editoriál Zisk
Renáta KUBOVá
[email protected]
mÔj príBeh
z pracoviska
– TO JE NÁZOV SÚŤAŽE, KTOREJ
sa môžete zúčastniť aj vy – bez ohľa­
du na to, či ste predplatiteľ alebo nie
nášho časopisu. Stačí, ak nám pošlete
svoj príbeh vymykajúci sa z bežného
každodenného života vo firme. Prí­
beh, ktorý schováva vo svojej pamä­
ti určite každý z vás. Príbeh, ktorý
pobaví, poučí, rozosmeje, presvedčí,
nadchne. Podeľte sa oň s nami. Ešte
stále nemáte ani predstavu, o čom
by ste práve vy mohli písať? Tak len
„namatko“ pre inšpiráciu uvádzame
témy:
■ ako som sa (ne)stal šéfom,
■ ako som „zamotivoval“ svojich pod­
riadených,
■ ako ma moji podriadení príjemne
prekvapili,
■ ako so mnou zamestnanci „vypiekli“,
■ ako som prežil poradu,
■ ako sme budovali tím,
■ ako som sklamal šéfa alebo šéf skla­
mal mňa,
■ ako prišiel náš tím na skvelý nápad
v patovej situácii,
■ a iné...
Svoje malé literárne dielka v rozsahu do
3600 znakov vo Worde môžete posielať
na adresu [email protected]
Raz mesačne redakcia vyberie jeden
„naj“ príbeh, ktorý získa odmenu vo
výške 30 eur a „pľac“ na zverejnenie
v našom časopise. Príspevky môže­
te posielať do 30. 6. 2012, kedy súťaž
ukončíme a zo všetkých zaslaných prí­
behov vyžrebujeme výhercu jesenného
pobytu v zariadení Drevenice Jánošíkov
dvor v Terchovej.
Pravidlá súťaže nájdete aj na stránkach
www.ezisk.sk v sekcii O časopise.
S pozdravom
Renáta Kubová
„hrajte svoju hru vášnivo,
so zaujatím a bez strachu.
ale nerobte z nej otázku života
a smrti. Je to predsa len hra.“
S. Zaffron, D. logan, Tri zákony produktivity, strana
30
o nás
Vydavateľ: Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Šéfredaktorka: Renáta Kubová
Obrazová redaktorka: Miroslava Zvrškovcová
Grafické spracovanie: Dagmar Bleyová
Ilustrácie: Marián Kandrík
Kontaktná adresa:
Poradca podnikateľa, spol. s r. o.
Martina Rázusa 23A,
010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 230,
IČO: 31 592 503
Časopis si môžete objednať písomne
na adrese vydavateľstva alebo telefonicky na
tel.: 041/7053 222
Služby zákazníkom:
tel.: 041/7053 600; e­mail: [email protected]
Inzercia:
Martina Rázusa 23A, 010 01 Žilina
Tel.: 041/70 53 251, 0918 635 305
Fax: 041/70 53 343,
e­mail: [email protected]
Distribúcia:
Maloobchodné predajne:
Tomášikova 20, 832 05 Bratislava
tel.: 02/434 268 15, e­mail: [email protected]
Tematínska 10, 851 05 Bratislava
tel.: 02/68203655, e­mail: [email protected]
Fučíková 269, 925 21 Sládkovičovo, Tel.: 031/7899929
Veľkoobchod: tel.: 041/7053 339, 0905 634 637
Viac informácií nájdete na: www.ezisk.sk
© Časopis „Zisk“. Mesačník vydávaný v jazyku slovenskom Sadzba dodaná do tlače: 12. 1. 2012. Z dodaných tlačových podkladov vytlačila: Tlačiareň P+M, Budovateľská 1672/16, 038 53
Turany. Podávanie novinových zásielok povolené: 1/OHP/2006. Evidenčné číslo: EV 2824/08, ISSN 1337­9151. Redakciou nevyžiadané príspevky sa nevracajú. Poskytnutím autorského
príspevku autor súhlasí s jeho rozmnožovaním, rozširovaním, oboznamovaním internetom, v ktoromkoľvek tlačenom alebo elektronickom titule vydavateľa či osoby s jeho majetkovou
účasťou, či v ich súbore. Autor súhlasí s úpravami a zodpovedá za právnu i faktickú bezchybnosť príspevku. Za použitie príspevku patrí autorovi honorár podľa obvyklých honorárových
podmienok vydavateľa.
www.ezisk.sk
1
obsah
Zisk obsah
Obsah
podnikanie v skratke
riadenia dokáže ovplyvniť výkonnosť
7. Štýl
zamestnancov až o 30 %
8. Štyri tipy pre manažérov
Rozhovor s...
10
Alexander Gramblička – majiteľ prvého čisto slovenského
hypermarketu na internete
Téma mesiaca
Téma mesiaca
13
Ako viesť a riadiť vo firme
Domácka práca
Niektoré fakty naznačujú, že firmy
v budúcnosti možno nevyužijú až toľko
nových kancelárií.
organizátor
a dobrovoľníci
– ďalší z úspešných
modelov riadenia
22
Dôležitým znakom tohto modelu je, že
moc, ktorá určuje smer, vychádza zdola
nahor, teda od dobrovoľníkov. Organizátor
v prenesenom význame predstavuje lepidlo, ktoré
spája aktivity dobrovoľníkov dohromady.
13.
Domácka práca môže byť prínosom
pre zamestnanca aj pre firmu
18.
Ako efektívne komunikovať spoločenskú
zodpovednosť firmy svojim zamestnancom
20 . Nič také ako konštruktívna kritika neexistuje
21. Zásada pre manažérov: „Hlavne nekňučať!“
22. Organizátor a dobrovoľníci – ďalší z úspešných
modelov riadenia
24. Dvanásť znakov skutočne výnimočného pracoviska
26. Nevyhýbajte sa kancelárskemu politikárčeniu
28. Ako úspešne vykonávať tímovú prácu 29. Bicykle – rodinné zlato
Ako úspešne podnikať
30.
33.
Tri zákony produktivity
Prečo potrebujeme manažérov
Ako riadiť seba
36.
38.
40.
42.
44.
46.
Minimalizmus – alternatíva ku konzumnému životnému štýlu
Skončite s prokrastináciou! Hneď teraz
Má motivácia smer?
Využite naplno svoju inteligenciu
Ako získať personalistu na svoju stranu
Čo brzdí ženy v kariére
Ako si získať a udržať
zákazníka
Rozhovor s...
Alexander Gramblička
10
„Riešenie sa dá nájsť, ak ľudia premýšľajú
nad tým, čo robia.“
2 www.ezisk.sk
47 . Marika Majorová: Vážka vo víre pušného prachu
50. Profesionálny marketing
52. Najhoršia otázka položená obchodným zástupcom
54. 7 krokov k úspešnému predaju
56. Kým spustíte reklamnú kampaň
58. Reklama na Facebooku: Engagement Ads
62. Vaše otázky, naše odpovede
inzercia Zisk
www.ezisk.sk
3
Zisk podnikanie v skratke
správy
pre podnikateĽov
www.pp.sk
stravné pri zahraničných
cestách nezmenené
Opatrenie č. 472/2011 Z. z. ustanovuje pre
kalendárny rok 2012 rovnaké základné sadz­
by stravného pri zahraničných pracovných
cestách, aké platili pre kalendárny rok 2011.
prehľad o príjmoch
zo závislej činnosti už
mesačne
V oznámení MF SR č. MF/25310/2011­721 náj­
dete vzor tlačiva prehľadu podľa § 39 ods.
10 zákona č. 595/2003 Z. z. o dani z príjmov
v znení neskorších predpisov v súvislosti
s príjmami zo závislej činnosti. V roku 2012 je
zamestnávateľ, ktorý je platiteľom dane, po­
vinný podávať miestne príslušnému správco­
vi dane prehľad o príjmoch zo závislej činnos­
ti, ktoré jednotlivým zamestnancom vyplatil,
o zrazených a odvedených preddavkoch na
daň z týchto príjmov, o zamestnaneckej
prémii a o daňovom bonuse za uplynulý ka­
lendárny mesiac mesačne (do 31. 12. 2011 sa
tento prehľad podával štvrťročne). Prehľad sa
podáva do konca kalendárneho mesiaca za
predchádzajúci kalendárny mesiac.
doručovanie podaní
elektronickými
prostriedkami v roku 2012
– posun povinnosti na
1. apríla 2012
Daňová správa pripravuje začiatkom roka
2012 zavedenie novej formy plnohodnotnej
elektronickej komunikácie. Tá daňovým sub­
jektom zjednoduší komunikáciu s daňovými
orgánmi. Zároveň nový daňový poriadok
(zákon č. 563/2009 Z. z.) zavádza pre niekto­
ré skupiny daňových subjektov povinnosť
doručovať podania daňovému a colnému
orgánu výlučne elektronicky. Poslanci NR SR
schválili v decembri novelu daňového poriad­
ku, ktorá posúva účinnosť povinnosti komunikovať elektronicky pre vymedzené daňo­
vé subjekty z pôvodného termínu 1. januára
2012 na 1. apríla 2012. Podľa ustanovenia § 14
nového daňového poriadku je povinný doru­
čovať podania elektronickými prostriedkami:
a) daňový subjekt, ktorý je platiteľom dane
z pridanej hodnoty,
b) daňový poradca za daňový subjekt, ktoré­
ho zastupuje pri správe daní,
c) advokát za daňový subjekt, ktorého zas­
tupuje pri správe daní,
4 www.ezisk.sk
videoškolenia
– úspora času i peňazí
Medzi firmy ponúkajúce moder­
nú a úspornú formu vzdelávania
zamestnancov – videoškolenia –
sa zaradila aj firma Poradca pod­
nikateľa. Výhody takejto formy
vzdelávania sú nesporné. Aktuál­
ne si môžete na www.pp.sk poz­
rieť videoškolenie „DPH – miesto
dodania v EU“. Z pripravovaných
uveďme:
Daňový poriadok účinný
od 1. 1. 2012
Výpočet miezd od 1. 1. 2012 + zmeny v sociál­
nom a zdravotnom poistení účinné od roku
2012
Účtovná závierka za rok 2011 + optimalizácia
daní
Daňové priznania PO za rok 2011
Daň z príjmov zo závislej činnosti za rok 2011
a zmeny v roku 2012 + Ročné zúčtovanie
preddavkov na daň za rok 2011.
odvážne vystúpenie
šéfa ryanairu v bruseli
šími európskymi aerolinkami riadenými
Nemcami, Francúzmi a Britmi. No, pardón,
ale my nebudeme súhlasiť.“
„Keď sa pozriete na ten bordel, v ktorom je
Európa, a pozriete sa na ten bordel, v kto­
rom je európska ekonomika, tak z toho
existuje len jedna cesta von a nevyrieši
to nikto z európskych politikov a určite to
nebude na konferencii v Bruseli, kde po­
sledná inovatívna myšlienka prišla v roku
1920.“
Michael O´Leary
„Pretože Brusel je... tí z vás, ktorí pozna­
jú trilógiu Hviezdne vojny... základňou
Európska komisia zažila poriadny trapas. Na
zlého Impéria. Berlaymont (sídlo Komisie)
tradičnú konferenciu o inováciách totiž pozva­
je Hviezda smrti, kde každá inovácia zostane
li aj šéfa leteckej spoločnosti Ryanair Michaela
predo dvermi.“
O’leareho. Vystúpenie poňal veľmi originálne
„Dôvod, prečo je odvetvie aeroliniek v takom
– ako verejnú kritiku, ktorú vo svojej histórii
bordeli, je ten, že ho riadia politici a byrokrati,
zrejme žiadny orgán Európskej únie ešte ne­
ktorí nemajú radšej nič iné ako schválenie ďal­
zažil.
šej regulácie, keď niečo funguje.“
Z jeho vyjadrení vyberáme:
„Pamätám si na citát Ronalda Reagana z USA,
„Myslím, že je to prvýkrát, čo som bol ja alebo
že hospodárska politika vlády a byrokratov je
Ryanair pozvaný Európskou úniou na konferen­
vždy: Hýbe sa to, zdaňte to. Hýbe sa to ďalej?
ciu, pretože ako väčšina z vás vie, Európska únia
Zregulujte to. A keď sa to už nehýbe, dotujte
trávi väčšinu svojho času buď tým, že ma žaluje,
to.“
mučí, kritizuje alebo zavrhuje kvôli tomu, že som
„Náš zákaznícky servis nepozostáva z toho, že
po celej Európe znížil ceny leteckého cestovania,
vám dáme kvalitné vína a obrovské sedadlá pre
a tak som dosť sťažil život ich obľúbeným aerolin­
vaše obrovské zadky.“
kám..., ktoré musia byť chránené za každú cenu,
„...teraz odovzdám slovo tým ľuďom, ktorí sú
pretože je to budúcnosť Európy. Budúcnosť Eu­
naozaj dôležití, čo sú tí štyria mladí inovátori, na
rópy spočíva v tom, že donútime ľudí platiť 800
ktorých znova nalieham: Užite si dnešnú pre­
eur za hodinové lety cez kontinent. Budúcnosť
zentáciu, nebuďte nervózni a nezabudnite vy­
Európy spočíva v tom, že donútime ľudí platiť
padnúť z Bruselu, ako najrýchlejšie budete ve­
palivové príplatky za právo cestovať s najlep­
dieť a vráťte sa späť k biznisu.“
podnikanie v skratke Zisk
k 500 najlepším
technoloGickým firmám
patrí syGic aj martinus.sk
dve slovenské
spoločnosti patria
medzi 500 najrýchlejšie
rastúcich firiem z 24
krajín európy, blízkeho
východu a afriky.
Tvrdí to rebríček spoločnosti Deloitte Technolo­
gy FAST 500 EMEA 2011, ktorý hodnotí najrých­
lejšie rastúce verejné a súkromné spoločnosti
v oblasti technológií, médií, telekomunikácií,
biotechnológií a zelených technológií. Ako naj­
úspešnejšia slovenská firma sa v rebríčku, ktorý
hodnotí rast výnosov za posledných 5 rokov,
umiestnila spoločnosť Sygic. Dodávateľ navi­
gácií pre mobilné telefóny najväčších sveto­
vých výrobcov si za minulý rok pripísal 995­%
rast a skončil na 156. priečke. O päť miest horšie
sa umiestnil druhý slovenský zástupca v rebríč­
ku, internetový predajca kníh Martinus.sk. Spo­
ločnosť si pripísala 967­% rast tržieb.
Na prvej priečke tohtoročného rebríčka spoloč­
nosti Deloitte Technology FAST 500 EMEA sa
umiestnila turecká internetová firma logic Bili­
sim s rastom výnosov 28 617 %.
Goldman
sachs
je najviac
ústretovým
zamestnávateľom
k homosexuálom
K top zamestnávateľom na Wall Street patrí
aj Bank of America a JP Morgan. Vyplýva to
z rebríčka Indexu firemnej rovnosti, ktorú kaž­
doročne zostavuje Nadácia pre ľudské práva
(Human Rights Campaign Foundation). Hodno­
tenie ukázalo, že tieto firmy sa dokážu rovnako
postarať o všetkých zamestnancov a ich rodiny
bez rozdielu sexuálnej orientácie. Ponúkajú
rôzne benefity. Okrem základnej zdravotnej
starostlivosti ponúkajú aj sociálne poistenie na
dôchodok a zabezpečujú dobrý životný štan­
dard aj pre ich rodiny. Banka Goldman Sachs
obsadila prvenstvo aj podľa americkej perso­
nálnej agentúry Vault.
nový spÔsob označovania
platby dane
S účinnosťou od 1. 1. 2012 je daňový sub­
jekt povinný platbu dane poukazovanú
daňovému úradu označiť v zmysle vyhlášky
č. 378/2011 Z. z. o spôsobe označovania plat­
by dane na nové číslo účtu. Každému daňo­
vému subjektu je pridelené jeho vlastné čís­
lo účtu – tzv. základné číslo účtu. Číslo účtu
pre úhradu príslušnej dane sa skladá z pred­
číslia označujúceho druh dane, zo základné­
ho čísla účtu označujúceho daňový subjekt
a z identifikačného kódu Štátnej pokladnice:
Zdroj: www.pp.sk
7
z 10 slovenských
zamestnávateľov
neočakáva zmeny
v počte zamestnancov
hoci v banke odpracovali vyše desať rokov. Na­
vyše im údajne odňali bonusy a iné prémie,
ktoré dostali ich mužskí kolegovia.
A tretia? Tá spôsobila najväčší
škandál – obvinila zamestnávateľa
zo sexuálnych návrhov. S kolega­
mi údajne šla na večierok, ktorý sa
uskutočnil v striptízovom bare.
Keď ju jeden z kolegov odprevá­
dzal domov, snažil sa ju pred by­
tom znásilniť. Na druhý deň prezra­
dila incident inému kolegovi. Ten
to následne ohlásil nadriadenému. Keď sa
o tom dozvedelo celé oddelenie, začali obeť
ignorovať a opovrhovali ňou...
banka raz do roka organizuje
dvojhodinové školenie,
ktoré má preventívne vylúčiť
medzi zamestnancami
sexuálnu diskrimináciu.
V roku 2010 pošramotili dobré meno banky
súdne spory s troma ženami: dve svojho za­
mestnávateľa obvinili, že im bráni v povýšení,
d) zástupca neuvedený v písmenách b)
a c) za daňový subjekt, ktorý je plati­
teľom dane z pridanej hodnoty, ktoré­
ho zastupuje pri správe daní.
Nová povinnosť sa vzťahuje na všetky po­
dania, ktoré je povinný alebo oprávnený
vymedzený okruh subjektov podať. Výnim­
ku podľa § 14 odseku 2 tohto ustanovenia
tvoria prílohy podania, ktoré môžu subjekty
doručovať aj inak ako elektronickými prost­
riedkami.
Slovenskí zamestnávatelia sa po druhýkrát
zúčastnili na prieskume Manpower Index trhu
práce. Na prvý štvrťrok 2012 predpovedajú
mierny čistý index trhu práce + 1 %, pričom
10 % zamestnávateľov očakáva nárast počtu
pracovných síl, 9 % predpokladá ich zníženie
a 70 % nepredpokladá žiadne zmeny v počte
zamestnancov. V porovnaní s predchádzajú­
cim štvrťrokom zamestnávatelia očakávajú
relatívne stabilné náborové prostredie. Za­
mestnávatelia v piatich z 10 odvetví očakáva­
jú v prvom štvrťroku 2012 zlepšenie náboro­
vého prostredia. Najoptimistickejšie výhľady
hlási spracovateľský priemysel a odvetvie
veľkoobchod a maloobchod s čistým inde­
xom trhu práce + 8 %. Naopak, najväčší po­
kles indexu zaznamenalo odvetvie stavebníc­
tvo (o 19 percentných bodov). Bratislavskí
zamestnávatelia sú v tomto štvrťroku najopti­
mistickejší a udávajú čistý index trhu práce
+6 %. Najmenej optimistickí sú opäť zamest­
návatelia na východnom Slovensku, kde je
očakávaný rast počtu pracovných síl ­6 %.
Zdroj: www.manpower.sk
www.ezisk.sk
5
Zisk podnikanie v skratke
Zaujímavé čísla
31,5 O
tis. (o 1,3 %) na
2 366,5 tis. osôb sa zvýšil počet pracujúcich v porovnaní s 3. štvrť­
rokom 2010. Po sezónnom očistení oproti
2. štvrťroku 2011 zamestnanosť klesla
o 10,7 tis. (o 0,5 %) na 2 351,4 tis. osôb. Dy­
namika medziročného rastu zamestnanosti
sa v 3. štvrťroku oproti predchádzajúcim
dvom štvrťrokom tohto roka spomalila.
25,5 O
tis. (o 6,7 %) medziročne
klesol a dosiahol tak stav
357,8 tis. osôb priemerný počet nezamestnaných osôb v 3. štvrťroku 2011
769
eur bola priemerná mesačná
mzda zamestnanca v 3. štvrť­
roku 2011 – vzrástla o 2,5 %.
2 328,7 mil. eur bol v priemere za 3. štvrťrok
zisk nefinančných a finančných korporácií,
čím sa znížil medziročne o 10,2 %. Pokles zis­
ku bol zaznamenaný v obidvoch sektoroch.
Nefinančné korporácie vytvorili zisk v obje­
me 2 031,9 mil. eur, ktorý sa v porovnaní s 3.
štvrťrokom 2010 znížil o 9,3 %. Kladné hospo­
dárenie finančných korporácií kleslo o 16,1 %
na 296,8 mil. eur. Poisťovacie kor­porácie
a penzijné fondy dosiahli zisk 47,5 mil. eur pri
medziročnom poklese o 29,4 %.
39 %
Slovákov si myslí, že kríza
potrvá niekoľko rokov,
čo je oproti aprílu minulého roka nárast o de­
sať percentuálnych bodov. Priemer v rámci
členských krajín bol 41 percent. Vyplýva to
z prieskumu Eurobarometer, ktorý sa uskutoč­
nil na vzorke vyše 26 tisíc Európanov. Takmer
70 percent občanov SR je pritom presvedče­
ných, že kríza má dopad na ich život.
638
miliónov eur zarobili banky
na Slovensku za 10 mesiacov
roka 2011, v roku 2008 zarobili banky 500
miliónov eur, v roku 2009 pre krízu klesol
zisk na 250 miliónov eur, v roku 2010 zarobi­
li 503 miliónov. Na medziročný pozitívny
vývoj v ziskovosti do veľkej miery vplýval
pokles nákladov na zlyhané úvery zazna­
menaný počas prvého polroka. Banky tiež
ťažili z nárastu úverov domácnostiam a ná­
sledného rastu úrokových príjmov. Čisté
úrokové výnosy sa ku koncu októbra medzi­
ročne zvýšili o 7,8 % na 1,506 mld. eur.
Zdroje: SITA a ŠÚ SR
6 www.ezisk.sk
Obchod nie je iba kšeft
Metro už nielen predáva,
ale aj vzdeláva
a poskytuje poradenstvo.
Už je to aj partner, ktorý vám podá pomocnú
ruku pri výstavbe nového podniku, prestavbe
existujúcej prevádzky, či dokonca pri zostavení
správnej vínnej karty vo vašej reštaurácii. Pora­
denstvo, ktoré sa Metro rozhodlo poskytovať
podnikateľom, sa skladá z dvoch častí – jednou
je spolupráca s regionálnymi dodávateľmi pri
sezónnom tovare – zelenina, ovocie, pri mäse,
či pri pekárenských výrobkoch. Na druhej stra­
ne pre podnikateľov ponúka Maloobchodnú
akadémiu. V rámci nej poradí v oblasti mana­
žérskych a predajných zručností, ale aj priamo
zabezpečí asistenciu pri remodelingu a moder­
nizácii existujúcich predajní. Niekedy možno
stačí malá úprava prevádzky, či obchodu a zá­
kazníci prichádzajú sami.
Jednou z foriem je aj možnosť zapožičať si malú
pec na určitý čas, vyskúšať priamo v prevádzke
rozpekanie čerstvého pečiva a keď vás produkt
zaujme, následne si ho kúpite. Väčšina zákazní­
kov, ktorí si zapožičali túto piecku, ju neskôr aj
kúpila.
Medzi najviac obľúbené služby medzi zákaz­
níkmi patria kuchárske tréningy, someliérske
kurzy a školenia HACCP – čo je vlastne systém
preventívnych opatrení pre zaistenie zdravot­
nej nezávadnosti potravín a pokrmov.
Medzi veľmi obľúbené patria kurzy šéfkuchára
Vojta Artza, ktorý vás naučí ako pripravovať
morské plody, slovenskú kuchyňu alebo zeleni­
nové pokrmy.
Začínajúcim podnikateľkám
v Európe budú pomáhať mentorky
Európska komisia začala činnosť novej európs­
kej siete mentorov, ktorej úlohou bude pomá­
hať podnikateľkám odovzdávaním know-how
a skúseností.
V Európe tvoria ženy
len 34,4 % samostatne
zárobkovo činných osôb.
Úspešné podnikateľky chcú tento podiel zvýšiť
tým, že budú pomáhať svojim začínajúcim kole­
gyniam pohybujúcim sa v podnikaní len dva až
štyri roky. 170 mentoriek zo 17 krajín bude svo­
jim zverenkyniam konkrétne radiť, ako viesť
a rozširovať firmu v počiatočnej, a teda kritickej
fáze podnikania a bude im pomáhať rozvíjať ne­
vyhnutné sociálne zručnosti a odovzdávať im
svoje skúsenosti. Mentorky budú vybrané z ra­
dov podnikateliek (prípadne podnikateľov), kto­
ré majú osobnú najmenej päťročnú skúsenosť
s vlastníctvom a úspešným riadením malého
alebo stredného podniku a sú si vedomé špeci­
fických problémov, s ktorými sa ženy vo svete
podnikania stretávajú. Každý mentor dostane na
starosť najmenej dve začínajúce podnikateľky
a na pravidelných stretnutiach spolu budú dis­
kutovať o aktuálnych problémoch a o strategic­
kých záležitostiach riadenia konkrétneho podni­
ku. Európska sieť mentorov pre podnikateľky je
jednou z akcií, ktoré boli navrhnuté v revidova­
nej iniciatíve na podporu malých a stredných
podnikov („Small Business Act“ pre Európu)
z roku 2011. Zapojí sa do nej 17 krajín.
Dôvodom zmeny zamestnania
sú často zlé vzťahy
Viac než dve tretiny ľudí už zažili situáciu, kedy
hlavne kvôli zlým vzťahom s kolegami či nadria­
denými museli zmeniť zamestnanie. Rýchly
prieskum internetového portálu jobz.cz medzi
stovkou personalistov ukázal, že bezmála tri
štvrtiny firiem sa venuje aktivitám
na zlepšenie vzťahov v kolektíve,
obvykle formou posilňovania tímo­
vej práce či pravidelnými stretnutia­
mi. Ani to však často nestačí. Celých
59 % z 1640 účastníkov podrobnej­
šieho prieskumu uviedlo, že už nie­
kedy v priebehu kariéry zmenili za­
mestnanie kvôli zlým vzťahom s kolegami alebo
nadriadenými. Pre 24 % ľudí neboli vyhovujúce
vzťahy v kolektíve hlavným dôvodom k odcho­
du z firmy, ale k rozhodnutiu nájsť si novú prácu
prispeli.
Iba 17 % ľudí nezažilo situáciu,
kedy by kvôli nedobrým
vzťahom na pracovisku
museli zmeniť zamestnanie.
Zdroj: SITA, iHned.cz
podnikanie v skratke Zisk
štýl riadenia dokáže
ovplyvniť výkonnosť
zamestnancov až o
bezmála polovica manažérov znižuje výkonnosť
svojich podriadených.
t
ypický stredoeurópsky mana­
žér si zarobí viac než 30 000
eur ročne. Skoro v polovici
prípadov však tieto peniaze firmy
investujú do šéfov, ktorých práca je
do značnej miery kontraproduktívna.
Celkovo 48 % českých, slovenských
a maďarských manažérov totiž svoje
tímy demotivuje a znižuje tak ich
výkonnosť. Vyplýva to z najnovšej
štúdie, ktorú zverejnila medzinárodná
personálno­poradenská firma Hay
Group. Výskum, ktorého sa zúčast­
nila viac než tisícka manažérov a cez
7000 ich priamych podriadených,
odhalil, že klímu vysokej výkonnosti
dokáže vo svojom tíme vytvoriť len
jedna pätina stredoeurópskych šéfov.
Chýb je celý rad – od neschopnosti
pochváliť a poďakovať až po arogan­
ciu. Najväčšou chybou je nespravod­
livosť. Chovanie šéfov, ktoré demoti­
vuje podriadených, zároveň znižuje
aj obraty i zisky firiem. Potvrdzuje
to analýza skupiny 33 manažérov
medzinárodnej IT spoločnosti, ktorá
je súčasťou štúdie Hay Group. Tí, ktorí
boli schopní svojich ľudí namotivovať,
prekonali zisky svojich neschopných
kolegov v priebehu jedného roka
v priemere o 37 %. Známkou toho, že
sa šéfovi práca s tímom nedarí, je o. i.
aj zvýšená fluktuácia podriadených.
Demotivovať dokážu aj zdanlivé
maličkosti: napríklad podnikateľ,
ktorý informoval zamestnancov, že sa
firme nedarí, že je nutné uťahovať si
opasky a pár dní nato prišiel do práce
novým, drahým firemným autom.
Najväčší problém s motiváciu majú šé­
fovia, ktorí nie sú schopní prispôsobiť
sa požiadavkám konkrétnej situácie
– a v závislosti na nej meniť svoj štýl
vedenia. Štúdia nadviazala na výsled­
ky práce amerického psychológa
D. McClellanda, ktorý identifikoval
celkom 6 druhov prístupov, ktoré zá­
sadným spôsobom ovplyvňujú atmo­
sféru tímu.
dajte úzkostlivému
typu zodpovednosť
a odnesie to chorobou
zo stresu, dajte
narcisovi moc a jeho
prirodzená asertivita
sa po čase zmení
v prehliadajúcu
aroganciu, dajte
zakomplexovanému
možnosť veliť, stane
sa z neho tyran.
štýly riadenia
Harmonizačný štýl vytvára spokoj­
nosť členov tímu a dobré vzťahy medzi
nimi. Vizionársky kladie dôraz na
vysvetlenie toho, čo presne a prečo je
potrebné dosiahnuť. Demokratický
stavia na spoločnom, resp. tímovom
rozhodovaní. Pre koučovací štýl je
charakteristické kladenie otázok,
ktoré členom tímu pomáhajú nachá­
dzať ich vlastné riešenia problémov.
Direktívny vodca naproti tomu jasne
stanovuje, čo je treba urobiť a nedáva
priestor pre debatu. Šiestu kategóriu
je štýl udávajúci tempo. Jeho podstatu
možno zhrnúť do vety: „Ak to nedo­
kážeš urobiť dobre, urobím to sám.“
Čím viac z uvedených štýlov manažér
zvláda, tým motivovanejších podria­
dených má. Hay Group spočítala, že
viac než 82 % stredoeurópskych tímov,
30 %
ktoré vedú šéfovia s maximálne
2 štýlmi vedenia, je zle motivovaných.
Viac než 71 % tímov, na čele ktorých
stojí líder so širokým portfóliom
štýlov vedenia, je naopak veľmi
motivovaných. Žiaden zo štýlov
vedenia totiž nie je vo svojej podstate
zlý, ale nie je možné aplikovať ho
univerzálne. Nie všetko je ale možné
naštudovať. Manažérske schopnosti
dokáže zvládnuť väčšina z nás, lenže
ľudskú stránku len málokto. Manažé­
rov je síce mnoho, ale lídrov málo.
Zdroj: www.haygroup.com
anketa
Aký manažérsky prístup praktikuje váš nadriadený?
Harmonizačný 12 %
Vizionársky 0 %
Demokratický 39 %
Koučovací 8 %
Direktívny 33 %
Štýl udávajúci tempo 8 %
48 %
Toľko stredoeurópskych manažérov znižuje výkonnosť
svojich tímov.
37 %
Toľko manažérov v USA dokáže prinútiť svoje tímy
k vysokej výkonnosti.
ako motivujú manažéri vo svete
USA
Česko, Maďarsko, Slovensko
Stredný východ
manažéri vytvárajúci v tíme podmienky pre vysokú
výkonnosť
manažéri podporujúci výkonnosť svojich podriade­
ných
manažéri vytvárajúci neutrálnu atmosféru
manažéri, ktorí svoje tímy demotivujú (a znižujú tak
ich výkonnosť)
www.ezisk.sk
7
4
Zisk manažérske tipy
tipy
pre
manažérov
Ako
sa uvoľniť
Sú také obdobia v roku – alebo týždeň,
či deň – keď máte jednoducho príliš
veľa na práci. Možno začínate makať
na novom projekte, alebo ste prepra­
covaný a cítite sa vystresovaný a para­
lyzovaný. Vyskúšajte sa z toho dostať.
1. Spravte si zoznam. Zapíšte si všetko,
čo musíte urobiť, na kúsok papiera.
2. Vykonajte „rýchly zásah“. Dajte si
15 minút – nie viac – na spravenie
najrýchlejšej veci na svojom zozna­
me: napríklad napíšte rýchlu mailo­
vú odpoveď, vybavte telefonický
hovor. Čas si nezabudnite stopovať.
3. Vypnite všetky zdroje rozptýlenia.
Potom strávte 35 minút sústredný
na najťažšie veci na zozname.
4. Dajte si prestávku a postup
zopakujte. Odpočiňte si 10 minút
a znova začnite. Zanedlho prečiark­
nete na svojom zozname dostatočné
množstvo povinností, aby ste opäť
nadobudli pokoj a rozvahu.
8 www.ezisk.sk
Zastavte
šikanu na
pracovisku
Je rozdiel medzi
lídrami, ktorí od
vás asertívne
požadujú výsledky,
a šikanistami, ktorí
využívajú strach
a zastrašovanie, aby
dostali, čo chcú.
Tých druhých si firmy nemôžu do­
voliť: sú finančne nákladní z pohľadu
produktivity a emočného dopadu.
Ako rozlíšiť náročného manažéra od
nič dobre neveštiaceho násilníka?
1. Konfrontujte. Zorganizujte sériu
nepripravených stretnutí s podo­
zrivým násilníkom a obeťami, aby
ste rýchlo získali dôkazy. Stretnutia
by mali byť skôr bleskom z čistého
neba ako dopredu naplánovanými
akciami. Dopracujete sa tak rýchlej­
šie k pravdivému príbehu.
2. Analyzujte a prezentujte. Využite
názory zvonka pri hodnotení, či ide
o skutočný príbeh šikany. Dôkazy si
dokumentujte a nespoliehajte sa len
na to, čo ste počuli.
3. Odhaľujte. Keďže šikanisti využí­
vajú strach z následkov ako svoju
hlavnú zbraň, je zásadné, aby ste
odhaľovali ich správanie. Moc im
odoberiete tým, že ich odhalíte,
označíte ich správanie správnym
názvom a odsúdite ho.
Nehádajte sa
s iracionálnymi
kolegami
Tiež vás znechucuje mať na očiach
kolegu, ktorý sa správa iracionálne
– či už odmieta dodržiavať odsú­
hlasenú stratégiu, alebo nedokáže
spoznať skvelý nápad? Nabudúce, keď
sa kolega odmietne zamyslieť nad
rozumným návrhom, vyskúšajte tieto
dve veci:
1. Netrvajte na racionalite. Iba by vás
to ešte viac rozhodilo a druhú osobu
posunulo do obranného postoja.
Nepokročíte ďalej, kým nepochopíte
uhol pohľadu svojho kolegu.
2. Preskúmajte logiku toho druhého.
Odpor voči niečomu rozumnému
vždy pochádza odniekadiaľ. Zistite,
čo motivovalo vášho spolupracov­
níka k protestu. Až potom môžete
riešiť základné problémy.
