Fakultet organizacionih nauka
UPRAVLJANJE KRITIČNIM LANCEM
PROJEKTA
Sadržaj
Uvod
Definisanje kritičnog lanca projekta
Upravljanje kritičnim lancem projekta
Postupak primene koncepta upravljanja
kritičnim lancem projekta
Upravljanje baferima
Zaključak
Fakultet organizacionih nauka
Definicija kritičnog lanca projekta
Kritični lanac (Critical Chain) se definiše kao najduži lanac
zavisnih događaja gde se zavisnost meri logičkom i
resursnom povezanošću aktivnosti.
Drugim rečima, to je najduža sekvenca aktivnosti od nekoliko
različitih puteva, povezanih aktivnostima koje se realizuju
zajedničkim resursima.
Fakultet organizacionih nauka
Nastanak i razvoj koncepta upravljanja
kritičnim lancem projekta
Ø 
Koncept upravljanja kritičnim lancem projekta, potiče iz primene
teorije ograničenja na projektni menadžment.
Ø 
Kao glavno ograničenje svakog projekta uzima se vreme za
realizaciju kritičnih aktivnosti.
Ø 
Teorija ograničenja pretpostavlja da sistem ima izgled lanca.
Aktivnosti u projektu su zavisne jedna od druge kako bi se
zadovoljila određena potreba, po kom principu funkcioniše i
projekat.
Ø 
Da bi se postigao cilj projekta neophodna je kooperacija različitih
ljudi, odeljenja, funkcija, u seriji međuzavisnih aktivnosti.
Fakultet organizacionih nauka
Teorija ograničenja
v  U cilju postizanja kontinualnog unapređenja i najboljih rezultata,
prema teoriji ograničenja predlažu se sledeće aktivnosti:
v Identifikovanje sistemskih ograničenja,
v Iskorišćavanje sistemskih ograničenja,
v Podređivanje svega ostalog ograničenju sistema,
v Podizanje sistemskih ograničenja,
v Provera da li su se pojavila nova ograničenja sistema.
Fakultet organizacionih nauka
Razlika u odnosu na tradicionalne metode
v  Pre koristi kritični lanac, nego kritični put, kao projektno ograničenje.
Ovaj put uključuje zavisnosti između resursa i ne menja se tokom
trajanja projekta.
v  Koristi 50% verovatnog trajanja aktivnosti i sakuplja dodatke za
nesigurne procene u tzv.amortizere ili bafere na kraju aktivnih
lanaca.
v  Koristi bafere kao direktan alat za merenje i kontrolu projektnog
rasporeda.
v  Teži da promeni ponašanje članova projektnog tima, podstakne rano
izveštavanje i ukloni istovremeno odvijanje aktivnosti.
Fakultet organizacionih nauka
Ključne karakteristike kritičnog lanca
v  Ključne karakteristike kritičnog lanca za jedan projekat su:
v  Definisanje kritičnog lanca kao najdužeg puta kroz projekat
razmatranjem, kako logičke zavisnosti među, tako i resursnih
ograničenja
v  Uklanjanje resursnih konflikata iz projektnog plana pre izbora
kritičnog lanca,
v  Razvijanje plana sa 50-50 procenama aktivnosti, agregacija
nesigurnosti u bafere na kraju lanca aktivnosti,
v  Zaštita puteva koje se preklapaju postavljanjem tzv. nekritičnog
bafera (uz kontinuirano eliminisanje resursnih konflikata),
v  Dodavanje resursnog bafera da bi se obezbedilo da su resursi na
kritičnom lancu dostupni kada su potrebni,
v  Korišćenje projektnog i resursnog bafera kao mera za kontrolu
projektnih performansi.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Ø  Varijacije u toku relalizacije projekta
§  Varijacija zajedničkog uzroka (common cause): Zajednički uzrok je
uzrok koji je sastavni deo sistema i spada pod odgovornost
menadžmenta. Varijacije koje nastaju su prirodne ili neposredne, za
koje se može reći da su predvidive ukoliko se radi o kontrolisanom
sistemu.
