assumptions), hodnoty, k nimž se organizace hlásí (espoused values), a které vyhlašuje
(deklaruje, proklamuje) a artefakty (artifacts, výtvory), jakožto viditelné, resp. hmatatelné
prvky kultury organizace.
O organizační kultuře jako nespecifickém nástroji organizačního řízení a o významu jejího
využívání pro efektivnost organizačního řízení je pojednáno podrobněji v kontextu řízení
lidských zdrojů organizace.
Tři dílčí kultury organizace – inženýrská, operátorská a manažerská
Organizační kultura nebývá vždy vnitřně jednotná – zejména ve větších organizacích, složených
z úkolově, funkčně a profesně rozdílných skupin personálu. E. Schein (1977) ukázal, že v každé
organizaci se rozvíjejí tři specifické vnitřní kultury – operátorská kultura, odpovídající charakteru
lidské pracovní interakce a komunikace, probíhající v rámci technologických, produkčních procesů,
dále inženýrská kultura, spjatá s povahou technologických prvků organizace a s jejich funkční,
technickou a konstrukční stránkou, a exekutivní kultura (angl. executive = výkonná moc), jíž je
míněna kultura výkonného managementu, tzn. de facto manažerská kultura. Organizační kultura je
amalgamem (směsicí, slitkem) uvedených tří kultur – inženýrské, operátorské a exekutivní.
Exekutivní, resp. manažerská kultura spočívá, podle Scheina, ve sdílení společného názoru manažerů
různých stupňů řízení zejména na potřebu udržování finančního zdraví organizace, podmiňujícího její
přežití a růst. Jestliže uvedené tři kultury nejsou spolu sladěny, může to vést k selhávání
organizačního inovačního úsilí a posléze mít negativní účinek na organizační efektivnost. Schein
(1998) v tom spatřuje příčinu selhávání procesu organizačního učení se.
Podobně jak organizační kultura i manažerská kultura zahrnuje vedle svých hlubinných,
(latentních, tacitních), nicméně potenciálně manifestovatelných (zjevných) položek, také
výkonově orientované, výrazové a interakční složky – manažerské způsobilosti (kompetence),
různé manifestace manažerského potenciálu, úroveň vyspělosti uplatňovaných organizačních
norem a standardních operačních procedur (technologických postupů), kultivovanost
manažerských praktik, manažerský styl i stupeň integrovanosti managementu, úroveň
strategického manažerské myšlení a strategické kultury organizace. Dekadentní (upadající) a
nízká manažerská kultura mívá kontraproduktivní účinky – může diskvalifikovat i organizace
se značnými potenciály, s relativně vyspělými produkčními procesy a s nadějnými produkty.
Nízkou manažerskou efektivnost lze považovat za rizikový faktor, ohrožující dosažení
krátkodobých i dlouhodobých cílů organizace. Specialisté na management rizika při
podnikání Ritchie a Marshall (1993, s. 2) soudí, že nejefektivnějšími jsou ti manažeři, kteří si
dokážou najít čas na promýšlení současných potřeb i budoucích trendů. Svízel je však v tom,
že analýza budoucnosti, nezbytná pro strategické rozhodování, klade mnohdy více otázek, než
nabízí odpovědí.
Prozíravost a flexibilita manažerů jako součást manažerské kultury
V souvislosti s vysokou komplexností a proměnlivostí soudobého úkolového a operačního prostředí
organizací, jsou pozoruhodná slova proslulého polsko-britského sociologa Z. Baumana, citovaná C.
Handym (1999, s.68) následovně: „… je rozumné nevytyčovat si dlouhodobé plány a neinvestovat do
vzdálené budoucnosti, nevázat se příliš pevně na konkrétní místo, skupinu či ideu, dokonce ani na
představu o sobě samém, protože se může stát, že se ocitneme nejen v situaci, kdy budeme muset
zvednout kotvy a plout dál, ale i v situaci, kdy vůbec žádnou kotvu nebudeme mít. V dnešním
rozhodování je moudré řídit se nikoli touhou ovládat budoucnost, ale neochotou dávat ji do zástavy.
Řečeno jinými slovy, „být prozíravý“ dnes stále častěji znamená vyhýbat se angažovanosti. Být sice
připraven k akci, jakmile zaklepe příležitost, být však také připraven odejít, jakmile klepat přestane.“
Baumanem naznačený hypersenzitivní, opatrný, rezervovaný a zároveň krajně flexibilní přístup
k realitě, v níž má subjekt aktivity působit, naznačuje jednu z alternativ soudobého strategického
přístupu, která může mít závažné konsekvence pro pojetí soudobého strategického managementu.
Nezávisle na Baumanových postřezích jsme se pokusili formulovat tuto alternativu tak, že
v komplexním, turbulentním (neklidném, bouřlivém) a hyperkonkurenčním prostředí je nutno přijímat
taková strategická rozhodnutí, která nezúží manévrovací prostor nezbytný pro realizaci zvolené
strategie. Přijetí chybného, svazujícího a omezujícího, nesnadno zvratitelného rozhodnutí může
představovat významné strategické rozhodovací riziko (Mateiciuc 2005).
1.3 Úrovně a směry působení managementu
1.3.1 Normativní, strategický a operační management
K základním pojmům managementu nezbytným pro výklad této discipliny patří také pojmy
spjaté s rozlišováním úrovní a směrů manažerského přístupu z hlediska hierarchie
organizačních cílů (stěžejní, hlavní cíle a naopak dílčí a podružné cíle), časových horizontů
jejich dosahování (dlouhodobé versus krátkodobé cíle) a vlivu, účinku a významu
manažerských intervencí na dané úrovni přístupu. Tradičně se v této souvislosti zvláště
v tuzemské manažerské teorii a terminologii rozlišovalo strategické, taktické a operativní
řízení. Strategické organizační řízení, zaměřené na dosahování strategických cílů umístěných
v časovém horizontu 3 – 5 let, bylo považováno za řízení dlouhodobé, taktické řízení za řízení
střednědobé a operativní řízení, zaměřené na dosahování časově blízkých, krátkodobých cílů.
za krátkodobé řízení.
V soudobé teorii managementu (jak je předkládána zejména v anglosaských učebnicích
managementu) se nejčastěji staví proti sobě dvě rozdílné, avšak vzájemně se doplňující
oblasti působnosti managementu a úrovně řízení – jednou je strategický management
(včetně fáze realizace či implementace strategie), zaměřený na dosahování hlavních,
strategických časově vzdálenějších cílů, a druhou provozně zaměřený operační
management, sledující dosahování průběžných a časově blízkých, krátkodobých cílů.
Taktika – pokud je v dnešní teorii managementu vůbec zmiňována – je chápána nejčastěji
jako konkrétní způsob realizace strategie s ohledem na vývoj podmínek.
Vzhledem k závažnosti normativního rámce pro řízení organizací v podmínkách výrazných
změn jejich vnějšího úkolového a operačního prostředí, jakož i vzhledem k obecnému
zkracování časového horizontu strategického manažerského procesu a k relativizaci
strategických cílů organizací působících v soudobém dynamickém vnějším prostředí se začala
v posledních desetiletích uplatňovat poněkud odlišná trojčlenná systematika organizačního
řízení. Vedle strategického řízení a operačního řízení je v ní pokládána za třetí,
hierarchicky nejvyšší oblast působení managementu oblast normativního řízení (Mateiciuc
2005).
Posuv od původního triadického členění managementu (na strategický, taktický a operativní
management) k této nové klasifikaci, rozlišující rovněž tři vrstvy, časové horizonty a oblasti
působení managementu – a sice normativní management, strategický management a
operační management – je zvláště patrný v německojazyčné teorii managementu, zejména u
německých a švýcarských teoretiků (Schwaninger 1993, Bleicher 1999, viz Hungenberg
2001, Hoffmann, Niedermayrová a Risak 2000:38, Gälweiller, in Hoffmann a kol., 2000, viz
Mateiciuc 2005).
Uvedené tři nověji rozlišené vrstvy managementu jakožto systému organizačního řízení lze
charakterizovat následovně:
• Normativním managementem se rozumí stanovování základních principů, týkajících se
směřování, zajištění životaschopnosti a rozvoje organizací. Úlohou normativního
managementu je vytvářet hodnotový a normativní rámec pro organizační rozhodování a
stanovovat tím zásady chování organizace (Gälweiller, in Hoffmannn a kol., 2000). Na
úrovni normativního managementu organizace bývá definováno organizační poslání a
principy jeho naplňování (tj. „pravidla hry“). Normativní management pracuje s takovými
pojmy a nástroji, jako je zakládací či zřizovací dokument organizace (podniku),
organizační (podniková) vize, poslání a cíle, organizační (podniková) kultura. Kritériem
organizační způsobilosti na úrovni normativního managementu je legitimnost
organizačních aktivit a plnění určité funkce či role, která má hodnotu v rámci nějakého
rozsáhlejšího, resp. nadřazeného systému. Normativní vrstva organizačního řízení se
uskutečňuje především v podobě správy organizace (corporate governance, viz např.
Klírová 2001). Dle našeho soudu (Mateiciuc 2005) normativní management nabývá na
významu zvláště v podmínkách neujasněnosti cílů organizace a pochybností o jejich
smysluplnosti a etičnosti.
•
Strategický management se zabývá prvořadě orientováním organizace na dlouhodobé,
strategické cíle. Jeho účelem je dosažení takové úrovně organizačních potenciálů, jaká
je nezbytná pro dosažení organizačních cílů, a koordinování postupu zaměřeného na
dosahování strategických cílů (srov. např. Greenley 1989). Strategický management se
uskutečňuje v podobě strategického manažerského procesu (strategic management
process). Strategický manažerský proces je postupem, jímž manažeři promýšlejí,
vytvářejí, vybírají, propracovávají, zavádějí (implementují, realizují), korigují a obměňují
organizační strategie. Proces výběru a formování strategie (strategické volby) přitom
může být plánovitý nebo naopak emergenční a reaktivní (srov. Mintzberg 1973, Hill a
Jones 1998).
Hlavními obecně uznávanými sekvenčními složkami strategického manažerského
procesu jsou:
– stanovování organizačního poslání a hlavních cílů organizace,
– analýza vnějšího organizačního prostředí (tedy i konkurenčního prostředí) za
účelem identifikace požadavků a podmínek, výzev a tlaků, příležitostí a hrozeb,
– analýza vnitřního operačního prostředí organizace včetně organizačních potenciálů,
mající za cíl identifikaci silných a slabých stránek organizace, klíčových faktorů její
úspěšnosti a konkurenčních předností,
– výběr strategií, založených na organizačních silných stránkách a korigujících slabé
stránky organizace tak, aby bylo dosaženo převahy šancí plynoucích z vnějších
příležitostí a očekávaného užitku nad vnějšími hrozbami,
– strategická implementace (realizace strategie).
V dnešních podmínkách nabývá strategické řízení spíše povahy průběžné strategické
navigace, chápané jako citlivé navádění organizace směrem k pohyblivému strategickému
cíli, a jako adaptivní realizace strategických záměrů (Mateiciuc 2005).
Za základ strategického managementu bývá pokládána triáda strategie – struktury –
systémy. Kritériem organizační způsobilosti na úrovni strategického managementu je
organizační efektivnost chápaná jako dosažení strategického cíle. Skutečná organizační
efektivnost je výsledkem součinnosti a spolupráce organizačních útvarů, pracovních
skupin, týmů i jednotlivých členů organizace.
•
Operativní, resp. operační management (něm. operatives Management, angl. operative
management, z angl. operative = operační, činný, výkonný, působivý, účinný, praktický,
prováděcí) odpovídá oblasti realizace strategie. Cílem managementu na této výkonné,
prováděcí úrovni je vytvoření určité hodnoty pro zainteresované strany (stakeholders) –
zákazníky, zaměstnance, vlastníky, akcionáře, veřejnost. Hlavními kategoriemi v oblasti
operativního managementu jsou cíle a opatření k jejich dosažení (Hungenberg 2001:21).
Kritériem organizační způsobilosti na této úrovni je efficience (ekonomická efektivnost,
hspodárnost).
1.3.2 Dvojí hlavní působnost managementu
Jak je patrno z výše uvedeného členění managementu, úloze, záměrům, poslání a poli
působnosti každé organizace, vymezeným na úrovni jejího normativního managementu (viz
výše), odpovídá v podstatě dvojí obecný směr působení managementu v každé organizaci –
jednak řízení organizace v její dlouhodobé perspektivě a jednak rutinní řízení provozu
organizace. V soudobé teorii organizačního řízení se tak nejčastěji staví proti sobě dvě
rozdílné, avšak vzájemně se doplňující polarity a úrovně organizačního řízení – dlouhodobě
zaměřený strategický management a provozně zaměřený produkční management, resp.
operační management (production / operations management). Podmínkou dosažení zejména
ambiciózních strategických organizačních cílů je rovněž odpovídající rozvoj organizace
(organization development).
Provozní působnost managementu
Provozní působností managementu rozumíme manažerskou aktivitu zaměřenou na řízení
organizačního provozu (produkčního procesu a organizačních operací, angl. production /
operations management). Organizační provoz lze obecně definovat jako rutinně opakovaný,
periodický, cyklický a rytmický nevývojový pracovní a technologický, společenský a
hospodářský pohyb, zaměřený k nějakému cíli, obvykle užitkovému, který nesměřuje
k trvalým změnám, a který může být nanejvýš průběžně zdokonalován. Tuto výstižnou
definici zformuloval v základních rysech český funkcionalistický architekt zabývající se
životním slohem společnosti K. Honzík již v roce 1944 (viz též Honzík 1946, 1976, s. 100).
Na rozdíl od organizačního provozu je rozvoj organizace a jejích složek graduálním,
růstovým a vývojovým procesem. Rozvoj je pohybem od jednoho vývojového stádia
organizace ke druhému – pohybem, jenž prostřednictvím dosahování dílčích, postupných a
mezilehlých (vmezeřených, intersticiálních) cílů směřuje k dosažení časově vzdálenějších,
dlouhodobých neboli strategických organizačních cílů.
Jak jsme ukázali v jiné práci (Mateiciuc 2005), provoz organizace je primárně zaměřen na
dosahování průběžných provozních, operačních a produkčních cílů organizace. Zaběhnutý
provoz probíhá jakoby „vyšlapanými cestami ve známém terénu“, převážně podle ustálených
provozních pravidel a osvědčených algoritmů.
Bývá víceméně rutinním plněním
standardních úkolů stanovených na základě přicházejících požadavků, a průběžně
aktualizovaných operačních plánů, programů a rozpisů úkolů na kratší období v souladu se
stanovenými cíli organizace. Provoz mívá povahu mnohonásobně opakovaného, sekvenčního
či kaskádovitého transformačního procesu, jehož podstatou je přeměna (konverse) vstupních
faktorů (zdrojů, „vstupů“, inputs) ve výstupní faktory (produkty, „výstupy“, outputs).
Provoz probíhá v čase, jenž má cyklickou strukturu. Jako takový je také obecně vnímán. U
provozu se de facto jedná o víceméně pravidelné opakování určitých činností v relativně
krátkých cyklech. Pro tuto cyklickou, repetiční strukturu činností v čase je příznačné
opakování určitých činností a fází s opětnými návraty do dřívějších stavů po završení cyklu
(srov. Eliade 1993).
Z hlediska účinků organizačního provozu lze rozlišit organizační produkty či „výstupy“
dvojího druhu – jednak požadované a očekávané výsledky (produkty) zmíněného
transformačního procesu, jednak doprovodné, vedlejší, někdy dále zužitkovatelné, jindy však
nežádoucí, případně vyloženě škodlivé účinky. Ve své potenciální podobě tyto nechtěné
účinky představují rizika zapříčiňovaná technologickou aktivitou organizace. Bývají to
nejen technologická, operační a environmentální rizika, ale také rizika ekonomická,
společenská a politická.
Jednou z důležitých úloh managementu je minimalizovat tato rizika jak pro organizace, tak
pro jejich okolí. Přestože tato rizika mnohdy nebývají bezprostředně spjata se strategickým
rozhodováním, jejich naplnění může mít strategicky závažné, ba fatální důsledky jak pro
organizace, tak pro jejich okolí. Proto je zapotřebí, aby i tato rizika byla zvažována a
minimalizována již ve fázi strategického rozhodování, zvláště rozhodování o technologiích
(Mateiciuc 2005).
Posuzování a prevence technologických a environmentálních rizik
Prevence technologických a environmentálních rizik je hlavním smyslem procedur posuzování
technologií (technology assessment, TA), soustavně uplatňovaných v rozvinutých zemích světa již od
konce 60. let (srov. Bańka 1978, 1980, Salomon 1997, Tondl 1998, Hornick 1987 aj.).
V organizačním kontextu se posuzování technologií stalo součástí identifikace a vyhodnocování
rizik v rámci systémů komplexního managementu rizik (risk management). Celostní pohled na
strategická rizika musí brát v úvahu vedle vnějších rizik a vnitřních rizik (odpovídajících přibližně
pojetí tzv. organizačních rizik u Wilsona, in McGee (2005) také rizika spjatá s rozhodovacím
subjektem (individuálním nebo skupinovým), dále rizika spjatá s charakterem strategického
manažerského procesu (s jeho resolutností a radikálností, nebo naopak kaskádovitostí, případně
s kombinací obou forem), s časovými podmínkami pro rozhodování, s nazrálostí rozhodovací situace
(tj. s naléhavostí potřeby rozhodnout) a s interakcí všech těchto faktorů (Mateiciuc 2005).
Strategická a rozvojová působnost managementu
Jak jsme uvedli v jiné práci (Mateiciuc 2005), narozdíl od organizačního provozu je rozvoj
organizace zaměřen na dosahování taktických, (rozvojových) a strategických cílů – to
znamená cílů, jejichž dosažením se má naplňovat poslání organizace jakožto účel, pro který
byla organizace zřízena (tzn. který je důvodem jejího bytí, jejím raison d´être). Rozvoj je –
obecně vzato – pohybem od dosavadního známého, dosaženého, aktuálního, obvykle však již
neuspokojivého a nevyhovujícího výchozího stavu nebo nastalého přechodného stavu objektu,
systému nebo procesu k jeho žádoucímu budoucímu, cílovému stavu. Je procesem
postupného uskutečňování změn, překonávání vzdálenosti, mezery, nesouladu či rozporu
mezi existujícím stavem a budoucím chtěným či požadovaným stavem.
Strategickou a rozvojovou působností managementu se rozumí zaměření manažerských
aktivit na tvorbu a realizaci organizační strategie včetně řízení organizačního rozvoje, jímž
je realizace strategie podmíněna.
Organizační strategie
Organizační strategií se obecně rozumí soustava idejí o tom, jak dosáhnout závažných organizačních
cílů. Podle Huffové a kol. (2009) strategie podniku (firmy) vymezuje požadované závažné organizační
(podnikové, firemní) cíle a sděluje čeho má organizace dosáhnout, kdo toho má dosáhnout, jak toho
má být dosaženo, komu budou nabídnuty výsledky strategického úsilí, a proč mohou zákazníci či
klienti očekávat, že dosažení strategických výsledků organizace bude pro ně mít určitou hodnotu.
Organizační strategie navazuje ve většině koncepcí managementu na dva soubory manažerských idejí,
týkajících s budoucnosti organizace, nazývaných vize (vidina, představa, vision) a poslání (mise,
mission). Vize obecně znamená (podle Huffové a kol. 2009, s. 7) představu o budoucnosti (vidinu
budoucnosti) vytvořenou s představivostí a rozvážností. Formulace strategické vize skýtá přesvědčivý
rámcový (povšechný) obraz toho, čím se organizace chce stát nebo co chce dělat. Formulace poslání
je v porovnání s vyjádřením vize podrobnějším a explicitnějším vyjádřením toho, co se bude dělat,
kdo a jak to bude dělat, pro koho a proč.
Stanovování efektivní organizační strategie je podle Huffové a kol. (2009, s.6) komplexní proces, při
němž probíhá několik činností současně:
• sleduje se, jak jsou závažné záměry či vize sdělovány druhým,
• je spojováno organizační úsilí s příležitostmi v prostředí,
• jsou využívány aktuální úspěchy při současném prozkoumávání nových příležitostí,
• je generováno více zdrojů, než organizace využívá,
• aktivity jsou koordinovány a vedeny,
• reaguje se na nové podmínky.
Rozvoj může být v organizaci buď vyvolán vnitřními (endogenními) impulsy, nebo může být
iniciován a indukován exogenně (zvenčí). Může probíhat samovolně a spontánně, nebo
naopak může být záměrný, plánovitý, projektovaný a řízený. Může mít pozvolný, přírůstkový
neboli inkrementální průběh, anebo k němu může docházet skokově, dramaticky, tzn. může
mít charakter radikální změny (Quinn 1982, Johnson a Scholes 2000). Vnější i vnitřní zdroje
rozvoje organizace se nadto mohou vzájemně iniciovat, kombinovat a posilovat. Nicméně
role managementu v řízení rozvoje je nezbytná.
Struktura času, v němž probíhá rozvoj, se jeví – na rozdíl od struktury provozního času – jako
lineární, vzestupná, stupňovitá. Vývojový cyklus je přitom natolik dlouhodobý, že jeho
cykličnost se jakoby vytrácí. Zatímco v krátkodobých, provozních cyklech jsou v sázce
relativně malé hodnoty, a lze u nich poměrně snadno předjímat budoucí stavy a přijetím
určitých preventivních opatření minimalizovat rizika, vyplývající z provozních činností,
v dlouhodobých, rozvojových a strategických cyklech se jedná vesměs o vysoké materiální a
existenční hodnoty a obtížněji předvídatelné budoucí stavy, ohrožení a rizika (Mateiciuc
2005).
Rozdíly a shody mezi organizačním provozem a rozvojem
Vedle rozdílností mezi organizačním provozem a organizačním rozvojem lze však mezi těmito
hlavními oblastmi působnosti managementu nalézt také některé společné znaky. Vlivem periodického
opakování jednotlivých činností, operací a úkonů probíhá spolu s rutinním provozem i proces
zdokonalování provozu a organizačního učení se na základě zkušeností (zkušenostního učení,
experiential learning). Tento proces má bytostně růstový a rozvojový charakter.
Svou roli v procesu organizačního učení se sehrává v organizačním prostředí také automatizace
lidské výkonné činnosti a upevňování návyků (habituace), zkušenostní učení, sociální učení a
facilitace (usnadňování) sociálních procesů. (Pokud zde píšeme o automatizaci lidské činnosti,
nemáme na mysli nahrazování lidské práce uplatněním technických prostředků, nýbrž vývojový
proces, probíhající v lidské psychice – je to proces přivykání neboli habituace, při němž rutinně a
dlouhodobě prováděná stereotypní činnost se jakoby vymyká zpod psychické kontroly).
A naopak, manažerské rozhodování, řešení problémů a zvládání náročných situací při vytyčování,
projektování a koordinování (vylaďování) rozvoje organizace bývá zase spjato s vykonáváním řady
zautomatizovaných rutinních postupů, operací a úkonů.
Avšak pronikneme-li k samotné podstatě věci, seznáme, že mezi oběma činnostními strukturami
organizačních procesů – provozní i rozvojovou – není principiálního rozdíl. Jak organizační provoz,
tak i rozvoj probíhají ve strukturálně podobných, homomorfních (stejnorodých) činnostních cyklech.
Rozdíly mezi oběma krajními činnostními režimy pak můžeme spatřovat spíše v jednotlivostech, ve
specifických důrazech, variacích a mutacích, v časových charakteristikách a v konkrétní podobě a
detailech uplatňovaných postupů (Mateiciuc 2005).
1.3.3 Komplementarita strategického a provozního řízení
Od uvedené podvojnosti řídicí úlohy managementu – od jeho zaměření na provoz a rozvoj –
se odvozuje také bipolarita a komplementarita (doplňkovost) řídicích postupů. Tato bipolarita
je představována na jedné straně provozním, operačním, produkčním a procesním řízením
(tj. řízením průběhu procesu, nikoliv koncipováním procesu), na druhé straně řízením
projektovým a rozvojovým, tj. řízením změn (včetně redesignu neboli „přeprojektování“
organizačních procesů).
V krátkodobém, každodenním časovém horizontu se management vyrovnává s požadavky,
výzvami a rušivými vlivy přicházejícími z úkolového a operačního prostředí organizací, i se
vznikajícími provozními odchylkami a poruchami průběžným rutinním operačním a
provozním řízením. Řízení každodenního provozu organizace je řízením jejích operačních
neboli prováděcích činností a procesů zaměřených na plnění produkčních úkolů organizace
(chápaných v nejširším smyslu slova). Jako takové je provozní řízení naplňováním „cílových
funkcí organizace“ v souladu s jejím posláním. V podstatě se jedná o eliminaci nebo
minimalizaci nežádoucích odchylek mezi skutečným a žádoucím stavem řízených veličin
(srov. Šnapka 1988, 2004, 2006).
Strategické řízení je řízením organizace zaměřeným na dosažení strategických cílů. Součástí
strategického řízení v jeho rozvinuté podobě je i řízení rozvoje organizace s ohledem na její
strategické cíle, což de facto znamená řídicí postupy zaměřené na propracování a realizaci
zvolené organizační strategie (Greenley 1989, Hill a Jones 1998, Mateiciuc 2002). Přechod
od strategického řízení k provoznímu řízení je představován realizační (implementační,
prováděcí) etapou strategického manažerského procesu.
Realizace strategických záměrů se uskutečňuje postupy inovačního a rozvojového řízení,
projektového řízení, případně – v naléhavých situacích při nedostačivosti standardních
manažerských postupů – také postupy krizového řízení (crisis management) a na ně
navazujícího řízení změn (change management),
Nedílnou součástí strategického řízení organizace je řízení organizační adaptace.
Organizační adaptace je v našem pojetí (Mateiciuc 2008) komplexním a mnohotvárným
cyklickým a zároveň vývojovým organizačním procesem, založeným na adaptačních změnách
nastávajících především u živé organizační složky – u personálu, lidí, členů organizace,
představujících živou organizační tkáň – avšak promítajících se prostřednictvím lidské
koncepční, tvůrčí, formativní a operační aktivity do tvorby, vývoje a uzpůsobování
ostatních disponibilních složek organizace, tedy i do jejích nebiologických a nesociálních
komponent (viz Mateiciuc a Kašík 1982).
Proces organizační adaptace bývá ztotožňován jak s přizpůsobivým chováním lidí v
organizacích, tak s procesem řízených i neřízených, spontánně probíhajících organizačních
změn (organizational changes). K organizačním změnám bývají počítány i ty změny, které
jsou součástí procesu realizace organizační strategie.
V organizační praxi se oba uvedené krajní směry manažerského působení v podobě
strategického managementu a od něj odvozovaného provozního managementu, tj.
produkčního a operačního řízení (production / operations management, viz Stevenson
1990, nazývaného ve výrobních organizacích též výrobním řízením) uplatňují pospolu,
střídají se, navazují na sebe, vzájemně se prostupují a proplétají. Mezi oběma směry působení
managementu tak mnohdy dochází k nevyváženostem, k preferování a převaze jednoho nebo
druhého manažerského působení, k podřizování jednoho druhému, případně k absenci
některého z nich – nejčastěji rozvinutého strategického řízení. V řídicí činnosti jednotlivých
manažerů se někdy vlivem jejich vysoké úkolové zátěže a osobních preferencí oba směry
manažerského působení mohou dokonce vytěsňovat.
Bipolarita provozního versus strategického managementu je zřetelná například také
v kontrapozici řízení lidí versus vedení lidí. Zatímco řízení lidí spočívá v této souvislosti
v zadávání úkolů, instruování a motivování jejich vykonavatelů, kontrolování výsledků práce
a iniciování nápravných kroků při zjištění odchylek mezi požadovanými a dosaženými
výsledky, vedení lidí (leasing, leadership) je spíše vytyčováním a odůvodňováním
vzdálenějších cílů, ukazováním a vytyčováním způsobů jejich dosažení a působením na
rozvoj individuálního lidského potenciálu zaměstnanců (podrobněji viz 4. kapitola o řízení
lidských zdrojů).
Úlohou produkčního a provozního managementu je stanovování produkčních a provozních
úkolů organizace a jejich útvarů v návaznosti na přijatou strategii organizace, a vytváření
příznivých podmínek pro jejich plnění, tedy pro úspěšnou produkční transformaci vstupních
faktorů na výstupní (produkty, služby). Manažeři přitom musejí brát v úvahu především
požadavky na kvalitu, produktivitu, efektivnost a eficienci (ekonomickou účinnost), přičemž
musejí mít stanovena hodnoticí a rozhodovací kritéria, odpovídající těmto parametrům.
Nesmějí však opomíjet respektování požadavků etičnosti postupů (slušnosti, férovosti,
spravedlivosti).
Nedílnou a de facto obecnou úlohou produkčního a provozního managemenu je odstraňování
nežádoucích odchylek provozních ukazatelů od kýžených, stanovených či předepsaných
hodnot. Podle povahy řídicích ukazatelů mohou být tyto hodnoty buď manažery přísně
stanoveny, nebo naopak pouze intuitivně odhadnuty, případně tušeny. Mnohdy se jim
přiznává určité toleranční rozpětí.
Závažným úkolem provozního managementu je také kapacitní harmonizace navazujících
technologických uzlů, udžování kontinuity organizačních technologických procesů, soustavné
odstraňování jejich úzkých míst (bottlenecks) ve smyslu Goldratta (1984) a rovněž řešení
neočekávaných provozních problémů, překážek, poruch, prostojů a výpadků, mimořádných
situací.
1.3.4 Povaha provozního řízení organizací
Průběžné řízení provozu organizace, v české manažerské terminologii nazývané tradičně
„operativním řízením“ (což je překladem německého adjektiva operatives, či anglického
adjektiva operational = činný, působivý, výkonný, prováděcí, operační, anebo operative =
činný, působivý, účinný, praktický) i řízení projektů a řízení rozvoje organizace se děje
průběžnými korigujícími řídicími zásahy do řízených procesů.
Spouštěcím podnětem těchto průběžných manažerských intervencí bývá:
• zjištěná nežádoucí odchylka skutečného, případně nastávajícího stavu sledovaných
provozních či rozvojových ukazatelů od plánovaného, očekávaného nebo žádoucího stavu
(tj. odchylka překročivší stanovené toleranční meze),
• zjištění příznaků nestandardní situace (výrazných a nečekaných změn provozních či
rozvojových ukazatelů, poruch, narůstajícího ohrožení, havárie, jiných mimořádných
událostí).
Účelem operačních řídicích zásahů je odstraňovat zjištěné odchylky a korigovat tak vývoj
sledovaných provozních ukazatelů, napravit nastalou nepříznivou situaci, odstranit nežádoucí
stav. V provozním (operačním) řízení převažují prvky průběžné kontroly a regulace
kontrolovaného procesu, odpovídající principům klasické kybernetiky. Provozní řízení má
charakter řízení na základě zjištěných nebo předjímaných (anticipovaných) odchylek
hodnot provozních ukazatelů od žádoucích či předepsaných hodnot
Součástí tohoto „řízení podle odchylek“ (management by deviations), jak bývá tento přístup
zkráceně nazýván, je periodické nebo průběžné sledování (monitorování) řízeného
(kontrolovaného) procesu či objektu a jeho chování, a zasahování do něj v případě zjištění
nastalé nebo předpokládané (očekávané) nežádoucí odchylky, překračující přípustné meze (v
souladu s klasickou teorií regulace a automatizace řízení, viz Wiener 1948, Ashby 1961, práce
J. Kašíka z 80. let, Kašík a kol. 1996, dále viz Koontz a Weihrich 1993, Šnapka 1988, 2002,
2003, 2006, Šnapka a Tyrlik 2003, aj.).
Hungenberg (2001, s.18) v této souvislosti rozlišuje tři věcné funkce managementu –
plánování, řízení a kontrolu. Samozřejmou podmínkou kontroly nad řízenými procesy a
objekty je fakt, že přípustné meze odchylek (toleranční meze) sledovaných řídicích
ukazatelů jsou předem stanoveny nebo jsou obecně známy (srov. Argyris a Schon, viz Smith
2002). Určení přípustných mezí hodnot sledovaných ukazatelů je jedním z významných
kroků při koncipování provozní kontroly. Kontrolou se v této souvislosti rozumí
monitorování (sledování) a vyhodnocování zjištěných, resp. očekávaných odchylek a
iniciování nápravných (korigujících) zásahů sloužících jejich odstranění.
Technologické řízení
V anglickém názvosloví je výrazem control označováno nejen provádění kontrolní činnosti, ale také
technologické řízení, představující stěžejní složku provozního řízení těch organizací, jejichž hlavní,
resp. produkční procesy jsou vázány na technická výrobní zařízení, a probíhají v rámci systémů
člověk-stroj. Člověk působí v systémech člověk-stroj, resp. lidé-stroje ve funkci operátora případně
supervizora (dohližitele) určitého technologického procesu (srov. Matoušek, Růžička a Hladký 1972,
Matoušek a Zastávka 1977, Štikar, Hoskovec a Stríženec 1982, Hoskovec a Štikar 1983, Mateiciuc
1989).
Podstatným charakteristickým rysem operátorských profesí je fakt, že operátoři technologických
procesů (v nejširším smyslu slova, včetně procesů dopravních) sledují a kontrolují tyto procesy
převážně dálkově prostřednictvím sdělovačů (tj. systémů sdělování a zobrazování provozních
informací) a ovladačů, a zasahují v souladu s instrukcemi, jimiž jsou vybaveni. Vzhledem k tomu, že
u soudobých pokročilých technologických systémů probíhá jejich řízení mnohdy automatizovaně resp.
je komputerizováno, operátoři zasahují tehdy, když je zapotřebí zkorigovat automatizovaně probíhající
řídicí proces. Příkladem operátorských profesí jsou operátoři jaderných elektráren, technologií
v aparaturní chemii, důlní operátoři a dispečeři, strojvedoucí, piloti, řídicí letového provozu, operátoři
a dispečeři bezpečnostních a záchranných systémů. V činnosti dispečerů na rozdíl od operátorů
převládá komunikace s podřízenými operátory a řadovými účastníky technologického procesu.
Pro řízení pohyblivých objektů se užívá v angličtině také pojmu to steer, tj. kormidlovat, řídit, vést,
mířit (něm. steuern; od těchto termínů je odvozeno např. také polské sloveso sterować = řídit).
K hladkému, plynulému provozu, charakteristickému pro dobře fungující organizace, se lze
dobrat nejen perfektním apriorním naprojektováním procesu, ale především neustálým
zlepšováním, zdokonalováním a „vybrušováním“ všech provozních činností a uplatňovaných
provozních praktik (např. ve smyslu japonského systému sustavného zlepšování kaizen),
soustavným eliminováním nastalých chyb, rozpoznáváním a odstraňováním jejich příčin (v
rámci systémů managementu jakosti), odstraňováním úzkých míst organizačních a
technologických procesů (Goldratt 1984), preventivním snižováním rizik selhání a
minimalizací potenciálních ztrát, a také kapacitní harmonizací navazujících technologických
uzlů a řetězců.
Pokud se jedná o lidskou, resp. sociální komponentu, tj. o personál organizací, zmíněných
účinků se dosahuje procesem spontánního i organizovaného učení, výuky a výcviku, tj.
osvojování a zdokonalování dovedností. Za řízenými zdokonalovacími personálními
aktivitami jsou skryty korigující manažerské zásahy a průběžné koordinační úsilí uplatňované
v režimu rutinního provozního řízení.
Vzhledem k dynamice vnějšího úkolového a operačního prostředí, ke kolísání a vývoji
vnějších požadavků na organizace a k exogennímu vyvolávání organizačních změn včetně
změn provozních, jako je tomu například v případě marketingově řízených organizací (v
pojetí presentovaném kupř. Achrolem 1991, a také v produkci organizované spíše na principu
„zákaznického tahu“ než „producentova tlaku“, viz kaizen), jakož i vzhledem k možným
kontraproduktivním procesům vnitroorganizační degradace (sestupu) a deteriorace (úpadku,
rozpadu) je zdokonalování provozu organizace prakticky nekončícím manažerským
úkolem (Mateiciuc 2002).
V rámci provozního řízení je za jistých okolností – např. při unikátnosti zpracovávaných
zakázek, složitosti a dlouhodobosti cyklu provozního řízení, a při omezených disponibilních
zdrojích a potenciálech – účelné uplatnit rovněž řídicí postupy založené na projektovém
přístupu. Podstatným prvkem tohoto přístupu aplikovaného v podobě projektového řízení
(project management) nebo řízení prostřednictvím projektů (management by projects) je
jeho stadiálnost, etapovitost, fázovitost a vícekriteriální optimalizace v podobě věcného,
časového a nákladového slaďování navazujících stádií, etap a fází.
V rámci provozního managementu je věnována značná pozornost procesnímu řízení jakožto
řízení „proudu pracovních (resp. produkčních) aktivit“ (workflow, srov. Carda a Kunstová
2003, Kopčaj, Häuser).
1.3.5 Povaha strategického zaměřování a řízení rozvoje organizace
Strategické zaměřování a řízení rozvoje organizace spočívá v nasměrovávání a řízení
jejího technického a technologického, ekonomického a organizačního růstu a zdokonalování,
tedy i rozvoje všech potenciálů organizace včetně jejího znalostního a lidského potenciálu
(lidských zdrojů, intelektuálního kapitálu, a tzv. tacit knowledge10) a podmínek pro jejich
efektivní uplatňování.
Strategické zaměřování a řízení rozvoje organizace začíná vytýčením dlouhodobých,
resp. strategických cílů, jež mají být dosaženy ve vnějším úkolovém prostředí, a jejich
rozkladem (dekompozicí) do odpovídajících vnitřních rozvojových cílů organizace v rámci
předem plánovitě vytvářené nebo revidované a průběžně pozměňované (inovované)
organizační strategie, tj. v průběhu strategické navigace (navádění na strategický cíl).
V organizacích, které nemají vypracovánu žádnou explicitní (zřetelně vyjádřenou), formální
strategii, se postupuje spíše na základě neformálních, implicitních (zřetelně nevyjádřených,
nevyslovených) strategických záměrů vedení organizace, případně setrvačně, na základě
dosavadních zvyklostí.
Vypracování organizační strategie je stěžejní výchozí činností v rámci manažerského
strategického procesu. Vychází zpravidla z představy neboli vize zakladatelů či zřizovatelů
o účelu a podobě budoucí organizace a z organizačního poslání (mise), z prvotního
strategického záměru organizace a z jejích strategických příležitostí a výzev i hrozeb a tlaků,
s nimiž se organizace mají vyrovnat.
Koncipování rozvoje organizace, odpovídajícího navržené strategii, pak obvykle pokračuje
rozvažováním o dosažitelnosti strategických cílů za daných podmínek a omezení, hledáním
způsobů dosažení těchto cílů, zvažováním „neznámých“ a rizik, přezkoumáváním
proveditelnosti (feasibility) navrhovaných řešení, a strategickým rozhodováním, tj.
rozhodováním o nejlepší strategické alternativě či variantě a nejlepším způsobu její realizace.
10
Tacit knowledge znamená „nevyslovené, tiché, tacitní, implicitní vědění“ či „mlčenlivé znalosti“. Lze je
pokládat za významnou složku lidského potenciálu organizace (Polányi 1966, Nonaka 1994, Nonaka a Takeuchi
1995, Sveiby 1997, Mateiciuc 2004, Collison a Parcell 2005). V souvislosti s tacit knowledge nutno
poznamenat, že koncept tohoto „tichého, implicitního a nezřejmého vědění“, předložený filosofem M. Polányim
(1958), nebyl primárně vytvořen pro účely managementu, nýbrž jako součást kritického přehodnocování tradiční
vědecké epistemologie, tj. nauky poznávání (viz Demjančuk 2002, s.176, Mateiciuc 2008).
Následující kroky, směřující k dosažení strategických cílů, probíhají v rámci složité a náročné
etapy realizace či implementace strategie.
Ucelený rozvojový řídicí cyklus pak končívá vyhodnocením uplatněného postupu a
iniciací případných nápravných kroků (zásahů, opatření, aktivit). V současných
podmínkách bývá tento relativně přehledný cyklický proces často komplikován zejména
dynamičností a obtížnou předpověditelností změn vnějšího úkolového a operačního prostředí
organizace, náročností jeho vyhodnocování a manažerského reflektování, nejasností a
nesrozumitelností situací a nesnadnou identifikací jejich příznaků, a bohužel nezřídka také
omezenou racionalitou a strategickým váháním a otálením vrcholového managementu,
funkční desintegrovaností managementu a častým neukončováním jednotlivých fází
strategického cyklu (Mateiciuc 2005). Tyto podmínky vyžadují uplatnit takové pojetí
strategického rozhodování, které by počítalo s uvedenými jevy.
Řízení rozvoje organizace zároveň znamená usměrňování a koordinaci jednotlivých
rozvojových aktivit. Jsou to zejména takové aktivity, jako je tvorba dílčích, funkcionálních a
operačních strategií a politik, plánování, vypracovávání programů a projektů, inovační a
vývojová činnost, navrhování adekvátních organizačních a technologických struktur a
procesů, koncipování operací, navrhování provozních standardů a standardních operačních
procedur, organizačních norem, manuálů, rozvoj lidského potenciálu organizace, a zvláště
generování nezbytných činností, opatření a kroků, jimiž se tato opatření uskutečňují –
zpravidla v souladu s přijatou organizační strategií.
Vytyčování a řízení rozvoje organizace je doménou takových manažerských disciplin, jako je
strategický, rozvojový, inovační, projektový a změnový management. Řízený rozvoj a
růst v soudobém komplexním a dynamickém vnějším prostředí přináší organizacím narozdíl
od standardních provozních situací nejen více příležitostí a výzev, ale zpravidla také více
překvapení, záludů a pastí, více rizik a nejistot, a následkem toho i zvýšení nároků jak na
koncepční, tak na realizační práci managementu. Od managementu organizací se v této
souvislosti vyžaduje především vyšší citlivost vůči měnícímu se vnějšímu úkolovému i
všeobecnému a globálnímu prostředí, schopnost včas a co nejobjektivněji vyhodnocovat a
přehodnocovat vlivy prostředí, úsilí o vytváření strategického potenciálu organizace, její
strategické způsobilosti, vyšší robustnosti i flexibility organizace, organizační adaptability.
1.4 Manažerské funkce
Obecnou úlohou managementu, zdůrazňovanou v soudobých manažerských učebnicích a
příručkách, je usilovat o to, aby organizace plnily své poslání, aby byly úspěšné při svém
působení ve vnějším úkolovém a operačním prostředí, a aby přitom byly efektivní a
eficientní.
Připomeňme, že prvé z těchto dvou kritérií působení managementu znamená požadavek na
to, aby organizace spolehlivě dosahovaly požadovaných účinků a racionálně vytyčených cílů.
Druhé z těchto kriterií znamená požadavek, aby organizace využívaly k dosahování těchto
cílů – v souladu s platnými pravidly a normami – co nejproduktivněji, nejúčinněji a
nejhospodárněji svých disponibilních prostředků a zdrojů (srov. Drucker 1992, Jones,
Georgeová a Hill 1998). Kritérium eficience tedy zahrnuje i požadavek na ekonomičnost či
hospodárnost organizace.
K uvedeným kritériím bývá přidáván rovněž požadavek, aby se manažeři při svém působení
chovali eticky (tj. kritérium etičnosti vyvolávající požadavek na respektování rovnosti lidí a
spravedlnosti zacházení s nimi neboli equality). Pro některé manažery, zvláště ve vysoce
konkurenceschopných firmách nabízejících atraktivní produkty je samozřejmostí také
respektování požadavků na estetickou kvalitu jejich činnosti, produktů i jejich osobní
sebeprezentace.
1.4.1 Pojetí funkcí managementu
V teorii managementu se obecně uznává, že management plní svou úlohu a uskutečňuje své
poslání tím, že plní určité funkce – nazývané poněkud nepřesně manažerskými funkcemi.
Pojem funkce managementu se stal jednou z hlavních výkladových kategorií managementu
jako discipliny.
Funkce (z lat. fungere = vykonávat) znamená obecně určitou činnost, úkon, práci, a také
hodnost či úřad, resp. pozici a působeni v organizaci. V dané souvislosti se funkcí rozumí
účinek výskytu určitých událostí nebo působení určitých institucí, mající významný přínos
k činnosti (práci, fungování, působení) systému jako celku a k podpoře jeho fungování
(McLeish 1995).
Účel a funkce
Pojem funkce je stěžejní kategorií funkcionalismu, považovaného za jedno z odvětví či jeden ze
směrů teoretického a koncepčního myšlení a výzkumu zejména v antropologii, společenských vědách
(zvláště sociologii a psychologii) a ve filosofii, a rovněž v takových aplikačních oblastech společenské
praxe jako je technika, architektura a průmyslový design, a také v teorii managementu (Mateiciuc
2010).
S pojmem funkce jsou spjaty výrazy fungování a funkčnost. Zařízení (účelovostní systém), které
aktuálně nebo potenciálně pracuje či je v provozu, bývá pokládáno za fungující, zařízení schopné
fungovat bývá označováno jako funkční.
Plněním určitých funkcí bývá dosahováno žádoucích účelů. Systém mající plnit určitý účel musí plnit
tomuto účelu odpovídající funkce. Pojem funkce bývá mimoto spjat s pojmem struktura (tj. stavba)
vyjadřujícím spíše vnitřní uspořádání systému, s pojmem proces, znamenajícím pochody a dění, jimiž
se funkce uskutečňuje, a s pojmem forma (tvar) označujícím vnější podobu systému.
Mezi funkcí a formou lze postulovat vztah zdůrazňovaný architektonickými modernisty, resp.
funkcionalisty, který lze vystihnout často citovaným výrokem slavného amerického architekta Louise
Sullivana (1896), že „forma odpovídá funkci“ (form follows function). Uvedené vztahy můžeme
znázornit následujícím schématem:
ÚČEL
FUNKCE
FORMA / STRUKTURA / PROCES
Forma, struktura i proces mohou být hodnoceny podle toho, nakolik odpovídají funkcím, které je
vyvolaly. Podstatným kritériem hodnocení formy, struktury či procesu je jejich funkční efektivnost.
Funkční efektivnost může být odpovědí nejen na kýžený účel, ale může mít dokonce i estetický
účinek. Například podle ortodoxních funkcionalistických architektů „funkční efektivnost je příčinou
krásy“ (viz Michl 2003). K podobnému estetizujícímu závěru bychom mohli dospět také při
pozorování dokonale sladěného rytmického produkčního či dopravního pohybu, nebo při sledování
hladkého, dobře fungujícího provozu soudobých efektivně řízených organizací.
V souhlasu s klasickou teorií managementu se mají manažeři podílet na plnění manažerských
funkcí. Termín manažerská funkce (managerial function) je jednou ze stěžejních, obecně
přijímaných vysvětlujících a pořádacích kategorií teorie managementu. Pojem manažerská
funkce je první aproximací (tj. prvým přiblížením) k tomu, co manažeři skutečně dělají či co
mají dělat ve své práci. Pojem manažerská funkce je abstraktním označením pro činnosti, jež
musí management vykonávat jakožto řídicí subsystém organizace, aby organizace dosáhla
svých cílů, byla efektivní a splnila svůj účel.
Manažerskou práci spočívající v plnění manažerských funkcí lze chápat jako souhrn
určitých manažery vykonávaných řídicích a podpůrných činností. Řídicími činnostmi
manažerů se rozumí ty činnosti, jimiž se uskutečňují manažerské funkce. Podpůrné
manažerské činnosti jsou všechny ostatní činnosti, které manažeři vykonávají na podporu
zdárného průběhu řídicí činnosti. Lze mezi ně zahrnovat různé administrativní, technické,
reprezentační, vyjednávací, komunikační a usnadňovací činnosti.
Organizační řízení spočívá v provádění řídicích činností – tj. v uplatňování manažerských
přístupů, postupů, metod a technik, umožňujících realizaci takových základních
manažerských funkcí, jako je plánování, organizování, vedení a kontrolování (Koontz a
Weihrich 1993, Vodáček a Vodáčková 1997, Jones, George a Hill 1998 aj.). Vykonávání
manažerských funkcí obstarává řídicí exekutiva (výkonná moc) organizace – manažeři
rozmístění na různých úrovních řídicí hierarchie organizace.
Za vykonávání manažerských funkcí odpovídají v rámci své řídicí působnosti – vymezené
méně nebo více formálním pověřením, nejčastěji v rámci organizačního řádu – manažeři na
všech úrovních řízení organizace, ve všech organizačních složkách a útvarech, v malých i
velkých organizacích, v ziskových i neziskových organizacích různého určení, v organizacích
operujících lokálně, regionálně i globálně.. Protějškem řídicí exekutivy je v organizacích
výkonný personál.
Současní teoretici a historikové managementu L. Vodáček a O. Vodáčková (2001, s.47)
pokládají manažerské funkce za podstatné činnosti, které mají manažeři vykonávat v rámci
své řídicí působnosti (managerial agency). V kontextu funkcionalistického manažerského
myšlení jsou však manažerské funkce spíše obecným, relativně abstraktním označením pro
odpovědi managementu na stanovené účely organizace. Účelem manažerských funkcí je
manažersky působit k tomu, aby organizace plnily svůj účel, resp. své poslání, to znamená,
aby dosahovaly svých cílů, a aby k tomu co nejlépe využívaly svých disponibilních zdrojů.
Jinými slovy – aby byly efektivní a eficientní (srov. Jones, George a Hill 1998, s.7).
Různá třídění manažerských funkcí
Pohled na manažerské funkce není v teorii managementu nikterak jednotný. Někteří teoretici rozlišují
sekvenční manažerské funkce a příčné manažerské funkce. Původce rozlišování manažerských
funkcí a zakladatel manažerské koncepce administrativního řízení, francouzský důlní inženýr H. Fayol
(1916) definoval pět sekvenčních manažerských funkcí – plánování (planning), organizování
(organizing), přikazování (directing), koordinování (coordinating) a kontrolování (controlling).
Někteří Fayolovi pokračovatelé (Urwick, Gullick, Drucker, Miner) pak dále rozšířili seznam
manažerských funkcí natolik, že se svým rozsahem přiblížil výčtu konkrétních činností manažerů
vykonávaných při řízení.
Novější, méně členité klasifikace manažerských funkcí blízké původní Fayolově klasifikaci navrhli
například Pearce a Robinson (1989), Appleby (1991) a Jones, Georgeová a Hill (1998). V prvých dvou
citovaných pracích jsou uvedeny manažerské funkce plánování, organizování, přikazování a
kontrolování, ve třetí z citovaných prací funkce plánování, organizování, vedení (leading) a kontrola.
Další z renomovaných systematiků managementu H. Koontz a H. Weihrich (1993) uvedli ve své
pětičlenné klasifikaci manažerských funkcí vedle plánování, organizování a kontrolování také
personální zajištění (staffing, v českém překladu z roku 1993 nepřesně přeložené výrazem
personalistika) a vedení. V manažerské příručce, vydané Americkou manažerskou asociací, je podle
L. Vodáčka a O. Vodáčkové (2001, s. 48) doporučeno, aby se rozlišovalo pět manažerských funkcí:
plánování, organizování, personální zajišťování (staffing), přikazování a kontrolování.
Novějším kritickým přehodnocením relativně abstraktní koncepce manažerských funkcí a jejich
poněkud strukturovanějším ekvivalentem jsou Mintzbergem (1973) rozlišené třídy manažerských
rolí (interpersonální, informační a rozhodovací role) a specifické manažerské role zahrnuté do těchto
tříd. V zásadě lze souhlasit se závěrem manželů Vodáčkových (2001, s. 54), že mezi manažerskými
funkcemi a rolemi není principiální rozdíl, vyjma rozdílu v míře podrobnosti.
Jak bylo zmíněno výše, management jakožto exekutivní (tj. prováděcí, výkonný) řídicí
subsystém organizace (řídicí exekutiva) musí dbát vedle plnění základních manažerských
funkcí také na plnění řady organizačních funkcí nezbytných k tomu, aby organizace zdárně
fungovaly, prosperovaly, rozvíjely se a přežívaly v komplexním, mnohdy dynamickém,
diskontinuitním, turbulentním a nejistém, a následkem toho i vysoce náročném, ba dokonce
nepřátelském vnějším prostředí. Připomeňme, že mezi těmito organizačními funkcemi bývají
uváděny zejména takové důležité organizační funkce, jako je funkce orientační, rozpoznávací
(diagnostická), analytická, reflexivní a sebereflexivní (sebeuvědomovací), rozhodovací,
koncepční, intervenční, iniciační, zaměřovací, aktivizační, koordinační, integrační, adaptační.
1.4.2 Obecná charakteristika základních funkcí managementu
Čtyři nejčastěji rozlišované funkce managementu – plánování, organizování, vedení a
kontrolu – lze charakterizovat následovně (Mateiciuc 2002):
Plánování
Plánování je manažerská funkce, při jejimž plnění manažeři v souladu se svou organizační a
řídicí působností hledají, vybírají a vytyčují vhodné a přiměřené cíle a jim odpovídaící směry
postupu.
Manažerský plánovací proces je představován v podstatě třemi dílčími procedurami, jimž
jsou:
• rozhodování o cílech,
• rozhodování o tom, které aktivity mají být podniknuty k dosažení těchto cílů,
• rozhodování o alokaci (přidělení) zdrojů pro dosažení těchto cílů.
Výsledkem manažerského plánování je určitý plán postupu (nazývaný zvláště při realizaci
organizačních změn také akčním plánem), vypracovaný pro odpovídající časový horizont
řízení (dlouhodobý neboli strategický, střednědobý neboli taktický, a krátkodobý neboli
provozní, promítaný až do rozpisu každodenních úkolů).
Strategie bývá chápána jako soubor manažerských rozhodnutí o tom, jakých zásadních
dlouhodobých cílů má organizace dosáhnout, jaké kroky k tomu musí být podniknuty, a jak
mají být získány a využity disponibilní zdroje k dosažení těchto cílů.
Procedura tvorby strategie mající buď charakter strategického plánování nebo tvorby
reaktivní situačně vyvolané či emergentní strategie (Mintzberg). Obvykle bývá složitá,
neboť zpravidla není předem jasné, jaká strategie má být zvolena. Manažeři pracují při
strategickém plánování často s nejednoznačnou a neúplnou informací, v podmínkách
dynamických změn vnějšího i vnitřního prostředí organizace, za existence určitých ohrožení a
rizik, omezených zdrojů a v podmínkách pracovního dyskomfortu, způsobeného především
rušivými vlivy, časovou tísní, pracovní zátěží vyvolávanou zejména množstvím a náročností
úkolů a také vysokým stupněm odpovědnosti.
Organizování
Organizování je postup, jímž manažeři určují strukturu pracovních vztahů a pracovní
činnosti, jež mají umožnit jednotlivým složkám a členům organizace spolupracovat při
dosahování organizačních cílů. Organizování zahrnuje takové činnosti, jako je:
• seskupování lidí do organizačních útvarů podle druhů úkolů, které mají plnit, a ve
stanovení působnosti organizačních útvarů a složek,
• navrhování struktury nadřízenosti a podřízenosti (tzv. „linie autority“), odpovědnosti
a pravomoci jednotlivců, pracovních skupin (týmů) a organizačních útvarů,
• sestavování a vylaďování pracovních skupin a týmů („team building“ neboli budování
týmu),
• rozhodování o tom, jak nejefektivněji koordinovat organizační zdroje a jejich
využívání.
Výsledkem procesu organizování je určitá organizační struktura, vymezující jednotlivé
organizační útvary a pozice (pracovní místa), a představující formální rámec činnosti členů
organizace, tj. systém rolí, úkolů a jim odpovídajících vztahů mezi pracovníky, umožňující
jim dosahovat vytyčených organizačních cílů. Výsledkem procesu organizování bývají také
závazné organizační normy (řády, směrnice, instrukce) a operační pravidla (standardní
operační procedury), zahrnované do řídicí dokumentace organizace.
Vedení
Vedením, resp. vedením lidí se rozumí manažerská funkce spočívající v tom, že manažeři
vytvářejí lidem, které vedou a řídí, jasnou vizi (představu) organizačních cílů a cest,
vedoucích k jejich dosažení, a motivují je k tomu, aby chápali poslání organizace a sehrávali
vůdčí úlohu v procesu dosahování organizačních cílů.
Významnou součástí procesu vedení lidí je interpersonální komunikace mezi manažery a
jejich podřízenými spolupracovníky. Komunikací se v této souvislosti rozumí obousměrný
nebo jednosměrný proces sdělování zpráv různého druhu – příkazů, potvrzení jeich přijetí,
dotazů, instrukcí, vysvětlení, atd. (srov. Mateiciuc 1981)
Vůdcovství neboli „lídrovství“ (z angl. leadership) spočívá v uplatňování schopnosti
manažerů vytvářet tyto vize a v uplatňování jejich autority, moci a vlivu z pozice vedoucího,
a dále v jejich inspirativním působení, přesvědčování a získávání (motivování) nižších
manažerů a výkonného personálu pro společnou aktivitu, směřující k dosažení vytyčených
cílů. Účinky vedení lidí závisí rovněž na využívání komunikačních dovedností manažerů při
koordinaci činnosti a ovlivňování chování jednotlivců i skupin.
Koordinace (slaďování) je řídicí činnost zaměřená na to, aby aktivity a úsilí jednotlivců i
skupin byly vzájemně sladěny v zájmu podávání požadovaného výkonu s ohledem na jeho
kvantitu i kvalitu. Výsledkem účinného vedení lidí bývá vysoká úroveň pracovní, resp.
výkonové motivovanosti vedených, aktivní soulad mezi členy organizace, jejich vysoká
loajalita a vysoká úroveň akceschopnosti a výkonnosti organizace.
Kontrola
Kontrolou se rozumí manažerská funkce spočívající v tom, že manažeři zjišťují, nakolik
organizace a její složky (subsystémy, organizační útvary) dosahují svých cílů, a nakolik se
svými aktivitami zaměřují na udržení nebo zlepšení svého výkonu. Kontrolováním pak lze
nazvat činnosti a postupy, jimiž se kontrola uskutečňuje. Podmínku účinného kontrolního
procesu je způsobilost manažerů přesně měřit výkon a regulovat organizační efektivitu a
eficienci (ekonomickou účinnost). K tomuto účelu je nezbytné vytvořit takový informační a
kontrolní systém, který by poskytoval data, potřebná pro posouzení výkonu. Součástí
takového postupu je stanovení a pojmenování sledovaných ukazatelů (proměnných) a
způsobu jejich měření (operacionalizace). Kontrolní funkce manažerů zahrnuje také
hodnocení toho, nakolik oni sami vykonávají předcházející tři manažerské funkce –
plánování, organizování a vedení. Takové hodnocení jim umožňuje podnikat odpovídající
nápravné kroky a opatření.
K plnění manažerských funkcí dochází kombinací dvou způsobů – uplatňováním
organizačních pravidel (organizačních norem – řádů, směrnic, instrukcí) a zvyklostí a
uplatňováním řídicích aktů (rozhodnutí, příkazů, pokynů, sdělení).
Uvedené čtyři hlavní manažerské funkce – jež se v rámci proudu řídicích aktivit cyklicky
opakují a proplétají, tzn. plánování, organizování, vedení a kontrolování – jsou v organizaci
podstatnými účelovými rámci manažerské činnosti na kterékoli řídicí pozici na všech
úrovních řízení.
1.5 Strukturální úrovně systémů řízení
Podle podoby organizace, druhu její organizační struktury a jí odpovídající struktury
řídicího systému organizace (tj. struktury organizačního řízení) se v zásadě rozlišují klasické
hierarchické (vrstevnaté, víceúrovňvé) organizace pyramidálního typu (liniové, tzv. štábní,
kombinované neboli liniově-štábní), ploché organizace s omezenou hierarchičností své řídicí
struktury, maticové organizace, síťové organizace, amébovité organizace.
V klasických hierarchických organizacích pyramidálního typu se obecně rozlišují tři
pásma či úrovně řízení – vrcholový management, střední management a „prvoliniový“
management, tj. management nejnižší, základní či supervizní úrovně řízení. Těmto úrovním
řízení odpovídající tři třídy manažerů: vrcholoví manažeři, střední manažeři a tzv.
„prvolinioví“ manažeři. Jednotlivé úrovně řízení se vyznačují odlišným podílem
manažerských funkcí v pracovní činnosti manažerů. V činnosti vrcholových manažerů
obecně převažuje manažerská funkce plánování a organizování. Střední manažeři věnují
vedle plánování a organizování nemenší pozornost také vedení lidí. V řídicí činnosti
prvoliniových manažerů (supervizorů) převládá řízení a vedení lidí (srov. též H. Koontz a H.
Weihrich 1993, s.18).
Odlišný podíl manažerských funkcí plněných na různých úrovních řídicí hierarchie se
odvozuje od typického a jedinečného „pole manažerské působnosti“ každé konkrétní
manažerské pozice v řídicím systému organizace, a od časové perspektivy, resp. „časového
horizontu“, na který se tato manažerská působnost vztahuje. Úzce souvisí se zmíněnou dvojí
obecnou manažerskou působností – jednak s operační a provozní působností a jednak se
strategickou a rozvojovou působností managementu (Mateiciuc 2005).
Vykonávání různých manažerských funkcí se uskutečňuje prováděním sledů a kombinací
konkrétních manažerských činností. Zatímco pojem „manažerská funkce“ je relativně
abstraktním pojmem vypovídajícícm o tom, co by manažeři na určitých řídicích pozicích měli
dělat, aby plnili své poslání v rámci organiazce, pojem „manažerská činnost“ vyjadřuje
konkrétní pozorovatelnou nebo vysaditelnou manažerskou aktivitu, jíž se manažerské funkce
uskutečňují. Bez nadsázky lze říci, že manažerské funkce se uskutečňují „předivem“
manažerských činností (viz dále).
Vykonávání manažerských funkcí klade na manažery určité nároky, odpovídající těmto
funkcím. Obecně vzato – manažerská funkce plánování vyžaduje od manažerů vizi
budoucnosti, předvídavost a realismus v oceňování budoucích možností organizace,
koncepčnost a citlivost na změny prostředí. Pro funkci organizování je zase potřebná znalost
reálií daného systému, smysl pro uspořádávání, posloupnost, logickou gradaci a proporce.
Funkce vedení vyžaduje pružnost, schopnost přesvědčit, získat, aktivizovat a vést lidi,
inspirovat je, ovlivňovat jejich práci, účinně s nimi komunikovat. A konečně pro funkci
kontroly je nutný především věcný, realistický přístup, systematičnost, důslednost a
nesmlouvavost.
Z uvedených požadavků lze vyvodit potřebné osobnostní vlastnosti a rysy (personality
traits), schopnosti (abilities), znalosti (knowledge) a dovednosti (skills) manažerů, jimiž je
podmíněna jejich úspěšnost.
1.6 Soudobé přístupy k tvorbě organizační strategie
Teoretické ideje, jež jsou základem strategie, jsou jednoduché, avšak jejich přeměna do
praktických aktivit bývá mnohdy extrémně obtížná.
G. Pearson (The Competitive Organization, 1992)
Organizační strategie bývaly tradičně formulovány v podobě závazného strategického plánu.
Strategický plán organizace mívá buď podobu řídicího dokumentu nebo je nepsaným
souborem vůdčích idejí, které jednoznačně stanovují kroky, jimiž se má dospět k dosažení
strategických cílů organizace. Strategický plán je výsledkem procesu strategického
plánování. Strategickým plánováním se rozumí procedura vytyčování strategických cílů a
stanovování hlavních rámcových kroků a opatření k jejich dosažení. Strategický plán jakožto
výsledek procedury strategického plánování obvykle představuje zamýšlenou,
zformulovanou a vedením organizace přijatou strategii.
Strategické plánování
Plánováním se obecně rozumí především manažerská funkce zaměřená na stanovení přiměřených cílů
a vytyčení postupu k dosažení těchto cílů. Plánování je zároveň plánovací procedurou – tj. souborem
činností, jimiž manažeři rozhodují o cílech organizace a o tom, které aktivity mají být podniknuty
k dosažení vytyčených cílů, a také o alokaci (přidělení) zdrojů pro dosažení těchto cílů.
Součástí plánovacího postupu je uvědomění si toho, kde organizace zrovna je (čeho dosáhla, jaké
výzvy a hrozby před ní vyvstávají, čeho chce dosáhnout a čeho je schopná, na co má) a rozhodování o
tom, kam by měla dospět v určité časově vymezené budoucnosti, a jak by se tam měla dostat.
V organizacích, v nichž se plánuje, musejí manažeři nutně brát v úvahu budoucnost. Musejí promýšlet,
co by se mělo stát, aby současné podnikané aktivity mobilizovaly disponibilní organizační zdroje
k tomu, aby se organizace dokázala vyrovnat s budoucími příležitostmi a hrozbami.
Čím více je vnější úkolové a operační prostředí organizací komplexní, dynamické a nejisté, tím více se
manažeři při plánování musejí vyrovnávat s nedostatkem spolehlivých informací, což ohrožuje
racionalitu jejich rozhodování. To je také hlavním důvodem toho, proč je plánování značně složité a
náročné.
Z hlediska časového horizontu vytyčování cílů se v managementu rozlišuje několik úrovní plánování
– zejména strategické plánování a operační plánování.
Strategické plánování je důležité z několika důvodů (srov. např. Jones, George a Hilla 1998):
1. Je nezbytné k tomu, aby byl organizaci vtisknut určitý účel, poslání a směr postupu. Strategické
plány stanovují cíle, jichž má být dosaženo a postupy (strategie), jež mají sloužit k jejich dosažení.
2. Strategické plánování je zároveň účinným a užitečným způsobem, jak přivést manažery k účasti
na rozhodování, které se týká nejvhodnějších cílů a strategií organizace. Efektivní strategické
plánování dává všem manažerům příležitost zúčastnit se takového rozhodování.
3. Strategické plány pomáhají koordinovat činnost různých organizačních útvarů organizace tak, aby
mezi nimi bylo dosaženo souladu a synergie.
4. Strategické plány mohou být využity také jako prostředek kontroly manažerů. Kvalitní strategický
plán stanovuje nejen strategické cíle a strategie a postupy jejich dosažení, ale také odpovědnost
jednotlivých manažerů za realizaci strategií.
Podle H. Fayola – jednoho ze zakladatelů vědecky založeného managementu – se efektivní plány
musejí vyznačovat čtyřmi charakteristickými rysy: jednotou, návazností, přesností a flexibilitou.
Britský teoretik managementu G. Pearson (1992, s. 74) vyslovil základní ideu, z níž vycházejí
strategické plánovací modely. Tato idea je krajně jednoduchá. Obvykle může být
vyjádřena jako nepřetržitý cyklus, jehož jednotlivé fáze lze vyjádřit následujícími otázkami a
aktivitami:
• Kde jsme nyní?
• Kam se chceme či musíme dostat?
• Jak se tam můžeme dostat?
• Jednání (smeřující k naplánovanému cíli)
• Jak postupujeme? Kde jsme nyní? Následuje opakování cyklu otázek a aktivit.
Přestože organizační strategie (resp. podniková, firemní, korporační či institucionální
strategie) je důležitým nástrojem řízení a zároveň produktem manažerské aktivity, její přijetí
nemusí ještě nutně znamenat, že tato strategie bude bezezbytku a bezezměny realizována.
Z organizační, podnikatelské a manažerské praxi je známa řada důvodů, pro něž je nezbytné
již přijatou organizační strategii modifikovat, uzpůsobovat ji novým podmínkám.
Důvodem jemných úprav, korektur i zásadního a radikálního přehodnocení přijaté strategie
jsou jak původně nepředvídané změny podmínek (faktorů) vnějšího prostředí, tak i změny
vnitřních organizačních faktorů. Není proto divu, že strategie mnohých organizací – zejména
těch menších – nebývá vždy vyjádřena v podobě nějakého jednoznačného, systematicky
zpracovaného, uceleného a definitivního formálního prohlášení či závazného vrcholového
organizačního dokumentu, nýbrž mívá spíše podobu určitých příležitostných dílčích, mnohdy
opatrně formulovaných výroků a komentářů vlastníků, správních orgánů a vrcholových
manažerů organizace k zaměření a artikulaci (členění) organizačního úsilí, a mobilizujících
zaměstnance k účasti na něm.
