Kurum Kültürü ve Kurum İçi
İletişim
Prof.Dr.Nilüfer Sezer
İ.Ü.İletişim Fakültesi
6 Temmuz 2015
İ.Ü.Kongre Kültür Merkezi
2 AB Konferans Salonu
1
Kültür Kavramı
Bir insan topluluğunun (toplum)
duygu, düşünce ve yargı birliğini
sağlayan değerlerin tümüdür.
Her şeyden önce bir kültürün oluşması
için, insanların belirli esaslara göre bir
araya gelmesi gerekmektedir.
2
Kurum Kültürü
Nedir?
Toplumlar gibi kurumların da amaçları, iş
yaşamına bakış açıları, değerleri, ilkeleri,
yani kendilerine özgü nitelikleri vardır.
Bir işletmenin tüm çalışanları
tarafından paylaşılan inanç, anlayış ve
kurallar bütünü kurum kültürünü
oluşturur.
3
 Kurumsal kültür, bir kuruluşun
yani kurumun, bölümün, takımın;
 Konuşulan yada
konuşulmayan kuralları
 ortak değerleri,
BAŞARILI
 simgeleri,
KURUMLAR;
GÜÇLÜ KÜLTÜRE SAHİP
 inanışlar ve
OLAN
KURUMLARDIR.
 davranışlarıdır.
4
Kültür, işyerinde konu üzerinde çalışırken, bir iş ya da bir
ürün üretirken ortak bir yol işlemesine olanak tanıyan
ortak bir düşünce tarzı gerektirir.
Kurumda paylaşılan temel değerlerin ve inançların
bütünüdür, Kurumun Ruhudur. Tüm çalışanlar tarafından
paylaşılan ortak inançlar, değerler, alışkanlıklar, tutum ve
davranış kalıplarından oluşur kurumsal kültür.
Bu unsurlar, o kurumda;
Nasıl giyinilmesi ve davranılması gerektiğini,
İş arkadaşlarına, çalışanlara, yöneticilere ve müşterilere
gösterilmesi gereken davranış biçimlerini belirler.
5
İnsanların;
 Giyim tarzları,
 Birbirlerine ve diğer insanlara hitap tarzları ve
davranışları, sloganları, törenleri, öyküleri
 Telefon konuşmaları,
 Toplantı düzeni, fiziksel ortamları
 Yeni fikir geliştirme,
 Öğrenme ve öğretme,
 Araştırma,
 Yaratıcılık,
 Fedakârlık
konuları Kurum Kültürünün parçalarıdır.
6
“İnsanları birleştiren duygular, ayıran ise
fikirlerdir”
Goethe
Kurum kültürü;
• İnformaldir, yazılı değildir,
• Tüm çalışanları aynı değerler ve aynı çalışma
anlayışı çevresinde yakınlaştırıp birbirine bağlayıcı rol
oynar ve kuruma bütünlük kazandırır,
• Hedef devamlılığı sağlar
Yol göstericidir;
Kişilerin nasıl davranması gerektiğini açıklar,
7
Kurum kültürü
• Kuruluş için neyin önemli olduğunu
belirler,
• Kişilerin birbirleriyle olan etkileşim biçimini
belirler,
• Ne için çaba gösterilmesi gerektiğini anlatır,
• Çalışanlara organizasyonel aidiyet hissi verir,
• Organizasyonel kimliği oluşturur,
• İnanç ve değerlere bağımlılık yaratır,
• Günlük çalışmalarda rehber olur ve
çalışanların davranış biçimlerini belirler.
8
Kurumsal Kültürün Öğeleri




Kurumun tarihi deneyimi
Kurumun değerleri ve inançları
Kurumu açıklayan öyküler ve söylenler
Kurumun kültürel kod olarak kabul ettiği
özlü sözler ve sloganlar
 Gelenekler, törenler, adetler ve kalıplaşmış
davranışlar.
 Örgütün kültürel şebekesi (informal yapı,
yetki hiyerarşisi)
 Örgütün kahramanları
9
Kurum Kültürün Özellikleri
- Ayırt edicidir
- Bütünleştiricidir.
- Kararlı bir yapıdadır
- Kabul görmüştür.
- İfade edilmeden de anlaşılabilir.
- Üst yönetimin bir yansımasıdır.
- Simgeseldir.
10
Kurum kültürü, uygun davranış ve ilişkileri
tanımlamakta, bireyleri motive etmekte ve belirsizliğin
olduğu yerde çözümler sunmaktadır.
Bilginin, değerlerin ve iç ilişkilerin düzenlenmesinde
kurumu yönetmekte ve görünen, görünmeyen her
düzeyde etkisini göstermektedir.
11
Güçlü kültüre sahip kuruluşlarda
özellikle var olan ve çalışanları
birbirine daha çok bağlayarak,
paylaşılan değerleri arttıran bazı
belirleyiciler vardır.
Bunlar;
Görünmeyenler ve Görünenler
olmak üzere ikiye ayrılır
12
Görünmeyenler
Temel inanç ve varsayımlar (en içte),
Kültürün temeli
 Tartışılmaz doğrulardır.

Norm ve değerler
 Kurum içindeki sosyal ilkeler, hedefler ve
standartlar
 Değerler, kişilerin neye önem verdiklerini,
neyi değerli gördüklerini gösterir.
 Normlar, davranış biçimlerini belirtir ve neyin
doğru, neyin yanlış olduğunun ölçütüdür.
13
Görünenler








Binalar,
Yerleşim düzeni,
Ürünler,
Tesisler,
Büro eşyalarının düzenlenişi,
Çalışanların giyim tarzı,
öyküler ve törenler,
Kültüre ilişkin simgeler.
14
Kurum kültürü,
 Kurumun çevrede tanınmasını, diğer kurum
ve bireylerle ilişki biçimlerini ve düzeylerini
 Değerlerini,
 Toplumsal standartlarını yansıtır.
Bu işleviyle kültür, kurumu topluma
bağlayan, onun toplum içindeki yerini,
önemini ve hatta başarısını belirleyen en
önemli araçlardan biridir.
15
Kurum Kültürünün Boyutları
Kurum kültürünün temelinde toplum
kültürü vardır. Çünkü bir kurumun kültürü
olamaz; soyut bir kavramdır. Kuruma
somutluk kazandıran ise içinde çalışan
insanlardır.
Dolayısıyla kurum kültürünü, kurum
içinde çalışan insanların kültürü belirler.
16










Bireysel insiyatif
Risk toleransı
Yön
Bütünleşme
Yönetim desteği
Denetim
Kimlik
Ödüllendirme sistemi
Fikir ayrılıklarına verilen tolerans
İletişim modelleri
17
Kurum Kültürünün Önemi
 Kurumun misyon ve stratejilerinin
gerçekleştirilmesinde ve kurumsal etkinliğin
değişiminde
 Kurumda yönetimin değişimi ve performansın
arttırılmasında
 Çalışanların daha iyi yönetilmelerinde ya da iş
çevresinde karşılaşacakları zorlukları
aşmalarında
 Kurumsal davranışta tutarlılığı arttırmada
önemli rol oynar.
18
Kurum Kültürünün İşlevleri
1.Kurumun sürekliliğini sağlar.
2. Kurumun kişiliği ve kimliğini tanımlar.
3. Çalışanları motive eder.
4. Güçlü ve pazara / piyasa yönelimliyse;
- Politika kitapçılıklarına
- Kurum şemalarına
- Ayrıntılı işlem ve kurallara ilişkin
belgelere daha az gerek duyulur.
- Planlama ve karar almayı
kolaylaştırır.
19
5. Alt kademe elemanlar ne yapmaları
gerektiğini kolayca bilebilirler.
6. Elemanların yaşamına anlam katıp onu
zenginleştirebilir.
7. Gerektiğinde yapısal değişimi
kolaylaştırıcı rol oynar.
8. Kültür; değerler sistemi, çalışanların
güvenlik sağlık, yaşama anlam katma ve
müşteriye hizmet gibi işlevlerini bütünleştirir.
9. Kurumsal amaçların ve kalıcılığın
(istikrarın) kaynağı olma işlevi görür.
20
Kurum Kültürü;
Çalışanlar arasında birlik ve beraberlik sağlar
motivasyonu ve verimliliği artırır.
İnsan mutlu olduğu yere daha fazla bağlanır.
Kişilerin birbirleriyle olan ilişki, iletişim ve
etkileşim biçimini belirler.
Çalışanlara kurumda aidiyet hissi verir.
İnanç ve değerlere bağımlılık yaratır.
Çalışanlar arasında sinerji yaratır.
21
Bireylerin kültürle olan ilişkisinde
4 boyut bulunmaktadır.
Kurum çalışanı, kurum kültürünün
Eseri
Kullanıcısı
Taşıyıcısı
Yaratıcısıdır.
Bu dört boyut yerine gelebildiğinde
kurum kültürü güçlü ve dinamik bir
yapıya sahip olacaktır.
22
Kurum Kültürünün
Sınıflaması
1) Rol Kültürü
Rol ve statü önemlidir.
Kararları lider almaktadır.
İletişim yukarıdan aşağıya ve aşağıdan yukarı gitmektedir,
ancak bölümler arası iletişim azdır.
Lider tatmini yüksektir.
23
2) Güç Kültürü
Güç ve politikalar merkezidir.
Cevap hakkı ya verilmekte ya da verilmemekte
Böl ve yönet kuralı hakimdir.