§  Varijacija posebnog uzroka (special couse): Uzrok koji je specifičan za
neku grupu radnika ili za pojedinačnog radnika, specifičnu mašinu ili
specifične lokalne uslove.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Pouzdanost završetka
aktivnosti
50%
75%
90%
Mediana
. .
Varijacija posebnog uzroka
Verovatnoća
Modus
Kumulativna
verovatnoća
završetka
Varijacija posebnog
uzroka
Varijacija opšteg uzroka
Verovatnoća
završetka
Vreme
tm
tm
tm
Sigurnost
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Ø  Neizvesnost
§  Jedna od pretpostavki metode kritičnog lanca je da trajanje
aktivnosti nije determinističko.
§  Npr. ako ista osoba radi istu aktivnost ponovo, vreme izvođenja
aktivnosti može biti različito, što zavisi od toga da li radi u istom
okruženju i sa istim ljudima, da li koristi istu opremu itd.
§  Takođe, ukoliko se jedna od dve paralelne aktivnosti završi ranije
(npr. 3 dana ranije), naredna aktivnost koja zavisi od te dve neće
početi pre nego što se i svi njeni predhodnici završe. Spajanjem
odlaganja (negativna varijansa) se akumulira tako da postignute
aktivnosti pre vremena rezultuju čekanjem.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Ø  Logička i resursna međuzavisnost aktivnosti
§  Primer logičke zaavisnosti - ne mogu se nabaviti sirovine za
proizvodnju ukoliko idejno rešenje proizvoda i specifikacija nisu
završeni.
§  Drugi tip zavisnosti je resursna zavisnost. Na primer, ukoliko
postoji samo jedna osoba koja pravi idejno rešenje za proizvod,
koji radi na dva posla – završava nacrt novog proizvoda i koriguje
nacrt prethodnog.
§  Pored toga, na kraju svakog projekta, obično su prisutne faze
kontrole, provere i testiranja, i zbog toga se javlja mnogo zavisnih
aktivnosti.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Ø  Realizacija više zadataka istovremeno
§  Potrebno je utvrditi kapacitet kompanije po pitanju resursa, na
osnovu čega se formira baza za raspoređivanje resursa na više
projekata.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja ativnosti projekta
Ø  Ponašanje članova projektnog tima
Ø  “Studentski sindrom” - podrazumeva završavanje obaveza u zadnjem
trenutku, čak i kada je vremensko trajanje dovoljno
Ø  “Parkinsonov zakon” - “ podrazumeva da će ljudi prilagoditi svoj napor
kako bi bili zauzeto svo vreme trajanja aktivnosti po planu. Ukupan rad
se retko završava pre planiranog roka.
Fakultet organizacionih nauka
Procena trajanja aktivnosti u projektu
v  Osnovne promene u ponašanju, koje su neophodne da bi se ovaj
metod upotrebio efektivno, su:
v Menadžment mora da ohrabri upotrebu 50-50 procena vremena
aktivnosti, ali bez pritiska na ljude da rade 50-50 procenjenih
trajanja.
v Menadžment mora da omogući ljudima da se fokusiraju na jednu
aktivnost u vremenu.
v Resursi moraju biti fokusirani na jednu aktivnost u vremenu.
v Svi moraju koristiti plan i izveštaje o baferima da bi odlučili šta da
urade sledeće.
Fakultet organizacionih nauka
Postupak primene koncepta upravljanja
kritičnim lancem projekta
v  Izbegavati naknadne procene trajanja aktivnosti.
v  Nivelisanje resursa projekta.
v  Nagrađivanje ljudi, na osnovu toga da li je projekat završen na
vreme, a ne na osnovu toga da li su pojedine aktivnosti završene na
vreme.
v  Realizacija kritičnog lanca, prema tačno utvrđenim resursima (jedan
resurs radi na izvršenju aktivnosti sve dok ona traje).
