1 Osnove Planiranja i Upravljanja Projektom
Sadržaj:
ISTORIJAT 1.1
UVOD
1.2
OSNOVNI POJMOVI I DEFINICIJE.
1.3
PRIPREMA ZA IZRADU PLANA
1.3.1
Globalno sagledavanje
1.3.2
Početni plan
1.3.2.1 Lista zadataka 1.3.2.1.1
Određivanje zadataka
1.3.2.1.2
Trajanje zadataka
1.3.2.1.2.1
Trajanje zadatka koji ima tehnološke zahteve.
1.3.2.1.2.2
Određivanje trajanja zbirnog zadataka
1.3.2.1.3
Tipovi veza
1.3.2.1.4
Prikaz u kalendaru.
1.3.2.1.5
Prikazivanje zadataka
1.3.2.2 Vreme trajanja Projekta 1.3.2.3 Resursi 1.3.2.3.1
Materijalni Resursi
1.3.2.3.2
Radni Resursi
1.3.2.3.3
Prikaz plana resursa
1.3.2.3.4
Nivelacija resursa
1.3.2.4 Troškovi. 1.3.2.4.1
Proračun troškova
1.3.2.4.2
Troškovi zadataka kojima su dodeljeni resursi
1.3.2.4.3
Obračun fiksne cene zadataka.
1.3.2.4.4
Troškovi ostalih zadataka kojima nisu dodeljeni resursi
1.3.2.4.5
Način raspodele troška
1.3.2.4.6
Koncentracija nivoa troška
1.3.2.4.7
Prikaz plana troškova
1.3.2.4.8
Dijagram toka novca.
1.3.2.4.9
Prikaz ulaznih podataka o troškovima
1.3.3
Ograničenja
1.3.4
Izgled i sadržaj tabela sa ulaznim podacima o Projektu.
1.3.5
Prikaz ostalih podataka.
1.4
PRIMER: PRIPREMA ZA IZRADU PLANA „BRANJE ZASADA TREŠANJA“.
Za rad na ovom poglavlju i kasnijim vežbama koriste se datoteke sa kompakt diska.
Ove datoteke sadrže pripremljenimaterijal, ili urađen deo plana, koji preuzimate i nastavljate sa radom.
To će omogućiti da na poglavlju radite parcijalno, ili samo na delu koji vas interesuje.
Datoteku završnog snimka predmetne sekvence možete da koristite za proveru ispravnosti rada koji ste učinili u
predhodnim koracima.
Vizuelno obeležje datoteka je slično i stoga treba da se obrati pažnja kod izbora.
Preporučujemo da sadržaj kompakt diska iskopirate u pripremljenu omotnicu u računaru.
Omotnica
Datoteke
U ovom poglavlju
Za one koji se prviput sreću sa ovom materijom sve je novo.
U uvodnom delu je prikazano kako baza podataka i hodogram projekta iniciraju ideju o potrebi za Planom. Plan
omogućava efikasnu realizaciju, sa kojim bi se uštedelo nepotrebno rasipanje rada, vremena i novca. Mogučnost
uticaja na poboljšanja i uštede je najjveća ako se pre realizacije projekta uradi njegov Plan.
U odeljku „Osnovni pojmovi i definicije” su datii osnovni pojmovi i definicije sa kojima ćete se sretati u daljem
izlaganju.
U odeljku „Priprema za izradu plana” se razmota šema sa prikazanim glavnim fazama izrade plana.
Poćinje se sa globalnim sagledavanjem u okviru kojeg se donose odluke i daju smernice za dalji rad.
U odeljku „Početni plan“ se prikazuje priprema plana koja ima za cilj da sagleda, odredi i pripremi informacije o
svim osnovnim sastavnim elementima projekta, uključiv ciljeve, obuhvat, obim, tehnološko rešenje, vremensku,
logističku, finansijsku dimenziju, okruženje, uticaje, komunikacije i ostalo.
Prikazano je kako se dolazi do sastavnih elemenata plana i kako se oni određuju i izračunavaju.
Upoznaje se kako se razvija lista zadataka u skladu sa tehnologijom zadataka i projekta.
Razmotra se kako se razvija vremenski plan projekta, šta su kritični put i vremenski zazori.
Nivelacija upućuje na izbor i iznalaženje optimalnih mogućnosti ali i poštovanje ogranićenja koja postoje ili mogu da
se pojave.