Velmi časté je pojetí strategie v podobě konkrétních strategických aktivit a realizačních kroků
(tj. kroků, jimiž se určitá strategie uskutečňuje) – tedy skutečného strategického jednání
nadřízených orgánů, vlastníků a managementu organizace, promítajícího se do jejího
strategického chování. V manažerské teorii a názvosloví se v takových případech užívá
termínu realizovaná strategie (Mintzberg 1994, Bowman 1996, Johnson a Scholes 1999).
Přijatá a realizovaná strategie je nejen projevem vůle, ale také strategické způsobilosti
rozhodovacího subjektu – nadřízeného orgánu, vlastníka či nejvyššího výkonného manažera a
vrcholového managementu organizace. Na jedné straně je konkretizací jejich představ (vizí)
a strategických záměrů, na druhé straně víceméně respektuje podmínky a možnosti realizace
těchto vizí a záměrů ve vnějším prostředí. Rozpačité, rozporné a nedůsledné strategické
chování organizace svědčí mimo jiné o tom, že vlastníci a vrcholoví manažeři nemají
ujasněnu její strategii, a spíše než dlouhodobými záměry jsou ovlivňováni aktuální situací,
lákavými příležitostmi, nedostatkem informací, okamžitými nápady, malou jistotou, obavami,
opatrností.
V současném komplexním, značně proměnlivém, nejistém a hyperkonkurenčním prostředí
strategické plánování ve svém původním pojetí vzhledem ke své málo pružné, nepřizpůsobivé
a definitivní povaze již mnohdy organizacím nevyhovuje. Soudobí organizační stratégové
proto stále častěji opouštějí původní představu o statičnosti úkolového a operačního prostředí
organizace, jakož i o ustáleném vnitřním organizačním prostředí a začínají více přihlížet
k dynamickému a nejistému charakteru vnějšího prostředí a k alternativní možné budoucnosti.
Od manažerů se v této souvislosti vyžaduje, aby dokázali strategicky myslet.
Strategickým manažerským myšlením se rozumí poznávací, účelově zaměřená rozumová
aktivita vlastníků, správních orgánů a manažerů organizací, spočívající v analýze výchozí
strategické situace, stanovování strategických cílů a koordinování postupu k jejich dosažení.
Strategické manažerské myšlení vychází z vizí a dlouhodobých záměrů podnikatelů a
vrcholových manažerů organizace a z uznávaných principů jejího působení, stanovených na
úrovni normativního managementu. Strategické manažerské myšlení zahrnuje analýzu,
identifikování a co možná racionální reflektování a promýšlení příležitostí a výzev, jakož i
hrozeb přítomných ve vnějším úkolovém a operačním prostředí organizací. Strategické
manažerské myšlení zvažuje rovněž předpoklady a schopnosti organizací odolat ohrožením a
úspěšně se vyrovnat s výzvami, nicméně tak, aby přijímané kroky nebyly odtrženy od reality,
aby neselhávaly a nestávaly se pouze jakousi neuskutečnitelnou utopií.
Efektivní strategický proces za těchto okolností nabývá spíše povahy strategické reflexe, tj.
určitého přemítání, rozjímání a uvažování managementu o nejlepším strategickém postupu.
Strategický proces se tak stává cyklickým procesem víceméně soustavně opakovaného a
nekončícího vytyčování, přehodnocování a modifikování strategických cílů a stanovování
alternativních rámcových kroků a opatření k jejich dosažení. V souvislosti s cyklickým
charakterem tohoto procesu lze hovořit o manažerském kognitivně-intervenčním cyklu (tj.
cyklu manažerského poznávání a zasahování; viz Mateiciuc 1999).
Strategie pak zahrnuje jak zvolené strategické cíle organizace a jejich alternativy či varianty
pro různé možnosti budoucího vývoje, tak i rozklad (dekompozici) strategických cílů a
alternativních strategií na dílčí, postupové, případně alternativní cíle a strategie nižšího řádu.
Mezi nimi se nejčastěji rozlišují:
• Strategie samostatných organizačních jednotek, resp. podnikatelských jednotek,
(strategic business unit, SBU), označované též jako strategie podnikání.
• Funkcionální strategie – strategie jednotlivých organizačních funkcionálních oblastí,
resp. procesů – jako je marketing, výzkum a vývoj, produkce, obchod, financování, lidské
zdroje).
•
Operační strategie – strategie nižšího řádu, sloužící jako řídicí nástroje realiazce
(implementace) strategií vyššího řádu (celoorganizační strategie, podnikatelské strategie,
funkcionální strategie; srov. Greenley 1989, Lednický 2000).
Funkcionální strategií se rozumí strategický plán, stanovující, jak by určitá organizační
funkce (např. marketing, vývoj produktu nebo řízení lidských zdrojů) měla přispívat
k dosažení celoorganizačních strategických cílů.
Podstatnou součástí strategického procesu a jádrem strategického manažerského myšlení,
tvorby a uskutečňování (realizace či implementace) organizační strategie je strategické
manažerské rozhodování. Strategické rozhodování lze pokládat za jádro tvorby a
přehodnocování organizačních strategií. Výsledkem rozhodování bývá určité rozhodnutí.
Rozhodnutí stanovuje, co má kdo, kdy, dokdy, jak (tzn. pomocí jakých prostředků a
postupů) a za jakých podmínek dělat či udělat, aby bylo dosaženo žádoucího stavu nebo
stanoveného cíle.
Rozhodování je bezesporu stěžejní činností manažerů. Rozhodování a přebírání odpovědnosti
za učiněná rozhodnutí – to jsou základní požadavky u každé manažerské pozice. Mnozí
teoretikové managementu a organizačního chování pokládají rozhodování za nejčastější a
nejdůležitější úkol manažera. Zvláště strategické rozhodování je faktorem, který
předurčuje úspěch anebo selhání celé organizace. Manažeři, kteří se vyhýbají rozhodování
v rámci své řídicí působnosti, popírají smysl svého poslání.
Strategické rozhodování je rozhodováním o strategických cílech a způsobech jejich
dosahování. Narozdíl od jednoduchých, dobře strukturovaných provozních rozhodovacích
situací a problémů, k jejichž zvládnutí lze spolehlivě uplatnit známé postupy (algoritmy),
dochází ke strategickému rozhodování zpravidla za nejasně, neostře definovaných podmínek.
Strategické rozhodovací situace a problémy mívají složitější, komplexnější povahu. Nebývají
jednoznačně a přesně definovány, mnohdy u nich chybí potřebné informace pro rozhodování,
některé z informací, jež jsou k dispozici, je obtížné jednoznačně interpretovat, nejsou známa
pravidla nejvhodnějšího postupu.
Strategické rozhodování se vyznačuje zejména následujícími znaky (srov. Pearce a Robinson
1991):
•
Především je činností vedoucích orgánů a vrcholového managementu organizace
•
Prvořadě bere v úvahu vnější prostředí organizace
•
Je zaměřeno na vzdálenější budoucnost
•
Týká se velkého objemu zdrojů
•
Mívá vliv na řadu organizačních funkcí
•
Ovlivňuje dlouhodobou prosperitu existenci organizace.
Strategické rozhodování je rozhodování v podmínkách značné nejistoty, neboť se týká
vzdálenější budoucnosti. A budoucnost je obtížně předpověditelná – jak praví staré čínské
přísloví – právě proto, že dosud nenastala. Snad nejpříznačnějším rysem strategického
rozhodování je to, že bere v úvahu faktory, situace a proměnné, které mohou nastat s jistou
předpokládanou pravděpodobností nebo nejistotou teprve ve významně vzdálenější, ne zcela
známé budoucnosti.
Realizace strategie znamená, že od tohoto vzdáleného časového horizontu zpět proti toku
času je strategický cíl rozkládán neboli dekomponován na dílčí taktické a operační cíle včetně
každodenních provozních cílů, jsou alokovány potřebné zdroje a prostředky a vykonávány
odpovídající implementační aktivity, jako je například změna organizační struktury, změna
provozních pravidel a postupů, přidělení nových úkolů manažerům, personální příprava na
zamýšlené a zaváděné změny.
Je nepochybné, že strategické manažerské rozhodování je spjato s riziky a nejistotou
zejména proto, že se týká situací a podmínek, vyznačujících se narůstající komplexností,
proměnlivostí a nejistotou prostředí, jakož i omezeností zdrojů. Riziko a nejistota jsou
integrálními složkami většiny rozhodovacích procesů. Zejména při strategickém rozhodování
musí být brána v úvahu nejistota budoucích stavů, pravděpodobný vývoj situace, alternativní
budoucnost i pravděpodobná rizika.
Strategické myšlení je účelově zaměřeným myšlením autonomních rozhodovacích subjektů –
v našem případě vlastníků a vrcholových manažer malých a středních firem – usilujících o
dosažení strategických cílů. Lze také říci, že strategické myšlení je podnikatelským a
manažerským myšlením, které „pamatuje na vzdálenou budoucnost“, v níž mají být tyto cíle
dosaženy. Strategické myšlení se opírá o zkušenost, že předpověditelnost budoucnosti je de
facto možná díky „setrvačnosti světa“.
Vytváření obrazu budoucnosti pro účely strategického rozhodování
Důležitým zdrojem, z něhož lze při předpovídání budoucnosti vycházet, jsou známé přírodní
zákonitosti (van der Heijden 1997). Umožňují předvídat budoucnost na základě extrapolace trendů
sledovaných ukazatelů (tzn. prodloužení časových řad číselných hodnot, charakterizujících dosavadní
vývoj určitých ukazatelů) a sestavování prognóz vývoje.
Se vzdalujícím se horizontem dosahu strategických úvah ovšem pozitivní efekt setrvačnosti neboli
inerce dějů pro předpovídání budoucnosti postupně mizí a budoucnost se jeví jako nejistá.
Rozhodování, týkající se časově vzdálenějších období, jejichž výsledkem jsou rozhodnutí s tzv.
„vysokou futuritou“ (pojem předního amerického manažerského myslitele R.L. Ackoffa, od lat.
futuritas = budoucnost), musejí brát v úvahu značnou nejistotu budoucího stavu. Právě tato rozhodnutí
jsou však z hlediska strategického řízení těmi nejdůležitějšími. Ovlivňují směr, jímž bude organizace
postupovat do budoucna a v budoucnu. Hlavním problémem organizačních stratégů je poradit si
s touto nejistotou. Na rozdíl od standardních provozních situací, jež jsou rozhodovacími situacemi
s nízkou „futuritou“, přináší strategické řízení rozvoje a růstu organizací zpravidla více rizik a
nejistot, překvapení i pastí. Klade tudíž vyšší nároky jak na koncepční, tak na realizační práci
managementu.
Tradičně uvažující organizační stratégové vycházejí z předpokladu, že úkolové a operační prostředí
organizací je buď neměnné, nebo jeho změny jsou předvídatelné. Strategické myšlení založené na
extrapolacích trendů a prognózách budoucnosti (vývoje) má charakter strategického plánování.
Strategické plány však mívají v tomto tradičním přístupu nepružnou (rigidní) podobu rozpočtů a
struktur (Hodgson 1996). Jejich povaha málo odpovídá charakteru soudobého vnějšího úkolového a
operačního prostředí firem, jak jsme jej popsali v předcházejícím rámečku. Manažeři zastávající
tradiční přístup k předjímání budoucnosti se pak mnohdy dostávají do nesnází, mají-li dobře
vystihnout a vymezit prvky závažné pro danou strategickou situaci. Následkem toho pak bývá, podle
van der Heijdena (1997), značně ochuzena debata při přípravě strategických rozhodnutí a
k rozhodnutím se přistupuje spíše na základě intuice rozhodovatelů, než podrobně doložené
argumentace. Taková rozhodnutí mívají mnohdy mocenský charakter, tzn. jsou nařizována a
nekompromisně přenášena „shora dolů“, zpravidla bez výraznější účasti nižších manažerů a
kompetentních specialistů.
V souvislosti s měnícím se charakterem vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací se od
současného strategického managementu a manažerského potenciálu organizace očekává zejména:
• vyšší vnímavost vůči změnám ve vnějším úkolovém prostředí i širším obecném a globálním
prostředí,
• hlubší porozumění vnějšímu prostředí a podmínkám, vazbám a souvislostem,
• větší flexibilita (pružnost) a adaptabilita (přizpůsobivost) organizace vnějším podmínkám.
Právě tyto prvky manažerského potenciálu a přístupu by měly být charakteristické pro současné
rozvinuté strategické myšlení. Je nesporné že každý samostatně podnikající subjekt se musí starat
prvořadě o svou strategii. Pro začínající a malé firmy může takový požadavek představovat obtížně
zvládnutelný problém. Strategicky jednající manažeři by měli uplatňovat a rozvíjet takový typ
strategického myšlení, který je žádoucí s ohledem na podmínky a situaci, v níž firma operuje.
Základem úspěšnosti strategického řízení je nejen vykrystalizovaná představa o strategickém záměru
firmy, ale také přesná faktická a myšlenková reflexe celkové situace firmy ve všech podstatných
aspektech.
Soudobé změny strategického myšlení manažerů jsou vyvolávány zejména povahou vnějšího
prostředí organizace a strategických úkolů odvíjejících se od poslání organizace. Nespornou úlohu
v rozvoji strategického myšlení managementu sehrává příznivá organizační kultura a zvláště
organizační prostředí podporující procesy učení se vrcholového managementu. Vytyčované
strategické cíle bývají jak realizovatelné, tak obtížně realizovatelné (to znamená realizovatelné s
vynaložením nejvyššího úsilí a uplatněním veškerého potenciálu) i nerealizovatelné. Vrcholový
management by neměl trpět iluzemi a usilovat o dosažení nerealizovatelných strategických cílů. Měl
by si uchovat smysl pro realitu a nedopouštět se fatálních strategických chyb.
Současná manažerská teorie vyvíjí různé postupy zaměřené na zdokonalení strategického
rozhodování a řízení v dnešním proměnlivém a hyperkonkurenčním prostředí. Objevily se takové
způsoby zdokonalování strategického postupu, jako je adaptivní plánování, zvyšování flexibility a
adaptačních schopností firem nebo soustavné posilování a rozvíjení jejich potenciálů, umožňující
firmám větší reakční pohotovost a mohutnost v případě nezbytnosti změny strategie. A především se
ujala idea velmi pružné strategie. Strategie přestala být, podle Hodgsona (2003), fixním pětiletým
plánem a stala se vizí skutečnosti, schopnou modifikace při každém záchvěvu vývoje a zvratu událostí,
a umožňující tak přibližovat se ke stanovenému cíli i při podstatné změně podmínek.
Zvláštní pozornost si zasluhuje strategický přístup opírající se o vypracovávání scénářů budoucnosti.
Tento přístup bývá nazýván také „scénářovým plánováním“. Nejedná se však o plánování v přísném
slova smyslu, ale spíše o hledání alternativních odpovědi na různé scénáře vývoje budoucnosti. Podle
Jonese, George a Hilla (1998) se scénářovým plánováním rozumí vypracovávání mnohonásobných
alternativních předpovědí budoucích podmínek pro činnost organizace, provázené analýzou toho, jak
by organizace měla na tyto podmínky efektivně odpovědět. Procedura scénářového strategického
myšlení či scénářového přístupu k tvorbě strategie je, podle van der Heijdena (1997) založena na
odlišném principu (paradigmatu) než idea racionálního strategického rozhodování.
Tvorba strategie je při scénářovém přístupu chápána nikoliv jak jednorázové rozhodnutí, nýbrž jako
průběžný adaptivní proces. Stratégové, opírající se při manažerském rozhodování o užití scénářů,
pracují nikoliv s jednou pravděpodobnou budoucností, ale s několika alternativními budoucnostmi.
Nekončí tím, že dospějí k nějakému definitivnímu strategickému rozhodnutí. Organizaci připravují na
různé alternativy budoucnosti. Přestože scénáře se týkají budoucnosti, v podstatě jsou způsobem, jak
uspořádat současnost, aby organizace byla úspěšná. Budoucnost je pro každou ambiciózní firmu příliš
důležitá, než aby byla ignorována, i když předpovídání budoucnosti je obtížné (A. Kahane), (srov.
Mateiciuc 2005).
Pro strategické řízení jakožto řízení s dlouhodobějším výhledem do budoucna (tzn. s
„vysokou futuritou“) je příznačná řada rysů, které je odlišují od provozního řízení. Vedle
svého dlouhodobého zaměření se strategický management vyznačuje zejména následujícími
rysy (viz Mateiciuc 2005):
• Obecně platí, že budoucnost je nejistá. Vzdálenější budoucnost se dá předvídat mnohem
obtížněji než blízká. Z toho plyne, že spíše, než počítat s jednoznačnou prognózou
budoucnosti, je zapotřebí se připravit na různé možné vývoje, jakož i na to, že
v podmínkách diskontinuity (nespojitosti) bude docházet i k přerušení určitého vývoje, a k
nečekaným změnám a vývojovým zvratům.
• V souvislosti s tím je zapotřebí věnovat soustavnou pozornost rozvoji adaptačních
schopností organizace.
•
•
•
•
•
Stejně tak je nutno věnovat pozornost rozvoji potenciálů organizace a jejich
pohotovosti, avšak projevovat uvážlivost, pokud se jedná o jejich nasazení.
Dosahování časově vzdálenějších a „pohyblivějších“ cílů je zranitelnější proces, než
dosahování cílů blízkých – provozních, operačních a taktických.
Vlivem chybných strategických rozhodnutí, nedostatečných informačních zpětných
vazeb o jejich účincích, jakož i nepříznivých vlivů prostředí na realizaci (implementaci)
strategie narůstají náklady a ztráty.
Při strategickém řízení jsou v sázce mnohem větší hodnoty než při průběžném
provozním řízení (s výjimkou některých případů fatálního selhání provozního řízení
s rozsáhlými devastačními účinky strategického významu).
Dosahování strategických cílů vyžaduje větší koordinační úsilí a kontinuální
sledování (monitorování) situace.
SHRNUTÍ 1. KAPITOLY
V první, výchozí kapitole studijní opory jsou vymezeny základní kategorie a charakterizovány
hlavní rysy soudobého pojetí managementu, do něhož je následně zasazeno obecné pojetí
manažerské činnosti a problematika manažerských přístupů, dovedností, metod a technik i
personálního managementu a řízení lidských zdrojů.
•
Organizace – jakožto jedna z ústředních kategorií managementu – jsou obecně
definovány jako záměrně vytvářené, udržované, průběžně strukturované a rozvíjené
komplexní adaptivní účelovostní systémy lidské součinnosti. Jsou rámcem, prostorem
a pozadím součinnosti lidí při uplatňování jejich osobního potenciálu i ostatních
disponibilních zdrojů a potenciálů k dosahování organizačních cílů.
•
Organizace plní své úkoly (působí, operují) ve svém vnějším úkolovém a organizačním
prostředí. Soudobé vnější prostředí organizací se vyznačuje zejména narůstající
komplexností, dynamičností a konkurenčností, a klesající vydatností.
•
K tomu, aby organizace mohly dosahovat svých cílů, musejí plnit řadu organizačních
funkcí.
•
Organizační úspěšnost a prosperita je podmíněna celou řadou faktorů, jejichž působení
vyúsťuje v takové organizační charakteristiky, jako je organizační výkon, krátkodobá a
dlouhodobá organizační efektivnost, organizační adaptivita.
•
Aby organizace dosahovaly svých cílů, musejí získávat potřebné lidské, finanční,
přírodní, materiálně-technické a znalostní zdroje, účelně a racionálně je přidělovat
příslušným organizačním složkám a přetvářet je do využitelných a uplatnitelných
potenciálů aktivity organizace. Musejí mít účelně organizačně uspořádány své složky,
struktury a procesy, s ohledem na efektivní dosahování organizačních cílů. Jednotlivé
složky organizace musejí spolehlivě a efektivně fungovat, aby byla zajištěna jejich
provozní funkčnost, interaktivnost, výkonnosti spolehlivost a efektivnost, umožňující
hladký průběh organizačních procesů. A konečně, musejí být efektivně vedeny a řízeny
jako celek i jeho jednotlivé subsystémy, složky a procesy.
•
Za klíčový faktor řízení, slaďování a koordinace organizačních postupů je považován
efektivní management.
•
Managementem se rozumí organizační řízení jako eklektická a syntetická, víceoborově
založená aplikovaná společensko-technologická disciplina, zabývající se komplexně
řízením organizací, organizačními řídicími i řízenými systémy a jejich interakcemi a
řídicími postupy a činnostmi majícími charakter řídicí optimalizace organizace.
Management v tomto optimalizačním významu je procesem optimalizace využívání
lidských, materiálních, technických, finančních a znalostních (intelektuálních) zdrojů
k dosažení organizačních cílů vedením a zaměřování organizace a jejích složek a
rozmísťováním zmíněných zdrojů a manipulací s nimi.
•
Řídicí působení manažerů spočívá v soustavném a všestranném úsilí o organizační
efektivnost a rozvoj dosahováním organizačních strategických, rozvojovýchni
provozních cílů cílů. Je zaměřeno na zajišťování hladkého organizačního provozu a
omezování rizika výskytu poruch na přijatelnou míru, a v úsilí zaměřeném na
minimalizaci nezdarů a ztrát.
•
Management je prvořadým činitelem zajišťování požadované účelovosti a životnosti
organizací. Jeho obecnou úlohou a posláním je vytvářet všemi přijatelnými způsoby
podmínky příznivé pro to, aby organizace vyhovovaly svému účelu, aby efektivně a
efficientně (účinně) zvládaly své úkoly, a aby spolehlivě dosahovaly stanovených cílů a
splňovaly tak své poslání.
•
Stěžejním posláním manažerů je působit v souladu s normativními požadavky a
směrnicemi tak, aby organizace plnily svůj účel a dosahovaly co nejvyšší výkonnosti a
produktivity při současném respektování legislativních norem a etických principů, dále
organizaci strategicky zaměřovat (navigovat ji ve vnějším úkolovém a operačním
prostředí) a současně se starat o rozvoj organizačních potenciálů, umožňujících
organizaci dosahovat jejích stanovených produkčních i rozvojových cílů.
•
V teorii managementu se nejčastěji staví proti sobě dlouhodobě zaměřený strategický
management a provozně zaměřený operační management. Nověji se uplatňuje také
triadické členění na normativní management, strategický management a operační
management.
•
V rámci výkonného managementu se rozlišuje v podstatě dvojí obecný směr působení
jejího managementu. Jednak je to řízení organizace v její dlouhodobé perspektivě, tedy
strategické řízení, nabývající v soudobých podmínkách spíše povahy průběžné
strategické navigace, chápané jako citlivé navádění organizace směrem k pohyblivému
strategickému cíli, a jako adaptivní realizace strategických záměrů, a jednak rutinní
řízení provozu organizace.
•
Management plní svoji úlohu tím, že uskutečňuje určité manažerské funkce (plánování,
organizování, vedení a kontrolu), že zastává určité manažerské role, a že vykonává celou
řadu manažerských činností.
•
Podstatnou podmínkou organizační efektivnosti je vedle organizačních zdrojů, prostředků,
potenciálů a časových parametrů organizační činnosti manažerská efektivnost.
Manažerská efektivnost bývá vymezována jako míra toho, nakolik manažeři dosahují
vytyčených cílů.
2. POVAHA MANAŽERSKÉ ČINNOSTI
CÍL 2. KAPITOLY
V předcházející kapitole bylo načrtnuto soudobé pojetí managementu jako syntetické a
eklektické (víceoborově založené) aplikované discipliny, zabývající se organizačním
řízením. Druhá kapitola je věnována povaze samotné manažerské činnosti jakožto druhému
východisku vymezování manažerských přístupů a postupů, metod a technik, a rovněž
manažerských dovedností. Cílem kapitoly je přiblížit studujícím pojetí manažerské
činnosti jako celku i jejích jednotlivých komponent.
PŘEDMĚT 2. KAPITOLY
Výchozím bodem této kapitoly je vymezení a systemizace (usoustavnění) základního
konceptuálního (pojmového) a kategoriálního rámce manažerské činnosti. Smyslem tohoto
kroku je prohloubení koncepčního a pojmového pozadí pro výklad manažerských přístupů,
postupů, metod a technik, jakož i manažerských dovedností.
Ve druhé kapitole jsou uvedeny základní pojmy, kategorie a novější teoretické konstrukty,
související s povahou manažerské činnosti a jejím koncepčním a instrumentálním zázemím.
Úvod ke 2. kapitole
Pojetí soudobého managementu s jeho řídicími procesy, strukturami a jejich potenciály,
načrtnuté v první kapitole, představuje základní rámec a pozadí pro vysvětlení a systemizaci
manažerských postupů, uplatňovaných při plnění manažerských funkcí. Manažerskými
postupy, jimiž se uskutečňují manažerské funkce, jsou míněny sekvence (řetězce, sledy)
dílčích, mnohdy velmi specifických, proplétajících se a na sebe navazujících manažerských
činností. Dohromady a ve vzájemném propojení tyto činnosti tvoří celek, který lze označit
pomnožným názvem manažerská činnost.
Účelem řídicí činnosti manažerů je plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací.
Řídicím úkolem se rozumí požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, který by
byl účinnou odpovědí na zjištěný stav řízeného, monitorovaného a kontrolovaného systému,
objektu či procesu, na nastalou odchylku, poruchu, deficit, rozhodovací situaci, problém,
mimořádný stav. Tento požadavek vyplývá z pracovní resp. řídicí působnosti manažera,
z jeho pracovních povinností a odpovědností.
Úspěšné vykonávání manažerské činnosti je podmíněno řadou faktorů – povahou, obtížností a
množstvím řídicích úkolů, rušivými nebo naopak usnadňujícími faktory působícími na řídicí
činnost, osobností manažera, jeho osobnostními vlastnostmi a rysy (personal traits),
schopnostmi (abilities), znalostmi (knowledge), dovednostmi (skills) a motivaci (motivation),
uplatňovanými metodmi, technikami a technickými prostředky řízení, integrovaností systému
řízení.
Pojetí manažerské činnosti lze považovat za druhé východisko systemizace a
charakterizováná manažerských přístupů, postupů, metod, technik a dovedností. Právě
proto je žádoucí zabývat se ve studijním textu – věnovaném manažerským dovednostem,
postupům, metodám a technikám – samotnou povahou manažerské činnosti.
Při vystihování povahy manažerské činnosti pro účely hlubšího porozumění tomu, jak
manažeři v organizacích působí a co v rámci své pracovní činnosti dělají (tj. dekriptivní
neboli popisné hledisko), proč to dělají (explikativní neboli vysvětlující hledisko), jakož i
tomu, jak by měli působit a co by měli dělat (normativní a preskriptivní neboli předepisující
hledisko), je zapotřebí vyjít z poslání a obecných funkcí managementu.
2.1 Poslání a řídicí působnost manažerů
Řídicí činnost manažerů se obecně odvíjí od jejich poslání. Posláním a stěžejním úkolem
manažerů je jejich řídicí působení zaměřené na to, aby organizace plnila své polání a
dosahovala svých cílů.
Řídicí činnost manažerů je v soudobé manažerské teorii chápána jak z účelovostního hlediska,
jako uskutečňování či plnění manažerských funkcí, tak z hlediska obsahového, jako
posloupnost poznávacích a koncepčních aktivit (tj. vnímacích, představových, paměťových
a rozumových neboli intelektových procesů, včetně úkonů a operací, souvisejících
s rozpoznáváním situací a hodnocením, rozhodováním a řešením problémů), a navazujících
řídicích zásahů do řízeného systému, objektu či procesu, do vývoje událostí. Výsledkem
manažerské činnosti je tedy určité manažerské rozhodnutí a manažerský zásah
(manažerská intervence).
Jestliže mají být manažeři efektivní, musejí si být vědomi svého konkrétního poslání v rámci
organizace a svých odpovědností a pravomocí, vyvozovaných z tohoto poslání a z pole
jejich řídicí působnosti. Měli by být přiměřeně informováni o poli své řídicí působnosti a
udržovat si přehled o tom, co se v něm děje. Svými řídicími zásahy (manažerskými
intervencemi) by měli působit tak, aby organizace plnily svůj účel – to znamená, aby
dosahovaly požadované výkonnosti a efektivnosti při současném kladení důrazu na
hospodárnost (eficienci), a rovněž při respektování legislativních norem a etických
principů. Současně by se měli starat o rozvoj potenciálů organizace, umožňujících
organizaci dosáhnout jak stanovených produkčních, tak i rozvojových cílů, a zajistit existenci
organizace po dobu její požadované životnosti (Mateiciuc 2005).
K hlavním oblastem činnosti manažerů při jejich řídicím působení patří:
• osvojování organizačních cílů, uložených nadřízenými složkami řídicího systému, a
vytyčování cílů v rámci vlastní působnosti manažera (odpovídající převážně manažerské
funkci plánování),
• navrhování způsobů dosažení cílů (což odpovídá zejména funkci organizování),
• přidělování (rozdělování a přerozdělování) zdrojů (odpovídající rovněž manažerské
funkci organizování),
• koordinace (uspořádávání, slaďování) a řízení organizačního dění – procesů a aktivit
průběžným vykonáváním manažerských funkcí plánování, organizování, vedení a
kontroly.
Osvojování a vytyčování organizačních cílů znamená, že manažeři stanovují a akceptují
(osvojují si) jak dlouhodobější, hlavní, strategické cíle organizace, tak cíle střednědobé (ve
starší konepci organizačního řízení zpravidla ztotožňované s taktickými cíli), a rovněž
krátkodobé, tj. operační, provozní cíle.
Vytyčované krátkodobé, operační organizační cíle se buď odvíjejí od bezprostředních
krátkodobých záměrů organizace, stanovených bez ohledu na vzdálenější perspektivy, anebo
se vyvozují z dlouhodobějších cílů organizace jakožto dílčí (postupové, vsunuté, vmezeřené)
cíle na cestě za dosažením dlouhodobějších, resp. startegických cílů. Dlouhodobé organizační
cíle jsou dány posláním a strategickými záměry organizace. Bývají zahrnuty do přijaté
konkrétní organizační strategie.
Organizační strategie zpravidla obsahuje jak stanovené dlouhodobé neboli strategické cíle
organizace, tak i rámcovou (povšechnou) specifikaci hlavních způsobů dosažení těchto cílů
(tj. dekomponování a rozpracování strategických cílů na dílčí, postupné, tj. vmezeřené,
intersticiální, zprostředkovací a krátkodobé cíle) v podobě odpovídajících realizačních kroků
a opatření, a také informace o způsobech získání a přidělení (alokaci) potřebných zdrojů.
Závažným průběžným úkolem manažerů je také sledování a přehodnocování priorit cílů
s ohledem na omezené disponibilní prostředky a na vývoj situace, zvláště v souvislosti s
procesem realizace přijaté organizační strategie.
Pokud se jedná o navrhování způsobů dosažení organizačních cílů a přidělování zdrojů,
vypracované návrhy mívají charakter politik, plánů (odpovídajících běžně rozlišovaným
časovým horizontům cílů), programů a projektů (srov. Smrčka 1996), na něž pak navazují
odpovídající realizační postupy. V uvedené souvislosti lze rozlišovat strategické plány,
taktické plány, operační plány. K současné „akční“ terminologii managementu patří také
takové pojmy, jako jsou implementační plány, akční plány, plány a projekty realizačních
opatření apod., jež stanovují konkrétní realizační postupy.
Tři směry manažerské optimalizace organizace
S jistým zjednodušením lze říci, že manažeři by se v rámci svého řídicího působení v organizacích
měli soustředit na optimalizaci organizace a jejích aktivit v trojím směru – na „ose 3P“, tj. na ose
„produkty – procesy – potenciály“ (Mateiciuc 2004, 2005, 2007). To znamená, že úlohou
managementu je v prvé řadě starost o druh, množství a kvalitu produktů a služeb organizace,
poskytovaných v určitých termínech (tzv. produktové portfolio) a uspokojujících požadavky
zákazníků, klientů, trhu i veřejného zájmu, dále je to úsilí o minimalizaci nežádoucích vedlejších
efektů, péče o zdárný, bezproblémový a efficientní (hospodárný) průběh organizačních procesů a
konečně to je úsilí o rozvoj potenciálů těchto procesů a produkce.
V rámci integrovaného znalostního přístupu k organizaci je tudíž zapotřebí vyhodnocovat na zmíněné
ose potenciály – procesy – produkty také organizační způsobilosti a krátkodobou i dlouhodobou
organizační efektivnost (Mateiciuc 2005, 2009). Tento integrovaný diagnostický pohled na organizaci
může využívat postupů controllingu, hodnocení organizačních potenciálů, balancovaného měření
výkonnosti, posuzování technologií, hledání úzkých míst technologických procesů a organizačních
kapacit, soustavného zdokonalování procesů a zajišťování jejich spolehlivosti, standardizace kvality,
bezpečnosti a environmentální a sociální přívětivosti, posuzování užitných kvalit produktu,
spokojenosti zákazníků a klientů, a řady dalších. Nezastupitelnou úlohu při řídicí optimalizaci
organizace mají postupy a metody ekonomického řízení organizace, tj. řízení organizace jako
ekonomického systému (viz Šnapka a Tyrlik).
Jedna ze zjednodušujících, poněkud cynických, leč vcelku výstižných definic managementu
říká, že „management je vykonávání práce a dosahování cílů hlavami a rukama druhých“
(srov. Lednický 2000). Řídicí působení manažerů se uskutečňuje převážně prostřednictvím
řízení a vedení jim podřízených členů organizace – nižších manažerů a výkonného
personálu – a vytvářením příznivých podmínek pro jejich pracovní činnost (srov. Bláha,
Mateiciuc, Kaňáková 2005).
Koordinace organizačního dění má cyklický charakter. Spočívá v opětovném uplatňování
organizačních pravidel (organizačních norem, tj. řádů, směrnic, instrukcí, apod.,
standardních operačních postupů a technologických postupů) v kombinaci s řídicími akty
(rozhodnutími, příkazy, pokyny, sděleními – srov. Urban 2004). Podstatou koordinačních a
řídicích procesů, probíhajících v rámci organizací, je aplikace manažerského kognitivněintervenčního cyklu (viz dále).
2.2 Manažerské role
Máme-li podrobněji popsat a analyzovat manažerskou práci, musíme vyjít nejen
z obecných účelů jednotlivých tříd manažerského působení v rámci organizace, jako je tomu
v případě rozlišování manažerských funkcí, ale z také z konkrétnější povahy manažerské
aktivity. Po manažerských funkcích druhým stupněm přiblížení se k tomu, co manažeři při
své práci skutečně dělají, je rozlišování manažerských rolí.
Pojem role je zde míněn velmi obecně – v podobném smyslu, jak je vymezován v sociologii a
sociální psychologii, případně v sociologické teorii organizace. To znamená, jako „ustavený
způsob jednání, očekávaný od držitelů určitých pozic“ (Keller 1992), případně jako soubor
očekávaných pracovních činností a určitých způsobů plnění specifických úkolů, očekávaných
od osob, působících na jednotlivých organizačních pozicích.
Jednu z často popisovaných klasifikací manažerských rolí vykonávaných efektivními
manažery – klasifikaci založenou na empirickém (zkušenostním) přístupu k manažerské práci
– vypracoval na počátku 70. let, přední kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1973).
Narozdíl od relativně abstraktních manažerských funkcí vychází Mintzbergova klasifikace
manažerských rolí (tj. úloh plněných manažery) z empirického pozorování manažerské práce.
Je založena na skutečném zjištěném výskytu každodenních konkrétních manažerských úkolů
a jim odpovídajících konkrétních činností, jimiž manažeři plní své manažerské funkce.
Mintzbergova (1973) klasifikace manažerských rolí, uvedená v následující tabulce,
zahrnuje deset specifických okruhů manažerských rolí seskupených do tří tříd těchto rolí,
jimiž jsou informační role, rozhodovací role a interpersonální role.
Třída manažerských rolí
Specifické manažerské role
Informační role
Sledovatel (monitor)
Rozšiřovatel informací (disseminator)
Mluvčí (spokeperson)
Rozhodovací role
Podnikatel (entrepreneur)
Zvladatel poruch (disturbance handler)
Přidělovatel zdrojů (resource allocator)
Vyjednavač (negotiator)
Interpersonální role
Reprezentant organizace (figurehead)
Lídr (vůdčí osoba, leader)
Styčný pracovník, prostředník (liaison)
Plnění informační role manažerů spočívá podle Mintzberga (1973) v získávání a předávání
informací. Rozhodovací role znamená zpracovávání dat a informací, týkajících se plánování
strategie a její realizace (implementace) a uskutečňování prováděcích kroků při zužitkovávání
zdrojů k dosahování cílů organizace. Plnění interpersonální role spočívá v přikazování a
koordinaci činnosti nižších manažerů a výkonného personálu, v komunikaci s nimi a
v dohledu (supervizi) nad jejich činností. Manažeři vykonávají uvedené role jak postupně
(sekvenčně) a střídavě, tak souběžně (paralelně).
2.3 Základní pojmy užívané v souvislosti s manažerskou činností
V souladu se soudobým pojetím managementu, s obecnými představami o poslání, funkcích
a rolích manažerů v organizacích a se soudobým pojetím manažerské psychologie
(Mateiciuc 2002) jsme v rámci definování a systemizace (tj. usoustavňování) managementu
jako syntetické a eklektické aplikované discipliny, zabývající se organizačním řízením,
navrhli následující základní konceptuální (pojmový) a kategoriální rámec manažerské
činnosti:
MANAŽERSKÁ POZICE / POLE ŘÍDICÍ PŮSOBNOSTI
(VNĚJŠÍ ÚKOLOVÉ A OPERAČNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIAZCE)
I
ŘÍDICÍ ÚKOL / ŘÍDICÍ SITUACE
I
ŘÍDICÍ ČINNOSTI MANAŽERA ––– OSOBNOST MANAŽERA
I
(Manažerské dovednosti a kompetence)
(MANAŽERSKÝ KOGNITIVNĚ-INTERVENČNÍ CYKLUS)
I
ŘÍDICÍ INSTRUMENTÁRIUM
(Manažerské přístupy, metody a techniky)
I
ŘÍZENÝ SYSTÉM ––– VÝKONNÝ PERSONÁL
I
POLE ŘÍDICÍ PŮSOBNOSTI
(VNĚJŠÍ ÚKOLOVÉ A OPERAČNÍ PROSTŘEDÍ ORGANIZACE)
V uvedeném schématu jsou vyznačeny jednotlivé kategorie (instance), významné z hlediska í
řídicí činnosti manažerů a jejích souvislostí. Schéma, představující základní konceptuální a
kategoriální rámec manažerské činnosti, jsme původně vyvinuli v kontextu manažerské
psychologie11 (managerial psychology) – aplikované psychologické discipliny, zabývající se
psychologickými aspekty organizačního řízení – jako východisko pro systematické pojednání
psychologických aspektů manažerské činnosti (Mateiciuc 2002).
Vytvořené schéma odpovídá systémovému pojetí manažerské psychologie, vycházejícímu
prvořadě:
•
•
•
z ustálených představ manažerů a teoretiků managementu o manažerských funkcích a
rolích,
z charakteru řídicích úkolů a situací, které manažeři musejí zvládat (s nimiž se musejí
vyrovnávat),
z povahy manažerské řídicí činnosti, chápané jako předivo odpovědí manažerů na
řídicí úkoly, výzvy a situace, majících podobu interakcí mezi subjekty a objekty řídicí
činnosti – tzn. mezi manažerem a řízeným systémem, objektem či procesem. Tyto
interakce mají charakter manažerských kognitivně-intervenčních cyklů, tj. cyklů
poznávacích, rozhodovacích a zasahovacích manažerských aktivit (viz dále).
Uvedené strukturální schéma obsahuje rozlišení základních kategorií manažerské činnosti.
Schéma umožňuje lokalizovat různé aspekty, témata, otázky a problémy organizačního řízení,
jimiž se zabývá obecná teorie managementu i manažerská psychologie a integrovat je do
jednotného systémového rámce. Schéma zahrnuje následujících jedenáct komponent:
•
•
•
11
Manažerskou pozici – tj. zpravidla formálně (někdy však i neformálně) vymezené
organizační místo, zastávané manažerem v rámci organizace (je jím míněna manažerská
pozice v organizační struktuře, systému řízení, v řídicí hierarchii), spjaté s přidělenými
pracovními (služebními) povinnostmi, odpovědnostmi a pravomocemi, a s vykonáváním
odpovídajících manažerských funkcí a rolí, s plněním odpovídajících specifických
řídicích úkolů a s vykonáváním odpovídajících konkrétních manažerských činností.
Pole řídicí působnosti manažera – formálně nebo neformálně stanovená oblast, za
kterou je manažer odpovědný, a kterou svojí řídicí činností „pokrývá“, tzn., kterou
monitoruje (sleduje) a kontroluje, do níž má pravomoc zasahovat a také zasahuje, a v níž
se bezprostředně projevují účinky jeho řídicích zásahů.
Řídicí úkol – požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, jenž má být účinnou
odpovědí na zjištěný stav řízeného, tj. monitorovaného a kontrolovaného systému, objektu
či procesu, jenž je v poli řídicí působnosti manažera. Řídicí zásah má být odpovědí na
nastalou (zjištěnou) nebo anticipovanou (předjímanou) odchylku řízených veličin
Manažerskou psychologii neboli psychologii řízení jsme definovali (Mateiciuc 2002) jako aplikovanou
psychologickou disciplinu, systematicky se zabývající zejména:
– psychologickým studiem organizačního řízení – jeho postupů, aktérů (subjektů), objektů, podmínek a
účinků,
– uplatňováním psychologických poznatků, teorií a návodů při plnění řídicích úkolů a řešení praktických
problémů organizačního řízení.
•
•
•
•
•
•
•
•
(ukazatelů, indikátorů), na přerušení provozu, nastalý výpadek, poruchu, deficit,
rozpoznanou rozhodovací situaci, problém, komplikaci, obstrukci, mimořádný stav. Tento
požadavek zároveň vyplývá ze stanovených pracovních povinností, odpovědností
manažera, z jeho řídicí působnosti
Řídicí situaci – tento pojem má poněkud širší význam než pojem řídicí úkol. Zahrnuje
vedle řídicího úkolu i další podmínky a okolnosti, za kterých manažeři provádějí svou
řídicí činnost (např. nedostatek času, nedostatek disponibilních prostředků, nedostatečná,
nejasná nebo nejednoznačná vnitřní pravidla, rušivé vlivy, nenadálé změny v oblasti
působnosti manažera, selhání některých řízených subsystémů, nedostatek informací pro
rozhodování, různé komplikace vynořující se během plnění řídicího úkolu).
Řídicí činnost manažera – konkrétní postup manažera při zajišťování manažerských
funkcí, tj. při plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací. Řídicí činnost spočívá ve
vnímání, přijímání a vyhodnocování řídicích úkolů a situací, v hledání, navrhování a
výbírání uspokojivých řešení, v rozhodování o nejlepším postupu, o volbě takového
postupu, a v koordinaci procesu realizace (implementace) přijatého řešení prostřednictvím
řídicích zásahů (tj. manažerských intervencí). Řídicí činnost v tomto konkrétním pojetí je
sledem (řetězcem, předivem či spletí) sekvenčních i paralelních dílčích řídicích činností,
operací a úkonů (kroků). Tyto jednotlivé manažerské činností ještě podrobněji a
konkrétněji než manažerské funkce a manažerské role vyjádřují to, co manažeři
skutečně dělají, když plní řídicí úkoly.
Manažerský kognitivně-intervenční cyklus (poznávací a zasahovací cyklus) – cyklus
řídicí aktivity manažera, zahrnující průběžné, souběžné, překrývající se a proplétající se
opakování předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích kroků (fází, etap)
při plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací (tj. „triadická
koncepce řídicí činnosti“).
Řídicí „instrumentárium“ (soubor řídicích instrumentů, tj. nástrojů) – používané
manažerské postupy, metody, techniky a technické prostředky (nástroje) včetně úrovně
jejich metodologické a technologické vyspělosti a účinnosti, a rovněž jejich ergonomické
úrovně (tzn. spolehlivosti, uživatelské „přátelskosti“, zvladatelnosti).
Osobnost manažera – tj. konkrétní manažer jakožto řídicí subjekt a vykonavatel řídicí
činnosti po psychologické stránce – konkrétní jedinec, jenž je integrovaným psychickým
celkem (bio-psycho-sociokulturní jednotkou), vyznačující se charakteristickými
individuálně odlišnými osobnostními vlastnostmi a rysy – temperamentem, schopnostmi,
motivací (hodnotami, potřebami a motivy) a charakterem, osobní historií i perspektivou,
svérázným prožíváním, jednáním a chováním, znalostmi a dovednostmi, osobitým stylem.
Z hlediska teorie managementu jsou důležité zejména schopnosti (abilities), znalosti
(knowedge) a dovednosti (skills) manažerů. Spolu s motivovaností manažerů bývají
zahrnovány pod pojem manažerská způsobilost (kompetence, managerial competencies).
Řízený systém – organizační složky, objekty nebo procesy, které jsou řízeny manažerem,
zastávajícím v organizaci určitou řídicí pozici, spjatou s vymezeným polem operační
(manažerské) působnosti a s přicházejícími nebo potenciálními odchylkami. Řízeným
systémem jsou míněny ty organizační složky, objekty a procesy, jež má manažer
přiděleny pod svou kontrolu.
Výkonný personál – personální složka řízeného systému, tj. osoby, které jsou manažerovi
podřízeny, které manažer řídí a vede.
Úkolové a operační prostředí – prostředí a pole působnosti manažera, tzn. prostředí,
které manažer sleduje, vyhodnocuje, z něhož na manažera přicházejí požadavky a úkoly,
výzvy, tlaky a ohrožení, a v němž manažer působí, neboli operuje. Je to prostředí, které
může manažerovi svými poruchami, deficity, překážkami a nečekanými událostmi
komplikovat plnění jeho řídicích úkolů. Manažer na toto prostředí působí, ovlivňuje je
prostřednictvím svých řídicích zásahů (manažerských invencí), aktivizujících výkonné
složky organizace. Řídicí úkol spolu s řídicí situací představují pro manažera jeho
úkolové prostředí, které spolu s jeho operačním prostředím tvoří úkolové a operační
prostředí manažera.
Z uvedeného schématu vyplývá, že nezastupitelnou roli v kategoriálním aparátu týkajícím se
manažerské činnosti sehrávají manažerské dovednosti (managerial skills), vymezované
jako požadované anebo osvojené manažerské postupy a praktiky, a řídicí instrumentárium –
tj. používané manažerské metody a techniky, technické prostředky (instrumenty, nástroje
včetně počítačového a programového vybavení), úroveň jejich metodologické a technologické
vyspělosti, jejich ergonomická úroveň (ovladatelnost, spolehlivost, uživatelská komfortnost a
„přátelskost“).
2.4 Manažerská činnost
Pro hlubší porozumění manažerskému působení a zvláště navrhování způsobů zdokonalování
organizačního řízení je zapotřebí analyzovat manažerské působení nejen na úrovni
manažerských funkcí a rolí, ale také na úrovni konkrétních manažerských postupů a
činností při plnění různých typů řídicích úkolů, řešení rozmanitých problémů a zvládání
nejrůznějších řídicích situací.
2.4.1 Manažerská činnost jako plnění řídicích úkolů a zvládání situací
Při podrobnějším pozorování a analýze toho, co manažeři skutečně dělají, když pracují – což
lze poznat například na základě pořízení podrobného snímku manažerské činnosti při plnění
určitých řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací – by se ukázalo, že
ani výčet manažerských rolí nemusí ještě zahrnovat veškeré vykonávané manažerské aktivity.
I manažerské role v Mintzbergově pojetí (1973) jsou ještě poměrně abstraktní kategorií pro
podrobnější popis, diagnostikování a zdokonalování pracovní aktivity manažerů.
Další, po rozlišení manažerských funkcí a rolí ještě podrobnější úrovní popisu toho, co
manažeři skutečně dělají při své práci, tj. při plnění manažerských funkcí a rolí, je de facto
psychologicky založené rozlišování jednotlivých tříd řídicích a podpůrných manažerských
činností.
Sebeuspokojovací a účelové činnosti
Při popisu manažerské řídicí činnosti je užitečné vyjít z nejobecnějšího psychologického členění lidské
činnosti do dvou hlavních kategorií – na činnosti sebeuspokojovací („autosatisfakční“, hédonistické)
a činnosti účelové (smysluplné, záměrné, purposeful; Mateiciuc 2003).
Prvá kategorie činností zahrnuje činnosti, které mají účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny.
Vykonávání těchto činností bývá provázeno příjemnými pocity, prožitky uspokojení (satisfakce) ze
samotného jejich provádění, radostí, euforií (povznesenou náladou). Je nepochybné, že takovou
činností může být i manažerská činnost, či spíše některé dílčí manažerské činnosti, jsou-li provázeny
pozitivními emočními prožitky (tj. prožitky zaujetí, flow, viz dále). Pro mnohé manažery se právě tyto
prožitky stávají nezbytnou podmínkou jejich osobní seberealizace ve smyslu Maslowově nebo
Rogersově (tj. dvou amerických psychologů, kteří se – každý svým způsobem – zabývali teoreticky
lidskou seberealizací).
Druhá kategorie činností je představována činnostmi sloužícími nějakému vnějšímu účelu –
takovému, jako je dosažení určitého cíle, vyřízení jisté záležitosti, splnění nějakého úkolu, vyřešení
problému, zvládnutí situace, naplnění určitého poslání. Jsou to činnosti s vnějším účelem, tedy
účelové činnosti. Účelové činnosti jsou vesměs činnostmi ergotropní povahy, tzn., že jsou
„pracovně nastavené“, že je lze chápat jako činnosti pracovní (řec. ergon = práce, dílo).
Účelové činnosti lze rozčlenit do dvou relativně odlišných, avšak vzájemně spjatých tříd – na činnosti
úkolové neboli finální a činnosti zprostředkovací neboli instrumentální. Instrumentální činnosti
jsou prostředkem realizace finálních (úkolových) činností. Mají převážně technický charakter. Jsou
bezprostředně spjaty s lidským užíváním technických prostředků (nástrojů, instrumentů v nejširším
smyslu slova) a s ovládnutím určitých pracovních postupů a metod.
Účelem řídicí činnosti manažerů je efektivní vyrovnávání se s řídicími úkoly a situacemi.
Řídicí činnost manažerů je prvořadě úkolovou činností. V soudobé manažerské teorii je tato
řídicí činnost chápána jako konkrétní postup manažerů při vykonávání manažerských
funkcí, resp. manažerských rolí (Mintzberg 1973). Je manažerským postupem
uplatňovaným s cílem splnit řídicí úkoly a zvládnout řídicí situaci.
Řídicím úkolem se rozumí vzniklý požadavek na uskutečnění řídicího zásahu (manažerské
intervence), případně jiný specifický podnět, mající aktivovat manažera, jemuž je určen,
k tomu, aby provedl odpovídající řídicí zásah. Řídicí činností manažerů se má dosáhnout
splnění řídicích úkolů a zvládnutí řídicích situací.
Pojem situace (z lat. poloha, postavení, poměry, stav) znamená ve zmíněné souvislosti souhrn
všech vlivů a podmínek, působících na organizaci a její složky, a vyvolávajících jejich
spontánní anebo managementem iniciovanou a řízenou odezvu. Pojetí řídicí situace je širší,
než pojetí řídicího úkolu. Manažeři mohou zvládat týž řídicí úkol za různých situací (např.
v podmínkách nedostatku informací, omezenosti zdrojů, rušení, obstrukcí atd.).
Manažerská práce jako symbolická aktivita
Podle amerického ekonoma R.B. Reicha (1995) manažerská práce náleží svou povahou do okruhu
činností tzv. „symbolických analytiků“. Reich nazývá symbolickými analytiky ty specialisty, kteří
vykonávají činnosti, mající charakter „symbolických a analytických služeb“. Reich k nim řadí tři
třídy činností – identifikování problémů, řešení problémů a strategické zprostředkovávání.
Symboličtí analytikové identifikují a řeší problémy a zprostředkovávají řešení problémů. Tato jejich
činnost spočívá v práci se symboly v nejširším smyslu slova. Symboličtí analytikové si zjednodušují a
zpřehledňují realitu, kterou při své činnosti reflektují a s níž pracují (plní úkoly, řeší problémy,
zvládajíé situace), do nejrůznějších abstraktních pojmů, obrazů, vzorců, symbolů, do formálních,
logických a matematických struktur, hypotetických konstrukcí, schémat a teoretických
koncepcí. Zapojují pak tyto prvky a soubory znaků, symbolů a symbolických konstrukcí do svých
myšlenkových a představových procesů a postupů. Ve své mysli, na úrovni poznávacích obrazů,
vnitřních psychických reprezentací, mentálních modelů a plánů činnosti, a rovněž v interakci a
dialogu se svými spolupracovníky a partnery je pak různě přeskupují a obměňují, experimentují
s nimi, komunikují o nich s jinými specialisty, ověřují je. Nakonec je v podobě výsledného řešení a
návrhu na další postup převádějí zpět do reality, která pak bývá na základě takového návrhu
pozměňována (srov. Mateiciuc 2002).
Právě činnost symbolických analytiků – spočívající v konceptualizaci (tj. vymezování či definování)
problémů, v úvahách nad těmito problémy a pokusech o jejich řešení, a v plánování způsobu
realizace navrhovaných řešení – vyžaduje v porovnání s výkonnou, produkční a realizační činností
nejdelší čas a největší díl nákladů. Prostředky a energie vynakládané na řešení problémů se však
zpravidla vyplácejí. Zdá se, že jediná skutečná konkurenční výhoda organizací spočívá právě ve
schopnosti identifikovat, řešit a zprostředkovávat nové problémy (R.B. Reich 1995, s.207).
Z hlediska manažerské psychologie – které se jeví pro analytický a interpretační přístup
k manažerské činnosti jako nejpřiměřenější – je manažerská řídicí činnost posloupností
poznávacích, hodnoticích, koncepčních, rozhodovacích a intervenčních aktivit, zaměřených
na ovlivnění kontrolovaných a řízených procesů a objektů. Zahrnuje vnímací, myšlenkové,
představové, paměťové a další kognitivní (poznávací, rozumové, intelektové) procesy,
operace a úkony, související s rozpoznáváním a hodnocením situací, s usuzováním,
s předjímáním (anticipací) a předvídáním budoucnosti, přípravu variant dalšího postupu,
rozhodování, řešení problémů a tvůrčí myšlení při překonávání nejrůznějších překážek a
zvládání řídicích úkolů a situací (Mateiciuc 2002).
2.4.2 Řídicí úkoly a situace
Manažerská činnost či přesněji řídicí činnost manažerů je v soudobé manažerské teorii
chápána jako konkrétní postup manažerů při vykonávání manažerských funkcí, zastávání
manažerských rolí, plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací.
Na počátku plnění řídicího úkolu i zvládání nastalé situace se manažer jako řídicí subjekt
ocitá v úkolové situaci. To znamená, že je pověřen – v souladu s vyššími řídicími akty
(rozhodnutími, příkazy a pokyny svých nadřízených), organizačními normami a standardními
operačními pravidly (předepsanými pracovními a technologickými postupy) – určitým
obecnějším posláním, nebo že je mu uložen určitý konkrétní úkol (zadání), anebo že nastala
taková provozní situace, z níž vyplývá, že jako manažer má povinnost zasáhnout s cílem
zvládnout tuto provozní situaci.
Pro takto vnějškově vyvolané úkolové situace bývá příznačná odchylka (deviation,
diference) mezi skutečně zjištěnou hodnotou sledovaných ukazatelů řízeného objektu či
procesu a předepsanou, požadovanou nebo očekávanou hodnotou těchto ukazatelů. To
znamená, že je zjištěn rozpor mezi stavem, jaký je (jaký již nastal nebo jaký hrozí nastat, či
přesněji tím, jak se tento stav manažerovi jeví), a stavem, jaký má být (tj. normálním,
žádoucím, předepsaným či přípustným stavem), tedy „poznávací rozpor“.
Odchylkou v širším smyslu může být nejen obdržení určitého zadání od nadřízených
manažera nebo překročení přípustných tolerančních mezí řízené veličiny, nedodržení
parametrů řízeného objektu nebo některého z ukazatelů řízení, ale také zjištěný nesoulad,
neshoda, diskrepance) mezi stanoveným a skutečně uplatňovaným principem či postupem,
nežádoucí stav, porucha, výpadek, havárie, krizový příznak, mimořádná událost.
Poznávací nesoulad
Psychologickými výzkumy provedenými americkým psychologem L. Festingerem (1950) bylo
prokázáno, že nelibé pociťování poznávacího nesouladu (rozporu) neboli kognitivní disonance se
mnohdy stává samo o sobě, bez vnějších pobídek (stimulů, incentivů) podnětem k jeho vyřešení, k
navození nového souladu. Podmínkou toho, aby poznávací rozpor podnítil jedince k určité řešitelské
aktivitě je jeho osobní zaangažování v dané věci, jeho motivovanost k překonání zjištěného nesouladu.
Z hlediska sociální psychologie se úkolová situace stává pro jedince tzv. „ego-angažující sociální
situací“ (z lat. ego = já). To znamená, že je pro něj situační pobídkou a výzvou k řešení zmíněného
poznávacího rozporu.
Úkolová situace jakožto situace, angažující jedincovu osobnost (jeho já neboli ego), signalizuje
jedinci příležitost uspět, vyniknout, získat si obdiv a úctu, zvýšit osobní prestiž, a tím posílit
hodnotu jeho „já“, jeho „sebepojetí“. Zároveň však signalizuje i riziko potenciálního neúspěchu,
selhání, a tím i ohrožení jeho „já“. Vyvolává tak psychické napětí, obavy z nezdaru, někdy
nabývající až podoby psychického stresu. Škála reakcí manažerů na takovou situaci, která pro ně
může v zásadě znamenat výzvu a příležitost nebo naopak riziko a hrozbu, bývá velmi rozmanitá
v závislosti na povaze, struktuře, závažnosti a naléhavosti konkrétní situace, typu osobnosti manažera i
prostředcích, které má dispozici. Připravenost manažera na úspěšné zvládnutí úkolové situace bývá
výrazně posilována znalostí manažerských postupů, metod a technik, a jejich osvojením na úrovni
dobře zvládnutých dovedností.
Vědomí povinnosti a odpovědnosti spolu s příznaky a charakteristikami předpokládané,
nastávající nebo již nastalé úkolové situace vyvolává vnitřní reflexi této situace v mysli
dotyčného manažera. Tato reflexe (mentální reprezentace, poznávací model, resp. psychický
obraz situace) odpovídá hodnotám, jež jsou v sázce, i prostředkům, jež má manažer jakožto
rozhodovatel k dispozici pro zvládnutí nastalé situace, a rovněž jeho osobnostním vlastnostem
a zdravotnímu a psychickému stavu. Manažerské úkolové situace se vyznačují různou měrou
takových charakteristik, jako je obvyklost versus novost úkolové situace, strukturovanost
versus nejasnost (neostrost, zamlženost) řídicího úkolu, přehlednost, složitost, setrvačnost,
proměnlivost, závažnost, naléhavost zvládnutí situace, naléhavost potřeby řídicího zásahu.
Plnění řídicího úkolu i řešení nastalé situace je spjato s manažerským rozhodováním o tom,
jak se bude postupovat. Manažerské rozhodování – ať už se týká jednoduchých nebo
složitých a nepřehledných rozhodovacích úkolů a situací, ať je činěno na té či oné úrovni
řízení organizací, a opírá se o exaktní nebo naopak rutinní a intuitivní přístupy – je náročnou
lidskou činností, spjatou nejen s pocity zadostiučinění vyplývajícího z možností přispět
orgnaizačníámu úsilí, skutečně ovlivnit situaci a další vývoj, ale také s prožitky naléhavosti a
nedostačivosti, s pocity ohrožení, nejistoty a pochyb, s neklidem a nedočkavostí, s váháním,
obavami a emocemi, zapříčiňujícími mnohé chyby při rozhodování, řešení problémů a
zvládání situací. Tyto psychické či mentální stavy rozhodovatele a jeho dispozice lze
pokládat za vnitřní, intrapsychické determinanty zvládání úkolové situace.
2.4.3 Přístup manažerů ke zvládání řídicích úkolů a situací
Řídicí úkoly v podobě požadavků na uskutečnění řídicího zásahu nebo v podobě jiných
specifických situačních podnětů (impulsů, stimulů), vyvolávajících potřebu řídicí intervence,
přicházejí k manažerům obecně ze dvou stran:
•
Buď přicházejí zvenčí – od nadřízených manažerů (působících na nadřízených řídicích
pozicích) – anebo z pole řídicí působnosti manažera, tedy od řízených pracovníků (jeho
podřízených), od objektů řízení a sledovaných procesů a systémů. Pole působnosti
manažera – to znamená ta oblast, kterou manažer kontroluje, a na niž svými řídicími
zásahy působí – bývá formálně striktně vymezeno (organizačním řádem, popisem práce,
pracovní smlouvou, pověřením apod.) stanovenými manažerovými povinnostmi a
odpovědnostmi a současně i jeho pravomocemi (kompetencemi v smyslu oprávnění a
zmocnění), anebo bývá vymezeno pouze nezřetelně, přibližně a neostře – což ovšem může
mít za následek kompetenční nejasnosti, střety a spory (konflikty) a negativně ovlivnit
efekivnost manažerské činnosti.
Zvenčí přicházející požadavky na řídicí zásahy mívají podobu určitého signálu, podnětu,
impulsu, evidentního příznaku, zadání, příkazu, pokynu. Přichzejí jako řídicí akty
nadřízených úrovní řízení (tzn. v podobě obdrženého rozhodnutí, příkazu či pokyn) nebo
v podobě signalizovaných odchylek sledovaných ukazatelů od jejich požadovaných
hodnot, anebo v podobě sdělení o nastalých nebo hrozících poruchách, selháních,
mimořádných situacích, krizovém vývoji, eventuelně příznacích těchto nestandardních
stavů a situací. Vnější požadavky na řídicí zásah vznikají následkem vývoje stavu
řízeného objektu, procesu nebo systému, jakož i následkem vývoje situace, v níž se řízený
nebo sledovaný (monitorovaný) objekt nachází.
•
Odpovědí na řídicí úkol nebo situační podnět, vyvolávající potřebu manažerského zásahu,
je v obou případech reaktivní přístup manažera k řídicímu úkolu.
V opačném případě přichází požadavek na řešení řídicího úkolu z vlastní mysli
manažera, jako určitý jeho postřeh, nápad, vnuknutí či vnitřní (intuitivní) impuls k řídicí
intervenci, vyplývající z vývoje vnitřní reprezentace řízeného objektu, z procesu nebo
sledovaného výseku reality v mysli (psychice) manažera. V takovém případě se jedná o
proaktivní manažerský přístup.
Nápad či impuls „vytane na mysli“ manažera zpravidla během jeho přemítání, přemýšlení
o řízeném objektu, systému či procesu, o sledované situaci či vývoji. Vychází
z manažerova hodnocení podstatných podmínek a souvislostí řízených systémů a dějů, a
z anticipace neboli předjímání toho, co může nastat. Manažer v takovém případě dospívá
k poznatku o potřebě řídicí intervence z vlastní vůle, svou myšlenkovou a představovou
reflexí řídicí situace, to znamená na základě vnitřní psychické reprezentace a mentálního
modelování sledovaných dějů. Zmíněná vnitřní reprezentace bývá nazývána mentálním
modelem, poznávacím (kognitivním) schématem, scénářem (script), psychickým obrazem
či kognitivní mapou řízeného objektu, procesu, výseku reality (srov. Sedláková 2000,
Sternberg 2000).
Řídicí úkoly, jež manažeři musejí plnit, bývají velmi rozmanité. Mohou se týkat různých
oblastí organizační činnosti a bývají různě naléhavé, složité a náročné. Obecně platí, že
jednodušší a rutinní úkoly, ale také náročnější úkoly, plněné na základě zvyklostí a
předepsaných rigorózních pravidel postupu, a úkoly neodkladné bývají spíše předmětem
reaktivního přístupu. Naopak nejednoznačně vymezené a složitější řídicí úkoly, úkoly
náročnější na řešení, a také méně obvyklé úkoly a úkoly, u nichž se dá očekávat, že teprve
vyvstanou, vyžadují, aby byl při jejich plnění ve větší míře uplatňován proaktivní přístup.
Je to přístup, při němž iniciativa k aktivitě a volba konkrétního postupu vychází ze samotného
manažera.
Manažerovo rozhodnutí o tom, zda zvolí prvý nebo druhý přístup závisí na celé řadě činitelů –
na povaze řídicího úkolu a naléhavosti jeho splnění, na hodnotách, které jsou v sázce a mohou
být rozhodnutím ovlivněny, na podmínkách, za nichž manažer rozhoduje, na vlastnostech
manažerovy osobnosti (jeho rozumových schopnostech neboli inteligenci, tvořivosti, sklonu
k podstupování rizik, sebevědomí, ambicích, systematičnosti atd.), na jeho způsobilostech
(kompetencích), poznatcích a zkušenostech, motivovanosti, psychickém stavu (Mateiciuc
2002). Proaktivní přístup k řídicím úkolům a situacím bývá spjat s vyšší rozumovou
(intelektovou) a emoční angažovaností manažera, tedy podmíněn především manažerovou
prozíravostí a motivovaností. Podle zjištění polského psychologa J. Reykowského se při
proaktivním přístupu více než při přístupu reaktivním uplatňují svérázné osobnostní vlastnosti
a rysy jedince.
2.4.4 Manažerský kognitivně-intervenční cyklus
… společenský systém je organizace podobná
jednotlivci, která je propojena komunikačním systémem,
… v dynamice tohoto systému hrají důležitou
úlohu cyklické procesy zpětnovazebné povahy.
Norbert Wiener (1948)
Řídicí činnost manažerů, jíž se uskutečňují manažerské funkce, je úkolovou činností. Lze
ji pokládat za manažerský postup zaměřený na plnění řídicích úkolů, řešení řídicích
problémů a zvládání řídicích situací. Manažerská řídicí činnost je proudem, předivem a
posloupností poznávacích, hodnotících, koncepčních, rozhodovacích a intervenčních aktivit
manažerů. Účelem těchto aktivit je ovlivnění kontrolovaných a řízených faktorů, procesů a
objektů v souladu s posláním a cíli organizace.
Obecnou, všudypřítomnou manažerskou funkcí a zároveň stěžejní manažerskou činností,
prostupující všemi ostatními manažerskými funkcemi a činnostmi, je rozhodování (decision
making). Manažerské rozhodování je psychickou (mentální, rozumovou, myšlenkovou)
aktivitou rzovatelů a zároveň organizační procedurou zahajovanou tehdy, když se řízený
(monitorovaný, sledovaný, kontrolovaný) proces či vývoj ocitá „na rozcestí“, a je tudíž
zapotřebí stanovit směr dalšího postupu. Manažerské rozhodování spočívá ve stanovení
dalšího postupu, jakmile řízený proces či vývoj dospěl do takového stavu či stupně, že se
neví, jak dál, a kdy je zpotřebí vybrat (zvolit) některou z alternativ (variant) toho, jak dále
postupovat. Obrazně řečeno, rozhodování je manažerskou aktivitou, mající podobu jakéhosi
„přehazování výhybky v kolejišti vývoje situace“.
Rozhodování je de facto jádrem manažerské činnosti. Na jedné straně navazuje na
předrozhodovací (predecizní) etapu manažerské činnosti, tj. na detekci (zjištění) vzniku
úkolové situace, rozpoznání toho, o jakou situaci se jedná, posouzení stavu řešení řídicího
úkolu a přípravu podkladů (informací, poznatků) pro rozhodování. Na druhé straně následuje
po rozhodování porozhodovací (postdecizní) etapa realizačních a implementačních kroků
a operací, tj. manažerskýh zásahů a realizačních aktivit, jimiž se naplňují přijatá rozhodnutí
(Kozielecki 1972, Fotr a Dědina 1997 aj.).