Personel ve lider için tatmin düşüktür.
24
3) Görev Kültürü
Görevler çok önemlidir.
Çözümler çalışanlarla tartışmalarda aranmaktadır.
Birçok fikir personel tarafından oluşturulmakta ve
paylaşılmaktadır.
Başarı ve tatmin paylaşılmaktadır.
25
4) Kişi Kültürü
Bireysel kimlikler hakimdir.
Kararların paylaşılması düşüktür.
Grup içinde çalışmak ya da kararların paylaşılması söz
konusu değildir.
Kişisel tatmin kişiden kişiye değişmektedir.
26
Kurum Kültürünün
Türleri
Şebekeleşmiş Kurumsal Kültür
Olumlu biçimdeki şebekeleşmiş kurumsal kültür,
bir dostluk ve nezaket kültürüdür. Çalışanlar
birbirlerine güvenirler, kendilerini sıkmazlar,
gayri resmi ve yardımseverdirler.
Eksikleri;
Hoşgörü nedeniyle hiçbir sonuca varılmayan gereksizce
uzayan toplantılar
Düşük düzeyli dayanışma
Karşılaştırmaya açık çok az durum vardır. Aslında bu
durum zarar vericidir.
27
2) Kar Amacı Güden Kurumsal Kültür:
Paranın, tutku, enerji, amaç bilinci ve heyecan gibi
diğer motivasyon özelliklerini de içerir.
Eksi Değerleri:
Değerler zincirinin karmaşık olduğu yerlerde uygulanması
doğru olamaz.
Yanlış bir karara çabucak ulaşılır
Belirsizlik dönemlerinde yeniden yapılanma olayına
dönüp bakılmaz.
Maliyet düşürme çalışmalarında da aynı sonuçlar
gerçekleşir.
Karmaşık öğrenme zaman alır.
Bu kültürler göreve yoğunlaştıklarından çoğu kez sinerji
oluşturmamaktadırlar.
28
3) Bölümlenmiş Kurumsal Kültür:
Düşük sosyalleşme ve düşük dayanışmayla tanımlanır.
Bu kültür tipinde insanlar arkadaş canlısı değiller,
kurumu ve onun hedeflerini desteklemezler.
Artı Değerleri;
Yaratıcılık için gereken ortamı sağlar
Çalışanlarına ‘’merhamet’’ olgusunu sunar
Çalışanlarına olabildiğince en fazla esnekliği verir
Maliyet açısından çok uygundur.
Her çalışan; bağlantılar ve gruplaşmalar yüzünden terfi
edemez
29
4) Topluluksal Kurumsal Kültür:
Sosyalleşme ve dayanışma öğeleri, sağlıklı biçimde
olursa bu kültür kurumları son derece etkin,
çalışanları ise hayli tatminkar kılar.
Topluluksal bir kurumsal kültürün en önemli özelliği
dostluk ve nezaket davranışlarıdır.
Bireylerin her biri bir bütün olarak algılanmalıdır.
İyi bir iş başardığında memnuniyet gösterilir.
30
Kurumsal Kültürü
Etkileyen Faktörler
 KİŞİSEL KALİTE
 ÜRÜN KALİTESİ
 HİZMET KALİTESİ
 TAKIM KALİTESİ
 KURUM KALİTESİ
31
Kurumsal Kültürü
Etkileyen Faktörler
Misyon
Vizyon
İletişim
Motivasyon
Güçlü Liderlik
Kurum tarihi ve geleneği
Teknoloji ürünler ve hizmetler
Müşteriler
Kurum beklentileri
Bilgi ve kontrol sistemleri
Ödül sistemleri
Organizasyon şekli
Hedefler, değerler ve inançlar
32
Aidiyet Kültürü ve
Döngüsü
Bir yere ait olmak için; diğerlerinden farklılaşan, kendine
özgü kültürü ve değerleri olan BİR YER olması gerekir.
Tanınma ve takdir, çok önemlidir.
Her şeyde en iyi olmak olanaklı değildir.
Ancak, odaklanılacak temel bir hedef Kurumun başkaları
tarafından algılanmasını da kolaylaştıracaktır.
KURUMUN HAYRANLIK DUYULACAK BİR ÖZELLİK
İNŞA ETMESİ (ELDE ETMESİ) GEREKİR
SAĞLIKLI BİR GELİŞMENİN BAŞLANGIÇ NOKTASI
AİDİYET KÜLTÜRÜDÜR.
33
GÜNÜMÜZÜN İŞ HAYATIYLA İLGİLİ ZORLUKLAR
KÜLTÜRÜN 4 ÖZELLİĞİNDEN
KAYNAKLANMAKTADIR.
Güvenli Davranış Eksikliği :
Sert olmadan kararlı olmak,
güler yüzlü ve ciddi olmak, karşımızdakini kırmadan
düşüncelerimizi dile getirmek konusunda eksikliklerimiz: Ya
kavgaya giriyoruz ya da çekimser kalıyoruz.
Geri bildirim almaktan hoşlanmamak : Kurumlarda
görüşmelerin sağlıklı işlememesine neden olmakta.
Büyük çoğunlukla kontrol odağı dışarıda bir toplumuz :
Sorun yaşanan durumların sorumlusunu, dışarıda aramaya
yatkınız.
Merak duygusu :
İnsanların özel yaşamlarında yaptıklarına yöneliniyor ve
kurumlarda dedikodu kültürü oluşuyor.
34
KURUM OLMAK…
HİZMET ODAKLIYIZ,
ÇALIŞANLARIMIZIN VE MÜŞTERİLERİMİZİN GEREKSİNİM VE
BEKLENTİLERİNE DUYARLIYIZ,
GİZLİLİK İLKESİNE ÖZEN GÖSTERİRİZ,
NAZİK VE SAYGILIYIZ,
MESAFELİYİZ,
DÜZENLİYİZ,
TUTARLIYIZ,
KİŞİSEL VE KURUMSAL PERFORMANSIMIZA ÖNEM VERİRİZ.
SORUMLULUK SAHİBİYİZ,
GÜVENİLİRİZ,
GİRİŞİMCİYİZ,
SONUÇ ALMAYA ODAKLIYIZ,
DAYANIŞMA İÇİNDE ÇALIŞIRIZ,
SİNERJİ YARATMAYA ÇALIŞIRIZ,
PERFORMANSIMIZI GELİŞTİRME KONUSUNDA İSTEKLİYİZ,
GÜCÜMÜZÜ İNSANIMIZDAN ALIRIZ.
KURUMUMUZA BAĞLIYIZ,
İNANÇLIYIZ, KENDİMİZE GÜVENİRİZ,
GÜÇLÜ MUHAKEME SAHİBİYİZ,
OLGUNUZ VE YAPICIYIZ,
KİŞİLERLE İLİŞKİLERİMİZE ÖZEN GÖSTERİRİZ,
ADİL DAVRANIRIZ, YARATICIYIZ,
BİRBİRİMİZE SEVGİ VE SAYGI GÖSTERİRİZ,
TAKIMIN PERFORMANSINI ARTIRMAK İÇİN ÇALIŞIRIZ.
35
Kurum Kültürünün Temelini
Oluşturan Olgular
1) Sosyalleşme
İşteki sosyalleşme, kişisel yaşamdaki sosyalleşmeden
farklı değildir. Kişilerin birbirleriyle, dostça, özenli bir
biçimde iletişim kurması anlamına gelir.
2) Dayanışma
Duygulardan çok mantığa dayanır.
Dayanışma merkezli ilişkiler, katılımcı tarafların
yararına olup ortak görevlere ortak ilgi
alanlarına ve açıkça kavranmış paylaşılan
hedeflere dayanır.
Bu kişilerin birbirlerini sevip sevmemeleri önemli
değildir.
36
3) Kurumsal İletişim
Örgütsel iletişim, örgütün işleyişini sağlamak ve örgütün
amaçlarını gerçekleştirmek amacıyla örgütü meydana
getiren birimler ve öğeler ile örgüt ve çevresi arasında
gerçekleştirilen sürekli bir ilgi ve düşünce alışverişi ya da
birimler arasında gerekli ilişkilerin kurulmasına olanak
sağlayan toplumsal bir süreçtir.
4) Sosyal Sorumluluk
İşletmelerin gönüllülük esasına dayalı olarak sosyal ve
çevresel sorunları, örgütsel faaliyetleriyle ve sosyal
paydaşlarıyla olan etkileşimleriyle bütünleştirilebilen
bir kavramdır.
37
Kurumsal Kültürün Yansıdığı
Alanlar
Fiziksel anlamda
logo,
binalar ve
dekorasyon,
giyim tarzı,
ofis düzeni,
kullanılan araçgereçler,
kurumun işleyiş
şeması,
prosedürler
Davranışsal
alanda
törenler,
iletişim şekli,
ödül ve
cezalandırma
sistemi,
takım çalışması,
sosyal etkinlikler
Sözel alanda
konuşulan dil,
hitap şekli,
sloganlar,
öyküler ve
işletme
kahramanları
38
Kurumsal Davranış
Çalışanların verimliliği nasıl artırılır?
1.Aydınlatma, havalandırma, gürültü, yorgunluk ve
fiziksel yerleşim düzeni iyileştirmeleri
2.Kurum çalışanlarının motivasyonu ve kurumsal kültürü
geliştirmek (motivasyon iyileştirme, başarı vb.)
Bunun için de kurumsal davranışların düzeltilmesi ve
olumsuz yönlerin olumluya dönüşmesi gerekir.
