Strategijski menadţment
- Prvo izmenjeno izdanje -
„Nije vaţno da li pobeđuješ ili
gubiš – vaţno je kako igraš“.
Predgovor
„Oni koji ne znaju, neka uče,
a koji znaju neka nalaze
zadovoljstva u tome da se podsećaju.”
Aktuelni trenutak u najrazvijenijim tržišnim privredama u
najvećoj meri odgovara karakteristikama postindustrijskog društva. To se
odnosi kako na stanje u širem eksternom okruženju, tako i na same
kompanije i načine na koji one funkcionišu. U segmentima privrede koji
su najizloženiji promenama i koji po svojim karakteristikama, a i po
sklonostima prednjače u implementaciji menadžment inovacija, već se
naslućuje dalja evolucija u procesu razvoja kompanija i pojava novih
oblika uspostavljanja odnosa sa okruženjem. Drugim rečima, u
savremenim kompanijama je već odavno osvetljen dalji razvoj i
transformacija uloge preduzetničkog modusa ponašanja, pa time i
koncepta strategije i zatim strategijskog upravljanja i strategijskog
menadžmenta.
U granama koje karakteriše posebno visoka turbulentnost
(kompjuterska tehnologija, informatika, telekomunikacije, tehnologije
novih materijala i drugim koje se na njih naslanjaju i u najvećoj meri
koriste njihove rezultate), eksterna orijentacija (efektivnost) je postala
nužan uslov opstanka, ali sada već ne i dovoljan. Novi zahtevi okruženja,
a pre svega novi oblici meĎunarodne konkurencije, kao uslov uspeha
postavljaju istovremeno postizanje i visoke efikasnosti i visoke
efektivnosti. Svetski lideri u pojedinim granama proizvodnje su danas
sposobni da u veoma kratkom roku komercijalizuju nove proizvode i
nova tehnološka rešenja i da ih istovremeno, ili sa vrlo kratkim
vremenskim zaostajanjem ("lag"), ponude po najnižim cenama, tj. da
postignu visoku efektivnost i efikasnost.
Strategijski menadžment u ovom kontekstu dobija nove forme:
menadžment iznenaĎenjima ("Surprise Management"), menadžment
trenutnih reakcija ("Nano-second Management"), menadžment znanjem i
intelektualnim kapitalom (Knowledge Management) itd, u kojima se
2
akcenat stavlja na sposobnost, znanje, brzo reagovanje i rešavanje
problema "u hodu".
Mapa knjige Strategijski menadžment obuhvata 7 delova (vidite
mapu knjige strategijski menadžment), i to nije slučajno jer:
Sedam je svetskih čuda,
Sedam je smrtnih grehova,
Sedam je dana u nedelji,
Sedam je ideja koje su neophodne za uspešnu
kreativnost…
Dakle, sedam je broj informacija koje možemo bez problema da
zadržimo u našem kratkotrajnom pamćenju.
Prvi deo knjige Strategijski menadžment je usmeren na opis
definicija i razvoj strategijskog menadžmenta.
U drugom delu, koji se odnosi na strategijsku analizu, opisane su
metode analize vizije, misije i ciljeva, analiza eksternog i internog
okruženja, te procene intelektualnog kapitala kompanije.
U trećem delu je dat opis strategijskih promena.
Četvrti deo se odnosi na osmišljavanje i usvajanje vizije, misije i
ciljeva.
Peti deo je usmeren na strategijsku formulaciju, odnosno na
formulaciju korporativne, poslovne, globalne i internet strategije.
U šestom delu su opisani načini strategijskog izbora, a u sedmom
strategijska
implementacija,
koja
obuhvata
implementaciju
organizacionog dizajna, strategijsko liderstvo, etiku i odgovornost,
kulturu, ljudske resurse, kao i implementaciju strategijske kontrole.
Pored teorijskih znanja, knjiga Strategijski menadžment izmenjeno
izdanje obiluje i brojnim primerima iz prakse, koji mogu čitaocima
poslužiti kao recepti za njihov poslovni uspeh.
Knjiga Strategijski menadžment izmenjeno izdanje, je više nego prvo
izdanje, koncipirana na tome da na jednostavan, razumljiv i prihvatljiv
način upozna studente, kako osnovnih tako i poslediplomskih studija,
menadžere i sve druge kojima su znanja iz ove oblasti potrebna danas, ali
i u budućnosti, sa znanjima iz ove oblasti. I naravno shodno tome, što je
najvažnije, generiše ljubav prema ovoj oblasti.