Kad se govori o ograničenjima treba ponovo istaći važnost da se osnovna ogranićenja: obim rada, vreme trajanja i
planirani trošak, dopune sa ne manje važnim:
−
Zaštita okoline i životne sredine i
−
Kvalitet projekta i njegovih proizvoda.
Rezultate razmatranja smo uvrstili u sadržaj tabela sa ulaznim podacima o projektu.
Koristili smo se primerom „Branje zasada trešanja..“ da pokažemo da projekti nisu samo „veliki“ poduhvati nego i
svi mali, a tako važni za pojedince.
Osim toga primer „Branje zasada trešanja..“ je na lak i slikovit način dočarao prestavu o sumi zadataka, tehnologiji
projekta, zadacima sa tehnološkim vremenom i rasporedom rada.
Izvodi iz poglavlja: Istorijat
Uvod
Vreme trajanja Projekta
Istorijat Današnji oblik discipline Planiranja i Upravljanja je nastao u periodu hladnog rata, kada prolazi kroz buran i
intenzivan razvoj.
Tada su razvijani i realizovani specijalni projekti , pretežno vojnog i strateškog značaja, koji su pored ostalog imali
za cilj da obezbede nadmoć i prestiž.
Mnogi od tih projekata su bili skupi i rizični. Bilo kakva greška, poremećaj ili odlaganje je bilo neprihvatljivo. Zato su
ovom periodu, razvijene nove metode planiranja i praćenja realizacije, koje su imale za cilj da obezbede i pruže
olakšan opšti uvid kako u celovitost tako i u bilo koji detalj projekata a sve u cilju da se sprovede sveobuhvatna
analiza uticaja, i otkriju slaba mesta. Tek po razvoju i unapređenju takvih, novih metoda, pristupalo se daljem
planiranju i realizaciji tih specifičnih projekata.
Tokom vremena, nekada dobro čuvani, strogo profesionalni namenski programi, postali su dostupni prvo
poznatom, a zatim i širem krugu korisnika, braneći svoju dostupnost, velikom cenom za pravo korišćenja.
Eksplozivan razvoj PC-a i softverskih paketa iz ove oblasti, značajno je umanjio cenu za pravo korišćenja, i
omogućio da ova disciplina bude dostupna i primenljiva ne samo za velike i skupe projekte, nego i za sve ostale
projekte iz svih oblasti ljudske delatnosti.
Široko poznavanje rada sa računarima bila je dobra podloga za dalje širenje zainteresovanosti za ovladavanjem
ovom disciplinom.
Izmenama u sistemu obrazovanja, i globalizacijom svetskog tržišta, Planiranje i Upravljanje Projektima prestaje da
bude samo znanje, nego postaje i zanimanje, struka, i to sve traženija.
Uvod U istoriskom nasleđu imamo podataka o mnoštvu projekata.
Neki projekti su materijalne prirode, a neki ne.
Neki su sačuvani, a neki ne.
Zamislimo da je na slici prikazana istoriska baza podataka
životne zbilje.
Baza se sastoji, između ostalog, od realizovanih projekata i
projekata u realizaciji.
Ideje
o projektima uključiv, i ideje i potreba
Potrebe
Naziru se i oni projekti, koji će se realizovati.
Tu su i Ideje i Potrebe kao važni pokretači ljudskog delanja.
Baza podataka.
Životna zbilja nas upućuje da neprekidno sagledavamo i rešavamo probleme, zadovoljavamo nastale i potrebe
koje očekujemo ili predviđamo.
Korisnici tih realizacija mogu da budu pojedinci, ili grupe.
Kako zadovoljenje potreba jedne grupe može da bude u nesaglasnosti sa interesima drugih ili da proizvodi
neprihvatljiv rizik ili slično, to realizacija projekata treba da bude u skladu sa opštim interesima, održivim razvojem,
zaštiti životne sredine i ostalim što definiše opštu sigurnost i bezbednost.
Zamislimo da smo iz baze podataka izdvojili jedan projekat.
Sada o njemu imamo potpune podatke:
ƒ
Naziv projekta,
ƒ
Ko je bio investitor,
ƒ
Ko ga je osmislio,
ƒ
Ko ga je realizovao, sa kojim materijalima i trudom.
ƒ
Koliko je trajala realizacija,
ƒ
Koliko je koštao,
ƒ
Eksploatacione karakteristike i
ƒ
Ostalo.
Vreme
Kada želimo da detaljnije upoznamo predmetni projekat
onda ga razgledamo i proučavamo.