Fakultet organizacionih nauka
Postupak primene koncepta upravljanja
kritičnim lancem projekta
v  Promeniti način upravljanja resurima. Ovo se postiže upozoravajućim
sistemom koji se naziva resursni bafer, koji ne zauzima nikakvo
vreme u rasporedu i ima ulogu alarma, koji upozorava resurse da
imaju određen broj dana do početka nove dodeljene aktivnosti.
v  Implementacija projektnog bafera za zaštitu projektnog lanca. On se
postavlja na kraj projekta i računa kao procenat dužine kritičnog
lanca (30-50%). Ovaj bafer štiti grupu aktivnosti u kritičnom lancu od
bilo kog zajedničkog odstupanja.
v  Implementacija nekritičnog bafera na svakom nekritičnom putu kako
bi se zaštitio kritičan lanac od odstupanja.
Fakultet organizacionih nauka
Upravljane baferima
v  Projektni bafer, koji je lociran na kraju kritičnog lanca, kako bi se
obezbedio završetak projekta u predviđenom roku, odnosno, to je
dodatno vreme na kraju kritičnog lanca celokupnog projekta;
v  Nekritični bafer (eng. feeding buffer), koji se postavlja na svako
mesto gde se nekritični lanac spaja sa kritičnim, kako aktivnosti
nekritičnog lanca ne bi ugrozile kritični lanac. Najkraće rečeno, to je
dodatno vreme koje se nadovezuje na aktivnosti koje nisu u
kritičnom lancu;
v  Resursni bafer ili bafer kapaciteta, koji uzima formu signalizacije,
postavljen na svako mesto gde je resurs potreban za aktivnost u
kritičnom lancu, a da prethodna aktivnost u lancu nije koristila isti
resurs. Oni se razlikuju od drugih bafera jer nemaju direktni uticaj na
raspored i trajanje projekta.
Fakultet organizacionih nauka
Upravljanje baferima
v  Prilikom određivanja veličine projektnog bafera treba se pridržavati
sledećih pravila:
v  Potrebno je najmanje 10 aktivnosti u kritičnom lancu.
v  Ne dozvoliti da bilo koja aktivnost bude duža od 20% kritičnog lanca.
v  Ne dozvoliti da projektni bafer bude manji od 25% kritičnog lanca.
Fakultet organizacionih nauka
Upravljanje baferima
v  Ako aktivnost traje duže nego što je procenjeno, ona koristi bafer sa
kojim je povezana.
Ø  Baferi predstavljaju proaktivna upozorenja za projektnog menadžera
koji može preduzeti određene akcije kako bi se projekat realizovao u
predviđenom roku.
Ø 
Leach predlaže jedan od načina za upravljanje baferima.
Ø  U okviru prve trećine amortizacije (bafera): nema akcije.
Ø  Prodiranje u drugu trećinu (bafera): procena problema i plan za
akciju.
Ø  Prodiranje u treću trećinu: inicijacija akcije.
Fakultet organizacionih nauka
Upravljanje baferima
"Nekritični
bafer"
E
F
FB
"Projektni
baffer"
Nekritične aktivnosti
A
B
C
D
PB
Kritične aktivnosti
Fakultet organizacionih nauka
Prednosti u primeni kritičnog lanca
v  Upotrebom kritičnog lanca povećava se mogućnost za efikasnije
planiranje vremena realizacije projekta i stvara osnov za
unapređenje procesa praćenja i kontrole.
v  Kroz uzimanje resursne i logičke zavisnosti aktivnosti, najduža
sekvenca zavisnih aktivnosti može biti mnogo jasnije uočena.
Teorija ograničenja i kriltični lanac omogućavaju efikasno
eliminisanje skrivenih ograničenja.
v  Upotreba bafera je značajno povezana sa mogućnošću povećanja
stepena izvesnosti u realizaciji projekta u predviđenom roku.
v  Moral i efikasnost projektnog tima su povećani, jer se radi u
okruženju koje je oslobođeno nesigurnosti.
Fakultet organizacionih nauka
Najčešće prepreke u implementaciji
kritičnog lanca
v  Promena organizacione kulture
v  Merenje i nagrade
v  Obrazovanje
v  „To je očigledno“ sindrom
Fakultet organizacionih nauka
Primer 1
1.1. (30)
1.2. (20)
3 (30)
Rezerva
2.1. (20)
2.2. (10)
80 dana
1.1. (15)
1.2. (10)
3 (15)
2.1. (10)
2.2. (5)
40 dana
Fakultet organizacionih nauka
Primer 1
Kritični lanac
1.1. (15)
1.2. (10)
3 (15)
2.1. (10)
2.2. (5)
PB -­‐ 20
FB
40 dana
60 dana
Fakultet organizacionih nauka
CPM metoda
Odrediti kritični put i trajanje projekta?