Nároky na manažery
Zmíněné zřetězení předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích manažerských aktivit lze
považovat za trojčlennou neboli triadickou koncepci manažerské činnosti. Každá ze tří uvedených
manažerských aktivit má odlišnou povahu a tudíž klade odlišné nároky na manažery. Zatímco
předrozhodovací fáze klade nároky především na postižení všech podstatných faktorů a vytvoření
objektivního obrazu situace, a na schopnost vypracovat nadějné varianty dalšího postupu, tak
porozhodovací neboli realizační či implementační fáze klade nároky zejména na bezporuchový a
efektivní přenos rozhodnutí směrem k výkonným složkám organizace a na mobilizaci výkonných sil.
Rozhodovací fáze je spjata především s požadavky na soudnost a nestrannost manažerů při
posuzování rozhodovacích alternativ (variant) a na jejich odpovědnost. Podrobněji se nároky na
manažery ve vztahu k fázím rozhodovacího procesu zabývá manžerská psychologie.
Uvedená triadická sekvence manažerské činnosti je spjata s její cyklickou strukturou.
Cykličností manažerské činnosti je míněno průběžné opakování předrozhodovacích,
rozhodovacích a porozhodovacích manažerských aktivit. Cykličnost manažerské činnosti
odpovídá kybernetickým principům zpětné a dopředné vazby mezi různými složkami
systémů řízení, jakož i zesilujícím nebo naopak tlumicím účinkům těchto vazeb. Koncepce
cykličnosti manažerské činnosti je založena na kybernetických principech zpětné (korektivní,
regulační) a dopředné (předjímavé, anticipační) vazby mezi různými články a složkami
hierarchických systémů řízení a řízenými organizačními prvky, procesy a potenciály – tj. mezi
řídicím subjektem a řízeným objektem (srov. Wiener 1948, Capra 2004, Rokita 2005). Vzdání
se cykličnosti řídicích postupů znamená rezignaci na ovlivňování řízeného procesu.
Obecným modelem uplatnitelným při popisu a vysvětlování řídicích činností vykonávaných
při řízení organizačního provozu i rozvoje je schéma poznávacího a zasahovacího cyklu
neboli kognitivně-intervenčního řídicího cyklu (Mateiciuc 2000, 2002, 2005). Tento cyklus
představuje nejobecnější vyjádření řídicího postupu manažerů a základní rámec řídících
procedur při odstraňování odchylek mezi požadovaným (chtěným) a nastalým stavem jak při
regulaci činnosti a mnohonásobně opakovaných provozních procesů, tak při usměrňování
vývoje organizace.
Činnosti vykonávané manažery v rámci organizačního řízení jsou (či měly by být) zřetězeny
v souladu s koncepcí manažerského kognitivně-intervenčního cyklu. Manažerská činnost
se vyznačuje ustavičnou (perpetuální, opakovanou, iterativní) cyklickou strukturou –
postupným, průběžným a opakovaným prováděním jednotlivých dílčích manžerských
činností, zřetězených do činnostního cyklu. Tento cyklus je posloupností:
• poznávacích (kognitivních) a koncepčních aktivit (tj. vnímacích, myšlenkových,
představových, paměťových a dalších rozumových neboli intelektových procesů, včetně
úkonů a operací souvisejících s rozpoznáváním a hodnocením situací, sestavováním
potenciálních či pravděpodobných obrazů budoucnosti, rozhodováním, řešením problémů,
tvůrčím procesem a ideovým propracováváním navrženého řešení),
• a na ně navazujících intervenčních aktivit (řídicích zásahů) do řízeného objektu,
procesu či systému, a tím i do vývoje událostí.
Manažerský kognitivně-intervenční cyklus zahrnuje fázi rozpoznání příčin nastalých
odchylek, identifikování potřeby jejich odstranění, nalezení způsobů ovlivnění (usměrnění)
kontrolovaných objektů, procesů a dějů, tj. způsobů jejich navrácení do žádoucích či
přijatelných mezí, a rozpoznání dosažených účinků. Manažerský kognitivně-intervenční
cyklus je abstraktním a nejobecnějším znázorněním postupu manažerů, uplatňovaného při
koncipování, propracovávání a provádění řídicích zásahů (intervencí) do řízených a
kontrolovaných objektů, struktur, procesů a událostí. Součástí kognitivně-intervenčního
manažerského cyklu jsou také fáze rozhodování o dalším postupu ve všech klíčových fázích
cyklu a v uzlových momentech spjatých jak s možností, tak s nutností volby (Mateiciuc
2000).
Na poznávací, přípravné a analytické činnosti, jež jsou součástí předrozhodovací etapy
rozhodovacího procesu (viz např. Kozielecki 1972), a na samo rozhodování jakožto akt
volby či výběru dalšího postupu pak v porozhodovací, realizační etapě cyklu řídicí činnosti
navazují řídicí zásahy manažerů do řízeného systému, objektu, procesu či do vývoje událostí.
Výsledkem manažerské řídicí činnosti jsou určitá manažerská rozhodnutí (decize) a na
jejich základě provedené manažerské zásahy (intervence). V případě strategického
rozhodování mívá tato činnost zpravidla značně složitou strukturu, odpovídající náročnosti
rozhodovacích úkolů a situací. Součástí manažerské řídicí činnosti je rovněž interpersonální
komunikace (sdělování, tj. výměna informací mezi jednotlivými rozhodovateli, tak mezi
rozhodovateli a vykonavateli rozhodnutí) a řízení, vedení a aktivizace (motivace)
výkonného personálu. Tyto manažerské aktivity nabývají na svém významu zvláště ve fázi
implementace (uskutečňování) rozhodnutí. Jako významný faktor nutno zmínit také vnitřní
organizační prostředí, v němž rozhodování probíhá, vnitroorganizační sociální a politický
kontext rozhodování (tj. rozložení moci a vlivu v organizaci, mocenské zájmy a ambice
různých jednotlivců a skupin, vnitroorganizačních koalic, zájmových a nátlakových skupin,
„klik“), specifickou a jedinečnou organizační kulturu.
Organizační normy a řídicí akty .
Bezprostředním výsledkem (tzv. „výstupem“) manažerské řídicí činnosti jsou určitá manažerská
rozhodnutí a jim odpovídající manažerské zásahy do řízených objektů, procesů či systémů v podobě
odpovídajících organizačních norem a řídicích aktů. Podrobnější specifikace obou těchto termínů
bývá uváděna v rámci organizační standardizace systémů řízení. Řídicími akty se rozumí jednorázové
podněty řídicích instancí, mající různou imperativní sílu – rozhodnutí, příkazy, pokyny a sdělení.
Organizačními normami jsou míněna dlouhodoběji platná organizační opatření, usměrňující
organizační dění se zřetelem k opakujícícm se situacím a oblastem organizační aktivity – patří k nim
zejména řády s celoorganizačním platností (organizační řád, pracovní řád, podpisový řád, spisový,
archivní a skartační řád, kariérní řád, aj.), směrnice, technologické postupy a standardy, provozní řády,
instrukce.
Reálná řídicí činnost manažerů zahrnuje zpravidla rozsáhlý a různorodý, mnohotvárný a
spletitý komplex aktivit a opatření, operací, kroků a úkonů spojených s plněním jednotlivých
řídicích úkolů. Tyto činnosti bývají vykonávány nejen postupně (kaskádovitě, sekvenčně)
nebo střídavě, ale mnohdy se také kříží, přerušují, překrývají, vytěsňují, a nezřídka bývají
vykonávány i souběžně, paralelně.
Přes svoji obecnou cyklickou a dynamickou strukturu je manažerská řídicí činnost velmi
mnohotvárná v závislosti na konkrétních řídicích úkolech a situacích, na jejich struktuře a
obtížnosti, pravidelnosti a intenzitě, naléhavosti, disponibilních prostředcích, na konkrétních
podmínkách pro manažerovu řídicí činnost, ale také v závislosti na osobnosti manažera, na
jeho způsobilostech, návycích, sklonech a postojích, na jeho přístupu k plnění řídicích úkolů a
zvládání situací. Nicméně z porovnání různých aplikací poznávacího a zasahovacího cyklu
v rozmanitých oblastech manažerské praxe je patrno, že přes veškeré odlišnosti, určitou
zkratkovitost nebo naopak velmi detailní strukturovanost a nerovnoměrnou lokální rozvinutost
určitých fází poznávacího a zasahovacího cyklu vykazují zmíněné postupy strukturální
stejnorodost a homomorfii (Mateiciuc 2000).
Mentální model řízeného procesu
Popsanou cyklickou strukturu lze předpokládat nejen ve zřetězení řešitelských kroků při hledání
nejlepšího či uspokojivého řešení a při tápání v podobě pokusů a omylů, ale také ve skrytém základě
uvedených postupů – již na úrovni mentální reprezentace neboli mentálního modelu řízeného
procesu. Mentální model je model, s nímž manažeři pracují ve své mysli, a jímž se řídí jejich
cílevědomá, účelově zaměřená aktivita (Mateiciuc 2000).
Pojem mentálního modelu – který má vzhledem k jeho vpojení do procesu řízení lidské činnosti
mimořádnou praktickou důležitost pro všechny oblasti lidské aktivity – byl vypracován jako jedna ze
základních kategorií kognitivní psychologie ve druhé polovině 20. století (viz Sedláková 1982,
Najder 1984, Sternberg 2002, Eysenck a Keane 2008). Pojem mentální model byl pak převzat novější
manažerskou teorií jako jeden z jejích klíčových termínů např. v koncepci „učící se organizace“,
vypracované Sengem (1990).
Manažerský kognitivně-intervenční cyklus probíhá na všech úrovních organizačního řízení –
na normativní, strategické i operační úrovni. Specifickou operací v rámci strategického
manažerského kognitivně-intervenčního cyklu je tvorba představ o vzdálenější
budoucnosti, její plánování, prognózování a předjímání. Zahrnuje rovněž komponentu
představovanou budoucí aktivitou organizace. Jako každá budoucí aktivita, ale rovněž
zdržení se aktivity, také tvorba představ o vzdálenější budoucnosti sebou přináší nejistotu a
rizika.
Z povahy světa vyplývá, že každá lidská aktivita, každé naplňování určitého záměru a
předsevzetí, i každé podnikání – jsou spjaty s podstupováním rizika, že se něco nezdaří, že
něco nevyjde, že něco dopadne jinak, než se původně očekávalo. Každý proces, jehož se lidé
zúčastňují, nebo který se jich nějak dotkne, je spjat s riziky. Lidé jsou obecně vtahováni do
řetězců takových dilemat, spjatých s obtížným rozhodováním a s rozpaky nad tím, který
postup (která alternativa) bude lepší. Zároveň však i tzv. „nicnedělání“ a vyhýbání se rizikům
není bez problémů, neboť zpravidla znamená podstupování jiných rizik. Manažeři jsou
v organizacích těmi osobami, které prvořadě taková rizika podstupují. Bytostnou součástí
manažerské činnosti jakožto činnosti zaměřené na budoucnost by měla tudíž být kalkulace
s nejistotou a riziky a předcházení rizikům – management rizik.
Management rizik
Připravenost na nejistý budoucí vývoj a porozumění jeho rizikům se z hlediska managementu – zvláště
strategického, změnového a projektového – jeví jako „kategorický imperativ“.
Jednou
z konstruktivních odpovědí na tento imperativ je management rizika.
Rizikem se obecně rozumí potenciální újma či poškození, jež mohou být způsobeny nějakou
předcházející lidskou aktivitou nebo přírodním dějem (srov. heslo Risk, viz Wikipedia 2003).
Management rizika znamená systematický přístup k identifikování a analýze rizik a k jejich
zmírňování (NAS System Engineering Manual 2002). Začlenění managementu rizika do kognitivněintervenčního manažerského cyklu umožňuje koncipovat, propracovávat a zavádět opatření, která by
měla rizikům předcházet, resp. která by je měla minimalizovat. Při implementaci těchto opatření se
uplatňují postupy managementu změn (srov. Lednický a Mateiciuc 2002).
Z uspořádání (organizace) manažerských činností v čase lze vyvodit nejen specifický vzorec
manažerských postupů (procedur) a vzorec pracovní náročnosti dané manažerské činnosti
(manažerské pozice), tj. specifikaci nároků na psychiku, osobnost a další charakteristiky
manažerů, ale také příznačný vzorec pracovní zátěže manažera, působícího na dané
manažerské pozici. Přes existenci určitých obecných rysů manažerské činnosti může být tento
pracovní zátěžový vzorec u jednotlivých manažerských pozic velmi odlišný. Zahrnuje takové
položky, jako je náročnost řídicích úkolů, jejich frekvence a kumulace (rozložení v čase),
nároky na odpovědnost, výskyt rizik, překážek a komplikací, nedostatek disponibilních
prostředků, daný manažerský potenciál, dosavadní úspěšnost zvládání řídicích situací.
2.5 Současné nároky na manažery
2.5.1 Charakter manažerské práce
Manažerská činnost se mění především v závislosti na vymezené působnosti manažerů a na
povaze vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací, v níž manažeři působí – tzn. na
přicházejících požadavcích a úkolech, i příležitostech a výzvách, a také na tlacích a hrozbách,
rizicích, překážkách a komplikacích, s nimiž se manažeři musejí vyrovnávat.
Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (viz Crainer 1998, s.96) spatřuje
charakteristické rysy práce manažerů v tom, že:
• manažeři vykonávají velké množství práce zpravidla v časové tísni, a tudíž i v přílišném
spěchu,
• jejich činnosti jsou rozmanité, členité a vyznačují se relativní krátkostí,
• manažeři dávají přednost vyřizování a zvládání aktuálních, specifických a nerutinních
úkolů,
• preferují spíše ústní než písemný způsob komunikace,
• působí v rámci sítí vnitroorganizačních i vnějších kontaktů,
• pracujív podmínkách značných omezení, přesto jim však zbývá určitý „prostor“ pro
získání kontroly nad svou prací .
Přehledná Mintzbergova klasifikace manažerských rolí by podle amerických profesorů
managementu G.R.Jonese, J.M.Georgeové a Ch.W.L.Hilla (1998) mohla vyvolávat dojem, že
manažerská práce je vysoce sladěným druhem činnosti, a že organizační řízení je logicky
uspořádaným a přehledným procesem, v němž manažeři soustřeďují své úsilí na racionálně
vykalkulovaný nejlepší způsob využívání dostupných či disponibilních zdrojů k dosažení
organizačních cílů.
Máloco je však realitě vzdálenější než takový idealizovaný obraz. Být manažerem totiž často
znamená spoléhat se pouze na své pocity a intuici, a jednat pod vlivem emocí, rozhodovat na
základě neúplných a nespolehlivých informací a podkladů, v podmínkách nejasně, neostře
strukturovaných situací, při rychlém, mnohdy nečekaném, překvapivém vývoji situace,
v prostředí rizik a maření konstruktivního úsilí, a přistupovat na podmínky omezené
racionality manažerského rozhodování.12
Význačným rysem manažerské činnosti bývá spíše rychlá, bezprostřední reakce, než
mnohostranně vyvážená reflexe nastalých situací a jejich uvážlivé a pečlivé promýšlení.
Manažeři bývají často přetíženi přemírou odpovědností. Nemívají přitom čas na provádění
podrobnějších analýz všech aspektů, odstínů a souvislostí situací, s nimiž jsou konfrontováni
a s nimiž se musejí vyrovnávat. Často se tudíž rozhodují v podmínkách nejistoty o tom,
které z možných rozhodnutí bude nejlepší.
Zvláště vrcholoví manažeři musejí zvládat komplikované a neustále se měnící situace.
Jejich rozhodnutí, která se sice v jistém okamžiku jevila jako nejlepší, se tudíž vbrzku mohou
stát neadekvátními a nešťastnými. Řada řídicích úkolů a problémů, s nimiž se manažeři
musejí vyrovnávat, se mnohdy vymyká jejich silám jak co do množství, tak i rozmanitosti,
obtížnosti a naléhavosti. Je spíše pravidlem, než výjimkou, že manažeři jsou nuceni zvládat
mnoho problémů současně. Tato pluralita přicházejících úkolů a problémů mnohdy nutí
manažery k rozkouskování (fragmentaci) jejich řídicí činnosti a vyvolává potřebu
neustálého myšlenkového přepojování na jiná témata a opětného navracení se
k dřívějším předmětům pozornosti. Takové časté přepojování pozornosti je psychicky –
rozumově (intelektově), emočně i s ohledem na nezbytné volní úsilí – značně náročné.
Manažeři musejí kromě toho často přijímat také naléhavá a okamžitá rozhodnutí. Mnohdy
jim pak nezbývá, než se spolehnout na osvědčená, zavedená, tradicionalistická řešení, a na
osobní či převzaté zkušenosti, získané během jejich dosavadní manažerské dráhy (kariéry), a
na intuici.
Manažerská intuice
Intuicí se rozumí bezprostřední pochopení skutečnosti bez přemýšlení. Podle sociologa P. Sorokina je
intuice formou okamžitého a nepředvídatelného osvícení, které umožňuje přistoupit přímo k podstatě
skutečnosti nebo k vyřešení problému (Sillamy 2001). Intuicí bývá míněno „vidění vnitřním zrakem“,
přímý názor, resp. poznání vnuknutím. Intuice je opakem vědomého, uvážlivého a pečlivého způsobu
rozhodování spjatého s uplatněním racionálních rozhodovacích postupů. Podrobněji se zabýváme
intuicí v kontextu manažerské činnosti v manažerské psychologii (Mateiciuc 2007).
Noorderhaven (1995, s. 71) připomíná van Winterfeldtovo a Edwardsovo (1986) vymezení intuice
jako „toho, co není analýzou“, resp. jako přístupu, který je opakem analýzy. Noorderhaven chápe
lidskou intuici jako soubor jedincem zvnitřněných (tzn. internalizovaných neboli osvojených,
pochopených) rozhodovacích pravidel. Přestože tato rozhodovací pravidla jsou v případě intuice
nevědomá a nekodifikovaná (tzn. písemně či formálně nezakotvená), umožňují rozhodovateli rychle
reagovat na problémové situace.
Podle proslulého amerického teoretika rozhodování H. Simona (1987) známé vzorce chování bývají
rozpoznány téměř okamžitě, a správné odpovědi se vynořují automaticky.
12
Pojem omezené racionality (bounded rationality) zavedl americký matematik, psycholog a teoretik
managementu a rozhodování, oceněný v roce 1978 Nobelovou cenou za ekonomii, H.A. Simon.
Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1994) chápe intuici poněkud šíře. Zahrnuje do ní také
takové fenomény, jako je tvůrčí představivost, zdravý rozum a dobrý úsudek. Noorderhaven (cit.d., s.
72) soudí, že intuice se odlišuje od ostatních rozhodovacích pravidel, jako jsou rutiny nebo standardní
operační procedury, právě tím, že není kodifikována a probíhá neuvědomovaně.
Sillamy (2001, s. 89) upozorňuje na fakt, že intuitivní hypotézy a zjištění jsou často neověřitelné, a
proto jim mnozí nedůvěřují a snaží se nahradit intuici racionálními metodami.
Podle Jiráska (2003, s. 42) různé průzkumy ve světě ukázaly, že „manažeři, zvyklí na plánovací
linearitu, nedokáží včas rozpoznat, kdy se vývoj láme a hrozí deprese“. Když pak deprese skutečně
nastává, bývá už pozdě. Nejvíce se za takové situace osvědčují obratní improvizátoři. Podobná zjištění
vedou k uznání významu intuice pro manažerské rozhodování.
Andersen (2000) dospěl svým výzkumem 200 manažerů ke zjištění, že intuitivní, tzn. neanalytický
přístup k rozhodování a řešení problémů (tzn. intuitivní manažerský styl rozhodování) je nejčastěji
uplatňovaným stylem ze čtyř posuzovaných dominantních manažerských rozhodovacích stylů,
odpovídajících čtyřem psychickým procesům či funkcím, zahrnutým do Jungovy osobnostní typologie
– smyslovému vnímání, intuici, myšlení a pociťování. Rozhodování a řešení problémů na základě
intuice bylo zmíněným výzkumem zjištěno u 32 % zkoumaných manažerů. Studie ukázala, že intuice
jako dominantní rozhodovací funkce a uplatňování intuitivního manažerského rozhodovacího
stylu pozitivně korelují s organizační efektivností.
V práci manažerů se objevuje v koncentrované podobě řada prvků a rysů příznačných pro
psychicky náročnou činnost v podmínkách rizika, nejistoty, obtížně předpověditelného
vývoje a změn, časové tísně, vysoké odpovědnosti, nároků na profesionalitu, tvořivost,
odolnost vůči zátěži. Je nepochybné, že úspěšní manažeři se dokážou i s takto náročnými
situacemi úspěšně vyrovnávat, že se dokážou učit se jak ze svých úspěchů, tak i selhání. Je
velmi užitečné, dokážou-li být vnímaví a učit se také z úspěchů a chyb druhých. Učení se je
předpokladem získání dovedností.
2.5.2 Obecné nároky na manažery soudobých organizací
Ze soudobých požadavků na organizace působící v náročném vnějším prostředí vyplývají i
vysoké nároky na profesionalitu, výkonnost a adaptabilitu jejich manažerů, na jejich
pohotové reagování, výkonovou spolehlivost, připravenost a loajalitu (oddanost) vůči
organizaci, a rovněž na nekonvenční myšlení, tvořivost a originalitu manažerů při řešení
řídicích problémů a inovování organizačních postupů (procedur), procesů a technologií.
Samozřejmým požadavkem na rozhodování a jednání manažerů je také respektování zásad
manažerské etiky (srov. Bláha 2002).
Aby manažeři vyhověli zmíněným požadavkům a nárokům a plnili efektivně své poslání,
musejí vykonávat postupně (sekvenčně) i souběžně (paralelně) řadu aktivit:
• Musejí se věnovat běžnému, rutinnímu provozu organizace – tzn. plnění svch
každodenních úkolů v souladu se stanovenými standardy (organizačními normami,
provozními předpisy, rozhodnutími a příkazy nadřízených), jakož i s nepsanými
zvyklostmi.
• Management se musí svojí činností vyrovnávat s tlaky a výzvami vnějšího prostředí
organizace. To znamená, že musí zjišťovat a vyhodnocovat příležitosti a hrozby,
vyvstávající před organizací.
• Musí rovněž identifikovat silné a slabé stránky organizace, jejích subsystémů, složek a
článků.
•
•
•
•
•
•
Musí stanovovat cíle organizačního usilování a postupy vedoucí k jejich dosažení,
získávat, racionálně alokovat a mobilizovat disponibilní zdroje organizace (přírodní,
materiálně-technické, finanční, znalostní i lidské) a transformovat je do organizačních
potenciálů, jež pak mohou být aktivizovány v zájmu plnění cílů organizace.
Management musí koordinovat a kontrolovat využívání přidělených zdrojů, a v rámci
své působnosti přiměřeně rozvíjet všechny potenciály organizace.
Je odpovědný za optimalizaci vnitřního chodu (provozu) organizace a za přijímání a
realizaci takových rozhodnutí, která minimalizují ztráty a maximalizují efektivnost a
úspěšnost organizace. Rozhodnutí, která přijímá, by neměla zužovat budoucí možnosti a
perspektivy organizace. Manažerská rozhodnutí by naopak měla přispívat k rozevírání
manévrovacího prostoru a dlouhodobé prosperitě organizace.
Management je odpovědný nejen za zajišťování krátkodobé organizační efektivnosti,
spjaté s organizační produktivitou, ale také dlouhodobé organizační efektivnosti,
podmíněné úspěšnou adaptací organizace.
Management je rovněž povinen předcházet mimořádným situacím a krizím, do nichž
se organizace může dostat anebo dostala, a zasahovat tak, aby negativní důsledky
mimořádných situací a krizí byly minimalizovány.
A konečně, má-li management dostát svému poslání, musí provádět soustavnou sebereflexi – přezkoumávat svá východiska a řešení, vyhodnocovat svůj potenciál, porovnávat
se s jinými, promýšlet budoucnost organizace.
2.5.3 Současné posuvy požadavků a nároků na manažery
V souvislosti s měnícím se charakterem vnějšího úkolového a operačního prostředí organizací
a výzvami, úkoly a požadavky, s nimiž se organizace má vyrovnat, se mění i požadavky a
nároky na manažery. Řada studií organizačního řízení se snaží vystihnout charakter změn
soudobých požadavků na manažery. Od těchto požadavků se pak odvíjejí také požadavky na
jejich schopnosti, znalosti, dovednosti, informovanost a motivovanost – tedy pžadavky na
maanžerksou způsobilost (kompetentnost).
Příklad výčtu nároků na soudobé manažery
Jeden z pohledů na předpoklady k úspěšnému vykonávání manažerské funkce v soudobém
„postindustriálním věku“ představila na základě vyhodnocení poznatků novější manažerské literatury
J. Outratová (2000). Hlavním posláním manažerů je podle ní „dovést myšlenku k její úspěšné
praktické realizaci prostřednictvím řízení, organizováním a motivováním pracovního týmu“. Dle
zmíněné autorky se úspěšní manažeři s manažerským talentem rodí, ke své práci jsou motivováni
dosažením cíle a z něho plynoucí satisfakcí, mají nadprůměrné komunikační schopnosti založené na
empatii (tj. vcítění), jsou zdravě sebevědomí. Jejich sebevědomí je přitom založeno na silném
morálním kodexu (pocitu povinnosti a odpovědnosti), vnitřní sebedůvěře spojené se sebekritikou a
s pozitivním, konstruktivistickým a realistickým přístupem k problémům. A konečně, bývají to osoby
vyznačující se také dobrým fyzickým zdravím, tělesnou kondicí a mentální integritou a stabilitou.
Mezi nedávnými pokusy o redefinování vlastností, resp. kompetencí manažerů blízké
budoucnosti je užitečné připomenout také studii Institutu pro strategické změny poradenské
společnosti Andersen Consulting (1999), vypracovanou na základě rozsáhlého souboru dat
získaných z organizací v různých zemích a na různých kontinentech. Zjištěný profil
způsobilosti vrcholových manažerů organizací (chief executive officer, CEO) zahrnuje
čtrnáct klíčových vlastností budoucích vrcholových manažerů – globální myšlení,
předjímání příležitosti, vytváření sdílených vizí, rozvíjení a pověřování (zplnomocňování)
lidí, respektování kulturní rozmanitosti, budování týmů a partnerství, přijímání změn,
upozorňování na technologické inovace, podporování konstruktivních výzev, zajišťování
spokojenosti zákazníků, dosahování konkurenčních výhod, prokazování profesní zdatnosti,
sdílení vedení, uznávání určitých hodnot a chování v souladu s nimi.
Součástí soudobých úvah o individuálním manažerském potenciálu je rovněž prognóza předpokládaných změn požadovaných způsobilostí manažerů. Dle publikovaných odhadů
(např. Hroník 1999) jsou pravděpodobné následující posuvy: zvýší se zejména nároky na
všeobecné vzdělání, na dovednost komunikovat a kooperovat, na znalost jazyků,
zaměstnaneckou mobilitu, osobní zralost, systémové a koncepční myšlení, schopnost
motivovat, schopnost pracovat v týmu, fantazii, tvořivost a originalitu. Vysoce se mají zvýšit
nároky na morální vlastnosti manažerů, naopak menší roli má hrát jejich věk.
Z novějších českých výzkumů manažerského potenciálu pro 21. století (např. V. Cejthamr
2002) vyplývá, že více než 70% dotázaných manažerů pokládá za nejvýznamnější soudobé
trendy výzev, vynořujících se před nimi, zvyšování konkurenceschopnosti, řízení lidských
zdrojů, zvyšování schopností managementu, růst významu znalostí, zkracování produkčních
cyklů a zvyšování jakosti. Soudobí čeští manažeři vědí, že soustavné, neustávající učení a
týmová práce jsou „často skloňovanými moderními přístupy k řízení“. Přesto se však stále
více izolují od dění ve firmách. Nemají rádi špatné zprávy, jsou příliš dominantní,
impulzivní, nechávají se manipulovat, jsou netrpěliví a často velmi egocentričtí.
Mezi odbornými kompetencemi manažerů připravených na plnění nejnáročnějších úkolů na
prahu nové epochy se podle zjištění zmíněného empirického výzkumu očekává kvalitní
„práce s lidmi“, organizační schopnosti, schopnost vytvářet a realizovat strategie, rozumět
technologiím, mít obchodního ducha, být flexibilní. Na konci stupnice potřebných
způsobilostí manažerů se objevila schopnost podstupovat riziko, uskutečňovat akvizice a
povzbuzovat u podřízených podnikatelské myšlení.
Obecné nároky na člověka 21. století
Do souboru požadavků na manažery se nepochybně promítnou také obecné nároky na aktivního
člověka 21. století. Mezi předpokládanými nároky, zjištěnými například anketou Lidových novin (viz
redakční článek ze dne 23.6.2001) se vyskytly takové, jako je tzv. „gramotnost“ v nejširším smyslu
slova (sociální, občanská, tj. schopnost orientovat se ve společnosti, dále gramotnost literární,
počítačová, komunikační – jak verbální, tak emoční), schopnost dlouhodobě se učit, běžné technické
dovednosti, znalost světového jazyka, schopnost pracovat s informacemi, kriticky je hodnotit, chápat
souvislosti, strukturovaně a tvořivě myslet, vytvářet si vlastní názor, zároveň se však vyhýbat
apriorním soudům, schopnost flexibilně reagovat na výzvy, schopnost sebepoznání, dovednost
relaxovat a uchovat si duševní zdraví, a také umění rozpoznat, co člověk ke svému životu nepotřebuje,
a obejít se bez toho.
2.6 Podmínky a faktory manažerské úspěšnosti
2.6.1 Manažerský potenciál
Výchozí a stěžejní podmínkou manažerské výkonnosti a úspěšnosti managementu je
manažerský potenciál. Manažerský potenciál znamená úhrnnou způsobilost managementu
k organizačnímu řízení – to znamená ke stanovování smysluplných a uskutečnitelných
orgnizačních cílů a k zajišťování toho, aby organizace dosahovala svých cílů a naplňovala tak
své poslání. Manažerský potenciál organizace zároveň znamená i způsobilost jejích manažerů
ke zvládání ještě náročnějších organizačních úkolů a cílů (Mateiciuc 2005).
Vysoký manažerský potenciál je podmínkou a zároveň příslibem vysoké manažerské a
organizační efektivnosti (srov. West a Patterson 1994). V souvislosti s podnikáním se pak
vysoký manažerský potenciál jeví jako významná konkurenční přednost, resp. konkurenční
výhoda a jako kritický faktor úspěšnosti organizace. Mezi kritickými faktory úspěšnosti
organizace bývá nejčastěji uváděn potřebný a úspěšný produkt či služba (služby), strategické
myšlení a efektivní organizační strategie, manažerský potenciál, integrovanost a efektivnost
managementu (efektivní systém řízení), kvalitní a pokročilá technologie, personál (lidské
zdroje), proproduktivní a proinovační organizační struktura, úroveň vyspělosti podstatných
systémových složek a technologických procesů, pružnost a přizpůsobivost organizace,
efektivní zhodnocování disponibilních informací, silná organizační kultura včetně sdílených
hodnot a stylu, dostupnost zdrojů, a také klíčové či kritické způsobilosti (kompetence) a
pracovní postupy (srov. koncepce úspěšnosti podnikání 7S poradenské společnosti McKinsey,
nebo podmínky dosahování organizační excellence Peterse a Watermana 1992).
Vzhledem k obecně uznávanímu vlivu manažerů na úspěšnost organizace není divu, že
v manažerské teorii i praxi je tradičně věnována velká pozornost předpokladům úspěšnosti
manažerů. Značný počet studií a projektů, týkajících se efektivnosti managementu se zaměřil
na osobnostní a odborný potenciál manažerů jakožto stěžejní předpoklad a klíčový faktor
manažerské úspěšnosti.
Za základ a jádro manažerského potenciálu organizace jsou mnohými teoretiky pokládány
určité osobnostní vlastnosti neboli dispozice – mezi něž bývají řazeny schopnosti,
temperamentové vlastnosti, trvalejší motivační vlastnosti a charakterové rysy manažerů, a
jejich znalosti a dovednosti.
Teoretici managementu podnikli bezpočet pokusů o co nejvýstižnější vymezení podstatných
osobních, resp. osobnostních vlastností úspěšného manažera. Osobnostními předpoklady
pro vykonávání manažerské činnosti, podmínkami této činnosti a optimalizací manažerské
činnosti se zabývá jedna z podpůrných manažerských a speciálních psychologických disciplin
– manažerská psychologie (Mateiciuc 2002 a násl.). Posláním této aplikované psychologické
discipliny je jednak studium psychologických aspektů manažerské činnosti a jednak
poskytování psychologické podpory praktických manažerských řešení.
Pojetí osobnosti
Každý jedinec, působící v organizaci, se vyznačuje jedinečnou kombinací svých osobních vlastností
a rysů, charakteristickým vnímáním a prožíváním, osobními hodnotami a cíli, individuálně
odlišným způsobem svého jednání a chování, jedinečným prožíváním, osobní historií a
perspektivou, a také svérázným přístupem ke svým pracovním povinnostem a úkolům. Pro
označení této individuálně odlišné směsice a zároveň jednoty psychických vlastností, rysů a dějů (tj.
psychických procesů a činností), založené na celistvosti (integritě) těla, a projevující se ve vzájemných
vztazích a interakcích s prostředím, včetně sociálního a organizačního prostředí, se vžil pojem
osobnost.
Osobností se v psychologii rozumí každý lidský jedinec, chápaný jako svérázný psychologický celek
– jako jednota člověka, jež je jednotou jeho psychických vlastností, procesů a stavů, založenou na
jednotě jeho těla, a utvářenou a projevující se v jeho prostředí a společenských vztazích (srov. Tardy
1964:14). Říčan (1972:38) definoval osobnost stručně, vtipně a výstižně jako „individuum, chápané
jako integrace k seberealizaci v interakci s jeho prostředím“. Osobnost znamená svérázný a jedinečný
celek psychiky, prožívání, jednání a chování konkrétního jedince včetně jeho způsobu reagování na
jiné lidi a vyrovnávání se se situacemi.
V průběhu 20. století byly vypracovány desítky teorií osobnosti. Jejich účelem je vysvětlit na základě
psychologického výzkumu povahu a vzájemné působení dynamických sil a podmínek lidského
vnímání, myšlení a prožívání, lidské činnosti, jednání a chování. Účelem teorií osobnosti je
nahlédnout „pod povrch“ onoho fascinujícího a mnohotvárného jevu, jakým je lidská osobnost, a
odhalovat a vysvětlovat skryté souvislosti mezi působícími vnějšími a vnitřními činiteli a
podmínkami, příčinami a účinky (srov. Balcar 1983, Mikšík, Nakonečný 1998, Drapela 2003, Říčan
2010, Wágnerová 2010, Blatný a kol. 2010).
Osobnost bývá nejčastěji považována za souhrn jedincových individuálně odlišných vlastností a rysů.
Osobnostní či psychickými vlastnostmi neboli dispozicemi se rozumí individuálně dědičně
zakódované (vrozené) nebo naučené (osvojené, získané během života jedince) předpoklady pro to,
Aby jedinec určitým způsobem prožíval, choval se a jednal, aby prováděl určitou činnost za určitých
okolností určitým svérázným způsobem. Dispozice nelze přímo pozorovat. Bývají „vysuzovány“
z chování a výkonů jedince. Rysy osobnosti (mezi něž se počítají i projevy či rysy chování, výraz a
zevnějšek) jsou charakteristické individuálně odlišné, relativně stálé a přetrvávající způsoby činnosti a
chování jedince v různých situacích. Rysem osobnosti a chování jsou např. projevy vytrvalosti, jim
odpovídající dispozicí (tzn. psychickou vlastností jedince) je vytrvalost vysouzená z projevů
vytrvalosti za různých situací.
Osobnostní vlastnosti jsou základními složkami struktury každé osobnosti. Osobnostní strukturou
se rozumí svérázné psychické ustrojení jedince, tzn. relativně stálé složky jeho psychiky a jejich
uspořádání. Komplexní přístup k osobnosti však zahrnuje nejen postižení osobnostní struktury, ale
všímá si rovněž osobnostní dynamiky, představované motivačními a emočními procesy, a také
vývoje osobnosti a jejího dosaženého vývojového stádia. Vedle osobnostní struktury, dynamiky a
vývoje osobnosti bývají na osobnosti zejména v souvislosti s porozuměním a nápravou
neuspokojivého stavu a s psychologickou pomocí, konečně studovány i případné poruchy osobnosti
(především v rámci psychopatologie a klinické a lékařské psychologie).
O osobnostních vlastnostech a rysech pojednává z teoretického hlediska zejména psychologie
osobnosti, o vlastnostech a rysech osobnosti manažerů také psychologie organizace a řízení, resp.
manažerská psychologie (Provazník a kol. 2002, Pauknerová a kol. 2006, Mikuláštík 2007,
Mateiciuc 2002, 2007).
K vlastnostem osobnosti neboli psychickým vlastnostem jedince, promítajícím se do jeho
činnosti, bývají v psychologii osobnosti přiřazovány:
• temperamentové vlastnosti, tj. vlastnosti jedincova temperamentu neboli citové
(emoční) a snahové (volní) vzrušivosti jeho psychiky, dynamiky jeho psychické aktivity a
reaktivity.
• schopnosti, znalosti a dovednosti, vyjadřující kvalitu osobního potenciálu jedince, jeho
předpokladů pro vykonávání určitých činností, řešení problémů a zvládání situací určitého
typu; schopnosti, znalosti a dovednosti lze z manažerského hlediska pokládat za stěžejní
výkonové charakteristiky osobnosti (srov. Provazník a kol. 2002:101)
• charakterové neboli povahové vlastnosti jedince, jeho svérázný způsob prožívání situací
a reagování na ně, vyúsťující do jeho osobního stylu neboli individuálně zabarveného
provádění jednotlivých činností,
• motivační vlastnosti, tj. trvalejší složky jedincovy motivační struktury (tj. potřeby,
hodnotová a zájmová orientace, sklony, návyky a postoje, dlouhodobější motivy, ideály,
stereotypy, předsudky).
Osobnostními rysy se rozumí stálejší pozorovatelné projevy, znaky a pravidelnosti jedincova
jednání, chování a výrazu, objevující se za určitých okolností, při nejrůznějších činnostech,
v určitých situacích a při určitém psychickém stavu jedince. Osobnostní rysy se promítají také
od jedincova osobního stylu, který lze pokládat za svérázné individuální „zabarvení“
jedincova jednání a chování (Mateiciuc 2000).
Od uvedeného pojetí individuálního manažerského potenciálu je pak jen krok k ověřování
a hodnocení požadovaných osobnostních vlastností jakožto kvalit kandidátů na manažerské
funkce. V běžné praxi se toto hodnocení provádí často intuitivně na principu lidoznaleckých
postupů, zkušenostně podložených odhadů. Odbornější postupy ověřování a hodnocení
osobnostních předpokladů pro vykonávání manažerské činnosti se zakládají na využití
psychodiagnostických metod, zvláště různých psychologických testů (srov. Hroník 1999,
Čakrt 1999), případně uplatnění komplexnějších výcvikově-diagnostických programů
(anglicky nazývaných poněkud nepřiléhavě assessment centre).
2.6.2 Další faktory manažerské úspěšnosti
Přestože v současné době je k dispozici bezpočet empirických studií i spekulativních úvah o
tom, jakými vlastnostmi by se měl úspěšný manažer vyznačovat, v praxi se přístup, založený
na jednoznačném přiřazení úspěšnosti manažera k určitým jeho konkrétním osobnostním
vlastnostem – tj. přístup známý jako „teorie vlastností“ – osvědčil pouze v omezené míře.
Podle teorie vlastností je pro dosažení manažerského úspěchu důležité především to, jací
manažeři jsou, resp. jakými psychickými vlastnostmi jsou obdařeni. To, co a jak budou ve
své praxi, při konkrétní manažerské činnosti skutečně dělat, a jaké přitom budou uplatňovat
manažerské praktiky prý „přijde samo sebou“.
Zkušenosti však ukázaly, že neexistuje nějaká pouhá jedna jediná vlastnost ani pouze jediná
spolehlivá kombinace vlastností manažera, která by jednoznačně garantovala jeho úspěšnost
v řídicí funkci. Přes tyto námitky však substanciální či strukturální přístup k hledání
faktorů (determinant) manažerské úspěšnosti, opírající se o zmíněnou teorii vlastností –
uplatňovaný zvláště v klasické teorii vůdcovství (leadership) ve skupině – dosud
v manažerském myšlení do značné míry přetrvává.
Jeden z významných britských odborníků na problematiku efektivního vedení a zároveň
zkušený praktik na poli přípravy důstojníků a manažerů J. Adair (1993), známý svou
srozumitelnou prezentací manažerských idejí, se pokusil odpovědět na tři podstatné otázky,
týkající se manažerské úspěšnosti:
1. Jaký musí kandidát na úspěšného manažera být?
2. Co musí úspěšný manažer znát a umět?
3. Co musí úspěšný manažer dělat, resp. jak má postupovat?
Na základě studia i rozsáhlých osobních zkušeností se zdokonalováním velitelských a vůdčích
schopností armádních důstojníků a později i manažerů Adair dospěl k následujícím nálezům:
1. Manažer, který chce být úspěšný při vedení lidí, musí být osobností v nejširším smyslu
slova. Musí být obdařen vlastnostmi, které u něj očekávají nebo požadují jeho podřízení.
Důležitou takovou vlastností manažera je přesvědčivé zaujetí pro to, oč usiluje a co
prosazuje, entuziasmus, nadšení pro společnou věc, a laskavý, chápající přístup
k lidem. Velmi důležité jsou také osobnostní rysy charakteristické pro vůdčí
osobnosti, zejména souhrn morálních kvalit manažera. Jsou to takové vlastnosti, jako je
sebekázeň, loajalita, připravenost přebírat odpovědnost, smysl pro spravedlnost,
podpůrná orientace v interpersonálním styku, a také ochota přiznat chybu a napravit
ji. Součástí charakteru úspěšného manažera je, podle Adaira, morální odvaha a
osobnostní integrita (celistvost), chápaná jak v etickém smyslu (jako mravní
nerozpornost), tak ve funkčním smyslu (jako integrovanost, konsistentnost a nerozpornost
uplatňovaných řídicích postupů a aktivit).
2. Manažer by měl dále vykazovat takový temperament a další osobnostní vlastnosti,
jakož i znalosti, vyžadované manažerskými úkoly a situacemi, jež musí zvládat.
K tomu potřebuje autoritu.13 Autorita manažera u podřízených je přinejmenším trojího
původu: je dána postavením (funkcemi, organizační pozicí, svěřeným úřadem), osobností
daného jedince (jeho přirozenými i osvojenými vlastnostmi a rysy, jež jsou u něj
podřízenými oceňovány) a znalostmi (zkušenostmi) a dovednostmi. Klíčovým prvkem
autority jsou odborné znalosti a technická způsobilost. Ty však zpravidla nestačí. Jsou
potřebné také další dovednosti – především takové, jako je rozhodování, umění vést lidi
a interpersonální komunikace. Autorita je především výsledkem promyšleného
pěstování určitých interpersonálních vztahů. Budování autority je nepochybně
dlouhodobý proces, plný nástrah, které jej mohou snadno zhatit. Je nutno si uvědomit, že
prohloubení pracovních znalostí a dovedností spolu se schopností vést druhé zvyšuje
elasticitu a flexibilitu manažera, tj. jeho pružnost a ohebnost. Právě flexibilita se zdá
být jednou z podstatných podmínek manažerovy adaptability (přizpůsobivosti) a
úspěšnosti – zvláště v soudobém dynamickém prostředí.
3. Třetí soubor manažerských způsobilostí (kompetencí) je spojen s otázkou, co má
manažer dělat, jak má působit, jak má účinně postupovat při plnění řídicích úkolů, řešení
problémů a zvládání situací. Těsně souvisí s uplatňováním osvojených manažerských
přístupů, metod a technik a získaných dovedností.
Přestože manažeři plní při své práci nejen manažerskou funkci vedení, ale také další
manažerské funkce (plánování, organizování, kontrolu), a že jejich stěžejní činnostsí je
rozhodování, uvedená doporučení, týkající se toho, jak dosáhnout manažerské úspěšnosti, lze
uplatnit obecně.
Podrobněji a na základě korektní psychologické teorie se osobnostními předpoklady
manažerské způsobilosti zabývá psychologie řízení, resp. manažerská psychologie (Du Brin
1972, Khol 1983, Bedrnová, Nový a kol. 1998, Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 1996,
2003, Cooper a Robertson 1996, Terelak 1999, Mateiciuc 2002 a násl.).
2.6.3 Podmínky úspěšnosti managementu jako řídicího systému organizace
Při zaměřování, plánování a řízení rozvoje manažerského potenciálu organizace nestačí
přihlížet pouze k individuálnímu profilu a úrovni manažerských způsobilostí (kompetencí)
jednotlivých manažerů, nýbrž je zapotřebí brát v úvahu vpojení těchto způsobilostí do
harmonického synergického interakčního celku, zahrnujícího jak aktuální interakce a situační
podmínky aktivity manažerů včetně úrovně integrity a součinnosti členů manažerského týmu,
tak i jejich dosavadní zkušenosti, záměry, plány a ambice.
Nedílnou součástí tohoto komplexního interakčního pojetí faktorů úspěšnosti managementu
jakožto řídicího systému organizace je přístup k managementu jako technicky vybavenému
účelovostnímu subsystému organizace, představujícímu funkční celek budovaný na
13
Autoritou (z lat. auctoritas = důstojnost, síla, moc) je míněn „všeobecně přiznávaný vliv a význam, který má
určitá osoba, instituce nebo systém názorů v důsledku svých kvalit nebo zásluh“ (Stručný filosofický slovník
1966, s. 31). Přirozeně získaný vliv a autorita je (podle uvedeného zdroje) nezbytnou podmínkou existence a
rozvoje společenských organizací a společnosti vůbec. V kontextu managementu je autorita definována jako
„moc činit lidi odpovědnými za jejich jednání a rozhodovat o užtí organizačních zdrojů“ (Jones, George a Hill
1998, s.619).
principu týmové součinnosti jeho členů vyzbrojených procedurálními znalostmi efektivních
manažerských metod a technik a disponujících přiměřenými manažerskými dovednostmi.
Podstatným aspektem takto pojatého efektivního, sebereflektujícího se, učícího se,
rozvíjejícího se a zdokonalujícího se managementu je jeho zpětnovazební propojení
s dalšími uvažovanými články organizace, sdílení společných hodnot, idejí, postojů, návyků a
vzorců jednání všemi členy manažerského týmu, učivost a efektivní součinnost členů
organizace a synergie jejich úsilí (Mateiciuc 2000).
2.7 Manažerské dovednosti
Z dosavadního rozboru vyplývá, že úspěšnost řízení organizace závisí především na
manažerském potenciálu jednotlivých manažerů – tzn. na souhrnu jejich osobnostních
vlastností (předpokladů a dispozic, tj. vloh, schopností, nadání a talentu, motivovanosti a
způsobilostí), a dále na integrovanosti managementu jako vnitřně sladěného, sehraného a
synergicky jednajícího řídicího subjektu, a na organizačních a technických podmínkách pro
manažerskou činnost.
Komplex osobnostních vlastností, jež jsou základem manažerského potenciálu jednotlivých
manažerů, zahrnuje vedle temperamentových, motivačních a charakterových neboli
povahových vlastností jejich osobnosti také stěžejní výkonové osobnostní charakteristiky
– jedincovy schopnosti (abilities) včetně nadání a talentu (talent) jakožto určité zvláštní a
vynikající schopnosti, dále znalosti (knowledge) a dovednosti (skills), (srov. Provazník a kol.
2002, s. 101).
Schopnosti, znalosti, dovednosti
Schopnosti (nazývané též dispozice) jsou chápány jako potenciál (vnitřní možnosti, kapacita a
reservy) jedince k přijetí určité odpovědnosti, vykonávání určitých činností a podávání určitého
výkonu. Pojem schopnost označuje podle Říčana (2010, s. 75) jednak potenciál (vnitřní možnosti)
jedince něčemu se naučit, osvojit si to, nabýt v tom určitých dovedností (což bývá v angličtině
označováno vícevýznamovým termínem aptitude), a jednak to, čeho je člověk v přítomné době
schopen dosáhnout, jaký je s to při vykonávání určité činnosti podat výkon (schopnost v tomto
významu bývá anglicky nazývána ability). Může se přitom jednat jak o výkon v určitých obecných
účelově zaměřených činnostech (jako je například rozhodování nebo řešení úkolů, vyžadujících
logické nebo tvůrčí myšlení), tak o výkon v různých konkrétních činnostech, majících spíše
instrumentální (tj. zprostředkující) charakter (např. práce na počítači, řízení vozidla nebo schopnost
dohovořit se cizím jazykem).
Schopnosti se vyvíjejí ze svých vrozených psychofyziologických geneticky podmíněných základů,
nazývaných vlohami, v procesu učení a socializace. Socializace znamená „pospolečešťování“
jedince, jeho „vrůstání“ do splečenského prostředí – tj. osvojování si hodnot, norem, pravidel,
zvyklostí a vzorců chování onoho sociálního prostředí, v němž se člověk ocitl.
Znalosti (poznatky, vědomosti) – mající podobu zapamatovaných a vybavovaných ideových obsahů
lidské mysli, podmiňujících kvalitu a efektivnost provádění mentálních operací i praktických činností
jedince – se získávají vzděláváním (education) včetně sebevzdělávání a kumulováním praktických
osobních zkušeností (experiences), k němuž dochází při provádění určitých činností a konfrontacích
jedince s různými situacemi. Také znalosti se mohou týkat účelovostního zaměření jedince a jeho
činnosti anebo mohou mít spíše zprostředkující, instrumentální charakter. To znamená, že předmětem
či obsahem znalostí mohou být jak faktografické obsahy – obrazy a ideje, týkající se reáliií, tj. reality,
s níž člověk pracuje, a kterou chce záměrně (účelově) měnit, anebo obsahem zanlostí mohou být
technologické, instrumentání obsahy, jako je znalost určitého postupu, algoritmu, know-how. Pokud se
jedná o povahu nabývání znalostí ve vazbě na druh jejich obsahu, zpravidla se rozlišuje mezi
vzděláváním a informováním. Vzděláváním se nabývají znalosti trvalejšího charakteru a méně
proměnlivého obsahu, kdežto informováním se jedinci dostávají informace (údaje) o přítomném stavu
v určité oblasti, o jejím aktuálním, nejčerstvějším vývoji a o recentních, tj. posledních, nejnovějších
změnách.
Dovednosti (skills) jsou specifické schopnosti, které si lidé osvojují v průběhu praktického provádění
činností. Jsou sice založeny na schopnostech, avšak rozvíjejí se v procesu jejich uplatňování. Při
relativně malých schopnostech musí jedinec věnovat rozvoji dovedností mnohem větší úsilí, než
schopný jedinec. Dovednosti se mohou rozvíjet jak praktickým prováděním určitých činností tzv. „na
ostro“, v reálnách úkolových situacích, nebo v modelových situacích během přípravy na reálné
situace, tj. výcvikem (training). Dovednosti jsou předpokladem vytříbeného a efektivního lidského
výkonu.
V odborné manažerské, pracovně psychologické a pedagogické literatuře se nejčastěji uvádí,
že vzdělávání (education), výcvik (training) a získávání zkušenosti (experience) umožňuje
manažerům, aby získali tří hlavní typy dovedností – koncepční dovednosti, tzv. lidské,
sociální, případně interpersonální dovednosti a technické dovedností. Lze si však představit i
jiná členění manažerských dovedností.
Koncepční dovednosti (conceptual skills) jsou definovány jako rozvinuté schopnosti
analyzovat a diagnostikovat situaci a rozlišovat mezi příčinou a účinkem (Katz 1974). Podle
Jonese, Georgeové a Hilla (1998) vysoká úroveň koncepčních dovedností je potřebná zejména
pro úspěšné plnění manažerských funkcí plánování a organizování. Nejhlubší a nejlepší
koncepční dovednosti jsou požadovány u vrcholových manažerů, u nichž právě manažerské
funkce plánování a organizování převládají.
Lidské dovednosti (human skills) jsou představovány schopností manažerů porozumět,
účinně vést, obměňovat a kontrolovat chování jiných jedinců a skupin v rámci organizace.
Schopnost komunikovat s lidmi, motivovat je ke společnému úsilí, koordinovat jejich činnost
a formovat jednotlivce do soudržných (kohesních) pracovních skupin a týmů odlišuje
efektivní manažery od neefektivních. Lidské dovednosti podobně jako koncepční dovednosti
si manažeři osvojují vzděláváním, výcvikem a získáváním osobních zkušeností zkušeností.
Technické dovednosti (technical skills) jsou představovány dovednostmi významnými
z hlediska odborného charakteru práce. Jsou založeny na přiměřených pracovních znalostech
(job-specified knowledges) a technikách (techniques), které jsou požadovány pro vykonávání
určité organizační role. Manažeři potřebují také technické dovednosti k tomu, aby byli
efektivní.
Významný okruh manažerských technických znalostí a dovedností představují znalosti a
dovednosti spjaté s ekonomickým řízením organizací, tj. s řízením organizací jakožto
ekonomických subjektů. (Pojednávají něm hlavně ekonomové – např. Šnapka, Tyrlik, Synek
a další). Ekonomické řízení organizací je podstatnou a nedílnou složkou manažerské řídicí
činnosti, zaměřenou na dosahování organizační eficience (ekonomické efektivnosti) a na
maximalizací zisků a minimalizací ztrát. Předpokladem úspěšného řízení organizací
kteréhokoli druhu – ziskových organiazcí, neziskových organizací, veřejněsprávních
organizací i veřejně prospěšných organizací – je porozumění manažerů ekonomickým
principům a znalost adekvátních ekonomických koncepcí a modelů, a dovednost s nimi
pracovat.
Nedostatečné osvojení nebo absence kteréhokoli druhu či typu manažerských dovedností
zpravidla vede k nižšímu výkonu manažerů, než je potřebný s ohledem na požadovanou
manažerskou efektivnost, až k manažerskému selhání (Jones, George a Hill 1998, s. 19).
2.8 Manažerské kompetence
Zkušení badatelé v oblasti psychologie a sociologie řízení a universitní učitelé v těchto
oborech E. Bedrnová a I. Nový (1998) přistupují k otázce individuální podmíněnosti
manažerské úspěšnosti v širších souvislostech, než jsou manažerské dovednosti.
Zdůrazňují nutnost brát v úvahu i kontext řídicí činnosti – tj. organizační a společenské
podmínky řízení, vývoj situace, úroveň organizační kultury a další souvislosti.
Nicméně jako svého druhu „legitimaci“ či „devizu manažera“ zmínění autoři uvádějí tzv.
„vizitku osobní kvality manažera“, zahrnující následující předpoklady manažerské
úspěšnosti:
• Pracovní a osobní kompetence, tj. způsobilost manažera uplatnit se v dané manažerské
funkci, jeho dostatečná sebedůvěra, přiměřené sebehodnocení (související s jeho sebepojetím), přiměřené hodnocení situace.
• Sociální kompetence, tzn. způsobilost účinně komunikovat a prosadit se v sociálním
prostředí.
• Pozitivní uvažování a proaktivní jednání – tj. přístup, pro který je charakteristické
manažerovo iniciativní a aktivní chápání problému či překážky jako výzvy a příležitosti.
• Pracovní ochota a výkonová motivace, (elán, houževnatost, vytrvalost – pozn. aut.).
• Vyšší hladina aspirací a volního úsilí, projevující se tím, že manažer si vytyčuje stále
náročnější pracovní a životní cíle.
• Schopnost sebekontroly a sebeřízení, pro něž je příznačná sebeukázněnost a ovládání
vlastních citových vzruchů.
• Rozvinuté etické a estetické cítění a jeho průměty do vlastního manažerského
rozhodování a jednání.
• Tvořivost (kreativita) jakožto schopnost přicházet s novými, původními řešeními.
• Chápání druhých lidí, tolerance vůči nim jako schopnost je akceptovat, empatie
(vcítění).
• Smysl pro humor jako projev schopnosti odstupu od situace a nadhledu při zachování
přijatelných proporcí.
• Ochota „pracovat na sobě“, zdokonalovat se v rámci soustavného procesu seberozvoje.
2.8.1 Situační a interakční přístup k manažerským kompetencím
V souvislosti se soudobým pojetím rozvoje liských zdrojů a novější manžerskou terminologií
je pojem manažerské dovednosti často nahrazován či vytěsňován pojmem manažerské
kompetence (managerial competences), užívaným ve významu manažerské způsobilosti.14
Při stanovování způsobilostí, resp. kompetencí, potřebných pro úspěšné vykonávání
manažerské činnosti mnohdy není vedena ostrá hranice mezi tím, jaký by měl úspěšný
manažer být (tedy jaké by měl mít osobnostní vlastnosti a rysy), a tím, co by měl dělat a
jak by se měl chovat (viz např. doporučení, týkající se inovací manažerského myšlení a
jednání pro 90. léta, zmiňovaná L. Vodáčkem a O. Vodáčkovou 1994). Vzhledem k tomu, že
manažerské činnosti se do značné míře týkají řízení lidí, jsou také požadované manažerské
způsobilosti nejvíce zaměřeny v tomto směru – na zvládání řídicích úkolů organizovanými
pracovními skupinami a týmy.
14
Významným novějším příspěvkem k pojetí manažerských kompetencí je monografie k výzkumu rozvoje
tacitních znalostí manažerů, vypracovaná kolektivem zlínských autorů vedených A. Gregarem (2011).
Stanovení požadovaných osobnostních vlastností manažerů a manažerských schopností,
znalostí, dovedností a kompetencí (způsobilostí) představuje spíše strukturální a statické
pojetí předpokladů manažerské úspěšnosti. Vedle strukturálního, statického pojetí
manažerských způsobilostí (kompetencí) se zejména pod vlivem interakcionisticky
zaměřené psychologie (srov. Mikšík 1985) objevil v odborné manažerské literatuře také
realističtější a výstižnější přístup, který lze nazvat dynamickým, situačním a interakčním
přístupem.
Třírozměrné pojetí manažerských kompetencí
Příkladem ilustrujícím interakční přístup k manažerským kompetencím může být „třídimenzionální
model manažerské kompetentnosti“, vypracovaný L. Kostroněm (viz F.Hroník 1999). Dimenzemi
(rozměry či osami) tohoto modelu jsou:
• systém osobnosti (vyznačující se řadou polárních vlastností osobnosti; příznivou kombinací
vlastností je zde zejména extravertovanost, psychická stabilita, aktivita a dominance osobnosti, a
současně i vysoká inteligence),
• charakteristiky organizačního prostředí (velikost a členitost organizace aj.),
• interakce osobnosti a prostředí, projevující se v podobě určitého stylu poznávání a jednání (je
přitom rozlišován deterministický a pravděpodobnostní styl).
Uvedenému modelu odpovídá určitá typologie manažerů vyvozená z jejich osobnosti a z její
interakce s prostředím.
V situačním a interakčním přístupu není již kladen dominantní důraz na určité relativně
stabilní vlastnosti a rysy manažerů samy o sobě, jako spíše na řídicí činnost manažerů – to
znamená na jejich situačně podmíněné poznávání, jednání a chování. Dále jsou brány
v úvahu situační podmínky řídicí činnosti manažerů – jejich informovanost, vztahy
k podřízeným, vybavenost technickými prostředky a pomůckami i procedurálními znalostmi.
A konečně je při situačním a interakčním přístupu věnována značná pozornost uplatňovaným
řídicím postupům, metodám a technikám, manažerským dovednostem a interakcím
mezi situačními a osobnostními faktory.
Úspěšné vůdcovství manažerů – jímž se plní zejména manažerská funkce vedení – je pak
chápáno spíše jako výsledek účinného jednání manažerů za určitých situací, než jako projev
nějakých jejich stálejších osobnostních vlastností. V managementu je tento interakční přístup
uplatňován zejména v rámci tzv. situačního řízení a kontingenční teorie řízení a vedení
lidí. Pojem kontingence (nahodilost) je zde užit ve významu přiřazení určitých konkrétních
manažerských přístupů určitým konkrétním situacím, a přiřazení jiných přístupů jiným
situacím.
SHRNUTÍ 2. KAPITOLY
Ve druhé kapitole, věnované povaze manažerské činnosti, je vymezen základní pojmový a
kategoriální rámec pro soustavný výklad manažerské činnosti a jejího teoretického a
instrumentálního zázemí. Je tím systemizováno teoretické, koncepční a pojmové pozadí
výkladu manažerských přístupů, postupů, uplatňovaných metod a technik, i manažerských
znalostí, dovedností a způsobilostí (kompetencí). Zároveň jsou zde stanoveny základní obecné
požadavky na manažery a jejich činnost.
• Řídicí činností manažerů se rozumí soubor těch manažerských činností, jimiž se
uskutečňují manažerské funkce.
• Pojem manažerská funkce je obecným, abstraktním označením pro určitý druh, třídu či
skupinu činnosti, vykonávaných managementem jakožto řídicím subsystémem organizace,
a jednotlivými manažery proto, aby organizace dosáhla svých cílů, byla efektivní a
splňovala svůj účel. Manažerské funkce jsou v teorii managementu pokládány za
nejobecnější vyjádření toho, co manažeři dělají, nebo co mají dělat ve své práci, když řídí
organizaci nebo její složky – organizační útvary. Za nejčastěji rozlišované manažerské
funkce jsou obvykle považovány funkce, nazvané plánování, organizování, vedení a
kontrola.
• Konkretizací pojetí manažerských funkcí a druhým stupněm přiblížení se k tomu, co
manažeři při své práci dělají, resp. měli by dělat, je pojetí manažerských rolí neboli úloh,
plněných manažery v rámci organizace a systému řízení. Manažerskými rolemi jsou
míněny očekávané specifičtější subkategorie manažerské činnosti a požadovaných způsobů
plnění manažerských úkolů na jednotlivých manažerských pozicích.
• Rozlišování manažerských rolí je založeno na konkrétnějších rysech manažerské aktivity,
než je abstraktní popis manažerské činnosti pomocí manažerských funkcí. Nejznámější
Mintzbergova (1973) klasifikace manažerských rolí zahrnuje deset specifických okruhů
manažerských rolí seskupených do tří tříd těchto rolí, jimiž jsou informační role,
rozhodovací role a interpersonální role. Mintzbergova klasifikace vychází z empirického
pozorování manažerské práce – je založena na skutečném zjištěném výskytu každodenních
konkrétních manažerských úkolů a jim odpovídajících konkrétních činností, jimiž
manažeři plní své manažerské funkce.
• Řídicí činnost manažerů se prvořadě vyvozuje od jejich organizačního a řídicího
poslání.
• Nejobecněji definovaným posláním a stěžejním úkolem manažerů je jejich řídicí
působení. Řídicí působení manžerů je zaměřené na to, aby organizace dosahovala svých
strategických cílů a plnila svoje organizační poslání.
• Při vykonávání manažerské činnosti si manažeři musejí být vědomi svého konkrétního
osobního manažerského poslání v rámci organizace a svých odpovědností a pravomocí,
které jsou vyvozovány z tohoto poslání a z pole jejich řídicí působnosti.
• Polem řídicí působnosti manažera se rozumí ta oblast, proces či objekt řízení, za kterou
je manažer odpovědný, a kterou svojí řídicí činností „pokrývá“ – to znamená, kterou
monitoruje (sleduje) a kontroluje, za niž nese odpovědnost a do níž je povinen i oprávněn
zasahovat a zpravidla také zasahuje, a v níž se bezprostředně projevují účinky jeho
řídicích zásahů.
• Aby manažeři byli úspěšní, měli by být přiměřeně informováni o poli své řídicí
působnosti, o jeho aktuálním stavu a vývojových tendencích, a mít přehled o tom, co se
v poli jejich řídicí působnosti děje.
• Svými řídicími zásahy (manažerskými intervencemi) by manažeři měli působit tak, aby
organizace plnily svůj účel – to znamená, aby dosahovaly požadované výkonnosti a
efektivnosti při současném kladení důrazu na hospodárnost (eficienci, ekonomickou
efektivnost) a respektování legislativních norem a etických principů.
• Manažeři by současně měli pečovat o rozvoj všech potenciálů organizace, umožňujících
organizaci dosáhnout jak stanovených produkčních, tak i rozvojových cílů, a zajišťovat
existenci organizace po dobu její požadované životnosti
• Řídicí činnost manažerů je v soudobé teorii managementu chápána nejčastěji dvojím
způsobem:
– z účelovostního hlediska – jakožto uskutečňování či plnění manažerských funkcí,
– z hlediska obsahového – jako posloupnost poznávacích a koncepčních aktivit (tj.
vnímacích, představových, paměťových a rozumových neboli intelektových procesů,
včetně úkonů a operací, souvisejících s rozpoznáváním a vyhodnocováním situací,
rozhodováním a řešením problémů) a navazujících řídicích zásahů do řízeného
systému, objektu či procesu, tedy do vývoje událostí.
• Výsledkem manažerské činnosti jako sledu poznávacích a rozhodovacích aktivit je určité
manažerské rozhodnutí a na ně navazující manažerský zásah (manažerská intervence).
• K hlavním oblastem činnosti manažerů při jejich řídicím působení patří:
– osvojování si organizačních cílů, ukládaných nadřízenými složkami řídicího systému,
případně vytyčování cílů v rámci manažerovy vlastní působnosti (což odpovídá
převážně manažerské funkci plánování),
– navrhování způsobů dosažení cílů (což odpovídá jak funkci plánování, tak zejména
funkci organizování),
– přidělování (alokace, rozdělování, přerozdělování) zdrojů složkám organizace (rovněž
odpovídající manažerské funkci organizování)
– koordinace (uspořádávání, slaďování, harmonizace) a řízení organizačního dění (tj.
procesů a aktivit) průběžným vykonáváním sekvenčních manažerských funkcí
plánování, organizování, vedení a kontroly; koordinace spočívá v odstraňování
odchylek mezi požadovaným (předepsaným) a skutečným (nastalým) stavem.
• Vytyčování a osvojování organizačních cílů znamená, že manažeři akceptují (osvojují si)
nebo stanovují jak dlouhodobější, hlavní, strategické cíle organizace, tak střednědobé
cíle (v tradiční manažerské terminlogii nazývané taktickými cíli) a cíle krátkodobé,
operační, provozní.
• Dlouhodobé organizační cíle jsou dány posláním a strategickými záměry organizace.
Bývají zahrnuty do přijaté konkrétní organizační strategie.
• Organizační strategie zpravidla obsahuje jak stanovené dlouhodobé neboli strategické
cíle organizace, tak i rámcovou (povšechnou) specifikaci hlavních způsobů dosažení
těchto cílů (tj. dekomponování a rozpracování strategických cílů na dílčí, postupné,
vmezeřené, intersticiální, zprostředkovací a krátkodobé cíle) v podobě odpovídajících
realizačních kroků a opatření, a rovněž informace o způsobech získání a přidělení
(alokace) potřebných zdrojů.
• Vytyčované krátkodobé, tj. operační, resp. provozní organizační cíle se buď vyvozují
z dlouhodobějších cílů organizace jakožto dílčí (postupové, vsunuté, vmezeřené) cíle na
cestě za dosažením dlouhodobějších, resp. strategických cílů, anebo se odvíjejí od
bezprostředních krátkodobých záměrů organizace, stanovených bez ohledu na vzdálenější
perspektivy.
• Vypracované strategické realizační návrhy, implementační (prováděcí) kroky a opatření,
zaměřená na přidělování zdrojů a dosažení strategických organizačních cílů mají
podobu politik, plánů (odpovídajících běžně rozlišovaným časovým horizontům cílů – tj.
strategických plánů, taktických plánů, operačních plánů), programů a projektů. Na ně
pak navazují odpovídající realizační (implementační, prováděcí) postupy. K současné
„akční“ terminologii managementu patří také takové pojmy, jako jsou implementační
plány, akční plány, plány a projekty realizačních opatření apod., jež stanovují
konkrétní realizační postupy.
• Koordinace organizačního dění má cyklický charakter. Spočívá v opětovném
uplatňování organizačních pravidel (reglementů) a organizačních norem (řádů, směrnic,
instrukcí, apod., standardních operačních postupů a technologických postupů) v kombinaci
s řídicími akty (rozhodnutími, příkazy, pokyny, sděleními). Podstatou koordinačních a
řídicích procesů, probíhajících v rámci organizací, je aplikace manažerského kognitivněintervenčního (tj. poznávacího a zasahovacího) cyklu.