Za prestavljanje projekta se koristimo nekom od tehnika
komunikacija: slika, ton, tekst i tome slično.
Ako su projekti materijalne prirode kod prestavljanja i upoređivanja
dominiraju podaci o:
ƒ
Zadacima koje je trebalo realizovati,
ƒ
Vremenu realizacije,
ƒ
Vrsti i količini rada i
ƒ
Vrsti i iznosu troškova.
Količina rada
Troškovi
Izdvojen poduhvat iz baze
podataka
Uspešno realizovan projekat sa dobrim eksploatacionim karakteristikama je utirao put za realizaciju sledećih ili
sličnih.
Iz potrebe da novi projekti budu bolji od predhodnih nastaje praktična disciplina Planiranje i Upravljanje Projektima,
koja treba da na osmišljen način obezbedi sigurnu i bolju realizaciju.
Podatke iz istoriske baze projekata koristimo kao polazište za dalje razvijanje discipline planiranje i upravljanje
projektom.
Za izdvojeni projekat imamo njegove potpune podatke, Historogram, dnevnik realizacije. Projekat ili podake o
njemu možemo da razgledamo, istražujemo, da sagledamo njegovu tehnologiju a potom i da rekonstruišemo
njegovo nastajanje.
Sve je počelo od ideje i potrebe za tim projektom što je iskazano kao aktivnost ili zadatak 1.
Ovaj zadatak je proizveo još nekoliko zadataka koji svi zajedno sačinjavaju početnu fazu projekta koja je u osnovi
obuhvatila zadatke kojima su definisani glavni ciljevi, kako će izgledati ceo projekat, koji su njegovi karakteristični
delovi, ko će i kako da ga realizuje i ko će da ga finansira.
Ovi zadaci su bili predhodnica za još više zadataka, koji su opet bili predhodnica za sledeće zadatke i tako sve do
zadataka kojim se završavaju glavni delovi projekta. Po tom dolazi do smanjenja broja preostalih zadataka i na
kraju se realizuju zadaci iz završne faze.
Završni zadaci obuhvataju potrebne probe i doterivanja kako bi se proglasio uspešan završetak Projekta.
Zamislimo da smo podatke o realizovanim aktivnostima, zadacima, u podesnoj razmeri za vreme trajanja,
utrošenom radu i ostalom naneli na crtež.
Dobili smo množtvo poređanih i naslaganih zadataka koje sve zajedno možemo da uokvirimo konturnom linijom
koja prestavlja hodogram projekta.
U njemu, u okviru konture, sadržani su i svi najznačajniji podaci o realizaciji projekta.
Počelo je sa zadatkom 1, koji je predhodio ostalim, potrebnim. Svi su naneti sa podacima: o trajanju, utrošenom
materijalu, uloženom radu i ostalom, po redosledu koji su imali.
Za bilo koje vreme u periodu realizacije t - t imamo potpun pregled. Sa leve strane linije t - t je prikazano ono što
je do tada realizovano, ili se nalazi u toku realizacije, a sa desne strane linije t-t se nalazi ono što treba da se
realizuje.
Slika 1.1 Hodogram projekta sadrži sve bitne podatke o projektu
Zamislimo da smo sve te podatke imali, ne na kraju, nego pre početka realizacije projekta. Bio bi to dobar
iskustveni plan, koji pre realizacije projekta sagledava njegovu celinu, ali i sve sastavne elemente uključiv
vremensku i finansijsku dimenziju, okruženje, uticaje, rizike, potrebne komunikacije i ostalo. Takav Plan, daje
mogućnost da se pravovremeno i pre realizacije otkriju i otklone slaba mesta, odaberu i obezbede najbolji učesnici,
i sve ostale podobnosti i time obezbedi da Plan prestavlja najbolje očekivano ishodište za realizaciju Projekta. Ako
bi se pristupilo izradi „replike projekta“ i upravljalo realizacijom korišćenjem podataka iz Plana, onda bi se „replika“
završila sa uštedama u pogledu utrošenog vremena i srestava, a dostignuti kvalitet bi bio respektabilan za
posmatrani period.
Ovaj hodogram može da bude polazište za planiranje drugog sličnog projekta. Pri tom će postojati želja, da novi
projekatt bude brže napravljen, sa manjom količinom rada i materijala, i da košta manje. Uz to idu i očekivanja o
boljem kvalitetu, i eksploatacionim karakteristikama.