Nerobte, čo
máte radi
Vo všeobecnosti panuje názor, že
by sme mali robiť to, čo máme radi.
Odborníci na manažment zvyčajne
sľubujú, že potom sa dostaví aj pocit
šťastia a naplnenosti. Ale nie vždy je
tomu tak. Najmenej z troch dôvodov:
1. Nejde o vašu silnú stránku. Možno
rád robíte niečo, v čom ale vôbec
nevynikáte. Pretože je dosť ťažké
hodnotiť sám seba, požia­dajte
o úprimnú spätnú väzbu ľudí okolo
seba, ktorí vedia, v čom spočívajú
vaše silné stránky.
2. Ste príliš emocionálne naviazaný.
Vášeň môže zahmlievať váš jasný
úsudok. Keď sa o niečo hlboko zau­
jímate, je ťažké prijať kritiku.
3. Je to koníček, nie práca. Smutné,
ale pravdivé: za všetko vám nezapla­
tia. To, čo máte radi, nemusí byť
lukratívny biznis. Namiesto toho si
nájdite niečo, čo máte radi a čo sa aj
vyplatí.
Pripravila – red – podľa: www.hbr.com
Corporate Identity
LOGOT YP
POPIS LOGOTYPU
Logotyp se skládá z modrého náp
a žlutého symbolu.
Maximální velikost logotypu není
předepsána.
Základní velikost 100 mm je defin
jako 100 %. Tím je velikost loga
firemní materiály určena procente
„ROZUM nás privedie k úspechu, CIT k človeku.“
100 %
Zuzana Kronerová:
„Náhradní rodičia
sú hrdinovia“
50 %
33 %
MINIMÁLNÍ VELIKOST LOGOTY
logo 15%
Při velkém zmenšení loga (méně n
20%) je lépe využívat černobílou
logotypu, která je čitelnější.
www.20fing
Keď nadácia Rozum a Cit oslovila pani Kronerovú so žiadosťou, aby
podporila myšlienku pomoci opusteným deťom, nezaváhala ani
minútu. Stala sa patrónkou nadácie, ktorej pos­laním je podporovať
opustené deti a pomôcť im prežiť detstvo uprostred rodiny.
■ Čo vás inšpirovalo k pomáhaniu nadácii
Rozum a Cit, ktorá sa venuje práve opusteným deťom?
Úlohu patrónky som prijala hneď, ako som
sa dozvedela, čo je poslaním nadácie. Nech
ide o akúkoľvek formu pomoci ľuďom, nikdy
nepoviem nie, takže aj v tomto prípade bolo
moje rozhodnutie okamžité a spontánne.
Navyše som presvedčená, že pomoc opus­
teným deťom by mala byť pre našu spoloč­
nosť prioritou. Žiadny, hoci najluxusnejší
detský domov či iná inštitúcia nedokáže
dieťa pripraviť na život tak ako rodina. Preto
si nesmierne vážim všetkých našich náhrad­
ných rodičov. Sú to hrdinovia. Žiaľ, kvôli na­
šej nedokonalej (a to je ešte slabé slovo) le­
gislatíve sú veľmi slabo oceňovaní, morálne,
ale najmä finančne. Našu skromnú pomoc si
vrchovato zaslúžia.
■ Ako vnímate vaše poslanie v nadácii
Rozum a Cit?
Cítim to tak, že mojím poslaním je nadácii
pomáhať tam a takým spôsobom, kde a ako
je to práve najpotrebnejšie. Je veľmi dôležité
tento úžasný projekt zviditeľňovať v čo naj­
širšejCorporate
verejnosti.
pre časopisy,
Identity V rozhovoroch
L O G OT YP
či iné masové médiá, ako sú napr. televízie
a rádiá. Neviem si predstaviť, na čo iné by
popularita nás, umelcov, bola užitočná, ak
nie pre pomoc tým, ktorí ju potrebujú. Ako
osoba verejne činná sa tiež snažím našim
nádejným prispievateľom a sponzorom vys­
www.rozumacit.sk
vetľovať poslanie našej nadácie a upozorňo­
vať, aké dôležité je podporovať náhradné
rodiny.
■ Nadácia pravidelne organizuje pre ná-
hradné rodiny s deťmi tvorivé dielne. Prečo sú tieto podujatia pre náhradné rodiny
takým prínosom, že často kvôli nim cestujú aj z väčšej vzdialenosti?
Náhradní rodičia si na takomto pobyte
môžu trošku oddýchnuť od všednodenných
povinností, pretože deti majú pestrý športo­
vo-ozdravný program v peknej prírode. Svoj
„voľný“ čas však rodičia využívajú na vzá­
jomnú výmenu skúseností s výchovou detí.
Hlavnou náplňou pobytu sú však samozrej­
me tvorivé dielne. Deti sa venujú výtvarnej
tvorbe pod vedením skúsenej arteterapeut­
ky a za účasti psychológa. Ten potom po
vyhodnotení detských prác spolu s rodičmi
prediskutuje problémy, ktoré trápia to-ktoré
dieťa, aby spoločne našli riešenia.
■ Povedzte nám, ako ešte nadácia pomáha, čo iné náhradným rodinám poskytuje.
Významnú aktivitu pri spolupráci s našou
nadáciou
predstavujú samotné náhradné
POPIS LOGOTYPU
rodiny. Napríklad v obci Semerovo pri No­
Logotyp se skládá z modrého nápisu
žlutého symbolu. vytvorilo niekoľko našich
vých a Zámkoch
velikost logotypu není nijak
rodínMaximální
občianske
združenie s názvom Semer­
předepsána.
velikost 100 mm je definována
čatá. Základní
Organizujú
pravidelne
športové podu­
jako 100 %. Tím je velikost
loga pro
firemní materiály určena procentem
jatia, napr. futbalový turnaj, kam pozývajú
aj deti z okolitých detských domovov. Pra­
videlne spoluorganizujú aj kultúrne prog­
ramy, napr. divadelné predstavenia. Videla
som v rámci oslavy Sv. Mikuláša nádherné
predstavenie muzikálu Maľované na skle,
kde okrem všetkých našich Semerčiat účin­
kovali aj ostatné deti, ba dokonca i miestni
poslanci.
■ Ktorý skutok alebo príbeh rodiny sa vám
najviac vryl do pamäti?
Všetkým náhradným rodičom patrí obdiv
a veľká vďaka. Najviac mi však utkvel príbeh
Filipa z rodiny Abaffyovcov. Filipka si vzali do
pestúnskej starostlivosti ako celkom malého
a už v tomto útlom veku začal prejavovať
hudobné nadanie. Dnes, vo svojich štrnás­
tich rokoch, je husľovým virtuózom. Počula
som Filipka koncertovať pred pár rokmi. Je
úžasný.
Pripravila: Zuzana Haruštiaková
Foto: archív Z. K.
Z ceny, ktorú ste uhradili za predplatné
mesačníka Zisk, sme venovali 1 % nadácii
Rozum a Cit.
„Za naše rodiny, za deti, ktorým tieto rodiny
vrátili domov a za Nadáciu vám z celého srdca
ďakujem za váš dar.“
Nadežda Janušová, správkyňa nadácie
Poďakovanie spoločnosti Stredoslovenská energetika, a. s.:
„Chcem sa osobne poďakovať Stredoslovenskej energetike a.s., Žilina za krásny dar, ktorý Nadácia obdržala na
Vianočnom
100 %koncerte 7. 12. 2011. Prajem vám veľa úspechov vo vašej práci, dobrých obchodných partnerov a ešte viac
dobrých skutkov.“ Zuzana Kronerová
O aktuálnych aktivitách nadácie a o tom, ako sa darí deťom v náhradných rodinách vás budeme pravidelne
informovať. Ak sa aj vy rozhodnete podporiť deti v náhradných rodinách venovaním 2 % z vašich daní,
uvádzame naše údaje: Nadácia Rozum a Cit, Martina Rázusa 23, 010 01 Žilina, IČO: 36135658.
Bankové spojenie: 2666150020/1100
www.ezisk.sk
9
Zisk rozhovor s...
aleXander gramBlička:
„riešenie sa dá nájsť,
ak ľudia premýšľajú nad
tým, čo robia“
10 www.ezisk.sk
rozhovor s... Zisk
d
nes už nemusíte drať topánky a tlačiť sa v dave,
aby ste nakúpili. Uvaríte si kávičku, trošku si
zasurfujete na nete a môžete si vyberať z tisícov produktov – od potravín a rastliniek až po dovolenkové
pobyty. i keď – slováci ľúbia tradície a s novinkami
sa vyrovnávajú ťažšie, ako napríklad „starší bratia“
česi. napriek tomu založil alexander Gramblička
pred piatimi rokmi na internete prvý čisto slovenský
hypermarket interstore, ktorý dnes vystrkuje tykadlá
aj do Maďarska a českej republiky. Možno sa mu darí
aj preto, že jeho zakladateľom je človek prekvapujúco
antitechnologický.
■ Niektorí ľudia začnú podnikať, aby
boli sami sebe pánmi, iní si chcú
splniť nejaký sen – možno z detstva.
Čo bolo vaším impulzom?
Ja som určite nezačal podnikať, aby
som si zjednodušil život. Práve nao­
pak, je jednoduchšie byť zamestnan­
com. Zamestnávateľ má oveľa väčšiu
zodpovednosť – aj voči svojim zamest­
nancom. Som dlhšie v práci a vstávam
skôr. I keď, samozrejme, môže byť
zamestnanie dobré alebo horšie.
■ V prestížnej súťaži spoločnosti
Ernst & Young ste získali v roku 2010
ocenenie ako Začínajúci podnikateľ
roka. Kvôli tomu ste si vraj kúpili
oblek. Čo to ešte pre vás znamenalo?
Áno, kúpil som si oblek a nabudúce si
kúpim aj kravatu. Ale vážne: pre taký
obyčajný život mi to v úvodzovkách
neprinieslo asi nič. Samozrejme ok­
rem vnútorného zadosťučinenia nielen
pre mňa, ale aj pre mojich spolupra­
covníkov. Ale vo svete podnikateľov,
bankárov a manažérov, tam mi to
prinieslo kredibilitu.
■ Vaši ľudia tvrdia, že ich viete motivovať. Ako to robíte?
Majiteľ sa určite pozerá na veci inak
ako zamestnanec, ale veľmi rýchlo
vidíte, či si ľudia nechodia do práce
iba pre výplatu. Každá práca musí
predovšetkým človeka baviť, preto­
že ťažko niekomu vsugerujete, aby
pracoval naozaj so zaujatím pre vec.
Za dôležité považujem to, že sa často
radíme, takže každý cíti, že môže
ovplyvniť smerovanie firmy. Nie je to
také nalinkované, ako keby pracovali
v nejakej nadnárodnej korporácii;
človek sa v tom nestratí. A navyše
pracujeme veľmi flexibilne, takže ak
premýšľate nad nejakým vylepšením,
hneď s tým môžete pohnúť, vyskú­
šať, ako to bude fungovať a okamžite
vidíte výsledok svojho nápadu a úsilia.
Ale musíte sledovať ľudí, ako pracujú
a musíte im trošku dýchať na krk.
Myslím, že je dôležité, že keď sa vys­
kytne nejaký problém, tak sa poroz­
právame. Každý telefonický hovor sa
nahráva a keď sa stane chyba, nehľadá­
me vinníkov. Ten, kto niečo pokazil, sa
prihlási sám. A keď si človek uzná, že
sa pomýlil, tak je to v poriadku. Chýb,
aj zlých rozhodnutí som aj ja urobil
kopec a keď mi niekto niečo povie,
vždy sa nad tým zamyslím. Predovšet­
kým vždy treba nájsť riešenie a to sa
dá spraviť, ak ľudia premýšľajú nad
tým, čo robia. Možno nie sme najlepší
priatelia na svete, ale v práci si dobre
rozumieme. Niektorí sa stretávame aj
po práci a tam si po druhom pive všet­
ko vysvetlíme – také obyčajné vydisku­
tovanie pomôže často najviac. Na pivo
chodia s nami aj niektorí dodávatelia,
a tak sa partia rozširuje.
■ Aké boli vaše začiatky?
Vtedy sme boli prakticky jedným z pr­
vých slovenských e­shopov. Fungovali
tu len pobočky zahraničných firiem.
Začínali sme bielou technikou, preto­
že to bola jediná možnosť, ktorú nám
niekto dal. Pred piatimi rokmi ešte
www.ezisk.sk
11
Zisk Rozhovor s...
dodávatelia na Slovensku veľmi inter­
netovému obchodu neverili. Nemali
poriadne spracované ani podklady
– údaje o produktoch, obrázky. Museli
sme si zaplatiť na túto prácu brigádni­
kov. Dávali sme im 10 korún za jeden
obrázok s krátkym textom o výrobku
– a keď uvážite šírku ponuky, tak to
vôbec nie je málo.
Neskôr sme začali pridávať ďalšie
produkty. Klasický e-shop predáva
väčšinou jeden druh produktov, ale
našou prioritou bolo niečo na spôsob
Amazonu. Dnes máme 200 dodáva­
teľov a keď si človek objedná DVD,
vieme mu k nemu ponúknuť aj knižku,
k tomu si môže kúpiť napríklad fľašu
obľúbenej whisky, plus parfém pre
priateľku a povedzme aj dovolenku.
A keď v dnešnom rýchlom svete dosta­
nete všetko toto v jeden deň aj s dopra­
vou zadarmo, má to svoje výhody.
Dnes na Slovensku súťažia kamen­
né obchody s internetom. V Česku
sa to prelomilo tým, že internetové
obchody zrazu spravili taký obrat, že
dodávatelia nemali inú možnosť ako
ísť do toho. Investícia nebola až taká
veľká, aby sa im to neoplatilo. Nám sa
prakticky podarilo prelomiť oligopol
kamenných obchodov. A teraz sa
zase posúvame, otvorili sme pobočky
v Čechách a v Maďarsku.
■ Ak chce začínajúca firma zaujať,
musí sa niečím odlišovať, ponúknuť
niečo nové. Čím je výnimočný Interstore?
Nič nové sme nevymysleli, takýto
obchod je koncept hypermarketu.
Snažíme sa kompletne pokryť rôzne
typy produktov, aby ľudia na jednej
adrese mohli nakúpiť čo najviac vecí.
A to je na slovenskej pôde nové. Sme tu
jednoznačne najväčší a našou naj­
silnejšou konkurenciou sú české firmy,
ktoré doma fungujú už roky a potom si
urobili pobočky aj u nás. Mali svojich
dodávateľov, takže to nebol pre nich
problém. Preto sa tak čudujem slovens­
kým dodávateľom – české firmy ovládli
internetový trh a slovenské firmy sa
stále tvárili, že internetový obchod
na Slovensku neexistuje. Jednoducho
podcenili českých výrobcov. A teraz,
keď zistili, že net im ukrajuje z biznisu,
snažia sa to dobehnúť.
12 www.ezisk.sk
je to u nás. Slováci
na jednej strane na­
dávajú, že je draho,
ale idú nakúpiť do
kamennej predajne
len preto, aby mali
tovar hneď. A ne­
uvažujú natoľko
o výhodnejšom
pomere cena/kva­
Tím zamestnancov Interstore
lita. Okrem toho
na internete to nie
■ Kam teda smeruje Interstsore?
je len o cene, ale zaujímavý je široký
Musíme reagovať na situáciu, musíme
výber. V elektroobchode je povedz­
rásť. A tu je veľká výhoda internetu.
me 6 typov pračiek, na internete 50.
Môžeme totiž ísť aj za hranice pomer­
Internetový obchod je možnosť voľby.
ne rýchlo a lacno. Cez internet viete
A jedna vec je cena produktu a druhá
presmerovať telefóny, takže prakticky
cena produktu s dopravou, prípadne
stačí urobiť len sklad a všetko môže
s likvidáciou starého spotrebiča.
fungovať. Tak sme potichu začali
V Čechách nie je taká nedôvera
sondovať pôdu v Maďarsku a v Česku.
k internetovým obchodom ako u nás,
Otvorili sme tam tento rok pobočky.
a tak tam e-shopy majú úplne iné
Nečakáme od toho veľa, v tejto fáze
možnosti. Ľudia ich berú samozrej­
sa snažíme naše služby čo najlepšie
mejšie, sú znalí problematiky.
naštelovať – veď pri tých číslach, ktoré
Keď pri nákupoch cez internet míňajú
robia internetové obchody v Čechách,
väčšie peniaze, majú špecifickejšie
sme úplní zelenáči. Na internete sú
otázky a my sa musíme naučiť, čo
tisícky obchodov, ale musíte vedieť
očakávajú. Ale práve preto sme tam
predať maximum za minimum. Je to
išli. Pomôže nám to snáď o pár rokov
hotová alchýmia – kombinácia rekla­
aj na Slovensku.
my a toho, že ste schopní ponúknuť
veci v správnom čase, dostať sa
■ Ako sa podľa vás môže rozrásť
k ľuďom. A kurzové rozdiely spôso­
podnik, aby človeku, ktorý ho založil,
bujú, že cena produktu je gamb­ling,
neprerástol cez hlavu?
pretože česká koruna sa dokáže za
Na začiatku som vedel o všetkom,
týždeň posunúť aj o korunu hore dolu
teraz už až taký prehľad nemám.
a forint ešte viac kolíše, takže niekedy
Predtým som skôr vymýšľal a ťahal,
musíte pracovať s cenami aj každý deň.
teraz doťahujem. Aj keď je už všetko
Kľúčové je dodať tovar čo najrýchlejšie,
vymyslené, vždy sa dá prísť s niečím
aby bol kurzový rozdiel minimálny.
zaujímavým.
V Maďarsku je to trošku zložitejšie, ale
tam zase nie je toľko silných interne­
■ Naučilo vás podnikanie niečo nové?
tových obchodov.
Podnikanie ma naučilo pracovať na
Pred nami vstúpila na český trh firma
počítači. My sme boli partia, kde bolo
Nay. Dali do toho kopu peňazí, ale po
veľa programátorov a ja som iba
roku odišli. My sme chceli ísť potichu
užívateľ technológií – a aj to nie príliš
– po prvé nie sme takí solventní, aby
nadšený. Keď nepracujem, ani
sme mohli vraziť do novej pobočky
mobilný telefón nemám stále zapnutý,
veľa peňazí a po druhé chceli sme naj­
vtedy hľadám pokoj. Ale táto moja
prv vyskúšať tamojší trh – čím je špe­
neláska k technológiám má svoje
cifický a čo ľudia potrebujú, pretože aj
výhody, pretože stránka nášho
v Maďarsku, aj v Čechách je to úplne
e-shopu je skutočne „blbuvzdorná“.
iné ako na Slovensku. Česi sú naprí­
Keď jej dokážem porozumieť ja, tak
klad v oblasti internetových obchodov
s tým nebude mať problémy nikto.
štyri aj päť rokov pred Slovenskom.
Pripravila: Mona Gáliková
Najväčšie tri obchody v Čechách
Foto: archív A. G.
spravia desaťnásobne väčší obrat, ako
téMa Mesiaca Zisk
domácka práca
môže byť
prínosom
pre zamestnanca
aj pre firmu
v slovenských mestách vyrástli desiatky multifunkčných budov. na
mnohých z nich teraz doďaleka svietia ponuky: „offices for rent“. bude sa
skutočne niekedy v týchto priestoroch ozývať vrava stoviek ambicióznych
manažérov? niektoré fakty naznačujú, že firmy v budúcnosti možno
nevyužijú až toľko nových kancelárií.
o
semhodinový pracovný čas je
v podstate normou na celom
svete. Vrátane prestávky na
obed tak strávi väčšina zamestnancov
na pracovisku osem a pol hodiny, čo
im spolu s presunom do zamestnania
zaberie takmer polovicu dňa. Keď
ešte odrátame čas na spánok, hygienu
a obliekanie, zostane nám na rodi­
nu a záľuby len zlomok dňa. Mnohí
ambiciózni ľudia pritom ešte zvyknú
v práci „potiahnuť, keď to situácia
vyžaduje“, a tak v pravom slova zmysle
možno povedať, že sa chodia domov
iba vyspať. Je skutočne zamestnanie
v našom živote najdôležitejšie?
rovnaká práca, viac času
na život
„Viete ako to chodí – raz je to porada,
raz zase čosi nevychádza presne podľa
vašich predstáv, tak zostanete v práci
o hodinku dlhšie... A s priateľom sme
si postavili rodinný domček asi v 40
kilometrovej vzdialenosti od mesta,
aby sme žili v prírode, takže sme často
prichádzali domov až neskoro večer,“
hovorí 35­ročná Linda. „Niekoľko ro­
kov sme žili v tomto kolotoči, z domu
v prírode sme nemali v podstate nič.
Tak sme si povedali, že sa pokúsime
usporiadať si život inak.“ Linda odpís­
kala zaujímavú prácu vo vydavateľstve,
priateľ vo výskume. Hypotéku ani deti
nemali, tak sa rozhodli, že sa pokú­
sia vyžiť z externej práce na rôznych
projektoch. Príjmy sa im podstatne
znížili, ale zato mali viac času na
les, rybačku, na svoje zvieratá, aj na
seba. Projekty sa nestali dostatočným
zdrojom príjmov, a tak si Linda našla
znova prácu vo vydavateľstve, ale už
len ako externá spolupracovníčka. Na
porady do mesta dochádza maxi­
málne raz do týždňa, svoju prácu
zvláda pomocou počítača a mobil­
ného telefónu pohodlne z domu.
Aj marketingová manažérka Syl­
via odbúrala denné dochádzanie
do zamestnania. „Dohodla som sa
s majiteľom firmy radšej na menšom
plate a chodím do kancelárie len
dvakrát týždenne. Na tieto dni si
vždy dohodnem aj pracovné stret­
nutia a ostatnú prácu zvládam cez
počítač z domu. Suma, o ktorú sa mi
znížil plat, by aj tak padla na benzín
a na obedy, a takto mám viac času
sama pre seba,“ pochvaľuje si Sylvia.
spôsob práce z domu
– domácka práca (home
working) a telepráca
(teleworking) – ktorý
bol pred piatimi rokmi
v našich končinách
považovaný viac-menej
za teóriu z ríše sci-fi,
sa už dostáva častejšie
k slovu aj u nás.
www.ezisk.sk
13
Zisk téMa Mesiaca
opÝtali sme sa...
home Working:
áno aleBo nie?
áno
Tomáš Turkovič, riaditeľ ľudských zdrojov v IT
firme Soitron
„Téma work life balance
figuruje medzi našimi
firemnými hodnotami.
Spoločnosť považuje za
dôležité prispievať k spokojnému osobnému
a rodinnému životu zamestnancov. V praxi
využívame jednak opatrenia prispievajúce
k rovnováhe počas výkonu práce, na druhej
strane je to podpora osobného a rodinného
života.
Využívame možnosť práce z domu najmä
tam, kde pokojné domáce prostredie pris­
pieva k vyššej produktivite, ako by to bolo
v dynamike kancelárie. Ale nie je to len mož­
nosť práce z domu ako taká, ale najmä pod­
pora zo strany informačných technológií.
Zamestnanci môžu vďaka IT infraštruktúre
dosiahnuť pri práci z domu identické pod­
mienky, ako keby sedeli v kancelárii. Každý
zo zamestnancov má firemný mobil, cez fi­
remný komunikátor na notebooku dokonca
môže prijímať hovory na klapku, ktorú má
na pracovisku, môže tlačiť na firemných tla­
čiarňach.
Prirodzene práca z domu nie je nárokovateľ­
ná, je to na individuálnej dohode.“
áno, ale...
Zuzana Čavojská, vedúca
ľudských zdrojov v spoločnosti Würth International Trading
„Samozrejme nie na kaž­
dej pracovnej pozícii je
možné využívať prácu
z domu. U nás túto formu veľmi nevyužíva­
me, pretože veľa vecí riešime osobne medzi
oddeleniami. Šetrí sa tak čas a je to jedno­
duchšie ako riešiť agendu cez e­mail alebo
telefón. Podobný ústupok robíme len ojedi­
nele, napríklad ak zamestnanec dochádza za
prácou zďaleka. Ale určite nie častejšie ako
jeden deň v týždni.“
14 www.ezisk.sk
Vďaka počítačom, internetu a mo­
bilným telefónom môžu svoju prácu
vykonávať plnohodnotne z domu dnes
už mnohé profesie. Zamestnávatelia
jej začali venovať pozornosť v kategó­
rii opatrení z oblasti work life balance.
čo je Work life balance
(Wbl)
Myšlienka merania a hodnotenia opatrení
spoločností v duchu prorodinnej personál­
nej politiky vznikla v USA. Families & Work
Institute z New Yorku vyvinul a v roku 1991
uverejnil tzv. „family­friendly­index“ (FFI),
ktorý udáva, ako silno prorodinne sa konk­
rétna firma správa. Podľa odborníkov je po­
litika work life balance pre firmy cenná preto,
že keď sa podarí vďaka vhodnej organizácii
práce, aby zamestnanci lepšie zladili prácu
a rodinný život, zmenšujú sa trecie plochy,
znižujú sa náklady a zlepšujú sa organizač­
né procedúry. Reorganizácia procesov dáva
šancu hlbšej analýze dlhodobo zabehnu­
tých postupov a priestor na odstránenie od­
halených nedostatkov.
nemotivačný šéf
za chrbtom
Všetko vždy samozrejme závisí od
firemnej kultúry, ale aj od „pracovnej
kultúry“ a zodpovednosti zamestnan­
cov. „Na našom oddelení platilo pra­
vidlo, že všetci musia byť v kancelárii
od deviatej do dvanástej. Vtedy bol čas
na porady, vtedy prichádzali so svojou
agendou zamestnanci z detašovaných
pracovísk. Zvyšok dňa si mohol každý
vyriešiť, ako potreboval, ale práca
musela byť bezchybne a načas hotová,“
hovorí štyridsiatnička Helena, ktorá
pracovala ako vedúca finančného
úseku medzinárodnej spoločnos­
ti. „A pretože to platilo pre všetkých
bez výnimiek, ľudia si nezávideli, ale
naopak, dokázali sa navzájom podržať
a keď niekto vypadol povedzme zo
zdravotných dôvodov, ostatní si auto­
maticky rozdelili jeho úlohy. Myslím,
že tam, kde sa to dá, je určitá voľnosť
motivujúca a prináša lepšiu produk­
tivitu práce ako šéf za chrbtom.“
Domácka práca a rôzne formy flexi­
bilného pracovného času sú pomo­
cou najmä pre pracovníkov, ktorí sa
starajú o malé deti alebo o starších
členov rodiny. Tieto opatrenia nie
sú pre firmu záťažou, ale naopak
investíciou do „ľudského kapitálu“.
Podľa prieskumov pomáha flexibilný
pracovný čas stabilizovať personálne
výdavky, dokonca ich môže znížiť,
pretože sa znížia príplatky za nadča­
sy, znižuje fluktuáciu zamestnancov,
a tým odbúrava aj nemalé náklady na
nábor nových zamestnancov. Nasta­
venie pracovného času podľa predstáv
zamestnancov znižuje ich konflikty
vznikajúce medzi prácou a rodinou
a svoju vďačnosť oplácajú svojim
zamestnávateľom vyššou lojalitou.
firemná kultúra
budúcnosti
I keď sú vyľudnené kancelárie
v najbližšom desaťročí asi fikciou,
práca z domu sa bude tam, kde to
bude možné, postupne presadzovať
ako opatrenie šetriace čas zamestnan­
cov a prostriedky firiem. A to najskôr
tam, kde to umožní firemná kultúra,
ale aj kultúra pracovníkov. „Som
presvedčený, že najmä vďaka techno­
logickému pokroku sa práca z domu
stáva súčasťou benefitných politík
spoločností a tento trend bude
posilňovať,“ predpokladá Tomáš
Turkovič. „A technológie umožnia
manažérom rôzne možnosti kontroly.
Ale je to najmä o motivácii zamest­
nancov, firemnej kultúre a o správ­
nom vedení zo strany priamych
nadriadených. V prípade, že má firma
tieto zložky v harmónii,
nemusí sa obávať, že
zamestnanci budú prácu
z domu zneužívať.“
Pripravila: Mona Gáliková
téMa Mesiaca Zisk
ako upravuje
domácku prácu
a teleprácu
Zákonník práce
ako riadiť
zamestnanca
pracujúceho doma
v prípade zamestnancov pracujúcich doma je
snáď najvýraznejším manažérskym problémom
monitorovanie a hodnotenie výkonu. ich efektivita sa
musí hodnotiť z pohľadu výsledkov ich práce, a nie
podľa počtu odpracovaných hodín.
odporúčania
1. Dohodnite si ciele a termíny
pre jednotlivé úlohy. Starost­
livo sledujte, ako zamestnanec
ciele plní a okamžite mu dajte
úprimnú spätnú väzbu, pokiaľ
sa veci vyvíjajú zlým smerom.
2. Preškolenie môže pripraviť
zamestnancov na domácku prácu a súčasne pomôcť
rozvinúť im zručnosti, ktoré potrebujú. Môže ísť o:
zručnosti selfmanažmentu, napr.
time manažment,
všeobecné zručnosti, napr.
efektívnejšie využívanie IT alebo
spracovanie písomných správ,
špecifické pracovné zručnosti.
3. Zaveďte systém, aby sa ľudia
pracujúci doma cítili byť súčasťou
tímu. Zamestnanci, ktorí pracujú
osamotene, totiž môžu zlyhať kvôli
pocitu izolovanosti. Napríklad:
organizujte príležitostné sedenia,
na ktorých poskytnete zamest­
nancovi spätnú väzbu a poho­
voríte si o problémoch súvisiacich
s prácou,
naplánujte mu pravidelné
návštevy na pracovisko,
začleňte ho do spoločenských
aktivít firmy,
odsúhlaste si s ním jasné postupy,
ktoré musí dodržiavať – napr.
ktorých ľudí má kontaktovať, ak
si s prácou nevie rady.
4. Ak zamestnanec hneď po pohovore nastupuje na domácku
prácu, je dobré predstaviť ho
vo vašej firme. Zamestnanci
pracujúci doma sú sústredenejší
a produktívnejší, ak majú možnosť
urobiť si jasnú predstavu o ľu­
ďoch a firme, pre ktorú pracujú.
5. Odsúhlaste si bezpečnostné opatrenia. Napríklad bezpečnosť dát
môže byť v ohrození, ak používa
zamestnanec pracujúci doma svoj
pracovný počítač na osobné účely.
Najlepšie je poskytnúť mu firemný
počítač a vyjasniť si, že ho bude
používať iba na plnenie pracovných
Ustanovenie § 52 Zákonníka práce upravu­
je osobitné druhy pracovných pomerov, a to
domácku prácu a teleprácu. Zamestnávateľ
sa môže so zamestnancom dohodnúť v sú­
lade s § 52 Zákonníka práce, že zamestna­
nec bude vykonávať prácu na inom mieste,
ako je zvyčajné (napr. sídlo zamestnávateľa).
Môžu sa dohodnúť, že zamestnanec bude
vykonávať prácu doma (domácka práca –
ako miesto výkonu práce si dohodnú adresu
trvalého/prechodného bydliska zamestnan­
ca) alebo zamestnanec bude vykonávať prá­
cu prostredníctvom informačných a teleko­
munikačných technológií na určitom mieste
[telepráca – môže byť dohodnutých viacero
druhov miest výkonu práce, napr. doma
u zamestnanca, v centrách, ktoré poskytujú
elektronické zariadenia, na určitom území
(zamestnanec tak môže pracovať vo vlaku,
v hoteli a pod.)].
Pracovná zmluva tejto osobitnej kategórie
zamestnancov – domáckych zamestnancov
a zamestnancov vykonávajúcich teleprácu,
obsahuje tie isté obsahové náležitosti, aké
sú u typických pracovných zmlúv.
Domácka práca a telepráca je vhodná najmä
pre tie skupiny zamestnancov, ktorým vyho­
vuje práve možnosť výberu miesta výkonu
práce. Ide o zdravotne postihnutých zamest­
nancov, ženy starajúce sa o deti a vysokok­
valifikovaných zamestnancov.
Keďže možno domácku prácu a teleprácu
považovať za osobitný spôsob výkonu prá­
ce, v rámci ktorého je „oslabená“ kontrola
zamestnanca zamestnávateľom a zamest­
nanci pracujú v čase a na mieste, ktoré je
pre nich výhodnejšie, sami si organizujú pra­
covnú činnosť, rozvrhujú pracovný čas, pre­
to sa na nich podľa § 52 ods. 1 Zákonníka
práce nevzťahujú taxatívne určené ustano­
venia Zákonníka práce. Na zamestnancov
sa nevzťahujú ustanovenia o rozvrhnutí
určeného týždenného pracovného času,
nepretržitom dennom odpočinku, nepre­
tržitom odpočinku v týždni, nepatrí im mzda
za prácu nadčas, mzdové zvýhodnenie za
prácu vo sviatok, mzdové zvýhodnenie za
nočnú prácu a mzdová kompenzácia za sťa­
žený výkon práce.
Novela účinná od 1. 9. 2011 však prináša
zmenu v tom, že ak sa zamestnanec so
zamestnávateľom dohodnú, tak tieto
www.ezisk.sk
15
Zisk téMa Mesiaca
zvýhodnenia budú zamestnancovi patriť.
Domácky zamestnanec/zamestnanec vy­
konávajúci teleprácu pracuje zvyčajne sám,
organizuje si svoj pracovný čas, preto by mal
zamestnávateľ podľa § 52 ods. 3 Zákonníka
práce zabezpečiť také opatrenia, ktoré by
zabránili úplnej izolácii zamestnanca a pos­
kytnúť mu možnosť stretávať sa s inými
zamestnancami; konkrétne riešenia však
neposkytuje. Podľa § 52 ods. 2 Zákonníka
práce je zamestnávateľ navyše povinný pri­
jať vhodné opatrenia na výkon telepráce,
napr. je povinný zabezpečiť softvér používa­
ný zamestnancom a ochranu údajov, ktoré
sa spracúvajú a používajú pri telepráci.
Vzniká aj otázka, akým spôsobom by mohol
zamestnávateľ kontrolovať výkon domáckej
práce a telepráce (ktorá sa najčastejšie vyko­
náva doma). Zamestnávateľ by mal v prvom
rade rešpektovať súkromie zamestnanca
a v prípade inštalácie akéhokoľvek monito­
rovacieho zariadenia u zamestnanca musí
dodržať zásadu primeranosti. V pracovnej
zmluve by mohol byť preto dohodnutý aj
spôsob monitorovania práce a plnenia pra­
covných povinností zo strany zamestnáva­
teľa a takisto aj spôsob odovzdávania výs­
ledkov pracovnej činnosti.
S domáckou prácou a teleprácou súvisí
nová povinnosť zamestnávateľa zakotvená
v § 152 ods. 6 a 7 Zákonníka práce. Zamest­
návateľ je povinný zabezpečiť zamestna­
nom vykonávajúcim domácku prácu alebo
teleprácu stravovanie alebo poskytnutie fi­
nančného príspevku na stravovanie pre prí­
pad nezabezpečenia stravovania vo forme
in natura alebo pre prípad, že zabezpeče­
nie stravovania in natura by bolo v rozpore
s povahou vykonávanej práce alebo tele­
práce.