• Závažným průběžným úkolem manažerů je také sledování a přehodnocování priorit
organizačních cílů s ohledem na omezené disponibilní prostředky organizace a na
vývoj situace, zvláště v souvislosti s procesem realizace přijaté organizační strategie
• Manažerská práce – spočívající v plnění manažerských funkcí – je souhrnem manažery
vykonávaných řídicích a podpůrných činností. Podpůrnými manažerskými činnostmi
(různými činnostmi administrativními, technickými, reprezentačními, vyjednávacími,
komunikačními a usnadňovacími) jsou míněny všechny ostatní činnosti, které manažeři
vykonávají na podporu zdárného průběhu řídicí činnosti
• Manažeři plní v rámci svého řídicího působení v organizacích komplexní manažerský
optimalizační úkol, spočívající v optimalizaci organizace a jejích aktivit v trojím
směru – na „ose 3P“ – tj. na ose „produkty – procesy – potenciály“ (Mateiciuc 2004,
2005, 2007). To znamená, že úlohou managementu je v prvé řadě starost o druh, množství
a kvalitu produktů a služeb organizace, poskytovaných v určitých termínech (tzv.
produktové portfolio) a uspokojujících požadavky zákazníků, klientů, trhu i veřejného
zájmu. Kromě toho je to také úsilí o minimalizaci nežádoucích vedlejších efektů, péče o
zdárný, bezproblémový a eficientní (hospodárný) průběh organizačních procesů a konečně
to je úsilí o rozvoj potenciálů těchto procesů a produkce.
• Nezastupitelnou úlohu při řídicí optimalizaci organizace mají postupy a metody
ekonomického řízení organizace, tj. řízení organizace jako ekonomického systému.
Základní pojmový a kategoriální aparát, sloužící k popisu a vysvětlování manažerské
činnosti, zahrnuje zejména následující pojmy, kategorie a konstrukty:
• Manažerská pozice je pozice manažera v organizační struktuře, v systému řízení a v řídicí
hierarchii. Je to organizační místo, na němž manažer v organizaci pracuje a působí. Každá
manažerská pozice je spjata s vykonáváním odpovídajících manažerských funkcí a rolí,
s plněním odpovídajících specifických řídicích úkolů a s vykonáváním odpovídajících
konkrétních manažerských činností. Jednotlivým manažerským pozicím jsou v organizaci
přiděleny pracovní (služební) povinnosti, odpovědnosti a pravomoci.
• Pole řídicí působnosti manažera – oblast řízenho systému, do níž manažer svou řídicí
činností zasahuje (intervenuje).
• Řídicí úkol – konkretizovaný požadavek na uskutečnění určitého řídicího zásahu, jenž má
být účinnou odpovědí na zjištěný stav řízeného, tj. monitorovaného a kontrolovaného
systému, objektu či procesu, jenž je v poli řídicí působnosti manažera. Řídicí zásah má být
odpovědí na nastalou (zjištěnou) nebo anticipovanou (předjímanou) odchylku řízených
veličin (ukazatelů, indikátorů), na přerušení provozu, nastalý výpadek, poruchu, deficit,
rozpoznanou rozhodovací situaci, problém, komplikaci, obstrukci, mimořádný stav. Tento
požadavek zároveň vyplývá ze stanovených pracovních povinností, odpovědností
manažera, z jeho řídicí působnosti.
• Řídicí situace – je pojem, který má poněkud širší význam než pojem řídicí úkol. Vedle
řídicího úkolu totiž zahrnuje i další podmínky a okolnosti, za kterých manažeři provádějí
svou řídicí činnost (nedostatek času, nedostatek disponibilních prostředků, nedostatečná,
nejasná nebo nejednoznačná vnitřní pravidla, rušivé vlivy, nenadálé změny v oblasti
působnosti manažera, selhání některých řízených subsystémů, nedostatek informací pro
rozhodování, různé komplikace vynořující se během plnění řídicího úkolu).
• Řídicí činnost manažera – konkrétní postup manažera při zajišťování manažerských
funkcí, tj. při plnění řídicích úkolů a zvládání řídicích situací – spočívá ve vnímání,
přijímání a vyhodnocování řídicích úkolů a situací, v hledání, navrhování a volbě
uspokojivých řešení, v rozhodování o nejlepším postupu, o volbě takového postupu, a
v koordinaci procesu realizace (implementace) přijatého řešení prostřednictvím řídicích
zásahů (tj. manažerských intervencí). Řídicí činnost v tomto konkrétním pojetí je sledem
(řetězcem, předivem či spletí) sekvenčních i paralelních dílčích řídicích činností, operací
a úkonů (kroků). Tyto jednotlivé manažerské činností ještě podrobněji a konkrétněji než
manažerské funkce a manažerské role vyjádřují, jakým způsobem manažeři plní řídicí
úkoly.
• Manažerský kognitivně-intervenční cyklus (neboli poznávací a zasahovací cyklus) –
cyklus manažerské řídicí aktivity, zahrnující průběžné, souběžné, překrývající se a
proplétající se opakované předrozhodovací, rozhodovací a porozhodovací kroky (fáze,
etapý) při plnění řídicích úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací (tj.
„triadická koncepce řídicí činnosti“).
• Řídicí „instrumentárium“ (soubor řídicích nástrojů) – používané manažerské postupy,
metody, techniky a technické prostředky (nástroje, instrumenty) včetně úrovně jejich
metodologické a technologické vyspělosti a účinnosti, a rovněž jejich ergonomické úrovně
(tzn. spolehlivosti, uživatelské „přátelskosti“, zvladatelnosti).
• Osobnost manažera – tj. konkrétní manažer jako řídicí subjekt po psychologické stránce –
jedinec, který je integrovaným psychickým celkem (bio-psycho-sociokulturní jednotkou),
vyznačující se charakteristickými individuálně odlišnými osobnostními vlastnostmi a rysy
– temperamentem, schopnostmi, motivací (hodnotami, potřebami, motivy, zájmy) a
charakterem, osobní historií i perspektivou, svérázným prožíváním, jednáním a chováním,
znalostmi a dovednostmi, osobitým stylem. Z hlediska teorie managementu jsou důležité
zejména schopnosti včetně talentu, znalosti (poznatky, vědomosti) a dovednosti
manažerů. Spolu se stálejšími rysy motivovaností manažerů bývají zahrnovány pod
pojem manažerská způsobilost (kompetence).
• Řízený systém – manažerem kontrolované a řízené organizační složky, objekty nebo
procesy, které jsou řízeny manažerem, zastávajícím v organizaci určitou řídicí pozici, a
které představují pole jeho řídicí (operační) působnosti. Jsou to organizační složky,
objekty a procesy, jež má manažer přiděleny pod svou kontrolu.
• Výkonný personál – personální složka řízeného systému, tj. osoby, které jsou manažerovi
podřízeny, které manažer řídí a vede, a které realizují jeho příkazy a pokyny.
• Úkolové a operační prostředí – prostředí a pole působnosti manažera, tzn. prostředí, které
manažer sleduje, vyhodnocuje, z něhož na manažera přicházejí požadavky a úkoly, výzvy,
tlaky a ohrožení, a v němž manažer působí, neboli operuje. Je to prostředí, které může
manažerovi svými poruchami, deficity, překážkami a nečekanými událostmi komplikovat
plnění jeho řídicích úkolů. Manažer na toto prostředí působí, ovlivňuje je prostřednictvím
svých řídicích zásahů (manažerských invencí), aktivizujících výkonné složky organizace.
Řídicí úkol spolu s řídicí situací představují pro manažera jeho úkolové prostředí, které
spolu s jeho operačním prostředím tvoří úkolové a operační prostředí manažera,
• Při vykonávání manažerské činnosti sehrávají důležitou úlohu manažerské dovednosti,
vymezované jako požadované anebo osvojené manažerské postupy a praktiky.
• Neméně významnou podmínkou úspěšného vykonávání manažersksé činnosti je
manažerské řídicí instrumentárium – tj. používané manažerské metody, techniky a
technické prostředky (instrumenty, nástroje včetně počítačového a programového
vybavení), vyznačující se určitou úrovní metodologické a technologické vyspělosti, jakož i
ergonomickou úrovní (ovladatelností, spolehlivostí, uživatelským komfortem).
3. SYSTEMATIKA MANAŽERSKÝCH POSTUPŮ
CÍL 3. KAPITOLY
Třetí kapitola je věnována taxonomii (systematice) manažerských přístupů, postupů,
metod a technik a manažerských dovedností. Cílem kapitoly je přiblížit studujícím
instrumentální aspekty manažerské činnosti v širším kontextu požadavků na manažery.
PŘEDMĚT 3. KAPITOLY
V předcházející kapitole bylo načrtnuto v hlavních rysech soudobé pojetí manažerské
činnosti jako repertoáru a souhrnu aktivit manažerů, vykonávaných při plnění řídicích úkolů,
řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací. Bylo poukázáno na podmíněnost
efektivnosti manžerské činnosti manažerským potenciálem organizace, jehož základem
jsou takové individuální faktory na straně řídicích subjektů, jako jsou jejich manažerské
schopnosti, znalosti a dovednosti, a také jejich informovanost a motivovanost k dosažení cílů
organizace. Tyto charakteristiky představují ve svém úhrnu integrální charakteristiku
manažerů, nazvanou manažersku způsobilostí (v novější manažerské terminologii pak
manažerskou kompententností. Byla rovněž zdůrazněna podmíněnost efektivnosti
manažerské činnosti integritou managementu a dalšími organizačními faktory a rovněž
informačním, materiálním a technickým vybavením manažerů.
Třetí kapitola vychází z pojetí manažerských postupů, metod a technik, jakož i dovedností
s nimi pracovat a využívat jich jako základu pro rozvoj manažerských způsobilostí neboli
kompetencí. Jako východisko klasifikace manažerských postupů metod, technik a dovedností
byly vzaty úkolové neboli finální a zprostředkovací neboli instrumentální manažerské
činnosti a požadavky na manažerskou úspěšnost. Na základě tohoto rozlišení je ve třetí
kapitole načrtnuta taxonomie manažerských metod, technik a dovedností s rozlišením
obecných a speciálních manažerských metod, technik a dovedností.
Úvod ke 3. kapitole
Repertoár nástrojů, jimiž současná „manažerská technologie“ disponuje, je poměrně rozsáhlý
a bohatý, a přesto stále vznikají nové a nové manažerské metody a techniky a jsou vyvíjeny
nové manažerské nástroje a postupy. Pro dobrou orientaci v repertoáru rozmanitých
manažerských instrumentů je nejen užitečná, ale i nezbytná určitá jejich systematika.
Třetí kapitola podává náčrt taxonomie (klasifikace, systematiky) základních manažerských
postupů, metod a technik a manažerských dovedností. Ty představují základní znalostní
(poznatkovou, vědomostní), dovednostní, metodickou a technologickou vybavenost
manažerů, která je jednou z podstatných podmínek jejich manažerské způsobilosti
(kompetentnosti) a nezbytným předpokladem manažerské efektivnosti a úspěšnosti.
3.1 Pojetí manažerských postupů, metod, technik a dovedností
Manažeři vykonávají své řídicí činnosti (managerial activities) v rámci přesněji nebo
neostřeji vymezené řídicí působnosti (managerial agency, field of managerial actions) tak,
že uplatňují odpovídající manažerské přístupy (approaches) a postupy (procedury,
procedures), přičemž zpravidla využívají odpovídající manažerské metody a techniky, a do
provádění své řídicí činnosti zapojují své manažerské dovednosti (managerial skills).
Obecné pojetí přístupu a pojem paradigmatu
Přístupem se zpravidla rozumí určitý nejobecnější charakteristický rys zvoleného postupu – tzn.
určité základní pojetí uplatňovaného řešení nějakého problému či zvládání určité situace, případně
určitý důraz v aktivitách řešitele jakožto jednajícího subjektu. Lze tak například rozlišit vědecky
založený přístup, ztotožňovaný zpravidla s racionálním přístupem, a jako jeho opak přístup
intuitivní. Z jiných hledisek lze rozlišit zkušenostní neboli empirický přístup a přístup
experimentální, dále (zejména v organizačním výzkumu) kvantitativní přístup versus přístup
kvalitativní, přístup proaktivní (anticipační) versus reaktivní, postupný (přírůstkový, inkrementální)
versus radikální, přístup setrvačný versus tvůrčí, invovační, apod.
Od doby, kdy byla v 60. letech 20. století publikována práce amerického historika fyziky a teoretika
vědy T. Kuhna o struktuře vědeckých revolucí, je pokládáno za východisko přístupu v jednotlivých
vědních oblastech a oborech vědní či odborné paradigma. Pojem paradigma je výkladovým
konstruktem užívaným v historii vědy, který označuje určitý samozřejmý, v dané době a na daném
stupni vývoje určité discipliny obecně uznávaný a ustálený způsob nazírání na problematiku a přístupy
daného vědního oboru. Změna paradigmatu znamená podle T. Kuhna revoluci v dané vědní oblasti.
Raným manažerským paradigmatem, které se prosadilo již v počátcích managementu před sto
lety, bylo paradigma taylorismu. Toto paradigma – označené jménem zakladatele školy
vědeckého řízení (scientific management school) F.W. Taylora – kladlo důraz na pracovní
kázeň a disciplinovanost členů organizace. V posledních desetiletích vývoje managementu se
naopak stále více uplatňuje nové, posttaylorovské, resp. postmodernistické paradigma,
zdůrazňující odpovědnost, etiku a vnitřní motivovanost členů organizace k dosahování
organizačních cílů (srov. Lipovetsky 1999, s. 296). Tento posuv manažerského paradigmatu
se promítá do změn uplatňovaných manažerských postupů, preferovaných manažerských
metod a technik i požadovaných manažerských dovedností.
Postup či procedura znamená v managementu řadu uspořádaných konkrétních operací,
jejich etap, fází a úkonů či kroků, sloužících dosažení stanovených cílů a uskutečňovaných
v souladu se zvoleným přístupem. Uplatňované manažerské postupy jsou jádrem
manažerských praktik (managerial practices).15 Má-li být manažerský postup efektivní,
nemůže být pouhým tápáním, založeným jenom na tradici (tj. na setrvačnosti), na podřizování
se vnějšímu tlaku, na intuici a na zkusmých snahách o řešení (označovaných jako „metoda
pokusu a omylu“). Musí být naopak promyšlen, brát v úvahu realitu a její dosavadní i
anticipovaný vývoj, a využívat odpovídajících, především osvědčených, ověřených a
přiměřeně spolehlivých manažerských metod a technik.
Pojmy metoda a technika nejsou v odborné literatuře užívány jednotným způsobem.
Metodou se obecně rozumí „plánovitý postup k dosažení cíle“ (viz např. Stručný filosofický
slovník 1966), přičemž tento postup je chápán v obecné rovině. Techniku lze pokládat za
speciální a specifický postup, vyznačující se zpravidla přesně stanovenými pravidly, který
bývá uplatňován v rámci určité metody. Různé specifické techniky se tedy uplatňují v rámci
základních, obecnějších metod (srov. Janoušek 1986, s. 14).
Uvedené obecné rozlišení lze přijmout i v případě manažerských metod a technik. Nicméně i
zde se můžeme setkat s různými pojetími. Např. Armstrong (1986, in Šuleř 1995, s.12)
definuje manažerské techniky jako „systematické a analytické metody používané manažery
při přijímání rozhodnutí, zlepšování výkonnosti a efektivnosti a zejména při plánování a
kontrole“.
Máme-li na mysli manžerské metody, musíme si uvědomit, že se nemusí jednat pouze o
metody poznávací, analytické, ale také o metody koncepční, projekční, tvůrčí,
rozhodovací, implementační a intervenční. Manažerská činnost má totiž principielně
cyklickou povahu a různé manažerské metody a techniky jsou užívány v různých fázích
manažerského kognitivně-intervenčního cyklu (Mateiciuc 2002).
Zatímco komplex manažerských schopností, znalostí, zkušeností a dovedností, vyúsťující
v manažerskou způsobilost (kompetentnost), představuje souhrn vnitřních předpokladů
manažera pro vykonávání manažerské činnosti – tedy jeho individuální manažerský
potenciál – pak manažerské metody a zejména konkrétní manažerské techniky jsou
významnými složkami instrumentálního vybavení manažerů pro zvládání manažerských
úkolů a provádění manažerských činností. Toto vybavení je spíše vnějškového původu. Máli být toto manažerské metodické vybavení účinné, musí být manažery osvojeno, musí se stát
součástí jejich myšlení a jejich vnitřního ideového (mentálního) aparátu, s nímž pracují při
plnění manažerských úkolů, řešení řídicích problémů a zvládání řídicích situací. Spolu
s technickými prostředky manažerské činnosti tyto metody a techniky představují soubor,
repertoár či arsenál (výzbroj) tvořenou disponibilními nástroji manažerské činnosti neboli
manažerské „instrumentárium“.
15
Při porovnávání organizačních a manažerských postupů s organizačními a manažerskými postupy
uplatňovanými v nejlépe a nejefektivněji řízených organizacích a při přebírání těchto postupů jakožto
vhodnějších, než jsou ty, které jsou v organizaci dosud běžně aplikovány, se užívá označení „nejlepší postupy“
(best practices).
Soubor postupů, metod a technik, zvolených a aplikovaných v daném konkrétním případě
plnění určitého manažerského úkolu nebo řešení nějakého řídicího problému bývá nazýván
metodikou.
V souhlase s Armstrongem (1986) bychom měli odlišovat manažerské metody a techniky od
manažerských funkcí, rolí a činností. Manažerské metody a techniky jsou nástrojem
realizace manažerských funkcí, rolí a činností.
Úroveň připravenosti manažerů k používání určitých manažerských metod a technik a
úroveň kvality jejich aplikace lze označit pojmem manažerská dovednost. Pojem
manažerská dovednost znamená zběhlost manažerů při uplatňování určitého manažerského
postupu a/nebo v užívání určité manažerské metody či techniky. I sebelepší manažerská
metoda a technika bez odpovídající úrovně dovednosti jejích uživatelů nemůže zajistit kýžený
efekt.
Žádoucí úroveň dovedností se dostavuje teprve po jejich osvojení. Získávání a cílevědomý
rozvoj manažerských dovedností je záležitostí jejich studia, výcviku a zdokonalování při
jejich praktickém využívání. Do procesu osvojování a rozvoje manažerských dovedností je
zapotřebí zejména v případě náročnějších manažerských metod a technik zapojit také jejich
procvičování za různých situací a experimentování s nimi.
Podstatnou podmínkou korektního, tj. správného využívání mnoha manažerských metod a
technik je uplatnění supervize (dohledu) a vedení (mentorování, koučování) se strany vyšších
manažerů, metodologů managementu, „trenérů“ manažerských dovedností i zkušených
praktiků. Důležitou úlohu přitom sehrává proces samostudia a přebírární manažerských
dovedností cestou nápodoby, přenosu tacit knowledge, což se překládá jako implicitní,
nevyslovované či „tiché, nesdělované znalosti“, mající charakter zkušeností a fortele
(chytrosti, obratnosti, důkladnosti – z něm. Vorteil) od zkušenějších manažerů.
3.2 Třídění manažerských postupů, metod, technik a dovedností
V průběhu století vývoje moderního managementu byla bezpočtem praktikujících manažerů,
badatelů na poli organizačního řízení i teoretiků managementu vypracována, případně
převzata a modifikována řada manažerských metod a stěží přehlédnutelná řada
manažerských technik. Osvojení nejdůležitějších z nich skýtá manažerům profesionální
oporu a výhodu, s níž mohou počítat ve své manažerské praxi. Zároveň se jim tyto metody a
techniky mohou stát inspirací a vodítkem při tvorbě a ověřování jejich vlastních, původních
manažerských postupů.
Vzhledem ke značnému rozpětí manažerských metod a technik se vnucuje otázka, na které
z dosavadních známých a osvědčených postupů, metod a technik je záhodno se soustředit při
jejich osvojování a při systematické výuce, výcviku a rozvíjení odpovídajících
manažerských dovedností.
Z širokého repertoáru manažerských metod a technik je nutno vybrat především ty, které jsou
dobře využitelné v soudobé běžné manažerské praxi, jako součást každodenní manažerské
rutiny. Východisko pro takový výběr a následné uspořádání manažerských metod a
technik spatřujeme v obecné analýze manažerské činnosti, to znamená v rozpoznání její
struktury a v klasifikaci či systematice (taxonomii) jejích druhů a jednotlivých složek.
3.2.1 Činnostní východisko klasifikace manažerských postupů
Jedním z východisek klasifikace (systemizace, taxonomie) manažerských metod, technik a
dovedností, resp. manažerských kompetencí jsou vykonávané manažerské činnosti. Jako
východisko třídění manažerských činností jsme v předcházející kapitole uvedli obecné
rozlišení dvou hlavních kategorií činnosti na:
• činnosti, jež mají pro jedince účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny, a
samotné jejich provádění skýtá jedinci uspokojení,
• činnosti, sloužící nějakému vnějšímu účelu, tzn. účelové činnosti.
S ohledem na analýzu činností a promýšlení lepších způsobů provádění činností sloužících
vnějšímu účelu lze účelové činnosti dále rozčlenit do dvou tříd na:
•
•
činnosti úkolové neboli finální,
činnosti zprostředkující neboli instrumentální.
Uvedené obecné rozlišování finálních a instrumentálních činností lze velmi dobře uplatnit
také na manažerskou činnost.
Kholova klasifikace manažerských úkolových činností
O systematický analytický přístup k úkolovým manažerským činnostem vykonávaným v rámci
řídicího procesu, definovaného jako „uspořádaný, v čase postupující soubor činností, jimiž řídicí
pracovník (tj. manažer – pozn. aut.) řeší konkrétní řídicí případ či problém řízení“ se pokusil v 80.
letech jeden z průkopníků a protagonistů „psychologie řízení“ v tehdejším Československu psycholog
J. Khol (1982). Ve své taxonomii řídicích činností J. Khol rozlišil následujících šest kategorií či
okruhů řídicích činností:
•
•
•
•
•
•
explanační činnosti – tj. činnosti objasňovací, vysvětlovací, případně poznávací, analytické a
diagnostické,
rozhodovací činnosti – činnosti pjaté s přípravou, přjímáním manažerských rozhodnutí,
evaluační činnosti – tj. hodnoticí, vyhodnocovací činnosti
implementační činnosti – tj. činnosti realizační, zaváděcí
motivační činnosti – manažerské kroky sloužící aktivizaci, udržováníá a zaměřování činnosti
podřízených,
organizační činnosti – činnosti spočívající v uspořádávání komponent pracovního procesu.
Do každé z uvedených činnostních tříd ovšem spadá řada speciálních činností a při jejich provádění
je uplatňována řada jim odpovídajících manažerských postupů, metod a technik.
Kholova (1982) klasifikace manažerských úkolových činností nicméně nezahrnuje všechny
činnosti, které manažer musí při své práci vykonávat. Klasifikace věnuje například pouze
okrajovou pozornost kvantitativním přístupům. Chybí v ní také manažerské činnosti
koncepčního, tvůrčího a projekčního charakteru nebo činnosti administrativní.
3.2.2 Požadavky na úspěšného manažera
Jako alternativní přístup ke klasifikaci manažerských postupů, metod, technik a dovedností,
vyvozené z repertoáru manažerských činností se jeví přístup vycházející ze systematického
postižení předpokladů a podmínek manažerské úspěšnosti.
Jeden z novějších komplexnějších pohledů na kvality manažerů, podmiňující manažerskou
úspěšnost, navrhli Pedler a Burgyone 1994 (viz Mullins 1994). Individuální kvality, jimiž se
vyznačují úspěšní manažeři, jsou v následujícím schématu, vytvořeném jmenovanými autory,
rozčleněny do tří hlavních tříd, představovaných:
1. základními znalostmi a informacemi manažerů,
2. jejich vlastnostmi a dovednostmi,
3. manažerskými „metakvalitami“.
V následující tabulce je vedle rozlišených tří hlavních tříd osobních kvalit, podmiňujících
manažerskou úspěšnost, uvedeno také jedenáct dílčích složek těchto kvalit (podle výčtu
Pedlera a Burgyona 1994, in Mullins 1994):
Základní fakta
Profesionální porozumění
Základní znalosti a informace
Citlivost k událostem
Analytické, usuzovací,
rozhodovací a řešitelské
dovednosti
Dovednosti a vlastnosti
Sociální dovednosti a
kompetence
ÚSPĚŠNOST
Emoční odolnost
MANAŽERA
Způsobilost proaktivního
účelového reagování na události
Kreativita
Mentální živost (agilnost)
Dovednost učit se a vyvážené
návyky se učit
„Metakvality“
Obeznámenost se sebou samým
Z uvedeného klasifikačního schématu „osobních kvalit“ manažerů, podmiňujících jejich
úspěšnost, lze vyvodit, že pro manažery mají prvořadou důležitost dovednosti, které slouží
následujícícm účelům:
•
monitorování (tj. sledování) pole manažerské působnosti a posilování vnímavosti a
citlivosti (senzitivity) manažera vůči závažným situacím a jejich významným změnám,
•
•
pořizování a prvotnímu zpracování dat,
analýze, vyhodnocování, rozpoznávání a prognózování situací, navazujícímu řídicímu
usuzování a rozhodování, řešení problémů a tvůrčímu myšlení
proaktivnímu přístupu k řídicím úkolům, problémům a situacím
usnadňování interpersonální komunikace a podpoře skupinové součinnosti
sebepoznávání, učení se a seberozvoji,
emoční seberegulaci, účinnému zvládání pracovní zátěže a posilování osobního
manažerského potenciálu.
•
•
•
•
Pro účely systemizace nároků na úspěšné manažery a pro systemizaci požadovaných
manažerských dovedností vycházíme dále také z faktu, že obecná struktura manažerských
činností zahrnuje specifické činnosti a činnostní okruhy, týkající se:
•
•
•
•
•
•
•
strategického managementu a řízení organizací v dlouhodobé perspektivě (strategická
analýza vnějšího a vnitřního prostředí organizace, analýza potenciálů organizace, tvorba
strategie, strategické rozhodování a strategické plánování, implementace strategie),
rozhodování a řešení problémů (čtyři úrovně přístupu ke zvládání řídicích úkolů –
reaktivní řídicí automatismus, manažerské rozhodování, řešení řídicích problémů, tvůrčí
přístup k řešení problémů),
operačního managementu (jakožto postupu propracovávání a realizace strategie) a jeho
nástrojů v podobě projektového a inovačního managementu (řízení projektu,
organizování, příprava a zavádění změn),
provozního managementu (koordinování organizačních funkcí, úseků a útvarů, a
procesů jimiž se uskutečňují organizační funkce, řízení prostřednictvím cílů, delegování,
organizování a vedení porad, budování a řízení týmů, řízení jakosti, trvalé zlepšování
procesů, odstraňování „úzkých hrdel“ provozních procesů, kapacitní a procesní
harmonizace navazujících technologických úseků, zvyšování spolehlivosti produkčních
uzlů a procesů apod.),
dalších speciálních manažerských disciplin (řízení lidských zdrojů, finančního
managementu, krizového managementu, řízení změn, mezinárodního a interkulturálního
managementu, a dalších)
zvládání druhých (poznávání a vedení lidí, přikazování a kontrolování, motivování a
podněcování jejich angažovanosti a participace, komunikace, projednávání a vyjednávání,
budování a řízení týmů, pracovní hodnocení, zvládání konfliktů atd.)
zvládání sebe (sebepoznání, intelektuální práce, prezentace konceptů, idejí a projektů,
administrativní činnost, hospodaření s časem neboli time-management, prevence a
zvládání a stresu atd.)
3.3 Náčrt taxonomie manažerských metod, technik a dovedností
Od uvedené struktury manažerských činností a požadavků na manažerské kompetence včetně
manažerských dovedností lze odvodit repertoár využitelných manažerských postupů, metod a
technik i prospěšných a běžně osvojovaných manažerských dovedností. Ukazuje se však, že
mnohotvárnost manažerských činností připouští nejrůznější možná členění manažerských
postupů, metod, technik i dovedností. Jedním z nejužívanějších třídění dovedností je např.
třídění dovedností do tří skupin, resp. tříd – na dovednosti koncepční, lidské a technické.
K tomuto členění dovedností je ovšem nutno dodat, že manažeři užívají ve své práci také řady
postupů, které nejsou výlučně manažerské, nýbrž mají obecný charakter, a že disponují jim
odpovídajícími dovednostmi. Převážně se jedná o postupy sloužící plnění instrumentálních
činností. Většinou to jsou takové všeobecně uplatňované postupy, techniky a dovednosti,
jako je užívání moderních komunikačních a informačních technologií, administrativní
technologie, řízení dopravních prostředků, ústní i písemné vyjadřování, užívání cizích jazyků.
I o těchto dovednostech se v současné době často hovoří jako o kompetencích.
Se zřetelem k širokému „spektru“ a mnohotvárnosti manažerských postupů, metod a technik,
zahrnovaných mezi užitečné nástroje manažerské technologie, se jeví jako prospěšné
rozčlenění manažerských metod a technik, jakož i jim odpovídajících dovedností, do dvou
skupin – na:
• obecné manažerské metody a techniky,
• speciální manažerské metody a techniky.
Obecnými manažerskými metodami a technikami jsou míněny ty manažerské metody a
techniky, které nacházejí uplatnění na všech úrovních managementu (tj. na vrcholové úrovni
řízení, střední úrovni řízení i základní, tzv. prvoliniové či supervizní úrovni řízení organizací),
u většiny manažerů a při plnění různých manažerských funkcí. Lze k nim přiřadit i některé
metody a techniky, uplatňované obecně v práci „symbolických analytiků“ (ve smyslu Reicha
1997). Jedná se zejména o analytické a syntetizační metody a techniky, užívané při řešení
problémů, plánování, tvorbě koncepcí a projektování.
Speciálními manažerskými metodami a technikami se rozumí ty metody a techniky, které
byly vyvinuty a jsou užívány při řešení speciálních manažerských úkolů a problémů. Nutno
však dodat, že hranice mezi oběma třídami manažerských metod a technik (tzn. obecnými a
speciálními manažerskými metodami a technikami) není ostrá a je posouvatelná. Mnohé ze
speciálních manažerských metod začínají být postupně uplatňovány i při plnění úkolů
v dalších oblastech manažerského i mimomanažerského působení – stávají se obecněji
uplatnitelnými metodami (např. postupy užívané při projektovém řízení).
Manažerské metody a techniky mají, obecně vzato, dvě stránky – obsahovou a formální.
Obsahová stránka každé manažerské metody a techniky je představována tím, co a jak je
zapotřebí udělat, aby bylo dosaženo kýženého cíle, jaký má být k tomuto účelu zvolen
postup, jaká je jeho struktura neboli sled kroků, které zásady mají být dodrženy, která jsou
kritéria rozhodování a jakých nabývají hodnot. Formální stránka manažerské metody je
dána spíše jejími vnějšími aspekty, konkrétním provedením, stylem provádění (lze tak
hovořit nejen o stylu řízení, stylu vedení, stylu komunikování, ale také o stylu myšlení a stylu
práce, stylu plánování, stylu organizování atd.).
V následujících kapitolách je věnována pozornost nejčastěji užívaným hlavním obecným
manažerským postupům, metodám a technikám, a jim odpovídajícím manažerským
dovednostem.
SHRNUTÍ 3. KAPITOLY
Ve třetí kapitole je vymezeno pojetí manažerského přístupu a manažerského paradigmatu
a charakterizováno pojetí manažerských postupů, metod a technik, jakož i manažerských
dovedností jako významných předpokladů úspěšného vykonávání manažerské činnosti a
základu rozvoje manažerských způsobilostí neboli kompetencí.
Manažerské metody a zejména konkrétní manažerské techniky jsou významnou složkou
instrumentálního vybavení manažerů (jejich instrumentária) pro provádění manažerských
činností, nástrojem realizace manažerských funkcí a rolí, zvládání manažerských úkolů a
plnění manažerského poslání.
V kapitole jsou uvedeny rovněž definice nejdůležitějších užitých metodologických pojmů:
• Paradigma je výkladovým konstruktem, užívaným v historii vědy a vědní metodologii,
označujícím určitý samozřejmý, zprvu vesměs nezpochybňovaný, v dané době a na daném
stupni vývoje discipliny obecně uznávaný a ustálený způsob nazírání na problematiku a
přístupy tohoto vědního oboru. Změna paradigmatu znamená podle T. Kuhna revoluci
v dané vědní oblasti. V managementu dochází v posledních desetiletích k posuvu od
taylorovského manžerského paradigmatu, založeného na poslušnosti a podřizování se,
k novému, posttaylorovskému paradigmatu, založenému na odpovědnosti, iniciativě,
angažovanosti a tvořivosti.
• Přístupem je v managementu míněn určitý nejobecnější charakteristický rys zvoleného
postupu uplatňovaného při řešení nějakého problému či zvládání určité situace, případně
určitý důraz v aktivitách řešitele jako jednajícího subjektu.
• Taxonomií (systematikou a klasifikací) se v různých oborech obecně rozumí určité
utřídění a soustavné uspořádání složek a prvků, které jsou předmětem daného oboru a jeho
taxonomie.
• Postup či procedura znamená v managementu řadu uspořádaných konkrétních operací,
jejich etap, fází a úkonů či kroků, sloužících dosažení stanovených organizačních cílů a
uskutečňovaných v souladu se zvoleným přístupem. Užívané manažerské postupy jsou
jádrem manažerských praktik, uplatňovaných při řízení dané organizace
• Metodou je v managementu obvykle míněn určitý plánovitý postup k dosažení vytyčeného
cíle, přičemž tento postup je chápán v obecné rovině.
• Techniku chápanou jako metodologická kategorie (tedy nikoliv v materiálním smyslu –
jako určité technické zařízení, stroj, nástroj či přístroj) lze pokládat za konkrétní a
specifický postup, uplatňovaný v rámci určité metody a vyznačující se zpravidla přesně
stanovenými pravidly.
Jako východisko klasifikace a taxonomie manažerských postupů, metod a technik a jim
odpovídajících manažerských dovedností byla zvolena dvě hlediska – činnostní hledisko a
hledisko manažerské úspěšnosti.
Z činnostního hlediska je východiskem navržené taxonomie obecné rozlišení dvou hlavních
obecných kategorií činnosti na:
• činnosti, jež mají pro jedince účel samy v sobě, v tom, že jsou prováděny, a že samotné
jejich vykonávání jedince motivuje, skýtá mu uspokojení, případně jej podněcuje k
pokračování v jejich vykonávání,
• účelové činnosti, jež jsou činnostmi, sloužícími nějakému konkrétnímu, zřetelně
vytyčenému vnějšímu účelu (bývají vykonávány z vnějších příčin a důvodů, a zaměřeny
na nějaký explicitní účel).
Účelové činnosti lze dále rozčlenit do dvou tříd na:
– činnosti úkolové neboli finální
– činnosti zprostředkovací neboli instrumentální
Z hlediska manažerské úspěšnosti byly zvoleny jako východisko navržené taxonomie tři
Pedlerem a Burgyonem (1994) identifikované třídy „kvalit manažerů“ pokládaných za
předpoklady a podmínky manažerské úspěšnosti: 1. základní znalosti a informace
manažerů, 2. jejich vlastnosti a dovednosti, a 3. manažerské „metakvality“.
Obecná struktura manažerských činností zahrnuje specifické činnosti a činnostní okruhy,
týkající se:
• strategického managementu a řízení organizace v dlouhodobé perspektivě,
• rozhodování a řešení problémů,
• operačního managementu a projektového a inovačního managementu,
• provozního managementu,
• dalších speciálních manažerských disciplin (řízení lidských zdrojů, finančního
managementu, krizového managementu, řízení změn, mezinárodního a interkulturálního
managementu, a dalších),
• zvládání druhých,
• zvládání sebe (sebeřízení).
Manažerské metody a techniky, jakož i jim odpovídající dovedností, lze rozčlenit do dvou
hlavních skupin – na obecné manažerské metody a techniky a na speciální manažerské
metody a techniky.
Obecnými manažerskými metodami a technikami jsou míněny zejména analytické a
syntetizační metody a techniky, užívané při řešení problémů, plánování, tvorbě koncepcí
a projektování. Tyto manažerské metody a techniky nacházejí uplatnění na všech úrovních
managementu, u většiny manažerů a při plnění různých manažerských funkcí.
Speciálními manažerskými metodami a technikami se rozumí ty metody a techniky, které
byly vyvinuty a jsou užívány při řešení speciálních manažerských úkolů a problémů.
Hranice mezi obecnými a speciálními manažerskými metodami a technikami však není ostrá a
je posouvatelná. Mnohé ze speciálních manažerských metod začínají být postupně
uplatňovány i při plnění úkolů v dalších oblastech manažerského i mimomanažerského
působení a stávají se tak obecněji uplatnitelnými metodami (např. postupy užívané při
projektovém řízení
4. MANAŽERSKÉ POSTUPY A DOVEDNOSTI
CÍL 4. KAPITOLY
Cílem čtvrté, relativně značně rozsáhlé kapitoly je poskytnout studujícím, seznamujícím se se
základy managementu, podrobnější poznatky o vybraných obecných, nejčastěji užívaných
manažerských postupech, metodách, technikách, představujících důležité instrumentální
vybavení manažerů pro vykonávání manažerské činnosti, a o odpovídajících manažerských
dovednostech.
PŘEMĚT 4. KAPITOLY
Po předcházející třetí kapitole věnované taxonomii manažerských postupů, metod a
technik, jakož i manažerských dovedností, jsou ve čtvrté kapitole prezentovány obecné
manažerské postupy, metody a techniky, nejčastěji uplatňované v soudobé manažerské
praxi při manažerském poznávání a rozhodování, řešení řídicích problémů i
manažerském zasahování (intervenování) do řízených systémů, objektů, procesů a událostí.
V souvislosti s manažerským intervenováním jsou probrány obecnější manažerské postupy,
metody a techniky, uplatňované v rámci sociální interakce mazi manažery a výkonným
personálem, při interpersonálním vnímání, interpersonální komunikaci, vedení a řízení lidí,
při jejich motivování k práci, výkonu a seberozvoji, při budování týmů a řízení týmové práce,
a při řešení náročných osobních a interpersonálních situací, a také při hospodaření s časem.
V návaznosti na uvedené obecnější manažerské postupy, metody a techniky je poukázáno
také na důležitost nabývání (osvojování si), upevňování a rozvíjení manažerských
dovedností při uplatňování těchto postupů, metod a technik.
Úvod ke 4. kapitole
Za „průběžnou manažerskou funkci“ a zároveň za stěžejní (klíčovou) manažerskou činnost, a
zároveň obecnou manažerskou dovednost je považováno manažerské rozhodování.
V manažerském kognitivně-intervenčním cyklu – tj. cyklu manažerské řídicí činnosti
složeném z poznávací a zasahovací fáze (Mateiciuc 2000, 2005) – je manažerské rozhodování
ústřední, stěžejní a přelomovou aktivitou manažerů. Rozhodování nastupuje v řetězci
manažerských aktivit vždy tehdy, když se vývoj situace dostává jakoby „na rozcestí“, když
dospívá do momentu potenciálního rozdvojení (neboli bifurkace) možného postupu do
různých směrů, a kdy manažerovi nezbývá, než stanovit, kterou z dalších cest zvolit a jak dále
postupovat.
Manažerské rozhodování – vyúsťující v to, co by se metaforicky dalo nazvat „přehozenim
výhybky v kolejišti dalšího postupu či vývoje“ – navazuje na jedné straně na proces
manažerského poznávání, které tomuto rozhodování předchází (tzn. na poznávací fázi
zmíněného manažerského kognitivně-intervenčního cyklu), přičemž v případě zvládání
řídicích úkolů a situací má tato poznávací fáze podobu přípravy konkrétních řídicích
rozhodnutí.
Na druhé straně manažerské rozhodování předchází manažerským zásahům (intervencím),
směřovaným k výkonným složkám organizace – tj. k manažerům působícím na nižších
úrovních řízení a k výkonnému personálu.
S realizací manažerských intervencí jsou spjaty také určité situační předpoklady a
manažerské postupy, které podstatně ovlivňují manžerskou efektivnost – zejména
takové, jako je:
•
•
•
•
ovlivňování pracovní a výkonové motivace, jakož i rozvojové motivace,
budování pracovních týmů a efektivní řízení týmové práce,
zvládání pracovní a psychické zátěže a náročných interpersonálních situací
hospodárné využívání času.
Následující podkapitoly jsou věnovány především právě zmíněným tématům – manažerskému
poznávání, rozhodování a intervenování, včetně komunikace a vedení lidí, dále pracovní,
výkonové a rozvojové motivaci členů organaizace, budování pracovních týmů a řízení týmové
práce, zvládání pracovní a psychické zátěže a náročných interpersonálních situací, a
hospodaření s časem.
4.1 Manažerské poznávání
Významnou úlohu při plnění řídicích úkolů a vyrovnávání se s řídicími situacemi sehrávají
poznávací neboli kognitivní psychické procesy manažerů. V manažerské činnosti jsou
poznávací psychické procesy přítomny v celém manažerském kognitivně-intervenčním cyklu,
zejména jsou však koncentrovány v předrozhodovací poznávací fází, v níž jsou
shromažďovány a zpracovávány data a informace a vytvářeny z nich poznatky (znalosti),
potřebné pro řídicí rozhodování.
Lidské poznávací neboli kognitivní procesy probíhají jednak na úrovni vnímání a
rozpoznávání přicházejících podnětů, a jednak na úrovni jejich mentálního zpracování a
vyhodnocování, tj. v rámci procesů myšlení, usuzování, představových procesů a
paměťových procesů, přičemž tyto poznávací procesy mohou být – zvláště při vnímaném
ohrožení – provázeny emocemi.
Obecné charakteristiky procesu vnímání
Proces vnímání (percepce) je – obecně vzato – psychickým informačním zpracováním podnětů
(signálů, znaků, podnětových vzorců, příznaků neboli symptomů), přicházejících do mysli (vědomí)
jedince jak z okolního prostředí, tak z jeho vnitřního prostředí – organismu a psychiky. Proces
vnímání zahrnuje detekci (zjišťování) přicházejících podnětů smyslovými orgány, dále filtrování
(„procezování“) a výběr (selekci) těchto podnětů, jejich následné uspořádávání (organizování) do
určitých vjemových vzorců a zvýznamňování těchto vzorců, tzn. přidělování určitého významu
vnímaným podnětovým vzorcům z hlediska poznávajícího subjektu.
Vnímání je ovlivňováno řadou vnitřních faktorů – takových, jako jsou senzorické limity a prahy (tj.
limity a prahy jednotlivých modalit smyslového vnímání), osobnostní vlastnosti vnímajícího jedince,
jeho potřeby, motivy, dřívější zkušenosti, emoční stav (nálada).
Vnímání je mimoto ovlivňováno i řadou vnějších faktorů – vjemovým polem, jeho strukturací a
charakterem přicházejících podnětů. Při zrakovém vnímání, které je za běžných podmínek (a u osob
schopných zrakově vnímat) zpravidla nejmohutnějším způsobem (modalitou) vnímání, bývá pozornost
vnímatele přitahována zejména podněty, které vynikají svojí velikostí, pohybem v zorném poli,
intenzitou, ostrostí, novostí, opakováním, kontrastem vůči pozadí, neobvyklostí, lokálními
informačními zvláštnostmi. Podněty jsou při vnímání organizovány na základě takových principů,
jako je zákonitost tzv. figury a pozadí, seskupování, uzavřenost, tvarová pregnance (výstižnost). Při
vnímání může docházet k různým zkreslením a vjemovým iluzím (klamům).
Produktem poznávací činnosti jsou vnitřní psychické obrazy poznávaného výseku světa
neboli mentální reprezentace reality – tj. představy či obrazy vnímané skutečnosti,
formující se a přetvářející se v mysli a v představivosti poznávajícího jedince a ukládající se
v jeho paměti. Mentálními reprezentacemi reality jsou míněny vnitřní mentální modely
světa a různých jeho segmentů. V různých psychologických teoriích bývají označovány též
jako jeho psychické obrazy, poznávací obrazy, kognitivní mapy a mentální mapy reality
v mysli jedince. Na jejich základě pak jedinec osnová ve své mysli plány, programy a
scénáře (skripty, scripts, scenarios) své činnosti.
Pojem mentální reprezentace je de facto „hypotetický konstrukt“. Mentální reprezentace
různých odstínů sloužící popisu a vysvětlování psychické reflektivní a konstruktivní aktivity
jedince. Jakožto vnitřní hypotetické konstrukce v lidské mysli jsou mentální representace
reality studovány především kognitivní psychologií – tj. psychologií zaměřenou prvořadě na
poznávací procesy (Sternberg 2002, Sedláková 2004, Eysenck a Keane 2008).
Kognitivní psychologie
Kognitivní psychologie je relativně mladým (postbehavioristickým) psychologickým směrem a
odvětvím psychologické vědy, věnujícím se prvořadě poznávacím procesům, a studujícím psychiku
člověka pod zorným úhlem jeho poznávání neboli kognice (Sedláková 2004, Najder 1992, Sternberg
2002, Eysenck a Keane 2008 aj.).
Kognitivní psychologie začala být intenzivně rozvíjena ve druhé polovině 20. století ruku v ruce
s prohlubováním psychologické teorie a s rozvojem a uplatňováním počítačových, informačních a
komunikačních technologií v nejrůznějších oblastech společenské praxe, se všeobecnou digitalizací
společnosti a s rozvojem kognitivních věd (cognitive sciences) a tzv. neurověd (neurosciences).
Pro úplnost nutno dodat, že v posledním desetiletí se v souvislosti se vznikem tzv. kritické
psychologie a sociálního konstruktivismu objevilo nové psychologické paradigma, snažící
se vytěsnit kognitivistický psychologický přístup alternativním přístupem, založeným na
sociální reprezentaci a sociální konstrukci reality. Tento alternativní přístup je označován
také jako dialogický sociálně-psychologický reprezentacionismus a interakcionistický
konstruktivismus. Psychologické kategorie, interpretace a konstrukty se podle tohoto
interakcionistického paradigmatu vytvářejí nikoliv jako mentální reprezentace, nýbrž
v průběhu interpersonální a sociální interakce (srov. Vybíral 2006, Marková 2008).
4.1.1 Mentální reprezentace a specifika manažerského poznávání
Závažnou podmínkou kvalitní manažerské činnosti je co nejobjektivnější, pokud možno
racionální poznání všech faktorů a podmínek, které je nutno brát v úvahu při manažerském
rozhodování a jednání i při řídicích zásazích do procesů a řízeného systému. Jedná se o
širokou škálu skutečností, jevů, informací a dat, o kterých by manažer měl být dobře
informován, a které by měl poznávat a znát. Můžeme mezi ně zařadit zejména takové faktory
a proměnné, jako jsou organizační potřeby, stav zdrojů a rezerv organizace, disponibilní
potenciály organizace, řídicí situace a jejich změny, probíhající procesy, jejich dynamika,
nastávající odchylky a poruchy, vlivy vnějšího úkolového a operačního prostředí na
organizaci, možné překážky realizace strategických změrů, globální vlivy. Zvláštní význam
nabývá tento druh manažerského poznávání v soudobých učících se, znalostních, vysoce
adaptivních a vitálních organizacích.
Rozdílné manažerské vnímání a poznávání téhož člověka, téže události a téže situace je dáno
především tím, že jednotliví manažeři se od sebe navzájem odlišují jakožto svérázné
osobnosti (Jones a kol. 1998, s. 353) formované v rozdílném prostředí, poznamenané svou
individuální zkušeností, vyznačující se svéráznou hodnotovou orientací a sledující své oaobité
cíle.
Také u manažerů jsou základním aparátem jejich vyrovnávání se s řídicími úkoly a situacemi
poznávací neboli kognitivní procesy. Produktem těchto procesů jsou mentální representace
světa v mysli manažerů. Mentální representace jsou strukturálním základem poznávání světa.
Na mentálních modelech a psychických operacích s nimi manažeři osnovají své manažerské
strategie, politiky a taktiky, a vypracovávají plány, projekty a programy činnosti.
Mentální representace, jimiž se rozumí „odrážení“ či „obraz“ světa v mysli jedinců (tj. v
jejich psychice, vědomí) bývají odvozovány:
• jednak od zjevné podoby objektů, procesů a událostí, které se „odrážejí“ (reflektují) a
jsou reprezentovány v mysli vnímajícího, představujícího si, i vzpomínajícího a myslícího
jedince,
•
jednak od formy externí názorné (ikonické), znakové (symbolické) popřípadě slovní
(verbální) reprezentace objektů, procesů a událostí – tzn. od jejich zobrazení a popisu.
Povaha a charakteristické vlastnosti mentálních modelů
S ohledem na zmíněný dvojí způsob mentálního kódování – obrazové kódování a verbálně
symbolické (tzn. pojmové) kódování – se rozlišuje dvojí mentální reprezentace: mentální
reprezentace obrazová (imaginativní, představová) a mentální reprezentace propoziční
(symbolická, výroková, větná). Mnohé mentální reprezentace však jsou smíšené povahy (např.
reprezentace řetězců různých událostí, dále tzv. „systémy rámců“ Minského 1977, scénáře, témata a
plány dle Schanka a Abelsona 1977, mentální modely v pojetí Johnsona a Lairda 1983, kognitivní
mapy, a rovněž psychické obrazy a konceptuální modely uplatňované při operátorském řízení
technologických procesů a studované inženýrskou psychologií – viz např. Sedláková 2003, Štikar,
Hoskovec a Stríženec 1982, Venda 1982, Lomov 1984, Galaktionov aj.). Příkladem takové smíšené
reprezentace je zapamatovaný vývojový diagram určitého procesu (algoritmu) nebo jiná podobná
strukturální (bloková) schémata.
Mentálními modely (Craik 1943) se rozumí složitější, mnohdy smíšené formy mentální representace
světa, zahrnující jak mimetické (napodobivé) a imaginativní, tj. představové, obrazové prvky, tak
prvky propozičního kódu, mající charakter výroků. Mentální modely jsou výsledkem poznávacích
procesů a konstruktivních postupů (procedur, operací) lidské mysli, uplatňovaných při poznávání světa
(viz např. Kolers 1983, Najder 1989, Sedláková 1992, 1994, 1996, 2004, Sternberg 2002, Eysenck a
Keane 2008).
Při experimentálním ověřování mentálních modelů se zjistilo, že mentální modely jsou snáze
zapamatovatelné, než pouhé propozice (výroky, výpovědi). Tento poznatek má praktický význam,
neboť naznačuje jak důležitost, tak i potenciální využitelnost mentálních modelů při konstruování tzv.
nápovědí (informačních modelů, cues) přispívajících k tvorbě efektivních mentálních modelů.
Mentální modely jsou svým charakterem blízké především vizuálním představám, aktualizovaným
v podobě různě strukturovaných schémat. Slouží k postihování strukturální nebo sekvenční povahy
objektů, procesů, událostí, případně dalších jevů a souvislostí
Soustavnější výzkum mentální representace světa, započatý 80. letech 20. století, se soustředil jednak
na obecně psychologické otázky věnované především jazyku a vnímání (percepci), produkování,
chápání a interpretaci řeči, a jednak na výzkum mentálních modelů, utvářených v procesu poznávání
přírodních a společenských jevů, a uplatňovaných při zasahování do nich (Gentner, Stevens 1983).
Bylo zjištěno, že strukturální vlastnosti těchto mentálních modelů světa i jejich jednotlivých částí a
prvků jsou podobné strukturálním vlastnostem světa, který modelují (srov. Sedláková 1994, viz
Popperova koncepce tří světů). Podle Johnsona a Lairda (1983) jsou mentální modely vnitřní
reprezentací informací, které odpovídají analogově tomu, co tyto modely reprezentují (viz Sternberg
2002, s. 450).
Badatelé, zastávající mnohdy protichůdné názory na rozumovou (intelektovou) reflexi světa, se podle
Sedlákové (2004) shodují v tom, že:
•
Mentální modely jsou výsledkem konstruktivních operací a sklonů lidí vytvářet na základě
komplexních podnětů určité smysluplné celky na úrovni vnitřní, psychické representace ve své
mysli.
•
Mentální modely jsou „vysouzenými konstrukty“, vystihujícími proměnlivost a procesuálnost
světa. Během jedincova života se vlivem jeho hromadících se zkušeností tyto modely neustále
přetvářejí.
Proces vzniku, rozvoje a uplatňování určitých mentálních modelů je do značné míry neuvědomělý
(tzn. není jedincem kontrolován a probíhá spíše spontánně).
Mentální modely se utvářejí jakožto jakýsi amalgam (tj. splynutí, slitek) získávaných poznatků
a dosavadních vědomostí i každodenních zkušeností, tušených souvislostí a intuitivních
závěrů.
•
•
•
•
•
•
•
•
Podoba mentálních modelů jedince je ovlivňována jeho jinými, zejména podobnými, dříve
vzniklými mentálními modely (tj. tím, co bylo v tradiční experimentální psychologií nazýváno
apercepcí – tj. aktivní syntézou duševního dění v psychice jedince).
Mentální modely jsou součástí dlouhodobé paměti, a jako takové podléhají zákonitostem
paměťových procesů. Nejsou-li mentální modely v psychické činnosti jedince uplatňovány,
vyhasínají. Mohou však být také obohacovány dalšími obsahy následkem asociování (propojení)
s jinými mentálními modely. Přitom může docházet k jejich interferencím (křížením) a střetům.
Po obsahové stránce se do mentálních modelů promítají prvky, převažující a uznávané v tom
prostředí, v němž jedinec vyrůstá a pracuje. V této souvislosti dodejme, že užívané mentální
modely budou pravděpodobně v souladu s převládajícími profesními paradigmaty, schématy
a operačními postupy.
Mentální modely jsou zároveň ovlivňovány jejich psychickým kontextem.
Mentální modely se nemusejí nutně shodovat s vědeckými, racionálními modely světa a jeho
aspektů, mohou však představovat jakýsi jejich hypotetický předobraz, pravzor, prekoncepci,
prototyp, archetyp, případně také klamnou koncepci.
K uvedeným atributům mentálních modelů nutno přidat ještě jeden velmi podstatný – realistické
mentální modely představují solidní výchozí bázi pro cílesměrné, smysluplné jednání.
4.1.2 Osvojování mentálních modelů
K tvorbě a upevňování mentálních modelů, na nichž jsou založeny způsoby jednání, je
potřebné jejich naučení, osvojení a průběžné ověřování v podobě jejich praktického
uplatňování.
Lidé si v úzké vazbě na své mentální modely zapamatovávají také stanovená operační
pravidla (standardní operační postupy) a schémata osvědčeného a účinného postupu,
osvojují si je v podobě získaných a upevněných návyků postupovat určitým způsobem, a
uplatňují je v podobě svých běžných operačních praktik (rutinních postupů), návyků a
vzorců chování.
Vytváření a užívání mentálních modelů a na nich založených plánů činnosti zároveň
znamená, že jedinec v rámci své činnosti uplatňuje princip odlehčení a usnadnění (v tom
smyslu, jak o něm pojednávají kulturní antropologové a antropologicky zaměření filosofové,
např. A. Gehlen 1972). Právě mentální modely a z nich vycházející projekty a plány činnosti
představují v lidské činnost významný „odlehčovací prvek“.
Osvojování mentálních modelů u operátorů v systémech technologického řízení
Ruští, resp. sovětští inženýrští psychologové V.F. Venda (1977, 1982) a V.N. Galaktionov (1978)
dospěli empirickým výzkumem činnosti operátorů technologických řídicích center k poznatku o
vývoji operačních mentálních modelů, uplatňovaných při technologickém řízení. Tento vývoj
probíhá jako stupňovitý proces učení.
Podle Galaktionova operátoři postupně abstrahují od počáteční technologicky zakotvené a relativně
složité struktury své činnosti a přecházejí ke komunikaci s řízenými technologickými objekty v jazyce
informačního modelu činnosti, presentovaného sdělovači (signálkami, ukazateli a systémy
zobrazování informací) v řídicích centrech.
Se zvýšením úrovně své vycvičenosti v práci se systémem (tzn. úrovně dovedností) se operátoři
stávají jakoby „chytřejšími“, dovednějšími (což lze pokládat za projev přivyknutí neboli habituace na
vyšší úrovni komplexnosti). Vycvičenější operátoři pak přestávají důsledně přezkoumávat všechny
příznaky sledovaného objektu, procesu, probíhajících událostí. V jejich operačním myšlení dochází
k prohlubování poznatků o řízeném systému a k „napřimování“ logických cest řešení opětovně
analyzovaných situací na základě učení se, což je výrazem svého druhu „psychické ekonomičnosti“ při
řešení problémů operačního typu. Operátoři přistupují k „systémové restrukturaci“ své řídicí činnosti,
tj. ke slučování operačních jednotek činosti a změně povahy logických vazeb mezi nimi. Jejich
aktivita je rovněž ovlivněna nárůstem dovednosti extrapolovat a uhadovat změny hodnot sledovaných
ukazatelů a trefně prognózovat vývoj situace.
Zmíněné rysy plastičnosti operačního myšlení dovolují operátorům přejít k tzv. algoritmickému
modelu činnosti, pro nějž je příznačný soubor společných příznaků řady různých událostí a
systémových situací a stavů, a rovněž charakteristický obraz příznaků jednotlivých stavů a událostí,
vyžadujících určitý konkrétní operátorský zásah. Výsledkem je zjednodušení modelu činnosti.
Hraničním případem tohoto vývoje je názorný model řídicí činnosti operátora, skýtající ucelený
prostorový obraz vyvíjející se situace.
V nejvyšším stádiu svého zkušenostního učení operátoři již pracují na základě kauzálního modelu
své řídicí činnosti. Využívají však přitom podle potřeby rovněž modelů nižších vývojových stupňů.
Na vysoké úrovni vycvičenosti operátorů se konečná struktura operačních dat, skýtaných systémem
sdělování informací v řídicích centrech, vyznačuje vysokým stupněm abstrahování od technologické
podoby zobrazení řízeného objektu či procesu, úplným odděleným zobrazením jednotlivých
monitorovaných subsystémů, kauzální (příčinnou) hierarchickou strukturou vazeb mezi sledovanými
ukazateli a uspořádáním informačních zobrazení, projevujícím tendenci k symetrii a dobrému,
uzavřenému, pregnantnímu tvaru a vyvážené skladbě zobrazení ve smyslu tvarové psychologie a
estetiky (Mateiciuc 1989).
Na základě principiální příbuznosti a shody mezi organizačním a technologickým řízením lze
předpokládat, že také u manažerů dochází v procesu jejich zkušenostního učení se a rutinizace jejich
řídicí činnosti k tříbení a oprošťování mentálních modelů, na nichž je jejich řídicí činnost založena.
4.1.3 Intuitivní poznávání
Racionální manažerské poznávání a rozhodování založené na racionální a objektivistické
analýze není jediným manažerským přístupem k zvládání řídicích úkolů. Významnou roli při
manažerském poznávání a rozhodování včetně rozhodování strategického sehrává intuice
rozhodovatele.
Intuicí se rozumí bezprostřední pochopení skutečnosti bez přemýšlení. Podle sociologa P.
Sorokina je intuice formou okamžitého a nepředvídatelného „psychického osvícení“, které
umožňuje jedinci přistoupit přímo k podstatě skutečnosti nebo k vyřešení problému (Sillamy
2001). Intuice bývá pokládána za „vidění vnitřním zrakem“, přímý názor, resp. poznání
vnuknutím. Intuitivní postup při rozhodování je opakem analytického, vědomého, uvážlivého,
pečlivého způsobu poznávání a rozhodování, spjatého s uplatněním racionálních poznávacích
a rozhodovacích postupů.
Teoretik manažerského rozhodování Noorderhaven (1995, s. 71) zmínil von Winterfeldtovo a
Edwardsovo (1986) vymezení intuice jako „toho, co není analýzou“, resp. jako přístupu, který
je opakem analýzy. Považuje intuici za soubor jedincem zvnitřněných (osvojených,
internalizovaných) rozhodovacích pravidel. Přestože tato rozhodovací pravidla jsou v případě
intuice nevědomá a nejsu kodifikována, umožňují rozhodovateli rychle reagovat na
problémové situace. Podle H. Simona (1987) známé vzorce chování jsou rozpoznány téměř
okamžitě, a správné odpovědi se vynořují automaticky. Také kanadský vědecký publicista M.
Gladwell (2007) spojuje intuici s „myšlením bez přemýšlení“, s instinktivním, takřka
okamžitým (mžikovým) rozhodováním a bleskovým jednáním.
Kanadský teoretik managementu H. Mintzberg (1994) chápe intuici poněkud šířeji. Zahrnje
do ní i takové fenomény, jako je tvůrčí představivost, zdravý rozum a dobrý úsudek Podle
Noorderhavena (1995, s. 72) se intuice odlišuje od ostatních rozhodovacích pravidel, jako
jsou rutiny nebo standardní operační procedury, právě tím, že není kodifikována a probíhá
neuvědomovaně. Sillamy (2001, s. 89) upozorňuje na fakt, že intuitivní hypotézy a zjištění
jsou často neověřitelné, a proto jim mnozí nedůvěřují a snaží se nahradit intuici racionálními
metodami.
Podle Jiráska (2003, s. 42) různé průzkumy ve světě ukázaly, že „manažeři, zvyklí na
plánovací linearitu, nedokáží včas rozpoznat, kdy se vývoj láme a hrozí deprese“. Když pak
deprese skutečně nastává, bývá už pozdě. Nejvíce se za takové situace osvědčují obratní
improvizátoři. Podobná zjištění vedou k uznání významu intuice pro manažerské
rozhodování.
Andersen (2000) dospěl svým výzkumem 200 manažerů ke zjištění, že intuitivní, tj.
neanalytický přístup k rozhodování a řešení problémů (tzn. intuitivní manažerský styl) je
nejčastěji uplatňovaným stylem ze čtyř posuzovaných dominantních rozhodovacích
manažerských stylů, odpovídajících čtyřem psychickým procesům či funkcím, vymezeným
Jungovou typologií poznávacích stylů – smyslovému vnímání, intuici, myšlení a
pociťování. Rozhodování a řešení problémů na základě intuice bylo zjištěno u 32 %
zkoumaných manažerů. Studie také ukázala, že intuice jako dominantní rozhodovací funkce a
uplatňování intuitivního manažerského stylu pozitivně koreluje s organizační efektivností.
4.1.4 Mentální modely a koncepce „učící se organizace“
Manažerská činnost je nemyslitelná bez poznávacích postupů, na jejichž základě si manažeři
vytvářejí představu o své úloze, vyrovnávají se s řídicími úkoly a situacemi, zvládají situační
tlaky a nesnáze, a řeší vyvstávající problémy, anticipují vývoj událostí, plánují. Tyto
poznávací postupy spočívají v tvorbě, osvojování a přetváření v mysli manažerů přítomných
mentálních modelů řízených systémů, objektů a procesů.
V rámci teorie managementu se dostalo mentálním modelům značné pozornosti a uplatnění
zejména v manažerské koncepci „učící se organizace“, vypracované P. Sengem (1990).
Senge definuje „učící se organizace“ jako organizace, které se připravují na to, aby
v budoucnosti obstály. Základním argumentem ve prospěch takto pojímaných organizací je
existence rychlých, mnohdy nesnadno předvídatelných a stěží vysvětlitelných změn vnějšího
úkolového a operačního prostředí, v němž organizace působí. V takovém prostředí mohou
obstát pouze organizace, které jsou nejen dostatečně výkonné, ale také robustní, pružné a
adaptivní. Podmínkou dosažení těchto vlastností (atributů) organizace je angažovanost lidí
ve prospěch organizace, jejich opravdová a odhodlaná participace na organizačním úsilí o
dosažení organizačních cílů a schopnost učení se na všech úrovních organizace.
Mentální modely a systémové myšlení v koncepci „učící se organizace“
Při presentaci svého pojetí „učící se organizace“ Senge (1980) uvádí jako její základ systémové
myšlení. A vyjmenovává ještě další čtyři principy, resp. klíčové „technologické komponenty“ této
koncepce – osobní mistrovství, mentální modely, budování sdílené vize a týmové učení. Nazývá
tyto principy „disciplinami“. Z hlediska manažerské psychologie je pozoruhodné, že všech pět
„disciplin“ neboli hlavních komponent koncepce „učící se organizace“ má vysokou psychologickou
relevanci. Nicméně v kontextu manažerského poznávání sehrávají klíčovou roli především dvě
z uvedených komponent – systémové myšlení a mentální modely.
Systémové myšlení je základním stavebním kamenem Sengeovy koncepce. Představuje aplikaci
kauzálního výkladu a porozumění příčinným souvislostem mezi jevy na proces manažerského
poznávání. Senge přitom vychází ze zkušenosti, že lidé mají tendenci uvažovat o komplexních
systémech dosti zjednodušujícím způsobem. Spíše se soustřeďují na části a výseky reality než na
celek, a přehlížejí procesuální charakter organizací.
Přiměřenější hodnocení organizací jako dynamických systémů – inspirované systémovou dynamikou
J. Forrestera – má vést ke zlepšení jejich činnosti. Senge rovněž konstatuje, že v organizacích se lidé
nejlépe učí ze svých vlastních zkušeností, avšak zpravidla už nezakouší sami na sobě přímé důsledky
mnoha svých nejdůležitějších rozhodnutí. Obecně mají sklon myslet si, že příčina a účinek spolu
těsně souvisejí, a že účinek se dostavuje v relativně krátkém časovém odstupu od působení příčiny.
To však zdaleka neplatí. Tak se stává, že krátkodobá zlepšení mohou mít za následek i velmi
významné, nicméně časově vzdálenější náklady a ztráty. Mnohé nepatrné pohyby a změny tak jsou
v procesu zřetězování svých následků zesilovány a produkují další pohyb a změny v tomtéž směru.
Jiné změny jsou naopak tlumeny.
Důležitou úlohu při dosahování určitých účinků tudíž sehrává zpětná vazba (feedback) postulovaná
kybernetikou. Zpětná vazba je dvojího druhu – zesilovací (tj. positivní) a vyrovnávací (stabilizační,
negativní). Systémové manažerské myšlení je zaměřeno na vzdálenější časové perspektivy. Právě
proto jsou tak důležité zpětnovazební smyčky a zpoždění. Nástrojem postihování systémové
dynamiky jsou tzv. „systémové mapy“. Jsou to diagramy znázorňující klíčové prvky, parametry a
charakteristiky systémů a jejich propojení. Uvedený kauzální způsob manažerského systémového
myšlení zachycuje „výchozí strukturu“ a „skelet“ reality poznávané manažery v rámci jejich řídicí
činnosti.
Sengeho koncepce mentálních modelů je blízká pojetí paradigmatu, jak je definoval T. Kuhn (1962).
Mentálními modely P. Senge (1990) rozumí hluboce zakořeněný soubor předpokladů, obrazů,
představ a zobecnění, ovlivňujících to, jak lidé chápou svět a jak v něm jednají. Jsou to integrované
soubory idejí a praktik, formujících způsoby, jimiž lidé nahlížejí na svět, intervenují do něj a
interagují s ním. Mentální modely jsou obsahem aktivní mysli. Do značné míry předurčují jednání a
činnost lidí. Sídlí hluboko v lidské psychice, či přesněji řečeno, jsou vnitřním produktem psychických
procesů. Mnohdy člověka v jeho neprospěch omezují na užívání jemu známých a blízkých způsobů
myšlení a jednání. Mnohé cenné nové myšlenky jsou pak zřídka uváděny do života právě z toho
důvodu, že jsou v rozporu s hluboce zakořeněnými představami lidí o tom, jak svět či organizace
funguje, konstatuje Senge. Lidé si nicméně často účinků svých ztrnulých mentálních modelů na své
vnímání a chování nejsou vědomi.
Vštípené a přetrvávající mentální modely mohou křížit a blokovat změny, iniciované systémovým
myšlením. Senge požaduje, aby skryté vnitřní obrazy světa v myslích jednotlivých členů organizace
byly externalizovány (tj. zvnějšněny, vyjeveny, znázorněny) a podrobeny přísnému přezkoumání.