Kod realizacije novog projekta postoji mogućnost da u odnosu na sličan, ili u odnosu na zadati okvir, budu
primenjena nova tehnološka rešenja, novi materijali, postupci kojima može da se ostvari veća produktivnost,
odnosno da se projekat realizuje na bolji način, i sa relativnim uštedama.
Kolika će se moguća poboljšanja i uštede ostvariti zavisi od toga kada će se pristupiti planiranju.
Mogučnost uticaja na poboljšanja i uštede na projektu su najveći ako se pre realizacije uradi Plan projekta.
Slika 1.2 Uticaj Plana na moguće užtede na Projektu
Ako se sa planiranjem otpočne kasnije, uticaj na poboljšanja i uštede na projektu je sve manji u odnosu na stepen
(odmaklost) realizacije. Razlog za to je što se sada Plan odnosi samo na preostali deo projekta i pri tom mora da
se uzmu u obzir i sve uslovljenosti koje proističu iz realizovanog dela.
Smatra se da treba pristupiti planiranju bez obzira na stepen odmakle realizacije i da je bolje raditi po planu
(zakasnelom) nego bez njega.
Iz navedenog se vidi da je planiranje, ili kraće PLAN, osnova za dobru realizaciju Projekta. PLAN sadrži sve
podatke o projektu i kao dobar „model“ može da se koristi i za donošenje odluke da li da se u pristupi realizaciji
nekog Projekta.
Ideje, namere,
mogućnosti
Početni plan, provere, analiza i
usklađivanje
Planiranje, praćenje i korigovanje
Globalno sagledavanje
Izrada plana
Realizacija
Planiranje
Upravljanje realizacijom
Upravljanje projektom
Slika 1.3 Blok šema planiranja i upravljanja.
Dobro je da se Globalno sagledavanje postavljenih ciljeva, potreba i mogućnosti, kritički sprovede pre početka
izrade plana. Time bi se uštedeo nepotreban trud i trošak na izradi plana onih projekata koji ne ispunjavaju uslove
za realizaciju.
Upravljanje podrazumeva izradu PLANA, kao jednog od instrumenta i repera za obezbeđenje najboljih rezultate u
realizaciji Projekta.
Pre početka realizacije, PLAN se snimi, fiksira, kao Bazni plan.
Upravljanje Projektom
Plan projekta
iz faze planiranja
Bazni plan
projekta
Aktuelni plan
Projekat…
bazni plan
Praćenje i
izveštavanje
Povratna informacija o efektima upravljanja
Priprema za realizaciju
Realizacija projekta
Slika 1.4 Shematski prikaz upravljanja realizacijom projeka
Upravljanje se ostvaruje neprekidnim analizama efekata rada, i nihovim poređenjem sa očekivanim po Baznom
Planu. Nastala razlika, inicira sprovođenje korektivnih akcija sa ciljem da se otstupanje eliminiše.
Uticaji i promene u toku realizacije se obuhvataju Aktuelnim planom.
Upravljanje se rukovodi planskim radom i identifikacijom potencijalnih problema i rizika unapred, kako bi se na
vreme i valjano preduzele i sprovele potrebne mere.
Sastoji se od:
ƒ
planiranja,
ƒ
praćenja,
ƒ
izveštavanja i
ƒ
davanja predloga za upravljanje Projektom.
Vreme trajanja Projekta
To je vreme koje je potrebno da se realizuju svi zadaci projekta sa međusobnim redosledom i zavisnostima, a sve
na takav način i u ukupnom broju potrebnim da se ostvari celovitost Projekta.
Vremenski plan projekta zavisi od:
−
Trajanja zadataka,
−
Veza među zadacima
−
Kalendara realizacije i
−
Ograničenja.
Za razmatranje koristimo mrežni dijagram urađen po PD metodi.
Po ovoj metodi zadatak se prikazuje pravougaonikom ili “Čvorom” u koji mogu da se upišu i izračunaju svi podaci o
projektu.
Veze među zadacima se prestavljaju kao strelice kojima su opisani svi tipovi veza.
Da bi odredili i prikazali vreme trajanja projekta, sa svim osobenostima, potrebni su nam podaci o:
−
Trajanju zadatka,
−
Najranijijem početku zadatka,
−
Najranijem završetaku zadatka,
−
Najkasnijem početaku zadatka,
−
Najkasnijem završetku zadatka.