3
Čitajući ovu knjigu možete na najbrži način naučiti da razmišljate ili
proširite Vaša strategijska znanja, i tako se približite modelu po kome je
budućnost stvar svakog pojedinca, i nikog drugog.
Poštovani čitaoci, sve vaše sugestije, mišljenja i primedbe možete
mi slati na e-mail: [email protected], na čemu vam se unapred
zahvaljujem.
Zahvaljujem se recenzentima prof. dr, Radoslavu Seniću,
redovnom profesoru Univerziteta u Kragujevcu i dr Velimiru Srići,
redovnom profesoru Sveučilišta u Zagrebu koji su mi pružili nesebičnu
pomoć da ova knjiga ugleda svetlo dana.
Posebno bih želeo da se zahvalim svojoj porodici, supruzi
Ljiljani i kćerkama Aleksandri i Ivani, na razumevanju koje su iskazivale
prema mojim naporima da uspem u onome što sam smatrao da je važno.
Branimir Inić
e-mail: [email protected]
SADRŢAJ
Predgovor
Pet primera strategijskog razmišljanja
Uvod
7 trendova čiji je pokretač Internet
Bil Gejts upozorava
I deo
1. Strategijski menadţment profitnih organizacija
1.1. Strategijsko planiranje
Proces strategijskog planiranja
U čemu je razlika izmeĎu strategijskog planiranja i
strategijskog menadžmenta?
1.2. Šta je strategijiski menadžment
4
Sinergija - osnova strategijske prednosti kompanije
1.2.1. Doprinos Igora Ansova (Igor Ansoff)
Koncept turbulentnog okruženja:
Kontingent paradigme strategijskog uspeha
1.3. Kako strategijski razmišljati
II deo
2. Strategijska analiza okruţenja
2. Eksterno okruţenje kompanije
2.1. Globalizacija kao okruženje
Globalizacija. Gejts i Džobs zajedno
2.2. Društveno okruženje
2.2.1. Demografsko okruženje
2.2.2. Kulturno okruženje
2.3. Ekonomsko okruženje
Ekonomski indikatori
Trendovi u novoj ekonomiji naspram onih u staroj
ekonomiji
2.4. Prirodno(fizičko) okruţenje
Nestašica sirovina
2.5. Tehnološko okruţenje
Opasnosti od tehnologije
2.6. Političko-pravno okruţenje
2.7. Konkurentsko okruţenje
Komponente konkurencije
3. Interno okruţenje kompanije
3.1. Ključne snage kompanije
4. Sredstva za analizu okruţenja i formulisanje strategije
4.1. PESTEL analiza
4.2. SWOT(TOWS) analiza
4.2.1. Glavne koristi i slabosti SWOT analize
4.2.2. SprovoĎenje SWOT
4.2.3. Delfi tehnika
5
4.4. Koncept portfolio
4.4.1.Finansijski portfolio
4.4.2.Proizvodno-poslovni portfolio
- Matrica "atraktivnosti-konkurentnosti" (GE-McKinsey matrica)
- Matrica strategijskog usmeravanja DPM–Schell matrica
- ADL matrica-portfolio matrica životnog ciklusa
4.5. PIMS
4.6. Porterov model konkurentnost
Pretnja od novih ulazaka-novopridošlice(ulazne barijere)
Opasnost od supstituta(alternative)
Pregovaračka moć kupaca.
Pregovaračka moć dobavljača.
Rivalitet izmeĎu postojećih konkurenata.