Organizace, která si vytvoří schopnost takto pracovat s mentálními modely svých členů, přezkoumávat
je, a která dokáže tyto modely ovlivňovat, si tím zároveň vytváří předpoklady pro to, aby se její
členové učili novým dovednostem, a aby pozměňovali své dosavadní mentální modely a získávali
novou orientaci. Vytváří se tak předpoklady změn, které by iniciovaly a podporovaly další žádoucí
změny. Od organizace se vyžaduje, aby rozvíjela takové mentální modely v mysli jejích členů, které
by se staly základem jejich jednání potřebného ke spolupráci. Posuvy organizace v kýženém směru
znamenají překonávání a eliminaci oněch vnitroorganizačních politik a silových her, které dominují
v tradičních organizacích. V organizacích je tím podle Sengeho (1990, s. 273) podporováno myšlení,
které je otevřené myšlení druhých. Lze souhlasit s názorem Sengeho (1998), že práce s mentálními
modely – jejich odhalování, porozumění jim, testování jejich validity (platnosti) pro určité situace a
jejich zdokonalování – má pro učící se organizace zásadní význam.
Studiu manažerských kognitivních procesů a mentálních modelů nebyla dosud – s výjimkou
Sengeho přístupu – věnována náležitá pozornost. Pro činnost manažerů však vyplývá z povahy
kognitivních modelů a mentální reprezentace světa řada závěrů. S ohledem na výše uvedená pojetí
mentálních modelů v kognitivní psychologické teorii je záhodno pokládat kategorii mentálních
modelů, uplatněnou v Sengeho (1990) koncepci učící se organizace, spíše za účelové využití tohoto
pojmu, než za dodržení jeho významu v přísném smyslu slova v souladu s kognitivní psychologií
jakožto vědní disciplinou, v níž bylo pojetí mentálního modelu původně vypracováno a užito.
Nicméně, bez ohledu na to, že P. Senge rozšířil význam pojmu mentální model nad rámec onoho
pojetí, které bylo vypracováno a studováno kognitivními psychology, zahrnutí této kategorie do
manažerského myšlení a manažerských praktik se jeví jako velmi užitečné. Má význam pro
rozhodování a řízení účinné aktivity lidí působících v rámci nejrůznějších účelovostních systémů.
Pokud se jedná o začlenění koncepce učící se organizace do systematiky teorie managementu, má
průřezový charakter, nejčastěji však bývá pojednávána v rámci řízení lidských zdrojů v kontextu
s organizační kulturou (srov. Kostroň 1998).
Kognitivistické psychologické paradigma začalo být na přelomu 20. a 21. století
vytěsňováno koncepcemi kritické psychologie. Zvláště paradigma dialogičnosti, sociálního
konstruktivismu a sociálně-konstrukcionistické diskursivní psychologie, chápající jazyk
nikoliv jako produkt lidské mysli, nýbrž jako plod kulturních procesů (Gergen 2001), usiluje,
podle Vybírala (2006, s. 27) o „vymetení tzv. mentálních predikátů ze základního kompendia
psychologů a o jejich nahrazení východisky konstrukcionistickými“ (srov. též Marková
2007).
Z hlediska dosažení realistického, co nejobjektivnějšího manažerského poznání, které je
podmínkou racionálního manažerského rozhodování, je důležité připustit, že obě uvedená
paradigmata – kognitivistické paradigma, pracující s konstrukty mentální reprezentace, a
sociálně konstruktivistické paradigma, pracující s konstruktem sociálního (dialogického)
konstrukcionismu – představují dvě krajnosti „poznávacího spektra“.
4.1.5 Manažerské poznávací postupy, metody a techniky
Manažerské analytické poznávací postupy a jim odpovídající metody a techniky lze
rozčlenit podle obecného účelu do dvou základních skupin – na:
• rutinní manažerské poznávací (analytické) postupy, metody a techniky uplatňované
v rámci manažerské praxe, při provádění běžné manažerské činnosti zejména v rámci
přípravy manažerských rozhodnutí,
• výzkumné manažerské poznávací (analytické) postupy, metody a techniky
uplatňované v organizačních studiích a při organizačním, manažerském a podnikatelském
výzkumu (organizational research, managerial research, business research), sloužícím
zpravidla přípravě složitých a důležitých, ponejvíce strategických manažerských
rozhodnutí a také prohloubení manažerského poznání (srov. Khol 1982, Cooper a Emory
1995, Provazník a kol. 2002, Mateiciuc 2011).
Specifické manažerské poznávací postupy jsou spjaty především s plněním sekvenčních
manažerských funkcí plánování, organizování, vedení a kontrolování.
V souladu s pojetím managementu jako eklektické (víceoborově založené) aplikované
discipliny, zabývající se organizačním řízením s ohledem na kritéria organizační
efektivnosti a eficience při současném respektování etických principů, a opírající se o
systémové a kybernetické principy, zákonitosti ekonomické racionality a behaviorální
zákonitosti a postupy, jsou uplatňované manažerské poznávací postupy, metody a techniky
rovněž několikerého původu. Vycházejí z těch disciplin, na nichž je management založen –
zejména z kybernetiky a systémové vědy, ekonomie, psycholgie, sociologie, kulturní
antropologie.
Vzhledem k tomu, že de facto všechny organizace jsou ekonomickými systémy, podstatný
poznávací význam pro jejich řízení (manažerské rozhodování) jakožto řízení ekonomických
systémů mají metody ekonomícké analýzy organizace a jejích aktivit (srov. Šnapka,
Tyrlik, Synek aj.).
Druhá mnohotvárná skupina manažerských poznávacích postupů, metod a technik, a jim
odpovídajících manažerských dovedností je spjata s uplatňováním behaviorálních přístupů
v manažerské činnosti. Především se jedná o přístupy aplikované organizační a manažerské
psychologie a sociologie (Khol, Bedrnová, Nový a kol., Riegel, Rymeš, Provazník a kol.,
Hroník, Mateiciuc, Mikuláštík, Křivohlavý a další). Poznávací (analytické, hodnoticí)
metodické postupy psychologického a sociologického původu lze mnohdy stěží oddělit od
manažerských intervenčních postupů.
Psychologické poznávací a intervenční postupy, metody a techniky
Aplikovaná psychologická disciplina označovaná jako organizační a manažerská psychologie
představuje jeden z nejvýznamnějších odborných přístupů k získávání a využívání organizačních
sociálně-psychologických poznatků. Američtí psychologové D. Katz a R.L. Kahn (1965) dokonce
nazvali svou fundamentální práci z této oblasti aplikované psychologie „organizační sociální
psychologií“. Téhož označení užil pro svou knihu nejnověji i významný český psycholog M.
Nakonečný (2006).
Pro představu o šíři a mnohotvárnosti psychologických metod, nacházejících své uplatnění i v oblasti
managementu uvádíme následně naši klasifikaci a stručný výklad metod používaných v manažerské a
organizační psychologii (Mateiciuc 2002):
A) Poznávací metody a techniky manažerské psychologie
K poznávacím metodám a technikám manažerské psychologie řadíme metody a techniky sloužící
sběru psychologicky závažných (relevantních) dat a metody, resp. postupy jejich analýzy a
vyhodnocování. ´
Obecně lze rozlišit několik skupin či okruhů těchto metod, technik a postupů:
• Základní obecné psychologické metody sběru a analýzy dat. Obvykle se k nim počítá
pozorování (observace), rozhovor (interview), dotazníkové šetření, psychologický experiment
v laboratorních nebo přirozených podmínkách (tj. v „terénu“), studium lidských výtvorů a
studium dostupných dokumentů (včetně obsahové analýzy a analýzy stylu, např. analýza
textu, analýza písma v grafologii či psychologii písma).
• Speciální psychologické metody sběru a analýzy dat, k nimž můžeme řadit psychodiagnostické metody (jako jsou různé kategorie a typy psychologických testů a dotazníků),
posuzovací stupnice (škály) různého druhu, metodu zjišťování významu pojmů pomocí techniky
sémantického diferenciálu, metodu repertoárové mřížky, a některé další metody, opírající se
např. o introspekci (tzn. sebezkoumání, nahlížení jedince na sebe sama, zkoumání jeho vlastního
nitra a vlastních prožitků), neuropsychologické metody.
• Speciální metody sběru a analýzy dat, užívané v psychologii práce a organizace a psychologii
řízení a příbuzných psychologických disciplinách. Počítáme k nim především:
- Profesiografické metody sloužící popisu a analýze práce (analýza pracovních míst), metody
analýzy průběhu činnosti, metody časových a pohybových studií (time and motion studies),
metody hodnocení pracovních podmínek využívající mnohdy ke sběru dat různých posuzovacích
seznamů a dotazníků (tzv. „checklistů“), (srov. Bureš 1972, Matoušek, Hladký, Růžička 1972,
Štikar, Rymeš, Riegel, Hoskovec 2003), metody algoritmické analýzy struktury a průběhu činnosti
(Matoušek a Zastávka 1977, Mateiciuc 1975), metody analýzy komunikace (Mateiciuc 1982)
- Sociometrickou metodu, sloužící ke zjištění tzv. sociopreferečních voleb v pracovních
skupinách, týmech a organizačních útvarech,
- Metody kauzální analýzy (Khol 1980, 1982, 1989),
- Metodu analýzy kritických událostí (critical incidents technique, critical incidents analysis,
lanagan 1975), metodu analýzy „skoronehod“,metody rozhodování a řešení problémů (Landa
1982, Arsham 1994).
• Metody obecně-metodologické povahy (matematicko-statistické metody včetně metod plánování
výzkumu a experimentů, statistického testování hypotéz, relační, faktorové, trsové, multivariační
analýzy atd., metody systémové analýzy, operačního výzkumu, analýzy rozhodování, analýzy
rizika atd.).
Riegel (viz Štikar a kol 2003:380) rozlišil v rámci metod psychologie organizace a řízení:
-
-
Metody analýzy objektu řízení, jímž může být fyzikální objekt, proces, struktura objektu nebo
procesu (časové studie neboli time studies, využití času neboli time management, momentové
pozorování) a obsahová analýza (content analysis),
Metody analýzy systému řízení,
Metody analýzy řídicí činnosti manažera,modelování organizací.
Uvedené metody bývají uplatňovány jak v jednotlivých případech řešení různých psychologických
úkolů manažerské praxe, tak v rámci sociálního, organizačního, manažersko-psychologického a
podnikatelského výzkumu (business research, Cooper a Emory 1995). Může se přitom jednat o
různý druh výzkumu – terénní výzkum nebo laboratorní výzkum, dále výzkum experimentální
nebo empirický (tzv. výzkum „ex post facto“, při kterém se „mapují“ vztahy či korelace mezi
proměnnými), výzkum explorační (odhalující, prozkoumávající existenci možných vztahů) nebo
výzkum za účelem ověřování předem stanovených (vyslovených, leč dosud neotvrzených) hypotéz
(Kerlinger 1972), přirozený experiment, výzkum založený na pozorování v přirozených
podmínkách.
Specifickou formou výzkumu, uplatňovanou v manažerské psychologii a organizačním či
manažerském, výzkumu je tzv. akční (resp. aktivní, intervenční) výzkum (action research), tj. typ
výzkumu, spjatý s opakovanými zásahy do zkoumaného systému či procesu a do průběhu událostí, a
sledující stav „před zásahem a po něm“.
Značná pozornost je v současné době věnována kvalitativnímu výzkumu a jeho metodologii (Pavlica
2000, Saunders, Lewis a Thornhill 2003, Hendl 2005, Punch 2008).
B) Intervenční postupy, metody a techniky manažerské psychologie
K intervenčním postupům, metodám a technikám manažerské psychologie lze počítat různé
psychologické postupy, metody a techniky, uplatňované zejména v rámci (srov. Provazník a kol. 1997,
2002):
• psychologického poradenství, prováděného s využitím odborných psychologických poznatků
v zájmu zvýšení úrovně orientace a obeznámenosti klientů s psychologickými aspekty určitých
organizačních a řídicích problémů,
• psychologické expertizní činnosti, zaměřené na vyřešení určitých konkrétních problémů
manažerské praxe,
• přímé psychologické intervence, výcviku a psychologického vedení (koučování) členů
organizace, psychologického projektování řídicí činnosti a prostředků řídicí činnosti
• tzv. klinického přístupu, zaměřeného zpravidla porozumění problémům jednotlivců, dvojic
(dyád) a malých skupin a týmů, ale i celých organizací, a na napomáhání jejich řešení.
4.2 Řídicí rozhodování, řešení problémů a tvůrčí přístup
Při manažerském plnění řídicích úkolů a zvládání úkolových situací se obecně uplatňují
čtyři třídy (stupně) manažerského postupu (viz Mateiciuc 1998, 2002, 2005):
1. reaktivní řídicí automatismus,
2. řídicí rozhodování,
3. řešení řídicích problémů,
4. tvůrčí manažerské myšlení.
Přestože účelem všech čtyř uvedených tříd a stupňů manažerských postupů je dospět
k rozhodnutí, jak dále postupovat při plnění řídicího úkolu, řešení problému a zvládání řídicí
situace, tyto postupy se obecně odlišují svým charakterem a složitostí.
4.2.1 Reaktivní řídicí automatismus
Na počátku zvládání každého řídicího úkolu či plnění řídicího zadání se manažer jakožto
řídicí subjekt ocitá v úkolové situaci. To znamená, že manažerovi je v souladu
s organizačními normami a operačními pravidly uložena určitá povinnost, určitý úkol, resp.
zadání, případně je konfrontován s určitou řídicí situací nebo problémem.
Jestliže je řídicímu subjektu známo – ať už na základě jeho odborné přípravy a nabytých
zkušeností, nebo na základě konkrétního předpisu, ustanovení, směrnice či instrukce – jak na
zadaný úkol či vzniklou situaci nejlépe reagovat, jak efektivně postupovat, jak úkol,
problém či situaci co nejuspokojivěji zvládnout (to znamená, jak zabránit vzniku hrozící
odchylky, nebo jak odstranit již vzniklou a narůstající odchylku, případně jak napravit její
negativní důsledky) – pak se úsilí řídicího subjektu zpravidla soustřeďuje na rozpoznání
neboli diagnostikování nastalé situace (tzn. na její zatřídění, anebo přiřazení k určitému typu
situací, a pojmenování) a na následné uplatnění známého postupu jejího řešení. Řečeno
jinými slovy to znamená, že v takovém případě bývá uplatněn známý algoritmus řešení –
tj. předepsaný, předem připravený postup (procedura). V určitém smyslu se zde jedná o
analogii lékařské nebo technické diagnostiky a navazující léčby (terapie, medikace) či
nápravy. Řídicí činnost pak nabývá charakteru tzv. situačního řízení.
Situační řízení spočívá v uplatňování určitých řídicích zásahů na různě druhy (třídy, typy)
situací. Při situačním řízení se de facto jedná o jednoznačné nebo variantní přiřazení určitých
nápravných zásahů (korigujících intervencí) a opatření k nastalým zjevným, případně snadno
rozpoznaným (diagnostikovaným) situacím či stavům, a v aplikaci těchto nápravných opatření
s cílem odstranit zjištěnou odchylku či poruchu, a předejít tak nepříznivému vývoji.
Uplatnění situačního principu v řízení mívá pro řídicí subjekt odlehčovací, usnadňovací
(facilitační) a urychlovací účinek. Zároveň zpravidla zvyšuje naději na úspěšné zvládnutí
situace, neboť využívá známých, vyzkoušených a osvědčených postupů. Situační řízení je
jakousi analogií pudové (instinktivní) reakce jedince v tom smyslu, že bezprostředně po
přijetí spouštěcího podnětu je nastartován nápravný (korigující) řídicí zásah či postup,
mající odstranit nastalou odchylku (vrátit sledovaný ukazatel do přípustných mezí) nebo
navodit odpovídající korektivní (nápravnou) reakci. Cílem náprsvného zásahu je dosažení
požadovaného (předepsaného) stavu – zpravidla opětovné rovnováhy nebo zamýšleného
příštího vývoje.
Z hlediska manažerské efektivnosti je významný fakt, že tato nápravná procedura může
proběhnout nejen následně, po zjištění nežádoucí odchylky, ale i preventivně – v podobě
manažerské intervence (zásahu) iniciované na základě varovné či poplachové (alarmové)
reakce. Takové anticipační (předjímavé, dopředné) manažerské zásahy jsou obzvláště
důležité tehdy, když se řídicí situace vyvíjí rychlým tempem.
V případě situačního řízení jsou řešení jednotlivých situací, jež mohou nastat, zpravidla
předem připravena (preformována). Bývá dokonce známa pravděpodobnost jejich úspěšnosti
a jejich spolehlivost. Veškeré rozumové úsilí manažera se pak redukuje na správné přiřazení
řídicího zásahu onomu stavu, který byl zjištěn (diagnostikován), tedy na manažerskou
odpověď mající charakter „reaktivního řídicího automatismu“.
Lidé, zejména manažeři, se při svém pracovním působení v organizacích kteréhokoli druhu
dostávají běžně a každodenně do situací, v nichž mohou a zpravidla i musí automaticky, bez
dlouhého rozmýšlení uplatnit osvojené, mnohdy předem stanovené a předepsané rutinní
postupy a prostředky. Nastalá, zjištěná a rozpoznaná situace se v takovém případě stává
spouštěcím podnětem k uplatnění těchto rutinních postupů a prostředků podobně, jako je
tomu v práci operátorů systémů člověk-stroj, řidičů, pilotů, u lékařských operatérských týmů,
zásahových jednotek různého určení či záchranných sborů, při vojenských operacích.
Zdokonalování řídicího reaktivního automatismu je jak záležitostí přesného rozpoznávání
závažných situací, volby účinných postupů a prostředků odstraňování odchylek, tak
prohlubování odpovídajících dovedností výcvikem a získáváním bezprostředních
praktických zkušeností. Význam těchto postupů obecně narůstá s urychlováním dějů, jež
mají manažeři kontrolovat. Je nepochybné, že při rychlém vývoji dochází i ke vzniku zcela
nových, nebývalých situací. Mají-li být efektivně manažersky zvládnuty, musejí být
analyzovány, hledána jim odpovídající řešení (například pomocí takových metod, jako je
Flanaganova analýza kritických událostí, angl. critical incident technice, CIT, viz Flanagan
1954) a tato řeení musejí být začleněna do souboru nástrojů situačního řízení.
4.2.2 Řídicí rozhodování
Vedle zmíněných běžných situací, s nimiž se lidé obvykle dokážou vyrovnávat bez větších
nesnází, se manažeři často ocitají v pracovních a úkolových situacích, jež od nich vyžadují,
aby si je nejprve ujasnili, o co se jedná, pochopili nastalou situaci v širších souvislostech, aby
k ní zaujali určité stanovisko a promysleli si další postup, a aby se rozhodli pro nejlepší,
nejrozumnější a nejvhodnější řešení, a aby takové řeení účinně prosadili. Všechny tyto
analytické činnosti i návazné hledání nejlepšího dalšího postupu a kroky při jeho realizaci
(implementaci) vyžadují, aby je manažer jakožto řídicí subjekt měl pod rozumovou kontrolou,
a aby se v každém kroku dokázal rozhodnout, jak nejlépe postupovat při plnění daného úkolu
a zvládání nastalé situace,
Rozhodování (decision making) lze bez nadsázky pokládat za jádro a těžiště řídicí činnosti
manažerů. Tradiční Fayolův (1920) funkcionální přístup k řízení, uplatňovaný od 20. let a
dekomponující manažerskou řídicí činnost na takové manažerské funkce jako je plánování,
organizování, vedení, přikazování a kontrolování, začal být od 60. let vytěsňován
procesuálním a případovým (kasuistickým) pojetím řídicí činnosti. Tato koncepce –
představovaná v českých zemích výrazněji psychologem J. Kholem (1982) – nestaví tolik na
abstraktních řídicích funkcích, jako na konkrétních procesech a událostech, nastávajících a
probíhajících v čase, na něž manažeři reagují a do nichž svými zásahy intervenují. Při
manažerském rozhodování se tedy jedná o závislost na určitých sekvencích dějů a stavů.
Rozhodování je základním momentem při ovlivňování těchto procesů a událostí řídicím
subjektem. Je jakýmsi „přehazováním výhybky v kolejišti možného vývoje“ (v bodě
bifurkace vývoje neboli rozdvojení).
Řídicím rozhodováním se rozumí ta specifická činnost řídicího subjektu – manažera nebo
skupiny manažerů – která s vysokou pravděpodobností ovlivní další běh událostí, další
průběh řízeného procesu, další vývoj. Rozhodováním se má dosáhnut takového ovlivnění
řízených objektů a procesů, a takového ovlivnění vývoje událostí, při kterém by byl odstraněn
nežádoucí stav, dosažen stanovený či zadaný cíl. Rozhodování má přispívat k uskutečnění
cílové funkce řízeného systému.
Rozhodováním neboli decizním procesem je míněna procedura výběru (volby) jedné ze
dvou nebo několika možností (alternativ, variant) postupu při plnění řídicího úkolu nebo
řešené problému (problémové situace). Výsledkem rozhodovací procedury je rozhodnutí.
Rozhodnutí zpravidla stanovuje, co má kdo, kdy, dokdy, jak a za jakých podmínek dělat či
udělat, aby bylo dosaženo stanoveného cíle.
Účelem a smyslem řídicího rozhodování jakožto uvědomělé, cílevědomé a cílesměrné
činnosti manažerů je vybírat nejvhodnější řešení řídicích úkolů s ohledem na stanovené
cíle a daná nebo zvolená kritéria. Manažerské rozhodování proto nemůže být ponecháno
libovůli rozhodovatele. Manažer – jako řídicí subjekt s jistými osobními způsobilostmi
(schopnostmi, dalšími osobnostními vlastnostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi,
kompetencemi) – bývá pověřen určitým posláním, v rámci své řídicí působnosti je zatížen
jistými povinnostmi a odpovědností, vybaven pravomocemi, řídicím instrumentariem, (tj.
technickými prostředky řízení) a informacemi. Při svém rozhodování bývá vázán jak
vnitroorganizačními řídicími akty a standardy (rozhodnutími, příkazy, předpisy, pravidly,
řády, směrnicemi, instrukcemi, pokyny), tak i obecnými právními, sociálními a kulturními
normami.
Rozhodování je nepochybně stěžejní činností a zároveň základní povinností manažera.
Zásadním způsobem ovlivňuje aktivitu a výkonnost řízeného systému, jakož i rozvoj a
prosperitu organizace. Jak výstižně poznamenal americký teoretik řízení T. Paterson:
„Manažer je ten, kdo rozhoduje. Někdy dobře, někdy špatně, vždy ale rozhoduje“. Dodejme,
že rozhoduje i tehdy, když zareaguje impulzivně, když do svého rozhodování vpraví nějaký
cizorodý „pomocný odlehčující mechanismus“ (například v podobě určitého iracionálního
pravidla střídání pozitivní a negativní volby), nebo když rozhodování nadměrně oddaluje či se
jej vzdává. Takové degenerované rozhodování (např. při střídání variant „ano“ a „ne“) nebo
nulové rozhodování (tzn. vyhnutí se rozhodování např. v případě uplatňování liberálního
řídicího stylu, tj. stylu laissez-faire), může sice rozhodovateli dočasně pomoci snížit hladinu
jeho psychického napětí pramenícího z nejistoty a rizika, odpovědnosti, nedostatku prostředků
nebo času, a z pracovní zátěže při přípravě rozhodnutí, efektivnímu řešení dané situace však
může stěží prospět.
Rozhodování je možno pojímat ve dvojím smyslu – užším a širším:
•
Rozhodováním v užším smyslu se rozumí rozhodování za situace, kdy je známo, mezi
čím – tj. mezi kterými alternativami či variantami – se má rozhodovatel rozhodnout. To
znamená, že rozhodovatel má k dispozici známé a rutinně uplatňované alternativy či
varianty řešení daného úkolu, zadání, situace, problému. Řídicí postup je pak blízký
postupům situačního řízení, snad jen s tím rozdílem že manažer nejedná intuitivně, ale
jednotlivé alternativy řešení promýšlí a racionálně vyhodnocuje. Vypracované a
připravené alternativy (varianty) se při tomto přístupu k rozhodování vyhodnotí, vybere
se obvykle nejvhodnější z nich, a ta se pak realizuje (zavede, implementuje).
•
Širší pojetí rozhodování přichází v úvahu v těch rozhodovacích situacích, pro něž
alternativy či varianty řešení nejsou dostatečně vypracovány, případně nesplňují
očekávání rozhodovatele. Je tudíž nutno k nim teprve dospět, promyslet a propracovat je,
případně soubor známých variant rozšířit o další možná řešení. Širší pojetí rozhodování je
založeno na uznání určité fázovitosti, postupnosti, sekvenčnosti a kaskádovitosti
rozhodovacího procesu.
Teoretikové rozhodování, činní nejen na poli managementu, ale i v jiných oblastech lidské
aktivity, navrhli, propracovali a ověřili, zejména v druhé polovině 20. století, desítky
teoretických koncepcí, modelů a schémat rozhodovacího procesu. Některé z těchto metod
byly dokonce patentovány (např. metoda Kepnera a Tregoea, viz A. Čestnější, dále J. Fotr a J.
Dědina 1997).
Řetězec různě strukturovaných a různě obsáhlých kroků a fází rozhodovacího procesu začíná
obvykle podnětem k rozhodování. Takvým podnětem se může stát zadání určitého úkolu,
zjištěná odchylka od požadovaného stavu, překročení tolerančních mezí, vynořivší se
problém, porucha, výpadek, situace, kdy je manažer obecně povinen zasáhnout, mimořádná
událost, příznak krizového vývoje v určité oblasti.
Řetězec činností při rozhodování dále zahrnuje jednotlivé na sebe navazující kroky a postupy
při přípravě rozhodnutí a volbě nejlepšího řešení, a při realizaci zvoleného rozhodnutí. Končí
zajišťováním zpětnovazební informovanosti rozhodovatele o uskutečnění přijatého
rozhodnutí, případně o jeho účincích a důsledcích, o tom, jak se uplatněné rozhodnutí
osvědčuje v organizační provozní praxi.
Uvedený řetězec činností při manažerském rozhodování má cyklickou strukturu, odpovídající
popsanému manažerskému poznávacímu a zasahovacímu (kognitivně-intervenčnímu)
cyklu.
Cyklická struktura rozhodovacího procesu dle H. Simona
Příkladem cyklické struktury rozhodovacího procesu je jeho čtyřfázové členění, navržené jedním
z předních teoretiků administrativního rozhodování H.A. Simonem (viz J. Fotr aj. Dědina 1997, s.11):
1. Analýza okolí neboli zpravodajská činnost (intelligence activity), spočívající ve zjišťování
příčin a důvodů, vyvolávajících nutnost rozhodnout, a v identifikaci rozhodovacího problému.
2. Navrhování variant řešení (design activity), tj. analýza možností řešení a hledání, tvorba a
rozvíjení variant řešení.
3. Výběr řešení (choice activity), tj. vyhodnocování vypracovaných variant řešení a volba
nejvhodnější varianty.
4. Kontrola výsledků zvoleného řešení, jeho dosažených účinků (review activity), jejich
vyhodnocení vzhledem ke stanoveným účelům.
Manažeři se při rozhodování obecně setkávají se dvěma druhy rozhodovacích úloh, problémů
a situací – s dobře strukturovanými rozhovacími situacemi a problémy a se špatně
strukturovanými rozhodovacími situacemi a problémy. Pro rozhodovatele je zvláště
dúležité, aby rozpoznali, o jaký druh situace či problému se jedná, a podle toho pak volili
další postup. Podcenění uvedeného rozdílu může vést k chybným rozhodnutím.
Jestliže rozhodování probíhá za jasně a zřetelně strukturovaných výchozích podmínek a
dobré obeznámenosti rozhodovatele se všemi faktory ovlivňujícími efektivnost a úspěšnou
realizaci rozhodnutí, jedná se o rozhodování v podmínkách jistoty. V takových případech
jsou známy rozhodovací varianty, kritéria, pravidla a standardy, jež má rozhodovatel dodržet.
Rozhodovatel je při tomto druhu rozhodování plně informován o stavech procesu či objektu, o
němž rozhoduje, i o důsledcích volby jednotlivých variant. To znamená, že si je jist tím, co
nastane, a jaké budou důsledky přijetí každé z variant.
Dobře strukturované rozhodovací problémy bývají obvykle jednoduché problémy, jejichž
řešení může být algoritmizovatelné, programovatelné a vypočitatelné (tj. computational
problems, dle Thompsona a Tudena 1959). Bývají někdy nazývány také problémy, resp.
situacemi „hard“ neboli „tvrdými“. Struktura jejich řešení je založena na tzv. „hard“
metodologii, tj. na uplatnění řešitelských algoritmů. Algoritmem se obecně rozumí postup
(procedura), pomocí níž se vstupní informace pro rozhodování přeměňují jednoznačně na
výstupní informace v podobě rozhodnutí. Pro dobře strukturované problémy, vyskytující se
běžně v provozní řídicí praxi, bývají v případě dobře strukturovaných problémů a situací
vypracovány rutinní postupy jejich zvládání. Proměnné lze v takovém případě vesměs bez
větších nesnází kvantifikovat. Mívají jediné kvantitativní kritérium hodnocení.
Řídicí rozhodování však mnohdy probíhá za nejasně, neostře definovaných podmínek.
Špatně strukturované rozhodovací problémy a situace jsou problémy a situace složitější,
komplexnější povahy, pro které nebývá stanoven jeden jediný nejvhodnější standardní postup,
a které mohou být řešeny různým způsobem, a mít několik různých přijatelných řešení.
Mnohé manažerské rozhodovací situace a problémy bývají právě tohoto druhu. Zpravidla
nebývají jednoznačně a přesně definovány, chybí u nich potřebné informace pro rozhodování,
některé z disponibilních informací je obtížné jednoznačně interpretovat, rozhodování je
ovlivněno větším počtem faktorů, nebývají k dispozici jednoznačná rozhodovací kritéria ani
standardy, nejsou známa pravidla postupu. K rozhodování za těchto neostrých, tzv. „soft“
problémů a situací se uplatňuje „soft“ metodologie.
Pokud se jedná o informace, jež má rozhodovatel k dispozici pro to, aby na základě nich
rozhodnul, zpravidla strádá neúplnou informovaností. Při posuzování vhodnosti
uvažovaných rozhodovacích alternativ či variant mu mnohdy nezbývá, než se rozhodovat
v podmínkách nejistoty a neurčitosti informací pro rozhodování. Nanejvýš může počítat
s určitou pravděpodobností působení některých faktorů, tedy s určitými riziky (včetně tzv.
„sekundárních rizik“). V teorii rozhodování se tak obvykle rozlišují vedle rozhodování
v podmínkách jistoty (za jistoty), kdy má rozhodovatel dostatek přiměřených a spolehlivých
informací, ještě další dva druhy rozhodování (srov. J. Fotr, J. Dědina 1997, s. 18):
•
•
rozhodování za nejistoty,
rozhodování za rizika,
Rozhodování při riziku znamená, že rozhodovatel předvídá možné stavy procesu či objektu,
o němž rozhoduje, pouze s jistou, avšak známou pravděpodobností, a při svém rozhodování
vychází z odhadu pravděpodobnosti toho, že tyto stavy nastanou. Rozhodování za nejistoty
(neurčitosti) znamená, že rozhodovatel rozhoduje, aniž zná pravděpodobnost, s jakou mohou
různé stavy nastat.
Složité a nestrukturované rozhodovací problémy a situace převažují, podle Ivanceviche,
Donellyho a Gibsona (1987), na úrovni vrcholového a středního managementu organizací,
kdežto dobře strukturované rozhodovací problémy na základní (tzv. „prvoliniové“) úrovni
operačního a provozního managementu. Na úrovni vrcholového managementu jsou navíc
nestrukturované problémy a situace mnohem častěji spojeny s rozhodováním za nejistoty a
rizika.
Rozhodování může být dále komplikováno takovými faktory, jako jsou dynamické změny
výchozích podmínek nebo časová tíseň. Uvedené okolnosti vyvolávají mnohdy značnou
psychickou zátěž a psychický stres rozhodovatele, a následkem toho mohou způsobit
zhoršení kvality rozhodování.
Ve fázi vyhodnocování rozhodovacích alternativ (variant) a výběru nejlepšího rozhodnutí
lze uplatnit dva vzájemně se doplňující přístupy – přístup založený na teorii racionálního
rozhodování a přístup založený na subjektivní neboli psychologické teorii rozhodování
(srov. J. Kozielecki 1972, J. Becker 1978).
Nástrojem racionálního rozhodování jsou exaktní matematicky založené metody, náležející
do metodického aparátu a arsenálu operačního výzkumu. Teorie racionálního rozhodování
je základem tvorby metod racionálního řešení různých typů rozhodovacích úkolů na základě
předpokladu o racionálním rozhodovateli a postulátů racionality.
Za racionálního rozhodovatele je pokládán idealizovaný jedinec, který analyzuje všechny
varianty postupu v souladu se zásadami logiky, a vybírá z nich tu nejlepší, přičemž se
důsledně řídí postuláty racionality. Postupuje přitom chladnokrevně i ve stresových situacích.
Na jeho rozhodování nemají vliv ani emoce, ani dogmatické zásady a předsudky. Mezi
postuláty racionality rozhodování bývají uváděny především dva:
•
•
postulát konsekvence (tj. důslednosti) – má-li být přijato racionální rozhodnutí, je
zapotřebí uspořádat alternativy (varianty) rozhodnutí s ohledem na stanovené preference
(upřednostnění),
postulát maximalizace – jako racionální je upřednostňována taková alternativa (varianta)
rozhodnutí, která maximalizuje jeho účinek.
V souvislosti s rozhodováním se rozlišuje dvojí racionalita – racionalita instrumentální a
racionalita axiologická (axiologie je nauka o hodnotách). Instrumentální racionalita je
racionalitou prostředků, cest, způsobů a nástrojů dosahování stanovených cílů. Lze ji
posuzovat exaktními metodami. Axiologická racionalita znamená racionalitu volby cíle. Řídí
se hodnotami, hodnotovým systémem rozhodovatele nebo onoho systému (organizace), jemuž
rozhodovatel slouží.
Ve většině teoretických koncepcí rozhodování a postupů doporučovaných pro
rozhodovací praxi se můžeme v rámci zmíněného poznávacího a zasahovacího cyklu
setkat přinejmenším se čtyřmi následujícími fázemi, podobnými oněm fázím rozhodovacího
cyklu, které rozlišil H. Simon (viz výše). Prvé dvě fáze představují předrozhodovací etapu
rozhodovacího procesu neboli přípravu rozhodnutí:
1. orientačně-poznávací fáze (též fáze kognitivní a diagnostická),
2. analyticko-invenční, tj. fáze, během níž jsou na základě analýzy vypracovávány a
vymýšleny alternativy či varianty rozhodnutí,
3. rozhodovací fáze (fáze decizní, optimalizační, evaluační), tj. fáze, během níž
rozhodovatel vybírá, resp. volí jednu z připravených a vyhodnocených alternativ (variant),
4. realizační a verifikační fáze (jinými slovy fáze implementační, zaváděcí a ověřovací)
Nerespektování odlišné povahy a specifičnosti manažerské činnosti probíhající v rámci
jednotlivých fází manažerského rozhodovacího procesu (rozhodovacího cyklu) může
představovat závažný prohřešek proti logice a racionalitě tohoto procesu.
Rozhodování je v rozhodovacím procesu všudypřítomné. Jak poznamenal přední americký
teoretik administrativního rozhodování, matematik, psycholog a ekonom H.A. Simon,
rozhodování je „kruhem v kruhu“. Každá fáze a operace jakéhokoli byť jen trochu
složitějšího rozhodovacího procesu totiž v sobě zahrnuje řadu dílčích rozhodování nižšího
řádu, jež mají podobnou, rovněž cyklickou strukturu. Připomíná to „fraktální organizaci“ či
fraktální uspořádání systému, při němž jsou si formy uspořádání na různých hierarchických
úrovních systému navzájem podobné. Fraktálností je míněna sebepodobnost či
soběpodobnost struktur a forem, tzn. jejich opakování se na různých hierarchických
úrovních struktury systému (srov. Mandelbrot 2004).
4.2.3 Řešení řídicích problémů
Jestliže nelze řídicí úkolovou situaci spolehlivě rozpoznat (diagnostikovat), nelze stanovit
příčiny nastalého stavu, ani odhadnout jeho důsledky a bezprostředně nalézt schůdné řešení –
to znamená, jestliže nejsou vypracovány rivalizující alternativy či varianty možného postupu
jakožto nezbytný podklad pro řídicí rozhodování – pak úkolová situace nabývá charakteru
situace problémové. Řídicí subjekt bývá v takovém případě postaven před úkol, jenž má
povahu řešení rozhodovacího problému či – řečeno obecněji – řešení problému.
Rozhodovatel se tak stává řešitelem problému.
Jako problém bývá obvykle chápána odchylka, porucha, nedostatek něčeho, dysfunkce,
rozdíl mezi žádoucím, cílovým stavem a stavem zjištěným, výchozím, nesnadný úkol, obtížně
splnitelné zadání, nesnáz při cestě k nějakému cíli. Problémy, vyžadující řešení obvykle
mívají širší než pouze rozhodovací povahu.
Britský inženýr a psycholog P.R. Whitfield (1975) soudí, že problémy vznikají v praxi ze
tří hlavních příčin:
• z odchylky od normy,
• z potřeby zdokonalit systém,
• při tvorbě nových systémů.
Řešení problémů (problem solving) je předmětem řady vědních disciplin a praktických oborů
od psychologie (zvláště psychologie kreativity) přes manažerskou teorii a technologii
(principy, poučky, návody) až po jednotlivé speciální discipliny, zabývající se řešením
specifických druhů problémů (inženýrské obory, operační výzkum, systémová analýza a
projektování, průmyslový design, marketing, politologie aj.).
Pokud lidé, manažery nevyjímaje, nejsou zanícenými překonavateli nesnází, obecně projevují
tendenci problémům se vyhýbat, případně je co nejrychleji překonávat, zbavovat se jich,
přehazovat je na druhé. Jak ukázali March a Simon (1957), jakmile jsou lidé postaveni před
problém, zcela přirozeně přijímají první rozumné řešení, které je napadne. Ze zkušenosti
je však známo, že takové první řešení daného problému nemusí být to nejlepší. Že může
vyvolat nové problémy, dokonce vážnější, než byl problém původní. To znamená, že přijetí
„prvního rozumného řešení“ ssebou přináší tzv. sekundární riziko. Z tohoto důvodu je
většina přístupů k manažerskému řešení problémů zaměřena jednak na zvýšení počtu
variant řešení, jednak na zvýšení pravděpodobnosti jejich úspěšnosti.
V posledních desetiletích byly vymyšleny desítky teoretických koncepcí a modelů řešení
problémů. Jedním z nejjednodušších a nejčastěji přijímaných modelů je čtyřfázový model
řešení problémů, popsaný např. Elbungem (1978). Tento model zahrnuje čtyři relativně
oddělené fáze:
1.
2.
3.
4.
Definování problému.
Generování (tj. plození, vymýšlení) alternativních (variantních) řešení.
Hodnocení (evaluace) a výběr nejvhodnější z alternativ (variant).
Implementace (zavedení, realizace) zvoleného řešení a sledování jeho uplatnění.
Na každou z uvedených fází procesu řešení problému jsou kladeny jisté nároky, jejichž
splnění zaručuje, že se zvýší úspěšnost řešení problému. Praxe i experimentální výzkum
nasvědčují tomu, že řešitelský proces je ve svém průběhu často narušován, blokován a
odkláněn řadou faktorů – jak objektivně působících, situačních, tak individuálních.
Mezi individuálními řešitelskými překážkami, resp. bariérami – tzv. „koncepčními
blokádami“ (conceptual blocks) při řešení problémů – bývají nejčastěji uváděny takové, jako
je:
•
•
•
•
•
preferování lineárního, vertikálního myšlení, tj. promýšlení a řešení problému
mechanicky, krok za krokem, bez uvažování jiných, alternativních definic problému, než
jsou pouze ty, které se nabízejí „prvoplánově“, na „prvý pohled“,
preferování jednoho jediného „jazyka myšlení“ při současném nevyužití jiných jazyků
(např. preferování pouze verbálního, logického či aritmetického jazyka na úkor jazyka
vizuálního, symbolického, metaforického, geometrického, topologického, emočního aj.),
ochablost a setrvačnost (inerce) myšlení, tj. svázanost řešitele představovými,
myšlenkovými a činnostními stereotypy – tj. ustálenými a navyklými představami,
názory, vzorci uvažování, klišé, návyky, dříve osvědčenými zkušenostmi, atd.
převedení řešeného problému na jiný problém – takový, na jehož řešení je řešitel lépe
vybaven,
přílišné, avšak neodůvodněné zužování problému, zpravidla v zájmu usnadnění jeho
řešení,
•
•
•
•
•
přílišné respektování omezenosti (hranic) problémové oblasti (mnohdy domnělých),
vyúsťující v jejich nepřekračování a následkem toho v řešitelskou neplodnost,
nedostatečná vnímavost vůči různým aspektům řešeného problému a z ní plynoucí
zjednodušování
neschopnost vnímat společné prvky různých stránek věci,
preferování aktivity za každou cenu na úkor promýšlení problému (tento způsob
vyrovnávání se s problémem může signalizovat neurotickou reakci řešitele, jejímž účelem
je obrana řešitelovy osobnosti před vnějším tlakem a nezdarem, snížení jedincova
psychického napětí),
podléhání nátlaku sociálního prostředí, skupiny, týmu, znamenající tlumivý a
deformující účinek konformity, přílišné poslušnosti, ustrašenosti, „skupinového myšlení“
(groupthink).
Součástí rozvoje manažerských dovedností je rovněž osvojování postupů překonávání
uvedených bariér efektivního řešení problémů.
Podle toho, ve které fázi řídicího rozhodovacího procesu se problém vyžadující řešení
objevuje, můžeme ve shodě s předním představitelem soudobého českého manažerského
poradenství O. Landou rozlišit několik následujících kategorií řídicích problémů::
a) Problémy poznávací (kognitivní), analytické – spočívající v nutnosti nalézt příčiny a
okolnosti nastalého stavu, vývoje, události, případně odhalit strukturu analyzovaného
jevu,
b) Problémy predikční, prognostické, anticipační – vznikající v souvislosti s úkolem
předvídat, anticipovat, resp. předpovědět vývoj a důsledky jednotlivých uvažovaných
řešení,
c) Problémy optimalizační – jsou to problémy, spočívající v potřebě nalézt nejlepší
(optimální, uspokojivé) řešení daného řídicího úkolu či situace, tj. vybrat nejlepší
variantu cíle (z většího počtu možných cílů, se zřetelem k finální neboli axiologické
racionalitě rozhodování) a postupu (tj. způsobu dosažení stanoveného cíle s ohledem na
matematicky vyjádřitelnou instrumentální racionalitu rozhodování),
d) Problémy invenční, tvůrčí (kreativní) – vyvstávající tehdy, když dosavadní řešení jsou
nedostačivá a nejlepší, optimální či uspokojivé (satisfaktorické) řešení není známo, a kdy
je nutno je nejprve nalézt, vymyslet, vytvořit.
Do řešení invenčního problému se
zapojuje představivost a tvůrčí, resp. produktivní myšlení řešitelů, vyžadující aktivizaci
jejich tvůrčího potenciálu.
e) Problémy realizační, implementační – nastávají při zavádění (realizaci) vybraného
řešení a prosazování řídicího zásahu. Týkají se zpravidla optimalizace způsobu realizace,
překonání „kontraimplementace“ (tj. aktivit lidí, působících proti navrženým změnám) a
psychických bariér vůči změnám.
4.2.4 Tvůrčí přístup v managementu
V souvislosti s řešením invenčních problémů, tj. problémů vyplývajících z nedostatku
prostředků a poznatků o možných řešeních řídicího úkolu, se dostáváme po reaktivním
řídicím automatismu, rutinním řídicím rozhodování a řešení řídicích problémů ke
čtvrtému stupni náročnosti řídicího rozhodování, představovanému tvůrčím (kreativním)
neboli produktivním myšlením (jakožto opakem myšlení reproduktivního, opakovacáho,
reprodukujícího postupy, které jsou již známy).
Není-li řídicí subjekt s to běžnými prostředky, které má k dispozici, ani kombinací
dosavadních známých způsobů řešení dospět k vyřešení daného invenčního problému, a
nechce-li přesto rezignovat, stává se pro něj daný problém tvůrčím problémem. Řešitel
takového problému se pak stává – v té míře, nakolik se snaží daný problém řešit – tvůrčím
subjektem. Již z obecné povahy invenčních problémů vyplývá, že řídicí úkoly, vyžadující
tvůrčí řešení, mívají nejčastěji podobu špatně strukturované problémové situace.
Lidská tvořivost je bezpochyby složitě podmíněna – raným prostředím, v němž se jedinec
vyvíjí, dalšími životními okolnostmi i biopsychickými podmínkami. Tzv. „nový model
kreativity“, předložený J.S. Daceym a K.H. Lennonem (2000) a námi doplněný, zahrnuje
následující složky, na nichž závisí tvořivost jedince:
•
•
•
•
•
Biologické znaky a faktory, jako jsou mikroneurony, hormony, IQ, geny, dominance
mozkových hemisfér, koordinace psychické činnosti mezi hemisférami,
Rysy osobnosti, jako je tolerance vůči nejednoznačnosti, ochota riskovat, odkládání
uspokojení, intelektuální zvídavost, osobní ambice a také osobnostní rysy nejúžeji spjaté
s biologickou determinovaností osobnosti, jako je temperament a životní elán (élan vital)
a houževnatost,
Poznávací rysy – schopnost produkovat vzdálené asociace, laterální myšlení, plynulost
produkovaných nápadů,
Mikrospolečenské okolnosti (vztahy s blízkými, podmínky života a bydlení, apod.)
Makrospolečenské podmínky (obec, práce, vzdělanost, náboženství, etnické, právní,
ekonomické a politické prostředí).
Osobnostní předpoklady pro tvůrčí řešení problémů
Za nejcennější lidskou schopnost bývá považována obecná rozumová schopnost neboli inteligence. Je
schopností učit se a využívat nabytých vědomostí a zkušeností. Je schopností zvládat situace,
vyrovnávat se s nimi a řešit problémy, s nimiž se jedinec setkává, na základě poznání, které si osvojil,
a na základě vnímacích, rozpoznávacích, představových, myšlenkových, tj. kombinačních a
paměťových schopností. Inteligence má prvořadou důležitost v podmínkách pozvolného a ustáleného
vývoje společnosti. Avšak to již nestačí v nadcházejícím světě rychlých a nečekaných proměn. Za
těchto nových, proměnlivějších a náročnějších podmínek musí být inteligence obohacena o tvůrčí
přístupy, vymaňující lidskou aktivitu ze svázanosti nabytou zkušeností.
Tvořivost neboli kreativita znamená schopnost zabývat se nově, tvůrčím způsobem širokou škálou
složitých problémů, příležitostí a hrozeb.
Metody překonávání bariér tvořivosti (kreativity) při řešení problémů se v organizačním
kontextu soustředí do čtyř oblastí manažerského působení. Patří k nim:
• Respektování povahy tvůrčího procesu (jeho stadiálnosti, etapovitosti, fázovitosti) a na
vytváření podmínek příznivých pro tvůrčí činnost (od jednotlivých dílčích
manažerských opatření až po celkovou organizační kulturu podporující kreativitu a
inovativnost).
Jeden z průkopníků bádání v oblasti tvůrčího procesu G. Wallas (1926) rozlišil již ve 20.
letech čtyři základní fáze tvůrčího procesu:
a) fázi preparace neboli přípravy,
b) fázi inkubace (latence),
c) fázi iluminace (inspirace), označované také jako „zážitek aha“ („Aha“ Erlebnis),
„vhled“ (insight) či „heuristický moment“
d) fázi verifikace (ověření).
• Uplatňování týmové práce a skupinového (týmového) tvůrčího řešení problémů.
•
Aplikace metod definování problémů, uvolňování tvůrčí aktivity a překonávání
individuálních i skupinových bariér tvořivosti (participativní styl vedení, podpůrný styl
komunikování, rozvoj tvůrčích schopností, metody tvůrčí práce – brainstorming,
brainwriting, synektická metoda, morfologická metoda, slovník akčních sloves,
algoritmus vynalézání atd.).
•
Rozvoj tvůrčího potenciálu organizace.
Efektivní užití uvedených postupů, metod a technik překonávání bariér tvořivosti je
podmíněno dovedností uživatelů při jejich uplatňování. Osvojení těchto dovedností zpravidla
vyžaduje nezbytnou instruktáž, výuku, zácvik a kumulaci zkušeností s jejich aplikací a
případnou modifikací pro konkrétní řídicí úkoly, problémy a situace.
4.3 Manažerské intervenování
Manažerskými intervencemi neboli manažerské zásahy do řízených objektů, systémů a
procesů, tzn. do průběhu událostí, se rozumí veškerá „výstupní“ či výkonná manažerská
činnost, jíž se v souladu s triadickou koncepcí manažerské činnosti – se zřetězením
předrozhodovacích, rozhodovacích a porozhodovacích aktivit v opakujících se
manažerských kognitivně-intervenčních cyklech – realizují (provádějí) učiněná, resp. přijatá
manažerská rozhodnutí. V podstatě se jedná o manažerské činnosti směřované do pole
manažerské působnosti, tzn. zaměřené na realizaci neboli implementaci manažerských
rozhodnutí.
Vzhledem k tomu, že tato „výstupní“ manažerská aktivita je ve své podstatě řízením lidí,
mají zasahovací neboli intervenční manažerské činnosti povahu manažerského působení na
podřízené manažery nižší úrovně řízení a na výkonný personál, který se má podílet na
realizaci přijatých rozhodnutí, a tím na dosažení vytyčených cílů. Jedná se především o
takové činnosti a oblasti, jako je:
• sociální interakce a komunikace,
• řízení a vedení lidí,
• motivování lidí k pracovnímu výkonu a ke spolupráci, ovlivňování jejich
pracovní činnosti,
• optimalizace pracovní zátěže, pracovního režimu a pracovních podmínek,
• motivování lidí k seberozvoji (rozvoji jejich pracovního potenciálu – schopností,
znalostí, dovedností, připravenosti na zvládání budoucích úkolů a situací nebli
způsobilosti, tj. rozvoji kompetencí).
Předpokladem úspěšné implementace intervenčních manažerských postupů je přiměřené
interpersonální vnímání a poznávání druhých osob. Interpersonální vnímání a poznávání
probíhá souběžně s procesy sociální interakce, komunikace a součinnosti, a prostupuje se s
nimi.
4.3.1 Interpersonální vnímání a poznávání
Pro člověka působícího v organizaci – ať už v manažerské nebo výkonné pozici – je důležité
vědět, s kým má dočinění, co po něm může žádat, co od něj může očekávat a jak s ním má
jednat. Specifickou, nicméně z hlediska managementu velmi významnou oblastí poznávání,
je vnímání druhých osob. Vnímání druhých osob neboli interpersonální percepce je
základem jejich poznávání a porozumění (interpretace) jejich jednání a chování.
Proces interpersonální percepce a poznávání osobnosti druhých lidí – jejich vlastností,
rysů, rozdílů, předností i slabých stránek, způsobů jednání, motivů, emocí (tj. proces sociální
kognice neboli vytváření dojmu z druhých osob) – je jedním z procesů spontánně
probíhajících v každém sociálním prostředí, tedy i ve skupinách a organizacích.
Vnímání druhých osob je specifickým druhem vnímání. Je zároveň jedním z aspektů sociální
interakce – působení jednotlivců na sebe navzájem. V sociální psychologii je vnímání
druhých osob chápáno jako bezprostřední odrážení těchto osob ve vědomí a mysli vnímající
osoby. Na základě toho, jak lidé druhé osoby vnímají, si vytvářejí a ustalují svůj dojem
z nich, poznávají je, jednají s nimi a budují si své vztahy k nim. Dovednost co nejpřesněji
vnímat a poznávat druhé osoby je jednou z důležitých způsobilostí manažerů.
Sociálně-psychologický výzkum poznávání druhých osob a formování dojmů z nich se
zabývá tím, jak si lidé vytvářejí své představy o druhých lidech. Jsou dva základní způsoby,
jimiž si lidé vytvářejí dojmy z druhých osob:
a) přímým vnímáním druhé osoby a vytvářením dojmu z ní na základě autentické,
opravdové a přesvědčivé bezprostřední zkušenosti,
b) vytváření dojmu z druhých osob na základě informací o nich převzatých „z druhé
ruky“ – z referencí, z doslechu, na základě písemného sdělení, na základě zobrazení.
Představa o druhém člověku či obraz druhého člověka v mysli poznávajícího (subjektivní
soud o tom, jaký druhý člověk je, či dojem z něj) je subjektivním (tj. psychickým) odrazem
toho, jaký je tento člověk objektivně. Řečeno jinými slovy – skutečnost a její subjektivní
hodnocení druhých se mnohdy ne zcela shodují. Rozdíly mezi tím, jak jsou lidé vnímáni a
jací skutečně jsou pramení ze sociálně-psychologických zákonitostí procesu interpersonálního
vnímání a z jeho zkreslení a chyb.
Ve vnímání a posuzování druhých osob se prosazují obecnější zákonitosti, mezi nimiž bývá
nejčastěji uváděn:
•
•
•
•
•
•
zákon vnímavosti – základním předpokladem přiměřeného vnímání je funkčnost
smyslových orgánů a vnímavost odpovídající jejich určité sensitivitě neboli citlivosti,
zákon selekce (výběru) – člověk vnímá pouze některé z objektů přítomných v jeho
v zorném poli, zpravidla to bývají ty nejmarkantnější podněty,
účinek prvotnosti vjemu (neboli efekt primárnosti) – pro tvorbu celkového obrazu
druhé osoby, resp. dojmu o něm nabývají většího významu ty prvky a znaky, které jsou
vnímány nejdříve,
zákon interference vjemů (neboli křížení vjemů) – při vnímání druhých osob se uplatňují
zkušenosti s nimi, tzn. vnímání je ovlivněno dřívějšími vjemy vnímajícího,
zákon interference hodnocení (neboli křížení s dřívějšími hodnoceními) – při vnímání se
uplatňují podvědomá (neuvědomovaná, dříve uplatněná) hodnoticí hlediska,
zákon interference osobnosti – na vnímání se podílí osobnost vnímatele a různé její
složky v závislosti na konkrétní situaci.
Obraz vnímané osoby nebývá zpravidla zpočátku plně shodný s realitou. Vnímatel jej však
při opakovaném pozorování a vnímání druhé osoby za různých situací při styku, interakci a
komunikaci s ní postupně upřesňuje a dolaďuje. Na rozdíl od vnímání neživých objektů je
proces upřesňování a dolaďování obrazu druhého výrazně závislý také na průběhu interakce a
komunikace vnímajícího s vnímaným. Interpersonální vnímání je dynamickým a vyvíjejícím
se procesem, v němž vnímatel druhé osoby nejen vnímá, ale v němž také ovlivňuje jejich
chování, a přitom je zároveň druhými vnímán a může jimi být ovlivněn.
Přesnost vnímání druhých osob a adekvátnost vytvářeného dojmu z nich je ovlivňována
zejména:
• povahou vztahu mezi vnímatelem a vnímanou osobou (například kamarádstvím, úctou,
zavázaností, oddaností, aversí, nepřátelstvím)
• množstvím významných informací získávaných během vnímání druhých a způsobem,
jakým byly získány a nakolik jsou věrohodné,
• povahou a délkou interakce mezi vnímatelem a vnímanou osobou.
Nepřesnosti a chyby při interpersonálním vnímání a poznávání
Při interpersonálním vnímání se vnímatelé a posuzovatelé (hodnotitelé) druhých osob mohou
dopouštět a zpravidla se i dopouštějí určitých nepřesností, zkreslení, jednostranností, tendenčností
(biases) a posuzovatelských chyb, jež pak ovlivňují celkový dojem z druhé osoby a následně i vztahy
k ní (srov. Hayesová 1998, Výrost a Slaměník 1998, s.111). Hayesová (cit.d.) uvádí čtyři hlavní z
nich:
• Stereotypizaci – tj. tendenci připisovat vnímané osobě pozitivní nebo negativní vlastnosti na
základě obecné kategorizace lidí a vnímaných podobností mezi nimi. Stereotypem v tomto
sociálně psychologickém významu je míněno zjednodušování procesu vnímání druhých lidí a
utváření si soudu o nich na základě takových jejich rysů, znaků a atributů, jako jsou fyzické znaky,
národnost, povolání, vzdělání, sociální původ, politická příslušnost, státní a regionální příslušnost
apod., namísto toho, aby vnímatel posuzoval druhého člověka na základě komplexnějšího souboru
údajů, získaných vnímáním projevů, chování a jednání konkrétní osoby. Stereotypy znamenají, že
všem lidem téže kategorie jsou připisovány tytéž znaky a vlastnosti.
• Halo-efekt (z řec. halo, což znamená zářivý kruh kolem slunce nebo měsíce) – při němž dochází k
vnímání druhé osoby a rychlému vytváření dojmu z ní na základě jednotlivých dříve zachycených
příznivých nebo nepříznivých rysů vnímané osoby. Halo-efekt představuje dominantní účinek
vnímání určitého rysu vnímané osoby při vytváření dojmu z ní. Nebezpečí halo-efektu spočívá
v tom, že při rychlých soudech o vlastnostech vnímané osoby může vnímatel trpět určitou
„percepční slepotou“ a brát v úvahu (často podvědomě) pouze ty charakteristiky, které podporují
jeho původní, předběžné závěry.
• Percepční obranu – což jinými slovy znamená: obranu na úrovni vnímání, tj. tendenci nevnímat
(přecházet) anebo zkreslovat ty podněty, znaky a informace, které narušují, znevažují a ohrožují
neměnnost jedincova dosavadního „obrazu světa“.
• Projekci – spočívající v tom, že vnímatel vnímanou osobu „promítá“, připisuje jí neboli jí
atribuuje své vlastní charakteristiky, pocity, emoce, motivy a názory.
Sociální psychologové Výrost a Slaměník (1998, s.111) připojují k tomuto seznamu chyb ještě některé
další chyby a zkreslení, jimiž může být poznamenán proces interpersonálního vnímání a vytváření
dojmu z druhých osob:
• Efekt primárnosti – spočívá v tom, že rysy druhého jedince, vnímané nejdříve mají větší vliv na
formování dojmu z druhé osoby, než rysy vnímané později. Spoluvytvářejí totiž kontext, v rámci
něhož (pod jehož vlivem) jsou pak interpretovány později vnímané rysy. V procesu vnímání
druhých a vytváření si dojmu z nich pak dochází k mnohdy velmi dramatické interakci dřívějších a
pozdějších vjemů (například novější informace jsou zpracovávány tak, aby byly sladěny s prvými,
resp. dřívějšími vjemy, nebo se stává, že významy nověji vnímaných informací se mění v souladu
s kontextem vnímání, případně informace vysuzované z novějších vjemů týkajících s vnímané
osoby jsou ignorovány, redukovány nebo potlačovány).
• Efekt novosti – znamená, že větší vliv na zformování dojmu o druhém má naopak nověji získaná
informace. Tento efekt se dostavuje zejména tehdy, když jsou informace získávány po delší době.
• Efekt rozptýlení – spočívá v tom, že vlivem existujícího kontextu může být oslaben účinek
informace o vnímané osobě.
•
•
Efekt nápadností zjevu a chování – je dán odlišností fyzického vzezření a chování vnímaných
osob od většinové populace, a zvláště při negativních a extrémních projevech ovlivňuje nepříznivě
tvorbu dojmu z druhých osob. K osobitým rysům vnímaných ovlivňujícím jejich vnímání
druhými a vytváření dojmu z nich nutno přičíst také fyzickou atraktivitu (přitažlivost) a zvláštnosti
(ženskost, mužný zjev, infantilní vzezření, sportovní chování, gentlemanské chování apod.),
hlasové charakteristiky, nonverbální projevy atd. (srov. Šmolka 1984).
Vliv informací z druhé ruky (pověsti, pochval, pomluv, charismatu).
Uvedené nepřesnosti, jednostrannosti, zkreslení a chyby při vnímání druhých osob vznikají
paradoxně vlivem výběrovosti (selektivnosti) vnímání a vlivem ovlivňování tohoto vnímání
pamětí a zkušenostmi vnímatele (jeho apercepcí neboli ovlivněním vnímaného tím, co již
vnímatel ví). Selektivnost vnímání, která má vnímajícím pomáhat zaměřovat jejich vnímání
na významné (relevantní) podněty, usnadňovat vnímací aktivitu a odlehčovat vnímací zátěž,
se může stát příčinou chyb při vytváření dojmu z druhých osob. Proto je užitečné, aby
vnímatel udržoval proces vnímání druhých osob pod svojí rozumovou kontrolou, aby při
formování dojmu z druhých osob vycházel z většího počtu pozorování za různých situací,
zachovával si přiměřenou sudnost při jejich vyhodnocování a nedopouštěl se zbrklého a
překotného hodnocení druhých.
Zkreslené vnímání druhých osob nahrává vzniku různých nedorozumění mezi vnímajícím a
vnímanými. Přispívá ke vzniku napětí a mezilidských střetů – interpersonálních konfliktů.
Nepříznivé důsledky těchto konfliktů pro společnou činnost i rozvoj interpersonálních vztahů
mnohdy není možno odstranit ani po dlouhodobějším vzájemném styku vnímatele s vnímanou
osobou, pokud se vnímající nedokáže otevřít korektivní zkušenosti (korektivnímu zážitku) –
a na základě ní poopravit svůj dřívější soud o druhém.
Způsoby formování dojmu z druhých osob
Sociálně-psychologickým výzkumem bylo nalezeno několik různých způsobů utváření představ o
druhém člověku na základě přímého vnímání. K nejčastějším způsobům utváření představ o druhýh
lidech patří podle Hayesové (1998):
• Užívání tzv. implicitní teorie osobnosti, tj. „laické“, subjektivní či skryté teorie osobnosti, kterou
si každý člověk spontánně vytváří, aby si vysvětlil souvislosti mezi určitými osobnostními rysy a
chováním druhého jedince. Tato „teorie“ (či spíše jakýsi latentní, neznatelný výkladový
schematismus) počítá s pospolným výskytem určitých rysů (centrální jsou např. protipóly vřelý –
chladný; tyto rysy chování mají tudíž významný vliv na to, jak je určitá osoba vnímána druhými;
podobný význam má také polarita intelektuální – sociální).
• Tvorba vlastní osobnostní teorie vnímatele – tzv. teorie osobnostních konstruktů (Kelly 1955,
Bannister a Fransella 1971).
• Uplatnění zmíněného efektu primárnosti (tj. vlivu prvotního vjemu) – prvotní dojmy mohou
výrazně ovlivnit hodnocení druhé osoby. Lidé se totiž neochotně vzdávají zejména negativních
prvotních dojmů. Ty bývají vyvolávány sociálně nežádoucími osobnostními charakteristikami.
Většina lidí se však takovými charakteristikami nevyznačuje, a vzhledem k tomu, že tyto
charakteristiky mají nízký obecný konsensus (shodu), chápe je jako výjimečné.
• Kategorizace druhých osob a užívání stereotypů při jejich posuzování. Stereotypem se zde
rozumí ustálený soubor charakteristik, o nichž se předpokládá, že vystihují určitou skupinu či
kategorii lidí. Stereotypizace znamená klasifikaci a zatříďování lidí podle předem zvolených
kritérií, odpovídajících obecným a povrchním charakteristikám jedince (např. na barvě pleti nebo
sexuální orientaci, profesní skupině, příslušnosti k určitému etniku, k jinému stavu, organizačnímu
útvaru apod.).
Čím více bývá chování člověka podmíněno chováním a jednáním druhých lidí, tím větší důraz
člověk klade při vnímání druhých na rozpoznání motivace jejich jednání – to znamená toho,
proč tito lidé jednají tak či onak, co je k tomu vede a nakolik silné jsou jejich motivy
k takvému jednání. Vnímající se přitom zaměřuje nejčastěji na rozpoznání osobnostních
vlastností a rysů druhých lidí – jejich schopností, povahových rysů, postojů a sklonů,
tendencí chovat se určitým způsobem. Méně často bere v úvahu situační podmíněnost jejich
jednání a chování.
O druhém člověku si lidé vytvářejí svůj dojem na základě jeho jednání, slovní neboli verbální
výpovědi (jak jejího obsahu, tak její formy), situačního kontextu (okolností), pozorovatelných
rysů zevnějšku a chování, nonverbální komunikace (tzv. mimoslovních, nonverbálních klíčů a
nápovědí, angl. cues – tzv. „jazyku těla“, body language), údajů o sociální a profesní roli,
statusu a situovanosti jedince, údajů o jeho výkonech i na základě charakteristik výtvorů
druhého, případně údajů o nich.
Jednání a chování patří nepochybně k nejvýznamnějším pramenům poznání druhého člověka
(jeho osobnosti), avšak pouze tehdy, když:
• je stabilní – tzn. vnímaný se projevuje za různých situací a okolností (pozorovaná
vlastnost nebo rys chování se pak považují za charakteristické pro daného jedince),
• vymyká se roli, kterou daný jedinec zrovna zastává.
Chování, které je v souladu s rolí, kterou vnímaná osoba zastává (tzn. chování konsistentní
s touto rolí), je nazýváno rolovým chováním. Důsledné rolové chování druhého člověka
nemůže jeho pozorovatelům a hodnotitelům přinést žádné spolehlivé informace o jeho
vlastnostech a osobnostních rysech. Teprve soustavněji se vyskytující odchylky od chování
předepsaného rolí se mohou stát cennými informacemi o osobnosti druhého člověka. Na
základě pozorovaných odchylek od rolového chování poznávaného jedince si pak lidé
vytvářejí určité hypotézy o motivech jeho jednání a chování a také o podílu jednotlivých
osobnostních vlastností na něm. Důslední vnímatelé si pak tyto poznatky ověřují v dalších a
dalších situacích, korigují je, až posléze si z nich vytvářejí ověřený soubor poznatků o
druhých lidech. Pro příště pak mohou s těmito poznatky počítat při svém rozhodování.
Z manažerského hlediska je důležité rozpoznat takové vlastnosti druhých lidí, jako jsou jejich
jednotlivé schopnosti, spolehlivost, pečlivost, výkonnost, houževnatost, poctivost, loajalita,
pružnost, tvořivost, osvědčení se v akci, vytrvalost, diskrétnost, pracivní nasazení (elán),
odolnost vůči psychické zátěži.
Teorie interpersonálního poznávání
Interpersonální poznávání je v sociálně-psychologické teorii vysvětlováno řadou rivalizujících
teorií, z nichž nejrozšířenější jsou různé atribuční teorie. Atribuce (z lat.) znamená přidělení něčeho,
nějakého přívlastku (vlastnosti, atributu), připisvání něčeho někomu nebo něčemu. Atribuční teorie
vysvětlují názory lidí na to, co je příčinou určitého dění, vývoje, události, stavu. Vysvětlují také, na
zákaldě čeho lidé „připisují“ druhým lidem urité vlastnosti.
Experimentálně bylo zjištěno, že různí lidé v různých situacích, v nichž se ocitají, „připisují“
(atribuují) vývoj událostí buď spíše svému vlivu (tj. sobě jakožto subjektu dění) nebo naopak spíše
okolnostem, za nichž určitá událost nastává. To znamená, že „místo kontroly“ nad vývojem události
(locus of control) umísťují buď do své osobnosti (internal locus of control) nebo mimo ní, okolnostem
za nichž k události dochází (external locus of control). K měření místa kontroly jako osobnostní
charakteristiky vyvinul psycholog J. Rotter (1954) speciální dotazníkovou techniku (viz dále).
Pokud se jedná o slovní (verbální) obsahy sdělení, týkajících se jiných osob, pouze zdánlivě
je lze pokládat za nejsnadnější způsob, jak se dozvědět o druhém člověku něco objektivního.
