Editoriál Zisk manažment
Renáta Kubová
[email protected]
Ako sa
prispôsobiť
– tým rýchlym zmenám,
ktoré na vás a vaše firmy číhajú na
každom kroku, aby ste nedopadli
„
ako dinosaury? Možno aj čítaním
pri raňajšej káve našich zhrnujúcich
informácií, ktoré sme pre vás pripra­
vili v niekoľkých článkoch. Dozvie­
te sa tak v skratke, čo čaká v roku
končiacom šťastnom trinástkou na
majiteľov eseročiek, živnostníkov,
ale aj zamestnancov. Pretože zmeny
postihli od nového roku snáď všetky
najdôležitejšie právne predpisy, ktoré
regulujú podnikanie na Slovensku:
zákon o dani z príjmov, zákon o DPH,
Zákonník práce... Jedno je isté. Vďaka
týmto zmenám sa bude musieť zmeniť
takmer každá firma a každý, pre kto­
rého je zamestnanie základným zdro­
jom príjmov. Načo sa zbytočne cukať
a premýšľať, „kde spravili súdruhovia
z NDR chybu?“. Nastaviť sa na zmeny
– v osobnom i profesijnom živote – sa
musíme všetci. Tak s chuťou do toho.
Spustite lavínu pozitívnych zmien.
Len pozor, aby po nej nezostala
„materiálna“ spúšť. Pred takýmto
nebezpečenstvom by vás mal ochrániť
aj príspevok, v ktorom riešime, ako
presvedčiť zamestnancov, ktorí nechcú
prijať zmeny vo firme. Holt, keď sa
rúbe les, triesky lietajú... Inšpirovať sa
môžete skutočným príbehom firmy,
kde zmeny zvíťazili. A že ste sa stali
„obeťou“ zamestnanotrasenia? No
tak. Ani po päťdesiatke netreba zúfať,
skladať zbrane a vystávať rad na pracá­
ku. O tom vie svoje aj autorka článku
Časy sú ťažšie, musíme pracovať viac...
Alebo je to trochu inak?
Zmeny sa nevyhli ani nášmu časopisu.
Jednou z nich je jeho premenovanie
na Zisk manažment. A nejde len
o formálnu zmenu názvu. Keďže naj­
dôležitejším krokom v živote firmy je
správne prerozdelenie zisku – čo i len
jedného eura – budeme sa tejto proble­
matike pravidelne venovať. V tomto
čísle začíname príspevkom Zisk a jeho
efektívne riadenie v podniku, ktorý
nájdete na strane 46.
S pozdravom
Renáta Kubová
„Nie je nič horšie, ako báť sa, že
urobíme chybu, a tak radšej nerobíme
nič. Pasivita zabíja akúkoľvek
schopnosť rásť a napredovať.“
Peter Minárik, Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov, strana
51
zisk manažment
Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Šéfredaktorka: Renáta Kubová
Obrazová redaktorka: Miroslava Zvrškovcová
Grafické spracovanie: Dagmar Bleyová
Kontaktná adresa:
Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Martina Rázusa 23A,
010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 230,
IČO: 31 592 503
Časopis si môžete objednať telefonicky na
tel.: 041/7053 222. Cena predplatného na rok
2013 je 64,40 € s DPH.
Služby zákazníkom:
tel.: 041/7053 600; e-mail: [email protected]
Inzercia:
Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 251, 0918 635 305
Fax: 041/70 53 343,
e-mail: [email protected]
Distribúcia:
Maloobchodné predajne:
Tomášikova 20, 832 05 Bratislava
tel.: 02/434 268 15, e-mail: [email protected]
Tematínska 10, 851 05 Bratislava
tel.: 02/68203655, e-mail: [email protected]
Fučíková 269, 925 21 Sládkovičovo, Tel.: 031/7899929
Veľkoobchod: tel.: 041/7053 339, 0905 634 637
Viac informácií nájdete na: www.ezisk.sk
© Časopis „Zisk manažment“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom. Sadzba dodaná do tlače: 8. 1. 2013. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila: Tlačiareň P+M, Budovateľská
1672/16, 038 53 Turany. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1337-9151. Redakciou nevyžiadané príspevky sa nevracajú. Poskytnu­
tím autorského príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickom titule vydavateľa či osoby s jeho
majetkovou účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Za použitie príspevku patrí autorovi honorár podľa obvyklých
honorárových podmienok vydavateľa.
www.ezisk.sk
1
1/2013
Zisk manažment obsah
Obsah
5 Právny servis pre firmy
9 Tipy pre manažérov
Rozhovor s...
10 Michal Navrátil: Ako sa dopracovať k tomu,
aby handra predávala
Téma mesiaca
13
Téma mesiaca
Sprievodca novým
Zákonníkom práce v praxi
13
Podnikatelia, majitelia veľkých, stredných i malých
firiem, manažéri, personalisti, mzdári – v súvislosti
s novelami právnych predpisov v pracovnej a sociálnej oblasti účinnými od 1. 1. 2013 vám prinášame stručný
prehľad najvýraznejších zmien.
Kto si vysúťažil
predplatné?
V decembri Zisk organizoval veľkú vianočnú súťaž
prostredníctvom sociálnej siete Facebook. Stačilo sa
stať našim fanúšikom na facebook.com/ezisk.sk a odpovedať na jednoduchú otázku: Koľko rokov je už Zisk
s nami? Správnou (v decembri aktuálnou) odpoveďou
bolo samozrejme 4 roky. Zapojilo sa viac ako 300 fanúšikov a všetkým srdečne ďakujeme za účasť. Tu si môžete
pozrieť vylosovaných výhercov a ich výhry:
1. miesto: Kristína Brezovská (predplatné časopisu Zisk manažment na rok 2013 v hodnote
64,40 €)
2. miesto: Anton Stoklas (balíček darčekových a kancelárskych predmetov v hodnote 25 €)
3. miesto: Lenka Kuffová (balíček darčekových a kancelárskych predmetov v hodnote 15 €)
Odmenili sme i troch najrýchlejších súťažiacich so správnou odpoveďou, ktorí od nás získali vianočný výtlačok
Zisku. Sú nimi: Jana Faťunová, Martin Šoška a Mária
Rašková.
Na základe veľkého záujmu po spustení súťaže sme sa
rozhodli odmeniť aj nášho v poradí 500.-ho fanúšika na
Facebooku. Stal sa nim Radoslav Patuš a vyhral ročný
prístup na odborný portál www.ezisk.sk. Hlasovali ste
s nami i za nové logo. Z hlasujúcich sme vyžrebovali Zuzanu Hotákovú, ktorá získala vianočný výtlačok Zisku.
Výhercom blahoželáme a tešíme sa na ďalšie súťaže!
2 www.ezisk.sk
Sprievodca novým Zákonníkom práce v praxi
Ako viesť a riadiť vo firme
18
Za městnanci nechtějí přijmout změny ve firmě.
Jak je mohu přesvědčit?
20 Zmeny sú u nás vítané
23 Prečo je vhodné slušne poďakovať
24 Cena za koučing je vždy relatívna
26 Keď na háňate strach svojmu manažérovi
28 Manažér musí počúvať aj nesúhlasné názory
30 Interná komunikácia na Slovensku si ešte len hľadá svoje miesto
31 Adaptace nových zaměstnanců
32 Tri spôsoby, ako hlbšie premýšľať v práci
34 Čo skrývajú nezvyčajné názvy povolaní – Yield manager
zo života firiem
35
Aký je postoj slovenských firiem k pôžičkám
technológie a inovácie
38
39
Cloud náš každodenný...
Chcete menšie faktúry za telefón? Vyskúšajte Viber!
ako úspešne podnikať
40 Koloman Kertész Bagala: Talent ako najväčšie bohatstvo
42 Úspech po slovensky: Erika Jankajová
43 Inovácie už nie sú čary alchymistov v tajných laboratóriách
45 Skvelý nápad Tomáša Barana
46 Zisk a jeho efektívne riadenie v podniku
Ako riadiť seba
48
50
51
54
56
Vážite si sami seba? Ak nie, tak s tým začnite... Teraz
Nevedomá chyba pri prezentácii
Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov
Časy sú ťažšie, musíme pracovať viac... Alebo je to trochu inak?
Riadenie rizika v kariérnom rozhodovaní
ako si získať a udržať zákazníka
58 Viac ako len „Páči sa mi to“
61 Nový trend v bannerovej reklame – RTB
62
63
Vaše otázky, naše odpovede
Angličtina so Ziskom
obsah Zisk manažment
Zaměstnanci nechtějí
přijmout změny ve firmě.
Jak je mohu přesvědčit?
18
Má vaša firma potenciál letieť
raketovou rýchlosťou, a jedinou brzdou sú vaši vzdorovití
zamestnanci? Musíte im „predať“ svoje nápady. Presne ako zákazníkovi
výrobky či služby. Kým vstúpite do jamy levovej a začnete s nimi priamo vyjednávať,
spravte si poriadok v hlave. Zapracujte na
zozname všetkých možností, ako môžete
rokovanie viesť.
1. Zaznamenajte si všetky nápady, aj keď
sa vám na prvý pohľad zdajú nepoužiteľné a nereálne. Staňte sa na chvíľku
skutočným kreatívcom. Sám seba sa pýtajte: A čo ešte môžem urobiť? Ako inak
ešte môžem toto jednanie viesť?
2. Vezmite si zoznam a vyškrtnite z neho
všetko, čo nechcete robiť. Buď preto, že
je to v túto chvíľu nereálne, alebo to nezodpovedá vašim aktuálnym potrebám.
3. Pi bodoch, ktoré zostali na zozname, si
pripravte detailný plán ich realizácie.
Inovácie už nie sú čary
alchymistov v tajných
laboratóriách
Kde získať inšpiráciu na inováciu? Čo takto
technologický skauting alebo crowdsourcing? A ideálny zdroj? Zákazník. Zabudnúť
by ste pritom mali na niekoľko inovačných
mýtov:
1. Inovácie sa dajú delegovať.
2. Stredný manažment je prirodzeným
zdrojom inovácií.
3. Financie sú dobrým prostriedkom na
podporu inovačného myslenia.
4. Inovácie sú výsledkom šťastných náhod.
43
24
■
■
■
■
■
■
Cena za koučing je vždy relatívna
Aké sú ceny koučingu na Slovensku? Letom-svetom sme zistili cenové ponuky u 28 koučov na Slovensku a takto sme ich zovšeobecnili:
Zadarmo. Týka sa to hlavne úvodných sedení, aby si klient mohol kouča „ošahať“.
20 – 50 eur. Osobný alebo life koučing. Klientela, ktorá si vyberá tento druh koučingu, je
väčšinou privátna (nie firemná) a rieši skôr osobné a životné problémy.
60 – 90 eur. Skype koučing. V tomto prípade odpadajú cestovné náklady a čas strávený
presunom za koučom alebo kouča za klientom.
120 – 200 eur. Najštandardnejšia cenová hladina. Aplikovateľná obzvlášť na executive
alebo biznis koučing, kde koučing pomáha napr. klientovi generovať zisk alebo budovať
úspešnú firmu.
200 – 400 eur. Koučing top manažmentu alebo VIP klientov.
Individuálna dohoda. Cena môže byť pokojne vo všetkých kategóriách vyššia alebo nižšia.
Prekonávanie prekážok a dosahovanie cieľov
Problémov má každý z nás na rozdávanie. Skúsme sa s nimi popasovať aj za pomoci odborných rád.
■ Sleduj situáciu – neignoruj varovné signály.
■ Zadefinuj si problém.
■ Pre skutočné riešenie problému je dôležité odhaliť koreň príčiny.
■ Nesnaž sa na všetko prísť sám.
■ Nesnaž sa riešiť všetky svoje problémy naraz.
■ Neobviňuj svoje okolie.
52
Manažér musí počúvať
aj nesúhlasné názory
28
Obvykle sa musí iba zomrieť,
ale pre manažérov platí aj iný
imperatív: vypočuj si každý (aj
protichodný) názor podriadeného svojho. Lenže ako výlevy zamestnancov psychicky prežiť?
■ Keď komunikujete, snažte sa zbytočne
ne­argumentovať.
■ Buďte vždy slušný a formálny.
■ Zachovajte chladnú hlavu a nepreja­
vujte emócie.
■ Nesnažte sa za každú cenu priečiť sa argumentom druhej strany.
■ Nepodceňujte protihráča.
■ Odľahčite situáciu vhodným humorom.
■ Za žiadnych okolností sa neospravedlňujte za svoj názor v rámci diskusie.
■ Sledujte celý obsah diskusie komplexne,
nezameriavajte sa iba na jej obsah.
■ Využívajte protiotázky.
Tri spôsoby, ako hlbšie
premýšľať v práci
Vraj iba 10 % ľuďom sa najlepšie premýšľa
a rieši závažné problémy v práci. Zostávajúcim 90 % odporúčame využiť najnovšie
stratégie na hlbší ponor do svojho mozgu.
1. Rozptýľte svoju myseľ najskôr krátkou,
ľahkou úlohou, vďaka ktorej sa mozog
lepšie skoncentruje na následné riešenie zložitého problému.
2. Využite štvorhodinový pracovný blok,
počas ktorého sa sústredíte na pár naj­
dôležitejších vecí.
3. Naplánujte si vážnejšie úlohy na dobu,
keď máte myseľ oddýchnutú a sústredenú.
32
www.ezisk.sk
3
Zisk manažment inzercia
Byť odborníkom
dnes nestačí
Výraz manažér dosiahol v našich podmienkach taký úspech, že sa ním označuje čoraz viac
pracovných pozícií. Manažérom aj napriek tomu nemôže byť každý, pretože jeho kvalita sa
týka tak pracovných, ako i osobnostných predpokladov.
U
niverzálny vzorec na to, akými vlastnosťami by mal disponovať manažér, neexistuje – ideál zostáva ideálom, no
realita sa odvíja aj od objektívnych determinantov – organizačná štruktúra, či veľkosť a zameranie spoločnosti. Základom
by však rozhodne mala byť akási výnimočnosť v porovnaní s ostatnými zamestnancami. Byť odborníkom je v každom prípade nevyhnutné, má to svoj nezastupiteľný význam pri získavaní si autority.
Pri osobných predpokladoch je ale potrebné venovať pozornosť
predovšetkým rôznym formám inteligencie, pretože dochádza
k posunu vo vnímaní ich významu nielen pre osobný, ale aj profesijný úspech.
Nie je nutné, aby racionálna inteligencia (IQ) dosahovala u manažéra nadpriemerné hodnoty. Dôraz čoraz viac smeruje k zvýrazňovaniu potreby emocionálnej inteligencie (EQ). Dôvod je veľmi
jednoduchý – ľudia všeobecne ľahšie prijmú, ak ich manažér niečím zaujme, imponuje im – či už z hľadiska prístupu, komunikácie,
férovosti či otvorenosti. Vynucovať si autoritu či vytvárať nátlak na ľudí môže byť síce
efektívne, avšak len krátkodobo.
Ak je IQ „hardwarom“
– mozgom, potom EQ
je „software“ – srdce.
Rozdiel medzi IQ a EQ si môžeme preds­
taviť na jednoduchom príklade. Ak je IQ
„hardwarom“ – mozgom, potom EQ je
„software“ – srdce. Nie je naším zámerom degradovať úlohu a význam odborných vedomostí či kognitívnych procesov,
v žiadnom prípade tieto nie sú druhoradé.
Skôr ide o pochopenie jednoty, ktorú by
mali spolu tvoriť.
Zaujímavé je, že EQ len ťažko možno zistiť
štandardizovanými testami ako klasickú, racionálnu inteligenciu. Práve preto je špecifickou a nezanedbateľnou mocou v rukách
4 www.ezisk.sk
manažéra. Napriek tomu, že je EQ náročné uchopiť, je tvorená niekoľkými zložkami:
■ sebauvedomenie
■ sebaovládanie
■ empatia
■ motivácia
■ manažment vzťahov
Čím vyššie sa v rámci podnikovej hierarchie nachádzame, tým viac
jej významnosť rastie. Dobrou správou je, že kým IQ je vrodenou
záležitosťou, emocionálnu inteligenciu možno rozvíjať, a to v každom veku. Kedykoľvek sa rozhodnete zdokonaliť sa, máte reálnu
šancu stať sa majstrom, pretože EQ máte plne vo svojich rukách.
Ďalšia dobrá správa spočíva v tom, že si to manažéri uvedomujú
a začínajú na tento fakt reagovať. Ak chcete na sebe popracovať,
túžite po zmene k lepšiemu, nie je nič jednoduchšie, ako využiť
možnosť vzdelávacích aktivít a tréningov zameraných výsostne
na rozvoj niektorej z oblastí EQ. Inšpiratívny môže byť napríklad Tréning
efektívnej kooperácie, ktorý realizujeme, takisto ako kurzy rôzneho zamerania v súvislosti s rozvojom osobných
i sociálnych oblastí EQ. Naše poradensko-vzdelávacie centrum PhDr. Peter
Ďurný, CONSULTING je inovátorom
v oblasti poskytovania služieb osobného rozvoja. Potrebné informácie
nájdete na našej webovej stránke
www.vzdelavanie.org, prípadne nás
kontaktujte na [email protected] Pridajte sa k nám aj na Facebooku a buďte informovaný o najnovších trendoch v tejto oblasti.
Od manažéra sa dnes vyžaduje stále
viac, emocionálna inteligencia je pritom v každom z nás. Nezávisí od nej len
kariéra, peniaze, postavenie, moc, ale aj
kvalita súkromného života. Málokto ju
však aktivizuje a využíva vo svoj pros­
pech. Nie je to škoda?
Pripravila: Lenka Suchá
www.vzdelavanie.org
právny servis pre firmy Zisk manažment
Majiteľov eseročiek
čakajú zmeny
Aké zmeny v praxi nastali po 1. 1. 2013 pre majiteľov eseročiek? Aké budú
mať dôsledky pre podnikateľské prostredie a čo od týchto zmien môžeme
očakávať?
Majitelia a spoločníci v spoločnostiach s ručením obmedzeným (s.r.o.) budú v roku
2013 vystavení finančnému tlaku.
Predovšetkým
zmeny v zákonoch
o dani z príjmov,
zdravotnom
a sociálnom poistení
výrazne znížia
očakávané príjmy.
■ Predmetné legislatívne zmeny budú
mať vplyv na výrazné zníženie čistých
príjmov spoločníkov s.r.o. z podnikania
nimi vlastnenými spoločností. Dôvodom
je najmä zvýšenie sadzby dane z príj­mov
právnických osôb zo súčasných 19 % na
23 % ako i schválené zvýšenie sadzby zdravotného poistenia z príjmov vo
forme dividend zo súčasných 10 % na 14 %.
■ Zrušila sa možnosť fyzickým ako aj
právnickým osobám posunúť si termín podania daňového priznania
prostredníct­vom oznámenia, t. j. daňové subjekty nemajú možnosť predĺžiť si
lehotu na podanie daňového priznania
o 3 až 6 mesiacov sami, na základe oznámenia. Pre rok 2012 platí, že daňovník si
môže predĺžiť lehotu na podanie daňového priznania najviac o tri kalendárne
mesiace na základe oznámenia, ak súčasťou jeho príjmov sú príjmy plynúce zo zdrojov v zahraničí. Predmetnú
lehotu v prípade daňovníkov s príjmami aj zo zdrojov v zahraničí možno
v odôvodnených prípadoch opätovne
predĺžiť najviac o ďalšie tri kalendárne
mesiace na základe žiadosti daňovníka
podanej príslušnému správcovi dane
najneskôr 15 dní pred uplynutím predĺženej lehoty.
■ Rovnako negatívne môžeme vnímať aj
zmeny vo výpočte odvodov v prípade
dohôd o prácach vykonávaných mimo
pracovného pomeru s následkom zvýšenia ceny práce v porovnaní s rokom
2012.
Povinná
elektronická
komunikácia sa
opäť posúva
Termín povinnej elektronickej komunikácie s daňovou správou bol už dvakrát
posunutý, najnovšie platí 1. január 2014.
Táto zmena vychádza z novely zákona
o správe daní.
Vydávanie
dokladov
z registračných
pokladníc sa
zrejme sprísni
Doklady vyhotovené napríklad na interné účely budú pravdepodobne musieť
podnikatelia označovať ako neplatné,
čo by malo zákazníkovi deklarovať, že
mu bol vydaný doklad, ktorý nebol
podnikateľom zahrnutý do tržieb a má
právo si vyžiadať relevantný pokladničný doklad.
■ Negatívne je vnímané aj
zavedenie tzv. „osobitného“ vymeriavacieho
základu na príjmy z dividend na účely zdravotného poistenia v sume
120-priemernej mesačnej
mzdy v národnom hospodárstve z pred dvoch
rokov, čo pre rok 2013 predstavuje sumu
94 320 €.
správy
pre podnikateľov
www.pp.sk
V dôsledku predmetných zmien môže nas­
tať presun časti aktivít slovenských podnikateľov do krajín s výhodnejším systémom
zdanenia, nárast tzv. čiernej práce v SR
a postupné hľadanie iných foriem výplaty
prebytočných likvidných prostriedkov
s cieľom obchádzania plateniu odvodov na
zdravotné poistenie.
Zdroj: TS Accace
Podnikatelia už zrejme nebudú môcť zákazníkom vydávať okrem oficiálnych pok­
ladničných dokladov žiadne iné doklady
vyhotovené elektronickou registračnou
pokladnicou. Tieto zmeny reagujú na poz­
natky z praxe. Podnikatelia totiž okrem
pokladničných dokladov môžu na svoje
interné účely vyhotovovať aj iné doklady.
„Najčastejšie ide o prevádzky reštaurácií,
barov, kaviarní, kedy obsluha vyhotoví
doklad (predbežný alebo informatívny), ktorý nie je fiskálnym dokladom, t. j.
dokladom zahrnutým do tržieb, ale ide
www.ezisk.sk
5
Zisk manažment právny servis pre firmy
o doklad, ktorý preukazuje aktuálny stav
konzumácie a k nej prislúchajúcu predbežnú výšku úhrady,“ uvádza sa v odôvodnení návrhu. Takéto doklady sú však následne často vydané kupujúcemu nielen na
predbežnú informáciu, ale aj na účel prijatia tržby. Na základe pozmeňujúceho návrhu by mali byť tieto doklady označené
ako neplatné doklady. To by malo zákazníkovi deklarovať, že mu bol vydaný doklad,
ktorý nebol podnikateľom zahrnutý do
tržieb a má právo si vyžiadať relevantný
pokladničný doklad.
§
Zákon
o obmedzení
platieb
v hotovosti
Hotovostné platby budú od januára
2013 obmedzené. Podnikatelia a firmy
budú platby nad 5 tis. eur vykonávať len
bezhotovostne a fyzické osoby, ktoré
nie sú podnikateľmi, nebudú môcť platiť
v hotovosti sumy nad 15 tis. eur.
Ustanovenia nového zákona sa budú
uplatňovať aj mimo územia Slovenska na
platby v hotovosti, ktoré súvisia s plnením uskutočneným na území SR, pričom
odovzdávajúci alebo príjemca majú na
Slovensku trvalý pobyt, prechodný pobyt,
tolerovaný pobyt, sídlo, prevádzkareň
alebo miesto podnikania. Ministerstvo
financií ustanovilo aj výnimky zo zákona
pre vymedzené platby, a to v prípade, kde
je jedným z účastníkov bude štát alebo
iný verejný orgán. Ide napríklad o dane,
clá a iné platby podľa daňového poriadku a colného zákona. Rovnako sa bude
výnimka vzťahovať aj na prípady, kedy je
pre výnimku závažný dôvod, ako naprík­
lad hotovostné platby v čase vojny, krízového stavu alebo núdzového stavu. Výnimka bude platiť aj pre platobné služby,
poštový platobný styk či pre spracovanie
alebo prepravu hotovosti a zmenárenskú
činnosť.
V zákone sú stanovené aj sankcie za porušenie zákazu odovzdať platbu v hotovosti
prevyšujúcu limit na strane platiteľa i porušenie zákazu prijať platbu v hotovosti na
strane príjemcu. Výšky sankcií sú stanovené pri fyzických osobách v sume do 10 tis.
eur a pri fyzických osobách podnikateľoch
a pri právnických osobách v sume do 150
tis. eur.
6 www.ezisk.sk
Zavedenie
limitu na výšku
paušálnych
výdavkov v sume
5040 eur ročne
(420 eur/mesiac)
Minimálny
vymeriavací
základ sa mení
z 339,89 eur na
393 eur
Vyššia sadzba
dane 25 % sa
vzťahuje aj na
SZČO (aktuálne
iba 19 %)
Rekapitulácia
kľúčových zmien
pre živnostníkov
Veľmi dôležité zmeny v odvodoch a daniach sa dotknú skupiny živnostníkov,
ktorých je na Slovensku takmer 400-tisíc. Pre nich to bude znamenať najmä
zvýšenie finančných nákladov na dane a odvody.
Zmeny v paušálnych
výdavkoch
Od roku 2013 sa v podstate zavádza limit na
výšku paušálnych výdavkov v sume 5 040 eur
ročne, resp. 420 eur mesačne za každý mesiac
výkonu činnosti SZČO. SZČO bude môcť postupovať pri výpočte paušálnych výdavkov
obdobným spôsobom ako za rok 2012 s tým
rozdielom, že výška jeho daňových výdavkov
vypočítaná týmto spôsobom bude limitovaná sumou 420 eur mesačne. Rovnako ako
v roku 2012, tak aj pre rok 2013 by malo platiť, že v sumách paušálnych výdavkov sú zahrnuté všetky daňové výdavky SZČO okrem
zaplateného poistného a príspevkov, ktoré
je SZČO povinná platiť v súvislosti so svojimi
dosahovanými príjmami, pričom toto poistné
a príspevky si môže uplatniť vo výdavkoch
v preukázateľnej výške.
Všeobecný postup:
Úhrn príjmov v súlade s § 6 ods. 1 a 2 ZDP
–paušálne výdavky vo výške 40 % z príjmov
podľa § 6 ods. 1 a 2 ZDP (od roku 2013 max.
do výšky 420 eur za každý mesiac výkonu
činnosti podnikania alebo inej samostatnej zárobkovej činnosti)
–preukázateľné zaplatené poistné a prís­
pevky, ktoré je daňovník povinný platiť
v súvislosti s dosahovaním príjmov podľa
§ 6 ods. 1 a 2 ZDP
=Základ dane
V súvislosti so zmenami pre oblasť paušálnych výdavkov od roku 2013 sa ruší možnosť uplatňovania paušálnych výdavkov
u daňovníkov s príjmami podľa § 6 ods.
3 ZDP, t. j. z príjmov z prenájmu. Daňovníci
s predmetným druhom príjmov si svoje výdavky budú musieť uplatňovať len vo forme
preukázateľných daňových výdavkov, t. j. na
základe vedenia účtovníctva, resp. daňovej
evidencie v súlade s § 6 ods. 11 ZDP.
Výpočet minimálneho
vymeriavacieho základu
Suma minimálneho vymeriavacieho základu (ďalej len „MVZ“) pre rok 2013 sa vypočíta
ako 50 % zo sumy priemernej mzdy v hospodárstve za rok 2011, t. j. zo sumy 786 eur. MVZ
na rok 2013 tak bude činiť sumu 393 eur.
Zdanenie živnostníkov
Pre rok 2012 platilo, že základ dane zistený
u fyzickej osoby sa zdaňoval sadzbou dane
19 %. Predmetná sadzba dane zostáva
v platnosti aj v roku 2013. Berte, prosím, na
vedomie, že od roku 2013 je však zavedená
tzv. progresivita zdanenia, a to vo forme zavedenia vyššej sadzby dane, konkrétne 25 %
z príjmov FO na zdaniteľné príjmy daňovníkov z tej časti základu dane, ktorý presiahne
176,8-násobok platného životného minima. Platným životným minimom sa pritom
rozumie suma životného minima platná
právny servis pre firmy Zisk manažment
Podmienky na
uplatňovanie
NČZD na
manželku/
manžela budú
sprísnené
Minimálna výška
preddavku
na zdravotné
poistenie bude
55,02 eur
k 1. januáru príslušného zdaňovacieho
obdobia. Suma životného minima platná
k 1. januáru 2013 činní 194,58 eur, t. j. vyššej
sadzbe dane z príjmov FO bude podliehať
od roku 2013 tá časť základu dane, ktorá presiahne hodnotu 176,8-násobku sumy 194,58
eur, t. j. čiastku 34 401,74 eur. V prípade základu dane do sumy 34 401,74 eur bude platiť v prípade zdanenia FO tá istá sadzba dane
ako pre rok 2012, t. j. 19 %. Progresia zdanenia sa bude týkať všetkých FO bez ohľadu na
druh príj­mov. Vyššia sadzba dane 25 % sa
vzťahuje aj na SZČO.
Princíp výpočtu
vymeriavacieho základu
u živnostníka
Vymeriavací základ povinne nemocensky
poistenej a povinne dôchodkovo poistenej
SZČO sa bude pre rok 2013 na účely sociálneho poistenia počítať ako podiel pomernej
časti základu dane z príjmov FO dosiahnutý
vykonávaním podnikania a inej samostatnej zárobkovej činnosti, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné
zdravotné poistenie, poistné na nemocenské
poistenie, poistné na dôchodkové poistenie,
príspevok na starobné dôchodkové sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity,
poistné na poistenie v nezamestnanosti,
a koeficientu 1,9. Takto určený vymeriavací
základ sa použije na výpočet odvodov od
Minimálna
výška poistného
plateného na
sociálne poistenie
bude 130,27 eur
1. júla 2013 nasledujúceho po kalendárnom
roku, za ktorý dosiahla povinne nemocens­
ky poistená a povinne dôchodkovo poistená
SZČO príjem z podnikania a z inej samostatnej zárobkovej činnosti vyšší než 4716 eur
a bude tak pokračovať do 30. júna roku 2014.
Minimálna výška poistného plateného na
sociálne poistenie (pozn. bez poistenia v nezamestnanosti, ktoré je u SZČO dobrovoľné)
od roku 2013 činí 130,27 eur.
Na účely zdravotného poistenia sa vymeriavací základ SZČO vypočíta za rok 2013 ako
podiel základu dane z príjmov z podnikania
a z inej samostatnej zárobkovej činnosti dosiahnutého v roku 2013, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné
zdravotné poistenie, poistné na nemocenské
poistenie, poistné na dôchodkové poistenie,
povinný príspevok na starobné dôchodkové
sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity, poistné na poistenie v nezamestnanosti, a koeficientu 1,9.
Preddavok na poistné SZČO sa od roku 2013
určí vo výške určenej sadzbou poistného
14 % (7 % u osoby so zdravotným postihnutím) z podielu pomernej časti základu
dane z príjmov fyzických osôb z podnikania a z inej samostatnej zárobkovej činnosti
dosiahnutého v roku 2011, ktorý nie je znížený o zaplatené poistné na povinné verejné zdravotné poistenie, poistné na nemocenské poistenie, poistné na dôchodkové
Novela zákona
o zdravotnom
poistení
Od začiatku roka sa na príjmy z dividend
zvýši sadzba na zdravotné poistenie zo súčasných 10 % na 14 %. Kým pri ostatných
príjmoch bude maximálny ročný vymeriavací základ 60-násobkom priemernej
mzdy, pri dividendách bude osobitný
maximálny ročný vymeriavací základ na
úrovni 120-násobku priemernej mzdy na
Slovensku. Suma vyplatených dividend sa
nemá započítavať do celkových príjmov.
Zdravotné odvody z dividend sa budú
vyberať formou zrážky pri ich výplate.
Preddavok na poistné z dividend bude za
osobu, ktorej boli vyplatené dividendy,
vypočítavať a odvádzať platiteľ dividend.
Tento preddavok bude splatný do dvoch
mesiacov odo dňa vyplatenia dividendy.
V súčasnosti sa z dividend neplatí daň ani
sociálne odvody, pričom od roku 2011 sa
z nich platia zdravotné odvody vo výške
10 %. Novela zároveň ruší súbeh platenia
poistného na verejné zdravotné poistenie
zo strany štátu, ako aj jeho pracujúcich
poistencov. Po novom zostane poistencom štátu len osoba, ktorej vymeriavací
základ zo zárobkovej činnosti nepresiahne
15-násobok životného minima, čo v budúcom roku predstavuje sumu 2 918,70 eura
ročne.
Novela zákona tiež dopĺňa úpravu týkajúcu sa najmä oznamovacích povinností
na účely mesačného prerozdeľovania
poistného a ročného prerozdeľovania
poistného. Spresňujú sa niektoré oznamovacie povinnosti, upravuje sa zoznam
dlžníkov, postup pri podaní námietok
voči výkazu nedoplatkov a forma plnenia
oznamovacích povinností voči zdravotnej
poisťovni. Novela zákona nadobudla účinnosť 1. januára 2013.
Novela zákona
o sociálnom
poistení
Študenti vo veku od 18 do 26 rokov budú
mať výnimku pri platení odvodov na
dohodu. Pri zárobku na jednu dohodu
o brigádnickej práci študenta do 155 eur
bude za študenta zamestnávateľ v roku
2013 tak ako v roku 2012 platiť len odvody na garančné a úrazové poistenie
www.ezisk.sk
7
Zisk manažment právny servis pre firmy
vo výške 1,05 % zo zarobenej sumy. Suma
155 eur sa pritom bude každý rok zvyšovať podľa toho, ako bude rásť priemerná
mzda na Slovensku. Hranica zárobku, do
ktorej bude príjem študentov oslobodený
od vyšších odvodov, je stanovená na viac
ako 19,72 % z priemernej mzdy na Slo­
vensku spred dvoch rokov.
Študenti si budú môcť určiť jednu dohodu
so zárobkom do 155 eur najmenej na obdobie jedného mesiaca, na základe ktorej
nebudú z tejto dohody povinne dôchodkovo poistení. Ak mesačný príjem študenta z dohody presiahne 155 eur, vznikne
mu povinné dôchodkové poistenie. Jeho
vymeriavacím základom na platenie poist­
ného na povinné dôchodkové poistenie
bude jeho mesačný príjem z dohody po
odpočítaní 155 eur. Študent bude povinný
písomne oznámiť zamestnávateľovi, že si
určil dohodu, z ktorej nechce byť povinne
dôchodkovo poistený a súčasne to, že si
na rovnaké obdobie neurčil alebo neurčí
inú dohodu na rovnaký účel. Ak túto svoju
povinnosť poruší, môže mu Sociálna poisťovňa uložiť pokutu.
Novelou zákona sa opravuje vládna novela zákona o sociálnom poistení, ktorú
prijal parlament v auguste 2012. Nová
právna úprava určuje nový spôsob určenia pravdepodobného denného vymeriavacieho základu na výpočet nemocenskej
dávky z dôvodu, aby ľudia pracujúci na
dohody nemali počas prvých 90 dní nemocenskú dávku vypočítanú zo základu,
ktorý bude vyšší ako ich skutočný zárobok.
Do obdobia 90 dní trvania nemocenského poistenia sa budú započítavať len obdobia, za ktoré sa skutočne platí poistné
na nemocenské poistenie. Vylúčia sa tak
obdobia poistenia, v ktorých nie je povinnosť platiť poistné. Ide napríklad o obdobie práceneschopnosti.
Novela spresňuje aj vznik dôchodkového
poistenia pre študentov, keď umožňuje
spätný vznik dôchodkového poistenia, ak
skutočne vyplatená odmena je vyššia ako
66 eur.
Novela zákona o sociálnom poistení
vstúpila do platnosti 1. januára 2013.
Zdroj:
Správy pre podnikateľov 20/2012,
www.pp.sk
8 www.ezisk.sk
poistenie, povinný príspevok na starobné
dôchodkové sporenie, poistné do rezervného fondu solidarity, poistné na poistenie
v nezamestnanosti, a koeficientu 1,9. Ak
SZČO nevykonávala samostatnú zárobkovú
činnosť v roku 2011 alebo jej základ dane
v roku 2011 nie je známy, výšku preddavkov
pre rok 2013 si určí táto osoba sama. V prípade SZČO, ktorá nie je súčasne zamestnancom, minimálna výška preddavku na zdravotné poistenie od roku 2013 činí 55,02 eur.
Zmeny v podmienkach
uplatňovania
nezdaniteľnej časti
základu dane na
manželku/manžela
V porovnaní s rokom 2012 sa pre rok 2013
sprísňujú podmienky na uplatňovanie nez­
daniteľnej časti základu dane na manželku/
manžela. Túto nezdaniteľnú časť základu
dane bude môcť daňovník uplatniť na manžela/manželku, ak sa stará o dieťa do dovŕšenia 3, resp. 6 rokov života dieťaťa (dieťa,
na ktoré sa poskytuje rodičovský príspevok
podľa zákona o rodičovskom príspevku)
alebo poberá príspevok na opatrovanie
podľa zákona o peňažných príspevkoch na
kompenzáciu ťažkého zdravotného postihnutia alebo je evidovaná/ý ako uchádzač
o zamestnanie, alebo sa považuje za občana
s ťažkým zdravotným postihnutím. Samozrejme tak ako doteraz pre účely uplatnenia
nezdaniteľnej časti základu dane na manželku/manžela je potrebné, aby manželka/manžel žili s daňovníkom v spoločnej domácnosti a rovnako sa bude pre uplatnenie nároku
posudzovať výška základu dane daňovníka
a príjem manželky/manžela.