Kurumsal davranışın olumlu ya da olumsuz yönü üzerinde
yöneticilerin büyük etkisi vardır.
39
Olumsuz Kurumsal Davranış
Kurumların sadece fiziksel varlık oldukları şeklinde
klasik varsayıma uygun bir şekilde ele alınması,
olumsuz bir kurumsal iklimde olumlu davranışların
ortaya konması kolay olmayacaktır. Bu ortamlar
personelde;
Hiçlik duygusu,
Kişisel güven eksikliği,
Azalan kişisel saygı hissi,
Düşük motivasyon,
İşten ayrılma isteği,
İş tatminsizliği gibi olumsuz tutum ve davranışlara neden
olur.
40
Çalışanları kurumsal kural ve süreçlere karşı
yabancılaştırır. Bu ise;
Güçsüzlük,
Süreci bütünlüğü içinde algılayamama,
Yalnızlaşma ve
Sonucunda da kurumsal sadakatin ortadan
kalkmasıdır.
41
Kurumun amaç, norm ve kuralları kişi için
bağlayıcılığını kaybeder.
Bu durumlarda kişi davranışlarını uyduracak
kurumsal norm ve kurallara uymamaya başlar.
Çalışan ve kurum arasında amaç ayrılığı ortaya
çıkar, kültürel yozlaşma ve ahlaksızlık oluşur.
42
Elverişsiz kurumsal iklim de olumsuz kurumsal davranışa
neden olur.
Zayıf iletişim,
Yöneten-yönetilen arasındaki çatışma,
Kurmay personel arasındaki çatışma,
Zayıf ilişki ve iletişim durumları,
Üst veya alt kademeden gelen tehditler,
Kurumda oluşan “informel grup”lara katılamama,
Yetersiz sosyal destek gibi faktörler,
43
Yönetici davranışlarının adil olmaması
Kurumlarda çalışanlar arasında var olan ayrıcalıklı
tutumlar,
Kurumsal kaynaklardan ve olanaklardan yararlanmada
adaletsizlik,
İşyerinde olumsuz tutum ve davranışların önemli
kaynakları arasındadır.
44
Kötü yönetim
Aşırı hiyerarşik yapı,
İnsan kaynaklarına yapılan harcamalarının azaltılması,
Kurum içi iletişim kanallarının etkili çalışmaması,
Kurumda çatışma çözme yeteneğinin zayıflığı ya da etkisiz
çatışma yönetimi,
Şikayetlerin yönetim tarafından ciddiye alınmaması ya da
gizlenmesi,
Zayıf liderlik,
Takım çalışmasının azlığı ya da hiç olmaması gibi
durumlarla kendini gösterir.
45
İnsanın çalışmak için yaşaması düşüncesi olumsuz
tutumlara yol açar. Oysa insan çalışırken de yaşar.
Saldırgan davranışlar
sözlü-fiziki,
aktif-pasif ve
doğrudan-dolaylı olabilir.
Bu tür saldırgan davranışlardan bazıları
Kızgın ve düşmanca bakışlar,
sessiz kalma,
konuşurken söz kesme,
sözlü taciz,
olumsuz performans raporu verme,
üst kademelere yanlış bilgi verme ya da bilgiyi saklama,
hedef kişi hakkında söylenti çıkarma,
dedikodu yapma
diğer bazı olumsuz tutum ve davranışlardır.
46
Olumlu Kurumsal Davranış
Kurumsal verimlilik ve etkinliğin temelinde, olumlu
tutum ve davranışlar vardır.
İş tatmini, kurumsal bağlılık sağlar.
Motivasyon, çalışan işyerinin bir üyesi olabilmek için güçlü
istek duyar, onun yararı için beklenenden daha yüksek
seviyede çaba gösterir.
Dayanışma, yardımlaşma, İşyerinin kurallarını, değerlerini
ve normlarını benimser ve bunların pekiştirilmesi için özel bir
misyon duygusuyla hareket eder.
Kurumsal bağlılık ya da sadakat “kas” ve “akıl” gücünün
yanında, gönül gücüyle de işe katılmasını sağlar.
Özsaygı oluşur
47
Bireyin içinde yer aldığı kurum üyeleriyle
bütünleşmesi,
Kuruma bağlılığını arttıracak, uyum oluşacak
Gruba uyum tam olur, yönetim etkin olur
Kurum ve kişi amaç uyumu gerçekleşir.
Kurum üyeleri arasında uyum oluşur
48
49
KURUM İÇİ İLETİŞİM
Kurumlarda iletişim (genellikle Örgütsel İletişim terimi
kullanılır), kurumun amaçlarına yönelik işlemesini
sağlamak için kurumu oluşturan çeşitli birimlerin ve
kurumun çevresiyle sürekli bilgi ve düşünce alış verişine
olanak sağlayan bir süreçtir ve kurum/işletme
yönetiminin en önemli araçlarından biridir.
50
Kurum bir insanlar grubudur, ortak bir amaç
için bir arada çalışan uzmanlardan oluşur.
Kurumların var olabilmesi ancak oluşturulan
“ kurum içi iletişim” ile mümkündür. Ortak
faaliyetin temeli iletişimdir.
Her organizasyon, bir iletişim sistemine
dayanır. İletişim, etkilemenin ve etkilenmenin
temel bir biçimi ve insani bir deneyimdir.
Birisinin aktif diğerinin pasif olduğu bir
dayatma değil, iki tarafında farklı, ama
birbirini tamamlayan roller oynadığı bir
ilişkiler yumağıdır.
51
Kurumsal İletişimNedir?
Kurumları, birbirleriyle iletişim kuran insanların oluşturduğu ağlar
olarak görebiliriz. Tüm kurumlarda iletişim yatay ve dikey, resmi ve
gayri resmi, içsel ve dışsal olarak gerçekleşebilir. Bu iletişimler
aracılığıyla kurum çalışanlarının arasında, yönetimin çeşitli
katmanları arasında ve kurumun dış çevreyle arasında bağlantı
kurulur. Kurumdaki bu iletişimlerin tümü iş amaçlı ya da kurumun
amaçlarını gerçekleştirmeye yönelik olmak zorunda değildir.
Tüm bu iletişimler, katılımcılar ve izleyicilerin kurum ve kurumun
faaliyetleri hakkındaki algılarını, dolayısıyla kurumun kimlik, imaj ve
itibarını etkiler. Bu noktadan hareketle kurumsal iletişimi,
paydaşların kurumun kimliği, imajı ve itibarının oluşumunu algıladığı
süreç olarak görebiliriz.
52
Kurumsal iletişim, yönetim disiplini içinde gelişen ve
kurumsal mesajların tutarlılığını ve şeffaflığını sağlamaya
yönelik bir yaklaşımdır. Kurumun tüm iletişimlerinin
tutarlı bir şekilde yönetilmesi, kurum kimliğinin
geliştirilmesi, ilgili çevrelere etkili şekilde iletilmesi ve
arzulanan kurumsal imaj ve kurumsal itibarın elde
edilmesini içerir.
Bu bağlamda kurumsal iletişim, bir kurumun içsel ve
dışsal tüm iletişim çabalarının bütünleşik bir
yaklaşımla yönetilmesidir.
Özetle kurumsal iletişim, kurumun iç ve dış sosyal
paydaşlarıyla ilgili tüm iletişim, politika ve
uygulamaları kapsayan bir yönetim biçimidir.
Kurumsal iletişim; yönetimsel iletişim, pazarlama
iletişimi ve örgütsel iletişim olarak üç alt başlıkta
toplanabilir.
53
Kurum İçi İletişim Nedir?
Kurum içi iletişim, kurumun amaçları
doğrultusunda işleyişini sağlamak için gerek
kurumu meydana getiren çeşitli bölüm ya da
birimler, gerekse kurumla çevresi arasında
sürekli bilgi ve düşünce alışverişine dayanan
toplumsal bir süreç olarak ifade edilebilir.
54
Kurumlarda iletişim;
– planlama,
– koordine etme,
– yönetme,
– karar verme,
– güdüleme,
– denetleme
işlevlerinin yerine getirilmesinde
önemli bir rol oynar.
Kurum içi iletişim, üstün gönderdiği mesajı asta kabul
ettirmesi, çözdürebilmesi ve onu harekete geçirmesini
kapsamaktadır. Ayrıca, geribildirim yoluyla astlardan
öneririler almak da kurum içi iletişimin bir parçasıdır.
55
Kurum İçi İletişimin
İşlevleri
Kurum içiletişim, kurum yönetiminin en önemli aracı
olup planlama, eşgüdüm, karar verme, güdüleme ve
denetim işlevlerinin sürdürülmesinde etkin bir rol
oynar. Kurumlar açısından iletişimin pek çok
işlevinden söz edebilmemize karşın, bunların arasında
en önemlisi eşgüdüm işlevidir.
Kurum içi iletişimin işlevlerini dört genel başlık
altında toplayabiliriz:
-Bilgi sağlama işlevi
-Etkileme ve ikna etme işlevi
-Birleştirme işlevi
-Emir verme ve öğretim-eğitim işlevidir.
56
Bilgi Sağlama İşlevi: Kurumlar, çevrelerinden
amaçları doğrultusunda bilgi alırlar ve bunları
işleyerek çevrelerine bilgi verirler. Kurum içi iletişim,
bilginin kurum içinde dolaşımını ve paylaşılmasını
sağlar. Kurumlarda belirsizliğin azalmasında da
önemli bir işlev üstlenir.