Výpovědi člověka o něm samém totiž nejsou příliš spolehlivým zdrojem informací o něm
zejména proto, že obvykle jsou poznamenány jeho snahou jevit se v lepším světle. Přesto se i
v takových výpovědích dají nalézt výroky, jež mohou mít značnou diagnostickou hodnotu –
jsou to zvláště takové výroky, které se objevily bezděčně, spontánně, nekontrolovaně,
mnohdy i proti vůli promlouvajícího.
Žádné jednání a chování nemůže být přiměřeně hodnoceno, nevezmou-li se v úvahu jeho širší
souvislosti – podmínky, okolnosti, situace, kontext. Chování je totiž funkcí jak osobnosti,
tak situace. Totéž jednání a tentýž způsob chování v různém vnějším kontextu může
odpovídat zcela odlišným vnitřním zdrojům – pohnutkám, motivům. Člověk, hodnotící
druhé, nemůže tudíž brát v úvahu pouze přítomný, aktuální kontext, ale rovněž podmíněnost
jeho současného jednání s minulostí a dosavadní vývoj situací a událostí, tedy jejich
„historický kontext“, „zakotvenost“ jednání v čase, jakož i směřování do budoucna.
Aktuální jednání a chování druhého jedince člověk vnímá vždy přes „optiku“ (prisma) toho,
co o něm již ví – ať ze své bezprostřední zkušenosti s ním nebo „z druhé ruky“. Dosavadní
dojmy z druhého jedince tak vytvářejí jakési gravitační pole pro nové soudy o něm.
Nejčastějšími situacemi, za nichž dochází k interpersonálnímu vnímání a utváření dojmu z
druhých lidí, jsou úkolové situace, v nichž bývá člověk vystaven úkolové zátěži. Pro
vnímání a poznávání lidí v úkolových situacích jsou významné rovněž výsledky jejich
činnosti, hodnocené jako úspěchy nebo neúspěchy, dále povaha a úroveň vnější kontroly a
akceptování této kontroly ze strany vykonavatele úkolu, a konečně i jeho chování v úkolové
situaci, projevující se v dimenzi spolupráce – soupeření (rivalita), osobní přínos –
využívání situace, apod.
Speciálním případem úkolových situací, na základě jejichž zvládání bývají lidé posuzování,
jsou mimořádné situace. Tyto situace se vyznačují zvýšenými, mnohdy i vyhrocenými
(excesivními) nároky na člověka – na jeho způsobilosti a psychiku. Často vystavují člověka
psychickému stresu. Skýtají tudíž dobrou příležitost k rozpoznání kvalit jednajících
(zasahujících) osob – obvykle ovšem teprve poté, kdy byly mimořádné situace zvládnuty.
V souvislosti s interpersonálním vnímáním bývá zkoumána také interpersonální přitažlivost
(atraktivnost jedinců) a utváření interpersonálních vztahů. Řada nálezů svědčí o tom, že
interpersonální přitažlivost závisí na takových činitelích, jako je:
• tělesná přitažlivost (s lidmi, které považujeme za atraktivní, jednáme vlídněji, než
s lidmi, jež pokládáme za tělesně nepřitažlivé),
• podobnost (více nás přitahují lidé, o nichž jsme přesvědčeni, že se nám podobají),
• komplementarita (své osobní nedostatky napravujeme výběrem spolupracovníků a
partnerů, kteří jsou v daných oblastech způsobilejší),
• důvěrnost a blízkost (zdá se, že míváme raději lidi, s nimiž jsme v častějším kontaktu;
může to však být i naopak, že častěji vyhledáváme lidi, které máme rádi),
• vzájemná náklonnost (nejvíce býváme přitahování lidmi, kteří nám zprvu nejsou
nakloněni, ale jejichž přízeň jsme postupně získali),
• vnímaná omylnost (míváme raději lidi, kteří se chovají „lidsky“, čas od času udělají
nějakou chybu a přiznají ji).
Pro manažery je důležité, aby si s ohledem na svoji žádoucí manažerskou efektivnost
uchovávali otevřenost mysli vůči svým spolupracovníkům a byli nepředpojatí při posuzování
druhých a utváření vztahů s nimi.
4.3.2 Sociální interakce
Sociální, resp. interpersonální interakcí se rozumí proces vzájemného působení jednotlivců
a skupin osob prostřednictvím jejich jednání a chování, a – důsledně vzato – také
prostřednictvím jejich činů a produktů jejich činnosti.
Činnost, jednání a chování lidí v organizacích – v různých organizačních útvarech,
pracovních skupinách a týmech – je určována přinejmenším třemi skupinami faktorů. Jsou to:
•
•
•
Osobnostní faktory – individuální vlastnosti a rysy osobnosti jedince, včetně jeho
schoponsotí a sklonů, jeho znalosti, zkušenosti a dovednosti i aktuální psychofyzický stav,
Situační faktory – úkolové požadavky, situační vlivy, vnější podmínky, okolnosti,
prostředí, v němž jedinec působí, včetně sociálního a předmětně prostorového prostředí,
nástroje, jež má k dispozici,16
Interpretace situace z hlediska daného jedince – tzn. jeho jednání a chování je závislé
na tom, jak svou situaci vnímá, chápe a jak si ji interpretuje, a jaké z této interpretace
vyvozuje závěry pro své jednání; zda chápe situaci neutrálně nebo jako příležitost a
výzvu, anebo jako ohrožení.
Lidské jednání a chování tedy závisí nejen na osobnosti jedince, ale také na jeho situaci a
na kontextu, v němž k tomuto jednání a chování dochází. Je spoluurčováno situačními vlivy
(vnějšími podmínkami, okolnostmi, prostředím) i tím, jak si člověk svoji situaci vykládá
(interpretuje), a jaké z této interpretace vyvozuje závěry pro své jednání.
Součástí sociálního kontextu je i síť vzájemných interakcí, vlivů a vztahů, tj. interakcí,
vlivů, vztahů a závislostí mezi jedintlivci navzájem, jednotlivci a sociálními skupinami a mezi
sociálními skupinami. Jejich závislost může být jednostranná, tedy asymetrická, anebo
vzájemná, označovaná jako interdependence.
Podstata sociální interakce
Sociální psychologové J.W. Thibaut a H.H. Kelley (viz Výrost a Slaměník 1997, s.57) chápou sociální
interakci jako proces, v němž členové skupiny vzájemně kontrolují svoji účast na skupinové aktivitě a
výsledky skupinové aktivity. Pro sociální interakci je příznačné takové vzájemné podněcování a
ovlivňování interagujících jedinců, při němž se jednání a chování jednoho jedince stává podnětem
jednání a chování druhého. Také podle dalších amerických sociálních psychologů D. Krecha, R.S.
Crutchfielda a E.L. Ballacheyho (1968) je při sociální interakci jednání jednoho jedince zároveň
výsledkem i příčinou jednání druhého.
K sociální interakci, resp. interpersonální neboli meziosobní interakci dochází při setkávání a styku
lidí v rozmanitých sociálních kontextech a situacích. Sociální situace jsou přirozeným a
samozřejmým rámcem většiny lidských aktivit, včetně pracovních činností. Jsou to situace, ve kterých
je jedinec jakoby „ponořen“ do sociálního prostředí a sociálních souvislostí. To znamená, že je ve
styku s jinými jedinci a skupinami osob, že je vystaven jejich působení, a že má zároveň možnost na
ně recipročně (obráceným směrem) působit. Pojem situace přitom zpravidla označuje širší soubor
16
Přirozeným a samozřejmým rámcem většiny lidských aktivit včetně pracovních činností v organizacích jsou
rozmanité sociální situace a sociální souvislosti neboli sociální kontext. Tento kontext je představován
společností, místními komunitami (společenstvími), sociálními strukturami, organizacemi a jejich útvary,
sociálními skupinami a kolektivy, pracvními týmy, jinými jedinci. V soudobém globalizovaném světě je však
sociální kontext stále častěji představován také jedinci a skupinami interagujícími a komunikujícími
v elektronických komunikačních sítích. Do sociálního kontextu bývají zahrnovány také vztahy k druhým lidem,
a složky kultury – zejména hodnoty a nepsané společenské a skupinové normy (zvyklosti, pravidla jednání,
příkazy a zákazy, tabu), ovlivňující chování, jakož i osvojené a uplatňované způsoby jednání a vzorce chování.
životních podmínek než pojem prostředí, resp. sociální prostředí, ač oba pojmy mohou někomu
splývat.
Významný představitel české sociální psychologie J. Janoušek (1981a, s.20) pokládá sociální interakci
jednak za vzájemné stimulování (podněcování) a jednak za vzájemné ovlivňování interagujících
jedinců. Při sociální interakci dochází mezi interagujícími k výměně neboli transakci materiálních i
nemateriálních hodnot. Vyloučíme-li extrémní situaci, kdy jeden z interagujících jedná a interaguje
z vůle druhého, pod jeho nátlakem a z přinucení, pak sociální interakce přináší užitek (případně příslib
užitku) oběma interagujícím jedincům (stranám).
V závislosti na tom, jaký význam mají sociální situace pro konkrétního jedince a nakolik se
týkají jeho „já“ (tj. ega), se v sociální psychologii rozlišují ego-neangažující a egoangažující situace. Ego-neangažující situace jsou pro člověka psychologicky neutrální.
Nevyvolávají u něj žádné emoce ani jej nevybízejí k nějaké cílesměrné, účelově zaměřené
aktivitě. Situace ego-angažující signalizují jedinci nějaké ohrožení včetně ohrožení hodnoty
jeho „já“ (jeho sebepojetí, snížení hodnoty „já“) anebo naopak představují pro jedince
situační výzvu, signalizující mu nějakou šanci, příležitost k získání nějaké hodnoty včetně
zvýšení hodnoty jeho „já“. Vybízejí tak jedince k aktivitě na obranu jeho sebepojetí, anebo
naopak k chopení se příležitosti vyniknout, získat úctu, obdiv a uznání.
Situační angažovanost jedince jakožto projev a intenzita jeho zainteresovanosti na řešení
nastalé situace je závislá jak na konkrétní situaci, tak na jedincově osobnostní struktuře,
motivech a potřebách.
Sociální kontext má zároveň charakter určitého sociálního prostoru, jenž je podle
psychologa K. Lewina „psychologickým silovým polem“, v němž na člověka působí
přitažlivé a odpudivé síly, jakož i pomyslné bariéry a mantinely, usměrňující lidskou aktivitu.
Od sociálního kontextu lze jen obtížně oddělit kulturní kontext, chápaný jako kulturní
rámec, zakotvení a podmíněnost lidské aktivity. Kulturní kontext je představován vlivy
obecného a národního sociokulturního prostředí, vlivem jeho subkultur, národní kultury a
organizační kultury). Podobně lze uvažovat i o dalších dimenzích kontextu – o právním,
politickém, technologickém, ekonomickém a organizačním kontextu. Tyto kontexty spolu
s technologickými faktory a tzv. předmětně-prostorovým prostředím, představujícím
fyzický kontext (jenž je do značné míry součástí a stránkou široce pojatého kontextu
kulturního), do značné míry podmiňují a spoluurčují prožívání, jednání a chování lidí
působících v organizacích, jakož i těch, kteří s těmito organizacemi přicházejí do styku.
V sociálních situacích se každý jedinec vpojuje do konkrétních příčinných (kauzálních) a
účelovostních (teleologických) vazeb (srov. Engliš 1947, 1992), což znamená, že jeho
jednání je determinováno jak příčinně, tak teleologicky, a podle Engliše též normologicky
neboli povinnostně. Tato přinejmenším trojí determinovanost lidského jednání vytvaří
jedinečnou lidskou situovanost každého jedince. Je to situovanost, která je jedincem
víceméně adekvátně rozpoznána a prožívána. Pojem lidská situace, resp. životní situace,
blízký pojmu sociální situace, má ovšem spíše existenciální než praktickou sociálněinterakční dimenzi.
Podobně jako v sociálním kontextu také v organizačním kontextu členové organizace plní
určité úlohy (role) a zaujímají odpovídající organizační pozice (místa). S rolemi a pozicemi
bývá spjata určitá moc. Moc bývá definována jako způsobilost a kapacita k ovládání lidských,
materiálních, informačních, finančních i jiných zdrojů se záměrem dosáhnout předsevzatých
cílů. Je schopností působit na jednání a chování druhých. Bez moci nelze uskutečňovat
účinné manažerské intervence. Moc je podle M. Webera (1922) „šancí prosadit svou vlastní
vůli v rámci sociálního vztahu i proti odporu ostatních“. Britský matematik a filosof B.
Russell (1938) spojuje moc s „vytvářením požadovaných efektů“.
Moc je klíčovým faktorem pro porozumění jednání a chování lidí ve skupinách, organizacích,
společenstvích (komunitách). Vysvětluje vztahy ovládajících a ovládaných, nadřízenosti a
podřízenosti, dominance a submisivity (tj. panovačnosti a podřídivosti), i manažerského stylu
řízení a vedení. Moc je mnohovýznamový, především sociologický a politologický pojem
(konstrukt), nachází však své uplatnění i v rámci teorie organizace a řízení.
Rozložení moci v organizacích – organizace jako politický systém
V organizacích složených zpravidla z většího počtu členů, odhodlaných uspokojovat své osobní
potřeby, zájmy a ambice, vzniká často zájmová a mocenská polarizace, která se při absenci
jednoticích principů (při silné organizační kultuře, integritě managementu, uplatňování etických
principů) může promítnout do vnitroorganizačních napětí a skrytých i otevřených konfliktů a zápasů o
moc, privilegia a výhody mezi jednotlivými zájmovými skupinami. Tato mocenská polarizace –
spjatá s mocenskými ambicemi a úsilím o kumulaci moci – vyúsťuje v prosazování skupinových a
partikulárních zájmů a cílů, a může tak podkopávat synegické úsilí o dosahování jednotných
organizačních cílů .
V teorii organizace a teorii managementu podobně jako v sociologii a sociální psychologii se
rozlišuje několik druhů moci (power) podle toho, co je jejím zdrojem. Podle Jonese,
Georgeové a Hilla (1998) se rozlišuje:
•
•
•
•
•
Legitimní moc – daná významem pozice jedince ve společenské hierarchii (manažera
v organizační hierarchii).
Odměňovací moc (gratifikační moc) – schopnost jedince (manažera) udělovat hmotné i
symbolické odměny, a tím motivovat druhé (své podřízené).
Donucovací moc (sankční moc) – schopnost trestat druhé a tím si vynucovat určité
chování. Například manažeři, kteří mají tendenci příliš spoléhat na donucovací moc,
nebývají zpravidla efektivními lídry. Přílišné užívání donucovací moci zřídkakdy vede
k vysokému výkonu. Navíc – v případě, že donucovací praktiky mají formu snižování
důstojnosti lidí a navozování vysoké úrovně jejich psychického stresu – bývá užívání
donucovací moci problematické také z etického hlediska.
Expertní moc – moc, vyplývající z odborných, mnohdy vysoce speciálních znalostí,
dovedností a zkušeností jedince (manažera). Do značné míry závisí na tom, na které
úrovni řízení manažer působí. Efektivní lídři se obvykle snaží dosáhnout takové úrovně
expertní moci, která by odpovídala jejich manažerské a vůdcovské roli.
Referenční moc – je vztahovou mocí, která je výsledkem osobních charakteristik jedince
(manažera, lídra). Referenční moc mívá neformální povahu. Bývá patrna z projevů úcty,
obdivu a loajality podřízených vůči manažerovi. Oblíbení manažeři, resp. lídři se díky
referenční moci stávají pro své spolupracovníky, následovníky a podřízené rolovým
modelem a vzorem.
Záměrný přenos moci v organizacích – zmocňování zaměstnanců
V současné době stále více organizací a manažerů začleňuje – v souladu s posttaylorovským
paradigmatem managementu – záměrně do své řídicí činnosti a do svého stylu vedení postup,
označený jako zmocňování (z angl. empowerment). Je to postup, při němž jsou nižším manažerům a
výkonnému personálu na všech úrovních organizace postupovány pravomoci k rozhodování v určitých
dílčích oblastech činnosti organizace. Zejména se jedná o dosahování požadovaných pracovních
výsledků, zlepšování kvality produkce a snižování provozních nákladů.
Přestože zmocňování se vzhledem k přenosu rozhodovacích pravomocí z řídicí úrovně na nižší,
prováděcí úroveň organizačních činností může jevit jako opak efektivního vedení lidí, z několika
následujících dobrých důvodů naopak spíše přispívá k efektivnímu vedení lidí:
• zvyšuje motivaci a angažovanost pracovníků a navozuje jejich souhlas s cíli organizace,
• zvyšuje schopnost manažerů plnit úkoly a dosahovat tak stanovených cílů tím, že pro ně získává
podporu a pomoc výkonného personálu,
• ponechává manažerům více času na to, aby se mohli soustředit na podstatnější a naléhavější úkoly,
a nemuseli ztrácet značné množství svého času supervizními činnostmi (dozorem, dohlížením na
výkonný personál).
Jedním z významných cílů soudobého managementu je dosáhnout toho, aby u všech manažerů i u
výkonného personálu docházelo k samořízení, uskutečňovanému v zájmu dosažení cílů organizace.
Samořízení předpokládá, že jedinec si osvojil organizační hodnoty, cíle a postupy, že je respektuje a
při své činnosti rozhoduje se v souladu s nimi.
Zmínili jsme, že součástí sociální interakce je i sociální výměna (transakce). Interakční
jednání a chování je pro účastníky interakce významné tím, že pro ně představuje sociální
odměnu (gratifikaci) či přesněji naději na získání této odměny, nebo naopak deficit této
odměny, případně trest nebo hrozbu trestu. Odměna posiluje nebo naopak oslabuje jejich
další interakci, prodlužuje ji, zesiluje nebo naopak tlumí.
A konečně, sociální interakce se vyznačuje také charakteristickou strukturou interakčních
aktivit a vlivů. Činnosti jednotlivců na sebe v rámci sociální interakce určitým způsobem
navazují, vzájemně se ovlivňují, kříží nebo slaďují. Jestliže mají interagující jedinci společný
zájem nebo cíl, jejich činnosti se stávají procesem součinnosti, spolupráce, tj. kooperace –
tedy synergickým, účelově zaměřeným úsilím.
Faktory interpersonálního chování
Podle polského psychologa Z. Zaborowského (1980) lze interpersonální chování vysvětlit
takovými faktory, jako je:
• systémová determinace – což znamená, že v interpersonálním chování se prosazují
jednak osobnostní charakteristiky interagujících jedinců (jejich potřeby, hodnoty, zájmy,
tužby a postoje), jednak působení jejich sociokulturního a organizačního prostředí a
kontextu (hodnoty, normy, zvyklosti, vzorce chování daného prostředí),
• zákon „psychické ekonomie“ – lidé nejsou ochotni vynakládat svoji psychickou energii
na činnosti, které nejsou v souladu s jejich hlavními potřebami, hodnotami a zájmy,
• zaměřenost na obranu vlastní osobnostní integrity (celistvosti) – interagující jedinci se
snaží chovat ve shodě se svým sebepojetím, brání své sebepojetí před ohrožením,
• percepční a kognitivní zákonitosti (tj. zákonitosti sociálního, resp. interpersonálního
vnímání a poznávání); obraz světa neboli poznávací reprezentace a interpretace
sociální situace jedince, v níž dochází k interakci, je výsledkem několika následujících
dílčích psychických pochodů:
– zhodnocení užitečnosti a efektivnosti sociálního jednání v závislosti na systému
hodnot a morálních zásad jedince (soudobá psychologie přiznává stále větší význam
individuálním normám spravedlnosti, tedy subjektivnímu hodnocení toho, co je a co není
spravedlivé),
•
•
– zhodnocení žádoucnosti určitého jednání a chování a jehoi přijatelnosti skupinami
lidí, zastávajících určité sociální role a organizačníé pozice, spojené s určitou mocí a
vlivem,
– zhodnocení předpokládaných účinků určitého jednání a chování v podobě
pravděpodobných, očekávaných zisků a ztrát (odměn a trestů),
– vnímání rozdílnosti pozic interagujících jedinců v sociálním systému (organizaci) –
vnímaný rozdíl mezi pozicemi interagujících jedinců mnohy vyvolává emocionální napětí
spojené s pocitem povinnosti, ponížení, křivdy, závisti apod., a toto napětí mívá
motivační účinek – vyvolává interpersonální chování a jednání zaměřené na redukci
vnímaného rozdílu,
regulační účinek emočních stavů a postojů,
tíhnutí k udržování interpersonální rovnováhy.
Uvedené rysy a zákonitosti sociální interakce se promítají také do konkrétních interakcí mezi
manažery a jejich podřízenými, probíhajících v rámci manažerského kognitivně-intervenčního
cyklu.
4.3.3 Interpersonální komunikace
Veškeré manažerské zásahy směřované k podřízeným, stejně tak jako interakce manažerů
s jejich nadřízenými, se neobejdou bez komunikace s nimi.
Komunikací (též interpersonální nebo sociální komunikací), či přesněji komunikováním se
rozumí proces přenosu sdělení (zpráv) mezi osobami – komunikátorem (sdělovatelem) a
komunikantem (příjemcem sdělení) – přičemž účelem a smyslem tohoto přenosu je
společného sdílení toho, co je komunikováno. Sdílení něčeho znamená, že předmět sdílení je
společný, resp. shodný pro osoby, které jej sdílí. Předmětem sdílení může být hodnota, názor,
víra, přesvědčení, zkušenost, postoj, vzorec chování, prostor, materiální předmět, majetek.
Komunikace je de facto verbálním (slovním) nebo nonverbálním (mimořečovým) chováním,
majícím za cíl něco sdělit. Sociální psycholog Z. Vybíral (2000, s.21) uvádí Kunczikovu
(1995) definici komunikace jako „jednání, jehož cílem z hlediska komunikátora je přenos
sdělení jedné či více osobám prostřednictvím symbolů“.
Teoretikové managementu a organizace Jones, Georgeová a Hill (1998, s.468) definují
komunikaci v organizaci podle O´Reillyho a Pondyho (1979) jako proces sdělování a
zároveň sdílení informaci mezi dvěma nebo více jedinci nebo skupinami osob, sloužící
dosažení jejich společného porozumění. Komunikování v organizacích má však ještě
podstatnější účel, než je porozumění – tímto účelem je dorozumění komunikujících v zájmu
navození synergie a dosažení společného cíle.
Psycholog J. Khol (1982:202) vymezil komunikování v kontextu psychologie řízení jako
„komplexní nástroj zprostředkovávání sociálních interakcí mezi subjektem a objektem
řízení“, přičemž proces komunikování vázal pouze na interakce, týkající se realizace
(implementace) rozhodnutí. Avšak proces komunikování se v organizacích neomezuje pouze
na implementaci rozhodnutí, nýbrž je všudypřítomný, neboť organizace jsou svojí podstatou
účelovostními sociálními systémy, jejichž účelovost se naplňuje skrze styk, interakci,
komunikaci a součinnost (kooperaci) jejich členů. Komunikování má tudíž universalistický
charakter v tom smyslu, že všichni, všude, neustále a za všech okolností komunikují. Jeden
z teoretiků komunikace to parafrázoval slovy „nelze nekomunikovat“. Ve skutečnosti lidé
komunikují i tehdy, když nekomunikují, neboť již touto komunikační uzavřeností a svým
distancováním se od komunikování s někým něco sdělují.
Vybíral (2000:23) rozlišil čtyři hlavní funkce (spíše bychom zde však hovořili o účelech)
lidského komunikování:
• Informování (předání zprávy, oznámení, prohlášení atd.),
• Instruování (zasvětit, vysvětlit, ukázat, navést, naučit apod.),
• Přesvědčování (argumentovat, někoho ovlivnit, získat, přimět atd.),
• Pobavení (odlehčit situaci, rozveselit, rozptýlit uvolnit druhého).
V organizacích, v kontextu managementu, se de facto vyskytují všechny tyto účely a druhy
komunikování. Nicméně z manažerského hlediska je komunikace mezi členy organizace
především komunikací mezi pracovníky jako vykonavateli organizační činnosti na určitých
pozicích (což představuje formální aspekt komunikace), a teprve pak komunikací mezi
konkrétními jedinci jakožto osobami vynačujícícmi se jedinečnou osobností, rozmístěnými na
jednotlivých organizačních pozicích (což lze pokládast za neformální aspekt komunikace).
Ve skutečnosti je ovšem obtížné, ba pošetilé, oba aspekty komunikace – formální a
neformální – od sebe striktně oddělovat.
Sociální komunikace jakožto jeden ze sociálních, skupinových a interpersonálních procesů
představuje jak jednosměrný, tak zpravidla obousměrný tok informací mezi jedincem a jeho
sociálním či organizačním okolím. Jedinec zastává v komunikačním procesu střídavě roli
sdělovatele (komunikátora) a příjemce sdělení (komunikanta). Součástí komunikačního
procesu je příjem, zpracování a výdej sdělení komunikujícími osobami, a přenos těchto
sdělení prostředím – prostorem mezi komunikujícími, majícím charakter tzv. komunikačního
kanálu.
Obousměrný komunikační proces má cyklický a alternační (střídavý) charakter. Alternace
v procesu komunikování znamená, že jedinec střídavě zastává roli sdělovatele zpráv a
příjemce zpráv. Komunikační proces sestává podle Rogerse a Agarwala-Rogerse (1976, in
Jones, Georgeová a Hill 1998, s.469) ze dvou fází – fáze přenosu (transmission phase) a
zpětnovazební fáze (feedback phase). Během fáze přenosu probíhá sdělování, jímž je
umožňováno sdílení informací a poznatků (znalostí) mezi dvěma nebo více komunikujícími
jednotlivci a skupinami. Zpětnovazební fáze komunikačního procesu slouží ověření
(potvrzení) toho, zda příjemce sdělení přijal, a zda a jak mu porozuměl.
Komunikační proces zahrnuje následující instance (tj. rozhodující činitele) a kroky, seřazené
sekvenčně v souladu s cykličností komunikačního procesu:
• Sdělovatel (komunikátor, sender) – osoba nebo skupina osob, přející si sdílet určitou
informaci s některými jinými osobami či skupinami osob.
• Záměr (intence) – informace, kterou sdělovatel má v úmyslu či chce sdělit.
• Sdělení (zpráva, komuniké, message) – informace (obsah), kterou chce udělovatel sdělit,
tzn. která má být, resp. je komunikována.
• Kódování zprávy (encoding) – převedení zprávy do srozumitelného jazyka či symbolů.
Kódování zpráv do mluvených nebo psaných slov bývá označováno jako slovní neboli
verbální komunikace, kódování zpráv prostřednictvím výrazu tváře (grimas, úsměvu,
mračení se, pohybu obočí), očních pohybů, hlasových charakteristik (tzv. paralingválních
projevů), dále tzv. „jazyku těla“ (tělesný postoj, gestika, mimika, kymácení se, krčení
rameny), proxemiky (neboli zaujímáním interpersonální vzdálenosti), ba dokonce i stylem
oblékání bývá označováno jako nonverbální (doslova ne-slovní) komunikace.
• Prostředí či komunikační kanál (medium, communication chanell) – cesta jíž je
zakódovaná zpráva přenášena k jejímu příjemci.
•
•
•
Dekódování přijatého sdělení (decoding) příjemcem – příjemce zprávu interpretuje a
dává ji určitý význam a smysl.
Porozumění záměru sdělovatele (message understanding) – končí jím přenosová fáze a
začíná zpětnovazební fáze.
Příjemce sdělení (komunikant, receiver) – proměňuje se ve sdělovatele iniciujícího
zpětnovazební fázi komunikačního procesu.
Popsaný proces pokračuje zpětnovazebni fází, která je de facto obráceně směřovanou fází
přenosu informací. Zpětnovazební zpráva může, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.
470) obsahovat potvrzení toho, že původní zpráva byla přijata a pochopena. Může být také
požadavkem na opětné zformulování původní zprávy, případně žádostí o vysvětlení, o
poskytnutí více informací. Na základě přijetí zpětnovazebního sdělení se sdělovatel může
ujistit o tom, zda příjemce správně interpretoval jeho sdělení (zprávu). Ze zpětnovazebního
sdělení pak sdělovatel vyvozuje své opětné komunikační akty.
Jednotlivé kroky a instance komunikačního procesu – zvláště kódování, přenos zpráv
prostředím (komunikačním kanálem) a dekódování zpráv bývají narušovány rušivými vlivy,
nazývanými šumem (angl. noise, tento termín znamená hluk, rámus, lomoz, rušení). Šumem
se rozumí překážky v komunikačním procesu, které brání efektivnímu uskutečňování
jednotlivých komunikačních kroků.
Efektivní manažerská komunikace je taková komunikace, která spolehlivě a eficientně (tj.
hospodárně) dosahuje svého cíle – včasného, nezkresleného a spolehlivého přenosu zpráv
bytostně důležitých pro organizační řízení.
Pro efektivní komunikaci je zajisté důležitá schopnost sdělovatele uvědomit si svůj
komunikační záměr a pregnantně a srozumitelně jej zformulovat (zakódovat) do podoby
sdělení. Ústřední roli v komunikaci – jak ve fázi přenosu zpráv od udělovatele k příjemci tak ve zpětnovazební fázi však sehrává podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.471)
vnímání. Zkreslené a chybné vnímání může bránit efektivní komunikaci. Chyby
v komunikaci mohou vznikat náhodně nebo pravidelně. Pravidelnými, soustavnými chybami
interpersonálního vnímání (biases) se rozumí systematické tendence jedince vyhodnocovat
informace o druhých takovým způsobem, že výsledné vjemy jsou nepřesné, zkreslené,
tendenční.
Komunikace a interakce jako hra svého druhu
Z psychologického hlediska je podstatné, že součástí cyklicky probíhajícího a pokračujícího
komunikačního procesu je rovněž sdělovatelovo vytváření komunikačních hypotéz o tom, jak
bude jeho sdělení (zpráva) pravděpodobně přijato, a průběžné ověřování těchto hypotéz a
upřesňování navazujících obsahů komunikačních aktů a forem sdělování (včetně korigování
předcházejících sdělení) v průběhu uskutečňování opakujících se komunikačních cyklů (výměn), (viz
Goffman 1959 in śiołkowski 1981).
V souladu s koncepcí tzv. symbolického interakcionismu – jakožto jedné z významných sociálněpsychologických koncepcí interakční a komunikační teorie – lidé působí na jednotlivé objekty ve
svém okolí i na sebe navzájem na základě významu, které tyto objekty, resp. druzí lidé pro ně mají.
Lidé v sociálním prostředí připisují (atribuují) určité významy především jednání druhých osob,
s nimiž jsou v interakci. Dynamika lidské interakce, jež je v podstatě procesem vzájemného
přizpůsobování se interagujících a komunikujících jedinců, probíhá v podobě procesů spadajících do
dvou kategori – poznávacích percepčně-interpretačních procesů a expresivních (výrazových)
procesů.
Americký sociolog E. Goffman (1959 a další, viz śiołkowski 1981, s. 110) ve své dramaturgické
koncepci sociálního života ukazuje, že v mnoha situacích, v nichž dochází k mezilidským kontaktům,
lze interakci a komunikaci považovat za svého druhu hru, jež je transakcí (výměnou) níž obě
interagující a komunikující strany nabízejí pro sebe výhodné a ukrývají pro sebe nevýhodné
informace, a zároveň se snaží získat všechny možné informace o svém protějšku, potřebné k
úspěšnému řízení průběhu interakce za účelem dosažení vlastního prospěchu.
Hrový přístup k interakci, komunikaci a interpersonálním vztahům uplatnil také americký sociální
psychiatr E. Berne (1961, čes. vyd. 1970) ve své koncepci transakční analýzy neboli analýzy přenosu
či výměnného jednání. V Československu zpopularizoval a dále rozvedl Berneho koncepci psychiatr
M. Plzák ve svých knihách o partnerských vztazích. Berne pokládá transakci neboli výměnné jednání
za jednotku společenského styku, při němž účastníci transakce vnímají transakční podněty
přicházející od jejich protějšků a reagují na sebe transakčními reakcemi.
Berne – inspirován freudovským psychoanalytickým vrstvovým pojetím osobnosti – rozlišil u
interagujících jedinců tři obecné úrovně stavů jeho ega:
1. „rodičovský stav ega“, který je odrazem stavů ega osobností jedincových rodičů, případně
jiných autorit, jinými slovy „jedincův rodič“,
2. „dospělý stav ega“, které usiluje nezávisle o objektivní hodnocení skutečnosti, tj. „jedinec jako
dospělý člověk“,
3. „dětský stav ega“, jenž představuje pozůstatky minulosti, stále aktivní složku jedincova já, která
byla zafixována v jeho psychice v raném dětství, tedy „jedincovo dítě“.
Mezi uvedenými třemi osobnostními vrstvami dochází k různým interakcím. Některé z nich mohou
mít paralelní, nezkříženou formu – horizontální nebo šikmou (diagonální). Tyto transakce, jež
nepředstavují žádný problém v interakci se nazývají doplňkové. Problematické jsou zkřížené
transakce při nichž namísto transakce dospělého ega obou interagujících jedinců dochází k interakci
druhé strany jakožto „rodiče“ na „dítě“ druhého. Taková zkřížená transakce mívá za následek
interpersonální konflikt.
Jones a kol. (1998) poukázali také na nebezpečí neefektivní manažerské komunikace. Má
to svůj význam zejména z toho důvodu, že manažeři užívají komunikace jako významného
způsobu a prostředku plnění svých manažerských rolí a úkolů, a že okolo 85 % svého času
jsou vpojeni do nějakých forem komunikace. Manažeři jsou odpovědni nejen za efektivnost
své vlastní komunikace, ale také za efektivní komunikování jejich podřízených. Jestliže
členové organizace jsou neefektivními komunikujícími, trpí tím organizační výkon a hrozí
ztráta organizační efektivnosti a u podnikajících organizací také ztráta jejich konkurenční
přednosti.
Studium komunikování mezi nadřízenými a podřízenými, tj. mezi vyššími a níže
postavenými manažery i mezi manažery a výkonným personálem, je podle Khola (1982,
s.204) i našich vlastních zjištění, nejvýznamnějším přístupem k výzkumu řídicích vztahů
v organizaci a výzkumu organizace vůbec. V zájmu zajištění efektivní komunikace se
v organizacích a jim podobných účelovostních systémech člověk-stroj (man-machines
systems) studuje vedle významu a smyslu komunikovaných sdělení také topografie
komunikačních kanálů, uzlů a sítí (tj. studium toho, kdo s kým komunikuje, a jaké jsou
komunikační mantinely a bariéry) a zejména četnost komunikačních aktivit určité povahy,
přesnost a spolehlivost komunikace (zkreslování a redundantnost neboli přebytečnost
sdělovaných informací, šumy a rušení), rychlost komunikačního přenosu komunikačními
kanály a sítěmi s určitou konfigurací, efektivnost komunikace, úloha účastníků
komunikačního procesu a jejich vliv na komunikaci.
Úloha pokročilých komunikačních technologií při zrychlování sociální komunikace
V posledních desetiletích sehrávají významnou roli v mohutném, bezprecedentním urychlení
vnitroorganizační i vnější organizační komunikace soudobé pokročilé telekomunikační a informační
technologie (information and communication technologies, ICT) – přenosné osobní počítače, mobilní
telefony, televize, internet, databáze a různé jejich kombinace. Tyto technické prostředky a
technologie nejenom urychlují přenos informací, zpráv a znalostí, ale zároveň usnadňují jejich
kumulaci a dostupnost, a umožňují zvýšit informační a znalostní potenciál, mohutnost a pohotovost
svých uživatelů. Svou způsobilostí alternativně, velmi flexibilně a dynamicky uspořádávat a
pozměňovat informační uzly, kanály a sítě však zroveň také substituují, znejisťují a relativizují
obvyklou ustálenou komunikační strukturu organizací, čímž snižují její význam, a činí informační
toky méně kontrolovatelnými, a informace a znalosti dostupnějšími pro všechny zainteresované osoby.
Z uvedených technologickýcch vývojových posuvů, majících za následek ztrátu monopolu organizace
na kontrolu vnitroorganizačních i vnějších informačních toků, vyplývají pro management závažné
důsledky, týkající se zejména toho, jak zacházet s informacemi a znalostmi. Poznatky o tom jsou
v managementu především předmětem znalostního managementu (knowledge management, KM), ale
také organizačního zpravodajství a oblasti formování vztahů k veřejnosti (public relations, PR).
Součástí komplexního znalostního přístupu organizací není jen získávání, tvorba, cílená distribuce
znalostí, ale také jejích udržování, obnova, efektivní deponování a ochrana před ztrátou a zneužitím.
Z hlediska psychologického porozumění interpersonální komunikaci je důležité rozlišovat
nejen mezi obsahovou a pragmatickou stránkou komunikačních aktů. Je užitečné
kategorizovat komunikační akty také podle charakteru sdělení (zda se jedná o dotazování,
oznamování nebo přikazování), dále podle role jedince v komunikačním procesu (aktivní
nebo pasivní, tj. role sdělovatele nebo role příjemce sdělení), podle naléhavosti (urgentnosti,
priority), pregnantnosti (určitosti, výraznosti, výstižnosti), srozumitelnosti, volby jazykových
prostředků apod.
Ve svém analytickém přístupu ke komunikaci v organizacích, a zvláště v řídicích a
výkonných týmech a komplexních systémech třídy člověk-stroj, jsme rozlišili pro účely
sledování frekvence výskytu různých druhů sdělení několik kategorií komunikačních aktivit
(Mateiciuc 1981, in Hoskovec a Štikar 1986, s. 28), viz následující tabulka):
Kategorie komunikačních aktivit (Mateiciuc 1981)
Role pracovníka
v komunikačním
procesu
Druh komunikační aktivity
Dotazovací
Oznamovací
Přikazovací
Aktivní (sděluje)
Dotazuje se,
Vyžaduje informace
Oznamuje, informuje,
navrhuje
Přikazuje,
vyžaduje akci
Pasivní
(přijímá sdělení)
Je dotazován
Oznamuje se mu,
je informován,
je mu navrhováno
Je mu přikazováno
V organizacích lze identifikovat řadu bariér bránících efektivní komunikaci. Mnohé
komunikační bariéry se mohou vynořit v komunikačním prostředí. Některé z komunikačních
bariér však mají svůj původ v samotném sdělovateli, jiné naopak v příjemci sdělení. Na straně
sdělovatele mohou být komunikační bariéry zapříčiněny nejasným, nesrozumitelným nebo
nekompletním sdělením, anebo zprávou předanou nevhodným způsobem (prostředkem,
komunikačním médiem) a bez možnosti zpětnovazební korektury. Na straně příjemce sdělení
se může jednat o bariéry vyvolané havně nepozorností a nedostatkem úsilí o porozumění
významu sdělení. Oboustrannou komunikační bariéru – tj. bariéru na straně sdělovatele i
příjemce – může představovat také rozdílný znakový a jazykový systém, užívaný oběma
komunikujícími stanami a rovněž jejich odlišné hodnoty, záměry a priority, předsudky,
stereotypy, neochota k dorozumění.
K překonání komunikačních bariér a zvýšení efektivnosti interpersonální komunikace jsou
potřebné určité komunikační dovednosti (communication skills) jak u manažerů, tak u jejich
spolupracovníků a výkonného personálu organizace – členů pracovních skupin a týmů. Jones,
George a Hill (1998, s.485) uvádějí sedm kritických komunikačních dovedností manažerů
jakožto sdělovatelů zpráv:
• Sdělovat zprávy, které jsou jasné a kompletní.
• Kódovat zprávy v takových symbolech, které jsou srozumitelné jejich příjemcům.
Příkladem specializovaného jazyka, užívaného členy určitých pracovních skupin a týmů i
příslušníků určitých profesí a organizací, usnadňujícím komunikaci mezi nimi, avšak
srozumitelného výlučně nebo převážně pouze jim, je určitý žargon (tj. důvěrná odborná
mluva, hantýrka).
• Vybírat vhodné komunikační medium (prostředek či kanál) pro přenos zprávy.
• Vybírat takové medium, které příjemce sleduje.
• Vyhýbat se filtrování a informačnímu zkomolení (zkreslení, překroucení, distorsi).
Filtrováním se rozumí zadržování části vysílané zprávy, o níž si sdělovatelé mylně myslí,
že ji příjemce nepotřebuje, že ji nemá přijmut, anebo ji nebude chtít přijmout. Může se
objevit na všech úrovních organizace jak při vertikální, tak horizontální komunikaci.
Informační distorse znamená změnu významu zprávy předávané sekvenčně řetězcem
sdělovatelů a příjemců. Příkladem informační distorse jsou zkreslení zprávy podávané tzv.
„tichou poštou“, při tzv. „šeptandě“ nebo šíření klepů a pomluv. Některá zkreslení zpráv
mohou být náhodná (obvykle následkem chybného kódování a dekódování nebo
nedostatečné zpětné vazby), jiná jsou záměrná a promyšlená (mající charakter manipulace
s povědomím příjemců sdělení). Podmínkou eliminace filtrování a zvláště informačních
distorsí je navození vzájemné důvěry v rámci celé organizace.
• Zajistit aby byl do zprávy vbudován zpětnovazební „mechanismus“.
• Poskytovat přesnou informaci mající zajišťovat, aby se nešířily zavádějící neoficiální
řeči, zvěsti a šeptanda (rumor). Jedná se o neoficiální informace, které nejsou v zájmu
organizace a nemají identifikovatelný zdroj. Tento druh sdělení se šíří velkou rychlostí a
obvykle se týká takových témat, která jsou členy organizace pokládána za důležitá,
zajímavá a zábavná, nicméně mohou být zavádějící a poškozovat organizaci i jednotlivce,
jakmile jsou falešná, zlovolná a smyšlená.
Zmínění autoři (Jones a kol. 1998, s.488) dále uvádějí následující tři hlavní komunikační
dovednosti manažerů související s příjímáním sdělení:
•
Být pozorný, přestože vzhledem ke svým mnohonásobným rolím a četným úkolům
manažeři bývají často přetíženi a musejí myslet na několik věcí současně. Avšak k tomu,
aby manažeři byli efektivní, měli by vždy věnovat pozornost zprávám, které dostávají,
bez ohledu na to, nakolik jsou zaměstnáni.
•
Být dobrým naslouchatelem. K tomu je zapotřebí, aby se manažeři jakožto příjemci
sdělení: 1. zdrželi přerušování sdělovatele v průběhu předávání zprávy, aby sdělovatel
neztratil tok myšlenek a příjemce sdělení následkem toho nedošel k chybným závěrům,
založeným na nekompletní informaci; pozorné naslouchání druhému (bez skákání do
řeči) je také výrazem zdvořilosti a úcty k němu, a vylaďuje komunikační situaci
(nevyvolává u sdělovatele negativní emoce), 2. udržovali dobrý oční kontakt se
sdělovatelem, aby sdělovatel věděl, že mu příjemce sdělení naslouchá, 3. je užitečné, aby
po vyslechnutí zprávy položili otázky k vyjasnění nejasností a dvojznačností, 4. aby
parafrázovali a vlastními slovy zrekapitulovali ty body sdělení, které sdělovatelé
pokládají za důležité a/nebo složité, případně aby přišli s alternativními interpretacemi,
což představuje zpětnovazební komponentu, zvláště důležitou pro úspěšnou komunikaci.
Naslouchání druhým je velmi důležité zejména proto, že lidé obecně raději hovoří, než
aby naslouchali druhým. Být dovedným komunikátorem znamená být dobrým
naslouchatelem ať už v přímém rozhovoru tváří v tvář anebo při telefonování.
•
Být empatický (vcítivý). Příjemci sdělení jsou empatičtí tehdy, když dokážou pochopit,
jak se sdělovatel cítí, co prožívá a v jaké je osobní situaci, a když se snaží interpretovat
zprávu z hlediska sdělovatele.
Být efektivním sdělovatelem znamená také schopnost zvolit si přiměřený komunikační
prostředek (medium) pro určité sdělení, mající sloužit určitému účelu. Podle Jonese,
Georgeové a Hilla (1998, s.472) mají manažeři při volbě komunikačního prostředku k každém
jednotlivém případě přihlížet ke třem faktorům: 1. k potřebnému informačnímu dosahu, 2.
k času, nezbytnému na komunikování, a 3. k potřebě mít komunikaci doloženu písemným,
resp. elektronickým dokladem (záznamem) o tom, že zpráva byla odeslána a přijata.
Informační obsažností (bohatostí, information richness) se rozumí množství informace,
které může být přeneseno určitým komunikačním mediem, a také rozsah, v němž
komunikační medium umožňuje dosáhnout vzájemného porozumění mezi sdělovatelem a
příjemcem zpráv. Z hlediska informační obsažnosti lze seřadit způsoby komunikace
v jakémsi „spektru“, sahajícím od komunikace tváří v tvář, přes hovorovou elektronicky
přenášenou a zprostředkvávanlou komunikaci a psaná osobně adresná sdělení až po neosobní
psanou komunikaci.
Potenciálně nejobsažnějším způsobem komunikování je bezprostřední interpersonální
komunikace tváří v tvář (face-to-face communication). Komunikující osoby při ní nejsou
odkázány pouze na verbální (slovní) a znaková sdělení, nýbrž mohou využívat také sdělnosti
široké škály nonverbálních signálů a kódů (nonverbálních „jazyků“) a také symptomů
(příznaků) určitého chování, dějů a situací, pokud si je ovšem dokážou správně interpretovat.
Komunikace tváří v tvář zároveň skýtá oběma komunikujícícm stranám bezprostřední
„zpětnou vazbu“ a díky ní jim umožňuje rychlejší dorozumění. Předností komunikace tváří
v tvář se v manažerské praxi využívá například při řízení pochůzkou po pracovištích
(management by wandering around, viz Peters a Waterman 1982). Je to jedna z velmi
efektivních manažerských technik, založená na tom, že manažeři během svého procházení po
pracovištích hovoří se zaměstnanci převážně neformálně o pracovních úkolech a problémech,
čímž zároveň tak získávají bezprostřední poznatky o pracovní činnosti a jejích podmínkách.
Komunikační styl.
Způsob vyjadřování a mluvy jedince odráží nejen komunikační záměry a věcný obsah sdělení,
ale i některé jedincovy osobnostní rysy a vlastnosti (jako je jeho vnímavost, otevřenost,
sebevědomí, egoismus, narcismus, perfekcionismus aj.), i psychické stavy a nálady
(psychické napětí, nedočkavost, sebejistotu nebo nejistotu, váhání, opatrnost, pesimismus,
depresi, stres, apod.). Vyjadřování (mluva) a výraz jedince umožňují nejen jej identifikovat
jako osobnost, ale i profesně a sociálně zařadit.
Osobitý, individualizovaný způsob, jímž určitý jedinec komunikuje s druhými bývá nazýván
komunikačním stylem. Lze rozlišit řadu rozmanitých komunikačních stylů, a také stylů
mluvy (což je ovšem významově užší pojem, než pojem komunikační styl – viz Vybíral 2000,
s.90).
Zvláštní pozornost z hlediska managementu si zasluhuje typ, resp. styl komunikování
manažerů, posilující defenzivní postoje partnera“ versus manažerský styl komunikování
„posilující otevřenost postojů partnera“ (Gibb 1961, viz Khol 1982:206). V následující
tabulce je zachycen přehled o rysech obou těchto komunikačních stylů, převzatý od Khola
(1982:206).
Dva protichůdné komunikační styly manažerů (dle Gibba 1961)
Manažerský komunikační styl
zesilující defenzivní postoje
posilující otevřenost postojů
Hodnotící
Popisující
Orientované na ovládnutí druhého
Orientované na problém
Sociálně neutrální až chladné
Empatické (vcítivé)
Sebejisté
Nedogmatické
Nadřazující se
Nenadřazující se
Konstruované, vyumělkované
Spontánní
Nenaslouchavé *
Naslouchavé *
Poznámka: * Námi doplněná charakteristika komunikačního stylu (Mateiciuc 2002)
Uvedené dva protichůdné komunikační styly bychom mohli nazvat také dominačním nebo
opanovávcím komunikačním stylem versus suportivním (podpůrným) komunikačním
stylem. Pro prvý z těchto dvou protikladných stylů komunikace jsou příznačné komunikační
akty, zaměřené na hodnocení a ovládnutí druhého, sociálně neutrální (chladné, lhostejné),
příliš sebejisté, nadřazující se, spekulativní, rafinovaně konstruované a vyumělkované,
doprovázené neochotou vyslechnout druhého. Pro opačný, podpůrný styl komunikování
manažerů jsou naopak příznačné komunikační aktivity věcného, převážně popisného
charakteru, zaměřené spíše na problém a jeho deskripcvi, než na hodnocení. Podpůrný
komunikační styl je empatické povahy (tzn. komunikující dává najevo své vcítění se neboli
empatii do situace druhého), nedogmatické, nenadřazující se, spíše spontánní, provázené
nasloucháním druhému. Hypoteticky se dá očekávat významná pozitivní korelace mezi
podpůrným stylem komunikace a vedením zaměřeným na pracovníky, a na druhé straně mezi
dominačním stylem komunikace a vedením zaměřeným na úkol.
Do interpersonální komunikace se promítají také obecnější zákonitosti sociální interakce a
její rozmanitá povaha. Součástí komunikačního stylu v širokém smyslu slova je rovněž styl
či způsob mluvy včetně používaného repertoáru slov (slovíku) při mluvním projevu.
Psycholog Z. Vybíral (2000, s.91) zmiňuje řadu stylů mluvy. Některé z těchto stylů si
mluvčí v podstatě neuvědomuje (perfekcionistický, silový, sebeprosazující, uspěchaný styl
mluvy, styl usilující o akceptaci), jiné styly mluvy bývají záměrně voleny, jsou tedy vědomé
(patetický, obřadný, ironizující, výsměšný, vůdcovský styl). Vybíral poznamenává, že ze
záměrně užívaného stylu mluvy lze lépe usuzovat na méně stálé osobnostní charakteristiky a
záměry mluvčího, než z neuvědomovaného stylu mluvy.
Noetická a ontická mluva podle Blažka a Zavázala
B. Blažek a P. Zavázal (1982) poukázali kupříkladu na polaritu tzv. noetické a ontické mluvy.
Zatímco noetická mluva (z lat. noetika = nauka o zásadách a formách poznání) v rámci předávaného
sdělení zároveň vymezuje pojmy, jichž se sdělení týká a které jsou nezbytné pro porozumění,
pojmenovává věci a vystihuje podstatu sdělovaného, ontická mluva (od řec. TO ON = být, případně
ontický = týkající se jsoucna, neboli toho, co je) počítá s tím, že obě komunikující strany jsou
obeznámeny s podstatou věci i jejím kontextem, používají těchže pojmů, které tudíž není zapotřebí
definovat ani vysvětlovat. Sděluje úsporným způsobem pouze nastalé změny, odchylky, údaje o
vývoji.
4.3.4 Vedení a řízení lidí
Bezprostředním účelem manažerských zásahů (řídicích intervencí), zaměřených na
podřízené nižší manažery, resp. supervisory (tj. prvoliniové manažery, provádějící pracovní
dozor) a především na výkonný personál organizací, je efektivní řízení a vedení (leadership)
podřízených s ohledem na krátkodobé i dlouhodobé cíle organizace. Řízení a vedení lidí má
povahu interakce a zároveň komunikace mezi manažery a jejich podřízenými.
Ač vedení a řízení lidí jsou obecně pokládány za synergické a dolňující se složky intervenční
manažerské činnosti, v soudobé manažerské literatuře se mnohdy staví vedení lidí do
protikladu k jejich řízení. Proto je užitečné oba tyto druhy aktivit manažerů, zaměřených na
podřízené, podrobněji charakterizovat.
Řízení lidí spočívá ve vydávání příkazů, pokynů a instrukcí podřízeným pracovníkům,
týkajících se plnění jejich konkrétních pracovních úkolů a povinností, v koordinování a
slaďování jejich součinnosti zpravidla v rámci organizačních útvarů, pracovních skupin a
týmů, dále v průběžném sledování (supervizi) a kontrolování jejich činnosti a výkonů
(pracovních výsledků), a posléze v iniciování nápravných kroků s cílem odstranění
zjištěných odchylek. Účelem řízení lidí v organizacích je dosažení stanovených cílů – ať už
se jedná o cíle provozní nebo rozvojové.
Vedení je pokládáno za jednu z hlavních manažerských funkcí. Zároveň je nezastupitelným
druhem manažerské činností, podobně jako manažerské poznávání, plánování, rozhodování,
organizovní, koordinování nebo kontrolní činnost. Vedení je souborem manažerských
činností a opatření, jimiž manažeři iniciují, zaměřují a na delší dobu ovlivňují aktivity a
postoje druhých osob – jeho spolupracovníků, podřízených, výkonného personálu. Od těchto
osob se očekává, že budou svého vedoucího neboli lídra následovat. V managementu se
vedením zpravidla rozumí především vedení lidí – jednotlivců, pracovních skupin, týmů ale vedení se týk také větších celků – jednotlivých organizačních útvarů, organizací,
organizačních uskupení.
Jedna z velmi obecných definic říká, že vedení (leadership) je „organizováním skupin lidí
k dosahovní společných cílů“ (Locke a kol. 1991, in Wikipedia 2011). Podle Jonese a kol.
(1998) je vedení proces (přesněji soubor postupů), jímž manažeři vykonávají vliv na jiné lidi
tak, že je inspirují, motivují a usměrňují takovým způsobem, aby bylo dosaženo skupinových
a organizačních cílů. Vést lidi znamená cíleně na ně působit a ovlivňovat je tak, aby
dosahovali vytyčených cílů a přispívali tím k dosažení cílů organizace. Chápeme-li
management jako řízení činnosti lidí a organizovaných lidských skupin, jejichž
prostřednictvím organizace dospívá ke stanoveným cílům, musíme připustit, že podstatnou
měrou se na něm podílí právě vedení lidí.
Vedení lidí tedy spočívá – na rozdíl od bezprostředního řízení jejich pracovní činnosti při
plnění konkrétních pracovních úkolů – v jejich inspirování, získávání, ovlivňování ze strany
managementu, v jejich usměrňování a podněcování k tomu, aby plnili své pracovní
povinnosti a úkoly v souladu se stanovenými požadavky na kvalitu, výkonnost a
spolehlivost, efektivnost a hospodárnost, inovce, bezpečnost práce i ohleduplnost vůči
prostředí a sociálnímu okolí, a někdy dokonce i s ohledem na estetické aspekty, a s ohledem
na žádoucí postoje, pracovní chování a profesní růst a rozvoj. Účelem vedení je také
usměrňování zaměstnanců k žádoucím postojům a pracovnímu chování, odpovídajícímu
organizačním hodnotám, normám a kulturním vzorcům, a k jejich profesnímu a odbornému
rozvoji. Smyslem vedení zaměstnanců je de facto jejich příprava na to, aby mohli být
snadno a účinně řízeni (srov. Bláha, Mateiciuc, Kaňáková 2005).
Přes zdůrazněné rozdíly mezi účelem řízení a účelem vedení lidí nelze mezi oběma těmito
manažerskými aktivitami vést ostrou hranici. Obě tyto manažerské činnosti se nejen často
proplétají, ale mnohdy spolu splývají. Obou účelů – řízení i vedení lidí – manažeři mnohdy
dosahují týmiž postupy. Vedení bývá nicméně považováno za širší a extenzívnější činnost,
než je řízení lidí. Na rozdíl od řízení lidí, které mívá intenzívnější a direktivnější povahu a
soustřeďuje se na plnění konkrétních řídicích úloh, vedení lidí znamená poskytování orientace
a vytyčování směrů postupu, ukazování cesty, inspirování, podněcování, dávání příkladu
vlastním chováním, slaďování součinnosti jednotlivců i pracovních skupin. Uplatňovaný
způsob, resp. styl řízení může být zároveň pokládán za styl vedení.
Vzhledem k povaze manažerských aktivit, sloužících vedení lidí, lze vedení lidí pokládat za
jakousi manažerskou „hyperfunkci“, zahrnující mnohé aktivity, zmíněné výše – poznávání
druhých lidí, určitou formu interakce s nimi, komunikování, motivování spolupracovníků,
stylové komponenty, součinnost.
Vzhledem k tomu, že management je v podstatě zaměřen na zvládání organizačních úkolů a
dosahování organizačních cílů prostřednictvím druhých lidí – jejich zapojením a aktivní
účastí – efektivní vedení je stěžejní podmínkou manažerského úspěchu na všech úrovních
řízení organizací. Podřízení efektivních vedoucích bývají zpravidla vysoce motivovaní,
podávají vysoký výkon a bývají oddáni organizačnímu poslání. Efektivní vedení zvyšuje
schopnost organizace vyrovnávat se s náročnými výzvami, adresovanými současnému
managementu, včetně nutnosti vytvářet konkurenční přednost, posilovat etické chování a řídit
rozdílné spolupracovníky férovým a spravedlivým způsobem. Vedoucí usilující o dosažení
těchto cílů zvyšují šance organizace na úspěch.
Vedení lidí je mnohotvárný proces, představující „pozadí“ a širší rámec pro řízení a kontrolu
personálu. Efektivní vedení je podmínkou úspěchu prováděcích (operačních, vykonávacích)
aktivit. Manažerská procedura řízení a kontroly pracovníků spočívá ve:
• vydávání příkazů, pokynů a instrukcí, tj. v iniciování řídicích aktů, týkajících se plnění
pracovních povinností a konkrétních pracovních úkolů podřízených,
• v průběžném či opakovaném sledování (monitorování) a kontrolování jejich činnosti,
podávaného výkonu včetně množství a kvality práce, a podmínek, za nichž je práce
vykonávána, v kontrole plnění pracovních povinností a úkolů, tj. v supervizi a ve
vyhodnocování výsledků práce,
• v řídicím rozhodování o dalším postupu – o tom, co má výkonný personál dělat,
• v iniciování nápravných kroků, tzn. v korigování vykonávaných aktivit, v odstraňování
vznikajících nežádoucích odchylek a poruch, a v koordinaci (slaďování) činnosti
jednotlivců i pracovních skupin s cílem napravit nežádoucí stavy .
V souvislosti s převažujícím důrazem, kladeným v manažerské činnosti buďto na řízení nebo
vedení lidí, se v novější manažerské literatuře rozlišují manažeři (tj. manažeři v užším
smyslu) a lídři (z angl. leader = vedoucí, vůdce). Vykonávání role lídra neboli vedení (angl.
leadership) vyžaduje zapojení odlišných schopností, znalostí, dovedností a způsobilostí
(kompetencí) a kladení odlišných důrazů, než vykonávání role manažera v užším smyslu. Je
tudíž výrazně podmíněno osobností jedince, který vede druhé, své spolupracovníky. Někteří
manažeři preferují ve své řídicí činnosti prvou, jiní druhou orientaci. Spíše než vedoucími
nebo vůdci bývají dnes osoby plnící manažerskou funkci vedení nazýváni po anglickém vzoru
lídry. O vedoucí úloze manažerů, resp. lídrů v organizacích se hovoří jako o vedení. Termín
vůdcovství (z angl. leadership) se ovšem v českém organizačním prostředí v uvedeném
manažerském kontextu příliš neužívá – patrně pro svůj pejorativní nádech vyplývající
z nedávné historie.
Většina teoretiků managementu i praktikujících manažerů považuje vedení lidí za klíčovou
složku efektivního managementu. Spolupracovníci, následovníci a podřízení efektivních
lídrů bývají díky efektivnímu vedení obvykle vysoce motivováni, cítí se zavázáni organizaci,
v níž pracují, a snaží se podávat vysoký výkon. Naopak lidé, kteří jsou vedeni neefektivními
lídry, zpravidla nevyužívají všech svých schopností, bývají demotivováni a často jsou
v organizaci nespokojeni. Vedení je důležitým faktorem manažerského úspěchu na všech
úrovních organizačního řízení. Efektivní vedení lidí je předpokladem jejich snazšího řízení.
Jisté rozdíly lze spatřovat také mezi strategickým vedením, které se zpravidla týká
směřování celé organizace a je zaměřeno na dosahování jejích strategických cílů, taktickým
vedením, majícím za cíl úspěšné zvládnutí komplexnějších situací, potíží a překážek,
nastávajících při implementaci strategie, a operačním vedením, uplatňovaným průběžně při
realizaci výkonné činnosti.
Styl vedení a řízení
Je nepochybné, že jednotliví manažeři se mnohdy navzájem diametrálně odlišují v tom, jakým
způsobem vedou své spolupracovníky. Tento způsob bývá nazýván osobním stylem vedení.
Stylem vedení se rozumí osobitý způsob, uplatňovaný manažerem, resp. lídrem při jeho
působení na podřízené. Je to způsob, jakým manažer přistupuje k plnění základních
manažerských funkcí (plánování, organizování, vedení a kontrolování) a řídicích úkolů,
k řešení problémů a zvládání řídicích situací. Tento způsob bývá typický pro chování
manažera vůči jeho spolupracovníkům a podřízeným. Do manažerského stylu vedení a
řízení lidí se výrazně promítá osobnost manažera s jeho osobnostními vlastnostmi a rysy,
schopnostmi, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi, hodnotovými preferencemi a postoji,
s tím co bývá někdy s nadsázkou nazýváno „životní filosofií“.
Příklad úspěšného stylu vrcholového vedení
Jako příklad úspěšného stylu vedení bývá uváděn styl vedení, uplatňovaný Jackem Welshem,
někdejším presidentem (CEO, tj. Chief Executive Officer) společnosti General Electric. Tento styl
vedení se vyznačuje následujícími postupy (srov. Jones a kol. 1998):
•
•
•
•
podpora podřízených manažerů a jejich podněcování k přejímání odpovědnosti za výkon
jejich organizačních útvarů (divizí) – což je úkol, týkající se přímo funkce vedení,
delegování pravomoci (autority) na podřízené manažeryy – tj. organizační úkol,
dovolování podřízeným manažerům, aby sami vypracovávali strategie jejich útvarů – tj.
plánovací úkol,
periodické kontrolování výkonu podřízených manažerů s cílem zhodnotit jejich výkonnost – tj.
kontrolní úkol.
Problematika stylů vedení a řízení bývá tradičně pojednávána v rámci manažerských
metoda technik a rozvoje manažerských dovedností (viz např. Šuleř 1996, Bělohlávek 1996).
Klasické styly vedení
Styl vedení bývá odlišný jak u jednotlivých manažerů, tak také u manažerů, náležejících k
různým organizačním (podnikovým, firemním, institucionálním, korporačním) a národním
kulturám. Klasická teorie vedení zpravidla rozlišuje tři hlavní styly vedení, popsané K.
Lewinem, R. Lipittem a R. Whitem (1939) při jejich sociálně psychologickém výzkumu
skupinové dynamiky, uskutečňovaném na konci 30. let a ve 40. letech u kolektivů
mladistvých (srov. např. F. Bělohlávek 1996, s. 205):
•
autoritativní či autokratický styl – moc a rozhodování je při tomto stylu soustředěna
v rukou vedoucího, podřízeným manažerům a výkonnému personálu jsou přidělovány
přesně vymezené úkoly, komunikace je vertikální shora dolů a má nařizovací charakter;
výhodou je dosahování pravidelného a vysokého výkonu, nevýhodou nevyužití
individuální motivace a potlačení iniciativy lidí,
• demokratický, participativní styl – vedoucí deleguje značnou část své autority a
pravomocí na nižší manažery a výkonný personál, ponechává si však odpovědnost za
zásadní a konečná rozhodnutí, úkoly jsou vedeným pracovníkům přidělovány na základě
diskuse a skupinového rozhodování, vertikální komunikace probíhá oběma směry, zároveň
je uplatňována i horizontální komunikace; výhodou je osobní zaujetí lidí zúčastňujících se
rozhodování, nevýhodou časová ztráta způsobená participací většího počtu lidí na
rozhodování a hledání nejlepšího řešení a průběhem rozsáhlé komunikace,
• liberální styl (styl laissez-faire, tj. francouzsky „nechat dělat“, tedy „nechat věcem volný
průběh“) – vedoucí ponechává rozhodování na svých podřízených, převažuje zde
horizontální směr komunikace mezi lidmi; výhodou tohoto stylu bývá dostatek „prostoru“
pro řešení, nevýhodou případná bezradnost, tápání, malá mobilizace pracvního potenciálu
vedených a nedosahování žádoucího výsledku.
Vedle uvedených tří tradičně rozlišovaných stylů vedení se v novější odborné manažerské
literatuře objevily i některé další obecně rozšířené styly vedení, zasluhující si pozornost –
například:
• narcisistický styl (název tohoto stylu vedení lidí je odvozen od odborného termínu
„narcimus“; tento odborný termín z klinické psychologie označuje narcisistní poruchu
osobnosti, projevující se zahleděností do sebe). Narcisistický styl vedení se podle Ketse
de Vries, Maccobyho a Thomase vyznačuje sebestřednou zahleděností lídrů a
bezostyšným preferováním jejich osobních zájmů, nezřídka na úkor organizace a jejích
členů; manažeři uplatňující tento styl vedení jsou ochotni naslouchat druhým pouze
tehdy, když to odpovídá jejich zájmům, za své spolupracovníky si vybírají především
jedince, kteří k nim vzhlížejí s obdivem, a jimiž se necítí ohroženi; často také bývají pro
své okolí namísto moderátorem či absorbérem (tlumičem) stresu jeho generátorem a
amplifiérem (zesilovačem stresu),
• toxický styl (název tohoto stylu vedení lidí je odvozen od odborného termínu toxin
označujícího jedovatou látku; uvedené označení je užito samozřejmě v přeneseném
významu) – lídr odpovědný za skupinu, organizační útvar či celou organizaci při tomto
stylu vedení zhoršuje situaci řízené organizace, zužuje výběr jejích dalších možností
(alternativ), a také nadužívá svých vztahů k vedeným (leader-follower relationships).
Diference mezi stylem vedení jednotlivých manažerů, zapříčiněné kulturními rozdíly mezi
nimi – zvláště mezi jejich kulturním „pozadím“, představovaným zejména jejich národní
kulturou – jsou předmětem interkulturálního, multikulturálního a internacionálního
managementu (srov. I. Nový a kol. 1996, R.M. Hodgetts a F. Luthans 1997, Zadražilová
2004, Hřebíčková 2011, aj.). Tato oblast uplatňování managementu bývá definována jako
aplikace manažerských koncepcí, postupů a technik v multinacionálním, kulturně rozmanitém
prostředí.
Zmocňování a samořízení
Jak bylo uvedeno výše, klíčovým faktorem pro porozumění stylu vedení je moc. Moc bývá
definována jako schopnost působit na jednání a chování druhých. Přestože moc je pro
manažery lákavá, není všemocná.
Mnozí manažeři jsou si vědomi omezení čistě
mocenského, silového přístupu ke svým podřízeným, a jsou ochotni v zájmu
kvalifikovanějšího přístupu ke zvládání organizačních úkolů se o svoji moc podělit, resp.
vzdát se části své moci.
V současné době tak stále více manažerů začleňuje do své řídicí činnosti a do svého stylu
vedení manažerský přístup označený jako zmocňování (empowerment) nižších manažerů,
specialistů a výkonného personálu. Je to takový přístup k podřízeným, při němž jsou nižším
manažerům a výkonnému personálu postupovány pravomoci k rozhodování v určitých
oblastech činnosti organizace. Je tím ponecháván větší „protor“ pro jejich iniciativu a aktivitu.
Zejména se jedná o takové oblasti působnosti podřízených, jako je dosahování požadovaných
pracovních výsledků, zlepšování kvality produkce a snižování nákladů, a také o bezpečnost
práce.
I když se zmocňování se může jevit jako opak efektivního vedení, z několika následujících
důvodů naopak spíše přispívá k efektivnímu vedení:
• zvyšuje motivaci a angažovanost pracovníků a posiluje jejich souhlas s cíli organizace,
• zvyšuje schopnost manažerů plnit úkoly a dosahovat tak stanovených cílů tím, že pro ně
získává pomoc a podporu výkonného personálu,
• ponechává manažerům více času k tomu, aby se mohli soustředit na podstatnější a
naléhavější úkoly, a nemuseli věnovat značné množství svého času supervizním
činnostem.
Jedním z významných obecných cílů soudobého managementu je dosáhnout toho, aby u
všech manažerů i u řadových pracovníků (výkonného personálu) docházelo k jejich
přiměřenému samořízení, uskutečňovanému v zájmu dosažení strategických cílů organizace.