Nové podmienky,
kedy je SZČO povinne
nemocensky
A dôchodkovo poistenou
osobou, platia od 1. júla
2013
V súlade s § 21 ods. 1 zákona o sociálnom
poistení (ďalej len „zákon o SP“) sa SZČO stane povinne nemocensky a dôchodkovo poistenou osobou od 1. 7. 2013, ak jej príjem
z podnikania alebo inej samostatne zárobkovej činnosti za kalendárny rok 2012 bude
vyšší ako 12-násobok vymeriavacieho zá­
kladu uvedeného v § 138 ods. 5 zákona o SP,
t. j. 12-násobok zo sumy 50 % priemernej
mesačnej mzdy v národnom hospodárstve
za rok 2011, t. j. 4716 eur., t. j. pokiaľ príjem za
rok 2012 z činnosti SZČO presiahne sumu 12násobku zo sumy 50 % priemernej mesačnej
mzdy v národnom hospodárstve za rok 2011,
t. j. sumu 4716 eur, stane sa SZČO povinne
nemocensky a dôchodkovo poistenou osobou od 1. 7. 2013.
Zdroj: TS Accace
Smarter ideas
www.accace.com
Predčasní
dôchodcovia
už nebudú môcť
pracovať na dohodu
Poberatelia
predčasných
starobných
dôchodkov od začiatku marca už nebudú môcť popri poberaní dôchodku
pracovať na dohodu. Vyplýva to z novely zákona o sociál­nom poistení, ktorá
nadobudla účinnosť od 1. januára. Táto
zmena sa bude osobitne týkať tých poberateľov predčasných starobných dôchodkov, ktorým bol dôchodok priznaný pred
1. januárom. Ak na dohodu začali pracovať už
pred 1. januárom 2013, do 28. februára 2013
nedovŕšia dôchodkový vek a do rovnakého
termínu neukončia prácu na dohodu, od
marca im Sociálna poisťovňa stopne výplatu
predčasnej starobnej penzie.
Ak poberateľ predčasného starobného
dôchodku ukončí činnosť na základe dohody, zamestnávateľ je povinný podať odhlášku z dôchodkového poistenia, a to najneskôr
v deň nasledujúci po jeho zániku. Zákon
určuje iba konečný termín, dokedy musí zamestnávateľ podať odhlášku z dôchodkového poistenia. Sociálna poisťovňa pritom
odporúča odhlášku z dôchodkového poistenia zaslať do polovice februára 2013. V prípade jej neskoršieho zaslania existuje riziko, že
poberateľ predčasného starobného dôchodku nedostane dôchodok v marci 2013 v obvyklom výplatnom termíne, ale o pár dní neskôr po dodatočnom spracovaní jeho
odhlášky. Po ukončení práce na dohodu
môže klient požiadať o uvoľnenie výplaty
predčasného starobného dôchodku a zároveň jeho zvýšenie za obdobie dôchodkového poistenia získané po priznaní predčasného starobného dôchodku, rovnako ako iní
zamestnanci.
Zdroj: SITA
odmeňte sa
Rozhovor s... Zisk
M A G A Z I N E
T R E N D O V É
I N F O R M Á C I E
»
Ú S P E C H
A
Z I S K
20 rokov skúseností
oil free compressor
technology
www.ekom.sk
NAJČÍT
Obrábanie a automatizácia
Ložisková výroba
Týždeň vedy a techniky
AN
EJŠÍ ST
Research
Novinky z EuroBlechu
JÁRSKY
Kontaktná osoba:
Adresa odberateľa:
Telefón / e-mail:
miesto, dátum:
pečiatka, podpis:
www.ezisk.sk
viac na www.mediast.sk
9
ZÁV
ZÁVÄZN
ÁVÄZN
Z Á O BJ
BJE
JE DNÁ
D ÁVKA
V A
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
E N G I N E E R I N G
RO
Ako s humorom riešiť problémy
Riešenie problémov nemusí byť smrteľne vážnou záležitos­
ťou. Ponúknite hodnotnú cenu prvému zamestnancovi, ktorý
vymyslí, ako získať pozornosť náročného zákazníka, alebo
dajte darčekový poukaz šikulke, ktorá rozlúšti produktový
problém, na ktorý sa zákazníci pravidelne sťažujú. Vyskúšajte
tri pravidlá, ako si udržať humor a nadhľad.
■ Sústreďte sa na skutočné problémy, na ktorých záleží.
Vyhnite sa zábave pre zábavu.
■ Vyberte problémy, ktoré si vyžadujú tvorivosť. Pri ich
riešení zažijete najviac zábavy.
■ Neponúkajte ako odmenu hotovosť. Peniaze na drevo
nútia ľudí brať celú záležitosť serióznejšie a vy ich tak
okrádate o zábavu.
12/2012 3€ / 90 Kč
�
Nezatracujte brainstorming
Jasné. Mnohí sme presvedčení, že vedie akurát tak k netvorivé­
mu a dokonca nezdravému konsenzu. Ale... Vymáčknuť z ľudí
nápady alebo vytvoriť prostredie, v ktorom sa nové myšlienky
rodia geometrickým radom, nie je zas až taká scestná idea.
Stačí poznať správny návod.
■ Dajte dohromady rozmanité osobnosti. Zoskupte ľudí
z odlišných odborov, oddelení a rôznych vekových skupín.
Presvedčite sa, že niektorí z nich sú na slovo vzatými
odborníkmi a niektorí zasa niečo ako tabula rasa v prípade
daného problému – jednoducho naivky.
■ Vyjasnite si, kto rozhoduje. Pomenujte osobu, ktorá bude
v konečnom dôsledku zodpovedná za riešenie problému
a ozrejmite, že ostatní sú tam na sypanie nápadov.
■ Vdýchnite život nápadom. Nezabite nápady, ktoré nefun­
gujú, na konci sedenia. Nechajte účastníkov brainstormin­
gu, aby si aspoň jeden streštený vybrali a vdýchli mu život.
Chráň si, chráň, tie krásne bláznovstvá...
w w w.engineering.sk
Menší tím je lepší ako väčší
Nemusíte ani čítať výsledky prieskumov, pretože ste už
spoznali na vlastnej koži, že príliš veľa premúdrených hláv
znamená menšiu výkonnosť. Ľudia sa jednoducho nesnažia
pretrhnúť od roboty, keď vidia, že ju môže za nich urobiť niek­
to iný. Nehovoriac už o „intelektuálnej“ práci, ktorá väčšinu
z nás vyčerpá viac, než rúbanie dreva na zimu pre hotelový
komplex. Preto sa snažte dať dohromady čo najmenší výkonný
tím. Čo ak sa ale niekto z členov urazí, že ho chcete vyraziť,
a preto cuknete od uvažovaného preriedenia počtu? Skúste as­
poň rozdeliť zložitejšiu úlohu na menšie, manažovateľné časti,
pričom každý člen tímu bude zodpovedný za jednu časť. Ak
spozorujete, že sa niekto ulieva a svoj zverený úsek nespravuje
tak, ako sa patrí, dajte mu rázne na vedomie, že no, no, no...
ešte raz a končí.
Kvalitný obsah, atraktívny dizajn, pútavé čítanie.
pre manažérov
ČASOPIS
tipy
onuky
p
j
e
r
t
s
e
zp
ľstva
e
t
a
v
a
d
y
v
ST
Media/
Zisk manažment rozhovor s...
Michal
Navrátil
Ako sa dopracovať
k tomu, aby handra
predávala
Michal Navrátil pracuje
ako marketingový riaditeľ
spoločnosti BUSHMAN v Českej
republike. Prvým skutočným
stretnutím s reklamou,
nepočítajúc podnikovú
propagáciu vo Filmovom
podniku mesta Prahy, bolo
DDB Needham, z ktorého si
okrem nových skúseností
odniesol i ocenenia, diplomy
a „Louskáčky“. Nasledovalo
obdobie „na voľnej nohe“, počas
ktorého vznikli vlastné grafické
štúdia, samostatné realizácie
a kampane – v podobe
referenčného art-worku vážia
asi tak 5 kilogramov. Ďalšou
etapou je tzv. práca na „druhej
strane“, teda na už spomínanej
pozícii marketingového
directora a zadávateľa.
10 www.ezisk.sk
■ Čo považujete – ako odborník na marketing – za najväčšie
prešľapy firiem pri tvorbe marketingových kampaní?
Všude kolem sebe čteme spousty „zaručených“ rad, jak by se to
či ono mělo dělat, nebo spíše, jak se to mělo udělat. V ekonomice,
politice, sportu, gastronomii, atd. Nepovažuji se za toho, který má
patent na rozum, takže mou jedinou radou je „nenechat se otrávit“! Zkoušet stále nové věci, snažit se bavit a zaujmout svou prací
nejen ostatní, ale především sami sebe!
■ Čoho sa je lepšie vyvarovať?
Špatnému odhadu reality a pocitu světovosti! Každý, kdo stoupá
nahoru, by chtěl být rychle na vrcholu a z toho pramení velká
netrpělivost! Podívejme se, jak dlouho trvalo našim „vzorům“,
než je začal trh alespoň vnímat. Existují v zásadě tři předpoklady
k dosažení úspěchu. Za prvé to musí dělat lidé, kteří to jednoduše
umí, za druhé musí mít trpělivost a odvahu, a za třetí musí mít
velkou dávku štestí. To třetí se skládá v pods­tatě z 90% z práce
a učení, těch zbylých 10% je štestí být v pravý čas na pravém místě.
Moderní definice globální konkurence svádí většinu menších
firem do otevřeného boje a srovnávání se s velkými značkami, bez
ohledu na vlastní finanční a marketingový potenciál. Nikdy není
na škodu objektivně zhodnotit své reálné možnosti a radovat se
i z malého úspěchu nebo povedeného projektu. To sice nepřináší
okamžitý zářivý efekt, ale mnohem důležitější pozitivní energii pro
následující kroky.
■ Do čoho by sa naopak podľa vás mali firmy určite pustiť?
Předpokládám, že se oba bavíme o firmách, které prodávají
opravdové produkty a dělají nebo chtějí dělat opravdový marketing.
Nemá smysl radit firmám, které prodávají oblečení na váhu, kradou
nápady, styly, technologie – ty svůj jednoduchý marketing již mají
rozhovor s... Zisk manažment
„
■ Aký je váš názor na dnešnú „dobu
zľavovú“? Myslíte si, že najväčším
lákadlom pre zákazníkov sú práve
zľavy? Kráčate i vy touto cestou?
Žádný obchodník nechce prodávat
se slevou, každá totiž nutně znamená
snížení jeho realizované marže.
cílovými skupinami s obecně nepříliš
atraktivním ekonomickým poten­
ciálem – prostě moc slimáčků na málo
kapustičky!
■ Ako to vlastne bolo s tou hand­
rou? Komu niečo také napadlo a ako
kampaň prebiehala?
Každá kreativita má nutně dvě strany
– a to tzv. tu, která ty „skvělé“ nápady
vymýšlí, a tu druhou, která je ochot­
ná zaplatit je. Z toho důvodu, ať se
to kreativcům líbí nebo ne, vždy se
pracuje minimálně „ve dvou“. Tak
tomu bylo i v případě naší kampaně.
Důležitým a vlastně rozhodujícím
faktem je vzájemné zaujetí a přesvěd­
čení o funkčnosti daného konceptu.
Společně s neopakovatelnou chemií
a kouzlem okamžiku se podařilo tento
nápad přenést do reality de facto v pů­
vodní a originální formě, bez kalkulo­
„
a jiný pro ně nemá smysl. Takže k těm
prvním – myslím, že by se měly „pustiť“
především do vzájemné komunikace
a omezit rádoby konkurenční boje
a partyzánské akce, které jim nepřináší
žádný výrazný efekt a ve výsledku
vyčerpávají jejich potenciál i kasu. Stav,
kdy každý bojuje s každým, je bohužel
denní realitou. Alespoň minimální
komunikace a definování sfér zájmu by
všem za­interesovaným přineslo kromě
většího klidu na práci i mnohem víc
informací o reálném rozdělení trhu
a cílech partnerů.
Podle starého přísloví na světě neexistuje
slepice, která by hrabala od sebe, a na
tom něco je! Obchodník, který dobrovolně
a s nadšením vyhlašuje slevu svého zboží, by
musel být právě takovou „zázračnou slepicí“.
K jakékoliv slevě, výprodeji nebo
snížení ceny musí existovat velmi zá­
važný důvod. Kromě v poslední době
oblíbených všeobecných proklamací
o globálních krizích, to povětšinou
bývají pohříchu důsledky vlastních
špatných rozhodnutí a investic. Vět­
šinu neúspěšných firem totiž nezničí
krize velké, ale především ty malé,
vlastní. Jedním z důležitých aspektů
konkurenčního boje je totiž prostý
fakt, že někdo to jednoduše umí lépe
než ten druhý, a nejlepší nemohou být
všichni najednou. Kvalitní originální
produkt, dobrá obchodní strategie,
inovativní marketing, konkurenční
potenciál, dobrý timing a lokalizace
produktu – samo osobě je toho tolik,
že je vlastně malý zázrak, když se
v dnešní době prosadí nová kvalitní
značka. Představme si navíc, v jakém
prostředí se firmy nacházejí – malé lo­
kální trhy s jednoznačně vymezenými
vaných zásahů a aplikace dodatečných
vysvětlivek z průběhu schvalování.
To samo osobě je ojedinělé, naprosto
unikátní a vytváří to atmosféru, kterou
nelze automaticky nastavit. Nápad sám
o sobě vznikl někde mezi Průhonicemi
a Uhříněvsí, přímo na frekventova­
né D1. Následné schéma a struktura
jsou výsledkem společných schůzek
a ladění textů, vizualizací a formy
prezentací. Co bylo jasné od prvního
momentu, tak to byl hadr na podlahu.
První reakce na kampaň přišla den
po její instalaci – titulní strana Mladé
fronty a na ní slogan v plném znění
„90% sleva na hadry“. Tak velký, že
větší už být nemohl a tím to všechno
začalo. Dobré PR, není-liž pravda?
Následovaly desítky ohlasů v médiích,
žádosti o rozhovory, sloupky, vyjádře­ní
redaktorů, individuální hodnocení. Na
obchodech se ovšem také děly zajíma­
vé věci – výrazné zvýšení frekvence
Bushman kampaň „Ďakujeme Vám, že u nás
nakupujete oblečenie a pre handry chodíte
inde.“
návštěv, zvýšení prodejů, reakce
zákazníků, poptávka po „novém“ pro­
duktu. Kampaň jednoduše fungovala,
nikoli jako nudné sdělení na výloze
o snížení cen, ale jako samostatné téma,
které zaujalo zákazníky, kolemjdoucí,
novináře i odborníky z marketingu.
Hadr byl nejen motivem kampaně, ale
zároveň i hlavním „tahákem“ – sle­
va 90% opravdu byla na tyto hadry
uplatněna a byla v nabídce za přibližně
2 Kč. Původně jsme jej zamýšleli jako
„crazy“ produkt k nákupu, dárek nebo
odměnu pro zákazníky. Postupem času
se ovšem informace tak rozšířila, že
obchody byly vystaveny „nájezdům“
zájemců o hadry v počtech desítek
www.ezisk.sk
11
Zisk manažment rozhovor s...
kusů najednou, takže jsme jejich odběr
podmínili nákupem značkového zboží
a počet omezili na 3 kusy. I tak jich
bylo „prodáno“ víc než 3500 a můžeme
tak říci, že co se týče počtu odebraných
kusů, byly velmi úspěšným produktem.
Perličkou na závěr je fakt, že vizualiza­
ce byla hodnocena jako jedna z nejlep­
ších inzertních kampaní, přestože jsme
žádnou inzertní kampaň nerealizovali.
Na závěr tedy citujme majora Teraz­
kyho „a čo je to vlastne také absurdné?“
■ Čo ste chceli touto kampaňou do­
siahnuť?
Kdo vám odpoví, že cílem prodejní
kampaně není prodej a zviditelnění,
jednoduše lže. Takže i my jsme logicky
chtěli zviditelnit značku a zvýšit pro­
deje v daném období. Důležité kromě
výše uvedených faktorů je „přidaná
hodnota“. Pouze ta dělá z kampaně
hloupé nebo průměrné, kampaň ori­
ginální nebo výjimečnou. Ta přidaná
hodnota může mít rozměr obecné
diskuze, PR, polemiky či kontroverze,
to už záleží na schopnostech jejích
tvůrců a cílech. Není výjimkou, že
tyto efekty jsou „sněhovou koulí“, kde
autoři pouze s lehkým mrazením
v zádech sledují, kam se to valí a jak to
skončí. Ovšem pokud se taková koule
umí poslat z kopce správně, na konci
v ní najdete kromě kamení občas jako
odměnu i malý diamant. Samotný fakt,
že se téměř po roce můžeme společně
o naší kampani bavit, jedním takovým
malým diamantem je!
■ Stretli ste sa i s negatívnymi reakciami na takúto reklamu? Nebrali ju
ľudia ako provokáciu?
Znáte-li jakékoliv téma nebo akci, která
nenajde své kritiky nebo pochybova­
če, sem s ní a máme novou skvělou
kampaň na cokoliv. Taková situace
jednoduše neexistuje! Vždy se objeví
nějaký zelený nebo modrý, který bude
mít zásadní připomínku nebo sepíše
protestní petici. To je důkazem, že
v dnešní informacemi zahlcené době
stále ještě lidem stojí za to, aby se zvedli
od teplé večeře a napsali svou reakci
nebo připomínku. Takže i negativní
reakce byly a díky za ně! Kromě toho,
že to je důkaz toho, že kampaň žije, je to
i skvělá příležitost k navázání komuni­
12 www.ezisk.sk
kace. Styl a jazyk, kterým kampaň ho­
vořila, je něčím, co je českému vnímání
velmi blízké – čtení mezi řádky, ironie,
nadsázka – to jsou prostředky, kterými
se lidé brání proti absurditám, které
je denně obklopují. Jak jinak chápat
běžné politické a jiné kauzy, „pět na
stole v českých“, „odklánění miliónů“,
„krabice vína bez vína“, které na nás
denně útočí, aniž by vzápětí existovala
jasná vysvětlení, řešení nebo tresty? Je
smutnou realitou obou našich zemí, že
občas místo kostlivce vykoukne ze skří­
ně například gorila nebo jiný bizardní
tvor! Potom každé, i malé rozptýlení
lidi pobaví a zaujme.
■ Ako reagujete v prípade negatívnej spätnej väzby zo strany zákazníkov?
Ohlasy je asi vhodné rozdělit do
menších skupin – vyloženě pozitivní
až oslavné, věcně kritické a polemiky
typu „koza na ledě“. Ty první a posled­
ní jsou většinou určeny do citací v PR
profilech nebo vyloženě pro pobavení.
Z „obchodní“ stránky jsou nejdůleži­
tější ty zdánlivě obyčejné a běžné, které
svou podstatou vyžadují odpověď, pro­
tože jsou s tím cílem odeslány. Takoví
tazatelé očekávají odpověď a ta je pro
ně důležitá při jejich rozhodnutí o vzta­
hu, který mají k dané značce. A právě
v těchto případech je důležité, jaký je
opravdový motiv kampaně. V případě,
že cílem je prosté sdělení, že značka XY
je blbější než značka YZ, jen těžko se
obhajují vzletné ideály, které tam prostě
nejsou. To je hlavní úskalí srovnávací
kampaně. Ovšem v případě, že obhajuji
vlastní produkty, filozofii a cíle, to se to
potom píše a vysvětluje. Nic na tom, že
to není nic jiného než prostý produk­
tový marketing. Takže i my jsme psali,
odpovídali, vysvětlovali – ale hovořili jsme o sobě, svých modelech, své
značce. Dělali jsme jednoduše vlastní
promo a vlastní marketing, to je oč tu
kráčí! A upřímně – děláme jej samo­
zřejmě i teď a tímto rozhovorem.
■ Myslíte si, že pomocou kontroverznej reklamy dokážete získať
viac zákazníkov ako pomocou tej
tradič­nej?
Pojem kontroverzní není třeba démoni­
zovat nebo přeceňovat. Řeknete-li dnes,
že jíte maso nebo jste heterosexuální,
i to může být považováno za kontro­
verzní a výstřední. Pojem originality
nebo kontroverze dávno změnil svůj
původní význam, má-li ještě vůbec
nějaký. Lidé prostě mohou říkat cokoliv,
co je napadne a druzí na to mohou dle
svého rozhodnutí reagovat. Dovolím si
ještě jednu parafrází slavné věty majora
Terazkyho „no a keď máme teraz, čo sa
dá robiť, hentú demokraciu“, je třeba se
s tím jednoduše smířit. Nahradíme-li
slovo kontroverze slovem reakce, máme
tedy přesně to, co jsme chtěli kampaní
dosáhnout. Vezměte jakýkoliv nápad,
jakoukoliv kampaň, udělejte ji nově
a lépe a jste prostě první. To je kreati­
vita! Proč tedy nevzít zrovna obyčejný
hadr? Příště to může být kbelík, rohlík
nebo propisovačka! Nezáleží na motivu,
záleží na jeho zpracování a pojetí. Cí­
lem tedy není být kontroverzní, cílem je
být originální, jiný a první! Nezaměňuj­
me při tvorbě kampaní pojmy, jako je
absurdní, kontroverzní nebo konfron­
tační, za pojem inspirativní. Snadno
se tak může stát, jak tomu ve většině
případů je, že vznikne pouze srovná­
vací kulhající parodie na konkureční
marketing. A to už nemá s kreativitou
nic společného!
■ Na ktorú zo svojich reklamných
kampaní ste najviac hrdý? Ktorá
mala najväčší úspech a najlepšie
výsledky?
V některých chvílích jsem hrdý, že
ráno vůbec vstanu z postele a pamatuji
si, co mám ten den udělat, takže bych
ani tuto kategorii příliš nepřeceňoval.
Jsem-li na něco hrdý, potom na to, že
„malá“ národní značka je schopna
efektivně konkurovat na trhu „velkým“
hráčům“, že z ojedinělého nápadu
vznikl postupem času vlastní styl, že
BUSHMAN na trhu je a stále se rozvíjí.
Marketing je pouze jedním z prostřed­
ků, jak tomu pomoci. Ohlasem
kampaně „sleva na hadry“ jsme ve
firmě samozřejmě potěšeni, ale rád
bych řekl, že nejvíce hrdí budeme na
některou z kampaní příštích – protože
to je to, oč usilujeme. Pokud jsme dnes
dobří, příště být ještě o kousek lepší!
Zhovárala sa: Ing. Kamila Ševčíková
Foto: archív M. N.
téma mesiaca Zisk manažment
Sprievodca
novým Zákonníkom
práce v praxi
Podnikatelia, majitelia veľkých, stredných i malých firiem, manažéri, personalisti,
mzdári – v súvislosti s novelami právnych predpisov v pracovnej a sociálnej
oblasti účinnými od 1. 1. 2013 vám prinášame stručný prehľad najvýraznejších
zmien.
Dohody o prácach
vykonávaných mimo
pracovného pomeru
Všetky typy dohôd o prácach vykona­
ných mimo pracovného pomeru ostá­
vajú i naďalej zachované. To znamená,
že aj naďalej bude možné uzatvoriť
dohodu o pracovnej činnosti, dohodu
o vykonaní práce a dohodu o brigád­
nickej práci študentov.
Diera v zákone
o sociálnom poistení:
Ako sa vyhnete plateniu
odvodov!
Poslanec Národnej rady Jozef Mihál (SaS)
dáva návod, ako sa vyhnúť plateniu odvodov z práce na dohodu. V krátkom blogu
na portáli etrend dáva návod, ako od januá­
ra 2013 pri zamestnaní na dohodu neplatiť
odvody. Stačí mať tzv. nepravidelný príjem.
„Ak bude podľa dohody zamestnávateľ
vyplácať odmenu nie každý mesiac, ale
povedzme raz za dva mesiace – poistné
z príjmu na dohodu sa vypočíta a odvedie do Sociálnej poisťovne až po skončení
dohody. Ak vaša dohoda bude na neurčitú dobu a neskončí „nikdy“ – tak poistné
z príjmu na dohodu nikdy do Sociálnej
poisťovne neodvediete,“ píše Mihál. Ak by
firma využila možnosť, na ktorú poukázal
Mihál, tak napríklad pri príjme dohodára
400 eur sa zvýšia jej náklady len o 40 eur. Ak
by dieru v zákone firma nevyužila, zvýšili
by sa jej náklady na takéhoto dohodára až
o 131 eur, píšu Hospodárske noviny. Odborníčka na sociálne veci Ľubica Navrátilová pre
denník povedala, že vidí v zákone ešte väčší
nedostatok ako Mihál. „Zákon o sociálnom
poistení nedefinuje jasne, čo je pravidelný
a čo je nepravidelný príjem na účely so­
ciálneho poistenia,“ hovorí. Za nepravidelný sa môžu podľa nej považovať aj odmeny
raz za 15 dní. Takýmto ľuďom potom podľa
Navrátilovej nevznikne povinné nemocen-
ské a povinné poistenie v nezamestnanosti.
Hovorca ministerstva práce Michal Stuška
potvrdil, že pokiaľ sa platenie odvodov
bude obchádzať, pripraví sa zmena legislatívy. Poslanec Viliam Jasaň (Smer), ktorý bol
jedným z trojice poslancov, ktorí pôvodné
zmeny predložili v parlamente, už avizoval,
že je novelu zákona pripravený opraviť. „Napríklad cez Zákonník práce, kde sa jasne
určí, že práca na dohodu nemôže byť na
neurčito.“
Zdroj: SITA, www.zoznam.sk
Brigádnici
Novelou Zákona o sociálnom poistení
sa obmedzili možnosti uzatvorenia
dohody o brigádnickej práci študentov.
Takúto dohodu bude možné uzatvoriť
iba so (i) žiakom strednej školy alebo
(ii) s vysokoškolským študentom, ale
iba s takým, ktorý je na dennom
www.ezisk.sk
13
Zisk manažment téma mesiaca
štúdiu, a ktorý nie je starší ako 26
rokov. Zároveň je potrebné sledovať
aj výšku odmeny vyplácanú brigádni­
kom, ktorá je rozhodujúca pri plnení
odvodových povinností zamestnáva­
teľa.
Nové nároky dohodárov
Novelou Zákonníka práce sa stanovilo,
v ktorých prípadoch sa dohodári budú
správať ako klasickí zamestnanci,
resp. ktoré ustanovenia Zákonníka
práce sa automaticky aplikujú aj na
dohodárov. Avizovaná dovolenka pre
dohodárov však nebola zavedená. Od
nového roka sa dohodárovi garantuje
minimálna cena jeho práce, ktorá ne­
smie byť nižšia ako minimálna mzda.
Zároveň sa ustanovuje, že dohodár
nebude môcť v priebehu 24 hodín
odpracovať viac ako 12 hodín (v prí­
pade mladistvého viac ako 8 hodín).
Zákonník práce explicitne ustano­
vuje, že dohodárovi nebude možné
nariadiť ani s ním dohodnúť prácu
nadčas, ani pracovnú pohotovosť. Čo
sa týka absencie dohodára z niekto­
rých dôvodov ako napr. vyšetrenie,
OČR, účasť na pohrebe blízkej osoby
a pod., zamestnávateľ bude musieť
ospravedlniť takú­to jeho odôvodnenú
neprítomnosť na pracovisku, avšak
nebude povinný poskytnúť dohodá­
rovi náhradu odmeny (v porovnaní
s klasickým zamestnancom). Za­
mestnávateľ bude musieť prísnejšie
evidovať pracovný čas dohodárov. Pri
brigádnikoch a dohodároch na doho­
du o pracovnej činnosti bude musieť
zaevidovať začiatok a koniec časového
úseku, v ktorom dohodár vykonával
prácu. Pri dohodárovi na základe
dohody o vykonaní práce bude
musieť zaznamenať dĺžku časového
úseku, v ktorom sa práca vykonávala
v jednotlivých dňoch. Na dohodárov
sa budú rovnako vzťahovať aj niektoré
ustanovenia o pracovnom čase, o dobe
odpočinku, o nočnej práci, o ochrane
a bezpečnosti pri práci a pod.
Jednotný maximálny
vymeriavací základ
Od nového roka sa pri výpočte odvo­
dov do sociálneho systému bude vyu­
žívať rovnaký maximálny vymeriavací
základ a to vo výške 3 930 eur.
14 www.ezisk.sk
Minimálna mzda
od 1. 1. 2013
Ďalším významným finančným
ukazovateľom, ktorý sa zmenil od
1. januára 2013, je minimálna mzda.
Mesačná minimálna mzda bude vo
výške 337,70 eur. Minimálna hodino­
vá mzda sa zvýšila na 1,941 eur.
vateľa, čo by spôsobilo zmenu miesta
výkonu práce a zamestnanec by
s takouto zmenou nesúhlasil. Zároveň
bude potrebné brať do úvahy spôsob
skončenia pracovného pomeru, t. j. či
bola zamestnancovi daná výpoveď,
alebo či sa uzatvorila dohoda o skon­
čení pracovného pomeru, a zároveň
sa musí zohľadniť aj dĺžka trvania
Minimálne
pracovného pomeru. Novela Zákon­
mzdové nároky
níka práce obsahuje osobitnú úpravu
odstupného v prípade výpove­
Koeficient
Minimálny mzdový nárok
de a osobitnú úpravu v prípade
Stupeň
minimálnej
skončenia pracovného pomeru
Mesačný
Hodinový
mzdy
dohodou.
1
1
337,70 €
1,9410 €
2
1,2
405,20 €
2,3292 €
3
1,4
472,80 €
2,7174 €
4
1,6
540,30 €
3,1056 €
5
1,8
607,90 €
3,4938 €
6
2
675,40 €
3,8820 €
Dĺžka výpovednej doby
Pracovný kódex kogentne upravoval
do 31. 12. 2012 dĺžku výpovednej doby,
a to na 1, 2 až 3 mesiace. Pričom neu­
možňoval zmluvne dojednať odlišnú,
resp. dlhšiu výpovednú dobu. Schvále­
ná novela Zákonníka práce stanovuje
iba jej minimálnu dĺžku, ktorá ostane
v súčasnom rozsahu. To znamená, že
zamestnávateľ sa so zamestnancom
bude môcť opäť dohodnúť na dlhšej výpovednej dobe, ako je doba
uvedená v Zákonníku práce, teda
nad zákonný rozsah. Nemožno však
dohodnúť kratšiu výpovednú dobu.
Súbeh výpovednej
doby a odstupného
Nedávno zrušený súbeh výpovednej
doby a odstupného sa opäť zavádza.
Kedy vznikne nárok
na odstupné?
Na odstupné však nebude mať nárok
každý. Odstupné by malo predstavo­
vať istú formu kompenzácie poskytnu­
tú zamestnancovi, ktorého pracovný
pomer sa končí bez jeho zavinenia.
Najčastejším dôvodom sú tzv. orga­
nizačné zmeny, v dôsledku ktorých
sa zamestnanec stane nadbytočným,
alebo premiestnenie sídla zamestná­
Výpoveď a odstupné
Pri skončení pracovného
pomeru výpoveďou budú
mať nárok na odstupné iba tí
zamestnanci, ktorí pracovali
u zamestnávateľa najmenej
dva roky. Výška odstupného
je odstupňovaná v závislosti
od dĺžky trvania pracovného
pomeru nasledovne:
■ ak pracovný pomer trval najmenej
2 roky a menej ako 5 rokov, ods­
tupné bude najmenej 1-násobok
priemerného mesačného zárobku,
■ ak pracovný pomer trval najmenej
5 rokov a menej ako 10 rokov, ods­
tupné bude najmenej 2-násobok
priemerného mesačného zárobku,
■ ak pracovný pomer trval najmenej
10 rokov a menej ako 20 rokov,
odstupné bude najmenej 3-násobok
priemerného mesačného zárobku, a
■ ak pracovný pomer trval 20 rokov
a viac, zamestnanec môže od za­
mestnávateľa požadovať odstupné
až vo výške najmenej 4-násobku
priemerného mesačného zárobku.
Dohoda a odstupné
Odlišné podmienky sa stanovujú pre
prípady skončenia pracovného pome­
ru dohodou. Ak zamestnávateľ so za­
mestnancom skončí pracovný pomer
dohodou, zamestnanec bude mať ná­
rok na odstupné. Výška kompenzácie
zamestnanca pri dohode o ukončení
je odstupňovaná nasledovne:
■ ak pracovný pomer trval
menej ako 2 roky, odstupné bude
najmenej 1-násobok priemerného
mesačného zárobku,
téma mesiaca Zisk manažment
■ ak pracovný pomer trval najmenej
2 roky a menej ako 5 rokov, ods­
tupné bude najmenej 2-násobok
priemerného mesačného zárobku,
■ ak pracovný pomer trval najmenej
5 rokov a menej ako 10 rokov, ods­
tupné bude najmenej 3-násobok
priemerného mesačného zárobku,
■ ak pracovný pomer trval najmenej
10 rokov a menej ako 20 rokov, ods­
tupné bude najmenej 4-násobok
priemerného mesačného zárobku,
■ ak pracovný pomer trval 20 rokov
a viac, zamestnanec môže od za­
mestnávateľa požadovať odstupné
až vo výške najmenej 5-násobku
priemerného mesačného zárobku.
Podmienky práce
nadčas a jej maximálny
rozsah
Nariadiť prácu nadčas môže zamest­
návateľ len vo výnimočných prípa­
doch, a to pri prechodnej a naliehavej
zvýšenej potreby práce, alebo ak ide
o verejný záujem. Zamestnávateľ môže
prácu nadčas nariadiť najviac v rozsahu 150 hodín v kalendárnom roku.
Jediná výnimka sa bude týkať zdra­
votníckych zamestnancov, ktorým
bude možné nariadiť až 250 hodín
práce nadčas v kalendárnom roku,
za podmienky, že sa tak dohodlo so
zástupcami zamestnancov. Rozsah
nadčasov však aj v prípade zdravotníc­
kych pracovníkov ostáva 400 hodín.
Ak bude zamestnávateľ potrebovať od
zamestnancov, aby vykonávali ďalšiu
prácu nadčas nad tento stanovený
rozsah, môže sa s nimi iba dohodnúť.
Aj na túto dohodu sa od nového roka
bude vyžadovať prechodná alebo
naliehavá zvýšená potreba práce alebo
verejný záujem. Ak zamestnanec od­
mietne pracovať nadčas, a teda sa so
zamestnávateľom nedohodne, nepô­
jde o porušenie pracovnej disciplíny.
Dohodnúť možno najviac 250 hodín
práce nadčas v kalendárnom roku.
Doterajší Zákonník práce umožňoval,
aby sa s tzv. vedúcimi zamestnancami
mohla dohodnúť práca nadčas o 150
hodín viac, t. j. celkovo 400 hodín
v kalendárnom roku (550 maximálny
rozsah práce nadčas). Po novom bude
maximálny rozsah práce výlučne 400
hodín v kalendárnom roku.
Nočná práca
Len nedávno bola dĺžka nočnej práce
zmenená tak, že trvala od 22:00 do
5:00. Od januára 2013 sa vraciame
k pôvodnej úprave, podľa ktorej nočná
práca bude práca vykonávaná od
22:00 do 6:00. Táto zmena má vplyv
na príplatok za nočnú prácu (20 %
minimálnej mzdy), t. j. zamestnan­
covi sa bude zákonom garantovať
nočný príplatok nie za 7 hodín, ale za
8 hodín nočnej práce.
Zrušenie flexikonta
Od nového roka prestane existovať
tzv. flexikonto, ktoré zamestnávatelia
často využívali na preklenutie období,
kedy pre zamestnancov mali menej
práce, resp. nemali žiadnu prácu
z dôvodu vážnych prevádzkových
dôvodov (napr. straty zákaziek a pod.).
Funkciu flexikonta má prevziať konto
pracovného času. Je to síce určitá
možnosť, ako preklenúť kolísavú po­
trebu práce, avšak konto pracovného
času bude možné zaviesť iba na zákla­
de písomnej dohody so zástupcami
zamestnancov, resp. po novom bude
možné dohodnúť konto pracovného
času aj v kolektívnej zmluve. Čiže
zamestnávatelia, u ktorých nepôsobia
zástupcovia zamestnancov, nebudú
môcť využiť konto pracovného času,
pretože Zákonník práce vyslovene
zakazuje nahradiť dohodu o zavedení
konta pracovného času jednostran­
ným rozhodnutím zamestnávateľa.
Zároveň sa stanovuje aj maximálna
dĺžka vyrovnávacieho obdobia, v kto­
rej je potrebné vyrovnať rozdiel medzi
ustanoveným týždenným pracovným
časom a skutočne odpracovaným ča­
som zamestnanca, a to na 30 mesiacov.
Čerpanie dovolenky
Čerpanie dovolenky určuje zamestná­
vateľ podľa nasledovného postupu:
■ termín čerpania dovolenky prero­
kuje so zamestnancom podľa plá­
nu dovoleniek určeného s predchá­
dzajúcim súhlasom zástupcov
zamestnancov,
■ čerpanie dovolenky určuje tak, aby
si ju zamestnanec mohol vyčerpať
spravidla vcelku a do konca kalen­
dárneho roka,
■ pri určovaní dovolenky prihliada
na úlohy zamestnávateľa a rovna­
ko aj na oprávnené záujmy zamest­
nanca.