4.7. Predviđanje budućnosti
Brainstorming i metode na bazi brainstorming-a
Sinektička metoda
Delfi metoda i jednokratna procena
4.8. Lanac vrednosti kao osnova konkurentske analize
Henri Ford otac korporacijskog lanca vrednosti
4.9. Ţivotni ciklus proizvoda
4.10. Kriva iskustva
4.11. Koncept strategijskog jaza
4.12. Finansijska analiza
4.13. Analiza i procena znanja i IC
4.13.1. Zašto su kompaniji potrebani KM i IC?
4.13.2. Novo shvatanje sposobnosti
4.13.3. Da li su ciljevi kompanije budućnosno orijentisani
4.13.4. IC - osnova konkurentnosti
4.13.5. Inteligencija je novi izvor bogatstva.
III deo
Strategijske promene u okruţenju
1. Strategijska promena
1.1. Dominantne sile koje determinišu eksterne promene
1.1.1. Ostale sile
6
1.1.2. Trendovi
1.1.2.1. Opšti trendovi
1.1.1.2. Trendovi u genetici
1.2. Promene u eksternom okruţenju
1.3. Klasifikacija promena
1.3.1. Kompleksnost strategijske promene
1.3.2. Model procesa promena
IV deo
Osmišljavanje i usvajanje strategijske
vizije, misije i ciljeva
1. Osmišljavanje i usvajanje strategijske vizije
1.1. Zašto je vizija vaţna
Vizija Ikee
Vizija Džek Velča (Jack Velch), biti prvi ili drugi
Vizija Lowe's Companies, Inc., elimininacija“rasprodaja“.
Vizija Lu Gerstera, e-biznis,
Vizija Lari Elisona, mrežni kompjuter
Vizija Lučana Benetona, spektar boja
1.2. Kako ţiveti sa vizijom
1.3. Vizija organizacija svetske klase
2. Osmišljavanje i usvajanje misije
2.1. Principi osmišljavanja misije
2.2. Teoretski pristupi ulozi i vaţnosti misije
3. Osmišljavanje i usvajanje strategijskih ciljeva
3.1. Šta racionalni ciljevi moraju da zadovolje
Ciljevi kao vozni red
Ciljevi Continental Airlines
Ciljevi kompanije Vol-Mart
Kako ŠveĎani ostvaruju ciljeve
Ciljevi japanskog preduzeća
7
V deo
Strategijska formulacija
1. Šta je strategija, definicije, vrste
Strategija Bill Gatesa
Strategija Nike
Glavne odrednice Mekdonaldove strategije
Strategija Filip Moris: Ratovi cena
Nova strategija Coca Cole zasnovana na partnerstvu
Strategijom osmeha do bogatstva
1.1. Rizici pri fomulisanju strategije
2. Podela i vrste strategija
3. Strategija na nivou korporacije
3.1. Strategija rasta
3.1.1. Strategija koncentisanog rasta (ekspanzije)
3.1.1.1. Strategija penetracijae (rast tržišnog učešća)
Povećanje upotrebe proizvoda na postojećem tržištu
3.1.1.2. Strategija razvoja proizvoda za postojeće tržište
3.1.1.3. Strategija razvoja tržišta
3.1.1.4. Strategija diverzifikacije
Zašto je diverzifikacija važna
Primeri srodno diverzifikovanih kompanija
Načini uvoĎenja strategije diverzifikacije
3.1.1.5. Strategija horizontalna i vertikalna integracija
3.1.1.5.1. Strategija horizontalne integracije
3.1.1.5.2. Strategija vertikalne integracija
3.2.Strategija stabilnosti
3.3. Strategije preokreta
3.4. Strategija smanjenja (povlačenja)
Strategija oslobaĎanja
Strategija likvidacije
Strategija bankrota
4. Strategija na nivou poslovne jedinice
8
4.1. Strategija pozicioniranja
Identifikacija dominantnih kriterija za pozicioniranje
4.2. Strategija konkurentske
(generičke) strategija
prednosti
–
promenljive
Lisabonska strategija konkurentnosti
4.2.1. Strategija diferencijacije
Važnost strategije diferencijacije
4.2.2. Strategija kontrole troškova
4.2.3. Strategija fokusa
4.2.4. Strategija začaranog kruga
5. Strategija funkcionalnog nivoa.
5.1. Strategija marketinga (Marketing strategy)
5.2. Finansijska strategija (Financial Strategy)
5.3. Strategija istraţivanja i razvoja
5.4. Strategija proizvodnje (Operations Strategy)
5.5. Strategija nabavke (Purchasing Strategy)
5.6. Logistička strategija (Logistic Strategy)
5.7. Strategija upravljanja ljudskim resursima (HRM Strategy)
5.8. Strategija informacionih sistema
6. Formulisanje globalne strategija
6.1. Zašto se kompanije globalizuju
6.2. Strategijska orijentacija multinacionalnih kompanija
Analiza privrednog okruženja
Formulacija strategija
Implementacija strategije
Ocena i kontrola
6.2.1. Šta obuhvata eksterna i interna analiza
6.2.1.1. Lista faktora koji se trebaju uzeti u obzir pri izboru stranog
tržišta za proizvodnju
6.2.2.. Takmičarske strategije za kompanije na stranim tržištima
Licencirana / ugovorna proizvodnja
Franšizing
Joint Venture
Filijale u potpunom vlasništvu
Strateške alijanse
9
Konzorcijumi, Keiretsu i Chaebol
Merdžeri i akvizicije
7. Internet strategije
Slučaj SoftBank Corp.