Odrediti vremenske rezerve za aktivnosti G, B
Fakultet organizacionih nauka
Rešenje
Fakultet organizacionih nauka
Vremenske rezerve
v  Ukupna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se određena
aktivnost može produžiti, odnosno pomeriti napred, a da se ne ugrozi
rok završetka projekta. Dobija se kao razlika maksimalno
dozvoljenog vremena za realizaciju aktivnosti i vremena trajanja te
aktivnosti.
v  Za aktivnost G ukupna rezerva je:
St=40-21-3=16
v  Slobodna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se određena
aktivnost može odložiti ili produžiti, a da ne ugrozi najranije početke
sledećih aktivnosti.
v  Za aktivnost G slobodna vremenska rezerva je:
Ss=39-21-3=15
Fakultet organizacionih nauka
Vremenske rezerve
v  Nezavisna vremenska rezerva predstavlja vreme za koje se aktivnost
i-j može produžiti ili odložiti pod uslovom da je događaj i, usled
usporenja prethodne aktivnosti, dostignut u najkasnijem vremenu, a
da se za događaj j postigne najranije vreme.
Sn=34-19-3=12
Fakultet organizacionih nauka
NIVELISANJE
RESURSA
Postupak
v  Gantogram realizacije projekta sa potrebnim resursima
v  Histogram potrebnih resursa
v  Proračun viška ili manjka resursa
v  Spisak aktivnosti u vremenskim intervalima kada
dolazi do viška ili manjka resursa
v  Utvrđivanje kriterijuma za odlaganje aktivnosti (RP) i dodeljivanje
resursa (AR)
v  Odlaganje aktivnosti dok se ne usklade raspoloživi i potrebni resursi
Histogram
v  Učestalost resursa u jedinici vremena
v  Jedinica [rad/dan]
v  Uslov za nivelaciju:
višak radnika > manjak radnika
Ukoliko je:
višak radnika < manjak radnika
ò
potrebno angažovati dodatne resurse
Redosled (rang) prioriteta
v  Uslovi za određivanje ranga:
a)  aktivnost koja je započela u prethodnom vremenskom intervalu
ima veći rang,
b)  aktivnost koja ima manju vremensku rezervu ima veći rang,
c)  aktivnost koja zahteva više resursa ima veći rang.
Veći rang označava da se aktivnost kasnije pomera
ili da se uopšte ne pomera, i da se prvo njoj dodeljuju resursi.
Najveći rang = 1
Zadatak 1
Aktivnost
Sledbenik
Tip
veze
tj[dan]
Rj
Sj
A
B
C
D
E
PP
KP
KP
KP
10
6
0
B
E
KP
4
1
10
C
G
KP
6
2
8
D
F
KP
8
5
0
E
F
KP
4
3
4
F
G
KP
6
2
0
G
-
-
4
6
0
Zadatak 1
Trajanje projekta iznosi 28 dana, a maksimalan broj
raspoloživih radnika je 6. Potrebno je:
a)  Nacrtati gantogram projekta sa dodeljenim resursima
b) Nacrtati histogram resursa projekta i proračunati višak, odnosno manjak
resursa
c) Izvršiti nivelaciju resursa i nacrtati histogram nivelisanih resursa projekta.
Gantogram
6
G
2
F
E
3
D
5
C
2
B
1
A
6
0
2
4
6
8
10
12
Projekat traje 28 dana.
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Histogram
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
MR: (7-6)*4+(10-6)*4+(7-6)*2=22 rad/dan
VR: (6-5)*2+(6-2)*6=26 rad/dan
VR>MR → moguća nivelacija
22
24
26
28
30
32
Sj
Rj
RP
AR
A
0
6
1
6
B
10
1
2
/
I iteracija [0-10]
6
7
6
G
2
F
3
E
D
5
C
2
B
1
6
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
II iteracija [10-14]
Sj
Rj
RP
AR
B
0
1
2
1
C
8
2
3
/
D
0
5
1
5
Napomena: Ako se početak aktivnosti B pomeri na
10, završetak ide na 14, tako da dolazi do pomeranja
aktivnosti E (veza između B i E je KP). Zato se
aktivnost E ne razmatra u ovoj iteraciji.