İkna Etme ve Etkileme İşlevi: Çalışanların kurumun
amaçları doğrultusunda etkin ve verimli bir şekilde
çalışabilmesi, büyük ölçüde onların kurumun
hedeflerini benimsemelerine bağlıdır. Bu benimseme
durumunun gerçekleşebilmesi ise ikna ya da
etkilemeye yönelik iletişim sürecinin işletilmesini
gerektirir. Yöneticinin çalışanlarına yönetim gücünü
kullanarak iş yaptırabilmesi de etkileyici iletişim
gücünü kullanmasını gerektirir.
57
Emredici ve Öğretici İletişim Kurma İşlevi: Bu tür bir
iletişim, çalışanlara görev ve sorumluluklarını
bilmelerini sağlar. Yöneticiler astlarına verdikleri
emirlerle bazı işlerin yapılmasını isterler ve astlar da
yerine getirdikleri bu görevlere ilişkin bilgiyi sözlü ya
da yazılı raporlarla üstlerine bildirirler.
Birleştirme ve Eşgüdüm Sağlama İşlevi: Bireylerin
kurumsal amaçlar etrafında birleşmelerini sağlayan
iletişim, aynı zamanda bireyin psikolojik bütünlüğünü
ve dengesini de korumada da önemli bir işlev üstlenir.
İletişimle bireyler arasında değer, inanç ve tutum
farklılıklarından kaynaklanan çatışmalar da
çözümlenir.
58
Kurum İçi İletişimin
Amaçları
1. Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının çalışanlarca bilinmesini sağlamak.
2. İş ve işlemlere ilişkin bilgi vermek, bu yolla iş ve beceri eğitimini
kolaylaştırmak.
3. Kurumun çalışma sistemi, ücret ve prim sistemi, ödül-ceza sistemi, terfi
imkânları, sosyal haklar gibi konularda bilgilendirme yaparak, kurumun çalışanlar
tarafından daha iyi tanınmasını sağlamak.
4. Kurumun sosyal ve ekonomik sorunları konusunda bilgi vermek ve çalışanları,
bunların genel sosyal ve ekonomik sorunlar ile bağlantıları konusunda aydınlatmak.
5. Kurum içi duygusal ve çatışmalı sorunlar konusunda personeli aydınlatmak;
yanlış anlamaları, kıskançlıkları, endişeleri önlemek amacıyla kurum-çalışan
iletişimini ayakta tutmak
6. Kurum personeli hakkında, örneğin evlilik, doğum, ölüm, başarı haberleri gibi
gelişmeleri kurumun yayın organı aracılığı ile bilgi vererek bir aile atmosferi
yaratmak suretiyle kurumsal bütünlük ve aidiyeti sağlamaya, dostluk ve sevgi
duygularını pekiştirmeye çalışmak.
59
7. Yenilik ve yaratıcılığı özendirerek, çalışanları deneyim, sezgi ve akıllarına
dayanarak yönetime bilgi ve geri bildirim sağlamaları konusunda özendirmek.
8. Kurumun etkinlikleri, önemli olaylar ve kararlar, başarımlar konusunda
aydınlatmak.
9. Kurumun benimsediği ya da getirmeyi düşündüğü yeni teknolojiler hakkında
tanıtım yaparak uyum sağlayıcı bilgi vermek.
10. Kurumun faaliyet alanına ilişkin her türlü yeni mevzuatı, kurum personeline
duyurarak bu konuda yaşanabilecek hataların önlenmesine çalışmak.
11. Yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü-karşılıklı iletişimi özendirmek.
12. Çalışanların kurum içinde ve kurum dışında kurumu temsil niteliklerini
geliştirmek ve kurumun gönüllü tanıtımcıları haline gelmelerine yardımcı
olmak.
13. İşte ilerleme olanakları, çalışanlar ile ilgili gelişmeler, geleceğe ilişkin
beklentiler gibi konularda bilgilendirme yapmak.
14. Yukarıda sıralanan ve benzeri bazı faaliyetler ile diğer iletişim etkinlikleri
aracılığıyla bir kurum iklimi yaratmaya, kurum kültürü ve kimliğini yaşatmaya
çalışmak.
60
Kurum İçi İletişimin
Amaçları
Kurumun amaçları, hedefleri ve politikasının
çalışanlar tarafından bilinmesini sağlamak;
İş ve işlemlerle ilişkin bilgi vermek ve bu yolla iş ve
beceri eğitimini kolaylaştırmak;
Çalışanları günlük yapılacak işlerle ilgili
bilgilendirmek;
Çalışanların ve bölümlerin faaliyetlerini koordine
etmek;
Çatışmaları önlemek, müzakereler ve tartışmalar
yapmak ve uzlaşmaya varmak;
Duygu ve düşüncelerin özgürce ifade edilmesini
olanaklı kılmak;
Her türlü mevzuatın çalışanlara vererek hataları
önlemeye çalışmak
61
Kurum İçi İletişimi
Engelleyen Faktörler
Kişisel Faktörler
Fiziksel ve Çevresel Faktörler
Kültürel Farklılıklar
Dil Güçlükleri ve Yazım Hataları
Hiyerarşi Kademelerinin Fazlalığı
62
Örgüt/Kurum içi iletişim; biçimsel (formal) iletişim ve
biçimsel olmayan (doğal-informal) iletişim şeklinde iki
başlık altında incelenebilir.
Formal (Biçimsel) İletişim:
Formal iletişim organizasyonlarda biçimsel iletişim olarak
tanımlanır. Formal iletişimde bilgi ve talimatlar aşağıya,
yukarıya ve yanlara formal iletişim kanallarıyla aktarılır.
Bu kanallara dikey, yatay ve çapraz iletişim kanalları
denilmektedir. İletişimden söz edebilmemiz için kişiler
arasında karşılıklı bilgi, duygu ve fikir alışverişini
gerektiren bir ilişkinin kurulması zorunludur.
63
Eğer söz konusu ilişki bir üst organ tarafından önceden
belirlenmiş ve gerekli kılınmış ise buna biçimsel yani
formal ilişki denilmektedir. Formal iletişim genellikle
örgütsel hiyerarşide ve formal yapılarda kullanılır. Formal
iletişimde örgüt ve üyeleri arasındaki işle ilgili bilgilerin,
hiyerarşik yapı göz önünde bulundurularak akışı sağlanır.
Formal iletişimin verimlilik, iş tatmini, koordinasyon,
maliyetlerin azaltılması, çatışmayı azaltmak, güçlendirme
ve bütünsel tatmini sağlamak gibi birçok sonucundan söz
etmek mümkündür.
64
Bu nedenle yöneticiler, örgütleme aşamasında sağlıklı
örgütsel iletişim ağları ve formal iletişim kanalları
oluşturmaya özen göstermelidirler.
Organizasyonun büyük ve karmaşık bir yapıya sahip
olması durumunda, örgütün amaçlarına yönelik emirlerin,
isteklerin belirli kurallar ve roller doğrultusunda
aktarılabilmesi için biçimsel iletişim sisteminin işlerlik
kazanması gerekmektedir. Aksi takdirde, büyük
organizasyonlarda bilginin iletimini ve işle ilgili
görevlerin yerine getirilmesini sağlamak oldukça
güçleşmektedir. Bununla birlikte, biçimsel iletişim sistemi
iyi işlemediği takdirde üst yönetimin denetim işlevi de
ortadan kalkacağı için örgütün zarar görmesi kaçınılmaz
olmaktadır. Bir örgütte biçimsel iletişim sisteminin
işleyişini etkileyen çeşitli faktörler olabilir.
65
- Rekabet: Örgüt içindeki bölümler/birimler arasındaki rekabet açık ya da
gizli olabilir.
- Hizmet: Örgüt içindeki bir birimin/bölümün işini gerçekleştirebilmesi, bir
başka kişiye, hatta çoğu zaman da örgüt dışındaki kişi/kişilere bağlıdır.
- Güç: Örgüt içindeki güç ve etki, hiyerarşik yapıya bağlı olarak şekillenir.
Özellikle büyük işletmelerde merkeze yakın olmak oldukça önemlidir. Örgüt
içindeki gücün dağılımında, kapı tutucular önemli bir iletişim noktasını
oluşturarak karar verici kişilere bilginin iletilmesinde denetimi ellerinde
tutmaktadırlar.
- Tarih: Örgütün geçmişi aynı zamanda ilişkilerin yapısını da
belirlemektedir. Şirket birleşmeleri, şirketin küçülmeye gitmesi gibi
özellikler hiyerarşik yapıyı etkileyerek iletişim sistemi üzerinde de belirleyici
rol oynamaktadır. Ayrıca, örgütün kamu ya da özel olması da iletişimi
etkileyen hiyerarşik yapı üzerinde belirleyici olmaktadır.
Bir örgüt içinde bir araya gelen bireyler, temel ihtiyaçlarını giderme amacının
yanında, birlikte iş yapma arzularını da tatmin etmek isterler. Böyle bir
arzuya bağlı olarak sosyal sistemler ortaya çıkar.
66
Bir sosyal sistemin gelişmesiyle birlikte, yönetici ile elemanları arasında
iletişim ilişkisi başlar. Bir işletmenin örgütsel yapısı doğrultusunda oluşan
iletişim sistemi, biçimsel iletişimdir. Biçimsel iletişime bağlı olarak ast-üst
arasındaki örgütsel ilişki işlerlik kazanır.
Biçimsel (formal) iletişim kanallarından kasıt, şekli, zamanı, yeri, kapsamı ve
mekanizması belli ve tarif edilmiş yollardan mesajların alınıp verilmesidir.