Zamestnávateľ by mal byť zodpovedný za
ochranu života a zdravia zamestnanca pri
práci, povinný zabezpečiť a udržiavať pot­
rebné vybavenie pracoviska zamestnanca
a platiť dodatočné náklady domácnosti za­
mestnanca, ktoré súvisia s výkonom práce
(napríklad platby za telefón, elektrickú ener­
giu a pod.), ak sa nedohodne so zamestnan­
com inak.
Zamestnanec pracujúci v rámci domáckej
práce a telepráce je na strane druhej povin­
ný riadne sa starať o vybavenie pracoviska,
nezhromažďovať, nerozširovať nelegálny
materiál z internetu a plniť pokyny zamest­
návateľa.
Autorka: doc. JUDr. Andrea Olšovská,PhD.,
Komentár k Zákonníku práce, www.epi.sk
16 www.ezisk.sk
úloh. Inštalujte do počítačov antiví­
rový a firewall soft vér a využívajte
heslá, aby ste kontrolovali prístup
k ich počítačom a do vašej siete.
Zamestnanci, ktorí pracujú s citli­
vými údajmi, by si mali dávať zvlášť
pozor na:
uchovávanie vybavenia doma
– mali by si byť istí, že ich prístro­
je sú vhodne zabezpečené,
prenášanie zariadení z jedného
miesta na druhé – nikdy by ich
nemali nechávať nestrážené na
verejnom mieste,
využívanie verejného prístupu
k internetu – verejné počítače
môžu uchovávať informácie,
ktoré boli vložené,
prácu na verejnom mieste, ako
je napr. vlak – informácie na
obrazovke laptopu môžu vidieť
iní,
zničenie údajov, ktoré už viac
nepotrebujú – napr. na likvidá­
ciu citlivých dokumentov by
mali používať skartovačku.
Spracovala – red – podľa:
www.businesslink.gov.uk
výhody a nevýhody
domáckej práce
VÝHODY PRE ZAMESTNÁVATEĽA
Môže ušetriť náklady na energiu, príp.
náklady na prenájom kancelárskych
priestorov, ak sa so zamestnancom
nedohodne inak (napr. paušálnou
finančnou náhradou).
Môže ušetriť mzdové prostriedky:
zamestnanec si sám organizuje pracovný
čas, a preto sa na neho nevzťahujú
náležitosti, ktoré sú vymenované v § 52
ods. 1 Zákonníka práce, napr. mzda za
prácu nadčas.
Zníženie počtu konfliktov na pracovisku.
Možnosť získať ľudí aj z regiónu mimo
miesta pôsobenia firmy.
VÝHODY PRE ZAMESTNANCA
Možnosť (možno jediná), ako sa môžu
zamestnať zdravotne postihnutí.
Organizácia vlastného pracovného času.
Výhoda domáceho prostredia.
Zladenie súkromného a pracovného života.
Flexibilita.
NEVÝHODY PRE ZAMESTNÁVATEĽA
Neutužuje sa klasická tímová práca.
Nenadväzujú sa medziľudské vzťahy
s kolegami.
Na výkon telepráce sa nehodia akékoľvek
pracovné pozície. Zamestnávatelia určite
nebudú súhlasiť s formou tejto práce pri
absolventoch stredných či vysokých škôl,
ktorí nemajú osvojené základné
pracovné návyky.
UPOZORNENIE
Pri domáckej práci alebo telepráci platí
odvody do sociálnej a zdravotnej poisťovne
zamestnávateľ. Zamestnanci majú nárok na
nemocenské.
NEVÝHODY PRE ZAMESTNANCA
Pokles sociálnych kontaktov, sociálna
izolovanosť, nárast individualizmu spojený
s ďalšími sprievodnými javmi.
Komplikuje komunikáciu o riešení
pracovného problému – teleworker bude
doma viac­menej v izolácii a o probléme sa
nebude mať s kým poradiť.
Splynutie pracovného a súkromného
prostredia.
Menej dôverný vzťah s kolegami aj
nadriadeným.
inzercia Zisk
MEDZINÁRODNÁ KONFERENCIA
POTIFOB PROJECT MANAGEMENT DAY 2012
1. MAREC 2012, HOTEL AVANCE****, MEDENÁ 9, BRATISLAVA
• vybrané aspekty medzinárodných štandardov projektového riadenia PRINCE2 a IPMA
a príklady ich úspešného využitia v praxi,
• možnosti využitia nového best practice
štandardu pre riadenie hodnoty MoV, zvlášť
zaujímavé pre organizácie nútené dosahovať
s menšími zdrojmi vyššiu hodnotu než
doposiaľ.
Ďalej sa dozviete:
• aké profesionálne nástroje existujú pre objektívne posudzovanie zručností projektových
manažérov, ich predpokladov pre túto prácu
a smerov osobnostného i odborného rozvoja
okrem klasickej 360-ky, ako fungujú a prečo
by vás mali zaujímať,
• na čo môže byť dobrý koučing pri riadení
projektov a programov.
Opäť nebude chýbať ani praktická ukážka
možností využitia profesionálneho softvérového nástroja na podporu riadenia projektov, programov a portfólií.
Sprievodným podujatím konferencie bude
séria krátkych interaktívnych odborných
workshopov zameraných na predstavenie
a nácvik vybraných postupov i techník projektového riadenia, ako aj základných koučovacích techník.
Workshopy sa uskutočnia 2. marca 2012 v
sídle spoločnosti POTIFOB, s.r.o.
Bližšie informácie o konferencii aj workshopoch nájdete na
«
Spoločnosť POTIFOB, s.r.o. vás v spolupráci
so spoločnosťou Poradca podnikateľa pozýva na ďalší ročník konferencie POTIFOB
Project Management Day.
Tentoraz vám skúsení projektoví i programoví manažéri, konzultanti a lektori zo
Slovenska i zahraničia predstavia:
www.potifob.sk/podujatia.htm
M E D I Á L N I
P A R T N E R I
P A R T N E R I
P O D U J A T I A
www.ezisk.sk
17
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Ako efektívne komunikovať
spoločenskú zodpovednosť
firmy svojim zamestnancom
Je veľmi dôležité, aby zamestnanci firmy boli informovaní a zapojení do úsilia
firmy smerujúceho k zodpovednému podnikaniu (koncept CSR). Ale iba 37 %
zamestnancov vie o činnosti svojej firmy na poli spoločenskej zodpovednosti.
Problém neinformovanosti sa dá vyriešiť jedine správnou komunikáciou.
A
k sú zamestnanci dob­
re informovaní ohľadom
toho, že výrobky firmy sú
priateľské k životnému prostrediu,
môžu zákazníkom poskytnúť túto
informáciu, čím umožnia získať
výhodu oproti konkurencii.
■ Ak firma ponúka nové alebo
lepšie prispôsobené výhody svojim
zamestnancom, udrží ich lep­
šiu motiváciu a produktivitu.
■ Ak zamestnanci zistia, že sa firma
zaviazala zodpovedne podni­
kať, môžu mať hodnotné návrhy,
budú mať lepší vzťah k svojej
práci a ako prirodzení vyslanci
firmy budú komunikovať a odo­
vzdávať túto informáciu ďalej.
Ako efektívne
komunikovať so svojimi
zamestnancami
Neinformovaní
zamestnanci môžu
i neúmyselne poškodiť
firemný imidž.
Zapojenie zamestnancov
do CSR aktivít
Spokojní a informovaní pracovníci
budú mať väčšiu chuť sami sa do
projektov CSR angažovať. Toho môže
firma docieliť tak, že sa nezameria
len na prezentáciu CSR aktivít, ale
pomocou interných dotazníkov bude
zisťovať spätnú väzbu od svojich
zamestnancov. Nainštalujte schránky
18 www.ezisk.sk
na pripomienky a návrhy, prípad­
ne zamestnancov priamo zapojte.
Príkladom takého zapojenia je vyhlásenie fotografickej súťaže, kedy
zamestnanci budú mať za úlohu sa
nad CSR skutočne zamyslieť a zná­
zorniť, ako by mala zodpovedná
firma vypadať, popr. či a v akej miere
považujú firmu, v ktorej pracujú, za
spoločensky zodpovednú. Víťazné
snímky potom môžu byť umiestnené
vo firme na nástenkách, či ako obrazy
v zasadacích miestnostiach, čím
rovno komunikujú CSR ku všet­
kým, ktorí do zasadacej miestnosti
vstúpia, alebo môžu byť umiestnené
na webových stránkach firmy.
Pokiaľ firma nemá etický kódex
a chystá sa na jeho vypracovanie,
zaktivizujte zamestnancov, aby sa
na príprave kódexu podieľali.
Firemné dobrovoľníctvo
V súčasnej dobe sa rozvíja tzv. firemné
dobrovoľníctvo alebo dobrovoľníctvo
v pracovnej dobe. Je to jedna z foriem
firemného darcovstva, kedy majú
zamestnanci možnosť sa v pracovnej
dobe (väčšinou jeden deň v roku) ve­
novať dobrovoľnej práci pre neziskový
subjekt. Ide o manuálnu prácu alebo
o odovzdávanie odborných znalostí
(napr. sadenie stromčekov, prevedenie
auditu zdarma a iné druhy projektov).
Vizuálne zobrazenie
CSR aktivít
Medzi ďalšie nástroje internej komuni­
kácie patria nástenky, plagáty a pútače. Tieto nástroje sa pomerne ľahko
vytvárajú a dajú sa umiestniť kdekoľvek.
Napríklad na steny na chodbách, v kan­
celáriách, v zasadacích miestnostiach
ako viesť a riadiť vo FirMe Zisk
– všade, kde sa zamestnanci zhromažďu­
jú. Na nástenky sa môžu umiestňovať
výstupy z jednotlivých akcií – fotografie
zamestnancov pri dobrovoľníckej práci,
či informácie ako napr. suma, ktorú
firma poskytla na charitu za minulý rok,
ekologický systém spracovania odpadu,
vysvetlenie pojmu CSR a jeho imple­
mentácia vo firme. Ich prostredníctvom
sú zamestnancom výrazne a každo­
denne pripomínané vizuálne hodnoty
firmy. Čím jednoduchšie a výstižnejšie
tieto nástroje budú, tým lepšie splnia
svoju funkciu.
pravidelné schÔdzky
a školenia zamestnancov
Na schôdzkach sa získava spätná
väzba od zamestnancov a priamo sa
im vysvetľuje, o čo sa firma snaží, aké
pokroky dosiahla a čo v budúcnosti
za aktivity plánuje. Na týchto schôdz­
kach môžu sami zamestnanci prísť
s nápadmi, ktoré potvrdia, či rozšíria
koncept CSR do ďalších oblastí.
Školenie v tomto prípade zname­
ná účelové výukové hodiny, ktoré
umožňujú zamestnancom lepšie
porozumieť konceptu CSR, aby moh­
li následne kompetentne odpovedať
na otázky budúcich zamestnancov,
novinárov.
prijímací pohovor
Ide o zásadný nástroj presahujúci
rámec internej komunikácie. Podni­
kanie v súlade s CSR by sa aj na Slo­
vensku malo stať štandardom, ktorého
si verejnosť bude dostatočne vedomá
a uchádzači o zamestnanie si budú
možno vyberať svojho zamestnáva­
teľa nielen podľa výšky ponúkaného
platu, ale budú sa zaujímať, či je firma
spoločensky zodpovedná. Personalisti
môžu potenciálneho zamestnan­
ca rovno „nalákať“ predstavením
angažovanosti firmy v oblasti CSR.
ďalšie formy
komunikácie csr
Nie všetky firmy si môžu dovoliť vyna­
kladať prostriedky na tlač spravodajcov,
ale pokiaľ tak firma koná, rozhodne
by mala túto možnosť využiť a zaradiť
do nich sekciu, ktorá sa bude zaoberať
CSR. Veľmi lacnou formou komuni­
kácie so zamestnancami sú obežníky
a emaily. Sú vhodné pre informova­
nie o aktualitách. Firma upozorňuje
o možnosti zapojenia sa do pripravova­
ných akcií spojených s CSR, vysvetľuje
predstavy o danej problematike, zhŕňa
výsledky a dosiahnuté ciele napr. za
každý týždeň. Kapitálovo silnejšie
firmy môžu využívať interné videá,
brožúry, CD-Rom, publikácie o CSR.
Tieto „statické“ nástroje komplexne
a interaktívne vysvetľujú predstavy
o zodpovednom podnikaní v danej
firme. Slúžia ako vhodný doplňujúci
prostriedok ku školeniu a vzdelávaniu
zamestnancov v tejto oblasti, i keď
výroba vierohodných brožúr, videí je
pomerne drahou záležitosťou. Intranet
predstavuje webové stránky s kontrolo­
vaným prístupom pre firemné použitie.
Ak firma vlastní intranet, má možnosť
komunikovať správy o CSR aktivitách
a podporiť spätnú väzbu zriadením
špeciálnej adresy na pripomienky,
nápady a rady o CSR aktivitách. Vybrať
správny spôsob závisí do veľkej miery
od počtu zamestnancov a od dostup­
ných zdrojov (odborné znalosti, čas,
peňažné prostriedky, infraštruktúra).
Napríklad firma zaoberajúca sa tvorbou
softvéru bude mať pravdepodobne
lepší prístup k intranetu a e­mai­
lu ako napríklad malá pekáreň.
ako komunikuje
csr aktivity firma abb
Firma prišla so súťažou Tour de ABB. Súťaž,
ktorá trvá sedem mesiacov, je určená pre
všetkých zamestnancov ABB, ktorí jazdia
do práce a z práce na bicykli či chodia pešo.
Prejdené kilometre na bicykli či pešo cestou
do práce a z práce ich posúvajú po trase
virtuálnych pretekov. Tým, čo chodia pešo,
sa prejdené kilometre násobia koeficientom
5, pretože sa po trase pretekov pohybujú
v čarovných „sedemmíľových“ topánkach.
Štartuje sa z Prahy a trasa dlhá 1650 km
vedie ďalej mestami ABB klastra, teda cez
Bratislavu a Budapešť až do cieľa v Kyjeve.
Za každých desať kilometrov získavajú
pretekári jeden bod a nazbierané body
si potom môžu premeniť za rozmanité
darčeky. Darčeky je možné ponechať si či
venovať na dobročinné projekty ABB.
Prostredníctvom takýchto virtuálnych
pretekov spoločnosť ABB vyjadruje podporu
všetkým, ktorí sa do práce dopravujú
zdravým a zároveň ekologickým spôsobom.
„Súťaž mi pomohla k tomu, aby som prekonal
lenivosť, nasadol na bicykel a urobil niečo
pre seba, o čo išlo asi predovšetkým,“ hodno­
tí preteky jeden zo 101 účastníkov Tour de
ABB 2010. V roku 2011 sa do súťaže prihlásilo
149 pretekárov z 11 lokalít ABB
Česká republika a Slovensko.
Na pomyselnej štartovacej
čiare nastúpilo 116 cyklistov
a 33 chodcov.
Autorka: Ing. Katarína Chomová
Článok je súčasťou grantu mladých vedeckých
pracovníkov Ekonomickej univerzity č. 72 na rok
2011, s názvom „Spoločenská zodpovednosť firiem
ako nový faktor firemnej konkurencieschopnosti“.
www.ezisk.sk
19
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Nič také ako
konštruktívna kritika
neexistuje
Nasledujúca otázka zaručene spôsobí, že sa vám zovrie žalúdok: „Nebude vám
vadiť, ak vám dám spätnú väzbu?“ Čo v preklade znamená: „Nevadí, ak vám
dám spätnú negatívnu väzbu v prezlečení za konštruktívnu kritiku – či už
chcete alebo nie?“
P
roblém s kritikou spočíva v tom,
že je priamym ohrozením
našej vážnosti v očiach dru­
hých. Ohrozenie vážnosti dokážeme
tak precítiť, že sa kritika vyslovene
môže zdať byť hrozbou pre naše
prežitie. Ďalší problém je, že spätná
väzba je nevyhnutná. Je to prvoradý
prostriedok, pomocou ktorého sa
učíme a rastieme. Ako ju najlepšie
poskytnúť tak, aby mala čo najvyššiu
hodnotu – teda aby ju kritizovaný
skutočne prijal a aj podľa nej konal?
1. Prvá chyba: Často poskytujeme
spätnú väzbu, keď cítime, že je
ohrozená naša vlastná vážnosť.
Priam recept na pohromu. V ta­
kých chvíľach sme omnoho ostrejší,
necitlivejší, ubližujeme. Kritika je
vtedy o nás – nie o ňom. My si len
ventilujeme svoje obavy či mindrá­
ky. Želaného výsledku sa nedočká­
Menej záleží
na tom, čo
hovoríme, ako
na tom, akým
spôsobom to
hovoríme.
20 www.ezisk.sk
me. Klasickým príkladom je rodič,
ktorý spojí pocit vlastnej vážnosti
s výkonnosťou svojho dieťaťa, a rea­
guje na jeho prešľapy tvrdo a odsu­
dzujúco namiesto citlivého prístupu.
otázku, ako by ste sa na jeho mieste
cítili vy sám. Ak uznáte, že by ste
sa cítili nepríjemne alebo defen­
zívne, buďte si istý, že by sa tak
cítil aj ten, na koho sa „chystáte“.
2. Druhá chyba: Útočíme na vážnosť
kritizovaného. Aj tá najlepšie mie­
nená kritika vyvolá v druhých pocit,
že ich vážnosť je pod útočnou paľ­
bou. Inštinktívne sa začnú brániť.
Čím viac je osoba, ktorú kritizujete,
prinútená brániť sa, tým menej bude
schopná prijať vaše slová. Raz som
mal zamestnanca, ktorý bol veľmi
súťaživý, detailista a zriedka robil
chyby. Sčasti to vychádzalo z jeho
náruživého perfekcionizmu a sčasti
z jeho neobvykle veľkého strachu
z následkov, ak sa dopustí chyby.
Automaticky popieral zodpovednosť
za akýkoľvek chybný krok. Vždy
som ho musel najskôr ubezpečiť, že
si ho vážim
a dôverujem
jeho schop­
nostiam. Až
potom bol
schopný za­
čať počúvať
kritiku.
Pokiaľ sa
chystáte
niekomu
pos­kytnúť
„špeciálnu“
spätnú
väzbu, dajte
si na chvíľu
pohov,
položte si
3. Tretia chyba: Predpokladáme, že
máme pravdu vo všetkom, čo
mienime povedať. Vyberieme si
pár faktov a ako advokáti z nich
utkáme príbeh, ktorý podporu­
je a obhajuje naše presvedčenie.
Problém ale je, že naše príbehy
nemusia byť zaručene pravdivé. Sú
jednoducho len jednou z možných
interpretácií faktov. Je rozumnejšie
popremýšľať, ako poskytnúť spätnú
väzbu radšej v duchu prostého
prieskumu ako deklaráciu, radšej
ako dialóg než ako monológ, skôr
ako prejav zvedavosti než ako
prejav istoty. Pokora je uznanie, že
nevieme, dokonca aj keď si myslíme, že vieme. Ako povedal Steven
Covey: „Najskôr sa usiluj pochopiť.“
Vo všeobecnosti by sme sa v našom
bežnom slovníku mali vyvarovať
používania výrazov ako „spätná väzba“
a „konštruktívna kritika“. Vyvolávajú
len zbytočné rozpory medzi ľuďmi.
Prijateľnejšie sú „vzájomné výmeny
názorov“. Takže nabudúce namiesto
vety: „Nevadí, ak ti poskytnem spätnú
väzbu?“ – skúste použiť: „Toto ma
napadlo na margo toho, čo sa udialo.
Mám pravdu alebo sa niekde
mýlim?“
Spracovala – red – podľa:
www.philmckinney.com
ako viesť a riadiť vo FirMe Zisk
zásada
pre manažérov:
„hlavne
nekŇučať!“
niektorí šéfovia majú dvere skoro stále otvorené, iní zatvorené s nápisom
„neklopať“ či „vypnúť mobil“. Jedna moja známa riaditeľka si tam nalepila:
„prosím, nekňučať.“
ch
odia za ňou dospelí,
zrelí ľudia s problé­
mami, nie malé deti
s porezaným prstom. Prečo by mali
kňučať namiesto toho, aby rovno
so šéfom riešili ťažkosti? Realita je
iná – a veľmi podobná ostatným
firmám. Všetci kňučíme, sťažujeme
sa, obviňujeme druhých a snaží­
me sa vyhnúť zodpovednosti. Je to
nikomu sa nepáči
hasiť problémy
spôsobené inými
– alebo pripustiť, že
sám spôsobil problémy.
zakódované v našej ľudskej povahe.
Za každú cenu chceme uchovať svoj
pozitívny imidž. Je predsa ľahšie
porozprávať kolegom o tom, čo
niekto druhý zavinil. Prinajhor­
šom získame sympatie. Prinajlep­
šom presvedčíme niekoho, aby sa
o vyriešenie problému postaral.
Moja známa riaditeľka zdedila skupi­
nu „technikov“ – manažérov s dlho­
ročnými skúsenosťami vo svojom
odbore. No mnoho z nich nevidí za
hranice vlastného oddelenia. A tak,
keď riešia problémy mimo svojej pria­
mej kontroly, sťažujú sa jej na druhých.
Predpokladajú, že ich prísne pokarhá
a donúti zjednať nápravu. Našťastie je
dosť inteligentná na to, aby si uvedo­
mila, že jej manažéri musia pracovať
spolu, aby vyprodukovali efektív­
ne riešenia. Preto sa snaží potlačiť
to, čomu dala názov „kňučanie“.
Verí, že si tak rýchlejšie uvedomia
svoje neproduktívne modely cho­
vania a časom sa jej podarí vytvoriť
efektívnu kultúru zodpovedného
a iniciatívneho riešenia problémov.
Avšak väčšina manažérov nevyužíva
pravidlo „nekňučať“. Dnes je totiž
ľahké kňučať a zbavovať sa zodpo­
vednosti, pretože tak veľa sa zdá byť
mimo našu kontrolu – ekonomika,
regulačné opatrenia, technologic­
ké zmeny, náklady na materiál...
Dokonca aj vo vnútri firiem sa mnoho
manažérov cíti byť paralyzovanými
zložitosťou maticových štruktúr
a pomalým rozhodovaním. A preto je
ťažké dotiahnuť úlohy do úspešného
konca – čo zanecháva v ľuďoch pocit
znechutenia a pocit, že potrebujú nie­
koho, kto by si ich vypočul. Kombinácia ľudskej povahy a zložitého prostredia tak robí zásadu „nekňučať“
dôležitejšou, ako to bolo predtým.
Ak chcete zaviesť túto zásadu vo svojej
firme, skúste zapracovať na dvoch
veciach.
1. Zodpovednosť. V prvom rade
nedovoľte, aby vám vaši ľudia
predostreli problémy bez toho, aby
sa ich oni predtým aspoň nepo­
kúsili vyriešiť. Ak je to vhodné,
mali by vás informovať o tom, čo
robia, aby zabránili nečakaným
prekvapeniam. Ale hlavne: oni by
mali urobiť to, čo si predstavujú,
že prinesie pozitívne výsledky. Ak
sa občas objavia problémy, k vy­
riešeniu ktorých im bude chýbať
oprávnenie alebo zdroje, vtedy za
vami môžu dôjsť. Ale aj v takýchto
prípadoch by mali navrhnúť rieše­
nie, nielen rovno žiadať o pomoc.
2. Pozitívny prístup. Neustále
pripomínajte svojmu tímu, aby
ostatným pripisoval pozitívne
úmysly. Je vždy ľahšie obviňovať
niekoho iného – zákazníka, dodáva­
teľa, kolegu – každého len nie seba
– za problém. Aby ste zabránili
takémuto nutkaniu, upozornite
svojich manažérov, že väčšina ľudí
nevstáva ráno s cieľom, aby strpčila
iným život. Jedine produktívne je
lepšie pochopiť podstatu problému
a posunúť sa smerom k nájdeniu
spoločného riešenia.
Spracovala – red – podľa:
www.huffingtonpost.com
www.ezisk.sk
21
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Organizátor
a dobrovoľníci
– ďalší z úspešných
modelov riadenia
Dôležitým znakom tohto modelu je, že moc, ktorá určuje smer, vychádza zdola nahor, teda od dobrovoľníkov. Organizátor v prenesenom význame predstavuje
lepidlo, ktoré spája aktivity dobrovoľníkov dohromady.
Rétorika organizátora priťahuje jednotlivcov aktívne
prispievať a zdieľať určité ideály.
Dobrovoľníkom nie
je možné prikazovať,
čo majú robiť.
Vstupujú do komunity
z vlastných pohnútok,
pretože im dáva
príležitosť realizovať
ich vlastné sny.
Čo je archetyp
Spoločnosť Deloitte zistila, že úspešné firmy
sa správajú podľa určitých modelov. Určila
ich 8. Definovaným modelom (archetypom)
pridelila prezývku – napríklad Domáci pán
a nájomníci, o ktorom sme písali v minulom
čísle.
22 www.ezisk.sk
Ako vznikol „Organizátor
a dobrovoľníci“
Linux je rodina počítačových ope­
račných systémov, ktorá je založená
na základnom komponente a ním je
„linuxové jadro“. Vyvinul ho fínsky
softvérový inžinier Linus Torvalds
v roku 1991. Pojem Linux vznikol
spojením LINUS a UNIX. Trhu do­
minuje operačný systém Microsoftu.
Menší podiel pripadol ešte aj Applu.
Linux podľa mne dostupných štatistík
obsadil menej ako 1 %. Ako hovoria
aj sami linuxáci, nenechajte sa zmiasť,
že malý podiel znamená nevýraznosť.
Linux je dnes vedúcou silou na super
počítačovom trhu. V skutočnosti na
ňom beží viac super počítačov ako
na inom operačnom systéme. Hod­
nota ekosystému Linuxu (komunita
developerov) sa dnes odhaduje na 40
biliónov amerických dolárov. Ako
leader open source software je Linux
vplyvným hráčom v globálnom počí­
tačovom biznise.
Open source príbeh sa odvíja od
kultového hrdinu Richarda Stallmana
a od jeho silného presvedčenia, že
prístup k voľnému softvéru je základ­
ným právom v spoločnosti. Od roku
1980 Stallman viedol ohnivé prejavy
a diskusie o tom, že je nesprávne dávať
veľkým korporáciám nekontrolova­
teľnú moc nad chodom našich počíta­
čov. Ľudia by radšej mali mať možnosť
prístupu cez kódy k programom, ktoré
by si mohli vyvíjať tak, ako len oni
sami chcú. V roku 1983 odštartoval
AKO VIESť A RIADIť VO FIRME Zisk
GNU Projekt na vytvorenie voľného
operačného systému. Stallmanov pro­
jekt voľného softvéru nie je vo svojej
podstate o cene. Zahŕňa:
■ slobodu spustiť program kvôli aké­
mukoľvek účelu,
■ slobodu modifikovať program na
prispôsobenie vlastných potrieb,
■ slobodu preposielať kópie buď zdar­
ma alebo za poplatok,
■ slobodu distribuovať modifikované
programy v komunite s tým, že
členovia ťažia benefit z novšej verzie.
Linux sotware je open source, preto je
nestále vylepšovaný a vyvíjaný nefor­
málnou sieťou tisícok developerov po
celom svete.
Od jadra ku komunite
Linux vo svojej podstate nezačal ako
projekt z altruistického popudu. Ani
Linus Torvalds nepredpokladal, že
sa jedného dňa stane krstným otcom
open source hnutia. Spontánne
potvrdzuje, že nikdy neexistovala
vízia typu: „vezmi si to a urob svoj svet
lepším“. Vyvinul jadro, zavesil ho na
internet a pozval kohokoľvek vylepšiť
ho. Priznal sa, že dať Linux verejnosti
ho priviedli sebecké pohnútky. Chcel
sa vyhnúť boleniu hlavy pri práci na
tých častiach operačného systému,
ktoré považoval za totálne nezáživné.
Potreboval niekoho pomoc. Keďže
išlo o rozrobenú prácu, ani ho nena­
padlo pýtať alebo dávať za to peniaze.
Jednoduchý a bezplatný systém sa
z neškodného koníčka stal jednou
z najvýraznejších technológií súčas­
nosti. Linux je v telefónoch, používá
ho Google a Facebook a napríklad
v New Yorku Linux riadi aj semafory.
Linux sa stal dokonca politickým ná­
strojom. Čína využila voľne dostupný
Linux na vybudovanie „komunistické­
ho“ operačného systému ako prejavu
nezávislosti na „kapitalistickom“
Windows. Iba niekoľko rokov po
zverejnení práce na novom systéme sa
Linux dočkal podpory veľkých firiem.
Po dvoch rokoch od začatia práce na
Linuxe sa objavila prvá komerčná dis­
tribúcia – Slackware, vznikali aj čisto
linuxové firmy ako Red Hat Software
alebo SuSE, ktoré ponúkali komerčné
distribúcie pre firemných zákazníkov.
Skutočný zlom prišiel až v roku 1998,
kedy podporu Linuxu vyjadrili firmy
ako Oracle alebo Sun. Obe firmy zača­
li podporovať funkciu svojich produk­
tov na vybraných verziách Linuxu. Iba
o rok neskôr prišlo IBM so správou, že
firma investuje do rozvoja a propagá­
cie Linuxu miliardu dolárov. V roku
2003 potom IBM zaplatilo reklamu
na Linux v najsledovanejšom a naj­
drahšom čase – pri finálovom zápase
NFL – Superbowle. Napriek tomu, že
Torvalds nemá priamu kontrolu nad
„svojimi dobrovoľníkmi“, je predsa
len dobrým príkladom komunitného
organizátora, ktorý svojou vášňou
vytvoril alternatívu k Windows. Na­
novo obnovil biblický príbeh Dávida
a Goliáša. Sila komunity Linuxu
(užívateľov a developerov) spočíva
v hrdosti a nadšení pracovať smerom
k dosiahnutiu spoločného cieľa.
Základné
charakteristiky
archetypu „Organizátor
a dobrovoľníci“
■ Dobrovoľníci sú maximálne nezávislí pri
svojom rozhodovaní.
■ Dobrovoľníci často vyhľadávajú príleži­
tosti na vyjadrenie vlastných názorov.
■ Dobrovoľníci sa do kampaní zapájajú
vždy v závislosti od danej akcie.
■ Organizátori používajú často starostlivo
pripravené príhovory, aby dobrovoľníkov
aktivizovali a motivovali.
■ K dobrovoľníkom sa správa organizátor
vždy rovnako, nerobia sa rozdiely a majú
všetci rovnaké práva.
■ Sila komunitného organizátora rastie,
keď rastie počet dobrovoľníkov.
Je tento archetyp
vhodný pre vašu firmu?
A ak aj áno, ako by ste mohli zlepšiť
model fungovania? Odpovedzte si na
nasledujúce otázky. Odpovede by vás
mali nasmerovať k tomu, aby ste sa sta­
li lepším komunitným organizátorom.
Aké ľahké je pre vás získať nového
dobrovoľníka?
■ So schopnosťou rýchlo získať nové­
ho dobrovoľníka rastie vaša pozícia.
Pozrite sa na proces, ktorým sa
snažíte dobrovoľníkov osloviť, aké
cieľové skupiny oslovujete, aký silný
odkaz komunikujete a ako premys­
lene k tomu používate silu rétoriky.
Ako rýchlo expanduje vaša komunita
dobrovoľníkov?
■ Vzhľadom na to, že dobrovoľníci
iniciatívne pristupujú k aktivitám
prípad od prípadu, je dôležité vytvo­
riť základňu, ktorá spojí základné
záujmy členov. Tí budú následne
pripravení podporovať aj niekoľko
kampaní, nie iba niektorú. Čím viac
sú prepojené kampane s bázou spo­
ločných základných záujmov, tým
väčšia je moc skupiny.
Aký efektívny ste v dosiahnutí toho,
aby dobrovoľníci pracovali viac?
■ Cieľom je získať čo najviac ho­
dín, ktoré dobrovoľník slobodne
ponúkne realizácii tej ktorej kam­
pani.
Aká silná je vaša značka?
■ Pre komunitných organizátorov je
kritickým elementom hlavne sila
značky. Čím viac sa dokážu dob­
rovoľníci identifikovať so značkou,
tým ľahšie sa im bude „predávať“
odkaz. Silná značka predpokladá
silnú organizáciu, ktorá pretrvá.
Ako sa vám darí efektívne premeniť
diskusiu o tom, čo ľudia nechcú robiť,
na to, čo naopak ochotní sú?
■ Nesúlad môže byť zvládaný pozitív­
nym myslením. Zameranie na síce
malé, ale pre všetkých zúčastnených
spoločné oblasti záujmov, posúva
vnútornú súdržnosť komunity
o krok vpred.
Je pre vás jednoduché rozlišovať
medzi tými, ktorí „len prechádzajú“,
a tými, ktorí sú pripravení aktívne
prispievať?
■ V skupine dobrovoľníkov, ktorí sú
nezávislí, sa vždy nájdu voľní jazdci.
Organizátori potrebujú transparent­
ný nástroj merania a monitorovania
miery prispievania svojich dobro­
voľníkov.
Ako sa vám darí pri vytváraní dôvery
s dobrovoľníkmi?
■ V role organizátora ste zároveň aj
motivátor, hovorca, spomínané
lepidlo, ktoré dáva skupinu dohro­
mady. Dobrovoľníci musia mať pocit
istoty, že reprezentujete záujmy
skupiny, teda aj ich, musia sa v tom
vidieť.
Autor: Mgr. Ján Uriga, PhD.,
Deloitte Advisory s. r. o.
Viac info na www.asone.org alebo u autora článku.
www.ezisk.sk
23
Zisk ako viesť a riadiť vo FirMe
dvanásť znakov skutočne
výnimočného pracoviska
viac než 100 štúdií dokázalo, že najangažovanejší zamestnanci (to sú tí úplne
pohltení svojou prácou a lojálni voči svojim zamestnávateľom) sú produktívnejší,
motivovaní viac uspokojovať potreby zákazníkov a výkonnosťou predčia
ostatných.
a
le iba 20 % zamestnancov po
celom svete tvrdí, že sú úplne
angažovaní v práci. To nikomu
dobre neposlúži. Aké je riešenie? Kde
je win­win pre zamestnávateľov a za­
mestnancov?
zdravý sedliacky
rozum hovorí: ak
poháňate ľudí, ktorí
držia diétu, ktorí majú
nedostatok základných
živín, skončia
podvýživení, otupelí
a neschopní podávať
svoj najlepší výkon.