Zamestnávateľ má zákonom sta­
novenú povinnosť určiť čerpanie
dovolenky v trvaní aspoň 4 týždňov
v kalendárnom roku, ak tomu nebrá­
nia prekážky na strane zamestnanca.
Do Zákonníka práce sa zapracoval
limit, dokedy má zamestnávateľ určiť
čerpanie dovolenky. V zákone sa ho­
vorí, že by tak mal urobiť do 30. júna
nasledujúceho kalendárneho roka tak,
aby zamestnanec vyčerpal dovolenku
do konca tohto kalendárneho roka. Ak
zamestnávateľ neurčí čerpanie
www.ezisk.sk
15
Zisk manažment téma mesiaca
do tohto termínu, zamestnanec si
bude môcť určiť čerpanie dovolenky
sám a takéto čerpanie dovolenky musí
zamestnávateľovi oznámiť aspoň 30
dní vopred. Ak zamestnávateľ súhlasí,
táto lehota môže byť kratšia.
Zástupcovia
zamestnancov
Typy zástupcov zamestnancov:
■ zamestnanecký dôverník – (naj­
menej 3 zamestnanci a menej ako
50 zamestnancov),
■ zamestnanecká rada – (najmenej
50 zamestnancov),
■ odborový orgán.
Kompetencie zástupcov
zamestnancov
Zástupcovia zamestnancov majú
právo na:
■ spolurozhodovanie,
■ prerokovanie,
■ právo na informácie a
■ kontrolnú činnosť.
Predchádzajúcou novelou účinnou
od 1. septembra 2011 sa spolurozho­
dovanie o pracovných záležitostiach
prenieslo z odborovej organizácie na
zamestnaneckú radu, resp. zamestna­
neckého dôverníka. Touto novelou sa
právomoc na spolurozhodovanie opäť
vracia odborovej organizácii a zamest­
naneckej rade, resp. zamestnanecké­
mu dôverníkovi ostane iba právo na
prerokovanie a na informácie. Tiež sa
zrušila povinnosť odborovej organi­
zácie preukázať, že je v nej organizo­
vaných najmenej 30 % zamestnancov,
čiže už nemusia preukazovať svoju
členskú základňu.
Po novom sa zástupcom zamest­
nancov bude garantovať pracovné
voľno s náhradou mzdy na čas, kedy
vykonávajú svoju činnosť zástupcu za­
mestnancov. Podmienky pracovného
voľna a náhrady mzdy majú byť pred­
metom dohody medzi zamestnáva­
teľom a zástup­cami zamestnancov. Ak
k dohode nedôjde, bude sa postupovať
podľa novelizovaných ustanovení
Zákonníka práce.
Čo v prípade, ak
u zamestnávateľa
nepôsobia zástupcovia
zamestnancov?
Do Zákonníka práce sa zadefinovalo,
ako postupovať v prípade, že u za­
mestnávateľa nepôsobia zástupcovia
zamestnancov. Ak sa podľa zákona
vyžaduje súhlas zástupcov zamest­
nancov alebo dohoda so zástupcami
zamestnancov, zamestnávateľ, u kto­
rého takíto zástupcovia nepôsobia,
môže konať samostatne. To však
neplatí, ak Zákonník práce ustanovuje,
že dohodu so zástupcami zamestnan­
cov nemožno nahradiť rozhodnutím
zamestnávateľa. Zároveň sa spresňuje,
že ak Zákonník práce ustanovuje, že
dohodu so zástupcami zamestnancov
nemožno nahradiť rozhodnutím za­
mestnávateľa, túto dohodu nemožno
nahradiť ani dohodou s príslušným
zamestnancom.
Prerokovanie so zástupcami zamest­
nancov sa bude od nového roka vyža­
dovať aj pri výpovedi (zástupcovia za­
mestnancov by mali prerokovať každú
výpoveď v lehote 7 pracovných dní),
pri okamžitom skončení pracovného
pomeru (zástupcovia zamestnancov
by mali prerokovať okamžité skon­
čenie pracovného pomeru v lehote
2 pracovných dní).
Reťazenie
pracovných pomerov
(z 3 rokov na 2 roky)
Opäť sa skracuje obdobie, na ktoré
možno uzatvoriť pracovný pomer na
16 www.ezisk.sk
dobu určitú. Od nového roka bude
možné uzatvoriť pracovný pomer na
určitú dobu maximálne na dva roky
(doteraz bolo možné na 3 roky) a po­
čas týchto dvoch rokov ho predĺžiť
alebo obnoviť maximálne dvakrát
(doteraz bolo možné maximálne
trikrát).
Zadefinovanie
závislej práce
Novela Zákonníka práce obsahuje
pozitívne aj negatívne vymedze­
nie závislej práce („Závislá práca
nemôže byť vykonáva v zmluvnom
občianskoprávnom vzťahu alebo
v zmluvnom obchodno-právnom
vzťahu podľa osobitných predpisov.“). V dôsledku týchto nových
definícií zamestnávatelia budú
obmedzení pri využívaní zmluvných
partnerov, resp. živnostníkov na
zabezpečenie výkonu závislej práce.
Ak bude práca vykazovať znaky zá­
vislej práce, na jej výkon bude môcť
zamestnávateľ využívať iba pracovnú
silu (t. j. buď klasického zamestnanca
alebo dohodára).
Hlavnými znakmi závislej práce sú:
■ vzťah nadriadenosti zamestnáva­
teľa a podriadenosti zamestnanca,
■ osobný výkon práce zamestnan­
com,
■ výkon práce podľa pokynov za­
mestnávateľa a v jeho mene,
■ výkon práce v pracovnom čase
určenom zamestnávateľom
■ výkon práce za dohodnutú mzdu,
resp. odmenu.
Náhrada za stratu
času – nový § 96b
V kolektívnej zmluve alebo so
zástupcami zamestnancov možno
dohodnúť, že za čas pracovnej cesty
mimo rámca rozvrhu pracovnej
zmeny, ktorý nie je prácou nadčas
alebo pracovnou pohotovosťou, patrí
zamestnancovi dohodnutá peňažná
náhrada alebo náhradné voľno
s náhradou mzdy v sume jeho
priemerného zárobku. Pôjde o daňo­
vo uznateľný výdavok.
Pripravila: poradenská spoločnosť Accace,
pôsobiaca v oblasti outsourcingu účtovníctva,
spracovania miezd a daňového poradenstva.
Právo na súkromie
zamestnanca na pracovisku
Otázku tzv. súkromia zamestnanca na pracovisku a v spoločných priestoroch zamestnávateľa pôvodne upravoval čl. 11, t. j. Základné zásady Zákonníka práce. Vzhľadom na zvyšujúcu sa potrebu riešiť otázky
spojené s monitorovaním zamestnancov sa časť čl. 11 upravila v § 13
Zákonníka práce, t. j. v normatívnej časti Zákonníka práce (§ 13), kde sa
vymedzuje právo zamestnanca na to, aby jeho zamestnávateľ nesmel
narúšať jeho súkromie na pracovisku a v spoločných priestoroch zamestnávateľa. V rámci toho sa vymedzujú prostriedky takéhoto narúšania súkromia a podmienky, za ktorých sa môžu použiť. Ide o:
■ monitorovanie zamestnanca,
■ vykonávanie záznamu telefonických hovorov uskutočňovaných
technickými pracovnými zariadeniami zamestnávateľa,
■ kontrola elektronickej pošty odoslanej z pracovnej elektronickej
adresy a doručenej na túto adresu.
Tieto prostriedky môže zamestnávateľ zaviesť za týchto podmienok:
■ vážne dôvody spočívajúce v osobitnej povahe činností zamestnávateľa a
■ upozornenie zamestnanca vopred (nesmie „bez toho, aby ho na to
vopred upozornil“).
Zamestnávateľ má zároveň aj informačnú povinnosť, ak sa zavádza
kontrolný mechanizmus:
■ informovať zamestnanca o rozsahu kontroly, spôsobe jej uskutoč­
nenia, ako aj o dobe jej trvania,
■ prerokovať so zástupcami zamestnancov rozsah kontroly, spôsob jej uskutočnenia, ako aj dobu jej trvania.
Zákonník práce vymedzuje aj možnosť zamestnanca brániť sa, ak nie
sú splnené podmienky na zavedenie kontrolného mechanizmu.
V zmysle § 13 ods. 7 Zákonníka práce zamestnanec, ktorý sa domnieva,
že jeho súkromie na pracovisku alebo v spoločných priestoroch bolo
narušené nedodržaním podmienok podľa § 13 odseku 4, môže sa
obrátiť na súd a domáhať sa právnej ochrany (napr. žiadať, aby sa zamestnávateľ zdržal ďalšieho monitorovania, odstránil závadný stav –
zničil nah­rávky a pod.).
Zdroj: www.epi.sk
Zisk manažment vie,
že radí správne
V každom čísle nájdete množstvo nápadov, pri ktorých mesačník Zisk
manažment garantuje, že ich realizácia dokáže zvýšiť efektivitu činností vašej firmy. Ak tieto nápady uvediete do praxe a vaša firma napriek tomu nebude pracovať efektívnejšie, vrátime vám predplatné
celého ročníka 2013. Podrobné informácie na uplatnenie nároku na vrátenie predplatného nájdete v dokumente Obchodné
podmienky umiestnenom na stránkach
www.ezisk.sk.
Zisk manažment ako viesť a riadiť vo firme
Zaměstnanci nechtějí
přijmout změny ve firmě.
Jak je mohu přesvědčit?
Pokud chci zavádět jakékoliv změny ve firmě – a je jedno, zda jsem
majitel, nebo jednatel – tak hlavně potřebuji získat zaměstnance a další
spolupracovníky na svoji stranu. Je nezbytné, aby mi důvěřovali, věřili mým
nápadům a byli ochotní si je „koupit“.
V
mnohém tento proces připo­
míná klasický obchodní proces,
kdy já jako „obchodník“ něco
prodávám a čekám, zda druhá strana
tento nápad „koupí“ či „nekoupí“.
Já samozřejmě mohu využít svého
postavení a pozice ve firmě a donutit
zaměstnance, aby něco dělali či ne­
dělali, ale tento postup je krátkodobý
a dlouhodobě neudržitelný.
V případě zavádění
dlouhodobé
změny se ke svým
zaměstnancům
chovám stejně
jako ke svým
klientům a aplikuji
i velmi podobný
obchodní cyklus.
Jeho jednotlivé části zahrnují:
1.Ovládnutí svého
vlastního postoje
Pokud chcete někoho přesvědčovat,
ovlivňovat či vyjednávat, tak zákla­
dem je být sám v klidu a v pohodě.
Jakoukoliv nesrovnalost druhá strana
velmi rychle odhalí a okamžitě vy­
užije ve svůj prospěch. Jedna z věcí,
které se před jednáním či proslovem
se zaměstnanci většinou obáváme,
18 www.ezisk.sk
je, že budeme stresování, rozčilení
a nervózní. Vaše vnitřní nastavení
má veliký vliv na to, jak danou věc
odkomunikujete a jaký budete mít vliv
na ostatní. I přesto, že máte všechno
dopředu přichystané a jste připraveni
na vzájemnou komunikaci, tak vaše
nervozita a stres dokáže naprosto
zmařit úspěch přesvědčování. Existuje
několik technik na to, jak zůstat v kli­
du nebo si klid sám navodit.
■ Technika dýchání: I při malé
úrovni stresu se nám zrychluje
dýchání. Začínáme dýchat v horní
části hrudníku, zadýcháváme se,
a to se projevuje při našem hovoru.
Ovládnutím dýchání dokážeme
zklidnit celé tělo a mysl.
Cvičení: Proveďte hluboký nádech,
podržte vzduch v plicích a pomalu v duchu počítejte 1…2…3…,
vydechněte a opět pomalu v duchu
počítejte 1…2…3… Techniku opakujte několikrát za sebou.
■ Technika kotvení: Kotvení nám
umožňuje nastavit svoji mysl tak,
jak chceme. Prvně si tedy vyberu
takové nastavení mysli, které mi
bude v daný okamžik jednání
nejužitečnější.
Cvičení: Vzpomeňte si na situaci
v minulosti, kdy jste byli klidní, sebejistí či sebevědomí. Prostě přesně
takoví, jací chcete být na tomto
jednání. Znovu se v mysli vraťte
do uvedené situace a opětovně ji
prožijte. Při zvyšování prožitku
„zakotvěte“ zdroj tak, že se dotknete některé, ale přesně stanovené
a opakovatelně dotknutelné, části
svého těla, a to až do chvíle největší
síly prožitku. V tomto okamžiku
místo přestaňte tisknout. Opakujte
minimálně 5-krát – se stejnou či
jinou situací. Při jednání stačí
„stisknout kotvu“ a požadovaný stav
mysli (klid a sebevědomí) je zpět.
2.Uvědomění si co chci
Pokud nevíme, kam jdeme, tak tam
nikdy nedojdeme. Stanovte si cíl
svého přesvědčování:
■Co konkrétně chcete komuniko­
vat?
■ Jak to bude vypadat, až své za­
městnance přesvědčíte?
■Na základě čeho budete vědět, že
se vám daří své zaměstnance pře­
svědčit o zamýšlených změnách?
■ Kdy chcete začít se změnami? Kdy
chcete začít zaměstnance přesvěd­
čovat?
Jak si udělat seznam
všech možností, jak
můžete dané jednání vést
■ Zaznamenejte si všechny nápady, i když
se vám na první pohled zdají nepoužitelné a nereálné. Staňte se na chvilku
opravdovým kreativcem. Sám sebe se
ptejte: A co ještě mohu udělat? Jak jinak
ještě mohu toto jednání vést?
■ Vezměte si svůj seznam a vyškrtejte
z něho vše, co nechcete dělat. Buď pro-
ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment
to, že je to v tuto chvíli nereálné nebo
to neodpovídá vašim aktuálním potřebám.
■ U bodů, které zůstaly na seznamu, si připravte detailní plán jejich realizace.
Plánování a příprava jsou nejdůležitějšími částmi přesvědčování!
3. Získání zaměstnanců
na svoji stranu
■ Pochopení postojů a názorů klíčových osob
Pro efektivnější přesvědčování je
nejlepší vžít se do situace osob, které
chcete přesvědčit. Snažte se jakoby
„stoupnout si do jejich bot“. Vyberte
si klíčové osoby pro komunikaci
změny a pro přesvědčení o správnosti
a vhodnosti změn. Zkuste si předsta­
vit, že jste jimi. Prožijte chvíli v jejich
botách a v jejich životě. Když se jimi
takto na chvíli stanete, budete jejich
očima a ušima vnímat svět. Jak na vás
budou působit informace o plánova­
ných změnách, které vám říká ředitel
či majitel?
■Co vidíte, slyšíte? Co vám jde
hlavou? Na co myslíte? Co si sami
sobě říkáte? Jak se cítíte?
■Co by vám v této situaci pomohlo?
Jak jinak by měl majitel či ředitel
hovořit, abyste měl/a větší chuť
a zájem změny podpořit?
Využijte všechny získané dodatečné
informace pro úpravu formy a obsahu
sdělení. Buďte flexibilní a komunikuj­
te s každým klíčovým zaměstnancem,
resp. skupinami zaměstnanců odlišně
– v souladu s jejich potřebami a prefe­
rencemi.
■ Emoční účet
Stalo se vám už někdy, že úplně stejná
informace podaná od dvou různých
osob na vás měla naprosto jiný úči­
nek? Čím to podle vás bylo způsobe­
né? U každého člověka ve svém okolí
máme otevřený tzv. Emoční účet,
který funguje stejně jako běžný účet
v bance. Pokud na něm máme do­
statečně naspořeno, tak můžeme bez
obav vybírat. V tomto případě však
nespoříme pomocí vkládání peněz,
ale pomocí, dobrými činy, pochvalou,
podporou. No a vybírání znamená,
že my naopak něco potřebujeme od
tohoto člověka. V tomto případě se
jedná o podporu zavádění změn ve
firmě. Ale pozor, abyste nechtěli vy­
bírat tam, kde není z čeho. Stejně jako
na účtu můžete jít na Emočním účtu
občas do povoleného přečerpání, ale
ne na dlouho a i výšku debetu je třeba
hlídat.
Cvičení: Vyberte si klíčové osoby nebo
skupiny zaměstnanců, které potřebujete získat při komunikaci změn na svou
stranu.
■ Staňte se na chvíli jimi, vstupte
do jejich bot a podívejte se na svět
jejich očima. Identifikujte jejich klíčové motivátory pro změnu a obavy
ze změn.
■ Připravte si přehled vzájemného
Emočního účtu. Kdy a kolik „bodů“
jste na účet vložili a kdy a kolik jste
vybrali?
4.Využití
přesvědčovacích
technik
Prvním krokem při přesvědčování
ostatních je vnímání jejich reakcí na
to, co říkáte. Ihned jak začnete hovořit
o změnách, velmi pečlivě si všímejte,
jak na vaši komunikaci ostatní reagují.
Nemám v tuto chvíli na mysli jejich
verbální vyjadřování, tj. co říkají,
ale neverbální projevy. Ty se mohou
u každého projevovat jinak. Od zdvi­
ženého obočí, úšklebku, úsměvu, změ­
ny pohledu očí, nervózního poklepá­
vání… výčet všech možných reakcí by
dokázal zaplnit většinu tohoto článku.
To hlavní však je, že u každého člově­
ka daný projev znamená něco jiného.
Neexistují univerzální poučky – i když
bychom je velmi rádi vlastnili – které
by odhalily, co daná změna postoje,
mimiky či řeči těla znamená.
Další věcí, na kterou je potřeba myslet,
je naladění se na danou osobu či osoby,
a to neverbálně i verbálně. Používat
podobná či stejná gesta, sladit rytmus
a tonalitu řeči a přizpůsobit zaměst­
nancům svoji slovní zásobu. Hovořit
jejich řečí a využívat přitom vše, co
jste zjistili při snaze pochopit jejich
zájmy, názory a postoje
5.Práce s námitkami
a argumenty
Posledním bodem, ale ne nejméně
důležitým, je připravit si dopředu
všechny námitky a argumenty, které
mohou vaši zaměstnanci během
přesvědčování o změnách říci nebo
o nich přemýšlet. Nejhorší námitka je
ta nevyslovená. Proto je vždy lepší být
připraven na všechny možné dotazy,
odkazy na minulost, apel na budouc­
nost, nesouhlasy atd. Čím více práce si
dáte s tím, že si ještě jednou stoupnete
do bot vašich zaměstnanců a poctivě
si zaznamenáte možné námitky
a argumenty a připravíte si na ně
dopředu odpovědi, tím máte větší
šanci při přesvědčování uspět. Většina
našeho života je obchod. Prodáváme,
nakupujeme, přesvědčujeme, ovlivňujeme či vyjednáváme jak za účelem
získání peněz, tak za
účelem získání lidí pro
naši myšlenku.
Autorka: Ing. Jitka Ďuricová
Centrum systemiky a NLP s. r. o.
Certifikované výcviky Neuro-linguistického programování:
■ NLP Practitioner
■ New Code NLP
■ NLP Master Practitioner
■ NLP Business Practitioner
Naše výcviky jsou akreditované u ITANLP a certifikáty vydává
spoluzakladatel NLP a New Code NLP John Grinder.
O úspěchu či neúspěchu rozhodují detaily!!
Centrum systemiky a NLP s. r. o., www.systemika-nlp.cz
Ing. Jitka Ďuricová: Tel.: +420 724 256 055, e-mail: [email protected]
www.ezisk.sk
19
Zisk manažment ako viesť a riadiť vo firme
Zmeny
sú u nás vítané
Z každej strany počujeme, aké je
vzdelávanie dôležité pre efektívne
fungovanie firiem. Potrebujeme
vzdelaných zamestnancov, ktorí
budú ovládať moderné postupy,
informovaných poradcov, ktorí
nám ukážu tú správnu cestu,
a v neposlednom rade i rozhľadený
manažment, na ktorom je konečné
rozhodovanie.
20 www.ezisk.sk
A
by neostalo len pri prázdnych rečiach, rozhodli
sme sa i my ísť príkladom. Tým „my“ mys­
lím predstaviteľov spoločnosti Vydavateľský
a vzdelávací dom Poradca podnikateľa (VVD PP).
Pretože za posledné mesiace u nás došlo k množstvu
zmien nielen v produktovom portfóliu, ale aj v in­
terných otázkach, vedenie sa rozhodlo absolvovať
workshop zameraný na riadenie zmien.
Vybrali sme si spoločnosť COMM-PASS s. r. o., ktorá
realizuje manažérske tréningy. Workshop viedol Ma­
rián Minárik, ktorý sa okamžite adaptoval do oblasti,
v ktorej VVD PP pôsobí. Predstavitelia vrcholného
a stredného manažmentu sa zišli v malebnom oravs­
kom prostredí Dreveníc Jánošíkovho dvora v Zázrivej
a školenie sa mohlo začať.
V rámci jednotlivých úloh manažérskeho školenia
sme sa zapojili do množstva diskusií, pomocou
ktorých sme zhodnotili jednotlivé rozhodnutia, ktoré
vedenie firmy za posledné mesiace uskutočnilo. Kaž­
dý mal šancu vyjadriť svoj názor, vďaka čomu sme
prehodnotili všetky pre a proti. Veľkým plusom bolo
najmä to, že sme pracovali ako zohratý tím, čo neušlo
ani pozornosti lektora. Prezradil nám, že účastníci
ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment
jeho manažérskych školení nie sú
vždy súdržní a na povrch vypláva­
jú často rôzne konflikty, preto bol
milo prekvapený spoluprácou nášho
manažmentu. Školenie malo veľmi
príjemný priebeh doplnený niekoľký­
mi výbuchmi smiechu pri vtipných
príkladoch a príhodách preziden­
ta VVD PP Juraja Málika, lektora
Mariána i ostatných predstaviteľov
spoločnosti.
Zaujímavým spestrením, no najmä
poukázaním na mnohé nedostatky
zábavnou formou boli videá, ktoré
nám Marián počas školenia premie­
tal. Zaujali nielen nás, ale aj dve kozy
(z ktorých sa neskôr vykľuli dva capy)
pasúce sa neďaleko dreveníc. Rohynerohy, vlohy-nevlohy, ambície mali
vysoké! Tak sa veľmi chceli vzdelávať
s nami, až sa usalašili pri oknách kon­
ferenčnej miestnosti a celý čas pozor­
ne sledovali priebeh školenia. Občas
pozabudli, že sú za sklom a v snahe
lepšie počuť výklad lektora narazili
hlavou do skla.
uvedomiť si, že všetko, čo sme (to
dobré i to zlé) sme vďaka svojej mi­
nulosti. Musíme preto zahodiť celú
minulosť, lebo ona nás dostala tam,
kde sme dnes a keď chceme niečo
iné, musíme sa stať inými a začať
robiť iné veci. Staré myslenie a činy
nás dostanú len tam, kde sme teraz
– nikde inde.
3. Tvorba nového ukazuje potrebu
uvedomiť si, že aj keď nevieme
presne, čo treba meniť a ani
nevieme, ako bude „nové“ vyzerať, chceme zmenu. A to je základ.
Potrebné je preklenúť bludný kruh.
Nič však nejde bez rizika a za zme­
nu musíme zaplatiť i určitú cenu,
či už v podobe nepohodlia, straty
istoty či ilúzií, odporu okolia, stra­
chu, neistoty, potreby učiť sa nové
veci a odvahy ukázať iným, že nie
sme tými, čo sme bývali.
4. Umenie prvého kroku zdôrazňuje
potrebu akcie, bez ktorej sa nič
neudeje a ak sa zmena skončí
v hlave, nič sa nezmení. Dôležitá
je odvaha konať, aj keď záruka
úspechu neexistuje a veľakrát je
nutné robiť veci, ktorých sa človek
najviac bojí. Strach nám často
zabraňuje vzdať sa komfortu robiť
veci po starom. Ide o prvú vec,
ktorú treba zmeniť.
Školenie nám ozrejmilo o.i. aj priebeh
procesu zmien v šiestich krokoch. Tu
sú.
1. Dnešná realita prestavuje súčasný
stav. O zmene je potrebné uva­
žovať už pri prvých signáloch
nespokojnosti. Ľudia si mnohokrát
problém nepripúšťajú alebo si
ho nechcú pripustiť a daný stav
si ospravedlňujú ako vyhovujúci
alebo nie až taký zlý... Pred zme­
nou sa ale skryť nedá. Čím skôr sa
zmeníme, tým menej negatív zme­
na so sebou prinesie, a tým menšie
náklady budeme musieť zaplatiť.
5. Nová realita vyžaduje robiť nové
veci. Náročná požiadavka. Ob­
zvlášť preto, že sme boli zvyknutí
na komfort starého systému.
Musíme prijať fakt, že záruku toho,
že nové akcie nám prinesú želaný
výsledok, nám nikto nedá. Pri
tomto kroku je dôležité kontinuál­
ne vyhodnocovanie, v rámci ktoré­
ho je potrebné svoje prvé úspešné
kroky pozorne sledovať, vnímať
ich výsledky a prípadné neúspe­
chy a poučiť sa z nich okamžite.
Veľakrát sa potkneme a vstaneme,
potrvá istú dobu, kým začneme
robiť nové veci automaticky. Pres­
ne, ako keď sa dieťa učí chodiť.
2. Odpútanie znamená nájdenie
odvahy zahodiť staré. Ide o odpú­
tanie sa od minulosti. Potrebné je
6. Stále vpred vyjadruje potrebu neustáleho zlepšovania a vyhodnocovania dosahovaných výsledkov.
Ďalšia potreba zmeny už čaká pred
dverami.
Máme pre vás i niekoľko odporúčaní a pravidiel pri riadení zmien:
■ vytvorte zmysel pre naliehavosť,
■ vytvorte „vodcovsko – poradenský tím“,
■ vytvorte jasnú, jednoduchú a motivačnú víziu a definujte stratégiu,
■ komunikujte víziu,
■ posilnite právomoci svojich ľudí,
■ vytvorte „rýchle výhry“,
■ udržiavajte momentum,
■ vytvorte si vlastný systém udržania
a podporovania zmeny.
Zmeny je lepšie
naplánovať, pretože
plánované zmeny sú
menej stresujúce ako
neplánované. Prinesú
viac pozitívneho
ako tie neplánované.
Zahŕňajú
pocit víťazstva
(neplánované
pocit prehry).
V plánovaných sme
aktívnymi účastníkmi,
v neplánovaných
väčšinou sme len
pasívni príjemcovia
alebo obete zmien.
A čo na to
všetko hovorí
lektor Marián
Minárik?
„Moje skúsenosti mi
veľakrát ukázali, aby
som sa nesústreďoval na samotnú
zmenu len preto, aby sa niečo dialo.
Podstatné je uvedomiť si, že zmeny
majú význam vtedy, keď prinášajú
niečo nové. Každý má rád, keď robí
www.ezisk.sk
21
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
niečo, čo mu prináša radosť, spokoj­
nosť, zlepšenia alebo zľahčenie svojej
práce. Väčšinou sú zmeny sprevádzané
emóciami – nie vždy len pozitívnymi,
a preto je dobré mať jasný cieľ, svoju
víziu, kam sa chcem dostať. Dôležité je
mať pred sebou svoj sen o tom, čo by
som rád dosiahol. Pokiaľ nás zmeny
motivujú a dokážeme v nich nájsť aj
radosť a nadšenie, tak celý proces ide
oveľa ľahšie. Sny nám dávajú motivá­
ciu ísť stále ďalej a ďalej a zmeny nám
pomáhajú naše sny realizovať. Neboj­
me sa snívať a majme odvahu efektívne
riadiť proces zmeny. S podporou top
manažmentu sa firma dokáže zmeniť
odhora až dole a neustále sa adapto­
vať na nové trhové podmienky a byť
lídrom na trhu. Dôležité je uvedomiť si,
že workshop nie je finálnym riešením,
ale len podporou našej práce. Kľúčová
je práve ochota, sila, túžba a nadšenie
realizovať zmeny k lepšiemu.“
Anketa pred a po
Niektorým účastníkom sme položili
tri otázky. Prvú pred školením a ostat­
né po jeho absolvovaní:
1. Ako v dnešnej situácii vidíte
a vnímate zmeny? Naozaj ich
firma potrebuje?
2. Čo vám workshop priniesol?
A aké máte po jeho absolvovaní
očakávania?
3. Aké sú vaše ďalšie ciele a výzvy?
Renáta Mikulíková,
riaditeľka VVD PP
1. Súčasná doba priniesla do firiem
nutnosť zmeny a nutnosť začať pre­
mýšľať inak o tom, čo robíme. Za
kľúčovú považujem nutnosť zmeny
v personálnych hodnotách firmy.
Angažovaní ľudia vo firme, ktorí
milujú svoju prácu, majú chuť
a túžbu meniť veci, vytvárať nové
produkty, úspech je ich prioritná
motivácia – to je dnes konkuren­
čná výhoda každej firmy.
2. Potvrdenie, že ideme správnou
cestou. Potešenie z toho, že môj
tím sú skutočne angažovaní ľudia.
A že všetci sme spoločne pocho­
pili, že nové projekty, ktoré sme
tento rok uviedli na trh, už pre nás
nové nie sú a musíme prijať ďalšie
22 www.ezisk.sk
výzvy, aby vznikli opäť nové veci.
To je princíp – zmena nikdy nie je
konečný stav.
3. Odlíšiť sa a byť najlepší v tom, čo
robíme.
Gabriela Strašíková,
výkonná riaditeľka
1. Ja vnímam zmeny veľmi pozi­
tívne, a to nielen v tejto dobe. Už
niekoľko rokov pôsobím v oblasti,
kde sú zmeny takmer každoden­
nou súčasťou, samozrejme, nie
je zmena ako zmena. Určite som
presvedčená, že zmien nikdy nie je
dosť. Kľúčové zmeny je veľmi ťažké
riadiť, je to proces cez emócie až
k realite.
2. Obohatil ma o uvedomenie,
v akom prostredí žijem a pracujem,
vlastne sa hovorilo o všetkom, čo
takmer poznám a robím. A oča­
kávania? Že to, čo robím, môžem
robiť aj lepšie. Určite som odhalila
v niektorých fázach zmien slabšie
stránky, na ktoré mám nový a iný
pohľad – teda návod, ako pracovať
v prostredí plnom zmien efektív­
nejšie.
3.Tým, že pracujem v oblasti, ktorá
si vyžaduje neustále zmeny a vývoj,
chcem čo najlepšie zvládnuť úlohu
lídra tímu, mať jasný pohľad, dávať
ľuďom emočnú injekciu a čo naj­
lepšie zvládnuť riadenie samotné­
ho procesu zmien.
Jana Peluchová,
finančná riaditeľka
1.Zmeny sú v dnešnej dobe veľmi
aktuálne hlavne z dôvodu fi­
nančnej krízy. Z môjho pohľadu
prichádzajú zmeny prirodzeným
vývojom. Je na každom z nás, či
k nim pristupujeme ako k príle­
žitosti alebo k hrozbe. Ja osobne
zastávam názor, že každá zmena
nás posúva ďalej, a to ako v osob­
nom, tak i v pracovnom živote.
2. Potešilo ma, že v našej spoločnosti
vnímame zmenu ako príležitosť
a postupujeme správnym smerom.
O tom svedčí i to, že v rámci VVD
PP sme už prijali mnoho zmien,
ktoré nás posúvajú do vyššej kva­
litatívnej úrovne – prinášajú svoj
pozitívny výsledok.
3. Verím tomu, čo sme si ako tím
predsavzali: „Že budeme najlepší
na trhu“.
Pripravila:
Ing. Kamila Ševčíková
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment
Prečo je vhodné
slušne poďakovať
Milan, CEO obchodnej firmy, poslal mail Tomášovi, zamestnancovi o niekoľko
pracovných pozícií nižšie, aby ho pochválil za jeho vystúpenie na nedávnej porade.
Tomáš na mail neodpovedal. O týždeň nato sa objavil v Milanovej kancelárii, aby
požiadal o voľné miesto, ktoré by ho mohlo nasmerovať k vysnívanému miestu
manažéra. Čo myslíte, že sa tam také nezvyčajné udialo?
M
ilan sa Tomáša sucho spýtal,
či dostal jeho mail.
„Áno“, prehodil na pol úst
Tomáš.
„Prečo ste neodpovedali?“ – dobie­dzal
ďalej Milan. Tomáš prehlásil, že to ne­
považoval za potrebné. Chyba lávky!
Milanov mail si zaslúžil prinajmen­
šom „ďakujem“. Tomáša nepovýšili.
„Pozabudli“ naň len preto, že nepoďa­
koval Milanovi za spätnú väzbu? Nie.
Bola Tomášova chýba­júca odpoveď
jedným z puzzle, ktoré presvedčilo
Milana, aby vybral iného, lepšieho
kandidáta? Nepochybne.
Už vás vidím, ako krútite hlavou nad
Milanovou úbohosťou, nízkosťou,
podlosťou, malichernosťou, urazenou
ješitnosťou, lebo kvôli jednému „ďaku­
jem“ zničil kariéru hrdého snaživca.
No len pomaly. Zvážte pred vyriek­
nutím tvrdého súdu, čo znamená
také „ďakujem“. Na prvej, povrchovej
úrovni ním odkomunikujete, že ste
dostali mail. Isto. Existuje veľa od­
porúčaní, ktoré odrádzajú od zasie­
lania ďakovných mailov, pretože to
vedie k preťaženiu schránky. Osobne
s takýmito rádoby radami nesúhlasím.
Odpovedám na každý mail, ktorý
dostanem, pretože chcem, aby prijíma­
teľa zbytočne nezaplavila vlna úzkosti:
„Dostal Peter môj mail? Čo si myslí?
Prečo neodpovedá? Neskončil mail
u iného adresáta?“ Tri sekundy stačia
na napísanie „ďakujem“, ktoré vlastne
akoby dokončovalo kontakt medzi
dvomi osobami.
Navyše mail, ktorý obsahuje emočný
obsah – napríklad kompliment – si
zaslúži niečo viac: skutočné, premys­
lené „poďakovanie“, a nie to prosté:
„Váš mail som dostal. Ďakujem.“ Keď
pošlete úprimne myslené ďakujem,
oceňujete úsilie prijímateľa, jeho
ohľaduplnosť, takt. Ale ide aj o niečo
viac, nielen o racionálne vyjadrenie.
Poďakovanie je väčšinou citový počin.
Spája jednu osobu s druhou. Osobe,
ktorej úprimne poďakujete, vyjadru­
jete zároveň, že ju uznávate. A uznávať iných ľudí je jednou z najdôle­
žitejších kompetencií vynikajúceho
manažéra – hlavne v obchode. No,
úprimne. Ten vynikajúci manažér je
príliš vysoká latka – dohodnime sa,
že ide o základnú zručnosť dobrého
manažéra.
Trochu „popojedem“ v úvahách
a skúsme namietať: Tak strašne sme
zaneprázdnení v práci a v živote, že
nemáme čas na duchaplné vymieňanie
si lichôtok. Ak Milan tak veľmi potre­
buje, aby mu všetci naokolo masírovali
jeho ego, potom je tu aj možnosť, že
chyba je v ňom a nie je dobrým CEO.
Žije mimo realitu elektronickej éry,
kde je akceptovanou normou neod­
povedať na každý mail. Ak si Tomáš
dobre robí svoju prácu, tak čo od neho
do frasa chce? Vyznávanie vďačnosti?
Ľuďom sa platí za prácu a nemusí sa
im potom za ňu do nemoty „vyďako­
vávať“ . Takéto „ďakujem“ adresované
CEO za milý mail nie je ničím iným
ako lezenie do..., teda po kariérnom
rebríčku.
Súhlasil by som so všetkými týmito
argumentmi. Ale...
■Nezaberie veľa času napísať „ďaku­
jem“.
■Milan je vynikajúci CEO, obľú­
bený u podriadených aj nadriade­
ných, žiaden samoľúby Hugo.
■Neodpovedať či už na textovú
správu, mail, alebo telefonát – nie
je prijateľnou normou v komuni­
kácii. Zásadne ju narúša, a pritom
na zhoršujúcu sa komunikáciu sa
ľudia čoraz viac sťažujú.
■Tomáš je možno dobrý v určitých
aspektoch svojej práce, ale „nevy­
konáva svoju prácu dobre“, pokiaľ
neuznáva ľudí okolo seba.
■ A napokon, napísať „ďakujem“ nie
je rektoskopia, je to milé.
Ak ešte ani teraz nesúhlasíte s postu­
pom Milana, skúste sa odpútať od
elektronickej komunikácie. Ako by ste
sa cítili, keby ste niekoho pochválili
osobne a on by len tak odkráčal od vás
bez toho, aby niečo odpovedal? Divné,
že?
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
www.ezisk.sk
23
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Cena
za koučing
je vždy relatívna
Ak uvažujete nad využívaním služieb kouča, jeden z faktorov, ktorý by ste mali
určite pri svojom výbere vziať do úvahy, je cena. Na druhej strane, cena nie je vždy,
a nemala by byť, jediným faktorom, ktorý bude ovplyvňovať váš výber. Rovnako
dôležité budú napr. referencie kouča alebo celkom prozaický fakt, či si navzájom,
takpovediac „sadnete“.