6
8
6
G
2
F
3
E
5
D
2
C
1
B
6
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
III iteracija [14-18]
Sj
Rj
RP
AR
C
4
2
3
/
D
0
5
1
5
E
0
3
2
/
Napomena: Početak aktivnosti E je pomeren na
18, pa završetak ide na 22, tako da dolazi do
pomeranja F i G (veza između E i F je KP, a
između F i G takođe KP).
5
10
6
G
2
F
3
E
5
D
2
C
1
B
6
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
IV iteracija [18-22]
Sj
Rj
RP
AR
C
0
2
1
2
E
0
3
2
3
5
5
V iteracija [22-24]
Sj
Rj
RP
AR
C
0
2
1
2
F
0
2
2
2
4
4
VI iteracija (24-28)
Sj
Rj
R
Ar
F 0
2
1
2
G 0
6
2
/
8
Napomena: Veza između F i G je KP,
tako da se početak aktivnosti G može
odmah pomeriti na kraj F.
2
G
6
F
2
E
3
D
5
C
2
B
A
1
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Zadatak 2 - nivelisanje
Aktivnost
Sledbenik
Tip veze
tj[dan] Rj[radnik] Sj[vr. rezerva]
A
B
C
D
PP
KP
KP
6
4
0
B
D
KP2
2
2
2
C
E
KP2
4
3
2
D
E
KP
8
3
0
E
-
-
6
5
0
Trajanje projekta iznosi 20 dana, a maksimalan broj raspoloživih radnika
je 5. Potrebno je:
a) Nacrtati gantogram projekta sa dodeljenim resursima,
b) Nacrtati histogram resursa projekta i proračunati višak odnosno manjak
resursa,
c) Izvršiti nivelaciju resursa i nacrtati histogram nivelisanih resursa
projekta.
Gantogram
5
E
D
3
C
3
B
2
A
4
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Fakultet organizacionih nauka
Histogram
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
MR=(6-5)*2+(6-5)*4=2+4=6 rad/dan
VR=(5-4)*4+(5-3)*4=4+8=12 rad/dan
VR>MR => moguće nivelisanje
Fakultet organizacionih nauka
I iteracija [0-2]
Sj
Rj
RP
AR
A
0
4
1
4
B
2
2
2
/
6
4
5
E
D
3
C
3
2
B
4
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Fakultet organizacionih nauka
II iteracija [2-4]
Sj
Rj
RP
AR
A
0
4
1
4
B
0
2
2
/
6
4
5
E
3
D
3
C
2
B
4
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Fakultet organizacionih nauka
III iteracija [4-6]
Sj
Rj
RP
AR
A
0
4
1
4
B
0
2
2
/
6
4
5
E
3
D
C
3
B
2
4
A
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
26
28
30
32
Fakultet organizacionih nauka
Histogram
6
5
4
3
2
1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
22
24
Fakultet organizacionih nauka
Primer
Aktivnost
Naredna aktivnost
Tip veze
Trajanje
Resursi
A
B,D
KP,PP
6
R1
B
C
KP
4
R2
C
F
KP1
2
R3
D
E
KP
4
R4
E
F
KP
4
R2
F
-
8
R5
Fakultet organizacionih nauka
Primer
A
R1
B
R2
C
R3
D
R4
E
R2
F
R5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C + Lag + Aktivnost F
= 21 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Primer
1. Prvi korak u formiranju kritičnog lanca je otklanjanje svakog
sigurnosnog vremena i smanjenje trajanja aktivnosti za 50%.
A
R1
B
R2
C
D
R3
R4
E
R2
F
R5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C +
Aktivnost F = 10 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Primer
2. Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem
završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog
lanca. Za realizaciju aktivnosti B i E koristi se isti resurs (R2) što se
mora uzeti u obzir.