Odpoveďou je, že zamestnávatelia sa
musia posunúť od snahy vyždímať
čo najviac z ľudí, k investovaniu do
24 www.ezisk.sk
napĺňania ich základných potrieb –
fyzických, emočných, duševných
– tak, aby boli nezávislí, poháňaní
a inšpirovaní priniesť to najlepšie zo
seba do každodennej práce.
Našou prvou potrebou je dostatok
peňazí, aby sme slušne žili, ale to nie
je to jediné. Porozmýšľajte na chvíľu
o tom, čo vás vedie k tomu, že sa
cítite nažhavenejšie ráno v práci a ste
lojálnejší k svojmu zamestnávateľovi.
Firma, ktorú mám na mysli, by:
1. ...sa zaviazala platiť každému
zamestnancovi mzdu, ktorá mu
umožní slušné živobytie. Mnoho
firiem vypláca zvrátené odmeny
svojim top manažérom, zatiaľ čo
ostatným zamestnancom zaplatia
za prácu na plný úväzok presne
minimálnu mzdu, ktorá ich posúva
k hranici chudoby.
2. ...dala všetkým zamestnancom
podiel na firemnom úspechu – vo
forme podielov zo zisku alebo ak-
3.
4.
5.
6.
cií, alebo bonusy naviazané na výkonnosť. Ak sa firme darí, potom
by mali mať všetci jej zamestnanci
podiel na jej úspechu.
...vytvorila pracovné prostredie, ktoré je bezpečné, pohodlné
a príťažlivé pre prácu v ňom,
vrátane priestorov, ktoré umožňujú
súkromie, spoluprácu a jednoduché
povaľovanie sa.
...poskytovala zdravé, vysoko
kvalitné jedlo, za čo najnižšie ceny
vrátane predajných automatov.
...vytvorila miesta pre zamestnancov na oddych a regeneráciu síl
počas pracovného dňa a povoľovala
prestávky na krátky oddych. Ideálne
by lídri mali povoliť popoludňaj­
šieho šlofíka, ktorý ženie k vyššej
produktivite počas nasledujúcich
hodín.
...ponúkala dobre vybavenú telocvičňu a ďalšie zariadenia, ktoré
nútia zamestnancov, aby sa hýbali
ako viesť a riadiť vo FirMe Zisk
a udržali sa v dobrej fyzickej
kondícii. Podnecovala by zamest­
nancov, aby využívali zariadenia
aj počas pracovného dňa ako zdroj
naberania čerstvých síl.
7. ...definovala jasné a špecifické
očakávania, ako by mal úspech
vypadať v prípade každej zadanej
úlohy. Firma by zaobchádzala so za­
mestnancami ako s dospelými ľuďmi,
a preto by im dala viac samostatnosti
pri výbere, kedy budú pracovať, kde
budú pracovať a aký najlepší spôsob
si zvolia pri plnení úloh.
8. ...zaviedla obojstranné správy
o výkone, tak aby zamestnanci
nezískavali len pravidelnú spätnú
väzbu na to, ako pracujú, ale aby
mali takisto príležitosť poskytovať
spätnú väzbu svojim nadriadeným
– anonymne, ak budú chcieť – aby
sa vyhlo vzájomnému obviňovaniu.
9. ...požadovala od lídrov a manažérov, aby zaobchádzali vždy so
všetkými zamestnancami s úctou
a starostlivosťou a pravidelne preja­
vili svoje uznanie zamestnancom,
ktorí prispeli niečím výnimočným.
10. ...vytvorila prostredie, ktoré povzbudzuje ľudí, aby si vyčlenili čas
na maximálne sústredenie sa bez
prerušovania na priority vrátane
dlhodobých projektov a strategic­
kého a tvorivého myslenia. Ideálne
by im poskytla potrebné množstvo
času na dotiahnutie projektov do
konca – hlavne tých, čo ich najviac
zaujali a ktoré majú potenciál vy­
tvoriť pridanú hodnotu pre firmu.
11. ...poskytovala zamestnancom
neustále príležitosti a podnety
na učenie sa, rozvoj, vzdelávanie
a rast, jednak pri vytváraní nových
tvrdých zručností pre daný špeci­
fický typ práce ako aj pri získavaní
mäkkých zručnosti, ktoré poslúžia
tak jednotlivcom, ako aj manažé­
rom a lídrom.
12. ...sa snažila o niečo viac ako len
o rastúci zisk. Vyrábala by výrobky
alebo poskytovala služby, ktoré
tvoria pridanú hodnotu pre svet,
čím by umožnila zamestnancom,
aby spoznali zmysel svoje práce
a cítili sa dobre vo firme, kde
pracujú.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
kancelárie, do ktorých
by sme radi chodili
Nafukovacia kancelária
je veľmi skladná. Firma
sa môže bez problémov
sťahovať a zamestnancom
takáto „bunka“ navyše
poskytuje potrebné
súkromie.
Kancelária v podobe
autodráhy má
v zamestnancoch
podporiť súťaživosť.
Úradovať v lete v parku už
s dnešnou technikou nie
je taký problém. V parku
v St. James v londýne to
zamestnanci dokazovali
v rámci kampane, ktorá
mala za cieľ ľuďom
odporúčať, aby viac
využívali verejnú zeleň.
V pomyselnej kajute
korábu sedí za najväčším
stolom šéf.
Tobogan v kancelárii spestrí pracovný deň
a zdvihne morálku.
Skĺzavka v kancelárii je liekom na clivotu
Skĺzavka sa nachádza vo Veľkej Británii v Sheffielde a má 87
metrov. Je vyrobená z ocele a plastu. Dizajnér Toby Hyam
k tomuto atypickému návrhu povedal: „Pokiaľ máte schôdzku
s klientom a ľudia okolo svištia na skĺzavke, rozhodne na toto
stretnutie nezabudnete.“ V priebehu 7 sekúnd trvajúceho zjazdu
po skĺzavke sa zamestnancom vráti elán a dostaví sa ľahká
eufória.
Zdroj: internet
www.ezisk.sk
25
Zisk AKO VIESť A RIADIť VO FIRME
Nevyhýbajte sa
kancelárskemu politikárčeniu
„Neurobím to,“ povedal. „Nezaujíma ma, kto to je. Nebudem sa kamarádičkovať
s ľuďmi, ktorých nemám rád a rešpektovať ich len kvôli tomu, že od nich niečo
chcem.“ Toto vyšlo z úst senior manažéra pomerne veľkej firmy.
P
očúvame to však často od manažérov na všetkých úrovniach.
Zdráhajú sa zúčastňovať na
čomsi, čo nazývajú „politické hrátky
kanclov či kancelárs­ke politikárčenie “. Považujú firemné konflikty
a súťaživosť za pubertálne hry za
účelom posilnenia vlastného ega
hráčov. Chcú rozhovory založené
na údajoch, analýzach a logike, na
tom, čo je „správne“ – nie na tom, kto
koho pozná, kto komu čo dlží, alebo
kto s kým hráva golf. Vybudovať si
vzťah jednoducho len kvôli tomu, že
niečo od iných ľudí chcú, je pre nich
nehoráznou manipuláciou. Takže sa
stránia prílišného prijímania vzájomných ústupkov vo firme. Podobne
ako náš senior manažér vyjednávajú
s ostatnými, keď vznikne problém,
ale nebudujú nepretržite produktívne
vzťahy s výnimkou tých pár, ktoré sa
im náhodou páčia z osobného hľadiska. Inak sa držia spiatky a sústreďujú
sa na vlastnú skupinu a prácu. Ste
jedným z takýchto manažérov? Ak
áno, potom zapríčiňujete, že vy sám
aj vaša skupina je menej efektívna,
než by mohla alebo mala byť.
26 www.ezisk.sk
Položte si otázky
■ Mám vo svojej firme taký vplyv, aký
by som rád mal, a o ktorom si myslím, že by som ho mal mať?
■ Počúvajú ostatní moje názory?
■ Sú nezhody medzi mojou skupinou
a ostatnými riešené v náš prospech?
■ Dostávame zdroje, informácie alebo
čas a pozornosť, ktoré potrebujeme
a ktoré si zaslúžime?
■ Sme neustále vyrušovaní tlakom
zvonka?
Ak sa ktorákoľvek z týchto otázok dotkla vášho bolestivého miesta, mali by
ste znovu popremýšľať o tom, ako sa
vyrovnať s „politickým“ prostredím,
ktoré existuje vo vašej a v každej inej
firme. Akokoľvek veľmi by ste sa mu
najradšej vyhli, najlepší spôsob, ako
sa vyrovnať s politickým prostredím,
je angažovať sa v ňom, obrátiť sa smerom k nemu. Odvrátiť sa na opačnú
stranu znamená zriecť sa zodpovednosti ako líder a ako manažér. Je to
akoby ste sa vykašľali na seba, svoj
tím a dokonca na firmu ako celok.
Pokiaľ nevystúpite zo svojich kruhov,
nezaangažujete druhých a nevytvoríte
aktívne, trvalé vzťahy – vzťahy, ktoré
udržujete dokonca aj v časoch, keď
nehrozí žiaden okamžitý problém
– nebudete mať dostatok sily uplatniť svoj vplyv mimo svojej skupiny.
A dokonca aj vo vašom vlastnom svete
bude váš vplyv ohraničený.
Ak ste niekedy
pracovali pod
šéfom, ktorý mal
nedostatok moci
alebo dôveryhodnosti
vo firme, viete, aké
frustrujúce je to.
Nechcem tým povedať, že firmy sú
neškodné, mierumilovné svety, kde
každý chce pre toho druhého to najlepšie. Často sú smršťou konfliktných
cieľov, odlišných záujmov, zapálených
súbojov o nedostatkové zdroje. Nie raz
sa konflikty menia na osobné, ak sú
jeho účastníci nedostatočne zrelí, aby
si udržali potrebný nadhľad. Ale to neznamená, že základný problém, okolo
ako viesť a riadiť vo FirMe Zisk
ktorého konflikt vznikol, neexistuje
a nevyžaduje si zapojenie všetkých do
svojho riešenia. Samozrejme, sú firemní šikanisti, ktorí hrajú osobné hry, vyvolávajú boje a snažia sa zastrašiť ostatných. Prezentujú samých seba počtom
víťazstiev vo firemných bitkách, a nie
výsledkami, ktoré dosiahli pre firmu.
Tí naozaj budujú impérium svojho ega.
Ako sa s nimi vyrovnáte? Znova – nie
tým, že sa stiahnete do úzadia.
pravidlá
(ne)politikárčenia
Správny prístup spočíva v tom, že sa
nebudete vyhýbať politikárčeniu, ale
zúčastnite sa ho pozitívnym spôsobom a zoberiete ho za dobrý koniec.
Firemná smršť môže byť dysfunkčná
a osobná, ale nemusí nevyhnutne takou
byť. Stačí dodržať nasledujúce pravidlá.
1. Vaše úsilie musí byť stále, zrozumiteľne a jasne zamerané na konečné
dobro firmy.
2. Spolupracujte s inými kvôli vzájomným výhodám, nielen kvôli
vlastným.
3. Nezhody neberte osobne a nedovoľte, aby prešli do osobného sporu.
Ľudia s dobrými úmyslami môžu
jeden s druhým nesúhlasiť, a predsa
sa vzájomne rešpektujú.
4. Riaďte sa súborom noriem, ktoré sú
pre vás dôležité – čestnosť, priamosť, otvorenosť, spoľahlivosť, ucelenosť – bez ohľadu na to, čo robia
ostatní.
5. Budujte si trvalé, produktívne vzťahy
s každým, koho potrebujete vo svojej
práci, rovnako ako aj s tými, ktorí
potrebujú vás – nielen s tými, ktorí
vám osobne „sedia“ a páčia sa vám.
6. Vždy majte na pamäti, že ide o profesionálne vzťahy, nie o osobné priateľstvá. Nemusíte ich mať rád a ani
oni vás, len musíte vedieť produktívne spolupracovať s každým.
Aby ste mali silu presadiť svoj názor
v časoch prijímania zásadných
rozhodnutí vo firme, musíte vystúpiť
z územia svojho tímu a aktívne
budovať celofiremné putá. Zostať nad
vecou môžete síce pociťovať ako
morálnejšie, ale v skutočnosti ide len
o zrieknutie sa zodpovednosti lídra.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
váš náZor
zúčastňujete sa
osobne alebo vaši
klienti „kancelárskeho
politikárčenia“? vidíte
význam týchto aktivít?
stalo sa vám, že ste
zaznamenali
jeho pozitívne, resp.
negatívne dôsledky?
Broňa Biela
pôsobí v spoločnosti Lenovo
Slovakia, s. r. o. ako HR partner
Politikárčenie, alebo inými slovami budova­
nie dobrých vzťahov všetkými smermi, sa
deje v každej firme. Čím vyššie v hierarchii
firmy sa človek nachádza, tým väčší politik
vo vzťahoch by mal byť. Niekto má ten dar,
že presne vie, čo má kedy a komu povedať,
ako sa prebojovať na vrchol bez problémov
a ešte vie s každým efektívne spolupracovať.
Úprimne, aj ja osobne by som si želala taká
byť – mať nezištne prirodzený talent na
budovanie skvelých fungujúcich vzťahov
smerom nahor aj nadol. No sú medzi nami aj
takí, ktorí dobré vzťahy budujú zištne. Sú milí,
vtipní a ústretoví, ale len smerom nahor. Čím
vyššie postavenie, tým viac sú pre nich ľudia
zaujímavejší, a tým je aj viac politikárčenia.
Je dôležité nepozerať sa na status a posta­
venie kolegov, ale byť prirodzene pohotový,
vtipný a ústretový a sledovať len jeden
cieľ – a to – dobro a prosperitu firmy. Treba si
uvedomiť, že čo sa deje v práci, nie je osobné.
Kolegov si k srdcu veľmi pripúšťať netreba,
ide len o profesionálne vzťahy. Iste, môže sa
stať, že v práci narazíte na pravú lásku či skve­
lého priateľa na celý život. No je to asi len
zriedkavé. Veľa ľudí si myslí, že v práci musia
byť obľúbení a ženú sa za popularitou. Omyl,
v práci nemusíme mať kolegov radi a ani oni
vás nemusia zbožňovať na život a na smrť.
Dôležité je len vedieť efektívne s každým
spolupracovať.
Mgr. Ján Uriga, PhD.
Deloitte Advisory s. r. o.
Čím vyššie v hierarchii stúpate, tým viac ste
od efektívneho politikárčenia závislý, no
zároveň sa paralelne zvyšuje alergia na účasť
v týchto „klubových aktivitách“. V podstate
to nie je nič príjemné, hlavne ak viete, že
vlastný názor sa často z taktických dôvodov
nedá vysloviť, keďže silný, všetkými nasle­
dovaný jednotlivec svoj názor už vyslovil.
Potom to už je len o presvedčivom kývaní
hlavou.
Kancelárske politikárčenie je bežná súčasť
firemných kultúr, ktorú sa snažia niektorí
manažéri vykynožiť tým, že ľuďom nakladajú
viac práce v domnienke, že si na spomínané
klubové aktivity nenájdu čas. Nefunguje to.
Oveľa efektívnejšie je skúsiť inšpirovať nový­
mi témami, teda tvoriť scenár, podnietiť, aby
sa klubisti bavili o niečom dôležitom.
Každopádne sa mnohým ľuďom týmto
spôsobom podarilo urobiť kariéru a iným
o tú akú­takú aspoň neprísť. Obzvlášť vo
veľkých korporáciách by som „politikárčenie“
navrhol povinne pridať k základným
kompetenciám alebo priamo k povinnej
výbave na prežitie.
Napriek príjemnej ponovoročnej atmosfére
som na tom nenašiel pozitíva… poďme na
inú tému.
www.ezisk.sk
27
Zisk ako viesť a riadiť vo FirMe
ako úspešne
vykonávať
tímovÚ prácu
ste vedúcim pracovnej skupiny. váš tím bol poverený
vymyslieť, ako sa má firma technologicky posunúť,
aby obstála v konkurencii. najskôr zorganizujete
úvodné trojdňové stretnutie naplnené intenzívnou
prácou.
t
rávite spolu takmer celé dni
vrátane jedla, zhovárate sa,
dohadujete, často neskoro
do noci. V posledný deň sa v tíme
dopracujete k formulovaniu jasného
účelu – nielen čo je vašou úlohou,
ale prečo a kto bude mať úžitok z jej
splnenia. Stanovíte si účel, ciele, plány.
Stretnutie ukončíte. Za posledným
odchádzajúcim si spokojne mädlíte
ruky a ste presvedčený, že ste položili
základy pre produktívnu prácu, ktorá
sa vykoná v priebehu nadchádzajúcich
mesiacov. Ale nevykoná sa. Základy
nie sú kompletné. Mnoho lídrov berie
ako samozrejmosť predpoklad, že sa
tímy nejako postarajú samé o seba.
tímom chýbajú
zásadné, ale často
zanedbávané
mechanizmy, ako budú
vlastne vykonávať
tímovú prácu.
Zdajú sa byť menej dôležité, ako
ušľachtilé účely, ciele a plány, ale
bez nich sa pracovná skupina nikdy
28 www.ezisk.sk
nestane skutočným tímom. Nepre­
mení sa zo zbierky spolupracujúcich
a hašteriacich sa „ja“ na jednotné „my“
odhodlané nájsť to najlepšie spoločné
riešenie.
mechanizmy ako
vykonávať tímovú prácu
1. Roly a zodpovednosti. Každý člen
musí poznať svoju rolu alebo úlohu
v tíme, za čo je vlastne zodpovedný.
Hlavne si musí byť vedomý, ako
jeho práca prispeje k celkovému
dielu tímu. Samozrejme, roly musia
zostať flexibilné. Nechcete predsa od
svojich ľudí, aby sa strnulo pridržia­
vali „svojej práce“ alebo prehlasovali
„toto nie je moja práca!“, keď niekto
iný potrebuje pomoc. Niektoré
druhy prác na projekte si vyžadujú
zapojenie všetkých členov tímu, ale
nie každý vie robiť všetko. Členovia
preto potrebujú roly, aby vedeli, čo
majú a môžu jeden od druhého
očakávať. Ak si nevyjasníte roly, ni­
kto sa nebude cítiť plnohodnotným
a oceňovaným členom tímu.
2. Pracovné procesy. Tieto procesy de­
finujú, ako tím vykonáva svoju zá­
kladnú prácu. Dobrým príkladom
je spôsob prijímania rozhodnutí.
ako úspešne podnikať Zisk
Kto je zainteresovaný do procesu
rozhodovania? Aké sú dohodnuté
kroky pre zhodnotenie alternatív
a pre konečný výber? Vnútorná
komunikácia je ďalším dôležitým
procesom. Ako často sa stretáva tím
online alebo osobne? Aký je účel
stretnutí? Ako sa členovia navzájom
informujú – akými reportami a roz­
hovormi a ako často? Ako sa prepojí
a splynie práca tímu s prácou celej
firmy? Aké podskupiny, ak nejaké,
bude potrebné vytvoriť a za akým
účelom? Len pár tímov potrebuje
mať pre svoju prácu notebook plný
smerníc a postupov. Ale každý tím
sa musí vzájomne dohodnúť, ako
budú prebiehať základné procesy
– rozhodovanie a komunikácia.
3. Pravidlá spolupráce. Ide o zdieľa­
né hodnoty, normy, presvedčenia
a očakávania, niekedy tiež ozna­
čované ako tímová kultúra, ktorá
formuje a vymedzuje každodenné
vzájomné ústupky členov tímu – či
už spolupracujú naživo alebo online.
Tieto pravidlá sú spoločenským
lepidlom, ktoré zabezpečuje, že
vzájomné kontakty pevne držia a sú
produktívne, a zabraňuje, aby sa
konštruktívna nezhoda nepremenila
na osobnú a nefunkčnú. Každá sku­
pina ukrýva sily, ktoré ťahajú členov
do tímu, a iné sily, ktoré ich tlačia
mimo tím, do stáda súťažiacich
jednotlivcov. Ako líder tímu máte
kľúčovú úlohu: posilniť konštruk­
tívne sily a zablokovať deštruktívne
sily. Pod vaším vedením si musia
členovia tímu prediskutovať pravid­
lá spolupráce – napríklad ako viesť
porady alebo aké formy konfliktu sú
prijateľné.
4. Meranie výkonnosti a spätná väzba.
Ako budete merať pokrok, vývoj
projektu? Kto to bude merať a kedy?
Ako často bude správa o výkone
tímu ako celku podávaná? Výhodou
jasnej definície, ako bude pokrok
meraný, je, že členovia budú schopní
ohodnotiť aj samých seba. Vašou
úlohou ako lídra potom bude nie
presviedčanie členov, že problém
vôbec existuje, ale budete viesť
hľadanie správnych riešení
problému všetkými členmi tímu.
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
bicykle
– rodinné
Zlato
nataša komolíková sa k podnikaniu dostala podobne
ako mnohí iní po zmene pomerov v roku 1989 –
postupne. ale keď sa už do práce vo vlastnej firme
zahryzla, začala sa jej venovať naplno. dnes sa môže
pochváliť firmou, ktorá má pevné zázemie a pomaly,
ale iste sa rozrastá aj šikovnými nástupcami,
ktorých vychovala trpezlivosťou, rozvážnosťou
a osobným príkladom.
„aha“ moment
Rodinný podnik bol nápad Natašinho otca.
Obchod otvorili spolu s mamou v pivničných
priestoroch svojho rodinného domu. Neskôr
sa k nim pridal syn a potom aj Nataša.
čo jej napadlo
Nataša pôvodne pracovala ako vychová­
vateľka v škôlke, ale keď videla, že rodičia
potrebujú vo firme pomôcť, chodila im
občas vypomáhať. Otec sa viac venoval
babetám a motocyklom, Nataša zas mala
bližšie k bicyklom. Získavala nové vedomosti
o bicykloch, komunikovala so zákazníkmi
a vlastné podnikanie ju začalo baviť. Venova­
la sa firme viac a viac, spolu s rodičmi a bra­
tom vymýšľali vylepšenia, a tak sa postupne
sortiment rozrastal. Neskôr si prenajali ďalšie
priestory a Nataša s bratom sa osamostatnili.
Obchod išiel dobre, tak rozšírili predajňu aj
servisné dielne a prijali nových zamestnan­
cov. Dnes ich majú dokopy 18 a práve v tých­
to dňoch otvárajú novú predajňu v Bratislave
v Petržalke. Aj sortiment doplnili o „zimnú
ponuku“ – k bicyklom pribudli lyže a bežky.
výstredné požiadavky
zákazníkov
Raz si jeden zákazník kúpil bicykel za 400
eur a chcel, aby bol nenápadný, aby mu ho
neukradli. Vybral si teda farebné spreje a po­
žiadal Natašu, aby mu ho celý prestriekali.
A pretože aj v tejto firme platí porekadlo „náš
zákazník – náš pán“, vyhoveli mu. Výsledkom
bol bicykel, ktorý by určite nikto nespoznal,
ani by nikto neuveril, že je nový.
náklady
Keďže začínali vo vlastnom, vstupné in­
vestície nemali. Neskôr pri väčších rekon­
štrukciách využíva firma úvery. Najväčšou
investíciou bol najmä v začiatkoch čas,
pretože okrem nákupu, predaja a marketingu
sa Nataša snažila o sformovanie profesio­
nálneho tímu spolupracovníkov. Podnik je
však v pravom slova zmysle rodinnou firmou,
pretože sa mu venujú všetci – pracuje v ňom
aj Natašin manžel, deti, zať aj švagriná. Rodin­
nú atmosféru firmy dotvára aj to, že mnohí
zamestnanci vo firme pracujú dlho – niektorí
viac ako desať rokov.
plány do budúcnosti
Natašiným cieľom je vybudovať konkurencie­
schopné prevádzky v Bratislave s kvalitným
personálom a širokým sortimentom.
Pripravila: Mona Gáliková,
Foto: archív N. K.
www.ezisk.sk
29
Zisk AKO ÚSPEšNE PODNIKAť
Tri zákony
produktivity
V živote ani v podnikaní neexistujú žiadne problémy, ktoré by sa nedali
s pomocou istých troch zákonov vyriešiť. Kto ich odhalil? O aké zákony
ide? Naozaj sa ich dodržiavaním dá zvýšiť produktivita až za hranice, ktoré
považujeme za neprekročiteľné?
Kde ich nájdete
Skúste si zohnať knihu, ktorú napísal
Steve Zaffron a Dave Logan, v českom
preklade pod názvom Tři zákony
produktivity, s podtitulkom Pre­
píšte budúcnosť svojho podnikania
a zmeňte svoj osobný život. Naučíte sa,
ako aktívne vyťažiť čo najviac z exis­
tujúcich príležitostí a nebudete len
pasívne vyčkávať, či sa veci vyvinú vo
váš prospech. Po jej prečítaní budete
vedieť, ako prepísať nevábne vyzera­
júcu budúcnosť organizácie, v ktorej
pracujete, staré problémy zmiznú
a dokážete zmeniť aj svoj osobný život.
Každý z troch zákonov v sebe nesie
posolstvo, poučku o úspešnom vedení
30 www.ezisk.sk
pre vedúcich pracovníkov. A čo stálo
za ich odhalením? Nielen roky výs­
kumu, ale hlavne praxe. Vďaka trom
zákonom produktivity:
■ sa podarilo výkonnému riaditeľovi
novozélandskej oceliarskej spoloč­
nosti v priebehu jedného roka dostať
firmu medzi hlavných hráčov na
trhu,
■ dokázal šesťsto členný tím pracujúci
na modernizácii najväčšej naftárskej
spoločnosti v Brazílii prekonať po­
čiatočnú skepsu, vnútorné konflikty
a zaznamenať prelomový úspech,
■ významná japonská stavebná firma
rozkvitala aj v časoch hlbokej eko­
nomickej krízy.
A kým si knižku zoženiete a začítate
sa do nej, prečítajte si aspoň niekoľko
nosných myšlienok, ktoré obsahuje.
Prvý zákon
produktivity
Naša produktivita súvisí s tým, ako sa
nám určitá situácia javí.
Častým problémom firiem, ktoré sa
usilujú o zmenu, je to, že ich manaž­
ment neberie do úvahy, ako sa ľuďom
situácia javí – väčšina prijatých opat­
rení (73 %) potom stroskotáva a 70 %
nových stratégií sklame počiatočné
očakávania. Predpísaná budúcnosť
(čiže naše vlastné predpoklady o tom,
čo sa stane, ktoré formulujeme na
ako úspešne podnikať Zisk
základe svojich skúsenosti – či už ve­
dome alebo nevedome) je silnejšia než
dobré úmysly, sofistikované metódy
a nové iniciatívy manažmentu. Autori
knihy uvádzajú o. i. príklad spoloč­
nosti Petrobas, ktorá sa rozhodla za­
viesť jednotný systém ERP, čím malo
dôjsť k nahradeniu viac než tisícky
čiastkových systémov. Práce na pro­
jekte čelili mnohým problémom (zme­
na daňovej politiky, posun termínov).
Od určitého okamihu začalo dochád­
zať ku konfliktom medzi poradcami,
vedením firmy a manažérmi. Pomo­
cou prvého zákona sa príčiny kolízie
dali ľahko vysvetliť: ľudia začali vní­
mať celú implementáciu ako bezvý­
slednú, chovanie všetkých záviselo
na tom, ako situáciu vnímali – preto
došlo k zastaveniu rozhovorov v tíme.
A kedy došlo k posunu, ktorý umožnil
firme uspieť? Keď členovia tímu uve­
rili v uskutočniteľnosť projektu. Ako
hovorí prvý zákon, keď dôjde k zmene
vnímania situácie, zmenia sa aj činy.
prvá poučka
o úspešnom vedení
Lídri môžu ovplyvniť, ako sa ľuďom
situácia javí. Dávajú však tiež priestor
ostatným.
Ľuďom nemôžete nadiktovať, ako sa
im bude určitá situácia javiť. Pre­
svedčil sa o tom aj P. Fireman, majiteľ
spoločnosti Reebok. V roku 1995 na­
štartoval proces prepísania budúcnosti upadajúcej firmy. Vytvoril skupinu
zloženú zo zamestnancov, ktorí
zastávali najrôznejšie pozície – vybral
tých, ktorým ostatní načúvali bez
ohľadu na ich postavenie vo firemnej
hierarchii, hlavne z marketingu,
výskumu a vývoja. Hádali sa, plány
menili za pochodu. Ale výsledkom bol
vývoj nových produktov a technológií
– napr. DMX a 3D a obuv inšpirovaná
hudobnými štýlmi. Opäť sa stali uzná­
vanou konkurenciou.
Ako vedúci pracovník sa musíte
zamyslieť nad otázkami:
■ Ako mám hovoriť s ostatnými, aby
im situácie, do ktorých sa dostávajú,
pripadali viac motivujúce?
■ Aké procesy, dialógy či stretnutia by
bolo dobré naplánovať, aby sa ľudia
začali cítiť ako spoluautori novej
budúcnosti a nie ako tí, ktorí len
prijímajú rozhodnutia zhora?
druhý zákon
produktivity
To, ako sa nám situácia javí, vychádza
z jazyka.
Aby ste zvládli druhý zákon, musíte
sa v knihe prelúskať zaujímavými
úvahami o putách jazyka, o tom, ako
komunikáciu ľudí vo firme zahlcu­
je to nevyrieknuté, ale nevedomky
oznámené (predpoklady, očakávania,
sklamanie, ľútosť, obavy...). Naučíte
sa, ako odhaliť svoje kšeftárenie, a tak
sa vyrovnať so svojimi ťažkosťami.
Spoznáte kroky odporúčané autormi,
ktoré pomôžu vedúcim pracovníkom
vyťažiť zo znalosti druhého zákona
maximum, a medzi ktoré patria:
■ Uvedomte si, čo vám dlhodobo vadí
v určitých situáciách či u ostatných
ľudí. Všimnite si, ako vám váš
vnútorný hlas vaše výčitky neustále
pripomína.
■ Zapamätajte si, že vaše výčitky sú
len interpretáciami faktov, nie fakty
samotné.
■ Pozorujte svoje kšeftárenie a všetky
jeho zložky. Najlepšie si kšeftáre­
nie môžeme ozrejmiť na príklade
uvádzanom autormi:
Tvrdenie, na ktorom kšeft stojí: Nevedú
firmu tak, ako to dokázal zakladateľ.
Ustálený vzorec chovania: Rezignácia,
smútok, izolácia a nezáujem.
Prínosy: Pocit, že „my“ sme tí lepší
a „oni“ sú tí zlí. Ospravedlňovanie toho,
že sa „naša“ skupina snaží brániť „ich“
dominancii.
Cena, ktorú platí celá spoločnosť: strata
moci, efektivity, produktivity, morálky
a schopnosti prežiť na trhu.
■ Svoju situáciu najlepšie preskúmate,
keď sa pokúsite napísať, čo by ste
radi oznámili ostatným. Píšte o ho­
cičom, čo by ste ostatným chceli
odpustiť alebo čo by mali ostatní
odpustiť vám, o tom, za čo by ste
chceli prevziať zodpovednosť či
čoho by ste sa chceli vzdať (vrátane
výčitky samotnej).
■ Pohovorte si so svojimi blízkymi a s ko­
legami z práce o objavoch, ku ktorým
ste pri svojich úvahách dospeli.
druhá poučka o úspešnom
vedení
Lídri dokážu využívať rozhovory
v prospech spoločnosti.
Rozhovory plodia inovácie. Vo väčšine
firiem sú siete rozhovorov hlučné,
konfliktné, plné klepov a tlachania.
Vysedávanie a vymýšľanie vízií, ktoré
je potom potrebné posunúť nižšie,
zmenu nevyvolá.
najschopnejší lídri,
ktorí používajú jazyk
zakotvený v budúcnosti,
dokážu veci, o ktorých
si môžu ostatní len
nechať snívať.
Podľa objaviteľov troch zákonov
produktivity lídri podnecujú a podpo­
rujú také rozhovory, ktoré posilňujú
integritu spoločnosti. Sú to rozhovory,
pri ktorých:
■ Ľudia hovoria pravdu a chovajú sa
čestne.
■ Ľudia plnia svoje úlohy – pracujú
tak, ako majú a svoju prácu neod­
fláknu.
■ Ľudia robia to, čo majú robiť, do­
končujú svoju prácu včas a robia aj
to, čo od nich ostatní očakávajú, aj
keď sa k tomu predtým výslovne
nezaviazali.
tretí zákon produktivity
Jazyk ukotvený v budúcnosti mení to,
ako sa ľuďom situácia javí.
Tretí zákon vychádza z rozlíšenia
dvoch rôznych druhov jazyka. Pr­
vým je popisný jazyk – používa sa
pri popise a pomenovaní rôznych
javov a vecí, či už súčasných alebo
minulých. Sotva by sme sa bez neho
obišli – ako by ste sa cítili, keby vám
chirurg nedokázal vysvetliť, aké
úkony sa na vás chystá vykonať? Ale
naráža na isté limity. A tie búra jazyk
tvorivý – nepopisujeme ním, ale
meníme to, ako sa nám situácia javí
a prepisujeme tak svoju budúcnosť.
Jazyk ukotvený v budúcnosti nemení
predpísanú budúcnosť – nahrádza ju.
Keď M. L. King povedal: „Mám taký
www.ezisk.sk
31
Zisk ako úspešne podnikať
sen,“ začali jeho sen snívať aj ostatní
a predpísaná budúcnosť rasovej segre­
gácie zmizla. Ľudia prijali víziu novej
budúcnosti, robili všetko preto, aby
sa stala skutočnosťou. Budúcnosť, ku
ktorej smerovali, sa zmenila, a rov­
nako tak sa zmenili aj ich činy. A ako
prichystať sebe a svojej firme novú
budúcnosť? Autori knihy odporúčajú:
■ Postarajte sa o to, aby všetko, čo
sa javí nedokončené či nezavŕšené,
bolo dokončované.
■ Pomenujte predpísanú budúcnosť
– čo vám minulosť hovorí o tom, čo
sa len stane?
■ Pýtajte sa: Skutočne si prajeme, aby
sa predpísaná budúcnosť naplnila?
■ Pokiaľ odpoveď znie nie, pre­
mýšľajte s ostatnými o tom, aká
budúcnosť by (a) všetkých inšpiro­
vala k podávaniu lepších výkonov,
(b) vyhovovala záujmom všetkých
zúčastnených a (c) stala sa reálnou
už v okamihu, kedy ju pomenujete.
■ Pokiaľ sa nájdu takí, ktorí s návrhmi
nesúhlasia, pýtajte sa ich: Čo navr­
hujete vy?
■ Pokračujte, kým s návrhmi nebudú
súhlasiť všetci. Až vo chvíli, kedy
každý zo zúčastnených prehlási:
„Toto by som si prial!“ a vyjadrí
ochotu urobiť pre naplnenie nových
vízií všetko, čo bude v jeho silách,
ste s prácou hotoví.
tretia poučka
o úspešnom vedení
Lídri načúvajú hlasu budúcnosti.