P
redtým, než sa pustíme do
prieskumu cien koučingu na
Slovensku, bolo by vhodné, aby
sme si na jednom mieste zhromaždili
fakty, ktoré cenu koučingu určujú.
■ Koučing je jedna z najrýchlejšie sa
rozvíjajúcich sa profesií. Ide teda
o prácu a biznis ako pri hociktorej
inej profesii. A ako v akejkoľvek
inej profesii, aj tu nájdete skutoč­
ných profesionálov, ale aj nováči­
kov, ktorí len začínajú. Takisto tu
ale, žiaľ, nájdete aj ľudí, ktorých
s koučingom spája jedine to, že to
majú napísané na vizitke a o ich
profesijných aj podnikateľských
zámerov by sa dalo minimálne
pochybovať. Nič nové pod slnkom.
Takých stretnete aj v iných oblas­
tiach. Treba s tým jednoducho
rátať a pripraviť sa na to.
■ Cena je vytváraná vzťahom medzi
ponukou a dopytom. Pokiaľ
bude dobrých koučov málo, ich
služby budú žiadané a ich prida­
ná hodnota bude vysoká, tak aj
ceny budú logicky vyššie. Ak zase
naopak bude na trhu koučov veľa,
24 www.ezisk.sk
ich služby budú mizerné a nebudú
prinášať žiadnu pridanú hodnotu,
potom cena bude klesať.
■ Cena je vždy relatívna. Je 100 eur
veľa alebo málo? Viete na túto
otázku odpovedať? Samozrejme, že
nie. Vždy si totiž túto cenu porov­
najte s nejakým iným referenčným
bodom. Sama osebe je táto cena
neutrálna a nedá sa o nej pove­
dať, či je vysoká alebo nízka. Ak
zarábam 400 eur, tak suma 100 eur
bude pre mňa vysoká, lebo je to
jedna štvrtina z môjho platu. Ale
čo, keď zarábam 4000 eur? Vtedy
to bude niečo celkom iné. 100 eur
pre mňa nebude musieť byť veľa.
Píšem „nebude musieť“, pretože
vnímanie ceny je veľmi subjek­
tívne. Vôbec to nesúvisí s objek­
tívnym údajom. Moje vnímanie
rozhoduje, či je cena vysoká alebo
nízka. Takže, ak napr. za kou­
čingové sedenie budem pýtať 150
eur, nedá sa povedať, či je to veľa
alebo málo. Ak to môjmu klientovi
prinesie zisk 15 000 eur, tak je cena
v porovnaní s prineseným ziskom
pomerne nízka. Ale ak klientovi
môj koučing neprinesie vôbec nič,
alebo bude na tom dokonca ešte
horšie, potom bude táto cena pre
neho vysoká.
■ Ak by som to veľmi zjednodušil,
tak konečným určovateľom ceny
je a bude kouč sám. Tak ako si
remeselník alebo stolár určuje,
koľko by chcel za svoje služby
alebo výrobky dostať, tak aj kouč
si určuje, koľko si za svoje kou­
čingové služby bude pýtať. Tu má
v podstate kouč úplnú slobodu.
Táto sloboda by ale mala byť pod­
mienená istým kritickým mysle­
ním a úvahou, či ceny budú pre
zákazníkov akceptovateľné. Mohlo
by sa mi celkom dobre stať, že svo­
je ceny prestrelím a o moje služby
nikto nebude mať záujem. Môže
však nastať aj opačný extrém,
ktorý je badať v podnikateľskom
prostredí, a to nekritické znižo­
vanie cien, ktoré zákonite musí
viesť k znižovaniu kvality. Tým
nechcem povedať, že konkurencia
nie je dobrá a užitočná.
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment
Cenová vojna, ktorá
je pretekom bez
víťaza, málokedy
prinesie stabilných
zákazníkov.
■ Kúpna sila obyvateľstva. Tento fakt
sa nám viaže na celkovú ekonomickú
situáciu v spoločnosti. Koučing patrí
k nadštandardným typom služieb.
A ak má človek hlboko do peňaženky,
tak na také psie kusy, ako je koučingo­
vé sedenie pre jeho rozvoj, nebude mať
ani len pomyslenie. Tento fenomén je
veľmi pekne vidieť v koučingu blízkej
oblasti, a to vo firemnom vzdelávaní.
Ako prvé sa totiž, nesprávne a krátko­
zrako, škrtajú investície do ľudských
zdrojov. Je to to isté, ako by sme pri
jazde autom prvé škrtli výdaje na
benzín. Logika tohto kroku je scestná.
Síce ušetríme, ale s prázdnou nádržou
sa nikam nedostaneme. Nanajvýš
stojíme na mieste. Nič sa nedeje. Vzde­
lávaní a rozvíjaní ľudia sú benzínom
každej spoločnosti.
Vymenovali sme si len niekoľko fak­
torov, ktoré hrajú rolu pri tvorbe ceny.
Určite nie sú všetky, ale hore uvedené
by som považoval za dosť kľúčové.
Aké sú ceny koučingu
na Slovensku
Mimochodom, uvedené ceny berte
ako veľmi orientačné a miestami sa
môžu dosť výrazne líšiť. Začnime od
tej najviac obľúbenej ceny.
■ Zadarmo. Táto cena, čo skôr ani
nie je cenou, sa vyskytuje v nie­
koľkých prípadoch. Veľa koučov
ponúka svoje úvodné sedenia
bezplatne kvôli tomu, aby si klient
mohol kouča „ošahať“, aby zistil,
ako pracuje, či si navzájom sedia.
Ak sa klient rozhodne pre spo­
luprácu, ďalšie sedenia už budú
platené. Každé sedenie trvá cca
hodinu.
■ 20 – 50 eur. Osobný alebo life
koučing. Klientela, ktorá si vyberá
tento druh koučingu, je väčšinou
privátna (nie firemná) a rieši skôr
osobné a životné problémy.
■ 60 – 90 eur. Skype koučing.
V tomto prípade odpadajú
cestovné náklady a čas strávený
presunom za koučom alebo kouča
za klientom. Tento typ sa využíva
hlavne vtedy, ak kouča a klienta
delí veľká vzdialenosť a nie je efek­
tívne, aby došlo alebo dochádzalo
k pravidelným osobným stretnu­
tiam.
■ 120 – 200 eur. Najštandardnejšia
cenová hladina. Je možné apliko­
vať ju takmer na všetky druhy kou­
čingu. Obzvlášť však na executive
alebo biznis koučing, kde koučing
pomáha napr. klientovi generovať
zisk alebo budovať úspešnú firmu.
Dá sa však aplikovať aj na life kou­
čing. Niektorí kouči toto delenie
nemajú a majú jednu taxu pre
všetky obsahy, ktoré sa v koučingu
môžu objaviť.
■ 200 – 400 eur. Koučing top managementu alebo VIP klientov.
V biznise všeobecne platí, že čím
vyššia pozícia a tým ovplyvni­
teľnosť biznisu, tým vyššia cena
koučingu.
■ Individuálna dohoda. Cena môže
byť pokojne vo všetkých kategó­
riách vyššia alebo nižšia. Všetko je
otázka dohody. Cena sa napr. môže
znižovať väčším objemom odob­
ratých sedení, sociálnym statusom
klienta, ochotou kouča pracovať vo
výnimočných prípadoch za menej,
kombináciou skype koučingu
a fyzického koučingu, prípadne
ďalších aspektov, ktoré cenu môžu
znižovať, ale aj zvyšovať.
Cena je o dohode. Ak sú obe strany
s cenou spokojné, vtedy je cena správ­
na. Ako klient mám možnosť, ak sa
mi zdá cena vysoká, hľadať ďalej alebo
navrhnúť inú dohodu. Konkurencia
je pestrá aj v tomto odvetví a nič ma
nenúti k tomu, aby som prijal cenu,
s ktorou nie som spokojný. Pamätajte,
cena nie je vysoká alebo nízka, je vždy
o tom, akú hodnotu za svoje peniaze
dostanem.
Dvadsaťosem koučov – členov Slovens­
kej asociácie koučov (SAKO), ktorí na
trhu pôsobia ako externí koučovia, sa
k cene koučingu za svoje koučingové
stretnutia vyjadrili nasledovne:
Life koučing
Biznis koučing
Tímový koučing
Rozsah dojednanej
zľavy
Západné
Slovensko
30 – 150 eur
a najčastejšie
80 – 120 eur
80 – 200 eur
a najčastejšie
130 – 180 eur
100 – 200 eur
a najčastejšie
150 – 200 eur
menej ako 10 %
z ceny
Stredné
Slovensko
30 – 150 eur
a najčastejšie
80 – 120 eur
50 – 200 eur
a najčastejšie
80 – 180 eur
70 – 230 eur
a najčastejšie
100 – 200 eur
od 10 – 25 %
z ceny
Východné
Slovensko
50 – 150 eur
a najčastejšie
50 – 120 eur
80 – 180 eur
a najčastejšie
130 – 180 eur
100 – 200 eur
a najčastejšie
150 – 200 eur
od 10 – 20 %
z ceny
Pozn.: Zľava záleží od počtu hodín a počtu zamestnancov
Autor: PaedDr. Martin Prodaj,
člen Slovenskej asociácie koučov
SAKO PRE VEREJNOSŤ:
SAKO ako exkluzívny partner sprievodného programu Národných dní kariéry
v marci 2013 pripravuje „KOUČOVACIU ZÓNU“ a workshopy pre účastníkov NDK.
Miesto konania: Incheba Bratislava 6. – 7. 3. 2013
Spoločenský pavilón Košice 21. 3. 2013
Informácie budú priebežne zverejňované: www.ndk.sk, www.koucovia.sk
Regionálne kluby koučov pre verejnosť – účasť bezplatne:
Informácia miesta a termínu: www.koucovia.sk
www.ezisk.sk
25
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť vo firme
Keď naháňate
strach svojmu
manažérovi
Katka je na pokraji zrútenia. Pred desiatimi mesiacmi nastúpila do firmy, raketovo
odštartovala nové projekty, počula chválu na svoju maličkosť zo všetkých kútov
a zrazu? Akoby uťal. Má dojem, že šéf sotva registruje jej existenciu.
P
ozvala ma na obed, čoby naširo­
ko-naďaleko vyhlásenú bútľavú
vŕbu, a spustila: „Moje polročné
hodnotenie bolo úžasné. A potom,
pred dvoma mesiacmi, celá záležitosť
začala dostávať trpkú príchuť.“
„Ako to?“ chcel som vedieť.
„Môj šéf začal hľadať chyby na všet­
kých nepodstatných, hlúpych veciach,“
hovorí. Uviedol mi v hodnotení, že ma
pošle do našej zahraničnej pobočky,
aby som tam pomohla vybudovať
nový projekt, ale keď som sa ho na to
nedávno spýtala, odvrkol: „No, poži­
jeme, uvidíme. Niet sa kam ponáhľať.“
– a odkráčal. „Hľadí na mňa ako na
jedlo pre psa, ktoré mu naservírovali
v prvotriednej reštaurácii...!“
„Čo sa udialo medzi hodnotením
a tým dňom, keď zmenil svoje správa­
nie voči tebe?“ spýtal som sa.
„Nič zvláštne,“ mykla plecom Katka.
„Pozvali ma vystúpiť so svojou prezen­
táciou na výročnom stretnutí obchod­
ných zástupcov...“
„No, zastav, asi sme doma. Kto ťa o to
požiadal?“
26 www.ezisk.sk
„Náš riaditeľ predaja,“ vraví. „Spolu­
pracujem s jeho oddelením od začiat­
ku a sledoval niektoré moje prezentá­
cie pred pracovníkmi zákazníckych
služieb. Prifarila som sa k dvom našim
regionálnym obchodným predajcom
na jedno veľké obchodné stretnu­
tie, získali sme objednávku aj vďaka
mojim argumentom, a tak asi preto
ma má v obľube. Inak, kolegovia sa
čudujú, lebo je to ofuk roka a zvyčaj­
ne nedovolí radovým marketérom
zúčastňovať sa obchodných rokovaní,
nieto aby tam mohli ešte niečo za
firmu prerieknuť.“
„Tak, čo iné sa ti ešte zadarilo v minu­
lých týždňoch?“
„Nič moc,“ zamyslela sa. „Vytvorila
som internú diskusnú komunitu pre
tím predajcov. OK, a vytiahla som
prejavy nášho CEO a viceprezidenta
z archívov a zapracovala som ich do
katalógu, na ktorý sa môžeme ďalej
odkazovať a využívať ho v komuniká­
cii s našimi zákazníkmi.“
„Dobrá...“ hlesol som. „Si v práci desať
mesiacov. Púšťaš sa do neuveriteľných
vecí a meníš tak dynamiku značnej
časti firmy. Niet divu, že sa tvoj šéf
vydesil. Obáva sa, že ho zatieniš.“
„Ale, prosím ťa, to je smiešne,“ odvetila
Katka. „Môj šéf je vo firme 28 rokov.“
„No a! Riaditeľ predaja ťa požiadal, aby
si prehovorila na výročnej porade
predajcov. Vytiahla si prejavy ria­
diacich pracovníkov z archívu, kde
slúžili akurát ako podklad na tvorbu
penicilínu a našla ich konkrétne vy­
užitie v praxi. Vytvorila si newsletter,
vypracovala tréningový program. A to
nemáš za sebou ešte ani oslavy prvého
roka v práci. Čo v tom čase robil tvoj
šéf?“
„Myslím...“ začala Katka. „Teda ne­
rozmýšľala som o tom. Ale prečo by
sa mal strachovať? Veď je riadiacim
pracovníkom.“
„Takže mu ide o veľa,“ vravím. „Môže
stratiť príliš mnoho na svojom posta­
vení a nepozná už nový svet, z ktorého
si došla. Rozbehla si elektronický
newsletter a tvoj šéf nemá ani potuchy,
ako ho vyrobiť, keď sa jedného dňa
z firmy spakuješ. Hovoríš cudzím
AKO VIESť A RIADIť vo firme Zisk manažment
jazykom lepšie ako on, nebojíš sa vycestovať. Nemyslíš, že
je tak trochu nervózny z teba?“
„Ale predsa si nemôže naozaj myslieť, že usilujem o jeho
miesto,“ podotýka Katka. „Moja práca je omnoho zábav­
nejšia.“
„Predovšetkým, tvoj šéf zaručene nevie, čo chceš, čo za
plány sa ti točia v hlavičke,“ začal som, „a teraz, keď je
už vydesený, ani by ti neveril, že neusiluješ o jeho miesto.
Mladým predsa patrí svet. Strach je emócia, šéf už logicky
dávno prestal rozmýšľať. A možno sa domnieva, že robíš
všetky tieto úžasné veci, potom odídeš z firmy a spravíš
z neho hlupáka, ktorý ťa nechal zmiznúť. Ten chlapík je
na svojom mieste odvtedy, čo si slávila svoje piate naro­
deniny – je spokojný vo svojej malej krabičke a ty myslíš
mimo ňu. Musíš sa zmieriť s tým, že ľudia tvojho typu na
smrť desia ľudí jeho typu.“
„Chlapče, asi si trafil klinec po hlavičke,“ vykríkla Katka.
„Ako ho mám upokojiť, aby nebol vystrašený?“
„To je ťažké. Zamestnanci ako ty dokážu často zapáliť
plameň v tlejúcej firme, posúvajú hranice jej možností.
Niekedy taká osoba musí odísť. Niekedy sa jej podarí pre­
niesť energiu aj na šéfa a vymyslia systém, ako spolupra­
covať. Niekedy ustrašeného šéfa zasiahne „aha“ moment
a spozná v takejto osobe svojho spojenca.“
„Takže mi radíš, aby som sa pripravila na všetko,“ hovorí
Katka.
„Ani v najmenšom,“ odpovedám. „To by bol príliš pasívny
postoj pre človeka, ako si ty. Radím ti, aby si pokračovala
v tom, čo robíš a dávala o sebe, o svojich zručnostiach
a svojich výsledkoch vedieť naprieč celou firmou. Potom,
keď si získaš dostatok dôvery ostatných ľudí vo firme,
zamier rovno k šéfovi. Začni tak, že povieš napríklad:
´Niekedy mám dojem, že vám je môj štýl práce nepríjem­
ný.´ Uľahči mu, aby ti od srdca povedal, čo mu na tebe
vadí. Rob si čo najlepšie svoju prácu. Mať moc vo firme
by nemalo znamenať, že je dotyčný inteligentnejší alebo
úspešnejší ako ľudia pod ním. Lebo inak by šlo o ma­
nažment blbosti založený na strachu. Myšlienka líder­
stva spočíva v tom, že keď sa ti podarí pre firmu získať
výnimočných ľudí, len im povieš: „Buďte výnimoční!“ –
a potom stojíš opodiaľ a necháš ich robiť všetky tie úžasné
veci, ktoré posúvajú firmu dopredu.“
„Asi to bude jadro problému,“ prikyvuje Katka. „Teraz,
keď o tom rozmýšľam, môj šéf bol v kópii e-mailu, kto­
rým ma riaditeľ predaja pozval vystúpiť pred jeho ľuďmi,
ale nikdy sa nezmienil, že ho dostal.“
„Oh, to je šokujúce, slečna Katka,“ a z chuti som sa zasmial.
Na konci hovoru sa mi Katka priznala, že teraz už viac chápe svojho
vydeseného šéfa, ktorého ale nikdy nemienila zastrašovať. A výborné na celej veci je, že si Katka ani v jednom momente nepovedala: „Stiahnem sa dozadu, zmiernim pracovné tempo, nech sa šéf
zbytočne neznervózňuje.“
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
Ako získať
talentovaného
zamestnanca
z radov študentov?
Študent a čerstvý absolvent – mladá, výkonná
a lacná pracovná sila, ktorú
keď si zamestnávateľ „vyhliadne“ a venuje jej pozornosť, výhodne sa mu to oplatí. Prečo?
Š
tudent je pre firmu veľmi vďačným zamestnancom. Ako taký
nemá príliš široký repertoár možností, ako zarábať peniaze a zladiť pracovné aktivity so školou, potrebuje totiž flexibilný pracovný čas a ústretovosť v súvislosti s náročnosťou štúdia. Najľahšou
a „first choice“ cestou je preto oblasť gastronómie, telekomunikácií
či podpory predaja, kde sú dvere vždy otvorené a dané benefity študentom ponúka. Avšak pre určitú skupinu študentov je spomenuté už
málo. V začiatkoch boli vďační za každú prácu, no potrebné sa naučili
a časom, s pribúdajúcimi rokmi a skúsenosťami stúpajú aj ich nároky,
proaktívny študent sa chce učiť nové veci, rozvíjať sa a získať čo najviac
praxe ešte skôr, ako získa diplom. Keď využijete jeho potenciál a vychováte si ho už počas štúdia, po štátniciach môžete mať vynikajúco
pripraveného zamestnanca na plný úväzok.
Zamestnávať študenta má totiž pre firmu mnoho benefitov:
■ je mladý, energický, s elánom a chuťou pracovať a učiť sa,
■ je priebojnejší, odvážnejší, nie je ovplyvnený minulými režimami
a teda pre neho „nič nie je nemožné“,
■ študent často s radosťou vykoná práce, do ktorých sa stálym zamestnancom už po tisíckrát neveľmi chce – ba čo viac, dokonca to
študentovi môže byť oveľa prirodzenejšie a má pre danú činnosť
viac zručností a skúseností – ide napríklad o rešerše či iné druhy
prieskumu trhu,
■ je lacnou pracovnou silou, hoci niekedy oveľa výkonnejšou – má
predsa ambíciu ukázať, čo všetko sa v ňom skrýva,
■ je scestovaný, ovláda cudzie jazyky, a keďže je bez záväzkov, flexibilita vycestovať za prácou je oveľa väčšia.
No a ako sa k študentom a absolventom priblížiť a získať ich?
Ciest je viacero, ale okrem štandardných spôsobov personálneho výberu cez inzerát či internetový portál je efektívnejšie zamerať sa na
miesta, kde sa študenti vyskytujú v najväčšej miere – a teda na univerzitu a študentské podujatia. Mnohé z univerzít organizujú rôzne typy
kariérnych dní, kde je možnosť propagácie pracovnej ponuky a prezentácie vašej firmy priamo pred študentmi.
Na celoštátnej úrovni v tomto smere stále dominuje pracovný veľtrh
Národné Dni Kariéry, ktorých sa v minulom roku zúčastnilo cez 4300
študentov a absolventov a ktoré cieľovú skupinu motivujú k účasti aj
bohatým sprievodným programom prínosným taktiež pre firemných
účastníkov.
Autor: Michal Meleg, www.ndk.sk
www.ezisk.sk
27
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Manažér musí
počúvať
aj nesúhlasné
názory
Takmer každý manažér má sklon k tomu, aby jeho tím tvorili ľudia zdieľajúci jeho
názory. Obklopovať sa ľuďmi, ktorí majú vždy súhlasné stanovisko ako samotný
manažér, je ale nebezpečné. Akceptujme v tíme aj oponenta, realistu, či negativistu.
Dokážeme tak vidieť veci aj z iného uhla pohľadu, čo nám pomôže prijať správne
rozhodnutia.
„
„Prekážky sú tie obávané veci, ktoré zbadáte, keď
odvrátite pohľad od svojho cieľa.“ Henry Ford
Prístup k tímu
Pre úspešné zvládnutie svojich úloh
musí manažér aktívne pristupovať
k svojmu tímu, t. j. musí mať dostatok
empatie a úcty. Mal by byť schopný
prijať ľudí takých, akí sú, pričom musí
mať náhľad na seba samého, aby bol
schopný predchádzať potenciálnym
nedorozumeniam. Pri presviedčaní
tímu môže manažér naraziť na rôzne
sa správajúcich členov tímu:
■ pasívny člen tímu, ktorý nevie
jednoznačne realizovať svoje práva
a potreby v rámci tímu,
■ agresívny člen tímu, ktorý sám
seba presadzuje na úkor iných
členov tímu,
■ asertívny člen tímu, ktorý presne
a jasne definuje svoje záujmy, jasne
a zrozumiteľne popisuje situáciu,
pričom hovorí o tom, ako ju poci­
ťuje a čo si o nej myslí.
28 www.ezisk.sk
Každý člen tímu je
individualitou, ktorá
sa v konkrétnej
situácii správa
istým spôsobom.
Niektorí sa hrajú
na „spravodlivých“,
prípadne na
„bezmocných“, iní
sa snažia zvaliť
zodpovednosť na
niekoho iného, no
vo svojej podstate sa
snažia o dosiahnutie
svojich osobných
ambícií a cieľov.
A ako sa má správne zachovať manažér, ak pri akýchkoľvek úsporných
riešeniach, optimalizačných procesoch či zvyšovaní efektivity práce
v tíme nájde zamestnancov, ktorí
nikdy s ničím nesúhlasia?
Typy rebelov v tíme
■Existenciu človeka, ktorý má
v tíme rolu oponenta, by mal
vnímať ako prínos každý manažér,
obzvlášť v období turbulencií pod­
nikateľského prostredia. Oponent
by mal predkladať manažérovi
argumenty, ktoré upozornia na
hrozby a pravdepodobný vznik
komplikácií či strát, ktoré by
nastali prijatím rozhodnutia.
Oponent racionálne argumentuje,
prečo návrh či rozhodnutie je ne­
správne, poukazuje na negatívne
dopady daného rozhodnutia.
■ Súčasťou tímu okrem oponenta
by mal byť aj realista, ktorý vo
významnej miere pomáha „otvoriť
oči“ manažérovi a poukázať na
skutočný stav, ktorý vo firme exis­
tuje, na silné a slabé stránky firmy.
Realista jasne a jednoznačne
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment
pozná predmet činnosti, detailne
ovláda procesy, pozná odborné
schopností a zručnosti pracov­
níkov. Ide väčšinou o tím lídrov,
supervízorov, manažérov backof­
fice, t. j. manažérov nižších úrovní
organizačnej štruktúry, ktorí
priamo participujú na plnení úloh,
a preto je ich postoj, resp. názor
pre manažéra cenným pohľadom
na navrhované riešenia.
■ Negativista býva často súčasťou
tímu, je odolný voči zmenám,
obzvlášť nerád prijíma zmeny, ale
ak ho manažér presvedčí, stane
sa motivátorom aj pre ostatných.
Zmeny a návrhy sa mu väčšinou
na prvý pohľad zdajú zbytočné, ale
presvedčivá argumentácia ho do­
káže nadchnúť. V poslednej dobe
v manažérskej praxi evidujeme
ešte špecifickejší typ negativisticky
mysliaceho tímového hráča, ktorý
okrem toho, že s ničím apriori
nesúhlasí, tak negatívny postoj
s maximálnym odmietnutím bez
akéhokoľvek odôvodnenia nesú­
hlasného stanoviska prenáša na
celý tím. Je to typ tímového hráča,
často nazývaný „otrávená studňa“,
ktorý nebude prínosom pre tím ani
pre manažéra. Práve naopak, svoj
negativizmus roznáša systematicky
a intenzívne, pričom dôsledky jeho
pôsobenia môžu mať rozsiahle ná­
sledky. S takýmto typom tímového
hráča je potrebné rozlúčiť sa čím
skôr alebo eliminovať jeho vplyv.
Ako prežiť nesúhlasné
stanoviská členov tímu
■ Keď komunikujete, snažte sa zbytočne
■
■
■
■
■
neargumentovať. Človek, ktorý je zahľadený do seba a ktorý žije vo svojom
svete, si vaše argumenty maximálne
vypočuje a použije ich na vtiahnutie do
neželanej diskusie.
Buďte vždy slušný a formálny. Iba formálne správanie otupí argumenty protistrany, pretože vás nemôže napadnúť
obvinením alebo neadekvátnou reak­
ciou.
Zachovajte chladnú hlavu a neprejavujte emócie. Ľahostajnosťou a neutralitou nedáte manipulátorovi šancu
zneužiť vaše momentálne rozpoloženie.
Nesnažte sa za každú cenu priečiť sa
argumentom druhej strany. Vtiahnutie
do negatívnej diskusie eskaluje napätie,
ktoré bráni správnemu hodnoteniu situácie na úkor hľadania presvedčivých
argumentov v zápale diskusie.
Nepodceňujte protihráča.
Odľahčite situáciu vhodným humo-
rom. Veď ak si dokážete urobiť žart i zo
seba, protihráč vidí, že neberiete situá­
ciu smrteľne vážne, čím sa otupí sila
jeho argumentov.
■ Za žiadnych okolností sa neospravedlňujte za svoj názor v rámci diskusie.
Nemusíte ukazovať, kde je vaše slabé
miesto.
■ Sledujte celý obsah diskusie komplexne, nezameriavajte sa iba na jej obsah.
Je dôležité uvedomiť si skrytý význam
otázok, ktoré majú v diskusii ten skutočný význam.
■ Využívajte protiotázky. Snažte sa využiť filozofiu zahmlievania skutočnosti
prostredníctvom rôznych vyjadrení,
ako napr.: Keď si to myslíte...., Časom sa
uvidí..., Môžete to tak vidieť..., Čo tým
chcete povedať?..., Môžete to, prosím,
spresniť?... Chápem váš postoj...
Súčasný manažér si musí uvedomiť, že
iba asertívnym správaním dokáže
zvládnuť tím pracovníkov, pretože
každá entita tímu využíva voči nemu
inú komunikačnú stratégiu. Manažér
musí byť schopný identifikovať
individuálne motívy jednotlivých
členov tímu tak, aby vhodnou
motiváciou individuálne dokázal
naštartovať v každom pracovníkovi
práve tie stimuly, ktorými budú
spoločne dosahovať stanovený cieľ.
Autorka:
Ing. Caroline Líšková, PhD.,
konateľka spoločnosti Auxerre
finančné služby,
spol. s r. o.
Auxerre - konzultačné centrum
Vy poznáte cieľ, my poznáme cestu.
www.auxerre.sk
kontakt +421 918 877 178
www.ezisk.sk
29
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Interná komunikácia
na Slovensku
si ešte len hľadá
svoje miesto
P
otvrdzuje to aj prieskum Asociácie internej komunikácie
(AICO), ktorého cieľom bolo
zmapovať stav internej komunikácie
(IK). Až 33 % respondentov v ňom
uviedlo, že vo svojej organizácii
nemajú implementovanú internú ko­
munikáciu a viac ako polovica z nich
(59 %) ju ani do budúcnosti neplánuje.
Prieskum tiež zisťoval, aké sú najčas­
tejšie prekážky, ktoré bránia efektívnej
internej komunikácii na Slovensku.
Takmer všetci respondenti uviedli, že
medzi ne patria predovšetkým tieto
prekážky:
■Nedostatok času
■ Slabá podpora manažmentu
■Nedostatočný počet pracovníkov
určených na internú komunikáciu
■Nezáujem manažmentu o oblasť
IK, resp. jej podceňovanie
■Nesprávne nastavené procesy
Väčšina respondentov z prieskumu
(79 %) sa aj napriek súčasnému, nie
lichotivému stavu zhodujú v tom, že
30 www.ezisk.sk
top manažment chápe strategickú
úlohu internej komunikácie a jej
pozitívny vplyv na hospodársky
výsledok spoločností. Preto je zaráža­
júce, že oblasť internej komunikácie
nemá u top manažmentu podnikov
reálnu podporu. Prieskum odhalil,
že návratnosť investícií do internej
komunikácie sa nemeria až v 89 %
slovenských podnikov, čo vysvetľuje
aj dôvody, prečo internej komuni­
kácii často chýba podpora zo strany
manažmentu.
Kto má na starosti
internú komunikáciu
Interná komunikácia v slovenských
organizáciách najčastejšie spadá pod
oddelenie HR (25 %) či marketingové
oddelenie (14 %). Iba 5 % responden­
tov uviedlo, že ich organizácia má
samostatné IK oddelenie. Celkovo
67 % oslovených firiem potvrdilo,
že internú komunikáciu využívajú
a majú nastavený systém a pravidlá,
ktoré ju pomáhajú riadiť.
Moderné technológie
v internej komunikácii nie
sú v obľube
Výsledky prieskumu dokazujú, podob­
ne ako v Českej republike, že moderné
komunikačné nástroje si u nás razia
cestu veľmi pomaly. V menšine sú
zatiaľ moderné nástroje ako interné
wiki a korporátne sociálne médiá, či
blogy. Tradičné nástroje ako email
a telefón majú u nás stále dominantné
postavenie.
V prípade slovenských podnikov
s vyše 250 zamestnancami síce
intranety v rebríčku využívania
vytlačili telefóny, resp. telekonferenč­
né prostriedky na tretie miesto, na
prvom mieste však s výrazným
náskokom naďalej zotrvávajú emaily.
Využívanie korporátnych sociálnych
médií, ako napríklad Yammer alebo
Chatter, je naďalej v plienkach.
Zdroj: TS AICO
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk manažment
Adaptace nových
zaměstnanců
V lidských zdrojích využíváme mnoho procesů. Většina nás stojí nemalé prostředky.
Časové i ty finanční. Jedná se o nákladné procesy, které nám umožňují získávat
kvalitní zaměstnance, rozvíjet zaměstnance nebo je motivovat. Často ale opomíjíme
ten proces, který často děláme automaticky, není finančně nákladný a mnohé
ovlivňuje. Jedná se o ADAPTAČNÍ PROCES.
A
daptační proces má obrovský
dopad a vliv na to, jak rychle
k nám nový zaměstnanec
„zapadne“, jak se u nás bude cítit, jak
bude motivovaný u nás zůstat, jak
bude „zapálený“ pro naši věc.
Každý si pod pojmem „adaptační
proces“ představuje něco trošku odliš­
ného. Ve velkém množství společností
se bohužel jedná pouze o adminis­
trativní a informativní úkon, během
kterého dojde k naplnění potřeb
a splnění povinností jenom jedné stra­
ny. Společnost tak přichází o možnost
navázat plnohodnotný první kontakt
a vazbu s člověkem, který do ní na­
stupuje. Co je důležité, tak nevnímat
tuto příležitost pouze jako „vstupní
zaškolení“, ale jako „přijetí“ nového
člena společnosti.
nováčků
■ Brzká orientace v novém prostředí
■Lepší přijetí nových zaměstnanců
kolektivem
■ Snížení možné fluktuace zaměst­
nanců
■ Snížení možných konfliktních
situací v pracovním kolektivu
■ Větší pravděpodobnost přijetí
firemní kultury nováčkem
Co má tedy obsahovat
dobrý adaptační proces
Několik důležitých bodů. Každý
z nich by měl mít svého garanta, který
za něj bude zodpovědný.
Jaké jsou naše cíle, kterých můžeme během adaptačního procesu dosáhnout
■ Integrace a podpora přijetí nováčka do
kolektivu
■ Adaptace na místní podmínky
■ Snížení stresu z nové situace
■ Zvládání rozdílných pracovních procesů
■ Podpora při řešení individuálních prob­
lémů
■ Motivace nováčka
■ Lepší informace o silných a slabých
stránkách nového zaměstnance
První den
■ Jasný harmonogram prvního dne.
■ Administrativní část se vstupními
školeními (BOZP,…).
■ Vstupní pohovor se vzájemným
vyjasněním očekávání a představ,
poskytnutím adekvátních infor­
mací.
■ Seznámení s pracovištěm, s klíčo­
vými lidmi ve firmě a se spolupra­
covníky.
■ Předání „připraveného“ pracoviště
a vybavení.
■Zadání prvního úkolu, který by
měl umožnit novému zaměstnanci
seznámit se s okolím a zmírnit
stresovou situaci.
Co můžeme očekávat od dobře nastaveného a provedeného adaptačního
procesu
■Rychlejší nástup plné výkonnosti
Harmonogram adaptace
■ Seznámení nového zaměstnance
s adaptačním programem a jeho
harmonogramem.
■Ten by měl časově odpovídat zku­
šební době.
■Mít jasně specifikované cíle a ter­
míny jejich plnění.
■Možnost případné rotace na
jednotlivých odděleních, nebo jiné
formy širšího seznámení s procesy,
postupy a lidmi ve společnosti.
Udržujte kontakt
s novým zaměstnancem
■ Každý nový zaměstnanec by měl
mít člověka, na kterého se může
obrátit.
Vyhodnocení adaptačního programu
■ Individuální pohovor se zaměst­
nancem, během kterého vyhodno­
tíme jeho dosavadní působení ve
společnosti a předáme mu zpětnou
vazbu. Zároveň máme prostor zjis­
tit jeho pohled na situaci a míru
spokojenosti.
Každý nový zaměstnanec, který
přichází do společnosti, ať je sebevíc
zkušený, prochází náročnou stresovou
situací. Ta ovlivňuje jeho vnímání,
prožívání, motivaci a výkonnost.
Máme možnost tuto situaci bez
výrazných nákladů vyřešit k obou­
strannému prospěchu. Záleží jen na
nás. Zkusme se zamyslet, jaké to bylo
naposledy u nás, když jsme někam
nastupovali.
Autor: Mgr. Petr Hlušička
www.ezisk.sk
31
Zisk manažment AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Tri spôsoby,
ako hlbšie
premýšľať v práci
Aj vy máte dojem, že u vás na pracovisku sa presadzujú pravidlá vhodné
skôr pre prácu vo fabrike pri pásovej
výrobe? A pritom väčšina z nás musí
nad svojou prácou naozaj hlboko, tvorivo premýšľať.
Š
túdia prevedená firmou NeuroLeadership Group, do
ktorej sa zapojilo približne 6000 zamestnancov z rôz­
nych odborov, sa zamerala na zistenia, kde, kedy a ako
sa ľudia dopracujú k najlepším výsledkom v „premýšľaní“.
Iba 10 % odpovedalo, že k tomu dochádza na pracovisku.
Autori štúdie súčasne identifikovali tri obzvlášť sľubné tech­
niky, vďaka ktorým budete na pracovisku hlbšie premýšľať.
32 www.ezisk.sk
1.Rozptýľte sa pred riešením vážneho
problému
Vedci skúmali, čo sa deje v mozgu, keď sa človek zaoberá
problémami, ktoré sú príliš zložité na riešenie. Testovaným
účastníkom zadali úlohu kúpiť si virtuálne auto. Každý
typ auta bol popísaný 12 atribútmi (napríklad: kožený
interiér alebo nízka spotreba pohonných látok). Každá
skupina účastníkov mala štyri možnosti, každá z nich mala
v popise auta dvojnásobok pozitívnych atribútov oproti
negatívnym. Účastníci štúdie sa museli prebrať ponukami
a tí, ktorí si vybrali „dobré“ auto, boli definovaní ako ľudia,
ktorí prijímajú dobré rozhodnutia. Jedna skupina si musela
vybrať okamžite. Jej členovia si veru nepočínali dobre pri
optimalizácii svojho rozhodnutia. Druhá skupina mala čas
na to, aby sa pokúsila racionálne riešiť problém. Ich voľba
nebola omnoho lepšia. Tretej skupine sa oznámil problém,
potom jej zadali „úlohu na rozptýlenie pozornosti“, ktorú
ako viesť a riadiť vo firme Zisk manažment
členovia skupiny museli vyriešiť skôr,
ako problém kúpy auta. Rozptyľujúca
úloha bola jednoduchá, vyžadovala si
síce vedomú pozornosť, ale nebránila
podvedomiu pracovať aj na iných
problémoch. Výsledok? Tretia skupina
si vybrala najlepšie. Stručne povedané,
ľudia, ktorých pozornosť sa súčasne
sústreďuje na triviálnosti, lepšie riešia
komplikované problémy ako tí, ktorí
sa silou-mocou koncentrujú len na
jeden zložitý problém. Prečo?