Bunlara örnek olarak şunlar sayılabilir.
• İşletme içi dahili yazışma ve memo sistemi,
• Prosedürler,
• İlan tahtası,
• Öneri/şikayet sistemi,
• Koordinasyon toplantıları,
• Raporlama sistemi,
• Şirket gazetesi/dergisi,
• Emir-talimat verme istemi,
• Bilgisayara dayalı iletişim (e-mail gibi),
• Performans değerleme toplantıları.
67
Biçimsel iletişim kanallarından hangisi ya da hangilerinin
seçilmesi gerektiği iletilmek istenen mesajın türüne
bağlıdır. Rutin nitelik taşıyan mesajlar daha çok bültenler
ve raporlar aracılığıyla iletilirken, rutin olmayan
mesajların iletilmesinde yüz-yüze görüşme tercih edilir.
Bunun nedeni; yüzyüze görüşmenin sözleri, beden
duruşunu, jest ve mimikleri, ses tonunu bir arada
kullanma fırsatı vermesidir. Diğer taraftan aynı mesajın
aynı anda çok fazla sayıda kişiye iletilmesi gerektiğinde
yazılı haberleşme tercih edilmektedir. Mesaj karmaşıksa
ya da yerine getirilmesi zaman alacak bir uygulamaya
ilişkinse, unutulmayı önlemek için de yazılı iletişim tercih
edilmelidir.
68
Dikey İletişim:
Dikey iletişim, yöneticiler ile astları arasında kurulan
iletişimdir. Dikey iletişim, örgütsel hiyerarşi içinde hem
yukarıdan aşağıya doğru, hem de aşağıdan yukarıya doğru
kurulur. Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, üst yöneticiden
başlar ve aşağıya doğru en alt düzeydeki çalışana kadar
iner. Aşağı doğru iletişimin temel amacı; astlara bilgi
verme, örgütün amaç ve politikaları konusunda onları
bilgilendirmedir. Üstler astlara; işle ilgili açıklamalar,
emir ve talimatlar, örgütsel süreç ve uygulamalarla ilgili
bilgi, performansları hakkında bilgi ve örgütsel amaçlarla
ilgili bilgi verecektir. Yukarı doğru iletişimin temel amacı
ise; alt kademelerde yaşananlar konusunda üst kademeleri
bilgilendirmektir.
69
Astlar kendileriyle, iş arkadaşları, örgütsel uygulamalar, ihtiyaçları,
yaptıkları işlerle ilgili bilgiler, şikayet ve önerilerini aşağıdan
yukarıya doğru ileteceklerdir. Kısaca, yukarıdan aşağıya doğru
iletilen mesajların içeriğini çoğunlukla emir ve talimatlar
oluştururken, aşağıdan yukarıya iletişimin içeriğini çalışma raporları,
bilgilendirme, sorunlar, dilek ve istekler oluşturmaktadır.
Organizasyonlarda ast üst iletişimin beş genel amacı vardır. Bunlar:
• İş eğitimi hakkında direktifler vermek,
• Örgütsel prosedürler ve uygulamalar konusunda bilgi vermek,
• İş gerekleri konusunda bilgi sağlamak,
• Çalışanların performansı konusunda destek sağlamak,
• Amaçların kavranmasını kolaylaştıracak bilgiler sunmak.
Örgüt amaçlarına etkin biçimde ve kısa sürede ulaşmak için, üst
kademelerle alt kademeler arasında emir ve bilgi akışı sağlayan
iletişim kanallarının sağlıklı işlemesi gerekir. Bu kanallar yukarıdan
aşağıya ve aşağıdan yukarıya olmak üzere iki yönde işler.
70
Yukarıdan Aşağıya Doğru İletişim:
Mesajın örgütte yüksek pozisyondan hiyerarşide daha aşağıda olan kişi ya da
gruba yollanması durumudur. Bu durum sıklıkla yöneticiler ve alt çalışanları
arasında gerçekleşir. Yöneticilerin çalışanlarına yönelik, yönerge, geri
bildirim ve kritik bilgi sağladığı durumlar içindir. Örnek olarak çalışanların
performans değerlendirmeleri, iş tanımları, yeni çalışanlar için uyum, övgü
ve takdir, şirket stratejileri ve hedefleri, şirket kural ve prosedürleri aşağı
doğru iletişim şekli olarak sayılabilir.
Dikey iletişim içerisinde yer alan ‘yukarıdan aşağıya iletişim’, örgüt yapısı ve
şeması içinde üstlerden astlara doğru giden mesajları içermekte ve astların ne
yapmaları gerektiğini anlatmaktadır. Örgüt yapısının ve şemasının iletişimi
kolaylaştırdığı yukarıdan aşağıya iletişimde çalışanlara çoğunlukla iş
emirleri, işlerin gerekçeleri, işletme prosedür, politika ve uygulamaları,
performans değerlendirmesi, ve de örgütün misyon ve amaçlarına ilişkin bilgi
verilmektedir.
71
Üst yönetimden orta yönetime, alt yönetimden en son yetki sahibi olmayan
işçilere kadar komuta zincirini takip eden aşağıya doğru iletişim, insan
kaynağının kendisini etkileyecek tüm politika, karar, uygulama, kural ve
sınırlamaları öğrenmesi ve üstlerinden performansa operasyonel seviyede
yeterince ve tam olarak bilgilendirilmezse hem etkili olamayacak hem de
eksik ya da yanlış yapılabilme olasılığı olan uygulamalarla büyük örgütsel
kayıplara da sebebiyet verebilecektir. Ayrıca örgütteki insan kaynağı
uygulamaları yla ilgili karar, gelişme ve değişikliklerin insan kaynağına
zamanında, tam ve açık bir şekilde formal iletişim kanallarından verilmesi,
söylenti ve dedikodu gibi çıkabilecek bilgilendirmeyi de ortadan
kaldırmaktadır.
72
Örgütler aşağıya doğru iletişimde, çoğunlukla yüz yüze toplantı, telefon, afiş,
örgütsel yayın, kısa not ve talimat yazıları, haber niteliğinde mektup, duyuru
panoları , işe alma el kitapçıkları, faaliyet raporu gibi araçları kullanmaktadır.
Örgütün yönetimi için yukarıdan aşağıya mesaj iletiminin sağlıklı bir şekilde
gerçekleşmesi gerekir. Emir, talimat ve bilgi aşağıya doğru gidildikçe
genişleyen iletişim kanallarından geçerek iş görenlere iletilir.
Yukarıdan aşağıya iletişim şu şekillerde gerçekleşir:
•İş emirleri,
•Emirlerin gerekçeleri,
•Örgüt prosedürleri,
•Örgüt amaçları,
•Performans değerlendirmesi.
73
Yukarıdan aşağıya doğru iletişim, örgütlerde en sık kullanılan iletişim
türüdür. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde; notlar, mektuplar, not pusulaları,
süreli yayınlar, eğitim ve işe alma dökümanları, örgüt dökümanları, sağlık ve
güvenlik politikası dökümanları, ortak danışmanlık ve diğer komitelerle ilgili
bilgiler, toplantı ve toplantı tutanakları, seçim görüşmeleri ve disiplin
görüşmeleriyle ilgili bilgi ve belgeler akar.
Yukarıdan aşağıya doğru yöneticiler çalışanların ihtiyaçlarını öğrenerek,
olumlu tutumların geliştirilmesini sağlayabilirler.
74
Üst kademede bulunan kişilerin, alt kademede bulunanların ihtiyaçlarını
karşılamak, bilgi ve talimatları iletmek için iletişim kanallarını kullanmak
için iletişim planları oluşturması gereklidir. Bu iletişim planları, kurumun
iletişim hedeflerine daha kısa sürede ulaşmasını sağlayabilir. Bununla
birlikte, yukarıdan aşağıya doğru iletişimle, çalışanlara performansları
hakkındaki bilgilerin iletilmesi mümkün olmakta, bu durum aynı zamanda
yönetsel işlevlerin gerçekleştirilmesine de katkıda bulunmaktadır.
Sonuçta, üst yönetimden alt kademeye doğru yönetim mesajlarının etkili bir
şekilde iletilmesiyle güven geliştirilmesi sağlanabilmektedir.
75
Aşağıdan Yukarıya Doğru İletişim:
Örgüt hiyerarşisi içinde emir komuta zincirini aşağıdan yukarıya doğru takip
etmektedir. Örgütsel çalışmalarla ilgili yönetimi bilgilendiren bu iletişim,
aslında yukarıdan aşağıya doğru olan iletişimin geri bildirimi olarak da
değerlendirilebilmektedir. Yukarıya doğru iletişimin temel amacı, faaliyetler,
kararlar ve alt düzeydeki personelin performansıyla ilgili bilgi sağlamaktır.
Alt kademelerden, üst kademelere bilgi akışı rapor niteliğindedir.
Aşağıdan yukarıya doğru iletişim, biçimsel iletişim kanalları aracılığıyla
hiyerarşinin alt kademesinden üst kademesine bilgi, haber, görüş ve
önerilerin aktarılmasını ifade etmektedir. Aşağıdan yukarıya doğru iletişimle,
çalışanların üstlerine ya da üst yönetime yaptıkları iş hakkında bilgi
vermesinin yanında, iş, çalışma ortamı, kurumun uygulamaları gibi konularda
görüşlerini iletmesi mümkün olabilmektedir. Kurumlarda aşağıdan yukarıya
doğru iletişim sisteminin işlerliğinin sağlanamaması ya da iletişim
kanallarında bir tıkanıklığın bulunması durumunda biçimsel olmayan iletişim
kanalları (dedikodu, söylenti gibi) devreye girmektedir.