−
Ukupnoj vremenskoj rezervi,
Podatke unosimo i izračunavamo u za to obeležene pravougaonike, (polja), u pomenutom “čvoru”, kako je
prikazano na slici, pomenutog mrežnog dijagrama.
Trajanje
Ukipna rezerva
Naziv zadatka
NRP
NKP
NRZ
NKZ
1
NRP Najraniji početak zadatka je odmah sa ostvarenjem potrebnih uslova za početak
NRZ Najraniji završetak zadatka je NRP sa dodatkom trajanja zadatka.
NKP Najkasniji početak zadatka je NKZ umanjen za trajanje zadatka.
NKZ Najkasniji završetak zadatka a da se ne ugrozi datum završetka projekta.
Ukupna rezerva je razlika NKZ - NRZ ili NKP - NRP.
3
3
B
5
8
4
5
8
0
6
20
4
A
1
1
14
4
C
8
22
3
23
23
4
E
4
4
6
9
8
26
26
0
3
F
9
12
19
19
0
6
12
12
13
13
G
5
5
0
D
0
K
22
22
27
27
0
6
18
18
19
21
H
29
29
2
I
24
26
Slika 1.5 Mrežni dijagram projekta
Hodom unapred (od početka ka kraju projekta) se računaju najraniji početak i najraniji završetak.
Zadatak A najranije počinje prvog a završava četvrtog dana. Zadaci B i G počinju petog a završavaju: zadatak B
petog dana (traje 1 dan), zadatak G dvanajestog dana (traje 8 dana).
Zadaci C i E najranije mogu da počnu 6 i da završe: C osmog dana, E devetog dana.
Zadatak H može da počne odmah po završetku zadataka G i E a to je trinajesti dan jer se 12og završava zadnji
zadatak G.
Zadatak D može da počne kad se završe zadataci C i F.
Zadatak K može da počne kad se završe zadatci D i I.
I tako proračunom dobijamo da je najraniji početatak i završetak poslednjeg zadatka K 27 odnosno 29 dan od
početka.
Rezultati proračuna su upisani u za to predviđena mesta.
Hodom unatrag (od kraja ka početku projekta) se proračunavaju najkasniji zavrčetak i početak.
Najkasniji početak prestavlja vreme posle kojeg zadatak ugrožava datum završetka projekta.
Zadatak K se najkasnije završava 29og dana, odnosno najkasnije može da počne (a da ne ugrozi datum završetka
projekta) 27og dana.
Najkasniji završetak zadataka D i I je 26og dana. Najkasniji početak zadataka D i I su 23eg odnosno 21og dana.
Najkasniji završetak zadataka C i F je 22og dana.
Najkasniji završetak zadataka E i G je 12og dana.
Najkasniji završetak zadatka A je 4og dana, odnosno najkasniji početak je razumljivo 1og dana.
Rezultati proračuna su upisani u za to predviđena mesta.
Ukupna vremenska rezerva prestavlja vrema za koje završetak zadatka može da kasni a da ne ugrozi datum
završetka projekta. Ukupna rezerva se računa kao razlika NKZ - NRZ ili
NKP - NRP.
Rezultati proračuna su upisani u za to predviđena mesta.
Zadatak A ima Ukupnu vremensku rezervu 3 dana. Zadatak E ima Ukupnu vremensku rezervu 3 dana.
Zadatak C ima Ukupnu vremensku rezervu 14 dana.
Razmotrimo detaljno značenje vremenske rezerve ili zazora.
Zadatak C može da kasni sa početkom ili završetkom ( da traje duže) 14 dana a da ne ugrozi početak narednog
zadatka D i završetak projekta.
Zadatak E može da kasni sa početkom ili završetkom ( da traje duže) 3 dana a da ne ugrozi početak narednog
zadatka H i završetak projekta.
Zadatak B i ako ima rezervu 3 dana ne može da kasni sa početkom ili završetkom ( da traje duže) a da ne ugrozi
početak zadataka C i E. On nema slobodan zazor koji bi mu omogućio da kasni a da ne ugrozi početak narednog
zadatka. Ipak zadatak B može da kasni 3 dana a da ne izazove kašnjenje zadatka H odnosno celog projekta.
Vidimo da zazori nisu isti.
Postoje slobodan i ukupan zazor.
Posmatrajmo put zadataka BEH.
Ukupan zazor je 3 dana i njega mogu da koriste i zadak B i zadatak E.