Lídri budúcnosť neprepisujú sami
– len pre ňu vytvárajú priestor a učia sa
jej načúvať. Budúcnosť, ktorej je treba
načúvať, nie je predvídateľná, pravde­
podobná, ba ani nie je úplne isté, či
dôjde k jej naplneniu. Dôležité je, že
inšpiruje ľudí k činom.
ako zboriť bariéry
stojace v ceste skvelým
výkonom
Pri práci s tisíckami ľudí, ktorým
autori knihy pomáhali realizovať ich
ciele za použitia troch zákonov, iden­
tifikovali sedem dôležitých záväzkov.
Pokiaľ sa napĺňanie týchto záväzkov
deje v duchu zachovania integrity, ve­
die až k zboreniu bariér, ktoré ľuďom
bránia v podávaní skvelých výkonov.
Tu sú:
1. Zostúpte z tribún. Nebuďte divá­
kom, staňte sa hráčom.
2. Vytvorte novú hru. Prehláste, že
niečo je dôležité, vy ste za to zod­
povední a ostatní sa zaviažu hrať
s vami.
3. Urobte z prekážok podmienky hry.
4. Podeľte sa so svojimi poznatkami
s ostatnými.
5. Nájdite si dobrého trénera. Ten
môže svojich zverencov motivovať
a inšpirovať. A môže ním byť aj
kniha Tri zákony produktivity.
6. Začnite radiť minulosť do priehradky určenej pre minulosť. Iba
v priestore, ktorý je prázdny, je mož­
né niečo vytvoriť.
7. Hrajte svoju
hru, ako by na
nej závisel váš
život. Vášnivo,
so zaujatím, bez
strachu. Ale ne­
robte z nej otázku
života a smrti. Je
to predsa len iba
hra...
eSHOP
prečo si je dobré knihu
tri zákony produktivity
celú prečítať, a ešte
lepšie kúpiť
„...Pretože lepšiu príručku zhrnujúcu
užitočné skúsenosti sotva nájdete.“
„Spôsob premýšľania o ľuďoch
a organizačných problémoch, ktorý
je tu popísaný, sa môže javiť ako
neobvyklý a snáď aj zvláštny. Keď ho
ale prijmete, môžete sa toho veľa
naučiť.“
Pripravila: – red –
LeVia
ÖØæçԓí×åÔéÜÔ
Položte sám sebe nasledujúce otázky:
■ Keby som chcel spoluutvárať
budúcnosť s ostatnými, koho by
bolo dobré prizvať?
■ Ako by som mal ostatným načúvať?
■ V ktorých oblastiach by som sa mu­
sel vzdať svojich riadiacich právo­
mocí, aby mohlo dôjsť k vytvoreniu
novej budúcnosti?
32 www.ezisk.sk
inzerat_eSHOP100na78.indd 1
11.10.2011 15:51:20
ako úspešne podnikať Zisk
prečo
potrebujeme
manažérov
Manažment je najmenej efektívnou činnosťou vo vašej firme.
p
omyslite len na tie nespočetné
hodiny, ktoré tímoví lídri, vedúci
oddelení a iní manažéri venujú
kontrole práce svojich podriadených.
Väčšina manažérov sú tvrdo pracu­
júci ľudia: problém nespočíva v nich.
Neefektivita pramení z mimoriadne
ťažkopádneho modelu manažmentu.
hierarchická štruktúra
manažmentu si
vyberá poriadnu
daň v každej firme –
v niekoľkých formách.
1. Manažéri zvyšujú náklady na réžiu.
Ako rastie firma, náklady na manaž­
ment rastú jednak absolútne, ako
aj relatívne. Malá firma má možno
jedného manažéra a 10 zamestnan­
cov, firma so 100 000 zamestnanca­
mi a s tým istým pomerom kontroly
bude mať 11 111 manažérov. 1 111
manažérov bude potrebných na to,
aby manažovali manažérov. Navyše
sa ocitnú stovky zamestnancov vo
funkciách spojených s manažo­
vaním – ako sú financie, ľudské
zdroje a plánovanie. Ich prácou
bude uchrániť firmu pred kolapsom
pod ťarchou vlastnej zložitosti. Za
predpokladu, že každý manažér
zarobí trojnásobok priemernej
mzdy prvostupňového zamestnan­
ca, priame náklady na manažment
budú predstavovať 33 % nákladov
na mzdy. Nech ich už okrešete
akokoľvek, manažment bude vždy
finančne náročný.
2. Zaužívaná hierarchia manažérov
zvyšuje riziko veľkých katastrofálnych rozhodnutí. Čím je rozhodnutie dôležitejšie, tým menší je počet
tých, ktorí ho môžu spochybniť.
Arogancia, krátkozrakosť a naivita
môžu viesť k nesprávnemu posú­
deniu situácie na každej úrovni, ale
najväčšie nebezpečenstvo vzniká,
keď je moc toho, kto rozhoduje,
nenapadnuteľná. Dajte niekomu
postavenie monarchu a skôr či ne­
skôr sa „kráľovsky“ pokriví. S tým
súvisí aj ďalší problém. Najmocnejší
manažéri sa ocitajú najďalej od
reality. Príliš často sa rozhodnutia
prijímané na Olympe ukážu byť od
základu nefunkčnými.
3. Mnohonásobne previazaná štruktúra manažmentu znamená viac
schvaľovacích úrovní, a tým pádom
aj pomalšie reakcie. Manažéri
vo svojej dychtivej snahe vykoná­
vať moc často skôr prekážajú pri
rozhodovaní, ako by ho urýchlili.
Ďalším druhom daní sú predsudky.
V hierarchickej štruktúre sa väčši­
nou sústreďuje moc potopiť alebo
pofidérne upraviť nový nápad v ru­
kách jednotlivca. A jeho obmedzené
záujmy môžu poriadne pokrútiť
osud inovácie.
4. A napokon prichádzajú dane
za diktatúru. Problémom nie je
extrémne kontrolujúci exot, ale hie­
rarchická štruktúra, ktorá systema­
ticky oslabuje nižšie vrstvy zamest­
nancov. Napríklad, ako zákazník sa
môžete slobodne rozhodnúť, či si
kúpite auto za 20 000 eur. Ale ako
zamestnanec nemáte pravdepodob­
ne oprávnenie kúpiť si za firemné
www.ezisk.sk
33
Zisk AKO ÚSPEšNE PODNIKAť
peniaze kancelársku stoličku za 50
eur. Dajte ľuďom menej slobody
a samostatnosti a nebudete im tak
dávať dostatočné množstvo pod­
netov, aby „snívali, predstavovali si
a prispievali“.
Manažérska hierarchia
verzus trhy
Ekonómovia oslavujú schopnosť
slobodného trhu (bez malej alebo
žiadnej kontroly zvrchu) koordinovať
ľudskú činnosť. Trhy majú ale svoje
obmedzenia. Fungujú dobre vtedy,
keď sú dopyt a ponuka jednoduchými,
stabilnými a ľahko špecifikovateľnými.
Strácajú na efektivite, keď sa vzťah
dopytu a ponuky stáva zložitým. Je
napríklad ťažké predstaviť si, ako by
mohol trh presne koordinovať obrov­
ský súbor aktivít v rámci veľkej výrob­
nej prevádzky s mnohými procesmi
a ešte početnejšími dodávateľmi.
Preto potrebujeme
korporácie a manažérov.
Manažéri robia, čo
trhy nedokážu. Spájajú
tisícky samostatných
častí do jediného
výrobku alebo služby.
Vytvárajú tak to, čo historik podni­
kania Alfred D. Chandler Jr. nazval
viditeľnou rukou. Nevýhodou ale je,
že viditeľná ruka je často neúčinná
a nešikovná. Nebolo by úžasné, keby
sme mohli dosiahnuť vysokú úroveň
koordinácie bez manažérskej super­
štruktúry? Nebolo by skvelé, keby sme
mohli dosiahnuť slobodu a flexibilitu
otvoreného trhu bez kontroly a koor­
dinácie úzko previazanej hierarchie?
Keby sme len dokázali
manažovať bez
manažérov
Je ťažké predstaviť si, že v reálnom
svete by mohla existovať firma, kde:
■ Nie je žiaden šéf.
■ Zamestnanci si dojednávajú svoje
pracovné úlohy so svojimi kolegami.
■ Každý môže míňať firemné peniaze.
34 www.ezisk.sk
Výhody selfmanažmentu
■ Viac iniciatívy. Jednotlivci majú oprávnenie
konať a vždy sa im prejaví uznanie, ak spravia
niečo dobré navyše. K iniciatíve ich nabáda aj
tzv. „reputačný kapitál“, ktorý je významnou
súčasťou firemnej kultúry. Keď poskytnete
radu alebo ponúknete pomoc ostatným, váš
reputačný kapitál sa zvyšuje.
■ Viac odbornosti. V Morning Star „služobne
starší zamestnanci“ alebo odborníci pracu­
jú v teréne a nesedia niekde mimo diania
v manažérskych kanceláriách. Každý je zod­
povedný za kvalitu svojej vlastnej práce, za­
mestnanci sú na svoju prácu hrdí a to všetko
ich podnecuje, aby neustále zlepšovali svoje
zručnosti a vedomosti.
■ Viac flexibility. Zakladateľ a prezident firmy
Chris Rufer zdôrazňuje, že vo firmách by sa
štruktúry mali „objavovať a miznúť pod vply­
vom aktuálne pôsobiacich síl. Keď umožníte
ľudom slobodne konať, majú schopnosť pocí­
tiť tieto sily a správať sa tak, aby ich správanie
čo najlepšie zodpovedalo realite.“
■ Každý jednotlivec je zodpovedný za
získanie nástrojov, ktoré potrebuje
pre svoju prácu.
■ Neexistujú žiadne tituly ani povýše­
nie do funkcií.
■ Rozhodnutia o odmeňovaní sú
založené na rovnosti.
Ekonómovia vám povedia, že je to
nemožné, ale the Morning Star Compa­
ny, jedna z najväčších firiem na
spracovanie paradajok (príjmy za rok
2010 presiahli 700 miliónov dolárov),
dokazuje opak. Je riadená bez manažé­
rov už viac než dve desaťročia. Neexistu­
je žiadna hierarchia, každý môže
prijímať rozhodnutia a každý nesie
zodpovednosť za svoju vlastnú misiu
a to, ako zapadne do firemnej misie
a vízie. Vnútorný systém fungovania
firmy spočíva v self-manažmente.
Uveďme jeden príklad: medzi kolegami
sú formulované dohody (Colleagues`
Letters of Understanding – CLOU).
V podstate písomne zaznamenávajú úlo­
AKO ÚSPEšNE PODNIKAť Zisk
Čo hovoria školitelia
manažérov na názory
autora článku
v internetovej diskusii
„Ako povedal Peter Drucker „Premýšľaví
 zamestnanci nemôžu byť manažovaní, môžu
byť iba vedení.“ Tak prichádzame k záveru, že
termín „manažér“ je prinajmenšom zastaraný.
Takisto to vedie k úvahe, že skutočnou úlohou
manažérov je viesť a rozvíjať ľudí – namies­
to „dozerania na ostatných“. Len málo z toho
sa v súčasnosti deje. To neznamená, že by sme
mali zrušiť všetkých manažérov, skôr sa vnucu­
je myšlienka, že by sme mali učiť našich „manažérov“ ako viesť a rozvíjať ľudí.“
„Nie som si istá, do akej miery sú naši „ma­
 nažéri“ vzdelávateľní. Manažéri svoje poznatky
nevyužívajú v praxi.“
■ Viac kolegiality. Žiadne povyšovanie do funk­
cií, žiadna vnútorná súťaživosť. Zamestnanci
sa sústreďujú na pomoc jeden druhému a na
zlepšenie svojho reputačného kapitálu – na
tom najviac záleží.
■ Lepšie posudzovanie situácií. Kľúčové roz­
hodnutia sa zvyčajne prijímajú na úrovni vy­
sokých manažérskych pozícií. Ale v Morning
Star je väčšina zamestnancov preškolená na
vyjednávanie s dodávateľmi a mnoho z nich
je zaškolených aj do finančných analýz. To
znamená, že rozhodnutia sú robené „blízko
pri zemi“, tými, ktorí dobre poznajú celkový
hy a činnosti, ku ktorým sa zamestnan­
ci zaväzujú, že budú jeden pre druhého
robiť. Pre Morning Star sú tieto dohody
omnoho efektívnejšie ako nariadenia
prichádzajúce zvrchu od niekoho
v tradičnej manažérskej funkcii.
Selfmanažment sa v Morning Star
uplatňuje aj pri prijímaní nových
zamestnancov, hodnotení výkonnosti,
manažmente konfliktov. Každá firemná
jednotka je objektívne zodpovedná za
svoj vlastný úspech či neúspech.
kontext. Samozrejme, že takéto rozhodo­
vanie je nielen rýchlejšie, ale tiež omnoho
presnejšie.
■ Viac lojality. Keď ľudia získajú takýto stupeň
samostatnosti, cítia sa byť zaviazaní firme
a vážia si ju. Tento jav sa rozširuje dokonca
aj na sezónnych robotníkov. Tím nezávislých
bádateľov nedávno hodnotil, ako si cení táto
skupina pracovnú samostatnosť a aký inten­
zívny pocit náležitosti k firme má. Zistili, že
dočasní pracovníci v Morning Star majú tak
vysoké skóre angažovanosti, aké je obvyklé
pre vyšší riadiaci manažment v iných firmách.
Dvakrát mesačne sú zverejnené
podrobné finančné správy každej
firemnej jednotky a sú dostupné
každému zamestnancovi. Kolegovia
berú jeden druhého na zodpovednosť
za výsledky, takže žiaden výstrelok
v nákladoch nezostane bez povšimnu­
tia. Pri takomto stupni transparentnos­
ti sú rýchle odhalené hlúposti a nečin­
nosť.
Spracovala – red – podľa:
www.empwaynek.worldpress.com
„To nie je chyba manažéra, ale personalistu.
 Ten povýšil osobu z jedného z dvoch dôvo­
dov: buď povýšil najlepšieho zamestnanca
zo skupiny, namiesto toho, aby povýšil toho
s najlepšími kvalitami lídra, alebo nestanovil
správne očakávania či nezabezpečil vhodné
preškolenie na novú funkciu. Napríklad, váš
najlepší programátor môže byť tým najúžas­
nejším kódovačom, akého ste kedy stretli, ale
jeho medziľudské zručnosti sú úbohé. Ak tak­
úto osobu povýšite kvôli jeho programátor­
ským kvalitám, ale teraz od neho očakávate,
že bude tráviť čas vyjednávaním s ľuďmi, hod­
notením výkonnosti, a tak podobne – vo svo­
jej novej role neuspeje. Najlepšou osobou na
povýšenie je osoba, ktorá už dokázala svoje
schopnosti a zručnosti pre pozíciu, na ktorú
mieri, nie pre funkciu, v ktorej sa v súčasnosti nachádza. Máte pravdu, že mnohí z nich sú
nevzdelávateľní, ale podľa mňa tí sú zle prijatí,
čo sa nanešťastie môže označiť za neúspech
personálneho manažéra. Ak prijmete osobu
so správnymi vlastnosťami, potom sa dá vzde­
lávať.
Väčšinou personálni manažéri samotní nie
 sú tými pravými manažérmi (lídrami), ktorí
majú správne zručnosti na vyhľadávanie správ­
nych vlastností v kandidátoch. A jeden „zlý“
personálny manažér nebude vedieť, čo je
potrebné na prijatie dobrého manažéra. Po­
znám skvelých ľudí, ktorí boli hodení do nes­
právnej funkcie. Ako povedal Jim Collins
v „Good to Great“: „Môžu byť v tom správnom
autobuse, ale sedia na nesprávnom
sedadle.“
www.ezisk.sk
35
Zisk AKO riadiť seba
Minimalizmus
– alternatíva
ku konzumnému
životnému
štýlu
Zrazu je toho v našom živote veľa. Veľa ľudí, veľa
vecí, veľa povinností. Miestami sa cítime ako po poriadnej hostine. Sme najedení na prasknutie, ale na
stôl sú stále prinášané nové chody. Vravíme si: „Kedy
sa to už skončí? Kedy si už budeme môcť vydýchnuť?“ Takže, ako z toho von?
36 www.ezisk.sk
Staré už nefunguje,
nové tu ešte nie je
Nevieme presne, kedy sa to stalo,
ale niekde ten okamih nastal. Život
nám plynul, často pomedzi prsty.
Občas nám v dlaniach ostali nejaké
kamien­k y, na ktoré sme sa mohli
pokojne zadívať, vychutnávať si ich
krásu. Boli to okamihy, kedy sme
vítali do rodiny nového člena, boli
to chvíle, kedy sme sa tešili z našich
úspechov, alebo z úspechov našich
blízkych, bol to čas, kedy sme sa
zastavili na nedeľnej prechádzke
v lese a uvedomili, ako pokojne život
plynie. Potom sa však čas začal ako­
by zrýchľovať. Piesok nám pomedzi
prsty pretekal stále rýchlejšie a my
sme si všimli, že nám už v dlaniach
neostávajú žiadne kamien­k y krásy,
na ktoré by sme sa mohli pozrieť,
pokochať sa nimi, potešiť nimi svoju
dušu. Všetko tak trochu stmavlo,
zovšednelo, zošedivelo, ako keď sa
krajina za oknom ubiehajúceho vla­
ku premení na jednu veľkú farebnú
šmuhu. Kde hľadať východisko?
ako riadiť seba Zisk
Odpoveď je veľmi, veľmi jednoduchá.
Potrebujeme menej. To je podstatou
hnutia, ktoré sa čoraz viac šíri, a volá
sa minimalizmus.
minimalizmus môže
byť skvelou alternatívou
k životnému štýlu, kde
je všetkého mnoho.
6 krokov ako sa stať
minimalistom
1.
Uvažujte o svojom vnútornom postoji. Vnútorný postoj
je v tejto veci kľúčový. Základnou
podmien kou budovania vnútorného
postoja je sebareflexia. Ale nie ho­
cijaká sebareflexia, ktorá príde ako
blesk z jasného neba a zase zmizne,
nám vnukne ideu zmeny. V tomto
prípade ide o sebareflexiu, ktorá je
cielená a zámerná. Nebudeme čakať,
kým sa v našom živote stane nejaká
tragédia, ktorá nás prinúti zamyslieť
sa nad tým, či naozaj žijeme tak, ako
by sme chceli. Nie. Cieľavedome do
svojho života zaradíme okamihy,
kedy sa zastavíme, preskúmame náš
vnútorný svet, vypočujeme si, čo
nám naše vnútro hovorí. A verte, že
je toho poriadne veľa, čo nám naše
vnútro chce povedať.
2.
Potrebujete menej, než si skutočne myslíte. Minimalizmus,
ako už samotný názov napovedá, je
o tom, že potrebujeme menej, než sa
nám snaží naše okolie (predovšet­
kým formou reklám) nahovoriť.
Nadbytok panujúci všade okolo nás
ešte neznamená, že ho musíme aj
využiť. Samozrejme, nie som ten,
ktorý by sa sťažoval na blahobyt
našej spoločnosti (a že ide o blahobyt
v porovnaní napríklad s rozvojovými
krajinami, to snáď ani nie je potreb­
né zvlášť zdôrazňovať). Ale nemusí­
me sa náhliť do obchodného centra,
len čo zbadáme novú reklamu na
zubnú pastu alebo prací prášok.
3.
Prehodnoťte veci, ktoré máte.
Čo z toho, čo vlastníte, je sku­
točne niečo, čo potrebujete? Je rozdiel medzi tým, keď niečo chceme,
a keď niečo potrebujeme. Niekedy je
ten rozdiel taký zásadný, že určuje, či
je náš život šťastný alebo nešťastný.
Či máme pocit naplnenosti alebo po­
cit prázdna, pretože nám ešte chýba
toto alebo tamto. A vnútri si opäť
bolestivo uvedomujeme, že prázd­
no sa nám nikdy nepodarí naplniť
hmotnými vecami. Ak si urobíme
poctivú inventúru za účelom zistenia,
čo je pre nás dôležité a nutné a čo by
mohlo byť skôr prejavom márnivosti
alebo rozmaznanosti, tak sa možno
ukáže, že naše reálne potreby sú veľ­
mi skromné. Treba si však dať pozor
na to, aby sme nespadli do druhého
extrému a nezačali sa správať ako
asketickí pustovníci žijúci na chlebe
a vode. Ako v mnohom inom, tak
aj tu ide o dosiahnutie harmónie
a vyrovnanosti. Je však možné, že
naša nová harmónia a vyrovnanosť
prameniaca zo skromnosti bude dru­
hým pripadať ako práve spomenutá
askéza. Nuž, z toho si nie je potrebné
robiť ťažkú hlavu. Snažíte sa predsa
žiť svoj život a nie životy druhých
ľudí.
4.
Prehodnoťte svoje nákupné
správanie. Už si skoro ani
nevieme predstaviť deň, kedy by naše
kroky nesmerovali do nákupného
centra. Potom to však vypadá, ako
keď pošlete alkoholika do obchodu
s liehovinami. Je veľmi ťažké odolať
a držať sa len nákupného zoznamu.
Môžete to zobrať ako výzvu. Prísť,
ale nič nekúpiť. Tak, ako sa jeden
z gréckych mudrcov prechádzal po
tržnici a hovoril si: „Toľko krásnych
vecí a ja ani jednu z nich nepotrebujem.“ Keď budete dôsledný a budete
si všímať, ako si myseľ sama vymýšľa
všakovaké dôvody, aby ste si niečo
kúpili, tak sa to môže pre vás stať
veľkým dobrodružstvom a výzvou.
Ak nutkanie nakupovať prekonáte,
máte vyhrané. Ale pozor, myseľ nik­
dy nespí a tak treba byť ostražitý.
5.
Recyklujte. Tu by sme sa mohli
riadiť ekologickou zásadou, že
pre zachovanie nášho životného
prostredia je veľmi dôležité, aby sme
za sebou zanechávali čo najmenšiu
stopu na tvári našej zeme. Ide o kon­
zumovanie prírodných zdrojov v tom
najelementárnejšom slova zmysle.
V každodennom živote by sme mali
využívať a používať veci, ktoré máme.
Aby sme pri každej pot rebe, ktorá
u nás vznikne, dokázali potlačiť ná­
kupné správanie a položili si otázku:
„Nedá sa to, čo potrebujem, dajako
zariadiť/urobiť/vyrobiť z toho, čo už
mám?“ Namiesto toho, aby som si
kupoval každý rok nové čižmy, ne­
dali by sa staré zaniesť k obuvníkovi,
aby mi slúžili ešte jednu zimu? Zdá
sa mi, že je môj počítač nevýkonný
a chcem si kúpiť nový? Nedal by
sa zlepšiť napríklad tým, že z toho
starého, čo mi leží v skrini, vyberiem
pamäť a tá ho zrýchli? Je pravda, že
si budete musieť trochu ponamáhať
mozgové závity, ale odmenou bude
plnšia peňaženka a menej vecí v byte.
6.
Zjednodušujte. Keď sa Mi­
chelangela pýtali, ako dokázal
vytvoriť takú krásnu sochu Dávida,
tak im odpovedal: „Jednoducho. Dal
som preč všetko, čo nebolo Dávid.“
Čarovné, však? Položte si otázky:
„Čo v našich životoch je to najdôleži­
tejšie, najkľúčovejšie? Bez čoho to už
nie sme my? Kde je podstata nášho
bytia a žitia?“ Ak to nájdete, tak sa
zbavte toho, čo nie je nevyhnutné.
Skúste sa zbaviť vecí, ktoré vás nijako
neobohacujú. Skúste sa zbaviť vzťa­
hov, ktoré vás trápia. Skúste sa zbaviť
práce, ktorá vás plní nespokojnosťou.
Skúste sa zbaviť záväzkov, ktoré vás
ničia. A keď sa vám to podarí, čo
i len trocha, tak sa váš život prejasní,
prevzdušní a odľahčí. A to je podsta­
ta minimalizmu. S málom dosiahnuť
plnosť života, ktorá by nám inak
stále unikala.
Čo na to hovoríte? Je minimalizmus
pre vás? Možno nie všetko z neho.
Ale verte, že cesta k jednoduchému
životu je v mnohých prípadoch aj
cesta k spokojnejšiemu a šťastnejšie­
mu životu.
Autor: PhDr. Martin Prodaj,
spoločnosť INSIGHT
www.ezisk.sk
37
Zisk AKO riadiť seba
Skončite
s prokrastináciou...
hneď teraz
Chcete dokončiť viac úloh a mať zo seba samého
lepší pocit? Porozmýšľajte, prečo odkladáte prácu
a potom podniknite konkrétne kroky, aby ste sa
prokrastinácii vyhli. Aké?
Zistite, prečo
sa vám nechce
Líza, marketingová poradkyňa, spo­
zorovala, že stále odkladá plánovanie
dôležitej marketingovej akcie. Zakaž­
dým, keď začala rozmýšľať o tom, čo
by bolo potrebné vykonať, cítila sa ako
paralyzovaná a radšej siahla po inej
práci. Sama sa tomu čudovala. Bola
zvyknutá robiť na veľkých projektoch,
dokázala sa pre ne nadchnúť bez
ohľadu na ich zložitosť. Tento projekt
bol ale odlišný – potrebovala spo­
lupracovať aj s inými ľuďmi vrátane
niekoľkých top manažérov. „Prokrastinujem, keď robím na niečom
s viacerými kolegami. Najradšej
robím sama,“ vraví. Obávala sa
zaneprázdnenosti lídrov, ktorí mali
aj iné záväzky. No to jej nepomohlo.
Projekt musela rozbehnúť. „Urobila
som si zoznam všetkého, čo musí byť,
termíny som si prešla s kalendárom
v ruke a rozmýšľala, čím začať,“ po­
pisuje. Keďže mnoho úloh si vyžado­
valo vstupy od iných, zapísala si, čo
od koho a dokedy potrebuje. Tak si
mohla zájsť za dotyčnými s jasnými
požiadavkami. „Uvedomila som si, že
zohrávam dôležitú úlohu pri udržia­
vaní ľudí v obraze a zaangažovaní
nadriadení to ocenili,“ vraví. Projekt
spôsoboval Líze veľa stresu, ale dosta­
38 www.ezisk.sk
la sa cez to. „Spravila som „obchod“
sama so sebou. Povedala som si, že
každý deň budem na ňom pracovať
20 minút doobeda a potom 20 minút
poobede,“ vraví. Keď sa konečne
naštartovala, zistila, že práca jej zo
dňa na deň rýchlejšie ubieha. Sľúbila
si dokonca aj záverečnú odmenu pre
seba: keď dokončí projekt, plánuje
usporiadať večeru pre celý tím.
Úlohu nespustite
z dohľadu
Jana je asistentkou a šéf jej pride­
lil dôležitý, ale nie až tak prioritný
projekt. Čoskoro si Jana uvedomila, že
ho neustále odkladá. Keďže nemala
nikoho, na koho by projekt hodila,
teda delegovala, rozhodla sa urobiť
rázny krok. Rozdelila projekt na
samostatné menšie úlohy, ktoré sa dali
splniť do 15 minút. Do počítača si dala
pripomienku dvakrát denne, takže sa
jej úlohy pravidelne pripomínali a to
ju nútilo sa nimi aj skutočne zaoberať.
Pred odchodom z práce si vybrala
ďalšie dve úlohy, ktoré mala spraviť
nasledujúci deň. A nepekný obal,
v ktorom držala podklady k projektu,
si položila rovno na klávesnicu, aby sa
s ním ráno ako s prvým zvítala. Čos­
koro sa jej z plnenia dvoch úloh denne
na projekte stal zvyk nie nepodobný
„jedna kávička ráno, druhá poobede“.
A tak prišiel deň, keď bol zaznávaný
projekt dokončený a odovzdaný veľmi
natešenému šéfovi. „A hlavne zmizol
z môjho stola, čo aj mne navodilo stav
blaženosti,“ vraví.
Prečo prokrastinujeme
Veľa ľudí prokrastinuje,
pretože sa obávajú driny
alebo náročnosti úlohy.
Ale ako ste už asi sami zistili, odkladať
pracovné povinnosti sa nevyplatí. Po­
môcť by vám mohlo dodržanie 5 zá­
sad.
1.Porozmýšľajte, čo vás
na práci odrádza
Najčastejšie odkladáte:
■ Niečo, čo neradi robíte. Ide o naj­
ako riadiť seba Zisk
Rady ako zvládnuť
prokrastináciu
■ Identifikujte si, ktoré úlohy najviac odkladá­
te.
■ Zadajte si pevné termíny.
■ Odmeňte sám seba za dosiahnutie dôleži­
tých míľnikov.
■ Neoznačujte sám seba za prokrastinátora,
akoby to bola vnútorná súčasť vašej osob­
nosti.
■ Nepúšťajte sa do náročných úloh sám – po­
žiadajte iných o pomoc, aby ste sa dostali
z problémov.
■ Nesnažte sa dokončiť projekt na jedno
sedenie – rozdeľte ho do menších, ľahšie
do­siahnuteľnejších častí.
sa na dôveryhodného kolegu alebo na
priateľa, aby vám pomohli. Alebo sa
poobzerajte po podobnom projekte,
ktorý je už hotový a vy máte jeho klon
na zaprášenej poličke. Ľudia môžu
byť vynikajúcim zdrojom vonkajšej
motivácie. Ak niekoho požiadate
o kontrolu, možno vás to nakopne,
aby ste si konečne uvedomili, čo sa od
vás vlastne očakáva.
Môžete dokonca vstúpiť do antiprokrastinujúceho paktu so spolupracov­
níkom: porozprávajte si, na čom práve
pracujete a navzájom sa kontrolujte, či
plníte termíny.
bežnejší prípad – konzumáciu svoj­
ho obľúbeného zákuska odkladať
nebudete.
■ Niečo, čo neviete, ako urobiť. Ak
vám chýbajú potrebné vedomosti
alebo nie ste si istý ako začať, je
veľká pravdepodobnosť, že sa jej
začnete vyhýbať.
2.Stanovte si termín
dokončenia
Hneď ako dostanete projekt, rozdeľte
si ho na niekoľko ľahko manažova­
teľných častí, ktoré môžete postupne
dokončovať. Potom si stanovte termín
ukončenia každej časti. „Malé víťaz­
stva“ robia prácu zvládnuteľnejšou
a prispievajú k vášmu pocitu napre­
dovania. Stanovenie termínov vám
dá istotu, že projekt nie je zahrabaný
kdesi na dne zásuvky. Nastavte si
pripomienku do počítača, alebo si
nalepte lepku na monitor.
3.Odmeňte sa
Často sa zašívame, pretože odmena
za vykonanie určitej úlohy je v nedo­
hľadne. Príkladom môže byť daňové
priznanie – ak si ho teda robíte sami.
Chcete ho spraviť, aby ste sa vyhli po­
kutám, ale pretože tieto pokuty sú ďa­
leko v budúcnosti a úloha je tak nudná,
nemáte príliš veľa podnetov, aby ste
sa pustili do tohto „projektu“. Aby ste
začali pociťovať úlohu ako naliehavú,
zamerajte sa na krátkodobú odmenu
– napríklad na dosiahnutie preplatku
na dani. Pokiaľ vám preplatok ani
náhodou nehrozí, odmeňte sa vy sám
– prestávkou na kávu alebo rýchlym
rozhovorom so svojím kolegom, hneď
ako dokončíte úlohu.
4.Zapojte aj iných
Odborníci radia: „Nikdy si nerobte starosti sám.“ Ak niečo neviete
spraviť, požiadajte o pomoc. Obráťte
5.Z neodkladania úloh
si spravte užitočný
návyk
Ľudia väčšinou nad sebou mávnu
rukou a povedia si „som taký pro­
krastinátor...“ – akoby nad sebou
nemali žiadnu kontrolu. Ale vy nad
sebou kontrolu máte a budete na seba
veľmi pyšný, keď svoj zlozvyk odkla­
dať prácu zmeníte. Užitočný návyk sa
dá vypestovať. V tomto prípade
napríklad tak, že strávite 5 minút
denne, aby ste si poznamenali pokrok,
ktorý ste dosiahli, akýkoľvek krok
späť, ktorý ste museli spraviť, a čo by
ste mohli urobiť nasledujúci deň, aby
ste sa posunuli dopredu. Najlepšie
v pracovnom diári. Potom porozprá­
vajte o sebe druhým ľuďom ako
o niekom, kto dokázal dotiahnuť
zadanú úlohu do konca.
Sracovala – red – podľa: www. blogs.hbr.org
www.ezisk.sk
39
Zisk ako riadiť seba
má motivácia
smer?
ak áno,
čo s tým?
v zásade platí: buď sme pre niečo motivovaní,
alebo nie sme. to je jedna časť pravdy. Málokedy si
uvedomujeme, že naša motivácia má dva smery.
takže záleží nielen na tom, či sme motivovaní,
ale aj od smeru našej motivácie. no dobre – a čo
s tým? keď viete, ako sa niekto motivuje, dokážete
si ho rýchlo získať na svoju stranu. to znamená,
že máte výhodu nielen v súkromnom živote, ale aj
v práci, pri predaji a pod.
dokážeme zistiť, ako sa
ľudia motivujú?
Áno, dokážeme! A to veľmi jed­
noducho. Stačí počúvať. Tým, ako
ľudia rozprávajú, nám jasne dávajú
najavo, ako sa motivujú, popr. roz­
hodujú. A nielen to – na základe reči
dokážeme o ľuďoch zistiť viac, ako si
uvedomujú oni sami. Pritom nezáleží
na tom, čo hovoria (obsah), ale na
tom, ako to hovoria (štruktúra). Takže
ak sa niekto snaží hovoriť tak, aby to
dobre vyzeralo (napr. pri prijímacom
pohovore), dokáže hovoriť len tak, ako
je „naprogramovaný“. A pozornému
poslucháčovi vždy o sebe mnoho
prezradí.
a čo presne nám prezradí
smer motivácie?
Dajme tomu, že predávame byt alebo
rodinný dom:
40 www.ezisk.sk
Motivácia Smerom od…
Kupujúci na otázku, čo je pre neho
dôležité, odpovedá: „V žiadnom prípade nesmie byť ďaleko škôlka. Lokalita
nesmie byť hlučná a nechcem takých
susedov, akých sme mali v starom byte.“
Tento kupujúci nám dal jasne najavo,
že jeho smer motivácie je: Smerom
od…
To znamená, že vie, čo nechce. Vie,
čomu sa chce vyhnúť a čomu chce
zabrániť. Predávajúci by mal v takom
prípade prispôsobiť svoju odpoveď
tomuto smeru motivácie.
Odpoveď by mohla vyzerať napr. takto: „Môžem vás ubezpečiť, že do škôlky
to vôbec nie je ďaleko. Nepotrebujete
peši viac ako päť minút. Z ulice do
bytu nejde takmer žiaden hluk – cesta
nevedie popri bytovke a cez deň tu
takmer nič nepočuť. No a medzi susedmi tu nikdy nebol problém.“
Pri odpovedi sme sa naladili na
kupujúceho. Potvrdili sme mu, čomu
sa vyhne, aké problémy nebude mať.