76
Bu durum ise iletişimin, dolayısıyla örgütsel faaliyetlerin etkinliğini
zayıflatabilmektedir.
Bu tür iletişimde:
• Bireyin kendisi, performansı ve sorunları hakkındaki bilgiler,
• Diğer çalışanların sorunları hakkında bilgiler,
• Örgütsel politika ve uygulamalar hakkında bilgiler,
• Yapılan işlerin nasıl yapıldığı ve nasıl yapılacağı konusundaki bilgiler akar.
Bunların yanında, gayri resmi tartışma ve öneriler, öneri paketleri, anket ve
oylamalar, şikayetlerle ilgili bilgiler aşağıdan yukarıya doğru akar. Bunlar
genel olarak astların verdiği raporlar, öneriler ve tepkilerdir.
77
İletişimin yönüne göre karşılaşılan problemler de farklılık göstermektedir.
Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde özellikle iletişim zincirindeki halkaların
fazlalığı problem yaratmaktadır. Yöneticilerin katılımcı bir karar alma
politikası izlememeleri de verilen emir ve talimatların, alt kademelere doğru
yayılmak istenen işletme politika ve süreçlerinin benimsenmesini
zorlaştırmaktadır. Çalışanların sadece alınan kararların uygulanmasından
sorumlu olarak düşünüldüğü bir işletmede yukarıdan aşağıya doğru iletişim
yoğun ancak problemlidir.
Aşağıdan yukarıya doğru iletişim ise özellikle güç mesafesinin yani üst ile ast
arasındaki mesafenin kabul edilme derecesinin yüksek olduğu toplum
kültürlerinde yönetici korkusu ön plana çıkmaktadır.
78
Olumsuz tepki halinde cezalandırılma korkusu, mahçup duruma düşeceğini
düşünme, işbirliği yapmayan kişi olarak tanınma gibi endişeler bu tarz
iletişim sırasında yoğun biçimde yaşanabilir. Önyargıların ortadan
kaldırılarak, açık ve samimi davranılması aşağıdan yukarıya doğru iletişimin
sağlıklı biçimde yürütülmesini sağlayacaktır.
Aşağıdan yukarı doğru iletişim kanalları etkin bir biçimde işleyen kurumlar
çalışanların ihtiyaçlarını ve iş sonuçlarını dile getirmede güçlük yaşamazlar.
Bu durumda da iletişim kurma istekleri, üstleri ve üst yönetim tarafından
desteklendiği için çalışanlar bilgi aktarımı ve paylaşımı konusunda teşvik
edilmektedir. Tam tersi bir durumda ise, çalışanların bilgiyi değiştirme,
saklama gibi davranışlarda bulunması kaçınılmazdır.
79
Aşağıdan yukarı doğru iletişimin geliştirilmesinde aşağıdaki yöntemler
uygulanmaktadır:
- Danışmanlık: Danışman kişilerin bulunması, öneri sitemlerinin
oluşturulması
- Çalışan toplantıları: Yukarı doğru iletişimi kullanarak düşünce, duygu ve
istekleri iletebilir. Toplantılar, kişileri konuşmaya teşvik etmek amacını
taşımaktadır. Çalışanların zihinlerindeki problemleri açıklamalarını
sağlamada etkili bir yöntemdir.
- Açık kapı politikası: Çalışanları üst düzeyde bulunan yöneticilere
ulaşmaya ve supervisor’e gitmeye teşvik eden bir durumun geliştirilmiş
olmasını kapsar. Çoğu zaman açık kapı politikası sadece bir slogan olarak
kalabilir ve kişiler üst yönetime ulaşsalar da gerçek iletişim kuramazlar.
- Çalışan mektupları, soru-cevap programları: Çalışanlarla iletişimi
sağlamak için mektup, soru cevap programları düzenleyerek yönetim
çalışandan bilgi almayı beklemektedir.
- Sosyal gruplara katılma: Yukarı doğru iletişimin formal de olsa en iyi
yoludur. Doğru bir ortamda çalışanlann buluşmasını sağlayan sosyal
aktiviteler, bilgilerin aktarılması olanağını yaratırlar; spor kulüpleri gibi.
80
Aşağıdan yukarıya doğru iletişimde amaç, çalışanların
gerekli bilgileri üstlere vermesidir. Yukarı doğru
iletişimde astlar üstlerine genellikle yazılı ve sözlü
iletişim araçlarıyla tepkilerini vermektedirler. Çalışanlar,
yaptıkları işlerle ilgili ve yönetim hakkındaki
düşüncelerini üstlerine iletmektedirler. Bazı işletmelerde
öneri ve şikayet kutuları, personel toplantıları ve açık kapı
politikası gibi yöntemler bu tür iletişimin geliştirilmesini
amaçlamaktadır. Ancak, aşağıdan yukarıya doğru
iletişimde bazı engeller yaşanmaktadır.
81
Bu engeller:
• Üst yönetime kolay erişilememesi,
• İletişim sürecinde bilgilerin farklılaşması,
• Yöneticinin bu tür iletişime karşı göstermiş olduğu
davranış,
• İşletmenin gelenekleridir.
Klasik yönetim ve örgüt teorisinin ön plana çıkardığı
dikey iletişim, etkin bir iletişimin sağlanması bakımından
tek başına yetersiz kalmaktadır. Çoğu kez bilgi gerekli
yerlere geç ulaşmakta ya da hiç ulaşamamaktadır.
Motivasyonu da olumsuz yönde etkileyen bu durum
neoklasik ve modern yönetim ve örgüt teorileri tarafından
geliştirilen yatay ve çapraz iletişim aracılığıyla
giderilmeye çalışılmaktadır.
82
Yatay İletişim:
Bir işletmede aynı örgütsel düzeydeki kişi ve birimler arasında gerçekleşen
iletişime yatay iletişim adı verilmektedir. Bu tür iletişimde, birimler ve kişiler
arasındaki faaliyetler birbiri yle eşgüdümlü bir biçimde gerçekleşir. Yatay
iletişim, aynı hiyerarşik düzeyde bulunan yönetici ya da fonksiyonel
departmanlar arasında (üretim, pazarlama, personel, muhasebe, finansman,
halkla ilişkiler gibi) ortaya çıkan sorunların çözümlenmesi, koordinasyonun
sağlanması ya da örgütsel işleyişin hızlandırılması gibi amaçlarla ve belirli
bir şekil şartına bağlı olmadan yürütülen ve çoğu kez sözlü olarak
gerçekleşen bir iletişim tarzıdır. Yatay iletişim, sorunları üst kademelere
taşımadan ve resmi iletişimin zaman öğütücü kurallarına takılmadan, yerinde,
hızlı ve karşılıklı güvene dayalı olarak yürütülen bir iletişim biçimidir. Bu
sağlandığı taktirde eş düzeydeki birimler ve kişiler arasında işbirliği ortamı
yaratılacak ve dolayısıyla iş başarısı da artacaktır.
83
Yatay iletişim koordinasyonu sağlama, örgüt kültürünü güçlendirme, ortak
amaç etrafında hareket etme açısından oldukça önemlidir. İşletmelerin
günümüzde daha kaliteli, daha düşük maliyetli ve daha hızlı biçimde mal ve
hizmet üretmeleri gerekmektedir. Bu ise işletmede gerçekleştirilen tüm
faaliyetlerin işletme amaçları doğrultusunda uyumlaştırılmasını zorunlu kılar.
Giderek daha yaygınlaşan takım çalışması, takım bazında örgütlenme, yalın
örgüt, küçülerek büyüme, değişim mühendisliği gibi kavram ve teknikler,
artan koordinasyon ihtiyacının bir sonucudur.
Ayrıca yatay iletişimin çalışanların motivasyonuna yaptığı olumlu katkılar la
da kaliteli mal ve hizmet üretimini kolaylaştıracağı belirtilmelidir. Yatay
iletişimde bilginin ne kadarlık bir kısmının paylaşılması gerektiği konusu
problem yaratmaktadır. Sağlıklı bir iletişimin gerçekleşmesi için özellikle
yatay iletişimde güven unsuru ön plana çıkar.
84
Çapraz (Diyagonal) İletişim:
Biçimsel iletişim kanalları üç türde gelişir. Ancak bazı durumlarda, iletilen
bilginin niteliğine göre çapraz bir yol izlediği de görülebilir. Bir örgütte
hiyerarşik yapı dikkate alınmaksızın, kişiler ve birimler arasında kurulan
iletişime çapraz iletişim denir. Örgütsel iletişim sürecinin işleyişi sırasında,
mesajların anlam ve zaman açısından amacını yitirmesi olasılığı ve riskiyle
dikey ve yatay iletişim basamakların kullanılması doğru ve zorunlu
olmayabilir. Bu durumun yaratacağı anlam ve zaman kaybı yüksek maliyet
gibi unsurlar dikey iletişim yerine, iletişimin çapraz bir yol izlenerek
sürdürülmesini gerekli kılmaktadır. Bir örgütün üretimden sorumlu genel
müdür yardımcısı, yeni alınan ve deneme çalışmasında olan bir makinenin
teknik özelliklerini öğrenmek isteyebilir. Bu durumda normal olarak, emirkomuta zincirindeki tüm bağlantıları dolaşması gerekir. Bu ise zaman alıcı bir
yoldur. İşte bunu önlemek için, bu yönetici doğrudan o proje üzerindeki
çalışan mühendisin bilgisine başvurabilir. Bu şekilde zaman kaybı önleneceği
gibi, direkt iletişimle bilgiler daha kısa yoldan ve amaca yönelik elde
edilecektir.