Odstup od problému
a nasledovný
návrat k nemu nám
umožňuje získať
čerstvý názor.
Prekvapujúce je, že moment rozptýle­
nia trval len dve minúty, čiže žiadne
„ráno múdrejšie večera“, „vyspime sa
na to“, „sadneme si k riešeniu pozajt­
ra“. Teda aj z časového hľadiska je
to veľmi prístupná technika, ktorú
môžeme aplikovať každý deň bez toho,
aby sme odkladali riešenie zložitých
problémov.
2.Štvorhodinový
pracovný tok
Ďalší bádatelia vyspovedali približne
1 500 pracovníkov vo firmách s cieľom
zistiť, ako ľudia cítia a reagujú na pro­
blémy na pracovisku. Výsledky neboli
veľkým prekvapením a v podstate sa
potvrdili len „zlé“ predtuchy: 40 %
respondentov povedalo, že nemajú
pod kontrolou svoje mailové schránky,
60 % tvrdilo, že navštevujú príliš veľa
porád a 70 % si svoj týždeň dopredu
neplánuje. Vo všeobecnosti sa vlastne
zamestnanci priznali k tomu, že ne­
majú vplyv na kontrolu a ovplyvnenie
svojich pracovných výsledkov. Znie
vám to familiárne? Na základe tejto
štúdie bádatelia odporúčajú zaviesť
nové prístupy k pracovným procesom,
ktoré majú úzku spojitosť s podvedo­
mím:
■Myslite na jeden problém, ktorý si
vyžaduje hlbší pohľad, a udržujte
si ho vo svojom vedomí.
■ Vyčistite si svoje vedomie využi­
tím nasledujúceho dvojkrokového
systému:
1. „Presuňte“ svoje myšlienky na
písomný zoznam.
2. Vo chvíľach voľna (napríklad,
keď bola zrušená nejaká po­
rada alebo čakáte na mestskú
hromadnú dopravu) si zoznam
vyčistite.
■Naplánujte si pracovný týždeň
a mesiac tak, že si spravíte zoznam
troch priorít, ktoré by ste radi
splnili.
■ Presvedčite sa, že máte k dispo­
zícii aspoň 4 nepretržité hodiny
v dni venované trom prioritám,
ktoré ste si stanovili. Tento bod
je kľúčový. Ak si totižto dokážete
naplánovať štyri hodiny nepretr­
žitej práce, kedy sa môžete úplne
koncentrovať, potom dokážete veľa
vecí dokončiť a zlepšíte aj kvalitu
svojho uvažovania a rozhodovania.
Ako trefne bádatelia konštatujú:
„Nedokážete riadiť ľudí, ak nedokážete uriadiť sám seba“.
3.Berte svoje „vedomie“
ako divadelné javisko
Bádatelia zdôrazňujú, že naše vedomie
je obmedzeným zdrojom, a preto musí
byť starostlivo manažované. Čoby
metaforu na priblíženie situácie, ako
pracuje naše vedomie, využívajú diva­
delné javisko. Naše myšlienky – herci –
pritom neustále na javisko prichádzajú
alebo ho opúšťajú. Javisko má presné
hranice: iní „herci“ sa dožadujú, aby
ste skočili na javisko zakaždým, keď
vás potrebujú (ľahko rozptyľujeme
samých seba a chce to poriadne úsilie
ubrániť sa zasahovať hneď a zaraz),
herci môžu hrať iba jednu úlohu v tom
istom čase (to znamená žiaden mul­
titasking) a na javisku by nemali byť
v danej dobe viac ako traja alebo štyria
herci (ak preženieme počet „hercov“,
hrozí nám pracovné preťaženie).
Stratégie, ako poraziť ťažkosti s hlbším
premýšľaním na pracovisku
■ Rozptýľte svoj mozog krátkou, ľahkou
úlohou, ktorá umožní vašej mysli viac sa
koncentrovať na zložitejší problém.
■ Využite štvorhodinový pracovný blok,
počas ktorého sa sústredíte na pár naj­
dôležitejších vecí.
■ Naplánujte si vážnejšie úlohy na dobu,
keď máte myseľ oddýchnutú a sústredenú.
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
www.ezisk.sk
33
Zisk manažment zo života firiem
S
amozrejme, aby ste nevyzera­
li hlúpo či nerozhľadene, na
vysvetlenie ste sa ho nespýtali
a ostali ste radšej v sladkej nevedomos­
ti. Práve preto sme pre vás vymysleli
nový mini seriál, v ktorom spoločne
odhalíme tajomstvá názvov anglic­
kých, ale aj nejasných slovenských
pracovných funkcií. Vďaka nemu už
pri prezeraní pracovných ponúk či
webových stránok firiem a inštitúcií
nebudete musieť krvopotne rozmýšľať
a googliť. V prvej časti sme pre vás
vypátrali, čo robí taký yield manager...
Kde sa s týmto povolaním
môžete stretnúť?
Najčastejšie nájdete yield managera
Čo skrývajú nezvyčajné
názvy povolaní
– Yield manager
Stalo sa vám už niekedy, že ste sa zoznámili na rôznych odborných konferenciách,
školeniach, kurzoch, meetingoch či workshopoch so zaujímavými ľuďmi? Určite
áno. A stalo sa vám aj to, že po vzájomnej výmene vizitiek ste za svet nevedeli
podľa uvedenej pracovnej pozície prísť na to, akú funkciu daný človek vykonáva?
Pravdepodobne tiež áno.
pracovať v oblasti hotelierstva, leteckej
dopravy či reklamy. Slovo yield je ang­
lickým ekvivalentom výrazu výnos.
Doslovne teda môžeme toto povolanie
preložiť ako manažér výnosov.
Čo robí yield manager?
Pýtali sme sa nositeľa tejto funkcie
– Matěja Nováka zo spoločnosti
Centrum Holdings. Jeho úlohou je
maximalizovať príjmy z reklamy.
Yield management sa typicky využíva
v oblasti leteckej dopravy a ubytova­
cích služieb, online reklama sa im
34 www.ezisk.sk
však v niečom podobá. Ide totiž o to,
ako z danej kapacity, ktorá v čase
zaniká, získať čo najviac. V hotelierst­
ve je to kapacita lôžok, v leteckej
doprave kapacita miest v lietadle
a v reklame zas počet zobrazení. Yield
management teda predstavuje
techniky, ktoré s cieľom maximalizo­
vať výnosy určujú, ktorú ponuku
(napr. rezerváciu izby) prijať a ktorú
naopak odmietnuť. Zahŕňa účtovanie
rozdielnych sadzieb za rovnakú
službu rôznym zákazníkom – za
letenku v tom istom termíne a na to
isté miesto, teda napr. zákazník
kupujúci tesne pred odletom zaplatí
menej ako zákazník, ktorý si ju kúpil
s niekoľkodňovým predstihom.
Letecká spoločnosť je teda v tomto
prípade ochotná menej zarobiť,
pretože ak voľné sedadlo neobsadí,
nezarobí na ňom vôbec. Rovnako je to
i s hotelovou izbou či s reklamným
priestorom, ktoré ak nie sú v daný deň,
resp. v danú chvíľu využité, neprinesú
žiadne výnosy.
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková
zo života firiem Zisk manažment
Aký je postoj slovenských
firiem k pôžičkám
Nikto z nás nie je rád, keď sa musí zadlžiť a výnimkou samozrejme nie sú ani
slovenskí podnikatelia. Finančné problémy malých a stredných podnikov je nutné
riešiť najmä na základe skutočnosti, že ich sektor tvorí v Slovenskej republike
až 99,9 % z celkového počtu podnikateľských subjektov. Poskytujú až 72,2 %
pracovných príležitostí pracovnej sile v podnikovej ekonomike.
A
ko sa prejavuje hospodárska
a finančná kríza na ich prístu­
pe k ich financovaniu? Podľa
prieskumu z roku 2011, týkajúceho sa
prístupu malých a stredných podnikov
k finančných zdrojom, realizovaného
Európskou komisiou v spolupráci
s Európskou centrálnou bankou, sa
slovenské firmy do financovania svojej
činnosti prostredníctvom pôžičiek
veľmi nehrnú. Prieskumu sa zúčastnilo
38 krajín. Zahŕňa stanoviská 15 000
podnikateľských subjektov, z toho
13 859 subjektov v rámci členských
štátov Európskej únie. Zo Slovenska sa
do prieskumu zapojilo 300 podnikov.
Pri zisťovaní výšky poslednej pôžič­
ky, ktorú jednotlivé firmy v priebehu
dvoch predchádzajúcich rokov získali,
až 42,4 % slovenských malých a stred­
ných podnikateľov uviedlo, že nemali
žiadnu pôžičku. Komplexne za všetky
členské štáty Európskej únie percento
podnikov, ktoré pôžičku nevyužili vô­
bec, bolo až 47,7 %. Zaujímavé je napr.
i percento podnikov, ktoré si naopak
na zabezpečenie svojho chodu požičali
viac ako 1 milión eur. V Slovenskej
republike predstavuje 7,4 % opýtaných,
v členských štátoch Európskej únie
5,9 % podnikateľských subjektov. Pod­
nikatelia považujú za najviac limitujúce
faktory pri získavaní bankového úveru
v budúcnosti nepostačujúce garancie
a zabezpečenie, ako aj príliš vysoké
úrokové miery. Niektoré podniky
namiesto čerpania bankových úverov
využívali ako zdroje financovania lí­
zing, faktoring, granty, dotované úvery,
garancie, dlžobné cenné papiere, kapi­
tálové financovanie, prečerpanie účtu
či kreditnej karty, ale i interné zdroje
financovania. Nuž, podľa prieskumov
sa zdá, že kríza nás zas až tak veľmi
nezasiahla a malé a stredné podniky
si môžu veselo fungovať ďalej. Otázne
však je, čo si o tom myslia podniky,
ktoré sa prieskumu nezúčastnili...
Koľko si požičali firmy na Slovensku a v členských štátoch EÚ?
Odpoveď
Nemali sme
žiadnu pôžičku
Menej ako
25 000 €
Od 25 000 €
do 99 999 €
Od 100 000 €
do 1 mil. €
Viac ako
1 mil. €
Neuvedené /
Nevedeli
sa vyjadriť
Slovenská
republika
42,40 %
13,60 %
12,10 %
22,10 %
7,40 %
5,40 %
47,70 %
11,60 %
15,90 %
16,80 %
5,90 %
2,10 %
Členské
štáty EÚ
Zdroj: http://www.nadsme.sk/files/Pristup_MSP_k_fin_zdrojom.pdf
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková, podľa
NADSME a NARMSP
www.ezisk.sk
35
Zisk manažment zo života firiem
Prieskum: veľké firmy
sa boja sociálnych sietí
Veľké medzinárodné firmy sa obávajú kontaktu so zákazníkmi prostredníctvom
sociálnych médií. Viac než polovica z päťsto najvýznamnejších firiem sveta uvedených
na rebríčku Fortune 500 neponúka možnosť komunikácie prostredníctvom najpopulárnejších sietí Twitter a Facebook.
Nedostatok
odborníkov
je celosvetový
problém
Navzdory celosvetovému spomaleniu
ekonomiky existuje v súčasnosti na pracovnom trhu 16 z 27 kľúčových ekonomík
sveta určitá miera napätia. Následkom je
mzdová inflácia a z dôvodu nedostatoč­
nej kvalifikácie i neobsadené vysoké
pracovné pozície, čo vedie k spomaleniu
ekonomického rastu.
Týka sa to najviac Nemecka a Spojených štátov, kde panuje aj napriek vysokej miere nezamestnanosti nedostatok kvalifikovaných
pracovných síl.
Uvádza to nadnárodná personálna spoločnosť Hays vo svojej Celosvetovej štúdii kvalifikovanosti vydanej v spolupráci s Oxford
Economics. V malých krajinách strednej
a východnej Európy, ako je Česká republika,
Slovensko, Maďarsko či Poľsko, sa nedostatočná kvalifikácia pracovných síl prejavuje
najmä v odboroch vyžadujúcich odbornú
kompetenciu. Ako možný spôsob boja proti disharmónii medzi ponukou a dopytom
po kompetentných pracovníkoch navrhuje
Hays akčný plán v troch krokoch:
1. Vlády by mali prijať opatrenia, ktoré by
nalákali pracovníkov s nedostatkovou
kvalifikáciou a ktoré by viedli k cielenej
imigrácii. V mnohých prípadoch by si to
vyžiadalo zásadnú zmenu udeľovania
pracovných víz.
2. Zamestnávateľom by mali byť poskytnuté daňové výhody, ktoré by ich motivovali k školeniu zamestnancov.
3. Vlády by mali spolupracovať so zamestnancami a vzdelávacími inštitúciami na
realizácii lokálnych i globálnych opatrení, ktoré by mladých ľudí motivovali
k získaniu kvalifikácie v najviac potrebných odboroch.
36 www.ezisk.sk
Manažéri totiž vnímajú sociálne siete
skôr ako riziko, nie
ako príležitosť. Namiesto starostlivosti
a načúvaniu zákazníkom využívajú sociálne siete pre klasickú marketingovú
masáž. Spotrebiteľov
to frustruje, a tak od
takýchto firiem často
odchádzajú. Vyplýva to z prieskumu
spoločnosti Genesys,
ktorá
analyzovala
webové stránky nadnárodných
gigantov. Zameriavala sa
na stránky, ktoré by
zákazník
navštívil
v okamihu, keby potreboval poradiť, získať
informácie či vybaviť svoju požiadavku. Je
zarážajúce, že štvrtina (27 %) hodnotených
firiem neuvádza na svojich webových stránkach žiadne kontakty sociálnych sietí a 13 %
dokonca neuvádza ani telefonický kontakt.
Prieskum takisto odhalil, že zmieňované
korporácie majú averziu voči e-mailu: 9 z 10
firiem (89 %) neuvádza v kontaktných úda­
joch svoju e-mailovú adresu. Namiesto toho
83 % firiem dáva k dispozícii len kontaktný
formulár, ktorý je často zákazníkmi vnímaný
ako „čierna diera“ na otázky, čo ich od ďalšej
komunikácie s dodávateľmi odrádza.
Nepochopenie mladej generácie
Výsledky prieskumu dokazujú, že sociálne média a on-line komunikácia sú aj pre
významné firmy stále ťažko uchopiteľné.
Nevedia ich využívať, aj keď sú hojne využívané najmä mladšou generáciou, dvadsiatnikmi a tridsiatnikmi, ktorí disponujú značnou kúpnou silou. Riskujú tak, že mnohých
dôležitých zákazníkov stratia. Internetová
generácia spotrebiteľov totiž uvažuje podľa
expertov inak ako staršie ročníky: viac než
cena ich zaujíma štýl, názor a odporúčanie
vrstovníkov, pohodlie pri nákupe či získaní
služby. Cena a záruka nie sú tak dôležité.
Firmy, ktoré si to uvedomia, tak môžu získať
nových verných zákazníkov bez toho, aby
konkurovali cenou.
Iba štvrtina (26 %) firiem berie sociálne siete
ako príležitosť, ako so zákazníkmi nadviazať
lepší vzťah a utužiť ich lojalitu. Na nepochopenie novej generácie zákazníkov poukazujú argumenty manažérov, ktorými zdôvodňujú investície do nových komunikačných
kanálov.
Hlavným motívom takmer polovice manažérov (44 %) je snaha marketingovou masážou viac predať, len 6 % v nich vidí príležitosť
zlepšiť služby zákazníkom. Sociálne siete sú
pritom pre klasickú marketingovú „masáž“
úplne nevhodné. Ľudia chcú prostredníct­
vom internetu komunikovať, zdieľať a vyjadrovať svoje pocity, prianie a obavy. Preto sú
sociálne siete vhodné hlavne k utužovaniu
lojality a k získavaniu spätnej väzby, ktorá sa
využije pri zlepšovaní zákazníckeho servisu.
Klasická neosobná predajná „masáž“ cez Facebook zákazníkov len odradí.
zo života firiem Zisk manažment
Microsoft investuje
do vzdelávania
pedagógov 250 miliónov USD
Softwarová firma Microsoft investuje celosvetovo do vzdelávania pedagógov v priebehu budúcich piatich rokov celkom 250
miliónov dolárov. V rámci obnoveného programu Partneri vo vzdelávaní tak zvýšia celkovú investíciu na 750 miliónov USD.
Zástupcovia spoločnosti to oznámili na
medzinárodnom fóre k programu, ktoré
prebehlo v Prahe. Microsoft chce do roku
2018 rozšíriť komunitu okolo iniciatívy Partneri vo vzdelávaní na 20 miliónov z celkových 75 miliónov pedagógov po celom svete a ďalej zvýšiť počet zúčastnených krajín,
ktorých je aktuálne 119. Projekt je kľúčovým
programom v rámci celosvetovej iniciatívy
Microsoft Youth Spark. Jej cieľom je v spolupráci s vládami viac než 100 krajín, neziskovými organizáciami a ďalšími firmami vytvoriť pracovné a obchodné príležitosti pre
viac než 300 miliónov mladých ľudí v horizonte ďalších troch rokov. Od roku 2003
programom prešlo viac než 11 miliónov učiteľov, ktorí svoje vedomosti odovzdali viac
než 200 miliónom študentov.
Polovica žien využíva
k pracovnému postupu
flirt a vzhľad
Európska únia venuje každoročne obrovs­
ké úsilie na vyrovnanie príležitostí mužov
a žien na pracovnom trhu. Podľa britskej
sociologickej štúdie však táto snaha zatiaľ
príliš nevychádza. Sexizmus je všade prítomný a ženy samé ho neustále využívajú
a zneužívajú.
Svojím vzhľadom a flirtom sa pokúša do­
siahnuť lepšie pracovné pozície či vyšší plat
polovica zamestnaných žien. Štyria z desia-
tich manažérov zase v prieskume priznali, že
si vybrali kandidátku na pracovnú pozíciu
predovšetkým kvôli vzhľadu a jej príťažlivosti. Takmer polovica týchto mužov sa priz­
nala, že sa potom snažili získať túto ženu do
postele alebo s ňou mať vzťah.
Traja z piatich zamestnancov tvrdili, že sa
lepšie chovajú k atraktívnym kolegyniam
a dávajú im prednosť pri spolupráci.
Klebety na pracovisku
pomáhajú zvýšiť
efektivitu práce
Väčšina firiem vníma šírenie klebiet na pracovisku ako negatívny aspekt v kolektíve
zamestnancov. Lenže podľa holandských
psychológov majú klebety na pracovisku
tiež pozitívny vplyv. A to predovšetkým na
efektivitu práce a spoluprácu. Klebety sú
totiž hrozbou pre lenivých zamestnancov.
Navyše 90 % konverzácie na pracovisku
prebieha práve formou klebiet. Klebety
umožňujú členom v skupine varovať sa
pred tými, ktorých chovanie nezodpovedá
normám skupiny.
Nový web
Európskej
komisie
Európska komisia spustila portál Prehľad
schopností EÚ. Ide o webové stránky,
ktoré obsahujú kvantitatívne a kvalitatívne informácie o dopyte a ponuke
schopností a zručností na pracovnom
trhu v krátkodobom i strednom horizonte a o nesúlade medzi ponúkanými a požadovanými schopnosťami.
Tento portál, ktorý vychádza z údajov
a predpovedí zostavovaných na úrovni EÚ
a jednotlivých členských štátov, bude upozorňovať na profesie, u ktorých dopyt po
pracovníkoch najrýchlejšie rastie, rovnako
ako na „úzkoprofilové“ profesie, pri ktorých
ponuka pracovnej sily zďaleka neuspokojuje
dopyt. Aj keď miera nezamestnanosti dosahuje vysoké čísla, sú dnes v celej EÚ zhruba
2 milióny neobsadených pracovných miest.
Portál obsahuje podrobné informácie členené podľa jednotlivých odborov, profesií
a krajín.
Z informácií, ktoré portál obsahuje, vyplýva,
že najviac pracovníkov je dnes v EÚ požadovaných vo financiách a v obchode. Ďalšie
profesie, po ktorých je najväčší dopyt, sú
bio­lógovia, farmakológovia, lekári a špecialisti v príbuzných odboroch, zdravotné sestry, odborníci na informačné a komunikačné
technológie a technickí odborníci. Ďalej
z údajov na portáli vyplýva, že najväčší nesúlad medzi ponukou a dopytom schopností na trhu práce existuje v Litve, Bulharsku,
Belgicku, Maďarsku a Írsku, zatiaľ čo v Portugalsku, Dánsku a Holandsku je situácia omnoho lepšia.
Pripravila – red – podľa: SITA, TASR, www.
seznam.cz/kariera
www.ezisk.sk
37
Zisk manažment technológie a inovácie
Cloud
náš
každodenný...
Cloud, príp. cloud computing, je pojem,
s ktorým sa v súčasnosti stretávame stále
častejšie. Tejto problematike sa venoval aj
Ing. Michal Turčan zo spoločnosti WEBGLOBE,
s.r.o., vo svojej prezentácii „Oblak nie je móda...“
na konferencii Daily Web 2012.
Čo si pod cloudom
predstaviť
Cloud je vlastne anglickým výrazom
pre slovo oblak, mrak, zamračiť. Mož­
no si teraz poviete: „Čo má do kelu
počasie spoločné s IT?“ Ide samozrej­
me však iba o obrazné pomenovanie
jedného zaujímavého riešenia. Podľa
Michala Turčana môžeme cloud
charakterizovať ako súbor výko­
nových prostriedkov určených na
vytváranie virtuálnej infraštruktúry.
Pod súborom prostriedkov si treba
predstaviť RAM, CPU a storage. Čo sa
týka cloudových služieb, o definíciu
a štandardizáciu sa pokúsil aj NIST –
National Institute od Standards and
Technology, ktorý uvádza parametre,
ktoré musí takáto služba spĺňať:
■ samoobslužný princíp,
■ sieťový prístup,
■ elasticita,
■ zdieľanie zdrojov,
■ meranie služieb.
Cloud po lopate
Pre menej technické typy môžeme
cloud definovať ako poskytovanie
služieb, príp. programov uložených na
serveroch na internete. Používateľ sa
k nim dostane napr. prostredníctvom
svojho webového prehliadača odkiaľ­
38 www.ezisk.sk
koľvek, kde má prístup na internet.
Typickým príkladom je e-mailové
konto založené napr. na adrese gmail,
post či zoznam. Uvažovali ste niekedy
nad tým, kde je vlastne obsah týchto
e-mailov uložený? Odpoveďou je
cloud.
Hlavné výhody cloudu
■ efektivita
■ dostupnosť
■ redundancia
■ elasticita
■ rýchlosť
■ merateľnosť služieb
Nesporne jednou z jeho najväčších
výhod je fakt, že používateľ platí iba za
to, čo reálne využije. Ak teda potre­
buje pre svoju činnosť iba časť výkonu
fyzického servera, vďaka cloudu
nemusí platiť za to, čo nepotrebuje.
Naopak, ak pre svoju prácu potre­
buje vyšší výkon alebo väčší úložný
priestor, pri cloude sa nemusí obávať,
že jeho servery budú slabé. Ďalej tu
odpadávajú starosti s hardvérom,
pretože používateľ sa nemusí starať
o servery. Tieto okrem iného zaberajú
veľa miesta, spotrebúvajú množstvo
energie a je nutné sa o ne starať.
Povinnosti tým pádom prechádzajú
na poskytovateľa cloudových služieb.
Bezpečnosť je ďalšou zo zbierky jeho
výhod. Ak náhodou dôjde k poruche
servera, používateľ nestratí svoje dáta,
pretože virtuálne servery automaticky
začnú využívať výkon iných fyzických
serverov. Servery sú neustále dostup­
né, môžu sa teda využívať non-stop
7 dní v týždni 24 hodín denne.
Pre koho je cloud určený
Vhodný je najmä pre tzv. start-upy,
ďalej pre internetové obchody, malé
a stredné firmy a pre rastúce firmy.
Využívajú ho hlavne firmy, ktoré
nemajú vlastné servery a pracujú napr.
len na notebookoch.
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková,
podľa: Ing. Milan Turčan, www.webglobe.sk
technológie a inovácie Zisk manažment
Chcete menšie
faktúry
za telefón?
Vyskúšajte Viber!
Ako to už v dnešných časoch chodí, bez mobilného telefónu sa väčšina z nás
nepohne ani na krok. Mám dokonca pocit, že nejeden z mojich známych sa už
narodil s telefónom nalepeným pri uchu. Výnimkou nie je ani firemná komunikácia
medzi zamestnancami navzájom, so zákazníkmi, s obchodnými partnermi... Kto to
má však všetko platiť?!
S
amozrejme,
v podnikaní
ani v sú­
kromnom živote sa
plateniu za telefo­
novanie a SMS-ko­
vanie určite nevyhneme. Je to predsa
rýchle a hlavne pohodlné. Existuje
však niekoľko možností, pomocou
ktorých môžeme naše účty za telefón
výrazne okresať. Jedným z týchto
riešení je i aplikácia Viber. Umožňuje
telefonovanie aj SMS-kovanie zdarma,
podobne ako Skype. Pomocou nej je
možné uskutočňovať i medzinárodné
hovory. Dostupná je napr. pre operač­
né systémy Android, iOS, BlackBerry
či Windows Phone.
Ako na to
V prvom rade je potrebné aplikáciu
stiahnuť (napr. cez Android Market
alebo na www.viber.com) a nainštalo­
vať, čo je taktiež bezplatné. Inštalácia
je veľmi jednoduchá a Viber nás bez
problémov prevedie rýchlymi aktivač­
nými krokmi, kde je potrebné zadať
telefónne číslo, ktoré slúži na identi­
fikáciu. Potom už len stačí počkať na
SMS-správu s akti­
vačným kódom. Viber
šetrí čas, pretože
nemusíme prácne
nahadzovať kontak­
ty. Aplikácia totiž
automaticky prehľadá
zoznam kontaktov
v telefóne a zvýrazní
tých, ktorí už Viber
tiež využívajú. Ak si
ho nainštaluje niekto­
rý z kontaktov neskôr,
automaticky sa pri
ňom zobrazí logo
Viber. Výhodou tejto
aplikácie je i úspora
batérie, pretože beží
iba na pozadí na roz­
diel od spomínaného
Skypu.
Ale, je tu samozrejme aj jedno ale. Ak
chceme zdarma volať, musíme byť
pripojení k internetu cez 3G alebo wifi.
V súčasnej dobe ani to však nie je pre
mnohých z nás problém. Veľa firiem
funguje na firemnom wifi pripojení,
preto je ľahké pripojiť sa naň so svojím
smartfónom. Ak by firmy teda Viber
používali aspoň na komunikáciu
me­dzi zamestnancami vo vnútri firmy
(pretože zákazník či partner nemusí
byť pripojený), mesačne môžu ušetriť
stovky eur. Tak hurá, do toho!
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková,
zdroj: www.viber.com
www.ezisk.sk
39
Zisk manažment Ako úspešne podnikať
Koloman Kertész Bagala:
Talent ako najväčšie
bohatstvo
„Dnes už nemám inú ambíciu, len sedieť
v parku a čítať rukopisy. O obchod nech
sa stará kolega. Je ešte mladý a plný
vízií.“– začína svoje rozprávanie vydavateľ
slovenskej literatúry Koloman Kertész
Bagala. Osud mu na ceste podnikania
pripravil mnoho koncov a začiatkov. Bol
známy najmä ako majiteľ už neexistujúcej
kultúrnej agentúry L.C.A. a vydavateľstva
KK Bagala. Po finančných a zdravotných
problémoch trvajúcich päť rokov sa
pozviechal a vrátil k vydávaniu knižiek,
ktoré už tri roky po sebe zvíťazili
v prestížnej literárnej súťaži Anasoft Litera.
Už šestnásť rokov hľadá nové talenty
pomocou literárnych súťaží Poviedka,
Básne a Román. Rodák z Levíc, nádej alebo
kat začínajúcich autorov, Koloman Kertész
Bagala, vydal doteraz 300 knižiek, prečítal
ich však omnoho-omnoho viac.
40 www.ezisk.sk
■ Myslela som si, že idem robiť rozhovor s podnikateľom a vy tvrdíte, že ste robotníkom v kultúre
a slúžite umeniu. Budete zrejme prvým robotníkom v Zisku.
Nevydávam knihy kvôli zisku ani na objednávku.
Nekalkulujem, nešpekulujem. Ja sa venujem litera­
túre – teda umeniu, nie tovaru.
■ Začínali ste podnikať v bratislavskom podchode,
kde ste na deke predávali LP platne. Neskôr ste
si otvorili obchodík s hudobninami. Dnes robíte
výlučne s knihami. Čo sa stalo?
Firmu som si zakladal v roku 1991 ako zastrešenie
svojich hobby. Chcel som sa venovať tomu, čo mám
rád. Hudbe a knihám. Moja „podnikateľská“ cesta je
plná pádov a znovuzrodení. Prvý bankrot som zažil
v roku 1994. Predajňu Hi-Fi elektroniky a CD položi­
li na lopatky moji vlastní zákazníci.
■ Tomu nerozumiem...
Každému potenciálnemu kupcovi, ktorý sa u mňa
v obchode zastavil, som venoval maximum času. Pus­
til som mu najnovšie reproduktory, prehral obľúbené
platne, predviedol techniku v plnej kráse. Odchádzal
nadšený. Problémom bolo, že si celý navnadený šiel
kúpiť ten tovar radšej do Rakúska bez DPH. Po kra­
chu predajne som sa prestal definovať ako podnikateľ.
A prestal som sa tak správať. Rozhodol som sa ve­
novať výhradne vydávaniu kníh, ktoré som dovtedy
vydával sporadicky. Tým rozhodnutím som započal
svoj „partizánsky“ boj na literárnom poli.
Ako úspešne podnikať Zisk manažment
■ A netúžite byť bohatý?
Podľa životných cieľov delím ľudí do
dvoch kategórií. Tá prvá zhŕňa penia­
ze, lebo má za cieľ iba osobný pros­
pech. V druhej kategórii sú ľudia ako
ja – keď rozoznajú, na čo majú talent,
obetujú zvyšok života, aby tento svoj
dar zveľaďovali.
■ Aj na úkor peňažného zisku?
Mojím bohatstvom je dar objaviť
talent iného.
■ A keď ho objavíte?
Venujem sa autorovi ako editor.
A v agentúre mu organizujeme bese­
dy, autorské čítania, autogramiády
a snažíme sa zabezpečiť aj preklady
jeho knižiek. Zháňame peniaze, aby
knižka mohla vyjsť. Využívame všet­
ky možné zdroje. Granty, kultúrne
inštitúcie a nadácie. Je tam síce malá
úspešnosť, takže som často odkázaný
na sponzorov. Keďže však neexistuje
sponzorský zákon, financie darované
mecenášmi na kultúru musíme kamu­
flovať a klamať štát.
■ Ako spoznám dobrého vydavateľa?
Za vydavateľa hovoria úspechy jeho
autorov. Tí moji sú oceňovaní nielen
doma, ale aj v zahraničí, predávajú
sa po Európe. Nepísaným pravidlom
v mojom vydavateľstve je, aby druhá
kniha autora nebola horšia než bol
debut. Žiadnemu z mojich spisova­
teľov nedovolím podliezť latku. Dielo
mu vraciam na opravy dovtedy, kým
nie je bezchybné. Spomínam si, ako
sme s jedným debutantom sedem
rokov pracovali na rukopise, kým sme
sa dopracovali k dokonalým vetám.
A doniesol potom cenu z Viedne,
vyhral spomedzi 800 nominovanými
knihami zo 16 štátov.
s ľuďmi som bol nervózny, lebo neroz­
mýšľali tak rýchlo ako ja. Až keď mi
blízki dali najavo, že niečo so mnou
nie je v poriadku, začal som hľadať
pomoc. Nájsť správneho odborníka
bol dlhý proces, lebo na Slovensku sa
len málo psychológov a psychiatrov
venuje „podnikateľským“ chorobám.
Skončil som v nemocnici v Pezin­
ku. Liečba spočíva v tom, že človek
oddychuje a má impulzy uvažovať nad
sebou. Musel som spomaliť tempo
a uvedomiť si, že už nevládzem tak
ako kedysi a nemôžem kvôli práci
nespať. Teraz vydám ročne 10 kníh
a som spokojný. Svet sa nezrútil.
Ako vydavateľ musím
z textu cítiť, že autor
nad každou vetou
sedel, rozmýšľal
nad ňou, staval ju,
hral sa so slovami.
■ Keď teda niekto chce byť spisovateľom, stačí zavolať Bagalovi?
Nie. Stačí vyhrať moju literárnu súťaž
a autor bude mať istotu, že sa mu
budem venovať. Grafomanských čar­
baníc mám plné zuby. Mojou úlohou
totiž nie je vyrobiť z ľudí spisovateľov,
ale odhadnúť, v ktorom z nich drieme
neobjavený talent. A ten sa ukáže
napríklad v konkurencii s inými
poviedkami v literárnej súťaži. Fina­
listom ukážem, až do akej miery majú
byť sebakritickí k svojim textom. Byť
na seba prísny, premýšľať nad kritikou
a výhradami. Ja im nič neodpustím.
Často vraciam rukopisy plné červe­
ných poznámok. Ale takýto proces
trvá pomerne krátko, spisovatelia sú
inteligentní a učenliví, po tretej-štvr­
tej knihe si redakciu rukopisov robia
sami a naopak, ja sa učím od nich.
„
„
■ V začiatkoch ste boli vo firme
sám a všetko od účtovníctva cez
zalamovanie kníh a grafiku bolo
na vašich pleciach. Kam sa posunul
Koloman Kertész Bagala dnes?
Za dvadsať rokov som nezbohatol,
takže obchodník nie som. Moju pre­
došlú agentúru L.C.A. postihol v roku
2007 tiež krach. Tento raz kvôli nese­
rióznosti obchodných partnerov, ktorí
neplatili za tovar predaný v komisii.
Ale prežil som podvodníkov a agen­
túru založil znova. Volá sa Literárny
klub a usporadúva 100 kultúrnych
podujatí ročne. Dnes už nie som sám,
mám kolegu, ktorý sa stará o celý ob­
chod a PR. Mne, chvalabohu, zostala
už len úloha narcisa, ktorý ľúbi sám
seba natoľko, že vydáva len to, čo sa
mu páči. Som tvrdohlavý, z predsa­
vzatia vydávať len slovenských autorov
nepoľavím. Našťastie mám tolerantnú
manželku. Zmierila sa, že nie sme
boháči a nadosmrti sa s troma deťmi
budeme potĺkať po podnájmoch.
■ Čím vás fascinuje literatúra?
Literatúra je prenos myšlienok a ich
rozmnožovanie. Je to proces, ktorý
implementuje rozmýšľanie autora
do mojej hlavy a sprostredkuje mi
jeho svet. Dielo musí byť konzis­
tentné od prvého písmenka až po
posledné. Naučil som sa od rukopisu
nič dopredu neočakávať a nechať sa
niesť príbehom. Nemám rád autorov,
ktorí svojho čitateľa nepovažujú za
rovnocenného partnera a opakovane
upozorňujú na isté fakty, zdôrazňujú,
čo chcú, aby si čitateľ pamätal.
■ V roku 2006 vám diagnostikovali
syndróm vyhorenia. Stalo sa tak
po pätnástich rokoch „podnikania“.
Niekoľkokrát ste sa liečili aj na psychiatrii. Ste jedným z mála, ktorí sú
ochotní o tejto téme hovoriť.
Robil som skutočne veľa. Prepínal som
sa. Ročne som vydal 30 kníh a to je na
pokraji vysilenia. Kolegovia nestí­
hali moje tempo a ja som bol nevrlý.
Diali sa mi v hlave veci, ktorým som
nerozumel. Bol som unavený, nevedel
som si určiť priority, v komunikácii
■ V dlhej sieti autor – vydavateľ –
distribútor/kníhkupec, je vydavateľ
vždy v nevýhode. On na začiatku
investuje a je posledný, ktorému sa
zisk vracia. Prepáčte, ale nie ste tak
trochu riskujúci blázon?
Vydavateľ musí dopredu vyplatiť
všetkých. Papierne, tlačiareň, grafikov,
aj preddavok autorovi. Knihy musí
poskytnúť do distribúcie zadarmo,
do „komisie“. Distributér si z predaja
strháva obrovské percentá a zvyšok
financií, akási omrvinka z celého sa
vráti vydavateľovi. Ak vôbec. Žiaľ, na
Slovensku všetci odberatelia dlhujú
vydavateľom peniaze stále. Hlavne
malým a nekomerčným vydavateľom.
Nič nepomáha, kníhkupci si už zvykli
www.ezisk.sk
41
Zisk manažment Ako úspešne podnikať
podnikať za peniaze vydavateľov a po­
zerajú na nich zvrchu. Jeden pobehaj
ma napríklad obral o 125 000 korún,
čo bola vtedy pre mňa likvidačná
čiastka, ktorá
prispela
aj k spomína­
Pozrite
sa na hodnotenie
ako na
nému krachu
L.C.A.