Boli sme teda aktívni v jeho mentálnej
mape. A to na podvedomej úrovni
spôsobí, že naša odpoveď presne
zapadá do jeho reality. On nám jednak
porozumie a jednak sme mu (práve
preto) sympatickejší.
Motivácia Smerom ku…
Kupujúci na tú istú otázku odpovedá:
„Škôlka by mala byť blízko. Lokalita by
mala byť tichá a susedia by mali byť
priateľskí a milí.“ Tento kupujúci nám
dal najavo, že jeho smer motivácie je:
Smerom ku…
To znamená, že vie, čo chce. Vie, aké
výhody pri používaní produktu (v tom­
to prípade nehnuteľnosti) chce dosiah­
nuť. Odpoveď teraz vytvorte vy. Ako
odpoviete na takýto smer motivácie?
ako riadiť seba Zisk
Ak ste manažér
a vediete ľudí, je lepšie,
ak viete formulovať,
čo od nich chcete
a nehľadáte len
možné problémy.
Ako by ste reagovali na tieto kritéria:
■ Nechcem pôsobiť ako niekto, kto na
to nemá.
■ Moje nové auto by malo mať nízku
spotrebu a veľa miesta vzadu.
■ Nechcem do práce dlho cestovať.
■ Nechcem hlučný hotel a preplnenú
pláž.
Aký smer motivácie
máte vy?
Je potrebné povedať, že smer motivá­
cie sa môže meniť v závislosti od kon­
textu. To znamená, že v určitej situácii
viete, čomu sa chcete vyhnúť a v inej
zas viete, čo chcete
dosiahnuť. Všímajte
si, aký smer u vás
prevažuje.
Ktorý smer
motivácie
je lepší?
Uvažujte nad
tým takto: Máte
účtovníka a človeka,
ktorý má na starosti
kontrolu kvality. Je
vhodné, aby obaja
boli motivovaní
prevažne Smerom
od… Títo ľudia
sú doslova platení
za to, aby hľadali
chyby.
Ak ste manažér
a vediete ľudí, je
lepšie, ak viete for­
mulovať, čo od nich
chcete a nehľadáte
len možné problé­
my. Čiže ak vediete
ľudí, mal by u vás
prevažovať tzv. me­
taprogram Smerom
ku…
Mentálna mapa
– ako vnímame realitu
Mapa nie je teritórium. Predstavte si, že idete
s niekým v aute po meste. Vy máte na kole­
nách mapu a tá druhá osoba má 3D model
toho mesta. Kto z vás má na kolenách mesto?
Správne. Nikto. Máte len mapu a model.
Podobne je to aj s naším vnímaním reality. Na
realitu okolo nás nereagujeme priamo, ale
prostredníctvom mapy, ktorú sme si vytvorili
na základe:
■ skúseností
■ presvedčení
■ filtrov
Filtre, ktoré tvoria našu „realitu“
1. Vymazanie (deletion)
2. Skreslenie (distortion)
3.Zovšeobecnenie (generalization)
Vymazanie
Svet okolo nás je nekonečne bohatý na infor­
mácie. Musíme obrovskú časť z týchto infor­
mácií vymazať, aby sme sa v ňom dokázali
orientovať. Každú sekundu na našich päť zmys­
lov pôsobí 400 miliárd bitov. Vedome sme však
schopní spracovať „len“ asi 2000 bitov.
Preto vnímame len to, čo považujeme za dôle­
žité. Všetky „nepodstatné“ informácie mozog
vymazáva a pre nás akoby neexistujú. Práve
preto (až kým si to neprečítate), nevnímate po­
cit, ktorý máte teraz v malíčku na pravej nohe.
Nevnímate dotyk oblečenia na vašom tele, ani
tlak vašich rúk, ktorými držíte tento časopis.
Skreslenie
Poďme späť do auta. Povedzme, že manželka
šoféruje. Manžel sedí vedľa nej a povie: „Vpre­
du je zelená!“ Často takýto komentár dokáže
pekne priostriť atmosféru. Mozog totiž fun­
guje tak, že prideľuje informáciám význam.
Vetu: „Vpredu je zelená“, môžeme interpreto­
vať donekonečna:
■ Pridaj, ponáhľam sa!
■ Zdá sa mi, že nevidíš, čo je vpredu, preto ťa
na to upozorňujem.
■ Pomáham ti zorientovať sa v premávke.
■ Bezo mňa nič nefunguje atď.
Zovšeobecnenie
/ generalizovanie
Zovšeobecnenie nám pomáha učiť sa. Ak sa
dieťa naučí otvoriť jedny dvere, dokáže túto
schopnosť preniesť na všetky ostatné dvere.
Ak sme sa raz popálili na horúcej platničke, už
si dávame automaticky pozor. Zovšeobecne­
nie má preto aj ochrannú funkciu. No môže
nás aj obmedzovať.
Mnoho ľudí si na základe zovšeobecnení vy­tvára presvedčenia:
■ Všetci muži (všetky ženy) sú rovnakí (rovna­
ké).
■ Nikdy ma nepočúvaš.
■ Vždy takto reaguješ.
Takéto obmedzujúce presvedčenia zmenšujú
a ochudobňujú mapu. Preto prehodnoťte, aké
zovšeobecnenia, skreslenia a vymazávanie
chcete vedome používať. Pretože len niektoré
vám pomáhajú.
Zaujíma vás ako „fungujeme“ a ako uvažuje­
me? Prečítajte si viac v článkoch na stránkach
NLP Akadémie: www.nlp-akademia.sk. Čakajú
na vás zaujímavé informácie o Neuro-lingvis­
tickom programovaní (NLP).
Autor článku: Peter Sasín
NLP Akadémia, s.r.o., www.nlp-akademia.sk.
www.ezisk.sk
41
Zisk Ako riadiť seba
Využite naplno svoju
inteligenciu
Nie je ľahké žiť a pritom využívať celý svoj potenciál. Do cesty nám vstupuje toľko
prekážok: šéfovia, ktorí nás nedoceňujú, nudné projekty, ktoré požierajú väčšinu
nášho času, ekonomika s nedostatkom pracovných príležitostí, žonglovanie
s kariérnymi, rodinnými a osobnými cieľmi.
Ľudia s nadpriemernými vloha­
mi – teda tí, ktorých považujeme za
obzvlášť bystrých, tvorivých, pohoto­
vých alebo inak výnimočných – často
posudzujú svoje schopnosti nielenže
prísnejšie, ale aj podstatne odlišne ako
ostatní (predovšetkým v západných
kultúrach). Nadané deti tak vyrastajú
v zraniteľnejších a menej sebavedo­
mých ľudí, aj keby mali byť práve
oni tými najsebavedomejšími ľuďmi
v miestnosti.
Najväčšia prekážka,
ktorú musia
inteligentní a
talentovaní ľudia
prekonať, leží v ich
vlastnom posudzovaní
seba samého.
Ako bojovať
s tragickým omylom
Najskôr musíme pochopiť, prečo
k tomu dochádza. Odpoveď do znač­
nej miery priniesli výsledky priesku­
mu, v ktorom odborníci sledovali
účinky rôznych druhov pochvál na
piatakov. Všetci žiaci mali vyriešiť
42 www.ezisk.sk
pomerne jednoduchý súbor problé­
mov a za svoj výkon boli ocenení.
Polovica z nich dostala pochvalu,
ktorá vyzdvihovala ich výnimočné
schopnosti („Skutočne si si viedol
vynikajúco. Musíš byť veľmi bystrý!“).
Druhá polovica bola pochválená za
svoje nesmierne úsilie („Skutočne si si
viedol vynikajúco. Určite si veľmi usi­
lovne pracoval!“). Následne každý žiak
dostal veľmi ťažký súbor úloh. Boli
tak náročné, že len zopár piatačikov sa
dopracovalo aspoň k jednej správ­
nej odpovedi. Odborníci každému
povedali, že tento raz „si viedli o niečo
horšie“. Napokon zadali každému žia­
kovi tretí súbor problémov. Bol ľahký
ako prvý – aby sledovali, ako predchá­
dzajúci neúspech ovplyvní výkonnosť
žiakov. Deti, ktoré boli pochválené
ako riadiť seba Zisk
za svoju „bystrosť“, dosiahli zhruba
o 25 % horšie výsledky v porovnaní
s výsledkami riešenia problémov
z prvého súboru. Mali sklony zvaľovať
svoj slabý výkon pri riešení ťažkých
problémov na nedostatok svojich
schopností a následne mali menšie po­
tešenie z riešenia ľahkých problémov.
Vzdávali sa omnoho rýchlejšie. Na
druhej strane deti chválené za úsilie
podali zhruba o 25 % lepší výkon pri
riešení problémov zo záverečného sú­
boru v porovnaní s prvým. Neúspech
z riešenia ťažkých problémov pripiso­
vali nedostatku usilovnosti, prejavili
väčšiu trpezlivosť pri riešení posled­
ného súboru problémov a viac sa tešili
zo zadanej práce. Treba pripomenúť,
že v uvedenej štúdii neboli zásad­
né rozdiely v schopnostiach medzi
skupinou oceňovanou „pochvalou za
inteligenciu“ a skupinou oceňovanou
„pochvalou za úsilie“, a ani rozdie­
ly v dosahovaní predchádzajúcich
úspechov – každý si viedol dobre pri
prvom súbore, každý mal problémy
s druhým súborom. Jediným rozdie­
lom bolo, ako obe skupiny interpre­
tovali svoje ťažkosti pri riešení. Deti
s „pochvalou za inteligenciu“ omnoho
rýchlejšie spochybnili svoje schopnos­
ti, stratili dôveru v seba a následkom
toho podali horší výkon.
desiatych rokoch minulého storočia
každý nespravodlivý stereotyp v ka­
sa napríklad zistilo, že bystré dievčatá,
riérnom postupe, všetky problémy
keď im zadali naučiť sa niečo veľmi
s udržaním rovnováhy medzi prácou
zložité a náročné, sa vzdávali omnoho
a rodinou – budú sami sebe tým
rýchlejšie než rovnako inteligentní
najhorším nepriateľom kvôli svojim
chlapci. A čím vyššie bolo IQ dievčat,
chybným presvedčeniam o vlastných
tým viac boli náchylnejšie hodiť pred­
schopnostiach.
časne flintu do žita. Ba
dokonca jasne „áčkové“
dievčatá preukázali naj­
zistite, či sa podceňujete. ak
bezradnejšie reakcie.
áno, ako z toho von?
záleží na spätnej
väzbe v detstve
Druh spätnej väzby, ktorú získavame
od rodičov a učiteľov ako deti, má
hlavný vplyv na našu sebadôveru vo
vlastné schopnosti – vrátane toho,
či ich budeme považovať za vrode­
né a nemenné, alebo ako schopné
rozvoja vďaka úsiliu a praxi. Ak sa
nám darí v škole a hovoria nám, že
sme „tak inteligentní“, „tak bystrí“
alebo „takí dobrí študenti“ – začneme
si vštepovať, že inteligencia, bystrosť
a výnimočnosť sú vlastnosti, ktoré
buď máme, alebo nemáme. Konečný
výsledok: keď je učenie sa niečomu
novému skutočne náročné, deti chvá­
lené za inteligenciu to berú skôr ako
znamenie, že nie sú tak „výnimočné“
a „inteligentné“ ako znamenie, že by
sa mali viac sústrediť a vyvinúť väčšie
úsilie. Mimochodom, obzvlášť to platí
pre ženy. V štúdii prevedenej v osem­
presvedčenia
nadobudnuté
v detstve
pretrvajú
väčšinou celý
život
A keďže bystré deti sú
náchylnejšie vidieť svoje
schopnosti ako vrodené
a nemenné, vyrastajú
v dospelých, ktorí sú na
seba príliš tvrdí. Stanú
sa z nich jedinci, ktorí
predčasne dospejú k zá­
veru, že nemajú to, čo je
treba, aby uspeli v urči­
tej oblasti a vzdávajú sa
príliš zavčasu. Dokonca
aj keď odstránite kaž­
dú prekážku brániacu
rastu takého jedinca na
vrchol firmy – každú
nerovnosť príležitostí,
Odpovedzte si na nasledujúce otázky.
■ Ako často ste sa prichytili, že sa vyhýbate problémom?
■ Hráte iba bezpečnú hru?
■ Kladiete si iba také ciele, o ktorých viete, že je ich ľahké
dosiahnuť?
■ Sú oblasti, o ktorých ste rozhodli už dávno, že by ste
v nich nikdy nemohli byť dobrý?
■ Sú zručnosti, o ktorých ste presvedčený, že ste nikdy ne­
mali?
Ak je zoznam dlhý, ste zrejme jedným z inteligentov, ktorý
podceňuje sám seba. Ste „zašpajcovaný“ presne na mies­
te, ktoré ste si vymedzili v rámci úvah o sebe samom. Na
tom by nebolo nič zlé, keby vaše schopnosti boli vrodené
a nemenné. Ibaže nie sú. Bez ohľadu na to, o akú schopnosť
ide – či je to inteligencia, tvorivosť, sebakontrola, šarm ale­
bo športový talent – štúdie dokazujú, že sú hlboko tvárne.
Záleží hlavne na vašej skúsenosti, úsilí a vytrvalosti. Takže,
ak ste inteligent podceňujúci sám seba, je čas:
■ odhodiť svoje (mylné) presvedčenie o nemennosti
schopností,
■ prijať fakt, že sa vždy môžete zlepšiť,
■ získať späť tak dávno stratenú dôveru, že sa dokážete vy­
rovnať s akoukoľvek výzvou.
Spracovala – red – podľa:
www.heidigranthalvorson.com
www.ezisk.sk
43
Zisk ako riadiť seba
Ako získať personalistu
na svoju stranu
V dnešnej dobe dôjdu na
jedno inzerované voľné
pracovné miesto desiatky
ba až stovky žiadostí
o zamestnanie. Firmy
svedomito preberajú
zrno od pliev. Väčšinou
za pomoci skúsených
personalistov. Ako upútať
ich pozornosť, ak o miesto
tak veľmi stojíte?
Vraj až 95 % kandidátov, ktorí sa ob­
javia v site personalistov, sú vylúčení
z ďalšieho výberu. Aby ste prešli tým­
to dôležitým štádiom výberu, musíte
sa naučiť, ako jednať s HR ako so
svojím priateľom, nie ako úhlavným
odporcom.
Namiesto myšlienky.
„Fuj, musím na
pohovor
s personalistom,“
sa zamerajte na
taktiku, ako si
personalistu nakloniť
na svoju stranu.
Vytrvalosť sa vyplatí
Adam poslal už dve žiadosti do
známej firmy na pracovné miesto fi­
nančného analytika. Oba razy ho tím
personalistov odmietol. Keď Adam
44 www.ezisk.sk
dostal druhé zamietnutie, zdvihol te­
lefón a priamo požiadal personalistku
Kláru o spätnú väzbu. „Chcel som sa
dozvedieť, ako zo seba samého urobiť
silnejšieho kandidáta,“ spomína si.
Pretože položil otázku slušne a zdalo
sa, že sa skutočne zaujíma o zlepše­
nie samého seba (nesťažoval sa na
odmiet­nutie), Klára bola úprimná.
Vysvetlila, že jeho platové požiadavky
sú príliš vysoké. Adam odvetil, že
by mohol byť v tejto veci flexibil­
ný: „Uviedol som číslo založené na
prieskume platov v iných firmách, ale
chápem, že niektoré firmy chcú, aby
ste sa zapracovali a zaslúžili si frčky
predtým, než vám zvýšia plat.“ Klára
ocenila jeho úprimnosť a sľúbila, že
jeho životopis postúpi niekoľkým
ďalším manažérom. Adam čoskoro
požiadal o miesto tretí raz. Pozvali
ho na pohovor. Klára ho podporila,
pretože „sa choval tak srdečne voči
mne“ – vysvetľuje. „Vždy, keď som ho
požiadala o nejaké úpravy v životo­
pise, nefrflal, ale spravil presne to, čo
ako riadiť seba Zisk
som chcela. Bol priateľský a vďačný
za moju pomoc.“ Na tretíkrát Adam
dostal vo firme miesto, o ktoré pôvod­
ne prejavil záujem – senior finančný
analytik. „Bol som vytrvalý v snahe
získať miesto v tejto firme. Myslím,
že to zarezonovalo v ušiach Kláry
a ďalších manažérov.“ Klára hlási, že
Adam sa stal „rock star“ v práci a od
nástupu ho už povýšili na finančného
supervízora.
Čo sa deje v site HR
Nie všetky firmy pristupujú k situ
HR rovnako. Niektoré v rámci neho
hodnotia kvalifikáciu uchádzača o za­
mestnanie alebo vyhľadávajú varovné
znamenia, ako sú nesprávne uvádzané
informácie. Iné vykonávajú premys­
lenejšie hodnotenie, aby pretriedili
žiadateľov a dostali sa tak ku skupine
vysoko kvalifikovaných kandidátov.
Niektoré firmy, ako Google a Zappos,
využívajú sito, aby otestovali hlavne,
či kandidát kultúrne zapadne do firmy.
Preto si najskôr zistite, čo očakáva
firma od sita. Môžete sa na to spýtať
osoby, ktorá pripravuje plán pohovo­
rov. „Čo budete sledovať počas nášho
stretnutia?“ Niektoré väčšie firmy
sú veľmi transparentné a dokonca
uvádzajú vzory otázok na svojich web
stránkach.
Spochybnite
svoje predsudky
Ak máte negatívny postoj k „triedia­
cim“ pohovorom a ľuďom, ktorí ich
vedú, s najväčšou pravdepodobnosťou
nespravíte ten najlepší dojem. Prehod­
noťte svoje postoje, najmä nasledovné.
■ Sú tam, aby vás vylúčili. To je vo
všeobecnosti pravda. Zatiaľ čo
posledné pohovory sú určené na
identifikáciu toho „najlepšieho“, sito
HR slúži na identifikáciu všetkých
problémov kandidáta. No vy sa
nesmiete sústrediť na to, že vás
vyradia. Zamerajte sa na preukáza­
nie svojej kvalifikácie a vhodného
zapadnutia do kultúry firmy. Pova­
žujte sito za príležitosť ako dokázať,
že ste sľubnejším kandidátom než
ostatní žiadatelia.
■ V skutočnosti vôbec nerozumejú
tomu, čo daná pracovná pozícia
vyžaduje. Personalisti možno nero­
zumejú všetkým detailom určitých
pracovných miest, ale vedia, čo
hľadá manažér, ktorý potrebuje
daného človeka na svoje oddelenie.
Dobrí personalisti majú silné vzťahy
s manažérmi a inteligentní záujem­
covia o prácu sú si vedomí ich ceny.
■ Prejsť cez sito znamená vyhnúť sa
pravopisným chybám a byť vtieravý. Predložiť gramaticky bezchybný
životopis, prísť včas na pohovor
a s úctou jednať s personalistom sú
zásadné veci. Stačí jedna väčšia chy­
ba a ste mimo hru. Ale nespoliehajte
sa len na svoju zdvorilosť a správnu
výslovnosť. Musíte zapôsobiť na
personalistu svojimi zručnosťami
a vedomosťami.
Ako sa pripraviť
V prvom rade si dôkladne preskúmaj­
te firmu. Jednou z najväčších chýb
kandidátov je, že nepoznajú dosta­
točne firmu, čo signalizuje, že sa ani
nenamáhali s hľadaním informácií
o nej, a preto nie sú príliš svedomití.
Nevyhľadávajte len cez Google. Vy­
užite aj sociálne siete – LinkedIn alebo
Facebook. Spojte sa s ľuďmi, ktorí tam
pracujú, a možno vám budú ochotní
poskytnúť svoje názory. Zistite, akú
predstavu má firma o ideálnom
kvalifikovanom uchádzačovi o miesto.
Vyžiadajte si úplný popis pracovného
miesta, pokiaľ ho ešte nemáte. Lepšie
sa vám tak budú hľadať konkrétne
príklady z vlastnej praxe svedčiace
o vašej vhodnosti na dané miesto.
Pripravte si odpovede na bežné otázky,
ako sú: „Čo vás na tejto práci zaujalo?“
a „Ako by vás popísali vaši kolegovia?“
Otázky vo všeobecnosti pokrývajú
pracovné návyky, postoje, pochopenie
práci a firme a očakávania. Nenechaj­
te sa zaskočiť, keď sa vás personalista
spýta, či máte vy na neho nejaké otáz­
ky. Vytvorte si krátky zoznam otázok,
ktoré zvýraznia, že ste sa na pohovor
dôkladne pripravovali.
Čo robiť, keď ste
u personalistu alebo
s ním telefonujete
Personalista vypĺňa pri pohovore
väčšinou checklist, takže je rozumné
s ním spolupracovať a umožniť mu,
aby sa mohol dokonale sústrediť na
Tipy ako komunikovať
s personalistom
■ Pochopte, že sito HR je nevyhnut­
ným krokom v procese prijímania
do zamestnania.
■ Sústreďte sa na to, aby ste doká­
zali, že ste kvalifikovaný na prácu
a nedávajte najavo svoje obavy, že do
ďalšieho výberového kola nepo­
stúpite.
■ Správajte sa k personalistovi úctivo
– bez ohľadu na výsledok pohovo­
ru – možno si na vás spomenie pri
hľadaní kandidáta na iné miesto vo
firme.
■ Nemyslite si, že personalista vie
sotva čo o pracovnom mieste alebo
o tom, čo hľadá manažér potrebujú­
ci človeka na svoje oddelenie.
■ Nechoďte na pohovor bez toho, aby
ste si poriadne preskúmali firmu
a miesto, o ktoré sa uchádzate.
■ Neurážajte sa, ak nie je personalista
prívetivý – je na vás, aby ste prejavili
svoje nadšenie.
túto úlohu. Zaobchádzajte s perso­
nalistom ako so svojím partnerom.
Spôsob vašej komunikácie s ním sa
môže posudzovať ako indikátor, či
dokážete spolupracovať s inými. Buďte
empatický. Možno má na staros­
ti tucty takýchto stretnutí každý
týždeň a následkom toho môže byť
neústretový a uponáhľaný. Neberte
to osobne. Namiesto toho preukážte
svoje vlastné nadšenie a posadnutosť
prácou. Takýto elán sa často „prenáša
na personalistu“, a tak sa zvyšujú vaše
šance postúpiť do ďalšieho kola.
Udržte sa
v pamäti personalistu
Samozrejme, že chcete prácu, na ktorú
vás práve teraz preklepávajú, ale
nebuďte krátkozraký. Partnerstvo
s HR by mohlo mať dlhodobé výhody.
Dokonca aj v prípade, že sa nehodíte
na súčasnú pozíciu. Ak dokážete, že
ste serióznym kandidátom a nadšen­
com pre firmu, personalista si na vás
ľahšie spomenie, ak sa uvoľní miesto,
na ktoré by ste sa firme hodili.
Spracovala – red – podľa:
www.utility-letter.info
www.ezisk.sk
45
Zisk ako riadiť seba
Čo brzdí ženy v kariére
Štúdia prevedená v roku 2011 Europe‘s Institute of Leadership and Management
odhalila, že ženy si v otázkach kariéry veria omnoho menej než muži. Nedostatok
sebavedomia sa tak stáva brzdou na ich ceste medzi top manažérov. Ako si s tým
poradiť?
Najväčšie kariérne
brzdy žien
Väčšina žien túžiacich po kariére
rozhodne nemusí v prvom rade
zapracovať na svojich pracovných
zručnostiach. Musia hlavne zmeniť
svoje myslenie a správanie. Ženy by
podľa odborníkov mali vyriešiť v sebe
predovšetkým štyri škodlivé vlastnos­
ti či postoje.
1.Prílišná skromnosť. Muži si viac
užívajú verejné ocenenie za svoje
úspechy. Ženy sú presvedčené, že výs­
ledky práce by mali hovoriť samé za
seba a príliš sa nenamáhajú zaistiť si,
aby za ne dostali k svojmu menu zlatú
hviezdičku. Skromnosť je peknou
charakterovou črtou. Je ale naivné
domnievať sa, že váš šéf, vaši klienti
alebo vaši kolegovia uznajú vaše
výsledky, ak ich nezachytí ich radar.
2.Nenáročnosť. Sme toho svedkami
neustále. Ženy nie sú povýšené jed­
noducho kvôli tomu, že o povýšenie
ani nepožiadali. Osobne to cítia
ako veľké riziko postaviť sa do radu
medzi mužov a požiadať o náročnej­
šiu úlohu či funkciu. Ale iný spôsob
neexistuje. Ak si o ne nepoviete,
neprejavíte záujem, nedostanete ich.
Tvrdú lekciu dostala aj S. Allenová,
dnes vysoko postavená manažérka
v Deloitte & Touche v USA. Ako
manažérka po tridsiatke sa zarazila,
keď dostala zoznam povýšených
kolegov. Divila sa, prečo na ňom
nie je aj ona. Dusila to v sebe deň
dva a potom navštívila svojho
šéfa. „Bola som prekvapená, keď
som videla, že moje meno nie je na
zozname,“ povedala Sharon šéfovi.
„Získala som A, B, C, D a E a myslím
si, že si zaslúžim povýšenie.“ Šéf jej
odpovedal: „Sharon, ale
ja nemám ani poňatia,
že tieto veci si získala
ty. Nedala si mi o tom
vedieť.“
Keď Sharon rozpráva
tento príbeh dnes, smeje
sa a hovorí: „To bolo
poslednýkrát, čo som
dopustila, aby k tomu
došlo.“
3.Splývanie s davom. Niektoré ženy
prejdú kus cesty, len aby na seba
neupútali pozornosť. Nechcú sa drať
dopredu – na poradách, v správnej
rade, dokonca ani vo výťahu. Jedna
manažérka sa priznáva, že najviac sa
bála vstúpiť do výťahu, kde sa viezol
riaditeľ firmy. Čo by mu povedala?
Rozprávali by sa o počasí? Iná moja
známa manažérka je ochotná čakať
ráno vo vstupnej hale, len aby mohla
nastúpiť do výťahu s riaditeľom.
Nikdy nemala problémy so sebave­
domím.
Splývať s davom
znamená strácať
príležitosť ako predať
svoje nápady.
4.Zostať ticho. Nie je jednoduché
dostať slovo počas porád, hlavne ak
6 ďalších kolegov medzi sebou
zápasí o dušu. Ale pokiaľ nepreho­
voríte nahlas a nevyjadríte sa – po­
kiaľ máte niečo dôležité na srdci
– strácate šancu zapojiť sa do hry.
Musíte povedať svoj názor v disku­
siách, ak chcete spraviť kariéru.
Spracovala – red – podľa: www.cwcvirtualmentor.com,
crystalkeyministries.wordpress.com
Čo prezradil prieskum
Muži sú sebavedomejší vo všetkých vekových kategóriách. 70 % mužov má vysokú
alebo veľmi vysokú úroveň sebavedomia, zo žien je to len 50 %.
Polovica manažérok pripúšťa, že majú o sebe pochybnosti ohľadne výkonnosti
a kariéry, ale len 31 % mužov priznáva to isté.
Nedostatok sebavedomia sa prejavuje aj v opatrnejšom postoji žien k podávaniu
žiadosti o povýšenie. 20 % mužov by požiadalo o povýšenie napriek tomu, že len
sčasti spĺňajú požiadavky na danú funkciu. Zo žien by tak urobilo len 14 %.
46 www.ezisk.sk
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
marika majorová:
vážka vo víre pušného prachu
Marika Majorová
patrí k jedným
z najúspešnejších
tvorcov reklám u nás.
za svoje kampane
získala hŕbu ocenení. po
rokoch práce pre veľkú
agentúru sa konečne
vybrala vlastnou cestou
reklamného úspechu.
v poslednom čase
cestuje po celom svete
a fotí módu z ulice na
svoj blog tonbogirl,
ktorý sa ako jediný blog
z východnej európy
dostal na stránky
amerického módneho
časopisu elle.
■ Po deviatich rokoch práce vo veľkej
agentúre si sa pred dvoma rokmi
konečne rozhodla založiť si vlastnú
reklamnú agentúru. Ako si spomínaš na tie roky v role zamestnanca?
Reklama vyčerpáva typy ľudí ako ja,
ktorí idú stále naplno. Robila som
na kreatívnom oddelení, vymýšľala
som reklamy a slogany na povel a na
vlastné koníčky ako písanie či fotenie
mi postupne vôbec neostával čas.
Paradoxne, kreatívna práca potláčala
moju prirodzenú tvorivosť. Bola som
blízko syndrómu vyhorenia. Riešila
som to tak, že som si dala dve väčšie
pauzy, jednu v Austrálii a druhú
v menšej agentúre. Vždy som sa však
vrátila do kolotoča tej veľkej. Po
9 rokoch sa neustála dávka stresu
a pracovné tempo začali prejavovať
na mojom zdraví. Myslím si, že v tej
dobe si manažment ešte neuvedomo­
val, že ak majú výkonných ľudí, musia
im dať občas aj vydýchnuť.
■ Stres zamestnanca si vymenila za
stres samoživiteľky. Čo je len iná
tvár toho istého pocitu. Kreatívne
štúdio GunPowder (Pušný prach) si
si založila s kolegom z agentúry, grafikom Jonášom Karáskom. Zvláštny
názov...
S Jonášom si rozumieme pracovne aj
ľudsky. Sme mužský a ženský element.
Zbraň a púder. V poslednom čase sa
realizujeme aj ako režisérske duo.
■ Viem, mala som s vami tú česť
točiť kampaň na prevenciu anorexie.
Jonáš okrem toho, že držal v rukách
kameru, nohami otáčal točňu, na
ktorej sedela modelka. Ty si robila
osvetľovača, produkčnú aj maskéra.
Tomu sa hovorí: vyrábať na kolene.
Áno, sme multifunkční. Manažovať
samých seba je pre mňa veľká výzva.
Museli sme sa naučiť hodnotiť a predá­
vať svoju prácu. Vo veľkej agentúre sú
na dohadovanie financií accounti. Kým
sme sa naučili predávať svoju prácu,
zo začiatku sme ju podhodnocovali.
Teraz si viac uvedomujem celý proces,
čo všetko sa musí udiať a dať dokopy,
kým človeku príde výplata. Mať vlastné
kreatívne štúdio je ale na druhej stra­ne
aj veľká úľava. Spoznali sme viac ľudí
z brandže ako za všetky tie roky v agen­
túre. Cítim, že teraz mám väčší rozlet.
www.ezisk.sk
47
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
móda z ulice
Keď už hovoríme o rozlete. Jedného
dňa si si založila blog s fotografiami
zaujímavo oblečených ľudí na ulici.
Fotíš pod menom Tonbogirl. Tonbo
v japončine znamená vážka. A tá je
symbolom odvahy, sily, šťastia a vytr­
valosti. Identifikuješ sa s týmito
vlastnosťami?
Prezývku Tonbo mi dal môj priateľ.
Myslím, že energia vážky by mohla vo
mne tieto vlastnosti podporovať.
■ Načo sú dobrí blogeri?
Tvoria protipól veľkým médiám, ktoré
manipulujú s ľuďmi, lebo každé z nich
sleduje nejaké vlastné záujmy. Blogeri
sú nezávislý zdroj informácií.
■ A módni blogeri?
Sú symbolom demokratizácie módy.
V módnych časopisoch vidíš to, čo
navrhli návrhári a naštylizovali
profíci. Na modelke sú navešané šaty
za pol milióna, ktoré si bežný človek
aj tak nemôže kúpiť. Ako výtvarný
počin a inšpirácia je to krásne umenie,
ale dala som si otázku, ako to súvisí
s mojím životom? Môj blog ukazuje,
48 www.ezisk.sk
čo nosia ľudia na ulici, a to môže byť
rovnako inšpiratívne ako módne edi­
toriály vytvorené profesionálmi.
■ Moja obľúbená zábava je sledovať
ľudí a podľa oblečenia tipovať ich národnosť. Fotíš v uliciach celého sveta.
Všimla si si rozdiely?
Vplyvom globalizácie už nie sú tie
rozdiely také markantné. Predsa len
väčšina značiek je už dostupná všade
na svete. Ale najmä, nie je to ani tak
o kusoch oblečenia, ako o konkrét­
nom človeku. Ak by si dala napríklad
Američanovi a Čechovi tie isté kusy
oblečenia, výsledok z celkového dojmu
by nebol rovnaký. Obaja budú mať
v tých šatoch iné vyžarovanie. Sú však
isté typy oblečenia, podľa ktorých mô­
žeš národnosť určiť presne. Ak uvidíš
muža v šortkách, bielych ponožkách
vytiahnutých do stredu lýtka a v ume­
lohmotných sandálikoch, takmer
s istotou ide o Čecha. Vo všeobecnosti
to však viac ako o oblečení je o tom,
ako ho človek nosí, ako sa pohybuje.
Z východných národov nevyžaruje to
isté sebavedomie ako zo západniarov.
U niektorých národov môže sebavedo­
mie prerastať do arogancie. Francúzky
a Talianky zas vyžarujú istý prirodze­
ný glamour.
■ Čo by tvoje šaty vypovedali o tebe?
Nie šaty robia človeka, ale človek robí
šaty. Preto sa mi ťažko odpovedá. Ale
možno by moje šaty prezradili, že
mám rada čiernu a že kradnem chla­
povi veci zo skrine. Miešam elementy,
ktoré sa mi páčia. Mám rada praktic­
kosť a jednoduchosť, pretože celý deň
som v pohybe.
■ Sú aj v reklame trendy? Podriaďuje
sa kampaň módnym vlnám?
Reklama veľmi často reflektuje na
potreby spoločnosti, úlohou stratégov
a kreatívcov je odfiltrovať tieto nálady.
V istom období sa v spoločnosti kládol
dôraz na individualizmus. V reklam­
ných spotoch sa začali objavovať slo­
gany ako: „Vy ste jedinečný!“ Potom
prišli do módy sociálne siete, spolo­
čenská vlna zameraná na komunitu
a objavovali sa reklamy hlásajúce:
„Spolu dokážeme viac!“
Ako si získať a udržať zákazníka Zisk
Ak uvidíš dievča nafotené
na ulici Londýna, ako je
pekne oblečené z kúskov
zo second handu alebo
bežne dostupných
značiek, identifikuješ
sa s ním lepšie ako
s nadpozemskou
modelkou nafotenou
v ateliéri. Ľudia sa chcú
s niekým identifikovať.
■ Ktorá tvoja kampaň ti najviac
prirástla k srdcu?
Bolo ich viac, ale určite kampaň pre
Konto bariéry s názvom Výnimočné
deti. Kampaň bola založená na tom,
že sme zo zdravotného postihnutia
spravili výnimočnú danosť. V spotoch
slepé deti dokázali čítať aj v tuneli
a hluchonemé zas rozprávať sa pod vo­
dou. To my „normálni“ nedokážeme.