85
Yöneticiler bu şekilde davranarak, -yani ilgili kişi ve birimler arasında çapraz
köprüler oluşturarak- anlam ve zaman kaybının yaratacağı olumsuzluğu
ortadan kaldırıp iletişimin akışında ve işlerin yapılışında doğruluk ve hız
sağlamış olmaktadırlar.
Çapraz iletişimde, bir bölümde çalışanlarla, diğer bölümdeki ast ve üstler
arasında ya da bir bölümdeki yöneticinin, kendi bölümü dışındaki
işgörenlerle doğrudan ilişki kurması söz konusudur. Sorun çözme ya da süreç
geliştirme amacıyla, çalışan grupların ele aldıkları konuyu tam olarak analiz
edebilmeleri ve çözüm üretebilmeleri, sorunu çok yönlü görebilmelerine ve
tanımlayabilmelerine bağlıdır. Bu nedenle, diyagonal iletişim ne kadar yoğun
olarak kurulursa, eş güdümleme açısından o kadar yararlı olur. Diyagonal
iletişimle, çalışanlar işleri hakkında fonksiyonel üstlerini bilgilendirir, onların
bilgi ve görüşlerinden yararlanma olanağı bulurlar. Bu durum, sorumluluk
duygusunun artmasına yardımcı olur. Buna ilaveten, işgörenlerin örgütü bir
bütün olarak algılamaları kolaylaşır.
86
87
Formal İletişimdeki
Sorunlar
Örgüt içindeki dikey ya da yatay kanallarda meydana
gelen tıkanıklıklar nedeniyle resmi iletişim iyi
örgütlenememekte ya da iyi işleyememektedir. Bu
nedenle kişiler, gruplar, bölümler arasında bu
tıkanıklıkları giderecek iletişim ağları kurulmaktadır.
İnformal örgütler ve gruplar, formal örgüt ve grupların,
mekanik, asosyal ve merkezi, hiyerarşik yapısına bir tepki
olarak doğar. Söz konusu örgüt ve gruplarda ortaya çıkan
informal iletişim de formal iletişimin resmi, hiyerarşik ve
duygusallıktan uzak soğuk iklimine bir tepki olarak ortaya
çıkar.
88
- Mesajların filtrelenerek iletilmesi: Mesajın
filtrelenmesi örgütlerde informal iletişimin en önemli
nedenlerinden biridir. Sürekli denetlenen (filtrelenen) bir
mesaj, gönderenin iletişim ihtiyacını karşılamaya yetmez.
Söz konusu eksiklik, informal iletişimle giderilmeye
çalışılır. Genellikle astlar üstlerine vermesi gereken
bilgilerin tümünü aktarmadıkları gibi, üstler de astlarına
vermeleri gereken tüm bilgileri iletmemektedirler.
İletişimde bilginin ayıklanması kişileri informal iletişimi
kullanmaya götürecektir. Mesajların birçok basamaktan
geçmesi nedeniyle çeşitli varsayım ve yorumların da
eklenmesiyle farklı mesajlar ortaya çıkabilmektedir.
89
Örgütlerde iletilen bir mesajın filtrelenmesi, daha çok ara
yöneticilerden kaynaklanır. Örgütsel hiyerarşinin ara
basamaklarında yer alan yöneticiler, yukarıdan aşağıya ya
da aşağıdan yukarıya akmakta olan mesajları ya sansüre
uğratırlar ya da algılama kapasitelerine göre iletirler.
Mesajların seçilmesi ve elenmesi genellikle aşağıdan
yukarıya iletişim kanallarının kullanılması sırasında
ortaya çıkar. Yukarıdan aşağıya doğru iletişimde
mesajların seçilerek ya da filtrelenerek iletilmesinin
nedeni ise, otoritenin yanlış anlaşılması ve kullanılmasıyla
ilgilidir.
90
Üst ve Astların Davranışları:
Örgüt içinde çalışan bireylerin iletişim tarzları, davranış biçimleri, kişilik
özellikleri kişilerin anlaşamamalarına, olumsuzluklar yaşamalarıyla diğer
kişilerle iletişim kurma ve paylaşma isteğinin artmasına doğru kayarak
iletişim kurmalarına neden olabilmektedir. Astın tutum ve davranış
özellikleri, üstün kurduğu iletişim biçimini olumlu/olumsuz olmaya
yönlendirdiği gibi üstün iletişim tarzı da astın iletişim davranışları için
belirleyici olabilmektedir. Diğer taraftan, yetersiz iletişim, belirsizliklerin
artmasına ve belirsizlik de söylentilerin artmasına neden olur. Belirsizlik ne
kadar artarsa, iş tatmini ve verimlilik o ölçüde düşer. Belirsizlik, uygunsuz,
gecikmiş ya da akla yatkın olmayan bilgi ve söylentileri başlatır. Gruplaşan
çalışanlar olabileceklerle ilgili olarak spekülasyonlar yapmaya başlarlar.
Belirsizlik ortamında söylentiler suda oluşan dalgalar gibi yayılarak tüm
kurumu kaplar.
91
Formal örgüt yapılarında genellikle bilgi ve talimatların akışının nasıl
sağlanacağı, yukarıdan aşağıya veya aşağıdan yukarıya, belirlidir. Bu da
formal iletişimi ifade eder. Ancak bilinmektedir ki formal örgüt yapılarının
yanı sıra informal örgüt yapılan olduğu gibi formal iletişimin yanı sıra
informal iletişim de vardır. İnformal organizasyonu önlemek ya da ortadan
kaldırmak mümkün olmadığı gibi informal iletişimi de önlemek ya da
ortadan kaldırmak mümkün değildir. İnformal örgüt, örgüt üyeleri arasındaki
kişilerarası ilişkilerden oluşan karmaşık ve dinamik bir ağdır. Bu ilişkiler
formal örgütte olduğu gibi kolayca kağıda dökülemezler, ancak informal
örgüt, işlerin yürümesi hususunda formal örgüt kadar gereklidir. İnformal
örgütler doğaları gereği her kurum için farklı şekillerde oluşur ve sürekli
değişim halindedir ve kurumun her tarafına dağılmış informal çalışma
grupları ve iş arkadaşları etrafinda kendini gösterir.
92
İnformal (Doğal- Biçimsel
Olmayan) İletişim:
Örgüt içi iletişim genellikle biçimsel (formal) şekilde cereyan etmekle
birlikte, bazen işi çabuklaştırmak için biçimsel haberleşmenin katı
kurallarının dışına çıkılarak hızlı bir şekilde bilgi alışverişine gidilir.
İşte bazen zaman baskısı altında kalarak işi hızlandırmak ve
etkinliğini yükseltmek, bazen de örgütte oluşan gayri resmi grupların
doğal sonucu ortaya çıkan ve işletmede yetkili bir kişi ya da birim
tarafından örgütlenmeyen iletişim türüne doğal (informal) iletişim adı
verilir. Örgütsel yaşamda formal iletişim kadar informal iletişim de
kaçınılmaz bir rol oynar. İnformal iletişim insanlar arasındaki sosyal
ilişkilere dayanır.
93
Formal iletişimin temelini organizasyonların amaçlarına hizmet etmek
oluştururken informal iletişimin temelini çalışanların özel amaçlarına hizmet
etmesi oluşturmaktadır.
İnformal iletişim sayesinde iş görenler kendi sorunları, davranışları, işleri,
sevdikleri ya da hoşlanmadıkları hakkında konuşabilirler. İnformal iletişim iş
görenlerin moralleri ve sorunları hakkında mükemmel bir bilgi kaynağı
sağlayarak yöneticilere iş görenlerin motivasyonunu ve başarısını arttırmada
yardımcı olur.
Dedikodu ve söylenti gibi informal iletişim kanalları formal iletişimin
başarısızlıklarını önlemek ve yetersizliklerini tamamlamak için çoğu zaman
faydalı olabilmektedir. Çünkü bazen informal iletişim formal iletişim
kanallarından daha doğru bilgiler sağlayabilmektedir.
94
Aynı zamanda çoğu kez formal iletişim kanallarından
daha hızlı ve etkili işlemesi nedeniyle hızlı karar alınması
gereken durumlarda yararlı sonuçlar doğurabilmektedir.
Yönetici işletmenin örgütsel yapısını oluştururken,
biçimsel iletişim sistemini oluştursa da, zamanla ortaya
çıkan biçimsel olmayan iletişim sistemleri de gelişecektir.
Biçimsel iletişimin etkinliğini arttırmak için, biçimsel
olmayan iletişim yolları denenir; aynı düzeydeki
görevliler aracısız olarak karşı karşıya gelip, gerekli
bilgileri birbirlerine aktarırlar.
95
Bazı hallerde etkinliği arttırmak ve çalışmayı hızlandırmak için biçimsel
iletişimin katı kalıplarının dışına çıkıp, hızlı iletişim kurulur. Örgüt içi
iletişimin, sadece otorite tarafından biçimlenmiş şekliyle işlemesi yetersiz
kalabilmekte ve zaman zaman biçimsel kanalların dışına çıkılması gerekliliği
doğmaktadır.