Dodnes
sa z toho
pohár obľúbeného nápoja,
páduktorý
vyhrabávam
zlodej
lenŽivot
je ešte doa ten
polovice
plný.
príliša vyváža
často citrónovú
škerímá
pyštek
sa na príchuť.
malýchMúdri
ľudia Robiť
poznajú
také metódy
ako „sladtankoch.
naajSlovensku
s neko­
ký citrón
či kysléje
hrozno“.
merčnými
knihami
vlastneMetóda,
literárny
ktorú
použijete,
dokáže zmeniť nielen
príbeh.
Žiaľ,
hororový.
6.
vaše vnímanie celej situácie, ale bude
mať vplyv aj na vaše nasledujúce reakcie.
■ Takže nie ste blázon ale postava
Ak si zvolíte optimistický prístup
v horore...
:)
k degradujúcemu
hodnoteniu a pojmete
Mámhopríbeh,
ktorý sapre
vám
bude páčiť.
ako katalyzátor
pozitívnu
zmenu,
Ďalšíapodvodník
platil,
nie ako úder mi
podsíce
pás,faktúry
je pravdepodobale sporadicky
niektorúkvynechal.
Od
né, že sa dopracujete
pozitívnej zmene.
roku 2001 sa toho nazbieralo toľko, čo
Stanovte
si nové
– a držte
potrebujem
na tlač
novejciele
knihy.
Po­ sa
Kľúčom je určiť
jednak
dlhoznáte to ich.
– neodpovedal
na si
maily,
listy,
dobé
ciele
(povedzme
navýšenie
predaja
nedvíhal telefóny. Proste Slovensko!
20 %), a jednak strednodobé ciele
Zistilosom
vlani, že vystavuje v Bratis­
(rezervovať si obed s 5 zákazníkmi melave na knižnom veľtrhu a v stánku má
sačne). Vytvorte si konkrétnu predstavu
veľkétoho,
obraty,
z ktorých
hravozasvoj
dlh
čo chcete
dosiahnuť
mesiac
zaplatí.
Ale
nedalo
sa ním
stretnúť,
a ako sa k tomu chcete dopracovať.tak
som Prijmite
napísal na
sociálnej
odkaz
spätnú
väzbu.sieti
Sila vôle
je ako
pre fanúšikov
vydavateľstva,
nech
nasilsval: čím viac
sval namáhate,
tým
nejšímnahlas
sa stáva.
Bibliotéke
zvolajú: „Pán Kon­
ský, zavolajte pánovi Bagalovi!“ Keďže
Začnite
s malými
„upratovacími“
prámal na
firemných
stránkach
aj telefón­
cami
každý
deň.
Možno
máte
teraz
ne číslo, rozpútalo sa peklo – dňom na
háku,
či si uložíte
po sebe
keď
i nocou
dostával
sms-ky,
aby posteľ,
uhradil
ráno vstanete, alebo či je váš kancelárfaktúry. Po nejakom čase pán riaditeľ
sky stôl čistý. Ak sa ale začnete starať aj
nátlak
nezvládol,
zavolalo mi.
Dušoval
o takéto
maličkosti,
to svoje
mikrosa, žeživotné
o týždeň
všetko uhradí.
Chcete
prostredie,
ovplyvníte
tak
si tipnúť
koniec
príbehu?
nepatrne
aj svoj
mozog a svoje správanie.
7.
Upracete si časom aj v hlave. Sebadisciplína vám už nebude robiť žiadny
väčší problém. Zdá sa, že poriadok je
nákazlivý.
Tipy a upozornenia
■ Počas hodnotenia odpovedajte vždy
jednoducho a priamo k veci. Vyhnite sa
zdĺhavým a naťahujúcim sa rozhovorom,
ktoré situáciu iba zhoršujú.
■ Nikdy sa nevyhrážajte svojmu šéfovi a ani
inakend?
sa mu nesnažte škodiť.
■ Happy
■ Nehovorte
s nímubehol
v danej chvíli
o svojich
Od toho
telefonátu
už rok...
– teda
s nimi
a nič...najhorších
Nemámobavách
silu riešiť
to. pokiaľ
Rozčuľo­
nevyrukuje sám od seba a nepohrozí
vať sa nad vypočítavými hlupákmi
rovno výpoveďou.
a nefungujúcim systémom mi ničí
mozog... a ja chcem ešte dlho čítať
a vydávať.
Spracovala – red – podľa: www.livestong.com, www.
AKO RIADIŤ SEBA ZISK
ÚSPECH
ÚSPECH
PO SLOVENSKY
SLOVENSKY
Inšpirujme
saspoločne...
spoločne...
Inšpirujme sa
Zúčastnite sa atraktívneho projektu spojeného s úspechom, radosťou
a rozvojom sa
a inšpirujte
seba aprojektu
iných. Viacspojeného
informácií as formulár
nájdete
Zúčastnite
atraktívneho
úspechom,
radosťou
na www.commpass.sk.
a rozvojom a inšpirujte seba a iných. Viac informácií a formulár nájdete
na www.commpass.sk.
po úspechu a prospešnosti, spolu
s bohatou inšpiráciou prichádzajúcou
z blízkeho
i vzdialeného okolia.
svoju prácu.
Erika
Jankajová
■ Ak môžu byť na mňa hrdí aj moji blízki.
PETER
MINÁRIKDirector 3. Moje najväčšie životné poučenie
Managing
■
■
v spoločnosti In Form
Lekár – gastroenterológ
Slovakia,
ktorávýživa
organizuOsobitné zameranie
– zdravá
je
konferencie
a prevencia civilizačných chorôbz oblastí
ako Stavebníctvo,
Logistika,
(najmä prevencia
rakoviny)Telco, IT, Marketing
či HR. manažment obezity
■ Komplexný
– „lifestyle“ medicína
Kombinácia
■■ Svoju
prácuzamestnania
milujem aj(gastro)
preto, že mi
a vlastnýchstretávať
aktivít (obezita,
prevencia)ľuďumožňuje
sa s úspešnými
inšpirovaných
„vnútorným
volaním“
mi
– takými, ktorí
niečo dokázali
svojou
prácou, a nie iba svojimi známosťami.
1. Úspech podľa mňa je
■ Dosiahnutie dobrých výsledkov pri
1. Úspech
podľa
mňaa je
odvážnych
plánoch
smelo postave■ Úspech
je, keď sa mi podarí splniť svoj
ných cieľoch.
svoju víziu...
■ cieľ,
Prospešná
činnosť a aktivity zamerané
■ Pri
podnikaní
v SR
je podľaale
mňa
úspech
nielen
na vlastný
prospech,
predovšetkýmbez
na toho,
uspokojovanie
podnikať
aby ste sipotrieb
pomáhali
ľudí a verejnosti.
korupciou.
Takže v tomto si pripadám
■ úspešná
Schopnosť
:) skĺbiť vlastné záujmy
s prácou tak, aby práca nebola „trestom“
a iba prostriedkom finančného
2.Moja najväčšia motivácia
zabezpečenia, ale aj „zábavou“.
Spoliehať sa predovšetkým sám na
3.Moje
najväčšie životné poučenie
seba.
■ Nikto sa nenarodil a ani nikto nezomrie
mňa,
pretoprekážky
musím robiť aj ťaž4. Mojemiesto
najväčšie
životné
ké rozhodnutia
sama za obavy
seba a prijať aj
■ Vlastná
nesmelosť a zbytočné
zodpovednosť a dôsledky za ne.
zo zlyhania.
■
■
Partneri projektu
cie chorôb.
Hlbšie vniknúť do problematiky verej5.Moja
aktuálna výzva
ného zdravotníctva.
■ Zorganizovať medzinárodnú konferen6. Mojeciu.
odporúčania na úspech
■
■
■
■ Ak práca, ktorú robím, je užitočná.
■
■2. Ak
môžem
byťmotivácia
hrdá na to, ako robím
Moja
najväčšia
Dobrá motivácia je vždy kombináciou
vlastných vnútorných potrieb a volaní
Malomyseľnosť a prehnaná opatrnosť.
4.Moje najväčšie životné prekážky
5. ■
MojaVlastná
aktuálna
výzva:) a niekedy demotiválenivosť
■ Uplatniť
sa aj vo že
vedeckej
cia z toho,
ak sa činnosti
snažíte robiť niečo
v oblasti zdravej životosprávy a prevenpoctivo, ste za blbca.
■
Stanoviť si v živote reálne, ale odvážne ciele.
6.
Moje odporúčania na úspech
Čiastkové
neúspechy
môžu byť dočas■
Nevzdať
sa a vydržať!
né
a
nemusia
vôbec
znamenať
■ Ak sa aj niečo nepodarí navlastnú
prvýkrát, neneschopnosť.
znamená to, že sa to nedá. Znamená to,
Cesty
úspechu
sú lepší
častospôsob.
kľukaté A ten určite
žektreba
nájsť
s nutnosťou prekonávať prekážky.
existuje.
Byť zásadový, férový, spoľahlivý a korektný – k sebe aj k okoliu.
Snaha o získanie trvalej dôvery okolia
a partnerov.
Partneri projektu
Mediálni partneri
Mediálni partneri
Zhovárala
sa: Jana Majorová
halfadozenmonkey,
www.rd.com
Foto: archív K. K. B.
www.ezisk.sk
42 www.ezisk.sk
49
Ako úspešne podnikať Zisk manažment
Inovácie
už nie sú čary alchymistov
v tajných laboratóriách
Globálny prieskum spoločnosti PwC medzi generálnymi riaditeľmi v roku 2011
potvrdil zásadný posun v spôsobe manažovania firemného rastu. Po niekoľkých
rokoch zameraných na znižovanie nákladov a sústredenia sa na expanziu podielu
na hlavných trhoch sa oči top manažérov upierajú smerom k tvorbe nových
produktov a služieb. Tento koncept je dnes považovaný za kľúčovú príležitosť rastu.
I
novácia je tak synonymom kon­
kurenčnej výhody a odlíšiteľnosti
na trhu. Lídri, ktorí rozumejú
firemnej kultúre a procesom potreb­
ným na úspešné inovovanie, majú
väčší predpoklad dosiahnuť žiaducu
profitabilitu a udržateľný rast výkon­
nosti.
Inovačný imperatív
Za posledné dve desaťročia vstúpi­
la do trhovej ekonomiky viac ako
jedna miliarda nových konzumentov,
hlavne na rozvíjajúcich sa trhoch.
A práve tam smerujú mnohé firmy
svoje aktivity a záujmy. Už nie iba
lokálny a dostupný trh je cieľom, tam
dochádza už nejakú dobu k stagnácii.
Globálna infraštruktúra umožňuje
trhovým silám realizovať sa bez ohľa­
du na geografickú lokalitu. Podstatou
fungovania na domácom trhu je snaha
odlišovať sa, zatiaľ čo na rozvíjajúcom
sa trhu je dôležité stúpať po hodnoto­
vom rebríčku a znižovať tak závislosť
iba na cenovej atraktivite. Povedané
jednoduchým jazykom, ak doručíte
zákazníkovi taký produkt alebo službu, ktorá v aktuálnom čase odpovedá
na jeho potrebu, cena nemusí byť tou
prvou položkou, ktorá rozhoduje
o jeho kúpe. Samozrejme premrštené
ceny, ktoré neodzrkadľujú možnosti
cieľovej skupiny, nie sú tým správ­
nym biznis riešením, ale to väčšina
zrelých firiem ovláda. Byť v doručení
služby prvý sa už nedá predbehnúť.
Až následne konkurenti prinášajú
ako reakciu vylepšenia a atakujú ceny.
Rozhodnutia zostávajú na top mana­
žéroch, či chcú ísť cestou prevratných
inovácií, alebo sa chcú zameriavať
na tzv. inkrementálnu inováciu
a prinášať tak neustále vylepšovania
svojich vlajkových produktov. Kom­
binácia oboch prístupov je v dnešnom
podnikaní celkom bežná. „Objavenie“
iPhonu alebo iPadu je za nami. Nová­
torské spoločnosti cez dobre zvolené
marketingové kampane prinášajú aj
malé vylepšenia a získavajú ďalšie
body na úspešne rastúcich trhoch.
Inovácie sú pre všetky sektory doslova
otázkou prežitia. Rozvoj technológií
a zmeny v požiadavkách zákazníkov
sú iniciátormi zmien v biznis mode­
loch mnohých firiem. Pre iné firmy je
investícia do inovácií prostriedkom
na posilnenie konkurenčnej výhody
a prísľubom nových zdrojov príjmu.
Sektory, ktoré sa v stratégii rastu naj­
viac spoliehajú na inovácie, sú podľa
rebríčka prieskumu PwC spomenuté­
ho v úvode telekomunikácie, zábavné
a mediálne spoločnosti a farmaceutické firmy. V rámci regiónov má naj­
silnejšie očakávanie rastu v závislosti
na inováciách Čína, Nemecko, India.
Prvú päťku uzatvárajú Mexiko a Spo­
jené štáty. Pričom práve Čína najviac
plánuje, že cez inovácie zvýši výkon­
nosť svojich biznis riešení. Na druhom
mieste v tomto rebríčku sú Rusi.
Takže pre top manažérov sú inovácie
veľmi konkrétnym očakávaním, nie
www.ezisk.sk
43
Zisk manažment Ako úspešne podnikať
iba vzdialeným plánom. Výzvou
zostáva, ako inovovať, ako zabezpe­
čovať prostredie pre inovačné aktivity
a ako manažovať inovačný proces.
Inovačné mýty
Inovácie sa dnes posunuli od investícií
do expertov v bielych plášťoch, ktorí
v izolovaných laboratóriách vymýšľajú
prevratne tajné veci, do inak sofistiko­
vaných oblastí. Inovácia je dnes chá­
paná ako neustála potreba zlepšovať
a objavovať produkty, služby a v ne­
poslednom rade značky. Tieto úlohy
vyžadujú zapojenie širšieho spektra
ľudí tak vo vnútri, ako aj mimo firmy.
Riadenie inovácií vyžaduje prísne
procesy, štruktúry a organizáciu práce
tak, aby sa výsledky na konci stretli
s nastavenými očakávaniami. Enorm­
ný príklon k inovácii potvr­dzuje, že až
78 % generálnych riaditeľov očakáva
nové príjmy práve z inovácií. K tomu
údaju treba pridať štatistické zistenie
National Science Foundation, kto­
rá zistila, že iba 9 % z 1,5 milióna
komerčných firiem sa považuje za
aktívnych inovátorov. Porovnanie na­
povedá veľkému rozdielu medzi tým,
kde si firmy prajú byť a kde sa reálne
nachádzajú. Pri manažovaní inovácií
firmy narážajú na mnoho prekážok,
pričom mnohé sa stali mýtmi s mini­
málnou validitou. Niekoľko z nich je
teraz vhodné vysvetliť.
tickým príkladom je firma 3M na
začiatku tohto milénia. Manažment
sa rozhodol dať maximálny dôraz na
spustenie Six Sigma inicia­tív, ktoré
mali napomôcť k zníženiu nákladov
a odstráneniu neefektivity vo výro­
be. Aktivita bola úspešná a firme sa
podarilo znížiť náklady a zvýšiť zisk.
Prinieslo to však aj vedľajší efekt, a to
v podobe zastavenia rastu. Tento
prvok bol neočakávaný a samozrejme
nechcený. Špecificky sa znížil objem
obratu, ktorý mali priniesť nové
produkty. Nový manažment sa s touto
situáciou musel vyrovnať. Nezmenili
Lean vypestovanú disciplínu, ale „iba“
minimalizovali jej vplyv na inovačné
procesy. Toto riešenie pomohlo firme
znovu vytvoriť reputáciu firmy.
Rola manažmentu je v procese inová­
cií nedelegovateľná. Ich úlohou nie je
predchádzať rizikám, ale prebudovať
kapacity firmy, keď dôjde k neúspeš­
nému pokusu vytvoriť nový produkt.
Z úst našich popredných top manažé­
rov často zaznieva prianie, aby sa ich
ľudia nebáli experimentovať, hľadať
nové príležitosti, a to aj za cenu neú­
spechov. Reakcia zamestnancov však
zostáva tiež za povšimnutie. Z obavy
o zamestnanie si málokto trúfa poru­
šiť dlhodobo fungujúce systémy, a tak
sa inovačná kultúra vo firmách rozvíja
len veľmi sporadicky a hlavne pomaly.
Niekde vôbec...
Mýtus č. 1: Inovácie sa
dajú delegovať
Nie je to celkom tak. Inovácie začínajú
vždy hore. Top manažment nastavuje
tón, ktorým je firma organizovaná,
ako a kto v nej realizuje rozhodnu­
tia, ako je nastavená kultúra firmy
prijímať kreatívne nápady a realizovať
ich. Pozrime sa na to z iného uhla.
Ak top manažment neodmeňuje za
inovácie, nerealizuje zmeny ústreto­
vé prijímaniu pokusov a aj omylov
a zmrazuje interné vzťahy, ktoré
podporujú kreativitu, tak akékoľvek
snahy zákonite zlyhávajú. Prístup
štýlom operational excellence je nevy­
hnutný, ako sa má riadiť podnikanie
dneška, ale úlohou lídrov je vytvoriť
podnikanie zajtrajška. Tento duálny
rozmer v riadení vytvára v mnohých
organizáciách napätie. Charakteris­
Mýtus č. 2: Stredný
manažment je
prirodzeným zdrojom
inovácií
Prax hovorí, že firmy často povyšujú
do manažérskych pozícií najšikovnej­
ších expertov. V mnohých prípadoch
ide o príbehy tých, ktorým sa v niekto­
rej firemnej funkcii podarí s minimál­
nymi nákladmi dosiahnuť významné
míľniky. Z experta sa stane stredný
manažér. Inovácie väčšinou vznikajú
na periférii, blízko k zákazníkovi a pri
zdroji boľavých miest. V jednej globál­
nej poisťovacej spoločnosti bol realizo­
vaný prieskum s cieľom preveriť, či
práve stredný manažment spĺňa rolu
tvorcu a gestora inovácií. Na vzorke
5 000 zamestnancov sa potvrdilo, že
práve stredný manažment nie je tou
hybnou silou zmeny. Najväčší záujem
44 www.ezisk.sk
o inovácie prejavili zamestnanci na
najnižších pozíciách a senior manaž­
ment. Stredný manažment považoval
inovácie ako vyrušujúci element ich
operatívnych činností. Ich rolou je
udržať efektívne fungujúce podnika­
nie, pričom neustále zmeny vyvolávali
potreby prispôsobovania sa a nikdy
nekončiacich úprav. Spoločnosť si to
doteraz takto neuvedomovala a ani
odmeňovací systém týmto smerom
nikdy nesmeroval svoje toky.
Mýtus č. 3: Financie sú
dobrým prostriedkom
na podporu inovačného
myslenia
V prvom rade si treba uvedomiť, že
zdrojom firemnej inovácie je ľudská
kreativita. Tá sa síce dá trénovať
a rozvíjať, no nevypadne zo stroja ako
chladený nápoj, keď tam hodíte mince.
Inovatívni zamestnanci sú motivova­
ní vedomím efektu, ktorý vytvorená
inovácia prinesie. Samotné platové
zvyšovania vo viacerých štúdiách
nepotvrdili prepojenie na vyššiu
inovačnú výkonnosť. Z nefinančných
odmien si inovatívni ľudia najviac
pochvaľujú ocenenie a mieru nezávis­
losti v práci. Tieto črty sú dôležité pre
tvorbu a rozvoj inovačnej kultúry.
Každopádne je pre organizácie ne­
vyhnutné stanoviť systémy podnetov,
ktoré sa venujú inováciám, no každo­
pádne to nie je tak závratná položka,
pod ktorou by finanční manažéri od
prekvapenia strácali pôdu pod noha­
mi. Skutočný rozmer bodu peniaze
verzus inovácie vo firmách spočíva
skôr v záujme o prísun a podporu
talentov. Firmy sa doslova o svoje ta­
lenty bijú. Bohužiaľ, mnohé tieto boje
s prehľadom prehrávajú, keďže snaha
o udržanie talentov sa stupňuje až vte­
dy, keď sú pozorovateľné symptómy
odchodu. Často prichádzajú neskoro
a sú emočne vypäté.
Ako úspešne podnikať Zisk manažment
Mýtus č. 4: Inovácie sú
výsledkom šťastných
náhod
Chytľavé biznis príbehy nás inšpirujú
myslieť si, že inovácie spadli z neba.
No firemná prax potvrdzuje, že gros
inovácií je výsledkom disciplinované­
ho prístupu pri hľadaní noviniek a ich
prototypizácii. Príkladom je samotný
Apple, ktorý svoje inovácie prináša na
trh prístupom kontinuálneho zlepše­
nia v úzkom prepojení na intuitívne
potreby ľudí.
Najúspešnejšie
spoločnosti doslova
zosobášili kreativitu
a prepracovaný
proces, akým sa
inovácie dostávajú na
trh a k zákazníkom.
Fázy inovačných procesov
Samotné spoločnosti majú svoje inovačné
procesy rozdelené do niekoľkých fáz. Napríklad prístup PwC pracuje so štyrmi fázami:
1. Objavovanie
2. Inkubácia
3. Akcelerácia
4. Zavedenie
Každá fáza obsahuje svoje metriky a postupy, ako napredovať v inovačnom procese.
Trend: Inovácie
nachádzajú inšpiráciu
mimo brány firiem
Inovácia je sociálna aktivita. Mnohé
spoločnosti hľadajú inšpiráciu cez
rôzne kanály a prepájajú sa so svetom
mimo ich múrov. Technologický
skauting, crowdsourcing sú príkladmi
toho, kde sa dá inšpirácia získať,
pričom dobrá prax potvrdila, že
ideálnym zdrojom inovácie je samotný
zákazník. Jednoducho je stále king.
Ján Uriga, senior manažér,
Poradenstvo v oblasti
transformačného
a inovačného manažmentu,
PwC
Skvelý nápad
Tomáša Barana
Združenie mladých podnikateľov Slovenska zorganizovalo v roku 2012 súťaž s názvom
Podnikateľský nápad roka. Spomedzi finalistov sme vybrali nápad Tomáša Barana, ktorý
nás zaujal originálnym konceptom i realizáciou.
Autor
Tomáš vyštudoval umelú inteligenciu a momentálne dokončuje posledný ročník v odbore hospodárska informatika. Vedie firmu
Goldenfish Lighting. Za povzbudivé považuje najmä úspechy vo viacerých súťažiach.
V súťaži Podnikateľský nápad roka získal
ocenenie za nápad s najväčším potenciálom, v súťaži o grant od nadácie Tatra banky
skončili na 1. mieste.
Nápad
Jeho tím vytvára inteligentný stmievač, ktorý prispôsobuje osvetlenie na rôzne príležitosti. Každá činnosť vyžaduje iné osvetlenie,
či už čítame, relaxujeme alebo pracujeme.
Ak osvetlenie nie je vhodné, prejaví sa to
v zlej nálade, slabej koncentrácii a nízkej
produktivite. Kým iné stmievače dokážu
len zvyšovať či znižovať intenzitu osvetlenia, Goldenfish Lighting ponúka preddefinované osvetlenie na rôzne príležitosti
vypočítané na základe potrieb ľudského
organizmu. Zahŕňa viacero funkcií, ako
zobudenie svetlom či ochranu majetku. Inštalácia spočíva iba vo výmene vypínača za
inteligentný stmievač. Myšlienka vznikla pri
návšteve jedného z najluxusnejších inteligentných domov na Slovensku, v ktorom
boli využívané najmodernejšie technológie.
Tomáša zarazilo, že osvetlenie nebolo ničím
výnimočné a zároveň išlo o najmodernejšie
osvetlenie na trhu. Pri prieskume trhu zistil,
že všade je osvetlenie postavené na rovnakom princípe. Ako študent umelej inteligencie videl príležitosť vytvoriť inteligentné
osvetlenie pre domácnosti.
Pre koho je nápad
prínosný
Goldenfish Lighting je pre každého, kto
chce využiť vlastnosti svetla v domácnosti naplno. V praxi ho využije každý, kto vie
používať smartphone či diaľkový ovládač.
S predajom začínajú na Slovensku, keďže je
pre nich ideálnym validačným trhom. Hlavným cieľom je dostať sa na trh americký.
Realizácia
Nápad vznikol v roku 2010 a od roku 2011
pribudli ďalší členovia. Keďže chcel Tomáš
tých najlepších, začal striktné výberové konanie, čoho výsledkom je talentovaný tím.
Momentálne produkt zdokonaľujú na prvých používateľoch, ktorí ho testujú v domácnostiach. Najdôležitejšia je práca tímu
vyžadujúca veľkú kreativitu a technickú
zručnosť. Hoci majú silný tím poskladaný
z odborníkov z rôznych odvetví, talentovaných ľudí nie je nikdy dosť. Sú stále otvorení
novým šikovným ľuďom na spoluprácu.
V budúcnosti budú pracovať s ľuďmi, ktorí
sa zaoberajú projektovaním interiérov, konkrétne osvetlením pre domácnosti.
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková
www.ezisk.sk
45
Zisk manažment Ako úspešne podnikať
Zisk
a jeho efektívne riadenie
v podniku
V podnikateľskej praxi sa často stretávame s otázkou: Ako riadiť zisk podniku?
F
irmy sledujú zisk a jeho tvorbu
z hľadiska účtovného zamerania,
vyčísľujú rentabilitu vo vzťahu
k iným ekonomickým ukazovateľom,
ako sú náklady, tržby, vlastný kapitál,
celkový kapitál, sledujú zisk po zda­
není, zisk pred zdanením, využívajú
ukazovatele a metódy, ktoré charakte­
rizujú finančno-ekonomickú situáciu
podniku, ako napr. Altmanov model,
ukazovateľ ROE (return on common
equity), ukazovateľ ROA (return on
assets), ROS (return on sales ratio),
ROCE (return on capital employed)
a pod.
Všetky tieto finančné
ukazovatele
však podniky
vyhodnocujú až ku
koncu účtovného
obdobia. Preto
nemôžeme povedať,
že prostredníctvom
tohto prístupu
vieme riadiť zisk.
46 www.ezisk.sk
Tieto metódy manažérom ukazujú
smerovanie – cieľ do budúcnosti, ale
nie sú nástrojom, prostredníctvom
ktorého by bolo možné riadiť zisk.
Základné otázky
podnikateľa
Podľa živnostenského zákona je
podnikanie činnosť, ktorej cieľom je
dosahovanie zisku. Každý podnika­
teľ si však musí uvedomiť základné
otázky:
■ Ako dosiahnuť zisk, rýchlo alebo
pomaly?
■ Aké pohnútky ho vedú k podnika­
niu?
■ Aké riziko je ochotný akceptovať?
Pri riadení zisku je dôležité uvedomiť
si, či riadime zisk alebo cash flow,
pretože tieto dva pojmy nemôžeme
stotožňovať. Zisk znamená rozdiel
výnosov a nákladov podniku a cash
flow predstavuje príliv a odliv pe­
ňažných prostriedkov, tvorí rozdiel
medzi príjmami a výdavkami. Pri
riadení zisku môžeme vychádzať
z finančných ukazovateľov, akými sú
rentabilita a pri cash flow sledujeme
likviditu podniku. Otázka maxima­
lizácie zisku v podnikoch predstavuje
len krátkodobý cieľ podniku, ktorý
nie je orientovaný na rast jeho trhovej
hodnoty, čo je z hľadiska dosahovania
konkurencieschopnosti a získania
stabilnej trhovej pozície na trhu
neefektívne. Maximalizácia zisku
za každú cenu vedie k vyčerpaniu
finančných zdrojov a s tým je spojené
aj vysoké riziko spojené s ukončením
podnikania. Riadenie zisku musí
predstavovať plánovaný proces, ktorý
súvisí s tvorbou finančných plánov
podniku. Z ekonomického a účtovné­
ho pohľadu je predovšetkým potrebné
zabezpečiť finančné plány výnosov
– tržieb a nákladov a s tým súvisiace
rozpočty výnosov a nákladov, pretože
zisk predstavuje rozdiel výnosov a ná­
kladov v podniku.
Riadenie zisku
je vrcholovým cieľom
podniku
Musí vychádzať z filozofie, že zisk bu­
deme riadiť efektívne vtedy, ak odstrá­
nime nedostatky – plytvania v podniku, budeme správne riadiť zdroje,
zásoby, ľudí, informácie, budeme
sa orientovať na riadenie kvality,
bezpečnosti, environmentu, logistiky a to všetko by nám malo priniesť
Ako úspešne podnikať Zisk manažment
aj pozitívne výsledky v ekonomických ukazovateľoch, akým je aj zisk.
Podnik prostredníctvom finančných
plánov verifikuje finančné dôsledky
prijatých rozhodnutí a zároveň pôsobí
na efektívne využívanie výrobných
činiteľov (pôda, práca, kapitál).
Finančné plánovanie predstavuje
dlhodobý proces. Dôležitou súčasťou
finančného plánovania je strategický
dlhodobý plán zisku, ktorý musí vy­
chádzať predovšetkým z predaja, cien
výrobkov, zo ziskovej marže daných
výrobkov, ktoré sa premietajú do
predbežnej kalkulácie výrobku a pri
zohľadnení uskutočnenej výroby musí
vychádzať zo skutočných nákladov na
výrobok a ziskovej marže. Na základe
kalkulácie výrobkov sa pripravuje
rozpočet nákladov a rozpočet výnosov,
resp. tržieb. Krátkodobý plán zisku
musí vychádzať z prevádzkového
plánu, plánu predaja, plánu výroby,
rozpočtu nákladov podniku, ktoré zo­
hľadňujú rozpočet na výskum a vývoj,
reklamu výrobkov a pod. Plán zisku
je potrebné pripravovať vždy spolu
s plánom finančnej bilancie a plánom
cash flow. Tieto tri plány predstavujú
základ pre finančné riadenie a plánovanie podniku.
■
■
■
■
Čo znamená
riadenie zisku
Riadenie zisku zna­
mená:
■ plánovanie
výrobných faktorov
potrebných na zabez­
pečenie výroby,
organizovanie všetkých činností
podniku, pri ktorých vznikajú
náklady a využívajú sa aktíva pod­
niku (stroje, zariadenia, budovy,
pozemky, cenné papiere, peňažné
prostriedky),
koordinovanie činností, ktoré sú
spojené s procesom výroby ako na­
kupovanie, zásobovanie, distribú­
cia, skladovanie, expedícia, balenie,
pretože aj tieto podporné činnosti
sa podieľajú na tvorbe hodnoty
výrobku,
rozhodovanie o používaní výrob­
ných faktorov a sledovanie úrovne
využívania výrobných faktorov,
sledovanie hospodárnosti, efektív­
nosti a účinnosti vo vzťahu k vyu­
žívaným výrobným faktorom,
■ rozhodovanie o použití zdrojov
krytia podniku a ich rozdelení
v podniku,
■ rozhodovanie o rozdelení zisku
a jeho použitia pre zvyšovanie
trhovej hodnoty podniku a budúci
vývoj podniku
■ a posledná fáza predstavuje
kontrolu plnenia stanovených
cieľov podniku, naplnenie týchto
cieľov prostredníctvom finančných
a ekonomických ukazovateľov
a spätná väzba pre manažment
podniku.
Z čoho vychádza
riadenie zisku
Riadenie zisku vychádza z plánov
zisku, ktoré sa pripravujú ako súčasť
finančného plánovania podniku. Pri
tvorbe týchto plánov môžeme pri
tržbách, resp. výnosoch využívať
v podniku veľmi jednoduchú a účinnú
metódu, ktorá hovorí o vzťahu troch
základných ekonomických hodnôt
podniku, a to o zisku, nákladoch
a objeme produkcie. Hovoríme o tzv.
CVP analýze, ktorá rieši vo firmách
niekoľko základných otázok:
■ Aké je minimálne množstvo
výroby, ktoré zabezpečí rentabilitu
firmy?
■ Aké je minimálne využitie výrob­
nej kapacity, pri ktorej výroba nie
je stratová?
■ O koľko poklesne zisk podniku, ak
sa nedosiahne plánovaný predaj?
■ Aké sú maximálne výrobné nákla­
dy produktu, aby nebol stratový?
■ Ako sa zmení zisk, ak sa zmení
cena výrobku?
Táto analýza umožňuje riešiť otázku
tržieb, plánovaného predaja, plánova­
nej výroby, umožňuje stanoviť nulový
bod, t. j. bod objemu produkcie, ktorý
musí firma vyrobiť, aby nebola stra­
tová. Týmto prístupom vieme riadiť
stranu výnosov pri vyčíslení podniko­
vého zisku a opačnou stranou je stra­
na nákladov. Už Baťa tvrdil, že každý
náklad musí mať svojho adresáta
a každá činnosť v podniku vytvára
určité náklady. Pri riadení zisku je
táto položka veľmi dôležitá, pretože
znižuje účtovný výsledok hospodá­
renia. Pri riadení nákladov môžeme
v praxi využívať rôzne nástroje, cez
kalkulácie, vnútroorganizačné účtov­
níctvo, rozpočty, moderné trendy ako
Kaizen, JIT, Six Sigma, TQM, reinži­
niering, benchmarking a pod., ktoré
prispievajú k znižovaniu nákladov
podniku multidimenzionálne. Pre
manažérov však existuje prístup, pro­
stredníctvom ktorého môžu sledovať
svoje náklady a ich vzťah k tvorbe
zisku, a to prostredníctvom vyčíslenia
krycieho príspevku. Krycí príspevok
predstavuje ukazovateľ, ktorý vyjadruje, aký podiel zdrojov máme na
pokrytie fixných nákladov podniku
a tvorbu zisku. Na základe postupné­
ho odčítavania nákladov od výnosov
podniku, zisťujeme, aký podiel ostáva
na určitú skupinu fixných nákladov,
t. j. režijných nákladov, ktoré vo veľkej
miere zaťažujú rozpočet podniku a ich
optimalizácia nie je jednoduchá.
Ak od tržieb odčítame variabilné ná­
klady, ktoré súvisia s výrobou výrob­
kov a pri zmene objemu produkcie sa
menia, potom nám ostáva suma, ktorá
hovorí o tom, koľko zdrojov máme
na pokrytie fixných nákladov a tvor­
bu zisku. Týmto spôsobom môžu
manažéri sledovať jednotlivé kategórie
nákladov, t. j. osobné náklady, fixné
náklady, odpisy, úroky a daň, čím
sa dopracujú k výsledku hospodá­
renia po zdanení, ktorý predstavuje
disponibilný zisk. Takýmto prístupom
je možné počas roka sledovať vývoj
jednotlivých druhových nákladov
a ovplyvňovať spotrebu výrobných
faktorov, ktoré tieto náklady vytvá­
rajú.
Riadenie zisku alebo zisk manažment
predstavuje dlhodobý proces, ktorý
súvisí s finančným plánovaním, ktoré musí byť prepracované do detailov, prostredníctvom podnikových
rozpočtov.
Autorka:
Doc. Ing. Katarína Teplická,
PhD., Ústav podnikania
a manažmentu, TU Košice
Príspevok je súčasťou grantového projektu
VEGA č. 1/0004/11.
www.ezisk.sk
47
Zisk manažment ako riadiť seba
Vážite si
sami seba?
Ak nie, tak s tým
začnite... Teraz
Ukážka z pripravovanej knihy Petra Sasína, TRIUMF – váš nový životný príbeh.
P
amätám si presne na jeden
dlhý rozhovor, ktorý som
viedol v roku 2003 v Mnícho­
ve s jednou nemeckou televíznou
moderátorkou počas svadby mojich
známych. V zasadacom poriadku sme
sedeli vedľa seba – zoznámili sme sa
a po nejakom čase sme sa dopracovali
k téme sebaláska (v našom prípade
však skôr „sebanenávisť“). So zápa­
lom sme si navzájom popisovali, ako
sme dospeli k poznaniu, že sami
seba nemáme radi. A aké je to super.
Boli sme nadšení, že máme obaja ten
správny názor na vec. A mali sme
obaja pri tom pocit, že sme maximál­
ne sympatickí a skromní mladí ľudia,
ktorí pochopili, že je dôležité nemať
sám seba rád. Pretože tým pádom
sme iní ako tí arogantní egoisti, ktorí
myslia vždy v prvom rade len na seba.
(Toto je moje priznanie. Priznávam sa
k tomu, že som takmer tridsať rokov
patril k sebeobviňujúcej sa vzdychajúcej mase. Denne som sa kritizoval,
nechválil som sa vôbec.)
Dnes tomu nie je ani desať rokov, čo
som ešte žil v presvedčení, že je úplne
v poriadku odopierať si sebalásku.
Dnes mi to stále (a pritom nekonečne
vzdialene) pripomína moju dávnu
spolupatričnosť k vzdychajúcej mase.
48 www.ezisk.sk
Priznám sa, dnes už ani poriadne ne­
viem, čo ma pri tomto nezmyselnom
a deštruktívnom sebapostoji držalo.
Pamätám si na prekvapený výzor
jedného môjho dobrého kamaráta,
keď som mu rozprával, že keď mi
niečo spadne na zem, ja si hovorím –
ty si blbec, nemotorný nemožný blbec.
A s týmto povzdychnutím a so zlým,
ale ušľachtilým pocitom, ako som
správne zhodnotil situáciu, som to zo
zeme zodvihol.
On mi na toto povedal – Tak takto
sa ja so sebou nikdy nebavím. Ja sa
hlavne chválim... A ja – Čoo? Nechcel
som sa s ním púšťať do diskusie, aké
to je podľa mňa správne poriadne sám
seba „sundať“ a že je to dôležité preto,
aby som si náhodou nezačal o sebe
niečo namýšľať. A to už nehovorím
o kacírskej myšlienke sám seba chváliť.