Pro účely zajištění efektivního vedení byla v teorii a metodologii managementu postupně
vypracována řada teoretických koncepcí a metodických postupů. Na počátku těchto snah je
přístup k vedení lidí, vycházející z teorie vlastností či rysů úspěšných vedoucích, následuje
behaviorální přístup, zabývající se chováním, resp. zaměřením lídrů při vedení, a posléze
teoretici a metodologové managementu dospěli k situačnímu přístupu a k některým dalším
postupům, uplatňovaným při vedení (např. transakční versus transformační vedení,
aktivizace tzv. substitutů vedení, aj.).
4.3.5 Rysový a behaviorální přístup k vedení
Vlastnosti a rysy úspěšných manažerů
Rysový model vedení neboli přístup k vedení založený na teorii vlastností a rysů (trait
theory) úspěšných lídrů má svůj počátek ve výzkumech manažerské úspěšnosti ve 30. letech
20. století. Tento přístup přetrval v různých podobých desítky let. Bryman (1992, viz
Bělohlávek 1996) stanovil tři skupiny určujících vlastností osob úspěšných ve vedoucí roli.
Jsou to jejich fyzické vlastnosti (fyzickou odolnost, vytrvalost), schopnosti a osobnostní
rysy (jako je dominance, přizpůsobivost, sebedůvěra, interpersonální citlivost, emocionální
kontrola).
Podobně inventáře osobních předpokladů k úspěšnému vedení lidí vypracovali i jiní teoretici.
Kirkpatrick a Locke (viz Bryman, cit.d.) uvedli ve svém výčtu takové příznačné vlastnosti a
rysy úspěšných vedoucích, jako je jejich sebeřízení, energie, ambice, vytrvalost, silné přání
vést, osobní čest a vnitřní integrita, sebedůvěra a emocionální stabilita, kognitivní schopnosti
včetně schopností zpracovávat a zvládat velké množství informací, a rovněž znalost oboru,
v němž působí. Stogdill (viz Kreitner a Kinicki 1989) zjistil podobné vlastnosti úspěšných
vedoucích – inteligenci, dominanci, sebedůvěru, vysokou úroveň energie a aktivity, znalosti
týkající se úkolu (Bělohlávek 1996).
Nejčastěji byly jako základní osobnostní charakteristiky, podmiňující efektivnost vedení,
identifikovány zejména inteligence, znalosti a zkušenosti, osobnostní dominance (tj.
převaha nad ostatními jedinci v jejich okolí), sebedůvěra, adaptabilita (přizpůsobivost),
vysoká životní energie, vytrvalost (persistence), odolnost vůči stresu, osobnostní integrita,
poctivost a vyzrálost, socioekonomický status, resp. společenské postavení (srov. Jones a
kol. 1998, Bass a Bass 2008). Avšak v manažerské praxi se ukázalo, že vztahy mezi těmito
vlastnostmi a rysy na jedné straně a efektivností vedení na druhé straně nejsou tak
jednoznačné, jak se zprvu jevily. Například Stogdill (1948) a Mann (1959) zjistili na základě
rešerše a komparace řady studií, že osoby, které jsou úspěšnými lídry v jedněch situacích,
nebývají nutně úspěšní jako v jiných situacích. Proto se další výzkumy vedení lidí zaměřily na
alternativní teorie vedení (viz např. heslo Leadership in Wikipedia 2011).
Vývoj alternativního pohledu na efektivní vedení lidí šel několikerým směrem – jednak se
zaměřil na to, co by měl manažer jakožto vůdčí osobnost dělat a jak by měl postupovat, aby
byl při vedení lidí efektivní – tedy na na jejich behaviorální charakteristiky, tj. účinné
způsoby chování a jednání vedoucích,– a jednak došlo k oživení rysové teorie (trait theory)
na základě uplatnění celostního osobnostního přístupu umožňujícího porovnávat vzorce
základních vlastností (atributů) lídrů (atribute pattern theory).
Behaviorální charakteristiky – orientace na lidi a na úkol při vedení lidí
Behaviorálními charakteristikami (od angl. behavior = chování) jsou míněny rysy chování
jedince (případně stylu jeho jednání), avšak nikoliv rysy jeho osobnosti – tedy nikoliv to, jaký
je, nýbrž to, co dělá. Nejčastěji diskutovanou stylovou polaritu jednání, resp. chování
manažerů při vedení lidí představuje osobnostně podmíněná manažerská orientace na lidi
(na vztahy) versus orientace na úkoly (na jejich strukturaci, tj. stanovování postupu při
jejich plnění, na výkon).
Na základě rozsáhlého výzkumu vůdčích osobností v USA, Německu a dalších zemích,
uskutečněného ve 40. a 50. letech 20. století, nalezli analytici z Ohio State University
(Fleishman a Harris 1962) dva následující základní rysy či faktory chování manažerů k jejich
podřízeným:
• ohleduplnost (consideration) – tzn. projevy důvěry, uznání a úcty vůči podřízeným a
péče o ně,
• iniciaci struktury činnosti, (initiating structure) – tj. takový způsob chování, při kterém
se manažeři snaží o to, aby stanovená práce byla vykonávána patřičným (žádoucím)
způsobem a na požadované úrovni, a aby organizace jako celek byla efektivní a eficientní.
Iniciace struktury činnosti podřízených pracovníků spočívá v následujících manažerksých
postupech :
•
•
•
•
•
v přidělování úkolů jednotlivcům a pracovním skupinám,
v dávání podřízeným najevo, co se od nich očekává,
ve vypracovávání plánů postupu a časových harmonogramů,
ve vyžadování toho, aby podřízení dodržovali pravidla a směrnice,
v motivování podřízených k dobré práci, jakožto práci, která by byla v souladu se
stanovenými postupy.
Oba zmíněné základní druhy či faktory chování při vedení lidí lze pokládat za nezávislé
dimenze chování vedoucích, které mohu nabývat různých hodnot nezávisle na sobě.
Konkrétní kombinace různých způsobů chování (A,B,C,D – představujících svého druhu
behaviorální systematiku či taxonomii) lze vyjádřit názorně pomocí následující čtyřpolní
tabulky, která ve zkratce představuje jeden z prvních behaviorálních modelů vedení (z angl.
behavior = chování):
INICIACE STRUKTURY
ČINNOSTI
OHLEDUPLNOST
K VEDENÝM
Nízká
Vysoká
Vysoká
A
B
Nízká
C
D
Podobné základní charakteristiky chování jako je ohleduplnost k vedeným lidem versus
iniciace struktury jejich činnosti byly nalezeny i při dalším zkoumání rozdílů mezi
chováním úspěšných a neúspěšných manažerů (lídrů). Např. v behaviorálním modelu vedení
lidí, vypracovaném na Michiganské universitě, identifikoval Kreitner a Kinicki (1989) jako
dvě základní nezávislé (ortogonální) dimenze chování lídrů chování soustředěné na
zaměstnance (employee-centered behaviors) versus chování soustředěné na práci (jobcentered behaviors). Efektivní vedoucí se podle F. Bělohlávka (1996) vyznačuje tím, že
stanovuje svým podřízeným náročné cíle, dává přednost uplatňování skupinových metod
řízení před individualizovanými metodami, a při řízení se zaměřuje spíše na pracovníky než
na úkoly.
Manažerská mřížka (Blake & Moultonová)
Velmi populárním při výkladu vedení se stal dvoudimenzionální model vedení, předložený R.
J. Blakem a J.S. Moultonovou (1964, 1987), nazvaný „manažerská mřížka“ (managerial
grid). Tento model navázal na pojetí dvojice ortogonálních behaviorálních rysů,
identifikovaných ve dvou zmíněných výzkumech (michiganském a ohijském).
Dvěma základními dimenzemi uvedeného modelu, majícího podobu tzv. „manažerské
mřížky“, jsou zájem o lidi (concern for people) a zájem o produkci (concern for
production). V rámci čtvercové tabulky – jakési „šachovnice“ s 9 x 9 očíslovanými poli,
vymezené dvěma uvedenými dimenzemi – je možno rozlišit několik typů či stylů vedení
(nejčastěji se zmiňuje typ či styl vedení 1,1, 1,9, 9,1, 5,5 a 9,9).
V organizační praxi se nicméně ukázalo, že podobně jako rysový model, resp. model
vlastností a rysů úspěšného lídra, ani behaviorální modely vedení nedokážou jednoznačně
vysvětlit efektivnost vedení. Zjistilo se, že ani určité konkrétní vlastnosti a rysy manažerů,
ani určité způsoby jejich chování ještě negarantují to, že manažeři se stanou efektivními
vůdčími osobnostmi ve všech situacích, vyžadujících účinné vedení.
Oživení teorie rysů a celostní přístup k žádoucím atributům lídrů
Pokročilý kvantitativní srovnávací výzkum osobnosti a efektivnosti lídrů v různých situacích
a při plnění různých řídicích úkolů, prováděný s využitím počítačové statistické metodologie
od 80. let, umožnil shrnout a vytěžit dřívější převážně kvalitativní výzkumné nálezy a vytvořit
komplexní, pregnantní a zároveň úsporný pohled na efektivnost vedení (viz Kenny a Zaccaro
1983, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011). V podstatě se ukázalo, že:
• lidé se stávají lídry (tzn. přijímají vůdčí roli) v různých situacích a při plnění rozmanitých
úkolů,
• existují signifikantní (významné) vztahy mezi efektivním vedením a takovými
individuálními osobnostními rysy lídrů, jako je inteligence, vpravení se (adjustment),
extraverse, svědomitost (conscientiousness), otevřenost zkušenostem (openess to
experience), obecná sebezdatnost (general self-efficacy). Definice a bližší vysvětlení
těchto osobnostních charakteristik podává psychologie osobnosti, případně manažerská
psychologie.
Slabiny soudobého pojetí teorie rysů efektivních lídrů
Na rozdíl od tradičního rysového přístupu k efektivnímu vedení lidí (tzn. teorie rysů osobnosti
efektivních lídrů) nebyl – přes jeho přetrvávající popularitu – ve fázi oživení tohoto přístupu vytvořen
jeho odpovídající konceptuální (teoretický) rámec. Zaccaro (2007, viz heslo Leadership in Wikipedia
2011) tuto situaci zhodnotil tak, že:
1. Teorie rysů se dosud soustřeďují pouze na malý soubor osobnostních atributů (tj. základních
vlastností či rysů), jako je pětice stěžejních osobnostních rysů, popisovaná jako „velká pětka“
(Big Five), a opomíjí poznávací schopnosti, motivy, hodnoty, sociální dovednosti, zkušenost a
dovednost řešit problémy.
2. Nepřihlíží se k celkovým vzorcům osobnostních rysů efektivních lídrů a k integraci většího počtu
atributů.
3. Nerozlišuje se mezi atributy vůdcovství, které jsou neovlivnitelné, a těmi, jež jsou spjaty se
situačními vlivy, jimiž jsou utvářeny.
4. Nepřihlíží se k tomu, jak stabilní atributy vůdcovství přispívají rozmanitosti chování nezbytné pro
efektivní vedení.
Pokud se jedná o prvou z uvedených výtek, adresovaných soudobému pojetí teorie rysů efektivního
vůdcovství, v našem pojetí manažerské psychologie (Mateiciuc 2002) je předloženo mnohem
komplexnější pojetí předpokladů manažerské způsobilosti a efektivnosti, než je pojetí, opírající se
pouze o zmíněný pětidimenzionální model osobnosti.
Celostní osobnostní přístup k vedení lidí spočívá v porovnávání vzorců základních
vlastností (atributů) úspěšných a málo úspěšných lídrů (atribute pattern theory). Na rozdíl od
tradičního rysového přístupu je tento přístup založen na teoretickém předpokladu, že vliv
individuálních charakteristik lídra na organizační výsledky je nejsrozumitelnější tehdy, když
je brán v úvahu nikoliv jen souhrn jeho individuálních osobnostních charakteristik, nýbrž jeho
osobnost jako integrovaný celek (integrated totality, viz Mumford a kol. 2000, Magnusson
1995, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011). Podstatné rozdíly jak v přijetí a osvojení role
lídra (tj. „vynoření se lídra“, z angl. leader emergence), tak v efektivnosti jeho vedení (leader
effectiveness) nejsou vysvětlitelné ani jeho jednotlivými osobními atributy, ani jejich
souhrnem, nýbrž porozuměním jeho osobnosti. Psycholog McClelland soudí, že efektivní
leadership vyžaduje „silnou osobnost s pozitivně rozvinutým egem“. Spíše než vzorec jeho
motivů sehrávají z hlediska úspěšného leadershipu nejpodstatnější roli takové klíčové
osobnostní rysy, jako je sebedůvěra (self-confidence) a vysoká úroveň sebeúcty (self-esteem).
Další vývoj teorie vedení a zdokonalování metod vedení začal směřovat ke složitejším
modelům vedení lidí – k uplatnění situačního, resp. kontingenčního přístupu k vedení lidí, tj.
k modelům, počítajícím se situační podmíněností úspěšného vedení, k transformačnímu
vedení, hledání zástupných forem vedení (tzv. substitutů vedení), přípdně dalším přístupům.
4.3.6 Kontingenční (situační) modely vedení
Kontingenční, resp. situační modely vedení berou v úvahu nejen vlastnosti a chování
vedoucího, ale také situaci či kontext, v němž vedení probíhá. Úspěšnost nebo neúspěšnost
manažera při vedení závisí při kontingenčním pojetí vedení na interakci mezi tím, jaký
manažer je (tzn. jaké jsou jeho osobnostní vlastnosti a rysy), tím, co dělá, a situací, v níž
působí (zasahuje, intervenuje).
Každá řídicí situace, v níž je určitý styl řízení uplatňován, se vyznačuje řadou charakteristik
(rysů), jako je její složitost, naléhavost, dynamika jejího vývoje nebo hodnoty, které jsou
v sázce. Jeden styl je například vhodný pro vedení manuelně pracujících výkonných dělníků,
jiný pro vedení operátorů obsluhujících a dálkově řídících technické systémy, jiný pro týmy
konstruktérů nebo vědců, jiný pro administrativní pracovníky a zase jiný pro příslušníky
záchranných sborů, ozbrojených složek nebo pro sportovce.
Jednoduchý kontingenční model vedení lidí (Hersey & Blanchard)
Jakýmsi přechodem od behaviorálních modelů vedení ke kontingenčním modelům vedení
je model situačního vedení koncipovaný P. Herseym a K. Blanchardem (1992). Autoři
tohoto modelu zavedli vedle dvou dimenzí, odpovídajících dvojí výše popsané behaviorální
orientaci manažerů při vedení lidí – podpůrnému chování (supportive behaviors) versus
direktivnímu, úkolově zaměřenému chování (task-oriented behaviors) – ještě třetí dimenzi,
jíž se stala vyzrálost vedeného personálu ve vztahu k plnění úkolů. Jak ukázal Bělohlávek
(1996, s. 215), tato vyzrálost může být dvojího druhu:
• pracovní zralost – daná dosaženou úrovní technických znalostí a získaných dovedností
(neboli úrovní kompetencí) personálu, potřebných ke splnění úkolu,
• tzv. „psychologická“ zralost – spočívající v připravenosti vedených osob přijmout
odpovědnost za splnění úkolu, tedy v jejich motivovanosti.
Vedoucí (manažer) má při uplatňování určitých metod vedení lidí postupovat tak, aby
postupně vedl své spolupracovníky a podřízené nejen k plnění daných úkolů – což je konečně
spíše záležitostí jejich řízení a kontroly (přikazování, instruování, supervize, korigování) – ale
také k jejich vyšší vyzrálosti. S ohledem na úroveň zralosti podřízených při určité proporci či
kombinaci podpůrného manažerského chování a direktivního (úkolově orientovaného)
manažerského chování, jsou pak v Herseyově-Blanchardově modelu doporučeny typické
obecné metody vedení, odpovídající určitému stylu vedení.
Následující Herseyova-Blanchardova tabulka znázorňuje schematicky stupně vyzrálosti
vedeného personálu (vyznačené číslicemi 1 až 4 v jednotlivých kvadrantech, resp. polích
čtyřpolní tabulky) a jim odpovídající doporučené typické metody vedení:
ÚKOLOVĚ ZAMĚŘENÉ CHOVÁNÍ
Nízce
Vysoce
3. stupeň:
Vysoce
PODPŮRNĚ
ZAMĚŘENÉ
CHOVÁNÍ
Vyšší stupeň zralosti
Mírně vyšší zralost
PODPOROVÁNÍ
KOUČOVÁNÍ
4. stupeň:
Nízce
2. stupeň:
1. stupeň:
Vysoká zralost
Nízký stupeň zralosti
DELEGOVÁNÍ
PŘIKAZOVÁNÍ
Doporučené obecné manažerské postupy při vedení lidí lze charakterizovat následovně:
•
Přikazování, uplatňované jako typický přístup k podřízeným na nejnižším stupni zralosti
vedených osob, znamená, že vedoucí se chová málo podpůrně a vysoce direktivně. Vede
své podřízené krok za krokem, přesně stanovuje, co a jak mají udělat, výsledky práce
průběžně koriguje a neponechává nic náhodě. Tato metoda vedení spjatá s důslednou
supervizí vyžaduje hodně času a trvalou pozornost vedoucího.
• Koučování, spočívající v úkolovém zaměření i individuální péči vedoucího o podřízené a
v řešení interpersonálních problémů. Je vhodnou metodou vedení při vyšším stupni
zralosti podřízených, to znamená tehdy, když si již osvojili potřebné pracovní dovednosti,
a kdy mezi nimi začíná docházet ke kompetenčním i jiným sporům, a kdy klesá jejich
pracovní morálka, jelikož jejich počáteční úsilí začíná narážet na určité potíže.
• Podporování podřízených se jeví jako účinná metoda vedení při ještě vyšším stupni jejich
zralosti, kdy je již možno omezit pozornost vedoucího věnovanou úkolovému chování i
řešení interpersonálních napětí a konfliktů, neboť lidé se již naučili řešit své konflikty
relativně samostatně bez zásahu vedoucího, a dokážou si v mnohém poradit sami.
• Delegování lze pokládat za účinnou metodu vedení při vysokém stupni zralosti
podřízených, kdy jsou již schopni zvládat samostatně jak své úkoly, tak i interpersonální
komunikaci, interakci a vztahy se spolupracovníky.
Komplexní situačně-kontingenční model vedení lidí (Fiedler)
Prvý důsledně situacionistický kontingenční model vedení vytvořil již v 50. letech F.E.
Fiedler. Efektivní vedení závisí podle tohoto modelu na charakteristikách stylu vedení
manažera a charakteristikách situace. Styl vedení je přitom pokládán za přetrvávající
charakteristiku jedince, která nemůže být libovolně měněna, neboť je těsně spjat osobnostními
charakteristikami manažera – tzn. s jeho temperamentem, dispozicemi, charakterovými rysy a
motivační strukturou (preferencemi, sklony).
Fiedlerův přístup k vedení vychází z předpokladu, že v zásadě se uplatňují dva základní styly
vedení lidí: styl vedení zaměřený na vztahy (relationship-oriented style) a styl vedení
zaměřený na úkoly (task-oriented style). Lídři orientovaní na vztahy se prvořadě věnují
rozvoji dobrých vztahů s podřízenými, a usilují o to, aby byli oblíbeni lidmi, které vedou.
Soustřeďují se na vysokou kvalitu těchto interpersonálních vztahů. Úkolově orientovaní lídři
se naopak prvořadě věnují tomu, aby jejich podřízení podávali požadovaný vysoký výkon.
Diagnostikování stylu vedení (Fiedler)
Ke posouzení, resp. měření stylu vedení jednotlivých manažerů Fiedler (1967) vyvinul posuzovací
techniku nazvanou „stupnice nejméně preferovaného spolupracovníka“. Pomocí šestnácti
osmibodových polárních posuzovacích stupnic lze touto technikou zjistit profil, charakterizující styl
vedení manažera. Tento profil lze umístit mezi následující póly zmíněných stupnic: příjemný –
nepříjemný, přátelský – nepřátelský, zavrhující – akceptující, užitečný – frustrující, lhostejný –
nadšený, napjatý – uvolněný, odtaživý – blízký, chladný – vřelý, spolupracující – nekooperativní,
podpůrný – nepřátelský, znuděný – zajímající se, haštěřivý – harmonický, sebejistý – váhavý,
efficientní – neúčinný, sklíčený – radostný, otevřený – kontrolující se.
Situační charakteristiky vypovídají o tom, nakolik je situace příznivá pro vedení. Ve
Fiedlerově modelu jsou zavedeny tři takové situační charakteristiky:
• Vztah mezi vedoucím a vedenými, tj. míra obliby vedoucího vedenými, a toho, nakolik
vedení členové organizace důvěřují svému vedoucímu, uznávají jeho autoritu a jsou
k němu loajální.
• Struktura daného úkolu, vyjadřující jasnost a srozumitelnost nebo naopak složitost,
nejednoznačnost a náročnost úkolu pro podřízené; je-li strukturovanost úkolu vysoká,
znamená to situaci příznivou pro vedení, kdežto v případě nízké strukturovanosti (nejasné
cíle) podřízení nemají jasno v tom, co a jak mají dělat, což činí situaci méně příznivou
z hlediska vedení.
• Poziční moc vedoucího, tzn. míra legitimní, odměňovací a donucovací moci vedoucího
(lídra), spojená s jeho pozicí v organizaci; čím vyšší je poziční moc, tím příznivější je
situace pro vedení.
Na základě kombinace uvedených situačních charakteristik (viz následující tabulka) Fiedler
dospěl k vymezení osmi stupňů náročnosti situace z hlediska vedení (tj. typů situací I až
VIII v následující tabulce):
SITUAČNÍ CHARAKTERISTIKY (dle Fiedlera)
Vztahy
vedoucí-vedený:
Dobré
Struktura úkolu:
Poziční moc
Typ situace
Vysoká
Silná
I
Slabá
II
Špatné
Nízká
Silná
III
Vysoká
Slabá
IV
Silná
V
Slabá
VI
Nízká
Silná
Slabá
VII
VIII
Styl vedení je podle Fiedlera přetrvávající charakteristikou odvozenou od osobnosti
manažera. Fiedler dospěl na základě svých studií k závěru, že:
•
lídři zaměření na vztahy jsou nejvíce efektivní v situacích méně příznivých pro vedení,
tj. situace typu IV, V, VI, VII
•
lídři zaměření na úkol bývají efektivnější v situacích velmi příznivých (typ I, II, III) a
nebo naopak velmi nepříznivých (typ VIII) z hlediska vedení .
Vroomova, Yettonova a Jagova taxonomie situací při vedení lidí
V. Vroom ve spolupráci s P. Yettonem (1973) a později s A. Jagem (198) vytvořili taxonomii
(systematiku) k popisu a klasifikaci situací při vedení lidí, a pak ji uplatnili v normativním
rozhodovacím modelu, v němž byly styly vedení přiřazeny situačním proměnným, čímž bylo
stanoveno, který postup se nejlépe hodí pro určité situace.
Teorie vedení cesta-cíl (House)
Další z přístupů k vedení lidí představil R. House (1971, 1996) v podobě své teorie cesta–
cíl (path-goal theory). Tato teorie vedení je založena na motivační teorii očekávání
(expectancy theory) V. Vrooma, tj. teorii motivace, počítající s očekáváními (expektancemi)
jako významným motivačním faktorem. Podle teorie cesta-cíl není prvořadý důraz kladen na
to, jaký styl vedení mají lídři zvolit, nýbrž na to, co mají dělat, aby účinně motivovali své
podřízené k aktivní účasti na dosahování skupinových a organizačních cílů. Výchozí
premisou Househo teorie je přesvědčení, že k tomu, aby lídři byli efektivní, musejí jednat tak,
aby jejich aktivity byly komplementem (tzn. doplňkem) chování podřízených.
Efektivní vedoucí motivují své podřízené k dosažení cílů trojím způsobem:
1. jasnou specifikací očekávaných výsledků, tj. stanovením výsledků, jichž má být
dosaženo na jednotlivých pracovních pozicích
2. odměňováním podřízených za vysoký pracovní výkon a dosažení vytyčených cílů
3. vysvětlováním způsobu – tedy cesty – vedoucího k dosažení vytyčených cílů.
Teorie vedení cesta-cíl v sobě obsahuje mnohé prvky shodné s těmi prvky, na nichž je
založena metoda řízení podle cílů. House identifikoval v rámci své teorie cesta-cíl čtyři
způsoby chování lídrů:
• Cílesměrné chování, zaměřené na dosahování úspěchu (achievement-oriented
behaviour),
• Direktivní (přikazovací) chování (directive behaviour),
• Participativní (účastnické) chování (participative behaviour) a
• Podpůrné chování (supportive behaviour).
Teorie cesta-cíl je svého druhu kontingenčním modelem vedení, neboť kroky a postupy,
které od manažerů vyžaduje, závisí na situačních proměnných – na povaze podřízených a na
druhu práce, kterou vykonávají. Teorie cesta-cíl zároveň nese rysy transakční teorie vedení,
která klade důraz na reciprocitu (tj. výměnný charakter) chování lídrů a jejich stoupenců či
následovníků .
Pro efektivní lídry vyplývají z Househo koncepce vedení „cesta-cíl“ tři zásady:
•
•
•
Lídři by měli stanovovat cíle a výsledky, jichž mají podřízení svou prací dosáhnout.
Měli by odměňovat podřízené za vysoký výkon a za dosažení stanovených cílů.
Měli by podřízeným ukazovat cesty k dosažení vytyčených cílů, odstraňovat překážky,
bránící vysokému výkonu, a zároveň by měli projevovat důvěru ve schopnosti svých
podřízených.
4.3.7 Alternativní přístupy k vedení
Substituty vedení
Aktuální otázkou vedení lidí v podmínkách soudobého „posttaylorovského manažerského
paradigmatu“, kdy mnozí výkonní pracovníci sami přebírají odpovědnost za své jednání,
(srov. Lipovetsky 1999), je otázka nezbytnosti vedení, jeho nadbytečnosti a eventuální
eliminace lídrů.
Odpovědí na tuto otázku bylo vytvoření modelu substitutů lídra (jeho náhradních způsobů,
leader substitutes model). Na základě tohoto modelu lze usoudit, za jakých podmínek je
vedení lidí de facto zbytečné vzhledem k tomu, že existují jeho plnohodnotné ekvivalenty –
substituty vedení – tj. náhradní způsoby, zástupná řešení, postupy nahrazující vedení.
Substituty vedení se rozumí faktory, které se mohou stát plnohodnotnými ekvivalenty lídra,
poněvadž uplatnění a působení těchto faktorů činí vedení de facto zbytečným. Členové
organizace mohou například za jistých okolností pracovat na vysoké výkonové a kreativní
úrovni, aniž by k dosažení výtečných výsledků potřebovali intervence svého manažera či
lídra. Ke svým činům, výkonům a výtvorům bývají svrchovaně vnitřně motivováni.
Substituty vedení se mohou stát:
• určité charakteristiky podřízených (zejména vysoká úroveň jejich dovedností,
schopností, zkušeností, znalostí, pracovní motivace)
• charakteristiky situace či kontextu (zajímavost práce, potěšení z ní, atraktivnost úkolu,
možnost spolupracovat a setkávat se s určitými osobami, situace, kdy odměnou je samo
vykonávání určité práce)
• taková manažersko-organizační řešení, jako je zmocnění podřízených (empowerment)
nebo zavedení sebeřídicích se týmů, resp. autonomně řízených týmů (self-managed
team)
Od substitutů vedení se očekává zvýšení organizační efektivnosti a eficience (účinnosti,
ekonomické efektivnosti, hospodárnosti) zejména proto, že nahrazení lídrů substituty vedení
poskytuje manažerům více času na to, aby se věnovali hledání nových způsobů zvyšování
manažerské a organizační efektivnosti.
Transakční versus transformační vedení (Burns)
V kapitolách učebnic managementu, pojednávajících o vedení lidí, bývá popisována ještě
jedna polarita, spjatá s rozlišením dvojího manažerského přístupu k vedení. Je jí Burnsovo
(1978) transakční (výměnné) versus transformační (na změny zaměřené) vedení.
Pro transakční vedení je charakteristický důraz na získání nějakých protihodnot za podaný
pracovní výkon. Transakční lídr motivuje své podřízené tím, že odměňuje jejich vysoký a
kvalitní výkon, a že uplatňuje takové manažerské zásahy, které jsou s to přimět podřízené
k takovému výkonu.
Transformační vedení je naopak vedení zaměřené na takové ovlivňování podřízených, aby
se měnili v souladu s tím, co od nich organizace vyžaduje – tzn. aby měnili své postoje,
rozvíjeli svůj osobní pracovní potenciál (schopnosti, znalosti, dovednosti) a vykazovali
požadovanou aktivitu. Transformační lídři uplatňují tři zásadní způsoby svého působení na
podřízené:
1. Vysvětlují svým podřízeným, jak je jejich práce důležitá pro organizaci, v níž pracují, a
jak je nezbytné, aby vykonávali svou práci co nejlépe a přispívali tím organizaci
k dosažení jejích cílů.
2. Dávají svým podřízeným najevo, jak je pro ně potřebný jejich osobní růst, rozvoj a
vzdělání.
3. Motivují své podřízené k práci pro dobro organizace jako celku, a nikoliv pouze pro
jejich osobní zisk.
Takto pojaté transformační působení vede zpravidla k tomu, že podřízení svým manažerům
důvěřují, že jsou vysoce motivováni k tomu, aby pracovali ve prospěch organizace, a že svou
angažovaností a účastí na organizačním dění napomáhají organizaci dosáhnout jejích cílů.
Transformační lídři bývají často charismatickými osobnostmi, tj. osobnostmi „obdařenými
něčím, co ti druzí nemají“. Bývají prozíraví a dokážou si poradit s problémy, s nimiž si druzí
nevědí rady. Chápou své úkoly, problémy a situace v širších věcných a časových
souvislostech. Mívají vizi budoucnosti, která bývá odlišná od současnosti (není setrva (není
setrvačná, rigidní), bývají touto vizí posedlí, odhodlaně a nadšeně ji prosazují a dokážou ji
srozumitelně a přesvědčivě sdělovat svým podřízeným. Stimulují je jak intelektuálně, tak
svým příkladem, angažují se při zvládání vývojových problémů a záležitostí.
Funkcionální teorie vedení (Hackman a Walton, McGrath)
Funkcionální teorie vedení a na ní založený funkcionální model vedení (Hackman a Walton
1986, Mc Grat. h 1962, Kozlowski a kol. 1996, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011) byly
vytvořeny s ohledem na přispívání specifického chování lídrů k efektivnosti organizace a
organizačních útvarů. U funckionálního modelu vedení je kladen důraz na to, že hlavní náplní
práce lídra je starat se o vše, co je nezbytné k uspokojení skupinových potřeb. Lídři pracují
dobře tehdy, když svým jednáním přispívají ke skupinové efektivnosti a soudržnosti (group
effectiveness and cohesion, viz Fleishman a kol. 1991, Hackman a Wageman 2005, Hackman
a Walton 1986).
I když funkcionální teorie managementu byla nejčastěji uplatněna při vedení týmů, lze ji
efektivně uplatnit také na širší problematiku organizačního vedení (Zaccaro, Rittman a Marks
2001). Podle funkcionální teorie vedení lídři při podporování organizační efektivnosti
vykonávají pět obecnějších funkcí: 1. Sledování prostředí, 2. Organizování činnosti
podřízených, 3. Výuka a koučování podřízených, 4. Motivování podřízených, 5. Aktivní
intervenování do práce skupiny.
V souvislosti s vykonáváním těchto funkcí se od lídrů očekává určité jejich chování. Podle
Fleishmana (1953) podřízení vnímají chování svých supervizorů a lídrů jako dvě známé
dichotomické behaviorální kategorie – buď jako ohleduplnost k podřízeným (consideration)
nebo jako iniciace struktury jejich činnosti (initiating structure). Ohleduplnost zahrnuje
chování lídrů zaměřené na posilování efektivních vztahů (projevování zájmu o podřízené,
podpůrné aktivity ve prospěch druhých). Iniciování struktury pracovní činnosti zahrnuje
činnosti lídrů, zaměřené na splnění úkolu (vyjasnění role, stanovení výkonových standardů,
vyžadování od podřízených, aby tyto održovali).
Delegování pravomocí a odpovědností
Vedení lidí v organizaci – v organizačních útvarech, pracovních skupinách a týmech – je
těsně spjato s delegováním pravomocí a odpovědností. Delegování znamená přenášení
pravomocí na podřízené, jejich zplnomocňování pověřováním určitými úkoly a posláním.
Delegování je velmi důležitým manažerským postupem, umožňujícím posilovat řídicí
aktivitu, účinně moderovat řídicí zátěž manažerů, angažovat členy organizace na pracovním
úsilí při lepším využívání jejich potenciálu a zvyšovat jejich připravenost na nové úkly.
V manažerské praxi byla identifikována řada důvodů, hovořících ve prospěch delegování
(odlehčení úkolové a pracovní zátěže manažerů, vtažení nižších manažerů a výkonného
personálu „do hry“ a jejich získání pro „společnou věc“, vytvření příležitosti k ověření
schopností a loajality podřízených), ale také bariér účinného delegování, vynořujících se jak
na straně manažerů (nedůvěra vůči podřízeným, pocit nezastupitelnosti, perfekcionismus,
přeceňování vlastních schopností, přesvědčení o tom, že druzí jsou méně schopní, než je on
sám, obava ze ztráty vlivu, riziko ztráty kompetentnosti a autority), tak na straně osob, na něž
mají být úkoly delegovány (práce navíc, pocit přílišného exploatování nadřízeným, nedostatek
prostředků a „pák“ potřebných ke splnění úkolu, obavy z nekompetentnosti a nedostačivosti).
Neoemergenční teorie (Oxfordská škola)
Jednou z alternativních teorií vedení je tzv. neoemergenční teorie vedení (neo-emergent
leadership theory), vypracovaná Oxfordskou školou vedení, zastávající stanovisko, že vedení
je tvořeno (vynořuje se, tzn. je emergentní) nikoliv během skutečného jednání samotného
lídra, nýbrž vlivem emergence (tj. objevením se) určitých informací. Řečeno jinými slovy,
základem vnímání někoho jako lídra je reprodukování určitých informaje reprodukování
určitých informací nebo vyprávění.
Emoční dimenze vedení
Vedení nemá jen racionální, ryze účelovostní povahu, garantující manažerskou efektivnost,
ale do značné míry je ovlivňováno také nekontrolovatelnými, iracionálně působícími
emocemi jak na straně lídrů, tak na straně vedených členů organizace. Vedení lidí jakožto
vykonávání role lídrů je proces, který je obtížený emocemi, a v němž se emoce proplétají
s procesem sociálního působení (George 2000, viz heslo Leadership in Wikipedia 2011).
Lídr navozuje situace a události, které jsou zdrojem pozitivních nebo negativních emocí
podřízených. Zejména nálada lídra má významné účinky na skupinu, kterou vede. Tyto
účinky lze popsat na třech úrovních výskytu emocí:
1. Na úrovni nálady jednotlivých členů skupiny. Členové skupin, vedených lídry
s pozitivní náladou, mívají lepší náladu než členové skupin vedených lídry se špatnou
náladou. Tento jev se vysvětluje jako jev tzv. emoční nákazy (emotional contagion).
Emoční nákaza nebo též nákaza určitou náladou (mood contagion) je pokládána za jeden
„psychických mechanismů“, jimiž charismatičtí lídři ovlivňují své stoupence a podřízené.
2. Na úrovni určitého afektivního ladění skupiny (group affective tone). Afektivní ladění
vyúsťuje v homogenní a konsistentní afektivní reakce členů skupiny. Skupinové afektivní
napětí je souhrnem (agregátem) nálad jednotlivých členů skupiny.
3. Na úrovni skupinových procesů jako je koordinace, vynakládané úsilí a úkolová
strategie. Projevený výraz nálady má vliv na to, jak členové skupiny myslí a jednají.
Když lidé prožívají a vyjadřují určité nálady, vysílejí tím signály ostatním. Lídři
signalizují záměry, cíle a postoje výrazem určitých nálad. Členové skupiny na tyto
signály reagují jak kognitivně, tak behaviorálně, tzn. jak na úrovni poznávní, tak chování.
Vzhledem k tomu, že postoje, chování a výkonnost členů organizce jsou podstatně
ovivňovány jejich emočními stavy, je pro lídry bytostně důležité z hlediska efektivního
vedení přihlížet k emočním reakcím podřízených. Efektivnosti vedení přispívá emoční
inteligence lídrů a jejich chápat a zvládat jak své vlastní nálady a emoce, tak nálady a emoce
druhých.
4.4 Motivace pracovníků
4.4.1 Osobnostní dynamika a pracovní a výkonová motivace
K hlubšímu porozumění lidskému prožívání, chování a pracovní aktivitě lidí v organizacích je
nutno analyzovat osobnost pracovníků. Při studiu a výkladu osobnosti se zpravidla rozlišuje:
a) Struktura osobnosti (její stavebnost, uspořádanost, ustrojení),
b) Osobnostní dynamiku (procesuálnost, silovost, hybnost),
Z obecné psychologie a psychologie osobnosti lze vyvodit, že struktura osobnosti jedince je
představována jeho osobnostními vlastnostmi a rysy (jeho psychofyzickou výbavou,
dispozicemi, potenciály, projevy a sklony), k nimž bývají přiřazovány jedincovy schopnosti,
temperamentové vlastnosti, charakterové (povahové) rysy a trvalejší rysy jeho motivační
struktury).
Dynamika osobnosti je v podstatě dvojího druhu – cyklická (kolísavá, oscilační,
nevývojová, rytmická, s návraty k výchozím stavům) a vývojová (od předcházejícího
vývojového stádia k následujícímu). Dynamika osobnosti znamená procesuálnost a
proměnlivost psychického života, prožívání aktivity a chování jedince, a také faktory, které
tuto proměnlivost zapříčiňují, které aktivizují, mobilizují a dynamizují lidskou aktivitu a úsilí.
Přestože významnou součástí dynamiky osobnosti jsou poznávací a emoční procesy,
nejčastěji bývá ztotožňována s motivačními procesy. Faktory, síly a procesy, zapříčiňující,
mobilizující, udržující a zaměřující lidskou aktivitu a chování bývají souhrnně označovány
pojmem motivace. Motivací lidského chtění a snažení, lidské činnosti, jednání a chování se
rozumí jak příčiny a důvody neboli motivy těchto aktivit, tak motivační procesy, probíhající
v organismu a psychice jedince, jimiž je lidské jednání aktivizováno (mobilizováno,
dynamizováno, energetizováno), zaměřováno určitým směrem a udržováno na určité úrovni
aktivace.
Motivaci lze pokládat za kombinaci přání jedince a jeho energie, zaměřené na dosažení
určitého cíle (Military Leadership 1993). Učení o motivaci se vztahuje na ty psychické a
fysiologické procesy, které činí srozumitelným chování jedince jak v obecných, tak ve
specifických situacích.
Dynamika osobnosti je výsledkem vzájemného působení vnějších podmínek existence
jedince (podnětů a vlivů skýtaných okolím, prostředím a situací, souvislostmi a okolnostmi,
vnímanými výzvami, příležitostmi, tlaky a hrozbami) a vnitřních psychických sil a
energetického potenciálu neboli motivovanosti jedince. Tyto vnitřní síly a potenciály
osobnosti jsou determinovány dvojím způsobem – biologicky a sociokulturně.
Dynamika osobnosti je dynamikou jejího vědomí a prožívání, sekvencí psychických stavů a
různých emočních ladění, kolísavou úrovní aktivace jedince, a – v závislosti na vnějších
podnětech – také dynamikou jeho psychické činnosti a psychomotorické aktivity. V rámci
obecné psychologie, jakož i na půdě dalších psychologických disciplin byla vypracována
rozsáhlá řada motivačních teorií (jejich popis viz např. Woodworth a Schlosberg 1960, Cofer
a Appley 1972, Homola 1972, Madsen 1972, 1979, Nakonečný 1998, Plháková 2003).
Motivace se stala natolik významným psychologickým fenoménem, že před nástupem
kognitivní psychologie v 60. letech 20. století většina učebnic psychologie pojednávala z větší
části hlavně o motivaci.
Pro nauku o managementu, psychologii práce a organizace i manažerskou psychologii
představuje teorie pracovní a výkonové motivace jedno ze stěžejních témat těchto disciplin,
neboť je úzce spjata jak s manažerskou aktivitou, tak s pracovní aktivizací výkonného
personálu organizací, jejímž účelem je dosažení organizačních cílů.
Z manažerského hlediska je lidská motivace významným faktorem především proto, že
vysvětluje, proč se lidé v organizaci chovají určitým způsobem, proč dělají to či ono, a proč
to dělají takovým nebo onakým způsobem. V teorii managementu i v manažerské psychologii
bývá motivace definována jako souhrn psychologických sil, determinujících směr (zaměření)
aktivity, jednání a chování členů organizace, úroveň jejich úsilí a úroveň jejich vytrvávání
v tomto úsilí přes nepřízeň podmínek a při překonávání překážek (srov. R. Kanfer 1990, in
Jones, Georgeová a Hill 1998, s. 373).
Vnitřní a vnější motivace
Motivace vyvěrá z dvojího zdroje – má své vnější a vnitřní příčiny. V této souvislosti se
rozlišuje vnitřně motivované chování (intrinsically motivated behavior) a vnějškově
motivované chování (extrinsically motivated behavior).
Vnitřně motivované chování a jednání je takové chování a jednání, které má cíl samo
v sobě. Zdrojem motivace je v takovém případě sama činnost, kterou jedinec vykonává, a
jedincova satisfakce a radost vyvolaná prováděním této činnosti a jejími výsledky. Vnitřními
neboli endogenními příčinami motivovaného chování jsou pudy, pohnutky, spouštěcí
mechanismy instinktů, a také složky motivační struktury jedince – jeho potřeby, hodnoty,
tužby a motivy, sklony, zájmy, postoje, i obavy.
Vnitřní motivovanost jedince je úzce svázána s jeho individualitou – schopnostmi, nadáním,
osobnostními vlastnostmi a rysy, znalostmi, dovednostmi, životními zkušenostmi a plány, se
strukturou jeho motivů. Motivační struktura, přiřazovaná obvykle ke struktuře osobnosti, se
projevuje v podobě stálejších vzorců chování a jednání jedince v určitých situacích. Tato
struktura je tvořena motivy (mezi nimiž bývají nejčastěji uváděny potřeby a zájmy), dále
hodnotami, ideály, postoji a přesvědčeními, a také motivačními vlastnostmi (motivačními
dispozicemi, sklony, behaviorálními tendencemi) jedince, jež jsou součástí struktury jeho
osobnosti.
Motivem se pro člověka stává také přijatý (osvojený) cíl jeho jednání (tzv. cíl-motiv, viz
Leonťjev 1975).
Vnitřní motivovanost manažerů
Potřeba silné vnitřní motivovanost (intrinsic motivation) je příznačná pro mnohé činnosti a profese.
Patří k nim například také činnosti a profese vykonávané symbolickými analytiky, včetně různých
specialistů a manažerů (srov. Reich 1996). Vnitřní motivovanost je jednou z nezbytných podmínek
tvůrčí činnosti.
Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 373) soudí, že zajímavá práce, která představuje výzvu pro jejího
vykonavatele, a která se vyznačuje vysokou úrovní takových charakteristik, jaké jsou zahrnuty do
Hackmanova a Oldhamova (1980) modelu charakteristik pracovního místa (job characteristic
model) – široká varieta potřebných dovedností, identifikace pracovníka s úkolem, významnost úkolu,
autonomie a přítomnost zpětné vazby – je mnohem více spjata s vnitřní motivovaností, než nudná a
jednotvárná práce, příliš namáhavá a stresující nebo práce, a práce vyžadující pouze malé schopnosti
a dovednosti jedince.
Mnozí vnitřně motivovaní manažeři vyvozují své výkony a úspěchy z představy o tom, že tímto
způsobem napomáhají svým organizacím získat konkurenční výhodu a dosáhnout jejich cílů.
Vnějškově motivované chování a jednání je chováním a jednáním, zaměřeným na dosažení
materiální nebo sociální odměny anebo na vyhnutí se trestu. Zdrojem vnějkové motivace
(extrinsic motivation) u tohoto druhu aktivity jsou očekávané důsledky jedincova chování a
jednání, nikoliv však toto chování a jednání samo o sobě (srov. Jones, George a Hill 1998, s.
374). Vnějšími (exogenními) příčinami motivovaného chování jsou podněty (stimuly), výzvy
a pobídky (incentivy).
Z dosavadního výkladu vyplývá, že lidé jsou motivováni ke svým aktivitám buď převážně
vnitřními motivy, nebo převážně vnějškově, anebo oběma způsoby současně – niterně i
vnějškově. K určitým aktivitám bývají někteří jedinci motivováni spíše niterně, kdežto jiní
převážně vnějšími podněty, výzvami a pobídkami.
Motivační působení manažerů
Bez ohledu na převahu těch či oněch motivů jsou lidé motivování k práci v organizaci a
k podávání určitého pracovního výkonu tím, že jsou přesvědčeni, že jim tato práce a
tento výkon něco přinese, tedy proto, aby něco získali. Jejich výsledným ziskem je to, co
jim jejich zaměstnání v organizaci přináší. Některé z těchto očekávaných či chtěných přínosů
pro pracovníky – takové, jako je autonomie, odpovědnost, pocit splnění úkolu, potěšení
z vykonávání zajímavé nebo zábavné práce, uspokojení osobních ambicí a aspirací, což vše
jsou přínosy jež mají povahu psychické satisfakce – motivují aktivitu pracovníků vnitřně.
Jiné očekávané přínosy – jako je odměna za práci, bezpečnost práce, jistota v zaměstnání,
zaměstnanecké výhody (benefity) nebo dovolená – mají charakter vnějších podnětů (stimulů)
a odměn, vyvolávajících u lidí vnějškově motivované aktivity.
Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 374) organizace najímají lidi (pracovní sílu,
pracovníky, zaměstnance, personál) proto, aby od nich získaly „vstupy“ (inputs), tj. přínosy
či příspěvky, které jsou pro ně důležité – čas lidí věnovaný práci pro organizaci, jejich
vynakládené úsilí, vzdělání, zkušenosti, dovednosti, znalosti, a také reálné pracovní chování a
aktivita. Tyto tzv. „vstupy“ jsou pro organizace nezbytné k tomu, aby mohly dosáhnout
svých cílů.
Vzhledem k tomu, že organizace dosahují svých cílů prostřednictvím svých členů, jedním
z nejdůležitějších a stálých úkolů manažerů je dosáhnout toho, aby členové organizace dostali
od organizace to, co jim organizace může nabídnout jako protihodnotu za jejich hodnotný
příspěvek organizaci, a oč zároveň mají zájem. Jedním ze stěžejních úkolů manažerů při
realizaci manažerských zásahů je využívání zmíněných přínosů (outcomes) k tomu, aby
motivovali personál organizace k práci pro organizaci, a aby si tím zároveň přivodili
organoizaci její užitek a prospěch (benefit).
Uvedení autoři (Jones a kol., 1998, s. 375) znázornili vztahy mezi zaměstnaneckými a
organizačními cíli následující tabulkou, kterou nazvali „motivační rovnicí“. Tabulka
podává v levém slupci obecný výčet vkladů a příspěvků členů organizace (tzv. organizačních
„vstupů“) k organizačnímu úsilí, dále (v prostředním sloupci) specifikuje obecné cíle jejich
pracovního výkonu, a posléze (v pravém sloupci) ukazuje potenciální přínosy (benefity),
odměny a užitky (efekty) členů organizace, získané vykonáváním práce a plynoucí
z vynakládání jejich pracovního úsilí.
Slovní vyjádení tzv. „motivační rovnice“ (dle Jonese, Georgeové a Hilla 1998)
Vklady a příspěvky
(tj. „vstupy“)
členů organizace
Čas
Úsilí
Vzdělání
Zkušenost
Dovednosti
Znalosti
Pracovní chování
Pracovní výkon
Příspěvek k organizační
eficienci, organizační
efektivnosti a dosahování
organizačních cílů
Přínosy (benefity), odměny a
užitky (efekty) členů organizace
Odměna za práci (výplata, mzda, plat)
Bezpečnost práce
Volný čas (a dovolená)
Pracovní spokojenost
Autonomie
Odpovědnost
Pocit splnění úkolu
Potěšení z vykonávání zajímavé práce
Většina motivačních teorií, či přesněji teorií pracovní motivace, se zaměřuje na některé
z aspektů uvedené „motivační rovnice“. Podle F. Luthanse (1992, viz Štikar, Rymeš, Riegel a
Hoskovec 2003, s.102) lze většinu teorií motivace, zaměřených na pracovní chování, rozčlenit
do dvou skupin – na:
• teorie vysvětlující, co člověka motivuje k práci – tyto motivační teorie se vyznačují
jednouchou konstrukcí a srozumitelností – vysvětlují, co člověka motivuje k práci, a které
vnější faktory přispívají k pracovní výkonnost a spokojenosti pracovníků,
• teorie vysvětlující, jak je pracovní motivace vyvolávána – tyto motivační teorie se
zaměřují na motivační procesy a vazby mezi jednotlivými činiteli, podílejícími se na
vzniku pracovní motivace.
V odborné manažerské a psychologické literatuře (Khol 1982, Jones, George a Hill 1998,
Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003 aj.) se obvykle rozlišují následující motivační teorie:
Teorie potřeb (needs theories)
Teorie očekávání (expectancy theories)
Teorie spravedlnosti (equity theories)
Teorie stanovení cílů (goal-setting theories)
Teorie učení (learning theories)
4.4.2 Motivační teorie potřeb
Teoriemi potřeb jsou míněny motivační teorie, vysvětlující co lidi motivuje k práci,
k výkonnosti a k plnění přijatých povinností a závazků. Teorie potřeb jsou založeny na
předpokladu, že lidé jsou motivováni k dosažení takových výsledků své práce, které jim
umožní uspokojit jejich potřeby, ať už v průběhu této činnosti nebo po jejím ukončení. Pro
manažery motivující své podřízené k tomu, aby svým osobním nasazením, pracovním úsilím
a vysokou úrovní pracovní výkonnosti významně přispívali k dosažení organizačních cílů, je
nezbytné, aby stanovili, které potřeby jejich podřízených mají být uspokojovány.
Jednotlivé motivační teorie potřeb se odlišují hlavně tím, které z lidských potřeb pokládají za
závažné, a jaký je „mechanismus“ jejich motivačního působení. Mezi nejznámějšími
motivačními teoriemi potřeb, uplatňovanými v managementu, bývají uváděny následující
teorie – Maslowova hierarchická teorie potřeb, Alderferova teorie potřeb, Herzbergova
dvoufaktorová teorie motivace, McClellandova triadická teorie potřeb.
Maslowova hierarchická teorie potřeb
Podstatou víceúrovňové neboli hierarchické teorie potřeb, vypracované americkým
humanistickým psychologem A. Maslowem (1954), je navrstvení pěti tříd potřeb od
nejnižších a nejnaléhavějších fysiologických potřeb, přes potřeby bezpečí, potřeby
přináležitosti, potřeby kompetentnosti a uznání, až po nejvyšší potřeby sebeaktualizace.
Maslow předpokládal, že vyšší potřeby se u lidí začínají aktualizovat a naléhat na své
uspokojení teprve poté, když jsou uspokojeny jejich potřeby nižší úrovně. Jak však doložili
Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 379), tato zákonitost aktualizace potřeb se experimentálně
potvrdila pouze zčásti. Mezi lidmi jsou totiž značné interindividuální a interkulturální rozdíly,
pokud se jedná o ty jejich potřeby, které chtějí uspokojovat prostřednictvím své práce. U
osob s vyšší životní úrovní a vyšší kulturní vyspělostí hrají zpravidla důležitější roli potřeby
uznání, spjaté s osobním růstem a dosahováním náročnějších cílů, a potřeby seberealizace, na
rozdíl od osob s nižší životní úrovní. Také z interkultutálních srovnávacích výzkumů
vyplynulo, že Maslowova hierarchická teorie potřeb nemá univerzální platnost, nýbrž
vystihuje nejspíše motivační působení potřeb „bílých anglosaských protestantů“ (white anglosaxon protestants, WASP), z jejichž motivačních procesů byla koneckonců vyvozena.
Alderferova teorie potřeb
Motivační teorie C. Alderfera (1969), vypracovaná v návaznosti na Maslowovu hierarchickou
teorii potřeb, pracuje se třemi vrstvami potřeb:
– s existenčními potřebami (existence needs), mezi něž jsou zahrnovány základní
fyziologické (biologické, organismické) potřeby a potřeby bezpečí (uspokojovatelné
prostřednictvím zajištění bezpečnosti práce, odměny za práci, a sociálními jistotami),
– s potřebami vztahů (relatedness needs), jež mohou být uspokojovány kvalitní interakcí
s druhými lidmi, sdílením společných myšlenek a pocitů s nimi, emocionální podporou,
obousměrnou komunikací, projevovaným respektem a úctou spolupracovníků a blízkých,
jedincem uznávaných osob,
– s potřebami růstu (growth needs), tj. ´potřebami seberozvoje a kreativního,
produktivního sebeuplatňování.
S ohledem na anglické názvy uvedených tří tříd potřeb – existence, relatedness a growth –
dostala Alderferova motivační teorie název ERG. Alderfer (1972) dospěl k závěru, že jakmile
lidé nemohou uspokojovat své potřeby na určité úrovni a jsou tím frustrováni, soustředí se
více na uspokojování potřeb jiné úrovně uvedené hierarchie. Uspokojení potřeb nižší úrovně
však ještě nutně neznamená, že jedinec musí začít uspokojovat potřeby vyšší úrovně. Jedinec
může být mimoto současně motivován potřebami různých úrovní.
Ač ani platnost Alderferovy motivační teorie nebyla zcela prokázána (podobně jako platnost
Maaslowovy motivační teorie), pro manažery z ní vyplývá podle Jonese, Georgeové a Hilla
(1998, s.380) podobné poselství, jako z Maslowovy teorie – měli by mít zjištěno, které
potřeby budou chtít jejich podřízení v práci uspokojovat, a zajistit, aby efekt jejich práce byl
pro ně takový, aby uspokojili své potřeby tím, že se budou chovat způsobem slučitelným
s danou organizační kulturou, a že budou podávat určitý výkon a napomáhat tak organizaci v
dosahování jejích cílů.
Herzbergova dvoufaktorová teorie motivace
Americký psycholog F. Herzberg (1966) se ve své dvoufaktorové motivační teorii soustředil
na dva specifické okruhy potřeb a jim odpovídající odlišné způsoby jejich uspokojování:
• Motivační potřeby. Tyto potřeby jsou uspokojovány takovými přínosy práce pro
pracovníka, které podněcují vysokou úroveň jeho pracovní motivace a výkonnosti a
zároveň vedou k jeho vyšší spokojenosti s prací. To znamená, že jsou uspokojovány
motivačně závažnými podněty, resp. faktory, nazývanými motivátory (jako je
atraktivnost práce nebo pracovní kolektiv, k němuž má daný jedinec pozitivní vztah),
• Tzv. „hygienické“ potřeby. Tyto potřeby jsou uspokojovány těmi přínosy práce pro
pracovníka, které spočívají v ochraně lidi před nespokojeností. Tato ochrana je
zajišťována tzv. „hygienickými“ faktory (jako je zejména přijatelný charakter práce,
snesitelné pracovní podmínky, pracovní prostředí a ergonomická úroveň pracovních
prostředků).
Motivační potřeby, spjaté s povahou samotné práce a její atraktivnosti, jsou uspokojovány
takovými přínosy pro pracovníky, jako je zajímavost jejich práce, autonomie, odpovědnost,
umožnění růstu a odborného rozvoje, pocit vykonání určité práce, zážitek úspěšnosti (tj.
motivátory). Podmínkou vysoké motivovanosti pracovníků je uspokojení těchto potřeb.
„Hygienické“ potřeby se týkají především fyzického a psychologického kontextu, v němž je
práce vykonávána. Bývají uspokojovány takovými takovými faktory, jako jsou příjemné a
komfortní pracovní podmínky, pracovní pohoda, určitá úroveň odměňování, bezpečnost
práce, vybavenost ochrannými prostředky a bezpečnostními pomůckami, dobré vztahy se
spolupracovníky, efektivní řízení.
Pokud se jedná o odměňování, odměna za práci působí do určité úrovně jako „hygienický
faktor“, a teprve od určité úrovně začíná působit jako motivační faktor. Hranice mezi
oběma účinky odměny za práci je interindividuálně i intraindividuálně odlišná. Podobně je
tomu také s takovými faktory, jako jsou interpersonální vztahy se spolupracovníky, benefity
nebo úroveň technického vybavení. Zatímco motivační účinek hygienických faktorů se rychle
„opotřebovává“ a vyprchává (zejména s tím, jak si jedinec přivyká na jejich působení, neboli
s habituací), motivační síla motivátorů bývá pokládána za nevyčerpatelnou (Štikar a kol.
2003, s. 103).
Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998:301) ani Herzbergova dvoufaktorová motivační teorie
(motivator-hygiene theory) při jejím výzkumném ověřování obstála pouze zčásti. Nicméně
přispěla k porozumění pracovní motivaci ve dvou směrech:
– jednak obrátila pozornost manažerů a badatelů, zabývajících se pracovní motivací, na
odlišnost vnitřní motivace (intrinsic motivation), spjaté s motivačními potřebami a
vnějškové motivace (extrinsic motivation), spjaté s „hygienickými“ potřebami,
– jednak přispěla k rozšíření poznatků manažerů i výzkumníků o tom, jak by měly být
navrhovány a modifikovány (redesigned) jednotlivé pracovní pozice s ohledem na to, aby
práce na nich byla co nejvíce vnitřně motivována.
McClellandova triáda potřeb
K motivačním teoriím potřeb lze přiřadit také trojici potřeb, převzatých psychologem D.
McClellandem (1978) z rozsáhlejšího Mowrerova inventáře potřeb. McClelland ji aplikoval
na motivaci manažerů. Prezentoval ji jako trojici významných osobnostních motivačních rysů
manažerů:
–
potřebu dosahování výsledků, tj. potřebu úspěchu (need for achievement),
–
potřebu oblibenosti (need for affiliation),
–
potřebu moci (need for power).
4.4.3 Motivační teorie očekávání
Následující třídy motivačních teorií zaměřených na pracovní proces – Vroomova teorie
očekávání, Porterova a Lawlerova teorie očekávání, Adamsova teorie spravedlnosti, Lockeho
a Lathamova teorie stanovování cílů – jsou spíše teoriemi vysvětlujícími, jak je pracovní
motivace vyvolávána a ovlivňována.
Vroomova teorie očekávání
Teorie očekávání neboli expektance (expectancy theory) byla formulována V.H. Vroomem
v 60. letech. Tato teorie tvrdí, že pracovní motivace pracovníků bude vysoká tehdy, když
nabudou přesvědčení, že vysoká úroveň jejich vynaloženého úsilí povede k vysokému
výkonu, a ten bude mít za následek získání žádoucích kompensací a výhod.
Základní tezí expektanční teorie je teze říkající, že síla motivu k provádění určité činnosti je
dána jednak hodnotou a přitažlivostí cíle a jednak očekáváním dosažení cíle. Čím bude cíl
pro pracovníka hodnotnější a přitažlivější, tím vyšší úsilí pracovník vynaloží na jeho
dosažení. Tedy zkráceně:
Motivace (vynakládané úsilí) = očekávání (expektance) x hodnota cíle (valence)
Expektanční teorie pracují se třemi faktory pracovní motivace – očekáváním pracovníka,
tzv. instrumentalitou jeho výkonu a valencí (hodnotou) očekávaného přínosu pracovního
úsilí.
Expektancí (očekáváním) se rozumí přesvědčení jedince o tom, nakolik jeho úsilí (vklad,
vstup) vyústí v určitou úroveň výkonu. Expektance tedy vyjadřuje to, nakolik jedinec vnímá
vztah mezi vynakládaným úsilím a výkonem. Instrumentalita znamená přesvědčení jedince
o tom, nakolik jeho výkon na určité úrovni vyústí v dosažení přínosu pro něj – odměny,
zvýšení bezpečnosti práce, přidělení zajímavé práce, bonusů, pocitu dosažení určitých
hodnotných výsledků. Valence vyjadřuje to, jakou hodnotu má pro pracovníka určitý přínos
jakožto cíl jeho snažení a práce.
Vroomova expektanční teorie motivace je podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 375)
jednou z nejznámějších teorií pracovní motivace, především z toho důvodu, že bere v úvahu
všechny tři složky výše zmíněné „motivační rovnice“ – příspěvky (vstupy, vklady)
pracovníků, jejich výkon i užitky, které z toho mají. Podle expektanční teorie pracovní
motivace vysoká úroveň pracovní motivace pramení z vysoké úrovně pracovníkova očekávání
a z instrumentality a valence cíle. Jestliže je některý z těchto faktorů na nízké úrovni, také
motivace pracovníka je nízká.
Porterova a Lawlerova teorie očekávání
L.W. Porter a E.E. Lawler vycházejí, podobně jako Vroom, ve své motivační teorii
očekávání z premisy, že hodnota cíle nebo odměny a subjektivně chápaná pravděpodobnost
dosažení cíle vedou k vynaložení určitého úsilí. Podaný výkon však nezávisí pouze na tomto
úsilí, ale také na schopnostech pracovníka a na tom, jak pojímá svoji profesní roli. Výsledná
spokojenost pracovníka je závislá nejen na odměně obdržené za výkon, ale také na vnímání
této odměny jako vskutku spravedlivé a na vedlejších odměnách.
Podle Luthanse 1992 (viz Štikar, Rymeš, Riegel a Hoskovec 2003, s. 105) lze tuto teorii
vyjádřit následujícím schématem:
Hodnota cíle ----
I
Schopnosti
I
---- Vnímání odměny ----
I
I
Úsilí, motiv ---------- I------------ Výkon --------- Odměna ------------- Spokojenost
I
Subjektivní pravděpodobnost dosažení cíle
I
Pojetí
profesní role
I
----- Vedlejší odměny ----
I
Porterův a Lawlerův teoretický model pracovní motivace představuje realističtější, zároveň
však složitější přístup k pracovní motivaci, než Vroomův motivační model, případně jiné
motivační teorie.
Adamsova teorie spravedlnosti
Teorie spravedlnosti (equity theory), zformulovaná v 60. letech J.S. Adamsem, je motivační
teorií, která se soustřeďuje na férovost a spravedlnost poměru mezi vklady (inputs) a zisky
(outcomes) pracovníků. Teorie spravedlnosti obohacuje, resp. doplňuje motivační teorie
potřeb a expektanční motivační teorie o vztah mezi přínosem, který má pro lidi jejich
práce a organizace, a vklady, jimiž přispívají k organizačnímu úsilí.
Z hlediska motivace pracovníka je důležitá spíše relativní než absolutní úroveň zmíněných
vkladů a zisků. Výsledná pracovní motivace jedince totiž závisí na jeho pocitu spravedlnosti
nebo nespravedlnosti poměru vkladů a zisků. Takové zjištění se opírá o srovnání
zmíněného poměru mezi vklady a zisky s tím, jaký je tento poměr u jiné osoby nebo skupiny
pracovníků – u tzv. „referenta“ (tj. vztažné osoby či skupiny).
Pro motivaci jedince je klíčový nikoliv objektivní ukazatel vkladů a zisků, nýbrž právě jeho
subjektivní vnímání zmíněného poměru vkladů a zisků v porovnání s tímto poměrem u
jiných osob. Výsledkem porovnání s druhými je pak subjektivní dojem spravedlnosti nebo
nespravedlnosti
Spravedlností (equity) se rozumí uplatňování nestranného a férového přístupu manažerů vůči
všem členům organizace. V organizacích, u nichž převládá důraz na spravedlnost, lidé
obvykle pracují a jednají tak, že pokračují v dosavadním pracovním úsilí, aby si udrželi
úroveň svých odměn, zisků a přínosů. Jestliže chtějí dosáhnout v podmínkách spravedlnosti
vyšších zisků, musejí vynaložit vyšší vklad do organizačního úsilí, což znamená, že jsou
motivováni k vyššímu výkonu či jiným přínosům k organizačním snahám.
Nespravedlnost, jakožto nedostatek férovosti nadřízených vůči podřízeným, znamená, že
podřízení hodnotí poměr mezi zisky a vklady na základě porovnání se zisky a vklady druhých
(referenčních) osob jako nespravedlivý.
Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 382) lze rozlišit dvojí nespravedlnost:
nespravedlnost spočívající v podhodnocení jedince či „nedoplacení“ odměny (underpayment
inequity) a nespravedlnost spočívající v jeho nadhodnocení, tj. „přeplacení“ (overpayment
inequity). Prvý případ nastává, když je proporce zisk / vklad vnímána jako nižší, než u
referenční osoby, s níž se jedinec porovnává, druhý případ nastává, když je tento poměr vyšší,
než jaký je u referenční osoby. Formálně lze obě situace nespravdelnosti vyjádřit následující
formulí:
__Zisky__
Vklady
< __Zisky ref__
>
Vklady ref
Podle Adamsovy motivační teorie spravedlnosti pocit, resp. dojem nespravedlnosti (jak
podhodnocení, tak nadhodnocení) vyvolává u lidí napětí a tlak, který je pudí (motivuje)
k tomu, aby se snažili dosáhnout spravedlnosti. Lidé přitom jednají takovým způsobem, že se
snaží uvést obě proporce – tzn. poměr zisk/vklad jak u sebe, tak u referenční osoby – do
vzájemné rovnováhy. Jejich snažení mám v podstatě podobu modifikace jejich pracovního
úsilí a chování, vyúsťujících ve změny pracovního výkonu. Vnímaná nespravedlnost má tudíž
nepřímý vliv na výkonnost pracovníků. Pocit nespravedlnosti se však může navíc promítnout
i do mezilidských vztahů a navodit nespokojenost, zvist, napětí a konflikty v pracovní
skupině, týmu, organizačním útvaru i v celé organizaci.
Lockeho a Lathamova teorie stanovování cílů
Motivační teorie stanovování cílů (goal-setting theory), předložená E. Lockem a G.
Lathamem (1990), vychází z premisy, že pracovní a výkonové motivace pracovníků se
dosahuje prostřednictvím stanovení jejich pracovních či výkonových cílů. V zájmu dosažení
vysoké výkonové motivovanosti je zapotřebí, aby stanovené cíle byly specifické a náročné,
přitom však přijatelné (akceptovatelné). Právě náročné cíle vyvolávají vysokou výkonovou
motivovanost.
Další důležitou komponentou Lockeho a Lathamova motivačního modelu je zpětná
informační vazba výkonných pracovníků, zprostředkující jim informace o tom, jak pracují.
Zpětnovazební informovanost o výsledcích práce jim umožňuje korigovat jejich pracovní
jednání a měnit strategii plnění pracovních úkolů. Zpětná vazba může být představována jak
přímými informacemi o dosažených pracovních výsledcích a jejich kvalitě, tak pracovním či
výkonovým hodnocením ze strany nadřízených.
Podmínkou efektivního fungování uvedeného motivačního modelu je rovněž fakt, že výkonní
pracovníci se sami podílejí na stanovení svých cílů, že tyto cíle akceptují (souhasí s nimi) a
osvojují si je. Důležitým faktorem pracovní motivace je v této souvislosti podle Štikara a kol.
(2003, s. 106) skutečnost, že vnitřní závazek, spojený s akceptováním cílů, jichž má být
dosaženo, vyvolává tlak na to, aby pracovníci korigovali své pracovní jednání a měnili
strategii svého postupu.
Specifické, dostatečně náročné cíle ovlivňují pracovní a výkonovou motivaci dvěma způsoby
– jednak podněcují pracovníky k tomu, aby přispívali většími osobními vklady do
celoorganizačního úsilí, jednak napomáhají pracovníkům zaměřovat jejich aktivity žádoucím
směrem.
Specifičnost a obtížnost cílů často přivádí výkonné pracovníky, resp. jejich manažery k tomu,
že vypracovávají konkrétní akční plány (action plans) na způsoby dosažení stanovených cílů.