Daha önceden belirlenmiş bir yolu izlemeyen, kendiliğinden oluşan, biçimsel
olmayan iletişimde kullanılabilecek kanallar ise şöyle belirtilebilir:
• İşletme içindeki informal gruplaşmalar,
• Çalışanların iş dışında çeşitli sosyal ortamları paylaşmaları,
• İşin özelliği nedeniyle değişik departmanlar ve kişilerle kurulan ilişkiler,
• Dedikodu, rivayet, söylenti, yakıştırma ve uydurma haberlerin yayılmasını
sağlayan her türlü bir araya gelmeler.
96
• Yöneticilerin belirli zamanlarda çalışanlarla işlerini yapmaları sırasında
sohbet etmesi
• Hiyerarşik basamaklar göz önünde bulundurulmaksızın gerçekleştirilen bire
bir görüşmeler (işin özelliği nedeniyle ya da hemşerilik, ortak bir çıkar
etrafında birleşme, aynı tür zevkleri, sorunları paylaşma gibi nedenlerle).
Biçimsel olmayan kanallar aracılığıyla gerçekleştirilen haberleşme sorun
çözme ve koordinasyon sağlama konusunda önemli bir yardımcıdır. Bu
şekilde mesajlar kişiler arasında hızla akar, grup dayanışmasını
kuvvetlendirici etki yaratabilir. Bu tarz haberleşme işletmelerde yönetsel ve
örgütsel değişikliklerin gerçekleştirildiği zamanlarda daha da ön plana çıkar.
Biçimsel haberleşme kanallarının yetersiz olması ya da bunlara duyulan
inancın azalması çalışanlar arasında dedikodu, rivayet, söylenti türü
mesajların yaygınlaşmasına neden olur.
97
İnformal iletişim, kurum çalışanları arasında biçimsel düzenlemelere
bağlı olmayan iletişimi göstermektedir. Kurum çalışanları arasındaki
yakınlık ve etkileşimler sonucu ortaya çıkan bu tür iletişim yine
çalışanların insancıl düşünce ve amaçlarla iletişim kurmak
istemeleriyle gerçekleşmektedir. Dedikodu ve söylenti, kuruluşların
hiyerarşik, biçimsel düzeninde yanıtlanamayan çalışanların
ihtiyaçlarının, resmi olmayan kanallarla karşılanmaya çalışıldığı bir
iletişim şeklidir. Bu tür iletişim genellikle formal iletişim sisteminin
etkin işlemediği, çalışanların tam olarak bilgilendirilmediği
ortamlarda ortaya çıkmaktadır.
98
İşten çıkarma, terfi, transfer, yeniden yapılanma gibi belirsizliklerin yoğun
olduğu ve bilgi ihtiyacının karşılanamadığı dönemlerde çalışanların informal
iletişime eğilimlerinin arttığı görülmektedir. Informal iletişimin, belirsizliği,
gruplaşmayı, kıskançlığı artırabileceği ve çalışanların moral ve
motivasyonunu olumsuz etkileyebileceği düşüncesiyle yöneticilerin izlemesi
ve göz ardı etmemesi gereken konulan arasındadır.
Örgüt içerisinde biçimsel (formal) iletişim kanallarının yetersizliği ya da
belirli amaçları yerine getirememesi söz konusu olduğunda biçimsel olmayan
(informal) iletişim kanalları kullanılmaya başlanmaktadır.
99
İnformal İletişimin Örgütsel
Yararları ve Önemi
İnformal iletişim kanalları, son derece esnek ve hızlı çalışma temposuna
sahip olması nedeniyle alt kademelerdeki çalışanların görüş ve önerilerinin
üstlere aktarılmasını hızlandırır. Çalışanların yaratıcı güçlerini ortaya çıkarır.
Bu nedenle informal iletişimi, her zaman korkulan bir olgu, formal iletişimi
engelleyici bir tehlike olarak görmemek gerekir. Tersine iyi kanalize edilir ve
denetim altına alınırsa, formal iletişimin boşluklarını bilinçli biçimde
doldurma ve destekleme rolünü başarıyla oynayabilir.
Bazı yazarlar başarılı örgütlerin çok geniş bir informal yapıya ve dolayısıyla
açık iletişim kanallarına sahip olduğunu belirtirler. Bunlara göre; informal
iletişimi durdurmak yerine, yöneticinin bu süreci çalıştırması daha akılcı ve
fonksiyoneldir. Deneyimli bir yönetici, herhangi bir mesajın informal iletişim
içinde formal iletişimden daha kısa sürede yerine varacağını bilir.
100
Olumlu ve ılımlı yönetildiği takdirde informal iletişimle,
formal iletişimin soğuk, kuralcı ve mesafeli olmasından
kaynaklı mekanik etkisi yumuşatılarak örgüte ılımlı bir
iklim kazandırılmasına yardımcı olunabilir.
O halde örgüt içi iletişimin etkili ve başarılı kılınması için
formal iletişim kanallarıyla birlikte informal iletişim
kanalları da tercih edilerek geliştirilmeli ve
desteklenmelidir.
101
İNFORMEL İLETİŞİM
SİSTEMİNİN YARARLARI VE
ZARARLARI
Sistemin Yararları
Çalışanlar arasında stresin azaltılması,
Moral artışı,
Kurum hakkındaki fikirlerin,
Görüşlerin öğrenilebilmesi,
Biçimsel iletişimle iletilemeyen mesajların söylenti yoluyla bilinçli
olarak iletilmesi,
Kurum içinde güncel sorunların, çalışanların dertlerinin, beklentilerinin
tespiti gibi.
Sistemin Zararları
Dedikodu (söylenti akımı) nedeniyle üretkenliğin azalması,
Güçlü, yıkıcı çıkar gruplarının oluşması,
Hataların artması,
Verimlilik kaybı,
Olayların büyümesi ve çözülmesi zor bir duruma ulaşabilmesi,
Kuruma ve yönetime güvenin azalması,
Yanlış bilgilenme nedeniyle çatışmaların, kırgınlıkların artması
102
Kurum İçi İletişimi
İyileştirme Yolları
Sonucu izleme,
Haber akışının yönetimi,
Empati,
İletişim kanallarını artırma,
Sözle anlatımla birlikte, eylemle açıklama yoluna
gitme,
Etkili dinleme, çok okuma ve gözlemde bulunma
yöntemlerini kullanma.
103
YÖNETİCİNİN ORGANİZASYON
İÇİNDEKİ ETKİN İLETİŞİMİ
OLUŞTURMADAKİ YERİ
İyi bir yönetici kuruluşundaki iletişim sistemini etkili ve
verimli hale getirmek için aşağıdaki sorulara cevap
vermelidir;
Uygun yöntemlerle, yeter çoklukta, gereken yerde ve
uygun zamanda iletişimi sağlayabiliyor mu?
Kuruluştaki yetersiz ve gereksiz iletişimi ortadan
kaldırabilir mi?
104
Statüden doğan uzaklık ve uzmanlaşma iletişimi engeller.
Oysa eşitliğin hakim olduğu bir sistem hiyerarşinin hakim
olduğu sisteme göre daha iyi sonuç verebilir.
Ayrıca her ferde en az iki direkt haberleşme sağlayabilen
bir sistem, sadece tek bir şahısa diğerleriyle haberleşme
sağlayan sistemlerden daha iyidir
Yöneticiler yazışma ve raporlar dışında yüz yüze
iletişim sağlayacak görüşme, küçük grup toplantıları,
eğitim seminerleri gibi yöntemleri de kullanarak iletişimi
verimli hale getirebilirler.
"Açık kapı" politikası sanıldığının aksine yöneticiye
zaman kazandırabilir.
105
1. Kişiler arası rol [interpersonel role]:
Yönetici, kurumun diğer çalışanları, müşterileri,
tedarikçileri ve üst yönetimiyle interaktif bir ilişki içinde
görev almaktadır.
2. Bilgi rolü [informational role]:
Yönetici, iletişim içinde olduğu tüm birimlerden
sürekli bilgi talep eder.
3. Karar rolü [decisional role]:
Yeni projeler, zor durumların idaresi, Finansal girişimler
gibi önemli konularda yöneticiler kendilerine gelen
bilgiye dayanarak karar verir ve verdiği kararları kuruma
iletme durumundadır.
İnsanların bakış açılarını anlamadaki beceri ya da
becerisizlik, başarılı yöneticilerle başarısız yöneticiler
arasındaki ince çizgiyi belirler.
106
Başkalarını anlamak deyince de iletişim yetenekleri ön plana çıkar.
Çalışanları ile iyi bir iletişim içinde olmak, başarılı bir yöneticinin en
önemli özelliğidir.
İyi bir yönetici çalışanlarını dinler, onları anlamaya çalışır, önerilere
açıktır ve önerileri teşvik eder, hem de onların katılımını sağlar.
Küreselleşen dünyada klasik yönetim şekilleri ve hiyerarşi artık
mantık dışıdır.
Bir işi, bir süreci en iyi bilen, o işi yapan, o süreçte çalışandır. Sürecin
nasıl iyileştirileceğini de en iyi o bilir.
Her şeyi en iyi kendi bildiğini sanan, alçakgönüllülükten uzak ve
çalışanlarıyla sadece yukarıdan aşağıya iletişim kuran yöneticiler,
bugünün dünyasında başarısızlığa mahkumdur.
107
Kaynakça
İletişim üzerine yazılmış her kitap….
108
Teşekkürler…
Prof.Dr.Nilüfer Sezer
[email protected]
05303534249
109
Download

6 Temmuz 2015 Tarihinde Düzenlenen "Kurum