Moja srdcovka bola Union zdravotná
poisťovňa. Tú značku sme postavili od
stratégie až po vizualitu celú.
■ Pri schvaľovaní kampane má aj
tak konečné slovo vždy klient. Stalo
sa ti, že si ho nedokázala presvedčiť
o svojom nápade?
Obľúbený výrok medzi ľuďmi z bran­
dže je: „Reklama by bola najlepší
biznis na svete, keby nebolo klientov.“
Nie vždy je zástupca klienta človek
na svojom mieste. Môže sa tak stať,
že posledné slovo majú ľudia, ktorí
nemajú skúsenosti, kompetencie alebo
víziu. V takých prípadoch ma vždy
zamrzí, ako veľa ľudskej, kreatívnej
energie nakoniec skončí v koši.
■ Do akej miery ovplyvňuje reklama
tvoj život?
Väčšina ľudí s obľubou vyhlasuje, že
ich sa reklama netýka. Všetci ľudia sú
ovplyvniteľní, či si to priznajú alebo
nie. Podprahovo vnímame reklamu
všetci. Najviac nás však osloví práve
tá, ktorá sa nejako týka nášho vnútra
a aktuálnych potrieb. A každý z nás
nejaké potreby predsa má.
■ Teraz taká učebnicová otázka. Aká
reklama je dobrá?
Dobrá kampaň nemá len pekný vizuál
a vtipný text, ale musí reflektovať aj
na potreby ľudí. Inak si ju nevšimnú.
Čiže reklama reflektuje na dianie
v spoločnosti a na podvedomé ľudské
potreby. Stačí ti takáto učebnicová
odpoveď?
■ Dobre, tak poďme k Tonbo a k otázkam zo života, resp. z ulice. Aký to
bol pocit, zastaviť prvého človeka
a požiadať ho o zvečnenie na blog?
Presne si pamätám na tú situáciu.
Oslovila som jednu pani v Miláne.
Mala som pocit, že búšenie môjho
srdca musí počuť celá ulica. Našťastie,
bola milá a súhlasila. A vtedy sa začal
môj ďalší problém. Ako ju požiadať,
aby sa natočila, aby kvôli svetlu prešla
inam... Poznáš príslovie: „Podaj mu
prst, vezme ti celú ruku.“ Presne tak
som sa cítila aj ja.
■ Máš svoj fotografický štýl?
Snažím sa o jednoduché kompozí­
cie. Fotím primárne ľudí, ktorých
prostredie len dotvára. Fotím na film,
nepoužívam fotoshop. V súčasnos­
ti dávajú ľudia fotoshopu priveľkú
váhu a význam. Akoby záber, ktorý
neprejde fotoshopom, nebol súci nosiť
pomenovanie fotka. Ja si myslím, že
fotku tvorí momentálne svetlo a čaro
človeka.
■ Čo považuješ za najlepšiu
investíciu v tvojom živote?
Presvedčenie a nadšenie. Extra
investovaná energia sa vráti v podobe
výnimočných projektov.
Zhovárala sa: Jana Majorová
Foto: Jakub Gulyás a Marika Majorová
www.ezisk.sk
49
Zisk ako si získať a Udržať zákazníka
proFesionálny MarketinG
bez marketingu sa nepredáva, firma nemá dosť práce a logicky ani peniaze.
Marketing je široký pojem. v marketingu firmy sú zahrnuté všetky akcie
– od tých, ktoré predchádzajú začiatku výroby až po konečné používanie
produktu zákazníkom a následnú ústnu podporu verejnosti.
marketing
dnes robí veľa ľudí
Niekto z „marketérov“ má na to aj
školu, teda „papier“, ako sa hovorí.
A niekto je samouk, ktorý číta knižky
a sám po nociach získava informácie
z rôznych webov či z YouTube. Zväčša
stretávam vo firmách ľudí, ktorí sa
bez oficiálneho vzdelania pokúšajú
s väčším či menším úspechom uspieť
v neprehľadnej džungli reklamy, PR či
internetu.
podstatné je iba jedno.
aby ste vo svojej
práci boli profesionáli
s výsledkami.
50 www.ezisk.sk
kto je to teda
profesionál v marketingu
Definícia hovorí, že „profesionál je
ten, kto dokáže vytvoriť produkt
vysokej kvality“. Na to musí v mar­
ketingu spĺňať niekoľko vecí. Ako na
prvú vás upozorním na vec, ktorá je
zanedbávaná. Profesionál to určite nie
je človek, ktorý iba zaujal pozíciu di­
váka. Ak si profesionál v marketingu
prezerá nejaké veci, tak na nich hľadá
to, čo je dobré a nevšíma si podradné
či nekvalitné časti. Dôvodom, prečo
to robí takto, je, že profesionál má už
dopredu vo svojej mysli uložený obrázok ideálnej scény pozorovanej veci.
Ideálna scéna je stav, ako by niečo
malo byť, alebo ako by to malo opti­
málne vyzerať. Ak pracovník marke­
tingu nepozná ideálnu scénu nejakej
situácie, tak pravdepodobne nedokáže
v danej situácii uvidieť odchýlky od
ideálnej scény. Nevie, ako to má byť
správne. Väčšinu chýb pri pozorovaní
čohokoľvek spraví človek preto, lebo
nemá alebo nepozná ideálnu scénu.
Keby profesionál nemal ideálnu scénu,
tak by akurát len spracovával technic­
ké údaje. A čo sa týka umenia, a dobrý
marketing bez diskusie určite súvisí
s umením, tak by vytváral produkt
nízkej kvality a nebol by profesioná­
lom. Bez ideálnej scény by si nikdy
nevedel dopredu predstaviť konečný
výsledok, a teda by ho ani nedosiahol.
Keď si skutočný profesionál prezerá
veci, ktoré sa blížia k ideálnej scéne,
snaží sa zistiť, ako boli urobené. Keď
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
je potom postavený pred podobnú
úlohu, na základe tejto skúsenosti
bude vedieť vytvoriť vec, ktorá sa bude
blížiť ideálnej scéne v jeho vlastnej
práci.
Ďalšia vec, ktorá odlišuje profesionála
od radového „diváka“, je tá, že profesionál rozmýšľa jedine o tom, ako
dostať konkrétny produkt. Nikdy ho
ani len nenapadne, že je tam na to, aby
sa „zviezol“ alebo že postačí, ak „bude
len expertom“. Naproti tomu, divák
nemá ani najmenšiu potuchu o tom,
ako vytvoriť nejaký produkt. Profesio­
nál jednoducho pozná určité „pravidlá
hry“ a berie ich ako fakt, a práve preto
sa môže dostať o triedu vyššie a vytvo­
riť vysokokvalitné umelecké dielo.
Ak marketér vníma všetky veci iba
z pohľadu toho, či sa mu to „páči“
alebo „nepáči,“ čo je častý a dosť
pohodlný uhol pohľadu, tak je len
obyčajným divákom a je na „nespráv­
nej strane barikády“. Toto platí pre
copywritera, grafického dizajnéra,
každého marketingového špecialistu,
či už je to analytik alebo programátor,
podobne aj pre fotografa, spisovateľa,
režiséra, herca, kameramana, maskéra,
rekvizitára, kostýmového výtvarníka,
producenta, maliara – jednoducho pre
každého profesionála, ktorý sa točí
okolo marketingu.
Pokiaľ nemá profesionál v marketingu
takýto pohľad na vec, nikdy si nena­
zhromaždí dostatok ideálnych scén.
Tak ako by potom mohol vytvoriť
niečo dobré? Vo svojej pamäti si nikdy nevytvorí „archív“, s ktorým by
mohol porovnávať svoje vlastné diela.
Autor: Ing. Ladislav Pavlík,
na základe kurzu „Marketing“
Školy manažmentu L. Rona Hubbarda,
www.SkolaManazmentu.sk
hlavné zásady dobrého
profesionála v marketinGu
1. Buďte profesionál vo všetkom, čo robíte.
Nielen v marketingu, ale všade, dokonca aj
v súkromí robte veci dokonale, robte veci
poriadne. Nežite život amatéra.
2. Robte prieskumy, aby ste našli svoju cieľovú skupinu. Fatálnou a prekvapivo častou
chybou býva to, ak marketing firmy vlastne
nevie presne, s kým má komunikovať. Mu­
síte vedieť, o koho ide, kde sú tí ľudia, čo už
vedia a čo ešte nie.
3. U tejto cieľovej skupiny urobte prieskum
na každý produkt. Nerobte nič bez priesku­
mov!
4. Dopredu si robte „domáce úlohy“ (študujte trh, konkurenciu, danú oblasť, verejnosť). Toto je úloha stála a robí sa priebežne.
Ukladáte si do mysle informácie, ktoré vám
v správnu chvíľu pomôžu dobre sa rozhod­
núť.
5. Dobre sa oboznámte s ideovým smerovaním PR, či imidžom, ktorý sa vaša
spoločnosť v súčasnosti usiluje budovať
v povedomí verejnosti. Ak ste „firma na
luxusné výrobky pre TOP 100“, tak netvrďte,
že máte najlacnejšiu ponuku.
6. Poznajte svoj produkt. Choďte do výroby,
zistite a pochopte ako sa to „niečo“ vyrába,
používa, montuje, zoberte si to domov,
„ochutnajte to“, žite s tým. Chyťte ho do
ruky. Spýtajte sa starých zákazníkov na ich
skúsenosti. Nadchnite sa produktom.
7. Pre každý produkt vytvorte positioning
a používajte ho. To je absolútny základ.
8. Obmieňajte veci. (To platí rovnako pre
grafický dizajn, nápady pre kampaň a všetko
ostatné.)
9. Buďte plný života! Netvorte mŕtve, bezdu­
ché veci.
10. Vždy pritiahnite pozornosť ľudí. To sa týka
grafického dizajnu, reklamných sloga­
nov, umiestnenia reklamy, výberu farieb,
nápadov, originálnych slovných hračiek
a upútaviek. Darmo máte skvelé posolstvo,
ak ste pred tým nezískali pozornosť klienta,
nič si od vás nepozrie či neprečíta. nebojte
sa šokovať!
11. Dbajte na estetiku materiálu. Naučte sa
správne používať geometrický dizajn, fa­
rebný kruh, vnímanie hĺbky farieb. Najlepšie práce marketingu sú umelecké diela.
Vaše dielo by malo byť také hodnotné, že si
ho klient má chuť „vylepiť na skriňu“.
12. Snažte sa o prehľadnosť, jednoznačnosť
a zrozumiteľnosť. Vyhýbajte sa zložitosti
a nejasnosti. V tom pretlaku reklamy to
vtedy nikto čítať nebude.
13. Používajte „návnadu“. V reklame nikdy
neprezrádzajte všetko, len ľuďom naznačte
a povedzte im, ako tú vec môžu získať či
nájsť. Ľudia zbožňujú tajomstvá – no tak im
ich dajte.
14. Vyvarujte sa zlozvyku posielať naraz
všetky reklamné materiály, ktoré máte. Je
to fatálna chyba. len obyčajný amatér v PR
a marketingu pošle naraz všetko, čo má
alebo o čom kedy počul. „Vystrelí“ jedinú
veľkú ranu, čo skončí tak, že nič nepredá.
15. Nepodľahnite tomu, že budete „tlačiť“ a propagovať iba samé nové veci.
Uvedomte si, že úspešný marketing – to je
predaj všetkého, čo máte k dispozícii, a to
vo veľkom množstve. Ak si chcete zaistiť
vysoký a stabilný príjem, potom predávajte
všetko, čo vaša spoločnosť predáva.
16. Sľubujte a propagujte iba to, čo viete
dodať. O marketingu sa predpokladá, že
vytvorí dopyt a záujem. Ale osudnou
chybou je, keď sa dopyt vytvorí, a potom
k dodaniu tovaru nedôjde. Ak len vzbudíte
dopyt, ktorý následne neviete uspokojiť,
výsledkom budú nahnevaní klienti, spory
a vyjdú nazmar všetky peniaze, čas a úsilie,
ktoré ste do marketingovej akcie vložili.
V takom prípade v očiach verejnosti utrpí aj
vaša dôveryhodnosť vo vzťahu k prípadné­
mu budúcemu marketingu.
Existuje ešte ďalších 20 bodov, ktoré musíte
poznať a používať ich. Ak ich neaplikujete, tak
dostanete taký výsledok marketingu, ktorý
vôbec nekomunikuje s cieľovou skupinou, pre
ktorú bol určený, a celá propagácia je len
zbytočnou stratou peňazí.





www.ezisk.sk
51
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
Najhoršia
otázka položená
obchodným zástupcom
„Čo vám nedá v noci spávať?“
Túto otázku kladú obchodní zástup­
covia veľmi často. Znie neškodne
– možno je to dokonca správna vec,
na ktorú sa spýtať zákazníka – ale
rozhodne je to otázka, ktorá znemož­
ňuje predaj a ničí lojalitu zákazníka.
Aby sme pochopili, čo robí túto otázku
tak deštruktívnou, musíme najskôr
pochopiť, odkiaľ pochádza. Roky
rokúce sa väčšina tréningov predajcov
sústreďovala na jedinú podstatnú
zásadu: najkratšia cesta k úspechu je
hlboké pochopenie zákazníkových
potrieb. Ak pochopíte, čo zákazníkom
nedá v noci spávať, dokážete vytvoriť
tesné prepojenie medzi ich probléma­
mi a vašimi riešeniami, a tak zvýšite
šance na predaj čohokoľvek.
Následkom toho firmy naliali peniaze
52 www.ezisk.sk
do výučby svojich zástupcov, aby sa
pýtali lepšie otázky. Na papieri to vy­
zerá skvele, ale v praxi prináša takýto
prístup dva základné problémy:
1.Zlepšenie schopnosti predajcu
diagnostikovať potreby zákazní­
ka „za behu“ predstavuje kolosálny
problém – najmä pre priemerne
výkonných zamestnancov.
2.Tento prístup je založený na veľmi
chybnom predpoklade: zákazníci
skutočne vedia, čo potrebujú. Ale čo
ak zákazníci nevedia, čo potrebujú?
Čo ak je jedinou a najväčšou zá­
kazníkovou potrebou – paradoxne
– vymyslieť presne to, čo potrebuje?
V tom prípade je lepšou technikou
predaja povedať zákazníkom, čo
potrebujú.
Povedzte zákazníkom,
čo potrebujú a šance
na uzavretie obchodu
sa rapídne zvýšia.
V zásade existuje
päť typov predajcov
Sú to: budovatelia vzťahov, usilovní
pracanti, osamelí vlci, reaktívni rieši­
telia problémov a provokatéri (bližšie
sme o nich písali v Zisku 11/2011, str.
47– 49). Najvýkonnejší sú Provokatéri. Využívajú svoje hlboké vedomosti
o podnikaní zákazníkov, aby zatlačili
na ich myslenie a preberajú kontrolu
nad obchodným rozhovorom.
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
ako to vyzerá v praxi?
Zoberme si napríklad firmu, ktorá
je distribútorom náhradných dielov.
V minulosti jej predajcovia presvied­
čali zákazníkov hlavne číslami o fir­
me: aká stará je, koľko položiek má na
sklade, koľko distribučných centier...
Rozhovor končili slovami: „Takže, to
sme my. Teraz mi povedzte, čo vám,
pane, v noci nedá spávať?“ Dnes už
vedú rozhovory úplne inak. Prezen­
tujú v nich názory, ako sa dá riadiť
spotreba náhradných dielov. Uvádzajú
spôsoby, vďaka ktorým môže zákaz­
ník ušetriť milióny. Nelákajú zákazní­
kov, aby prešli k ich firme ako novému
dodávateľovi náhradných dielov (čo
nevyhnutne vedie k rozhovoru zame­
ranom na cenu). Rozhovor začínajú
údajmi, koľko peňazí premrhajú asi
tak firmy každý rok na neplánované
nákupy, z nich až 40 % sa vynaloží na
náhradné diely. Zmenia tak spôsob
zákazníkovho uvažovania o výdav­
koch na náhradné diely, vytvoria si
príležitosť pohovoriť o možnostiach,
ktoré môžu ponúknuť pri riadení vý­
davkov, ako pomohli usporiť náklady
iným klientom, čo napokon vedie
k obchodnému rozhovoru na vyššej
úrovni a takmer vždy k väčším obcho­
dom. Tieto rozhovory sa nespoliehajú
na náhodu. Je to špeciálne umenie
viesť ich správnym spôsobom. A roz­
hodne si ich predajcovia nevymýšľajú
a nezostavujú sami. Dôležitú úlohu tu
zohráva marketing, ktorý formuluje
názory a následne vybaví predajcov
tak, aby ich boli schopní prirodzene
predostrieť pred potenciálnych zákaz­
níkov.
predávate. Zákazníci oceňujú dodá­
vateľov, ktorí „ponúkajú jedinečné
a cenné názory ohľadne trhu“
a „informujú ich o nových problé­
moch a výsledkoch“.
Zákazníci sú v tomto bode veľmi
úprimní. Len málo vnímajú rozdiel
medzi dodávateľmi v oblastiach, ako
je značka, výrobok alebo cena.
ČO VPLÝVA NA LOJALITU ZÁKAZNÍKA
53 %
9%
Percento
Neobávajú sa ani podeliť sa o poten­
ciálne kontroverzné názory a sú aser­
tívni – či už vo vzťahu k zákazníkom
alebo k šéfom. Majú úspech práve pre­
to, že odhaľujú problémy zákazníkov
a ponúkajú riešenia, ktoré si zákazníci
predtým nevedeli ani predstaviť.
19 %
19 %
Vplyv firmy
a značky
Dodávka výrobku Pomer hodnoty
a služby
a ceny
na vernosť zákazníka
pÔsobí najviac spÔsob
predaja
Na základe takéhoto prístupu vzniká
podstatne odlišná interakcia medzi
zákazníkom a predajcom, ktorá vedie
k výmene názorov, a nie k otravným
otázkam. V prieskume, ktorého sa
zúčastnilo viac než 5 000 zákazníkov,
sa zistilo, že lojalitu zákazníkov zo
všetkých možných faktorov – vrátane
značky, kvality produktu a služieb
a rozumnej ceny – ovplyvňuje najviac
skúsenosť s predajom – až v 53 %.
Čiže lojalita zákazníkov je závislá
viac na tom, ako predávate, než čo
Skúsenosť
s predajom

Skúsenosť s predajom:
■ predajcovia ponúkajú jedinečné,
cenné názory na trh
■ predajcovia mi pomáhajú
orientovať sa v ponukách
■ predajcovia mi pomáhajú pri
vyhýbaní sa potenciálnym
časovaným bombám
■ predajcovia ma vzdelávajú
o nových problémoch
a výsledkoch
■ od dodávateľa je jednoduché
nakúpiť
■ dodávateľ má širokú sieť
pobočiek
■ dodávateľ má širokú podporu
naprieč mojou firmou
Výrazne však pociťujú rozdiely vo
svojich skúsenostiach s jednotlivými
obchodnými zástupcami. Niektorí
predajcovia podľa zákazníkov len
absolútne márnia čas a na konci
obchodného stretnutia sa cítia, akoby
ich práve olúpili o hodinu života. Na
druhej strane, tí istí zákazníci si
pochvaľujú predajcov, ktorí im
nenútene poskytujú informácie tak
zaujímavé a cenné, že „by boli ochotní
zaplatiť za samotné poradenstvo.“
Slovami jedného z nich: „Mám rád
stretnutia s takýmito ľuďmi, vždy sa
dozviem niečo nové, keď sa s nimi
stretnem.“
Spracovala – red – podľa: www.hbr.com
www.ezisk.sk
53
Zisk ako si získať a Udržať zákazníka
7 krokov
k úspešnému predaju
Uzatvorenie obchodu nemusí byť otázkou šťastia ani náhody. keď
máte vypracovaný dobrý systém a držíte sa ho, predaj môže byť pre
vás celkom predvídateľný.
Ak zvládnete urobiť jednotlivé kroky
procesu predaja, tak dokážete mať aj
výsledky. Pozrime sa teraz na jednot­
livé kroky, ktoré v predaji vykonávajú
dlhodobo úspešní obchodníci.
krok č. 1: oslovenie
potenciálneho
zákazníka
Na predaj musia byť vždy aspoň dvaja.
Preto vždy začínajte týmto krokom.
Niektorí sa držia zásady „Čím viac
kontaktov oslovíš, tým viac predáš“.
To je síce pravda. Ale nie je celkom
jedno, aké kontakty oslovíte. Urobte
si profil vášho zákazníka. Popíšte
osobu alebo firmu, u ktorej je predpo­
klad, že by mohla váš produkt chcieť
alebo potrebovať. Potom si podľa toho
vytvorte zoznam kontaktov, ktoré
začnete oslovovať. Dôležité je stanoviť
si konkrétny cieľ – koľko nových kontaktov denne oslovíte? Každý obchod
začína prvým kontaktom. Preto tomu
venujte dostatok pozornosti.
krok č. 2: prvý kontakt
Ako sa u zákazníka uvediete na začiat­
ku, tak sa to s vami „povezie“ aj ďalej.
Preto je dôležité, aký pocit u zákaz­
54 www.ezisk.sk
níka vyvoláte v prvých sekundách
a minútach rozhovoru. V akej ste
duševnej a fyzickej pohode? Aký je váš
zovňajšok? Ako sa predstavíte? Čím
zaujmete? Na túto úvodnú časť sa mu­
síte dokonale pripraviť, pretože hráte
o prvý dojem. Najlepšie je, keď ste
uvoľnený a nejdete na stretnutie s je­
diným úmyslom – predať. Ja chodím
na prvé stretnutie s cieľom zmapovať
situáciu (a zákazníka). A podľa toho
sa rozhodujem, čo ďalej. Zistili ste si
niečo o zákazníkovi? Pripravili ste
si scenár rozhovoru? Máte so sebou
všetky potrebné podklady? Ak ste sa
dobre pripravili, budete sa cítiť oveľa
istejšie.
krok č. 3: zmapovanie
situácie
a potrieb
zákazníka
Predať dokážete len vtedy, ak zákaz­
ník váš produkt chce, má naň peniaze
a môže o kúpe rozhodnúť. Dobrý ob­
chodník automaticky neponúka kaž­
dému. Najprv zistí, či je na to vhodná
„pôda“. Ak predávate napríklad úvery,
najprv by bolo dobré zistiť, či dotyčná
osoba vôbec uvažuje o nejakých in­
vestíciách. Ak áno, tak o akých a kedy.
Len to, že je niekto ochotný s vami sa
stretnúť, ešte neznamená, že od vás
niečo kúpi. Venujte sa preto najprv
vyhodnoteniu obchodnej príležitosti.
Aby ste zbytočne nestrácali čas. Na to
slúžia otázky. Vopred si nachystajte
zoznam otázok, ktoré sa potrebujete
zákazníka opýtať, kým mu niečo
ponúknete. Inak vám hrozí, že budete
loviť v nesprávnom „rybníku“.
krok č. 4: prezentácia
Ak zistíte, že pre zákazníka by váš
produkt mohol byť užitočný a má
predpoklady kúpiť ho, nasleduje vaša
konkrétna ponuka. To neznamená, že
mu ukážete katalóg, v ktorom si má
vybrať. Vašou úlohou je zistiť dostatok
informácií, aby ste zákazníkovi vedeli
navrhnúť konkrétny produkt alebo
riešenie. Najlepšie je, ak zákazník váš
produkt môže vyskúšať. Pri službe
predveďte výsledok služby – formou
obrázku, grafu, hodnotenia spokoj­
ného zákazníka a podobne. Sústreďte
sa skôr na výhody a úžitky, ako na
vymenúvanie vlastností. Zákazní­
ka určite viac presvedčí informácia,
že „O výrobok sa vôbec nebudete
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
musieť starať“ ako „Je to bezúdržbový
výrobok“. Snažte sa vytvoriť pocit, že
zákazník váš výrobok už používa: „Ak
budete chcieť počas jazdy piť nejaký
nápoj, môžete si ho uložiť do tohto dr­
žiaka. Nevyleje sa vám ani v zákrute.“
krok č. 5: uzatvorenie
predaja
Možno sa to zdá byť samozrejmé. Ale
často je jediným dôvodom neúspechu
iba to, že predajca nepožiada zákaz­
níka o objednávku. Ak ste predošlé
kroky urobili správne, uzatvorenie je
prirodzeným ukončením predaja. Mu­
síte to však urobiť vy! Ak v zákazníkovi
odznievajú ešte posledné miniobavy
alebo pochybnosti, nečakajte, že tento
krok urobí on. Vaše „poštuchnutie“, na­
príklad otázkou: „Akú adresu vypíšem
do objednávky?“, môže byť rozhodujú­
cim krokom k predaju. Uzatváraním už
neovplyvníte postoj zákazníka k vášmu
návrhu. Uzatváranie slúži na to, aby ste
sa v predaji posunuli ďalej. To znamená,
aby ste sa dozvedeli, ako sa zákazník
rozhodol. Môže sa stať, že ešte budete
musieť zodpovedať nejaké otázky, alebo
vyriešiť námietky zákazníka. V každom
prípade však chcite vedieť výsledok. Ak
obchod nie je možné uzatvoriť hneď,
vždy sa snažte zistiť dôvod.
krok č. 6: dosledovanie
obchodného
prípadu
Som si istý, že minimálne o jeden ob­
chod ste prišli kvôli tomuto – v správ­
nom čase ste neboli na správnom
mieste. To jest, že ste nezavolali, alebo
neprišli k zákazníkovi vtedy, kedy
to bolo potrebné. Preto objednávku
získala konkurencia. Ak obchod
neuzatvoríte, vždy sa so zákazníkom
dohodnite, čo ďalej. Nikdy sa nespo­
liehajte na to, že niečo urobí zákazník.
Je to vaša povinnosť! Teda, ak chcete
získať ten obchod. Rovnako to platí
aj pri opakovanom predaji. Kedy je
predpoklad, že zákazník bude chcieť
alebo musieť kúpený produkt vyme­
niť? Buď sa na to zákazníka opýtajte,
alebo to jednoducho odhadnite. Ale
opäť – nespoliehajte sa, že zavolá
zákazník. Poznačte si to do diára
a zavolajte vy. Berte to radšej tak, že
zákazník sa riadi zásadou – „Kto sa
ozve, ten berie“.
krok č. 7: správne
plánovanie
Čas je váš kapitál. Veľmi záleží od
toho, do čoho ho investujete. Úspešní
obchodníci dávajú prioritu úlohám,
ktoré môžu priniesť výsledky. Sú to
hlavne činnosti, ktoré priamo súvisia
s predajom – získavanie a oslovovanie
nových kontaktov, obchodné stretnutia,
vypracovanie ponúk a dosledovanie
obchodných prípadov. Ostatné činnosti
robia hlavne v „hluchom“ čase. Zvyk­
nite si na denné plánovanie. Ktorým
klientom zavoláte? Ktorých navštívite?
Kde potrebujete dokončiť obchodný
prípad? To sú úlohy, ktoré si úspešný
obchodník do diára naplánuje ako prvé.
Možno existujú nejaké skratky. Ale
dám ruku do ohňa za to, že ak budete
svedomite vykonávať uvedených
sedem krokov, budete v predaji
úspešný. Nezabudnite ani na ďalšie
veci, ako napríklad – budovanie
vzťahov so zákazníkmi a vzdelávanie.
Ale obchodnícke remeslo
sa skladá z uvedených
siedmich krokov.
Autor: Martin Mišík,
www.akopredavat.sk
INZERCIA
Stiahnite si ZDARMA e-book
„7 zákonov úspechu v predaji“
A k tomu ďalšie praktické tipy a triky:
ako získavať nových zákazníkov,
ako sa odlíšiť od konkurencie,
ako riešiť námietky počas predaja,
ako rýchlejšie uzatvárať obchody.
Navštívte stránku www.akopredavat.sk
Akopredavat.sk
www.ezisk.sk
55
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
Kým spustíte
reklamnú kampaň
Ak aj v osobnom živote svoje novoročné plány neberieme smrteľne vážne,
v podnikaní sa obvykle nevyhýbame aspoň vytýčeniu cieľov a premysleniu
možností, ako sa chceme prepracovať k ich splneniu.
Jedna lastovička leto
nerobí a jedna kampaň
nerozbehne úspešné
podnikanie
Nechcem podrobne rozoberať bežný
omyl a nádej, že jedna reklamná
kampaň osloví všetkých potenciál­
nych klientov, keď do nej zahrnieme
posolstvo pre každého.
Všeobecné a všetko
zahŕňajúce slogany
väčšinou neoslovia
nikoho a skĺznu
do zabudnutia ako
každé iné klišé.
Už zopár rokov všetci počúvame, že
reklama nefunguje tak ako kedysi,
ale keď príde na samotnú prípravu
propagácie, znovu a znovu sa mnohí
marketingoví manažéri snažia prebiť
hlavou múr.
Veľké finančné korporácie či teleko­
munikační operátori nalievajú do kla­
sickej reklamy a médií stovky milió­
nov a vedia, že finančné objemy, ktoré
na oslovenie klientely stačili kedysi, sa
dnes šplhajú niekoľkonásobne vyššie.
Nepokúšajú sa dosiahnuť úspech
jedinou megalomanskou kampaňou
a potom zostať v úzadí. Majú obvykle
dobre prepracované spôsoby merania
a vyhodnocovania a podľa výsledkov
zvažujú ďalšie kroky.
Čo však v prípade malých a stredných
firiem, ktoré musia vystačiť s podstat­
56 www.ezisk.sk
ne skromnejším rozpočtom? Mnohé
dúfajú, že vymyslia niečo zaujímavej­
šie ako ich konkurenti a za málo peňa­
zí získajú veľa muziky, ktorá im bude
dlho vyhrávať. Nič proti kreatívnemu
nápadu, každému prajem zaujímavú
myšlienku a s ňou spojený obchod­
ný úspech. Podľa mojich skúseností
však dobrá marketingová práca oveľa
častejšie funguje na prozaických, zato
však vytrvalých činnostiach. Je neu­
stálym získavaním informácií z trhu,
ich vyhodnotením, prípravou zmyslu­
plnej stratégie a precíznou realizáciou
aktivít, zmeraním výsledkov, návr­
hom ďalších krokov a to celé opäť od
začiatku a znovu a znovu.
Uvažujte o dlhodobej
komunikácii
a konkrétnych
zákazníkoch
Keď premýšľate o tom, ako sa s novým
výrobkom alebo službou presadiť
na trhu a vaše zdroje nie sú práve
neobmedzené, pozrite sa realite do očí.
Ak nemôžete osloviť široké publikum,
dobre si premyslite, ktoré cieľové
skupiny sú pre vašu komunikáciu naj­
dôležitejšie a zamerajte sa práve na ne.
Nepomôže vám uvádzacia kampaň,
ak po nej nebudú nasledovať ďalšie
kroky. Rozložte svoje zdroje a úsilie
tak, aby komunikácia mohla prebiehať
opakovane a dlhodobo.
Aj keď sú výrobky a brandže, ktoré
sa bez reklamy v médiách nedokážu
zaobísť, mnohé menšie firmy veľmi
úspešne rozbehnú svoje obchody len
s pomocou internetu a e-mailov. Na
rozdiel od veľkých a silných hráčov
majú často oveľa tesnejšie väzby so
svojimi zákazníkmi a lepšie poznajú
ich potreby. Je tu však jedna podstatná podmienka. Nižšie rozpočty
musia byť kompenzované ochotou
vynakladať vysoké úsilie napríklad
na aktualizáciu webových stránok,
rýchlosť odozvy na e-mailovú komu­
nikáciu, pravidelnú prípravu blogova­
cích príspevkov, neustále sledovanie
a meranie výsledkov a predovšetkým
schopnosťou pružne reagovať na vývoj
trhu.
Internet je mocný
nástroj, ak ho využívate
múdro
Napriek všeobecnej presýtenosti
ľudí reklamou je na internete možné
osloviť ich spôsobom, ktorý im vyho­
vuje, vo chvíli, keď informácie sami
vyhľadávajú. Aby sa vám to podarilo,
vaša webová stránka musí byť kvalitne
spracovaná. Musí obsahovať prehľad­
né a dobre štruktúrované informá­
cie v grafickej forme, ktorá uľahčí
návštevníkom orientáciu. A tiež
vyhovovať kritériám, ktoré uplatňujú
najpoužívanejšie vyhľadávače. Pokiaľ
cítite, že tento krok nemáte tak úplne
zvládnutý, odporúčam vám poradiť
sa s odborníkmi a nasmerovať prvú
pozornosť práve sem.
Ak ste prvú prekážku preskočili a vaša
stránka vyhovuje uvedeným krité­
riám, je načase popremýšľať, ako jej
zabezpečiť vyššiu návštevnosť. Jednou
možnosťou je platená reklama, či už
na vyhľadávacích stránkach alebo
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
sociálnych sieťach. Nie je zložité na­
štartovať tento typ reklamy a zvládne
to aj priemerne zdatný užívateľ počíta­
čov. No v prípade investovania vyšších
finančných objemov sa vyplatí poroz­
právať so špecializovanou agentúrou.
Môžete zistiť, že jej znalosť prostredia
a schopnosť využívať všetky nástroje
vám dokáže ušetriť nemalé finančné
prostriedky.
Vynikajúcou cestou získavania nových
zákazníkov je založenie blogu a jeho
časté a pravidelné plnenie zaujíma­
vým obsahom. Pokojne využívajte
voľne dostupné blogovacie soft véry,
no buďte veľmi dôkladný v pravidel­
nej aktualizácii a dbajte na kvalitu
poskytovaných informácií. Články,
z ktorých majú čitatelia praktický
úžitok, rozumne prelinkujte s vašou
webovou stránkou. Veľmi rýchlo
pocítite zvýšenú návštevnosť a pokiaľ
ste pri jej príprave odviedli dobrú
prácu, prejaví sa to na počte dopytov.
Najmä ak nezabudnete pre záujem­
cov vytvoriť elektronické formuláre,
prostredníct vom ktorých sa s vami
rýchlo a pohodlne skontaktujú.
Ponúknite čitateľom túto možnosť
nielen z úvodnej stránky, ale aj zo
všetkých podstránok a aktívne pod­
porujte vzájomný kontakt.
získané kontaktné údaje
využite efektívne
Ak ste cez internetové stránky získali
záujemcov, ľudia sa u vás registrovali
a dovolili vám naďalej s nimi komuni­
kovať, nepremrhajte vzácny potenciál.