Akční plány zpravidla zahrnují strategii postupu a rozvrh (časový harmonogram, timetables)
aktivit, podstatných z hlediska splnění stanovených cílů. Podobně, jako samotné cíle i akční
plány slouží tomu, aby úsilí pracovníků bylo vynakládáno žádoucím směrem a výkonní
pracovníci se nedostali na scestí.
Jak uvedli Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 385), novější výzkumy ukázaly, že za jistých
okolností může mít stanovení náročných specifických cílů spíše paradoxní účinek – může
totiž vést i ke snížení výkonnosti. Stává se to v případě, že lidé mají vykonávat komplikované
a velmi náročné úkoly, vyžadující intenzívní učení. Veškerá pozornost pracovníků se pak
soustředí především na to, aby porozuměli zadaným úkolům a osvojili si náročné činnosti.
Lockeho a Lathamova motivační teorie, založená na stanovení cílů, může být pokládána za
koncepční a operační komponentu manažerského postupu označovaného jako řízení podle
cílů (management by objectives, MBO).
4.4.4 Motivace a učení
Motivační aspekt je inherentní teoriím učení, což znamená, že motivace k učení bývá
pokládána za nedílnou komponentu teorií učení. Podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.
385) výchozí premisou teorií učení je skutečnost, že manažeři mohou zvyšovat výkonovou
motivaci a výkonnost zaměstnanců tím, že zdůrazní vazbu mezi dosaženými zisky a přínosy
zaměstnanců a jejich pracovním výkonem, chováním a dosahováním organizačních cílů.
Učení lze v této souvislosti definovat jako relativně neustávající permanentní změny znalostí
a chování jedince, které vyplývají z jeho praktik a hromaděných zkušeností (Hammer 1975,
viz Jones a kol., cit.d., s. 385). Učení probíhá především všude tam, kde si lidé osvojují nové
postupy, kde se učí postupovat tak, aby tím něco získali.
Vedle záměrného, myslí kontrolovaného učení, které lze chápat jako cílené osvojování
nových znalostí a postupů a zdokonalování dřívějších postupů však u osob vystavených
určitým situacím dochází také ke spontánnímu a nekontrolovanému přivykání na tyto situace
neboli habituaci (Mateiciuc 2002).
Řada teorií učení byla vypracována v různých psychologických disciplinách (viz např Kulič
1971, Gagné 1975, Mareš 1998 a mnozí další). Jones, Georgeová a Hill (1998, s. 385) soudí,
že pro manažery usilující o vysokou pracovní a výkonovou motivaci svých podřízených jsou
nejdůležitější dvě z těchto teorií – teorie operantního podmiňování a teorie sociálního
učení. Sami pokládáme z manažerského hlediska za významnou rovněž teorii učení
nápodobou, která je stěžejním způsobem osvojování kulturních komponent a vzorců chování
(viz Mateiciuc 2002), a některé další teorie učení, jako je např. teorie zkušenostního učení
(Kolb 1954).
Teorie operantního podmiňování (Skiner)
Jedním z obecných principů učení se je podmiňování. Znamená vytváření relativně
jednoduchých podmíněných reflexů i složitějších naučených behaviorálních odezev
(odpovědí, řetězců aktivit, osvojených způsobů chování) na určité podněty.
Teorii operantního podmiňování vyvinul americký neobehavioristický psycholog B.F.
Skinner (1969). Podle této teorie se lidé učí postupovat, jednat a chovat se tak, aby dosáhli
toho, čeho si přejí dosáhnout, a tak, aby předešli nežádoucím důsledkům. To znamená, že
jsou motivováni k tomu, aby dosáhli takových výsledků, které jim zajistí žádoucí zisky.
Operantní podmiňování znamená způsob učení, při kterém si jedinec osvojuje a upevňuje ty
postupy, které se mu osvědčily (které mu zjevně něco přinášejí), a při kterém u něj naopak
vyhasínají postupy, které se mu neosvědčily. Teorie operantního podmiňování manažerům
poskytuje, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 385) čtyři specifické postupy (nástroje),
umožňující motivovat podřízené k vysokým výkonům, a odrazovat je od absentismu a jiných
dysfunkčních forem jednání, ohrožujících organizační efektivnost. Těmito postupy
(motivačními nástroji) jsou: pozitivní posilování, negativní posilování, tlumení a trestání.
Jsou specifikovány následovně:
•
•
Pozitivní posilování (positive reinforcement) znamená, že učící se jedinec je odměňován,
tehdy, když postupuje v souladu s organizačními cíli, tzn. když se projevuje organizačně
prospěšným, funkčním jednáním. Žádoucí zisky jedince (positive reinforcers) mívají
nejčastěji podobu peněžní odměny, pochvaly nebo povýšení, tj. postupu ve služební
hierarchii.
Negativní posilování spočívá v odstraňování nebo oslabování nežádoucích důsledků
jednání pro jednající osoby. Jedná se například o takové nežádoucí působení manažerů na
podřízené (negative reinforcers), jako je puntičkářství, neustálá kritika a sekýrování,
přidělování nepříjemných úkolů, nebo stále přítomná hrozba ztráty zaměstnání. Manažeři
by měli pokud možno uplatňovat pozitivní posilování.
•
•
Tlumení, vyhasínání (extinction) určitých postupů či způsobů chování znamená
omezování dysfunkčního chování odstraňováním všeho, co je posiluje.
Trestání (punishment) znamená uplatňování takových negativních a represivních kroků
vůči podřízeným, které mají za cíl odradit je od jejich organizačně dysfunkčního jednání a
chování. Trest může mít podobu slovního napomenutí, snížení odměny za vykonanou
práci, dočasného suspendování (sesazení), odstrašení.
Rozdíl mezi odměnou a trestem
Mezi odměnou a trestem – jakožto motivačními postupy majícími za cíl modifikaci jednání a
chování podřízených – je podstatný rozdíl také z hlediska vynaložené energie odměňujícího resp.
trestajícího. Zatímco odměna působí na jedince motivačně svou přitažlivostí, v případě užití trestu
musí být vynaloženo přídatné úsilí na to, aby se trest neminul účinkem, tzn. trestající musí se musí
postarat o to, aby potrestaný nemohl trestu uniknout
Rozdíly mezi negativní posilováním a trestáním
Manažeři občas zaměňují negativní posilování s trestáním. Rozdíl mezi těmito dvěma postupy je za
prvé v tom, že negativní posilování bývá užíváno k podpoře funkčního chování lidí v organizaci,
kdežto trestání je uplatňováno s cílem zabránit dysfunkčnímu chování. Za druhé, negativní posilování
znamená odstranění negativních důsledků funkčního chování, kdežto potrestání má zabránit
negativním následkům dysfunkčního jednání.
Pokud se jedná o trestání, tento manažerský postup vůči podřízeným mívá bohužel za následek také
některé nechtěné nežádoucí účinky – zlobnou reakci a zatrpklost, ztrátu sebeúcty, chuť potrestaného
pomstít se. Trest by tudíž měl být uplatněn pouze v nezbytném případě, když manažer nemá vyhnutí.
Jestliže se manažeři chtějí vyvarovat nežádoucích vedlejších účinků trestání, dysfunkčních pro chod
organizace, měli by podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s.388) dodržet následující tři pravidla:
• Omezit při trestání výskyt emocionálních prvků. Musí být jasné, že trest přichází za dysfunkční
jednání, že však jedinec není trestán jako osoba.
• Snažit se o otrestání dysfunkčního chování co možná nejdříve poté, co se objevilo. Dát
potrestanému najevo, že právě negativní důsledky jeho dysfunkčního jednání jsou zdrojem trestu.
Přesně členům organizace vysvětlit, proč byli potrestáni.
• Vyhýbat se trestání před druhými, neboť by to mohlo zranit sebeúctu potrestaného a snížit jeho
vážnost v očích spolupracovníků. Na druhé straně je zapotřebí dát najevo, že určité způsoby
chování jsou nepřijatelné, a že vážné narušování pracovního řádu bude potrestáno.
.
Modifikace organizačního chování (Luthans a Kreitner)
F. Luthans a R. Kreitner (1985, viz Jones, Georgeová a Hill 1998, s. 388) ukázali, jak
systematické uplatňování technik operantního podmiňování (operant conditionning
techniques) za účelem dosažení organizačně funkčního, prospěšného chování personálu a jeho
odrazování od organizačně dysfunkčního chování, nabývá povahy modifikace organizačního
chování (organizational behavior modification, OB MOD).
Jmenovaní autoři popsali proces modifikace organizačního chování jako sekvenci
následujících pěti základních kroků manažerů:
1. Identifikace organizačně důležitého chování.
2. Měření četnosti výskytu tohoto chování.
3. Zjišťování toho, zda lidé vědí, co mají dělat, a k jakým výsledkům dospějí, když to budou
dělat.
4. Promyšlení a navržení strategie postupu s užitím pozitivního posílení, negativního
posílení, trestu a vyhasnutí.
5. Opětné zjištění četnosti chování a rozhodnutí o tom, zda byl problém vyřešen nebo
nikoliv. Jestliže nebyl vyřešen, opakuje se 3. a 4. krok. Jestliže problém byl vyřešen,
manažeři udržují výsledné chování s využitím osvědčené strategie.
Modifikace organizačního chování (OB MOD) bývá nejúčinnější v případě specifického,
objektivně postižitelného, přehledného, vypočitatelného a kontrolovatelného jednání a
chování zaměstnanců. Tento postup bývá úspěšně využívána ke zvyšování produktivity
organizace, efficience, docházky a dochvilnosti zaměstrnanců, získání souhlasu
s bezpečnostními postupy i v souvislosti s dalšími důležitými aspekty organizačního chování
v řadě úspěšných organizací. Právě tato metoda dává manažerům k dispozici účinný nástroj
k motivování organizačně funkčního jednání a chování.
Teorie sociálního učení (Bandura)
V pojetí teorie sociálního učení je motivace výsledkem nejen přímé zkušenosti zaměstnanců
s odměňováním a trestáním jejich jednání a chování, ale také jejich myšlenek a přesvědčení.
(Jones, George a Hill 1998, s. 389). Teorie sociálního učení – jednoduše řečeno – bere
v úvahu jak jsou procesy učení a motivace ovlivňovány lidským myšlením, přesvědčeními a
pozorováním chování druhých lidí.
Podle kanadského sociálního psychologa A. Bandury (1969, 1977) teorie sociálního učení
uplatňuje přínos operantního podmiňování k manažerským pojetím motivace tím, že
vysvětluje:
1. Jak mohou lidé být motivováni tím, že pozorují jiné lidi, a jak může být posilován jejich
sklon dělat totéž, co dělají druzí – jedná se o tzv. zprostředkované, zástupné neboli
vikariální učení (vicarious learning),
2. Jak mohou být lidé motivováni k tomu, aby sami řídili (kontrolovali) své jednání (tj. tzv.
sebeposilování, self-reinforcement), a
3. Jaká jsou přesvědčení lidí o jejich schopnosti úspěšné sebemotivace, která jre
podmínkou jejich „sebezdatnosti“ (self-efficacy).
Zprostředkované, nepřímé neboli vikariální učení bývá nazýváno rovněž observačním
učením, neboť k němu dochází tehdy, když začíná být učící se jedinec motivován k tomu, aby
vykonával určitou činnost (jednání, chování) na základě pozorování druhé osoby (modelu).
4.4.5 Postoje a nálady
Významným korelátem a indikátorem (ukazatelem) motivace jsou vedle pracoovního chování
a jednání také postoje a nálady. Postoje bývají definovány jako svérázný amalgam (neboli
směsice, slitek) souvisejících pocitů, přesvědčení a snah, týkajících se předmětů postoje,
k nimž má jedinec určitý vztah. Postoje jsou predispozicí (tj. náchylností) k tomu, aby
jedinec tento předmět určitým způsobem vnímal, pociťoval, něco si o něm myslil a jednal
vůči němu (Newcomb 1950, viz Nakonečný 1999, s.131).
U postojů se obvykle rozlišuje jejich poznávací (kognitivní), emocionální a snahová (neboli
konativní, z lat. conatus = snaha) stránka. Postoj zároveň znamená připravenost,
predisponovanost (tj. snahovou neboli konativní pohotovost) a sklon jedince jednat určitým
způsobem vůči předmětu postoje – buď jej mít v oblibě, mít k němu náklonnost a vyhledávat
jej, nebo jej naopak odmítat. Předmětem postoje může být přitom cokoli – všechny konkrétní
i abstraktní skutečnosti, lidé, objekty, jevy, procesy a situace každodenního života.
Nakonečný (1999) připomíná rovněž Newcombovo rozlišení postoje a motivu: postoj
determinuje způsob jednání, kdežto motiv je příčinou jednání. Postoj je pohotovostí
k aktivaci motivu.
Postoje jsou výsledkem jedincovy zkušenosti, jeho poznatků o předmětu postoje a hodnocení
předmětu postoje. Postoje mohou de facto odpovídat kterémukoli bodu na postojovém
kontinuu – tj. stupnici, sahající od nejpozitivnějšího hodnocení daného předmětu postoje až
po jeho naprosté odmítnutí a zavržení. Manažeři stejně jako výkonný personál zaujímavé jí
určité postoje k mnohým jevům, předmětům a ideám svého světa, včetně své vlastní práce,
organizace, v níž pracují, svých nadřízených, spolupracovníků, zákazníků, klientů, partnerů a
konkurentů organizace.
Postoje manažerů k práci a k organizaci, v níž působí, předurčují, jakým způsobem budou
přistupovat ke své práci. Dvěma z nejdůležitějších postojů manažerů i řadových pracovníků
jsou, podle Jonese, Georgeové a Hilla (1998, s. 347):
•
•
jejich pracovní spokojenost (job satisfaction),
jejich zavázanost a oddanost organizaci (organizational commitment) a odhodlanost
pracovat pro ni.
Pracovní spokojenost znamená souhrn pocitů, prožitků a přesvědčení, týkajících se práce
člověka, jeho aktuálního povolání a zaměstnání, pracovních podmínek i dosahovaných
pracovních výsledků. Manažeři, projevující vysoký stupeň spokojenosti s prací, mívají svou
práci rádi, pociťují, že se s nimi jedná férově, a jsou přesvědčeni, že jejich práce má takové
žádoucí znaky a charakteristiky, jako je zajímavost, dobrý výdělek, jistota zaměstnání,
autonomie, příjemní spolupracovníci. Spokojenost s prací má tendenci narůstat s kariérním
vzestupem pracovníka, což de facto s jeho postavením, mocí, vlivem a příjmy. Vyšší
manažeři bývají obecně spokojenější se svou prací, než nově nastoupivší zaměstnanci.
Podle Jonese a kol. (1998, s. 348) je pro manažery důležité, aby byli spokojeni se svou prací
ze dvou důvodů. Za prvé: Spokojení manažeři zpravidla produkují chování příznačné pro
tzv. „organizační občanství“ – tj. chování, které sice není od členů organizace nijak
vyžadováno, které však přispívá k organizační efektivnosti, ekonomické účinnosti (eficienci)
organizačních procesů a vytváření konkurenční přednosti, a je tudíž v tomto ohledu pro
organizaci nezbytné. Manažeři a specialisté, kteří jsou spokojeni se svou prací a pozicí, často
pracují tak dlouho, jak je nezbytné. Přicházívají s opravdu tvůrčími nápady a úspěšně
překonávají překážky při implementování nových řešení. A za druhé: Manažeři a specialisté,
kteří jsou spokojeni se svou prací, zřídkakdy vyhledávají jiné pracovní příležitosti a
nepomýšlejí na to, že by svou organizaci opustili a způsobili jí tím ztráty.
Narůstající příčinou nespokojenosti mnohých nižších a středních manažerů stejně jako
výkonných zaměstnanců je především hrozba ztráty pozice a nezaměstnanosti a stoupající
pracovní zátěž, způsobená jak snižováním počtu zaměstnanců (downsizing), tak nárůstem
pracovních povinností, nároků na odpovědnost, koncentrací pracovních úkolů a nárůstem
obtížnosti řídicích úkolů a situací.
Organizace, které se snaží zlepšit svoji efektivnost organizační restrukturací, často redukují
počet nižších a středních manažerských pozic. Taková redukce sice postihuje hlavně ty
manažery, kteří musejí z organizace odejít (jsou propuštěni), avšak snižuje pracovní
spokojenost také u těch, kteří zůstali, neboť ti pak začínají pociťvat obavy z toho, že příště
přijdou na řadu oni. Mimoto se následkem převedení mnohých úkolů, povinností a
odpovědností na ty, kteří v organizaci zůstali, mnohdy dramaticky zvyšuje jejich pracovní
zátěž, což rovněž oslabuje jejich pracovní spokojenost.
Jako zavázanost a oddanost organizaci (commitment) bývá označován soubor pocitů a
přesvědčení, vztahujících se k organizaci jako celku. Manažeři i řadoví pracovníci, kteří
pociťují svůj závazek vůči určité organizaci, zpravidla věří v to, co organizace dělá, jsou hrdí
na to, oč jejich organizace usiluje a za čím stojí. Pociťují také vysoký stupeň loajality
(oddanosti) ke své organizaci. Manažeři a pracovníci, kteří jsou oddáni své organizaci, jdou
při svém jednání často nad rámec svých pracovních povinností, aby své organizaci pomohli, a
zůstávají s ní „v dobrém i ve zlém“. Oddanost a zavázanost organizaci pravděpodobně
pomáhá manažerům plnit některé jejich vůdčí role a roli mluvčích. Úroveň zavázanosti a
oddanosti manažerů organizacím může ovšem značně kolísat v závislosti na různých
národních, legislativních a kulturních kontextech (srov. Jones a kol. 1998, s. 351).
Pro pracovní spokojenost manažerů i výkonného personálu je důležité, aby v organizaci
převládala dobrá pracovní nálada. Nálada znamená určitý déledoběji trvající prožívaný pocit
neboli citový stav mysli, tedy psychický stav, který má významně slabší intenzitu
v porovnání s afekty. Afekty bývají naopak definovány jako velmi silné, bouřlivě probíhající
emoce, projevující se zúžením vědomí, oslabením racionální kontroly nad situací a vlastním
chováním jedince, poruchami jeho pohybové (motorické) koordinace, hlasovými změnami a
mohutným vegetativním doprovodem (zvýšením tepové frekvence, krevního tlaku, atd.),
příznačným pro emoční „vzryvy“. Afekty jsou krátkodobými, pomíjivými psychickými
stavy. Jedinec si je někdy vůbec nezapamatovává – dostavuje se u něj amnézie neboli ztráta
paměti (srov. Plháková 2003, s. 402). Ta může být někdy předstíraná, jindy zastíraná.
Na rozdíl od afektů se náladou rozumí přetrvávající emoční stavy, představující vnitřní
„emoční klima“ či „vyladění“ jedince (Stuchlíková 2002, s.17). Nálady se neprojevují jen
pozorovatelnými projevy a chování jedince, nýbrž zároveň jsou vnitřním zážitkovým pozadím
aktuálních vjemů a dojmů.
Jakožto emoční ladění osobnosti mají nálady těsný vztah k temperamentu, představujícímu
obecnou dynamiku psychických procesů (duševních dějů – srov. Tardy 1964, Nakonečný
1998:93). Pozitivní nálada bývá spjata se vzrušením, nadšením, aktivitou a povzneseností,
kdežto negativní nálada naopak s pocity tísně, skleslosti, strachu, odporu, opovržení,
nepřátelství, nervosity a také s panikařením. Jedinci s vysokou úrovní extraverse (obráceností
navenek) mívají častěji pozitivní náladu, jedinci s negativní afektivitou (neurotickými rysy)
mívají častěji negativní náladu. I lidé s negativní afektivitou nebo nízkou mírou extraverse
však mohou mít dobrou náladu. Nálada člověka je do značné míry určována nejen
temperamentovými vlastnostmi jedince, ale také jeho aktuální situací, životními okolnostmi,
sociální interakcí a zážitky.
Vlivy nálady manažerů na jejich řídicí činnost
Přestože výzkum vlivu nálad manažerů na jejich řídicí činnost je, podle Jonese a kol. (1999, s. 351),
teprve na svém počátku. Předběžné studie naznačují, že podřízení manažerů, vyznačujících se
převažující pozitivní náladou, odvádějí vyšší výkon a méně opouštějí organizaci, než podřízení
manažerů s převažující špatnou náladou. Bylo také zjištěno, že pozitivní nálada manažerů přispívá ke
zvýšení úrovně jejich kreativity.
I negativní nálady však mohou nakonec mít u lidí pozitivní efekt. Jones a kol. (taméž) se např.
zmiňují o několika studiích dokládajících, že negativní nálada může posilovat kritické myšlení ve
skupině a iniciovat postoj a aktivitu vnitroskupinového oponenta – tzv. „ďáblova advokáta“ – což
může mít za následek zlepšení spolehlivosti, výkonnosti a efektivnosti skupinové, resp. týmové práce.
Role „ďáblova advokáta“ vychází z kritické analýzy, na základě níž jedinec, který tuto roli přijímá
(zastává), argumentuje vůči preferované alternativě takovým způsobem, že obhajuje nepopulární,
konkurenční nebo opoziční ideové a koncepční alternativy. Také pečlivé závěry mohou být mnohdy
činěny lépe právě manažery, kteří zrovna nejsou v nejlepší náladě. Povznesená nálada (euforie) může
vzbuzovat přílišný, leč neodůvodněný optimismus.
Také zkušenost s odhadem nálady partnerů se může vyplatit všem, kdož vstupují do
sociální interakce. Pro manažery je důležité mít stále na paměti, že to, jak se zrovna cítí, má
vliv na to, jak se chovají k druhým lidem, a jak druzí poté na ně reagují. Je kupříkladu
známo, že zkušení podřízení se obracejí na své manažery s nečekanými, neobvyklými a
poněkud odtaživými, nicméně potenciálně užitečnými nápady nejčastěji tehdy, když jsou
přesvědčeni, že jejich manažeři mají dobrou náladu. Tímto způsobem zvyšují naději na to, že
jejich náměty nebudou brány na lehku váhu.
4.4.6 Rozvojová motivace pracovníků
Ve většině teoretických pojednání o motivaci pracovníků se takřka se samozřejmostí
předpokládá, že motivace pracovníků organizací je de facto pracovní motivaci. Tím se
rozumí motivace nejméně v trojím směru:
1. Motivace k vykonávání práce určitého druhu (též ji lze označit jako motivaci
k zaměstnání),
2. Motivace k určitému pracovnímu chování (tj. přístupu k plnění pracovního úkolu, k
součinnosti se spolupracovníky, ke svědomitosti a odpovědnosti při práci, apod.),
3. Motivace k určitému pracovnímu výkonu (tj. výkonová motivace).
V zásadě lze pracovní motivaci považovat za motivaci pracovníků k průběžnému plnění
pracovních úkolů, tj. k práci pro organizaci, v níž pracovníci působí, či jinými slovy „práci ve
prospěch organizace“ nebo vyjdřeno obecněji „práci pro systém“. Při maximalizaci výdeje
elánu, úsilí a energie na „práci pro systém“ však lidem mnohdy nezbývá dostatek energie pro
„práci na sobě“, na svém odborném, profesním a osobnostním rozvoji – tj. na rozvoji svého
potenciálu.
Rozvoj kvalitativní stránky lidského potenciálu organizace – tzn. schopností, znalostí,
dovedností a volních vlastností členů organizace – je jednou z nezbytných podmínek
dlouhodobé organizační efektivnosti. Zvláštní důležitosti nabývá rozvoj lidského potenciálu
organizace v situaci dynamického vývoje vnějšího úkolového a operačního prostředí
organizace, vnitřních přeměn, a rychlého vývoje situace, kdy se lidé (personál) stávají
hlavními činiteli organizační adaptace.
Z požadavků na rozvoj zmíněných složek lidského potenciálu organizace vyplývá, že vedle
pracovní a výkonové motivovanosti, tj. motivaci k práci pro systém je zapotřebí, aby členové
organizace byli motivováni také k rozvíjení svého potenciálu, tzn. k „práci na sobě“.
Rozvojová motivace pracovníků může být jak vnitřního původu, tak může být stimulována
vnějšími podněty a pobídkami.
Pracovní a výkonová motivace i rozvojová motivace pracovníků jakožto komplexní
procesy, na nichž se podílí řada motivačních faktorů, a pracovní, výkonová a rozvojová
motivovanost jako určitý dosažený stav připravenosti a odhodlanosti pracovníků přistupovat
k práci, pracovat určitým způsobem a podávat určitý výkon, zdokonalovat se a rozvíjet svůj
potenciál – to vše jsou faktory, procesy a stavy, které není možno přímo pozorovat, avšak na
něž je možno usuzovat z chování jedince, z určitých jeho projevů, aktivit, výkonů a
pracovních výsledků. Porozumění pracovní, výkonové i rozvojové motivaci a učinné
motivační působení manažerů na podřízené vyžaduje od manažerů citlivost, soudnost a
především obeznámenost s motivačními zákonitstmi a teoriemi. Mají-li manažeři efektivně
motivovat své podřízené, musejí si vytvořit jasnou představu o tom, co lidi motivuje.
4.5 Budování týmů a řízení týmové práce
Jednou z charakteristických vlastností organizací je to, že jsou sociotechnickými systémy,
resp. sociálními systémy. Práce v organizacích probíhá formu spolupráce ve skupinách a
mezi skupinami. Pracovní skupiny bývají definovány jako soubor spolupracujících jedinců,
kteří plní určité společné úkoly, mají vytyčen společný cíl, jsou vystaveni určitým společným
situacím, a zpravidla mají i shodné dominantní potřeby.
Součinnost členů pracovních skupin se uskutečňuje tak, že mezi nimi dochází k četným
sociálním interakcím, tj. mnohonásobnému vzájemnému působení. Dominantní podobou
těchto sociálních interakcí je sociální, resp. interpersonální komunikace, mimoto se však
v rámci sociálních interakcí uplatňují ještě další druhy sociálních a skupinových procesů, jako
je interpersonální vnímání, materiální ideové a emocionální výměna (transakce), součinnost
(kooperace), sociální učení včetně nápodoby (imitace), formování mezilidských vztahů
(interpesonal relations).
Specifickým případem pracovních skupin jsou týmy. Týmy jsou pracovními skupinami,
jejichž členové v rámci své spolupráce zaměřené na dosažení specifických společných cílů
(tzn. synergického efektu) spolu interagují natolik intenzivně, že je obtížné stanovit jejich
individuální autorský podíl na společném díle. Obecně lze říci, že všechny týmy jsou
skupinami, avšak ne všechny skupiny jsou týmy. Dvěma hlavními charakteristikami, jimiž se
týmy odlišují od pracovních skupin jsou intenzita týmové spolupráce a přítomnost
specifických základních týmových cílů a předmětu činnosti.
Skupiny a týmy obecně přispívají k dosažení vysoké produktivity a efektivnosti organizace
a k vytváření její konkurenční přednosti, především tím, že umožňují:
1. zvyšovat výkon organizace,
2. zvyšovat schopnost organizace odpovídat na požadavky klientů a zákazníků,
3. zvyšovat podíl inovací,
4. zvyšovat úroveň motivace a satisfakce svých členů.
Týmový přístup předčívá individuální i skupinový přístup zejména tehdy, když jsou řešeny
komplexní (interdisciplinární) úkoly, když je pro splnění společného úkolu potřebná
kreativita, když je nejasný další postup řešení, když je požadováno eficientnější
(hospodárnější) využití zdrojů, když je nezbytné, aby se jednotliví řešitelé rychle učili, když je
žádoucí dosáhnout vysoké shody řešitelů, když implementace plánu vyžaduje kooperaci s
ostatními, když úkol či proces má vícefunkcionální (cross-functional) charakter.
Na druhé straně však tým, týmová práce (teamwork) a týmový přístup ke zvládání úkolu není
nějakým všemohoucím a samospasitelným nástrojem k řešení veškerých úkolů a problémů,
s nimiž se organizace musejí vyrovnávat. Týmový přístup se uplatňuje zpravidla tehdy, když
organizace potřebuje dosahovat komplexních cílů svižněji a účinněji, mnohdy i
s omezenějšími zdroji. Mají-li být týmy efektivní, musejí tyto potřeby respektovat.
Scholtes a kol. (1996) kladou na týmy následující požadavky:
• Týmy by měly mít jasně definované účely a cíle, sloužící organizaci – jejímu poslání,
cílům a strategii. Cíle jsou životně důležitou složkou týmového úsilí úspěšných týmů.
neboť usměrňují týmovou práci.
• Týmy mají mít jasně definované parametry, za kterých pracují. Měla by být jasná
důležitost jejich úkolu, očekávání organizace, stanoveny termíny, rozpočet a disponibilní
zdroje, i to, která rozhodnutí může tým přijímat.
• Týmy musejí být schopny komunikovat s organizací. Zřizovatel týmu (tzv. „sponzor“)
musí definovat, jak je konkrétní tým propojen s jinými týmy, organizačními útvary a
•
•
zákazníky. Klíčové jsou v této souvislosti takové otázky jako to, jak mají týmy získávat
potřebná data, jak mají informovat organizaci o tom, co dělají, a jak mají ve své práci
aplikovat pokročilé technologie.
Týmy musejí mít k vykonávání svých úkolů k dispozici lidi s nezbytnými znalostmi a
dovednostmi. Zřizovatel týmu se musí přesvědčit o tom, zda má lidi s potřebnými
způsobilostmi, a zda tito lidé mají čas na to, aby v rámci svého disponibilního pracovního
času, pracovního programu či plánu vykonávali přidělené úkoly
Členové týmů si musejí být vědomi svého postupu při plnění týmových úkolů. Lidé
pracují nejlépe tehdy, když dobře rozumí své práci a když je jim známo, jak jejich práce
postupuje, jakých dosahují výsledků a jak tým plní své úkoly.
Organizace uplatňují podle Scholtese (1996) širokou varietu přístupů zaměřených na to, „aby
úspěšně proplouvaly turbulentním vířením či vodní tříští (whitewater) soudobého
podnikatelského prostředí“. Jsou to různé přístupy příznačné pro „čtvrtou generaci
managementu“ – takové jako je reinženýring, kontinuální zlepšování kvality, průběžné
učení, tzv. vedení v kvalitě a mnohé další. Součástí všech těchto přístupů je rozsáhlé a
úspěšné uplatňování týmového přístupu.
V mnoha soudobých pokročilých organizacích řídících se efektivní podnikatelskou strategií
převládají tři klíčové, vzájemně propojené prvky týmového přístupu, reprezentované dle
Scholtesa a kol. (1996) tzv. „Joinerovým trojúhelníkem“. Třemi vrcholy (uzly) tohoto
trojúhelníku jsou:
•
•
•
Věnování se kvalitě a hodnotě pro zákazníka
Vědecký přístup k soustavnému a neustálému zlepšování
Prostředí týmové práce a kooperace
Kvalitu lze v uvedeném modelu umístit na vrchol trojúhelníka. Základna trojúhelníka
představuje datově založený vědecký přístup k učení spojený se všezahrnující týmovou
kulturou. Uvedené tři prvky se vzájemně doplňují. Ani jeden z nich sám o sobě sice není
efektivní, užity pospolu však představují značnou sílu. Teprve pak se organizace může
soustavně zlepšovat a uspokojovat zákazníky.
Týmový přístup k navrhování a zavádění organizačních změn
Účelem týmové práce je zpravidla co nejefektivnější dosažení určitého cíle, který má
charakter určité změny oproti původnímu, výchozínu stavu.
Změna jako výsledek týmové práce
Spolu s tím, jak organizace rozpoznávají přínosy týmové práce na všech úrovních, dochází ke
změnám organizačních procesů, struktury, kultury. Vedle individuálních přínosů k těmto změnám
jsou stále více oceňovány týmové přínosy. Výsledky týmové práce zpravidla vyúsťují v určité změny.
Provést skutečné změny není nikterak snadné. Proto je zapotřebí aby manažeři byli citliví
k problémům lidí, jichž se změny budou týkat.
Scholtes a kol. (1996) připomínají v souvislosti s organizačními změnami několik jejich zákonitostí:
• Lidé se nebrání tolik organizačním změnám, jako se brání se tomu, aby sami byli měněni. Pro
zajištění jejich spolupráce na uskutečňování organizačních změn je tudíž životně důležité
zaangažovat je do každého kroku připravovaného a realizovaného změnového procesu. Měli by se
zúčastnit identifikování potřeby změny, plánování a implementování změny i monitorování jejího
zavádění, a měli by mít možnost ovlivňovat výsledky zavedených změn. Proto je důležité ptát se
•
•
•
lidí na jejich názor – na to, čeho se obávají, v co doufají, že se stane a co návrhují, aby byla
zajištěna úspěšnost vynakládaného úsilí.
Věci jsou uspořádány tak, jak jsou, jednoduše proto, že takto fungují. Než se člověk pokusí je
měnit, měl by porozumět historii řešeného problému.
Přestože se věci mění, mají tendenci vracet se k původnímu stavu. Chceme-li dosáhnout
skutečného zlepšení, musíme dosáhnout skutečné změny. Mnohdy to znamená změnit zásadně
způsob práce. Je zapotřebí věnovat pozornost procesům, zlepšovat je, ale dělat to zodpovědně a ne
fušovat do nich a zahrávat si s nimi.
Změna bude snadnější, nebude-li se týkat všech lidí.
Lidé bývají často zaskočeni pocitem, že je ohrožena jejich bezpečnost, pozice nebo jejich
dosavadní komfort. Proto je podle Schltese (1996) zapotřebí dodržet několik pravidel,
pomáhajících identifikovat a překonávat takové bariéry vůči organizačním změnám.
Jestliže se má uskutečnit efektivní organizační (výrobní, technologická, produktová) změna,
je nezbytné:
•
•
•
•
•
Identifikovat neformální síť vztahů v organizaci, vůdce neformálních skupin a pravidla,
která stanovují, Jsou li neformální vůdcové v opozici vůči změně, realizovat změnu může
byt prakticky nemožné. Naopak porozumíte-li jejich zájmům a potřebám, naleznete snáze
způsob, jak změnu realizovat.
Vytvořit (získat) kritické množství podpůrců změny.
Vyvolat emocionální přijetí změny všemi zúčastněnými (včetně osob potenciálně
změnou dotčených, tj. skutečně nebo domněle ohrožených, nebo naopak ze změny
profitujících)
Chápat změnu jako jakési námluvy – postupovat pomalu (krok za krokem, nikoliv
překotně) a se smyslem pro překvapení. Jestliže má změna představovat pro lidi nové
podmínky a nový životní styl, potřebují čas na to, aby ji zakusili, osvojili si ji a sžili se
s ní. Není však možno od lidí očekávat, že budou dokonalí a budou jednat bezchybně
v duchu změny (v té podobě, která jim byla vnucena).
Uskutečněnou změnu je zapotřebí zakotvit, zabezpečit tak, aby nedošlo k návratu
k původnímu stavu.
Příklad překonávání psychických bariér vůči inovacím z průmyslové praxe
Podobná doporučení, jaká byla uvedena výše, jsme navrhli v případě řešení problému překonávání
psychických bariér zavádění rozsáhlých výrobně-organizačních inovací v průmyslvé praxi (Hejlek a
Mateiciuc 1977). Psychickými bariérami vůči inovacím jsou míněny negativní postoje k nim,
neochota je přijmout a odmítavý způsob jednání v souvislosti s nimi, jejich bojkotování a tzv.
kontraimplementace.
Po počáteční neúspěšné implementaci rozsáhlého projektu zavedení centralizovaného dispečerského
systému řízení výroby na tzv. „úžinových strojích“ (tj. unikátních obráběcích strojích na výrobu
velkých klikových hřídelů pro lodní motory) v závodě Těžká mechanika velkého strojírenskometalurgického podniku Vítkovice v Ostravě-Vítkovicích bylo tehdejší Oddělení psychologie práce
požádáno, aby pomohlo zavést uvedenou změnu. Projekt byl řešen jako výzkumně-projekční úkol
spoluprací podnikového výzkumného ústavu s některými jinými podnikovými útvary. Nový
dispečerský systém, založený na využití dobové komunikační, informační a počítačové technologie,
měl nahradit zastaralý způsob přidělování unikátních výrobních zakázek a málo efektivní sledování
výroby obchůzkou dispečerů po jednotlivých pracovištích. Pracovníci, jichž se měla připravovaná
změna týkat, ji rozhodně odmítli, jelikož se domnívali, že její zavedení zvýší nároky na jejich práci,
povede ke zpřísnění výkonových norem a zintenzivní dohled nad nimi ze strany managementu. Odpor
zaměstnanců vůči uvedené inovaci byl podporován tehdy vlivnou odborovou organizací.
Za účelem vyřešení „patové situace“, kdy již došlo ke zpoždění implementace projektu nového
dispečerského systému a hrozilo riziko ekonomických ztrát, podnikoví psychologové uplatnili
následující postup:
• Vypracovali původní aplikovanou teorii zavádění rozsáhlých výrobně-organizačních změn.
• Vzhledem k tomu, že předstupněm lhostejnosti, bariér a odporu vůči změnám a inovacím, jakož i
jednání nazvaného kontraimplementací, jsou negativní postoje, jádrem teoretické koncepce
řešení problému se v daném případě stala sociálně-psychologická teorie postojů (dle Krech,
Crutchfield a Ballachey 1968). Postoje jsou definovány jako připravenost jednců i skupin jednat
vůči tomu, co je předmětem jejich postoje, určitým způsobem – buď tento předmět akceptovat,
projevovat vůči němu náklonnost, nebo jej naopak odmítat a zavrhovat. Ze tří obecně
rozlišovaných složek každého postoje – složky kognitivní, emoční a konativní (tzn. poznávací,
citové a snahové) – byl při ovlivňování nepříznivých postojů vůči navrhované inovaci směrem
k akceptování navrhovaných změn kladen prvořadý důraz na poznávacé složku postojů.
• Základem a východiskem manažerského řešení nastalého problému se stala hypotetická motivační
analýza potenciálních reakcí různých skupin osob, jichž se inovace měla týkat (jednalo se o
identifikaci faktorů a sil potenciálně působících ve prospěch změny a faktorů a sil, působících proti
změně – tj. podobný postup, jaký doporučil pro zavádění změn K. Lewin). Na základě výsledků
hypotetické motivační analýzy byl stanoven diferencovaný postup jednání řešitelů s různými
skupinami zainteresovaných osob (např. pokud se jednalo o obsluhu provozního komunikačního a
sledovacího zařízení, byli konzultováni uznávaní představitelé skupinového mínění z řad
nejzkušenějších dělníků, tzv. „dělnické aristokracie“ a byli pozváni k práci řešitelském týmu).
• Zreorganizovali zásadním způsobem původní, tj. ředitelem jmenovaný řešitelský tým (místo
původního týmu odpovědných řešitelů, složeného z nejvyšších vedoucích pracovníků
zaangažovaných útvarů, byl vytvořen tříúrovňový hierarchický tým, zahrnující řídicí tým,
řešitelský tým a proměnlivou, amébovitě rozvíjenou strukturu dočasných účelovostních skupin ad
hoc, pověřovaných dílčími projektovými a implementačními úkoly).
• Pro uchování integrity řešitelského postupu, efektivnosti jeho dodržení všemi řešiteli a akceptování
osobami, které budou v rámci projektovaného systému pracovat, psychologové doporučili
vypracovat tzv. „jednotný záměr“, závazný pro všechny zúčastněné. Tento záměr byl prezentován
v rychlém sledu vedení závodu, představitelům odborové organizace a bezprostředně poté
zaměstnancům, jichž se inovace týkala. Předešlo se tak nekontrolovatelnému šíření fám.
• Řízení postupu navrhování a zavádění projektovaného systému bylo posunuto do kategorie řízení
naléhavých a prioritních projektů. V rámci této koncepce projektového řízení bylo aplikováno
intenzívní sledování a vyhodnocování vývoje projektu a postupu prací při jeho implementaci a
z diagnostických nálezů pak byly vyvozovány v krátkodobých horizontech průběžné manažerské
intervence, prováděny každodenní briefingy (krátkodobé porady) řešitelů, a průběžně obměnován
postup na základě zpětnovazební informovanosti.
• Po celou dobu řešení projektu psychologové poskytovali v rámci své participace na jeho
rozpracování a implementaci konzultace projektovým manažerům a řešitelům, týkajicí se
psychologických a inženýrsko-psychologických problémů řešení.
Po důsledném zavedení uvedených změn byl projekt úspěšně realizován. Osvědčený postup byl poté
uplatněn i v dalších případech implementace rozsáhlejších projektů s tzv. „velkou lidskou investicí“.
4.6 Řešení náročných osobních a interpersonálních situací
Pracovně zaměřené organizační sociální prostředí, tvořené především členy organizace
jakožto svéráznými jedinci, s individulně odlišnými hodnotami, názory, postoji, potřebami,
motivy a zájmy, i s rozmanitými životními osudy ambicemi, plány a cíli, je živnou půdou pro
vznik nejrůznějších osobních náročných situací – excesívní pracovní zátěže a psychického
stresu, frustrací, interpersonálních rozporů, napětí a konfliktů (meziosobních střetů). a
rovněž osobních problémů a krizí.
Vystavení členů organizace náročným osobním a interperonálním situacím mívá zpravidla
negativní vliv jak na jejich pracovní elán, výkonnost a spolehlivost, tak na jejich prožívání a
pracovní komfort (pohodu, satisfakci). Ve svých důsledcích se promítá do organizační
efektivnosti i do pracovní spokojenosti, zdravotního stavu, osobní prosperity a meziosobních
vztahů členů organizace. Je proto žádoucí, aby manažeři dokázali svou řídicí činnosti
takovým situacím předcházet, aby je sami „negenerovali“, dokázali je zvládat a pokud možno
napravovat jejich negativní účinky.
4.6.1 Náročné situace
Pracovní zátěž a psychický stres
Nedílnou stránkou vykonávání každé pracovní činnosti je pracovní zátěž. Je vyvolávána
pracovními úkoly a podmínkami. Její zvládnutí je spjato s vynakládaným úsilím a pracovní
námahou. Pracovní zátěž vyplývá z pracovních povinností a požadavků na odpovědnost
pracovníka, z povahy a průběhu jeho pracovní činnosti a z pracovních podmínek včetně
faktorů a vlivů pracovního prostředí. Podstatou pracovní zátěže je působení určitých
pracovních požadavků, povaha a průběh plnění pracovních úkolů, pracovních povinností a
pracovních podmínek – tedy to, co bývá nazýváno náročností práce.
Jednou z významných charakteristik většiny manažerských pozic i řady dalších pracovních
míst a profesí je značná exponovanost pracovní zátěži. Z psychologie práce je známo, že
pracovní zátěž je u těchto pracovních míst, pozic, funkcí a profesí je obecně dána zejména:
•
•
•
•
•
•
•
rozsahem pracovních povinností a nároky na odpovědnost,
úkolovou zátěží, tj. množstvím, četností, kumulací, nepravidelností a neočekávaností
pracovních úkolů, vyvstávajících před jedincem v čase,
povahou a náročností pracovních úkolů – jejich rozmanitostí, mnohotvárností,
složitostí, nejasností a nejednoznačností, proměnlivostí, i jejich spjatostí s riziky a
nejistotami,
disponibilními prostředky – dostupnými a aktivizovatelnými zdroji a potenciály, které je
možno využít k plnění pracovních úkolů,
pracovním dyskomfortem (nepohodou) – nepřiměřeným technickým a procedurálním
vybavením, škodlivými pracovními podmínkami, rušivými vlivy,
vývojem pracovní činnosti a pracovní situace, úspěšným řešením dosavadních řídicích
úkolů nebo naopak utrpěnými nezdary, ovlivňujícími sebedůvěru a sebejistotu jedince,
nečekanými, emergentními událostmi, ohrožujícími pracovní úspěšnost jedince.
Výsledné působení pracovní zátěže na jedince, který je jí vystaven (exponován), však záleží
nejen na samotných zátěžových faktorech, ale také na tom, jak jedinec – vyznačující se
určitým biopsychickým ustrojením, vitalitou, odolností (resiliencí) a pracovní připraveností
(způsobilostí, kompetentností) – dokáže se ztěží vyrovnat, jak ji dokáže zvládnout. Jsou
jedinci, kteří si dokážou poradit i s vysokou pracovní zátěží a spolehlivě odvést požadovaný
výkon, a jiní, kteří selhávají i při nevelkém zvýšení pracovní zátěže.
Pracovní zátěž mnohdy nabývá dlouhodobější, chronické povahy nebo získává podobu
psychického stresu (z angl. stress = tlak, nepřízeň, nepohoda, nesnáz, obtíž, zátěž).
Psychický stres však nepramení pouze z pracovní zátěže, ale z jakékoli zátěže vyvolané
vysoce náročnými životními okolnostmi. Stresovými se určité zátěžové situace stávají tehdy,
když intenzita stresogenních faktorů (tj. faktorů vyvolávajících stres neboli stresorů)
překračuje schopnosti anebo možnosti jedince vyrovnat se s nimi.
Stresory
Paleta stresorů, tj. faktorů vyvolávajících stres, jimž bývá člověk vystaven, zahrnuje, podle
Křivohlavého (2001, s.174) takové faktory, jako je přetížení množstvím práce, nedostatek času
(časový stres), neúměrně vysoká odpovědnost, nevyjasněné pravomocí, vysilující snaha o úspěšnou
kariéru, příliš rozsáhlý nebo naopak omezený kontakt s lidmi, nejistota v zaměstnání, hluk, nedostatek
spánku, neuspokojivé vztahy s lidmi, pocit bezmoci, dlouhodobé napětí, neúspěch, omezený prostor,
nesvoboda, a řada dalších. Podle téhož autora vede ke stresu v práci „vysoká míra požadavků,
kladených na člověka, kombinovaná s malou mírou možnosti řídit běh dění“.
Stresová situace představuje pro jedince nadhraniční (nadlimitní) zátěž, tj. zátěž, s níž daný
jedinec není s to se vyrovnat běžným způsobem. Podle jednoho z předních badatelů v oblasti
stresu amerického psychologa R.S. Lazarusa (1966) jsou stresem (z angl. stress = zátěž)
míněny ony podmínky a situace, které lidé zakoušejí tehdy, když jsou postaveni před
významné příležitosti nebo hrozby, a nejsou si přitom jisti svou schopností efektivně je
zvládnout nebo vyrovnat se s nimi.
Následkem vzniklé nerovnováhy mezi příležitotí nebo hrozbou a způsobilostmi a odsolností
neboli resiliencí jedince se zvyšuje jeho vnitřní psychické napětí neboli jeho strain. Toto
napětí je spjato s narušením rovnovážného fysiologického stavu jedince – jeho homeostázy.
Stresové situace, které člověk prožívá, se vyznačují situační náhlostí, neočekávaností,
neobvyklostí, nepřehledností, extrémností a nevratností. Současně bývají spjaty s pocitem
nepřipravenosti, nevyzbrojenosti a zaskočení u osob, které se ve stresových situacích ocitají a
snaží se je zvládnout.
Pracovní zátěž a psychický stres manažerů
V manažerské praxe se vyskytuje řada stresorů, resp. stresogenních faktorů, ve svém
úhrnném působení představujících manažerský stres a vyvolávajících u manažerů stresový
stav. Patří k nim zejména charakter manažerské působnosti povaha vykonávané manažerské
práce a úkolové zátěže manažerů, náročné a neuspořádané organizační podmínky, za nichž
manažeři svou práci vykonávají, potenciální důsledky a závažnost jejich působení, rušivé
vlivy a nečekané komplikace, nedostatečné disponibilní prostředky, vysoká pociťovaná
odpovědnost, nejistoty a ohrožení (rizika), nedostatek zkušeností, a mnohdy i osobní životní
styl a podmínky, a také mimopracovní zátěž.
Zejména nejistota je oním faktorem, který činí manažerskou profesi značně stresujícím
druhem činnosti. Za další dva zvláště významné zdroje manažerského stresu bývají
pokládány také konflikty rolí a tzv. „přetížení“ role (role overload, viz např. Jones a kol.
1998:360). Konfliktnost manažerské role nastává tehdy, když se dostávají do rozporu nebo
vzájemně spolu kolidují odlišné požadované způsoby jednání manažera, vyplývající z jeho
manažerské pozice. „Přetížení“ manažerské role znamená takovou situaci, kdy je na
manažera kladeno příliš mnoho povinností a odpovědností, a kdy se od něj vyžaduje
vykonávání přemíry aktivit. Uvedené obecné kategorie hlavních zdrojů manažerské zátěže
nejistota, konflikty rolí i přertížení rolí mohou ovšem nabývat nejrůznějších konkrétních
podob.
Stres a emoce
Důležitou roli při manažerském rozhodování, zejména při rozhodování v podmínkách neurčitosti, za
nejistoty, za rizika a za takových okolností, jako je časová tíseň, nátlak na rozhodovatele, nedostatek
informací aznalostí, ambivalentnost (nejednoznačnost) informací či omezenost disponibilních
prostředků, hrají emoce. Emoce – citová vzrušení mysli – jsou obecně chápány jako faktor narušující
proces racionálního rozhodování (Etzioni 1988, s.103, Stuchlíková 2002, s. 109 a násl.).
K nejčastěji prožívaným emocím patří podle Noorderhavena (1995, s. 68) pocity vzrušení, nadšení a
radosti, ale také úzkosti a obav. K tomu můžeme přidat takové citové stavy, jako jsou pocity
bezvýchodnosti a bezmoci, zlost a hněv. Jakmile rozhodovatelé příliš podlehnou svým emocím,
zpravidla tím utrpí kvalita jejich rozhodování. Negativní, ale i pozitivní emoční prožitky (například
určité averse nebo nemístný přílišný optimismus) mohou ovlivnit již vnímání a první formulaci
rozhodovacího problému, a bývají tak „špatným rádcem“ zejména při tvorbě a výběru strategických
rozhodovacích alternativ.
Podobný účinek , jaký mají na rozhodování a jeho racionalitu emoce a zvláště afekty, má také hladina
psychického stresu, frustrace a různé interpersonální i koncepční konflikty, které bývají emocemi
provázeny. Vysoká úroveň stresu (managerial stress) vyvolává kognitivní napětí (cognitive strain).
Vlivem informačního přetížení pak dochází k narušení poznávacího procesu rozhodovatele.
Americký psycholog Janis (1989, s. 71) rozlišil pět způsobů či vzorců rozhodovacího chování v
závislosti na hladině prožívaného stresu. Tyto vzorce lze považovat za konkretizaci jevů popsaných
již dříve Yerkesovým-Dodsonovým zákonem, vystihujícím vztah mezi výkonem a motivací, resp.
stresem, jemuž je pracovník vystaven (tj. hypotéza „obráceného U“). Při nízké úrovni stresu
rozhodovatel projevuje, podle Janise, setrvačné chování (nekonfliktní inerci chování), anebo u něj
dochází k nekonfliktní změně chování. Při střední hladině stresu rozhodovatel začíná vědomě
rozhodovat (jedná se tedy o uvědomělé, „bdělé rozhodování“, vigilant decision making) a při vysoké
hladině stresu nabývá jeho chování buď podoby obranného vyhýbání se rozhodování (defensive
avoidance), což nastává zpravidla v případě, že rozhodovací situace je vysoce ohrožující (nevyjaněná,
spjatá s vysokými riziky), anebo se u něj dostavuje stav tzv. hypervigilance (tj. zvýšené bdělosti,
nastraženosti, zostřeného uvědomování), spjatý se snahou co nejrychleji zvládnout situaci i za cenu
přijetí prvé uspokojivé rozhodovací alternativy.
Pro zvládání psychického stresu má podstatný význam koncepce zvládání stresu (coping),
vypracovaná americkým psychologem R.S. Lazarusem (1966). Na rozdíl od některých
dřívějších pojetí stresu (např. původní teorie stresu spjaté s koncepcí obecného adaptačního
syndromu, kterou vypracoval fysiolog a lékař H. Selye, autor pojmu stres). Lazarus položil
ve své teorii stresu důraz na kognitivní stránku zvládání těžkostí a stresu. Vypracoval
teorii „dvojího přístupu“ k vyhodnocování situace ohrožení (double appraisal). Prvotní
vyhodnocení (primary appraisal) situace znamená její vyhodnocení z hlediska ohrožení,
kdežto druhotné ohodnocení (secondary appraisal) se týká možností (potenciálu) jedince
zvládnout nastalou situaci.
Prvotní ohodnocení stresové situace jedincem, který se v ní ocitá, znamená ovšem nejen
objektivní postižení působících faktorů a podmínek, ale promítá se do něj také subjektivní,
mnohdy emočně ovlivněné a zkreslené vnímání, zkratkovité a nerozhodné zvažování a
paralogické usuzování, týkající se nastalé situace.
Druhotné ohodnocení stresové situace spočívá v odhadu naděje na to (pravděpodobnosti
toho), že by se člověk mohl ubránit tomu, co jej ohrožuje, ať už díky uplatnění obranné
(defensivní) nebo ofensivní strategie svého jednání. Také druhotné ohodnocení stresové
situace neprobíhá pouze na základě objektivního posouzení jedincových možností, nýbrž
promítá se do něj i jeho subjektivní vidění stresové situace a možností jejího zvládnutí.
Psychická zátěž krizových manažerů.
V rámci rozboru psychické zátěže krizových manažerů jsme vypracovali následující charakteristiku
zátěžových faktorů, jimž jsou vystaveni (Mateiciuc 2002). Krizové situace kladou zpravidla zvýšené,
mnohdy i extrémní nároky na osoby, odpovědné za jejich zvládání, které musejí rozhodovat o tom,
jaké kroky podniknout, aby byly minimalizovány ztráty způsobené ohrožením, krizovým vývojem
nebo mimořádnou událostí. Tyto zvýšené nároky pramení na jedné straně z nepřehlednosti a nejasnosti
krizové situace, nedostatku včasných a spolehlivých informací o skutečných rizicích a o vývoji
situace, z nastalých i hrozících poškození a ztrát, z časové tísně i z obtížnosti řešení vznikajících
problémů, ze sekundárních problémů vyvolaných předcházejícími manažerskýmiu rozhodnutími, z
omezenosti a nespolehlivosti disponibilních prostředků, z nedostatku pravomoci činit závažná
rozhodnutí a z nemožnosti je konzultovat, a na druhé straně pramení z rozsahu ohrožených hodnot a
odpovědnosti za ně. Spolu s úkolovým přetížením, dílčími neúspěchy, konflikty, nejrůznějšími
překážkami a rušivými vlivy představují uvedené okolnosti základní vzorec psychické zátěže a
stresu, jemuž bývají krizoví manažeři vystaveni v průběhu zvládání krizové situace, a při němž je
ochromována jak jejich koncentrace, tak soudnost, výkonnost a spolehlivost.
Zakoušená, emočně prožívaná psychická zátěž v podobě náročné stresové situace s masivním
výskytem stresorů je však pouze „jednou stranou mince“. „Druhou stranou mince“ je osobnostní
struktura a individuální potenciál manažera, tzn. jeho schopnosti, dovednosti, zkušenosti a osobní
autorita, jakož i jeho sebepojetí, hodnotová orientace, sebevědomí, osobní ambice a aspirace,
psychická odolnost (residence), kompetentnost, individuální potenciál a připravenost, jež mu umožňují
nebo naopak znemožňují obstát v krizové situaci.
Jedinečný vzorec psychické zátěže krizových manažerů a jejího prožívání je determinován typem
konkrétní zvládané krizové situace. Zatímco zvládání emergentních krizových událostí
v nepřehledné situaci a v časové tísni bývá „podmalováno“ imperativem a vědomím naléhavé
povinnosti zachraňovat, co se dá, a minimalizovat tak ztráty, případně rozhodováním o ztrátách, v
případech krizového vývoje organizací se do centra pozornosti krizových manažerů dostávají takové
mentální obsahy, jako je aspirace na osobní úspěch, hledání východisek z obtížně zvládnutelných
situací, apod.
Způsob, jakým se manažeři vyrovnávají s břemenem řídicích úkolů v krizových situacích má výrazně
interakční, tj. situačně-osobnostní charakter. Psychologové, zabývající se stresem izolovali řadu
osobnostních vlastností, rysů a faktorů, přispívajících k úspěšnému zvládání stresu a vyrovnávání se se
stresem. Rozlišili rovněž různé strategie, jimiž se jedinci vyrovnávají s náročnými situacemi (Výrost a
Slaměník 2001). Cesty ke zvyšování úspěšnosti zvládání krizových situací nutno hledat na obou
pólech zmíněné interakce – zejména ve výběru, přípravě a výcviku manažerů a ve formování a
integraci, tj. sladění součinnosti akceschopných krizových manažerských týmů, a dále
v opatřování, koncipování, projektování, ověřování a optimalizaci řídicích prostředků a postupů
s využitím poznatků manažerské psychologie a osvědčených postupů a prostředků ergonomie řízení.
Z uvedených námětů lze odvodit také jisté podněty pro výzkum a optimalizaci činnosti krizového
managementu a zátěže krizových manažerů.
Způsoby zvládání psychického stresu
Jedním ze stěžejních stálých úkolů manažerů je stanovovat v rámci své řídicí působnosti
takové úkoly a vytvářet takové pracovní podmínky, aby v organizaci nedocházelo
k výraznému přetěžování pracovníků. V zájmu organizační efektivnosti a uchování
„organizačního zdraví“ by manažeři neměli působit jako generátoři a „zesilovači“ stresu
svých spolupracovníků, ale spíše jako jeho „tlumiči“ a moderátoři.
Při zvládání stresu hraje významnou roli celá řada osobnostních charakteristik (srov.
Mikšík 1985, Křivohlavý 2001). Významnou osobnostní charakteristikou stresovaného
jedince je jeho zranitelnost neboli vulnerabilita. Při stejném riziku jsou méně zranitelní
mladí lidé, lidé na vrcholu svých sil a zkušení jedinci, kteří již úspěšně prošli podobnými
stresovými situacemi, než děti, staří lidé, psychicky slabí, nezkušení a dříve traumatizovní
(zranění) jedinci.
Psychologové různých zaměření věnovali v uplynulých desetiletích značnou pozornost řadě
dalších osobnostních charakteristik, vykazujících jisté podobné rysy. Křivohlavý (2001:71) o
nich hovoří jako o osobnostní charakteristice typu „nedat se a bojovat s těžkostmi“. Tato
charakteristika bývá nejčastěji nazývána „nezdolností“ (z angl. resilience, neboli pružnost,
elastičnost, houževnatost, nezlomnost, schopnost rychle se vzpamatovat apod., viz heslo
Psychological resilience in Wikipedia 2011). Je opakem odevzdanosti, resignování.
Formování psychické odolnosti
Základy psychické odolnosti vůči zátěži (psychické resilience, psycfhological residence) se formují
již v dětství. Z několika dlouhodobých psychologických výzkumů dětí, které „se nedají a dokážou
úspěšně zvládat těžké životní situace“, vyplynulo, že tyto děti se vyznačují osobní autonomií spojenou
se schopností požádat v těžkých situacích o pomoc druhé. Podle Křivohlavého (2001, s. 71) je pro tyto
děti charakteristická nějaká vyhraněná záliba, která jim přináší radost, dobře komunikují s druhými,
osvojily si dovednost řešit problémy, jsou emocionálně citlivější a věří ve své schopnosti. Vyznačují
se i vysokou úrovní sebehodnocení (self-evaluation) a sebeúcty (self-esteem), ač ve škole nepatřívají
k těm nejchytřejším, nejbrilantnějším. Bývají také přesvědčeni o své „sebzdatnosti“ (self-efficacy).
Většinou mívají blízký vztah alespoň k jednomu ze svých rodičů nebo k některému jinému dospělému
člověku, který je má vskutku rád, posiluje jejich sebedůvěru a naději, a je jim nezištnou sociální
oporou.
Jsou životní obobí, kdy bývá člověk zvláště ciltivý a zranitelný. Bývá to při překotném osobnostním
vývoji ve věku dospívání (již starořecký filosof Aristoteles psal před více než dvěma tisíciletími o
vulnerabilitě neboli zrnitelnosti mladých), ale také ve stáří, a v těžkých životních obdobích.
V dospělém věku sehrává při formování psychické odolnosti jedince významnou roli získávání
zkušeností a tzv. „psychické zakalování“ (Mikšík 1968). Záměrné vystavování jedince určitým
typům excesívního psychického stresu za účelem získání určité otrlosti a psychické imunity vůči
stresu, je-li navíc vyvoláno psychickým traumatem (zraněním) může naopak vést k psychickému
podlehnutí, dlouhodobé stigmatizaci (poznamenání) jedince a k poruše jeho osobnosti v podobě
„posttraumatické stresové poruchy“ (PTSD).
A. Antonovsky (1979, 1987) – profesor sociologie medicíny na Ben Gurionově universitě
v Tel Avivu – zjistil výzkumem obyvatel internovaných v koncentračních táborech, kteří
přežili holocaust, že ti z nich, které bylo možno zařadit do kategorie „nezdolných“ jedinců, se
vyznačovali osobnostní charakteristikou, nazval smyslem pro koherenci (integritu,
soudržnost, angl. sense of coherence). Tento osobnostní rys je dán třemi dimenzemi –
srozumitelností, smysluplností a zvládnutelností okolního světa.
Srozumitelnost (comprehensibility) znamená chápání řádu okolního světa, jeho struktury a
příčinného zřetězení dějů, které v něm probíhají, porozumění „pravidlům jeho hry“.
Srozumitelnost světa je spjata s jedincovým poznávacím úsilím o to, aby popřel a překonal
chaos světa.
Smysluplnost (meaningfulness) je označením pro emoční vztah k zakoušené realitě.
Znamená přesvědčení jedince o tom, že tíživá situace, do níž se dostal, a její zvládnutí mají
smysl. Že problémy, které nastaly mu stojí za to, aby je řešil. Situace nabývá pro jedince
určitého smyslu a stává se pro něj výzvou, mobilizující jeho energii, iniciativu, tvořivost a
mnohdy i jeho potřebu podat určitý výkon a překonat své meze.
Zvládnutelnost (manageability) je tou složkou uvedeného smyslu pro koherenci, která
vystihuje jedincovo subjektivní vyhodnocení vztahu mezi stresujícími výzvami, tlaky a
nároky okolí, resp. požadavky tíživé situace, a jeho osobními možnostmi (schopnostmi,
dispozicemi, způsobilostmi). Zvládnutelnost situace je spjata s pocitem, že „se to dá
zvládnout“. Zvládnutelnost situace je blízká silnému sebevědomí, vysoké aspirační úrovni a
vnitřní kontrole jedince neboli jeho sebekontrole (což odpovídá Rotterem zavedené
osobnostní charakteristice „vnitřní místo řízení“, internal locus of control, srov. Křivohlavý
2001, s. 73).
Rysy psychické odolnosti
Podobné poznatky jako A. Antonovsky přinesla na základě svého rozsáhlého výzkumu odolnosti vůči
stresu provedeného zejména u vedoucích pracovníků střední sociální vrstvy ve Spojených státech,
američtí badatelé S. Kobasa(ová) a S.R. Maddi (1979). Na základě porovnání dvou zkoumaných
skupin – jedné složené z osob s častou absencí v práci z důvodu nemoci a vystavených značnému
stresu, a druhé složené z osob vystavených pouze mírným stresům – dospěla s použitím škály
sociálního přizpůsobení k pojetí tzv. osobní tvrdosti či houževnatosti (hardiness).
Podobně jako u Antonovského „smyslu pro koherenci“ jsou pro „osobní houževnatost“ příznačné
rovněž tři osobnostní charakteristiky: kontrola, oddanost a výzva.
Kontrola (control) znamená přesvědčení jedince o jeho schopnosti mít tíživou situaci, v níž s ocitl,
pod svojí kontrolou, dokázat řídit dění, které v ní probíhá, a nestát se bezmocným a „manipulovaným
pěšákem“, podrobujícím se vnější kontrole a trpně snášejícím „rány osudu“.
Oddaností, a též odevzdaností, zavázaností a osobní angažovaností (commitment) se rozumí
jedincovo ztotožnění s tím, co pokládá za hodnotné a smysluplné. Jeho jednání v tíživých situacích je
jednáním „s plným nasazením sil“. Je spjato především s volními vlastnostmi osobnosti a
s jedincovým „zakořeněním“ v určitém sociálním kontextu. Protipólem zaangažování a oddanosti je
existenciální stav, který lze nazvat odcizením (alienací).
Jeho koreláty jsou nejasná,
nevykrystalizovaná hodnotová orientace jedince spojená s nedůvěrou k lidem a nerozhodností, a
z toho pramenícím pesimistickým laděním až depresí a zablokováním aktivity.
Chápání zátěžové situace jako výzvy (challenge) je třetí skladebnou charakteristikou osobní
houževnatosti. Odolní jedinci chápou stresové situace a výrazné změny nikoliv pouze jako něco
nepříjemného, děsivého a nežádoucího, ale jako zajímavé, podněcující a testující jeho adaptační
schopnosti. Tento postoj úzce souvisí s pružností a dobrodružnými sklony jedince. Jeho protipólem je
obava ze změn a defensivní chování.
Schopnost kontrolovat dění v tíživých a stresových situacích úzce souvisí také s vnímanou
vlastní osobní zdatností“ (self-efficacy) zavedenou kanadským sociálním psychologem A.
Bandurou (1997). Jak ukázal Křivohlavý (2001, s. 76), tato charakteristika představuje
mimořádně účinný obranný či nárazníkový činitel (buffer) ve vztahu ke stresu. Přesvědčení o
vlastní schopnosti ovlivňovat průběh událostí a řídit dění má úzký vztah k uplatnění aktivních
strategií zvládání stresu.
K dalším osobnostním charakteristikám zvyšujícím způsobilost vyrovnávat se se stresovými
situacemi Křivohlavý (2001, s. 76) počítá optimismus, smysluplnost života, smysl pro
humor, kladné sebehodnocení, sebedůvěru a sílu vlastního já. K uvedenému výčtu
můžeme přidat pozitivní zkušenosti se zvládáním stresu, mající charakter tzv. „psychického
zakalování“ (Mikšík 1968) a také zmíněné vnitřní místo kontroly (internal locus of control)
dle Rottera.
Psychická resilience
Psychickou resiliencí (psychological residence) je míněna „pozitivní kapacita jedince pro
vyrovnávání se (to cope) se stresem a nepříznivými vlivy“. Resilience jedince je jeho způsobilostí
odolávat poklesu úrovně a kvality svého „fungování“, tzn. své pracovní výkonnosti. Vyrovnávání se
(coping) s nepříznivými vlivy a stresem vyúsťuje buď v návrat k předcházejícímu stavu „normálního
fungování“, anebo k tomu, že jedinec využije zkušeností se svou expozicí nepříznivým vlivům ke
svému “psychickému zakalení” (Mikšík 196) či „psychickému zocelení“ (steeling effect) a k lepšímu
„fungování“, než jaké by se dalo očekávat. Resilience je chápána spíše jako proces, než jako vlastnost
či osobnostní rys jedince. Zároveň je výsledkem interakce člověka s jeho prostředím. Resilience jej
chrání před masívním vlivem rizikových faktorů.
4.6.2 Vnitrorganizační interpersonální konflikty
Organizace jsou sociálními systémy, složenými z jedinců s rozdílnými potřebami, zájmy,
hodnotami, představami, názory, postoji, úkoly a posláním. Není divu, že mezi nimi může
docházet, a také dochází, k různým napětím, neporozuměním, neshodám, třenicím a
konfliktům.
Konfliktem (z lat. conflictus) se obecně rozumí střetnutí protichůdných sil, působení
neslučitelných cílů, současná přítomnost protisměrných nebo vzájemně se vylučujících
impulsů, stimulů, rolí, poslání, motivů jednání, představ, idejí, přání, povinností, snažení,
závazků, neslučitelných reakcí.
Konflikty se obecně dělí do dvou velkých tříd – na vnitřní neboli intrapsychické konflikty,
odehrávající se v mysli jedinců, a konflikty interpersonální či sociální, jež jsou takovou
formou interakce, při níž se jednotlivci nebo skupiny navzájem vnímají jako strany
zaangažované na obhajování protichůdných zájmů, na soupeření o vzácné zdroje nebo
sociální hodnoty. V organizacích se vyskytují konfliktý obojího druhu.
Významnou podtřídu interpersonálních konfliktů představují konflikty mezi dvěma osobami
neboli dyadické konflikty (od řec. dyadický = dvojkový; pojem dyáda znamená v sociální
psych