Veď aj pochvaly od iných som dokázal
skromným spôsobom odbíjať a ne­
prijímať. (Mimochodom, som svojmu
kamarátovi dodnes vďačný, že si ma
napriek mojim vtedajším postojom
ponechal ako dobrého kamaráta.)
Opakujem – dnes už neviem, čo som
si pri tom myslel. Tento môj postoj
k sebe samému sa mi našťastie poda­
rilo zmeniť. A odvtedy sa so mnou
a okolo mňa začali diať veci. Skvelé
veci. Nádherné veci. Viete, čo si dnes
hovorím, keď mi niečo napr. v kuchy­
ni spadne na zem? Hopla, nožík na
zemi – teraz sa ladne zohnem – tááák
– a je to... Som proste génius. Takto
a podobne skutočne so sebou komu­
nikujem počas dňa. Aj keď píšem tieto
riadky, tak tichý, príjemný, zamatový
a usmiaty hlas v zadnej časti mojej
hlavy mi (práve teraz) hovorí – Teda,
Peťo...! Ty tak krásne píšeš všetkými
desiatimi. Fakt! Radosť sa prizerať,
ako ti lietajú prsty po klávesnici. Jak
Patejdlovi na piáne...  Toto sú teraz
moje vnútorné dialógy.
Počas môjho obdobia neobmedzenej
sebakritiky, sebaponižovania a sebao­
sočovania som zažíval zvláštny (dnes
už chápem, že oprávnený) stav. Nazval
by som ho nejako podobne ako...
Neschopnosť okolia rozpoznať moju
skutočnú hodnotu. Mal som trvalý
pocit, že si ma ľudia akosi nevážia...
Ako si vás vážia iní?
Vážia si vás ľudia vo vašom okolí?
Chcete, aby si vás vážili viac? Chcete,
aby sa na vás ľudia viac usmievali?
Chcete, aby vás ľudia vysoko hodno­
tili a rešpektovali vás? Chcete, aby
vás mali radi..?? Iste už tušíte, že
otázka znie inak: Vážite si sami seba?
Usmievate sa na seba? Hodnotíte sa
vysoko a rešpektujete sa? Máte sa radi
ako riadiť seba Zisk manažment
ako najdôležitejšieho človeka na tejto
planéte? Ešte nie? Tak potom s tým
začnite ako prvý.
Manželka vyčíta manželovi – Ty si
ma vôbec nevážiš! Pritom ona sama
sa každý deň zožiera, obviňuje sa za
svoje nedostatky, ako nemožne vyzerá,
aká je tlstá, aká je nedokonalá a že
sa poriadne na nič nehodí... Rešpekt
však požaduje od svojho okolia.
A hlavne od svojho manžela. Lenže
ako ten manžel môže svoju manželku
rešpektovať...??
On si možno v duchu hovorí (ide
o podvedomý proces) – Ty sa najlepšie
poznáš... Ty sebou pohŕdaš... Tak – asi
to tak má byť. Tak tebou pohŕdam aj ja.
Občas mi niekto napíše email, zhruba
v tomto znení:
Čo mám robiť? Všetci ma zneužívajú.
A ja sa potom pýtam...
■ Čo je tvoj cieľ?
■ Aby ma konečne niekto za prácu aj
finančne ohodnotil.
■ A ako sa hodnotíš ty sám?
■ Ale veď to je predsa iná vec...
Nie je!
Viete, ja dosť pozorne počúvam, čo mi
ľudia hovoria. A keď pozorne počúva­
te, ľudia vám o sebe naozaj mnoho
prezradia. Jeden známy mi raz hovoril,
že on nechápe, ako si môžu jeho kole­
govia v práci prihrievať jedlo v plasto­
vej krabičke a ako to potom môžu z tej
plastovej krabičky zjesť. Veď by mali
mať k sebe aspoň toľko sebaúcty, aby si
to pekne nachystali na ozajstný tanier.
V tom s ním plne súhlasím. Lenže
o pol hodinu na to sa dozvedám, aké
je to u nich v práci nanič, že nevie, ako
to tam teraz bude, že ho stále buzeruje
šéf... A zrazu... Ani stopy po sebaúcte.
Ako to, že je dôležité mať jedlo na ta­
nieri a už nie je dôležité, že vás niekto
v práci likviduje? Nie je tiež formou
sebaúcty nenechať nikoho takto so
sebou zaobchádzať?
Často mi ľudia namietnu: Ale ja to
robím pre moje deti! Tie musia byť
hlavne šťastné… Ja už nejako zatnem
zuby a tých dvadsať rokov do dôchodku to v tej hroznej práci a v tom hroznom vzťahu nejako vydržím...
Aha! Takže vy chcete, aby vaše deti
boli šťastné. Položte si otázku. Čo im
denno-denne „predžívate“? Čo im vy
ukazujete, ako žijete život?
Verte mi. Deti nechcú depresívnych
rodičov. Deti nechcú víkendových
zombie. Deti chcú sebavedomých, inšpirujúcich rodičov, ktorí im dávajú
a predžívajú lásku. Bezpodmieneč­
nú – čistú lásku. Ktorí ich inšpirujú
do nového, začínajúceho života. A to
dokážete, len keď máte radi samých
seba. To je moje presvedčenie.
Táto kniha nemá za úlohu
rozdávať rady...
■ Pretože viem, že z môjho pohľadu
to môže byť veľmi jednoduché.
■ Pretože viem, že pre mňa to
nebude otázka mihnutia oka, keď
vám poviem – opustite
partnera, s ktorým nie
ste šťastný. Opustite
všetky džoby sveta,
z ktorých vás bolí hlava
a z ktorých sa vám chce
zvracať.
A ako ste na tom vy…??
■ Ak chcem, aby sa ľudia v mojej
prítomnosti cítili dobre, sám sa
najprv cítim dobre.
A ako ste na tom vy…??
■ Ak chcem, aby sa ľudia okolo mňa
smiali, je dobrý nápad, keď sa
začnem smiať prvý ja.
A ako ste na tom vy…??
■ Ak chcem, aby ma ostatní rešpek­
tovali a vysoko hodnotili, som to
ja, kto im ukazuje, ako ma majú
rešpektovať a hodnotiť.
A ako ste na tom vy…??
■ Pretože viem, aké nefér
je rozdávať múdrosti
a pritom nevedieť, aké
to môže byť vo vašom
prípade zamotané.
Uvedomujem si, že cu­
dzie problémy sú vždy
tie najjednoduchšie.
■ No i napriek tomu vás
vyzývam, aby ste v plnej zodpovednosti pozreli pravde do očí.
A tá pravda je: Ak v živote trpíte kvôli
vašim deťom – ste proti vašim deťom.
Nehovorí sa mi to ľahko, ale v tom
prípade ste ich najťažší a najzákernejší
nepriateľ. Pretože oni vám veria. Oni
vám veria úplne všetko. Dokonca aj to,
keď vy im svojím životom ukazujete,
ako raz bude vyzerať ich život.
Chcem vám darovať jednu
zázračnú vec
Viete, v živote sa riadim niekoľkými
jednoduchými pravidlami. Jedným
z nich je pravidlo: „You Go First“ (ideš
ako prvý):
■ Ak chcem, aby ma mali ostatní
radi, smiem s tým začať ako prvý.
Preto sa mám veľmi rád.
Zapamätajte si: V celom vašom ži­
vote pôsobíte ako vzor. Vzor pre vaše
okolie, rodinu, dokonca aj pre cudzích
ľudí.
Ak si túto jednoduchú vec uvedomíte
a začnete sa podľa toho správať, mys­
lím že budete už čoskoro prekvapený
zo zmeny vo vašom živote i vo vašom
okolí. 
Autor: Peter Sasín
Na stránke www.nlp-akademia.sk náj­
dete ďalšiu ukážku z knihy TRIUMF, plus
články a Vysielanie o NLP a osobnom
raste. Na presný dátum vydania knihy
autor upozorní prostredníctvom svojich
stránok.
www.ezisk.sk
49
Zisk manažment ako riadiť seba
Nevedomá
chyba
pri prezentácii
Počas pracovného pohovoru vás potenciálny nový šéf požiada, aby ste stručne
popísali svoju kvalifikáciu. V tejto chvíli máte jeden cieľ: čo najviac zapôsobiť.
Takže začnete odrapkávať zoznam úspechov, univerzitné hodnosti dosiahnuté
na prestížnych školách, perfektné znalosti základného softvéru a štatistických
analýz. „Oh,“ dodáte, „a dva roky som mal na gymnáziu španielčinu.“
Z
o španielčiny si po tých rokoch
pamätáte akurát číslovky do
desať, zvládnete pozdrav a pár
zdvorilostných fráz... Ale. Firma, kde
sa uchádzate o zamestnanie, exportu­
je aj do španielsky hovoriacich krajín.
A vy máte vsugerovanú predstavu, že
aspoň nejaká znalosť španielčiny je
v tomto prípade lepšia ako žiadna.
Chyba. Práve ste sa stali obeťou javu,
ktorý psychológovia nedávno objavili
a nazvali ho „paradox prezentácie“.
Ide o ďalší fascinujúci príklad toho,
aké prekvapujúco nesprávne dokážu
byť naše inštinkty ohľadne predaja –
či už samých seba, našej firmy alebo
našich produktov.
V čom spočíva
„paradox prezentácie“
Jadro problému tkvie v tomto: pred­
pokladáme, že keď niekomu prezentu­
jeme zoznam našich úspechov (alebo
hromadu služieb alebo výrobkov), tak
si jednotlivé položky v duchu sčítava.
Teda domnievame sa, že keď absol­
vovanie prestížnej univerzity, naše
kontakty a naše štatistické zručnosti
sú všetky na stupnici „10“ pôsobivos­ti
a dva roky španielčiny sú na stupnici
„2“, protihráč nám body zráta
dohromady a my u neho získame
50 www.ezisk.sk
10 + 10 + 10 + 2 = 32 bodov. Sme
presvedčení, že má zmysel zmieniť sa
aj o svojich minimálnych vedomos­
tiach španielčiny – pridajú čosi navyše
k celkovému obrazu. Viac je lepšie.
Ibaže viac nie je v skutočnosti lepšie
pre toho, kto vedie pohovor (alebo
klienta/nákupcu). Ľudia našu ponuku
takto neposudzujú. Body nespočítavajú, ale priemerujú. Dívajú sa nie na
naše jednotlivé časti, ale vnímajú nás
ako celok. Pre nich sme na stupnici
zapôsobenia získali práve 8 bodov, t. j.
(10 + 10 + 10 + 2) : 4.
Takže aj keď sa logicky zdá, že trocha
španielčiny je lepšia ako žiadna, ak to
spomeniete, stávate sa menej atrak­
tívnym kandidátom, ako keby ste
nepovedali radšej nič a o svojej chabej
znalosti španielčiny radšej decentne
pomlčali.
„Paradox prezentácie“ sa
prejavuje aj pri predaji
Psychológovia nedávno vypraco­
vali štúdiu kupujúcich, ktorým boli
ponúknuté dva druhy balíčkov: jeden
balíček obsahoval iPod, obal a jed­
nu stiahnutú pieseň zdarma, druhý
iba iPod a obal. K všeobecnému
údivu boli kupujúci ochotní zaplatiť
v priemere 177 dolárov za balíček so
stiahnutou piesňou a 242 dolárov za
balíček bez pesničky. Takže pridanie
piesne s nízkou hodnotou znížilo
vnímanú hodnotu balíčka ponuky
o celých 65 dolárov. A to nie je všetko.
Keď oslovili psychológovia marketérov
firmy, ktorá balíčky akože ponúkala,
aby uviedli, ktorý z nich považujú
pre zákazníkov za atraktívnejší, 92 %
z nich vybralo balíček so stiahnutou
pesničkou! No comment.
A prieskumy pokračovali...
Podobný jav sa objavil pri vymýšľaní
trestov s cieľom potlačiť negatívne
správanie. Jedna skupina účastníkov
si mala vybrať medzi dvoma trestami
za neporiadok: 750 dolárov pokuty
plus dve hodiny verejnoprospešných
prác alebo 750 dolárov pokuty. Druhá
skupina si mala tipnúť, čo si prvá sku­
pina vyberie. 86 % tipujúcich predpo­
kladalo, že pokuta + verejnoprospešné
práce budú prísnejším trestom. Stalo
sa čosi absurdné. V skutočnosti by
ľudia radšej brali pokutu + verejno­
prospešné práce, lebo priemerne sa im
zdal trest nižší...
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
ako riadiť seba Zisk manažment
Prekonávanie
prekážok
a dosahovanie cieľov
„Prajem vám veľa problémov!!!“ – takto zakončil svoju motivačnú prezentáciu
jeden z mojich kolegov pre nových nádejných konzultantov. Väčšina z nich bola
zmätená a brala toto želanie ako vtip. Ten, žiaľ, spočiatku zostal nepochopený.
Pochopenie im priniesla až prax.
A
k nie sú problémy, nie je čo
riešiť. Dobrý manažér nie
je potrebný, ak veci idú bez
problémov. Ak je firma v problémoch,
je ochotná pre manažéra, ktorý im vie
reálne pomôcť riešiť problém, urobiť
čokoľvek.
Dobrá správa je, že
väčšina problémov
má svoje riešenie.
na krv, no pre lekára rýchlej zdravot­
nej pomoci nie je pohľad na krv nič
výnimočné. Ak vodič osobného auta
dostane neovládateľný šmyk, lieta
v probléme, ktorý pri jeho skúsenos­
tiach môže byť životu nebezpečný. Iný
pohľad na šmyk má športový vodič,
pretekár na pretekoch áut do vrchu.
Ten berie šmyk ako súčasť jazdy a vie
ako sa s ním vysporiadať. Skúseného
manažéra nezaskočí prvý problém na
projekte, pretože ho očakáva a vie, že
len málo projektov je bez problémov.
Nie na všetky riešenia dokážeme
prísť sami. Úspech dosahuje ten, kto
je schopný problémy riešiť. Nebojí
sa prevziať zodpovednosť za svoje
rozhodnutia a realizuje ich v praxi.
Reálnu schopnosť, ako vieme riešiť
problémy, preverí až krízová situá­
cia. Niektorí ľudia neznesú pohľad
Problém je ako dieťa
Malé dieťa – malé problémy. Veľké
dieťa – veľké problémy. Ak budeme
dieťa viac vnímať, hrať sa a pracovať
s ním, pozorovať jeho reakcie, vnímať,
ako sa prejavuje, sme na najlepšej
ceste lepšie mu porozumieť a nájsť si
k nemu cestu. To všetko si vyžaduje
trpezlivosť, pochopenie, čas a našu
aktívnu prácu. Ak veci nerealizujeme
v praxi, pozitívny vzťah sa nebude
tvoriť sám od seba. To isté platí aj pre
problémy a krízové situácie. Väčšina
problémov sa nevyrieši sama od seba.
Ak ignorujem malý problém, jeho
prejavy sa môžu na prvý pohľad zdať
zanedbateľné. Malá diera v člne nás
až tak netrápi. Časom sa malé diery
v člne integrujú do jednej veľkej diery
a vtedy je oveľa náročnejšie riešiť
vzniknutú situáciu. Na svete je skutoč­
ný problém.
Krízové situácie a problémy zažívame
bežne, každý ich ale vnímame inak.
Niekoho zastavia, iného motivujú byť
lepší. Na to, ako reagujeme v krízo­
vých situáciách, má vplyv viacero
faktorov. Náš postoj a skúsenosti sú
jedným z hlavných faktorov, ktoré
rozhodujú o našom úspechu, alebo
www.ezisk.sk
51
Zisk manažment ako riadiť seba
zlyhaní. Úspešní ľudia vedia správne
reagovať práve v krízových situáciách.
Nestratia hlavu, nepodľahnú pani­
ke a stresu. Vedia si udržať zdravý
pohľad na realitu. Aj keď sa v danom
čase problém tvári ako absolútne
neprekonateľný a neriešiteľný.
Ako teda na problémy
V prvom rade je dôležité pochopiť, čo
je to problém. A prečo ich každý z nás
má na rozdávanie? Pojem problém
má viacero definícií. Vo všeobec­
nosti sa definuje ako medzera medzi
aktuálnym stavom a cieleným stavom,
prípadne rozdiel medzi normou, štan­
dardom a status quo.
1.Problém ako výzva
a inšpirácia
Väčšina z nás nemá problémy rada.
Motivačná literatúra hovorí o pro­
blémoch jasne. Dôležitý je náš postoj.
Nastav sa pozitívne voči problémom
a povedz si: „Milujem problémy.
Beriem ich ako príležitosť. Čím väčší
problém mám, tým mám väčšiu
príležitosť byť žiadaný, ak prídem
s riešením.“ Tiež som si cez to prešiel...
Teória znie jednoducho, realita je
náročná. Neexistuje žiadna čarovná
technika či manažérsky nástroj na
riešenie problémov. Môj kolega mal
s problémami jednoznačnú skúsenosť
a radil mi: „Šetri si najväčšie problémy
pre tvoj tím a rozvíjaj celý svoj tím
počas riešenia problému. Ten, kto sa
bojí problémov, oberá sa o možnosť
rozvoja a rastu.“
2.Sleduj situáciu –
neignoruj varovné
signály
Pretekár do vrchu má navigátora.
Kapitán lode má k dispozícii celý tím.
Je umiestnený na mieste s najlepším
výhľadom na lodi a má k dispozícii
špičkovú navigačnú techniku. Kapitán
lietadla tiež nenecháva nič na náhodu.
Pravidelne sleduje situáciu aj s pod­
porou druhého pilota a komunikujú
s leteckým dispečerom. Ignorovanie
aj najmenších odchýlok od letového
plánu môže mať tragické následky.
Dobrý manažérsky systém naviguje
manažéra k cieľu a pravidelne ho
informuje o aktuálnom stave.
52 www.ezisk.sk
3. Zadefinuj si problém
Správne definovanie problému, jeho
kvantifikácia tak, aby mu všetci
rozumeli rovnako, je prvý krok k jeho
úspešnému riešeniu. Je potrebné
vychádzať z definície problému.
Problém = rozdiel medzi aktuálnym
a cieľovým stavom. Najčastejšou
chybou v riešení problémov býva ich
chybné zadefinovanie. Nesprávne
definovanie a rozdrobenie cieľov z top
manažmentu až po výkonný manaž­
ment má fatálne následky. Bez dobre
definovaných a správne pochopených
cieľov sme ako kapitán lode, ktorý
nemá definovaný cieľ svojej plavby. Ak
nemáme s čím porovnať svoju súčasnú
a cieľovú situáciu, nevieme problém
ani včas identifikovať, ani ho správne
definovať. Dostávame sa do začaro­
vaného kruhu. Myslíme si, že veci sa
realizujú podľa našich predstáv, ale
ak ich nemáme definované, sami sa
dostávame do ilúzie.
4.Pre skutočné riešenie
problému je dôležité
odhaliť koreň príčiny
problému
Často nevenujeme dostatok pozor­
nosti odhaleniu skutočnej príčiny
problému a riešime len následky, a nie
skutočnú príčinu. Na prvý pohľad je
to jednoduchšie a zdanlivo prináša ten
istý výsledok. Opak je pravdou. Ak
pretriem hrdzou skorodovaný plot
na krásnu žiarivú oranžovú farbu,
budem sa tešiť len dočasne. Čochvíľa
sa farba začne olupovať a začnú sa
ukazovať prekryté vrstvy hrdze, ktorá
medzičasom ešte viac znehodnotila
plot. Analýza „rybia kosť “, alebo „fish
bone“ analýza je jedným z prehľad­
ných spôsobov, ako správne definovať
problém a identifikovať skutočnú
príčinu jeho vzniku. Postup, ako
realizovať analýzu, je v nasledujúcich
bodoch. Je potrebné definovať si len
jeden problém, ktorý chceme riešiť.
Ten reprezentuje hlavu symbolickej
ryby.
?
Problém
5.Nesnaž sa na všetko
prísť sám
Celý tím má nespočetne viac informá­
cií o príčinách, prejavoch a rizikách
problému, ktorý sa práve rieši, ako
len sám manažér. Ak zapojíme do
riešenia problému aj členov tímu, zís­
kavame dve základné veci. Každý člen
tímu sa bude cítiť ako dôležitý článok
tímu, ktorý je vypočutý a jeho názor
je braný v úvahu. Členovia tímu sa
budú cítiť ako vlastníci problému a pri
navrhovaní nápravných akcií budú
tvorivejší a viac im bude záležať na
rýchlom vyriešení problému.
Druhý krok pri realizácii analý­
zy „rybej kosti“ je zvolať si tím ľudí,
ktorí majú informácie o probléme
a jeho prejavoch. Je zbytočné volať na
stretnutie ľudí, ktorí nemajú potrebné
informácie a len by strácali čas.
Tretí krok je identifikácia hlavných
príčin riešeného problému. Sú ozna­
čené červenou farbou. Manažér kladie
otázku: „PREČO sa daný problém
prejavuje? “ Odpovede, teda príčiny
problémov, píše každý účastník na
post-it lepky a lepí ich k adekvátnemu
problému. Na schéme sú znázornené
čiernou farbou. Takto sa postupuje pre
každú jednu červenú oblasť. V tomto
procese neexistuje zlá príčina problé­
mu. Čím viac informácií o príčinách
problému zozbierame, tým viac
podkladov máme na jeho skutočné
riešenie. Tým, že pracujeme s lepkami,
manažér ich vie efektívne prelepovať
podľa potreby.
6.Nesnaž sa riešiť všetky
svoje problémy naraz
Ak chce športový plavec zlepšiť
svoj výkon, musí si spraviť analýzu
slabých miest. Následne by si mal
definovať oblasti zlepšenia. Usporia­
dať si ich podľa náročnosti realizá­
cie a ich veľkosti zlepšenia na jeho
výkon. Parettovo pravidlo hovorí, že
80 % zlepšenia výkonu dosiahneme
tým, že zefektívnime 20 % našich
činností.
Štvrtým krokom v rámci realizácie
analýzy „rybej kosti“ je definovanie
si hlavných príčin problému. Ná­
sledne definujeme príčinu. Ak ju
odstránime, dosiahneme najväčšie
zlepšenie. Jej realizáciou začíname.
ako riadiť seba Zisk manažment
pohľad cítite sebaistotu a rozhod­
nosť? Nie je to vrodená vlastnosť, ide
o dlhý proces získavania praktických
skúseností. Ani oni neriešili všetky
výzvy a problémy hneď na prvýkrát
na 100 %. Systematickým riešením
malých problémov sa krok po kroku
dopracovali k vyššej sebahodnote
a dnes sú vnímaní ako úspešní mana­
žéri. Ak sa vám podarí vyriešiť menšie
problémy, pýtajte si väčšie výzvy,
ktoré vás budú posúvať vpred. Nie
je nič horšie ako báť sa, že urobíme
chybu, a tak radšej nerobíme nič.
Pasivita zabíja akúkoľvek schopnosť
rásť a napredovať.
Aj v tomto procese je dôležité zís­
kať názor jednotlivých členov tímu.
Jednoduchou cestou je, že každý člen
tímu má možnosť priradiť 5 bodov
jednotlivým príčinám, o ktorých si
myslí, že sú najdôležitejšie. Spoločné
definovanie nápravných opatrení je
pre manažéra veľkým prínosom. Celý
tím vie, na čom pracuje a všetci majú
jeden spoločný cieľ.
7.Neobviňuj svoje okolie
Športový plavec neobviňuje zo svojich
problémov a neúspechov bazenára či
predajcu jeho plaveckého oblečenia.
Jediným zdrojom jeho neúspechu je
on sám. Úspešní ľudia nehľadajú prí­
činu problémov v iných, ale v prvom
rade v sebe. Ak je mojím cieľom lepší
výsledok a nielen obhajoba, prečo
som nesplnil svoje úlohy, musím
začať od seba.
jeho projekt, inšpiruje ho to k práci
na sebe. Zameria sa na veci, ktoré
môže zlepšiť a vytvorí si akčný plán
zlepšenia. Opačný efekt to má na
slabšieho manažéra, ktorému nezá­
leží na výsledku. Ten hľadá vinníka
neúspechu všade okolo seba. Ešte viac
ho táto situácia zablokuje a stáva sa
skôr prekážkou pre svoj tím. Čo nás
motivuje? Dosahujeme ciele z vlastného presvedčenia alebo to robíme, lebo
musíme a niekto nám to prikázal?
9.Vplyv sebahodnoty na
riešenie problémov
Ak si veríme, svoje ciele dosahujeme
jednoduchšie a bez stresu. Poznáte
typy manažérov, z ktorých na prvý
8.Vnútorná verzus
vonkajšia motivácia
– pre koho to všetko
robím?
Základom úspechu je neuspokojiť sa
s dnešnou situáciou. Nech dosahujeme naše ciele na akejkoľvek úrovni,
vždy to môže byť lepšie. Platí to vo
všetkých oblastiach života. Či v pra­
covnej, odbornej, športe, vzťahoch
alebo v rodine. Ak dostane dobrý
manažér korektívnu spätnú väzbu na
10.Rast, výsledky
a ohodnotenie
Veľa ľudí sa ma na workshopoch
pýta, ako si majú vypýtať vyšší plat.
Často býva ich najdôležitejší argu­
ment zvýšenia platu len dĺžka ich
pracovného pomeru. Keď sa bližšie
venujeme ich technickým a manažér­
skym zručnostiam a schopnostiam,
hodnotia ich len na priemernej úrovni.
A tomu zodpovedá aj ich ohodnotenie.
V dnešnej dobe sú žiadaní tí manažéri
a špecialisti, ktorí sa neboja zdravo
riskovať. Vedia prebrať zodpovednosť
do vlastných rúk, inovujú a prinášajú
nové veci do praxe, a tým generujú
firme hodnotu. Sú to ľudia, ktorí sa
neboja problémov. Sú to ľudia, ktorí
vedia problémy vyriešiť.
Autor: Peter Minárik,
COMM-PASS
zmena je radosť a inšpirácia
tréningy a poradenstvo | www.commpass.sk
com_115x65.indd 1
7/18/12 12:50:04
PM
www.ezisk.sk
53
Zisk manažment
ako riadiť seba
Časy sú ťažšie,
musíme pracovať
viac... Alebo je to
trochu inak?
Vyrástli ste v časoch a podmienkach, keď úsilie a tvrdá práca boli považované za
najväčšiu cnosť? Vysokoškolské vzdelanie, perspektívne, i keď možno na začiatku
nie príliš dobre platené zamestnanie, po večeroch štúdium cudzích jazykov,
práca aj cez víkendy... Ak ste to brali ako-tak vážne, po čase ste sa objavili na istej
manažérskej pozícii, plat sa zlepšil a začali ste sa cítiť trochu dôležitejšie.
Ale v nadčasoch odpracované hodiny ste už radšej prestali počítať. Ak si to
neodnieslo aj vaše zdravie, buďte si istý, že ste mali kus šťastia.
Neberme staré zvyky
na nové cesty
Pokiaľ vám úvodné riadky pripome­
nuli príbeh Boxera z nádherne rea­
listickej Orwellovej knižky Zvieracia
farma, máte pravdu. Práve tak som sa
neraz cítila, kým som sa v „zamest­
naní snov“ snažila vybudovať kariéru.
Keď som svoje smerovanie zmenila
a začala podnikať v oblasti marke­
tingového poradenstva, rýchlo som
pochopila, že úspech nie je priamo
závislý od množstva práce. Oveľa
viac záleží na jej efektívnosti, dôvere
54 www.ezisk.sk
vo vlastné schopnosti, ale tiež umení
manažovať svoj čas.
Zdá sa mi, že práve tieto zručnosti
budú v nastupujúcom roku pre mno­
hých ľudí veľmi dôležité. Pre jedných
preto, že ich očakávaná redukcia
pracovných miest donúti budovať
nové živobytie a tí odvážnejší sa
zrejme pustia do vlastného podnika­
nia. Tí, ktorí si prácu udržia,
však budú musieť stihnúť
viac. Aj za kolegov, ktorých
si už firma nemohla dovoliť.
A preto osvojiť si pracovné
návyky či techniky, ktoré vás
povedú k vyššej produktivi­
te, určite nebude na škodu.
Predtým by som však chcela
podčiark­nuť jednu vec. Ste to
vy, kto sa rozhoduje – o tom,
čo budete robiť, aj ako to
budete robiť. Váš osobný
prístup, či už pozitívny alebo nega­
tívny, podstatne ovplyvní dosiahnuté
výsledky. Áno, znie to ako klišé. Ale
pokojne vyskúšajte obe cesty a potom
sa zariaďte po svojom!
V roku 2013 urobte
z trinástky svoje
šťastné číslo
„Každý začiatok je ťažký“, tak to
v prísloví zachytili naši predkovia.
Ale zároveň tvrdili, že prekonávanie
prekážok človeka posilní a poskytne
mu poučenie pre budúcnosť. Aj veľmi
úspešné firmy, ako McDonald´s či
Microsoft, začali budovať svoje impé­
riá v časoch nie práve optimistických.
Zakladateľ americkej siete super­
marketov Sam Walton to vyjadril
skutočne lapidárne. Na otázku, čo si
myslí o recesii, v roku 1991 odpovedal:
„Premýšľal som o tom, ale rozhodol
som sa jej nezúčastniť.“
Komu pomôžu opatrné rady tých,
ktorí sa radšej natrvalo usídlia na
úrade práce, než by sa pokúsili využiť
svoje neraz veľmi bohaté skúsenosti?
Poobzerajte sa radšej po ľuďoch, čo
uspeli. Možno budete prekvapení, keď
vám porozprávajú, koľko neúspechov
na svojej ceste zažili a napriek tomu sa
nevzdali. Podnikanie nie je vyhradené
mladým „akčným hrdinom“, aj keď
ako riadiť seba Zisk manažment
sa nám to v našom mediálnom svete
občas môže zdať.
Úspešní podnikatelia
oveľa častejšie
zakladajú svoje
firmy v období, keď
už nadobudli isté
pracovné skúsenosti
a štyridsiatka,
päťdesiatka, ale
aj podstatne vyšší
vek rozhodne nie
sú dôvodom na
skladanie zbraní.
Ako zvládnuť
viac práce za kratší čas
Či už rozbiehate podnikanie popri za­
mestnaní, alebo ste v pozícii majiteľa
malej firmy, ktorý je na mnohé veci
sám, pracovný stres vám iste nie je
celkom neznámy. Osvojte si hneď na
začiatku niektoré postupy, ktoré vám
pomôžu uchovať si dobré rodinné
i priateľské vzťahy, nájsť si chvíľku
na oddych a pestovanie koníčkov, ale
najmä vyhnúť sa stavu úplného vyčer­
pania. Svoju firmu väčšinou zakladá­
me s cieľom zlepšiť svoj život, preto
nás povinnosti nesmú prevalcovať.
Ponúkam zopár tipov z vlastnej praxe,
možno rozšíria vaše vlastné osvedčené
metódy.
Pracovať na tom,
čo je podstatné
Ak váš zoznam úloh či pracovných
povinností pravidelne presahuje
nielen miesto v diári, ale aj prime­
ranú dĺžku pracovného dňa, je čas
zamyslieť sa a niečo zmeniť. Ktoré
úlohy sú skutočne životne dôležité?
Ktoré môžu byť splnené neskôr alebo
sa bez nich zaobídeme úplne? A ktoré
môže celkom pokojne urobiť niekto
iný? Ak sa na to pozrieme s odstupom,
zistíme, že zďaleka nie všetko, čo sme
si do zoznamu zaradili, je produktívna
a potrebná práca. Niekedy sa zbytočne
snažíme robiť veci dokonale, aj keď
to na výsledok nemá žiaden vplyv.
Inokedy strácame čas pomocou ľuďom,
ktorí ani zďaleka nie sú takí vyťažení
ako my, zato sú majstrami v presúvaní
povinností. Zabudnite na názor, že
musíte všetko vybaviť sami, pretože ste
najschopnejší. Naopak, naučte sa veci
delegovať a občas sa nebojte požiadať
o pomoc partnera, deti alebo priateľov.
Určiť si denné priority
aj poradie úloh
Dobrým zvykom je plánovať si organi­
záciu svojho dňa už v predchádzajúci
večer. Tie najdôležitejšie veci si zaraď­
me na začiatok zoznamu a snažme sa
ich vybaviť ako prvé. Nestane sa nám
potom tak často, že nečakaná návšte­
va alebo vynútená zmena spôsobí
nesplnenie prioritných úloh. Veľa času
nám ušetrí, ak si na podobné činnosti
vyhradíme pravidelné úseky dňa. Na­
príklad e-maily môžeme vybaviť vždy
naraz po obede, pričom v priebehu
dňa sa nimi nenecháme rozptyľovať.
Telefonáty si naplánujeme na obdobie,
keď sa dá predpokladať, že našich pra­
covných partnerov najlepšie zastih­
neme. Vybavovanie záležitostí mimo
pracoviska urobme pri jednej jazde
a trebárs rovno cestou do firmy.
Aj čas na prácu
má svoje hranice
Pracovný deň schopného a vyťažené­
ho človeka zriedka končí po ôsmich
hodinách. Napriek tomu, aj keď nás
práca baví, nemali by sme jej pravidel­
ne venovať večery aj víkendy. Trpí tým
rodina, vlastné zdravie a v konečnom
dôsledku sa stávame menej výkonný­
mi. Stanovme si hranice a pracujme
radšej na tom, aby sme všetko potreb­
né stihli v danom čase. Donúti nás to
lepšie plánovať, odsunúť neproduk­
tívne činnosti, efektívnejšie využívať
chvíle cestovania alebo samotné
cestovanie obmedziť. Naučme sa robiť
veci sústredene a intenzívne, ale po
uplynutí pracovného času si nekom­
promisne zachovajme chvíle so svoji­
mi najbližšími, užime si prechádzku,
zájdime odreagovať sa na športové či
kultúrne podujatie. Kreatívne nápady
a inšpiráciu čerpáme predsa najmä
z mimopracovného prostredia.
Nenechať sa
kedykoľvek vyrušiť
Dlhé pracovné porady sú obvykle
skôr doménou inštitúcií a veľkých
firiem, myslím, že tohto žráča času
dokážu malí podnikatelia zneškodniť
pomerne bezpečne. Horšie je to už
s rozhovormi, telefonátmi, niekedy
dokonca obchodnými schôdzkami.
Pokiaľ máte potrebu a čas porozprá­
vať sa dlhšie so svojím zákazníkom,
urobte to. Ale nenechajte sa zatiah­
nuť do nekonečných rozhovorov
o počasí, či štvornohých miláčikoch,
ak potom s výčitkami svedomia do­
háňate prácu a krátite čas, ktorý ste
chceli venovať svojim deťom. Takisto
nemusíte vybaviť každý telefonát
ihneď, len preto, že používate mobil.
Moja účtovníčka v období podáva­
nia daňových priznaní pravidelne
prepína všetky hovory do odkazovej
schránky a počas dňa sa venuje len
a len účtovníckej práci. Nahovorený
odkaz vysvetlí aj tomu najdôleži­
tejšiemu zákazníkovi, že volaná
odborníčka sa práve sústredí na to
najpodstatnejšie a všetky odkazy
alebo maily bude vybavovať výlučne
v určitom čase. Nepoznám nikoho,
kto by pre takýto druh sústredenia
nemal dostatok pochopenia.
Občas je potrebné
dobiť baterky
Niektoré veci objavil pred nami už
ktosi iný a my môžeme jeho skúse­
nosti využiť. Lepšie než na všetko
prichádzať sám, je zaradiť do progra­
mu aj niekoľko dní na vzdelávanie,
návštevu konferencie či seminára.
Stretnutie s inými odborníkmi a po­
dobne naladenými ľuďmi býva veľmi
podnetné. Popri nových vedomostiach
tu neraz nadviažeme nové priateľské,
obchodné a partnerské vzťahy a uve­
domíme si, že iní ľudia riešia podobné
problémy ako my. V neposlednom
rade nám kvalitné semináre doplnia
energiu a zásobu nápadov.
Autorka:
Ing. Jana Škutková,
konzultantka pre marketing
a reklamu
www.ezisk.sk
55
Zisk manažment ako riadiť seba
Riadenie rizika
v kariérnom rozhodovaní
Páči sa vám vaša súčasná pracovná pozícia, počínate si v nej dobre, ale dostali ste
odrazu prekvapujúco dobrú atraktívnu pracovnú ponuku. Je to vzrušujúce. Vaši
priatelia vám hovoria, že máte šťastie a prajú vám ho. Vo všeobecnosti sa očakáva,
že ponuku prijmete.
A
le zadržte na chvíľku. Predpo­
kladajme, že pokiaľ prijmete
túto ponuku, posuniete sa do
novej funkcie (alebo nového odvetvia)
a vstúpite do veľmi odlišnej firemnej
kultúry. Budú od vás vyžadovať
napríklad cestovanie cez pol republiky,
stratíte tak veľa osobného voľna... Mali
by ste do toho aj tak praštiť? Mali by
ste riskovať alebo hrať na istotu?
Akákoľvek
ponuka nového
pracovného miesta
je príležitosťou.
Ale s príležitosťou
prichádza risk.
Rozhodovanie, či
zobrať novú rolu
alebo zostať tam,
kde ste, je ťažké. Čo
ak to nevyjde?