A
R1
B
R2
C
R3
D
R4
E
R2
F
R5
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E +
Aktivnost F = 11 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Primer
3. U trećem koraku se formira projektni bafer i „feeding“ bafer za lance
koji nisu kritični. „Project buffer“ iznosi 50% trajanja ukupnog
projekta.
A
R1
B
R2
C
R3
D
R4
E
nekritični bufer 1
dan
F
1
2
3
nekritični buffer 1 dan
4
R2
R5
5
6
7
8
9
projektni bufer 5 dana
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E
+ Aktivnost F + PB = 16 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Zaključak
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Ø 
Kritični lanac predstavlja kritični put nakon nivelacije resursa.
Kroz uzimanje resursne i logičke zavisnosti aktivnosti, najduža
sekvenca zavisnih aktivnosti može biti mnogo jasnije uočena.
Upotreba bafera je značajno povezana sa mogućnošću povećanja
stepena izvesnosti u realizaciji projekta.
U konceptu kritičnog lanca se pretpostavlja da vremenske rezerve ne
prikazuju pravu fleksibilnost uzimajući u obzir „studentski sindrom“.
Ovaj pristup grupiše aktivnosti koje nisu kritične a nadovezuju se na
kritični put i obezbeđuje kritični lanac tzv. „nekritični bafer“.
Takođe, upotreba bafera i njihovo praćenje omogućava projektnom
menadžera jasan uvid u tok realizacije projekta i brzo uočavanje da li
dolazi do odstupanja od plana i koje aktivnosti negativno utiču na
tok projekta.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 1
v  Na osnovu podataka u tabeli, metodom kritičnog lanca, izračunajte
trajanje projekta.
Aktivnost
Naredna aktivnost
Tip veze
Trajanje
Resursi
A
B,C
KP,KP
10
R1
B
D, E
KP, KP
8
R2
C
D,E
KP, KP
4
R2
D
E,F
PP, KP
10
R3
E
F
KP
4
R4
F
-
6
R5
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 1
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D+ Aktivnost F
= 34 dana.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 1
1. Prvi korak u formiranju kritičnog lanca je otklanjanje svakog
sigurnosnog vremena i smanjenje trajanja aktivnosti za 50%.
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D +
Aktivnost F = 17 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 1
2. Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem
završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog
lanca. Za realizaciju aktivnosti B i C koristi se isti resurs (R2).
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost C + Aktivnost D
+
Aktivnost F = 19 dan.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 1
3. U trećem koraku se formira projektni bafer i „feeding“ bafer za lance
koji nisu kritični. „Project buffer“ iznosi 50% trajanja ukupnog
projekta.
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost D
+ Aktivnost F + PB = 28 dana.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 2
v  Na osnovu podataka u tabeli, metodom kritičnog lanca, izračunajte
trajanje projekta. Na projektu učestvuje 8 resursa.
Aktivno
st
Naredna
aktivnost
A
B,C, D
B
E
Tip
veze
KP,KP,
KP
KP
C
E
D
Trajanje
Rj
Sj
2
5
0
4
1
2
KP
6
5
0
E
KP
4
3
2
E
F, G
KP,KP
4
8
0
F
G
PP
2
4
2
G
-
4
3
0
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 2
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost C + Aktivnost E+ Aktivnost G
= 16 dana.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 2
1. Prvi korak u formiranju kritičnog lanca je otklanjanje svakog
sigurnosnog vremena i smanjenje trajanja aktivnosti za 50%.
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost C + Aktivnost E +
Aktivnost G = 8 dana.
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 2
2.  Drugi korak se odnosi na formiranja rasporeda prema najkasnijem
završetku i otklanjanje resursnih ograničenja i definisanje kritičnog
lanca.
Iteracija (1-3)
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B + Aktivnost E + Aktivnost G
= 9 dana
Fakultet organizacionih nauka
Zadatak 2
3. U trećem koraku se formira projektni bafer i „feeding“ bafer za lance
koji nisu kritični. „Project buffer“ iznosi 50% trajanja ukupnog
projekta.
Trajanje projekta: Aktivnost A + Aktivnost B +Aktivnost C
+ Aktivnost E + Aktivnost G + PB = 13 dana.
Fakultet organizacionih nauka
Download

Upravljanje kriticnim lancem projekta