Premyslite si program pravidelnej
elektronickej či poštovej komunikácie
a využite všetky možnosti, ktoré
priamy marketing prináša. O tom, že
direct mail nesmie byť postavený na
zahlcovaní adresátov nekonečnými
obchodnými ponukami už bolo
napísaných a publikovaných veľa
článkov. Získanie dôvery, vybudova­
nie osobných vzťahov, pochopenie
zákonitostí rozumnej výmeny
a následná nenásilná ponuka spolu­
práce bude oveľa efektívnejšou
cestou.
keď agentÚra
vymÝšĽa
produkt
Máme nový produkt, ale je rovnaký ako tie
predchádzajúce. Urobte naň reklamu. Zhruba
toto údajne počuli v argentínskej Saatchi &
Saatchi od svojho klienta BGH. Jeho novú mik­
rovlnnú rúru teda prerobili. Miesto signálu, že
je jedlo hotové, prehrá trúba vašu obľúbenú
pieseň pomocou USB pamäte a reprodukto­
rov zabudovaných v zadnej časti trúby. Tento
vynález potom agentúra náležite využila
v reklame na túto limitovanú sériu. V dobe áut,
ktoré sú ovládané inteligentnými telefónmi,
to vypadá celkom banálne. Ale funguje to. Ti­
síc prvých mikrovlniek sa predalo veľmi rýchle
a v roku 2012 sa chystá BGH uviesť rad Quick
Chef Music do bežného predaja.
najlepšie reklamy
eurÓpy – euroBest 2011
Grand Prix za PR
Spillmann/Felser/leo Burnett pre Switzer­
land Tourism – prázdniny bez internetu
– súťaž o dovolenku snov, ktorú vám na
internete naordinovali švajčiarski horali.
Grand Prix za Mobile
AKQA london vytvoril Heineken Starplayer,
aplikáciu pre futbalových fanúšikov a komu­
nitu pre stávkovanie naživo.
Grand Prix za Outdoor
DDB Stockholm pre Volkswagen – ponuka
vozidiel pre švédsku zimu, ktorá trvá, pokiaľ
sa ľady neroztopia.
Grand Prix za Design
Havas pre Monoprix – dvetisíc obalov sú­
kromných značiek v štýle pop art.
Grand Prix za Interactive
Hypernaked pre Nokia N8 – Postrčili
nowboarding na novú úroveň vďaka
senzorom a aplikáciám pre smartphone.
Grand Prix za Poster a Print Craft
Fred & Farid pre Wrangler ´s kaskadérov.
Grand Prix za Média
Agentura Try/Apt pre Solo, tradičnú nórsku
limonádu, ktorá sa stala slávnou nielen
v Amerike.
Grand Prix za Promo
McCann Erickson pre Rom – tradičnú
čokoládu, ktorá „emigrovala“ do Ameriky.
Grand Prix za Film
Wieden+Kennedy pre Heineken – „Film
o filme“ – ako sa natáčali spoty s legendár­
nym hercom.
Prípadové štúdie kampaní,
ktoré získali Grand Prix
Autorka: Ing. Jana Škutková,
z festivalu Eurobest
konzultantka pre marketing
si môžete si pozrieť na
a reklamu
www.mam.ihned.cz
www.ezisk.sk
57
Zisk ako si získať a Udržať zákazníka
reklama
na FaceBooku:
enGaGement ads
engagement ads, v preklade reklamy zapájajúce zákazníkov, sú tretím typom
Facebook reklamy. na slovenskom trhu ponúkajú nastavenie týchto reklám zatiaľ
len dve agentúry – tou prvou je kremsa design, jediný Facebook preferovaný
developer na slovensku, a druhou je Web2Media, ktorá sa špecializuje na
bannerovú reklamu.
(O klasickej Facebook reklame – Stan­
dard Ads, a sponzorovaných príspev­
koch – Sponsored Stories, sme písali
v čísle 12/2011).
Celým menom Home Page Engage­
ment Ads (z anglického „engage“
– zapojiť sa) sa zobrazujú priamo na
vašej domovskej Facebook stránke,
ktorá je z marketingového hľadiska
najdôležitejšia (priemerný používateľ
strávi na svojej domovskej stránke
denne priemerne až 28 minút). Takis­
to, je to prvá stránka, ktorú po prihlá­
sení uvidí a kde je najaktívnejší – číta
a komentuje statusy, fotky, videá a iné
príspevky svojich priateľov a kliká na
linky, ktoré priatelia publikujú.
Tento typ reklám umožňuje zadáva­
teľom lepšie sa integrovať do Faceboo­
ku a je ďalším vývojovým krokom
bannerovej reklamy. Všetky typy
Engagement Ads vlastne napodob­
ňujú natívne aplikácie na Faceboo­
ku, napríklad Anketu (Poll) alebo
Udalosť (Event). Facebook vytvoril
túto kategóriu reklám tak, aby bola
prirodzene integrovaná práve do
domovskej stránky. Od štandardnej
Facebook reklamy sa odlišuje tým, že
používateľov motivuje k akcii a umož­
ňuje interakciu medzi značkou a nimi
priamo v reklame bez toho, aby boli
presmerovaní na inú stránku. Vytvára
tým optimálnu kombináciu – Face­
book stránky môžu propagovať svoje
aktivity priamo na domovskej stránke
a tou istou reklamou umožňujú aj
jednoduchú interakciu s jej obsa­
58 www.ezisk.sk
hom, ktorá ďalej generuje organické
príspevky (to, čo ste reálne vy ozna­
čili tlačidlom „Páči sa mi to“ alebo
komentovali) v Novinkách vašich
priateľov. Spája teda všetky najlepšie
marketingové nástroje Facebooku –
možnosť predstaviť niečo nové, napr.
značku alebo udalosť, spolu s nenároč­
nou a súbežnou interakciou v rámci
vašej domovskej stránky a s organic­
kým generovaním noviniek v Novin­
kách vašich priateľov. Podobný efekt
sa dá docieliť aj kombináciou klasickej
Facebook reklamy a sponzorovaných
príspevkov, ale Engagement ads sú
nástrojom, ktorý v jednom formáte
ponúka to, čo robí Facebook reklamu
jedinečnou.
Facebook ako marketingová platforma
umožňuje značkám viesť so svojimi
fanúšikmi aktívny dialóg. Ak sa ako
značka naozaj zaujímate o názor
ľudí, ktorí kupujú vaše produkty, tak
Facebook je rozhodne miesto pre vás.
Engagement Ads pomáhajú zapojiť
užívateľov do interakcie s vašou znač­
kou hneď, priamo na ich domovskej
stránke a bez komplikácií, vyplý­
vajúcich z presmerovania mimo nej.
Engagement Ads sú užitočné najmä
vtedy, pokiaľ značka na svojej Face­
book stránke vytvára aj obsah, ktorý
zaujíma komunitu jej používateľov,
a tí ho pravidelne komentujú alebo
zdieľajú. Pokiaľ značka používa svoj
Facebook len ako nástroj na občasné
publikovanie noviniek, sem­tam pub­
likuje nový status alebo avízo na zľavy,
tak sa investovať do Engagement Ads
veľmi neoplatí. Engagement Ads majú
samozrejme pomôcť zvýšiť množstvo
preklikov, pokiaľ ich klasická reklama
negeneruje pre zadávateľa dosť. Majú
za úlohu najmä zvýšiť používanie
aplikácie/propagovaného produktu,
virálny rast (angl. „viral growth“)
a interakciu so značkou. Kampaň,
ktorá využíva aj tento typ reklám, do­
siahne svoj plný potenciál vtedy, keď
značka buduje svoju online komunitu,
cení si interakciu s používateľmi, plá­
nuje dlhodobé ciele a najmä používa
na meranie online úspechu inú optiku.
typy engagement ads
Facebook ponúka niekoľko typov En­
gagement Ads. Ako sme už spomínali,
všetky typy vlastne napodobňujú apli­
kácie, ktoré sa prirodzene vyskytujú
na Facebooku, a tým ich sprístupňujú
zadávateľom reklamy na propagačné
účely.
■ Event Engagement Ad (Udalosť)
■ Like Engagement Ad (Páči sa mi to)
■ Poll Engagement Ad (Anketa)
■ Video Comment Engagement Ad
(Video s možnosťou komentovať)
event engagement ad
– udalosť
Reklamné políčko zobrazuje pozvánku
na udalosť s udaným miestom, časom
aj počtom potvrdených účastníkov
(obr. 1). V poslednom riadku ponúka
tri možnosti potvrdenia účasti (RSVP).
Priatelia, ktorí potvrdili účasť, sa tam
ako si získať a Udržať zákazníka Zisk
zobrazujú tiež, čo zvyšuje dôveryhod­
nosť reklamy a aj šancu, že používateľa
osloví (teda vyvolá engagement). Použí­
vateľ má možnosť pozvať na udalosť aj
svojich priateľov rovno v okne reklamy,
bez opustenia domovskej stránky (pozri
obrázok). Informácia o ich účasti sa zob­
razí v ich profile a v novinkách priateľov.
like engagement ad
– „páči sa mi to“
Táto reklama na získavanie nových
fanúšikov, povedzme teda vás, funguje
v dvoch kontextoch: ak vaši priatelia
už sú fanúšikmi propagovanej stránky
a ak nie sú (obr. 2). Ak vaši priatelia už
sú fanúšikmi istej stránky, tak sa ich
mená zobrazia pod reklamou. Poten­
ciálny preklik a úspech tejto rekla­
my je podľa štatistík vyšší a značka
jednoduchšie získava fanúšikov. Je to
najmä vďaka tomu, že ľudia reklamu
ochotnejšie prijímajú, keď vidia, že ich
priatelia už sú fanúšikmi. Pokiaľ vy ani
vaši priatelia nie ste fanúšikmi, tak sa
pod reklamou zobrazí počet fanúšikov,
ktorý má stránka celkovo. Toto číslo
dáva najavo obľúbenosť stránky a hod­
notu, ktorú stránka pre používateľov
má. Vaše „Páči sa mi to“ sa zobrazí vo
vašom profile a v novinkách vašich
priateľov, ktorí môžu tiež kliknúť na
„Páči sa mi to“ a iniciovať efekt virálne­
ho šírenia.
poll engagement ad
– anketa
Reklamné políčko Anketa (Poll) sa uží­
vateľa spýta otázku a ponúkne dve až tri
možnosti, na ktoré môže priamo kliknúť,
a tým hlasovať (obr. 3). Keď užívateľ
klikne na jednu z odpovedí, zobrazia
sa mu priamo výsledky ankety – teda
hlasovanie všetkých ostatných užívateľov,
ktorí sa zúčastnili ankety. Užívateľ môže
kliknutím zistiť, ako hlasovali jeho/jej
priatelia a ktorí z jeho priateľov už sú
fanúšikmi. Anketa sa zobrazí v profiloch
a novinkách užívateľov.
video comment
engagement ad – video
s možnosťou komentovať
Video Comment Engagement Ad
zobrazí v reklamnom políčku video s krátkym popisom
a existujúcimi komentármi vašich priateľov, tak ako vidno
v prvom obdĺžniku na obrázku (obr. 4). Kliknutím na re­
Obr. 1: Engagement Ad – Udalosť
Obr. 2: Like engagement ad – „Páči sa mi to“
Obr. 3: Poll engagement – Anketa
Obr. 4: Video comment engagement ad – Video s možnosťou komentovať
klamu sa video prehrá v strede vašej domovskej stránky na
transparentne prekrytom pozadí. Kliknúť tlačídlo „Páči sa
mi to“ a stať sa fanúšikom je možné už počas pozerania
www.ezisk.sk
59
Zisk Ako si získať a udržať zákazníka
videa, čím užívateľom zjednodušuje
to, aby sa stali fanúšikmi. Komentáre
a stlačenie tlačidla „Páči sa mi to“ sú
verejné a automaticky sa zobrazujú
v novinkách a na profiloch.
Ako aj všetky ostatné reklamy, tak
aj Engagement Ads sa riadia podľa
General Advertising Guidelines
(Všeobecné pravidlá reklamy) a Video
Specifications (Špecifikácie videa)
publikovaných Facebookom.
Približné náklady
Engagement Ads sú pre vyššiu kom­
plexnosť a úroveň možnej interakcie
najdrahšie zo všetkých typov reklám
na Facebooku. Okrem financií do nich
treba investovať aj do kreatívnych
zdrojov, pretože Facebook reklama
síce funguje ako motor kampane, ale
úspešné online stratégie vyžadujú viac
ako to. Facebook dovoľuje flexibilné
nastavenie kampaní a nie je vždy
nutné zakúpiť všetky typy reklám.
Naopak, je dôležité vedieť si vhod­
ne vybrať. Tento typ reklamy sa dá
zakúpiť len vo forme impresií (CPM)
a minimálna hodnota kampane
pre Slovensko je približne 7 500 eur.
Podľa formátu, ktorý si zvolíte, bude
cena jednej reklamy zhruba 3 eurá, čo
vám zaistí cez dva milióny impresií.
Reklamy sa dajú ušiť na mieru podľa
cieľovej skupiny, dajú sa špecifikovať
podľa veku, pohlavia, mesta alebo
aj kľúčových slov použitých v texte
reklamy. Každá špecifikácia navyšuje
cenu o približne 10 % až 40 %, záleží
od konkrétneho cielenia.
Pre koho sú Engagement
Ads vhodné?
Slovenské značky Engagement Ads
používajú len minimálne, ale existuje
veľa príkladov úspešných aj neúspeš­
ných zahraničných kampaní tohto
typu na Facebooku. Medzi najznámej­
šie úspešné príklady patria napríklad
módne značky ako Louis Vuitton
alebo Diane Von Frustenberg, ale aj
automobilové firmy ako napríklad
Mercedes alebo Mazda.
Napríklad Mazda použila Facebook
reklamu ako pomocný nástroj pre
spropagovanie ich nových zliav, ktoré
ľudia môžu získať, ak prídu priamo do
60 www.ezisk.sk
predajne. Užívatelia mohli vyhrať
zľavu 20 % na auto Mazda MX-5 po
prihlásení sa v jednej z Mazda
predajní alebo šancu používať Mazda
MX-5 na päť mesiacov. Podarilo sa im
týmto spôsobom inšpirovať ľudí, aby
sa prišli pozrieť do Mazda predajní
a vyskúšali si ich autá a súčasne
týmto typom kampane dali najavo
niečo o sebe ako o značke. Mazda
totiž dovtedy nemala výraznú online
prítomnosť na Facebooku,
a preto chcela použiť vo
svojej kampani jeden
z najnovších a najprogresív­
nejších reklamných
prostriedkov. Bol to pre
nich ďalší spôsob ako dať
verejnosti najavo, že Mazda
je značka, ktorá je inovatív­
na, dôvtipná a odvážna,
rovnako vo svojej reklame
ako v dizajnovaní svojich
áut. Neúspešnými sa
engagement kampane
stávajú najmä vtedy, pokiaľ
značky nedbajú na dosta­
točný obsah na ich Face­
book stránke a aj externej
webstránke. Na to, aby
takáto kampaň dosiahla
svoj plný potenciál, musí
existovať relevantný obsah,
ktorý fanúšikov zaujíma. Je
preto dôležité, aby značky
venovali dostatok času a zdrojov na
výskum záujmov a preferencií ich
zákazníkov. Engagement Ads majú
rozhodne potenciál byť veľmi silným
pohonným motorom kampane,
a preto sú vhodnejšie pre značky,
ktoré zmýšľajú inovatívne a dbajú na
svoju prítomnosť v sociálnych
médiách.
Autori: Peter Netri a Bronislava Molnárová,
Kremsa Design
inzercia Zisk
MlADí ĽUDIA
ZAUJíMAJÚCI SA O ÚSPECH
– KDE ICH NáJSŤ?
Nájsť mladých a talento­
vaných ľudí ochotných na
sebe pracovať je pomerne
náročný proces. Inzeráty
či personálne agentúry
zvyknú byť najviac využí­
vané spôsoby hľadania.
Organizácia AIESEC Slo­
vensko vám ponúka ďalší
spôsob, ktorým sú Národné Dni Kariéry (NDK).
ďalší, už sedemnásty ročník podujatia sa
uskutoční po druhýkrát v dvoch mestách na
Slovensku. Klasikou ostáva INCHEBA EXPO
v Bratislave, kde sa študenti a absolventi
VŠ opäť stretnú so zástupcami popredných
slovenských spoločností 8. – 9. marca 2012.
Organizátor AIESEC Slovensko aj tento rok
dáva možnosť prezentovať sa spoločnos­
tiam aj na východnom Slovensku, a to v Ko­
šiciach. Hotel Centrum otvorí svoje brány
22. marca 2012.
Návštevníci prichádzajú na NDK, aby získali
prehľad o pracovnom trhu a dozvedeli sa
tak viac o svojom potenciálnom zamestná­
vateľovi. Sú to prevažne študenti a absol­
venti posledných ročníkov vysokých škôl so
zameraním na IT, ekonómiu, manažment,
marketing, financie či techniku. Národné
Dni Kariéry sa odlišujú od iných pracovných
veľtrhov hlavne kvalitnou ponukou služieb.
Spoločnosti si vďaka účasti na NDK budujú
imidž kvalitného zamestnávateľa a rozširujú
povedomie o svojej značke medzi účastník­
mi podujatia. Takisto majú možnosť priblížiť
im spôsob fungovania firmy, jej filozofiu či
kultúru. Priame oslovenie cieľovej skupi­
ny prostredníctvom výstavných stánkov,
firemných prípadových štúdií, tréningov,
workshopov a panelových diskusií je jed­
nou z možností ako osloviť návštevníkov.
Firmy tak majú jedinečnú príležitosť dostať
sa do priameho kontaktu s potenciálnym
zamestnancom a nájsť tak vhodného adep­
ta pre pracovnú pozíciu.
Tieto a ďalšie možnosti sa naskytujú vďaka
NDK aj vám. Vašu spoločnosť môžete zaregistrovať na stránke www.ndk.sk do januára 2012.
Filip Valušiak
Online manager, NDK 2012
www.ezisk.sk
61
Zisk vaše otázky - naše odpovede
ako sa mÔžem spýtať
vaše otázky – naše odpovede
poslať otázku na www.ezisk.sk alebo do redakcie
na e-mail: [email protected]
otázky odovzdáme odborníkom a odpoveď vám
zašleme najneskôr do 14 dní
vybrané odpovede uverejníme v časopise ZISK
?
zastupovanie na základe plnomocenstva
Môže štatutárny zástupca splnomocniť
počas dočasnej PN iného zamestnanca aj napriek tomu, že počas jeho PN bol
poverený výkonom funkcie štatutára prvý
štatutárny zástupca? Je organizácia viazaná právnymi úkonmi vykonanými takýmto
splnomocneným zástupcom?
?
Štatutárny zástupca môže splnomocniť iného
na zastupovanie. Podľa § 32 ods. 2 Občianske­
ho zákonníka, ak splnomocnenec koná v mene
splnomocniteľa v medziach oprávnenia zastu­
povať, vzniknú tým práva a povinnosti pria­
mo splnomocniteľovi. Podľa ustanovenia § 33
ods. 1 Občianskeho zákonníka, ak splnomoc­
nenec prekročil svoje oprávnenie vyplývajúce
z plnomocenstva, je splnomocniteľ viazaný, len
pokiaľ toto prekročenie schválil. Ak však splno­
mocniteľ neoznámi osobe, s ktorou splnomocne­
nec konal, svoj nesúhlas bez zbytočného odkladu
po tom, čo sa o prekročení oprávnenia dozvedel,
platí, že prekročenie schválil. Štatutárny zástup­
ca môže počas svojej práceneschopnosti pod­
pisovať právne úkony, či už jednostranné alebo
dvojstranné, pokiaľ nejde o práceneschopnosť
z dôvodu psychických ochorení, kedy by nezod­
povedal za svoje konanie.
Zastupovanie na základe plnomocenstva je ob­
čianskoprávny inštitút, kde vzťahy medzi zás­
tupcom a zastúpeným sú založené plnomocen­
stvom a tieto vzťahy upravuje Občiansky
zákonník.
Odpovedala: JUDr. Janka Staníková
zmena sortimentu predaja
SZČO doteraz prevádzkovala stánok
so zmrzlinou, ale chce zmeniť sortiment predaja v tomto stánku, ktorý bude
na tom istom mieste a bude podnikať pod
tým istým obchodným menom a IČO, t. j.
mimo sezónu predaja zmrzliny chce predávať syry, určitý druh mliečnych výrobkov
a mrazené polotovary. Aké kroky je treba
podniknúť pri takejto zmene sortimentu
predaja?
?
Podľa údajov uvedených v otázke je potrebné
zmenu oznámiť príslušnému úradu hygieny,
ktorý po splnení predpokladov vydá povolenie
na zmenu. Podľa § 49 zákona č. 455/1991 Zb.
o živnostenskom podnikaní podnikateľ je po­
vinný oznámiť príslušnému živnostenskému
úradu všetky zmeny a doplnky týkajúce sa úda­
jov a dokladov ustanovených v ohlásení živnos­
ti a predložiť o nich doklady spôsobom uvede­
ným v tomto zákone do 15 dní od vzniku týchto
zmien. Oznámenie nového predmetu podnikania nie je zmenou údajov uvedených v ohlásení, ale novým ohlásením. Na základe ozná­
menia podľa predchádzajúceho živnostenský
úrad potvrdí podnikateľovi oznámenie zmien
62 www.ezisk.sk
a doplnkov, alebo
podľa okolností prípa­
du rozhodne o poza­
stavení prevádzkova­
nia živnosti, alebo
o zrušení živnosten­
ského oprávnenia. Po­
tvrdenie zmien vyzna­
čí na osvedčení
o
živnostenskom
oprávnení. Pri pre­
miestnení sídla alebo
bydliska je miestne
príslušný na postup
živnostenský
úrad
podľa nového sídla alebo bydliska. V prípade, že
SZČO má v predmete podnikania aj predmet
činnosti – kúpa tovaru na účely jeho predaja ko­
nečnému spotrebiteľovi (maloobchod) alebo
iným prevádzkovateľom živností (veľkoob­
chod), t. j. obchodnú činnosť a s poukazom na
§ 49 živnostenského zákona, t. j. že sa nemenia
žiadne údaje tejto SZČO, ako napr. miesto pod­
nikania, adresa bydliska, pozastavenie živnosti
a pod., nie je potrebné túto zmenu sortimentu
predaja ohlásiť na živnostenský úrad. Pokiaľ
SZČO má k svojej podnikateľskej činnosti stano­
visko obce k podnikateľskej činnosti a k umiest­
neniu prevádzky na území obce a naďalej pod­
niká na tom istom mieste, pod tým istým IČO
a bude mať aj tie isté otváracie hodiny, tiež nie je
povinná zmenu sortimentu predaja ohlásiť na
obecný, príp. mestský úrad.
Odpovedala: JUDr. Mária Danajová
vaše otázky - naše odpovede Zisk
Ako by ste mali
v skutočnosti využívať
marketingové analýzy
Mám rozbehnutú firmu a marketingové oddelenie sústavne napadá náš
výrobný program, pričom argumentuje
rôznymi štatistikami stiahnutými z internetu. Mám podľahnúť ich tlaku a dať sa
presvedčiť?
?
Žijeme v zlatých časoch všakovakých analýz
podnikania. Príliš veľa ľudí verí analýzam viac
ako svojmu zdravému sedliackemu rozumu.
Nechápte ma nesprávne. Mám rád analýzy, ku
ktorým máme v súčasnosti taký ľahký prístup.
Milujte analýzy,
využívajte ich, zbierajte
ich, ale využívajte ich
na začatie rozhovorov,
a nie na ich ukončenie.
Analýzy by mali byť katalyzátorom, nie koneč­
ným produktom. Môžu byť analýzy tvorivými?
Samozrejme, že môžu. Ako si s nimi pomôcť:
1. Segmentácia trhu. Ako rozdeľujete svoj
trh do zmysluplných cieľových skupín? Za­
budnite na tradičné demografické alebo
geografické delenie a získajte to správne
nastavenie mysle. Napríklad, firma predá­
vajúca malým a stredne veľkým firmám delí
svoj trh skôr podľa
procesu
rozhodo­
vania – rozhoduje
majiteľ, rozhoduje
komisia, rozhodujú
technickí
pracov­
níci? – a nie podľa
veľkosti firmy alebo
odvetvia.
Poznám
firmy, ktoré úplne
prehodnotili účin­
nosť marketingu, keď
zmenili svoju schému
segmentovania trhu.
2.Tvorivý skepticizmus. Pozrite sa na
analýzy a preskú­
majte, ako by mohli
byť výsledky neve­
domky skreslené.
Možno svoje urobila
formulácia otázok,
výber užívateľov alebo systémy, ktoré často
zlyhávajú. Len uvážte, ako sa výsledky zme­
nia, keď niekomu niečo pošlete mailom, cez
Twitter alebo Facebook ... a aké malé zmeny
v štylizácii otázky môžu viesť k veľkým zme­
nám v záverečných správach.
3.Tvorivé vysvetlenie. Ako si vysvetľujete
zmeny v návštevnosti svojich web stránok?
Zapríčinila ich zmena v nadpise alebo sne­
hová búrka na východe, či pekné počasie
počas sviatkov? Alebo to bolo oznámenie
konkurencie, ktoré odlákalo návštevníkov
z vašej stránky? Neuspokojujte sa s tým, čo
sa zdá byť zrejmé na povrchu. Pátrajte po
hlbších príčinách.
4.Sledujte zmeny s odstupom času. Sledujte
zmeny v analýzach po čase, nielen základné
čísla. Miera konverzie jedno percento nie je
ani zlá, ani dobrá. Ak sa zvýši po čase z 0,5 %
na 1 %, to je jedna vec, ak ale klesne z 2 %
na 1 %, to je niečo úplne iné. Uchovávajte si
konštanty z pohľadu definícií aj parametrov
– aby ste porovnávali vždy jablká s jablkami,
a nie s pomarančmi.
5.Odhadnite budúcnosť. Zamyslite sa na
chvíľu nad tým, čo by sa mohlo stať, keby sa
zmenili základné indikátory. Pozriete sa na
možnosti a hrozby.
Môže
nevydarené
podnikanie
ovplyvniť
moju
budúcnosť?
Pracoval som pre malú firmu tri
roky, ale nedávno skrachovala.
Mnoho bývalých zákazníkov si utvorilo
negatívny imidž o už zaniknutej firme.
Ako nezávislý dodávateľ váham, ak mám
uviesť, že som kedysi pre túto firmu pracoval. Ako sa vyhnúť tomu, aby negatívny imidž firmy nevrhal tieň aj na mňa
a neohrozil moju budúcnosť?
?
Ako samostatný dodávateľ ste vy sám vlast­
níkom firmy. A je na vás ako majiteľovi, aby
ste si vybudovali pozitívny imidž o vašej fir­
me – založený na skúsenostiach zákazníkov,
ktoré majú s vami a s výsledkami vašej práce.
Ak poskytujete svoje súčasné služby založe­
né na práci, ktorú ste vykonávali pre bývalú
firmu, môžete jednoducho využiť svoj „prí­
beh“ o tejto práci ako súčasť svojho scenára
či rozprávania pri predaji. Znie to, akoby vaši
cieľoví zákazníci obchodovali s predchádza­
júcou firmou a vedeli čo-to o jej pozadí. Buď­
te úprimný a otvorený o svojej role v zanik­
nutej firme (pokiaľ sa vás na ňu spýtajú),
a buďte opatrný, aby ste neprilievali olej do
ohňa alebo hovorili negatívne o firme, pre­
tože vaši potenciálni zákazníci možno ne­
budú odsudzovať vaše spojenie s firmou, ale
celkom určite si spravia úsudok o vás na zá­
klade toho, ako rozprávate o svojej minulos­
ti. Pointa je, že vaši potenciálni zákazníci ne­
obchodujú s bývalou firmou, ale s vami.
Vytvorte presvedčivý príbeh pre svoje služ­
by a začnite si budovať svoju vlastnú reputá­
ciu – ktorá je v konečnom dôsledku založená
na vašich službách, hodnote a výsledkoch,
ktoré dokážete poskytnúť svojim zákazní­
kom.
www.ezisk.sk
63
Zisk pripravUJeMe
pripravujeme
- zisk 2/2012
hľadanie dier na trhu
Kto by nechcel prísť ako prvý na trh so zaujímavou novinkou, ktorú dote­
raz nikto iný neponúkol? Nemusí ísť o svetovú novinku, ale aj o produkt
alebo službu, aké doteraz neboli v Európe, na Slovensku, vo vašom kraji
či meste. Ukážeme vám obvyklé spôsoby, akými sa diera na trhu dá od­
haliť.
flexibilné úväzky sú cestou k úsporám
Na čiastočný úväzok pracuje na Slovensku skoro najmenej ľudí z celej Eu­
rópskej únie – len 2,6 % zo všetkých zamestnancov. A pritom svet už ťaží
z jeho nesmiernych výhod: British Telecom uvádza zvýšenie produktivity
o 10 miliónov libier za rok, zníženie nákladov na recruitment a zníženie
chorobnosti o viac ako 7 miliónov libier za rok a zníženie nákladov na
ubytovanie viac ako 40 miliónov.
od kariérneho rebríka
ku kariérnej mriežke
Model firemného rebríčka sa ujal v čase, keď obchodné výsledky v roz­
víjajúcich sa priemyselných ekonomikách dosahovali nezanedbateľné
zisky. Pokračovať v investíciách do budúcnosti pomocou včerajších plá­
nov je ale rizikový biznis. Je potrebný nový model pre riadenie agility
a vysoký výkon v dnešnom svete práce. A to vyžaduje výmenu rebríka
za mriežku.
jak si poradit s fluktuací brand
manažerŮ a produktových manažerŮ
Odborníci se shodují na tom, že „produktový manažer“
a „brand manažer“ jsou klíčové pracovní pozice. Je potřeba věnovat ná­
ležitou péči jejich výběru a rozvoji, protože jsou to právě oni, kdo musí
být tak schopní a výkonní, aby zajistili svým produktům anebo značkám
úspěch na trhu. A co se děje v praxi?
PReDPLaŤTe si
ČasoPis Zisk
A ZíSKAJTE:
darček – motivačné CD Iva Tomana
ročný prístup do elektronickej verzie časopisu na
www.ezisk.sk, kde nájdete viac ako 1300 článkov
z oblasti manažmentu, podnikania a marketingu
ďalšie predplatiteľské výhody,
o ktorých sa dočítate na www.pp.sk
Predplatné na ročník 2012
je 64,90 €.
kurzy február 2012
Banskobystrický kraj
Ľudské zdroje a personalistika
Manažment zameraný na riešenie, 28. 2. – 29. 2. 2012, Banská Bystrica,
Co/Man, 1. systemická, spol. s r. o.
VZDELÁVANIE A ROZVOJ ZAMESTNANCOV, 6. 2. – 7. 2. 2012, Tále, Timan s. r. o.
manažment
Som dobrý šéf?, 28. 2. 2012, Zvolen, Business Success Slovakia s. r. o.
Bratislavský kraj
Ľudské zdroje a personalistika
Umění vyjednávat, 29. 2. 2012, Bratislava, HEWlETT­PACKARD, s. r. o.
Ľudské zdroje – väčší vplyv na svoje okolie, 17. 2. 2012, Bratislava,
Mirror Partners Slovakia, s. r. o.
Vedenie výberových pohovorov, 13. 2. – 14. 2. 2012, Bratislava,
TOP CONSUlT GROUP, s. r. o.
Business lady I. – dokonalá profesionálka, 8. 2. – 9. 2. 2012, Bratislava,
(školíme bez ohľadu na mestá: v SR a ČR), Espiral, s. r. o.
SILA EMÓCII V OBCHODNOM ROZHOVORE – NOVINKA, 22. 2. 2012,
Bratislava, Timan s. r. o.
Telefonická komunikácia so zákazníkom, 6. 2. – 7. 2. 2012, Bratislava,
TOP CONSUlT GROUP, s. r. o.
manažment
Projektové riadenie (príprava na certifikáciu IPMA®),
9. 2. – 10. 2. a 9. 3., Bratislava, GARANT PARTNER PlUS, s. r. o.
Projektový manažér (Európsky komunikačný certifikát), 1­semestrálne
štúdium, febr. – jún 2012, zahájenie Bratislava 28. 2. – 29. 2. ,
GARANT PARTNER PlUS, s. r. o.
PRINCE2® Foundation + Practitioner, 13. 2. – 17. 2., Bratislava,
GARANT PARTNER PlUS, s. r. o.
EFQM – Štyri zlaté písmená, ktoré vám pomôžu prežiť krízu, 22. 2.
2012, Bratislava, Vzdelávacie a konferenčné centrum INTENZíVA, s. r. o.
Logistika v praxi, 8. 2. – 9. 2. 2012, Bratislava, Vzdelávacie a konferenčné
centrum INTENZíVA, s. r. o.
Řízení inovací, 8. 2. 2012, Bratislava, HEWlETT­PACKARD, s. r. o.
marketing
VÝBER A HODNOTENIE DODÁVATEĽOV – NOVINKA, 23. 2. – 24. 2. 2012,
Senec, Timan s. r. o.
OBCHODNÝ A SPOLOČENSKÝ PROTOKOL V PRAXI , 17. 2. 2012,
Bratislava, Timan s. r. o.
Vyjednávacie zručnosti pre pokročilých, 2. 2. – 3. 2. 2012, Bratislava,
TOP CONSUlT GROUP, s. r. o.
Riadenie obchodnej skupiny, 1. 2. – 2. 2. 2012, Bratislava,
Vzdelávacie a konferenčné centrum INTENZíVA, s. r. o.
Trnavský kraj
Ľudské zdroje a personalistika
Coping with Change – Ako sa vysporiadať so zmenou, 11. 2. 2012,
Trnava, Harmony – Tvoja cesta poznania, s. r. o.
Neuveriteľný seminár o predaji, 6. 2. – 8. 2. 2012, Šamorín,
Business Success Slovakia s. r. o.
Košický kraj
manažment
Motivačný seminár, 2. 2. – 4. 2. 2012, Košice, Business Success Slovakia s. r. o.
Žilinský kraj
manažment
GREEN BELT TRAINING (SIX SIGMA), 13. 2. – 15. 2. 2012, Rajecké Teplice,
ROMAN RESEARCH, s. r. o.
KONTAKT NA OPERÁTORKU:
041/7053 222
ONLINE OBJEDNÁVKY: www.ezisk.sk
64 www.ezisk.sk
KOMPlETNÝ ZOZNAM KURZOV NáJDETE NA WWW.EDUCATION.SK
S INTERNETOVÝM
PORTÁLOM EP
PI
ZASIAHNETE
V
O
N
O
K
Á
Z
A
Ľ
D
O
P
Online prístup
kedykoľvek a kdekoľvek
Denná aktualizácia
Rýchle a prehľadné
vyhľadávanie
CODES CREATIVE STUDIO © 2011
¬
ZISK -!.!ȳ23+%¬4)09
4)09¬
02%¬¬
-!.!ȳ2/6
*E¬ROZDIEL¬MEDZI¬
LÓDRAMI¬KTORÓ¬OD¬
VÉS¬ASERTÓVNE¬
POäADUJÞ¬VâSLEDKY¬
A¬ÝIKANISTAMI¬KTORÓ¬
VYUäÓVAJÞ¬STRACH¬
A¬ZASTRAÝOVANIE¬ABY¬
DOSTALI¬čO¬CHCÞ¬
8 www.ezisk.sk
Download

2/2012 - EPI.sk