Posmatrajmo put zadataka BCD. Ukupan zazor je 14 dana i njega mogu da koriste i zadak B i zadatak C. Zadatak
B (zbog ograničenja koje ima prema zadatku H) može da koristi samo 3 dana od ukupnog zazora. Zazor je deljuv.
Iz proračuna je vidljivo da je ukupna vremenska rezerva za zadatke A,G,H,F,D i K jednaka 0. Ovi zadaci su bez
vremenske rezerve. Oni su kritični i zakašnjenje u realizaciji bilo kog od tih zadataka uzrokoje kašnjenje projekta.
Put AGHFDK se naziva kritičan put i obojen je je crvenom bojom.
Navedeni mrežni dijagram možemo da prikažemo i u gantogramu, ručnim crtanjem, sa pogodnom vremenskom
razmerom, kako bi dobili ukupnu prestavu o vremenskom planu.
K
K
I
I
H
H
G
G
F
F
E
E
D
D
C
C
B
B
A
A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
Slika 1.6 Gantogramski prikaz mrežnog dijagrama
Za ilustraciju prikazujemo isto urađeno u Ms projectu.
Slika 1.7 Prikaz Gantovog dijagrama u Ms Projectu.
25
26
27
28
29
30 [da
Ručno crtani gantogram je, u skladu sa ulaznim podacima, zamrznuti prikaz. Bilo koja izmena zahteva
preračunavanja i ponovna crtanja. Očigledno je to zametan posao ako se plan sastoji od većeg broja zadataka.
Gantogram je statičan prikaz ulaznih podataka.
Na suprot tome Ms Project, zahvaljujući kompjuterskoj obradi, prikazuje trenutan rezultat za bilo koju izmenu i to
sve sa potpunim detaljima. Prikaz na ekranu je podržan i generiše brojne izveštaje i druge prikaze. To je ijedan od
razloga zbog kojeg se Ms Project koristi kao alat u ovoj disciplinu. O tome ćemo više govoriti u narednim
poglavljima.
Vremenski plan prikazuje raspored svih zadataka u vremenu. U okviru nekog vremenskog otsečka se nalazi veći
broj zadataka, za koji se kaže da su „zahvaćeni po rasporedu“.
Zadaci u vremenskom planu su razmešteni u skladu sa svojim karakteristikama. Neki slede jedan drugog, dok se
neki odvijaju paralelno, kao posledica takve veze, ili vremenskog preklapanja sbog različitih dužina trajanja
zadataka. U jednom vremenskom periodu mogu da se realizuju više zadataka. Tako naprimer, u peridu od šestog
do devetog dana je predviđena realizacija zadataka C, E i G.
Kritični put je niz povezanih zadataka, koji nemaju vremensku rezervu, i čije ukupno trajanje omogućava da se svi
ostali zadaci izvrše. Praktičan je, jer na ubedljiv vizuelan način upučuje na zadatke koji nemaju zazor i obejeni su
crveno. Duže trajanjenje ili kašnjenje, bilo kojeg zadatka na kritičnom putu, produžava vreme realizacije projekta.
Skraćivanje vremena trajanja projekta se postiže skraćivanjem trajanja zadataka na Kritičnom putu.
Ako zadatak koji ima vremensku rezevu potroši tu rezervu postaće kritičan i promeniće se kritična putanja.
Jasno je, pogledom na mrežni plan, da različita trajanja zadataka dovode do promene prohodnosti deonica. Dakle,
isti mrežni plan ima različite „Kritične puteve“ u zavisnosti od pojedinačnog trajanja zadataka.
Radi ilustracije u gornjem primeru ćemo promeniti trajanje zadacima B i F. Neka B traje 5 a F 1 vremensku jedinicu.
Slika se menja. Sada je najduži niz zadataka ABEHIK. To je novi Kritični put u odnosu na predhodni.
Slika 1.8 Promenom trajanja zadataka menja se kritilni put.
Dok se ne razvije vremenski plan nije poznato ukupno trajanje plana i njegov odnos prema vremenskim
ograničenjima, ako ih ima.
Takođe nije poznato, koji su zadaci u paralelnom radu u posmatranom periodu. Paralenost zadataka formira
maksimalna opterećenja plana, koja se pre svega odnose na resurse, troškove i ostalo.
Iz tog razloga prvoformirani vremenski radni plan je dobra osnova za usaglažavanja: vremena, broja resursa i
troškova na planu.
Download

File - Upravljanje Projektom