7.1. Poslovne strategije i modeli poslovanja na Internetu
Slučaj Dell Computer.
VI deo
Strategijska selekcija i izbor
1. Strategijska selekcija
1.1. Ocenjivanje i izbor poslovne strategije
1.2. Matrica izbora glavne strategije
Model grupa osnovnih strategija
2. Strategijsko odlučivanje
2.1. Strategijske odluke
2.1.1. Šta odluku čini strategijskom
2.1.1. Model donošenja racionalnih odluka
2.1.3. Ograničeni racionalni model
Tri odluke od specijalnog interesovanja u istoriji biznisa
2.2. Rizik
2.2.1. Strategije za upravljanje rizikom
2.2.2. Mere za izbegavanje rizika
2.2.3. Faktori u procesu odlučivanja
VII deo
1. Implementacija strategije
1.1. Šta strategija implementacije podrazumeva
1.1. Od čega zavisi implementacija strategije
1.2. Metodi implementacije strategije
1.3. Iskustva u implementaciji
Kompanija Komatsu
Kompanija Solectron
Kompanija Ericsson
10
2. Organizacioni dizajn i strategija
2.1. Funkcionalna organizaciona struktura
2.2. Geografska organizaciona struktura
2.3. Diviziona ili strategijsko-poslovna jedinica
Profit-centar organizacije
Cost-centar organizacije
Investment-centar organizacije
2.4. Matrična organizaciona struktura
2.5. Organizaciona struktura proizvod tim
2.6. Hendy-jev koncept organizacija
2.7. Virtuelna organizacija
Alfred P. Sloun - kreator modernog oblika korporacije
2.8. Prestrukturiranje u cilju naglašavanja i podržavanja strateški
kritičnih aktivnosti.
2.8.1. Reinženjering
2.8.2. Umanjenje obima kompanija (downsizing)
2.8.3. Outsourcing
Pet najvažnijih strateških razloga za Outsourcing
Strategija GE: Globalni Outsourcing
2.8.4.Core Competence(suština, srž, jezgro sposobnosti)
2.8.5. Organizacija koja uči
Pet disciplina u graĎenju učeće organizacije
Lično usavršavanje
Mentalni modeli
Timsko učenje
Karakteristike uspešnih timova
Peta disciplina - sistemsko mišljenje
Kako stvoriti učeću organizaciju
Zlatna pravila za stvaranje učeće organizacije
3. Strategijsko liderstvo
Da li su heroji prošlost
3.1. Primarni ključ uspešne implementacije strategije je liderstvo
Lider je neko ko može da vidi šta je iza zvezda
Šta je Galvin smatrao najvažnijim za uspeh?
10 principa komunikacije za lidere
11
Velčova previla liderstva
4. Etika
4.1. Važnost etike i korporativne odgovornosti
4.1.1. Socijalne norme i kultura
4.1.2. Organizaciono delovanje i kultura
4.1.3. Individualne vrednosti
4.1.4. Moralni relativizam
5. Kultura
4.1. Uverenja koja oblikuju kulturu
4.2. Lideri kreiraju upečatljive kulture
4.3. Veza kulture sa vizijom i misijom
4.4. Osnovne vrednosti koje karakterišu kulturu
6. Ljudski resursi
5.1. Teoretske perspektive strategijskog menadžmenta ljudskih
resursa
5.2. Uspeh zavisi od selekcije
7. Motivacija
Kako Leri Elison motiviše zaposlene
Zlatni padobran
Kako ostvariti visok stepen motivisanosti
8. Procena i kontrola
Vodiči za ispravnu kontrolu
7.1. Dizajniranje sistema strategijske kontrole
7.2. Proces kontrole
7.3. Birokratska i decentralizovana kontrola
7.4. Pristupi menadžment kontroli
7.5. Otpor prema kontroli
12
Download

Strategijski menadžment - Prof. Dr Branimir Inic