56 www.ezisk.sk
Niekedy musíte staviť
na jednu kartu
Takéto riziká sú bežné v ktorom­
koľvek rozhodovaní o kariére, hlavne
v prípade, ak je ním ovplyvnená vaša
finančná istota a osobný život. Zvážte
napríklad riziko pri založení svojej
vlastnej firmy. Spravil tak aj Braňo,
34-ročný manažér. Zanechal svoje
bezpečné a dobre platené miesto a svo­
je životné úspory vložil do založenia
potravinárskej firmy, ktorej dobre
chutiace, ale nízko kalorické produkty
zlepšili stravovacie návyky mnohých
spoluobčanov. Braňo zvažoval založe­
nie firmy po večeroch a víkendoch bez
toho, aby sa vzdal pravidelnej výplaty.
Testoval vody predtým, než sa do nich
vrhol. Bolo to bezpečné, ale cítil, že
to nebude dlho fungovať. Musel sa
odhodlať k radikálnemu seku. Vedel,
že potrebuje investora. Ak chcel od
neho peniaze, musel naplno robiť len
jednu vec. Nemohol prijať zamest­
nancov, pokiaľ sám osobne nerobil
na 100 % pre novú firmu. Potreboval
prezentovať produkty maloobchod­
níkom. Mal im povedať, že sa stretnú
po pracovnej dobe? Ich dôveru by tak
výrazne naštrbil. Braňov veľký risk
sa ukázal byť múdrym rozhodnutím.
Vybudoval úspešnú firmu a predal ju
za atraktívnu cenu.
Ale veľké riziká
nie sú pre každého
Jakub sa ocitol vo svojich 37 rokoch
v prekérnej situácii. Dokončil pro­
jekt znižovania nákladov v priebehu
dvoch rokov, zásluhou ktorého sa
paradoxne oslabila jeho rola vo firme.
Nemohol rečniť o filozofii znížených
nákladov a pritom si ochraňovať svoju
nadbytočnú funkciu. Jakub zvažoval
svoje možnosti. Rozprával sa s porad­
cami z oblasti manažmentu a súkrom­
ných firiem – oblasti, kde predtým
celé desaťročie pracoval. Napokon sa
rozhodol prevziať malú rolu v rámci
svojej pôvodnej firmy. Jakub mal tri
dôvody pre krok dole, všetky boli
spojené s redukciou rizika:
■Nebol si istý, či uspeje, keď sa
znova vráti do prvej línie medzi
radových zamestnancov.
ako riadiť seba Zisk manažment
■ Uvažoval, ako bude vychádzať
s ľuďmi v novej firme.
■Nová práca si vyžadovala sťaho­
vanie. Rok predtým sa rozviedol
a jeho dve malé deti žili s matkou.
Nevedel, ako sa vyvinie jeho vzťah
s deťmi, keď sa presťahuje.
Jakub sa rozhodol: najbezpečnejšie
je zostať. Po čase sa veci zmenili. Aj
v súčasnej firme svitá na lepšie časy
a rysuje sa mu povýšenie.
Sú príležitosti, keď má zmysel riskovať.
Sú príležitosti, kedy riziko nemá
žiaden význam. Ak máte pred sebou
veľké rozhodnutie, položte si tri
otázky:
1.Musím riskovať,
ak prijmem túto
príležitosť?
Riziko vás dokáže nastaviť na vlnu
myslenia, že musíte uspieť za každú
cenu. Situácia „buď preplávam, alebo
sa utopím“ vás dokáže nabiť energiou.
Tí, čo postupujú riziko, dokážu nieke­
dy získať aj podporu ostatných. Braňo
vedel, že jeho vyhliadky na úspech
sú väčšie, ak sa vlastnej firme bude
venovať naplno. Chcel si sformovať
svoju vlastnú budúcnosť a musel sa
rozhodnúť: buď, alebo. Ak by rozbehol
firmu na „čiastočný úväzok“, možno
by sa mu tak nedarilo.
2.Dokážete prijať riziko?
Obaja – Braňo aj Jakub – čelili riziku
neúspechu a osobnému krachu, ale
reagovali odlišne. Jakub sa obával, že
by neuspel na novej pozícii. Zostať vo
firme na nižšej funkcii bolo bez­
pečnejšie, ako niekde inde začínať ako
pomocná manažérska sila. V tejto fáze
života zavážili takisto vzťahy s deťmi.
Braňo poznal veľa novo založených
firiem, ktoré skrachovali, ale príliš
sa tým netrápil. Práca, ktorú opúšťal,
bola síce fajn, ale nie až tak dobrá, že
by smútil pri odchode z nej.
3.Existuje náhradný
plán?
Ak by firma nefungovala, Braňo
predpokladal, že si bude schopný nájsť
novú prácu. Vždy si ju vedel nájsť. Ja­
kub vedel, že v súčasnosti je v bezpečí
a svoje rozhodnutie môže v budúcnos­
ti prehodnotiť – keď bude mať lepšiu
predstavu o tom, ako sa bude vyvíjať
jeho osobný a pracovný život.
Veľké a ťažké zmeny zvyšujú vaše šan­
ce na úspech. Ale tieto veľké zmeny
idú často ruka v ruke so šancou na
neúspech. Nenechajte preto veciam
voľný priebeh a nespoliehajte sa na to
najlepšie. Manažujte riziko zvažova­
ním príležitostí, svojej situácie a toho,
čo môžete spraviť, ak veci nebudú
fungovať.
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
inzercia
www.ezisk.sk
57
Zisk manažment Ako si získať a udržať zákazníka
Viac ako len
„Páči sa mi to“
Facebook. 40 miliónov stránok. 1 miliarda užívateľov. Platforma, kde stretávame
svojich známych, kolegov, ale aj súčasných a potenciálnych klientov. Ale kto sa
skutočne dá považovať za klienta? Stačí, aby sa človek stal fanúšikom? Alebo
treba niečo viac? Lojalita fanúšikov, alebo takzvaná „retencia“ (angl. „retain“ –
udržať si), je ďalším krokom po tom, ako fanúšika získate.
Lojalita a interakcia
existujúcich fanúšikov na Facebook-u
Podľa Social Media Today (socialmediatoday.com) 80 %
predajov generujú práve existujúci zákazníci, pričom je
táto skupina (a to nielen na Facebook-u) často zanedbáva­
ná. A pritom najväčšia pravdepodobnosť ďalších nákupov
je práve od ľudí, ktorí si od vás v minulosti už niečo kúpili.
Práve pre tieto účely je ideálne využiť Facebook. Ako vybu­
dovať lojalitu fanúšikov, zvýšiť ich interaktivitu a rozšíriť
tak aj fanúšikovskú základňu a to cez atraktívny obsah
– publikovanie na nástenku a Facebook záložky – a cez
lojálny systém odmeňovania?
názor a rýchlo získate informácie, ktoré hľadáte. Spýtajte sa
ich, čo hľadajú na stránke, čo im tam chýba, ktorý produkt
je ich najobľúbenejší. Anketa na vašej Facebook stránke
vám umožní publikovať otázku s možnosťou odpovedí.
Ankety majú zvyčajne vysokú interakciu, keďže sú ľahko
pochopiteľné a nevyžadujú od fanúšika nijaké hlboké za­
myslenie sa. Len si vyberie z daných možností tú, ktorá mu
sedí najviac. Pokiaľ bude vaša otázka alebo téma dostatočne
zaujímavá, atraktívnosť vašej ankety sa ešte zvýši. Anketa
dáva možnosť aj inej odpovedi, ako ponúkajú možnos­
ti – pre prípad, že by si fanúšik nenašiel ani jednu odpoveď,
ktorá ho vystihuje.
Atraktívny obsah
Keď hovoríme o Facebook stránkach, základom je vždy ob­
sah. Ak na vašej stránke publikujete nekvalitný a nesprávny
obsah, môžete vašej stránke uškodiť viacej ako hocikto iný.
Ľudia, ktorí sú vaši fanúšikovia, sa nimi stali z nejakého
dôvodu. Chcú vedieť a zostať prepojení s vašou značkou.
Preto je dôležité, aby váš obsah bol zaujímavý, pokiaľ mož­
no vtipný a relevantný k oblasti, v ktorej vaša značka pôsobí.
Atraktívny obsah – či už cez publikovanie obsahu, alebo Fa­
cebook záložky je teda jeden zo spôsobov, ako zvýšiť šance
na to, aby sa fanúšik na stránku pravidelne vracal.
Publikovanie na nástenku
Publikujete obsah, ktorý by lojálni fanúšikovia zdieľali s ich
priateľmi, čím si z vašich top fanúšikov spravíte niečo ako
„agentov“ vašej značky – vy im dáte zaujímavý obsah a oni
sa s ním radi podelia v rámci svojho okruhu známych. Pub­
likujte o nových produktoch, nápadoch, úspechoch značky,
zľavy. Ak vám dochádza fantázia, tu je šesť jednoduchých
a zaujímavých tipov, ktoré aktivujú vašich fanúšikov a roz­
šíria tak povedomie o vašej značke medzi svojimi Facebook
priateľmi.
1. Anketa. Je skvelým spôsobom, ako komunikovať s vašou
fanúšikovskou základňou. Spýtajte sa fanúšikov na ich
58 www.ezisk.sk
Spýtajte sa vašich fanúšikov na ich názor formou jednoduchej ankety
2. Doplň chýbajúce alebo titulok. Statusy s chýbajúcou
informáciou na doplnenie sú veľmi obľúbenou formou
interakcie. Fanúšikovia väčšinou nemajú čas čítať siahodlhé
texty – väčšinou len preletia Facebook nástenkou. A keď je
váš status s chýbajúcou informáciou vtipný a nekompliko­
vaný, zapoja sa ihneď zanechaním (väčšinou jednoslovného)
komentára.
Ako si získať a udržať zákazníka Zisk manažment
Aj Tesco pochopilo, aké
typy interakcie s fanúšikmi najviac fungujú
Ľudia najviac času
na Facebook-u trávia
práve pozeraním
obrázkov. A práve
jeden zo spôsobov,
ako prinútiť fanúši­
kov reagovať na váš
obrázok, je publiko­
vať vtipný obrázok
z relevantnej oblasti
a nechať fanúšikov
doplniť nadpis alebo
titulok. Fanúšikovia
budú vašu stránku
považovať za vtipné
miesto, kde sa budú
radi vracať.
3. Komiks a vtipné obrázky. Na
internete nájdete
veľa vtipných
karikatúr, ktoré sa
týkajú oblasti vašej
značky. Na zvýšenie
interaktivity môžete
obrázok doplniť
komentárom „Dajte
like, ak súhlasíte“,
alebo „Dajte like, ak
sa vám to páči“.
Komiksy a vtipné obrázky
sú jedny z najsilnejších
impulzov interakcie na
stránke
4. Odborný tip.
Okrem zábavných
postov je dôležité
publikovať alebo
zdieľať tipy relevant­
né k vašej oblasti, čo
vám zvýši u fanúši­
kov kredibilitu ako
odborníka v oblasti.
Takéto posty síce
zvyčajne nevy­
generujú vysokú
interakciu, ale to neznamená, že fanúšikovia neuvidia túto
informáciu na nástenke alebo že ju nebudú považovať za
užitočnú, alebo hodnotnú.
5. Otázky. Pokiaľ chcete, aby sa vaši fanúšikovia zapojili do
komunikácie na vašej nástenke, začnite otázkami. Ale sa­
mozrejme, dodržiavajte pri tom základné Facebook pravidlá.
Najprv sa uistite, že otázku, ktorú sa chcete spýtať, položíte
v tvare, forme a spôsobom relevantným k vašej oblasti. Zá­
roveň sa uistite, že vaša cieľová skupina bude vedieť na túto
otázku odpovedať. A v neposlednom rade si položte otázku,
ktorá si vyžaduje krátku odpoveď. Môže to byť niečo ako
„Ako by ste jedným slovom opísali...“. A úplne ideálne buďte
vtipný alebo nápaditý :)
Príklad nielen
zaujímavého postu,
ale aj klientskej
lojality v praxi
6. Vedeli ste, že... „Vedeli ste, že...“ je typ postu, ktorý má
zvyčajne veľmi dobrú odozvu. Každé odvetvie má fakty
a zaujímavosti, ktoré ľudia považujú za zaujímavé. A ak pre­
zentujete tento fakt vo forme otázky, získa viacej interakcie,
ako keby ste ho uviedli len ako fakt.
Atraktívne
Facebook záložky
Ďalšou z možností, ako si obohatiť a zatraktívniť obsah na
stránke, sú práve Facebook záložky. Takže, čo všetko môžu
záložky obsiahnuť? Takmer všetky informácie o produk­
toch, spoločnosti alebo značke, ktoré viete komunikovať na
webe.
E-shop
Táto záložka je skvelou metódou, ako mať na stránke
konštantnú prezentáciu produktového radu alebo noviniek
a akcií. Výhodou oproti informácii formou postu je, že
užívateľ vždy vie, kde ju nájde, zatiaľ čo v prípade postu by
ho musel hľadať v histórii nástenky. Táto záložka väčšinou
reflektuje produkty a ich ceny. Ak sa užívateľ rozhodne
produkt kúpiť, bude už presmerovaný na samotný webový
e-shop spoločnosti.
www.ezisk.sk
59
Zisk manažment Ako si získať a udržať zákazníka
Videá
Videá vedia byť veľmi interaktívnymi zdrojom informácií
na Facebook stránke/záložke. V kombinácii s funkciou
„zdieľať“ sa vedia veľmi rýchlo šíriť aj medzi priateľmi vašich
fanúšikov.
Pošli darček
Implementovanie Facebook záložky s funkcionalitou po­
sielania darčekov (angl. „gifts” – darčeky) je tiež výborným
spôsobom, ako dotiahnuť a udržať na vašej stránke fanú­
šikov. Tento typ šírenia sa nehodí pre každý typ produktu.
Napríklad, ak máte kaviareň a chcete, aby sa o nej ľudia
dozvedeli, vytvoríte si záložku s príkladmi produktov ideál­
nych na zaslanie vo forme virtuálneho darčeka pre rôzne
príležitosti, ako napríklad „Rýchlo sa uzdrav“ s obrázkom
teplého čaju alebo pohár sektu s textom „Blahoželám“,
alebo „Na zdravie“. Užívatelia stlačením na tlačidlo „Poslať“
zašlú tento darček na užívateľovu nástenku, kde ho môžu
komentovať alebo „likovať“ jeho známi a zároveň kliknu­
tím na takýto darček sa dostanú na záložku vašej stránky.
Takáto záložka môže rovnako dobre fungovať napríklad aj
pre predajňu kvetín alebo nápojov.
fanúšikov. Môžete si vytvoriť takéto lojálne odmeňovanie
po celý rok. A užívateľ pôjde tam, kde mu vedia ponúknuť
viac ako len „like“.
Lojalita – prichádzajúci trend
Podla James Lenehan, CEO spoločnosti WIN|WIN Group,
generovanie klientskej vernosti alebo lojálnosti je hlavnou
výzvou, ktorej spoločnosti budú čeliťv najbližšej dobe.
Firmy budú čím ďalej tým viac využívať bohaté informácie
o klientských nákupných návykoch získané z lojálnych
programov na vytvorenie ešte cielenejšej komunikácie
smerom ku klientom. Zbieranie a analyzovanie takýchto
dát pomôže marketérom v komunikácii k priblíženiu sa
potrebám takéhoto lojálneho zákazníka. Cez sociálne siete
a personalizovanú komunikáciu budú marketéri využívať
silu odporúčania a presviedčania cez kruhy priateľov. Veľmi
populárne budú programy zameriavajúce sa na pritiahnutie
priateľa do takéhoto lojálneho programu.
Takže predtým, ako sa rozhodnete zainvestovať nemalú
čiastku do Facebook reklamy, zamyslite sa. Vytváranie vzťa­
hu, interakcie a lojality medzi vami a existujúcimi fanúšik­
mi vám v konečnom dôsledku môže do obchodu pritiahnuť
viac ľudí, ako len zvýšený počet „likov“ na stránke. Spravte
z vašej Facebook stránky cieľovú skupinu na všetko, čo
s vašou značkou súvisí. Vybudujte si lojálnu základňu, ktorá
bude na vašu stránku prichádzať denne s istotou, že tam
nájde ten správny mix z toho, čo Facebook ponúka: rele­
vantný obsah, zábavu a v neposlednom rade ešte aj odmenu
za vernosť k značke. A získate viacej ako len ďalších 10 tisíc
fanúšikov, ktorí by od vás možno nikdy nemienili kúpiť.
Získate lojalitu – pojem, o ktorom budete v budúcnosti
čoraz viac počuť.
Autorka: Mgr. Zuzana Fraňová, M.A.
Projektová manažérka
KREMSA Digital
Príklad záložky na posielanie darčekov
Lojalita a odmeňovanie fanúšikov
Ďalším spôsobom, ako posilniť lojalitu u existujúcich
fanúšikov, je implementovať systém odmeňovania. Spô­
sobov, akým toto odmeňovanie môže fungovať, je mnoho.
Základom je, že za nejakú fanúšikovu aktivitu získa fanúšik
odmenu. Napríklad fanúšik na Facebook záložke stlačí tla­
čidlo „Kúpiť“. Reakciou na to môže byť napríklad email so
zľavovým kupónom, kódom alebo QR kódom. Tento potom
môže fanúšik využiť buď v online alebo v kamennom ob­
chode. Takýmto spôsobom donútite fanúšika, aby sa vracal
nielen na vašu Facebook stránku, ale aj aby bol motivovaný
zakúpiť si vaše produkty.
Táto motivácia môže rovnako fungovať aj s cieľom rozši­
rovania fanúšikovskej základne. Napríklad podmienkou
podobnej odmeny môže byť prinesenie ďalších piatich
60 www.ezisk.sk
Ako si získať a udržať zákazníka Zisk manažment
rtb
Nový trend
v bannerovej
reklame -
Podľa Matěja Nováka zo spoločnosti Centrum Holdings je RTB novým trendom
v display reklame a treba s ním jednoznačne počítať do budúcnosti. Je to skratka
anglického výrazu real time bidding a predstavuje predaj bannerovej (display)
reklamy prebiehajúcej v reálnom čase.
V
súčasnej dobe RTB používajú
najmä veľkí online vydavatelia
ako doplnok k priamemu pre­
daju reklamy. Teda reklamné plochy,
ktoré sa nevypredajú, ponúkajú v RTB
aukcii.
Ako RTB funguje
Ak reklamný systém vydavateľa nemá
žiadnu reklamu, ktorá by sa mohla
pri danom zobrazení stránky zobraziť,
poskytne ju SSP systému. SSP (supply
side platform) je systém, ktorý sa stará
o aukciu na strane vydavateľa, teda na
strane ponuky. V aukčnej sieni by to
bol ten chlapík s kladivkom. Dodá­
vateľmi SSP sú napr. Rubicon Project,
Improve Digita či AdMeta. Následne
teda SSP usporiada pre dané zobraze­
nie aukciu a ponúkne ju platformám
DSP (demand side platform), ktoré sú
naň napojené. Posiela im informácie
o webe, pozícii a reklamnom for­
máte. DSP plnia v RTB aukcii úlohu
prihadzujúcich v aukčnej sieni. Sú ich
na trhu desiatky a u nás sa používajú
napr. AdForm, Sociomantic, AppNe­
xus a pod. Treba si však uvedomiť,
že DSP nie je zadávateľ reklamy ani
inzerent, ale technologická platforma,
ktorá umožňuje inzerentom vytvoriť
kampane, zadať kritéria pre nákup re­
klamy a súčasne realizuje aukciu. DSP
najskôr vyberie zo všetkých inzeren­
tov tých, ktorí majú o dané zobrazenie
záujem, resp. tých, ktorých kritériám
toto zobrazenie vyhovuje. Ponuku
s najvyššou cenou potom DSP pošle
SSP, ktoré si z doručených ponúk
vyberie zas tie, ktoré vyhovujú pod­
mienkam vydavateľa a zobrazí inzerát
s najvyššou ponukou. Celý proces
pritom prebieha počas niekoľkých
sekúnd, pretože práve rýchlosť je
podmienkou účinnosti.
Výhody RTB
Najväčšou výhodou je efektivita,
pretože RTB umožňuje inzerentom
nakupovať mediálny priestor s veľmi
presným cielením. Môžu teda nakúpiť
menší počet zobrazení s vysokou
účinnosťou a dosiahnuť tak lepšiu
návratnosť investícií než s klasickým
mediálnym plánovaním. Vydavateľom
zas naopak umožňuje získať nových
inzerentov a dosiahnuť zaujímavé ceny,
pretože niektoré zobrazenia môžu
mať pre inzerentov vysokú hodnotu.
Vydavateľ tak niekedy v aukcii zarobí
viac než pri priamom predaji.
Nevýhody RTB
Samozrejme, ako to už u väčšiny
reklamných nástrojov býva, i RTB má
svoje nevýhody. Niektorí vydavatelia
môžu byť voči RTB skeptickí, pretože
sa obávajú komoditizácie reklamného
priestoru, lebo pri automatizova­
nom nákupe sa stiera rozdiel medzi
reklamným priestorom kvalitného
média s vlastným autorským obsahom
a medzi používateľsky generovaným
obsahom a inými lacnými médiami.
Ďalšou obavou je i konflikt predaj­
ných kanálov a vznikajúce otázky, či
nebude RTB podrážať nohy priamemu
predaju. Ohrozený je i priamy vzťah
so zákazníkmi, pretože obchod je
o vzťahoch, dôvere a znalosti klienta.
Dobrou správou ale je, že existuje
prostriedok na elimináciu týchto
nevýhod. Je ním private exchange,
ktorý predstavuje predaj displayového
priestoru prostredníctvom RTB nie
na otvorenom trhu, ale len dopredu
definovanej skupine záujemcov.
Google AdWords
verzus RTB
Pri RTB vznikajú otázky, či nejde
náhodou o niečo, čo už dávno existuje
v Google AdWords. Odpoveďou je
áno i nie. Ak RTB chápeme ako nákup
bannerovej reklamy v aukcii prebie­
hajúcej v reálnom čase pri každom
zobrazení reklamy, je súčasťou Google
AdWords už mnoho rokov. Inzerenti
si len nastavia pravidlá cielenia
www.ezisk.sk
61
Zisk manažment Vaše otázky – naše odpovede
a ak nejaké zobrazenie v sieti GDN
(google display network) zodpovedá
ich zadaniu a nastavili dostatočné
veľké prihodenie, zobrazenie kúpia
a ich reklama sa zobrazí. Háčik je však
práve v tom GDN, pretože Google Ad­
Words je uzavretý systém umožňujúci
nakupovať displayové plochy len tých
webov, ktorých majitelia používajú
na svojich stránkach Google AdSen­
se, príp. DoubleClick AdExchange.
Takých webov je síce mnoho, avšak
zďaleka nie sú všetky. Mnoho online
vydavateľov, vo svete najmä tých pré­
miových, je súčasťou iných sietí. A na
tie sa inzerenti pomocou Google Ad­
Words nedostanú. Problém prepojenia
rôznych sietí rieši protokol Open RTB,
ktorý umožňuje vzájomné prepojenie
nezávislých hráčov predávajúcich
a nakupujúcich reklamný priestor.
Nie je možné povedať, ktoré z týchto
riešení je lepšie, pretože odpoveď sa
líši podľa toho, pre koho sú urče­
né. Výhodou Google AdWords je
integrácia. Systém je pre používateľa
jednoduchý a rieši mnoho iných vecí,
napr. kontextové cielenie, retargeting,
meranie konverzií a pod. Na druhej
strane je však uzavretý, čiže čo Google
aktuálne neponúka, tam sa inzerent
nedostane. Výhodou RTB je zas otvo­
renosť, vďaka čomu si inzerent môže
vybrať zo širokej ponuky DSP. Má
lepšiu kontrolu nad svojimi dátami
a môže ich nakupovať pre cielenie
od tretích strán. Jednou z najväčších
výhod je však to, že inzerent nie je
obmedzený len na plochy, ktoré využí­
vajú reklamný kód Googlu.
Niečo
z prípadových štúdií
Rôzne štúdie odhadujú veľkosť RTB
odlišne. V roku 2013 má napr. RTB
podľa IDC predstavovať na americ­
kom trhu 3,5 miliardy dolárov, teda až
17 % z celkového trhu online displayo­
vej reklamy. V regióne strednej
a východnej Európy má byť zas
veľkosť RTB trhu v roku 2013 26,9 mi­
liardy amerických dolárov.
Pripravila: Ing. Kamila Ševčíková,
podľa: Matěj Novák, www.doublesense.cz
62 www.ezisk.sk
Vaše otázky – naše odpovede
Prehlbovanie
kvalifikácie
zamestnanca
Zamestnávateľ potrebuje zamestnanca s konkrétnym preukazom odbornej spôsobilosti – napr. pilčíka. Z toho dôvodu dá vyškoliť k uvedenej
profesii jedného zo svojich zamestnancov, na čo vynaloží nemalé náklady.
Po roku zamestnanec dá výpoveď. Zamestnávateľ znovu musí dať niektorého zo zamestnancov vyškoliť, čím opäť vzniknú zamestnávateľovi
nemalé náklady. Zamestnanec tak vlastne príde bez vynaloženia finančných prostriedkov k pilčíckemu preukazu – odbornej spôsobilosti. Môže
zamestnávateľ pred vyškolením zaviazať zamestnanca v prípade rozviazania pracovného pomeru k úhrade nákladov školenia alikvotnou časťou
viazaného na určité obdobie?
Zákon č. 311/2001 Z. z. Zákonník práce rozlišuje:
■ zvyšovanie kvalifikácie, ktoré sa považuje za prekážku v práci na strane zamestnanca, zamestnancovi patrí počas zvyšovania kvalifikácie náhrada mzdy v sume
priemerného zárobku,
■ prehlbovanie kvalifikácie, pri ktorom ide o ďalšie vzdelávanie zamestnancov,
ktoré je zaradené do systému sociálnej politiky zamestnávateľa (§ 153 až § 155
Zákonníka práce), pričom sa uskutočňuje v rámci pracovného času zamestnanca,
za čo patrí zamestnancovi mzda, nie náhrada mzdy.
Prehlbovanie kvalifikácie je systematické odborné vzdelávanie zamestnancov
s cieľom udržiavať, zdokonaľovať a dopĺňať vedomosti a schopnosti už raz nadobudnuté a potrebné na výkon dohodnutej konkrétnej práce, a to v rámci toho istého
kvalifikačného stupňa. Zamestnanec je povinný si sústavne prehlbovať kvalifikáciu
na výkon práce v pracovnej zmluve. Zamestnávateľ je povinný v súlade s § 153 Zákonníka práce sa starať o prehlbovanie kvalifikácie zamestnanca, prípadne o jej zvyšovanie. Prehlbovanie kvalifikácie sa zabezpečuje spravidla formou seminárov, školení,
špeciálnych kurzov a pod. V prípade prehlbovania kvalifikácie zamestnávateľ môže
zamestnanca zaviazať zotrvať v pracovnom pomere a uzatvoriť so zamestnancom
dohodu, ktorou sa zamestnávateľ zaväzuje umožniť zamestnancovi prehlbovanie
kvalifikácie a zamestnanec sa zaväzuje zotrvať v pracovnom pomere, ak predpokladané náklady dosahujú aspoň 1 700 €. V týchto prípadoch nemožno zamestnancovi
uložiť povinnosť prehlbovať si kvalifikáciu.
Celková dohodnutá doba zotrvania v pracovnom pomere nesmie prekročiť päť rokov. Ak zamestnanec splní svoj záväzok iba sčasti, povinnosť nahradiť náklady sa pomerne zníži. Kedy povinnosť zamestnanca na úhradu nákladov nevzniká, upravuje
§ 55 ods. 6 Zákonníka práce.
Ako sa môžem spýtať
Zdroj: Správy pre podnikateľov
20/2012,
www.pp.sk
poslať otázku na www.ezisk.sk alebo do redakcie
na e-mail: [email protected]
otázky odovzdáme odborníkom a odpoveď vám
zašleme najneskôr do 14 dní
vybrané odpovede uverejníme v časopise ZISK
?
angličtina so ziskom Zisk manažment
angličtina so ziskom
Language
of Presentations
At some time in your business career you are likely to have
to give a presentation, this may be a formal presentation
at a conference, a more informal talk to staff or a short
presentation as part of a meeting. Often, this is a chance to
improve your career prospects, or conversely to damage
your chances of future promotion. Like much of business
English, presentations have a fairly set structure and it helps
to learn a few phrases.
It isessential to state the purpose o fyour presentation near
the beginning. Do this clearly and effectively.
Fairly Formal
More Friendly
Unlike writing, a presentation has no paragraphing to help an audience
know when the speaker is changing subject or concluding his remarks.
So this signaling language is crucial in the main part of the presentation too, and will help the audience understand and appreciate your
presentation.
When you want
to start the actual presentation
So, let me begin by looking at …
to end a section
That’s all I planned to say about that.
to make your next point
Let me move on to …
to change direction
Now I would like to turn to …
to refer to an earlier point
Let me go back to what I said about …
to repeat the main points
Now I would like to recap what I said about …
to give a wider view
Those are the basics, now I will expand on …
Perhaps we should begin.
Good morning, ladies and gentlemen.
On behalf of.....may I welcome you to...
My name’s.......
For those of you who don’t know me....
I’m responsible for........
OK, let’s get started.
Morning, everyone.
Thanks for coming.
I’m...........
As you know,..............
I’m in charge of...........
to do a deeper analysis
Is that sufficient or should I elaborate on …
to give the basics
I will only summarize these points.
to depart from your plan
If I could I just digress for a second, …
This morning I’d like to.............
What I want to do this morning is.......
to come back to the theme
Let me come back to the main topic
discuss....................
talk to you about..................
to finish your talk.
Let me conclude by saying …
report on................
tell you about......................
and present...............
and show you...................
This presentation should take about … minutes.
If you have any questions you’d like
to ask,
Feel free to ask any questions you like
I’ll be happy to answer them
as we go along.
The first 3-5 minutes are the most important. There are simple techniques (hooks) designed to get the immediate attention of your audience.
1. GIVE THEM A PROBLEM TO THINK ABOUT
Suppose…
2. AMAZING FACTS TECHNIQUE
Did you know that…
Statistics show that…
3. STORY / ANECDOTE TECHNIQUE
Have you ever been in the situation where…
When I think about.…
Giving a presentation in a foreign language is always a challenge. If you
concentrate too hard on the facts you may make language mistakes;
if you concentrate too hard on your language you might get your facts
wrong. If you have problems during your presentation - DON’T PANIC.
WHAT YOU THINK
WHAT YOU SAY
I’ve got my facts wrong!
Sorry, what I meant was...............
Too fast!
So, let’s recap on that point.
I’ve forgotten something!
Sorry, I should mention one thing.........
Too complicated!
So, basically what I’m saying is..........
I’m talking nonsense!
Sorry, perhaps I didn’t make that quite
clear
What’s the word in English?
Sorry, what’s the word / expression?
That sounds wrong!
So, let me rephrase that.
I’m running out of time!
So, just to give you the main points
here....
Komplexné zabezpečenie firemnej jazykovej výučby
Vstupný audit – nastavenie systému jazykového vzdelávania
– realizácia formou skupinovej aj individuálnej výučby – certifikácia
Kontakt: [email protected], 0905 122 552
www.ezisk.sk
63
pripravujeme
2/2013
Urobte z excelentných služieb
svoju marketingovú výhodou
Stretli ste sa niekedy s mimoriadnym správaním zamestnanca v obchode, kde ste niečo nakupovali, prípadne na úrade pri vybavovaní
formalít? Nie, nemám na mysli zlostné odseknutie a polovičné informácie. Naopak, hovorím o prípadoch, keď pracovníčka úradu trpezlivo a bez zazerania vyplní formulár so starším človekom alebo kvôli
stránke, ktorá to potrebuje, pracuje aj po úradných hodinách. Dobrý
predajca odporučí miesto, kde sa dá zakúpiť tovar, ktorý sám nemá.
Alebo zistí doplňujúce informácie a tým nezištne pomôže (možno až
budúcemu) zákazníkovi.
Čo znamená profesionálny
verzus certifikovaný kouč?
Koučovanie patrí v posledných rokoch k jednej z najdynamickejšie sa
rozvíjajúcim profesiám vo svete aj na Slovensku. Dnes je koučovanie
dôležitou súčasťou rozvoja ľudských zdrojov. Oblasť koučovania sa
dynamicky rozvíja s úsilím organizácií zvyšovať výkon, motiváciu,
angažovanosť svojich pracovníkov. No koučovanie vyhľadávajú aj
osoby zo súkromného sektora, ktoré sa chcú rozvíjať a rásť. Ale ako
nájsť vhodného kouča? Na trhu je mnoho tých, ktorí sa nazývajú profesionálnym koučom. Podľa čoho rozlíšiť, kto je ten pravý kouč?
Chcete vzdelaných zamestnancov?
Vyskúšajte e-learning!
Z každej strany sa na nás valia informácie, ako sú zamestnanci pre
podnikanie kľúčoví, že ich máme vzdelávať, že na nich stojí celý biznis, sú zárukou spokojnosti zákazníkov... Samozrejme, je to všetko
pravda, čo však robiť, ak na vzdelávanie nie sú prostriedky ani čas?
Jednou z možných alternatív je využívanie elektronického vzdelávania, inak povedané e-learningu.
Predplaťte si
mesačník zisk manažment
a získajte:
ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na
www.ezisk.sk, kde nájdete viac ako 2000 článkov
z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu
ďalšie predplatiteľské výhody,
o ktorých sa dočítate na www.pp.sk
Kurzy február 2013
Manažment
Certifikovaný NLP Practitioner,
2. 2. – 3. 2. 2013, Bratislava, Centrum systemiky a NLP s. r. o.,
www. systemika-nlp. cz
Interný audítor systému manažérstva kvality podľa EN ISO 9001,
4. 2. – 5. 2. 2013, Bratislava, TÜV SÜD Slovakia s. r. o.,
www. tuv-sud. com
SPC – štatistická regulácia procesov, 6. 2. – 7. 2. 2013, Trnava,
Lloyd´s Register Quality Assurance, www. lrqa. cz
Gamestorming – rozvoj týmu v prostředí inovací a změn,
11. 2. 2013, top vision s. r. o., www. topvision. cz
Akreditovaný kurz Prince2® úroveň Foudation, 5. 2. – 7. 2. 2013,
Žilina, INBOX SK s r. o., www. prince-2. sk
Projektové řízení I – Nástroje a metody plánování projektu,
27. 2. – 28. 2. 2013, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz
Leadership I. – vnitřní leadership, 27. 2. – 28. 2. 2013,
HEWLETT-PACKARD, s. r. o., www. hp. cz/skoleni
Presentation Skills in English Language,
20. 2. – 21. 2. 2013, TOP CONSULT GROUP, s. r. o., www. tcg. sk
AUDITOVÁNÍ ZALOŽENÉ NA RIZICÍCH,
26. 2. – 27. 2. 13, NQA CZ s. r. o., www. nqa. cz
Marketing a obchod
Celní předpisy EU – prakticky,
6. 2. 2013, Plzeň, Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz
Profesionálny obchodník, 18. 2. – 19. 2. 2013, Bratislava,
TOP CONSULT GROUP, s. r. o., www. tcg. sk
5 + 1 nejvíce stresových situací v obchodní praxi, 14. 2. 2013,
Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz
Mobilní marketing – weby, videa a sociální sítě,
26. 2. 2013, Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz
Ľudské zdroje a personalistika
Etiketa v praxi, 6. 2. 2013, Bratislava, Excellent Training, s. r. o.,
www. appel. sk
HR controlling, 12. 2. 2013, Praha, Gradua-CEGOS, s. r. o.,
www. cegos. cz
Základy systemického koučování s prvky NLP,
14. 2. – 15. 2. 2013, Bratislava, Centrum systemiky a NLP s. r. o.,
www. systemika-nlp. cz
Praktický Comp&Ben, 14. 2. – 15. 2. 2013, Praha, BD Advisory s. r. o.,
www. bdadvisory. eu
Trénink restrukturalizačních rozhovorů – jak zvládat firemní krizi
s minimem emocí,
19. 2. 2013, Praha, top vision s. r. o., www. topvision. cz
Soft Skills pre projektových manažérov,
26. 2. – 27. 2. 2013, Bratislava, Excellent Training, s. r. o., www. appel. sk
BOZP a PO
Aktuální otázky a novinky v oblasti BOZP, PO, požární bezpečnosti
staveb a ochrany životního prostředí, 4. 2. – 6. 2. 2013, Praha,
Gradua-CEGOS, s. r. o., www. cegos. cz
Aktualizačná odborná príprava pre pracovníkov z oblasti plynových
zariadení, 27. 2. 2013, Bratislava, Inštitút bezpečnosti práce, s. r. o.,
www. ibp. sk
Ďalšia odborná príprava technikov PO, 11. 2. – 14. 2. 2013, Prešov,
BTS-PO, s. r. o., www. btspo. sk
Predplatné na ročník 2013
je 64,40 €.
Kontakt na operátorku:
041/7053 222
Online objednávky: www.ezisk.sk
64 www.ezisk.sk
Kompletný zoznam kurzov nájdete na www.education.sk
Download

1/2013 - EPI.sk